總結(jié)是我們對過去一段時間工作生活的回顧和總結(jié)，有助于我們明確未來的發(fā)展方向。3.總結(jié)應該突出重點和亮點，避免冗長和重復我們整理了一些總結(jié)的好例子，希望能給您總結(jié)寫作提供一些參考和思路。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇一
一、鐵路運輸企業(yè)全面預算管理的價值及問題分析
(一)建議及對策
根據(jù)上文針對當前鐵路運輸企業(yè)全面預算管理的基本現(xiàn)狀和工作開展過程當中的核心思想等進行系統(tǒng)性的分析，可以明確后續(xù)工作的改革方向和應當遵循的原則。下文將針對主要的控制對策和建議方向等進行研究，旨在更好的實現(xiàn)事業(yè)的創(chuàng)新。
(二)樹立健全且全過程的鐵路運輸企業(yè)全面預算管理理念
按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，將生產(chǎn)活動、財務(wù)核算、資金籌集、人力資源籌劃等全部活動納入預算管理之中。站段各職能部門在預算管理中都承擔著一定的責任，如物資部門在物資采購中，應在保證采購質(zhì)量的前提下，努力降低物資采購成本，在保證生產(chǎn)需要的前提下，努力壓縮物資庫存數(shù)量，減少資金占用。在鐵路運輸企業(yè)全面預算管理之中還應當實現(xiàn)對相關(guān)管理指標體系的建設(shè)，實現(xiàn)動態(tài)化的控制和管理，同時還應當結(jié)合部門、設(shè)計單位、主管機構(gòu)等等多個部門的工作，對整個預算進行全面的掌控，保證各個部門之間緊密的配合和協(xié)作，并且有效的進行管理，建立起一個高效的運轉(zhuǎn)體系，實現(xiàn)對其中各個機制的有效控制。另外還應當對其中各種方面的不利因素進行全面的控制，同時對預算控制工作的價值和重要性等進行深層次的分析，建立起健全并且完善的管理體系制度，才能夠?qū)崿F(xiàn)對其中控制因素的管理，旨在以此為基礎(chǔ)更好的實現(xiàn)鐵路運輸企業(yè)全面預算管理的改革。實現(xiàn)每一個階段預算編制控制效益的最大化。鐵路運輸企業(yè)全面預算管理的準確與否，直接影響直接費及工作開支的準確性。因此，鐵路運輸企業(yè)全面預算管理要真實準確，經(jīng)得起審查的考驗，也是每個預算人員必須十分重視的重要工作內(nèi)容。
二、強化基礎(chǔ)預算工作
加強預算編制和調(diào)整過程中的預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性。在預算編制及調(diào)整的過程中，要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)。嚴格預算管理程序，確保預算指標科學性。明確技術(shù)指標和相關(guān)經(jīng)濟性的文件，加強對預算的控制和管理。同時還應當結(jié)合不同階段的不同工作需求，建設(shè)出相對應的.項目，同時對管理過程當中應當關(guān)注的問題以及工作開展的核心思想等進行集中性的分析，嚴格的按照鐵路運輸企業(yè)全面預算管理的規(guī)定和初步方案的設(shè)計思想，構(gòu)建出完善的預算成本控制體系制度，以更好的反映當前工作的基本發(fā)展趨勢。
三、結(jié)束語
總的來講加強鐵路運輸企業(yè)全面預算管理的分析有著重大的意義，正如上文所分析到的，鐵路運輸企業(yè)全面預算管理相當關(guān)鍵，有助于企業(yè)的管理者更好的實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，同時很好的控制其中存在的一系列風險，綜上所述，根據(jù)對當前現(xiàn)代化的鐵路運輸企業(yè)全面預算管理基本現(xiàn)狀和工作開展過程當中應當重點關(guān)注的相關(guān)內(nèi)容等進行集中性的分析，旨在以此為基礎(chǔ)更好的實現(xiàn)相關(guān)事業(yè)的整改和創(chuàng)新，更好的促進工作的建設(shè)邁向一個嶄新的階段。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇二
古人云“：預則立，不預則廢”，正是對企業(yè)預算管理工作的形象描述。《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范》明確要求企業(yè)內(nèi)部推行全面預算管理制度，《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》規(guī)定企業(yè)對年度內(nèi)的資本營運與各項財務(wù)活動應當實行財務(wù)預算管理制度，4月財政部專門出臺了《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預算管理的指導意見》，這些突出反映了預算管理工作在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中的重要地位。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步完善和我國加入wto，各種經(jīng)濟性質(zhì)的企業(yè)都要直面愈來愈激烈的市場競爭，借鑒自然界最基本的‘適者生存’法則，企業(yè)要想在競爭中生存、發(fā)展，必須建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)。全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要特征之一，是企業(yè)實現(xiàn)公司治理、股東價值最大化、資源有效配置的重要管理手段。
1.構(gòu)建行之有效的組織結(jié)構(gòu)和預算管理制度。
(1)預算管理首先必須建立一個完善的組織體系，確保預算的科學制定、嚴格控制、公正評價、合理獎懲。全面預算管理是一個系統(tǒng)工程，包含了企業(yè)各個職能部門及每個工作崗位，是全面整合企業(yè)各項資源的管理制度。一般要設(shè)置公司預算委員會，由總經(jīng)理領(lǐng)導，負責預算的制定、控制、變更、評價與獎懲，成員由各職能部門負責人組成，以確保預算的嚴格執(zhí)行;財務(wù)部門負責日常預算執(zhí)行情況的監(jiān)督、協(xié)調(diào)、匯總及信息反饋工作;各職能部門負責本部門預算的具體編制和執(zhí)行;(2)全面預算管理要突出‘以人為本’的管理思想，制度設(shè)計要以約束機制和激勵機制為前提，只有充分調(diào)動全體員工的能動性，各部門通力合作，才能使預算制度發(fā)揮盡可能的效能。有制度并不一定有效，明確的權(quán)責利，高效的作業(yè)和組織，才能實現(xiàn)預算管理目標。一般而言，全面預算管理制度由預算編制、執(zhí)行、協(xié)調(diào)、評價和考核獎懲幾個部分組成。
以現(xiàn)金流量為核心投資大、周期長是房地產(chǎn)開發(fā)的突出特征，市場風險和融資債務(wù)風險是企業(yè)風險控制的關(guān)鍵。土地購置、規(guī)劃設(shè)計、工程進度、質(zhì)量控制、售價制定是影響市場風險的主要因素，這也是構(gòu)成項目預算的主要成分。目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在資本金不足的問題，開發(fā)資金進行大量銀行融資，房地產(chǎn)企業(yè)正常的資產(chǎn)負債率在70%左右，甚至更高，特別是新土地供應政策的出臺，一個中等房地產(chǎn)項目的投資需要幾億元，一旦市場風險導致項目經(jīng)營失敗，會嚴重影響企業(yè)的現(xiàn)金流量，沉淀大量資金，而往往是積壓房產(chǎn)無人問津，導致惡性循環(huán)，后果則是直接導致企業(yè)財務(wù)困難，危及企業(yè)的正常資金運轉(zhuǎn)，資金成本加速積累，企業(yè)再融資、再投資能力迅速下降，最終會導致企業(yè)經(jīng)營失敗?？梢姡湓５默F(xiàn)金流是影響房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營能力的關(guān)鍵因素，是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的必要保障，必然成為房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預算管理的核心問題。
3.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目預算的流程。
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目預算幾乎涵蓋了企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的主要流程，包括項目考察、項目可行性研究、土地購置、規(guī)劃設(shè)計、工程建設(shè)、房屋銷售和售后服務(wù)。
3.1項目考察：土地資源是房地產(chǎn)開發(fā)的源泉，由于土地資源的稀缺性和不可再生性，尋找投資項目，土地儲備和土地開發(fā)計劃對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具有戰(zhàn)略意義，要保障企業(yè)經(jīng)營持續(xù)穩(wěn)定地增長，就需要保持一定的土地儲備、土地開發(fā)和房屋銷售規(guī)模，形成良性循環(huán)。
項目考察就要在企業(yè)實施戰(zhàn)略計劃的指導下進行，主要考察指標包括項目地點、項目規(guī)模、市場規(guī)模和市場環(huán)境。而且項目考察要同企業(yè)同期的財務(wù)預算和籌資預算相協(xié)調(diào)，否則，盲目進行項目考察，不僅費時費力，更重要的是阻礙了企業(yè)全面預算的實施。這項工作非常重要，同時也很艱巨。
3.2項目可行性研究：符合條件的項目就要實施可行性研究，主要內(nèi)容包括土地購置成本、工程建設(shè)成本、開發(fā)計劃和銷售預測。實質(zhì)上，項目可行性研究基本上包含了項目預算的全部內(nèi)容，只有做深入、詳細、準確的可行性研究，才可以保證項目開發(fā)成功。一般情況下，工程建設(shè)成本和開發(fā)計劃都是可確定和可控的，關(guān)鍵在于對未來銷售市場、銷售定價、銷售時間和預期利潤的估計，最終確定土地購置成本范圍，作出投資決定。
3.3土地購置、規(guī)劃設(shè)計、工程建設(shè)、銷售計劃和售后服務(wù)：在項目可行性研究基礎(chǔ)之上，籌集資金進行土地購置。土地購置根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計劃可以作為土地儲備，或者立刻著手進行項目開發(fā)，無論怎樣，都要對新購置土地制定完整的項目投資預算，由預算委員會負責制定，并具體落實到各個相關(guān)職能部門。重點在于制定工程進度計劃、開發(fā)成本費用預算、銷售計劃，特別是工程進度計劃，時間對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言非常寶貴，延誤進度，不僅增加資金占用成本，更有可能失去市場機會，影響銷售計劃，影響企業(yè)正常的資金運轉(zhuǎn)。工程進度計劃一般都要分解到周計劃，成本費用預算要嚴格控制在預算之內(nèi)，重大變動需提請預算委員會審議，否則會影響最終預期利潤的實現(xiàn)。項目投資預算的日常監(jiān)控、協(xié)調(diào)和分析由財務(wù)部門執(zhí)行，及時將執(zhí)行情況匯報預算委員會。由于房地產(chǎn)項目的不可復制性和重復開發(fā)，對于項目預算要嚴格執(zhí)行。
4.財務(wù)預算。
財務(wù)部門是一個企業(yè)的信息中心，在全面預算管理中處于承上啟下的位置。財務(wù)預算是對一定時期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運作作出具體安。全面預算管理應當服從企業(yè)戰(zhàn)略計劃，因而房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財務(wù)預算就應當圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以項目預算和資本預算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金流為核心進行編制，并主要以現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負債表、損益表等財務(wù)報表形式體現(xiàn)。財務(wù)部門具體負責組織財務(wù)預算的編制、執(zhí)行、分析等具體工作，財務(wù)預算是對企業(yè)全面預算的綜合平衡，需要各職能部門的通力合作。財務(wù)部門是企業(yè)的信息處理中心，重點是通過財務(wù)預算的執(zhí)行情況和監(jiān)控其他預算的執(zhí)行情況及時向預算委員會反饋信息，提交預警報告。
5.籌資預算。
目前，銀行融資是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)重要的資金來源。籌資預算一般由財務(wù)部門負責編制、執(zhí)行等具體工作。籌資預算一般包括籌資風險、籌資方式、籌資規(guī)模、籌資期限、籌資結(jié)構(gòu)、籌資成本和債務(wù)償還計劃。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的籌資預算主要以項目預算為基礎(chǔ)，以企業(yè)的現(xiàn)金流為保障，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)財務(wù)杠桿經(jīng)營才能發(fā)揮最大效能，否則必然導致企業(yè)財務(wù)危機，甚至導致企業(yè)經(jīng)營失敗。籌資預算需要對籌資規(guī)模、結(jié)構(gòu)和債務(wù)償還計劃作出科學估計，充分考慮財務(wù)風險控制。籌資預算要同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計劃相協(xié)調(diào)，但要保持一定的獨立性，不能單純服從企業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴張?？茖W合理的籌資安排是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展變化的有效保障。
企業(yè)的全面預算管理是一個系統(tǒng)工程，是公司治理的重要組成內(nèi)容，是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系。每一個企業(yè)需要根據(jù)自身的特點，形成適合本企業(yè)的全面預算管理制度，真正達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，整合企業(yè)資源，提高經(jīng)濟效益的目的。最后，我們要特別強調(diào)的是，全面預算管理的組織和制度建設(shè)僅是基礎(chǔ)工作，關(guān)鍵是制度的執(zhí)行，最主要的工作就是權(quán)責利的統(tǒng)一，約束機制和激勵機制的統(tǒng)一。
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(作者單位：廈門經(jīng)濟特區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)集團有限公司)。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇三
(二)管理體系化有待提升——流程性和規(guī)范性較差。
全面預算管理中的“全面”從技術(shù)管理角度來講主要強調(diào)要實現(xiàn)預算管理的體系化，即實現(xiàn)管理的流程化和規(guī)范化。在實務(wù)中，船舶企業(yè)的全面預算管理往往不成體系，要么是不重視預算分析，要么是不重視預算的考核與激勵。一些企業(yè)雖然有著完整的預算管理體系，但是在各個環(huán)節(jié)的執(zhí)行上卻欠缺一定的規(guī)范性。預算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的缺失、預算編制本身的不合理、預算執(zhí)行的隨意性以及預算監(jiān)督控制措施的流于形式等現(xiàn)象都是由于執(zhí)行不規(guī)范而造成的，導致全面預算管理并沒有發(fā)揮其應有的作用，船舶企業(yè)運營成本依舊居高不下。
(三)管理信息化平臺有待健全——信息化軟件以及辦公環(huán)境信息。
化均需進一步健全航運業(yè)務(wù)本身的復雜性以及船舶企業(yè)整體管理的綜合性都決定了企業(yè)預算管理的實現(xiàn)需要建立在全面的、及時的、準確的數(shù)據(jù)之上。目前，多數(shù)船舶企業(yè)并沒有引入專業(yè)化的預算管理信息化軟件，在前期的數(shù)據(jù)收集以及中期管理過程中對執(zhí)行情況的分析等多靠人工進行整理，無法及時發(fā)現(xiàn)成本控制中存在的問題。同時，在具體的辦公過程中，各部門、各業(yè)務(wù)小組之間并沒有形成信息傳遞的平臺，不便于日常預算管理中各部門預算分析、預算總結(jié)工作的開展。
(一)轉(zhuǎn)變管理理念，注重基層員工在全面預算管理中的作用。
基層員工是船舶企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動以及管理活動的具體執(zhí)行者，他們對于預算管理指標的合理性、預算執(zhí)行中存在的問題等有著最為直接的體會。因此，管理層必須轉(zhuǎn)變管理理念，注重基層員工的意見，更好的完善財務(wù)預算部門的管理工作。以青島遠洋大亞物流集團為例，在開展預算編制前期，該企業(yè)充分調(diào)動基層員工的積極性，通過建設(shè)電子郵箱、意見簿、匿名信箱等渠道來為基層員工提供發(fā)表意見的平臺，使其能夠充分說明對于預算編制、預算指標以及預算考核等管理方面的.意見。此外，船舶企業(yè)還需要在企業(yè)內(nèi)部針對性的進行全面預算管理工作的宣傳與培訓，使基層員工明白全面預算管理對于員工自身發(fā)展以及企業(yè)抵御內(nèi)憂外患的重要性。只有在此基礎(chǔ)上，員工才能真正發(fā)揮其主人翁意識，為企業(yè)全面預算管理獻計獻策。
體系化的全面預算管理可以實現(xiàn)船舶企業(yè)各項運營業(yè)務(wù)的全覆蓋,也可以將全面預算管理付諸實施。首先，船舶企業(yè)應當重視全面預算管理的整個流程，將預算編制、預算執(zhí)行、預算考核、激勵與控制以及預算分析等程序納入到企業(yè)的每項業(yè)務(wù)中。以某民營船舶企業(yè)為例，該企業(yè)將各項業(yè)務(wù)作為橫坐標，將全面預算管理的各個流程作為縱坐標，在整個圖表構(gòu)架當中體現(xiàn)出整個預算管理的全過程。對于每項業(yè)務(wù)的具體分支，則由各部門負責人按照上述方式進行整理和匯總。通過這樣的方式，不僅可以更為直觀的提取管理過程中所需要的信息，而且可以無遺漏的將企業(yè)業(yè)務(wù)納入到全面預算管理中。其次，船舶企業(yè)應當建立規(guī)范化的全面預算管理。一方面要將預算管理的各個流程予以章程式的規(guī)范化，另一方面要通過嚴格的考核來加強每個環(huán)節(jié)執(zhí)行的規(guī)范化（如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、預算編制方法的科學選擇、預算執(zhí)行的嚴格監(jiān)督、預算考核與激勵措施的規(guī)范化實施等）。
(三)引入全面預算管理信息化軟件，構(gòu)建信息化辦公平臺。
以航運業(yè)務(wù)為例，從最初的提出訂艙申請書到裝船，再到最終的貨物運達目的地，其間經(jīng)歷的每一環(huán)節(jié)都涉及到預算管理，產(chǎn)生一系列的預算數(shù)據(jù)，只有通過專業(yè)化的預算管理軟件，才能及時、高效的實現(xiàn)這些數(shù)據(jù)的收集與分析。實務(wù)中，一些大型船舶企業(yè)通過引入erp系統(tǒng)來實現(xiàn)信息化的管理，也有一些中小型企業(yè)通過改編相關(guān)財務(wù)軟件來開發(fā)預算管理信息系統(tǒng)軟件。此外，船舶企業(yè)也要注意對日常預算信息的收集與傳遞，能夠構(gòu)建局域網(wǎng)的，則通過局域網(wǎng)來實現(xiàn)預算管理的交流；不能夠構(gòu)建局域網(wǎng)的則可以通過各種聊天工具、電子信箱等實現(xiàn)數(shù)據(jù)的及時傳遞與在線分析。
三、結(jié)束語。
面對激烈的市場競爭，船舶企業(yè)需要不斷完善全面預算管理的實施，及時轉(zhuǎn)變管理理念，從流程化、規(guī)范化的角度構(gòu)建體系化的管理模式，并以信息化平臺的建設(shè)為開展工作的重要保障，降本增效，實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)步前進。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇四
全面預算管理有助于通過對生產(chǎn)成本的準確預算，實現(xiàn)生產(chǎn)成本的降低，合理控制人工費用和生產(chǎn)材料費用，最終實現(xiàn)制藥企業(yè)的經(jīng)濟價值和社會價值，為企業(yè)營造良好的口碑和信譽。
一、制藥企業(yè)基于全面預算管理的生產(chǎn)成本控制概述
制藥企業(yè)在生產(chǎn)過程中根據(jù)標準作業(yè)程序，對全面預算管理制度進行推行，使財務(wù)管理人員參與到生產(chǎn)監(jiān)督和檢查的過程中，將生產(chǎn)管理和預算管理相結(jié)合，提高生產(chǎn)的規(guī)范化水平。制藥企業(yè)為實現(xiàn)控制生產(chǎn)成本的目標，在制定預算目標時，應該綜合考慮以下四方面內(nèi)容。第一，預算目標應該與制藥企業(yè)實際情況相結(jié)合，對制藥企業(yè)未來發(fā)展進行合理規(guī)劃，整合企業(yè)內(nèi)部資源。第二，針對企業(yè)各部門的特點，實施有針對性的管理，提高部門間的協(xié)作能力。第三，預算目標在制定時，應該秉持以市場為導向的理念，根據(jù)市場變化和市場信息，提高預算目標的穩(wěn)定性、安全性、靈活性，及時對預算目標進行調(diào)整。第四，企業(yè)應該通過提高財務(wù)管理水平，促進全面預算管理水平的提高，及時對數(shù)據(jù)進行搜集、分析和反饋，深入發(fā)掘隱藏在數(shù)據(jù)背后的信息，提高企業(yè)成本控制水平，促進經(jīng)濟效益的進一步提升。
二、制藥企業(yè)基于全面預算管理的生產(chǎn)成本控制策略
制藥企業(yè)生產(chǎn)成本控制主要包括控制直接支出成本和控制間接支出成本兩個方面，企業(yè)應該在保證產(chǎn)品質(zhì)量和安全性的基礎(chǔ)上，避免在生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的浪費，對企業(yè)各項資源進行優(yōu)化配置。
1.控制直接支出成本
直接支出成本是指制藥企業(yè)在生產(chǎn)的過程中，為產(chǎn)品生產(chǎn)而導致的費用支出，一般來說，直接支出成本包括直接材料費用、人工費用、直接機物料和直接能源等。
制藥企業(yè)應該根據(jù)國家對藥品質(zhì)量的相關(guān)規(guī)定，合理控制直接材料費用，在預算管理的過程中，應該根據(jù)成品率和物料清單對預算目標進行制定，結(jié)合藥品質(zhì)量規(guī)范，在生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)中，執(zhí)行預算規(guī)劃，在滿足產(chǎn)品百分之百合格率的基礎(chǔ)上，使成品率不斷提升，最終實現(xiàn)對材料費用控制的管理目標。
企業(yè)人工費用主要受到以下兩個因素的影響。第一，對生產(chǎn)的各項程序進行合理安排，確定生產(chǎn)工時。第二，制定適宜的單位工時工資。制藥企業(yè)應該根據(jù)動作分析法，確定制藥企業(yè)崗位定額工時，結(jié)合成品率，計算出準確的工資工時，按照員工崗位重要性的不同、崗位對企業(yè)效益的影響程度不同，計算小時工資。在對員工的工資進行支付時，應該能夠滿足產(chǎn)量和生產(chǎn)工時的轉(zhuǎn)換要求，秉持按勞分配和各司其職的要求，通過不斷提高員工工作的積極性和主動性，使員工生產(chǎn)效率不斷提升，進而降低人工成本。此外，還應該對預算執(zhí)行過程中的風險因素進行分化控制，充分發(fā)揮科學技術(shù)的支撐性作用。
企業(yè)應該在生產(chǎn)成本中對直接機物料和直接能源進行單獨核算，在確定預算目標時，應該對工藝變化、產(chǎn)品消耗等因素進行綜合考量，財務(wù)部對生產(chǎn)過程進行跟蹤，結(jié)合生產(chǎn)的實際情況及時修訂預算，使每一位生產(chǎn)員工都具備完善的預算管理理念。
2.控制間接支出成本
間接支出成本也成為制造成本，是指制藥企業(yè)在直接成本外產(chǎn)生的各項費用，包括為管理生產(chǎn)和組織生產(chǎn)而導致的各項費用，如管理者工資、辦公費、差旅費、維修費和折舊費等。企業(yè)可以通過固定預算法等方式，預算間接支出的數(shù)額，具體來說，應該對工程部領(lǐng)用維修物資，制造部采購固定資產(chǎn)和質(zhì)量部化試領(lǐng)用等工作進行重點監(jiān)控。
3.建設(shè)完善的成本控制機制
為了對預算效果進行控制，提高成本控制執(zhí)行水平，制藥企業(yè)應該建立完善的成本控制機制，包括小組責任機制、結(jié)果追蹤機制和獎懲機制等。
制藥企業(yè)為了實現(xiàn)成本控制的目標，應該建立成本控制工作小組，小組成員應該包括財務(wù)部、工程部、質(zhì)量部和生產(chǎn)部，小組負責根據(jù)預算目標，制定完善的成本控制方案，對預算的指標進行層層分解，監(jiān)督員工對方案的落實情況，在根源上保障預算實施的有效性，提高執(zhí)行力。此外，應該由財務(wù)部門出面，定期邀請生產(chǎn)人員、質(zhì)量部、工程部、班組長召開以成本分析作為主體的會議，分析在成本控制方案執(zhí)行過程中遇到的問題，對問題進行跟蹤、評價，并制定績效考核方案，結(jié)合員工考核結(jié)果，對員工進行獎懲，對執(zhí)行過程中，預算產(chǎn)生的偏差及時發(fā)現(xiàn)、盡早解決。同時，企業(yè)應該對數(shù)據(jù)結(jié)果進行追蹤、控制，一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常，應該追蹤可能導致數(shù)據(jù)異常的因素，并在尋找到異?，F(xiàn)象后，提出改善的建議和意見，避免在今后的生產(chǎn)工作中再次出現(xiàn)同樣的問題。為了提高追溯的工作效率和工作準確性，應該對生產(chǎn)記錄進行認真填報，提高生產(chǎn)流程的規(guī)范性，通過企業(yè)各項規(guī)章制度對員工的行為進行約束，保證制藥企業(yè)成本能夠不斷降低。企業(yè)應該在不同的預算環(huán)節(jié)，實施有針對性的獎懲方案，最大限度的使員工工作的積極性不斷提升，使財務(wù)管理人員參與到制藥企業(yè)的生產(chǎn)和管理之中，改善工藝技術(shù)水平，激發(fā)員工自覺提高生產(chǎn)效率和學習先進生產(chǎn)知識的意愿。
三、結(jié)語
綜上所述，制藥企業(yè)應該通過預算管理制度，降低生產(chǎn)成本，對內(nèi)部控制管理進行優(yōu)化，滿足企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的需求，促進企業(yè)健康、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇五
在新的時期，企業(yè)發(fā)展迎來了新的春天，同時也強調(diào)企業(yè)強化內(nèi)部控制的重要性?；谄髽I(yè)資本論而言，無論是藥品的研發(fā)創(chuàng)新，還是生產(chǎn)、銷售，都是企業(yè)資金不同形態(tài)下的流通，而對于資金形態(tài)的全面預算管理即成本控制。于是，全面預算管理對于企業(yè)而言，具有十分顯著的內(nèi)在需求。就當前企業(yè)預算管理的內(nèi)在需求而言，其成本控制的途徑主要在于以下幾個方面。
（一）成本項目控制。
在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，直接人工費、材料費以及制造費用都屬于成本項目。企業(yè)需要對項目進行全面的控制，進而最大程度的實現(xiàn)成本的有效控制。
（2）直接人工費控制。人工成本控制是成本控制的主要內(nèi)容，在實際的控制操作中，主要通過提高工人的生產(chǎn)效率，減少工人作業(yè)時間來進行。此外，建立完善的職工績效管理制度，并有效地與人工成本控制相結(jié)合，不僅提高了人工成本控制的有效性，而且基于獎勵提高了工人的積極性。
（3）制造費用控制。在該環(huán)節(jié)的控制中，主要基于生產(chǎn)方式的改進，一減少制造費用的支出。所以，對于生產(chǎn)設(shè)備的維護、生產(chǎn)技術(shù)的優(yōu)化等，都是制造成本控制中的重要內(nèi)容，需要全面而有效的狠抓落實。例如，企業(yè)作為連續(xù)式生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品經(jīng)過許多相互聯(lián)系的加工步驟最終形成產(chǎn)品。對于這類企業(yè)，應依據(jù)各類步驟成品的成本項目占全部成本比重的歷史資料并經(jīng)過調(diào)整，實現(xiàn)有效的目標成本控制。具體實例：企業(yè)a生產(chǎn)的b產(chǎn)品符合連續(xù)式生產(chǎn)的特點，需要三個工序之后形成成品。現(xiàn)假定b成品的目標成本為120,000元。如表1所示，是各步驟成本項目并調(diào)整后的資料。因此，要求將目標成本分解為各步驟的半成品成本并確定相應步驟的目標成本項目。在進行目標成本分解之后，相應的結(jié)果如表2所示。從表2可以知道，各工序的目標成為分別為918000元和108000元。并且，從表2也有效的反映出各工序下，各成本項目的目標成本構(gòu)成情況。這樣一來，有助于成本項目的分析及控制，契合企業(yè)成本控制管理的需求。
（二）建立控制流程長效機制。
建立完善的控制流程長效機制，是企業(yè)成本控制的內(nèi)在需求，也是確保成本控制效果的重要基礎(chǔ)。長效機制的建立，是基于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略下的考慮。多元化的市場環(huán)境下，需要企業(yè)建立控制流程的長效機制，夯實企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。從實際情況而言，新時期企業(yè)成本控制流程長效機制的建立，關(guān)鍵在于以下兩點：1.采用責任機制。在建立責任機制之前，需要對成本分部門進行有效的逆向分解。于是，對于逆向分解好的成本控制工作，再進行合理的工作分派，進而有效的形成責任中心。無論是對于部門，還是對于企業(yè)個人，都需要進行成本監(jiān)管。此外，基于企業(yè)責任機制，進一步完善相應的獎勵機制，不僅從本質(zhì)上優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制，而且增加了企業(yè)職工的積極性，實現(xiàn)預算指標分解與全面預算的有機結(jié)合。2.建立任務(wù)小組制度。為確保責任制度的有效執(zhí)行，需建立任務(wù)小組制度，對成本控制進行有效監(jiān)督。任務(wù)小組的建立旨在進一步強化與各部門及個人的聯(lián)系，負責小范圍的成員監(jiān)督，進而實現(xiàn)主動狀態(tài)下的成本控制。建立任務(wù)小組制度，提高了對個人的監(jiān)督管理，是規(guī)范各方行為的重要基礎(chǔ)。
（三）成本控制中的質(zhì)量控制。
在企業(yè)的成本控制中，注重質(zhì)量控制既是企業(yè)確保質(zhì)量的必然需求，也是成本控制的重要內(nèi)容。成本控制的有效性不僅僅在于成本降低多少，而且在于通過生產(chǎn)方式、技術(shù)等的改進，提高生產(chǎn)效率、保證生產(chǎn)質(zhì)量，最大程度的減少企業(yè)生產(chǎn)中的浪費。此外，對于現(xiàn)代企業(yè)而言，成本控制的關(guān)鍵點也在于進一步建立系統(tǒng)化的成本控制體系，實現(xiàn)成本控制的科學化。對此，在成本控制的措施中，尤其是在生產(chǎn)工藝、原材料質(zhì)量以及產(chǎn)品質(zhì)量檢查等環(huán)節(jié)，應在一定程度上注重資金的傾斜。這是因為，在原材料采購、生產(chǎn)工藝等環(huán)節(jié)實行嚴格的成本控制，在很大程度上影響了原材料質(zhì)量的保障，而且容易造成相關(guān)人員偷工減料等行為的.發(fā)生，這反而不利于企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。所以，在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的過程中，為確保企業(yè)長期經(jīng)濟效益的獲取，在原材料采購等環(huán)節(jié)進行資金配置的適當傾斜是必需的，也是企業(yè)在成本控制中實現(xiàn)經(jīng)濟效益的重要保障。
（四）建立完善的考核管理理念。
企業(yè)實現(xiàn)低成本、高利潤，是全面預算的目的，這就強調(diào)戰(zhàn)略目標導向性的重要性，對于各環(huán)節(jié)的預算實現(xiàn)全面而有效的監(jiān)督管理。所以，在實際的管理中，應強化各部門之間的溝通，并基于數(shù)字化管理，落實各部門之間的協(xié)調(diào)配合。與此同時，在管理的過程中，要科學合理的運用考核機制，在確保人力資源有效管理的基礎(chǔ)之上，實現(xiàn)人力資源開發(fā)與利用的最大效率化。此外，對于企業(yè)的獎懲機制而言，其立足點在于考核機制的有效性。所以，企業(yè)在落實預算管理與成本控制的過程中，獎懲機制、考核機制起到重要的作用。其中，預算管理要強調(diào)職、責、權(quán)的落實，尤其是與利益結(jié)合下的有效管理。
二、結(jié)束語。
在新的歷史時期，對于企業(yè)而言，全面預算管理與成本控制是相輔相成的。在實際的操作管理中，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)的有效管控，是兩者有機結(jié)合的最有效力。從上述我們可知，新時期企業(yè)全面預算管理的成本控制途徑主要有四：一是成本項目控制；二是建立建立控制流程長效機制；三是成本控制中的質(zhì)量控制；四是建立完善的考核管理理念。只有這樣，才能從本質(zhì)上提高企業(yè)全面預算管理的成本控制，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇六
企業(yè)全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，是實施戰(zhàn)略目標管理的重要手段，是圍繞企業(yè)全面預算而展開的一系列管理活動。預算管理包括預算的編制、預算執(zhí)行、預算分析、預算調(diào)控、預算考評等多個方面。全面預算管理是通過全面預算將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與日常經(jīng)營管理活動結(jié)合起來，綜合考慮企業(yè)擁有和控制的所有資源，實現(xiàn)企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標的管理機制。
預算管理的發(fā)展經(jīng)歷了科學管理階段，二戰(zhàn)以后受到行為科學理論和經(jīng)濟學代理理論的影響，90年代以來受戰(zhàn)略管理和社會心理學等理論和方法的影響，呈現(xiàn)出不斷發(fā)展、與時俱進的繁榮景象?？梢哉f，預算管理的發(fā)展離不開現(xiàn)代企業(yè)理論和企業(yè)管理理論的發(fā)展，并總是以它們?yōu)榛A(chǔ)的?，F(xiàn)代企業(yè)理論和企業(yè)管理理論中幾個主要的分支，如：委托代理理論和戰(zhàn)略管理思想等，為預算管理的發(fā)展提供了重要的理論基礎(chǔ)，在此進行簡單的闡述。
一、委托代理理論。
傳統(tǒng)的委托代理理論源于企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，主要是由coase(1937)、jensenandmeckling(1976)、famaandjensen(1983)等提出的，而后又由眾多的經(jīng)濟學家和公司治理專家加以擴充和發(fā)展，是一種較為成熟的公司治理問題分析框架。jensenandmeckling(1976)指出，委托代理關(guān)系是“一個人或一些人（委托人）委托一個人或者一些人（代理人），根據(jù)委托人的利益從事某些活動，并相應地授予代理人某些決策權(quán)的契約關(guān)系”。在委托代理關(guān)系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他們各自的利益目標并不一致：委托人（股東）希望獲得最大的股東利益，而代理人（經(jīng)理人）更愿意從事各項可能損害其他股東利益的行為（比如在職消費、過度投資）來達到自己利益的最大化。
自兩權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)生以來，公司內(nèi)部實際上就已經(jīng)形成了多層的委托代理關(guān)系。一層是企業(yè)所有者或股東作為委托人，雇用ceo或高級管理層集體作為代理人，為股東的利益管理企業(yè)；另一層是企業(yè)高級管理層集體作為委托人，雇用部門經(jīng)理作為代理人，管理企業(yè)的分權(quán)化經(jīng)營單位。也就是說，在企業(yè)多層代理關(guān)系下，每一層管理者既是上一層管理者的代理人，又是其下層員工的委托人。
代理人的存在就是為了按照委托人的經(jīng)濟利益履行受托經(jīng)濟責任，但由于“經(jīng)濟人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不總是按照委托人的利益采取行動，從而在代理行為活動中背離委托人的利益目標履行受托經(jīng)濟責任。張維迎認為代理人問題的產(chǎn)生有四個因素：第一，代理人的行動難以觀察。委托人只能觀察到結(jié)果，不能觀察到行動，外來要素的干擾使得結(jié)果不能準確地測度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目標與委托人不一樣。第三，代理人要承擔風險。如果代理人是害怕風險的，讓他承擔風險責任就需要給予相應的風險補償，風險越大，索要的補償就越多。第四，委托代理雙方承擔責任的能力有差異。在以上四個因素中，最為重要的就是第二個因素，即代理人與委托人的偏好或目標不一樣，這是產(chǎn)生代理問題的最根本的原因。為了防止或限制代理人損害委托人的利益，就需要設(shè)計一種制度來激勵代理人履行代理經(jīng)濟責任或?qū)Υ砣似x委托人目標的行為進行控制。所以傳統(tǒng)的委托代理理論的核心，就是委托人（全體股東）如何設(shè)計一個最優(yōu)的治理結(jié)構(gòu)與激勵機制，以保證代理人（經(jīng)營者）按照委托人（全體股東）的利益行事。而預算管理正是這種最優(yōu)治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。
預算管理是一種通過控制財務(wù)和非財務(wù)資源來控制企業(yè)的管理機制，可以將各層次代理人的目標協(xié)調(diào)一致，有效地降低各層代理成本，提高企業(yè)整體的管理效率，有助于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。具體來說，一方面，在預算編制過程中，通過預算目標的層層分解，可以將責任落實到人，從而解決團隊成員之間的偷懶問題；另一方面，在預算管理的考評環(huán)節(jié)，委托人通過建立科學的激勵機制，可以將代理人的報酬與其業(yè)績聯(lián)系起來。因此，企業(yè)預算的實施，可以有效解決委托代理關(guān)系中存在的問題。
二、戰(zhàn)略管理理論。
管理科學包括三個層次：管理基礎(chǔ)、職能管理和戰(zhàn)略管理。其中，戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高層次與首要任務(wù)，是整個企業(yè)管理系統(tǒng)中最重要的組成部分，是企業(yè)對未來發(fā)展的一種整體謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略管理決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標的建立、基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。彼得·德魯克認為，“企業(yè)目標必須從‘我們的企業(yè)是什么，它將會是什么和它應該是什么’引導出來，它們不是一種抽象，而是行動的承諾，借以實現(xiàn)企業(yè)的使命，它們也是一種用以衡量工作業(yè)績的標準。換句話說，企業(yè)的目標就是戰(zhàn)略。”按照明茨伯格的管理控制金字塔，將企業(yè)目標劃分為戰(zhàn)略目標(3-)、戰(zhàn)術(shù)目標(2-3年)和作業(yè)目標(年度目標)。這三個層次上的目標設(shè)計，是按時間序列以及計劃性到操作性遞進兩個維度進行的。戰(zhàn)略目標為公司的發(fā)展指明方向，戰(zhàn)術(shù)目標進一步對最高目標做出解釋和說明，作業(yè)目標則是具體的行動指南。
戰(zhàn)略的重要性對于現(xiàn)代企業(yè)來說不言而喻。戰(zhàn)略的確定規(guī)定了企業(yè)未來的發(fā)展方向和企業(yè)經(jīng)營目標，成為企業(yè)全體員工的奮斗目標，成為激發(fā)全體員工積極性和創(chuàng)造性的源泉之一。全面預算與戰(zhàn)略之間具有非常緊密的聯(lián)系，在一定程度上，預算管理就是一種戰(zhàn)略性管理。
首先，企業(yè)預算管理的構(gòu)建必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導向。預算目標實際上是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，沒有戰(zhàn)略意識的預算不可能有競爭優(yōu)勢。因此，預算管理過程是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。預算管理具有整體性、長期性和相對穩(wěn)定性的特征。
其次，預算的戰(zhàn)略性還體現(xiàn)在不同類型企業(yè)戰(zhàn)略重點的差異上。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略包括地域擴張、多元化經(jīng)營、合資、產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透、收縮和清算等。戰(zhàn)略的不同決定了企業(yè)的發(fā)展思路與方針的不同。不同企業(yè)以及同一企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點不盡相同，它們的預算管理重點也隨之而異。
最后，預算管理的戰(zhàn)略性，還體現(xiàn)在它溝通了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營理財活動的關(guān)系，使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以貫徹，長短期預算得以銜接。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的總方針，體現(xiàn)在長期預算中，而短期預算作為一種行動安排，使日常的經(jīng)營理財活動和企業(yè)戰(zhàn)略部署得以溝通，形成具有良好循環(huán)的預算系統(tǒng)。
由此可見，全面預算管理是以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)的，以戰(zhàn)略目標為起點，以戰(zhàn)略思想為指導，通過一套可運行、可操作的控制系統(tǒng)實現(xiàn)預算目標，最終推動企業(yè)總目標的實現(xiàn)。所以，預算管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，同樣，企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施也離不開預算管理。戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展必然為預算管理的發(fā)展帶來新的機遇，促使預算管理不斷的改進和完善。
實施預算管理有利于企業(yè)加強內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟效益。但是，企業(yè)預算管理并不具備自行機制，不是無條件就可以實現(xiàn)的，它需要一定的前提條件作保證。
1.樹立正確的企業(yè)管理理念。
樹立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的理念，使預算管理成為實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。沒有戰(zhàn)略指導的企業(yè)預算，會重視短期活動而忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，這樣的預算管理難以取得預期結(jié)果。預算管理是對計劃的數(shù)字化反映，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段。因此，企業(yè)在實施預算管理之前，要認真進行市場調(diào)研和企業(yè)資源分析，明確長期發(fā)展規(guī)劃，以此為基礎(chǔ)編制各期預算，避免預算工作的盲目性。
樹立“面向市場”的理念，使預算指標經(jīng)得起市場的檢驗。預算的制定要具有客觀性，如果忽視對市場的調(diào)研和預測，很多預算指標就會與企業(yè)外部環(huán)境不相容，從而使得整個預算指標體系難以被市場接受。而且預算指標往往缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，進而導致企業(yè)的預算工作難以繼續(xù)推行。可見，整個企業(yè)預算體系的基礎(chǔ)是對市場情況的預測與分析。同時，為了應對市場的變化，企業(yè)制定的預算指標應該具有一定的彈性，為預算工作的順利開展留有余地，減少預算過大帶來的風險。
樹立“基于企業(yè)價值鏈分析做預算”的理念，使預算管理成為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟活動和利益沖突的有效手段。價值鏈是能夠創(chuàng)造和交付給顧客有價值產(chǎn)品或勞務(wù)的一整套不可或缺的作業(yè)和資源。企業(yè)在通過商品和勞務(wù)向顧客傳遞價值的過程中需要各部門之間的密切配合，各部門應通力合作，努力為顧客提供更多價值，企業(yè)部門間發(fā)生的利益沖突必須以顧客利益為最高準繩來協(xié)調(diào)矛盾和安排活動，這樣才能確保企業(yè)在市場中的競爭力。
2.企業(yè)高層領(lǐng)導的支持。
預算管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，沒有企業(yè)的上下合作和推動，特別是沒有企業(yè)高層領(lǐng)導的直接參與，預算管理任務(wù)不可能完全落實，也不可能取得預期的效益。這就要求企業(yè)高層領(lǐng)導作為一個集體，團隊合作，統(tǒng)一認識，共同將預算管理作為企業(yè)管理的核心工作來認真對待，同時也要求相關(guān)領(lǐng)導具有一定的專業(yè)技術(shù)水平和管理知識，能夠?qū)︻A算方案做出考評和決策。在發(fā)生糾紛時能夠比較合理妥善地圓滿解決問題，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序、穩(wěn)定、高效地進行。
3.企業(yè)全體員工的積極參與。
企業(yè)預算涉及企業(yè)各級責任單位和個人，而具體承擔各項預算的實際執(zhí)行者是對預算管理的各個具體環(huán)節(jié)最為熟悉的人。因此，預算的編制、執(zhí)行、控制，乃至考評體系的建立與執(zhí)行等，均需要吸收他們參與。企業(yè)應當充分調(diào)動全體員工的積極性，動員企業(yè)全體員工主動參與預算的編制和控制，使得企業(yè)全體員工都能夠直接或間接地參與到預算管理活動中來，真正實現(xiàn)企業(yè)的全面預算管理，保證預算管理目標的全面達成。
4.扎實的基礎(chǔ)管理工作。
扎實的基礎(chǔ)管理工作是企業(yè)推行全面預算管理的`根本。作為預算管理的基本條件，它要求企業(yè)建立健全業(yè)務(wù)操作標準，完善業(yè)務(wù)管理工作程序與基礎(chǔ)；搞好會計基礎(chǔ)工作，做好業(yè)務(wù)發(fā)生的原始記錄；具有高效而有序的內(nèi)部會計信息支持系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)，完善的財務(wù)會計信息分析系統(tǒng)和財務(wù)預警系統(tǒng)，權(quán)威的預算決算與考評系統(tǒng)等等。
5.完善的制度體系和組織結(jié)構(gòu)。
國家要法治，企業(yè)也需要完善的規(guī)章制度作保障。預算管理要真正落實并發(fā)揮效益，首先必須是一種管理制度與規(guī)則，其次才是制度和規(guī)則的實施與績效評價。因此，建立和完善預算管理制度，既是預算管理本身，又是將制度從文字落實到行動的前提。同時，也只有當企業(yè)的各項規(guī)章制度深入人心，成為全體員工的潛意識，使他們自覺自愿地遵守執(zhí)行時，預算管理制度才能發(fā)揮其最大的效用，全面提高企業(yè)效益。
預算體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略管理思想和發(fā)展方向，關(guān)系著業(yè)績的考核和評價，非一朝一夕可以完成，因此，企業(yè)要建立完善的組織結(jié)構(gòu)，形成專業(yè)的預算管理機構(gòu)，組建專業(yè)的預算管理團隊，保障預算各項活動的順利開展。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇七
摘要：在制藥企業(yè)發(fā)展的過程中，預算管理是非常重要的一個環(huán)節(jié)，預算管理質(zhì)量將會直接影響到企業(yè)經(jīng)濟效益，實現(xiàn)制藥企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展，必須高度重視加強制藥企業(yè)的預算管控。本文針對制藥企業(yè)預算管理，首先概述了預算管理相關(guān)概念以及在制藥企業(yè)內(nèi)部實施預算管理的重要性，并深入分析了預算管理原則要求以及在制藥企業(yè)內(nèi)部實施中的常見問題，最后就加強制藥企業(yè)預算管理進行了詳細論述。
關(guān)鍵詞：制藥企業(yè)；預算管理；內(nèi)部管理；經(jīng)濟效益
在企業(yè)內(nèi)部預算管理方面，主要是采取全面預算管理的模式。具體來講，也就是以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標作為核心目標，將預算方案涵蓋到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個流程，在具體實施過程中，主要是運用科學合理的方法對企業(yè)預算期間各種各樣的經(jīng)營、投資以及財務(wù)活動等開展的預測計劃，并對預算具體執(zhí)行過程進行全程有效控制，對企業(yè)的預算結(jié)果進行必要的調(diào)整、分析以及考核評價等，通過全面預算管理實施，進一步強化企業(yè)的內(nèi)部控制活動，促進企業(yè)經(jīng)營績效的提升。
1、預算管理主要內(nèi)容
1.1企業(yè)的業(yè)務(wù)預算
企業(yè)的業(yè)務(wù)預算主要是對預算期間內(nèi)企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的具體詳細的安排，業(yè)務(wù)預算是企業(yè)全面預算編制的起點工作，業(yè)務(wù)預算內(nèi)容主要包括了企業(yè)的生產(chǎn)活動預算、銷售預算、營業(yè)收入預算、生產(chǎn)制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、采購成本預算、營業(yè)成本預算以及期間費用預算等幾項預算內(nèi)容。
1.2企業(yè)的資本預算
企業(yè)的資本預算主要是在預算期間內(nèi)開展的各類資本性的投資活動的預算，在內(nèi)容上主要包括了企業(yè)的固定資產(chǎn)投資預算、債券投資預算以及權(quán)益性資本投資預算，在資本預算管理方面，一般要求企業(yè)的資本預算必須與企業(yè)的資金預算實現(xiàn)匹配。
1.3企業(yè)的資金預算
資金預算主要是企業(yè)預算期間內(nèi)與現(xiàn)金流量相關(guān)的各項預算，在資金預算內(nèi)容上主要是與企業(yè)的業(yè)務(wù)、資本和預算關(guān)聯(lián)的各項日常資金收支以及籌資預算等，資金預算管理的關(guān)鍵是確保實現(xiàn)預算期內(nèi)的資金收支平衡。
1.4企業(yè)的財務(wù)預算
財務(wù)預算則主要是企業(yè)預算期間內(nèi)匯總的各項關(guān)系企業(yè)的現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果以及財務(wù)狀況的預算，重點是通過預計現(xiàn)金流量表、預計利潤表以及預計資產(chǎn)負債表等形式進行反映。
2、制藥企業(yè)內(nèi)部實施預算管理的重要性
2.1全面預算管理是確保制藥企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要保障
現(xiàn)階段，隨著醫(yī)療行業(yè)市場的不斷發(fā)展變化，制藥企業(yè)的市場競爭壓力不斷增加，作為制藥企業(yè)擴大發(fā)展規(guī)模、實現(xiàn)效益全面提升，面臨著巨大的市場風險。在這種形勢下，對于制藥企業(yè)來說更有必要改進強化制藥企業(yè)內(nèi)部的.全面預算管理，尤其是按照企業(yè)既定的戰(zhàn)略發(fā)展目標，層層進行細化分解，進而以全面預算管理目標作為依據(jù)，在制藥企業(yè)內(nèi)部建立具有預算、控制、協(xié)調(diào)以及評估等在內(nèi)的管理體系，這可以有效提高制藥企業(yè)的內(nèi)部管理效率，對于制藥企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)具有重要意義。
2.2全面預算管理是促進制藥企業(yè)管理工作提升的關(guān)鍵
全面預算管理是一項系統(tǒng)復雜的工作，涉及到制藥企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)、各個部門以及各個崗位。在企業(yè)內(nèi)部開展全面預算管理，能夠緊緊圍繞制藥企業(yè)的資金收支兩部分內(nèi)容，依靠預算的規(guī)劃和約束作用，對企業(yè)內(nèi)部的各類資源尤其是財務(wù)資源進行有效整合和合理的調(diào)整分配，同時通過預算的責任落實與考核，激勵制藥企業(yè)內(nèi)部各個部門嚴格按照預算規(guī)定強化內(nèi)部管理，進而促進企業(yè)管理水平的提高。
2.3全面預算管理可以有效提升制藥企業(yè)的財務(wù)風險應對能力
與一般企業(yè)有著很大的不同，制藥企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在著較多的長期投資項目，除了必要的生產(chǎn)設(shè)備、原材料以及固定資產(chǎn)投資之外，同時制藥企業(yè)還需要在產(chǎn)品研發(fā)方面投入大量的資金。由于這些長期投資具有投資總量規(guī)模相對較大、投資回收時間相對較長以及投資風險較大等一系列的特點，因而制藥企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展的各個階段同樣面臨著較為嚴重的財務(wù)風險問題。在這種形勢下，在制藥企業(yè)內(nèi)部實施全面預算管理，可以綜合考慮制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的收益和風險，進而以企業(yè)的經(jīng)濟效益為重點，以制藥企業(yè)的效益最大化為目標，對制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動各個階段的現(xiàn)金流進行控制，進而優(yōu)化企業(yè)資金流向，降低制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營風險。
3、當前制藥企業(yè)預算管理中出現(xiàn)的常見問題
3.1制藥企業(yè)預算管理的組織結(jié)構(gòu)不夠健全
確保制藥企業(yè)全面預算管理的有效開展實施，必須在制藥企業(yè)內(nèi)部建立系統(tǒng)完善的全面預算管理組織機構(gòu)。但是目前，不少企業(yè)在預算管理的組織開展方面存在著較多的薄弱環(huán)節(jié)。有的制藥企業(yè)規(guī)模雖然相對較大，但是仍然沒有整合力量設(shè)立全面預算管理委員會，僅僅是由企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)部門開展全面預算管理工作，但是財務(wù)部門由于綜合性、專門性以及權(quán)威性等多方面的限制，因而有時難以牽頭落實全面預算管理目標，造成了企業(yè)的全面預算管理的一些目標任務(wù)在制藥企業(yè)沒有有效地落實到位。
3.2制藥企業(yè)的全面預算編制與戰(zhàn)略目標結(jié)合不緊密
在企業(yè)內(nèi)部實施全面預算管理，非常重要的一方面原因就是確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的順利實現(xiàn)。但現(xiàn)階段，一些制藥企業(yè)在全面預算管理目標的確定上，沒有結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展實際進行確定，而且預算目標在制定的過程中也沒有動員企業(yè)內(nèi)部各個部門共同參與到其中，一定程度上出現(xiàn)了企業(yè)的全面預算管理目標與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展實際脫節(jié)的情況，造成了企業(yè)的全面預算管理可操作性差，難以真正執(zhí)行到位。
3.3制藥企業(yè)的全面預算編制不夠科學
預算編制工作是整個全面預算管理工作的起點，預算編制對于制藥企業(yè)預算的有效性有著直接的影響。目前制藥企業(yè)在全面預算編制方面還存在著較多的問題，企業(yè)的全面預算編制內(nèi)容非常單一且不夠細化，在預算編制方法上也相對較為單一，沒有針對不同的預算項目選擇更加科學合理的預算編制方法，而且整個預算編制過程中沒有與預算落實責任主體進行良好的溝通反饋，以致于預算編制完成后可行性不高。
3.4制藥企業(yè)的全面預算執(zhí)行不到位
很多制藥企業(yè)在全面預算管理方面存在的突出問題就是沒有對全面預算管理進行完善的責任分解落實，因而難以充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各個部門各個崗位參與到預算管理工作中的積極性。同時，在企業(yè)全面預算管理的開展實施過程中，對于全面預算管理的具體執(zhí)行缺少必要的跟蹤分析，對于預算執(zhí)行過程中脫離預算目標的現(xiàn)象，沒有及時進行預算調(diào)整，造成制藥企業(yè)的全面預算管理效果不明顯，全面預算管理執(zhí)行存在隨意性的問題。
3.5制藥企業(yè)的全面預算考評體系不完善
保證企業(yè)全面預算管理目標的順利實現(xiàn)，必須結(jié)合制藥企業(yè)的實際情況，在制藥企業(yè)內(nèi)部建立完善的預算績效考評體系，但這正是不少制藥企業(yè)在全面預算管理實施過程中所缺乏的。有的即便在預算管理方面建立了考評體系，但是考評指標主要集中在財務(wù)指標方面，非財務(wù)指標缺少，造成了全面預算管理績效考評機構(gòu)不夠準確，難以準確真實的掌握全面預算實際執(zhí)行情況，這同樣會對全面預算管理目標的實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響。
4、改進提高制藥企業(yè)預算管理的措施
4.1以戰(zhàn)略目標為指導構(gòu)建企業(yè)全面預算管理體系
在制藥企業(yè)內(nèi)部建立完善的全面預算管理體系，是強化醫(yī)藥企業(yè)全面預算管理的首要工作和基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。具體實施過程中，首先應該根據(jù)企業(yè)的實際情況，建立完善制藥企業(yè)的全面預算管理委員會，可以由制藥企業(yè)的董事長負責，企業(yè)內(nèi)部各個部門負責人作為全面預算管理委員會成員，共同負責全面預算管理工作，定期分析預算管理活動開展過程中出現(xiàn)的各類問題，確保全面預算管理工作順利推進實施。其次，應該進一步明確企業(yè)全面預算管理部門的工作職責，對制藥企業(yè)的全面預算進行全面的分析、計劃、管理、督促以及考核，在全面預算管理的具體負責部門方面，可以根據(jù)企業(yè)的實際情況，單獨成立預算管理責任部門或者是由制藥企業(yè)的財務(wù)部門牽頭負責。在全面預算管理職責任務(wù)方面，重點是完善全面預算的編制匯總以及上報下達，并開展預算計劃實施的執(zhí)行、跟蹤和控制，按照預算執(zhí)行實際情況進行預算方案的調(diào)整，督促各部門嚴格按照預算責任落實預算計劃，同時對預算績效進行相關(guān)的信息收集和考評分析。
4.2構(gòu)建科學有效的全面預算管理制度
增強制藥企業(yè)全面預算管理的有效性，還應該注重根據(jù)制藥企業(yè)的實際情況，進一步落實制藥企業(yè)內(nèi)部各個層級各個部門在全面預算管理方面的責任，并充實完善全面預算管理的相應制度。具體來說，制藥企業(yè)的全面預算管理制度在內(nèi)容方面應該重點包括以下幾方面：建立完善收入預算責任管理制度，重點是對銷售部門完善收入預算管理，確保制藥企業(yè)銷售目標的實現(xiàn)，保證各項銷售貨款的回收，同時防范壞賬問題的發(fā)生。建立完善成本預算管理制度，尤其是對于不存在收入、不形成利潤的部門等，應該充分通過預算管理制度促進提升資金使用效果。建立完善費用預算管理制度，強化對費用支出的管控，以預算促進提升費用使用效率。建立完善資金預算管理制度，進一步強化資金產(chǎn)生領(lǐng)域和流通領(lǐng)域的預算管理，確保制藥企業(yè)內(nèi)部各部門資金占用合理、周轉(zhuǎn)順暢。建立完善投資預算管理制度，依靠投資預算管理制度，確保投資過程中經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)的有效履行。
4.3改進優(yōu)化制藥企業(yè)預算編制工作
在制藥企業(yè)的預算管理方面，應該把提高預算編制的精準性科學性水平作為關(guān)鍵內(nèi)容。預算的編制應以制藥企業(yè)的預算目標為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)自身情況和特點，選擇適合的預算編制流程，并建立和完善預算編制制度，明確制藥企業(yè)預算編制的基本依據(jù)、編制方法、編制程序，確保預算編制做到全面、系統(tǒng)、完整。
首先，應該根據(jù)企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)進一步理順預算的編制流程，一般來說，企業(yè)的預算管理委員會應該按照企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展實際情況，細化明確企業(yè)全面預算編制的基本原則和要求，進而由企業(yè)預算管理部門或者是財務(wù)部門組織制藥企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、管理、采購、倉儲等部門編制企業(yè)的全面預算管理草案，然后由制藥企業(yè)的全面預算管理部門進行匯總審核以后，上報制藥企業(yè)的全面預算管理部門審核調(diào)整并經(jīng)過批準以后，對全面預算方案進行分解落實，明確全面預算管理執(zhí)行的責任劃分。
其次，在企業(yè)的預算編制過程中，應該注重選擇科學合理的預算編制方法。對于在預算期內(nèi)費用支出與業(yè)務(wù)量關(guān)系不大的或者是整體相對穩(wěn)定的預算項目，比如制藥企業(yè)的人員工資、職工教育經(jīng)費、工會費以及差旅費等，可以采用固定預算的編制方法。對于與企業(yè)的業(yè)務(wù)量有著密切聯(lián)系的預算項目，比如生產(chǎn)制造費用等可以采取彈性預算的編制方法。對于不確定因素相對較多，預算期間不長的預算項目則可以采取滾動預算的編制方法，在一個階段預算編制完成后補充編制另一個相應階段的預算。
總之，在預算的編制過程中，應該注重根據(jù)不同的預算編制項目，選擇最為科學合理的預算編制方法。
4.4強化制藥企業(yè)預算控制活動執(zhí)行
確保制藥企業(yè)全面預算目標的順利實現(xiàn)，關(guān)鍵還應該進一步強化全面預算的執(zhí)行過程控制。
一方面，應該重點提高制藥企業(yè)全面預算分析水平，準確地掌握全面預算的執(zhí)行動態(tài)。重點是通過預算執(zhí)行、分析等，對照預算收支任務(wù)，對于預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)差異的情況，準確及時分析原因。一般來說，制藥企業(yè)全面預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)差異問題，通常是由外部客觀環(huán)境因素變化和企業(yè)內(nèi)部自身經(jīng)營管理等方面因素所導致的，應該根據(jù)不同的項目，區(qū)別分析對待，明確造成預算差異分析的主要原因。在預算差異分析方法的選擇上，按照現(xiàn)階段制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實際，較多的是在對比分析、比率分析和趨勢分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合制藥企業(yè)業(yè)務(wù)特點和分析指標確定計算公式，采取結(jié)構(gòu)分析、多維分析、平衡分析和數(shù)據(jù)挖掘分析等方法，從定性和定量兩個層面進行分析，準確地掌握分析制藥企業(yè)全面預算執(zhí)行過程情況以及出現(xiàn)的問題和原因。
另一方面，應該注重做好制藥企業(yè)全面預算的調(diào)整。通常來說，為了為確保制藥企業(yè)預算對于財務(wù)管理的嚴肅性和權(quán)威性，強化預算的執(zhí)行力和約束力，預算在經(jīng)過主管部門的批準下達后，應盡可能地避免進行調(diào)整。對于企業(yè)的預算責任主體，在預算執(zhí)行中由于整個醫(yī)藥行業(yè)環(huán)境市場出現(xiàn)的變化或者是由于有關(guān)的政策發(fā)生重大調(diào)整，再或者是其他的不可抗力等因素，導致預算編制基礎(chǔ)發(fā)生根本性變化的，在經(jīng)過預算管理部門的研究后可以進行預算調(diào)整。對于預算的調(diào)整，應該堅持預算調(diào)整事項不能偏離制藥企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；制藥企業(yè)的預算調(diào)整方案應當在符合制藥企業(yè)的經(jīng)濟實際情況基礎(chǔ)上實現(xiàn)最優(yōu)化；制藥企業(yè)的預算調(diào)整重點應當放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要、非正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。在形成預算調(diào)整方案以后，還應當經(jīng)過層層審批后進行預算的分解落實。
4.5建立預算績效考評和激勵機制
為了進一步提升企業(yè)全面預算管理的有效性，還應該進一步健全完善制藥企業(yè)的全面預算考核體系，對預算執(zhí)行情況進行全面的評價分析。首先，制藥企業(yè)應該結(jié)合自身實際建立全面預算管理考核體系，可以根據(jù)制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開展以及內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)等，從財務(wù)維度、客戶維度、運營維度等幾方面選擇預算衡量指標體系，既應該包含財務(wù)指標也應該包含非財務(wù)指標，對全面預算管理推進實施具體情況進行系統(tǒng)全面的信息歸集和評價分析，掌握關(guān)鍵指標的具體落實情況。其次，應該健全完善制藥企業(yè)的全面預算考核評價機制，突出權(quán)威性、嚴肅性與客觀性，并與激勵措施有機結(jié)合，實施科學合理的預算考核評價，提高預算控制的有效性。重點是應該將預算考核作為企業(yè)綜合考核體系的重要組成部分，納入企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和員工績效考核范圍，與薪酬計劃掛鉤，并綜合運用長期激勵和短期獎勵，進一步增強預算考評的效力，更好地保障預算目標的實現(xiàn)。
5、結(jié)束語
預算管理對于制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展具有非常關(guān)鍵的作用，在制藥企業(yè)全面預算管理推進實施過程中，關(guān)鍵應該針對預算組織、編制、執(zhí)行、分析以及考核等幾項關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有針對性地制定管理完善措施，進而促進制藥企業(yè)全面預算管理的有效開展，確保預算目標的順利實現(xiàn)。
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企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇八
通過借助“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)，建立以云計算為基礎(chǔ)的企業(yè)預算的數(shù)據(jù)平臺，根據(jù)預算工作的職能等級可以將數(shù)據(jù)平臺劃分為不同的模塊，將企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展過程中產(chǎn)生和積累的數(shù)據(jù)，全部以分類的形式歸納到大數(shù)據(jù)平臺中，以此提高企業(yè)數(shù)據(jù)資源的可視化程度。這種方式在企業(yè)全面預算管理過程中的推廣和普及有利于提高預算管理工作中的編制和執(zhí)行效率，在大數(shù)據(jù)的發(fā)展背景下，預算編制的數(shù)據(jù)收集和整理工作都變得更加簡便快捷，同時，企業(yè)管理者可以通過互聯(lián)網(wǎng)平臺了解和監(jiān)控當前企業(yè)全面預算管理工作的進展和效率，并能實現(xiàn)與同期企業(yè)管理和預算情況的比較，在此基礎(chǔ)上，對其中不合理的部分能夠及時提出更改意見，這對于提高企業(yè)管理工作的質(zhì)量和效率具有重要的意義。
“互聯(lián)網(wǎng)+”時代提倡企業(yè)管理者與預算管理的工作人員共同參與到企業(yè)全面預算的管理工作中，預算管理工作人員要通過信息技術(shù)或網(wǎng)絡(luò)平臺不斷獲取數(shù)據(jù)并將其輸入到企業(yè)預算的數(shù)據(jù)系統(tǒng)中，系統(tǒng)借助云計算的`技術(shù)方法對數(shù)據(jù)進行自動的整理和歸納，最后成為企業(yè)全面預算管理工作的數(shù)據(jù)參考信息?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時代下的數(shù)據(jù)收集和整理方法能夠有效克服數(shù)據(jù)搜集和整理存在的困難。另外，企業(yè)全面預算所用大數(shù)據(jù)信息全部來源于基層，因此在一定程度上保證數(shù)據(jù)信息的準確度，這種方法的使用能夠在一定程度上增強企業(yè)全面預算的可信性。
3.3加強對全面預算工作人員的考核。
“互聯(lián)網(wǎng)+”除了可以應用在企業(yè)全面預算的編制、執(zhí)行和評價方面，還可以用于企業(yè)對員工的考核上，主要目的是為了減少和避免預算松弛現(xiàn)象的發(fā)生，考核人員可以通過大數(shù)據(jù)平臺調(diào)取有關(guān)預算的相關(guān)信息，通過定期對預算人員工作的考核來判斷是否出現(xiàn)預算松弛現(xiàn)象，如果存在，則需要及時找出原因，并采取相對措施進行解決，這其中包括對相關(guān)工作人員的處理，以此避免預算松弛現(xiàn)象的重復發(fā)生。另外，企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的預算管理方式，積極帶動全體員工積極參與到預算管理工作中，并發(fā)揮自身在預算工作環(huán)節(jié)的監(jiān)督和審核作用。
4結(jié)語。
綜上所述，“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代背景下，企業(yè)要在激烈的市場競爭中占據(jù)主導地位就必須發(fā)揮“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)的優(yōu)勢。全面預算管理是“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下提高企業(yè)財務(wù)管理水平和效率的主要路徑，通過借助互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)建立企業(yè)全面預算管理體系，以此推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的更好實現(xiàn)，這也是企業(yè)完成業(yè)績，達成競爭目標的主要手段之一。
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企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇九
現(xiàn)階段，隨著我國市場經(jīng)濟體制日趨完善，對于制藥企業(yè)的發(fā)展也帶來了深遠的影響。制藥企業(yè)想要在市場經(jīng)濟體制中提高自身的核心競爭力，必須擴大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模以及提高產(chǎn)品的質(zhì)量以促進企業(yè)的良好發(fā)展。在這樣的前提下，隨著制藥企業(yè)的規(guī)模日益擴大，如何實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，以實現(xiàn)整體利益最大化的目標是值得管理者深思的一個重要問題。全面預算管理的實施在這方面具有獨特而又鮮明的優(yōu)勢和作用?？傮w而言，制藥企業(yè)實施全面預算管理具有以下幾方面的重大意義：第一，促進制藥企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?，F(xiàn)階段，隨著國外制藥企業(yè)涌入我國市場，勢必會對我國的制藥企業(yè)帶來很大的沖擊。通過實施全面預算管理，有助于企業(yè)明確自身的發(fā)展目標以及發(fā)展方向，有效避免擴張的盲目性，同時，對于市場風險可以起到一定的防范作用；第二，有效的提升制藥企業(yè)的管理水平。全面預算管理本質(zhì)上是一項系統(tǒng)的、科學的、龐大的以及復雜的管理方式，它對于制藥企業(yè)經(jīng)營活動中的各個環(huán)節(jié)實施科學合理的管理。企業(yè)在實施全面預算管理的過程中，其管理水平可以得到相應的提升。
二、全面預算管理在制藥企業(yè)應用過程中存在的問題分析。
首先，制藥企業(yè)具有一定的特殊性質(zhì)。但是，從目前的情況來看，我國尚未出臺相關(guān)的全面預算管理規(guī)章制度或者政策文件以規(guī)范制藥企業(yè)的全面預算管理工作，同時，對于內(nèi)部控制起指導性作用的文件也較為空洞。在這種情形下，導致制藥企業(yè)在實施全面預算管理工作的過程中，其制定的相關(guān)措施和制度嚴重缺乏可操作性和針對性。同時，相關(guān)的審計部門以及工商管理部門等對于制藥企業(yè)實施全面預算管理的工作缺乏一定的重視程度，從而導致其未能夠充分的履行監(jiān)督職責，相關(guān)監(jiān)督政策落實不夠到位。其次，在制藥企業(yè)實施全面預算管理的過程中，預算組織管理體系被認為是基礎(chǔ)和前提。但是，從目前制藥企業(yè)的實際情況來看，大部分制藥企業(yè)普遍存在著預算組織管理體系缺乏完善性和科學性。例如，企業(yè)內(nèi)部缺少專門的預算管理組織機構(gòu)或者執(zhí)行機構(gòu)，這就導致企業(yè)在編制相關(guān)預算標準或者執(zhí)行某項具體活動的過程中嚴重缺乏有效性和針對性，無法達到企業(yè)資源優(yōu)化配置的根本目標。最后，制藥企業(yè)內(nèi)部無論是管理層或者普通員工，普遍存在著對于全面預算管理工作的認識不夠充分的現(xiàn)象，從而造成缺乏足夠的重視程度。大部分員工片面的認為全面預算管理僅僅只是一項簡單的財務(wù)管理工作而已，并不會對企業(yè)的生存以及未來發(fā)展帶來影響。因此，這就造成企業(yè)員工在實際的全面預算管理工作中缺乏主動性和積極性，配合程度遠遠不夠，將會對制藥企業(yè)全面預算管理的順利開展帶來嚴重的阻礙。
首先，在制藥企業(yè)內(nèi)部普遍存在著各個部門之間缺乏有效的溝通和交流的狀況，導致相關(guān)聯(lián)的部門之間缺乏有效的默契度，從而導致所編制的全面預算管理制度缺乏全面性，準確度也有待提高。同時，由于尚未充分考慮企業(yè)的實際情況，從而導致所制定的全面預算管理工作制度缺乏針對性和有效性，這將會對企業(yè)的生存以及發(fā)展帶來嚴重的不利影響。其次，大部分制藥企業(yè)在制定全面預算管理工作制度的過程中，尚未結(jié)合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標以及企業(yè)的特色等，尚未隨著企業(yè)所處發(fā)展的階段對全面預算管理制度進行及時的修訂，導致全面預算管理制度僅僅是一紙空文，與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標相背離，未能夠充分發(fā)揮它的作用和優(yōu)勢。最后，所制定的管理制度缺乏相應的考核制度，未能夠根據(jù)員工的實際表現(xiàn)情況給予科學合理的考核，使得企業(yè)的全面預算管理缺乏完善性。
從目前的實際情況來看，大部分制藥企業(yè)尚未建立完善的、有效的全面預算管理監(jiān)督機制。由于缺乏專門的預算管理監(jiān)督機構(gòu)及人員，導致對企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)信息、采購以及藥材使用等環(huán)節(jié)未能夠進行有效的監(jiān)督，從而導致制藥企業(yè)內(nèi)部普遍存在著資源浪費、資源利用率低下等問題。同時，全面預算管理的工作實施缺乏透明度和公開度。
首先，為了保障制藥企業(yè)全面預算管理工作的順利實施，國家應該專門出臺相關(guān)的法律法規(guī)以規(guī)范制藥企業(yè)這類特殊企業(yè)的全面預算管理。同時，財政管理部門以及工商管理部門應該根據(jù)相關(guān)的文件精神出臺指導制藥企業(yè)全面預算管理規(guī)章制度的制定，從而對制藥企業(yè)全面預算的實施提供科學合理的指引，幫助制藥企業(yè)奠定堅實的基礎(chǔ)。同時，審計部門等應該加大對制藥企業(yè)全面預算管理工作的監(jiān)督力度，充分履行自身的`監(jiān)督職責。其次，對于制藥企業(yè)而言，應該完善其預算管理組織體系，保證預算管理決策機構(gòu)和執(zhí)行結(jié)構(gòu)的相對獨立性，做到分工明確，明確各自的職責；最后，對于制藥企業(yè)的員工而言，無論是管理層或者基層員工，均應該加大對全面預算管理的重視程度，應該及時學習國家出臺的、有關(guān)全面預算的相關(guān)政策性文件，強化自身的思想意識。作為領(lǐng)導人，在企業(yè)實施全面預算管理的過程中應該充分發(fā)揮自身的統(tǒng)領(lǐng)和組織作用。作為普通員工，應該提高自身參與全面預算管理的積極性和主動性，提高參與度和配合度，以全面增強制藥企業(yè)全面預算管理的建設(shè)基礎(chǔ)。
首先，制藥企業(yè)內(nèi)部各部門之間應該加強溝通和聯(lián)系，保持合作的協(xié)調(diào)性，為全面預算編制基礎(chǔ)信息的真實性和可靠性提供最根本的保障，從而增強制藥企業(yè)全面預算管理制度的操作性和專業(yè)性。其次，企業(yè)所制定的全面預算管理制度應該以企業(yè)的實際發(fā)展情況以及自身的特點為根本前提，充分考慮企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標，從而采取科學合理的編制程序和方法進行編制，更好的促進企業(yè)的發(fā)展目標與全面預算管理制度的融合。第三，針對全面預算管理執(zhí)行過程中的問題，要進行仔細的分析并采取有效的措施加以改進和完善，可以設(shè)置有效的風險防范機制以有效降低企業(yè)的財務(wù)風險。同時，企業(yè)應該編制科學合理的考核機制，從而加強對全面預算管理工作人員的考核，充分的發(fā)揮全面預算管理的激勵作用。
制藥企業(yè)內(nèi)部應該設(shè)置專門的全面預算管理監(jiān)督機構(gòu)，并且指定專門的人員負責監(jiān)督管理工作，提高預算管理審計工作的獨立性。通過構(gòu)建事前、事中以及事后等形式和內(nèi)容豐富多變的監(jiān)督方式以強化全面預算管理的各個環(huán)節(jié)。同時，保證全面預算監(jiān)督機制的公開性和透明度。
四、結(jié)語。
綜上所述，我國制藥企業(yè)在實施全面預算管理的過程中，仍然存在著很多問題和不足之處，這將會對制藥企業(yè)的健康發(fā)展帶來不利的影響。因此，緊密結(jié)合制藥企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，改善全面預算管理機制等方式促進制藥企業(yè)全面預算管理水平，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供最根本的保障。
參考文獻：
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企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十
摘要：預算管理控制的關(guān)鍵不是簡單地降低成本、削減費用，而是通過預算管理，在開源的同時，控制費用總額，通過精細化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運營成本。
關(guān)鍵詞：預算管理及控制目標流程有效反饋及分析。
在中國市場上，跨國制藥公司的合資企業(yè)產(chǎn)品和進口藥品占據(jù)大約45%的市場份額;中國數(shù)千家制藥企業(yè)只能在令人窒息的有限市場中過度競爭，導致營銷成本上升，藥品利潤微薄;未來5年內(nèi)，中國企業(yè)的贏利空間還將被壓縮，大部分國內(nèi)制藥企業(yè)將會退出市場。生存下來的企業(yè)面臨著國家對gmp管理越來越規(guī)范、收購及兼并更頻繁、加速研發(fā)新藥等一系列戰(zhàn)略目標的情況。為了企業(yè)安全、經(jīng)濟地實現(xiàn)目標，制藥企業(yè)不得不加強全面預算的管理與控制。
企業(yè)預算管理與控制可以有效地幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標及進行績效的評價。預算管理將通過把實際數(shù)據(jù)與橫向、縱向以及預算目標數(shù)據(jù)比較，以便找出戰(zhàn)略目標與實際的差異，然后對形成差異的動因進行分析并提出改進方案，為公司戰(zhàn)略的實施提供客觀有效的數(shù)據(jù)支持。
預算管理控制的關(guān)鍵不是簡單地降低成本、削減費用，而是通過強制的預算管理，在開源的同時，控制費用總額，通過精細化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運營成本。貫穿這一預算理念，制定對企業(yè)最合適的預算流程，統(tǒng)一預算工具，是全面預算管理與控制的最基礎(chǔ)。
一個健全的企業(yè)預算制度實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。良好、有效的預算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提。因此，企業(yè)還要不斷營造、優(yōu)化有利于預算管理與控制的環(huán)境。
制藥企業(yè)的生產(chǎn)工藝流程、投料量、檢驗、供應商、客戶必須嚴格根據(jù)gmp管理規(guī)范執(zhí)行，所以首先要集合財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢等相關(guān)部門一同制定行之有效的預算流程。
企業(yè)的戰(zhàn)略目標是預算管理的導向，企業(yè)實施預算管理是為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務(wù)的，因此，預算的編制必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)。
制藥企業(yè)無論是以收購及兼并新企業(yè)、加強新藥研發(fā)、外部融資等的哪一種方式作為未來的戰(zhàn)略目標，都要以這一目標實現(xiàn)來確認更具體的年度指標，如報酬率、銷售收入、利潤、成本、新產(chǎn)品開發(fā)等指標。這些目標同時要分解為各分公司、部門的目標，一直到底層的目標。要求一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標的實現(xiàn)而開展，在預算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化管理、控制和約束。
根據(jù)杜邦分析法的凈資產(chǎn)收益率，可以將利潤、周轉(zhuǎn)、結(jié)構(gòu)三要素層層分解到各相關(guān)部門。如與利潤相關(guān)的收入、成本、費用等指標，其相關(guān)的銷售部、生產(chǎn)部、物流部、人力資源部等部門;與周轉(zhuǎn)相關(guān)的收入與資產(chǎn)占用的比例指標，其相關(guān)的銷售部、生產(chǎn)部、物流部、項目部、技術(shù)部等部門;結(jié)構(gòu)是總資產(chǎn)與負債、權(quán)益的杠桿關(guān)系指標，其相關(guān)的生產(chǎn)部、物流部、股東等。通過對預算指標的歸口管理、縱橫分解，把任務(wù)以預算指標的形式傳遞到系統(tǒng)中各個管理層、最基礎(chǔ)的操作單元甚至每一個員工，以實現(xiàn)全面預算的全員、全過程管理。使預算管理從立項、審批、調(diào)整和執(zhí)行以及監(jiān)督檢查的各個環(huán)節(jié)都增強準確性、嚴肅性和科學性。
預算目標分解到各相關(guān)部門后，最先預測的部門是銷售部門，接著為生產(chǎn)預算、采購預算、投資預算、融資預算、費用預算、現(xiàn)金預算、人力預算、項目預算。
雖然市場不斷變化，不可控的因素較多，但銷售部門可以根據(jù)未來的宏觀經(jīng)濟形勢、制藥企業(yè)發(fā)展動態(tài)、國家醫(yī)保政策、醫(yī)療體制改革、客戶與競爭對手的情況等，預測來年的銷售數(shù)量;生產(chǎn)部門根據(jù)銷售數(shù)量來定生產(chǎn)數(shù)量;采購部門根據(jù)gmp要求的生產(chǎn)工藝來計算材料的需求。根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標及產(chǎn)能是否滿足銷售需求的原因，制定來年的投資計劃后，測算外部資金需求量。每個部門根據(jù)完成公司目標制定行動計劃，預算實施行動計劃產(chǎn)生的相應費用人力。
預算開始執(zhí)行之后，必須以預算為標準進行嚴格控制，支出性項目性須嚴格控制在預算內(nèi)，收入項目必須完成預算，現(xiàn)金流動必須滿足企業(yè)日常和長期發(fā)展的需要。
建立信息反饋流程，預算執(zhí)行信息的及時反饋，有利于及時反映預算執(zhí)行的差異，企業(yè)需要在預算實際執(zhí)行中不斷收集、分析信息，根據(jù)反饋信息作出相應的決策，從而保證對企業(yè)經(jīng)營活動進行實時的調(diào)節(jié)和控制，保證預算目標的完成。強化預算監(jiān)督。預算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預算的執(zhí)行不可能完全根據(jù)預算的軌跡一成不變運行，要及時進行差異分析，通過比較實際執(zhí)行結(jié)果與預算目標，確定差異額及差異原因。如差異重大，企業(yè)管理層應審慎調(diào)查，并判定其發(fā)生原因，以便采取適當?shù)某C正措施。
五、結(jié)束語。
制藥企業(yè)產(chǎn)品品種類繁多，生產(chǎn)工序復雜，質(zhì)量監(jiān)控要求高，新藥研發(fā)周期長且投資大，醫(yī)藥分銷管理難度大等等。這一切，造成了制藥企業(yè)預算管理與控制的難度。故要建立“全面覆蓋、全程跟蹤、全員參與”的全面預算管理體系，以企業(yè)一把手作為第一責任人，層層建立預算管理委員會，制訂完整的全面預算管理制度，作出考核規(guī)定，以最終實現(xiàn)目標。
參考文獻：
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十一
1.提升戰(zhàn)略管理能力。通過預算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預知的機遇利挑戰(zhàn)，這些信息通過預算匯報體系反映到?jīng)Q策機構(gòu)，可以幫助企業(yè)動態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應變能力。
2.有效的監(jiān)控與考核。預算的編制過程向集團企業(yè)和子公司雙方提供了設(shè)定合理業(yè)績指標的全而信息，同時預算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績考核的重要依據(jù)。將預算與執(zhí)行情況進行對比和分析，為經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控于段。
3.高效使用企業(yè)資源。通過全面預算的編制和平衡，企業(yè)可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。
4.有效管理經(jīng)營風險。全面預算可以初步揭示企業(yè)下一年度的經(jīng)營情況，使可能的問題提前暴露。參照預算結(jié)果，公司高級管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風險所在，并預先采取相應的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風險的目的。
5.收入提升及成本節(jié)約。全面預算管理和考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關(guān)主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。
三、全面預算的工作組織。
預算管理委員會是預算管理的最高管理機構(gòu);預算執(zhí)行與控制部門是公司預算管理委員會的執(zhí)行機構(gòu)，以處理與預算相關(guān)的日常事務(wù)。各責任中心是預算管理的實施主體。
全面預算包括特種決策預算、日常業(yè)務(wù)預算與財務(wù)預算。
特種決策預算是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、需要根據(jù)特定決策臨時編制的一次性預算，特種決策預算包括經(jīng)營決策預算和投資決策預算兩種類型。
日常業(yè)務(wù)預算是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的經(jīng)營企業(yè)的各種預算。
財務(wù)預算具體包括現(xiàn)金預算、財務(wù)費用預算、預計利潤表、預計利潤分配表和預計資產(chǎn)負債表等內(nèi)容。
1.預算的編制。是以預算目標為依據(jù)，對預算總目標的分解、具體量化，并下達給預算執(zhí)行者的過程，是預算管理的起點，是基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。
1)預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。
整個過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標和部門目標;各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預算方案，呈報分部門;分部門再根據(jù)各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會;最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案;預算方案再反饋回各部門征求意見。
(2)預算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點。
營業(yè)收入預算是全面預算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預測，下啟企業(yè)在整個預算期的經(jīng)營活動計劃。營業(yè)收入預算是否得當，關(guān)系到整個預算的合理性和可行性。
成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟效益高低的關(guān)鍵因素;制造成本和期間費用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平。
現(xiàn)金流量預算則是企業(yè)在預算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十二
摘要：全面預算管理是企業(yè)管理工作中的重要內(nèi)容，在市場經(jīng)濟的推動下，企業(yè)的全面預算管理水平得到一定程度的提高，但仍無法滿足“互聯(lián)網(wǎng)+”時代對全面預算管理提出的要求?；谶@樣的研究背景，本文將對當前企業(yè)全面預算管理存在的問題進行分析，并提出全面預算管理創(chuàng)新的方法。
企業(yè)的全面預算管理主要包括編制、執(zhí)行和評價的流程工作，本文也將從這3個方面分別說明當前企業(yè)全面預算管理存在的問題。
1.1預算編制存在的問題。
預算編制是企業(yè)全面預算管理環(huán)節(jié)中不可或缺的一部分，同時也是企業(yè)管理工作的第一起點和重要部分。但傳統(tǒng)的全面預算管理方法存在工作量大、工作周期長、工作難度較大的問題，因此需要各個部門的人協(xié)調(diào)配合才能有效完成，這樣才能確保為全面預算管理搜集更多有效的信息和數(shù)據(jù)，但傳統(tǒng)的運算周期并沒有固定的工作周期，而是根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小來決定，因此，如果采用傳統(tǒng)的預算編制方法必然會加大全面預算管理的難度。
1.2預算執(zhí)行存在的問題。
預算執(zhí)行是預算編制之后的工作內(nèi)容，主要是對預算編制的內(nèi)容進行具體實踐，在預算執(zhí)行，通常會面臨各種復雜的環(huán)境，甚至出現(xiàn)與預算編制不統(tǒng)一的不符合的情況，在市場經(jīng)濟高速發(fā)展的環(huán)境下，企業(yè)的營銷方法、產(chǎn)品價格和技術(shù)能力等都會隨之不斷變化，傳統(tǒng)的預算執(zhí)行方法卻無法準確預測這些方面發(fā)生的變化，因此，很有可能導致發(fā)展的過程中脫離市場經(jīng)濟的軌道，進而影響企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢。
1.3預算評價存在的問題。
預算評價是整個預算環(huán)節(jié)的最后部分，預算評價過程中曾出現(xiàn)“預算松弛”的相關(guān)問題，預算松弛主要是指預算工作人員對企業(yè)收益過低估計，而對成本估計過高。這主要是由企業(yè)按照員工工作業(yè)績等于報酬的制度影響造成的，因此在一定程度上影響了預算評價的準確性。
2“互聯(lián)網(wǎng)+”時代對全面預算管理的重要意義和影響。
“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來為解決企業(yè)全面預算管理存在的問題提供給了更多的便利，而其對于企業(yè)全面預算管理的積極意義主要體現(xiàn)在以下幾方面：首先，有效實現(xiàn)企業(yè)全面預算管理工作中的信息共享。“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下，市場和企業(yè)面臨的數(shù)據(jù)信息量大量增加，數(shù)據(jù)傳輸?shù)乃俣群蛢?nèi)容不斷增多，數(shù)據(jù)之間能夠?qū)崿F(xiàn)高效及時的交換和分享，這種特征為提高企業(yè)全面預算管理中的預算編制效率奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)的預算周期會大大減少，預算編制效率和水平會得到極大程度的提高。其次，能夠及時對預算執(zhí)行工作進行調(diào)整，在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，通過對計算機等信息技術(shù)的應用，能夠給預算執(zhí)行的動態(tài)進行有效監(jiān)控，并做出實時調(diào)整，使預算執(zhí)行與當前市場經(jīng)濟發(fā)展的需要相一致，以此提高預算執(zhí)行的科學性和現(xiàn)代化水平。最后，有效降低預算松弛現(xiàn)象出現(xiàn)的概率，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的發(fā)展環(huán)境下，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)對預算編輯和預算執(zhí)行的有效實時監(jiān)控，因此能從源頭上降低預算松弛現(xiàn)象發(fā)生的概率，從而保證了企業(yè)全面預算工作的準確性和合理性。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十三
現(xiàn)如今，工業(yè)企業(yè)在成本控制和財務(wù)管理這方面還存在著一些問題，由于沒有健全的財務(wù)制度與科學的固定資產(chǎn)管理方法，使企業(yè)效益逐年下降，而成本卻不斷上升。加強工業(yè)企業(yè)成本控制和財務(wù)管理，就需要從各個方面入手。本文通過對工業(yè)企業(yè)成本控制和財務(wù)管理進行粗淺的分析，并發(fā)表一些淺見，以供大家參考。
工業(yè)企業(yè)；成本控制；財務(wù)管理
工業(yè)企業(yè)成本控制主要運用各種以成本會計為主的方法來預定成本限額，然后按限額開支費用與成本，通過比較預定成本和實際成本，對經(jīng)營活動的效果與成本進行衡量，并通過例外管理原則對不利差異進行糾正，以使工作效率提高，最終實現(xiàn)或超出預期成本限額?；I集、分配以及投放有關(guān)資金是財務(wù)管理的主要工作，財務(wù)管理負責股利分配與籌資投資，職能為計劃、決策與控制。由此可見，工業(yè)企業(yè)成本控制和財務(wù)管理關(guān)系緊密，不可分割。
現(xiàn)如今，我國的經(jīng)濟體制改革已經(jīng)推行已久，財務(wù)管理作為工業(yè)企業(yè)管理的核心，已被經(jīng)濟界人士與企業(yè)家所認可。工業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理主要利用價值形態(tài)對其資金運行進行綜合性管理，并貫穿與滲透整個企業(yè)的全部經(jīng)濟活動中。現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理目標是股東財富的最大化或企業(yè)價值最大化。財務(wù)管理具有靈敏度高、綜合性強以及涉及面廣等特點，作為一個循環(huán)活動過程，它十分完整。為了實現(xiàn)工業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理目標，企業(yè)財務(wù)管理就必須引入成本控制與成本核算。
目前，就工業(yè)企業(yè)成本控制目標而言，理論界主要有以下兩種觀點：
（1）工業(yè)企業(yè)成本控制目標主要就是通過實現(xiàn)企業(yè)的預定成本目標，以使成本降低。
（2）工業(yè)企業(yè)成本控制目標在現(xiàn)有既定條件的前提下實現(xiàn)企業(yè)的預定成本目標，利用各種創(chuàng)新措施，并將成本發(fā)生條件改變，最終使成本降低。
不過，以上兩個觀點只提及到成本降低，具有一定的局限性。工業(yè)企業(yè)成本控制目標的設(shè)定標準為是否能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理?，F(xiàn)代經(jīng)濟社會的成本控制應是全過程控制，尤其是要控制好產(chǎn)品壽命周期的成本內(nèi)容，只有這樣，才能真正實現(xiàn)社會資源的節(jié)約。
2.1正確認識工業(yè)企業(yè)成本控制戰(zhàn)略
過去對工業(yè)企業(yè)成本控制的認識就是減少支出、節(jié)約成本，缺乏一定的戰(zhàn)略意識。雖然利潤的增加可以通過降低成本來實現(xiàn)，但是增加成本就未必就會使利潤減少。財務(wù)意義上的企業(yè)成本管理為成本效益管理，主要將效益不高的那些成本節(jié)約，將不必要的支出盡量減少，對于能夠促進工業(yè)企業(yè)結(jié)構(gòu)升級，使市場競爭力和產(chǎn)品質(zhì)量以及經(jīng)濟效益提高的費用支出應適當?shù)脑黾?，這主要是為企業(yè)的長遠發(fā)展與持續(xù)經(jīng)營做打算，有助于企業(yè)日后的蓬勃發(fā)展。
2.2加強工業(yè)企業(yè)成本管理工作
對于工業(yè)企業(yè)的輔助材料、原材料以及燃料等物資費用定額的制定必須要合理；物資收發(fā)領(lǐng)退、檢驗以及計量制度必須嚴格健全；健全品種、產(chǎn)品、質(zhì)量、產(chǎn)量、工時考勤、設(shè)備使用以及原材料消耗等原始記錄；各種費用的界限必須正確劃分；成本開支標準與范圍的制定必須嚴格；采用的成本計算方法應適當；工業(yè)企業(yè)內(nèi)部應建立一套結(jié)算價格體系，按照合理、準確的計劃價格來結(jié)算企業(yè)內(nèi)部各部門所使用的產(chǎn)品和材料以及相互提供的各種勞務(wù)等。
2.3掌握工業(yè)企業(yè)成本控制關(guān)鍵點
一般來說，很多工業(yè)企業(yè)都偏向采用各種絕對成本控制的措施（如減少浪費、精打細算），通過壓縮材料消耗、水電費以及差旅費等來實現(xiàn)成本控制，而對于采用先進的成本控制方法與現(xiàn)代科學技術(shù)的重視程度還明顯不足。所以，將本量利分析法合理有效的運用起來，對利潤最大化與成本最低的產(chǎn)銷量進行科學測定，積極尋找一條能夠降低成本、提高產(chǎn)品功能，同時還能和企業(yè)產(chǎn)品特點相適應的發(fā)展途徑是十分重要的。
有些工業(yè)企業(yè)在產(chǎn)品成本發(fā)生浪費后才開始對其進行控制，只重視在生產(chǎn)過程中進行成本控制，使得成本控制不全面。所以要徹底改變這種做法，從企業(yè)產(chǎn)品的論證與設(shè)計抓起，把成本控制、經(jīng)濟效益以及技術(shù)進步進行有機結(jié)合，以防成本浪費。
2.4充分重視工業(yè)企業(yè)成本過程控制
根據(jù)工業(yè)企業(yè)的工藝流程，將各種作業(yè)文件制定出來，使工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營更加標準化。若只是規(guī)劃與設(shè)計中的作業(yè)組合較好，而執(zhí)行人員或組織的工作不規(guī)范，沒有標準可循，那也很難實現(xiàn)規(guī)劃與設(shè)計時的預期目標。所以，應根據(jù)工業(yè)企業(yè)自身的生產(chǎn)特點，將各種作業(yè)或工作的標準率制定出來，然后以這些標準為依據(jù)進行考核與控制，使企業(yè)成本管理真正落到實處。
2.5工業(yè)企業(yè)的預算管理應全面實施
工業(yè)企業(yè)預算管理的全面實施，是工業(yè)企業(yè)的利潤最大化能夠?qū)崿F(xiàn)的重要保證。通過對市場進行正確的科學預測，并以此為基礎(chǔ)來編制企業(yè)預算，以目標利潤為首要前提，對銷售預算、費用預算、采購預算、利潤預算、成本預算以及現(xiàn)金收支預算進行全面編制，使工業(yè)企業(yè)的每項活動都可以在預算管理設(shè)定好的軌道正常運行。此外，編制完工業(yè)企業(yè)的年度預算后，還應根據(jù)實際情況將其分解成月度預算，并對月度經(jīng)濟活動進行分析，找出問題與生產(chǎn)經(jīng)營過程存在的薄弱環(huán)節(jié)，然后采取有效措施對這些問題進行妥善處理。在年度末，工業(yè)企業(yè)必須對企業(yè)全年預算的執(zhí)行情況進行全面的分析，從中找出各種影響企業(yè)預算完成的因素并及時進行整改，認真總結(jié)經(jīng)驗，使工業(yè)企業(yè)預算編制水平不斷提高。
在短期內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化已不再是現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)財務(wù)管理的主要目標，采取有效措施使企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢，最終使企業(yè)的價值最大化得以實現(xiàn)，這才是現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)成本控制與財務(wù)管理的核心內(nèi)容。加強成本控制、使全部投入最小化能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的價值最大化，充分利用現(xiàn)代的科學技術(shù)與先進成本控制方法是工業(yè)企業(yè)發(fā)展壯大的根本。
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企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十四
工業(yè)企業(yè)，這里以制造加工業(yè)為例子，生產(chǎn)成本的好壞，直接影響了一個企業(yè)的盈利與否，即使把他視為企業(yè)的命脈也不為過。當今的時代，信息快讀傳遞，產(chǎn)品價格日益透明化，全球資源配置一體化，粗放型的制造加工業(yè)將面臨嚴峻的考驗。機遇和風險天生就是一對孿生兄弟，我們?nèi)绾卧谶@個環(huán)境中，做好做強，不被淘汰，最終成為時代的勝利者，成本的控制必須是其中重要的一環(huán)，成本會計提供的數(shù)據(jù)也會為企業(yè)提供一盞指路明燈，為企業(yè)的發(fā)展壯大提供了切實可行的財務(wù)依據(jù)。大家都知道，企業(yè)的生產(chǎn)成本，它最基本的也就是人們口中所謂的“料、人、機”，接下來在這篇文章中，我將基于這三點，談?wù)勔粋€企業(yè)成本會計的職責與控制。
所謂“料”，它是構(gòu)成產(chǎn)品實體或者有助于產(chǎn)品形成的各種原材料及主要材料、輔助材料、外購半成品、修理用備件、包裝材料、燃料等(不包括受托加工所收到的原材料、零配件以及生產(chǎn)中一般耗用的物料)。在現(xiàn)實的生產(chǎn)過程中，有許多企業(yè)成本的浪費就在于料這方面，而且是在企業(yè)生產(chǎn)的過程中不知不覺無形之中浪費于此，這種浪費現(xiàn)象常常讓人看不見摸不著。然而成本會計的存在，卻對物料的用量控制起到了至關(guān)重要的作用。以下兩點便是我在給企業(yè)做“料”的成本會計時所進行的實際操作。
在工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)的過程中，我根據(jù)采購部下發(fā)的購銷合同，核實倉庫的收貨情況，以便保證入庫材料數(shù)量的真實性；以企業(yè)實際情況為標準，制定生產(chǎn)物料周期，匯總該周期內(nèi)車間所領(lǐng)用的物料品種、數(shù)量，保證帳實一致。同時掌握與其相關(guān)的規(guī)章制度，主要包含：計量驗收制度、定額管理制度質(zhì)量檢查制度等；各種規(guī)章制度的具體內(nèi)容隨著生產(chǎn)的發(fā)展、經(jīng)營情況的變化、管理水平的提高等客觀條件和變化而不斷作出改進，以達到物料歸集的不斷完善，為工業(yè)企業(yè)用料的真實需求提供了有力的依據(jù)。
在工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)過程中，物料的領(lǐng)用必須嚴格遵循有理可依、有據(jù)可查、有超必罰、有因必控的原則。相信每個企業(yè)對一種成品的組成構(gòu)件都會有一份詳細的報告，那么我們生產(chǎn)部必須按照工程部列明的物料標準予以領(lǐng)料，做到有理可依。下面我就舉個簡單的例子，甲公司是一個以注塑為主的工業(yè)企業(yè)，每個一次成型的產(chǎn)品都有它標準的物料克重及水口重量，生產(chǎn)部應該以bom表去倉庫進行領(lǐng)料，倉庫按照實際bom表進行發(fā)料，成本會計在三天之內(nèi)對該種物料的領(lǐng)用和計劃用料，進行比較，核對，根據(jù)實際產(chǎn)出的產(chǎn)品予以核算，在第一次時間內(nèi)給出該種產(chǎn)品的物料實際領(lǐng)用和計劃領(lǐng)用的差別，及時的予以糾正和調(diào)整，使企業(yè)對該產(chǎn)品的物料成本進行及時的控制。有據(jù)可查，匯總各種物料的出庫情況，編制物料進出明細，編制產(chǎn)品成本計算表，對產(chǎn)品物料領(lǐng)用具有可追溯性。因此，對物料領(lǐng)用的及時匯總和核算對企業(yè)可利用資源的節(jié)約起到了至關(guān)重要的作用。
所謂“人”，它是指職工薪酬。既是職工對企業(yè)投入獲得的報酬，也是企業(yè)的成本費用，進行職工薪酬的核算，應審核企業(yè)應付給職工的各項薪酬是否符合國家有關(guān)規(guī)定，同時對發(fā)生的薪酬費用進行合理分配。每個企業(yè)可以根據(jù)自身企業(yè)額情況，制定各種不同的工資制度，其中最基本的工資制度是計時工資制度和計件工資制度。下面我主要就談?wù)勗谟嫾乒べY和計時工資制度下，成本會計應完成的工作和應注意的問題。
1.計時工資，我們必須核算應設(shè)立兩次考勤，一個為公司自身考勤，一個為車間實際考勤，對比兩個考勤時間，做到計時工資的準確性。計件制工資，主要針對生產(chǎn)工人所采用的計算方法，根據(jù)產(chǎn)量和和工時記錄中的每一個生產(chǎn)工人或班組完成的工作量，乘以事前規(guī)定的計件工資計算，如果細分，還可以分為個人計件工資和集體計件工資。
2.做為成本會計，在計件工資中要特別應注意以下幾個問題：不合格產(chǎn)品是否屬于計件工資范圍；在規(guī)定工時內(nèi)沒完成所定額的產(chǎn)品數(shù)量，是否進行個人工資考核；在設(shè)備改進，效率提高的情況下，計件工資是否予以調(diào)整。
“人”的成本，成本會計將會在月末，經(jīng)領(lǐng)導根據(jù)工資原始資料簽章后，編制員工工資匯總表，經(jīng)員工核實，領(lǐng)導審閱后交出納，以保證工資的及時發(fā)放，從而做好工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)過程中“人”的成本會計。
所謂“機”，它是指從會計角度來說，一般稱為折舊費用，我們可以在此囊括一些因為生產(chǎn)機器維修而產(chǎn)生的制造成本。如何正確的制定機器的分攤方式，應按照固定資產(chǎn)所含經(jīng)濟利益預期實現(xiàn)方式選擇不同的方法。企業(yè)折舊方法不同，計提折舊額相差很大。因此做好“機”的成本會計核算，也為工業(yè)企業(yè)提供了成本會計的準確核算提供了精準的依據(jù)。
綜上工業(yè)企業(yè)成本“料、人、機”的闡述，使得我們財務(wù)會計人員在給企業(yè)做成本會計的時候心中有數(shù)，能夠做到賬目規(guī)范、賬目清晰，為企業(yè)的發(fā)展和盈利提供了切實可行的依據(jù)和保障，使得工業(yè)企業(yè)能夠合理的利用手頭資源、合理的分配手頭資源和合理的分配企業(yè)利潤。因此，對工業(yè)企業(yè)成本會計的控制為企業(yè)的正常運作提供了強有力的保障。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十五
通過企業(yè)內(nèi)部的成本控制，能夠?qū)崿F(xiàn)從組織方案的設(shè)計、實施、及售后維修等各個環(huán)節(jié)都采取一定的措施，爭取把成本降到最低。基于此，企業(yè)可以憑借其成本低的優(yōu)勢在激烈的市場環(huán)境中處于有利的地位，能夠促進企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)?？偠灾?，能夠控制好企業(yè)的生產(chǎn)成本也就能夠使企業(yè)獲得更大的競爭活力，進而促使企業(yè)獲得更大的利潤。除此以外，企業(yè)的成本管理以顧客為中心，其目的在于為顧客提供更多、更好的實用功能和效益，從而為顧客創(chuàng)造出更大的價值。這在某種程度上為企業(yè)獲得良好的聲譽奠定了基礎(chǔ)，間接地推動了企業(yè)的發(fā)展和進步。
2．1施工企業(yè)成本管理意識不強。
總體來看，施工企業(yè)項目管理部門擁有明確的分工，職責規(guī)劃方面也比較完善，但成本管理的意識不強。不少技術(shù)人員只關(guān)注自身所承擔的那部分責任和工作效益，為了保證項目的質(zhì)量不惜花費大量的成本。與此同時，企業(yè)在進行統(tǒng)一管理的時候，各部門之間工作配合不夠協(xié)調(diào)，相互之間推卸責任，沒有形成統(tǒng)一的成本控制意識。除此以外，施工企業(yè)管理人員的成本管理意識也比較薄弱，對成本的控制沒有建立起統(tǒng)一的規(guī)范和標準，對成本管理工作表現(xiàn)出比較松懈的態(tài)度，從而極大地影響了項目成本管理的效率。
2．2工作人員的綜合素質(zhì)不高。
新形勢下，隨著國內(nèi)建筑項目的不斷開放，只有具備專業(yè)的知識和較高的綜合素質(zhì)的人才方能適應競爭激烈的市場環(huán)境對人才的需要。因此，擁有一支專業(yè)化的項目管理建設(shè)人才對于項目成本的管理與控制極其重要。然而，針對目前我國施工企業(yè)項目管理的現(xiàn)狀可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中的工作人員，尤其是老員工雖然擁有豐富的管理經(jīng)驗，但因缺乏專業(yè)知識的支撐導致對成本控制方面也表現(xiàn)出了極大的不足。加之企業(yè)在進行項目管理的時候沒有對責任進行明確的規(guī)劃，許多員工因此對工作產(chǎn)生了懈怠情緒，不能在成本控制上表現(xiàn)出自律，責任心不強。
2．3建筑材料浪費現(xiàn)象嚴重。
對項目成本進行控制最直接且有效的方式就是加強對建筑材料成本的控制，避免產(chǎn)生嚴重的浪費。然而，在部分項目實施的過程中，部分材料因不符合規(guī)范和要求，遭受閑置，出現(xiàn)了材料浪費嚴重的現(xiàn)象，有時還出現(xiàn)材料被盜的問題，造成一些昂貴材料的流失。除此以外，在施工的過程中，部分人員為了趕時間但又要保證項目的質(zhì)量，往往忽視了對施工設(shè)備的保護，從而導致了部分的資金損失。出現(xiàn)以上這些問題，在很大程度上都是由于企業(yè)管理部門的管理力度不夠造成的，往往問題出現(xiàn)之后難以追求相關(guān)的責任。
2．4成本管理機制不夠健全。
建立完善的成本管理制度是進行項目成本管理與控制的基礎(chǔ)。由于建筑項目施工企業(yè)沒有建立起健全的成本管理機制，使得項目管理人員對自身的職責不夠明確，各單位與部門之間的工作也不夠協(xié)調(diào)，工作人員對成本控制管理工作缺乏熱情，導致項目管理工作效率不高，對后續(xù)工作順利的開展與進行具有一定的阻礙。
3．1轉(zhuǎn)變思想，樹立現(xiàn)代成本控制理念。
現(xiàn)代成本理念是對傳統(tǒng)企業(yè)管理理念和方法的改革的基礎(chǔ)上提出的一種新型的經(jīng)營觀念和成本經(jīng)營模式。現(xiàn)代成本控制理念強調(diào):第一，擺脫僅通過提高工程造價的方式來提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，而著眼于對企業(yè)內(nèi)部的挖掘與改造來降低成本。第二，在成本的結(jié)算時間上有時候核算改為事前預算和控制；第三，在管理上全面貫徹“節(jié)儉收益，超支受罰”的原則；第四，在考核方式上，首先明確職責，然后采取既考核人員又考核與成本密切相關(guān)的工作成效的雙重考核機制。通過以上現(xiàn)代成本控制理念的貫徹和使用，定會使建筑施工企業(yè)的成本控制產(chǎn)生良好的效果。
3．2優(yōu)化施工方案，加強各個階段的成本控制。
施工方案是進行項目施工建設(shè)的主要依據(jù)，通過優(yōu)化施工方案，確立合理的施工計劃能夠為施工企業(yè)的成本控制打下良好的基礎(chǔ)。因此，在進行施工方案的策劃過程中，要全面加強各個階段的成本控制。首先，在設(shè)計工作中要加強成本控制，即施工企業(yè)要依據(jù)項目的特點，組成專業(yè)的小組人員，對項目的整個過程進行設(shè)計和策劃，要全面考慮各類因素的影響。其次，工作人員要依據(jù)設(shè)計方案制定合理的施工計劃。例如，工作人員應該詳細列出整個施工項目的內(nèi)容，對總體工程進行垂直或者橫向的細化分解，確立人員、材料和機械的配備等工作。第三，在施工階段控制成本。受到傳統(tǒng)管理模式的影響，施工企業(yè)的項目成本核算部門一般不在項目部，并且也很少有人關(guān)心成本核算的問題。隨著企業(yè)項目管理的科學化，項目成本的管理也逐漸受到重視。在施工階段進行成本控制的方法主要有三種:制度控制、定額控制、合同控制。這三種方法各具特色，分別從不同的角度對施工階段的成本進行相應的控制，能夠發(fā)揮各自的優(yōu)勢。
3．3明確職責，建立起規(guī)范的成本管理機制。
企業(yè)在進行項目成本的管理與控制過程中，要明確每位工作人員的職責，建立起規(guī)范的成本管理機制。具體來說，企業(yè)在確定項目工程之后，可以立馬任命一名項目管理經(jīng)理，并由項目經(jīng)理組建一支專業(yè)化的項目管理團隊。項目經(jīng)理作為整個項目的直接責任人，其有權(quán)對團隊中的成員進行明確的分工，同時能夠?qū)λ麄兊男袨楹捅憩F(xiàn)進行一定的約束和指導，制定適宜的獎勵和懲罰措施，形成一套明確且規(guī)范的成本管理系統(tǒng)，實現(xiàn)預期的目標。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十六
企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的目的是盈利，實現(xiàn)利潤的最大化。目前，對于大部分企業(yè)來說，利潤微小的同時還要實現(xiàn)快速擴張，不實行低成本運營就難以生存，可謂成本決定存亡。
佳能公司中國區(qū)新任總裁小澤秀樹坦言：“利潤率提高的秘訣在于成本控制，從研發(fā)、設(shè)計到生產(chǎn)銷售這一系列的過程都做了嚴格控制，在保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時，把產(chǎn)品成本降下來，從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤?！?/p>
那么，一些企業(yè)要做到科學的控制成本，首先就是要正確地認識“成本”的意義，進而才能有效地做到控制成本。
麥肯錫曾這樣評價中國企業(yè)：“成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業(yè)在新的商業(yè)時代共同面臨的難題。
傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省。而國際公司則認為，以節(jié)約成本控制基本理念的企業(yè)只是土財主式的企業(yè)，他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學習現(xiàn)代企業(yè)應有的成本控制戰(zhàn)略及方法。企業(yè)要想有長期效益，就只能從戰(zhàn)略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。
單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，并不能得到有遠見的企業(yè)家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會導致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場。
要做到合理控制成本，該如何做呢？我們來看看跨國企業(yè)是如何建立成本控制體系的：
第一步：戰(zhàn)略目標指導成本控制目標
方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷的降低成本，獲取更大的利潤。所以，制定目標成本時首先要考慮企業(yè)的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產(chǎn)全過程，費用發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。
1.企業(yè)項目分析
各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現(xiàn)目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務(wù)分解，再對時間、成本、性能每個環(huán)節(jié)進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務(wù)后，對每個任務(wù)所需要的費用進行合理預算，同時對產(chǎn)生的收益進行估算。
2.進行行業(yè)價值鏈分析
行業(yè)價值鏈：是企業(yè)存在于某一行業(yè)價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業(yè)的連接點，如供應商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運費用，改善價值的縱向聯(lián)系也可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢。
3.競爭對手的價值鏈分析
競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業(yè)與之相比較，就找出了與競爭對手在任務(wù)活動上的差異，揚長避短，爭取成本優(yōu)勢。
第二步：成本控制四步執(zhí)行法
1.減少目標不明確的項目和任務(wù)
在企業(yè)目標清晰的情況下，每個項目及任務(wù)都是為實現(xiàn)目標所服務(wù)的。項目立項分析后，可以把目標不明確的項目與任務(wù)削減掉。
2.明確各部門的成本任務(wù)
實行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然后橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，并與獎懲掛鉤，使責、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯的目標成本管理體系。
3.成本核算，精細化管理
沒有數(shù)字進行標準量化，就無從談及節(jié)儉和控制。伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數(shù)字清單，包括可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利息、銷售費用等）。每月、每季度都由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標識。在月底的總結(jié)會議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養(yǎng)成成本意識，最好建立《流程與成本控制sop手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。當然，有效的激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。
4.成本管理的“提前”和“延伸”
“提前”就是加大技術(shù)投資，控制采購成本；“延伸”就是將上下游整合起來。當今的市場競爭，是實力的競爭，人才的競爭，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業(yè)的競爭力。在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，降低成本是企業(yè)逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)。企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結(jié)合企業(yè)的實際情況，充分運用現(xiàn)代的先進成本控制方法以加強企業(yè)的競爭力，迎接各方的挑戰(zhàn)。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十七
現(xiàn)代物流研究基本是由研究物流成本開展，物流企業(yè)運用合理的方法，實現(xiàn)以最少的物流成本開銷達到期望的物流服務(wù)水平，從而為企業(yè)盈利提供最大動力源泉。就物流企業(yè)來說，為了保證物流企業(yè)的現(xiàn)代化管理，最重要的就是要確保正確而又全面地把握企業(yè)內(nèi)外發(fā)生的所有物流成本。為了物流企業(yè)更好的參與市場競爭，物流成本無疑成為具有重要影響力的戰(zhàn)略資源。我國物流成本目前主要問題在于沒有清晰認識物流成本的具體結(jié)構(gòu)、過度分散對物流成本的控制和核算、缺乏權(quán)威的行業(yè)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計及分析。對于傳統(tǒng)會計制度，成本是按照人工和產(chǎn)品來分攤，不設(shè)單獨的物流成本會計核算科目，而相關(guān)成本核算都列在費用欄中。通常來看，在財務(wù)預算、決算表中，物流企業(yè)發(fā)生的各項物流費用支出沒有作出精準、明確的分析預測和計算，而在企業(yè)的財務(wù)報表中也沒有直接記錄物流成本的具體數(shù)值。物流企業(yè)向倉儲業(yè)支付的商品保管費等傳統(tǒng)的物流管理費用的核算和向外部運輸行業(yè)合作者運輸費用的支付沒有詳盡分析記錄，而對于企業(yè)內(nèi)部與物流成本密切相關(guān)的固定資產(chǎn)稅費、人力資源成本、設(shè)備折舊費用等都包含在其他經(jīng)營管理費用當中，并沒有進行單獨核算。
很多物流企業(yè)采用分散管理的方式來運營企業(yè)。每個物流系統(tǒng)的具體運作、能力維護、規(guī)劃設(shè)計、合理化革新、信息系統(tǒng)建設(shè)與完善都是由幾個部門分別完成，這就造成了涉及成本方面的數(shù)據(jù)難以達到完整而有效的統(tǒng)計。物流成本控制的阻礙主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
(1)物流企業(yè)中的物流成本沒有單獨列支在會計核算制度中；
(2)想要利用當下的會計系統(tǒng)直接得到各個物流成本項目的具體金額難上加難；
(3)物流企業(yè)項目成本核算的分散在各個會計帳戶中。
(一)物流企業(yè)使用成本過高
我國正處在發(fā)展階段，隨著經(jīng)濟發(fā)展帶來的問題日益凸顯，交通問題，制造費用的劇增使得物流的運輸，成本的壓力不斷加大。目前，我國多數(shù)物流企業(yè)普遍存在庫存成本高，運輸條件差等明顯問題。而物流企業(yè)整體布局的不合理使得企業(yè)面臨的競爭與日俱增，無論是運輸難還是成本高，帶來的影響都不容小覷。
(二)沒有對成本進行綜合性操控
企業(yè)內(nèi)部對于成本的控制沒有一個整體上的概念，沒有做到層層環(huán)扣，逐級上報。使得成本在各個環(huán)節(jié)聯(lián)系不密切，造成資源的不當浪費。而面向生產(chǎn)、銷售相關(guān)得成本，各部門也沒有合理的做到制定成本預算和達到成本節(jié)約，僅靠物流部門，沒有合理的利用供應鏈的管理優(yōu)勢使銷售、生產(chǎn)部門能夠共同合作克服物流成本高的問題。
(一)利用作業(yè)成本法實現(xiàn)成本控制
作業(yè)成本法能有效幫助物流企業(yè)控制成本。實施作業(yè)分析法，可以先選擇具有一定重要性的作業(yè)進行成本計算，然后逐步在所有環(huán)節(jié)運用作業(yè)成本法核算。物流企業(yè)建立在供應鏈、服務(wù)鏈等作業(yè)鏈以及價值鏈的基礎(chǔ)上，運用作業(yè)成本法對企業(yè)的“作業(yè)流程”進行徹底、根本的改造。物流企業(yè)是目前市場存在的企業(yè)類型中最適合采用作業(yè)成本法的企業(yè)。物流企業(yè)通過作業(yè)成本法進行成本控制的具體方法：
(1)用來劃分物流作業(yè)。為了識別活動的有效性，要確定具體的價值鏈及生產(chǎn)環(huán)節(jié)，把無用的作業(yè)剔除并減少無效的作業(yè)；在一步步界定出價值鏈的基礎(chǔ)之上，逐步確定正確的作業(yè)鏈，最后找到并確定出組成作業(yè)鏈的作業(yè)。作業(yè)成本法中的核心構(gòu)成是作業(yè)，而作業(yè)通常分散在物流企業(yè)的具體組織結(jié)構(gòu)當中，具體形式因不同企業(yè)而表現(xiàn)不同。按照物流系統(tǒng)運作中的具體職能可以將作業(yè)劃分為包裝、運輸、倉儲、裝卸、調(diào)度和信息處理等主要類別。各類作業(yè)的應用能夠合理進行細分，例如倉儲作業(yè)可以細化為接收訂單、進貨裝卸、進貨存儲、進貨檢驗、包裝及貼簽等明細作業(yè)活動。
(2)明確物流企業(yè)系統(tǒng)中涉及的資源。物流成本活動的消耗包括設(shè)施設(shè)備、人工等，具體來說包括直接人工、直接材料、間接費用、運輸過程以外的開支等等。在作業(yè)界定的基礎(chǔ)上進行對資源的界定，而各項具體的作業(yè)必然會涉及到相關(guān)的資源，在界定資源的同時要把與作業(yè)無關(guān)的從核算中剔除掉。
(3)資源動因的確認后，使物流作業(yè)分配各自的資源，最后完成對作業(yè)成本的計算。物流企業(yè)每涉及任何一項作業(yè)都要消耗一定的資源，這種資源的消耗與作業(yè)的關(guān)系我們通常稱之為資源動因，資源動因也被當作分配作業(yè)所耗資源的重要依據(jù)，而作業(yè)成本中心的一項成本要素就是分配到作業(yè)的每一種資源。
(4)最后要確認作業(yè)動因，對于具體的物流服務(wù)分配相應的作業(yè)成本，計算一項合同或者提供服務(wù)所要明確的物流成本。
(二)降低存貨成本
使用倉儲存貨，會造成倉儲費、管理費的增多，而存貨數(shù)量過多，將會導致企業(yè)過多流動資金的占用。儲存時間過長的存貨還有可能帶來不必要的浪費。庫存商品流通速度緩慢，最終必然會加大企業(yè)成本資源的浪費，好似一雙無形的雙手，把企業(yè)的成本推向不必要的高峰。因此，加強對存貨成本的控制，使商品流通暢通無阻，降低不必要的開銷，從源頭上降低存貨成本。
(三)完善企業(yè)配送部門的運營
物流企業(yè)采購部門各司其職、明確分工，但是如果沒有形成統(tǒng)一的采購倉儲運營機制，就會造成資源不必要的浪費；而企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)廠還有自己的庫房及加工原料倉儲，所以生產(chǎn)廠也應承擔相應的倉儲成本；物資流動緩慢，沒有預先按市場結(jié)構(gòu)及運行進行實際考察，造成了采購價格較高的產(chǎn)品，而對倉庫的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、倉儲庫房的不合理利用，也成為增加采購成本、倉儲成本、管理成本和運輸成本的幕后推手。因此，完善企業(yè)配送部門的運營，提高產(chǎn)品的配送率，提高物流企業(yè)運輸能力，升級裝載機制并結(jié)合實際安排配送規(guī)劃，選擇最合理的運送方法，從而達到降低成本的最終目的。
(四)商品流轉(zhuǎn)流轉(zhuǎn)速度的提高規(guī)模的擴大
而降低倉儲費用與管理費用，也可減少倉儲與管理的壓力。如果通過提高物流企業(yè)的銷售部門的能力進而不斷增加產(chǎn)品的銷量，加快商品流通，這樣就會使存貨的周轉(zhuǎn)速度變快，減少流動資金過多所帶來的壓力，既能降低存貨的成本，也可減少一定的利息費用。企業(yè)銷售量的增長一定會帶來利潤的增長。規(guī)模效應的巨大影響，會使得利潤的增長超過銷售量的增長，而物流成本的節(jié)約帶來的利潤就包含在其中。
對物流成本的有效把握是物流成本管理是重要內(nèi)容，利用物流企業(yè)各個要素之間的相互作用，提高各個作業(yè)的利用率，科學、合理地進行物流活動，有效控制物流活動過程中產(chǎn)生費用支出，降低物流活動中不必要的消耗，從而達到降低物流總成本，最終完成提高物流企業(yè)經(jīng)濟效益的總目標。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十八
1.1內(nèi)部會計控制要有標準性
企業(yè)成本費用的內(nèi)部控制，是一個系統(tǒng)的，復雜的綜合體，它是企業(yè)內(nèi)部各種因素的量化的總體體現(xiàn)。也就是說，為了能夠有效的實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部會計的有效控制，我們首先需要建立的就是完善的，科學的定性指標。它包含的內(nèi)容很多，這就需要我們進行綜合分析和考量，這樣才能夠是其標準更加科學。
1.2內(nèi)部會計控制要有及時性
公路施工企業(yè)的內(nèi)部會計控制受到很多因素的影響，其中包括，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變以及其業(yè)務(wù)性質(zhì)的變化等等。這就要求企業(yè)會計人員要不斷適應的變化的環(huán)境，不斷學習新的知識，與科學技術(shù)，并且還能夠與其它部門的工作人員團結(jié)合作，及時發(fā)展企業(yè)會計制度中存在問題，并采取措施進行及時的補救，進而是其制度能夠不斷完善。
2、公路施工企業(yè)成本費用內(nèi)部會計控制重點
2.1材料費
施工材料要選擇性能強，但是成本有相對較低的產(chǎn)品，并且要做到物盡其用。對于這個方面，企業(yè)可以實行定額制度，這樣就能夠最大限度較少才材料的浪費。對于那些用料超額的個人或者部門，我們就要采取一定措施，對其行為進行引導和治理。使其能夠在以后的工作中，自覺遵守各項制度。2.2機械費。機械設(shè)備具有單價金額大的特點，因此對于企業(yè)那些不常用的機械設(shè)備可以采用租賃的方法來進行管理，以減少有關(guān)資金的占用用。
3、公路施工企業(yè)成本費朋內(nèi)部會計控制方式
3.1賬務(wù)系統(tǒng)控制
在賬務(wù)處理的流程中，各有效單證都會有相應的編，內(nèi)部會計控制人員可據(jù)此判斷完整性和準確性的控制；在賬務(wù)處理明細賬與總賬的區(qū)分，兩者是相互促進的'，同時在總賬方向下呵根據(jù)明細賬提出的具體資料進行深入細致的分析，以細化出各詳細影響因素。
3.2實物資產(chǎn)控制
公路施中材料機械等實物資產(chǎn)是公路施工成本的重要組成部分，對其定期進行盤點，實行差異的追蹤控制是減少額外支出的有效方法。
3.3人員素質(zhì)控制
企業(yè)內(nèi)部會計控制，主要是從全體員工入手，只有將全體員工的素質(zhì)都提高上來才能夠有效的實現(xiàn)企業(yè)的進步。企業(yè)相關(guān)的部分在負責員工招聘的時候，就要把好關(guān)，高素質(zhì)的人才被選拔上來，要保障其在最為合適的位置，進行工作，這才能最大限度的發(fā)揮其能力。同時，還要定期開展員工技能的培訓工作。制定科學完善的施工制度。實行激勵政策，激發(fā)員工的主觀能動性。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十九
煤炭行業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱能源行業(yè)，在其黃金時代極大地促進了我國經(jīng)濟的快速發(fā)展。近年來，隨著我國經(jīng)濟發(fā)展的轉(zhuǎn)型，煤炭行業(yè)的發(fā)展模式和速度也經(jīng)歷著相應的變化。煤炭流通企業(yè)作為煤炭行業(yè)中聯(lián)通煤炭開發(fā)和消費的中間環(huán)節(jié)，通過貿(mào)易的形式提供衍生服務(wù)，在行業(yè)中扮演著重要角色。煤炭流通企業(yè)主營業(yè)務(wù)的特點，決定了加工運輸過程中的成本控制對其經(jīng)濟效益的提(）升具有重大影響。一般而言，其成本的發(fā)生主要涉及運輸、倉儲和裝卸等幾大環(huán)節(jié)，要想獲得對成本的有效控制，則需要對上述環(huán)節(jié)進行精準分析和具體把控，并結(jié)合企業(yè)的實際情況，進行拓展運用，以形成一套專門的成本控制內(nèi)控體系，從而有利于企業(yè)成本的把控和經(jīng)濟效益的提升。
2.1缺乏健全的預算控制制度
我國煤炭流通企業(yè)由于缺乏對預算控制制度的足夠重視，導致預算的設(shè)計、執(zhí)行和效能發(fā)揮都流于形式，未能體現(xiàn)實質(zhì)作用。而煤炭流通企業(yè)預算控制制度的主要缺陷體現(xiàn)在以下兩個方面：第一，企業(yè)未能形成嚴格的預算管理文化，從企業(yè)的管理層到具體職位的員工，并未能認識到預算管理的重要性，預算管理在成本方面的控制也更流于形式，并沒有設(shè)置具體的支出限額和項目；第二，預算控制的目標設(shè)置缺乏合理性，適宜的預算控制不僅可以有效地控制成本，而且可以調(diào)動員工工作的積極性，但是煤炭流通企業(yè)對預算控制目標的設(shè)置由于未能結(jié)合自身實際情況的考察，目標存在著過高或者過低的缺陷，不利于實際操作的進行，難以給員工形成激勵作用，導致目標設(shè)置的效能難以發(fā)揮。正是軟文化和硬設(shè)置兩者不足的交互作用，導致煤炭流通企業(yè)的預算控制制度不夠健全，從而難以形成對成本有效的控制。
2.2各環(huán)節(jié)成本損耗的把控存在缺陷
煤炭流通企業(yè)成本發(fā)生環(huán)節(jié)主要集中在原煤的采購、運輸、洗選加工成精煤以及精煤產(chǎn)品的相應儲存，各個環(huán)節(jié)以其不同的特點對成本的管理控制提出了不同的要求，但煤炭流通企業(yè)在相應環(huán)節(jié)對成本損耗的把控卻存在較大不足。具體而言，煤炭流通企業(yè)對成本損耗把控的主要缺陷體現(xiàn)在以下方面：第一，對于原煤的采購未能通過盡量全面的競價比對確定優(yōu)質(zhì)的供應商，沒有在企業(yè)形成一套集體決策的程序和政策，以此作為確定供應商的決策依據(jù)，造成采購經(jīng)濟效益的低下；第二，在原煤的運輸過程中，運輸途中的非必然損耗過大，造成了資源的不必要浪費，調(diào)高了企業(yè)的運輸成本，同時對于運輸模式和運輸企業(yè)的選擇，也存在著一定的弊端，不能以較為科學和獨立的形態(tài)確定相應的運輸供應商；第三，在洗選加工過程中，由于技術(shù)落后以及管理不善的問題，造成產(chǎn)率的低下，使得精煤的質(zhì)量和產(chǎn)量都受到較大程度的影響，從而導致企業(yè)的成本也較高；第四，在精煤產(chǎn)品的儲存過程中，由于儲存管控和地點存在問題，導致儲存損耗的經(jīng)常發(fā)生，造成了產(chǎn)品較大的浪費，因而也使得企業(yè)成本上升。煤炭流通企業(yè)各成本環(huán)節(jié)的不善管理，導致成本把控能力不足、相應成本不斷上升，最終影響到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。
2.3內(nèi)部控制制度的設(shè)計、執(zhí)行不夠完善
內(nèi)部控制制度作為企業(yè)管理和治理的重要手段和保障措施，能夠提升企業(yè)在成本的控制、核算方面的效益。但是，現(xiàn)階段我國大部分煤炭流通企業(yè)都未能建立起一套相對完善、科學且規(guī)范的內(nèi)部控制制度，導致其成本控制水平不高，各方的監(jiān)管職能也難以充分履行。究其原因，可以探知主要有三方面的因素：首先，企業(yè)的管理層對于內(nèi)部控制的重視有限，其認為花費精力構(gòu)建內(nèi)控，并不符合成本效益原則；其次，當前的煤炭流通企業(yè)在內(nèi)控的設(shè)計上，對于組織機構(gòu)、人員安排和職能劃分，都十分籠統(tǒng)，財務(wù)核算工作總體較為混亂，更不能形成有效的成本核算與控制；最后，企業(yè)對于風險的認識和把控都存在意識層面和行為層面的雙重不足，其并不能通過對風險予以識別、評估，從而設(shè)置相應的應對措施。上述因素的存在，導致企業(yè)內(nèi)控的設(shè)計和執(zhí)行難以運轉(zhuǎn)，成本控制也舉步維艱。
3.1健全相應的預算控制制度
預算控制制度的健全，能夠從整體把控的角度，對煤炭流通企業(yè)的成本控制起到規(guī)范管理的作用。企業(yè)應該從企業(yè)文化構(gòu)建的基礎(chǔ)出發(fā)，做好必要的準備工作，制定相應的經(jīng)營方案，在以主營業(yè)務(wù)為導向的模式下，編制適宜的財務(wù)預算表，并同時帶動各相應部門按照各自的分目標有計劃地安排和開展業(yè)務(wù)。在目標設(shè)置環(huán)節(jié)，一定要考慮到各職能部門的管控范圍和成本發(fā)生的特點，并將各環(huán)節(jié)的實際情況、具體供應商及客戶狀況都予以完整考慮，從而形成契合實際又具有激勵性的成本控制分目標，以調(diào)動相應層級員工的工作積極性。此外，煤炭流通企業(yè)在預算制度的設(shè)置和執(zhí)行上必須具備規(guī)范性和科學性，將預算控制的職能予以充分發(fā)揮，從而規(guī)范成本的控制，提升企業(yè)的經(jīng)管水平和經(jīng)濟效益。
3.2不斷強化各環(huán)節(jié)的成本管控
煤炭流通企業(yè)由于其經(jīng)營運轉(zhuǎn)的特點，使得其主要在采購、運輸、洗選加工和儲存等環(huán)節(jié)發(fā)生關(guān)鍵的成本金額，因而想要對其成本進行具體針對性的控制，則需要在各個環(huán)節(jié)進行針對性的措施制定和實施。根據(jù)分析，可以從以下四個層面對各環(huán)節(jié)成本進行把控：第一，針對于原煤的采購，企業(yè)應該根據(jù)采購事項的具體情況，確定是否經(jīng)歷一般的授權(quán)審批、還是需要經(jīng)過集體的決策審批，并輔助于科學的決策方法，已確定最佳的供應商和供應模式，從而利于成本的最小化；第二，針對于原煤的運輸，則需要結(jié)合供應商實際的地理位置和對于交通運輸?shù)闹苯影盐?，選擇適合的運輸方式和運輸公司，并制定嚴格的運輸管理，將途中損耗予以最小化；第三，針對于原煤的洗選加工，則一方面要求企業(yè)從硬件技術(shù)層面不斷推進，采用盡可能先進的技術(shù)提升加工的質(zhì)量和效益，另一方面則要求企業(yè)從軟件層面提升自身的管理能力和構(gòu)建嚴謹?shù)钠髽I(yè)文化，雙重并進，管控成本；第四，針對于產(chǎn)品的儲存，則需要不斷強化倉庫的管理職責以及相關(guān)人員的監(jiān)督職能，以形成一套嚴密的管理制度，應對儲存過程中出現(xiàn)的意外問題。
3.3不斷完善內(nèi)部控制的建立健全
健全的內(nèi)部控制制度可以提升煤炭流通企業(yè)的成本控制能力，其通過一套嚴密的政策程序，將成本從發(fā)生、核算、監(jiān)督和反饋的整個流程予以科學嚴格的管控，從而實現(xiàn)成本控制的經(jīng)濟目標和管理目標。煤炭流通企業(yè)為了構(gòu)建完善的內(nèi)控制度，可以借鑒同行業(yè)先進企業(yè)的做法，將其作為指導、結(jié)合自身的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)特點，健全自身的內(nèi)控制度。例如，中煤能源山東有限公司作為中煤能源的全資子公司，在具有較大的控股企業(yè)支持的背景下，從集團層面設(shè)置了較為嚴密的內(nèi)控制度，以構(gòu)建內(nèi)控環(huán)境為基準要素，將各環(huán)節(jié)的風險點予以精準考慮，設(shè)置相應業(yè)務(wù)循環(huán)的控制要點，在以風險為導向的指引下，不斷健全了企業(yè)的內(nèi)控制度。因此，其他煤炭流通企業(yè)應該以先進經(jīng)驗為借鑒，考慮自身的實際情況，不斷完善企業(yè)的內(nèi)控制度。
成本控制是現(xiàn)代企業(yè)力求獲得可持續(xù)發(fā)展必須關(guān)注的重點領(lǐng)域，煤炭流通企業(yè)由于本身經(jīng)營業(yè)務(wù)的特性，更需要對成本控制予以充分關(guān)注。成本的良好精準控制，有助于企業(yè)經(jīng)營管理能力和經(jīng)濟效益的提升，因而煤炭流通企業(yè)應該針對性地分析其成本控制存在的重要問題，并進行問題的解決，以實現(xiàn)既定目標。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇二十
：新形勢下施工企業(yè)認真貫徹落實“十三五”規(guī)劃“節(jié)能減排，提質(zhì)增效”戰(zhàn)略指標的同時，還要應對“營改增”、市場競爭日益激烈、新開工項目持續(xù)減少、勞動成本大量增長等困難。施工企業(yè)要克服種種困難，擺脫產(chǎn)高利低的現(xiàn)狀，最主要的方法是加強成本控制、創(chuàng)新管理方式，通過成本控制實現(xiàn)企業(yè)提質(zhì)增效。因此，如何優(yōu)化成本控制是施工企業(yè)應深入研究的重要課題。
：施工企業(yè)；成本管理；現(xiàn)狀；強化措施
當前，施工企業(yè)面臨越來越多元化的市場經(jīng)濟形勢，成本管理也日漸多元化，部分施工企業(yè)原有的粗放式管理已經(jīng)逐漸與現(xiàn)代化管理脫節(jié)。一方面，面對勞動力價格一路高漲、產(chǎn)品價格逐漸由市場決定、市場競爭激烈、管理成本增加、企業(yè)薄利經(jīng)營的新形勢，即使是中建、中鐵這樣的行業(yè)巨頭都認為其成本控制工作與其他行業(yè)或者先進單位相比仍存在很大差距，并紛紛采取措施加強企業(yè)成本控制和企業(yè)管理。另一方面，新形勢也為施工企業(yè)帶來改革紅利釋放、基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域加大投資的機遇，施工企業(yè)面臨新機遇，所有市場主體都站在同一“起跑線”上?；诖?，只有不斷強化企業(yè)內(nèi)部管控，增強企業(yè)的管理實力，才能在這場“競賽”中贏得勝利。
2.1施工企業(yè)成本控制缺乏整體性，認知有待提高
施工企業(yè)通常采用粗放式管理，成本控制相對松散，缺乏完整的規(guī)劃，甚至出現(xiàn)施工部門不管成本，預算管理部門不管施工等現(xiàn)象，導致具體實施流程與預算規(guī)劃相差甚遠，工程結(jié)束后成本大大超出預算結(jié)果，企業(yè)成本虧算嚴重。部分企業(yè)領(lǐng)導對成本管控的重視程度不高，單純認為費用管理是財務(wù)、會計部門的職責，放任其他部門對費用管理或成本控制工作不聞不問，導致財務(wù)部門編制的預算缺乏實際數(shù)據(jù)依據(jù)，一味“紙上談兵”，脫離實際。企業(yè)整體的費用管理缺乏有效銜接和聯(lián)系，業(yè)務(wù)部門具體執(zhí)行預算過程中缺乏指導和監(jiān)督，預算管理只能流于形式。松散的氛圍助長財務(wù)人員以公肥私、中飽私囊、惡意漏賬、壞賬、虛報賬務(wù)等風氣。由于企業(yè)成本控制環(huán)環(huán)相扣，貫穿于施工企業(yè)經(jīng)營管理全過程，因此單個環(huán)節(jié)的錯誤或者疏漏將會影響整體管理效果。
2.2施工環(huán)節(jié)的成本控制流于形式
隨著市場經(jīng)濟發(fā)展，施工企業(yè)在運營過程中逐漸認識到傳統(tǒng)粗放式管理的弊端，例如部分施工企業(yè)的費用預算和規(guī)劃通常都是大概框架，缺乏詳細的實行步驟和流程。部分企業(yè)招標環(huán)節(jié)會出現(xiàn)為了提高企業(yè)競爭力而以高于企業(yè)預算成本的價格競標，在施工環(huán)節(jié)為了提升施工速度和質(zhì)量，只顧施工預算成本，導致工程結(jié)束后所得實際成本消耗遠遠大于預計結(jié)果。施工企業(yè)“營改增”自2016年5月1日施行以來，施工企業(yè)在短期內(nèi)已嘗到了“營改增”的甜頭，收獲了改革紅利，企業(yè)利潤有所提升；但是隨著實踐時間逐漸增加，施工企業(yè)費用管理中的問題逐漸暴露出來，例如部分企業(yè)在取得發(fā)票時仍未完全考慮增值稅抵扣因素、企業(yè)人工成本無法扣除等。在社會分工日益細化、成本管理日益多元化的新形勢下，結(jié)合“營改增”政策不斷深化，直接影響施工企業(yè)成本控制，嚴重的甚至導致企業(yè)面臨虧損局面，企業(yè)經(jīng)營遭遇重大危機。
2.3成本控制狀態(tài)疲軟，現(xiàn)行成本控制辦法與企業(yè)實際情況存在差異
施工企業(yè)成本控制工作并非毫無進展，部分發(fā)展勢態(tài)良好、管理方法得當?shù)氖┕て髽I(yè)，成本控制工作在近年來已經(jīng)逐步取得顯著成果，有效提升企業(yè)效益。但是施工企業(yè)作為中國經(jīng)濟的支柱企業(yè)，擁有龐大的企業(yè)數(shù)量群體，除一部分先進企業(yè)在成本控制工作中取得成效外，其他大部分施工企業(yè)成本控制工作仍然進度緩慢，成本控制的處于疲軟期。很多施工企業(yè)成本控制成果不理想源于所實行的管理辦法與實際情況有差別，如施工企業(yè)認為控制成本就是降低成本，材料采購方面重價格輕質(zhì)量，工程施工環(huán)節(jié)一味加快工期，忽視建筑質(zhì)量，雖然短期內(nèi)成本有所降低，但是企業(yè)的信譽遭遇嚴重危機，會影響企業(yè)的長期投標與合作，對可持續(xù)發(fā)展有較大影響。也有施工企業(yè)急于改變，盲目效仿其他企業(yè)的成本控制模式，最終難以領(lǐng)會實質(zhì)，成本控制一團糟。
3.1加強成本預算管理，把好成本控制源頭關(guān)
凡事預則立，不預則廢。施工企業(yè)要強化成本控制就要完善成本預算管理機制，把好成本源頭關(guān)。有效的預算管理、成本控制需要全面化、系統(tǒng)化、整體化的組織實施，是一項企業(yè)全員參與、貫穿企業(yè)經(jīng)營管理全過程、設(shè)計施工企業(yè)經(jīng)營管理方方面面的管理方法或制度。因此施工企業(yè)首先應高度重視成本控制，要提高施工企業(yè)全體人員的成本控制意識，動員全體人員主動參與成本控制工作。組織以企業(yè)領(lǐng)導為主體、財務(wù)部門為主要執(zhí)行部門的預算管理機構(gòu)，優(yōu)化企業(yè)信息傳遞效率，要求企業(yè)全體人員主動參與數(shù)據(jù)匯總、信息收集工作，為預算編制提供科學精準的數(shù)據(jù)。其次，嚴格成本預算流程，保證決策公開透明，提升預算管理的權(quán)威性，從而提高企業(yè)員工預算結(jié)果的認可度和執(zhí)行力度。加強預算人才隊伍建設(shè)，提高預算人才綜合素質(zhì)和技術(shù)技能，企業(yè)可以組織財務(wù)人員參加財務(wù)管理相關(guān)的培訓會，培養(yǎng)技術(shù)骨干。再次，除以上對策外，為解決責任預算與財務(wù)成本核算科目體系口徑不一致的問題，也可考慮信息化形式，調(diào)整細化各責任預算科目，將決策結(jié)果固化植入業(yè)務(wù)財務(wù)一體化信息平臺，實現(xiàn)成本核算、節(jié)超分析自動化，責任預算與全面預算無縫對接，為施工企業(yè)加強預算管理、優(yōu)化成本控制提供了決策依據(jù)。
3.2上下聯(lián)動，繼續(xù)深化成本精細化管理
施工企業(yè)應該重視施工環(huán)節(jié)成本精細化管理，細化粗放式管理的每個環(huán)節(jié)，并注重環(huán)節(jié)之間的銜接成本控制，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈價值成本。在施工之前根據(jù)工程的性質(zhì)、規(guī)模和工藝特點，結(jié)合企業(yè)的實際情況，選用經(jīng)濟、合理、較為科學的施工方案，盡可能縮短工期，減少成本支出。要以降本節(jié)支為原則精細化材料采購及其他費用的管理，充分發(fā)揮物資創(chuàng)效功能。施工過程中嚴格按照預算額度管理人工、工藝的成本支出，要開放思維，積極接受并利用bim、vr/ar、3d打印、云計算、大數(shù)據(jù)等先進工藝和技術(shù)，突破時間、空間限制，提高施工安全和質(zhì)量。并充分運用新進技術(shù)和工藝提高企業(yè)的綜合實力，為企業(yè)吸引合作、延長產(chǎn)業(yè)鏈、集約化發(fā)展從而實現(xiàn)提質(zhì)增效奠定基礎(chǔ)。例如可以考慮利用“互聯(lián)網(wǎng)+物資”的現(xiàn)代化管理模式進一步規(guī)范化物資采購工作，推進企業(yè)物資精細化管理，并構(gòu)建以信息共享平臺為支撐的核算、監(jiān)控、預警、考核機制，創(chuàng)建物資集中管控體系，有效節(jié)約采購成本，助力企業(yè)開源節(jié)流，降本節(jié)支。
3.3加強對成本控制的研究，創(chuàng)新成本控制方法
施工企業(yè)應該積極探索適合企業(yè)實際情況的成本管理方式，學習了解目標成本法、項目責任成本管理、戰(zhàn)略成本管理、數(shù)字化成本管理、“大成本”管理等現(xiàn)代化成本管理模式，將適合企業(yè)發(fā)展的成本控制模式投入企業(yè)管理實踐當中。如項目責任成本管理強調(diào)項目策劃調(diào)研、風險評估預測、項目施工及管理團隊建設(shè)、獎懲機制優(yōu)化等具體辦法對于施工企業(yè)加強成本控制具有很強的學習價值；戰(zhàn)略成本管理模式瞄準成本多元化趨勢，通過制度、技術(shù)、機制、管理創(chuàng)新來促進產(chǎn)品價值增長，實現(xiàn)降低成本的目標，這一管理模式可以幫助施工企業(yè)解決施工環(huán)節(jié)成本管理漏洞問題。施工企業(yè)也應主動作為，勇于創(chuàng)新適合企業(yè)自身的管理模式實現(xiàn)成本控制。以某建筑施工企業(yè)為例，強化成本分析，將成本管理與收入、成本、資金、報表分析結(jié)合，形成的統(tǒng)一管理、分析系統(tǒng)，切實發(fā)揮財務(wù)管理的價值創(chuàng)造作用，由項目反哺企業(yè)資金達數(shù)億元，成本控制效果明顯。
成本控制是施工企業(yè)提質(zhì)增效、提升核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是企業(yè)面臨的一場持久戰(zhàn)。施工企業(yè)成本控制工作起步較晚，因此在今后的發(fā)展中更應該高度重視成本控制，加強成本管理人才隊伍建設(shè)，打造人才基礎(chǔ)；創(chuàng)新管理模式，提高成本控制效力；深化精細化管理的實際應用。通過有效的成本控制促進企業(yè)由粗放型向集約型轉(zhuǎn)型升級，提升企業(yè)競爭力，鞏固企業(yè)市場地位。
[1]黃良智?；趦r值鏈的施工企業(yè)成本控制研究[j].經(jīng)濟研究導刊，2017(3).
[2]阮良華。施工企業(yè)成本控制措施淺析[j].中國高新技術(shù)企業(yè)，2017(7).
[3]王秋菊。施工企業(yè)加強成本控制與管理研究[j].納稅，2017(5).
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇二十一
控制成本的水平很大程度上反映了物流企業(yè)的整體經(jīng)營與管理能力，也是一個物流企業(yè)是否具有發(fā)展?jié)撃艿闹匾w現(xiàn)。對物流行業(yè)成本的控制及管理方法的研究也就尤為重要。本文主要以新邦物流為例講述物流行業(yè)出現(xiàn)的基本問題，并提出相應的解決方法。
物流行業(yè)；成本；控制
信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，物流行業(yè)以其特有的服務(wù)、產(chǎn)品及規(guī)模影響著人們的生活，且其地位不斷上升，因而逐漸引起了人們的重視。在中國，物流行業(yè)雖然在飛速發(fā)展，但相對于國外仍處于初級階段，為了趕超國外使物流行業(yè)得到更大的提升，控制成本就變得尤為重要。本文通過對新邦物流的成本控制方面出現(xiàn)的問題進行分析，進而找到控制物流成本的有效方法。
（一）物流行業(yè)中成本的構(gòu)成。我國物流企業(yè)的成本主要是由包裝成本、運輸成本、物流信息成本、倉儲成本、加工成本、裝卸成本、配送成本、加工成本和增值服務(wù)成本等組成。
（二）物流行業(yè)成本的特點。
（1）成本構(gòu)成多樣化及其管理的繁雜性。物流行業(yè)的成本組成多樣化，從涵蓋面來說包含：材料費、人工費、設(shè)備的購置費及維修費、管理費、稅金等；從其涉及的工作項目來說：物流成本來源于設(shè)備或廠房的構(gòu)建或購置、倉儲、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)。復雜性的成本管理是由多樣化的成本構(gòu)成決定的，成本管理和控制活動貫穿于整個物流管理的過程，涉及很多費用項目。
（2）物流成本有可控性和可量化性。即使物流成本多種多樣，也是可以量化并計算的，雖然某些成本無法直接看出來或計算出來，但是可以運用某些方法將它們量化出來，再根據(jù)這些量化的數(shù)據(jù)來計算相應的成本。這便為物流的成本核算和控制提供了依據(jù)。
（一）新邦物流有限公司簡介。新邦物流有限公司（以下簡稱新邦物流）成立于2003年6月18日，現(xiàn)已成為國家5a級的大型物流企業(yè)。新邦物流擁有10家全資子公司，員工約7900人，405家營業(yè)網(wǎng)點，運輸車輛650多臺，倉庫加可用場地約12萬平方米，每天貨運重量4500余噸，具有各類物流設(shè)備400多套。在國內(nèi)該公司網(wǎng)絡(luò)覆蓋二線及以上城市25個、三級以上城市725個，并與國內(nèi)外30多萬家企業(yè)建立良好的聯(lián)盟合作關(guān)系。
（二）新邦物流企業(yè)成本控制出現(xiàn)的問題。
（1）控制成本的意識比較薄弱。一般情況下，第三方物流企業(yè)以簽約的方式，許諾在一定時期內(nèi)為客戶提供專門的、綜合的物流服務(wù)，把成本控制看得尤為的重要。然而新邦物流對成本控制的意識比較薄弱，未將成本控制納入公司的發(fā)展戰(zhàn)略之中。
（2）整體水平比較弱且缺乏規(guī)模效應。由于進入物流行業(yè)的門檻低，科技含量低，監(jiān)管控制懶散，新邦也出現(xiàn)了這種情況，整體散、差、較弱的主體格局制約著自生的發(fā)展與競爭力，缺乏規(guī)模效應，僅依靠自身的積累存在于市場，造成了先進的物流體系還沒有真正引入和使用，因而，不能有效地降低成本。
（3）成本的核算與控制制度不合理。新邦物流的成本是根據(jù)企業(yè)高層管理者對物流成本的理解和認識來控制的，而最接近成本的是基層員工，各項成本的支出基本都要經(jīng)過基層員工之手，所以他們更了解各項成本的耗費情況。但新邦物流的成本控制根據(jù)高層的理解判斷，忽視了基層員工的意見，從而使物流成本的計算不準確，控制方向有偏差。最終導致在成本控制方面投入大量的人力物力卻達不到降低成本的作用，長此以往，則不利于企業(yè)的長期生存與發(fā)展。
（4）網(wǎng)絡(luò)設(shè)備落后且信息化水平較低。近年來，我國信息化水平不斷提高，使得世界范圍內(nèi)的市場競爭更為激烈，促進了全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，嚴重沖擊了傳統(tǒng)物流企業(yè)的運作模式。信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的建設(shè)增加了第三方物流企業(yè)的信息處理速度。但是，在新邦物流中普遍存在著信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)水平和應用程度都不高等問題，這就使得高的科技信息水平在企業(yè)中得不到充分的利用，信息流不通暢，及成本居高不下。
（5）沒有與其他物流公司建立合作關(guān)系。新邦物流在全國擁有405家營業(yè)網(wǎng)點，是我國物流行業(yè)覆蓋面積較廣的一家物流公司。但仍然有很多地方?jīng)]有到達。由于新邦不愿意與其他物流行業(yè)分享銷售額，沒有與它們擁有良好的長期聯(lián)盟合作關(guān)系，使得自身物流成本的居高不下。
（三）針對新邦物流成本控制問題的相應措施。
（1）加強控制成本的意識。新邦物流應新設(shè)一個成本控制部門，并將各個網(wǎng)點的成本歸集到這個部門核算，每個月末核算出各項成本的平均耗費情況，讓明顯高于平均水平的網(wǎng)點在下階段控制這項費用的支出。知道公司近段時間什么費用花費較高，就想辦法控制這種費用的花費，能對癥下藥并對公司的成本費用耗費情況有個全局的了解。
(2)加強成本的整體控制和規(guī)模效應。新邦應加強各個網(wǎng)點成本的控制，將粗放型的經(jīng)營管理模式向集約型轉(zhuǎn)變，將成本控制作為企業(yè)的一個大的發(fā)展方向，再向下傳遞，細分到網(wǎng)點，讓網(wǎng)點都有一個總的目標和大的發(fā)展方向。并將成本控制列入到員工的績效考核中去，使得員工重視并積極參與到成本控制中去，最總引起整個企業(yè)成本的大幅度降低。
（3）完善成本的核算與控制制度。新邦的高層領(lǐng)導者應該根據(jù)網(wǎng)點的部門人員對成本控制的想法來制定總的控制成本的方法，因為底層人員最接近公司的各項交易事項，清楚各項具體成本的發(fā)生，對控制成本有更深入的了解。所以高層管理人員應該根據(jù)底層人員的意見制定總的成本核算目標，并向下傳達，這樣底層員工容易接受并能更好的實施。
（4）開發(fā)適合自身發(fā)展的軟件。雖然隨著科技的不斷發(fā)展，市場上擁有各種有關(guān)物流行業(yè)的軟件，但針對性很差。每個公司的具體情況不一樣，所以企業(yè)應該開發(fā)適合自身發(fā)展需要的軟件，這種軟件既有利于公司信息的保密性，又能更好地記錄核算公司的各個模塊的數(shù)據(jù)，能提高信息的處理速度及處理水平。
（5）加大與第三方小型物流企業(yè)的合作。在中國新邦物流算得上規(guī)模比較大的物流公司，但是依然有些偏遠的地方到不了。新邦以前依靠的都是自有線路，有時為了某條線路能到達，自行建一條路線，但有些地方的運輸量很低，這樣會使得這條線路的成本大大增大，甚至高于收入。領(lǐng)導階層應增加政策與一些小型的物流公司或快遞公司合作，這些小型公司擁有新邦到達不了的線路，并且這些線路它們已經(jīng)成熟，可以與這些小型公司簽訂長期合作合同，將這些路線都包給它們并協(xié)商出最優(yōu)的價格，這樣不僅掙得銷售業(yè)績還大大的降低了成本。
我國物流企業(yè)發(fā)展起步相對于發(fā)達國家來說較晚，雖然在國內(nèi)得到迅速的發(fā)展，但與他們相比還存在相當大的差距，物流成本高，管理水平較低等問題突出，以新邦物流為例講述物流行業(yè)出現(xiàn)的基本問題：缺乏成本控制意識；整體水平比較弱，缺乏規(guī)模效應；成本的核算與控制制度不合理；網(wǎng)絡(luò)設(shè)備落后、信息化水平較低；沒有與其他物流公司建立良好的聯(lián)盟合作關(guān)系。通過分析，找出第三方物流企業(yè)控制成本的解決方法：新設(shè)成本控制部門；加強各網(wǎng)點成本控制；完善控制制度；開發(fā)適合自身的軟件；建立物流企業(yè)的信息化及建立物流的戰(zhàn)略性聯(lián)盟。只有不斷加強物流行業(yè)成本的管控，提高行業(yè)的服務(wù)質(zhì)量，才能增加整個第三方物流行業(yè)的核心競爭力，使得我國物流行業(yè)得到更好、更快、更長遠的的發(fā)展。最終邁向世界與國外發(fā)達國家的物流水平相抗衡。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇二十二
本文通過對全面預算管理在鐵路企業(yè)管理中的作用以及成本控制措施等問題的討論，結(jié)合鐵路企業(yè)全面預算管理現(xiàn)狀，以期提高預算編制的科學性，強化支出預算的有效控制，進一步提升鐵路企業(yè)全面預算管理的功能與效果進行深討。
預算管理成本控制措施
全面預算管理是企業(yè)進行戰(zhàn)略實施和管理控制的主要手段，鐵路運輸企業(yè)自2003年起逐步推行這一管理機制，經(jīng)過近七年的探索和完善，取得了一定成果。
預算是一種在保證企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，按照一定系統(tǒng)的方法對企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源進行分配，并在預算實施的過程中監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，控制實際經(jīng)營過程中的開支并對企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤進行預測。現(xiàn)在鐵路企業(yè)正處在推進鐵路大規(guī)模建設(shè)發(fā)展、高速鐵路相繼建設(shè)并投入使用、客貨運量持續(xù)大幅度增長與提高經(jīng)濟增長質(zhì)量的新發(fā)展階段下，全面預算已經(jīng)成為其實現(xiàn)穩(wěn)定增長、提高經(jīng)營管理效率的重要手段。通過全面預算管理可以使鐵路企業(yè)在制定企業(yè)目標及政策，以及預測未來的機會和威脅、促進資源有效的運用等方面進行合理的規(guī)劃。
1、科學合理地確立成本預算目標
支出預算目標是指預期成本費用應該控制的水平及控制標準。制定成本費用的預算目標，是進行成本費用控制的出發(fā)點。企業(yè)能否正確制定成本預算目標，關(guān)系到企業(yè)成本費用控制的有效性。成本預算目標要切實合理。確定企業(yè)成本預算目標，要在現(xiàn)實性與合理性二者之間進行結(jié)合，使目標既可行，而又能夠起到促使各責任主體努力改善生產(chǎn)經(jīng)營管理水平的目的。
2、實行成本費用全面預算管理
首先，根據(jù)實際情況和成本費用屬性將成本費用分為非責任成本、雙向歸口責任成本、單向責任成本。非責任成本是按照相關(guān)制度直接計提發(fā)生的費用，包括折舊費、稅金及附加、固定費用攤銷等。雙向歸口責任成本是職能科室與基層車間捆綁責任的成本費用，包括修理費、辦公費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費、各項人工成本等。單向責任成本是總成本費用中除非責任成本、雙向歸口責任成本以外的所有費用。此外，要落實全面預算的全過程管理。全面預算全過程管理包括預算編制、預算執(zhí)行、預算分析、預算考核、預算反饋五個環(huán)節(jié)。
其次，成本控制要以“主要生產(chǎn)環(huán)節(jié)不漏、重點控制內(nèi)容不丟”為基本原則，分系統(tǒng)確定業(yè)務(wù)科室參與成本管理的具體內(nèi)容。在實踐中，重點要管源頭，讓業(yè)務(wù)科室直接參與到年度預算的分解、下達中來。
3、加強預算執(zhí)行過程中的監(jiān)控
編制全面預算僅僅是全面預算管理的基礎(chǔ)，是事前管理職能的體現(xiàn)。真正發(fā)揮全面預算管理的職能和作用的是全面預算的執(zhí)行過程。預算在執(zhí)行過程中會遇到各種各樣的突發(fā)情況和急待解決的問題，要排除一切困難，使各項預算朝預算目標方向發(fā)展。
4、全面預算下成本控制的方法
鐵路的預算管理應該是只要是涉及預算資源的，就應該在預算管理體系中有所反映。要實現(xiàn)這一目標就應切實抓好“四個結(jié)合”。
第一，深化目標成本管理相結(jié)合。全面預算管理直接涉及到企業(yè)的核心目標—最終利潤，因此，必須進一步深化目標成本管理，從實際出發(fā)，找準影響企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵問題，瞄準國內(nèi)外先進水平，制定降低成本、扭虧為盈的規(guī)劃、目標和措施，積極依靠全體降低成本和技術(shù)降低成本，加強控制成本、費用指標，從而確保企業(yè)利潤目標的順利完成。
第二，實行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。預算控制以成本控制為根本，現(xiàn)金流量控制為中心。只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項目資金的及時回攏及各項費用的合理支出；只有嚴格實行現(xiàn)金收支兩條線管理，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財務(wù)職能科室的功能，才能降低財務(wù)風險，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理需求，近而提高資金使用效率。
5、建立科學、合理、全面的考核體系
考核指標應包括四類：預算執(zhí)行結(jié)果類指標、預算編制類指標、預算調(diào)整類指標和預算執(zhí)行情況分析類指標。其中預算執(zhí)行結(jié)果類指標的權(quán)數(shù)最重，包括定量指標與定性指標。全面預算管理委員會對各責任預算主體設(shè)定考核指標時，要按照鐵路局全面預算管理指標體系，以及鐵路局內(nèi)各級職能科室、生產(chǎn)單位的性質(zhì)和權(quán)責，根據(jù)指標完成的可控性原則，確定與各責任主體相對應的考評指標。
1、預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。
預算編制的整個過程為：首先由站段主要管理者提出總體目標和各科室分目標，根據(jù)三級管理原則，各基層車間制定本車間的預算方案，呈報相應科目的對口科室；各科室再根據(jù)各基層車間的預算方案，制定本科室的預算草案，呈報計財科室；最后，計財科室匯總并審查各科室預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂本站段的預算方案；預算方案再反饋回各科室征求意見。
2、預算管理工作要建立單位、科室主要負責人責任制。
開展全面預算管理，是企業(yè)強化經(jīng)營管理，增強競爭力，提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)。因此，要把全面預算管理作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作任務(wù)，成立預算管理組織機構(gòu)，并確定預算管理的第一責任人為各單位、科室的行政主要負責人，切實加強領(lǐng)導，明確責任，落實措施。
3、企業(yè)管理應以財務(wù)預算為龍頭，將各項生產(chǎn)經(jīng)營目標統(tǒng)一。預算的編制下達應以業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)預算為基礎(chǔ)，在確?？傮w目標實現(xiàn)的同時，將生產(chǎn)和經(jīng)營相互配合、相互協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)生產(chǎn)和經(jīng)營的緊密結(jié)合，將各項生產(chǎn)經(jīng)營活動納入科學管理的軌道。
4、預算定額的下達要根據(jù)歷年統(tǒng)計資料和實際情況進行不斷的補充查定和修正確定，應具備科學性、合理性、先進性。
全面預算管理可以促使企業(yè)達到內(nèi)部人、財、物、技術(shù)等資源的合理配置和有效利用。全面預算管理是提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，強化內(nèi)部控制和提高管理效率，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源合理配置的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，從而加快推動鐵路企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)化的進程。
[1]張建明：淺談對鐵路運輸站段全面預算管理的幾點認識[j]。廣東建材，2007(3)。
[2]昌鴻燕?！墩勮F路全面預算管理》[j]。學習與探索。2009(2)。
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企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇二十三
現(xiàn)代企業(yè)之間競爭異常激烈,要想抓住市場,在競爭中立于不敗之地,企業(yè)必須及時感知到市場需求的變化,做到?jīng)Q策的快速反應。而要實現(xiàn)決策的快速反應,一方面必須有扎實的信息基礎(chǔ)平臺提供預測、決策所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù);另一方面則需要合適的管理模式保證決策流程的科學性和及時性。全面預算管理是一種很好的管理模式，為使其在企業(yè)運營中充分發(fā)揮作用，要注意采用有效的方法來確定企業(yè)全面預算管理的目標，選擇合適的預算指標編制方法，還要進行有效地考核與績效評價。
首先，根據(jù)企業(yè)情況選擇預算管理節(jié)點及其目標。全面預算管理是指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排，可以提供各節(jié)點的管理信息。
從內(nèi)容上看可將預算目標分解為以經(jīng)營計劃為起點的銷售預算與資本預算，根據(jù)銷售預算編制的生產(chǎn)預算及存貨、采購、材料、工資、制造費用、成本等預算，將期間費用細分為銷售費用、管理費用及財務(wù)費用，與各預算并行編制的現(xiàn)金與籌資預算等。其中業(yè)務(wù)類預算是基礎(chǔ)，財務(wù)類預算是關(guān)鍵，在企業(yè)擴大或收購期資本預算又成為重點。
當前，我國企業(yè)的市場化程度越來越高，企業(yè)管理越來越規(guī)范，預算管理也隨之日臻完善，分級更加科學、編制更加清楚，但個人認為目前已達到了一個“壓預算”的瓶頸階段，必須引入一系列科學編制的理念，真實誘導預算不失為一種值得借鑒的方法。
傳統(tǒng)的預算激勵原理是對于超出預算實施獎勵，而且超額與獎勵往往成正比，結(jié)果編制者都競相絞盡腦汁將預算做得很低，夸大完成預算的困難等；或者為了爭取新投資項目，在項目申報時壓低支出預算，當項目被批準后，又不斷擴大投資規(guī)模等。大家比的是誰編制的預算留出的余地最大，這樣就將預算管理的初衷扭曲化了。當然這里也有道德管理的缺陷，個人認為更重要的還是方法不完善。
真實誘導預算的基本思路是少報罰、多報不獎，超額按系數(shù)獎勵，不足補差額。系數(shù)制定過程中要注意少報懲罰系數(shù)，要介于超基數(shù)獎勵系數(shù)的一半至一倍之間。這里舉個例子，基本條件是上級要求的利潤為120萬元、兩個下級部門a與b分別自報100萬元與160萬元、合同基數(shù)取上級要求與下級自報的平均數(shù)、假設(shè)期末實際都完成160萬元，超基數(shù)獎勵系數(shù)為0.8，少報懲罰系數(shù)為0.6。根據(jù)上述資料可計算得知，部門a的合同基數(shù)為110萬元，超基數(shù)獎勵為40萬元，少報懲罰為36萬元，凈獎勵為4萬元；部門b的合同基數(shù)為140萬元，超基數(shù)獎勵為16萬元，少報懲罰為0萬元，凈獎勵為16萬元。在這個例子中不是自報越多獎勵得越多嗎？當然，自報數(shù)也不是無止境的，個人認為當實際完成數(shù)與自報數(shù)基本一致時所得到的獎勵應該是最多的。在這種預算編制方法下，向廣大下級部門編制者引入了一個“務(wù)實”的導向，又由于實際完成情況存在很多不確定性，編制者將不得不根據(jù)實際情況努力做出真實的預算。
二、選擇合適的編制方法。
不管是何種預算的編制程序與方法，都需要內(nèi)部認真研究與部署，圍繞關(guān)鍵點展開，上下結(jié)合，達成共識。
在銷售預算編制過程中，有些目標制定者盲目地要求每年遞增一個固定比例，這樣非常不科學。本人認為，目標利潤分析與市場預測是兩個非常關(guān)鍵的要點。目標利潤可以根據(jù)行業(yè)趨勢、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定，在此基礎(chǔ)上可測算得出“保利點”，即能夠使固定成本與目標利潤的和得到滿足的最低銷售額。市場預測也很重要，它是對目標利潤的平衡修正。企業(yè)要充分考慮經(jīng)濟周期、行業(yè)發(fā)展、競爭對手等客觀因素，并適時調(diào)整定價策略、信用政策、宣傳促銷等銷售手段。
在規(guī)模較大的企業(yè)中，下級單位對固定成本及其對應的保本點沒有充分的認識，造成預算編制過程中出現(xiàn)過度自足的現(xiàn)象。這就需要強化固定成本的意識，將下級單位盡可能劃分為利潤中心，將集團資產(chǎn)合理地分解到下級單位以使其自行承擔折舊費用，從而準確計算該利潤中心所創(chuàng)造的貢獻。
在期間費用預算編制中，可以將其分解為變動費用與固定費用，分別參考變動水平與固定額度來確定。此類預算中尋找驅(qū)動因素成為關(guān)鍵。如研究工資項目時應該考慮職工崗位、工人人數(shù)及人均工資水平，獎金項目應考慮業(yè)績指標與獎勵額度及比率，廣告宣傳費、包裝運輸費及售后服務(wù)費要考慮銷售收入與費用比率等因素，修理費要考慮大修的維修計劃與可行性研究、小修的成本額度，租賃費要考慮租賃時間與租金標準，折舊費應考慮固定資產(chǎn)原值、凈殘值與折舊年限，業(yè)務(wù)招待與差旅費要考慮人次、地點及人均費用標準，培訓費應考慮立項計劃與培訓明細等。這些驅(qū)動因素往往體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營管理規(guī)章制度中，所以預算編制者要深入研究與體會經(jīng)營者的言行意圖。
三、全面預算的考核與評價。
還有一個很關(guān)鍵的地方是，要建立有效地考核與績效評價。本人認為股權(quán)激勵制度與經(jīng)濟附加值管理值得借鑒。
首先，股權(quán)激勵是一種“放長線釣大魚”的績效考核制度。股權(quán)激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權(quán)利，使他們以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方法。這種激勵方法又可分為現(xiàn)股激勵、期股激勵和期權(quán)激勵。在期股和期權(quán)激勵中，公司員工在遠期支付購買股權(quán)的資金，但購買價格參照即期價格確定，同時從即期起就享受股權(quán)的增值收益權(quán)，因此，實際上相當于公司員工獲得了購股資金的貼息優(yōu)惠。企業(yè)可以根據(jù)情況采取不同形式的激勵措施，將既會達到激勵的目的，又為企業(yè)節(jié)約了大量資金。
其次，經(jīng)濟附加值是一種突破傳統(tǒng)“井底之蛙”思維模式的考核制度。比如在營口港務(wù)集團目前的財務(wù)管理模式下，由于投資與籌資基本處于有計劃控制的階段，基層眾多的管理人員更多關(guān)心的是實際經(jīng)營運作層面，很少考慮本基層運營所需資金的籌措、運營的項目是否滿足目前的可行性要求，更加不會顧及由此產(chǎn)生的財務(wù)風險。比如，基層部門會在完成計劃的時候認為本單位實現(xiàn)了很多收入，從而為企業(yè)做出了貢獻。其實，如果沒有集團從銀行、股市、基金機構(gòu)、債券市場籌集來的大量資金，沒有集團各職能部門審時度勢確定的良好資金投向，就不會有如此好的業(yè)務(wù)可供運作，更談不上能為企業(yè)做多少貢獻了。所以，大家都要有經(jīng)濟附加值(eva)管理的思想。
eva管理的基本要點是不僅要看企業(yè)實現(xiàn)的會計利潤，還要考慮機會成本。如果放在目前本集團來看，本人認為可以將機會成本理解為還未分解到基層的籌資費用、資金使用費用、職能部門費用。比如某一專業(yè)化泊位，其運營效益很好，但如果考慮如此龐大的泊位籌資費用、資金使用費用、職能規(guī)劃與設(shè)計費用的話，其經(jīng)濟指標會大打折扣，這個經(jīng)濟指標就是經(jīng)濟附加值的運用。如果全集團都用這種經(jīng)濟指標來考核，讓那些創(chuàng)造高收入的基層人員都有一種大局意識，將會使績效考核走向更加科學、更加全面的道路。
全面預算管理作為目前一個較成熟的管理模式，以其提前的預見性，實現(xiàn)了集團業(yè)務(wù)流、信息流的整合，通過量化的方式為集團公司的業(yè)務(wù)發(fā)展指明了運營方向。如果能夠通過有效的方法來確定其目標，選擇合適的預算指標編制方法，并且進行有效地考核與績效評價，會使我們“有的放矢”，降低運營風險，優(yōu)化資源配置，引領(lǐng)企業(yè)管理走向更加科學、系統(tǒng)、與時俱進的道路。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇二十四
公路施工企業(yè)，為了能夠有效的提高其經(jīng)濟收益，保障工程質(zhì)量，在企業(yè)內(nèi)部，制定科學完善的會計控制制度是非常必要的，企業(yè)會計控制要從很多方面入手，不但要不斷的提高會計人員的專業(yè)技能，同時還要將責任到位，使員工能夠各司其職，對于一些表現(xiàn)突出的個人也可以適當?shù)慕o予獎勵，這樣能夠有效地激發(fā)人們工作的積極性，使企業(yè)工作的氛圍更加和諧。
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