優(yōu)質人才池人才即戰(zhàn)略讀后感范文（16篇）

讀后感的寫作可以培養(yǎng)我們的思考能力和表達能力。如何寫一篇引人入勝的讀后感呢？以下是一些建議，供你參考。"以下是小編為大家收集的一些優(yōu)秀讀后感范文，供大家參考。通過閱讀這些范文，我們可以學習到一些寫作技巧和思路，也可以從中獲得一些靈感。希望大家能夠通過閱讀和寫作來提升自己的文學素養(yǎng)和表達能力。一起來看看這些范文吧，相信對我們的寫作會有所幫助"

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇一

《競爭戰(zhàn)略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學說觀點進行了闡述，并詳細說明企業(yè)競爭的戰(zhàn)略要立足于技術創(chuàng)新、質量管理、產品開發(fā)和市場爭奪。

三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領先戰(zhàn)略、產品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競爭作用力主要包括：進入威脅、同行業(yè)競爭者、客戶談價能力、供應商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。

我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個門檻。csp封裝對于技術和資金要求低，產業(yè)已經是一片紅海；cob封裝對于技術和資金要求高，產業(yè)一片藍海。對于csp模組這塊，新進入者務必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術創(chuàng)新、產品開發(fā)、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。

從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學、四季青、盛泰等。舜宇有光學背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術實力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢。另外從產業(yè)結構發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。

另外還有一塊非手機模組業(yè)務，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學等，另外對于四季青、盛泰對于非手機這塊并沒有一定的優(yōu)勢。我們公司經過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢包括：技術創(chuàng)新、產品開發(fā)、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。

根據以上內容分析，個人認為對于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產品差異化戰(zhàn)略，既提高cob的產品線和非手機模組的市場。

用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，1.進入威脅：csp封裝產品技術和資金要求低，我們具備相當的競爭力。而行業(yè)本身對行業(yè)的新進入者，是友善的。

2.替代威脅：從產業(yè)結構發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險性大。

3.買方侃價能力：此產品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。

4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術能力和制造能力要求高，價格控制能力差。

5.現有競爭對手的競爭：高端沒有優(yōu)勢，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。

戰(zhàn)略準備

根據我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對于cob模組方面，引進資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質和良率，為拓展國際品牌客戶做準備。

對于非手機業(yè)務，集中所有非手機業(yè)務和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產品發(fā)展突破口。

品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經樹立，但品牌并未達到人所皆知。要擴大公司業(yè)務，必須廣為宣傳，強化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產品性質，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產業(yè)介紹等方面加強。

總結

根據產業(yè)結構發(fā)展，結合公司的特點，提高ccm的自動化生產（cob封裝和產品自動化）和產品的特殊化方向發(fā)展（非手機產品）。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇二

營銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)略營銷、競爭戰(zhàn)略、商戰(zhàn)，哎呀，想起這些詞兒，我的頭都疼，看過太多鬧劇，且唱且嘆！

“老王！你們調查公司給的報告中不是說新增加的功能卡是客戶最關注的嗎？為什么我們的產品增加了功能卡推向市場后沒有任何反應！你們的數據是不是有問題？！”

“朱經理，你聽我說啊，功能卡在所有改進項目調查中，客戶選擇率是86.5%，這個是非常高的一個比率，我們自然要在報告中顯示出來啊。推向市場沒有反應，原因也會很多啊。價格啊、競爭對手啊、你們的經銷商啊什么的，我自己反正也覺得是個好東西……”

“…………”

這樣的對話經常發(fā)生在一些公司的市場部，這些公司白花花的銀子不知流向何方，也只能使我等惜財之人“唯見口水天際流”了。

可嘆！

對于一間公司而言，營銷戰(zhàn)略是最重要的事情，而作為營銷戰(zhàn)略制定的重要數據來源則往往是來自于外部的調查公司，如果遇到一些無良的調查公司，而市場部對其的監(jiān)管也不嚴格的話，這些數據便更加有可能是調查公司坐在辦公司“閉門造車”出來的。戰(zhàn)略制定的大樓蓋在一個很有可能是子虛烏有的地基上，這個空中樓閣恐怕只有不出問題才怪。

對我而言，我一向認為營銷戰(zhàn)略是一個嚴謹、嚴肅、嚴格的事情，決不允許有半點含糊的。沒有艱苦的前期工作，戰(zhàn)略恐怕就是廢紙一張。

那咱們就談談什么營銷戰(zhàn)略。

營銷戰(zhàn)略，就是打一場營銷的戰(zhàn)爭。由于幾乎每一個行業(yè)都存在競爭，競爭程度不同而已，所以，基本上我會把營銷戰(zhàn)略從開始就定義為競爭的戰(zhàn)略。說白了，就是從開始就要想好，如何跟他人競和爭。

有人可能聽了我這話不樂意了，說現在不是有競爭合作嗎？應該競合?。〉悄鷦e忘了，真正到了競爭合作的時候，你只不過是換一種方式進行競爭而已?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸繁舜诵恼詹恍?、心存默契地運營市場，貌似非常合作，事實上競爭更加激烈。我今天去超市想買可樂喝，我拿了百事就不會拿可口，這個事情是最直接的。他們的這種合作最多是聯手鞏固碳酸飲料領域的基礎罷了。

陽奉陰違、貌合神離、同床異夢，不是不想，實不能也！

可嘆啊可嘆！

所以痛定思痛，咱們在營銷戰(zhàn)略制定之初就把戰(zhàn)略定位成競爭戰(zhàn)略，別漫天幻想了，

（旁白：競爭戰(zhàn)略的事情邁克.波特他老人家造詣深厚，功力已達爐火純青。我也常常連在馬桶上上也舍不得把老波的著作撇下，只有任那書香和糞臭合二為一，恰如陰陽和諧，而我則醉心其中，不亦樂乎。）

競爭戰(zhàn)略和戰(zhàn)略競爭的含義是稍稍不同的。競爭戰(zhàn)略是咱們定出來的大政方針，也就是說咱們準備打什么仗，在哪兒打，跟誰打的問題；而戰(zhàn)略競爭呢就顯得更高一層，意味著從戰(zhàn)略層面就開始琢磨競爭的事兒。

波特認為，戰(zhàn)略競爭就是大家都選擇走不同的路，那這樣就好了，接下來我們各個公司都自己專注自己的目標，只要跟自己競爭就好了，哪里會天天慘忒兮兮地拼價格、賣苦力呢。

老波這話沒錯，是一個特別好的想法。不過我怎么覺得在咱們中國就弄不好呢？

企業(yè)在開始的時候也特別想找一條自己的路，不要跟別人在一起摻乎。不會，馬上這些企業(yè)的投資人們多半會失望。為啥呢？因為在咱們中國，有太多善于模仿的人了。不管你是走什么路的，只要能賺錢，馬上后面會呼啦啦涌現出一大批隊伍，藍色的海洋頓時血紅血紅的。當然，如果你走的那條路是比較凄慘的，沒有賺到錢，甚至還虧了，那么后面也會一大批看客（其中不乏貌似專家的事后諸葛亮們）竊笑之余又品頭論足起來。

唉~~~~~~~！可嘆可嘆太可嘆了！

琢磨到這兒，似乎有點兒迷糊。難道老波的戰(zhàn)略競爭就是一個烏托邦，做夢才能到達的境界？不會啊，如果這樣，這個老波的忽悠智商可是也不見得高到哪兒啊。

當然，也會有高人提出，波特還說了，你那些選擇好了路，結果其他人也跟上來了，你得進一步理清后續(xù)的戰(zhàn)略啊，否則大家就只是營運效益的競爭了，大家拼誰的成本低、誰的速度快、誰的關系硬等等，最終這些是拼不出結果來的，最終還是會導致價格競爭，導致血流成河的紅海。

老波就是老波，真是不同凡響。

他提出的營運效益的問題，也就是咱們經常說的，人無我有，人有我精的問題，都在搞手機，我研發(fā)速度快，你趕不上我的變化，我銷售速度快，資金效率高等等，通常很多人也把這些東西歸結到核心競爭力的問題上。

正如老波所說，就算是這些核心競爭力是存在的，但是一旦他人也能降低成本了、別人把你的主要研發(fā)人員挖走了、把你分銷速度最快的代理商挖走了，你還得干瞪眼。

也就是說在營運效益層面的競爭上還是解決不了問題?？磥?，我們還是得好好琢磨琢磨老波的戰(zhàn)略競爭的層面。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇三

在《競爭戰(zhàn)略》一書中，波特從產業(yè)結構、組織的觀點和市場結構論的觀點出發(fā)，以產業(yè)結構和競爭優(yōu)勢為基礎，闡述了如何使企業(yè)獲得長遠的、全局的和綱領性的謀劃和競爭力量的優(yōu)勢地位，將企業(yè)生產經營過程中的各種行為因素和市場競爭環(huán)境二者有機結合起來，提出了產業(yè)結構分析的規(guī)范方法，指出企業(yè)贏利能力取決于其競爭優(yōu)勢，而企業(yè)競爭優(yōu)勢又一定程度地取決于企業(yè)所在產業(yè)基本的競爭結構。

這種競爭結構便是波特的著名的5種競爭力模型。這5種競爭力的綜合作用隨產業(yè)不同而不同，隨產業(yè)發(fā)展變化而變化，結果就使不同產業(yè)或同一產業(yè)不同發(fā)展時期具有不同的利潤水平。企業(yè)可以通過其戰(zhàn)略對5種競爭力發(fā)生影響，并影響產業(yè)結構，甚至改變某些競爭規(guī)則，進而贏得競爭優(yōu)勢。

他認為，企業(yè)獲取超過行業(yè)的平均利潤，要從兩個方面入手：以比競爭對手更高的價格，或者比競爭對手更低的成本來實現。為此，企業(yè)可以采取獲得競爭力的三種基本戰(zhàn)略，即總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略。

1 略決策。

這書是邁克爾 波特在管理理論方面的經典著作。作為哈佛商學院的教授和競爭戰(zhàn)略方面公認的權威，他在此書中提出了行業(yè)結構分析模型，即 五種競爭力模型。

他認為這五種競爭力(行業(yè)現有的競爭狀況;供應商的議價能力;客戶的議價能力;替代產品或服務的威脅;新進入者的威脅)決定了企業(yè)的盈利能力。他還指出，企業(yè)戰(zhàn)略的核心必須在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。

邁克爾 波特還提出與產業(yè)結構相對應的三種基本競爭戰(zhàn)略：成本領先，標新立異以及目標集聚，并說明由于企業(yè)資源的限制，企業(yè)往往難于同時追求一個以上的戰(zhàn)略目標。

中國企業(yè)家已經非常善于以低價成本的方式進行競爭。要達到這一目的，首先要求企業(yè)必須進行規(guī)?；s化生產，以便能最大限度地降低產品成本，從而為企業(yè)在市場上贏得主導地位創(chuàng)造條件。比如被人稱為 價格屠夫 的格蘭仕，創(chuàng)造了一個奇跡，其2000年生產的微波爐占全球市場份額的30%。

成本領先戰(zhàn)略的主要險來自于后來者的模仿。所以，中國企業(yè)必須有新的競爭方式，如以產品、技術或者經營模式的創(chuàng)新來提高盈利能力與水平。波特為這類戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化的思維方式，闡述了企業(yè)應該在哪些點上建立競爭力，對于經營實踐有較強的指導作用。

二

競爭無處不在，現在我國的市場經濟快速發(fā)展，企業(yè)的競爭愈

2 加激烈，如何在激烈的競爭中為自己的企業(yè)謀取一席之地，是許多企業(yè)管理人員關注的問題。《競爭戰(zhàn)略》通過對市場的競爭環(huán)境、需求環(huán)境、企業(yè)本身特點等角度進行分析，為企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略提供許多有效的方法與思路。

個人認為，不同類型、不同規(guī)模的企業(yè)競爭環(huán)境與相應策略都會有所不同。因此，應當先為自己的企業(yè)定位，然后分析當前市場情況，包括競爭與需求的狀況，還有政府的政策，并結合企業(yè)本身的優(yōu)劣，制定出符合自身情況的競爭戰(zhàn)略?！陡偁帒?zhàn)略》中就分析了零散型產業(yè)、新興產業(yè)、成熟的產業(yè)、衰退產業(yè)、全球性產業(yè)等幾種產業(yè)中的競爭。

企業(yè)的競爭戰(zhàn)略不是一成不變的。根據周圍環(huán)境與企業(yè)自身情況的變化，競爭戰(zhàn)略也要做出相應的調整。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇四

1969年，波特在美國普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位；1971年，波特以優(yōu)異的成績畢業(yè)于哈佛商學院；1973年，波特榮獲哈佛大學經濟學博士，并入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當年僅26歲。最有名的一部作品《競爭戰(zhàn)略》便出自這段時期，出版這部令其登上世界管理思想領域巔峰的作品時，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學院必修的課程。在學校，他為大企業(yè)新任經理人開大師班；出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。

《競爭戰(zhàn)略》一書以一組用以對產業(yè)和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產業(yè)、新興產業(yè)、成熟產業(yè)、衰退產業(yè)和全球性產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務能力擴展、放棄通訊進入新業(yè)務領域等，有助于經理們對競爭者的突然行動、自身產業(yè)的新闖入者以及產業(yè)結構的轉化做出預測并做好準備。

波特競爭戰(zhàn)略的基礎是產業(yè)分析，他認為行業(yè)的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應方的議價能力和產業(yè)內對手的競爭強度。要對抗這些競爭力量，企業(yè)就要建立自己的競爭優(yōu)勢，就必須實行低成本或者產品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強，在實踐中也被證明是有效的，尤其是運用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優(yōu)勢就是建立在低成本的基礎上。

與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻是在本書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。

波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專一化戰(zhàn)略。波特認為，這些戰(zhàn)略類型的目標是使企業(yè)的經營在產業(yè)競爭中高人一籌：在一些產業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。

但是，隨著技術的變革和各行業(yè)競爭情況的變化，主要是企業(yè)經營環(huán)境的不確定性的增加，波特的競爭戰(zhàn)略也表現出一定的不足。在邏輯上，當我們在一個更加寬闊的視野內考察時，可以發(fā)現，波特理論的中心是“產品”——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產品的。在實踐上，仔細觀察當今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現有些是波特理論所不能解釋的。

最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產品”，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。實際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數產品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據了行業(yè)領導者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因為低成本，也不是產品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。

另外還有一類公司，它們在每個具體產品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產品也不是最有特色的。但是，這些產品可以很好的'集成在一起，給目標顧客提供最完備的解決方案。結果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。

因為波特的理論分析是基于已經比較成熟的行業(yè)進行的，所以，在技術、產品，客戶、企業(yè)競爭合作關系變化越來越快的經濟環(huán)境中，像上面所說的例子會越來越多。 所以我們應該辯證地看待和使用波特的競爭理論，不能有“唯大師論”的想法。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇五

爆品是每個零售企業(yè)求而不得的產品，現在的市場更是有爆品者得消費者的天下。一次偶然的機會看到了金錯刀的《爆品戰(zhàn)略》和《爆品手記》這兩本書。

這兩本書的內容重合度很高，《爆品筆記》應該是《爆品戰(zhàn)略》在內容上的衍生和補充，所以兩本只要選其一閱讀就行。這兩本書中的爆品案例都是幾個老生常談的案例，宜家、小米、外婆家、蘋果；失敗案例則是諾基亞、凡客、a&f。因為小眾的做得好的案例不好挖掘，一些無名的案例也引不起讀者興趣。

如果對爆品已經有了一些深刻的認識，想學習一些新案例的讀者，那么這本書的價值不大。如果對于爆品還沒有意識的，那么可以從這本書上學習到關于爆品的內容，那么推薦閱讀。拋開案例不談，本書中關于如何打造爆品的思路值得學習，結合書本內容和我個人的經驗，談談爆品戰(zhàn)略這個話題。

"宜家39元的茶幾"、"外婆家3元的麻婆豆腐"、"小米69元的充電寶"……

我們說起這些產品的時候，總是覺得物超所值。如果朋友還沒買的，很想馬上安利給他們。因為從購買到使用這些產品的過程是超越自己心理預期的，3元的麻婆豆腐，在路邊小攤都吃不到了，但是我卻能在高檔的購物中心的餐館里吃到。這就好比，在一星級的餐廳里，享受到了五星級的服務，享受到這樣服務的時候，你就會自發(fā)傳播。

爆品的其中一個顯著的特質就是"高頻低價"。消費者需要反復使用它們，雖然這個單品不賺錢，但是因為在其反復使用它們的過程中，帶來了流量，帶動了其他產品的銷售，進而賺取利潤。這個就是爆品的價值。

爆品帶來流量，流量帶來生意，生意帶來利潤。

書中提到了很多做爆品的方法論，痛點法則、爆點法則、尖叫法則等，但是我把所有的方法論最終都歸為對產品進行微創(chuàng)新滿足用戶需求。

騰訊是微創(chuàng)新領域的高手，它做得火爆的產品大部分來源于"抄襲"，但是他們的抄襲已經做到了爐火純青的地步，每個抄襲的產品加入騰訊的思考方式，進行微創(chuàng)新，因為騰訊是以用戶為導向的互聯網思維的公司，所以每一款經過它們微創(chuàng)新改造過的產品，更符合用戶的使用習慣，最終引爆市場的總是它們的產品。

微創(chuàng)新的本質不是山寨，不是抄襲，不是小創(chuàng)新，而是以用戶為中心的價值鏈創(chuàng)新。是以用戶為中心的，從用戶的應用痛點出發(fā)，它的目的.是找到殺手級應用，最終打造爆品。

書中提到了兩個微創(chuàng)新的案例，可以幫助我們更好地理解微創(chuàng)新。

案例一：小米電視可以幫忙找遙控器

小米電視有一個微創(chuàng)新很奇葩，就是幫你找到遙控器。后來發(fā)現，有很多人就因為這個小功能而去購買小米的電視，因為對很多人來說，遙控器特別容易"丟"，枕頭底下、被窩里、床頭柜？雖然總離不開房間，但是每到用時總找不到它。

案例二：宜家的衣柜配件

宜家在走訪的七個城市中，發(fā)現中國受訪者在早晨一般比較匆忙。從起床到出門，有93%的人平均耗時在1小時以內，上海的受訪者平均時間只有40分鐘，這和印度孟買的受訪者從起床到出門長達2.5小時形成鮮明對比。針對這一習慣，宜家中國在衣柜產品中，推出了在衣柜外側可掛衣架的配件新品。

微創(chuàng)新的方法論是調研，認知消費者的使用習慣。很多微創(chuàng)新的創(chuàng)意都不是憑空冒出來的，大部分來源于經驗、使用體驗、消費者調研。這邊以史玉柱和馬化騰兩個人的工作習慣，來談談對于產品和消費者了解的重要性。

案例一：史玉柱每周訪談50個用戶

史玉柱做腦白金的時候，要求每周訪談50個消費者。史玉柱公司內部有規(guī)定，所有廣告部的人和搞策劃的人，每周必須要訪談50個消費者。要求全國各地的分公司總經理、總部的部門負責人，每個月要訪談30個消費者。他還會不定期抽查，他們是否真的訪談了消費者。

案例二：qq郵箱500個創(chuàng)新，有近300項是由馬化騰提出來

馬化騰發(fā)現這些問題的方法很簡單，就是反復使用。在一年的時間中，他在于qq郵箱研發(fā)團隊的溝通過程中拒絕使用其他通信工具，全部交流都通過qq郵箱來進行，300多項改進意見正是在他使用的過程中一一提出的。所以他也是騰訊的"首席體驗官"。

零售企業(yè)一般都是由兩個部分組成的，辦公室的行政人員和前端一線門店的銷售人員。大部分辦公室的行政人員很少去門店，不管是做產品設計的還是做產品營銷的，都在閉門造車，他們離消費者很遠，所以很難設計出消費者喜歡的產品，更難寫出打動消費者者的廣告。

很多人也不使用自己的產品，據說凡客的陳年，在凡客失敗前，穿的襯衫都是阿瑪尼類的世界頂級品牌。凡客卻也在自己網站賣襯衫。一個自己網站賣襯衫的，卻從來不穿自己襯衫的老板，那么找到消費者的痛點也就無從談起了。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇六

《競爭戰(zhàn)略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學說觀點進行了闡述，并詳細說明企業(yè)競爭的戰(zhàn)略要立足于技術創(chuàng)新、質量管理、產品開發(fā)和市場爭奪。

三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領先戰(zhàn)略、產品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競爭作用力主要包括：進入威脅、同行業(yè)競爭者、客戶談價能力、供應商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。

我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個門檻。csp封裝對于技術和資金要求低，產業(yè)已經是一片紅海；cob封裝對于技術和資金要求高，產業(yè)一片藍海。對于csp模組這塊，新進入者務必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術創(chuàng)新、產品開發(fā)、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。

從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學、四季青、盛泰等。舜宇有光學背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術實力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢。另外從產業(yè)結構發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。

另外還有一塊非手機模組業(yè)務，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學等，另外對于四季青、盛泰對于非手機這塊并沒有一定的優(yōu)勢。我們公司經過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢包括：技術創(chuàng)新、產品開發(fā)、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。

根據以上內容分析，個人認為對于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產品差異化戰(zhàn)

略，既提高cob的產品線和非手機模組的市場。

用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，

1.進入威脅：csp封裝產品技術和資金要求低，我們具備相當的競爭力。而行業(yè)本身對行業(yè)的新進入者，是友善的。

2.替代威脅：從產業(yè)結構發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險性大。

3.買方侃價能力：此產品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。

4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術能力和制造能力要求高，價格控制能力差。

5.現有競爭對手的競爭：高端沒有優(yōu)勢，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。

戰(zhàn)略準備

根據我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對于cob模組方面，引進資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質和良率，為拓展國際品牌客戶做準備。

對于非手機業(yè)務，集中所有非手機業(yè)務和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產品發(fā)展突破口。

品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經樹立，但品牌并未達到人所皆知。要擴大公司業(yè)務，必須廣為宣傳，強化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產品性質，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產業(yè)介紹等方面加強。

總結

根據產業(yè)結構發(fā)展，結合公司的特點，提高ccm的自動化生產（cob封裝和產品自動化）和產品的特殊化方向發(fā)展（非手機產品）。

另外戰(zhàn)略不是目標，就是這樣去定位。戰(zhàn)略的核心就是整合，戰(zhàn)略應該分析你的競爭優(yōu)勢何在，總之戰(zhàn)略僅僅是一個分析工具，而具體的實施過程將會有很多各種各樣的困難。只有走在困難前面，困難才不是困難。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇七

爆品、流量、痛點、極致，是我認為的本書核心關鍵詞，分別代表了戰(zhàn)略、目標、方法和態(tài)度，為我們面對新生活、新零售、新常態(tài)、新生活方式的商業(yè)行動思考提供借鑒。

戰(zhàn)略的根本是思維方式。“爆品”思維本質是一種戰(zhàn)略思維。從公司秋糖發(fā)布133356戰(zhàn)略，提出“中國首席全球美酒產業(yè)鏈整合平臺”公司戰(zhàn)略定位，到此次12.9連鎖渠道策略溝通會，1000“e 名莊薈”發(fā)布123456戰(zhàn)略，提出“美酒生活城市綜合服務體”的渠道戰(zhàn)略定位和舉措。我們希望，首先在團隊、客戶間形成全面的，共識的戰(zhàn)略思維。

書中圍繞“爆品”講述的眾多案例中，e袋洗是印象較深的一個，張總曾經來中國食品與大家分享交流過，他和其同時代的黃太吉、羅輯思維不一樣的故事，是其“涅盤重生”。其戰(zhàn)略調整，可以為我們總結戰(zhàn)略思維提供一些線索：戰(zhàn)略思維是建立在適應市場商業(yè)模式上的，是對市場趨勢有深刻理解認識的，是前瞻性的，是勇于否定自己的，不斷創(chuàng)新的，是從客戶出發(fā)，滿足需求甚至創(chuàng)造需求的，是赴湯蹈火，決絕奮斗的。

痛點和極致。這些現代用語，對應的工作態(tài)度自古就有。走進同仁堂，一眼能看到它的文化或價值觀：“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減人力”。這是我們不足或欠缺的那些東西。還記得第一次去北京直營店，和大家探討，作為購物者我感覺缺了點什么，多了點什么：缺了點嗅覺上營造的氛圍，比如橡木、果實給我的記憶;多了點我難以感知的東西，比如貨架上的復雜的品牌廣告。后來，我們增加了香料熱紅酒，si也將調整為簡潔視覺。我們都相信，以第一視角看問題，未來我們有更多更好的加法和減法可做。

總結書中幾個很好的觀點，也是我們需要提升、改善的關鍵，下次部門讀書會討論：

1、 洞察。敏銳的產品感覺、創(chuàng)造力從哪里來?我感覺我們部門對數據的收集能力不足，特別是判斷消費者趨勢的數據來源不足;對數據的理解、挖掘的專業(yè)能力不足;對市場、門店的調研意識不夠，或走訪反饋挖掘的能力不足;對門店數據的分析，還未起步。這不但是渠道部門，也是品牌、行銷部門的必備功課。否則，我們在和si公司的設計交流，在和品牌的促銷溝通，在和區(qū)域的生意規(guī)劃中，更多依靠的是我們的經驗和歷史做法!

2、 客戶。無論是消費者、購物者、經銷商客戶的生意關系，我們力圖建立信任，如何建立?書中這句話，我非常贊同：口碑就是超越客戶預期!

3、 機制。流量模式，核心是扁平垂直。從用戶價值鏈入手，“1米寬的產品，做到1公里深”。公司葡萄酒20xx年戰(zhàn)略目標是中國top20產品中占3-5席。集中資源，爆品突破，是公司的目標，也是1000e連鎖渠道的目標。

4、 管理。20xx年四季度，我部首次使用稽核方式規(guī)范市場。得到公司和區(qū)域的認可。正激勵好區(qū)域，負激勵差區(qū)域，總部必須擔負管理責任。本書中提到騰訊爆品打造過程中，內部也經歷了優(yōu)勝劣汰，由騰訊戰(zhàn)略發(fā)展部門對推廣資源控制，點擊滿意度下降的部門，投入資源減少或扣除，提升部門增加投入。

5、 協同和學習能力：這是部門發(fā)展必須重視的問題，我會帶領大家逐步深入。

如同12.9大會主題報告中與大家的分享，和本書理念相似：“一切消費，歸根到底都是情感的消費;一切節(jié)約，歸根到底都是時間的節(jié)約”。消費者的價值創(chuàng)造，互聯網的搶奪速度，應是名莊薈發(fā)展部未來工作的行為準則和價值觀。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇八

在公司論壇處，我有幸看到總裁與著名爆品戰(zhàn)略家金錯刀先生思想碰撞，全場金句不斷，我收獲頗多。此后認真學習了《爆品戰(zhàn)略》。結合我的本職工作，感想如下：

在本書的序里雷軍先生提到，爆品首先是拿出最好的產品，產品性能竭盡全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一個極致的單品。因此，爆品的基礎仍然是產品。

從這點來看，遠大完全具有做爆品的潛力，因為我們一直以技術為中心，一直秉著"變態(tài)主義"在研發(fā)和生產產品。在民用產品中，前年研發(fā)的肺保產品輕便、實用和低價，充分具備成為爆品的潛質。因此在今年1-2月，我們的移動肺保實現了空凈銷售的第二名。

盡管肺保銷量一直上升，但客戶滿意度并沒有隨之上升，客戶回訪認可產品效果，但多反饋產品仍不夠精致，故障率偏高等。因為金先生調到"產品要做到120分才能秒殺市場"不可避諱的是，遠大長期從事大產品生產，在小產品的研發(fā)和制作上雖然已經做到了很高性價比，但是離極致相比，仍然在工藝和材質細節(jié)上略有不足。如果公司決心運作肺保成為爆品，應當進一步研發(fā)，升級現有產品，更注重細節(jié)感受，才能加快推動肺保銷售金額從千萬級突破到上億。

結合本書，我認為爆品的核心是：很多人要用、很多人能用得起、很多人愛用。爆品避開了傳統(tǒng)渠道的層層流通，是直接到達客戶，因此必須找到風口，以用的人為中心，也就是用戶思維。

很多人要用意味著要精準的找到用戶痛點。在空氣污染嚴重的當下，如何解決空氣污染是很多人的痛點，因此潔凈空氣產品本身就已經是很多人關注重點。但我們在宣傳時往往走入除霾和pm2.5的單一思維，因此產品在霧霾嚴重區(qū)域往往更暢銷。但實際在pm2.5污染低的城市實際也有缺氧等室內空氣污染，因此針對不同區(qū)域和人群，產品宣傳因更注重對應特質。

很多人用得起就意味著產品定價要合適，不是要比別的產品低，而是在絕對不考慮對手保證產品極致的情況下做到價格精準定位。因此我個人認為在定價方面，家用肺保最合理最具有爆品潛質。移動肺保和車用肺保以爆品定位來說，定價比較尷尬，處于不高不低的中間位置，就不夠精準，這就導致在我們銷售過程中，走傳統(tǒng)渠道價格空間過低。車用肺保相比同價位要么功能偏單一要么外形略差，導致目標客戶流失。建議要么將產品價格恢復至290，要么做功能區(qū)分有別競品。

在這個酒香也怕巷子深的年代，要做到爆點易燃，抓住流量，多渠道集中式的推廣非常追蹤楊。在本書中多處提到明星效應和病毒傳播。我認為在此前移動肺保銷售中我們就做得非常好。先是在霧霾最嚴重的當天在北京街頭贈送肺保引發(fā)關注，在多位大咖明星微博或現實中佩戴移動肺保為遠大站臺，在結合線下線上的廣告和媒體報道，多方聯合，在當年掀起了瘋搶的風潮。在今年霧霾冬天即將到來之際，如何通過預熱烘托和燃爆，需要在九十月就開始籌劃，結合經銷、鋪貨和市場策劃多方力量，為今年冬季的再次引爆做好鋪墊。

爆品并不是曇花一現，除了營銷爆點引發(fā)關注和跟風式搶購，更重要的是通過口碑，促進持續(xù)性的刺激購買，從而實現爆品成就品牌、抓住粉絲的核心目標。爆品核心最終是粉絲經濟，因此我們需要思考如何讓產品變得很多人愛用，這意味著用戶體驗必須要好。

我此前因在河北工作，空氣污染很嚴重，個人購買了多個移動肺保自用和送人，對于凈化效果和不憋氣這兩點，大家都很認可效果，但使用真的不夠便利，不戴時沒有收納袋；標準佩戴只有一種方式，我每次送朋友都需另外買卡繩；臂帶對胖人偏小，導致我的很多朋友使用一段時間就因麻煩不再使用，更不用說二次銷售。因此，建議在產品升級時對于用戶使用場景多做模擬，比如增加收納袋、配置卡繩、管道做的再方便些。這樣才可能做到更廣的普及。

遠大歷來重視用戶體驗，所以得到客戶高度認可，我也希望在肺保產品上公司能保持同等品質。就像優(yōu)衣庫一樣，用奢侈品標準做平價產品。

最后，我認為做爆品正如金先生所說：爆品是一種極端的意志力，是一種信仰，是整個企業(yè)運轉的靈魂。結合自身，我們每個人都必須有主人翁精神，嚴格要求自己，勤奮工作，深刻認識每一項工作都影響著產品和用戶體驗；我們必須始終追求遠大理想，如總裁般不斷追求完美，從而才能激發(fā)更多創(chuàng)造力和熱情，做到極致。

作為空氣公司的一員，堅信每一項產品都有成為爆品的可能，我們需要更快速的行動，更拼命的工作，集結智慧結晶，精準把握市場，將可能變?yōu)楝F實，將潔凈空氣產品推進千家萬戶，才能真正實現保護生命的使命，不負于地球和人類更美好的明天。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇九

《爆品戰(zhàn)略》集中了很多互聯網公司的精髓，金錯刀寫的非常到位。書中重點圍繞小米、騰訊、華為等多家知名公司的爆款思維進行了論述，并且有很多獨到的總結。

首先，金錯刀通過傳統(tǒng)公司與互聯網公司的比較，提出了爆品戰(zhàn)略的概念。他指出，過去是品牌為王、渠道為王、規(guī)模為王，現在是爆品為王、用戶為王、口碑為王。傳統(tǒng)工業(yè)時代爆品通過信任狀傳播，信任狀是從公司出發(fā)，替客戶思考。而互聯網是回到腦殘狀態(tài)，以用戶為中心，站在用戶角度思考，依靠一種極端的意志力，打造用戶可感知的價值錨?；ヂ摼W時代的超級產品，所有創(chuàng)新是“以用戶為中心”，成功要素不再是工廠、渠道等，而是殺手級硬件體驗、殺手級軟件體驗，甚至讓用戶成為粉絲。

爆品必須有的三個要素。一是極致的單品，例如snapchat把閱后即焚做到了極致，估值達到了190億美元。二是殺手級應用。三是爆炸級的口碑效應。例如騰訊的微信紅包作為七星級產品，有著極為高頻的屬性。

之后，金錯刀圍繞流量問題進行了論述。由于互聯網時代流量遵循“黑暗森林”法則，爆品的核心在于用戶價值，有用戶價值，才可能有海量用戶，才有可能在海量用戶的基礎上建立商業(yè)模式。一切生意的本質都是流量。不管是傳統(tǒng)生意，還是互聯網生意，流量決定所有生意的一切，決定商業(yè)的本質，決定生意的生死冷暖。在流量黑暗森林中，流量是冷酷無情的，甚至是一個黑洞般的存在，低流量的公司會被高流量的公司干掉。技術的爆炸更為這片黑暗森林增加了太多的不確定性，今天的燦爛黃花，很快會變成明日黃花。而對手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的對手最可怕。

第三，金錯刀論述了互聯網公司如何鑄造價值和正確的營銷。他系統(tǒng)的分析了高頻打低頻、找風口、打造超預期的口碑等重要的互聯網理念，采用的跑男、于正、范冰冰等例子也很生動。

在金錯刀詼諧的語言中，夾雜著大量的干貨，可以說是即學即用。例如打造爆品的金三角法則，一是痛點法則，如何找到用戶的一級痛點;二是尖叫點法則，如何讓產品超越用戶預期;三是爆點法則，如何用互聯網方式引爆營銷。還有騰訊微創(chuàng)新最最核心的武器，即馬化騰講到的三個關鍵詞：用戶體驗、快速迭代、灰度機制，這個對于任何公司來說都是極其寶貴的經驗和方法。

未來是爆品總裁的時代，最懂得產品的老板才能成功。這本《爆品戰(zhàn)略》，將是每一個企業(yè)家所必備的利器。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十

在此之前，他們的大帳篷剛在韓國駐扎了60多天，之后將遷徙到墨西哥。每天表演者在里面的主要工作就是訓練、表演，再訓練、再表演。表演者盡量彼此保持快樂而輕松的關系，然而勞累和疲倦往往會在重復的遷徙中蔓延。有的人在旅途中結婚，甚至帶著孩子一起漫游世界。給予這些流浪的表演者心理慰藉的就是一成不變的大帳篷。在很多方面，帳篷都是一個舒適而超然物外的存在。

這是個獨特的組織形態(tài)，他們是世界最頂級的表演團體，也是一個擁有一流的創(chuàng)意機制和運營經驗的卓越公司。

蓋?拉里貝特用了時間，從街頭的雜耍藝人成為年收入9億美元的全球文化公司總裁，對于每一個懷揣創(chuàng)業(yè)夢想的企業(yè)家來說，他的經驗值得借鑒。

很多人將藍海戰(zhàn)略看做是簡單的創(chuàng)新概念，實則不然，藍海意味著你不僅要有卓越的戰(zhàn)略眼光，還要有強有力的整合能力。更為重要的是，當你進入藍海之后，如何才能繼續(xù)留在藍海，并且不斷地擴大藍海的領域。對于一個上市公司來說，僅僅擁有細分市場是遠遠不夠的。你需要源源不斷的增長率、利潤率來支撐未來的發(fā)展。

在美國馬里蘭大學史密斯商學院gupta教授看來，當人們越來越不愿意一而再、再而三地去看同樣的演出時，至少在未來20年，太陽馬戲在新市場(中國、印度、東歐、拉丁美洲)的增長是無限的。因為太陽馬戲團將馬戲團的特性、劇院的特性以及音樂劇表演的特性融合在一起。蓋?拉里貝特憑借遠見發(fā)現了這個市場的未曾被占領的空白需求。同時，他也確保了夢想具有財務上的可執(zhí)行性，把夢想變成具體的產品和服務。

來自于加拿大魁北克省的馬戲團，采取了完全不同的管理方式，卻開辟了一條非常順暢而有效的藍海航線。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十一

基本戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢特點表現形式

保持較寬的產品系列以便于分散成本;

對所有主要客戶群服務

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十二

很多互聯網公司的在經營管理，以及產品銷售方面的戰(zhàn)略方法。書中重點圍繞小米、華為等多家知名公司的爆款思維進行了論述，并且提出了許多很多獨到的理念。

金錯刀通過實體巨頭公司與知名互聯網公司的比較，提出了爆品戰(zhàn)略的概念。他指出，過去是品牌為王、渠道為王、規(guī)模為王，現在是商品為王、用戶為王、口碑為王。傳統(tǒng)工業(yè)時代商品通過信任狀傳播，信任是從公司出發(fā)，替客戶思考。而互聯網公司更加純粹，以用戶為中心，站在用戶角度思考，依靠一種極端的意志力，打造用戶可感知的價值錨。

互聯網時代的超級產品，所有創(chuàng)新是“以用戶為中心”，成功要素不再是工廠、渠道等，而是殺手級硬件體驗、殺手級軟件體驗，甚至讓用戶成為粉絲。

爆品必須有的三個要素。一是極致的單品。二是殺手級應用。三是爆炸級的口碑效應。

通過圍繞流量問題進行了論述。由于互聯網時代流量遵循“黑暗森林”法則，爆品的核心在于用戶價值，有用戶價值，才可能有海量用戶，才有可能在海量用戶的基礎上建立商業(yè)模式。

一切生意的本質都是流量。新興一些創(chuàng)意公司最后之所以失敗就是因為他們無法掌控大公司所擁有的流量，即客戶，最終淪為被他人收購，成為別人的嫁衣。技術的爆炸更為這片黑暗森林增加了太多的不確定性，今天的燦爛黃花，很快會變成明日黃花。而對手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的對手最可怕。

金錯刀論述了互聯網公司如何鑄造價值和正確的營銷。他系統(tǒng)的分析了高頻打低頻、找風口、打造超預期的口碑等重要的互聯網理念，其中利用了跑男、于正、范冰冰等例子生動的表明了營銷目的，以及營銷形式的改變。

整部文章中擁有者著大量的干貨，可以說是即學即用。例如打造爆品的金三角法則，一是痛點法則，如何找到用戶的一級痛點;二是尖叫點法則，如何讓產品超越用戶預期;三是爆點法則，如何用互聯網方式引爆營銷。還有騰訊微創(chuàng)新最最核心的武器，即馬化騰講到的三個關鍵詞：用戶體驗、快速迭代、灰度機制，這個對于任何公司來說都是極其寶貴的經驗和方法。 應該說，以后的公司生產宣傳到銷售方法方式都發(fā)生著極大的變化，只要涉足這一領域，必須對這些新的要素有所了解，跟上時代才有新的可能。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十三

一直以來，價格戰(zhàn)一直是我國市場競爭的主旋律，這種競爭模式體現在行業(yè)的演變中，就是行業(yè)的波浪式發(fā)展，面對市場商機，大家一擁而上，經過一段時間的粗放經營之后，行業(yè)很快成熟在一個較低的水平，朝陽產業(yè)轉眼之間就變成夕陽產業(yè)，市場上到處都是低迷不振的景象，賠本賺吆喝已經不是什么稀罕事。企業(yè)承受著巨大的壓力，一方面感到這種模式難以為繼，另一方面為求生存還要加速向這個方向前進。在這個時候，《藍海戰(zhàn)略》將一種全新的理念帶到中國企業(yè)界，這對于在漆黑茫?？嗪Ｖ袙暝钠髽I(yè)來說，無異于發(fā)現了一盞明燈。雖然大家對它的褒貶不一，仁者見仁，智者見智，但是爭論的本身就證明了它價值的存在。我想無論如何，它從某種角度為我們開啟了一扇通向成功之路的大門，路就在我們腳下。

《藍海戰(zhàn)略》這本書把絕大多數在激烈競爭中苦苦掙扎的企業(yè)定義為“紅?！逼髽I(yè)，而那些經過模式創(chuàng)新、與眾不同的企業(yè)定義為“藍?！逼髽I(yè)。一個典型的案例是咖啡連鎖店星巴克（starbucks coffee），原來麥氏、雀巢這些廠商都是采取低成本戰(zhàn)略，在價格上競爭，使咖啡零售業(yè)已經被極度商品化，似乎已無利可圖。但星巴克一出現就擊倒所有對手，獨到的經營方式和高價策略反而造就出一大批忠實的客戶，在原有紅海中開辟了藍海，幾乎達到壟斷地位的高度。類似的例子還有很多，美國西南航空公司在競爭近乎慘烈的航空業(yè)里獨辟蹊徑，去掉比較昂貴的服務（如供餐、飲料等），以低價和便捷的服務取得了成功；在it領域，充斥著眾多的小型影音類產品，最終ipod獨領風騷，由于它的大容量、使用方便、版權保護等優(yōu)點，使它在市場銷售上遙遙領先。

由此可見，藍海戰(zhàn)略關鍵在于開創(chuàng)新的需求，開創(chuàng)新的市場空間，通過價值創(chuàng)新來獲得新的空間。

誕生第一臺個人計算機的是mits，而不是微軟、蘋果、ibm；錄像機是美國ampex（安培）公司發(fā)明的，而不是索尼、松下和飛利浦。為什么大家不記得當初的發(fā)明者呢？因為這些企業(yè)都沒有賺錢，發(fā)明了這些產品后，都虧本甚至破產了。我們能記住的只能是那些賺了錢、贏得市場的企業(yè)。由此可見，技術創(chuàng)新者是發(fā)明了這些創(chuàng)意的企業(yè)，但價值創(chuàng)新者恰恰是發(fā)現了新價值并贏得市場、賺了錢的企業(yè)。

《藍海戰(zhàn)略》可以在很多方面給我們一些啟迪。就我社所處的出版行業(yè)而言，目前圖書市場競爭日益激烈，圖書品種急劇上升，平均印數急劇下降；成本持續(xù)上升，利潤率持續(xù)走低；發(fā)行折扣越打越大，退貨率不斷上升；庫存直線上升，資金周轉明顯放緩等等這些問題時常困擾著出版企業(yè)。藍海戰(zhàn)略恰好為我們提供了一個戰(zhàn)略轉變的方向，即在現有即將飽和的市場外，獨辟蹊徑，在現有市場中殺開一條血路，開辟、培育一個嶄新的，可以維持較長時間優(yōu)勢地位的消費市場，從而擺脫“紅?！钡难雀偁?，開創(chuàng)“藍海”新市場空間。

《瑞麗》成功的秘訣在哪兒呢？我認為其關鍵是敏銳覺察社會階層變動對消費群體文化的影響，抓住社會發(fā)展變動的契機，充分利用這些變動對“目標受眾群”心理的影響，通過符合社會需求發(fā)展的操作，推動這些趨勢的發(fā)展，從而迅速開辟自己的藍海，培養(yǎng)了一大批品牌忠誠度很高的消費者。

《瑞麗》在抓住整體大的發(fā)展趨勢的同時，運用自己獨到的眼光發(fā)掘自身優(yōu)勢，從文化走向、服務類別、受眾定位和風格塑造上，形成了極具優(yōu)勢的個性特點，使自己脫穎而出。它的成功給了我們這樣的啟示：只有遵循文化發(fā)展的規(guī)律，善于把握市場契機，在激烈競爭中努力價值創(chuàng)新，才能成為行業(yè)的領跑者。

邁克爾？波特的傳統(tǒng)競爭理論認為產業(yè)結構是既定的，企業(yè)是在這個既定的結構下制定戰(zhàn)略的，結果就是企業(yè)在已知的市場下競爭。而藍海戰(zhàn)略的重點就是如何建立新的市場空間，通過對現有產業(yè)的重新組合來開辟市場空間。我覺得這兩個理論是互補的，是不同的兩個方面，并沒有什么高低之分。但是我們相信，當市場供大于求時，藍海戰(zhàn)略是一個很好的選擇，而不是繼續(xù)在紅海里掙扎。

所以，“藍海戰(zhàn)略”的一個核心觀點就是不要抱怨生不逢時，沒有機會，只要動腦筋，下功夫，就能在一片似乎無望的“紅?！敝虚_辟出光明的“藍?！?。對企業(yè)來說，只有審時度勢，不斷認識快速變化的世界，不斷創(chuàng)新（特別是模式創(chuàng)新），選擇一條最適合自己的發(fā)展道路才是硬道理。

兩個我們身邊廣為人知的案例可以鮮明地證實這一點。湖南衛(wèi)視的“超級女生”之前，各種電視類歌詠比賽可以說已經不勝枚舉，可就是在這個已經很“濫”的領域，“超級女生”以其清新的模式，創(chuàng)造了一個奇跡，實現了贊助商、電視臺、唱片公司、演藝公司甚至包括歌迷在內的多贏局面。由首都旅游國際酒店集團和攜程旅行服務公司共同投資組建的如家酒店連鎖公司（homeinn）借鑒歐美完善成熟的經濟型酒店模式，定位在2~3星，去掉所有奢華部分（比如豪華大堂、餐廳、桑拿等），但是非常干凈、舒適、溫馨。如家連鎖酒店倡導“適度生活，自然自在”的生活理念，一舉在競爭白熱化的中國酒店業(yè)占領了一席之地，并于今年10月26日在美國納斯達克成功上市，成為中國酒店行業(yè)海外上市第一股。

“滄海橫流，方顯英雄本色”，當前我社正處于轉企改制的攻堅階段，我們面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，迎難而上，勇于創(chuàng)新，打造全新的價值鏈，才有出路，才能實現我社的宏偉藍圖。相信在社領導的正確領導下，在全社員工的共同努力下，中國電力出版社一定會擁有一個輝煌的明天。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十四

讀完《藍海戰(zhàn)略》一書之后受益良多對固有的思維方式沖擊很大。

“紅?！薄八{?！痹趹?zhàn)略上進行區(qū)分讓我們的眼光不再僅僅停留在原來認為必須攻克占領的堡壘上我們可以“無中生有”通過一系列創(chuàng)新、炒作引導、開發(fā)消費者新的需求開辟新的市場空間。實際上我們已在運用《藍海戰(zhàn)略》比如我們推出塔扇系列。資本的本質是追求利潤隨著“藍?！钡陌l(fā)現、占領競爭者的跟進“藍?！币矔兂伞凹t?！倍瓉淼摹凹t?！币灿锌赡苻D化為“藍海”。消費者的需求是多元化的可以引導的市場空間無限大總會存在“藍?！敝皇侨鄙佟鞍l(fā)現”。

所有的業(yè)績表現，從國家、個人、企業(yè)的表現來說，都是付出除以所得到的，這就是你的生產力。

創(chuàng)新即可以是隨機的，也可以是系統(tǒng)性的。當創(chuàng)新是隨機的時候，你就看到個體的企業(yè)家充滿了創(chuàng)業(yè)時的風險，不斷嘗試，錯誤，改正，從失敗中尋找到經驗教訓，當然也涉及到文化，也涉及到試驗的組織，把部分組織獨立出去，做成實驗單元。最后一個就是避免風險的選擇。這就是雄彼得的體系。

當創(chuàng)新成為系統(tǒng)化的體系時，就有了模式，思維的模式，理論方法論，最小化的風險。

所以兩種創(chuàng)新方式，隨機方式可以通過管理上的天才或者由失敗的經驗來慢慢的總結摸索；而系統(tǒng)性的創(chuàng)新可以通過一定的理論一定的方法來實現。二者都是創(chuàng)新的方式，但是尋求的機制是不同的。這就是創(chuàng)新的兩種價值學態(tài)，雄彼得和價值創(chuàng)新。

中國企業(yè)現在正在學習如何提高生產力，而生產力就等于產出除以投入。

如果你們能提高生產力，就可以提高自己發(fā)展的速度，迎頭趕上。但是如果你不去創(chuàng)新，雖然你可以加速發(fā)展，但無法獲得一種飛躍式的發(fā)展。中國企業(yè)現在所要做的不僅僅是要提高生產力，還要創(chuàng)新，這是今年都應該做的，這樣明天才能有強大的品牌，而不僅僅是原料加工制造的基地。我們無法教大家來如何隨即性創(chuàng)新，我所希望的就是大家如何系統(tǒng)性的創(chuàng)新。

企業(yè)文化產品的核心競爭力這是我們沖鋒陷陣的槍彈才是企業(yè)的根本。在“紅海”中取得領先份額才是真正的王者提升核心競爭力不逃避、直面競爭并最終取得競爭者的尊重才是用兵的正道、王道。個人認為“藍海”是劍走偏鋒是“奇”道。奇正結合方能百戰(zhàn)不殆！

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十五

為了進一步推進學習型團隊建設，營造積極的學習氛圍，并在和諧的學習型團隊中不斷提升員工個人素質，拓展個人視眼，戰(zhàn)略處又一輪新的學習開始。我有幸從推薦書目里選到《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，感覺十分開心。我原以為，企業(yè)戰(zhàn)略管理就是制定個戰(zhàn)略，然后管理好與戰(zhàn)略相關的事宜，讀罷此書，才發(fā)覺，我有些盲人摸象。

所謂的企業(yè)戰(zhàn)略管理，在作者看來，包括五項相互聯系的管理任務，即企業(yè)的遠景、企業(yè)使命、企業(yè)的目標，企業(yè)的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略的實施與控制。這五項任務形成一個循環(huán)系統(tǒng)，不斷調整，以適應企業(yè)發(fā)展的需要。

企業(yè)遠景，作者的定義：作為企業(yè)遠景就是為企業(yè)描述未來的發(fā)展方向，回答企業(yè)要成為一個什么類型的公司，要占領什么樣的市場，具體有什么發(fā)展能力等問題。說白了就是回答企業(yè)何去何從，如何去從的問題，它要求企業(yè)憑借企業(yè)家是的直覺和創(chuàng)造力，洞悉處企業(yè)現有業(yè)務中將要發(fā)生的變化以及將要出現的市場機會，客觀地對待所要面臨的市場環(huán)境、競爭環(huán)境、技術環(huán)境、管理環(huán)境以及社會環(huán)境，客觀地對待自身的資源和能力，理性地分析所需要采取的措施，提出一個可行的并且具有吸引力概念，進而規(guī)劃企業(yè)行為，激活企業(yè)的戰(zhàn)略。

作為企業(yè)遠景需要詳細闡述：界定企業(yè)當前業(yè)務，即回答我們是誰的問題；確定企業(yè)的發(fā)展方向，即回答我們向何處去的問題；界定實現發(fā)展規(guī)劃的具體步驟，即要考慮我們如何到達那里的問題；確定衡量效果的標準，即回答我們如何衡量效益的問題；界定企業(yè)遠景的特殊性，即不同的公司對遠景有不同的闡述，不具有普遍性，這樣企業(yè)才能指導出具有自己特殊性的與眾不同的戰(zhàn)略。

聯系我們集團，我們對于這些都做了詳細的闡述，在《鑫?；痉ā分忻鞔_都有界定。鑫?；痉▽ζ髽I(yè)戰(zhàn)略重點定位為“略”。略要求有預見性，合理性、科學性、針對性和指導性。凡事預則立，不立則廢?；痉ㄖ赋觯约劝偁帒?zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、金融戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略，概括起來就是“內奠企基，外擴市場”。鑫海的三大產業(yè)戰(zhàn)略，房地產（中國最優(yōu)秀的專業(yè)老年社區(qū)開發(fā)商及老年社區(qū)運營服務商）、建筑業(yè)（現代化的專業(yè)總承包商）、融投資產業(yè)（圍繞房地產和建筑產業(yè)為母體，進行合理輻射，并對未來優(yōu)秀產業(yè)投資），并圍繞這三大產業(yè)戰(zhàn)略打造產融結合投資控股型集團公司，創(chuàng)百年鑫海品牌，立百年大業(yè)，實現百年鑫海，百億鑫海的宏愿。

企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時間的生產金鷹的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。它反映企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，解釋本業(yè)企業(yè)和同行業(yè)其他企業(yè)在目標上的差異，界定企業(yè)的主要產品和服務范圍，以及企業(yè)試圖滿足顧客的基本需求。這三個方面實際上市要企業(yè)回答“什么，誰，以及什么方式”三個基本性的問題，在實踐中，企業(yè)能夠用一個簡單明了的句子，闡述企業(yè)所撫慰的需求、目標市場以及所開展活動的方式。

要滿足上述各種需求，應做好以下工作：判定要求者；理解要求的內容；協調各種要求；協調企業(yè)使命形成要素之間的關系。滿足利益群體的要求知識企業(yè)使命中的一個內容，企業(yè)還必須考慮產品、市場、企業(yè)理念以及企業(yè)對社會的責任等其他面的內容。

現有產業(yè)，增強房地長經營物業(yè)比例。經營模式嘗試財務管控（對股東負責），戰(zhàn)略管控（延長企業(yè)壽命，實現企業(yè)戰(zhàn)略），運營管控（對企業(yè)負責，對社會負責）三種的靈活適用。企業(yè)的目標是企業(yè)希望實現的產出與績效，并以此衡量企業(yè)的生產經營活動，是企業(yè)目的的總框架中，為企業(yè)提供具體的發(fā)展方向，規(guī)定完成時間。一般來講，企業(yè)的目標有四個部分組成，即目的，衡量實現目的的指標，企業(yè)應該實現的指標，企業(yè)實現指標的時間表。我集團的企業(yè)的目標：創(chuàng)鑫海品牌、立百年大業(yè)；敢為人先、走向世界。并在市場營銷、資源配置戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略和理財投資都有明確的思想認識和指導。鑫?；痉ㄖ赋?，在市場營銷中，品牌、服務和市場份額是支撐鑫海集團市場地位的關鍵因素；資源戰(zhàn)略方面，集中資源打殲滅戰(zhàn)；生產戰(zhàn)略方面，目前對下屬單位實行單獨核算，待條件成熟時實行自主經營，并積極發(fā)揮品牌效應，創(chuàng)新能力，力求施工管理水平達到國家先進標準；投資理財方面，明確指出不從事分散集團資源和管理精力的非相關多元經營，只有把資本積累完成好，形成真正的品牌企業(yè)，才開始考慮金融資本最終上市。

企業(yè)目標體系的制定不僅僅是高層管理的事，也不是僅僅停留在高層管理部門中，而是要在企業(yè)組織結構中每一個部門、每一個職能領域、每一項業(yè)務、每一個產品線中制定各自的戰(zhàn)略目標和財務目標，用以支撐整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標和財務目標。只有這樣，公司的每一個部門才能摘掉自己的戰(zhàn)略角色，才會真正推動企業(yè)實施已定的戰(zhàn)略，為此我集團在實踐中有《鑫海集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略及經營管理方案》，對于每一個部門、每一個職能領域、每一項業(yè)務、每一個產品線中制定各自的戰(zhàn)略目標和財務目標，實現時間都有詳細界定。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而采取的競爭行動與管理業(yè)務方法。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現，是企業(yè)經營范圍的科學規(guī)定，更具體的講，戰(zhàn)略是在符合和保證實現企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎上，在企業(yè)同環(huán)境的關系，規(guī)定企業(yè)從事的經營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調動企業(yè)結構和分配企業(yè)的全部資源，從而是企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢。簡略講企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當，要干到多大，錢和人往哪兒投。這樣就決定了經營范圍，干多大的問題，也講了規(guī)模的問題，明確了企業(yè)資源如何合理配置的問題。

對于企業(yè)戰(zhàn)略，筆者認為，探討企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素里協同作用有更重要的意義。企業(yè)的戰(zhàn)略有四個要素構成，即經營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢、協同作用。經營范圍界定了企業(yè)從事生產經營活動的領域，資源配置指明了企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平及模式，競爭優(yōu)勢反映出企業(yè)通過其資源配置的模式與經營范圍的決策，在市場上形成的與其競爭對手不同的競爭地位。而協同作用是指企業(yè)從資源配置和經營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。就是說，分力之和大于各分力簡單相加的結果。

在企業(yè)管理中。企業(yè)總體資源的收益要大于各部分資源收益的和，這才是企業(yè)管理目的。企業(yè)的協同作用可以分為四類：

投資協同作用，這種作用產生于企業(yè)內各經營單位聯合利用企業(yè)的設備、共同的原材料儲備、共同研究開發(fā)的新產品，以及分享企業(yè)專用的工具和專有的技術。

作業(yè)協同作用，這種作用產生于充分地利用已有的人員和設備，共享由經驗曲線照成的優(yōu)勢等。

銷售協同作用，這種作用產生于企業(yè)的產品使用共同的銷售渠道、銷售機構和推銷手段。這樣，企業(yè)便可以少花些促銷費用，獲得較大的收益。

這三種協同作用實際上市發(fā)生在生產經營活動過程的三個階段上，說明企業(yè)在每個階段上都可以形成自己的協同作用。

管理協調作用，這種協調作用不能用簡單的定量公式明確的表示出來，但的確是相當重要的協調作用。協調的目的是2+2=5的效應，盡量避免出現負值。

總之，協同作用是決定企業(yè)效率的首要因素，并在企業(yè)各種特殊能力與產品和市場之間

形成與發(fā)展。企業(yè)管理人員認識到這四個構成要素存在于企業(yè)各個層次的戰(zhàn)略之中。

最后，對于企業(yè)戰(zhàn)略的實施與管控，這需要我們做好多工作，有如下：行業(yè)與競爭分析，企業(yè)資源與能力分析、競爭戰(zhàn)略的出臺（包含：不同行業(yè)的戰(zhàn)略競爭；跨國，跨區(qū)域競爭戰(zhàn)略；公司戰(zhàn)略與優(yōu)勢）、戰(zhàn)略的評價與選擇、戰(zhàn)略的實施與控制、戰(zhàn)略與組織結構、并在實際操作中需注意：

1領導與戰(zhàn)略相適應

2.組織與戰(zhàn)略相適應

3.執(zhí)行計劃于戰(zhàn)略相適應

4.資源分配與戰(zhàn)略相適應

5.企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應

6.戰(zhàn)略具有可行性

7.企業(yè)要有戰(zhàn)略控制的預警系統(tǒng)

8.嚴格執(zhí)行完整的獎懲制度

結束語：我們集團正處于組織構架確立完善，流程化和制度化建立階段，現在基本框架已經形成，剩余的就是如何執(zhí)行，如何落實。通過上述對企業(yè)戰(zhàn)略管理的學習，讓我進一步的加深知識的同時，也明白了工作的重心，那就是，輔助領導嚴格執(zhí)行制度，并在實踐中不斷完善，穩(wěn)步推進制度、并一一落實，嚴格執(zhí)行完整的獎懲制度，在工作中形成良好的制度感，高度的責任感，細心，用心完成工作，形成系統(tǒng)化，做集團流水化作業(yè)中的有義務的一員，一份子。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十六

鳥兒愿為一朵云。

兒愿為一只鳥。

――泰戈爾

主人公蒼子結婚后的第六年，她和丈夫處于分房分居的冷漠關系中，在工作單位她有一位比自己年輕的情人。而且，她和情人也正面臨著分手。蒼子和情人海外旅行的歸途中，因為臺風的逼進，乘坐的飛機不得不降落在福岡機場。蒼子決定要一個人在博多住上一晚。那天晚上，她在偶爾塔乘的地鐵中，遇見了一位和自己長得一模一樣的女子。主人公大吃一驚。那女子的名字和自己一樣，也叫蒼子，甚至連記憶都和主人公完全一樣。在博多遇見的和自己長得一模一樣的女子，其實就是另一個自己。從前，蒼子曾經和一位戀人分手了。但是，在博多遇見的她并沒有和那位戀人分手，而是和他結婚了，一直生活在博多，她是另一個自己……然而，交換生活后的倉子并沒有想象中的快樂。她又迫切的想要分身把自己生活還回來。

選擇，另一種選擇；人生，另一種人生，究竟哪一種才算的上幸福？真的是沒有選擇過的人生，沒有經歷過的人生就一定比現在的幸福么？我們每個人都像倉子一樣，明明過的生活只要自己好好經營肯定會很幸福，可是我們似乎永遠看不到自己眼前的幸福。我們抱怨守候在自己身邊的總是不如別人好；我們憤懣為什么別人總是可以輕而易舉的得到自己想要的，而我們自己往往總是事與愿違；得不到的永遠在騷動！它們總是占滿了我們的內心，排擠出我們身邊真正值得珍惜的東西；它們蒙蔽我們的雙眼，讓我們看不到近在咫尺的幸福。

是不滿，是貪欲，讓我們總是為了虛幻的另一個人生蠢蠢欲動。人生最大的幸福，不是集萬千寵愛與一身，而是懂得知足。在你羨慕別人的時候請一定記得，在某個地方一定有一個人在羨慕你；在你抱怨自己的不幸的時候請一定記得，在某個角落還有的人連最基本的生存都沒有辦法維持。

不要吝嗇你的目光，讓它們仔細看看眼前，你會發(fā)現有很多人在守護你；不要吝嗇你擁抱，緊緊擁著那些在乎你的人，他們本可以不這么做的。不要再沉溺于飄渺的另一種選擇，因為，真實的才是最好的。用愛的眼光享受充滿陽光的生活！

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