最熱企業(yè)變革讀后感范文（20篇）

讀后感不僅是對作品的評價(jià)，更是對自己思想的自我審視和反思。如何寫一篇有思想、有情感、有觀點(diǎn)的讀后感？請跟隨我的步驟一起來探討。接下來是一些具有觀點(diǎn)和獨(dú)特見解的讀后感范文，希望能給大家一些靈感。

企業(yè)變革讀后感篇一

科斯與王寧所著的變革中國一書，淺顯宏觀地闡述了三十余年來中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展之路。

中國經(jīng)濟(jì)到底是怎么發(fā)展成現(xiàn)在這個(gè)模樣的？在這本書中，為我們描繪了這樣一幅圖景。經(jīng)濟(jì)發(fā)展有兩個(gè)推動力量，其一是黨的路線方針政策特別是改革開放，其二是邊緣力量。即使連鄧公也承認(rèn)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，我們沒想到。

現(xiàn)出的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，則大大出乎管理者的意料。關(guān)于姓社姓資的爭議，讓這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的所有者，往往不得不戴上“紅帽子”，假裝自己是集體企業(yè)，以獲得政治上的認(rèn)可。由此引發(fā)的一系列后續(xù)問題，導(dǎo)致一批事實(shí)上的出資者在爭議中血本無歸，甚至鋃鐺入獄。

塊，溢價(jià)2000%！憑啥？把私人的酒鍋?zhàn)訃谢?，真好意思。拔羊毛，還要用最不痛的方式。高，實(shí)在是高。有什么樣的國民，就有什么樣的國家。有什么樣的羊群，就有什么樣的頭羊，也就有什么樣的狼群。

沒有一次經(jīng)濟(jì)改革是可以脫離政治而獨(dú)立存在的。改革開放，引進(jìn)了先進(jìn)和技術(shù)、人才、管理、思想。偉大的農(nóng)民有樣學(xué)樣，干幾年工人就可以自己出來當(dāng)老板，民營經(jīng)濟(jì)就是這樣活潑潑地發(fā)展起來的。當(dāng)今中國已經(jīng)發(fā)展成為全世界第二大經(jīng)濟(jì)體，我們賴以驕傲的，是一個(gè)數(shù)字。如果剖析數(shù)字背后，我們可能就樂觀不起來了。如果從歷史的角度看，中國經(jīng)濟(jì)的弱點(diǎn)昭然若揭。當(dāng)19世紀(jì)的英國成為世界經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊，20世紀(jì)的美國成為世界經(jīng)濟(jì)的超級大國時(shí)，他們不僅發(fā)明了大量新產(chǎn)品，還創(chuàng)立了新的行業(yè)。他們的經(jīng)濟(jì)實(shí)力來自于創(chuàng)新與生產(chǎn)力兩方面的遙遙領(lǐng)先。

來的惠普、蘋果、英特爾、摩托羅拉和微軟，并且這個(gè)名單一直在增長。當(dāng)日本在60年代末期成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體時(shí)，他們擁有索尼，富士，豐田，本田，日產(chǎn)，馬自達(dá)，佳能，東芝，松下，勝利和夏普這樣的知名企業(yè)。韓國經(jīng)濟(jì)總量達(dá)到中國的六分之一（只有4800萬人），也擁有三星，lg，現(xiàn)代，起亞和大宇這樣的全球知名企業(yè)。

乏獨(dú)一無二的產(chǎn)品，許多中國企業(yè)依賴訂單化生產(chǎn)——從海外市場接受訂單、貼上外國商標(biāo)后銷售。因此，我們的生產(chǎn)被稱為“沒有產(chǎn)品的生產(chǎn)”。

是那些擁有著批判性思維和獨(dú)立思考的人。缺乏自由的思想市場直接導(dǎo)致了科技創(chuàng)新乏力，這早已成為中國制造行業(yè)致命的軟肋。

企業(yè)變革讀后感篇二

原作者：edwardwong

在中國，如何可以讓電視節(jié)目吸引觀眾的眼球？其實(shí)很簡單：將聚光燈對準(zhǔn)充滿流行音樂和觀眾掌聲的舞臺，以及上面一眾彼此求愛的青年男女們。

男嘉賓們吹噓他們銀行賬戶的存款數(shù)，房子及豪華車，女嘉賓們則時(shí)髦苗條，不斷拒絕她們的追求者。但是混雜在這些熱鬧中的，是20到40歲的中國城市年輕人所面臨的社會問題：婚前同居、拜金主義或者政府的計(jì)劃生育政策。

“通過這個(gè)節(jié)目你可以發(fā)現(xiàn)中國到底在想什么，在追求什么”，《非誠勿擾》的電視制作人如是說。相親節(jié)目《非誠勿擾》甫一登場，就打破了同類型節(jié)目的收視率記錄，超過5000萬的觀眾在收看。該節(jié)目同樣在海外華人中引起廣泛興趣，美國，英國校園的一些學(xué)生甚至拍攝了他們的專場。這一切都提升了中國的文化影響力，而這正是中國領(lǐng)導(dǎo)人夢寐以求的。

但是反映現(xiàn)實(shí)的電視節(jié)目對廣電總局的審查者來說卻過于真實(shí)了，他們對這個(gè)節(jié)目及其如雨后春筍般冒出的類似節(jié)目加大了審查力度，因?yàn)檫@些節(jié)目真實(shí)展現(xiàn)了中國青年的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)。制作人迅速大刀闊斧地整改了該節(jié)目。他們邀請了年紀(jì)更大一些的選手來參加節(jié)目，并且加入了第三位主持人――一位來自省委黨校的`教授。“我們對節(jié)目中的表達(dá)制定了更多的規(guī)范，以便清除可能產(chǎn)生負(fù)面社會影響的言論?！敝谱魅诉@樣解釋。

一檔相親節(jié)目居然引起了多年來對電視圈最嚴(yán)厲的審查。幾十年來，中國政府努力推動電視媒體的市場化，而矛盾就此顯現(xiàn)出來：一方面，政府力促商業(yè)廣告產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也擔(dān)心過度商業(yè)化是否帶來了文化素養(yǎng)及道德教化的總體下降。

“娛樂節(jié)目”包括了綜藝游戲，相親節(jié)目以及名人脫口秀。和西方一樣，這些節(jié)目的制作成本低廉，但卻能帶來很高的收視率和廣告收益――這一點(diǎn)很重要，因?yàn)殡娨暸_所得到的政府津貼很少甚至沒有。

在新規(guī)里，每一個(gè)電視臺每周只能在黃金時(shí)段播出兩檔“娛樂節(jié)目”。每晚只有9個(gè)可以全國性播放，而據(jù)一位官員預(yù)測，這個(gè)數(shù)字在的秋天還是每周126個(gè)。如果電視臺沒自行削減，將由審查員們召集的小組來決定哪個(gè)節(jié)目可以保留，新節(jié)目的新點(diǎn)子必須經(jīng)過審查員同意。衛(wèi)視同樣被要求增加新聞節(jié)目，并且至少播出一個(gè)贊揚(yáng)中國傳統(tǒng)美德和“社會主義核心價(jià)值體系”的節(jié)目。同樣的，刑偵劇和穿越劇也在一段時(shí)間內(nèi)遭到了禁播。審查的結(jié)果，就是觀眾們開始轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上，在網(wǎng)上收看娛樂節(jié)目和電視劇。

金錢的角色

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，廣告收益也是對電視節(jié)目束縛的一個(gè)重要原因。央視目前仍主導(dǎo)著該產(chǎn)業(yè)，但是不得不因?yàn)榈胤脚_制作了一系列最受歡迎的娛樂節(jié)目而把市場份額拱手相讓。央視和廣電的高層經(jīng)常來回輪換。央視同樣將其年度收入的一部分上繳廣電。在的年度廣告拍賣中，央視賺到了22億，比上年增長12.5個(gè)百分點(diǎn)。相反，地方臺多把收入交給了地方政府，這些地方政府對節(jié)目的審查并不嚴(yán)格。

《非誠勿擾》改版以后收視率大幅下降。但是制片方有辦法讓它成為收視率冠軍，當(dāng)其母臺江蘇衛(wèi)視舉行廣告拍賣時(shí)，《非誠勿擾》占據(jù)了其34500萬美元廣告收入中的令人驚訝的82%。

江蘇衛(wèi)視極度想保留該王牌節(jié)目在星期六和星期天的黃金時(shí)段播出，為此，該臺剪掉了其他五六個(gè)娛樂節(jié)目，并且在積極制作其他提升“社會責(zé)任感”的節(jié)目。《人民日報(bào)》也發(fā)表了評論文章，點(diǎn)名批評了《非誠勿擾》?！耙恍┕?jié)目標(biāo)新立異，”該文章寫道，“他們通過偷窺他人的隱私而達(dá)到這個(gè)目的，并大肆宣揚(yáng)拜金主義和享樂主義，這些都引起了觀眾的反感?！?/p>

觀點(diǎn)的沖突

在《非誠勿擾》最近在北京的演播廳里，一個(gè)23歲的男選手告訴臺上的女嘉賓他喜歡穿銀色絲襪的女生，那位女嘉賓就盤問了他，并轉(zhuǎn)變成了對女人的腿的尺寸的討論。

“你是喜歡小號的女孩還是中號的女孩？”該女嘉賓問道，她是一位單親媽媽。

“對不起，我真的不知道這兩者的區(qū)別?！蹦屑钨e回答說。

主持人孟非插口說：“她問的是你喜歡小號還是中號？”

“我沒有問小號還是中號?！迸钨e趕緊說。觀眾大笑并鼓掌。但是這段在播出時(shí)被剪掉了。

類似的尖銳對話曾是該節(jié)目的亮點(diǎn)，其本來的用意是要挑戰(zhàn)中國電視言論的上限?！拔覀兿Ｍ煌^點(diǎn)可以產(chǎn)生碰撞。”制片人說。

該書目是在制片人和邢文寧的交談中構(gòu)想出來的，邢文寧是一個(gè)傳媒大亨，畢業(yè)于哈佛和哥倫比亞大學(xué)，現(xiàn)在在經(jīng)營赫斯特集團(tuán)。秋天，邢文寧在弗里曼托媒體工作，該媒體歸貝塔斯曼所有，而他的工作就是向中國的衛(wèi)視或制作公司出售外國電視節(jié)目的衛(wèi)視都被迫轉(zhuǎn)播的新聞聯(lián)播，排名全國第二。

改版之后

但是審查者們并沒有被逗樂。7月，廣電召集了江蘇和湖南的臺長到北京開會，信息很明確：低調(diào)行事還是等著被注銷。廣電發(fā)了兩條布告：“不準(zhǔn)以約會的名義羞辱和攻擊參與者；不準(zhǔn)談?wù)摪行缘拇炙自掝}：不準(zhǔn)宣揚(yáng)拜金主義或者其他不健康、不正確的婚姻觀；不準(zhǔn)在未經(jīng)審查和剪輯的情況下播出節(jié)目?！?/p>更多內(nèi)容請?jiān)L問：中國大學(xué)網(wǎng)《變革中的中國電視節(jié)目》

企業(yè)變革讀后感篇三

企業(yè)核心的競爭力，它的根源是創(chuàng)新，創(chuàng)新是來自變革，而變革是以文化作基礎(chǔ)，有什么樣的文化就決定。今天本站小編整理了讀《企業(yè)變革與文化》的感想，希望對你有幫助。

在余世維博士的報(bào)告中講到，企業(yè)變革可以看成是一個(gè)機(jī)會。說到變革，大家熟知中國的百日維新與日本的明治維新，發(fā)生在同一時(shí)期的百日維新曇花一現(xiàn)已失敗告終，日本卻明治維新成功，使日本變成亞洲和世界的列強(qiáng)，一直到今天，同樣兩場變革發(fā)生在同一個(gè)時(shí)代，我們中國失去了這么一個(gè)機(jī)會，而日本抓住這么一個(gè)機(jī)會。企業(yè)也是一樣的，抓住了變革的機(jī)會，我們就抓住了發(fā)展的機(jī)會。

大家知道，企業(yè)核心的競爭力，它的根源是創(chuàng)新，創(chuàng)新是來自變革，而變革是以文化作基礎(chǔ)，有什么樣的文化就決定。余世維博士，又以巴西的embraer搶占中國區(qū)間航空市場、中國中小企業(yè)和一些個(gè)體戶和私營企業(yè)參與伊拉克重建投資行為，來說明，機(jī)遇對每個(gè)人是同樣存在，關(guān)鍵是能否抓住這個(gè)機(jī)遇。如果不能抓住，到底是什么問題呢?余世維博士講到，抓不住機(jī)遇可能是沒有進(jìn)行變革，或者是經(jīng)過變革以后，沒有變得有能力去抓那個(gè)機(jī)會。

什么是變革?余世維博士講到：變革就是丟掉原有的規(guī)則，改變自己的思維模式。如何做到變革呢，就要遵守二個(gè)觀念：一是品質(zhì)第一;二是一切事情是為顧客而做。余世維博士以newport news shipuilding 造船廠為例講述品質(zhì)第一，一個(gè)造船廠總裁韓廷頓先生所講的話：“我們必須造好船，能賺錢就賺;假如不能，損失在所不計(jì)，但一定要把船造好。”這說明了品質(zhì)的重要性。以中國臺灣華航與長榮航空公司的為顧客準(zhǔn)備的拼餐點(diǎn)、小籠包、水餃、荷包蛋、鹵蛋、熱道面，還有日本的飯丸、蛋湯，還有油條跟豆?jié){，能想的都想了，這就叫做用心去想，一個(gè)人用心去想，這一切是為了顧客。這給我在部門管理工作坊面一個(gè)很大的啟示，就是不是要求員工要做多少件事情，而是要求把每一件做完的事情要做好，追求完美的結(jié)果。

余世維博士講到，打破習(xí)慣領(lǐng)域的一些參考做法有：一是流程改造不僅是縮短時(shí)間，還要考慮重新設(shè)計(jì)系統(tǒng)與制度，這要求我們工作要有打破習(xí)慣思維模式，敢于創(chuàng)新。二是在不需要改變的時(shí)候，逐步改變，反彈會小，代價(jià)也會少，這要求我們把創(chuàng)新作為經(jīng)常性的工作來抓，要具有超前性。三是盡量減少束縛我們想法、做法判斷能力的限制因素，要求我們解放思想，排除干擾來創(chuàng)新。四是組織層次可以上下壓縮，品類部門可以左右壓縮，規(guī)模量產(chǎn)可以集中壓縮，這要求我們做事情要簡化。五是改變游戲規(guī)則，除非領(lǐng)導(dǎo)人愿意，它的希望一定不大，要求我們部門領(lǐng)導(dǎo)者，要主動地帶動創(chuàng)新工作。要找出和滿足顧客的需要，就請顧客參與設(shè)計(jì)、參與討論、參與試驗(yàn)，能超越他們的期望，當(dāng)然更好，要經(jīng)常傾聽我們服務(wù)對象的聲音，更好的做好服務(wù)工作。

隨著經(jīng)濟(jì)的日益發(fā)展，社會的變遷，以及中國加入世界貿(mào)易組織，企業(yè)廣泛參與國際競爭，企業(yè)面臨和強(qiáng)大的跨國公司的競爭，在競爭日趨激烈和復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，許多企業(yè)面臨被淘汰的危險(xiǎn)。為了保持和提升競爭能力，企業(yè)不能只靠吃“老本”(原有的競爭優(yōu)勢)生存，應(yīng)當(dāng)通過積極變革和不斷創(chuàng)新，不斷提升競爭力，是企業(yè)贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本途徑。

企業(yè)文化與群體的共識是企業(yè)變革的基礎(chǔ)。企業(yè)成功變革主要靠員工對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)同，有賴于員工的共同奮斗。一句話，企業(yè)變革要從老板開始，員工也應(yīng)該從自己開始，參加到變革隊(duì)伍中來。

狹義的企業(yè)變革就是流程再造、流程管理，它是企業(yè)變革的一個(gè)部分;而企業(yè)變革又是3c(競爭、顧客、變革)中的一環(huán)。

企業(yè)在什么情況下一定要變革，才能生存呢?

第一、競爭環(huán)境有了變化，經(jīng)濟(jì)處于競爭激烈和變動加快的時(shí)代。改革開放初期，企業(yè)關(guān)心的是如何提高產(chǎn)量，滿足消費(fèi)者數(shù)量上的要求。因?yàn)橹灰筮_(dá)到數(shù)量，企業(yè)只要增加員工的數(shù)量就能解決問題，組織架構(gòu)相對比較單一。到了20世紀(jì)90年代，顧客的需求開始多樣化，為了勉強(qiáng)迎合顧客需求，使得企業(yè)流程變得冗長，而且缺乏工作效率，也增加了人事成本。

第二、企業(yè)的競爭原則有了變化。過去的競爭原則很簡單：以最低的價(jià)格，為顧客提供可接受的產(chǎn)品或服務(wù)。而今的企業(yè)競爭原則：以最低的價(jià)格，為顧客提供最佳的產(chǎn)品或服務(wù)。

第三、公司的發(fā)展有了變化。面對而今的市場環(huán)境，我們迫切需要變革，變革一樣也是有多種形態(tài)的，被迫變革，這是最為被動的，明顯落后了才被迫學(xué)習(xí)，這種態(tài)度的企業(yè)往往走得不遠(yuǎn)。能夠預(yù)先感覺社會動向，做到先知先覺，并主動變革，這就是生存者。變革的最高類型是創(chuàng)造變革，也就是領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，制定行業(yè)規(guī)則。變革必須抓住兩個(gè)觀念：品質(zhì)第一;一切都為顧客而坐。

在變革過程中難免會遇到很多的困難。被人反對，不被支持，發(fā)生內(nèi)部沖突，放棄一些短期利益等等，個(gè)人文衛(wèi)企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)同員工的溝通，讓員工了解和接受企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，變革內(nèi)容的事前溝通、事中觀察與事后修正;遇到障礙或阻力，立刻解決或調(diào)整。員工不可怕，可怕的是領(lǐng)導(dǎo)不與員工溝通，人心惶惶。

文化也是一種極具深遠(yuǎn)意義的影響力。如果一個(gè)人改善自己的專業(yè)能力，公司會產(chǎn)生一倍的效果;如果一個(gè)部門愿意改造流程，公司會產(chǎn)生10倍的效果;但是，如果整個(gè)公司改造自己的文化，就會有100倍的效果。企業(yè)應(yīng)重視文化的影響力。

我們的公司現(xiàn)在也處在變革階段，參與變革的領(lǐng)導(dǎo)可以翻翻本書，取得一些經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)楸緯茏⒅匕咐姆治?，不會覺得過于文字化，理論與實(shí)踐的結(jié)合還是比較緊密的，有很好的借鑒作用。向企業(yè)推薦此書，更深層次地了解變革與文化的影響力。

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企業(yè)變革讀后感篇四

人本中心張志鴻

過去講到企業(yè)變革，談人力資源，大家都認(rèn)為企業(yè)好好的，為何要變革？然而，隨著企業(yè)人力成本的提高，大家意識到了企業(yè)變革的重要性和緊迫性。人才到底是企業(yè)的成本還是企業(yè)的資本，關(guān)鍵在于企業(yè)如何對待。人用好了，他們就會幫企業(yè)賺錢，人用不好，他們就會讓企業(yè)賠錢，所以企業(yè)成在用人，敗也在用人。

因?yàn)槠髽I(yè)的生存法則是適者生存，不適者淘汰。你可以不變，但市場不會因?yàn)槟悴蛔兌m應(yīng)你。企業(yè)要生存、要發(fā)展，就得變革?？铸?jiān)俅?，不適應(yīng)變化，也會死掉；螞蟻再小，學(xué)會適應(yīng)，也能生存。企業(yè)在提升效益的同時(shí)，也得相應(yīng)提高員工的效益，這就需要考核管理者的管理能力了。因?yàn)閱T工跟老板的思維方式和工作方式是不一樣的，做老板有時(shí)賺錢，有時(shí)虧錢，你要賺得起，也要賠得起?？墒?，對于員工來說，他們幫你賺錢的時(shí)候，你并沒有多給，當(dāng)然，他們幫你賠錢的時(shí)候，你也不能少發(fā)?。∷裕隼习宓娜瞬荒苜嶅X了就忘記員工，賠本了才想起善待員工。

作為一個(gè)企業(yè)管理者，你要隨時(shí)具有企業(yè)危機(jī)感，提前發(fā)現(xiàn)市場的變化和動態(tài)。一個(gè)老板的眼光能看多遠(yuǎn)，決定了你的企業(yè)能走多遠(yuǎn)。如果老板忽視了市場的變化，企業(yè)再大也有可能“翻船”。企業(yè)都面臨著“產(chǎn)品利潤太低，人力成本太高，企業(yè)開支太大”等壓力，但是客戶不同情弱者。市場再殘酷，有人賠本，但也有人賺錢。為什么？企業(yè)家的內(nèi)功修煉啊！高利潤的時(shí)代已經(jīng)過去，微利時(shí)代已經(jīng)到來，企業(yè)要想生存，要想發(fā)展，就得充分發(fā)揮每一個(gè)人的價(jià)值，就得有超強(qiáng)的管理水平和方法。

雖然企業(yè)變革正被越來越多的企業(yè)認(rèn)可，但其實(shí)施的阻力卻異常巨大。其中最大的阻力就是封建思想和習(xí)慣思維：老板的土皇帝思想、中層管理人員的忠臣意識、普通員工的打工思維。企業(yè)老板的思想和觀點(diǎn)對實(shí)施新的管理方法的確十分重要，但企業(yè)其他管理人員的觀念和意識也同樣重要。因?yàn)槠髽I(yè)變革涉及面廣、影響面大，任何個(gè)人都不能單獨(dú)推動或?qū)嵤?，必須企業(yè)全體成員轉(zhuǎn)變觀念、提高認(rèn)識，上下一致、共同努力才有可能。

請看實(shí)例：

一、1993年，當(dāng)李鍵熙發(fā)起了影響整個(gè)三星命運(yùn)的“新經(jīng)營”運(yùn)動的時(shí)候，那句“除了老婆和孩子，其它一切都要改變”的話仍依然歷歷在耳。

二、1998年華為與ibm公司合作，規(guī)劃華為的業(yè)務(wù)變革和ipd項(xiàng)目。因?yàn)槿A為具有規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜等特點(diǎn)，ipd在華為的實(shí)施是十分艱難的。任正非把這次變革稱為“革自己的命”，伴生著觸及自己靈魂、削足適履的痛苦。在種種阻力面前，華為堅(jiān)持初衷，最終還是迎來了陣痛后的春天。所以，本人認(rèn)為企業(yè)變革應(yīng)該是：

首先，用理念文化提升價(jià)值追求。眼界決定境界，思路決定出路。企業(yè)變革，觀念為先。首先要有內(nèi)在的精神動力，才能引領(lǐng)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新。文化特質(zhì)決定了企業(yè)的地位，是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)的發(fā)展，得益于獨(dú)具特色的企業(yè)文化。其次，以制度文化規(guī)范企業(yè)行為。泉州民營企業(yè)，大多起源于家族企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模較小，全家人一條心，拼出一番天地。企業(yè)做大了，問題也暴露出來了。我認(rèn)為，變革的關(guān)鍵是建立現(xiàn)代企業(yè)制度?！爸贫鹊谝唬麻L第二”。真正把制度作為企業(yè)行為準(zhǔn)則，形成“法治”而非“人治”的格局。

第三則是需要以情感文化營造親和氛圍。在現(xiàn)代企業(yè)里，強(qiáng)硬的、專制的、命令式的管理風(fēng)格已經(jīng)不是主流，我們利用企業(yè)文化的熏陶和感染，以贏得員工的心。

最后，我們必須以品牌文化提高影響力。一是精心設(shè)計(jì)品牌形象，突出個(gè)性特征。二是以理念文化為品牌注入豐富的思想內(nèi)涵。三是以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流的服務(wù)，營造品牌信譽(yù)。四是通過積極參加社會公益活動，提高社會美譽(yù)度。五是通過參與重大活動，提高品牌影響力。

另外，企業(yè)變革還需注意準(zhǔn)確界定。問題包括：企業(yè)目前的狀態(tài)是什么？企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境如何？企業(yè)為什么要進(jìn)行變革？企業(yè)變革主要針對哪一方面？預(yù)期達(dá)到怎樣的效果？這些問題是成功變革的基礎(chǔ)，如果管理者未能準(zhǔn)確地界定，也就不能客觀地把握現(xiàn)狀，從而無法正確地制定變革目標(biāo)，這會導(dǎo)致方向上的錯誤或偏差。企業(yè)要對這一系列問題深入了解、調(diào)查分析，準(zhǔn)確界定，方能華麗變身、輕裝上陣，獲得管理變革的成功。

企業(yè)變革讀后感篇五

中國自改革開放30多年以來的發(fā)展，取得了一系列的成就。但是是什么力量推動改變，主導(dǎo)改變，而這樣的經(jīng)濟(jì)發(fā)展又是怎么樣起步的呢，中央領(lǐng)導(dǎo)人的一系列破土改革是怎么樣引導(dǎo)經(jīng)濟(jì)從一個(gè)封閉的、計(jì)劃的社會邁向市場化的呢？盡管知道大部分的過程是曲折，不為大部分人所知，而直到我閱讀了《變革中國：市場經(jīng)濟(jì)的中國之路》，才對這30多年的驚天巨變有了些許感慨與體會。《變革中國:市場經(jīng)濟(jì)的中國之路》是新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖、產(chǎn)權(quán)理論的創(chuàng)始人、102歲的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)家得主科斯講述的一個(gè)有著中國特色的獨(dú)特故事。在過去30年里，中國從一個(gè)市場和企業(yè)精神被禁錮而貧困潦倒的國度，成功地轉(zhuǎn)型為一個(gè)市場開放、私企盛行的全球經(jīng)濟(jì)重鎮(zhèn)。改革伊始，中國領(lǐng)導(dǎo)人痛定思痛，解放思想，實(shí)事求是，在堅(jiān)守社會主義立場的同時(shí)，官方和民間改革并舉，共同打造“中國特色社會主義市場經(jīng)濟(jì)”?！蹲兏镏袊?市場經(jīng)濟(jì)的中國之路》向世人揭示這一切的來龍去脈。展現(xiàn)給了中國走向現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的曲折險(xiǎn)途和波瀾歷程。作者以實(shí)地調(diào)研為基礎(chǔ)，參考國內(nèi)外眾多文獻(xiàn)，根據(jù)多年對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的跟蹤觀察和對市場經(jīng)濟(jì)的長期理論思考，直筆而書，成就中國改革一家之言。

首先，值得一提的是改革過程中的“雙軌結(jié)構(gòu)”。

所謂“雙規(guī)結(jié)構(gòu)”是中國經(jīng)濟(jì)成功離不開自下而上的“邊緣革命”。這一點(diǎn)與我們看到了歷史書本里面沒有說到的。在這本書里一共提到了4次“邊緣革命”：家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制、個(gè)體戶、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和經(jīng)濟(jì)特區(qū)。這些確定“產(chǎn)權(quán)”的活動，其實(shí)苗頭都出現(xiàn)在1978年之前，而且各地都已經(jīng)偷偷摸著石頭過河了。偷偷試行的原因太多了，同時(shí)也取得許多發(fā)展，并且這些偷偷摸著石頭過河的舉動最終也得到了肯定，為改革開放貢獻(xiàn)了巨大的力量。但是我們不能僅僅就停留于表層，因?yàn)楸M管有許多的成形的活動，如果忽視了自上而下的政府作用，恐怕也無法切實(shí)理解中國改革的真實(shí)過程。這本書中的歷史經(jīng)驗(yàn)考察也表明，改革并不是一個(gè)上層突然施加就能成功的活動，而是有一定的延續(xù)性，畢竟中國地域遼闊，存在著太多的無知。而接下來的試點(diǎn)推廣，漸進(jìn)改革，是中國人耳熟能詳?？墒菍⒌胤綄?shí)踐慢慢推廣，也并非易事。

要知道接受新事物的過程不是一觸而就的。于是這就更好理解了陳鄧兩大思想派別的思想爭執(zhí)給了改革一個(gè)緩沖時(shí)期，正是這樣的緩沖時(shí)期正真給中國現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)發(fā)展埋下了基礎(chǔ)?？梢哉f，在中國那個(gè)時(shí)代的“雙規(guī)結(jié)構(gòu)”為中國的經(jīng)濟(jì)改革指明了方向，鋪平了道路，但是同時(shí)不可否認(rèn)上級領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)真斟酌。一面是人民群眾的渴望擺脫貧窮，一面是中國必需堅(jiān)持發(fā)展，于是就在這樣的特定的歷史時(shí)代，中國領(lǐng)導(dǎo)人邁出了許多重大意義而踏實(shí)的步子。

接下來是對“地方競爭”的分析得到的體會。

對“地方競爭”進(jìn)行分析，或許有助于理解科斯和王寧想說的中式資本主義的“雙軌結(jié)構(gòu)”，盡管作者們并沒有刻意強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)?！暗胤礁偁帯边@一概念經(jīng)張五常的傳播而廣為人知，大意是說地方政府就好比是稅收承包公司，1994年分稅制改革后，地方交了中央的之后所得的更多份額可以留給地方，這就促成了地方追求經(jīng)濟(jì)增長的激勵。所以各地都有追求經(jīng)濟(jì)增長的積極性，而一份好看的gdp或也有助于地方行政長官的升遷。盡管很難說經(jīng)濟(jì)績效決定了所有官員的升遷，因?yàn)檫@還同樣取決于中國傳統(tǒng)中深嵌的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以及共產(chǎn)黨長期累積的但并不透明的干部培養(yǎng)制度，但地方經(jīng)濟(jì)差的官員被提升的機(jī)會將大大減少。這樣一來，不同地方之間就展開了競爭，從整體上來看，推動了中國經(jīng)濟(jì)的增長。

這在改革初期實(shí)際上起到的重大作用不僅僅只是推動了中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，更多地為當(dāng)時(shí)未知的社會提供了更多地機(jī)會。這個(gè)競爭在我們今天開來視乎是一個(gè)開始，因?yàn)樵谌狈κ袌龅臅r(shí)代里，大概絕大部分人還不能意識到競爭的重要性。最后，也是收獲最大的一點(diǎn)，思想決定一切。

縱觀新中國成立以來，思想的堡壘經(jīng)歷了一系列的創(chuàng)新與改革。從固守在毛澤東思想下的絕對社會主義體系，到十一屆三中全會以后形成的鄧小平理論體系以及之后的“三個(gè)代表”和科學(xué)發(fā)展觀，這些思想的變革為我們的社會帶來了許多變革。不可否認(rèn)，在毛澤東經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，共產(chǎn)黨人的內(nèi)心對未來充滿了迷茫，但是精神上卻十分滿足，無一不信奉馬克思主義。于是借助了蘇聯(lián)的發(fā)展模式，自己搞起了經(jīng)濟(jì)發(fā)展，但是我們現(xiàn)在的眼光看待當(dāng)時(shí)，這種借鑒其實(shí)只是片面的馬克思主義理解。然而片面的馬克思主義的觀念并不僅僅體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)上，更加致命的是嚴(yán)重地侵蝕著社會反思自己錯誤的過程，于是社會的基本問題不能被發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)不能高速發(fā)展的現(xiàn)實(shí)沒有被發(fā)現(xiàn)，甚至連最初堅(jiān)持的實(shí)事求是都忘記了。這樣的格局直到十一屆三中全會才被打破。

在以經(jīng)濟(jì)發(fā)展為目標(biāo)的開始后，改革序幕自此拉開。但是要知道，經(jīng)歷了這么長時(shí)間的洗禮，在被如此僵固思想統(tǒng)治下的共產(chǎn)黨員，要怎樣去面對自己過去崇拜了那么就的思想竟然是錯誤的呢？這個(gè)時(shí)候鄧小平指出的“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”化解疑惑，為正真大刀破斧的改革鋪平了道路。曲折的道路卻并沒有因?yàn)檫@樣理念而變得平坦。黨內(nèi)以及社會的輿論還在進(jìn)行著，改革的阻力重重，到處有人被抓，到處有人被質(zhì)疑，在這個(gè)階段“走資”還是存在，“走資”還是在被打倒。但是毋庸置疑這個(gè)時(shí)候的中國只要給一絲的希望，就會為著生活而無比努力的奮斗著。而我們的偉大領(lǐng)導(dǎo)人卻在這樣的時(shí)刻始終站在以經(jīng)濟(jì)發(fā)展為中心，堅(jiān)持對外發(fā)展的原則，逐漸以一種糾正、一種緩和的呼聲不斷的將一項(xiàng)又一項(xiàng)改革推進(jìn)，并最終取得了勝利。

然而在現(xiàn)在看來，處于改革開放發(fā)展瓶頸的中國，決策者也必須意識到之所以目前的決策質(zhì)量低下，與思想市場發(fā)育不足、競爭不充分有很大的關(guān)系。而思想市場之所以匱乏，又恰是因?yàn)閷λ枷脒M(jìn)行了嚴(yán)格管制所致。經(jīng)濟(jì)增長依賴資本、稟賦要素例如土地等、還有勞動力。而在資本和要素投入邊際收益遞減的情況下，附著在勞動力身上的人力資本拓展，卻能夠帶動經(jīng)濟(jì)的新增長。尤其是其中企業(yè)家精神的發(fā)揮，更是熊彼特器重的“創(chuàng)新”的源泉。創(chuàng)新要被激發(fā)出來，要形成持續(xù)不斷的創(chuàng)新，源頭必須有活水，而思想恰是這源頭活水。盡管gdp高速發(fā)展著，經(jīng)濟(jì)沒有因?yàn)槿虻慕鹑谖C(jī)受到多大的影響，但是經(jīng)濟(jì)被后的危機(jī)以及我們的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型問題等等問題。我們的思想應(yīng)該創(chuàng)新，我們的改革還得繼續(xù)。

時(shí)代在發(fā)展，我們都在憧憬著中國未來的發(fā)展，憧憬著十八屆三中全會到底可以給我們帶來什么樣的變化。

企業(yè)變革讀后感篇六

關(guān)鍵詞：地產(chǎn)變革、運(yùn)營模式、組織能力、流程體系

，由全球金融危機(jī)引發(fā)的地產(chǎn)熊市給飛速增長的地產(chǎn)市場一計(jì)當(dāng)頭棒喝，量價(jià)齊跌，信心喪失，空置率居高不下，一片哀鴻遍野，盡管出現(xiàn)樓市小陽春，但信心的恢復(fù)，市場的穩(wěn)定，行業(yè)的凈化，企業(yè)的健康，仍需假以時(shí)日?？梢孕纬晒沧R的是，變化伴隨著機(jī)遇，痛苦帶來了成長，危機(jī)引發(fā)了變革。獨(dú)占資源、坐收漁利、不創(chuàng)造相應(yīng)價(jià)值的地產(chǎn)暴利時(shí)代一去不返，只有找準(zhǔn)戰(zhàn)略定位、充分把握機(jī)遇、直面風(fēng)險(xiǎn)、并且走向規(guī)范化、精細(xì)化管理的優(yōu)秀企業(yè)，才有可能鳳凰涅，逢絕地而重生。

某地地產(chǎn)商人間流行談?wù)摗吧眺弊兎ā?，在這個(gè)時(shí)點(diǎn)，是一種個(gè)人愛好的偶然，也是地產(chǎn)企業(yè)管理變革的必然，實(shí)際上，商鞅變法大可類比地產(chǎn)企業(yè)此次面臨的管理變革，其中精髓之處，頗值得借鑒深思。筆者在這里拋轉(zhuǎn)引玉，對比分析，試圖管中窺豹，見其一斑。

一、以重構(gòu)利益格局為變法之突破――以鎖定運(yùn)營模式為變革之關(guān)鍵

商鞅變法，順應(yīng)了春秋末期社會結(jié)構(gòu)的劇烈變化，在當(dāng)時(shí)的歷史條件下，不適合生產(chǎn)力的生產(chǎn)關(guān)系亟待改變，變法呼之欲出，一方面是時(shí)勢造英雄，另一方面，變法推動了利益格局的重構(gòu)。財(cái)富地位不再以血統(tǒng)論，而是以軍功和耕織成績論。廢井田，開阡陌，推行縣制，打壓了分散的奴隸主貴族的權(quán)勢，加強(qiáng)了國家的控制力，解放了平民和奴隸的生產(chǎn)力，刺激了底層人民的戰(zhàn)斗力，成就了秦國的“虎狼之師”。這是利益格局的大改變，也是對整個(gè)國家運(yùn)行機(jī)制的一次改變。

同樣，身處劇烈變化的市場環(huán)境中，地產(chǎn)行業(yè)的重組、戰(zhàn)略定位的重新審視亦呼之欲出。分散的市場格局并不利于企業(yè)競爭力的提高，資源會進(jìn)一步向利用效率更高，創(chuàng)造價(jià)值更優(yōu)的企業(yè)集中。地產(chǎn)市場的專業(yè)化要求進(jìn)一步提升，上下通吃的香港模式會進(jìn)一步向強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工的美國模式轉(zhuǎn)變，這就要求現(xiàn)有的地產(chǎn)企業(yè)給自己找到精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位。是做專業(yè)住宅開發(fā)商，還是向商業(yè)地產(chǎn)穩(wěn)步發(fā)展？是專注某些區(qū)域，還是向外擴(kuò)張？是向投資商發(fā)展，還是強(qiáng)調(diào)某一環(huán)節(jié)開發(fā)能力，還是打通價(jià)值鏈，形成一條龍業(yè)務(wù)鏈條？無論如何選擇，專注會造就專業(yè)，盲從會導(dǎo)致平庸，甚至滅亡。

在宏觀的發(fā)展戰(zhàn)略上，企業(yè)要把握市場脈搏，順時(shí)而動，在微觀的自身管理上，也要著眼于一種精細(xì)化的管理變革，提升專業(yè)性，提升能力，順應(yīng)市場的要求，隨著戰(zhàn)略定位的調(diào)整，必然造就原有格局的一種變化，也就是對企業(yè)運(yùn)營模式的創(chuàng)新，組織結(jié)構(gòu)和管控體系的變化亦是在所難免。通過一套完善的分權(quán)機(jī)制，配以能夠高度吻合戰(zhàn)略規(guī)劃的計(jì)劃管理體系、項(xiàng)目管理模式、成本、質(zhì)量、進(jìn)度控制機(jī)制，在原有基礎(chǔ)上變革生成并鎖定更為完善的運(yùn)營模式。例如，如果企業(yè)強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的研發(fā)和復(fù)制，那么在組織上就會強(qiáng)化研發(fā)部門，在管控上就會強(qiáng)化集團(tuán)對開發(fā)前端的把控，在計(jì)劃管理上就會強(qiáng)調(diào)對開發(fā)節(jié)點(diǎn)的準(zhǔn)確把握，在質(zhì)量控制上就會強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化管理等等，不一而足。

二、以富國強(qiáng)兵為變法之終極目標(biāo)――以組織能力為變革之最高追求

地產(chǎn)企業(yè)身處沉舟側(cè)畔，病樹前頭的地產(chǎn)熊市，練好內(nèi)功，增強(qiáng)實(shí)力是生存與發(fā)展的根本。地產(chǎn)企業(yè)為社會創(chuàng)造的價(jià)值，是能夠作為“流動的音樂”傳世的城市建筑，是整合的資源，創(chuàng)造的社會財(cái)富。這一切都需要強(qiáng)大的組織能力――組織能力能夠固化和發(fā)揚(yáng)個(gè)人能力，能夠充分體現(xiàn)專業(yè)性，能夠使業(yè)務(wù)高效有序運(yùn)轉(zhuǎn)，能夠快速對市場做出反應(yīng)，能夠防御風(fēng)險(xiǎn)，提升產(chǎn)品質(zhì)量，能夠嚴(yán)格控制產(chǎn)品成本，提高資金利用效率。精細(xì)化管理變革，目標(biāo)指向就是形成這種振奮人心、無往不勝的組織能力。

相應(yīng)的，增強(qiáng)組織能力對應(yīng)著一系列變革的措施和手段，例如施行鼓勵敬業(yè)、專業(yè)、創(chuàng)新的績效考核制度，搭建系統(tǒng)知識管理體系，強(qiáng)化市場研究職能，建立高效有序的計(jì)劃管理體系等等。

三、以精細(xì)簡潔的法令為變法根基――以標(biāo)準(zhǔn)流程體系為變革載體

商鞅初見孝公時(shí)，孝公對帝道不屑一顧，對王道懨懨欲睡，只對建立在法的基礎(chǔ)上的霸道很感興趣。商鞅變法的法令設(shè)置“明白易知”，且非常清晰、明確、細(xì)致。例如軍功進(jìn)爵制度設(shè)計(jì)精細(xì)，標(biāo)準(zhǔn)明確：以敵人首級數(shù)量論，很好的調(diào)動了平民和奴隸作戰(zhàn)的積極性。而到漢武帝時(shí)在秦法基礎(chǔ)上加入了軍爵贖買制這樣的例外法，法的體系不再清晰、明確，價(jià)值取向不再單純、嚴(yán)肅，反而背離了強(qiáng)兵的本意，損害了軍爵制度。

同樣，地產(chǎn)企業(yè)的精細(xì)化管理變革，要以一套切實(shí)可行的制度流程為載體，做到管理行為有據(jù)可依，業(yè)務(wù)運(yùn)作有規(guī)可循。以運(yùn)營模式為主線，以地產(chǎn)業(yè)務(wù)程序?yàn)榛A(chǔ)，在流程中體現(xiàn)管控和分權(quán)，體現(xiàn)運(yùn)營體系的設(shè)計(jì)思路。對重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行明確和細(xì)化，規(guī)范固化合理的動作程序。流程的精細(xì)和簡潔都是要追求的目標(biāo)，精細(xì)體現(xiàn)在對重點(diǎn)業(yè)務(wù)活動的描述更加細(xì)致，權(quán)責(zé)明晰，對部門之間銜接問題突出、對成本和效益影響大的業(yè)務(wù)過程尤其關(guān)注，精細(xì)處理。例如設(shè)計(jì)變更和工程簽證流程，幾乎在每個(gè)地產(chǎn)公司都是需要重點(diǎn)處理的流程。作業(yè)指引更具操作性，提供的模板更加全面精到，例如可行性研究環(huán)節(jié)提供清晰完整適用性強(qiáng)的報(bào)告模板，設(shè)計(jì)任務(wù)書和評審要點(diǎn)都形成標(biāo)準(zhǔn)做法，成本控制環(huán)節(jié)形成成本科目體系和清晰的責(zé)任目標(biāo)成本分解和控制方法等等。簡潔體現(xiàn)在剔除言之無物的空洞文件，對體系有一個(gè)邏輯清晰的梳理，對程序和標(biāo)準(zhǔn)的描述簡練，對動作的規(guī)定和評判標(biāo)準(zhǔn)能夠簡化。就如秦法，看似簡單生硬，卻緊扣“耕”、“戰(zhàn)”，達(dá)到了了清晰、明確、細(xì)致的要求。

四、以步步為營控制變法節(jié)奏――以循序漸進(jìn)穩(wěn)步推進(jìn)變革步伐

商鞅的變法，融匯了實(shí)用的法家思想，提倡治世不一道，便國不法古。以法為根基和主線，也講究策略，在推進(jìn)變法的過程中，盡管多用重刑控制人民，多對貴族無情打壓，但最終還是能夠推行下去，取得成功，這與商鞅變法過程中運(yùn)用的策略是分不開的。變法分了兩次，首先是徙木立信在民眾中樹立法令的威信，之后開始第一輪變法，第一次變法主要集中在“手段”的層面，比如制定連坐法，獎勵耕戰(zhàn)，重農(nóng)抑商，壓制儒家等等，并沒有過多的觸及舊貴族的利益。及至變法取得一定的成績，獲取了大范圍認(rèn)可時(shí)推出第二次變法，開始廢井田，開阡陌，移風(fēng)易俗等，更廣泛深刻的觸及到舊貴族利益，大刀闊斧的革除陋習(xí)。到了秦孝公死亡，秦惠文王即位時(shí)，盡管新君對商鞅恨之入骨，但此時(shí)新法已經(jīng)逐步顯示出其功績，新君對于新法早已認(rèn)同，車裂商鞅后，秦世代都堅(jiān)定的堅(jiān)持了法家的法治理念。

地產(chǎn)企業(yè)的變革是一次管理能力的提升，是精益求精的品質(zhì)跨越。不能一蹴而就，應(yīng)當(dāng)把控節(jié)奏，設(shè)計(jì)出一條合理的路徑，步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。實(shí)現(xiàn)專業(yè)化和精細(xì)化，不是朝夕之間的事，尤其對于管理基礎(chǔ)差，管理不規(guī)范的地產(chǎn)企業(yè)來說，更不能貪大求全，脫離實(shí)際。為企業(yè)樹立規(guī)矩，也要經(jīng)歷一個(gè)由簡入繁的過程，對原有經(jīng)營模式的激勵機(jī)制的變動不宜過大，往前走一步，收到成效，再大踏步前進(jìn)才有基礎(chǔ)。

面臨變革，地產(chǎn)企業(yè)要經(jīng)受市場的洗禮和考驗(yàn)，是鳳凰涅還是一蹶不振，是實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展還是在生存線上苦苦掙扎，取決于是否有魄力，有能力，有毅力進(jìn)行一次企業(yè)內(nèi)部的變革，向著精細(xì)化、專業(yè)化的方向，將自身打造成為競爭力強(qiáng)、真正能為社會創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)。就像商鞅變法，順時(shí)而動，因勢利導(dǎo)，堅(jiān)持正確的治國方略，步步為營，最終實(shí)現(xiàn)富國強(qiáng)兵的夢想。

企業(yè)變革讀后感篇七

一個(gè)企業(yè)的成功或許是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者對市場的敏銳把握能力，或許是因?yàn)榧夹g(shù)和產(chǎn)品上的某一次突破性創(chuàng)新，如此等等，但是這些成功因素一旦固化為企業(yè)的成功“配方”，往往會成為其發(fā)展的“慣性”陷阱。當(dāng)環(huán)境的急劇變化??新政策的出臺、市場需求的變化、新技術(shù)的涌現(xiàn)??使已有的成功“配方”失效的時(shí)候，“慣性”陷阱會令企業(yè)家依舊固守原有的成功“配方”，如此下去，不僅會吞噬掉企業(yè)創(chuàng)新進(jìn)取的原動力，甚至可能毀掉整個(gè)企業(yè)，90年代以前的ibm公司就是一個(gè)很好的例證。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)需要的就是打破原有的成功“配方”，實(shí)施變革。

大刀闊斧的變革是一把雙刃劍

企業(yè)變革可能是近幾年來最令業(yè)界耳熟能詳?shù)脑掝}，許多成功的變革案例也已經(jīng)被傳為佳話。ibm前任ceo郭士納在it業(yè)井噴初期接手ibm，9年時(shí)間，郭士納奇跡般地使一個(gè)連續(xù)3年累計(jì)虧損已經(jīng)達(dá)到157億美元的巨型公司變成了年盈利81億美元的傳奇企業(yè)，同時(shí)成功地將這個(gè)巨人從硬件制造商改造為一家以電子商務(wù)和服務(wù)為主的技術(shù)集成商。而相比起來，韓國三星電子集團(tuán)的變革過程就顯得更加大刀闊斧了，以中國市場為例，三星在97年的韓國金融風(fēng)暴之前一口氣關(guān)閉了23個(gè)銷售處并責(zé)令7家工廠厲行整頓自負(fù)盈虧。在行銷戰(zhàn)略上，三星果斷改變原有的以大眾市場為目標(biāo)的全面出擊的方式，有選擇性的以密集的廣告推廣其適銷對路的重點(diǎn)產(chǎn)品，并將其主要精力集中在以北京、上海、廣州、深圳等十個(gè)中國最大最成熟的消費(fèi)市場上。這一系列措施很快取得了成效：2001年他在中國的銷售額達(dá)到了18億美元，2002年更是達(dá)到了64億美元，分別比1998年增長了5倍和20倍。十年前，韓國的三星電子集團(tuán)還只不過是一個(gè)低端市場的半導(dǎo)體供應(yīng)商，但短短幾年間，三星以驚人的速度在國際市場上迅猛發(fā)展并成功地實(shí)施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)已遠(yuǎn)超歐美大型科技龍頭企業(yè)。

但是，大刀闊斧的變革是一把雙刃劍，它既可以給企業(yè)帶來生機(jī)，但也可能成為加速組織肌體死亡的催化劑。旭日集團(tuán)就是一個(gè)例子。從1993年始，旭日集團(tuán)通過十幾年的發(fā)展，做成了一個(gè)銷售額高達(dá)30億元的飲料巨頭。然而，從2001年開始，旭日以人們無法想象地速度滑向了“殘陽”，2002年下半年，旭日升停止鋪貨。旭日敗落的客觀原因是由于飲料市場內(nèi)競爭白熱化的狀況，“冰紅茶”的概念被康師傅、統(tǒng)一、可口可樂“嵐風(fēng)”、娃哈哈等所模仿，旭日升的市場份額開始迅速縮減，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部制度和人員的問題也越來越突出。在內(nèi)憂外患的情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)決定進(jìn)行大刀闊斧的“三步走”改革。給企業(yè)高層大換血，一下引進(jìn)了30多位高學(xué)歷的年輕人才；把1000多名原來一線的銷售人員安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變；把旭日集團(tuán)的架構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，跨越了飲料、紅酒、茶葉、投資、紡織等多個(gè)領(lǐng)域。變革帶來的震蕩太大了，矛盾不可避免地尖銳起來，也因此企業(yè)出現(xiàn)了失控和分裂。

積少成多的變革更容易成功 大刀闊斧的改革往往能在短期內(nèi)見效，但是卻存在著缺陷。首先，企業(yè)家在試圖同時(shí)改變一切的同時(shí)，往往會摧毀企業(yè)原有的核心能力或者優(yōu)勢；其次，劇烈的變革也可能會撕裂歷經(jīng)多年建立起的關(guān)系網(wǎng)，致使企業(yè)的員工、客戶以及合作伙伴摸不清方向，最終棄之而去；另外，大刀闊斧的變革往往會觸及公司較大范圍內(nèi)的利益變動，從而制造內(nèi)部的對抗情緒，致使變革進(jìn)程遭遇更大的內(nèi)部阻力。

相比起來，漸進(jìn)式的變革反而更容易成功。豐田汽車社長張富士夫曾道出自己的經(jīng)驗(yàn)之談，“企業(yè)的大變革，最重要得選對時(shí)間點(diǎn)。但從日常工作的方法中，就可以進(jìn)行許多小的改善，累積出小的變化與動力，這樣的變革對企業(yè)反而更重要?！?積少成多的變革，最不易遭遇阻力，也最不耗費(fèi)企業(yè)成本，還可化解企業(yè)潛在的危機(jī)。

就象西方后現(xiàn)代主義者常引用的一個(gè)故事，講的是上帝命令argonauts乘一條叫argo的船去完成一個(gè)長途旅行，在行使的途中，argonauts慢慢地置換了船內(nèi)的每一個(gè)部件，所以當(dāng)船到達(dá)目的地的時(shí)候已經(jīng)變成了一條新船，但argonauts絲毫沒有改變它原來的名字和外形。這種置換并不依靠所謂的天才、決心和革命之類的因素，而只是巧妙地置換并維護(hù)它舊有的名譽(yù)。其結(jié)果是，argo船在沒有損壞它的原來身份的情況下得到了新生。

在這方面，畢博管理咨詢公司就是一個(gè)很好的例子。2002年5月，畢博和安達(dá)信正式簽署了合并協(xié)議。并購案往往會伴隨著劇烈的人事變動、組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整，但是畢博并購案卻顯得安靜許多，畢博全面接受了安達(dá)信員工和客戶。而在文化的整合上，畢博的做法是“不耗費(fèi)過多時(shí)間精力在內(nèi)部，利用項(xiàng)目推動整合”。任何一個(gè)項(xiàng)目小組里都有畢博、安達(dá)信的“混合式員工”，通過項(xiàng)目促進(jìn)彼此的親近，提升合作的績效，以實(shí)現(xiàn)“外面的工作帶動內(nèi)部的整合”。在眾多并購案例中經(jīng)常發(fā)生的“樹倒猢猻散”的悲劇沒有發(fā)生，到2003年12月，當(dāng)初從安達(dá)信到畢博的顧問年流失率低于8%，這個(gè)數(shù)字甚至低于咨詢公司正常的員工流失。

利用信息系統(tǒng)化“沖突”為玉帛

在我們對企業(yè)客戶的訪談中了解到：很多企業(yè)老板都希望自己的企業(yè)能順利地進(jìn)行平穩(wěn)改革，但是實(shí)施的時(shí)候卻總是遇到這樣那樣的阻力，最后的結(jié)果總是與變革的最終目的有所偏差。其實(shí)，即使是漸進(jìn)式的變革，只要涉及到內(nèi)部利益的調(diào)整，遇到阻力也是自然的，關(guān)鍵在于執(zhí)行的方式。

不妨換一種方式來對企業(yè)變革重新認(rèn)識。我們可以將企業(yè)所有事務(wù)看作是工作流程的整合，企業(yè)變革、戰(zhàn)略調(diào)整也就可以看作是流程的重新調(diào)整。運(yùn)作流程的設(shè)置大致涉及到兩個(gè)方面：第一，人員的職責(zé)，關(guān)系到權(quán)責(zé)分配的問題；第二，做事的順序，也就是工作項(xiàng)目的流程。這樣，變革的實(shí)施過程就成為對權(quán)責(zé)再分配以及做事順序再調(diào)整的過程。因?yàn)槭聞?wù)的流程化，也使我們可以利用信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式的變革，通過信息系統(tǒng)逐漸對流程進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整，但每次調(diào)整都是向變革目標(biāo)靠近了一步，最終實(shí)現(xiàn)由量變到質(zhì)變的飛躍。借助于信息系統(tǒng)，不僅企業(yè)實(shí)現(xiàn)變革的時(shí)間可以大大縮短。它更可使員工將注意力放在效率提高，而不是變革之上。企業(yè)信息化已經(jīng)成為企業(yè)界乃至廣大員工所接受認(rèn)可的概念，通過信息系統(tǒng)來重建流程，將可以在很大程度上避免內(nèi)部沖突的發(fā)生，也使改進(jìn)的流程方案更為順利地實(shí)施。

值得注意的是，這里所說的信息系統(tǒng)，并非簡單的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因?yàn)槠髽I(yè)變革更多涉及到的是戰(zhàn)略調(diào)整、資源的重新配置、組織結(jié)構(gòu)的變動等決策層事務(wù)，而這些并不是單純的一個(gè)oa、scm、crm甚至是erp能夠解決的。它必須是一個(gè)直接面向決策層，同時(shí)還整合了各個(gè)業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的集成系統(tǒng)。比如，戰(zhàn)略信息系統(tǒng)，它通過對海量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的篩選、加工、匯總提取出關(guān)鍵決策信息，作為企業(yè)管理者制定與實(shí)施戰(zhàn)略的依據(jù)，最終發(fā)現(xiàn)、保持和強(qiáng)化企業(yè)的核心競爭力。

企業(yè)變革讀后感篇八

在豆瓣推薦書單認(rèn)真篩選后，我選擇了《變革中國：市場經(jīng)濟(jì)中國之路》一書，在當(dāng)前世界格局處于大變革之際，了解中國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展歷程，對保持中國特色社會主義市場經(jīng)濟(jì)制度的自信有重要的意義，通讀此書后每一章節(jié)都有獨(dú)特的收獲，按照本書的章節(jié)排序，將主要收獲和感悟總結(jié)如下：

一、毛澤東時(shí)代的中國——中國改革的出發(fā)點(diǎn)

毛澤東時(shí)代，中國對發(fā)展經(jīng)濟(jì)做出了不懈探索，雖然1958年的分權(quán)運(yùn)動和后來的文化大革命均以失敗告終，但毛主席當(dāng)時(shí)的一些論斷至今仍具有指導(dǎo)意義，比如書中列舉的1956年《論十大關(guān)系》報(bào)告中“我們國家這樣大，人后這樣多，情況這樣負(fù)責(zé)，有中央和地方兩個(gè)積極性比只有一個(gè)積極性好的多”，“為建設(shè)一個(gè)強(qiáng)大的社會主義國家，必須有中央的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，必須有全國的統(tǒng)一計(jì)劃和統(tǒng)一紀(jì)律，破壞這種必要的統(tǒng)一是不允許的。同事，又必須充分發(fā)揮地方積極性，各地都要有適當(dāng)?shù)厍闆r的特殊”等。毛主席執(zhí)政期間，由周恩來總理提出的四個(gè)現(xiàn)代化，即工業(yè)現(xiàn)代化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、國防現(xiàn)代化和科技現(xiàn)代化，也為后來中國經(jīng)濟(jì)改革之路指引了方向。

二、中國在轉(zhuǎn)折年代——開放和反思的重要性

在這一時(shí)期，發(fā)生了兩個(gè)最大的變化，一是在意識形態(tài)上，提出了實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，開展了一場思想解放運(yùn)動，為后期的經(jīng)濟(jì)改革奠定了正確的思想基礎(chǔ)，二是在對外開放和自我反省方面的深度，中國代表團(tuán)集中出訪，一年走訪了五十多個(gè)國家，接待了三十余國代表團(tuán)訪華，思想上的解放讓當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人坦誠過去在經(jīng)濟(jì)改革中的錯誤，接受市場經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，同事保持對社會主義高漲的信心。

三、中國市場體制改革的起源——微觀經(jīng)濟(jì)主體的力量

在中國經(jīng)濟(jì)體制改革的歷史進(jìn)程中，可能沒有人能夠提前預(yù)測到，一場成功改革的起點(diǎn)不是由國家主導(dǎo)的，而是源于一系列的“邊緣革命”家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制充分發(fā)揮了農(nóng)民（當(dāng)時(shí)的微觀經(jīng)濟(jì)主體代表）的積極性，實(shí)現(xiàn)個(gè)體和集體的共贏?，F(xiàn)如今在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型調(diào)整期，國家推行萬眾創(chuàng)業(yè)大眾創(chuàng)新，推行減稅減負(fù)，充分激發(fā)市場主體活力，很難說不是從歷史中汲取智慧的做法，進(jìn)一步改革開放，也是在歷史發(fā)展中總結(jié)的成功經(jīng)驗(yàn)，無論何時(shí)都要不能小覷微觀經(jīng)濟(jì)主體的力量。

四、社會主義下的市場經(jīng)濟(jì)改革與中國特色的市場經(jīng)濟(jì)——政府（計(jì)劃）和市場的關(guān)系

縱觀這一時(shí)期的經(jīng)濟(jì)改革，最主要的問題是對政府（計(jì)劃）與市場之間的關(guān)系的認(rèn)識，以現(xiàn)在的眼光看歷史，顯然“以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)為主，市場調(diào)節(jié)為輔”的思想是錯誤的。正式那個(gè)時(shí)期的意識形態(tài)困境和不斷的探索，使我們今天得出“使市場在資源配置中起決定性作用和更好的發(fā)揮政府作用”這一論斷，當(dāng)時(shí)西方市場經(jīng)濟(jì)因?yàn)榭床灰姷氖质ъ`而反復(fù)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，中國正在靠著這雙有形的政府之手，推動經(jīng)濟(jì)始終朝著正確的方向改革和發(fā)展。

五、從單一市場經(jīng)濟(jì)到多元市場經(jīng)濟(jì)——始終堅(jiān)持社會主義

本章兩句話特別值得回味，“中國的經(jīng)濟(jì)改革，從始至今，從來都沒有想過放棄社會主義，而轉(zhuǎn)向資本主義”，可見從始至終我們都對社會主義充滿信心；“中國共產(chǎn)黨在市場化轉(zhuǎn)型的30年中不但沒有消亡，而且發(fā)展的更加強(qiáng)大”，充分體現(xiàn)了中國共產(chǎn)黨強(qiáng)大的組織靈活性和適應(yīng)性。

30年來，我們黨帶領(lǐng)中國人民不斷探索，正確認(rèn)識經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，不斷完善和發(fā)展中國特色社會主義市場經(jīng)濟(jì)，取得了舉世矚目的成就，回顧歷史，是為了未來更好的發(fā)展，通過閱讀此書，激發(fā)了我對中國特色社會主義市場經(jīng)濟(jì)制度的進(jìn)一步研究探索的熱情，能都讓我在日后的學(xué)習(xí)和工作中更加關(guān)注與之相關(guān)的經(jīng)濟(jì)學(xué)知識，可謂受益良多。

企業(yè)變革讀后感篇九

科斯與王寧所著的變革中國一書，淺顯宏觀地闡述了三十余年來中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展之路。

中國經(jīng)濟(jì)到底是怎么發(fā)展成現(xiàn)在這個(gè)模樣的？在這本書中，為我們描繪了這樣一幅圖景。經(jīng)濟(jì)發(fā)展有兩個(gè)推動力量，其一是黨的路線方針政策特別是改革開放，其二是邊緣力量。即使連鄧公也承認(rèn)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，我們沒想到。

中國農(nóng)村的經(jīng)濟(jì)，在上世紀(jì)七十年代開始悄悄變革。早在小崗村實(shí)現(xiàn)聯(lián)產(chǎn)承包之前的幾年，全國各地均已經(jīng)出現(xiàn)了類似的情況。只不過，小崗村最出名罷了。實(shí)行家庭聯(lián)產(chǎn)承包，就等于承認(rèn)人民公社的失敗，承認(rèn)集體主義的失敗。只要我們承認(rèn)人性是自私的，我們就不得不看到，產(chǎn)權(quán)明晰才是私營經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的必由之路。而隨后在八十年代涌現(xiàn)出的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，則大大出乎管理者的意料。關(guān)于姓社姓資的爭議，讓這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的所有者，往往不得不戴上“紅帽子”，假裝自己是集體企業(yè)，以獲得政治上的認(rèn)可。由此引發(fā)的一系列后續(xù)問題，導(dǎo)致一批事實(shí)上的出資者在爭議中血本無歸，甚至鋃鐺入獄。

城市改革比農(nóng)村改革則要復(fù)雜得多。國企改革造成了兩極分化：一批國企，利用壟斷地位開始牟取暴利，形成后來的利益集團(tuán)。比如，電信、金融、電力、煙草、名酒……這些國企沿續(xù)了中國歷史上的一個(gè)傳統(tǒng)：專賣。早在接近兩千年前，漢代著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家桑弘羊先生就提出了這個(gè)觀點(diǎn)并付諸實(shí)施。武帝窮兵黷武，國家財(cái)政吃緊。怎么辦？桑老師指出，可以搞一搞鹽鐵專賣。于是乎，中國最早的一批壟斷型 國企就此出現(xiàn)了。鹽鐵關(guān)乎百姓生活，在當(dāng)時(shí)都是必須品。對此課以重稅，可以達(dá)到一種目的：既要拔羊的毛，又可以控制在羊承受的范圍之內(nèi)。這是一種最不痛的課稅方式——或者說這是間接稅而不像土地稅那樣是直接加重農(nóng)民負(fù)擔(dān)的，因?yàn)橹苯酉蜣r(nóng)民征收稅賦容易引發(fā)農(nóng)民反抗危及帝國安全。桑老師這一招的陰險(xiǎn)程度有多深有多招人恨，看看他的下場就知道了。武帝崩而弘羊刑，他因?yàn)榻?jīng)濟(jì)改革丟掉了性命。桑老師的犧牲，并沒有換取后來人的警醒。他天才的制度設(shè)計(jì)，被后人廣泛應(yīng)用。比如今天，你無論到哪家電信公司辦業(yè)務(wù)，總會得到一大堆格式合同，明知是火坑你也得跳，因?yàn)槟銢]有民營公司可選。加油就到兩桶油，油貴油賤定價(jià)權(quán)必不在你，你也沒有議價(jià)權(quán)，因?yàn)槟銢]有其他選擇——民營加油站也得從兩桶油進(jìn)貨。你上哪家銀行存錢，人家也不會給你高利息——因?yàn)橛秀y行業(yè)協(xié)會管著吶，你不存放家里？一分錢利息沒有，還容易讓老鼠咬嘍。電價(jià)從來沒漲過是好事吧？不過你可能不知道，當(dāng)年修三峽電站時(shí)，許給人民的是——每度電8分錢吶。茅臺牛吧，2000塊一瓶子，成本不過40塊，溢價(jià)2000%！憑啥？把私人的酒鍋?zhàn)訃谢?，真好意思。拔羊毛，還要用最不痛的方式。高，實(shí)在是高。有什么樣的國民，就有什么樣的國家。有什么樣的羊群，就有什么樣的頭羊，也就有什么樣的狼群。

沒有一次經(jīng)濟(jì)改革是可以脫離政治而獨(dú)立存在的。改革開放，引進(jìn)了先進(jìn)和技術(shù)、人才、管理、思想。偉大的農(nóng)民有樣學(xué)樣，干幾年工人就可以自己出來當(dāng)老板，民營經(jīng)濟(jì)就是這樣活潑潑地發(fā)展起來的。當(dāng)今中國已經(jīng)發(fā)展成為全世界第二大經(jīng)濟(jì)體，我們賴以驕傲的，是一個(gè)數(shù)字。如果剖析數(shù)字背后，我們可能就樂觀不起來了。如果從歷史的角度看，中國經(jīng)濟(jì)的弱點(diǎn)昭然若揭。當(dāng)19世紀(jì)的英國成為世界經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊，20世紀(jì)的美國成為世界經(jīng)濟(jì)的超級大國時(shí)，他們不僅發(fā)明了大量新產(chǎn)品，還創(chuàng)立了新的行業(yè)。他們的經(jīng)濟(jì)實(shí)力來自于創(chuàng)新與生產(chǎn)力兩方面的遙遙領(lǐng)先。

1851年，倫敦，水晶宮，第一次世界博覽會。英國產(chǎn)品以其力量、耐用性、質(zhì)量，在幾乎所有領(lǐng)域都領(lǐng)先，無論是鋼鐵、機(jī)械還是紡織品。20世紀(jì)則見證了美國巨人的崛起，洛克菲勒，卡內(nèi)基，福特，通用汽車，通用電氣，波音，ibm，可口可樂，寶潔，以及近年來的惠普、蘋果、英特爾、摩托羅拉和微軟，并且這個(gè)名單一直在增長。當(dāng)日本在60年代末期成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體時(shí)，他們擁有索尼，富士，豐田，本田，日產(chǎn)，馬自達(dá)，佳能，東芝，松下，勝利和夏普這樣的知名企業(yè)。韓國經(jīng)濟(jì)總量達(dá)到中國的六分之一（只有4800萬人），也擁有三星，lg，現(xiàn)代，起亞和大宇這樣的全球知名企業(yè)。

與之形成鮮明對比的是，即使最具知名度的中國企業(yè)，例如聯(lián)想、華為，青島啤酒，海爾和吉利，在西方都不是家喻戶曉的品牌。中國在《財(cái)富》500強(qiáng)中排名前十的企業(yè)分別是：中國石化、中國石油、國家電網(wǎng)、工行、中國移動、中國人壽保險(xiǎn)、中行、建行、中國南方電網(wǎng)和中國電信。這些企業(yè)，集中在能源與服務(wù)行業(yè)，受政策保護(hù)，沒有開放全球競爭。中國的生產(chǎn)型企業(yè)在全球具備競爭力，但大部分企業(yè)僅僅依靠低廉的生產(chǎn)成本打價(jià)格戰(zhàn)，在創(chuàng)新與提高質(zhì)量方面，苦苦掙扎。由于創(chuàng)新乏力和缺乏獨(dú)一無二的產(chǎn)品，許多中國企業(yè)依賴訂單化生產(chǎn)——從海外市場接受訂單、貼上外國商標(biāo)后銷售。因此，我們的生產(chǎn)被稱為“沒有產(chǎn)品的生產(chǎn)”。

改革開放解放了中國企業(yè)，使他們獲得了自由，坦然直面國際市場競爭。同樣在改革年代，中國的大學(xué)與自由和競爭卻漸行漸遠(yuǎn)。中國的大學(xué)和整個(gè)教育體系依舊在政府的嚴(yán)格控制之下，在這里，中國市場化改革最嚴(yán)重的缺陷暴露無遺。只有在這里，我們才能找到中國經(jīng)濟(jì)問題的癥結(jié)。2009年，錢學(xué)森臨終前提出了一個(gè)清醒異常的問題：為什么我們的學(xué)校總是培養(yǎng)不出杰出人才？事實(shí)上，教育改革并沒有帶來思想的自由市場。中國的教授實(shí)行計(jì)件報(bào)酬，收入由職稱和發(fā)表論文決定，變成了“發(fā)文機(jī)器”。而將學(xué)術(shù)動機(jī)與物質(zhì)利益合二為一，是扼殺科學(xué)工作者創(chuàng)造力與原創(chuàng)性的有力工具。如果你知道無處不在的政府干預(yù)，就不難理解中國大學(xué)的平庸表現(xiàn)。在任何現(xiàn)代社會，最寶貴的財(cái)富都是那些擁有著批判性思維和獨(dú)立思考的人。缺乏自由的思想市場直接導(dǎo)致了科技創(chuàng)新乏力，這早已成為中國制造行業(yè)致命的軟肋。

企業(yè)變革讀后感篇十

《變革中國》（英）羅納德·哈里·科斯 / 王寧

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究恐怕早已不能僅僅於于單純的市場規(guī)律的總結(jié)了。新中國建立以來的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域變化發(fā)展，足夠深刻并且藏有無盡的應(yīng)驗(yàn)財(cái)富，對新時(shí)代中國經(jīng)濟(jì)的繼續(xù)發(fā)展，也必將影響深遠(yuǎn)。

談經(jīng)濟(jì)，那么必須在政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)制度的約束情況下分析。前三十年，階級斗爭為綱的政治口號給中國經(jīng)濟(jì)的影響近乎是災(zāi)難性的。一五計(jì)劃成功的喜悅氛圍中，無論政治領(lǐng)袖是為權(quán)力爭奪還是建立烏托邦社會主義理想社會目的，或者基于其他非國家意志非理性的個(gè)人訴求，在經(jīng)濟(jì)政治文化等全社會領(lǐng)域大搞實(shí)驗(yàn)，公社運(yùn)動,生產(chǎn)隊(duì)伍，大躍進(jìn)，文化大革命，大民主，分權(quán)運(yùn)動??所有的這些滿涵歷史意義和政治色彩的名詞，使在那個(gè)時(shí)代中“經(jīng)濟(jì)”這一詞暗淡無彩。然而不可否認(rèn)，經(jīng)濟(jì)制度和生產(chǎn)關(guān)系卻無時(shí)無刻不被中央重視——絕對公有制。在不評價(jià)優(yōu)劣的情況下，公有制被當(dāng)作毛澤東時(shí)代的經(jīng)濟(jì)遺產(chǎn)傳給了后毛澤東時(shí)代的中國。

在眾多人眼中，改革開放以來三十幾個(gè)年頭的經(jīng)濟(jì)成就，能夠勾憶起的或許大多是1978年12月的十一屆三中全會。公報(bào)指出將工作重心轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟(jì)建設(shè)上來。不可否認(rèn)，有了《解放思想，實(shí)事求是，團(tuán)結(jié)一致向前看》講話對極左思想禁錮的解除，實(shí)用主義和務(wù)實(shí)精神才能重新讓中國經(jīng)濟(jì)建設(shè)充滿生機(jī)與活力。然而，這就很容易引起我們的誤解，即認(rèn)為今天的經(jīng)濟(jì)成就主要原因是78年以后政府推動的經(jīng)濟(jì)建設(shè)成果。

正如所言，毛澤東的經(jīng)濟(jì)遺產(chǎn)在不評價(jià)優(yōu)劣的情況下傳給了后毛澤東時(shí)代，其中最醒目的名詞是公有制經(jīng)濟(jì)，蘊(yùn)藏的因子就是：政府對公有制國企的絕對控制，對私有企業(yè)經(jīng)濟(jì)成分的貶低排斥甚至取締，對市場經(jīng)濟(jì)可能侵蝕社會主義純潔性可能會引起的和平演變的恐懼??甚至基于種種此類因素，在毛澤東76年9月9日逝世后開啟的后毛澤東時(shí)代的經(jīng)濟(jì)改革，沒能如高層領(lǐng)導(dǎo)人所設(shè)想的美好藍(lán)圖發(fā)展。從華國鋒開始的洋躍進(jìn)四化建設(shè)到國有企業(yè)包產(chǎn)檔單干，從價(jià)格雙軌到87年嚴(yán)重通脹甚至發(fā)展到政治**，從78年《公報(bào)》強(qiáng)調(diào)以人民公社堅(jiān)決實(shí)行三級所有、隊(duì)為基礎(chǔ)的制度到深圳灣撈尸隊(duì)的出現(xiàn)^恰恰體現(xiàn)的是政府工作藍(lán)圖事與愿違或者說違背民眾向心。我想闡明的不是對政策制定和決策層的攻擊，而是想指出，一次次的失敗政策只能說明今天的改革成果并非來自政府工作重心所極力培養(yǎng)和呵護(hù)的國有企業(yè)和公有制經(jīng)濟(jì)成分。

回到改革的出發(fā)點(diǎn)來看，78年《公報(bào)》的真正實(shí)際意義在于思想領(lǐng)域的解放即放棄了本本主義，放棄了階級斗爭，放棄了政治教化，大膽而具有突破性地允許人民在不損傷公有制經(jīng)濟(jì)的原則下嘗試獨(dú)立生存，自營謀生。草根經(jīng)濟(jì)便此生根。在政府主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)改革風(fēng)暴之外發(fā)生的種種新生——農(nóng)業(yè)的家庭承包，工商業(yè)中的私營企業(yè)，個(gè)體經(jīng)濟(jì)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)等邊緣經(jīng)濟(jì)革命才是今天經(jīng)濟(jì)成果的發(fā)因。

在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中，改革開放引起的容忍和觀察知道最后肯定，才使得今天的高層領(lǐng)導(dǎo)人敢于自自信地提出小康和富強(qiáng)的愿景。中國的故事恰恰印證了亞當(dāng)*弗格森指出的“人類行動的后果而非人類精心計(jì)劃的結(jié)晶”的精髓。正如我們明白“有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭”。歷史性存在的意義，是以往的經(jīng)歷和歷史經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)能夠更優(yōu)地知道今人的社會實(shí)踐和探索。當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)正遭受一場關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型和蛻變，我們慣于兼聽政府和媒體極力宣傳的實(shí)驗(yàn)和改革口號，“供給側(cè)改革”“經(jīng)濟(jì)新常態(tài)”“互聯(lián)網(wǎng)+”“雙引擎”等等，個(gè)人不敢妄自斷論其改革之后的成效將如何，但首先應(yīng)當(dāng)明了，無論是公眾個(gè)人還是經(jīng)濟(jì)學(xué)人都應(yīng)當(dāng)基于獨(dú)立的知識素養(yǎng)和邏輯認(rèn)知來解讀當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)和現(xiàn)象。從這樣的原則旁引，當(dāng)今的學(xué)術(shù)界思想界現(xiàn)狀，表現(xiàn)出的態(tài)度并不能支持其在經(jīng)濟(jì)建樹和改革中缺德多大的影響力和成就。

09年錢學(xué)森老先生臨終前提出一個(gè)清醒異常的問題：“為什么我們的學(xué)?？偸桥嘤怀鼋艹鋈瞬牛俊敝袊睦^續(xù)發(fā)展迫切地需要是帶領(lǐng)軍人才，然而知識界學(xué)術(shù)界迫切地需要一個(gè)思想自由，包容多樣化的政治寬容的學(xué)術(shù)環(huán)境。即如我們認(rèn)識到78年的歷史豐碑在于解放思想，包容務(wù)實(shí)，過多的行政干預(yù)反而將學(xué)術(shù)自由的思想扼殺在搖籃之中。從經(jīng)濟(jì)到教育，從法律到政治，行政強(qiáng)權(quán)和保守官僚主義使中國每個(gè)角落都缺乏充滿活力的思想自由。1978年《公報(bào)》中提出的“無視嚴(yán)峻民生問題的官僚態(tài)度”依舊廣泛存在，“百花齊放，百家爭鳴”的局面始終無法到來。

在《變革中國》一書中，著者這樣做了結(jié)尾：在改革開放之后的幾十年中，商品市場不僅將繁榮帶回了中國，也以外地讓中國回歸了自己的文化根基。思想市場的發(fā)展將會讓知識與創(chuàng)新引導(dǎo)中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。更為重要的是，這會使中國在多樣的現(xiàn)代社會融合的過程中，實(shí)行傳統(tǒng)文化的復(fù)興。那時(shí)，中國將不僅僅是全球的生產(chǎn)中心，也是創(chuàng)造力與創(chuàng)新的源泉。愿如此書著者所期望，思想市場的繁榮將從塑一個(gè)偉大復(fù)興之中國。愿高層領(lǐng)導(dǎo)適時(shí)明智放開對學(xué)術(shù)界教育界的行政管制，拋棄保守主義，迎來一個(gè)多樣化包容性創(chuàng)造性的，物質(zhì)文明與精神文明共同繁榮的時(shí)代。實(shí)現(xiàn)“要讓人民生活得更加幸福、更有尊嚴(yán)”的歷史企盼。

馮凌韜

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qq:525262393

2016.3.13 侵權(quán)必究

企業(yè)變革讀后感篇十一

目前，我們公司面臨著重大的發(fā)展機(jī)遇，發(fā)展與機(jī)遇并存，對我們工作能力和管理能力都提出了挑戰(zhàn)，我們的工作如果每天都有一些進(jìn)步，都會對公司的蓬勃發(fā)展一個(gè)有力的推動。作為一個(gè)部室主任，如何更好的完成公司交給的任務(wù)，帶領(lǐng)部室的員工努力的工作，是我經(jīng)常思索和研究的問題，也存在一些疑問和難題。通過學(xué)習(xí)余世維博士主講的成功經(jīng)理人的管理藝術(shù)—《企業(yè)變革與文化》報(bào)告后，使我深深的意識到本部門的管理工作有許多需要加強(qiáng)的地方，下面按照余世維博士的報(bào)告結(jié)合自己的工作進(jìn)行分析，使我受到很大的啟發(fā)。

在余世維博士的報(bào)告中以貝爾.阿爾卡特公司為例，講述一個(gè)公司不可能沒有文化，一個(gè)公司不可能完全不知道文化是什么，只能說我們有哪些地方需要補(bǔ)強(qiáng)，就是還要再加強(qiáng)一下，或者說我們原來有這個(gè)文化，慢慢的就不見了，我們在企業(yè)發(fā)展中間面臨很多激烈的競爭，需要多補(bǔ)強(qiáng)這種文化。對于一個(gè)公司是這樣，對于一個(gè)部門更是這樣，正如余世維博士所說的，一個(gè)企業(yè)要想在競爭激烈的市場環(huán)境中獲勝，就必須不斷的補(bǔ)強(qiáng)自己不足的地方。那作為一個(gè)部門，同樣得需要補(bǔ)強(qiáng)自己存在的不足，才能形成強(qiáng)的凝聚力、執(zhí)行力的團(tuán)體。

要做到及時(shí)與快速。這是指決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速。作為一個(gè)部門負(fù)責(zé)人一旦接到公司的任務(wù)，必須快速拿出實(shí)施方案，將方案實(shí)施中遇到的問題及時(shí)反饋完善，并及時(shí)推動方案的實(shí)施與落地，抓住快速發(fā)展的時(shí)機(jī)，保證任務(wù)的順利完成。正如余世維教授所說的：我們比對手快一個(gè)月、快一周、快一分鐘，哪怕快一秒鐘，我們就獲得勝利。我國改革開放的總設(shè)計(jì)師鄧小平曾說過，我們的改革是摸著石頭過河，意思是說，改革發(fā)展是一個(gè)新生的事物，我們沒有任何經(jīng)驗(yàn)和成功的模式來汲取借鑒，我們要變發(fā)展邊摸索，不要貽誤戰(zhàn)機(jī)。同樣我們接到公司的任務(wù)后，要決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速，哪怕比競爭對手快一秒鐘，我們的勝算就高一籌。

在我們單位有許多年輕的員工，工作積極性也特別高，或多或少的存在看重自我發(fā)展的想法，針對這種情況，我在做他們思想工作的時(shí)候，要求他們把自我發(fā)展與企業(yè)的振興聯(lián)系一起，在為企業(yè)做貢獻(xiàn)的過程中獲得自我發(fā)展。在以后的管理中，要加強(qiáng)對員工主動與進(jìn)取的教育。在工作中培養(yǎng)競爭與取勝的心態(tài)，不斷要求自我調(diào)適與自我發(fā)展。一個(gè)人不應(yīng)問公司能給我什么，而應(yīng)問自己給公司做些什么，自我調(diào)試自我發(fā)展，培養(yǎng)取勝的習(xí)慣。每天都要求自己有一點(diǎn)進(jìn)步，做同樣的事情一定要做的比上次更好，這樣日積月累，離成功的距離會越來越近。

余世維在報(bào)告中講到，在工作中，還要做到變通與簡化。凡事都盡可能的簡單跟靈活，做工作不要拘泥于固定的模式與思維，不要一動就說過去就是這么做的，即使這樣工作十年、二十年仍舊是這個(gè)樣子，不會有多大的進(jìn)步。我在和員工交流的時(shí)候總是提出：每天都有一點(diǎn)收獲，每件事都要有一點(diǎn)改進(jìn)。做工作就應(yīng)該用心去做，一件事情交給我，應(yīng)該怎么做，應(yīng)該考慮的周到些，如果這件事由別人來做，會做到什么效果，而自己做會有什么沒考慮到的地方。吸收別人的方案的優(yōu)點(diǎn)，彌補(bǔ)自己沒有考慮到的地方。每天都有一點(diǎn)收獲，每天都有一點(diǎn)改進(jìn)，日積月累我們的工作就會不斷的進(jìn)步，緊跟公司快速發(fā)展的步伐。

共

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企業(yè)變革讀后感篇十二

，“變革”是醫(yī)藥行業(yè)的關(guān)鍵詞之一！隨著醫(yī)改的逐步深入落實(shí)，行業(yè)格局日漸明朗，醫(yī)藥企業(yè)必須以變革來適應(yīng)行業(yè)發(fā)展，變革已經(jīng)成為醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的原動力和競爭力。十大主要變革內(nèi)容是醫(yī)藥企業(yè)20主旋律，率先變革的企業(yè)才能定乾坤、得天下、贏未來！

一、經(jīng)營觀念：《國家基本藥物目錄》、《國家藥品醫(yī)保目錄》、新農(nóng)合的實(shí)施、全省掛網(wǎng)招標(biāo)采購等政策，使得產(chǎn)品的同質(zhì)化在加強(qiáng)，醫(yī)藥企業(yè)的競爭力由產(chǎn)品力、銷售力、品牌力，到了今天的價(jià)值鏈競爭力，醫(yī)藥企業(yè)必須拋棄“為我所有”的思想，而是轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀槲宜谩钡慕?jīng)營觀念，整合一切值得整合的資源和力量。只有你的價(jià)值鏈夠“結(jié)實(shí)”，你的企業(yè)就是不可戰(zhàn)勝的。

二、利潤模式：產(chǎn)品利潤空間的變化帶來企業(yè)利潤模式的變化，產(chǎn)品的價(jià)格在逐年降低，而生產(chǎn)成本、營銷費(fèi)用卻在不斷提升。暴利時(shí)代，只要有銷售額就一定賺錢，而在微利時(shí)代只有不斷優(yōu)化利潤模式，才能賺錢。企業(yè)必須在微利時(shí)代求生存，變革原來的組織機(jī)構(gòu)、績效管理、營銷模式等，精兵簡政、精耕細(xì)作、精打細(xì)算，是醫(yī)藥企業(yè)必須養(yǎng)成的利潤意識。資金效率決定企業(yè)利潤多少，營運(yùn)速度決定企業(yè)成敗。

三、產(chǎn)品線規(guī)劃：從營銷的角度講，好產(chǎn)品是銷售做出來的，銷售額是評價(jià)產(chǎn)品的好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)。市場中，藥品從幾毛錢到幾百元都有，關(guān)鍵是醫(yī)藥企業(yè)是否將產(chǎn)品科學(xué)分類和產(chǎn)品線合理規(guī)劃，一種市場只能容納一種藥品。高端市場、中級市場、低端市場；醫(yī)院、社區(qū)、新農(nóng)合、藥店；招標(biāo)產(chǎn)品、非招標(biāo)產(chǎn)品、醫(yī)保藥品、非醫(yī)保藥品；廣告藥品、學(xué)術(shù)藥品等等，這些都是產(chǎn)品規(guī)劃的主要考慮因素。只要產(chǎn)品對路，就有銷售出路。

四、企業(yè)行為：很多醫(yī)藥企業(yè)還處在“原始”的企業(yè)運(yùn)營和管理階段，部門不健全、形同虛設(shè)，總部不能統(tǒng)籌全局，營銷只靠銷售人員的個(gè)人力量，不能形成一體化的企業(yè)運(yùn)作體系。新的形勢下，企業(yè)不能指望沒有想到或者沒有推動的事情就能做好。建立以企業(yè)總部為核心的“指揮層”，建立以省區(qū)為單位的“執(zhí)行層”，上下互動、政令暢通、知行合一，才能將企業(yè)的想法，變成銷售的做法。

五、管理制度：紀(jì)律是兵團(tuán)作戰(zhàn)取得勝利的保證。結(jié)果是銷售的硬道理，過程是保證結(jié)果實(shí)現(xiàn)的硬手段。變革原來的管理制度和績效體系，重新制定和建立完善的、簡單的、有效的企業(yè)管理制度和績效考核體系。能夠執(zhí)行的制度才有效，否則就是廢紙。制度不在于多，而在于有效。獎金不在于數(shù)額的大小，而在于獎勵給誰和為什么獎勵。

六、品牌意識：在醫(yī)藥行業(yè)，口碑就是軟實(shí)力，

企業(yè)信譽(yù)、員工行為、產(chǎn)品質(zhì)量是建立企業(yè)品牌的主要因素。隨著同類藥品之間價(jià)格差異化的縮小，醫(yī)藥商業(yè)與醫(yī)藥工業(yè)合作的基礎(chǔ)、患者購買藥品的選擇標(biāo)準(zhǔn)就是品牌。醫(yī)藥企業(yè)銷售的不僅僅是藥品，而是企業(yè)的商業(yè)價(jià)值，即品牌。品牌時(shí)代必將取代高毛利時(shí)代。

七、營銷模式：營銷模式的多樣性，決定企業(yè)的經(jīng)營寬度。醫(yī)藥企業(yè)要想強(qiáng)大，要想突破二十個(gè)億以上銷售額，就不能只做一種營銷模式。學(xué)術(shù)推廣模式、精準(zhǔn)招商模式、深度分銷模式、方案營銷模式等，都是企業(yè)必須學(xué)會并且熟練應(yīng)用的模式。一支隊(duì)伍只能熟練掌握一種模式，這樣才能打造出企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性。企業(yè)變革營銷模式，實(shí)行多事業(yè)部、多銷售部，百花齊放，方能爭奇斗艷。

八、團(tuán)隊(duì)狀態(tài)：人之初、性本“懶”。老員工就是因?yàn)閼?、缺乏?chuàng)業(yè)激情，致使業(yè)績增長不快。老員工煥發(fā)新動力，是企業(yè)必須變革的內(nèi)容。微利時(shí)代不是你的團(tuán)隊(duì)有多龐大，而是你的人員有多強(qiáng)大。激活老員工、培養(yǎng)新員工，建立企業(yè)內(nèi)部競爭機(jī)制，煥發(fā)企業(yè)活力，才能體現(xiàn)企業(yè)的競爭力。團(tuán)隊(duì)狀態(tài)決定企業(yè)競爭勢態(tài)！

九、客戶價(jià)值：你的企業(yè)有多少員工？如果你沒有將客戶算在你的企業(yè)員工之列，說明你還沒有明白“客戶價(jià)值原理”。企業(yè)在分你和我，客戶就在分你和我。而產(chǎn)品是客戶幫助你銷售出去的，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該建立“大我”的客戶價(jià)值觀。春節(jié)團(tuán)拜時(shí)不要忘記向你的客戶說聲謝謝，沒見面的客戶更應(yīng)該得到尊重！不要比你離優(yōu)秀的企業(yè)有多遠(yuǎn)，而是看你離優(yōu)秀的客戶有多近！

十、終端管理：沒有醫(yī)藥終端的信息掌控，企業(yè)就是盲人瞎馬，就不知道行業(yè)的水有多深。醫(yī)院、科室、醫(yī)生、藥店、店員、患者，這些終端要素和信息的掌控及其管理，是顯示一個(gè)企業(yè)是否能夠運(yùn)籌帷幄、決策千里的重要標(biāo)志。變革企業(yè)“重商業(yè)、輕終端”管理的觀念，將終端管理和信息反饋?zhàn)鳛槠髽I(yè)重要的工作之一。企業(yè)的產(chǎn)異化在于最早發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會。放棄終端，就等于放棄戰(zhàn)場！

企業(yè)變革讀后感篇十三

馬克思主義理論家基于物質(zhì)資料生產(chǎn)提出的'概念和規(guī)律,同樣適用于非物質(zhì)資料生產(chǎn).教育是重要的非物質(zhì)生產(chǎn)活動,適用于非物質(zhì)生產(chǎn)活動的概念和規(guī)律,同樣適用于教育生產(chǎn)活動.在市場經(jīng)濟(jì)條件下,競爭機(jī)制和價(jià)格制度等市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律,對教育生產(chǎn)活動會產(chǎn)生一定程度的影響.高等教育是高層次的教育生產(chǎn)活動,遵循非物質(zhì)生產(chǎn)規(guī)律.

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企業(yè)變革讀后感篇十四

馬克思主義理論家基于物質(zhì)資料生產(chǎn)提出的'概念和規(guī)律,同樣適用于非物質(zhì)資料生產(chǎn).教育是重要的非物質(zhì)生產(chǎn)活動,適用于非物質(zhì)生產(chǎn)活動的概念和規(guī)律,同樣適用于教育生產(chǎn)活動.在市場經(jīng)濟(jì)條件下,競爭機(jī)制和價(jià)格制度等市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律,對教育生產(chǎn)活動會產(chǎn)生一定程度的影響.高等教育是高層次的教育生產(chǎn)活動,遵循非物質(zhì)生產(chǎn)規(guī)律.

企業(yè)變革讀后感篇十五

科斯與王寧所著的變革中國一書，淺顯宏觀地闡述了三十余年來中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展之路。

中國經(jīng)濟(jì)到底是怎么發(fā)展成現(xiàn)在這個(gè)模樣的？在這本書中，為我們描繪了這樣一幅圖景。經(jīng)濟(jì)發(fā)展有兩個(gè)推動力量，其一是黨的路線方針政策特別是改革開放，其二是邊緣力量。即使連鄧公也承認(rèn)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，我們沒想到。

中國農(nóng)村的經(jīng)濟(jì)，在上世紀(jì)七十年代開始悄悄變革。早在小崗村實(shí)現(xiàn)聯(lián)產(chǎn)承包之前的幾年，全國各地均已經(jīng)出現(xiàn)了類似的情況。只不過，小崗村最出名罷了。實(shí)行家庭聯(lián)產(chǎn)承包，就等于承認(rèn)人民公社的失敗，承認(rèn)集體主義的失敗。只要我們承認(rèn)人性是自私的，我們就不得不看到，產(chǎn)權(quán)明晰才是私營經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的必由之路。而隨后在八十年代涌現(xiàn)出的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，則大大出乎管理者的意料。關(guān)于姓社姓資的爭議，讓這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的所有者，往往不得不戴上“紅帽子”，假裝自己是集體企業(yè)，以獲得政治上的認(rèn)可。由此引發(fā)的一系列后續(xù)問題，導(dǎo)致一批事實(shí)上的出資者在爭議中血本無歸，甚至鋃鐺入獄。

城市改革比農(nóng)村改革則要復(fù)雜得多。國企改革造成了兩極分化：一批國企，利用壟斷地位開始牟取暴利，形成后來的利益集團(tuán)。比如，電信、金融、電力、煙草、名酒……這些國企沿續(xù)了中國歷史上的一個(gè)傳統(tǒng)：專賣。早在接近兩千年前，漢代著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家桑弘羊先生就提出了這個(gè)觀點(diǎn)并付諸實(shí)施。武帝窮兵黷武，國家財(cái)政吃緊。怎么辦？桑老師指出，可以搞一搞鹽鐵專賣。于是乎，中國最早的.一批壟斷型國企就此出現(xiàn)了。鹽鐵關(guān)乎百姓生活，在當(dāng)時(shí)都是必須品。對此課以重稅，可以達(dá)到一種目的：既要拔羊的毛，又可以控制在羊承受的范圍之內(nèi)。這是一種最不痛的課稅方式――或者說這是間接稅而不像土地稅那樣是直接加重農(nóng)民負(fù)擔(dān)的，因?yàn)橹苯酉蜣r(nóng)民征收稅賦容易引發(fā)農(nóng)民反抗危及帝國安全。桑老師這一招的陰險(xiǎn)程度有多深有多招人恨，看看他的下場就知道了。武帝崩而弘羊刑，他因?yàn)榻?jīng)濟(jì)改革丟掉了性命。桑老師的犧牲，并沒有換取后來人的警醒。他天才的制度設(shè)計(jì)，被后人廣泛應(yīng)用。比如今天，你無論到哪家電信公司辦業(yè)務(wù)，總會得到一大堆格式合同，明知是火坑你也得跳，因?yàn)槟銢]有民營公司可選。加油就到兩桶油，油貴油賤定價(jià)權(quán)必不在你，你也沒有議價(jià)權(quán)，因?yàn)槟銢]有其他選擇――民營加油站也得從兩桶油進(jìn)貨。你上哪家銀行存錢，人家也不會給你高利息――因?yàn)橛秀y行業(yè)協(xié)會管著吶，你不存放家里？一分錢利息沒有，還容易讓老鼠咬嘍。電價(jià)從來沒漲過是好事吧？不過你可能不知道，當(dāng)年修三峽電站時(shí)，許給人民的是――每度電8分錢吶。茅臺牛吧，塊一瓶子，成本不過40塊，溢價(jià)2000%！憑啥？把私人的酒鍋?zhàn)訃谢婧靡馑?。拔羊毛，還要用最不痛的方式。高，實(shí)在是高。有什么樣的國民，就有什么樣的國家。有什么樣的羊群，就有什么樣的頭羊，也就有什么樣的狼群。

沒有一次經(jīng)濟(jì)改革是可以脫離政治而獨(dú)立存在的。改革開放，引進(jìn)了先進(jìn)和技術(shù)、人才、管理、思想。偉大的農(nóng)民有樣學(xué)樣，干幾年工人就可以自己出來當(dāng)老板，民營經(jīng)濟(jì)就是這樣活潑潑地發(fā)展起來的。當(dāng)今中國已經(jīng)發(fā)展成為全世界第二大經(jīng)濟(jì)體，我們賴以驕傲的，是一個(gè)數(shù)字。如果剖析數(shù)字背后，我們可能就樂觀不起來了。如果從歷史的角度看，中國經(jīng)濟(jì)的弱點(diǎn)昭然若揭。當(dāng)19世紀(jì)的英國成為世界經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊，20世紀(jì)的美國成為世界經(jīng)濟(jì)的超級大國時(shí)，他們不僅發(fā)明了大量新產(chǎn)品，還創(chuàng)立了新的行業(yè)。他們的經(jīng)濟(jì)實(shí)力來自于創(chuàng)新與生產(chǎn)力兩方面的遙遙領(lǐng)先。

1851年，倫敦，水晶宮，第一次世界博覽會。英國產(chǎn)品以其力量、耐用性、質(zhì)量，在幾乎所有領(lǐng)域都領(lǐng)先，無論是鋼鐵、機(jī)械還是紡織品。20世紀(jì)則見證了美國巨人的崛起，洛克菲勒，卡內(nèi)基，福特，通用汽車，通用電氣，波音，ibm，可口可樂，寶潔，以及近年來的惠普、蘋果、英特爾、摩托羅拉和微軟，并且這個(gè)名單一直在增長。當(dāng)日本在60年代末期成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體時(shí)，他們擁有索尼，富士，豐田，本田，日產(chǎn)，馬自達(dá)，佳能，東芝，松下，勝利和夏普這樣的知名企業(yè)。韓國經(jīng)濟(jì)總量達(dá)到中國的六分之一（只有4800萬人），也擁有三星，lg，現(xiàn)代，起亞和大宇這樣的全球知名企業(yè)。

與之形成鮮明對比的是，即使最具知名度的中國企業(yè)，例如聯(lián)想、華為，青島啤酒，海爾和吉利，在西方都不是家喻戶曉的品牌。中國在《財(cái)富》500強(qiáng)中排名前十的企業(yè)分別是：中國石化、中國石油、國家電網(wǎng)、工行、中國移動、中國人壽保險(xiǎn)、中行、建行、中國南方電網(wǎng)和中國電信。這些企業(yè)，集中在能源與服務(wù)行業(yè)，受政策保護(hù)，沒有開放全球競爭。中國的生產(chǎn)型企業(yè)在全球具備競爭力，但大部分企業(yè)僅僅依靠低廉的生產(chǎn)成本打價(jià)格戰(zhàn)，在創(chuàng)新與提高質(zhì)量方面，苦苦掙扎。由于創(chuàng)新乏力和缺乏獨(dú)一無二的產(chǎn)品，許多中國企業(yè)依賴訂單化生產(chǎn)――從海外市場接受訂單、貼上外國商標(biāo)后銷售。因此，我們的生產(chǎn)被稱為“沒有產(chǎn)品的生產(chǎn)”。

改革開放解放了中國企業(yè)，使他們獲得了自由，坦然直面國際市場競爭。同樣在改革年代，中國的大學(xué)與自由和競爭卻漸行漸遠(yuǎn)。中國的大學(xué)和整個(gè)教育體系依舊在政府的嚴(yán)格控制之下，在這里，中國市場化改革最嚴(yán)重的缺陷暴露無遺。只有在這里，我們才能找到中國經(jīng)濟(jì)問題的癥結(jié)。，錢學(xué)森臨終前提出了一個(gè)清醒異常的問題：為什么我們的學(xué)校總是培養(yǎng)不出杰出人才？事實(shí)上，教育改革并沒有帶來思想的自由市場。中國的教授實(shí)行計(jì)件報(bào)酬，收入由職稱和發(fā)表論文決定，變成了“發(fā)文機(jī)器”。而將學(xué)術(shù)動機(jī)與物質(zhì)利益合二為一，是扼殺科學(xué)工作者創(chuàng)造力與原創(chuàng)性的有力工具。如果你知道無處不在的政府干預(yù)，就不難理解中國大學(xué)的平庸表現(xiàn)。在任何現(xiàn)代社會，最寶貴的財(cái)富都是那些擁有著批判性思維和獨(dú)立思考的人。缺乏自由的思想市場直接導(dǎo)致了科技創(chuàng)新乏力，這早已成為中國制造行業(yè)致命的軟肋。

企業(yè)變革讀后感篇十六

非常有幸地拿到約翰·p·科特的新著《變革之心》一書，使得我感悟加深，甚至為書中所描述的變革經(jīng)典小故事所動情。當(dāng)然不僅僅是因?yàn)榧s翰。p?？铺厥鞘澜珙I(lǐng)導(dǎo)與變革權(quán)威第一人的地位，其更主要的貢獻(xiàn)就在于他說出人人心中都有個(gè)口中全無的理念與事實(shí)。他精辟、獨(dú)到地歸納與總結(jié)出的領(lǐng)導(dǎo)變革的八個(gè)步驟，深入淺出、綱舉目張、便于傳播，容易理解。為當(dāng)今各個(gè)組織推動內(nèi)部變革創(chuàng)新的活動，提供了極具實(shí)效而又不乏經(jīng)典的變革指導(dǎo)。

而《變革之心》告訴了我們，變革并不是一件困難的事，困難的是變革領(lǐng)導(dǎo)者的觀念與視角的改變，正如猴子不能總爬在樹上，它得跳下地來才會變成人一樣，手和腳的功能區(qū)別一定要在地上才能完成，這是一個(gè)自然規(guī)則。管理要按人性的本質(zhì)，按實(shí)踐的活動規(guī)律進(jìn)行管理。深入研究人性內(nèi)心的真實(shí)活動需求，并進(jìn)行相應(yīng)的管理，而管理的方式與內(nèi)容是與人們的社會實(shí)踐活動規(guī)則相符合。

變革的管理活動，就是要求領(lǐng)導(dǎo)正確的事，員工才會把事做正確。就是要深入去了解那些身處前線拼博的員工們的感受，知道他們想些什么？變革才能有所為。我們每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改變之中。我們組織中發(fā)生的每一件事，如果是親自目睹的，都會產(chǎn)生這種感受并影響自己的內(nèi)在價(jià)值觀，都會決定自己對事件的判斷與行為。這個(gè)邏輯是千萬個(gè)人都隨時(shí)會經(jīng)歷的。這與看到的一些管理數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析思考所得出的.結(jié)論并不相同。正如書中所描述的工作手套的小故事一樣，演講、文件要求再多也沒有解決問題，而一次“手套”展示，懸殊的采購價(jià)格，足以令到所有的人目睹而震驚，這種“小展示”帶來的“大變革”，更進(jìn)一步證明了“少就是多”的原則。改變?nèi)藗兊男袨橐獜娜藗兊母惺荛_始，變革就是要改變?nèi)藗兊那楦校淖內(nèi)藗兊脑辛?xí)慣和行為，從而改變整個(gè)團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)變革成功要從簡單開始，到簡單結(jié)束，始終圍繞從心開始，變革就能成功。因而，變革要從員工的人性、情感和心理需求去找到答案。

《變革之心》告訴了我，任何一個(gè)人都不可能去激勵別人，改變別人，但可以創(chuàng)造一個(gè)使別人受到激勵的環(huán)境與氛圍。每個(gè)人都應(yīng)該具有自身的造血機(jī)能，一個(gè)組織也都具有變革的造血機(jī)能，但需要變革者創(chuàng)造一個(gè)發(fā)揮造血機(jī)能的造血機(jī)制和環(huán)境。變革的目的是為了使組織發(fā)展，提升企業(yè)競爭能力。員工能發(fā)自內(nèi)心地跟隨變革團(tuán)隊(duì)，愉快地為變革貢獻(xiàn)自己的才能，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，只有員工把變革當(dāng)成是一種快樂時(shí)，手上的工作才會做得輕松，如把變革當(dāng)成是一種指示、命令時(shí)，手上的工作就會變成一種苦役。那么，有誰會去服苦役呢？因而領(lǐng)導(dǎo)變革不是發(fā)布變革公文，不是依靠少數(shù)人的權(quán)力資本，不是行政命令，而是要創(chuàng)造一個(gè)使員工能體驗(yàn)挑戰(zhàn)的價(jià)值，讓平凡人做出不平常的事的良好環(huán)境，只有大多數(shù)認(rèn)同的變革行為，才能形成文化的力量，才能成為新文化新習(xí)慣并進(jìn)而被長久的固定下來。

《變革之心》中的34個(gè)真實(shí)變革的經(jīng)典小故事，處處體現(xiàn)出一種境界，面對現(xiàn)實(shí)真相是領(lǐng)導(dǎo)變革者的首要責(zé)任，無論是從組織發(fā)動，創(chuàng)造緊迫感還是確定變革愿景，有效進(jìn)行深度溝通，充分授權(quán)并創(chuàng)造短期鼓舞人心的業(yè)績，一切都是圍繞現(xiàn)實(shí)的實(shí)踐而展開的，充分了解員工的內(nèi)心感受和需求，了解組織內(nèi)部各層員工的非權(quán)力狀況，體會員工對愿景的目標(biāo)向往，是領(lǐng)導(dǎo)變革者需要關(guān)注的。基層員工非權(quán)力，改變他們的感受如果是正面的，則他們就成為組織最堅(jiān)強(qiáng)的盟友。反之則成為組織最強(qiáng)大的對手。組織不能以任何形式要求員工對變革的忠誠，員工也不欠忠誠。員工的忠誠產(chǎn)生于對領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)行為的認(rèn)同與信任，產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)自身的道德、信用與深度溝通三大要素。

因此，《變革之心》告訴了我這一基本規(guī)則，要推動組織尤其是組織的大規(guī)模變革，應(yīng)該先清楚地了解組織內(nèi)員工的內(nèi)心感受、真實(shí)需求，應(yīng)該以人們實(shí)踐活動規(guī)則為準(zhǔn)，而不是單純的依靠命令、分析數(shù)據(jù)。

企業(yè)變革讀后感篇十七

在閱讀了約翰。科特的著作—《變革之心》—后。理解了作者把這本書起名為變革之心的原因，是因?yàn)樽髡哒J(rèn)為：必須要通過“心”去領(lǐng)導(dǎo)一場變革。在成功變革中，人們總是能設(shè)法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受而不僅僅是思維的方式，來觀察問題并尋找解決方案。因此，科特主張用目睹—感受—變革的方式去領(lǐng)導(dǎo)變革，他認(rèn)為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。也就是說，通過“心”去變革比通過“腦”去變革要有效得多。就是希望組織通過“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革的情緒，營造樂意變革的情緒，建立有利于變革的人際關(guān)系和團(tuán)隊(duì)氛圍。閱讀此本書之前，本人認(rèn)為分析—思考—變革的方式是最重要的變革途徑，認(rèn)為只要通過大量的數(shù)據(jù)分析，以數(shù)據(jù)向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動變革按部就班的實(shí)行下去，最終達(dá)到變革的目的。但是通過閱讀這本書我認(rèn)識到光用“腦”分析是不夠的，對于那些冰冷的，沒有感情的數(shù)據(jù)，由于每個(gè)人的情況不同，從中得到的信息也不同，大家不會有感同身受的感覺，對于變革的支持力度就可想而知了。

萬華從1978年開始籌建，到發(fā)展到今天，企業(yè)有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，這些發(fā)展靠什么，靠變革，那么我們來看一下萬華的變革歷程。1978年萬華開始籌建，1983年8月1日生產(chǎn)線開始投料，11月4日生產(chǎn)出合格產(chǎn)品，裝置開車成功。但是在裝置投產(chǎn)后，裝置經(jīng)常出現(xiàn)故障，一個(gè)月中停車的時(shí)間比裝置正常運(yùn)行的時(shí)間還要長，萬華員工目睹并親身經(jīng)歷了故障的處理過程，這使大家都下定了變革的決心。怎么變，與世界其他技術(shù)供應(yīng)商合作。但是目睹了幾年的與其他技術(shù)供應(yīng)商接觸的經(jīng)過，讓大家切身感受到了，在這個(gè)產(chǎn)品上靠技術(shù)引進(jìn)這條路是行不通的，所以我們要變革，靠技術(shù)引進(jìn)變革為靠自主技術(shù)研發(fā)，在這條道路上我們?nèi)f華獲得了巨大的成功，目前mdi產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)有了舉足輕重的地位。

目前萬華正處在三次創(chuàng)業(yè)二次騰飛的關(guān)鍵時(shí)期，需要進(jìn)一步的變革。萬華一開始變革的時(shí)候是為了解決生存問題，這個(gè)問題解決之后公司再往何處去呢？在經(jīng)歷了連續(xù)的快速增長之后，是不是我們的企業(yè)已經(jīng)走到極限了呢？這應(yīng)當(dāng)是很多員工心中的疑問。如何才能推動企業(yè)的綜合素質(zhì)再上一個(gè)臺階，如何讓大家知道未來的方向在哪里—不僅現(xiàn)在不要猶豫，以后也別猶豫，如何讓大家都能夠克服自滿的情緒，再次全身心的參與到這場變革中來呢？萬華提出了新的愿景：創(chuàng)建受社會尊敬，讓員工自豪國際一流的化工新材料公司，通過愿景及相應(yīng)的企業(yè)文化宣傳，讓大家豪情萬丈，在心中再次接受這次變革。

另外在《變革之心》一書中也舉了許多例子，其中一個(gè)小例子—客戶憤怒的錄像帶。

一客戶抱怨某公司產(chǎn)品，聲稱向該公司提過多次，無人理會。該公司的負(fù)責(zé)人對客戶解釋說，可能是他們的員工不認(rèn)同他們的抱怨。為此該負(fù)責(zé)人派了幾名員工帶著攝像機(jī)去拜訪這位客戶，并錄制了一部長約15分鐘的錄像帶。然后回公司后向其他員工播放客戶的抱怨，此時(shí)，就通過目睹—感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識到原來客戶的抱怨如此強(qiáng)烈。在觀察這盤錄象帶的過程中，員工會：

1、目睹—得到非常具體的視覺化的信息（而非抽象的數(shù)據(jù)，比如說“我們的客戶中有8%對我們公司的產(chǎn)品不滿意”）

2、從客戶哪里了解到真正的問題所在，并站在客戶的角度，感受他們的體會，接受到那些能夠影響情感的信息。

通過這種方式使客戶的抱怨形象化，在整個(gè)組織內(nèi)進(jìn)一步放大，從而及時(shí)地轉(zhuǎn)化為員工的緊迫感，推動變革之心的形成。

上面萬華和書中所述的兩個(gè)例子都說明，在變革過程中應(yīng)采取一些能夠抓住人們的注意力、能為人們長久記住、并能夠有效提高組織緊迫感的行動，否則它的作用將會非常有限，變革也就不會順利進(jìn)行。這兩個(gè)例子都是由眼及心。眼之所見，心之觸動?？铺卦凇蹲兏镏摹分袕?qiáng)調(diào)“本書從始至終都在談?wù)撉楦袑τ诖笮妥兏锏挠绊??！币驗(yàn)樽兏锍晒Φ年P(guān)鍵并不在變革的內(nèi)容和流程上，而在變革之外的“心”上。

有句小品的經(jīng)典結(jié)尾：海燕吶，你長長心吧。

我們可能一笑了之。

為什么要長心。

失戀的人會告訴你：愛過知情重；

醉過的人會告訴你：醉過知酒濃。

考場失意的人會告訴你：書到用時(shí)方恨少；

失敗過的人會告訴你：事非經(jīng)過不知難。

吃一塹，長一智。長一智讓你下次不重復(fù)犯錯。長一心卻能讓你融會貫通而少犯錯。

為了萬華美好的明天，我們?nèi)f華人都要擁有一顆變革的“心”

a。痛聲疾呼，為子孫后代著想，號召大家拿出決心和勇氣來

b。舉韓國或日本共生發(fā)展的例子，激勵大家轉(zhuǎn)變觀念

c。找尋合適的場景，給他們看以下圖片

這種心理上的冰山一旦融化了，開啟后面的變革程序，就相對容易了。

企業(yè)變革讀后感篇十八

1、緊緊張張工作，輕輕松松生活。

2、人家增我，我增人家：別人培育我，我培育別人。

3、創(chuàng)業(yè)看自己，發(fā)展靠朋友。

4、違章是誘發(fā)事故的禍根，守紀(jì)是保證安全的屏障。

5、全員創(chuàng)新，人人有責(zé)，人人可行。

6、老老實(shí)實(shí)做人，踏踏實(shí)實(shí)做事，就是感恩。

7、創(chuàng)造舒適工作場所，不斷提高工作效率。

8、不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，這天的最好變現(xiàn)是明天的最低要求。

9、中速速遞，快捷方便。

10、堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，實(shí)現(xiàn)決策法制化。

11、乘風(fēng)破浪來，雨后山更青。

12、人人有目標(biāo)，事事有規(guī)范，月月有考評。

13、信守不渝，和衷共濟(jì)。

14、用心服務(wù)，盡善盡美。始于用戶需求，終于用戶滿意。

15、決心就是最好的方法，落實(shí)就是最大的力度。

16、發(fā)奮圖強(qiáng)，展新奧人才貌；群策群力，為煤氣化添彩。

17、團(tuán)結(jié)就是力量，創(chuàng)新誕生希望。

18、總結(jié)工作，計(jì)劃未來。

19、盛世豪情，飛揚(yáng)引領(lǐng)。

20、質(zhì)量安全始于心，主體責(zé)任踐于行。

21、您成長的助力就是我們發(fā)展的`動力。

22、事無三思總有敗，人能百忍自無憂。

23、用心澆注，追求卓越。

24、創(chuàng)造更新更全更強(qiáng)高速的電信網(wǎng)絡(luò)，用我們行動連接你我他。

25、創(chuàng)新無限，領(lǐng)跑未來。

26、同舟共進(jìn)，再鑄輝煌。

27、一直在顛覆，所以更出眾。

28、人本傳承，步步為贏。

29、金鼎印刷一相逢，便勝卻人間無數(shù)。

30、千里之行，鵬程萬里――鵬千里物流，與大家共同創(chuàng)造美好明天！

31、鵬程萬里，只需一夕！

32、省心省力省時(shí)間――鵬千里物流！

33、卡歐電子，科技專（之）家。

34、萬家燈火，源于萬鴻。

35、休閑有四美，神仙流口水！

36、家有四美，生活最美！

37、白天，行走職場；夜晚，你為港灣。

38、一布襯天下――信誠威。

39、千份的付出，為你的碩果累累。

40、盛世飛揚(yáng)，飛揚(yáng)在天地間。

41、燃?xì)馊矗鷼鉀_天！

42、匯聚精品，海納百川。

43、提高產(chǎn)量必備良藥――沃土。

44、上尚傳誠――偉大思想的傳播者。

45、傳誠精品，上尚之選。

46、倡一流服務(wù)、建一流企業(yè)、樹一流形象。

47、不要望著天空談感想，要腳踏實(shí)地去做事。

48、愛心是根，感恩是葉，奉獻(xiàn)是花，快樂是果。

49、森磊建設(shè)，創(chuàng)第一，保品質(zhì)，建輝煌。

50、爭創(chuàng)文明班組，爭做優(yōu)秀員工。

51、風(fēng)起云涌金狗至，勢不可擋開門紅。

52、關(guān)懷：關(guān)心、關(guān)愛、相互支持與扶持、愛護(hù)。

53、我們專心至“質(zhì)”，“質(zhì)”在必得產(chǎn)品前進(jìn)齊創(chuàng)新，質(zhì)量努力共弘揚(yáng)轉(zhuǎn)動質(zhì)量車輪，高揚(yáng)興業(yè)風(fēng)帆。

54、觀念不變向后轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬。

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企業(yè)變革讀后感篇十九

當(dāng)美國變革大師約翰科特在大談戰(zhàn)略、愿景、和緊迫感的重要性的時(shí)候，我們不能不考慮到中國現(xiàn)狀中的個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)及潛在個(gè)人目標(biāo)、潛在部門目標(biāo)對公司整體變革目標(biāo)的影響，在中國，只要有個(gè)人目標(biāo)和部門目標(biāo)，就不能忽視他們的存在。因?yàn)樯朴诖蛱珮O拳的職場老手你永遠(yuǎn)不知道他們的力要往哪里使。太極拳講究的就是聲東擊西。打太極拳最關(guān)鍵的是“聽勁”（通過接觸對方，感覺對方力道所在）。因此，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行變革時(shí)，只要目標(biāo)成為潛在的，就需要化大力氣去挖掘。

作為管理咨詢公司，在對企業(yè)咨詢時(shí)，一般是根據(jù)初步收集的企業(yè)及行業(yè)資料分析，做出預(yù)期性假設(shè)，依據(jù)假設(shè)進(jìn)一步收集支持它的資料，從而設(shè)計(jì)出變革方案，然后是大張旗鼓宣導(dǎo)和強(qiáng)行推動（加大專項(xiàng)考核力度）。即通過診斷－方案－實(shí)施的步驟進(jìn)行變革。其結(jié)果必然是當(dāng)咨詢公司離開時(shí)，一切恢復(fù)原狀。

問題出在哪里？

洞察力問題：在中國，咨詢顧問常批評企業(yè)的戰(zhàn)略是老板戰(zhàn)略。從而制定了以企業(yè)高層和顧問為主體的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略。問題是在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里有幾人能比老板的行業(yè)直覺和決策經(jīng)驗(yàn)更豐富？在充滿幼稚與偏見的討論中，也許沒人真的知道答案，許多人只是試圖讓你相信他們知道罷了。這些論點(diǎn)經(jīng)過精心打造，夾雜著一些偽裝成事實(shí)的錯誤假設(shè)。所謂內(nèi)行不缺答案，真正的戰(zhàn)略導(dǎo)向，還是讓給老板來拍板吧。顧問只能從方法論上給出指導(dǎo)?！叭绻o出的答案是正確的，但所提出的問題卻是錯誤的，那么這種情況的無效性和所造成的破壞性，可能是無與倫比的?！保ū说碌卖斂耍?/p>

方案的問題：咨詢公司在方案設(shè)計(jì)之初，重在收集資料，對企業(yè)家的溝通咨詢由于顧問的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的缺失而被有意無意地減弱，導(dǎo)致難以深入與其探討對企業(yè)發(fā)展的看法，從而在戰(zhàn)略方向上出現(xiàn)偏差。彼德德魯克：“不可避免地，人們肯定是從某種看法開始的，要求他們從搜集事實(shí)開始，根本是不可取的。他們會像每一個(gè)人通常做的那樣，尋找那些符合自己已經(jīng)得出結(jié)論的事實(shí)，而每一個(gè)人都能找到他所需要的事實(shí)?！?/p>

另外，設(shè)計(jì)如果沒有站在實(shí)施的角度，方案對實(shí)施中的阻力考慮必然缺失。方案設(shè)計(jì)沒有中層的參與，其在實(shí)施時(shí)，中層心理架構(gòu)的轉(zhuǎn)變將十分困難。主要來自于對不確定性的恐懼和沒有得到足夠尊重的抵觸情緒。

實(shí)施的問題：咨詢顧問常玩的精英造神運(yùn)動，可一，可二，不可三，

這種運(yùn)動只是站在咨詢公司的角度，延長與企業(yè)的蜜月期。當(dāng)他們走下神壇的時(shí)候，所有的實(shí)施問題都留給了企業(yè)的“非精英”們。僅僅通過實(shí)行自上而下的機(jī)械式培訓(xùn)方案，想成功地推行變革計(jì)劃是不可能的。而唯我獨(dú)尊，不能尊重企業(yè)中層的意見，以及沒有建立變革文化是實(shí)施不到位的關(guān)鍵。

中國變革管理咨詢的出路

在中國進(jìn)行企業(yè)變革，對企業(yè)家本人的戰(zhàn)略咨詢過程不可或缺，而真實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)在第一階段往往不是宣導(dǎo)，而是保密。同樣變革愿景也往往存在真實(shí)的和虛擬的，緊迫感對于個(gè)人及部門層面的重要性大于對企業(yè)層面的重要性。在實(shí)施中，體現(xiàn)出更多的個(gè)人尊重，靈活和妥協(xié)。這些恰恰與西方的理論背道而馳。

一直致力于變革管理咨詢的上海求勢管理咨詢公司大膽提出：企業(yè)變革要重方案的藝術(shù)性、操作的實(shí)用性和文化的操作性。

變革的藝術(shù)性

澳大利亞有一個(gè)名叫約翰尼的五歲男孩，他的朋友們拿出兩枚硬幣讓他選擇，一枚硬幣是1澳元的，另外一枚小一點(diǎn)的硬幣是2澳元的，他被告知可以選擇一枚硬幣并擁有它。他選擇了大一點(diǎn)的1澳元。朋友們認(rèn)為他很傻，不知道小枚硬幣的價(jià)值是另一枚的兩倍。無論何時(shí)當(dāng)他們想愚弄約翰尼時(shí)，就讓他按照慣例選擇硬幣。他總會拿走一澳元的硬幣，似乎永遠(yuǎn)也學(xué)不會。

一天，一個(gè)成年人注意到這件事，將約翰尼拉到一邊，告訴他小枚硬幣的價(jià)值實(shí)際是另一枚的兩倍ddd即使看起來可能不是這樣。

正是約翰尼的人性認(rèn)證允許他有更寬闊的視野，并考慮重復(fù)交易的可能性。這是非常認(rèn)知。約翰尼必須估計(jì)，他的朋友們多久想愚弄他一次；他們愿意付出多少個(gè)一元的硬幣；以及他們什么時(shí)候會意識到他的意圖。還有風(fēng)險(xiǎn)因素。

深入了解人性、公司政治是一個(gè)變革管理咨詢顧問必備的能力。本人在操作一個(gè)改制企業(yè)人力資源項(xiàng)目時(shí)，明知因素分析法不適合這個(gè)公司。但仍設(shè)定使用因素分析法的虛擬階段目標(biāo)，然后在高層當(dāng)眾公布結(jié)果。其目的使得原本傲氣不接受變革的阻礙者面對明顯不合理的結(jié)果，承認(rèn)不適合做自我評價(jià)的事實(shí)，不得不改變不合作態(tài)度。

咨詢管理工具只是工具，只有將工具和人性結(jié)合起來，才能真正實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。在這個(gè)過程中，有虛擬目標(biāo)，有真實(shí)目標(biāo)。在變革中，只有一個(gè)公司目標(biāo)和一個(gè)愿景是不夠的。

企業(yè)變革讀后感篇二十

在中國，如何可以讓電視節(jié)目吸引觀眾的眼球？其實(shí)很簡單：將聚光燈對準(zhǔn)充滿流行音樂和觀眾掌聲的舞臺，以及上面一眾彼此求愛的青年男女們。

男嘉賓們吹噓他們銀行賬戶的存款數(shù)，房子及豪華車，女嘉賓們則時(shí)髦苗條，不斷拒絕她們的追求者。但是混雜在這些熱鬧中的，是20到40歲的中國城市年輕人所面臨的社會問題：婚前同居、拜金主義或者政府的計(jì)劃生育政策。

“通過這個(gè)節(jié)目你可以發(fā)現(xiàn)中國到底在想什么，在追求什么”，《非誠勿擾》的電視制作人如是說。相親節(jié)目《非誠勿擾》甫一登場，就打破了同類型節(jié)目的收視率記錄，超過5000萬的觀眾在收看。該節(jié)目同樣在海外華人中引起廣泛興趣，美國，英國校園的一些學(xué)生甚至拍攝了他們的專場。這一切都提升了中國的文化影響力，而這正是中國領(lǐng)導(dǎo)人夢寐以求的。

但是反映現(xiàn)實(shí)的電視節(jié)目對廣電總局的審查者來說卻過于真實(shí)了，他們對這個(gè)節(jié)目及其如雨后春筍般冒出的類似節(jié)目加大了審查力度，因?yàn)檫@些節(jié)目真實(shí)展現(xiàn)了中國青年的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)。制作人迅速大刀闊斧地整改了該節(jié)目。他們邀請了年紀(jì)更大一些的選手來參加節(jié)目，并且加入了第三位主持人――一位來自省委黨校的教授?！拔覀儗?jié)目中的表達(dá)制定了更多的規(guī)范，以便清除可能產(chǎn)生負(fù)面社會影響的言論?！敝谱魅诉@樣解釋。

一檔相親節(jié)目居然引起了多年來對電視圈最嚴(yán)厲的審查。幾十年來，中國政府努力推動電視媒體的市場化，而矛盾就此顯現(xiàn)出來：一方面，政府力促商業(yè)廣告產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也擔(dān)心過度商業(yè)化是否帶來了文化素養(yǎng)及道德教化的總體下降。

“娛樂節(jié)目”包括了綜藝游戲，相親節(jié)目以及名人脫口秀。和西方一樣，這些節(jié)目的制作成本低廉，但卻能帶來很高的收視率和廣告收益――這一點(diǎn)很重要，因?yàn)殡娨暸_所得到的政府津貼很少甚至沒有。

在新規(guī)里，每一個(gè)電視臺每周只能在黃金時(shí)段播出兩檔“娛樂節(jié)目”。每晚只有9個(gè)可以全國性播放，而據(jù)一位官員預(yù)測，這個(gè)數(shù)字在的秋天還是每周126個(gè)。如果電視臺沒自行削減，將由審查員們召集的小組來決定哪個(gè)節(jié)目可以保留，新節(jié)目的新點(diǎn)子必須經(jīng)過審查員同意。衛(wèi)視同樣被要求增加新聞節(jié)目，并且至少播出一個(gè)贊揚(yáng)中國傳統(tǒng)美德和“社會主義核心價(jià)值體系”的節(jié)目。同樣的，刑偵劇和穿越劇也在一段時(shí)間內(nèi)遭到了禁播。審查的結(jié)果，就是觀眾們開始轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上，在網(wǎng)上收看娛樂節(jié)目和電視劇。

金錢的角色。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，廣告收益也是對電視節(jié)目束縛的一個(gè)重要原因。央視目前仍主導(dǎo)著該產(chǎn)業(yè)，但是不得不因?yàn)榈胤脚_制作了一系列最受歡迎的娛樂節(jié)目而把市場份額拱手相讓。央視和廣電的高層經(jīng)常來回輪換。央視同樣將其年度收入的一部分上繳廣電。在的年度廣告拍賣中，央視賺到了22億，比上年增長12.5個(gè)百分點(diǎn)。相反，地方臺多把收入交給了地方政府，這些地方政府對節(jié)目的審查并不嚴(yán)格。

《非誠勿擾》改版以后收視率大幅下降。但是制片方有辦法讓它成為收視率冠軍，當(dāng)其母臺江蘇衛(wèi)視舉行廣告拍賣時(shí)，《非誠勿擾》占據(jù)了其34500萬美元廣告收入中的令人驚訝的`82%。

江蘇衛(wèi)視極度想保留該王牌節(jié)目在星期六和星期天的黃金時(shí)段播出，為此，該臺剪掉了其他五六個(gè)娛樂節(jié)目，并且在積極制作其他提升“社會責(zé)任感”的節(jié)目?！度嗣袢請?bào)》也發(fā)表了評論文章，點(diǎn)名批評了《非誠勿擾》?！耙恍┕?jié)目標(biāo)新立異，”該文章寫道，“他們通過偷窺他人的隱私而達(dá)到這個(gè)目的，并大肆宣揚(yáng)拜金主義和享樂主義，這些都引起了觀眾的反感。”

觀點(diǎn)的沖突。

在《非誠勿擾》最近在北京的演播廳里，一個(gè)23歲的男選手告訴臺上的女嘉賓他喜歡穿銀色絲襪的女生，那位女嘉賓就盤問了他，并轉(zhuǎn)變成了對女人的腿的尺寸的討論。

“你是喜歡小號的女孩還是中號的女孩？”該女嘉賓問道，她是一位單親媽媽。

“對不起，我真的不知道這兩者的區(qū)別?！蹦屑钨e回答說。

主持人孟非插口說：“她問的是你喜歡小號還是中號？”

“我沒有問小號還是中號?！迸钨e趕緊說。觀眾大笑并鼓掌。但是這段在播出時(shí)被剪掉了。

類似的尖銳對話曾是該節(jié)目的亮點(diǎn)，其本來的用意是要挑戰(zhàn)中國電視言論的上限。“我們希望不同觀點(diǎn)可以產(chǎn)生碰撞。”制片人說。

該書目是在制片人和邢文寧的交談中構(gòu)想出來的，邢文寧是一個(gè)傳媒大亨，畢業(yè)于哈佛和哥倫比亞大學(xué)，現(xiàn)在在經(jīng)營赫斯特集團(tuán)。秋天，邢文寧在弗里曼托媒體工作，該媒體歸貝塔斯曼所有，而他的工作就是向中國的衛(wèi)視或制作公司出售外國電視節(jié)目的衛(wèi)視都被迫轉(zhuǎn)播的新聞聯(lián)播，排名全國第二。

改版之后

但是審查者們并沒有被逗樂。7月，廣電召集了江蘇和湖南的臺長到北京開會，信息很明確：低調(diào)行事還是等著被注銷。廣電發(fā)了兩條布告：“不準(zhǔn)以約會的名義羞辱和攻擊參與者；不準(zhǔn)談?wù)摪行缘拇炙自掝}：不準(zhǔn)宣揚(yáng)拜金主義或者其他不健康、不正確的婚姻觀；不準(zhǔn)在未經(jīng)審查和剪輯的情況下播出節(jié)目。”

浙江衛(wèi)視隨后取消了一個(gè)類似的相親節(jié)目。有一段時(shí)間，看起來似乎所有的電視臺都應(yīng)該這樣做。湖南衛(wèi)視的《我們約會吧》的一個(gè)參與者回憶，一個(gè)制作人曾經(jīng)告訴所有的嘉賓和制作團(tuán)隊(duì)：“我隨時(shí)都有可能接到一個(gè)電話，然后第二天我們就都要卷鋪蓋回家?！?/p>

《非誠勿擾》的粉絲在206月26日那一集播出后馬上注意到了其所發(fā)生的改變。最明顯的是增加了一位主持人――黃菌。黃菡是一位母親，在當(dāng)?shù)攸h校里教授心理學(xué)。與此同時(shí)，所有的女嘉賓都被替換掉了，新的女嘉賓看起來更順從，男嘉賓也一樣，而且他們不會再提到他們的收入。

現(xiàn)在的《非誠勿擾》，每一集在播出前至少要在內(nèi)部被連續(xù)審查六次，制作人還是叫主持人盡量談?wù)撋鐣掝}，但是必須用更巧妙的方法?！皡⑴c者所做的評論也沒有再那么尖銳了。”一個(gè)粉絲這樣說道。

制片人說他希望審查者在削減娛樂節(jié)目時(shí)可以注意到《非誠勿擾》在被要求改變時(shí)確實(shí)做了改變。該節(jié)目現(xiàn)在不再靠犀利的言論提高收視率，而是通過在網(wǎng)上營銷并引入外籍參與者，以吸引更廣泛的關(guān)注。在該節(jié)目的網(wǎng)站上，該節(jié)目前半年的所有視頻都被刪除了。他說“我們的節(jié)目是一個(gè)遵守規(guī)則的節(jié)目?！?/p>

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