每個人都曾試圖在平淡的學習、工作和生活中寫一篇文章。寫作是培養(yǎng)人的觀察、聯(lián)想、想象、思維和記憶的重要手段。寫范文的時候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面我給大家整理了一些優(yōu)秀范文，希望能夠幫助到大家，我們一起來看一看吧。
集團財務管理論文篇一
各位領導、各位朋友：
錦宸集團是2003年改制后成立的,現(xiàn)有20個分公司,12個全資和控股子公司,涉及的行業(yè)有建筑業(yè)；房地產開發(fā)；有一家三星級的酒店；有姜堰地區(qū)規(guī)模最大、營業(yè)面積2萬平方米的百貨零售商場——錦宸商場；有6000多名在校學生的泰州市民興實驗中學；有與房地產開發(fā)相配套的金屬及塑鋼門窗的生產制造企業(yè)；還有注冊資本6000萬元的農村小額貸款公司；在哈爾濱、西安、重慶、武漢、昆明、上海等地設立分公司。企業(yè)集團的建立,改變了傳統(tǒng)單一的企業(yè)組織內部結構關系,從單一經營到企業(yè)集團的多元化經營,其財務管理職能也發(fā)生了巨大轉變。集團化財務管理是否得當是決定集團公司規(guī)模發(fā)展,穩(wěn)定發(fā)展的重要因素.幾年來就如何抓好企業(yè)集團的財務管理我們進行了很多有益的償試。
一、狠抓對財務人員的管理,完善會計委派制,加強會計隊伍的建設
制度。公司所有財務人員受集團公司財務部統(tǒng)一領導和分配，定期輪崗，一般是2～３年，能上的則上，不能上的堅決下，不搞任人唯親。在考核管理上，將財務人員的薪酬管理和績效考核全部歸集到集團公司財務部,不受任何子公司和分公司的約束,并就對各部門管理費的上繳、借款及資金使用費的歸還、工程款及銷售款的回籠、會計基礎工作、財務人員職業(yè)道德、財務人員出勤天數(shù)、財務人員遵章守紀、團結協(xié)作等七個方面制定了財務人員百分考核制，與全體財務人員簽訂了責任狀，該獎則獎，該罰則罰。委派制的實施，激發(fā)了財務人員的工作熱情及責任感。到去年底有４名財務人員得到晉升和重用，有２名被清退，離開了會計崗位。
2、抓財務人員的職業(yè)道德建設
私利就喪失職業(yè)氣節(jié)和骨氣，反對看人辦事、看利辦事，要做到清正廉明，要有吃苦耐勞，不計較個人得失的思想境界。
3、抓財務人員的理論學習,不斷提高財務水平。隨著企業(yè)多元化經營的發(fā)展,會計的業(yè)務也在不斷的變革中。我們要求財務人員要不斷地學習，集團公司每年組織一次全體財務人員培訓，邀請知名的學者、老師前來授課，不斷接受新的專業(yè)知識，同時還參加繼續(xù)教育的學習,參加會計職稱的考試、注冊會計師的考試和高級會計師的考試。公司基本上每年都有人通過這些科目的考試。通過這些學習，財務人員既拓寬了自己的知識面，也提高了自身的理論水平，增強了實際工作中的可操作性。
二、抓制度建設
我們在實行財務人員委派制的同時制定了一系列的財務規(guī)章制度, 如《資金使用管理辦法》、《項目成本考核辦法》、《備用金管理辦法》、《差旅費報銷制度》、《薪酬管理制度》、《財務報銷制度及流程》等，財務人員在實際工作中必須要一切按制度辦事，財務人員只有一切按制度辦事才能不怕得罪人,才能敢得罪人。
三、抓資金管理。
集團公司成立了隸屬于財務部的資金結算管理中心，建立了網上銀行，方便了幾十個賬戶資金的調劑余缺。集團公司還專門制定了《資金使用管理辦法》，該辦法規(guī)定，集團公司的資金一律實行有償使用，駐外分公司、項目部必須在所在地工行或建行開設結算戶，同時并入財務部的網上銀行，接受財務部的管理和監(jiān)督。商場和酒店的營業(yè)款每天必須按時繳存銀行。對學校的收款著重抓好學期開學前集中繳費的幾天，一是增派人手，二是和相關銀行聯(lián)系委托收款。各分子公司需要大額資金，必須先出據借款借據，說明資金用途，資金的使用計劃，項目的可行性分析報告，借款擔保手續(xù)，借款歸還期限報董事長批準后方可到財務部辦理借款事宜，并按時歸還借款本金和資金使用費。公司對講誠信、按期歸還的借款單位或個人，在項目需要資金時優(yōu)先安排，對違反資金使用規(guī)定，未按規(guī)定用途使用資金的，公司有權終止借款合同，收回資金，并按挪用資金數(shù)額的2%收取違約金，對不按規(guī)定將資金回籠到公司指定的帳戶，將按標的額分別給予負責人和財務人員1%的經濟處罰。各分子公司、項目部資金周轉困難，經總公司批準，可針對項目采取合作承包，風險共擔的辦法，由所在部門職工參與投資，參與管理，共享收益，所籌資金必須?？顚Ｓ谩８鞣肿庸?、項目部未經總公司書面批準，不得向本單位以外的單位或個人借款或集資，未經總公司法定代表人授權，不得以公司的名義或資產為他人提供擔保。
和非經營性開支預算，并將總預算分解為單位或部門的責任預算，控制非經營性開支，控制賓館酒店的營銷費用，控制廠里的經營和銷售費用，控制學校的總支出。各分公司、項目部按工程項目編制工程預算，財務人員在進行項目核算時以預算基礎，按工程進度，時時對工程成本進行比對，找漏洞，找差距，總公司在經營期間制定反饋制度，定期進行檢查，掌握執(zhí)行情況。
五、實施財務軟件管理
目前集團公司所有分、子公司一律實行機上作業(yè),序時記帳,讓財務人員盡可能地多抽出時間從事后監(jiān)督變成事前監(jiān)督。今年底明年初，集團公司還將全面實施 “erp”，以滿足集團公司匯總、合并報表的需要，并為集團數(shù)據信息的采集、保證信息的真實準確，考核口徑的一致等實施集團化管理工作奠定穩(wěn)固基礎。
六、加強內部審計，強化財務管理責任
企業(yè)內部審計對所有者負有監(jiān)督的責任，是促進企業(yè)廉政建設的客觀需要，也是企業(yè)降低財務風險、強化財務管理責任的需要。錦宸集團自成立以來就成立了審計部，制定了集團內部審計制度，有計劃、有對象、有重點地組織審計活動。對各分、子公司的財務情況和經營成果、年終分配進行年終審計，對部門負責人進行離任審計。同時，還接受并全力配合國家審計部門、稅務、工商部門和社會中介機構的審計。
以上只是我們在集團化經營中進行財務管理的一點探索，不足之處望各位批評指正。
集團財務管理論文篇二
淺析企業(yè)在生命周期各階段的財務戰(zhàn)略
姓名：張玉梅
班級：經0805-1班
學號：20071119
2011年6月10日
摘要：按照企業(yè)生命周期理論,企業(yè)的生命周期一般包括四個階段:初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期。在每一階段,企業(yè)的財務特征不同,從而決定其財務戰(zhàn)略也應有所不同。本文對企業(yè)在生命周期每一階段的特征與財務戰(zhàn)略進行了分析。
關鍵詞: 企業(yè)生命周期財務戰(zhàn)略
一、初創(chuàng)期
1、融資方面,應采取內源型融資戰(zhàn)略,并充分重視利用風險投資和創(chuàng)新基金等。內源型融資戰(zhàn)略的具體措施主要有:減少資金占用,加速資金周轉,努力縮短應收賬款和存貨的周轉天數(shù),延長應付賬款的周轉天數(shù),使現(xiàn)金周期不斷縮短;加強內部管理,節(jié)約各項費用,不斷提高企業(yè)的盈利能力;通過合理制定和利用折舊計劃,以增加積累,減少稅收支出;通過降低利潤分配率,以提高留存收益;通過租賃,以降低經營風險。
2、投資方面,應采用集中型投資戰(zhàn)略。企業(yè)應將人、財、物等有限的資源集中使用在一個特定的市場、產品或者技術上,通過資源在某一領域上的高度集中,加大產品宣傳力度,提高市場占有率。目的是通過集中現(xiàn)有資源為企業(yè)的成長發(fā)展進行原始的積累,并逐步形成核心競爭力,在所專注的領域達到高水平的專業(yè)化,從而達到增加銷售收入等目的,使企業(yè)的毛利率、銷售利潤率、資產報酬率、權益報酬率水平不斷提高。
3、分配方面,應采用低收益分配戰(zhàn)略。處于初創(chuàng)期的企業(yè),經營風險高,收益低且不穩(wěn)定,融資能力差,同時經營活動和投資活動凈現(xiàn)金流量一般是負數(shù),需要投資者不斷地注入新的資金。因此,在利潤分配方面,應采用低收益分配戰(zhàn)略,實現(xiàn)的稅后利潤應盡可能多的留存,以充實資本,為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定物質基礎。企業(yè)應貫徹先發(fā)展后分配的思想,采用剩余股利政策或非現(xiàn)金股利政策。
成長期企業(yè)的財務特征與財務戰(zhàn)略
二、成長期
一。成長階段企業(yè)仍將面臨較大的經營風險，企業(yè)為了獲得投資回報，往往會注重投資項目的贏利性，而忽視項目的風險性。由此帶來包括過度經營、資源緊張、融資結構和[轉貼于資本結構異化等一系列不良的后果。短期內企業(yè)以較低成本獲取資源和配置資源的能力是有限的，企業(yè)盲目追求多角化投資，忽視自己核心能力的培育，往往導致內部管理與企業(yè)規(guī)模發(fā)展脫節(jié)。因此，企業(yè)應采取以下財務戰(zhàn)略：
1、融資方面,應采取外源型融資戰(zhàn)略。在成長期,企業(yè)由于快速的擴張,對資金的需求是巨大的。很顯然,采用內源型融資戰(zhàn)略己不能滿足這種需求,因此,必須采用外源型融資戰(zhàn)略。外源型融資包括負債融資和股票融資。在資產報酬率大于負債的資本成本情況下,應優(yōu)先考慮負債融資。但必須注意的是,過高負債無疑會加大企業(yè)的財務風險,不利于企業(yè)的健康發(fā)展,因此還應當加強負債管理,降低資金成本和籌資風險。
2、投資方面,應采用發(fā)展型投資戰(zhàn)略。在成長期,企業(yè)應把投資方向和重點放在如何培育企業(yè)的核心競爭力上。通過提高產品的質量,創(chuàng)造企業(yè)的品牌,以提高企業(yè)的競爭力;通過資產規(guī)模的快速擴張形成規(guī)模經濟優(yōu)勢。但必須防止盲目擴張,多方位出擊新的領域。
3、分配方面,應采用低收益分配戰(zhàn)略。在成長期,企業(yè)雖然銷售額增長迅速,收益水平也有所增加,但由于規(guī)模擴張的需要和投資機會的增多,企業(yè)對資金的需求量十分巨大。出于籌資需要及融資成本和風險的考慮,企業(yè)在收益分配的戰(zhàn)略選擇上,只能維持低收益分配戰(zhàn)略,以便把更多的盈余留存下來,滿足企業(yè)投資的需要。但考慮到企業(yè)已度過了初創(chuàng)階段的艱難,已擁有了一定的競爭優(yōu)勢,投資者往往會有股利分配的要求,因此,企業(yè)可以在定期支付少量現(xiàn)金股利的基礎上,采用股票股利的分配方式。
三、成熟期
第二條生命曲線。在進入成熟階段后企業(yè)一般應采取較積極的財務戰(zhàn)略。
1、融資方面,應采用內外并重型融資戰(zhàn)略。內源型融資主要應采取留存收益融資方式,外源型融資主要應采取股票融資方式。企業(yè)進入成熟期后,銷售額和利潤雖然在增長,但速度減慢是企業(yè)逐漸萎縮的前兆,如果沒有非常好的投資項目,在資金的使用上應以留存收益和股票融資為主,以防止因負債融資,企業(yè)在經營戰(zhàn)略調整過程中出現(xiàn)過重的利息負擔。
2、投資方面,應采用多元化投資戰(zhàn)略。在投資方向上不再將企業(yè)的老產品作為重點,不再追加固定資產投資,而是通過保持市場占有率、降低產品成本、改善現(xiàn)金流量及尋找新的投資機會等方式來增加企業(yè)的盈利,實現(xiàn)更多的積累。通過多元化的投資戰(zhàn)略以避免資本全部集中在一個行業(yè)所可能產生的風險。
3、分配方面,應采用高收益分配戰(zhàn)略。企業(yè)進入成熟期后,銷售相對穩(wěn)定,投資的需求也顯著減少,財務狀況得到了實質性改善,已經積累了數(shù)量相當可觀的盈余和資金,此時,企業(yè)可選擇高收益分配戰(zhàn)略,采用穩(wěn)定的現(xiàn)金股利政策。
四、衰退期
企業(yè)進入衰退期后，企業(yè)的產品市場出現(xiàn)萎縮，利潤空間越來越稀薄，企業(yè)開始最大限度地轉讓、變賣專用設備、廠房，或另外開發(fā)新產品、新市場。此時，經營活動和投資活動都產生巨額的現(xiàn)金流入，而融資活動的凈現(xiàn)金流出也達到了歷史高位。在步入衰退期后，企業(yè)的實際增長率開始下滑，并出現(xiàn)負增長，而此時現(xiàn)金凈流量仍然可能是正數(shù)，因此，如果企業(yè)適時調整財務戰(zhàn)略，充分利用內部財務資源不僅有可能延緩企業(yè)壽命，甚至可能避免企業(yè)終結。從總體上看，企業(yè)在該階段一般應采取防御收縮型財務戰(zhàn)略：
1、融資方面,應采用保守型融資戰(zhàn)略。企業(yè)應改變成熟期里所采用的內外并重型融資戰(zhàn)略為內源型融資戰(zhàn)略,盡量避免采用銀行貸款等融資方式,而應采取包括利潤留存積累、股東投資、債轉股等內源權益融資方式。通過壓縮負債權益比率,保持良好的資本結構,避免財務杠桿風險。
2、投資方面,應采用退卻型投資戰(zhàn)略。從現(xiàn)經營領域盡可能多地抽出投資,同時停止一切新的投資,減少產量,精簡機構和人員。通過盤活存量資產,節(jié)約成本支出等手段,集中一切資源,用于企業(yè)的主導業(yè)務,來增強企業(yè)主導業(yè)務的市場競爭力,以延長企業(yè)主導業(yè)務退出市場的時間。
3、分配方面,應采用低收益分配戰(zhàn)略。隨著衰退階段的到來,企業(yè)大都存在盈利不穩(wěn)定、負債高的特點,許多企業(yè)將面臨解散、重組或被兼并等問題,企業(yè)已基本不具備支付股利的能力。因此,處于衰退期的企業(yè),只能在低收益分配戰(zhàn)略下采取剩余股利政策或不支付股利的政策。
業(yè)財務戰(zhàn)略既要體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，又要遵循企業(yè)財務活動的基本規(guī)律。
有效的財務戰(zhàn)略形成的前提是保持公司增長、盈利和風險等三個維度的動態(tài)平衡。利潤不應是制定戰(zhàn)略所關注的唯一核心，只有完成對增長、盈利、風險的三重管理任務，企業(yè)才能走得更穩(wěn)、更遠，其價值目標才能直接得以實現(xiàn)。從設計企業(yè)戰(zhàn)略和財務規(guī)劃來說，財務的收益與風險的考慮必須立足在必要的“規(guī)模持續(xù)增長”前提之上。隨著經濟全球化，面對日益激烈的國際競爭，各企業(yè)應注重加強自己的財務戰(zhàn)略的制定。
集團財務管理論文篇三
集團管理無論采取“集約化管理”還是“松散型管理”模式，對于其中的財務管理都屬于重點予以考慮的內容，這是一個集團能否規(guī)模發(fā)展、穩(wěn)健發(fā)展需要研究的重要課題。目前集團財務管理主要分三種：集權式、分權式和介于集權和分權之間。我集團公司目前采用的是介于集權和分權之間的管理模式，即：集團對子公司的管理不采取“一刀切”辦法，按照“分類管理”的原則實施。
一、財務人員管理
實行會計委派制度是加強集團公司管理的手段之一，是集團公司統(tǒng)一委派會計人員，并對委派人員的任免、調遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進行統(tǒng)一管理的一種管理制度。集團公司為了加強集團對下屬子公司的財務管理，確保各子公司的會計核算信息客觀真實，強化對子公司有效監(jiān)控，應對集團企業(yè)實行財務負責人委派制。
目前，我集團公司對于子公司財務人員實行的是委派制，子公司的財務主管實行雙線管理、雙線負責制。一方面要負責子公司內部所有的財務管理事務，協(xié)助負責人開展工作，參與本公司的重要決策；另一方面，也要對上級財務負責人負責，貫徹總部的有關政策，監(jiān)督本公司的所有業(yè)務活動在可以控制和可行的范圍之內。同時，負有向上級財務負責人報告本公司重大財務事項和重要經營管理活動的責任。
二、預算管理
集團化財務管理的目標是實現(xiàn)集團價值最大化，為了達成這一目標，全面預算管理作為重要的管理控制手段必不可少。集團應根據戰(zhàn)略目標的要求細化預算編制，明確預算執(zhí)行責任，通過全面預算對資金管理、成本費用進行控制，提高資金的使用效率。從某種意義上講，全面預算管理就是集團的財務戰(zhàn)略，而財務戰(zhàn)略也體現(xiàn)了集團的戰(zhàn)略。
財務預算管理制度是總公司與子公司之間溝通的平臺、控制的標準、考核的依據，是推行子公司財務管理規(guī)范化和科學化的工具，也是促進子公司自我管理、自我發(fā)展的有效途徑。在預算管理中，對子公司相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制。總公司制定子公司的經營目標，建立績效考核評價制度，建立各項財務指標執(zhí)行情況的評價體系，激勵子公司為實現(xiàn)經營目標而努力工作。目前我集團公司預算的執(zhí)行方法是：子公司根據自身發(fā)展規(guī)劃及集團公司總體規(guī)劃要求，10月份確定出子公司下目標、預算方案，先在子公司內部進行討論，然后上報到集團公司審批，集團公司對子公司目標預算召開質詢會議，提出疑問及修改建議，子公司修改后重新審批，最終來確定子公司預算方案。
三、資金管理 資金統(tǒng)一管理已經成為集團控制子公司最有利的工具之一，也越來越被重視，降低財務風險是以資金管理為核心的。要做好集團化財務管理，集團公司首先要從資金管理入手，加強對控股子公司的資金監(jiān)控，建立健全資金管理體系。至于資金集中管理，國內比較流行5種管理模式：撥付備用金、統(tǒng)收統(tǒng)支、資金結算中心、內部銀行、財務公司，以上五種模式各有優(yōu)缺，甚至可以組合一起使用。
目前，大部分集團公司對資金的管理模式是采用設立資金結算中心，這樣一方面有利于企業(yè)的資金得到充分利用，也有利于集團合理籌措資金，確保資金成本優(yōu)化，以增加整體效益；另一方面對集團公司搞項目研發(fā)與投融資，以及監(jiān)控資金的使用，有效的防范財務風險具有及其重要的作用；同時，還有利于提高財務人員的風險防范意識和規(guī)避風險的能力與水平。
目前我集團公司資金管理相對較為分散，在資金管理上表現(xiàn)為銀行賬戶多頭設立，子公司各自開立、管理賬戶，集團對子公司的資金收入、支出沒有形成有效的控制。資金分散使集團對資金流過程中的控制脫節(jié)。另外集團內部資金沒有統(tǒng)籌管理，會導致資金利用效率低，不利于降低籌資成本，增加了公司經營風險。
四、內部控制管理
建立完善集團整體的內部控制制度，是集團的法定義務，也是防止資產流失，實現(xiàn)資產保值增值的重要手段，是為了保證集團經濟活動正常進行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全財務內部控制制度，是有效實行財務控制的堅實基礎，是財務管理的重要內容。
集團公司應在遵循國家各項法律的前提下，充分結合集團管理要求和實際情況，健全各項財務制度，不斷進行補充和完善。各子公司也應根據集團財務管理的要求，從制度上規(guī)范管理。內部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全財務管理制度，健全對外投資、資產處置、資金調度等重大經濟業(yè)務事項的決策和執(zhí)行程序。日常應強化內部審計工作。內審的作用不僅在于監(jiān)督子公司的財務工作，同時稽查、評價內部控制制度是否完善和企業(yè)內各部門職能的效率，是監(jiān)督、控制內部其它環(huán)節(jié)的重要手段。通過內部審計，能夠及時發(fā)現(xiàn)子公司財務和經營中的問題并提出管理建議，以推動企業(yè)健康發(fā)展。
目前我集團公司采取職能科室組成聯(lián)合審核小組，通過對子公司的集中審核，幫助子公司找出管理流程中存在的問題，提出整改建議，最終來提高子公司基礎管理水平，以便達到集團公司效益穩(wěn)步、健康、快速的發(fā)展。
五、信息化管理
要做好企業(yè)集團集中化財務管理，必須提高財務信息化管理水平，必須要借助現(xiàn)代信息技術，使用先進的財務管理軟件，實現(xiàn)集團各子公司、分公司之間財務信息傳遞的真實性和及時性，提高財務活動的效率，降低內控制度實施的成本。目前我集團公司采用的是用友財務管理軟件，全集團所有會計賬套都集中在一個數(shù)據庫，通過一個數(shù)據庫集中各子公司的所有財務數(shù)據和業(yè)務數(shù)據，會計核算政策由集團公司統(tǒng)一制定。運用集團化的財務軟件，實現(xiàn)會計核算和財務管理的集中，可以更好地加強對子公司的監(jiān)控，提高財務管理的效率。
結 論
集團財務管理日常應該遵循“優(yōu)質服務、有效監(jiān)督”的財務工作原則，將財務監(jiān)督融于日常服務之中，在強化財務管理監(jiān)督職能的同時強調財務服務的職能。同時要加強財務人員的管理，對在崗的財會人員進行定期的法規(guī)政策培訓和繼續(xù)在教育等方式，不斷提高財務人員的綜合素質和業(yè)務技能，以便提高財務團隊建設的整體水平。
集團財務管理論文篇四
摘要：互聯(lián)網思維是新時期、新常態(tài)下我國一輪又一輪創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱潮所具有的最鮮明特征，這也使得高校在開展大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育過程中亦不能無視互聯(lián)網思維的存在，有必要以互聯(lián)網思維為指導改進當前我國的大學生創(chuàng)業(yè)教育；為此，筆者在總結闡釋互聯(lián)網思維及其內涵基礎上，探析了互聯(lián)網思維指導下的大學生創(chuàng)業(yè)教育開展問題，并探索性提出應對策略與改進建議。
關鍵詞：互聯(lián)網思維；大學生；創(chuàng)業(yè)教育；開展；互聯(lián)網+
“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”是新時期、新常態(tài)下國家為促進各行業(yè)、產業(yè)健康發(fā)展而實施的國家戰(zhàn)略，由此也引發(fā)了全國范圍內一輪又一輪的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱潮。為促進這一國家戰(zhàn)略的更好實施，高校作為我國最重要的高級、創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)基地，其擔負著科學開展創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育的重要責任。受時代發(fā)展影響，特別是互聯(lián)網技術的應用，以“互聯(lián)網+”為代表的“互聯(lián)網思維”也因此成為一輪又一輪創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱朝所具有的最鮮明特征。鑒于互聯(lián)網思維對這一輪又一輪創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱潮的影響及促進作用，針對高校學生開展的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育亦不能視互聯(lián)網思維為無物，有必要以互聯(lián)網思維為指導改進大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育，其對促進新時期、新常態(tài)下我國高校創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育的健康無疑具有重要意義。
1互聯(lián)網思維及其內涵
國內“互聯(lián)網思維”一詞，最早由百度公司創(chuàng)始人李彥宏提出，他在百度公司策劃的一個以企業(yè)管理為主題的大型經驗交流活動上，在與傳統(tǒng)產業(yè)企業(yè)家、管理人員探討未來企業(yè)發(fā)展問題時，首次提到“互聯(lián)網思維”一詞；并在隨后的交流活動中說，未來的企業(yè)家要想管理好企業(yè)、實現(xiàn)企業(yè)在未來的創(chuàng)新發(fā)展，就必須有“互聯(lián)網思維”，并解釋說你所從事的事業(yè)、所做的事情可能與“互聯(lián)網”無關，但是你管理企業(yè)的思維方式一定要有“互聯(lián)網”特點。那么，什么是互聯(lián)網思維，雖然這一詞已經被越來越多的人所接受，認可該詞的行業(yè)、領域也越來越多，但關于“互聯(lián)網思維”概念還是缺乏一個統(tǒng)一認識；目前，關于“互聯(lián)網思維”概念認可比較多的是這樣來定議互聯(lián)網思維的；即互聯(lián)網思維是在互聯(lián)網+、大數(shù)據、云計算等科學技術不斷發(fā)展背景下形成的，重新審視市場、用戶、產品、企業(yè)價值鏈乃至是整個商業(yè)生態(tài)的思考方式。就“互聯(lián)網思維”的內涵而言，首先互聯(lián)網思維有著自己獨特的性質和運作方式，其對傳統(tǒng)社會生活中普遍聯(lián)系準則進行了重新闡釋，比如堅持更加開放透明的全局觀、強調平等參與的民主觀，以及要求直接反應的情境觀等特征；其次，互聯(lián)網思維及其應用絕不僅僅局限于“互聯(lián)網”領域，可以說其在深層次更多的是商業(yè)理念、解決方法和思考方式，這也決定了互聯(lián)網思維之影響是廣泛的、深遠的。就本文所探討的'互聯(lián)網思維對高校創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育的影響，其可能涉及課程設置、平臺構建、資源整合及個性化服務等多個方面，其對改進當前我國的大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育無疑具有重要意義。這就要求高校要注意審視互聯(lián)網思維對大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育產生的影響，正確處理好互聯(lián)網思維與大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育開展之間的關系，力求將互聯(lián)網思維更好應用到大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育之中。
集團財務管理論文篇五
摘要：近年來我國企業(yè)改革發(fā)展很快，以往的財務管理模式十分落后，已經無法滿足現(xiàn)代企業(yè)集團發(fā)展的需要，為企業(yè)的發(fā)展帶來了嚴重的影響。因此，有必要加快創(chuàng)新現(xiàn)代企業(yè)集團財務管理模式創(chuàng)新?；诖吮疚脑囮U述企業(yè)集團財務管理模式特點及其存在的問題，并結合實際提出了企業(yè)集團財務管理模式創(chuàng)新對策。
關鍵詞：企業(yè)集團創(chuàng)新財務管理模式
隨著我國經濟體制的發(fā)展與完善，我國大中型企業(yè)逐步朝著集團化方向發(fā)展。我國出臺了一系列鼓勵企業(yè)集團發(fā)展的優(yōu)惠措施，發(fā)揮了大型企業(yè)集團在經濟發(fā)展中的主導作用。然而由于企業(yè)規(guī)模越來越大，這樣無疑極大增加了企業(yè)集團財務管理的難度，導致很多大型企業(yè)集團相繼破產倒閉。因此，需要加大對財務管理模式的理論研究，認真分析企業(yè)集團財務管理模式的特點與問題，從而找到財務管理模式的創(chuàng)新對策，促進企業(yè)集團長遠發(fā)展。
一、企業(yè)集團財務管理模式
(一)集權型財務管理模式
財務管理決策權主要匯集在母公司中，由母公司嚴格控制子公司，運用相同的審核措施，將母公司業(yè)務拓展到子公司業(yè)務中，共同對成本進行分配，實行聚集型管理。通過這樣的規(guī)定，母公司能夠管理集團內部全部層面的活動，包括會計測算、利益歸納、集團成本測算與抑制、資金儲備和財務戰(zhàn)略創(chuàng)制等。母公司能夠對子公司的物、財、人與產、銷、供進行控制，同時母公司也可以對子公司重點事務實行全權代理，比如資金重組、資金存儲、投入及收益配置等。
(二)分權型財務管理模式
雖然母公司可以為子公司分配一定決定權，但還是具備對子公司的總體控股職能。子公司應在財務收支、支出使用、資本融合、職工工資福利、財務人員管理及獎金等方面做好決定權，并根據市場與公司的實際情況制定有針對性的獨立財務決策。這樣母公司能夠間接管理子公司各項生產運行活動，并非是以行政手段加以干預，要評估、核查子公司受托職責達成情況。另外在母公司調動下，子公司競爭力能夠提高，從而促進自身發(fā)展，而子公司通過實行利潤分配的方式，可以增加自身競爭潛質，不斷擴展市場份額數(shù)量。
(三)集權與分權融合型財務管理模式
在極端領域集權與分權有著一定缺陷，集權與分權融合型財務管理模式主要是綜合兩者優(yōu)勢，分權是鞏固集權的基礎。[1]企業(yè)集團母公司與子公司都要有相應的管理權力，屬于自下而上的多方面模式策略。企業(yè)集團在日常運營管理中比較活躍，因為母公司對主體財務事物集權很重視，要適當對子公司人員任免與財務管理決定權進行分權。集權與分權是集團財務管理中的難點，企業(yè)集團要根據具體情況選擇側重點。
二、企業(yè)集團財務管理模式存在的問題
(一)財務管理機構組織不合理
目前我國企業(yè)集團財務管理和會計工作高度統(tǒng)一，兩者的決策主體重疊，沒有按財務和會計兩類分設機構，使得機構運行具有低效性和高風險性。企業(yè)集團在發(fā)展過程中，要正確認識財務管理工作的重要性，做好財務管理能夠為企業(yè)集團提供有效的引導與指引幫助，如果分設會計和財務機構能夠加強財務管理。
(二)管理協(xié)同問題
在進行企業(yè)集團財務管理中，各成員企業(yè)存在謀取自我局部利益最大化趨勢。當個體企業(yè)的利益與集團整體利益存在沖突，不能統(tǒng)一整體與局部的利益，這體現(xiàn)了成員企業(yè)在理財活動中的過于單獨、缺少協(xié)作的潛質。另外，集團公司與大多數(shù)成員企業(yè)在標準問題上有所不同的情況，增加了資源整改的難度，難以獲得管理協(xié)同帶來的效益最大化。
集團財務管理論文篇六
摘要:隨著我國經濟實力的增強，集團公司不斷發(fā)展壯大。如何正確定位集團總部和下屬公司的職能，理順母子公司關系，已經成為公司可持續(xù)發(fā)展，提高市場競爭能力和經濟效益，進而實現(xiàn)股東利益最大化的關鍵。本文從集團公司與下屬公司的關系，集團化公司管理原則、管理模式和管理內容等方面進行分析，以使集團化公司提高運營效率，順利實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。
關鍵詞：集團公司;管理模式;管理內容
一、集團公司與下屬公司的關系
1.與控股子公司的關系
(1)法律主體之間的平等關系。子公司是依法設立的獨立法人，母公司不能違反法律和章程規(guī)定，與管理分公司一樣直接干預子公司的日常生產經營活動。母公司與子公司之間的經營活動，既要有利于發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，也要堅持平等、競爭、效率的原則。
(2)出資人與被投資企業(yè)之間的關系。母公司依據持有的股權對子公司行使出資人權利，按照《公司法》規(guī)定的程序和權限對其子公司行使重大決策權，依法對其投資的子公司享有選擇經營管理者的權利，并進行監(jiān)督、考核。而作為被投資企業(yè)的子公司，應當切實維護出資人的種種合法權益，為出資者收益最大化作出自己應有的貢獻。
(3)對控股子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、指導關系。集團化公司對其控股的子公司的管理大多采用戰(zhàn)略管控模式，即將子公司的發(fā)展方向納入自己的戰(zhàn)略規(guī)劃。母公司的主要作用是依照法律程序和集團章程，組織制定和實施集團的長遠規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略;開展融資、企業(yè)購并、資產重組等資本經營活動決定集團內部的重大事項推進集團成員企業(yè)的組織結構及產品結構的調整，建立集團的市場營銷網絡和信息網絡等等。而控股的子公司應當服從集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，確保集團整體目標的順利實現(xiàn)。
(4)遵循公平交易原則。母、子公司之間的交易應完全等同于與第三方之間的交易。沒有正當理由，一般不允許開展有利于母、子公司任何一方、而不利于另一方的交易。
2.與參股公司的關系
集團公司對參股公司的管理可采取財務管控模式，可酌情派駐生產技術和財務管理人員，進行監(jiān)督和指導，或以具有法律效力的合同保證協(xié)作關系中的責權利。相對于控股子公司，集團公司僅對參股公司的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益做重點關注。
3.與分公司的關系
集團總部不僅嚴格控制分公司的財務，還會干涉下屬企業(yè)的日常經營活動，如在財務、營銷、研發(fā)、市場等方面進行統(tǒng)一的組織協(xié)調和集中化處理。
二、集團化公司管理原則及各自職責
1.母公司對控股公司的管理原則
(1)堅持以股東身份管理控股公司的原則。集團公司在各控股子公司中貫徹自己的意圖不是通過上級給下級下達行政性指令式的做法，而只能通過推薦的董事候選人合法進入董事會后參與控股公司的董事決策，或通過自己的股東代表在股東大會上依法行使自己的股東權利，進而實現(xiàn)對控股公司的管理。
(2)堅持職權和功能分工的原則。集團公司具有戰(zhàn)略規(guī)劃和重大事項決策權，而控股公司具有利潤最大化的功能。
(3)堅持集權和分權的原則。該集中的權力集中到集團公司，該分散的權力全部給各控股子公司。
2.母子公司的主要職責
按照母子公司的管理原則，集團公司和各控股子公司分別具有下列職責。
集團公司的主要職責是決定控股子公司的擴張和境內外重大投資項目;確定控股子公司的大政方針，包括產品發(fā)展方向、戰(zhàn)略規(guī)劃、審批中期和年度投資、利潤計劃，以資本收益全面評價控股子公司的工作業(yè)績，制訂實施對各控股子公司控制的主要管理制度，特別是對各控股子公司的資金、利潤管理方面的制度負責協(xié)調各控股子公司之間的關系，防止集團內重復建設。
各控股子公司的主要職責是：享有自主經營權，最大限度地使資產盈利和增值;對一定限額內的投資項目(基建和技改)可自行決策實施;任免中層干部，招聘和解雇公司職工及對職工進行獎懲;根據國家有關政策和集團公司的規(guī)定，在本公司的留成利潤中合理提取福利基金。
三、集團化公司管理模式
1.對控股子公司的管理模式
目前，我國集團化公司對控股公司的管理大多數(shù)采用戰(zhàn)略管控模式，即在實現(xiàn)所投資產的保值增值的基礎上，同時將其納入自己長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃之中。
這種集團化公司管理模式主要通過對控股子公司施加影響而取得自己的經濟效益，即主要是進行戰(zhàn)略管理、資源合理配置和結構調整、人力資源管理和資本運營，通過這些管理手段指導和幫助控股公司全面提高經濟效益，而不是直接插手控股公司的日常經營活動。而控股公司則要明確在母公司規(guī)定的'戰(zhàn)略范圍內進行經營，不能盲目擴張，更不能越權亂擔保、亂投資。母公司不能像管理工廠那樣管理子公司，子公司作為經營主體，涉及投資時必須清楚地認識到，一切投資決策最終都要由母公司決定。
2.對參股公司的管理模式
對于參股公司的管理，可借鑒財務管控模式，即母公司將注意力集中于財務管理和領導的功能，只是通過股權控制參股公司的重大決策，母公司最為關注的往往只是參股公司的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益，而對參股公司的生產經營不予過問。
3.對分公司的管理模式
對集團公司分公司的管理，則屬于經營管控型。集團公司總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務骨干人員的選拔、任免。
4.控股公司的橫向聯(lián)系
母公司除了縱向對其控制的公司進行管理外，還必須把控制的公司聯(lián)系起來，形成緊密型的企業(yè)集團。
(1)通過產業(yè)鏈條的延伸，通過股權把橫向和縱向的相關企業(yè)聯(lián)系起來，形成協(xié)作關系。
(2)建立下屬公司之間的溝通渠道，使下屬公司的經營實戰(zhàn)經驗形成互動共享的局面。
四、集團化公司管理內容
1.股權管理
(1)對于全資子公司，母公司可對它實行產權管理，全資子公司的主要領導由母公司委派和聘任，進行考核、獎懲。
(2)對于控股子公司，集團公司董事會按照所持股份比例委派董事參加其董事會工作如該持股公司為公眾持股的股份有限公司，或設立股東會的有限責任公司，則派員出席其股東會并依持股比例行使表決權選舉董事會，以此控制或參與其經營決策，保障集團公司股權的正當權益。各控股子公司均不得反向持股，即不得持有集團母公司股份，以防止產權關系混亂。
(3)對于集團公司的參股公司，集團公司董事會可比照上述諸種方式直接或間接控制或參與其經營決策。
2.發(fā)展管理
母公司為了實現(xiàn)資源互補、優(yōu)勢重組、統(tǒng)一發(fā)展、戰(zhàn)略協(xié)調和指導，要規(guī)范主要成員企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、投資方向的管理行為，而子公司要在母公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略和近期發(fā)展規(guī)劃的指導下，認真制訂或修訂自己的發(fā)展戰(zhàn)略和近期規(guī)劃。
3.人事控制
母公司向控股子公司委派董事、監(jiān)事、財務主管或某些部門的負責人，對控股子公司進行控制。母公司一般要通過控股子公司董事會的決策機制落實并實施總公司的戰(zhàn)略意圖。
控股子公司根據生產、經營需要，聘任或解聘中層管理干部，制定人事制度，報集團公司備案。
4.財務控制
(1)母公司財務機構由公司財務副總經理統(tǒng)一分管負責。
(2)母公司對控股子公司實行財務總監(jiān)委派制。財務總監(jiān)代表投資人利益對下屬公司實施監(jiān)督。
(3)財務制度須由公司總部統(tǒng)一制定，母公司制定的規(guī)章制度，匯編成冊，發(fā)到下屬企業(yè)統(tǒng)一執(zhí)行。財務制度要求分公司強制執(zhí)行;各控股子公司通過其董事會貫徹執(zhí)行;對參股公司，具有一定約束性。
5.公司建立多層次財務監(jiān)督機制
(1)母公司設立審計部進行監(jiān)督管理。
(2)控股子公司內部監(jiān)督，可在財務部設立審計崗位，進行日常監(jiān)督管理。
(3)接受公司外部國家、地方財稅或審計部門的審計、財稅大檢查、清產核資、資產評估、必要時聘請獨立的執(zhí)業(yè)會計師進行公正審計。
(4)加強對公司管理層任職前、任職間、調崗、離職的審計檢查，及定期、不定期地進行全面的或抽查性的監(jiān)督活動。
6.日常監(jiān)管
母公司有關職能部門對控股子公司運作過程中的權能，要實施經常性的指導、監(jiān)督，監(jiān)管子公司生產經營狀況、勞動人事變動以及市場開發(fā)等。
7.信息溝通
無論是集權還是放權，集團總部都有個基本的目標就是要更好地實現(xiàn)集團資源的整合，從這個角度分析，也只有搭建起完善的信息溝通渠道，才使資源整合成為可能。這里的信息溝通渠道，包括正式溝通渠道和非正式溝通渠道;包括信息化軟件的廣泛應用，也包括人與人之間的直接溝通包括母子公司之間的溝通渠道和子公司之間的溝通渠道，還包括集團內部和與相關利益者之間的溝通渠道。
集團財務管理論文篇七
隨著我國經濟不斷的發(fā)展，在建筑領域逐漸發(fā)展起來一批大型國有施工企業(yè)集團公司如中建集團、中冶集團等，在國內、國際建筑業(yè)市場上越來越發(fā)揮著舉足輕重的作用，為了適應企業(yè)做大做強的客觀需要，急切要求建立和現(xiàn)代經濟相吻合的財務管理模式以促進企業(yè)發(fā)展壯大。進而產生了與施工企業(yè)集團相適應的財務管理模式。
一、采用各分子公司、項目部逐級上報的管理模式
對于一個施工企業(yè)集團來說，工程項目業(yè)務量大，數(shù)量多，工程內容包羅萬象，施工地點遠近不同，有省內的，也有省外的，甚至國外；工期縱橫交錯，資金來源渠道多元化；對企業(yè)來說，資金流動性大，出入頻繁，因此，資金的運作管理尤為重要。降低資金成本、提高資金的使用效率，強化對企業(yè)經營活動的財務控制，使企業(yè)內部財務制度政策能有效地貫徹執(zhí)行，促進企業(yè)做大做強。因此，用何種模式成了集團工作首先要解決的問題。集團二級分子公司多、項目部多，而施工地點不集中，為防止財務管理分散，人員難以控制，貫徹企業(yè)財務制度的不徹底，形成各二級公司、項目部各自為政，失控。因此集團對每個二級公司總會計師、項目部主管會計實行財務人員委派制，有效的形成分散與集中、粗放與集約化相結合的管理模式，這種模式能很好地解決企業(yè)財務總部與二級公司、項目部財務獨立核算之間的分散與集中二者之間的問題，能最大限度地產生規(guī)模經濟效應。
二、制定適合企業(yè)集團發(fā)展的財務會計管理規(guī)章制度
為了更好的貫徹執(zhí)行國家有關法律法規(guī)和會計制度、財稅政策，實現(xiàn)公司及下屬各內部單位在會計科目使用、經濟業(yè)務處理、財務報告編制等方面的規(guī)范統(tǒng)一，明確真實、完整地提供更有價值、更快捷的會計信息，公司應結合實際情況，根據本單位的經營管理目標、管理理念，組織業(yè)務骨干，編寫符合公司經營特點的.制度及管理辦法，以及相關的配套制度，規(guī)范和統(tǒng)一公司及所屬單位的會計核算，為公司財務人員提供一本會計核算及工作指南，例如中冶集團為財務人員配發(fā)了《中國冶金科工集團公司會計制度》。
三、制定與企業(yè)內部管理體制相適應的預算管理模式
施工企業(yè)是一個以工程收入為主要收入來源的經營單位，按照企業(yè)財務控制管理要求，財務體制在操作上應引用以工程成本為中心的財務模式。在科學經營預測與決策的基礎上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，以企業(yè)項目利潤目標為導向，細化成本管理措施，告別過去那種粗放的甚至是虛無的成本管理工作，樹立集約化的管理理念，落實科學而規(guī)范的成本工作。
1、公司成本管理核算部門應該在每一工程項目開工之前，簡便可行，節(jié)約成本。根據市場的實際情況，了解當?shù)氐慕洕?、文化及項目環(huán)境，方便可行的施工方案，預出項目的操作成本、項目費用，制定出項目利潤率。
2、項目部根據公司成本管理核算部門所測算的成本總額，按照“分級編制、逐級匯總”，“自上而下、自下而上、上下結合”的預算編制原則進行。
3、各項目部及下屬各單位在根據本單位的實際成本與公司成本管理核算部門預算的成本，提交公司領導批準，公司成本管理核算部門根據討論結果進行調整，幾經平衡、調整后，最終與公司經營目標達成一致，形成公司的財務預算報公司董事會審批。
4、建立施工成本責任制，對成本進行細化，落實到班、組、個人，進行成本考核，建立成本考核及獎罰制度，同時對成本的超支進行分析，查找原因，及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。為此，公司應對預算的執(zhí)行的情況采用雙軌制進行記錄，即對每一筆的財務支出均能在系統(tǒng)及財務軟件系統(tǒng)中同時記錄。為保證企業(yè)目標的實現(xiàn)，充分發(fā)揮的“過程管理”。
四、加強施工合同管理，有效防范資金風險
合同是一切業(yè)務發(fā)生的紐帶，駕馭業(yè)務的全過程。合同的簽訂不應以單位某個人而決斷，而要集體參與決策。因此財務部門應參與合同的制定、監(jiān)督合同的執(zhí)行、工程竣工的驗收。首先，施工單位項目多，工程分散、工程量變化大，涉及面廣，合同種類多種多樣，有人工費包干的，有總價包干的，有按實際工作量結算等合同。因此財務人員要掌握工程內容，熟悉工程環(huán)境，掌握市場信息。其次，合同的簽訂必須經財務部門審核。主要審核合同的內容是否符合國家有關財經法律法規(guī)、規(guī)章制度；是否按規(guī)定和批復的范圍、內容辦理支出；項目的實施進度與資金的使用是否一致，項目完成后項目單位是否組織驗收，資金使用效益等。只有這樣才能防范資金的風險，控制合同的違約和違規(guī)。
五、注重財務、稅收籌劃成效
任何施工單位既面臨企業(yè)責任也面臨社會責任，這種雙面性，促使企業(yè)在企業(yè)管理方面，特別是企業(yè)要注重財務計劃、稅務籌劃相結合。
在工作中既要全盤考慮效益效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，又要為國家創(chuàng)造價值即社會貢獻，為職工交納養(yǎng)老保險、交納各種稅款。施工單位如果僅僅存在單個項目而言，稅收籌劃是簡單不過的，因為施工項目涉及到的稅種僅有營業(yè)稅、城建稅及教育附加費、合同印花稅以及代扣的個人所得稅、勞務費，但是當施工單位有多個項目，并且項目不在一起，跨地區(qū)、跨省，甚至跨國，稅收涉及到的不純粹是稅種的問題，還有稅率、稅收的清算匯繳、納稅地區(qū)分配等等，這些有關財稅問題要充分做好事前規(guī)劃、事中監(jiān)控和檢查、事后核算和總結，充分考慮到現(xiàn)金流的問題，同時掌握國家稅收政策，更好地合理避稅，為企業(yè)工程項目贏得現(xiàn)金，能使工程項目創(chuàng)造經濟效益和社會效益，最終達到企業(yè)價值最大化。
六、實行資金集中、統(tǒng)一管理的模式
施工單位涉及到的工程項目多達幾個甚至幾十個，有的施工企業(yè)往往以項目設置項目經理部為一個內部獨立的核算單位，全面領管一個項目的全過程，其中就包括財權。施工單位的集團公司財務總部對其項目財務的一切工作基本交由一個會計全面進行核算與監(jiān)督，而施工單位任命的項目經理卻有著工程管理、財務管理的一切大權。從現(xiàn)實意義來說這種操作模式只能使企業(yè)運營低效益化，同時在財務操作上來說違反了財務制度，沒有實施財務操作的規(guī)范化，從而使工程項目的財務人員疲于奔命，出力不討好。項目會計人員既要遵守集團公司財務規(guī)章制度，又要應付項目經理，而由一個會計人員全面操作是得不償失，是控制不了整個項目的開支，在過程中是無法完成使命，何況很多施工單位根本不派出駐地會計，而是定期理理賬，這種財務管理方式只能是有形式沒有實質，如何談起財務總部的全面管理。財務經理更是無法掌握財務動態(tài)及落實財稅政策，談何財務管理工作以及財務分析。這種模式無法使企業(yè)做強做大，甚至有可能使企業(yè)因資金鏈的斷裂，而瀕臨絕境。
為解決這一問題企業(yè)集團公司實行資金集中管控，資金的收入支出由集團全面控制的模式，也就是在資金支付上，嚴格集中統(tǒng)一管理，嚴格資金付款審批，所有工程項目的資金進入集團資金管理部門的網銀中心，所有項目支付通過集團資金管理部門進行核付，集團財務部直接向項目部委派會計人員建立項目財務分析平臺，按月制定資金分配計劃，報集團分管領導簽字后，送交資金管理部門核定批準，之后到資金結算中心進行支付。同時，工程項目配備一個出納員，配合委派主管會計進行集中報賬。這種操作模式可以每日對資金收支進行監(jiān)控，隨時掌握資金動態(tài)，做到量入為出，及時編制月報、季報、年報資金收支情況表，實行彈性預算，保持安全資金存量。充分運用集團資金結算中心統(tǒng)一賬戶，打好資金進出時間差，提高資金周轉效率，保障工程建設和生產開支用資金。同時，財務總部通過這種模式能使財務支出的合法性、合規(guī)性，避免了項目經理部財務各自為政的局面，使財務操作更規(guī)范更合理，使財務與稅務緊密相關，簡化了程序，重要的是提高了財務管理效益和效率。
七、做好財務基礎工作，完善內部控制制度，提高企業(yè)風險防范能力
開展全面風險管理，嚴格執(zhí)行財政部等5部委頒發(fā)的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》。堅持經營戰(zhàn)略與風險策略一致、風險控制與運營效率及效果相平衡的原則，著重從三個方面強化薄弱環(huán)節(jié)。一是加強存貨管理，制定《存貨管理辦法》，健全完善收發(fā)及保管流程，根據生產需要工程項目部庫存限額，建立完備的管理臺賬，及時盤活閑置物資。二是加強工程物資材料驗收管理，制定《工程材料供應管理辦法》，強化工程材料質量驗收反饋責任制。理順細化驗收反饋程序，接納整改反饋意見，確保工程材料物資質優(yōu)價廉。三是加強工程結算制度管理工作，針對工程、質量管理中存在的問題，從源頭上抓起，理順流程，分清職責，為全面提升工程質量，降低工程造價提供制保障。
八、建立現(xiàn)代企業(yè)財務管理觀念。發(fā)揮財務管理作用
在企業(yè)的發(fā)展中，必須深刻地認識到，只有建立適合企業(yè)自身發(fā)展的企業(yè)文化，并將這種先進的企業(yè)文化理念滲透到公司廣大財會人員的世界觀、價值觀中，引導他們樹立良好行為、認同公司發(fā)展宗旨，自覺以先進企業(yè)文化指導自己的財務工作，調動每個財會人員的主觀能動性，為企業(yè)做大做強做好財務工作，認真執(zhí)行好《會計法》以及單位內部的各項內部財務管理規(guī)章制度，規(guī)范財務管理，履行好會計職能。因此，樹立良好的財務管理觀念，是財務管理工作重中之重。
加強財務管理工作，提高財務管理水平，努力做到管理出效益，并讓企業(yè)每位職工都認識到財務管理的重要性。要做好財務管理工作，首先，要認清事情的本質，考慮到財務管理的方方面面。任何事物都不是孤立的，財務也是如此，既要考慮財務管理可操作性，又要顧及管理成本問題。其次，財務管理需要得到其它相關部門的有效配合，充分發(fā)揮財務管理在企業(yè)管理中不可替代的作用。
結語
現(xiàn)代企業(yè)必須樹立先進的財務管理觀念，重視資金的管理，真正把資金視為維護企業(yè)的生命線，講求資金的使用效果。同時，企業(yè)領導者應重視財務管理，懂得財務管理，抓財務管理，把有限的資金合理地用到生產中去，發(fā)揮集團資金的整體優(yōu)勢，降低資金成本，實現(xiàn)企業(yè)資金運動的良性循環(huán)，保證生產的正常進行，使企業(yè)健康發(fā)展，提高經濟效益。
集團財務管理論文篇八
摘要：在世界經濟一體化進程中，我國緊跟世界經濟發(fā)展的潮流，在市場經濟逐步發(fā)展的趨勢中許多新興企業(yè)嶄露頭角，建筑施工企業(yè)的競爭力也日益激烈，加之發(fā)展規(guī)模不斷擴大，在國民經濟中占有越來越重要的作用。然而，由于各企業(yè)之間的競爭力日益加劇，在企業(yè)發(fā)展的進程中存在著越來越多的問題，加之企業(yè)財務管理的復雜性，企業(yè)集團面臨的財務風險也愈來愈大。財務風險是將企業(yè)風險貨幣化的表現(xiàn)形式，在建筑業(yè)競爭日益激烈的當下，建筑資源的相對缺乏，建筑業(yè)外部環(huán)境與內部環(huán)境的種種沖突，加之財務行為活動中的不確定因素，致使財務風險貫穿于建筑施工企業(yè)集團各項工作運行的全過程。本文就建筑施工企業(yè)集團財務風險成因及其防范措施作了簡要分析。
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