總結(jié)不僅是對自己的要求，也是對他人的回饋和借鑒。寫總結(jié)時(shí)要注重客觀性，不要陷入情感和個(gè)人觀點(diǎn)的主觀判斷。下面是一些關(guān)于總結(jié)的樣例，可以給大家提供一些寫作思路。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇一
現(xiàn)階段，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制日趨完善，對于制藥企業(yè)的發(fā)展也帶來了深遠(yuǎn)的影響。制藥企業(yè)想要在市場經(jīng)濟(jì)體制中提高自身的核心競爭力，必須擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模以及提高產(chǎn)品的質(zhì)量以促進(jìn)企業(yè)的良好發(fā)展。在這樣的前提下，隨著制藥企業(yè)的規(guī)模日益擴(kuò)大，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，以實(shí)現(xiàn)整體利益最大化的目標(biāo)是值得管理者深思的一個(gè)重要問題。全面預(yù)算管理的實(shí)施在這方面具有獨(dú)特而又鮮明的優(yōu)勢和作用?？傮w而言，制藥企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理具有以下幾方面的重大意義：第一，促進(jìn)制藥企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)階段，隨著國外制藥企業(yè)涌入我國市場，勢必會(huì)對我國的制藥企業(yè)帶來很大的沖擊。通過實(shí)施全面預(yù)算管理，有助于企業(yè)明確自身的發(fā)展目標(biāo)以及發(fā)展方向，有效避免擴(kuò)張的盲目性，同時(shí)，對于市場風(fēng)險(xiǎn)可以起到一定的防范作用；第二，有效的提升制藥企業(yè)的管理水平。全面預(yù)算管理本質(zhì)上是一項(xiàng)系統(tǒng)的、科學(xué)的、龐大的以及復(fù)雜的管理方式，它對于制藥企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施科學(xué)合理的管理。企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，其管理水平可以得到相應(yīng)的提升。
二、全面預(yù)算管理在制藥企業(yè)應(yīng)用過程中存在的問題分析。
首先，制藥企業(yè)具有一定的特殊性質(zhì)。但是，從目前的情況來看，我國尚未出臺(tái)相關(guān)的全面預(yù)算管理規(guī)章制度或者政策文件以規(guī)范制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理工作，同時(shí)，對于內(nèi)部控制起指導(dǎo)性作用的文件也較為空洞。在這種情形下，導(dǎo)致制藥企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理工作的過程中，其制定的相關(guān)措施和制度嚴(yán)重缺乏可操作性和針對性。同時(shí)，相關(guān)的審計(jì)部門以及工商管理部門等對于制藥企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的工作缺乏一定的重視程度，從而導(dǎo)致其未能夠充分的履行監(jiān)督職責(zé)，相關(guān)監(jiān)督政策落實(shí)不夠到位。其次，在制藥企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，預(yù)算組織管理體系被認(rèn)為是基礎(chǔ)和前提。但是，從目前制藥企業(yè)的實(shí)際情況來看，大部分制藥企業(yè)普遍存在著預(yù)算組織管理體系缺乏完善性和科學(xué)性。例如，企業(yè)內(nèi)部缺少專門的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)或者執(zhí)行機(jī)構(gòu)，這就導(dǎo)致企業(yè)在編制相關(guān)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)或者執(zhí)行某項(xiàng)具體活動(dòng)的過程中嚴(yán)重缺乏有效性和針對性，無法達(dá)到企業(yè)資源優(yōu)化配置的根本目標(biāo)。最后，制藥企業(yè)內(nèi)部無論是管理層或者普通員工，普遍存在著對于全面預(yù)算管理工作的認(rèn)識(shí)不夠充分的現(xiàn)象，從而造成缺乏足夠的重視程度。大部分員工片面的認(rèn)為全面預(yù)算管理僅僅只是一項(xiàng)簡單的財(cái)務(wù)管理工作而已，并不會(huì)對企業(yè)的生存以及未來發(fā)展帶來影響。因此，這就造成企業(yè)員工在實(shí)際的全面預(yù)算管理工作中缺乏主動(dòng)性和積極性，配合程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，將會(huì)對制藥企業(yè)全面預(yù)算管理的順利開展帶來嚴(yán)重的阻礙。
首先，在制藥企業(yè)內(nèi)部普遍存在著各個(gè)部門之間缺乏有效的溝通和交流的狀況，導(dǎo)致相關(guān)聯(lián)的部門之間缺乏有效的默契度，從而導(dǎo)致所編制的全面預(yù)算管理制度缺乏全面性，準(zhǔn)確度也有待提高。同時(shí)，由于尚未充分考慮企業(yè)的實(shí)際情況，從而導(dǎo)致所制定的全面預(yù)算管理工作制度缺乏針對性和有效性，這將會(huì)對企業(yè)的生存以及發(fā)展帶來嚴(yán)重的不利影響。其次，大部分制藥企業(yè)在制定全面預(yù)算管理工作制度的過程中，尚未結(jié)合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)的特色等，尚未隨著企業(yè)所處發(fā)展的階段對全面預(yù)算管理制度進(jìn)行及時(shí)的修訂，導(dǎo)致全面預(yù)算管理制度僅僅是一紙空文，與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相背離，未能夠充分發(fā)揮它的作用和優(yōu)勢。最后，所制定的管理制度缺乏相應(yīng)的考核制度，未能夠根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)情況給予科學(xué)合理的考核，使得企業(yè)的全面預(yù)算管理缺乏完善性。
從目前的實(shí)際情況來看，大部分制藥企業(yè)尚未建立完善的、有效的全面預(yù)算管理監(jiān)督機(jī)制。由于缺乏專門的預(yù)算管理監(jiān)督機(jī)構(gòu)及人員，導(dǎo)致對企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)信息、采購以及藥材使用等環(huán)節(jié)未能夠進(jìn)行有效的監(jiān)督，從而導(dǎo)致制藥企業(yè)內(nèi)部普遍存在著資源浪費(fèi)、資源利用率低下等問題。同時(shí)，全面預(yù)算管理的工作實(shí)施缺乏透明度和公開度。
首先，為了保障制藥企業(yè)全面預(yù)算管理工作的順利實(shí)施，國家應(yīng)該專門出臺(tái)相關(guān)的法律法規(guī)以規(guī)范制藥企業(yè)這類特殊企業(yè)的全面預(yù)算管理。同時(shí)，財(cái)政管理部門以及工商管理部門應(yīng)該根據(jù)相關(guān)的文件精神出臺(tái)指導(dǎo)制藥企業(yè)全面預(yù)算管理規(guī)章制度的制定，從而對制藥企業(yè)全面預(yù)算的實(shí)施提供科學(xué)合理的指引，幫助制藥企業(yè)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)，審計(jì)部門等應(yīng)該加大對制藥企業(yè)全面預(yù)算管理工作的監(jiān)督力度，充分履行自身的`監(jiān)督職責(zé)。其次，對于制藥企業(yè)而言，應(yīng)該完善其預(yù)算管理組織體系，保證預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)和執(zhí)行結(jié)構(gòu)的相對獨(dú)立性，做到分工明確，明確各自的職責(zé)；最后，對于制藥企業(yè)的員工而言，無論是管理層或者基層員工，均應(yīng)該加大對全面預(yù)算管理的重視程度，應(yīng)該及時(shí)學(xué)習(xí)國家出臺(tái)的、有關(guān)全面預(yù)算的相關(guān)政策性文件，強(qiáng)化自身的思想意識(shí)。作為領(lǐng)導(dǎo)人，在企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中應(yīng)該充分發(fā)揮自身的統(tǒng)領(lǐng)和組織作用。作為普通員工，應(yīng)該提高自身參與全面預(yù)算管理的積極性和主動(dòng)性，提高參與度和配合度，以全面增強(qiáng)制藥企業(yè)全面預(yù)算管理的建設(shè)基礎(chǔ)。
首先，制藥企業(yè)內(nèi)部各部門之間應(yīng)該加強(qiáng)溝通和聯(lián)系，保持合作的協(xié)調(diào)性，為全面預(yù)算編制基礎(chǔ)信息的真實(shí)性和可靠性提供最根本的保障，從而增強(qiáng)制藥企業(yè)全面預(yù)算管理制度的操作性和專業(yè)性。其次，企業(yè)所制定的全面預(yù)算管理制度應(yīng)該以企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況以及自身的特點(diǎn)為根本前提，充分考慮企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，從而采取科學(xué)合理的編制程序和方法進(jìn)行編制，更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與全面預(yù)算管理制度的融合。第三，針對全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中的問題，要進(jìn)行仔細(xì)的分析并采取有效的措施加以改進(jìn)和完善，可以設(shè)置有效的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制以有效降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該編制科學(xué)合理的考核機(jī)制，從而加強(qiáng)對全面預(yù)算管理工作人員的考核，充分的發(fā)揮全面預(yù)算管理的激勵(lì)作用。
制藥企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該設(shè)置專門的全面預(yù)算管理監(jiān)督機(jī)構(gòu)，并且指定專門的人員負(fù)責(zé)監(jiān)督管理工作，提高預(yù)算管理審計(jì)工作的獨(dú)立性。通過構(gòu)建事前、事中以及事后等形式和內(nèi)容豐富多變的監(jiān)督方式以強(qiáng)化全面預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。同時(shí)，保證全面預(yù)算監(jiān)督機(jī)制的公開性和透明度。
四、結(jié)語。
綜上所述，我國制藥企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，仍然存在著很多問題和不足之處，這將會(huì)對制藥企業(yè)的健康發(fā)展帶來不利的影響。因此，緊密結(jié)合制藥企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，改善全面預(yù)算管理機(jī)制等方式促進(jìn)制藥企業(yè)全面預(yù)算管理水平，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供最根本的保障。
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企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇二
通過借助“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)，建立以云計(jì)算為基礎(chǔ)的企業(yè)預(yù)算的數(shù)據(jù)平臺(tái)，根據(jù)預(yù)算工作的職能等級(jí)可以將數(shù)據(jù)平臺(tái)劃分為不同的模塊，將企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展過程中產(chǎn)生和積累的數(shù)據(jù)，全部以分類的形式歸納到大數(shù)據(jù)平臺(tái)中，以此提高企業(yè)數(shù)據(jù)資源的可視化程度。這種方式在企業(yè)全面預(yù)算管理過程中的推廣和普及有利于提高預(yù)算管理工作中的編制和執(zhí)行效率，在大數(shù)據(jù)的發(fā)展背景下，預(yù)算編制的數(shù)據(jù)收集和整理工作都變得更加簡便快捷，同時(shí)，企業(yè)管理者可以通過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)了解和監(jiān)控當(dāng)前企業(yè)全面預(yù)算管理工作的進(jìn)展和效率，并能實(shí)現(xiàn)與同期企業(yè)管理和預(yù)算情況的比較，在此基礎(chǔ)上，對其中不合理的部分能夠及時(shí)提出更改意見，這對于提高企業(yè)管理工作的質(zhì)量和效率具有重要的意義。
“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代提倡企業(yè)管理者與預(yù)算管理的工作人員共同參與到企業(yè)全面預(yù)算的管理工作中，預(yù)算管理工作人員要通過信息技術(shù)或網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)不斷獲取數(shù)據(jù)并將其輸入到企業(yè)預(yù)算的數(shù)據(jù)系統(tǒng)中，系統(tǒng)借助云計(jì)算的`技術(shù)方法對數(shù)據(jù)進(jìn)行自動(dòng)的整理和歸納，最后成為企業(yè)全面預(yù)算管理工作的數(shù)據(jù)參考信息。“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下的數(shù)據(jù)收集和整理方法能夠有效克服數(shù)據(jù)搜集和整理存在的困難。另外，企業(yè)全面預(yù)算所用大數(shù)據(jù)信息全部來源于基層，因此在一定程度上保證數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確度，這種方法的使用能夠在一定程度上增強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算的可信性。
3.3加強(qiáng)對全面預(yù)算工作人員的考核。
“互聯(lián)網(wǎng)+”除了可以應(yīng)用在企業(yè)全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和評價(jià)方面，還可以用于企業(yè)對員工的考核上，主要目的是為了減少和避免預(yù)算松弛現(xiàn)象的發(fā)生，考核人員可以通過大數(shù)據(jù)平臺(tái)調(diào)取有關(guān)預(yù)算的相關(guān)信息，通過定期對預(yù)算人員工作的考核來判斷是否出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)象，如果存在，則需要及時(shí)找出原因，并采取相對措施進(jìn)行解決，這其中包括對相關(guān)工作人員的處理，以此避免預(yù)算松弛現(xiàn)象的重復(fù)發(fā)生。另外，企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的預(yù)算管理方式，積極帶動(dòng)全體員工積極參與到預(yù)算管理工作中，并發(fā)揮自身在預(yù)算工作環(huán)節(jié)的監(jiān)督和審核作用。
4結(jié)語。
綜上所述，“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)代背景下，企業(yè)要在激烈的市場競爭中占據(jù)主導(dǎo)地位就必須發(fā)揮“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)的優(yōu)勢。全面預(yù)算管理是“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平和效率的主要路徑，通過借助互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)建立企業(yè)全面預(yù)算管理體系，以此推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的更好實(shí)現(xiàn)，這也是企業(yè)完成業(yè)績，達(dá)成競爭目標(biāo)的主要手段之一。
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企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇三
摘要：全面預(yù)算管理是企業(yè)管理工作中的重要內(nèi)容，在市場經(jīng)濟(jì)的推動(dòng)下，企業(yè)的全面預(yù)算管理水平得到一定程度的提高，但仍無法滿足“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代對全面預(yù)算管理提出的要求?；谶@樣的研究背景，本文將對當(dāng)前企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題進(jìn)行分析，并提出全面預(yù)算管理創(chuàng)新的方法。
企業(yè)的全面預(yù)算管理主要包括編制、執(zhí)行和評價(jià)的流程工作，本文也將從這3個(gè)方面分別說明當(dāng)前企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題。
1.1預(yù)算編制存在的問題。
預(yù)算編制是企業(yè)全面預(yù)算管理環(huán)節(jié)中不可或缺的一部分，同時(shí)也是企業(yè)管理工作的第一起點(diǎn)和重要部分。但傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理方法存在工作量大、工作周期長、工作難度較大的問題，因此需要各個(gè)部門的人協(xié)調(diào)配合才能有效完成，這樣才能確保為全面預(yù)算管理搜集更多有效的信息和數(shù)據(jù)，但傳統(tǒng)的運(yùn)算周期并沒有固定的工作周期，而是根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小來決定，因此，如果采用傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法必然會(huì)加大全面預(yù)算管理的難度。
1.2預(yù)算執(zhí)行存在的問題。
預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算編制之后的工作內(nèi)容，主要是對預(yù)算編制的內(nèi)容進(jìn)行具體實(shí)踐，在預(yù)算執(zhí)行，通常會(huì)面臨各種復(fù)雜的環(huán)境，甚至出現(xiàn)與預(yù)算編制不統(tǒng)一的不符合的情況，在市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的環(huán)境下，企業(yè)的營銷方法、產(chǎn)品價(jià)格和技術(shù)能力等都會(huì)隨之不斷變化，傳統(tǒng)的預(yù)算執(zhí)行方法卻無法準(zhǔn)確預(yù)測這些方面發(fā)生的變化，因此，很有可能導(dǎo)致發(fā)展的過程中脫離市場經(jīng)濟(jì)的軌道，進(jìn)而影響企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢。
1.3預(yù)算評價(jià)存在的問題。
預(yù)算評價(jià)是整個(gè)預(yù)算環(huán)節(jié)的最后部分，預(yù)算評價(jià)過程中曾出現(xiàn)“預(yù)算松弛”的相關(guān)問題，預(yù)算松弛主要是指預(yù)算工作人員對企業(yè)收益過低估計(jì)，而對成本估計(jì)過高。這主要是由企業(yè)按照員工工作業(yè)績等于報(bào)酬的制度影響造成的，因此在一定程度上影響了預(yù)算評價(jià)的準(zhǔn)確性。
2“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代對全面預(yù)算管理的重要意義和影響。
“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的到來為解決企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題提供給了更多的便利，而其對于企業(yè)全面預(yù)算管理的積極意義主要體現(xiàn)在以下幾方面：首先，有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理工作中的信息共享?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時(shí)代下，市場和企業(yè)面臨的數(shù)據(jù)信息量大量增加，數(shù)據(jù)傳輸?shù)乃俣群蛢?nèi)容不斷增多，數(shù)據(jù)之間能夠?qū)崿F(xiàn)高效及時(shí)的交換和分享，這種特征為提高企業(yè)全面預(yù)算管理中的預(yù)算編制效率奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)的預(yù)算周期會(huì)大大減少，預(yù)算編制效率和水平會(huì)得到極大程度的提高。其次，能夠及時(shí)對預(yù)算執(zhí)行工作進(jìn)行調(diào)整，在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，通過對計(jì)算機(jī)等信息技術(shù)的應(yīng)用，能夠給預(yù)算執(zhí)行的動(dòng)態(tài)進(jìn)行有效監(jiān)控，并做出實(shí)時(shí)調(diào)整，使預(yù)算執(zhí)行與當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要相一致，以此提高預(yù)算執(zhí)行的科學(xué)性和現(xiàn)代化水平。最后，有效降低預(yù)算松弛現(xiàn)象出現(xiàn)的概率，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的發(fā)展環(huán)境下，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)對預(yù)算編輯和預(yù)算執(zhí)行的有效實(shí)時(shí)監(jiān)控，因此能從源頭上降低預(yù)算松弛現(xiàn)象發(fā)生的概率，從而保證了企業(yè)全面預(yù)算工作的準(zhǔn)確性和合理性。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇四
1.提升戰(zhàn)略管理能力。通過預(yù)算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機(jī)遇利挑戰(zhàn)，這些信息通過預(yù)算匯報(bào)體系反映到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，可以幫助企業(yè)動(dòng)態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。
2.有效的監(jiān)控與考核。預(yù)算的編制過程向集團(tuán)企業(yè)和子公司雙方提供了設(shè)定合理業(yè)績指標(biāo)的全而信息，同時(shí)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績考核的重要依據(jù)。將預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行對比和分析，為經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控于段。
3.高效使用企業(yè)資源。通過全面預(yù)算的編制和平衡，企業(yè)可以對有限的資源進(jìn)行最佳的安排使用，避免資源浪費(fèi)和低效使用。
4.有效管理經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算可以初步揭示企業(yè)下一年度的經(jīng)營情況，使可能的問題提前暴露。參照預(yù)算結(jié)果，公司高級(jí)管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)所在，并預(yù)先采取相應(yīng)的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的目的。
5.收入提升及成本節(jié)約。全面預(yù)算管理和考核、獎(jiǎng)懲制度共同作用，可以激勵(lì)并約束相關(guān)主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費(fèi)用。
三、全面預(yù)算的工作組織。
預(yù)算管理委員會(huì)是預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu);預(yù)算執(zhí)行與控制部門是公司預(yù)算管理委員會(huì)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，以處理與預(yù)算相關(guān)的日常事務(wù)。各責(zé)任中心是預(yù)算管理的實(shí)施主體。
全面預(yù)算包括特種決策預(yù)算、日常業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算。
特種決策預(yù)算是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、需要根據(jù)特定決策臨時(shí)編制的一次性預(yù)算，特種決策預(yù)算包括經(jīng)營決策預(yù)算和投資決策預(yù)算兩種類型。
日常業(yè)務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)直接相關(guān)的經(jīng)營企業(yè)的各種預(yù)算。
財(cái)務(wù)預(yù)算具體包括現(xiàn)金預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)利潤分配表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等內(nèi)容。
1.預(yù)算的編制。是以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，對預(yù)算總目標(biāo)的分解、具體量化，并下達(dá)給預(yù)算執(zhí)行者的過程，是預(yù)算管理的起點(diǎn)，是基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。
1)預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。
整個(gè)過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門目標(biāo);各基層單位根據(jù)一級(jí)管理一級(jí)的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報(bào)分部門;分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報(bào)預(yù)算委員會(huì);最后，預(yù)算委員會(huì)審查各分部預(yù)算草案，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂整個(gè)組織的預(yù)算方案;預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。
(2)預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為重點(diǎn)。
營業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預(yù)測，下啟企業(yè)在整個(gè)預(yù)算期的經(jīng)營活動(dòng)計(jì)劃。營業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個(gè)預(yù)算的合理性和可行性。
成本費(fèi)用預(yù)算是預(yù)算支出的重點(diǎn)，在收入一定的情況下，成本費(fèi)用是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益高低的關(guān)鍵因素;制造成本和期間費(fèi)用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平。
現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動(dòng)和諧運(yùn)行的保證，否則整個(gè)預(yù)算管理將是無米之炊。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇五
摘要：在制藥企業(yè)發(fā)展的過程中，預(yù)算管理是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，預(yù)算管理質(zhì)量將會(huì)直接影響到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)制藥企業(yè)的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展，必須高度重視加強(qiáng)制藥企業(yè)的預(yù)算管控。本文針對制藥企業(yè)預(yù)算管理，首先概述了預(yù)算管理相關(guān)概念以及在制藥企業(yè)內(nèi)部實(shí)施預(yù)算管理的重要性，并深入分析了預(yù)算管理原則要求以及在制藥企業(yè)內(nèi)部實(shí)施中的常見問題，最后就加強(qiáng)制藥企業(yè)預(yù)算管理進(jìn)行了詳細(xì)論述。
關(guān)鍵詞：制藥企業(yè)；預(yù)算管理；內(nèi)部管理；經(jīng)濟(jì)效益
在企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理方面，主要是采取全面預(yù)算管理的模式。具體來講，也就是以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作為核心目標(biāo)，將預(yù)算方案涵蓋到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)流程，在具體實(shí)施過程中，主要是運(yùn)用科學(xué)合理的方法對企業(yè)預(yù)算期間各種各樣的經(jīng)營、投資以及財(cái)務(wù)活動(dòng)等開展的預(yù)測計(jì)劃，并對預(yù)算具體執(zhí)行過程進(jìn)行全程有效控制，對企業(yè)的預(yù)算結(jié)果進(jìn)行必要的調(diào)整、分析以及考核評價(jià)等，通過全面預(yù)算管理實(shí)施，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部控制活動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營績效的提升。
1、預(yù)算管理主要內(nèi)容
1.1企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算
企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算主要是對預(yù)算期間內(nèi)企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的具體詳細(xì)的安排，業(yè)務(wù)預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算編制的起點(diǎn)工作，業(yè)務(wù)預(yù)算內(nèi)容主要包括了企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)預(yù)算、銷售預(yù)算、營業(yè)收入預(yù)算、生產(chǎn)制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、采購成本預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算以及期間費(fèi)用預(yù)算等幾項(xiàng)預(yù)算內(nèi)容。
1.2企業(yè)的資本預(yù)算
企業(yè)的資本預(yù)算主要是在預(yù)算期間內(nèi)開展的各類資本性的投資活動(dòng)的預(yù)算，在內(nèi)容上主要包括了企業(yè)的固定資產(chǎn)投資預(yù)算、債券投資預(yù)算以及權(quán)益性資本投資預(yù)算，在資本預(yù)算管理方面，一般要求企業(yè)的資本預(yù)算必須與企業(yè)的資金預(yù)算實(shí)現(xiàn)匹配。
1.3企業(yè)的資金預(yù)算
資金預(yù)算主要是企業(yè)預(yù)算期間內(nèi)與現(xiàn)金流量相關(guān)的各項(xiàng)預(yù)算，在資金預(yù)算內(nèi)容上主要是與企業(yè)的業(yè)務(wù)、資本和預(yù)算關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)日常資金收支以及籌資預(yù)算等，資金預(yù)算管理的關(guān)鍵是確保實(shí)現(xiàn)預(yù)算期內(nèi)的資金收支平衡。
1.4企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算
財(cái)務(wù)預(yù)算則主要是企業(yè)預(yù)算期間內(nèi)匯總的各項(xiàng)關(guān)系企業(yè)的現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果以及財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算，重點(diǎn)是通過預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表、預(yù)計(jì)利潤表以及預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等形式進(jìn)行反映。
2、制藥企業(yè)內(nèi)部實(shí)施預(yù)算管理的重要性
2.1全面預(yù)算管理是確保制藥企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保障
現(xiàn)階段，隨著醫(yī)療行業(yè)市場的不斷發(fā)展變化，制藥企業(yè)的市場競爭壓力不斷增加，作為制藥企業(yè)擴(kuò)大發(fā)展規(guī)模、實(shí)現(xiàn)效益全面提升，面臨著巨大的市場風(fēng)險(xiǎn)。在這種形勢下，對于制藥企業(yè)來說更有必要改進(jìn)強(qiáng)化制藥企業(yè)內(nèi)部的.全面預(yù)算管理，尤其是按照企業(yè)既定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，層層進(jìn)行細(xì)化分解，進(jìn)而以全面預(yù)算管理目標(biāo)作為依據(jù)，在制藥企業(yè)內(nèi)部建立具有預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)以及評估等在內(nèi)的管理體系，這可以有效提高制藥企業(yè)的內(nèi)部管理效率，對于制藥企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具有重要意義。
2.2全面預(yù)算管理是促進(jìn)制藥企業(yè)管理工作提升的關(guān)鍵
全面預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜的工作，涉及到制藥企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)方面，包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)部門以及各個(gè)崗位。在企業(yè)內(nèi)部開展全面預(yù)算管理，能夠緊緊圍繞制藥企業(yè)的資金收支兩部分內(nèi)容，依靠預(yù)算的規(guī)劃和約束作用，對企業(yè)內(nèi)部的各類資源尤其是財(cái)務(wù)資源進(jìn)行有效整合和合理的調(diào)整分配，同時(shí)通過預(yù)算的責(zé)任落實(shí)與考核，激勵(lì)制藥企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門嚴(yán)格按照預(yù)算規(guī)定強(qiáng)化內(nèi)部管理，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高。
2.3全面預(yù)算管理可以有效提升制藥企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對能力
與一般企業(yè)有著很大的不同，制藥企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在著較多的長期投資項(xiàng)目，除了必要的生產(chǎn)設(shè)備、原材料以及固定資產(chǎn)投資之外，同時(shí)制藥企業(yè)還需要在產(chǎn)品研發(fā)方面投入大量的資金。由于這些長期投資具有投資總量規(guī)模相對較大、投資回收時(shí)間相對較長以及投資風(fēng)險(xiǎn)較大等一系列的特點(diǎn)，因而制藥企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展的各個(gè)階段同樣面臨著較為嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題。在這種形勢下，在制藥企業(yè)內(nèi)部實(shí)施全面預(yù)算管理，可以綜合考慮制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的收益和風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而以企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益為重點(diǎn)，以制藥企業(yè)的效益最大化為目標(biāo)，對制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)各個(gè)階段的現(xiàn)金流進(jìn)行控制，進(jìn)而優(yōu)化企業(yè)資金流向，降低制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
3、當(dāng)前制藥企業(yè)預(yù)算管理中出現(xiàn)的常見問題
3.1制藥企業(yè)預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)不夠健全
確保制藥企業(yè)全面預(yù)算管理的有效開展實(shí)施，必須在制藥企業(yè)內(nèi)部建立系統(tǒng)完善的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。但是目前，不少企業(yè)在預(yù)算管理的組織開展方面存在著較多的薄弱環(huán)節(jié)。有的制藥企業(yè)規(guī)模雖然相對較大，但是仍然沒有整合力量設(shè)立全面預(yù)算管理委員會(huì)，僅僅是由企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)部門開展全面預(yù)算管理工作，但是財(cái)務(wù)部門由于綜合性、專門性以及權(quán)威性等多方面的限制，因而有時(shí)難以牽頭落實(shí)全面預(yù)算管理目標(biāo)，造成了企業(yè)的全面預(yù)算管理的一些目標(biāo)任務(wù)在制藥企業(yè)沒有有效地落實(shí)到位。
3.2制藥企業(yè)的全面預(yù)算編制與戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合不緊密
在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施全面預(yù)算管理，非常重要的一方面原因就是確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。但現(xiàn)階段，一些制藥企業(yè)在全面預(yù)算管理目標(biāo)的確定上，沒有結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)際進(jìn)行確定，而且預(yù)算目標(biāo)在制定的過程中也沒有動(dòng)員企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門共同參與到其中，一定程度上出現(xiàn)了企業(yè)的全面預(yù)算管理目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展實(shí)際脫節(jié)的情況，造成了企業(yè)的全面預(yù)算管理可操作性差，難以真正執(zhí)行到位。
3.3制藥企業(yè)的全面預(yù)算編制不夠科學(xué)
預(yù)算編制工作是整個(gè)全面預(yù)算管理工作的起點(diǎn)，預(yù)算編制對于制藥企業(yè)預(yù)算的有效性有著直接的影響。目前制藥企業(yè)在全面預(yù)算編制方面還存在著較多的問題，企業(yè)的全面預(yù)算編制內(nèi)容非常單一且不夠細(xì)化，在預(yù)算編制方法上也相對較為單一，沒有針對不同的預(yù)算項(xiàng)目選擇更加科學(xué)合理的預(yù)算編制方法，而且整個(gè)預(yù)算編制過程中沒有與預(yù)算落實(shí)責(zé)任主體進(jìn)行良好的溝通反饋，以致于預(yù)算編制完成后可行性不高。
3.4制藥企業(yè)的全面預(yù)算執(zhí)行不到位
很多制藥企業(yè)在全面預(yù)算管理方面存在的突出問題就是沒有對全面預(yù)算管理進(jìn)行完善的責(zé)任分解落實(shí)，因而難以充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門各個(gè)崗位參與到預(yù)算管理工作中的積極性。同時(shí)，在企業(yè)全面預(yù)算管理的開展實(shí)施過程中，對于全面預(yù)算管理的具體執(zhí)行缺少必要的跟蹤分析，對于預(yù)算執(zhí)行過程中脫離預(yù)算目標(biāo)的現(xiàn)象，沒有及時(shí)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，造成制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理效果不明顯，全面預(yù)算管理執(zhí)行存在隨意性的問題。
3.5制藥企業(yè)的全面預(yù)算考評體系不完善
保證企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，必須結(jié)合制藥企業(yè)的實(shí)際情況，在制藥企業(yè)內(nèi)部建立完善的預(yù)算績效考評體系，但這正是不少制藥企業(yè)在全面預(yù)算管理實(shí)施過程中所缺乏的。有的即便在預(yù)算管理方面建立了考評體系，但是考評指標(biāo)主要集中在財(cái)務(wù)指標(biāo)方面，非財(cái)務(wù)指標(biāo)缺少，造成了全面預(yù)算管理績效考評機(jī)構(gòu)不夠準(zhǔn)確，難以準(zhǔn)確真實(shí)的掌握全面預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況，這同樣會(huì)對全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不利影響。
4、改進(jìn)提高制藥企業(yè)預(yù)算管理的措施
4.1以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算管理體系
在制藥企業(yè)內(nèi)部建立完善的全面預(yù)算管理體系，是強(qiáng)化醫(yī)藥企業(yè)全面預(yù)算管理的首要工作和基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。具體實(shí)施過程中，首先應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，建立完善制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理委員會(huì)，可以由制藥企業(yè)的董事長負(fù)責(zé)，企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門負(fù)責(zé)人作為全面預(yù)算管理委員會(huì)成員，共同負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作，定期分析預(yù)算管理活動(dòng)開展過程中出現(xiàn)的各類問題，確保全面預(yù)算管理工作順利推進(jìn)實(shí)施。其次，應(yīng)該進(jìn)一步明確企業(yè)全面預(yù)算管理部門的工作職責(zé)，對制藥企業(yè)的全面預(yù)算進(jìn)行全面的分析、計(jì)劃、管理、督促以及考核，在全面預(yù)算管理的具體負(fù)責(zé)部門方面，可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，單獨(dú)成立預(yù)算管理責(zé)任部門或者是由制藥企業(yè)的財(cái)務(wù)部門牽頭負(fù)責(zé)。在全面預(yù)算管理職責(zé)任務(wù)方面，重點(diǎn)是完善全面預(yù)算的編制匯總以及上報(bào)下達(dá)，并開展預(yù)算計(jì)劃實(shí)施的執(zhí)行、跟蹤和控制，按照預(yù)算執(zhí)行實(shí)際情況進(jìn)行預(yù)算方案的調(diào)整，督促各部門嚴(yán)格按照預(yù)算責(zé)任落實(shí)預(yù)算計(jì)劃，同時(shí)對預(yù)算績效進(jìn)行相關(guān)的信息收集和考評分析。
4.2構(gòu)建科學(xué)有效的全面預(yù)算管理制度
增強(qiáng)制藥企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性，還應(yīng)該注重根據(jù)制藥企業(yè)的實(shí)際情況，進(jìn)一步落實(shí)制藥企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級(jí)各個(gè)部門在全面預(yù)算管理方面的責(zé)任，并充實(shí)完善全面預(yù)算管理的相應(yīng)制度。具體來說，制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理制度在內(nèi)容方面應(yīng)該重點(diǎn)包括以下幾方面：建立完善收入預(yù)算責(zé)任管理制度，重點(diǎn)是對銷售部門完善收入預(yù)算管理，確保制藥企業(yè)銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證各項(xiàng)銷售貨款的回收，同時(shí)防范壞賬問題的發(fā)生。建立完善成本預(yù)算管理制度，尤其是對于不存在收入、不形成利潤的部門等，應(yīng)該充分通過預(yù)算管理制度促進(jìn)提升資金使用效果。建立完善費(fèi)用預(yù)算管理制度，強(qiáng)化對費(fèi)用支出的管控，以預(yù)算促進(jìn)提升費(fèi)用使用效率。建立完善資金預(yù)算管理制度，進(jìn)一步強(qiáng)化資金產(chǎn)生領(lǐng)域和流通領(lǐng)域的預(yù)算管理，確保制藥企業(yè)內(nèi)部各部門資金占用合理、周轉(zhuǎn)順暢。建立完善投資預(yù)算管理制度，依靠投資預(yù)算管理制度，確保投資過程中經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)的有效履行。
4.3改進(jìn)優(yōu)化制藥企業(yè)預(yù)算編制工作
在制藥企業(yè)的預(yù)算管理方面，應(yīng)該把提高預(yù)算編制的精準(zhǔn)性科學(xué)性水平作為關(guān)鍵內(nèi)容。預(yù)算的編制應(yīng)以制藥企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)自身情況和特點(diǎn)，選擇適合的預(yù)算編制流程，并建立和完善預(yù)算編制制度，明確制藥企業(yè)預(yù)算編制的基本依據(jù)、編制方法、編制程序，確保預(yù)算編制做到全面、系統(tǒng)、完整。
首先，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)進(jìn)一步理順預(yù)算的編制流程，一般來說，企業(yè)的預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)該按照企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)際情況，細(xì)化明確企業(yè)全面預(yù)算編制的基本原則和要求，進(jìn)而由企業(yè)預(yù)算管理部門或者是財(cái)務(wù)部門組織制藥企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、管理、采購、倉儲(chǔ)等部門編制企業(yè)的全面預(yù)算管理草案，然后由制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理部門進(jìn)行匯總審核以后，上報(bào)制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理部門審核調(diào)整并經(jīng)過批準(zhǔn)以后，對全面預(yù)算方案進(jìn)行分解落實(shí)，明確全面預(yù)算管理執(zhí)行的責(zé)任劃分。
其次，在企業(yè)的預(yù)算編制過程中，應(yīng)該注重選擇科學(xué)合理的預(yù)算編制方法。對于在預(yù)算期內(nèi)費(fèi)用支出與業(yè)務(wù)量關(guān)系不大的或者是整體相對穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目，比如制藥企業(yè)的人員工資、職工教育經(jīng)費(fèi)、工會(huì)費(fèi)以及差旅費(fèi)等，可以采用固定預(yù)算的編制方法。對于與企業(yè)的業(yè)務(wù)量有著密切聯(lián)系的預(yù)算項(xiàng)目，比如生產(chǎn)制造費(fèi)用等可以采取彈性預(yù)算的編制方法。對于不確定因素相對較多，預(yù)算期間不長的預(yù)算項(xiàng)目則可以采取滾動(dòng)預(yù)算的編制方法，在一個(gè)階段預(yù)算編制完成后補(bǔ)充編制另一個(gè)相應(yīng)階段的預(yù)算。
總之，在預(yù)算的編制過程中，應(yīng)該注重根據(jù)不同的預(yù)算編制項(xiàng)目，選擇最為科學(xué)合理的預(yù)算編制方法。
4.4強(qiáng)化制藥企業(yè)預(yù)算控制活動(dòng)執(zhí)行
確保制藥企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵還應(yīng)該進(jìn)一步強(qiáng)化全面預(yù)算的執(zhí)行過程控制。
一方面，應(yīng)該重點(diǎn)提高制藥企業(yè)全面預(yù)算分析水平，準(zhǔn)確地掌握全面預(yù)算的執(zhí)行動(dòng)態(tài)。重點(diǎn)是通過預(yù)算執(zhí)行、分析等，對照預(yù)算收支任務(wù)，對于預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)差異的情況，準(zhǔn)確及時(shí)分析原因。一般來說，制藥企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)差異問題，通常是由外部客觀環(huán)境因素變化和企業(yè)內(nèi)部自身經(jīng)營管理等方面因素所導(dǎo)致的，應(yīng)該根據(jù)不同的項(xiàng)目，區(qū)別分析對待，明確造成預(yù)算差異分析的主要原因。在預(yù)算差異分析方法的選擇上，按照現(xiàn)階段制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，較多的是在對比分析、比率分析和趨勢分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合制藥企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和分析指標(biāo)確定計(jì)算公式，采取結(jié)構(gòu)分析、多維分析、平衡分析和數(shù)據(jù)挖掘分析等方法，從定性和定量兩個(gè)層面進(jìn)行分析，準(zhǔn)確地掌握分析制藥企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行過程情況以及出現(xiàn)的問題和原因。
另一方面，應(yīng)該注重做好制藥企業(yè)全面預(yù)算的調(diào)整。通常來說，為了為確保制藥企業(yè)預(yù)算對于財(cái)務(wù)管理的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行力和約束力，預(yù)算在經(jīng)過主管部門的批準(zhǔn)下達(dá)后，應(yīng)盡可能地避免進(jìn)行調(diào)整。對于企業(yè)的預(yù)算責(zé)任主體，在預(yù)算執(zhí)行中由于整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)環(huán)境市場出現(xiàn)的變化或者是由于有關(guān)的政策發(fā)生重大調(diào)整，再或者是其他的不可抗力等因素，導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)發(fā)生根本性變化的，在經(jīng)過預(yù)算管理部門的研究后可以進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。對于預(yù)算的調(diào)整，應(yīng)該堅(jiān)持預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)不能偏離制藥企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；制藥企業(yè)的預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在符合制藥企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)際情況基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化；制藥企業(yè)的預(yù)算調(diào)整重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要、非正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。在形成預(yù)算調(diào)整方案以后，還應(yīng)當(dāng)經(jīng)過層層審批后進(jìn)行預(yù)算的分解落實(shí)。
4.5建立預(yù)算績效考評和激勵(lì)機(jī)制
為了進(jìn)一步提升企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性，還應(yīng)該進(jìn)一步健全完善制藥企業(yè)的全面預(yù)算考核體系，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面的評價(jià)分析。首先，制藥企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身實(shí)際建立全面預(yù)算管理考核體系，可以根據(jù)制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)開展以及內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)等，從財(cái)務(wù)維度、客戶維度、運(yùn)營維度等幾方面選擇預(yù)算衡量指標(biāo)體系，既應(yīng)該包含財(cái)務(wù)指標(biāo)也應(yīng)該包含非財(cái)務(wù)指標(biāo)，對全面預(yù)算管理推進(jìn)實(shí)施具體情況進(jìn)行系統(tǒng)全面的信息歸集和評價(jià)分析，掌握關(guān)鍵指標(biāo)的具體落實(shí)情況。其次，應(yīng)該健全完善制藥企業(yè)的全面預(yù)算考核評價(jià)機(jī)制，突出權(quán)威性、嚴(yán)肅性與客觀性，并與激勵(lì)措施有機(jī)結(jié)合，實(shí)施科學(xué)合理的預(yù)算考核評價(jià)，提高預(yù)算控制的有效性。重點(diǎn)是應(yīng)該將預(yù)算考核作為企業(yè)綜合考核體系的重要組成部分，納入企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和員工績效考核范圍，與薪酬計(jì)劃掛鉤，并綜合運(yùn)用長期激勵(lì)和短期獎(jiǎng)勵(lì)，進(jìn)一步增強(qiáng)預(yù)算考評的效力，更好地保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
5、結(jié)束語
預(yù)算管理對于制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展具有非常關(guān)鍵的作用，在制藥企業(yè)全面預(yù)算管理推進(jìn)實(shí)施過程中，關(guān)鍵應(yīng)該針對預(yù)算組織、編制、執(zhí)行、分析以及考核等幾項(xiàng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有針對性地制定管理完善措施，進(jìn)而促進(jìn)制藥企業(yè)全面預(yù)算管理的有效開展，確保預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
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企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇六
(二)管理體系化有待提升——流程性和規(guī)范性較差。
全面預(yù)算管理中的“全面”從技術(shù)管理角度來講主要強(qiáng)調(diào)要實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的體系化，即實(shí)現(xiàn)管理的流程化和規(guī)范化。在實(shí)務(wù)中，船舶企業(yè)的全面預(yù)算管理往往不成體系，要么是不重視預(yù)算分析，要么是不重視預(yù)算的考核與激勵(lì)。一些企業(yè)雖然有著完整的預(yù)算管理體系，但是在各個(gè)環(huán)節(jié)的執(zhí)行上卻欠缺一定的規(guī)范性。預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的缺失、預(yù)算編制本身的不合理、預(yù)算執(zhí)行的隨意性以及預(yù)算監(jiān)督控制措施的流于形式等現(xiàn)象都是由于執(zhí)行不規(guī)范而造成的，導(dǎo)致全面預(yù)算管理并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，船舶企業(yè)運(yùn)營成本依舊居高不下。
(三)管理信息化平臺(tái)有待健全——信息化軟件以及辦公環(huán)境信息。
化均需進(jìn)一步健全航運(yùn)業(yè)務(wù)本身的復(fù)雜性以及船舶企業(yè)整體管理的綜合性都決定了企業(yè)預(yù)算管理的實(shí)現(xiàn)需要建立在全面的、及時(shí)的、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)之上。目前，多數(shù)船舶企業(yè)并沒有引入專業(yè)化的預(yù)算管理信息化軟件，在前期的數(shù)據(jù)收集以及中期管理過程中對執(zhí)行情況的分析等多靠人工進(jìn)行整理，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本控制中存在的問題。同時(shí)，在具體的辦公過程中，各部門、各業(yè)務(wù)小組之間并沒有形成信息傳遞的平臺(tái)，不便于日常預(yù)算管理中各部門預(yù)算分析、預(yù)算總結(jié)工作的開展。
(一)轉(zhuǎn)變管理理念，注重基層員工在全面預(yù)算管理中的作用。
基層員工是船舶企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)以及管理活動(dòng)的具體執(zhí)行者，他們對于預(yù)算管理指標(biāo)的合理性、預(yù)算執(zhí)行中存在的問題等有著最為直接的體會(huì)。因此，管理層必須轉(zhuǎn)變管理理念，注重基層員工的意見，更好的完善財(cái)務(wù)預(yù)算部門的管理工作。以青島遠(yuǎn)洋大亞物流集團(tuán)為例，在開展預(yù)算編制前期，該企業(yè)充分調(diào)動(dòng)基層員工的積極性，通過建設(shè)電子郵箱、意見簿、匿名信箱等渠道來為基層員工提供發(fā)表意見的平臺(tái)，使其能夠充分說明對于預(yù)算編制、預(yù)算指標(biāo)以及預(yù)算考核等管理方面的.意見。此外，船舶企業(yè)還需要在企業(yè)內(nèi)部針對性的進(jìn)行全面預(yù)算管理工作的宣傳與培訓(xùn)，使基層員工明白全面預(yù)算管理對于員工自身發(fā)展以及企業(yè)抵御內(nèi)憂外患的重要性。只有在此基礎(chǔ)上，員工才能真正發(fā)揮其主人翁意識(shí)，為企業(yè)全面預(yù)算管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。
體系化的全面預(yù)算管理可以實(shí)現(xiàn)船舶企業(yè)各項(xiàng)運(yùn)營業(yè)務(wù)的全覆蓋,也可以將全面預(yù)算管理付諸實(shí)施。首先，船舶企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視全面預(yù)算管理的整個(gè)流程，將預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核、激勵(lì)與控制以及預(yù)算分析等程序納入到企業(yè)的每項(xiàng)業(yè)務(wù)中。以某民營船舶企業(yè)為例，該企業(yè)將各項(xiàng)業(yè)務(wù)作為橫坐標(biāo)，將全面預(yù)算管理的各個(gè)流程作為縱坐標(biāo)，在整個(gè)圖表構(gòu)架當(dāng)中體現(xiàn)出整個(gè)預(yù)算管理的全過程。對于每項(xiàng)業(yè)務(wù)的具體分支，則由各部門負(fù)責(zé)人按照上述方式進(jìn)行整理和匯總。通過這樣的方式，不僅可以更為直觀的提取管理過程中所需要的信息，而且可以無遺漏的將企業(yè)業(yè)務(wù)納入到全面預(yù)算管理中。其次，船舶企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立規(guī)范化的全面預(yù)算管理。一方面要將預(yù)算管理的各個(gè)流程予以章程式的規(guī)范化，另一方面要通過嚴(yán)格的考核來加強(qiáng)每個(gè)環(huán)節(jié)執(zhí)行的規(guī)范化（如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、預(yù)算編制方法的科學(xué)選擇、預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)格監(jiān)督、預(yù)算考核與激勵(lì)措施的規(guī)范化實(shí)施等）。
(三)引入全面預(yù)算管理信息化軟件，構(gòu)建信息化辦公平臺(tái)。
以航運(yùn)業(yè)務(wù)為例，從最初的提出訂艙申請書到裝船，再到最終的貨物運(yùn)達(dá)目的地，其間經(jīng)歷的每一環(huán)節(jié)都涉及到預(yù)算管理，產(chǎn)生一系列的預(yù)算數(shù)據(jù)，只有通過專業(yè)化的預(yù)算管理軟件，才能及時(shí)、高效的實(shí)現(xiàn)這些數(shù)據(jù)的收集與分析。實(shí)務(wù)中，一些大型船舶企業(yè)通過引入erp系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)信息化的管理，也有一些中小型企業(yè)通過改編相關(guān)財(cái)務(wù)軟件來開發(fā)預(yù)算管理信息系統(tǒng)軟件。此外，船舶企業(yè)也要注意對日常預(yù)算信息的收集與傳遞，能夠構(gòu)建局域網(wǎng)的，則通過局域網(wǎng)來實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的交流；不能夠構(gòu)建局域網(wǎng)的則可以通過各種聊天工具、電子信箱等實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的及時(shí)傳遞與在線分析。
三、結(jié)束語。
面對激烈的市場競爭，船舶企業(yè)需要不斷完善全面預(yù)算管理的實(shí)施，及時(shí)轉(zhuǎn)變管理理念，從流程化、規(guī)范化的角度構(gòu)建體系化的管理模式，并以信息化平臺(tái)的建設(shè)為開展工作的重要保障，降本增效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)步前進(jìn)。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇七
在新的時(shí)期，企業(yè)發(fā)展迎來了新的春天，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部控制的重要性?；谄髽I(yè)資本論而言，無論是藥品的研發(fā)創(chuàng)新，還是生產(chǎn)、銷售，都是企業(yè)資金不同形態(tài)下的流通，而對于資金形態(tài)的全面預(yù)算管理即成本控制。于是，全面預(yù)算管理對于企業(yè)而言，具有十分顯著的內(nèi)在需求。就當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理的內(nèi)在需求而言，其成本控制的途徑主要在于以下幾個(gè)方面。
（一）成本項(xiàng)目控制。
在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，直接人工費(fèi)、材料費(fèi)以及制造費(fèi)用都屬于成本項(xiàng)目。企業(yè)需要對項(xiàng)目進(jìn)行全面的控制，進(jìn)而最大程度的實(shí)現(xiàn)成本的有效控制。
（2）直接人工費(fèi)控制。人工成本控制是成本控制的主要內(nèi)容，在實(shí)際的控制操作中，主要通過提高工人的生產(chǎn)效率，減少工人作業(yè)時(shí)間來進(jìn)行。此外，建立完善的職工績效管理制度，并有效地與人工成本控制相結(jié)合，不僅提高了人工成本控制的有效性，而且基于獎(jiǎng)勵(lì)提高了工人的積極性。
（3）制造費(fèi)用控制。在該環(huán)節(jié)的控制中，主要基于生產(chǎn)方式的改進(jìn)，一減少制造費(fèi)用的支出。所以，對于生產(chǎn)設(shè)備的維護(hù)、生產(chǎn)技術(shù)的優(yōu)化等，都是制造成本控制中的重要內(nèi)容，需要全面而有效的狠抓落實(shí)。例如，企業(yè)作為連續(xù)式生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品經(jīng)過許多相互聯(lián)系的加工步驟最終形成產(chǎn)品。對于這類企業(yè)，應(yīng)依據(jù)各類步驟成品的成本項(xiàng)目占全部成本比重的歷史資料并經(jīng)過調(diào)整，實(shí)現(xiàn)有效的目標(biāo)成本控制。具體實(shí)例：企業(yè)a生產(chǎn)的b產(chǎn)品符合連續(xù)式生產(chǎn)的特點(diǎn)，需要三個(gè)工序之后形成成品?，F(xiàn)假定b成品的目標(biāo)成本為120,000元。如表1所示，是各步驟成本項(xiàng)目并調(diào)整后的資料。因此，要求將目標(biāo)成本分解為各步驟的半成品成本并確定相應(yīng)步驟的目標(biāo)成本項(xiàng)目。在進(jìn)行目標(biāo)成本分解之后，相應(yīng)的結(jié)果如表2所示。從表2可以知道，各工序的目標(biāo)成為分別為918000元和108000元。并且，從表2也有效的反映出各工序下，各成本項(xiàng)目的目標(biāo)成本構(gòu)成情況。這樣一來，有助于成本項(xiàng)目的分析及控制，契合企業(yè)成本控制管理的需求。
（二）建立控制流程長效機(jī)制。
建立完善的控制流程長效機(jī)制，是企業(yè)成本控制的內(nèi)在需求，也是確保成本控制效果的重要基礎(chǔ)。長效機(jī)制的建立，是基于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略下的考慮。多元化的市場環(huán)境下，需要企業(yè)建立控制流程的長效機(jī)制，夯實(shí)企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。從實(shí)際情況而言，新時(shí)期企業(yè)成本控制流程長效機(jī)制的建立，關(guān)鍵在于以下兩點(diǎn)：1.采用責(zé)任機(jī)制。在建立責(zé)任機(jī)制之前，需要對成本分部門進(jìn)行有效的逆向分解。于是，對于逆向分解好的成本控制工作，再進(jìn)行合理的工作分派，進(jìn)而有效的形成責(zé)任中心。無論是對于部門，還是對于企業(yè)個(gè)人，都需要進(jìn)行成本監(jiān)管。此外，基于企業(yè)責(zé)任機(jī)制，進(jìn)一步完善相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，不僅從本質(zhì)上優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制，而且增加了企業(yè)職工的積極性，實(shí)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)分解與全面預(yù)算的有機(jī)結(jié)合。2.建立任務(wù)小組制度。為確保責(zé)任制度的有效執(zhí)行，需建立任務(wù)小組制度，對成本控制進(jìn)行有效監(jiān)督。任務(wù)小組的建立旨在進(jìn)一步強(qiáng)化與各部門及個(gè)人的聯(lián)系，負(fù)責(zé)小范圍的成員監(jiān)督，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)主動(dòng)狀態(tài)下的成本控制。建立任務(wù)小組制度，提高了對個(gè)人的監(jiān)督管理，是規(guī)范各方行為的重要基礎(chǔ)。
（三）成本控制中的質(zhì)量控制。
在企業(yè)的成本控制中，注重質(zhì)量控制既是企業(yè)確保質(zhì)量的必然需求，也是成本控制的重要內(nèi)容。成本控制的有效性不僅僅在于成本降低多少，而且在于通過生產(chǎn)方式、技術(shù)等的改進(jìn)，提高生產(chǎn)效率、保證生產(chǎn)質(zhì)量，最大程度的減少企業(yè)生產(chǎn)中的浪費(fèi)。此外，對于現(xiàn)代企業(yè)而言，成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)也在于進(jìn)一步建立系統(tǒng)化的成本控制體系，實(shí)現(xiàn)成本控制的科學(xué)化。對此，在成本控制的措施中，尤其是在生產(chǎn)工藝、原材料質(zhì)量以及產(chǎn)品質(zhì)量檢查等環(huán)節(jié)，應(yīng)在一定程度上注重資金的傾斜。這是因?yàn)?，在原材料采購、生產(chǎn)工藝等環(huán)節(jié)實(shí)行嚴(yán)格的成本控制，在很大程度上影響了原材料質(zhì)量的保障，而且容易造成相關(guān)人員偷工減料等行為的.發(fā)生，這反而不利于企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。所以，在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的過程中，為確保企業(yè)長期經(jīng)濟(jì)效益的獲取，在原材料采購等環(huán)節(jié)進(jìn)行資金配置的適當(dāng)傾斜是必需的，也是企業(yè)在成本控制中實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的重要保障。
（四）建立完善的考核管理理念。
企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本、高利潤，是全面預(yù)算的目的，這就強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向性的重要性，對于各環(huán)節(jié)的預(yù)算實(shí)現(xiàn)全面而有效的監(jiān)督管理。所以，在實(shí)際的管理中，應(yīng)強(qiáng)化各部門之間的溝通，并基于數(shù)字化管理，落實(shí)各部門之間的協(xié)調(diào)配合。與此同時(shí)，在管理的過程中，要科學(xué)合理的運(yùn)用考核機(jī)制，在確保人力資源有效管理的基礎(chǔ)之上，實(shí)現(xiàn)人力資源開發(fā)與利用的最大效率化。此外，對于企業(yè)的獎(jiǎng)懲機(jī)制而言，其立足點(diǎn)在于考核機(jī)制的有效性。所以，企業(yè)在落實(shí)預(yù)算管理與成本控制的過程中，獎(jiǎng)懲機(jī)制、考核機(jī)制起到重要的作用。其中，預(yù)算管理要強(qiáng)調(diào)職、責(zé)、權(quán)的落實(shí)，尤其是與利益結(jié)合下的有效管理。
二、結(jié)束語。
在新的歷史時(shí)期，對于企業(yè)而言，全面預(yù)算管理與成本控制是相輔相成的。在實(shí)際的操作管理中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)的有效管控，是兩者有機(jī)結(jié)合的最有效力。從上述我們可知，新時(shí)期企業(yè)全面預(yù)算管理的成本控制途徑主要有四：一是成本項(xiàng)目控制；二是建立建立控制流程長效機(jī)制；三是成本控制中的質(zhì)量控制；四是建立完善的考核管理理念。只有這樣，才能從本質(zhì)上提高企業(yè)全面預(yù)算管理的成本控制，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇八
摘要：預(yù)算管理控制的關(guān)鍵不是簡單地降低成本、削減費(fèi)用，而是通過預(yù)算管理，在開源的同時(shí)，控制費(fèi)用總額，通過精細(xì)化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運(yùn)營成本。
關(guān)鍵詞：預(yù)算管理及控制目標(biāo)流程有效反饋及分析。
在中國市場上，跨國制藥公司的合資企業(yè)產(chǎn)品和進(jìn)口藥品占據(jù)大約45%的市場份額;中國數(shù)千家制藥企業(yè)只能在令人窒息的有限市場中過度競爭，導(dǎo)致營銷成本上升，藥品利潤微薄;未來5年內(nèi)，中國企業(yè)的贏利空間還將被壓縮，大部分國內(nèi)制藥企業(yè)將會(huì)退出市場。生存下來的企業(yè)面臨著國家對gmp管理越來越規(guī)范、收購及兼并更頻繁、加速研發(fā)新藥等一系列戰(zhàn)略目標(biāo)的情況。為了企業(yè)安全、經(jīng)濟(jì)地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，制藥企業(yè)不得不加強(qiáng)全面預(yù)算的管理與控制。
企業(yè)預(yù)算管理與控制可以有效地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)及進(jìn)行績效的評價(jià)。預(yù)算管理將通過把實(shí)際數(shù)據(jù)與橫向、縱向以及預(yù)算目標(biāo)數(shù)據(jù)比較，以便找出戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際的差異，然后對形成差異的動(dòng)因進(jìn)行分析并提出改進(jìn)方案，為公司戰(zhàn)略的實(shí)施提供客觀有效的數(shù)據(jù)支持。
預(yù)算管理控制的關(guān)鍵不是簡單地降低成本、削減費(fèi)用，而是通過強(qiáng)制的預(yù)算管理，在開源的同時(shí)，控制費(fèi)用總額，通過精細(xì)化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運(yùn)營成本。貫穿這一預(yù)算理念，制定對企業(yè)最合適的預(yù)算流程，統(tǒng)一預(yù)算工具，是全面預(yù)算管理與控制的最基礎(chǔ)。
一個(gè)健全的企業(yè)預(yù)算制度實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。良好、有效的預(yù)算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提。因此，企業(yè)還要不斷營造、優(yōu)化有利于預(yù)算管理與控制的環(huán)境。
制藥企業(yè)的生產(chǎn)工藝流程、投料量、檢驗(yàn)、供應(yīng)商、客戶必須嚴(yán)格根據(jù)gmp管理規(guī)范執(zhí)行，所以首先要集合財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢等相關(guān)部門一同制定行之有效的預(yù)算流程。
企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是預(yù)算管理的導(dǎo)向，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)的，因此，預(yù)算的編制必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)。
制藥企業(yè)無論是以收購及兼并新企業(yè)、加強(qiáng)新藥研發(fā)、外部融資等的哪一種方式作為未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，都要以這一目標(biāo)實(shí)現(xiàn)來確認(rèn)更具體的年度指標(biāo)，如報(bào)酬率、銷售收入、利潤、成本、新產(chǎn)品開發(fā)等指標(biāo)。這些目標(biāo)同時(shí)要分解為各分公司、部門的目標(biāo)，一直到底層的目標(biāo)。要求一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實(shí)經(jīng)營策略，強(qiáng)化管理、控制和約束。
根據(jù)杜邦分析法的凈資產(chǎn)收益率，可以將利潤、周轉(zhuǎn)、結(jié)構(gòu)三要素層層分解到各相關(guān)部門。如與利潤相關(guān)的收入、成本、費(fèi)用等指標(biāo)，其相關(guān)的銷售部、生產(chǎn)部、物流部、人力資源部等部門;與周轉(zhuǎn)相關(guān)的收入與資產(chǎn)占用的比例指標(biāo)，其相關(guān)的銷售部、生產(chǎn)部、物流部、項(xiàng)目部、技術(shù)部等部門;結(jié)構(gòu)是總資產(chǎn)與負(fù)債、權(quán)益的杠桿關(guān)系指標(biāo)，其相關(guān)的生產(chǎn)部、物流部、股東等。通過對預(yù)算指標(biāo)的歸口管理、縱橫分解，把任務(wù)以預(yù)算指標(biāo)的形式傳遞到系統(tǒng)中各個(gè)管理層、最基礎(chǔ)的操作單元甚至每一個(gè)員工，以實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的全員、全過程管理。使預(yù)算管理從立項(xiàng)、審批、調(diào)整和執(zhí)行以及監(jiān)督檢查的各個(gè)環(huán)節(jié)都增強(qiáng)準(zhǔn)確性、嚴(yán)肅性和科學(xué)性。
預(yù)算目標(biāo)分解到各相關(guān)部門后，最先預(yù)測的部門是銷售部門，接著為生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、人力預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算。
雖然市場不斷變化，不可控的因素較多，但銷售部門可以根據(jù)未來的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、制藥企業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)、國家醫(yī)保政策、醫(yī)療體制改革、客戶與競爭對手的情況等，預(yù)測來年的銷售數(shù)量;生產(chǎn)部門根據(jù)銷售數(shù)量來定生產(chǎn)數(shù)量;采購部門根據(jù)gmp要求的生產(chǎn)工藝來計(jì)算材料的需求。根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及產(chǎn)能是否滿足銷售需求的原因，制定來年的投資計(jì)劃后，測算外部資金需求量。每個(gè)部門根據(jù)完成公司目標(biāo)制定行動(dòng)計(jì)劃，預(yù)算實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃產(chǎn)生的相應(yīng)費(fèi)用人力。
預(yù)算開始執(zhí)行之后，必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格控制，支出性項(xiàng)目性須嚴(yán)格控制在預(yù)算內(nèi)，收入項(xiàng)目必須完成預(yù)算，現(xiàn)金流動(dòng)必須滿足企業(yè)日常和長期發(fā)展的需要。
建立信息反饋流程，預(yù)算執(zhí)行信息的及時(shí)反饋，有利于及時(shí)反映預(yù)算執(zhí)行的差異，企業(yè)需要在預(yù)算實(shí)際執(zhí)行中不斷收集、分析信息，根據(jù)反饋信息作出相應(yīng)的決策，從而保證對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行實(shí)時(shí)的調(diào)節(jié)和控制，保證預(yù)算目標(biāo)的完成。強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預(yù)算的執(zhí)行不可能完全根據(jù)預(yù)算的軌跡一成不變運(yùn)行，要及時(shí)進(jìn)行差異分析，通過比較實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)，確定差異額及差異原因。如差異重大，企業(yè)管理層應(yīng)審慎調(diào)查，并判定其發(fā)生原因，以便采取適當(dāng)?shù)某C正措施。
五、結(jié)束語。
制藥企業(yè)產(chǎn)品品種類繁多，生產(chǎn)工序復(fù)雜，質(zhì)量監(jiān)控要求高，新藥研發(fā)周期長且投資大，醫(yī)藥分銷管理難度大等等。這一切，造成了制藥企業(yè)預(yù)算管理與控制的難度。故要建立“全面覆蓋、全程跟蹤、全員參與”的全面預(yù)算管理體系，以企業(yè)一把手作為第一責(zé)任人，層層建立預(yù)算管理委員會(huì)，制訂完整的全面預(yù)算管理制度，作出考核規(guī)定，以最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇九
1.1加強(qiáng)對監(jiān)理企業(yè)直接成本的控制
在公路監(jiān)理企業(yè)直接成本中，主要的花費(fèi)主要用于個(gè)監(jiān)理辦的運(yùn)營花銷，有很大一部分都用于了對于監(jiān)理人員的工資性支出上。而如何通過合理的管理方式，加強(qiáng)對直接成本的控制，可以從人員工資的總體把握上著手。首先，在監(jiān)理人員的選擇上，應(yīng)優(yōu)先雇傭那些素質(zhì)較高，有著充分公路監(jiān)理工作經(jīng)驗(yàn)的人，這樣一來能夠重復(fù)地提高監(jiān)理工作的效率。其次，對于現(xiàn)場監(jiān)理的選派以及工作任務(wù)的安排，應(yīng)該根據(jù)工程項(xiàng)目的實(shí)際情況，盡量加強(qiáng)員工的管理，有根據(jù)地減少監(jiān)理工作人員并縮短其工作的時(shí)間，盡量從加強(qiáng)工作效率的角度間接實(shí)現(xiàn)工程監(jiān)理企業(yè)的直接成本控制。公路監(jiān)理總監(jiān)應(yīng)切實(shí)安排好監(jiān)理管理指導(dǎo)工作，各個(gè)組長則應(yīng)加強(qiáng)自身的管理水平與業(yè)務(wù)能力。合理對工程現(xiàn)場的辦公、伙食以及住宿費(fèi)用等進(jìn)行控制，根據(jù)工程情況以及人員素質(zhì)，合理控制直接成本的支出。
1.2加強(qiáng)對監(jiān)理企業(yè)間接成本的控制
監(jiān)理企業(yè)的間接成本需要考慮到企業(yè)日常管理等各方面的支出，不可忽視的是企業(yè)的間接費(fèi)用與直接費(fèi)用有著緊密的關(guān)系，因此在進(jìn)行間接成本的控制時(shí)，應(yīng)考慮到二者的關(guān)系。在進(jìn)行間接成本的控制時(shí)，要計(jì)算好在監(jiān)理酬金中的具體比例，按照企業(yè)制定的利潤目標(biāo)，規(guī)劃好監(jiān)理企業(yè)發(fā)展需要的費(fèi)用支出，從而在一定程度上滿足監(jiān)理企業(yè)間接成本的控制要求。其他方面的主要開支主要是管理費(fèi)用的支出，但這是一項(xiàng)十分重要且不可隨意減少的費(fèi)用。因此在進(jìn)行間接成本的控制時(shí)，可以從提高管理人員的素質(zhì)，明確管理組織結(jié)構(gòu)，精簡管理架構(gòu)以及合理規(guī)劃相關(guān)的管理性支出的角度，來實(shí)現(xiàn)間接成本的控制。
1.3建筑監(jiān)理合同的管理工作
監(jiān)理合同對于監(jiān)理的主要工作、相關(guān)取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)范圍與形式都作出了明確的規(guī)定，而這些對于監(jiān)理企業(yè)的成本有著直接的影響。因此在進(jìn)行合同的擬定時(shí)，監(jiān)理單位應(yīng)派相關(guān)的人員進(jìn)行合理的研究，團(tuán)隊(duì)中應(yīng)該包括了成本管理部門的成員以及技術(shù)管理部門的成本，同時(shí)也應(yīng)請相關(guān)的專家進(jìn)行指導(dǎo)與評審，利用碰頭會(huì)評審的方法按企業(yè)管理程序進(jìn)行合同評審全面提高合同簽約水平。在監(jiān)理合同的制定時(shí)，必須明確監(jiān)理的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，防止很多業(yè)主給監(jiān)理加諸了很多義務(wù)卻沒有權(quán)利的現(xiàn)象，在監(jiān)理費(fèi)用的支付時(shí)，應(yīng)嚴(yán)格按照工程的進(jìn)度進(jìn)行，在合同條款中應(yīng)明確支付的'方式以及延遲支付的懲罰，從而降低監(jiān)理費(fèi)用拖延支付的情況。
工程監(jiān)理企業(yè)的成本控制是一項(xiàng)十分復(fù)雜而重要的工作，它不僅關(guān)系到監(jiān)理企業(yè)自身的利益與發(fā)展，更關(guān)乎到整個(gè)建設(shè)工程的實(shí)際建設(shè)效果。因此各監(jiān)理單位都必須合理加強(qiáng)自身的成本控制，對監(jiān)理企業(yè)成本的構(gòu)成進(jìn)行合理的分析，努力從支出較大以及影響較大的事項(xiàng)著手，加強(qiáng)成本的控制與管理，提高企業(yè)競爭力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十
隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步完善，深化成本管理改革也日益成為一個(gè)突出而又迫切的問題。企業(yè)要生存、發(fā)展，就必須全員對成本形成的全過程進(jìn)行參與，全面控制，以低于競爭對手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，從而使企業(yè)以最低的`成本取得競爭優(yōu)勢，提高資源利用效率，最大限度地獲取利潤。
企業(yè)；成本；全員控制
所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。它包括成本預(yù)測、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個(gè)環(huán)節(jié)。
成本控制的過程是運(yùn)用系統(tǒng)工程的原理，對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行計(jì)算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時(shí)也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學(xué)地組織實(shí)施成本控制，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。成本控制的起點(diǎn)，或者說成本控制過程的平臺(tái)就是成本控制的基礎(chǔ)工作。成本控制不從基礎(chǔ)工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。在成本控制過程中要制定兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，一是內(nèi)部價(jià)格，即內(nèi)部結(jié)算價(jià)格。二是外部價(jià)格，即在企業(yè)購銷活動(dòng)中與外部企業(yè)產(chǎn)生供應(yīng)與銷售的結(jié)算價(jià)格。標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格是成本控制運(yùn)行的基本保證。另外，質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂，沒有質(zhì)量再低的成本也是徒勞的。在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)運(yùn)行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設(shè)是根本，文化建設(shè)是補(bǔ)充。沒有制度建設(shè)，就不能固化成本控制運(yùn)行，就不能保證成本控制質(zhì)量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預(yù)算管理制度、費(fèi)用審報(bào)制度等。
1、成本控制要對成本形成全過程進(jìn)行全面控制
產(chǎn)品成本形成的全過程，包括產(chǎn)品投產(chǎn)前的設(shè)計(jì)、工藝的確定以及生產(chǎn)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)，另外，還要考慮產(chǎn)品使用中的壽命周期成本。成本控制就是以產(chǎn)品成本形成的全過程為對象，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營各階段的不同性質(zhì)和特點(diǎn)進(jìn)行有效的控制。
2、成本控制要全員參與
為了真正達(dá)到成本控制的目的，充分發(fā)揮每個(gè)部門和廣大職工控制成本、降低成本的積極性，這就必須對全體職工進(jìn)行政治思想教育，實(shí)行獎(jiǎng)懲制度，按企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營組織形式和成本管理要求，確定成本責(zé)任層次和責(zé)任單位，以及他們的責(zé)權(quán)利關(guān)系，開展班組經(jīng)濟(jì)核算，建立一個(gè)縱橫的群眾性成本控制組織。對于各種定額、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)、成本目標(biāo)和降低成本的措施，應(yīng)廣泛發(fā)動(dòng)職工討論，使其成為自己的奮斗目標(biāo)，這樣才能使成本控制變?yōu)槿罕姷淖杂X行動(dòng)。
3、成本控制必須從各方面使用效果來衡量
成本控制不能只是消極的將實(shí)際成本支出限制在成本標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，它還負(fù)有對成本標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行重新審定和修正的任務(wù)，使成本標(biāo)準(zhǔn)始終保持著積極先進(jìn)的水平。
4、成本控制的目的在于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)
成本控制的目的在于更好地總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，進(jìn)而采取更加有效的措施，迅速糾正工作中的缺點(diǎn)，以降低成本，取得更大的經(jīng)濟(jì)效益。
5、成本控制中必須有健全的管理制度
成本控制與其他管理手段密切相連，開展成本控制必須做好相應(yīng)的基礎(chǔ)工作和其他準(zhǔn)備工作，否則必將使成本控制流于一種形式。這就要求制定各種消耗定額、材料單價(jià)、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格以及費(fèi)用預(yù)算的限額，要健全一整套完整的原始記錄和考核報(bào)告，以及設(shè)置一整套完整的計(jì)量工具，要實(shí)行全面的計(jì)劃管理，采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度，要建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的獎(jiǎng)懲制度。需要特別強(qiáng)調(diào)的是成本控制是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)各個(gè)部門的通力合作，各盡其職，從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)入手，全員、全過程地參與成本控制。因此各部門在成本控制中起著不可替代的作用。
確定成本控制目標(biāo)，要將成本控制放到與企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)、管理措施與戰(zhàn)略選擇的相互關(guān)系中考察。
經(jīng)濟(jì)活動(dòng)越復(fù)雜，成本與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之間的關(guān)系也就越復(fù)雜。這些關(guān)系概括起來主要有三類：一是成本因經(jīng)濟(jì)活動(dòng)而發(fā)生，降低消耗始終是對經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的基本要求。節(jié)約規(guī)律要求人們在實(shí)現(xiàn)特定目的過程中要盡可能降低成本。由于成本總額受到活動(dòng)量的影響，降低成本的基本標(biāo)志是降低單位成本。二是成本是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的制約因素。就具體業(yè)務(wù)而言，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員往往不希望有較多的成本約束。較少的成本限制意味著較多的自由度，業(yè)務(wù)處理過程就變得相對容易和輕松。三是成本的代償性特征決定了人們對成本有不同的判斷標(biāo)準(zhǔn)。在成本變動(dòng)不影響其他指標(biāo)的前提下，人們總是追求低成本，以成本絕對額的高低為標(biāo)準(zhǔn)來判斷成本控制措施。然而成本的變動(dòng)必然會(huì)影響到其他指標(biāo)的變動(dòng)。成本構(gòu)成要素之間的相互代替，往往使相互關(guān)聯(lián)的成本構(gòu)成要素之間發(fā)生此消彼長的變化，收益則隨成本、收入的變化而變動(dòng)。成本與各因素之間錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，使得判斷成本高低的標(biāo)準(zhǔn)由于視野的不同而有所不同。
1、降低成本
只要不影響產(chǎn)品的質(zhì)量和利潤，降低成本始終是第一位的。降低成本以兩種方式實(shí)現(xiàn)：一是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過降低消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施降低成本；二是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，即改變企業(yè)生產(chǎn)要素的配置，提高技術(shù)裝備水平，利用新技術(shù)、新材料、新工藝，改進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等措施，使成本降低。
2、配合企業(yè)取得競爭優(yōu)勢
企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施是企業(yè)的根本利益之所在，戰(zhàn)略的需要高于一切。成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進(jìn)行的戰(zhàn)略選擇，要配合企業(yè)為實(shí)施各種戰(zhàn)略對成本控制的需要，在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內(nèi)，引導(dǎo)企業(yè)走向成本最低化。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心思想是以成本競爭為中心，利用低成本優(yōu)勢在競爭中或者取得超過競爭對手的高額利潤，或者以低成本為依托，通過價(jià)格競爭來擴(kuò)大市場份額，最終擴(kuò)大企業(yè)的利潤，確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
3、在資源限制條件下，通過成本控制提高資源利用效率
在企業(yè)不能無限制的取得所需的經(jīng)濟(jì)資源時(shí)，成本控制的基本作用不僅僅只表現(xiàn)在降低成本方面，還表現(xiàn)在提高資源的利用效率。通過成本控制降低有限資源的消耗，不僅降低了成本，還可以利用有限的經(jīng)濟(jì)資源生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品、創(chuàng)造出更多的價(jià)值，達(dá)到“節(jié)約增產(chǎn)”的目的。要使總體邊際收益最大化，企業(yè)必須先使受限制的資源的邊際收益最大化。此時(shí)的重點(diǎn)由降低成本轉(zhuǎn)向可供利用的成本（資源）的使用。對于存在明顯薄弱環(huán)節(jié)的企業(yè)，如何提高薄弱環(huán)節(jié)的生產(chǎn)效率，提高瓶頸資源的利用效率是成本控制過程需要重點(diǎn)關(guān)注的。
4、在既定的企業(yè)戰(zhàn)略模式下最大限度地獲取利潤
單純以成本最低為標(biāo)準(zhǔn)容易形成誤區(qū)，以成本換效率有其可取之處。在某種情況下，具有戰(zhàn)略意義的問題是通過增加成本以獲取其他的競爭利益。成本一般不改變風(fēng)險(xiǎn)，但可以改變報(bào)酬。通過降低成本提高報(bào)酬，只是成本控制的一個(gè)方面；通過改變成本的構(gòu)成、規(guī)模等，提高報(bào)酬，則是成本控制的另一方面。
參考文獻(xiàn):
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企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十一
企業(yè)的管理方式也在不斷的創(chuàng)新，隨著更多的現(xiàn)代化管理方式應(yīng)用到企業(yè)中，很多的建筑陶瓷企業(yè)的生產(chǎn)成本控制工作已經(jīng)得到了很大的改善和提高，但仍不夠完善，還有一部分建筑陶瓷企業(yè)的成本控制仍存在較大問題。
(二)企業(yè)管理者的成本管理意識(shí)淡薄。
由于我國的建筑陶瓷企業(yè)大多都是在改革開放以后才逐漸發(fā)展起來，因而其發(fā)展還不太完善。相關(guān)行業(yè)的高素質(zhì)管理者還是比較缺失，專業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員也比較少。企業(yè)管理者在注重發(fā)展壯大企業(yè)的時(shí)候往往會(huì)忽略成本管理的重要性，或者只是單純的對每個(gè)單項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行成本預(yù)算分析，忽略了單項(xiàng)活動(dòng)之間的聯(lián)系，因而難以從整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營角度對成本進(jìn)行控制。
就目前的情況而言，大多數(shù)企業(yè)員工都缺乏成本控制意識(shí)，他們將成本控制管理當(dāng)作企業(yè)管理者的事情，認(rèn)為與自身無關(guān)；或?qū)⑵髽I(yè)成本控制單純的當(dāng)作工作任務(wù)，沒有認(rèn)識(shí)到成本控制對企業(yè)發(fā)展的重要意義，也沒有認(rèn)識(shí)到成本控制與自身利益息息相關(guān)，因而在進(jìn)行成本控制工作時(shí)缺乏積極性和工作熱情。企業(yè)員工的成本控制意識(shí)淡薄會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)成本控制工作的進(jìn)行和企業(yè)效益的實(shí)現(xiàn)。
建筑陶瓷企業(yè)的生產(chǎn)成本控制涵蓋原材料采購、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售、售后等多個(gè)環(huán)節(jié)，但目前很多的建筑陶瓷生產(chǎn)企業(yè)管理者還是將成本控制范圍局限于對生產(chǎn)成本進(jìn)行控制，而忽略了管理、銷售方面的成本，這樣會(huì)使得企業(yè)資金成本分配不合理，造成資金的緊張或閑置，與企業(yè)發(fā)展完全不相適應(yīng)。此外，一些企業(yè)只關(guān)注于目前生產(chǎn)技術(shù)水平下的成本控制，不從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度進(jìn)行成本控制，沒有預(yù)見性。這種片面的企業(yè)成本控制，如果不能及時(shí)的改進(jìn)，將嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。
(一)加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)，提高企業(yè)成本控制水平。
提高企業(yè)的成本控制水平，必須以健全的財(cái)務(wù)管理制度作為保障。財(cái)務(wù)管理制度是發(fā)展計(jì)劃得以順利實(shí)施的保障，也是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的必要前提。因而，建筑陶瓷生產(chǎn)企業(yè)必須不斷健全完善企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度，使企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作有章可循，從而規(guī)范和提高企業(yè)內(nèi)部的管理效率，為進(jìn)行全面的企業(yè)成本控制打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
(二)建立健全相關(guān)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高員工參與工作的積極性。
科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制是激勵(lì)員工更好的工作的最有效手段之一。在企業(yè)進(jìn)行成本控制工作過程中，建立相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，對積極幫助企業(yè)開展成本控制工作并在日常工作中對企業(yè)成本控制有突出貢獻(xiàn)的人給予獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對阻礙企業(yè)成本控制工作開展或不遵守企業(yè)成本控制工作相關(guān)規(guī)定的人給予適當(dāng)?shù)奶幜P，能夠最大化的調(diào)動(dòng)企業(yè)員工參與企業(yè)成本控制工作的積極性，促進(jìn)企業(yè)成本控制工作的順利進(jìn)行和良好發(fā)展。這同時(shí)也能完善企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度，提高企業(yè)的成本控制水平。
(三)引進(jìn)專業(yè)化的成本控制人才，建立專業(yè)化的成本控制隊(duì)伍。
成本控制工作的順利進(jìn)展需要正確全面的成本控制觀念來引導(dǎo)。而正確的企業(yè)成本控制觀念需要對企業(yè)運(yùn)作相對熟悉的具有專業(yè)化成本控制知識(shí)的人才研究形成。因此，企業(yè)應(yīng)該引進(jìn)專業(yè)化的成本控制管理人才，這類人才需要有過硬的專業(yè)知識(shí)和良好的職業(yè)素養(yǎng)，并對企業(yè)的經(jīng)營狀況有較好的了解，從而制定出確實(shí)適合企業(yè)發(fā)展的成本控制理念和方案。同時(shí)，企業(yè)現(xiàn)有的高層管理者也要不斷加強(qiáng)成本控制方面的學(xué)習(xí)，以便于更好的管理企業(yè)。
企業(yè)管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變成本控制就是單純的生產(chǎn)成本控制的觀念，將成本控制應(yīng)用到企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)階段。企業(yè)可以設(shè)立專門的成本管理機(jī)構(gòu)來進(jìn)行成本控制工作，相關(guān)人員要對企業(yè)的成本控制具有預(yù)見性，在切實(shí)實(shí)施保證企業(yè)目前發(fā)展中的成本控制的前提下，對企業(yè)未來發(fā)展中的成本控制進(jìn)行預(yù)測，以便及早做好準(zhǔn)備，規(guī)避不必要的風(fēng)險(xiǎn)。
實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的全面的成本控制是增強(qiáng)建筑陶瓷企業(yè)發(fā)展實(shí)力，提高其經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。企業(yè)必須充分認(rèn)識(shí)和分析成本控制在企業(yè)發(fā)展中存在的問題并及時(shí)解決優(yōu)化，以保證企業(yè)全面成本控制工作的順利進(jìn)行。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十二
建筑產(chǎn)業(yè)作為我國目前的支柱性產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展的情況關(guān)乎我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的走向。只有做好建筑企業(yè)在進(jìn)行建筑施工過程中的成本控制工作，才能有效的提升企業(yè)利益，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，保證我國經(jīng)濟(jì)的飛速增長。會(huì)計(jì)工作作為建筑企業(yè)成本控制的核心，其核算的有效性將直接影響建筑施工成本的預(yù)算。在會(huì)計(jì)信息化環(huán)境下對建筑企業(yè)成本進(jìn)行有效的控制，才能幫助建筑企業(yè)優(yōu)革新產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化相關(guān)資源配置、降低建筑工程的實(shí)際成本，促進(jìn)建筑企業(yè)的發(fā)展。
隨著計(jì)算機(jī)信息化技術(shù)的不斷發(fā)展，其應(yīng)用領(lǐng)域逐步拓寬。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算工作存在較多的漏洞，已經(jīng)無法滿足企事業(yè)單位的要求，通過信息化技術(shù)對會(huì)計(jì)系統(tǒng)的革新，會(huì)計(jì)信息化技術(shù)也逐步勝任高速的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求，極大的提升企業(yè)會(huì)計(jì)核算效率與準(zhǔn)確度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高速發(fā)展的目標(biāo)。
(一)全面、多層次會(huì)計(jì)信息化
會(huì)計(jì)信息化技術(shù)的本質(zhì)是將會(huì)計(jì)技術(shù)與計(jì)算機(jī)信息技術(shù)相互融合形成的一項(xiàng)新的技術(shù)，其融合過程較為緩慢，不可能一蹴而就。因此，會(huì)計(jì)信息化是分階段的進(jìn)行發(fā)展，實(shí)現(xiàn)全面的將會(huì)計(jì)技術(shù)與計(jì)算機(jī)信息技術(shù)融合。由此我們可以發(fā)現(xiàn)，會(huì)計(jì)信息化具有全面與層次化發(fā)展的特點(diǎn)，在不同的時(shí)期，會(huì)計(jì)信息化的具體表現(xiàn)也存在著不同。
(二)會(huì)計(jì)信息化對企業(yè)發(fā)展的參與
會(huì)計(jì)信息化不僅僅是財(cái)務(wù)部門需要進(jìn)行核算的人員單獨(dú)參與的工作，其核算數(shù)據(jù)、有效憑證等都需要企業(yè)各個(gè)部門進(jìn)行提供，才能對企業(yè)的會(huì)計(jì)信息化體系完善起到積極的作用，加快企業(yè)的發(fā)展步伐。
(三)會(huì)計(jì)信息化發(fā)展進(jìn)程較快
會(huì)計(jì)信息化技術(shù)的發(fā)展，與計(jì)算機(jī)信息化技術(shù)的發(fā)展休戚相關(guān)。計(jì)算機(jī)信息化技術(shù)的發(fā)展，將會(huì)極大的推動(dòng)會(huì)計(jì)信息化技術(shù)的發(fā)展進(jìn)程。因?yàn)闀?huì)計(jì)信息化技術(shù)主要信息處理的平臺(tái)還是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，只要計(jì)算機(jī)信息化技術(shù)在發(fā)展，會(huì)計(jì)信息化技術(shù)的發(fā)展就不會(huì)止步。
建筑施工工程是一項(xiàng)周期性較長的工作，其成本控制的有效性將對建筑企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)與經(jīng)濟(jì)決策起到重要影響。但由于建筑企業(yè)管理工作與自身結(jié)構(gòu)的不完善，導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息化技術(shù)對于成本的控制工作進(jìn)展不夠理想，對企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步形成了阻礙，下面主要談?wù)勗跁?huì)計(jì)信息化環(huán)境下建筑企業(yè)成本控制中存在的問題。
(一)建筑企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜
在我國建筑企業(yè)內(nèi)部，存在較多的職能部門，其部門內(nèi)部有一定的下轄管理機(jī)構(gòu)，存在資金鏈較長的情況，不便于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門進(jìn)行核算與管理。企業(yè)的智能部門越多，資金鏈越長，直接的增加了建筑企業(yè)成本控制工作的難度。
(二)資金利用率低下
在建筑企業(yè)中，對于資金的有效利用程度過低，導(dǎo)致建筑企業(yè)中仍存在高預(yù)算的情況。對于預(yù)算資金的利用，往往缺乏有效的管理，導(dǎo)致大量的資金沒有用在關(guān)鍵的問題上，降低了資金的有效利用程度。同時(shí)，在建筑企業(yè)中，間接費(fèi)用方面的支出過高，諸如差旅費(fèi)、招待費(fèi)等等。
(三)相關(guān)監(jiān)督管理機(jī)制不完善
建筑企業(yè)中，對于資金的有效利用程度，更多的是依靠相關(guān)的監(jiān)督管理機(jī)制進(jìn)行宏觀控制與設(shè)立專門的監(jiān)督管理部門進(jìn)行實(shí)際監(jiān)察，才能充分保證資金流動(dòng)的安全性與有效性。但是在我國目前的建筑企業(yè)中，對于會(huì)計(jì)信息以及資金的利用缺乏相應(yīng)的監(jiān)督管理機(jī)制，也沒用專門的部門發(fā)揮監(jiān)察職能，導(dǎo)致建筑企業(yè)成本的控制不足。
(四)領(lǐng)導(dǎo)層忽視企業(yè)的成本控制
目前我國大部分建筑企業(yè)中，都忽視了企業(yè)成本控制的作用。在這樣的宏觀背景下，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員也很難重視好建筑企業(yè)的成本控制工作，致使大量的資金浪費(fèi)，不利于企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。
(五)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員專業(yè)素質(zhì)不夠
我國建筑行業(yè)的發(fā)展是尤為迅速的，但是相關(guān)會(huì)計(jì)人員的專業(yè)素質(zhì)平均水平卻在下降?，F(xiàn)階段建筑企業(yè)中的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員，往往無法適應(yīng)會(huì)計(jì)信息化技術(shù)的運(yùn)用，降低了會(huì)計(jì)從業(yè)人員的工作效率，也無法有效的對建筑企業(yè)成本進(jìn)行有效的核算與控制，影響了企業(yè)的發(fā)展。
(六)對國家宏觀政策的了解不夠
建筑工程施工是一項(xiàng)周期性較長的工作，因此，國家宏觀的政策走向?qū)?huì)極大的影響建筑企業(yè)成本的控制。建筑企業(yè)往往沒有充分的了解國家宏觀政策的走向、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢，導(dǎo)致了建筑企業(yè)成本的增加，降低了企業(yè)的實(shí)際效益。
(一)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)
對企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，合并相關(guān)職能重合的部門，避免資金鏈較長情況的出現(xiàn)，充分利用信息化技術(shù)對會(huì)計(jì)工作進(jìn)行優(yōu)化，建立完善的資金審核機(jī)構(gòu)，提升財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門通過信息化手段對建筑企業(yè)的成本進(jìn)行有效控制。
(二)降低間接費(fèi)用支出
間接費(fèi)用支出在實(shí)際建筑施工成本中一般占據(jù)了10%左右的份額，切實(shí)的控制好間接費(fèi)用的支出是建筑企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門需要切實(shí)做好的工作。通過會(huì)計(jì)信息化技術(shù)的支持，可以使財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員較為準(zhǔn)確的收集到相關(guān)工作實(shí)際需要的成本，降低不必要的預(yù)算金額，在保證工程開展的前提下，縮減間接費(fèi)用的支出，能夠在會(huì)計(jì)信息化環(huán)境下有效的對建筑企業(yè)成本進(jìn)行控制。
(三)完善監(jiān)督管理制度
作為會(huì)計(jì)信息化環(huán)境下對建筑企業(yè)資金利用效率宏觀的管理制度，需要專門的監(jiān)管部門對實(shí)際項(xiàng)目的支出與資金的實(shí)際利用情況進(jìn)行有效監(jiān)督，避免不必要的開支降低資金的有效利用率。
(四)重視建筑企業(yè)成本控制
對企業(yè)成本控制工作的重視需要從管理層開始，逐步的影響下級(jí)職能部門，只有充分的認(rèn)識(shí)建筑企業(yè)成本控制的重要性，才能保證在會(huì)計(jì)信息化環(huán)境下對建筑企業(yè)成本的有效控制程度，提升企業(yè)的實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益。
(五)提升相關(guān)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員專業(yè)素質(zhì)
通過定期開展專業(yè)知識(shí)與操作的培訓(xùn)，保證建筑企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員能夠適應(yīng)現(xiàn)階段的會(huì)計(jì)信息化要求，提升財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算效率與質(zhì)量，才能有效做好成本控制工作。
(六)充分了解國家宏觀政策
國家宏觀政策的走向?qū)⒅苯訉ㄖ┕み^程中的原材料成本、檢測費(fèi)用等產(chǎn)生影響。只有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員通過信息化技術(shù)充分的了解我國政策的宏觀走向、經(jīng)濟(jì)的走勢，在正確的時(shí)間進(jìn)行原材料的采購以及相關(guān)檢測工作的開展，才能切實(shí)做好建筑企業(yè)成本控制工作。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十三
現(xiàn)如今，工業(yè)企業(yè)在成本控制和財(cái)務(wù)管理這方面還存在著一些問題，由于沒有健全的財(cái)務(wù)制度與科學(xué)的固定資產(chǎn)管理方法，使企業(yè)效益逐年下降，而成本卻不斷上升。加強(qiáng)工業(yè)企業(yè)成本控制和財(cái)務(wù)管理，就需要從各個(gè)方面入手。本文通過對工業(yè)企業(yè)成本控制和財(cái)務(wù)管理進(jìn)行粗淺的分析，并發(fā)表一些淺見，以供大家參考。
工業(yè)企業(yè)；成本控制；財(cái)務(wù)管理
工業(yè)企業(yè)成本控制主要運(yùn)用各種以成本會(huì)計(jì)為主的方法來預(yù)定成本限額，然后按限額開支費(fèi)用與成本，通過比較預(yù)定成本和實(shí)際成本，對經(jīng)營活動(dòng)的效果與成本進(jìn)行衡量，并通過例外管理原則對不利差異進(jìn)行糾正，以使工作效率提高，最終實(shí)現(xiàn)或超出預(yù)期成本限額?；I集、分配以及投放有關(guān)資金是財(cái)務(wù)管理的主要工作，財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)股利分配與籌資投資，職能為計(jì)劃、決策與控制。由此可見，工業(yè)企業(yè)成本控制和財(cái)務(wù)管理關(guān)系緊密，不可分割。
現(xiàn)如今，我國的經(jīng)濟(jì)體制改革已經(jīng)推行已久，財(cái)務(wù)管理作為工業(yè)企業(yè)管理的核心，已被經(jīng)濟(jì)界人士與企業(yè)家所認(rèn)可。工業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主要利用價(jià)值形態(tài)對其資金運(yùn)行進(jìn)行綜合性管理，并貫穿與滲透整個(gè)企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中?，F(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是股東財(cái)富的最大化或企業(yè)價(jià)值最大化。財(cái)務(wù)管理具有靈敏度高、綜合性強(qiáng)以及涉及面廣等特點(diǎn)，作為一個(gè)循環(huán)活動(dòng)過程，它十分完整。為了實(shí)現(xiàn)工業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理就必須引入成本控制與成本核算。
目前，就工業(yè)企業(yè)成本控制目標(biāo)而言，理論界主要有以下兩種觀點(diǎn)：
（1）工業(yè)企業(yè)成本控制目標(biāo)主要就是通過實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)定成本目標(biāo)，以使成本降低。
（2）工業(yè)企業(yè)成本控制目標(biāo)在現(xiàn)有既定條件的前提下實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)定成本目標(biāo)，利用各種創(chuàng)新措施，并將成本發(fā)生條件改變，最終使成本降低。
不過，以上兩個(gè)觀點(diǎn)只提及到成本降低，具有一定的局限性。工業(yè)企業(yè)成本控制目標(biāo)的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)為是否能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)的成本控制應(yīng)是全過程控制，尤其是要控制好產(chǎn)品壽命周期的成本內(nèi)容，只有這樣，才能真正實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源的節(jié)約。
2.1正確認(rèn)識(shí)工業(yè)企業(yè)成本控制戰(zhàn)略
過去對工業(yè)企業(yè)成本控制的認(rèn)識(shí)就是減少支出、節(jié)約成本，缺乏一定的戰(zhàn)略意識(shí)。雖然利潤的增加可以通過降低成本來實(shí)現(xiàn)，但是增加成本就未必就會(huì)使利潤減少。財(cái)務(wù)意義上的企業(yè)成本管理為成本效益管理，主要將效益不高的那些成本節(jié)約，將不必要的支出盡量減少，對于能夠促進(jìn)工業(yè)企業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)，使市場競爭力和產(chǎn)品質(zhì)量以及經(jīng)濟(jì)效益提高的費(fèi)用支出應(yīng)適當(dāng)?shù)脑黾?，這主要是為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展與持續(xù)經(jīng)營做打算，有助于企業(yè)日后的蓬勃發(fā)展。
2.2加強(qiáng)工業(yè)企業(yè)成本管理工作
對于工業(yè)企業(yè)的輔助材料、原材料以及燃料等物資費(fèi)用定額的制定必須要合理；物資收發(fā)領(lǐng)退、檢驗(yàn)以及計(jì)量制度必須嚴(yán)格健全；健全品種、產(chǎn)品、質(zhì)量、產(chǎn)量、工時(shí)考勤、設(shè)備使用以及原材料消耗等原始記錄；各種費(fèi)用的界限必須正確劃分；成本開支標(biāo)準(zhǔn)與范圍的制定必須嚴(yán)格；采用的成本計(jì)算方法應(yīng)適當(dāng)；工業(yè)企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立一套結(jié)算價(jià)格體系，按照合理、準(zhǔn)確的計(jì)劃價(jià)格來結(jié)算企業(yè)內(nèi)部各部門所使用的產(chǎn)品和材料以及相互提供的各種勞務(wù)等。
2.3掌握工業(yè)企業(yè)成本控制關(guān)鍵點(diǎn)
一般來說，很多工業(yè)企業(yè)都偏向采用各種絕對成本控制的措施（如減少浪費(fèi)、精打細(xì)算），通過壓縮材料消耗、水電費(fèi)以及差旅費(fèi)等來實(shí)現(xiàn)成本控制，而對于采用先進(jìn)的成本控制方法與現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的重視程度還明顯不足。所以，將本量利分析法合理有效的運(yùn)用起來，對利潤最大化與成本最低的產(chǎn)銷量進(jìn)行科學(xué)測定，積極尋找一條能夠降低成本、提高產(chǎn)品功能，同時(shí)還能和企業(yè)產(chǎn)品特點(diǎn)相適應(yīng)的發(fā)展途徑是十分重要的。
有些工業(yè)企業(yè)在產(chǎn)品成本發(fā)生浪費(fèi)后才開始對其進(jìn)行控制，只重視在生產(chǎn)過程中進(jìn)行成本控制，使得成本控制不全面。所以要徹底改變這種做法，從企業(yè)產(chǎn)品的論證與設(shè)計(jì)抓起，把成本控制、經(jīng)濟(jì)效益以及技術(shù)進(jìn)步進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，以防成本浪費(fèi)。
2.4充分重視工業(yè)企業(yè)成本過程控制
根據(jù)工業(yè)企業(yè)的工藝流程，將各種作業(yè)文件制定出來，使工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營更加標(biāo)準(zhǔn)化。若只是規(guī)劃與設(shè)計(jì)中的作業(yè)組合較好，而執(zhí)行人員或組織的工作不規(guī)范，沒有標(biāo)準(zhǔn)可循，那也很難實(shí)現(xiàn)規(guī)劃與設(shè)計(jì)時(shí)的預(yù)期目標(biāo)。所以，應(yīng)根據(jù)工業(yè)企業(yè)自身的生產(chǎn)特點(diǎn)，將各種作業(yè)或工作的標(biāo)準(zhǔn)率制定出來，然后以這些標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)進(jìn)行考核與控制，使企業(yè)成本管理真正落到實(shí)處。
2.5工業(yè)企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)全面實(shí)施
工業(yè)企業(yè)預(yù)算管理的全面實(shí)施，是工業(yè)企業(yè)的利潤最大化能夠?qū)崿F(xiàn)的重要保證。通過對市場進(jìn)行正確的科學(xué)預(yù)測，并以此為基礎(chǔ)來編制企業(yè)預(yù)算，以目標(biāo)利潤為首要前提，對銷售預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、采購預(yù)算、利潤預(yù)算、成本預(yù)算以及現(xiàn)金收支預(yù)算進(jìn)行全面編制，使工業(yè)企業(yè)的每項(xiàng)活動(dòng)都可以在預(yù)算管理設(shè)定好的軌道正常運(yùn)行。此外，編制完工業(yè)企業(yè)的年度預(yù)算后，還應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況將其分解成月度預(yù)算，并對月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行分析，找出問題與生產(chǎn)經(jīng)營過程存在的薄弱環(huán)節(jié)，然后采取有效措施對這些問題進(jìn)行妥善處理。在年度末，工業(yè)企業(yè)必須對企業(yè)全年預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行全面的分析，從中找出各種影響企業(yè)預(yù)算完成的因素并及時(shí)進(jìn)行整改，認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，使工業(yè)企業(yè)預(yù)算編制水平不斷提高。
在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化已不再是現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要目標(biāo)，采取有效措施使企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢，最終使企業(yè)的價(jià)值最大化得以實(shí)現(xiàn)，這才是現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)成本控制與財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。加強(qiáng)成本控制、使全部投入最小化能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化，充分利用現(xiàn)代的科學(xué)技術(shù)與先進(jìn)成本控制方法是工業(yè)企業(yè)發(fā)展壯大的根本。
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企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十四
加強(qiáng)預(yù)算管理，將成本預(yù)算作為成本控制的依據(jù)。施工項(xiàng)目在中標(biāo)后，項(xiàng)目經(jīng)理部要對所承建工程統(tǒng)一編制施工計(jì)劃和方案，科學(xué)運(yùn)籌，合理調(diào)配，根據(jù)確定的施工方案對整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行成本的科學(xué)測定和劃分，參考公司數(shù)據(jù)庫、公司定額或者相關(guān)行業(yè)定額分析、市場詢價(jià)，通過施工組織分析確定工料機(jī)成本，編制項(xiàng)目成本預(yù)算書。當(dāng)然，項(xiàng)目預(yù)算要實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。在項(xiàng)目的施工期間，采取“月核算，季分析”，分析當(dāng)期成本、累計(jì)成本與預(yù)算成本的差額，對于發(fā)生的非可控情況，需要適當(dāng)調(diào)整預(yù)算，對于成本預(yù)算范圍內(nèi)的增收創(chuàng)效措施，要實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)；對于可控成本內(nèi)的超支耗損部分，要分析原因，引以為戒，使得成本盡量不偏離預(yù)算。加強(qiáng)施工預(yù)算管理，制訂目標(biāo)成本，有條件的制訂目標(biāo)利潤和盈虧保本點(diǎn)，這是進(jìn)行成本控制的有效途徑。
進(jìn)行成本控制，必然需要采取一系列的控制措施。那么，企業(yè)如何將成本控制在合理范圍呢？在施工企業(yè)激烈競爭的今天，將精細(xì)化管理逐漸引入成本控制將是一個(gè)有效手段。即根據(jù)公司下達(dá)本項(xiàng)目的限價(jià)，作為項(xiàng)目成本控制的依據(jù)；貫徹“方案決定成本”的指導(dǎo)思想，合理配置生產(chǎn)要素；加強(qiáng)材料的計(jì)劃、采購、驗(yàn)收、領(lǐng)用、消耗、核算等各環(huán)節(jié)的管理；合理配置機(jī)械設(shè)備，充分做好機(jī)械設(shè)備租賃和購買方案的經(jīng)濟(jì)比選工作；組建精干高效的項(xiàng)目部，人員定崗定編，制定現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制現(xiàn)場管理費(fèi)支出；以工程數(shù)量、主要材料、周轉(zhuǎn)材料、租賃設(shè)備等數(shù)量總控為手段，依托成本管理信息系統(tǒng)，規(guī)范合同簽訂、結(jié)算、付款等行為，總體貫徹“物資集中采購與配送，設(shè)備集中采購與租賃，勞務(wù)分包管理、合同集中管理”等原則，具體控制措施為：
(一)人工費(fèi)的控制
人工費(fèi)是指施工過程中所發(fā)生的人工成本，包括施工人員的工資、福利、獎(jiǎng)金、社保、勞動(dòng)保護(hù)支出等費(fèi)用的開支。要降低這些費(fèi)用，可以從兩方面進(jìn)行控制。一方面通過“包干”的方式，進(jìn)行成本控制，避免施工人員磨洋工的同時(shí)，也可以加速工期。另一方面，在施工方案設(shè)計(jì)的時(shí)候，盡量使工程程序更加合理，減少窩工、重復(fù)用工。
(二)材料費(fèi)的控制
材料費(fèi)是工程成本的大項(xiàng)，整個(gè)項(xiàng)目下來，材料費(fèi)的比例能占到一大部分，所以，對于材料費(fèi)的控制，顯得尤為重要。對于材料費(fèi)，可以從一下幾個(gè)方面控制：一方面是價(jià)格的控制，大額材料費(fèi)，要實(shí)行競標(biāo)購買。在保證質(zhì)量的前提下，擇低價(jià)購買。另一方面，就是材料用量的控制，一定要采用先進(jìn)的工藝流程和施工方法，注意科學(xué)配料，精確計(jì)量，同時(shí)注意材料的管理工作，避免材料的丟失與浪費(fèi)。價(jià)控量控雙管齊下，最大程度降低材料費(fèi)，對于工程成本控制將起到重要作用。
(三)機(jī)械使用費(fèi)的控制
機(jī)械使用費(fèi)，主要包括機(jī)械的租賃、折舊、修理費(fèi)。機(jī)械使用費(fèi)的管理與控制，主要有以下幾點(diǎn)。一方面是機(jī)械設(shè)備數(shù)量的控制，另一方面是租賃設(shè)備價(jià)格的控制，第三是機(jī)械設(shè)備使用費(fèi)的控制。機(jī)械設(shè)備的數(shù)量，應(yīng)與施工計(jì)劃安排匹配，適時(shí)組織進(jìn)場，提高機(jī)械設(shè)備利用率。機(jī)械設(shè)備的租賃，由項(xiàng)目部采用公開招標(biāo)方式選用，結(jié)合施工組織和施工計(jì)劃，采用靈活使用方式，努力降低租賃成本，能以工程量計(jì)量其租用使用費(fèi)的必須以工程量計(jì)量；難以以工程量計(jì)量的，應(yīng)按臺(tái)班單價(jià)計(jì)量。在機(jī)械設(shè)備的使用上，注重設(shè)備的保養(yǎng)維修，使設(shè)備在較長時(shí)間內(nèi)可以持續(xù)使用，降低使用成本。
(四)其他直接費(fèi)和間接費(fèi)的控制
其他直接費(fèi)包括安全測試費(fèi)、二次搬運(yùn)費(fèi)、檢驗(yàn)試驗(yàn)費(fèi)、臨時(shí)設(shè)施費(fèi)等。間接費(fèi)包括項(xiàng)目的辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、后勤費(fèi)等。這兩部分的費(fèi)用彈性較大，要規(guī)范管理，控制不合理費(fèi)用的發(fā)生。嚴(yán)格按照規(guī)章制度報(bào)賬，做好各種原始資料的臺(tái)賬，避免多報(bào)，重復(fù)報(bào)賬及虛假入賬。以規(guī)范化的管理進(jìn)行成本費(fèi)用的控制。
加強(qiáng)工程監(jiān)督檢查，是進(jìn)行成本控制的有利保障。在項(xiàng)目開工后，定期或不定期由主管領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，組織相關(guān)部門進(jìn)行成本檢查，通過分析運(yùn)用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，比對以往的數(shù)據(jù)，行業(yè)的平均數(shù)據(jù)，來評價(jià)成本控制是否到位。對于施工組織不力，管理不善，造成工程成本居高不下的，要對項(xiàng)目發(fā)出預(yù)警，責(zé)令改正。對重大材料的采購、重大費(fèi)用的支出、大宗的資金支付、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的合法性、合理性、有效性、原始單據(jù)是否合法有效等情況進(jìn)行檢查監(jiān)督。對成本控制中出現(xiàn)的問題，及時(shí)與施工企業(yè)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組織溝通，研究并采取措施，堅(jiān)決予以糾正?？傊こ坛杀究刂剖且粋€(gè)全員、全過程的控制，應(yīng)從“人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)、間接費(fèi)”等各方面齊抓共管，嚴(yán)格控制、全面監(jiān)督，減能節(jié)耗，運(yùn)用精細(xì)化管理，以最少的投入得到最大的回報(bào)，從而最大限度的實(shí)現(xiàn)預(yù)期利潤，為施工企業(yè)的長久發(fā)展打下基礎(chǔ)。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十五
本文通過對全面預(yù)算管理在鐵路企業(yè)管理中的作用以及成本控制措施等問題的討論，結(jié)合鐵路企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，以期提高預(yù)算編制的科學(xué)性，強(qiáng)化支出預(yù)算的有效控制，進(jìn)一步提升鐵路企業(yè)全面預(yù)算管理的功能與效果進(jìn)行深討。
預(yù)算管理成本控制措施
全面預(yù)算管理是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施和管理控制的主要手段，鐵路運(yùn)輸企業(yè)自2003年起逐步推行這一管理機(jī)制，經(jīng)過近七年的探索和完善，取得了一定成果。
預(yù)算是一種在保證企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，按照一定系統(tǒng)的方法對企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源進(jìn)行分配，并在預(yù)算實(shí)施的過程中監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制實(shí)際經(jīng)營過程中的開支并對企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤進(jìn)行預(yù)測?，F(xiàn)在鐵路企業(yè)正處在推進(jìn)鐵路大規(guī)模建設(shè)發(fā)展、高速鐵路相繼建設(shè)并投入使用、客貨運(yùn)量持續(xù)大幅度增長與提高經(jīng)濟(jì)增長質(zhì)量的新發(fā)展階段下，全面預(yù)算已經(jīng)成為其實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長、提高經(jīng)營管理效率的重要手段。通過全面預(yù)算管理可以使鐵路企業(yè)在制定企業(yè)目標(biāo)及政策，以及預(yù)測未來的機(jī)會(huì)和威脅、促進(jìn)資源有效的運(yùn)用等方面進(jìn)行合理的規(guī)劃。
1、科學(xué)合理地確立成本預(yù)算目標(biāo)
支出預(yù)算目標(biāo)是指預(yù)期成本費(fèi)用應(yīng)該控制的水平及控制標(biāo)準(zhǔn)。制定成本費(fèi)用的預(yù)算目標(biāo)，是進(jìn)行成本費(fèi)用控制的出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)能否正確制定成本預(yù)算目標(biāo)，關(guān)系到企業(yè)成本費(fèi)用控制的有效性。成本預(yù)算目標(biāo)要切實(shí)合理。確定企業(yè)成本預(yù)算目標(biāo)，要在現(xiàn)實(shí)性與合理性二者之間進(jìn)行結(jié)合，使目標(biāo)既可行，而又能夠起到促使各責(zé)任主體努力改善生產(chǎn)經(jīng)營管理水平的目的。
2、實(shí)行成本費(fèi)用全面預(yù)算管理
首先，根據(jù)實(shí)際情況和成本費(fèi)用屬性將成本費(fèi)用分為非責(zé)任成本、雙向歸口責(zé)任成本、單向責(zé)任成本。非責(zé)任成本是按照相關(guān)制度直接計(jì)提發(fā)生的費(fèi)用，包括折舊費(fèi)、稅金及附加、固定費(fèi)用攤銷等。雙向歸口責(zé)任成本是職能科室與基層車間捆綁責(zé)任的成本費(fèi)用，包括修理費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、各項(xiàng)人工成本等。單向責(zé)任成本是總成本費(fèi)用中除非責(zé)任成本、雙向歸口責(zé)任成本以外的所有費(fèi)用。此外，要落實(shí)全面預(yù)算的全過程管理。全面預(yù)算全過程管理包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算考核、預(yù)算反饋五個(gè)環(huán)節(jié)。
其次，成本控制要以“主要生產(chǎn)環(huán)節(jié)不漏、重點(diǎn)控制內(nèi)容不丟”為基本原則，分系統(tǒng)確定業(yè)務(wù)科室參與成本管理的具體內(nèi)容。在實(shí)踐中，重點(diǎn)要管源頭，讓業(yè)務(wù)科室直接參與到年度預(yù)算的分解、下達(dá)中來。
3、加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控
編制全面預(yù)算僅僅是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，是事前管理職能的體現(xiàn)。真正發(fā)揮全面預(yù)算管理的職能和作用的是全面預(yù)算的執(zhí)行過程。預(yù)算在執(zhí)行過程中會(huì)遇到各種各樣的突發(fā)情況和急待解決的問題，要排除一切困難，使各項(xiàng)預(yù)算朝預(yù)算目標(biāo)方向發(fā)展。
4、全面預(yù)算下成本控制的方法
鐵路的預(yù)算管理應(yīng)該是只要是涉及預(yù)算資源的，就應(yīng)該在預(yù)算管理體系中有所反映。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)就應(yīng)切實(shí)抓好“四個(gè)結(jié)合”。
第一，深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合。全面預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的核心目標(biāo)—最終利潤，因此，必須進(jìn)一步深化目標(biāo)成本管理，從實(shí)際出發(fā)，找準(zhǔn)影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵問題，瞄準(zhǔn)國內(nèi)外先進(jìn)水平，制定降低成本、扭虧為盈的規(guī)劃、目標(biāo)和措施，積極依靠全體降低成本和技術(shù)降低成本，加強(qiáng)控制成本、費(fèi)用指標(biāo)，從而確保企業(yè)利潤目標(biāo)的順利完成。
第二，實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。預(yù)算控制以成本控制為根本，現(xiàn)金流量控制為中心。只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項(xiàng)目資金的及時(shí)回?cái)n及各項(xiàng)費(fèi)用的合理支出；只有嚴(yán)格實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)職能科室的功能，才能降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理需求，近而提高資金使用效率。
5、建立科學(xué)、合理、全面的考核體系
考核指標(biāo)應(yīng)包括四類：預(yù)算執(zhí)行結(jié)果類指標(biāo)、預(yù)算編制類指標(biāo)、預(yù)算調(diào)整類指標(biāo)和預(yù)算執(zhí)行情況分析類指標(biāo)。其中預(yù)算執(zhí)行結(jié)果類指標(biāo)的權(quán)數(shù)最重，包括定量指標(biāo)與定性指標(biāo)。全面預(yù)算管理委員會(huì)對各責(zé)任預(yù)算主體設(shè)定考核指標(biāo)時(shí)，要按照鐵路局全面預(yù)算管理指標(biāo)體系，以及鐵路局內(nèi)各級(jí)職能科室、生產(chǎn)單位的性質(zhì)和權(quán)責(zé)，根據(jù)指標(biāo)完成的可控性原則，確定與各責(zé)任主體相對應(yīng)的考評指標(biāo)。
1、預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。
預(yù)算編制的整個(gè)過程為：首先由站段主要管理者提出總體目標(biāo)和各科室分目標(biāo)，根據(jù)三級(jí)管理原則，各基層車間制定本車間的預(yù)算方案，呈報(bào)相應(yīng)科目的對口科室；各科室再根據(jù)各基層車間的預(yù)算方案，制定本科室的預(yù)算草案，呈報(bào)計(jì)財(cái)科室；最后，計(jì)財(cái)科室匯總并審查各科室預(yù)算草案，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂本站段的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各科室征求意見。
2、預(yù)算管理工作要建立單位、科室主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。
開展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營管理，增強(qiáng)競爭力，提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長期任務(wù)。因此，要把全面預(yù)算管理作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作任務(wù)，成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，并確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、科室的行政主要負(fù)責(zé)人，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實(shí)措施。
3、企業(yè)管理應(yīng)以財(cái)務(wù)預(yù)算為龍頭，將各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)統(tǒng)一。預(yù)算的編制下達(dá)應(yīng)以業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，在確保總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，將生產(chǎn)和經(jīng)營相互配合、相互協(xié)調(diào)，從而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和經(jīng)營的緊密結(jié)合，將各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)納入科學(xué)管理的軌道。
4、預(yù)算定額的下達(dá)要根據(jù)歷年統(tǒng)計(jì)資料和實(shí)際情況進(jìn)行不斷的補(bǔ)充查定和修正確定，應(yīng)具備科學(xué)性、合理性、先進(jìn)性。
全面預(yù)算管理可以促使企業(yè)達(dá)到內(nèi)部人、財(cái)、物、技術(shù)等資源的合理配置和有效利用。全面預(yù)算管理是提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，強(qiáng)化內(nèi)部控制和提高管理效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源合理配置的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，從而加快推動(dòng)鐵路企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)化的進(jìn)程。
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企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十六
（一）成本控制觀念落后，認(rèn)識(shí)不足
現(xiàn)階段仍舊有很多企業(yè)對成本控制的認(rèn)識(shí)一直停留在傳統(tǒng)成本控制的支出成本利潤上，同時(shí)也認(rèn)為成本控制只是企業(yè)內(nèi)部問題，尚未考慮到規(guī)劃、采購、銷售、投資等成本問題與其他企業(yè)和自身相關(guān)的因素，這樣必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在生產(chǎn)中的資源消耗，現(xiàn)階段這些落后的觀念早已不能應(yīng)對如今競爭如此殘酷的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀。就如在價(jià)值鏈條理論中所述，企業(yè)成本控制是一個(gè)投資立項(xiàng)、研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)銷售、服務(wù)處置進(jìn)行全方位控制的過程。人們對于成本控制的主體認(rèn)識(shí)存在一些偏差，一直以來都認(rèn)為成本控制只是少數(shù)管理者應(yīng)該考慮的。其次就是企業(yè)成本控制的目標(biāo)尚不清晰，目標(biāo)是企業(yè)成本控制的方向，有了目標(biāo)便能清楚的知道自己下一步將要做什么，然而仍舊有很多企業(yè)缺乏自身的成本認(rèn)識(shí)沒有明確目標(biāo)，即使是有了目標(biāo)也未能落實(shí)，也沒能起到成本控制的目的，對成本控制缺乏戰(zhàn)略性，企業(yè)產(chǎn)品在設(shè)計(jì)和企業(yè)建設(shè)過程中忽略成本控制，進(jìn)而導(dǎo)致自身產(chǎn)品缺乏競爭優(yōu)勢。
（二）成本控制的方法和管理手段不足
目前有些企業(yè)的成本控制水平一直都比較低，沒有一個(gè)科學(xué)的管理制度。當(dāng)前的系統(tǒng)中成本會(huì)計(jì)不會(huì)通過較靈活的成本方法進(jìn)行成本控制，成本控制的重心圍繞產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，不能提供足夠的信息來映射經(jīng)營過程，進(jìn)而誤導(dǎo)了企業(yè)戰(zhàn)略的制定，已經(jīng)再也不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)成本控制的需要了，限制了企業(yè)的發(fā)展。首先企業(yè)的成本控制有些狹窄，生產(chǎn)成本只注意表象上的成本因素，如財(cái)務(wù)費(fèi)用和管理費(fèi)用，進(jìn)而忽略了隱藏的生產(chǎn)成本，例如企業(yè)的規(guī)模，管理文化等。內(nèi)部的成本控制也只在重視產(chǎn)品領(lǐng)域中，未能重視設(shè)計(jì)階段、銷售階段的管理成本、資金成本、服務(wù)成本等。還有企業(yè)各部門、和其他公司、客戶之間的合作也有不足。其次成本控制的手段也過于落后。隨著科技的發(fā)展，各類軟件也為現(xiàn)代企業(yè)的成本控制提供了極大的幫助。即使這樣仍舊有很大的一部分依然停留在傳統(tǒng)的手工操作方法上，不但費(fèi)時(shí)費(fèi)力往往達(dá)到事倍功半的情況，而且所提供的信息也缺乏準(zhǔn)確性和及時(shí)性和全面性。進(jìn)而導(dǎo)致了企業(yè)控制水平低下，很難達(dá)到現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。
（三）基礎(chǔ)工作不到位數(shù)據(jù)不全不準(zhǔn)確
成本計(jì)算、成本決策的施行依賴著如定額管理、成本的原始數(shù)據(jù)、材料物資的計(jì)量等等成本控制的基礎(chǔ)工作，如果這些基礎(chǔ)工作沒有做好，那么成本計(jì)劃、成本決策就將受到影響，導(dǎo)致其缺乏真實(shí)、可靠的數(shù)據(jù)，依賴這些不完全的數(shù)據(jù)，企業(yè)往往會(huì)做出一些錯(cuò)誤的決策，影響公司利益。傳統(tǒng)的成本控制模式旨在滿足企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告的需求，以達(dá)到某指標(biāo)，但是這種成本信息很不完整，必然會(huì)帶來企業(yè)成本控制決策失誤。同時(shí)隨著科技的不斷發(fā)展，帶來人工費(fèi)用的降低，制造的費(fèi)用、科研成本大幅度上升，進(jìn)而導(dǎo)致成本信息缺失。一些企業(yè)經(jīng)理在利益驅(qū)使下，為了凸顯在職期間的經(jīng)營業(yè)績，擅自修改了相關(guān)信息，粉飾財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，造成成本信息失真，有可能造成一些錯(cuò)誤的決策，影響企業(yè)的利潤和經(jīng)濟(jì)效益，以及公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展。
（一）成本控制觀念的改進(jìn)
基于成本控制觀念和認(rèn)識(shí)上的問題，首先引入戰(zhàn)略成本控制思想，戰(zhàn)略成本控制是一種新的成本控制模式，它是一種全面性和前瞻性相結(jié)合的一種模式，它注重影響成本的全方位與全過程并從戰(zhàn)略的視角進(jìn)行研究。如企業(yè)在進(jìn)行人工成本管理期時(shí)，經(jīng)常會(huì)選擇工齡較長，技術(shù)較為熟練的員工進(jìn)行降低成本，實(shí)際上雇傭年輕的文化程度較高的員工來達(dá)到更為長遠(yuǎn)的目標(biāo)，來達(dá)到更長遠(yuǎn)的優(yōu)勢。成本控制目標(biāo)是通過特定環(huán)境下成本會(huì)計(jì)的對象、內(nèi)容、性質(zhì)及其職能作用所決定的，成本控制的目標(biāo)與其職能相互協(xié)調(diào)，在其職能范圍之內(nèi)確定科學(xué)有優(yōu)勢的目標(biāo)，制定合理的成本目標(biāo)，在現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)所確定的目標(biāo)成本更需要關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和國家的調(diào)控政策的變化，從而得出符合當(dāng)下經(jīng)濟(jì)趨勢和企業(yè)自身發(fā)展需求的成本控制目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。最后當(dāng)企業(yè)做出合理的成本控制目標(biāo)后要實(shí)際落實(shí)，切合公司發(fā)展需求去完成控制目標(biāo)。
（二）成本控制的方法和管理手段的改進(jìn)
成本控制的方法有很多，現(xiàn)代企業(yè)成本控制方法的選擇，取決于企業(yè)自身情況，在考慮生產(chǎn)類型、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等的基礎(chǔ)上，對當(dāng)前企業(yè)的成本控制方進(jìn)行改革，購進(jìn)新的企業(yè)文化，樹立新的系統(tǒng)控制理念。如：抓好設(shè)計(jì)開發(fā)階段的可行性的篩選，增強(qiáng)事中成本控制能力，強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理。健全產(chǎn)品銷售階段費(fèi)用的激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)行銷售任務(wù)和售后費(fèi)用始終處于可控狀態(tài)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人利益的最大統(tǒng)一。同時(shí)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)的責(zé)任成本、成本核算、預(yù)算和成本控制方法與現(xiàn)代的成本控制系統(tǒng)是有一定關(guān)系的，在某些條件下，可以配合使用，達(dá)到企業(yè)獨(dú)有的成本控制方法?？梢酝ㄟ^施行全員成本管理，和加強(qiáng)內(nèi)部管理的手段來改進(jìn)成本控制。所謂全員成本管理就是要加強(qiáng)廣大員工對于成本管理的認(rèn)識(shí)，培養(yǎng)成本意識(shí)，使少數(shù)控制變成眾人控制。在企業(yè)中形成良性循環(huán)。加強(qiáng)內(nèi)部管理為的是降低企業(yè)成本，尊重人才，尊重知識(shí)，不斷學(xué)習(xí)心得技術(shù)新的知識(shí)。提高員工積極性和安全意識(shí)，提高生產(chǎn)效率。降低生產(chǎn)成本。
（三）基礎(chǔ)工作的改進(jìn)
為了保證有真實(shí)、及時(shí)、完整的成本信息，就要加強(qiáng)對基礎(chǔ)工作的關(guān)注，施行有效的全面的科學(xué)的成本控制?；A(chǔ)工作必須做到位，原始數(shù)據(jù)必須做到準(zhǔn)確、及時(shí)、完整，這樣才能準(zhǔn)確的反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營或的全過程和各個(gè)環(huán)節(jié)中的細(xì)節(jié)問題?；A(chǔ)完善程度直接影響公司決策，公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)成本控制的原始記錄和統(tǒng)計(jì)的統(tǒng)一管理，同時(shí)對于數(shù)據(jù)的不真實(shí)，不確定，企業(yè)必須引起重視。不斷加強(qiáng)企業(yè)管理者和會(huì)計(jì)從業(yè)人員的職業(yè)道德素養(yǎng)，增強(qiáng)管理者和信息提供者的法制意識(shí)，自律意識(shí)增強(qiáng)道德責(zé)任心和責(zé)任感，同時(shí)作為公司的員工每個(gè)人都有責(zé)任和義務(wù)去關(guān)注數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實(shí)性。同時(shí)構(gòu)建良好的企業(yè)文化，使降耗增收，擴(kuò)大效益，良好的職業(yè)道德修養(yǎng)成為廣大員工與管理者、數(shù)據(jù)提供者的自覺行為使每個(gè)人都能很好的投入到現(xiàn)代企業(yè)成本控制中來。
成本控制作為制約企業(yè)競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素正在越來越多的重視與關(guān)注，對現(xiàn)代成本控制的改進(jìn)也越發(fā)的重要，上述幾點(diǎn)問題，并不是現(xiàn)在企業(yè)成本控制的全部問題，但從這幾個(gè)關(guān)鍵的問題行了勾勒并給予改進(jìn)，主要針對于成本控制的落后觀念，認(rèn)識(shí)不足、成本控制的手段方法，基礎(chǔ)工作的不到位和數(shù)據(jù)不全進(jìn)行完善，得出了對于現(xiàn)代企業(yè)成本控制存在的主要問題的改進(jìn)手段。在同傳統(tǒng)成本控制節(jié)約成本的同時(shí)為企業(yè)帶來利潤和經(jīng)濟(jì)效益，并為公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十七
現(xiàn)代企業(yè)之間競爭異常激烈,要想抓住市場,在競爭中立于不敗之地,企業(yè)必須及時(shí)感知到市場需求的變化,做到?jīng)Q策的快速反應(yīng)。而要實(shí)現(xiàn)決策的快速反應(yīng),一方面必須有扎實(shí)的信息基礎(chǔ)平臺(tái)提供預(yù)測、決策所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù);另一方面則需要合適的管理模式保證決策流程的科學(xué)性和及時(shí)性。全面預(yù)算管理是一種很好的管理模式，為使其在企業(yè)運(yùn)營中充分發(fā)揮作用，要注意采用有效的方法來確定企業(yè)全面預(yù)算管理的目標(biāo)，選擇合適的預(yù)算指標(biāo)編制方法，還要進(jìn)行有效地考核與績效評價(jià)。
首先，根據(jù)企業(yè)情況選擇預(yù)算管理節(jié)點(diǎn)及其目標(biāo)。全面預(yù)算管理是指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及制度安排，可以提供各節(jié)點(diǎn)的管理信息。
從內(nèi)容上看可將預(yù)算目標(biāo)分解為以經(jīng)營計(jì)劃為起點(diǎn)的銷售預(yù)算與資本預(yù)算，根據(jù)銷售預(yù)算編制的生產(chǎn)預(yù)算及存貨、采購、材料、工資、制造費(fèi)用、成本等預(yù)算，將期間費(fèi)用細(xì)分為銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用，與各預(yù)算并行編制的現(xiàn)金與籌資預(yù)算等。其中業(yè)務(wù)類預(yù)算是基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)類預(yù)算是關(guān)鍵，在企業(yè)擴(kuò)大或收購期資本預(yù)算又成為重點(diǎn)。
當(dāng)前，我國企業(yè)的市場化程度越來越高，企業(yè)管理越來越規(guī)范，預(yù)算管理也隨之日臻完善，分級(jí)更加科學(xué)、編制更加清楚，但個(gè)人認(rèn)為目前已達(dá)到了一個(gè)“壓預(yù)算”的瓶頸階段，必須引入一系列科學(xué)編制的理念，真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算不失為一種值得借鑒的方法。
傳統(tǒng)的預(yù)算激勵(lì)原理是對于超出預(yù)算實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，而且超額與獎(jiǎng)勵(lì)往往成正比，結(jié)果編制者都競相絞盡腦汁將預(yù)算做得很低，夸大完成預(yù)算的困難等；或者為了爭取新投資項(xiàng)目，在項(xiàng)目申報(bào)時(shí)壓低支出預(yù)算，當(dāng)項(xiàng)目被批準(zhǔn)后，又不斷擴(kuò)大投資規(guī)模等。大家比的是誰編制的預(yù)算留出的余地最大，這樣就將預(yù)算管理的初衷扭曲化了。當(dāng)然這里也有道德管理的缺陷，個(gè)人認(rèn)為更重要的還是方法不完善。
真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算的基本思路是少報(bào)罰、多報(bào)不獎(jiǎng)，超額按系數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)，不足補(bǔ)差額。系數(shù)制定過程中要注意少報(bào)懲罰系數(shù)，要介于超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)的一半至一倍之間。這里舉個(gè)例子，基本條件是上級(jí)要求的利潤為120萬元、兩個(gè)下級(jí)部門a與b分別自報(bào)100萬元與160萬元、合同基數(shù)取上級(jí)要求與下級(jí)自報(bào)的平均數(shù)、假設(shè)期末實(shí)際都完成160萬元，超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為0.8，少報(bào)懲罰系數(shù)為0.6。根據(jù)上述資料可計(jì)算得知，部門a的合同基數(shù)為110萬元，超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)為40萬元，少報(bào)懲罰為36萬元，凈獎(jiǎng)勵(lì)為4萬元；部門b的合同基數(shù)為140萬元，超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)為16萬元，少報(bào)懲罰為0萬元，凈獎(jiǎng)勵(lì)為16萬元。在這個(gè)例子中不是自報(bào)越多獎(jiǎng)勵(lì)得越多嗎？當(dāng)然，自報(bào)數(shù)也不是無止境的，個(gè)人認(rèn)為當(dāng)實(shí)際完成數(shù)與自報(bào)數(shù)基本一致時(shí)所得到的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該是最多的。在這種預(yù)算編制方法下，向廣大下級(jí)部門編制者引入了一個(gè)“務(wù)實(shí)”的導(dǎo)向，又由于實(shí)際完成情況存在很多不確定性，編制者將不得不根據(jù)實(shí)際情況努力做出真實(shí)的預(yù)算。
二、選擇合適的編制方法。
不管是何種預(yù)算的編制程序與方法，都需要內(nèi)部認(rèn)真研究與部署，圍繞關(guān)鍵點(diǎn)展開，上下結(jié)合，達(dá)成共識(shí)。
在銷售預(yù)算編制過程中，有些目標(biāo)制定者盲目地要求每年遞增一個(gè)固定比例，這樣非常不科學(xué)。本人認(rèn)為，目標(biāo)利潤分析與市場預(yù)測是兩個(gè)非常關(guān)鍵的要點(diǎn)。目標(biāo)利潤可以根據(jù)行業(yè)趨勢、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定，在此基礎(chǔ)上可測算得出“保利點(diǎn)”，即能夠使固定成本與目標(biāo)利潤的和得到滿足的最低銷售額。市場預(yù)測也很重要，它是對目標(biāo)利潤的平衡修正。企業(yè)要充分考慮經(jīng)濟(jì)周期、行業(yè)發(fā)展、競爭對手等客觀因素，并適時(shí)調(diào)整定價(jià)策略、信用政策、宣傳促銷等銷售手段。
在規(guī)模較大的企業(yè)中，下級(jí)單位對固定成本及其對應(yīng)的保本點(diǎn)沒有充分的認(rèn)識(shí)，造成預(yù)算編制過程中出現(xiàn)過度自足的現(xiàn)象。這就需要強(qiáng)化固定成本的意識(shí)，將下級(jí)單位盡可能劃分為利潤中心，將集團(tuán)資產(chǎn)合理地分解到下級(jí)單位以使其自行承擔(dān)折舊費(fèi)用，從而準(zhǔn)確計(jì)算該利潤中心所創(chuàng)造的貢獻(xiàn)。
在期間費(fèi)用預(yù)算編制中，可以將其分解為變動(dòng)費(fèi)用與固定費(fèi)用，分別參考變動(dòng)水平與固定額度來確定。此類預(yù)算中尋找驅(qū)動(dòng)因素成為關(guān)鍵。如研究工資項(xiàng)目時(shí)應(yīng)該考慮職工崗位、工人人數(shù)及人均工資水平，獎(jiǎng)金項(xiàng)目應(yīng)考慮業(yè)績指標(biāo)與獎(jiǎng)勵(lì)額度及比率，廣告宣傳費(fèi)、包裝運(yùn)輸費(fèi)及售后服務(wù)費(fèi)要考慮銷售收入與費(fèi)用比率等因素，修理費(fèi)要考慮大修的維修計(jì)劃與可行性研究、小修的成本額度，租賃費(fèi)要考慮租賃時(shí)間與租金標(biāo)準(zhǔn)，折舊費(fèi)應(yīng)考慮固定資產(chǎn)原值、凈殘值與折舊年限，業(yè)務(wù)招待與差旅費(fèi)要考慮人次、地點(diǎn)及人均費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)費(fèi)應(yīng)考慮立項(xiàng)計(jì)劃與培訓(xùn)明細(xì)等。這些驅(qū)動(dòng)因素往往體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營管理規(guī)章制度中，所以預(yù)算編制者要深入研究與體會(huì)經(jīng)營者的言行意圖。
三、全面預(yù)算的考核與評價(jià)。
還有一個(gè)很關(guān)鍵的地方是，要建立有效地考核與績效評價(jià)。本人認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)制度與經(jīng)濟(jì)附加值管理值得借鑒。
首先，股權(quán)激勵(lì)是一種“放長線釣大魚”的績效考核制度。股權(quán)激勵(lì)是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。這種激勵(lì)方法又可分為現(xiàn)股激勵(lì)、期股激勵(lì)和期權(quán)激勵(lì)。在期股和期權(quán)激勵(lì)中，公司員工在遠(yuǎn)期支付購買股權(quán)的資金，但購買價(jià)格參照即期價(jià)格確定，同時(shí)從即期起就享受股權(quán)的增值收益權(quán)，因此，實(shí)際上相當(dāng)于公司員工獲得了購股資金的貼息優(yōu)惠。企業(yè)可以根據(jù)情況采取不同形式的激勵(lì)措施，將既會(huì)達(dá)到激勵(lì)的目的，又為企業(yè)節(jié)約了大量資金。
其次，經(jīng)濟(jì)附加值是一種突破傳統(tǒng)“井底之蛙”思維模式的考核制度。比如在營口港務(wù)集團(tuán)目前的財(cái)務(wù)管理模式下，由于投資與籌資基本處于有計(jì)劃控制的階段，基層眾多的管理人員更多關(guān)心的是實(shí)際經(jīng)營運(yùn)作層面，很少考慮本基層運(yùn)營所需資金的籌措、運(yùn)營的項(xiàng)目是否滿足目前的可行性要求，更加不會(huì)顧及由此產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。比如，基層部門會(huì)在完成計(jì)劃的時(shí)候認(rèn)為本單位實(shí)現(xiàn)了很多收入，從而為企業(yè)做出了貢獻(xiàn)。其實(shí)，如果沒有集團(tuán)從銀行、股市、基金機(jī)構(gòu)、債券市場籌集來的大量資金，沒有集團(tuán)各職能部門審時(shí)度勢確定的良好資金投向，就不會(huì)有如此好的業(yè)務(wù)可供運(yùn)作，更談不上能為企業(yè)做多少貢獻(xiàn)了。所以，大家都要有經(jīng)濟(jì)附加值(eva)管理的思想。
eva管理的基本要點(diǎn)是不僅要看企業(yè)實(shí)現(xiàn)的會(huì)計(jì)利潤，還要考慮機(jī)會(huì)成本。如果放在目前本集團(tuán)來看，本人認(rèn)為可以將機(jī)會(huì)成本理解為還未分解到基層的籌資費(fèi)用、資金使用費(fèi)用、職能部門費(fèi)用。比如某一專業(yè)化泊位，其運(yùn)營效益很好，但如果考慮如此龐大的泊位籌資費(fèi)用、資金使用費(fèi)用、職能規(guī)劃與設(shè)計(jì)費(fèi)用的話，其經(jīng)濟(jì)指標(biāo)會(huì)大打折扣，這個(gè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)就是經(jīng)濟(jì)附加值的運(yùn)用。如果全集團(tuán)都用這種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來考核，讓那些創(chuàng)造高收入的基層人員都有一種大局意識(shí)，將會(huì)使績效考核走向更加科學(xué)、更加全面的道路。
全面預(yù)算管理作為目前一個(gè)較成熟的管理模式，以其提前的預(yù)見性，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)業(yè)務(wù)流、信息流的整合，通過量化的方式為集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展指明了運(yùn)營方向。如果能夠通過有效的方法來確定其目標(biāo)，選擇合適的預(yù)算指標(biāo)編制方法，并且進(jìn)行有效地考核與績效評價(jià)，會(huì)使我們“有的放矢”，降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化資源配置，引領(lǐng)企業(yè)管理走向更加科學(xué)、系統(tǒng)、與時(shí)俱進(jìn)的道路。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十八
企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的目的是盈利，實(shí)現(xiàn)利潤的最大化。目前，對于大部分企業(yè)來說，利潤微小的同時(shí)還要實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，不實(shí)行低成本運(yùn)營就難以生存，可謂成本決定存亡。
佳能公司中國區(qū)新任總裁小澤秀樹坦言：“利潤率提高的秘訣在于成本控制，從研發(fā)、設(shè)計(jì)到生產(chǎn)銷售這一系列的過程都做了嚴(yán)格控制，在保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時(shí)，把產(chǎn)品成本降下來，從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤?！?/p>
那么，一些企業(yè)要做到科學(xué)的控制成本，首先就是要正確地認(rèn)識(shí)“成本”的意義，進(jìn)而才能有效地做到控制成本。
麥肯錫曾這樣評價(jià)中國企業(yè)：“成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實(shí)，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業(yè)在新的商業(yè)時(shí)代共同面臨的難題。
傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面從降低成本乃至力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。而國際公司則認(rèn)為，以節(jié)約成本控制基本理念的企業(yè)只是土財(cái)主式的企業(yè)，他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的成本控制戰(zhàn)略及方法。企業(yè)要想有長期效益，就只能從戰(zhàn)略的高度來實(shí)施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。
單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標(biāo)，并不能得到有遠(yuǎn)見的企業(yè)家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會(huì)考慮降低原材料的購進(jìn)價(jià)格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價(jià)，從而達(dá)到削減成本的目的。這樣是十分危險(xiǎn)的，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場。
要做到合理控制成本，該如何做呢？我們來看看跨國企業(yè)是如何建立成本控制體系的：
第一步：戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)成本控制目標(biāo)
方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷的降低成本，獲取更大的利潤。所以，制定目標(biāo)成本時(shí)首先要考慮企業(yè)的贏利目標(biāo)，同時(shí)又要考慮有競爭力的銷售價(jià)格。由于成本形成于生產(chǎn)全過程，費(fèi)用發(fā)生在每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項(xiàng)活動(dòng)上，因此，要把目標(biāo)成本層層分解到各個(gè)部門甚至個(gè)人。
1.企業(yè)項(xiàng)目分析
各個(gè)部門以營銷目標(biāo)導(dǎo)向，進(jìn)行年度工作的項(xiàng)目立項(xiàng)，列出為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要做的各類項(xiàng)目，同時(shí)對項(xiàng)目進(jìn)行任務(wù)分解，再對時(shí)間、成本、性能每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達(dá)到既定的目標(biāo)，需要完成多少市場宣傳及推廣的項(xiàng)目，項(xiàng)目逐一分解成任務(wù)后，對每個(gè)任務(wù)所需要的費(fèi)用進(jìn)行合理預(yù)算，同時(shí)對產(chǎn)生的收益進(jìn)行估算。
2.進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析
行業(yè)價(jià)值鏈：是企業(yè)存在于某一行業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)點(diǎn)，包括與上、下游與渠道企業(yè)的連接點(diǎn)，如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運(yùn)費(fèi)用，改善價(jià)值的縱向聯(lián)系也可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢。
3.競爭對手的價(jià)值鏈分析
競爭對手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價(jià)值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業(yè)與之相比較，就找出了與競爭對手在任務(wù)活動(dòng)上的差異，揚(yáng)長避短，爭取成本優(yōu)勢。
第二步：成本控制四步執(zhí)行法
1.減少目標(biāo)不明確的項(xiàng)目和任務(wù)
在企業(yè)目標(biāo)清晰的情況下，每個(gè)項(xiàng)目及任務(wù)都是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所服務(wù)的。項(xiàng)目立項(xiàng)分析后，可以把目標(biāo)不明確的項(xiàng)目與任務(wù)削減掉。
2.明確各部門的成本任務(wù)
實(shí)行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測算出各項(xiàng)費(fèi)用的最高限額。然后橫向分解落實(shí)到各部門，縱向分解落實(shí)到小組與個(gè)人，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個(gè)企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本管理體系。
3.成本核算，精細(xì)化管理
沒有數(shù)字進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)量化，就無從談及節(jié)儉和控制。伴隨著成本控制計(jì)劃出臺(tái)的是一份數(shù)字清單，包括可控費(fèi)用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利息、銷售費(fèi)用等）。每月、每季度都由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識(shí)。在月底的總結(jié)會(huì)議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養(yǎng)成成本意識(shí)，最好建立《流程與成本控制sop手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。當(dāng)然，有效的激勵(lì)也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎(jiǎng)勵(lì)也成為員工工資的一部分。
4.成本管理的“提前”和“延伸”
“提前”就是加大技術(shù)投資，控制采購成本；“延伸”就是將上下游整合起來。當(dāng)今的市場競爭，是實(shí)力的競爭，人才的競爭，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個(gè)企業(yè)的競爭力。在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，降低成本是企業(yè)逐步擴(kuò)大市場份額的重要途徑，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)。企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，充分運(yùn)用現(xiàn)代的先進(jìn)成本控制方法以加強(qiáng)企業(yè)的競爭力，迎接各方的挑戰(zhàn)。
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