心中有不少心得體會(huì)時(shí),不如來好好地做個(gè)總結(jié),寫一篇心得體會(huì),如此可以一直更新迭代自己的想法。那么心得體會(huì)該怎么寫?想必這讓大家都很苦惱吧。下面我給大家整理了一些心得體會(huì)范文,希望能夠幫助到大家。
阿米巴心得體會(huì)200字篇一
此次培訓(xùn)課程,盧萬通老師分別從阿米巴的定義和落地經(jīng)營(yíng)的方法這2個(gè)方面進(jìn)行了詳細(xì)闡述。盧老師認(rèn)為阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式的落地是下一步我們企業(yè)管理工作的重中之重。
何為“阿米巴”?“阿米巴”又稱變形蟲,是一種單細(xì)胞動(dòng)物,具有細(xì)胞分裂繁殖、靈活易變的特征。因此日本企業(yè)家稻盛和夫?qū)⑦@一現(xiàn)象形象的比喻為阿米巴模式的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。簡(jiǎn)要的來說,阿米巴是指在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”,也就是各部門間實(shí)行買賣合作,是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下一種本質(zhì)的買賣關(guān)系。從另一個(gè)角度來看,實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的根本就是通過把較大規(guī)模的業(yè)務(wù)分拆,變成小的獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)單元,避免染上大企業(yè)病,這似乎是企業(yè)管理未來的發(fā)展方向。但是,任何一個(gè)管理模式的成功進(jìn)入都需要有它生存的土壤,包括環(huán)境依存度是否適應(yīng)、管理水平是否高效、社會(huì)成員的雇傭方式是否匹配等,因此阿米巴模式成功誕生于日本也就肯定會(huì)有它的原因。阿米巴并不是貫穿于上下級(jí)之間的行政管理關(guān)系,而是經(jīng)營(yíng)環(huán)平行級(jí)間的相互監(jiān)督關(guān)系。盧老師認(rèn)為企業(yè)的行政管理環(huán)形同于“正絲”,但時(shí)間久了會(huì)松動(dòng),所以往往要“反復(fù)抓,抓反復(fù)”。但“阿米巴”體現(xiàn)的卻是平行級(jí)間的相互監(jiān)督關(guān)系,因此它與管理環(huán)相反,類似于“反絲”,越轉(zhuǎn)動(dòng)卻會(huì)越緊。
業(yè)界普遍認(rèn)為,阿米巴經(jīng)營(yíng)法需要有三大支柱作為支撐,分別為經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)和“阿米巴體制”。從我個(gè)人的理解來看,所謂經(jīng)營(yíng)理念就是要求我們每一個(gè)員工具有主人翁意識(shí)和利潤(rùn)意識(shí),即全員參與經(jīng)營(yíng),收入與經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)掛鉤。經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)就是每一個(gè)部門或車間的崗位間內(nèi)部實(shí)施買賣機(jī)制,進(jìn)行獨(dú)立核算。而“阿米巴體制”就是將公司的一個(gè)整體劃分為若干個(gè)小的經(jīng)營(yíng)單元,以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ),將經(jīng)營(yíng)權(quán)下放從而實(shí)現(xiàn)相對(duì)獨(dú)立核算。每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位之間均實(shí)行市場(chǎng)化運(yùn)作,但如果每個(gè)部門或崗位想實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算,財(cái)務(wù)和管理會(huì)計(jì)的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)成熟與否、與之付出的成本是否成正比都是接下來應(yīng)該考慮的問題。
一、阿米巴經(jīng)營(yíng)方法如何落地?盧老師將阿米巴經(jīng)營(yíng)方法簡(jiǎn)單歸結(jié)為“9定2表”,并詳細(xì)解釋了“附加價(jià)值”的概念以及如何對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)進(jìn)行定價(jià),最后以《采購(gòu)與銷售表》和《sst商務(wù)合同表》這2張表單為經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)作為訓(xùn)練的依據(jù)。從阿米巴的經(jīng)營(yíng)角度來理解,附加價(jià)值就是我們常說的利潤(rùn),即用收入減去費(fèi)用。阿米巴的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)實(shí)質(zhì)上是將管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)合二為一,不論是成本和費(fèi)用都統(tǒng)稱為費(fèi)用,將會(huì)計(jì)工作簡(jiǎn)化便于實(shí)現(xiàn)相對(duì)的獨(dú)立核算。而所謂定價(jià)就是一個(gè)崗位賣給另一個(gè)崗位的產(chǎn)品單價(jià),因?yàn)槎▋r(jià)是經(jīng)營(yíng)之本,各個(gè)環(huán)節(jié)如何定價(jià)是阿米巴順利運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。同樣,定價(jià)也是需要有成熟的操作步驟來推進(jìn)的,一方面將鮮活的外部市場(chǎng)引入制造市場(chǎng),另一方面需要采取銷售額或利潤(rùn)倒推的定價(jià)方法。而阿米巴作為獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)組織,自行設(shè)定的主要指標(biāo)應(yīng)該是產(chǎn)值和附加價(jià)值,而不是成本。因?yàn)榧词故前氤善芬灿谐杀?,但它最終實(shí)現(xiàn)不了任何價(jià)值,所以阿米巴經(jīng)營(yíng)更多體現(xiàn)的是如何增加產(chǎn)成品的附加價(jià)值,即“開源”為主,“節(jié)流”為輔。
那如何界定每一個(gè)崗位的附加價(jià)值多少呢?盧老師將附加價(jià)值的創(chuàng)造點(diǎn)歸結(jié)為三類,分別是科技含量、勞動(dòng)強(qiáng)度和污染程度是否與附加價(jià)值成正比,所以附加價(jià)值就應(yīng)當(dāng)與工資多少成正比。接下來就涉及到附加價(jià)值如何計(jì)算的問題,要想搞明白這個(gè)問題,首先要弄清楚附加價(jià)值的構(gòu)成,簡(jiǎn)單的說附加價(jià)值就是直接利潤(rùn)與間接利潤(rùn)之和。所謂直接利潤(rùn)就是每一個(gè)崗位的所有崗位職責(zé)的價(jià)值總和。而間接利潤(rùn)是指為其它部門提供服務(wù)或管理的支撐,也就是被服務(wù)部門多創(chuàng)造的利潤(rùn)??赡艽蟛糠秩硕颊J(rèn)為直接利潤(rùn)比較好理解,就是給每一項(xiàng)具體崗位職責(zé)定價(jià)。其中生產(chǎn)系統(tǒng)可以根據(jù)產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等具體的生產(chǎn)數(shù)據(jù)為來源進(jìn)行定價(jià),職能部門例如財(cái)務(wù)則可以根據(jù)每一項(xiàng)賬務(wù)的處理進(jìn)度或報(bào)表編制的提交時(shí)間、準(zhǔn)確度等信息來給具體的工作內(nèi)容定價(jià)。相比較而言,間接利潤(rùn)就比較難以準(zhǔn)確計(jì)算,所以為簡(jiǎn)化流程和便于操作一般采取虛擬計(jì)算法來進(jìn)行折算,因此按照阿米巴經(jīng)營(yíng)法則所有“開源節(jié)流”產(chǎn)生的結(jié)果就是利潤(rùn)。換句話說,個(gè)人的工資是和企業(yè)的利潤(rùn)直接正相關(guān),只有每一個(gè)崗位的工作職責(zé)創(chuàng)造出更多的附加價(jià)值,你的收入才會(huì)隨著企業(yè)利潤(rùn)的增加而同步上升。
具體來說,就是盧老師講的這“2表”,即《采購(gòu)與銷售表》和《sst商務(wù)合同表》。通過訓(xùn)練加考核的模式來確立每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位之間市場(chǎng)化運(yùn)作的基礎(chǔ),也是為優(yōu)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行約束,包括人的行為約束和價(jià)格約束。但阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的順利推行也需要有一個(gè)前提,即目前企業(yè)組織模式是否適合目前的發(fā)展戰(zhàn)略方向,管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)通暢與否。但在日本企業(yè),我們看到的阿米巴經(jīng)營(yíng)法則對(duì)于員工是沒有實(shí)際經(jīng)濟(jì)利益影響的,每一個(gè)組織單元并不會(huì)根據(jù)阿米巴的經(jīng)營(yíng)結(jié)果分錢,而更多采取的是精神激勵(lì)手段。
因此,從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度出發(fā)要想讓阿米巴在中國(guó)企業(yè)生根發(fā)芽,結(jié)出勝利果實(shí)還需要結(jié)合中國(guó)不同企業(yè)性質(zhì)、人員綜合素質(zhì)和企業(yè)管理水平等幾個(gè)因素綜合考慮,進(jìn)行適度改良后才能從根本上真正發(fā)揮阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì),“阿米巴”也就真正實(shí)現(xiàn)了分則、分權(quán)、分利的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
阿米巴心得體會(huì)200字篇二
本書從為什么建立阿米巴,建立阿米巴的思路,意義,到阿米巴如何操作,是稻盛經(jīng)營(yíng)理念的精華所在,也是稻盛實(shí)學(xué)的代表作品。有的人覺得這本書講的有點(diǎn)復(fù)雜,其實(shí)這很正常,因?yàn)榈臼⑹菑囊粋€(gè)大公司(上萬員工)的角度來寫一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)方式的,沒有接觸過的人自然會(huì)覺得陌生和棘手。但其實(shí),這之間的內(nèi)容對(duì)我們經(jīng)營(yíng)或者管理公司是有啟發(fā)意義的。稻盛從7個(gè)人的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)開始,不到5年間員工就超過100名,于是超出了他自身的管理經(jīng)營(yíng)能力范圍,所以突發(fā)奇想把企業(yè)分成一個(gè)個(gè)小的阿米巴(就像是國(guó)內(nèi)所說的各種部門),以確立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度、培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才、實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)為目的,追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化(其實(shí)很多精明的人會(huì)笑他,這不就是利潤(rùn)最大化嗎,講的這么深?yuàn)W干嘛,但其實(shí)有他的內(nèi)涵之處)。
一、為了確立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度,稻盛采取了內(nèi)部購(gòu)銷制度。我們往往認(rèn)為銷售部門是盈利中心而制造部門是成本中心,所以由銷售部門來管理利潤(rùn)(這也是中國(guó)大部分企業(yè)銷售部都比較牛皮哄哄的原因),而在稻盛看來,制造部門才是利潤(rùn)的源泉,對(duì)部門收入的做法如下:假設(shè)60元成本的產(chǎn)品用100元單價(jià)銷售10000個(gè),銷售額就是100萬,銷售部門提取10%的傭金10萬元作為銷售部門收入,而100萬減去60萬成本再減去10萬傭金就剩30萬是制造部門的收入;但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,該產(chǎn)品的售價(jià)跌到90元一個(gè),那銷售額為90萬,成本不變的情況下制造部門的收入只有21萬,立刻減少了9萬元收入。也就是說一旦售價(jià)發(fā)生變動(dòng),制造部門就會(huì)清楚對(duì)自身部門的核算產(chǎn)生多大的影響,于是努力降低成本使核算恢復(fù)到原有水平。
二、培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。其實(shí)這點(diǎn)我是很贊同的,很多商學(xué)院的理念就是如此,要培養(yǎng)自己的接班人,不僅傳承了企業(yè)的價(jià)值觀和理念,還使下屬的能力提升,這是企業(yè)最重要的財(cái)富之一。
三、實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營(yíng)。這其實(shí)就是要灌輸?shù)臼⒌慕?jīng)營(yíng)哲學(xué)了,在把權(quán)利下放的同時(shí),將利他主義、大家族主義思想灌輸給下屬,告訴大家:你們看,我作為經(jīng)營(yíng)者身先士卒,即使?fàn)奚陨砝嬉惨弑M全力地為全體員工謀福利,絕不是中飽私囊,也不是榨取工人的勞動(dòng)力。但其實(shí)這個(gè)我認(rèn)為是最難做到的,管理最精髓的地方就是人心是否齊。稻盛的做法是把追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí),為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)定為公司的經(jīng)營(yíng)理念,形成了超越勞資對(duì)立而能團(tuán)結(jié)一心的企業(yè)環(huán)境,同時(shí)他通過晨會(huì)等形式向全體員工公開有關(guān)阿米巴及公司經(jīng)營(yíng)情況的主要信息,讓員工認(rèn)為自己不僅僅是一個(gè)工人,而是成為并肩工作的伙伴,并具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)。很遺憾的是,我在廈門工作的單位并沒有這樣做,所以經(jīng)常的情況是我們?cè)诓涣私庳?cái)務(wù)狀況,也不特別明確公司戰(zhàn)略步驟,甚至不清楚一些政策,造成員工迷茫,對(duì)公司失去信心,或者要開拓市場(chǎng)的時(shí)候被告知資金不能支持,這也是以后我們要注意的問題。
再往下講就是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)了,稻盛的《活法》、《敬天愛人》等,一方面對(duì)別人的就是說敬天愛人,稻盛認(rèn)為經(jīng)營(yíng)就是經(jīng)營(yíng)者的人格的投影,你要對(duì)別人好,對(duì)組織好,甚至可以為了企業(yè)犧牲自己的利益;另一方面,也要求員工工作要竭盡全力,代表思想是:你做一個(gè)事,如果沒成功那一定是因?yàn)槟銢]有盡全力,如果你一天24小時(shí)在為這個(gè)事而努力,那你一定能辦成。屬于典型的日本文化。
寫了構(gòu)建阿米巴的原因和應(yīng)有的哲學(xué)背景,再來就是阿米巴的組織構(gòu)建。應(yīng)該根據(jù)職能設(shè)立組織,比如說制造、研發(fā)、銷售、管理等,要重視提拔和培養(yǎng)年輕人才擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo),組成能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的靈活組織。
本書的重點(diǎn)在于第四章,將阿米巴經(jīng)營(yíng)的實(shí)操環(huán)節(jié)進(jìn)行紙面化,通過提出單位時(shí)間核算制來評(píng)估每個(gè)阿米巴的戰(zhàn)斗力,并以此來評(píng)價(jià)阿米巴盈利或是虧損,從而做出及時(shí)的對(duì)策。其實(shí)這就是一項(xiàng)非常先進(jìn)而且詳細(xì)的新穎會(huì)計(jì)方法,通過財(cái)務(wù)來體現(xiàn)公司的狀況,不僅可以激勵(lì)員工,并且可以節(jié)約資源,對(duì)市場(chǎng)有敏銳的嗅覺,應(yīng)對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境。具體內(nèi)容就不一一寫出來了。
阿米巴經(jīng)營(yíng)并不適合所有的公司或組織,對(duì)于經(jīng)營(yíng)而言,在我看來就像是對(duì)癥下藥,經(jīng)營(yíng)方式并沒有最好一說,只有最合適的講法。所以尋找最合適的經(jīng)營(yíng)方式仍舊是現(xiàn)代經(jīng)理人最迫切解決的課題。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說,并不是完全的不適合阿米巴經(jīng)營(yíng),但是要采取這種經(jīng)營(yíng)手段,除了要提高每個(gè)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)和魅力之外,還要增加不少的管理費(fèi)用,同時(shí)也會(huì)承擔(dān)產(chǎn)生內(nèi)部矛盾上升的風(fēng)險(xiǎn)。
在中國(guó)實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)的幾大難題:
1. 員工的思想觀念:中國(guó)員工的思想觀念大都傳統(tǒng)保守,市場(chǎng)意識(shí)淡薄。同時(shí),在沒有任何哲學(xué)思想的支撐時(shí),中國(guó)員工很少能有利他思想,大多希望通過獲得權(quán)力來中飽私囊。光這第一點(diǎn)我就覺得就很難操作。
2. 定價(jià)問題:定價(jià)是經(jīng)營(yíng)之本,目前中國(guó)的大部分實(shí)體分廠都是按照實(shí)際成本進(jìn)行流轉(zhuǎn),而按照阿米巴經(jīng)營(yíng)的模式的話各阿米巴要進(jìn)行購(gòu)銷處理,這就涉及各道工序的定價(jià)問題,而一些不提供實(shí)體物品只提供服務(wù)的阿米巴如何進(jìn)行定價(jià),如維修部門。
3. 業(yè)績(jī)激勵(lì)問題:目前中國(guó)采取的激勵(lì)制度大多和歐美企業(yè)類似,運(yùn)用提成方式,多勞多能則多得,而阿米巴經(jīng)營(yíng)方式下則是較多的進(jìn)行精神鼓勵(lì),讓員工感受到別人的認(rèn)可,這大多符合日本的社會(huì)情況卻在中國(guó)較不通用。
當(dāng)然,這種考核制度還是非常的可行,至少在稻盛創(chuàng)建的2個(gè)世界500強(qiáng)中非常有用,目前中國(guó)也有許許多多的大中企業(yè)在學(xué)習(xí)這種經(jīng)營(yíng)模式,同時(shí)也在接受以人為本、以理為先的思想,試著喚醒員工的。激情和夢(mèng)想,超越家庭的大家族主義,等等,對(duì)我們將來管理公司都是具有不可磨滅的指導(dǎo)意義的。
阿米巴心得體會(huì)200字篇三
學(xué)習(xí)《阿米巴經(jīng)營(yíng)模式》之后,談寫心得,一是傳承經(jīng)營(yíng)理念,二是沉淀管理智慧??偨Y(jié)五點(diǎn),一是講原點(diǎn):產(chǎn)品給更多的人帶來利益和喜悅。 二是講原理:遵循pdca閉環(huán)管理,踐行知行合一;靜之思之動(dòng)之省之,吾日三省吾身。 三是講原則:制度流程(公正、公開、透明) 。四是講準(zhǔn)則:經(jīng)營(yíng)管理四大抓手:計(jì)劃管理、數(shù)據(jù)分析、目標(biāo)績(jī)效、制度流程。五是講方法:采用利已利他之方法。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)模式,稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)——京瓷和第二電信(kddi),正是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓這兩家企業(yè)茁壯成長(zhǎng),長(zhǎng)盛不衰,京瓷更是創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績(jī)——50余年從不虧損,越是經(jīng)濟(jì)危機(jī)越是大發(fā)展;20xx年2月1日出任破產(chǎn)重建的日航董事長(zhǎng),到20xx年3月底共424天。稻盛和夫任破產(chǎn)重組的前世界500強(qiáng)日本航空公司(jal)的總裁,他正嘗試把阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入日航。事實(shí)上,阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與京瓷會(huì)計(jì)學(xué),被稱為稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的兩大支柱。
阿米巴經(jīng)營(yíng)有五大目的:
1、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng);
2、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo),培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí);
3、實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng);
4、自上而下和自下而上的整合;
5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人;阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場(chǎng)管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中在一起,予以解決的偉大經(jīng)營(yíng)模式。
阿米巴心得體會(huì)200字篇四
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》是被譽(yù)為日本“經(jīng)營(yíng)之圣、人生之師”的企業(yè)家稻盛和夫的經(jīng)典之作,本書為我們?cè)敿?xì)論述了一種基于實(shí)踐性的經(jīng)營(yíng)管理手法,闡明了全球化背景下傳統(tǒng)企業(yè)變革的迫切要求,為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、部門負(fù)責(zé)人甚至是普通員工指明了方向。
阿米巴經(jīng)營(yíng),命名起源于一種叫阿米巴的單細(xì)胞原核生物,俗稱變形蟲。所謂的阿米巴經(jīng)營(yíng),就是把組織劃分成一個(gè)小小的團(tuán)體,各自獨(dú)立核算,同時(shí)在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人,讓全體員工參與經(jīng)營(yíng),實(shí)現(xiàn)全員參與型經(jīng)營(yíng)。它是一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的體制,是稻盛和夫在經(jīng)營(yíng)京瓷公司的實(shí)踐中創(chuàng)建的,以京瓷公司為載體,以每個(gè)員工為主體參與,用哲學(xué)的方法,細(xì)分化的組織構(gòu)建,單位時(shí)間核算以及激情的團(tuán)隊(duì)打造的方式來實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)的成功。
以人心匯聚為導(dǎo)向,讓每一位員工成為主角。阿米巴經(jīng)營(yíng)主要有三個(gè)目的:確立與市場(chǎng)直接掛鉤的分部門核算制度、培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)。運(yùn)用公開透明的單位時(shí)間核算方式,公布經(jīng)營(yíng)狀況,提高員工的參與感;通過組織細(xì)分、信息共有促進(jìn)經(jīng)營(yíng)者責(zé)任意識(shí)的萌發(fā),使其實(shí)現(xiàn)從被動(dòng)到主動(dòng)的立場(chǎng)轉(zhuǎn)變;營(yíng)造全員主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)的氛圍,分工明確,使員工在各自的崗位上、各自的立場(chǎng)上,為自己的阿米巴,履職盡責(zé),為整個(gè)公司做貢獻(xiàn),找到工作樂趣和人生價(jià)值。
以經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為基礎(chǔ),達(dá)到個(gè)體與整體利益最優(yōu)。首先,阿米巴經(jīng)營(yíng)把組織細(xì)分為可以獨(dú)立核算的小單位,并在實(shí)踐發(fā)展中不斷調(diào)整,始終讓阿米巴處于最佳狀態(tài);其次,以哲學(xué)為支撐,解決劃分完畢的阿米巴之間的利益沖突,正確處理部門間利害對(duì)立的問題。
以扁平化組織為載體,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部與外部的有效聯(lián)動(dòng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)打破傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理思維組織架構(gòu),突破層級(jí)局限,將決策權(quán)下放于基層人員,充分授權(quán)于和市場(chǎng)接觸的基層人員,把組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)調(diào)整為扁平化的橫向聯(lián)系組織結(jié)構(gòu),形成真正的內(nèi)部和外部的市場(chǎng)鏈,改變企業(yè)信息滯后狀態(tài),讓企業(yè)更好的適應(yīng)市場(chǎng)變化。其中對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)的組織來說,最重要的要素是讓各組織中的每個(gè)人都必須深刻認(rèn)識(shí)自己的任務(wù)和責(zé)任,并具備無論如何也要履行責(zé)任、完成任務(wù)的強(qiáng)烈的使命感。
以開源節(jié)流為原則,提升時(shí)間效率及核算效益。以“銷量最大化、費(fèi)用最小化”單位時(shí)間核算制度為基礎(chǔ),運(yùn)用“智慧”創(chuàng)造性地工作,提高工作的附加價(jià)值;以鉆研創(chuàng)新、想盡一切辦法,在增加銷售的同時(shí)削減費(fèi)用,運(yùn)用單位時(shí)間核算制度,來強(qiáng)化時(shí)間意識(shí),提高工作效率,激發(fā)員工的創(chuàng)造性,而不是讓員工埋頭苦干。同時(shí)在經(jīng)營(yíng)過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,讓全體員工能夠正確了解各部門和全公司的經(jīng)營(yíng)狀況,從而提高員工參與經(jīng)營(yíng)的意識(shí)。
以企業(yè)整體為落腳點(diǎn),打造激情燃燒的團(tuán)隊(duì)。阿米巴經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)就是要通過各個(gè)阿米巴的勤奮努力,提高自身的經(jīng)營(yíng)效益,從而提升公司整體的效益。運(yùn)用制定年度計(jì)劃、設(shè)定目標(biāo)、月度為單位進(jìn)行核算管理的方式來激發(fā)員工的`積極性,提升阿米巴參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的意識(shí),促進(jìn)阿米巴長(zhǎng)作為經(jīng)驗(yàn)者的思想素質(zhì)提高,讓優(yōu)秀的人才超越組織的框架,在更廣闊的舞臺(tái)上施展才華。讓員工作為參與主體,以飽滿的熱情、強(qiáng)烈的使命感、追求事業(yè)的持續(xù)性、自身的創(chuàng)造性,樹立目標(biāo),全力以赴,把每個(gè)阿米巴做大做強(qiáng),從而促進(jìn)公司整體發(fā)展。
通過閱讀《阿米巴經(jīng)營(yíng)》,讓我明白,每個(gè)人都是團(tuán)隊(duì)不可分割的部分,以及個(gè)人在公司發(fā)展中的主體性、參與性等。阿米巴是一種創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)方式或管理方式,是一種充分調(diào)動(dòng)員工積極主動(dòng)性的經(jīng)營(yíng)模式,也是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系,每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo),在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力,就可以促進(jìn)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。新時(shí)代發(fā)展下,不僅企業(yè)需要變革,尋找屬于自身的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,員工的意識(shí)也需要不斷的轉(zhuǎn)變,成為一個(gè)具有創(chuàng)新性的阿米巴,不再只是完成重復(fù)性、機(jī)械化的工作,而是應(yīng)該從我為公司工作向我為自己工作的思想進(jìn)行轉(zhuǎn)變,不再只是考慮今天我做了哪些工作,而考慮的是我該如何高效保質(zhì)的完成這項(xiàng)工作,創(chuàng)造性的提升附加值,從公司的整體效益出發(fā),想辦法、提效率、保銷量,從而促進(jìn)公司發(fā)展。
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