人類歷史上的戰(zhàn)爭給我們留下了深刻的教訓(xùn)，和平與發(fā)展是當(dāng)今世界的主題。在寫總結(jié)時(shí)，可以借鑒他人的觀點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)，但要保持獨(dú)立的思考和表達(dá)?？偨Y(jié)可以幫助我們反思過去，規(guī)劃未來。寫一篇完美的總結(jié)需要有系統(tǒng)性的思考和分析。以下是小編為大家整理的一些總結(jié)寫作技巧和經(jīng)驗(yàn)，希望對(duì)大家有所幫助。
如何寫管理類論文篇一
為了教育現(xiàn)代化實(shí)現(xiàn)新跨越，教育布局調(diào)整展現(xiàn)新圖景，學(xué)?；ㄙY金投入規(guī)模，大幅度增長。本文深入分析了學(xué)?；?xiàng)目財(cái)務(wù)管理存在的問題，提出了完善中小學(xué)基建財(cái)務(wù)管理對(duì)策，以期促進(jìn)學(xué)?；üこ探ㄔO(shè)健康有序進(jìn)行。
(一)一個(gè)學(xué)?；?xiàng)目每年平均不到一個(gè)，甚至幾年才一個(gè)，基建財(cái)務(wù)工作沒有連續(xù)性，無專業(yè)基建人員，學(xué)校機(jī)構(gòu)設(shè)置，人員配備，管理機(jī)制，制度建設(shè)，知識(shí)儲(chǔ)備欠缺。1.招投標(biāo)過程中，存在干擾招標(biāo)行為，拆分需要公開招標(biāo)的項(xiàng)目，泄露標(biāo)底。在工程款支付中，存在隨意變更、虛報(bào)進(jìn)度，監(jiān)理方不作為，騙取工程款的行為。(二)存在“概算超計(jì)劃，預(yù)算超概算，決算超預(yù)算”現(xiàn)象。存在項(xiàng)目建設(shè)是隨機(jī)的?；A(chǔ)設(shè)施工程在設(shè)計(jì)、施工時(shí)，不按照報(bào)批報(bào)告進(jìn)行設(shè)計(jì)、施工。招標(biāo)過程中不平衡報(bào)價(jià)被忽視。(三)存在“重進(jìn)度，輕決算”現(xiàn)象，導(dǎo)致工程竣工投入使用多年，仍未辦理財(cái)務(wù)決算和資產(chǎn)移交手續(xù)，造成國有資產(chǎn)賬實(shí)不符。(四)財(cái)務(wù)人員素質(zhì)有待提高，對(duì)項(xiàng)目沒有很強(qiáng)，很專業(yè)的判斷，其職責(zé)僅為財(cái)務(wù)做賬，未能參與項(xiàng)目的初步規(guī)劃、工程設(shè)計(jì)、招標(biāo)、合同談判、施工圖紙?jiān)u審、設(shè)計(jì)變更等工作。未能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)監(jiān)管職責(zé)。(五)基建會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)薄弱，賬套建立不規(guī)范，會(huì)計(jì)科目設(shè)置不科學(xué)全面，成本核算方法模糊，賬務(wù)處理不嚴(yán)謹(jǐn)，嚴(yán)重影響了基建核算工作。
二、探索責(zé)任明確、權(quán)利制衡、相互監(jiān)管的內(nèi)控體制。
1.進(jìn)一步健全基建內(nèi)部控制機(jī)制，形成多方參與，各職能部門相互制約的局面。(1)設(shè)置基建項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，它由一個(gè)基建辦公室、一個(gè)財(cái)務(wù)部門和一個(gè)資產(chǎn)管理部門組成?；ㄞk公室負(fù)責(zé)項(xiàng)目的施工管理。資產(chǎn)部門主要完成對(duì)完工形成的固定資產(chǎn)進(jìn)行接收和管理，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)資金籌措、工程款支付、預(yù)算編制執(zhí)行、會(huì)計(jì)核算，真實(shí)反映工程成本、竣工財(cái)務(wù)決算。(2)成立由黨支部、內(nèi)部審計(jì)辦公室、辦公室、總務(wù)辦公室、工會(huì)等各部門領(lǐng)導(dǎo)組成的監(jiān)察領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)建設(shè)工作進(jìn)行獨(dú)立監(jiān)督。2.引進(jìn)第三方機(jī)構(gòu)，完善制度管理。(1)實(shí)行代建制，選擇專業(yè)化項(xiàng)目管理公司，嚴(yán)格控制投資、質(zhì)量和工期，并在完成驗(yàn)收后交給用戶單位。有利于建設(shè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的科學(xué)決策，有利于提高建設(shè)項(xiàng)目的管理水平和效率，促進(jìn)各項(xiàng)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)政府對(duì)建設(shè)項(xiàng)目更加規(guī)范和有效的監(jiān)督。(2)實(shí)行監(jiān)理制：先擇專業(yè)優(yōu)質(zhì)的監(jiān)理公司，根據(jù)法律、行政法規(guī)和有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)施工合同，代表施工單位對(duì)施工質(zhì)量、工期進(jìn)行監(jiān)理。(3)聘請注冊會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)學(xué)?；ㄟM(jìn)行監(jiān)督，讓學(xué)?；ü芾碓陉柟庀逻\(yùn)行。(4)建立學(xué)?；ㄘ?cái)務(wù)管理監(jiān)督網(wǎng)站，讓學(xué)校師生和公眾對(duì)學(xué)校基建財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行在線監(jiān)督。3.實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)在與業(yè)務(wù)高度融合中對(duì)業(yè)務(wù)的“隱形”監(jiān)督，將基建過程財(cái)務(wù)管理的要求延伸到可行性研究和概算管理，采購和中標(biāo)管理，合同管理，資金支付、竣工驗(yàn)收管理等業(yè)務(wù)前端。(1)在工程可行性研究上應(yīng)聘請?jiān)O(shè)計(jì)、規(guī)劃、財(cái)政、教育等部門相關(guān)人員組成5人以上的單數(shù)論證專家委員會(huì)，對(duì)項(xiàng)目可行性進(jìn)行充分論證，形成論證報(bào)告供學(xué)校(單位)進(jìn)行決策。(2)在招標(biāo)環(huán)節(jié)，組織專人加強(qiáng)對(duì)招標(biāo)文件審查，確保招標(biāo)文件嚴(yán)謹(jǐn)，準(zhǔn)確，全面，做到前后一致，商務(wù)調(diào)款和技術(shù)條款統(tǒng)一。(3)建立起以“預(yù)算”為主綱，投資控制機(jī)制，通過概算、合同、施工進(jìn)度表、付款申請、付款審批等環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，實(shí)現(xiàn)工程投資的提前預(yù)控和動(dòng)態(tài)控制。(4)嚴(yán)把項(xiàng)目變更環(huán)節(jié)，必須嚴(yán)格遵守“三重一大”制度，制定由專家論證、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、公眾參與、集體討論的決策法定程序。(5)加強(qiáng)項(xiàng)目建設(shè)工期管理，工程結(jié)束后，要將考核的結(jié)果報(bào)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室，必要時(shí)由市教育局將有關(guān)情況報(bào)相關(guān)行業(yè)主管部門。確保在約定的合同工期內(nèi)完成建設(shè)任務(wù)。(6)嚴(yán)格規(guī)范基建資金支付程序，嚴(yán)格按預(yù)算和工程進(jìn)度付款。(7)加強(qiáng)基建檔案的監(jiān)管，指定專人歸集保管基建項(xiàng)目檔案，并將此工作納入常規(guī)檢查，注意收集保管項(xiàng)目立項(xiàng)可研批復(fù)文件，設(shè)計(jì)圖紙，合同協(xié)議，會(huì)議記錄，工程簡報(bào)竣工驗(yàn)收文件和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)檔案。(8)加強(qiáng)基建資產(chǎn)管理，全面清點(diǎn)財(cái)產(chǎn)物資，對(duì)材料設(shè)備逐項(xiàng)核查，對(duì)變價(jià)收入如實(shí)入賬，及時(shí)做好債權(quán)的實(shí)現(xiàn)和債務(wù)清償。及時(shí)將竣工決算完的工程納入固定資產(chǎn)管理。(9)在項(xiàng)目開始籌建時(shí)，選擇一套管理軟件，將“竣工決算日?；备拍钬瀼氐杰浖O(shè)計(jì)開發(fā)流程中，實(shí)現(xiàn)工程成本數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有機(jī)結(jié)合，自動(dòng)生成部分竣工決算表格。
1.會(huì)計(jì)結(jié)算中心，對(duì)基層學(xué)?；ㄘ?cái)務(wù)進(jìn)行集中核算和監(jiān)督。(1)財(cái)務(wù)管理獨(dú)立化：結(jié)算中心負(fù)責(zé)基建賬的會(huì)計(jì)核算工作、中心設(shè)置專職主辦會(huì)計(jì)，同時(shí)由結(jié)算中心統(tǒng)一委派基建報(bào)賬會(huì)計(jì)去學(xué)校，人事關(guān)系和工資考核在結(jié)算中心統(tǒng)一管理。(2))資金使用事前控制：通過開發(fā)的事前控制系統(tǒng)，加強(qiáng)對(duì)基建資金支付的監(jiān)管。根據(jù)預(yù)算，合同、進(jìn)度、中標(biāo)價(jià)、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)規(guī)范化、內(nèi)部控制等要求加強(qiáng)資金支付的審核。(3))財(cái)務(wù)管理信息化：對(duì)財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行升級(jí)，增加相應(yīng)的預(yù)算、合同、成本智能攤銷等功能模塊，創(chuàng)建數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，使用戶和決策者能夠?qū)崟r(shí)了解預(yù)算執(zhí)行率，合同執(zhí)行情況。(4)加強(qiáng)對(duì)基建會(huì)計(jì)的培訓(xùn)，重視高素質(zhì)的基建財(cái)務(wù)管理人才建設(shè)，提高基建財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)處理能力，聘請審計(jì)機(jī)構(gòu)的高級(jí)專家或大學(xué)教授，就一些相關(guān)和復(fù)雜的基礎(chǔ)設(shè)施財(cái)務(wù)知識(shí)進(jìn)行綜合教學(xué)和培訓(xùn)，努力掌握工程預(yù)算和工程造價(jià)等專業(yè)知識(shí)。(5)參與基建項(xiàng)目的資金計(jì)劃、資金使用、成本控制、審計(jì)監(jiān)督、績效評(píng)價(jià)的基建項(xiàng)目管理全過程，努力做到工作不缺位、管理不越位。(6)推進(jìn)基建會(huì)計(jì)核算規(guī)范化進(jìn)程，設(shè)計(jì)基建賬會(huì)計(jì)科目時(shí)，與基建概算明細(xì)項(xiàng)目相銜接；加強(qiáng)學(xué)?；ǔ杀竞怂惴治隹荚u(píng)，投資效益督察，以進(jìn)一步降本增效，節(jié)約有限的國家資源，切實(shí)保障基建項(xiàng)目成本的真實(shí)準(zhǔn)確性。提高財(cái)務(wù)報(bào)表的完整性和科學(xué)性，并督促學(xué)校在項(xiàng)目完成和交付期間及時(shí)辦理決算和資產(chǎn)交付程序，做好基本建設(shè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的備案和歸檔工作。(7)開展基建財(cái)務(wù)后評(píng)價(jià)工作，形成對(duì)投資項(xiàng)目的價(jià)值創(chuàng)造和管理活動(dòng)的綜合評(píng)價(jià)。2.以學(xué)?；üこ讨攸c(diǎn)環(huán)節(jié)為關(guān)鍵，以“防患未然”為目的，教育行政主管部門加大對(duì)基層學(xué)?；?xiàng)目的監(jiān)督力度。(1)教育財(cái)務(wù)部門：實(shí)行預(yù)算強(qiáng)控，嚴(yán)格調(diào)整程序。實(shí)行項(xiàng)目主體委托編標(biāo)、局委托審標(biāo)、財(cái)政集中評(píng)審三獨(dú)立，促進(jìn)項(xiàng)目管理的規(guī)范化。嚴(yán)格概算執(zhí)行，不得超概算實(shí)施項(xiàng)目。項(xiàng)目方案、預(yù)算一經(jīng)確定后，非經(jīng)組織程序不得調(diào)整。嚴(yán)禁擅自變更實(shí)施方案，擴(kuò)大項(xiàng)目范圍，由此導(dǎo)致項(xiàng)目決算超審批初步設(shè)計(jì)概算10%的，學(xué)校(單位)主要負(fù)責(zé)人要向局黨政聯(lián)席會(huì)議專題匯報(bào)項(xiàng)目預(yù)算管理情況。(2)教育局內(nèi)部審計(jì)部門加強(qiáng)學(xué)校內(nèi)審部門在基建項(xiàng)目監(jiān)督的檢查工作，以促進(jìn)政府投資預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(3)教育紀(jì)律檢查監(jiān)督辦公室負(fù)責(zé)項(xiàng)目全過程的監(jiān)督管理，受理投訴和舉報(bào)，對(duì)違紀(jì)行為追究責(zé)任。
三、小結(jié)。
學(xué)?；窘ㄔO(shè)管理任重道遠(yuǎn)，筆者通過學(xué)校、會(huì)計(jì)結(jié)算中心、教育主管部門這三個(gè)方面，就學(xué)?；ü芾?，提出了淺見，希望能為教育基建管理水平的提高，提供參考。
參考文獻(xiàn)：
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如何寫管理類論文篇二
：隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國的企業(yè)類型呈現(xiàn)多樣化，一些企業(yè)發(fā)展飛速，有的卻發(fā)展的十分緩慢，導(dǎo)致這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因有很多種，其中人力資源管理為一項(xiàng)重要的管理因素。企業(yè)的發(fā)展離不開人力資源管理。人力資源管理對(duì)于企業(yè)的管理和發(fā)展具有十分重要的作用。下文主要分析人力資源管理在當(dāng)今企業(yè)管理與發(fā)展中的地位和作用。
：人力資源管理；企業(yè)管理；企業(yè)發(fā)展。
人力資源管理是一種新型的學(xué)科，靈活運(yùn)用人力資源管理，對(duì)于企業(yè)的管理與發(fā)展有十分大的幫助。隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，一個(gè)企業(yè)想要在這競爭中取得勝利，需要有完善的人力資源管理制度[1]。合理的利用人力資源管理制度，可以為企業(yè)提供優(yōu)秀的人才，把每一個(gè)員工都安排到合適的位置。下文主要講解了人力資源管理在企業(yè)的管理與發(fā)展中的作用與地位。
在這個(gè)發(fā)展快速的社會(huì)，一個(gè)企業(yè)要立于不敗之地，就要有一套完善的人力資源管理制度，這個(gè)制度可以很好的幫助企業(yè)管理職工，把每個(gè)職工分配到合理的位置，選出優(yōu)秀的人才。人力資源管理在當(dāng)今企業(yè)管理與發(fā)展中具有重大的意義。1.人力資源管理在企業(yè)管理和發(fā)展中的地位人力資源管理在企業(yè)的管理和發(fā)展中，具有十分重要的地位[2]。人力資源管理可以幫助企業(yè)解決很多問題。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，必定會(huì)有一套完整的人力資源管理制度。（1）企業(yè)管理中的核心地位每一個(gè)企業(yè)都是由員工組成，而人力資源管理恰好是將這些員工進(jìn)行合理分配，充分發(fā)揮員工在工作中的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。人力資源管理還可以為企業(yè)培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力，在這個(gè)競爭激烈的社會(huì)獲取勝利。只有擁有完善的人力資源管理制度的企業(yè)，才能發(fā)展迅速[3]。由此看來，人力資源管理在企業(yè)的管理與發(fā)展中，占有十分重要的地位。（2）企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位每個(gè)企業(yè)的人力資源管理方式不同，也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)之間形成差距。一個(gè)企業(yè)必須要有適合自己企業(yè)的人力資源管理制度，否則的話必將被市場所淘汰[4]。一個(gè)企業(yè)必須把人力資源管理放在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位，深刻的研究人力資源管理，建立起一套適合自己的人力資源管理，不能對(duì)其他企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行照搬照抄，否則會(huì)起到反作用。由此看來，人力資源管理在企業(yè)的管理與發(fā)展占有戰(zhàn)略地位，一個(gè)企業(yè)想要快速發(fā)展，在激烈的市場競爭中立于不敗，必須把人力資源管理擺在戰(zhàn)略地位。2.人力資源管理在企業(yè)管理和發(fā)展中的具體作用（1）有效實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置人力資源管理在企業(yè)中占有十分重要的地位，可以幫助企業(yè)管理員工。企業(yè)要發(fā)揮人力資源管理的優(yōu)勢，根據(jù)企業(yè)自身的情況，招聘最適合企業(yè)的人才，并把這些人才加以培養(yǎng)，分配到最適合他們的職位上[5]。所以說一個(gè)企業(yè)必須有效的實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，才能保證發(fā)展，在這個(gè)競爭激烈的社會(huì)中力爭上游。（2）培訓(xùn)員工，并培養(yǎng)選拔高素質(zhì)人才企業(yè)由員工組成，并且企業(yè)中的拔尖人才決定了企業(yè)的實(shí)力。人力資源管理可以幫助企業(yè)選拔出高素質(zhì)人才，并加以培養(yǎng)，使其更好的為企業(yè)工作，增強(qiáng)企業(yè)的`綜合實(shí)力，增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)競爭力。靈活運(yùn)用人力資源管理，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。3.設(shè)立相關(guān)的管理制度在靈活應(yīng)用人力資源管理的基礎(chǔ)上，還應(yīng)建立完善的管理制度，提高企業(yè)的人力資源管理。
從上文可以看出，人力資源管理在企業(yè)中具有十分重要的作用。那么如何有效的發(fā)揮人力資源在企業(yè)中的作用呢？在企業(yè)進(jìn)行管理的時(shí)候，要注意做到以下幾點(diǎn)。1.做好人力資源的具體規(guī)劃工作人力資源規(guī)劃是人力資源管理工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容，發(fā)揮出每一個(gè)員工最大的能力，為企業(yè)貢獻(xiàn)。通過人力資源規(guī)劃，對(duì)全體員工進(jìn)行工作調(diào)配規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃、薪酬規(guī)劃及晉升規(guī)劃等。做好人力資源規(guī)劃，對(duì)于人力資源管理有很大的幫助，可以幫助企業(yè)提高員工的積極性等[6]。2.做好人力資源人員的日常培訓(xùn)工作企業(yè)是有員工所組成的，想要提高企業(yè)的實(shí)力，就要提高每一個(gè)員工的自身素質(zhì)。如何提高員工的自身素質(zhì)呢？培訓(xùn)就是一個(gè)很好的方法。通過人力資源管理，選出優(yōu)秀的拔尖人才進(jìn)行著重培養(yǎng)，并對(duì)于每一個(gè)員工進(jìn)行培養(yǎng)。培養(yǎng)出優(yōu)秀的、有才華的、自身素質(zhì)高的員工，提高企業(yè)的競爭力和綜合實(shí)力。3.利用績效考核提高人力資源工作不斷提高績效考核，從而提高人力資源的管理工作。對(duì)于每一個(gè)員工進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，把每一個(gè)員工的表現(xiàn)記錄下來，進(jìn)行考核。對(duì)于優(yōu)秀的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于落后的員工進(jìn)行鼓勵(lì)和培養(yǎng)。所以說，一個(gè)企業(yè)必須做好人力資源管理的績效考核工作，才能保證員工的積極性，保證企業(yè)不斷進(jìn)步。
當(dāng)前社會(huì)發(fā)展迅速，市場競爭越來越激烈。一個(gè)企業(yè)如果向脫穎而出，必須培養(yǎng)出高層次的管理人才。如何培養(yǎng)處高層次的管理人才呢？必須做到以下幾點(diǎn)：（1）選擇出企業(yè)中的優(yōu)秀人才。（2）加強(qiáng)對(duì)這些優(yōu)秀人才的培養(yǎng)。（3）增加對(duì)于優(yōu)秀員工的福利，調(diào)動(dòng)員工的積極性。做到以上三點(diǎn)，培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理人才不成問題。
綜上所述，一個(gè)企業(yè)必須要有一套完整的、適合自己的人力資源管理制度，才能提高自己的實(shí)力、競爭力，在這個(gè)飛速發(fā)展的社會(huì)中脫穎而出，不被社會(huì)所淘汰。
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[5]孟慶方.民營中小型企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理研究[d].桂林電子科技大學(xué)，20xx.
如何寫管理類論文篇三
企業(yè)計(jì)算機(jī)機(jī)房管理和系統(tǒng)維護(hù)是信息管理部門的重要工作之一，機(jī)房設(shè)備安全、穩(wěn)定、高效運(yùn)行是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理信息化的基礎(chǔ)保障。通過加強(qiáng)對(duì)機(jī)房的管理和系統(tǒng)維護(hù)，及時(shí)排除軟硬件障礙，能夠有效的提升企業(yè)信息化應(yīng)用水平，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。目前，隨著企業(yè)對(duì)信息系統(tǒng)的依賴程度越來越高，計(jì)算機(jī)機(jī)房的管理和系統(tǒng)維護(hù)相對(duì)得到重視，但其中存在的問題也很突出，主要表現(xiàn)在環(huán)境、設(shè)備、軟硬件系統(tǒng)等方面。為此，該文主要針對(duì)當(dāng)前企業(yè)計(jì)算機(jī)機(jī)房的特點(diǎn)、管理現(xiàn)狀和存在的一些問題，分析計(jì)算機(jī)機(jī)房環(huán)境、安全、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)軟硬件的管理和維護(hù)等一系列問題，提出加強(qiáng)計(jì)算機(jī)機(jī)房管理和系統(tǒng)維護(hù)的措施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化水平的不斷提高。
：計(jì)算機(jī)；機(jī)房管理；系統(tǒng)維護(hù)。
隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)的管理模式正在發(fā)生重大變革，企業(yè)管理越來越多的依賴于計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)來完成。特別是集團(tuán)型企業(yè)，信息系統(tǒng)一般采用大集中模式部署，系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)和軟硬件平臺(tái)都部署在企業(yè)中心機(jī)房中，由此形成企業(yè)數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)中心已經(jīng)成為很多企業(yè)的核心資產(chǎn)。在此，筆者結(jié)合個(gè)人的一些專業(yè)知識(shí)和多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)目前機(jī)房管理工作面臨的問題，提出一些個(gè)人拙見。
1.1企業(yè)計(jì)算機(jī)機(jī)房存在環(huán)境安全隱患。
對(duì)計(jì)算機(jī)正常運(yùn)行影響尤為重要的因素之一就是灰塵，由于設(shè)備自身的靜電吸附作用，灰塵對(duì)計(jì)算機(jī)的危害很大，在多灰環(huán)境之下容易損害機(jī)器的內(nèi)部零件，覆蓋計(jì)算機(jī)主板上的精細(xì)部件，影響計(jì)算機(jī)的散熱，造成計(jì)算機(jī)壽命降低等問題。此外，機(jī)房溫度過高和濕度不合適也會(huì)影響計(jì)算機(jī)的正常運(yùn)行，影響系統(tǒng)的穩(wěn)定性和可靠性。因此要注重對(duì)環(huán)境的監(jiān)管。
1.2對(duì)計(jì)算機(jī)機(jī)房的管理和維護(hù)投入不足。
計(jì)算機(jī)維護(hù)和管理需要一定的人力、物理和財(cái)力。資金投入不足，造成相關(guān)管理設(shè)施和設(shè)備不齊全，對(duì)信息化管理形成很大的局限性。計(jì)算機(jī)長時(shí)間在超負(fù)荷的情況下運(yùn)行，對(duì)系統(tǒng)安全和信息化管理帶來很大的威脅。
1.3機(jī)房管理人員素質(zhì)不高，計(jì)算機(jī)操作不熟練。
在機(jī)房管理過程中，由于操作失誤等問題，容易導(dǎo)致數(shù)據(jù)更改或丟失，不注意甚至?xí)?dǎo)致計(jì)算機(jī)硬件損壞，危害計(jì)算機(jī)系統(tǒng)正常運(yùn)行。當(dāng)計(jì)算機(jī)面臨故障時(shí)，若不及時(shí)處理，會(huì)埋下嚴(yán)重的隱患，因此要加強(qiáng)計(jì)算機(jī)管理水平和管理人員素質(zhì)與管理技能的提高。
1.4缺乏完善的設(shè)備管理制度。
第一，計(jì)算機(jī)的技術(shù)檔案不健全，設(shè)備管理人員對(duì)設(shè)備的基本信息概況和軟硬件等技術(shù)參數(shù)不了解，這對(duì)計(jì)算機(jī)日后的管理和維護(hù)造成很大的影響。第二，設(shè)備利用情況不佳。信息系統(tǒng)資源利用率低，降低了系統(tǒng)效率。第三，設(shè)備維護(hù)力度不足。據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)出現(xiàn)的問題大部分是由于使用不當(dāng)或維護(hù)不及時(shí)造成的。
2.1對(duì)環(huán)境的要求及措施。
2.1.1溫度和濕度的要求。
計(jì)算機(jī)相關(guān)設(shè)備如交換機(jī)、服務(wù)器、通信電源等對(duì)機(jī)房的溫濕度要求較高。溫度過高會(huì)影響設(shè)備的散熱性能，加快半導(dǎo)體材料的老化，從而影響晶體管的工作參數(shù)，使電路的穩(wěn)定性和可靠性受到干擾。溫度過高還可能造成元件的擊穿，引發(fā)各種障礙。一般說來計(jì)算機(jī)開機(jī)溫度維持在18～24℃，關(guān)機(jī)時(shí)處于0～40℃比較適宜。機(jī)房中由于硬件設(shè)備多且放置相對(duì)集中，而且設(shè)備常年運(yùn)行，產(chǎn)生很大熱量，所以機(jī)房內(nèi)溫度一般要維持在22℃以下。此外，對(duì)于機(jī)房濕度問題，也有相應(yīng)的要求。濕度過大，容易引起設(shè)備的金屬元件產(chǎn)生銹蝕，對(duì)設(shè)備的危害很大。同時(shí)還會(huì)造成電路板和插線的絕緣情況，甚至引起短路現(xiàn)象。但是，當(dāng)空氣濕度過低時(shí)，又會(huì)引起靜電效應(yīng)，威脅設(shè)備安全。因此，機(jī)房的溫度和濕度要嚴(yán)格控制在適宜的范圍之內(nèi)。
2.1.2電氣環(huán)境要求。
機(jī)房對(duì)電氣環(huán)境的要求主要指的是靜電防護(hù)和防電磁干擾等。計(jì)算機(jī)內(nèi)部采用大量半導(dǎo)體材料，這部分零件對(duì)靜電十分敏感，靜電瞬間產(chǎn)生的巨大高壓足以擊穿這類半導(dǎo)體零件。因此，機(jī)房內(nèi)部應(yīng)針對(duì)此類問題鋪設(shè)防靜電活動(dòng)地板，地板支架應(yīng)接地，墻壁也要做好防靜電措施，靜電防護(hù)接地電阻應(yīng)不大于10ω，不應(yīng)鋪設(shè)化纖類地板。機(jī)房重地外來人員不可隨意進(jìn)入，特別是穿化纖類服裝，工作人員在機(jī)房作業(yè)時(shí)應(yīng)穿上防靜電服裝和防靜電鞋，避免因工作人員過多的來回走動(dòng)，摩擦產(chǎn)生靜電。同時(shí)，還要注意機(jī)房內(nèi)防電磁干擾。電磁干擾對(duì)設(shè)備的軟硬件都有可能造成損害。因此，設(shè)備柜門平時(shí)應(yīng)關(guān)閉，設(shè)備安裝時(shí)要注意彼此之間的距離，防止設(shè)備之間相互干擾。對(duì)此，可采取屏蔽措施。
2.1.3防塵要求。
機(jī)房內(nèi)應(yīng)采取防塵措施，要保持機(jī)房良好的工作環(huán)境。設(shè)備內(nèi)部積塵過多會(huì)導(dǎo)致絕緣性不足或接觸不良等問題，嚴(yán)重的情況下還會(huì)造成電路短路或損壞設(shè)備?？諝庵写嬖谳^多的污染物，這些污染物一旦進(jìn)入機(jī)房，容易吸附在線路板之上，長時(shí)間不加以清洗會(huì)造成以下功能障礙。如設(shè)備元器件的功能值發(fā)生改變、系統(tǒng)穩(wěn)定性不足、信號(hào)傳輸頻率發(fā)生改變，導(dǎo)致信息傳遞出現(xiàn)丟失或損壞、甚至電路板過早老化。因此，為了保持室內(nèi)空氣的潔凈，應(yīng)安裝空調(diào)過濾器，平時(shí)注重維護(hù)，減少室內(nèi)機(jī)房塵埃，采用無人值守。此外，還要注重相關(guān)設(shè)備的維護(hù)，避免上述問題的發(fā)生。
2.1.4通風(fēng)和照明要求。
機(jī)房內(nèi)外、走道、路口應(yīng)保持通暢，不得隨意堆放雜物，定期開啟通風(fēng)換氣，減少機(jī)房內(nèi)腐蝕性氣體和濕度的增加。對(duì)于照明問題，機(jī)房內(nèi)照明方式可以分為一般照明和局部照明。機(jī)房內(nèi)的采光是有嚴(yán)格的要求的。如果通過開窗的方式進(jìn)行采光，容易導(dǎo)致大量的灰塵進(jìn)入機(jī)房，而強(qiáng)烈的照明又會(huì)對(duì)顯示器老化產(chǎn)生巨大的影響，同時(shí)還會(huì)對(duì)工作人員的視力造成損傷。因此，機(jī)房內(nèi)照明應(yīng)以室內(nèi)照明為主，盡量避免外部光線的進(jìn)入。此外，還應(yīng)注意室內(nèi)噪聲的控制，保證空調(diào)、風(fēng)扇、變壓器和濾波器產(chǎn)生的噪聲對(duì)工作人員產(chǎn)生影響，室內(nèi)噪聲應(yīng)控制在50db以內(nèi)。
2.1.5環(huán)境維護(hù)的措施。
通過采用環(huán)境監(jiān)測系統(tǒng)監(jiān)測并記錄機(jī)房相關(guān)的環(huán)境參數(shù)，對(duì)機(jī)房實(shí)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，以減少突發(fā)環(huán)境事件對(duì)機(jī)房內(nèi)設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)的影響。對(duì)于具體的環(huán)境維護(hù)措施有如下幾個(gè)方面：首先是由電源而引發(fā)的問題，可以為機(jī)房配備專屬電纜，同時(shí)還應(yīng)采取合理的供電配置，避免電源在超負(fù)荷的情況下長時(shí)間運(yùn)行。要嚴(yán)格按照規(guī)程配備兩套電源系統(tǒng)，使用雙路電源供應(yīng)。其次，對(duì)于機(jī)房室內(nèi)溫度問題，為避免室溫過高，應(yīng)做好降溫措施，保持通風(fēng)。最后，消防安全保障要注意以下幾個(gè)方面：按照規(guī)范配備滅火器材，定期對(duì)消防警報(bào)設(shè)施檢測；機(jī)房內(nèi)嚴(yán)禁堆放雜物、易燃易爆、腐蝕和強(qiáng)磁性物品；機(jī)房內(nèi)嚴(yán)禁吸煙；機(jī)房內(nèi)禁止臨時(shí)亂拉電源線，長期使用的設(shè)備應(yīng)對(duì)其發(fā)熱狀況進(jìn)行定期檢查，避免火災(zāi)的發(fā)生；機(jī)房管理人員要經(jīng)常督促落實(shí)管理制度，切實(shí)做好防火和防盜等安全工作。
2.2對(duì)安全管理要求及措施。
為確保機(jī)房安全，工作人員應(yīng)根據(jù)崗位職責(zé)的需要，對(duì)機(jī)房內(nèi)各類設(shè)別和操作系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)和安全管理。機(jī)房的安全管理包括以下幾個(gè)方面。
2.2.1做好用電安全管理。
由于機(jī)房有許多設(shè)備，設(shè)備線路錯(cuò)綜復(fù)雜，稍不注意就有可能造成設(shè)備損失，甚至引起火災(zāi)。因此，要做好安全用電管理。機(jī)房內(nèi)采用的是雙路供電及ups電池的方式，來確保機(jī)房內(nèi)的正常供電。機(jī)房內(nèi)部的服務(wù)器、ups電源、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和空調(diào)風(fēng)扇等設(shè)施應(yīng)有專業(yè)人員嚴(yán)格按照規(guī)定進(jìn)行操作。非工作人員不得隨意操作或擅自更改系統(tǒng)設(shè)置。定時(shí)對(duì)機(jī)房電源進(jìn)行安全檢查以消除隱患。
2.2.2做好設(shè)備安全管理。
機(jī)房管理人員應(yīng)認(rèn)真履行各項(xiàng)機(jī)房的監(jiān)控職責(zé)，嚴(yán)格按照規(guī)定定期對(duì)機(jī)房內(nèi)各類設(shè)備進(jìn)行檢查和維護(hù)。及時(shí)發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的問題，并做相關(guān)的報(bào)告，解決系統(tǒng)出現(xiàn)的各類故障和問題，確保設(shè)備的正常運(yùn)行。對(duì)于非工作人員，未經(jīng)允許不可隨意進(jìn)入。在特殊情況之下，必須做好登記，出入人員須填寫《出入機(jī)房登記表》，并在工作人員的引導(dǎo)之下進(jìn)行有關(guān)操作，對(duì)違反相關(guān)操作者應(yīng)及時(shí)制止。同時(shí)，工作人員應(yīng)進(jìn)行24小時(shí)值班制度，確保機(jī)房內(nèi)設(shè)備的安全。
2.2.3做好數(shù)據(jù)安全管理。
系統(tǒng)運(yùn)行過程中每天都會(huì)產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，要對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)做好維護(hù)和管理措施。應(yīng)形成一套高效的'數(shù)據(jù)備份系統(tǒng)和快速修復(fù)數(shù)據(jù)的系統(tǒng)，定期或不定期做好數(shù)據(jù)的備份工作，確保系統(tǒng)出現(xiàn)故障后能夠及時(shí)得到解決。同時(shí)還應(yīng)做好病毒的防范工作，病毒對(duì)計(jì)算機(jī)設(shè)備危害較大，容易造成網(wǎng)絡(luò)癱瘓和數(shù)據(jù)丟失。因此，防毒軟件和硬件防火墻能夠確保數(shù)據(jù)的安全和設(shè)備的正常運(yùn)行。此外，還要嚴(yán)格遵守保密制度。在未經(jīng)允許的情況下，不得私自拷貝和下載相關(guān)信息和數(shù)據(jù)；未經(jīng)批準(zhǔn)任何人不得挪用和外借機(jī)房內(nèi)的各類設(shè)備和資料。
2.3對(duì)硬件管理要求及措施。
機(jī)房內(nèi)的硬件設(shè)備是計(jì)算機(jī)運(yùn)行的基礎(chǔ)，使用頻率很高，也比較容易造成損壞。為了確保機(jī)房的正常運(yùn)行，要對(duì)計(jì)算機(jī)的硬件進(jìn)行合理的管理。設(shè)備的工作電路板和接插件等部件不可隨意觸動(dòng)，針對(duì)設(shè)備硬件主要進(jìn)行日常管理和除塵養(yǎng)護(hù)。工作人員要對(duì)硬件設(shè)備間進(jìn)行定期檢查和維護(hù)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，更換出現(xiàn)問題的部件。對(duì)于設(shè)備內(nèi)的主要元件，如主板、內(nèi)存、cpu、顯卡、聲卡、網(wǎng)卡等要做好維護(hù)措施。主板關(guān)系到系統(tǒng)的穩(wěn)定性，一旦出現(xiàn)問題，將導(dǎo)致整個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)出現(xiàn)問題。主板上的電容使用時(shí)間過長會(huì)出現(xiàn)爆漿現(xiàn)象，導(dǎo)致計(jì)算機(jī)經(jīng)常性的反復(fù)重新啟動(dòng)，出現(xiàn)此類狀況就可有針對(duì)性的進(jìn)行管理和維護(hù)。內(nèi)存接觸不良也是機(jī)房內(nèi)經(jīng)常出現(xiàn)的問題，容易導(dǎo)致計(jì)算機(jī)出現(xiàn)黑屏現(xiàn)象。cpu長期在高溫下工作可能會(huì)燒毀。因此，除了定期進(jìn)行除塵之外還要做好散熱措施，可以通過配置除塵吹風(fēng)機(jī)和吸塵器以應(yīng)對(duì)此類問題。顯卡一般情況下不容易出現(xiàn)問題，但電線和網(wǎng)線處理不好，會(huì)絆到顯卡和顯示器的線路，易燒毀顯卡。因此，針對(duì)不同問題要采取相應(yīng)的措施進(jìn)行防護(hù)，及時(shí)排解故障，保障設(shè)備的正常運(yùn)行。
此外，針對(duì)硬件設(shè)別維護(hù)問題還應(yīng)做到以下幾個(gè)方面：對(duì)硬件設(shè)備進(jìn)行登記管理；落實(shí)定期檢查和維護(hù)管理制度；對(duì)相應(yīng)的硬件設(shè)備進(jìn)行備用儲(chǔ)存，以及時(shí)排解硬件故障；針對(duì)每次的硬件故障進(jìn)行記錄和分析，提高硬件系統(tǒng)的維護(hù)和管理工作效率。
2.4對(duì)系統(tǒng)維護(hù)及軟件管理的要求及措施。
日常除了要對(duì)環(huán)境和設(shè)備硬件進(jìn)行管理和維護(hù)，還要注重對(duì)應(yīng)用軟件和系統(tǒng)軟件的管理，軟件出現(xiàn)問題也會(huì)為計(jì)算機(jī)管理和數(shù)據(jù)維護(hù)造成巨大的損害。因此，對(duì)于系統(tǒng)維護(hù)和軟件管理方面，可從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)管理。首先，要做好應(yīng)用系統(tǒng)的運(yùn)行日志管理，做好記錄，完善相應(yīng)的系統(tǒng)管理運(yùn)行工作。其次，要做好數(shù)據(jù)的管理工作，定期增刪和修改系統(tǒng)用戶數(shù)據(jù)，定期運(yùn)行和診斷程序運(yùn)行情況，做好數(shù)據(jù)的保存和管理工作，定時(shí)查殺病毒。最后，管理人員要做好系統(tǒng)運(yùn)行管理操作登記記錄，對(duì)系統(tǒng)要做好保密工作，防止系統(tǒng)數(shù)據(jù)的非法更改、泄露、丟失以及破壞，機(jī)房的服務(wù)器應(yīng)由計(jì)算機(jī)管理人員專門負(fù)責(zé)管理，對(duì)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)應(yīng)設(shè)置賬號(hào)密碼，并定期更改，嚴(yán)格控制非工作人員使用計(jì)算機(jī)。
對(duì)于計(jì)算機(jī)機(jī)房管理不僅要落實(shí)到對(duì)環(huán)境的維護(hù)、軟硬件及系統(tǒng)的管理，還需要我們加大人力、物力和財(cái)力的投入，不斷提升工作人員的操作技能和專業(yè)素養(yǎng)，依靠科學(xué)嚴(yán)格的制度和強(qiáng)有力的管理，提高企業(yè)計(jì)算機(jī)機(jī)房的安全性和有效性。機(jī)房管理中存在的很多問題還需要我們不斷完善，創(chuàng)新管理模式還需要我們的不斷探索，計(jì)算機(jī)機(jī)房管理和系統(tǒng)的維護(hù)工作仍然任重道遠(yuǎn)。
[1]莊旭華.淺談程控交換機(jī)的調(diào)試及維護(hù)管理[j].科技資訊，20xx（26）.
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如何寫管理類論文篇四
團(tuán)隊(duì)中的沖突不可避免。這是個(gè)好現(xiàn)象，因?yàn)樗鼘?duì)于創(chuàng)造性合作——一個(gè)團(tuán)隊(duì)存在的理由——也是不可或缺的。如果沒有不同意見，就不會(huì)有關(guān)于重大問題的爭論，或者對(duì)各種想法的綜合。
baygroup international是加州larkspur的一家咨詢培訓(xùn)公司。該公司的市場和研發(fā)執(zhí)行副總裁保羅。亨尼西（paul hennessey）說：“正如william wrigley jr.過去常說，‘生意上如果兩個(gè)人意見總是一致，有一個(gè)人就是多余的’?！?。
作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，你如何管理沖突，使你的團(tuán)隊(duì)做得最好？
首先，制定一些基本規(guī)則
管理團(tuán)隊(duì)沖突的關(guān)鍵之一就是事先制定基本規(guī)則。“我的經(jīng)驗(yàn)并沒告訴我混亂必然帶來智慧，雖然有時(shí)是這么回事。”位于麻省劍橋一位有著豐富經(jīng)驗(yàn)的高管教練施泰沃。羅賓斯（stever robbins）說道。然而，通過制定指導(dǎo)方針來幫助解決爭議是個(gè)好主意。
最重要的規(guī)則是：沖突應(yīng)該公開解決?！敖o他們兩個(gè)選擇：直面沖突并把它解決，或者放棄沖突，”格特曼發(fā)展戰(zhàn)略公司（guttman development strategies， inc.）負(fù)責(zé)人霍華德。格特曼（howard guttman） 說，“這是唯一的兩個(gè)可接受的選擇。私下利用e-mail來發(fā)送‘飛彈’應(yīng)該禁止?！?/p>
既然放棄沖突說起來容易做起來難，大部分情況下沖突應(yīng)該被直接提出來。“我一旦注意到什么，我會(huì)把它拿到桌面上來直接說，”舍特曼集團(tuán)（shechtman group ）的前董事長莫里斯。舍特曼（morris r. shechtman）說，“你希望有一個(gè)不斷獲得反饋的環(huán)境，那種環(huán)境下每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有責(zé)任說明什么問題在困擾他們?！?/p>
當(dāng)反饋使人發(fā)脾氣時(shí)，不要總是急著壓下去。
“保留一些緊張感，”亨尼西說，“在我們的工作中，最好的團(tuán)隊(duì)以及領(lǐng)導(dǎo)者能夠堅(jiān)持在緊張感下不斷尋求創(chuàng)新性的東西。創(chuàng)新的解決方案在這種情況下更容易產(chǎn)生?！?/p>
為了防止事情變得過于個(gè)人化，你可以從位置上安排團(tuán)隊(duì)成員，使他們將注意力集中在問題上，而非相互身上?！皩⑹马?xiàng)寫在白板上，將團(tuán)隊(duì)成員以白板為中心圍成一個(gè)半圓，這樣使他們團(tuán)結(jié)起來對(duì)付沖突。”羅賓斯建議道。
每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都是獨(dú)特的，個(gè)體的人格特征會(huì)決定團(tuán)隊(duì)的一些沖突管理規(guī)則。麻省波士頓vantage partners llc公司的合伙人杰夫。魏斯（jeff weiss）建議，團(tuán)隊(duì)在開始時(shí)用頭腦風(fēng)**法列出最糟糕的情況，以及如何處理的策略。
其中的一些情況包括：
建立凝聚力和信任
制定得很好的程序規(guī)則不僅會(huì)幫助團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)付特殊情況，還幫他們建立信任。“我見過團(tuán)隊(duì)成員僅僅宣稱他們會(huì)相互信任之后便開始做事。這樣很少有用?！蔽核拐f道，當(dāng)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人清楚誰有權(quán)在何種情況下為團(tuán)隊(duì)做出決定時(shí)，如果出現(xiàn)非常規(guī)情況，一些人感到被削弱影響力或被忽視的可能性就會(huì)更小。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員在個(gè)人層面相互了解時(shí)，沖突管理會(huì)更容易。在會(huì)議開始前請每人花三分鐘介紹一下個(gè)人和工作的最新情況，“這在會(huì)議進(jìn)入實(shí)質(zhì)內(nèi)容前能建立人際關(guān)系——會(huì)對(duì)隨后的溝通有非常神奇的效果?！鄙崽芈f道。
堅(jiān)持用事實(shí)說話
使沖突富有成效和不針對(duì)個(gè)人的一個(gè)好辦法就是關(guān)注事實(shí)?！皼_突產(chǎn)生的原因是因?yàn)槿藗冇兄瑯拥男畔?shù)據(jù)，但卻有著不同的解讀，或者一開始就有著不同的數(shù)據(jù)?！?羅賓斯說道。
所以，要幫助沖突中的團(tuán)隊(duì)成員弄清究竟發(fā)生了什么。有太多的`這種情況，人們認(rèn)為他們理解其他人的立場。不要繼續(xù)想當(dāng)然，而是要闡釋每個(gè)人在說什么。這個(gè)簡單的行為能夠清除誤解，并且能使交談雙方對(duì)對(duì)方的故事有著更開放的態(tài)度，亨尼西說道。
用榜樣來領(lǐng)導(dǎo)
樹立一個(gè)榜樣，展示你希望團(tuán)隊(duì)其他成員面對(duì)沖突應(yīng)表現(xiàn)出的行為：
實(shí)行完全公開。在爭論或討論中，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該講出所有的觀點(diǎn)，并且使人們明白他們?yōu)楹芜x擇這種立場。這種行為應(yīng)該自上而下。“無效的領(lǐng)導(dǎo)者讓人很難琢磨——沒人知道關(guān)于他們的任何事情。他們就像神話人物，”舍特曼說，“要讓人們相信你，你必須透明。要獲得反饋并且對(duì)沖突進(jìn)行管理，就必須冒些風(fēng)險(xiǎn)，而這開始于自我批露?！?/p>
要將沖突看成是一種學(xué)習(xí)經(jīng)歷。當(dāng)事情出錯(cuò)時(shí)，將情況看成是一種學(xué)習(xí)的經(jīng)歷而非指責(zé)的機(jī)會(huì)。你的榜樣會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的成員做出同樣的行為?！肮膭?lì)對(duì)失敗原因以及改進(jìn)措施的探究。讓沖突過程具有補(bǔ)救性而非懲罰性。如果你設(shè)立問題解決方案的導(dǎo)向，你是在告訴人們‘即使一個(gè)人對(duì)了而另一個(gè)人錯(cuò)了，事實(shí)上這只是一種學(xué)習(xí)’?！绷_賓斯說道。
讓人們多看到你，少聽你說?！邦I(lǐng)導(dǎo)者的聽說比應(yīng)該為90：10，”舍特曼說。不要做出決定，而要促成決定的產(chǎn)生。當(dāng)你需要發(fā)言時(shí)，重述團(tuán)隊(duì)成員的爭論和立場，并且鼓勵(lì)不同意見的人也這么做。這種做法指出了潛在的假設(shè)或解釋與人們本意之間的差別，而這可能會(huì)使?fàn)幷撋?jí)為人際沖突。
當(dāng)沖突變成個(gè)人之間的沖突時(shí)進(jìn)行調(diào)解。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員間的沖突變得針對(duì)人時(shí)，就需要介入了。“作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，如果花費(fèi)很長的時(shí)間才能找到解決辦法的話，我也許會(huì)促進(jìn)對(duì)話。我會(huì)與雙方各花些時(shí)間來指出是什么使他們?nèi)绱死щy，給他們提供看問題的不同視角，”魏西說道。如果這樣不行，最好的選擇或許是找個(gè)調(diào)解者——或許是跟結(jié)果沒有利害關(guān)系的其他部門的人。
你真正想要的是自我管理，格特曼說道。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員學(xué)會(huì)自己處理困難，他們會(huì)更高效，更有建設(shè)性地解決沖突，最終最大程度地為團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性工作做出貢獻(xiàn)。
雪后的空氣格外清新，站在農(nóng)家茶舍的頂樓陽臺(tái)上，龍井村的美景盡收眼底。新年的第一天天氣格外晴朗，碧藍(lán)澄澈的天空中沒有一絲云彩，好像身處麗江的感覺。我和王總相約一起去杭州上天竺祈福，為來年圖個(gè)好彩頭。燒香拜佛后，我們就來到滿覺隴品茶，享受冬日陽光的溫暖。
茶還沒喝兩口，王總的手機(jī)就開始響個(gè)不停，電話那頭盡是情緒激昂之聲。王總顯得很不耐煩，沒等對(duì)方把話說完，就打斷說：“好了好了，我知道你想說什么，一切等節(jié)后我們一起坐下來再商議吧?！狈畔码娫?，王總苦笑著說：“最近我們在調(diào)整公司的組織架構(gòu)，人事部提了個(gè)初步方案，其它各部門都不買賬，大家為此開了好幾次會(huì)，每次都吵成一鍋粥，沒法進(jìn)行下去。每個(gè)部門的老大都想找我談，弄得我不勝其煩。唉，改革不容易啊!別說這么大個(gè)國家，在我們這樣一個(gè)不大不小的公司都困難重重?！?/p>
“對(duì)于組織調(diào)整這樣的大事，團(tuán)隊(duì)成員有些不同意見是完全正常的，不用太鬧心，關(guān)鍵是管理好沖突，別讓它傷害了團(tuán)隊(duì)的健康，并利用沖突推動(dòng)共識(shí)的達(dá)成?！蔽乙贿呎f一邊給王總的茶杯續(xù)上水。
“就拿上周的會(huì)議來說吧，負(fù)責(zé)大客戶部的陳總一上來就指責(zé)華東區(qū)的業(yè)務(wù)總監(jiān)沒有把幾個(gè)大客戶服務(wù)好，提出應(yīng)把相關(guān)的幾個(gè)顧問團(tuán)隊(duì)編入大客戶部直接管理，華東區(qū)的老總立馬說他別有用心，大客戶部自己就沒管理好客戶關(guān)系，造成他的顧問常常白忙一場。兩人針鋒相對(duì)，各不相讓，這會(huì)就沒法開下去了?！蓖蹩傄宦暱嘈Α?/p>
“你的團(tuán)隊(duì)有議事規(guī)則嗎?”我問。
“什么議事規(guī)則?開會(huì)不就是大家一起討論嗎?”王總一臉不解。
“開會(huì)也得有規(guī)則，否則就容易陷入會(huì)議多又長，問題仍未解的困境。世界上最有名的議事規(guī)則是美國國會(huì)采用的《羅伯特議事規(guī)則》，它是由美國人羅伯特在1876年首次編撰，并在隨后不斷被完善，后來被美國國會(huì)采用的，可以說，它是美國政府和民間組織決策機(jī)制的核心組成部分?！蔽医忉屨f。
“比如說，其中有一條規(guī)則說‘面向主持，免得生氣’，意思就是說每次會(huì)議都要指定一個(gè)主持人，主持人是不能有偏向的，他只負(fù)責(zé)捍衛(wèi)會(huì)議的規(guī)則。正反兩方的人輪流發(fā)言時(shí)，必須面向主持人，陳述自己的觀點(diǎn)和論據(jù)，不能直接辯論，這樣就能減少雙方發(fā)生情緒性沖突的機(jī)會(huì)，讓討論在理性的狀態(tài)中進(jìn)行。所議你看在很多好萊塢大-片中，正反雙方的律師無論對(duì)抗得多么激烈，都始終面向法官發(fā)言，整個(gè)庭審盡管針鋒相對(duì)，但不會(huì)發(fā)生指著鼻子罵娘的情況，可謂火而不亂?！?/p>
“哎，我想起我看過的幾部美國律政片，還真是這樣。想不到這個(gè)規(guī)則還真是有奧妙在其中啊!”王總頻頻點(diǎn)頭，“但你說，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)很容易達(dá)成共識(shí)，沒有沖突不是更好嗎?”
“如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)根本沒有沖突，重大決策常常一致通過，以我的觀察，在中國通常只有一種情況，老板非常強(qiáng)勢，下面的人不敢把真實(shí)的想法說出來，于是齊聲附和老板的決定。這樣的問題是，在形成決策的過程中，團(tuán)隊(duì)成員沒有機(jī)會(huì)充分表達(dá)自己的意見，一方面不利于通過充分的討論來完善決策，另一方面造成陰奉陽違盛行，嘴上不說，執(zhí)行時(shí)打折扣，找借口，導(dǎo)致很多決策難以落地。所以我們說，在變革中沖突本身是難以避免，甚至是健康的，充分的辯論是有利于形成最佳決策的，關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部要形成一套管理沖突的規(guī)則，讓沖突發(fā)揮建設(shè)性作用，而非破壞性作用。”
“那《羅伯特議事規(guī)則》對(duì)于討論政治話題有用，對(duì)企業(yè)也有用嗎?”王總?cè)匀恍拇嬉蓱]。
王總尷尬地笑了一聲說：“還真被你戳到痛處了，上次開會(huì)我就要求大家討論問題要對(duì)事不對(duì)人，但到了中間我還是忍不住把一個(gè)副總數(shù)落了一頓，弄得他好幾天都不敢正眼看我。”
“這叫管別人容易，管自己難哪，”我笑著回應(yīng)說，“《羅伯特議事規(guī)則》是很容易抄下來貼在會(huì)議室的墻上的，難的就是你這個(gè)老板是不是能帶頭做到。比如說其中另一條，‘正反輪流，皆大歡喜’，說的是要讓正方和反方輪流有機(jī)會(huì)發(fā)表意見，讓大家覺得都有公平表達(dá)的權(quán)利，但我們很多老板口頭民-主，真正到了實(shí)處就不喜歡別人有不同意見，甚至剝奪下屬發(fā)言的權(quán)利，實(shí)行專-政。久而久之，下屬們就越來越不講真話了，老板說什么都是對(duì)的，這樣下去很危險(xiǎn)。其實(shí)很多時(shí)候，反對(duì)意見能夠幫助我們發(fā)現(xiàn)決策思維中的盲點(diǎn)，減少重大的決策失誤?！?/p>
“但我老給他民-主，他老反對(duì)，我這變革怎么開展，不是又要退回到老路上去了嗎?”王總不無憂慮地說。
“所議《羅伯特議事規(guī)則》中還有關(guān)鍵的一條叫‘動(dòng)議動(dòng)議，行動(dòng)的建議’，你反對(duì)可以，但你必須提出你的動(dòng)議，講明白你覺得要怎么解決這個(gè)問題，不允許只反對(duì)，不動(dòng)議。正如你講的，公司要解決提升內(nèi)部協(xié)調(diào)問題，所以要搞重組。如果有人不同意第一個(gè)方案，他必須說明理由，并提出他的方案。最后大家把所有的方案放到臺(tái)面上，充分討論，看哪個(gè)方案最有利于公司的整體發(fā)展，最后進(jìn)行表決。一旦表決通過，少數(shù)就要服從多數(shù)，不允許再唱反調(diào)。這叫‘決策前充分討論，決策后堅(jiān)決執(zhí)行’，既保證決策的科學(xué)性，又保證執(zhí)行的紀(jì)律性。只要程序正義，大多數(shù)人對(duì)結(jié)果都能接受。很多時(shí)候人們對(duì)結(jié)果不滿，是因?yàn)槲覀儾恢肋@個(gè)結(jié)果是怎么出來的。就好像這次美國大選，盡管很多人不支持奧巴馬，但選舉的程序公平正義，結(jié)果出來后那些反對(duì)派也沒有話說?！?/p>
王總走到陽臺(tái)邊上，眺望著遠(yuǎn)處連綿不斷地山巒，用力伸伸胳膊說：“謝謝你，蘭總，回去我就把《羅伯特議事規(guī)則》找來好好看看，活學(xué)活用，讓我的團(tuán)隊(duì)學(xué)會(huì)在沖突中成長起來!”
如何寫管理類論文篇五
摘要：本文從工作實(shí)際出發(fā)，從知識(shí)產(chǎn)權(quán)的組織管理體系、制度的建立，人員培訓(xùn)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)以及研發(fā)過程中知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)生所需要注意的問題進(jìn)行了論述，希望能給企業(yè)從事知識(shí)產(chǎn)權(quán)工作的人員提供一點(diǎn)借鑒作用，共同做好企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)工作。
關(guān)鍵詞：企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)；管理；實(shí)踐。
當(dāng)前，隨著市場經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，知識(shí)產(chǎn)權(quán)在科技、經(jīng)濟(jì)和貿(mào)易中的地位和作用空前突出，把握機(jī)遇應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，對(duì)企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)提出了更高的要求，知識(shí)產(chǎn)權(quán)是在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程形成的，是企業(yè)參與市場競爭的核心技術(shù)，怎么樣管理好、利用好知識(shí)產(chǎn)權(quán)，影響到企業(yè)的發(fā)展與生存。
1.健全完善知識(shí)產(chǎn)權(quán)的管理組織體系。
2.近一步完善了知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理制度體系。
我們在嚴(yán)格執(zhí)行《中國石油天然氣集團(tuán)公司專利管理辦法》，《大港油田公司專利管理辦法》的基礎(chǔ)上制定、完善了《石油工程研究院專利管理辦法》、《石油工程《www．》研究院技術(shù)秘密認(rèn)定管理辦法》等知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理制度，明確了各級(jí)部門的責(zé)任和權(quán)利，從制度上確保了我們專利工作有條不紊的開展工作，減少了專利在申報(bào)、保護(hù)、管理、實(shí)施等環(huán)節(jié)中可能出現(xiàn)的各種問題，提高了我們的工作效率，使知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理與保護(hù)制度化、規(guī)范化。從制度上保證知識(shí)產(chǎn)權(quán)工作的全過程覆蓋。
3.加大了宣傳力度，提高全員知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識(shí)。
提高知識(shí)產(chǎn)權(quán)意識(shí)和法制觀念，提高知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理、保護(hù)和利用水平，是知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)宣傳工作的核心任務(wù)。我們在平時(shí)工作中十分重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)的宣傳工作，只有宣傳工作做好了，才能激發(fā)揮企業(yè)和職工申請專利、技術(shù)秘密等知識(shí)產(chǎn)權(quán)成果的積極性，職工只有了解專利，才能運(yùn)用專利，單位每年都根據(jù)不同的側(cè)重點(diǎn)，進(jìn)行多種形式專利的宣傳工作，利用網(wǎng)絡(luò)、黑板報(bào)、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)電視，全方位立體式的宣傳，取得了較好的效果。
4.加強(qiáng)和健全知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理人員，做好相關(guān)人員的培訓(xùn)工作。
在科技管理部門設(shè)立專崗，配備專職人員負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)上，我們在基層室所增加知識(shí)產(chǎn)權(quán)聯(lián)系人（科研網(wǎng)員），加強(qiáng)和完善知識(shí)產(chǎn)權(quán)工作隊(duì)伍，做好他們在知識(shí)產(chǎn)權(quán)相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)工作，讓他們及時(shí)上報(bào)本室所知識(shí)產(chǎn)權(quán)成果動(dòng)態(tài)，確保知識(shí)產(chǎn)權(quán)成果的申報(bào)的及時(shí)性。我們每年都利用知識(shí)產(chǎn)權(quán)周活動(dòng)這一契機(jī)，聘請知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的專家給我們的科研骨干、技術(shù)專家講解知識(shí)產(chǎn)權(quán)申報(bào)技巧和流程，提高知識(shí)產(chǎn)權(quán)的申報(bào)質(zhì)量。
5.要做好研發(fā)過程中的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理。
（1）課題立項(xiàng)前做好知識(shí)產(chǎn)權(quán)的調(diào)研工作。沒有專利檢索和查新報(bào)告的項(xiàng)目不受理立項(xiàng)申請，要求各單位要結(jié)合自己科技規(guī)劃制定專利實(shí)施計(jì)劃，落實(shí)到項(xiàng)目，落實(shí)到人。課題立項(xiàng)前，要做好知識(shí)產(chǎn)權(quán)的規(guī)劃，明確知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)生的類型、數(shù)量、以及產(chǎn)生的階段。做到心中有數(shù)，有的放矢。盡量避免專利申請產(chǎn)生的隨機(jī)性、個(gè)案性和滯后性，使專利挖掘與項(xiàng)目進(jìn)展保持同步，使專利產(chǎn)生的數(shù)量和質(zhì)量都達(dá)到最大化。
（2）課題開展過程中，知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理部門及時(shí)跟進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度，協(xié)助項(xiàng)目人員分析、提煉知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)生要素。
（3）課題結(jié)束后，嚴(yán)格技術(shù)資料的保密，在形成知識(shí)產(chǎn)權(quán)以后，方可對(duì)外發(fā)布技術(shù)論文，開展技術(shù)交流等相關(guān)的技術(shù)推介活動(dòng)，要切實(shí)做好科技創(chuàng)新成果在發(fā)表論文、成果鑒定、學(xué)術(shù)研討時(shí)的保密工作，防止流失，做好保密工作。取得的成果沒有申請專利或采取有效的技術(shù)秘密保護(hù)措施的，不得進(jìn)行驗(yàn)收、鑒定，不能參與評(píng)獎(jiǎng)。
6.切實(shí)做好知識(shí)產(chǎn)權(quán)考核激勵(lì)工作，提高員工的積極性。
7.做好知識(shí)產(chǎn)權(quán)的實(shí)施與轉(zhuǎn)化，增加專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的投入。
此外，我們將在制定年度科技計(jì)劃時(shí)，列出專項(xiàng)資金支持專利技術(shù)應(yīng)用，并對(duì)效益較好的專利給與獎(jiǎng)勵(lì)。在評(píng)選優(yōu)秀專利時(shí)，我們把實(shí)施效益作為一項(xiàng)重要指標(biāo)進(jìn)行考核。如果實(shí)施不了或?qū)嵤o價(jià)值就應(yīng)考慮專利權(quán)的放棄。
要作好企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理工作，不能急功近利，在特別注重專利工作的領(lǐng)導(dǎo)、組織和制度的三落實(shí)的前提下，尤其重視建立好激勵(lì)專利技術(shù)和專利產(chǎn)品開發(fā)的政策，調(diào)動(dòng)企業(yè)廣大科技人員從事技術(shù)創(chuàng)新的積極性，促進(jìn)企業(yè)專利申請的積極性和專利申請數(shù)量的快速增長，從而增強(qiáng)企業(yè)在激烈的市場競爭的生存能力。在原有的基礎(chǔ)上繼續(xù)堅(jiān)持自主創(chuàng)新，讓更多的知識(shí)產(chǎn)權(quán)成果成為企業(yè)做大做強(qiáng)堅(jiān)強(qiáng)后盾，使企業(yè)的創(chuàng)新之路更加穩(wěn)健，企業(yè)在市場競爭中取得優(yōu)勢和更好的成績。
如何寫管理類論文篇六
隨著經(jīng)濟(jì)全球化、信息化的到來，企業(yè)間的競爭已經(jīng)由資本的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬诺母偁帲瞬艣Q定了技術(shù)，人才決定了企業(yè)，人才決定了發(fā)展，如何留住人才是許多企業(yè)需要認(rèn)真思考的問題。而現(xiàn)在許多國有企業(yè)出現(xiàn)人才流失的問題比較嚴(yán)重，已經(jīng)成為制約國有企業(yè)順利發(fā)展的瓶頸。本文就是針對(duì)這一現(xiàn)象的原因以及解決方法進(jìn)行討論。
國有企業(yè)人才流失原因?qū)Σ?/p>
面對(duì)日益激烈的市場競爭，只有擁有高素質(zhì)的人才資源隊(duì)伍的企業(yè)才能在這個(gè)充滿競爭的時(shí)代生存下去。在經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，誰擁有了高素質(zhì)的人才，并將這一優(yōu)勢發(fā)揮出來，誰就能把握發(fā)展的主動(dòng)權(quán)，從而在競爭中占據(jù)優(yōu)勢。可以說，國家與國家之間的競爭和企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，實(shí)質(zhì)上都是人才的競爭。但由于種種原因，國有企業(yè)人才流失問題比較嚴(yán)重，如何留住人才是現(xiàn)在許多國有企業(yè)思考的問題。
首先，國有企業(yè)職工薪資待遇水平較低。由于我國區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均衡，在生活、工作、科研條件方面都遠(yuǎn)不及發(fā)達(dá)地區(qū)，在同等勞動(dòng)強(qiáng)度下，收入差別大。正是這種不平衡和差異導(dǎo)致了一部分的人才流失。此外，分配方式的不合理，一些國有企業(yè)“大鍋飯”現(xiàn)象的存在，也是導(dǎo)致國有企業(yè)人才的流失的重要原因。
其次，國有企業(yè)缺乏科學(xué)合理的績效考核機(jī)制，企業(yè)中存在著的“論資排輩”現(xiàn)象嚴(yán)重，不能夠正確認(rèn)識(shí)年輕人才的工作能力，使年輕的人才很少有發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)。此外在應(yīng)聘考核方面，應(yīng)該加強(qiáng)優(yōu)秀人才引進(jìn)企業(yè)的計(jì)劃，為更多的人才提供展示才能的機(jī)會(huì)和平臺(tái)。反之，如果國有企業(yè)不能發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，不能為人才的.發(fā)展提供良好的條件就會(huì)導(dǎo)致人才的流失。
再次，國有企業(yè)中一些基層單位因?yàn)槌袚?dān)著保證地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和居民正常生活的重任，分布在工作和生活條件都比較艱苦的地區(qū)，生活及工作條件上的欠缺就會(huì)影響員工的工作積極性。以我國的電力企業(yè)為例，有一些基層單位在山區(qū)或郊區(qū)，生活環(huán)境較閉塞，信息和交通不便，這在一定程度上使員工尤其是年輕員工的個(gè)人生活及發(fā)展受到限制。
最后，人才的個(gè)人發(fā)展設(shè)計(jì)和企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃存在差距。在國有企業(yè)中，大部分的優(yōu)秀人才在經(jīng)過嚴(yán)格的選拔之后，個(gè)人專業(yè)知識(shí)方面得到認(rèn)可，但在進(jìn)入基層單位后，在實(shí)際工作中由于缺乏對(duì)個(gè)人發(fā)展的計(jì)劃和對(duì)企業(yè)實(shí)際了解，從而對(duì)實(shí)際工作環(huán)境及條件不能夠很好的適應(yīng)，導(dǎo)致人才流失。
首先，要建立充分體現(xiàn)人才勞動(dòng)價(jià)值的酬薪制度，完善分配體系。在工作中要適當(dāng)?shù)靥岣邌T工待遇水平，對(duì)于在工作中有突出表現(xiàn)和貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才在待遇方面應(yīng)該設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。由此就可以提高員工的工作熱情，激發(fā)員工的積極性，更加增強(qiáng)員工的競爭意識(shí)，從而提升企業(yè)的總體競爭力。相反如果工資待遇方面不能夠合理有效的分配，員工的工作積極性和工作效率都會(huì)受到影響，從而就會(huì)影響企業(yè)的良好發(fā)展。
其次，完善考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公平用人，高效用人。在實(shí)際工作中要通過績效考核，對(duì)每個(gè)員工的工作情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，從而將其安置在合適的崗位，達(dá)到人職的高效匹配。同時(shí)，在選拔人才方面，國有企業(yè)應(yīng)該制定靈活規(guī)范的選拔制度，從多個(gè)方面對(duì)人才進(jìn)行考核，實(shí)現(xiàn)科學(xué)高效選拔人才，避免出現(xiàn)人才浪費(fèi)的現(xiàn)象。
再次，國有企業(yè)應(yīng)該不斷改善自身生產(chǎn)環(huán)境和完善基礎(chǔ)設(shè)施。國有企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要部分，在不斷完善自身的過程中也應(yīng)借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)并且引進(jìn)相關(guān)生產(chǎn)技術(shù)，不斷提高自身的生產(chǎn)能力，改進(jìn)生產(chǎn)方式，改善生產(chǎn)環(huán)境，為企業(yè)的高效發(fā)展提供良好條件，進(jìn)而提高國有企業(yè)的市場競爭力。此外，在完善生產(chǎn)設(shè)施的同時(shí)也應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工工作條件的重視，例如一些基層電力企業(yè)，最大程度保障員工的安全作業(yè)并且在生活方面保證基本的要求，而且在工作之余也可以增添活動(dòng)豐富員工生活，運(yùn)用多種方式提高員工的生產(chǎn)積極性及員工的凝聚力。
最后，國有企業(yè)引進(jìn)的人才大多為大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，這類人才的特點(diǎn)是具有很強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)但缺少實(shí)踐。所以當(dāng)進(jìn)入實(shí)際工作中尤其進(jìn)入基層單位后，就會(huì)因缺少對(duì)實(shí)際工作的正確認(rèn)識(shí)和自生的不適應(yīng)而選擇離開。所以，對(duì)于選拔的人才應(yīng)當(dāng)在工作中做好培養(yǎng)計(jì)劃，使其樹立正確的工作觀念，鼓勵(lì)腳踏實(shí)地從基層做起，不斷增強(qiáng)自生的適應(yīng)能力和工作能力。并且國有企業(yè)也需要通過開展一些活動(dòng)加強(qiáng)員工的溝通和交流，指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，不斷發(fā)掘人才的價(jià)值。通過企業(yè)與員工的共同努力，在使得企業(yè)得到良好發(fā)展的同時(shí)也能促進(jìn)其個(gè)人計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，增強(qiáng)員工的凝聚力。
國有企業(yè)人才流失是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的一種客觀的難以遏制的現(xiàn)象，造成這一現(xiàn)象既有企業(yè)自身的原因也有員工的個(gè)人原因。如果企業(yè)能夠意識(shí)到自身的缺陷并采取一些措施使之改變，同時(shí)員工個(gè)人也能夠制定合理的職業(yè)規(guī)劃，樹立正確的就業(yè)觀，那么國有企業(yè)人才流失這一現(xiàn)象就可以得到遏制，從而更好的促進(jìn)國有企業(yè)的良好發(fā)展。
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如何寫管理類論文篇七
隨著我國煤炭經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，煤炭開采技術(shù)日新月異，產(chǎn)量逐年提高，隨之而來的是各煤炭企業(yè)原有礦井的資源日益枯竭，接替礦井和新井的建設(shè)成為眾多煤炭企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必然選擇［1］。而基建礦井又由于其安全管理的特殊性和復(fù)雜性，導(dǎo)致安全事故頻發(fā)。如201x年3月28日，中煤一建施工的華晉公司王家?guī)X礦北翼盤區(qū)101回風(fēng)巷發(fā)生透水事故，造成38名礦工遇難;201x年4月5日，甘肅華能工程建設(shè)公司承建的慶陽正寧縣核桃峪措施立井發(fā)生斷繩墜罐事故，造成6人遇難;201x年9月16日，處于技改中的中煤金海洋元寶灣煤業(yè)有限公司6103回風(fēng)巷掘進(jìn)工作面發(fā)生重大透水事故，造成11人遇難;201x年5月6日，中煤一建承建的中天合創(chuàng)能源有限責(zé)任公司葫蘆素煤礦風(fēng)井井筒臨時(shí)改造工程發(fā)生制動(dòng)繩墜落事故，造成4人遇難。以上事故充分說明基建礦井安全形勢十分嚴(yán)峻［2］。本文以潞安集團(tuán)李村煤礦為例，重點(diǎn)討論基建礦井安全管理中存在的問題和對(duì)策。
1礦井基本情況
潞安集團(tuán)李村煤礦由中煤邯鄲設(shè)計(jì)工程有限責(zé)任公司設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為500萬t/a;礦井采用立井單水平開拓，水平標(biāo)高為+370m，礦井一期投產(chǎn)時(shí)在工業(yè)場地內(nèi)開鑿主、副、回風(fēng)3個(gè)立井井筒。主井井筒凈直徑6．5m，裝備1對(duì)30t多繩箕斗，擔(dān)負(fù)礦井煤炭提升任務(wù);副井井筒凈直徑8．2m，裝備2套提升設(shè)備：一套為1個(gè)1．5t礦車雙層四車非標(biāo)加寬罐籠和1個(gè)1．5t礦車雙層四車窄罐籠，另一套為帶平衡錘的可下長材料的交通罐籠，擔(dān)負(fù)礦井輔助提升任務(wù);中央風(fēng)井井筒凈直徑7．0m，擔(dān)負(fù)礦井回風(fēng)任務(wù)，兼安全出口。井下大巷布置為5條，分別為1條輔運(yùn)大巷、1條帶式輸送機(jī)大巷、1條進(jìn)風(fēng)大巷和2條回風(fēng)大巷，井下主排水泵房選用md420－90×7型多級(jí)離心泵5臺(tái)，通風(fēng)方式初期為中央并列式，中央風(fēng)井裝備3臺(tái)nmaf－3750/2135－1b型軸流式風(fēng)機(jī)，工業(yè)場地設(shè)置集中瓦斯抽放泵站。
2基建礦井安全管理中存在的問題
1)安全基礎(chǔ)工作較薄弱?；ǖV井由于各項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施處于建設(shè)當(dāng)中，各項(xiàng)安全管理體系、制度、流程尚不完善，安全監(jiān)管力度不足，相對(duì)生產(chǎn)礦井而言，安全基礎(chǔ)工作存在很大差距。
2)施工單位安全管理水平低。目前李村煤礦由中煤五建一處、中煤三建二十九處兩家單位施工，雖然兩家單位都有完備的安全管理體系，但由于施工單位“重效益輕安全”思想的存在，導(dǎo)致其安全基礎(chǔ)工作差，安全投入不足，安全管理水平呈現(xiàn)較低水平。
3)職工安全素質(zhì)差?；ǖV井由于井下工作尤其是巷道掘進(jìn)作業(yè)條件艱苦，加之待遇等問題，導(dǎo)致施工單位職工流動(dòng)性較大，大量招收的農(nóng)民工經(jīng)過簡單培訓(xùn)即進(jìn)入工作崗位，對(duì)現(xiàn)場存在的危險(xiǎn)辨識(shí)不清，對(duì)如何確保自身安全不知道，呈現(xiàn)出“無知者無畏”的狀態(tài)，給安全生產(chǎn)埋下重大隱患。
4)變化環(huán)節(jié)較多。隨著基建礦井各生產(chǎn)系統(tǒng)的不斷建設(shè)，新設(shè)備、新工藝、新技術(shù)不斷增加，如提升系統(tǒng)、運(yùn)輸系統(tǒng)、供電系統(tǒng)、瓦斯抽采系統(tǒng)以及綜采工作面安裝等各類非正規(guī)作業(yè)和變化環(huán)節(jié)較多。
5)安全教育培訓(xùn)效果較差。雖然所有招收的職工都經(jīng)過安全培訓(xùn)，礦井也建立了相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，但是培訓(xùn)工作僅僅是以取證為目的，未充分發(fā)揮培訓(xùn)的實(shí)質(zhì)作用，培訓(xùn)效果較差。
3解決基建礦井安全管理問題的對(duì)策
1)實(shí)施安全基礎(chǔ)管理提升。
基礎(chǔ)管理是安全管理的最基本手段，基建礦井由于在安全體系建設(shè)、安全標(biāo)準(zhǔn)化方面起步晚，安全基礎(chǔ)薄弱，安全管理漏洞較多，所以要提升基建礦井的安全管理水平，首先要加強(qiáng)安全基礎(chǔ)管理的提升。一是要抓好整章建制工作，修訂完善部門和崗位安全生產(chǎn)責(zé)任制，開展整章建制活動(dòng)及專項(xiàng)檢查行動(dòng)，確保安全生產(chǎn)工作有章可循、有規(guī)可依;二是建立健全隱患排查治理長效機(jī)制，加大隱患排查治理的力度，實(shí)施重復(fù)隱患升級(jí)考核等方式，從人、機(jī)、料、法、環(huán)各環(huán)節(jié)全面進(jìn)行隱患排查治理;三是加大個(gè)體行為管控力度，緊緊抓住意識(shí)強(qiáng)化、行為規(guī)范、習(xí)慣養(yǎng)成三個(gè)重要環(huán)節(jié)，通過強(qiáng)化危險(xiǎn)源辨識(shí)、安全警示教育等工作，從根本上規(guī)范職工個(gè)體行為。
2)提升外委隊(duì)組安全管理水平。
外委隊(duì)組在李村礦占據(jù)的比例很高，更是井下生產(chǎn)的主力軍，所以培育“綜合素質(zhì)高、業(yè)務(wù)水平高、工作效率高”的過硬外委隊(duì)伍，能夠進(jìn)一步規(guī)范員工下井秩序，提高礦井整體業(yè)務(wù)技術(shù)素質(zhì)，杜絕影響礦井安全生產(chǎn)的各類不安全因素，對(duì)提高安全生產(chǎn)有著重大意義。一要嚴(yán)把安全準(zhǔn)入關(guān)，完善施工單位人員入礦申請流程，見圖1，施工隊(duì)組必須具有與建設(shè)工程規(guī)模相適應(yīng)的施工資質(zhì)，建立施工隊(duì)組員工個(gè)人信息比對(duì)檔案，施工隊(duì)組人員結(jié)構(gòu)、工種數(shù)量必須符合要求，所有人員必須經(jīng)過安全培訓(xùn)，持證上崗;二要深入開展危險(xiǎn)源辨識(shí)工作，加強(qiáng)施工隊(duì)組危險(xiǎn)源辨識(shí)的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，在重大變化、重大作業(yè)前必須認(rèn)真進(jìn)行危險(xiǎn)源辨識(shí);三要進(jìn)一步完善項(xiàng)目部、監(jiān)理單位的安全職責(zé)，發(fā)揮項(xiàng)目部安監(jiān)機(jī)構(gòu)自主抓安全的主觀能動(dòng)性;四要實(shí)行末位淘汰制，對(duì)事故多發(fā)、管理混亂、素質(zhì)低下的施工隊(duì)組堅(jiān)決予以辭退。
3)加強(qiáng)職工安全教育培訓(xùn)。
嚴(yán)格把好職工準(zhǔn)入關(guān)、變化關(guān)、入井關(guān)、崗位關(guān)、培訓(xùn)關(guān)，從源頭上培育“綜合素質(zhì)高、業(yè)務(wù)水平高、工作效率高”的過硬職工隊(duì)伍，為安全生產(chǎn)保駕護(hù)航;在持續(xù)開展“干部上講臺(tái)，培訓(xùn)到現(xiàn)場”活動(dòng)基礎(chǔ)上，逐步推進(jìn)實(shí)操培訓(xùn)，多渠道搭建培訓(xùn)學(xué)習(xí)的平臺(tái);圍繞集團(tuán)“達(dá)標(biāo)安全培訓(xùn)中心”認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，加快職工培訓(xùn)中心師資力量充實(shí)、硬件設(shè)施建設(shè)工作，為早日實(shí)現(xiàn)自主培訓(xùn)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ);建立“大師工作室”和“實(shí)訓(xùn)基地”，通過手把手、面對(duì)面、傳幫帶，加強(qiáng)崗位“應(yīng)知應(yīng)會(huì)”培訓(xùn)工作，充分發(fā)揮高技能人才的示范和輻射作用，帶動(dòng)職工隊(duì)伍素質(zhì)的整體提升;加大安全、質(zhì)量、素質(zhì)在工資中的權(quán)重比例，形成高安全就是高收入、高素質(zhì)就是高收入、高質(zhì)量就是高收入的機(jī)制，充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工抓安全的積極性、主動(dòng)性，進(jìn)一步構(gòu)建區(qū)隊(duì)自治、班組自控、職工自律的主動(dòng)管理體系，促進(jìn)職工由“要我安全”向“我要安全、我會(huì)安全、我能安全”轉(zhuǎn)變。
4)實(shí)施安全短板管理。
安全短板的高度決定安全發(fā)展的高度，只有將安全管理中的短板消除了才能從整體上提高安全管理的水平。一是從全礦到科隊(duì)、班組，逐級(jí)建立短板管理體系，嚴(yán)格上報(bào)公示，積極“六定”整改，持續(xù)推進(jìn)短板管理的規(guī)范化、標(biāo)識(shí)化、責(zé)任化、網(wǎng)絡(luò)化整改，構(gòu)建安全短板管理分級(jí)排查整改長效機(jī)制，實(shí)現(xiàn)安全短板的系統(tǒng)提升、持續(xù)提升、全面提升;二是重點(diǎn)加強(qiáng)施工單位安全管理這一“短板”的專項(xiàng)整治，嚴(yán)格執(zhí)行施工單位安全管理規(guī)定，落實(shí)施工企業(yè)的安全主體責(zé)任，對(duì)標(biāo)正規(guī)隊(duì)伍管理，做到“四個(gè)必須、兩個(gè)服從、一個(gè)堅(jiān)決”，實(shí)現(xiàn)迅速改進(jìn)和根本性提升;三是對(duì)短板整改效果進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，保證短板整改循序推進(jìn)、扎實(shí)推進(jìn)、高效推進(jìn)，不斷提升礦井安全管理水平。
4結(jié)語
李村煤礦通過實(shí)施上述安全管理辦法，強(qiáng)化了基建期間的安全管控力度，自2014年二季度以來，安全事故發(fā)生率同比降低32%，三違發(fā)生起數(shù)同比減少20．5%，安全生產(chǎn)管理較差的局面得到徹底扭轉(zhuǎn)，為以后的安全生產(chǎn)工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
如何寫管理類論文篇八
通過實(shí)施系統(tǒng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，為企業(yè)開展內(nèi)控工作明確了具體的工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)少走了許多彎路，大大提高了達(dá)成目標(biāo)的成功率，從實(shí)踐看，實(shí)施內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃是一項(xiàng)重要而且有價(jià)值的工程。
說到戰(zhàn)略規(guī)劃，簡單地說，就是企業(yè)通過分析現(xiàn)有的資源和環(huán)境條件等對(duì)“做什么”、“為什么做”及“如何做”這三個(gè)問題做出的一系列決定。但企業(yè)在實(shí)際工作中，編制戰(zhàn)略規(guī)劃通常只是針對(duì)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。作為一項(xiàng)工作，建立企業(yè)內(nèi)控管理體系，究竟是否有必要，一開始就從戰(zhàn)略的高度先提出一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃，這確實(shí)是一個(gè)需要討論的問題。許多人認(rèn)為，內(nèi)控體系建設(shè)無非就是一項(xiàng)具體的工作任務(wù)，搞個(gè)工作計(jì)劃就行了，沒必要小題大作搞什么“戰(zhàn)略規(guī)劃”。只聽說過有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。還沒有聽說過什么“內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃”。特別是一提起“戰(zhàn)略規(guī)劃”這個(gè)詞，許多人都會(huì)認(rèn)為太“虛”，沒有什么實(shí)際意義。
也有不少企業(yè)編制戰(zhàn)略規(guī)劃確實(shí)是在取得一定成功后組織管理人員追加補(bǔ)編的，沒有太大的實(shí)際意義。但是，相對(duì)于邊做、邊規(guī)劃的工作方法，事先制訂出一套相對(duì)合理、可行的戰(zhàn)略規(guī)劃的成功的概率一般較高。為此，筆者在今年的1、2期合刊《企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)線路圖》中，將編制內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃放在了開始運(yùn)行內(nèi)控工作的第一站。以下筆者將就編制企業(yè)內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃方面的一些體驗(yàn)和各位讀者朋友分享。
編制內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃的基本原則
雖然事先在實(shí)際編制企業(yè)內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)并不會(huì)全面考慮到底有多少基本原則，但事后總結(jié)時(shí)可以確定至少應(yīng)該考慮這樣幾條：
1.符合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略。
任何一個(gè)具有相當(dāng)規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)在創(chuàng)建和日后的運(yùn)營過程中，通常都會(huì)提出其總體發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)要達(dá)到的總體戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)的愿景、核心價(jià)值觀等。從企業(yè)內(nèi)控的定義可以確定，內(nèi)控體系建設(shè)應(yīng)該也必須符合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略并為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略提供有力的支持。內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該和企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、質(zhì)量體系規(guī)劃等共同成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要基礎(chǔ)。
2.具有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。
針對(duì)內(nèi)控體系的特殊性以及國內(nèi)、國際在內(nèi)控體系建設(shè)方面的實(shí)際條件，企業(yè)內(nèi)控戰(zhàn)略目標(biāo)可以分階段簡單地以發(fā)展水平確定。如分期達(dá)到國內(nèi)或國際同行的先進(jìn)水平。
如何寫管理類論文篇九
眾所周知，團(tuán)隊(duì)就是由每一位個(gè)體員工和管理者個(gè)體組成的一個(gè)共同體，該共同體能夠集中每個(gè)個(gè)體的知識(shí)、智慧和技能優(yōu)勢，促進(jìn)個(gè)體之間的高度互補(bǔ)與工作協(xié)調(diào)，并形成團(tuán)隊(duì)優(yōu)質(zhì)，解決問題，實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，而納什均衡則是指定博弈、對(duì)策和游戲中的一種情形，一種給定博弈、對(duì)策和游戲?qū)κ值淖罴堰x擇，自己的最佳選擇，即每個(gè)人都從利己的角度出發(fā)做出最佳選擇，選擇對(duì)自己最有利的策略，而不考慮社會(huì)福利或其他對(duì)手的利益，這種策略組合由所有局中人的最佳策略組合構(gòu)成，在缺乏有效外力推動(dòng)的情況下，沒有人會(huì)主動(dòng)改變自己的策略以便獲得更大利益。在團(tuán)隊(duì)管理中，如果團(tuán)隊(duì)成員之間的選擇是在非完全信息對(duì)稱的情況下做出的，則團(tuán)隊(duì)建設(shè)就很有可能遇到納什均衡。
團(tuán)隊(duì)具有巨大的潛力，越來越多的企業(yè)運(yùn)用以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作方式已經(jīng)取得深遠(yuǎn)的效果。企業(yè)管理者能否將自己所帶的團(tuán)隊(duì)建設(shè)成為高績效團(tuán)隊(duì)，不僅是其企業(yè)管理水平的體現(xiàn)，也將直接影響著企業(yè)管理工作的成效。
縱觀我國的中小企業(yè)發(fā)展，其從小到大，由弱到強(qiáng)的發(fā)展通常有兩種人力資源發(fā)揮至關(guān)重要的作用：一是在高層有一個(gè)團(tuán)結(jié)務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子，他們有強(qiáng)烈的人格魅力和獨(dú)特的發(fā)展觀給企業(yè)導(dǎo)向；另一個(gè)就是在基層有一個(gè)精干高效的工作團(tuán)隊(duì)，保證領(lǐng)導(dǎo)層意愿的正確實(shí)施。但是當(dāng)我國的中小企業(yè)在組織規(guī)模擴(kuò)大，向正規(guī)的層次邁進(jìn)時(shí)，卻經(jīng)常出現(xiàn)核心員工甚至高層領(lǐng)導(dǎo)離職的問題，直接導(dǎo)致了企業(yè)發(fā)展放緩甚至整個(gè)企業(yè)解體。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，一個(gè)重要的原因就是企業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理和激勵(lì)模式出現(xiàn)了問題，因此，對(duì)中小企業(yè)而言能否實(shí)施有效的團(tuán)隊(duì)管理和激勵(lì)直接決定了其能否不斷發(fā)展壯大。
第1章 企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理概述
當(dāng)代美國著名管理學(xué)者斯蒂芬·羅賓斯{1994)認(rèn)為．團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。所有團(tuán)隊(duì)都是群體．但只有正式群體才能稱為團(tuán)隊(duì)。正式群體中存在非正式群體，非正式群體對(duì)正式群體的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有積極作用。正式群體成員的許多心理需要是在非正式群體中得到滿足的。團(tuán)隊(duì)是一種特殊的群體。它強(qiáng)調(diào)集體績效．表現(xiàn)出的作用往往是積極的。它的責(zé)任既可能是個(gè)體的，也可能是共同的。它主張個(gè)體的技能相互補(bǔ)充。團(tuán)隊(duì)的基本要素包括規(guī)模，目的、目標(biāo)、技巧、方法和責(zé)任。對(duì)這些要素給予認(rèn)真重視，才能形成產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)業(yè)績所必須的條件。因此．作為一支高效團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具有以下基本特征：一是明確的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員清楚地了解所要達(dá)到的目標(biāo)，以及目標(biāo)所包含的重大現(xiàn)實(shí)意義：二是團(tuán)隊(duì)成員能力的互補(bǔ)．團(tuán)隊(duì)成員都具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的基本技能．并各有專長，在能力上是互補(bǔ)的．能夠良好合作；三是共同的諾言。這是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)完成目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神：四是良好的溝通．團(tuán)隊(duì)成員間擁有暢通的信息溝通；五是明確的責(zé)任。團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都應(yīng)該知道自己的責(zé)任。責(zé)任包括兩方面的意思：一是做好應(yīng)該做好的。二是如果做不好．要承擔(dān)相應(yīng)的懲罰。六是合適的領(lǐng)導(dǎo)，高效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)往往擔(dān)任的是教練或起后盾的作用．他們對(duì)團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持。而不是試圖去控制下屬。團(tuán)隊(duì)管理是以人的情感、歸屬、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等心理需要為前提的。組織采用團(tuán)隊(duì)的原因。是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)具有以下作用：一是團(tuán)隊(duì)可以產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)智慧，使組織目標(biāo)易于實(shí)現(xiàn)：二是使高層管理看集中精力進(jìn)行戰(zhàn)略性思考：三是提高決策速度，團(tuán)隊(duì)能夠促進(jìn)員工參與決策過程．有助于管理人員增強(qiáng)組織的民-主氣氛，提高工人的積極性；四是團(tuán)隊(duì)員工組成的多元化易于產(chǎn)生新穎的創(chuàng)意：五是提高業(yè)績．團(tuán)隊(duì)注重績效．能夠提供更好的利用雇員才能環(huán)境。且比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式群體更靈活、反應(yīng)更迅速。
1.1團(tuán)隊(duì)重要的構(gòu)成要素
1.1.1目標(biāo)
目標(biāo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個(gè)既定的目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)成員導(dǎo)航，知道要向何處去。沒有目標(biāo)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就沒有存在的價(jià)值。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須跟組織的目標(biāo)一致，此外還可以把大目標(biāo)分成小目標(biāo)具體分到各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員身上，大家合力實(shí)現(xiàn)這個(gè)共同的目標(biāo)。同時(shí)，目標(biāo)還應(yīng)該有效地向大眾傳播，讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的成員都知道這些目標(biāo)。有時(shí)甚至可以把目標(biāo)貼在團(tuán)隊(duì)成員的辦公桌上、會(huì)議室里，以此激勵(lì)所有的人為這個(gè)目標(biāo)去工作。
1.1.2成員
成員是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)最核心的力量。3個(gè)(包含3個(gè)1以上的人就可以構(gòu)成團(tuán)隊(duì)。目標(biāo)是通過人員具體實(shí)現(xiàn)的，所以人員的選擇是團(tuán)隊(duì)中非常重要的一個(gè)部分。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中可能需要有人出主意，有人定計(jì)劃，有人實(shí)旌，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)展，評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)最終的貢獻(xiàn)。不同的人通過分工來共同完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補(bǔ)，人員的經(jīng)驗(yàn)如何。
1.1.3團(tuán)隊(duì)的定位
團(tuán)隊(duì)的定位包含兩層意思：團(tuán)隊(duì)的定位，團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團(tuán)隊(duì)的成員，團(tuán)隊(duì)最終應(yīng)對(duì)誰負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)采取什么方式激勵(lì)下屬個(gè)體的定位，作為成員在團(tuán)隊(duì)中扮演什么角色是訂計(jì)劃還是具體實(shí)施或評(píng)估。
1.1.4權(quán)限
團(tuán)隊(duì)當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)利大小跟團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段相關(guān)。一般來說，團(tuán)隊(duì)越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)利相應(yīng)越小，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對(duì)比較集中。
團(tuán)隊(duì)權(quán)限關(guān)系的兩個(gè)方面：（1）整個(gè)團(tuán)隊(duì)在組織中擁有什么樣的定權(quán)例如財(cái)務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。（2）組織的基本特。例如組織的規(guī)模多大，團(tuán)隊(duì)的數(shù)量是否足夠多，組織對(duì)于團(tuán)隊(duì)的權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。
1.1.5計(jì)劃
計(jì)劃的兩層面含義：（1）目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)，需要一系列具體的行動(dòng)方案，可以把計(jì)劃理解成目標(biāo)的具體工作的程序。（2）提前按計(jì)劃進(jìn)行可以保證團(tuán)隊(duì)的順利進(jìn)度。只有在計(jì)劃的操作下團(tuán)隊(duì)才會(huì)一步一步的貼近目標(biāo)，從而最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
1.2企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的概念
什么是企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理？企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理是指在工作中緊密協(xié)作并相互負(fù)責(zé)的一小群人，他們擁有共同的目的、績效目標(biāo)以及工作方法，且以此自我約束。
企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理是組織行為學(xué)研究的一個(gè)重要論題。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)有助于管理人員增強(qiáng)組織的民-主氣氛，提高工人的積極性，而且具有快速組合、重組及解散的優(yōu)點(diǎn)，所以，團(tuán)隊(duì)在現(xiàn)代企業(yè)的組織發(fā)展中日益受到歡迎。在此基礎(chǔ)上也就產(chǎn)生了企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理這么個(gè)概念。具體來講，這個(gè)概念包含以下幾方面的內(nèi)容：
1、 團(tuán)隊(duì)的概念與類型
即通過剖析企業(yè)自身的特點(diǎn)，尋找匹配的團(tuán)隊(duì)類型。
2、企業(yè)如何塑造高績效團(tuán)隊(duì)
通常來講，高績效團(tuán)隊(duì)具有的共同特點(diǎn)給企業(yè)塑造高績效團(tuán)隊(duì)指明了努力的方向。這些共同特征包括：規(guī)模比較小，控制在12人以內(nèi)；成員一般具有技術(shù)的、解決問題的和決策的、人際關(guān)系的這三種不同類型的技能；團(tuán)隊(duì)中的人與人的角色和-諧一致；團(tuán)隊(duì)有一個(gè)共同的目的，建立了具體的目標(biāo)，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)和結(jié)構(gòu)能夠提供導(dǎo)向和工作重點(diǎn)；建立了完善的評(píng)估系統(tǒng)和獎(jiǎng)酬體系，使每個(gè)成員在個(gè)人和團(tuán)隊(duì)兩個(gè)層次上都保持高度負(fù)責(zé)的精神；團(tuán)隊(duì)成員之間高度互信。
3、什么特性的個(gè)人才能融入團(tuán)隊(duì)，并成為團(tuán)隊(duì)平衡木
即團(tuán)隊(duì)成員的選擇、培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)工作技能開發(fā)。
4、 團(tuán)隊(duì)管理中面臨的挑戰(zhàn)
這個(gè)則主要體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)成熟之后如何保持生機(jī)。
1.3企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的特點(diǎn)
企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理是相對(duì)部分或小組而言的。部分和小組的一個(gè)共同特點(diǎn)是：存在明確內(nèi)部門工的同時(shí)，缺乏成員之間的緊密協(xié)作。團(tuán)隊(duì)則不同，隊(duì)員之間沒有明確的分工，彼此之間的工作內(nèi)容交叉程度高，相互間的協(xié)作性強(qiáng)。
1.3.1民-主性
決策是管理的核心內(nèi)容。每一個(gè)組織都要做一些決策，然而組織內(nèi)的人員，由于其思維的出發(fā)點(diǎn)、思維方式和目的不同，故常常有不同的意見存在，決策也就相當(dāng)困難。由于在組織中決策要牽扯到很多爭論，加之缺乏一套無偏無私的程序，多數(shù)人便會(huì)選擇逃避這項(xiàng)任務(wù)，決策的便在那些持不同觀點(diǎn)者之間形成了一種排擠比賽。于是權(quán)力最大的人變成了主宰，其它人則接受其決策，以保住面子，避免直接對(duì)抗。這是傳統(tǒng)的嚴(yán)格等級(jí)制度的組織模式中個(gè)人決策的一種表現(xiàn)，在這種情況下做出的決策是無民-主性可言的，與此相應(yīng)，團(tuán)隊(duì)管理則需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，集思廣益，充分調(diào)動(dòng)每一位管理者，甚至是員工積極參與管理和決策，體現(xiàn)了更強(qiáng)的民-主性。
1.3.2創(chuàng)新性
創(chuàng)新是一個(gè)民族的靈魂,創(chuàng)新也是企業(yè)生存與發(fā)展的不竭動(dòng)力。團(tuán)隊(duì)管理通過團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)同合作,在集體智慧的推動(dòng)下,較之傳統(tǒng)的管理模式而言,具有更多創(chuàng)新的可能,包括管理思想、管理體制、管理組織功能、管理者能力以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新等等。從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)出發(fā),團(tuán)隊(duì)管理能夠發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智能結(jié)構(gòu)效應(yīng),這種效應(yīng)往往大于團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員單獨(dú)創(chuàng)造能力的總和;通過團(tuán)隊(duì)中成員之間的信息交流可以產(chǎn)生“思維共振”,進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng)造性的思維,有可能在較短的時(shí)間內(nèi)得到富有成效的創(chuàng)造性成果。
1.3.3科學(xué)性
團(tuán)隊(duì)是一個(gè)系統(tǒng)整體,團(tuán)隊(duì)整體所擁有的信息量、考慮的因素和提供的方案遠(yuǎn)比某個(gè)成員單獨(dú)擁有的信息量、考慮的因素和提供的方案要多、要具體和全面。因而,團(tuán)隊(duì)管理體現(xiàn)了更強(qiáng)的科學(xué)性。
1.4企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的意義
團(tuán)隊(duì)在組織中的泛起，根本上是組織適應(yīng)快速變化環(huán)境要求的結(jié)果?！皥F(tuán)隊(duì)是高效組織應(yīng)付環(huán)境變化的最好方法之一”。為了適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)必需簡化組織結(jié)構(gòu)層級(jí)和提供客戶服務(wù)的程序，將不同層級(jí)中提供統(tǒng)一服務(wù)的職員或服務(wù)于統(tǒng)一顧客的不同部分、不同工序職員結(jié)合在一起，從而在組織內(nèi)形成各類跨部分的團(tuán)隊(duì)。ibm、ge、at&t等至公司，所擁有的團(tuán)隊(duì)均達(dá)百個(gè)之多。
同時(shí)，為了適應(yīng)環(huán)境不斷變化的要求，很多企業(yè)組織開始走向合作，從而在企業(yè)之間泛起了一些跨組織團(tuán)隊(duì)，如波音公司在開發(fā)777客機(jī)過程中，先后組建了235個(gè)團(tuán)隊(duì)，其中大部門團(tuán)隊(duì)都是由波音公司職員和其他公司(包括航空公司隊(duì)員共同組成，它們分別從事新機(jī)型的設(shè)計(jì)和飛機(jī)部件的制造工作，這些團(tuán)隊(duì)就是跨組織的團(tuán)隊(duì)。而在此之前，波音公司的傳統(tǒng)做法與我國很多企業(yè)現(xiàn)行的做法很相似：首先由設(shè)計(jì)職員提出方案，然后由出產(chǎn)職員付諸加工，產(chǎn)品出來后讓顧客和銷售職員提供反饋意見，在整個(gè)過程中，項(xiàng)目的改進(jìn)工作如同在滾雪球，因此出產(chǎn)尚未開始，本錢已經(jīng)很高了，更不用說產(chǎn)品在使用中給客戶造成的損失。
團(tuán)隊(duì)可以把以前按順序而又前后脫節(jié)的工作放在一起進(jìn)行。團(tuán)隊(duì)可以隨時(shí)組建，一旦完成工作，便可隨時(shí)解散。它所完成的工作是用其他方法無法完成的。可以說，無論是從事新產(chǎn)品研發(fā)，仍是改進(jìn)工藝流程，團(tuán)隊(duì)均可把多種上風(fēng)、技能和知識(shí)揉合在一起。同時(shí)，它還給我們一種重要啟示：每個(gè)人都有一定的創(chuàng)造性，在合適的時(shí)候讓他們的聰明共同閃光，將迸發(fā)出無限的氣力。
第2章 企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人之間的關(guān)系
2.1企業(yè)文化與個(gè)人追求
企業(yè)文化是作為一個(gè)組織內(nèi)部的全體員工的共同價(jià)值觀和道德準(zhǔn)則，共同的精神追求和行為規(guī)范，從人本邏輯上來講，企業(yè)文化則是企業(yè)家文化，而企業(yè)家文化的形成和確定，則必然打上企業(yè)家個(gè)人的價(jià)值取向烙印，即企業(yè)家自己的所謂最有利的選擇。而團(tuán)隊(duì)成員在某種特定的企業(yè)文化氛圍里邊也有著每個(gè)人的追求，即所謂的其所做的對(duì)自己最有利的選擇，如果團(tuán)隊(duì)成員的選擇與企業(yè)家的選擇是一致的，這構(gòu)成一種合作均衡，否則，團(tuán)隊(duì)成員的選擇與企業(yè)家的選擇不同甚至完全相反，這就形成了納什均衡。如在市場經(jīng)濟(jì)條件下，一家企業(yè)文化的價(jià)值追求體系是效率公平，則每一個(gè)團(tuán)隊(duì)在這種特定選擇中，彼此的最佳選擇就是追求效益最大化，更快更好地完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，其結(jié)果是企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)；相反如果一家企業(yè)文化的價(jià)值追求體系是倫理公平，講求平均主義，則每一個(gè)團(tuán)隊(duì)及其成員則會(huì)在這種給定選擇中，彼此的最佳選擇就是追求不勞而獲，減少勞動(dòng)量，甚至是高效能人才的大量流失和閑置，其結(jié)果是企業(yè)目標(biāo)的落空。
2.2群體決策與個(gè)人決策
在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，一個(gè)不可回避的問題是關(guān)系到與團(tuán)隊(duì)生存與發(fā)展有著密切關(guān)系的各種各樣的決策事項(xiàng)所采用的決策方式，而決策方式的產(chǎn)生和形成則取決于其多次決策的正誤檢驗(yàn)，其本質(zhì)仍然是決策過程的合作均衡和納什均衡。個(gè)人決策，顧名思義是團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體做出決定的行為，而群體決策是群體成員共同對(duì)問題進(jìn)行分析、探討、爭論和溝通，最終消除分歧達(dá)成共識(shí)的過程。如果團(tuán)隊(duì)其他成員選擇認(rèn)為團(tuán)隊(duì)某個(gè)成員一貫做出正確的決策，那么個(gè)人決策就會(huì)成為團(tuán)隊(duì)成員的共同選擇，相反如果團(tuán)隊(duì)成員不選擇團(tuán)隊(duì)某成員能夠做出一貫的正確決策，則團(tuán)隊(duì)成員則會(huì)傾向于群體決策的選擇，而個(gè)人決策和群體決策什么時(shí)候?qū)е潞献骶?，什么情況下帶來納什均衡不是一個(gè)理論問題而是一個(gè)實(shí)踐問題，并且在現(xiàn)實(shí)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理中，兩種決策方式并不是截然對(duì)立的，有時(shí)甚至是并存的，即使在這種情況下，納什均衡現(xiàn)象依然可能發(fā)生，只不過表現(xiàn)得更加隱蔽和復(fù)雜罷了。
第3章 中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理存在的問題
3.1團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一目標(biāo)未能達(dá)成完全一致競爭的問題
每一位個(gè)體都有個(gè)人的目標(biāo)，而組織本身也有它的發(fā)展目標(biāo)，只有彼此目標(biāo)一致的情況下，團(tuán)隊(duì)的合作和士氣才能達(dá)到最佳狀態(tài)。但團(tuán)隊(duì)目標(biāo)往往因?yàn)槌蓡T價(jià)值觀和個(gè)人利益角度的不同，不能充分、完全的被團(tuán)隊(duì)成員接受，從而喪失功能。實(shí)際上很多情況下，這種問題的出現(xiàn)是缺乏一種有效的溝通機(jī)制：在中小企業(yè)發(fā)展初期，領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)成員同甘共苦的同時(shí)也保證了組織目標(biāo)準(zhǔn)確無誤的傳達(dá)并為員工認(rèn)同和接受；但當(dāng)組織逐漸走向"成熟"后，領(lǐng)導(dǎo)者需要管理日趨膨脹的組織，目標(biāo)傳播和與核心員工溝通時(shí)間大量的減少，核心員工感覺"目標(biāo)迷失"的同時(shí)其自身的價(jià)值觀、個(gè)體行為模式也開始對(duì)其行為產(chǎn)生影響，從而導(dǎo)致組織目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)的不一致，使組織不能達(dá)成共同的愿景。
3.2團(tuán)隊(duì)規(guī)則與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的矛盾
一個(gè)團(tuán)隊(duì)或組織走過初創(chuàng)期以后，便有了它成文或者不成文的“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”；它是團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個(gè)成員的行為規(guī)范和價(jià)值判斷準(zhǔn)則。而團(tuán)隊(duì)要成長，就需要不斷吸收新的人才進(jìn)入團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者希望每一名團(tuán)隊(duì)成員特別是新成員遵循習(xí)慣的團(tuán)隊(duì)規(guī)則。但團(tuán)隊(duì)成員動(dòng)機(jī)、態(tài)度和個(gè)性難以一致是一種客觀事實(shí)。這樣在運(yùn)作過程中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就需要不斷協(xié)調(diào)新團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系，只有在達(dá)成一致后，才能使組織具有對(duì)外部環(huán)境變化的反應(yīng)能力，這也延緩影響外。
3.3團(tuán)隊(duì)精神與團(tuán)隊(duì)沖突
團(tuán)隊(duì)精神要求團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的行為能夠積聚團(tuán)隊(duì)的整體優(yōu)勢，形成合力，解決問題，向團(tuán)隊(duì)目標(biāo)邁進(jìn)，而團(tuán)隊(duì)；中突則是由于團(tuán)隊(duì)成員在交往中產(chǎn)生意見與分歧，出現(xiàn)分歧、對(duì)抗導(dǎo)致彼此間關(guān)系緊張的局面，如果團(tuán)隊(duì)成員都能把團(tuán)隊(duì)精神視作其他成員的行為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，那么該成員則也會(huì)做好他的最佳選擇——做團(tuán)隊(duì)精神的捍衛(wèi)者和實(shí)踐者，從而達(dá)成每一個(gè)成員的最佳選擇；相反如果團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為其他成員完全站在對(duì)抗和競爭的立場上與之對(duì)話，那么該成員也必然會(huì)站在同樣的立場上做出選擇，其結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沖突升級(jí)，如果在沖突升級(jí)過程中沒有任何成員做出重新的以團(tuán)隊(duì)精神為導(dǎo)向的選擇，那么團(tuán)隊(duì)精神就會(huì)化為烏有，團(tuán)隊(duì)也會(huì)走向解體。
3.4缺乏有效的激勵(lì)
團(tuán)隊(duì)成員本身具有分離傾向，團(tuán)隊(duì)管理稍有不懈，最終是團(tuán)隊(duì)績效大幅度下降。根據(jù)美國國民數(shù)字模擬半導(dǎo)體公司團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)者變更、計(jì)劃不連續(xù)、裁減成員、財(cái)務(wù)管理不當(dāng)、規(guī)則不連續(xù)等都會(huì)沖擊團(tuán)隊(duì)的合力。如果缺乏有效的激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)或者說組織的生命難以長久。
而有效激勵(lì)是企業(yè)長久保持團(tuán)隊(duì)士氣的關(guān)鍵。有效激勵(lì)要求給與團(tuán)隊(duì)成員以合理的“利益補(bǔ)償”。“利益補(bǔ)償”往往分為兩種形式：一種是物質(zhì)條件，比如：錢、工作環(huán)境；另一種是心理收益，比如：工作成就感、感受到尊重、承認(rèn)和友愛等。
正確判斷團(tuán)隊(duì)成員的“利益需求”是有效激勵(lì)的一個(gè)前提。實(shí)際上，不同層次的人的利益需求是不完全一樣的，作為管理者和普通員工對(duì)精神利益和物質(zhì)利益的態(tài)度存在較大差異，人們在獲得自己的效益的時(shí)候，是富有創(chuàng)造力和天分的。人們不僅會(huì)為了錢，也會(huì)為了獲得忠誠、愛等心理收益，人們當(dāng)然希望物質(zhì)和心理收益都最大，但是在一定的收益條件下（比如確定的獎(jiǎng)金數(shù)額等），人們會(huì)選取適當(dāng)?shù)男袨椋ǜ冻觯┑慕M合獲得最大的效益。這要求團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者必須要針對(duì)問題的原因采取合理的激勵(lì)措施，根據(jù)對(duì)問題的分析決定是要加強(qiáng)員工的交流和參與，還是要提高基本工資，或是對(duì)獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)勵(lì)條件做出修改、舉辦各種團(tuán)隊(duì)文娛活動(dòng)等。
3.5領(lǐng)導(dǎo)者的誤區(qū)?
馬斯洛的需求層次理論告訴我們：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人際交往的需求和自我實(shí)現(xiàn)需求的遞增規(guī)律，只有低層次的需求得到滿足之后，人們才可以更加安心地工作，更愿意全心付出，達(dá)到自我管理和自我實(shí)現(xiàn)。對(duì)于員工來說，生理和安全的需求都比較容易被滿足，但在被尊重的需求上，許多員工都抱有怨言，認(rèn)為自己經(jīng)常不被尊重，經(jīng)常被領(lǐng)導(dǎo)者視為己有，時(shí)刻受到監(jiān)督，被管制得很嚴(yán)，沒有一點(diǎn)時(shí)間可供自己自由支配，自己的想法無法得到實(shí)現(xiàn)，工作環(huán)境很壓抑。領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)然要以身作則，在其位謀其政，樹立工作行為的典范。但是以身作則并不代表要以此暗示員工，讓他們做到自己“示范”的每一項(xiàng)事務(wù)，那樣的話，員工非但沒有個(gè)性，更沒有主動(dòng)性和創(chuàng)造性。所以把握關(guān)鍵，保持對(duì)下屬的充分尊重，給予團(tuán)隊(duì)成員充分的靈活性與施展空間，是保留住團(tuán)隊(duì)精英的重要條件。
第4章 完善中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的措施
4.1強(qiáng)化溝通，鞏固和強(qiáng)化“目標(biāo)共識(shí)”
團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)賦予團(tuán)隊(duì)一種高于團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人總和的認(rèn)同感。這種認(rèn)同感為如何解決個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)利益的碰撞提供了有意義的標(biāo)準(zhǔn)，使得一些威脅性的沖突有可能順利的轉(zhuǎn)化為建設(shè)性的沖突，也正因?yàn)橛袌F(tuán)隊(duì)目標(biāo)的存在，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人才知道自己的坐標(biāo)在哪兒，團(tuán)隊(duì)的坐標(biāo)在哪兒。每個(gè)成員公司的目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)我們這個(gè)企業(yè)的價(jià)值，每個(gè)部門、每個(gè)崗位關(guān)鍵的價(jià)值貢獻(xiàn)是什么？并讓團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員明白他們正在干的事情的目的和價(jià)值。只有把握這一關(guān)鍵，才能不斷增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力，保持團(tuán)隊(duì)在共同愿景的激勵(lì)下不斷前進(jìn)。
溝通是合作的基礎(chǔ)，溝通的困難使成員間難以達(dá)成默契，缺乏共識(shí)，沒有默契彼此之間產(chǎn)生感情裂痕，感情裂痕使人們無法合作，無法合作又會(huì)影響發(fā)展，可見溝通是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的潤滑劑。
首先，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行平等的雙向的溝通。溝通不僅要停留在縱向或橫向，還要注重深入，在溝通中，保證溝通的雙方是平等的雙向的，讓團(tuán)隊(duì)成員真真切切的感受到“溝通無極限”。郭士納在拯救ibm時(shí)，廣泛從不同渠道征求員工意見，并在保持ibm完整性，聚焦于ibm生存，裁員渡過難關(guān)及電子商務(wù)等階段性溝通主題表達(dá)了自己的經(jīng)營思路獲得員工支持，最終實(shí)現(xiàn)ibm再次飛躍。
其次，溝通的范圍要滲透到企業(yè)的每一個(gè)方面，不僅僅是內(nèi)部，外部上也要形成良好的溝通。二十一世紀(jì)是一個(gè)信息化的社會(huì)，只要有一個(gè)環(huán)節(jié)溝通不暢，就可能造成功虧一簣的結(jié)局。海爾在歐洲的成功便是最好的例證，在與客戶充分交流溝通后，他能在短時(shí)間內(nèi)完成客戶想要的產(chǎn)品樣板，且讓客戶滿意而歸，最終成為歐洲家電市場的大贏家。
第三，溝通中要讓各種觀點(diǎn)相互碰撞，在交流碰撞中化解各種誤會(huì)，使團(tuán)隊(duì)成員在溝通中建立相互信任，相互幫助的模式，讓團(tuán)隊(duì)成員觀點(diǎn)在溝通中一致，進(jìn)而行動(dòng)一致，最終價(jià)值觀一致。
4.2平衡團(tuán)隊(duì)規(guī)則與團(tuán)隊(duì)靈活性間關(guān)系
企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展壯大需要優(yōu)秀的人才不斷加入，但不是每個(gè)新成員都能適應(yīng)企業(yè)的“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”。這時(shí)作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，就需要判斷這種不適應(yīng)是本質(zhì)的還是暫時(shí)的，對(duì)于前者通常只能“忍痛割愛”，而對(duì)于后者，管理者可以考慮給予新成員充分的靈活性與施展空間，使其不斷適應(yīng)和成長。另外，對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理者而言，必須明白的是“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”不應(yīng)該是一成不變的，客觀環(huán)境的變化、公司及團(tuán)隊(duì)的壯大以及企業(yè)文化的豐富完善，可能都會(huì)要求“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”的進(jìn)行調(diào)整甚至改變以適應(yīng)企業(yè)成長的需要。把握好“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”與“團(tuán)隊(duì)靈活性”間的平衡，是一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)不斷發(fā)展和壯大的重要前提。
4.3培養(yǎng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神，提高企業(yè)團(tuán)隊(duì)向心力
“團(tuán)隊(duì)”有廣義和狹義之分。從狹義上講，就是指企業(yè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體。該共同體合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。也有人概括為四個(gè)相互，即：心理上相互認(rèn)知，行為上相互作用，利益上相互聯(lián)系，前途上相互依存。
團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的靈魂。團(tuán)隊(duì)精神的核心是團(tuán)隊(duì)的凝聚力，團(tuán)隊(duì)的凝聚力是維持團(tuán)隊(duì)存在發(fā)展的必要條件，是團(tuán)隊(duì)的粘合劑。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)失去了凝聚力，對(duì)其成員沒有吸引力，那么，這個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)際上已失去了團(tuán)隊(duì)的力量和功能。一般認(rèn)為，較高的凝聚力一定會(huì)帶來較高的團(tuán)隊(duì)績效。而協(xié)同工作、有效的溝通、尊重團(tuán)隊(duì)成員的自我價(jià)值等是營造和形成良好的團(tuán)隊(duì)凝聚力的前提。
人是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)最核心的力量。2個(gè)(包含2個(gè))以上的人就可以構(gòu)成團(tuán)隊(duì)。目標(biāo)是通過人員實(shí)現(xiàn)的，所以人員的選擇是團(tuán)隊(duì)非常重要的因素。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中可能需要有人出主意，有人定計(jì)劃，有人實(shí)施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)展，評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)最終的貢獻(xiàn)。不同的人通過分工共同完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。在革命戰(zhàn)爭年代，我們靠團(tuán)隊(duì)精神，戰(zhàn)勝一個(gè)個(gè)艱難險(xiǎn)阻，奪取中國革命的勝利，建設(shè)了繁榮昌盛的新中國。面臨新世紀(jì)、新時(shí)期、新挑戰(zhàn)、新任務(wù)，我們?nèi)皂毎l(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，大力推進(jìn)建設(shè)中國特色的社會(huì)主義事業(yè)，立于世界民族之林。
如今，越來越多的企業(yè)將團(tuán)隊(duì)精神作為一種價(jià)值觀加以推崇。如沃爾瑪?shù)娜吮竟芾砭褪亲畹湫偷睦C。法國企業(yè)界有句名言：“愛你的員工吧，他會(huì)百倍地愛你的團(tuán)隊(duì)”。國外有遠(yuǎn)見的企業(yè)家從勞資矛盾中悟出：“愛員工，團(tuán)隊(duì)才會(huì)被團(tuán)隊(duì)所愛”的道理，搞起了“家庭式團(tuán)隊(duì)”?？梢?，團(tuán)隊(duì)精神、合作意識(shí)不僅對(duì)一個(gè)企業(yè)，對(duì)一個(gè)行業(yè)甚至一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展都具有重要意義。而團(tuán)隊(duì)精神必須對(duì)全體成員進(jìn)行長期的、持續(xù)不斷的培養(yǎng)。這正是豐田、薩頓等世界知名公司花大量經(jīng)費(fèi)去培養(yǎng)新雇員，使之成為合格團(tuán)隊(duì)成員的原因。豐田公司在員工培訓(xùn)中，用很多課時(shí)專門訓(xùn)練新雇員互相傾聽合作的技能。
目前，國內(nèi)許多企業(yè)也開始重視團(tuán)隊(duì)精神的訓(xùn)練。如jac(江淮汽車公司)在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織過程中。推行“顧客鏈管理”。在各系統(tǒng)、各部門及各工序間，建立起“供應(yīng)商——用戶”關(guān)系，讓每個(gè)部門、每個(gè)人做任何事，都要看服務(wù)對(duì)象(客戶)是否滿意了，從而在企業(yè)內(nèi)形成良好的“行銷關(guān)系”和真誠的合作伙伴關(guān)系，管理效率大大提高?！皥F(tuán)隊(duì)精神”是奉獻(xiàn)精神。企業(yè)所有的成員都應(yīng)該是默默的奉獻(xiàn)者，從團(tuán)隊(duì)取得成績中體現(xiàn)自己的一份貢獻(xiàn)?！皥F(tuán)隊(duì)精神”也是實(shí)干精神。不擺花架子，埋頭苦干創(chuàng)業(yè)績?！皥F(tuán)隊(duì)精神”更是協(xié)作精神。一些看似并不強(qiáng)大甚至是微不足道的力量，進(jìn)行最佳排列組合后，則能創(chuàng)造出難以想象的奇跡。要實(shí)現(xiàn)最佳組合，要求團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員必須從大局出發(fā)，服從團(tuán)隊(duì)的統(tǒng)一安排；領(lǐng)導(dǎo)者則要尊重和愛惜每個(gè)員工，取得成績的時(shí)候，不能把功勞歸于自己；出了問題的時(shí)候，不能把失誤推給別人。這樣，才能使團(tuán)隊(duì)精神揮灑個(gè)性，協(xié)同合作，增強(qiáng)凝聚力。
4.4強(qiáng)化共同愿景建設(shè)、提高企業(yè)團(tuán)隊(duì)凝聚力
團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個(gè)既定的目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)成員導(dǎo)航。目標(biāo)的制定既要切合實(shí)際，又要具有前瞻性，著眼全局，放眼未來。《孫子兵法》云：“取法其上，得其中；取法其中，得其下；取法其下，則得其下下”。只有制定崇高目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)、并注重全局和未來的團(tuán)隊(duì)，才有存在的價(jià)值，才能不斷地達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。愿景是人們從內(nèi)心追求并努力付諸實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。只有人們愿做任何為實(shí)現(xiàn)愿景必須要做的事，才能營造共同愿景，形成利益一致、相互信任的局面。對(duì)企業(yè)來說，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力，建立必要的“拴心留人”機(jī)制非常重要。福特公司在20世紀(jì)80年代初期就以團(tuán)隊(duì)為基本組織機(jī)制推行全面質(zhì)量管理。在設(shè)計(jì)解決質(zhì)量問題的團(tuán)隊(duì)時(shí)，福特公司的管理層確定了以下目標(biāo)：’團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該盡量小，以便提高其運(yùn)作的效率和效果；對(duì)團(tuán)隊(duì)成員必備的技能需進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)；給予團(tuán)隊(duì)足夠的時(shí)間去解決問題，并給予解決問題和采取正確行動(dòng)的權(quán)力；給每個(gè)團(tuán)隊(duì)指定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人物，以及時(shí)解決團(tuán)隊(duì)中可能出現(xiàn)的問題。提高團(tuán)隊(duì)凝聚力還要把信任、薪酬、提拔、關(guān)心等因素相加，達(dá)到員工、親人、客戶三者滿意；愿景、使命、潛能三清楚；體現(xiàn)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、帶動(dòng)三個(gè)力；實(shí)現(xiàn)客戶、員工、團(tuán)隊(duì)三者利益同步提升。
共同的愿景是企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)的導(dǎo)航器，有了共同的愿景才能讓團(tuán)隊(duì)成員知道他們應(yīng)干什么，才能讓團(tuán)隊(duì)成員同心同德，為達(dá)到共同的目標(biāo)而齊心努力。
首先，愿景的設(shè)置要切實(shí)可行，一個(gè)不可能實(shí)現(xiàn)的愿景不僅不會(huì)讓員工產(chǎn)生工作的激-情，甚至還會(huì)打擊員工的積極性，自小馬列主義教導(dǎo)我們一切要從實(shí)際出發(fā)，中共第五次反圍剿的失敗就是最好的印證，這可是血的代價(jià)換來的。企業(yè)也一樣必須從實(shí)際出發(fā)，中國知名企業(yè)海爾，便是張瑞敏從最基礎(chǔ)的“十三條制度”上發(fā)展起來的，而十三條制度解決的都是海爾當(dāng)時(shí)最現(xiàn)實(shí)最基礎(chǔ)的問題。
其次，愿景的設(shè)置必須依賴大家一致同意和共同的規(guī)劃，只有這樣才能夠使所有的人對(duì)愿景持認(rèn)同和肯定的態(tài)度，才能使團(tuán)隊(duì)每一個(gè)人愿意的盡最大的努力去完成。同時(shí)，一致的愿景也可以讓每一個(gè)人都了解該干什么，怎么去干。天津女排曾經(jīng)連續(xù)兩年獲得全國冠軍，她們之所以成功就是因?yàn)樗齻儗?duì)中每一個(gè)人都有“挑戰(zhàn)強(qiáng)隊(duì)，勇于奪冠，改寫歷史”的愿景，本著共同的愿景，形成凝聚力，走向勝利的巔峰。
第三，愿景的完成必須團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)力合作，2004年上半年的nba總決賽豪華的湖人隊(duì)以1：4輸給了平民活塞隊(duì)。從實(shí)力上看，湖人隊(duì)有四位超級(jí)巨星：科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，還擁有全聯(lián)盟最優(yōu)秀的教練邁克.杰克遜，為什么還會(huì)失敗呢？就是因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)不一致，不是一只有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。首先，科比與奧尼爾爭論誰是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖，馬龍和佩頓為了爭奪總冠軍進(jìn)而你爭我奪，結(jié)局就可想而知了。
4.5強(qiáng)化信任氛圍，提高企業(yè)團(tuán)隊(duì)親和力
最大、最可貴、最有效的尊重是信任。這體現(xiàn)為對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的合理授權(quán)和委任。默契是團(tuán)隊(duì)合作的前提。但個(gè)人看法的不同是產(chǎn)生矛盾的根源。解決辦法就是相互溝通、協(xié)調(diào)。溝通是指人與人之間、組織與組織之間的信息交流；協(xié)調(diào)是使人們的行為趨于和-諧。在企業(yè)管理中，溝通不暢或溝通失效會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重后果。因此，營造充分溝通的環(huán)境是團(tuán)隊(duì)必須處理好的問題。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)頭人，要開誠布公，利用多種方式，讓每位員工充分了解企業(yè)內(nèi)外信息，解釋團(tuán)隊(duì)做出某項(xiàng)決策的原因，鼓勵(lì)發(fā)表自己的看法，做到充分溝通，坦誠相待，榮辱與共；確立“以人為本”的價(jià)值觀，增強(qiáng)成員的榮譽(yù)感和參與意識(shí)，實(shí)行民-主決策；在進(jìn)行績效評(píng)估時(shí)，做到客觀公平、不偏不倚；讓每位成員感覺到團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人與人之間的真誠與情誼。注意培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)和其外部交往的技能，提高工作的有效性。強(qiáng)化企業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制與學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，提高企業(yè)團(tuán)隊(duì)的生命力。
總之，團(tuán)隊(duì)可以作為借力、交流、學(xué)習(xí)、銷售、招募、培訓(xùn)和激勵(lì)的'平臺(tái)，能夠滿足個(gè)人的安全、社交、自尊、認(rèn)可的需要，從而增加個(gè)人的滿足感和組織穩(wěn)定性，降低人員的流動(dòng)和離職率，不斷壯大企業(yè)的實(shí)力。
4.6建立合理有效的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)政策
值。再者，團(tuán)隊(duì)整體激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)成員個(gè)別激勵(lì)相結(jié)合。對(duì)于以團(tuán)隊(duì)為主體的中小企業(yè)，進(jìn)行激勵(lì)應(yīng)該以團(tuán)隊(duì)為基本單位，同時(shí)對(duì)于優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員，則給與單獨(dú)激勵(lì)。團(tuán)隊(duì)整體激勵(lì)以經(jīng)濟(jì)激勵(lì)為主，與團(tuán)隊(duì)業(yè)績直接掛鉤；團(tuán)隊(duì)成員單獨(dú)激勵(lì)以精神激勵(lì)為主，稱號(hào)、休假、晉升等是很好的選擇。
人是一種情緒化動(dòng)物，在遇到不順意的事情時(shí)往往出現(xiàn)消極態(tài)度，如果這些消極的態(tài)度得不到正確的引導(dǎo)對(duì)他們工作和生活都會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。這時(shí)最為有利的一劑良藥便是激勵(lì)。
1、對(duì)于人事的安排要遵循“人盡其才，才盡其用”的原則，對(duì)每一個(gè)人作出最合適的安排。1926年有日本“經(jīng)營之神”的松下幸之助準(zhǔn)備在金澤開辦一家辦事處，他將這個(gè)任務(wù)交給了一個(gè)年僅19歲的小伙子，他知道小伙子有能力，適合干這個(gè)工作，于是他力排眾議讓小伙子去經(jīng)營，最終獲得成功。
2、盡可能地滿足員工各種合理的愿望，海爾公司在1984年時(shí)，幾乎面臨倒閉，張瑞敏接手后，先進(jìn)行的并不是大規(guī)模的改革，而是到各處奔波借錢，為每一位員工發(fā)工資、發(fā)福利——五斤刀魚，這是自工廠虧損以來工人們拿到的第一筆工資且有福利，使海爾的工人過了一個(gè)幸福的年，從此工人們愿為張瑞敏盡自己最大的力量，最終讓海爾起死回生，從此開始了發(fā)展之路。
3、在注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)要注重精神獎(jiǎng)勵(lì)，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)兩手抓兩手都要硬。在員工心中薪酬不僅僅是一定數(shù)目的鈔票，他更代表了身份、地位、個(gè)人能力的高低、成就的大小，所以適時(shí)的給員工一定的獎(jiǎng)勵(lì)以肯定他們的付出是十分必要的，弗洛里達(dá)州珊瑚角的東氏健康機(jī)構(gòu)在《先代健康》雜志將其列為全美國100家最完善的醫(yī)療網(wǎng)機(jī)構(gòu)后，公司為每一位員工發(fā)了一個(gè)特制的鑰匙鏈，上面寫著“自從.......以來有價(jià)值員工”下面刻著這個(gè)員工受聘的時(shí)間，這個(gè)鑰匙鏈價(jià)值只有4.5美元，但他卻讓員工為企業(yè)創(chuàng)造了不只4500萬美元的價(jià)值。
4、建立合適的升遷機(jī)制。職位對(duì)于員工來說是最為重要的，對(duì)于一個(gè)合適的升遷機(jī)制有利于激發(fā)員工的實(shí)干性和創(chuàng)造性，有利于企業(yè)的發(fā)展。
4.7擁有一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者
一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)少不了一名出色的領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)帥素質(zhì)的好壞很大程度上決定團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力的強(qiáng)弱，拿破侖曾經(jīng)說過：“綿羊統(tǒng)帥的獅子軍團(tuán)永遠(yuǎn)無法戰(zhàn)勝獅子統(tǒng)帥的綿羊軍團(tuán)！”
首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要有個(gè)人魅力，有感召力，巨人集團(tuán)的總裁史玉柱便是一個(gè)這樣的領(lǐng)導(dǎo)，在巨人集團(tuán)面臨倒閉的困境下好幾個(gè)月沒給員工發(fā)工資了，但是，史玉柱的核心干部竟然沒有一個(gè)人因此離開。史玉柱在忠誠團(tuán)隊(duì)的支持下，終于東山再起。史玉柱靠的就是個(gè)人魅力，才使其屬下愿意為他賣力。
其次，領(lǐng)導(dǎo)者要有眼光,魄力和胸懷。1989年索尼公司的總裁盛田康夫讓索尼斥資48億美元并購哥倫比亞電影公司及關(guān)聯(lián)公司,最初的人們都不支持，甚至有人反對(duì)，但盛田邵夫的這一決策卻成為索尼公司日后賴以生存的支柱，盛田邵夫以其超人的眼光和企業(yè)家過人的魄力，讓索尼五十年后發(fā)展順利。
第三，領(lǐng)導(dǎo)者要有協(xié)調(diào)能力和凝聚力。 唐太宗——古代明君的代表，這位英明的君主便是具有這樣的能力，他用他的高超的凝聚力和協(xié)調(diào)力，讓眾多能人異士為其效力，并能巧妙的化解群臣間的矛盾，最終開創(chuàng)了“貞觀之治”，也為后來的“開元盛世”打下基礎(chǔ)。
第四，領(lǐng)導(dǎo)者要善于傾聽，善于決策。數(shù)年前，三星集團(tuán)的主席李健熙在汽車產(chǎn)業(yè)投入130億，最后弄得血本無歸不能說他不善于決策，只能說他不善于傾聽，因?yàn)楫?dāng)時(shí)就有人勸過他要慎重，但他沒聽。
第五，領(lǐng)導(dǎo)要敢于承擔(dān)。2001年9月11日那個(gè)災(zāi)難的日子里，美國的總統(tǒng)、副總統(tǒng)由于受到特勤保護(hù)不能露面紐約市陷入一片混亂，這是紐約市英勇的站了出來，領(lǐng)導(dǎo)大家穩(wěn)定秩序，使紐約迅速安定下來，事后這個(gè)受到好評(píng)，政界普遍認(rèn)為它是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者。
結(jié)束語
隨著經(jīng)濟(jì)日益發(fā)展，中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)生活中逐漸嶄露頭角，成為豐富市場、滿足人們不同需要的重要部分，按照現(xiàn)代企業(yè)理論，阿爾欽和德姆塞茨認(rèn)為企業(yè)的實(shí)質(zhì)是一種“團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)”方式，企業(yè)的產(chǎn)生主要是由于單個(gè)的私產(chǎn)所有者為了更好地利用他們的比較優(yōu)勢，采用專業(yè)化原理進(jìn)行合作生產(chǎn)，從而使得合作生產(chǎn)的總產(chǎn)品大于他們分別進(jìn)行生產(chǎn)所得出的產(chǎn)出之和，這樣一來每個(gè)參與合作生產(chǎn)的人的報(bào)酬也比各自生產(chǎn)時(shí)要高。企業(yè)就是這樣一種團(tuán)隊(duì)，每一種產(chǎn)品都是由若干個(gè)隊(duì)員協(xié)同生產(chǎn)出來，必須要有一定的機(jī)制來規(guī)范每個(gè)隊(duì)員的行為，提高企業(yè)的組織效率，必須通過適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)安排來解決團(tuán)隊(duì)中滋生的各種問題。
隨著新公司的成立和發(fā)展，他們?nèi)狈θ耸郑譃椴⒎枪窘?jīng)常的業(yè)務(wù)而專門招聘人員而覺得浪費(fèi)，更不要說為了這個(gè)更大一點(diǎn)的“作坊”設(shè)置各種管理規(guī)范和團(tuán)隊(duì)運(yùn)營準(zhǔn)則了。在小公司的發(fā)展中，領(lǐng)導(dǎo)決策者往往把工作的中心放在產(chǎn)品的開發(fā)和銷售方面，很少考慮到小企業(yè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，這就很容易限制了小企業(yè)的發(fā)展速度，也造成許多小企業(yè)經(jīng)營的失敗。
20世紀(jì)是個(gè)人英雄輩出的時(shí)代。2l世紀(jì)是合作致勝的時(shí)代。在合作中雙贏、多贏已成為企業(yè)界的共識(shí)?，F(xiàn)代的企業(yè)是團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)運(yùn)作，如果把團(tuán)隊(duì)管理發(fā)展到高效能，就會(huì)激活企業(yè)發(fā)展的內(nèi)動(dòng)力，團(tuán)隊(duì)就像磁鐵能夠產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力，團(tuán)隊(duì)像飛奔的列車能夠產(chǎn)生持久不可阻擋的動(dòng)抖，促使企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。要讓人才聚集在一起形成合力就必須加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神的建設(shè)，這樣才能形成強(qiáng)大的凝聚力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，讓企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下越走越寬，越做越強(qiáng)。
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關(guān)鍵詞：企業(yè) 核心團(tuán)隊(duì) 重要性 現(xiàn)狀 建設(shè)
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的帶動(dòng)下，我國經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入，各種企業(yè)在市場中所扮演的角色越來越重要，正在逐漸成為市場經(jīng)濟(jì)中的主導(dǎo)力量，對(duì)國家經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展起著越來越重要的作用，因此企業(yè)的競爭力、抵御風(fēng)險(xiǎn)能力等對(duì)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著重要影響。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，我國與世界的距離越來越近，這為我國企業(yè)帶來了更多的機(jī)遇，同時(shí)也對(duì)我國企業(yè)的競爭能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力等方面的實(shí)力提出了挑戰(zhàn)，要求我國企業(yè)尋求新的方法來促進(jìn)自身在激烈的國際競爭中獲得發(fā)展。近年來，成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，一個(gè)一直不為我們所重視的因素一直在影響著企業(yè)在發(fā)展，這就是企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)。目前，如何在企業(yè)中構(gòu)建核心團(tuán)隊(duì)，使核心團(tuán)隊(duì)真正發(fā)揮其功效來為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，已經(jīng)逐漸成為企業(yè)能否在市場競爭中搶占先機(jī)、抵御風(fēng)險(xiǎn)、取得勝利的關(guān)鍵因素。
一、核心團(tuán)隊(duì)基本特點(diǎn)及在企業(yè)中的重要性
所謂團(tuán)隊(duì)，就是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人組成的集體，他們有著共同的精神風(fēng)貌，有著共同的奮斗目標(biāo)，最重要的是還有能代表自身團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)精神。因此，在企業(yè)內(nèi)部組建核心團(tuán)隊(duì)時(shí)要了解核心團(tuán)隊(duì)的一些基本特點(diǎn)，注意一些事項(xiàng)，這樣才能保證組建出來的團(tuán)隊(duì)的實(shí)力。首先，核心團(tuán)隊(duì)內(nèi)部必須明確統(tǒng)一的奮斗目標(biāo)，具備團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神。團(tuán)隊(duì)的核心就是團(tuán)隊(duì)精神，核心團(tuán)隊(duì)的成員都會(huì)時(shí)刻牢記自己的團(tuán)隊(duì)精神，在工作中，一切以團(tuán)隊(duì)精神為主導(dǎo)，向著集體的目標(biāo)奮斗。其次，核心團(tuán)隊(duì)的成員比一般員工具備更強(qiáng)的綜合實(shí)力。一般核心團(tuán)隊(duì)的成員都是企業(yè)的業(yè)績骨干，比一般員工更具備專業(yè)知識(shí)能力、實(shí)踐操作能力以及創(chuàng)新能力等，因此，核心團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的核心，既是企業(yè)的基礎(chǔ)，也是企業(yè)的尖端部隊(duì)。第三，核心團(tuán)隊(duì)具備奉獻(xiàn)精神。企業(yè)組建核心團(tuán)隊(duì)的主要目的就是要為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，必要的時(shí)候可能需要犧牲團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人利益來成全企業(yè)的集體利益，這就要求企業(yè)內(nèi)部成員具備高尚的道德情操和良好的思想品質(zhì)，具有奉獻(xiàn)精神，隨時(shí)準(zhǔn)備為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。
正因?yàn)楹诵膱F(tuán)隊(duì)具備如此優(yōu)秀的品質(zhì)，所以其在企業(yè)的發(fā)展過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都具有重要作用。隨著核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)日益成熟，核心團(tuán)隊(duì)逐漸成了企業(yè)發(fā)展中的核心力量，中流砥柱。首先，核心團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人效益之和，這可以用邏輯學(xué)中整體和部分的關(guān)系原理來證明。核心團(tuán)隊(duì)的組建使得傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)與員工之間、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間以及團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部成員之間的關(guān)系發(fā)生了極大的變化，彼此之間增強(qiáng)了合作與信任，從而使領(lǐng)導(dǎo)的決策更加民-主科學(xué)、團(tuán)隊(duì)的士氣更加高漲，這就產(chǎn)生了比個(gè)體簡單相加更高的勞動(dòng)效率。其次，核心團(tuán)隊(duì)的組建提高了企業(yè)組織的靈活性。核心團(tuán)隊(duì)的組建使企業(yè)組織形式、工作方式以及分配方式等更具多樣性，從而提高了企業(yè)管理的靈活性，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的優(yōu)勢，有利于競爭能力的提高。第三，核心團(tuán)隊(duì)為企業(yè)注入更多活力。核心團(tuán)隊(duì)中的成員比一般員工具備更良好的綜合素質(zhì)，因此核心團(tuán)隊(duì)除了為企業(yè)帶來更高的效率外，還為企業(yè)的其他員工樹立了良好的形象，起到榜樣的作用，促進(jìn)其他員工的進(jìn)步，為企業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)更多人才，注入更多活力。
二、企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)的現(xiàn)狀
目前，雖然核心團(tuán)隊(duì)為企業(yè)發(fā)展所帶來的優(yōu)勢在企業(yè)中的表現(xiàn)越來越明顯，但是很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)還未注意到核心團(tuán)隊(duì)對(duì)于企業(yè)的重要性。因此，在企業(yè)中核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)還是不理想的，有的企業(yè)是缺乏核心團(tuán)隊(duì)，而部分企業(yè)雖然具備了核心團(tuán)隊(duì)，但是因?yàn)楣芾?、培養(yǎng)等方面的原因，還未能讓其充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。具體來說，企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的組建還存在以下幾方面的問題：
1.企業(yè)對(duì)核心團(tuán)隊(duì)重要性認(rèn)識(shí)不足。目前，隨著市場競爭的日益激烈，大部分企業(yè)都在尋求如何在市場中存活的方法，但是很多企業(yè)都把注意力集中在生產(chǎn)率的提高、廣告宣傳、新科技的引進(jìn)等方面，大大忽視了核心團(tuán)隊(duì)對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，意識(shí)不到核心團(tuán)隊(duì)在企業(yè)發(fā)展中的高生產(chǎn)率、榜樣效應(yīng)以及管理的便捷性，因此不注重核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。而在另一部分企業(yè)中，雖然組建了核心團(tuán)隊(duì)，但大多是流于形式，組建之后不注重對(duì)其管理與培養(yǎng)，不僅浪費(fèi)了人力和物力，而且不能發(fā)揮核心團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。
2.核心團(tuán)隊(duì)內(nèi)部積極性不高。很多人都誤認(rèn)為合作與競爭是對(duì)立的，有合作就沒有競爭，有競爭就不可能有合作，二者不可能相依相存，這就導(dǎo)致了核心團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員曲解了團(tuán)隊(duì)的意義。雖然團(tuán)隊(duì)的成員都是從企業(yè)的業(yè)績骨干中選拔出來，但是由于部分成員思想素質(zhì)還不夠高，為了個(gè)人競爭而忽視了團(tuán)隊(duì)的合作精神，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)不能創(chuàng)造其應(yīng)有的業(yè)績。另一方面的原因就是企業(yè)內(nèi)部對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)制度的不合理，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員工作積極性不高，不能很好地團(tuán)結(jié)協(xié)作，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的優(yōu)越性。
3.核心團(tuán)隊(duì)缺乏綜合素質(zhì)較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊(duì)的直接管理者和大多數(shù)決策的決定者，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)身上背負(fù)著重要的責(zé)任，不僅要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，同時(shí)要注意對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的能力的培養(yǎng)，積極吸收先進(jìn)的團(tuán)隊(duì)合作理論及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，來為本團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與發(fā)展服務(wù)。目前企業(yè)中的核心團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)閷?duì)合作的意義仍持傳統(tǒng)觀點(diǎn)，因而不能充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，對(duì)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)及管理還不到位，使團(tuán)隊(duì)不能達(dá)到現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
三、建設(shè)企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的策略
核心團(tuán)隊(duì)在企業(yè)發(fā)展中的重要性是不言而喻的，大部分企業(yè)目前應(yīng)做的就是重視團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與培養(yǎng)，將企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)做成體系、落到實(shí)處。針對(duì)以上提出的不足，我們認(rèn)為具體可以從以下幾個(gè)方面來執(zhí)行：
1.慎重選擇核心團(tuán)隊(duì)的成員。選擇成員是核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第一步，成員是核心團(tuán)隊(duì)的組成部分與表現(xiàn)形式，也是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的因素，因此對(duì)成員的選擇至關(guān)重要。選擇團(tuán)隊(duì)的成員要注意兩個(gè)方面，一是基本成員的選擇，二是領(lǐng)導(dǎo)者的選擇。首先為團(tuán)隊(duì)選擇的基本成員必須是具備扎實(shí)的理論基礎(chǔ)知識(shí)、良好的造作能力、創(chuàng)新精神等多方面的綜合素質(zhì)，此外還需要高尚的道德情操以及良好的思想品德。其次，為團(tuán)隊(duì)選擇的領(lǐng)導(dǎo)除了要具備一般成員所具備的基本素質(zhì)外，還必須具備良好的管理能力、先進(jìn)的管理理念，從而保證團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量與先進(jìn)性。
2.建立完善的管理制度和獎(jiǎng)懲機(jī)制。建立完善的管理制度主要是為了把團(tuán)隊(duì)建設(shè)的各項(xiàng)工作落到實(shí)處，在對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效管理的同時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員起到一定的約束作用；建立獎(jiǎng)懲機(jī)制的主要目的是為了調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性，提高成員的工作效率，增強(qiáng)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的奉獻(xiàn)精神。完善的管理制度主要包括明確的紀(jì)律制度、科學(xué)合理的責(zé)權(quán)制度等。在獎(jiǎng)懲機(jī)制的建立上應(yīng)該注重公平、公開等原則，既不能讓成員降低工作的積極性，也不能讓成員對(duì)團(tuán)隊(duì)工作失去信心。只有把這些方面的工作做好了，才能使團(tuán)隊(duì)管理走向合理化，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與發(fā)展。
3.注重后期的教育與學(xué)習(xí)?，F(xiàn)在我們所處的時(shí)代是信息時(shí)代，社會(huì)瞬息萬變，作為企業(yè)發(fā)展前沿的核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該隨時(shí)關(guān)注市場中的最新信息，不能墨守成規(guī)。因此，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)完成之后，還要注重團(tuán)隊(duì)成員后期的教育與學(xué)習(xí)，定期為團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造最新市場信息的交流平臺(tái)，讓成員掌握最新的發(fā)展理念與專業(yè)知識(shí)。只有這樣才能走在時(shí)代的前沿，才有資格作為企業(yè)發(fā)展的先頭部隊(duì)，為企業(yè)的發(fā)展提供更大的競爭力。
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如何寫管理類論文篇十
欲激活團(tuán)隊(duì)和-諧戰(zhàn)斗力，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要把握好合理競爭、換位思考、充分授權(quán)的火候。拳頭只有在緊握的時(shí)候，才能將力量發(fā)揮到最大，一個(gè)團(tuán)隊(duì)也是如此。只有激活整個(gè)團(tuán)隊(duì)，才有可能表現(xiàn)出和-諧的戰(zhàn)斗力，最終獲得。那么，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，如何才能激活團(tuán)隊(duì)和-諧的戰(zhàn)斗力？我認(rèn)為應(yīng)該分下面三步來進(jìn)行。
第一步：取消不必要的競爭
一些管理學(xué)家提倡員工間的競爭和分級(jí)，他們認(rèn)為這是激發(fā)他們力量最有效的方法。不少管理實(shí)踐者也都認(rèn)為，沒有等級(jí)的區(qū)分，員工根本不可能產(chǎn)生工作的動(dòng)力。
其實(shí)，強(qiáng)行引入員工競爭只會(huì)導(dǎo)致沖突。如果員工只是因?yàn)樗麄兊谋憩F(xiàn)落在某一水平以下而受懲罰，那么他們會(huì)喪失士氣，進(jìn)而影響整個(gè)公司的士氣；這也會(huì)讓很多員工不愿意幫助別人，因?yàn)檫@樣等于提高其他人的分?jǐn)?shù)。
企業(yè)到底應(yīng)不應(yīng)該分級(jí)？競爭與合作誰更重要？我們還是先來看一個(gè)例子。上個(gè)世紀(jì)80年代，人們最為熟悉的電視機(jī)莫過于“凱歌”飛躍“”金星“”上?！暗绕放?，時(shí)至今日，這些名字早已從人們的視線中消失，原因何在？與今天的電視機(jī)市場一樣，當(dāng)年這些廠家為了各自的眼前利益展開了激烈的價(jià)格大戰(zhàn)，其結(jié)果是在自己造成的”戰(zhàn)火中“紛紛倒下。
這樣的例子有很多，當(dāng)今的dvd、vcd和汽車產(chǎn)業(yè)也出現(xiàn)了太多不必要的競爭。事實(shí)上，許多時(shí)候競爭對(duì)手間的合作所產(chǎn)生的利益遠(yuǎn)大于因競爭而產(chǎn)生的各自短期利益的總和。
設(shè)想有兩個(gè)國家開發(fā)同一種產(chǎn)品，這種產(chǎn)品前期開發(fā)需要10億元的投入。a國10家企業(yè)為了趕在競爭對(duì)手前面，各自拿出10億元，花了10個(gè)月分別將這款新產(chǎn)品推向市場。而b國的4家企業(yè)則共同出資10億元，集中人力物力，產(chǎn)品上市的大大縮短，只需要3個(gè)月。同樣的產(chǎn)品，a國一共花了100個(gè)億，b國只花10億；a國每家企業(yè)的研發(fā)成本是10億，b國企業(yè)僅有4億；a國產(chǎn)品的售價(jià)將是b國這種產(chǎn)品的近10倍，其更新周期也將會(huì)比b國產(chǎn)品大為滯后。在全球市場中，a國的10家企業(yè)完全沒有競爭力，過度的競爭會(huì)使他們逐漸失去市場。
其實(shí)，正確的做法應(yīng)該是以合作取代競爭，追求雙贏。這個(gè)道理不僅適用于市場上的對(duì)手之間，在同一個(gè)組織中，由于具有共同的利益、挑戰(zhàn)和共同的愿景，管理者更沒有必要在組織內(nèi)部制造不必要的競爭與對(duì)立，而應(yīng)員工共同合作，一起為公司總。這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)化企業(yè)共同理念，協(xié)調(diào)每個(gè)成員間的利益，從而邁出打造具有和-諧戰(zhàn)斗力團(tuán)隊(duì)的第一步。
第二步：學(xué)會(huì)換位思考
許多電梯里都安裝了幾面鏡子，但安裝這些鏡子的初衷是為什么，卻很少有人知道。我的學(xué)員曾為這個(gè)問題提供了好幾種答案：整理儀容、擴(kuò)展空間，甚至偷看美女；只有極少數(shù)的學(xué)員說出了正確答案：為了方便殘疾人，因?yàn)闅埣踩俗喴芜M(jìn)電梯后，不便于轉(zhuǎn)過去看電梯到了幾樓，但如果有那么一面鏡子，他們就可以很方便地看看自己是不是到了目的地，到時(shí)候退出來即可。
前面幾種答案的錯(cuò)誤在于的人們常常只從自己的角度去猜測工程師安裝鏡子的初衷，而沒有考慮到跟他們處于同一片天空下的另一群人。
同理，要打造一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，成員間的換位思考更是不可或缺。無論是發(fā)布信息還是接受信息的人，都應(yīng)試著從對(duì)方的角度去理解這些信息的內(nèi)涵，而不能像上面的例子一樣，僅從“人”的角度看問題而置殘疾人的存在于不顧。
對(duì)于管理人員來說，與員工的、對(duì)員工的理解尤為重要。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該在員工中間劃出一條代表員工平均水平的線，并判斷哪些在線上哪些在線下，他們應(yīng)當(dāng)以寬容的，主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)誰“需要幫助”，而不是誰“不合格”，然后找出需要幫助的員工問題所在，如不足、供應(yīng)不良、產(chǎn)品和生產(chǎn)設(shè)施設(shè)計(jì)有缺陷、設(shè)備和工具不合格、各部門缺乏合作等等，并予以消除。
很多人可能會(huì)表示懷疑，這樣一來員工還有工作的動(dòng)力嗎？如果了解員工的真實(shí)感受，領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)發(fā)現(xiàn)，問題的關(guān)鍵其實(shí)在于如何激發(fā)員工內(nèi)在的激-情。每個(gè)人都有一種對(duì)工作的熱愛，做好工作會(huì)給他帶來感和自尊，這種感和自尊給人帶來的愉悅，會(huì)反過來為其工作提供無窮的動(dòng)力，而管理層的工作就在于培養(yǎng)員工這種內(nèi)在的動(dòng)力。
第三步：對(duì)員工充分授權(quán)
在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中，時(shí)常有這樣一個(gè)現(xiàn)象，很多領(lǐng)導(dǎo)者看到員工做工作不如自己，總是忍不住要加以指點(diǎn)。殊不知，這種指點(diǎn)在團(tuán)隊(duì)成員看來已經(jīng)成了一種干涉。每個(gè)人都有自己的空間，領(lǐng)導(dǎo)者過多的干涉會(huì)擠壓這種空間，員工會(huì)在心里說：“既然你做得比我好，你自己為什么不做？”員工有可能變得消極怠惰、唯命是從，失去主觀能動(dòng)性，團(tuán)隊(duì)更不會(huì)有戰(zhàn)斗力可言。
因此，領(lǐng)導(dǎo)者不妨?xí)簳r(shí)把自己比員工多出的那些能力束之高閣，把更多的精力用于拓展員工的發(fā)揮空間，激發(fā)他們的創(chuàng)造性；賦予下屬充分的職權(quán)，同時(shí)創(chuàng)造出每一個(gè)人都能恪盡職守的環(huán)境。
當(dāng)企業(yè)處在起步期，往往呈現(xiàn)出一個(gè)三角形的狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)人就像站在頂端上的，發(fā)號(hào)施令、呼風(fēng)喚雨，強(qiáng)有力地推動(dòng)企業(yè)朝前發(fā)展；但當(dāng)公司趨向成熟，組織就應(yīng)該變?yōu)橐粋€(gè)同心圓，領(lǐng)導(dǎo)人隱含在這個(gè)圓形體中，成為“主心骨”，宛如靈魂一般，雖然弱化了自己，但組織更強(qiáng)大了。如此，以個(gè)人的“弱治”實(shí)現(xiàn)一個(gè)組織的“強(qiáng)治”。
有人說“做一個(gè)好的管理者難，做一個(gè)受人尊敬、愛戴的管理者更難。做一個(gè)的、有效的管理者難上加難”，但我要說，只要你找準(zhǔn)了自己的定位，把握住了做事的原則，能夠最大限度地用人所長，應(yīng)該來講不太難。
找準(zhǔn)自己的定位
管理者應(yīng)該扮演的角色是什么？我們首先想到的可能是監(jiān)督者。不錯(cuò)，這是管理者要扮演的許多角色中的一種，但絕對(duì)不是唯一的一種。
在一次培訓(xùn)課上，我記錄了學(xué)員建議的管理者角色：管理者是船長、家長、、指揮家、、隊(duì)長、教練……我想，這些都是對(duì)的，也都是很形象的比喻。在這些角色之外，我想特別提出我們作為管理者的另外一個(gè)角色：管理者應(yīng)該是榜樣。
許多次，我們被高層管理者請去當(dāng)管理顧問的時(shí)候，要我們解決的問題是：下面的人不誠實(shí)，下面的人不聽指揮，下面的人沒有創(chuàng)新意識(shí)，下面的人素質(zhì)太差。很多次，我們發(fā)現(xiàn)，下面問題的根源在上面，在我們這些當(dāng)?shù)娜藳]有扮演好我們應(yīng)該扮演的角色——榜樣。
在易中——西門子vdo流動(dòng)的開學(xué)典禮上，我的——vdo的老總闞雷博士在黑板上寫下了ceo三個(gè)英文字母，然后問大家它的意義。所有的人都說：ceo等于首席執(zhí)行官。闞博士說：“對(duì)，但首席執(zhí)行官的e的意義是education，是，是培訓(xùn)！”
我，他是對(duì)的，、培訓(xùn)我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任務(wù)，我們也因此必須學(xué)會(huì)扮演首席官的角色。
在這么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的呢？我，我們扮演的角色并無對(duì)錯(cuò)之分，只有合適與否之分。當(dāng)我們的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題的時(shí)候，我們必須是嚴(yán)格的監(jiān)督者；當(dāng)我們面臨大風(fēng)大浪時(shí)，我們必須是能給員工信心的船長、舵手；當(dāng)我們面對(duì)激烈的時(shí)，我們必須是英勇善戰(zhàn)的；當(dāng)我們面對(duì)需要我們扶持的下屬時(shí)，我們必須是優(yōu)秀的教練和導(dǎo)師。
但通常，許多的管理者只善于演好一個(gè)角色，不善于扮演其他的角色。例如一個(gè)人可能是很好的人員（球星），但當(dāng)你把他提拔起來做（隊(duì)長）的時(shí)候，他可能表現(xiàn)極差。作為管理者，我們必須學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)換自己的角色；作為管理者，我們必須幫助我們的下屬學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)換角色。
把握好管理的原則
管理的首要原則是什么？毫無疑問，是結(jié)果導(dǎo)向。
用malik教授的話說，管理是一種追求和取得成果的。管理質(zhì)量的體現(xiàn)是效果，是做一件事情的結(jié)果。我們檢驗(yàn)一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)管理好壞的試金石是我們是否完成了任務(wù)、實(shí)現(xiàn)了，就像軍隊(duì)里是否打了勝仗一樣。
結(jié)果導(dǎo)向的原則意味著，結(jié)果比過程更重要；優(yōu)秀的管理者善于管頭，而不太管腳。
這一點(diǎn)，經(jīng)常引起相當(dāng)大的爭議。許多培訓(xùn)大師們教導(dǎo)管理者，要關(guān)注細(xì)節(jié)，要管好過程，只有這樣才能得出好結(jié)果。
我，這是一個(gè)絕對(duì)的錯(cuò)誤。關(guān)注過程的前提，是關(guān)注結(jié)果：只有當(dāng)我們在做正確的事情的時(shí)候，才值得我們花精力在過程上。
我，這個(gè)錯(cuò)誤的根源在于，這些培訓(xùn)師若把一個(gè)局部的經(jīng)驗(yàn)（例如提高一個(gè)車間的勞動(dòng)生產(chǎn)率）上升為一個(gè)統(tǒng)一的管理原則。局部的改善（或效率的提升）對(duì)一些市場成熟的企業(yè)及行業(yè)確實(shí)是必要的，但我們作為管理者，應(yīng)該首先關(guān)注結(jié)果，其次才是流程。
現(xiàn)實(shí)中，我們天天都能見到非結(jié)果導(dǎo)向在企業(yè)及管理者的大腦中興風(fēng)作浪，讓我們迷失管理的方向：
大部分管理者注重的是投入，而不是產(chǎn)出（結(jié)果）。如果你問一個(gè)管理者，他做出了什么成績來，他通常告訴你的不是他的提高了多少，產(chǎn)量提高了多少，而是他花了多少在客戶那里，他多么勤奮地管理著車間。
很多的管理者說，我沒有功勞，也有苦勞。似乎只要有苦勞就應(yīng)該得到多的報(bào)酬；而事實(shí)上許多企業(yè)的機(jī)制也并不是在人們創(chuàng)造“功勞”。
許多人在追求，而非做企業(yè)的成果。但任何工作不可能只是帶來，沒有乏味、枯燥的一面。一個(gè)人工作上的往往是自己做出了業(yè)績、完成了一項(xiàng)任務(wù)時(shí)的快感，而不是反過來，讓人完成任務(wù)。
端正處事的方式
管理者以什么樣的方式為人處事？信任！
即使在中國，我也這么說。沒有信任，管理就只剩下赤裸裸的監(jiān)督。一有機(jī)會(huì)，你管的事情就會(huì)出軌的。
為什么是信任？博弈論是這么說的：面對(duì)一個(gè)陌生人，你如何開局（兩個(gè)選擇：信任他或不信任他）對(duì)你自己最有利？答案是：信任對(duì)方對(duì)你自己最有利。
為什么？如果你不信任對(duì)方，博弈的結(jié)果肯定是兩敗俱傷。如果你先信任他，再根據(jù)他的反應(yīng)決定自己進(jìn)一步的行動(dòng)，那么最大的可能是雙方形成一個(gè)共贏的局面。
我知道你要說：現(xiàn)實(shí)中可沒有這么簡單。人心險(xiǎn)惡，信任別人意味著自己吃虧。我已經(jīng)有過多少次這樣的經(jīng)驗(yàn)。
確實(shí)，我們每個(gè)人都有過信任別人而遭受損失的經(jīng)歷。但問題是，作為管理者，如果我們沒有能力在自己的周圍建立起一個(gè)信任的綠洲，我們一方面活得極沒有生活質(zhì)量，更重要的是我們無法有效地完成我們作為管理者的任務(wù)。
作為管理者，我們?nèi)绾谓⑿湃危?/p>
我想，我們要學(xué)會(huì)一些基本的做人的準(zhǔn)則：
例如我們要勇于為我們的下屬承擔(dān)。在外人和上級(jí)面前，下屬的錯(cuò)誤就是我的錯(cuò)誤。如果你的是這么做的，你肯定覺得他值得信賴；如果他不這么做，你肯定覺得這個(gè)人不可信。
例如我們的成功都是下屬的成功；不要說“我的成就”，而是要說“我們的.成就”。
例如要誠實(shí)。51%的500強(qiáng)企業(yè)都把誠實(shí)放在企業(yè)觀的首位，沒有誠實(shí)，無信任可言（當(dāng)然我們知道，許多企業(yè)把誠實(shí)放在最前面，卻做不到）。
例如要言行一致，說話算數(shù)。讓別人對(duì)我們失去信任的最好的方法是說一套，做一套（而太多的管理者就是這么做的）。
懲罰他。讓他知道失信的后果。除此之外，我們沒有更好的辦法。
管理的道理通常就是這么簡單。我們大部分人的問題是，我們忘記了使用我們與生俱來的common sense（常人的判斷力），而是聽任復(fù)雜的管理理論讓我們無所適從。
選用合適的人
管理不是一門只有天才才能掌握的學(xué)問，而是我們每一個(gè)普通人，每一個(gè)不，每一個(gè)充滿這樣那樣缺點(diǎn)的人，都能掌握的學(xué)問。用管理學(xué)大師杜拉克的話來說：“如果一個(gè)組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去。一個(gè)組織必須有這樣一個(gè)形式：在一個(gè)由普通人組成的集體下能夠正常地運(yùn)行?！?/p>
換句話說，管理的奇妙之處在于能夠通過它讓一群平常的人做出不平常的事情來。管理學(xué)的關(guān)鍵問題是，如何讓普通人發(fā)揮不同尋常的效率，而不是如何找到絕無僅有的天才。
如果我們那些盤踞在我們大腦中的錯(cuò)誤觀念，自己來判斷一下我們周圍的成功（以及的）管理者，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我經(jīng)常舉的一個(gè)例子是我中學(xué)同學(xué)里最成功的企業(yè)家不是考分最高、學(xué)習(xí)成績最好的幾位，而是當(dāng)時(shí)最不受教師、重視的幾位。
同樣，一個(gè)人是外向型還是內(nèi)向型的，對(duì)成功也不是關(guān)鍵。我見過一些外向、善于言辭、善于的成功的管理者，也見過不少外向而的管理者。同樣，我也見過不少內(nèi)向卻有極大力和號(hào)召力的管理者。
很多人把個(gè)人魅力當(dāng)作成功管理者的前提條件。但如果我們睜開眼看看周圍，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一大批毫不起眼的、毫無魅力可言的、卻極其成功的企業(yè)家、管理者。照“第五級(jí)管理”研究者的說法，恰恰是后一類人更容易取得成就，因?yàn)樗麄兙邆淞巳〉贸晒Φ膬蓚€(gè)基本素質(zhì)：一方面他們是極其謙虛的人，另一方面他們又是極其堅(jiān)定、堅(jiān)持之人。
所以，我們不應(yīng)去尋找天才，不應(yīng)去關(guān)心這些人是誰，他們的特質(zhì)、、秉性如何，而是關(guān)心他們?nèi)绾巫鍪虑?，他們做事情的時(shí)候遵循什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。
把事情做正確
我們大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。經(jīng)濟(jì)學(xué)家給它的定義是“相同的投入取得最大的產(chǎn)出”或者“用最少的投入取得相同的產(chǎn)出”。換句我們常人能弄明白的話就是：“把事情做正確。”
如何把事情做正確？我們通常通過關(guān)注做事情的過程，關(guān)注每一個(gè)細(xì)節(jié)。如果我們處處都把好關(guān)，那么產(chǎn)出自然是最高的。
但就管理而言，這是一個(gè)錯(cuò)誤的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，至少不是最重要的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。為什么這么說？因?yàn)檫@樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)讓管理者把眼光放在細(xì)節(jié)，而不是管理的更為本質(zhì)的目的：效果(effectiveness)。
效果是什么？就是我們做一件事情的結(jié)果，就是我們做的事情在多大程度上實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的，就是我們在做正確的事情。
讓我們看一則寓言：阿拉伯國家有一個(gè)傳說中像阿凡提一樣的機(jī)智、神奇的人物，叫nasrudin。nasrudin和當(dāng)?shù)氐拇蟾晃桃黄鹪谑袌錾腺u驢。大富翁的價(jià)格是500元一頭，nasrudin是80元一頭（有點(diǎn)像無敵價(jià)格）。一段下來，大富翁根本賣不出去，縮水了許多。n.卻變得越來越富有。大富翁不得已，設(shè)宴招待n，想把他灌醉后套出n.的秘密。
機(jī)會(huì)終于來了。大富翁問喝得有些不知南北的n.：“我讓農(nóng)民免費(fèi)給我的驢子提供糧草，也不付他們工錢，但我的成本還是降不下來，不得已每頭驢賣500元。你怎么能做到每頭驢賣80元還能夠？”n.回答他：“你偷了農(nóng)民的草料以及；我做得比你簡單：我直接偷了驢子來賣。”
我們自然不應(yīng)該學(xué)n.去偷驢。但要知道兩者的區(qū)別在于：n.在做“正確”的事情。大富翁在試圖把事情做正確。
如何寫管理類論文篇十一
每個(gè)人對(duì)自己都是如此簡單，而對(duì)他人卻是如此復(fù)雜。作為管理者，要能充分的認(rèn)識(shí)你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會(huì)順利得多。俗話說“士為知己者死”。一個(gè)能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關(guān)系上他都將會(huì)是個(gè)一流的管理者。
了解員工，有一個(gè)從初級(jí)到高級(jí)階段的程度區(qū)別，分為三個(gè)階段：
第一階段：了解員工的出身、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長等。同時(shí)還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。
第二階段：當(dāng)手下員工遇到困難，你能實(shí)現(xiàn)預(yù)料他的反應(yīng)和行動(dòng)。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對(duì)員工的認(rèn)識(shí)更進(jìn)一步。
第三階段：知人善任。能使每個(gè)員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗(yàn)其能力的挑戰(zhàn)性工作，并且在其面臨此種困境時(shí)，給予恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。
總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點(diǎn)對(duì)一個(gè)中小企業(yè)的管理者來說尤為重要。
二、聆聽員工的心聲
中小企業(yè)的管理者都有強(qiáng)烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會(huì)使管理人員一意孤行，聽不進(jìn)他人意見，導(dǎo)致決策失誤。
在企業(yè)的管理中，聆聽員工的心聲，也是團(tuán)結(jié)員工，調(diào)動(dòng)積極性的重要途徑。一個(gè)員工的思想除了問題，會(huì)失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務(wù)是不可能的。這時(shí)，作為管理者，應(yīng)耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結(jié)，解決他的問題或耐心開導(dǎo)，才能有助于你的管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
對(duì)待犯錯(cuò)誤的人員，也應(yīng)當(dāng)采取聆聽的辦法，不應(yīng)一味責(zé)難它們，而應(yīng)給他們解釋的機(jī)會(huì)。只有了解個(gè)別情況后，才能對(duì)他們對(duì)癥下藥，妥善處理。
三、管理方法經(jīng)常創(chuàng)新
管-理-員工就象開汽車，司機(jī)在開車時(shí)需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應(yīng)轉(zhuǎn)動(dòng)方向盤，防止翻車撞人。管-理-員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運(yùn)行，就要仔細(xì)觀察、經(jīng)常調(diào)整，以防止其出現(xiàn)偏誤。在穩(wěn)定的大企業(yè)中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內(nèi)靈活的運(yùn)用各種技巧管理下屬。而對(duì)于活躍的中小企業(yè)管理者而言，他們的責(zé)任更加繁重。他們不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬，也不能用固定的模式去涉及企業(yè)的藍(lán)圖。
管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規(guī)的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的經(jīng)營思想日漸保守，公司業(yè)績步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開拓創(chuàng)新，激發(fā)了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產(chǎn)的公司奇跡般的起死回生了。
四、德才兼?zhèn)?，量才使?/p>
“尺有所短，寸有所長”，每個(gè)人在能力、性格、態(tài)度、知識(shí)、修養(yǎng)等方面各有長處和短處。用人的關(guān)鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時(shí)，先要了解每個(gè)人的特點(diǎn)，十個(gè)員工十個(gè)樣，有的工作起來利落迅速；有的謹(jǐn)慎小心；有的擅長處理人際關(guān)系；有的卻喜歡獨(dú)自埋頭在統(tǒng)計(jì)資料里默默工作。
在許多企業(yè)的人事考核表上，都有一些關(guān)于處理事務(wù)的正確性、速度等評(píng)估項(xiàng)目，能夠取得滿分這才稱的上是優(yōu)秀的職員。作為一個(gè)管理者，不僅要看到人事考核表上的評(píng)分，更重要的是在實(shí)踐中觀察，結(jié)合每個(gè)員工的長處給于適當(dāng)?shù)墓ぷ?。在從他們工作過程中觀察其處事態(tài)度、速度和準(zhǔn)確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。
五、淡化權(quán)利，強(qiáng)化權(quán)威
對(duì)員工的管理最終要落實(shí)到員工對(duì)管理者，或下屬對(duì)上司的服從。這種領(lǐng)導(dǎo)服從關(guān)系可以來自權(quán)利或權(quán)威兩個(gè)方面。管理者地位高，權(quán)力大，誰不服從就會(huì)受到制裁，這種服從來自權(quán)力。管理者的德行、氣質(zhì)、智慧、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等人格魅力，使員工資源服從其領(lǐng)導(dǎo)，這種服從來自于權(quán)威。
一個(gè)企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權(quán)威比行政權(quán)力更重要。
六、允許員工犯錯(cuò)誤
現(xiàn)實(shí)世界充滿了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，一個(gè)人能多做正確的事，少做錯(cuò)誤的事情，他就是一個(gè)優(yōu)秀的人。作為一個(gè)管理者，若要求下屬不犯任何錯(cuò)誤，就會(huì)抑制冒險(xiǎn)精神，使之縮手縮腳，失去可能成功的商機(jī)。
冒險(xiǎn)精神是一種寶貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險(xiǎn)需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險(xiǎn)，才可能有成功的機(jī)會(huì)，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險(xiǎn)失敗會(huì)受到上司的嚴(yán)懲，則員工就回報(bào)著不做不錯(cuò)的觀念，這樣企業(yè)便是去賴以發(fā)展的.重要?jiǎng)恿Α?/p>
因此，身為管理者，應(yīng)鼓勵(lì)員工理性的去冒險(xiǎn)、去創(chuàng)新、去抓住商機(jī)，應(yīng)允許員工失敗。當(dāng)下屬冒險(xiǎn)犯了平常的小錯(cuò)時(shí)，不應(yīng)過多職責(zé)；當(dāng)冒險(xiǎn)成功時(shí)，務(wù)必多加贊賞，并給予相應(yīng)的回報(bào)。
七、引導(dǎo)員工合理競爭
在中小型企業(yè)中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當(dāng)競爭和不正當(dāng)競爭的區(qū)別。正當(dāng)競爭就是采取正當(dāng)手段或積極方式正向攀比。不正當(dāng)競爭就是采取不正當(dāng)?shù)氖侄沃萍s、壓制或打擊競爭對(duì)手。
作為一名管理者，關(guān)注員工心理的變化，適時(shí)采取措施，防止不正當(dāng)競爭，促進(jìn)正當(dāng)競爭是其重要的職責(zé)。為此，人員管理有一套正確的業(yè)績評(píng)估機(jī)制，要以工作實(shí)績評(píng)估其能力，不要根據(jù)員工的意見或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的偏好、人際關(guān)系來評(píng)價(jià)員工，從而使員工的考評(píng)盡可能公正客觀。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立正常的公開的信息渠道，讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。
八、激發(fā)員工的潛能
每個(gè)人的潛能是不同的，對(duì)不同特質(zhì)的人，采取不同的刺激手段才可能達(dá)到好的效果。
對(duì)利潤和業(yè)績的追求，讓管理者逐漸忽略甚至漠視從細(xì)微之處關(guān)心和愛護(hù)員工
而那些有關(guān)員工切身利益的小事，例如員工醫(yī)療保險(xiǎn)、外地員工的戶口落實(shí)等問題則被視為是雞毛蒜皮的、不足以提到臺(tái)面上來討論的問題，不是避而不談，就是只言片語簡單代過。
筆者還有過這樣的一次會(huì)議經(jīng)歷。在某次公司中層討論外派人員時(shí)，整個(gè)會(huì)議討論的重點(diǎn)就是派駐人員如何在新區(qū)域開展業(yè)務(wù)、拓展市場。當(dāng)筆者提議對(duì)這些沒有任何社會(huì)經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)屆畢業(yè)生，印發(fā)一下提示注意人身安全的宣傳手冊時(shí)，多數(shù)人表現(xiàn)的是一種不以為然的態(tài)度，不少人認(rèn)為:大學(xué)生就需要這樣外派機(jī)會(huì)去鍛煉，讓他們從實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，考驗(yàn)自己。
具有諷刺意味的是，在這些不愿意發(fā)放“生存手冊”的公司里，我們卻不難發(fā)現(xiàn)，幾乎每個(gè)公司都有印發(fā)各式各樣的工作守則、技術(shù)指導(dǎo)手冊，但是對(duì)于那些公司里為數(shù)不少的常年奔波在外地的一線員工，他們更多的駐外經(jīng)驗(yàn)則來自于口耳相傳，代代流傳。對(duì)利潤和業(yè)績的追求，讓管理者逐漸忽略甚至漠視從細(xì)微之處關(guān)心和愛護(hù)員工，從而體現(xiàn)公司的人本精神。更多的時(shí)候，“以人為本”淪為一句空洞口號(hào)。
管理者認(rèn)為，只有企業(yè)發(fā)展、利潤業(yè)績增長這些關(guān)乎企業(yè)面子、自己面子的問題才是問題時(shí)，人性的尊嚴(yán)和員工的利益就顯得無比渺小。在他們的眼里，這面子比人性、生命都要重要。只研究大問題，不看重小問題，反映的是企業(yè)管理者在骨子里對(duì)員工的不尊重。
有位管理者說的好，事情上沒有大事，所有的大事都是小事組成的。如果一個(gè)人能把小事不斷地完成，不斷地細(xì)致深入地完成，不斷創(chuàng)造性地完成，那么，他就是一個(gè)能成就大事的人。
其實(shí)，會(huì)議內(nèi)容的大而空，是許多公司在企業(yè)管理中所犯的通病。而問題的源頭就出在會(huì)議的前三排（即企業(yè)中層），根源出在主席臺(tái)（管理層）。
因此，要根除管理的本位思想和大而空的心態(tài)，我們倡導(dǎo)管理者的共情態(tài)度。即設(shè)身處地、認(rèn)同和理解下屬的處境，站在員工的立場上，用他們的角度來看待事情，理解他們的感受。管理者只有放下“空而大”的架子，用共情的態(tài)度來誠懇對(duì)待員工，才能得民心，得天下。
如何寫管理類論文篇十二
二、管理能力 管理能力對(duì)于一個(gè)主管而言，與專業(yè)能力是相對(duì)應(yīng)的，當(dāng)你的職位需要的專業(yè)越多，相對(duì)而言，需要你的管理能力就越少。反之，當(dāng)你的職位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一項(xiàng)綜合能力，需要你的指揮能力，需要你的決斷能力，需要你的溝通協(xié)調(diào)能力，需要你的專業(yè)能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力來自書本，但更多的來自實(shí)踐，因此要提高你的管理能力，需要不斷的反思你的日常工作，用你的腦袋時(shí)常去回顧你的工作，總結(jié)你的工作。
三、溝通能力 所謂溝通，是指疏通彼此的意見。這種溝通包括兩個(gè)方面，跨部門間的溝通，本部門內(nèi)的溝通（包括你的下屬你的同事和你的上級(jí)）。公司是一個(gè)整體，你所領(lǐng)導(dǎo)的部門是整體中的一分子，必然會(huì)與其他部門發(fā)生聯(lián)系，溝通也就必不可少。溝通的目的不是誰輸誰贏的問題，而是為了解決問題，解決問題的出發(fā)點(diǎn)是公司利益，部門利益服從公司利益。部門內(nèi)的溝通也很重要，下屬工作中的問題，下屬的思想動(dòng)態(tài)，甚至下屬生活上的問題，作為主管你需要了解和掌握，去指導(dǎo)，去協(xié)助，去關(guān)心。反之，對(duì)于你的主管，你也要主動(dòng)去報(bào)告，報(bào)告也是一種溝通。
五、工作判斷能力 所謂工作能力，個(gè)人以為，本質(zhì)上就是一種工作的判斷能力，對(duì)于所有工作的人都非常的重要。培養(yǎng)一個(gè)人的判斷能力，首先要有率直的心胸，或者說是要有良好的道德品質(zhì)，這是工作判斷的基礎(chǔ)。對(duì)于世事的對(duì)錯(cuò)，才能有正確的判斷，才能明辨是非。其次，對(duì)于你所從事的工作，不管是大事，還是小事，該怎么做，該如何做，該由誰做，作為一個(gè)主管，應(yīng)該有清晰的判斷，或者說是決斷。其實(shí)工作的判斷能力是上述四項(xiàng)能力的一個(gè)綜合，主管能力的體現(xiàn)是其工作判斷能力的體現(xiàn)。
找準(zhǔn)自己的定位，?
找出“正確的事”?
開始時(shí)就懷有最終目標(biāo)（正確的事）?
全心全意，盡職盡責(zé)?
如何寫管理類論文篇十三
管理是什么？管理是為實(shí)現(xiàn)組織的目的和目標(biāo)，將本組織所控制的人、財(cái)、物、時(shí)間、信息、技術(shù)、系統(tǒng)、市場及顧客（信用）等經(jīng)營上所有資源，做最經(jīng)濟(jì)、高效、人性化運(yùn)用的過程與方法；管理是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制過程；管理是協(xié)調(diào)別人的活動(dòng)過程；管理的實(shí)質(zhì)通過別人來實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)；管理就是管人理事！
協(xié)助制訂企業(yè)、各部門的目標(biāo)，方針及策略；貫徹和實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)營方針及目標(biāo)；主動(dòng)征求顧問部門的建議與協(xié)助；與其他部門保持經(jīng)常性地溝通及協(xié)調(diào)；向上司匯報(bào)使其能夠掌握正確情況；做好本部門工作計(jì)劃、決策、并認(rèn)真付諸實(shí)施；分析企業(yè)與部門現(xiàn)狀與業(yè)績，進(jìn)行工作改善。
初做管理者應(yīng)該怎么辦？要及時(shí)完成自身的角色轉(zhuǎn)換；選擇合適人員，組建團(tuán)隊(duì)；和高層主管、部門相關(guān)者、顧問親密溝通；調(diào)查工作環(huán)境和歷史譽(yù)沿革；提出初步工作計(jì)劃方案；和客戶建立順暢的聯(lián)系通道考證管理風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和后選方案篩選；管理者要調(diào)整工作方法，調(diào)整思維和工作方法，學(xué)會(huì)全面、宏觀分析問題、從微觀問題中跳出來，不局限具體問題、具體事務(wù)、具體人的工作方法；調(diào)整價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)會(huì)客觀的、動(dòng)態(tài)的、柔性的看問題，而不是工程師式的數(shù)學(xué)機(jī)械標(biāo)準(zhǔn)。特別是識(shí)別人，使用人的技巧和大度，學(xué)會(huì)與人溝通，與人處理關(guān)系；調(diào)整知識(shí)結(jié)構(gòu)，從一個(gè)專才，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)通才要重計(jì)劃，重管理，抓資源的調(diào)度和協(xié)調(diào)，而不是親歷親為，事必躬親；不著急，不要恐懼，邊干邊學(xué)，邊干邊總結(jié)。
管理者的能力素質(zhì)在于專業(yè)技術(shù)知識(shí)的深度和經(jīng)營管理知識(shí)廣度；有良好的人際交往能力，要知人善用能力，具有領(lǐng)導(dǎo)和決策能力，性格開朗、善良道德品質(zhì)好，善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)分析案例，敢于競爭進(jìn)攻性強(qiáng)，能客觀評(píng)價(jià)自己和別人，善于與人相處，能承受心理和工作壓力，管理好自已和團(tuán)隊(duì)的情緒，學(xué)習(xí)模仿能力強(qiáng)、在工作中培養(yǎng)自已的創(chuàng)新意識(shí)，有良好的構(gòu)通和協(xié)調(diào)能力。
管理者職業(yè)行為與態(tài)度，管理靠的是方法，而不是經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)理人只要擁有正確的觀念，就一定能在管理中使用正確的方法，一個(gè)沒有正確觀念的人，行事方法一定有問題，一個(gè)人如果心態(tài)積極，樂觀面對(duì)人生樂觀地接受挑戰(zhàn)和挫折，他最后一定會(huì)成功！
計(jì)劃是管理者的首要職責(zé)：何謂計(jì)劃？計(jì)劃是采取行動(dòng)之前擬訂的具體步驟，計(jì)劃管理是按照計(jì)劃來管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的'過程，包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)方面，生產(chǎn)、技術(shù)、勞動(dòng)力、供應(yīng)、銷售、設(shè)備、財(cái)務(wù)、成本等；企業(yè)從戰(zhàn)略到計(jì)劃的基本框架是戰(zhàn)略計(jì)劃（中長期規(guī)劃?5--10?年），中期計(jì)劃（?3--5?年發(fā)展規(guī)劃），年度計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃（工作任務(wù)書）。而企業(yè)年度綜合計(jì)劃是確定計(jì)劃年度生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)各項(xiàng)指標(biāo)的重要計(jì)劃，在企業(yè)三個(gè)層次計(jì)劃中，它是承上啟下，把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的實(shí)施計(jì)劃（作業(yè)計(jì)劃）之間的連接紐帶，作業(yè)計(jì)劃是對(duì)企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)所作的安排！年度計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃，主要的區(qū)別是年度計(jì)劃是確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的綱領(lǐng)性文件，作業(yè)計(jì)劃是年度計(jì)劃指導(dǎo)下的執(zhí)行性文件，是各項(xiàng)職能計(jì)劃的細(xì)化和具體化，一般表現(xiàn)為在年度計(jì)劃以下，以季度、月度、周以至每天每班的作業(yè)計(jì)劃，戰(zhàn)略計(jì)劃、年度計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃構(gòu)成了企業(yè)計(jì)劃管理的完整體系！
制定目標(biāo)的?7?個(gè)步驟：第一步是理解公司的整體目標(biāo)是什么，第二步是制定符合?smart?原則的目標(biāo)，第三步是檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)一致，第四步是確認(rèn)可能碰到的問題，完成目標(biāo)所需資源，第五步是列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和授權(quán)，第六步是制定目標(biāo)時(shí)，一定要和相關(guān)部門提前溝通，第七步是防止目標(biāo)滯留在中層不往下分解！
工作何時(shí)完成，所需的資源條件；要符合實(shí)際，是現(xiàn)有人員、資源、時(shí)間可以做到的；要有一定的彈性，能適應(yīng)新形勢或利用新機(jī)會(huì)，備有應(yīng)急方案；界定哪些是必須做到的，哪些是應(yīng)該做到的；設(shè)定日期，定期跟蹤，檢討計(jì)劃的進(jìn)度；如何衡量所達(dá)成的結(jié)果，附有衡量計(jì)劃成功的具體指標(biāo)！
如何提高計(jì)劃的可行性，并縮短與事實(shí)的差距呢?我們知道計(jì)劃的過程就是
制定目標(biāo)型計(jì)劃需要七大步驟：?
計(jì)劃要作多詳細(xì)才算是好計(jì)劃呢?對(duì)這一問題應(yīng)考慮四個(gè)方面。?
第三，執(zhí)行人員的熟練度。如果執(zhí)行人員對(duì)該項(xiàng)任務(wù)不熟悉，計(jì)劃便要詳細(xì)。?
綜上所述，計(jì)劃是學(xué)校管理的第一要?jiǎng)?wù)，管理者必須結(jié)合學(xué)校管理的實(shí)際，熟練運(yùn)用計(jì)劃職能，為提高學(xué)校管理的績效奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
如何寫管理類論文篇十四
摘要大學(xué)生是個(gè)特殊的群體，是邁向社會(huì)的前奏，就業(yè)壓力、經(jīng)濟(jì)壓力、學(xué)業(yè)壓力是每個(gè)大學(xué)生都要面臨的，過大的壓力不僅影響學(xué)生的學(xué)業(yè)成績，而且影響他們的身體和心理健康。因此對(duì)于大學(xué)生來說，如何對(duì)自身的壓力進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾碚_的面對(duì)各種壓力就非常重要。
從心理學(xué)上，壓力是由于事物和責(zé)任超出個(gè)人應(yīng)對(duì)的能力范圍，從生理學(xué)上，是身體的疲憊和受折磨程度，當(dāng)某種情境所需的能量多余可用的能量時(shí)就會(huì)產(chǎn)生。壓力是一把雙刃劍，如果把握的好就會(huì)成為你成功的動(dòng)力，激勵(lì)人生的進(jìn)步，反之則會(huì)讓人產(chǎn)生不快樂、抑郁、焦慮、痛苦、不滿、悲觀以及悶悶不樂的感覺，影響學(xué)習(xí)甚至身體健康。
1.1學(xué)習(xí)方面。
學(xué)習(xí)是大學(xué)生群體最基本的任務(wù)，尤其是很多大學(xué)生為了適應(yīng)社會(huì)激烈競爭的需要，必須進(jìn)一步創(chuàng)造條件，還要做出進(jìn)一步努力。一方面必須努力完成在校學(xué)業(yè)，同時(shí)還要關(guān)心所學(xué)知識(shí)能否適應(yīng)未來需要；一方面必須掌握最基本的專業(yè)知識(shí)，同時(shí)還要具備信息時(shí)代獲取新知識(shí)的基本素質(zhì)；他們在努力學(xué)習(xí)爭取不掛科的同時(shí)還要參加各種技能的培訓(xùn)班，為的是努力獲取各種“證書”，過多的學(xué)習(xí)頭緒和過重的學(xué)習(xí)任務(wù)，給大學(xué)生帶來了很大的壓力。
1.2生活方面。
大學(xué)已經(jīng)開始與社會(huì)進(jìn)行接軌，大學(xué)生在校要獨(dú)自處理好方方面面的事情，不同地域、不同經(jīng)濟(jì)條件、不同性格的學(xué)生完全在一起生活，這對(duì)性格內(nèi)向或是在家衣來伸手、飯來張口成為習(xí)慣的學(xué)生來說如何融入大學(xué)生活是一件非常有壓力的事情，例如參加什么樣的學(xué)校社團(tuán)，如何對(duì)待談戀愛、如何安排課余時(shí)間等都需要自己做決定做選擇。
1.3社會(huì)方面。
如今互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)覆蓋大學(xué)的每個(gè)角落，各種社會(huì)誘惑撲面而來，富二代的炫富、一夜暴富的故事等等這些觀念和消極腐敗現(xiàn)象對(duì)大學(xué)生形成極大的誘惑和壓力。并且當(dāng)今時(shí)代的一個(gè)重要特征便是競爭加?。焊偁帗駱I(yè)、適者生存，不適者淘汰，整個(gè)社會(huì)處于激烈競爭之中。在這一背景下，連續(xù)多年的擴(kuò)招本來已經(jīng)加大了大學(xué)生競爭就業(yè)的力度，社會(huì)上的競爭壓力已經(jīng)提前滲透到學(xué)校，每個(gè)學(xué)生在大學(xué)就不得不考慮自己以后的出路，這對(duì)大部分學(xué)生產(chǎn)生巨大壓力。
2.1保持良好的心態(tài)。
面對(duì)壓力，要對(duì)其有明確的、積極的、辯證的認(rèn)識(shí)。要保持一種積極而又平和的心態(tài)，首先，在思想上要承認(rèn)壓力的存在。壓力是人人都常經(jīng)歷的正?，F(xiàn)象，我們的生活本身就處于壓力之中，我們既不能回避也不否認(rèn)壓力，更不人為地去設(shè)置壓力。其次，在思想上接納壓力，當(dāng)某事構(gòu)成壓力時(shí)，用積極的心態(tài)去對(duì)待，要堅(jiān)信事情總有解決方法，路到橋頭自然直。壓力并不總是壞事，它雖然會(huì)使人產(chǎn)生痛苦，但研究表明，在一定的壓力之下，人們才能充分、有效地調(diào)動(dòng)體內(nèi)的積極因素。有了壓力才會(huì)有動(dòng)力，這種動(dòng)力會(huì)促使人適應(yīng)社會(huì)的'能力得到提高。另外不要對(duì)自己太苛刻了，完美只是一個(gè)目標(biāo)，不要追求所有的事情都完美無缺，適當(dāng)放低一下標(biāo)準(zhǔn)，放松一下自己的心情，或許在客觀上也減輕了壓力。
從心理學(xué)原理來看，期望值越高心理承受力越差。當(dāng)現(xiàn)實(shí)無法達(dá)到期望時(shí)就會(huì)產(chǎn)生較大的心理落差因此在確定奮斗目標(biāo)時(shí)要清晰、具體，這樣我們就會(huì)更容易的達(dá)成一個(gè)又一個(gè)小的目標(biāo)，體會(huì)日益抵達(dá)成功的成就感。當(dāng)然有時(shí)還要適度學(xué)會(huì)“平庸”和“無為”，以緩解自身的心理壓力。
2.2壓力釋放和轉(zhuǎn)移。
在日常生活中不要讓壓力積累要及時(shí)釋放或轉(zhuǎn)移，學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)移注意力，自己給自己減壓。
運(yùn)動(dòng)減壓，如進(jìn)行一場滿頭大汗的體育運(yùn)動(dòng)，壓力隨著汗水流失，或在空曠的戶外大喊幾聲把心中的郁悶之氣喊出去。讀書解愁，在書的世界遨游時(shí)，一切憂愁悲傷便付諸腦后，煙消云散，讀書可以使一個(gè)人在潛移默化中逐漸變得心胸開闊，不懼壓力?？纯植榔?，英國有專家建議，人們感到工作有壓力，是源于他們對(duì)工作的責(zé)任感，此時(shí)他們需要的是鼓勵(lì)，是打起精神。所以與其通過放松技巧來克服壓力，倒不如激勵(lì)自己去面對(duì)充滿壓力的情況，例如去看一場恐怖電影。吃零食，吃零食的目的并不在于僅僅滿足于饑餓需要，而在于對(duì)緊張的緩解和內(nèi)心沖突的消除。向好朋友傾訴解壓，壓力有大有小，自己無法解決時(shí)要想到你的朋友，師長，同學(xué)。人畢竟是群居動(dòng)物，沒有人能離開社會(huì)而單獨(dú)存在的，所以要經(jīng)常和自己身邊的人交流，談?wù)勆?，談?wù)勄楦校诓恢挥X中壓力煩惱也就消散了。對(duì)女孩子實(shí)在是受不住時(shí)，不妨痛痛快快大哭一場，把壓力及時(shí)釋放出去，然后好好睡一覺，醒來，對(duì)著鏡子微笑，告訴自己又是新的一天，沒有什么大不了的，我是最棒的！
總之大學(xué)生只要認(rèn)識(shí)自己的能力，以積極樂觀的心態(tài)面對(duì)壓力，學(xué)會(huì)壓力管理就可緩解心理壓力，甚至將心理壓力轉(zhuǎn)換為自身前進(jìn)的動(dòng)力。
[1]唐曉梅.大學(xué)生常見心理健康問題的探討[j].湘潭師范學(xué)院學(xué)報(bào)（自然科學(xué)版），2008（4）.
[2]張稚雯，葉璀玲.論大學(xué)生心理健康教育體系及其建構(gòu)[j].淮北職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2008（6）.
[3]李鴻飛.大學(xué)生心理健康問題的現(xiàn)狀與對(duì)策[j].山西高等學(xué)校社會(huì)科學(xué)學(xué)報(bào)，2008（11）.
如何寫管理類論文篇十五
管理者是企業(yè)的主心骨，他們的重要性不容置疑。下面小編為大家整理了關(guān)于管理者如何進(jìn)行管理的文章，希望對(duì)你有所幫助。
是企業(yè)決定將來做什么，誰來做以及怎么做等一系列詳細(xì)的短期計(jì)劃的過程。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，通常由中低層管理者來制定，包括年度預(yù)算以及在達(dá)成總體戰(zhàn)略計(jì)劃目標(biāo)需要進(jìn)行的各種活動(dòng)的細(xì)節(jié)。例如韓都衣舍，公司會(huì)按照你去年的.而業(yè)績，為你制定一個(gè)大戰(zhàn)略，然后各個(gè)小組自己去制定戰(zhàn)術(shù)，擁有極大的自主權(quán)。
由高層管理者制定，確定組織的主要目的以及實(shí)現(xiàn)這些目的所需要的政策、流程、戰(zhàn)略和資源。戰(zhàn)略的主要目的是確定使用資源的最佳方式。在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，高層管理者們需要決定要服務(wù)哪些客戶、提供哪一種服務(wù)、主要精力放到線上還是線下?當(dāng)然了，自從馬云提出新零售的概念以后，我們不得不重新考慮我們的主要戰(zhàn)場放到哪里了。
當(dāng)下，我們身處在一個(gè)飛速變化的世界里，特別是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，有句話這么說的，三個(gè)月就是一年。這同樣對(duì)戰(zhàn)略的制定帶來了巨大的挑戰(zhàn)。有些戰(zhàn)略說不定剛制定出來已經(jīng)過時(shí)了?，F(xiàn)在越來越多的公司開始制定短期戰(zhàn)略，以適應(yīng)越來越快速變化的市場環(huán)境。
在主要計(jì)劃不能不能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的情況下，制定備選行動(dòng)方案的過程。當(dāng)下市場環(huán)境變化這么快，制定應(yīng)急預(yù)案是明智的。像山楂加工廠，由于每年都會(huì)有農(nóng)忙時(shí)間，通常都會(huì)放假忙農(nóng)活，每一家生產(chǎn)企業(yè)都會(huì)有一套應(yīng)急方案來為農(nóng)忙做準(zhǔn)備。還比如，每年糖的價(jià)格是浮動(dòng)的，如果價(jià)格上漲，也要有相應(yīng)的方案做好準(zhǔn)備。
如何寫管理類論文篇十六
近些年來隨著科技的大發(fā)展，時(shí)代的大進(jìn)步傳統(tǒng)型的行業(yè)傳統(tǒng)型的企業(yè)受到前所未有的沖擊。作為企業(yè)家作為經(jīng)營企業(yè)的核心領(lǐng)袖，在還沒來得及看明白想清楚的時(shí)候，大的變革早已經(jīng)顛覆了我們的思維。所謂的傳統(tǒng)行業(yè)鑒別是相對(duì)新興事物的信息不對(duì)稱相對(duì)滯后，從技術(shù)、運(yùn)營、人力、營銷保持的步調(diào)是一二三四五六七。意思是按部就班朝九晚五，吃飯就是吃飯、睡覺就是睡覺、休息就是休息，思想意識(shí)中沒有過多的“雜念”好比沒有任何欲望的修行之人淡然應(yīng)對(duì)無欲無求。但又貌似亟不可待的逃荒者，亟需得到食物來補(bǔ)充體能。矛盾來源于生活，生活來源于這個(gè)時(shí)代，我們無法阻止時(shí)代的變革，也無法預(yù)知遙遠(yuǎn)的未來，活在當(dāng)下需要居安思危警鐘長鳴，新舊合體才能長治久安。
知道自己是誰？
或許好多企業(yè)管理者對(duì)知道自己是誰？這一句話的含義并非能說的清楚明白，有甚者態(tài)度是不屑一顧?quán)椭员恰Ｆ鋵?shí)在大變革的時(shí)代、大發(fā)展的時(shí)代、大顛覆的時(shí)代，好多人尤其是企業(yè)的高級(jí)管理者其實(shí)早已經(jīng)迷失了方向。對(duì)新生的事物既恨又愛，恨的是變化的如此之快自己都沒反應(yīng)過來處處小心謹(jǐn)慎，愛的是大變革新興的事物給企業(yè)和個(gè)人帶來的新希望新的機(jī)遇。知道自己是誰？說的通俗點(diǎn)就是謙卑，只有謙卑的人和企業(yè)才不會(huì)浮躁，才能意識(shí)到自己的不足之處，懂得自身最缺的是什么？需要補(bǔ)充什么？活在當(dāng)下是現(xiàn)實(shí)，展望未來是愿景。
只有登上更高的地方視野才能變得更開闊，變革的時(shí)代我們都是小學(xué)生要摒棄以往高、大、上的作風(fēng)，時(shí)時(shí)刻刻保持清醒的頭腦每天提醒自己，我做的還不夠好還不夠優(yōu)秀我要謙卑的學(xué)習(xí)。毛主席曾說:驕傲使人落后，謙虛使人進(jìn)步”.我是一名剛剛?cè)雽W(xué)的小學(xué)生不懂的知識(shí)太多了，我要向大家學(xué)習(xí)、我要向同行學(xué)習(xí)、我要向老師學(xué)習(xí)、我要向不同行業(yè)優(yōu)秀的管理者學(xué)習(xí)。
自己是做什么的？
搞清楚弄明白自己是誰之后還不夠，還要理解和知道自己是做什么的。同樣這個(gè)簡單的話題總被好多的管理者曲解，有人會(huì)說我當(dāng)然知道自己是做什么的，客戶自然也知曉我是做什么的。記得微信中看到一則故事，說一個(gè)名人路遇一位老者自認(rèn)為老者會(huì)主動(dòng)給自己打招呼?？墒墙Y(jié)果卻令人大跌眼鏡，老者對(duì)他的態(tài)度不冷也不熱沒有什么舉動(dòng)。名人大大的受刺激后主動(dòng)對(duì)老者說自己是誰，自己在國內(nèi)外知名度非常高老者不應(yīng)該不知道自己，可老者神態(tài)自然誠懇的對(duì)名人說自己確實(shí)不知道他是哪一位更不知道他是做什么的。故事告訴我們?nèi)魏稳巳魏螆F(tuán)體和任何組織都不要過高的高估自己，你自認(rèn)為自己高大上其實(shí)未必別人了解你。懸在空中的是太陽和月亮，他們永遠(yuǎn)高高在上觸不可及?？傆幸环N盛世令人味道，既不平易近人也不接地氣孤芳自賞冷艷十足。什么時(shí)代了還用俯視的眼睛看你的客戶，高大上、白富美、這一篇章早該畫上句號(hào)了，你不接地氣早晚被客戶拋棄積極主動(dòng)比什么都有效。
自己為了誰？
什么樣的心態(tài)就有什么樣的作風(fēng)，什么樣的作風(fēng)就有什么樣的表現(xiàn)，什么樣的表現(xiàn)就有什么樣的環(huán)境，什么樣的環(huán)境就有什么樣的人，什么樣的人就有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，什么一樣的領(lǐng)導(dǎo)就有什么樣的團(tuán)隊(duì)，什么樣的團(tuán)隊(duì)就有什么樣的結(jié)果。這就是因和果的關(guān)系我們稱之為因果定律，佛教大德高僧星云大師說:萬法皆空，因果不空。寧可以不信佛，但不能不信因果。因?yàn)椴恍欧?，佛祖慈悲，不?huì)降罪傷害我們。但是不信因果、不明因果、不知因果、不順因果而行，則后果不堪設(shè)想。因?yàn)椤耙蚬笔莵児沤穸蛔?，歷萬劫而常新的真理。大至國家興衰，小至個(gè)人得失，追根究底，其中的一切過程，惟有“因果”二字才能予以說明。
有因就有果這是自然規(guī)律也是科學(xué)真理，別人對(duì)你怎么樣源于你對(duì)別人怎么樣，要想別人對(duì)你好，自己首先對(duì)別人好。要想獲得豐收的喜悅，必然要付出勞作的辛苦和汗水。你要發(fā)財(cái)就種下發(fā)財(cái)?shù)囊?，好比農(nóng)民每年春耕要播種要做的是先買一些種子。把買來的種子撒在土壤里然后精心呵護(hù)，等到收獲的季節(jié)就能迎來金谷盈囤豐舊歲香稻滿庫慶新春的歡樂。
走出去,走進(jìn)去,走上去
從長遠(yuǎn)管理角度來講沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。沒有常勝，只有永葆激-情的戰(zhàn)將。時(shí)代發(fā)展容不得我們半點(diǎn)大意，落后就要挨打，落后就要出局。
不落后不出局的方法就是學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)是進(jìn)步的階梯唯有不斷學(xué)習(xí)不斷總結(jié)不斷創(chuàng)新才能不斷進(jìn)步。學(xué)習(xí)的方式方法很多，但留給我們的時(shí)間有限所以學(xué)什么和如何學(xué)尤為重要。最有效的學(xué)習(xí)就是言傳身教，這里說的是走出去。例如企業(yè)之間相互學(xué)習(xí)相互借鑒派駐相關(guān)人員深入到學(xué)習(xí)的單位虛心請教。學(xué)成后把學(xué)到的知識(shí)及時(shí)分享給每個(gè)人，學(xué)不是目的要的結(jié)果是學(xué)以致用。走進(jìn)去就是走進(jìn)客戶企業(yè)了解客戶需求，為客戶量身定制服務(wù)方案。這種方案絕不是西醫(yī)的模塊化和流程化看似很科學(xué)其實(shí)不科學(xué)，西醫(yī)流程頭痛治療頭要找內(nèi)科，牙痛治療牙齒要找五官科。我們這里說的定制化服務(wù)類似中醫(yī)的整體論要天人合一，就是不同企業(yè)不同階段采取辨證施治綱要具體問題具體分析特殊問題特殊處理。
如何做好管理者？做一個(gè)合格的管理者，必須增強(qiáng)自我管理意識(shí)。這樣才能真正給員工帶來模范的作用，在改革開放發(fā)展到今天，要求企業(yè)中的管理者的增強(qiáng)自我管理意識(shí)，全方位提高個(gè)人的素質(zhì)?？傊?，應(yīng)必須具備以下八大基本素質(zhì)。
1、心胸開闊的大度者。合格的管理者心胸開闊，宰相肚里能乘船，處世大度，善于與不同見解的人和平相處，遇事不驚，積極穩(wěn)妥的完成各項(xiàng)任務(wù)。而心胸狹窄者，鉆牛角尖，處處計(jì)較，無理攪三分，有理不饒人，不可能成為合格的管理者。
2、堅(jiān)持真理的忠誠者。合格的管理者對(duì)企業(yè)忠誠，辦事認(rèn)真，善始善終，敢于堅(jiān)持原則、堅(jiān)持真理，對(duì)錯(cuò)誤言行和時(shí)弊敢于直言不諱。他們是企業(yè)的骨干，是中堅(jiān)力量。而“墻頭草、隨風(fēng)倒”，耳根兒軟的人，跟人跑、不講原則的人，不可能成為合格的管理者。
3、勇于創(chuàng)新的開拓者。合格的管理者屬于實(shí)干家、活動(dòng)家，辦事能力強(qiáng)，工作中敢于大膽設(shè)想、標(biāo)新立異、另辟途徑，開拓能力卓越。而那些因循守舊、只愿憑老經(jīng)驗(yàn)辦事、不遠(yuǎn)創(chuàng)新開拓的人，不可能成為合格的管理者。
4、善于學(xué)習(xí)的思考者。合格的管理者肯與學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)，善于從書本上、從別人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，勤于思考，提出適合本單位實(shí)際情況的方法、步驟來。而不善于學(xué)習(xí)、思考的人，跟不上形勢，不可能及時(shí)了解外界情況，會(huì)重復(fù)別人犯過的錯(cuò)誤，容易犯經(jīng)驗(yàn)主義、機(jī)會(huì)主義的錯(cuò)誤，不可能成為合格的管理者。
5、大公無私的奉獻(xiàn)者。合格的管理者應(yīng)該是能夠吃苦耐勞、大公無私的人。而有的人盡管能力較強(qiáng)，但如果讓他多做些工作，他就討價(jià)還價(jià)，只顧個(gè)人利益和短期利益；或者工作稍有成績，就想回報(bào)，一旦工作中投入大于產(chǎn)出，就滿口怨言。這種人往往不能贏得群眾的信賴，盡管有時(shí)他顯得很聰明，但往往只是“小聰明”而已，從而不能成為合格的管理者。
6、善于團(tuán)結(jié)的合作者。合格的管理者在實(shí)際工作中協(xié)調(diào)組織能力強(qiáng)，善于同舟共濟(jì)、情感溝通，理順人際關(guān)系，凝聚力和向心力強(qiáng)。實(shí)際工作中的成果往往需要組織成員齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)協(xié)作來取得。而自身能力再強(qiáng)、不善于和別人進(jìn)行情感溝通、不合群的人，不可能成為合格的管理者。
7、處世果斷的管理者。合格的管理者善于獨(dú)立思考問題，并善于發(fā)現(xiàn)處理萌芽狀態(tài)的問題，善于用有價(jià)值的獨(dú)特見解果斷處理棘手的問題。而那些事事都要向領(lǐng)導(dǎo)請示、回報(bào)的人，不可能成為一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者。
8、知錯(cuò)就改的奮進(jìn)者。合格的管理者再犯過錯(cuò)誤、失去某些尊嚴(yán)和榮譽(yù)后，并不氣餒，知難而進(jìn)，迫切希望挽回?fù)p失、重新恢復(fù)應(yīng)有的尊嚴(yán)和價(jià)值，“戴罪立功”。而一些人取得成績沾沾自喜，犯了錯(cuò)誤灰心喪氣，破罐破摔，不可能成為合格的管理者。
學(xué)會(huì)止盈止損，穩(wěn)健才能贏
我是典型的上班族，白天工作繁忙沒有時(shí)間，只能在休息閑暇之余炒白銀。但某日意外上收益榜，這頓時(shí)讓我覺得只要你操作用心點(diǎn)兒，成績還是會(huì)有的，因?yàn)樵缙谖乙灿幸鉄o意地參與過，操作盈利還會(huì)繼續(xù)玩，一旦出現(xiàn)虧損就再也不理不看了，這種心態(tài)跟我在實(shí)盤操作中，一虧再虧的挫折感十分相似?？吹浇∝S的分享專欄，讓我有機(jī)會(huì)反省自己這種不良的操作心態(tài)，學(xué)會(huì)總結(jié)得與失，想一想，寫一寫，為日后的實(shí)盤操作打下好的基礎(chǔ)。由于本人分析水平有限，現(xiàn)圍繞以下幾點(diǎn)分享下：
根據(jù)個(gè)人的可控時(shí)間來界定自己的操作頻率，本人實(shí)盤以短線操作居多，但總體收益反而不理想，雖然每日都有高低點(diǎn)，但能在高低點(diǎn)位附近來出入位，需要有很強(qiáng)的盤感和看盤時(shí)間，相信市場上有很多同我一樣的短線者，收益率都是平平或者虧損的時(shí)候多，所以建議還是以主趨勢的波段操作為主，日內(nèi)操作相對(duì)波段操作而言，難度更大。如果能夠找到適合自己的操作方式，就能提升收益，穩(wěn)健才能走得更遠(yuǎn)。
倉位控制的界定，一般按大趨勢劃分為上升、橫盤和下跌三種情況，在主升和主跌階段，個(gè)人認(rèn)為倉位可以按個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)承受能力來制定50%-70%左右倉位，橫盤階段，盈利機(jī)會(huì)難，可用10-20%的資金。
技術(shù)面和消息面，以技術(shù)為主，消息為輔，消息面往往會(huì)引發(fā)大的波動(dòng)，但不足以改變大的趨勢，所以可以善用消息面帶來的波幅行情。
提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，在止盈止損方面，個(gè)人認(rèn)為是操作的重中之重，反觀這個(gè)市場為什么大部分人虧錢，而賺錢的只有小部分，這是大多數(shù)時(shí)候大虧小盈的結(jié)果，既然虧多盈小的大數(shù)法則擺在眼前,我們沒有理由不去遵守止盈止損的操作紀(jì)律,而這個(gè)點(diǎn)位在我們下單前就得去衡量，假如沒有盈利空間，不如不操作。
最后一點(diǎn)建議，平時(shí)多看看歷史的k線走勢，如小時(shí)圖，日線圖，周線圖等，思考圖型的構(gòu)成，用心去體會(huì)這些k線圖的意義，對(duì)操作有一定的幫助，我不專長于技術(shù)面和消息面的研究，但價(jià)格是多空雙方博弈的結(jié)果，通過多觀察，多思考，對(duì)盤感還是有一定的提高的。
如何寫管理類論文篇十七
1、“全面”之意在于預(yù)算不是財(cái)務(wù)部一個(gè)部門的工作，需要各部門的通力配合。財(cái)務(wù)部的職責(zé)在于培訓(xùn)、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、參謀與預(yù)警。預(yù)算管理的責(zé)任應(yīng)落在核心管理層。
2、以我的經(jīng)驗(yàn)，預(yù)算從來不準(zhǔn)，所以必須編制彈性預(yù)算，因需而變。
這個(gè)回答還算及格，但現(xiàn)在看來高度不夠。比如第一點(diǎn)，雖然沒有錯(cuò)誤，但太籠統(tǒng)。這樣的答案，用來回答人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和客戶服務(wù)管理的問題其實(shí)是可以通用的。
這幾年我一直在思考一個(gè)問題：預(yù)算成功的關(guān)鍵在哪里？我的答案也經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)變，每一次都更進(jìn)一步。
第一個(gè)回答是：預(yù)算成功的關(guān)鍵在于控制。
這是2003年。當(dāng)時(shí)總公司一位領(lǐng)導(dǎo)說：“預(yù)算管理，關(guān)鍵在于控制”。正好和我其時(shí)的理解一致。馬上有英雄所見略同的竊喜，于是篤信，奉為圭皋。
這一回答背后的邏輯在于：成本控制對(duì)于公司經(jīng)營的成功至關(guān)重要。ace的一位高管曾對(duì)我說：“aig之所以比ace成功，一個(gè)重要的原因是成本控制做得好?！?還有過傳說——友邦的預(yù)算做得如此精準(zhǔn)，實(shí)際與預(yù)算的差異僅在三位數(shù)。對(duì)于這個(gè)，我一直以為只是傳說而已，從來沒有真正相信過。但友邦在成本控制方面確實(shí)下了很大氣力，這是事實(shí)，所以友邦內(nèi)勤基層員工的薪水一直不高，常為業(yè)界詬?。ㄌ貏e是從友邦離開的人）。這是題外話。
為了有效進(jìn)行成本控制，就必須制定詳細(xì)的制度，規(guī)定各種支出的流程和限額。對(duì)于每一筆支出財(cái)務(wù)部都要”challenge”一下，問一句：“為什么？有沒有更節(jié)約的辦法？能不能不支？”平均來說，在我們公司，每浪費(fèi)1000元，就相當(dāng)于浪費(fèi)了1個(gè)有效業(yè)務(wù)員3個(gè)月的業(yè)績對(duì)應(yīng)的可用費(fèi)用；每增加一名月薪3000元的員工，加上四險(xiǎn)一金、電腦配置等費(fèi)用，公司總成本大約是50000元，而這相當(dāng)于13個(gè)有效業(yè)務(wù)員一年的業(yè)績可用費(fèi)用。不算不知道，一算嚇一跳?？梢姵杀究刂坪纹渲匾?！這么一想，公司做減員增效、職場合并、車改、控制行政費(fèi)用開支等等，都是必然，核心管理層在履行其受托之職責(zé)也。事實(shí)上，這兩年公司成本削減成效卓著，要不是這樣，不可能有今年上半年的費(fèi)用結(jié)余，公司也不會(huì)有資源給員工普漲工資。
在這樣的指導(dǎo)思想下，04年計(jì)財(cái)部對(duì)每一筆支出都嚴(yán)格控制，特別是業(yè)務(wù)部門。這一點(diǎn)有時(shí)還引發(fā)了業(yè)務(wù)部門的不滿，我通常是亮出“慈不帶兵，義不掌財(cái)”的尚方寶劍?？偣疽彩且粯樱羞@一思想，2004年全系統(tǒng)費(fèi)用政策革命性調(diào)整，旨在最大限度促使分公司節(jié)約成本，獲取承保費(fèi)差益。
然而，總公司并未如愿，04年反而出現(xiàn)了較大金額的費(fèi)差損。
這是為什么？進(jìn)一步的思考引出了第二個(gè)答案。
第二個(gè)答案是：預(yù)算成功的關(guān)鍵在于機(jī)制。
“控制關(guān)鍵論”有其道理，如前所述。但高舉“控制”令牌卻沒有帶來期望的結(jié)果，則是因?yàn)槠渚窒扌浴＞汀翱刂脐P(guān)鍵論”本身而言，更高一層次的問題是：應(yīng)當(dāng)控制什么和如何控制？高明的回答是：預(yù)算控制應(yīng)當(dāng)是“有所控，有所不控?！弊罡呔辰鐒t是“不控而控”。
這絕不是在玩文字游戲，其中的道理容我慢慢到來。
“控制關(guān)鍵論”的假設(shè)之一是：企業(yè)高管或其授權(quán)的財(cái)務(wù)管理者很清楚地知道每一筆支出該不該花，而且知道的“清楚程度”強(qiáng)于支出經(jīng)辦部門的管理者。假設(shè)之二是：只要在可能的情況下，業(yè)務(wù)部門或其他支出經(jīng)辦部門總是傾向于多報(bào)費(fèi)用。第二個(gè)假設(shè)還有些道理，第一個(gè)則是荒謬的。
舉一個(gè)例子。公司制定有招待費(fèi)報(bào)銷制度，根據(jù)招待對(duì)象的級(jí)別不同設(shè)定了不同金額的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)務(wù)部門申請了一筆招待費(fèi)1500元，招待對(duì)象是處級(jí)干部，按照公司規(guī)定該級(jí)別的標(biāo)準(zhǔn)是300元每人次。
這時(shí)候財(cái)務(wù)部怎么辦？給不給報(bào)？
如果從嚴(yán)格執(zhí)行費(fèi)用制度的角度出發(fā)，當(dāng)然是不予報(bào)銷。理由是：“公司有招待費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，你們不是不知道，為什么還要超標(biāo)？”
業(yè)務(wù)部門圓滑的回答是：“我們沒超標(biāo)，因?yàn)閰⒓友缯埖娜耸?個(gè)人?！庇谑蔷晚樌沓烧碌膱?bào)了。
如果業(yè)務(wù)部門誠實(shí)地說：“這個(gè)客戶非常重要，所以必須高標(biāo)準(zhǔn)對(duì)待?！必?cái)務(wù)部的人于是用懷疑的眼光看著他，說：“那請你讓老總特批一下?！庇谑沁@種小事就到了老總那里，老總也就是這樣變成事必躬親事無巨細(xì)的。
誰也沒有做錯(cuò)。該不該花這筆錢，業(yè)務(wù)部門比財(cái)務(wù)部門更了解其必要性。招待費(fèi)報(bào)銷制度沒有錯(cuò)，財(cái)務(wù)部門嚴(yán)格執(zhí)行制度也沒有錯(cuò)。是機(jī)制的錯(cuò)。
具體的制度不等于機(jī)制，后者高于前者，后者同時(shí)也是用來突破前者的。上面舉的這個(gè)小小的困境之例，應(yīng)用這個(gè)原則即可迎刃而解。如果預(yù)算的機(jī)制是：業(yè)務(wù)部門按照約定的'成本比例或額度（資源）去獲取既定的業(yè)務(wù)收入（任務(wù)）；在以更少資源獲得同樣業(yè)務(wù)收入或以同樣業(yè)務(wù)資源獲得更多業(yè)務(wù)收入時(shí)，則依一定的規(guī)則給予獎(jiǎng)勵(lì)，反之則予以處罰；不可抗力因素單議。在這種機(jī)制下，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門都不會(huì)因?yàn)椤俺瑯?biāo)招待費(fèi)”而痛苦。如果費(fèi)用總額未超，則業(yè)務(wù)部門理所應(yīng)當(dāng)?shù)匦惺埂耙痪€部門”的判斷權(quán)；如果費(fèi)用總額已超，則每多花一分錢，業(yè)務(wù)任務(wù)也就跟著水漲船高。說白了就是“多花錢不要緊，只要你能掙。”
在一個(gè)好的機(jī)制下，不用財(cái)務(wù)部門手拿裁刀左修右剪，業(yè)務(wù)部門會(huì)在自身利益的驅(qū)動(dòng)下自己就做好控制。
“有所控” 的意思是重要的項(xiàng)目一定要控制，如手續(xù)費(fèi)比例，基本法規(guī)則等；總額一定要控制?！坝兴豢亍钡囊馑际侵覆恢匾摹⑷粘５摹⒁?guī)則之內(nèi)的支出項(xiàng)目不妨把判斷權(quán)、控制權(quán)交給業(yè)務(wù)部門?！坝兴?，有所不控”的前提是要建立一個(gè)好的機(jī)制。如果這個(gè)機(jī)制足夠好，則有望達(dá)到“不控而控”的目的。
所以說，預(yù)算的關(guān)鍵在于機(jī)制。
分公司05年初設(shè)立了“一輛戰(zhàn)車”機(jī)制。不能說這個(gè)機(jī)制是完美的。但在這個(gè)機(jī)制之下，比之于04年，分公司業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)過程費(fèi)用（基本法、手續(xù)費(fèi)之外的費(fèi)用項(xiàng)目）與業(yè)務(wù)收入的相對(duì)比例降幅明顯。這充分體現(xiàn)了機(jī)制的作用，機(jī)制之手遠(yuǎn)強(qiáng)于控制之手。
今年7月，總公司在大連開分公司計(jì)財(cái)經(jīng)理會(huì)。會(huì)上集團(tuán)計(jì)財(cái)部的領(lǐng)導(dǎo)說，“預(yù)算的重點(diǎn)是編制，關(guān)鍵在于設(shè)立一個(gè)有效的機(jī)制?！彼寡陨跏?！
有一次與一個(gè)中心城市財(cái)務(wù)經(jīng)理溝通預(yù)算管理心得。我問他：“你們分公司面臨費(fèi)用超支難局，原因是什么? ” 他的回答讓我吃驚：“積累不夠，產(chǎn)能不足，頭重腳輕?！焙唵味怃J，這也許是大部分中心城市分公司的共性問題吧。
今日之問題，原因至少在兩年前；后年之成果，也將是今年的植種。就預(yù)算本身而言，只涵蓋當(dāng)年，但預(yù)算要成功，應(yīng)當(dāng)是要跳出當(dāng)年吧。
起點(diǎn)問題是：三年后我們想成為一家什么樣的公司？
這個(gè)問題橫向分解：我們期望升到什么樣的業(yè)務(wù)平臺(tái)？我們期望公司利潤達(dá)到什么水平？我們期望擁有多少客戶？我們期望擁有多少數(shù)量和怎樣品質(zhì)的業(yè)務(wù)隊(duì)伍？我們期望和多少中介機(jī)構(gòu)建立聯(lián)盟？我們期望和多少大型公司建立長久合作？我們期望培養(yǎng)出多少專業(yè)和管理干部？我們期望員工收入如何增長？等等。
再把這個(gè)問題縱向分解：保持現(xiàn)在的策略，我們有可能達(dá)到目標(biāo)嗎？差距是多少？怎樣才能縮小這個(gè)差距？是需要漸進(jìn)式的調(diào)整，還是根本性的變革？我們期望在后年走到哪一步？明年走到哪一步？今年走到哪一步？如果達(dá)不到這些目標(biāo)，后果是什么？等等。
再將這個(gè)問題作外向拓展：市場是否存在機(jī)會(huì)？是否存在重大的威脅，如果它們出現(xiàn)，我們是否有應(yīng)對(duì)之策？等等。
到此，預(yù)算編制基礎(chǔ)完成，只剩下一些技術(shù)性的分解、匯總和數(shù)字填列了。
這是一個(gè)什么過程？對(duì)了，是一個(gè)“系統(tǒng)思考”的過程。陳履潔前輩說，美商保德信在臺(tái)灣設(shè)立公司時(shí)，給他（總經(jīng)理）的任務(wù)是：投入2個(gè)億，7年之內(nèi)盈利，20年之內(nèi)回報(bào)率達(dá)到20%。我在清華聽到他講這話時(shí)嚇了一跳。外資公司真的是“狼”，除了品牌、技術(shù)和資本實(shí)力，還有長線思考的經(jīng)營哲學(xué)。
不過陳前輩又講，“外資是狼，但我相信在座各位能夠戰(zhàn)勝他們，因?yàn)槔匣⑹遣粫?huì)怕狼的?！?/p>
是啊，中國人從古到今信奉平衡、穩(wěn)健和合眾的哲學(xué)，怎么可能在長遠(yuǎn)眼光上輸給老外？
所以，第三個(gè)回答是：預(yù)算成功的關(guān)鍵在于系統(tǒng)思考。
如何寫管理類論文篇十八
第一，不主張管理者事無巨細(xì)。管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)如何做決策；管理學(xué)書上明確告訴我們，決策就是在若干方案當(dāng)中做出決定和選擇。因此在企業(yè)管理過程中，管理者更多的是做選擇題，少做問答題，不做論述題，這就要求我們的基層下屬應(yīng)該學(xué)會(huì)做方案，在給予他們壓力的同時(shí)，也為他們提供了思考成長的機(jī)會(huì)。所有的事情都去參與或插手太多，一定會(huì)把基層搞亂，這不符合管理程序。因此我們對(duì)管理的一個(gè)觀點(diǎn)就是“上級(jí)可以越級(jí)調(diào)查，但不可以越級(jí)指揮，下級(jí)可以越級(jí)投訴，但不可以越級(jí)匯報(bào)”，這也是管理程序的要求。管理者要發(fā)現(xiàn)點(diǎn)的問題，試圖找到原因，然后尋求面的解決。
第二，如果管理者總是只做決策，而從來沒有做透一件事，這會(huì)對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行文化的培養(yǎng)不利。
因此管理者偶爾用心搞透一件小事情，把一件小事情從頭抓到尾，甚至落實(shí)到每一個(gè)細(xì)節(jié)的點(diǎn)上，這是很有必要的，也是值得提倡的，因?yàn)樗梢越o整個(gè)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)帶來一種精細(xì)執(zhí)行的觀念和文化。
第三，每一個(gè)崗位所關(guān)注的細(xì)節(jié)，主要由這個(gè)崗位所參與事務(wù)的流程和流程的結(jié)合點(diǎn)來決定，這就是崗位和流程的結(jié)合。
一個(gè)崗位的工作你一定可以分成幾種類型，每一個(gè)類型當(dāng)中，你又可以分拆成幾個(gè)模塊，每一個(gè)模塊又可以形成一些主要條款，已經(jīng)分拆到了三、四層次的內(nèi)容之后，你就把這些內(nèi)容跟你的單位組織出現(xiàn)的流程去對(duì)照，你就自然找得到結(jié)合點(diǎn)，那么這種結(jié)合點(diǎn)是每一個(gè)崗位所要關(guān)注的細(xì)節(jié)。
問題出在崗位，答案藏在流程；一個(gè)崗位上的人犯錯(cuò)誤了，你不要去管，你應(yīng)該認(rèn)真去考慮流程出沒出問題，如果流程沒有出問題，關(guān)系不是太大，但是如果是流程出了問題，管理者就應(yīng)該引起關(guān)注。
崗位阻截流程，操作培訓(xùn)到位；如果這個(gè)東西寫得很清楚，員工還是經(jīng)常做錯(cuò)，這就說明我們的培訓(xùn)根本不夠，應(yīng)該更多考慮培訓(xùn)的問題。
企業(yè)培訓(xùn)無效，是企業(yè)文化之過，培訓(xùn)都無效，那就是企業(yè)的問題，管理者就應(yīng)該思考企業(yè)的文化是否存在問題。
一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者應(yīng)該做的事情有很多，但是，企業(yè)管理者正因?yàn)樾枰龅氖虑樘啵钕萜渲?，迷失在繁雜的事物里，結(jié)果是做的越多，效率越低。筆者認(rèn)為，在紛繁復(fù)雜的管理工作中，企業(yè)管理者只要把握管理工作的三個(gè)原則，就可以從企業(yè)經(jīng)營的繁雜事務(wù)中跳脫出來，從容管理。這三個(gè)原則分別為：不做不該做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。
在中國的企業(yè)中，尤其是中小企業(yè)中，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者由于企業(yè)剛剛起步，為了節(jié)約成本，很多事情都親自去做，一人多能，一人多職，即使公司慢慢發(fā)展壯大，不再需要自己去做很多事情，但還是習(xí)慣于事必躬親，覺得誰做事都不放心。在事業(yè)起步初期可以這樣，但是企業(yè)管理者一直都事事親力親為，那樣企業(yè)將做不大，做不強(qiáng)。
還有一些企業(yè)管理者是擅長某個(gè)領(lǐng)域的專家，覺得誰做都不如自己做得好，雖然事實(shí)上可能真的是這樣，但是導(dǎo)致的結(jié)果就是，自己成了一個(gè)技術(shù)專家、銷售精英或公關(guān)高手，單單不是一個(gè)好的企業(yè)管理者。比如一些技術(shù)出身的領(lǐng)導(dǎo)者，多把精力都投在了專業(yè)工作上，而忽視了自己的真正工作是管理企業(yè)，要做一位統(tǒng)帥，而非一名可以獨(dú)當(dāng)一面的大將。
開篇的小故事讓我們知道，一個(gè)管理者可以不會(huì)其它技能，但是必須要能夠做好自己的本職工作——做好一個(gè)管理者。對(duì)于一個(gè)企業(yè)管理者，或是任何一名員工，去用心專注地做好自己工作的內(nèi)容，就是他最該做的事，反之，就是失職。以“微軟”創(chuàng)始人比爾蓋茨為例，大家都知道，他是卓越的計(jì)算機(jī)領(lǐng)域天才，但當(dāng)他做經(jīng)營的時(shí)候，就全力投入公司運(yùn)營和管理，徹底放下技術(shù)方面的工作，當(dāng)他搞技術(shù)研發(fā)的時(shí)候，又徹底離開管理崗位，另委派他人管理，結(jié)果證明他的做法是正確的，這讓他做什么工作都能全心，全力，結(jié)果就很出色。相對(duì)的，蘋果電腦公司的喬布斯曾經(jīng)在擔(dān)任當(dāng)家人的時(shí)候既做管理，也抓營銷，同時(shí)又過問技術(shù)研發(fā)工作，雖然他是一個(gè)比比爾蓋茨更優(yōu)秀的軟件設(shè)計(jì)師，但是因?yàn)樗荒軐Ｗ⒂谧约涸撟龅墓ぷ鳎Y(jié)果兩面都沒做好，因此曾被蘋果公司罷免，請出了自己一手開創(chuàng)的蘋果電腦公司。
孔子在《論語》中講：“在其位，謀其政；不在其位，不謀其政”，指的就是不去做不該做的事，這樣一來也就有時(shí)間和精力去做該做的事，該做的事也就容易做好。很多企業(yè)管理者不明白這個(gè)道理，以為做得越多就等于工作效率越高。但是事實(shí)確是——對(duì)于一個(gè)司機(jī)而言，除了去專注地操作方向盤以外，做其他任何事情，即使做的再好，也是失職。
有一個(gè)形象的比喻可以說明這個(gè)問題：古時(shí)候的房子都會(huì)有很多房柱來支撐房子的頂棚。一個(gè)人覺得有這么多房柱在屋子中很礙眼，影響美觀，于是就將屋子中的房柱雕刻成盤龍、走獸等形狀，有的房柱掏空后在上面擺放花盆古董等，可謂是巧奪天工。到其家中的客人無不贊賞，主人非常得意，可是不到一年，房子就垮塌了，房子的主人被壓死在倒塌的房屋里。
這個(gè)故事說明，每個(gè)人，每一樣?xùn)|西，都有其自身的工作與作用，比如房柱，它的工作就是撐起房子，而非是工藝品、擺放物品的架臺(tái)。做了分外的工作，影響到了本職工作，本職工作失職，所作的其它工作也就失去了意義。企業(yè)管理者就像房子的梁柱，作用是撐起一家企業(yè)，帶領(lǐng)大家走一條正確的路，其它的事情交給別人去做，如果非要去做其它的事情，那也許說明你并不適合去做一個(gè)管理者，那樣倒不如去做一個(gè)技術(shù)總監(jiān)或生產(chǎn)總監(jiān)之類擅長的職務(wù)，讓善于管理的人去管理企業(yè)。在西方，這樣的.管理思想很成熟，而在中國，則很少有企業(yè)主能認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題。
現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)常提到復(fù)合型人才，一人多能，甚至是一人多職。但是筆者認(rèn)為，多能和多職的前提是，這些技能、工作之間要能夠相互促進(jìn)，相互提高，這樣可以去做，我個(gè)人喜歡畫畫，就發(fā)現(xiàn)，畫畫的同時(shí)可以研習(xí)書法，因?yàn)閮烧呖梢韵嗷ゴ龠M(jìn)。兩份或多份工作之間如果不能融通、相互促進(jìn)的話，還是應(yīng)該去專注做好一件事。專注于本職工作才可能成就卓越，就像我們從沒看過一個(gè)文學(xué)泰斗同時(shí)也是一名奧運(yùn)會(huì)冠軍一樣。
筆者曾經(jīng)在一本雜志上看過這樣一個(gè)真實(shí)的故事：文章的作者因?yàn)楣ぷ餍枰?jīng)常到美國印第安納州的一家醫(yī)院去，他注意到了一男一女兩個(gè)工作態(tài)度截然不同的實(shí)習(xí)醫(yī)生，男醫(yī)生每天上班不會(huì)遲到，也不會(huì)早到，與自己工作無關(guān)的事情置之不理，如有病人來求助，和自己無關(guān)的事他就會(huì)笑瞇瞇的說：“請你去找護(hù)士，這不是醫(yī)生的職責(zé)”。而另一位女實(shí)習(xí)醫(yī)生則非常熱心，除了本職工作外，她還幫助小患者量體重，喂他們吃飯，幫患者制定食譜，推送病人去拍x光片等等。每天都會(huì)忙到很晚才下班。
醫(yī)學(xué)院每年期末都要評(píng)選5名最佳實(shí)習(xí)醫(yī)生，文章的作者以為，那位勤勞肯干的女醫(yī)生一定會(huì)上榜，可公布榜單后，卻沒有這位女實(shí)習(xí)醫(yī)生，那位男醫(yī)生卻赫然上榜。文章作者去問院長，這樣親和熱心，負(fù)責(zé)任的醫(yī)生怎么沒有入選，院長說：“她落選的原因就是她負(fù)責(zé)過頭了，因?yàn)?，醫(yī)生的職責(zé)就是為病人看病，一個(gè)人的精力是有限的，如果什么事情都做，必然會(huì)手忙腳亂，疲憊不堪。其它事情不一定能做好，本職工作也注定會(huì)做不好，即使其它事情都能做好，但是醫(yī)生的職責(zé)是為病人看病，喂患者吃飯有護(hù)理員去做，幫助病人量體溫，是護(hù)士的工作，推送病人去檢查，是運(yùn)送員的職責(zé)，醫(yī)生的職責(zé)則就是為病人正確的診斷與治療，每個(gè)人做好自己的本職工作，才是優(yōu)秀的前提。她非常有愛心，那是另一回事兒，但是此次評(píng)選的是最優(yōu)秀實(shí)習(xí)醫(yī)生，她是不合格的”
這就是美國的文化，和中國截然不同，中國受傳統(tǒng)文化影響，對(duì)于一個(gè)工作中的多面手往往是給予肯定的，但是卻忽視了，這個(gè)人拿出大量時(shí)間做不屬于自己該做的工作，雖然值得嘉獎(jiǎng)，但是他的本職工作卻因此受到了影響，我們卻很少注意，雖然可能他們的本職工作已經(jīng)完成，但是，相信如果他們把全部精力都投在自己應(yīng)該做的事情上，他們會(huì)做得更出色。這也是中國不乏優(yōu)秀人才，卻缺少卓越人才的一個(gè)重要原因。
從人力資源角度來講，一人多職如果安排的不夠科學(xué)，不僅不會(huì)降低企業(yè)的成本，反倒會(huì)降低工作質(zhì)量與效率，增加人力成本?？纯船F(xiàn)在工廠的流水線作業(yè)我們就會(huì)清楚，每個(gè)流程就專注于做好自己的一塊，這樣才能做好，效率也最高。試想一下，如果工廠里的工人每人都獨(dú)立完成一件商品的所有制造過程，那樣設(shè)備成本、人力成本將會(huì)提高數(shù)倍，其它工作崗位的效率原理也是相同的。筆者以為，一人多職某種程度來講就是管理科學(xué)的倒退。可能很多中小企業(yè)管理者會(huì)說，我們企業(yè)規(guī)模有限，并不用每個(gè)環(huán)節(jié)都設(shè)置專人。如果是這樣，那我到建議你們把這些自己專人去做成本高，兼職去做質(zhì)量又無法保證的工作外包出去，這樣成本即使不能比一人多職時(shí)低，但是質(zhì)量和效率卻一定會(huì)大大提高。
如何寫管理類論文篇十九
美國學(xué)者弗蘭西斯說：“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些?！弊鳛楝F(xiàn)代企業(yè)來講，人力資源管理的目標(biāo)不僅僅是要千方百計(jì)地“買到員工全身心的投入”，更要培養(yǎng)、塑造員工的事業(yè)心，讓公司成為老板與員工共同創(chuàng)業(yè)、一起成長、攜手并進(jìn)的事業(yè)平臺(tái)。
基于此，企業(yè)的人力資源管理就不能僅僅著重于“高業(yè)績、高獎(jiǎng)勵(lì)、高回報(bào)”的結(jié)果式管理，而更要從日常的行為、過程管理中，點(diǎn)點(diǎn)滴滴，切實(shí)關(guān)注員工的成長與提升;而與員工戰(zhàn)斗在一起的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、直線經(jīng)理們，為激發(fā)員工的工作熱情，培育員工的工作技能，應(yīng)學(xué)會(huì)做一名導(dǎo)師型、激勵(lì)型的管理者，而不是任務(wù)型、專制型的主管。
一、讓員工充分參與
質(zhì)疑高執(zhí)行力的典范：2004年，一本《把信送給加西亞》的書籍風(fēng)靡全球，由此掀起了企業(yè)學(xué)習(xí)“執(zhí)行力”的熱潮。故事的主人公羅文“不問原因，不講條件、不折不扣、排除萬難”地將一封事關(guān)重大的信件親手送到加西亞手中的故事(更多精彩內(nèi)容盡在世界工廠網(wǎng)學(xué)堂頻道管理欄目)，已成為高執(zhí)行力的典范與楷模。一時(shí)間，“誰能把信送給加西亞?”成為對(duì)職場優(yōu)秀人才的熱切呼喚。一些管理界學(xué)者由此得出結(jié)論，所謂優(yōu)秀員工，就是：
能夠不講條件、不打折扣地完成任務(wù);
最重要的是：不用別人告訴，就能出色地完成工作。但我們注意到，作為一名軍人，羅文是“以服從命令為天職”的，他必須恪守“不該問的絕對(duì)不問、不能講的絕對(duì)不講”的軍事保密原則。而在實(shí)際工作中，如果僅僅把員工當(dāng)作執(zhí)行命令的士兵，指望他們能夠“不用別人告訴，就能出色地完成工作”，簡直就是一種不可實(shí)現(xiàn)的奢望(更多精彩內(nèi)容盡在世界工廠 網(wǎng)學(xué)堂頻道管理欄目)。研究表明：只有讓員工充分參與到工作之中來，讓他們理解工作的意義，明確工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美國通用電器公司總裁杰克·韋爾奇對(duì)此特有經(jīng)驗(yàn)，他總結(jié)道：“當(dāng)一個(gè)員工知道自己想要什么的時(shí)候，整個(gè)世界都將給他讓路?！?/p>
行為科學(xué)研究表明：由需求促發(fā)的行為不但是強(qiáng)大而持久的，而且會(huì)使人的潛力和能力不斷發(fā)揮出來。通過滿足、引導(dǎo)或激發(fā)員工的內(nèi)在需要，使單調(diào)繁重的工作成為滿足需要的一種手段或途徑，從而使工作不再是一種負(fù)擔(dān)，也不再是外界強(qiáng)加的任務(wù)。
因此，請不僅命令、安排員工去執(zhí)行任務(wù)，更要給員工講明工作的目的，傾聽員工對(duì)于如何有效開展工作的建議，給予員工參與對(duì)自我、對(duì)工作的管理吧!
二、注重特別激勵(lì)
a組：為控制組，不施加任何激勵(lì)，只是一般地告知實(shí)驗(yàn)的要求與操作方法;
b組：挑選組，該組的人被告知，他們是經(jīng)過挑選的，覺察能力最強(qiáng)，理應(yīng)錯(cuò)誤最少;
c組：競賽組，他們得知要以誤差數(shù)量評(píng)定小組優(yōu)劣與名次;
d組：獎(jiǎng)懲組，每出現(xiàn)一次錯(cuò)誤就罰款，每次反應(yīng)無誤就發(fā)少許獎(jiǎng)金。
請猜一猜哪一組的警覺性最高，將在四組之中勝出?各位經(jīng)驗(yàn)豐富的hr經(jīng)理們一定會(huì)想：不是c組就是d組吧，因?yàn)槿丝偸窍Ｍ约耗軌蛟诟偁幹袆俪?人在“重獎(jiǎng)之下”也往往個(gè)個(gè)都成為“勇夫”(更多精彩內(nèi)容盡在世界 工廠 網(wǎng)學(xué)堂頻道管理欄目)。但心理學(xué)家的實(shí)驗(yàn)結(jié)果卻出乎意料：經(jīng)測試，b組的警覺性最強(qiáng)。通過此項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，進(jìn)一步證明了激勵(lì)的重要作用。由此可見，單憑業(yè)績考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣與業(yè)績排名、末位淘汰并不能很好地激勵(lì)員工發(fā)揮潛力，而給予員工必要的信任、鼓勵(lì)，卻可以收獲更好的效果。故而，領(lǐng)導(dǎo)不必怕員工“給點(diǎn)陽光就燦爛”，只要給予稍高于員工能力的、頗具挑戰(zhàn)性的工作，配之以鼓勵(lì)、信任的期許，相信一定會(huì)使員工成長的更快。
三、大膽授權(quán)
柳宗元在他的《蚹蝂傳》里曾記載有一種名叫"蚹蝂"的小蟲。這種小蟲有個(gè)特殊的喜好：背東西。它見東西就背，而且東西越重越喜歡。即使有人將東西拿下來，它也要再背上去，不知休息(更多精彩內(nèi)容盡在世界工廠網(wǎng)學(xué)堂頻道管理欄目)，直至把自己累死才罷。
世上怎么還有這么愚蠢的動(dòng)物?竟然不知休息，直到把自己累死才肯罷休。你先別嘲笑他人，請先回答以下問題：
·每到諸如重大談判等關(guān)鍵時(shí)刻，我一不在場就準(zhǔn)砸場;
·工作中只要有一點(diǎn)我沒想到，有一處我沒事先叮囑到，就準(zhǔn)出亂子……真沒辦法!
·部屬能力太差，做事情總讓人不放心;
·我自己做得那么辛苦，可那幫下屬們卻悠哉悠哉地插不上手，真讓人惱火!
正如“鞠躬盡瘁，死而后已”的諸葛亮一樣，他為不負(fù)先帝托孤之重，親率蜀軍六出祁山。而由于當(dāng)時(shí)“蜀中無大將，廖化為先鋒”，諸葛亮事必躬親(更多精彩內(nèi)容盡在世界工廠 網(wǎng)學(xué)堂頻道管理欄目)，凡罰二十以上都親自審理，結(jié)果生生把自己給累死了。或許有人會(huì)說，諸葛先生也是不得已而為之啊，倘若劉、關(guān)、張等人在世，他也不必如此操勞，這不也是沒有辦法嘛!但反過來想一想，或許正是因?yàn)橹T葛大事小事一手抓，人才沒有得到歷練與提升，才逐漸造成無人可用的局面，也未為可知。
其實(shí)在企業(yè)里，管理者感覺“手下的人總是不盡人意”也并非很不正常現(xiàn)象。管理學(xué)家勞倫斯·j.彼得經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)員工趨向于上升到他所不能勝任的地位”，這就是彼得原理。所以一個(gè)公司里，不勝任本職工作的人或許并不在少數(shù)，并且越是高層，越是關(guān)鍵崗位，任職者越會(huì)傾向于不勝任，不是因?yàn)樗粌?yōu)秀，而是因?yàn)閸徫坏呢?zé)任太大，肩上的擔(dān)子太重。那么倘若遇上一批不勝任的部屬，總是累得自己吐血怎么辦呢?不妨學(xué)習(xí)一下老鷹的“育子之道”：在自然界，老鷹會(huì)把自己的孩子逼向懸崖，以迫使膽怯的雛鷹學(xué)會(huì)飛行。而由于擔(dān)心部屬不成熟而不敢放手的高管們，也不妨反省一下，或許正是自己的這種“不放心、不放手”，才讓公司養(yǎng)了一群永遠(yuǎn)也張不開翅膀的雛鷹。
四、甘當(dāng)幕后支持
有一位業(yè)務(wù)員，非常能干，推銷能力相當(dāng)強(qiáng)，曾經(jīng)在公司連續(xù)四年被評(píng)為“金牌銷售員”。
后來，他當(dāng)了區(qū)域銷售經(jīng)理，走上了管理崗位。很快，他與部屬之間的沖突也隨之而起。為了蟬聯(lián)“金牌銷售員”的榮譽(yù)稱號(hào)，他不是積極地向部屬提供幫助，反而搶他們的定單。結(jié)果，他的員工只好紛紛離開了他，另尋出路去了。
管理者的最高境界是“無為”。作為一個(gè)出色的管理者，對(duì)于部屬既不能不放手鍛煉他們，也不能聽之任之，由員工自生自滅，在很多時(shí)候需要扮演“幕后支持者”和“臺(tái)后策劃者”的角色。這也意味著將很少有機(jī)會(huì)像從前一樣，站在前臺(tái)接受觀眾的歡呼。所以，優(yōu)秀的管理者們，請把過五關(guān)斬六將的風(fēng)光留給能征善戰(zhàn)的關(guān)羽，把一聲斷喝吼斷橋梁使河水倒流的宏偉氣勢讓給張飛去展示――而作為一名出色的管理者(更多精彩內(nèi)容盡在世界 工廠網(wǎng)學(xué)堂頻道)，則應(yīng)放眼于四海、著重于長遠(yuǎn)、關(guān)注公司整體利益，并親手培育一批關(guān)羽、張飛式的業(yè)務(wù)精英，自己則充當(dāng)甘愿忍受寂寞的幕后支持者吧。
松下幸之助說：“管理者以身作則可以說非常重要，但光是這樣還不夠，如何把工作交給部下是相當(dāng)重要的一件事。不久之后，部下必會(huì)善盡自己的職責(zé)，可代替上司的工作，能力甚至?xí)^上司。凡是擁有眾多這類人的公司或集團(tuán)，必定會(huì)有長足的進(jìn)步。”每一位卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，都應(yīng)該充分理解人的需求的多層次性、需求的復(fù)雜性，切實(shí)做到：關(guān)注員工的心理感受;注重關(guān)懷與鼓勵(lì);給予員工施展自己能力的空間;提供幕后支持，成為幫助、引領(lǐng)員工成長、成功的激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)。
最偉大的管理者有一套自己的管理方式，能讓員工充分發(fā)揮自主能動(dòng)性，大膽去做，大膽創(chuàng)新!以上就是最偉大的管理者管-理-員工的四個(gè)必要方法，希望能對(duì)您有所幫助!如果您還想了解更多關(guān)于企業(yè)管理以及職場故事、員工培訓(xùn)方面的知識(shí)，敬請繼續(xù)關(guān)注世界工廠網(wǎng)學(xué)堂頻道管理欄目，相信您一定會(huì)成為一名最偉大的管理者!
一、充分了解企業(yè)的員工
每個(gè)人對(duì)自己都是如此簡單，而對(duì)他人卻是如此復(fù)雜。作為管理者，要能充分的認(rèn)識(shí)你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會(huì)順利得多。俗話說“士為知己者死”。一個(gè)能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關(guān)系上他都將會(huì)是個(gè)一流的管理者。
了解員工，有一個(gè)從初級(jí)到高級(jí)階段的程度區(qū)別，分為三個(gè)階段：
第一階段：了解員工的出身、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長等。同時(shí)還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。
第二階段：當(dāng)手下員工遇到困難，你能實(shí)現(xiàn)預(yù)料他的反應(yīng)和行動(dòng)。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對(duì)員工的認(rèn)識(shí)更進(jìn)一步。
第三階段：知人善任。能使每個(gè)員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗(yàn)其能力的挑戰(zhàn)性工作，并且在其面臨此種困境時(shí)，給予恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。
總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點(diǎn)對(duì)一個(gè)中小企業(yè)的管理者來說尤為重要。
二、聆聽員工的心聲
中小企業(yè)的管理者都有強(qiáng)烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會(huì)使管理人員一意孤行，聽不進(jìn)他人意見，導(dǎo)致決策失誤。
在企業(yè)的管理中，聆聽員工的心聲，也是團(tuán)結(jié)員工，調(diào)動(dòng)積極性的重要途徑。一個(gè)員工的思想除了問題，會(huì)失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務(wù)是不可能的`。這時(shí)，作為管理者，應(yīng)耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結(jié)，解決他的問題或耐心開導(dǎo)，才能有助于你的管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
對(duì)待犯錯(cuò)誤的人員，也應(yīng)當(dāng)采取聆聽的辦法，不應(yīng)一味責(zé)難它們，而應(yīng)給他們解釋的機(jī)會(huì)。只有了解個(gè)別情況后，才能對(duì)他們對(duì)癥下藥，妥善處理。
三、管理方法經(jīng)常創(chuàng)新
管-理-員工就象開汽車，司機(jī)在開車時(shí)需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應(yīng)轉(zhuǎn)動(dòng)方向盤，防止翻車撞人。管-理-員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運(yùn)行，就要仔細(xì)觀察、經(jīng)常調(diào)整，以防止其出現(xiàn)偏誤。在穩(wěn)定的大企業(yè)中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內(nèi)靈活的運(yùn)用各種技巧管理下屬。而對(duì)于活躍的中小企業(yè)管理者而言，他們的責(zé)任更加繁重。他們不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬，也不能用固定的模式去涉及企業(yè)的藍(lán)圖。
管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規(guī)的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的經(jīng)營思想日漸保守，公司業(yè)績步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開拓創(chuàng)新，激發(fā)了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產(chǎn)的公司奇跡般的起死回生了。
四、德才兼?zhèn)?，量才使?/p>
“尺有所短，寸有所長”，每個(gè)人在能力、性格、態(tài)度、知識(shí)、修養(yǎng)等方面各有長處和短處。用人的關(guān)鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時(shí)，先要了解每個(gè)人的特點(diǎn)，十個(gè)員工十個(gè)樣，有的工作起來利落迅速；有的謹(jǐn)慎小心；有的擅長處理人際關(guān)系；有的卻喜歡獨(dú)自埋頭在統(tǒng)計(jì)資料里默默工作。
在許多企業(yè)的人事考核表上，都有一些關(guān)于處理事務(wù)的正確性、速度等評(píng)估項(xiàng)目，能夠取得滿分這才稱的上是優(yōu)秀的職員。作為一個(gè)管理者，不僅要看到人事考核表上的評(píng)分，更重要的是在實(shí)踐中觀察，結(jié)合每個(gè)員工的長處給于適當(dāng)?shù)墓ぷ?。在從他們工作過程中觀察其處事態(tài)度、速度和準(zhǔn)確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。
五、淡化權(quán)利，強(qiáng)化權(quán)威
對(duì)員工的管理最終要落實(shí)到員工對(duì)管理者，或下屬對(duì)上司的服從。這種領(lǐng)導(dǎo)服從關(guān)系可以來自權(quán)利或權(quán)威兩個(gè)方面。管理者地位高，權(quán)力大，誰不服從就會(huì)受到制裁，這種服從來自權(quán)力。管理者的德行、氣質(zhì)、智慧、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等人格魅力，使員工資源服從其領(lǐng)導(dǎo)，這種服從來自于權(quán)威。
一個(gè)企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權(quán)威比行政權(quán)力更重要。
六、允許員工犯錯(cuò)誤
現(xiàn)實(shí)世界充滿了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，一個(gè)人能多做正確的事，少做錯(cuò)誤的事情，他就是一個(gè)優(yōu)秀的人。作為一個(gè)管理者，若要求下屬不犯任何錯(cuò)誤，就會(huì)抑制冒險(xiǎn)精神，使之縮手縮腳，失去可能成功的商機(jī)。
冒險(xiǎn)精神是一種寶貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險(xiǎn)需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險(xiǎn)，才可能有成功的機(jī)會(huì)，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險(xiǎn)失敗會(huì)受到上司的嚴(yán)懲，則員工就回報(bào)著不做不錯(cuò)的觀念，這樣企業(yè)便是去賴以發(fā)展的重要?jiǎng)恿Α?/p>
因此，身為管理者，應(yīng)鼓勵(lì)員工理性的去冒險(xiǎn)、去創(chuàng)新、去抓住商機(jī)，應(yīng)允許員工失敗。當(dāng)下屬冒險(xiǎn)犯了平常的小錯(cuò)時(shí)，不應(yīng)過多職責(zé)；當(dāng)冒險(xiǎn)成功時(shí)，務(wù)必多加贊賞，并給予相應(yīng)的回報(bào)。（對(duì)嗎？）》？）
七、引導(dǎo)員工合理競爭
在中小型企業(yè)中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當(dāng)競爭和不正當(dāng)競爭的區(qū)別。正當(dāng)競爭就是采取正當(dāng)手段或積極方式正向攀比。不正當(dāng)競爭就是采取不正當(dāng)?shù)氖侄沃萍s、壓制或打擊競爭對(duì)手。
作為一名管理者，關(guān)注員工心理的變化，適時(shí)采取措施，防止不正當(dāng)競爭，促進(jìn)正當(dāng)競爭是其重要的職責(zé)。為此，人員管理有一套正確的業(yè)績評(píng)估機(jī)制，要以工作實(shí)績評(píng)估其能力，不要根據(jù)員工的意見或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的偏好、人際關(guān)系來評(píng)價(jià)員工，從而使員工的考評(píng)盡可能公正客觀。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立正常的公開的信息渠道，讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。
八、激發(fā)員工的潛能
每個(gè)人的潛能是不同的，對(duì)不同特質(zhì)的人，采取不同的刺激手段才可能達(dá)到好的效果。
醫(yī)學(xué)研究表明，人類的思維和行動(dòng)均來源于大腦皮層的活動(dòng)，而大腦皮層又有內(nèi)側(cè)與外側(cè)之分，這兩部分各有不同的功能。管理者應(yīng)將這一原理運(yùn)用到企業(yè)管理中來，根據(jù)不同人的特點(diǎn)采取不同的激勵(lì)方法。
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