通過總結(jié)和概括我的心得體會，我能更好地發(fā)現(xiàn)自己的不足，為進(jìn)步提供有效的參考。寫心得體會時，要注重客觀分析，不偏袒和夸大自己的表現(xiàn)。閱讀這些總結(jié)范文可以幫助我們提高寫作和總結(jié)的能力。
績效考核管理心得體會篇一
通過參與此次會議，讓我生疏到自己在對班組績效管理中的缺陷和缺乏，學(xué)習(xí)了優(yōu)秀供電企業(yè)在績效管理方面的先進(jìn)閱歷。作為配電運(yùn)檢班班長，在溝通學(xué)習(xí)后，倍感責(zé)任重大任務(wù)困難，同時也更加布滿了信念面對將來的工作；依據(jù)會議所學(xué)，結(jié)合實(shí)際我談一下我的心得體會。
效管理工作形同一紙空文，從而也造成了班組對績效管理工作的漠視。
班組作為企業(yè)最根本的生產(chǎn)團(tuán)體，是落實(shí)績效方案的執(zhí)行者。這其中班組長的作用不容無視。作為企業(yè)根底團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)者，班組長首先要明白績效管理打算的主要內(nèi)容，并且在傳達(dá)過程中要讓班組每一個成員充分了解績效管理的`重要。班組并不是單純的生產(chǎn)工具，而是要在了解企業(yè)宗旨的根底上與生產(chǎn)相結(jié)合。要從根本上轉(zhuǎn)變班組長與班組每一個成員對于績效管理方案的漠視看法，首先應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)做起。
正確的生疏并實(shí)施績效管理工作，使班組賜予高度熱忱的協(xié)作，以確?？冃Ч芾砉ぷ鞯靡皂槷?dāng)實(shí)行，是企業(yè)構(gòu)建績效管理方案的首要工作。
2。溝通與具體實(shí)施關(guān)聯(lián)?？冃Ч芾硎枪奈璋嘟M每一個成員促進(jìn)生產(chǎn)的一種方式，它要求在整個運(yùn)行環(huán)節(jié)中對消逝的問題進(jìn)展準(zhǔn)時反響，準(zhǔn)時解決，從而使整個生產(chǎn)流程更加順暢，通過協(xié)作生產(chǎn)得到共同利益。
班組不是的個體，它的上下關(guān)聯(lián)確定著產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣。不溝通，消逝問題不反響，以一種反正錯不在我的心態(tài)進(jìn)展生產(chǎn)，最終導(dǎo)致生產(chǎn)和效勞的質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，從而影響了班組或部門的整體利益，這種生產(chǎn)理念完全顛覆了績效管理工作的實(shí)質(zhì)，這對無論是部門經(jīng)理還是班組長在內(nèi)的管理人員來說都是一種極大的考驗(yàn)。也正是由于如此，學(xué)會溝通，學(xué)會在生產(chǎn)中解決實(shí)質(zhì)性問題，是績效管理得以順當(dāng)進(jìn)展的根本理念。加強(qiáng)班組間的關(guān)聯(lián)性，加強(qiáng)班組成員間的關(guān)聯(lián)性，以強(qiáng)化利益、突出重點(diǎn)為引導(dǎo)，以班組班組成員間相互協(xié)調(diào)溝通為重點(diǎn)，是解決班組績效管理問題的重要手段。
方案中的合理利益支配，是提升企業(yè)信譽(yù)度的重要表現(xiàn)。要讓班組充分生疏到自身所存在的問題，鼓舞、關(guān)懷和引導(dǎo)班組成員改進(jìn)績效觀念，端正工作看法，提高自身力氣。
績效管理作為一種先進(jìn)的管理手段，需要全面推行，貫徹始終。在這一過程中，運(yùn)維部班組將堅持以往績效管理工作的可執(zhí)行性與同步性，并進(jìn)一步進(jìn)展工作優(yōu)化。
“不斷改進(jìn)，持續(xù)提升〞是績效管理的終極目標(biāo)，或者說是績效管理的追求?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)績效考核只是績效管理的一個重要組成局部，完好的績效管理是指“績效目標(biāo)制定―實(shí)際績效監(jiān)控和指導(dǎo)―績效評價―績效改進(jìn)〞這樣一種良性循環(huán)過程。
績效管理中最為重要的內(nèi)容是班組每一個成員在管理者的輔導(dǎo)和關(guān)懷下提高個人績效來達(dá)成部門業(yè)績的提升，管理者在工作過程中時刻關(guān)注、記錄以及評價班組每一個成員的業(yè)績，隨時預(yù)備為班組每一個成員供應(yīng)達(dá)成目標(biāo)績效的各種關(guān)懷和指導(dǎo)，而不是等到班組有成員績效不佳時用扣減薪酬來引起班組每一個成員的留意?？傊?，績效管理的最終目的在于確保企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、關(guān)懷班組每一個成員提升績效，最終才是將考核結(jié)果運(yùn)用于獎懲。
各種爭辯和實(shí)踐閱歷都說明，假設(shè)管理者在績效打算制定以及工作實(shí)施過程中與班組每一個成員保持充分的溝通，后期的績效考核工作就好做，班組每一個成員的不滿心情也就會減小。
容將進(jìn)一步發(fā)生轉(zhuǎn)變，班組將連續(xù)優(yōu)化績效管理工作方法，保證績效管理適應(yīng)工作模式轉(zhuǎn)變，并使之與標(biāo)準(zhǔn)化績效管理工作共同進(jìn)展。
總結(jié)兄弟公司和已有經(jīng)典的優(yōu)秀績效管理方法，推行績效管理，還要要講究科學(xué)，單位需要打造的是全面績效管理而不是全面績效考核?？己藨?yīng)按單位實(shí)際需要，重點(diǎn)解決一兩個問題，而績效管理是全方位的績效考評、全面評估，都不是千篇一律的對一個崗位的考核往往是多種考核技巧的應(yīng)用。績效管理應(yīng)是整個單位的大事，是“大合唱〞而非“獨(dú)角戲〞，績效管理需全部部門共同參與，任何班組任何員工都應(yīng)當(dāng)重視。
我堅信，績效管理工作的優(yōu)化提升，勢必為班組工作供應(yīng)更加有力的支持和更加強(qiáng)勁的動力，在將來的工作和班組建立工作中，運(yùn)檢修理部班組將秉承公司立足實(shí)際，與時俱進(jìn)的工作精神，把自身的績效管理工作進(jìn)一步推廣開來，為公司工作作出更大的奉獻(xiàn)。
績效考核管理心得體會篇二
一、績效管理的基本概念和意義（200字）
績效管理是一個組織對員工的表現(xiàn)進(jìn)行評估、獎勵和管理的過程。它通過設(shè)定明確的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工的工作表現(xiàn)，并根據(jù)其實(shí)際表現(xiàn)來制定合理的獎勵和激勵機(jī)制。績效管理的目的是提高員工的工作績效，促進(jìn)組織的長期發(fā)展。
績效管理的意義在于實(shí)現(xiàn)有效的人力資源管理，激勵員工積極工作，提高工作質(zhì)量和效率。同時，它也為組織提供了一個基于績效的評估和決策依據(jù)，幫助管理層制定人力資源策略和管理方案。
二、績效管理的關(guān)鍵要素與措施（300字）
績效管理的關(guān)鍵要素包括目標(biāo)設(shè)定、績效評估、獎勵和激勵機(jī)制以及反饋與改進(jìn)。目標(biāo)設(shè)定要求明確、具體，并和員工的個人能力和職責(zé)相適應(yīng)?？冃гu估需要面面俱到，綜合考慮和衡量員工的工作質(zhì)量、工作效率和工作態(tài)度。獎勵和激勵機(jī)制則應(yīng)該公正、合理，能夠激勵員工不斷提高和進(jìn)步。反饋與改進(jìn)需要及時進(jìn)行，幫助員工了解自己的表現(xiàn)，提供個人發(fā)展機(jī)會。
為了有效實(shí)施績效管理，組織需要建立完善的績效管理體系，包括制定明確的績效管理政策和流程，培訓(xùn)管理人員和員工進(jìn)行績效管理技能培訓(xùn)，建立績效數(shù)據(jù)收集和分析系統(tǒng)等。
三、績效管理的應(yīng)用實(shí)踐（300字）
在實(shí)際運(yùn)用中，績效管理需要與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，與員工的個人發(fā)展目標(biāo)相協(xié)調(diào)。管理人員應(yīng)當(dāng)明確績效管理的意義和目的，與員工進(jìn)行有效的溝通和協(xié)商，共同制定可行的工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。在進(jìn)行績效評估時，應(yīng)該客觀公正，避免主觀偏見和任意性。同時，應(yīng)該及時給予員工反饋，幫助他們了解自己的優(yōu)勢和不足，并提供個人發(fā)展的建議和支持。
在獎勵和激勵方面，管理人員應(yīng)該根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)制定相應(yīng)的獎勵和激勵措施，包括薪酬激勵、晉升機(jī)會和職業(yè)發(fā)展等。
四、績效管理的優(yōu)勢和挑戰(zhàn)（200字）
績效管理的優(yōu)勢在于能夠提高員工的工作積極性和滿意度，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力，提高組織的整體績效和競爭力。它能夠建立公平公正的績效評價體系，提供個人發(fā)展的機(jī)會和激勵，促進(jìn)員工的持續(xù)發(fā)展和成長。此外，績效管理能夠幫助組織識別和留住高績效的員工，提高員工的流動性和組織的穩(wěn)定性。
然而，績效管理也面臨一些挑戰(zhàn)，包括評估依賴主觀因素的問題、評估標(biāo)準(zhǔn)不夠客觀和全面的問題，以及員工對績效管理的不理解和抵觸等。
五、我對績效管理的心得與感悟（200字）
在我個人的工作和管理實(shí)踐中，我深切體會到了績效管理的重要性和價值。它能夠幫助我更好地了解員工的工作情況和表現(xiàn)，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定和改進(jìn)。同時，它也為我提供了一個有效的獎勵和激勵手段，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。
然而，我也意識到績效管理并非一蹴而就的過程，需要不斷的改進(jìn)和完善。我將繼續(xù)加強(qiáng)自己的學(xué)習(xí)和實(shí)踐，不斷提升自己在績效管理方面的能力和水平，為組織的長期發(fā)展和個人的職業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。
績效考核管理心得體會篇三
績效管理培訓(xùn)也有一段時間，依據(jù)所學(xué)結(jié)合我局基層實(shí)際我談以下一些看法：
績效是一個體系，該體系包括個人績效，部門績效以及組織績效，它們之間相互聯(lián)系，其中部門績效是連接個人與組織績效的橋梁企業(yè)實(shí)施績效管理的目的和實(shí)際用途在于：績效管理促進(jìn)組織和個人績效的提高；績效管理促進(jìn)管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化；績效管理保證組織管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
推行績效管理，要講究科學(xué)，企業(yè)需要打造的是全面績效管理而不是全面績效考核?？己藨?yīng)按企業(yè)、部門實(shí)際需要，重點(diǎn)解決一兩個問題，而績效管理是全方位的。績效考評、360度評估，強(qiáng)制排名等方式方法的運(yùn)用，都不是千篇一律的，適合的部門及工作實(shí)際不盡相同。對一個崗位的考核往往是多種考核技巧的應(yīng)用?？冃Ч芾響?yīng)是整個企業(yè)的大事，是“大合唱”而非“獨(dú)角戲”，績效管理需全部部門共同參與，而不是只有人力資源部唱獨(dú)角戲；任何部門、任何員工都應(yīng)當(dāng)重視。
一、結(jié)合我局實(shí)際，我認(rèn)為職工普遍對關(guān)鍵業(yè)績與非關(guān)鍵業(yè)績理解不夠，兩種指標(biāo)之間的抵觸同時也無法避開。我局自上而下統(tǒng)一推行了以kpi為核心的績效管理，大部分部門及職工不能夠充分理解何為kpi，就算知道這個名詞的含義也無法將關(guān)鍵與非關(guān)鍵區(qū)分開來。既然是關(guān)鍵業(yè)績，業(yè)績指標(biāo)不能太多，但是指標(biāo)少了又無法掩蓋工作的全部內(nèi)容，企業(yè)是一個整體，某一個部門的關(guān)鍵業(yè)績，還在于別的部門的協(xié)作，而別的部門的協(xié)作工作，對于這個部門又是一個非關(guān)鍵業(yè)績。假如都考核，就會發(fā)覺考核指標(biāo)太多，不考核，又不全面。在某種程度上就造成部門之間相互推諉責(zé)任、“事不關(guān)己高高掛起”的局面，出了問題不能統(tǒng)一協(xié)調(diào)，造成資源鋪張，降低企業(yè)效率。
二、績效考核臨時停留在只與獎金掛鉤階段，績效管理單純性的成為績效考核。與獎金掛鉤合理性值得思考，還有考核維度需要進(jìn)一步改良。將獎金與考核成果掛鉤，原來是為了激勵員工。但是，在各個部門所指定的考核的指標(biāo)中，有很大一部分會受到外部環(huán)境的影響。有時候?qū)崿F(xiàn)了目標(biāo)的，不見得是做的好的，沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的，不見得是做的不好的?？己顺晒酮劷饞煦^，就不是在激勵員工，而成為賭誰運(yùn)氣好，在基層為了避開這種狀況的發(fā)生，實(shí)行的措施基本上都為均獎模式，大家都一樣，誰也不多，誰也不少。有什么問題別問，你看看別人就行。而員工本身就會理所應(yīng)當(dāng)?shù)恼J(rèn)為我每個月都應(yīng)當(dāng)發(fā)多少，少了我的就不行等等各種負(fù)面影響。
三、績效激勵不夠明顯，績效考核幾乎成為管理層的懲處工具。會有管理層經(jīng)常將類似的話掛在嘴邊“你不怎么怎么就考核你，你不服從支配就考核你”，而很多東西都沒有在指標(biāo)體系里面表達(dá)出來，也不會考慮到基層員工的工作實(shí)際，僅憑感覺進(jìn)行考核與評價，而對事情或者工作本身的`事實(shí)完全忽視，不同人，對待同樣一個事情的感覺是兩樣的，而運(yùn)用事實(shí)評價所搜集到的事實(shí)，也會受到客觀因素的影響。更嚴(yán)重的是，跨部門的多個崗位協(xié)同完成的工作，獎罰不分明，管理層亂使用考核權(quán)利，跨部門無標(biāo)準(zhǔn)地進(jìn)行考核，一意孤行地認(rèn)為作為管理者我就有權(quán)利懲處你，雖然我不是你的直接上級但是我就是要考核你，“考核”二字已經(jīng)變相進(jìn)展為只是單純的懲處而沒有激勵層面。所以績效激勵必需全面，績效評價應(yīng)當(dāng)感覺與事實(shí)相結(jié)合，避開激勵的片面性。
四、績效申訴是否應(yīng)當(dāng)考慮在績效管理范圍之內(nèi)？績效溝通的渠道是否應(yīng)當(dāng)多樣化？管理者在績效溝通中扮演的角色格外重要，有效溝通成為績效管理中績效評價合理性至關(guān)重要的確定因素。所以，績效面談是績效管理工作中一項(xiàng)特殊重要的環(huán)節(jié)?？冃嬲勈峭ㄟ^面談的方式，由主管為員工為明確本期考核結(jié)果，掛念員工總結(jié)閱歷，不僅要找出缺乏，而且要與員工共同確定下期績效目標(biāo)的過程。從而來實(shí)現(xiàn)上級主管和下屬之間對于工作狀況的溝通和確認(rèn)。不開心的溝通或者不暢通的溝通渠道往往造成基層員工對于績效管理的消極抵觸及排斥心里，有怨言卻無處申訴，迫于權(quán)威壓力寧愿“息事寧人”的想法作祟。造成果效管理流于形式。
五，績效管理如何更好的為企業(yè)文化建設(shè)服務(wù)？誠信、責(zé)任、奉獻(xiàn)、創(chuàng)新，構(gòu)建和諧企業(yè)文化，需要獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、目標(biāo)明確、公正公正，這些都是和諧企業(yè)文化的關(guān)鍵內(nèi)容?？冃Ч芾硇枰谶@些方面進(jìn)行努力，而且也只有績效管理能夠?qū)⑵淞炕玫貫槠浞?wù)。創(chuàng)建“努力超越、追求卓越”為企業(yè)文化為背景的公司及個人價值取向，只在公司普遍達(dá)成這種價值取向，合理設(shè)置績效目標(biāo)，才能在工作中形成良好的互動，而不是被動的接受。才能形成普遍的信任與有效的執(zhí)行，并且能夠超越目標(biāo)的執(zhí)行。
績效考核管理心得體會篇四
一、績效考核方案的制定與實(shí)施是個循序漸進(jìn)的過程。一個公司在采用績效考核方案之前其實(shí)也有自己的考核方案，只是考核的內(nèi)容不明確，不具體，不科學(xué)罷了。不然，老板怎么給大家發(fā)獎金、靠什么來提拔大家啊。為了有效推行績效考核方案，推進(jìn)公司業(yè)績提升，公司才引進(jìn)專門人才或者外腦設(shè)計公司新的績效考核方案。但是，績效考核方案的改進(jìn)是一個逐步提升的過程。因?yàn)闆]有放之四海而皆準(zhǔn)的績效考核方案，即使再科學(xué)的方案，在一個公司很適用，但是到了另外的公司可能是一個很糟糕的制度，公司采用該制度不但得不到效率的提高，效益的增加，員工滿意度的提高，相反有時會使一個公司的發(fā)展受到重大影響。我們制定好績效考核方案并實(shí)施后，要在一定階段進(jìn)行調(diào)整。這個調(diào)整即可能是調(diào)整方案中與公司實(shí)際情況結(jié)合不好的部分，也可能是調(diào)整原來適用于公司，隨著公司的發(fā)展已經(jīng)不適應(yīng)公司發(fā)展的部分。循序漸進(jìn)的另外一個意思是，在一個公司內(nèi)部可以將績效考核方案的推廣面積要逐步實(shí)施，不要面面俱到，也不要立即全面推行。
二、績效考核的制定與實(shí)施必須得到公司最高權(quán)力人員的高度支持。任何制度實(shí)施中，總會出現(xiàn)一些問題，這些問題是前進(jìn)中的問題，必須正確對待。比如，在實(shí)施中出現(xiàn)了有些被考核者鉆考核漏洞的空子，以很小的投入獲得了較大的收益。凡是出現(xiàn)這些現(xiàn)象，企業(yè)老板們一定要對之給予理解。法律多么嚴(yán)謹(jǐn)啊，不是也要出漏洞嗎，但是這并不影響法律的執(zhí)行。出現(xiàn)問題后，我們的老板們一定要堅決支持已經(jīng)簽發(fā)的績效考核方案，其中不合理部分在適當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)行調(diào)整就是了?？冃Э己朔桨傅耐菩幸欢ㄒ玫狡髽I(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)的支持的第二層含義是針對實(shí)施績效考核方案的非正常反對聲音，要給予堅決打擊。比如在確定關(guān)鍵考核指標(biāo)時候，有的被考核者跟董事長挑三揀四，一味地降低自己的考核指標(biāo)，對此應(yīng)該經(jīng)過專業(yè)人員研究后，堅決執(zhí)行，沒有商量余地。
三、績效考核結(jié)果出來后一定要根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行思考，實(shí)現(xiàn)績效管理的反饋目標(biāo)。比如從個人收入角度而言，要及時兌現(xiàn)被考核者的績效獎金，無論是高還是低，都要無條件兌現(xiàn)，不然直接影響下一循環(huán)的績效考核的效果。對績效考核表現(xiàn)不錯的人員要進(jìn)行提升或者進(jìn)行其他方面的獎勵。針對做得不好的人員要談話，使其明確自己的不足，或者對能力不稱職者進(jìn)行免職處理。當(dāng)然有些考核結(jié)果雖然不盡人意，但是不一定是被考核者的原因；或者考核結(jié)果非常出乎意外，非常的好，也不完全是被考核者的努力，只是運(yùn)氣成分在其中。作為企業(yè)管理決策者一定要做出認(rèn)真地分析，以便對人對事做出正確評估。
四、績效考核kpi的設(shè)計要隨著企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展變化進(jìn)行及時調(diào)整。在一個公司管理比較落后階段，kpi最好以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主，主要包括凈利潤、費(fèi)用、收入等為最關(guān)鍵的指標(biāo)，其他指標(biāo)為輔助指標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重要占70%以上；其中利潤為最最關(guān)鍵的指標(biāo)。隨著績效管理的推進(jìn)，可以逐步增加其他涉及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展相關(guān)的指標(biāo)，也將利潤等關(guān)鍵指標(biāo)的考核權(quán)重下降。企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益比較穩(wěn)定的部分可以全面推行績效考核，而企業(yè)效益很差的公司，或者說是公司的戰(zhàn)略保存業(yè)務(wù)公司不實(shí)行績效考核或者少部分推行績效考核。公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生戰(zhàn)略性調(diào)整后，績效考核方案必須及時進(jìn)行調(diào)整，不然對公司發(fā)展的影響是非常直接有害的。在企業(yè)管理進(jìn)入較完善階段后，將一些所謂的務(wù)虛的指標(biāo)加進(jìn)來，比如敬業(yè)精神啊，團(tuán)隊合作啊，當(dāng)然這些指標(biāo)的設(shè)計要占較小的比重，但是也要考核后讓大家心痛，不然起不到考核的作用。這些指標(biāo)的考核一定要認(rèn)真對待，不能搞簡單的大家打分，群眾搞群眾，只對老好人有利?？梢圆捎靡恍┤肆Y源管理工具與模型，是考核的信度很高。
五、績效考核的制定與實(shí)施一定要以企業(yè)優(yōu)秀的文化做支撐?？冃Э己伺c人力資源其他版塊之間的關(guān)系是相互促進(jìn)的，不是割裂開來的。要想使績效考核更加深入，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化是非常重要的`。比如：“績效考核方案是怎么寫的就要兌現(xiàn)”的理念；“企業(yè)收入向效益傾斜”的理念；“多勞多得”的理念等。這些理念沒有在員工心中形成的話推行這些考核制度，有時會使制度流于形式，有時出現(xiàn)嫉賢妒能，鞭打快牛等現(xiàn)象，不利于企業(yè)發(fā)展。
8月份遵化分公司有幸成為績效考核試點(diǎn)單位，第一次參與內(nèi)部考核感慨良多，對于績效考核的優(yōu)點(diǎn)和不足他們進(jìn)行了總結(jié)，在這里與全體同事進(jìn)行分享：
優(yōu)點(diǎn)：
1、將工作以計劃形式一一列出，清楚明了、先后有序、工作具有計劃性、階段性；
4、遵化中層干部通過績效考核，與公司價值觀更加一致，對公司文化更加認(rèn)同；
不足：
4、沒有明確的績效考核制度，制度應(yīng)該成文并下發(fā)；
5、一線員工仍持一定的懷疑態(tài)度和抵觸情緒，還需進(jìn)行磨合，現(xiàn)在推行績效考核容易產(chǎn)生不穩(wěn)定因素。
遵化對于工作善于積累、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和不足，并把自己的工作心得拿出來和同事們一起分享。有利于工作的交流和改進(jìn)，充分體現(xiàn)了發(fā)揚(yáng)"開放分享"的企業(yè)核心文化的精神。我們每一位員工都應(yīng)學(xué)會對工作進(jìn)行總結(jié)和分享，防止閉門造車。只有"開放分享"才能讓全公司共同進(jìn)退，共同提高！
績效考核管理心得體會篇五
績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，對于企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個人發(fā)展具有重要意義。經(jīng)過長時間的實(shí)踐和思考，我對績效管理有了一些心得與體會。在下面的文章中，我將結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)，從設(shè)定績效目標(biāo)、溝通與反饋、激勵與獎勵、持續(xù)監(jiān)控和改進(jìn)、公平與公正等五個方面，分享我對績效管理的見解。
首先，設(shè)定績效目標(biāo)是績效管理的基礎(chǔ)。明確的績效目標(biāo)可以使員工明白企業(yè)對他們的期待，進(jìn)而更好地發(fā)揮職業(yè)能力。在設(shè)定績效目標(biāo)時，我們應(yīng)考慮目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性與挑戰(zhàn)性的平衡。過于簡單的目標(biāo)會使員工缺乏激情，過于困難的目標(biāo)則可能導(dǎo)致員工感到壓力過大。此外，績效目標(biāo)應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，以保證員工的努力始終與企業(yè)的發(fā)展方向相契合。
其次，溝通與反饋是促進(jìn)績效管理的重要環(huán)節(jié)。通過與員工進(jìn)行有效的溝通，可以幫助他們理解績效管理的目的和標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而取得共識。同時，我們也要及時地向員工提供反饋，指出他們在工作中的不足，并給予正面的肯定和鼓勵。通過定期的績效評估會議和個別談話，可以與員工共同找到問題的解決辦法，并制定改進(jìn)計劃，提高績效水平。
第三，激勵與獎勵是激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造力的重要手段。在制定激勵與獎勵制度時，我們應(yīng)注重獎勵的公平性和透明度。只有讓員工感到激勵與獎勵是公平的，才能激發(fā)他們的工作熱情和動力。此外，激勵與獎勵也要與績效目標(biāo)相匹配，以幫助員工實(shí)現(xiàn)個人發(fā)展和職業(yè)提升。
第四，持續(xù)監(jiān)控和改進(jìn)是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？冃Ч芾聿皇且淮涡缘氖虑椋且粋€循環(huán)的過程。通過持續(xù)監(jiān)控和反饋，我們可以及時發(fā)現(xiàn)問題，并采取相應(yīng)的調(diào)整措施。在評估績效時，我們還可以借助績效管理軟件和工具，對績效數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和比較，幫助企業(yè)更全面地了解員工的工作表現(xiàn)。
最后，公平與公正是績效管理的基本原則。在實(shí)踐中，我們要確?？冃гu估的公正性，避免主觀因素的干擾。對于員工的評價要客觀公正，基于事實(shí)和數(shù)據(jù)，避免個人偏見的介入。此外，我們也要注意在激勵與獎勵中，保證公平的分配，避免不公平的現(xiàn)象存在。
績效管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在企業(yè)管理中具有重要的地位和作用。通過設(shè)定績效目標(biāo)、溝通與反饋、激勵與獎勵、持續(xù)監(jiān)控和改進(jìn)、公平與公正等五個方面的努力，我們可以更好地實(shí)現(xiàn)績效管理的目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。我相信，在績效管理的實(shí)踐中，我們將不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)步，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。
績效考核管理心得體會篇六
8月19日下午2點(diǎn)，由山西建筑（集團(tuán)）總公司在梅苑山莊舉辦了第三期管理人員（人力資源）培訓(xùn)的學(xué)習(xí)。
這次我有幸參與了這次學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)中更加對人力資源績效管理、社會勞動關(guān)系、工程管理、安全質(zhì)量管理等方面的相關(guān)學(xué)問有了進(jìn)一步的了解。
首先由總公司副經(jīng)理史振國做動員講話，對企業(yè)人才的引進(jìn)、規(guī)劃人才、戰(zhàn)略部局開發(fā)人才、講究藝術(shù)調(diào)動人才、合理定位發(fā)揮人才，在人員選擇要適應(yīng)企業(yè)的文化，企業(yè)的進(jìn)展等方面做了具體的講解。
通過績效管理這門課程的學(xué)習(xí)可以看到很多績效管理的學(xué)問。知道了什么是績效管理，績效管理是通過把每一個員工或者管理者的工作與集團(tuán)整體使命聯(lián)系在一起，來強(qiáng)化一個公司或組織的整體經(jīng)營目標(biāo)，在這門課程的學(xué)習(xí)之中，了解到績效管理系統(tǒng)對企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢，也漸漸了解到績效管理的概念組成作用及其系統(tǒng)的構(gòu)成，它包括制定績效制定、績效打算、目標(biāo)設(shè)定、績效的'溝通、績效的考核、績效的作用。
我認(rèn)為溝通是最重要的，這個是一切管理者所不行缺的重要手段。管理者和員工共同工作以共享有關(guān)信息的過程，就是持續(xù)不斷的溝通，缺少溝通確定會消滅很多問題，很多予盾，要想實(shí)現(xiàn)有效的績效管理企業(yè)，必需從績效打算、績效實(shí)施、績效考核到績效反饋這些過程中，向需要管理者和員工進(jìn)行雙向溝通，績效管理系統(tǒng)的每一個環(huán)節(jié)，都離不開溝通，不僅是在績效管理中，我們平常的生活和學(xué)習(xí)每時每刻都離不開溝通二字。
我們知道常用的績效管理工具有目標(biāo)管理、kip管理和平衡積分卡。其中我對目標(biāo)管理的方法印象最深刻，由于當(dāng)一個人明確了自己的目標(biāo)，就會制定與之相對應(yīng)的打算，這樣可以清晰地知道自己的行進(jìn)速度和與目標(biāo)相距的距離時，動機(jī)就會得到維持和加強(qiáng)，人們就會自覺地克服困難，從而努力到達(dá)目標(biāo)。
通過這次人力資源的學(xué)習(xí)我對自己有了更高的要求，作為個人而言為了成為企業(yè)進(jìn)展的人才，對于如今的我而言要加強(qiáng)在各項(xiàng)技能上的學(xué)習(xí)，提高自己的專業(yè)力量，沒有好的個人力量和過硬的技術(shù)水平就沒有好的進(jìn)展，或答應(yīng)能企業(yè)的大門都進(jìn)不了，專業(yè)技能，專業(yè)學(xué)問的提高是必不行少的。人力資源管理對于如今的我而言與其說是去管別人，不如是對自己的規(guī)劃管理，對自己將來的期望。通過這次為期三天的培訓(xùn)增長了我的學(xué)問，也開闊了遠(yuǎn)見，在今后的工作中不管工作多累都要堅持學(xué)習(xí)，主動創(chuàng)新，大膽工作，才能更多的為我們的企業(yè)添磚加瓦，盡自己的一份微薄之力。
績效考核管理心得體會篇七
企業(yè)要想在浩瀚的商海立足，尋找到企業(yè)發(fā)展生存的空間，最重要的一點(diǎn)是謀求客戶的認(rèn)可與信任。具有壟斷特性的電力企業(yè)也不例外。在這種情況下，績效考核制度應(yīng)運(yùn)而生。所謂員工的工作績效，是指他們那些經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。
對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況;對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。企業(yè)通過對其員工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施，調(diào)整和改進(jìn)其技能。影響工作績效的因素主要有四種，即員工的激勵、技能、環(huán)境與機(jī)會。
因此讓績效考核思想深入員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識。實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，有所改進(jìn)、提高。績效考核是以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。我認(rèn)為績效考核的意義：
1、為職員的升職、晉級提供參考依據(jù);
2、在績效考核的互動溝通過程中發(fā)現(xiàn)問題，讓員工了解自身的優(yōu)勢與待改進(jìn)的.方向;
3、使公司領(lǐng)導(dǎo)了解公司人力資源現(xiàn)狀，使今后的工作做到有的放矢。)因此，通過對員工工作績效的評價，并保持對員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊全面共享企業(yè)的創(chuàng)新工作機(jī)制的信息含金量，并積極協(xié)助所需技能與知識;以實(shí)踐是檢驗(yàn)工作的真理為標(biāo)準(zhǔn)，具體反映每個人的智慧與才能，挑選人才的主要依據(jù)不是經(jīng)驗(yàn)或智力，而是能適合此工作的天賦;以表揚(yáng)為主，不斷找出員工美的一面，并將其成果進(jìn)行有價值的贊美與表揚(yáng);真心誠意幫助員工逐步走向成功，不懼怕他們超越自己。
績效考核管理心得體會篇八
8月份遵化分公司有幸成為績效考核試點(diǎn)單位，第一次參與內(nèi)部考核感慨良多，對于績效考核的優(yōu)點(diǎn)和不足他們進(jìn)行了總結(jié)，在這里與全體同事進(jìn)行分享：
優(yōu)點(diǎn)：
1、將工作以計劃形式一一列出，清楚明了、先后有序、工作具有計劃性、階段性；
4、遵化中層干部通過績效考核，與公司價值觀更加一致，對公司文化更加認(rèn)同；
不足：
4、沒有明確的績效考核制度，制度應(yīng)該成文并下發(fā)；
5、一線員工仍持一定的懷疑態(tài)度和抵觸情緒，還需進(jìn)行磨合，現(xiàn)在推行績效考核容易產(chǎn)生不穩(wěn)定因素。
遵化對于工作善于積累、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和不足，并把自己的工作心得拿出來和同事們一起分享。有利于工作的交流和改進(jìn)，充分體現(xiàn)了發(fā)揚(yáng)“開放分享”的企業(yè)核心文化的精神。我們每一位員工都應(yīng)學(xué)會對工作進(jìn)行總結(jié)和分享，防止閉門造車。只有“開放分享”才能讓全公司共同進(jìn)退，共同提高！
績效考核管理心得體會篇九
最近公司各部門之間組織學(xué)習(xí)了《關(guān)于績效掛鉤》一文，雖然我在原工作單位也實(shí)行過績效考核，在報紙、電視臺和一些朋友口中經(jīng)?？吹胶吐牭娇冃Э己诉@句話，褒貶不一，罵的人見多，當(dāng)然報紙、電視還是主要宣傳這種制度的優(yōu)越性和先進(jìn)性，從罵的人口中我看出絕大多數(shù)人并不是對這種制度的推廣有多大意見，而是對這種制度制定的合理性和執(zhí)行過程中的一些行為嗤之以鼻或不屑一顧。這是一個經(jīng)過很多企業(yè)實(shí)踐并從中提煉總結(jié)出的企業(yè)管理學(xué)中的精髓，為什么有些企業(yè)不能推廣或起不到應(yīng)有的效果呢？使我百思不得其解。通過學(xué)習(xí)了《關(guān)于績效掛鉤》一文使我對以前考核的不解，現(xiàn)在有了初步的認(rèn)識，不想夸夸其談，只想敞開心扉談?wù)勛约旱男牡谩?/p>
首先，我認(rèn)為績效考核是好的，它可以對員工的職責(zé)進(jìn)行定性或定量，并給出一個基本的參數(shù)來衡量每個人的工作業(yè)績，但它不是績效管理的全部，也不是企業(yè)管理的唯一，績效考核指標(biāo)的確定必須要本著“公平、公正、科學(xué)、合理”的宗旨。既不能好高騖遠(yuǎn)（科學(xué)），更不能放任自流（合理），既要有可行性（公平）更要有可操作性（公正），要腳踏實(shí)地穩(wěn)步推進(jìn)。我公司現(xiàn)有部門十幾個（包括生產(chǎn)車公間、科室）沒有專門的考核部門，部門眾多，但經(jīng)營種類單一，各部門之間總存在著千絲萬縷的關(guān)系-----人際關(guān)系、利益關(guān)系、平衡關(guān)系等等。導(dǎo)致考核流于形式，你好我好大家好的思想已根深蒂固，所以我建議建立專門的考核部門，這個部門只對總公司負(fù)責(zé)并接受被考核部門的監(jiān)督，或者成立臨時考核小組，人員不確定隨時抽派，并建立二次復(fù)核制度，對有異議、有疑問的單位進(jìn)行復(fù)核，杜絕好好先生。
第二，我認(rèn)為績效考核是有前提條件的，企業(yè)應(yīng)讓員工達(dá)到“四個滿意”中一個或多個才能體現(xiàn)績效考核的效果，即崗位、職位的滿意，工資薪酬的滿意，福利待遇的滿意，未來期望的滿意，如果說一個員工對什么都不滿意，很難想象你對他怎么考核，在現(xiàn)有的體制、和諧社會的大氣候下總不能不給他飯吃吧！我看，只能鼓勵、激勵讓其自身提高并看到希望，否則只能夠用制度來壓縮或放棄（并不是開除），省得一個老鼠屎害一鍋粥，那怎樣才能讓員工達(dá)到一個滿意的指數(shù)呢？那就是績效管理，在合理制度的壓力下讓他們能體現(xiàn)自身價值，讓他們能感到公平公正，讓他們能感到希望，所以我認(rèn)為在制定考核指標(biāo)時權(quán)重的量不能太大，因?yàn)閷?shí)踐證明長官意識害死人，個人的好惡、當(dāng)日心情都能左右他的決定。
造就優(yōu)秀的團(tuán)隊和企業(yè)的壯大。經(jīng)過時間的考驗(yàn)，文化的積累，精神的沉淀慢慢的就形成了企業(yè)文化和企業(yè)精神。
最后，我認(rèn)為不管推行什么政策、制度、方案，只有宣傳和引導(dǎo)到位了，員工的思想通了，認(rèn)識提高了才能逐步推廣，并在執(zhí)行的過程中不斷的發(fā)現(xiàn)問題并及時的修改和調(diào)整，使其逐漸完善，才能更加適應(yīng)現(xiàn)有體制和企業(yè)的發(fā)展。
績效考核管理心得體會篇十
為落實(shí)公司績效管理考核辦法，規(guī)范工區(qū)各類獎金發(fā)放，體現(xiàn)獎金考核和發(fā)放的公正、公開和公平原則，形成有效的激勵機(jī)制和竟?fàn)帣C(jī)制，增強(qiáng)職工的責(zé)任性和團(tuán)隊精神，同時以此為職工績效評定的依據(jù)，建立科學(xué)合理的績效管理體系，有效激勵員工努力提高績效。更好的完成公司及工區(qū)下達(dá)的各項(xiàng)工作任務(wù)。結(jié)合工區(qū)實(shí)際，特制定《輸電線路工區(qū)績效考核管理辦法》 本考評辦法適用于公司分配的月度綜合管理獎、安全生產(chǎn)長周期考核獎及其它各類獎金的管理考核。
1.以崗定獎、崗變獎變、以責(zé)論處;
2.嚴(yán)格考核、注重績效、動態(tài)管理;
3.抓大放小，調(diào)動班組管理的積極性
1.工區(qū)考核工作小組。
組長：主任
副組長：黨支部書記 副主任 組員：工區(qū)專責(zé)、各班班組長。
2.主要職責(zé)是：負(fù)責(zé)對全工區(qū)綜合管理考評工作的領(lǐng)導(dǎo)、組織、監(jiān)督和審定工作。負(fù)責(zé)對全工區(qū)綜合管理考核工作的具體執(zhí)行，組織檢查，抽查，匯總考評資料，提出考評意見，受理考核投訴，對考核中產(chǎn)生的爭議進(jìn)行調(diào)解和裁決。對各班組考核工作進(jìn)行督查，抽查各班組考核辦法的執(zhí)行情況，對違反規(guī)定或者執(zhí)行不力的班組進(jìn)行糾正和處理。根據(jù)考核工作需要組織各種專項(xiàng)管理考核檢查。
(一)工區(qū)直接考核人員
1.工區(qū)各專責(zé)、各班班長為工區(qū)直接考核人員，每月初被考核人按照當(dāng)月的計劃工作任務(wù)書所分解內(nèi)容與工區(qū)簽訂當(dāng)月績效合約，月末根據(jù)完成情況等進(jìn)行考核。
2.考核為百分制打分制，其中合約履行情況權(quán)重100%。
2.1將班組安全生產(chǎn)管理、基礎(chǔ)建設(shè)、設(shè)備及專業(yè)管理和精神文明建設(shè)等劃分為業(yè)績指標(biāo)、班組管理水平、業(yè)績績效評價作為建立班組考核評價體系的依據(jù)，使目標(biāo)管理、月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、班組業(yè)績考核統(tǒng)為一條線來管理考核。
2.2業(yè)績指標(biāo)以目標(biāo)管理為主要內(nèi)容。當(dāng)月評價結(jié)果為月度綜合考核的結(jié)果來兌現(xiàn)月獎。目標(biāo)管理工作，對能量化班組的指標(biāo)堅持用定量指標(biāo)考核，對不能量化班組的指標(biāo)用定性評價考核。業(yè)績指標(biāo)的評價占月度綜合考評的20%。
2.3班組管理水平以班組基礎(chǔ)建設(shè)、設(shè)備及專業(yè)管理及精神文明建設(shè)等為主要內(nèi)容。班組管理水平以管理班組每月開展的各項(xiàng)檢查為依據(jù)進(jìn)行評價。班組管理水平評價占月度綜合考評的30%。
2.4業(yè)績績效評價以生產(chǎn)任務(wù)完成情況等為主要內(nèi)容。以工區(qū)下達(dá)的月度工作計劃、周工作計劃、臨時工作任務(wù)的完成結(jié)果進(jìn)行考評。業(yè)績績效評價占月度綜合考評的50%。
1.工區(qū)獎金系數(shù)：
(二)班組考核人員的獎金計算發(fā)放辦法。
除工區(qū)直接考核發(fā)放獎金的人員外，工區(qū)按其它人員人數(shù)核定獎金系數(shù)發(fā)放到各班組，各班組按照工區(qū)綜合管理考核辦法根據(jù)本班組實(shí)際工作情況考核發(fā)放。
(三)其他有關(guān)補(bǔ)充規(guī)定
1.各班組要參照本細(xì)則，并結(jié)合本班組特點(diǎn)(運(yùn)行、檢修、帶電)制定本班組 “三提高”管理辦法其內(nèi)容，按照體現(xiàn)績效優(yōu)先的原則，制定考核細(xì)則報工區(qū)備案后執(zhí)行。
2.班組在制定個人考核分配辦法時，必須根據(jù)班員承擔(dān)班組日常管理工作任務(wù)(如公共記錄的填寫等)的大小，以加分的形式予以激勵，兌現(xiàn)相應(yīng)的獎金。
3.綜合管理考評辦法未涉及到的安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理，發(fā)生各種考核事件的處理，按公司的相關(guān)獎懲規(guī)定執(zhí)行;發(fā)生與工作無關(guān)的個人行為被公司考核，由責(zé)任人全部承擔(dān)。
4.綜合管理考評辦法適用于工區(qū)所屬班組。
(一)考核程序
1.每月召開生產(chǎn)會前 天，各班組將上月考核自評表以電子版報送工區(qū)考核工作小組;
2.在每生產(chǎn)會上，由考核工作小組組長(或副組長)結(jié)合工區(qū)生產(chǎn)會召開考核會議，匯總核實(shí)并結(jié)合工區(qū)績效管理考核細(xì)則，提出考核意見。 附表：
一、目標(biāo)管理指標(biāo)體系及考評標(biāo)準(zhǔn)
二、班組管理水平考評標(biāo)準(zhǔn)
三、業(yè)績績效體系及考評標(biāo)準(zhǔn)
四、月度績效自評表
五、月度績效考評表
目標(biāo)管理指標(biāo)體系及考評標(biāo)準(zhǔn)(20分)
班組管理水平考評標(biāo)準(zhǔn)(30分)
部門:xxxxxxx 制訂日期： xxxx 年 xx月xx 日
此合約自 xxxx 年 xx 月 xx 日 至 xxxx 年 xx 月xx日有效。
績效考核管理心得體會篇十一
通過參與此次會議，讓我認(rèn)識到自己在對班組績效管理中的缺陷和缺乏，學(xué)習(xí)了優(yōu)秀供電企業(yè)在績效管理方面的先進(jìn)閱歷。作為配電運(yùn)檢班班長，在溝通學(xué)習(xí)后，倍感責(zé)任重大任務(wù)困難，同時也更加布滿了信念面對將來的工作；依據(jù)會議所學(xué)，結(jié)合實(shí)際我談一下我的心得體會。
效管理工作形同一紙空文，從而也造成了班組對績效管理工作的漠視。
班組作為企業(yè)最基本的生產(chǎn)團(tuán)體，是落實(shí)績效方案的執(zhí)行者。這其中班組長的作用不容忽視。作為企業(yè)基礎(chǔ)團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)者，班組長首先要明白績效管理打算的主要內(nèi)容，并且在傳達(dá)過程中要讓班組每一個成員充分了解績效管理的重要。班組并不是單純的生產(chǎn)工具，而是要在了解企業(yè)宗旨的基礎(chǔ)上與生產(chǎn)相結(jié)合。要從根本上轉(zhuǎn)變班組長與班組每一個成員對于績效管理方案的漠視看法，首先應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)做起。正確的'認(rèn)識并實(shí)施績效管理工作，使班組賜予高度熱忱的協(xié)作，以確保績效管理工作得以順當(dāng)實(shí)行，是企業(yè)構(gòu)建績效管理方案的首要工作。
2、溝通與具體實(shí)施關(guān)聯(lián)?？冃Ч芾硎羌畎嘟M每一個成員促進(jìn)生產(chǎn)的一種方式，它要求在整個運(yùn)行環(huán)節(jié)中對消滅的問題進(jìn)行準(zhǔn)時反饋，準(zhǔn)時解決，從而使整個生產(chǎn)流程更加順暢，通過協(xié)作生產(chǎn)得到共同利益。
工作得以順當(dāng)實(shí)行，是企業(yè)構(gòu)建績效管理方案的首要工作。
班組不是獨(dú)立的個體，它的上下關(guān)聯(lián)確定著產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣。不溝通，消滅問題不反饋，以一種反正錯不在我的心態(tài)進(jìn)行生產(chǎn)，最終導(dǎo)致生產(chǎn)和服務(wù)的質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，從而影響了班組或部門的整體利益，這種生產(chǎn)理念完全顛覆了績效管理工作的實(shí)質(zhì)，這對無論是部門經(jīng)理還是班組長在內(nèi)的管理人員來說都是一種極大的考驗(yàn)。也正是由于如此，學(xué)會溝通，學(xué)會在生產(chǎn)中解決實(shí)質(zhì)性問題，是績效管理得以順當(dāng)進(jìn)行的基本理念。加強(qiáng)班組間的關(guān)聯(lián)性，加強(qiáng)班組成員間的關(guān)聯(lián)性，以強(qiáng)化利益、突出重點(diǎn)為引導(dǎo)，以班組班組成員間相互協(xié)調(diào)溝通為重點(diǎn)，是解決班組績效管理問題的重要手段。
方案中的合理利益安排，是提升企業(yè)信譽(yù)度的重要表現(xiàn)。要讓班組充分認(rèn)識到自身所存在的問題，激勵、掛念和引導(dǎo)班組成員改良績效觀念，端正工作看法，提高自身力量。
績效管理作為一種先進(jìn)的管理手段，需要全面推行，貫徹始終。在這一過程中，運(yùn)維部班組將堅持以往績效管理工作的可執(zhí)行性與同步性，并進(jìn)一步進(jìn)行工作優(yōu)化。
“不斷改良，持續(xù)提升”是績效管理的終極目標(biāo)，或者說是績效管理的追求?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)績效考核只是績效管理的一個重要組成部分，完好的績效管理是指“績效目標(biāo)制定―實(shí)際績效監(jiān)控和指導(dǎo)―績效評價―績效改良”這樣一種良性循環(huán)過程。
績效管理中最為重要的內(nèi)容是班組每一個成員在管理者的輔導(dǎo)和掛念下提高個人績效來達(dá)成部門業(yè)績的提升，管理者在工作過程中時刻關(guān)注、記錄以及評價班組每一個成員的業(yè)績，隨時預(yù)備為班組每一個成員供應(yīng)達(dá)成目標(biāo)績效的各種掛念和指導(dǎo)，而不是等到班組有成員績效不佳時用扣減薪酬來引起班組每一個成員的留意?？傊?，績效管理的最終目的在于確保企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、掛念班組每一個成員提升績效，最終才是將考核結(jié)果運(yùn)用于獎懲。
各種爭辯和實(shí)踐閱歷都說明，假如管理者在績效打算制定以及工作實(shí)施過程中與班組每一個成員保持充分的溝通，后期的績效考核工作就好做，班組每一個成員的不滿心情也就會減小。
總結(jié)會議內(nèi)容和精神，績效管理工作中還有考核過程粗放，指標(biāo)設(shè)置不合理，產(chǎn)生績效管理信任危機(jī)等等的具體而又冗雜的問題；必需認(rèn)識到，隨著標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)的不斷深入，運(yùn)檢修理部班組專業(yè)內(nèi)容將進(jìn)一步發(fā)生轉(zhuǎn)變，班組將連續(xù)優(yōu)化績效管理工作方法，保證績效管理適應(yīng)工作模式轉(zhuǎn)變，并使之與標(biāo)準(zhǔn)化績效管理工作共同進(jìn)展。
總結(jié)兄弟公司和已有經(jīng)典的優(yōu)秀績效管理方法，推行績效管理，還要要講究科學(xué)，單位需要打造的是全面績效管理而不是全面績效考核?？己藨?yīng)按單位實(shí)際需要，重點(diǎn)解決一兩個問題，而績效管理是全方位的績效考評、全面評估，都不是千篇一律的對一個崗位的考核往往是多種考核技巧的應(yīng)用。績效管理應(yīng)是整個單位的大事，是“大合唱”而非“獨(dú)角戲”，績效管理需全部部門共同參與，任何班組任何員工都應(yīng)當(dāng)重視。
我堅信，績效管理工作的優(yōu)化提升，勢必為班組工作供應(yīng)更加有力的支持和更加強(qiáng)勁的動力，在將來的工作和班組建設(shè)工作中，運(yùn)檢修理部班組將秉承公司立足實(shí)際，與時俱進(jìn)的工作精神，把自身的績效管理工作進(jìn)一步推廣開來，為公司工作作出更大的奉獻(xiàn)。
績效考核管理心得體會篇十二
第一條:為強(qiáng)化績效意識，加強(qiáng)裕龍物流對員工績效結(jié)果及其形成過程的有效控制，特制定本制度?？冃Ч芾砼c績效考核的宗旨在于:
1.考察員工的工作績效;
2.作為員工獎懲、調(diào)遷、薪酬、晉升、退職管理的依據(jù);
3.了解、評估員工工作態(tài)度與能力;
4.作為員工培訓(xùn)與發(fā)展的參考;
5.有效促進(jìn)員工不斷提高和改進(jìn)工作績效。
第二條:績效管理是指上級為不斷提高和改善下屬員工職業(yè)能力與業(yè)績所做的管理活動。
第三條:績效考核是指上級對直接下級的工作結(jié)果進(jìn)行定期評估，是績效管理的重要環(huán)節(jié)。
第四條:績效管理與績效考核是各級直線管理者不可推卸的責(zé)任，人力資源部負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督，并提供技術(shù)方面支持。
第五條:績效管理與績效考核檔案，是公司人力資源管理的基礎(chǔ)性材料，必須妥善保管。
第六條:本制度規(guī)定的績效管理與績效考核對象:控股公司及下屬公司中高層管理人員及一般員工(計件制員工除外)。
第七條:本制度規(guī)定的績效管理與績效考核的責(zé)任主體是有直接下屬、并對下屬承擔(dān)直接管理責(zé)任的各級管理人員。
第八條:各級管理者必須強(qiáng)化對績效管理與績效考核的認(rèn)識，牢固樹立績效管理與績效考核的責(zé)任意識，包括:
1、員工的業(yè)績就是管理者的業(yè)績;
2、各級管理者是員工責(zé)任的最終承擔(dān)者;
3、不斷提高和改善下屬的職業(yè)能力和工作業(yè)績，是管理者不可推卸的責(zé)任;
4、在績效管理與績效考核過程中，管理者必須與下屬溝通，保證下屬高度的參與性。
第一條:績效管理與績效考核考核的基本程序:
第二條:制定績效目標(biāo):各級主管根據(jù)公司對員工要求和期望以及上一考核周期的考核結(jié)果，在與各部門和員工協(xié)商的基礎(chǔ)上確定本考核周期工作目標(biāo)。
第三條:中高層管理人員的考核內(nèi)容:
1、本制度規(guī)定的中高層管理人員包括公司副總裁、各職能部門經(jīng)理(或相當(dāng))及主管(或相當(dāng));下屬公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各職能部門經(jīng)理(或相當(dāng))及主管(或相當(dāng))。
2、中高層管理人員的考核依據(jù)目標(biāo)考核與述職報告制度來進(jìn)行，并對中高層管理人員每個月的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核。(詳見《裕龍物流目標(biāo)考核與述職報告制度》)。
3、中高層管理人員的考核內(nèi)容包括:
3.1關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核:針對由企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)分解而來的個人關(guān)鍵指標(biāo)的考核;
(該項(xiàng)半年評，半年評時權(quán)重為20%;參見附表一和《裕龍物流目標(biāo)考核與述職報告制度》附表)。
3.3不良事故考核。
第四條:職員的考核內(nèi)容:
1、職員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核系統(tǒng)的適用對象為第三條1款規(guī)定以外的其他員工。
2、職員的考核內(nèi)容包括:
2.1關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核:員工在考核周期內(nèi)的個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核，指標(biāo)數(shù)量一般在5個左右;參見附表二(該項(xiàng)月考和年評，其中年評指標(biāo)權(quán)重為80%。指標(biāo)權(quán)重分配由上級主管核定并報人力資源部或本單位相關(guān)部門備案。)
2.2工作行為與態(tài)度考核:(該項(xiàng)年評，指標(biāo)權(quán)重為20%)
(參見附表三)
2.3不良事故考核。
2.4職員的績效考核重點(diǎn)指月度績效考核;年度績效考評是對本人工作表現(xiàn)的總評價，影響勞動合同的簽訂或續(xù)簽。
3、臨時職員的考核內(nèi)容:參照聘用合同，另行規(guī)定。
第五條:各單位、各部門需根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的逐級分解確認(rèn)不同績效考核周期所適用的各項(xiàng)指標(biāo)，同時就各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重比例(或重要性排序)及評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)定，并呈報上級主管認(rèn)定。
第六條:建立工作期望:
2、溝通的基本內(nèi)容包括:
2.1期望員工達(dá)到的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn);
2.2衡量業(yè)績的方法和手段;
2.3實(shí)現(xiàn)業(yè)績的主要控制點(diǎn);
2.4管理者在下屬達(dá)成業(yè)績過程中應(yīng)提供的指導(dǎo)和幫助;
2.5出現(xiàn)意外情況的處理方式;
2.6員工個人發(fā)展與改進(jìn)要點(diǎn)與指導(dǎo)等。
3、在溝通的基礎(chǔ)上，管理者與被管理者雙方共同填寫“績效改進(jìn)指導(dǎo)書”(見附表四)。
第七條:管理者必須在下屬績效形成過程中予以有效的指導(dǎo)，并把下屬在業(yè)績形成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現(xiàn)以及管理者的指導(dǎo)，如實(shí)隨時記錄在“行為監(jiān)督指導(dǎo)記錄”(見附表五)中，以便為實(shí)施績效管理積累評價依據(jù)。
第八條:各級管理者在考核時，必須依據(jù)客觀事實(shí)進(jìn)行評價，盡量避免主觀，同時做好評價記錄，以便進(jìn)行考核面談。
第九條:在一個考核周期結(jié)束后，各級管理者必須與每一位下屬進(jìn)行考核面談，面談的主要目的在于:
1、肯定業(yè)績，指出不足，為員工職業(yè)能力和工作業(yè)績的不斷提高指明方向;
3、在員工與主管互動的過程中，確定下一考核周期的各項(xiàng)工作目標(biāo)和績效改進(jìn)指導(dǎo)書;
如有必要，經(jīng)上級主管同意后可修訂考核周期內(nèi)的.“績效改進(jìn)指導(dǎo)書”。
第十條:員工的考核結(jié)果，經(jīng)其直接上級核準(zhǔn)后報各級人力資源部，以便統(tǒng)一備案與管理;
第十一條:公司人力資源部和下屬公司相關(guān)部門在對考核結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)后，報總裁及下屬公司總經(jīng)理核準(zhǔn)，并按核準(zhǔn)后的考核結(jié)果執(zhí)行。
第十二條:考核資料必須嚴(yán)格管理，人力資源部和子公司相關(guān)部門須將原始表格歸入員工檔案，其他部門和員工個人只能保留復(fù)印件。
第十三條:任何員工對自己的考核結(jié)果不滿，均可以在一周內(nèi)向上一級主管投訴，也可以直接向人力資源部投訴。接到投訴的主管或人力資源部，在接到投訴后一周內(nèi)，組織有關(guān)人員對投訴者進(jìn)行再次評估。如投訴者對再次評估仍不滿意，可以進(jìn)入勞動爭議處理程序。
第十四條:考核資料的管理
1、公司所有人員的考核原始材料和結(jié)果由人力資源部備案;
2、各下屬公司中高層管理人員的考核原始材料和結(jié)果由人力資源部備案;
3、各下屬公司等級制職工的季度考核原始材料由各部門自行備案、備查;
4、職工季度考核資料在次月15日內(nèi)以書面和電子形式報人力資源部;
5、職員的年度考核資料在次年30日內(nèi)以書面和電子形式報人力資源部;
6、考核資料保存?zhèn)洳槠跒槿辍?/p>
第一節(jié)總論
第一條:本著公正、客觀的原則，應(yīng)用考核結(jié)果。
第二條:考核結(jié)果與員工利益的相關(guān)性表現(xiàn)在以下幾個方面:
1、績效工資的確認(rèn);
2、工資晉級資格的確認(rèn);
3、職務(wù)晉升資格的確認(rèn);
4、培訓(xùn)資格的確認(rèn);
5、其他資格的確認(rèn)。
第三條:考核成績與職務(wù)晉升的關(guān)系，人力資源部另行擬訂，呈總裁核準(zhǔn)后執(zhí)行。
第四條:培訓(xùn)資格的確認(rèn):
4、所有中高層管理人員的培訓(xùn)條件，見相關(guān)管理制度。
第五條:凡出現(xiàn)涉及勞動合同規(guī)定的嚴(yán)重違紀(jì)、違規(guī)行為，實(shí)行單項(xiàng)否決，予以辭退。
第二節(jié)中高層管理人員考核結(jié)果的應(yīng)用
第一條:中高層管理人員的月度考核:
1、針對中高層管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和追加業(yè)績指標(biāo)季度考核，對于每一個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)或追加業(yè)績指標(biāo)，如果評價等級在c(不含)以下者，考核者應(yīng)與被考核者進(jìn)行績效面談，提出績效改進(jìn)計劃，視實(shí)際情況決定是否提出警告。
2、月度考核不涉及職務(wù)和績效薪酬，但與崗位工資直接掛鉤。
述職考核評價等級a(優(yōu)秀)b(良好)c(合格)d(不稱職)
崗位工資考核系數(shù)1.00.90.80.7
第二條:中高層管理人員的季度考核:
1、針對中高層管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和追加業(yè)績指標(biāo)季度考核，對于每一個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)或追加業(yè)績指標(biāo)，如果評價等級在c(不含)以下者，考核者應(yīng)與被考核者進(jìn)行績效面談，提出績效改進(jìn)計劃，視實(shí)際情況決定是否提出警告。
2、一次考核為不稱職者，警告;
3、連續(xù)兩次考核為不稱職者，降職直至免職。
第三條:中高層管理人員的述職考核:
2、述職考核標(biāo)準(zhǔn)分滿分為100分，綜合評價時劃分為四個等級，述職考核評價等級與考核分?jǐn)?shù)的對應(yīng)關(guān)系見下表:
述職考核評價等級a(優(yōu)秀)b(良好)c(稱職)d(不稱職)
績效年薪考核系數(shù)1.00.850.70.0
第四條:中高層管理人員述職考核結(jié)果與績效年薪的關(guān)系:
1、中高層管理人員績效年薪的發(fā)放比例根據(jù)年度績效考核系數(shù)和所在公司該年度整體業(yè)績指標(biāo)的完成情況綜合確定。
2、個人績效年薪與公司整體業(yè)績掛鉤，如本年度公司整體業(yè)績指標(biāo)未完成，則實(shí)發(fā)績效年薪需根據(jù)公司整體業(yè)績指標(biāo)的實(shí)際完成量同比折算。
3、根據(jù)不良事故考核(不良事故條款及等級由人力資源部另行規(guī)定)，對績效年薪的實(shí)際發(fā)放進(jìn)行調(diào)整:根據(jù)不良事故造成不良后果的影響程度，劃分為a(重大)、b(一般)、c(輕微)三個等級，相應(yīng)管理辦法見下表:
不良事故等級a(重大)b(一般)c(輕微)
第三節(jié)職員考核結(jié)果的應(yīng)用
第一條:本節(jié)的績效工資專門指員工的崗位工資。
第二條:職員季度考核結(jié)果劃分為a、b、c、d、四個等級，考核等級直接與考核分?jǐn)?shù)相對應(yīng)，關(guān)系見下表:
等級a(優(yōu)秀)b(良好)c(稱職)d(不稱職)
第三條:職員月度考核結(jié)果與員工崗位工資的關(guān)系:
2、實(shí)發(fā)崗位工資占崗位工資總額的百分比具體標(biāo)準(zhǔn)見下表:
稱職100%85%80%70%
良好100%90%85%70%
優(yōu)秀100%95%90%70%
第四條:職員考核結(jié)果的其他具體應(yīng)用為:
1、年度內(nèi)，連續(xù)兩次月度考核d級(不稱職)者，警告;
2、年度內(nèi)，連續(xù)三次月度考核d級(不稱職)者，降職、免職直至辭退;
第五條:職員年度考核與晉級的關(guān)系:
1、年度考核等級為稱職及以下者，免晉級;
2、年度考核等級為良好及以上(含稱職)者，可在本職等內(nèi)晉升一級;
3、如果在本職等內(nèi)沒有晉級空間，公司可根據(jù)該員工實(shí)際情況，考慮調(diào)整其他層次較高的崗位。
第六條:職員年度考核與晉等的關(guān)系(特殊情況除外):
1、職員的晉等以存在晉等空間為前提條件;
2、職員連續(xù)三年考核為良好(或以上)者，且薪資等級已處于所在職等的最高職級，可晉升一個職等。
第七條:考核成績與職務(wù)晉升的關(guān)系，由人力資源部根據(jù)情況擬訂，呈報總裁核準(zhǔn)后執(zhí)行。
第八條:不良事故考核根據(jù)相關(guān)不良事故造成不良后果的程度，劃分為a(重大)、b(一般)、c(輕微)三個等級。職員不良事故懲罰辦法見下表:
不良事故等級a(重大)b(一般)c(輕微)
崗位工資管理免職直至辭退扣除該月度內(nèi)50%崗位工資扣除該月度內(nèi)20%崗位工資
注:不良事故條款及等級由各部門根據(jù)具體工作情況確定。
第九條:職員在出現(xiàn)以下幾種情況時，不予考核:
1、病事假季度累計22.5個工作日者，不予以月度考核;
2、其他公司總裁及下屬公司總經(jīng)理認(rèn)為不予以考核的事項(xiàng)，需提前審批。
第十條:根據(jù)考核結(jié)果，給予職員若干單項(xiàng)獎，如:合理化建議、革新與創(chuàng)造獎、提案獎、總裁特別獎(或總經(jīng)理特別獎)等。有關(guān)部門另行規(guī)定。
第十一條:職員考核結(jié)束后，直接上級主管會同人力資源部對績效考核結(jié)果進(jìn)行分析參見附表七)。分析結(jié)果應(yīng)用于人員薪酬晉級(等)、人員晉升、績效改善和指導(dǎo)、培訓(xùn)要素確認(rèn)等。
第一條:本規(guī)定未盡事項(xiàng)，另行規(guī)定或參見其他規(guī)定的相應(yīng)條款。
第二條:本規(guī)定的解釋權(quán)在人力資源部。
第三條:本規(guī)定自頒布之日起生效，修改時亦同。
績效考核管理心得體會篇十三
對待績效考核,我們不能簡單地把它等同于績效管理,二者既有聯(lián)系又有區(qū)別。績效考核僅僅是績效管理這根管理鏈條上的一個環(huán)節(jié),與其它四部分共同組成一個整體。盲目地把績效考核當(dāng)作績效管理,不但使績效考核的作用大打折扣,而且也會對績效管理產(chǎn)生抵觸情緒,無法體現(xiàn)績效管理的價值。
關(guān)鍵詞:績效考核;績效管理
對許多企業(yè)來說,“績效管理”是個耳熟能詳?shù)脑~匯。從部門經(jīng)理到基層員工,它經(jīng)常被大家掛在嘴邊,似乎人人都知道什么是績效管理,如何搞績效管理。但是在現(xiàn)實(shí)中,我們看到的情景卻是:每逢年終,人力資源部門照例印制、下發(fā)考核表格給各部門、員工們忙著在表格中寫自我評價,再被部門經(jīng)理約上面談一二十分鐘、部門經(jīng)理在考核表上加入一些輕描淡寫的評語或是做個等級評定,簽字后上交給人力資源部門。這項(xiàng)工作一旦結(jié)束,每個人又都回到現(xiàn)實(shí)中,沒有人再關(guān)心那些表格被存檔或是去了哪里。上述情形恰恰說明一個問題:長期以來,不少企業(yè)對績效管理在認(rèn)識上存在著較大的誤區(qū),把績效管理簡單等同于績效考核。
績效管理與績效考核雖然只有兩字之差,但是涵蓋的內(nèi)容、折射的思想理念等很多方面都存在差別。如果不能正確認(rèn)識兩者的關(guān)系,績效管理的價值無法得到體現(xiàn),企業(yè)也不能通過績效管理來提高員工績效、進(jìn)而提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
一、績效、績效考核與績效管理的概念
1.績效
績效分組織績效和員工個體績效兩個層面,我們在這里側(cè)重研究的是員工個體層面的績效。目前關(guān)于員工績效的定義主要有三種觀點(diǎn):一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是結(jié)果;另一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是行為:第三種觀點(diǎn)認(rèn)為績效包括行為和結(jié)果兩個方面,行為是達(dá)到績效結(jié)果的條件之一。本人認(rèn)為,在績效管理的具體實(shí)踐中,應(yīng)采用較為寬泛的績效概念,即對績效進(jìn)行管理時,既要考慮投入(行為),也要考慮產(chǎn)出(結(jié)果)。因此,績效的涵義應(yīng)該包括結(jié)果和行為兩個方面,即工作中應(yīng)該做什么和如何做。
2.績效考核
績效考核是依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn),通過一套正式的結(jié)構(gòu)化制度和系統(tǒng)的方法來評定和測量員工對職務(wù)所規(guī)定職責(zé)的履行程序,以確定其工作成績的一種管理方法。
3.績效管理
績效管理則是指為了達(dá)到組織的目標(biāo),通過持續(xù)開放的溝通過程,形成組織所期望的利益和產(chǎn)出,并推動團(tuán)隊和個人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為,即通過持續(xù)的溝通和規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質(zhì)的過程。
二、績效管理與績效考核的聯(lián)系
1.績效管理始于績效考核
績效考核有著悠久的歷史,在中國,績效考核的歷史可以追溯到三皇五帝時期?！渡袝虻洹防镉小凹{于大麓,暴風(fēng)驟雨弗迷”,就是指堯?qū)⒌畚蛔尳o舜之前,對其進(jìn)行了績效考核?？梢?績效考核很早就在實(shí)踐中受到統(tǒng)治者或管理者的重視。在西方工業(yè)領(lǐng)域,羅伯特·歐文斯最先于19世紀(jì)初將績效考核引入蘇格蘭。美國-軍方于 1813年開始采用績效考核,美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對政府公務(wù)員進(jìn)行績效考核。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、管理水平的進(jìn)步,越來越多的管理者和研究者意識到績效考核的局限與不足。spangengerg(1992)認(rèn)為傳統(tǒng)的績效評估是一個相對獨(dú)立的系統(tǒng),通常與組織中的其它背景因素相脫離,如組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等。nickols在1997年發(fā)表了一篇題為《不要設(shè)計你們公司的績效評估體系,去掉它!》的文章。不久tom coen和mary jenkins寫了《廢止績效評估:為什么會發(fā)生,用什么代替?》,文中給出許多廢止績效評估,而進(jìn)行績效管理的公司實(shí)例。使用一種更加科學(xué)的方法代替績效考核成為必然。在這樣的背景環(huán)境下,績效管理應(yīng)運(yùn)而生,有關(guān)績效管理的學(xué)術(shù)文章相繼出現(xiàn)在各種期刊雜志上。
2.績效管理是對績效考核的改進(jìn)與發(fā)展
與績效考核相比,績效管理是一個系統(tǒng),具備管理的五項(xiàng)基本職能,只是在這里被細(xì)化成以下幾個部分,具體包括:績效計劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果的應(yīng)用。
績效計劃是績效管理的起點(diǎn),績效管理成功與否在很大程度上取決于績效計劃制定的及時性與合理性。在制定績效計劃過程中,管理者與員工根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃、本部門目標(biāo)、員工所在崗位的職責(zé)共同分析、探討員工本年度的工作任務(wù)、應(yīng)達(dá)到的程度、衡量的標(biāo)準(zhǔn)以及工作完成的時限,達(dá)成共識并簽訂績效合約?？冃в媱澆粌H使員工清楚地知道工作的努力方向,而且也將成為績效考核的指標(biāo)。
一份好的績效計劃并不代表將來能夠形成好的工作績效。管理者需要對員工績效進(jìn)行管理,保證員工沿著計劃前進(jìn)。因此績效實(shí)施也是績效管理中占用時間最長的一個環(huán)節(jié),因?yàn)椴粌H績效計劃能否落實(shí)和完成要依賴它,同時它也為績效考核提供重要的依據(jù)。雙方都應(yīng)在此階段給予充分關(guān)注?？冃в媱濏樌M(jìn)行的有效手段是績效溝通,即在計劃實(shí)施的過程中,管理者與員工既要解決員工在完成指標(biāo)過程中遇到的問題,同時對由于客觀環(huán)境或條件的變化導(dǎo)致的異常指標(biāo)進(jìn)行合理的調(diào)節(jié)和完善。
績效考核工作在整個績效管理流程中占據(jù)較為重要的位置,前期的鋪墊在這一環(huán)節(jié)得到結(jié)果性的呈現(xiàn)。雙方依據(jù)績效合約、在工作中的實(shí)際表現(xiàn)對考核期內(nèi)的員工進(jìn)行結(jié)果考核和工作行為評估。績效考核講求用數(shù)據(jù)和事實(shí)說話,因此管理者需要在平時做好證據(jù)的收集工作。
績效管理的過程并不是為績效考核打出一個分?jǐn)?shù)就結(jié)束了,管理者還需要與員工進(jìn)行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談,雙方可實(shí)現(xiàn)以下目的:第一,對被考核者的表現(xiàn)達(dá)成一致的看法,使員工認(rèn)識到自己的優(yōu)點(diǎn),并指出有待改進(jìn)的缺點(diǎn)和不足:第二,制訂績效改進(jìn)計劃;第三,協(xié)商下一個績效期間的目標(biāo)與績效考核標(biāo)準(zhǔn)。最后,將績效考核結(jié)果做如下應(yīng)用:薪酬的調(diào)整與分配;員工的培訓(xùn)與開發(fā);員工職位的變動;為其它過程提供反饋信息,如人力資源規(guī)劃、工作分析等。
三、績效管理與績效考核的區(qū)別
1.對人性的假設(shè)不同
在管理過程中,管理者做出決策、采取何種方式或手段必然受到其管理思想的束縛。而不同的管理思想有賴于管理者或管理思想家對人性的不同假設(shè)?？冃Э己说娜诵杂^是把人看作經(jīng)濟(jì)人,人的主要動機(jī)是經(jīng)濟(jì)的,即在成本一定的情況下追求個人利益的最大化或在利益一定的情況下追求個人成本的最小化。這種人性觀認(rèn)為員工在沒人監(jiān)督的情況下會盡量少做工作或降低工作質(zhì)量,而督促員工為企業(yè)做貢獻(xiàn)的辦法就是利用考核,通過考核這個“鞭策”之鞭提高員工的工作績效?，F(xiàn)代的人力資源管理崇尚“以人為本”的管理思想。所謂“以人為本”就是把人當(dāng)成人,而不是當(dāng)成任何形式的工具或手段,人是世間的最高價值,人本身就是目的。作為人力資源管理的一個環(huán)節(jié),績效管理恰恰體現(xiàn)了這種思想。人不再是簡單地被控制,更多的是信任、授權(quán)和被激勵。
2.管理的寬度不同
所謂管理寬度,是指管理環(huán)節(jié)的個數(shù),用以評價管理程序上的完整性。如上面所談,績效管理是一個嚴(yán)密的管理體系,由五個環(huán)節(jié)組成,即管理寬度等于5.同時,績效管理又處在人力資源管理這根鏈條上,它與工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘與安置、薪酬與福利、培訓(xùn)開發(fā)等環(huán)節(jié)共同構(gòu)成人力資源管理內(nèi)容。對績效管理整個體系來講,績效考核僅僅是冰山一角。要使得績效考核變得真正有效,任何一個環(huán)節(jié)都不應(yīng)忽視。它與其它的四個環(huán)節(jié)共同組成一個完整的管理鏈條。
3.管理的目的不同
由于績效考核是績效管理中連接績效實(shí)施和績效反饋與面談的環(huán)節(jié),因此,它從績效實(shí)施過程中獲得員工實(shí)際績效的證據(jù)與事實(shí),同時,績效考核的結(jié)果成為績效反饋與面談的主題。顯而易見,績效考核的目的是從其作為績效管理環(huán)節(jié)這一角度出發(fā)的,即是對照既定的標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)用適當(dāng)?shù)姆椒▉碓u定員工的績效水平、判斷員工的績效等級,從而使績效反饋與面談有針對性。與績效考核相比,績效管理的目的是從其作為人力資源管理環(huán)節(jié)的角度而談的,它服務(wù)于其它環(huán)節(jié),從而提升人力資源管理水平?？冃Ч芾淼哪康闹饕w現(xiàn)在以下幾個方面:為人員的內(nèi)部供給計劃提供較為詳盡的信息;為更有效的職位分析提供依據(jù):為員工薪酬調(diào)整提供信息;為制定員工培訓(xùn)與開發(fā)計劃提供依據(jù),并在此基礎(chǔ)上幫助員工制定個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。
4.管理者扮演的角色不同
在績效考核環(huán)節(jié),管理者的角色是裁判員;在績效管理過程中,管理者的身份是多重的,即輔導(dǎo)員+記錄員+裁判員?？冃Э己耸菍T工一段時間內(nèi)績效的總結(jié),管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價,公平、公正是至關(guān)重要的。因此管理者更像裁判員,根據(jù)事實(shí)客觀公正地評價員工的`績效水平。在績效管理中,管理者除了是裁判員,也是輔導(dǎo)員和記錄員?？冃繕?biāo)制定以后,管理者要做一名輔導(dǎo)員,與員工保持及時、真誠的溝通,持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升,從而幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。另外,要想做名合格的判斷員,管理者要先扮演好記錄員的角色,記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié),形成績效管理的文檔,以作為績效考核的依據(jù),確?？冃Э己擞欣碛袚?jù),公平公正。
四、識別績效管理與績效考核的意義
通過以上分析比較我們發(fā)現(xiàn),識別績效管理與績效考核不僅是人力資源部門人員應(yīng)當(dāng)關(guān)心的問題,同時鑒于對以下三方帶來好處,故應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部全部給予重視。
1.使企業(yè)受益
隨著經(jīng)濟(jì)的全球化以及信息時代的到來,企業(yè)間的競爭日趨激烈。為了提高自己的競爭力和適應(yīng)能力,許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當(dāng)代組織變革的主流趨勢。但是上述的手段只能是減少企業(yè)成本,并不一定能提高組織績效。改善組織績效的有效途徑是改善員工個體的行為。通過有效地管-理-員工績效,即制定支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的績效計劃、監(jiān)督輔導(dǎo)績效計劃的實(shí)施、對績效結(jié)果的客觀考核、通過反饋面談制訂績效改進(jìn)計劃以及為員工設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,充分調(diào)動員工積極性、鼓勵創(chuàng)新、進(jìn)行團(tuán)隊合作的組織文化和工作氣氛,從而提高組織的績效,增強(qiáng)競爭力。
2.使管理者受益
對管理者來說,通過績效管理而非簡單的績效考核,能夠使管理者重視績效溝通,給予員工更多的關(guān)注,而不只是在績效考核階段充當(dāng)一個裁判員的角色。在充分參與績效計劃和績效溝通的基礎(chǔ)上,員工們能親身感受和體驗(yàn)到績效管理不是和他們作對,他們因此會少些戒備,多些坦誠,從而減少員工對管理者的抵觸情緒,樹立管理者的威信。而且,通過有效的溝通,使員工能夠向管理者提供真實(shí)的信息,坦然面對考核結(jié)果,使管理者充分掌握下屬情況,為進(jìn)一步開展工作墊定基礎(chǔ)。
3.使員工受益
績效管理中的不斷激勵和反饋,以及提供學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會,可以使員工以平和的心態(tài)正視個人長短,正確看待物質(zhì)利益,避免員工過分看重物質(zhì)結(jié)果,而忽視了更為重要的績效改善目標(biāo)。同時,員工可以親自參與績效管理的各個過程,充分體會到績效管理對自己的近期和長遠(yuǎn)發(fā)展的作用,從而增加了參與的主動性積極性。
績效考核管理心得體會篇十四
績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。下面小編為大家準(zhǔn)備了企業(yè)績效管理與績效考核的文章，歡迎閱讀。
績效計劃是績效管理的起點(diǎn)，是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，是對績效管理的全面的系統(tǒng)的設(shè)計。績效計劃是績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績效管理的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)部建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能夠有機(jī)的股東的利益和員工的個人利益整合在一起?？冃в媱澥窃诳冃Ч芾砥陂g開始的時候由經(jīng)理人和員工共同制定的績效契約，是績效管理的一種有力的工具，體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標(biāo)的嚴(yán)肅性。
績效計劃的設(shè)定是整個績效管理過程的重中之重。合理的計劃目標(biāo)不僅能夠保證企業(yè)全面控制目標(biāo)計劃實(shí)現(xiàn)的過程和結(jié)果，保證所有崗位的計劃目標(biāo)都與企業(yè)目標(biāo)緊密相連，還能夠?qū)冃С袚?dān)著起到很大的激勵作用[2]。
績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括行為考核和業(yè)績考核兩大部分，是針對企業(yè)中每位員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。其本質(zhì)上也是一種過程管理，而不僅僅是對結(jié)果的考核，是將中長期的目標(biāo)分解為年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成既定目標(biāo)的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。
傳統(tǒng)的績效考核可以歸結(jié)為“德能勤績”式、“檢查評比”式、“總結(jié)報告”式、“人事考評”式等幾種典型模式，方式方法上都有片面性和不科學(xué)性?，F(xiàn)代績效管理的考核手段通常有目標(biāo)管理法、360度打分法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)法、平衡計分卡(bsc)法和技能矩陣等方法。
目標(biāo)管理法提供了一種將組織的`整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織單位和每個成員目標(biāo)的有效方法，它把個人目標(biāo)和組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，有助于提高工作效率，激發(fā)員工潛力，但目標(biāo)管理也存在不足，即強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)、目標(biāo)設(shè)置困難和無法權(quán)變;360度打分法也稱為全方位考核法，是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)法是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。kpi法符合一個重要的管理原理――“八二原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律;而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心[3]。
平衡計分卡(bsc)法，是績效管理中的一種新思路，是一種前沿的組織績效管理手段和管理思想，該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，更適用于對部門的團(tuán)隊考核[4]。bsc方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。平衡計分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。
績效溝通是績效管理的靈魂和核心，是整個績效管理過程中耗時最長、最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。所謂績效溝通，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機(jī)制本身存在的問題展開實(shí)質(zhì)性的面談，并著力于尋求應(yīng)對之策，服務(wù)于后一階段企業(yè)與員工績效改善和提高的一種管理方法?？冃贤ㄔ谡麄€人力資源管理中占據(jù)著相當(dāng)重要的地位，主要包括績效目標(biāo)溝通、績效輔導(dǎo)溝通、績效反饋溝通和績效改進(jìn)溝通。由此可以看出在績效管理全過程中都必須強(qiáng)調(diào)溝通，而且應(yīng)該做到溝通有記錄，溝通效果有反饋、有考核。
在過程之初的目標(biāo)建立階段，管理人員和員工通過認(rèn)真平等溝通，對未來一段時間(通常是一年)的工作目標(biāo)、計劃和任務(wù)達(dá)成一致，并確定績效評價的標(biāo)準(zhǔn)，這是非?；A(chǔ)的一個環(huán)節(jié)，如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認(rèn)同單獨(dú)由管理人員提出來的目標(biāo)和計劃，所以這個環(huán)節(jié)的溝通是不可缺少的。在目標(biāo)實(shí)施的過程中，員工可能會遇到這樣或那樣的問題，甚至還會遇到一些跨部門的障礙，作為管理人員有義務(wù)與員工隨時進(jìn)行溝通，解決他們在權(quán)力、技術(shù)、資源、經(jīng)驗(yàn)、方法上的困難，確保他們在順利完成目標(biāo)的同時獲得最直接的指導(dǎo)、幫助和經(jīng)驗(yàn)積累。最后在績效評價時，績效反饋溝通和績效改進(jìn)溝通就顯得更為重要和必要了，它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進(jìn)行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進(jìn)。其目的是為了讓員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達(dá)成對評估結(jié)果一致的看法;雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進(jìn)計劃，同時，管理者要向員工傳達(dá)組織的期望，雙方對績效周期的目標(biāo)進(jìn)行探討，最終形成一個績效合約。由于績效反饋溝通和績效改進(jìn)溝通是在績效考核結(jié)束后實(shí)施，而且是考核者和被考核者之間的直接對話，因此，有效的績效反饋溝通和績效改進(jìn)溝通對績效管理起著至關(guān)重要的作用。
科學(xué)的績效管理體系強(qiáng)調(diào)基于績效目標(biāo)的員工行為管理和組織的可持續(xù)發(fā)展，是一個循環(huán)過程，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，是一種提高組織員工的績效和開發(fā)團(tuán)隊及個體的潛能，是組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，通過績效管理，可以實(shí)現(xiàn)組織和個人同步成長，增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力，提高團(tuán)隊效率，促進(jìn)形成一個以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，從而形成“多贏”局面。由此可見，建立科學(xué)有效的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。
4.1 正確認(rèn)識績效管理與績效考核的區(qū)別
在績效管理的實(shí)施中，很多企業(yè)容易產(chǎn)生一個誤區(qū)，即簡單的把績效考核當(dāng)作績效管理，而實(shí)際上績效考核只是績效管理的一部分。如果把績效管理簡化為績效考核，員工的薪酬、獎金和升遷僅僅憑考核的結(jié)果作為依據(jù)，而沒有正確、清醒、全面認(rèn)識績效管理，就容易走上績效管理的歧途。由此造成員工更注重的是如何不犯錯誤，而不是如何改進(jìn)自己的績效，努力提升自己的工作能力，這樣的績效管理就無法達(dá)到企業(yè)最初想要達(dá)到的發(fā)展目標(biāo)，無法實(shí)現(xiàn)組織與個人共同成長的目的，更無法實(shí)現(xiàn)雙贏甚至多贏的目的[5，6，7]。
4.2 建立一個強(qiáng)有力的組織保障體系
很多企業(yè)通常認(rèn)為績效管理工作只是人力資源部門的事情，并沒有清楚的認(rèn)識到績效管理實(shí)際上是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它包括了企業(yè)戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與傳遞、績效計劃目標(biāo)的制定、績效評估方案的制定以及員工激勵等多個環(huán)節(jié)。由此可見，在有效的績效管理過程中，最關(guān)鍵的是需要企業(yè)各級管理者的組織、參與和推動，應(yīng)該是上至企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至一線員工都要得力地承擔(dān)起相應(yīng)的績效管理責(zé)任，應(yīng)該把績效管理作為各級管理者日常工作的一部分。有效的績效管理應(yīng)避免管理過程流于形式，杜絕各級管理者對績效管理的抵制情緒，防止僅僅為了給管理者提供簡單乏味的績效考核表，而忽視了績效管理的真正目標(biāo)是不斷提高組織核心競爭力和員工能力[8，9]。
4.3 構(gòu)建科學(xué)完整的績效考核評估體系
由于績效考核評估的對象、目的和范圍復(fù)雜多樣，因此績效考核的內(nèi)容也比較復(fù)雜。企業(yè)應(yīng)避免簡單粗放的考核方式，而應(yīng)采取精細(xì)化、多層次的考核方式，區(qū)別管理崗位、技術(shù)崗位和技能崗位，分類管理、分類考核，按照以工作實(shí)績?yōu)橹攸c(diǎn)的考核要求，使考核內(nèi)容更具有實(shí)效性。在績效考核實(shí)施過程中，還需要結(jié)合實(shí)際情況采用科學(xué)的考核方法。如前所述，現(xiàn)代績效管理的考核方法通常有kpi法、360度打分法、bsc法、eva價格管理法、技能矩陣法等考核方法，為了避免因單一工具造成的考核缺陷，可采用多種考核工具，如“kpi法+360打分+bsc法”就是一種比較先進(jìn)的考核方法。
4.4 重視溝通、及時反饋、科學(xué)利用考核結(jié)果
傳統(tǒng)的績效管理認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)由管理者制定，員工僅僅是執(zhí)行而已，至于在執(zhí)行的過程中是否與組織目標(biāo)保持一致，則與員工關(guān)系不大。但是科學(xué)的績效管理則強(qiáng)調(diào)“以人為本”，強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)員工參與計劃的制定、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、以及員工的責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利。因此，在整個績效體系執(zhí)行的過程中，為保持管理者與員工對實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求上達(dá)成一致，避免信息的不對稱，溝通就顯得尤為重要。
其次，很多企業(yè)缺乏及時的反饋機(jī)制，在實(shí)際的管理過程中，認(rèn)為績效考核結(jié)束了，績效管理即告一段落了，而各種各樣的表格在耗費(fèi)了大量的時間和精力完成后，就被束之高閣。企業(yè)管理者不能將考核結(jié)果及時反饋給員工，更不可能幫助員工改正工作中存在的不足，違背了績效管理以持續(xù)不斷的溝通和改進(jìn)來實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)這一基本目的。
再次，績效考核實(shí)施成功與否，很大程度上取決于績效考核結(jié)果的應(yīng)用?？冃Э己私Y(jié)果不僅要與員工的薪酬、晉升等個人需求掛鉤，更要將考核結(jié)果科學(xué)、合理的應(yīng)用到企業(yè)績效的改進(jìn)上，不斷提高組織績效、員工能力和組織核心能力。與此同時，為了避免平均主義或分配不公等現(xiàn)象的發(fā)生，在績效管理過程中，還需要正確處理團(tuán)隊績效與員工個人績效之間的關(guān)系。
績效考核管理心得體會篇十五
正是江南好風(fēng)景，金秋時節(jié)下常州。轉(zhuǎn)眼間，為期兩天的全省農(nóng)商行常州薪酬學(xué)習(xí)培訓(xùn)活動已經(jīng)結(jié)束。能夠有這樣的機(jī)會近距離的接觸先進(jìn)農(nóng)商行的薪酬體系、激勵辦法，學(xué)習(xí)江南農(nóng)商行的考核措施、工作精髓，感受書畫江南現(xiàn)代城市的優(yōu)美風(fēng)光、人文氣息，讓我受益匪淺、倍受啟發(fā)、深受鼓舞。
“實(shí)”事求是理念先。俗話說“鞋子合不合腳，只有自己最清楚”，而江南農(nóng)商行的薪酬考核模式給我的體會就是實(shí)事求是、符合實(shí)際。雖然在總體架構(gòu)上必須準(zhǔn)從上級行工作要求，但在自助創(chuàng)新上卻是始終圍繞自身發(fā)展需要、自身目標(biāo)實(shí)際，結(jié)合了高新城市定位和業(yè)務(wù)服務(wù)市場需求，充分學(xué)習(xí)和借鑒優(yōu)秀先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，持續(xù)探索出了一條適合自己的薪酬考核模式，同時在建立整體考核思路的基礎(chǔ)上持續(xù)按照工作需要、市場定位調(diào)整考核方式，貼近一線實(shí)際、貼近工作需要，將績效考核同個人業(yè)績相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了人力資源的激發(fā)化，持續(xù)發(fā)揮了考核的配置器功能、指揮棒作用。
“細(xì)”化方案有措施。天下大事，必作于細(xì)。薪酬考核關(guān)乎民生、關(guān)乎企業(yè)發(fā)展命脈?？冃Щ顒t人力活，績效強(qiáng)則人力強(qiáng)。江南農(nóng)商行如何創(chuàng)造三年零招人的記錄確實(shí)需要我們深思。學(xué)習(xí)江南農(nóng)商行薪酬考核相比較我行來說不同點(diǎn)有很多，但尤為突出的就是條線細(xì)化考核和整體考核相結(jié)合，以工作工種條線的不同，重點(diǎn)偏向條線工作業(yè)績來作為員工實(shí)現(xiàn)自我價值的優(yōu)劣，在一定水準(zhǔn)上更加體現(xiàn)了員工為銀行創(chuàng)利的獲得性，堅決打破了“吃大鍋飯、相互包庇”“不良驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象，極大的體現(xiàn)了“多勞多得”的`公平性。同時將對部分績效實(shí)行二次分配，充分給予了管理人員管理權(quán)限，堅決避免了員工“好大喜功、自顧個人不顧集體”的自私行為，實(shí)現(xiàn)了績效管人、用人、激發(fā)人的一體化統(tǒng)一。
“精”?？己顺隽夹?。如何體現(xiàn)考核職能，如何發(fā)揮考核激勵功效，關(guān)鍵在于一項(xiàng)工作的做精做專。江南農(nóng)商行以“工匠精神”把績效考核做成了一項(xiàng)系統(tǒng)化工程的品質(zhì)，深刻值得學(xué)習(xí)。江南農(nóng)商行的績效考核體系重點(diǎn)形成了以系統(tǒng)服務(wù)為支撐、整體考核為導(dǎo)向、細(xì)化措施為抓手的管理架構(gòu)，通過精耕崗位員工工作偏向、精耕系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析、精耕考核管理趨向，讓每一位員工都能參與到績效考核中來，同時在考核中持續(xù)形成一套集學(xué)習(xí)培養(yǎng)、績效考核、人才使用為合成的良性品臺，真正能夠讓每一位員工在農(nóng)商行大舞臺上體現(xiàn)自身的才華，讓每一位員工崗有所值、崗有所顯。同時持續(xù)增強(qiáng)了考核的體系化建設(shè)，形成了一套專業(yè)化的操作模式和工作特色，讓績效考核變得個性化，讓每一位員工變得突出化。
績效考核管理心得體會篇十六
管理干部是企業(yè)的中堅力量，管理干部素質(zhì)的好與差將直接影響到企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行。對管理干部進(jìn)行科學(xué)評價，有利于企業(yè)正確認(rèn)識并有效提升管理干部的能力與水平，從而有利于企業(yè)長期良性健康地經(jīng)營與發(fā)展。
然而如何評價管理干部一直是令企業(yè)hr們感到頭疼的問題。例如，如果評價管理干部單看業(yè)績指標(biāo)，那么一些難度較大的管理崗位由于工作任務(wù)復(fù)雜度高，業(yè)績考核往往不太理想；然而一些職能部門管理者，由于工作內(nèi)容較為標(biāo)準(zhǔn)，難度較小，業(yè)績考核成績往往比較高。所以遵循單一評價目標(biāo)依靠單一評價指標(biāo)對不同作用的管理崗位進(jìn)行評價顯然不太合適。
要對管理干部進(jìn)行科學(xué)全面地評價，必須因崗制宜，由于不同管理干部崗位設(shè)置的目的不同，hr對其評價目的也應(yīng)相應(yīng)變化。此外，對管理干部進(jìn)行科學(xué)全面地評價還需要合理指標(biāo)體系的支持，對此華恒智信研究團(tuán)隊認(rèn)為，企業(yè)對管理干部的評價目的不同，其具體的評價指標(biāo)也不同，應(yīng)根據(jù)評價目的細(xì)化評價指標(biāo)。團(tuán)隊經(jīng)過多年實(shí)踐與研究總結(jié)出如下三種評價目的，希望對企業(yè)評價指標(biāo)的確立有所幫助。
第一、以獎金發(fā)放為目的，即企業(yè)進(jìn)行人員評估的目的是為了給多勞人員發(fā)放更多獎金，此時的評價指標(biāo)應(yīng)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，進(jìn)行多勞多得的評估。不同崗位應(yīng)有其相應(yīng)的價值所在，作為管理干部，主要的評價指標(biāo)應(yīng)為業(yè)績與責(zé)任，其中業(yè)績可主要以工作團(tuán)隊整體的業(yè)績提升為指標(biāo)，而責(zé)任可以通過組織管理、技術(shù)更新、正向文化傳遞及業(yè)績增量等衡量。企業(yè)這種以發(fā)放更多獎金為目的的評價可以更好地鼓勵優(yōu)秀團(tuán)隊的出現(xiàn)。
第二、以是否勝任崗位為目的的評價。以是否勝任崗位為目的的評價又稱為任職評價，主要是對崗位所需技能與人才所有能力匹配程度的評價。企業(yè)在進(jìn)行任職評價時應(yīng)將對崗位所需素質(zhì)與人才具備素質(zhì)兩者的評估有機(jī)結(jié)合起來，更好地做到人崗匹配。例如，某崗位需要較強(qiáng)的溝通能力，而在職人員組織協(xié)調(diào)能力更加突出，該人員則可能不勝任該崗位，但這并不能說明人員能力不夠，只是崗位與人員不匹配。此時就不能單純依賴業(yè)績進(jìn)行評價，而應(yīng)以是否勝任崗位為目的建立評價指標(biāo)進(jìn)行人崗匹配程度評價。企業(yè)這種以是否勝任崗位為目的的評價能夠幫助企業(yè)找到合適的人員來完成經(jīng)營目標(biāo)，也有利于內(nèi)部人員素質(zhì)的發(fā)展和培養(yǎng)。
第三、以發(fā)現(xiàn)人才、持久培養(yǎng)后備人才為目的的評價。企業(yè)為自身能夠更持久的發(fā)展，希望人才能夠一專多能，發(fā)現(xiàn)并且培養(yǎng)后備人才，這種目的的評價應(yīng)該注重對評價對象潛在素質(zhì)的評估。例如，業(yè)務(wù)類人員應(yīng)具備大局意識、市場拓展意識等潛在素質(zhì)，保潔員應(yīng)具備愛干凈等素質(zhì)，優(yōu)秀管理干部突出的潛在特質(zhì)應(yīng)該是主動性，即進(jìn)取心。企業(yè)這種以發(fā)現(xiàn)人才、持久培養(yǎng)后備人才為目的的評價能夠激發(fā)企業(yè)人才的創(chuàng)造精神，形成后備人才資源，為實(shí)踐企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提供堅實(shí)的人才保障。
總結(jié)而言，企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理干部的不同職責(zé)確立其相應(yīng)的評價目的，根據(jù)不同評價目的的不同影響確定相應(yīng)的評價指標(biāo)。當(dāng)企業(yè)以獎金發(fā)放為目的時，應(yīng)將業(yè)績作為評價指標(biāo)；以是否勝任崗位為目的時，應(yīng)將任職資格作為評價指標(biāo)；而以發(fā)現(xiàn)人才儲備人才為目的時，應(yīng)以潛在素質(zhì)特征為評價指標(biāo)。
績效考核管理心得體會篇十七
在解釋績效管理的概念之前，先來看以下案例：
熟悉制造型企業(yè)的人都知道，庫存是生產(chǎn)制造企業(yè)既愛又恨的東西。在當(dāng)今競爭激烈的市場上，產(chǎn)品日趨同質(zhì)化，能否快速響應(yīng)顧客的需要，就成了很多企業(yè)之間“決勝的”的關(guān)鍵：企業(yè)既不能沒有庫存，也不能有過多的庫存;而且必須保持適量的庫存。a公司資產(chǎn)收益率高于b公司的原因，就在于a公司在保持適量庫存上，包括產(chǎn)成品庫存、半成品庫存、原材料庫存等等，都比b公司做得更好。
那么a公司是怎樣做到適量的呢?首先，a公司根據(jù)市場需求的預(yù)測，制定每月的、明細(xì)到品類的產(chǎn)成品、半成品和原材料庫存標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)被分解到周、日，并落實(shí)到各個生產(chǎn)車間的各個工段上，并嚴(yán)格監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況，一旦發(fā)現(xiàn)偏差，就要查明原因，并采取相應(yīng)的調(diào)整措施。同時，計劃并不是死的，一旦市場需求發(fā)生變化，a公司就對計劃目標(biāo)進(jìn)行迅速調(diào)整。當(dāng)然，也有可能發(fā)生市場需求與預(yù)測需求之間差距太大，導(dǎo)致庫存不足或過剩的情況，但通過長期的數(shù)據(jù)積累，以及銷售人員與顧客深入溝通，并且及時向計劃部門反饋信息，計劃與實(shí)際之間的差異慢慢就能夠控制在合理的范圍內(nèi)了。
反觀b公司，并沒有專門的計劃人員進(jìn)行預(yù)測和規(guī)劃，而是由廠長根據(jù)成品的庫存和銷售情況來決定每個月大致的生產(chǎn)品種和數(shù)量，但具體到各個車間的生產(chǎn)任務(wù)，也即每天究竟做什么、做多少，則是由各車間自行安排。實(shí)際上，各個車間主管都傾向于多備貨。這是因?yàn)?，廠長只制定了產(chǎn)品計劃，對于半成品、原材料沒有明顯的要求，多備一些半成品、原材料，更有利于完成生產(chǎn)任務(wù)。至于庫存太多的問題，既然并沒有標(biāo)準(zhǔn)，那誰能把你怎樣呢?此外，在實(shí)際生產(chǎn)中，上道工序總擔(dān)心自己無法為下道工序及時提供半成品，而將延誤工期的板子打到自己屁股上，于是就加大備貨的力度，這樣，從成品環(huán)節(jié)到倉庫的各個環(huán)節(jié)層層加碼，就導(dǎo)致庫存梯次增加。簡而言之，b公司的問題在于，對于庫存沒有明細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)以及對標(biāo)準(zhǔn)的監(jiān)督控制。
關(guān)于案例中兩家企業(yè)的最新的消息是，在金融風(fēng)暴的沖擊下，b公司由于庫存太多，訂單減少，無法支付員工工資和銀行利息而被-迫倒閉;而a公司卻因?yàn)樘嵩缱龀雠袛?，降低庫存，資金較為充裕，堅持了下來。
首先，a公司至少在兩項(xiàng)關(guān)鍵的績效上優(yōu)于b公司。這兩項(xiàng)績效分別是“投資收益”和“凈現(xiàn)金流”。
然而，a公司又為什么能夠在以上兩項(xiàng)績效上優(yōu)于b公司呢?從案例中可以看出，為了取得較高的投資收益和比較充裕的現(xiàn)金流，a公司采取了一系列的措施：首先是制定了一系列相互關(guān)聯(lián)的目標(biāo)，根據(jù)預(yù)測制定銷售目標(biāo)，又根據(jù)銷售目標(biāo)制定生產(chǎn)目標(biāo)，根據(jù)生產(chǎn)目標(biāo)制定材料目標(biāo)等等。其次a公司又對目標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)偏差和采取措施。第三，a公司還根據(jù)環(huán)境的變化，不斷對目標(biāo)進(jìn)行修正。反觀b公司，雖然也制定了一些目標(biāo)，但目標(biāo)制定得非常松散，相互之間缺少起碼的一致性;同時，對目標(biāo)的執(zhí)行情況也是失控的。最后，b公司并沒有對環(huán)境變化及時跟蹤，和對目標(biāo)進(jìn)行及時調(diào)整。
a公司所進(jìn)行的活動，就是績效管理。簡而言之，績效管理就是制定績效目標(biāo)，落實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)任，并對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行監(jiān)督控制的管理活動。
績效管理中的績效目標(biāo)，既包括結(jié)果績效目標(biāo)，又包括行為績效目標(biāo)。上面的案例中的目標(biāo)，顯然屬于結(jié)果型目標(biāo)。而以下案例中的績效目標(biāo)，則屬于行為目標(biāo)。
案例：
日本企業(yè)管理者認(rèn)為5s是現(xiàn)場管理之基石，5s做不好的企業(yè)不可能成為優(yōu)秀的企業(yè)，因此堅持將5s管理作為重要的經(jīng)營原則。海爾在5s的基礎(chǔ)上加了一個s即安全(safe)，形成了獨(dú)特的“6s大腳印法”。6s含義是：整理，留下必要的，其他都清除掉;整頓，有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識;清掃，工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈;清潔，維持整理、清掃的結(jié)果，保持干凈亮麗;素養(yǎng)，每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，遵守規(guī)則，有美譽(yù)度;安全，一切工作均以安全為前提。
為了使6s的標(biāo)準(zhǔn)真正得到執(zhí)行，海爾發(fā)明了“站6s大腳印”的做法。“6s大腳印”的位置在生產(chǎn)現(xiàn)場。“6s大腳印”的使用方法是在每天下班時，由員工們站在大腳印上總結(jié)自己當(dāng)天在6s方面的表現(xiàn)。如果有突出成績的`可以站在“6s大腳印”上，把自己的體會與大家分享;如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高?！?s大腳印”的最終目的是提升人的品質(zhì)，這些品質(zhì)包括：革除馬虎之心，養(yǎng)成凡事認(rèn)真的習(xí)慣(認(rèn)認(rèn)真真地對待工作中的每一件“小事”)、遵守規(guī)定的習(xí)慣、自覺維護(hù)工作環(huán)境整潔明了的良好習(xí)慣、文明禮貌的習(xí)慣。個人品質(zhì)提升了，生產(chǎn)管理的目的也就達(dá)到了。
在上述案例中，6s是一種行為標(biāo)準(zhǔn)，而站在大腳印上進(jìn)行總結(jié)或檢討，則是對這種行為標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況所進(jìn)行的監(jiān)督和控制。與前面案例中a公司的績效管理過程相同的是，它們都包括了目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)的制定，以及對目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況的監(jiān)督和控制。不同點(diǎn)只是兩個績效管理過程是圍繞不同的績效項(xiàng)目進(jìn)行的。a公司的績效管理是圍繞投資收益、銷售收入、生產(chǎn)量、庫存等結(jié)果型績效項(xiàng)目進(jìn)行的;而海爾的績效管理是圍繞6s這樣的行為績效項(xiàng)目進(jìn)行的。
績效管理中的監(jiān)督，是指對績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行測量、評估和評價。其中的測量，是指采用比較客觀的測量尺度對實(shí)際績效進(jìn)行的計量，如對銷售收入、投資收益的計量，都可以采用比較客觀的測量尺度;績效監(jiān)督中的評估，也是對實(shí)際績效進(jìn)行的計量，但一般是指采用需要依據(jù)主觀判斷的尺度進(jìn)行2009.7專注教育培訓(xùn)提升人力資本29的計量，如行為是否符合6s標(biāo)準(zhǔn)，就在一定程度上需要進(jìn)行主觀判斷;績效監(jiān)督中的評價，則是指對實(shí)際績效與績效目標(biāo)所進(jìn)行的對比，例如，對實(shí)際銷售收入與目標(biāo)銷售收入進(jìn)行對比，對6s方面的實(shí)際行為表現(xiàn)與6s行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比。評估和評價雖然只是一字之差，但含義相差很大，需要非常注意。
基于上述定義，我們發(fā)現(xiàn)，績效管理實(shí)際上并不陌生，而是遍布組織的各個角落。董事會為經(jīng)營團(tuán)隊下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)，并監(jiān)督、控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，是績效管理;企業(yè)制定預(yù)算并監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行，是績效管理;項(xiàng)目經(jīng)理制定項(xiàng)目進(jìn)度的階段性目標(biāo)，并監(jiān)督、控制項(xiàng)目組成員的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，是績效管理;客戶服務(wù)部門制定客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并監(jiān)督、控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況，也是績效管理。
顯然，即使沒有績效管理這個新的概念，各種組織的管理者也都在進(jìn)行著各種各樣的績效管理。
當(dāng)代管理的一個重要趨勢是：將管理者們分散進(jìn)行的績效管理活動圍繞組織的根本目標(biāo)統(tǒng)一起來，形成一個系統(tǒng)的績效管理過程。我們稱這種管理過程為“全面績效管理”。許多企業(yè)已經(jīng)從這個全面績效管理過程中受益。
在績效管理活動中，我們需要對實(shí)際績效進(jìn)行測量、評估和評價，包括對結(jié)果績效的測量和評價，以及對行為績效的測量和評價。然而，無論是結(jié)果績效的測量和評價，還是行為績效的評估和評價，它的對象都是某一具體的績效項(xiàng)目，而不是一個部門或個人的績效總和。例如，在測量生產(chǎn)人員的結(jié)果績效時，我們分別測量其質(zhì)量方面、成本方面和產(chǎn)量方面的績效，而不是這些績效的總合;在對生產(chǎn)人員的行為績效管理中，我們可能分別評估出勤、協(xié)作、創(chuàng)新活動等行為績效項(xiàng)目，而不必考慮這些行為績效項(xiàng)目的總和。我們更不會考慮將結(jié)果績效和行為績效進(jìn)行加總。我們當(dāng)然會分析各種具體績效之間的關(guān)系，但這只是為了更好地提高績效，而不是得到某一個人的總體績效。
績效考核則不同，它是對員工一定期間內(nèi)的總體績效進(jìn)行的評估。
所謂“一定期間”，一般是一年或半年，但也有組織以季度，乃至月度為周期進(jìn)行績效考核。
所謂總體評估和評價，意味著績效考核的對象，是所有績效的總合，其結(jié)果是一個關(guān)于總體績效的分?jǐn)?shù)、等級或名次。這里所說的總體績效，既包括行為績效中的所有具體績效，又包括結(jié)果績效中的所有績效。
績效考核與績效管理存在著明顯的區(qū)別：
1.目的不同
績效管理是為了達(dá)到一定的績效目標(biāo)，是以“做事”為中心的;績效考核的目的，則是為了給一些綜合的人事決策提供依據(jù)，如薪酬級別的晉升，職位調(diào)整等，因此，績效考核是以“人”為中心的。當(dāng)然，績效管理中也會包含一些涉及到人的措施，例如，發(fā)放績效薪酬，進(jìn)行人員培訓(xùn)等等。但是，這些都是圍繞更好地達(dá)成結(jié)果目標(biāo)和行為標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)行的;而績效考核的結(jié)果，則用于那些與具體的工作結(jié)果和行為標(biāo)準(zhǔn)沒有直接關(guān)系的人事決策，如人員晉升、薪酬等級的提升等等。當(dāng)然，也有的組織利用績效考核的結(jié)果，進(jìn)行績效薪酬發(fā)放、安排人員培訓(xùn)等等，甚至很多從事管理研究的人，也支持這種做法，但我們認(rèn)為，這屬于對績效考核結(jié)果的誤用，其管理效果往往并不好。
2.對象不同
績效管理對象是單項(xiàng)績效，包括單項(xiàng)結(jié)果績效和單項(xiàng)行為績效。績效考核的對象則是整體績效，或者說是創(chuàng)造這些績效的“人”。
3.內(nèi)容不同
績效管理包括目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、監(jiān)督和控制等活動?？冃Э己藙t主要包括績效評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、績效評估等活動。
4.周期不同
績效管理的周期一般來說比較短，并且隨著績效項(xiàng)目的差異而非常靈活。例如，對于生產(chǎn)工人的質(zhì)量績效的管理，有時必須以小時為單位來進(jìn)行。對于科研項(xiàng)目這樣本身周期較長的工作，則一般要劃分為若干較短的周期，進(jìn)行績效管理;而績效考核的周期較長且卻相對固定。
在進(jìn)行績效考核時，一種簡便易行的方法是根據(jù)考核者的總體印象對員工進(jìn)行考核。如果采用這種方法的話，則績效考核與績效管理在形式?jīng)]有直接的關(guān)系。但是，在那些具有較好的績效管理基礎(chǔ)的組織中，績效考核經(jīng)常是根據(jù)績效管理過程中設(shè)置的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的。也就是說，在這些組織中，績效管理中的目標(biāo)設(shè)定過程和績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，已融合為一個過程。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效管理與績效考核。
績效考核管理心得體會篇十八
績效管理是當(dāng)下流行的現(xiàn)代人力資源管理工具，運(yùn)用得好，能有效地調(diào)動組織與個人的積極性和潛力，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。
一些企業(yè)在推行績效管理的時候，只注重結(jié)果考核，而忽視了過程服務(wù)，結(jié)果是管理者被動應(yīng)付，而不是積極配合。某公司推行績效管理，每到季度末考核的時候，各部門負(fù)責(zé)人就發(fā)愁:因?yàn)楣疽?guī)定，一個部門、一個單位不管有多少人，必須對所屬員工分出a、b、c三個檔次，還是一個硬性要求。因?yàn)椴缓貌僮鳎恍┎块T想出了輪流坐莊、抓鬮等辦法來應(yīng)付。
績效管理的有效性不佳，問題出在哪里呢尋根問源，基礎(chǔ)管理沒有跟上，也就是說績效管理體系與企業(yè)組織、企業(yè)文化、核心理念、運(yùn)作模式、管理現(xiàn)狀、指標(biāo)體系、考核制度等基礎(chǔ)管理脫節(jié)?？冃Ч芾淼哪康模瑳]有得到員工的認(rèn)同，績效指標(biāo)的科學(xué)性、準(zhǔn)確性、真實(shí)性不能保證，執(zhí)行的力度和效果不佳。要讓績效管理取得滿意結(jié)果，必須完善績效管理的流程、方法和技術(shù)，建立起與績效指標(biāo)體系相配套的執(zhí)行系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)和獎懲系統(tǒng)。
績效管理的執(zhí)行實(shí)際上是通過溝通、反饋、指導(dǎo)和服務(wù)來進(jìn)行的，而不是到了季度末或年底硬性地給員工貼個“良好”、“合格”或“不合格”的標(biāo)簽。日常工作中，管理者應(yīng)觀察被管理者的工作和行為，積極主動與被管理者溝通，了解管理對象的工作內(nèi)容、完成情況和存在問題，并幫助被管理者清除障礙，制定改進(jìn)措施，調(diào)整自己，從而提升被管理者的業(yè)績。
溝通應(yīng)該是經(jīng)常性的，不是季度末或年終的考核通知。如果沒有平時的'溝通，只有季度或年終的溝通，那結(jié)果肯定是不歡而散，最終的考核結(jié)果也必將糾纏不清。
績效管理的最終目的，不是獎懲員工，而是提升員工的素質(zhì)和能力。所以，管理者通過績效管理，要發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢和不足，并針對性地提供培訓(xùn)和培養(yǎng)，幫助員工提高知識水平和技能水平，使被管理者成為高素質(zhì)人才，為更好地完成績效目標(biāo)服務(wù)。
績效考核管理心得體會篇十九
員工的崗位績效考核又稱人事考核、績效評價，是收集、分析、評價和傳遞員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況過程。其作用如下:
1.1通過考核、對員工在一定時期內(nèi)思想、技能、業(yè)務(wù)情況做出全面的檢查和總結(jié)，為其他人事管理工作提供依據(jù)。
1.2正確評價員工的德才表現(xiàn)和工作績效是實(shí)施獎懲、任用、工資、培訓(xùn)等項(xiàng)工作的必要依據(jù)。
1.3可激發(fā)員工完成工作任務(wù)的積極性、創(chuàng)造性、提高工作效率。
1.4完善的績效考核系統(tǒng)可較準(zhǔn)確地剖析組織中人力資源的優(yōu)劣勢，以便掌握情況不斷優(yōu)化員工隊伍。
2.1企管部是公司對員工績效考核的歸口管理部門，負(fù)責(zé)考核制度的建立，擬定考核計劃，并對實(shí)施過程進(jìn)行管理，通過合理的績效考核系統(tǒng)的運(yùn)作，確保公司人力資源管理的決策正確性。
2.2崗位績效考核工作與各部門的職責(zé)和功能密切聯(lián)系著，各部門應(yīng)通過對內(nèi)部員工的績效考核調(diào)動員工的積極性，促進(jìn)本部門目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。在考核過程中，各部門主管應(yīng)對所提供的.數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性及評估結(jié)果的公正性負(fù)責(zé)。
2.3企管部負(fù)責(zé)對績效考核實(shí)施過程中，各部門執(zhí)行政策、原則和相關(guān)規(guī)定情況進(jìn)行監(jiān)督，嚴(yán)格各項(xiàng)紀(jì)律、防范違規(guī)行為，及時反饋信息，保障績效考核工作良性運(yùn)行。
3.1公司內(nèi)的各級管理人員，應(yīng)加強(qiáng)對直接下級日常工作的指導(dǎo)和幫助，切實(shí)做好直接下級日常工作情況的詳細(xì)記錄。要倡導(dǎo)部門主管領(lǐng)導(dǎo)從具體的工作中解脫出來，切實(shí)履行好管理者的管理責(zé)任和指導(dǎo)責(zé)任。
3.2公司各級管理人員要加強(qiáng)與下屬之間的溝通與交流，指導(dǎo)下屬改善、提高績效，從而提高公司的整體績效和管理水平。各級人員要同步發(fā)展，提高團(tuán)隊效能。
3.3公司的績效考核組織在對中層以上管理人員實(shí)施績效考核時，要把他們對直接下屬日常工作情況的記錄、輔導(dǎo)及與下屬共同協(xié)作、溝通情況，作為考核的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考核。
4.1考核分類:月考核、年度考評。
4.2考核細(xì)則(詳見績效考核實(shí)施細(xì)則)
4.3考核權(quán)限劃分:
4.3.1安防員、綠化員、保潔員、泳池救生員由直接管理員和轄區(qū)安防班長共同考核;
4.3.2安防班長由管理員和管理處主任共同考核;
4.3.3管理員由管理處主任考核;
4.3.4管理員、管理處主任由部門主管考核;
4.3.5其他部門員工均由本部門主管考核;
4.3.6各部門主管由企管部協(xié)助總經(jīng)辦考核;
4.3.7總經(jīng)辦及企管部對各部門考核進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)。
4.4考核方式
4.4.1月績效考核遵循公開、公平、公正的原則，按照簡單化程序進(jìn)行，在每月25日前，由考核者根據(jù)下級的日常工作情況，對照崗位考核指標(biāo)與評分方式完成對員工的考核，原則上不再進(jìn)行復(fù)核，考核結(jié)果在考核結(jié)束兩天內(nèi)通知本人。各部門收集考核結(jié)果送企管部，企管部存檔后轉(zhuǎn)財務(wù)部，作為員工工資發(fā)放的依據(jù)。
4.4.2員工如對考核結(jié)果有異議，應(yīng)在收到考核結(jié)果通知的當(dāng)日，向企管部申訴，企管部協(xié)同該員工的考核者的成績重新核定。核定結(jié)果為最終結(jié)果。
4.4.3年度考評是對員工在一年工作績效的總評，在12月30日前完成，考評結(jié)果作為晉升的依據(jù)。
5.1績效考核必須堅持公開、公平和公正的原則;
5.2考核必須根據(jù)事實(shí)，實(shí)事求是，不明事項(xiàng)不能去猜想，必須核實(shí);
5.3被考核者在被考核期間之前的考績無論好壞，均不得考慮在內(nèi);
5.5避免對工作時間較長的下屬給予過高評價，對新進(jìn)下屬評價過低。
6.1對考核者的要求
6.1.2考核者應(yīng)理解考核的意義、步驟、方法，掌握考核技巧及考核程序。
6.2考核者的責(zé)任
考核者的考核工作中，不得利用職權(quán)之便，進(jìn)行打擊報復(fù)、謀取私利或違反考核紀(jì)律，否則，由企管部根據(jù)相關(guān)規(guī)定，從嚴(yán)進(jìn)行處理。
7.1考核后考核者要與被考核者進(jìn)行溝通、面談，讓他們充分理解、認(rèn)同實(shí)施績效管理與績效考核的意義和作用，使績效考核在全體員工認(rèn)同的工作環(huán)境下進(jìn)行。
7.2考核者對被考核者日常工作中的違紀(jì)事項(xiàng)要當(dāng)場指出，說明扣分標(biāo)準(zhǔn)，并詳細(xì)記錄;月績效考核成績應(yīng)在考核結(jié)束后兩天內(nèi)通知被考核者本人，指出存在問題，提出努力方向。
通過績效考核，對于超額完成任務(wù)的員工，公司將發(fā)給超額績效工資，并大力表彰;對于不能完成工作任務(wù)的除了按公司績效考核規(guī)定扣發(fā)績效工資外，公司還視情況按以下規(guī)定辦理:
8.1中層及中層以下員工
8.1.1如果連續(xù)三個月不能完成工作任務(wù)或績效考核不合格者，則調(diào)整職位或降低該員工工資等級一個級別(最低職位的以50元為一個級別進(jìn)行降低)。
8.1.2如果降低其職位后該員工能在今后三個月內(nèi)連續(xù)完成工作任務(wù)或績效考核合格者，則應(yīng)恢復(fù)該員工的級別。
8.1.3如果降低其職位后該員工在今后兩個月內(nèi)連續(xù)不能完成工作任務(wù)或績效考核不合格者，則公司對該員工予以辭退。
8.2高層員工
8.2.1連續(xù)兩個月不能完成工作任務(wù)或績效考核不合格者，其需作自我檢查，分析原因。
8.2.2連續(xù)三個月不能完成工作任務(wù)或績效考核不合格者，企管部找其談話，并責(zé)令其作自我檢討。
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