方案的質(zhì)量和有效性直接影響到工作的成果和個(gè)人的發(fā)展。制定方案前，需要對(duì)過去類似問題的解決方案進(jìn)行借鑒和分析。下面是一些經(jīng)典的方案案例，希望能給大家提供一些借鑒和思考的方向。
留住員工的方案篇一
流水不腐，戶樞不蠹。保持適當(dāng)?shù)膯T工流動(dòng)率，不但可以優(yōu)化公司組織的人員結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)在人力資源方面的競(jìng)爭(zhēng)能力，而且對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展起到有效的推動(dòng)作用，幫助企業(yè)早日實(shí)現(xiàn)組織愿景。
新員工是企業(yè)的新鮮血液，也是保持企業(yè)生機(jī)的源泉。新員工的加入，不但可解決企業(yè)的人員缺乏問題，而且也會(huì)為企業(yè)帶來新的活力。然而，新員工過高的流失率，卻使很多企業(yè)都處在招聘——流失——再招聘——再流失的循環(huán)之中，嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
企業(yè)人力資源部錯(cuò)誤的招聘觀念，是造成新員工流失源頭。因此，企業(yè)要想有效控制新員工的流失，首先應(yīng)從新員工的招聘階段入手，嚴(yán)格把關(guān)，確保招進(jìn)來的都是適合企業(yè)發(fā)展需要的合格人員，而并非是“優(yōu)秀人員。
在實(shí)際的招聘工作中，一些企業(yè)盲目追求優(yōu)秀人才，而忽視本企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，忽視企業(yè)能否為員工創(chuàng)造好的工作平臺(tái)，從而導(dǎo)人才和企業(yè)不能匹配，造成新員工流失，因此要招聘環(huán)節(jié)控制新員工的流失。
1、做好人力資源規(guī)劃和崗位分析，準(zhǔn)確界定崗位任職資格;。
在招聘工作前，人力資源部門要與人員的具體需求部門進(jìn)行充分溝通，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展要求，制定人力資源的規(guī)劃方案，對(duì)每個(gè)具體崗位進(jìn)行深入分析研究，確定招聘的崗位名稱、崗位職責(zé)、人員數(shù)量以及任職資格，防止盲目招聘，造成人員閑置，不符合崗位要求，或者人員能力過高，與其崗位不匹配，這些都會(huì)直接導(dǎo)致新進(jìn)員工的流失。
2、科學(xué)安排招聘程序，嚴(yán)格實(shí)施過程;。
杰克·韋爾奇說過，“我們能做到的所有事情就是把賭注押在我們挑選出的人身上?！?/p>
可見新員工招聘的重要性。人力資源部門應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行招聘程序，要根據(jù)崗位說明書的要求，對(duì)應(yīng)聘進(jìn)行細(xì)致全面的考察和了解，如人員品質(zhì)、工作能力、履歷經(jīng)驗(yàn)、發(fā)展?jié)摿σ约皞€(gè)人的價(jià)值理念，同時(shí)應(yīng)充分了解應(yīng)聘員工的工作要求，盡可能保持員工的要求和工作崗位之間的匹配。
對(duì)頻繁跳槽者和有不良記錄者，要了解其原因，為企業(yè)的招聘工作要切實(shí)準(zhǔn)確地把好關(guān)，充分掌握應(yīng)聘員工獲得目前工作的真實(shí)想法。
3、對(duì)企業(yè)及提供的崗位進(jìn)行客觀、真實(shí)全面的信息傳達(dá);。
在實(shí)際的招聘工作中，為能夠吸引到高質(zhì)量的員工，人力資源部往往對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了同程度的放大，回避企業(yè)存在的一些問題，同時(shí)給予了工作崗位過高的承諾，使應(yīng)聘員工對(duì)企業(yè)及崗位報(bào)以很高的期望值。
而一旦這些新員工進(jìn)入企業(yè)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，并不如前所說，于是就產(chǎn)生心理落差，出現(xiàn)失望，甚至對(duì)企業(yè)及其管理水平抱以懷疑的態(tài)度。即使暫時(shí)留下，也是在尋找機(jī)會(huì)離去。因此，企業(yè)在招聘中必須實(shí)事求事的宣傳，要讓新員工對(duì)企業(yè)及其崗位有一個(gè)客觀公正的認(rèn)識(shí)。
4、對(duì)關(guān)鍵性崗位，設(shè)置一定的離職壁壘;。
在不同的企業(yè)里，都存在一些關(guān)鍵性崗位，這些崗位直接關(guān)系到企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，因此，在這些崗位的人員選擇上，企業(yè)招聘非常慎重，除了嚴(yán)格的招聘和選拔程序外，在勞動(dòng)合同的簽定上，企業(yè)也往往為這些崗位的新員工設(shè)置一定的離職壁壘。
如離職后一定期限內(nèi)，禁止從事與本企業(yè)有直接或者間接競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)或企業(yè)，或者承擔(dān)一定的離職賠償，來防止新進(jìn)員工的流失，雖然設(shè)置離職壁壘并不是根本性的解決辦法，但在一定程度上防止了人員的快速流動(dòng)，給企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)造成的影響。
通過前期招聘，新員工雖然對(duì)企業(yè)有了初步的了解，但畢竟未正式地進(jìn)入公司，對(duì)他們來說，新企業(yè)的環(huán)境依然是陌生的，工作很難迅開展起來。為保證新員工能快速進(jìn)入崗位角色，崗前培訓(xùn)，必不可少。
同時(shí)，面對(duì)新的工作環(huán)境和對(duì)企業(yè)了解的逐步深入，新員工都會(huì)對(duì)企業(yè)做出新的評(píng)價(jià)，并與其進(jìn)入企業(yè)前的心理期望比較，就會(huì)產(chǎn)生積極或消極的心態(tài)變化，而新員工培訓(xùn)的一個(gè)主要目的就是穩(wěn)定新員工隊(duì)伍的心態(tài)，提升其信心。
1、企業(yè)文化及相關(guān)管理制度培訓(xùn);。
在新員工的崗前培訓(xùn)中，企業(yè)文化及相關(guān)管理制度培訓(xùn)必不可少，這是保證新員工適應(yīng)企業(yè)發(fā)展最為基本的條件。其中企業(yè)文化主要包括企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)行為規(guī)范等，管理制度培訓(xùn)內(nèi)容包括行政管理制度、財(cái)務(wù)管理制度、不同部門的管理制度以及工作流程等。
通過這些方面的培訓(xùn)，使新員工能夠按照企業(yè)的要求規(guī)范工作和自身行為，防止由于不了解相關(guān)規(guī)定，在后續(xù)的工作中出現(xiàn)錯(cuò)誤，從而影響新員工的工作信心，增加新員工離職的心理因素。
2、新員工知識(shí)及技能培訓(xùn);。
在企業(yè)崗位的招聘中，由于各種原因，企業(yè)并不一定招聘到熟練的崗位人才，同時(shí)，不同企業(yè)的崗位要求可能有所不同，需要掌握某種技能或新的知識(shí)。
因此，為保證新員工能夠快速勝任工作，必須對(duì)其進(jìn)行知識(shí)和技能上的培訓(xùn)，否則，會(huì)出現(xiàn)新員工難以勝任目前的工作的現(xiàn)象，新員工不能勝任工作，就會(huì)產(chǎn)生過大的心理壓力，產(chǎn)生離職想法。
企業(yè)應(yīng)根據(jù)崗位的不同，采取有效的培訓(xùn)方式，如企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn)，外聘講師培訓(xùn)，老員工帶新員工等，讓這些新員工盡快掌握上崗所需具備的基本知識(shí)和技能，在工作中體現(xiàn)自身的價(jià)值。
3、心態(tài)培訓(xùn)，端正新員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí);。
剛剛進(jìn)入企業(yè)的新員工，在沒有完全融入新的企業(yè)之前，往往心態(tài)比較浮躁，喜歡拿以往的企業(yè)跟現(xiàn)在的企業(yè)比較，拿入職前的心理期望與企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀進(jìn)行比較，若不能達(dá)到其期望值或企業(yè)在某些方面不如以前所在企業(yè)，便會(huì)產(chǎn)生失望或不滿的心理感覺，成為影響新員工離職的火種。
新員工帶著這些問題，小心翼翼地、生怕得罪老員工的心態(tài)來開展工作。而這些問題和障礙在沒有融入新公司后是難以得到解決和克服的。而新員工又不能理解這些，從而加重了不滿的情緒，形成離職的心理傾向。
因此對(duì)新員工開展入職心態(tài)方面的培訓(xùn)，有助于幫助新員工正確地認(rèn)識(shí)自我，樹立正確的工作理念，消除企業(yè)與員工在認(rèn)識(shí)上的隔閡，促使新員工以較快速度融入企業(yè)，防止新員工在認(rèn)識(shí)及心態(tài)上的不正確傾向，導(dǎo)致最終的流失。
新員工對(duì)企業(yè)滿意度如何，直接關(guān)系到新員工的流失率，對(duì)企業(yè)的滿意度高，則流失率就低，反之則高。然而影響新員工滿意度的因素多種多樣，不同員工之間還有不同。
這就要求人力資源部門加強(qiáng)與新員工之間的交流和溝通，真實(shí)了解其工作中存在的問題和想法，做好滿意度調(diào)查，切實(shí)幫助新員工解決遇到的問題，從而為新員工創(chuàng)造良好的工作條件和氛圍，增強(qiáng)新員工的企業(yè)滿意度。
1、關(guān)心、尊重并信任新員工;。
以人為本的企業(yè)文化是留住人才的根本，新員工是企業(yè)未來價(jià)值的創(chuàng)造者，關(guān)心、尊重新員工，信任新員工是留住新員工一個(gè)最為基本的條件，企業(yè)要努力創(chuàng)造以人為本的企業(yè)文化，給員工充分授權(quán)，給員工自主完成工作的機(jī)會(huì)。這一點(diǎn)，不僅僅體現(xiàn)在人力資源部門的工作管理上，更主要體現(xiàn)在新員工所在部門及主管領(lǐng)導(dǎo)的管理工作上。
當(dāng)新員工抱著美好的愿望和憧憬踏進(jìn)新的企業(yè)時(shí)，往往希望能受到企業(yè)管理層和部門同時(shí)的歡迎、關(guān)心和重視，希望能得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的信任，企業(yè)若忽視新員工的預(yù)期想法，對(duì)新員工的到來若無其事，就會(huì)直接導(dǎo)致新員工對(duì)企業(yè)的滿意度降低，企業(yè)因此也就可能失去失去一個(gè)優(yōu)秀的新員工。
2、在企業(yè)組織內(nèi)建立和諧的人際關(guān)系;。
辦公室政治，企業(yè)內(nèi)部的派系斗爭(zhēng)，部門內(nèi)的拉幫結(jié)派，常常導(dǎo)致新員工的離職。因此，要倡導(dǎo)誠信的企業(yè)文化，在公司內(nèi)部的上下級(jí)之間，部門之間、同事之間營(yíng)造相互理解、相互尊重、相互幫助的人際氣氛。
員工之間，員工和主管之間可以就工作問題出現(xiàn)爭(zhēng)執(zhí)，但不可為私人問題或是一己之利而搬弄權(quán)術(shù)、爾虞我詐、誣陷、排擠等，否則，只能讓新員工無法安心于工作，將心思集中于公司的人際關(guān)系，長(zhǎng)期下去，不但使工作效率下降，并最終導(dǎo)致新員工的流失。
3、建立公平、公正、合理的績(jī)效考核制度;。
在眾多的企業(yè)中，執(zhí)行的雙重的績(jī)效考核制度，即把新員工的績(jī)效考核和老員工的考核分開，這種考核制度有其科學(xué)的一面，但若制定缺乏合理性，新員工考核標(biāo)準(zhǔn)過高，執(zhí)行過程就會(huì)有失公平，導(dǎo)致對(duì)新員工的不正確評(píng)價(jià)。
新員工就有可能因此出現(xiàn)憤恨和不滿的情緒，從而影響新員工的離職行為，降低員工對(duì)企業(yè)的滿意度。如果從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，沒有改善和調(diào)整的跡象，新員工也只有另謀出路了。
4、為新員工喝彩，及時(shí)肯定他們的工作價(jià)值;。
進(jìn)入新的企業(yè)，新員工一方面希望自身能夠快速融入企業(yè)，另一方面，希望能及時(shí)向企業(yè)展現(xiàn)自身價(jià)值，以獲得企業(yè)的認(rèn)可。
為此，企業(yè)要為新員工提供能發(fā)揮的工作平臺(tái)，對(duì)其取得的成績(jī)要及時(shí)的肯定，遭遇挫折時(shí)，對(duì)新員工要進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓膭?lì)，讓新員工感受到其存在的重要性，從而提高工作的積極性。
如給工作出色的員工給予一封熱情的贊揚(yáng)信;對(duì)員工的努力表示真誠的謝意;安排一些員工展露才華的工作機(jī)會(huì);經(jīng)常給新員工一些吸引人，具有一定挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)等，為新員工營(yíng)造“被重視氛圍，激發(fā)新員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。
5、密切與新員工的溝通，及時(shí)解決員工抱怨;。
和老員工相比較，新員工在入職的初期最容易產(chǎn)生抱怨，這時(shí)的新員工不可能完全融入企業(yè)。企業(yè)應(yīng)通過內(nèi)部的正式溝通和非正式溝通，讓新員工有機(jī)會(huì)得以宣泄，釋放工作、生活、心理上的壓力。
抱怨的產(chǎn)生既有客觀的原因，如不良企業(yè)文化、職責(zé)范圍不明、個(gè)人才能得不到發(fā)揮等因素，也有主觀方面的原因，如自我估計(jì)過高、情緒的變換、不合理的要求得不到滿足等。
作為企業(yè)的管理者，必須留意下屬員工的言行，注意觀察下屬的工作態(tài)度和思想狀態(tài)。從而及早認(rèn)識(shí)到抱怨的產(chǎn)生并及時(shí)處理，將離職誘因消滅在萌芽狀態(tài)中。
一般來說，新員工進(jìn)入企業(yè)，最初的動(dòng)機(jī)大多是獲得短期內(nèi)穩(wěn)定的工作，但工作穩(wěn)定后，就會(huì)考慮個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途問題。每個(gè)人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，如薪金職位的提升，工作知識(shí)及專業(yè)技能的提高，自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等。
作為企業(yè)員工，其職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級(jí)的崗位或職務(wù)向高級(jí)和崗位或職務(wù)升遷，從簡(jiǎn)單工作向復(fù)雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。
如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)其職業(yè)計(jì)劃目標(biāo)，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。因此，建立職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助新員工成長(zhǎng)，是穩(wěn)定優(yōu)秀員工的重要手段。
1、通過針對(duì)性的培訓(xùn)，不斷提高新員工知識(shí)技能;。
進(jìn)入企業(yè)的新員工，幾乎都希望能在企業(yè)得到很好的成長(zhǎng)，相關(guān)知識(shí)和技能的掌握程度是員工成長(zhǎng)的一個(gè)重要因素。知識(shí)技能培訓(xùn)是企業(yè)給予員工最好的獎(jiǎng)勵(lì)，也是員工的一種福利。
同時(shí)，培訓(xùn)也是員工獲得晉升與自我發(fā)展的重要前提，在現(xiàn)代社會(huì)，科技日新月異，知識(shí)和技能的更新速度非?？?，員工在一個(gè)企業(yè)工作，不僅希望獲得物質(zhì)的回報(bào)，更希望自己可以得到可持續(xù)的更好的發(fā)展。
一個(gè)不能提高員工的技能和能力，不能給員工提供可持續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)是很難長(zhǎng)久的留住優(yōu)秀員工的。
2、建立新員工晉升制度，不斷提高企業(yè)和員工效益;。
企業(yè)不僅要致力于提升整體效益，也要提高員工的個(gè)人待遇，改善員工的工作和生活條件，從而提高員工整體的工作效率。對(duì)于新員工來說，也許并不太關(guān)注當(dāng)前的薪金水平，但往往很在乎其后期的薪金提升空間。
如果未來薪金提升的空間很小，會(huì)導(dǎo)致員工失去希望，喪失工作熱情，最后導(dǎo)致離職的產(chǎn)生。同時(shí)，企業(yè)要為員工創(chuàng)造完善的職位晉升制度，讓新員工明確在本企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)，從而激發(fā)新員工的工作熱情，促使新員工與企業(yè)長(zhǎng)期共同發(fā)展。
3、幫助員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的自我價(jià)值;。
員工要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，必須把自身發(fā)展置于企業(yè)發(fā)展之中，同時(shí)，企業(yè)也要為員工提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的平臺(tái)。新員工雖然剛剛進(jìn)入企業(yè)，但都不同程度對(duì)自我的價(jià)值目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃。
因此，新員工將自己的目標(biāo)、利益與企業(yè)的目標(biāo)、利益統(tǒng)一起來，與實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要統(tǒng)一起來，通過不斷地學(xué)習(xí)、不斷地改善服務(wù)水平，運(yùn)用自身的知識(shí)和能力，在為企業(yè)發(fā)展作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。能夠幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的企業(yè)，一定也是新員工心目中理想的選擇企業(yè)。
綜上所述，影響新員工離職因素多種多樣，其中，有些因素是可控的，有些因素是不可控的，企業(yè)沒有一個(gè)辦法完全杜絕新員工的流失，但企業(yè)可通過有效的招聘選擇、針對(duì)性的培訓(xùn)，基于當(dāng)前現(xiàn)狀的滿意度管理，遠(yuǎn)期的職業(yè)生涯規(guī)劃管理，從而有效地降低新員工的流失率。
企業(yè)留住新員工，讓他們?cè)谄髽I(yè)充分安心地工作，由新員工變成老員工，不但可以降低員工離職的成本和損失，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，同時(shí)也有利于企業(yè)人才梯度的合理分布，以及企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展，早日實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織愿景。
留住員工的方案篇二
在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)，它的困難性在于：
第一，員工對(duì)薪酬的極大關(guān)注和挑剔；
第二，薪酬管理根據(jù)實(shí)際情況的不同，沒有一個(gè)統(tǒng)一的模式。對(duì)多數(shù)員工而言，他們會(huì)非常關(guān)心自己的薪酬水平，因?yàn)檫@直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量薪酬設(shè)計(jì)，無外乎于固定工資+浮動(dòng)工資，而固定工資一般表現(xiàn)為基本工資，互動(dòng)工資一般表現(xiàn)為績(jī)效工資，工資設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)主要是美世倡導(dǎo)的3p.對(duì)于基本工資和績(jī)效工資占多少比例的話，要根據(jù)每個(gè)公司業(yè)務(wù)和發(fā)展階段及企業(yè)文化、人才類型的特點(diǎn)而定。
一般可以參照：
普通員工：基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金從比例為80%和20%；
中基層管理：基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金從比例為70%和30%~60%和40%；
高層管理：基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金從比例為60%和40%~40%和60%；
銷售人員：基層比績(jī)效工資占60%以上，中層和高層績(jī)效工資的比例要低一些。
技術(shù)人員：基本工資+績(jī)效工資+項(xiàng)目獎(jiǎng)金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，后者額度要大些。
優(yōu)秀薪酬設(shè)計(jì)的作用：
讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎(jiǎng)勵(lì)。
優(yōu)質(zhì)資源永遠(yuǎn)向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機(jī)制要讓強(qiáng)者更強(qiáng)，鼓勵(lì)弱者跟上強(qiáng)者的步伐。很多企業(yè)都有工齡工資的設(shè)計(jì)，每年加個(gè)一二百元，以示對(duì)員工長(zhǎng)期服務(wù)的肯定，其實(shí)必要性真的不大。有能力的員工通過長(zhǎng)期在企業(yè)服務(wù)，必然已經(jīng)得到相應(yīng)的升遷、薪酬調(diào)整的機(jī)會(huì)，已經(jīng)獲得了相應(yīng)的回報(bào)；剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場(chǎng)替代性較強(qiáng)的員工，每年增加工齡工資最直接的是導(dǎo)致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長(zhǎng)生不老，光聽話不做貢獻(xiàn)。不如考慮，對(duì)于長(zhǎng)期服務(wù)的員工，設(shè)立相應(yīng)的長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)，以榮譽(yù)+適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)的方式去體現(xiàn)。
吸引關(guān)鍵人才。
在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)有三項(xiàng)基本原則：對(duì)外具備競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具備公平性，對(duì)個(gè)體具備激勵(lì)性。比如工業(yè)品企業(yè)，一個(gè)核心技術(shù)人員外部市場(chǎng)水平普遍是20萬年薪，那么我們5萬年薪能不能挖過來？肯定不行，回報(bào)太低。在設(shè)計(jì)員工薪酬時(shí)，我們必須尊重市場(chǎng)的規(guī)律，以確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。
基本的安全保障。
員工與企業(yè)的關(guān)系中，員工相對(duì)處于弱勢(shì)，是風(fēng)險(xiǎn)較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業(yè)能與其簽定合同，能給他買保險(xiǎn)，能及時(shí)發(fā)放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在營(yíng)銷人員的薪酬設(shè)計(jì)中，首先得讓員工有安全感，員工才會(huì)愿意去為企業(yè)打拼。
價(jià)值肯定。
很多企業(yè)的薪酬方案相當(dāng)簡(jiǎn)單，一共分為四級(jí)，員工一級(jí)、主管一級(jí)、經(jīng)理一級(jí)、總監(jiān)一級(jí)，這樣是有問題的。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻(xiàn)大的那個(gè)人會(huì)不平衡，這就是忽略了崗位的價(jià)值。我們給員工的薪酬絕對(duì)不是單純基于職級(jí)的，而是必須基于崗位價(jià)值，回歸到(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)該崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)上來。
結(jié)成利益共同體。
很多企業(yè)的員工對(duì)公司是否掙錢并不在意和關(guān)心，因?yàn)椴还芄举嵍嗌馘X員工拿的工資都是一樣的。某公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，今年公司賺了萬，他非常不高興，為什么呢？因?yàn)槿ツ旯举?00萬時(shí)，他拿12萬年薪；今年公司賺了2000萬，他還是拿12萬年薪，他覺得分紅不均，覺得嚴(yán)重心理不平衡，這就是利益共享出了問題。員工在什么時(shí)候最拼命呢？只有在感覺為自己掙錢的時(shí)候。他如果老感覺錢都給企業(yè)掙走了，自己什么好處都沒有，是不會(huì)賣命工作的。所以，在設(shè)計(jì)高管人員薪酬時(shí)，我們要考慮分紅、甚至股份的設(shè)計(jì)，都是為了將中長(zhǎng)期的利益結(jié)合起來，形成利益共同體。
薪酬設(shè)計(jì)六步走：
薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì)。
基于職務(wù)說明書和績(jī)效考評(píng)體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績(jī)薪酬+福利等形式。
固定薪酬設(shè)計(jì)必須使員工薪酬水平保證相對(duì)的內(nèi)部公平與外部公平。
內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對(duì)公司整體業(yè)績(jī)的價(jià)值貢獻(xiàn)，一般來說，人力資源部需要從三個(gè)方面對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估：1）崗位對(duì)知識(shí)技能的要求2）崗位對(duì)解決問題能力的要求3）崗位承擔(dān)責(zé)任的大校人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級(jí)別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。
其次，公司制定固定薪酬時(shí)也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一方面，公司各崗位薪酬級(jí)別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時(shí)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力。
但是，由于崗位價(jià)值評(píng)估不可能完全準(zhǔn)確，企業(yè)往往引入業(yè)績(jī)薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更具有競(jìng)爭(zhēng)力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績(jī)薪酬主要指由員工業(yè)績(jī)考評(píng)成績(jī)確定的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金從事相同工作的員工由于業(yè)績(jī)表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。
除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎(jiǎng)金。
福利是薪酬體系的必要補(bǔ)充，能有效緩沖員工對(duì)固定薪酬和業(yè)績(jī)薪酬的相對(duì)不滿。舉例來說，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動(dòng)率，人力資源部門也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。
員工發(fā)展和薪酬提升。
合理的薪酬體系要能推動(dòng)員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供競(jìng)爭(zhēng)上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會(huì)。
我們一般將崗位分為技術(shù)類、管理類、業(yè)務(wù)類，不同崗位薪酬級(jí)別上升路線和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應(yīng)公司的發(fā)展，將對(duì)薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，從而實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)效果。
同時(shí)，人力資源部門需要主動(dòng)實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，給員工提高技能的機(jī)會(huì)。員工技能的提高往往伴隨著工資級(jí)別的提高和工作業(yè)績(jī)考評(píng)的上升，這在以考核獎(jiǎng)懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。
另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會(huì)，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過競(jìng)爭(zhēng)上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭(zhēng)取高薪崗位的機(jī)會(huì)。如競(jìng)爭(zhēng)上崗，員工有能力上哪個(gè)崗位就競(jìng)聘哪個(gè)崗位，當(dāng)競(jìng)聘不上的時(shí)候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競(jìng)聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的，這樣就給了每個(gè)員工均等的機(jī)會(huì)，也鼓勵(lì)每個(gè)員工奮發(fā)向上。顯然，這種做法不會(huì)影響好的員工工作的積極性。
薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>
建立一套“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。
要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：
第一步：職位分析。
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步：職位評(píng)價(jià)。
職位評(píng)價(jià)重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。
職位評(píng)價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如hay模式和crg模式，都是采用對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對(duì)職位進(jìn)行全面評(píng)估。不同的咨詢公司對(duì)評(píng)價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。
科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級(jí)差異問題。比如，高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(zhǎng)。
大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá)17級(jí)以上，中小企業(yè)多采用11～15級(jí)。國際上有一種趨勢(shì)是減級(jí)增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)正逐漸減少，而工資級(jí)差變得更大。
第三步：薪酬調(diào)查。
薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時(shí)，往往集中在美國商會(huì)、williammercer、watsonwyatt、hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營(yíng)的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。
薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢(shì)分析等。
只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動(dòng)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。
第四步：薪酬定位。
在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢(shì)，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時(shí)間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)有個(gè)專用術(shù)語叫25p、50p、75p，意思是說，假如有100家公司參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個(gè)采用75p策略的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因?yàn)樾匠晔莿傂缘?，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙，將會(huì)使企業(yè)的留人措施變得困難。
第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。
報(bào)酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報(bào)酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報(bào)酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。it企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。
職位工資由職位等級(jí)決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級(jí)的上限和下限。例如，在某一職位等級(jí)中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%.
相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級(jí)內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級(jí)內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。
績(jī)效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?？?jī)效工資可以是短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。
綜合起來說，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。
不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美，一般總會(huì)有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對(duì)此可以在年度薪酬調(diào)整時(shí)進(jìn)行糾偏，比如對(duì)前者加大提薪比例，而對(duì)后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。
第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正。
在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測(cè)算。我的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時(shí)由人力資源部做此測(cè)算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例，財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。
在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至bbs論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。
為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對(duì)薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。
依照上述步驟和原則設(shè)計(jì)基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對(duì)薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會(huì)適得其反。
留住員工的方案篇三
人力資源作為企業(yè)的'第一資源，員工是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和源泉，企業(yè)應(yīng)愈加重視員工、關(guān)注人性，更加注重激發(fā)員工的潛能，并將日常員工的“選、育、用、留”作為重點(diǎn)戰(zhàn)略工作來抓。珍視員工，把員工看作是企業(yè)的主人，把雇員當(dāng)作是合作伙伴。唯有這樣，員工才會(huì)與企業(yè)同心同行，共創(chuàng)輝煌！
2. ? ? 總是抱著工資太低，工作量太重，時(shí)間過長(zhǎng)等等情緒，干不好工作，不找自身的原因，受點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)，無法容忍只有走人。
10.一人的管理力量是有限的，必須要借助團(tuán)隊(duì)的力量才能產(chǎn)生不同的效果.?
留住員工的方案篇四
表達(dá)出對(duì)全體員工的尊重是建立快樂企業(yè)文化的最重要的元素。雷格斯最近對(duì)80多個(gè)國家和地區(qū)的17，000受訪者提出哪些因素最有可能創(chuàng)造快樂的工作氛圍時(shí)，有69%的中國員工表示對(duì)同事的尊重是最重要的因素。同事取得成功時(shí)主動(dòng)表示祝賀(49%)和鼓勵(lì)知識(shí)與技能的交流(47%)分別排在第二和第三個(gè)重要的因素。另有30%的受訪者提出當(dāng)同事進(jìn)入或離開辦公室時(shí)總是和他們打招呼也十分重要。
雷格斯東亞區(qū)總裁韓藍(lán)霆(hansleijten)認(rèn)為：“在中國就業(yè)市場(chǎng)好轉(zhuǎn)的情況下，這次調(diào)查結(jié)果應(yīng)該為某些經(jīng)理人敲響了警鐘，他們忽略了可以采取簡(jiǎn)單、實(shí)用而且成本為零的各種措施來確保員工不會(huì)在休假回來時(shí)提交辭呈?！?/p>
“由于工作壓力和工作時(shí)間的延長(zhǎng)進(jìn)一步影響了人們的個(gè)人生活，中國員工比以往任何時(shí)候都更加了解他們?cè)谝惶熘谢ㄙM(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間來共事的人的性格對(duì)工作滿意度的重要性。除了加薪和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)之外，一些簡(jiǎn)單的措施，如表達(dá)對(duì)所有員工的尊重、重視對(duì)員工的優(yōu)秀表現(xiàn)表示祝賀以及通過鼓勵(lì)知識(shí)與技能的交流來幫助同事取得進(jìn)步等，都有助于建立更加人性化并且健康的工作環(huán)境，才能使員工不會(huì)輕易放棄工作。”
留住員工的方案篇五
人力資源部在招人的過程中會(huì)借助各種渠道，如：招聘網(wǎng)站、人才市場(chǎng)、校園招聘、獵頭等，為了招到合適的員工經(jīng)常會(huì)花大量的時(shí)間與精力，好不容易招到一個(gè)合適的人選，沒過幾天就提出離職，人力資源部“前功盡棄”、“啞巴吃黃蓮”，又得重新招人。新員工的流失頻率過高，使得招聘的直接和間接成本水漲船高，同時(shí)也影響了企業(yè)的正常的工作。
新員工進(jìn)入公司后通常有“二三二原則"，即員工進(jìn)入公司二個(gè)星期、三個(gè)月、二年這三個(gè)時(shí)間段通常是員工流失率最高的時(shí)期。二個(gè)星期內(nèi)離職通常是公司在某些方面有欺騙的行為;三個(gè)月離職通常是承諾的薪水、福利、機(jī)會(huì)、職務(wù)等沒有兌現(xiàn);二年離職的原因通常是希望有發(fā)展的平臺(tái)，但沒有相應(yīng)的機(jī)會(huì)。如果企業(yè)能夠把握這3個(gè)時(shí)間段將大大降低員工流失率。
那么企業(yè)來說，究竟應(yīng)該如何把握這三個(gè)時(shí)間段以留住優(yōu)秀的新進(jìn)員工呢?筆者根據(jù)多年的經(jīng)驗(yàn)主要從以下四個(gè)方面來談?wù)劊怨┲T君參考。
筆者認(rèn)為，在招聘的過程實(shí)際上也是留人的過程，留人從招聘開始。未來的競(jìng)爭(zhēng)將是人才的競(jìng)爭(zhēng)，公司在選擇人才的同時(shí)人才也在選擇公司，人力資源部經(jīng)常會(huì)苦惱“我通知20位來應(yīng)聘為何只來了5位?為何通知3位進(jìn)入復(fù)試1位都沒來?"如何留住新員工呢?對(duì)于應(yīng)聘者來說，招聘過程是應(yīng)聘者認(rèn)識(shí)公司、了解公司的窗口，優(yōu)秀人才對(duì)招聘過程的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過工作本身，從公司發(fā)出招聘信息的那一刻起，他已經(jīng)在選擇是否繼續(xù)參加面試或加入公司。
面試前：通知面試的時(shí)間、地點(diǎn)、聯(lián)系人要具體。
有一位學(xué)員說到他的經(jīng)歷，他應(yīng)聘一家家紡公司的培訓(xùn)師職位，收到這家公司發(fā)來的郵件，只有一句話“請(qǐng)于8號(hào)前到我司面試。"學(xué)員說，這樣的公司我通常不會(huì)考慮，因?yàn)闆]有注明應(yīng)聘具體的時(shí)間、地點(diǎn)、聯(lián)系方式、聯(lián)系人等，雖然只有一句話，實(shí)際在已經(jīng)表明這家公司規(guī)模較小，體制不完善。
除了通知內(nèi)容具體外，良好的準(zhǔn)備是面試成功的前提。如果你的準(zhǔn)備失敗了，那么就是為了失敗準(zhǔn)備的。在面試前還應(yīng)做好以下準(zhǔn)備：
。選擇專門的會(huì)議室
。擺上應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷，盡量讓面試場(chǎng)所放松。
。面試主管名片
。面試記錄本
。手機(jī)、電話最好不要響，不隨意進(jìn)出面試場(chǎng)所
面試中：面試人員口徑要一致，防止應(yīng)聘者有欺騙感。
一位朋友曾經(jīng)去一家化妝品公司應(yīng)聘培訓(xùn)經(jīng)理的職位，在初試的時(shí)候，招聘專員說，公司目前有近300家連鎖店，店員幾千人，培訓(xùn)經(jīng)理的工作主要負(fù)責(zé)公司所有員工的入職培訓(xùn)、在職培訓(xùn)、晉升培訓(xùn)等。進(jìn)入復(fù)試后人力資源部經(jīng)理來面試，對(duì)方說，公司直營(yíng)店有58家，加盟店有幾十家，培訓(xùn)經(jīng)理不負(fù)責(zé)培訓(xùn)。他想：兩個(gè)人說法不一致，連有多少店都數(shù)不清楚，而且他們根本就不知道要招什么樣的人，感覺有點(diǎn)欺騙的味道，白白浪費(fèi)時(shí)間與精力，早知如此就不來了。
面試后：讓應(yīng)聘者心中有數(shù)。
面試結(jié)束時(shí)，很多面試主管會(huì)說，“今天就談到這里，你回去等消息吧。"到底要等到什么時(shí)候呢?一天，一個(gè)星期，還是一個(gè)月呢?很多時(shí)候，面試主管會(huì)遇到這樣的情況，當(dāng)通知應(yīng)聘者再次面試或上班的時(shí)，卻已經(jīng)在另外一家公司上班了。在面試結(jié)束的時(shí)候，應(yīng)該讓應(yīng)聘者心里有數(shù)，比如”三天或二個(gè)星期后將會(huì)通知下一輪面試。"
千萬別以為你的新進(jìn)員工什么都知道，必須通過有效的方式讓他對(duì)公司有全面的了解。
如何留住您的新進(jìn)員工?新進(jìn)員工培訓(xùn)是新員工了解、知識(shí)公司的重要渠道，也是留住新員工“心"的好方法。目前，絕大多數(shù)公司并不重視新進(jìn)員工培訓(xùn)，有的公司已經(jīng)開始重視新進(jìn)員工培訓(xùn)卻不知從何入手，只是走走過場(chǎng)。成功的新進(jìn)員工培訓(xùn)可以縮短磨合期，讓員工在較短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)入工作角色，并且不斷調(diào)整狀態(tài)以適應(yīng)新的環(huán)境。
一個(gè)成功新進(jìn)員工培訓(xùn)可以從以下幾個(gè)方面入手：
。對(duì)行業(yè)和公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容作全面介紹
。公司的產(chǎn)品和服務(wù)的`介紹
。公司的文化
。公司歷史
。公司的前景及發(fā)展方向
。解釋公司管理政策及制度
。重點(diǎn)講解新進(jìn)員工的待遇，包括薪酬、福利、休假等
在培訓(xùn)方法的選擇上有多種形式，如：講座，團(tuán)體活動(dòng)，實(shí)地參觀，輔助資料等。成功的新進(jìn)員工培訓(xùn)將大大減少員工的流失率。
當(dāng)員工進(jìn)入公司后，在內(nèi)心中或多或少會(huì)產(chǎn)生一些不平衡，情緒不穩(wěn)定，這時(shí)候直線領(lǐng)導(dǎo)可以每隔一段時(shí)間與其溝通，幫助新員工正確認(rèn)識(shí)工作環(huán)境，解開其困惑與疑問。有效溝通將會(huì)讓員工感受到人性化的關(guān)懷，加深對(duì)公司的情感，用感情留住他。
馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為，物質(zhì)需求是人類較低層次的需求，而自我實(shí)現(xiàn)是人類最高層次的需求。職業(yè)發(fā)展是激勵(lì)、留住員工的有效方法，是自我實(shí)現(xiàn)需求的范疇，通過職業(yè)生涯規(guī)劃可以協(xié)助員工正確認(rèn)識(shí)自己，了解將要發(fā)展的方向，樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。
在員工成長(zhǎng)過程中通常會(huì)出現(xiàn)兩種情況：一、快節(jié)奏提升，其缺點(diǎn)是當(dāng)員工到達(dá)職業(yè)頂端后，由于不再有發(fā)展空間因?yàn)槭スぷ鞣e極性甚至離開公司;二、慢節(jié)奏提升，其缺點(diǎn)是員工得不到職業(yè)發(fā)展上的有效激勵(lì)，也不能學(xué)習(xí)到其他崗位的知識(shí)。企業(yè)應(yīng)對(duì)新入職的員工有計(jì)劃地安排其走向上一級(jí)的崗位，合理安排每次晉升的時(shí)間段。
在這一點(diǎn)上，零售巨頭沃爾瑪?shù)淖龇ㄖ档媒梃b。進(jìn)入沃爾瑪?shù)拿课粏T工都會(huì)有一個(gè)職位級(jí)別，每半年其直接主管就會(huì)對(duì)其進(jìn)行一次全面的評(píng)估，若評(píng)估合格，并且經(jīng)過相應(yīng)的培訓(xùn)，再經(jīng)考試測(cè)驗(yàn)合格就可以取得晉升資格并享受相應(yīng)級(jí)別的待遇。對(duì)于沃爾瑪員工來說，確實(shí)是一個(gè)不錯(cuò)的晉升渠道。
除了晉升之外，工作輪換等其他職業(yè)發(fā)展方式對(duì)員工來說也具有吸引力。很多企業(yè)在職位發(fā)生空缺時(shí)首先想到外部招聘，而忽略了企業(yè)內(nèi)部的人力資源的合理利用。如果對(duì)內(nèi)部招聘不重視，對(duì)于優(yōu)秀的內(nèi)部員工來說，有職位空缺而沒有機(jī)會(huì)得到，這會(huì)大大打擊其工作的積極性。此外，外部招聘的新員工要花較長(zhǎng)時(shí)間熟悉工作環(huán)境，因而會(huì)導(dǎo)致較高的成本。在公司職位發(fā)生空缺時(shí)，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部晉升，這會(huì)讓老員工感到公司對(duì)其的期望。
留人有道，細(xì)節(jié)做起，人性化管理，留住新員工的“心”，將大大降低員工的流失率，增進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
留住員工的方案篇六
1、教師朗誦兒歌《留住小鳥》。
3.教師：你喜歡樹嗎？你為什么喜歡樹？你喜歡什么樹？
二、分享和討論植樹節(jié)的資料。
1、教師請(qǐng)幼兒展示和分享自己搜集的樹的資料或圖片。
2、教師請(qǐng)幼兒討論樹的作用、好處。
3、教師介紹植樹節(jié)的來歷，意義，分享林木資源缺乏或者森林火災(zāi)的新聞片斷。
4、教師請(qǐng)幼兒討論保護(hù)樹木的辦法。
三、以植樹為主題分組繪畫。
1、教師請(qǐng)一組幼兒把討論的保護(hù)樹木的辦法用繪畫的形式表現(xiàn)出來。
2、教師請(qǐng)一組幼兒設(shè)計(jì)宣傳植樹節(jié)、植樹造林的宣傳畫。
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留住員工的方案篇七
首先作為員工為什么要離開一個(gè)企業(yè)，我相信大部份原因一定是員工認(rèn)為在工作的企業(yè)中得不到自身的發(fā)展需求和工作價(jià)值認(rèn)同。因此當(dāng)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)員工的流失時(shí)，做為團(tuán)隊(duì)的管理者首先要總結(jié)和反思自己的日常管理方法有沒有問題？我們?cè)谌粘９芾碇杏袥]有為員工做好以下幾個(gè)方面的工作。
一、為員工塑造一個(gè)積極向上的團(tuán)隊(duì)工作氛圍。
俗話說:“近朱則赤，近墨則黑”，一個(gè)團(tuán)隊(duì)要想讓所有員工都積極向上、自覺和主動(dòng)的開展工作，那團(tuán)隊(duì)的管理者在日常管理中就要關(guān)注以下四個(gè)方面：
a、要布置一個(gè)整潔有序的辦公環(huán)境，讓所有員工回到辦公的地方，可以感受到工作場(chǎng)所的溫馨和驕傲，可以感受到公司對(duì)他們工作崗位的認(rèn)同和支持。
b、要給團(tuán)隊(duì)所有員工創(chuàng)造一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的工作環(huán)境，讓所有員工感受到有一個(gè)可以施展自己才能的空間和平臺(tái)，可以讓員工有“怨氣”，但不能讓員工有“冤氣”。
c、要明確團(tuán)隊(duì)的當(dāng)前工作目標(biāo)和未來1-3年的工作愿景，要幫助團(tuán)隊(duì)做好未來的發(fā)展規(guī)劃，讓所有員工可以感受到可以上升的職業(yè)發(fā)展空間。
d、要建立互助友愛的團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系，盡量淡化員工個(gè)人英雄主義，推崇團(tuán)隊(duì)的協(xié)作力和配合力，將對(duì)的員工放在對(duì)的崗位上，激發(fā)團(tuán)隊(duì)每一個(gè)人的潛力，共同體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)和價(jià)值。
二、學(xué)會(huì)做員工的老師。
三、用員工的語言進(jìn)行溝通。
管理者通常會(huì)接受公司更多的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，因此看問題的高度和角度是不一樣的，為此管理者最容易犯的溝通問題就是上面要求什么，就會(huì)馬上要求下面員工也達(dá)到同樣的高度，這樣的溝通效率是比較低的。管理者要時(shí)時(shí)明白你的位置是下面的團(tuán)隊(duì)給你的，你是團(tuán)隊(duì)的一員，你只是充當(dāng)團(tuán)隊(duì)管理者的角色，你要與團(tuán)隊(duì)員工打成一片，要從員工的立場(chǎng)和角度來分析問題和給出問題的解決辦法，管理者切記不要高高在上，時(shí)時(shí)喊口號(hào)，打官腔，不然只能讓下面的員工失去對(duì)你的管理信心。
四、有專業(yè)的工作技能指導(dǎo)員工。
五、關(guān)心到員工的切身利益。
做為管理人員要時(shí)時(shí)明白，一個(gè)員工在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面努力工作一定是有利益需求得到滿足，所以管理者要學(xué)會(huì)分析每個(gè)員工的工作需求，要盡可能的去關(guān)注和幫助他們?nèi)M足，這樣我相信員工是不會(huì)輕易跟你說bye-bye的。大部分的基層員工關(guān)心更多是工作所得和發(fā)展空間，請(qǐng)管理者不要回避，不要認(rèn)為員工談錢和談升遷機(jī)會(huì)就低俗，因?yàn)樵趩T工這個(gè)層面，員工會(huì)認(rèn)為，我努力工作，拿到了合理或超額的回報(bào)，說明公司認(rèn)同我的工作價(jià)值，說明我可以為家人貢獻(xiàn)力量和承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任。
總之，做為管理者最核心的就是要通過了解員工的需求點(diǎn)找到恰當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄈゼぐl(fā)員工的潛能，我相信只要大家能掌握了上面五點(diǎn)基本管理方法，你的管理工作一定會(huì)輕松很多。
留住員工的方案篇八
盡管當(dāng)前的就業(yè)市場(chǎng)依然低迷，有些公司已經(jīng)開始加大對(duì)員工的挽留力度。谷歌(googleinc.)在1月份為所有員工加薪10%。但是查蘭認(rèn)為，大多數(shù)公司做得都還不夠，隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)好它們都面臨著某種程度的人才流失風(fēng)險(xiǎn)。
查蘭表示，眾多美國大公司的首席執(zhí)行長(zhǎng)們并沒有真正地把他們哪怕只有15%的時(shí)間用于人力資源開發(fā)，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于必要的水平。
滿頭白發(fā)的查蘭曾經(jīng)是一名大學(xué)教師，過去四十年來，他為數(shù)百位首席執(zhí)行長(zhǎng)提供了咨詢――包括通用電氣公司(generalelectricco.)、福特汽車公司(fordmotorco.)和麥格勞?希爾公司(mcgraw-hillcos)的首席執(zhí)行長(zhǎng)。查蘭說，他今年要飛行大約60萬英里，全年無休。
查蘭已經(jīng)獨(dú)著或與人合著了17本管理學(xué)方面的書籍――大多數(shù)是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)才能的，其中四本還成了暢銷書。他最新的著作《人才管理大師》(thetalentmasters)敦促公司高管要專注于人才的開發(fā)。最近，他接受了《華爾街日?qǐng)?bào)》(thewallstreetjournal)記者的采訪。
以下是訪談?wù)洠?/p>
《華爾街日?qǐng)?bào)》：今年會(huì)有更多的人才跳槽嗎？
查蘭：一些關(guān)鍵職位的員工會(huì)跳槽。如果你從事的是消費(fèi)類電子產(chǎn)品行業(yè)，那么產(chǎn)品開發(fā)就是關(guān)鍵職位。專業(yè)人士和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)流向能夠讓他們發(fā)揮潛力的地方。
《華爾街日?qǐng)?bào)》：為什么現(xiàn)在沒有更多的首席執(zhí)行長(zhǎng)擔(dān)心員工的去留問題？
查蘭：在《財(cái)富》全球500強(qiáng)企業(yè)(fortune500)的首席執(zhí)行長(zhǎng)中，把人作為關(guān)鍵因素的觀念很明確。但是在實(shí)際操作當(dāng)中，真正把工作做到位的企業(yè)不超過總數(shù)的25%。
《華爾街日?qǐng)?bào)》：大公司在多大比例上會(huì)對(duì)關(guān)鍵員工進(jìn)行你所提倡的嚴(yán)格的季度評(píng)估？
查蘭：不足10%。首席執(zhí)行長(zhǎng)們密切關(guān)注利潤(rùn)的增長(zhǎng)。但是，我希望他們對(duì)員工能夠像對(duì)數(shù)字一樣進(jìn)行季度評(píng)估。
《華爾街日?qǐng)?bào)》：公司還應(yīng)該采取什么其他辦法來防止員工跳槽呢？
查蘭：對(duì)給公司帶來利潤(rùn)以及有其他優(yōu)異表現(xiàn)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，
《華爾街日?qǐng)?bào)》：如果公司領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于人才管理不當(dāng)?shù)脑?，還會(huì)有其他的風(fēng)險(xiǎn)嗎？
查蘭：最大的風(fēng)險(xiǎn)在于高層管理人員并不真正清楚他們是依靠公司各層級(jí)的哪些人來獲得成功。像蘋果公司(apple)的首席執(zhí)行長(zhǎng)史蒂夫?約伯斯(stevejobs)就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)怎樣使更多的員工一起協(xié)作，盡管公司存在“部門間的隔閡”。這對(duì)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能否勝出至關(guān)重要。
查蘭：這取決于公司的具體情況。不應(yīng)該從外部空降不了解公司的發(fā)展方向、關(guān)鍵職位和重大決策的首席執(zhí)行長(zhǎng)。
看看哪些人愿意尋求變化，哪些人已經(jīng)變得固步自封。然后，積極地推出變革措施。
以福特汽車公司為例。公司的業(yè)績(jī)?cè)?jīng)一度下滑。他們起用了艾倫?穆拉利(alanmulally)。除了從外界招聘來一位負(fù)責(zé)銷售的副總裁之外，穆拉利基本還是沿用了公司原有的高管團(tuán)隊(duì)。他調(diào)整了一些人的職務(wù)或者重新界定了他們的管理許可權(quán)。他的這些做法取得了不錯(cuò)的效果。
《華爾街日?qǐng)?bào)》：，美國的哪些行業(yè)應(yīng)該大幅度地調(diào)整它們的高管團(tuán)隊(duì)？
查蘭：一個(gè)是pc行業(yè)，特別是移動(dòng)裝置生產(chǎn)商。另一個(gè)是仿制藥行業(yè)。這些行業(yè)需要評(píng)估它們?cè)谶@場(chǎng)新的游戲中是否擁有合適的領(lǐng)導(dǎo)者。如果沒有的話，它們就需要做出改變。
《華爾街日?qǐng)?bào)》：這一點(diǎn)在與新興市場(chǎng)的公司競(jìng)爭(zhēng)中很重要是吧？
查蘭：是的，因?yàn)樾屡d市場(chǎng)的一些公司動(dòng)作很快，價(jià)格便宜而且咄咄逼人。
所以，（美國公司）需要嚴(yán)格地對(duì)50至60個(gè)最關(guān)鍵的職位及其預(yù)期績(jī)效加以分類。這些職位不一定是（公司員工中級(jí)別）最高的，可以是中下層的產(chǎn)品開發(fā)部門。如果（高管都）選用不當(dāng)?shù)脑挘渌艘膊粫?huì)合適。
《華爾街日?qǐng)?bào)》：有沒有一家大公司最近在員工管理方面出現(xiàn)了失誤？
查蘭：諾基亞公司(nokia)。過去三年來，諾基亞幾次改變公司的組織結(jié)構(gòu)，并由此產(chǎn)生了人才管理問題。它們挑戰(zhàn)蘋果公司iphone的行動(dòng)就沒有及時(shí)到位。
為此，你必須讓公司各個(gè)部門的員工一起合作。諾基亞現(xiàn)在已經(jīng)換了一位新的首席執(zhí)行長(zhǎng)。
諾基亞公司外部發(fā)展環(huán)境的變化速度要求其使用合適的人才。如果你錯(cuò)過一年，那么就會(huì)對(duì)公司造成嚴(yán)重的影響。
人才導(dǎo)師。
拉姆?查蘭認(rèn)為大公司在人才管理方面存在的錯(cuò)誤：
領(lǐng)導(dǎo)者不對(duì)培養(yǎng)人才負(fù)責(zé)。
績(jī)效評(píng)估不公平或沒有以發(fā)展需求為核心。
不能深入發(fā)掘以充分了解最好的員工并讓他們從事有挑戰(zhàn)性的工作。
高管嚴(yán)重缺乏對(duì)人才進(jìn)行管理的時(shí)間和精力。
讓性格孤僻的人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。
留住員工的方案篇九
“持續(xù)高績(jī)效員工是企業(yè)共同尋找的關(guān)鍵人才，這些人才不僅能幫助企業(yè)渡過難關(guān)，同時(shí)也能協(xié)助企業(yè)提高其整體水平，”
對(duì)于人力資源管理者來說，能力素質(zhì)（competence）與績(jī)效指標(biāo)（kpi）一直是考核員工的兩大因素，兩者之間既有正比聯(lián)系，同時(shí)也存在著矛盾。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好時(shí)，企業(yè)管理層習(xí)慣于將績(jī)效作為考核員工的重要依據(jù)，卻忽略了那些既有不錯(cuò)的績(jī)效，同時(shí)又具備較高能力素質(zhì)的員工。經(jīng)濟(jì)環(huán)境好，員工獲得了好的業(yè)績(jī)，這些并不一定代表他比其他員工優(yōu)秀，有可能是因?yàn)樗麚碛休^好的外部資源，抑或是當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好，員工業(yè)績(jī)普遍都較高。而當(dāng)這些外在因素消失時(shí)，這些人的績(jī)效也可能受到較大影響。一則案例似乎可以說明：百安居在選拔培養(yǎng)未來經(jīng)理人的過程中強(qiáng)調(diào)，候選人的業(yè)績(jī)并不能成為唯一重要的因素，因?yàn)殇N售店經(jīng)理的業(yè)績(jī)與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展緊密相連，而地區(qū)發(fā)展不平衡是必然的。
這些關(guān)鍵人才應(yīng)具備哪些基本素質(zhì)與能力特征呢？
扎實(shí)的專業(yè)能力。具備扎實(shí)的專業(yè)能力是成為“人才”的首要條件。隨著全球化與信息化的快速發(fā)展，創(chuàng)新已成為提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。在企業(yè)中，創(chuàng)造價(jià)值和發(fā)揮作用的人往往是對(duì)一定領(lǐng)域有全面而深刻的認(rèn)識(shí)，只有具備扎實(shí)的專業(yè)能力，才可以提出其獨(dú)到的見解從而發(fā)揮創(chuàng)新思維，為企業(yè)增值。
戰(zhàn)略性的計(jì)劃與執(zhí)行能力。在企業(yè)日常工作中，能夠從戰(zhàn)略性的思維進(jìn)行思考，同時(shí)長(zhǎng)期具有自律性且執(zhí)行力強(qiáng)，往往是關(guān)鍵人才的必備因素。戰(zhàn)略性的思考方式能夠給企業(yè)帶來更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)導(dǎo)向，而強(qiáng)有力的執(zhí)行力則是保證工作順利完成的必要條件。
較高的工作熱情。較高的工作熱情是持續(xù)高績(jī)效員工所特有的表現(xiàn)。不論是在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期還是在形勢(shì)好時(shí)，他們都以一種積極的心態(tài)面對(duì)工作和問題。同時(shí)，我們也注意到：在工作中給予個(gè)人所帶來的滿足感與個(gè)人持續(xù)保持較高的工作熱情是密不可分的。
具有必勝的信心。自信樂觀、有責(zé)任感是在事業(yè)中取得成功的必備條件。持續(xù)高績(jī)效員工同時(shí)還具有執(zhí)著追求的特性，特別是在遇到逆境時(shí)，對(duì)目標(biāo)的追求鍥而不舍。只有千方百計(jì)創(chuàng)造條件爭(zhēng)取表現(xiàn)的人才能取得成功。
和諧的人際關(guān)系。和諧的人際關(guān)系是企業(yè)管理者在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中強(qiáng)調(diào)的一個(gè)重要話題。關(guān)鍵人才能夠在不同的環(huán)境下，始終懂得換位思考，寬以待人，樂于付出與分享。一個(gè)重視別人需求、懂得為他人著想的員工，在困難時(shí)得到的幫助會(huì)比常人更多，這將在一定程度上促使其獲得更高的業(yè)績(jī)。
金融危機(jī)的余波依然影響著企業(yè)。我們看到，不少公司由于金融危機(jī)的影響，裁員與裁員計(jì)劃仍在上演，員工們依然擔(dān)心著自己的命運(yùn)。而在此過程中，企業(yè)也在對(duì)人力資源管理做出適當(dāng)調(diào)整。對(duì)企業(yè)來說，在進(jìn)行大規(guī)模裁員前，首要任務(wù)是清晰地識(shí)別關(guān)鍵人才，加以培養(yǎng)、發(fā)展與保留，使其在任何時(shí)候都能為公司帶來發(fā)展。其次，企業(yè)不應(yīng)凍結(jié)所有的招聘和雇員發(fā)展計(jì)劃，而應(yīng)利用這一時(shí)期作為人才升級(jí)和更好地使用現(xiàn)有員工的機(jī)會(huì)。
對(duì)于員工來說，應(yīng)抓住一切機(jī)會(huì)提升自己，加強(qiáng)自我能力的培養(yǎng)和業(yè)務(wù)水平的提高。通過學(xué)習(xí)練好內(nèi)功，為未來工作蓄勢(shì)，從而使自己成為企業(yè)中在任何時(shí)期都必不可少的關(guān)鍵人才。
留住員工的方案篇十
可以在企業(yè)里暗中設(shè)立秘密“信息員”。所謂“信息員”，也就是設(shè)在公司中的“耳目”，將員工們的一些想法暗中記下，并匯報(bào)給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。雖然有些像打小報(bào)告，但絕對(duì)是個(gè)管理好員工的手段。如果一些管理置員工的利益于不顧，導(dǎo)致了員工與企業(yè)的矛盾日益尖銳。有了這樣一些“信息員”，公司領(lǐng)導(dǎo)就有了更多的了解，才有可能做出更切合實(shí)際的決策。當(dāng)然，要嚴(yán)格規(guī)定“信息員”不可隨便透露員工的一些牢騷，公司領(lǐng)導(dǎo)更不能有打擊報(bào)復(fù)的心理。而是采取積極處理問題的態(tài)度。可以說設(shè)立“信息員”的目的只有一個(gè)：了解員工，了解企業(yè)內(nèi)部深層動(dòng)態(tài)，用于反思企業(yè)管理中的一些不足。
(中國鞋服品牌觀察員許強(qiáng))。
作者簡(jiǎn)介。
許強(qiáng)，筆名：譚儒、蒼狼、一路等。
企業(yè)家日?qǐng)?bào)總編助理、產(chǎn)經(jīng)新聞部主任、首席記者。多家媒體的專欄作家。高級(jí)經(jīng)營(yíng)師，中國品牌經(jīng)理人協(xié)會(huì)理事，中國十大品牌經(jīng)理人(提名獎(jiǎng))。擁有“長(zhǎng)虹”、“皇明”、“王朝”、“今麥郎”、“雪馳”、“啟發(fā)”、“晶?！薄ⅰ疤刈冸姽ぁ?、“勁酒”、“稻花香”等數(shù)十個(gè)著名消費(fèi)品品牌近20年的品牌策劃或新聞宣傳的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
作品有《中國人可以說富》、《中國董事長(zhǎng)、總裁、總經(jīng)理、廠長(zhǎng)成功案例讀本》、《大謀局》、《領(lǐng)導(dǎo)成功管理智略分析報(bào)告》、《總經(jīng)理掌控商道能力分析報(bào)告》、《酒歌與蒼涼》等多部書籍和數(shù)千余篇經(jīng)濟(jì)隨筆。其中《中國人可以說富》發(fā)行量突破十萬冊(cè)，《大謀局》為中國圖書“三大局”之一。
留住員工的方案篇十一
1．雇傭合適的人，人選得對(duì)，什么都順，如果選的人與職位不合，那么“斧頭掉下來”只是時(shí)間問題。所以，最重要的是找對(duì)人。
2．和員工敞開溝通方式取決于你的喜好和公司的文化。其實(shí)，大多數(shù)公司都希望經(jīng)理們能在任何一個(gè)周期的開始和結(jié)尾時(shí)與員工做面對(duì)面的溝通。
3．認(rèn)可良好的工作表現(xiàn)。為你工作的人希望聽到你說“你做得對(duì)”。當(dāng)他們投入一個(gè)星期甚至一個(gè)月在一項(xiàng)工作上時(shí)，他們希望自己的努力得到認(rèn)可。如果你疏忽了，總有其他人會(huì)做。
4．形成你快樂的管理風(fēng)格。經(jīng)理的情緒是決定他的員工工作時(shí)是否愉快的最重要因素。實(shí)際上，經(jīng)理給整個(gè)工作氛圍定了基調(diào)。所以，你要讓大家看到你工作得很快樂。
5．平等一貫地對(duì)待每個(gè)人。當(dāng)你感到滿意時(shí)，不要表現(xiàn)出偏向。擦車的和擁有16家連鎖超市的人都值得你尊敬和坦誠相待。
6．聽，然后決定是否采納。一個(gè)人在對(duì)你說話的時(shí)候，就是在以這樣或那樣的方式給你反饋。所以要聽，要愿意聽取建議，如果是好建議，那么決定是否采納和行動(dòng)。
8．持續(xù)提供有效的培訓(xùn)。所有員工都值得獲得培訓(xùn)機(jī)會(huì)。所以不斷地多方面地培訓(xùn)你的員工。沒有培訓(xùn)，他們?cè)究梢赃_(dá)到的高度就到不了，原本不會(huì)產(chǎn)生的問題會(huì)產(chǎn)生，原來不會(huì)背的包袱會(huì)背上，最后他們的速度越來越慢。
9．告訴員工你希望從他們那里得到最好的。告訴你的員工你的標(biāo)準(zhǔn)很高，并且給他們所需的工具。你的最佳員工會(huì)突破你的標(biāo)準(zhǔn)。記住優(yōu)秀的員工需要高期望來保持干勁。
10．不要做過高承諾。如果你對(duì)能給予員工的獎(jiǎng)賞和提升不確定，那么僅提這種可能性，不要預(yù)先允諾。
11．讓員工覺得他們是公司的重要一分子。以往，員工個(gè)人對(duì)公司來說無所謂，可以隨時(shí)換。這種管理策略也許在一定程度上管用，但絕對(duì)是短視、消極的。今天的員工不再那么容易被“炒魷魚”嚇倒。他們知道照樣可以找得別的工作。
12．內(nèi)部選拔，并且讓大家都看到。人們希望知道如果自己努力工作的話，上升的空間有多大。
13．必要時(shí)解雇員工。沒人想同性情古怪、“萬寶全書”或整天孵電話的人共事。如果你不請(qǐng)這些人離開的話，你遲早會(huì)失去好員工。
14．教育和挑戰(zhàn)你的員工。每個(gè)人――有意識(shí)或無意識(shí)地――都想成長(zhǎng)，都想接受挑戰(zhàn)。能不斷獲得新體驗(yàn)、攀登新高峰、探索新領(lǐng)域，這樣的工作最能留住員工。
15．展示你強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力。許多人希望得到指引――一位船長(zhǎng)帶領(lǐng)他們駛向黃金海岸。
留住員工的方案篇十二
作為企業(yè)的HR部門，留住人才一直是我們最重要的職責(zé)之一。員工是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，而留住員工更是我們持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，每一個(gè)員工都是受過高等教育、經(jīng)驗(yàn)豐富的精英，他們的離職將會(huì)給企業(yè)帶來不可估量的損失。因此，我認(rèn)為留住員工的關(guān)鍵在于識(shí)別員工需求、提高員工工作滿意度和對(duì)員工實(shí)施可持續(xù)的激勵(lì)機(jī)制。
第一段：認(rèn)真傾聽員工的建議與反饋。
一個(gè)公司想要留住人才，必須要認(rèn)真了解員工的需求，并且積極響應(yīng)員工的意見和建議。我們的公司定期組織員工滿意度調(diào)查，收集每位員工對(duì)工作環(huán)境、工作內(nèi)容、薪資政策等方面的反饋。同時(shí)，我們也會(huì)在走訪員工時(shí)，認(rèn)真傾聽他們的想法和建議。這樣不僅可以讓我們及時(shí)解決員工的問題，也能夠及時(shí)采納員工的建議，進(jìn)一步提高公司的管理水平。
第二段：提高員工工作滿意度。
創(chuàng)造一個(gè)讓員工感到有歸屬感的工作環(huán)境和氛圍，可以為員工提供更好的發(fā)展空間和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，這樣會(huì)大大提高員工的工作滿意度和留存率。比如在公司定期舉行團(tuán)建活動(dòng)，增強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)和工作效率；或者提供培訓(xùn)計(jì)劃，提升員工技能和專業(yè)素養(yǎng)，使員工在工作中得到更多的挑戰(zhàn)和成就。
第三段：建立公正透明的晉升機(jī)制。
讓員工感受到公司對(duì)自己的認(rèn)可和重視，是留住員工的重要手段之一。我們建立了公正透明的晉升機(jī)制，讓每一個(gè)員工獲得晉升的機(jī)會(huì)。同時(shí)，我們注重發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀的員工，通過對(duì)其提供更多的機(jī)會(huì)和資源，讓他們?cè)诠局械玫礁嗟陌l(fā)展機(jī)會(huì)和激勵(lì)。這樣可以激發(fā)員工的工作熱情，增加員工對(duì)公司的歸屬感和忠誠度。
第四段：制定有影響力的薪酬政策。
提高員工的薪資待遇是增加員工留存率的經(jīng)典方法。我們的公司不僅制定了具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬政策，而且還在保障員工薪資穩(wěn)定的同時(shí)，注重對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效激勵(lì)，給予擺脫一般薪酬區(qū)間的高績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。這樣可以更好地激勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造力，促使員工更好地完成工作任務(wù)。
第五段：持續(xù)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制。
除了多方位提升員工工作滿意度和薪資待遇，持續(xù)不斷的激勵(lì)機(jī)制對(duì)于員工留存率的趨勢(shì)也是非常重要的。我們建立了多種形式的激勵(lì)機(jī)制，例如優(yōu)秀員工表彰、員工技能比賽等，這些都可以激發(fā)員工的自我發(fā)展動(dòng)力和使員工更加有自我價(jià)值感。
總的來說，企業(yè)留住員工關(guān)鍵在于提高員工的工作滿意度和建立具有通透性的內(nèi)部晉升機(jī)制，以及紅利可持續(xù)的激勵(lì)體系。只有在這個(gè)基礎(chǔ)上，員工才能更好的發(fā)揮自我的職業(yè)價(jià)值，企業(yè)也能夠持續(xù)發(fā)展和壯大。
留住員工的方案篇十三
方案意義
近幾年，招工難，員工留不住等用工問題已經(jīng)成為制約我公司發(fā)展的瓶頸。如何留住員工，已經(jīng)成為了我們亟待解決的大問題?！傲糇T工”的金點(diǎn)子是解決用工難的具體技巧和方法。
方案概要
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用感情留人，用待遇留人，用制度留人，用方法留人。
方案綜述
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留住員工的方案篇十四
在麥肯錫(mckinsey&company)內(nèi)部，解決問題不是只靠一個(gè)人的力量，而是由一個(gè)團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)，可能是由公司內(nèi)的管理顧問所組成，也可能有客戶的員工加入，“不管哪種情況，團(tuán)隊(duì)中如果缺少領(lǐng)導(dǎo)力，事情就不會(huì)有進(jìn)展?！?/p>
曾任麥肯錫日本分公司首位專職人力資源部長(zhǎng)的伊賀泰代在《錄用標(biāo)準(zhǔn)》一書中指出，在麥肯錫，“解決問題的技巧”和“解決問題的領(lǐng)導(dǎo)力”都是同樣重要的專業(yè)。
團(tuán)隊(duì)中無論是誰，都應(yīng)該要有領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)。
所謂“解決問題的領(lǐng)導(dǎo)力”，是指一個(gè)人懂得用更高、更不同的角度來看問題，從問題定義開始，然后與相關(guān)人員溝通討論、腦力激蕩，讓思考更加深化，一起追求更高品質(zhì)的答案。不管頭銜是不是專案經(jīng)理，都要能像專案領(lǐng)導(dǎo)人一樣勇于當(dāng)責(zé)，“知道該做必要的事，達(dá)成小組使命”。
伊賀強(qiáng)調(diào)，有了這種領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)，一個(gè)人才會(huì)把“做出成績(jī)”的重要性，放在“自己的意見獲得采納”之上。就算身為菜鳥，也會(huì)勇敢提出自認(rèn)為對(duì)的主張;身為專案經(jīng)理，如果覺得年輕成員的意見更好，也會(huì)愿意舍棄自身想法;只要有人質(zhì)疑任何事，每一個(gè)了解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的人，都會(huì)站出來說服大家。
“這樣的團(tuán)隊(duì)力量，絕對(duì)比『一人領(lǐng)導(dǎo)，眾人協(xié)助』的小組來得優(yōu)異?！币临R認(rèn)為，雖然專案經(jīng)理是最終的決策者，但是全體成員如果都能夠以“我就是領(lǐng)導(dǎo)者、我就是最終決策者”的角度來思考和行動(dòng)，就不會(huì)出現(xiàn)偏頗或缺乏整理思維的提議，或是理論上可行、實(shí)際上行不通的無謂堅(jiān)持。
3個(gè)方向激發(fā)工作動(dòng)機(jī)，每個(gè)成員都會(huì)付出全力。
領(lǐng)導(dǎo)者為了讓部屬或小組成員真的依據(jù)計(jì)劃動(dòng)起來，有贊美、激勵(lì)、恫嚇、強(qiáng)求、指導(dǎo)、鼓舞、獎(jiǎng)賞等各種方法可以采用。在1993年加入麥肯錫、促成公司轉(zhuǎn)型的馬文?鮑爾(marvinbower)從他律性到自律性的高低，列出8種“命令、懲罰、鼓勵(lì)、獎(jiǎng)酬、激發(fā)動(dòng)力、承諾、當(dāng)責(zé)與領(lǐng)導(dǎo)思維”，其中生產(chǎn)力最高的就是“激發(fā)動(dòng)力”。
想激發(fā)員工的工作動(dòng)力，領(lǐng)導(dǎo)者就要讓員工愛上工作。做法上，領(lǐng)導(dǎo)者必須給予員工以下3點(diǎn)誘因：
1.給予工作上的自主決策權(quán)。
專案經(jīng)理如果能夠透過授權(quán)，給予小組成員在達(dá)成目標(biāo)上的自主權(quán)，部屬就會(huì)更樂意發(fā)揮所長(zhǎng)，將所負(fù)責(zé)的專案內(nèi)容視作是自己的目標(biāo)，全力以赴去達(dá)成。
2.以成果為基礎(chǔ)的晉升機(jī)會(huì)。
公正的報(bào)酬制度與以成果為評(píng)量基準(zhǔn)的晉升機(jī)會(huì)，可以讓部屬對(duì)于投入工作所做的犧牲與投入，感覺有所回報(bào)。鮑爾表示，這是一個(gè)很重要、也非常明確的工作誘因，尤其是優(yōu)秀的人才常常會(huì)希望得到標(biāo)準(zhǔn)以外的獎(jiǎng)賞。因此，把晉升機(jī)會(huì)與專案達(dá)成進(jìn)行適當(dāng)連結(jié)，可以激勵(lì)部屬工作的動(dòng)力。
3.從中能得到充實(shí)的成就感。
鮑爾引用前福特汽車副總裁班?米爾斯(benmills)的話指出，“對(duì)一個(gè)人來說，最強(qiáng)的動(dòng)力就是完成了某件可以夸耀的事?！背删透械膩碓?，不只是完成某個(gè)大案子，可以得到晉升機(jī)會(huì)或高額獎(jiǎng)賞，而是完成了一個(gè)有挑戰(zhàn)性的工作，從中獲得“自我突破”與“別人欽佩”的榮譽(yù)感。這種從工作中而生的社會(huì)價(jià)值，才能真正吸引人才留下。
留住員工的方案篇十五
在如今的人力資源競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)的成功不僅僅取決于其產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，更取決于組織中有多少優(yōu)秀的員工。留住優(yōu)秀的員工已成為企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。如果不采取留住員工的有效策略，企業(yè)將很難保持其領(lǐng)先地位。因此，在如今的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境中，留住員工已成為每一個(gè)企業(yè)管理者必須面對(duì)的重大問題。
為了留住優(yōu)秀的員工，企業(yè)需要采取一系列策略。首先，企業(yè)應(yīng)該提供具有吸引力且具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資和福利待遇，從而讓員工看到未來的增長(zhǎng)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)。其次，企業(yè)應(yīng)該建立良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化，為員工提供良好的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)，并讓員工感到自己的價(jià)值得到尊重和認(rèn)可。再者，企業(yè)應(yīng)該設(shè)置良好的內(nèi)部晉升機(jī)制，讓員工有晉升的感覺，從而留住員工并提高工作效率。
第三段：談?wù)勛约鹤鳛閱T工的感受。
筆者自己是一名員工，深知員工留任的重要性。面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，很多企業(yè)常常會(huì)忽視員工的需求和感受。當(dāng)我找尋一個(gè)工作的時(shí)候，除了薪酬，企業(yè)的文化、晉升機(jī)制和員工關(guān)懷都對(duì)我產(chǎn)生了很大的吸引力。我的現(xiàn)任公司除了提供相對(duì)優(yōu)厚的薪酬外，還分配良好的工作場(chǎng)所，并為員工提供了進(jìn)修學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，而且有良好的晉升機(jī)制和內(nèi)部培訓(xùn)項(xiàng)目，這些讓我感覺到企業(yè)是真正關(guān)注并重視員工的。這種優(yōu)良的企業(yè)文化和機(jī)制，不僅讓員工更加忠誠于企業(yè)，也對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新能力產(chǎn)生了積極的影響。
第四段：談及個(gè)人作為雇主留住員工的策略。
同時(shí)，作為一個(gè)雇主，筆者也深諳留住優(yōu)秀員工的重要性。筆者創(chuàng)建的公司致力于在薪酬、福利、企業(yè)文化、員工發(fā)展、內(nèi)部晉升機(jī)制以及培訓(xùn)項(xiàng)目等方面創(chuàng)新。企業(yè)的文化和理念也隨著時(shí)間的推移不斷更新，以滿足員工的需求和感受。我們旨在建立良好的工作環(huán)境，使員工有歸屬感和自豪感，從而提高員工的工作效率和業(yè)績(jī)。我們還聘請(qǐng)了專業(yè)的人力資源專員，負(fù)責(zé)員工的招聘、培訓(xùn)、福利、職業(yè)發(fā)展和激勵(lì)等方面，幫助員工實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)，并進(jìn)一步幫助公司達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。
第五段：總結(jié)。
在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，留住優(yōu)秀的員工對(duì)企業(yè)的重要性無可厚非。企業(yè)應(yīng)該采取一些策略，如提供具有吸引力的薪酬、建立良好的企業(yè)文化、制定良好的晉升機(jī)制和關(guān)懷員工等，從而吸引和留住優(yōu)秀的員工。對(duì)筆者而言，作為一個(gè)雇主，筆者更需要深入理解員工的需求和感受，并為員工提供相應(yīng)的機(jī)會(huì)和福利。這對(duì)企業(yè)建立優(yōu)良企業(yè)文化和穩(wěn)定的員工隊(duì)伍都是至關(guān)重要的。
留住員工的方案篇十六
“在別人只是模糊記著的事情，
然而在心靈脆弱者，
已經(jīng)反復(fù)而深深地鏤刻在回憶的心版上了!
索性憑著深刻的印象，
將這些 往事 移在白紙上罷——
再回憶時(shí)不向心版上搜索了!”
—— 冰心
我不知道我確實(shí)領(lǐng)會(huì)了多少 冰心 所作的作品《 往事 一》中的心情和懷想，但我已滿足于她的文字給我寧靜的心境，她的細(xì)訴給我的清靈開闊，還有她的生活態(tài)度給我的自然安閑。讀著她寫的文字，我像聽著一曲飄渺又動(dòng)人的情歌。那種神會(huì)的感覺，就是添了潔白的雙翅，在蔚藍(lán)的深袤的天空中自由飛翔而永不知疲倦。
每一字每一句都像是順手采下來的鮮花，紅是紅的，藍(lán)是藍(lán)的。我想，這大概就是自然吧!那自然的感覺，使我忘記自己的存在。忘記 冰心 奶奶是如何如何一位著名的散文家，而是我的一個(gè)親密伙伴，偎在我的身旁，細(xì)聲細(xì)語地把我不能說出的所感，所想，所聞，幫我輕訴出來。我的心因舒暢，緊鎖的雙眉也會(huì)因此像盛開的花一樣，十分美麗。那是何等的愜意!“假如生命是乏味的，我怕有來生。假如生命是有趣的，今生已是滿足的了。”那是她說的，我看見其中的道理就像看見一杯白開水那樣透徹：追求生命的真諦是困難的苦惱的，那我們何不讓生命自然一點(diǎn)，隨便一點(diǎn)，何苦定要尋覓今生的乏味，而要強(qiáng)求來生的造化呢!相信 冰心 奶奶所說的，我會(huì)明白。
還有，你聽過清泉“叮叮叮?！钡?流水聲嗎?很動(dòng)人，很活潑! 冰心 奶奶的文字正像一汪碧綠的清泉，看著那誘人的清綠，我的心也是綠幽幽的。我可以觸摸清涼的綠水下的光滑的小石頭，該是一顆亮麗，耀眼的珍珠吧!那觸摸的喜悅真讓人刻骨銘心。細(xì)看每一個(gè)字，每一個(gè)字就會(huì)“叮叮叮?！钡靥饋?，蘊(yùn)含無窮的生命力和柔軟的彈力，還完全溶進(jìn)了我的皮膚，與肌肉相擁了，在滋潤(rùn)，在散發(fā)幽香。輕輕地，慢慢地，悠悠地。我像是品味一杯升著縷縷青煙，又香氣怡人的綠茶，心——在陶醉。正如 冰心 奶奶筆下神往的大海一樣，感情萬千，瑰麗無比“……海是溫柔而沉靜……海是超絕而威嚴(yán)……海是神秘而有容，也是虛懷也是廣博……”該是 冰心 奶奶特意醞釀給我們的一口香噴噴的葡萄酒吧，簡(jiǎn)直是絕美的享受。
冰心 奶奶總會(huì)帶著那份執(zhí)著的夢(mèng)絮去說每一句話，并在每一句中系上一個(gè)小小的燈籠夢(mèng)，讓它們?cè)谝癸L(fēng)中，皎月下輕輕地?fù)u蕩，那蕩出的漣漪細(xì)紋，就有了最美的詩意，并能譜出最使人寧靜的月夜小鄉(xiāng)曲。而我又恰是愛夢(mèng)想的女孩子，經(jīng)常在這樣的詩意，在這樣的清音下入睡的，夢(mèng)幻的。夢(mèng)幻著淺藍(lán)的線條圍著我旋轉(zhuǎn)，夢(mèng)幻著金黃色的小魚在我的手掌睜著亮閃閃的眼睛跳動(dòng)著，夢(mèng)幻著可愛的小粉紅花在我的腳邊周圍不停地開著，開著……我的全部感覺似乎消失了——在這飄飄欲睡的迷霧中。
消散——慢慢地消散……
至此擱筆，我仍然神態(tài)灑然。還在迷戀 冰心 奶奶所寫的——自然，清麗，深遠(yuǎn)，夢(mèng)幻的文字。
留住員工的方案篇十七
ups公司（unitedparcelservice）成立于19，是當(dāng)時(shí)美國西雅圖、華盛頓州著名的投遞公司。今天，ups已成為世界最大的承運(yùn)人和郵遞、包裹與貨運(yùn)公司，的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到207.52億美元，利潤(rùn)額為8.83億美元。在《財(cái)富》全球500強(qiáng)的排名中位列第130位。現(xiàn)在ups在美國亞特蘭大、佐治亞分別設(shè)有全球業(yè)務(wù)總部，擁有34.4萬名員工。連續(xù)3年被《財(cái)富》評(píng)為“全球最佳郵件、包裹、貨運(yùn)公司。”
從本質(zhì)上說，ups是勞動(dòng)密集型企業(yè)，每天34.4萬名員工在世界各地投遞包裹和郵件達(dá)到1300萬件；但作為大型跨國公司，ups將人視為最有價(jià)值的資產(chǎn)，由于獨(dú)到的企業(yè)文化和人力資源政策，員工對(duì)公司保持了很高的忠誠度。在當(dāng)今這樣一個(gè)電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)迅猛發(fā)展的時(shí)代，人員流動(dòng)明顯加快。然而，ups員工保留率卻仍然保持在90％。在ups，首席執(zhí)行官jimkelly在公司工作了35年，負(fù)責(zé)國際區(qū)域業(yè)務(wù)的高層管理人員，一般都在公司工作了，而在公司工作了20年以上的員工則隨處可見。究其原因，公司的企業(yè)文化和獨(dú)到的人力資源政策留住了員工的心。
你肯干，我就肯留而且想方設(shè)法留住你。
ups的企業(yè)文化是“攜手工作就能成功”公司企業(yè)文化一是強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)精神的重要，二是相互幫助，相互信任。不分種族、民族、性別、年齡，只要你是公司的員工，公司就會(huì)提供相同的發(fā)展機(jī)會(huì)給你，員工之間是融洽的伙伴關(guān)系，有被幫助的需要，就會(huì)有幫助者出現(xiàn)。為實(shí)現(xiàn)公司的企業(yè)文化，有各種具體的措施保障。
公司內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)是留住員工的重要措施事實(shí)上，這一措施效果顯著，公司的大多數(shù)高級(jí)管理人員就是這樣從一個(gè)普通員工一步步“升上去”，最終取得了個(gè)人職業(yè)生涯的成功。作為管理者，應(yīng)該比員工更了解公司的各種業(yè)務(wù)情況，因此，公司根據(jù)業(yè)務(wù)擴(kuò)展的需要，提倡員工在不同的崗位工作，增加員工對(duì)各部門的了解，增長(zhǎng)各方面的經(jīng)驗(yàn)，以便將來有合適的位置時(shí)提升他們。
公司鼓勵(lì)員工持有公司股票公司每一年都要根據(jù)上一年的利潤(rùn)分給員工股份?，F(xiàn)在擁有公司股份的有公司的管理層及美國、加拿大、波多黎各等部分國家的員工，在公司看來，ups是屬于每個(gè)雇員的，每個(gè)員工對(duì)它都有所有權(quán)。公司早在1927年就推行員工認(rèn)股，目前員工股占公司股份的三分之二，在ups，老員工都持有公司股份。
公司為員工培訓(xùn)不惜重金公司每年投入培訓(xùn)的費(fèi)用達(dá)3．5億美元，這些培訓(xùn)包括運(yùn)貨司機(jī)安全駕駛，信息技術(shù)人員不斷更新知識(shí)和技能，也包括從普通管理者到高層管理者在美國高校的各種管理課程，員工不斷充電，不斷得到新的能量，也就保證了他的工作興趣。值得一提的是，公司在電子商務(wù)時(shí)代，更加強(qiáng)了員工的培訓(xùn)，十年來，ups已投資110億美元，并繼續(xù)以每年10億多美元的數(shù)額投資新建技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，從而使企業(yè)順利轉(zhuǎn)為電子商務(wù)型企業(yè)。
想獲得個(gè)人發(fā)展，你就別這山望著那山高。
ups公司為了讓員工能愉快地工作，在錄用員工時(shí)就會(huì)問他們，最喜歡干什么，最討厭干什么，從而得到對(duì)員工的最初印象，在工作上也盡量滿足他們的喜好。ups認(rèn)為，如果有人受過很好的教育，又很聰明，可是團(tuán)隊(duì)精神很差，公司還是不會(huì)用。那些被公司“趕走”的人很可能是有能力但和其業(yè)績(jī)不符的人。
公司喜歡的人首先是工作態(tài)度積極的人，然后才考察他的經(jīng)歷、團(tuán)隊(duì)精神、靈活性（愿意從事不同的工作），如果符合這些條件，不但會(huì)錄取，肯定還會(huì)得到提升的機(jī)會(huì)。
成為公司雇員后，每年公司都進(jìn)行“民意測(cè)驗(yàn)”，對(duì)員工提出諸如此類的問題：你想為公司貢獻(xiàn)什么，你想?yún)⑴c到公司的哪些活動(dòng)中去，你對(duì)改進(jìn)工作環(huán)境有什么建議。根據(jù)調(diào)查的結(jié)果，確定管理人員的工作是否合格。公司判斷一個(gè)管理人員的業(yè)績(jī)?nèi)绾?，其中一部分要看他與員工的關(guān)系。公司高層始終認(rèn)為：管理者是否成功來自于怎樣提升你的下屬。
在ups，工作時(shí)間越久得到的就越多，ups并不喜歡頻繁地跳槽的員工。ups給任何員工進(jìn)步和發(fā)展的機(jī)會(huì)。全體員工都有這樣的機(jī)會(huì)。不斷的培訓(xùn)和工作調(diào)整，可以使員工們?cè)诙喾矫嬲宫F(xiàn)才能。但是如果你總是這山望著那山高，就不會(huì)把手邊的工作干好；享受工作給你帶來的樂趣，盡可能把工作干好，下一個(gè)工作機(jī)遇自然就會(huì)降臨到你頭上。
一方面是公司盡量滿足員工需求來留住人才，另一方面是員工能客觀地看待自己，在工作上“只講耕耘，不問收獲”，才會(huì)形成ups欣欣向榮的景象。
來源：中人網(wǎng)。
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