總結是一種對前期工作和學習的總結和歸納，對未來的工作和學習具有重要的指導作用。寫總結時要注意結構清晰、層次分明，使讀者能夠一目了然、易于理解?？梢詮姆段闹袑W習到如何組織文章結構和內容。
管理變革心得篇一
變革管理是指在組織運作中，對于為了適應環(huán)境和市場的變化，采取一系列策略和管理手段，以確保組織能夠在變化中保持彈性和競爭力。作為一名管理者，我在實踐中深切體會到了變革管理的重要性和必要性，同時也積累了一些寶貴的經驗和體會。在這篇文章中，我將分享我對變革管理能力的心得體會。
首先，我深刻認識到變革管理的重要性。在市場競爭日益激烈的今天，任何企業(yè)都不能停滯不前，不能因為怕變化而拒絕改革。變革管理能力的重要性在于，它能夠幫助組織及時發(fā)現(xiàn)問題和挑戰(zhàn)，并采取相應的措施，以求在激烈競爭中保持競爭力。過去的成功不代表未來的成功，只有及時應對變化才能在競爭中立于不敗之地。
其次，我發(fā)現(xiàn)變革管理需要注重溝通和協(xié)調。在組織內部，變革管理需要領導者與員工之間的良好溝通，以使員工理解變革的目的和意義，并從內心接受變革帶來的挑戰(zhàn)。同時，變革管理需要各部門之間的協(xié)調與配合，任何一個部門的不合作都會給變革帶來困難和阻力。所以，作為管理者，必須注重溝通和協(xié)調能力的培養(yǎng)，以便在變革管理過程中更好地統(tǒng)籌各方利益。
再次，我意識到變革管理需要勇氣和決心。變革本身就是一個風險和挑戰(zhàn)的過程，會面臨許多不確定和未知的因素。在管理變革的過程中，必須有勇氣面對困難和阻力，堅持自己的決定，并采取果斷的行動。勇氣和決心是成功變革的關鍵，只有具備了這樣的能力，才能在變革中超越自我，實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。
此外，我發(fā)現(xiàn)變革管理需要不斷學習和提升自己的能力。隨著時代的變遷和市場環(huán)境的變化，變革管理也在不斷地發(fā)展和演進，只有不斷學習和提升自己的能力，才能跟上變革的步伐，引領組織向成功邁進。例如，學習新的管理方法和工具，掌握變革管理的最新理論和實踐成果，加強自身的創(chuàng)新和領導能力等，都是提升變革管理能力的方法和途徑。
最后，我深入體會到變革管理需要全員參與和共同努力。變革管理不是僅僅由領導者或者專職機構來完成，而是需要組織內所有人的共同參與和努力。每一個員工都應當對組織變革負起責任，主動參與和投入到變革管理中。只有全員參與，形成合力，才能順利實現(xiàn)變革的目標和效果。
綜上所述，變革管理能力對于組織的成功和發(fā)展至關重要。在實踐中，我深刻認識到變革管理的重要性，并通過實踐積累了一些經驗和體會。變革管理需要注重溝通和協(xié)調，需要勇氣和決心，需要不斷學習和提升，還需要全員參與和共同努力。通過不斷地學習和實踐，我相信自己可以不斷提高變革管理能力，為組織的成功做出更多的貢獻。
管理變革心得篇二
管理變革是現(xiàn)代企業(yè)中的重要主題之一，成就大型企業(yè)的成功。管理變革不僅可以幫助企業(yè)適應市場的變化，還可以提高企業(yè)員工的工作效率和工作質量。在我過去的工作中，我也一直在追求企業(yè)的管理變革。在這篇文章中，我將分享我在管理變革方面的心得體會。
第一段：對管理變革的初體驗
在我剛剛參加工作的時候，我非常佩服那些能夠引導企業(yè)進行管理變革的領導人。他們能夠理解企業(yè)內部的運作機制和外部市場的需求，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的短處，并且制定出適合企業(yè)發(fā)展的管理變革方案。而他們所做的這一切，都是為了讓企業(yè)更加卓越。
第二段：進入管理變革的過程中
在正式進入管理變革的過程中，我逐漸發(fā)現(xiàn)管理變革不僅僅是一個方案，而是一個需要全員配合的過程。從領導層到普通員工，每個人都需要明確自己的角色和職責。同時，管理變革不是一蹴而就的，需要經過千錘百煉的摸索才能逐步實施。在這個過程中，我的領導也從不斷的反思和完善中，讓我們更好地走向管理變革的成功。
第三段：管理變革帶來的收益
在我們的公司成功實施管理變革之后，我們獲得了不少成功的收益。首先，員工的工作效率明顯提高了。我們的工作不再是簡單的任務完成，而是更加注重創(chuàng)新和企業(yè)價值。其次，我們也更加注重公司的新發(fā)展方向，一些銷售數字已逐漸見漲。最后，我們也拓展了職業(yè)領域并迎來了新資方的業(yè)務。
第四段：管理變革中的教訓
盡管我們在管理變革中收獲了許多成功，但我們也忽視了其中的一些細節(jié)。例如，我們在實施新流程時，無法有效地轉化并且監(jiān)控信息流轉。另一個教訓是我們打破了些有規(guī)定的管理模式導致企業(yè)的文化誤解。因此，在未來的管理變革中，我們需要更加積極地面對挑戰(zhàn)和制定相應的方案來避免再犯這些錯誤。
第五段：管理變革的重要性
通過參與和經歷管理變革的一系列過程，我深深感受到管理變革的重要性。它可以幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)盈利和發(fā)展，提高員工效率和公司效率，并帶來新妙的思維模式。雖然在管理變革中還存在許多風險和困難，但只要我們不斷調整和完善，才能實現(xiàn)更好的結果。
結論：
管理變革是企業(yè)發(fā)展不可或缺的部分。它可以幫助企業(yè)適應市場的變局，并提高企業(yè)效率和品質。想要實現(xiàn)成功的管理變革，需要領導者的智慧以及全員的合作和支持。通過我的經歷，我相信只要我們在過程中不停地完善、調整，并從教訓中吸取經驗，我們定能成功實現(xiàn)管理變革。
管理變革心得篇三
管理變革是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中不可避免的一部分。在不斷發(fā)展的競爭環(huán)境中，企業(yè)必須及時調整和變革自己的管理理念，以適應市場的需求和挑戰(zhàn)。在我個人的職業(yè)生涯中，我有幸參與并親身經歷了一次管理變革的過程。通過這次經驗，我深刻認識到管理變革對企業(yè)和個人的重大影響，并從中獲得了一些重要的心得體會。
首先，管理變革需要全員參與。在企業(yè)進行管理變革時，往往需要全體員工的合作和支持。沒有全員的積極參與，管理變革就很難實施成功。在我所在的企業(yè)里，我們進行了一次從傳統(tǒng)的層級式管理模式向平級合作的管理模式的轉變。這就要求每個團隊成員都要改變傳統(tǒng)的思維方式并主動參與到新的工作方式中。通過與團隊成員的密切合作，我體會到了團隊合作的力量。只有大家都積極參與，才能夠更好地實現(xiàn)管理變革的目標。
其次，管理變革需要總結以往的經驗，并吸取教訓。在進行管理變革時，我們不能完全否定之前的管理方式和經驗，而是要在總結過去的基礎上進行改進和調整。過去的經驗是寶貴的財富，對于未來的發(fā)展有著重要的指導作用。在我們的管理變革過程中，我們充分利用了過去經驗的優(yōu)勢，并找到了其中的不足之處。我們分析了過去管理模式存在的問題，并制定了相應的改進措施。通過這種方式，我們能夠更好地應對市場的變化和挑戰(zhàn)。
第三，管理變革需要領導者的堅定信念和決心。作為管理變革的主要推動者，領導者必須具備堅定的信念和決心。由于管理變革會帶來一定的阻力和困難，領導者需要有足夠的勇氣和毅力來引領團隊走過困難。在我們企業(yè)的管理變革中，我們的領導者起到了重要的作用。他們始終堅定信念，積極主動地引導和推動團隊向前發(fā)展。正是有了他們的支持和領導，我們才能夠成功完成管理變革。
第四，管理變革需要靈活的創(chuàng)新思維。在競爭激烈的市場中，創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的重要動力。在進行管理變革時，我們必須具備靈活的創(chuàng)新思維，以應對不斷變化的市場需求。在我們的管理變革過程中，我們引進了許多新的管理理念和方法，通過創(chuàng)新和靈活的思維，我們能夠更好地適應市場的需求并提高工作效率。
最后，管理變革需要堅持長期發(fā)展的目標。管理變革并非一蹴而就，而是需要長期的努力才能夠實現(xiàn)。在管理變革的每一個階段，我們都要提醒自己將目光放遠，并堅持長期發(fā)展的目標。只有這樣，我們才能夠在變革中穩(wěn)定前行，并取得長期的成功。在我們企業(yè)的管理變革中，我們對每個階段都有清晰的目標和計劃，并且在執(zhí)行中不斷調整和優(yōu)化。通過持續(xù)的努力和堅持，我們取得了可喜的成果。
總之，管理變革是現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的一部分。通過我的個人經歷，我深刻認識到了管理變革對于企業(yè)和個人的重要性，并從中獲得了一些重要的心得體會。管理變革需要全員參與，總結以往的經驗，領導者的堅定信念和決心，靈活的創(chuàng)新思維以及堅持長期發(fā)展的目標。只有在這些基礎上，我們才能夠在不斷變化的市場中取得長期的成功。
管理變革心得篇四
企業(yè)變革是指企業(yè)在各種內外環(huán)境壓力下進行的重大變革和轉型。企業(yè)變革是一個復雜而困難的過程，需要管理者具備清晰的目標、有效的溝通和領導能力。在我多年的工作經驗中，我深刻體會到了企業(yè)變革的重要性和挑戰(zhàn)。以下是我對企業(yè)變革管理的心得和體會。
首先，企業(yè)變革需要明確的目標和策略。在變革之初，我們必須明確變革的目標和最終效果。這個目標應該是具體、可衡量和可實施的。同時，制定合適的變革策略，包括資源調配、人員培訓等方面。目標和策略的確定可以幫助我們建立清晰的方向和行動計劃，從而增加成功的機會。
其次，企業(yè)變革需要全員參與和溝通。變革涉及到整個企業(yè)，因此每個員工都應該參與其中。及早地讓員工了解變革的原因、目標和利益，鼓勵員工提出問題和建議。在溝通方面，我們要注重信息的透明和準確性。及時傳遞變革的最新進展，解答員工的疑慮和擔憂。只有通過全員參與和有效溝通，才能夠凝聚員工的力量，實現(xiàn)變革的成功。
第三，企業(yè)變革需要持續(xù)的管理和監(jiān)控。變革是一個漫長而復雜的過程，需要不斷地管理和監(jiān)控。管理者應該制定詳細的計劃和時間表，制定控制和評估的指標。及時發(fā)現(xiàn)問題和障礙，并采取相應的解決措施。同時，要及時了解員工的反饋和意見，及時調整和改進變革的措施。只有持續(xù)地管理和監(jiān)控，才能夠確保變革進程的順利進行。
第四，企業(yè)變革需要創(chuàng)新和學習。變革本身就是一個創(chuàng)新的過程，需要我們不斷地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題和改進。在變革中，我們要鼓勵員工提出新的想法和建議，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神。同時，我們也要學習和借鑒其他企業(yè)的成功經驗和教訓，汲取他們的智慧和經驗。只有不斷地創(chuàng)新和學習，企業(yè)才能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
最后，企業(yè)變革需要領導者的堅持和勇氣。變革過程中會遇到各種阻力和困難，需要領導者有堅持和勇氣。領導者要有清晰的愿景和目標，并堅定地推動變革。同時，要敢于承擔責任和風險，勇于面對挑戰(zhàn)和困境。只有領導者的堅持和勇氣，才能夠激勵員工克服困難，迎接變革的挑戰(zhàn)。
總之，企業(yè)變革是一項極具挑戰(zhàn)性的任務，需要管理者具備明確的目標和策略、全員參與和溝通、持續(xù)的管理和監(jiān)控、創(chuàng)新和學習、以及領導者的堅持和勇氣。只有在這些方面做好準備和工作，企業(yè)變革才能夠取得成功，并實現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展和增長。我相信，只要我們按照這些原則去做，企業(yè)變革就能夠變?yōu)槲覀兊母偁巸?yōu)勢，推動企業(yè)邁上一個新的臺階。
管理變革心得篇五
管理變革感悟句子【1】
1、不斷變革創(chuàng)新，就會充滿青春活力;否則，就可能會變得僵化。
2、創(chuàng)新，可以從需求的角度而不是從供給的角度給它下定義為：改變消費者從資源中獲得的價值和滿足。
3、創(chuàng)新是科學房屋的生命力。
4、創(chuàng)新是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發(fā)達的不竭動力。
5、科學也需要創(chuàng)造，需要幻想，有幻想才能打破傳統(tǒng)的束縛，才能發(fā)展科學。
6、蜜蜂則采取一種中間的道路，它從花園和田野里面的花采集材料，但是用它自己的一種力量來改變和消化這種材料。
7、能正確地提出問題就是邁出了創(chuàng)新的第一步。
8、企業(yè)的成敗在于能否創(chuàng)新，尤其是當前新舊體制轉換階段，在企業(yè)特殊困難時期，更需要有這種精神。
9、人類的創(chuàng)新之舉是極其困難的，因此便把已有的形式視為神圣的遺產。
10、若無某種大膽放肆的猜想，一般是不可能有知識的進展的。
11、同是不滿于現(xiàn)狀，但打破現(xiàn)狀的手段卻不同：一是革新，一是復古。
感謝欣賞本文，更多好聽的句子請關注：開拓創(chuàng)新的句子充滿智慧的句子{[csc:pagelist]}12、我們的科學史，只寫某人某人取得成功，在成功者之前探索道路的，發(fā)現(xiàn)“此路不通”的失敗者統(tǒng)統(tǒng)不寫，這是很不公平的。
13、我們發(fā)現(xiàn)了兒童有創(chuàng)造力，認識了兒童有創(chuàng)造力，就須進一步把兒童的創(chuàng)造力解放出來。
14、我們要記著，作了繭的蠶，是不會看到繭殼以外的世界的。
15、想出新辦法的人在他的辦法沒有成功以前，人家總說他是異想天開。
16、想像力比知識更重要，因為知識是有限的，而想像力概括著世界上的一切，推動著進步，并且是知識進步的源泉。
17、一個人想做點事業(yè)，非得走自己的路。
要開創(chuàng)新路子，最關鍵的是你會不會自己提出問題，能正確地提出問題就是邁開了創(chuàng)新的第一步。
18、一些陳舊的、不結合實際的東西，不管那些東西是洋框框，還是土框框，都要大力地把它們打破，大膽地創(chuàng)造新的方法、新的理論，來解決我們的問題。
19、異想天開給生活增加了一分不平凡的色彩，這是每一個青年和善感的人所必需的。
20、有了精神的實驗和觀測作為研究的依據，想像力便成為自然科學理論的設計師。
21、在科學研究中，是允許創(chuàng)造任何假說的，而且，如果它說明了大量的、獨立的各類事實，它就上升到富有根據的學說的等級。
22、只有先聲奪人，出奇制勝，不斷創(chuàng)造新的體制、新的產品、新的市場和壓倒競爭對手的新形勢，企業(yè)才能立于不敗之地。
企業(yè)內部經典語句【2】
企業(yè)的生存之市：強大的內在動力
踢開阻礙企業(yè)發(fā)展的絆腳石
【事典】ibm首席執(zhí)行官郭士納：痛苦，但很有必要
革新，企業(yè)蛻變的唯一途徑
【事典】西雅圖波音飛機公司董事長威爾森：在公司進行大刀闊斧的革新
企業(yè)要新生，變革要進行
【事典】環(huán)球汽車業(yè)之神戈恩：復興日產的大變革
質量是企業(yè)的靈魂
【事典】奔馳汽車公司的成功之路：質量第一
多余的管理層級必須摒棄
【事典】通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇：減少管理層次，廢除繁文縟節(jié)
正確的改革會得到意想不到的.收益
【事典】花旗銀行董事約翰·里德：大膽改革，小心執(zhí)行
建立一流團隊，提高工作績效
【事典】威望迪公司：成功的團隊領導
搶占市場的有效手段：降低價格
【事典】康柏公司總裁菲弗爾：用降價占據市場
“精簡高效”在行動上要下狠斧
【事典】菲亞特汽車公司總經理吉德拉：精簡高效需要穩(wěn)、準、狠
舊的不去，新的不來
【事典】鐘表王國總經理湯姆克：甩掉包袱，引領新潮
變革竅門：內部矛盾外部解決
【事典】花旗集團：增強實力的戰(zhàn)略手段——并購
企業(yè)的生存發(fā)展要遵循一定的規(guī)律”
【事典】本田公司本田宗一郎：尊重理論、創(chuàng)新和時間
奇跡從管理中來
【事典】廣州酒店：管理出來的奇跡
優(yōu)秀的管理者要站得高看得遠
【事典】通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇：把公司推向全球化
企業(yè)內部經典語句【3】
居安思危是企業(yè)的生存策略
【事典】麥當勞總裁藤田田：居安思危，避免破產之，災
強大的公司是在競爭中崛起的
【事典】通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇：爭做行業(yè)的第一名、第二名
冷門，才是暢通無阻的地方
【事典】富豪李嘉誠：人棄我取，趁機吸納
激烈的競爭中，改變對同行的看法
【事典】雅馬哈公司：不懂變通被打敗
經營企業(yè)的百勝法寶：專業(yè)化的企業(yè)風格
【事典】格力集團：走專業(yè)化之路
顧客管理的成功秘笈：想顧客所想，急顧客所急
善于挖掘顧客的潛在需求
【事典】阿姆科公司總經理威爾：顧客需要什么，我們就提供什么
管理變革心得篇六
變革是企業(yè)發(fā)展中不可避免的一環(huán)，而變革管理能力則是在這個過程中的關鍵因素之一。作為一個管理者，在經歷過多次變革的過程中，我深感到變革管理能力的重要性。下面，我將從識別變革的需求、制定變革策略、實施變革計劃、管理變革過程以及評估變革結果這五個方面來分享一些我在變革管理中的心得體會。
首先，識別變革的需求是變革管理的第一步。一個組織或團隊即將變革的原因可能是因為市場競爭日趨激烈、技術進步或是內外部環(huán)境發(fā)生重大變化等。作為管理者，我們要時刻關注市場趨勢和企業(yè)內外環(huán)境的變化，及時意識到變革的需求。在這個過程中，與員工和團隊成員進行有效的溝通，聽取他們的意見和反饋，是非常關鍵的。只有通過多方面的咨詢和調查，才能準確地識別到變革的真正需求。
其次，制定變革策略是變革管理的關鍵環(huán)節(jié)之一。制定變革策略是建立在對變革需求進行全面分析和評估的基礎上的。在制定變革策略時，我們需要明確目標和方向，確定變革的步驟和計劃。同時，我們還要考慮到組織文化和員工能力的因素。對于變革策略的制定，我們應當盡可能地充分考慮各種因素的影響，以確保變革的順利進行。
第三，實施變革計劃是變革管理的核心環(huán)節(jié)。在實施變革計劃時，我們需要充分利用各種資源，如時間、人力和物力等，確保變革計劃的順利進行。同時，我們還需與員工和團隊成員進行有效的溝通和協(xié)作。在變革過程中，出現(xiàn)問題和困難是難以避免的，作為管理者，我們需要保持積極樂觀的態(tài)度，并及時解決問題。此外，我們還需及時調整計劃，根據實際情況進行變革計劃的修正和優(yōu)化。
管理變革過程是變革管理的關鍵能力之一。變革過程中的風險和問題會隨時出現(xiàn)，作為管理者，我們需要具備快速反應和應對變革問題的能力。在管理變革過程中，我們要時刻關注變革的進展情況，及時收集和分析數據，評估變革的效果和影響。與此同時，我們還要及時與員工和團隊成員進行溝通和反饋，使他們對變革過程有充分的了解和參與。
最后，評估變革結果是變革管理的最后一步。對于變革的結果和效果，我們需要進行全面的評估和分析。通過評估變革結果，我們可以了解變革的成功程度，及時發(fā)現(xiàn)并改善存在的問題。同時，我們還要總結和分享變革的經驗，并將其應用于我們日常的管理實踐中。
總結起來，變革管理能力是一個管理者必備的重要素養(yǎng)。切實識別變革需求，制定合理的變革策略，有效實施變革計劃，靈活管理變革過程，并評估變革結果，是我們在變革過程中需要不斷加強和提高的能力。作為一個管理者，只有具備了變革管理能力，才能更好地引領團隊走上成功的變革之路。
管理變革心得篇七
管理變革是指針對現(xiàn)有管理模式或流程進行革新或創(chuàng)新，旨在提高組織或機構的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。作為一名教師，我們應該具備敏銳的觀察力和開放的思維，不斷探索教育的本質和方法，積極擁抱變革，提升自身的教學水平和管理能力。在此分享一下我在管理變革中的心得體會。
第二段：了解背景和內部機制
在面臨管理變革時，了解背景和內部機制十分重要。在教育機構中，我們需要了解學校的發(fā)展方向、教學理念和制度要求，以便我們更好地適應變革和創(chuàng)新。同時，了解組織的內部機制，如學校的決策程序、工作分配和溝通協(xié)作機制，也有助于我們在變革中找到自己的定位和角色。
第三段：創(chuàng)新思維和學習能力
管理變革需要我們擁有創(chuàng)新思維和學習能力。在教育領域，我們需要不斷尋找新的教育理念和教學方法，探索新的教學資源和技術手段，更好地滿足學生和社會的需求。我們需要通過持續(xù)的學習和反思，不斷提升自身的專業(yè)能力和管理水平。這樣才能更好地適應變革，創(chuàng)新教學方式和方法，提升教學質量和效果。
第四段：領導和管理能力
管理變革中，個人的領導和管理能力也十分重要。作為一名教師，我們需要具備身為領導者的素質，包括思維深度、領導力和執(zhí)行力。我們需要從教育事業(yè)與企業(yè)管理中汲取靈感，為教育管理尋找新思路和方法，借鑒企業(yè)管理的經驗和成功案例，實現(xiàn)管理變革，大力推進教育現(xiàn)代化。
第五段：總結回顧
作為一名教師，我們除了教學的職責，還需要與時俱進，擁抱變革和創(chuàng)新，積極參與管理變革，推動教育的現(xiàn)代化和發(fā)展。我們需要有敏銳的觀察力，了解背景和內部機制，具備創(chuàng)新思維和學習能力，同時培養(yǎng)自身的領導和管理能力，為構建教育強國貢獻力量。
管理變革心得篇八
管理變革是現(xiàn)代社會中組織生存、發(fā)展的必經之路。我們生活在一個多變、高速發(fā)展的時代，組織要適應環(huán)境和市場的變化，就必須進行管理變革。在這個過程中，我也有著自己的體會和感悟，下文將分別從溝通與協(xié)作、領導與激勵、與員工的關系、信息與技術、學習與創(chuàng)新這五個方面，分享我在管理變革中的心得體會。
第二段：溝通與協(xié)作
在管理變革中，溝通與協(xié)作是至關重要的。作為管理者，我意識到只有與團隊及員工保持良好的溝通，并通過有效的協(xié)作，才能暢通信息流動，提高工作效率。我始終堅持開放式的溝通模式，尊重每個人的意見和觀點，并及時向團隊傳達管理決策和目標。我還意識到，協(xié)作不僅發(fā)生在團隊內部，也發(fā)生在跨部門合作中。因此，我努力構建和諧的合作關系，加強部門之間的溝通和協(xié)調，實現(xiàn)全面協(xié)作。
第三段：領導與激勵
在管理變革中，領導與激勵是產生重要影響的因素。我學會了成為一位激勵員工的領導者。我始終鼓勵員工積極思考、主動學習，不局限于傳統(tǒng)思維模式，提出新的觀點和建議。我鼓勵員工參與決策和規(guī)劃，讓他們感到自己的工作和努力被認可和重視。我還注重激發(fā)員工的內部動力，通過賦予更多自主權和責任感，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。
第四段：與員工的關系
管理變革中，與員工的關系是至關重要的。作為管理者，我始終堅持以人為本，關注員工的需求和感受。我注重員工的身心健康，關心他們的生活和家庭，通過建立良好的人際關系，幫助員工解決工作和生活中的問題。我提供培訓和發(fā)展機會，幫助員工提升個人能力和職業(yè)素養(yǎng)。我鼓勵員工積極參與團隊活動和社交活動，增進彼此的了解和信任。
第五段：信息與技術、學習與創(chuàng)新
管理變革需要緊密結合信息與技術，不斷學習和創(chuàng)新。我明白信息和技術是時代的力量，我借助信息技術提升工作效率和管理水平。我鼓勵員工學習和掌握新的技術，提高自身競爭力，同時也為他們提供學習和培訓的機會。我持續(xù)提倡學習與創(chuàng)新的文化，鼓勵員工試錯、思考和改進。只有在不斷學習和創(chuàng)新中，我們才能適應變革的需求，保持競爭優(yōu)勢。
結尾段：總結和展望
通過管理變革的實踐，我深刻認識到溝通與協(xié)作、領導與激勵、與員工的關系、信息與技術、學習與創(chuàng)新等因素在管理變革中的重要性。我將繼續(xù)努力完善個人能力和提升管理水平，為組織的發(fā)展做出更多的貢獻。同時，我也希望與更多管理者分享我的體會和心得，共同成長和進步。管理變革是一項艱巨而又關鍵的任務，但只有通過不斷學習和改進，我們才能引領組織走向成功。
管理變革心得篇九
隨著時代的發(fā)展和競爭的日益激烈，管理變革已成為許多組織實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和成功的關鍵因素。在過去的幾十年里，管理變革理念不斷涌現(xiàn)，為企業(yè)帶來了新的思維方式和方法論。對我來說，參與并領導管理變革的經歷給予了我很多寶貴的心得體會。以下是我對管理變革理念的理解和感悟。
首先，管理變革理念的核心在于時刻保持開放的心態(tài)。管理變革是一項艱巨而復雜的任務，需要對現(xiàn)有的體制和觀念進行重新評估。過去的成功不代表未來的持續(xù)發(fā)展，因此，管理者必須不斷地學習和適應新的變化。在這個過程中，保持開放的心態(tài)是至關重要的。只有接受新的思維方式和方法論，才能更好地應對變革帶來的挑戰(zhàn)和機遇。
其次，管理變革理念需要注重人性化管理。人是企業(yè)最寶貴的資源，而管理變革往往涉及到組織結構、流程和制度的調整。在這個過程中，管理者要盡量減少對員工的不確定性和影響，并與他們進行有效的溝通和合作。管理者應該關心員工的需求和反饋，并及時做出相應的調整。只有充分尊重和關注員工的利益，才能形成一個穩(wěn)定而充滿活力的組織。
第三，管理變革理念需要注重團隊合作和溝通。管理變革需要不同部門和個人的協(xié)作和努力。因此，建立一個高效的團隊合作和溝通機制至關重要。管理者應該提供明確的目標和方向，激發(fā)團隊成員的潛力和創(chuàng)造力。同時，建立一個開放和透明的溝通渠道，鼓勵員工提出自己的想法和建議。只有通過團隊合作和溝通，才能形成一個團結而協(xié)調的管理團隊。
第四，管理變革理念需要注重持續(xù)學習和創(chuàng)新。管理變革是一個不斷前進的過程，每一次變革都需要總結經驗教訓，不斷改進和完善。管理者應該時刻關注市場和行業(yè)的動態(tài)，及時調整自己的策略和方法。同時，鼓勵員工不斷學習和創(chuàng)新，提高組織的競爭力和創(chuàng)造力。只有不斷學習和創(chuàng)新，才能在不斷變革的時代中立于不敗之地。
最后，管理變革理念需要注重負責任和可持續(xù)發(fā)展。管理變革不是一場短暫的沖刺，而是一場持久的馬拉松。管理者要有長遠的眼光和規(guī)劃，制定可持續(xù)發(fā)展的目標和戰(zhàn)略。同時，管理者也要承擔起對員工、社會和環(huán)境的責任。只有堅持負責任和可持續(xù)發(fā)展的原則，才能實現(xiàn)企業(yè)的長期繁榮和發(fā)展。
綜上所述，管理變革理念是一個復雜而長期的過程，需要時刻保持開放的心態(tài)、注重人性化管理、團隊合作和溝通、持續(xù)學習和創(chuàng)新以及負責任和可持續(xù)發(fā)展。只有在這些理念的指導下，管理者才能應對變革帶來的挑戰(zhàn)，并實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展和成功。
管理變革心得篇十
隨著時代的進步和社會的發(fā)展，企業(yè)管理環(huán)境也在不斷變化，管理者們面臨的挑戰(zhàn)也愈發(fā)復雜。在這個不斷變革的時代里，管理變革成為了企業(yè)必須面對的一個重要課題。在我過去的工作經驗中，我不斷參與和推動管理變革，積累了一些心得體會。本文將從明確目標、統(tǒng)籌規(guī)劃、傾聽員工、培養(yǎng)團隊和持續(xù)改進五個方面，分享我在管理變革中的心得。
首先，明確目標是管理變革的第一要務。在管理變革之初，明確目標是至關重要的，它是管理變革的基石。只有明確了變革的目標，管理者才能有針對性地采取相應的措施，引導組織和員工朝著正確的方向前進。在我參與的一個管理變革項目中，我們的目標是提升員工的工作效率和滿意度。我們通過調研分析，制定了一系列推動變革的具體措施，包括流程優(yōu)化、技術升級、員工培訓等。明確目標后，我們才能有條不紊地進行后續(xù)的管理工作。
其次，統(tǒng)籌規(guī)劃是確保管理變革成功的重要一環(huán)。管理變革涉及到組織的各個方面，需要有一個全面、系統(tǒng)的規(guī)劃。對于規(guī)模較大的變革項目，我們可以采用分階段、有序推進的方式，逐步推行各項變革措施。這樣可以減少組織的抵觸情緒，降低變革帶來的沖擊。在我的管理變革實踐中，我們對各項變革進行了詳細的規(guī)劃，確保每一個細節(jié)都能得到適當的安排。同時，我們也制定了一套完整的溝通機制，及時傳遞變革信息，解答員工的疑慮，增強組織的凝聚力。
第三，傾聽員工是推動管理變革的關鍵。員工是變革的主要承受者和參與者，只有真正傾聽員工的聲音，才能更好地收集信息、了解問題，并采取具體措施來解決問題。在我們的變革項目中，我們組織了多次員工座談會，邀請員工提出意見和建議。通過與員工的深入交流，我們發(fā)現(xiàn)了許多我們之前沒有注意到的問題，并及時進行了調整和改進。同時，我們也積極采納了員工的建議，讓他們參與到變革中來，更好地理解和支持變革。
第四，培養(yǎng)團隊是管理變革中不可忽視的一環(huán)。一個優(yōu)秀的團隊是管理變革的保障。團隊成員之間的合作和協(xié)作，決定了管理變革的執(zhí)行效果。在我的管理變革實踐中，我發(fā)現(xiàn)通過培養(yǎng)團隊的工作能力和培養(yǎng)團隊合作精神，可以提高變革的成功率。我們通過組織團隊建設活動、培訓學習等方式，不斷提升團隊成員的專業(yè)素質和綜合能力。在變革過程中，大家密切合作，各司其職，共同推動變革的順利進行。
最后，持續(xù)改進是管理變革中需要堅持的原則。變革是一個不斷的過程，隨著時間的推移和環(huán)境的變化，管理者需要及時調整策略和措施，以適應新的需求和挑戰(zhàn)。在管理變革的過程中，我們不斷進行監(jiān)測和評估，尋找潛在的問題和改進機會。同時，我們也鼓勵員工提出建議和意見，讓他們參與到變革的改進過程中來。持續(xù)改進的理念貫穿于整個變革過程，讓我們能夠及時應對變革帶來的變化和挑戰(zhàn)。
綜上所述，明確目標、統(tǒng)籌規(guī)劃、傾聽員工、培養(yǎng)團隊和持續(xù)改進是我在管理變革中的心得體會。在未來的管理變革中，我將繼續(xù)秉持這些原則，不斷提升自己的管理能力，推動組織實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。
管理變革心得篇十一
英國《金融時報》5月30日發(fā)布的全球五百強企業(yè)排名中，中石油以3293億美元排名第一，中國企業(yè)首次成為全球市值最大的企業(yè)，令人尷尬的是這一標志性事件在國內受到了廣泛質疑，企業(yè)組織效率也再次成為民眾關注的焦點。
長期以來，組織效率低下不僅困繞著中石油，也是國內大部分企業(yè)要面對的問題。如何在做大的同時做強企業(yè)，建立起高效運作體系？實踐證明，只有伴隨企業(yè)發(fā)展過程堅持不間斷進行管理變革，才能打造出有核心能力的運作體系，華為22年的持續(xù)管理變革也證實了這一點。
華為自1988年十幾個人舉債2萬元創(chuàng)業(yè)，至全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），海外收入比例為53.5%，凈利潤183億元人民幣，成為國際排名僅次于愛立信的世界級移動設備企業(yè)。華為之所以能在高技術、高品質、高服務水平、高競爭環(huán)境的國際通信行業(yè)中勝出，成為行業(yè)標桿企業(yè)，是華為22年間進行的不間斷管理變革的結果。回顧華為的管理變革，主要經過了自主優(yōu)化、引進復制、創(chuàng)新發(fā)展三個階段。
自主優(yōu)化階段：該階段從1988年持續(xù)到，本階段的主要變革工作：《華為基本法》起草、qc品質圈實施、iso質量體系認證、各職能優(yōu)化。
本階段的管理變革以解決具體問題為主。如研發(fā)管理變革，強調了戰(zhàn)略機會點把握、注重研發(fā)速度與集中優(yōu)勢兵力，這在華為發(fā)展初期取得了良好效果，也為企業(yè)快速增長立下了汗馬功勞。自主優(yōu)化也是痛苦的，摸著石頭過河，進展緩慢而且經常走彎路，以《華為基本法》為例，聘請了人民大學6位教授，耗時3年，八易其稿出爐，然而出爐不久便被打入冷宮，很少被任正非提及，實際上并未發(fā)揮“指導華為前進”的理論作用。
引進復制階段：引進復制西方管理體系階段是從年開始至。華為陸續(xù)與ibm、hay、mercer、pwc、德勤、fhg、蓋洛普、nfo-tns、oracle等公司合作，進行了業(yè)務流程、組織、品質控制、人力資源、財務客戶滿意度等六個方面的變革。
在這一輪管理變革中，華為公司將自身定位為一個包括研發(fā)、銷售和核心制造的高技術企業(yè)，并以建立流程化組織為目標。同樣以研發(fā)工作為例，主要是成立由市場、開發(fā)、服務、制造、財務、采購、質量組成的團隊（pdt），運用各種先進的管理理念及工具對產品整個開發(fā)過程進行管理和決策，確保產品研發(fā)全過程的信息透明與客戶需求目標的一次性滿足。
同時本階段也進行了信息化實施工作，將經過實踐檢驗的流程固化在信息系統(tǒng)中，實現(xiàn)了流程管理電子化、業(yè)務信息數據化。建立了從客戶端（需求）到客戶端（供應）的簡潔、規(guī)范的信息化控制體系，擺脫了對人的依賴，實現(xiàn)了企業(yè)的職業(yè)化與專業(yè)化改造。
復制階段變革的主體是咨詢公司，他們幫助華為建立起了各種體系化、標準化的管理體系，使管理的可控性與透明性得到了明顯改善。然而隨著西方管理體系在華為建立，西方體系的缺陷也逐漸顯現(xiàn)出來，體系中過多的流程控制點，不但降低了運行效率，而且易于滋生官僚主義及教條主義，這使得管理變革又一次提上了日程。
創(chuàng)新發(fā)展階段：金融危機是中西管理模式的分水嶺，企業(yè)家開始客觀評價西方管理模式，基于西方管理模式的管理創(chuàng)新成為中國企業(yè)管理變革的新特點。華為在本階段的主要工作：進行了以一線作戰(zhàn)需求為中心的組織與流程變革。
為有效執(zhí)行各地區(qū)部、代表處、產品線、后方平臺的一線作戰(zhàn)模式，本階段主要確定了以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎的，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰(zhàn)隊式的一線組織結構；借用了美軍參謀長聯(lián)席會議的組織模式，提出了片區(qū)的改革方案；并提出了“蜂群”的迅速集結與撤離的一窩蜂戰(zhàn)術要求。
在這一階段，任正非不再強調西方管理的先進性，而是強調創(chuàng)新與自我復制，提出“要善于總結我們?yōu)槭裁闯晒?，以后怎樣持續(xù)成功，再將這些管理哲學的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標準化、基線化，有利于廣為傳播與掌握”。這不但是本次變革的指導思想，也為華為未來管理變革指明了方向。
就華為22年的管理變革軌跡來看，企業(yè)管理變革是一個長期工作，需要根據企業(yè)不同階段的需要進行持續(xù)變革，使企業(yè)始終處于高效運作狀態(tài)，這樣才能確保在競爭中獲得優(yōu)勢。
管理變革心得篇十二
在變革管理思想中，對于創(chuàng)作一個具有說服力的變革故事、將其傳達給員工，并在不斷進行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評價。這當然是有益的忠告，但在實際操作中，為了達到預期的效果，還需要克服三種缺陷。
1.能激勵你的變革故事卻不能激勵你的大多數員工。我們注意到，長期以來，有兩種類型的變革故事在企業(yè)組織中宣講得最多。第一種是“從優(yōu)秀到卓越”的故事：大致是這種說法，“我們的傳統(tǒng)優(yōu)勢已經被激烈的競爭和不斷變化的客戶需求侵蝕殆盡；如果我們進行變革，我們就能重新奪回自己的市場領導地位。”第二種是“打翻身仗”的故事：“我們的業(yè)績低于行業(yè)標準水平，為了生存，就必須大刀闊斧地進行變革。通過開發(fā)利用我們現(xiàn)有的資產和贏得發(fā)展權，我們就能跨入本行業(yè)最優(yōu)秀企業(yè)的行列?！?/p>
根據直覺，這兩類變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達到變革領導者所期望的效果。社會科學領域的許多杰出思想家（如danahzohar）的研究顯示，當詢問管理者和員工，激勵他們努力工作的最大動機是什么時，他們同樣都將這些動機分為五種影響形式——對社會的影響（例如，建設社區(qū)和管理資源）；對客戶的影響（例如，提供優(yōu)質服務）；對企業(yè)及其股東的影響；對工作團隊的影響（例如，創(chuàng)造一種人性化的環(huán)境）；以及對“我”個人的影響（我的職業(yè)發(fā)展、薪水和獎金）。
這種研究結果對于變革領導者具有深刻的啟示意義。領導者所關心的動機（通常他或她傳達給別人的訊息至少有80％都基于這種動機）與激勵廣大員工為變革計劃投入額外精力的主要動機大約有80％都接不上軌。變革領導者需要宣講一種能夠覆蓋員工動機的所有五個方面的變革故事。如果做到了這一點，他們就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才?？疾煲幌乱患掖笮兔绹鹑诜掌髽I(yè)的一項成本削減計劃。該計劃開始時采用的變革故事標記了一些與企業(yè)的競爭地位和未來前景有關的常規(guī)邏輯框圖。該計劃實施三個月以后，管理層因為員工對計劃的抵制而感到灰心喪氣。變革團隊只好群策群力，重新改寫了變革故事，其中包括了與社會（例如，供給能買得起的住房）、客戶（減少出錯率，更具有競爭性的價格）、本企業(yè)（支出不斷增加，超過了收入的增長速度，因此不具有可持續(xù)性）、工作團隊（減少重復，增加授權）以及員工個人（更具有吸引力的工作）有關的要素。
這種比較簡單的、方法上的改變使員工的積極性在一個月內從35.4％提高到了57.1％，成本削減計劃得以順利實施，在第一年就實現(xiàn)了效率提高10％的成效——其進展速度遠遠超過了最初的預期。
2.你最好讓他們去書寫他們自己的故事。抱著良好愿望的變革領導者投入大量時間來傳達自己的變革故事。路演、員工大會和企業(yè)網站就是幾種經常采用的傳達方法。當然，變革故事（以五種方式宣講）確實需要傳達出來，但是，我們提供的洞見是，投入到傳達變革故事中的許多精力最好是花在傾聽上而不是宣講上。
在一項著名的行為學實驗中，研究者向一半的參與者每人隨機派發(fā)一組彩票號碼，同時要求另一半參與者在一張空白彩票上填寫自己想要的任何號碼。在馬上就要抽取中獎號碼之前，研究者提議從彩票持有者手中買回彩票。結果是：無論在哪個地區(qū)或針對何種人群進行此項實驗，研究者總是會發(fā)現(xiàn)，為了從那些擁有自己的號碼的參與者手中買回彩票，他們不得不支付比其他人至少高五倍的價錢。
這種結果揭示出了人類天性中的某種特點：對于我們自己做出的選擇，我們更愿意承擔其后果（這種愿望增大的比率幾乎達到5∶1）。變革管理采用的一些常規(guī)方法低估了這種影響。理性的思考者認為，讓其他人自己去發(fā)現(xiàn)他（或她）已經知道的事情完全是浪費時間——為什么不能直接告訴他們結果并按照它去做呢？遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動變革所必需的，它源于一種對答案的擁有感。
在英國石油公司（bp），為了開發(fā)一種針對一線領導人的綜合培訓計劃，在做出每一項決策時，設計該計劃的每一個關鍵成員都要參與其中，從而給予他們一種“為自己的彩票選號”的感覺。采用這種模式，歷時一年半才完成了該培訓計劃的設計，但花費的時間物有所值：在目前的執(zhí)行過程中，該培訓計劃在英國石油公司的同類計劃中獲得了最高評價。來自全公司的250多名高管人員主動參與講授培訓課程，更重要的是，根據其頂頭上司和下屬員工兩方面的評價，已經參加過該計劃培訓的管理人員在績效表現(xiàn)上的得分始終高于未參加該計劃培訓的管理人員。
3.采用具有“正面”和“負面”特點的變革故事，以創(chuàng)造真正的活力。“基于缺點和不足”的變革方法——甄別問題、分析錯誤所在以及如何改正它，制定計劃，然后采取行動——已成為在商學院講授的一種最重要的變革模式，大概也是被大多數企業(yè)組織所認可的一種變革模式。但是，研究表明，一個重點關注缺點和錯誤的變革故事會招致責備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發(fā)員工參與變革的熱情和體驗。
事實上，人類的自我感覺總是比實際的好——這種現(xiàn)象在心理學中被稱為“自我服務偏向”。
這種情況導致了“基于建構理論”變革方法的興起，該方法的變革流程是發(fā)現(xiàn)（發(fā)現(xiàn)什么是最好的）、夢想（想象可能會是什么）、構思（探討應該是什么樣），以及命運（創(chuàng)造未來）。采用這種變革方法的問題是，過分強調積極因素可能會導致愿景和影響被淡化。原因在于，作為人類的天性，我們更愿意為了避免失去我們已有的東西而去冒險，而不是為了獲得更多的東西而甘冒風險。對于促使行為發(fā)生改變而言，一定程度的憂慮是有幫助的。
我們認為，變革管理領域已經將“基于缺點和不足”與“基于建構理論”這兩種變革方法和變革故事人為地分離開來。盡管一般不可能規(guī)定這種分離應該如何將正面（積極）和負面（消極）的訊息區(qū)分開（因為它在任何特定變革計劃的背景中都將是特殊的），但我們強烈建議，變革管理者不要在一個方向或另一個方向上偏離得太遠。考察一下通用電器（ge）前首席執(zhí)行官杰克．韋爾奇的做法，他直接提出問題，“這里出了什么問題？”（業(yè)績不佳的業(yè)務部門，組織壁壘驅動的行為，等等），以及“想象一下可能會是什么樣”（在每一項業(yè)務、開放性和責任性上成為第一名或第二名）。
管理變革心得篇十三
多年來，中國民航企業(yè)的改革基本上是圍繞政企利益調整和企業(yè)制度創(chuàng)新(產權結構調整)展開的。在此過程中，人們過多地注重企業(yè)制度的創(chuàng)新，而忽略了其他管理與創(chuàng)新手段對民航企業(yè)改革與發(fā)展的配套、催化和強化作用。盡管80年代以來，各種管理手段和方式跑馬燈式地相繼登臺亮相，但大部分走完過場之后便不了了之。例如，經營戰(zhàn)略未曾貫徹領會、掌握精髓，市場營銷又渲染得沸沸揚揚；企業(yè)文化還沒有從政治思想的誤區(qū)走出，名牌創(chuàng)建又鋪天蓋地而來；cis尚未完全消化，兼并破產又開始風風火火鬧九州......如此局限于追求單一創(chuàng)新，遠遠不能從根本上解決我國民航企業(yè)的長期成長與發(fā)展問題。特別是在知識經濟到來的今天，民航企業(yè)改革已進入攻堅階段，涉及面廣，千頭萬緒，往往牽一發(fā)而動全身，單項改革難免有掣肘之嫌。因此，要想使民航企業(yè)擺脫困境，必須全面建設，整體推進，將管理創(chuàng)新、產權重組、流程再造、組織修煉、標桿瞄準、知識管理等有機地結合起來，對民航企業(yè)進行整合式系統(tǒng)化的創(chuàng)新運作和創(chuàng)新開拓。新形勢下民航企業(yè)管理變革將出現(xiàn)以下趨勢。
一、管理創(chuàng)新將成為民航企業(yè)發(fā)展變革的戰(zhàn)略導向。
管理創(chuàng)新是指將新的管理要素或管理要素新組合引入企業(yè)系統(tǒng)，從而使企業(yè)管理系統(tǒng)具有新功能的創(chuàng)新活動。其目的是創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合方式，實現(xiàn)企業(yè)資源的最有效的運用，如提出一種新經營思路并加以有效實施，創(chuàng)設一個新的組織機構并使之有效運作，提出一個新的管理方法，設計一種新的管理模式等。
我國民航企業(yè)目前正處在從計劃經濟形態(tài)向市場經濟形態(tài)轉變的巨大變革時期，因此面臨著管理變革的種種挑戰(zhàn)：經濟制度變革的挑戰(zhàn)；經濟體系變革的挑戰(zhàn)；企業(yè)制度變革的挑戰(zhàn)；人際關系的挑戰(zhàn)；經營領域擴大帶來的挑戰(zhàn)；現(xiàn)代管理手段發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)。眾多的挑戰(zhàn)使得管理創(chuàng)新成為民航企業(yè)發(fā)展的重要保證，成為系統(tǒng)變革的戰(zhàn)略導向。
當前，我國民航企業(yè)總的創(chuàng)新方向應針對企業(yè)從計劃經濟下非獨立主體到市場經濟下獨立主體、產權從不明晰到明晰的轉變所產生的管理新要求和新問題進行相應的管理創(chuàng)新。最終目標是創(chuàng)建具有當代先進水平的、具有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。這一模式可以設計成為：在現(xiàn)代公司制度所規(guī)定的產權安排狀態(tài)下，采用以人為本的價值導向、以柔克剛經營理念、規(guī)范合理的管理制度、有機彈性的組織機構、系統(tǒng)優(yōu)化的管理手段，以及和諧一致的人際關系，達到有效整合企業(yè)資源的目標。
具體內容有：1.經營理念的創(chuàng)新，即對人們的心智模式、價值觀念及行為取向進行重新塑造；2.國有資產管理的創(chuàng)新，即使國有資產在運作中不斷保值升值；3.資本運作與金融方面的創(chuàng)新，即拓展資本運作空間，利用資本運籌產生巨大的配置效益，以適應金融市場的發(fā)展；4.市場的創(chuàng)新，即抓住市場機遇，開拓潛在市場，與國外大公司展開競爭；5.企業(yè)流程的創(chuàng)新，即加大流程改革與創(chuàng)新，提高資源配置效率，直接創(chuàng)新出現(xiàn)代科技和知識經濟下的高效經營管理流程；6.對人管理的創(chuàng)新，即采取情感管理、民主管理、自主管理、人才管理、文化管理等5個層次的“人本管理”方法，發(fā)揮人力資本效應，使人力資本最終替代金融資本成為戰(zhàn)略資源；7.組織機構的創(chuàng)新，即對組織機構進行調整、變革與創(chuàng)新，以適應全新的委托代理關系，集權與分權要求，管理效率的提升以及知識的積累、分享與交流等；8.企業(yè)家的培育，即開展企業(yè)家成長的系統(tǒng)工程建設，造就一批極具創(chuàng)新能力、敢冒風險、不屈不撓、努力肯干的企業(yè)家。
二、產權重組將成為民航企業(yè)輕裝上陣的重要前提。
產權重組是指產權結構以及由產權結構所決定的產權具體實現(xiàn)形態(tài)的重新組合和重新構造。在企業(yè)發(fā)展過程中，產權重組是一種必然現(xiàn)象，因為它是社會對生產力擴容的需要，產權關系的理想狀態(tài)就是在產權重組過程中實現(xiàn)的。同時，產權重組是實現(xiàn)社會再生產資源優(yōu)化配置的重要途徑。從長遠看，進行產權重組并最終實現(xiàn)政企分開是民航企業(yè)擺脫困境的根本出路，是其輕裝上陣、蓄勢以待的重要前提。
產權重組就是要對舊的財產關系進行新的塑造和調整，使各類產權主體的地位、權利、義務、責任、利益明晰化，其直接目的是使產權結構和產權關系達到理想狀態(tài)，為產權主體的最終目的服務。對民航企業(yè)產權重組主要包括4個方面：重新規(guī)定財產權客體的范圍和性質；重新塑造和改革財產權主體；重新塑造財產權力結構；重新選擇產權經營方式。
當前，產權重組可采用以下三個途徑：1.企業(yè)重組，即在建立企業(yè)法人主體制度(法人財產制度)的基礎上組建以“集團本位”為核心的產權運作機構；2.資產重組，進行改變原有資產結構的資本經營和改變原有產權結構的產權經營；3.企業(yè)治理結構重組，即進行不改變財產所有關系的治理結構調整和對產權及產權權能的范圍、邊界加以重新界定的治理結構重新組合與重新構造。同時，產權重組應遵循三個“四化”原則：1.在管理體系上：終極產權一元化，三級管理責任化，保值增值定量化，國有股份優(yōu)先化；2.在組織結構上：政資功能分割化，初始委托清晰化，企業(yè)改制法人化，企業(yè)治理權變化；3.在目標特征上：產權管理價值化，產權經營市場化，重組戰(zhàn)略全球化，重組環(huán)境法律化。
三、流程再造將成為民航企業(yè)從頭開始的基本思路。
企業(yè)再造是全球經濟發(fā)展和信息技術沖擊的必然結果，是信息社會企業(yè)經營的一劑良方。企業(yè)再造工程的提出意味著一切從頭開始。同時，企業(yè)再造工程的管理思想很好地適應了知識經濟的要求，其基本思路將會給當前民航企業(yè)“改制－改造－改組”的改革帶來新的基本思路。我國民航企業(yè)基礎薄弱，而且剛從計劃經濟的桎梏中解脫出來，又被推入尚不完善的經濟大潮中。因此，實施再造工程要根據具體情況，按照輕重緩急的順序，先易后難，逐步深入推進。
當前可分兩步進行：第一步，進行改良性流程再造。首先清除對服務增值無效的環(huán)節(jié)，如過度的勞動力、等待時間、無效或低效的流程、過量的庫存等；其次通過再設計簡化對服務增值的有關環(huán)節(jié)，如形式、程序、交流方式、技術、問題區(qū)域、流程等；然后重新考慮重新分工，合并重組工種、班組、顧客群及供應商；最后用計算機對一些低效、高成本的工作如數據收集、傳遞、處理、分析實行自動化，提高整個流程效率。第二步，在此基礎上，實施革命性流程再造。首先檢查原有流程的主要和關鍵環(huán)節(jié)，找出影響服務質量的問題所在；其次設定高目標，以顧客要求作為行動指南，同時收集信息，集思廣益，為流程再造設計者打開思路；然后輸出要求和目標，進行流程設計；最后具體實施，建立一個全新的高效的經營管理流程。
為此，可首先在那些有一定發(fā)展基礎的中小型民航企業(yè)推廣和應用企業(yè)再造原則和方法。積累了一定經驗之后，再穩(wěn)健地、目標更加明確地開展大中型企業(yè)的再造。對那些陷入困境、等待破產或被兼并的企業(yè)，正好“鋌而走險”，來一個大“手術”，實施企業(yè)再造；而對那些尚可勉強維持、但潛伏著各種危機的企業(yè)，未雨綢繆，主動、適時地進行企業(yè)再造；至于那些處于全盛時期的企業(yè)，可主動提升競爭標準，不斷追求更高的境界和更輝煌的業(yè)績。
四、企業(yè)倫理將成為民航企業(yè)回報社會的行為準則。
管理作為人類一種特殊的實踐方式，蘊含著大量的倫理問題。管理和倫理有著內在的一致性、相關性。管理手段的使用，規(guī)章制度的執(zhí)行，并不排斥倫理對人們的引導、約束和教育作用。而管理和倫理二者相輔相成，互為交融，方能起到有效管理作用。
我國推行的社會主義市場經濟體制，不僅僅是一種經濟體制的變革，更重要的是一種文化的變革。人們的整個價值觀念、行為方式、辦事準則都發(fā)生了很大變化。民航企業(yè)作為社會的一個細胞，要承擔相應的社會責任，這既是一個法律問題，也是一個倫理道德問題。社會為企業(yè)提供了生存和發(fā)展的空間，企業(yè)依托社會而存在。因此，民航企業(yè)要樹立崇高的社會責任，理解“為了本企業(yè)，必須為社會”這一道理的深刻內涵，只有在首先為社會、滿足社會物質和文化需要的大前提下，同時也為本企業(yè)實現(xiàn)利潤的最大化，才能真正把“為社會”和“為企業(yè)”統(tǒng)一起來，從意識到行動、從戰(zhàn)略到謀略，都追求真正內在的統(tǒng)一。
民航企業(yè)的當務之急應從宏觀上建立社會主義市場經濟下的公共道德，使市場經濟的運行趨于有序化和規(guī)范化；從微觀上進一步明確自己的社會責任，認清企業(yè)的社會影響，自覺地用道德規(guī)范約束自己，用企業(yè)倫理原則指導自己，在服務社會-取自社會-回報社會的過程中不斷發(fā)展，憑借高尚的倫理思想在競爭中占據優(yōu)勢地位。
五、標桿管理將成為民航企業(yè)學習先進的得力手段。
隨著企業(yè)競爭全球化的強勁趨勢和信息技術的高速發(fā)展，對企業(yè)競爭起主導作用的資本資源正日益讓位于以知識為代表的無形資源。標桿管理作為企業(yè)學習先進的一種新的系統(tǒng)科學的有效方法，對民航企業(yè)經營的成敗尤為重要。民航企業(yè)通過標桿管理，可以在較短的時間內，以較低的費用得到并應用其他企業(yè)經過長期實踐、花大量資金發(fā)展出來的最佳實踐和技術訣竅，并能促進和提高學習創(chuàng)新的意識及能力。
就我國民航企業(yè)目前的狀況而言，無論是軟件的管理技能、技術訣竅，還是硬件的技術裝備等，都落后于西方發(fā)達國家的企業(yè)。因此，實施標桿管理是提高民航企業(yè)競爭實力的戰(zhàn)略方法和得力手段，是民航企業(yè)在當前虧損較大、生存能力較弱的情況下，以較低的“成本”迅速改善經營、擺脫困境的明智選擇和現(xiàn)實需要。為此，民航企業(yè)需要設計標桿管理運作模式。
1.樹立標桿。按照兩項基本原則：一是標桿企業(yè)應具有卓越的業(yè)績，尤其在標桿管理內容方面，應是行業(yè)中具有最佳實踐的佼佼者；二是標桿企業(yè)被瞄準的領域應與本企業(yè)有相似的特點。企業(yè)既可選擇本行業(yè)國內外的優(yōu)秀企業(yè)，也可選擇在某一個或幾個方面擁有優(yōu)勢的一般企業(yè)，并且可以同時針對幾個標桿企業(yè)，或反復針對同一個企業(yè)。
2.比較管理。首先要有一套科學合理、便于比較分析和衡量績效的指標體系，然后在資料收集的基礎上，將本企業(yè)的服務和管理等方面的實際情況與標桿企業(yè)進行全方位的定量化評價和比較，找出差距，訂出改進的最優(yōu)策略。3.參與管理。標桿管理是一項全員參與的管理。為此，要保證全體員工之間的充分溝通，讓員工參與決策，在企業(yè)內部逐步形成一種要求改變現(xiàn)狀的共識和目標一致的行動，形成熱衷于標桿管理的企業(yè)文化。
4.系統(tǒng)學習。標桿管理既是一個自我評估、自我檢查的過程，更是一個在實踐中學習和整合提高的過程。因此，進行標桿管理，必須進行系統(tǒng)學習。當前急需做的，一是培養(yǎng)一個積極學習的環(huán)境；二是破除分割，促進思想交流；三是培養(yǎng)學習和應用創(chuàng)新知識的能力。5.價值創(chuàng)新。缺乏價值創(chuàng)新的單純標桿管理容易陷入“落后-標桿-又落后-再標桿”的“陷井”。民航企業(yè)只有在學習先進、改進目前績效的同時，注意培養(yǎng)自己獲取、整合和創(chuàng)新新知識的能力，實現(xiàn)標桿模仿與價值創(chuàng)新的有機結合，才能培育出真正的競爭優(yōu)勢。
六、組織修煉將成為民航企業(yè)永葆青春的有力保證。
美國麻省理工學院彼得·圣吉博士在《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書中認為，未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。
“學習”為我們打開了一扇重新看世界的門窗。為了建立學習型組織，民航企業(yè)首先必須進行五項內在的修煉：
5.系統(tǒng)思考，即把企業(yè)看成一個系統(tǒng)，并把它融入社會大系統(tǒng)，考慮問題既要看到局部，又要看到整體，既要看到當前，又要看到長遠。
其次，民航企業(yè)應采取整體推進和重點突破相結合的思路與策略，將五項修煉構成一個整體，同時以建立共同愿景作為突破口，帶動全體職工自我超越，并通過團隊學習的方式，不斷改善員工的心智模式，形成系統(tǒng)思考的思維方式。組織修煉作為民航企業(yè)一種潛心學習的過程，既是一種觀念的改變，也是一種信念的改變，一種思維方法的改變，同時也是一種管理方法的改變。
2.塑造組織的學習文化，開展經常性的學習，培養(yǎng)組織的學習習慣和學習氣氛；3.向外界學習，組建有助于組織之間的學習和知識共享以及能夠開展系統(tǒng)思考、具有巨大戰(zhàn)略潛能的知識聯(lián)盟，從戰(zhàn)略上創(chuàng)造新的核心能力。
七、知識管理將是民航企業(yè)迎接知識經濟的力量源泉。
隨著知識經濟的到來，新一輪的管理變革浪潮開始席卷全球。企業(yè)的知識資源將成為戰(zhàn)略資源，企業(yè)的競爭優(yōu)勢則來自對知識資源的有效開發(fā)與管理。因此，知識管理應運而生，成為企業(yè)經營管理的嶄新內容和變革發(fā)展的主旋律。
為此，民航企業(yè)應盡快把知識管理與經營提到管理的首要日程上來，建立適應知識經濟的管理體系。當前，可重點從以下8個方面入手：
1.更新觀念，完成從以固定和金融資本運作為主向以知識資本運作為主的觀念轉變。具體舉措有：加大培訓力度，舉辦“知識經濟”、“人力資源”、“市場營銷”等各種講座；同時，提倡做“學習型干部”，著力培養(yǎng)民航企業(yè)家和知識活動家，把他們推向知識的“戰(zhàn)場”。
2.創(chuàng)造知識共享的企業(yè)文化，提高全體員工為組織共享知識而自愿參與的意識，制訂有關鼓勵將個人的隱性知識奉獻給組織的規(guī)定和評價，并鼓勵知識創(chuàng)新的制度以及各種激勵政策，提供與員工友好的界面，鼓勵員工進行知識交流。
3.創(chuàng)建有利于知識創(chuàng)新的組織，建立能夠促進知識交流、應用并能夠有效集中那些分散知識的組織結構，將分散在各個員工頭腦中的零星知識資源整合成強有力的知識合力，如設立知識中心，構筑知識倉庫，增設知識主管，管理民航企業(yè)內知識的發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新、交流及其戰(zhàn)略性應用，保證每一位員工均有余力和動力在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下充分發(fā)揮自己的能動性和創(chuàng)造性。
4.加大對知識基礎設施的投入，建立確保民航企業(yè)知識共享和自由流動的內部信息網，使每位員工的知識都成為民航系統(tǒng)知識平臺的組成部分，并保持知識平臺全天候開放，以利于信息資源的自由流動、分享和應用，為進行市場分析與預測、擴大經營規(guī)模、實現(xiàn)跨國經營練好基本功。
5.創(chuàng)建最佳知識氛圍，營造寬松良好、開放信任的知識環(huán)境，最大限度地支持、保障和促進民航企業(yè)知識積累、知識共享和知識交流。要首先消除中間知識流通環(huán)節(jié)，減少知識的扭曲；其次要消除員工之間知識交流的障礙，實現(xiàn)知識的自由、直接交流；最后要放松對員工在知識應用方面的控制，鼓勵員工在民航內部進行個人創(chuàng)業(yè)，促進知識的應用。6.開展知識創(chuàng)新，促進知識的轉化，使隱性知識轉化為隱性知識(社會化)，隱性知識轉化為顯性知識(表述化)，顯性知識轉化為顯性知識(綜合化)，顯性知識轉化為隱性知識(內在化)這四種知識轉化形式在時間上繼起，即未經社會化的知識不能表述化，未經表述化的知識無法綜合化，未經綜合化的知識不宜內在化；而在空間上并存，即讓四種形式相互并列，同時存在于民航企業(yè)管理活動中，始終不斷地進行著知識的轉化。而且，就整體而言，應使知識轉化過程不斷循環(huán)，呈螺旋式上升趨勢。
7.大力開發(fā)人力資源，加強人才的培訓和管理。知識的載體是人才，民航企業(yè)的競爭優(yōu)勢最終反映為人才優(yōu)勢。吸引人才、開發(fā)人才、充分發(fā)揮各類人才的潛能、建立合理的人才競爭機制，已成為當前民航企業(yè)的首要任務。為此，民航企業(yè)在擁有人才、積累人才的基礎上，不僅要重視“內腦”，即培養(yǎng)員工成為智能型勞動者，同時還要通過“融智”，借助“外腦”，建立一支由高級專家組成的支持系統(tǒng)。
8.學會有效地管理和經營知識資本，加強民航企業(yè)的知識管理能力，從戰(zhàn)略的高度審視民航知識管理與經營的全過程，精心構筑民航企業(yè)知識管理戰(zhàn)略系統(tǒng)，制訂知識管理戰(zhàn)略舉措及實施方法，設計并開發(fā)具有民航特色的知識管理模式，以達到知識管理的最高境界。
八、服務營銷將成為民航企業(yè)競爭的新戰(zhàn)場。
在呼嘯而來的知識經濟中，服務業(yè)將扮演著越來越重要的角色，服務營銷與服務管理成了民航企業(yè)進入知識經濟的一個窗口。我國民航企業(yè)應該在當今世界服務社會這個大舞臺上迅速擺正位置，準確定位，以服務營銷作為知識經濟條件下?lián)屨际袌觥爸聘唿c”的戰(zhàn)略前沿。同時以服務導向戰(zhàn)略為牽引，實施服務營銷發(fā)展戰(zhàn)略，并采取以下戰(zhàn)略措施：
8.注重美譽度，提高服務形象，借助ci，加強服務形象管理、員工形象管理、市場形象管理和整體形象管理，重塑企業(yè)形象。同時開展微笑服務、按需服務、用心服務、細微服務和溫馨服務等，樹立優(yōu)秀的服務質量形象。
九、無國界經營將成為民航企業(yè)跨出國門的必然選擇。
隨著知識經濟的悄然興起，全球經濟日益一體化，跨國公司已經成為當代國際經濟活動的核心組織者。因此，大型跨國公司的管理也相應進入一個新階段——無國界經營。
國際化是21世紀的生存戰(zhàn)略，集團化、國際化、現(xiàn)代化是中國民航當前唯一的出路。國外大型航空公司帶著其服務、技術、資金已經打到中國民航企業(yè)的大門口，而中國民航企業(yè)要帶著自己的服務和資金到國際上去發(fā)展，競爭將會更加殘酷?？鐕緹o國界經營戰(zhàn)略給我國民航帶來了前所未有的挑戰(zhàn)和機遇，激發(fā)中國的經營者重新思考、重新定位、重新出擊。無國界經營將成為民航企業(yè)改革和發(fā)展的戰(zhàn)略方向，走出國門的必然選擇。
跨國公司的全球化經營，使得傳統(tǒng)的管理體制無力應付面臨的許多新問題，為此民航企業(yè)首先要對組織結構進行改革與再造。金字塔式管理必須讓位，逐步摒棄傳統(tǒng)的垂直式功能化管理組織模型，走向一種全新的水平式過程化管理組織機構，減少結構層次，由縱向管理轉向橫向管理，由以功能為核心組織人員到以過程為核心組織人員，將具有不同技能的職員融合在一個團隊里，使其充分認識到“流程”目標，讓團隊充分自我管理，發(fā)揚合作精神，以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭。
其次，試行柔性管理，如建立學習型組織，倡導企業(yè)精神，通過尊重人、信任人、提供與本職工作有關的培訓及重視忠誠教育等來進行感情投資，采用柔性生產線，采用彈性工作時間和彈性作業(yè)組等。
第三，要學會跨文化管理。隨著無國界經營戰(zhàn)略的展開，民航企業(yè)經面臨越來越多的陌生文化環(huán)境，它的管理人員和雇員來自越來越多的文化背景，這也意味著更多的文化差異和文化磨擦。因此，必須分析和區(qū)分文化差異，采取針對性措施；進行敏感性訓練，加強人們對不同文化環(huán)境的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解；建立共同經營觀和公司文化，使每個職員能把自己的思想和行為同公司的經營業(yè)務和宗旨結合起來，減少文化摩擦，增強文化變遷能力。
最后，民航企業(yè)要以跨國公司行為模式為借鑒，做好跨國經營決策工作：
4.在海外企業(yè)管理上，要順應潮流，推行當地化管理，推行現(xiàn)代化企業(yè)制度，樹立中國民航的開放形象。
十、顧客滿意將成為民航企業(yè)經營管理的最高目的。
顧客是市場主體，也是企業(yè)經營的出發(fā)點和歸宿。企業(yè)的任何經營活動都必須以顧客的需求為起點，以顧客需求的滿足為終點。把握了顧客的需求和變化，就等于把握了市場的脈搏。因此，民航企業(yè)管理組織的中心位置是顧客，經營的主要驅動力也來自顧客，企業(yè)系統(tǒng)變革必須以顧客滿意為最高目的。
4.它正式標志著企業(yè)由市場導向轉變到顧客導向的需要和水平。
實施“顧客滿意”是民航企業(yè)本身強烈的內在需求，也是在市場經濟條件下求生存求發(fā)展的必然選擇，對改善民航企業(yè)經營具有特別重要的意義。為此，民航企業(yè)首先要改變以企業(yè)為中心的陳舊觀念，確實樹立以顧客為中心的價值觀，擺正企業(yè)與顧客的利益關系，然后從企業(yè)組織結構，到企業(yè)行為和形象進行全面的改造。
可以預見，從現(xiàn)在至下一世紀初，那些在市場競爭中扭轉劣勢、擺脫困境進而穩(wěn)操勝券的企業(yè)，必將屬于那些能夠最充分地適應新時代，大膽進行系統(tǒng)改革、系統(tǒng)創(chuàng)新和系統(tǒng)開拓的企業(yè)，必將屬于那些能夠憑借全新的戰(zhàn)略運籌，面對知識經濟，以戰(zhàn)略性的大手筆勾畫自己美好明天的企業(yè)。
管理變革心得篇十四
通常情況下，藥品從出廠直至進入醫(yī)療機構，大致歷經這樣一條環(huán)節(jié)鏈：藥品生產廠家―藥品招標機構―藥品批發(fā)公司—藥品代理商—醫(yī)院相關人員—患者。在整個環(huán)節(jié)鏈中，患者之前的任何一個環(huán)節(jié)，都在制定自己的“潛規(guī)則”設阻，層層設阻必然導致層層尋租，藥廠會將所有的額外費用全部計入成本，最終都將轉嫁給患者。
1)醫(yī)療機構：在我國長期形成的醫(yī)藥不分的衛(wèi)生體制下，藥品零售的主渠道是醫(yī)院的藥房，幾乎占據了整個醫(yī)藥市場。由于藥品的特殊性，患者在大多數情況下自己無法選擇購買何種藥品，只能夠在醫(yī)生的指導下做出購買藥品的決定。因此，醫(yī)院醫(yī)生對患者用藥的處方權形成了對患者用藥的壟斷優(yōu)勢。
2)藥品批發(fā)企業(yè)：多級藥品批發(fā)企業(yè)的產生有其歷史和法律原因。首先，在我國計劃經濟時期，藥品的流通是由各級醫(yī)藥公司負責，而各級醫(yī)藥公司根據行政區(qū)域劃分為省級、市級、地級等。而市場經濟開始后，這些原有的醫(yī)藥公司變?yōu)榱朔植荚谌珖鞯氐母骷壦幤放l(fā)公司。其次，由于國家法律規(guī)定，藥品生產企業(yè)不允許在生產企業(yè)所在地以外的地方設立藥品倉庫，這使得我國無法像國外一樣產生跨地域的大型藥品批發(fā)機構，客觀上使這些各級批發(fā)公司有了其生存空間。
我國特殊的情況造成了在流通領域中的各種利益群體：藥品的生產企業(yè)、各級批發(fā)企業(yè)、招投標機構以及醫(yī)務人員。他們都通過不同的方式來影響我國藥品流通模式，如藥品生產企業(yè)利用藥品的自主定價政策、新藥報批政策；批發(fā)企業(yè)利用自己的地位，在醫(yī)院進行藥品促銷；而招投標機構，則是掌握了藥品進入醫(yī)院市場的許可證。
3.1市場集中度不高。
2002年，全國僅有4個藥品批發(fā)企業(yè)的銷售額超過50億元，前3家企業(yè)的市場集中。
度僅為11.4%，而美國前3家企業(yè)的銷售額約占了美國市場的90%[1]。
我國藥品流通企業(yè)數量多，截至2004年底，全國共有12300家藥品批發(fā)企業(yè)、18萬家藥店[2]，其規(guī)模大多較小，而且布局極不合理，藥品批發(fā)企業(yè)仍按照行政區(qū)劃而不是按照藥品的合理流向設置，平均每個省擁有400多個批發(fā)企業(yè)，與全國醫(yī)藥大流通、全國統(tǒng)一醫(yī)藥大市場的矛盾十分突出。藥品零售網點主要集中在大、中城市及沿海發(fā)達省區(qū)，而廣大農村地區(qū)，藥品零售網點數量偏少。
流通企業(yè)的市場集中度不高，必然導致其與處于壟斷地位的醫(yī)療服務機構的談判能力下降，從而進一步強化了后者的壟斷地位。
此外，作為最大的藥品零售商，以公立醫(yī)院為主的衛(wèi)生服務提供組織對于藥品的銷售仍然占有壟斷地位。這些年來，雖然進行了一些改革，但基本上沒有觸及問題的核心，藥品零售環(huán)節(jié)的競爭是極不充分、極不公平的。
3.2醫(yī)藥不分業(yè)。
與一般的消費品不同，藥品的銷售基本上是患者通過醫(yī)生的處方在醫(yī)院購買，大約80%的藥品是醫(yī)院藥房銷售的[3]。醫(yī)院對藥品銷售的壟斷，使得市場形成價格的機制在這一領域受到扭曲，突出表現(xiàn)為藥價的虛高。在國家財政對醫(yī)院的投入不足的情況下，醫(yī)院過分依賴“以藥養(yǎng)醫(yī)”的機制來維持其通常的運營。
由于消費者對藥品的使用沒有自主選擇的權利，“以藥養(yǎng)醫(yī)”機制導致藥品的過度使用。這不僅造成資源的浪費，也為上游的醫(yī)藥工業(yè)、流通業(yè)提供了虛假的需求信息，造成了大量重復建設，加劇了醫(yī)藥產業(yè)結構的不合理程度，而且為藥品高回扣、虛高定價提供了制度基礎。
3.3信息化程度參差不齊，信息資源不能共享。
從總體情況來看，我國醫(yī)藥流通主體的信息化水平比較低，計算機的應用還不十分普及，尤其是縣及其以下的醫(yī)藥流通企業(yè)中，計算機應用、開發(fā)人才匱乏，信息技術開發(fā)水平低，許多企業(yè)不熟悉電子商務、網上銷售、物流配送等現(xiàn)代流通方式，經營管理者難以借助計算機自動分析系統(tǒng)來掌握客戶、品種的經營動態(tài)，很難實現(xiàn)商品流、信息流、資金流的動態(tài)高效管理。
3.4現(xiàn)代化物流手段未得到廣泛和有效應用。
一方面，我國的制藥企業(yè)、醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)以及醫(yī)藥零售企業(yè)各自為政，造成醫(yī)藥物流資源浪費嚴重。制藥企業(yè)、醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)以及醫(yī)藥零售企業(yè)紛紛在投資建設自己的物流中心，各物流中心分別由廠商、批發(fā)商或零售商管理，即他們在負責商品生產、流通或銷售的同時，也全權負責商品流動或管理的事務。顯然，這種形式的物流中心在利益上表現(xiàn)為廠商、批發(fā)商或零售商能對商品流動、經營的全過程進行控制和管理，但物流資源不能充分利用，物流各環(huán)節(jié)割裂，供應鏈鏈條彼此脫節(jié)，不能形成核心競爭力，建設及經營成本較高。
3.5市場中介組織發(fā)育不良。
市場中介組織是指為適應電子商務交易方式的要求、具有與傳統(tǒng)流通主體不同運作方式的新的市場媒介體，其中包括新型網絡服務商、第三方物流企業(yè)等。在電子商務環(huán)境下為商品流通提供技術服務，但是不參與商品所有權轉移的稱之為市場中介組織，如專門從事網絡服務的網絡服務商等。
3.6第三方參與流通的程度不夠。
4.1對傳統(tǒng)流通主體進行改造。
1)藥品批發(fā)商：隨著體制改革的不斷深化，原來作為我國藥品流通體系和市場網絡中心的國有醫(yī)藥批發(fā)商的地位受到了猛烈的沖擊，處于來自生產商和零售藥店兩方面的雙重擠壓之中，面臨著經營萎縮、效益下降、虧損連年增加的嚴峻形勢。
根據產銷、批零關系以及批發(fā)商與生產商、零售商整合的方式和緊密程度不同，可以把我國醫(yī)藥批發(fā)經銷模式分成3種基本形式。
第一，對生產商、零售商依賴型的批發(fā)商，可以通過3種形式有效整合：一是充當生產商和零售商的代理商；二是成為生產商的特約經銷商；三是將自己主動改造成大型生產商或零售商垂直一體化的批發(fā)商，即通過產權變動、參股經營等形式，進入大型生產、零售企業(yè)的營銷系統(tǒng)，成為其附屬的批發(fā)機構。
第二，對生產、零售企業(yè)滲透型的醫(yī)藥批發(fā)商，也可通過3種形式有效整合：一是與生產商、零售商組成產、銷、批、零聯(lián)合體；二是適當開發(fā)符合自身特點的生產性項目；三是引入零售經營模式，使批發(fā)、零售融為一體。
第三，對生產商和零售商具有控制能力的批發(fā)商，對生產商的控制形式有3種：一是藥品買斷經營，實行真正意義上的總經銷；二是發(fā)展新型的加工訂貨，統(tǒng)一收購業(yè)務，成為生產企業(yè)的“雇主”；三是組建以批發(fā)商為主、產銷一體化的企業(yè)集團。對零售商的控制形式也有3種：一是聯(lián)合零售企業(yè)，組建連鎖公司和商業(yè)集團；二是成為一批中小零售商的配送中心；三是利用會員制將中小零售商納入自己的零售服務體系，發(fā)展特許連鎖經營。
2)藥品零售商：藥品零售主要由醫(yī)院藥房和社會零售藥店構成。社會零售藥店的組織形式主要有單體零售藥店、連鎖零售藥店、平價藥店、藥品大賣場、百貨商場藥品柜臺等，其中連鎖藥店的發(fā)展最迅速，也最具競爭力。
4.2電子商務環(huán)境下的藥品流通體系。
體現(xiàn)在電子商務環(huán)境下的藥品流通體系中，就是電子商務與醫(yī)藥物流整合的流通業(yè)態(tài)。這種業(yè)態(tài)是一種比較理想的醫(yī)藥分銷企業(yè)業(yè)態(tài)，它充分利用信息技術，將電子商務與傳統(tǒng)的醫(yī)藥分銷產業(yè)相結合。藥品流通主體在追求價值增值和降低成本的權衡中，依靠其價值鏈核心環(huán)節(jié)“點”的突破，帶動企業(yè)業(yè)務“面”的發(fā)展，從自己的比較優(yōu)勢出發(fā)(這種優(yōu)勢表現(xiàn)為在該環(huán)節(jié)上具有成熟、精湛的技術和較低的成本)，選擇少量環(huán)節(jié)培育并增強其核心競爭能力，強化自己的優(yōu)勢地位。
4.3加快衛(wèi)生體制改革步伐，實現(xiàn)醫(yī)藥分開管理。
從長期看，要提高藥品流通體系的效率，必須實現(xiàn)醫(yī)藥分業(yè)，改變醫(yī)療機構“以藥養(yǎng)醫(yī)”的補償機制，削弱醫(yī)療服務提供機構對藥品零售的壟斷勢力，強化醫(yī)療保險制度中醫(yī)療費用的約束機制。近期可以考慮采取下列措施：
1)推動醫(yī)生處方的規(guī)范化和社會化，允許患者持處方到社會藥店購買藥品。如果憑處方從社會藥店購買醫(yī)保藥品同樣可以報銷，醫(yī)院就失去了對患者藥品購買行為的控制權，這樣就可以用社會零售藥店來制約醫(yī)院藥房對藥品零售的壟斷，促進流通效率提高。
2)如果從實際情況考慮，醫(yī)院的藥房可以暫時不分離，但要求醫(yī)院藥房必須與社會藥店一樣，對藥品實行明碼標價。
3)前兩個措施使醫(yī)院的藥房直接與社會零售藥店產生競爭，醫(yī)院藥品價格下降，政府可以通過允許部分醫(yī)療服務價格上升不高于一個特定百分比的方式調節(jié)醫(yī)院收入，但這一百分比應該小于藥品價格下降幅度，以促進醫(yī)院改進管理和提高效率。
4.4發(fā)揮第三方機構的作用。
加大第三方機構的公開性，并加大醫(yī)療保險機構在流通體制中的參與度，使醫(yī)療保險機構發(fā)揮對藥品價格和醫(yī)院的監(jiān)督功能。
參考文獻陳文玲.藥品價格居高不下究竟原因何在[j].價格理論與實踐，2005，(1)：15.楊悅，蔣志月.中美兩國藥品流通模式的比較與探討[j].中國藥房，2006，17(22)：1688.
管理變革心得篇十五
大家晚上好，我是總經辦xxx，今天只所以能站在這里，是因為我原先的工作單位也經歷了公司管理體系的變革,從頭至尾，我都參與其中，現(xiàn)在就將我個人的一點感想分享給大家，希望對大家有所幫助。
在管理模式轉化前我是一名普通員工，每天的工作內容就是重復之前老員工們做的那些，制式、一成不變，沒有工作計劃，也不需要技能培訓，績效考核也是輪流制，這個月張三第一，下個月王五第一。定崗定薪，按部就班，也沒有覺得公司有哪兒不好。
2013年3月，我們公司被外資企業(yè)收購了，管理模式發(fā)生了翻天覆地的變化，收購后的第3個月，全員參與管理模式啟動大會，在宣傳展板上豪情萬丈的簽上每個人的名字，就這樣開始了。
我是在質量部工作，以前的部門工作內容就是化驗和現(xiàn)場質量控制兩大塊。一個部長領著大家干，有什么事都找他。模式轉化后，人員架構發(fā)生變化，細分成經理和三個主管，每一位員工也都有自己的崗位和直屬領導。并且每個員工都有一份清晰的有關自己工作內容的崗位職責說明書。
開始干活了，不行，根據崗位職責我根本做不了，這些原先根本沒有做過，怎么做？再說了，這都不該我做。這些是我們每天聽到最多的一種聲音。根據新的工作安排，化驗分成了理化、微生物、原輔材料，精細化、高標準，除了完成自己的檢驗內容，還要深入的進行數據的分析，操作規(guī)程的學習等等，阻力特別大，從上到下，怨聲載道。
怎么做？都說，人要適應社會，不要社會來適應你。墨守成規(guī)，終將會被社會淘汰。工作還要繼續(xù)，一些學習能力強的員工，中高層領導幾乎每天都參與老師的培訓，知識是海量的，可是腦容量是有限的，再加上抵觸情緒，真不知能記住多少。就這樣做著、抱怨著、學習著，半年過去了。突然有天發(fā)現(xiàn)，自己有點知道每天該干什么了，不懂的地方有據可查了，就按照這個要求去做就行了。
慢慢的，工作走順了，才發(fā)現(xiàn)，原來這個文件是這么看的，這個標準是在這個工序用的，一大串原來不知道怎么用的東西，現(xiàn)在有種恍然大悟的感覺。
可問題又出現(xiàn)了，根據工作完成情況有了新的考核方式。可員工又有氣了，剛知道該怎么干，就考核，做錯了，就罰。這不公平。是啊！怎么辦？想辦法不讓罰啊!員工們開始想怎樣把自己的工作干好。主動學習了，了解績效指標的計算規(guī)則?。W習操作規(guī)程??！把自己的工作方式研究透了，工作效率提高了，產量提升了，數據準確率高了。
就這樣，每個人都把自己的一畝三分地做好，一個班組就做好了，一個部門就協(xié)調了。星星之火可以燎原，整個公司也就走上了良性循環(huán)。
我相信我們公司的員工都是有潛質的，在公司改革時期都能施展自己的才華，公司也將為大家提供一個更好的發(fā)展平臺，讓每一名員工都能為自己是口口妙人感到驕傲和自豪。
管理變革心得篇十六
變革管理是組織內部重大變革的全過程管理，涉及戰(zhàn)略制定、變革規(guī)劃、組織設計、領導力發(fā)展等重要方面。在我多年的管理實踐中，我不斷總結和探索，積累了一些關于變革管理的心得體會。下面將從領導力、溝通、員工參與、變革自我調整、持續(xù)改進等多個方面進行論述。
首先，領導力對于變革管理至關重要。作為變革的推動者，領導者既要具備專業(yè)知識和經驗，又要有良好的溝通協(xié)調能力。在整個變革過程中，領導者需要明確變革目標，制定變革策略，并能夠堅持執(zhí)行。同時，領導者還應該成為變革的表率，樹立榜樣，鼓勵員工積極參與。在我親身經歷的一個變革項目中，公司領導者積極引導我，不僅給予我支持和資源，還親自參與并示范了變革過程中的行動和思維方式，這讓我深受啟發(fā)。
其次，溝通是變革管理的核心。在變革過程中，領導者需要及時向組織內外的相關利益相關者傳遞變革信息，包括變革目標、變革計劃和變革進展等。通過有效的溝通，可以增強組織成員的理解和支持，減少不必要的阻力和誤解。而且，領導者還應當注重與員工之間的溝通，傾聽員工的想法和建議，積極回應員工的關切，建立良好的工作氛圍和人際關系。在我實施的一個變革項目中，我不斷與員工進行交流溝通，及時解答疑問，及時調整變革策略，取得了員工的理解和支持，最終順利完成變革任務。
第三，員工參與是變革管理的重要環(huán)節(jié)。變革管理不僅僅是領導者的事情，還需要全體員工的積極參與和配合。變革會對員工產生一定的不確定性和恐懼感，而通過讓員工參與變革決策和實施過程，可以增強他們的參與意識和責任感，提高變革的成功率。在我實施的一個變革項目中，我鼓勵員工提出意見和建議，組織員工參與變革決策和實施過程，他們的積極參與和貢獻為變革的順利進行起到了積極的推動作用。
第四，變革管理需要不斷進行自我調整。在變革過程中，領導者需要保持機動性，及時對變革策略進行評估和調整。變革過程中可能會出現(xiàn)一些未料到的問題和挑戰(zhàn)，領導者需要具備靈活變通的能力，并勇于面對和解決問題。在我的實踐中，我曾經遇到過一個變革項目進展不如預期的情況，我及時進行了調整，重新調整了變革策略，并通過與員工的溝通和協(xié)調，最終成功將變革推進到下一個階段。
最后，持續(xù)改進是變革管理的基礎。變革是一個長期的過程，沒有終點。在變革的過程中，領導者需要不斷總結經驗教訓，及時反饋和修正，持續(xù)改進變革策略和實踐方法。同時，也要通過不斷的學習和培訓，提高自己的變革管理能力，保持對變革的敏感性和適應性。在我參與的一個變革項目中，我每周開展一次團隊會議，總結變革進展和問題，通過集思廣益，不斷改進和優(yōu)化變革計劃，最終取得了較好的變革效果。
綜上所述，變革管理需要全面而系統(tǒng)地考慮到領導力、溝通、員工參與、變革自我調整和持續(xù)改進等多個方面的因素。只有在這些方面的合理組合和協(xié)調下，才能夠順利推進變革，實現(xiàn)組織的創(chuàng)新和發(fā)展。對于未來的變革管理實踐，我將進一步加強自身領導力和溝通能力的培養(yǎng)，注重員工參與的重要性，以及時調整變革策略和持續(xù)改進的重要性。希望通過不斷學習和實踐，提高自己的變革管理水平，為組織的變革和進步做出更大的貢獻。
管理變革心得篇十七
變革管理是企業(yè)在面臨市場環(huán)境變化時必須面對的重要工作。作為企業(yè)管理者，必須具備一定的變革管理能力，以應對不斷變化的市場需求和激烈的競爭。通過不斷總結和實踐，我有了一些關于變革管理的心得體會。
首先，變革管理需要領導者具備敏銳的市場洞察力和戰(zhàn)略眼光。成功的變革管理不僅需要跟進市場趨勢，更需要主動預判市場變化。只有緊跟市場脈搏，及時調整戰(zhàn)略決策，才能搶占市場先機。作為企業(yè)的領導者，要時刻保持開放的心態(tài)，不斷學習新知識和新技能，提高對市場的理解和把握能力。
其次，變革管理需要領導者具備良好的溝通和協(xié)調能力。變革是一個龐大而復雜的過程，涉及到多個部門和人員的協(xié)作。而不同的部門之間可能存在隔閡和利益沖突，這時領導者就需要起到溝通和協(xié)調的作用，確保變革的順利進行。良好的溝通可以減少信息的傳遞誤差，提高員工的工作效率；而協(xié)調能力可以調動各方資源，協(xié)同共進，從而達到更好的變革效果。
再次，變革管理需要領導者具備變革推動能力。變革是企業(yè)內外環(huán)境變化的結果，雖然企業(yè)可以預測和應對市場的變化，但有時變革也是不可避免的。在面對不可避免的變革時，領導者要能夠積極主動地推動變革，而不是被動地應付。要有勇于擔當的精神，主動迎接挑戰(zhàn)，勇于決策并堅定執(zhí)行。只有領導者起到變革的推動者和帶頭人的作用，才能帶動整個團隊和企業(yè)一起共同面對變革挑戰(zhàn)。
最后，變革管理需要領導者具備對員工的關懷和激勵。變革對員工來說常常是一種不確定和緊張的體驗，需要他們適應新的工作方式和角色。領導者要能夠積極關注員工的感受和需求，提供必要的支持和幫助。同時，還要激勵和鼓勵員工積極投入到變革過程中，提高員工參與和合作的積極性。只有讓員工在變革中感受到被關懷和激勵，他們才會更好地適應變革，為企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻。
總之，變革管理是企業(yè)邁向成功的必經之路。作為企業(yè)的領導者，要具備敏銳的市場洞察力和戰(zhàn)略眼光，有良好的溝通和協(xié)調能力，具備推動變革的能力，并且關心和激勵員工。只有這樣，才能在面對市場變化時保持靈活應對的能力，推動企業(yè)不斷發(fā)展，立于不敗之地。
管理變革心得篇十八
在中國經濟持續(xù)穩(wěn)定增長的大背景下，中國家電零售企業(yè)抓緊激活國內龐大的市場，其領軍企業(yè)國美更是完成了跨越級的發(fā)展，知名零售洞察與咨詢公司kantarretail統(tǒng)計，2005-2010年，國美的年平均復合增長率為25%，在國際領先的電子家電類連鎖企業(yè)中年均增速最快?！啊皣涝谔嵘M者生活品質、推動行業(yè)變革和提升產業(yè)競爭力方面都發(fā)揮了重要作用?！眹揽偛猛蹩≈拚J為，這是國美獲得國際機構認可國美競爭力躍上國際級的重要原因。近幾年，國美不僅單店銷售能力同比行業(yè)最高，而且單店銷售規(guī)模也是同行最優(yōu)，特別是國美近年推出的“新活館”門店，其中北京中塔店，其單店銷售規(guī)模從三年前的8億元，到現(xiàn)在突破20億元的年銷售規(guī)模?！皩τ诰€上線下并舉全網覆蓋的家電零售企業(yè)而言，物流體系的確可以稱為企業(yè)的生命線?！蓖蹩≈迯娬{了國美未來發(fā)展的主要方向是“線上線下全網覆蓋”，除了傳統(tǒng)的家電賣場模式外，電子商務的作用愈發(fā)凸顯，這也是國美核心發(fā)展戰(zhàn)略組成內容。國美將以國美商城和庫巴網雙品牌戰(zhàn)略進行布局，預計到2015年，國美電器電子商務規(guī)模將占中國電子商務b2c市場規(guī)模的15％。
早在十九世紀后半葉，馬克思和恩格斯就認為推動人類思想發(fā)展的并不是思想本身的力量，而是“自然科學和工業(yè)的強大而日益迅速的進步”。正是基于這一觀點的一致性，秉持“以工業(yè)標準建設商業(yè)文明”的本報和相信“創(chuàng)新成就未來”的方正集團在2009年11月間，接連在5所校園進行了以“創(chuàng)新”及“民營科技企業(yè)變革”為主題的系列巡講。
從漢卡到漢字處理技術、從王選的個人的價值到民營科技企業(yè)的發(fā)展，方正集團的4位領導者從這樣的角度娓娓講述了方正集團23年的發(fā)展過程。通過這些工作和經歷其間的領導者們充滿感情和回憶的描述，一個不斷挖掘自身潛力不斷進步的民營科技企業(yè)的形象不斷豐滿起來；你會發(fā)現(xiàn)，你原來了解到的搭建在紙面或者膠片中的方正是單維度的，一個企業(yè)在幾十年間經歷的風云變幻絕非一段淺薄的文字能夠承載。
2005年8月，地處廣東省惠州市的富紳集團進行了一次極為引人注目的“權力外交”，創(chuàng)始人陳成才先生在激烈的市場競爭中勇于變革，決定外聘著名營銷策劃專家張海良先生出任富紳集團總經理一職，展現(xiàn)了富紳謀求中國男裝品牌“話語權”的決心和信心，同時也展現(xiàn)富紳“用專業(yè)的人做專業(yè)的事”作為團隊經營、管理理念所創(chuàng)造的新面貌和新成績。
陳成才坦言，15年來，富紳作為家族企業(yè)，從來沒有外聘過像總經理類的高層管理人員，張海良出任集團總經理，是富紳發(fā)展史上的第一次，也是富紳的第一次“權力外交”。這一重大戰(zhàn)略舉措在業(yè)內和媒體引起強烈反響和廣泛討論，富紳集團再一次成為萬眾矚目的焦點。輿論認為：這是中國服飾企業(yè)第一次大規(guī)模、高規(guī)格地外聘專業(yè)人才全盤主持企業(yè)的經營和管理，是整個行業(yè)的一大進步，具有里程碑般的重大意義。
富紳的人事變革已經結束，接下來企業(yè)將面臨權力重組后的一系列的重大變革，尤其是要重奪富紳“品牌話語權”，再創(chuàng)富紳新輝煌，必然要有新的更大的舉措。新的領導階層如何進行權力重組，如何處理各種關系，如何調整新的發(fā)展戰(zhàn)略，如何制定切實可行的經營措施并付諸實施，都將成為人們更為關切的焦點。
長虹智能化背后，是家電廠商利潤被擠壓到無以復加，市場亟待新元素注入活力的特殊時期。2011年8月25日，近年來很少在媒體面前公開亮相的長虹董事長趙勇高調發(fā)布了長虹的智能品牌戰(zhàn)略，他表示長虹將用未來幾年成為全球領先的智能終端提供商。
這意味著除了看家產品電視外，長虹還將推出包括手機、掌上平板、家庭智能盒等一系列搭載智能系統(tǒng)的終端產品。趙勇表示，長虹很早就預見了智能化時代的到來，因此自2004年就啟動了3c融合和三網融合的產業(yè)布局，目前長虹已形成了包括基礎硬件、軟件系統(tǒng)、終端產品、內容信息服務、系統(tǒng)平臺等在內的國內最完整的智能產業(yè)鏈。值得一提的是，長虹開始智能化布局的2004年，也正是趙勇接替前長虹掌門人倪潤峰出任董事長執(zhí)掌長虹的一年。
12月26日，由德國萊茵tuv集團主辦的“2010年國際能源管理交流峰會”在北京舉行，由德國萊茵tuv與德國投資與開發(fā)有限公司合作開發(fā)的“seek國際能源管理項目”同時正式啟動。據介紹，該項目將通過開發(fā)電子工具學習包，與領導企業(yè)分享國內外能源效率實踐經驗等形式進行示范，以推進中小企業(yè)變革。
據德國萊茵tuv培訓與咨詢服務大中華區(qū)副總監(jiān)李佳介紹，seek項目歷時14個月，將分階段進行，旨在通過一系列遞進式的交流活動，不斷加強與深入企業(yè)和公眾對能源利用的認識，從而提高地方的能效管理能力。除通過針對企業(yè)和公眾開展宣傳活動，普及能源管理意識，及在網絡平臺上創(chuàng)建能效管理論壇，使企業(yè)和公眾可通過論壇分享成功案例與交流實踐經驗外，項目還包含開發(fā)電子工具學習包，與領導企業(yè)分享國內外能源效率實踐經驗，以期經過示范帶動，推進中小企業(yè)變革。李佳表示，seek項目的獨特性在于在企業(yè)間推廣能效意識的同時，也關注公眾的能效管理意識對社會的影響。她認為，企業(yè)是發(fā)展低碳和節(jié)能減排的中流砥柱，但在社會大眾當中普及能源意識同樣是不容忽略的。
窩窩團變革管理案例：窩窩團自成立至今，用短短時間便在團購界異軍突起，除了與它的服務有關外還得益于它的科學創(chuàng)新在業(yè)內絕無僅有的模式。窩窩團商城定位為“一站式”團購，主要為消費者提供生活服務類的團購業(yè)務。它與現(xiàn)有的團購導航及團購業(yè)務所不同，它除了低價之外，同時能夠滿足用戶多樣性團購的需求；而對于商家而言，則可提供更多的自助式團購服務。
窩窩團生活商城將吸引大量生活服務類商家在互聯(lián)網上建立專賣店，商家可以自主選擇推出大量高毛利率的常態(tài)化銷售商品，給用戶豐富的選擇。窩窩團為商家與消費者建立了良好共同的環(huán)境，有利于商家、網站、消費者三者長期穩(wěn)定關系的形成。
窩窩團志在建立適合中國的本土化團購網站，給消費者帶來更多的服務與便利，它創(chuàng)新的理念與設計，都將窩窩團不斷推向新的高度。在消費者購物過程中，窩窩團推出“精挑細選”消費服務，為消費者精選優(yōu)質商家，同時創(chuàng)新性地將“沃爾瑪模式”引入團購行業(yè)，全程對用戶負責，為消費者提供一站式服務，將完美的用戶體驗從網上購物延伸到現(xiàn)場消費。帶給消費者獨一無二的體驗。窩窩團顛覆性的創(chuàng)新將它帶領至行業(yè)領航軍的位置，它引導行業(yè)變革方向似乎毫無懸念。
通用電氣公司變革。
通用電氣公司管理制度的變五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規(guī)模大了。權力完全集中于美國紐約總部，已經不能適應公司的發(fā)展，需要改良組織結構。于是公司總裁卡迪納先生決定實施分權制度。該分權制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強調紀律的作用，他認為，實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。
彼得.莫斯是一名生產和經營蔬菜的企業(yè)家現(xiàn)在他已有50000平方米的蔬菜溫室大棚和一座毗鄰的辦公大樓并且聘請了一批農業(yè)專家顧問。莫斯經營蔬菜業(yè)務是從一個偶然事件開始的。有一天，他在一家雜貨店看到一種硬花球花椰菜與花椰菜的雜交品種，他突發(fā)奇想，決定自己建立溫室培育雜交蔬菜。
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