專業(yè)績效考核主持詞（案例14篇）

總結(jié)是對取得的成績、遇到的困難和解決的問題進(jìn)行梳理和總結(jié)的一種方法。如何有效應(yīng)對壓力和挫折請大家閱讀以下范文，相信會對你的總結(jié)寫作有所幫助。

績效考核主持詞篇一

績效考核是現(xiàn)代人力資源管理的一項重要內(nèi)容。幾乎所有的企業(yè)都有自己的績效考核方案，但是許多曾經(jīng)比較適用的方案隨著時間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激勵員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業(yè)的發(fā)展。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的績效考核方案還停留在僅限于個人業(yè)績的考核上，很個人利益和團(tuán)隊精神一起體現(xiàn)在績效考核方案中。

我們知道：1+12的協(xié)同效應(yīng)來源于團(tuán)隊成員的默契配合。在如今的新經(jīng)濟(jì)時代.要想使企業(yè)快速發(fā)展卻沒有一支默契配合的團(tuán)隊是難以想象的。因此，如何建立一種既能充分調(diào)動個人的積極性，又能增強(qiáng)團(tuán)隊(包括部門小團(tuán)隊和公司大團(tuán)隊)向心力的績效考核模型便顯得十分重要。

二

532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯(lián)系。該模型之所以命名為“532”是因為最初實施該方案的公司在個人、小團(tuán)隊、大團(tuán)隊的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進(jìn)行分配。該模型實施前經(jīng)過了約半年時間的醞釀、補(bǔ)充和完善;在實施的進(jìn)程中，該模型得到了包括公司總經(jīng)理在內(nèi)的所有員工的贊同和支持;公司上下的積極配合使實施的效果超過了預(yù)期的設(shè)想。下面就與實施該模型有關(guān)的一些材料作簡要介紹。

1.公司概況。最初實施該模型的企業(yè)是1家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨立法人資格，但獨立經(jīng)營，自計盈虧。該公司下設(shè)兩個銷售部，1個財務(wù)部和1個辦公室。公司總計20人，每個銷售部各有6人。整個團(tuán)隊表面看上去還算穩(wěn)定，上下級、平級之間沒有什么大的沖突，“團(tuán)隊精神”、“以人為本”這樣的詞語在大大小小的會議上總能聽到。在與員工的單獨交談后發(fā)現(xiàn)，這個團(tuán)隊并不像表面看上去那么和-諧，75%的員工認(rèn)為當(dāng)前的計件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法;60%的員工覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強(qiáng)并缺少延續(xù)性。

2.配套方案。針對上述情況，在與總公司充分溝通后，分公司對原薪酬制度作了一些調(diào)整和明確。

新的薪酬制度包括7個子方案，它們之間既有聯(lián)系又相互獨立，但相互之間并不重疊，是一種遞進(jìn)式的加法關(guān)系：底薪制+532績效考核制+福利制+加薪機(jī)會制+晉升制+特別嘉獎制+股權(quán)分配制。一名員工無論是剛剛招聘進(jìn)來的，還是已工作多年的，都適用于該薪酬制度，只是試用期員工只適用于前兩種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7種子方案。532績效考核制，不但對完成計劃指標(biāo)的員工適用，而且對未完成計劃指標(biāo)的員工同樣適用，從而消除了個別員工因擔(dān)心完不成指標(biāo)而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的后顧主憂，提高了競爭的公平性。

三

532績效考核模型中的“532’’’是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10"，其中個人獲益部分為“5”，小團(tuán)隊(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團(tuán)隊(整個公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”;532績效考核模型就是按照個人“5”，小團(tuán)隊“3”，大團(tuán)隊“2”的比例對個人、部門、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆-綁方案。有傳統(tǒng)計件考核方案的影子，但新的模型更多地從共同的`利益基礎(chǔ)上體現(xiàn)團(tuán)隊的合作精神。下面按客戶來源就模型的整個內(nèi)容介紹如下：

1.主動爭取的客戶。指營銷人員通過個人的主觀努力而爭取到的客戶，與客戶的合作期為1年，以年后的業(yè)務(wù)量適用于自找上門的客戶。

第一，一般銷售532模型。指按照公司規(guī)定的價格底線進(jìn)行銷售;一般銷售532指銷售1件產(chǎn)品按個人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對事先規(guī)定的提成額進(jìn)行分配。

例如，這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)提成為10元，那么員工a(假設(shè)a在銷售一部)銷售了10件產(chǎn)品后的收益為：

個人的直接利益：10(元)×[5/(5+3+2)]×10(件)=50(元);

這樣，a因銷售了10件產(chǎn)品的總收益應(yīng)為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產(chǎn)品而轉(zhuǎn)移給a的收益，也不包括可能獲得的完成計劃獎和適用于整個薪酬制度的其他子方案。

第二，計劃獎勵532模型。這是以月為周期，按部門為單位進(jìn)行考核的。完成計劃的部門，以“5”、“3”、“2”的比例對個人、部門、公司進(jìn)行獎勵;未完成計劃的部門，無論個人業(yè)績多么突出，都不享受計劃獎勵(但不影響適用于個人的其他考核條款)。計劃獎勵資金的來源與義務(wù)提成的資金無關(guān)。

例如，假設(shè)公司規(guī)定完成計劃后單位產(chǎn)品獎勵額為1元，銷售一部5月份的計劃定額是300件;現(xiàn)在，銷售一部實際總銷售量為360件，其中a完成了150件，則a可獲得的獎勵為：75+36牛3.6=114.6元(這里還不包括因其他部門完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎勵額)，具體計算方法如下：

個人直接獎勵：1(元)×[5/(5+3+2)]×150(件)=75(元);

部門間接獎勵：1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元;

若銷售一部當(dāng)月的實際銷售量為290件，a雖然完成了150件，但因所在的銷售一部未能完成當(dāng)月計劃而不能獲得直接的計劃獎勵，只有可能獲得得其他部門因完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎勵。是否獲得計劃獎與個人業(yè)績不掛鉤。

第三，超價銷售532模型。指超過規(guī)定價格底線而進(jìn)行的銷售。由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價格往往有所差別;本著能力強(qiáng)多收益的原則，對超過價格底線以上部分的所得，以30%的比例參照“一般銷售532模型”執(zhí)行。這里的30%比例與整個公司的策略有關(guān)，若公司以擴(kuò)大市場份額為主要目標(biāo)，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標(biāo)，并且產(chǎn)品的價格彈性較小時，不妨將比例提高。

2.尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動找上門來的客戶和合作期已超過1年的客戶。對于此類業(yè)務(wù)的績效考核辦法，按“主動爭取客戶”50%的比例實施。當(dāng)然，這一比例也要因產(chǎn)品種類、市場本身的情況作權(quán)衡。

四

532績效考核模型有以下特點。

1.避免了員工之間由于過度競爭而影響團(tuán)隊的合作。在按員工個人績效付酬的績效工資制下，員工的個人勞動成果與其勞動報酬之間聯(lián)系十分緊密，這種對以自我為中心的個人努力進(jìn)行獎勵的做法很容易造成在需要員工們進(jìn)行團(tuán)隊合作的時候出現(xiàn)員工之間的過度競爭，從而影響組織整個目標(biāo)的實現(xiàn)。532績效考核模型克服了上述缺點，在尊重個人價值前提下，兼顧了團(tuán)隊利益。

2.努力與績效相聯(lián)接的操作性更強(qiáng)。由于組織所面臨的外部環(huán)境越來越復(fù)雜，組織先期針對員工制定的有些目標(biāo)任務(wù)在員工的努力下未必就能實現(xiàn)。當(dāng)員工預(yù)期自己的任務(wù)無法完成，而報酬的很大比例又與任務(wù)是否完成相關(guān)的時候，很容易造成員工消極怠工;而532績效考核模型不論員工是否完成任務(wù)都可獲得因自己努力而應(yīng)得的報酬，使努力與績效貼得更近，而不是任務(wù)與績效聯(lián)系得更緊。

3.更好地體現(xiàn)了公平性。封閉式工資制是目前不少企業(yè)采用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術(shù)公平降低了對公司的忠誠。讓所有員工對所給付的報酬心服口服也是532績效考核模型設(shè)計的意圖之一。

532績效考核模型更多地體現(xiàn)的是1種思路、1種方法。在設(shè)計考核方案時，必須綜合考慮員工所做工作的性質(zhì)，包括工作的獨立性和結(jié)構(gòu)性。如果該工作是高獨立性、低結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮個人的價值，不妨采用721的比例進(jìn)行分配;如果該工作是低獨立性、高結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮團(tuán)隊合作所體現(xiàn)的價值，不妨采用442或433，等等。

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績效考核主持詞篇二

除了掌握有效的履行之外，績效考評的效果與整個績效考評體制的設(shè)計有相稱的關(guān)聯(lián)。績效考評的功效與否直接取決于全部績效考評系統(tǒng)的設(shè)計與運(yùn)作是否形成一個內(nèi)在的體系，而不是孤立的各個環(huán)節(jié)的組合;同時，績效考評還必須成為考評者與被考評者獨特合作性的運(yùn)動，而不是考評者強(qiáng)加給被考評者的主觀志愿;此外，績效考評還應(yīng)隨同著績效的反饋與提升，并成為一項持續(xù)性的活動，而不是在一年內(nèi)只進(jìn)行若干次就高枕無憂。績效考評剖析就是要分析影響績效考評后果的各項因素，以能對績效考評有更有效的`掌握，從而進(jìn)步績效考評的績效。

pdca分析

圖1績效考評的pdca過程

績效管理周期分析

績效考評在企業(yè)發(fā)展中表演的價值以及推進(jìn)績效晉升的有效性還與績效考評是否保持了戰(zhàn)略導(dǎo)向有關(guān)，這需要自上而下的目的設(shè)破必須從企業(yè)組織的戰(zhàn)略動身,人力資源六大模塊，明白地轉(zhuǎn)達(dá)企業(yè)的主旨與使命。傳統(tǒng)的人事考評為什么不被器重而被淪入情勢主義，重要就在于考評不實現(xiàn)與企業(yè)策略的整合，沒能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略。當(dāng)初績效考評有一種發(fā)展趨勢，即戰(zhàn)略位置在回升，績效考評越來越須要同企業(yè)的戰(zhàn)略嚴(yán)密聯(lián)合，考評指標(biāo)、內(nèi)容、尺度必需從支撐企業(yè)戰(zhàn)略的角度來抉擇;還有就是治理責(zé)任的下移，績效考評與每一個管理者有關(guān),口試技能 自我先容,從績效治理系統(tǒng)來看日本企業(yè)的成敗，與每一位員工有關(guān)，每一位管理者都要承當(dāng)起對下屬績效考評與輔導(dǎo)培育的義務(wù)。

戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考評循環(huán)還包含績效考評應(yīng)同報酬體系的計劃(如績效工資的開發(fā))等其余人力資源戰(zhàn)略有機(jī)接洽起來。

從必定意思上講，績效考評循環(huán)是一個對目標(biāo)達(dá)成的管理過程，是從組織目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，一直打算績效、管理績效與評估績效的輪回進(jìn)程。其中，對每一過程中的分析能夠依照以下內(nèi)容進(jìn)行：(詳細(xì)參見圖2)

方案績效：與雇員一起確立績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)跟舉動規(guī)劃。

管理績效：察看和總結(jié)成績，供給反愧就問題向雇員提供領(lǐng)導(dǎo)、倡議。

評估績效：評價雇員的造詣和技巧，與雇員一起探討如何進(jìn)行評價。并將對雇員的評價構(gòu)成歷史記載。

績效分析框架

咱們同時設(shè)計了可以在組織、程序和個體三個檔次上提出的問題(詳見表1)。這些框架闡明，在對現(xiàn)有前提進(jìn)行評估時，要對很多因素進(jìn)行分析，比方：

?組織的宗旨等;

?組織的目標(biāo)是什么，整個組織的職員是否都懂得這些目標(biāo)，組織事跡是如何懂得的;

?組織現(xiàn)有的風(fēng)尚和文明,績效考核與績效管理;。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效考核與績效考評。

績效考核主持詞篇三

寶雞石油機(jī)械有限責(zé)任公司

hse績效考核辦法

第一章總則

第一條堅持“環(huán)保優(yōu)先、安全第一、質(zhì)量至上、以人為本”的工作理念，推動有感領(lǐng)導(dǎo)，落實直線責(zé)任，夯實屬地管理，促進(jìn)管理重心下移，不斷提升公司hse管理績效。

第二條建立以指標(biāo)為核心的hse績效考核體系，運(yùn)用正反激勵，實施指標(biāo)考核。

第二章指標(biāo)設(shè)定與考核方式

第三條設(shè)定三種hse考核指標(biāo)：杜絕性指標(biāo)、控制性指標(biāo)和管理性指標(biāo)。

杜絕重傷及以上生產(chǎn)安全事故；杜絕重大交通事故；杜絕爆炸事故；杜絕環(huán)境污染事故；杜絕職業(yè)病危害事故。

：千人重傷率（含承包商）、千人負(fù)傷率（含承包商）、百萬工時損失工時率（工時損失）、職業(yè)病年發(fā)病率、千臺車死亡率不超過年度分解指標(biāo)；主要污染物so2、cod、石油類排放總量不超過集團(tuán)公司和地方環(huán)保部門下達(dá)的考核指標(biāo)。

共考核六個項目，41個小項。

考核項目分值表

1

hse責(zé)任制落實

25

安全環(huán)保處

2

hse培訓(xùn)教育

30

安全環(huán)保處

3

危害辨識與風(fēng)險管理

35

安全環(huán)保處

4

隱患排查治理

25

安全環(huán)保處

5

現(xiàn)場安全監(jiān)督

20

安全環(huán)保處

6

hse自主管理

35

安全環(huán)保處

7

基礎(chǔ)管理工作

30

安全環(huán)保處

注：依據(jù)被考核單位具體業(yè)務(wù)確定小項評分分值，詳見《hse績效考核檢查評分表》。

第四條考核方式分為兩種：

1.對于生產(chǎn)及輔助生產(chǎn)單位，包括10個生產(chǎn)廠、咸陽鋼結(jié)構(gòu)分公司、動力公司、儲運(yùn)公司、行政服務(wù)部和質(zhì)量檢測部等單位。日常實施以管理性指標(biāo)為主的季度過程考核，量化打分，獎懲兌現(xiàn)；年終進(jìn)行三維權(quán)重的綜合考核，兼顧季度考核分、杜絕性指標(biāo)以及控制性指標(biāo)的年度考核結(jié)果。

2.對于其他單位，實施以杜絕性指標(biāo)、控制性指標(biāo)為主的年終結(jié)果考核。

第三章績效考核

第五條對于管理性指標(biāo)的季度考核，設(shè)立hse績效獎金，標(biāo)準(zhǔn)為30元/月/人，在人事處每月綜合獎金中體現(xiàn)，季度考核、月度發(fā)放。

第六條依據(jù)《hse績效考核檢查評分表》，量化打分，倒扣計算，即：總分扣分20分以上、30分以內(nèi)（不含30分），扣除單位當(dāng)季hse績效獎金每人10元；總分扣分30分以上、40分以內(nèi)（不含40分），扣除單位當(dāng)季hse績效獎金每人20元；總分扣分40分以上，扣除單位當(dāng)季全部hse績效獎金。

第七條安全環(huán)保處組織進(jìn)行季度檢查，于次季第10個工作日之前完成打分考核，并將考核結(jié)果報人事處。

第八條人事處根據(jù)安全環(huán)保處季度考核結(jié)果，進(jìn)行hse績效獎金的兌現(xiàn)（從被考核單位的當(dāng)季第三個月綜合獎金中支付）。

1.公司安排的hse重點工作推進(jìn)緩慢，影響整體進(jìn)度，扣罰責(zé)任單位當(dāng)月全部hse績效獎金。

2.發(fā)生輕傷事故，扣罰責(zé)任單位事故當(dāng)月hse績效獎金的50%；輕傷事故超標(biāo)，或發(fā)生重傷及以上事故，扣罰責(zé)任單位當(dāng)季全部hse績效獎金。

第十條年底公司對各單位hse管理績效進(jìn)行綜合考核?？己瞬扇〖訖?quán)計算、多-維評估的方式，總分100分。

綜合考核包含三個方面的指標(biāo)：

占綜合hse績效分的50%權(quán)重。計算全年四個季度的考核平均值，得出年度考核分。

占綜合hse績效分的25%權(quán)重。

占綜合hse績效分的25%權(quán)重。

= 50%×（季度考核平均分/2）+ 25%×（杜絕性指標(biāo)考核分）+ 25%×（控制性指標(biāo)考核分）

注：杜絕性指標(biāo)、控制性指標(biāo)的考核，均按百分制計算；不同單位，指標(biāo)數(shù)量不等，應(yīng)按實際數(shù)量平均分配100分，逐項給分。

第十一條根據(jù)年底綜合考核結(jié)果，擇優(yōu)推薦公司hse管理先進(jìn)單位的評選。其中，出現(xiàn)以下情況，實施“一票否決制”，取消相關(guān)單位hse管理先進(jìn)單位的評選資格。

1.年內(nèi)任一季度hse績效獎金被全部扣除的。

2.杜絕性指標(biāo)、控制性指標(biāo)出現(xiàn)超標(biāo)的。

第四章其它考核

第十三條領(lǐng)導(dǎo)干部安全聯(lián)系點及風(fēng)險抵押金的考核兌現(xiàn)，執(zhí)行《寶雞石油機(jī)械有限責(zé)任公司安全生產(chǎn)風(fēng)險抵押金管理辦法》。

第十四條環(huán)境保護(hù)及職業(yè)衛(wèi)生考核獎懲，執(zhí)行《寶雞石油機(jī)械有限責(zé)任公司環(huán)境保護(hù)職業(yè)衛(wèi)生管理獎懲條例》。

第十五條節(jié)能節(jié)水考核執(zhí)行《寶雞石油機(jī)械有限責(zé)任公司節(jié)能節(jié)水統(tǒng)計管理規(guī)定》。

第五章hse績效獎金發(fā)放指導(dǎo)意見

第十六條各單位hse績效獎金的發(fā)放，要體現(xiàn)與工作量、崗位風(fēng)險大小掛鉤的原則，不得平均發(fā)放。在正?？己税l(fā)放的前提下，也可用于以下獎勵：

1.單位內(nèi)部安全先進(jìn)班組、先進(jìn)個人的評選獎勵。

2.員工主動排查治理隱患、識別崗位風(fēng)險并提出科學(xué)合理的削減控制措施，給予獎勵。

3.員工提出hse合理化建議被單位采納，予以獎勵。

4.用于支付hse培訓(xùn)師津貼。

5.用于獎勵表現(xiàn)優(yōu)秀的現(xiàn)場管理和安全稽查人員。

第十七條hse績效獎金發(fā)放應(yīng)做到公開透明，并接受員工監(jiān)督。

第十八條新入廠員工，操作崗在試用期、管理崗在實習(xí)期的前六個月內(nèi)不予考核，無hse績效獎金。操作崗試用期滿經(jīng)考核合格后，以及管理崗從實習(xí)期的第七個月開始，納入hse績效考核范圍。

第六章附則

第十九條各生產(chǎn)和輔助生產(chǎn)單位每月5日前，必須將上月《寶石機(jī)械公司基層單位安全生產(chǎn)月度綜合報表》和《廢油廢乳化液回收率》統(tǒng)計報表上報安全環(huán)保處。

第二十條咸陽寶石鋼管鋼繩公司、寶石機(jī)械成都裝備制造分公司，結(jié)合本單位實際情況，參照本辦法制定各自的hse績效考核規(guī)定，自行組織檢查考核，獎懲兌現(xiàn)。

第二十一條本考核辦法自印發(fā)之日起執(zhí)行，《寶雞石油機(jī)械有限責(zé)任公司2014年hse績效考核辦法》同時廢止。

第二十二條本辦法的解釋權(quán)歸安全環(huán)保處，此前與本辦法有沖突的，均以本辦法為準(zhǔn)。

附表：hse績效檢查考核評分表

hse績效檢查考核評分表

被考核單位：考核日期：

各級領(lǐng)導(dǎo)是否親自安排hse工作，并進(jìn)行檢查、督促；是否制定并落實“個人hse行動計劃”，從細(xì)節(jié)做起，從小事抓起，使員工感知到安全生產(chǎn)的重要性，感受到領(lǐng)導(dǎo)做好hse工作的示范性；是否定期開展聯(lián)系點活動。

8

直線責(zé)任是否層層傳遞，責(zé)任書簽訂是否做到一級對一級（單位安全第一責(zé)任人與副職、主管，主管和班組長，班組長和員工）；是否做到hse責(zé)任與工作任務(wù)“同步下達(dá)、同步落實”。

6

各級管理人員是否做到“管工作，管安全”，是否自覺履行對分管領(lǐng)域、分管業(yè)務(wù)、分管系統(tǒng)的hse監(jiān)管責(zé)任；崗位員工是否做到“誰上崗誰負(fù)責(zé)，交-班交責(zé)任”。

8

單位是否將hse責(zé)任履行情況納入績效考核，是否獎懲兌現(xiàn)。

3

編制年度hse培訓(xùn)計劃，是否進(jìn)行需求分析，計劃項目是否具有針對性，是否按期執(zhí)行；接受培訓(xùn)人數(shù)所占比例及合格率是否達(dá)到目標(biāo)、指標(biāo)的要求。

6

新入職員工是否進(jìn)行了三級安全教育并組織考試，是否嚴(yán)格執(zhí)行公司對實習(xí)期的管理要求（禁止獨立上崗，師帶徒）；實習(xí)期滿后，是否經(jīng)考核合格后上崗。

8

員工轉(zhuǎn)崗，特別是從低風(fēng)險崗位轉(zhuǎn)向高風(fēng)險崗位的員工，是否進(jìn)行hse培訓(xùn)教育，并經(jīng)考核合格及能力評價后方可上崗。

8

是否經(jīng)常性地開展先進(jìn)hse理念的培育，特別是hse管理九項原則的宣貫/培訓(xùn)。

4

從事特種作業(yè)人員，是否全部持證上崗，并按規(guī)定及時復(fù)審/換證。

4

強(qiáng)化危害辨識與

風(fēng)險管理工作（20）

是否按照公司要求對強(qiáng)化危害辨識與風(fēng)險管理工作作出安排，職責(zé)是否明確，進(jìn)度是否與公司一致。

3

8

獎懲考核規(guī)定是否有效執(zhí)行，是否與基礎(chǔ)管理工作同步進(jìn)行，執(zhí)行中是否存在尺度不一致、“多重標(biāo)準(zhǔn)”等問題，是否嚴(yán)格獎懲兌現(xiàn)。

3

pdca改進(jìn)機(jī)制：是否對《安全風(fēng)險管理手冊》執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)、分析，動態(tài)完善相關(guān)內(nèi)容（包括硬件治理）。

3

各階段的工作，記錄是否真實、規(guī)范、完整。

3

作業(yè)許可（15）

業(yè)務(wù)承攬合同與hse合同是否同時簽訂，雙方的責(zé)權(quán)是否明確。

5

是否進(jìn)行危害辨識和風(fēng)險評估，是否辦理了作業(yè)許可審批手續(xù)（開工通知書、作業(yè)票等）。

5

施工過程是否安排專人進(jìn)行監(jiān)管，對于發(fā)現(xiàn)的問題是否叫停整改。

5

是否開展日常性的隱患排查活動，以何種方式進(jìn)行；對于投資大、本單位無能力治理的隱患項目，是否及時上報，是否存在無視治理、推諉扯皮、放任不管的隱患。

5

對于上級/公司掛牌督辦的隱患治理項目，是否制定hse管理方案或安全控制措施，職責(zé)、進(jìn)度是否明確。

5

對于本單位有能力治理的隱患項目，是否制定整改安排（方案），明確整改責(zé)任、資源投入、整改期限。

5

是否按計劃完成節(jié)點/階段整改工作；出現(xiàn)重大變更情況（設(shè)計、工藝、資金等）、需要方案調(diào)整時，是否重新論證、評估，并按原審批權(quán)限進(jìn)行審批。

5

隱患整改結(jié)束后，是否進(jìn)行效果驗證。

5

“反三違”規(guī)章制度是否健全，活動開展是否符合公司要求(頻次等)。

5

是否建立“三違”曝光臺，對于查處的“三違”行為，是否及時予以曝光、通報。

10

對承包商、外來人員，是否與單位員工同等對待、尺度一致。

5

對于“反三違”工作中的典型、有效做法，推廣、分享，可加分。

hse自主審核（25）

在審核計劃的編制中，是否考慮：生產(chǎn)任務(wù)、季節(jié)、氣候、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)維護(hù)、“反三違”等各種因素，確定審核時機(jī)。

3

審核組成員的選擇是否考慮回避原則，即：各工區(qū)、系統(tǒng)被抽調(diào)的審核員，盡量不審核自己的屬地管理區(qū)域，或職責(zé)關(guān)聯(lián)的區(qū)域。

3

檢查表的編制，是否做到要素對應(yīng)，要求具體，重點突出。

5

現(xiàn)場觀察記錄是否完整填寫，表達(dá)是否清晰，是否包括符合性和不符合性兩個方面的事實。

5

不符合事實描述是否清楚，不符合條款判定是否準(zhǔn)確。是否按期整改、關(guān)閉，糾正措施是否有效。

6

自主審核是否形成報告，審核頻次是否符合公司規(guī)定。

3

“安全生產(chǎn)自主管理班組”創(chuàng)建（10）

員工對“安全生產(chǎn)自主管理班組”的創(chuàng)建意義和創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)是否清楚。

5

是否按計劃開展培訓(xùn)教育和對標(biāo)評估等工作，記錄是否規(guī)范。

5

應(yīng)急演練是否按計劃實施。

3

員工合理化建議是否得到重視，是否及時采納并處理反饋。

2

2

2

3

班組是否定期開展hse活動（頻次、內(nèi)容及可追溯性資料等）。

3

在用吊索具登記管理和使用情況（現(xiàn)場標(biāo)識、報廢處置、檢查記錄等）。

3

運(yùn)輸車輛管理和節(jié)假日“三交一封”情況。

2

4

2

是否組織開展“安全經(jīng)驗分享”活動。

2

是否按要求開展hse主題活動，效果如何。

2

?

200

以上考核評分表適用于10個生產(chǎn)廠、咸陽鋼結(jié)構(gòu)分公司、動力公司、儲運(yùn)公司、行政服務(wù)部和質(zhì)量檢測部。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索ehs績效考核。

績效考核主持詞篇四

在對企業(yè)進(jìn)行咨詢診斷過程中，筆者聽的最多的就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的無奈和抱怨?；ù罅饩脑O(shè)計出來的考核方案往往被束之高閣，或在實際運(yùn)作中舉步維艱；各級主管怨聲載道，員工議論紛紛；民營老板在走馬燈似的換掉幾任hr經(jīng)理后，卻轉(zhuǎn)而責(zé)備員工素質(zhì)不高；國有企業(yè)老總責(zé)備制度，責(zé)備上級領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不夠。從傳統(tǒng)的“德勤績才”考核到目標(biāo)管理、平衡記分卡的應(yīng)用，“藥方”開了無數(shù)，可為什么著名外資企業(yè)屢試屢爽的完美方法到了本企業(yè)卻靈光不再呢？企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對此百思不得其解！

根據(jù)筆者在咨詢實踐過程中的觀察，發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)在績效考核方面普遍存在以下幾方面的現(xiàn)象：

一、本末倒置

績效考核，顧名思義，就是要“挖掘”出績效來，績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進(jìn)績效的提高。研究發(fā)現(xiàn)，恰恰是因為我國企業(yè)在很多時候?qū)冃Э己说睦斫獠蝗?、不系統(tǒng)甚至存在誤解，才導(dǎo)致這項對于企業(yè)價值極高的工作難以收到預(yù)期成效。其中最關(guān)鍵的一點就是，在現(xiàn)代人力資源管理中真正有效的是績效管理，而不是許多企業(yè)所理解的那種秋后算賬式的績效考核或者績效評價，績效考核只是績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)，績效管理包括績效計劃、績效計劃執(zhí)行、績效考核、績效反饋面談等幾個階段，這幾個階段都是一環(huán)扣一環(huán)的，哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，都會影響到企業(yè)的最終績效水平。

因此，單純的通過對員工最后產(chǎn)出水平的考核是很難讓企業(yè)提高績效水平的，在對最后結(jié)果考核之前，我們要做好績效計劃的工作；在平時工作過程中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要對員工工作進(jìn)行輔導(dǎo)；在考核結(jié)果出來之后，上級領(lǐng)導(dǎo)要與員工共同進(jìn)行績效面談，分析原因、找出差距，進(jìn)行績效改進(jìn)。經(jīng)過這樣的一個閉環(huán)績效管理流程，企業(yè)的績效水平才會得到提升。

二、前提條件不足

拋開企業(yè)的其他管理系統(tǒng)，單就人力資源系統(tǒng)而言，各子系統(tǒng)是互相聯(lián)系，互為依托的。工作分析是人力資源工作開展的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)切實合理地根據(jù)公司戰(zhàn)略確定組織結(jié)構(gòu)，對組織中每個崗位的職責(zé)、重要程度、任職資格等進(jìn)行客觀分析，編制詳細(xì)的崗位說明書，并且進(jìn)一步確定公司的薪酬策略、薪資結(jié)構(gòu)、招聘與培訓(xùn)計劃等。各崗位職責(zé)分工清楚，是績效考核展開的前提條件。

另外，在績效考核之前，上級領(lǐng)導(dǎo)要與員工就執(zhí)行績效計劃進(jìn)行不斷溝通。在這一過程中，非常強(qiáng)調(diào)主管與員工之間的溝通以及主管對員工的監(jiān)督和指導(dǎo)，而不是像許多企業(yè)的管理者那樣，一旦計劃制定完就萬事大吉，只等年底或者績效周期結(jié)束進(jìn)行評價和考核。事實上，如果沒有這個階段的鋪墊，任何企業(yè)的績效評價和考核階段都是非常棘手的。在這一階段，上一級管理者與員工要開誠布公地溝通、交流，對員工工作上的優(yōu)點和缺點要能夠及時交換意見，這樣不僅有利于員工的工作達(dá)成預(yù)期的要求，而且有利于員工和上級之間融洽關(guān)系，有利于員工接受最終的績效評價結(jié)果。在這一階段不進(jìn)行充分地溝通和交流，上級不指導(dǎo)下級，是導(dǎo)致許多企業(yè)績效管理工作陷入困境的最主要原因之一。在這一階段，管理人員還要注意收集、觀察以及記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)，既包括好的表現(xiàn)，也包括不良的表現(xiàn)。這種績效記錄對于將來的績效反饋面談、對員工進(jìn)行獎懲甚至解雇都是非常重要的事實依據(jù)。在必要時，還需要員工在某些業(yè)績記錄表上簽字認(rèn)可。

過程出現(xiàn)問題

績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題可以分為兩類，一類與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，另一類與主考人有關(guān)。

1、與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的問題。

首先，考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定?？己隧椖吭O(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊不清，加大了考核的隨意性?？己藰?biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng)，沒有具體的評價標(biāo)準(zhǔn)；考核標(biāo)準(zhǔn)中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標(biāo)準(zhǔn)與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強(qiáng)，考核結(jié)果爭議性大，很難令員工信服，結(jié)果使考核流于形式。

其次，考核的內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關(guān)鍵績效指標(biāo)有缺失等，因此，無法正確評價人的真實工作績效。許多企業(yè)的考核內(nèi)容大多千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對性不強(qiáng)，這很大程度地影響了考核結(jié)果的客觀性、真實性和準(zhǔn)確性。多數(shù)企業(yè)在考核內(nèi)容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟(jì)效益。這兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標(biāo)基本上是屬于定性化的指標(biāo)，過多定性化指標(biāo)的存在自然無法避免地造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標(biāo)以定量的形式表現(xiàn)出來，才能克服其主觀隨意性。

實際上，績效考核是非常個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結(jié)果運(yùn)用等各不相同。即使是同行業(yè)、同系統(tǒng)下的不同企業(yè)，在績效考核這盤棋上也不能千篇一律?？冃Э己伺c企業(yè)的整體現(xiàn)狀、人力資源管理的其他系統(tǒng)有著千絲萬縷的聯(lián)系，而各系統(tǒng)間又必須“兼容”，彼此絕不能孤立看待，否則就會“死機(jī)”。憑空設(shè)計一套考核方案，對絕大多數(shù)的hr顧問來講都是易如反掌，但若要設(shè)計出一套適合企業(yè)發(fā)展的、能挖掘出企業(yè)績效潛力的考核方案，卻決非做一個訪談，看幾份資料就能解決的。企業(yè)的績效考核，與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源政策、規(guī)劃、人力資源基礎(chǔ)、員工晉升、薪酬、招聘、培訓(xùn)、激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)現(xiàn)狀、整體素質(zhì)等諸多環(huán)節(jié)是無法割裂開來的，企業(yè)要調(diào)整，就必須是全方位的，否則，無法真正收到實效。生搬硬套，就是許多考核手段在別家效果顯著，在自家無法存活的根本原因。

所以，績效考核要收到績效，關(guān)鍵不在于你的考核方案多么高深精準(zhǔn)，而在乎一個“適”字。現(xiàn)在“適”，不等于將來永遠(yuǎn)“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，定期做相應(yīng)調(diào)整，才能永遠(yuǎn)適用。

2、與主考人有關(guān)的問題。

由于考核者的主觀隨意性及過嚴(yán)、過寬、趨中的心理傾向，使績效考核出現(xiàn)偏差。

（1）暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指在考察員工業(yè)績時，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。在考核中將被考核者的某一優(yōu)點擴(kuò)大化，以偏概全，通常表現(xiàn)為一好百好，或一無是處，要么全面肯定，要么全面否定，因而影響了考核結(jié)果。例如，某經(jīng)理看到某員工經(jīng)常加班、忙忙碌碌，對他的工作態(tài)度很有好感，在年終考核時對他的評價就較高，從而忽略了對他的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益等綜合表現(xiàn)的考察。

（2）寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高，嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評價過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往根據(jù)自己的經(jīng)驗進(jìn)行判斷，主觀性過強(qiáng)。

（3）平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢，是指給大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平，這也是考核結(jié)果具有統(tǒng)計意義上的集中傾向的體現(xiàn)。無論員工的實際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評價。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因之一是利益驅(qū)動，管理者給自己下屬員工普遍高評價，有助于在本部門薪酬預(yù)算時得利；原因之二是對績效考核評價工作缺乏自信，缺乏進(jìn)行績效考核的相關(guān)事實和依據(jù)；原因之三為有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，認(rèn)為被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負(fù)面影響，挫傷工作信心和士氣。在管理者如此心態(tài)下所做的考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導(dǎo)。

（4）近因和首因效應(yīng)。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時間內(nèi)的情況，對整個考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段進(jìn)行考核。首因效應(yīng)是指考核者憑“第一印象”下判斷。這兩種情況與考核者的思維習(xí)慣有關(guān)，其考核結(jié)果并不能反映整個考核期間內(nèi)員工績效表現(xiàn)，在一定程度上影響考核的得分。

（5）成見效應(yīng)。成見效應(yīng)也稱定型作用，是指考核者由于經(jīng)驗、教育情況、世界觀、個人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對考核評價結(jié)果的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。憑個人好惡判斷是非，是絕大多數(shù)人難以察覺、不愿承認(rèn)的弱點。個人的價值觀和偏見可能會代替組織已制定的考核標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)個人意愿和個人的理解隨意地考核。在考核他人時，很多人都會受到“個人好惡”的影響。成見效應(yīng)是績效考核中的常見問題，因此，考核者在考核工作時應(yīng)時刻注意自己的每一個判斷是否因個人好惡而導(dǎo)致不公。針對這種現(xiàn)象，需要對考核者進(jìn)行培訓(xùn)與心理輔導(dǎo)，使考核人員關(guān)注可能導(dǎo)致不正確結(jié)果的個人錯誤觀念，從而加以糾正。采用基于事實(如工作記錄)的客觀考核方法，由多人組成考核小組進(jìn)行考核，有助于減少個人好惡所導(dǎo)致的考核誤差。

3、考核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)

很多企業(yè)績效考核工作搞得轟轟烈烈，過程錯綜復(fù)雜，但是對結(jié)果的運(yùn)用卻差強(qiáng)人意！許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在觀念上認(rèn)為績效考核不過只是發(fā)獎金的依據(jù)罷了，對績效考核的結(jié)果的應(yīng)用缺乏明確的概念和思路。

績效考核是企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一項重要任務(wù)，是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)、實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標(biāo)所必須的一種管理行為。具體來說，績效考核具有如下作用：人員招聘的依據(jù)、崗位調(diào)動和職位升降的標(biāo)準(zhǔn)、員工培訓(xùn)的依據(jù)、薪酬和獎懲的依據(jù)等。

為了保證績效考核過程公正、結(jié)果運(yùn)用得當(dāng)，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行如下的操作：

（1）公開考核過程和考核結(jié)果

績效考核結(jié)果必須公開公示，這不僅僅是考核工作民主化的反映，也是組織管理科學(xué)化的客觀要求。考核評價做出以后，要及時進(jìn)行考核面談，由上級對下級逐一進(jìn)行，將考核結(jié)果反饋給員工，使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結(jié)果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見，創(chuàng)造一個公開、通暢的雙向溝通環(huán)境，使考評者與被評對象能就考核結(jié)果及其原因、成績與問題及改進(jìn)的措施進(jìn)行及時、有效的交流，并在此基礎(chǔ)上制定員工未來事業(yè)發(fā)展計劃。這樣，績效考核才能真正發(fā)揮其效用，推動員工素質(zhì)的提高，實現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)。對績效考核結(jié)果的保密，則只會起到導(dǎo)致員工不信任與不合作的后果。

（2）設(shè)置考核申訴程序

考核申訴產(chǎn)生的原因，一是被考核員工對考核結(jié)果不滿，或者認(rèn)為考核者在評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正；二是員工認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平。因此，要設(shè)立一定的程序，從制度上促進(jìn)績效考核工作的合理化。處理考核申訴，一般是由人力資源部負(fù)責(zé)。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人，申訴處理機(jī)構(gòu)應(yīng)該認(rèn)真分析員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。如果是員工的問題，應(yīng)當(dāng)以事實為依據(jù)，以考核標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，對員工進(jìn)行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須改正。其次，要把處理考核申訴過程作為互動互進(jìn)的過程，當(dāng)員工提出考核申訴時，組織應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)做一個完善績效管理體系、促進(jìn)員工提高績效的機(jī)會，而不要簡單地認(rèn)為員工申訴是員工有問題。第三，處理考核申訴，應(yīng)當(dāng)把令申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。如果所申訴的問題屬于考核體系的問題，應(yīng)當(dāng)完善考核體系；如果是考核者的問題，應(yīng)當(dāng)將有關(guān)問題反饋給考核者，以使其改正；如果確實是員工個人的問題，就應(yīng)該拿出使員工信服的證據(jù)并做合理的處理。

績效考核主持詞篇五

營銷部績效考核制度

一、 績效考核的目的：

績效考核的目的是使上級能夠?qū)Σ肯戮哂械膿?dān)當(dāng)職務(wù)的能力以及能力的發(fā)揮程度進(jìn)行分析，做出正確的評價，進(jìn)而做到人盡其才，客觀合理地安置組織成員，調(diào)動員工工作積極性、提高工作績效，亦是對員工職務(wù)的調(diào)整、薪酬福利、培訓(xùn)及獎金核定的重要依據(jù)，明確員工的導(dǎo)向，保障組織有效運(yùn)行，給予員工與其貢獻(xiàn)相應(yīng)的激勵。

二、績效考核范圍：

商虎中國廈門分公司營銷部員工(注：進(jìn)入公司不滿3個月者或者未轉(zhuǎn)正者不參加季度、年終考核)。

三、績效考核原則：

1、以客觀事實為依據(jù)，以考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和和方法為準(zhǔn)繩;

2、考核力求以公平、公正、公開的原則來進(jìn)行。

四、績效考核的公式：

1、考核的`公式=每日規(guī)定任務(wù)(日清表)(20%)+業(yè)績考核(40%)+個人行為鑒定及工作能力(40%)

2、項目各占分?jǐn)?shù)比例：日清表總計20分占20%，業(yè)績考核共計40分占40%，個人行為鑒定及工作能力共計40分占40%。

五、績效考核相關(guān)解釋：

1、日清表考核：考察員工對自身工作的預(yù)估及完成情況。其中包含有每日的電話量、預(yù)估意向客戶、意向客戶及成功客戶，按照指標(biāo)完成規(guī)定任務(wù)。

2、業(yè)績考核：每月的目標(biāo)業(yè)績(由經(jīng)理根據(jù)情況制定)是考核員工把意向客戶轉(zhuǎn)化為成功客戶的能力，為自己創(chuàng)造的價值體現(xiàn)。

3、個人行為鑒定及工作能力：為公司的長期發(fā)展培養(yǎng)后備力量，通過平時的言行舉止(舉止包括出勤)，工作上的問題解決，為部門帶來的幫助來判斷給分。

4、考核的時間為月計，爾后季度小結(jié)，最后在年底報告會上進(jìn)行總結(jié)點評。

六、績效考核細(xì)則：

被考核項目的內(nèi)容(以月計算，總分100分)：

1、日清表：其中包括電話量、預(yù)估意向客戶和意向客戶;電話量占8%，預(yù)估意向客戶占2%，意向客戶占10%。

其中：規(guī)定的工作量是最基本業(yè)務(wù)要求，每一項都應(yīng)該完成，而且超出部分不作累計，例如意向客戶數(shù)超額完成了，但最多該項只能得10分。同樣，業(yè)績超額完成也只是最高的分值40分，但是會根據(jù)意向客戶的轉(zhuǎn)化率來增加工作能力的分?jǐn)?shù)。

2、業(yè)績考核：即每月的銷售指標(biāo)(由經(jīng)理根據(jù)情況制定)，通過有效的電話聯(lián)系取得，是價值的最直觀體現(xiàn)，業(yè)績所占考核總分的40%。

3、個人行為鑒定及工作能力：行政部每月，每季度對所有營銷員進(jìn)行工作能力考核，以問卷的形式調(diào)查，采用互相點評制，以保證公平、公正。占考核總分的40%。

其中：a、遲到、早退一次每次扣除2分;

b、曠工半天每次扣除5分依次類推;

c、忘記打卡每月3次以上(含)每次扣除2分

d、每月請事假1天以上(不含)每天扣除5分依次類推.

e、警告、記小過、記大過、每次分別扣除5分、10分、20分

f、嘉獎、記小功、記大功、每次分別獎勵10分、20分、40分

g、分提出合理化建議且被公司采納并經(jīng)實踐證明確實有益者,根據(jù)實際情況給予獎勵

h、無故不參加公司舉行的會議、活動、培訓(xùn)者一次扣除5分依次類推。

4、日清表和業(yè)績的分?jǐn)?shù)可通過日清表的完成來了解自己的考核分?jǐn)?shù)。

七、績效考核時間：

1、月度考核：次月的第1個星期考核上個月的績效，7個工作日內(nèi)結(jié)束。

2、季度考核：每季度(分別為：1~3月第一季度，4~6月第二季度，7~9月第三季度，10~12第四季度)的第一個星期考核考核上季度的績效，7個工作日結(jié)束。

3、年度考核：在放假前的最后一個星期進(jìn)行考核。

八、績效考核紀(jì)律：

1、各部門負(fù)責(zé)人要認(rèn)真組織,慎重打分,凡在考核中消極應(yīng)付,將給予扣除相應(yīng)的績效津貼。

2、考核工作必須在規(guī)定的時間內(nèi)按時完成，

3、弄虛作假者,績效一律按總分的50%記分。

九、績效考核仲裁：

1、為保證考核的客觀公正、持續(xù)改善考核方法，由經(jīng)理和行政部進(jìn)行監(jiān)督。

2、監(jiān)督人員負(fù)責(zé)處理以下事務(wù)：

a、對被考核人的監(jiān)督約束;

b、對考核的意見處理;

c、討論并通過各部門完成的績效考核指標(biāo)。

d、每半年檢討考核制度，視情況修訂考核制度及指標(biāo)(由經(jīng)理最終審核決定)。

3、被考核人對考核結(jié)果持有異議時,可在績效面談結(jié)束之后的三天內(nèi)向行政提出仲裁,行政部遞交經(jīng)理，逾期不予受理。

4、行政部接到被考核人的仲裁申請后,在考核期的第5天組織考核仲裁,仲裁結(jié)果為終審。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效評估與績效考核。

績效考核主持詞篇六

1 工作態(tài)度 10 具有極其強(qiáng)烈的責(zé)任心，交待的工作絕對令人放心;迅速而深刻領(lǐng)會上級意圖，既使在沒有明確要求的情況下，也能想方設(shè)法達(dá)成最高的工作目標(biāo);具有極其強(qiáng)烈的協(xié)作精神，主動配合相關(guān)工作。 具有較強(qiáng)的責(zé)任心，交待的工作較令人放心;較快領(lǐng)會上級意圖，能不折不扣地達(dá)成規(guī)定的工作目標(biāo);具有良好的協(xié)作精神，主動配合相關(guān)工作。 具有責(zé)任心，交待的工作大致令人放心，偶有疏忽;基本能領(lǐng)會上級意圖，基本能按規(guī)定達(dá)成工作目標(biāo);具有良好的協(xié)作精神，主動配合相關(guān)工作。 責(zé)任心不夠強(qiáng)，交待的工作疏忽較多，讓人不太放心;勉強(qiáng)能領(lǐng)會上級意圖，勉強(qiáng)能達(dá)成規(guī)定的工作目標(biāo);協(xié)作精神一般，配合相關(guān)工作的主動性不明顯。 責(zé)任心較差，交待的工作疏忽很多，讓人很不放心;大部分不能領(lǐng)會上級意圖，完全不能達(dá)成規(guī)定的工作目標(biāo);協(xié)作精神差，基本不配合相關(guān)工作。

2 遵章守紀(jì)情況 5 考核期內(nèi)無任何違反公司各項規(guī)章制度的行為，堪稱令行禁止、遵章守紀(jì)的典范。 考核期內(nèi)偶有輕微違反公司規(guī)章制度的行為，但非主觀原因。 考核期內(nèi)偶有違反公司規(guī)章制度的行為，影響較小且未造成任何損失。 考核期內(nèi)偶有違反公司規(guī)章制度的行為，造成一定不良影響但未造成嚴(yán)重?fù)p失或影響。 考核期內(nèi)有嚴(yán)重違反公司規(guī)章制度的行為，造成公司嚴(yán)重?fù)p失或不良影響。

3 培訓(xùn)學(xué)習(xí)與團(tuán)隊活動的.參與情況 5 非常投入，主動出謀劃策，并能無私貢獻(xiàn)自已的學(xué)識。 真正地參與，積極配合活動，發(fā)揮自已應(yīng)有的作用。 基本能參與，能配合活動，稍顯被動。 參與不夠積極，應(yīng)付活動，能不參加就不參加。 基本不參與。

扣分項目與原因扣分 自評得分 復(fù)評得分

4 考核期工作完成的時間與數(shù)量 50

5 考核期工作完成的質(zhì)量 30

合計 100

員工如有以下突出表現(xiàn)請記錄在此：

1 工作中的創(chuàng)新行為或突出成績

2 承擔(dān)本職工作以外的工作

綜合評價

績效溝通記錄：

考核人：被考核人： 時間：

績效考核主持詞篇七

?

本著公平、公正的原則，在公司內(nèi)推行績效考核工作，以建立長期、穩(wěn)定和規(guī)范的績效考核制度。通過對員工的工作業(yè)績、工作能力及工作態(tài)度的評價，挖掘員工潛力，幫助員工正確認(rèn)識自我。為員工升遷、獎懲以及薪酬調(diào)整提供合理的依據(jù)，同時為員工與上級領(lǐng)導(dǎo)之間提供一個正式溝通的機(jī)會，并使員工清楚公司對自己的真實評價。

本規(guī)定適用于2014年9月30日以前入職員工?？己吮矸譃楣芾砣藛T和一般員工；其中管理人員包括：項目部主管及以上管理人員；一般員工包括：副主管以下員工；所有參加考核人員均應(yīng)認(rèn)真填寫考核表。

以考核前的工作業(yè)績、工作能力及工作態(tài)度等實際表現(xiàn)為依據(jù)?？己巳艘獙Ρ豢己巳藛T的工作表現(xiàn)評價要客觀、公正，盡量使用量化指標(biāo)衡量，必須根據(jù)日常工作中觀察到的客觀事實作出評價。必須排除考核者對被考評者的好惡、同情心等偏見。

1、考核分為自評、初評、復(fù)評、審核。

2、自評：應(yīng)由被考核人自己給自己打分。被考核人應(yīng)客觀、公正、實事求是的評價自己，自評分?jǐn)?shù)不計入考核總分。被考核人可以在員工意見欄反映自己對公司、對項目部或?qū)T工績效考核的意見和建議。

3、初評：由被考核者的`直接主管或是以主管為核心的一個評價小組?？己苏邞?yīng)在評核前與被考核人進(jìn)行績效面談，聽取被考核人意見，指出其成績和不足以及應(yīng)努力的方向。初評者在意見欄里詳細(xì)填寫對被考核人的考察意見，針對被考核人素質(zhì)條件提出自己的意見和建議。

4、復(fù)評：由再上一級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)打分評判，如發(fā)現(xiàn)初核打分與員工自評打分相差懸殊，應(yīng)進(jìn)一步深入了解情況，以求得更加公正、客觀。同時對初評者的工作能力、水平和客觀、公正性有一個了解。

5、審核：由人事行政部根據(jù)初評、復(fù)評打分進(jìn)行加權(quán)平均，得出最終分?jǐn)?shù)，并對各項目部所有員工績效考核情況進(jìn)行綜合統(tǒng)計。

6、公司領(lǐng)導(dǎo)層可根據(jù)績效考核結(jié)果，制定員工晉級、加薪、降薪、辭退等方案。

7、本次績效考核增加對項目經(jīng)理的考核，除了延續(xù)以前的績效考核方式：一線普通員工參加工資固定調(diào)整績效考核；部門、區(qū)域負(fù)責(zé)人或骨干員工參加每月根據(jù)績效及總部檢查的情況而浮動的績效考核。項目經(jīng)理參加浮動獎金部分的績效考核。

8、由總部規(guī)定考核額度并于每月5日之前將考核打分及獎金額度下發(fā)到項目部，項目經(jīng)理于每月10日前將獎金分配表報到人事行政部。項目經(jīng)理的獎金部分由總部根據(jù)每月檢查打分情況確定；職能部門經(jīng)理的獎金由總經(jīng)理根據(jù)當(dāng)月經(jīng)營指標(biāo)完成情況確定。

自評

初核

復(fù)核

普通員工

員工自評

直接主管

項目經(jīng)理

主管級員工

員工自評

項目經(jīng)理

副總經(jīng)理/總監(jiān)

總部人員

員工自評

本部門經(jīng)理

總經(jīng)理

經(jīng)理級員工

員工自評

總經(jīng)理

1、

各項目部于2014年12月25日前將績效考核表交到人事行政部。

2、

考核人及被考核人均要使用黑色或藍(lán)色墨水筆認(rèn)真填寫績效考核表。

：。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效考核表范本。

績效考核主持詞篇八

主要涉及的內(nèi)容有：公司高層、部門負(fù)責(zé)人、基層人員與

專業(yè)

什么

績效考核也稱

成績

企業(yè)在制定發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)時，為了更好的完成這個目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門，最終落實到每一位員工身上，也就是說每個人都有任務(wù)?？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個跟蹤、記錄、考評。注意績效考核的時效關(guān)系，績效考核是對被考核主體過去進(jìn)行評價并對其將來產(chǎn)生影響。績效考核包括兩大部分：

1、業(yè)績考核

2、行為考核

如果要問實施績效考核的目的是做什么？相信，十個人有十種答案。有人會告訴你，別的企業(yè)都在做績效考核，我們當(dāng)然也要做，不然我們就落后了；有人會告訴你，我們實施績效考核就是要在工資上拉開差距，打破平均主義；有人會告訴你，我們實施績效考核就是要淘汰掉那些表現(xiàn)差的員工，實施末位淘汰；也許還有人會說，實施績效考核是公司領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)，必須完成，否則飯碗就難保了?？傊煌娜藢冃Э己擞胁煌男枨?，不同的人對績效考核有不同的看法和觀點。

據(jù)筆者了解，現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即過分強(qiáng)調(diào)了業(yè)績，而忽略了對行為的培養(yǎng)。這就出現(xiàn)一個問題：業(yè)績做得越好的員工，越不遵守紀(jì)律，越不尊重游戲規(guī)則，這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過程中，將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。所以，員工的績效考核要慎之又慎?？冃Э己擞幸韵聨讉€種類：

1、按時間劃分

（1）定期考核。企業(yè)考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年?？己藭r間的選擇要根據(jù)企業(yè)文化和崗位特點進(jìn)行選擇。（2）不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進(jìn)行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現(xiàn)進(jìn)行紀(jì)錄，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，同時也為定期考核提供依據(jù)。

2、按考核的內(nèi)容分

（1）特征導(dǎo)向型。考核的`重點是員工的個人特質(zhì)，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個

怎樣

3、按主觀和客觀劃分

（1）客觀考核方法。客觀考核方法是對可以直接量化的指標(biāo)體系所進(jìn)行的考核，如生產(chǎn)指標(biāo)和個人工作指標(biāo)。（2）主觀考核方法。黃老師認(rèn)為，主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的考核指標(biāo)體系對被考核者進(jìn)行主觀評價，如工作行為和工作結(jié)果。

實行績效考核體制之前，應(yīng)先對公司的管理層做一個調(diào)整，做一個考核，這個考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團(tuán)隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調(diào)動起積極性。

首先，要建立企業(yè)內(nèi)部申訴機(jī)制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑，避免因領(lǐng)導(dǎo)者情感因素傷害職業(yè)打工者的權(quán)益。其次，企業(yè)內(nèi)部不僅要確定不同部門或崗位的權(quán)利、義務(wù)，同時還必須采取自上而下的崗位描述，明確細(xì)化的崗位職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)，避免將考績淪為一種粗放的能力“審判”。

近年來，績效考核方法引入國內(nèi)之后，真正創(chuàng)新的少，照搬照抄的多，結(jié)合企業(yè)實際的少，千篇一律的多，為了扣工資扣獎金的多，為了激勵鼓勵員工的少，離不開專家指導(dǎo)的多，企業(yè)能獨立操作的少……導(dǎo)致績效考核成了hr們的雞肋——“食之無味，棄之可惜”。

績效考核原本應(yīng)該與具體工作的員工息息相關(guān)，結(jié)果卻成了企業(yè)少數(shù)“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”，仿佛沒有復(fù)雜的公式就不能進(jìn)行績效考核，似乎離開了希臘字母就無法表述計算依據(jù)。一句話，脫離具體企業(yè)的格式化考核害人不淺，導(dǎo)致今天國內(nèi)的企業(yè)不是考核過度，就是考核不足，不是過左，就是過右。

總之，企業(yè)戰(zhàn)略和高層決策團(tuán)隊直接影響組織績效，部門績效部分影響組織績效的達(dá)成，個人績效影響部門績效，三者綜合構(gòu)成了企業(yè)績效。自上而下看，人力資源管理是最基礎(chǔ)的工作，對企業(yè)整體績效影響是間接性的，希望通過人力資源管理提升企業(yè)整體績效的邏輯是有問題的，很難奏效。面對現(xiàn)實問題，一定要對“癥”下“藥”，具體問題具體分析，希望我們的管理者重視績效考核，做好績效考核！

績效考核主持詞篇九

為進(jìn)一步加強(qiáng)對村干部隊伍的管理,調(diào)動村干部工作積極性，激發(fā)村干部工作熱情,提高村級工作效率,確保鎮(zhèn)黨委政府下達(dá)的工作順利完成，特制定本辦法。

本規(guī)定中的村干部是指鎮(zhèn)經(jīng)黨委研究任命的在職數(shù)范圍內(nèi)的在職人員(不包括上級選派人員、選聘生以及村其他人員)。

村干部績效考評工作由鎮(zhèn)績效考評領(lǐng)導(dǎo)組具體操作。

條根據(jù)村干部的工作崗位，確定不同崗位人員的崗位系數(shù)：即村書記主任1.1;村副書記副主任1.05;其他人員1.0。如在考評年度職務(wù)變動的，依據(jù)文件分段執(zhí)行。

考評主要通過民-主測評方式進(jìn)行，測評分為基本稱職(60-70分)、稱職(71-80分)、良好(81-90分)、優(yōu)秀(91-100分)四個格次。測評按實際參加測評人數(shù)算出平均得分，如一張表格內(nèi)對某人沒打分值的視為對此人沒測評。

參加測評人員具體為：鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)班子成員測評,按30%折算分值;全體鎮(zhèn)干測評,按30%折算分值;村黨員、村民代表、村民組長測評(含村兩委成員，參加測評人員不少于30人，合并村不少于40人)，按40%折算分值。

根據(jù)不同類別的測評算出每名村干部的綜合得分。再根據(jù)每名村干部的綜合得分乘以崗位系數(shù)，得出的結(jié)果即為每名村干部的績效考評得分。

加分事項：村干部上班實行簽到制，每周上班不少于5個工作日,作息時間按鎮(zhèn)干上班時間執(zhí)行。每天安排一名村干部值班，負(fù)責(zé)接聽電話、接待群眾辦事，填寫值班日志和考勤等。節(jié)假日、雙休日根據(jù)工作需要由村兩委商定。每月考勤統(tǒng)計表應(yīng)在次月5日前上報鎮(zhèn)組織委員處,未報視作未出勤。實行請銷假制度,所有請假要有書面請假條。全年請事假累計15天以上不得分，請事假6天扣1分、7天扣2分……15天扣10分;請病假且有醫(yī)院證明的6天以上的按事假對半折分;曠工1天扣1分，扣完為止。

以鎮(zhèn)統(tǒng)一印制村干部工作日志和村級工作日志，每名村干部應(yīng)將每天工作情況詳細(xì)記錄在日志本上，聯(lián)系村班子成員每月對村干部日志進(jìn)行一次點評,年終進(jìn)行打分。村當(dāng)天值班人員應(yīng)將村級當(dāng)天總體工作詳細(xì)記錄在村級工作日志上，村級工作日志由鎮(zhèn)黨委副書記或組織委員每月點評一次,年終進(jìn)行打分。

減分事項：受到鎮(zhèn)通報批評的，一次扣1分;受到縣通報批評的'，一次扣4分。

根據(jù)效績考評得分和加減分算出每名干部的最終考評得分。進(jìn)出村干部隊伍人員，按最終考評得分，根據(jù)實際工作時間計算。

考評領(lǐng)導(dǎo)組在考評過程中，應(yīng)規(guī)范操作，嚴(yán)格保密，考評結(jié)果可分村進(jìn)行公開。干部對考評結(jié)果有異議的，可以申請查閱有關(guān)資料。

考核結(jié)果的使用：

1、以鎮(zhèn)設(shè)立村干部績效管理獎金,所需資金由鎮(zhèn)統(tǒng)籌,其中從村級資金中根據(jù)村干部數(shù)按500元/人標(biāo)準(zhǔn)提取,鎮(zhèn)政府按500元/人標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配套。村干部的年終獎勵按最終考評得分進(jìn)行分配。(原規(guī)定村干部年終考核合格以上從村集體資金中獎勵500元/人不再執(zhí)行)。

2、村干部的績效考評綜合得分作為評選優(yōu)秀村干部和不合格村干部的重要依據(jù)。

3、村干部的績效考評綜合得分作為推薦鎮(zhèn)及以上各種表彰的重要參考依據(jù)。

4、對村干部績效考評綜合得分處于后三名的，由鎮(zhèn)主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行約談，并實行效能告誡。

考核結(jié)果存在爭議的和有關(guān)事項，由考核領(lǐng)導(dǎo)組審核確定。

本辦法由鎮(zhèn)黨政與社會事業(yè)辦公室負(fù)責(zé)解釋。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效考核細(xì)則。

績效考核主持詞篇十

對公司全體員工進(jìn)行績效考核的主要目的包括以下五個方面。

1.了解員工對公司的貢獻(xiàn)。

2.為員工的薪酬決策提供依據(jù)。

3.提高員工對公司管理制度的滿意度。

4.激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高員工基本素質(zhì)和工作效能。

5.為員工的晉升、降職、培訓(xùn)、調(diào)職和離職提供決策依據(jù)。

公司全體在職員工，但以下情況暫不納入考核范圍：

(1)尚未轉(zhuǎn)正的員工及見習(xí)員工。

(2)月出勤未達(dá)到60%以上的員工不列為考核的對象。

(1)績效考核人員。績效考核小組由四人組成，主體考核者(員工的直接上級)負(fù)責(zé)評分，考核小組其他三位成員分別為部門經(jīng)理、人資部經(jīng)理、品牌經(jīng)理參與、監(jiān)督考核過程。

(2)總經(jīng)理保留對評估結(jié)果的建議權(quán)，并參與績效考核相關(guān)會議，提出相關(guān)培訓(xùn)、崗位晉升以及員工處罰的要求。

(3)績效考核主體責(zé)任人應(yīng)熟練掌握績效考核相關(guān)流程、考核制度、考核扣分標(biāo)準(zhǔn)，做到與被考核人的及時溝通，公正完成考核工作。

主要涵蓋財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部管控維度、學(xué)習(xí)成長維度，品德操守、執(zhí)行力、改善提升能力、團(tuán)隊合作能力、溝通協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊管理及專業(yè)技術(shù)能力等。

(1)考核每月開展一次，考核時間為次月的7日之前完成，完成后交由人資部。

(2)收集考核數(shù)據(jù)：每月1日—31日之間，由績效考核人收集被考核人的考核相關(guān)數(shù)據(jù)。

(3)考核實施：次月5日之前，績效考核人根據(jù)所收集的數(shù)據(jù)，完成被考核人的考核。

(4)績效考核復(fù)核：次月7日之前，復(fù)評人員將完成考核結(jié)果。

(5)提交考核表格：每月8日，績效考核小組將確認(rèn)后的考核結(jié)果提交公司人資部。

(6)核算薪酬：人資部提供員工考核評分?jǐn)?shù)據(jù)給財務(wù)部，由財務(wù)部根據(jù)員工考核得分計核考核當(dāng)月員工工資數(shù)額。

(7)整理考核資料：人資部負(fù)責(zé)考核結(jié)果整理歸類。

各部門經(jīng)理或負(fù)責(zé)人平時應(yīng)針對考核項目，查核所屬人員之工作表現(xiàn)，并隨時記錄其優(yōu)劣事跡，作為考績評核時之重要依據(jù)。

(1)當(dāng)月有下列情形之一者，考績不得列為優(yōu)等

a.有曠工記錄者;

b.有記過記錄者;

c.事假超過3天或病假超過4天者。

(2)當(dāng)月有下列情形之一者，考績不得列為良等

a.有曠工記錄者;

b.有記過記錄者;

c.事假超過5天或病假超過7天者。

(3)應(yīng)加減：

b、應(yīng)扣：警告1次扣1分，通報批評1次扣3分，記過1次扣6分，記大過1次扣10分

c、應(yīng)扣：遲到早退一次扣1分，曠工一次扣3分，連續(xù)曠工3天以上的可除名。

d、應(yīng)加：全勤加3分，合理化建議和創(chuàng)新的實施根據(jù)權(quán)重加分和嘉獎。

e、各部門采購物品前要掌握市場采購價，學(xué)會詢價、核價，低于市場價的要予以適當(dāng)加分獎勵，超出市場價的要酌情予以扣分。

零容忍行為：1、嚴(yán)重詆毀公司形象。2、貪污和吃回扣。3、泄露公司機(jī)密。一旦發(fā)現(xiàn)，除名或追究法律責(zé)任，其他嚴(yán)重違反公司制度和規(guī)定的行為，按相關(guān)制度或規(guī)定處理記過。發(fā)生上述行為者，實行考核一票否決制，即可直接確定為不合格。

個人考評表中分“優(yōu)”“良好”“合格”“差”四個檔次，對應(yīng)分值如下：90分以上為優(yōu)秀，79分以上為良好，60分及以上為合格，60分以下為不合格。

(1)人事行政部應(yīng)于每月月底前打印『公司員工績效考核評分表』，發(fā)給各部門經(jīng)理實施評分等作業(yè)，并將考評等級直接填寫于考績表上(由人資部提供公司各部門負(fù)責(zé)人績效測評表;由公司各部門負(fù)責(zé)人提供下屬員工績效測評表)。

(2)由財務(wù)部向人資部提供公司各部門完成利潤的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù);由人資部提供各部門員工的出勤情況和崗位職責(zé)履行情況。

(1)員工績效考核評分達(dá)到60分者，只能拿基本崗位工資全額，無績效工資;績效考核評分等于及高于60分者績效工資=績效工資全額乘以相應(yīng)百分比;員工績效考核評分低于70分者：第一次予以書面警告，第二次予嚴(yán)重警告，并考慮予以降職或勸退。試用期員工不參加考核，待轉(zhuǎn)正后再行考核。

(2)考核結(jié)果連續(xù)三次優(yōu)秀以上的員工可將其基本工資提高10%;連續(xù)六次優(yōu)秀以上的，可晉升一級職位工資;整個年度被評為優(yōu)秀的，可提升一級職位。

(1)由財務(wù)部向人資部提供公司各部門完成利潤的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù);

(2)由人資部提供各部門員工的出勤情況和崗位職責(zé)履行情況;

(3)由人資部提供公司各部門負(fù)責(zé)人部門績效測評表;

(4)由公司各部門負(fù)責(zé)人提供下屬員工績效測評表;

(5)人資部依據(jù)匯總數(shù)據(jù)資料，測算出各部門員工定量或定性的工作績效考評分;

(6)績效考核結(jié)果與考核薪酬部分掛鉤，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后予以兌現(xiàn)。

(1)每個部門月初把工作計劃表交給人資部，下個月初各部門經(jīng)理按著工作計劃表程序進(jìn)行考核：工作完成率、工作差錯率，成本控制率等，(財務(wù)維度由財務(wù)部打分、客戶維度由品牌運(yùn)營部打分、內(nèi)部流程由部門主管打分、學(xué)習(xí)成長維度由人資部打分)

(2)各個部門經(jīng)理考核時一定要遵循公平、公正的原則，如有舞私隱蔽的，如果發(fā)現(xiàn)要視情節(jié)進(jìn)行相應(yīng)處理，可記小過或大過。

(3)對于績效不佳之人員，主管應(yīng)了解其真正原因，進(jìn)而從旁協(xié)助輔導(dǎo)，安排相關(guān)培訓(xùn)或訓(xùn)練以改善績效。

績效考核主持詞篇十一

而為企業(yè)優(yōu)化人力資源配置提供決策依據(jù)，同時還有助于員工職業(yè)發(fā)展。

1、系統(tǒng)原則

績效考核對象：所有正式員工而不是局限于企業(yè)中的部分職員；

績效考核內(nèi)容：綜合指標(biāo)而不是某些方面的指標(biāo)。

2、透明原則

績效考核流程、績效考核方法和績效考核指標(biāo)是清晰明確的；

績效考核者與被績效考核者對績效考核目標(biāo)不會存在明顯的分歧。

3、客觀原則

績效考核結(jié)果是以各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)和客觀事實為基礎(chǔ)的，盡可能避免個人主觀因素影響績效考核結(jié)果的客觀性。

4、溝通原則

績效考核者在對被績效考核者進(jìn)行員工績效考核的過程中，需要與被績效考核者進(jìn)行充分溝通，聽取被績效考核者對自己工作的評價與意見，使績效績效考核結(jié)果公正合理。

5、時效原則

員工績效考核是對績效考核期內(nèi)工作成果的綜合評價，不應(yīng)將本績效考核期之前的表現(xiàn)強(qiáng)加于本次的績效考核結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個績效考核期的業(yè)績。

6、對等原則

績效考核指標(biāo)與職責(zé)相對等；績效考核周期與績效考核指標(biāo)相對等；

指標(biāo)權(quán)重與職責(zé)范圍相對等；績效績效考核目標(biāo)與企業(yè)實際客觀條件相對等。

7、可行原則

績效考核者能正確執(zhí)行績效考核；績效考核者能保證績效考核的公正性；

績效考核指標(biāo)是可以量化的；績效考核信息是可以獲得的。

績效考核主持詞篇十二

柜員的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)決定柜員的考核體系。柜員并非營銷人員，其更大程度上應(yīng)當(dāng)是成本中心而非利潤中心，因而不能用利潤指標(biāo)對其進(jìn)行考核，而相應(yīng)代之以業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)質(zhì)量等考核指標(biāo)。

業(yè)務(wù)量是指柜員在考核期間內(nèi)所完成的工作量；業(yè)務(wù)質(zhì)量是指柜員本職工作的準(zhǔn)確率考核；營銷業(yè)績是指柜員所承擔(dān)的相關(guān)營銷任務(wù)的完成情況，如日均儲蓄存款余額、銀行卡發(fā)卡數(shù)量、銀證通、保險、基金的營銷情況等等；業(yè)務(wù)知識是指柜員對承擔(dān)本職工作相關(guān)的規(guī)章制度、業(yè)務(wù)知識的掌握程度；業(yè)務(wù)技能是指柜員對承擔(dān)本職工作相關(guān)的專業(yè)技能的掌握程度；工作能力是指員工完成本職工作和推動部門工作的能力；服務(wù)質(zhì)量主要指行內(nèi)外客戶對員工服務(wù)的滿意程度；工作態(tài)度是指員工對分行和本職工作的熱愛程度。

業(yè)務(wù)量考核的難點在于怎樣準(zhǔn)確、真實、客觀地反映被考核柜員的業(yè)務(wù)量，并產(chǎn)生正面的激勵效果。早期的業(yè)務(wù)量考核采用計時考核，通過統(tǒng)計柜員的工作天數(shù)，來粗略估計柜員完成的業(yè)務(wù)量。計時考核方式存在著種種缺點：一是考核結(jié)果誤差較大，同樣的工作時間并不能表明完成工作量是一樣的；二是不能反映柜員的工作效率，工作效率有高有低，實際完成工作量必然有差距，計時考核方式不能產(chǎn)生獎優(yōu)懲劣的作用，反而可能產(chǎn)生消極怠工的影響；三是不能區(qū)別復(fù)雜業(yè)務(wù)和簡單業(yè)務(wù)，無法對柜員業(yè)務(wù)水平起到正向激勵作用。

采用“計件”考核方式，能夠部分解決上述問題。通過統(tǒng)計柜員完成的業(yè)務(wù)筆數(shù)，可以準(zhǔn)確真實地反映柜員完成的工作量；同時鼓勵柜員提高工作效率，在同樣時間內(nèi)完成更多的業(yè)務(wù)量。

但是業(yè)務(wù)量考核同樣面臨著一些問題：

(1)如何準(zhǔn)確統(tǒng)計臨柜人員的業(yè)務(wù)量。最科學(xué)的辦法是依托銀行的統(tǒng)計信息系統(tǒng)，研究開發(fā)柜員業(yè)務(wù)量統(tǒng)計分析系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)量信息的統(tǒng)計、查詢、分析，提高統(tǒng)計準(zhǔn)確度、可信度，減少業(yè)務(wù)量考核的工作量，提高考核工作的工作效率。

(2)不同業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量考核問題。復(fù)雜業(yè)務(wù)與簡單業(yè)務(wù)所需耗費(fèi)的時間和精力不同，不能簡單加總，必須對復(fù)雜業(yè)務(wù)進(jìn)行折算，以反映柜員所耗費(fèi)時間精力的差別以及所承擔(dān)風(fēng)險的不同。同時由于某些新興業(yè)務(wù)要求柜員具有較高的專業(yè)知識水平和專業(yè)技能，對此類業(yè)務(wù)也必須有較高的折算系數(shù)，以鼓勵柜員主動學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)、新技能。

柜員業(yè)務(wù)量考核指標(biāo)設(shè)置為：辦理存款、辦理取款、辦理中間業(yè)務(wù)、辦理其它業(yè)務(wù)四大類，根據(jù)實際業(yè)務(wù)完成量折算分值，明細(xì)見下表：

加強(qiáng)業(yè)務(wù)質(zhì)量考核，增強(qiáng)柜員操作合規(guī)性，是防范操作風(fēng)險、強(qiáng)化銀行內(nèi)部控制的重要內(nèi)容。近年銀行發(fā)生的一些大案要案，雖然存在人為詐騙因素，但是有關(guān)柜員存在僥幸心理、沒有嚴(yán)格按照銀行規(guī)章制度操作，是詐騙分子成功的重要原因。如沒有按照憑證要素嚴(yán)格審查憑證，未堅持驗印制度，憑證未進(jìn)行復(fù)核，未定期查庫，開銷戶手續(xù)不全等等，上述行為很容易產(chǎn)生不良后果，對銀行產(chǎn)生實質(zhì)性危害。因此，銀行必須加強(qiáng)柜員的業(yè)務(wù)質(zhì)量考核。

業(yè)務(wù)質(zhì)量考核，即業(yè)務(wù)差錯考核，對柜員在辦理業(yè)務(wù)過程中違反業(yè)務(wù)操作規(guī)范、產(chǎn)生業(yè)務(wù)差錯、給銀行造成損失的行為進(jìn)行考核，并采取相應(yīng)的懲罰措施。

在業(yè)務(wù)差錯考核中，由于業(yè)務(wù)差錯種類繁多，如何對業(yè)務(wù)差錯合理分類并確定考核標(biāo)準(zhǔn)成為考核的難點。銀行應(yīng)在科學(xué)界定柜員各類業(yè)務(wù)差錯的基礎(chǔ)上，按照危害嚴(yán)重程度進(jìn)行分類，并確定恰當(dāng)?shù)目鄯謽?biāo)準(zhǔn)。

營銷業(yè)績是否應(yīng)當(dāng)納入柜員考核體系是一個值得探討的問題，其實質(zhì)是銀行應(yīng)當(dāng)對柜員如何定位。支持營銷業(yè)績納入柜員考核體系的論據(jù)主要是：銀行柜員與客戶能夠直接接觸，了解客戶需求，可以向客戶營銷產(chǎn)品；同時，銀行柜員可能也具備某些社會關(guān)系，可以為銀行聯(lián)系到一定的客戶和業(yè)務(wù)。不支持的論據(jù)主要是：銀行柜員的首要工作職責(zé)是做好前臺業(yè)務(wù)處理工作，不斷提高服務(wù)質(zhì)量，滿足客戶需求，如果過多的將營銷業(yè)績納入考核范圍，將分散銀行柜員對于主要工作職責(zé)的重視程度。從現(xiàn)實情況來看，國內(nèi)銀行大多賦予柜員一定的營銷任務(wù)，并把營銷業(yè)績指標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)之一。營銷業(yè)績指標(biāo)主要包括儲蓄存款、中間業(yè)務(wù)收入等。

銀行應(yīng)當(dāng)定期組織對柜員業(yè)務(wù)知識和業(yè)務(wù)技能的考試，并根據(jù)柜員考試成績確定其考核成績。業(yè)務(wù)知識考核應(yīng)當(dāng)包括金融基礎(chǔ)知識、專業(yè)基礎(chǔ)知識、相關(guān)規(guī)章制度、操作規(guī)程等。具體包括會計基本制度、業(yè)務(wù)操作規(guī)程、內(nèi)控管理規(guī)定、各項結(jié)算辦法、規(guī)范服務(wù)要求等內(nèi)容。

技能考核主要包括中文輸入、傳票輸入、手工點鈔、假幣識別、票據(jù)審核等等，具體按照銀行柜員業(yè)務(wù)技能評定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。下表為前臺柜員業(yè)務(wù)技能評定表，規(guī)定了考核項目、總分占比、考核標(biāo)準(zhǔn)。柜員的各項單項考核結(jié)果參照下述標(biāo)準(zhǔn)，按比例計算單項考核成績，然后按照權(quán)重計算綜合技能考核成績。

工作能力、服務(wù)質(zhì)量、工作態(tài)度等考核指標(biāo)，具有不可量化特征，難以進(jìn)行準(zhǔn)確考核，因此必須進(jìn)行相關(guān)設(shè)計以確保其考核的準(zhǔn)確性、有效性：一是準(zhǔn)確定義各項考核指標(biāo)，并對考核指標(biāo)內(nèi)容做詳細(xì)清晰闡述，便于考核者參照打分；二是進(jìn)行360度考核，柜員自我評價、同事互相評價、直接管理人員評價、客戶評價相結(jié)合，并賦以不同的權(quán)重，計算綜合得分作為考評成績，從而實現(xiàn)對柜員的全方位評價。

工作能力主要包括：(1)處理問題的能力。包括處理柜面突發(fā)事件的能力、處理與日常工作相關(guān)問題的能力；(2)解決客戶特殊需求能力。能否在鎖定風(fēng)險的情況下，在權(quán)限范圍內(nèi)解決客戶的特殊需求；(3)對業(yè)務(wù)處理的合理建議。對日常業(yè)務(wù)處理中出現(xiàn)的問題能否及時發(fā)現(xiàn)，并向有關(guān)管理人員或管理部門匯報，能否對業(yè)務(wù)處理中存在的問題提出合理化建議；(4)對柜面服務(wù)合理建議。能否在改進(jìn)柜面服務(wù)方面經(jīng)常提出新思路和合理建議，并能積極付諸實踐。

服務(wù)質(zhì)量主要包括：(1)柜面營銷能力。是否具有營銷理念，能根據(jù)實際情況積極主動宣傳銀行金融產(chǎn)品；是否具有市場意識，能通過柜臺服務(wù)擴(kuò)大銀行影響，爭取潛在客戶群；是否能夠及時發(fā)現(xiàn)客戶對銀行業(yè)務(wù)的潛在需求，并向有關(guān)管理人員或管理部門匯報；(2)柜面服務(wù)的規(guī)范性。是否按照有關(guān)規(guī)章制度、操作規(guī)范，為客戶提供規(guī)范性的柜面服務(wù)；(3)客戶滿意程度。是否理解客戶的情緒、過錯和需求；是否存在因柜面服務(wù)原因而引起的客戶投訴情況。

工作態(tài)度主要包括：(1)事業(yè)心、責(zé)任心、是否熱愛本職工作、對本職工作盡職盡責(zé)；(2)組織性、紀(jì)律性。是否服從統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，遵守各項工作紀(jì)律；(3)協(xié)作性、協(xié)調(diào)性。是否具有團(tuán)隊協(xié)作精神，能否協(xié)調(diào)好各種工作關(guān)系。

摘要：商業(yè)銀行柜員績效考核是整個績效考核體系中重要的組成部分，柜員績效考核包含有業(yè)績考核、技能考核、綜合考核等幾部分，這幾部分共同構(gòu)成了柜員績效考核的有機(jī)系統(tǒng)。

關(guān)鍵詞：柜員；考核體系；績效考核

績效考核主持詞篇十三

一、設(shè)計一套考核的指標(biāo)體系。

僅從業(yè)績?nèi)タ己藸I銷經(jīng)理，顯然有失偏頗。這里設(shè)計的指標(biāo)體系，主要包括以下五個指標(biāo)，五項相加，總分?jǐn)?shù)為100分。

1、 銷售計劃完成率（40分）。

指銷售經(jīng)理所負(fù)責(zé)市場的實際銷售量與目標(biāo)銷售量的比例，也就是他的實際銷售收入與目標(biāo)相除，得到的一個評估標(biāo)準(zhǔn)。

也就是說,如果營銷經(jīng)理剛好完成指定銷售額，就可以得到這項指標(biāo)考核的滿分40分；如果他完成的銷售額超過計劃一半以上，則可以得到60分；但如果他實際銷售額達(dá)不到目標(biāo)額的60%，那這一項的考評分他只能是0 分。

2、 考核營銷經(jīng)理管理的營銷人員的達(dá)標(biāo)率(20分）。

營銷經(jīng)理作為經(jīng)理，他的重要任務(wù)是要帶隊伍，因此必須考核其領(lǐng)導(dǎo)手下的業(yè)務(wù)員去實現(xiàn)銷售的能力。有些營銷經(jīng)理為了完成業(yè)績，整天自己做業(yè)務(wù)，不管業(yè)務(wù)員，但這只表明他是一個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，不能說他是個稱職的經(jīng)理。

這項指標(biāo)就是考核他領(lǐng)導(dǎo)下的營銷人員的達(dá)標(biāo)率，參考分值是20分。

具體來說，他的銷售人員達(dá)標(biāo)人數(shù)達(dá)到90％以上，就可以得到20分。

3、 銷售費(fèi)用使用率（20分）。??

所謂的銷售費(fèi)用使用率，就是公司給他的規(guī)定的銷售費(fèi)用的預(yù)算和實際花出去的費(fèi)用的比例。如果他節(jié)省了銷售費(fèi)用，分值就高；如果費(fèi)用超額，分值就低了。

4、 信息系統(tǒng)管理（15分）。

這個信息系統(tǒng)管理，包括營銷人員的日報表、客戶檔案的管理、市場信息反饋、服務(wù)信息的反饋等等。作為一個優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，銷售是一方面的職責(zé)，另一方面，他還必須為整個公司提供營銷信息和營銷決策。更關(guān)鍵的是，如果營銷經(jīng)理從不在信息系統(tǒng)上下功夫，公司對地區(qū)客戶就沒有任何了解，非常容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)員和經(jīng)理辭職，帶走大批客戶的情況。

5、 工作態(tài)度（5分）。

即銷售經(jīng)理本人的態(tài)度，如積極進(jìn)取、服從指揮、團(tuán)隊精神、企業(yè)文化等等，這是一個綜合的軟性的指標(biāo)。

二、結(jié)果和過程并重

銷售管理要對結(jié)果和過程并重。所謂結(jié)果，就是上面說的指標(biāo)體系。那么銷售過程呢，主要是每周進(jìn)行銷售總結(jié)，也就是我們說的銷售周會。由于銷售經(jīng)理是分布在各地的，所以可以開展多種方式：

第一種方式，實體會議。就是銷售經(jīng)理從各地回到總部開會。

第二種方式，電話會議。

第三種方式，發(fā)電子郵件。就是各地的銷售經(jīng)理把市場信息發(fā)過來，填報若干規(guī)定的表格。

不管是實體會議，還是虛擬會議，總之是要把營銷例會限定在每一個周。

比如每周的周末，都要有這樣的營銷例會的舉行。然后，從中發(fā)現(xiàn)問題，找出難點。他解決不了的，公司總部、公司市場部都可以給他提供支持。他出現(xiàn)了問題，市場部可以給他協(xié)調(diào)。這樣，就保證每個銷售經(jīng)理都在公司總部的監(jiān)控之下。

三、考核與個人發(fā)展相結(jié)合

把考核和經(jīng)理的個人生涯規(guī)劃結(jié)合起來，促進(jìn)個人和公司共同成長?？己丝梢栽u定經(jīng)理們是否合格、是否優(yōu)秀，但如果僅僅只發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們的欠缺是不夠的，還必須有切實的方法幫助經(jīng)理們提升能力，這就涉及到非人力資源部門的人力資源技巧。

比如說每一個銷售經(jīng)理，都由他的上級經(jīng)理同他做面談溝通，設(shè)計他的生涯規(guī)劃，然后按照他的生涯計劃和他目前的業(yè)務(wù)計劃進(jìn)行對照，看看哪方面實現(xiàn)了，哪方面沒有實現(xiàn)？沒有實現(xiàn)的原因是什么？哪些是素質(zhì)問題，哪些是態(tài)度問題？對素質(zhì)問題采用什么培訓(xùn)方法，對態(tài)度問題又如何進(jìn)行培訓(xùn)？總而言之，就是要在考核的同時，幫助經(jīng)理們不斷發(fā)展。光用人，不培養(yǎng)人的企業(yè)是不能吸引經(jīng)理長期為其工作的。

對銷售員的績效考核?

一、工作任務(wù)考核書的考核要求。

1．工作任務(wù)與目標(biāo)

按公司年度銷售任務(wù)層層分解落實，形成各銷售人員的月度銷售計劃。各銷售人員根據(jù)本地區(qū)計劃分解，填制全部可預(yù)見的工作任務(wù)、目標(biāo)等內(nèi)容計劃，包括常規(guī)性工作與非常規(guī)性工作。具體含5類任務(wù)：年度列入公司大事分解為本崗位的崗位任務(wù)；公司上級領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的任務(wù)；日常工作和月初可預(yù)見的所有工作(本月目標(biāo))；本崗位應(yīng)建立健全的文檔或管理制度；以崗位說明書規(guī)定的年度常規(guī)工作內(nèi)容為基礎(chǔ)，本著每月應(yīng)有新的提高與創(chuàng)新的原則，提出當(dāng)月5～7個重點解決的問題。

2．工作步驟與措施

針對第一欄對應(yīng)的工作列出具體工作步驟，制定出實現(xiàn)該目標(biāo)的具體對策或措施。

3．完成時間

體現(xiàn)工作任務(wù)的時間進(jìn)度要求，跨月工作應(yīng)在工作任務(wù)內(nèi)容與目標(biāo)欄列出本月準(zhǔn)備完成部分的工作內(nèi)容。

4．設(shè)定分值

按工作的重要程度對各項工作劃分分值?？偡种禐?00分。

二、工作任務(wù)書的審核

銷售員本人完成工作任務(wù)書的填寫后，交由考評者進(jìn)行審核，保證目標(biāo)實現(xiàn)、措施切合實際和各崗位協(xié)調(diào)一致。最終盡量形成可行的、具體的、量化的和可衡量的崗位工作任務(wù)，其中量化包括具體時間、數(shù)額和是否結(jié)束。

三、工作任務(wù)書的實施與控制

銷售員必須嚴(yán)格按照工作任務(wù)書的要求進(jìn)行工作，考評者要經(jīng)常檢查各崗位工作任務(wù)的實施情況，發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行具體指導(dǎo)，以保證各項工作的進(jìn)展，并作為考評依據(jù)。

四、工作任務(wù)書的評議

考評者根據(jù)被考評者的崗位工作目標(biāo)任務(wù)和工作完成情況，進(jìn)行最終考核評分。??

指導(dǎo)意見由考評者記錄，目的是促進(jìn)上下級之間的溝通，提高和改進(jìn)下屬的工作能力和工作方式，使整個團(tuán)隊形成協(xié)調(diào)、團(tuán)結(jié)、互助的工作氛圍?？荚u者將被考評者日常工作中的主要事件(積極與消極事件)記錄下來，寫出考評意見。月末將結(jié)果反饋給被考評者，如被考評者不理解，可經(jīng)過協(xié)商與溝通，盡量達(dá)成共識。指導(dǎo)意見旨在促進(jìn)溝通、積累原始記錄，并有利于定性評價一個人的能力與業(yè)績。

表揚(yáng)加分、差錯扣分（此部分銷售經(jīng)理和銷售員均適用）?

一、表揚(yáng)加分。

鼓勵所有員工為公司和本部門的發(fā)展出謀劃策、盡心盡力，對于能夠提高公司經(jīng)濟(jì)效益和管理水平以及研發(fā)水平的創(chuàng)新方法和行為進(jìn)行獎勵加分。

1．出色完成工作受到公司級嘉獎，加15分；

2．出色完成工作受到公司級表揚(yáng)，加10分。

表揚(yáng)加10分，由部門領(lǐng)導(dǎo)報公司分管副總經(jīng)理確定；加15分報公司總經(jīng)理辦公會研究決定。所有公司級表揚(yáng)，均需有正式文件公布，表揚(yáng)加分匯總下發(fā)給人力資源部，由人力資源部登記入檔后制作工資單轉(zhuǎn)財務(wù)部兌現(xiàn)。

二、差錯扣分

為保證日常工作盡量不出現(xiàn)差錯，必須設(shè)立差錯扣分項目。包括兩類：一是工作效果低于設(shè)定的崗位定額指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；二是違反公司規(guī)章制度。

1．嚴(yán)重工作失誤給企業(yè)造成損失或不良影響受到全公司通報批評的，扣100分。

2．工作失誤給企業(yè)造成損失或不良影響受到批評的，扣20分。

3．違反管理標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度的，扣15分。管理標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度中規(guī)定罰款數(shù)額的，按規(guī)定執(zhí)行。

4．工作任務(wù)書填報質(zhì)量不好的，扣10分。包括：公司年度計劃沒有分解到本崗位；本崗位常規(guī)工作任務(wù)偏離崗位說明書規(guī)定；任務(wù)目標(biāo)沒有量化；任務(wù)措施不具體；重點不突出，表現(xiàn)為每項任務(wù)的分值平均化。

填報質(zhì)量由企業(yè)管理部審定后，報主管副總經(jīng)理批準(zhǔn)后下發(fā)給人力資源部，由人力資源部登記入檔后制作工資單轉(zhuǎn)財務(wù)部兌現(xiàn)。

一、相對評價法

（1）序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強(qiáng)制比例法

強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。

（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進(jìn)行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進(jìn)行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多-維度的評價，綜合不同評價者的.意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。

四、目標(biāo)績效考核法

考核指標(biāo)的smart原則

t：（time bound）——有時限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

如何設(shè)定目標(biāo)

目標(biāo)績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計方法。

從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種?！澳俊本褪茄劬吹玫降?，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想：“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛構(gòu)刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激-情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計劃。

目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。

通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的?？冃Э己吮仨毷怯缮隙碌?，董事長、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。

常見的指標(biāo)

銷售額（銷售收入） 生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）

采購成本（原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本）

管理成本（運(yùn)營成本節(jié)約率）

營銷成本（費(fèi)銷比）

人員工資成本（人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比）

稅務(wù)成本（節(jié)稅率、稅銷比）

商業(yè)模式建設(shè)（商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化）

生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)（生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂）

組織系統(tǒng)建設(shè)（組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂、評估）

業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)（業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂）

財務(wù)體系建設(shè)（財務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂）流程體系建設(shè)（運(yùn)營流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂）

事業(yè)單位的績效考核方法

以績效改進(jìn)為中心

績效管理是一個循環(huán)，自績效計劃開始，經(jīng)過績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋到考核結(jié)果的應(yīng)用，形成了一個閉環(huán)；經(jīng)總結(jié)提高后，進(jìn)入下一輪績效循環(huán)；在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢；而績效管理的目的，正是促進(jìn)被考核者達(dá)成目標(biāo)，并實現(xiàn)績效的持續(xù)改進(jìn)。

程序公平

所謂程序公平，即績效管理的體系科學(xué)公平，程序規(guī)范公正，結(jié)果透明公開。

第三，通過程序的固化，可以引導(dǎo)全員觀念的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的為發(fā)獎金而開展的年終考評轉(zhuǎn)變?yōu)闉閷崿F(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的績效管理。

實現(xiàn)程序公平，首先需要領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，其次需要通過培訓(xùn)令大家理解、認(rèn)同績效管理的意義與目的，第三要設(shè)計科學(xué)、規(guī)范、可操作的程序，第四要引入軟件等方法，將績效管理程序固化、標(biāo)準(zhǔn)化，使之能夠可持續(xù)執(zhí)行，避免“一陣風(fēng)、運(yùn)動式”的績效考核。

標(biāo)準(zhǔn)公平

所謂標(biāo)準(zhǔn)公平，對于績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標(biāo)能夠轉(zhuǎn)化為一套具有領(lǐng)先性、體系性、可操作性的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并有效分解到被考核單元（組織、部室、崗位），同時，通過配套的數(shù)據(jù)收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。

事業(yè)單位績效考核的終極目標(biāo)是要做到標(biāo)準(zhǔn)公平。所謂標(biāo)準(zhǔn)公平，體現(xiàn)在四個關(guān)鍵點：

首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰(zhàn)略或經(jīng)營目標(biāo)，因此，事業(yè)單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰(zhàn)略或年度目標(biāo)，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應(yīng)該說，這方面事業(yè)單位的基礎(chǔ)還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎(chǔ)條件。

其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負(fù)責(zé)分解上述目標(biāo)，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標(biāo)，我們稱為“戰(zhàn)略解碼”，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標(biāo)的完成情況、并根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整。

第三，需要建立分層分類的崗位考核指標(biāo)庫，以及針對科室負(fù)責(zé)人的績效考核培訓(xùn)體系。只有分層分類，才能體現(xiàn)不同崗位的工作責(zé)任和工作特點；而科室負(fù)責(zé)人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規(guī)范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據(jù)表現(xiàn)給予每一位員工科學(xué)、客觀的考核結(jié)果。

績效考核方法的特征

縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：

（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個方案中，很難拆分；

（2）關(guān)系專一型：一個指標(biāo)一份錢，多個指標(biāo)多份錢的表現(xiàn)形式；

（4）強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，職能部門往往形式化；

其中，輕計劃重考核型、強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型、指標(biāo)業(yè)務(wù)化型、指標(biāo)量化悖論型體現(xiàn)在績效的管理技術(shù)層面；緊密擁抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導(dǎo)向問題。

績效技術(shù)在大學(xué)中就是教育技術(shù)，是以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重心，所以，在工作當(dāng)中，績效的考核一定要與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來。

績效考核的計分方法

1、層差法

層差法是將考核結(jié)果分為幾個層次，實際執(zhí)行結(jié)果落在哪個層次內(nèi)，該層次所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)即為考核的分?jǐn)?shù)。

例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認(rèn)的時間到員工入職到位的時間段。

如果設(shè)定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的權(quán)重為15%，即15分，假設(shè)計分方式可以分為三種：

a、25日以內(nèi)完成，得15分；

b、25～30日之間完成，得10分；

c、30日以后完成，得0分；

2、減分法

減分法是針對標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執(zhí)行指標(biāo)過程中當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣分，如果沒有異常則得到滿分。

3、比率法

比率法就是用指標(biāo)的實際完成值除以計劃值（或標(biāo)準(zhǔn)值），計算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實際考核分?jǐn)?shù)。

計算公式：a/b*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。（a為實際完成值，b為計劃值或者標(biāo)準(zhǔn)值）

例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)

4、非此即彼法

非此即彼法是指結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。

例如：信息部是負(fù)責(zé)公司一級流程發(fā)布計劃達(dá)成率。

假如季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務(wù)部門也許只有7個流程，故信息部所統(tǒng)計的每個季度完成的流程數(shù)量不會很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計算時，只有兩個結(jié)果，100%完成，沒有完成。

假如是100%完成，得10分；

假如沒有100%完成，得0分；

5、說明法

說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進(jìn)行說明，并設(shè)定每一種情況所對應(yīng)的計分方法。

例如：員工滿意度調(diào)查及分析指標(biāo)就可以用說明法來計分。假如該指標(biāo)為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內(nèi)容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。

績效考核方法的特征

縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：

（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個方案中，很難拆分；

（2）關(guān)系專一型：一個指標(biāo)一份錢，多個指標(biāo)多份錢的表現(xiàn)形式；

（4）強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，職能部門往往形式化；

其中，輕計劃重考核型、強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型、指標(biāo)業(yè)務(wù)化型、指標(biāo)量化悖論型體現(xiàn)在績效的管理技術(shù)層面；緊密擁抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導(dǎo)向問題。

績效技術(shù)在大學(xué)中就是教育技術(shù)，是以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重心，所以，在工作當(dāng)中，績效的考核一定要與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來。

績效考核的計分方法

1、層差法

層差法是將考核結(jié)果分為幾個層次，實際執(zhí)行結(jié)果落在哪個層次內(nèi)，該層次所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)即為考核的分?jǐn)?shù)。

例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認(rèn)的時間到員工入職到位的時間段。

如果設(shè)定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的權(quán)重為15%，即15分，假設(shè)計分方式可以分為三種：

a、25日以內(nèi)完成，得15分；

b、25～30日之間完成，得10分；

c、30日以后完成，得0分；

2、減分法

減分法是針對標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執(zhí)行指標(biāo)過程中當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣分，如果沒有異常則得到滿分。

3、比率法

比率法就是用指標(biāo)的實際完成值除以計劃值（或標(biāo)準(zhǔn)值），計算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實際考核分?jǐn)?shù)。

計算公式：a/b*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。（a為實際完成值，b為計劃值或者標(biāo)準(zhǔn)值）

例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)

4、非此即彼法

非此即彼法是指結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。

例如：信息部是負(fù)責(zé)公司一級流程發(fā)布計劃達(dá)成率。

假如季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務(wù)部門也許只有7個流程，故信息部所統(tǒng)計的每個季度完成的流程數(shù)量不會很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計算時，只有兩個結(jié)果，100%完成，沒有完成。

假如是100%完成，得10分；

假如沒有100%完成，得0分；

5、說明法

說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進(jìn)行說明，并設(shè)定每一種情況所對應(yīng)的計分方法。

例如：員工滿意度調(diào)查及分析指標(biāo)就可以用說明法來計分。假如該指標(biāo)為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內(nèi)容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。

績效考核主持詞篇十四

為建立有效的績效 激勵機(jī)制，及時評估和肯定辦公室成員的工作，激發(fā)成員的潛能和工作熱情，確保20xx年度工作任務(wù)的順利完成，特制定本方法。

一、考核 對象：辦公室全體成員

二、考核指標(biāo)及權(quán)重

（一）辦公室主任

1、協(xié)助中心領(lǐng)導(dǎo)處理內(nèi)部事務(wù)、協(xié)調(diào)各部門工作，協(xié)調(diào)中心和上級機(jī)關(guān)相關(guān)部門及其他相關(guān)單位協(xié)作關(guān)系。（10分）

2、負(fù)責(zé)中心公文文稿的審核，提報中心主任審批。（5分）

3、負(fù)責(zé)審核、督辦中心黨務(wù)、紀(jì)檢、計生、工會以及團(tuán)青等方面工作并提報總支書記審批。（15分）

4、負(fù)責(zé)人員定編的提報、工資及五險一金的審核、督辦等工作。（5分）

6、負(fù)責(zé)控制業(yè)務(wù)收支平衡，防止大超大節(jié)。（3分）

7、協(xié)助中心領(lǐng)導(dǎo)對各部門管理 人員的考核與測評工作，配合總編辦搞好中心業(yè)務(wù)考核。（5分）

8、負(fù)責(zé)起草提報中心財務(wù)管理、資產(chǎn)管理等經(jīng)營方面的各項制度 和工作計劃，負(fù)責(zé)審核中心其他各項管理制度 。（10分）

9、負(fù)責(zé)中心經(jīng)營管理、財務(wù)報銷審核登記等工作。（5分）

10、負(fù)責(zé)中心經(jīng)營業(yè)務(wù)合同 的起草、審核、報批等工作。（5分）

11、負(fù)責(zé)廣告收支、專題片收支、自營工程收支、其他業(yè)務(wù)收支情況的審核并提報核算中心。（10分）

12、負(fù)責(zé)中心專項資金的審核、上報、催辦、督辦等工作。（5分）

13、負(fù)責(zé)中心物資采購的審核、報批、督辦等工作。（5分）

14、協(xié)助工會搞好中心廠務(wù)公開工作。（5分）

15、負(fù)責(zé)審核、督辦中心固定資產(chǎn)管理、庫存材料、低值易耗品管理等工作。（5分）

16、負(fù)責(zé)辦理中心領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。（5分）

（二）機(jī)關(guān)黨支部書記兼辦公室副主任

1、協(xié)助辦公室主任搞好辦公室各項工作。（7分）

2、負(fù)責(zé)中心財務(wù)報銷、收繳費(fèi)用、()票據(jù)報批簽審等工作。（15分）

3、負(fù)責(zé)機(jī)關(guān)黨支部的各項工作。（15分）

4、負(fù)責(zé)中心接待工作。（10分）

5、負(fù)責(zé)中心車輛調(diào)度、管理工作。（15分）

6、負(fù)責(zé)中心后勤、安全、消防、衛(wèi)生檢查考核工作（15分）

7、負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)、低值易耗品、辦公用品等的管理及調(diào)配使用工作。（5分）

8、負(fù)責(zé)中心公章的使用管理。（3分）

9、負(fù)責(zé)相關(guān)會議、會議用品的'組織與管理。（5分）

10、負(fù)責(zé)材料收貨，驗貨等工作，協(xié)同使用部門搞好采購工作。（5分）

11、負(fù)責(zé)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它事務(wù)。（5分）

（三）秘書

1、收集各部門周例會上的小結(jié)與計劃、月度計劃總結(jié)，起草各類文件、申請、報告、總結(jié)以及公司相關(guān)部門需要的新聞中心有關(guān)書面材料。（30分）

2、負(fù)責(zé)流程的維護(hù)、跟蹤、變更等工作。（30分）

3、負(fù)責(zé)會議記錄、會議紀(jì)要，督辦會議決定事項。（20分）

4、負(fù)責(zé)組織中心職工大會、工作會等大型會議的準(zhǔn)備，協(xié)助辦公室其他人員組織各類事務(wù)性會議。（10分）

5、負(fù)責(zé)傳真收發(fā)，完成領(lǐng)導(dǎo)和部門主任交辦的其他工作。（10分）

（四）政工干事

1、負(fù)責(zé)完成黨建、企業(yè)文化、精神文明、紀(jì)檢等工作年度工作計劃、工作總結(jié)的起草。（10分）

2、負(fù)責(zé)完成公司布置的各項黨務(wù)相關(guān)工作。（5分）

3、負(fù)責(zé)中心收發(fā)文件。（5分）

4、負(fù)責(zé)中心oa系統(tǒng)的開通、流程的變更等工作。（5分）

5、負(fù)責(zé)宣傳欄制作工作。（5分）

6、負(fù)責(zé)辦公室考勤 工作。（2分）

7、負(fù)責(zé)中心部分報刊雜志的分發(fā)、與郵局工作人員協(xié)調(diào)工作。（2分）

8、協(xié)助辦公室主任及時督辦、催辦各支部書記開展支部工作。協(xié)助工會負(fù)責(zé)人、團(tuán)支部書記搞好工會、團(tuán)青年工作。（5分）

9、負(fù)責(zé)中心領(lǐng)導(dǎo)材料打印、復(fù)印工作。（6分）

10、負(fù)責(zé)年度所發(fā)文件整理歸檔及報送公司檔案室等相關(guān)工作。（6分）

11、負(fù)責(zé)中心電話號碼內(nèi)容的變更發(fā)放通知等工作。（2分）

12、負(fù)責(zé)中心計劃生育工作。（6分）

13、負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)電話的記錄、傳達(dá)，登記工作。（2分）

14、負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)的各項表格整理、歸檔等工作。（6分）

15、協(xié)助辦公室其他成員制作文檔、表格、幻燈片及物品領(lǐng)用、登記、分發(fā)、會議室布置等工作。（6分）

16、負(fù)責(zé)中心綜合管理體系工作。（15分）

17、負(fù)責(zé)協(xié)助辦公室主任及中心領(lǐng)導(dǎo)做好科級干部季度/年度考核測評工作。（6分）

18、負(fù)責(zé)完成中心領(lǐng)導(dǎo)及辦公室主任交辦的臨時性工作。（6分）

（五）勞資員

1、負(fù)責(zé)中心員工 工資、福利、獎金的發(fā)放、核對。（15分）

2、員工養(yǎng)老保險、社會保險、醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險、住房公積金的登記、核對、繳付統(tǒng)計等工作。（10分）

3、負(fù)責(zé)稿費(fèi)匯總、發(fā)放工作。（7分）

4、負(fù)責(zé)中心人員出差 、學(xué)習(xí)、休假等請銷假管理工作。（5分）

5、負(fù)責(zé)中心教育培訓(xùn) 工作報表、年度培訓(xùn) 、總結(jié)的上報。（6分）

6、負(fù)責(zé)公司下達(dá)的人事 、勞資等填報工作。（10分）

7、填制核對員工住房公積金領(lǐng)取工作。（5分）

8、負(fù)責(zé)勞務(wù)工工資發(fā)放、用工情況報送等工作。（6分）

9、負(fù)責(zé)員工職稱評審填報。（5分）

10、負(fù)責(zé)向稅務(wù)局上報員工各種收入所得稅。（6分）

13、負(fù)責(zé)各部門的考勤的收集、核對、統(tǒng)計工作。（5分）

14、負(fù)責(zé)新員工的接待工作。（5分）

15、負(fù)責(zé)員工各項收入進(jìn)賬的數(shù)據(jù)錄入工作。（10分）

16、負(fù)責(zé)員工住房摸底，公寓住宿安排、變更，統(tǒng)計等工作。（5分）

（六）經(jīng)營干事

1、根據(jù)庫存及時填報審批單，按照審批單與供貨商或物供中心領(lǐng)取辦公、日常用品。（5分）

2、負(fù)責(zé)辦公設(shè)備、家具、各類辦公保潔生活用品的領(lǐng)取、登記、發(fā)放管理。（5分）

3、負(fù)責(zé)中心資產(chǎn)管理工作。資產(chǎn)的入庫、盤點、報廢等工作。（10分）

4、協(xié)助辦公室主任負(fù)責(zé)合同清理、報送審批等工作。（5分）

5、負(fù)責(zé)中心財務(wù)報銷單填制工作。（15分）

6、負(fù)責(zé)中心專項資金匯總、申報、核對、上報、督辦工作。（5分）

7、負(fù)責(zé)電費(fèi)的抄報。（2分）

8、負(fù)責(zé)簽到單、辦公室績效考核匯總情況。（5分）

9、負(fù)責(zé)中心領(lǐng)導(dǎo)文件的打印、復(fù)印等。（3分）

10、交通費(fèi)的收集、登記和匯總。（2分）

11、完成辦公室主任交辦的臨時性的工作。（10分）

12、低值易耗品的盤點和登記。（10分）

13、負(fù)責(zé)起草財務(wù)報銷、小額支付款項的協(xié)議書。（5分）

14、各項收支費(fèi)用的統(tǒng)計、核對登記等工作。（10分）

15、相關(guān)業(yè)務(wù)資料的整理、保存、歸檔等工作。（3分）

16、負(fù)責(zé)核心業(yè)務(wù)考核的上報。（5分）

三、績效考核結(jié)果的確定

1、每人分值為100分，績效考核由部門主任組織專門會議進(jìn)行，原則上全體辦公室員工均需參加，采取集中測評的方式測算成員的考核分值。

2、考核得分確定后，根據(jù)分配的績效總額測算每分分值。

3、辦公室除主任由中心統(tǒng)一考核以外，內(nèi)部確定分配系數(shù)為：其他科級人員按1.4計算，中級職稱按1.2計算，初級按1.1計算，其他人員按1.0計算。

4、當(dāng)月缺勤則按照缺勤天數(shù)相應(yīng)的核減績效工資。

5、每月20日前完成測評工作。

kpi績效考核方案春季學(xué)期幼兒考核方案縣依法行政考核方案

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