專業(yè)華為成功經(jīng)驗總結(jié)大全（19篇）

分析總結(jié)過去的經(jīng)驗和教訓，可以使我們更好地規(guī)劃未來的學習和工作目標。總結(jié)應該力求簡潔明了，言之有物，讓讀者能夠一目了然地了解總結(jié)的核心內(nèi)容。以下是小編為大家收集的總結(jié)范文，僅供參考，大家一起來看看吧。

華為成功經(jīng)驗總結(jié)篇一

備孕的時候，我們一定要養(yǎng)好身體、找好時機，這樣才能增加我們備孕成功的幾率，同時學習成功備孕的過來人的`有效備孕方法，做好了準備，“好孕”自然來。

1、身體一定要好。

（1）吃。能吃就盡量多吃，不管是否長膘，但基本不吃油炸食物和寒性食物，比如白蘿卜。同樣水果基本不吃寒性水果，比如西瓜、香瓜。

（3）鍛煉。選擇什么樣的鍛煉方式不重要，重要的是要適合自己。建議是盡量選擇舒緩、輕松的運動方式，可以散步、練瑜伽，不提倡劇烈運動，比如打羽毛球、游泳。

2、生理規(guī)律一定要掌握。

（1）月經(jīng)準備一個小本子，記錄下每個月月經(jīng)的來潮日期、天數(shù)，經(jīng)血的顏色、份量，兩次月經(jīng)的間隔時間，有沒有痛經(jīng)，有沒有腰酸背痛，有沒有便秘或拉肚子等等的情況，能夠詳細就盡量詳細。月經(jīng)不調(diào)的女生，尤其要做足這項工作。日期最好用農(nóng)歷來記。如果月經(jīng)周期比較規(guī)律的話，看農(nóng)歷日期就特別準，基本不會有大幅度提前或推后的情況。比如，農(nóng)歷五月初三（5.26）來的月經(jīng)，按周期30天來推算，應該是農(nóng)歷六月初三（6.25）會來。有些人，如果實在想偷懶，那至少得把月經(jīng)來潮日期、天數(shù)、間隔時間記錄下來。

（2）排卵日。

基礎體溫只能作為一個參考指標，不能只憑這個指標來判斷排卵情況，應該用宮頸粘液法周期推算、排卵試紙測試、測基礎體溫幾種方法結(jié)合起來判斷。想要寶寶，就必須知道自己的排卵期，最好還能夠測算出排卵日，然后集中在排卵日的前2天和后1天aa，懷上寶寶的幾率就比較大。

測算排卵日的方法有很多種，借助于排卵試紙測算會更準確些。排卵期內(nèi)每天測一次，或者在排卵日前后幾天每天測一次。測到雙杠的那幾天，就安排aa，有效提高命中率。

基礎體溫（basalbodytemperature,bbt）又稱靜息體溫，是指婦女經(jīng)過6-8小時的睡眠以后，比如在早晨從熟睡中醒來，體溫尚未受到運動飲食或情緒變化影響時所測出的體溫?；A體溫通常是人體一晝夜中的最低體溫。正常育齡婦女的基礎體溫與月經(jīng)周期一樣，呈周期性變化，這種體溫變化與排卵有關(guān)。

監(jiān)測排卵日總結(jié)，適時安排性生活，在排卵期隔天性生活懷孕的機率較大。

3、心情一定要放松。

心情很重要，越著急，越想著懷上，就越不容易成功。千萬別把它當回事兒，不過就是一種自然規(guī)律，多少人都過來了。

華為成功經(jīng)驗總結(jié)篇二

如果說學習，對于有一定文化水平的人來講，這并不困難，難的是學以致用，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，有些直銷人員在會場，參加培訓的時候，摩拳擦掌、躍躍欲試，但是在實踐中，還沒說兩句就被打回原形。

如果說抗壓能力，這個問題也不大，可以從兼職開始做起，這樣就不能讓心慌意亂。

如果說口才和能力，口才可以聯(lián)系，能力也可以在鍛煉中得到提升，在直銷中，其實也并非需要多高的口才和能力，更多的是需要真誠和謙虛以及堅持，在與人溝通中，要將真誠放在首位。

那么，究竟什么才是最重要的呢?答案其實很簡單，就是持續(xù)地開發(fā)陌生人，并且在這過程中，不斷總結(jié)經(jīng)驗。

一些公司中，大師級別的任務，都是在不斷地開發(fā)陌生的人群，開發(fā)陌生的市場。

直銷人員在向顧客推銷的時候，很多都會帶著防備的心里，根據(jù)有經(jīng)驗的直銷前輩講，世界上有95%的人不喜歡推銷。

但是，事實上，國內(nèi)外很多的一流企業(yè)家，都是從一個推銷員做起的，就好比李嘉誠、張朝陽等。

推銷是整個世界所需要的，如果一個事物很好，但是我們不去推銷和宣傳，那么，大家就很在短期內(nèi)直銷，等到遇到時，就會遺憾終身了。

簡言之，直銷是自己跟自己賽跑，做不好，怪自己;

傳統(tǒng)行業(yè)是和很多人賽跑，做不好，怪自己是同時也要也怨別人，因為在直銷的世界里，只要你付出行動了，你就能成功!

一、 成功銷售是個系統(tǒng)的過程

很多銷售人從事銷售數(shù)年無甚成就原地踏步，一些人剛?cè)脘N售行當卻如魚得水游刃有余。

有經(jīng)驗的人士知道，商務銷售的成敗是諸多因素綜合決定的，既有偶然性因素更有規(guī)律性因素，偶然性因素是運氣，規(guī)律性因素則是指銷售人員從前期客戶挖掘、客戶溝通、營銷工具的選擇、專業(yè)程度、細節(jié)把握、價格、產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務等一系列扎實有效的工作。

所以注重銷售工作的“系統(tǒng)性”越發(fā)重要，從客戶信息收集、引導溝通、客戶管理等一攬子均需耐心細致處置，斷不可浮躁，因為幾乎所有的銷售卓越者都要經(jīng)過扎實的前期基礎工作到客戶量積累這一過程。

二、 有效的篩選目標客戶

銷售工作的第一步就是確定自己的目標客戶，即判斷銷售機會的存在，那么如何搜尋目標客戶?哪些客戶才最有可能是你的目標客戶?十年前有句名言：“到有魚的地方去釣魚。

”市場中充斥著眾多的銷售信息，在目標客戶最集中的地方尋找客戶，才能取得更好的效果。

所以一定要找準目標客戶。

下面是本人的一些常用方式：

一)、 定向廣告

數(shù)據(jù)庫：向目標顧客群定向發(fā)送廣告;

e-mail或者短信，吸引客戶關(guān)注;

行業(yè)信息：政府部門資料、行業(yè)組織資料、企業(yè)黃頁、工商企業(yè)目錄、雜志、互聯(lián)網(wǎng)等、客戶發(fā)布的消息等等。

國際國內(nèi)的交易會，如廣交會、高交會、汽車零配件博覽會等等;

二)、 網(wǎng)絡群體

通過行業(yè)論壇/qq群認識朋友;

三)、 業(yè)內(nèi)人士互換

結(jié)識像和自己同行業(yè)的銷售人員，盡力的去與他們互換手里的客戶資源，這樣可以互通有無。

四)、 好友介紹

這種方法是業(yè)務員通過他人的直接介紹或者提供的信息進行顧客尋找，可以通過業(yè)務員的熟人、朋友等社會關(guān)系，也可以通過企業(yè)的合作伙伴、客戶等由他們介紹。

但很顯然通過以上途徑得到的信息并不都是銷售機會，如果對這些信息全部進行跟進的話，必然會造成公司資源的浪費，并錯失真正的銷售機會。

所以這里首先就有個收集信息和篩選客戶的步驟。

詳細的判斷和篩選詳見最后一部分。

三、 有效的找準你要找的人

撥打陌生拜訪電話后，成功的第一步就是要找對人。

因此，電話營銷員撥出陌生電話的首要環(huán)節(jié)就是要設法找到你要找的關(guān)鍵人。

如何找到關(guān)鍵人呢，經(jīng)常在電話營銷不知道找具體負責人姓名時，前臺往往拒絕轉(zhuǎn)接，大公司尤其如此。

所以先最好了解到該部門負責人的姓氏最好。

若不能，這時建議你直接說找“企劃部”或者“市場部”;

若當前臺問你找哪位這時一般可以說“你們企劃部剛剛給我電話時很急，沒聽清……”，如果前臺非要知道要找的人具體姓名時才轉(zhuǎn)接時，這樣你可以多試，一直打到她轉(zhuǎn)接為止。

這樣比較有技巧性。

一般不建議撒謊欺騙前臺說“認識誰誰”，因為一旦前臺追問你會很難堪。

如何判斷這個人就是你要找的關(guān)鍵人?有決定權(quán)，有歸口事務管轄權(quán)。

如何判斷呢?一般建議直接問，當然要有技巧性。

比如可以這么問：“這事是您定呢還是會有其他人參與?”這樣他們會直接告訴你了。

四、 有效的利用電話聯(lián)絡

要與潛在客戶建立關(guān)系，首先需要聯(lián)絡上潛在客戶，這就需要有正確的方法進行有效的事先預約。

一、細致了解要打電話的客戶的背景和你的說辭;

二、確定要找的對口人;

三、形成如何介紹公司產(chǎn)品、應付客戶各種常見疑問的簡明扼要的話術(shù)，將之爛熟于心。

比如：如果前臺小姐擋路怎么辦?如果客戶說沒時間、不感興趣怎么辦?你可以針對可能出現(xiàn)的各種情況而盡可能地做好準備。

(2)要向客戶提出面談請求;

五、注意選擇合適的電聯(lián)時間，具體選擇聯(lián)絡的時間，則視具體情況而定。

一般不選擇在飯前和剛上班的時間點。

此外，最好自己能說出見面的選擇時間，這種方式可以避免模糊的信息。

比如，約見時不要說“您看我們何時方便見面聊聊?”而應該說：“您看這周二或周四哪天您方便?”這樣具體到哪一天客戶就會下意識在這兩天中做出選擇。

五、 拜訪前的準備工作

再者準備好自己的卡片，公司資料;

最后，把必要的銷售文件工具準備齊全，銷售工具包括企業(yè)宣傳片、產(chǎn)品說明書、個人名片、筆記本、鋼筆等。

此外，設計好拜訪的說辭，拜訪前明確搞清楚首先需要清楚自己目的是什么?僅僅是初步熟悉還是公司基礎信息的推介?還是從客戶了解到其預算、相關(guān)公司內(nèi)部人員的設置?等等。

最好能在筆記本上寫下談話重點(大綱)，并牢牢記住。

六、 面談時如何與客戶有效溝通

個人認為，現(xiàn)代商務活動的復雜多變，有效商務溝通——是現(xiàn)代商人能否成功的關(guān)鍵因素。

但如何與客戶有效溝通是一個長久以來困惑銷售人員的'問題。

然而溝通已是一門學問，人家“學院派”早已將銷售溝通納入現(xiàn)代應用科學——“商務溝通”中了。

這并不難以理解，掌握了與客戶溝通的技巧，也就掌握了成交的關(guān)鍵。

因此從某種意義我們可以說，銷售人員唯一的工作就是與客戶保持最有效的溝通。

一)、 學會傾聽：初次見到客戶時，一般不能迫不及待地向客戶灌輸產(chǎn)品情況。

這樣的話客戶與你面談兩三分鐘即表露出不耐煩的情緒。

所以，陌生拜訪要先學會聆聽，即：營銷人自己的角色只是一名學生和聽眾;

讓客戶出任一名導師和講演者的角色。

一般不要與客戶爭辯。

二)、 立即引起他的注意：1、別出心裁的影像視頻名片;

2、請教客戶的意見;

3、迅速提出客戶能獲得哪些重大利益;

4、告訴潛在客戶一些有用的信息;

5、提出能協(xié)助解決潛在客戶面臨的問題。

三)、 立即獲得他的好感：1、簡練、直觀的表達;

2、肢體語言;

3、微笑;

4、問候;

5、注意客戶的情緒(察言觀色);

6、記住客戶的名字和稱謂;

7、讓您的客戶有優(yōu)越感。

七、 選擇有力的銷售工具

銷售工作實際上就是一項與客戶不斷保持溝通的工作，誰與客戶之間的溝通更為有效，誰就是其中的佼佼者，否則就只能在一次一次的錯失銷售機會。

那么，如何贏得客戶，如何讓客戶鐘情于你以及你公司的產(chǎn)品呢。

而溝通則必須借助一些工具。

很多新進業(yè)務員，在陌生拜訪時對企業(yè)規(guī)模、形式的解釋感到吃力和麻煩。

若要輕松解釋公司情況，您可以選擇“企業(yè)影像名片”。

例如，中匯傳媒就推出了“企業(yè)影像名片”服務。

所謂“企業(yè)影像名片”，就是基于陌生拜訪、和移動視頻終端基礎上的短片。

在拜訪客戶的時候在短時間內(nèi)讓對方有身臨其境的感覺，以達到有效溝通的目的，為您省去每次在陌生拜訪時對企業(yè)規(guī)模、形式介紹時候的麻煩。

八、 科學的管理你的客戶

如何估計與客戶做成生意的可能性?首先我們需要分析客戶的基本情況。

事實上，針對已開發(fā)的客戶，在經(jīng)過一次或若干次的拜訪后可根據(jù)各種信息進行綜合評判，制作專門的評判表格，各細項可以是公司規(guī)模、需求迫切程度、需求明細，不僅如此，還要仔細了解對方的性別、性格、年齡、教育背景、職位、興趣愛好、近期的諸如結(jié)婚、遷居、工作緊張、失眠、身體欠佳等信息。

基于客戶綜合情況的分析，一般按abc三類進行劃分。

a級，最近可能達成交易的目的;

b級，不久的將來可能達成交易目的;

c級，可能性不大的客戶。

也許此刻沒有合作機會，但建議與客戶保持聯(lián)絡，因為以后說不定哪天你們就有合作的可能了。

然后我們每次客戶溝通的時候會對照此表補充相關(guān)信息。

與客戶保持長久的聯(lián)絡。

當你的a類客戶越來越多到時候，你的成功將輕而易舉。

華為成功經(jīng)驗總結(jié)篇三

從2011年年初結(jié)婚，我就一直把生孩子這件事一拖再拖，直到八月末才開始備孕。一開始以為懷孕是一件很簡單的事，所以備孕的第一個月就以為一定會中，結(jié)果大失所望。隨著一次次的失敗，加上自己的高調(diào)備孕，給自己造成了很大的心理壓力，甚至開始懷疑自己和老公有問題。在網(wǎng)上學習了很多，也做了很多工作，測體溫，測排卵等等，但始終沒有中，直到第六個月，也就是2012年1月份才終于懷上了。在這里希望那些和我一樣的姐妹們也能早日懷上!現(xiàn)在說說自己的經(jīng)驗總結(jié)吧!

2012.1.10例假。

例假結(jié)束開始連吃七天的黑豆，并且禁欲。

2012.1.17開始測排卵。

1.21測到第二條線開始加深，心里有點著急，晚上和老公做了功課。

1.22再測排卵試紙又加深，但還沒有強陽，晚上繼續(xù)做了功課。

1.23依然是陽，晚上依然做功課。

1.24排卵試紙強陽了，大概今天會排卵吧。晚上依然做功課。已近有點累了。

1.25排卵試紙顏色變淺，為了安全起見25.26號晚上依然有做功課。

因為這個月剛好放假在家，趕上過年，所以有時間做充分的準備，能夠一連六個晚上都做功課，而且每次做完功課都沒有起身去上廁所，而是直接睡覺，之前幾個月都是隔日aa，并且一會兒就去上廁所都沒有成功的。接下來的日子都是掰著指頭過的。

1月30日回娘家，感覺肚子異樣，拉肚子，晚上回到家趕緊跑廁所去測了一下zzy，結(jié)果很久過后秀兒的第二條線出現(xiàn)了淡淡的只有一半的痕跡，心中暗喜以為有戲，但是只有半條線又覺得不靠譜，過了一會兒又換了一張再測卻是什么都沒有，不過心里頭卻很是期待，等待第二天再測。

1.31早上早早起來測了，卻是什么都沒有大失所望。

2.1再次測了依然什么都沒有心里徹底的失望了。晚上老公去喝酒很晚回來，吵架了，對懷孕也不抱希望了，決定不再測了。

2.2果然早上起來都不想測早早孕的事，但是白天出去散步的時候總覺得肚子怪怪的，一跳一跳的偶爾抽痛一下，心里暗想不然隔天在測看看吧。

2月3日早上起床用秀兒的測，結(jié)果打開那根早早孕有點壞了，不過還是將就著測了，但是出現(xiàn)了很淡的水印，趕緊又拿了不同牌子的zzy再測，康乃馨的測出了很明顯的水印了。但是樂夫的卻幾乎看不到。心里非常高興又很激動，忍不住告訴老公了，又有點兒不敢相信，下午2點多的時候又測了大衛(wèi)的試紙盒水印明顯。

2月4日再測，加深不明顯。

2月5日感覺更加明顯了。

........

現(xiàn)在已經(jīng)41天了，早早孕強陽了。下周去醫(yī)院照b超，希望寶寶健健康康的!

華為成功經(jīng)驗總結(jié)篇四

備孕的時候，我們一定要養(yǎng)好身體、找好時機，這樣才能增加我們備孕成功的幾率，同時學習成功備孕的過來人的有效備孕方法，做好了準備，“好孕”自然來。

1、身體一定要好。

（1）吃。能吃就盡量多吃，不管是否長膘，但基本不吃油炸食物和寒性食物，比如白蘿卜。同樣水果基本不吃寒性水果，比如西瓜、香瓜。

（3）鍛煉。選擇什么樣的鍛煉方式不重要，重要的`是要適合自己。建議是盡量選擇舒緩、輕松的運動方式，可以散步、練瑜伽，不提倡劇烈運動，比如打羽毛球、游泳。

2、生理規(guī)律一定要掌握。

（1）月經(jīng)準備一個小本子，記錄下每個月月經(jīng)的來潮日期、天數(shù)，經(jīng)血的顏色、份量，兩次月經(jīng)的間隔時間，有沒有痛經(jīng)，有沒有腰酸背痛，有沒有便秘或拉肚子等等的情況，能夠詳細就盡量詳細。月經(jīng)不調(diào)的女生，尤其要做足這項工作。日期最好用農(nóng)歷來記。如果月經(jīng)周期比較規(guī)律的話，看農(nóng)歷日期就特別準，基本不會有大幅度提前或推后的情況。比如，農(nóng)歷五月初三（5.26）來的月經(jīng)，按周期30天來推算，應該是農(nóng)歷六月初三（6.25）會來。有些人，如果實在想偷懶，那至少得把月經(jīng)來潮日期、天數(shù)、間隔時間記錄下來。

（2）排卵日。

基礎體溫只能作為一個參考指標，不能只憑這個指標來判斷排卵情況，應該用宮頸粘液法周期推算、排卵試紙測試、測基礎體溫幾種方法結(jié)合起來判斷。想要寶寶，就必須知道自己的排卵期，最好還能夠測算出排卵日，然后集中在排卵日的前2天和后1天aa，懷上寶寶的幾率就比較大。

測算排卵日的方法有很多種，借助于排卵試紙測算會更準確些。排卵期內(nèi)每天測一次，或者在排卵日前后幾天每天測一次。測到雙杠的那幾天，就安排aa，有效提高命中率。

基礎體溫（basalbodytemperature,bbt）又稱靜息體溫，是指婦女經(jīng)過6-8小時的睡眠以后，比如在早晨從熟睡中醒來，體溫尚未受到運動飲食或情緒變化影響時所測出的體溫?；A體溫通常是人體一晝夜中的最低體溫。正常育齡婦女的基礎體溫與月經(jīng)周期一樣，呈周期性變化，這種體溫變化與排卵有關(guān)。

監(jiān)測排卵日總結(jié)，適時安排性生活，在排卵期隔天性生活懷孕的機率較大。

3、心情一定要放松。

心情很重要，越著急，越想著懷上，就越不容易成功。千萬別把它當回事兒，不過就是一種自然規(guī)律，多少人都過來了。

華為成功經(jīng)驗總結(jié)篇五

孕成功經(jīng)驗都說心情放松是關(guān)鍵，可是有時候不是說你想放松就真的一下放松了，所以很多時候偶真的對它沒辦法?？墒?，關(guān)于好孕，卻有很多有備孕成功經(jīng)驗的朋友介紹的方法可以試試。但是，不是每個方法都會適合每個人，所以就要靠在試驗中摸索出真理咯。

有效果的就是好東西不是?!所以，趁著偶還不至于嚴重腦殘的時候趕緊留下備忘錄。僅供參考。

1、關(guān)于卵泡監(jiān)測

從我備孕成功經(jīng)驗來看覺得這是個好東西，它可以讓偶們集中火力攻克城堡。缺點就是你得上幾次醫(yī)院，而且如果你的排卵靠后的話還得多上幾次。

2、關(guān)于基礎體溫和排卵試紙

之前也在備孕成功日記寫到一般最低溫不是排卵日，而是之后的兩三天?？墒怯袝r候體溫也會欺騙人，因為最低溫之后還有更低溫，所以就要靠排卵試紙了。

也許很多人都說試紙不可靠，偶也覺得，因為偶堅持測也沒測到陽?？墒?，測試線的顏色卻有變化，在排卵當天的晚上測顏色變淺了，偶就嚴重懷疑它是不是排了，于是當晚抓緊性生活。第二天再去監(jiān)測卵泡，結(jié)果真的排了。然后再測試紙，幾乎連水印都看不到了。

3、關(guān)于隔天過性生活

似乎很多有備孕成功經(jīng)驗都說這個方法很有用，可是偶只能說那是因為那些朋友的老公們彈藥實在是夠強勁。

但是從我的備孕成功經(jīng)驗來看實際感覺是隔天性生活實施的第一次彈藥是充足的，可是之后就是一次比一次稀缺了。也許和家伙的體質(zhì)有關(guān)。如果隔天過性生活的方法不成功的朋友可以要求老公去做精子質(zhì)量檢查。

4、關(guān)于手指助孕

這個也是在之前一個朋友的備孕成功日記看到的，之前一直沒有試過，但是上個月試了兩次，結(jié)果就好孕了，也不知道是不是它的緣故。

詳細的操作方法有興趣的女人可以搜一下。我是靠著之前的記憶讓老公試試的，就是過好性生活之后讓他用手指把他的精子往里面送，其實不一定用手指，只要老公的小弟弟還是硬的話，直接往前頂頂也是可以的，但是頂?shù)臅r候一定要溫柔一點呵呵。

5、關(guān)于紅糖姜末

第一次知道紅糖姜末是看了一個朋友備孕成功日記的介紹，她只吃了一次就成功好孕，這個讓偶分外眼紅，所以偶當時就決定了一定要試。

據(jù)說紅糖姜末是要連續(xù)吃7天的但是我只吃了5天。就懷孕了真是幸運呀。

6、告訴大家怎么做紅糖蒸蛋

內(nèi)膜薄的mm可以試試，偶覺得很有效哦。偶吃了三四天內(nèi)膜厚度就從5mm增長到了14mm，然后就不敢再吃了，因為查了一下似乎說14mm已經(jīng)是有點厚了。

紅糖蒸蛋的做法：

紅糖適量加水化開，打2個雞蛋順時針攪勻，然后將紅糖水倒入蛋液中，隔水蒸8-10分鐘，大火。

喜歡甜的可以放多點糖，喜歡吃雞蛋的可以打多兩個雞蛋，反正偶每次都是和家伙一起分享的。偶一般是晚上睡覺前吃。

孕育生命的過程是多么神奇、美妙...

有助受孕的飲食

飲食也可以幫助受孕。豬腰、黃鱔、魚、蝦、豆類及其制品、瘦肉、鵪鶉肉、蛋類等食物不僅富含優(yōu)質(zhì)蛋白質(zhì)，還含有較多的精氨酸，有益?zhèn)湓?。綠葉蔬菜、番茄、新鮮水果以及動物肝腎、芝麻、花生、蛋類類食品中富含多種維生素，對蛋白質(zhì)的合成、代謝等有直接作用，有利于生殖健康。黑木耳、菠菜等養(yǎng)血的食物，蝦皮、芝麻醬、紫菜、海帶、骨頭湯等補鈣的食物，以及綠葉蔬菜、堅果等補鋅的食物也都有助于健康受孕。

孕育是神圣的事情，為了讓孩子有良好的生長環(huán)境，父母們努力工作;為了孩子健康聰明，爸爸媽媽也是費勁心思孕前孕后找方法。父母總是對孩子無私的，那么建議：在需找方法的時候我們要講科學、多學習了解，這樣就能少走彎路。

華為成功經(jīng)驗總結(jié)篇六

1.由于自身原因，當眾發(fā)言易緊張，又覺得自己文化積淀少，導致缺乏自信，進而導致思維僵化，不能及時發(fā)散思維，思考問題。（這真的是非常非常致命的一點?。?/p>

2.自我介紹缺乏亮點，很難讓人記住，通過這次，我覺得好的自我介紹給別人的印象是非常重要的，對鞏固自己的小組內(nèi)的地位也是非常重要的，這樣更容易獲得大家的認同。

3.對于一個缺乏領導力，平時又不張揚，不會表現(xiàn)自己，難于將其他人的“面經(jīng)”轉(zhuǎn)換為自己東西的人，非常需要通過群面積累實戰(zhàn)經(jīng)驗（所謂沒吃過豬肉，還沒見過豬跑嗎）。這里要說明一下，其實不善于將他人的面經(jīng)轉(zhuǎn)換自己東西的人大有人在，當時看別人面經(jīng)時，覺得很有道理非常實用，但到真正面試時，早就把之前看的東西拋到九霄云外了，或者是沒有機會讓你應用。

4.要積極發(fā)言，如果不發(fā)言，就不會讓hr了解你的品質(zhì)，但發(fā)言一定要有重點，不是說話多了就行，切忌少說廢話。這次群面中，印象中，我只說幾句話，且都是無關(guān)緊要的話，譬如，幫其中一個同學，去點出另外一個同學想法的漏洞；“時間不過了，我們要注意時間”這之類的話。

1.如果你是從骨子里透出具有領導力的人，你要充分發(fā)揮這一優(yōu)勢，就跟男生b一樣，雖然他說的東西我們都知道，有時候也會有人提出來，但是經(jīng)過那種具有領導力的口吻說出來后，就會讓大家信服并積極響應。

2.表達自己觀點時，心態(tài)一定要平靜，語速要慢，不要急躁。（雖然這一點我做的也不好）

3.積極發(fā)言。真的積極發(fā)言，也許你說的某句話，就是hr感興趣的話。

4.對同學的態(tài)度。你一定要尊重隊友，這是做人最基本的素質(zhì)，如果你讓隊友感到不被尊重，別人是不會很快或者直接不會支持你的觀點。

1.不要只看外表，要看內(nèi)涵。內(nèi)涵是在討論過程中，慢慢呈現(xiàn)出來的。所以，你不可以小看任何人，輕視任何人，也許那個最不起眼的人，在討論時，就會迸發(fā)出他的光芒，讓你吃驚。（我之前說他們沒什么特別之處，除了方便描述、加深印象外，最重要的原因是為了反襯他們在討論過程，慢慢突顯光芒）

2.如果你不表達能力不夠優(yōu)秀，通過自己的思維活躍、邏輯性強等優(yōu)勢來彌補。

3.如果你有好的論點，最好能夠找到盡量多的論據(jù)來支持它。（但這并不意味著長篇大論哦?。?/p>

4.如果你自己沒有好的論點，但你善于總結(jié)，會總結(jié)，那么帶領大家進行總結(jié)也是一種不錯的選擇。（但是，需要注意的是，這種總結(jié)并不容易做，不僅需要優(yōu)秀的總結(jié)能力，最重要的是得到大家的支持，組員愿意讓你帶領大家做總結(jié)，不認為你是在浪費時間。在這里面氣場也是很重要的。）

華為成功經(jīng)驗總結(jié)篇七

冬季堪稱懷孕旺季，若能在冬天懷上小寶寶，來年秋季正好生產(chǎn)，不冷不熱，溫度適宜。對于想要寶寶的女性來說，冬天孕前的飲食要有度，以下的食品不要碰。

1、腌制食品。冬天來了，大量腌制食品上市。譬如說腌制的大白菜、臘肉、臘腸、臘鴨、臘魚等，這些食物盡量不要碰。腌制食品含大量亞硝酸鹽、苯丙芘等，對身體很不利。尤其高過敏性體質(zhì)的人，誤食后很可能會引起流產(chǎn)、早產(chǎn)，導致胎兒畸形等多種惡性后果。

2、含有咖啡因的食物。為了工作，很多女生不得不早起上班。冬天早上，常常有一種睡不醒的感覺，加上寒氣逼人，女生會蠢蠢欲睡。早上一杯咖啡助提神是少不了的。但正在積極備孕的你，從現(xiàn)在開始要放下你手中的咖啡啦。

因為咖啡因能夠影響到女性生理變化，可以在一定程度上改變女性體內(nèi)雌激素、孕激素的比例，從而間接抑制受精卵在子宮內(nèi)的著床和發(fā)育。建議準備懷孕的媽媽不要過多飲用咖啡、茶以及其他含咖啡因的飲料和食品。

3、菠菜。冬天，正式菠菜上市熱賣的季節(jié)。人們一直認為菠菜含豐富的鐵質(zhì)，具有補血功能，所以用做孕期預防貧血的佳蔬。其實，菠菜中含鐵不多，而是含有大量的草酸，草酸可影響鋅、鈣的吸收。而備孕期間應該增加鈣、鐵的吸收，否則影響胎兒的生長發(fā)育。所以，備孕的你要少吃點菠菜喔。

4、酒精類飲品或食品。喝酒暖身，所以冬天喝酒的人群更多了。但想要寶寶的你，在冬天里要少碰點酒精喔。因為酒精是造成嬰兒畸形和智力遲鈍的重要原因。這是因為酒精都可以通過胎盤而進入胎兒體內(nèi)，使得胎兒體內(nèi)的酒精濃度和母體內(nèi)的酒精濃度一樣，會使寶寶的的智商低于一般水平，會反應遲鈍、智力低下甚至白癡。酒仙李白生了三個蠢鈍兒就是一個很好的例子了。

備孕的成功之道3：打造室內(nèi)環(huán)境

冬天，寒風凜凜，總讓人覺得冷颼颼的。要是想在冬天懷上個小寶貝，切忌把屋子里弄得熱氣騰騰。建議怕冷的可以用空調(diào)和暖氣把室內(nèi)溫度控制帶25℃左右，溫度不宜再高了。因為高溫對**的質(zhì)量和胚胎的形成是有一定的影響的。

其次，要是家里人有吸煙的習慣。建議他們把煙戒掉，或者不要在屋子里吸煙。煙癮來了，出去露臺或者陽臺吸煙。因為在冬天里，室內(nèi)通風有限，香煙中的一氧化碳、尼古丁等有害物質(zhì)不僅會污染室內(nèi)空氣，而且會使胚胎細胞增殖、分化受到不利影響。

還要保持室內(nèi)的清潔衛(wèi)生，冬天尤其盡量適當?shù)刈屛葑永锿ㄍL，換換氣，減少室內(nèi)細菌的數(shù)量，保持室內(nèi)空氣清新。

備孕的成功之道4：恰當?shù)耐款l率

越接近排卵期，受孕率越高。把握好大致的排卵期后，建議親們在女方排卵前一天同房。這樣受孕的可能性最高。一旦排卵后，受孕幾率急劇下降，排卵后第三天降為0，直到下次月經(jīng)。因此受孕的最佳時機是在排卵前。

女人正常的月經(jīng)周期約28天為一周期。排卵的日期是在月經(jīng)來潮后的第十四天左右。所排出的卵若沒有受精，它只能生存約兩天左右。而且同房時**的**也只能生存約四天左右。由此可推測，若在排卵的前四天及后四天有同房行為的話，就容易受孕。

所以，把握好最佳時間，可以適當提高同房的頻率。

備孕的成功之道5：調(diào)整工作環(huán)境

良好的生活習慣、工作環(huán)境和健康的身體狀態(tài)會大大增加女性懷孕的機會。而且，這對懷孕后的生活也是相當重要的。冬天里，在積極備孕的你尤其要注意你的工作環(huán)境。

怕冷的你，在冬天是不是很少運動呢?你是否常常在辦公室對著電腦工作，久坐不動呢?其實這對在備孕的你來說是不好的。因為本來冬天天氣冷，人體消耗的熱量多，需要攝取的熱量多，人就吃得多了，加上你缺少運動，體內(nèi)不僅會積聚過多的毒素，而且你身體的血氣也會運行不好。建議你經(jīng)常鍛煉身體，最好每周都能鍛煉三次，每次20分鐘。散步、游泳或騎自行車都是不錯的運動方式。

其次，要謹防電腦、復印機等辦公電器的傷害。在冬天，總讓人感到冷颼颼的，恰恰這些電器運作時會產(chǎn)生熱氣，許多人不知不覺就會在這些電器旁邊停留的時間加長。而且現(xiàn)在有些寫字樓為了外觀的美觀，導致了寫字樓里許多辦公室的窗戶密封了，通風效果差。到了冬天，空氣便更渾濁。這時，在備孕的你要提防辦公電器釋放出來的毒素。因為這些物質(zhì)會損傷**功能，會導致男性**異常，也會使女性流產(chǎn)、早產(chǎn)、胎寶寶畸形等。

華為成功經(jīng)驗總結(jié)篇八

作為一名華為的工作人員，要嚴格的執(zhí)行

規(guī)章制度

深圳華為技術(shù)有限公司由任正非于1987年創(chuàng)建，注冊資金為2.1萬元。開始華為是一家生產(chǎn)用戶交換機(pbx)的香港公司的銷售代理。經(jīng)過20xx年的奮斗，華為現(xiàn)已成為一個大型民營企業(yè)，躋身世界500強，現(xiàn)排名351名。20xx年上半年銷售收入為983億元，同比增長11%。同時，華為也是世界500強中唯一沒有上市的公司。華為為何能取得這樣的成功呢?我認為有以下幾個方面的原因：

一. 優(yōu)越、創(chuàng)新的管理制度

華為為自己的公司制定了一套《華為基本法》， 為華為的生存與發(fā)展提供牢固可靠的保證。

華為的管理制度中，對高層管理者要求以?道?治理公司，達到?無為而治?，即高層管理者要以實現(xiàn)公司的組織目標為己任，通過制訂各種制度管理華為，培養(yǎng)干部，而不是在某些具體工作上出人頭地、充當個人英雄;基層管理者則應以?法?管理，就是如法家那樣嚴格的執(zhí)行規(guī)章制度，有效監(jiān)控，鐵面無私，也就是對基層干部的要求是嘔心瀝血，身體力行，事必躬親，堅決執(zhí)行，有效監(jiān)控，誠信服從;而中層管理者則實行?儒家?的?中庸?式管理。

另外，華為為加快公司運行的效率，花費5000萬美金請ibm做管理咨詢，引進和建立以流程為核心的管理體系。即達到不用事事請示上級，對于已經(jīng)有規(guī)定和已經(jīng)成為習慣的事可以直接通過。這樣一來就加快了公司的運行效率。華為這種管理方式是事負責制，而不是對人負責制。這樣一來必將對華為的發(fā)展產(chǎn)生良好的影響。華為注重工作的‘時效性’和‘績效性’，希望通過這些制度的實施，讓華為減少對人的依賴，使華為的生存與發(fā)展和企業(yè)家的更替分離。

華為在對于公司職工的任職資格上，任正非在借鑒ibm干部選拔經(jīng)驗的基礎上，在公司推行任職資格制度，逐步實現(xiàn)制度化的新老接替。華為設計的接班人培養(yǎng)制度規(guī)定，主管只有在培養(yǎng)出可以接替自己的人選之后，本人才能得到提拔，否則，即使工作再出色，還要繼續(xù)留任。這一制度的實施，為華為的在市場上的穩(wěn)定與發(fā)展提供了堅實可靠的基礎。同時，華為在對職工的任職資格時實行?五級雙通道?的職業(yè)發(fā)展通道模型，這樣一來使得華為的員工不僅僅可以通過管理職位的晉升來發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務相關(guān)的營銷、技術(shù)等專業(yè)通道發(fā)展，對于每條通道的不同級別，都設立了相應的資格標準。任職資格標準如同一根標桿，使干部能夠沿著正確的方向迅速成長起來。另外對于干部，華為堅持績效導向制，不遷就功臣。對于那些沒有犯過錯誤，但工作也沒有改進，說明在這一年里，工作基本沒有進步，也沒有嘗試改變的干部，屬于懶惰型的干部，應予以清除。華為堅持以團隊績效的好壞來評價一個部門?？冃Ч芾硪彩且粋€不斷創(chuàng)新的過程。在一個團隊里，個人績效的提高是比較容易的，團隊績效的提高則比較困難，但團隊績效提高才對一個組織具有真正的意義。華為總裁任正非對于華為的干部的挺拔、選用有自己的一套方法主要有下面幾方面：

1.各級干部都必須努力培養(yǎng)超越自己的接班人，不能培養(yǎng)接班人的干部不能被提拔。

2.強調(diào)管理干部應有的品德品質(zhì)。強烈的進取精神與敬業(yè)精神，沒有干勁的人不能進入高層，沒有敬業(yè)精神的高級干部要調(diào)整職位。做華為的干部就不能滿足個人成就欲，任何未經(jīng)社會責任改造的人，不能成為高級干部。同時，在高中級干部中貫徹堅持原則、反對貪污、反對浪費、反對假公濟私、反對任人唯親。

3.干部應具有能團結(jié)自己部門的能力。那些不能給公司帶來效益，喜好浮夸，不重實際的干部，不能得到重用。

華為的另一個管理特質(zhì)是職工的培訓的重視。對于職工的培訓采用雙職業(yè)培訓系統(tǒng)。新員工的培訓體系包括有：專業(yè)培訓系統(tǒng)、生產(chǎn)培訓系統(tǒng)、營銷培訓系統(tǒng)、技術(shù)培訓系統(tǒng)、管理培訓系統(tǒng)。正是由于對職員能力的重視，才使客戶華為產(chǎn)品的質(zhì)量有了信心。另外，值得注意的是華為的員工每天都必須寫一篇工作日志，精確到以半小時為時間段。這一舉措雖然加大了員工的工作量，但實際上對員工工作產(chǎn)生了良好的影響。

華為的分配制度也非常有意思。員工的收入由基本工資，福利，內(nèi)部股票，期權(quán)組成。也就是說華為的員工擁有華為的股份，參與公司年利潤的分紅。截至20xx年12月31日，華為控股的股東包括深圳市華為投資控股有限公司工會委員會和任正非，前者的持股比例為98.58%，任正非持股1.42%。華為控股通過工會實行員工持股計劃，員工持股參與人數(shù)截至目前為61457人，全部由公司員工構(gòu)成。根據(jù)華為董事長孫亞芳的發(fā)言，華為總共有9.5萬名員工，因此持股員工比例達到了64.69%。這樣一來就形成了巨大的內(nèi)部利益體，大大提高了公司員工的工作積極性。

華為通過在管理體制、干部培養(yǎng)、職工培養(yǎng)、工資分配幾個方面的優(yōu)化與創(chuàng)新，是的華為蒸蒸日上，成為一個國際性的大公司。

二. 華為獨特的企業(yè)文化與企業(yè)精神

華為的成功與任正非的管理是分不開的。華為是在任正非模式的帶領下掘起的。任正非曾經(jīng)說過：“為客戶服務是華為存在的唯一的理由”。這也是華為人的基本價值觀。有了這樣的價值觀華為的產(chǎn)品才能越做越好，越來越受歡迎。在任正非看來只有一流的人格才能造就一流的產(chǎn)品。任正非還一直試圖將企業(yè)將模糊的企業(yè)文化，變成制度化的企業(yè)文化。任正非認為民主是產(chǎn)生于獨裁的基礎之上的，沒有獨裁，民主不可能生長，民主不可能在政府主義狀態(tài)下生成。華為要實現(xiàn)民主管理，必須先經(jīng)歷長官管理階段。當一個企業(yè)由長官管理階段到了以制度管理階段那就可以形成以文化管理為主的管理階段。這樣就可以達到無為而治了。另外，值得一提的是華為的狼文化。狼文化是華為的生存與發(fā)展文化。狼文化的特質(zhì)要素有三點，即對環(huán)境的嗅覺靈敏、捕獵時的勇猛而奮不顧身、團隊協(xié)作精神。

華為新的企業(yè)標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實現(xiàn)網(wǎng)絡轉(zhuǎn)型并不斷推出有競爭力的業(yè)務;華為將更加國際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長。這種新的企業(yè)標識體現(xiàn)了華為堅持以客戶需求為導向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念。

另外就是任正非的危機感，任正非在‘華為的冬天’一文中表現(xiàn)出了對華為深深的危機感。他說：“華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的”。有這樣的危機意識，華為就不會在市場經(jīng)濟的競爭中滑倒。

三. 華為的核心產(chǎn)業(yè)的高科技化

科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力。華為非常重視高技術(shù)人才。電子行業(yè)的發(fā)展是離不開科學技術(shù)的支持的。所以，華為一直在進行著高科技產(chǎn)品的開發(fā)與研究。另外，電子產(chǎn)業(yè)是朝陽產(chǎn)業(yè)，具有很大的市場需求。

在保加利亞的中資公司中，華為和上廣電(sva)取得了不錯的成績?？恐諡楸镜睦砟?，華為短短三年內(nèi)便樹立了良好的品牌形象;上廣電則在初期虧損之后，利用保加利亞加入歐盟的良機，實現(xiàn)了起死回生。兩家企業(yè)的成功之路并不相同，"依靠本地員工"卻是一個共同"奧秘"。

近年來中國企業(yè)紛紛走向海外，參與國際分工合作，加快國際化步伐，積極開拓海外市場，積累了不少成功的經(jīng)驗。在保加利亞就有這樣兩家中資公司，經(jīng)過幾年的探索，不僅在這里站穩(wěn)了腳跟，而且取得了不錯的成績。他們探索新型經(jīng)營理念，克服文化差異，在保加利亞這個東歐小國打開了一片天地。

華為：用服務樹品牌

20xx年伊始，華為公司保加利亞子公司實現(xiàn)了在保加利亞電訊市場的新突破--在保建設w im ax商用網(wǎng)絡，該網(wǎng)絡將覆蓋保加利亞首都索非亞、最大海港城市瓦爾納等主要城市的中心商用區(qū)以及熱點地區(qū)，這是華為公司在歐洲贏得的第一個w im ax商用網(wǎng)絡建設項目。

華為公司20xx年進入保加利亞。當年，華為公司經(jīng)過與數(shù)家世界著名電訊公司的激烈競爭，最終成為保加利亞電訊公司gsm網(wǎng)絡的主要供應商。這是中國廠商在歐洲贏得的第一個規(guī)模性gsm網(wǎng)絡建設

合同

經(jīng)過短短的三年時間，華為公司在保加利亞的電訊市場樹立起了良好的品牌形象，目前已進入保加利亞主流通訊設備供應商的行列。

華為進入保加利亞之初，保正處于轉(zhuǎn)軌時期，正趕上私有化剛開始起步。華為的第一個訂單也正是趕上了這樣一個機遇。然而在保市場要從零做起，獲得認可并非易事。

華為公司負責人對記者表示，華為能在短短三年內(nèi)便樹立自己的品牌，靠的是以服務為本，為客戶提供個性化解決方案。華為深入了解客戶的實際需求，為客戶持續(xù)創(chuàng)新定制解決方案。在華為保加利亞公司，60%以上的員工是本地用戶服務團隊，負責用戶網(wǎng)絡的維護支持，提供全天候服務，快速響應，優(yōu)先滿足客戶需求，從而使客戶對華為在保加利亞的長期持續(xù)發(fā)展充滿信心，與華為建立起長期合作關(guān)系。

華為保加利亞公司負責人表示，雖然華為保加利亞公司取得了一定的成績，但也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。保加利亞由于人力資源成本相對西歐國家較低，吸引了諸多國際it企業(yè)的投資，數(shù)家it、通信公司均在擴大規(guī)模，人才的爭奪日益激烈已成為華為面臨的挑戰(zhàn)之一。隨著保加利亞20xx年加入歐盟，經(jīng)濟發(fā)展步伐加快，保加利亞的潛在市場空間也在吸引西歐傳統(tǒng)通信供應商不斷加大投入，預料在未來的幾年中，通信供應商之間的競爭會加劇。 上廣電：從虧損到重生幾乎所有業(yè)界人士都知道，在保加利亞大特爾諾沃市有一家中國電視機廠，它便是上廣電保加利亞公司(sva-bg)。它20xx年落戶保加利亞時，曾被保各大媒體相繼報道，給很多保加利亞人帶來了希望和期盼。這也是中國第一家大型國有企業(yè)落戶保加利亞。

五年來，sva-bg可謂嘗遍了酸甜苦辣，在經(jīng)歷了初創(chuàng)期的虧損后，公司吸取經(jīng)驗教訓，抓住機遇，實現(xiàn)了起死回生。

來保視察工作的上海廣電電器有限公司副總經(jīng)理陳雷文向記者介紹說，四年前根據(jù)政府的要求和雙方的合作意向，上廣電與保加利亞bito-va電子公司合資組建了上廣電保加利亞公司(sv a-bg)，當初保方正處在經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期，熱切希望中方來保加利亞投資，而上廣電集團唯獨在歐洲尚未設立分公司，希望能夠通過保加利亞這個橋頭堡打入歐洲市場。 然而在最初兩年公司運營的并不理想。sva-bg在初期是合資企業(yè)，經(jīng)過一段時間的合作，保方認為沒有達到預期的目標，于是提出撤資。上廣電將其股份全部原價買回，sva-bg因此成為了獨資企業(yè)。而在20xx年6月公司正式投產(chǎn)后一年多時間，由于沒有固定的客戶、缺少足夠的資金，公司一直處于虧損狀態(tài)。

20xx年1月1日保加利亞加入歐盟，為sva-bg公司帶來了新的轉(zhuǎn)機。根據(jù)歐盟的相關(guān)規(guī)定，歐盟國家進口電視機整機的關(guān)稅是14%，而進口散件的關(guān)稅只有5%，這意味著如果進口散件到保加利亞來加工，再賣到歐洲市場將大有利可圖。上廣電獲得這一信息后，立即抓住這一機遇，調(diào)配資金和人力，向sva-bg提供電視機散件，提供客戶資源，使sva-bg公司重現(xiàn)生機。

sva-bg公司20xx年8月份僅生產(chǎn)幾百臺液晶電視機，9月份已生產(chǎn)近6000臺，相當于過去一年的產(chǎn)量。10月至12月，月均產(chǎn)量近萬臺。

陳雷文表示，將來公司計劃將生產(chǎn)線和倉庫再擴大1倍，最終達到月產(chǎn)量5萬-6萬臺、月銷售額1 0 0 0萬美元的目標。

陳雷文說，全球液晶電視機的銷售主要面向歐美市場，且銷量最大的是歐洲市場。在中國所有向歐洲出口電視機的廠商中，上廣電的出口量名列前茅。目前上廣電在歐洲只有保加利亞一家分公司，從保銷售整機前景看好。如此下去，才能真正實現(xiàn)sva打入歐洲市場的目標。

奧秘：依靠本地員工

華為保加利亞公司和sva-bg公司取得成功的道路顯然并不相同。但是，兩家公司負責人在談各自的成功經(jīng)驗時，記者發(fā)現(xiàn)有一條是相同的，即依靠本地員工。

陳雷文副總經(jīng)理對記者表示，從sva-bg公司開始籌建到今天，上廣電集團一直堅持依靠當?shù)貑T工發(fā)展企業(yè)的原則，積極調(diào)動本地員工的積極性。

陳雷文說："我們要讓當?shù)貑T工懂得，sva-bg不僅屬于中國人，也屬于保加利亞人。要保加利亞人和sva一起把歐洲市場做大，要本地員工承擔尋找新客戶的工作。sva-bg所有的運作都需要保加利亞人來做，而不是中國人。"

陳雷文認為，中方要做的主要就是兩條：支持和控制。在有困難的方面給予支持(注入資金、擴大生產(chǎn)規(guī)模、提供初期的客戶等)，而在資金的使用和技術(shù)方面加以控制，其他的都可以交給保方人員來運作。

華為公司同樣把"依靠本地員工"作為在保取得成功的"奧秘"之一。華為公司負責人向記者介紹說，華為保加利亞公司的員工80%為本地員工。在保加利亞招聘的新員工，除了部分行政人員外，都要到華為中國總部進行企業(yè)文化培訓。同時，華為重視在職培訓，選拔優(yōu)秀的員工參加華為在德國、希臘、匈牙利等地組織的培訓。這種投入使員工在業(yè)務能力上不斷得到提高，在公司內(nèi)能夠持續(xù)成長，增加了對公司的認同感。

此外，華為還將認同企業(yè)文化的本地員工加入到管理團隊中，讓本地員工有發(fā)言權(quán)、建議權(quán)，以及一定范圍的決策權(quán)，使得本地員工能夠完全融入企業(yè)。

在華為保加利亞公司，中外方員工的工作語言為英語，然而公司根據(jù)本地員工的興趣，為本地員工提供中文培訓;同時也鼓勵中方員工學習保語。在中國或保加利亞的重大節(jié)日里，公司都會舉辦集體活動，使中外方員工在工作之余建立了深厚的友誼。

第一次案例分析:深圳華為的成功

(1)華為成功的根本原因——良好的企業(yè)管理文化(立足長遠、正確定位、團隊協(xié)作、順勢而為)

a. 立足長遠：看準電信市場的長期市場就全身心投入進去，而不為短期的房地產(chǎn)、股權(quán)等投資機會改變計劃，不為短期利潤而失去長期的企業(yè)財富。

b. 正確定位：抓準電信市場價值最豐厚的兩個區(qū)域——研發(fā)和市場，徹底改變中國企業(yè)總是處于價值鏈最低端的宿命。

c. 團隊協(xié)作：從最初的6人團隊起步，到后來的各部門協(xié)調(diào)是華為穩(wěn)健成長的關(guān)鍵。

d. 順勢而為：從1988年抓住電信市場，到順應90年代中國通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大潮，再到華為根據(jù)自身資源有限制定的跟隨發(fā)展模式，華為對每次機會都緊抓不放，借勢而為，最終走向成功。

(2)華為的企業(yè)特征

a . 華為是一個經(jīng)濟組織。它存在的目的是為了盈利 。

b. 華為也是一個經(jīng)濟法人。它是一個民營企業(yè)。 它依法享有資產(chǎn)的經(jīng)營權(quán)、處置權(quán)和收益權(quán)，受到法律的保護，它也要承擔相應的社會義務。

c. 華為也是以市場為導向的企業(yè)。

d. 華為是現(xiàn)代社會經(jīng)濟的基本單位。華為距世界500強企業(yè)僅一步之遙，這樣一個企業(yè)勢必會帶動國民經(jīng)濟的繁榮發(fā)展，促進國民財富的增長。

(3)短期目標：圈塊肥田，為了企業(yè)贏得高利潤。他們追求在一定利潤率水平上成長的最大化。同時達到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強企業(yè)的實力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。

中期目標：把自己的主要資源放在市場和研發(fā)上。以取得企業(yè)高額的利潤和龐大的市場。用低價，良好的客戶服務和高效的研發(fā)快速占領市場。龐大的營銷隊伍確立了華為在市場上的競爭優(yōu)勢。

長期目標：為了實現(xiàn)企業(yè)的財富最大化。華為積極吸收人才，并且對人才進行培訓。并且更多的將研發(fā)成果表現(xiàn)在工程設計，工程實現(xiàn)發(fā)面的技術(shù)進步上。他們不單純追求規(guī)模上的擴展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。

(4)功能一：推動技術(shù)進步。華為從有到無，從小到大，靠的就是技術(shù)。華為將自己46%的人力集中在研發(fā)中，成為一個知識密集型企業(yè)。華為作為一個市場的新進入者具有較大的后發(fā)優(yōu)勢。他模仿國外先進技術(shù)，并且對其進行改進，增加更多的功能模塊。

功能二：滿足人民日益增長的物質(zhì)需要。華為是隨著電信市場的興起而發(fā)展起來的。他將自己的人力資源主要用在研發(fā)和營銷上，以低成本，高質(zhì)量，大規(guī)模迅速占領市場，并且滿足了廣大人民日益增長的物質(zhì)需要。

功能三：企業(yè)對資源進行合理的分配。華為集團將自己的資源進行合理的分配。把自己的主要人力用在研發(fā)和營銷上。對華為而言，主業(yè)就是銷售。銷售表現(xiàn)出了最為兇悍的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實現(xiàn)目標利用各種手段，爭奪市場。它對勝利有著瘋狂地追求，它對失敗有著不懈地忍耐。在競爭中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的。

華為成功經(jīng)驗總結(jié)篇九

(1)華為成功的根本原因——良好的企業(yè)管理文化(立足長遠、正確定位、團隊協(xié)作、順勢而為)

a. 立足長遠：看準電信市場的長期市場就全身心投入進去，而不為短期的房地產(chǎn)、股權(quán)等投資機會改變計劃，不為短期利潤而失去長期的企業(yè)財富。

b. 正確定位：抓準電信市場價值最豐厚的兩個區(qū)域——研發(fā)和市場，徹底改變中國企業(yè)總是處于價值鏈最低端的宿命。

c. 團隊協(xié)作：從最初的6人團隊起步，到后來的各部門協(xié)調(diào)是華為穩(wěn)健成長的關(guān)鍵。

d. 順勢而為：從1988年抓住電信市場，到順應90年代中國通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大潮，再到華為根據(jù)自身資源有限制定的跟隨發(fā)展模式，華為對每次機會都緊抓不放，借勢而為，最終走向成功。

(2)華為的企業(yè)特征

a . 華為是一個經(jīng)濟組織。它存在的目的是為了盈利 。

b. 華為也是一個經(jīng)濟法人。它是一個民營企業(yè)。 它依法享有資產(chǎn)的經(jīng)營權(quán)、處置權(quán)和收益權(quán)，受到法律的保護，它也要承擔相應的社會義務。

c. 華為也是以市場為導向的企業(yè)。

d. 華為是現(xiàn)代社會經(jīng)濟的基本單位。華為距世界500強企業(yè)僅一步之遙，這樣一個企業(yè)勢必會帶動國民經(jīng)濟的繁榮發(fā)展，促進國民財富的增長。

(3)短期目標：圈塊肥田，為了企業(yè)贏得高利潤。他們追求在一定利潤率水平上成長的最大化。同時達到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強企業(yè)的實力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。

中期目標：把自己的主要資源放在市場和研發(fā)上。以取得企業(yè)高額的利潤和龐大的市場。用低價，良好的客戶服務和高效的研發(fā)快速占領市場。龐大的營銷隊伍確立了華為在市場上的競爭優(yōu)勢。

長期目標：為了實現(xiàn)企業(yè)的財富最大化。華為積極吸收人才，并且對人才進行培訓。并且更多的將研發(fā)成果表現(xiàn)在工程設計，工程實現(xiàn)發(fā)面的技術(shù)進步上。他們不單純追求規(guī)模上的擴展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。

(4)功能一：推動技術(shù)進步。華為從有到無，從小到大，靠的就是技術(shù)。華為將自己46%的人力集中在研發(fā)中，成為一個知識密集型企業(yè)。華為作為一個市場的新進入者具有較大的后發(fā)優(yōu)勢。他模仿國外先進技術(shù)，并且對其進行改進，增加更多的功能模塊。

功能二：滿足人民日益增長的物質(zhì)需要。華為是隨著電信市場的興起而發(fā)展起來的。他將自己的人力資源主要用在研發(fā)和營銷上，以低成本，高質(zhì)量，大規(guī)模迅速占領市場，并且滿足了廣大人民日益增長的物質(zhì)需要。

功能三：企業(yè)對資源進行合理的分配。華為集團將自己的資源進行合理的分配。把自己的主要人力用在研發(fā)和營銷上。對華為而言，主業(yè)就是銷售。銷售表現(xiàn)出了最為兇悍的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實現(xiàn)目標利用各種手段，爭奪市場。它對勝利有著瘋狂地追求，它對失敗有著不懈地忍耐。在競爭中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的。

華為成功經(jīng)驗總結(jié)篇十

但斌先生自1992年開始證券研究與投資生涯，長期致力于股票的基礎研究,對投資哲學有著深入思考，對投資組合的戰(zhàn)略管理和風險管理技術(shù)有長期實踐，擅長把握上市公司內(nèi)在價值投資。

但斌先生畢業(yè)于中國人民大學法學院，歷任君安證券研究員、大鵬證券資產(chǎn)管理部首席投資經(jīng)理，并于初創(chuàng)建深圳市東方港灣投資管理有限責任公司。

但斌先生中出版《時間的玫瑰--但斌投資札記》一書，被評為年度最暢銷經(jīng)濟類書刊之一。分別在2007、入選value雜志和《投資之道》(中信出版社)的全球杰出華人投資者。3月，作為中國八大私募基金經(jīng)理代表之一，兩會期間接受央視財經(jīng)頻道《市場分析室》邀請，闡述投資理念及20投資機會。年4月，被中國證券投資基金業(yè)協(xié)會聘任為私募證券投資基金專業(yè)委員會15位委員之一。

但斌先生自1992年開始證券研究與投資生涯，長期致力于股票的基礎研究,對投資哲學有著深入思考，對投資組合的戰(zhàn)略管理和風險管理技術(shù)有長期實踐，擅長把握上市公司內(nèi)在價值投資。

但斌先生畢業(yè)于中國人民大學法學院，歷任君安證券研究員、大鵬證券資產(chǎn)管理部首席投資經(jīng)理，并于20初創(chuàng)建深圳市東方港灣投資管理有限責任公司。

但斌先生2007中出版《時間的玫瑰--但斌投資札記》一書，被評為20年度最暢銷經(jīng)濟類書刊之一。分別在2007、20入選value雜志和《投資之道》(中信出版社)的全球杰出華人投資者。2015年3月，作為中國八大私募基金經(jīng)理代表之一，兩會期間接受央視財經(jīng)頻道《市場分析室》邀請，闡述投資理念及2015年投資機會。2015年4月，被中國證券投資基金業(yè)協(xié)會聘任為私募證券投資基金專業(yè)委員會15位委員之一。

個人經(jīng)歷

1967年生于浙江東陽敦和堂18號，三歲隨父母到河南開封化肥廠支援內(nèi)地建設。

1986年在河南大學讀體育專業(yè)，主修體育理論。在國家級體育學術(shù)刊物《武漢體院學報》上發(fā)表“體育地理學探析”一文，首次在國內(nèi)提出體育地理學的概念。畢業(yè)后本應留校任教，卻因某些原因，無法就業(yè)。

1990年大學畢業(yè)，在開封化肥廠供水車間當一名鉗工。

1992年到深圳，開始接觸股票、學習投資，后擔任證券分析師，逐漸走上證券期貨研究與投資之路。曾任君安證券與國泰君安證券《財經(jīng)快訊》主筆、大鵬證券資產(chǎn)管理管理公司首席投資經(jīng)理。

1993年后，投資股票和國債期貨，遭遇四次重大挫折。投資方法逐漸由技術(shù)分析轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值投資。

在全球股災背景下，投資香港股市，盈利近五倍。在香港的投資經(jīng)歷堅定了其投資理念--要選最好的企業(yè)投資。

5元買入萬科、23元買入貴州茅臺、12元買入煙臺萬華、9元買入招商銀行等杰出企業(yè)的股票，之后持續(xù)買入，至今獲益豐厚。

年3月成立東方港灣投資管理有限責任公司。管理資金達20億，實現(xiàn)1800%的投資收益率。平安·東方港灣馬拉松信托自2007年2月28日成立到8月24日，累計凈值增長率達86.7%，在眾多同期發(fā)售的信托產(chǎn)品中名列前茅。

2007年出版?zhèn)€人專著《時間的玫瑰--但斌投資札記》，闡述中國股市黃金時代的投資哲學。

a股市場大幅下跌的背景下，但斌管理的“平安信托-東方港灣馬拉松信托計劃”依舊采取堅持重倉策略，單位凈值從高峰時后的2.0266元最低跌至0.6136元。這是很正常的!因為按但總的理念就是堅持!堅決不做波段。所以結(jié)果出來時，我們反而很開心。至少現(xiàn)在但總言行做到一致，說明他是值得信賴的、穩(wěn)重的人.對于這樣一名合格的馬拉松選手，我們不應該在100米處(周排名)1000米處(月排名)10000米(年排名)處去評價但總短期成績?加入任何比短期業(yè)績的國內(nèi)外基金評級游戲是無意，那是兔子的游戲。

我們從不與市場指數(shù)進行短期賽跑，我們只有長期絕對收益的概念。我們一直認為，投資是孤獨的烏龜跟時間競賽。

4月3日的東方港灣凈值-15.92%，但斌仍在堅守。。。

目前自稱為“復制巴菲特最成功的中國人”

華為成功經(jīng)驗總結(jié)篇十一

我不知道中國幾千萬股民中，有多少人關(guān)心大盤，至少我認識的人里頭，沒有幾個。我經(jīng)?？吹缴襞笥?包括中戶甚至大戶)在電腦前研究日線、分時線，看macd、kdj、rsi，什么m頂、w底、三浪四浪、資金密集，1000多支股票篩一遍又濾一遍，無微不至，其誠可嘉，卻很少有人用這樣的耐心去分析大盤，散戶朋友總是等買了股票被套后，才臨時抱佛腳加一廂情愿地盼望大盤上漲，好把他解放出來。

脫開大盤分析個股，不是本末倒置是什么呢?我見過某些電視臺的操盤比賽，里面的選手往往豪情萬丈，動不動宣稱“不重大盤重個股”，大盤下跌時也從不停止操作，到頭來死得有多難看，你可想而知了。

反正我是沒有那本事的，從我開始賺錢的時候起，我就沒有逆市操作過;反過來說，從我不逆市操作起，我就開始賺錢了。股市比的是謀略，不靠斗狠逞能，有些人，比如電視操盤比賽里的悍將，勇則勇矣，卻往往慮事不周。他們很推崇“無限風光在險峰”，也很膜拜“福貴險中求”，似乎只有刀口舔血才是真本事，其實，《孫子兵法》里說：“古之所謂善戰(zhàn)者，勝于易勝者也。故善戰(zhàn)者之勝也，無智名，無勇功。故其戰(zhàn)勝不忒。不忒者，其所措必勝，勝已敗者也。故善戰(zhàn)者，立于不敗之地，而不失敵之敗也。是故勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝?！边@段文章的意思是，真正會打仗的英雄，不見得很聰明，也不見得很勇猛，因為他每一次打仗都處于必勝地位，還沒開打，敵人已經(jīng)必敗無疑了，一場戰(zhàn)爭下來，贏得很輕松，既沒有血腥慘烈的鏡頭，也不見指揮官有什么精彩表演，所以說真正會打仗的人，總是先贏定了再打;而不會打仗的人，卻是先打起來再求天保佑。

《孫子兵法》還說：“先為不可勝，以待敵之可勝?！毕忍幵诓豢赡鼙粩橙舜驍〉奈恢茫俚却龜橙寺冻銎凭`被我打敗。股市里，真正的炒家從不追漲殺跌，他們總是埋伏在低位，而且是大盤的低位，主力要么走平，要么抬轎，反正不可能走低;而他要么小賺，要么大賺，反正不會虧損。與此正好相反，大多數(shù)散戶朋友卻往往很勇敢地高位買進，輸贏的幾率各占50%，一買進去就靠祈禱過日子。

經(jīng)常聽人說：“我怎么判斷行情好壞呢?我怎么能預測行情會怎么走?明明看著像底，買進，那股票卻一如繼往飛流直下，害我深度套牢;或者好不容易買對一次，明明看著像到頂了，趕緊小富即安獲利出局，誰知它快馬加鞭勢如破竹，害我眼看著黑馬奔騰卻只聞到馬腥?！贝蠹叶贾溃头铺貙︻A測股價走勢是很不感冒的，我雖然炒短線，我也認為預測走勢沒有意義，因為明天(下周、下月)會發(fā)生什么事情，會有什么突發(fā)事件，你根本不可能未卜先知。作為散戶，只需在該買進時買進，該賣出時賣出就夠了，沒有必要預測。

我們剛才已經(jīng)談到，大盤上漲時，十之八九的股票會跟著漲，區(qū)別只在漲幅大小而已。你看我手上這三張表格，從10月29日起到今天7月31日，9個月，185個工作日，8次行情，行情時間82天，大盤累計漲幅超過40，而在實際操作中，基數(shù)會越來越大，累計漲幅甚至超過70%!剛才已經(jīng)講過，大盤上漲時，十之八九的股票會上漲，我既然看準了大盤，選一只與大盤同步的股票就太容易了，具體地說，只要買到近期比較活躍的股票，一輪行情下來，它的漲幅往往大于大盤。

也由于十之八九的股票與大盤同步，所以只要大盤沒有出現(xiàn)賣出信號，個股在上漲過程中不論怎么上竄下跳，我都心安理得，冷眼旁觀;等大盤出現(xiàn)賣出信號時，我再毫不猶豫地賣出。我可能早賣一天，也可能晚賣一天，但我中途不會心驚肉跳，不會被摔下馬，也不會溫水煮蛙，死到臨頭還做美夢。

很抱歉出于眾所周知的原因，我不可能公布我的選股方法，如果真想了解我怎么選股，那就是：我長年累月只觀察和分析八支股票。1000多支股票好比一個團的編制，如果你把自己當團長，你就不可能預知哪個士兵明天會開小差;而只把自己當班長，手下只有區(qū)區(qū)幾個兵，哪個士兵會開小差就心中有數(shù)了。選股時間與持股時間常常成正比的，用三秒鐘發(fā)熱的頭腦選中的股票，上漲時間往往也只有三秒鐘;而用一個月時間選出的股票，上漲的時間可能長達一年。還有個故事說，某人畫一幅畫只需一天，賣出它卻要一年;后來倒過來，畫一幅畫用一年，賣出它就只需一天。同樣道理。

選中股票后怎么交易呢?我的做法是：建倉時，多花一點錢主動買進;出貨時，少賺一點錢主動賣出。一句話，永遠掌握主動權(quán)。

有一句股諺：“識大方向賺大錢，識小方向賺小錢”，想在股市里長久地活下去就必須識別大方向，所以我把自己看盤的方法命名為“999大方向”。我今天拿出來給你看，是希望盡可能多的朋友學會看大盤，從此心平氣和，順勢而為，大賺也可，小賺也可，不賺也可，反正不要再賠錢了。

——炒股可以說是最刺激的游戲，當你有機會進入這個游戲中時，一定要在心理上準備好——不要怕，也不要悔!

——在玩炒股這個游戲之前，一定要先搞清游戲的規(guī)則，炒股說到底是一個概率的游戲，是一個心理的競技場，一定要摸清對方的心理。

——小偷的本事不在偷，而在于危急的時候怎么逃。炒股的成敗不在于怎樣買，關(guān)鍵在于如何賣!

我們對買點進行了簡單分類，形態(tài)轉(zhuǎn)折期的買點、形態(tài)整合期的買點、及形態(tài)攻擊期的買點。同時提示股友從關(guān)注陽線買點，到關(guān)注陰線買點，同時老樂提示股友，關(guān)注陰線買點也并非就買在陰線上，可能是在陰線買進，也可能是買在隨后的第一根陽線上，具體要根據(jù)大盤總體背景作綜合性評估。其核心仍離不開老樂一直強調(diào)的----先大盤、再板塊、再個股的總體思路，大盤是做個股的基礎條件，離開這個條件，則每一次的短線操作的不確定性會大大提高。

是三連陰回打30天均線

兩均會師實戰(zhàn)買點

10天線與30天線的一次金叉動作，雖然此時的30天線對股價的上漲還持反對態(tài)度，但10天線的頑強上移，加之k線站上了30天線，雙向去做30天線的思想政治工作，至少在10天線與30天線關(guān)鍵的“兩均會師”的形態(tài)點上，是有重要關(guān)注價值的。

超短的一個基本原則就是----不參與任何級別的盤整，只要失去攻擊，就會擇機離場，

老樂在這里對于止損的認識提示幾點，第一、我們無法找到盡善盡美的止損方法，止損之后再漲起來，一是說明我們的進場點還不夠精準，需要進一步提高，二是止損是保護自己現(xiàn)在不受更大損失，至于止損之后是漲還是跌則不是我們重點考慮的要素。

如果我們在重要均線埋伏，則會被空頭全殲，以此幅圖形來同時提示股友，股市的風險無處不在。有時僅僅是多幻想一兩天，災難就會降臨。老樂的操作思想首先是強調(diào)對風險的防范，必需做到“永不大虧”，這一點要做到也并非易事。老樂提供一個贏家公式來跟股友們一起分享吧----永不大虧+小贏勝過小虧+偶有大贏=財富的穩(wěn)定增長。

華為成功經(jīng)驗總結(jié)篇十二

我認為華為打造自己的營銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造“狼性”與“做實”企業(yè)文化;第二招，選擇良才;第三招，魔鬼培訓;第四招，制度化用人;第五招，有效激勵。下文就進行一一分解。

第一招：塑造“狼性”與“做實”企業(yè)文化

華為是一個巨大的集體，目前員工16萬人萬余人，其中市場人員占33%，而且素質(zhì)非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業(yè)生。具體人力資源分布如：圖1。

26年來，華為取得的業(yè)績是驕人的，銷售收入2202億元、凈利潤154億元，在中國企業(yè)史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質(zhì)的團隊團結(jié)起來，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。

華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺;其二，反應敏捷;其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認為狼是企業(yè)學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。

華為的“狼性”不是天生的?，F(xiàn)代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機會。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調(diào)的華為時時刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久?》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結(jié)，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。

華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名日本的電子企業(yè)領袖在參觀華為后震驚，認為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關(guān)系在華為被總結(jié)為“一五一工程”——一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現(xiàn)場會、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營研究”。對客戶的服務在華為是一個系統(tǒng)，華為幾乎所有部門都會參與進來，假設沒有團隊精神不可想象一個完整的客戶服務流程能夠順利完成。

狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業(yè)文化。

華為成功經(jīng)驗總結(jié)篇十三

華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡中的交換網(wǎng)絡、傳輸網(wǎng)絡、無線及有線固定接入網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。以下是本站小編為大家整理的關(guān)于華為的

成功

在這些年中，許多制造類企業(yè)幾經(jīng)沉浮，惟獨華為真正成為了中國少有的大型國際化高科技企業(yè)。

這一年，華為

合同

華為究竟緣何可以成功?她為“中國制造”向“中國創(chuàng)造”提供了哪些有益的借鑒?本文不妨將做一探索性的回答。

差異化戰(zhàn)略選擇

企業(yè)的成功首先是戰(zhàn)略的成功。

華為戰(zhàn)略的成功體現(xiàn)為集中、差異化、注重服務和適當競合。

“凡是戰(zhàn)略，都是專注”?！度A為基本法》第一條規(guī)定：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)?！?/p>

許多公司垮下去，不是因為機會少，而是因為機會太多、選擇太多。太多偽裝成機會的陷阱，使許多公司步入誤區(qū)而不能自拔。

此外，華為理性地采同差異化的競爭戰(zhàn)略。最初電信業(yè)在國內(nèi)還是較小的行業(yè)，通信質(zhì)量仍不能滿足人們的需要，更重要的是其價格高和使用不方便，大多數(shù)單位和私人的通信需求被大大壓抑。因此華為在進入電信行業(yè)之初，便傾全力投入到程控交換機的開發(fā)上。產(chǎn)品開發(fā)成功，使華為與國內(nèi)競爭對手拉開差距，在電信行業(yè)站穩(wěn)腳跟。

國際巨頭主要集中在城市市場，華為程控交換機等產(chǎn)品開發(fā)成功后，開始選擇農(nóng)村“新市場進入”，走“農(nóng)村包圍城市”路線。走向海外后華為依然沿用國內(nèi)成功的路線圖——即從第二、第三世界國家出發(fā)，逐步登陸西歐等發(fā)達國家的市場。

目前有些產(chǎn)業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了國內(nèi)市場日益飽和的情況，許多制造型企業(yè)開始面臨戰(zhàn)略策略問題，如何開辟更大的市場無疑各大企業(yè)的當務之急。于是，在戰(zhàn)略化選擇中一定要注重“差異化”。

電信市場上，國際大公司有技術(shù)優(yōu)勢，但是服務速度卻沒有優(yōu)勢。華為配置大規(guī)模的營銷人員，在一些縣市的電信局設立辦公室，隨時給客戶解決問題，為客戶提供快速而周全的貼身服務，從而確定了在市場上的優(yōu)勢。

隨著傳統(tǒng)電信運營商從關(guān)注電信服務轉(zhuǎn)向致力于打造信息服務核心競爭力，電信設備商由硬件基礎服務向集成和綜合解決方案提供商甚至為客戶提供整體運營層面的咨詢服務就成為必然，面對這一趨勢，華為更是積極向解決方案提供商轉(zhuǎn)型，并努力向產(chǎn)業(yè)鏈更上游的咨詢服務商轉(zhuǎn)型。

隨著華為的發(fā)展壯大，與國際巨頭的直面競爭越來越多，為了給自己爭取更多的發(fā)展機會，華為提出了“向拉賓學習，以土地換和平，寧愿放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為伙伴，和友商共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益”的競合戰(zhàn)略。

華為與港灣的競合，有意思的是，這竟然成為由“你死我活”的企業(yè)對手轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇榈牡浞丁?/p>

形成“微笑”曲線

制造業(yè)價值最豐厚的區(qū)域集中在價值鏈的兩端——研發(fā)和市場，這被稱為制造業(yè)的微笑曲線。

華為的優(yōu)勢恰恰在微笑曲線的兩端。從華為的人員配置看，技術(shù)研究及開發(fā)人員占46%，市場營銷和服務人員占33%，管理及其他人員占9%，其余的12%才是生產(chǎn)人員。20xx年來，華為一直保持這樣的比例。

從制造業(yè)競爭看，差異化和客戶響應速度成為制勝的關(guān)鍵。加強研發(fā)，可以保證產(chǎn)品的差異化;加強市場，則能夠提高企業(yè)的響應速度，并且為研發(fā)指明方向。

仔細回想1988年華為成立伊始，它只不過是代理香港一家企業(yè)的模擬交換機的小公司，根本沒有自己的產(chǎn)品、技術(shù)，更談不上品牌。但志存高遠的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小型交換機的自主研發(fā)上。

利用壓強原理，局部突破，逐漸取得技術(shù)的領先，繼而帶來利潤;新的利潤再次投入到升級換代和其他通信技術(shù)的研發(fā)中。華為每年要將當年銷售額的10%投入到研發(fā)中去，因此專利申請一直保持超過100%的年增長率。

可以看到，華為的研發(fā)體系完全是以商業(yè)為導向，而不是以技術(shù)為導向，在評價體系中更以商業(yè)為導向。在攻克新技術(shù)時，隊形變得尖一些，增大壓強，以期通過新技術(shù)獲得較多的市場。當新技術(shù)的引導作用減弱時，隊形就扁平化一些，多做一些有客戶現(xiàn)實需求但技術(shù)不一定很難的產(chǎn)品。

為了保證研發(fā)高效，華為引入了ibm的ipd，強調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設計中構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務性等方面的優(yōu)勢;在產(chǎn)品開發(fā)的每個階段，都從商業(yè)的角度而不是從技術(shù)的角度進行評估，以確保產(chǎn)品投資回報的實現(xiàn)，盡可能減少投資失敗所造成的損失。

不過，華為的成功首先依賴其營銷方面的優(yōu)勢，特別是華為營銷隊伍的優(yōu)勢：華為打造自己的營銷隊伍主要通過五個方面：塑造“狼性”與“做實”企業(yè)文化;選擇良才;魔鬼培訓;制度化用人;有效激勵。為保證一線員工永遠充滿激情和活力，華為營銷人員一線市場壽命一般只有短短的3年。

華為營銷優(yōu)勢的第二方面體現(xiàn)在注重客戶：重視建立普遍客戶關(guān)系，不以對方僅是局方的一個運行維護工程師就不做產(chǎn)品和維護的介紹;非常注重同客戶的溝通，通過交流溝通來加強客戶對華為的認識，同時讓客戶不斷幫助自己進步。

第三個方面是策略性地選擇戰(zhàn)略伙伴，并與戰(zhàn)略伙伴結(jié)成特殊關(guān)系。通過個性化的解決方案促使戰(zhàn)略伙伴高速成長，通過客戶業(yè)績的成長帶動華為銷售業(yè)績的增長。

第四個方面是注重建立同盟軍。在殘酷的競爭環(huán)境下，寧虧自己、不能虧同盟軍，這樣一旦春天到來，同盟軍就可以生龍活虎出去搶單，華為市場也便緩過勁來了。

高效的供應鏈管理

中國企業(yè)十分注重降低制造成本，但注意力卻只集中在制造環(huán)節(jié)本身，而很少關(guān)注制造環(huán)節(jié)以外的成本與效率的問題。

1999年華為的供應鏈管理水平與領先的跨國公司相比，存在很大差距：訂單及時交貨率只有50%，行業(yè)領先的跨國公司的平均水平為94%;庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，跨國公司平均為9.4次/年;訂單履行周期長達20～25天，跨國公司平均水平約為10天。

為了改變這一現(xiàn)狀，華為在20xx年引入ibm集成供應鏈管理，對公司的組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，成立了統(tǒng)一的供應鏈管理部，它包括生產(chǎn)制造、采購、客戶服務和全球物流。供應鏈管理變革最終得到實施后，在產(chǎn)業(yè)價值鏈的上游(供應商)和下游(客戶)的管理能力方面表現(xiàn)出全球?qū)有?，華為借此通過發(fā)達國家的苛刻認證，為產(chǎn)品逐步進入歐美發(fā)達國家市場打下了基礎。

重視人力資本

通常認為，華為之所以敢在人力資本上高投入，是因為它所獲得的高利潤足以支撐這個政策。其實，任正非早在《基本法》中就已經(jīng)明確：“人力資本增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。”

20xx年來，華為在人力資本上的持續(xù)投入相當驚人，僅公司培訓中心的硬件投資就近10億元，而國際上排名前十位的人力資源管理咨詢公司，華為5年內(nèi)就先后請了3家。

通人力資本才是創(chuàng)造財務資本的源泉和動力。華為即使在當年盈利狀況不佳的時候，也始終

堅持

華為強力推行員工績效管理和任職資格管理體系，即優(yōu)勝劣汰、群體人才成長的人力資源管理機制，使得企業(yè)人才隊伍可以在競爭和學習中不斷地優(yōu)化、優(yōu)化、再優(yōu)化，通過這種持續(xù)的“淘金”過程，華為構(gòu)建出了一支超越國內(nèi)所有競爭對手的團隊。

持續(xù)進行管理變革

早在1997年，華為就開始與hay group合作進行人力資源管理變革。此后，華為又以5000萬美元的價格聘請ibm的顧問在產(chǎn)品開發(fā)方面進行咨詢。在財務和質(zhì)量控制方面，華為聘請了普華永道和fhg公司做咨詢，20xx年開始，華為又與hay合作，進行領導力培養(yǎng)、開發(fā)和領導力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領導者。

華為認為“要達到優(yōu)先滿足客戶需求的目標，就必須進行持續(xù)的管理變革。只有持續(xù)的管理變革，才能真正構(gòu)筑端到端的流程，才能真正職業(yè)化、國際化，達到業(yè)界最佳的運作水平。華為一直強調(diào)與ibm、思科等企業(yè)的人均效率比。在20xx年，華為和 ibm、思科的人均效率比為1：3.5，通過持續(xù)地管理變革，到20xx年前后，已經(jīng)到1：2.6左右。華為提供了一個管理變革的典范。

優(yōu)秀的企業(yè)文化

“一個企業(yè)怎樣才能長治久安，這是古往今來所有企業(yè)都會面臨的一個最大的問題。推動華為前進的主要動力是什么?應該是企業(yè)的核心價值觀，這些核心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批判的能力……”美國通用電氣公司前ceo韋爾奇也認為，長壽的大公司一是靠企業(yè)文化的傳遞，二是靠接班人的培養(yǎng)。

從1995年開始，華為開始制定《基本法》，將存在于企業(yè)家大腦中的價值觀有效“移植”到各級管理者的大腦中，從而保證在一代代的管理者不斷更替的過程中，華為的優(yōu)秀dna得以傳承。

亞洲企業(yè)走向世界級的過程中，都曾經(jīng)歷過企業(yè)文化變革的痛苦歷程，也曾經(jīng)為跨越文化障礙交過高昂學費。因此只有建立符合世界級企業(yè)需要的企業(yè)文化，才能保證企業(yè)真正取得成功。在選擇自己的企業(yè)文化問題上，華為強調(diào)東方智慧固然重要，但要實現(xiàn)華為的國際化，必須實現(xiàn)企業(yè)文化的世界化，把華為企業(yè)文化中的優(yōu)秀因子融入與世界接軌的先進的管理制度中。

《下一個倒下的會不會是華為》這本書最近可謂相當火，我的好多客戶都在看。

我分析一下，它火有兩個原因。一個是華為官方授權(quán)，作者給華為做過顧問。一個是本書的書名。

我個人認為這本書最牛逼是書名。據(jù)說，最初作者起的名是《卓越與孤獨》，典型的2b顧問起的名。相當沒創(chuàng)意，不知道以為獨孤求敗要出來呢。

后來征求華為高層的意見，一高層說：有何“卓越”可言呢?華為能不倒下就不錯了。大家皆有同感，書名遂定為《下一個倒下的會不會是華為》。

要知道，在內(nèi)部亦或外部，任正非都是一個惶者，唯有惶者能夠生存，他是一個不折不扣的悲情者和冬天哥。

本書總體上還是值得一讀的。只不過媒體有點吹過了?！?p>教案

其實，你要叫做《卓越與孤獨》，這本書會相當孤獨。

叫《下一個倒下的會不會是華為》才決定這本書的暢銷。

唯一讓我覺得遺憾的是，本書集中火力于一點的拍馬屁風格。

我不喜歡一味唱贊歌的歌頌者，我覺得或多或少會喪失立場，給讀者誤導。

之前，曾經(jīng)看過一篇文章，《華為，你將被誰拋棄——華為十大內(nèi)耗問題淺析》，我覺得挺好，反映出華為的問題，據(jù)說在華為內(nèi)網(wǎng)上曾經(jīng)點擊量第一。

既然是關(guān)于華為之道，作為讀者，更希望看到華為是如何解決這些內(nèi)部問題的。而不是把之前華為的故事以傳教士的風格再歌頌一番。

如果是關(guān)于華為之道，這本書的篇幅有點大，我們需要簡單化而不需要這么復雜。

華為的道到底是什么，看了本書你也不知道答案，你得自己去悟。

華為之道，最關(guān)鍵的是華為的價值觀：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。

圍繞這個主軸，華為形成自己的獨特的企業(yè)文化。

為了以客戶為中心，華為在產(chǎn)品不太行的時候，要求企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗。企業(yè)要擴張，必須有這三要素。

為了以客戶為中心，華為要讓聽見炮火聲音的人來決策。打不打仗，后方?jīng)Q定;怎么打仗，前方說了算。

為了以客戶為中心，任正非要求員工眼睛盯著客戶，屁股對著老板，而不是眼睛盯著老板，屁股對著客戶的奴才文化。實際上，中國企業(yè)90%以上，都是眼睛盯著老板，屁股對著顧客。

如果說，蘋果公司成功的不是技術(shù)也不是產(chǎn)品，而是

喬布斯

為了以奮斗者為本，任正非必須不斷強調(diào)冬天、強調(diào)活著、強調(diào)墳墓，目的就是激勵大家長期艱苦奮斗。

為了以奮斗者為本，任正非告誡大家：每周只工作40小時，輕輕松松地就完成產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換和產(chǎn)品升級是不可能的。每周工作40小時，只能產(chǎn)生普通勞動者，不可能產(chǎn)生音樂家、舞蹈家、科學家、工程師、商人······，為了卓越，大家需要長期艱苦奮斗。

為了以奮斗者為本，任正非受松下啟發(fā)，一次其參觀日本松下電工，不論是辦公室，還是會議室，或是通道的墻壁上，到處張貼著一幅畫：一艘即將撞上冰山的巨輪，上面寫著——“能挽救這條船的，唯有你!”，之后任正非不斷在內(nèi)部強化危機意識，結(jié)果，天天喊狼來的華為進入了世界500強，曾經(jīng)天天歌舞升平、要啥有啥的巨大中華之首——巨龍卻真得遭遇命運之狼，敢情任正非是喊給它聽的。

什么是華為之道，當你以任正非這條主線“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”去思考，你才能真正揣摩對你有價值的借鑒意義。

華為技術(shù)有限公司于1987年由任正非創(chuàng)建于中國深圳，是一家民營科技企業(yè)，當時作為一家生產(chǎn)用戶交換機(pbx)的香港公司的銷售代理起步，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成全球最大的電信網(wǎng)絡解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商。20xx年銷售收入達2039億元、凈利潤116億元，而且，20xx年至今，歷經(jīng)世界金融危機風暴，而銷售收入穩(wěn)步增長，發(fā)展趨勢良好。創(chuàng)造了一家中國企業(yè)從無到有，走向世界，成為世界500強的輝煌戰(zhàn)績。

華為的成功與它的“農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略”是分不開的，即從容易的市場著手，逐步拓開。但是更重要還在于它如下獨特的企業(yè)文化。

1、依法治理。

華為有《華為基本法》，這在中國企業(yè)里頭是比較獨特的，其凝聚了華為的文化，又讓管理有法可依，簡化了治理。

2、成就客戶。

華為把自己的核心價值觀描述為：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作。其以“成就客戶”作為核心價值觀之首，把為客戶服務作為自己存在的唯一理由，把客戶需求作為發(fā)展的原動力。

只有以成就客戶為宗旨的企業(yè)最終才能成就自己。

3、分享利益。

華為創(chuàng)始人任正非說他所做的事情無非就是把各方面的人才以利益分享的方式聚合起來。

華為是100%由員工持有的企業(yè)，公司通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數(shù)為65,596人(截至20xx年12月31日)，全部由公司員工構(gòu)成。全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，并通過持股員工代表行使有關(guān)權(quán)利。員工持股計劃將公司的長遠發(fā)展和員工的個人貢獻有機地結(jié)合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。

不僅公司內(nèi)部實行利益分享，華為還與客戶、合作伙伴實現(xiàn)利益分享，從而能夠迅速做大企業(yè)。

4、一流人才。

華為是一家科技公司，如何確保人才很重要。華為一直來是以中國薪酬最高而有名，以高薪和高科技吸引了大量中國的一流科技人才和管理、營銷人才。并且通過末位淘汰制等來確保一流人才與團隊。這為它以自主品牌打天下提供了保障。

5、狼性文化。

華為還以狼性文化而有名。嚴格的管理與紀律、團結(jié)協(xié)作、敢碰硬、開拓進取，狼性做派為華為的發(fā)展也立下了汗馬功勞。

華為成功經(jīng)驗總結(jié)篇十四

炒股是老行業(yè)。在華爾街,一百年前流行的是火車股、鋼鐵股,接著流行收音機股、電視機股,今天流行的是電腦股、網(wǎng)絡股。每種股票的興起都代表了新的行業(yè)和人類文明的進步。在這千變?nèi)f化的股市歷史萬象中,惟一不變的是股票的運動規(guī)律。和百年前甚至更早時期的先輩一樣,現(xiàn)代人有著同樣的貪婪、恐懼和希望,一樣在虧損時不肯割肉,一樣滿足于小利而在股票的牛市中途退席。當年的股市充滿小道消息,今天的股市還是充滿小道消息;當年有公司做假賬,今天也有公司做假帳。

幾百年來,炒股行的先輩們用他們的經(jīng)驗寫下了一條條的家訓——想在這行生存和成 功所必須遵循的原則。這些原則,一百年前適用,今天適用,一百年后一樣適用,因為人性不會改變。

華爾街一代新人換舊人,每人都希望他的存在能在歷史上留下一筆,各種各樣的格言警句如恒河沙數(shù)。令我驚奇的是,華爾街在近半個世紀已沒有出現(xiàn)新的“家訓”。有人出了些新的規(guī)則,仔細讀之,只不過用新文字把老的家訓重述而已,換湯不換藥。

第一節(jié) 華爾街的家訓

要把所有的華爾街家訓都寫出來起碼要有兩百頁的篇幅,其中大部分是“為賦新詞強說愁”。我在這里將實踐中證明最為重要的規(guī)矩整理出來。這些規(guī)矩已由我的實際操作證明可以遵循且行為有效,希望讀者們能牢牢記住它們。

止損,止損,止損!

我不知道該怎樣強調(diào)這兩字的重要,我也不知還能怎么解釋這兩個字,這是炒股行的最高行為準則。你如果覺得自己實在沒法以比進價更低的價錢賣出手中的股票,那就趕快退出這行吧!你在這行沒有任何生存的機會。最后割一次肉,痛一次,你還能剩幾塊錢替兒子買奶粉。

分散風險

做這行需要有賭性,但不能做賭徒。如果你在這行玩刺激,手手下大注,夢想快快發(fā)財,那你遲早翻船說再見,而且速度會較你想像快得多。你有十次好運,第十一次好運不見得會落在你頭上。記住：你只能承擔計算過的風險,不要把所有雞蛋放在一個籃子里。把手頭的資本分成五至十份,在你認為至少有1：3的風險報酬比率時把其中的一份入市,同時牢記止損的最高生存原則,長期下來,不賺錢都難。新手的錯誤是太急著賺錢,手手都要豪賭,恨不得明天就成為億萬富翁。中國“財不入急門”的古訓,在這行真可以說是字字璣珠。

避免買太多股票

問問自己能記住幾個電話號碼?普通人是100個,你呢?手頭股票太多時,產(chǎn)生的結(jié)果就是注意力分散,失去對單獨股票的感覺。我一直強調(diào),你必須隨時具備股票運動是否正常的感覺,在此基礎上才有可能控制進出場的時機。買一大堆類別不同的股票,恨不得掛牌的股票每只都買一些,是新手的典型錯誤,因為注意力將因此分散。將注意力集中在三至五只最有潛力的股票,隨著經(jīng)驗的增加,逐漸將留意的股票增加到十至十五只。我自己的極限是二十只股票。讀者可以試試自己的極限何在?但在任何情況下,都不要超出自己的極限。

有疑問的時候,離場!

這是條很容易明白但很不容易做到的規(guī)則。很多時候,你根本就對股票的走勢失去感覺,你不知它要往上爬還是朝下跌,你也搞不清它處在升勢還是跌勢。此時,你的最佳選擇就是離場!離場不是說不炒股了,而是別碰這只股票。如果手頭有這只股票,賣掉!手頭沒有,別買!我們已經(jīng)明了久賭能贏的技巧在于每次下注,你的獲勝概率必須超過50%,只要你手頭還擁有沒有感覺的股票,表示你還未將賭注從賭臺撤回來。當你不知這只股票的走勢,你的贏面只剩下50%。專業(yè)賭徒?jīng)Q不會在這時把賭注留在臺面上。

別讓“專業(yè)賭徒”四字嚇壞你,每個生意人其實都是專業(yè)賭徒。你在學習成為炒股專家,對自己的要求要高一些。這時出現(xiàn)另一問題。炒過股的朋友都會有這樣的感覺：“當我擁有某只股票的時候,我對它的感覺特別敏銳,股市每天算賬,它讓我打起十二分的精神,如果手中沒擁有這只股票,我對它的注意力就不集中了。”我自己有同樣的問題,我的處理方式就是只留下一點股票,如100股。如果虧了,我就將它當成買藥的錢,權(quán)當我買了貼讓注意力集中的藥。

忘掉你的入場價

坦白地講,沒有三五年的功力,交過厚厚的一大疊學費,要你忘掉進價是做不到的,但你必須明白為什么要這么做。今天你手中擁有的股票,按你的經(jīng)驗,明天都應該會升。如果經(jīng)驗告訴你這只股票的運動不對了,明天可能會跌,那你把它留在手中干什么?這和你在什么價位進價有什么關(guān)系?之所以難以忘掉進價,這和人性中喜賺小便宜,決不愿吃小虧的天性有關(guān)。如果這只股票的價位已較你的進價為高,你脫手會很容易,因為你已賺了便宜。若低的話,你須面對“吃虧”的選擇!普通人會找一百個“理由”再懶一會兒。朋友,“再懶一會”的價錢很高的。人很難改變自己的人性,那就試著忘掉進價吧!這樣你就能專注于正確的時間做正確的事。

別頻繁交易

我開始專職炒股的時候,每天不買或賣上一次就覺得自己沒完成當天的工作。我以炒股為生,不炒不就是沒事干?這可是我的工作啊!結(jié)果我為此付出了巨額的學費。

當經(jīng)驗累積到一定地步,你就會明白股市不是每天都有盈利機會的。你覺得不買不賣就沒事干,缺少刺激,代價是每次出入場的手續(xù)費。除了手續(xù)費之外,每天買賣都帶給你情緒的波動,沖散了冷靜觀察股市的注意力?？梢赃@么說,在你留意跟蹤的股票中,每天都有70%勝算的交易機會是騙人的。頻繁交易常常是因為枯燥無聊。頻繁交易不僅損失手續(xù)費,同時使交易的質(zhì)量降低。

不要向下攤平

犯了錯,不是老老實實地認錯,重新開始,抱著僥幸心理,向下攤平,把平均進價降低,希望股票小有反彈就能挽回損失,甚至賺錢。這是常人的想法和做法,在這行則是破產(chǎn)的捷徑。英國的巴林銀行就這樣全了。上海石化在美國掛牌上市,1997年最高曾達到每股45美元。從45跌到35,很低了吧?是不是再補上20xx股?再跌到25美元,你準備怎么辦?還往不往下攤?結(jié)果上海石化一路跌到每股10美元。作為股票投資人,這樣的好戲只要上演一出,你就全部被套牢,等它升回45美元?或許有可能,但這是兩年后還是二十年后才會發(fā)生的事則誰也說不清!如果永遠不回去呢?這樣被燙一次,你將不再有膽量繼續(xù)炒股。假如幸運地市場給你一個解套的機會,你會馬上套現(xiàn)把錢放在米缸里,還是天天摸到錢放心。再見了,又一位交了學費畢不了業(yè)的學股人。

不要向下攤也可用另一種說法：第一次入場后,紙面上沒有利潤的話不要加碼。紙面有利潤了,表示你第一次入場的判斷正確,那么可以擴大戰(zhàn)果,適當加注,否則你第一次入場的判斷正確,那么可以擴大戰(zhàn)果,適當加注,否則即刻止損離場,另尋機會。讀者請靜下心來思考一下為什么,道理其實很簡單。

也許有人不服氣,我已有十次向下攤平都攤對了,它確是解套良方。我真要羨慕你,你的運氣比我好多了。但你還未告訴我你第十一次、第十五次的結(jié)果!你敢保證它們不會是王安電腦(王安電腦曾是美國第二大電腦公司,現(xiàn)已破產(chǎn))?對炒股老手來講,可以有很多例外。其中之一就是股票在升勢時,任何點都是好的入場點,碰巧你一入場,股票開始正常下調(diào),在下調(diào)結(jié)束回頭的時候,你可以考慮再進點股,就算進價較你第一次進價為低也沒有關(guān)系。這樣做的思想基礎不是為了解套,而是你“知道”股票的升勢還在繼續(xù)。只有將炒股武藝煉到“無招”地步的炒手才可以考慮這么做,沒有三五年的經(jīng)驗莫談。新手們謹請記住：不要向下攤平!

別讓利潤變成虧損

這條規(guī)矩的意思是這樣的：你10元一股進了1000股,現(xiàn)股票升到12元了,在紙面上,你已有20xx元的利潤。這時要定好止損價,價格應在10元之上,比如說不10.5元或11元,不要再讓股票跌回9元才止損。你如果炒過股,就會明白當股票從10元升到12元,卻讓它跌回9元,最后割肉止損,其感覺是多么令人懊惱。你會覺得自己太愚蠢了!任何時候你如果有自己蠢的感覺,你一定做錯了什么!把止損點定在11元,賣掉時算算還賺到錢,這和在9元時不得不割肉的感覺肯定是不一樣的。這還牽涉到炒股的第一要務：保本!在任何情況下,盡量保住你的本金。

有些讀者會問：股價是12元,把止損點定在11.9元,這樣不就能保證賺得更多,數(shù)錢時更開心嗎?說得是不錯,但實際上不能這么做。股票波動一毛錢的時間有時不用兩分鐘,一旦你出場了,股票可能一路沖到15元,你就失去賺大錢的機會了。把止損點定在10.5元或11元,你給股票10%左右的喘息空間,一只正常上升的股票,不會輕易跌10%的。

跟著股市走,別跟朋友走!

這條規(guī)矩的簡單解釋就是：別跟朋友買或賣,要按市場情況來買賣。我在交易大廳常常聽到：“你今天進了什么股票?我想跟你進點”。每次聽完我都覺得好笑,因為它總讓我想起三個瞎子在前探路,隨后一列跟著兩位瞎子,三人排成一列。第一位瞎子就不管了,反正大家都看不見。而三位眼睛好的行人往往是排成一行走,你走你的,我走我的,還方便聊天,碰到石頭水溝時大家各自知道怎么避開。他們也有一列走的時候,那時他們走的路一定是最通暢的。

朋友,下點功夫,研究股票的過動規(guī)律,學著選擇買點和賣點。想跟朋友買賣不要緊,掂掂他是什么材料。喜歡你跟著的通常本身是瞎子,瞎子喜歡帶路。

該賣股票的時候,要當機立斷,千萬別遲疑!

我在1994年11月2日的炒股日記上有這樣一句話：xinc(股票交易符號),股數(shù)2千,進價17.25,升到23.50,沒有在21.50賣出,今跌到16.25,蠢啊蠢!!!痛啊痛!!!

這是四年前的記錄,我已記不清當時的具體情況,從上面的幾句話,我知道自己新加坡將賣點定在21.50,當股票以23.50跌到21.50的時候,不知什么鬼原因使我遲疑,沒有即時采取行動。在11月2日的時候,股票跌到16.25。我原保證8000美元的利潤,現(xiàn)倒虧20xx美元。我痛呼蠢啊蠢。

股票波動從來花樣百出,它在跌的時候,總會不時給你個小反彈,給你一線希望,讓你覺得跌勢已開始轉(zhuǎn)頭。股票重新下跌,你原來的希望破滅,準備割肉放棄時,它又來個小反彈,重新把你拴住。開始小小的損失,經(jīng)過幾個這樣的來回,變成了大損失。這就是已學會“止損”的股友還會虧大錢的原因。

止損的概念不要只體現(xiàn)在你的本金上,也要包括利在內(nèi)。10元買進1000股,花了10000元的本,升到15,你手頭就有15000元了。別把5000元僅當成紙面利潤,不信的話就把股票賣掉,存入銀行,看看多出的5000元是真錢還是假錢。定好了出場價,當股票跌到這點時,不要幻想,不要期待,不要講理由,即刻賣掉再說。

別將“股價很低了”當成買的理由,也別將“股價很高了”當成賣的理由!

我今天手里還有只股票,交易符號是ihni,公司開養(yǎng)老院。五年前它從15美元跌到5美元,我覺得股價很低了,花了5000美元進了1000股?，F(xiàn)在的牌價是0.25美元。我的5000美元只剩下250美元。這只股票我一直沒有止損,當年是“不肯”,今天我用它來提醒自己：“你永遠不知股票會跌到多低!”因為人是很健忘的。

我發(fā)覺新手們特別喜歡買低價股,來請教我某只股票是否可買的朋友,他們選的股票大多是低價股。這低價是指股票從高價跌下來,如40美元跌到20美元。這樣的想法或許是源自日常生活,衣服從40美元降價到20美元,那一定是偏宜了。把這樣的習慣引伸到股票,自然而然地找“減價股票”。很不幸,你用選衣服的方法選股票,在這行就死定了。股票從40美元跌到20美元,通常都有它的內(nèi)在原因,你用什么斷定它不會繼續(xù)往下跌呢?英文有句話是這么說的：別試著去接往下掉的刀子,它會把你的手扎得血淋淋的!所謂炒手,最重要的是跟勢,股票從40美元跌到20美元,明顯是跌勢,你不能逆勢而行。當然要是股票從40美元跌到10美元,現(xiàn)在又從10美元升到20美元,那就是兩碼事了。

一位新手在發(fā)現(xiàn)他買進的股票升了時,會很興奮,也惴惴不安,生怕市場把好不容易借給的利潤又收回去。成日腦海里盤旋的就是“股票是不是升到頂了”,“還是別貪了,快快賣吧”。這里要提醒讀者的就是：別將“股價很高了”當成賣的理由,你永遠不知股票會升多高。只要股票的升勢正常,別離開這只股票。記住前面提到過的華爾街格言：截短虧損,讓利潤奔跑!

定好計劃,按既定方針辦

入股時,認清你的風險和回報各是什么。若市場未按你預定的軌道運行時怎樣應變?最好寫下應變的策略。特別對新手而言,入市幾天后,自己都記不起入股時是怎樣想的。如果你的止損是10%,10元進貨,升到15元,止損點就定在13.50元,沒什么價錢好講的,股票跌到13.50元就說再見。如果你的原計劃是10元入股,15元賣出獲利,那么股票升到15元時就堅決賣出,不要猶豫,雖然我強調(diào)在這行最好不要預定獲利點,但你如果有這樣的計劃,就照做。股票行的方法實際上沒有什么對或錯,關(guān)鍵是你需要找到適合自己風險承受力的方法,且堅決按照這個方法去做。隨著經(jīng)驗的增加,你會不斷改變自己的方法,這就如螺旋一樣,轉(zhuǎn)了一圈,你似乎還在原位,但其實你已經(jīng)高了一層。方法可以修改,也必須隨著經(jīng)驗的積累而修改,重要的是在任何時候,都必須有個方法且用它來指導你的行動。

新手們最易犯的錯誤之一就是缺少計劃。覺得這只股票跌了很低了或某人說這只股票好就買進。買進后怎么跟蹤就茫無頭緒了。什么情況下止損,什么情況下獲利,一問三不知。你若也是其中一員,趕快學著定好自己的計劃。股票學校的學費是很貴的。

市場從來不會錯,你自己的想法常常是錯的

多少次,你拍著腦瓜子叫：“見鬼,無論從什么角度分析,這只股票都沒有理由會跌的,它很快就會反彈?！蔽遗笥褋韱柟善?都會一條條列出他們的分析,最后認定這只股票升到頂了,那只股票跌到底了。我無法證明其對錯,通常我只建議你若想買那就買吧,但若股票又跌了10%,即刻脫手。如果你想賣,那就賣吧,反正不賣你也睡不著。

華爾街很多著名的專家,在這條上都翻了跟斗。人一旦出了點名,名聲就重于一切,他們認為股票要升,不升怎么辦?結(jié)論自然是市場錯了,市場還未體驗到這只股票的價值。結(jié)果是專家們一個個從寶座上跌下來。這樣的故事非常之多。越聰明的人,越容易自以為是。他們在生活中的決定通常正確的居多,有些是開始不對勁,但最終證明他們正確。但在股票行,或許最終他們確實是正確的,但在市場證明之前,他們可以早已剃光頭回家了。不要自以為是,不要有虛榮心,按市場給你的信息來決定行動計劃,一有不對即刻認錯,這才是股市的長存之道。

華為成功經(jīng)驗總結(jié)篇十五

華為成功的原因1.解決了評價機制，能者上、庸者下。一個企業(yè)，最怕的是評價機制失衡，我們以前經(jīng)常說的大鍋飯，企業(yè)如此，必然人心渙散，競爭乏力，難以形成競爭力。評價機制最重要的不是在電腦里，不是在墻上，不是在檔案中，而是在公司整個管理的血液里，能者上，為賢能之人提供了機會，庸者下，保證了機體的清潔，同時也形成了壓力機制。

華為成功的原因2.解決了決策機制，讓聽得見炮火的人決策。企業(yè)做大了，決策是一個大問題，企業(yè)越大，決策層離市場、離一線越遠，但是這些人是最終決策人，經(jīng)常容易出現(xiàn)，決策不了解市場，不了解真實的情況，決策成為碰運氣，甚至出現(xiàn)亂決策的情況。要讓企業(yè)保持活力，能看準方向，必須是讓聽得見炮火的人決策。做什么不做什么，聽一線的，而不是聽領導的。

華為成功的原因3.解決了分配機制，不讓雷鋒吃虧。企業(yè)發(fā)展最大的問題，獲益者是誰?是股東，還是應該是有所有的員工?當然股東作為投資者，做出了貢獻，應該獲得回報，但是一個企業(yè)發(fā)展，員工也做出了巨大貢獻，尤其要長期發(fā)展，不斷前進，必須所有做出貢獻的人，都能獲益，這樣企業(yè)才能不斷產(chǎn)生動力。一切回報歸股東，還是股東和員工共同富裕，這是一個企業(yè)家必須回答的問題。華為的偉大是建立了共同富裕的機制，讓員工在華為的發(fā)展過程中也同樣得到回報。我們都知道，絕大部分企業(yè)回報的基本機制是以股東為核心的，而很少顧及員工。只有華為是股東和員工都同樣得到回報。所以華為只要看準一個方向，都會所向無敵。絕大部分華為人離開華為，一直也會感謝華為。

這三點說起來不難，真做起來難，實實在在的落實更難。任正非是一個哲學家，一個思想家，一個看透了人生的人。他永遠成不了首富，但是他創(chuàng)造的財富不是首富能及的。這些財富不僅物質(zhì)財富，還有精神財富!

華為成功經(jīng)驗總結(jié)篇十六

1989年底，一個普通醫(yī)生——林園，偶然撞進了股市，手持8000元開始了股市淘金之旅。他先是以88.45元買入了5股深發(fā)展。此后，他反復買賣這一只股票，沒幾個月就賺到了12萬。隨后，他大膽地收集到大量原野、錦興、瓊民源、深華新等原始股，它們上市后均翻了十幾倍，到1992年，林園的股票市值已超過了1000萬元。

這是中國股市最平民化的年代，草莽英雄一夜暴富不足為怪?！?994年底，有朋友拉我去上海做房地產(chǎn)，我就去看。看著看著發(fā)覺不對勁了，錢好像開始向股市回流。我立馬套現(xiàn)，先拿了1000萬入市?！绷謭@回來得正好。上證指數(shù)在跌到300多點的谷底后，開始反復盤升，到1996年初終于拉開了大牛市的序幕，直至2001年6月達到歷史最高點——2245.44點。

牛市中，林園的主力品種比較明確：深發(fā)展和四川長虹(7.70,0.52,7.24%)。這正是那波牛市啟動功不可沒的動力引擎。據(jù)林園稱，當時他以每股12元買入深發(fā)展，再40元左右賣出。1997年1月28日，他以25.46元完成了第一筆交易，當年5月該賬戶總計買入56.2萬股長虹，均價在25塊多。至7月22日，長虹的倉位減少到15萬股，其余股票均以60元以上的價格賣了出去。林園說，當時他各個賬戶上的長虹總計有100多萬股，最多的一天曾給他賺出了一個奔馳車隊。

那一輪牛市，幾乎是閉著眼買股票就能賺錢，因此當時的時髦用語叫“博傻”，意指只有最傻的人，才能攥緊股票，賺到盆滿缽溢。似乎是幸運之神再次垂青，2000年前后，林園在股市邊打邊撤。2001年初，當上證指數(shù)一路不回頭地到達2100點時，林園終于頭也不回地全線撤離了a股市場，逃掉了迄今為止的歷史大頂!這一次，林園靠的不僅僅是幸運，還有他的勇氣。

2003年底，林園再次殺回a股市場，當時上證指數(shù)在1300點左右。熊市漫漫，誰也看不到盡頭，林園竟三下五除二，將全部資金換成了股票。其中包括：g千金、貴州茅臺(254.17,9.24,3.77%)、g萬科、云南白藥(68.14,1.27,1.90%)、g銅都、g鑄管、招商銀行(17.70,0.01,0.06%)、馬應龍(30.56,1.24,4.23%)、東阿阿膠和麗江旅游(22.92,1.10,5.04%)。截至2006年2月6日，市值累計達到8417.6萬。而他在另一家公司的股票組合，截至2006年1月24日，總市值為3957.2萬元。

據(jù)林園說，他當時入市資金有1.7個億，兩年來增值140%，到2005年底市值已達到4個多億!

華為成功經(jīng)驗總結(jié)篇十七

在所有傳統(tǒng)大佬的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中，最最例外的是任正非，在小米等帶來的互聯(lián)網(wǎng)模式的沖擊之下，轉(zhuǎn)變得最徹底也最強悍。

面對互聯(lián)網(wǎng)，很多大佬是自己想清楚了，下面人不清楚。而任正非，自己想清楚了，下面人干的很清楚。

為什么?面對互聯(lián)網(wǎng)沖擊的時候，只有華為沒有自亂陣腳，而是努力跟上呢?很大程度上源于創(chuàng)始人。任正非曾經(jīng)說過一句話，叫做“用烏龜精神，追上龍飛船”，他還在內(nèi)部講話中號召員工，別那么互聯(lián)網(wǎng)沖動。

換句話說，任正非如何讓寶馬追上特斯拉?

【第一把刀】人性之刀：戰(zhàn)略就是活著

跟華為內(nèi)部人聊，什么是任正非跟其他傳統(tǒng)大佬最不一樣的能力?

有人的回答是：超級強烈的危機感。

舉個例子，，正是華為發(fā)展勢頭非常良好的情況下，任正非發(fā)表了一篇文章《華為的冬天》。

前幾年，當全國都在學習華為的競爭力時，任正非授權(quán)出了一本書《下一個倒掉的會不會是華為》。

任正非相信戰(zhàn)略就是活著。他說：“華為最基本的使命就是活下去”。

即便已經(jīng)成為中國it業(yè)的老大，任正非也說：“我沒有遠大的理想，我只想這幾年如何活下去。

任正非甚至提醒員工：超寬帶時代會不會是電子設備制造業(yè)的最后一場戰(zhàn)爭?我不知道別人怎么看，對我來說應該是。如果我們在超寬帶時代失敗，也就沒有機會了。

關(guān)鍵在于大公司往往也是管理最為完善的公司，有了一套非常嚴格和完善的管理體系，有了很強的流程和控制系統(tǒng)，使得大公司就像一只笨拙的大象，掉起頭來非常吃力。

任正非的第一個關(guān)鍵詞：班長的戰(zhàn)爭。

出身于軍隊的任正非則敏銳地從現(xiàn)代戰(zhàn)爭的變化中得到了感悟：未來將是班長的戰(zhàn)爭。過去的機械化站長中，火力配置射程較近，信息聯(lián)絡落后，所以必須千軍萬馬上戰(zhàn)場，貼身廝殺，必須堅持金字塔結(jié)構(gòu)的管理。

而現(xiàn)代戰(zhàn)爭，遠程火力配置強大，是通過衛(wèi)星、寬帶、大數(shù)據(jù)，與導彈群組、飛機群、航母集群來實現(xiàn)。呼喚炮火的不一定再是塔頂?shù)膶④?，而是貼近前線的鐵三角。千里之外的炮火支援，勝過千軍萬馬的貼身廝殺。

因此，當華為開始大踏步地從運營商走向企業(yè)和消費市場的時候，率先成立了企業(yè)bg和消費者bg，將決策權(quán)向前線進一步前移。而當發(fā)現(xiàn)華為在互聯(lián)網(wǎng)渠道的不足之后，又進一步推出了“榮耀”品牌，并賦予其獨立操盤的權(quán)力。

榮耀根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)渠道的特點，因地制宜采取了針對性的打法，這才取得了成功。

任正非互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的第二關(guān)鍵詞：自我批判。

任正非說，自我批判是拯救公司最重要的行為?！斑@個時代前進得太快了，若我們自滿自足，只要停留三個月，就會注定從歷史上被抹掉?！?/p>

這種自我批判精神使任正非在新業(yè)務上采取完全放權(quán)的策略，讓新人做新事。

任正非為消費者bg選擇了一位敢打敢拼的帶頭人：余承東。余承東到位的同時，消費者bg也組建了自己的執(zhí)行管理團隊，開始了完全不同于運營商業(yè)務的打法。

巴塞羅那電信展的時候，華為消費者bg搭建了一座由3500臺華為手機組成、高達6米的飛馬雕像，引起了現(xiàn)場轟動。

當然這也引起了部分老華為人特別是運營商部門的不滿，因為過去華為都是低調(diào)做生意，從來沒有這么張揚過。此外，余承東在微博上頻頻與粉絲互動，使勁地夸自己的產(chǎn)品，經(jīng)常與蘋果產(chǎn)品pk的那種勁頭，也讓很多老華為人看不慣，他們就跑到任正非那里告狀。

好在任正非一直秉承著“用人不疑”的原則，也知道新業(yè)務必須用新辦法，每次都是堅定地支持余承東。

在華為手機業(yè)務的拓展中，確實也遇到了諸多不順。余承東大刀闊斧地砍掉了非智能手機，砍掉了90%以上的機型，大幅度地降低對運營商的依賴，據(jù)說，余承東甚至在內(nèi)部說過：“我們不伺候運營商”，讓運營商一度很不爽。這些動刀的行為，曾使得華為終端業(yè)務的收入直線下降。而花重金打造的ascendd1、p1、mate1等精品手機一開始也并沒有取得很好的反響。

一時間，華為內(nèi)部撤換余承東的聲音不絕于耳。不過，任正非卻堅決地支持余承東，將變革進行下去。

為什么任正非在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型上也能做到狼性執(zhí)行力?什么是任正非破壞性之刀?

【第二把刀】破壞之刀：放空式學習

在深圳，我跟幾個做智能手機的大佬聊天，經(jīng)過的血戰(zhàn)，他們開始研究華為。為什么?

為什么?我認為：

第一個關(guān)鍵詞：放空式學習

什么意思?就是把自己完全放空再學習，就是把自己過去的內(nèi)功全部散掉，再重新修煉。有一個詞叫空杯，還有一個詞叫歸零。這一點，很多人做不到。或者說，不敢對自己這么狠。

任正非說，不一定!“大公司不是會必然死亡，不一定會惰怠保守的，否則不需要努力成為大公司?！?/p>

多數(shù)人都認為特斯拉這種顛覆式創(chuàng)新會超越寶馬，但是任正非卻認為只要寶馬不斷地改進自己、開放自己，寶馬也能學習特斯拉。

從產(chǎn)品線上也是亦步亦趨：榮耀3c對紅米，榮耀3x對小米3，榮耀暢玩版死嗑紅米note，榮耀6死嗑小米4。從營銷上，小米每一個重大時點，無論是新品發(fā)布還是重要節(jié)日，都有榮耀的“截胡”或者“隔江對唱”。舉個最極端的例子，4月8日是小米成立的日子，所以搞了一個小米米粉節(jié)，榮耀也在4月8號搞了一個榮耀狂歡節(jié)，簡稱花粉節(jié)應對小米米粉節(jié)。

任正非說要“削足適履”。面對創(chuàng)新，要“先僵化，后優(yōu)化，再固化”。

任正非認為，只要不固步自封，敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會落后。他對余承東說，“你們這棵桃子樹上一定要結(jié)西瓜，不能就只結(jié)桃子這一種商業(yè)模式?！?/p>

任正非在這里所說的桃樹的樹干，就是華為的共同支撐平臺，如服務平臺、維修平臺、財務平臺，而他要求華為的根狀體系，則要分不同客戶去吸取不同的營養(yǎng)。例如在手機領域，華為過去只有運營商直銷這一種商業(yè)模式，而現(xiàn)在則必須建立自己的電商和實體店銷售模式，而這些都需要吸收別人的先進經(jīng)驗。在這里，開放的心態(tài)最重要，余承東做到了。

這種放空式學習，在榮耀身上得到了充分的釋放。以致于華為榮耀的負責人劉江峰，也因此發(fā)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)做爆品的秘密，自己拋棄華為的高薪，創(chuàng)業(yè)而去。

第二個關(guān)鍵詞：彎道超車

可是，光靠放空式學習就能夠適應新的變化，從而趕超對手嗎?

任正非不這么認為。他認為，面對互聯(lián)網(wǎng)這樣巨大變革的時候，傳統(tǒng)企業(yè)除了學習別人的先進經(jīng)驗之外，更要牢牢掌握住自己的核心競爭力，抓住市場的戰(zhàn)略機會點。

還是談到寶馬與特斯拉關(guān)系的問題，任正非認為汽車有幾個要素：驅(qū)動、智能駕駛、機械磨損、安全舒適。雖然在前兩項上特斯拉有優(yōu)勢，但是后兩項則是寶馬居優(yōu)勢，只要寶馬不封閉保守，是可以追上來的。

在做智能手機的時候，華為開始認真研究自己的戰(zhàn)略機會點，發(fā)現(xiàn)材料科學方面不是自己而是蘋果三星的優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)營銷則是小米的優(yōu)勢，好在自己還能夠?qū)W習。

那么，華為的優(yōu)勢在哪里?華為人總結(jié)出來，一個是擁有自己的芯片設計能力，第二個是技術(shù)整合優(yōu)勢。

華為很早就在研發(fā)終端芯片，前些年3g剛剛普及的時候，裝備了華為自己研發(fā)芯片的上網(wǎng)卡一度占領了歐洲上網(wǎng)卡80%以上的市場。

當然，手機芯片的研發(fā)難度要大得多。此前華為曾經(jīng)研發(fā)出k3手機芯片，但是應用在手機中并不算成功。

幾年前有個有意思的故事，說的是手機芯片老大高通董事長雅各布，他跟任正非在游船上談生意，任正非讓雅各布把價格再降一下，雅各布假裝為難地說，再降就要跳船了。勃然大怒的任正非將船門打開，說那你現(xiàn)在就跳下去吧!

此后華為旗下的海思半導體又經(jīng)過不懈的努力，終于研發(fā)出了能夠與高通媲美的麒麟手機芯片，從而徹底擺脫了對高通的依賴。

一向跟蹤前沿技術(shù)的華為還整合了過去被蘋果壟斷的指紋識別技術(shù)，并率先用在了mate7上面，結(jié)果獲得了大賣。

可以這么說，華為很好地抓住了屬于自己的戰(zhàn)略機會點。任正非曾經(jīng)說過：“當發(fā)現(xiàn)一個戰(zhàn)略機會點，我們可以千軍萬馬壓上去，后發(fā)式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創(chuàng)新不一樣的地方?！?/p>

如今，任正非正是用自己強悍的榔頭，重新激活了華為人略顯呆滯的頭腦，然后啟用那些已經(jīng)換過腦的華為老將，抓住了戰(zhàn)略機會點，從而讓寶馬追上了特斯拉。

作者：金錯刀

華為成功經(jīng)驗總結(jié)篇十八

華為88年成立時沒有自已的產(chǎn)品，代理香港鴻年公司的用戶交換機。通過兩年多的代理，華為不但建立了自己的營銷網(wǎng)絡和營銷隊伍，更重要的是認識了通信行業(yè)和通信市場，把握住了市場的脈膊。

了解市場，認識市場，以客戶需求為導向，這對一家公司來說太重要了。華為如果沒有一開始就“爬”在市場上，也就沒有今天的華為。

秘訣2.以市場為導向的產(chǎn)品策略，形成了自己的核心競爭力

了解了市場需求，自然就知道要開發(fā)什么樣的產(chǎn)品。開發(fā)出新產(chǎn)品來以后又到市場接受檢驗，不斷更新?lián)Q代，形成產(chǎn)品和市場的良性循環(huán)。

高科技企業(yè)具有“兩頭大，中間小”的特點，也就是市場和研發(fā)大，中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)小，屬于一種啞鈴結(jié)構(gòu)。華為一直把市場和研發(fā)放在經(jīng)營和管理的首要位置。每年r&d投入占銷售收入的12%左右，市場投入占銷售收信的13%左右。正是靠這種持續(xù)高強度的投入，加上優(yōu)良的產(chǎn)品開發(fā)管理，市場營銷管理、采購管理、生產(chǎn)計劃管理、財務管理，使得這種投入能變成更大的產(chǎn)出，產(chǎn)生良好的經(jīng)濟效益。

通信市場競爭激烈，華為面對的不但有來自于國內(nèi)的競爭對手，更有國際上的通信巨頭(如：at&t、阿爾卡特、西門子等)但華為為何能在市場競爭中取勝，關(guān)鍵形成了自已的核心競爭力----能夠快速地將客戶的需求變成為產(chǎn)品的功能，并提供給客戶。這種能力是國外廠家做不到的，也是國內(nèi)競爭對手趕不上來的。

在91年底華為就成立管理科，不斷招聘管理學碩士、博士，抓公司的管理。從91年到95年華為的管理建設主要靠自己摸索，取得了一定的成績，如在公司計劃管理，產(chǎn)品開發(fā)項目管理，銷售管理等方面，但是還是比較落后，很多方面走了很多彎路。

96年公司在管理建設方面改變思路，全面借助外力建立公司的管理體系。首先請人民大學專家組對華為的經(jīng)營理念和基本經(jīng)營政策進行提煉和總結(jié)，其次引進美國oracle公司的企業(yè)資源計劃(erp)系統(tǒng)。接下來，華為請hay公司建立人力資源管理系統(tǒng)，請kpmg公司建立財務管理系統(tǒng)，請ibm咨詢公司建立公司整體構(gòu)架，實施業(yè)務流程重組(bpr)和建立公司的信息系統(tǒng)。通過三年多的努力，華為和管理上了一個臺階，具備了國際大公司管理的稚型。華為每年都會進行一次大規(guī)模的組織改革，公司總裁親自主持。各級領導根據(jù)公司的發(fā)展策略，研討在組織結(jié)構(gòu)、干部安排、人力資源上應作如何的布暑。正是這種組織調(diào)整和改革，使得華為每年的發(fā)展有了堅強的組織保障。

98年，華為總裁提出：“華為的大旗還能打多久?”，思考公司的可持續(xù)發(fā)展的問題。最后得出的結(jié)論是：華為能否可持續(xù)發(fā)展取決于公司的核心價值觀能否被接班人(集體的范疇)接受，能否被接班人批判和完善。

從“偏方”到“進口藥”

任何一個華為的員工都會告訴你，華為要把自己建設成一個啞鈴型的企業(yè)。也就是說，在研發(fā)和市場很豐滿，而在生產(chǎn)方面只要求把握核心。在研發(fā)和市場之間，華為似乎對前者投入了更多的關(guān)注。

1999年國內(nèi)電子百強銷售額第一的是聯(lián)想，華為是第十。而計算利潤的時候，華為是第一，聯(lián)想成為了第十。為什么?答案不說大家也想得到--華為有自有知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)，利潤率當然會遠遠超過聯(lián)想。任正非一句“對核心技術(shù)的掌握能力就是華為的生命”很好的體現(xiàn)了整個華為的定位。顯然華為不希望自己成為依靠生產(chǎn)管理過程最優(yōu)化，通過程序控制的辦法來取得一個穩(wěn)定的利潤。它的目標是把技術(shù)作為核心競爭力去贏得超過10%的制造業(yè)利潤率。

自有技術(shù)可以帶來更高的利潤，這一點其實中國企業(yè)十幾年來一直看得很清楚。但是，就算幾個真正發(fā)展起來的行業(yè)也一直沒有把這一點變?yōu)楝F(xiàn)實。比如家電、計算機、汽車等等，雖然也實現(xiàn)了一年幾百個億的規(guī)模，但是沒有一個在核心技術(shù)上有所突破。相比之下，華為似乎要比它們顯得硬氣了不少。因此，作為自有技術(shù)的核心--研發(fā)，一直是華為最引以為豪，甚至視之為生命的部分。以至于這種定位給華為留下了非常鮮明的標記。比如，華為一貫是從自己的內(nèi)部來培養(yǎng)干部的，目前華為的副總一級的管理者基本上都是技術(shù)出身，基層的管理者就更不用說了。

不過，技術(shù)人員轉(zhuǎn)向管理人員往往也會帶來一個大問題：技術(shù)人員對管理的規(guī)范流程不太重視和適應。他們隨便一句：“太麻煩了!”往往就會對華為的經(jīng)營運作和研發(fā)管理過程產(chǎn)生影響。

隨著華為自身資源的豐富和技術(shù)投入方向的細化，到底把什么樣的資源投入什么樣的技術(shù)方向和產(chǎn)品?而投入的時機、投入的量、回報的預測等等都變得越來越讓人撓頭。以前只有一個方向的時候，華為可以做到義無反顧、毫不遲疑，以后華為強壯到可以拋下上百個億不求短期回報的時候這可能也不是問題;但是華為恰恰正處于技術(shù)升級的過程中，不得不拿著自己的血汗換來的第一桶金子，面對這決定自己命運的路口發(fā)愁，因為這時候任何一個錯誤的選擇都有可能在戰(zhàn)略上是致命的。

從1999年開始，華為在整個企業(yè)管理運作層次進行了一次大規(guī)模全方向的改良運動。不過，這次不是靠自己，而是請來了“西醫(yī)”--幾家國際知名的顧問公司，在財務、企業(yè)管理和研發(fā)機制上進行重新打造。其中進行得最早的、對企業(yè)影響最大的，就是華為的ipd--集成產(chǎn)品開發(fā)。

這個ipd項目是華為花了幾千萬元顧問費，不聲不響地請ibm來做的。幾位協(xié)助ibm做診斷信息收集的華為ipd項目組成員都說，這錢花得其實很值。因為以前總是覺得研發(fā)體系有問題，但是說不出來問題到底是什么?，F(xiàn)在人家把問題擺出來，自己確實大吃一驚。

ibm的專家認為，華為在產(chǎn)品研發(fā)方面的主要問題是概念與計劃階段合并到了一起。以前，華為經(jīng)常是業(yè)務計劃基本上沒有，甚至在高層指示下就直接開始了開發(fā)。就算有研發(fā)計劃，相應的評審也往往是技術(shù)型而不是業(yè)務型的，大家覺得先進就上馬，根本不管有沒有市場。這種無計劃的研發(fā)直接造成了兩個后果：首先是產(chǎn)品與技術(shù)的開發(fā)重合，最后導致實用產(chǎn)品遲遲推不出來;其次是由于評審和決策僅僅是出于主觀判斷，沒有符合市場需求的標準，結(jié)果造成產(chǎn)品一改再改，無法一步到位。據(jù)說，前幾年華為就曾經(jīng)有一個電信產(chǎn)品用2個月時間研發(fā)，結(jié)果來回修改卻用了1年。

這些問題不解決，華為在產(chǎn)品和技術(shù)的方向選擇上就只能是“撞大運”，而就算是運氣不錯，撞上了，往往也會因為缺乏計劃性和系統(tǒng)性而錯失良機。作為華為創(chuàng)新體系的根本源頭，研發(fā)體系的規(guī)范化、科學化已經(jīng)火燒眉毛了。

當然，專家們的報告也有讓人高興的一段，按照他們的計算，ipd實施以后，華為應該可以把產(chǎn)品的開發(fā)周期縮短50%，產(chǎn)品的不穩(wěn)定性降低2/3，同時還可以把對研發(fā)資源的浪費削減一半。這些改進幾乎相當于把華為的研發(fā)力量不花一分錢就擴大了一倍。

ipd為什么會有這么大的力量?其實，ipd的核心就是一個流程重組和產(chǎn)品重組的問題。

首先華為要把研發(fā)的流程堅決地固化，因為如果流程都不遵守，其他的東西就沒有意義了。接下來，就是建立一個跨部門的團隊去支持流程的實施。以前華為的產(chǎn)品開發(fā)完全是研發(fā)部門的事情，技術(shù)方向由關(guān)鍵人物來選擇?，F(xiàn)在的集成產(chǎn)品開發(fā)恰恰相反，一個產(chǎn)品的開發(fā)變成了牽扯整個產(chǎn)品線甚至整個公司上上下下各個核心部門的集體活動。從財經(jīng)立項到研發(fā)管理，從制造的效率到市場銷售計劃，各個部門都要有人參與到規(guī)劃和實施的過程里，基本上要在產(chǎn)品開發(fā)之前做出相關(guān)連的規(guī)劃，并且在產(chǎn)品開發(fā)的過程中相互協(xié)調(diào)，以保證這個產(chǎn)品從始至終都是技術(shù)領先、成本合理并且符合市場需求。

在整個流程之中，ipd最強調(diào)的就是“決策點”，也就是要在不同的關(guān)鍵時期，建立研發(fā)計劃的“檢查站”。比如，在一個產(chǎn)品開始研發(fā)之前就應該有3個決策點。第一個是投資組合管理，主要是為了確認產(chǎn)品的市場機會和可能的競爭力;第二個是用戶分析，要在這里確定用戶群，分析研發(fā)過程中可能出現(xiàn)的市場變化以及自己的渠道設計。第三個決策點則是從企業(yè)內(nèi)部角度考慮，進行最終的研發(fā)計劃確認，并且在跨部門團隊認可的情況下，以一種合同的方式固化下來。

這三個“決策點”實際上是一種喇叭口的結(jié)構(gòu)。也就是通過仔細的調(diào)查、研究和分析之后篩選出最有潛力的項目，并且在“動手”之前盡可能地進行“瞄準”和計算“提前量”。使得最后進入開發(fā)階段的項目都是最健康和最明確的。應該說這種研發(fā)管道管理，以前在華為恰恰是最欠缺的。

除了解決“好鋼用在刀刃上”的問題，ipd還大大增強了華為企業(yè)發(fā)展的可控制性。因為通過這個管道中決策點的協(xié)調(diào)，不同產(chǎn)品發(fā)布的日期可以進行控制，比如春季發(fā)布一個，秋季發(fā)布一個，那么一年下來業(yè)務增長就是一個連續(xù)的過程，不會把全年的目標都集中在某一個季度。而且，這也讓華為的資源協(xié)調(diào)能力得到了很大提升。否則，不同的產(chǎn)品同時進入開發(fā)階段的話，資源肯定會不夠。另外，ipd在開發(fā)過程中為華為第一次引進了“異步開發(fā)”的概念。異步開發(fā)的意思是指把不同層次的技術(shù)或者產(chǎn)品部件拆開來，按照先大后小、先平臺再專業(yè)的順序，在不同的時間由不同的人員進行開發(fā)。這樣一方面可以錯開資源投入的時間，而且更重要的是，每一層從上一層汲取的技術(shù)都已經(jīng)是一個比較成型的技術(shù)了。由于這種流程實際上很好地使用了并行工程的思想，它比華為原來串行研發(fā)流程的效率要高很多。

其實，這種并行思想是一直貫穿在ipd之中的。比如前面提到的跨部門團隊和多決策點都是一種并行工程。通過他們，許多以前必須要用串行方式--研發(fā)交給生產(chǎn)，生產(chǎn)再交給市場--來完成的，產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為利潤所必需的各部門磨合過程，都被融合到了開發(fā)之中。這樣，時間成本也被大大降低。

從某種程度上講，ipd給華為帶來的應該不僅僅是研發(fā)的科學化。在ipd當中，我們可以明顯地感覺到，想讓它能夠真正被全面地實施起來，整個企業(yè)從結(jié)構(gòu)到文化都要隨之進行相當大的變化。換句話說就是，華為研發(fā)體系的改良只是一個“線頭”，順著它，華為不得不進行相應改變的東西還會有一大串。

任正非對這一點似乎看得很清楚，他把ipd放在華為10年改良計劃的最前面就很說明問題。在ipd的后面，華為的人力資源管理和薪酬體系、客戶關(guān)系管理、i/t戰(zhàn)略規(guī)劃、組織變革和成本核算/財務預算等等，都已經(jīng)與國外相應的專業(yè)企業(yè)簽訂了“醫(yī)療合同”。

據(jù)說，任正非在公司干部會上還說過這樣的話:“5年之內(nèi)不許你們幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么樣的方法，即便認為他不合理也不許你們動。5年之后，把人家的系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進行最局部的改動。至于進行結(jié)構(gòu)性改動，那是10年之后的事情?！边@就是任正非又一個有名的理論：在引進新管理體系的時候，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。

有意思的是，其實在1997年的時候華為公司已經(jīng)在嘗試進行研發(fā)體制改革了。甚至還曾經(jīng)專門找人去收集過類似ipd這種研發(fā)管理方面的資料，讓公司高層一次一次地學習，然后也嘗試著自己去做改革。其實，這也是任正非多年來在華為管理風格的一種體現(xiàn)(以前很多次局部管理改良都是這么做的)。不過一年以后，他能夠放棄自己一貫堅持的“有華為特色的管理制度”，而轉(zhuǎn)向堅定不移地引進全套的國外管理系統(tǒng)，這里面讓人回味的東西就很多。

如果說華為闖進寬帶ip技術(shù)領域是憑借“做國際一流企業(yè)”這個理想，那么當這個理想變成現(xiàn)實的目標的時候，華為也真正看清楚了要“做國際一流企業(yè)”自己的差距有多大。這種由于缺乏資源而主動顯現(xiàn)的，或者是在與人家對比中被動暴露的問題，顯然集中地體現(xiàn)在了研發(fā)管理之上。在解決研發(fā)體系科學化的同時，華為上上下下不少連帶的問題也終于擺脫了“偏方治大病”的觀念，吃上了“進口藥”。雖然還不知道“藥效”如何，但是，這種觀念的轉(zhuǎn)變已經(jīng)是一大進步了。

從“人治”到“法治”

從某種意義上講，企業(yè)的成長其實是一個危機與消解危機的漸進循環(huán)，而所謂的企業(yè)發(fā)展階段其實也就是危機性質(zhì)階段性變化的體現(xiàn)。1995年以前，華為的核心目標是通過程控交換機創(chuàng)立一個足夠大的擁有自有技術(shù)的民營通信企業(yè)，它的主要危機是生存危機。而1995年以后，華為在國內(nèi)通信站住了腳跟，它的核心目標已經(jīng)變成了持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展、盡可能的向技術(shù)領先型企業(yè)靠攏。這時候，擴展新的技術(shù)方向，作為主要危機之一，已經(jīng)成為了華為必須去做的一件事情。所以從1995年到現(xiàn)在，是華為公司摸索著打開寬帶ip技術(shù)大門的5年，也是它真正從創(chuàng)業(yè)階段走向發(fā)展階段過渡性的5年。而且，這兩個過程并不是因為巧合才重合在一起的。

在這5年的時間里，華為的企業(yè)性格在不知不覺之間似乎經(jīng)歷了很大的改變，而這種改變在很大程度上體現(xiàn)在從《華為基本法》到ipd的變化過程之中。1996年擬定《華為基本法》的時候，恰好是華為從創(chuàng)業(yè)階段向發(fā)展階段過渡的時候。企業(yè)創(chuàng)業(yè)時的思想是勇猛，但是發(fā)展的思想主要是穩(wěn)重和持續(xù)?！度A為基本法》的出臺，也主要就是要為華為這個從成立到當時一直沒有踩過“剎車”的企業(yè)增加穩(wěn)重和明確未來的方向。

“華為的追求是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍地艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)?！?/p>

“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)?！?/p>

這兩條寫在《華為基本法》最前面的綱領，有人說實際上是任正非寫給自己看的。仔細想想似乎也不無道理。其實整個《華為基本法》原本也不是寫給員工的，不少華為員工也都坦言自己確實也讀不太懂。應該說《基本法》提供的更像是一套哲學理念，一種企業(yè)價值觀。國內(nèi)民營企業(yè)的高層可以做到這樣“自勉”，已經(jīng)堪稱了不起。

不過，雖然《基本法》體現(xiàn)了不少對企業(yè)發(fā)展階段的思考，但是很多人都覺得《基本法》似乎帶有比較明顯的決策者個人理念的色彩。而像國外的一些公司，很難在企業(yè)發(fā)展里面看到某一個人起的作用特別強，更多的可能是一個團隊共同作用的結(jié)果。

其實，那時候任正非并不是想突出個人思想，恰恰相反，他很可能是希望淡化自己的個人思想，把華為依靠自己的人治變成依據(jù)《基本法》的法治。然而，雖然《基本法》上上下下在企業(yè)不同管理層次分了幾十條，但是它提供的只能是一種政策性的指導，在真正日常的企業(yè)運作之中，華為從人治到法治的轉(zhuǎn)變并沒有實現(xiàn)。

好在任正非有一點非常的明智：雖然他希望以自己的思想聚集一群人向一個目標邁進，并在這個過程中不斷完善和驗證自己的思想。但是他在潛意識里面一直在努力擺脫“舵手”的形象。在《基本法》之外，他這幾年來并沒有中斷企業(yè)法治化的進程。比如他一直強調(diào)的民主制度和委員會制度，就是為了在各個企業(yè)運作層中體現(xiàn)集體領導，而不是個人領導。再比如華為近年來層出不窮的各種“怪異”的基層管理制度等等也是出于一樣的目的。只不過，給人的感覺似乎是建立的法治體系多少有點“家法”的性質(zhì)。

應該說，正是這幾年在網(wǎng)絡技術(shù)上面與眾多國際上強大對手的交鋒，以及在突入信息產(chǎn)業(yè)后與真正的it企業(yè)之間的交流，才大大加快了華為的“法治”速度。以ipd為首的一批國外成功管理體系個個切中華為的“要害”，這使得華為一下子發(fā)現(xiàn)直接“拿來并且用好”原來也是一種了不起的創(chuàng)新。而且，它們的導入對華為和任正非來說似乎也都是一種解脫。從此，華為可以在有自己特色的企業(yè)價值觀的指導下，通過與國際一流企業(yè)一樣的管理運作來進入穩(wěn)步發(fā)展階段。這樣，任正非和《華為基本法》也才會發(fā)揮自己最大的正效應。同時也讓任正非多年來在華為實行“法治”的愿望得以不折不扣地實現(xiàn)。

可以說，ipd和其他國外成功管理體系的引入，標志著華為發(fā)展階段的真正開始。華為的過渡階段以很“土”的《基本法》起頭，用很“洋”的企業(yè)管理體系的建立收尾。這對華為來說幾乎是一個脫胎換骨的過程。不過，在向“國際一流廠商”邁進的過程中，這卻也是非常關(guān)鍵的一大步。

在采訪的過程中，任正非曾經(jīng)說過一句很值得回味的話：“我們在自己的家門口就遇到了最激烈的國際競爭，知道了什么才是世界先進。我們是在競爭中學會了競爭的規(guī)則、也學會了如何去贏得競爭?！睂Υ宋覀兛梢岳斫鉃椋喝A為被逼到那份兒上了，許多東西也就不得不學會了，許多習慣也就不得不去修改了。所以說，華為在這過渡性的5年里面最大的收獲，恐怕就是找到了一個競爭激烈、高手云集，并且讓自己可以繼續(xù)精神高度緊張的業(yè)務領域。在這里，華為確實學到了不少的東西。

其實，不論是業(yè)務發(fā)展的一小步還是企業(yè)管理標準化的一大步，都只不過是華為走向成熟的一種外在表現(xiàn)。真正關(guān)鍵的是，華為在做到100多億的時候還可以讓自己保持如臨深淵、如履薄冰的心態(tài)，保持不惜“大亂”以求得“大治”的膽量。

如果華為從國家級到國際級的跨越過程中真的也可以“超常規(guī)發(fā)展”，這一點將是最根本的動力源泉。

不過，有人曾經(jīng)戲稱華為的“超常規(guī)發(fā)展”是一場1賠100的“賭博”，雖然賠率很高，但是畢竟輸比贏要更容易一些。華為現(xiàn)在的對手不是像朗訊那樣實力強勁的“中年壯漢”，就是像cisco這樣如日中天的“杰出青年”，而且還要加上國外不斷冒出各種各樣的“天才少年”。對華為這么一個在資本上離富裕、在技術(shù)上離領先都還相差很遠的企業(yè)來說，想要跟上人家的節(jié)奏而不搞亂了自己，原本就不是一件容易的事情。這也似乎注定了，華為今后跌宕起伏的故事還會很多。

華為成功經(jīng)驗總結(jié)篇十九

工程管理是建筑工程項目得以順利開展的前提,是工程取得質(zhì)量、效益、進度和安全目標的必要條件,做好工程管理的細節(jié)工作,強化工程管理的實際應用已經(jīng)成為行業(yè)的熱點話題。下面是本站小編整理工程管理成功經(jīng)驗總結(jié)的范文，歡迎閱讀!

我叫李海彬，是太和縣梅廟學校的“農(nóng)遠工程”管理員。20xx年暑假在阜陽市農(nóng)遠工程計算機教育培訓，同時下半年農(nóng)遠工程在我縣啟動，我擔任鎮(zhèn)梅廟學校的管理員，農(nóng)遠在各鄉(xiāng)鎮(zhèn)可謂是新生事物，作為中心校的農(nóng)遠工程管理員，我充當了雙重角色，既要搞好本校的工作，又要抓好全鎮(zhèn)農(nóng)遠的規(guī)范管理。從農(nóng)遠工程項目的落實，到農(nóng)遠工程的實際管理，這期間浸透著我無數(shù)的汗水和辛勞，“農(nóng)遠”工程在我們這里真正發(fā)揮了它的價值，讓我們農(nóng)村娃們真切感受到了“農(nóng)遠”的精彩、科技的魅力。

一、狠抓落實，做好安裝前期準備工作。

確保符合驗收要求。為做好遠教設備的防火、防盜工作，我明確要求模式二以上層次的學校都統(tǒng)一配備了干粉滅火器，專門安裝了防盜門窗，努力做好設備環(huán)境準備工作。為了順利安裝好項目設施，我又負責設備的運送交接，在設備安裝時，我始終陪伴在安裝技術(shù)人員的身邊，虛心向工人師傅們學習、請教，為以后農(nóng)遠工程的管理和應用積累了經(jīng)驗。

二、注重培訓，確保設備系統(tǒng)運轉(zhuǎn)正常。

各項目學校管理員除接受工程竣工現(xiàn)場培訓外，均統(tǒng)一參加了縣級培訓。但由于各種原因他們未能接受技術(shù)，為提高設備、資源使用率，我對各校管理員都進行了再次培訓，制定了具體的培訓計劃和制度，培訓內(nèi)容涉及教學光盤的應用、電腦基本操作、遠程教育資源登錄、資源下載、編輯整合、

課件

在設備安裝后的試運行期間，楊行中學、焦寨中學、中心小學在運行中先后都出現(xiàn)一些問題，我多次通過手機、電話、到現(xiàn)場等形式不厭其煩地指導操作。特別是有時還要犧牲中午、晚上、周末的休息時間深入到出現(xiàn)故障的學校進行現(xiàn)場調(diào)試、指導和培訓。如，楊行中學于5月18日(周日)報告“遠程ip數(shù)據(jù)接收軟件注冊后授權(quán)丟失，無法登錄下載資源”，于是，我在當天下午趕到該校，迅速查出了故障原因(與殺毒軟件防火墻沖突)，修復后并進行了現(xiàn)場指導和培訓。經(jīng)過近兩周的運行調(diào)試，除模式三的多媒體聲音功放系統(tǒng)有問題外，其余的均能正常運行，且設備性能穩(wěn)定。

三、學用結(jié)合，充分發(fā)揮遠教資源優(yōu)勢。

為提高設備資源使用率，我要求我鎮(zhèn)各學校管理員及時接收每周信息資源，作好設備運行記錄，打印接收資源目錄，定期對信息資源進行刻錄保存工作，并作好相應的記錄工作。對下載的資源分年級分學科保存，并為本校每個教師在e盤中以教師的名子各建一個文件夾，把下載的資源整理好又分別存放的每個教師文件夾中，在校級培訓結(jié)束后，我要求我們學校教師每人每周至少要瀏覽一次自己文件夾中的遠程教育資源，并應用到實際教學工作中，認真填寫相關(guān)記錄。配合學校用遠程教育的衛(wèi)星電視頻道，組織教師觀看相關(guān)節(jié)目，從多方面促進教師多學多用，充分地利用資源為教學服務。同時鼓勵教師利用遠程教育資源自制課件，經(jīng)常到多媒體教室(模式二為衛(wèi)星收視室)上課，或進行公開課教學。

我同樣要求各項目學校的管理員做了大量資源下載、整理工作。遠教資源的使用，為農(nóng)村學校課堂教學注入了新的活力。尤其是“課程資源”、“教師發(fā)展”、“學習指導”、“專題教育”等欄目，對教師的教育教學工作帶來了極大的方便，有助于教師的專業(yè)成長，還讓學生初次感受到身在邊遠農(nóng)村而享受特級教師授課的喜悅。

通過近一段時間遠程教育活動的開展，使師生都嘗到了甜頭，教學效果明顯提高。比如楊行中學肖芬老師，這次被推選參加縣級中學語文教學技能大賽，參賽前幾天，她一有空，就“泡”在遠程教育衛(wèi)星收視室里，通過瀏覽有關(guān)中學語文教學資源，借鑒他人課件，認真鉆研課件制作技術(shù)，終于將五項技能中的弱項--制作課件，提高了上來，以致在縣級選拔賽中獲得佳績，得以參加市級比賽并獲得市一等獎。

又如中心學校胡文焦主任在教學六年級語文《清明上河圖》這一課時，運用下載的課件，播放清明上河圖畫，直觀形象，不但輕而易舉地解決了學生認知難點，而且學生學習興趣濃厚，教學效果比傳統(tǒng)教學要好得多。

四、重視積累，建好遠程教育工程檔案。

為搞好遠程教育建檔工作，中心學校確定由海天運副校長專人負責，我積極配合開展工作，分三種模式制定并下發(fā)建檔資料目錄，要求各校要高度重視遠程教育的檔案管理工作，及時收集工作過程中的相關(guān)材料，分類整理，按目錄歸檔，裝盒入柜。配合中心學校組成初級驗收組深入各校，檢查自糾，將查出的問題和不足分校反饋、記錄存檔，并責令限期整改。

遠程教育這一新生事物，對于我們來說還是一個嶄新的課題。如何去鞏固和發(fā)展這一全新的教育手段，將是我們長期要做的一項重要工作。由于時間的緊迫，條件的限制，我深深感到工作還做得遠遠不夠，教師的學習興趣還需要進一步增強，特別對年齡稍大的教師還要多加輔導，對遠程教育資源的整合水平還有待于提高。目前，我還要繼續(xù)加大對教師全員培訓，要采取激勵機制，調(diào)動每位教師的積極性，使遠程教育這項工作持續(xù)、穩(wěn)妥地向前發(fā)展。

談到工程項目管理，我們談得最多的就是“三控三管一協(xié)調(diào)”，“三控”就是質(zhì)量控制、進度控制、成本控制，“三管”就是安全管理、合同管理、信息管理，“一協(xié)調(diào)”就是關(guān)系協(xié)調(diào)。任何項目管理，都是圍繞“三控三管一協(xié)調(diào)”在開展工作。我從事項目管理多年，特別是在xx集團，在董事長的關(guān)心愛護下，在廣大同仁的幫助、支持下，通過xx城a1組團的成功交房，積累了一些這方面的

心得體會

一、工程投資控制

住宅作為一種特殊的商品，對一個家庭來說是絕對舉足輕重的投資，對個人來說，也許是一生中最重要的消費之一。在這極度發(fā)酵了的房價中，一次性70年的土地轉(zhuǎn)讓費、建安費、市政設施及各種稅費占了很大一部分，但對于房地產(chǎn)開發(fā)商來說，稅費是他們所無法控制的，要想降低建房成本，從而房價更有競爭力，就只能從自身的可控因素上想辦法了。

從設計階段降低房價

房地產(chǎn)開發(fā)過程主要可分為規(guī)劃設計、工程施工和竣工結(jié)算三個分階段，過去往往將控制工程成本的重點放在后兩個階段上，將降低商品房成本局限在降低工程的實物成本(即工程造價)上，而忽略了商品房設計階段在控制工程成本，降低商品房造價上所起的重要作用。

項目的決策及設計階段，是工程投資控制的關(guān)鍵階段，在項目決策之后，控制投資的關(guān)鍵在于科學的設計。設計圖紙一旦完成，項目的結(jié)構(gòu)形式、裝飾標準、材料設備選型等就確定了，項目投資額也基本確定了，因此，在確定中標方案后，開發(fā)企業(yè)仍有必要匯集開發(fā)、預算、工程管理和營銷部門的專業(yè)人員，共同對中標方案再次提出優(yōu)化意見，進一步提高設計的經(jīng)濟性和合理性。

同時還需要在保證工程功能要求的前提下，挖掘設計人員的最大潛力。在有限的資金條件下做出最優(yōu)秀的設計。限額設計并不是一味強調(diào)節(jié)省開支，而是務求在最省的投資條件下使項目獲取最大的經(jīng)濟效益，少花錢，辦好事。

搞好招標投標

招標是控制重要手段，實行工程建設從設計、施工、設備、供應、監(jiān)理等全方位、全過程的招標、擇優(yōu)選擇，切實杜絕工程招標過程中的不正當競爭行為，從而進一步規(guī)范建設市場。

招標投標是一種復雜的競爭性貿(mào)易方式，是一個嚴肅的法律行為，它要求招標業(yè)務人員對招標程序、招標技巧特別精通，還要了解法律、金融、經(jīng)濟、外貿(mào)等知識，因此必須由專門的人員來執(zhí)行，否則容易產(chǎn)生法律糾紛，在具體招標投標中應注意做好以下幾個方面的工作：

1、 招標文件的正確編寫

程綜合說明，招標方式及對分包單位的要求，鋼材、木材、水泥等主要材料設備的供應方式，材料價差的處理辦法，工程款項支付方式及預付款的百分比，對現(xiàn)行合同文本、內(nèi)容需修改和增加的款項，投標須知，業(yè)主認為必須向承包商明確的問題等。

2、 標底的合理性

標底反映的是建筑工程產(chǎn)品的價格，而不是市場行情價。它主要根據(jù)現(xiàn)行的國家定額、費用、材料價格、設計工程量等規(guī)定計算出來的。以施工能力作為標底，應該說是體現(xiàn)公平競爭原則，符合市場經(jīng)濟的基本規(guī)則。但是我們的實際招標投標工程中，標底與建筑產(chǎn)品的價值背離程度太大。究其原因，主要是由于編制標底時間緊，工作粗糙或編制人員素質(zhì)低，工程量計算不準確，定額與材料價格選用不合理等。因此編制標底必須給予足夠的時間，同時必須由具有相應資質(zhì)的單位編制。

3、 投標報價的規(guī)范性

投標報價是施工企業(yè)對工程項目的自主定價，體現(xiàn)了企業(yè)的自主定價權(quán)。企業(yè)自主定價必須建立在企業(yè)的自我成本的測算基礎上，反映的是企業(yè)的"個別勞動時間"和"社會勞動時間"的有機結(jié)合，投標報價應建立在此基礎上。同時，工程招標應體現(xiàn)"統(tǒng)一量、指導價、競爭費"這一基本指導原則，不能任意壓低工程直接費和背離定額計價依據(jù)，否則一旦中標，受損的不僅是承包商，業(yè)主的損失更大。

4、 評標規(guī)則的公正性

評標定標是招標工程最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，要體現(xiàn)招標的公平合理，必須要有一個公正合理、科學先進、可靠性強的評標辦法。由于部分地區(qū)建筑市場的無序競爭，使得招、投標在評標過程中表現(xiàn)出的明顯不規(guī)范性及不公正性能應加以杜絕。

*年進入*市場，至今已承攬了x項工程，每個工程我都有參與，包括各工程的招投標及備案，工程實施后與當?shù)馗髦鞴懿块T、各職能部門的協(xié)調(diào)處理等工作。其中，我深入施工現(xiàn)場，呆在施工一線干過的工程有*個(即xxx工程、xxx工程、xxx工程)，在各工程實施中或多或少都會遇到一些管理上的問題，現(xiàn)在，我不針對某一個具體工程，從參與管理過程中得到的經(jīng)驗做出如下總結(jié)，和大家一起交流、學習：

1.明確嚴格的合同關(guān)系

合同的每一條款都要嚴密，防止施工過程中會出現(xiàn)扯皮，爭執(zhí)的問題，分包隊伍進場前必須簽訂合同，否則不能進場。公司各科室、現(xiàn)場管理人員要依職責做好合同會簽。符合實際情況并有利于管理的附加條款，要上報審核。

2.嚴格執(zhí)行各項管理制度，確保政令暢通

各個分包隊伍一開始比較聽話，守規(guī)矩，但隨著時間推移，大家相互熟悉了，就會有一種熟人好辦事的想法，有什么問題、違反了什么、說幾句好話就可以了。這就要求我們必須嚴格各項管理制度，確保政令暢通，從一開始就抓嚴管嚴，不能有任何松懈，一旦放松了第一次就會有第二次、第三次，以后再去做同樣的要求，他就會有種不以為然的想法，使整個管理過程越來越松，越來越差，分包隊伍什么都不聽，不再服從，有很多隊伍到時不聽指揮，不服從現(xiàn)場管理人員的安排和要求，只知道要錢，不服從管理?，F(xiàn)場管理人員反映管不了，不好管，這就要求我們各部門的管理人員嚴格執(zhí)行各項管理規(guī)定，不要輕易放松。同時，要求分包隊伍在申請資金時有我方技術(shù)、材料、安全、質(zhì)檢等現(xiàn)場管理人員的簽字，證明已滿足了我們的各項管理要求，才能進行支付，這樣才能給我們現(xiàn)場管理人員創(chuàng)造條件，同時對現(xiàn)場管理人員也是一種責任和壓力，才能進行有效管理。項目經(jīng)理要嚴把這道關(guān)口，不然下面的職工很難去管。

3.嚴格過程控制，加大配合力度

市場上沒有那一個隊伍會虧著本給你干活，都要賺錢，只是賺多少而已;嚴格禁止分包隊伍在工地上偷工減料行為，項目部要加強工程項目的過程控制，特別是隱蔽工程。如果材料由我方提供，但過程出現(xiàn)丟失、浪費，必將出現(xiàn)材料不夠使用，勞務隊伍用偷工減料來避免項目部對其扣款，最后造成質(zhì)量問題還要我們自己來處理。到時，項目部除現(xiàn)場控制外，也可以通過計價、資金的拔付諸方面來控制。

加強過程控制的同時，還應加強對分包隊伍的協(xié)調(diào)、支持他們工作，讓隊伍要掙到錢，做到合理的施工組織，確保進度，縮短工期來實現(xiàn)目標。給雙方創(chuàng)造良好的施工環(huán)境，同時項目部對分包隊伍管理要講究方式方法，工作上嚴要求、多支持，通過給對方創(chuàng)造良好的施工條件及和諧的過程配合，必將得到對方的尊重和認可，在施工中對方才會服從我們的管理和要求。若一味要求別人，不給別人解決問題，甚至刁難對方，從而產(chǎn)生反感和對立情緒，影響雙方的工作關(guān)系，各種問題隨之而來。

4.預防和杜絕農(nóng)民工工資拖欠問題

日前，國務院辦公廳印發(fā)《關(guān)于全面治理拖欠農(nóng)民工工資問題的意見》，強調(diào)施工總承包企業(yè)對所承包工程項目的農(nóng)民工工資支付負總責;要求在工程建設領域堅持先簽訂

勞動合同

為提高企業(yè)信譽度，提升項目分包管理能力，規(guī)避管控風險，有效防范和杜絕了農(nóng)民工工資拖欠問題，建議把農(nóng)民工工資發(fā)放和農(nóng)民工工資保證金(按結(jié)算款的相應比例扣除)寫入施工分包合同中，或針對農(nóng)民工工資發(fā)放事宜單獨出具書面

承諾書

5.加強班子和職工隊伍建設，提高管理水平

無論再好的管理模式，最終還得由人去落實，落實得好，管理就好。首先，加強分公司/項目部的自身班子的建設，大家出門在外干事創(chuàng)業(yè)都不容易，天南海北地湊在一起都是緣分，作為一個集體，團結(jié)是最重要的，不管遇到什么事、什么困難只要大家心往一處想、勁往一處使，相信沒有什么困難克服不了。最怕一個項目部里的管理人員干的干、閑的閑、有什么問題相互推諉、相互指責，那么這個項目部怎么帶領職工、職工怎么看這個項目部?同時，分包隊伍也會覺得這個集體好欺負，有機可乘，這就要求我們所有成員必須團結(jié)一致，互相支持和理解，吃苦在前、享受在后，廉潔自律，在生活上互相關(guān)心，做到言行一致，才能保證政令暢通。通過班子自身的帶頭作用，帶動全體職工在各自的崗位盡職盡責干好每一項工作。

抓班子建設，還要抓好職工的隊伍建設，*項目的規(guī)模很大，只靠班子成員是管不過來的，也管不好的，只要通過全體職工齊抓共管，才能實現(xiàn)項目管理的良性運行。對于我們很多管理人員來說，都有責任心，但沒有管理尺度和標準。這就要求我們項目開展后，在實施過程中要多交待、多說明，讓每一位職工知道要干什么、要管什么，怎么干、怎么管，相信我們的人員是可以干好很多工作的。對我們中的年輕工程技術(shù)人員，盡管也有了幾年的工作經(jīng)驗，但理想和現(xiàn)實總有一定的差距，對待他們要用感情、用事業(yè)、用待遇留住他們、來激發(fā)他們的工作激情，給他們創(chuàng)造工作的平臺。在工作上要多關(guān)心他們的業(yè)務學習，對不懂的地方要多教，要大膽使用，讓他們盡可能的展示自己，讓他們感到有成就感，才會熱愛自己的工作，才會努力去工作。

6.對分包隊伍的管理，經(jīng)濟獎懲是行之有效的好辦法。

因合作管理的模式，以前工程施工中，對分包隊伍罰款這一管理手段用到的較少。建議分包隊伍在各項制度措施落實不到位的情況下，責令其限期整改，整改不到位或拒不執(zhí)行時，處以相應的罰款，處理力度大了，總會有作用的。當然，罰款不是目的，讓分包單位服從我們的管理才是根本。

以上總結(jié)和建議僅供領導和同事參考，有不對的地方，歡迎批評指正。

【本文地址：http://aiweibaby.com/zuowen/4784352.html】