總結(jié)是一種反思的機會，能夠讓我們更好地了解自己的經(jīng)驗和成長。評價是總結(jié)文章中對某個人、事物或事件進行客觀評價和評論的部分。高效職場人士總結(jié)了自己多年的經(jīng)驗，與大家分享，希望能為大家?guī)韱⑹尽?/p>
質(zhì)量成本管理研究論文篇一
隨著經(jīng)濟體制改革的深入發(fā)展，建筑市場競爭日趨激烈，施工企業(yè)能否在競爭中取勝，關(guān)鍵在于企業(yè)的信譽和實力。而企業(yè)的實力，來源于企業(yè)完成的工程項目能否取得較好的盈利，發(fā)展和壯大企業(yè)。因此，提高項目的經(jīng)濟效益勢在必行，那么就要求項目實行責(zé)任成本管理與控制，達到提高效益的目的。為了加強項目部對成本的預(yù)測與控制，實現(xiàn)成本的管理目標(biāo)，并提高項目部的管理能力，項目部應(yīng)重視責(zé)任成本管理。
1.責(zé)任中心劃分
根據(jù)項目部人員配置，建立責(zé)任成本管理體系。參照公司《責(zé)任成本管理辦法》的各責(zé)任中心的劃分，項目部依據(jù)實際情況成立責(zé)任成本中心。根據(jù)貴任成本“全覆蓋”、“可控性”的原則對各中心進行責(zé)任劃分，如：工程技術(shù)責(zé)任中心、物資設(shè)備責(zé)任中心、計劃責(zé)任中心、安全責(zé)任中心、財務(wù)責(zé)任中心、后勤保障責(zé)任中心。每個中心須有主要責(zé)任人，并且制定相應(yīng)職責(zé)。
2.責(zé)任成本預(yù)算的'編制
2.1編制依據(jù)
依據(jù)招標(biāo)文件、招標(biāo)圖紙、答疑及補遺、報價、實施性施工組織設(shè)計等文件。
2.2主要內(nèi)容
(1)根據(jù)項目的規(guī)模和特點，確定組織機構(gòu)、管理規(guī)模及工期，測算項目管理費用；
(2)結(jié)合施工組織設(shè)計，編制臨建布置、文明施工方案，測算臨時工程費用；
(3)核對工程數(shù)量，對工程數(shù)量進行分析，確定責(zé)任預(yù)算數(shù)量；
(4)確定分包模式，根據(jù)市場價格制定勞務(wù)分包及專業(yè)分包控制價；
(5)根據(jù)市場價格、運距、付款方式等，測定物資設(shè)備成本。
3.責(zé)任預(yù)算分解
責(zé)任預(yù)算經(jīng)公司批準(zhǔn)后，項目部依據(jù)“零利潤”的原則分解到各貴任中心。分解時重點突出優(yōu)化和“可控”，即對總的責(zé)任預(yù)算進行量化和細化。與各貴任中心簽訂責(zé)任狀，明確具體責(zé)任人，細化職責(zé)分工，制定激勵制度,明確考核頻率。
4.責(zé)任成本的過程控制
4.1工程數(shù)量控制
(1)復(fù)核圖紙工程量，建立“五量對比”臺帳；
(3)如出現(xiàn)不可預(yù)見因素造成工程量增加，則由現(xiàn)場技術(shù)人員提出申請，報工程部長核實，報總工審核通過，并經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)后，才能進入責(zé)任中心成本。如因各責(zé)任中心管理或優(yōu)化方案不妥造成的工程量增加，均不予以考慮進成本。
4.2人工費的控制
4.2.1合同內(nèi)的人工費控制
采用招標(biāo)的方式，選擇勞務(wù)隊伍或?qū)I(yè)分包隊伍。通過市場調(diào)研，招標(biāo)文件中給出合理的控標(biāo)價格，更利于確定信譽良好、資質(zhì)達標(biāo)、價格合理、實力強的隊伍。
合同文本采用集團公司、公司的統(tǒng)一合同文本，關(guān)鍵條款不能隨意更改，嚴(yán)格執(zhí)行合同評審制度。嚴(yán)格按照分包合同、項目部驗工計價管理辦法進行驗工計價、付款。
4.2.2零星用工控制
與施工隊簽訂施工合同后，凡在施工隊合同承包范圍內(nèi)的工作內(nèi)容，不允許出現(xiàn)零星用工；合同外工程形成主體或附屬實物工程量的，均按工程項目確定承包單價，并簽訂補充協(xié)議；合同外工程不能形成實物工程量確需使用臨時用工的，由施工隊與工程部、計劃部在施工前現(xiàn)場確定用工數(shù)量，工程部填寫《零星用工簽證單》，施工隊簽字確認，完工后分管領(lǐng)導(dǎo)驗收確認，報項目經(jīng)理審核，月底驗工計價時作為計價依據(jù)；凡一次性零星用工總量超過5000元的，確定總費用并簽訂總價承包協(xié)議。當(dāng)任務(wù)完工后，在一周內(nèi)辦理完成零星用工簽認單并交至計劃部，超過約定時間視為施工隊自動放棄結(jié)算，并在合同條款中加以明確。
4.3物資成本控制
4.3.1物資采購計劃管理
物資采購計劃的編制應(yīng)本著統(tǒng)籌兼顧留有余地的原則，與施工組織安排相符。防止計劃偏大造成積壓浪費、偏小造成停工待料。物資部門必須從工程實際出發(fā)，保證物資計劃的嚴(yán)肅性、預(yù)見性和準(zhǔn)確性，并根據(jù)工程進展的實際情況，在計劃執(zhí)行過程中及時調(diào)整、總結(jié)、分析，不斷提高計劃編制的科學(xué)性。物資計劃必須滿足施工需要，未按要求及時、準(zhǔn)確提報物資計劃造成的停工或影響工期有各工長負責(zé)。計劃提報后不得隨意變更，如確需變更須有充分、合理的理由和時限。
物資計劃的上報程序。由施工隊編制，提報工長，工長審核后報項目部物資設(shè)備部、工程部和計劃部共同審核，物資設(shè)備部匯總后項目經(jīng)理審批后組織實施。
4.3.2物資采購管理
對于進入工程主體的物資必須實行招標(biāo)采購，其它物資及器材加工一次性貨款在五萬元以下的以“詢價、貨比三家、競標(biāo)、議標(biāo)”等方式進行簡單程序的招標(biāo)采購。任何單位和個人不得以任何方式借口規(guī)避招標(biāo)。招標(biāo)采購應(yīng)達到本項目物資費開支的90%以上。
實行采購價格公開制，實現(xiàn)陽光采購。嚴(yán)格按照公司制定下發(fā)的招標(biāo)采購相關(guān)規(guī)定，針對施工現(xiàn)場實際情況采取不同方式進行招標(biāo)采購。在公開、公平、公正的基礎(chǔ)上，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。
物資供應(yīng)要遵循保證重點、兼顧一般的原則，合理確定物資采購的批量、采購的時間、進場的時間，要盡量組織直達運輸，減少中間環(huán)節(jié)，降低流通費用，科學(xué)經(jīng)濟地組織物資供應(yīng)。
物資到達施工現(xiàn)場后，由安質(zhì)部、物資部、施工隊材料員進行初步驗收：是否有出廠合格證、是否有質(zhì)量明顯缺陷、包裝是否符合要求、物資是否受潮、地材含泥量含水量及石粉含量是否超標(biāo)等。對于砂石料含水量超標(biāo)的需扣除相應(yīng)重量。物資驗收完成后，及時通知試驗室對進場材料抽樣檢驗。
4.3.3材料現(xiàn)場保管控制
項目部因地制宜設(shè)立各類布局合理、方便實用的庫房、料場、料棚。所有進場材料，根據(jù)不同屬性按規(guī)格、品種、性能，分區(qū)分庫存放，加以標(biāo)識；加強保管防護工作，防止材料丟失、損壞、變質(zhì)、非正常損耗等現(xiàn)象的發(fā)生。
4.4設(shè)備成本的控制
設(shè)備配置必須堅持科學(xué)合理、優(yōu)化配置，既要滿足施工，又要達到低投高產(chǎn)，做到“技術(shù)上先進，經(jīng)濟上合理，施工上適用，安全上可靠”的配用原則，設(shè)備配置必須充分利用現(xiàn)有設(shè)備，按需適當(dāng)租賃。機械使用費包括自有機械使用費和租用機械使用費，以完成實物工程量或臺班核算使用費。月末按工程預(yù)算定額所列的機械臺班費與實際發(fā)生的機械使用費進行對比分析考核節(jié)超。
4.5管理費控制
項目部的辦公費、差旅費、勞動保護費、水電費、業(yè)務(wù)招待費及其他間接費用，實行預(yù)算控制，由財務(wù)部根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定制定間接費用開支實施細則，嚴(yán)格間接費用開支審批手續(xù)。項目部根據(jù)有關(guān)因素，分開支科目、月份核定費用預(yù)算，在預(yù)算范圍內(nèi)掌握開支。
5.責(zé)任成本考核及兌現(xiàn)
項目部根據(jù)各責(zé)任中心責(zé)任狀內(nèi)容，按照考核周期及時對各責(zé)任中心進行考核評價。依據(jù)貴任狀約定的獎罰標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)考核結(jié)果，按照責(zé)、權(quán)、利相當(dāng)，以及經(jīng)濟成果貢獻大小的原則，對各責(zé)任中心予以兌現(xiàn)。
6.結(jié)語
工程項目是施工企業(yè)的信譽之本，效益之源，文化之根，是施工企業(yè)的根基。項目強則企業(yè)強，要把項目管理作為企業(yè)管理的重中之重來抓。國有企業(yè)工程項目要創(chuàng)效，責(zé)任成本管理勢在必行。責(zé)任成本全員化、全覆蓋，打破國有企業(yè)吃“大鍋飯”的傳統(tǒng)，給項目提供良好的創(chuàng)效氛圍，使企業(yè)良性循環(huán)，滾動發(fā)展。加強考核、及時兌現(xiàn)，是推進項目成本管理主體責(zé)任落實、推動創(chuàng)效創(chuàng)譽目標(biāo)實現(xiàn)的重要手段。通過責(zé)任成本管理，確保項目收益，提高員工收入，實現(xiàn)企業(yè)、員工共贏的項目管理目標(biāo)。
質(zhì)量成本管理研究論文篇二
1.施工項目成本控制的原則
為了搞好施工項目成本控制，在管理過程中應(yīng)遵循以下原則：
1.1項目全員成本控制原則
施工項目成本是一項綜合性很強的指標(biāo)，涉及構(gòu)成施工項目成本的所有要素及項目組織中的各個部門和單位，因此，要降低成本，實現(xiàn)成本計劃，就必須充分調(diào)動每個部門、每個職工控制成本和關(guān)心成本的積極性和主動性，做到全員控制成本，否則，僅僅靠項目經(jīng)理和少數(shù)管理人員的努力是無法達到目的的。
1.2項目全過程成本控制原則
施工項目在確定之后，要經(jīng)歷施工準(zhǔn)備、工程施工、竣工驗收、回訪保修等幾個階段，每一個階段都伴隨著人力、物力的消耗及費用的支出，項目施工成本的發(fā)生和形成自然也貫穿在從施工準(zhǔn)備到竣工交付直至保修期滿的全過程。所以，成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，使施工項目施工成本自始至終置于有效的控制之下。
1.3實時原則
成本發(fā)生過程控制的時段應(yīng)越短越好。即做到邊干邊算，實時控制。但工程施工是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，不是自動化生產(chǎn)線，受到管理手段和反映能力的限制，全面的即時信息采集和反饋不易做到。但在一道工序執(zhí)行過程中和完成后，崗位應(yīng)進行自我成本核算。例如，某一工序的施工方案初步確定后，必須算一算成本的節(jié)超，進行優(yōu)化。一項材料采購時，必須考慮綜合成本。整個項目的施工成本核算與分析的時段，最長不應(yīng)大于一個月。核算與分析過程不應(yīng)超過月末三天，時間拖長了，達不到控制的效果，容易造成成本失控。
2.項目施工成本控制的方法
2.1以目標(biāo)成本控制成本支出
2.1.1人工費的控制
在企業(yè)與業(yè)主的合同簽訂后，應(yīng)根據(jù)工程特點和施工范圍確定勞務(wù)隊伍。勞務(wù)分包隊伍一般應(yīng)通過招投標(biāo)方式確定。一般情況下，應(yīng)按定額工日單價或平方米包干方式一次包死，盡量不留活口，以便管理。在施工過程中，就必須嚴(yán)格的按合同核定勞務(wù)分包費用，嚴(yán)格控制支出。并每月預(yù)結(jié)一次，發(fā)現(xiàn)超支現(xiàn)象應(yīng)及時分析原因。同時，在施工過程中，要加強預(yù)控管理，防止合同外用工現(xiàn)象的發(fā)生。
2.1.2材料費的控制
在工程項目施工過程中，每月應(yīng)根據(jù)施工進度計劃，編制材料需用量計劃。計劃的適時性是指材料需用計劃的提出和進場要適時。材料需用量計劃至少應(yīng)包括工程施工兩個月的需用量，特殊材料的需用計劃更應(yīng)提前提出。給采購供應(yīng)留有充裕的市場調(diào)查和組織供應(yīng)的時間。
2.1.3機械費的控制
施工中機械費用控制通過編制項目機械使用計劃，使用前進行選型、租賃商選擇和現(xiàn)場管理控制,根據(jù)施工方案的要求選用適合的機械設(shè)備，在滿足施工要求的前提下，盡量選擇作業(yè)效率高的，尤其在大型吊裝施工中，吊裝費用在分項工程費用中占得比重很大，作業(yè)效率高的機械能節(jié)省臺班費用。
2.2以施工方案控制資源消耗
在企業(yè)中資源消耗的貨幣表現(xiàn)大部分就是成本費用。因此，資源消耗的減少，就等于成本費用的節(jié)約；控制了資源消耗.也等于是控制了成本費用。
3.項目施工成本控制實例分析――材料費用的控制
在工程造價中，材料費要占總價的50-60，甚至更多，而且工程材料門類多，品種復(fù)雜，小到螺絲釘，大到設(shè)備構(gòu)件，可以說是五花入門，包羅萬象。因此，在成本管理工作中，材料的控制既是成本控制的重點，也是成本控制難點。
對材料的管理工作有六個重要的環(huán)節(jié)、那就是采（購）、收（料）、驗（收）、（庫）管、發(fā)（料）、（使）用。要搞好材料成本的控制工作，必須對上述六個環(huán)節(jié)進行重點控制。
3.1材料采購的管理
材料采購要從價格、數(shù)量、質(zhì)量三個方面進行管理。
3.1.1材料計劃
材料計劃應(yīng)由施工員根據(jù)施工圖紙、月度施工進度計劃、施工方案，并參考施工預(yù)算后，進行編制。對不構(gòu)成工程實體的輔助性材料，如小白線、掃把、小型工具用具等低值易耗品，要根據(jù)工程實際從嚴(yán)控制。材料計劃要重點審批。
因此，應(yīng)盡量采用招標(biāo)方式選擇廠家或供應(yīng)商，通過公平、公正、公開的方式確定材料價格。
3.1.3材料質(zhì)量
繁雜的供貨渠道和眾多供應(yīng)商不僅造成了價格上的.差異，而且同一種材料的質(zhì)量水平也相差較大，為此，在選擇廠家或供應(yīng)商時，要對其產(chǎn)品質(zhì)量和供貨信譽進行考察，以確保材料質(zhì)量符合要求。
3.2材料的收驗管理
收料和驗收是材料管理中的兩個不同的環(huán)節(jié)。不能合二為一，也不能忽視其中任何的環(huán)節(jié)。
3.2.1收料管理
收料時要從材料數(shù)量、價格、質(zhì)量三個方面按采購計劃和采購人員的進貨（或收料）通知單進行復(fù)核，任何一項與計劃不符都要及時提出并與有關(guān)人員聯(lián)系，以確定收還是退。對質(zhì)量不清楚時，應(yīng)通知專業(yè)人員參加共同驗收，不能把存在質(zhì)量問題的材料收進現(xiàn)場。
材料收料人員確認符合要求后，要立即開具符合要求的收料小票，一式三聯(lián)，送貨人、驗收入、留底各一份。驗收聯(lián)要在當(dāng)天送至驗收入員。
3.2.2驗收管理
在收到收料人員的收料小票（驗收專用聯(lián)）后，主管驗收的人員要在收料的當(dāng)天（12h內(nèi)）按收料小票上的規(guī)格。數(shù)量及材料質(zhì)量要求對進入現(xiàn)場的材料進行驗收。收料人員及驗收人員應(yīng)該各自獨立，不能收驗合一。經(jīng)驗收符合要求后，填寫材料驗收單。
3.3材料的庫房管理及“虛擬庫房管理”
為便于管理，材料入場后應(yīng)在庫房內(nèi)存放管理。對于五金、電料、低值易耗等小型少量材料存入庫房是沒問題的，但對于砂、石、鋼材、構(gòu)件、管材等量大、體積大的建筑材料存入庫房則是不可能的。在目前的材料管理中，對后一類材料基本上是露天存放，施工隊隨用隨取，月底一次性開具領(lǐng)料單，完全失去了限額領(lǐng)料的作用，為改變此類狀況，應(yīng)設(shè)立“虛擬庫房”。
所謂“虛擬庫房”即材料管理的“一米線”規(guī)則。為確保砂、石、鋼材、管材等露天存放的材料達到庫房管理的要求，可在現(xiàn)場存放上述材料的周圍lm處設(shè)置警戒線或標(biāo)線。進入警戒線或標(biāo)志線內(nèi)取用材料必須由材料管理人員在場，并持有工長簽發(fā)的限額領(lǐng)料單，否則應(yīng)視同超用。應(yīng)加倍罰款或采取其他處罰措施。
3.4材料的發(fā)放管理
材料的發(fā)放工作是材料收與用之間的連接環(huán)節(jié)予以重視。也是控制材料用量的關(guān)鍵。因此，必須予以重視。材料發(fā)放人員無權(quán)決定材料發(fā)放的數(shù)量及品種。領(lǐng)料人員必須持施工員根據(jù)成本控制計劃的材料用量開具的限額領(lǐng)料單到庫房領(lǐng)料（包括庫外存放材料）。發(fā)放人員必須嚴(yán)格按限額領(lǐng)料單中的數(shù)據(jù)、數(shù)量發(fā)放，不得超發(fā)。超額用料必須經(jīng)項目經(jīng)理審批后方可發(fā)放。
3.5材料的使用管理
材料部門要配合施工員加強對材料的使用管理，尤其要加強材料使用過程中的管理，及時收舊利廢，凡能及時回收使用的要及時回收使用。
雖然材料在使用中達到零損耗是不可能的，但是通過加強管理，可以盡量降低損耗，因此，達到零損耗是我們進行成本管理的追求，盡可能地接近零損耗就是我們提倡的“零損耗原理”。
【參考文獻】
［2］羅福堅.淺談工程造價全過程管理建筑經(jīng)濟，，9．
質(zhì)量成本管理研究論文篇三
鐵路施工企業(yè)想要取得成本優(yōu)勢，并不能只通過在成本方面進行，還需要從管理的高度實現(xiàn)成本的降低，從而有效獲取效益。因此鐵路施工企業(yè)想要通過控制成本提高經(jīng)濟效益，需要在項目責(zé)任成本管理上制定完善的措施。
4.1鐵路施工企業(yè)需要注重完善管理體系
鐵路施工企業(yè)加強項目責(zé)任成本管理，需要注重對責(zé)任成本原則的研究，并需要對項目責(zé)任成本內(nèi)部運行機制進行完善。根據(jù)項目管理調(diào)整，明確責(zé)任成本運行機制。鐵路施工企業(yè)還需要注重根據(jù)可控原則和可控成本，實現(xiàn)對責(zé)任成本預(yù)算的編制，從而使項目成本核算能夠符合鐵路企業(yè)的實際情況。鐵路企業(yè)首先要保證責(zé)任成本管理機制的正常運作，即需要根據(jù)企業(yè)的實際情況和相應(yīng)的規(guī)范、原則等，創(chuàng)建完整的制度體系。目前中鐵系統(tǒng)內(nèi)有很多企業(yè)通過出臺《責(zé)任成本管理操作流程》《物資消耗控制體系》等內(nèi)容，實現(xiàn)對責(zé)任成本的管理。完善的責(zé)任成本管理制度體系的建設(shè)，能夠使鐵路企業(yè)在進行責(zé)任成本管理時，做到有標(biāo)準(zhǔn)可以依據(jù)。鐵路施工企業(yè)還需要注重以經(jīng)濟性和科學(xué)性為原則，創(chuàng)建出適合工程項目的管理機構(gòu)，根據(jù)不同崗位、單位、部門的職權(quán)，明確各自的責(zé)任內(nèi)容，使每一個崗位、單位及部門都具有相應(yīng)的責(zé)任，從而實現(xiàn)相互管理、相互監(jiān)督的作用，以提高責(zé)任成本控制的力度。鐵路施工企業(yè)需要根據(jù)不同的責(zé)任中心進行責(zé)任預(yù)算的'編制，從而能夠根據(jù)編制內(nèi)容對項目責(zé)任成本進行考核。鐵路施工企業(yè)需要結(jié)合企業(yè)實際環(huán)境和成本管理進行責(zé)任預(yù)算的編制，其應(yīng)該根據(jù)自身建設(shè)和發(fā)展中產(chǎn)生的成本控制資料，結(jié)合不同行業(yè)的水平進行編制，通過編制責(zé)任預(yù)算，能夠有效改善人為因素造成的問題，從而起到使預(yù)算更加符合標(biāo)準(zhǔn)，更加合理的作用。鐵路施工企業(yè)需要采用統(tǒng)計的編制方案，對責(zé)任預(yù)算的所有內(nèi)容都采用統(tǒng)一的方案，從而使編制工作更加方便和明確。隨著科學(xué)技術(shù)及計算機網(wǎng)絡(luò)、應(yīng)用等發(fā)展，越來越多先進應(yīng)用和軟件運用在財務(wù)管理、成本控制之中，因此鐵路施工企業(yè)需要注重對責(zé)任成本管理軟件的應(yīng)用，其能夠有效解決格式問題，并幾乎不會出現(xiàn)重大錯誤。鐵路施工企業(yè)還需要注重對責(zé)任成本的承包和考核，其如果想要落實責(zé)任預(yù)算工作，則需要加強責(zé)任成本承包、考核、分析等。鐵路施工企業(yè)需要及時與相關(guān)的責(zé)任人簽訂責(zé)任書，保證業(yè)績。另外相關(guān)責(zé)任人及項目，需要根據(jù)責(zé)任書的內(nèi)容，對責(zé)任成本進行考核和分析，明確責(zé)任成本是否按照責(zé)任書的內(nèi)容進行執(zhí)行。另外,為了保證責(zé)任預(yù)算符合標(biāo)準(zhǔn)，需要注重對責(zé)任預(yù)算進行調(diào)整，主要是根據(jù)相應(yīng)的條件和事項進行調(diào)整。責(zé)任成本管理通過將成本、責(zé)任、收入等進行關(guān)聯(lián)，因此需要注重考核和制度建立的完善。
4.2鐵路施工企業(yè)需要注重考慮重點環(huán)節(jié)
首先要注重建立經(jīng)濟合理的施工設(shè)計，以成本約束方案為主要編制原則。要想提高鐵路施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，就要在建設(shè)中，通過最小的投資和成本消耗，獲取最高的效益和利益。在施工組織設(shè)計中，需要選擇最合適的施工方案，通過采用先進施工技術(shù)，使施工過程足夠現(xiàn)代化，從而起到縮短工期的作用。如中鐵某局承建的黎湛鐵路施工中，雖然對橋墩設(shè)計為25m的空心墩，但由于實際施工環(huán)境與設(shè)計條件不符，其地面標(biāo)高超過8～12m，如采用原施工方案，不能保障施工質(zhì)量和施工安全，需要根據(jù)實際情況進行改變。該施工單位通過將空心墩改為實心墩的方式，保障施工質(zhì)量，并有效節(jié)約成本超過20萬元。根據(jù)我國鐵路投標(biāo)預(yù)算，一般人工勞務(wù)費會比較低，因此在實際施工中，需要加強對勞務(wù)成本的控制，避免勞務(wù)成本出現(xiàn)超額問題。鐵路企業(yè)首先要根據(jù)企業(yè)定額，對人工勞務(wù)工費進行計算，從而根據(jù)相應(yīng)的指標(biāo)實現(xiàn)對勞務(wù)工費的控制。隨后要加強對施工人員的個人素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)等培訓(xùn)，確保其施工條件符合鐵路施工要求，另外還需要加強對施工人員的管理，采用合理的管理方式提高施工人員的工作效率，從而有效縮短施工周期。鐵路施工企業(yè)需要加強對當(dāng)?shù)刭Y源的利用，在采用外部施工單位進行施工時，一定要注重對該單位進行考核，并簽訂合同來進行價款支付。如中鐵某局承建的織畢鐵路站后四電工程施工中，通過強化責(zé)任成本管理、優(yōu)化勞動力配置以節(jié)約成本，取得了良好的經(jīng)濟效益。
質(zhì)量成本管理研究論文篇四
近幾年來，企業(yè)質(zhì)量成本管理越來越熱。隨著iso9000族標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)的推廣和深化，引發(fā)了人們對iso9000問題的理性思考，其中最突出的是質(zhì)量體系的有效性問題。在iso9004-1：1994中，“質(zhì)量體系的財務(wù)考慮”要素明確指出：“以財務(wù)用語來度量質(zhì)量體系的有效性是重要的。有效的質(zhì)量體系對組織的贏利和虧損的影響至關(guān)重大，特別是通過運作的改進從而減少了由于失誤造成的損失以及提高了顧客滿意時更是如此?！睒?biāo)準(zhǔn)為解決質(zhì)量體系的有效性問題指明了方向，為企業(yè)通過開展質(zhì)量成本管理來改進和完善質(zhì)量體系提供了有力的理論依據(jù)。
對于獲證組織而言，開展質(zhì)量成本管理，在實現(xiàn)扭虧、擺脫困境的過程中能充分發(fā)揮質(zhì)量體系應(yīng)有的作用。
關(guān)于質(zhì)量成本計算問題
考察質(zhì)量成本要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略。在質(zhì)量成本構(gòu)成諸要素中，外部因素影響最大，所以要格外注意。
在企業(yè)實踐中，質(zhì)量成本并不是孤立存在的，企業(yè)有什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，就有相應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量策略，不同的質(zhì)量策略，就會產(chǎn)生不同的質(zhì)量成本。
企業(yè)戰(zhàn)略與產(chǎn)品有著內(nèi)在的聯(lián)系。如果企業(yè)奉行的是低成本戰(zhàn)略，那么就要制定相應(yīng)的低成本質(zhì)量策略；如果企業(yè)目標(biāo)是想憑借優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品樹立企業(yè)形象，那么就需要對產(chǎn)品質(zhì)量進行規(guī)劃，把研制、生產(chǎn)和銷售優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品作為工作的重中之重。
因此，產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)劃必須與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。也就是說，對產(chǎn)品質(zhì)量的要求不應(yīng)一味精益求精。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，市場上普遍存在著產(chǎn)品質(zhì)量大大超過實際需要的情況，這實際上也是一種浪費或者“質(zhì)量陷阱”。
質(zhì)量成本的構(gòu)成質(zhì)量成本應(yīng)包括一切防止質(zhì)量缺陷的支出、評估及確保產(chǎn)品達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求的支出，以及出現(xiàn)質(zhì)量問題后善后工作的各項支出。質(zhì)量缺陷是指因產(chǎn)品質(zhì)量問題而出現(xiàn)的浪費、失誤或無法滿足客戶的要求。因此，質(zhì)量成本包括3個方面：預(yù)防性支出、評估性支出和補救性支出。
預(yù)防性支出：預(yù)防性支出是企業(yè)的計劃性支出，專門用來確保在產(chǎn)品交付和服務(wù)的各個環(huán)節(jié)不出現(xiàn)失誤。
評估性支出：評估性支出是指在交付和服務(wù)環(huán)節(jié)上對產(chǎn)品或服務(wù)進行檢查、監(jiān)測或評估的支出。這類支出項目包括進貨檢查、內(nèi)部產(chǎn)品審核、產(chǎn)品檢查、庫存清點、質(zhì)量管理人員薪金、供貨商評估與審核報告。
補救性支出：如果產(chǎn)品交付或服務(wù)不能滿足客戶的需求，導(dǎo)致產(chǎn)品的維修與更換或重復(fù)服務(wù)，企業(yè)就需要支付補救性支出。
降低質(zhì)量成本
有許多質(zhì)量成本支出是隱性的，很難通過常規(guī)的質(zhì)量成本評估系統(tǒng)進行測定。即使發(fā)現(xiàn)，其中很大一部分也會被當(dāng)作是企業(yè)的正常經(jīng)營支出。多數(shù)質(zhì)量成本系統(tǒng)無法檢測的隱性成本主要集中在客戶補救成本、信譽損失成本、客戶不滿成本3方面。雖然這些成本不能通過常規(guī)質(zhì)量成本系統(tǒng)確定下來，但在成本構(gòu)成中卻占有相當(dāng)大的比重。現(xiàn)有與未來客戶是否購買產(chǎn)品就與這些成本有關(guān)。消除了外部問題因素，這些支出也隨之消失。因此，消除企業(yè)外部補救支出尤為重要。
評估性支出并不能直接為企業(yè)帶來價值，應(yīng)當(dāng)盡量減少。因為評估并不能改進被評估的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。誠然，檢查與評估進行得越細致、徹底，客戶發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量缺陷就越少。但是，這類活動并不能徹底杜絕有質(zhì)量缺陷的產(chǎn)品。加大預(yù)防性支出就可以減少評估性支出，同樣能夠減少補救性支出。
開展質(zhì)量成本管理的幾點建議
轉(zhuǎn)變觀念 走出誤區(qū)
對獲證組織而言，“取證”是參與市場競爭的“護照”，是促進企業(yè)管理上臺階的手段，但不少組織未認識到“取證”的目的是以適宜的產(chǎn)品質(zhì)量參與市場競爭，導(dǎo)致出現(xiàn)“質(zhì)量管理體系說起來重要，干起來次要，忙起來不要”的現(xiàn)象。因此，企業(yè)在成本管理上，應(yīng)從市場實際需求出發(fā)測算每道工序的目標(biāo)成本，逐層分解落實到每一位職工；將其與職工的工資收入掛鉤，使每一位職工都切實體會到市場的壓力，樹立市場觀念。
明確職責(zé)
加強考核開展質(zhì)量成本管理，必須建立與質(zhì)量管理體系協(xié)調(diào)一致的質(zhì)量成本管理體系（包括組織機構(gòu)和人員配置）。通過建立以質(zhì)量責(zé)任制為核心的經(jīng)濟責(zé)任制，明確規(guī)定每個職工在質(zhì)量工作中的具體任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限。切實做到人人有專責(zé)、事事有人管、辦事有標(biāo)準(zhǔn)（制度）、工作有檢查、考核有獎罰。
注重培訓(xùn) 提高素質(zhì)
“以人為本”是質(zhì)量管理的基本思想之一，它要求企業(yè)必須“始于教育，終于教育”。首先，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)管理人員開展質(zhì)量成本管理教育，增強他們的質(zhì)量成本意識。學(xué)習(xí)的重點應(yīng)放在質(zhì)量成本與產(chǎn)品成本的關(guān)系、質(zhì)量成本與產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)系、質(zhì)量成本在企業(yè)各項費用中所占的比例、質(zhì)量成本對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響等方面，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視產(chǎn)品質(zhì)量。
第二，對質(zhì)量管理人員、有關(guān)技術(shù)人員和統(tǒng)計、財會人員進行教育和培訓(xùn)（這些人員是質(zhì)量成本管理的操作者和執(zhí)行者）。使其了解和熟悉企業(yè)質(zhì)量管理現(xiàn)狀、質(zhì)量體系結(jié)構(gòu)和實際運行情況，通過他們建立適合企業(yè)實際的質(zhì)量成本管理體系。
第三，隨著質(zhì)量成本管理的開展，企業(yè)應(yīng)針對出現(xiàn)的問題，組織有關(guān)人員實事求是地分析原因，采取措施，不斷加以改進和完善。
突出重點 有的放矢
合格率（通過率），使企業(yè)的質(zhì)量成本管理效益明顯，從而最大限度地得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，以有利于質(zhì)量成本管理工作的全面推廣和開展。
iso9000族標(biāo)準(zhǔn)提出的企業(yè)管理思想僅僅是最基本的質(zhì)量保證要求，只有深刻領(lǐng)會標(biāo)準(zhǔn)的精髓，利用各種現(xiàn)代管理技術(shù)、方法和手段（包括質(zhì)量成本管理原理和方法）才能使質(zhì)量體系不斷完善和改進并有效地運行。
質(zhì)量成本管理研究論文篇五
隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，公路工程項目的成本管理問題正逐漸發(fā)生改變。新的時代會對應(yīng)新的問題，而新的問題就會對應(yīng)新的改進措施。公路工程項目一般都由國家或地方財政投資，且資金投入較大。項目在成本管理的問題上，需要進行嚴(yán)格的考核，防止因成本問題而造成公路工程質(zhì)量問題的出現(xiàn)。
1.成本管理過程中存在的問題
要想加強公路工程成本管理，就要對其管理方法中存在的問題進行一定的分析和探討，發(fā)揮自己所學(xué)對存在的問題提出一些有效的解決方案。
1.1認識不足
雖然我國的經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)更上了一層樓，但對于公路工程項目成本管理的認識還存在許多的不足。對于公路工程項目的成本是受多種因素影響的，許多人對此認識不足，以為公路工程項目成本管理只與施工過程中的花費有關(guān)。所以，我們要全面思考影響公路工程項目成本管理的各個因素，找到適當(dāng)?shù)耐黄瓶冢瑢Τ杀具M行嚴(yán)格的控制和把關(guān)。
1.2編制制度不健全
實際的公路工程項目成本管理管理中定額編制存在很大的問題。由于市場經(jīng)濟變化靈活快速，就經(jīng)常導(dǎo)致其編制的價格不符合實際市場定價，經(jīng)常需要對現(xiàn)有的定額工程預(yù)算進行大幅度的換算。這使得在成本管理過程中很容易導(dǎo)致失誤的發(fā)生，同時也耽誤了項目工程的整體進度，拉低了工作的效率，給公路工程項目帶來了極大的風(fēng)險和損失。
1.3項目的頻繁變更導(dǎo)致成本增加
公路工程項目所包含的內(nèi)容非常復(fù)雜，項目工程中成本管理所出現(xiàn)的問題是有多種因素導(dǎo)致的。其中，建設(shè)單位和施工單位過于重視自己的利益而忽略了整體的利益，在施工過程中經(jīng)常導(dǎo)致項目變更現(xiàn)象的發(fā)生。項目一但變更，又要對項目進行新的成本管理預(yù)算，不僅耗時，還極大地降低了工作人員的工作熱情。消耗了人力物力財力，影響了整個工程的工程進度。
1.4施工企業(yè)間缺乏競爭
競爭一直都是促進發(fā)展的一條非常有效的道路，因為競爭我們能夠讓企業(yè)具有危機意識，從而產(chǎn)生優(yōu)勝劣汰的形式出現(xiàn)。由于我國目前的工程實施項目是通過招投標(biāo)的方式來承包給施工企業(yè)進行項目施工和管理工作的，這使得企業(yè)之間有了一定的競爭力。但由于招標(biāo)過程中，財務(wù)的預(yù)算能力不足，以及招標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，使的招標(biāo)過程木能嚴(yán)格執(zhí)行。大大削減了本應(yīng)存在的企業(yè)之間的競爭力。而競爭力是企業(yè)進步的一大推動力，沒有競爭，就沒有企業(yè)的進步。只有通過競爭后的篩選才能找出符合施工條件的施工企業(yè)，為施工過程提供了一定的保障，加快了公路工程施工項目的工作進程，大大縮減了成本的支出，而企業(yè)也將從中得到進步。
2.加強公路工程成本管理的措施
我國對于公路工程項目成本管理較之前已經(jīng)有了很大的'進步。但是，通過上文的分析可以看出，我國的公路工程項目成本管理問題還存在著很大的進步空間。只有對于上文出現(xiàn)的問題作出及時的解答，才能不斷完善公路工程項目中因成本管理控制不足而造成的不良影響，提高人們的工作效率。下文就以上提出的公路工程項目成本管理中所存在的問題進行了一定的分析和探討，并提出了自己的一些建議，希望對解決公路工程項目的成本管理問題有所幫助。
2.1提高認識度
隨著中國社會化進程的加快，人們對于公路工程項目成本管理問題的認識較之前已經(jīng)有了飛速的提{，但仍舊缺乏一定的深度和高度。影響公路工程項目成本的不僅僅是建筑花費這一單一因素，它是由多種因素共同影響的。要通過對所有因素的分析和研究才能使成本更有效地進行分配和管理，找到最適合工程進展的平衡點，最大化地節(jié)約成本，將成本到讀用的地方去，使是整體的利益最大化，而要做到這些必須要深刻的理解公路工程成本管理的真正內(nèi)涵。加強自己公路工程項目成本管理的認識，督促自己不斷學(xué)習(xí)，到達認識的新高度。
2.2考核制度的完善
由于企業(yè)間缺少競爭力，常常使得公路工程項目的成本浪費在不斷的項目變更過程中。而為了找到負責(zé)任的施工企業(yè)來完成整個項民的施工工作，就要對前期的招標(biāo)工作進行嚴(yán)格的考核。這樣才能從一開始就保障成本的節(jié)約。除此之外，在施工過程中要進行嚴(yán)格的考核和監(jiān)督，防止個人因私利而影響了整個工程的進度。尤其是對管理人員，要進行嚴(yán)格地監(jiān)督，防止違法亂紀(jì)現(xiàn)象的出，最大化的保證公平，這樣才能積極地調(diào)動員工的工作積極性。只有將考核工作深入到每個人的身上，才能真正地提高工作效率，節(jié)約成本。
2.3加強對施工過程的管理
由于公路工程項目成本編制體制的不完善，使得在施工過程中經(jīng)常出現(xiàn)價格變換的問題。為解決這一問題就不得不大幅度地對定額與實際價格進行核算，極大的浪費了人力和物力，降低了工作的效率。在施工現(xiàn)場的過程中，對于建筑材料價格的變化應(yīng)及時更改，嚴(yán)于職守，防止失誤的出現(xiàn)，做好自己的工作，防止因自己的環(huán)節(jié)，出現(xiàn)失誤而影響了整個工程的進度。對于已經(jīng)發(fā)生的失誤要進行及時的補救工作，防止問題惡化，而影響了工程項目的進行，導(dǎo)致了一些不必要的成本增加。
2.4加強人工成本的管理
人工成本一直都是在中國的企業(yè)之中占比比較大的成本之一，尤其是在建筑施工企業(yè)之中，因為其主要的公共作業(yè)人員都是由一個個的人組成的，所有人本成本一直都是其中非常大的一個占比。那么為了較少人工成本，又要保證施工質(zhì)量，就需要將人工的使用素質(zhì)上有一定的提升。在公路工程項目的成本管理過程中，人工成本的管理是一項很大的自變量。由于部分施工人員的素質(zhì)比較低，工作積極性和責(zé)任心不夠。所以，在施工過程中要對施工人員進行一定的監(jiān)督工作，防止因其偷懶而造成，工作中失誤和拖慢項目進程問題的出現(xiàn)。只有有效且快速的完成工程項目，才能最大化地節(jié)約項目的成本，提高工作效率，實現(xiàn)整體利益的最大化。除此之外，要對施工人員進行一定的培訓(xùn)和素質(zhì)教育。一方面，可以在失誤發(fā)生時及時的做出正確判斷；另一方面，對自己的修養(yǎng)來說也是一種提高。
3.結(jié)語
相比以往，公路工程項目的成本管理工作已經(jīng)有了很大的進步。但時代的發(fā)展是迅速的，在工作過程中還會有新的問題出現(xiàn)，我們要時刻保持一顆不斷進取的心，才能保證公路工程項目工作的順利進行。
質(zhì)量成本管理研究論文篇六
[摘要]伴隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日益激烈。經(jīng)濟環(huán)境的巨變推動著企業(yè)在成本管理的領(lǐng)域不斷探索革新。提高我國企業(yè)的成本管理水平，增加其競爭力，尋求企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢，已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要組成部分。本文通過描述我國企業(yè)成本管理中存在的問題，探究產(chǎn)生這一問題的原因，尋求實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)成本效益最大化的途徑。
[關(guān)鍵詞]企業(yè)成本管理經(jīng)濟效益
企業(yè)降低成本可以提高盈利水平，增強產(chǎn)品的競爭力，擴大市場占有率。成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業(yè)在新的商業(yè)競爭時代共同面臨的難題。
一、企業(yè)成本管理概述
1.企業(yè)成本概念及分類
成本是企業(yè)為生產(chǎn)商品和提供勞務(wù)等所耗費物化勞動、活勞動中必要勞動的價值的貨幣表現(xiàn)，是商品價值的重要組成部分。成本是商品經(jīng)濟的一個經(jīng)濟范疇。
成本的構(gòu)成內(nèi)容要服從管理的需要，并且隨著管理的發(fā)展而發(fā)展。國家規(guī)定成本的構(gòu)成內(nèi)容主要包括：一是原料、材料、燃料等費用，表現(xiàn)商品生產(chǎn)中已耗費的勞動對象的價值；二是折舊費用，表現(xiàn)商品生產(chǎn)中已耗費的勞動對象的價值；三是工資，表現(xiàn)生產(chǎn)者的必要勞動所創(chuàng)造的價值。另外，在實際工作中，為了促使企業(yè)厲行節(jié)約，減少損失，加強企業(yè)的經(jīng)濟責(zé)任，對于一些不形成產(chǎn)品價值的損失性支出（如工業(yè)企業(yè)里的廢品損失、停工損失等），也列入產(chǎn)品成本之中。此外，對某些應(yīng)從為社會創(chuàng)造的價值中進行分配的部分（如財產(chǎn)的保險費用等）也列入產(chǎn)品成本。
2.企業(yè)成本管理的內(nèi)涵
企業(yè)成本管理以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。企業(yè)成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。它把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來。
二、企業(yè)成本管理中存在的問題
1.企業(yè)成本管理過分側(cè)重于宏觀需要
成本產(chǎn)生于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營等各個環(huán)節(jié)中，因此成本管理應(yīng)是企業(yè)的一項日常工作，是企業(yè)管理的重要組成部分。企業(yè)是成本管理的主體，通過成本管理來提高企業(yè)的經(jīng)營效益，因此成本管理應(yīng)是企業(yè)關(guān)注的焦點，但是我國有些企業(yè)并沒有認識到這一點。成本管理僅限于國家頒布的財務(wù)法規(guī)中關(guān)于成本的有關(guān)條例方面的遵守與執(zhí)行上，成本管理只是側(cè)重于宏觀需要，卻忽略了成本管理對企業(yè)經(jīng)營管理的重要作用。
2.企業(yè)成本管理存在短期行為
現(xiàn)階段，我國企業(yè)的成本管理體系是以傳統(tǒng)成本觀念為基礎(chǔ)，以產(chǎn)品成本為核心而建立起來的，和全方位的成本管理體系還相距甚遠。在國有企業(yè)中，管理者對企業(yè)的承包期短，流動性較強，導(dǎo)致企業(yè)行為出現(xiàn)明顯的階段性。由于這些管理者在任職期間為了突出工作業(yè)績，因此他們對企業(yè)的發(fā)展后勁關(guān)心很少，對于企業(yè)成本費用的劃分、成本差異的調(diào)整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和攤或計提等方面，常常出現(xiàn)該提的不提或是該攤的不攤，人為地調(diào)整成本等問題，這些現(xiàn)象會給后任的管理者在成本管理改進方面造成很大的困難，甚至在有些情況下，后任的管理者為了完成指標(biāo)或是達到其他目標(biāo)，只得繼續(xù)通過偽造成本管理數(shù)據(jù)來制作虛偽的財務(wù)報表。
3.沒有將成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系起來
在我國許多企業(yè)中，對于成本管理只是一味地追求降低成本，將成本最低化做為企業(yè)的目標(biāo)，卻忽略了企業(yè)產(chǎn)品提質(zhì)、技術(shù)革新等企業(yè)的核心競爭能力的提升，忽視了企業(yè)成本效益分析環(huán)節(jié)，導(dǎo)致企業(yè)成本管理目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。企業(yè)只是片面地追求降低成本，在短期內(nèi)效益有所改觀，但是這種短視行為對于企業(yè)的長遠發(fā)展卻是不利的。企業(yè)在進行成本控制的時候必須同時兼顧企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新、質(zhì)量的提高，科學(xué)技術(shù)的引進、吸收、再創(chuàng)造，人才的培養(yǎng)和引進等方面，以企業(yè)戰(zhàn)略為引導(dǎo)進行成本管理，實施戰(zhàn)略成本管理。絕不能片面地為了降低成本而忽視企業(yè)的其他環(huán)節(jié)，更不能由于片面追求眼前的利益，而采取偷工減料、冒牌頂替、粗制濫造等歪門邪道來降低企業(yè)的成本，否則其結(jié)果不僅坑害了消費者，而且也會導(dǎo)致企業(yè)喪失信譽，危害企業(yè)的生存發(fā)展。
三、企業(yè)成本管理存在問題的原因分析
1.市場的不正當(dāng)競爭挫傷了成本管理的積極性
在現(xiàn)階段我國的市場經(jīng)濟運行中由于法律機制的不健全、監(jiān)管機制的缺失，一些地方政府和相關(guān)部門受到利益地驅(qū)動，不追求成本管理創(chuàng)新或是對企業(yè)出臺具有指導(dǎo)意義的'政策文件，而是大搞行業(yè)壟斷、地方保護主義，或是搞些假冒偽劣行為以獲取利潤，這種市場的不正當(dāng)競爭行為不僅削弱了企業(yè)本身對成本管理的積極性，更重要的是會挫傷整個市場環(huán)境中企業(yè)對于成本管理的積極性。
2.成本管理缺乏市場意識
成本反映了企業(yè)資源的投入與產(chǎn)出之間的對比關(guān)系，低成本則意味著企業(yè)投入了較少的資源而獲得了較多的產(chǎn)品和服務(wù)，體現(xiàn)了企業(yè)的高效率，但是高效率并不等同于高效益。我國許多企業(yè)都采取按照成本習(xí)性劃分和核算產(chǎn)品成本的辦法，認為通過提高產(chǎn)量或是生產(chǎn)率便能降低單位產(chǎn)品成本，進而增加企業(yè)的利潤。由于這種思想的存在，許多企業(yè)不顧及產(chǎn)品市場的需求，一味地通過擴大生產(chǎn)規(guī)模、提高產(chǎn)量來達到降低產(chǎn)品單位成本的目的，結(jié)果卻導(dǎo)致積壓了大量產(chǎn)品，倉儲成本驟升，反而成本上升。正是由于企業(yè)缺乏成本管理的市場意識才造成了這種現(xiàn)象的產(chǎn)生。
3.缺乏成本約束激勵機制
在成本管理中有些企業(yè)存在著不嚴(yán)格執(zhí)行成本管理制度，管理者任意接觸、修改成本資料，粉飾會計報表等不良現(xiàn)象。由于企業(yè)內(nèi)部缺乏應(yīng)有的成本管理的牽制制度，導(dǎo)致企業(yè)不僅無法獲得準(zhǔn)確的成本資料來進行企業(yè)管理，而且會破壞市場經(jīng)濟的正常運行。與此同時，由于缺乏激勵機制，導(dǎo)致在成本管理較好、經(jīng)濟效益有所提高的企業(yè)中難以調(diào)動管理者與廣大職工的工作積極性，未能提升有關(guān)人員的職業(yè)道德素養(yǎng)。
四、企業(yè)細化管理壓縮成本的對策
1.加強成本信息系統(tǒng)建設(shè)，提供技術(shù)支持
由于成本管理、控制所涉及的范圍廣，需要的信息量大，并且須要不斷進行分析與處理，但是傳統(tǒng)的成本管理信息系統(tǒng)難以對企業(yè)開展戰(zhàn)略成本管理提供準(zhǔn)確及時的信息支持。所以，通過對傳統(tǒng)成本管理信息系統(tǒng)進行改革，按照企業(yè)成本項目與成本要素所提供的現(xiàn)行的成本信息的要求進行重新整合，從而使企業(yè)成本管理與企業(yè)的各項價值活動相匹配，同時不斷地拓展信息的來源渠道，提供企業(yè)戰(zhàn)略成本管理所需要的上、下游渠道和企業(yè)環(huán)境以及外部競爭對手的成本信息，以便建立一個網(wǎng)絡(luò)化、交互式、超企業(yè)邊界的成本信息系統(tǒng)，為企業(yè)實施成本管理改革提供技術(shù)保證。
2.擴大成本管理內(nèi)涵，細化成本考核內(nèi)容
目前我國企業(yè)影響企業(yè)效益的主要因素并非是制造成本而是管理費用，降低和控制企業(yè)管理費用已經(jīng)勢在必行。在完善了企業(yè)產(chǎn)品成本的考核指標(biāo)以后，應(yīng)對企業(yè)的管理費用進行逐項分解，并納入到主管科室的經(jīng)濟責(zé)任制考核體系中，同時財務(wù)科適時建立“企內(nèi)銀行”，使部門之間的所有費用都可以通過內(nèi)部銀行支票來進行結(jié)算，對于年末超過額度的，除個別原因并且經(jīng)過主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)同意的作適當(dāng)?shù)卣{(diào)整外，其余都將按責(zé)任制協(xié)議承擔(dān)超用金額的年息，在崗效獎中進行扣除。通過這種辦法的運行便可在企業(yè)中產(chǎn)生成本控制的良好現(xiàn)象：部門用款必先問價格，細算帳目，確定最優(yōu)的成本策略。
3.優(yōu)化資源配置，降低企業(yè)成本
優(yōu)化資源配置就是通過對企業(yè)的資源進行重新優(yōu)化組合，以盡量少的資源耗費取得盡量大的增量資源，從而達到降低企業(yè)成本的效果。首先，通過妥善地安置職工，降低人工成本，加強人力資源的培訓(xùn)工作，合理使用企業(yè)內(nèi)部原有的在職職工。其次，通過合理地選擇融資方式降低資金成本。一是企業(yè)的內(nèi)部挖潛，如存量資產(chǎn)盤活變現(xiàn)、合理采用分期付款方式使用客戶結(jié)算資金等；二是間接融資方式，即銀行信貸融資，發(fā)展銀企合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，降低融資成本；三是直接融資方式，利用上市公司發(fā)行股票、債券、配股、增發(fā)等形式募集資金。
參考文獻：
[1]西南財經(jīng)大學(xué)戰(zhàn)略成本管理課題組.四川會計.2009,5:p3-6
質(zhì)量成本管理研究論文篇七
一、關(guān)于質(zhì)量
美國舊金山當(dāng)?shù)貢r間2010年6月7日上午10點，備受期待的蘋果開發(fā)者盛 會wwdc2010(apple worldwide developers conference 2010)拉開帷幕，蘋果ceo喬布斯在開幕演講中公布了新一代iphone的名稱為“iphone4”。在功能上新一代iphone升級之處多達百項，很多方面超出之前的預(yù)期。其中硬件方面包括全新的外觀設(shè)計、革命性的retina顯示技術(shù)和ips硬屏顯示屏幕、三軸陀螺儀、a4處理器、全新的拍攝系統(tǒng)等。系統(tǒng)和軟件方面iphone4的升級包含ibooks商店引入、ios4的裝載以及iads廣告系統(tǒng)和facetime視頻通話功能的加入。除此之外，電池性能、802.11n無線網(wǎng)絡(luò)支持、企業(yè)功能的增強都非常強大。
iphone4自問世以來各大地區(qū)銷售異常火爆，消費者排隊競購，還出現(xiàn)賣斷貨現(xiàn)象。毫無懸念的拿下了銷量冠軍的寶座，充分體現(xiàn)了蘋果手機在當(dāng)前市場的超高人氣和無與倫比的影響力。iphone4的成功再一次印證了蘋果一直追求的是尖端技術(shù)創(chuàng)新與高品質(zhì)的人性化特色產(chǎn)品。
蘋果公司具有一種敏銳的感覺和能力，能將技術(shù)轉(zhuǎn)化為普通消費者所渴望的東西，并通過各種市場營銷手段刺激消費者成為蘋果俱樂部的一員。每當(dāng)有重要產(chǎn)品即將宣告完成時，蘋果都會退回最本源的思考，并要求將產(chǎn)品推倒重來，以至于有人認為這是一種病態(tài)的品質(zhì)、完美主義控制狂的標(biāo)志。“在蘋果公司，我們遇到任何事情都會問：它對用戶來講是不是很方便？它對用戶來講是不是很棒？每個人都在大談特談‘噢，用戶至上’，但其他人都沒有像我們這樣真正做到這一點?！眴滩妓乖湴恋卣f道。喬布斯是一個極端追求完美的人，奉行質(zhì)量比數(shù)量更加重要。
根據(jù)美國著名質(zhì)量管理學(xué)家朱蘭的觀點，產(chǎn)品質(zhì)量就是產(chǎn)品對用戶的適用性,即產(chǎn)品在使用時能成功地適合用戶目的的程度。對用戶來說，用戶對質(zhì)量的評價，是以到手的產(chǎn)品是否適用，并且它的適用性是否持久為其基礎(chǔ)的。質(zhì)量包括設(shè)計質(zhì)量和符合性質(zhì)量，設(shè)計必須體現(xiàn)適用性的要求，而生產(chǎn)出來的產(chǎn)品又必須符合設(shè)計的要求。設(shè)計要求與顧客需求之間的差異就是“市場質(zhì)量”。如果產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量過高，不切合實際，對顧客來說并沒有多大的益處，造成功能過剩，不能滿足顧客的要求，而且設(shè)計質(zhì)量脫離顧客需求，成本必然上升。而“質(zhì)量意味著成本”，產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量越高，成本也越高。產(chǎn)品質(zhì)量的高低要以顧客的需求為基礎(chǔ)，質(zhì)量是顧客想要得到的。從這個意義上說，質(zhì)量是顧客對企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)所感知的優(yōu)良程度。
二、質(zhì)量成本管理相關(guān)內(nèi)容
質(zhì)量成本是指企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及因未達到規(guī)定質(zhì)量水平而造成的一切損失之和。質(zhì)量成本除包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)外故障成本外，還應(yīng)包括為改進和提高產(chǎn)品質(zhì)量而發(fā)生的質(zhì)量提高成本，它主要包括：新產(chǎn)品試制、評審費、采用新技術(shù)、新工藝多支出的費用，采用新的檢測手段而發(fā)生的費用。
(1)預(yù)防成本：是為預(yù)防故障發(fā)生所支付的費用, 即在質(zhì)量體系運行中為了避免施工過程中的質(zhì)量缺陷和偏差而出現(xiàn)的質(zhì)量管理費用。
(2)鑒定成本：為達到質(zhì)量要求而進行的試驗、檢驗和檢查費用。質(zhì)量鑒定可以幫助管理人員發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題的所在，從而可以立即采取措施解決存在的問題，保證質(zhì)量能夠持續(xù)得到改善，進而減少質(zhì)量問題帶來的成本。
(3)內(nèi)部故障成本：前因產(chǎn)品未能滿足質(zhì)量要求所造成的損失，包括報廢、降級、停工損失和返修、質(zhì)量事故處理等費用。
(4)外部故障成本：后因產(chǎn)品未能滿足質(zhì)量要求所發(fā)生的費用，包括保修、索賠等費用。
通過質(zhì)量成本特性曲線(見圖1)可以看出，預(yù)防和鑒定成本曲線隨產(chǎn)品合格質(zhì)量水平的提高而不斷增加，內(nèi)外部故障成本曲線隨著合格質(zhì)量水平的增加而不斷降低。質(zhì)量成本曲線是曲線和曲線的合成曲線，其上存在著一個最低點，所對應(yīng)的合格率就是組織生產(chǎn)時應(yīng)當(dāng)控制的合格質(zhì)量水平，所對應(yīng)的質(zhì)量成本就是適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量成本水平。
三、質(zhì)量成本管理相關(guān)應(yīng)用 3.1服務(wù)業(yè)質(zhì)量成本管理
與有形產(chǎn)品不同的是，服務(wù)企業(yè)為顧客提供的服務(wù)主要是一種消費的經(jīng)歷或體驗。對于服務(wù)企業(yè)而言，顧客滿意往往取決于顧客對服務(wù)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的期望與實際感知的比較程度，顧客期望得到產(chǎn)品或服務(wù)的響應(yīng)時間越短、質(zhì)量越高，顧客的滿意度就越高，反之將導(dǎo)致顧客滿意度下降。與此同時，服務(wù)企業(yè)憑借服務(wù)設(shè)施設(shè)備為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程也是服務(wù)企業(yè)各種資源的消耗或者成本的支出過程，只有在顧客滿意的前提下，服務(wù)企業(yè)的資源消耗或成本支出才是合理有效的。服務(wù)質(zhì)量成本對顧客滿意產(chǎn)生積極影響。
服務(wù)質(zhì)量成本是一個客觀存在的經(jīng)濟范疇，它所包含的內(nèi)容反映了服務(wù)質(zhì)量經(jīng)濟性的重要方面，反映了服務(wù)質(zhì)量對服務(wù)企業(yè)經(jīng)濟效益的影響。服務(wù)總質(zhì)量成本隨著服務(wù)質(zhì)量水平提高而下降后，又會隨著服務(wù)質(zhì)量水平的提高而上升，因此服務(wù)在達到某個質(zhì)量水平或最佳區(qū)域后，就應(yīng)保持現(xiàn)狀，如果再進行改進就會提高服務(wù)總質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益降低。由于顧客滿意是顧客的一種動態(tài)心理狀態(tài)，它會隨著顧客服務(wù)經(jīng)歷的增加而對企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)的期望不斷提高，要使顧客滿意度提高就只有不斷加大服務(wù)質(zhì)量的保證和評價成本，才能降低顧客的消費風(fēng)險，滿足顧客的需求。
基于服務(wù)的無形性、生產(chǎn)與消費的同一性、顧客的高度參與性，使得服務(wù)企業(yè)的質(zhì)量成本控制和管理較之制造企業(yè)的質(zhì)量成本控制和管理難度更大，任務(wù)也更艱巨。服務(wù)企業(yè)只有樹立全新的服務(wù)質(zhì)量成本觀，持續(xù)不斷地改進服務(wù)質(zhì)量，加強質(zhì)量成本的經(jīng)濟核算、統(tǒng)計和分析，提高顧客滿意度，才能既滿足顧客利益需求又提高企業(yè)經(jīng)濟效益，實現(xiàn)顧客和企業(yè)的雙贏。
3.2 醫(yī)院質(zhì)量成本管理
醫(yī)院是帶有一定公益性質(zhì)的社會福利事業(yè)，每個醫(yī)院都有自己的市場定位和相對的患者消費群體，不同的患者群體對醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量有不同的需求標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)代社會對醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的要求越來越高, 各級各類醫(yī)院要在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展, 必須在質(zhì)量和成本兩個方面都取得優(yōu)勢地位。高質(zhì)量的服務(wù)能提高患者的滿意程度, 擴大市場占有率, 提高醫(yī)院的聲譽和形象, 增加收入和利潤。但服務(wù)質(zhì)量的高低是與付出成本的多少密切相關(guān)的。
目前醫(yī)界普遍存在著一些過度醫(yī)療行為, 如過度臨終治療, 新技術(shù)過度使用以及過度急救治療等。目前質(zhì)量成本管理中有一種普遍存在的錯誤導(dǎo)向, 覺得質(zhì)量成本主要是質(zhì)量不足導(dǎo)致的成本, 而忽視了質(zhì)量過剩問題所導(dǎo)致的成本。
當(dāng)前質(zhì)量成本的定義是在工程導(dǎo)向的質(zhì)量觀念指導(dǎo)下提出的，自始至終都體現(xiàn)出對高質(zhì)量的不懈追求。醫(yī)院在質(zhì)量成本管理過程應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，提倡“合理質(zhì)量”成本管理。質(zhì)量工作必須始終以患者需要為根本,質(zhì)量水平也應(yīng)以達到患者期望的質(zhì)量為最低界限。另外，為了減少成本耗費, 贏得利潤, 醫(yī)院又不能盲目地提高質(zhì)量。質(zhì)量只有能被患者所認知和接受時才是有意義的,否則就是無效質(zhì)量或不必要質(zhì)量。無效質(zhì)量是醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量完全或部分與患者需要發(fā)生背離, 從而不能為患者所接受, 這實際上是質(zhì)量傳遞的失效；而不必要質(zhì)量則是指醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量遠遠超出了患者的期望, 雖然它也可能實現(xiàn)患者的需要, 但要以失去后續(xù)提高質(zhì)量的潛力為代價。無效質(zhì)量和不必要質(zhì)量共同導(dǎo)致了醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量過剩, 它意味著成本的損失和浪費, 是“合理質(zhì)量”所不容許的。質(zhì)量成本管理應(yīng)把握一個合理的“度”, 以尋求患者與醫(yī)院雙方利益的滿足, 這才是質(zhì)量管理所要達到的真正目標(biāo)。
3.3質(zhì)量成本管理在建筑施工企業(yè)中的應(yīng)用
隨著建筑業(yè)競爭的日趨激烈，建筑施工企業(yè)逐漸認識到質(zhì)量成本管理的重要性。由于我國的招投標(biāo)普遍采用低價中標(biāo)的策略，施工企業(yè)在投標(biāo)時為了中標(biāo)不得不盡可能壓低報價。在施工過程中為了降低施工成本會傾向于減少施工相關(guān)質(zhì)量預(yù)防措施費用的投入會造成質(zhì)量缺陷從而產(chǎn)生質(zhì)量缺陷成本，最終反而增加施工成本。
建設(shè)工程的三大目標(biāo)是質(zhì)量、進度和成本, 如何將其辯證統(tǒng)一是施工企業(yè)一直研究的課題, 而其中的質(zhì)量管理目標(biāo)便是最適質(zhì)量。對于建筑施工項目來說，在適量投入工程預(yù)算內(nèi)的質(zhì)量預(yù)防成本的同時，建立健全的項目管理制度和項目質(zhì)量管理工作流程，加強過程控制，在項目進行過程中嚴(yán)格按規(guī)范、工法及工作流程開展項目的各項工作，能顯著的降低質(zhì)量問題發(fā)生的概率。一旦發(fā)生質(zhì)量問題則需要及時整改，才能避免質(zhì)量問題擴大，真正做到有效的降低質(zhì)量缺陷成本，降低預(yù)算外成本，提高施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。在企業(yè)競爭日益激烈的今天, 還需要考慮到社會效益以及企業(yè)的持續(xù)發(fā)展, 有時候為了企業(yè)的整體利益,必須加大質(zhì)量成本的支出, 提高質(zhì)量的水平使之超出經(jīng)濟范疇的最適質(zhì)量水平。因此,建筑施工企業(yè)質(zhì)量成本管理的目標(biāo)應(yīng)該是在滿足企業(yè)整體目標(biāo)(包括企業(yè)的經(jīng)濟效益、社會效益、企業(yè)信譽、經(jīng)營策略等的綜合考慮)的條件下,對質(zhì)量成本進行分析、測算、控制和審核, 使質(zhì)量水平和支出成本達到統(tǒng)一, 避免“質(zhì)量不足”或“無效的質(zhì)量過剩”。
3.4 物流企業(yè)的質(zhì)量成本管理
物流企業(yè)的產(chǎn)品是為顧客提供物流服務(wù)，這種服務(wù)能使貨物的潛在使用價值轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實使用價值。物流服務(wù)是由多個環(huán)節(jié)組成的，物流服務(wù)的總體質(zhì)量受到物流各個環(huán)節(jié)質(zhì)量的影響。物流服務(wù)質(zhì)量管理活動不是物流企業(yè)服務(wù)中的具體環(huán)節(jié)，而是為達到顧客認同的合理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生的應(yīng)有支出。
對物流企業(yè)來講，雖然在產(chǎn)品的提供過程中大多數(shù)基本實體并不是直接被消耗掉，但其構(gòu)成的好壞同樣會影響產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量。投入技術(shù)性、適應(yīng)性及成套性不足的物流設(shè)備，操作人員的素質(zhì)不高等都會影響物流服務(wù)質(zhì)量，發(fā)生的成本費用就是實體質(zhì)量不足成本。相反，雖達到了物流客戶的質(zhì)量要求，但對物流企業(yè)來講，由于投入過大，造成浪費，這種支出就屬于實體質(zhì)量過剩成本。在質(zhì)量過剩條件下，物流服務(wù)價格相對于正常情況偏高，從而影響顧客對本企業(yè)服務(wù)選擇的欲望，業(yè)務(wù)量減少，產(chǎn)生間接質(zhì)量成本，這也是一種潛在的隱性成本。
物流企業(yè)應(yīng)明確符合客戶需求的質(zhì)量水平并對自身的質(zhì)量戰(zhàn)略有一個清晰的定位，根據(jù)各個顧客群的不同需求，在盡量低的成本和風(fēng)險下求得差異化的服務(wù)質(zhì)量。質(zhì)量成本管理要落實到物流作業(yè)的每一個環(huán)節(jié)，離不開員工的理解、支持和配合。向員工普及質(zhì)量成本理論基本知識，使員工相信質(zhì)量可以提高、成本可以控制并愿意長期為之努力。建立嚴(yán)格的質(zhì)量責(zé)任獎懲制度，并使之制度化、經(jīng)常化，對于發(fā)生的質(zhì)量事故要追究原因和責(zé)任，運用經(jīng)濟手段增強員工質(zhì)量成本意識，保證合理服務(wù)質(zhì)量水平。
質(zhì)量成本管理研究論文篇八
摘要
在借鑒有關(guān)目標(biāo)管理、目標(biāo)成本管理和責(zé)任成本管理有關(guān)理論研究成果和其他企業(yè)成功實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，密切結(jié)合xz水利工程公司的實際，提出了以項目成本管理為核心、以科學(xué)的施工組織設(shè)計為起點和降低成本的主要手段、以精細的項目成本預(yù)算為突破口、以嚴(yán)格的項目責(zé)任成本管理績效考核為保障的公司責(zé)任成本管理模式設(shè)計思路。
提出了公司責(zé)任成本管理模式設(shè)計的原則，給出了責(zé)任成本管理內(nèi)容與流程，建立了公司層和項目部層兩級責(zé)任成本管理組織，提出了過程控制和責(zé)任成本管理績效考核的辦法，從宣傳、人力資源開發(fā)和發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能三個方面提出了推動責(zé)任成本管理模式和使其落實到位的措施。
針對xz公司成本管理中存在的成本預(yù)算能力弱、“事后算賬”、缺少過程控制和成本管理績效考核的問題，從建立以精細施工組織設(shè)計為中心的項目利潤、項目成本測算的`“小循環(huán)”成本預(yù)算體系、加強成本過程控制、健全項目成本管理績效考核體系等方面，提出了通過推進責(zé)任成本管理模式以解決公司成本管理中存在問題的辦法。
關(guān)鍵詞：成本管理目標(biāo)管理責(zé)任成本工程項目
目錄
第一章緒論
1.1選題背景
1.2研究目的和意義
1.3研究思路與方法
1.4論文的內(nèi)容框架
第二章相關(guān)研究成果綜述
2.1目標(biāo)管理的概念與基本內(nèi)容
2.1.1目標(biāo)管理的概念
2.1.2目標(biāo)管理的屬性
2.1.3目標(biāo)管理的原則
2.1.4目標(biāo)管理的實施過程
2.2目標(biāo)成本管理的概念與主要內(nèi)容
2.2.1目標(biāo)成本管理的概念
2.2.2目標(biāo)成本確定的方法
2.2.3影響工程項目目標(biāo)成本的因素
2.2.4目標(biāo)成本管理責(zé)任的落實
2.2.5目標(biāo)成本管理的原則與方法
2.2.6我國建筑企業(yè)目標(biāo)成本管理存在的問題
2.3責(zé)任成本管理的概念與主要內(nèi)容
2.3.1責(zé)任成本管理的概念
2.3.2責(zé)任成本管理體系的構(gòu)建及管理
2.3.3相關(guān)實踐經(jīng)驗
第三章xz公司責(zé)任成本管理的內(nèi)容與流程設(shè)計
3.1xz公司概況與實施責(zé)任成本管理模式需求分析
3.1.1xz公司概況
3.1.2xz公司在成本管理上存在的問題
3.1.3工程項目三大成功要素
3.1.4xz公司對責(zé)任成本管理模式的需求
3.2xz公司責(zé)任成本管理模式設(shè)計思路與原則
3.3xz公司責(zé)任成本管理主要工作內(nèi)容與流程
3.4建立責(zé)任成本體系和劃分責(zé)任單元
3.4.1建立責(zé)任成本體系
3.4.2劃分責(zé)任單元
3.4.3確定責(zé)任目標(biāo)的原則
3.5責(zé)任成本核算方法
3.5.1責(zé)任成本核算的原則
3.5.2責(zé)任成本核算內(nèi)容
3.5.3成本核算工作的組織
3.6工程分類與責(zé)任成本分解
3.6.1工程分類
3.6.2責(zé)任成本分解
第四章組織建設(shè)與崗位職責(zé)
4.1組織建設(shè)
4.2公司責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室職能
4.3公司層業(yè)務(wù)部門職能
4.4項目部責(zé)任成本領(lǐng)導(dǎo)小組職能
4.5項目部各責(zé)任單元責(zé)任成本管理職能
4.5.1工程科
4.5.2財務(wù)科
4.5.3質(zhì)檢科
4.5.4安全科
4.5.5機電設(shè)備科
4.5.6計劃統(tǒng)計科
4.5.7作業(yè)隊
第五章過程控制與績效考核
5.1工程控制的辦法
5.1.1建立責(zé)任成本報表制度
5.1.2建立工程項目責(zé)任成本管理定期分析報告制度
5.2責(zé)任成本管理考核辦法
5.2.1建立分級考核制度
5.2.2建立獎罰兌現(xiàn)制度
5.2.3績效考核的主要依據(jù)和內(nèi)容
5.2.4不同類型工程的考核辦法
5.3針對責(zé)任成本管理績效的獎懲辦法
5.4推進責(zé)任成本管理模式的措施
5.4.1廣泛宣傳推行責(zé)任成本管理模式重要意義
5.4.2開發(fā)人力資源
5.4.3發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能
參考文獻
質(zhì)量成本管理研究論文篇九
實例如在，中鐵某局中標(biāo)貴廣鐵路第七標(biāo)段全長94.048km，投標(biāo)總價為52.66億元，合同工期47個月。該標(biāo)段存在結(jié)構(gòu)多、工程量大、工期緊張、技術(shù)含量高、管理跨度大、環(huán)保要求高等特點。該鐵路施工企業(yè)想要對復(fù)雜的施工進行成本的控制，需要加強項目責(zé)任成本管理。該局通過設(shè)立責(zé)任成本掛歷、評估及其他相關(guān)小組組建了責(zé)任成本管理組織機構(gòu)。
5.1責(zé)任成本管理思想推廣
首先要注重責(zé)任成本管理思想上的宣傳推廣，因為責(zé)任成本管理制度是一種比較先進的管理機制，需要管理人員及群眾的參與和支持，才能夠使該種機制發(fā)揮作用。相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)小組可以通過召開工作會或交流會等方式，實現(xiàn)對責(zé)任成本管理的推廣。項目責(zé)任成本管理制度，能夠有效明確各自的責(zé)任權(quán)利，從而改變傳統(tǒng)項目管理模式中存在的粗放和責(zé)任模糊問題。各級領(lǐng)導(dǎo)及員工都要對責(zé)任成本管理模式有全新的認識，建立項目管理團隊的價值標(biāo)準(zhǔn)和職業(yè)道德。
5.2責(zé)任中心劃分和建立
根據(jù)不同的職能，可以將責(zé)任中心劃分為計劃合同中心、工程管理中心、財務(wù)中心等，責(zé)任與其部門職責(zé)分工相對應(yīng)。該施工單位采用列表法將成本因素全部標(biāo)明，并分散至每一個部門和崗位上，確保每一個崗位都需要承擔(dān)一定的責(zé)任。如財務(wù)責(zé)任中心的責(zé)任范圍是負責(zé)成本的歸集、核算，保證財務(wù)報表的真實性和準(zhǔn)確性。工程管理中心的責(zé)任范圍是實現(xiàn)對工程數(shù)量的控制，負責(zé)技術(shù)交底、制定施工方案等。計劃合同中心的責(zé)任范圍則是根據(jù)施工單位與建設(shè)單位所簽訂的合同內(nèi)容，進行驗工計價和各類成本的直接管理。通過上述責(zé)任成本管理活動，該項目取得了良好的經(jīng)濟和社會效益。
6結(jié)語
綜上所述，雖然目前我國鐵路建設(shè)規(guī)模在不斷擴大，然而鐵路施工企業(yè)還是存在經(jīng)濟效益低下的問題，因此在不改變市場環(huán)境的情況下，通過加強對自身的管理來實現(xiàn)經(jīng)濟效益的提升，是施工企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。通過上述分析可知，鐵路施工企業(yè)可以通過管理體系的完善和重點環(huán)節(jié)的提升，來加強項目責(zé)任成本管理。
參考文獻
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質(zhì)量成本管理研究論文篇十
一、高速公路項目管理中成本控制所存在的問題
1.1缺乏良好的成本控制意識
在開展高速公路項目管理工作中，很多管理者缺乏良好的成本控制意識，并且成本控制理念較為淡薄。要想真正的有效開展成本控制工作，就必須將成本控制的理念進行不斷的滲透。在建設(shè)過程中，對于技術(shù)、管理進行合理的控制與改進，并且通過經(jīng)濟學(xué)與統(tǒng)計學(xué)進行分析，可以更好的實現(xiàn)對工程成本的控制與調(diào)節(jié)。在項目管理的過程中，良好的成本控制意識可以提前預(yù)知工程項目中存在的問題，通過針對性的整改，保證工程預(yù)算得到良好的執(zhí)行。但是，現(xiàn)階段的高速公路項目管理過程中，管理者僅僅通過項目任務(wù)的分配來實現(xiàn)項目建設(shè)，并沒有對于成本控制進行強調(diào)，在實際項目開展的過程中，相關(guān)人員缺乏成本管理理念，無形中逐漸增加了工程的整體成本與造價，降低了工程的經(jīng)濟效益。
1.2成本控制水平有限
成本控制工作是一項系統(tǒng)性的工作，需要在項目建設(shè)的各個環(huán)節(jié)采用全過程跟蹤的方式進行控制。與此同時，有效的成本控制工作也要依托合理的成本控制制度來進行。但是，很多企業(yè)缺乏有效的成本控制制度，成本控制體系不夠完善，難以真正的在項目運行期間產(chǎn)生重要的作用。
1.3非生產(chǎn)性費用支出過高
施工企業(yè)在開展項目施工過程中，非生產(chǎn)性費用的支出逐年增長，對工程成本控制工作造成了很大的影響，增加了成本控制的難度。非生產(chǎn)性費用支出過高的原因主要是由于企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，相關(guān)開支費用種類與數(shù)額不斷增加，組織內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置增加，相關(guān)人員費用支出不斷膨脹。造成非生產(chǎn)性費用支出過高的原因有很多，由于部分企業(yè)缺乏嚴(yán)格的財務(wù)預(yù)算管理工作，相關(guān)費用控制不夠深入與嚴(yán)格，進而造成了這種情況的發(fā)生。
二、如何提高高速公路項目管理中成本控制水平
2.1加強對成本控制意識的宣傳
在高速公路項目建設(shè)的過程中，企業(yè)要深入的宣傳成本控制與管理的重要性，讓參與項目的全體人員都形成良好的成本控制意識，將成本控制理念真正的融入到工程建設(shè)的每一個步驟當(dāng)中。企業(yè)要大力的開展日常宣傳與培訓(xùn)工作，提高人員成本控制技能水平，讓工程項目管理人員在項目建設(shè)的過程中主動地進行成本控制，進而更好的提高企業(yè)的凝聚力，實現(xiàn)成本控制的真正目的。
2.2建立良好的成本控制體系
完善的成本控制體系，是保證成本控制工作科學(xué)、高效、有效開展的重要基礎(chǔ)。企業(yè)要對于成本控制制度進行不斷的完善，構(gòu)建科學(xué)的成本管理控制架構(gòu)。在高速公路項目建設(shè)之前，對于其項目成本進行深入的分析，并且提出科學(xué)合理的項目預(yù)算。在項目實施的過程中，要嚴(yán)格按照預(yù)算進行管理。全過程的成本控制工作，是成本控制體系中的重要一環(huán)，也是直接執(zhí)行成本控制工作的重要過程。企業(yè)在項目管理的過程中，要保證不同部門之間緊密的配合，保證整體成本控制制度得到有效的落實，形成一個完善的成本控制體系。
2.3控制非生產(chǎn)性費用支
非生產(chǎn)性費用支出是工程管理成本中的重要組成部分，同時也是成本控制工作所需要重點關(guān)注的內(nèi)容。由于非生產(chǎn)性費用支出的組成部分較為復(fù)雜，并且很多內(nèi)容都具有較高的控制難度，為成本控制工作帶來了一定的困難。項目管理工作中，針對于非生產(chǎn)性費用支出的具體情況，要通過機構(gòu)的合理精簡與加強計劃管理的方式，保證非生產(chǎn)性費用支出的合理性。企業(yè)要避免項目管理人員的結(jié)構(gòu)繁雜與冗余，要對于多余的人員進行精簡，進而實現(xiàn)對非生產(chǎn)性費用支出的控制，撤銷不需要的機構(gòu)。科學(xué)的費用計劃是保證后續(xù)費用支出管理效果的重要前提，管理人員要科學(xué)的制定費用計劃，嚴(yán)格的按照計劃進行執(zhí)行，并且本著節(jié)約成本的理念，有效的控制非生產(chǎn)性費用支出。
2.4控制工程直接費用
高速公路項目中，工程直接費用是主要的成本，并且包括了施工過程中的材料、人工、機械等費用。合理的控制工程直接費用，是提高成本控制效果，降低工程成本損耗，提高工程經(jīng)濟效益的重要措施。在進行材料成本控制的過程中，要嚴(yán)格的`控制相關(guān)材料的使用量。在施工之前制定準(zhǔn)確的材料采購計劃，并且結(jié)合實際設(shè)計和施工現(xiàn)場情況，保證采購計劃的有效性。根據(jù)施工設(shè)計圖紙，對于工程材料的消耗數(shù)量進行明確的計算，并且采用限額領(lǐng)料的方法，結(jié)合獎懲措施，保證材料成本的有效控制。企業(yè)要建立有效的價格信息網(wǎng)絡(luò)，保證材料的市場價格信息的準(zhǔn)確把握。采用投標(biāo)、審查等方法，保證選購材料的價格與質(zhì)量，并且合理選擇供應(yīng)方，降低相關(guān)材料的成本。與此同時，還要考慮到資金占用、倉儲等綜合成本，保證材料管理的效率。
三、結(jié)束語
獲取經(jīng)濟效益，是企業(yè)經(jīng)營管理的重要目標(biāo)，也是企業(yè)發(fā)展的核心內(nèi)容。高速公路建設(shè)項目是一項綜合性的系統(tǒng)項目，要想真正的做好成本控制工作，就必須對于整體項目進行有效的分析，制定科學(xué)合理的預(yù)算，建立完善的成本控制體系，通過落實相關(guān)成本控制措施，全過程的完成成本控制工作。成本控制工作要在保證工程質(zhì)量與工期的成本之上進行，通過建立成本控制數(shù)據(jù)庫，為企業(yè)開展下一步的管理工作提供有效的執(zhí)行依據(jù)，進而更好的提高企業(yè)自身的競爭能力與發(fā)展能力。
質(zhì)量成本管理研究論文篇十一
摘要：隨著我國經(jīng)濟的提升和交通事業(yè)的發(fā)展，我國交通規(guī)模在不斷擴大，其中鐵路交通一直是我國的重點建設(shè)領(lǐng)域。隨著鐵路建設(shè)規(guī)模的擴大，以及鐵路市場競爭壓力的提升，鐵路施工企業(yè)傳統(tǒng)低價中標(biāo)、高額索賠贏利的方式幾乎不能實現(xiàn)。施工企業(yè)想要獲得經(jīng)濟效益，需要加強項目責(zé)任成本管理。該文主要分析了項目責(zé)任成本管理的含義，闡述了加強項目責(zé)任成本管理的作用，并通過具體案例的分析，針對鐵路施工企業(yè)加強項目責(zé)任成本管理的措施進行了研究和探討。
關(guān)鍵詞：鐵路施工；企業(yè)；項目責(zé)任；成本管理
隨著我國經(jīng)濟實力的提升，開始注重對各類設(shè)施的規(guī)劃和建設(shè)。根據(jù)我國交通規(guī)劃，在未來會有較大規(guī)模的鐵路建設(shè)，因此鐵路建設(shè)市場具有較多的盈利機會，也形成了較大的市場競爭壓力，鐵路施工企業(yè)必須通過提升自身實力和競爭力，才能夠提高市場占有率，因此需要注重加強項目責(zé)任成本管理。通過加強項目成本管理能夠有效降低項目成本，從而為施工企業(yè)帶來經(jīng)濟效益的提升，獲取更加豐厚的利潤。文章就如何加強項目責(zé)任成本管理進行了分析。
1項目責(zé)任成本管理的含義
項目成本主要指施工企業(yè)在施工過程中產(chǎn)生的消耗，即施工過程中所產(chǎn)生的生產(chǎn)資料消耗和勞動者勞動價值消耗等，一個企業(yè)只有具備良好的項目責(zé)任成本管理才能夠在未來的發(fā)展中更進一步。責(zé)任成本管理則是指企業(yè)通過降低成本而提高經(jīng)濟效益的管理措施，符合當(dāng)今市場競爭壓力較大的環(huán)境。其中企業(yè)在降低成本的同時，需要保障產(chǎn)品的質(zhì)量。實現(xiàn)項目責(zé)任成本管理，即需要根據(jù)目的的不同要求，而選擇失去或放棄一些資源，從而起到降低成本的作用。企業(yè)可以通過將產(chǎn)生成本消耗的單位和部門進行責(zé)任劃分，隨后對不同的責(zé)任中心和責(zé)任范圍進行編制，分析不同責(zé)任中心的預(yù)算，最后采用適合的合同承包形式進行管理。企業(yè)項目責(zé)任成本管理要注重企業(yè)的實際情況，如鐵路施工企業(yè)則需要注重施工組織方案的編制、審核工程數(shù)量、調(diào)查內(nèi)部價格、驗收工作量、考核評價責(zé)任成果等。
2加強項目責(zé)任成本管理的作用
任何企業(yè)想要在市場中生存下去，都需要注重利潤問題，在鐵路施工企業(yè)中，其主要通過鐵路工程項目產(chǎn)生利潤。一般建設(shè)單位會采用低價中標(biāo)的方式選擇施工單位，從而致使施工企業(yè)無法獲得較高的利潤。因此鐵路施工企業(yè)需要通過加強項目責(zé)任成本管理來實現(xiàn)效益的增長。責(zé)任成本管理主要是通過聯(lián)合員工實現(xiàn)債權(quán)利結(jié)合的方式，讓員工能夠積極主動地為提高企業(yè)經(jīng)濟效益而做出努力，從而幫助企業(yè)提高經(jīng)濟效益。該種管理方式符合人本管理的要求，能夠協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展。
3我國鐵路施工企業(yè)項目成本管理現(xiàn)狀
目前我國鐵路施工企業(yè)在項目成本管理方面存在一定的問題，雖然鐵路施工企業(yè)非常注重對國外先進管理理念的學(xué)習(xí)，然而目前我國鐵路施工企業(yè)的經(jīng)濟效益沒有明顯提升；且在我國鐵路建設(shè)市場相對較好的前提下，鐵路施工企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模在不斷擴大，但經(jīng)濟效益卻并沒有同步增長。通過研究發(fā)現(xiàn)，主要是由于項目成本費用在不斷提升，致使鐵路施工企業(yè)難以實現(xiàn)高額利潤。如中鐵某局施工企業(yè)，其在上半年營業(yè)收入高達1514.25億元，超過的一倍，然而其利潤率只有6.82%，比20還降低了0.89個百分點，該鐵路施工企業(yè)20累計虧損36.52億元。
質(zhì)量成本管理研究論文篇十二
摘要：本文對建設(shè)工程管理有效性方面的內(nèi)容進行分析和研究，對管理工作的影響因素、管理過程中的問題以及相應(yīng)的解決措施進行分析，以期為建設(shè)工程管理工作的開展提供一定可供參考的建議。
關(guān)鍵詞：建設(shè)；工程管理；有效性；分析；研究
建設(shè)工程管理工作能夠為工程質(zhì)量、施工安全等方面奠定堅實基礎(chǔ)，為了提高建設(shè)工程質(zhì)量，減少安全事故的發(fā)生，建設(shè)施工單位需要對管理工作產(chǎn)生更多的重視，對其有效性進行提高，為建設(shè)行業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供更多支持。下面對建設(shè)工程管理有效性相關(guān)問題進行分析，并提出相應(yīng)的解決對策，希望有關(guān)部門能夠參考文中觀點對管理工作進行調(diào)整，為建設(shè)工程質(zhì)量、安全及企業(yè)發(fā)展提供更多支持。
1建設(shè)工程管理
建設(shè)工程質(zhì)量的監(jiān)理及監(jiān)管便是建設(shè)工程管理的主要內(nèi)容，為了對建筑質(zhì)量進行提升，需要做好質(zhì)量控制、檢驗等方面的工作，對質(zhì)量監(jiān)督和質(zhì)量保證方面的工作進行加強。首先，質(zhì)量檢驗即定期和不定期的組織開展檢驗工作，對建設(shè)過程中或已經(jīng)建設(shè)完成的部分進行檢驗，使建設(shè)工程符合預(yù)期質(zhì)量目標(biāo)要求；其次，質(zhì)量控制即風(fēng)險問題的預(yù)防及控制工作，通過數(shù)理統(tǒng)計能夠完成對質(zhì)量的統(tǒng)計分析，進而對預(yù)期之外的因素進行控制，避免其對建設(shè)工程質(zhì)量造成影響，人們可將其視為質(zhì)量檢測后續(xù)補充，基本目標(biāo)并未發(fā)生過多改變；再次，質(zhì)量檢驗及控制工作的目的便是質(zhì)量保證，一般而言人們將質(zhì)量評價當(dāng)作檢驗工作的標(biāo)準(zhǔn)和參考；最后，所謂質(zhì)量監(jiān)督，即根據(jù)國家司法監(jiān)督機關(guān)或行政機關(guān)要求，依法對偷工減料或是質(zhì)量不合格的建設(shè)行為進行懲處，為建筑市場的穩(wěn)定和諧發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)，對建筑企業(yè)權(quán)益進行維護的手段。
2建設(shè)管理工作中的問題分析
2．1建設(shè)工程質(zhì)量管理問題
建設(shè)工程的復(fù)雜性較高，很多方面的因素均會對其質(zhì)量產(chǎn)生影響，并且質(zhì)量檢驗工作難度系數(shù)較高，管理人員僅能通過較為單一的手段對其質(zhì)量進行檢驗，對建設(shè)工程質(zhì)量方面的管理工作產(chǎn)生阻礙，下面對其進行具體分析：首先，建設(shè)工程質(zhì)量通病多發(fā)性方面的問題。若基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的管理力度不夠，未能為其提供更多的技術(shù)支持，質(zhì)量通病問題便會發(fā)生，例如墻體裂縫、外墻滲漏等。其次，質(zhì)量管理問題造成的影響較大。建設(shè)工程施工過程中，因工作任務(wù)重、建設(shè)周期長、施工人員眾多等方面特點，在出現(xiàn)質(zhì)量事故的情況下便會釀成較多的經(jīng)濟損失，對施工企業(yè)及施工人員人身安全等方面造成影響和威脅。建設(shè)工程在日后需要應(yīng)用于人的生活生產(chǎn)，并且和人民財產(chǎn)及生命安全具有重要影響，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，造成的影響及后果極為惡劣。再次，質(zhì)量管理問題的成因較為多變。建設(shè)工程的建設(shè)任務(wù)較為繁重，涉及到較多的繁瑣工序步驟，一旦出現(xiàn)疏忽便會產(chǎn)生質(zhì)量隱患。最后，質(zhì)量管理問題具有潛伏期較長的特點。管理工作開展過程中，細小的質(zhì)量問題及疏忽往往不能在第一時間被人們察覺，這種情況導(dǎo)致質(zhì)量瑕疵長期存在，長此以往便會造成更加嚴(yán)重的后果。
2．2建設(shè)工程管理問題的影響因素分析
為了對建設(shè)工程管理有效性進行提升，需要做好管理工作影響因素的分析工作，下面進行具體分析：材料可謂是建設(shè)工程的重要物質(zhì)基礎(chǔ)，我國市場經(jīng)濟體制在一定程度上未能完全擺脫市場經(jīng)濟體制的影響，材料市場較為混亂，市場中存在不達標(biāo)材料的流通情況及以次充好的情況，對建設(shè)工程的建設(shè)、管理等方面工作的開展產(chǎn)生影響?？茖W(xué)技術(shù)在建設(shè)工程實施工作中有兩個更多的應(yīng)用，機械設(shè)備的應(yīng)用越來越多，然而大型機械設(shè)備自身具有質(zhì)量問題，在操作錯誤和型號選擇錯誤的情況下便會為建設(shè)工程管理工作造成更多負擔(dān)。此外，人為因素、機械因素、環(huán)境因素等同樣對管理工作產(chǎn)生影響，下面結(jié)合問題及影響因素對提升對策進行分析。
3建設(shè)工程管理有效性的提升對策分析
建設(shè)工程管理工作中，管理人員需要做好環(huán)境、機械設(shè)備和材料以及人員等各個方面的管理。某建設(shè)工程5月開始，10月竣工，建設(shè)過程中涉及到的施工人員和大型機械設(shè)備較多，下圖為該建設(shè)工程管理部門應(yīng)用的管理系統(tǒng)圖。從該管理系統(tǒng)圖中人們能夠了解管理部門對幾方面管理工作的重視程度，在信息化建設(shè)的支持下，管理工作的有效性、效率及質(zhì)量大幅度提升，下面對其具體分析：第一，做好施工環(huán)境的管理工作。建設(shè)工程施工工作對照明條件具有較高的要求，并且需要對操作精確度方面具有較高的要求，適宜的照明條件能夠提高建設(shè)工程施工工作的精確度；此外交通方面的暢通性同樣是管理人員需要關(guān)注的問題，建設(shè)工程管理的有效性能夠?qū)ζ溥M行提升，確保施工工作能夠獲得不間斷的材料供應(yīng)，管理人員還需要做好作業(yè)環(huán)境整體的劃分工作，對施工區(qū)域、辦公區(qū)域、消防區(qū)域等進行明確劃分，做好保護措施，最終對施工環(huán)境的秩序性、規(guī)范性進行提升，為標(biāo)準(zhǔn)、文明施工奠定堅實基礎(chǔ)。第二，做好人員管理工作。建設(shè)工程管理人員需要做好工程質(zhì)量重要性的宣傳教育工作，使建設(shè)工程施工人員、領(lǐng)導(dǎo)層等對質(zhì)量問題產(chǎn)生更多重視，從思想層面上認識到質(zhì)量管理便是提升管理有效性的基礎(chǔ)，對施工工作中的各個環(huán)節(jié)加強管控。此外需要對作業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)進行提升，進而在應(yīng)用難度系數(shù)較高、復(fù)雜性較高的技術(shù)時能夠更加得心應(yīng)手，防止因施工人員技術(shù)方面的.問題對工程質(zhì)量產(chǎn)生影響，對持證上崗制度進行嚴(yán)格落實。最后，需要對施工人員責(zé)任意識及安全意識進行提升和培養(yǎng)。第三，對建設(shè)工程管理體系進行健全。健全的體系能夠為管理工作的開展提供更多支持，為管理工作按部就班的開展提供更多保障，基于此，人們需要對職業(yè)健康、環(huán)境、質(zhì)量三位一體的管理體系進行完善，避免出現(xiàn)犧牲環(huán)境效益、健康效益等換取經(jīng)濟效益和質(zhì)量效益的情況，為管理有效性的提升奠定堅實基礎(chǔ)。此外，需要圍繞施工企業(yè)監(jiān)管工作對管理體系進行建設(shè)，將政府行政單位和監(jiān)理部門等融入其中，促進各方工作的協(xié)調(diào)和融合，提高管理有效性。第四，對先進工藝、設(shè)備等進行應(yīng)用。隨著我國科學(xué)技術(shù)水平的提升，越來越多先進設(shè)備、工藝技術(shù)等應(yīng)用至建設(shè)工程建設(shè)工作中，管理有效性與上述工作具有較大的聯(lián)系，基于此施工企業(yè)需要對行業(yè)最新資訊進行了解，對先進的工藝、技術(shù)和設(shè)備等進行引進，為施工效率及質(zhì)量的提升奠定堅實基礎(chǔ)；管理人員方面同樣需要加強對工程技術(shù)、設(shè)備操作、管理方法等相關(guān)知識的學(xué)習(xí)，為管理工作的開展奠定基礎(chǔ)。
4結(jié)束語
總結(jié)全文，重建輕管的問題在以往的建設(shè)工作中較為常見，較國外發(fā)達國家相比，我國的建設(shè)工程管理水平存在一定差距，管理體系、監(jiān)管工作等方面存在一些問題，對工程的建設(shè)工作產(chǎn)生一定影響。上文對建設(shè)工程質(zhì)量、人員、機械設(shè)備和施工環(huán)境等幾方面管理工作中的問題進行分析，并且提出對管理體系進行健全、做好材料設(shè)備的把關(guān)工作、提高人員管理水平等措施，希望為建設(shè)工程管理工作的開展提供一定啟發(fā)和參考。
參考文獻
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質(zhì)量成本管理研究論文篇十三
2011-1-25 14:41:29 來源：環(huán)球網(wǎng)校（edu24ol）頻道：質(zhì)量專業(yè)技術(shù)資格 分享：
在企業(yè)實踐中，質(zhì)量成本并不是孤立存在的，因此要把它與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來考慮。企業(yè)有什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，就有相應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量策略，不同的質(zhì)量策略，就會產(chǎn)生不同的質(zhì)量成本。
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重要的是，在對質(zhì)量成本有一個清晰的認識之后，經(jīng)理人對失誤與浪費給企業(yè)帶來的損失會有更深刻的理解。
企業(yè)在努力增加收益的同時，常常忽略對戰(zhàn)略規(guī)劃與質(zhì)量規(guī)劃進行整合。造成這種情況的原因是企業(yè)對戰(zhàn)略、質(zhì)量、生產(chǎn)率、收益率、競爭力之間的關(guān)系并不十分了解。
整合企業(yè)戰(zhàn)略與產(chǎn)品質(zhì)量為什么重要呢?這是因為戰(zhàn)略與產(chǎn)品有著內(nèi)在的聯(lián)系。如果企業(yè)奉行的是低成本戰(zhàn)略，那么就要制定相應(yīng)的低成本質(zhì)量策略。如果企業(yè)目標(biāo)是想憑借優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品樹立企業(yè)形象，那么就需要對產(chǎn)品質(zhì)量進行規(guī)劃，把研制、生產(chǎn)和銷售優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品作為工作中的重中之重。
因此，產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)劃必須與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。若企業(yè)的目標(biāo)是為了提高市場占有率，產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)劃就應(yīng)該側(cè)重于那些影響當(dāng)前與未來客戶購買決策的因素。然而，如果企業(yè)只是想提高某一產(chǎn)品的利潤，那么在產(chǎn)品質(zhì)量方面就應(yīng)該注重減少失誤、消除非增值活動與浪費現(xiàn)象，以降低質(zhì)量成本。
對上述那種關(guān)系缺乏了解的另一個原因是對質(zhì)量這一概念還認識不足。質(zhì)量的含義是，花費盡可能小的成本來滿足客戶的要求，并杜絕各種失誤。因此說對質(zhì)量的要求并不一味精益求精。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，市場上普遍存在著產(chǎn)品質(zhì)量大大超過實際需要的情況，這實際上也是一種浪費或者“質(zhì)量陷阱”。
產(chǎn)品質(zhì)量的改進能夠帶動生產(chǎn)效率的提高。消除了失誤、非增值活動和浪費，企業(yè)資源的利用會更加充分。但這也為管理帶來了新的問題。如果節(jié)約下來的資源無法加以利用，那就不會對企業(yè)收益產(chǎn)生實際影響。
經(jīng)歷了慘痛的教訓(xùn)，高層管理人員發(fā)現(xiàn)，一旦出現(xiàn)企業(yè)資源的閑置，企業(yè)改善計劃也就徹底失敗了。產(chǎn)品質(zhì)量的提高縮短了生產(chǎn)周期，產(chǎn)品返修現(xiàn)象的減少降低了機器設(shè)備的使用率，企業(yè)資產(chǎn)投入也隨之減少。由于廢品率、返工率和浪費現(xiàn)象不再頻繁出現(xiàn)，對原材料的需求也下降了。此外，由于消除了質(zhì)量缺陷、浪費和非增值活動，行政運作費用也隨之降低。
以往，企業(yè)總是把戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)品質(zhì)量改善割裂開來，分別對待。戰(zhàn)略規(guī)劃通常有固定的方式與程序，一般每年進行一次。而質(zhì)量改善卻往往是心血來潮、缺乏計劃性。很常見的情況是剛忙完了手頭的工作，就開始規(guī)劃新工作。多數(shù)情況下，承擔(dān)質(zhì)量改善工作的人員都有自己的本職工作，因此只能利用空閑時間。這種工作方式使許多改善計劃無法按期完成，有些甚至不了了之。
質(zhì)量成本包括三方面
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定雖然非常規(guī)律，也很正式，但是由于其內(nèi)容涉及商業(yè)秘密，因此往往不會在企業(yè)內(nèi)完全公開。盡管員工對規(guī)劃的內(nèi)容并不十分了解，企業(yè)通常還是能夠完成規(guī)劃的目標(biāo)。
質(zhì)量改善或許應(yīng)當(dāng)被納入到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)中去。質(zhì)量改善應(yīng)當(dāng)著眼于現(xiàn)有與未來客戶的需求，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)。應(yīng)詳細制訂質(zhì)量改善計劃并在資源方面給予充分支持。
質(zhì)量成本(coq)這一概念已經(jīng)提出了很多年，但是對其含義仍然是眾說紛紜。質(zhì)量成本這一說法本身就存在著模糊之處。它可以是因質(zhì)量問題而產(chǎn)生的支出，或是為確保質(zhì)量而必須有的支出。更有甚者，把這一概念理解為“質(zhì)量缺陷成本”。而實際上，這種質(zhì)量缺陷成本僅僅是指因補救產(chǎn)品質(zhì)量問題而產(chǎn)生的支出。
總體來說，質(zhì)量成本應(yīng)包括一切防止質(zhì)量缺陷的支出、評估及確保產(chǎn)品達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求的支出，以及出現(xiàn)質(zhì)量問題后善后工作的各項支出。質(zhì)量缺陷是指因產(chǎn)品質(zhì)量問題而出現(xiàn)的浪費、失誤或無法滿足客戶的要求。
質(zhì)量成本支出可以分為三方面：預(yù)防性支出、評估性支出和補救性支出。
預(yù)防性支出：預(yù)防性支出是企業(yè)的計劃性支出，專門用來確保在產(chǎn)品交付和服務(wù)的各個環(huán)節(jié)不出現(xiàn)失誤。交付環(huán)節(jié)是指產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)與運輸。預(yù)防性支出項目包括教育與培訓(xùn)、持續(xù)的質(zhì)量改善工作、質(zhì)量管理人員投入、流程控制、市場調(diào)查、實地檢測以及預(yù)防性維護。
評估性支出：評估性支出是指在交付和服務(wù)環(huán)節(jié)上對產(chǎn)品或服務(wù)進行檢查、監(jiān)測或評估的支出。這類支出項目包括進貨檢查、內(nèi)部產(chǎn)品審核、產(chǎn)品檢查、庫存清點、質(zhì)量管理人員薪金、供貨商評估與審核報告。
補救性支出：如果產(chǎn)品交付或服務(wù)不能滿足客戶的需求，導(dǎo)致產(chǎn)品的維修與更換或重復(fù)服務(wù)，企業(yè)就需要支付補救性支出。補救性支出還可以細分為兩類：內(nèi)部補救支出與外部補救支出。
內(nèi)部補救支出是指產(chǎn)品在送達客戶之前發(fā)現(xiàn)問題的補救支出，涉及的方面包括廢品、返工、庫存、維修點、重新設(shè)計、運輸救援、補救行動匯報，以及因產(chǎn)品或服務(wù)不合要求導(dǎo)致的延誤。
外部補救支出則是指因客戶發(fā)現(xiàn)問題而由企業(yè)承擔(dān)的補救性支出，包括的項目有保修、接待客戶投訴、產(chǎn)品更換、產(chǎn)品回收、運費、擔(dān)保數(shù)據(jù)分析、客戶跟蹤調(diào)查和區(qū)域服務(wù)機構(gòu)。
降低質(zhì)量成本有輕重之分
有許多質(zhì)量成本支出是隱性的，很難通過常規(guī)的質(zhì)量成本評估系統(tǒng)進行測定。即使發(fā)現(xiàn)，其中很大一部分也會被當(dāng)作是企業(yè)的正常經(jīng)營支出。多數(shù)質(zhì)量成本系統(tǒng)無法檢測的隱性成本主要集中在客戶補救成本、信譽損失成本、客戶不滿成本三方面。雖然這些成本不能通過常規(guī)質(zhì)量成本系統(tǒng)確定下來，但在成本構(gòu)成中卻占有相當(dāng)大的比重?，F(xiàn)有與未來客戶是否購買產(chǎn)品就與這些成本有關(guān)。消除了外部問題因素，這些支出也隨之消失。因此，消除企業(yè)外部補救支出尤其重要。
質(zhì)量成本數(shù)據(jù)可以視為是一種重要的評估手段?？梢杂脕泶_定改善計劃的時機并排定工作順序。如果變革發(fā)生，還可以用來跟蹤變革帶來的影響。
把質(zhì)量成本數(shù)據(jù)應(yīng)用于質(zhì)量改善，其目的是減少直至最終消除企業(yè)補救性支出。實施這一策略，就能夠解決問題，并對產(chǎn)品或服務(wù)程序進行改善或做相應(yīng)的變革。企業(yè)通過預(yù)防性支出，對各種問題加以調(diào)查和解決，從而減少了補救性支出，進而確保了利潤。
評估性支出并不能直接為企業(yè)帶來價值，應(yīng)當(dāng)盡量減少。之所以說這類支出無附加價值，是因為它們并不能改進被評估的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。誠然，檢查與評估進行得越細致、徹底，客戶發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量缺陷就越少。但是，這類活動并不能徹底杜絕有質(zhì)量缺陷的產(chǎn)品。加大預(yù)防性支出就可以減少評估性支出，同樣能夠減少補救性支出。
不同類型的質(zhì)量問題對企業(yè)利潤的影響程度也各不相同。其中以外部質(zhì)量問題的影響最大，因為這種問題為客戶帶來了額外的支出負擔(dān)，因而影響到客戶未來的購買行為。潛在的未來客戶同樣會受到影響。他們一旦聽說了存在質(zhì)量問題，很可能影響到他們的購買決策。確定了各類質(zhì)量問題的標(biāo)準(zhǔn)和平均成本，就能夠選擇優(yōu)先解決的質(zhì)量問題，更好地幫助企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)。
確定成本標(biāo)準(zhǔn)的第一步，就是詳細列出各種必要補救措施，如從客戶處取回存在問題的產(chǎn)品、生產(chǎn)備換產(chǎn)品和運送新產(chǎn)品等等。把所有補救措施的標(biāo)準(zhǔn)支出加在一起，并分別乘以同類事故發(fā)生的頻率，就是企業(yè)每年在質(zhì)量問題補救方面的總支出。
質(zhì)量改善規(guī)劃的選擇應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)可能各不相同，從降低成本、提高效率到增加市場份額，不一而足。外部補救活動對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的影響最大，因此應(yīng)當(dāng)作為改進的重點。
質(zhì)量成本管理研究論文篇十四
一、單項選擇題
b．壞賬損失 c．內(nèi)部故障成本
d．外部故障成本 2．下列屬于鑒定成本的項目是（）。a．檢測實驗費
b．質(zhì)量培訓(xùn)費 c．質(zhì)量改進措施費 d．產(chǎn)品評審費
b．鑒定成本 c．內(nèi)部故障成本
d．外部故障成本
4．質(zhì)量管理部門人員的工資及福利費屬于（）。a．預(yù)防成本
b．鑒定成本 c．內(nèi)部故障成本
d．外部故障成本
二、多項選擇題
1．下列屬于質(zhì)量成本內(nèi)容的是（）。a．預(yù)防成本
b．鑒定成本 c．內(nèi)部故障成本
d．外部故障成本 2．下列屬于預(yù)防成本的項目是（）。a．質(zhì)量工作費
b．質(zhì)量培訓(xùn)費 c．質(zhì)量獎勵費
d．產(chǎn)品評審費 e．質(zhì)量改進措施費
b．返修損失 c．停工損失
d．產(chǎn)品降價損失 e．事故分析處理費
b．退貨損失 c．保修費
d．訴訟費 e．產(chǎn)品降價損失
5．采用單軌制核算質(zhì)量成本時，期末時應(yīng)將質(zhì)量成本的金額在有關(guān)的會計科目中進行分配，這些科目包括（）。
a．生產(chǎn)成本
b．管理費用 c．本年利潤
c．銷售利潤質(zhì)量成本率 d．產(chǎn)品成本質(zhì)量成本率 e．質(zhì)量成本利潤率
7．質(zhì)量成本趨勢分析時需要計算一些基數(shù)，這些基數(shù)包括（）。a．工時基數(shù)
b．成本基數(shù) c．銷售基數(shù)
d．利潤基數(shù) e．單位基數(shù)
三、判斷題
1．產(chǎn)品出廠后由于質(zhì)量問題造成的退貨、換貨所發(fā)生的損失屬于內(nèi)部故障成本。（）2．為改進和保證產(chǎn)品質(zhì)量而支付的各種獎勵稱為質(zhì)量獎勵費，它屬于預(yù)防成本。（）3．質(zhì)量成本核算采用雙軌制時，應(yīng)與正常的會計核算相結(jié)合，不必單獨設(shè)置質(zhì)量成本的賬外記錄。（）
4．在進行質(zhì)量成本效益分析時需要計算產(chǎn)值質(zhì)量成本率，該指標(biāo)是用質(zhì)量成本總額，除以企業(yè)總產(chǎn)值計算的。（）
質(zhì)量成本管理研究論文篇十五
中信港通國際物流有限公司 余益龍
摘要：本文分析和闡述了我國現(xiàn)階段研究質(zhì)量成本管理會計的重要意義，介紹了質(zhì)量成本管理會計的特點和主要內(nèi)容，探討了目前在我國推廣和應(yīng)用質(zhì)量成本管理會計所存在的一些困難和問題，并提出了“企業(yè)應(yīng)把質(zhì)量成本管理會計提升到戰(zhàn)略層次”的意見和建議。
關(guān)鍵詞：質(zhì)量成本；管理會計
一、研究質(zhì)量成本管理會計的必要性和在我國的現(xiàn)實意義 “質(zhì)量第一”的經(jīng)營之道已被越來越多的企業(yè)提高到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。現(xiàn)代企業(yè)管理的實踐也充分證明：保證企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，是企業(yè)獲得長足發(fā)展的根本。鄧小平同志早在改革開發(fā)初期就曾強調(diào)：“產(chǎn)品不能只講數(shù)量，首先要講質(zhì)量；要打開出口銷路，關(guān)鍵是提高質(zhì)量。質(zhì)量不高，就沒有競爭力。”在當(dāng)今競爭日趨激烈的商品社會中，企業(yè)要在競爭中脫穎而出，就必然要求企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)能找到市場打開銷路，或贏得消費者的信賴。要持續(xù)得到消費者的親睞絕非易事，保證產(chǎn)品質(zhì)量就是企業(yè)贏得市場和取得成功的重要因素之一。日本的許多大公司在這方面有成功的經(jīng)驗，為我們提供了不少榜樣。上個世紀(jì)末，提起電子產(chǎn)品，像“索尼”、“松下”這樣的品牌，曾在全世界消費者心目中成為高質(zhì)量的象征，其產(chǎn)品曾一度橫掃世界、所向披靡。提起汽車、電器產(chǎn)品，“德國制造”成為高精尖的象征，也往往成為人們選擇優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的首選。社會化大分工迫使許多中國企業(yè)立足國內(nèi)、走向世界。在當(dāng)前的競爭中我國許多企業(yè)已普遍取得低成本的優(yōu)勢，但要贏得“高質(zhì)量”的美譽和全世界對 1 中國產(chǎn)品的普遍認可，仍然有很長的路要走。
質(zhì)量管理發(fā)展到現(xiàn)在已成為一門獨立的學(xué)科及質(zhì)量管理學(xué)，美國學(xué)者最早開始研究。早在上世界60年代初，菲根斯堡姆即提出“全面質(zhì)量管理”（t.q.c）概念，并為大多數(shù)企業(yè)所接受，在提高企業(yè)信譽和競爭力方面收到了良好效果，繼而日本和西歐爭相效仿，使得質(zhì)量管理逐漸國際化，對質(zhì)量管理學(xué)的研究也不斷深入。我國自上世紀(jì)80年代以來開始引入質(zhì)量管理學(xué)，并在許多大企業(yè)中推廣應(yīng)用。這些企業(yè)在進行質(zhì)量管理活動中發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量管理像其他生產(chǎn)活動一樣，也會發(fā)生大量的成本，如為了提高產(chǎn)品質(zhì)量進行的新產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計費、為保證產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗費、為消費者提供廢次產(chǎn)品的包退保修而發(fā)生的損失等。這些成本費用皆因企業(yè)的質(zhì)量管理活動而引起，必然要求與企業(yè)的收益相匹配。質(zhì)量管理的成本與企業(yè)的經(jīng)濟效益需要掛鉤、綜合考慮，使得質(zhì)量成本管理會計應(yīng)用而生。它把企業(yè)的質(zhì)量管理活動同管理會計方法結(jié)合起來，通過對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量成本的事前決策、事中控制和事后核算分析，不斷尋求提高產(chǎn)品質(zhì)量降低成本的途徑，以達到增強企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。
二、質(zhì)量成本管理會計的具體內(nèi)容
（一）質(zhì)量成本的含義及構(gòu)成
究竟什么是質(zhì)量成本？根據(jù)國際上公認的說法，質(zhì)量成本是指企業(yè)為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用以及由于產(chǎn)品質(zhì)量未達到既定標(biāo)準(zhǔn)而造成的一切損失的總和。
根據(jù)上述定義，可知質(zhì)量成本內(nèi)容應(yīng)包括以下兩大部分： 一是為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用。它又可分為檢驗費用（亦稱“鑒定成本”）和預(yù)防費用（亦稱“預(yù)防成本”）。檢驗費用是指按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對產(chǎn)品質(zhì)量進行測試、評定和檢驗而發(fā)生的各種費用，它通常包括進貨測試費、工序和成品檢驗費、在庫物資復(fù)檢費、對測試設(shè)備的評價費、質(zhì)量評審費等。預(yù)防費用是指為減少質(zhì)量損失和降低檢驗費用而發(fā)生的各種費用。它通常包括質(zhì)量管理大綱制定費、工序控制費、產(chǎn)品評審費、質(zhì)量信息費、質(zhì)量管理實施費等。
二是由于產(chǎn)品質(zhì)量未達到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)而發(fā)生的各種損失。它又可分為內(nèi)部質(zhì)量損失（亦稱“內(nèi)部故障成本”）和外部質(zhì)量損失（亦稱“外部故障成本”）。內(nèi)部質(zhì)量損失是指工廠企業(yè)內(nèi)部由于生產(chǎn)的產(chǎn)品有質(zhì)量缺陷而造成的損失和為處理質(zhì)量缺陷而發(fā)生的費用總和。如果在產(chǎn)品裝運給顧客之前不存在不合格產(chǎn)品，那么就不會發(fā)生這類成本。它一般包括廢品損失、返修費、復(fù)檢和篩選費、停工損失、不合格產(chǎn)品的處理費等。外部質(zhì)量損失是指用戶在使用過程中發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷而產(chǎn)生的由制造廠支付的一切費用總和。它一般包括保修費、索賠費、訴訟費、退貨費、降價費等。
（二）質(zhì)量成本管理會計的主要內(nèi)容
質(zhì)量成本管理會計，即將質(zhì)量成本管理納入企業(yè)企業(yè)管理會計的范疇。目前，較成熟的質(zhì)量成本管理會計理論將其分為三部分內(nèi)容：即最佳質(zhì)量成本決策、質(zhì)量成本控制和質(zhì)量成本的核算與分析。
1、最佳質(zhì)量成本決策。通過對上述質(zhì)量成本組成的分析可知，質(zhì)量管理項目的成本具有規(guī)律性：檢驗費用和預(yù)防費用在開始時一般較低，隨質(zhì)量要求提高而增大；內(nèi)部和外部質(zhì)量損失的情況正好相反。開始時，由于合格頻率低，質(zhì)量損失較大，隨著質(zhì)量提高，質(zhì)量損失就會下降；質(zhì)量達到一定水平后，質(zhì)量損失下降的速度逐漸減弱。上述規(guī)律正好說明：在產(chǎn)品質(zhì)量管理上必然有一個理想點，使產(chǎn)品質(zhì)量總成本最低，因而企業(yè)的收益也會達到最大化，這就是“最佳質(zhì)量成本決策問題”，也是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中不可回避的管理決策內(nèi)容，通過企業(yè)管理會計和成本分析可以幫助找到這個“理想點”。
2、質(zhì)量成本控制。它是根據(jù)質(zhì)量成本目標(biāo)，對質(zhì)量成本形成過程中的一切耗費進行嚴(yán)格的計算和審核，揭示偏差，及時糾正，實現(xiàn)預(yù)期的質(zhì)量成本目標(biāo)，并進而采取措施，不斷降低成本。質(zhì)量成本控制一般包括四部分內(nèi)容，即新產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量成本控制、生產(chǎn)過程的質(zhì)量成本控制、銷售過程的質(zhì)量成本控制和質(zhì)量成本的日?？刂?。
3、質(zhì)量成本的核算與分析。質(zhì)量成本核算就是按產(chǎn)品形成的全過程，從投產(chǎn)前技術(shù)準(zhǔn)備過程、生產(chǎn)制造過程到產(chǎn)品銷售過程的質(zhì)量成本核算。它是用貨幣形態(tài)反映產(chǎn)品質(zhì)量狀況，進行全面質(zhì)量控制的依據(jù)。實行質(zhì)量成本管理核算一般可設(shè)立“質(zhì)量成本”一級科目，再 按質(zhì)量成本的分類設(shè)置“內(nèi)部質(zhì)量損失”、“外部質(zhì)量損失”、“檢驗費用”、“預(yù)防費用”四個二級科目，各二級科目下還可按具體內(nèi)容設(shè)置明細項目，從而把質(zhì)量成本核算同正常會計核算結(jié)合在一起。同時加強對相關(guān)科目的比較、研究分析，探討質(zhì)量成本形成和變化規(guī)律，可定期編制“質(zhì)量成本報告”，提出改進措施，加強質(zhì)量成本控制。
三、關(guān)于質(zhì)量成本管理會計的兩點思考。
（一）我國目前推進質(zhì)量成本管理會計存在的困難。我國從上世紀(jì)80年代中期引入全面質(zhì)量管理，雖已積累一定的質(zhì)量成本管理的經(jīng)驗，但仍欠缺一個完善的質(zhì)量成本管理會計理論體系。企業(yè)對質(zhì)量成本管理會計普遍不夠重視。
1、中國企業(yè)普遍未進行質(zhì)量成本核算和會計分析。許多企業(yè)管理者都認為企業(yè)財務(wù)管理和會計核算只要依據(jù)企業(yè)會計準(zhǔn)則和會計制度，滿足合法合規(guī)的財務(wù)信息對外披露即可，對管理會計的重要性認識不足，對質(zhì)量成本管理會計更是缺乏認識和研究。
2、我國現(xiàn)行的“企業(yè)成本法”中尚無明確的質(zhì)量成本核算項目。企業(yè)管理費用中包含的“包退、包修、包換”三包費用，只反映企業(yè)產(chǎn)品出廠后在用戶使用過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷又未超過保修期所引起的一切損失費用。至于因質(zhì)量而引起的降價退貨以及索賠費用等均為包括，因而實質(zhì)上只包括質(zhì)量成本中的外部質(zhì)量損失，對于預(yù)防成本和檢驗成本沒有進行可靠計量和單獨核算，包括目前成本核算的科目設(shè)置也普遍不能適應(yīng)質(zhì)量成本管理會計的推廣和實施。
3、我國對質(zhì)量成本管理會計的研究還很欠缺，特別是對于怎樣 將質(zhì)量成本管理會計的應(yīng)用缺乏探討。在現(xiàn)有的研究中，容易吧質(zhì)量管理與管理會計方法割裂開來，把質(zhì)量管理看做是行政行為，從而使質(zhì)量管理脫離成本核算，缺乏經(jīng)濟效益研究，沒有實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量與經(jīng)濟效益的統(tǒng)一、質(zhì)量成本與管理會計方法的統(tǒng)一。
（二）企業(yè)應(yīng)把質(zhì)量成本管理會計提升到戰(zhàn)略層次
企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略層面進行質(zhì)量成本管理，以“戰(zhàn)略定位”分析為核心，從根源上實施質(zhì)量成本管理，改變傳統(tǒng)質(zhì)量成本管理以“產(chǎn)品”為對象的管理方式，根據(jù)不同的戰(zhàn)略定位，采取不同的對策，為優(yōu)化質(zhì)量成本提供戰(zhàn)略定位的分析框架。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以質(zhì)量成本動因分析為導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)從質(zhì)量成本發(fā)生根源上尋求減少或消除無效的質(zhì)量作業(yè)，控制企業(yè)資源消耗，使企業(yè)質(zhì)量成本管理更加有效。充分發(fā)揮戰(zhàn)略質(zhì)量成本管理的功效。以長遠性、全面性的戰(zhàn)略理念為指導(dǎo)。力求各個質(zhì)量作業(yè)中心和環(huán)節(jié)，實現(xiàn)“零缺陷”，最大限度地消除不增值的質(zhì)量作業(yè)，提高戰(zhàn)略質(zhì)量管理水平。企業(yè)還應(yīng)以價值鏈分析為重點，通過質(zhì)量成本的行業(yè)價值鏈分析，內(nèi)部價值鏈分析和競爭對手的價值鏈分析，實現(xiàn)價值鏈的有效整合，提升質(zhì)量作業(yè)價值，降低質(zhì)量成本。
從戰(zhàn)略層面講，公司戰(zhàn)略可分為“成本領(lǐng)先”、“差異化”和“集中化”三種，企業(yè)在尋找和定位自己的發(fā)展戰(zhàn)略時，無論最終選擇哪個戰(zhàn)略，進行質(zhì)量成本的科學(xué)管理是不可回避的管理命題。
四、結(jié)束語
質(zhì)量成本管理會計作為一門新興的管理會計學(xué)科，從二十世紀(jì)末以來對西方國家許多企業(yè)的質(zhì)量成本管理產(chǎn)生了重要影響。許多企業(yè) 從公司戰(zhàn)略的高度將質(zhì)量成本管理納入企業(yè)經(jīng)營決策范疇，并利用管理會計的一些方法進行質(zhì)量成本的管理和控制。實踐表明，推廣和應(yīng)用質(zhì)量成本管理會計有利于企業(yè)進一步提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，從而增強競爭力。目前我國正處于經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型的重要時期，企業(yè)質(zhì)量成本管理將成為從政府到企業(yè)必然研究的重要課題，而質(zhì)量成本管理會計也必將得到越來越廣泛的重視和推廣應(yīng)用。
參考文獻：
質(zhì)量成本管理研究論文篇十六
1、負責(zé)成本部日常事務(wù)協(xié)助;
2、收發(fā)文、合同、預(yù)結(jié)算等資料協(xié)助收集、整理;
3、目標(biāo)成本的編制，管理收方、認價、索賠、上會、變更等臺賬;
4、協(xié)助部門進行供應(yīng)商管理等工作項目;
5、完成上級安排的其他任務(wù);
成本管理會計職責(zé)2
1.成本標(biāo)準(zhǔn)化管理：包括目標(biāo)成本標(biāo)準(zhǔn)編制，成本數(shù)據(jù)庫管理，供應(yīng)商管理等。
___項目全過程成本管控：包括項目經(jīng)濟測算，造價咨詢公司選擇，施工圖預(yù)算管理，合同管理，成本動態(tài)管理，結(jié)算管理，成本后評估等。
成本管理會計職責(zé)3
2.負責(zé)屬下公司工程項目的目標(biāo)成本核定、跟蹤管理工作;
3.負責(zé)屬下公司工程項目成本月報、成本分析報告的匯總初審工作;
4.負責(zé)屬下公司采購招標(biāo)臺帳的收集、匯總、上報工作;
6.負責(zé)業(yè)務(wù)的工作臺賬、資料歸檔，統(tǒng)籌整體成本管理業(yè)務(wù)的臺賬及資料歸檔管理工作。
成本管理會計職責(zé)41、ie工時測算與成本分析;
2、人力配置及標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能的建立;
3、工廠布局規(guī)劃與優(yōu)化;
4、標(biāo)準(zhǔn)化sop的制作;
5、ie持續(xù)改善;
4、負責(zé)生產(chǎn)成本的核算、新產(chǎn)品預(yù)測和報價;
6、參加公司精益成本改善項目及評審;
7、領(lǐng)導(dǎo)安排的其他工作。
成本管理會計職責(zé)61、負責(zé)項目公司投資成本控制;
2、完成項目投資概算、預(yù)算、結(jié)算跟蹤審核;
3、完成項目公司資產(chǎn)結(jié)轉(zhuǎn);
4、完成項目公司投資分析;
5、負責(zé)項目公司賬務(wù)檢查;
6、完成其他臨時工作。
成本管理會計職責(zé)7
1.建立和完善成本核算和控制體系;
2.負責(zé)成本策劃，確定成本總控指標(biāo);分解成本控制指標(biāo)，提出控制要點;
3.負責(zé)成本預(yù)算、分析、控制運行系統(tǒng)的審核與監(jiān)督;
4.負責(zé)項目建設(shè)、運營過程中的成本管控;
5.編制成本管理動態(tài)評估報告，提供相關(guān)財務(wù)管理信息及建議;
6.協(xié)助建立成本信息系統(tǒng)，健全成本控制檔案。
質(zhì)量成本管理研究論文篇十七
商業(yè)銀行運作不僅需要依靠外部經(jīng)營及更為有效的服務(wù)項目推廣，同時也離不開內(nèi)部管理，尤其是成本管理的水平提升。對于商業(yè)銀行而言，強化成本管理促進銀行經(jīng)營效益提升應(yīng)該是當(dāng)前企業(yè)管理者與決策者關(guān)心的主要問題。然而如何才能夠真正實現(xiàn)成本有效控制就是本文想要和大家探討的問題。本文從商業(yè)銀行施行有效成本管理的重要性分析入手，結(jié)合具體實際談?wù)勅绾螌崿F(xiàn)銀行成本管理工作質(zhì)量強化，并提出若干可供參考的意見和建議。
商業(yè)銀行是我國金融業(yè)發(fā)展的最重要組成部分，商業(yè)銀行的發(fā)展水平高低不僅關(guān)系自身，更加關(guān)系著我國乃至世界金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展的總體質(zhì)量與速度。目前，商業(yè)銀行想要進一步實現(xiàn)市場競爭力提升以及市場份額擴展不僅僅需要把工作精力放在外部項目擴展及產(chǎn)品升級方面，更加需要加強內(nèi)部管理方面，然后就目前而言，內(nèi)部管理尤其是成本管理方面仍然存在著一些問題值得我們思考。
一、商業(yè)銀行成本管理現(xiàn)狀分析
影響成本管理具體質(zhì)量及作用發(fā)揮的因素有很多,筆者認為主要有以下幾個方面。首先，是管理人員與具體工作人員個人能力不足，不足以勝任現(xiàn)代商業(yè)銀行成本管理工作具體要求,從而削弱了管理作用。其次，現(xiàn)行財務(wù)管理體系仍然存在著相對松散的問題，各自為政、相互獨立的情況比比皆是，難以實現(xiàn)內(nèi)部管理的有效聯(lián)動，不僅影響了現(xiàn)行財務(wù)管理制度的執(zhí)行，更加影響到成本管理工作質(zhì)量提升。再次，在具體管理方面也不夠精細化與具體化，在對于商業(yè)銀行尤為重要的利差管理、貸款管理、經(jīng)濟資本管理方面未能實現(xiàn)專門化，在問責(zé)制度方面也顯得過于表面化#難以達到實際作用。這些問題如果不能夠得到及時有效解決不僅直接影響到商業(yè)銀行的成本管理工作質(zhì)量提升#更加會影響到整個銀行的建設(shè)發(fā)展乃至金融產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定與健康。
二、在商業(yè)銀行推行全成本管理的重要性
全成本管理，顧名思義就是將過去片面化、單一化和淺層化的成本管理向更深、更廣、更具系統(tǒng)的層面推進,從而真正實現(xiàn)通過成本管理強化商業(yè)銀行內(nèi)部管理、促進項目經(jīng)營及服務(wù)提升。
首先，能夠有效拉高商業(yè)銀行在盈利方面的提升幅度。全成本管理以銀行財務(wù)貢獻為核心,通過一系列手段,分析、考察各業(yè)務(wù)單元的真實貢獻值,來實現(xiàn)杠桿支點的合理調(diào)整,從而有效鞏固商業(yè)銀行的實際盈利能力，擴大盈利。
其次，能夠有效提升各資源在利用方面的'實際效率。資源合理化利用一直是管理工作的重要工作內(nèi)容之一，但是從目前的管理模式和手段上來看卻并未對這一重要內(nèi)容進行積極體現(xiàn)。全成本管理模式能夠通過加強投入產(chǎn)出比的科學(xué)分析來更好的實現(xiàn)資源配比，從而避免一系列的浪費、無辜消耗及閑罝，提高現(xiàn)有資源的利用效率，為商業(yè)銀行實際效益增長做出貢獻。
再次，能夠促進商業(yè)銀行向著真正的財務(wù)精細化管理方向大踏步邁進。全成本管理工作已經(jīng)不僅僅是作為財務(wù)管理、具體成本控制等實務(wù)性工作存在，它已經(jīng)逐漸從實務(wù)性職能向著全面參與銀行管理的管理型職能轉(zhuǎn)變，能夠通過自身工作將全面管理、全成本管理的先進理念滲透到商業(yè)銀行管理工作的各個層面和環(huán)節(jié)之中,從而真正讓成本管理區(qū)域統(tǒng)一化和系統(tǒng)化，實現(xiàn)財務(wù)管理精細化。
最后，能夠幫助商業(yè)銀行有效降低管理風(fēng)險與信用風(fēng)險。全成本管理不僅僅關(guān)注實際成本支出等問題，更加會把工作重點放在過程監(jiān)督與風(fēng)險評測方面i從而一方面能夠有效遏制即將發(fā)生的管理風(fēng)險，另一方面也能夠通過宣傳引導(dǎo)幫助更多人了解和掌握風(fēng)險的危害以及如何防范風(fēng)險的手段，從而幫助銀行更穩(wěn)更好的持續(xù)發(fā)展。
總之，商業(yè)銀行的傳統(tǒng)成本管理主要是把精力放在如何有效擴大財務(wù)運作規(guī)模方面，如公司業(yè)務(wù)擴大、零售業(yè)務(wù)增加、中間業(yè)務(wù)擴展以及資金業(yè)務(wù)有效聚集等，對于這些部分能夠體現(xiàn)出多大的財物價值以及能夠?qū)崒嵲谠趲椭y行提升多少有效收益卻不甚關(guān)心，這種粗放式的經(jīng)營管理模式已經(jīng)無法實現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)銀行的管理需要。全成本管理則將兩者的位置進行了調(diào)換，雖然并不是毫不顧忌財務(wù)管理及運作規(guī)模#畢竟銀行想要生存發(fā)展仍然需要不斷擴充自己、擴大市場份額。但是全成本管理更多的關(guān)注如何有效實現(xiàn)財物價值擴大化，如何提高單位產(chǎn)出，從而有效提升實際收益，為銀行的發(fā)展貢獻出實實在在的價值。
三、加強商業(yè)銀行全成本管理水平的思考
前文我們就目前商業(yè)銀行成本管理的現(xiàn)狀及全成本管理能夠為商業(yè)銀行帶來的實際作用進行了簡要分析。但是明確了全成本管理的重要和作用并不代表就能夠?qū)⑵渥饔谜嬲l(fā)揮出來。想要發(fā)揮就還需要我們進行具體管理手段及應(yīng)用方面的研究，筆者認為，主要應(yīng)該從以下幾個方面入手。
1.強化隊伍培養(yǎng)。全成本管理與傳統(tǒng)成本管理存在著一定關(guān)聯(lián)性，都要對實務(wù)性操作進行強化，但是全成本管理卻更偏重于全面管理方面的工作#因此現(xiàn)有財務(wù)會計工作人員就會因為自身工作能力達不到工作要求等原因而無法勝任。銀行應(yīng)該對現(xiàn)役工作人員進行教育培訓(xùn)，通過考核篩選合格人員繼續(xù)參加管理工作#對于不合格人員要么進行調(diào)職要么予以辭退，從而保證工作隊伍的總體素質(zhì)。此外，還要根據(jù)商業(yè)銀行全成本管理工作具體要求進行復(fù)合型人才積極引入，充實管理隊伍。
2.加強新型財務(wù)管理體系建設(shè)。財務(wù)管理體系是否科學(xué)合理直接關(guān)系著財務(wù)管理工作是否能夠有序與有效,為了適應(yīng)全成本管理工作具體需要，現(xiàn)有財務(wù)管理體系也應(yīng)該進行積極改造。首先，要加強成本管理與預(yù)算管理的有機結(jié)合。對于財務(wù)管理工作來說，其對象是資金，而資金管理的兩個重要方面就是預(yù)算管理與成本管理，雖然分別加強這兩方面的工作也能夠在一定程度上強化資金管理#但是仍然不免存在相互孤立以致難以有效協(xié)作的局面。所以加強預(yù)算管理與成本管理相結(jié)合能夠形成資金管理的內(nèi)部循環(huán)#能夠?qū)崿F(xiàn)資金管理首尾相顧，從而真正將資金管理納入規(guī)范、科學(xué)、有序的管理體系之中。其次，要建立以成本管理為核心的財務(wù)管理新秩序，全面成本管理是將成本管理滲透于管理工作方方面面#所以財務(wù)管理體系建設(shè)也應(yīng)該以成本管理為中心，從而實現(xiàn)各管理部門有效聯(lián)動，實現(xiàn)財務(wù)會計數(shù)據(jù)傳輸暢通、財務(wù)管理部門數(shù)據(jù)收集、分析、應(yīng)用的無障礙，推進成本管理在各環(huán)節(jié)的有效應(yīng)用。
3.強化具體管理。商業(yè)銀行全成本管理應(yīng)該強化利差管理、貸款議價管理、不良貸款管理以及經(jīng)濟資本管理等幾個方面。在利差管理方面要盡量縮小存款時間，從而擴大利差，提升銀行收益。在貸款方面應(yīng)該加強市場分析評估，合理議價，為銀行爭取利差最優(yōu)方案。其次，在貸款議價管理方面要根據(jù)貸款客戶實際情況進行合理議價，在能夠保證客戶基本需求的前提下盡量縮短貸款期限，獲取更多貸款利率。在不良貸款管理方面要密切關(guān)注客戶財務(wù)狀況，設(shè)罝專門調(diào)查崗位實行對客戶的跟蹤了解，對呆滯、呆賬進行及時催收，在應(yīng)收賬款管理方面也要推行問責(zé)制度，從而督促管理人員及工作人員的工作積極性和主動性#盡量減少不良貸款發(fā)生幾率。在經(jīng)濟資本管理工作方面要建立信用貸款數(shù)據(jù)庫，有效收集市場信息及客戶信息，強化風(fēng)險分析能力，降低貸款風(fēng)險，降低實際經(jīng)濟損失。同時還要強化管理，努力提升貸款抵押物審核力度，盡量提高抵押物與貸款的比重和實際經(jīng)濟價值，避免風(fēng)險發(fā)生而給銀行造成不可估量的經(jīng)濟損失。
四、結(jié)語
強化商業(yè)銀行成本管理不僅有利于自身建設(shè)與發(fā)展,對于整個金融產(chǎn)業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展也是至關(guān)重要的。雖然就目前的情況來說想要在短期內(nèi)實現(xiàn)管理工作水平的大幅度提升并無可能，但是筆者相信只要我們不斷加強自身建設(shè)、不斷尋找更適合商業(yè)銀行自身特點的管理方法,必然能夠在今后的工作當(dāng)中讓成本管理工作得到不斷強化，進而推動商業(yè)銀行更好更平穩(wěn)的向前發(fā)展。
質(zhì)量成本管理研究論文篇十八
實驗?zāi)康模?/p>
《成本管理會計》是一門實踐性很強的課程，也是會計專業(yè)的主干專業(yè)課。這次實驗的目的是為了讓我們更好的了解成本核算中要素費用歸集與分配的基本程序，從而熟練運用各種成本計算方法，提高成本核算的實際操作能力，鞏固會計學(xué)基本理論知識。也能讓我們深刻理解掌握會計核算基本知識，增強動手操作能力，為今后的學(xué)習(xí)工作打下基礎(chǔ)。同時，也可以熟悉和掌握成本項目的設(shè)置，了解成本核算的基礎(chǔ)工作，能正確地劃分各種費用地界限，鍛煉和提高實際工作能力。為以后的學(xué)習(xí)和工作打下良好的基礎(chǔ)。
實驗內(nèi)容：
1、材料費用方面，用于生產(chǎn)產(chǎn)品的原材料及主要材料，通常是按照產(chǎn)品分別領(lǐng)用的，可根據(jù)領(lǐng)料憑證直接計入各種產(chǎn)品成本的“直接材料”項目，但有時一批材料為幾種產(chǎn)品共同使用，應(yīng)根據(jù)一定的分配方法分配計入各產(chǎn)品成本。
3、輔助生產(chǎn)費用，是為企業(yè)的基本生產(chǎn)服務(wù)而發(fā)生的費用，最終要分?jǐn)偟礁魇芤鎲挝?，在本次實?xí)中，主要運用交互分配法對供氣車間和機修車間發(fā)生的生產(chǎn)費用進行分配，交互分配法分配輔助生產(chǎn)費用要分兩次進行：
（1）交互分配：以（總費用/總勞務(wù)量）作為分配率在輔助生產(chǎn)車間內(nèi)部進行分配。
（2）對外分配：以[（總費用+轉(zhuǎn)入-轉(zhuǎn)出）/對外勞務(wù)量]作為分配率在輔助車間以外的各受益單位之間進行分配。
4、制造費用的分配，將在生產(chǎn)環(huán)節(jié)發(fā)生的制造費用按一定的方法（工時比例、定額材料比例、直接材料比例等）分配計入各有關(guān)產(chǎn)品的基本生產(chǎn)成本項目中。
實驗步驟：
在實訓(xùn)中我們從會計的基本理論入手，以掌握會計核算的基本方法和基本操作技能為主要目標(biāo)，以會計核算為主線來進行實訓(xùn)。在實訓(xùn)中我總結(jié)步驟如下：
1、熟悉資料，設(shè)置各種帳簿，登記起初余額：要根據(jù)憑證一筆一筆登記不同的帳簿，練習(xí)做會計憑證。
2、根據(jù)經(jīng)濟業(yè)務(wù)，填制記帳憑證：根據(jù)當(dāng)月發(fā)生的原材料采購經(jīng)濟業(yè)務(wù)的原始憑證，編制相關(guān)的記賬憑證。
3、根據(jù)憑證登記帳簿：根據(jù)領(lǐng)料原始憑證，編制存貨平均單價計算表及領(lǐng)料憑證匯總表，其中發(fā)出存貨的計價方法按全月一次加權(quán)平均法進行核算。
4、結(jié)帳、對帳、編制會計報表：根據(jù)固定資產(chǎn)折舊資料，編制固定資產(chǎn)折舊分配表，并編制記賬憑證，將折舊額計入相關(guān)科目。
5、裝訂、整理實訓(xùn)資料，上交實訓(xùn)作業(yè)。
實驗總結(jié)與體會：
這次實驗課程的主要學(xué)習(xí)內(nèi)容是學(xué)習(xí)有關(guān)成本管理會計的上機操作，對會計的基礎(chǔ)實踐進行初步接觸。通過對這些實際的學(xué)習(xí)，我對會計有了更深層次的認識，改正了過往的一些錯誤認識，改變了對會計的態(tài)度，另一方面，更加認識到成本會計在企業(yè)管理中以及公司運營中都具有重要的作用。
生產(chǎn)成本的歸集與分配是基礎(chǔ)部分，是中心環(huán)節(jié)，它對以后幾章內(nèi)容有很大作用，成本歸集與分配過程實際上就是成本計算過程。在本次實習(xí)中，我們按照成本核算的基本程序，先后對材料費用、職工薪酬、其他費用、輔助生產(chǎn)費用、制造費用、完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品等進行了練習(xí)。
通過這次的成本管理會計模擬實驗，我深刻地體會到了“將理論應(yīng)用于實踐”的重要性。這一周的模擬實驗，讓我真正體會到成本管理會計是一項龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)工作，可以說，成本管理會計是對一個人的耐力與細心的高度考驗，從數(shù)字計算到報表輸出，再到數(shù)字分析，每一個過程都是哪么的復(fù)雜與繁瑣，所以細心是特別重要的習(xí)慣。會計的學(xué)習(xí)特別需要認真和專注，容不得半點馬虎和懈怠。核算過程中出點小差錯就會影響整個操作過程的進展和完美，所謂是牽一發(fā)而動全身。有次在做資產(chǎn)負債表時，我因為賬戶中有筆活動只有借方項目沒有相應(yīng)的貸方項目，結(jié)果在最后填寫報表時沒法配平，又不得不回到賬戶中去檢查每個項目的變動和調(diào)整，而且還是檢查好幾次才查出來到底是哪里出了差錯。一旦某個步驟出了問題，光查漏就要花很長的時間。但除去浪費時間不說，還影響了整個實驗課程的進程，真的是很麻煩。所以學(xué)習(xí)會計要踏踏實實，一絲不茍，還要考慮全面防止對一些問題的忽略。如果堅持下去，那么長此以往就會減少出差錯的次數(shù)，養(yǎng)成一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮昧?xí)慣。這樣才會在學(xué)習(xí)工作上表現(xiàn)出色，受人賞識，才能夠被人信任去做重要的項目。
平時，我們只能在課堂上與老師一起探討會計學(xué)的理論知識，思維的認識基本上只是局限于課本的范圍之內(nèi)，這就導(dǎo)致了我們對會計知識認識的片面性，使得我們只知所以然，而不知其之所以然。其實這些都是十分有害的，會極大地限制我們會計知識水平的提高。這次的成本管理會計模擬實驗具有很強的實踐性和可操作性，個人感覺極大地提高了我的動手操作的基本技能。
對于我而言，這次的實驗課程內(nèi)容很多，上機3次課以來，我感覺每次時間都很緊迫。雖然在之前已經(jīng)接觸了好幾次上機課，但是因為這次的題量真的很大，因此我還有一些實訓(xùn)沒有及時完成。
在填制記賬憑證時，輔助生產(chǎn)費用分配表的編制耽誤了很多時間，好不容易把題目弄懂了，也算出了答案，結(jié)果提交的時，系統(tǒng)提示仍有錯誤。我檢查了很久也找不出錯點，最后才發(fā)現(xiàn)是基本生產(chǎn)車間的金額小計中，根據(jù)合計應(yīng)該是48972，但是輸入這個數(shù)據(jù)會出錯，應(yīng)該輸48972.00才對。
這次成本管理會計模擬實驗，使我對會計工作有了進一步的認識：熟悉會計工作的流程，更重要的是深刻體會到手工做帳和電算化會計的不同。我們都知道，會計重要的是積累經(jīng)驗，只有多做帳，才能熟能生巧，才能游刃有余。首先，作為一個會計人員應(yīng)該具備扎實的專業(yè)知識和良好的專業(yè)思維能力，具備誠實守信等端正的職業(yè)操守和敬業(yè)態(tài)度，這是會計工作崗位對會計人員最基本的要求。其次，作為一個會計人員要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度。會計工作是一門很精準(zhǔn)的工作，要求會計人員要準(zhǔn)確的核算每一項指標(biāo)，牢記每一條稅法，正確使用每一個公式。再次，要有吃苦耐勞的精神和平和的心態(tài)。這一次的實習(xí)雖然時間短暫，雖然接觸到的工作很淺，但是依然讓我學(xué)到了許多知識和經(jīng)驗，這些都是書本上無法得來的。
經(jīng)過了這次模擬實驗,我體會到了會計工作的復(fù)雜與繁瑣,它需要一個人的細致與細心,也讓我在以后的學(xué)習(xí)中更加努力的積極的去學(xué)習(xí)會計知識,把一些難點,重點搞清楚搞明白.加深理解了成本會計核算的基本原則和方法。
質(zhì)量成本管理研究論文篇十九
【摘要】在新古典經(jīng)濟學(xué)中，沉沒成本是與決策不相關(guān)的。但在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，沉沒成本的發(fā)生有其不可避免性，大多數(shù)企業(yè)將其視為投資的一部分。對一個行業(yè)或產(chǎn)業(yè)來說，其沉沒成本的狀況往往構(gòu)成了進出壁壘的關(guān)鍵，并最終決定市場結(jié)。貝恩咨詢公司（構(gòu)bain）早在1956年就指出過，若一個產(chǎn)業(yè)的固定成本或沉沒成本很高，就會形成進入門檻。會使企業(yè)不能順利進人或退出市場或產(chǎn)業(yè)?？梢?，沉沒成本在企業(yè)進行經(jīng)營決策中，發(fā)揮著起獨特的作用，可能影響一個能否成功企業(yè)進入某個行業(yè)。
關(guān)鍵字：沉沒成本；企業(yè)經(jīng)營決策；進入壁壘
一、引言
經(jīng)濟理論認為沉沒成本與企業(yè)的決策無關(guān)，并提出沉沒成本不計入企業(yè)成本的原則。但是，在市場經(jīng)濟現(xiàn)實中，企業(yè)決策并非不考慮沉沒成本的存在。當(dāng)企業(yè)計劃投資進入一個全新的行業(yè)時，首先要對市場進行全面的分析，以確定自身是否會面對強大的壁壘，這包括行業(yè)中已存在的企業(yè)對于潛在進入企業(yè)的阻擋以及同時期的潛在進入企業(yè)之間的相互競爭。
二、沉沒成本
（一）沉沒成本的概念
沉沒成本(sank costs)是指企業(yè)已發(fā)生或承諾、無法回收的成本支出及用，或因失誤造成的不可收回的投資成本支出及費用。沉成本是一種歷史成本，對現(xiàn)有決策而言是不可控成本，它會影響當(dāng)前行為或未來決策。具體來說，沉沒成本的大小取決于資產(chǎn)扣除折舊后的折舊余額與其打撈價值(轉(zhuǎn)移或再銷售價格)之間的差額。例如：企業(yè)退出某一產(chǎn)業(yè)時產(chǎn)生的一些無法轉(zhuǎn)為它用的資產(chǎn)，包括廠房、設(shè)備和員工等；企業(yè)進入某一產(chǎn)業(yè)前的市場調(diào)研費用和進入后的研發(fā)、廣告費等。
（二）沉沒成本的謬誤
沉沒成本謬誤：人們在決定是否去做一件事情的時候，不僅是看這件事情將會給自己帶來的好處和因此引發(fā)的成本，而且也看過去是不是已經(jīng)在這件事情上面有過投入，雖然這些投入已經(jīng)不能收回了。作為一個理性的決策者，更注重考慮將來要發(fā)生的成本和收益；現(xiàn)實經(jīng)濟活動中，騎虎難下的投資項目比比皆是，到底是繼續(xù)投資還是決然退出，總是令投資決策者們左右為難。
其實，企業(yè)管理者們之所以會陷入“沉沒成本”誤區(qū)中難以自拔的一個很重要的原因就是不愿認輸，不愿承認自己犯錯誤。“保本”這一觀點一向是企業(yè)經(jīng)營中遵循的最基本的經(jīng)營方針，“起碼要保本”看似天經(jīng)地義，無可厚非，孰不知，這種觀念是錯誤的，其本身就包含了“沉沒成本謬誤”。許多零售商都喜歡用他們的批發(fā)價來決定零售價的底線，不愿以低于成本的價格出售商品，因為他們不愿承擔(dān)虧損，這樣的經(jīng)營理念是錯誤的。
三、案例分析
（一）案例背景
20世紀(jì)90年代初，摩托羅拉公司的工程師想到了一種銥星解決方案——由66顆近地衛(wèi)星組成的星群，讓用戶從世界上任何地方都可以打電話。
到。
對于摩托羅拉的工程師們來說，建立銥星群的挑戰(zhàn)是一次經(jīng)典的“技術(shù)拉鋸
戰(zhàn)”——50多億美元的代價終于讓他們在1998年將銥星首次投入使用。
這一項目是在1991年正式啟動的。當(dāng)時，摩托羅拉投資4億美元建立了銥
3.5億的期權(quán)。就銥星來說，它最終與摩托羅拉簽定了66億美元的合約，其中
34億用于衛(wèi)星的開發(fā)，29億用于維持公司正常運行。銥星則要為摩托羅拉建立
衛(wèi)星通信系統(tǒng)提供技術(shù)。
在銥星即將發(fā)射其首批衛(wèi)星之時，愛德華“斯坦阿諾加入了董事會并擔(dān)任首
席執(zhí)行官。在加入銥星以前，斯坦阿諾已為摩托羅拉工作了23年，其精明與刻
薄廣為人知。對他來說，舍摩托羅拉而選擇銥星意味著放棄與前者每年130萬美
元的合約，而選擇每年50萬底薪外加5年期7萬5千股銥星的股份。一旦銥星
賺錢的話，斯坦阿諾就會財源廣進。
1998年11月1日，在進行了耗資1.8億美元的廣告宣傳之后銥星公司展開
了它的通信衛(wèi)星電話服務(wù)。開幕式上，副總統(tǒng)阿爾”戈爾用銥星打了第一通電話。
電話機的價格是每部3，000美元，每分鐘話費3-8美元。結(jié)果卻令人不無沮喪。
到1999年4月，公司還只有1萬個用戶。面對著微乎其微的收入和每月四千萬
美元的貸款利息，公司陷入了巨大的壓力之中。4月里，就在公司宣布其季度財
務(wù)報告的前兩天，首席執(zhí)行官斯坦阿諾辭職，宣稱他與董事會在戰(zhàn)略問題上發(fā)生
了分歧。公司內(nèi)部一位資深人員約翰“理查德森迅速接替斯坦阿諾成為臨時首席
執(zhí)行官，但毀滅的陰影卻已經(jīng)籠罩了上來。
1999年6月，銥星解雇了15％的員工，甚至包括幾位參與了公司營銷戰(zhàn)略
規(guī)劃的經(jīng)理。8月，它的用戶只上升到2萬個，離貸款合同要求的5萬2千個相
去甚遠。1999年8月13日，星期五，在拖欠了15億美元貸款的兩天之后，銥
星提出了破產(chǎn)保護的申請。
（二）案例分析
摩托羅拉公司的銥星項目就是“沉沒成本謬誤”的一個典型例子。摩托羅這
個項目投入了大量的成本，運用了大量的資金34億來開發(fā)衛(wèi)星，資金巨大。一旦
銥星成功，便會有高額回報，后來發(fā)現(xiàn)這個項目并不像當(dāng)初想象的那樣樂觀。
可是，公司的決策者一直認為已經(jīng)在這個項目上投入了那么多，不能半途而
力、財力和物力。摩托羅拉在開始發(fā)現(xiàn)是錯的時候就應(yīng)該及時懸崖勒馬，盡早回
頭。
因此可以得到企業(yè)的決策者應(yīng)該正確認識沉沒成本，做出合理的決策減少無
謂的沉沒成本以及損失。
四、合理運用沉沒成本制定決策
(一)盡量避免決策失誤導(dǎo)致的沉沒成本。
這就要求企業(yè)有一套科學(xué)的投資決策體系，要求決策者從技術(shù)、財務(wù)、市場
回成本，而錯上加錯。在現(xiàn)實生活中，由于過分顧忌沉沒成本而失敗的案例比比
皆是，就像上述的銥星項目就是一個典型的案例。可以在決策中，多聽聽下屬的意見。
（二）通過合資或雙邊契約減少沉沒成本。
很多時候沉沒成本并不是由企業(yè)自身造成的，而是由合作方或供應(yīng)鏈的上、下游方中斷合作引起的。
由于一項用于某一特定交易的耐用性投資往往具有專用性的特征，在這種情況下，如果交易突然終止，則所投入的資產(chǎn)將完全或很大部分會放棄，從而要產(chǎn)生相當(dāng)一部分“沉沒成本”。因此，通過合資或雙邊契約來確保交易的連續(xù)性 更顯得格外重要，因為有了契約性或組織性的保障，就可以大大降低投資風(fēng)險。
（三）采用非市場的規(guī)制結(jié)構(gòu)
從減少沉沒成本的角度來看，采用非市場的規(guī)制結(jié)構(gòu)對企業(yè)是比較有利的，因為這一結(jié)構(gòu)能為交易提供更有效的保障，可最大限度地減少投資風(fēng)險。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中，技術(shù)合作、策略或戰(zhàn)略聯(lián)盟已經(jīng)成為重要趨勢，其內(nèi)在原因是從分散技術(shù)開發(fā)和市場開拓風(fēng)險、減少沉沒成本方面來考慮。
（四）利用沉沒成本建立競爭優(yōu)勢
事實上．很多時候“沉沒成本”是一種必不可少的支出。經(jīng)濟學(xué)家曾指出：若一個產(chǎn)業(yè)的固定成本或沉沒成本很高，也就形成了高的進入門檻或壁壘。具有明顯規(guī)模經(jīng)濟和龐大硬件投入的資本密集型產(chǎn)業(yè)，如能源、通訊、交通、房地產(chǎn)、集成電路、醫(yī)藥等產(chǎn)業(yè)，其超額回報可謂誘人，但其驚人的初始投入和高退出成本則往往使許多準(zhǔn)進入者們卻步，因為這首先是一“誰更輸?shù)闷稹钡谋绕?。由于這些高沉沒成本的產(chǎn)業(yè)往往同時具備低邊際成本的特性，“輸?shù)闷稹钡囊环阶罱K成為了市場的贏家。許多資本實力雄厚的企業(yè)正是利用“沉沒成本”來建立自己的競爭優(yōu)勢。小企業(yè)通常只能選擇在沉沒成本較低的競爭性行業(yè)求得發(fā)展。
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質(zhì)量成本管理研究論文篇二十
1、質(zhì)量成本是企業(yè)的無形成本對象。
在企業(yè)整個經(jīng)營過程中，資源的投入不僅產(chǎn)生了有形的經(jīng)營成果——產(chǎn)品，而且也培育了無形的經(jīng)營成果——質(zhì)量水平、效率水平(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)、人力資源水平、市場網(wǎng)絡(luò)和增值作業(yè)水平等。這些有形和無形的經(jīng)營成果，就是所謂的有形和無形成本對象。
2、質(zhì)量成本屬于企業(yè)的管理不善成本。
質(zhì)量成本是由于存在的或潛在的質(zhì)量問題而投入改善的資源消耗。因此，它屬于企業(yè)的管理不善成本。所有處理質(zhì)量問題的過程都是非增值作業(yè)。這些非增值作業(yè)是不可能消滅的，而只能不斷地減少和提高其效率水平。
1、能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益
在開展質(zhì)量成本管理活動時，通過進行質(zhì)量經(jīng)濟分析，合理確定的最佳質(zhì)量成本，提升產(chǎn)品的適用性、經(jīng)濟性，在保證生產(chǎn)出符合客戶需要產(chǎn)品的同時，盡可能地降低質(zhì)量成本。不僅可以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，而且有利于提高社會效益。
2、能夠提高企業(yè)的市場挑戰(zhàn)能力
有效的質(zhì)量管理可以改善經(jīng)營管理，發(fā)展科學(xué)技術(shù)，培訓(xùn)高級管理和技術(shù)人才，不斷開拓質(zhì)量方面的新領(lǐng)域和潛在需求，努力尋找更多更好的機會，以質(zhì)量求生存、以質(zhì)量求發(fā)展是正確的經(jīng)營之道。
3、有利于成本控制
開展質(zhì)量成本管理，對質(zhì)量成本中的各項目進行分解，落實到相關(guān)的責(zé)任部門。通過編制質(zhì)量成本預(yù)算和計劃進行控制和考核是實現(xiàn)目標(biāo)成本管理的重要內(nèi)容，也是降低產(chǎn)品總成本的重要途徑。
4、提高產(chǎn)品品牌口碑
較好的質(zhì)量會給企業(yè)帶來較高的利潤回報;質(zhì)量管理是公司品牌的保護傘，嚴(yán)抓質(zhì)量管理可以提高品牌美譽度;加強質(zhì)量管理也是維護人們的生活以及身心健康的必要措施。
1、對質(zhì)量管理體系的重要性
質(zhì)量成本管理是企業(yè)質(zhì)量管理的定量管理，同時也是企業(yè)質(zhì)量管理體系順利和有效地運行的保證。質(zhì)量成本管理目的之一是使投入于質(zhì)量管理的資金發(fā)揮最大的'效益。當(dāng)如果質(zhì)量成本投入過大或得不到控制，質(zhì)量管理體系就不能取得良好的成本效益效果。
2、對企業(yè)總成本控制的重要性
質(zhì)量成本是企業(yè)總成本中的重要組成部分，也是企業(yè)持續(xù)性經(jīng)營中不斷發(fā)生的動態(tài)成本。通常而言，質(zhì)量成本與企業(yè)總成本的關(guān)系是：當(dāng)質(zhì)量預(yù)防成本投入后，由于次品率和賠償金額的減少抵消了質(zhì)量成本的增加，企業(yè)總成本相應(yīng)的減到最少;而隨著質(zhì)量預(yù)防成本的不斷投入，由于次品率和賠償金額的減少不能抵消了質(zhì)量成本的增加，企業(yè)總成本體現(xiàn)了相應(yīng)的增加。因此，企業(yè)也不可能無休止地追加質(zhì)量預(yù)防成本而導(dǎo)致企業(yè)總成本的增加。質(zhì)量成本管理的好壞直接反映出企業(yè)總成本控制的好壞以及相應(yīng)的利潤大小。
有資料顯示，在2001年，全球發(fā)生了日本的三菱汽車和東芝筆記本電腦的兩大質(zhì)量問題訴訟案。其中，三菱汽車公司在全球大規(guī)模召回280多萬輛轎車，造成3300萬美元的直接費用損失。東芝公司則在2001財政年度(2001年4月至2002年3月)由于質(zhì)量問題的影響，第三季度凈虧損849億日元(6.38億美元)，而2000年同期公司稅后凈利潤高達111億日元。由此可見，質(zhì)量內(nèi)部和外部損失不僅給企業(yè)造成直接的經(jīng)濟損失，而且也造成直接的非正常效率損失。
質(zhì)量成本管理研究論文篇二十一
一個企業(yè)所具有的優(yōu)勢或劣勢的顯著性最終取決于企業(yè)在多大程度上能夠?qū)ο鄬Τ杀竞推绠愋杂兴鳛?，低成本成為衡量企業(yè)是否具有競爭優(yōu)勢的兩個重要標(biāo)準(zhǔn)之一，加強成本管理更有效地降低成本，在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中已處于極其重要的核心地位，它從根本上決定著企業(yè)競爭力的強弱。
現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展，世界范圍內(nèi)的企業(yè)競爭，賦予了成本管理全新的含義，成本管理的目標(biāo)不再由利潤最大化這一短期性的直接動因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰(zhàn)略層面上。從廣度上看，已從企業(yè)內(nèi)部的成本管理，發(fā)展到供應(yīng)鏈成本管理;從深度上看，已從傳統(tǒng)的成本管理，發(fā)展到精益成本管理。
現(xiàn)代企業(yè)面對瞬息萬變的市場環(huán)境，既要求得生存，更要求得長期成長和發(fā)展。因此，成本管理目標(biāo)必須定位在客戶滿意這一基點上，立足于為客戶創(chuàng)造價值的目標(biāo)觀，已遠遠超越了傳統(tǒng)的以利潤或資產(chǎn)等價值量為惟一準(zhǔn)繩的目標(biāo)規(guī)，它服務(wù)于確立企業(yè)競爭優(yōu)勢，形成長期有效的經(jīng)營能力。
現(xiàn)代企業(yè)的競爭，不僅僅是產(chǎn)品或服務(wù)的競爭，己擴展到企業(yè)的整個供應(yīng)鏈之間的較量。企業(yè)之間的競爭，實質(zhì)上表現(xiàn)為企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭。企業(yè)供應(yīng)鏈中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷商、客戶等各環(huán)節(jié)的資源合理安排和有效利用，整個供應(yīng)鏈成本低于相互競爭的其他供應(yīng)鏈，該供應(yīng)鏈具有較強的競爭能力，處于供應(yīng)鏈上的各節(jié)點企業(yè)的成本隨著供應(yīng)鏈成本的優(yōu)化而降低，企業(yè)的競爭力會得到加強。
精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供應(yīng)鏈成本。在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)中不斷地消除不為客戶增值的作業(yè)，杜絕浪費，從而達到降低供應(yīng)鏈成本，提高供應(yīng)鏈效率的目的，最大限度地滿足客戶特殊化多樣化的需求，使企業(yè)的競爭力不斷增強。
精益成本管理是構(gòu)建在為客戶創(chuàng)造價值為前提，以供應(yīng)鏈成本最小為目標(biāo)，從而實現(xiàn)對整個企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理。如何實現(xiàn)供應(yīng)鏈成本最小，正確確認和計量它，顯得十分重要。從總體說，供應(yīng)鏈成本應(yīng)是為保證供應(yīng)鏈正常運作而支付的各種成本和費用的總和。供應(yīng)鏈成本包含的內(nèi)容十分廣泛，國外有的學(xué)者提出供應(yīng)鏈成本應(yīng)包括：取得成本、運行成本、培訓(xùn)成本、維護成本、倉儲成本、環(huán)境成本和回收成本。這種供應(yīng)鏈成本劃分方法主要基于供應(yīng)鏈作業(yè)過程來進行的，但并沒有考慮不同類型成本對整個供應(yīng)鏈成本產(chǎn)生的影響和重要程度，不利于對供應(yīng)鏈成本中關(guān)鍵性成本的控制和管理。鑒于這一原因，在考慮供應(yīng)鏈成本作業(yè)過程相關(guān)性的同時，對關(guān)鍵性的影響供應(yīng)鏈競爭力、客戶滿意度的成本予以足夠的重視，供應(yīng)鏈成本可劃分如下：采購成本、設(shè)計成本、生產(chǎn)成本、物流成本和服務(wù)成本。
精益成本管理以客戶價值增值為導(dǎo)向，融合精益采購、精益設(shè)計、精益生產(chǎn)、精益物流和精益服務(wù)技術(shù)，把精益管理思想與成本管理思想相結(jié)合，形成了全新的成本管理理念--精益成本管理。它從采購、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)上全方位控制企業(yè)供應(yīng)鏈成本，以達到企業(yè)供應(yīng)鏈成本最優(yōu)，從而使企業(yè)獲得較強的競爭優(yōu)勢。精益成本管理思想十分豐富，管理方法很多，形成了相互聯(lián)系、相互作用的方法體系。如果孤立地看每一個思想，每一種方法，不能準(zhǔn)確把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每個管理思想，每種管理方法都不是孤立的，而是互相之間有聯(lián)系的，一種方法支持另一種方法，方法又保證思想的實現(xiàn)，只有把供應(yīng)鏈的精益管理思想與方法有機地組合起來，構(gòu)成一個完整的精益成本管理系統(tǒng)，才能發(fā)揮每種方法的功能，才能達到系統(tǒng)的最終目標(biāo)--質(zhì)量是好的、成本是低的、品種是多的、時間是快的。精益成本管理不斷追求增加企業(yè)的競爭力，這是系統(tǒng)的最高層次的目標(biāo)。
精益生產(chǎn)的宗旨是在企業(yè)整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)杜絕一切浪費;作業(yè)成本管理以作業(yè)動因為切入點，作為整個精益成本管理的基石;敏捷制造的目標(biāo)是速度和滿意度，以達到綜合性競爭能力;erp系統(tǒng)實現(xiàn)了整個供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的集成性、準(zhǔn)確性和實時性，同時梳理了業(yè)務(wù)運作流程。精益成本管理以供應(yīng)鏈作為整個成本管理的連接紐帶，以erp匯集供應(yīng)鏈各方的信息，達成精益成本管理目標(biāo)。
由于精益成本管理主要對象為供應(yīng)鏈成本的各個方面，依據(jù)供應(yīng)鏈成本的劃分，精益成本管理具體來說應(yīng)包含以下內(nèi)容：
1.精益采購成本管理
國外學(xué)者研究認為，采購費用約占銷售收入的40%一60%，采購成本在企業(yè)供應(yīng)鏈成本中占有很大的比重，降低采購成本，成為降低供應(yīng)鏈成本的關(guān)鍵點之一。
精益采購成本管理正是以采購為切入點，通過規(guī)范企業(yè)的采購行動，實施科學(xué)決策和有效控制，以質(zhì)量、價格、技術(shù)和服務(wù)為依據(jù)，在需要的時候、按需要的數(shù)量采購需要的物資，杜絕采購中的高價格和一切浪費。
2.精益設(shè)計成本管理
精益成本管理的重點應(yīng)放在產(chǎn)品開發(fā)階段，并將其看成是企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵。國外資料表明，在成本起因上，80%的產(chǎn)品是在產(chǎn)品設(shè)計階段形成的，因此，成本規(guī)劃工作要貫穿產(chǎn)品開發(fā)的全過程，大體上要遵循以下程序：
(2)目標(biāo)成本按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解落實到產(chǎn)品的各個總成本和零件上;
(3)產(chǎn)品開發(fā)的每個階段對目標(biāo)成本實際達到的水平進行預(yù)測和對比分析;
(4)根據(jù)分析對比中發(fā)現(xiàn)的問題，通過價值工程和價值分析方法，研究和采用降低成本措施，保證不突破目標(biāo)成本。
新產(chǎn)品目標(biāo)成本在產(chǎn)品設(shè)計任務(wù)書中，與主要性能指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)一樣，對指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)工作有剛性指令作用。當(dāng)開發(fā)出來的新產(chǎn)品達不到目標(biāo)成本又無法改進時，它就會像一把鎖一樣把開發(fā)出來的新產(chǎn)品鎖住。因為它直接關(guān)系到一個產(chǎn)品投入市場的命運。作好新產(chǎn)品目標(biāo)成本控制工作，產(chǎn)品開發(fā)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)至關(guān)重要，設(shè)計人員既要精通產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)技術(shù)，又要掌握必要的成本業(yè)務(wù)知識;而成本控制人員應(yīng)當(dāng)是既懂技術(shù)經(jīng)濟分析，又懂產(chǎn)品設(shè)計制造的復(fù)合性人才。
3.精益生產(chǎn)成本管理
成本改善是在生產(chǎn)制造領(lǐng)域進行的降低成本的活動，也是通過徹底排除生產(chǎn)制造過程的各種浪費達到降低成本的活動，精益生產(chǎn)成本的改善有下列幾種方法：
(3)依賴精益生產(chǎn)，消除一切浪費，實現(xiàn)精益生產(chǎn)成本管理。精益生產(chǎn)方式的成功實現(xiàn)需要全體員工的積極支持。團隊活動和全體員工自覺化，是精益生產(chǎn)方式很重要的特征。精益生產(chǎn)是一項革命性的變革，它不僅要求生產(chǎn)技術(shù)自動化、生產(chǎn)管理現(xiàn)代化，而且要求員工的現(xiàn)代化，要求全體員工發(fā)揚團隊精神實行自覺化，沒有全體員工自覺化，精益生產(chǎn)是不可能實現(xiàn)的。對員工的素質(zhì)有下列要求：思想觀念新，要樹立適應(yīng)精益生產(chǎn)方式的市場觀念、集體生產(chǎn)觀念、精益思想和主人翁意識，能自覺地進行自主管理;業(yè)務(wù)技術(shù)精，要求員工一專多能，能一人多工位操作，并有能力參與管理和技術(shù)工作;團隊協(xié)作好，要求員工發(fā)揮團隊精神，依靠集體智慧去解決生產(chǎn)中的難題;精益精神強，要求員工把精益思想付諸于行動，消除一切無效勞動和浪費，不斷改進和不斷完善。
(4)采用作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理是一種以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本管理方法，它將管理重心放在作業(yè)上，并以提高客戶價值為目標(biāo)。作業(yè)成本管理是20世紀(jì)80年代后期使美國企業(yè)獲得再生的管理方法。作業(yè)成本管理模式下，通過作業(yè)對資源的消耗過程、產(chǎn)品對作業(yè)和資源消耗過程的成本動因分析，判別作業(yè)和產(chǎn)品對資源的耗費效率，識別有效作業(yè)和無效作業(yè)、增值作業(yè)和非增值作業(yè)，從而消除無效的或不增值作業(yè)，使成本控制從產(chǎn)品級精細到作業(yè)級，在一定意義上真正體現(xiàn)了精益成本管理思想。
4.精益物流成本管理
物流成本在企業(yè)供應(yīng)鏈成本中占有較高的比重，在制造業(yè)或零售業(yè)中更為突出。物流成本主要包括運輸成本、存貨成本、倉儲成本和管理費用等。在保證客戶價值需求的情況下，追求物流成本最小，這是精益物流成本管理的根本目標(biāo)。
精益物流成本管理可以通過精益物流來加以實現(xiàn)。精益物流要求以客戶需求為中心，從客戶的立場來確定什么創(chuàng)造價值，什么不創(chuàng)造價值;對供應(yīng)鏈中的采購、產(chǎn)品設(shè)計、制造和分銷等每一個環(huán)節(jié)進行分析，找出不能提供增值的浪費所在;根據(jù)不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定創(chuàng)造價值流的行動方案。及時創(chuàng)造僅由客戶驅(qū)動的價值，一旦發(fā)現(xiàn)有造成浪費的環(huán)節(jié)就及時消除，努力追求完美。
精益物流成本管理融合在精益物流之中，實現(xiàn)了物流的準(zhǔn)時、準(zhǔn)確、快速、高效、低耗，同時達成了物流成本管理的精益化。
5.精益服務(wù)成本管理
精益服務(wù)成本是指在滿足客戶一定價值需求情況下的最小服務(wù)成本。服務(wù)成本是企業(yè)的支出，旨在通過服務(wù)從而增加客戶價值，在價格相同的情況下，吸引更多的客戶。服務(wù)成本與消費者購買成正比，企業(yè)支出的服務(wù)成本越大，為客戶提供的各種服務(wù)項目就越多，方便和滿足客戶程度就越大。為了增強競爭力，現(xiàn)代企業(yè)越來越重視對客戶的服務(wù)，服務(wù)成本已成為企業(yè)供應(yīng)鏈成本的重要組成部分。
雖然服務(wù)成本的增加，可以增加客戶價值，提高客戶滿意度，促進產(chǎn)品的銷量，但并不意味著越大越好。服務(wù)成本的增加形成企業(yè)總成本的增加，過高的服務(wù)，超出了客戶預(yù)期的滿意水平，造成了資源的浪費，不符合成本效益的原則。精益服務(wù)成本管理就是要將服務(wù)成本控制在一定的客戶價值需求的基礎(chǔ)上，保證客戶滿意的最小值。精益服務(wù)成本管理的思想體現(xiàn)在既滿足客戶需求，又不造成任何服務(wù)成本的浪費。
精益成本管理是在對企業(yè)供應(yīng)鏈成本分析的基礎(chǔ)上，以客戶價值增加為導(dǎo)向，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈成本最小的成本管理新理念，它突破了傳統(tǒng)的以利潤為導(dǎo)向的成本管理模式，為成本管理開創(chuàng)了嶄新的思維空間。
質(zhì)量成本管理研究論文篇二十二
一、精益管理實施方法
1.1轉(zhuǎn)變服務(wù)思維與觀念：為了使精益化管理模式在醫(yī)院管理中得到有效實施，要求醫(yī)務(wù)人員必須要轉(zhuǎn)變服務(wù)思維與觀念，才能改變自身服務(wù)行為，使醫(yī)院服務(wù)水平得到有效提高。首先，要求每個醫(yī)務(wù)人員必須樹立良好的服務(wù)理念，以患者作為服務(wù)中心。其次，樹立良好的質(zhì)量觀念，明確服務(wù)質(zhì)量與患者生命間的關(guān)系。再者，樹立良好的危機意識，正確認識到“提升醫(yī)院服務(wù)水平，才能促進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展?！弊詈?，明確每個部門、科室、醫(yī)務(wù)人員的職責(zé)，定期開展精益化管理培訓(xùn)活動，以使醫(yī)務(wù)人員服務(wù)觀念與思想得到更新和統(tǒng)一，為精益管理實施提供重要動力。
1.2強化項目團隊培訓(xùn)工作：精益管理屬于系統(tǒng)性項目，涉及范圍較廣，管理較為復(fù)雜。所以在開展精益管理項目之前，必須建立一支精益化管理的項目隊伍，不僅精益管理項目部門、各個科室負責(zé)人及一線管理人員要參與其中，同時必須與其他有合作關(guān)系的部門進行聯(lián)合，組成一個項目團隊。最后組織人員參與到精益化管理培訓(xùn)活動中，使其能夠掌握精益管理的相關(guān)措施與方法，并壯大精益管理項目團隊。
1.3增強精益管理凝聚力：精益管理項目團隊建立后，組織負責(zé)人必須積極調(diào)動團隊人員，明確精益管理的最終目標(biāo)，并以精益管理目標(biāo)作為討論核心，充分發(fā)揮“頭腦風(fēng)暴”的作用，制定具體的實施措施與方法。再者，與醫(yī)院各個部門、科室建立良好的溝通關(guān)系，讓全院人員都能夠了解到精益管理的目標(biāo)與方案，并形成統(tǒng)一的共識與責(zé)任感，凝聚全院人員力量，才能保證精益管理項目的有效開展。
1.4明確精益管理部門職權(quán)：在精益管理項目開展前，要求醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者必須明確項目部門職權(quán)，以避免精益管理項目受到阻礙。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者必須給予精益管理項目充分肯定與支持，并給精益管理項目調(diào)配充分資源，并提供改善對策。通過明確精益管理部門職權(quán)，能夠提高管理人員積極性，團隊人員提出改善意見與建議，均由項目團隊進行通過采納與分析，無需經(jīng)過審批程序。精益管理部門在獲取職權(quán)后，應(yīng)以“5s”管理制度作為重要基礎(chǔ)，即整理、整頓、清潔、自律及標(biāo)準(zhǔn)化，才能達到短期管理效果，為精益管理項目后續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
1.5實行有效的激勵機制：為了鞏固精益管理效果，要求醫(yī)院必須實行有效的激勵機制。當(dāng)精益管理項目取得短期效果后，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)給予充分的肯定與祝賀，同時在精益管理項目組織大會上，表彰優(yōu)秀團隊與優(yōu)秀人員，并給予適當(dāng)?shù)莫剟睢Ｍㄟ^實施有效的激勵機制，能夠提高精益管理人員的工作積極性，為精益管理創(chuàng)造更高的效益。
二、精益管理實施效果
2.1提升醫(yī)院的管理水平：首先，精益化管理模式的實施，能夠轉(zhuǎn)變醫(yī)務(wù)人員的管理服務(wù)理念。其次，在精益管理項目實施過程中，醫(yī)院每個部門與科室服務(wù)主動性、管理主動性得到有效提高。再者，醫(yī)院從原有的經(jīng)驗管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)化管理模式，不僅提高了全院人員的綜合素質(zhì)，同時提升了醫(yī)院管理水平。
2.2改善醫(yī)院服務(wù)流程：通過在醫(yī)院管理過程中實施精益管理模式，改善醫(yī)院服務(wù)流程，減少很多不必要的服務(wù)環(huán)節(jié)。從醫(yī)療設(shè)備維修上來看，維修流程較為簡便、快速，通過建立多個報修電話系統(tǒng)，以形成完善的.設(shè)備報修中心，能夠提高醫(yī)療設(shè)備報修效率與質(zhì)量。從藥庫采上來看，能夠使庫存管理與采購流程得到有效改善，大大縮短藥品采購審批時間，同時減少庫存經(jīng)費，保證采購資金流通性與周轉(zhuǎn)率。從出院帶藥上來看，從原有八個管理環(huán)節(jié)縮短為四個管理環(huán)節(jié)，縮短了出院帶藥時間。
2.3促進醫(yī)院文化建設(shè)：從醫(yī)院文化建設(shè)角度來看，醫(yī)院文化建設(shè)與精益管理有著密切聯(lián)系，以患者作為核心價值取向，使醫(yī)院文化得到不斷更新與完善，并發(fā)展到新的階段。同時通過強化醫(yī)院內(nèi)部服務(wù)理念，提高臨床服務(wù)水平，將服務(wù)患者作為醫(yī)院文化建設(shè)宗旨，以提高患者滿意度作為醫(yī)院文化建設(shè)重要內(nèi)容。醫(yī)院通過實施精益化管理模式，能夠?qū)⒁曰颊咦鳛楣芾砗诵牡睦砟钣行鋵嵉结t(yī)院管理工作中。
2.4提高醫(yī)院服務(wù)滿意度：精益管理在醫(yī)院管理中的應(yīng)用，就是為了改善醫(yī)院服務(wù)流程，提高醫(yī)院服務(wù)效率，縮短患者等候時間，提高患者對醫(yī)院服務(wù)的滿意度。從醫(yī)院實行精益管理項目以來，患者滿意度得到有效提高，并吸引很多患者前來就診，門診量也大大增加。再者，醫(yī)務(wù)人員對取藥管理、設(shè)備維修管理及手術(shù)室管理等管理流程也較為滿意。
三、結(jié)語
精益管理主要通過對醫(yī)院管理操作面流程進行完善，以此來改變醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)行為，同時使醫(yī)院管理組織結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，促進醫(yī)院文化建立與發(fā)展。因此，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者必須正確認識到精益化管理的重要性，并給予充分的肯定與支持，才能確保精益化管理項目在醫(yī)院管理中得到有效實施。大量實踐證明，精益管理是一種科學(xué)合理的管理手段，在醫(yī)院發(fā)展中起著至關(guān)重要的作用。
質(zhì)量成本管理研究論文篇二十三
一、精益會計企業(yè)成本管理研究
存貨成本及產(chǎn)品特征成本決策。jit生產(chǎn)系統(tǒng)認為：訂貨成本并不是一定會存在的，是可以減少的；如果為了防止發(fā)生缺貨成本而保持存貨，可能掩蓋生產(chǎn)質(zhì)量問題，掩蓋生產(chǎn)的低效率，增加企業(yè)信息系統(tǒng)的復(fù)雜性；企業(yè)完全可以通過其他方法防止缺貨成本的發(fā)生，避免未來價格上漲帶來的不利影響，以及獲得折扣優(yōu)惠；企業(yè)持有存貨必然占壓資金。價值流平均成本=總價值流成本/該價值流銷量。如果單位成本在很大程度上取決于價值流的生產(chǎn)能力，那么，生產(chǎn)能力的限制決定了價值流的最大產(chǎn)量以及所生產(chǎn)產(chǎn)品的最低成本。因此，對于某條價值流或某單元而言，它的銷量完全取決于“瓶頸”單元的流量。而“瓶頸”單元指可利用資源能力最少的單元。該單元決定了整條價值流的生產(chǎn)節(jié)奏，因此必須安排好它的工作時間并加以優(yōu)化。知道每件產(chǎn)品如何使用這個單元的資源后，就可以改變產(chǎn)品的成本。
2.精益價值流成本核算。產(chǎn)品成本計算的重點就在轉(zhuǎn)換成本方面。轉(zhuǎn)換成本的計算比較簡單，以活動為基礎(chǔ)的概算系統(tǒng)，由此創(chuàng)建一個管理工作單元或制造部門的小時費利用，這種簡單的價值流成本核算所得到的結(jié)果，可以編制價值流損益表及價值流業(yè)績指標(biāo)分類統(tǒng)計表，其利潤計算公式為：價值流利潤=期間內(nèi)價值流的銷售收入-同期間內(nèi)消耗的原料和轉(zhuǎn)換成本。公司會將損益表提供給價值流經(jīng)理，價值流經(jīng)理負責(zé)提高由價值流創(chuàng)造的價值，消除浪費并增加價值流的利潤。通常情況下，公司從價值流成本核算中獲得每周損益表需要的信息。
3.精益價值流業(yè)績指標(biāo)考核。生產(chǎn)單元業(yè)績指標(biāo)包括小時報告、首次合格率、在產(chǎn)品/標(biāo)準(zhǔn)在產(chǎn)品比率報告和總體設(shè)備效率。價值流業(yè)績指標(biāo)包括人均銷售額、按時發(fā)貨率、進料到出貨時間、首次合格率、平均單位成本和應(yīng)收賬款天數(shù)。精益企業(yè)通過以上業(yè)績指標(biāo)實施成本考核，以檢驗價值流是否正常運行。
4.價值流成本分析。在分類統(tǒng)計表中填寫當(dāng)前狀況和未來狀況的運營數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，除了這些，還應(yīng)收集與價值流相關(guān)的基本信息，并確定計算這些資源信息的分析框架。利用價值流圖分析當(dāng)前狀況和未來狀況下的資源能力：首先要獲得企業(yè)的價值流當(dāng)前狀況圖，對價值流主要流程的資源能力使用信息進行統(tǒng)計。當(dāng)前狀況是指各計量指標(biāo)在任何改進計劃完成前的狀況，其分析包括收集信息和將信息框填入分析框架中。未來狀況是指改進計劃完成后各計量指標(biāo)的狀況，體現(xiàn)出改進計劃的預(yù)期利益。
二、津酒集團精益會計成本管理研究
（一）白酒生產(chǎn)價值流當(dāng)前狀況
實施精益會計成本管理前，集團白酒生產(chǎn)價值流總成本為702044元，價值流產(chǎn)品銷售總收入為1337190元。集團每月生產(chǎn)白酒為2370瓶，其中有355瓶白酒因不合格需要重新加工，實際發(fā)貨數(shù)量為2134瓶。集團當(dāng)前生產(chǎn)性資源占總資源的25%，非生產(chǎn)性資源占總資源的38%，可利用資源占37%，可以明顯看出當(dāng)前集團可利用的資源非常有限。如圖1所示。
（二）白酒生產(chǎn)價值流精益改進后狀況
集團占地面積由之前的10萬平方米縮減至5萬平方米。集團安裝了看板系統(tǒng)，以通過價值流拉動客戶需求，而不是為每個工作中心安排工作進度以推動客戶需求。重新設(shè)計手工機器灌裝單元，使得該單元的工作流程更加通暢。對設(shè)備貼裝和手工機器灌裝單元實施自檢和持續(xù)改進，提高產(chǎn)品質(zhì)量。員工人數(shù)由8人減少至4人，釋放出來的`員工被分配至其他價值流。表示的是津酒集團白酒生產(chǎn)價值流精益改進后的狀況。
（三）白酒生產(chǎn)精益價值流成本核算
根據(jù)價值流平均成本公式可得：銷售產(chǎn)品的平均成本=白酒生產(chǎn)價值流的總成本/發(fā)貨量=702044/2134=328.98（元）。雖然在公認會計原則下，有多種不同的計算銷貨成本的方法，但是很多公司采用的是下列公式：銷貨成本=期初存貨成本+原材料采購成本+轉(zhuǎn)換成本-期末存貨成本。白酒期末存貨由于精益改進降低了44505元，并使現(xiàn)金流增加。
（四）白酒生產(chǎn)精益價值流業(yè)績指標(biāo)考核
1.計算白酒生產(chǎn)價值流業(yè)績指標(biāo)。根據(jù)津酒集團白酒生產(chǎn)價值流基本情況，可以計算出價值流主要業(yè)績指標(biāo)。
2.價值流利潤增加。根據(jù)計算銷貨成本公式可得，集團灌裝最后期末銷貨成本增加了1055元，從理論上會使集團利潤下降1055元。由存貨降低（44505元）導(dǎo)致的原材料采購的降低直接對價值流利潤產(chǎn)生了影響。而且，轉(zhuǎn)換成本降低8450元（189866-181416）也得到了反映。營運成本的降低同時反映在精益改進對現(xiàn)金流的影響中。最終我們可以發(fā)現(xiàn)，利潤增加了43450元。
（五）白酒生產(chǎn)精益價值流成本分析
1.價值流當(dāng)前資源能力分析。主要從員工資源的使用情況和機器資源的利用情況考慮。表2以“手工機器灌裝”流程為例進行說明。其中11名員工全部使用這臺機器按客戶需求進行生產(chǎn)，每灌裝一瓶白酒需要1.5分鐘，一共有3735瓶白酒。另外，從機器使用記錄中可以看出，預(yù)防性維護分為4個步驟，每個步驟需要1個小時。除了以上兩種活動外，機器再沒有其他用途，產(chǎn)品返工的工作由手工完成。
2.價值流精益改進后資源能力分析。精益改革實施完成后，轉(zhuǎn)換時間縮減為零。此外，通過流程改進，每瓶白酒也不再需要準(zhǔn)備時間，最終使產(chǎn)品的返工率由5%降至1%。除了以上提到的這些變化外，單元間原料的搬運被消除，行政時間也減少了一半。精益改革會使未來狀況下的非生產(chǎn)性工作減少543.9小時（1693.8-1149.9），因此，可利用的員工的資源會有同等程度的增加。由于機器在未來狀況下沒有發(fā)生任何改進，所以不用針對機器編制完整的價值流成本分析表。
3.價值流精益改進后釋放的資源匯總。根據(jù)白酒生產(chǎn)當(dāng)前價值流狀況圖和未來精益改進后價值流狀況圖，結(jié)合價值流中“手工機器灌裝”單元精益會計成本管理資源能力分析，可以得出價值流中其他單元的資源能力分析，表3反映了白酒生產(chǎn)價值流精益改進后的資源能力匯總情況?？傮w來看，價值流經(jīng)過精益改進，有相當(dāng)于19.5人（2.5+4+4+2.5+0.3+3.2+2.6+0.4）的資源以及一臺設(shè)備貼裝機器成為可用資源，結(jié)合白酒生產(chǎn)價值流各單元單位成本情況，可以計算出各單元節(jié)省的人工成本。
4.精益改進后的白酒生產(chǎn)價值流成本。津酒集團白酒生產(chǎn)價值流精益改進后，各單元能夠釋放出較多的人工成本，為價值流總成本的減少提供了堅實的基礎(chǔ)，津酒集團實施精益會計成本管理后，白酒生產(chǎn)價值流總成本降低了81783元（702044-620261），達到了降低成本的目標(biāo)。隨著企業(yè)不斷地實施精益會計成本管理，更多的生產(chǎn)性資源會被轉(zhuǎn)化為可利用資源，使企業(yè)持續(xù)不斷地降低成本，促進經(jīng)濟長久穩(wěn)定發(fā)展。
三、結(jié)論
綜上所述，精益會計體系下企業(yè)成本管理以價值流為核心，從價值流成本決策、核算、考核與分析對企業(yè)進行全面的成本管理，消除生產(chǎn)流程中的無用交易和浪費，不斷滿足客戶需求價值，真正提高企業(yè)的資金收益率和增強企業(yè)的市場競爭力。本文以津酒集團白酒生產(chǎn)價值流精益會計成本管理為例，進一步說明了企業(yè)實施精益會計成本管理的必要性。企業(yè)通過實施精益會計成本管理，各價值流能夠釋放出更多的可利用資源，為企業(yè)降低成本與促進經(jīng)濟的發(fā)展提供了廣闊的發(fā)展空間。
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