2023年并購貸款方案(模板17篇)

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2023年并購貸款方案(模板17篇)
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方案的成功實(shí)施需要有明確的時(shí)間表和責(zé)任分工,以保證整個(gè)過程的順利進(jìn)行。制定方案需要明確目標(biāo),并設(shè)定合理可行的步驟和實(shí)施計(jì)劃。一個(gè)好的方案可以幫助解決問題,以下是一些相關(guān)實(shí)例供大家參考。

并購貸款方案篇一

公司自*年*月*日公司正式對(duì)外營(yíng)業(yè)以來,在各位股東的領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)懷下,在公司全體員工共同努力下,公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)逐步步入正軌,現(xiàn)將20xx年度基本經(jīng)營(yíng)情況、業(yè)務(wù)發(fā)展情況等匯報(bào)如下:

一、經(jīng)營(yíng)管理情況

(一)嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家政策,確保各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)到省金融辦的要求。 截止20xx年*月*日,公司嚴(yán)格按照服務(wù)“三農(nóng)”的原則,貸款的投向主要用于支持農(nóng)民、農(nóng)業(yè)和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展,同一借款人最高限額控制在100萬元以內(nèi);賬面利率控制在基準(zhǔn)利率09.—4倍之間;無跨區(qū)域發(fā)放貸款的情況出現(xiàn),無吸收或變相吸收公眾存款的情況出現(xiàn)。

(二)積極營(yíng)銷,擴(kuò)大市場(chǎng)份額,加快業(yè)務(wù)發(fā)展步伐。20xx年以來,通過積極的營(yíng)銷,公司在信貸業(yè)務(wù)發(fā)展中取得了一定的突破,搶占了一定量的市場(chǎng)份額,建立了一批相對(duì)穩(wěn)定的客戶群體,加大了對(duì)信用良好,還貸能力強(qiáng)的客戶營(yíng)銷及維護(hù)力度,在行業(yè)內(nèi)取得了一定的知名度,為今后的業(yè)務(wù)發(fā)展打下了基礎(chǔ)。

(三)以效益為核心,完善工作效率,提高服務(wù)質(zhì)量。公司在不斷加強(qiáng)和改善日常信貸工作的同時(shí),注重和加強(qiáng)了信貸人員業(yè)務(wù)能力的學(xué)習(xí)和培養(yǎng),逐步提高了工作人員工作質(zhì)量和效率,建立了完整的客戶信息檔案,強(qiáng)化服務(wù)手段,改善服務(wù)效率。

二、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)情況

截止20xx年末累計(jì)發(fā)生業(yè)務(wù)*筆,累計(jì)發(fā)放貸款*萬元,累計(jì)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收入*萬元。上繳各項(xiàng)稅費(fèi)*萬元。截至年末貸款余額*萬元,到期貸款和利息收回率均為*%,信貸資金實(shí)現(xiàn)了良性循環(huán),取得較好的經(jīng)營(yíng)效益。

三、貸款擔(dān)保比例:

1、信用貸款*筆,累計(jì)金額*萬元,占比*%;

2、抵押貸款*筆,累計(jì)金額*萬元,占比*%;

四、存在的問題。

1、公司從正式運(yùn)行以來,客戶的培養(yǎng)取得了一定的成效,但具有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員、獨(dú)擋一面的人才較少,相比其他同業(yè)對(duì)手,客戶經(jīng)理隊(duì)伍的專業(yè)技能仍然有不小的差距或信貸風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不高,專業(yè)技能還有待進(jìn)一步提升。

2、公司融資難、融資能力有限。除股東資本金外,公司不能從金融機(jī)構(gòu)或社會(huì)公眾獲得資金,無法滿足中小企業(yè)、“三農(nóng)”對(duì)資金的需求,制約了公司的發(fā)展。

3、公司客戶數(shù)據(jù)未納入人民銀行征信系統(tǒng)管理,無法對(duì)客戶申請(qǐng)貸款和不良信息進(jìn)行有效識(shí)別,對(duì)拖欠公司貸款本息的客戶沒有“不良記錄”的制約作用,增大了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

管理問題逐漸顯露,主要體現(xiàn)在信貸資產(chǎn)質(zhì)量,貸后管理及人才培養(yǎng)機(jī)制等幾個(gè)方面。

五、工作規(guī)劃

針對(duì)今年經(jīng)營(yíng)管理中存在的問題,公司將通過以下幾個(gè)方面的工作思路開展工作:

(一)實(shí)施人才戰(zhàn)略,緩解和消除公司發(fā)展的“瓶頸”。

1、招賢納才,網(wǎng)羅公司發(fā)展專業(yè)人才。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,適時(shí)調(diào)整用人政策,招聘專業(yè)人才,充實(shí)公司的技術(shù)力量,滿足我公司長(zhǎng)期人才需求。

2、立足崗位,加強(qiáng)培養(yǎng)。在做好引進(jìn)人才的同時(shí),根據(jù)我公司目前發(fā)展現(xiàn)狀,注重企業(yè)現(xiàn)有人才培養(yǎng),調(diào)配和有效利用現(xiàn)有人才資源,挖掘現(xiàn)有人才的聰明才智,擴(kuò)展其才能,提升其進(jìn)一步為企業(yè)發(fā)揮智力的積極性。鼓勵(lì)立足本職潛心學(xué)習(xí),主動(dòng)幫助其解決有關(guān)實(shí)際問題;對(duì)現(xiàn)有人才中具有一定實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、有培養(yǎng)前途的,創(chuàng)造條件進(jìn)行專門的理論培訓(xùn),進(jìn)一步拓寬知識(shí)面,盡早培養(yǎng)為企業(yè)自己的高級(jí)專業(yè)人才。

3、建立人才激勵(lì)機(jī)制,使人能盡其才。在人才的使用上,逐步建立一整套“事業(yè)留人,感情留人,政策留人”的用人獎(jiǎng)懲機(jī)制。鼓勵(lì)員工發(fā)揮、創(chuàng)造,讓員工參與到企業(yè)管理中去,充分發(fā)揮員工的聰明才智,調(diào)動(dòng)積極性,實(shí)行自我管理;敞開渠道,鼓勵(lì)員工為公司的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策,按貢獻(xiàn)大小給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)。使每個(gè)員工產(chǎn)生一種歸屬感和成就感,充分發(fā)揮才能,做到公司與員工在利益上的雙贏。

4、鼓勵(lì)學(xué)習(xí),不斷提高。隨著公司各種管理法規(guī)的不斷完善,逐步建立獎(jiǎng)勵(lì)制度,鼓勵(lì)員工積極學(xué)習(xí),考取適合公司發(fā)展的各種執(zhí)業(yè)資格,為贏得市場(chǎng)做好人才儲(chǔ)備。

(二)統(tǒng)籌兼顧,進(jìn)一步加大信貸營(yíng)銷力度。

1、繼續(xù)提高宣傳力度,樹立典型客戶。重點(diǎn)支持經(jīng)濟(jì)效益好、保全措施到位的企業(yè)及個(gè)人,在其產(chǎn)權(quán)明晰,手續(xù)齊全的前提下,集中信貸資金,為其提供各類信貸服務(wù)。

2、加大對(duì)優(yōu)良客戶的授權(quán)授信額度。在信用良好,資產(chǎn)狀況良好的基礎(chǔ)上,根據(jù)客戶行業(yè)、性質(zhì)及資產(chǎn)的實(shí)際情況,對(duì)客戶授信額度進(jìn)行合理的調(diào)整,優(yōu)化審批環(huán)節(jié),提高工作效率及服務(wù)質(zhì)量。

3、擴(kuò)大在本行業(yè)、本地區(qū)的知名度和影響力,加大宣傳力度,積極主動(dòng)地利用各種合適的媒介和載體擴(kuò)大市場(chǎng)占領(lǐng)份額。

(三)建章立制,實(shí)行公司規(guī)范化管理。

1、落實(shí)制度,強(qiáng)化問責(zé)機(jī)制,全方位化解信貸風(fēng)險(xiǎn),加大貸款三查力度,明確清收責(zé)任,嚴(yán)禁向高風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)和個(gè)人投放貸款,杜絕重放輕收的思想觀念,加大貸后檢查力度,及時(shí)發(fā)現(xiàn)貸款風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大趨勢(shì),杜絕新增不良貸款。嚴(yán)格考核,將貸款資產(chǎn)質(zhì)量與信貸人員績(jī)效收入直接掛鉤。

2、加強(qiáng)制度執(zhí)行管理和員工管理,加強(qiáng)對(duì)制度執(zhí)行情況的檢查和督辦。

3、強(qiáng)化貸款投放和風(fēng)險(xiǎn)管理。因地制宜,確定支持產(chǎn)業(yè)和投放重點(diǎn)。深入研究各信貸項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn),有效防范風(fēng)險(xiǎn)。

4、提高服務(wù)質(zhì)量,把握好重要數(shù)據(jù)、重點(diǎn)問題、重點(diǎn)環(huán)節(jié)和重點(diǎn)區(qū)域的分析和監(jiān)控,有針對(duì)性的提出解決辦法,為信貸工作提供參考。

5、強(qiáng)化信貸業(yè)務(wù)培訓(xùn)。以客戶經(jīng)理為首,帶領(lǐng)區(qū)域內(nèi)信貸人員對(duì)貸款客戶共同調(diào)查、分析,使信貸人員在實(shí)際工作中不斷充實(shí)自己的業(yè)務(wù)知識(shí)水平。實(shí)行信貸人員月例會(huì)制度。加強(qiáng)對(duì)信貸人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的培訓(xùn),不斷強(qiáng)化合規(guī)經(jīng)營(yíng)和盡職意識(shí),分析典型案例,學(xué)習(xí)同行業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),找出差距,糾正不足。定期對(duì)信貸人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn),提高信貸人員分析問題和解決問題的能力。

(四)認(rèn)清形勢(shì),及早謀劃,進(jìn)一步增強(qiáng)資金實(shí)力。

由于國(guó)家政策調(diào)控的影響,預(yù)計(jì)明年內(nèi)信貸資金市場(chǎng)將面臨更大壓力,對(duì)信貸運(yùn)營(yíng)勢(shì)必帶來影響。因此,需精心組織,在確保運(yùn)營(yíng)資金能夠在合法合規(guī)的前提下,拓展融資渠道,充分認(rèn)識(shí)同業(yè)強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的嚴(yán)峻形勢(shì),仔細(xì)分析資金市場(chǎng)走勢(shì),及早謀劃,制定符合市場(chǎng)導(dǎo)向的信貸工作指引,及早準(zhǔn)備信貸工作方案和計(jì)劃,樹立“任務(wù)有壓力,完成有信心”正確工作理念,確保信貸工作穩(wěn)步、健康、有序開展。

(五)調(diào)整信貸結(jié)構(gòu),全面控制風(fēng)險(xiǎn)

1、仔細(xì)研究國(guó)家宏觀調(diào)控政策,積極營(yíng)銷具有實(shí)體經(jīng)濟(jì)平

穩(wěn)健康運(yùn)行與自身可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)質(zhì)客戶。保持信貸總額的合理增長(zhǎng)與均衡投放,注重通過提高貸款周轉(zhuǎn)速度和運(yùn)作質(zhì)量來滿足客戶融資需求。加快非信貸融資產(chǎn)品的創(chuàng)新發(fā)展,積極為實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供多渠道融資支持。

2、積極推進(jìn)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整,加快發(fā)展方式轉(zhuǎn)變。主動(dòng)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)變化,以加快發(fā)展方式轉(zhuǎn)變?yōu)橹骶€,對(duì)信貸項(xiàng)目擔(dān)保方式深入研究,逐步提高抵質(zhì)押擔(dān)保比例,持續(xù)提升業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展能力和盈利水平,不斷增強(qiáng)發(fā)展的.全面性、協(xié)調(diào)性和持續(xù)性。

最后,在20xx年的工作中,要充分利用我公司具有的優(yōu)勢(shì),既要看到公司發(fā)展中有利的一面,同時(shí)還要有清晰的危機(jī)感,以及高度的使命感、責(zé)任感一如既往的為客戶和社會(huì)提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù),將產(chǎn)值做大,將公司做強(qiáng),創(chuàng)造新的業(yè)績(jī),展示新的風(fēng)采。

**銀行:

本公司是貴行的忠實(shí)客戶,也是貴行的重點(diǎn)扶持對(duì)象,長(zhǎng)年來信用良好。多年來一直從事**加工,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好,從商經(jīng)驗(yàn)豐厚,現(xiàn)流動(dòng)資金達(dá)***萬元。

經(jīng)**縣縣政府對(duì)**產(chǎn)業(yè)的多年大力扶持,和國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策支持,并有少數(shù)民族特需用品企業(yè)的優(yōu)惠政策,使得作為**縣的支柱產(chǎn)業(yè)之一的**企業(yè),給**帶來巨大發(fā)展。

因此,要繼續(xù)抓住機(jī)遇,擴(kuò)大商機(jī),就需要擴(kuò)大再生產(chǎn)。這需要強(qiáng)有力的資金保證作后盾,就需要金融部門的大力支持,為此本公司需貸款***萬元,作為補(bǔ)充流動(dòng)資金,望貴行給予批準(zhǔn)。

由于公司經(jīng)營(yíng)狀況良好,管理能力較強(qiáng),營(yíng)運(yùn)能力和盈利能力較強(qiáng),信譽(yù)度高,發(fā)展前景可觀,為了擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模,做大做強(qiáng)企業(yè),但企業(yè)流動(dòng)資金不足,現(xiàn)向貴行申請(qǐng)貸款作為流動(dòng)資金短期貸款,由于公司經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目好,效益可佳,具有充足的銷售收入和現(xiàn)金流入,公司承諾,一定用公司的銷售收入和現(xiàn)金流入按期償還貴行貸款和利息,以此保證貴行貸款的安全性。

一、企業(yè)基本情況

本公司成立于**年。在工業(yè)園占地*畝,建筑面積**平方米,機(jī)器**臺(tái)(套),**生產(chǎn)線*條。公司被國(guó)家民委確定為少數(shù)民族用品定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)、發(fā)展成為**縣**產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)骨干企業(yè)和“2321”勞務(wù)實(shí)訓(xùn)基地。本公司經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健,具有先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和較高的管理水平。

二、企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債狀況

目前本公司總資產(chǎn)為*元,其中固定資產(chǎn)*元 ,存貨*元,應(yīng)收賬款*元,其它資產(chǎn)*元。

本公司在建行貸款*萬元,城南信用社貸款*萬元,應(yīng)付賬款*元。資產(chǎn)負(fù)債*%。

三、公司的經(jīng)營(yíng)情況

本公司在發(fā)展過程中,積極調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略,注重銷售市場(chǎng)的開發(fā)與維護(hù)。20**年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了100%的訂單化經(jīng)營(yíng),完全擺脫了盲目收購的被動(dòng)經(jīng)營(yíng)局面。與**公司和深圳**有限公司建立了長(zhǎng)期的購銷合作關(guān)系。生產(chǎn)中嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品贏得了眾多客戶。實(shí)行了無毛絨的加工經(jīng)營(yíng)策略,目前取得了很好的市場(chǎng)效益和經(jīng)濟(jì)效益。

四、公司發(fā)展情況

本公司20**年創(chuàng)收總營(yíng)業(yè)收入達(dá)*萬元,向國(guó)庫上繳稅金*萬元;20**年創(chuàng)收總營(yíng)業(yè)收入達(dá)到**萬元,向國(guó)庫上繳稅金**萬元。

我公司按照《公司法》建立現(xiàn)代制度,目前現(xiàn)代化企業(yè)構(gòu)架已經(jīng)形成。注重誠信建設(shè)、技術(shù)進(jìn)步、制度創(chuàng)新。多年來管理完善,在市場(chǎng)價(jià)格忽高忽低的情況下,始終在穩(wěn)步前進(jìn),在經(jīng)營(yíng)過程中嚴(yán)把收售關(guān),密切關(guān)注市場(chǎng)行情,靈活經(jīng)營(yíng),再加上風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)很強(qiáng),誠心度高,多年來生意蒸蒸日上,越做越大。本公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)已進(jìn)入一個(gè)良好的循環(huán)狀態(tài),資金運(yùn)營(yíng)正常,管理過程有序,發(fā)展穩(wěn)步持續(xù),現(xiàn)已具備了良好的獲利能力。

五、貸款用途及還款來源

本公司貸款用于補(bǔ)充流動(dòng)資金,收購原料。還款來源為銷售回籠資金。

我們相信,在貴行的支持下,我公司將會(huì)繼續(xù)作大做強(qiáng),成為***行業(yè)領(lǐng)頭軍。

特此申請(qǐng)

企業(yè)法人:

***有限公司

****年*月*日

并購貸款方案篇二

閱讀后對(duì)我們的方案能夠有一個(gè)總體的了解,為您進(jìn)一步的研讀我們的方案提供一個(gè)清晰的思路。

1.方案的設(shè)計(jì)構(gòu)思

從解決大學(xué)生實(shí)際問題的角度出發(fā),設(shè)計(jì)一套能夠解決具體問題的方案,從而為企業(yè)在大學(xué)生市場(chǎng)獲取長(zhǎng)遠(yuǎn)利益打下基礎(chǔ)。

核心詞解釋

大學(xué)生實(shí)際問題:在大學(xué)城及城郊大學(xué)讀書的大學(xué)生由于地理位置的原因面臨著去銀行辦理業(yè)務(wù)不方便的現(xiàn)實(shí)以及往返途中安全難以得到保證的現(xiàn)狀。

2.方案的實(shí)現(xiàn)思路

1..通過建行電子銀行產(chǎn)品所具有的安全便捷的特性與大學(xué)生的實(shí)際問題進(jìn)行對(duì)口,針對(duì)實(shí)際情況用我們?cè)O(shè)計(jì)的不同產(chǎn)品組合解決這一問題。

通過培養(yǎng)大學(xué)生實(shí)踐能力為解決就業(yè)等方面的問題做出了努力,體現(xiàn)了這一方案的公益性,也為長(zhǎng)期占有大學(xué)生市場(chǎng)打下了基礎(chǔ)。

3..在做好產(chǎn)品推廣的同時(shí),要想長(zhǎng)期的從某一市場(chǎng)獲利,必須要讓這一市場(chǎng)的顧客感覺到企業(yè)的社會(huì)責(zé)任,針對(duì)大學(xué)生市場(chǎng)而言,大學(xué)生對(duì)于公益和就業(yè)的關(guān)注程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出其它任何一個(gè)群體,因此在合適的時(shí)機(jī)與相關(guān)公益機(jī)構(gòu)和媒體進(jìn)行合作舉辦一些圍繞校園的公益活動(dòng),與前面提到的邀請(qǐng)大學(xué)生加入推廣隊(duì)伍這一體現(xiàn)建行解決大學(xué)生就業(yè)的決心的行動(dòng)相配合,既能夠在這一市場(chǎng)獲得良好的口碑,為長(zhǎng)期獲利做出鋪墊,又體現(xiàn)了建行高度的社會(huì)責(zé)任感,鞏固了企業(yè)的品牌形象。

3.方案的具體設(shè)計(jì)

建設(shè)銀行電子銀行產(chǎn)品的同時(shí)體現(xiàn)企業(yè)的高度的社會(huì)責(zé)任感,為企業(yè)在這一市場(chǎng)的長(zhǎng)期利益打下基礎(chǔ)。

策劃活動(dòng)方案應(yīng)注意把握以下幾個(gè)要點(diǎn):

1. 要突出賣點(diǎn)。

說服是策劃方案的本質(zhì)特征。銀行營(yíng)銷方案每個(gè)策劃方案一定要有獨(dú)特的賣點(diǎn),讓讀者一看就明白,一看就心動(dòng),以說服領(lǐng)導(dǎo)采納。

2. 要突出創(chuàng)新。

不要把策劃書當(dāng)作計(jì)劃書來寫,因?yàn)橛?jì)劃無需創(chuàng)意,只處理細(xì)節(jié),而策劃必須要有創(chuàng)意。

3. 要突出重點(diǎn)。

策劃方案切不可面面俱倒,無論是項(xiàng)目介紹、策劃分析還是營(yíng)銷執(zhí)行方案都要重點(diǎn)突出。

多的行業(yè)活動(dòng)方案等盡在:活動(dòng)方案

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并購貸款方案篇三

在全鎮(zhèn)開展城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理“七進(jìn)”活動(dòng),是通過活動(dòng)進(jìn)一步發(fā)動(dòng)群眾,最大程度的提高群眾的參與率的需要;是充分發(fā)揮人民群眾開展專項(xiàng)行動(dòng)、推進(jìn)城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理的主體作用的需要;是使專項(xiàng)行動(dòng)和治理工作,轉(zhuǎn)變?yōu)閺V大群眾的自覺行動(dòng),夯實(shí)城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理基礎(chǔ)的需要。真正地讓廣大群眾以主人翁的精神參與到城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理活動(dòng)中去,城鄉(xiāng)環(huán)境清潔化、規(guī)范化、優(yōu)美化才有基礎(chǔ),科學(xué)發(fā)展才更有推動(dòng)力。

全公司婦女組織要從堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀和構(gòu)建和諧社會(huì),開創(chuàng)城鄉(xiāng)統(tǒng)籌發(fā)展新局面的戰(zhàn)略高度,引導(dǎo)全鎮(zhèn)廣大婦女認(rèn)識(shí)城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理的重要性,積極主動(dòng)參與城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理活動(dòng),讓廣大家庭成員樹立良好的文明衛(wèi)生習(xí)慣,使家庭環(huán)境明顯改善,實(shí)現(xiàn)家庭與社會(huì)協(xié)調(diào)發(fā)展。

二、活動(dòng)內(nèi)容

1、做好“五個(gè)一”活動(dòng)。公司婦女組織在開展活動(dòng)中要認(rèn)真做好“五個(gè)一”活動(dòng),即學(xué)習(xí)一次文明禮儀知識(shí),傳播一句文明話,做一件文明事,糾正一起不文明行為,提一條文明創(chuàng)建建議。

2、開展“文明禮儀警語名句”征集評(píng)選活動(dòng)。

3、成立至少一支的衛(wèi)生勸導(dǎo)隊(duì)。

4、大力宣傳“美化城鄉(xiāng)環(huán)境 建設(shè)美好家園”。做好家庭衛(wèi)生清潔,美化庭園,倡導(dǎo)文明健康、簡(jiǎn)約環(huán)保的生活方式。

三、活動(dòng)時(shí)間

6月1日至6月30日為宣傳發(fā)動(dòng)階段;

201x年7月1日至9月30日,為全民動(dòng)手清潔城鄉(xiāng)大行動(dòng)階段;

201x年10月1日至11月30日為查漏補(bǔ)缺,鞏固提高階段;

201x年12月1日至12月31日為考核驗(yàn)收階段。

整個(gè)活動(dòng)作為加強(qiáng)城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理工作長(zhǎng)效機(jī)制的一項(xiàng)重要內(nèi)容長(zhǎng)期不懈地抓下去。

四、相關(guān)要求

(一)提高認(rèn)識(shí),加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。公司一定要按照實(shí)施方案的要求,統(tǒng)一思想,認(rèn)真組織實(shí)施。要成立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu),主要負(fù)責(zé)同志要親自抓、負(fù)總責(zé),分管負(fù)責(zé)同志要具體抓、直接負(fù)責(zé),細(xì)化方案,加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)和督促,確保各項(xiàng)工作落實(shí)到位,各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部要以身作則,帶頭參加城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理“進(jìn)家庭”活動(dòng)。

(二)落實(shí)責(zé)任,制訂方案。公司要認(rèn)真開展調(diào)查研究工作,了解掌握工作對(duì)象的實(shí)際狀況,按照實(shí)施方案的要求進(jìn)一步細(xì)化和深化,制定可操作性、針對(duì)性強(qiáng)的具體工作方案;各參與單位要按照工作安排和部署,加大人、財(cái)、物的投入,精心組織實(shí)施,推進(jìn)城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理工作不斷取得新成效。

(三)積極探索,認(rèn)真總結(jié)。公司要積極探索城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理的有效途徑和方法,創(chuàng)造性地開展工作,及時(shí)研究和解決城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理過程中遇到的新情況、新問題,不斷改進(jìn)工作方法,不斷豐富充實(shí)活動(dòng)內(nèi)容,并認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)要注意做好活動(dòng)的檔案建設(shè)工作。各村、社區(qū)、駐鎮(zhèn)企業(yè)及時(shí)上報(bào)活動(dòng)信息。

并購貸款方案篇四

【摘要】市場(chǎng)大環(huán)境往往是影響企業(yè)發(fā)展的因素之一,在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行背景下,企業(yè)該如何做出合理的并購決策,以此來擴(kuò)大規(guī)模和增長(zhǎng)效益。因此本文討論的重點(diǎn)將圍繞對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)以及企業(yè)并購的驅(qū)動(dòng)力和面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的可能性進(jìn)行分析,并提出一些對(duì)企業(yè)并購決策的有利建議。

【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟(jì)下行企業(yè)并購驅(qū)動(dòng)力風(fēng)險(xiǎn)決策

目前,我國(guó)經(jīng)濟(jì)總體運(yùn)行平穩(wěn),但也面臨不少困難和挑戰(zhàn)。我們知道,在經(jīng)濟(jì)周期中,當(dāng)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷繁榮期時(shí),企業(yè)對(duì)市場(chǎng)前景普遍看好,會(huì)擴(kuò)大投資,擴(kuò)張生產(chǎn)線,市場(chǎng)上的資金借貸更為頻繁;反之,當(dāng)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷衰退期時(shí),企業(yè)的表現(xiàn)相對(duì)低迷,往往會(huì)縮減生產(chǎn),裁剪員工數(shù)量等。同樣這種經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響會(huì)在一定程度上決定企業(yè)的并購決策。一般來講,經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)促進(jìn)的并購的活躍,經(jīng)濟(jì)繁榮會(huì)帶動(dòng)起企業(yè)擴(kuò)張的欲望,作為企業(yè)擴(kuò)張的主要方式之一的并購重組則會(huì)經(jīng)歷數(shù)量和規(guī)模的擴(kuò)張;反之,經(jīng)濟(jì)衰退則會(huì)抑制并購行為的擴(kuò)張。然而,規(guī)則也并非一成不變的。并購數(shù)量是否會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)衰退而減少,也要看引起經(jīng)濟(jì)變化的原因。因此面對(duì)當(dāng)前不利的經(jīng)濟(jì)條件,我國(guó)企業(yè)將如何做出并購決策,則需要進(jìn)行多方面的綜合考量。

第一個(gè)驅(qū)動(dòng)力是協(xié)同效應(yīng),企業(yè)并購后競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng),導(dǎo)致凈現(xiàn)金流量超過兩家公司預(yù)期現(xiàn)金流量之和,或者合并后公司業(yè)績(jī)比兩個(gè)公司獨(dú)立存在時(shí)的預(yù)期業(yè)績(jī)高。如何通過并購獲得協(xié)同效應(yīng)?一般是企業(yè)進(jìn)行同行業(yè)并購,或者是具有相同市場(chǎng)、交叉業(yè)務(wù)的并購。完全跨界的并購很難產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

第二個(gè)驅(qū)動(dòng)力是企業(yè)需要獲得增長(zhǎng)。大部分中國(guó)企業(yè)的營(yíng)收增長(zhǎng)靠的是經(jīng)濟(jì)大勢(shì)的增長(zhǎng),極少數(shù)企業(yè)靠的核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)大部分企業(yè)靠的是大勢(shì)來發(fā)展的時(shí)候,增長(zhǎng)就顯得非常重要,當(dāng)中國(guó)gdp是6%~7%增幅的時(shí)候,如果企業(yè)不增長(zhǎng),過了十年企業(yè)會(huì)徹底消失。你現(xiàn)在的一億營(yíng)收、兩千萬的凈利是不可持續(xù)的,這是為什么越來越多的企業(yè)把增長(zhǎng)看成是很重要的戰(zhàn)略布局。但是,我們要明白收益和風(fēng)險(xiǎn)是始終伴隨的,并購能夠獲得高速的增長(zhǎng),也伴隨著更大的風(fēng)險(xiǎn)。

并購最大的風(fēng)險(xiǎn)之一就是買錯(cuò)了。例如當(dāng)年的惠普公司,在2012年花了110億美元大手筆收購了英國(guó)的軟件公司autonomy,結(jié)果一年之后公布一年前的并購實(shí)際上是買錯(cuò)了,現(xiàn)在這家公司值20億美元,所以不得不減值90億美元,一下子沖抵了當(dāng)年的盈利。這種失誤非常的致命。

另外一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)則是買貴的問題。當(dāng)你去買一家公司的時(shí)候,如果這是一個(gè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移并購,我要買對(duì)方51%,一個(gè)絕對(duì)控股權(quán),基本上要付30%的溢價(jià),因?yàn)榭刂茩?quán)是有價(jià)值的,你要當(dāng)一個(gè)新的控股股東要付出這個(gè)價(jià)。另外一點(diǎn),很多企業(yè)喜歡競(jìng)價(jià)戰(zhàn)。在博弈論里,公開拍賣中,最后的買家出價(jià)一定高于標(biāo)的的真實(shí)價(jià)值。最后,a股市場(chǎng)現(xiàn)在有一個(gè)現(xiàn)象,收購輕資產(chǎn)的企業(yè)一般會(huì)產(chǎn)生大量的商譽(yù),商譽(yù)直接會(huì)導(dǎo)致1+1小于2,并購后的roe一定是這種情況,在并購輕資產(chǎn)公司的時(shí)候,尤其要注意這個(gè)問題。

最后一個(gè)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)就是整合失敗,特別是跨界并購。我們經(jīng)常會(huì)看到a股上市公司,在收購非上市標(biāo)的的時(shí)候會(huì)簽所謂的對(duì)賭協(xié)議,對(duì)賭協(xié)議實(shí)際上是用來解決整合失敗的風(fēng)險(xiǎn)的辦法。但對(duì)賭協(xié)議當(dāng)中也蘊(yùn)含風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)閷?duì)賭協(xié)議的存在,本質(zhì)上就是因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱。企業(yè)對(duì)行業(yè)不了解,擔(dān)心買錯(cuò)了、買貴了,需要一些保護(hù)措施,就會(huì)要求接下來三年標(biāo)的企業(yè)要給什么樣的業(yè)績(jī)。標(biāo)的企業(yè)為保護(hù)自己,會(huì)過高地承諾未來的業(yè)績(jī),把過去的業(yè)績(jī)做得非常高。由于我們的收購估值模型,一般采用現(xiàn)金流折現(xiàn)模型,根據(jù)企業(yè)過去的財(cái)務(wù)表現(xiàn),預(yù)測(cè)未來的增長(zhǎng),這就會(huì)導(dǎo)致收購企業(yè)付出更高的收購金額,也就推高企業(yè)的商譽(yù)。這時(shí)候,如果標(biāo)的企業(yè)出現(xiàn)斷崖式的下跌,我們的商譽(yù)已經(jīng)非常高,業(yè)績(jī)暴跌風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)顯現(xiàn)出來,導(dǎo)致整合失敗。

(一)首先要謹(jǐn)慎做與主營(yíng)業(yè)務(wù)不相干的跨界并購

之所以信息不對(duì)稱,是因?yàn)槲覀儗?duì)這個(gè)行業(yè)不了解。商業(yè)模式不了解,估值模型不了解,必然會(huì)導(dǎo)致要簽一個(gè)高業(yè)績(jī)的對(duì)賭,進(jìn)而導(dǎo)致上文出現(xiàn)的整合失敗的風(fēng)險(xiǎn)。如果我們熟悉產(chǎn)業(yè),就不必采取這種高業(yè)績(jī)對(duì)賭的模式,從而避免這類風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。

(二)并購以人力資源為核心資產(chǎn)的輕資產(chǎn)公司時(shí)注意商譽(yù)減值的風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)方走之前肯定要把業(yè)績(jī)做得非常好,走的時(shí)候把有價(jià)值的東西全部帶走,公司就垮掉了,人的流動(dòng)比重資產(chǎn)的流動(dòng)更容易。留住核心人員避免對(duì)賭結(jié)束后的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是整合成功的關(guān)鍵,比如標(biāo)的公司大概有10個(gè)關(guān)鍵崗位,交割協(xié)議簽訂的條件是這10個(gè)關(guān)鍵崗位的人必須留下來,留多少年,如果達(dá)不到這個(gè)條件交易不成立。對(duì)賭協(xié)議結(jié)束之后還要避免事情發(fā)生,要出臺(tái)一個(gè)新的激勵(lì)措施,把人留下來。

(三)可嘗試換股交易,不一定非要現(xiàn)金收購

若是用現(xiàn)金收購,則以為著和該公司沒了關(guān)系,因此可以采用換股,用上市公司的股票換自己的股票,買下來之后自己還是這家上市公司的股東,就要考慮你的行為對(duì)于上市公司股價(jià)的影響。因此這是一個(gè)利益綁定,風(fēng)險(xiǎn)將分散和共擔(dān),即可以降低整合失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)并購是生存和發(fā)展的一種方式,也是資本運(yùn)營(yíng)的重要手段,更是一種戰(zhàn)略性投資。企業(yè)并購是否成功關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展,成功的并購,能夠獲得巨大的收益,失敗的并購會(huì)帶來嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)。因此企業(yè)決定并購決策時(shí),應(yīng)結(jié)合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),做出合理的并購規(guī)劃,降低風(fēng)險(xiǎn),增強(qiáng)協(xié)同效應(yīng),幫助企業(yè)企業(yè)穩(wěn)定持久的發(fā)展。

并購貸款方案篇五

距離2016年結(jié)束已僅剩百天時(shí)間,為引導(dǎo)全行搶抓年末市場(chǎng)機(jī)遇,做好2016年個(gè)人貸款及銀行卡業(yè)務(wù)的沖刺工作,根據(jù)近期分行領(lǐng)導(dǎo)對(duì)個(gè)人貸款工作的相關(guān)要求,確保城北支行全面完成個(gè)人貸款及銀行卡條線任務(wù)指標(biāo),支行決定在全轄組織開展“個(gè)人貸款及銀行卡百日營(yíng)銷”活動(dòng),全面做好個(gè)人貸款及銀行卡業(yè)務(wù)的營(yíng)銷拓展工作,特制定本活動(dòng)方案。

一、 活動(dòng)時(shí)間

2016年9月21日至2016年12月31日

二、 活動(dòng)目標(biāo)

競(jìng)賽活動(dòng)期間內(nèi)實(shí)現(xiàn)人民幣個(gè)人貸款新增投放1113萬元,全面完成分行下達(dá)的任務(wù)指標(biāo);信用卡累計(jì)發(fā)卡261張;專項(xiàng)分期累計(jì)新增174萬元。

三、活動(dòng)目的

四、參賽人員

轄內(nèi)8家機(jī)構(gòu)

五、活動(dòng)實(shí)施細(xì)則

(一)個(gè)人貸款方面

對(duì)于客戶經(jīng)理的激勵(lì)

1、對(duì)于在活動(dòng)期間所有個(gè)人貸款按投放金額的1‰對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行激勵(lì)。

2、對(duì)于在活動(dòng)期間內(nèi),累計(jì)投放排名支行第一位的客戶經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)三天年休假或1000元現(xiàn)金。

對(duì)于房地產(chǎn)按揭專員的激勵(lì)

通過市場(chǎng)調(diào)查了解到同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈,尤其是股份制銀行審批條件寬松、審批流程簡(jiǎn)單,且其激勵(lì)機(jī)制較好(浦發(fā)銀行、興業(yè)銀行、中信銀行每件50-200元不等),導(dǎo)致開發(fā)商按揭專員將大部分貸款資料送往他行。為此我行按不同序列進(jìn)行進(jìn)件獎(jiǎng)勵(lì)。

1、一類為非我行開發(fā)貸房地產(chǎn)企業(yè)按揭專員進(jìn)件:按每筆100元進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),金額在200萬元以上按每筆200元進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)(前提條件:已達(dá)到已批待放),需指定專人做好臺(tái)賬登記。

2、一類為我行開發(fā)貸房地產(chǎn)企業(yè)按揭專員進(jìn)件:按每筆50元進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),金額在200萬元以上按每筆100元進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)(前提條件:已達(dá)到已批待放),需指定專人做好臺(tái)賬登記。

(二)銀行卡業(yè)務(wù)

1、拓展有效商戶1戶,獎(jiǎng)勵(lì)商方100元油卡。

2、拓展分期業(yè)務(wù)1筆,獎(jiǎng)勵(lì)合作方100元油卡。

3、商戶收單1萬元—5萬獎(jiǎng)勵(lì)商戶300元油卡,商戶收單5 2

萬-10萬元以上獎(jiǎng)勵(lì)商戶500元油卡,商戶收單10萬—20萬元以上獎(jiǎng)勵(lì)商戶1000元油卡,商戶收單20萬元以上獎(jiǎng)勵(lì)商戶1500元油卡。

六、工作安排

1、加大個(gè)人貸款營(yíng)銷力度,提高業(yè)務(wù)接單能力和業(yè)務(wù)處理時(shí)效。由于開發(fā)商十分注重放款速度,會(huì)以此對(duì)合作銀行進(jìn)行綜合評(píng)定,個(gè)貸中心應(yīng)結(jié)合客戶需求,確保在最短時(shí)間內(nèi)將貸款資料報(bào)送,取得開發(fā)商的信任,不斷提高接單量,爭(zhēng)取新建項(xiàng)目的繼續(xù)深入合作。因此,個(gè)貸客戶經(jīng)理在業(yè)務(wù)處理過程中要將提高服務(wù)效率作為我行在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的亮點(diǎn),在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)及時(shí)完成貸款資料的收集上報(bào)、合同面簽、抵押登記資料的集中移交等工作,加快辦理流程。

2、大力推廣線上產(chǎn)品“中銀e貸”。各機(jī)構(gòu)要盡快完成企業(yè)白名單的準(zhǔn)入報(bào)送工作,逐步擴(kuò)大“中銀e貸”產(chǎn)品的開辦范圍。

3、為加強(qiáng)與房地產(chǎn)開發(fā)商、汽車經(jīng)銷商及裝修公司的緊密合作,主管行領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)發(fā)展部主任(每周不少于3次)、個(gè)人客戶經(jīng)理、消貸中心消貸經(jīng)理每天至少半天走訪與我行合作的各大房地產(chǎn)企業(yè)及散戶開發(fā)商總經(jīng)理、銷售總監(jiān)等,了解他們的需求,掌握銷售的實(shí)際狀況,與其高管加強(qiáng)溝通,做好維護(hù)和拜訪工作,營(yíng)銷費(fèi)用實(shí)報(bào)實(shí)銷,需經(jīng)分管行長(zhǎng)批準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn)按規(guī)定執(zhí)行。

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目 錄

一、 在政府和工業(yè)園區(qū)附近作宣傳的swot分析;

二、 中小企業(yè)主購買該產(chǎn)品的購買力分析;

三、 廣告宣傳建議;

四、 宣傳方案。

(一)郵政儲(chǔ)蓄銀行小企業(yè)信貸產(chǎn)品在紅花崗區(qū)政府和湘江工業(yè)園區(qū)作宣傳的swot分析

1) 優(yōu)勢(shì)s:

公司高層對(duì)該地周圍市場(chǎng)的重視;

較強(qiáng)的市場(chǎng)推廣能力與持續(xù)的促銷支持;

國(guó)家及地方政府的政策支撐和支持。

2) 劣勢(shì)w:

附近的廣告價(jià)位較高,故成本可能較高;

附近無太明顯的可用于宣傳用的路燈和公交車站臺(tái)等;

湘江工業(yè)園區(qū)正在建設(shè)中,前期的廣告效益不會(huì)太突出。

3) 小企業(yè)信貸產(chǎn)品市場(chǎng)關(guān)鍵成功要素分析:

分銷網(wǎng)絡(luò)的覆蓋能力

產(chǎn)品的質(zhì)量

具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格體系

相關(guān)的市場(chǎng)推廣活動(dòng)

品牌與美譽(yù)度

4)機(jī)會(huì)點(diǎn)o:

國(guó)家對(duì)中小企業(yè)的大力扶植

我國(guó)的金融體系正在走向完善

5) 威脅問題t:

其他銀行的產(chǎn)品已經(jīng)先占領(lǐng)此市場(chǎng),我行現(xiàn)在進(jìn)入會(huì)使得占有率非常低;

現(xiàn)在國(guó)家正在大力扶植中小企業(yè),一旦扶植的政策不在,會(huì)影響相關(guān)的決策;

其他商業(yè)銀行的產(chǎn)品已經(jīng)形成較為完備的產(chǎn)品價(jià)格體系,具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

通過swot的分析,我們可以得出以下結(jié)論:

中小企業(yè)主需要我們通過正宗的小企業(yè)貸款產(chǎn)品的傳播,引導(dǎo)其樹立正確的信貸觀念;

必須通過強(qiáng)有力的宣傳,來樹立郵政儲(chǔ)蓄銀行的`信貸產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)理念。

( 二)

中小企業(yè)主使用我行信貸產(chǎn)品的概率分析:

中國(guó)郵政儲(chǔ)蓄銀行遵義市分行目前在遵義市的知名度較低,潛在的客戶一提到銀行,都會(huì)首先想到的是工農(nóng)中建交等五家大型的國(guó)有商業(yè)銀行,而對(duì)于郵政儲(chǔ)蓄銀行的概念還是原有的郵政儲(chǔ)蓄的概念,不知道我行已經(jīng)開始轉(zhuǎn)為商業(yè)銀行,并已經(jīng)開始發(fā)放信貸產(chǎn)品,加之我行的成立時(shí)間不長(zhǎng),自然不及國(guó)有大型商業(yè)銀行的知名度。

另外,由于我行的信貸產(chǎn)品推出時(shí)間不長(zhǎng),潛在客戶一提到貸款,不會(huì)下意識(shí)想到我們。再加之我行在城市的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)不強(qiáng),故效果欠佳。 因此,引導(dǎo)潛在的客戶成為我行的客戶是這次宣傳的重點(diǎn),以平面廣告為主,向潛在客戶傳達(dá)如下信息點(diǎn):

1、郵儲(chǔ)銀行已經(jīng)成為商業(yè)銀行,正在向全功能型的商業(yè)銀行而努力;

2、郵儲(chǔ)銀行的小企業(yè)信貸產(chǎn)品真心為中小企業(yè)主著想,響應(yīng)國(guó)家的號(hào)召,為解決中小企業(yè)融資難的問題而設(shè)。

并購貸款方案篇六

目 錄

一、 在政府和工業(yè)園區(qū)附近作宣傳的swot分析;

二、 中小企業(yè)主購買該產(chǎn)品的購買力分析;

三、 廣告宣傳建議;

四、 宣傳方案。

(一)郵政儲(chǔ)蓄銀行小企業(yè)信貸產(chǎn)品在紅花崗區(qū)政府和湘江工業(yè)園區(qū)作宣傳的swot分析

1) 優(yōu)勢(shì)s:

公司高層對(duì)該地周圍市場(chǎng)的重視;

較強(qiáng)的市場(chǎng)推廣能力與持續(xù)的促銷支持;

國(guó)家及地方政府的政策支撐和支持。

2) 劣勢(shì)w:

附近的廣告價(jià)位較高,故成本可能較高;

附近無太明顯的可用于宣傳用的路燈和公交車站臺(tái)等;

湘江工業(yè)園區(qū)正在建設(shè)中,前期的廣告效益不會(huì)太突出。

3) 小企業(yè)信貸產(chǎn)品市場(chǎng)關(guān)鍵成功要素分析:

分銷網(wǎng)絡(luò)的覆蓋能力

產(chǎn)品的質(zhì)量

具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格體系

相關(guān)的市場(chǎng)推廣活動(dòng)

品牌與美譽(yù)度

4)機(jī)會(huì)點(diǎn)o:

國(guó)家對(duì)中小企業(yè)的大力扶植

我國(guó)的金融體系正在走向完善

5) 威脅問題t:

其他銀行的產(chǎn)品已經(jīng)先占領(lǐng)此市場(chǎng),我行現(xiàn)在進(jìn)入會(huì)使得占有率非常低;

現(xiàn)在國(guó)家正在大力扶植中小企業(yè),一旦扶植的政策不在,會(huì)影響相關(guān)的決策;

其他商業(yè)銀行的產(chǎn)品已經(jīng)形成較為完備的產(chǎn)品價(jià)格體系,具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

通過swot的分析,我們可以得出以下結(jié)論:

中小企業(yè)主需要我們通過正宗的小企業(yè)貸款產(chǎn)品的傳播,引導(dǎo)其樹立正確的信貸觀念;

必須通過強(qiáng)有力的宣傳,來樹立郵政儲(chǔ)蓄銀行的信貸產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)理念。

( 二)

中小企業(yè)主使用我行信貸產(chǎn)品的概率分析:

中國(guó)郵政儲(chǔ)蓄銀行遵義市分行目前在遵義市的知名度較低,潛在的客戶一提到銀行,都會(huì)首先想到的是工農(nóng)中建交等五家大型的`國(guó)有商業(yè)銀行,而對(duì)于郵政儲(chǔ)蓄銀行的概念還是原有的郵政儲(chǔ)蓄的概念,不知道我行已經(jīng)開始轉(zhuǎn)為商業(yè)銀行,并已經(jīng)開始發(fā)放信貸產(chǎn)品,加之我行的成立時(shí)間不長(zhǎng),自然不及國(guó)有大型商業(yè)銀行的知名度。

另外,由于我行的信貸產(chǎn)品推出時(shí)間不長(zhǎng),潛在客戶一提到貸款,不會(huì)下意識(shí)想到我們。再加之我行在城市的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)不強(qiáng),故效果欠佳。 因此,引導(dǎo)潛在的客戶成為我行的客戶是這次宣傳的重點(diǎn),以平面廣告為主,向潛在客戶傳達(dá)如下信息點(diǎn):

1、郵儲(chǔ)銀行已經(jīng)成為商業(yè)銀行,正在向全功能型的商業(yè)銀行而努力;

2、郵儲(chǔ)銀行的小企業(yè)信貸產(chǎn)品真心為中小企業(yè)主著想,響應(yīng)國(guó)家的號(hào)召,為解決中小企業(yè)融資難的問題而設(shè)。

并購貸款方案篇七

并購是企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)和自身行業(yè)增長(zhǎng)最重要的戰(zhàn)略。隨著上個(gè)世紀(jì)90年代中國(guó)股票市場(chǎng)的建立和發(fā)展,中國(guó)企業(yè)并購活動(dòng)日益頻繁,并購交易活動(dòng)日益成為企業(yè)自我發(fā)展和擴(kuò)大的重要手段。

近年來,中國(guó)上市公司橫向并購數(shù)量呈顯著上升趨勢(shì),越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到橫向并購已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要途徑。

隨著經(jīng)濟(jì),科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展,中國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速增長(zhǎng),企業(yè)并購蔓延全球,并在中國(guó)的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中迅速活躍起來,目前,中國(guó)已經(jīng)成為亞洲最大的并購市場(chǎng)之一。

相比國(guó)際成熟的并購市場(chǎng)而言,中國(guó)的并購市場(chǎng)尚處于初級(jí)階段。同時(shí),作為中國(guó)并購市場(chǎng)的主力軍,上市公司無論是出于業(yè)績(jī)還是市值、概念等動(dòng)因,以上市公司為核心的產(chǎn)業(yè)并購亦是剛剛起步,其并購能力仍略顯稚嫩。一個(gè)成功的并購就必須對(duì)企業(yè)的并購能力進(jìn)行全面的評(píng)估,以明確自己可以進(jìn)行并購交易的規(guī)模、范圍及各項(xiàng)影響因素,為企業(yè)并購決策提供支持。

并購作為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇,企業(yè)不僅需要考慮經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)周期、資本市場(chǎng)波動(dòng)等外部因素對(duì)并購本身的影響,還要考慮自身所在行業(yè)的領(lǐng)先地位、財(cái)務(wù)資源、并購整合經(jīng)驗(yàn)的積累、被并購標(biāo)的的價(jià)值判斷等內(nèi)部因素。

新時(shí)代背景下,企業(yè)的革新與發(fā)展需要更大的一體化平臺(tái)支持,亞洲匯儲(chǔ)產(chǎn)業(yè)一體化建設(shè)日趨增長(zhǎng)與完善;讓亞洲匯儲(chǔ)區(qū)域內(nèi)每個(gè)產(chǎn)業(yè)切實(shí)感受和分享到一體化發(fā)展的成果,內(nèi)生激發(fā)不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同與合作、依托亞洲匯儲(chǔ)產(chǎn)業(yè)并購模式,以產(chǎn)業(yè)協(xié)同為先導(dǎo),通過產(chǎn)業(yè)一體化發(fā)展推動(dòng)區(qū)域一體化發(fā)展,是一條有效途徑。

并購貸款方案篇八

地 點(diǎn):三樓會(huì)議室

主持人:___ 參會(huì)人員:___ ___

記錄人:___

會(huì) 議 內(nèi) 容

一、經(jīng)過前期的招投標(biāo)工作,已確定由南京__公司中標(biāo)我公司火災(zāi)報(bào)警系統(tǒng)擴(kuò)容改造項(xiàng)目,因此此次會(huì)議只是雙方就最后的改造方案和價(jià)格進(jìn)行磋商。

二、南京__公司代表介紹,現(xiàn)有方案基本與原有方案相比變化不大,只是通過進(jìn)一步考慮我公司的實(shí)際情況,對(duì)高架庫的方案稍作了調(diào)整,對(duì)所采用的紅外光束型號(hào)作了一定更換,但價(jià)格未變。

三、南京__公司此次報(bào)價(jià)為818000元,經(jīng)過協(xié)商,該公司同意下浮3個(gè)百分點(diǎn),最終議定項(xiàng)目?jī)r(jià)格為793460元。

四、售后服務(wù):兩年保修,雷擊損壞也屬保修范圍內(nèi)。

20__ 年__ 月__ 日

并購貸款方案篇九

并購的內(nèi)涵十分廣泛,通常指的是兼并(merger)與收購(acquisition)的統(tǒng)稱,一家公司通過一系列手段與方法獲取到另一家公司控股權(quán)的行為即為并購,并購活動(dòng)的實(shí)質(zhì)其實(shí)為一種產(chǎn)權(quán)交易。

通常情況下,并購活動(dòng)根據(jù)其功能以及所涉及產(chǎn)業(yè)組織特征的不同,可以分成三種類型:第一,橫向并購。其主要指行業(yè)內(nèi)合并,在同一個(gè)產(chǎn)銷部門的內(nèi)部,企業(yè)間利潤(rùn)率會(huì)有所不同,低利潤(rùn)率企業(yè)的資產(chǎn)逐漸流入到了高利潤(rùn)率企業(yè)當(dāng)中,這其實(shí)是行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)所造成的各企業(yè)相互之間的資本重組,橫向并購能夠積極擴(kuò)大并購方的市場(chǎng)占有率,是一種最為基本的方式。第二,縱向并購。主要指的是上游供應(yīng)商與下游客戶間的并購,這類并購企業(yè)之間的關(guān)系較為密切,他們分別處在同一個(gè)供應(yīng)鏈當(dāng)中的不同階段,彼此間通常為合作關(guān)系,利益沖突較小,競(jìng)爭(zhēng)并不直接,本質(zhì)其實(shí)為一種需求商與供應(yīng)商的關(guān)系。第三,混合并購。這種并購活動(dòng)當(dāng)中,并購各方?jīng)]有關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè),其主要目的是保證企業(yè)向多元化發(fā)展,能夠規(guī)避管理經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)積極參與到新的市場(chǎng)中去,混合并購主要是為了擴(kuò)充企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)范圍與領(lǐng)域,而不是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的行業(yè)占有率。

(一)上市公司橫向并購動(dòng)因

規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論是經(jīng)濟(jì)學(xué)界的基本理論之一,同時(shí)也是現(xiàn)代企業(yè)理論進(jìn)行研究的主要范疇。企業(yè)進(jìn)行橫向并購最為直接與主要的動(dòng)機(jī)即為追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)。通過進(jìn)行橫向并購,上市公司能夠擴(kuò)大自身的市場(chǎng)份額與產(chǎn)出規(guī)模,推動(dòng)產(chǎn)業(yè)由初創(chuàng)階段逐步向規(guī)模化積聚進(jìn)行轉(zhuǎn)變,最終達(dá)到一種平衡的狀態(tài),并開始聯(lián)盟階段的發(fā)展。上市公司經(jīng)由橫向并購,追求規(guī)模經(jīng)濟(jì),能夠不斷提升自身收益,這具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面:第一,由于存在一定的不可分性,并購公司能夠在更為廣泛的范圍內(nèi)進(jìn)行研究共享,將營(yíng)銷與管理的成本分?jǐn)傇诟喈a(chǎn)出上,從而減少了單位成本,促使公司獲取到更多利益;第二,公司進(jìn)行橫向并購,由于市場(chǎng)份額與產(chǎn)出規(guī)模逐漸擴(kuò)大,降低了同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力,競(jìng)爭(zhēng)成本的減少也會(huì)促進(jìn)公司的效益增加。

(二)上市公司縱向并購動(dòng)因

1、控制資源

上市公司進(jìn)行縱向合并,一部分旨在實(shí)現(xiàn)對(duì)下游銷售商與上游原材料供應(yīng)商的管理與控制,這樣可以充分發(fā)揮出管理經(jīng)營(yíng)工作的協(xié)同效應(yīng)。另一方面,上市公司還可以通過對(duì)上游下游企業(yè)的并購,提升銷售渠道與原材料對(duì)并購公司的依賴性,在一定程度上也達(dá)到了控制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目的。

2、延伸產(chǎn)業(yè)鏈,加大了供應(yīng)鏈上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

伴隨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展,企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日漸激烈,由于外部環(huán)境的復(fù)雜與多變,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸演變成為產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)。通常情況下,產(chǎn)業(yè)鏈的核心企業(yè)都有對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行整合的意愿,都希望加大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與綜合競(jìng)爭(zhēng)力,從而不斷提升自身的市場(chǎng)地位。如果企業(yè)成功地進(jìn)行了并購,確實(shí)可以保障整個(gè)價(jià)值鏈的增值,能夠?qū)崿F(xiàn)鏈上信息共享、以及對(duì)顧客需求的快速反應(yīng)等。

3、獲得財(cái)務(wù)協(xié)同

并購活動(dòng)也會(huì)帶來上市公司財(cái)務(wù)方面的效益,該效益主要源自會(huì)計(jì)與稅法處理慣例、證券交易的內(nèi)在規(guī)定等作用所帶來的貨幣效益。

(三)上市公司混合并購動(dòng)因

上市公司進(jìn)行混合并購可以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分散,投資新產(chǎn)業(yè),使公司找尋新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。就我國(guó)現(xiàn)狀而言,目前眾多上市公司逐漸考慮并實(shí)施了跨行業(yè)的并購,使公司參與到了新的產(chǎn)業(yè)當(dāng)中。但依據(jù)相關(guān)部門給出的一系列我國(guó)上市公司并購行為的實(shí)證結(jié)果來分析,目前我國(guó)上市公司進(jìn)行混合并購的效應(yīng)還不盡理想,沒有預(yù)期高,并逐步呈現(xiàn)出下降趨勢(shì)。所以,上市公司在進(jìn)行混合并購時(shí),切不可盲目開展多元化,要對(duì)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行一系列科學(xué)、有效地分析與研究,同時(shí)找出相應(yīng)的解決方法,這樣才能保障公司不斷向著更好更強(qiáng)的方向邁進(jìn)。

(一)目標(biāo)企業(yè)的選擇應(yīng)慎重

1、從戰(zhàn)略高度出發(fā),科學(xué)、合理地選擇并購目標(biāo)企業(yè)

在上市公司并購的過程當(dāng)中,目標(biāo)企業(yè)的選擇和自身的發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)??茖W(xué)合理的并購目標(biāo)是企業(yè)并購中的重要一環(huán)。通常而言,上市公司的并購戰(zhàn)略主要有以下幾種:第一,如果上市公司是想提升日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、不斷擴(kuò)大自己的市場(chǎng)地位與占有率,就應(yīng)該選擇與并購企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的目標(biāo)企業(yè);第二,如果上市公司是想獲取協(xié)同效應(yīng)、降低交易成本,就應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注目標(biāo)企業(yè)的協(xié)同作用;第三,如果上市公司只是想獲得一定利潤(rùn)率的增加,那么目標(biāo)企業(yè)的選擇范圍就會(huì)寬廣一些。

2、對(duì)并購雙方財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析

如果上市公司想通過并購的方式來完善與健全自己的財(cái)務(wù)狀況,就應(yīng)該對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)因素進(jìn)行綜合考慮。單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)并不能判斷出并購活動(dòng)是否完全取得了成效,倘若上市公司經(jīng)由并購行為來健全自身的資本結(jié)構(gòu)、減少資本成本,就必須選擇財(cái)務(wù)杠桿比率偏低的企業(yè)。另一方面,還應(yīng)該對(duì)并購融資的問題進(jìn)行考慮,并購融資多是由被并購企業(yè)盈利狀況與財(cái)務(wù)狀況來決定的,倘若被并購企業(yè)高價(jià)值固定資產(chǎn)的擁有量較少、或者未來預(yù)期的現(xiàn)金流量較小,那么在一定程度上就會(huì)增大上市公司向外舉債的困難。

并購貸款方案篇十

經(jīng)過20世紀(jì)90年代產(chǎn)量的擴(kuò)張后,2000年中國(guó)啤酒的年產(chǎn)量突破2000萬噸大關(guān),成為僅次于美國(guó)的世界第二大啤酒產(chǎn)銷國(guó),并以每年5%的速度增長(zhǎng)。然而,由于過去中國(guó)地域遼闊但缺乏高效的交通系統(tǒng)和運(yùn)輸設(shè)備,啤酒市場(chǎng)因此是驚人的零散。全國(guó)大約有500家左右的啤酒廠,并且當(dāng)?shù)仄放苹旧隙嫉玫搅水?dāng)?shù)厝说膿碜o(hù)。青島啤酒股份有限公司盡管現(xiàn)在是中國(guó)最大的啤酒生產(chǎn)商,2002年的產(chǎn)量達(dá)到了250萬噸,銷售額億美元,但仍只占這個(gè)市場(chǎng)11%的份額。而歐美國(guó)家多是兩三個(gè)企業(yè)的產(chǎn)量就占總量的70%到80%,如美國(guó)第一大啤酒企業(yè)anheuser-busch年產(chǎn)量就占全國(guó)總量的48%,第二大企業(yè)年產(chǎn)量占總量的22%。青啤的對(duì)手,排行老二的燕京啤酒和排行老三的華潤(rùn)啤酒兩者共占有15%的市場(chǎng)份額。青啤現(xiàn)在看起來并不怎么起眼的這11%的市場(chǎng)份額,還是在短短5年時(shí)間里共斥資億美元,收購了40余家較小的啤酒廠后的結(jié)果。1996年青啤的市場(chǎng)份額只有2%。

青島啤酒股份有限公司始建于1903年,由當(dāng)時(shí)的德國(guó)商人釀造,是中國(guó)歷史最為悠久的啤酒生產(chǎn)廠。1993年,青島啤酒股份有限公司成立并進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng),公司股票分別在香港和上海上市,共募集了億人民幣,成為國(guó)內(nèi)首家在兩地同時(shí)上市的股份有限公司,在資本市場(chǎng)備受注目。上市之后,青啤集團(tuán)憑借政策、品牌、技術(shù)、資金、管理等方面的優(yōu)勢(shì),實(shí)施“大名牌”戰(zhàn)略,堅(jiān)持走“高起點(diǎn)發(fā)展,低成本擴(kuò)張”道路,在中國(guó)啤酒業(yè)掀起并購浪潮。至此,青啤并購分為三個(gè)階段,首先是拿下附近3個(gè)小廠,作為提高產(chǎn)量的基地,并依靠上市的資金實(shí)力,分別進(jìn)行了內(nèi)部的技術(shù)改造,生產(chǎn)線擴(kuò)張,倉庫大規(guī)模擴(kuò)建等工作。而1995至1997年的盲目產(chǎn)量擴(kuò)張,使青啤走入低谷。1999年,青啤進(jìn)入購并高峰期。在連續(xù)拿下北京的五星、三環(huán),陜西的漢斯、渭南、漢中等6個(gè)企業(yè)后,2000年7月收購廊坊啤酒廠,8月初收購上海嘉士伯,8月18日,青島啤酒股份有限公司又拿出2250萬美元,成立了北京雙合盛五星啤酒股份有限公司。截至目前,青啤集團(tuán)通過承債、破產(chǎn)或控股等多種形式,收購了17個(gè)省市的47家啤酒生產(chǎn)企業(yè),形成了東有上海,西有西安,南有深圳、珠海,北有黑龍江興凱湖,中有安徽的馬鞍山、湖北的黃石等眾多子公司的企業(yè)集團(tuán)。

一。自1954年進(jìn)入海外市場(chǎng),青啤一直占有國(guó)內(nèi)啤酒70%以上的外銷份額,歐洲、北美和港澳、東南亞是其傳統(tǒng)的三大海外市場(chǎng),每年以10%左右的速度穩(wěn)定增長(zhǎng)。在海外市場(chǎng)推進(jìn)中,“青啤”始終被作為主推品牌。在進(jìn)行品牌整合的同時(shí),青啤還著力在被并購公司內(nèi)部推行青啤的管理模式以及企業(yè)文化。以青啤的企業(yè)文化來統(tǒng)一改造。收購?fù)瓿珊螅嗥∨沙鋈齻€(gè)小組深入到企業(yè):一個(gè)是“推模組”,即青啤管理模式推廣組,有一位副總專司此事,由他帶頭到這些企業(yè)中去灌輸青啤的管理模式,提出具體實(shí)施要求,半年以后再檢查效果;一個(gè)是質(zhì)量組,由總工負(fù)責(zé),到這些子公司去先將必要的生產(chǎn)硬件補(bǔ)齊,然后再培訓(xùn)“軟件”——企業(yè)的技術(shù)人員;第三是貫標(biāo)組,就是貫徹iso9000標(biāo)準(zhǔn)的小組。從幾個(gè)方面對(duì)并購企業(yè)徹底推廣“青啤”文化。

案例分析:

從本質(zhì)上說,在整個(gè)并購過程中,并購后的整合與并購前的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是一致的,并購戰(zhàn)略決定了并購整合的策略和思路;另一方面,并購的具體整合過程也是為并購戰(zhàn)略服務(wù),并能夠保證并購戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)。從青島啤酒的并購整合案例,我們可以得到以下啟示。

一、在并購過程中,應(yīng)把并購整合放在整個(gè)并購戰(zhàn)略的重要位置。由青啤案例知道,解決降低啤酒企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)問題的最好辦法還是量力而行,內(nèi)部整合為先,擴(kuò)張速度為后。具體說就是:內(nèi)部整合重于規(guī)模擴(kuò)張速度。因?yàn)楦咝У膬?nèi)部整合是擴(kuò)張成功的前提和保障,大部分啤酒企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張中出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的最根本原因不是市場(chǎng)的客觀原因,而是主觀上雖然形式上完成上并購,但被并購企業(yè)的內(nèi)部整合工作卻未能到位,造成有規(guī)模無效益,大而不強(qiáng),甚至是一盤散沙的局面,虧損當(dāng)然不可避免。金志國(guó)總經(jīng)理所提出的“購并是手段,整合是本質(zhì)”的論斷對(duì)其他企業(yè)的并購重組很有指導(dǎo)意義。

二、并購企業(yè)必須具備足夠的整合能力。并購企業(yè)要在設(shè)備和技術(shù)更新改造、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合與市場(chǎng)定位、區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)和培育、企業(yè)品牌形象塑造、人力資源開發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)等方面對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合,這是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工程。并購企業(yè)不但要有充足的資金和人才,還要有充分的精力。并購企業(yè)所具備的整合能力是決定被并購企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高的必要前提。青啤在這方面顯然具備了足夠的能力,所以能夠取得并購整合的成功。

三、被并購企業(yè)必須具備快速的接受能力。由于被并購企業(yè)軟硬件參差不齊,更重要的是由于區(qū)域文化和企業(yè)文化的差異性的存在,使內(nèi)部整合未必能按并購者的意愿順利進(jìn)行,被并購企業(yè)的接受能力是決定被并購企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高的又一前提。在內(nèi)部整合過程中會(huì)打破原來的機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理制度、人員配置、利益分配等機(jī)制,出現(xiàn)一些矛盾、阻力甚至磨擦是很正常的,但這些不良現(xiàn)象不能得到有效控制將對(duì)內(nèi)部整合進(jìn)程帶來嚴(yán)重影響。并購企業(yè)要平等地對(duì)待被并購企業(yè),形成你我一家,共同發(fā)展,團(tuán)結(jié)向上的良好氛圍,要使被并購企業(yè)的員工尤其是領(lǐng)導(dǎo)層充分認(rèn)識(shí)內(nèi)部整合的必要性和迫切性,能夠最大限度在理解和支持內(nèi)部整合,積極主動(dòng)地接受并購企業(yè)的文化、管理思想和模式,能夠忍受內(nèi)部整合帶來的陣痛,顧全大局,支持配合內(nèi)部整合的順利實(shí)施。對(duì)于少數(shù)被并購企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不能接受整合,且不能明顯轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)狀況的,要當(dāng)機(jī)立斷,實(shí)行關(guān)閉破產(chǎn)等處理措施。

四、加強(qiáng)企業(yè)品牌和文化整合。價(jià)格經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、品牌經(jīng)營(yíng)和文化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的四個(gè)層次和境界。我國(guó)啤酒企業(yè)的經(jīng)營(yíng)還處于價(jià)格經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)普遍存在,品牌經(jīng)營(yíng)初露倪端的較低層次,離文化經(jīng)營(yíng)這一企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最高境界很遙遠(yuǎn),然而百威、可口可樂、百事可樂等國(guó)際著名品牌的文化經(jīng)營(yíng)水平已經(jīng)爐火純青了,他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)上的迅速成長(zhǎng)對(duì)中國(guó)啤酒企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀念產(chǎn)生的深遠(yuǎn)的影響,尤其是對(duì)青啤的經(jīng)營(yíng)觀念。享譽(yù)海內(nèi)外的百年品牌青島啤酒雖然在國(guó)內(nèi)外都有很高的知名度,但品牌的文化內(nèi)涵還非常單薄,文化經(jīng)營(yíng)還欠火候,這是青啤與國(guó)際著名啤酒品牌競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)差距。在今后的并購整合中,青啤應(yīng)在文化經(jīng)營(yíng)、文化整合方面下一番大功夫,努力提高企業(yè)的文化內(nèi)涵和文化經(jīng)營(yíng)水平??s短差距,消滅差距,最終超越是青啤挑戰(zhàn)國(guó)際啤酒品牌的戰(zhàn)略要求。

并購貸款方案篇十一

第一條為促進(jìn)并購貸款業(yè)務(wù)健康發(fā)展,規(guī)范并購貸款業(yè)務(wù)管理,防控業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),根據(jù)《中華人民共和國(guó)商業(yè)銀行法》、銀監(jiān)會(huì)《商業(yè)銀行并購貸款風(fēng)險(xiǎn)管理指引》(銀監(jiān)發(fā)[]84號(hào))等法律規(guī)章,制定本辦法。

第二條本辦法所稱并購,是指境內(nèi)并購方企業(yè)通過受讓現(xiàn)有股權(quán)、認(rèn)購新增股權(quán),或收購資產(chǎn)、承接債務(wù)等方式實(shí)現(xiàn)合并或?qū)嶋H控制已設(shè)立并持續(xù)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)企業(yè)的交易行為。

并購可在并購方與目標(biāo)企業(yè)之間直接進(jìn)行,也可由并購方通過其專門設(shè)立的無其他業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全資或控股子公司(以下簡(jiǎn)稱專門子公司)間接進(jìn)行。

第三條本辦法所稱并購貸款,是指為滿足并購方或其專門子公司在并購交易中用于支付并購交易價(jià)款的需要,以并購后企業(yè)產(chǎn)生的現(xiàn)金流、并購方綜合收益或其他合法收入為還款來源而發(fā)放的貸款。

第四條辦理并購貸款業(yè)務(wù),應(yīng)遵循依法合規(guī)、審慎經(jīng)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)可控、商業(yè)可持續(xù)的原則。

第二章辦理?xiàng)l件與貸款用途

第五條申請(qǐng)并購貸款的并購方應(yīng)符合以下基本條件:

(一)在我行開立基本存款賬戶或一般存款賬戶;

(二)依法合規(guī)經(jīng)營(yíng),信用狀況良好,沒有信貸違約、逃廢銀行債務(wù)等不良記錄;

(四)信用等級(jí)在aa-級(jí)(含)以上;

(五)符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策和我行行業(yè)信貸政策;

(七)并購交易依法合規(guī),涉及國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)準(zhǔn)入、反壟斷、國(guó)有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等事項(xiàng)的,應(yīng)按適用法律法規(guī)和政策要求,取得或即將取得有關(guān)方面的批準(zhǔn)。

第六條借款人申請(qǐng)并購貸款,應(yīng)根據(jù)《并購貸款盡職調(diào)查細(xì)則》(見附件)的要求提交相關(guān)資料。

第七條借款人為并購方專門子公司的,并購方需提供連帶責(zé)任保證。

并購貸款用于受讓、認(rèn)購股權(quán)或收購資產(chǎn)的,對(duì)應(yīng)的股權(quán)或資產(chǎn)上應(yīng)質(zhì)押或抵押給我行,但按法律法規(guī)規(guī)定不得出質(zhì)或轉(zhuǎn)讓的除外。

第八條并購貸款用于滿足并購方企業(yè)以實(shí)現(xiàn)合并或?qū)嶋H控制目標(biāo)企業(yè)為目的的融資需求,且僅限于并購方或其專門子公司支付并購交易價(jià)款,不得用于并購方或其專門子公司在并購協(xié)議下所支付的其他款項(xiàng),也不得用于并購之外的其他用途。

并購貸款不得用于短期投資收益為主要目的的財(cái)務(wù)性并購活動(dòng)。

第三章金額、期限、利率與總量控制

第九條并購貸款金額應(yīng)綜合考慮并購方融資需求、負(fù)債水平、經(jīng)營(yíng)能力、償債能力、盈利能力、并購交易風(fēng)險(xiǎn)狀況、并購后的整合情況預(yù)測(cè),以及其他銀行對(duì)該并購交易的融資情況等因素合理確定,我行與他行針對(duì)該項(xiàng)并購的貸款之和不得超過并購交易所需資金的50%。

第十條并購貸款期限一般不超過5年。

第十一條并購貸款一般應(yīng)按年、按半年或按季分期還款,按月或按季付息。

第十二條并購貸款執(zhí)行我行利率政策,利率需反映并購交易復(fù)雜性、貸款風(fēng)險(xiǎn)情況等因素,一般應(yīng)高于同期限項(xiàng)目貸款的利率水平。

第十三條對(duì)同一借款人的并購貸款余額占同期我行核心資本凈額的比例不應(yīng)超過5%。

第十四條全部并購貸款余額占同期我行核心資本凈額的比例不應(yīng)超過50%。

第四章貸款調(diào)查

第十五條辦理并購貸款業(yè)務(wù),需按照本辦法規(guī)定條件和《并購貸款盡職調(diào)查細(xì)則》要求對(duì)并購雙方和并購交易進(jìn)行調(diào)查分析,包括但不限于以下內(nèi)容:

(一)并購雙方基本情況、經(jīng)營(yíng)情況及財(cái)務(wù)狀況;

(四)并購方與被并購方是否存在關(guān)聯(lián)關(guān)系,雙方是否由同一實(shí)際控制人控制;

(五)并購目的是否真實(shí)、是否依法合規(guī),并購是否存在投機(jī)性及相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)策;

(七)并購后新的管理團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略目標(biāo)的可能性;

(十)涉及國(guó)有股權(quán)轉(zhuǎn)讓、上市公司并購、管理層收購或跨境并購的,還應(yīng)調(diào)查分析相關(guān)交易的依法合規(guī)性和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

第十六條對(duì)通過受讓現(xiàn)有股權(quán)、認(rèn)購新增股權(quán)方式合并或控制目標(biāo)企業(yè)的并購貸款申請(qǐng),還應(yīng)由符合要求的并購從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人員對(duì)股權(quán)并購交易的可行性和風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行獨(dú)立分析評(píng)估。

第五章審查和審批

第十七條審查人員應(yīng)遵循審慎原則,根據(jù)本辦法要求進(jìn)行審查,審查重點(diǎn)包括但不限于以下內(nèi)容:

(七)并購后企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理情況,是否有后續(xù)的重大投資計(jì)劃;

(九)對(duì)于被并購企業(yè)或其控股股東在我行有貸款的,還應(yīng)審查其出售股權(quán)或資產(chǎn)對(duì)我行原有貸款還款來源、還款能力和還款意愿的影響。

第十八條并購貸款納入統(tǒng)一授信管理。

因并購交易導(dǎo)致相關(guān)客戶關(guān)聯(lián)關(guān)系改變的,應(yīng)按新的關(guān)聯(lián)關(guān)系進(jìn)行統(tǒng)一授信。

第十九條并購貸款審批權(quán)限按照總行信貸業(yè)務(wù)授權(quán)文件規(guī)定執(zhí)行。

第六章前提條件核準(zhǔn)、貸款發(fā)放與會(huì)計(jì)核算

第二十條辦理并購貸款業(yè)務(wù),應(yīng)與借款人和相關(guān)擔(dān)保人訂立書面并購借款合同、擔(dān)保合同及其他相關(guān)法律文件。信貸業(yè)務(wù)審批書中提出的貸款發(fā)放前提條件和貸款管理要求需要以法律文件形式落實(shí)的,要全部在合同或其他相關(guān)法律文件中反映,防止合同對(duì)重要條款未約定、約定不明或約定無效。

第二十一條辦理并購貸款業(yè)務(wù),應(yīng)在借款合同中與借款人約定,如果最終沒有按相關(guān)并購協(xié)議約定的標(biāo)準(zhǔn)完成并購交易,我行有權(quán)宣布貸款提前到期,借款人應(yīng)立即償還我行已發(fā)放貸款。

第二十二條辦理并購貸款業(yè)務(wù),要按照合同約定的方式對(duì)貸款資金的支付實(shí)施管理與控制。借款人應(yīng)同時(shí)滿足以下條件,方可向其發(fā)放貸款:

(一)相關(guān)并購交易已按規(guī)定獲得批準(zhǔn),并履行了必要的登記、公告等手續(xù);

(三)并購借款合同約定的其他提款條件。

第二十三條并購貸款按期限分別納入相應(yīng)科目核算。

第七章貸后管理

第二十四條并購貸款發(fā)放后,客戶經(jīng)理等貸后管理人員應(yīng)定期對(duì)并購方及并購后企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)檢查,檢查重點(diǎn)內(nèi)容主要包括但不限于以下方面:

(一)并購交易的實(shí)施進(jìn)度;

(二)借款合同條款的履行情況;

(五)并購方后續(xù)重大投資計(jì)劃進(jìn)展及變動(dòng)情況,是否對(duì)其經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不利影響;

(六)并購方以及并購后企業(yè)還本付息情況,未來現(xiàn)金流的可預(yù)測(cè)性和穩(wěn)定性;

(九)按照有關(guān)規(guī)定對(duì)抵質(zhì)押物定期進(jìn)行價(jià)值評(píng)估,分析其對(duì)我行貸款的保障程度,以及處置、變現(xiàn)能力。

第二十五條以擬并購資產(chǎn)或股權(quán)抵(質(zhì))押的,在并購交易完成后,應(yīng)及時(shí)辦理相關(guān)擔(dān)保變更手續(xù),保證我行擔(dān)保權(quán)益連續(xù)、有效。對(duì)于不能辦理相關(guān)手續(xù)的,應(yīng)及時(shí)收回貸款或要求客戶提供其他足額、有效、合法的擔(dān)保。

第二十六條貸后管理人員應(yīng)要求并購方及并購后企業(yè)按合同約定定期提供財(cái)務(wù)報(bào)表,并對(duì)其未來一年的經(jīng)營(yíng)及現(xiàn)金流情況進(jìn)行預(yù)測(cè)。

第二十七條貸款期內(nèi),并購方出現(xiàn)借款合同約定的特定情形(如首次公開發(fā)行、資產(chǎn)出售等)獲得額外現(xiàn)金流時(shí),應(yīng)督促借款人按照合同約定提前償還我行貸款。

第二十八條貸款期內(nèi),如并購方或并購后企業(yè)出現(xiàn)重要財(cái)務(wù)指標(biāo)(如資產(chǎn)負(fù)債率、ebitda等)劣變等觸及合同保護(hù)性條款的情形,應(yīng)及時(shí)采取措施,保障我行貸款安全。

第二十九條并購貸款不良率上升時(shí),應(yīng)從以下方面加強(qiáng)檢查和評(píng)估:

(一)并購貸款擔(dān)保的方式、構(gòu)成和覆蓋貸款本息的情況;

(二)針對(duì)不良貸款所采取的清收和保全措施;

(三)處置質(zhì)押股權(quán)的情況;

(四)并購貸款的呆賬核銷情況。

第三十條各行應(yīng)至少每年對(duì)轄內(nèi)存量并購貸款業(yè)務(wù)進(jìn)行檢查,全面評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)狀況。當(dāng)出現(xiàn)并購貸款集中度趨高、貸款質(zhì)量劣化等情形時(shí),應(yīng)提高檢查和評(píng)估的頻率。

第八章附則

第三十一條對(duì)辦理并購貸款的并購交易,應(yīng)由我行擔(dān)任并購顧問或融資顧問,積極參與、監(jiān)控并購交易,隨時(shí)掌握風(fēng)險(xiǎn)變化情況。但并購交易不聘任并購顧問或融資顧問的除外。

第三十二條辦理并購貸款,可根據(jù)并購交易的復(fù)雜性、專業(yè)性和技術(shù)性,聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)或獨(dú)立顧問進(jìn)行有關(guān)調(diào)查,并在貸款調(diào)查、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估或?qū)彶橹惺褂迷撝薪闄C(jī)構(gòu)的調(diào)查結(jié)果。

對(duì)所聘請(qǐng)的中介機(jī)構(gòu)或獨(dú)立顧問,應(yīng)通過書面合同明確其法律責(zé)任。

第三十三條對(duì)通過收購資產(chǎn)、承接債務(wù)等方式合并或?qū)嶋H控制目標(biāo)企業(yè)的并購貸款申請(qǐng),以及由部分特大型優(yōu)質(zhì)客戶作為并購方、以其綜合收益為主要還款來源的并購貸款申請(qǐng),可適當(dāng)簡(jiǎn)化調(diào)查、審查內(nèi)容,主要分析并購資產(chǎn)的未來現(xiàn)金流量、所承接債務(wù)的未來還款來源情況,或并購方的經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)狀況及綜合償債能力。

第三十四條對(duì)于不符合本辦法規(guī)定,但確需辦理并購貸款業(yè)務(wù)的,須總行審批同意或特別授權(quán)后方可辦理。

第三十五條本辦法自印發(fā)之日起執(zhí)行?!吨袊?guó)工商銀行關(guān)于運(yùn)用中長(zhǎng)期貸款支持企業(yè)并購的意見》(工銀發(fā)[]50號(hào))同時(shí)廢止。其他有關(guān)規(guī)定與本辦法不一致的,以本辦法為準(zhǔn)。

并購貸款方案篇十二

近日,中國(guó)產(chǎn)業(yè)型公司在海外的并購交易不斷涌現(xiàn),先是中集集團(tuán)(10.51,-0.03,-0.28%,吧)()公告,收購盧森堡tgegasinvestmentsa(以下簡(jiǎn)稱“tgegas”)60%權(quán)益。同一天,中鼎股份()公告,出資450萬美元(約合3091萬元人民幣),收購美國(guó)allied-balticrubberinc.100%股權(quán)。隨后中聯(lián)重科(13.30,0.03,0.23%,吧)()公告:共同出資2.71億歐元(約合29億元人民幣)聯(lián)合高盛、曼達(dá)林基金和弘毅投資,購買意大利cifa100%r股權(quán)。

由于整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)出現(xiàn)變動(dòng),美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退,越來越多的海外并購機(jī)會(huì)向中國(guó)敲門,希望獲得中國(guó)的投資,而中國(guó)企業(yè)又期望創(chuàng)建全球性企業(yè),在這種情況下,大大小小的海外并購行為,會(huì)越來越多。

而在此之前,中國(guó)企業(yè)界還鮮有成功走出去的案例可效仿,在海外并購的新一波浪潮即將來臨之時(shí),期望走出國(guó)門的中國(guó)企業(yè),確實(shí)需要在海外并購戰(zhàn)略上,做出更多的改變和創(chuàng)新。

中集集團(tuán)“對(duì)賭”協(xié)議

中集集團(tuán)這次海外收購,與眾不同之處就在于:要求被收購公司業(yè)績(jī)?cè)谖磥韮赡赀_(dá)到約定目標(biāo),才追加支付收購款。

中集集團(tuán)總裁辦劉小姐向《投資者報(bào)》表示:中集集團(tuán)收購盧森堡tgegas60%權(quán)益,收購的代價(jià)為萬歐元。雙方約定,和2010年tgegas業(yè)績(jī)達(dá)到約定目標(biāo)后,中集集團(tuán)還要每年再支付500萬歐元。也就是說,收購的總代價(jià)是3000萬歐元(約合3.22億元人民幣),但是其中1000萬歐元,是在業(yè)績(jī)達(dá)到約定目標(biāo)后,追加支付。

原因在于,tgegas公司的資產(chǎn)狀況和經(jīng)營(yíng)效益也不是太好。公司截至5月31日的凈資產(chǎn)僅為3585萬歐元,而至去年6月15日以來已經(jīng)累計(jì)虧損384萬歐元。中集集團(tuán)對(duì)tgegas60%的權(quán)益作價(jià)2000萬歐元,主要考慮了其先進(jìn)的天然氣接收站和大型深冷儲(chǔ)罐技術(shù),以及該公司在天然氣行業(yè)市場(chǎng)中的影響力。

在多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下,中集集團(tuán)通過收購張家港圣達(dá)因、荷蘭博格、安瑞科等多家lng(液化天然氣)公司業(yè)務(wù),力圖打造新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。

而tgegas公司在lng和lpg(液化石油氣體)等石油化工氣體的存貯、處理領(lǐng)域,擁有較為先進(jìn)的核心技術(shù),并購后,與中集集團(tuán)現(xiàn)有的lng下游應(yīng)用業(yè)務(wù),可以形成業(yè)務(wù)上的一條龍。而簽訂未來兩年的業(yè)績(jī)目標(biāo),在不熟悉被并購方業(yè)務(wù)的情況下,可以控制管理風(fēng)險(xiǎn),真正實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

平安證券機(jī)械行業(yè)研究員葉國(guó)際認(rèn)為,3000萬歐元的收購價(jià),可能是收購雙方妥協(xié)的一個(gè)價(jià)格??赡軐?duì)方覺得2000萬歐元比較便宜,不是很愿意以此價(jià)出售,而中集集團(tuán)也不愿接受更高的價(jià)格,因?yàn)閠gegas過去一年內(nèi)業(yè)績(jī)不是很好,凈利潤(rùn)是負(fù)的,所以再設(shè)定1000萬歐元的追加付款,如果未來利潤(rùn)達(dá)到約定目標(biāo),總付款會(huì)達(dá)到3000萬歐元,這也是在風(fēng)險(xiǎn)上的控制。

簽訂追加條款的“對(duì)賭”協(xié)議,是否也有規(guī)避未來業(yè)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)上的原因?溫天納告訴記者:“上游并購,不是為了市場(chǎng)占有率,更多的是戰(zhàn)略,是為了形成一條龍,確保生產(chǎn)的完整性,究竟并購后企業(yè)能否起到協(xié)同效應(yīng),這些都是需要事先考慮的。”

中聯(lián)重科的“銀團(tuán)收購”

在目前金融市場(chǎng)特殊的情況下,銀團(tuán)方式并購企業(yè)在全球流行,但是如果是作為非金融投資者的企業(yè),對(duì)銀團(tuán)收購方式,要審慎考慮。中聯(lián)重科在收購公告中稱,引進(jìn)關(guān)聯(lián)方――弘毅投資作為此次收購的共同投資者,可以形成“文化緩沖地帶”,保證重組整合的順利進(jìn)行;同時(shí)弘毅也可對(duì)中聯(lián)重科提供財(cái)務(wù)方面的支持。

但是華歐國(guó)際證券有限責(zé)任公司在獨(dú)立財(cái)務(wù)報(bào)告中提到:在本次交易完成后的3年屆滿之后,各共同投資方均可行使向中聯(lián)重科出售40%cifa股份的期權(quán),屆時(shí),中聯(lián)重科面臨一次性支付大量現(xiàn)金和股權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。

“銀團(tuán)并購有幾種,有一種純粹是作為財(cái)務(wù)性的投資人,視野比較短,中間就退出,賺差價(jià),所以中國(guó)企業(yè)作為一個(gè)非金融投資人,是否想走銀團(tuán)收購的路,是要考慮的?!睖靥旒{說。

在企業(yè)初期階段,跟境外投資機(jī)構(gòu)合作,不失為一個(gè)學(xué)習(xí)投資的路,也可以分散投資風(fēng)險(xiǎn)。并且,在對(duì)被收購企業(yè)的管理上,也需要共同投資人在中西方思想和文化上形成緩沖。特別是在以人為本的行業(yè)中,管理緩沖很重要,如果被收購企業(yè)的人全部走光,買的這個(gè)企業(yè)就會(huì)變成空殼,不值錢。

溫天納表示:“所有的并購當(dāng)中,不適宜勉強(qiáng),如果真的為了并購,導(dǎo)致自己陷入困難的話,是不值得的。為了控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的情況下,而連同其他投資人,不能說得太細(xì)。不過和財(cái)務(wù)投資人合作的好處是他們比較少去管理實(shí)務(wù),不會(huì)干擾企業(yè)的運(yùn)作,可以提供意見,以后從資本市場(chǎng)的退出也更熟悉。”

但是,溫天納個(gè)人強(qiáng)調(diào):“和歐美金融機(jī)構(gòu)合作,還是要堅(jiān)持自己做盡職調(diào)查,不可以依賴人家,因?yàn)楸旧韥碇v,他們賠得起,我們中國(guó)企業(yè)是自己的錢,未必賠得起,要注意?!?/p>

可借鑒的海外并購新策略

“境外金融市場(chǎng)在20都不會(huì)好轉(zhuǎn),海外并購機(jī)會(huì)越來越多,中國(guó)企業(yè)走出去,應(yīng)該借鑒境外企業(yè)走進(jìn)來的方式,變換思維,保障我們的投資利益。”溫天納接受《投資者報(bào)》記者采訪時(shí)強(qiáng)調(diào)。

回望中國(guó)過去幾年的海外收購,鮮有可借鑒的成功案例。比如tcl并購湯姆遜,結(jié)果令tcl包袱沉重,至今仍在掙扎。聯(lián)想,當(dāng)年買ibm的pc業(yè)務(wù),當(dāng)時(shí)雖然考慮得很周密,但是買這個(gè)企業(yè)之后,這個(gè)企業(yè)變成一個(gè)中國(guó)資本的企業(yè),客戶和市場(chǎng)對(duì)這個(gè)企業(yè)的看法會(huì)改變,客戶就會(huì)離開。

在新的境外并購潮來臨之際,看境外企業(yè)是如何進(jìn)入中國(guó)企業(yè),或許中國(guó)企業(yè)能學(xué)習(xí)到如何走出去的新途徑。

“可換股債券是海外并購的一種創(chuàng)新思維,還有各種特別的優(yōu)先股,變來變?nèi)?,都是保障投資者利益的投資方式?!睖靥旒{告訴《投資者報(bào)》記者,可換股金融戰(zhàn)略投資人都很現(xiàn)實(shí)。以可換股債券進(jìn)入企業(yè)有兩個(gè)步驟,首先是有一個(gè)固定的利息。然后,當(dāng)這個(gè)企業(yè)業(yè)績(jī)不好的話,就要企業(yè)還錢。在現(xiàn)在的金融市場(chǎng)環(huán)境下,溫天納個(gè)人認(rèn)為以可換股債券進(jìn)入企業(yè)的方式會(huì)是大勢(shì)所趨,中國(guó)的一些企業(yè),現(xiàn)在也有這種實(shí)力,采取西方企業(yè)走進(jìn)來的方式,去談判收購國(guó)外企業(yè),并在收購時(shí)簽訂保障條款。

另外,采用購買特別優(yōu)先股的方式進(jìn)入境外企業(yè),則能在企業(yè)倒閉清盤時(shí),清償順序排在普通股之前,保障自身的投資利益。

并購貸款方案篇十三

設(shè)置崗位:業(yè)務(wù)中心經(jīng)理崗、風(fēng)險(xiǎn)管理崗、業(yè)務(wù)受理崗、信貸員崗、貸后管理崗和發(fā)放與支付審查崗; 各崗位主要職責(zé)如下:

2、負(fù)責(zé)提出貸款產(chǎn)品需求,協(xié)助產(chǎn)品開發(fā)工作和制定貸款制度和產(chǎn)品的實(shí)施細(xì)則;

4、負(fù)責(zé)審核放款條件落實(shí)情況。

2、負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)工作。提供貸款產(chǎn)品需求,組織制定貸款制度和產(chǎn)品的實(shí)施細(xì)則;

3、負(fù)責(zé)組織審貸委員會(huì)對(duì)貸款進(jìn)行審批;

4、負(fù)責(zé)組織貸款業(yè)務(wù)日常監(jiān)控、貸后檢查、逾期催收、風(fēng)險(xiǎn)分類等工作;

5、負(fù)責(zé)對(duì)貸款資產(chǎn)質(zhì)量管理工作進(jìn)行監(jiān)控,包括逾期催

收、資產(chǎn)保全等工作;

6、負(fù)責(zé)組織貸款業(yè)務(wù)檢查工作,制定對(duì)貸款業(yè)務(wù)發(fā)展及管理工作檢查計(jì)劃。

??? 負(fù)責(zé)處理客戶電話咨詢、貸款申請(qǐng),記錄客戶基本信息,并整理材料提交業(yè)務(wù)中心經(jīng)理進(jìn)行調(diào)查任務(wù)分配。

4、負(fù)責(zé)本人所管戶貸款的還款情況、貸后檢查、逾期催收及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等工作,負(fù)責(zé)對(duì)所管戶貸款按期進(jìn)行貸后檢查,對(duì)形成的不良資產(chǎn)進(jìn)行保全工作。

1、對(duì)客戶進(jìn)行電話抽查回訪,落實(shí)是否進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查,是否遵守各項(xiàng)規(guī)章制度;

3 期貸款催收工作;

5、負(fù)責(zé)貸款風(fēng)險(xiǎn)手工分類的初分工作和手工調(diào)整工作;

7、負(fù)責(zé)貸款業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)、分析、各種業(yè)務(wù)報(bào)表打印及扣款單據(jù)的整理分類;

8、根據(jù)工作分配,協(xié)助管戶信貸員進(jìn)行權(quán)限范圍內(nèi)的資產(chǎn)保全、不良資產(chǎn)處置等具體工作;進(jìn)行不良資產(chǎn)的移交、訴訟、清收等的工作。

1、檢查信貸員提交放款材料的完整性、填寫的規(guī)范性。

3、負(fù)責(zé)貸款發(fā)放與支付的審查,作出意見,呈負(fù)責(zé)人審批;

4、負(fù)責(zé)打印每月貸款的扣款單等單據(jù)。

并購貸款方案篇十四

【摘要】企業(yè)并購戰(zhàn)略的思想演進(jìn),企業(yè)并購戰(zhàn)略模型的分析。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購;多元化戰(zhàn)略;生命周期;市場(chǎng)占有率

企業(yè)并購是一項(xiàng)有風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù),巨大的損失往往產(chǎn)生于戰(zhàn)略決策上的失誤。每個(gè)從事這項(xiàng)業(yè)務(wù)的企業(yè),為了達(dá)到并購的目的,都必須為自己制定一個(gè)切實(shí)可行的戰(zhàn)略,以適應(yīng)不斷變化的外界環(huán)境。每個(gè)企業(yè)在并購另一個(gè)企業(yè)之前,都必須明確本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,并在此基礎(chǔ)上對(duì)目標(biāo)企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)、資源狀況進(jìn)行調(diào)查,使得并購后的企業(yè)能夠很好地與本企業(yè)的戰(zhàn)略相配合,通過對(duì)目標(biāo)企業(yè)的并購,增強(qiáng)本企業(yè)的實(shí)力,提高整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作效率,最終提升自身在市場(chǎng)上的地位。

企業(yè)并購的戰(zhàn)略理論是不斷演進(jìn),從安索夫提出的并購協(xié)同理論開始,到邁克?波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元理論,以及之后出現(xiàn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論,可以看出并購戰(zhàn)略的發(fā)展軌跡與公司戰(zhàn)略的演進(jìn)是同步。協(xié)同理論是在20世紀(jì)60~70年代大量多元化并購的背景下出現(xiàn)。它認(rèn)為企業(yè)可以通過多元化并購或一體化并購,將不同業(yè)務(wù)單位的某些共同職能活動(dòng)集中起來,利用較少的投入資源完成同樣的、甚至更多的業(yè)務(wù)量,獲得“l(fā)+12”的效應(yīng)。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論首先由邁克?波特提出,建立在傳統(tǒng)的“結(jié)構(gòu)―行為―績(jī)效”的產(chǎn)業(yè)組織學(xué)理論基礎(chǔ)上,認(rèn)為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài),并決定了企業(yè)所能采取的行為和戰(zhàn)略,最終決定了企業(yè)的績(jī)效。波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論的重點(diǎn)在于:對(duì)企業(yè)來說要想獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),關(guān)鍵是選擇正確的產(chǎn)業(yè),并且在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中保持有利的競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元理論是企業(yè)大量使用bcg矩陣來指導(dǎo)并購活動(dòng)的模式,這種并購方式更多地關(guān)心各個(gè)業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī),忽略了各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間的相互作用和協(xié)同關(guān)系,造成各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間相互獨(dú)立,出現(xiàn)協(xié)調(diào)與控制上的問題。

以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為核心的并購理論,注重并購對(duì)象與自身企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的融合,并購的目的在于構(gòu)筑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。這個(gè)理論認(rèn)為,每個(gè)企業(yè)都是獨(dú)特資源與能力的集合體,不同企業(yè)不可能擁有完全相同的戰(zhàn)略相關(guān)資源與能力,企業(yè)資源也未必可以自由流動(dòng)。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的提出,為并購戰(zhàn)略提供了一條主線,是對(duì)前期只注重財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的非相關(guān)多元化并購的一定程度上的批判。

(一)多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)已超出了一個(gè)行業(yè)的范圍,向幾個(gè)行業(yè)的多種產(chǎn)品方向發(fā)展,是企業(yè)的一種向外擴(kuò)張戰(zhàn)略。一般地說,多元化經(jīng)營(yíng)可以把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分散到多個(gè)行業(yè)或多種產(chǎn)品,企業(yè)在一個(gè)方面的損失可以在其他方面得以彌補(bǔ),降低單一經(jīng)營(yíng)所面臨的風(fēng)險(xiǎn),增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)的安全性。它的主要理論依據(jù)是投資組合理論和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)理論。

企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的途徑有以下兩種:一是在企業(yè)內(nèi)部原有基礎(chǔ)上,增加設(shè)備和技術(shù)力量,逐步向其他行業(yè)擴(kuò)展;二是從企業(yè)外部并購其他行業(yè)的企業(yè),這是實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)的一條快捷途徑。多元化戰(zhàn)略有兩種形式:中心多元化和混合多元化。中心多元化又稱相關(guān)多元化,是指雖然企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)具有其新的特征,但它與企業(yè)原有的業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性,它們?cè)诩夹g(shù)、工藝、銷售渠道、市場(chǎng)、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點(diǎn)。

混合多元化又稱不相關(guān)多元化,即企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒有任何戰(zhàn)略上的適應(yīng)性。實(shí)行混合多元化戰(zhàn)略主要是因?yàn)槠髽I(yè)想退出原有的衰退產(chǎn)業(yè)或改變企業(yè)對(duì)某一項(xiàng)業(yè)務(wù)過分依賴的狀況。20世紀(jì)70年代中期以來,西方國(guó)家的許多企業(yè)開始通過并購與自己處于不同行業(yè)的企業(yè)的方式來使自己的資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)分散化,試圖以此來降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),保證收益的穩(wěn)定。

從理論上講,兩個(gè)企業(yè)的現(xiàn)金流之間的相關(guān)性越小,并購的結(jié)果就越能產(chǎn)生較強(qiáng)的穩(wěn)定性。實(shí)際經(jīng)濟(jì)生活中,既存在著在多元化經(jīng)營(yíng)和分散風(fēng)險(xiǎn)上取得成功的例子,也存在著一些與此相反的事實(shí)。有些企業(yè)由于多元化經(jīng)營(yíng)而帶來了經(jīng)營(yíng)上的困難,甚至因此而產(chǎn)生重大的損失。如美國(guó)的國(guó)際電話電報(bào)公司多年來一直經(jīng)營(yíng)得很成功,但當(dāng)它買進(jìn)大陸面包公司和希爾頓飯店后,對(duì)新的業(yè)務(wù)感到束手無策,結(jié)果不但沒能經(jīng)營(yíng)好新業(yè)務(wù),反而影響了公司本身電話業(yè)務(wù)的發(fā)展。美國(guó)通用電氣公司根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn),提出了多元化戰(zhàn)略的三條準(zhǔn)則:

(1)多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)建立在專業(yè)化的基礎(chǔ)上,能利用專業(yè)化形成的核心專長(zhǎng)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)統(tǒng)計(jì),圍繞企業(yè)核心能力進(jìn)行的并購,成功率可以達(dá)到75%,沒有核心能力的企業(yè)進(jìn)行并購,失敗率高達(dá)70%。企業(yè)在確定是否實(shí)行多元化并購戰(zhàn)略時(shí),首先要明確自己的核心能力,并盡可能使并購的業(yè)務(wù)能夠強(qiáng)化企業(yè)的核心能力。

(2)為多元化業(yè)務(wù)制定必須實(shí)現(xiàn)的投資回報(bào)率指標(biāo),根據(jù)該指標(biāo)對(duì)多元化投資項(xiàng)目進(jìn)行分析。只有能達(dá)到這一指標(biāo)的多元化投資才能夠接受。一般企業(yè)為多元化投資確定的投資回報(bào)率是12%。

(3)多元化業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率應(yīng)能名列前茅。

(二)產(chǎn)品生命周期理論

產(chǎn)品生命周期假設(shè)認(rèn)為,大多數(shù)產(chǎn)品從投入市場(chǎng)開始,到最終被新的產(chǎn)品所代替而退出市場(chǎng)為止,所經(jīng)歷的時(shí)間可以被清楚地劃分為引入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期4個(gè)階段(如圖l所示)。

圖1不僅顯示了生命周期中4個(gè)階段的銷售量,顯示了相應(yīng)的利潤(rùn)和現(xiàn)金流。在引入期,利潤(rùn)是負(fù);進(jìn)入成長(zhǎng)期后則很快上升;到成熟期后將逐步下降?,F(xiàn)金流則在引入期和成長(zhǎng)期都是負(fù)的――表示需要投入資金,在成熟期和衰退期先期投入將得到回收?,F(xiàn)將產(chǎn)品生命周期各個(gè)階段的特點(diǎn)分述如下:

(1)引入期。產(chǎn)品剛剛進(jìn)入市場(chǎng),競(jìng)爭(zhēng)者較少,產(chǎn)品只被有限的消費(fèi)者認(rèn)識(shí)和接受,銷售量緩慢增長(zhǎng)。在這一階段,由于將產(chǎn)品引入市場(chǎng)需要支付巨額的費(fèi)用,現(xiàn)金流為負(fù)數(shù),利潤(rùn)幾乎不存在,甚至虧損。

(2)成長(zhǎng)期。通過廣告、宣傳等促銷手段使顧客開始接受并爭(zhēng)相購買這種產(chǎn)品,銷售額和利潤(rùn)迅速增加。當(dāng)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)越來越明顯時(shí),新的競(jìng)爭(zhēng)者開始進(jìn)入市場(chǎng),業(yè)務(wù)將在更大的市場(chǎng)上得到持續(xù)不斷的拓展。要想在一個(gè)不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)上保持一定的市場(chǎng)占有率仍需要投入大量資金,在這一階段現(xiàn)金流一般是負(fù)。

(3)成熟期。產(chǎn)品已被大多數(shù)消費(fèi)者所接受,潛在的客戶越來越少,銷售額是有所增加,但增長(zhǎng)速度開始下降。為了對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者、維持產(chǎn)品的市場(chǎng)地位,營(yíng)銷費(fèi)用日益增加,利潤(rùn)穩(wěn)定或開始下降。在這一階段利潤(rùn)足以抵償投入的資金,現(xiàn)金流是正的。

(4)衰退期。銷售額和利潤(rùn)已明顯下降,產(chǎn)品在技術(shù)上、經(jīng)濟(jì)上均已老化,市場(chǎng)上已出現(xiàn)新的可以替代的產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮及時(shí)將產(chǎn)品占用的資金轉(zhuǎn)投到其他更有利的新產(chǎn)品上去,這可以通過收購企業(yè)來完成。

對(duì)任何一個(gè)企業(yè)而言,大多數(shù)產(chǎn)品都存在一個(gè)有限的市場(chǎng)生命周期,對(duì)那些技術(shù)變革迅速的產(chǎn)業(yè)來說更是如此。一個(gè)企業(yè)要實(shí)施產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略,最好能使自己所生產(chǎn)的各種產(chǎn)品處于生命周期的不同階段,這對(duì)企業(yè)穩(wěn)定現(xiàn)金流而言是非常重要的。企業(yè)的管理人員應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)到:企業(yè)如果僅生產(chǎn)一種產(chǎn)品,當(dāng)這種產(chǎn)品處在其生命周期的衰退期時(shí)企業(yè)的現(xiàn)金流可能會(huì)下降。在并購其他企業(yè)的時(shí)候,應(yīng)該清楚地知道,目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)品正處在生命周期的哪一階段,以便確定收購中所投入的資金是否能夠很快得到回收。

(三)經(jīng)驗(yàn)曲線

隨著一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或從事某種業(yè)務(wù)數(shù)量的增加,經(jīng)驗(yàn)不斷地積累,其生產(chǎn)成本將不斷下降,并呈現(xiàn)出某種規(guī)律。經(jīng)驗(yàn)曲線描繪的就是這種成本不斷下降的規(guī)律。經(jīng)驗(yàn)曲線又稱學(xué)習(xí)曲線,是評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略地位的一個(gè)重要工具。

圖2表示的是一條具有85%經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)曲線,圖中橫軸表示累積產(chǎn)量,縱軸表示單位產(chǎn)品成本。經(jīng)驗(yàn)曲線表明,累積產(chǎn)量每提高一倍,生產(chǎn)這種產(chǎn)品的單位成本將下降一個(gè)固定的百分比。以圖2中具有85%經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)曲線為例,當(dāng)累積產(chǎn)量增加一倍時(shí),單位產(chǎn)品成本將下降至原成本的85%。

隨著累積產(chǎn)量的增加而導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本下降的經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)的原因可以歸納為以下3點(diǎn):

(1)學(xué)習(xí)。多次重復(fù)從事某種工作能提高工作的熟練程度,提高完成這種工作的效率,使單位產(chǎn)品成本下降。

(2)專業(yè)分工。產(chǎn)量的增加使更為專業(yè)化的分工成為可能,可以使用專業(yè)化的加工工具,提高生產(chǎn)率,使單位產(chǎn)品成本下降。

(3)技術(shù)和工藝的改進(jìn)。隨著累積產(chǎn)量的增加和工廠規(guī)模的擴(kuò)大,使企業(yè)有可能購置一些最先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備,采用更先進(jìn)的加工工藝,提高生產(chǎn)效率,使單位產(chǎn)品成本降低。

不同行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)是不同的,不同行業(yè)有不同斜率的經(jīng)驗(yàn)曲線。即使在同一行業(yè)的不同企業(yè)也有不同斜率的經(jīng)驗(yàn)曲線,它可以通過對(duì)歷史資料的回歸求出。導(dǎo)致成本下降的經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)的原因,在不同產(chǎn)業(yè)中也是不同,如在勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)中,學(xué)習(xí)過程明顯是一個(gè)關(guān)鍵因素;在石油化工等資本密集型產(chǎn)業(yè)中,工廠規(guī)模和技術(shù)進(jìn)步則可能是非常重要的因素。

累積產(chǎn)量的增加導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本的下降,使得市場(chǎng)占有率成為確定一個(gè)企業(yè)在某一產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略地位的一個(gè)重要因素。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言,高的市場(chǎng)占有率能夠帶來高的累積產(chǎn)量,這意味著企業(yè)能夠從中獲得更大的成本優(yōu)勢(shì),成本優(yōu)勢(shì)的增加必將提高企業(yè)的盈利能力。也就是說,一個(gè)企業(yè)如果具有高的市場(chǎng)占有率或具有最大斜率的經(jīng)驗(yàn)曲線,那么,它將成為該產(chǎn)業(yè)中的價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者,其他企業(yè)只能是價(jià)格的接受者。相反,一個(gè)不是價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)要想通過努力來提高其市場(chǎng)占有率,則要付出很高的代價(jià)。

參考文獻(xiàn)

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[3]曹玉貴.《基于信號(hào)博弈的企業(yè)并購交易行為分析》.《南開管理評(píng)論》.2005(5)

并購貸款方案篇十五

研究背景

長(zhǎng)期以來,我國(guó)證券公司的盈利模式一直是沿用傳統(tǒng)的通道模式,其收入主要來自于一級(jí)市場(chǎng)的承銷業(yè)務(wù)與二級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)和自營(yíng)業(yè)務(wù)。從1998年至2001年7月間,我國(guó)的股市交易行情不斷攀升,股民的投資熱情也不斷高漲,到2001年7月上證指數(shù)達(dá)到了歷史最高的2223點(diǎn)。然而,從2001年下半年開始,我國(guó)證券市場(chǎng)行情持續(xù)低迷,2002年,整個(gè)證券市場(chǎng)發(fā)行速度放緩,證券公司承銷收入減少;自營(yíng)業(yè)務(wù)在持續(xù)低迷不振的市場(chǎng)行情中,盈利能力大打折扣;證券公司最大的利潤(rùn)來源——交易傭金的大幅度下調(diào),更是雪上加霜。由于缺乏有效的避險(xiǎn)和盈利手段,證券公司的經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)狀況急劇惡化,2002年至2012年,我國(guó)的整個(gè)證券業(yè)出現(xiàn)了持續(xù)的虧損。特別是在2002至2005年,行業(yè)的虧損面積達(dá)到了和54%,證券公司的發(fā)展面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。而隨著股權(quán)分置改革的實(shí)施,我國(guó)證券市場(chǎng)的制度變革己呈加速之勢(shì),制度的變革以及全流通時(shí)代的來臨,將從根本上改變我國(guó)證券公司的監(jiān)管環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,無論是從市場(chǎng)供求還是從競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)來看,我國(guó)證券公司的盈利模式都將迎來前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。與此同時(shí),國(guó)外證券公司的業(yè)務(wù)范圍早已突破傳統(tǒng)業(yè)務(wù)框架,企業(yè)并購、項(xiàng)目融資、風(fēng)險(xiǎn)投資、公司理財(cái)、投資咨詢、資產(chǎn)及基金管理、資產(chǎn)證券化、金融創(chuàng)新等都己成為其核心業(yè)務(wù)和盈利來源。加入wto后國(guó)外金融企業(yè)的進(jìn)入,我國(guó)證券公司業(yè)務(wù)定位將會(huì)發(fā)生變化。

研究意義

盈利模式是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中慢慢形成的企業(yè)特有的賴以盈利的商務(wù)結(jié)構(gòu)及其對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)反映了內(nèi)部資源的配置狀況,合理科學(xué)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)代表著資源配置的高效率,與此對(duì)應(yīng)的商務(wù)結(jié)構(gòu)是內(nèi)部資源整合的對(duì)象及其目的,代表著企業(yè)資源配置的效益。企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化這一目的取決于企業(yè)的盈利模式,企業(yè)盈利來源的多樣化、穩(wěn)定性以及合理性直接影響著企業(yè)的發(fā)展及效益。

一直以來,我國(guó)證券公司的盈利模式比較單一,保守以及落后,同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象嚴(yán)重,業(yè)務(wù)范圍狹窄,業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)雷同,盈利模式趨于一致。當(dāng)前,我國(guó)券商所處的國(guó)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了巨大的變化,現(xiàn)有的盈利模式己不能適應(yīng)時(shí)代的改變。為了保持持續(xù)有力的競(jìng)爭(zhēng)以及長(zhǎng)期穩(wěn)定的利潤(rùn),必須改變過去那種傳統(tǒng)落后而且粗放的盈利模式。敢于創(chuàng)新,轉(zhuǎn)變盈利模式,才能適應(yīng)時(shí)代的潮流,才能在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)展壯大,才能在瞬息萬變的市場(chǎng)中占有一席之地。如何適應(yīng)市場(chǎng)的變化,擺脫對(duì)于四大傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的過度依賴,豐富收入來源,重構(gòu)新盈利模式成為整個(gè)證券行業(yè)共同關(guān)注的問題。

綜合類證券公司占據(jù)了我國(guó)證券公司的半壁江山,對(duì)于我國(guó)金融業(yè)的發(fā)展具有無可代替的作用。研究綜合類證券公司的盈利模式,相對(duì)于研究經(jīng)紀(jì)類證券公司的盈利模式更具重要性和有代表性。

因此,對(duì)綜合類證券公司的盈利模式問題進(jìn)行研究,無論對(duì)于維持我國(guó)證券公司自身的健康、穩(wěn)定發(fā)展與提高競(jìng)爭(zhēng)力,還是對(duì)于整個(gè)證券行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展都具有重要的促進(jìn)作用,具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。本文旨在回顧國(guó)外證券公司如何選擇盈利模式之后,分析我國(guó)證券公司盈利模式的缺陷,在此基礎(chǔ)上,探討如何根據(jù)市場(chǎng)需要,擺脫對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的過度依賴,積極學(xué)習(xí)國(guó)外證券公司的優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)模式,全面重構(gòu)新盈利模式,為我國(guó)證券公司的盈利模式選擇提供一個(gè)思路。

對(duì)企業(yè)并購的理解

關(guān)鍵字:并購歷史、企業(yè)并購現(xiàn)狀、發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)、建議

企業(yè)并購(mergersandacquisitions,m&a)包括兼并和收購兩層含義、兩種方式。國(guó)際上習(xí)慣將兼并和收購合在一起使用,統(tǒng)稱為m&a,在我國(guó)稱為并購。即企業(yè)之間的兼并與收購行為,是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)的一種主要形式。

美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬治。斯蒂格勒曾說過:“沒有一個(gè)美國(guó)大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長(zhǎng)起來的,幾乎沒有一家大公司主要是靠?jī)?nèi)部積累成長(zhǎng)起來的。”在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家,大公司的發(fā)展實(shí)際上就是一系列的企業(yè)并購和重組的過程。為了控制市場(chǎng),要做并購。為了取得技術(shù),要做并購。為了轉(zhuǎn)型,也要做并購。進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)或新市場(chǎng)一般也要從并購開始。當(dāng)代世界上著名的大公司大財(cái)團(tuán)都是在不斷并購其他企業(yè)的過程中成長(zhǎng)、發(fā)展、壯大的。

(1)西方國(guó)家企業(yè)并購歷史

截止到2000年,西方國(guó)家(尤其是美國(guó))的企業(yè)共發(fā)生了五次大規(guī)模的并購浪潮。第二次工業(yè)革命推動(dòng)了世界工業(yè)發(fā)展的腳步,也揭開了幾乎涉及所有行業(yè)的兼并活動(dòng),商業(yè)開始由自由競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期走向壟斷時(shí)期。隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展,控股公司大量的出現(xiàn),一些反壟斷法的出臺(tái)促使了縱向收購的出現(xiàn)。二戰(zhàn)之后科技快速發(fā)展,多元化經(jīng)營(yíng)逐漸涌現(xiàn),使得兼并活動(dòng)開始走向混合并購。之后,隨著經(jīng)濟(jì)的繁榮與衰退,敵意并購、杠桿收購、戰(zhàn)略并購、全球性并購等并購方式漸漸發(fā)展起來,又形成了兩次大規(guī)模的并購浪潮,對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與壯大產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

(2)我國(guó)企業(yè)并購歷史

我國(guó)證券市場(chǎng)建立伊始,就揭開了上市公司并購的序幕。據(jù)統(tǒng)計(jì),自1993年寶安收購延中以來,滬、深兩地上市公司已發(fā)生過并購活動(dòng)上千次,重大股權(quán)轉(zhuǎn)讓幾百次。伴隨著2001年中國(guó)加入世貿(mào),中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步對(duì)外開放,政府鼓勵(lì)外資和先進(jìn)技術(shù)流入本土企業(yè),更是激發(fā)了大規(guī)模的合并及收購活動(dòng)。在2005年,金融服務(wù)業(yè)備受外資青睞,金融行業(yè)——特別是銀行,吸引了97億美元的完成并購。其次是高科技行業(yè)包括電腦,然后是工業(yè)。同年,在本地對(duì)本地企業(yè)的并購中,最熱門的行業(yè)為工業(yè)、能源、物料、高科技及房地產(chǎn)。交易主要是國(guó)營(yíng)企業(yè)購買自己的子公司或其互相并購。2005年的本地對(duì)外資的并購中,能源占所有對(duì)外投資的46%,而高科技則占第二位有33%。從長(zhǎng)達(dá)十多年企業(yè)并購歷史來看,并購活動(dòng)對(duì)于提高我國(guó)上市公司的質(zhì)量、完善我國(guó)證券市場(chǎng)的功能等方面都起著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

(1)并購還處于探索期

西方企業(yè)并購從發(fā)生到發(fā)展,直至今天,已有近200年的歷史,已經(jīng)形成了一個(gè)相對(duì)比

較成熟的理論框架,而中國(guó)市場(chǎng)化條件下的并購只不過才短短十多年,還沒有形成自己的一套相對(duì)成熟的理論體系,基本上還是引用西方的理論并結(jié)合中國(guó)國(guó)情,應(yīng)用于中國(guó)企業(yè)的并購。在實(shí)踐上,我國(guó)企業(yè)并購常常是在國(guó)企改革的背景之下進(jìn)行的,企業(yè)產(chǎn)權(quán)界定不清是一大問題,也是影響并購的重要障礙。因而我國(guó)企業(yè)并購還不成熟,很多方面有待不斷探索和逐步完善。

(2)以協(xié)議收購為主

協(xié)議收購是收購者在證券交易所之外以協(xié)商的方式與被收購公司的股東簽訂收購其股份的協(xié)議,從而達(dá)到控制該上市公司的目的。收購人可依照法律、行政法規(guī)的規(guī)定同被收購公司的股東以協(xié)議方式進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓。我國(guó)是社會(huì)主義國(guó)家,有自己的國(guó)情和一套行事的法律法規(guī)。相對(duì)于收購環(huán)節(jié)較多,操作程序較繁雜,收購方的收購成本較高的要約收購,協(xié)議收購更為大收購方采用。

(3)并購多由政府主導(dǎo)

我國(guó)企業(yè)的并購從發(fā)生到發(fā)展一直是處于中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的宏觀環(huán)境之中的,企業(yè)改革,尤其是國(guó)有企業(yè)改革是我國(guó)企業(yè)購并的直接背景。在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下,國(guó)有資產(chǎn)存在嚴(yán)重固化的現(xiàn)象,國(guó)有企業(yè)改革早已勢(shì)在必行,企業(yè)并購作為對(duì)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)調(diào)整的主要形式之一,政府在很大程度上給予了重視和推動(dòng)。同時(shí),面對(duì)世界經(jīng)濟(jì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng),為了增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,政府也頗為重視企業(yè)集團(tuán)的組建。另外,為了幫助國(guó)企脫困,在政府的推動(dòng)下,企業(yè)之間也開展了一系列的“扶貧”運(yùn)作。所有這些,政府都在其中扮演了重要角色。

(4)績(jī)效差的公司最易成為收購對(duì)象

從收購的歷史來看,績(jī)效差的公司實(shí)力較弱,很容易就會(huì)成為收購的目標(biāo)。收購方公司多為實(shí)力強(qiáng),且有明確發(fā)展方向的公司,對(duì)外并夠多出于戰(zhàn)略的考慮。收購公司和目標(biāo)公司在并購后績(jī)效都會(huì)有不同程度提高。但從提高的程度來說,收購公司要顯著高于目標(biāo)公司。

(5)殼資源效應(yīng)明顯

殼資源是指股份制公司的股票具有在二級(jí)市場(chǎng)流通的資格,該公司也同時(shí)享有上市公司的相應(yīng)權(quán)利和義務(wù)。一般經(jīng)營(yíng)較好的公司是不會(huì)隨意放棄這一資格的,只有經(jīng)營(yíng)虧損,面臨退市風(fēng)險(xiǎn)的公司,才有意退出市場(chǎng)。其他想上市而無法獲批的公司,此時(shí)可通過股權(quán)收購等手段成為已上市公司的大股東。這就是所謂的“借殼上市”。在現(xiàn)今,經(jīng)濟(jì)飛速,而企業(yè)直接上市的條件很高,且所需要的時(shí)間長(zhǎng),程序復(fù)雜,為了利用時(shí)間爭(zhēng)取最大的利潤(rùn),許多企業(yè)常采取“借殼上市”的方法,殼資源效益日益明顯。

近年來,隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立,以及現(xiàn)代企業(yè)制度的確立,資本集中已經(jīng)是企業(yè)進(jìn)行外延擴(kuò)大規(guī)模的內(nèi)在要求,并購正是達(dá)到這種目的的一種選擇。企業(yè)作為一個(gè)資本組織,必然謀求資本的最大增值,企業(yè)并購作為一種重要的投資活動(dòng),產(chǎn)生的動(dòng)力主要來源于追求資本最大增值的動(dòng)機(jī),以及源于競(jìng)爭(zhēng)壓力等因素,但是就單個(gè)企業(yè)的并購行為而言,又會(huì)有不同的動(dòng)機(jī)和在現(xiàn)實(shí)生活中不同的具體表現(xiàn)形式,不同的企業(yè)根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略確定并購的動(dòng)因。

企業(yè)并購的直接動(dòng)因有兩個(gè):一是最大化現(xiàn)有股東持有股權(quán)的市場(chǎng)價(jià)值;二是最大化現(xiàn)有管理者的財(cái)富。而增加企業(yè)價(jià)值是實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目的的根本,一般來說企業(yè)并購的原因主要是:

(1)為了獲取戰(zhàn)略機(jī)會(huì),購買未來的發(fā)展機(jī)會(huì)

(2)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),充分利用各種有效資源為企業(yè)謀取利益

(3)提高管理效率,以使管理者更好的集中精力于企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值最大化

(4)為了獲得規(guī)模效益

(5)買殼上市,降低進(jìn)入新行業(yè)、新市場(chǎng)的障礙

成功的企業(yè)并購可以搞活一些上市公司和非上市公司,有助于提高上市公司的整體素質(zhì)和擴(kuò)大證券市場(chǎng)對(duì)全體企業(yè)和整體經(jīng)濟(jì)的輻射力;并且能強(qiáng)化政府和企業(yè)家的市場(chǎng)意識(shí),明確雙方責(zé)任和發(fā)揮其能動(dòng)性,真正實(shí)現(xiàn)政企分開;還能為投資者創(chuàng)造盈利機(jī)會(huì),活躍證券市場(chǎng);有利于調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),優(yōu)化資源配置,轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式。

另外,在法律方面,我國(guó)現(xiàn)已頒布實(shí)施的《公司法》、《破產(chǎn)法》、《證券法》以及《上市公司收購管理辦法》、《關(guān)于向外商轉(zhuǎn)讓上市公司國(guó)有股和法人股的通知》、《企業(yè)國(guó)有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》、《關(guān)于國(guó)有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實(shí)施辦法》等法律法規(guī),都對(duì)并購的順利開展提供了保障。

1.從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來劃分,可將企業(yè)并購分為橫向并購、縱向并購以及混合并購

橫向并購是指橫向并購是指兩個(gè)或兩個(gè)以上生產(chǎn)和銷售相同或相似產(chǎn)品公司之間的并購行為。這些公司具有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,且經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域相同或生產(chǎn)同質(zhì)產(chǎn)品。這種并購方式是企業(yè)獲取自己不具備的優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)、削減成本、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域的一種快捷方式。但容易破壞自由競(jìng)爭(zhēng),形成高度壟斷的局面。

混合并購是指一個(gè)企業(yè)對(duì)那些與自己生產(chǎn)的產(chǎn)品不同性質(zhì)和種類的企業(yè)進(jìn)行的并購行為,其中目標(biāo)公司與并購企業(yè)既不是同一行業(yè),又沒有縱向關(guān)系。混合并購有利于實(shí)現(xiàn)公司的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)入新經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的困難以及進(jìn)入新行業(yè)的成功率等。

2.從并購的形式劃分,有要約收購和協(xié)議收購兩大類

要約收購包括強(qiáng)制要約和自愿要約兩種。全面強(qiáng)制要約是指通過證券交易所的證券交易,持有一家上市公司已發(fā)行股份的一定比例,依法向該公司提出要約,獲得股權(quán)。如英國(guó)的法律規(guī)定全面強(qiáng)制要約的一方股份必須達(dá)到33%以上。我國(guó)的全面要約則要求股份高于30%。

協(xié)議要約則是指私下協(xié)議收購,不通過證券交易所,直接與目標(biāo)公司股東達(dá)成協(xié)議和收購約定。我國(guó)企業(yè)常常采用的是協(xié)議收購。

此外,根據(jù)收購的動(dòng)機(jī)還可以分做善意收購和敵意收購;根據(jù)收購資金的來源則可以分作杠桿收購和非杠桿收購,等等。

五.企業(yè)并購的一般程序

一般情況下,企業(yè)的并購行為從僅有一個(gè)模糊的并購意向到成功地完成并購需要經(jīng)歷下面四個(gè)階段:

1.前期準(zhǔn)備階段。

企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略的要求制定并購策略,初步勾畫出擬并購的目標(biāo)企業(yè)的輪廓,制定出對(duì)目標(biāo)企業(yè)的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn),如所屬的行業(yè)、規(guī)模大小、市場(chǎng)占有率等。據(jù)此在產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)搜尋捕捉并購對(duì)象,或通過產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)發(fā)布并購意向,征集企業(yè)出售方,再對(duì)各個(gè)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行初步比較,篩選出一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)侯選目標(biāo),并進(jìn)一步就目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、稅務(wù)、技術(shù)、管理和人員等關(guān)鍵信息深入調(diào)查。

2.并購策略設(shè)計(jì)階段。

基于上一階段調(diào)查所得的一手資料,設(shè)計(jì)出針對(duì)目標(biāo)企業(yè)的并購模式和相應(yīng)的融資、支付、財(cái)稅、法律等方面的事務(wù)安排。

3.談判簽約階段。

確定并購方案之后以此為基礎(chǔ)制定并購意向書,作為雙方談判的基礎(chǔ),并就并購價(jià)格和方式等核心內(nèi)容展開協(xié)商與談判,最后簽訂并購合同。

4.交割和整合階段。

雙方簽約后,進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交割,并在業(yè)務(wù)、人員、技術(shù)等方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合,整合時(shí)要充分考慮原目標(biāo)企業(yè)的組織文化和適應(yīng)性。整合是整個(gè)并購程序的最后環(huán)節(jié),也是決定并購能否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

首先,在并購準(zhǔn)備過程中,信息的獲取無疑非常重要。信息涉及了收購與被收購公司間的合作關(guān)系,以及對(duì)于收購行為的評(píng)估等一系列重要環(huán)節(jié),真實(shí)準(zhǔn)確的息會(huì)大大提高企業(yè)收購行為的成功率。由于市場(chǎng)的不完善,信息的不對(duì)稱性,以及政策和信用風(fēng)險(xiǎn)等因素,往往企業(yè)在信息的獲得上存在一定的難度,這樣大大影響了企業(yè)收購的成功率。

其次,當(dāng)企業(yè)完成并購進(jìn)入目標(biāo)企業(yè)所在的環(huán)境時(shí),該目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)就是并購企業(yè)所要面臨的最直接的外部環(huán)境。有關(guān)目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策、面臨的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)以及產(chǎn)品的生命周期等差異的整合都會(huì)影響其并購的效益。

2.經(jīng)營(yíng)管理整合風(fēng)險(xiǎn)

并購之后管理人員、管理隊(duì)伍能否的得到合適配備,能否找到并采用得當(dāng)?shù)墓芾矸椒ǎ芾硎侄文芊窬哂幸恢滦?、協(xié)調(diào)性,管理水平能否因企業(yè)發(fā)展而提出更高的要求,這些都存在不確定性,處理不當(dāng)便會(huì)造成管理風(fēng)險(xiǎn)。

為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)上的互補(bǔ)性,達(dá)到規(guī)模經(jīng)營(yíng),謀求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng),并購后的企業(yè)還必須改善經(jīng)營(yíng)方式,甚至生產(chǎn)結(jié)構(gòu),加大產(chǎn)品研發(fā)力度嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量,調(diào)整資源配置,以避免出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

3.政府政策與法規(guī)以及文化風(fēng)險(xiǎn)

雖然在中國(guó),現(xiàn)如今政府積極出臺(tái)了許多鼓勵(lì)和促進(jìn)企業(yè)投資發(fā)展的政策,但是不同的區(qū)域也有其不同的政策法規(guī)以保護(hù)其本地產(chǎn)業(yè),所以在被收購企業(yè)的地區(qū),收購方企業(yè)仍然要面臨該區(qū)域政策法規(guī)的挑戰(zhàn)。

而并購之后雙方能否達(dá)成企業(yè)文化的融合,形成共同的經(jīng)營(yíng)理念、團(tuán)隊(duì)精神、工作作風(fēng)受到很多因素的影響,同樣會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)文化是否相近,能否融合,對(duì)并購成敗的影響是極其深遠(yuǎn)的,特別是在跨國(guó)、跨地區(qū)的并購案中。

1.正確選擇并購?fù)顿Y的重點(diǎn)。要有暢通的渠道來獲取目標(biāo)企業(yè)的信息,通過全面的外部調(diào)查了解,然后進(jìn)行綜合評(píng)估。

2.把握好并購的時(shí)機(jī)。了解國(guó)家和有關(guān)地區(qū)的產(chǎn)業(yè)政策法規(guī),遵守其游戲規(guī)則,充分了解目標(biāo)市場(chǎng),減少其不確定性。

3.國(guó)家加大對(duì)企業(yè)并購的政策支持。積極推進(jìn)企業(yè)進(jìn)行并購重組,實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部戰(zhàn)略改革。

4.加強(qiáng)企業(yè)自身的整合能力。通過整合有效發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置,以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

5.增強(qiáng)企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力,將自己做強(qiáng)做大,累積必要的金融資本和產(chǎn)業(yè)資本,要客觀

的分析自身的能力是否能夠進(jìn)行目前的并購行為,切忌盲目并購。

6.重視文化整合,加強(qiáng)對(duì)企業(yè)并購策略的研究

7.注意保護(hù)中小企業(yè)、中小股東的利益,爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)多贏局面。

8.建立現(xiàn)代企業(yè)制度,明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系.

9.適應(yīng)世界并購潮流,發(fā)展“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”,實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展

并購貸款方案篇十六

研究顯示,vsel干細(xì)胞具有幾種通常在胚胎干細(xì)胞中發(fā)現(xiàn)的物理特性。該公司還正在尋求其他治療用技術(shù)的授權(quán)。

中國(guó)生物藥業(yè)的主要資產(chǎn)是位于中國(guó)蘇州的蘇州二葉制藥有限公司51%的所有權(quán)。年,二葉的總營(yíng)收約為5000萬美元,經(jīng)營(yíng)盈余約為800萬美元。neostem擁有的二葉51%的控股權(quán)將使其能夠獲益于二葉通過7條符合《藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范》(gmp)要求的生產(chǎn)線生產(chǎn)的100多種藥物,包括二葉正在生產(chǎn)的小分子藥物。二葉已經(jīng)運(yùn)營(yíng)了逾半個(gè)世紀(jì),因質(zhì)量、服務(wù)和可靠性而備受推崇。二葉已經(jīng)開始了其三年期拓展與搬遷計(jì)劃,該計(jì)劃預(yù)計(jì)將能夠提高在發(fā)展最迅速的醫(yī)療市場(chǎng)之一――中國(guó)的營(yíng)收、利潤(rùn)和產(chǎn)能。

并購貸款方案篇十七

摘要:企業(yè)并購作為一種高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的經(jīng)濟(jì)活動(dòng),可以在很大程度上幫助企業(yè)提高自身競(jìng)爭(zhēng)力,加快其自身發(fā)展速度。本文簡(jiǎn)要分析企業(yè)并購的動(dòng)因以及特征,從財(cái)務(wù)和文化兩個(gè)角度分析企業(yè)并購給并購企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn),并提出合理化建議。

關(guān)鍵詞:企業(yè)并購;財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);文化風(fēng)險(xiǎn);防范建議

在經(jīng)濟(jì)全球化大背景下,企業(yè)并購作為一項(xiàng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,可在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)企業(yè)的規(guī)模,產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)協(xié)同效應(yīng);與此同時(shí),企業(yè)并購也可以促使優(yōu)勢(shì)企業(yè)形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而,企業(yè)并購也會(huì)使企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)想要達(dá)到預(yù)期目標(biāo),必須在并購過程中準(zhǔn)確地分析風(fēng)險(xiǎn),進(jìn)而采取適當(dāng)措施積極應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)并購是指企業(yè)間的兼并與收購,包括兼并和收購兩種方式,在實(shí)際運(yùn)作過程中由于兩者的聯(lián)系十分密切,因此我們統(tǒng)稱為企業(yè)并購。企業(yè)并購是企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的重要方式,也是企業(yè)優(yōu)化整合社會(huì)資源、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重要途經(jīng)。

(一)我國(guó)企業(yè)并購的動(dòng)因

1、企業(yè)并購可以促使優(yōu)勢(shì)企業(yè)獲取稀缺資源,使社會(huì)資源得以重新整合。企業(yè)合并不僅可以滿足企業(yè)自身對(duì)技術(shù)、資金、原材料等資源的需要,可以幫助企業(yè)拓寬融資渠道,提高企業(yè)資本的利用效率,而且可以為并購企業(yè)提供核心技術(shù),從而提高優(yōu)勢(shì)企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

2、企業(yè)并購可以使優(yōu)勢(shì)企業(yè)規(guī)??焖贁U(kuò)張。企業(yè)擴(kuò)張規(guī)模一個(gè)最主要的優(yōu)點(diǎn)就是使企業(yè)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大不僅可以減少優(yōu)勢(shì)企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)間和精力,而且可以幫助優(yōu)勢(shì)企業(yè)獲得對(duì)其有利的資產(chǎn),提高企業(yè)的管理效率。

3、企業(yè)并購可以優(yōu)化企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)。我國(guó)很多的上市公司出于完善公司治理結(jié)構(gòu)的目的而進(jìn)行企業(yè)并購。

4、企業(yè)并購可以幫助企業(yè)進(jìn)行融資與產(chǎn)權(quán)投機(jī)。我國(guó)的部分企業(yè)通過企業(yè)并購賺取差額利潤(rùn),從而達(dá)到投機(jī)目的,特別是業(yè)績(jī)惡化的上市公司,為了保住其配股資格,它們會(huì)主動(dòng)尋求企業(yè)并購,以達(dá)到改善公司業(yè)績(jī)或通過報(bào)表重組粉飾業(yè)績(jī)的目的。

5、企業(yè)并購可以使企業(yè)獲得國(guó)家優(yōu)惠政策,合理避稅。由于我國(guó)在現(xiàn)階段鼓勵(lì)優(yōu)勢(shì)企業(yè)并購劣勢(shì)企業(yè),以實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源的整合,因此企業(yè)并購可以在一定程度上幫助合并后的企業(yè)獲得國(guó)家的優(yōu)惠政策,實(shí)現(xiàn)合理避稅。

(二)我國(guó)企業(yè)并購的特征

1、國(guó)外公司并購國(guó)有企業(yè)的案例趨于增多。

20世紀(jì)80~90年代,中國(guó)企業(yè)并購領(lǐng)域放寬,港、澳、臺(tái)以及國(guó)外資本進(jìn)入我國(guó)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng),并購方式日趨多樣化。

2、企業(yè)并購活動(dòng)中管理層收購的占比逐漸上升。

據(jù)統(tǒng)計(jì),目前我國(guó)共有11家上市公司成功實(shí)施了管理層收購,由于管理層收購在國(guó)有資產(chǎn)戰(zhàn)略性退出等方面都有著積極影響,因此國(guó)家會(huì)推動(dòng)管理層收購的發(fā)展。

3、企業(yè)并購多數(shù)通過證券市場(chǎng)完成。

上交所、深交所成立以后,我國(guó)證券市場(chǎng)的發(fā)展十分迅速,企業(yè)通過證券市場(chǎng)進(jìn)行并購的案例日益增加,目前我國(guó)企業(yè)通過證券市場(chǎng)進(jìn)行并購活動(dòng)已經(jīng)具備了一定的市場(chǎng)基礎(chǔ),這也必將成為我國(guó)企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易的重要方式。

4、不同所有制企業(yè)間的并購活動(dòng)日益增多。

不同所有制的企業(yè)并購改變了企業(yè)原本單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),客觀上加快了我國(guó)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的進(jìn)程,有利于企業(yè)采用新的管理模式來提高管理效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

5、經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)勁的中國(guó)企業(yè)并購開始向境外擴(kuò)展。

基于經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì),我國(guó)的企業(yè)并購市場(chǎng)與國(guó)際的企業(yè)并購市場(chǎng)逐漸接軌,很多經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)的中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門,到境外開展企業(yè)并購,并取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。

(一)企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

1、融資風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)并購的融資風(fēng)險(xiǎn)是指在實(shí)施企業(yè)并購活動(dòng)的過程中,并購方能否足額籌集到并購資金的風(fēng)險(xiǎn),該風(fēng)險(xiǎn)主要取決于并購方所采用的籌資策略。融資風(fēng)險(xiǎn)主要包括三種類型:

第一,現(xiàn)金并購中的融資風(fēng)險(xiǎn)。

現(xiàn)金并購即并購方通過直接支付現(xiàn)金來并購目標(biāo)企業(yè)。與其他并購方式籌資的壓力比,現(xiàn)金并購的籌資壓力最大。對(duì)于融資能力較差的并購方來說,現(xiàn)金并購會(huì)導(dǎo)致并購方的流動(dòng)比率大幅下降,從而導(dǎo)致公司資產(chǎn)出現(xiàn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。此外,由于現(xiàn)階段我國(guó)的資本市場(chǎng)尚不完善,并購過程中企業(yè)的融資渠道受到限制。

第二,股票并購中的融資風(fēng)險(xiǎn)。

股票并購是指并購方通過支付本企業(yè)的股票給目標(biāo)企業(yè)股東來并購目標(biāo)企業(yè)。與現(xiàn)金并購相比,股票并購不需支付大量現(xiàn)金,所以并不會(huì)對(duì)并購方的現(xiàn)金流動(dòng)狀況產(chǎn)生影響。然而股票并購可能導(dǎo)致反向收購的結(jié)果,使得并購方的控股股東失去控制權(quán)。

第三,杠桿收購中的融資風(fēng)險(xiǎn)。

杠桿收購是指并購方通過大規(guī)模債務(wù)融資籌集并購資金完成企業(yè)并購,最后利用目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)金流量來償還該項(xiàng)負(fù)債。為了獲得充足的并購資金,杠桿并購企業(yè)通常會(huì)向投資者發(fā)行利息很高的公司債券,因?yàn)榘l(fā)放高息債券資金成本很高,只有當(dāng)杠桿收購取得的回報(bào)高于并購方的融資成本時(shí),并購方才會(huì)獲得收益。但收購后目標(biāo)企業(yè)的資金流量具有極大的不確定性,因此并購方可能會(huì)因企業(yè)負(fù)債比例過高、資本結(jié)構(gòu)惡化等因素而陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。

2、目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)并購中目標(biāo)企業(yè)的資本和未來現(xiàn)金流量是影響目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估的兩個(gè)關(guān)鍵因素。目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)是指并購方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的獲利能力和資產(chǎn)價(jià)值估計(jì)過高,從而導(dǎo)致其成交價(jià)過高的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購的估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)受到很多因素的影響,其中并購方所掌握的目標(biāo)企業(yè)的信息質(zhì)量起到至關(guān)重要的作用,并購方獲取的信息質(zhì)量受到以下因素的影響:

第一,目標(biāo)企業(yè)是否為上市公司。若為上市公司則并購方比較容易取得目標(biāo)公司的相關(guān)資料進(jìn)行分析。

第二,并購方的并購行為是友好的還是惡意的。如果并購方是善意的收購,則并購雙方可以進(jìn)行充分的交流和溝通,目標(biāo)企業(yè)甚至?xí)鲃?dòng)提供必要的資料來促使并購活動(dòng)的完成。

第三,企業(yè)并購活動(dòng)的準(zhǔn)備時(shí)間是否充足。因?yàn)闇?zhǔn)備時(shí)間越長(zhǎng),并購方獲取的資料就越詳盡,給出的并購估價(jià)就越準(zhǔn)確。

第四,目標(biāo)企業(yè)審計(jì)日期距離企業(yè)并購日期的長(zhǎng)短。若距離的時(shí)間越長(zhǎng),從目標(biāo)企業(yè)年報(bào)中獲得的信息就越不準(zhǔn)確,據(jù)此評(píng)估的并購價(jià)格偏離合理價(jià)格的可能性就越大。

3、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指并購方在完成企業(yè)并購后,企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)過重而發(fā)生支付困難的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于采用現(xiàn)金支付方式完成企業(yè)并購的并購方來說,企業(yè)產(chǎn)生流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的可能性最大。大量現(xiàn)金流出企業(yè)使得企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)資金減少,導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化的調(diào)節(jié)和反應(yīng)能力降低,使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加。對(duì)于采用舉債融資方式完成企業(yè)并購的并購方來說,目標(biāo)企業(yè)過高的資產(chǎn)負(fù)債率會(huì)使得并購后的企業(yè)長(zhǎng)期負(fù)債和負(fù)債比率大幅上升,最終使并購方面臨較為嚴(yán)重的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

4、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是指并購方在完成對(duì)目標(biāo)企業(yè)的并購后,不能有效管理目標(biāo)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。并購方與目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)緊密聯(lián)合時(shí),企業(yè)的資源被重新有效配置,目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)人員被合理安排,此時(shí)企業(yè)并購才算是真正意義上完成。但是在實(shí)際操作過程中,由于多方客觀因素的限制,可能最終導(dǎo)致并購雙方的融合過程并不是很理想,這必然會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

(二)企業(yè)并購的文化風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)并購除了存在流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)外,還存在著企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn),即由于并購雙方企業(yè)文化不相容而導(dǎo)致并購失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中,逐步形成的,為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念,以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對(duì)外形象的體現(xiàn)的總和。企業(yè)文化普遍存在一貫性、控制性和個(gè)性化的特征,企業(yè)并購活動(dòng)的發(fā)生必然導(dǎo)致企業(yè)間不同企業(yè)文化的碰撞。

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