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成本管理相關(guān)論文篇一
我國經(jīng)濟發(fā)展中，小企業(yè)發(fā)揮著重要作用。小企業(yè)由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在問題。創(chuàng)新成本控制管理手段，降低成本，提升競爭實力，對小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義。本文以小企業(yè)的成本管理為研究對象，對我國中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及問題原因進行分析，并提出解決途徑。
由于受規(guī)模、技術(shù)和管理等的限制，大部分小企業(yè)成本管理及控制采取傳統(tǒng)方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
20xx年我們通過網(wǎng)絡(luò)和實地問卷兩種方式，對江蘇70余家小企業(yè)進行調(diào)查，通過調(diào)查數(shù)據(jù)整理分析，了解其成本管理現(xiàn)狀。
由于小企業(yè)規(guī)模小，組織結(jié)構(gòu)簡單，管理模式平面化，管理文檔較少，有明文的成本管理制度的企業(yè)較少，多數(shù)是口頭要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。見表1。
我們對制定成本管理制度的企業(yè)進行抽樣實地調(diào)查，其制度規(guī)范性和質(zhì)量參差不齊。
53.6%的企業(yè)使用品種法，25.8%的企業(yè)使用分步法，目前僅有11.6%的小企業(yè)采用分批法。而采用作業(yè)法的更是少之又少。
(三)成本歸集所考慮的成本要素。
許多小企業(yè)在成本歸集時，主要關(guān)注的是生產(chǎn)過程發(fā)生的成本，而疏忽設(shè)計研制、供給過程和銷售過程的成本。
在被調(diào)查企業(yè)中，將研發(fā)成本及市場開拓成本歸集到產(chǎn)品成本里的分別只有18家和23家，分別占24.43%和21.08%。見表3。
(一)觀念落后，缺乏市場理念。
多數(shù)小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的投資少，創(chuàng)新能力不足，為提高自身競爭力，只能一味片面追求低成本;強調(diào)節(jié)約、節(jié)省，盡可能壓縮材料費用，降低人工費;強調(diào)有形成本管理，忽視無形成本的存在;降低了目前成本，卻忽略長久效益。如為了降低人工成本，絕大部分小企業(yè)盡可能地壓低員工工資，不進行或少進行員工技能培訓(xùn)，勞動安全保障不到位。導(dǎo)致小企業(yè)中存在大量的素質(zhì)低、流動性高的勞動力，反而導(dǎo)致企業(yè)管理成本、用人成本變相增加。過度地降低成本，會降低產(chǎn)品的質(zhì)量，致使品牌認可度降低，進而得不到利潤。
(二)成本控制手段落后。
許多小企業(yè)成本控制理念和手段還處于傳統(tǒng)階段，關(guān)注生產(chǎn)過程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重視事前成本控制，成本預(yù)算缺乏科學(xué)的方法，偏于主觀估算;沒有認識到產(chǎn)品生產(chǎn)前研發(fā)成本，只關(guān)注側(cè)重于產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的消耗。由于缺乏專門的高水平的成本管理人員，事后成本控制難以實現(xiàn)，對于成本差異原因的分析很難準確，也難以為修訂成本標準、改進成本控制提供正確、必要的反饋，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科學(xué)。
許多小企業(yè)為減少產(chǎn)品成本核算工作量，無論期末在產(chǎn)品多少，一律采用在產(chǎn)品不計成本法分配生產(chǎn)費用。當(dāng)期生產(chǎn)費用全部由完工產(chǎn)品負擔(dān)，造成產(chǎn)品成本不真實;小企業(yè)不管分配什么費用，該費用與工資或工時是否相關(guān)，均以工人工資或工時為分配標準;產(chǎn)品成本計算方法的選擇上，許多小批量多品種訂單式生產(chǎn)的小企業(yè)，卻采用品種法和分步法，與其生產(chǎn)特點不符。
另外，小企業(yè)由于規(guī)模小，人員少，基本不安排專門的人員管理成本;許多企業(yè)沒有實施成本考核制度，而實施的企業(yè)，效果好的又不多。
成本管理不能僅僅看到生產(chǎn)過程中的成本，而應(yīng)放眼到市場需求分析，相關(guān)技術(shù)分析，產(chǎn)品設(shè)計，技術(shù)開發(fā)，市場營銷和業(yè)務(wù)分析及售后的成本控制管理。現(xiàn)代成本不僅包括生產(chǎn)成本，庫存成本，還包括信息來源成本、技術(shù)成本、銷售和客戶服務(wù)成本、處置成本。
生產(chǎn)費用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的分配，一定要考慮生產(chǎn)特點和在產(chǎn)品的具體情況;共同費用的分配標準應(yīng)結(jié)合費用自身特點來選取，這樣分配的費用才合理;當(dāng)前小企業(yè)多數(shù)是小批量多品種訂單式的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式分批法更適用。產(chǎn)品成本計算方法的選擇要根據(jù)不同產(chǎn)品生產(chǎn)特點和管理要求來選擇，不應(yīng)整齊劃一，只用某一種方法。
(三)堅持成本控制與技術(shù)創(chuàng)新相結(jié)合。
企業(yè)的生命在于不斷創(chuàng)新，小企業(yè)擁有技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢，應(yīng)通過技術(shù)創(chuàng)新，消除產(chǎn)品不實用的部分功能塑造出實用簡單化的新產(chǎn)品;也可以從生產(chǎn)領(lǐng)域入手，從性價比出發(fā)，將生產(chǎn)過程高效化;在高成本、勞動量比較集中的環(huán)節(jié)，注重基本功能，實現(xiàn)自動化，從而降低成本等等。從短期看，產(chǎn)品研發(fā)需要投入，使成本升高;但從長期而言，可以提高競爭優(yōu)勢，擴大成本領(lǐng)先，以獲得更高的效率。
(四)提高成本控制意識，完善激勵約束機制。
積極落實成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，提高整個經(jīng)營管理團隊的成本控制意識。成本控制不僅僅只涉及財務(wù)部門，公司每一個部門與員工都應(yīng)該參與公司的成本控制管理。企業(yè)應(yīng)該推行一些成本獎懲制度。
成本管理相關(guān)論文篇二
摘要:在國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和“三去一降一補”的政策引導(dǎo)下，作為國家重要能源企業(yè)的煤炭企業(yè)，也面臨著去除過剩產(chǎn)能、降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟效益的現(xiàn)實問題。煤炭企業(yè)受地質(zhì)環(huán)境和市場環(huán)境資源的影響程度大，在了解煤炭企業(yè)的運作流程和客觀現(xiàn)狀后，如何加強煤炭企業(yè)的成本管理，提升煤炭企業(yè)的市場競爭能力，加快企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級改造，是文章探討的重點內(nèi)容。
關(guān)鍵詞:煤炭企業(yè);成本管理;作業(yè)成本法
1煤炭企業(yè)成本管理現(xiàn)狀分析
首先，煤炭企業(yè)仍然處于粗放型的管理模式之下，沒有系統(tǒng)的成本管理方法、成本管理也沒有深入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)當(dāng)中去，成本管理的成效也有待考評。其次，煤炭企業(yè)成本管理的措施也執(zhí)行不到位，沒有實行預(yù)算控制措施，對各部門的成本支出也沒有績效考評和問責(zé)機制，成本控制的動力不明顯。再次，煤炭企業(yè)的間接成本顯著高于普通生產(chǎn)企業(yè)，如開采過程中大量使用的坑木等開采工具，就不是開采的直接成本，保障安全的防水防火放毒氣的安全設(shè)備裝置也不是直接開采成本。因此，如果采用傳統(tǒng)成本管理模式應(yīng)用于煤炭企業(yè)，不能確保成本管理的合理性，也不利于責(zé)任成本的分擔(dān)。最后，因為煤炭企業(yè)是資源型企業(yè)，沒有將成本管理上升到戰(zhàn)略的高度，對成本的控制聚集在短期視角，認為成本管理只是為了減少額外開支，靠減少投入來降低成本，這種降成本的做法會增加后期安全和環(huán)保支出，是得不償失的。
2煤炭企業(yè)成本控制措施
2.1在煤炭企業(yè)內(nèi)部加強企業(yè)成本控制的意識
首先，應(yīng)該將與成本的發(fā)生密切相關(guān)的上級決策層和中級管理層劃分為成本控制主體，使得這部分員工樹立自身的主觀能動性和成本控制因素的正相關(guān)性，從而帶頭樹立成本意識和效益觀念。其次，要對全體職工開展各種類型的成本控制意識培訓(xùn)，在企業(yè)內(nèi)部加強成本控制的可操作性和必要性宣貫，使得員工自覺自愿在工作過程中開展加強成本從我做起的意識。最后，要建立節(jié)約型企業(yè)的文化理念，企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部無形的精神凝聚力和驅(qū)動力，企業(yè)文化的競爭是企業(yè)競爭的決定因素，煤炭企業(yè)改變傳統(tǒng)不適應(yīng)現(xiàn)代社會發(fā)展的粗放型浪費性的成本觀念，向我國節(jié)約型社會的基本國策靠近，企業(yè)生存是建立在對社會資源的耗用基礎(chǔ)之上，是對社會資源的可持續(xù)節(jié)約使用的基本義務(wù)。
2.2建立完善的成本控制制度、成本控制體系、成本控制流程
我國現(xiàn)階段還有許多煤炭企業(yè)加強對成本控制制度和流程體系的建立和完善，管理方式以粗放型為主，將效益追求更多傾向于增加產(chǎn)能，而忽視在生產(chǎn)過程中減少資源浪費和人員成本浪費問題。企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)過程中對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的收支特別是支出管理不夠及時，成本數(shù)據(jù)沒有及時反饋給企業(yè)決策層，企業(yè)的財務(wù)分析對企業(yè)發(fā)展的決策指導(dǎo)作用微弱。順應(yīng)時代發(fā)展潮流，在煤炭企業(yè)內(nèi)部建立完善的成本控制制度、體系和流程是保障企業(yè)在今后的競爭中取得長足發(fā)展的關(guān)鍵所在。首先，制度是規(guī)范企業(yè)員工行為準則的準繩，制度給員工的行為規(guī)劃了指導(dǎo)方向，遵循制度的員工可以在企業(yè)內(nèi)部獲得足夠大的自由度，違反制度的員工將受到制度的制約、處罰甚至開除。其次，要在煤炭企業(yè)樹立成本效益觀念，要將成本控制和傳統(tǒng)意義上的節(jié)約節(jié)省概念區(qū)分開來，成本控制是一個循序漸進的過程，不是一蹴而就地一刀切控制費用支出，要樹立多動因控制成本的理念，成本不僅受到客觀因素影響還受到主觀因素影響。最后，要在煤炭企業(yè)建立成本控制流程，控制流程是直觀的可參照執(zhí)行的，控制流程讓企業(yè)在日常運行過程中有具體的行為指導(dǎo)準則，控制流程是保障成本控制制度和體系落地的操作手冊。
2.3在煤炭企業(yè)內(nèi)部建立預(yù)算管理制度
首先，各職能部門由下而上編制預(yù)算，申報需求，預(yù)算分為常規(guī)預(yù)算和非常規(guī)預(yù)算，常規(guī)預(yù)算為滿足各部門日常運行所必需的預(yù)算支出，非常規(guī)預(yù)算是指企業(yè)預(yù)計下年會在某個業(yè)務(wù)方向有額外增加的支出行為，申報非常規(guī)預(yù)算的部門要自行對支出行為的必要性進行充分論證，以待上級部門審核。其次，預(yù)算管理委員會將各部門上報的預(yù)算進行審核匯總，可以參照企業(yè)同類業(yè)務(wù)歷史數(shù)據(jù)或者行業(yè)標桿企業(yè)的同類業(yè)務(wù)支出審核各部門上報的常規(guī)預(yù)算中是否有超出客觀實際的續(xù)保行為，對各部門申報的非常規(guī)預(yù)算組織論證，論證是否在下年度支出該項支出。再次，下發(fā)經(jīng)過預(yù)算委員會審核并核定的預(yù)算給各職能部門，各職能部門要按照審定的預(yù)算執(zhí)行自己的業(yè)務(wù)支出。復(fù)次，預(yù)算委員會要定期檢查各職能部門的預(yù)算執(zhí)行情況，捕捉預(yù)算超支情況和預(yù)算外支出情況，并及時上報預(yù)算管理部門進行討論審批，論證預(yù)算支出的合理性和年初預(yù)算是否要進行調(diào)整。最后，預(yù)算管理委員會對執(zhí)行完畢的決算和預(yù)算情況進行比對，考證預(yù)算制定的準確性和指導(dǎo)性，為下一年度制定更加合理的具有可操作性的預(yù)算做準備。預(yù)算管理的最終目的是指導(dǎo)煤炭企業(yè)有計劃有規(guī)矩地支出，支出的發(fā)生不是任意的，不是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)人的意愿產(chǎn)生的。預(yù)算管理對于加強成本控制能力的作用是顯著的。
3在煤炭企業(yè)建立作業(yè)成本法核算模型
3.1在煤炭企業(yè)建立作業(yè)成本核算方法的必要性
煤炭企業(yè)由于生產(chǎn)特征的原因，使得其間接成本要遠遠大于其直接成本支出，例如其在開采煤礦過程中需要使用的坑木及其代用品、木料、開采工具等輔助材料，這些材料都不是直接開采支出，但是它們是保障外在環(huán)境達到可開采、工人可施工的基本保障，是必不可少和不可取代的支出，再比如為了保障開采過程中的安全問題，需要負責(zé)的防水、防火、防煤塵、防瓦斯、防斷層等安全責(zé)任支出也是構(gòu)成間接支出的主要組成部分;勘探費用也不是直接開采的支出，是尋找煤礦的必要輔助支出。間接成本支出比重大這一顯著特點決定了傳統(tǒng)成本核算方法中強調(diào)相關(guān)性的核算模式是不適應(yīng)于煤炭企業(yè)的。如果煤炭企業(yè)采用作業(yè)成本核算方法，則可以將企業(yè)的成本核算得更加符合企業(yè)運行規(guī)律和客觀實際，將煤炭企業(yè)龐大的間接費用放在合理的成本核算程序中，經(jīng)過成本動因分析，將資源與作業(yè)、作業(yè)與成本合理歸集，有利于將企業(yè)可控成本降低至歷史新低水平，最終降低總成本，提高煤炭企業(yè)的效益水平。
3.2作業(yè)成本核算方法的理論特點
首先，作業(yè)成本法是成本核算的重心，強調(diào)的是作業(yè)層面的管理，可以將煤炭企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程區(qū)分為一系列相互聯(lián)系的作業(yè)，資源動因?qū)⒑馁M的資源分配給作業(yè)成本，作業(yè)動因?qū)⒆鳂I(yè)成本分配給產(chǎn)品，保證產(chǎn)品成本的準確性。其次，作業(yè)成本法較傳統(tǒng)成本核算方法更加注重煤炭企業(yè)成本的全面性核算，不僅關(guān)注生產(chǎn)費用的耗費，其間費用的耗費也是關(guān)注重點，完全囊括了煤炭企業(yè)的產(chǎn)品核算特點，使得成本信息真實準備，為信息使用者判斷正確決策提供更高可能性，作業(yè)成本法對成本的關(guān)注范圍更加符合煤炭企業(yè)的成本特色。再次，作業(yè)成本法強調(diào)產(chǎn)品成本的可追溯性，加強企業(yè)對成本的可控能力，減少不必要的浪費，因為浪費往往都是不合理的支出，是被作業(yè)成本法摒棄的支出，因此非增值作業(yè)在煤炭企業(yè)的比重會不斷下降，煤炭企業(yè)的成本會逐步下降。最后，根據(jù)作業(yè)成本法的核算要求，煤炭企業(yè)要建立作業(yè)成本庫，歸集企業(yè)的資源成本，將資源成本追溯到作業(yè)中心，計算出作業(yè)中心層面的成本，再將作業(yè)中心成本追溯到產(chǎn)品各種產(chǎn)品，從而最終計算出產(chǎn)品成本。
4結(jié)論
煤炭企業(yè)的顯著特征是，項目實施周期長、投資規(guī)模大、勞動力成本高、收益見效慢，我們唯有經(jīng)過系統(tǒng)的成本形態(tài)分析，對成本進行精心規(guī)劃設(shè)計，做好對企業(yè)成本進行長期管理的思想準備，重點關(guān)注企業(yè)的可控成本并逐步降低，把煤炭企業(yè)推向現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展軌道上。
參考文獻:
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成本管理相關(guān)論文篇三
【摘要】工程施工項目所涉及的產(chǎn)業(yè)鏈深而廣、內(nèi)容多、周期長，對中國其他行業(yè)及至整個國民經(jīng)濟的發(fā)展具有很大的影響。而在工程項目質(zhì)量方面，工程項目成本大小又是起主導(dǎo)作用的。故文章主要在對中國施工項目成本管理現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上談如何建立一個好的成本控制體系與成本控制理念，以最少成本創(chuàng)造出最大的價值，促進整個國民經(jīng)濟健康穩(wěn)定快速發(fā)展。
【關(guān)鍵詞】工程 施工 成本管理
一、項目成本管理現(xiàn)狀
隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷完善，以及對西方項目工程管理方面的借鑒學(xué)習(xí)，我國取得了很大進展。目前，建筑施工企業(yè)的項目成本管理包括成本預(yù)測、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核。成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同時成本預(yù)測也在為投標服務(wù)，通過成本預(yù)測，估計出企業(yè)在該項目中的成本進行投標。但現(xiàn)在各企業(yè)為競標而打價格戰(zhàn)的現(xiàn)象在中國是普遍存在的，各競標企業(yè)為中標競相壓低投標價格。這一方面大大影響了各投標企業(yè)的現(xiàn)實利益，另一方面由于低于正常價格的中標價也為工程質(zhì)量埋下了隱患。
二、成本控制具體操作
（一）投標階段
投標階段由于投標方與招標方目標的不同，其實質(zhì)上是兩方通過對各自利益的權(quán)衡盡力使自己利益最大化的一個博弈過程。而且當(dāng)前我國建筑工程市場存在著嚴重的結(jié)構(gòu)性供求關(guān)系失衡的情況，在可預(yù)計的將來也將呈賣方市場。作為施工方，如何在這種嚴峻的形勢中求得長久的生存，筆者認為一方面應(yīng)當(dāng)加強項目前期預(yù)算管理，保證質(zhì)量的前提下壓縮成本，并嘗試新工藝新技術(shù)，不為中標而過低報價。另一方面，穩(wěn)步調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，適應(yīng)微利保本的行業(yè)環(huán)境，在此期間把握機遇努力打造自己的品牌。
（二）施工階段
施工階段是整個工程成本控制最核心的階段。對于施工階段的管理應(yīng)當(dāng)從影響工程項目質(zhì)量的五大因素（施工有關(guān)人員因素；材料因素、機械設(shè)備因素、施工方法因素和環(huán)境因素）進行全面管理。施工人員方面，管理人員應(yīng)當(dāng)具備良好的職業(yè)素養(yǎng)及必要的管理技能，從技術(shù)上深入管理工程成本，并能夠處理工程復(fù)雜的人際關(guān)系以保證各部工作順利進行。材料方面應(yīng)當(dāng)做好內(nèi)控制度，盡量做到材料的價格、用量的標準化，防止采購、施工、管理人員、浪費、管理不善對企業(yè)造成的損失。機械設(shè)備主要應(yīng)當(dāng)做好永久性設(shè)備及施工設(shè)備的租賃或者購買安排的采購、維修保養(yǎng)等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工藝，對傳統(tǒng)工藝做到精益求精、力求具體、精細、周全，在保證正常工程進度上能考慮到各種突發(fā)情況的處理等，同時，應(yīng)當(dāng)穩(wěn)步、適當(dāng)引入新工藝新技術(shù)，以提高工程效率降低成本。環(huán)境方面，為應(yīng)對國際金融危機，有效拉動國內(nèi)需求，國務(wù)院以國發(fā)[]19號文件印發(fā)了《“十二五”節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃》，節(jié)能環(huán)境產(chǎn)業(yè)成為了當(dāng)前的發(fā)展方向，建筑工程應(yīng)當(dāng)將更多的環(huán)境因素考慮進來。
（三）結(jié)算階段
最后的結(jié)算階段是否有正確完整的工程結(jié)算對工程項目經(jīng)濟效益影響很大。故在此階段應(yīng)當(dāng)做到仔細檢查各種資料是否完整，對存在問題的單據(jù)進行詳細記錄。一般情況下，中標價經(jīng)各種變更及其它費用的調(diào)整形成最終結(jié)算額。故在向業(yè)主提出最終結(jié)算額前，項目部應(yīng)組織相關(guān)人員進行一次成本分析，對結(jié)算中發(fā)現(xiàn)的如材料價格、數(shù)量、采購價等如存在的重大的問題要仔細查明原因。
三、主要存在問題及建議
（一）成本分析不夠
就國內(nèi)企業(yè)整體情況來看，建筑施工企業(yè)大多沒有對成本認真進行分析研究。基于此，我們應(yīng)當(dāng)從以下兩個方面著手解決。第一，成本追蹤。成本追蹤是對項目發(fā)生的成本能夠追根溯源，查清發(fā)生成本的原因，以判斷其成本發(fā)生的合理性，防止被列入項目成本預(yù)算的成本費用被無效率使用或浪費。第二，成本診斷。成本診斷指對成本發(fā)生與預(yù)算不一致情況進行詳細分析研究。
（二）成本管理認識上存在誤區(qū)
現(xiàn)在在施工企業(yè)普遍存在著一些對成本管理認識上的一些誤區(qū)，成本管理是企業(yè)各個部門應(yīng)當(dāng)協(xié)同完成的任務(wù)，并不只是財務(wù)部門的責(zé)任。技術(shù)人員負責(zé)的技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員負責(zé)的施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員負責(zé)的材料采購和點驗、發(fā)放工作都與工程成本有莫大的關(guān)系，在企業(yè)，任何行為的發(fā)生都意味著成本的發(fā)生，企業(yè)追求的是在保證工程質(zhì)量的前提下，達到最大利潤最大化。這就需要工程項目分工協(xié)作?；诖?，我們當(dāng)從以下三個方面著手：第一，宣傳成本管理思想，使中層管理者及員工了解成本控制計劃。第二，進行成本監(jiān)督。企業(yè)各項費用支出是否真正發(fā)揮了效力需要通過監(jiān)督進行保證。第三，建立完善的管理機制和制約機制。
（三）成本控制不成體系
當(dāng)前大多工程項目是由項目經(jīng)理負責(zé)制，而有的項目經(jīng)理是不重視成本管理的，企業(yè)在施工前只是由項目小組匯報工程實施情況，沒有明確的權(quán)利責(zé)任關(guān)系。如何科學(xué)合理地設(shè)立成本控制體系對于項目工程管理在有效激勵方面有重要的意義。基于此，我們當(dāng)從以下兩個方面著手：第一，選擇合適的管理理念和管理方法。目前項目管理和施工企業(yè)管理應(yīng)該還是一個比較新的課題，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，因此，選擇好切實可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關(guān)重要的。第二，理解和整合全過程施工項目管理業(yè)務(wù)鏈。對于一個施工項目，管理人員應(yīng)該充分理解每項工作需要哪些前提條件才能開始，這些前提條件是哪項工作或哪幾項工作的結(jié)果，同時此項工作又產(chǎn)生哪些結(jié)果，產(chǎn)生的結(jié)果又作為哪項工作或哪幾項工作的開始條件。項目工作只有置于它的制約之下才能保證工作的順利開展。
參考文獻
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[3] 王曦.施工項目成本管理與控制[j]. 建筑, (10).
成本管理相關(guān)論文篇四
摘要：項目成本管理的關(guān)鍵是實現(xiàn)成本的過程控制。項目成本管理是在項目成本形成過程中，對各種影響成本的因素加強管理，及時發(fā)現(xiàn)與預(yù)定成本之間的差異，采取糾正措施，保證實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，使成本不斷的下降。項目從過程信息跟蹤、投標中標開始，經(jīng)過組織施工到竣工，到項目結(jié)算及拖欠款的催討，整個運行過程都會導(dǎo)致工程項目成本的變化。從工程項目的三個階段簡要論述如何加強項目成本管理。
關(guān)鍵詞：工程項目成本管理施工前、施工中、竣工前后。
1、目標成本的預(yù)測。
目標成本是實現(xiàn)項目利潤最大化的一個重要手段，它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理依靠財務(wù)部門決算報告所帶來的時效滯后性弊端，避免了一旦反映在財務(wù)賬本上成本失效已是即成事實的現(xiàn)象。企業(yè)應(yīng)根據(jù)上年經(jīng)營狀況和本年預(yù)算，制訂企業(yè)目標收入、目標成本及目標利潤，并預(yù)測企業(yè)綜合目標成本率。項目部應(yīng)根據(jù)企業(yè)目標率和項目工程的具體情況預(yù)測項目目標成本。如艾青路新建工程中標合同價為268萬元，其中道路148萬元，排水工程120萬元，公司的綜合目標成本率是95%，該工程施工難度不大，但變更較多，最終預(yù)測目標成本為232.4萬元，施工過程中嚴格以目標成本控制實際成本支出，發(fā)現(xiàn)異常，及時分析并采取相應(yīng)降低成本的措施。
2、簽訂合理周密的分包合同和材料采購合同。
首先，選擇優(yōu)秀的分包和包清工隊伍，在簽訂分包和包清工合同時，進行競爭承包，在此基礎(chǔ)上嚴格審核分包及包清工結(jié)賬單，合理支付分包工程款，避免產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛，尤其是在使用包清工隊伍時，如使用不規(guī)范或無資質(zhì)的隊伍，往往引起勞務(wù)糾紛，一些不良隊伍在收到工程款后，沒有按時將工資支付給民工，投訴勞動部門，項目部得再次支付民工工資，會增加民工成本。
其次，根據(jù)項目工程預(yù)算中所列主要材料，實行計劃采購，選擇供應(yīng)商、簽訂采購合同、盡量避免價格波動帶來的成本風(fēng)險。三年的建材漲價風(fēng)暴中，鋼材價格最高漲幅達82%，水泥最高漲幅達100%，給許多建筑企業(yè)帶來很大的損失。一些鋼材在于建設(shè)單位簽訂合同的同時，與材料供應(yīng)商簽訂了鋼材水泥供應(yīng)合同，施工圖預(yù)算中的.鋼材、水泥統(tǒng)一有其預(yù)算價供應(yīng)，在一定程度上分散了工程的主材價格風(fēng)險。
3、認真做好圖紙會審工作。
在圖紙會審的時候，要從即能方便工程施工、又有利于加快工程進度，即能確保工程質(zhì)量又能降低資源消耗、增加工程收入等方面加以考慮，積極提出修改意見，對一些明顯虧本的項目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投標時溝槽統(tǒng)砂回填單價為30元/立方米，而正常價格為36元/立方米，如按中標價施工，會引起較大的溝槽統(tǒng)砂回填單項虧損，項目部在建設(shè)和設(shè)計單位認可后，將統(tǒng)砂回填改成宕渣回填，避免了工程單項虧損，為改成最終達到目標成本打好基礎(chǔ)。
1、優(yōu)化施工方案。
施工階段是根據(jù)設(shè)計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料變成工程實體的一個過程。施工方案的不同成本也會不同，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。在技術(shù)標的的基礎(chǔ)上編制合理的施工方案，安排中要選擇最合適項目施工的施工機械，同時考慮嚴格控制進出場時間，合理調(diào)度周轉(zhuǎn)材料。如桃花路道路改造工程有舊水泥砼路面鑿除，常規(guī)施工方案中，砼路面鑿除后廢渣外運5km，經(jīng)測算單位成本為28元/o，根據(jù)施工現(xiàn)場情況，項目部重新制訂砼路面鑿除外運的專項施工方案，采用挖除砼路面后采用鑿巖機將廢渣鑿成小塊，并經(jīng)建設(shè)和設(shè)計單位同意代替宕渣用于道路基層回填，可降低單位成本至15元/o。
2、及時辦理簽證、抓好進度結(jié)算。
由于施工過程中的不確定性，會引起合同承包范圍、工程包干造價的變化，項目部應(yīng)主動將其發(fā)生的工程變更寫出工程聯(lián)系單，及時送監(jiān)理單位、建設(shè)單位簽證認可，并納入當(dāng)月工程進度款計收。對于建設(shè)單位的原因而造成工程延誤及損失，項目部應(yīng)作書面統(tǒng)計，送交建設(shè)單位確認作為工程竣工核驗依據(jù)，把雙方可能引起爭議的空間減到最低。如內(nèi)環(huán)北路改造工程合同價只有865萬元，工程量增加了212萬元，項目部在施工過程中不斷將增加的工程量送建設(shè)單位確認，并按月收工程款，以免發(fā)生增量不價的現(xiàn)象。
在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程的60、70%，有較大的節(jié)約潛力，可以在其他成本如人工機械虧損時，依靠材料的節(jié)約來彌補。保證質(zhì)量的前提下，堅持從低采購。施工主材如水泥、鋼材、管材選擇供應(yīng)商進行內(nèi)部招投標，從優(yōu)從低采購，以確保施工主材的目標成本。根據(jù)施工程序及管材進度安排分階段的要料計劃，以降低存儲成本，在資金周轉(zhuǎn)困難時尤為重要。加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運和攤基損耗，部分主材如安裝類配件或半成品進場盡可能運到施工現(xiàn)場，隨到隨用，盡可能減少二次搬運。嚴格執(zhí)行材料消耗定額。堅持各種材料余料回收。
加強竣工決算管理。在竣工決算階段，首先，項目部應(yīng)在合同規(guī)定的期限內(nèi)完工后，盡快督促有關(guān)部門組織驗收，工程驗收合格交付使用后，及時進行撤場，包括臨設(shè)的拆除回收、水電表的移交等，以降低掃尾工程成本；另一方面，項目部有關(guān)施工、材料人員必須積極配合預(yù)算人員，將有關(guān)資料匯總給預(yù)算人員，預(yù)算人員將中標預(yù)算、材料實耗清單、聯(lián)系單增加、設(shè)計更改進行分析比較，將合同規(guī)定的項目作為決算收入的重要項目。決算收入確認后，財務(wù)部門及時催收工程決算款，以降低項目工程資金成本。
總之，對工程項目而言，成本管理關(guān)系重大，項目成本管理應(yīng)貫穿于項目的全過程中，進一步加強各過程的成本管理，是項目部實現(xiàn)施工毛利最大化的途徑，是企業(yè)取得效益的基礎(chǔ)。
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成本管理相關(guān)論文篇五
摘要：現(xiàn)如今，跟著社會主義商場經(jīng)濟的持續(xù)開展，為我國各行各業(yè)的開展帶來了嚴重的機會。商品經(jīng)濟的競賽力也逐步增大，競賽日益劇烈的職業(yè)不只為我國社會主義商場經(jīng)濟帶來了新的生機，相同也為我國黃金職業(yè)的開展帶來必定的壓力。鑒于此，本文著重分析研究了當(dāng)時我國黃金礦山企業(yè)開展現(xiàn)狀，并對此提出了幾點處理辦法，旨在為我國黃金職業(yè)的開展帶來協(xié)助。
要害詞：黃金礦山；本錢辦理；辦理難點
一、黃金礦山運營本錢現(xiàn)狀
現(xiàn)如今，我國商品經(jīng)濟水平的明顯提高，不只為我國的國有企業(yè)以及私有企業(yè)的開展注入了新的生機，也添加了企業(yè)之間的競賽力。我國企業(yè)如何在劇烈的競賽中獲得一席之地，并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益是一切企業(yè)所要面臨的問題。關(guān)于我國黃金礦山企業(yè)來講，當(dāng)時黃金職業(yè)的開展趨勢遍及低迷，部分中小型的新式黃金企業(yè)因為運營不善乃至面臨了關(guān)閉的形勢。黃金商場的全體經(jīng)濟效益不強在必定程度上阻礙我國黃金職業(yè)的開展，并首要體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，我國黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并未對企業(yè)本錢辦理給予必定的注重，因為我國黃金礦山企業(yè)的運營較為特別，是由黃金企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者直接進行運營辦理的，也就是領(lǐng)導(dǎo)兼具運營權(quán)與辦理權(quán)，在這種狀況下，許多礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并未深刻的了解到當(dāng)今黃金商場的形勢，也并不能更好的對黃金礦山的運營本錢進行預(yù)算和辦理，然后影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。與此同時，許多黃金企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)歷偏低，也不具備專業(yè)的辦理能力，更不利于企業(yè)的蓬勃開展。其次，我國黃金礦山企業(yè)的辦理形式并不能更好的適用于當(dāng)今經(jīng)濟商場的開展趨勢。跟著經(jīng)濟全球化的不斷深入開展，在必定程度上影響了我國各職業(yè)的辦理形式。因為，只要將企業(yè)的辦理形式緊緊追跟著時代的開展，才干堅持企業(yè)的經(jīng)濟開展生機。但我國黃金礦山企業(yè)因為在近些年來并未成為我國的主流經(jīng)濟企業(yè)，導(dǎo)致部分黃金企業(yè)并不能更好的適應(yīng)當(dāng)今商場經(jīng)濟的開展趨勢，并仍舊沿襲以往的本錢辦理形式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了添加企業(yè)的經(jīng)濟效益，而斥巨資投入在黃金挖掘上，可是卻忽略對本錢辦理的注重，以往的本錢辦理形式存在太多的弊端，首要體現(xiàn)在本錢費用核算不合理、本錢操控辦理系統(tǒng)單薄等。傳統(tǒng)的本錢形式現(xiàn)已不能更好的適應(yīng)當(dāng)今經(jīng)濟商場的開展形勢，完善以往的辦理系統(tǒng)勢在必行。最后，我國黃金礦山企業(yè)遍及缺少專業(yè)的.本錢辦理人才來對本錢進行詳細的核算，原有的本錢核算人員的專業(yè)性較弱，也并未接受專業(yè)的訓(xùn)練，在對黃金資源進行本錢核算時，難免會出現(xiàn)核算失誤等問題，然后對黃金礦山企業(yè)的開展帶來必定的限制。
二、提高本錢辦理水平的幾點行動
（一）加強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的注重程度
加強黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對其的注重程度是提高本錢辦理水平的重要行動之一，若是想在根本上提高黃金企業(yè)在職業(yè)中的競賽力便要從根底做起，加強領(lǐng)導(dǎo)的思想意識，然后加強對本錢辦理的注重程度。首先，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需求盡可能的了解當(dāng)代黃金商場的全體形勢，并結(jié)合企業(yè)的實際開展?fàn)顩r進行思考總結(jié)，然后加深對黃金職業(yè)開展全體趨勢以及大環(huán)境的了解，并更好的擬定企業(yè)運營本錢開展策略。其次，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需求改變以往的辦理思想，加大對本錢辦理的出資力度，并對本錢核算等相關(guān)本錢辦理的內(nèi)容進行細化和監(jiān)督，并將進行黃金資源挖掘的一部分資金轉(zhuǎn)移到對本錢辦理方面上，引入先進的國外優(yōu)異本錢辦理理念，來打造黃金礦山企業(yè)本身的本錢辦理系統(tǒng)。最后，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需求多多比照同地區(qū)其他的黃金礦山企業(yè)的實際運營狀況，并虛心羅致優(yōu)異的辦理經(jīng)驗然后應(yīng)用在本身的本錢辦理理念中，若是發(fā)現(xiàn)其他黃金礦山本錢辦理形式的不足之處，也要及時與本身的本錢辦理相比照，做到有則改之、無則加勉。以此來促進本身黃金礦山企業(yè)的蓬勃開展。
（二）完善以往的辦理系統(tǒng)
完善以往的辦理系統(tǒng)是強化黃金企業(yè)內(nèi)部本錢辦理的又一重要行動。因為本錢辦理對黃金礦山企業(yè)的全體開展起著重要的作用，提高本錢辦理系統(tǒng)的水平勢在必行。黃金礦山的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需求依據(jù)會計法以及會計準則來規(guī)范黃金礦山的本錢辦理制度，將作業(yè)職責(zé)詳細的落實到每一個人的身上，改變以往的本錢辦理形式，并保證每一位企業(yè)員工尤其是本錢辦理部門的員工都可以清晰自己分內(nèi)的作業(yè)內(nèi)容，然后加強對作業(yè)的責(zé)任意識。相關(guān)的本錢辦理人員還要擬定一段時間內(nèi)的本錢辦理方針，對此打開詳細的作業(yè)，然后清晰作業(yè)的要害關(guān)鍵，并催促本錢辦理人員加強本身的作業(yè)力度，以此來促進本錢辦理方針的成功達到，提高黃金企業(yè)的經(jīng)濟效益。
（三）引入專業(yè)的本錢辦理人才
我國黃金礦山企業(yè)若是想進一步的提高本身的本錢辦理水平，并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，便要大力引入專業(yè)的本錢辦理人才，對企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的本錢辦理形式進行革新，并選用當(dāng)下最為先進的本錢辦理形式結(jié)合企業(yè)的實際開展?fàn)顩r進行本錢辦理。與此同時，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還需求加強原有本錢辦理人員的專業(yè)技能，要對其進行專業(yè)的訓(xùn)練，并要求相關(guān)人員把握根本的本錢核算方法，以此來加強本身的專業(yè)水準，然后更好的為企業(yè)效力。因為本錢辦理人才是當(dāng)下黃金礦山企業(yè)運營的第一生產(chǎn)力，那么引入更多專業(yè)的本錢辦理人才，并加強原有本錢辦理人員的專業(yè)水平勢在必行。
三、定論
綜上所述，我國黃金礦山企業(yè)若是想在同職業(yè)劇烈的競賽中鋒芒畢露并在商場經(jīng)濟體制大環(huán)境下最大程度上提高自己的經(jīng)濟效益，便要加強企業(yè)的本錢辦理水平。不只要提高黃金礦山企業(yè)內(nèi)部人員的辦理力度，更要對其進行合理的制約監(jiān)督系統(tǒng)，然后提高礦山企業(yè)的競賽力，并發(fā)揮出本身企業(yè)的最大價值。
參考文獻：
[1]殷維強.黃金礦山全過程本錢辦理操控的探索與實踐[j].黃金，，38（4）：1-2.
成本管理相關(guān)論文篇六
項目成本管理貫穿于管理活動的全過程和各個方面，它是一個全員的、全過程的動態(tài)管理過程。其內(nèi)容一般包括成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本決算等。根據(jù)本人從事施工企業(yè)成本管理工作的實踐，就項目責(zé)任成本管理進行簡要探討。
1．加強技術(shù)管理，降低技術(shù)成本。過去我單位在責(zé)任成本管理中，對人工費的核算往往嚴于對材料費的核算，對責(zé)任成本管理的重視往往高于對施工組織設(shè)計的重視。其實施工組織設(shè)計的優(yōu)劣是有效開展責(zé)任成本管理的前提條件，工程成本的75％部分在施工組織設(shè)計階段已經(jīng)確定，留給其他部門進行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限。對此，必須強化施工技術(shù)人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設(shè)計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經(jīng)過優(yōu)化和經(jīng)濟技術(shù)論證的施工組織方案，無疑對項目成本管理具有決定性的作用。
2．對項目成本及時進行測算，建立責(zé)任成本承包為基礎(chǔ)的項目管理模式。作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時進行科學(xué)合理的測算，不設(shè)定管理目標，那么項目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項目施工前都進行了成本測算，確定項目責(zé)任成本，對降標幅度較大的項目一般實行正算法(防止責(zé)任下移)，對降標幅度不大的項目一般實行倒算法。
3．嚴格人工費的預(yù)測及管理。人工費在公路工程中一般占工程造價10％左右，所以對于施工企業(yè)而言應(yīng)嚴格控制人工費。任何一個施工企業(yè)在進行成本預(yù)測，擬就內(nèi)部承包合同時，都應(yīng)首先根據(jù)當(dāng)?shù)氐墓べY水平及社會勞動力市場行情，測算出施工企業(yè)實際收入的日消耗量。例如：我們在擬就青北公路內(nèi)部承包合同前期，通過預(yù)測工日中標單價(16．2元)比實際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶設(shè)立循環(huán)獎、節(jié)約獎、目標獎等一系列措施，來提高勞動生產(chǎn)率，盡可能縮短循環(huán)時間，最大可能地滿足應(yīng)當(dāng)實際消耗的工日數(shù)量。
4．加強對材料及設(shè)備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關(guān)鍵。在采購環(huán)節(jié)，任何一個施工企業(yè)都應(yīng)結(jié)合工程自身的實際特點，依據(jù)科學(xué)的方法并結(jié)合材料中標單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等，并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家，物美價廉。同時還應(yīng)考慮出廠材料購入資金的時候價值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產(chǎn)的流失。
5．強化合同管理，抓好對分包工程的管理。外部勞務(wù)使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。但當(dāng)前施工企業(yè)在勞務(wù)使用與管理中，存在嚴重的有章不循或不規(guī)范現(xiàn)象，因此，加強勞務(wù)使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規(guī)范使用制度，落實“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務(wù)使用“以我為主，為我所用；合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針，堅持勞動使用基地化，彈性化的制度。同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務(wù)等形式為主”“使用勞務(wù)建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務(wù)制度”。
6．嚴格資審與分包。做到“資審三嚴，分包三必須”。要嚴格遵循分包商評價程序，嚴審各種證件和資信證明，嚴查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實力，必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同，必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”，即堅持“誰用工誰負責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則，抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進行“政策傳統(tǒng)，形勢任務(wù)，安全質(zhì)量，遵紀守法和工藝技術(shù)”教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護企業(yè)信譽和形象。
7．加強會計核算和資金管理，保證責(zé)任成本承包及時兌現(xiàn)。為及時掌握和控制項目各施工單位成本情況，項目部在會計核算上應(yīng)結(jié)合實際，努力創(chuàng)新，以求成本核算直觀、清晰并為成本控制服務(wù)。不論業(yè)主對項目部的計價進行到什么程序，項目部對各施工單價的計價都必須及時無保留地全部計完。各施工單價財務(wù)核算不允許也無理由保留任何成本掛帳，這就從源頭上防止成本尾大不掉的弊端，便于項目部根據(jù)真實的成本狀況進行相應(yīng)的過程控制和對各施工單位進行責(zé)任成本考核兌現(xiàn)。
成本管理相關(guān)論文篇七
施工企業(yè) 成本控制 成本分析
工程項目成本控制是施工企業(yè)來說是一個永恒的話題，因為成本控制直接關(guān)系到一個企業(yè)的經(jīng)濟效益，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。施工企業(yè)要提高市場競爭力最終要在項目成本控制中以盡量少的物化消耗和活勞動消耗來降低工程成本，把影響工程成本的各項耗費控制在計劃范圍內(nèi)，必須加強施工成本控制。
1.1工程施工承包合同
施工成本控制要以工程承包合同為依據(jù)，圍繞降低工程成本這個目標，從預(yù)算收入和實際成本兩方面，努力挖掘增收節(jié)支潛力，以求獲得最大的經(jīng)濟效益。
1.2施工成本計劃
施工成本計劃是根據(jù)施工項目的具體情況制定的施工成本控制方案，既包括預(yù)定的具體成本控制目標，又包括實現(xiàn)控制的措施和規(guī)劃，是施工成本控制的指導(dǎo)文件。
1.3進度報告
進度報告提供了每一時刻工程實際完成量，工程施工成本實際支付情況等重要信息。施工成本控制工作正是通過實際情況與施工成本計劃相比較，找出二者之間的差別，分析偏差產(chǎn)生的原因，從而采取措施改進以后的工作。此外，進度報告還有助于管理者及時發(fā)現(xiàn)工程實施中存在的問題，并在事態(tài)還未造成重大損失之前采取有效措施，盡量避免損失。
1.4工程變更
在項目的實施過程中，由于各方面的原因，工程變更是很難避免的。工程變更一般包括設(shè)計變更、進度變更、施工條件變更、技術(shù)規(guī)范與標準變更、施工次序變更、工程數(shù)量變更等。一旦出現(xiàn)變更，工程量、投資都必將發(fā)生相應(yīng)地變化，從而使得工程成本控制工作變得更加復(fù)雜和困難。因此施工成本管理人員就應(yīng)當(dāng)通過對變更要求當(dāng)中各類數(shù)據(jù)的計算、分析，隨時掌握變更情況，判斷變更以及變更可能帶來的索賠量等。
除了上述幾種施工成本控制工作的主要依據(jù)以外，施工組織設(shè)計、分包合同等也都是成本控制的依據(jù)。
在確定了施工成本計劃之后，必須定期地進行施工成本計劃值與實際值的比較，當(dāng)實際值偏離計劃值時，分析產(chǎn)生念頭的原因，采取適當(dāng)?shù)募m偏措施，以確保施工成本控制目標的實現(xiàn)。其步驟如下：
2.1比較
按照確定的方式將施工成本計劃值與實際值逐項進行比較，以發(fā)現(xiàn)施工成本是否已超支。
2.2分析
在比較的基礎(chǔ)上，對比較的結(jié)果進行分析，以確定偏差的嚴重性及偏差產(chǎn)生的原因。這一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出產(chǎn)生偏差的原因，從而采取有針對性的措施，減少或避免相同原因的再次發(fā)生或減少由此造成的.損失。
2.3預(yù)測
按照完成情況估計完成項目所需的項目。
2.4糾偏
當(dāng)工程項目的實際施工成本出現(xiàn)了偏差，應(yīng)當(dāng)根據(jù)工程的個體情況、偏差分析和預(yù)測的結(jié)果，采取適當(dāng)?shù)拇胧?，以期達到使施工成本偏差盡可能小的目的。糾偏是施工成本控制中最具實質(zhì)性的一步，只有通過糾偏，才能最終達到有效控制施工成本的目的。
對偏差原因進行分析的目的是為了有針對性地采取糾偏措施，代寫碩士論文從而實現(xiàn)成本的動態(tài)控制和主動控制。糾偏首先要確定糾偏的主要對象，偏差原因有些是無法避免和控制的，如客觀原因，充其量只能對其中少數(shù)原因做到防患于未然，力求減少該原因所產(chǎn)生的經(jīng)濟損失。在確定了糾偏對象之后，就需要采取有針對性的糾偏措施。糾偏可采用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施和合同措施。
2.5檢查
是指對工程的進展進行跟蹤和檢查，及時了解工程進展?fàn)顩r以及糾偏措施的執(zhí)行情況和效果，為今后的工作積累經(jīng)驗。
施工階段是控制建設(shè)工程項目成本發(fā)生的主要階段。它通過確定的成本目標并按計劃成本進行施工、資源配置，對施工現(xiàn)場發(fā)生的各種成本費用進行有效控制，其具體的控制方法如下：
3.1人工費的控制
人工費的控制實行“量價分離”的方法，將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，通過勞務(wù)合同進行控制。
3.2材料費的控制
材料費控制同樣按照“量價分離”的原則，控制材料用量和材料價格。
3.2.1材料用量的控制
在保證符合設(shè)計要求和質(zhì)量標準的前提下，合理使用材料，通過定額管理、計量管理等手段有效控制材料物資的消耗，具體方法如下：
3.2.1.1定額控制
對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額發(fā)料制度。在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，超過限額領(lǐng)用的材料，必須先查明原因，經(jīng)過一定審批手續(xù)方可領(lǐng)料。
3.2.1.2指標控制
對于沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標控制的方法。根據(jù)以往項目的實際耗用情況，結(jié)合具體施工項目的內(nèi)容和要求，制定領(lǐng)用材料指標，據(jù)以控制發(fā)料。超過指標的材料，必須經(jīng)過一定的審批手續(xù)方可領(lǐng)用。
3.2.1.3計量控制
準確做好材料物資的收發(fā)計量檢查和投料計量檢查。
3.2.1.4包干控制
在材料使用過程中，對部分小型及零星材料可根據(jù)工程量計算出所需材料用量，將其折算成費用，由作業(yè)者包干控制。
3.22材料價格的控制
材料價格主要由材料采購部門控制。由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗等所組成，因此控制材料價格，主要是通過掌握市場信息，應(yīng)用招標和詢價等方式控制材料、設(shè)備的采購價格。
3.2.3施工機械使用費的控制
施工機械使用費主要由臺班數(shù)量和臺班單位兩方面決定，為有效控制施工機械使用費支出，主要從以下幾個方面進行控制：
3.2.3.2加強機械設(shè)備的調(diào)度工作，盡量避免窩工，提高現(xiàn)場設(shè)備利用率；
3.2.3.3加強現(xiàn)場設(shè)備的維修保養(yǎng)，避免因不正確使用造成機械設(shè)備的停置；
3.2.3.4做好機上人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調(diào)與配合，提高施工機械臺班數(shù)量。
3.2.4施工分包費用的控制
分包工程價格的高低，必然對項目經(jīng)理部的施工項目成本產(chǎn)生一定的影響。項目經(jīng)理部應(yīng)在確定施工方案的初期就要確定需要分包的工程范圍，決定分包范圍的因素主要是施工項目的專業(yè)性和項目規(guī)模。對分包費用的控制，主要是要做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包合同、建立穩(wěn)定的分包關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、加強施工驗收和分包結(jié)算等工作。
3.2.5間接費、其它直接費的控制
行政管理方面，要精簡機構(gòu)，避免人浮于事，減少不必要的工資支出，控制業(yè)務(wù)招待費等非生產(chǎn)性開支的數(shù)量。加強現(xiàn)場管理，施工現(xiàn)場是項目建筑產(chǎn)品最終形成的場所，也是人流、物流的匯集地。搞好施工現(xiàn)場管理要從節(jié)約施工材料入手，一日施工，一日清，工完料精。
施工成本分析的依據(jù)主要有會計核算、業(yè)務(wù)核算和統(tǒng)計核算。根據(jù)會計核算、業(yè)務(wù)核算和統(tǒng)計核算所提供的資料，對施工成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑；另一方面，通過成本分析、可從賬簿、報表反映的成本現(xiàn)象看清成本的實質(zhì)，從而增強項目成本的透明度和可控性，為加強成本控制，實現(xiàn)項目成本目標創(chuàng)造條件。
5.1比較法
就是通過技術(shù)經(jīng)濟指標的對比，檢查目標的完成情況，分析產(chǎn)生差異的原因，進而挖掘內(nèi)部潛力的方法。這種方法，具有通俗易懂、簡單易行、便于掌握的特點，因而得到了廣泛的應(yīng)用。
5.2因素分析法
這種方法可用來分析各種因素對成本的影響程度。在進行分析時，首先要假定眾多因素中的一個因素發(fā)生了變化，而其它因素則不變，然后逐個替換，分別比較其計算結(jié)果，以確定各個因素的變化對成本的影響程度。
5.3構(gòu)成比率法
通過成本構(gòu)成比率，可以考察成本總量的構(gòu)成情況及各成本項目占成本總量的比重，同時也可看出量、本、價的比例關(guān)系，從而為尋求降低成本的途徑指明方向。
5.4分項工程成本分析
分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎(chǔ)。分項工程成本分析的對象為已完成分項工程。通過預(yù)算成本、目標成本和實際成本的“三算”對比，分別計算實際偏差和目標偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因。為今后的分項工程成本尋求節(jié)約途徑。
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2俞春芳.建筑安裝企業(yè)項目成本管理現(xiàn)代商業(yè).2008. （2）。.；
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成本管理相關(guān)論文篇八
有些酒店表面上經(jīng)營的紅紅火火，但經(jīng)濟效益不理想。由于只注重“開源”而忽視“節(jié)流”，兼賞罰不明，導(dǎo)致成本費用失控，浪費與損失巨大。采購成本、廚房成本、歌舞廳節(jié)目成本、吧臺成本及可控經(jīng)營費用等是酒店成本費用的重點項目和環(huán)節(jié)。本文就酒店如何控制成本費用作些粗淺探討。
企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須創(chuàng)新意、降成本，提高經(jīng)濟效益，增強企業(yè)競爭力。酒店管理者應(yīng)認清形勢，及時調(diào)整經(jīng)營思路，在努力創(chuàng)收的前提下，加強成本控制。在酒店經(jīng)營中餐飲成本約占酒店總成本的70%左右，因此，加強餐飲成本控制，最大限度地降低餐飲成本，盡可能地為消費者提供超值服務(wù)，使利潤最大化，已成為酒店經(jīng)營管理的核心目標和任務(wù)。
企業(yè)經(jīng)營目標一經(jīng)確定，我們酒店管理者就開始圍繞著這一目標組織實施，對酒店的各項成本進行控制?？偨?jīng)理親臨現(xiàn)場，對各部門負責(zé)人進行了全面、系統(tǒng)的講解成本控制的途徑、方法、措施及手段，目的在于增強部門負責(zé)人的成本意識，使各部門掌握成本控制的基礎(chǔ)知識，堵住各種成本漏洞，積極主動迎接市場挑戰(zhàn)，使酒店在競爭中逐步繁榮和發(fā)展壯大。
作為財務(wù)人員潛心總結(jié)了一套切實可行的成本控制辦法。通常酒店成本核算為一個月總成本率，這一數(shù)據(jù)不能夠充分體現(xiàn)成本波動的原因，因此，將后廚成本、收入根據(jù)菜品類別進行劃分，從而根據(jù)各類別的成本率查明成本波動的原因。
該控制系統(tǒng)出臺后，歷經(jīng)近一年實施，在酒店成本控制中發(fā)揮著主導(dǎo)作用，使財務(wù)工作在發(fā)揮基本核算職能的基礎(chǔ)上，同時對酒店發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行分析、總結(jié)，做好事前、事中、事后的控制職能，發(fā)現(xiàn)問題及時提出建議，為經(jīng)營者提供有效的服務(wù)信息。
我們酒店餐飲成本所占比重較大，因此，成本控制系統(tǒng)以中餐后廚為切入點，對中餐后廚進行綜合考核，同時為方便廚師長在掌握后廚綜合情況的基礎(chǔ)上，及時了解各成本增減變化的因素，為其管理提供科學(xué)的理論依據(jù)，將中餐后廚成本細化為：熱菜、涼菜、活鮮、冰鮮、珍品、面點等板塊，通過對店內(nèi)歷年經(jīng)營成果進行分析、歸納，對店外同行業(yè)酒店經(jīng)營狀況進行市場調(diào)查、對比分析，制定出酒店中餐后廚目標成本。
成本控制系統(tǒng)在中餐運行成熟后，在酒店整個餐飲系統(tǒng)內(nèi)迅速普及，也顯示了良好效果。因此，成本控制是企業(yè)整體經(jīng)營活動中不可缺少的一個重要方面。成本控制系統(tǒng)在酒店的經(jīng)營中，貫穿于全過程，做到全員、全方位控制，以不斷降低成本和提高經(jīng)濟效益為目的，對影響成本的各種因素加強管理，及時發(fā)現(xiàn)實際成本與目標成本之間的差異，采取一定的措施，保證目標成本的完成效果，盡可能以最少的耗費，取得最大經(jīng)營成果，加強成本控制，提高企業(yè)競爭力。
此外，廚房是餐飲為核心，是生產(chǎn)的重地，為避免存貨積壓，克服管理上的漏洞，加速資金周轉(zhuǎn)，并有效控制原材料成本，廚房成本的控制宜采取定額管理。主要內(nèi)容有：廚房日常庫存原材料也必須定額控制。超過定額部分的原材料，如為積壓或暫時不用的，則退回倉庫;否則應(yīng)在未來5天發(fā)料時壓縮。廚房所需的材料，無論日常直撥的還是向倉庫領(lǐng)取的，月初應(yīng)按照計劃營業(yè)額與事先核定的毛利率，確定全月用料定額（即定額營業(yè)成本）。成本控制人員應(yīng)定期或不定期檢查原材料成本控制情況。如發(fā)現(xiàn)超定額領(lǐng)料和庫存，應(yīng)具體分析原因，并及時處理或上報。樹立企業(yè)形象，創(chuàng)造名牌企業(yè)，需要長年的積淀和巨大的投入，必須有細制的管理章程，過硬的管理隊伍。管理實現(xiàn)統(tǒng)一標準、規(guī)格、程序，提高工作效率，降低成本，確保菜肴標準、質(zhì)量，提高服務(wù)速度。就廚房原材料加工，生產(chǎn)成菜肴成品，我們還總結(jié)以下生產(chǎn)線流程進行管理控制：
（一）流程控制。
流程控制是進行加工的基礎(chǔ)，廚房的生產(chǎn)線流程主要包括加工、配制、烹飪?nèi)齻€方面：
1。原材料加工可分為：粗加工、精加工、干貨漲發(fā)等。
2。用料配制可分為：熱菜配制、冷菜配制。
3。菜肴烹調(diào)可分為：熱菜制作、冷菜制作、打荷制作、面點制作。
（二）標準控制。
建立標準就是對生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)品成本、制作規(guī)格進行數(shù)量化，并用于檢查指導(dǎo)生產(chǎn)全過程，隨時消除一切生產(chǎn)性誤差，確保食品質(zhì)量的優(yōu)質(zhì)形象、使之督導(dǎo)有標準的檢查依據(jù)，達到管理的效能。
1。加工標準。制定對原材料用料的數(shù)量、質(zhì)量標準、漲透的`程度等。制定出“原料凈標準”、“刀工處理標準”、“干貨漲發(fā)標準”。
2。配制標準。制定對菜肴制作用料品種，數(shù)量標準及按人所需營養(yǎng)成分進行原料配制。
3。烹調(diào)標準。對加工、配制好的半成品、加熱成菜規(guī)定調(diào)味的比例，以達到色、香、味、形俱全的菜肴。
4。標準菜肴。制定統(tǒng)一標準，統(tǒng)一制作程序，統(tǒng)一器材規(guī)格和裝盤形式，標明質(zhì)量要求、用餐人數(shù)、成本、利率和售價的菜譜。
（三）人員控制。
在標準制定后，要達到各項標準，必須要有訓(xùn)練有素、掌握標準的生產(chǎn)人員和管理人員，來保證制作過程中菜肴優(yōu)質(zhì)達標。
1。加工過程的控制，首先對加工數(shù)量進行控制。憑廚房的凈料計劃單組織采購，實施加工達到控制數(shù)量的目的。加工出凈率的控制，由加工人員按不同品種的原料，加工出不同檔次的凈料交給發(fā)貨員驗收，提出凈料與邊角料的比例，登記入賬后發(fā)放到各位使用者。加工質(zhì)量的控制，加工的質(zhì)量直接關(guān)系到菜肴的色、香、味、形。因此，采購、驗收要嚴格按質(zhì)量標準，控制原料質(zhì)量。加工員控制原料的加工形成、衛(wèi)生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序終點者控制，不得進入下一道工序，處理后另作別用。
2。配制過程的控制。配制過程控制，是食品成本控制的核心，杜絕失誤、重復(fù)、遺漏、錯配、多配，是保證質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)做到憑額訂單和賬務(wù)員的簽章認可，廚師方可配制，并由服務(wù)員將所點的菜肴與訂單進行核對，從而加以相互制約。稱量控制，按標準菜譜、用餐人數(shù)、進行稱量，既避免原料的浪費又確保了菜肴的質(zhì)量。
3。烹調(diào)過程的控制。烹調(diào)過程的控制是確保菜肴質(zhì)量的關(guān)鍵，因此要從廚師烹調(diào)的操作規(guī)范、出菜速度、成菜溫度、銷售數(shù)量等方面加強監(jiān)控。嚴格督導(dǎo)廚師按標準規(guī)范操作，實行日抽查考核。用定廚、定爐、定時的辦法來控制、統(tǒng)計出菜速度、數(shù)量和質(zhì)量。
（四）方法控制。
為了保證控制的有效性，除了理順程序制定標準及現(xiàn)場管理外，還須制定有效可行的控制方法。
1。程序控制法。按廚房生產(chǎn)流程，從加工、配制到烹調(diào)三個程序中，每道工序的最終點為程序控制點，每道工序的終點生產(chǎn)者為質(zhì)量控制者，配制廚師對不合格的加工、烹調(diào)有的配制有責(zé)任也有權(quán)提出改正，這樣每個人在生產(chǎn)過程都受到監(jiān)控。
2。責(zé)任控制法。按每個崗位的職責(zé)，實行監(jiān)督層層控制。廚師長總把關(guān)、部門經(jīng)理總監(jiān)督的辦法，使責(zé)任落實到崗，獎罰落實到人。
3。重點控制法。對某些經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)問題的環(huán)節(jié)要重點管理、重點抓、重點檢查。及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，找到解決的辦法，以達到防患于未然，杜絕生產(chǎn)質(zhì)量問題。
酒店通過對成本核算的分類及操作流程的完善，成本得到了有效控制，管理上了一個新臺階，提高了酒店的收益水平，總而言之，酒店取得了效益，所以企業(yè)向管理要效益在我們酒店得到了充分的體現(xiàn)。
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成本管理相關(guān)論文篇九
項目成本作為施工企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，主要是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料的轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣表現(xiàn)形式；簡言之，就是工程項目所發(fā)生的直接費和間接費的總和。責(zé)任成本管理則是在工程項目施工過程中，以工程項目部，班組和職能部門為責(zé)任中心，以項目成本中的可控成本為對象，通過預(yù)算管理、定額管理、會計核算等方法，確定目標成本和目標利潤，對成本、費用的發(fā)生進行控制和考核。工程項目成本管理如何，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，職工的收入，企業(yè)的生存和發(fā)展。工程成本管理好壞是衡量施工企業(yè)生存和發(fā)展的試金石。因此，筆者就工程項目責(zé)任成本管理談?wù)勛约旱拇譁\看法。
1。按照責(zé)任成本的原則，建立和完善項目責(zé)任成本預(yù)算體系。
1。1圍繞項目管理，調(diào)整和理順內(nèi)部運行體制。
由于工程項目分布在各區(qū)域，按照公司內(nèi)部管理體制，建立工程項目管理機構(gòu)。項目管理中的運行機制應(yīng)適應(yīng)工程項目管理為目標，形成按承建工程項目為對象的施工單位，實行生產(chǎn)要素動態(tài)管理，按照職權(quán)范圍，建立工程項目中的責(zé)任中心，把成本責(zé)任落實到各職能部門、各班組、各崗位，做到相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)控、責(zé)職分清，實行費用橫向清算，進一步達到責(zé)任成本控制的力度，形成在施工過程中誰過失，誰負責(zé)的責(zé)任成本管理體系的運行機制，達到獎懲分清的目的。
1。2合理編制責(zé)任成本預(yù)算，按可控原則分解經(jīng)營目標和可控成本。
成本預(yù)算是責(zé)任中心預(yù)測成本和控制支出的依據(jù)，也是工程項目考核責(zé)任成本的工具。編制責(zé)任成本預(yù)算是否合理有效，是否得到建設(shè)單位的認可，這是項目經(jīng)理、技術(shù)員、管理人員的工作檢驗，也是工程項目成效的極為重要工作的一環(huán)。并對指標進行層層分解是否合理，這是決定成本管理的成敗。
2。加強項目管理環(huán)節(jié)的控制，采取有力措施，使責(zé)任成本落實到實處。
2。1加強項目資金使用環(huán)節(jié)中的管理。
搞好項目資金控制和按規(guī)定用途使用資金，是提高項目效益的前提，控制資金成本支出是在資金使用環(huán)節(jié)中管理的重要因素。因此，在項目部業(yè)務(wù)部門之間對資金使用應(yīng)建立嚴格的控制制度。
2。1。1財務(wù)部門對資金使用環(huán)節(jié)的控制。
以財務(wù)管理為中心的項目管理，加強財務(wù)管理，提高資金使用率，降低資金成本，財務(wù)部對資金使用過程中的管理控制尤其重要。
2。1。2物資設(shè)備部對資金使用過程中的管理。
物資采購是項目資金使用的重點，它將占用項目60%（不同工程項目比例不同）資金的使用，因此，嚴格分類控制材料采購，配件的儲存，實行采購公開招標，杜絕跑、冒、滴、漏管理混亂現(xiàn)象的發(fā)生，材料采購要“貨比三家”，盡力采購物優(yōu)價廉的材料，這樣才能有效的降低了采購成本。與此同時將超儲材料、配件及時處理，或確保質(zhì)量的情況加以利用，以減少對資金占用帶來的成本增加。
2。1。3施工技術(shù)管理。
工程技術(shù)是體現(xiàn)優(yōu)化施工、設(shè)計和優(yōu)化生產(chǎn)要素計劃配置的重要體現(xiàn)，搞好施工技術(shù)也是逐步實施施工現(xiàn)代化的前提。項目經(jīng)理，技術(shù)管理人員在施工中要嚴格工程進度，保證工程質(zhì)量，推廣新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備的技術(shù)控制，嚴抓工序循環(huán)的協(xié)調(diào)配置，以避免工程施工中增加成本費用開支。未完工程對項目資金同樣也存在著影響，因此，抓管好、調(diào)節(jié)好未完工程是項目資金管理中極為重要的一環(huán)。
2。2加強施工各環(huán)節(jié)的成本控制。
2。2。1人工費的控制：
對員工工資與責(zé)任成本目標的完成情況掛鉤，在對各班組實行工資包干制度。必須按照工程任務(wù)單的形式標明目標、規(guī)格、數(shù)量及工程形象進度和工期，并結(jié)合質(zhì)量合格率、優(yōu)良率、材料成本降低等因素來決定班組工資，以全額計件的形式進行結(jié)算，實行上不封頂下不保底的分配原則。根據(jù)各施工工序的需要，合理配置一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況。既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。
2。2。2材料成本的控制。
2。2。2。1根據(jù)工程預(yù)算作出材料采購計劃，根據(jù)預(yù)算定額和市場價格水平，核定各種材料采購價格的最高上限，對用量大的材料應(yīng)采用招標的辦法，通過“貨比三家”把價格降下來，或者直接從產(chǎn)家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價；其次是零星的材料要盡量利用供應(yīng)競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，減少庫存積壓，以免造成損失。
2。2。2。2根據(jù)施工圖預(yù)算和企業(yè)技術(shù)裝備水平，以及職工的綜合素質(zhì)，對各種主要材料的耗用量，根據(jù)工藝質(zhì)量要求，測算一個合理的材料的耗用量降低率指標，并把這些指標分解下去，動員全體員工厲行節(jié)約，杜絕浪費。
2。2。2。3施工現(xiàn)場人員應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計及現(xiàn)場施工情況作細致的分析，正確確定各種材料合理的進場時間及堆放地點和數(shù)量，盡量避免材料二次搬運費用的發(fā)生，這是現(xiàn)場施工管理不容忽視的重要環(huán)節(jié)。
2。2。2。4施工現(xiàn)場可用余料和結(jié)構(gòu)件、模板、毛竹等周轉(zhuǎn)材料的回收和核算是不可忽視的工作。建立健全余料回收和周轉(zhuǎn)材料攤銷的核算，及時將余料集中回收、清點，這在實際工作中常常被忽略、是導(dǎo)致浪費最大的環(huán)節(jié)。
2。2。2。5建立健全材料的收、發(fā)、領(lǐng)、退料制度和核算，嚴格出入庫手續(xù)實行限額領(lǐng)料，防止大量賒入的材料不辦入庫手續(xù)而直接進入施工工地，使財務(wù)消耗與實際成本不實。
2。3機械使用費的控制。
堅持設(shè)備租賃制，由于公司對機械設(shè)備集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，工程項目將根據(jù)不同的工程施工情況實施設(shè)備租賃，做到及時租賃和退還，在保證正常施工生產(chǎn)的情況下切實加強設(shè)備的維護和保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率，使用設(shè)備實行派工制度，私自使用設(shè)備加倍罰款，以確證正常施工和帶來不必要的損失。
2。4間接費的控制。
項目管理費是一筆非常大的開支，每增加一個百分點而項目效益就減少一個百分點，因此控制項目經(jīng)費開支，對項目效益有著十分重要的影響，尤其是根據(jù)現(xiàn)有情況間接費有增無減的情況下，采取各種措施，加大控制力度，落實指標，嚴格控制。項目管理費主要是管理人員的費用，在滿足工作的前提下，壓縮非生產(chǎn)人員，實行一人多崗，采取指標控制、費用包干等辦法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)性開支。
2。5分包工程結(jié)算的控制。
對分包工程要嚴格審查分包隊伍的施工資質(zhì)，科學(xué)合理地確定分包工程價格，實為分包工程的實際成本；要用甲方對待施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍。因此分包工程要嚴格按照合同來辦理價款支付手續(xù)，防止多付或超付現(xiàn)象，按規(guī)定留足工程質(zhì)保金。如因資金緊張時，也要及時辦理結(jié)算和掛帳處理，以保證主業(yè)收入與實際成本核算一致，以免造成前盈后虧的局面，為更好地控制分包工程結(jié)算，財務(wù)部門對分包工程要建立臺帳，按合同號，分包單位，工程分包總價及時記錄結(jié)算情況。
2。6安全質(zhì)量的控制。
把好工程安全質(zhì)量關(guān)，對每一道工序應(yīng)鑒定安全、質(zhì)量包保責(zé)任狀，對施工工程不合格，出現(xiàn)安全質(zhì)量事故后要查明原因，分清責(zé)任，屬安全質(zhì)量交底中出現(xiàn)的事故，由安全質(zhì)量負責(zé)人承擔(dān)責(zé)任；屬直接施工過程中發(fā)生的費用均由各施工單位承擔(dān)，否則將不予驗工計價或從計價中直接扣回。
2。7加強班組管理與控制。
班組是工程項目生產(chǎn)的基礎(chǔ)組織，是成本的直接執(zhí)行者，又是成本管理最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)。項目部必須對班級加強管理，強化成本觀念，增強成本核算意識，并建立班組長責(zé)任制，推行責(zé)任成本承包和標準化施工作業(yè)，做好各項基礎(chǔ)核算工作，組織班組開展勞動競賽，增產(chǎn)節(jié)約，節(jié)能降耗，提合理化建議等活動，把責(zé)任核算落實到施工一線。
2。8及時核算往來款（業(yè)主、內(nèi)部上下級單位），及時清理庫存現(xiàn)金和銀行存款情況。
由于資金緊張時，要特別注意和加強在工程結(jié)算、材料采購、機械租賃、人員工資等應(yīng)付賬款情況是否存在借款（現(xiàn)金或銀行）購物未及時報賬，而造成成本費用隱藏情況的發(fā)生。
3。加強工程項目責(zé)任成本管理工作的途徑。
在項目設(shè)立以圍繞成本管理，全過程開展責(zé)任成本核算工作，成立成本核算責(zé)任中心，負責(zé)“責(zé)任成本管理中心”全過程管理，建立管理體制，設(shè)立專職成本員，對項目中的成本預(yù)測、成本計劃和成本控制、成本核算職能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，進一步建立健全管理職能。
要切實開展成本管理工作，就必須做好與項目成本相關(guān)的方方面面的工作，并通過成本管理工作的總結(jié)，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程序及相關(guān)制度，根據(jù)各責(zé)任成本中心考核的需要設(shè)立帳簿、憑證報表和分析資料；從一點一滴做起，形成共識，層層把關(guān)，層層落實。
3。3逐步健全內(nèi)控制度，加強項目部內(nèi)部管理。
3。3。1建立健全崗位責(zé)任制。
項目部要根據(jù)工程量及施工生產(chǎn)的具體情況，可以一崗多人，也可以一人多崗，但不相容的崗位必須分離。
3。3。2加強物資設(shè)備管理。
項目部要明確材料采購員、管庫發(fā)料員、設(shè)備管理員的'職責(zé)，認真執(zhí)行公司制定的材料物資設(shè)備核算辦法和有關(guān)制度，材料采購員要保證價格、保證質(zhì)量、保證生產(chǎn)，要做到“貨比三家”，質(zhì)量上乘；管庫員要認真填寫材料登記卡，做到實物帳和財務(wù)帳相吻合，并做好余料的退庫手續(xù)和周轉(zhuǎn)材料的收發(fā)登記工作；設(shè)備管庫員要認真記錄機械臺班、修理及出勤情況，對材料的節(jié)超，要認真分析原因，并根據(jù)有關(guān)制度進行獎懲。
3。3。3加強施工現(xiàn)場管理。
避免因質(zhì)量、安全、施工方法、工期和人員安排等方面的失誤而加大成本費用。
3。3。4、完善獨立核算機制。
加強成本核算基礎(chǔ)，及時準確反映項目經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，并及時反饋經(jīng)濟信息。
3。3。5、加強責(zé)任成本落實。
項目部要根據(jù)實際情況，合理分解項目成本，落實到班組和個人，真正形成全員抓成本的動態(tài)管理模式。
3。3。6、堅持成本分析制度。
及時開展成本分析是促進成本鑒定的重要手段，項目部應(yīng)成立成本管理小組，對項目的經(jīng)濟活動進行監(jiān)督，有項目經(jīng)理牽頭，各業(yè)務(wù)部門配合，認真深入地搞好項目成本分析，及時發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題，找出解決方法。
4。結(jié)語。
總之，施工企業(yè)工程項目責(zé)任成本管理的成敗，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益與員工的收入，所以我們必須轉(zhuǎn)變觀念，克服以往施工的經(jīng)驗主義思想，加大項目管理的科技含量控好成本，優(yōu)質(zhì)、高效地完成每一個項目。
成本管理相關(guān)論文篇十
一、鐵路項目責(zé)任成本管理的重要性
鐵路項目責(zé)任成本管理的首要目標是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)項目盈利的最大化。鐵路項目的建設(shè)周期被壓縮得較多，且采用的技術(shù)比較復(fù)雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰(zhàn)。通過加強和推進責(zé)任成本管理工作，構(gòu)建科學(xué)合理高效的責(zé)任成本管理體系，規(guī)范成本管理工作秩序，強化責(zé)任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎(chǔ)上，保證預(yù)期項目盈利目標的實現(xiàn)，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。
另一方面，進行鐵路項目的責(zé)任成本管理也是項目順利實施的保障。當(dāng)前鐵路項目的建設(shè)周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據(jù)項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過成本的管理，能夠根據(jù)工期進行合理的資金調(diào)度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。
二、鐵路工程項目成本管理中存在的問題
1.責(zé)任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標后，沒有及時組織相關(guān)專業(yè)人員開展成本核算，對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應(yīng)該采取哪些措施進行成本控制，減少成本支出沒有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴重。
2.責(zé)任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責(zé)任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當(dāng)一部分鐵路施工企業(yè)責(zé)任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實和執(zhí)行，成本管理工作難以得到有效的開展。
3.責(zé)任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責(zé)任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過程，成本管理關(guān)鍵在于過程控制，過程控制不力會導(dǎo)致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟損失。鐵路工程項目在施工過程中，對勞務(wù)分包、設(shè)備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關(guān)不嚴，會導(dǎo)致本來可以盈利的項目變成虧損項目。
4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無法實時掌握項目成本的實際狀況，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設(shè)招標過渡到施工圖招標后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng)效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。
三、鐵路施工中項目責(zé)任成本管理對策
1.增強責(zé)任成本控制意識。現(xiàn)階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現(xiàn)這樣的狀態(tài)：部門分工雖然分工比較明確，每個人員只負責(zé)自己的本職工作，卻對成本控制沒有概念，比如，施工技術(shù)人員只負責(zé)施工技術(shù)和施工質(zhì)量等等。職責(zé)分工固然是有其積極意義，但是對于整個企業(yè)成本控制來說，每個環(huán)節(jié)、人員、部門都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責(zé)材料的人員在采購材料時，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現(xiàn)象，工程成本也不低。如果施工技術(shù)人員只是為了達到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時，不考慮經(jīng)濟性和可行性，那么自然成本就會增加。因此，相關(guān)人員都要增強成本控制意識，實現(xiàn)全員控制，將成本降到最低，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。
2.建立完善的責(zé)任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實現(xiàn)的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責(zé)任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價值的各個環(huán)節(jié)建立對應(yīng)的責(zé)任部門（責(zé)任人），科學(xué)制定責(zé)任預(yù)算，合理確定成本及價值目標，對實際成本和價值進行控制，計算實際成本和目標成本的差異，并進行責(zé)任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現(xiàn)的過程，尤其在項目上場初期，要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態(tài)監(jiān)控”思路對項目開展成本預(yù)控工作，預(yù)控工作內(nèi)容要從“8個模塊、14個方面”著手進行。責(zé)任成本管理是通過建立規(guī)章制度、制定標準流程、設(shè)置固定表格把完成項目的軟硬要素反復(fù)優(yōu)化固定，統(tǒng)一標準計算項目目標總成本,在此總目標基礎(chǔ)上再進行目標分解、責(zé)任劃分和獎懲約定，最終實現(xiàn)兩個確保（確保成本可控、確保責(zé)任兌現(xiàn)）。責(zé)任成本管理是以責(zé)任主體核算為基礎(chǔ)，以對責(zé)任部門（責(zé)任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動力，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目的企業(yè)現(xiàn)代化管理方法。首先，完善權(quán)職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據(jù)“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線”，破解“一個難題”，抓好“五個環(huán)節(jié)”，落實“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環(huán)節(jié)”,構(gòu)成了整個項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節(jié)要素，突出了責(zé)任成本階段管控的重點；其次，對于施工的各種可能會出現(xiàn)的費用進行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個項目的前前后后，各個細節(jié)、每個施工人員的責(zé)任都要確立清楚，增強其責(zé)任感，實現(xiàn)企業(yè)成本從小處著眼，每個部分都可以做到成本的控制，構(gòu)建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實處。
3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產(chǎn)生各種費用，要有針對性地控制住各個成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進行材料采購時，施工技術(shù)人員要對材料的需求、數(shù)量制定一個完善的計劃，采購人員可以選擇招標的形式，以材料質(zhì)量為基礎(chǔ)，進行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料；在進行材料運輸時，要選擇最合理和經(jīng)濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過程中，要對材料浪費問題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠到構(gòu)成工程實體的過程入手，主要控制單價、質(zhì)量、數(shù)量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤點核算等關(guān)口。在機械設(shè)備方面，項目依據(jù)施工組織設(shè)計提出設(shè)備使用計劃申請，公司先內(nèi)部調(diào)劑，再確定采購或租賃，外租單價控制在指導(dǎo)價內(nèi)。定期發(fā)布各項目外租設(shè)備單價，進一步提高設(shè)備租賃價格的透明度。同時做好設(shè)備的保養(yǎng)工作很重要，將維修的費用降低，保證設(shè)備的.安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進行，不會因為延期產(chǎn)生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實現(xiàn)成本的整體控制。
4.提升全員責(zé)任成本管理意識。全員責(zé)任成本管理意識對于整個項目而言是至關(guān)重要的，只有將責(zé)任成本管理理念落實到管理者及操作者每一個人，才能真正將成本管理落實。筆者所在的某鐵路項目，通過召開專題會議，組織項目全體人員認真學(xué)習(xí)公司經(jīng)濟管理各項文件的方式，深刻領(lǐng)會成本管理精髓，逐漸引導(dǎo)大家培養(yǎng)成本管控意識，從日常生活及工作習(xí)慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來，先后開展教育活動12次，培訓(xùn)員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人，有效、扎實地推進目標成本管理運行機制的實施。比如因已上場成本管理人員少、業(yè)務(wù)水平較低，通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)，解決了勞務(wù)合同簽訂過程中存在的風(fēng)險，杜絕了潛在的經(jīng)濟風(fēng)險。同時，一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進場早晚的把握十分重要：材料進場太早，會增加鐵路項目建設(shè)企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現(xiàn)二次搬運的情況，無形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現(xiàn)損毀現(xiàn)象；材料進場太晚，則會影響施工進度，甚至?xí)蚬て诘难诱`而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進場順序如果安排地合理得當(dāng)，對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。
5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點，對每一項施工方案進行反復(fù)論證和商榷后進行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關(guān)。例如為了實現(xiàn)技術(shù)成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工，項目上場初期，項目部根據(jù)設(shè)計施工圖，結(jié)合現(xiàn)場實際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進行清理并嚴格會審，會審過程中發(fā)現(xiàn)并確定設(shè)計溝槽開挖底寬為3.93米。但現(xiàn)場勘察的實際情況以及本工程實際施工需要，根據(jù)以往施工經(jīng)驗判斷，線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進行嘗試，分別設(shè)兩段試驗段進行試驗，并讓外部勞務(wù)隊伍親自施工，結(jié)果證明，在滿足安全、質(zhì)量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑毫米）安裝的情況下，實際的開挖底寬3.3米即可，并且外部勞務(wù)隊伍親身參與也予以認可。如上所述，平均每個斷面每米節(jié)省土石約1.45立方，全線共計結(jié)余土石方約12950立方，節(jié)省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。
做好工程項目責(zé)任成本控制工作是促進企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展的關(guān)鍵，在我國社會主義市場經(jīng)濟的推動下，鐵路施工企業(yè)也展開激烈的市場競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責(zé)任成本控制意識，采取相應(yīng)的措施加強企業(yè)的責(zé)任成本控制，來促進企業(yè)的發(fā)展，促進鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。
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成本管理相關(guān)論文篇十一
本文在闡述價值鏈和戰(zhàn)略成本管理的基本概念基礎(chǔ)上，分析指出價值鏈應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略成本管理的核心或樞紐，并對企業(yè)價值鏈進行分類與分析，以便進一步提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理水平。與一些國際化大集團、大公司比，我國企業(yè)目前在資金和技術(shù)上都處于劣勢，要想在競爭日益激烈和管理水平不斷提高的國際市場立足，就必須加強自身的實力，充分利用勞動力成本優(yōu)勢，爭取市場競爭中的成本領(lǐng)先地位，不斷擴大銷售，搶占市場份額。
但傳統(tǒng)的成本管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，就要對企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)過程中的各種活動進行價值鏈分析，擴大成本管理的范圍，能夠貫穿企業(yè)經(jīng)營活動的基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理逐步成為現(xiàn)代管理者進行成本管理的一個重要方式。
價值鏈是1985年由美國學(xué)者克爾·波特在其著作《競爭優(yōu)勢》中首先提出來的。波特認為，每一個企業(yè)都是在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進行各種活動的集合體，是指企業(yè)為顧客生產(chǎn)有價值的產(chǎn)品或勞務(wù)而發(fā)生的一系列創(chuàng)造價值的活動，這些活動既消耗一定資源，又產(chǎn)出一定價值。所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示，既包括企業(yè)的內(nèi)部活動，又包括企業(yè)的外部活動。具體包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈三部分。戰(zhàn)略成本管理是1981年英國學(xué)者西蒙首先提出，開始從戰(zhàn)略的角度對成本的形成與控制進行研究，從而進一步發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑。具體就是指企業(yè)要站在戰(zhàn)略的高度，管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，提供從材料的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)及銷售、顧客服務(wù)等一系列作業(yè)活動有關(guān)的準確且與決策相關(guān)的成本信息，并進行分析與考核，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，以有利于企業(yè)建立和保持長久的競爭優(yōu)勢。價值鏈理論和戰(zhàn)略成本管理理論都是為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要而發(fā)展起來的新的管理系統(tǒng)，其本質(zhì)都是通過戰(zhàn)略的制定與實施，形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
基于價值鏈的成本管理是一種在傳統(tǒng)價值鏈思想的基礎(chǔ)上，以企業(yè)價值增值最大化為導(dǎo)向的管理思想，拓展了企業(yè)成本管理的空間和時間，并在方法或手段上不斷創(chuàng)新，主要以價值鏈分析和戰(zhàn)略成本管理為指導(dǎo)，以作業(yè)成本管理為基礎(chǔ)，進行全面收集、分析和利用價值鏈上各個環(huán)節(jié)的成本信息以構(gòu)建和優(yōu)化價值鏈，降低價值鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高核心企業(yè)及整個價值鏈聯(lián)盟的長期成本競爭優(yōu)勢。不僅包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和所處行業(yè)價值鏈分析。
成本管理原則是對成本管理活動規(guī)律的概括，反過來又成為指導(dǎo)成本管理活動的指南。為了更好地達到基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理目標，企業(yè)在進行成本管理時首先要堅持以下幾項原則：
（一）協(xié)調(diào)優(yōu)化原則。
價值鏈管理的目的是通過對價值鏈系統(tǒng)進行協(xié)調(diào)優(yōu)化，遵循強強聯(lián)合的原則，實現(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績效。企業(yè)進行成本管理不能只關(guān)注價值鏈的采購、生產(chǎn)、銷售、售后的某一具體環(huán)節(jié)，而要從價值鏈整體出發(fā)，對整個價值鏈的相關(guān)各企業(yè)進行系統(tǒng)分析和控制，充分發(fā)揮系統(tǒng)成員的能動性、創(chuàng)造性及系統(tǒng)與環(huán)境的總體協(xié)調(diào)性，建立和保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢，使整個價值鏈做到優(yōu)化，發(fā)揮最佳的效能。
（二）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。
價值鏈的構(gòu)建應(yīng)從戰(zhàn)略成本管理的角度考慮，要體現(xiàn)價值鏈發(fā)展的長遠規(guī)劃和預(yù)見性，價值鏈系統(tǒng)發(fā)展要和戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，并在既定的戰(zhàn)略定位下尋求持續(xù)的成本降低、企業(yè)價值鏈優(yōu)化和競爭優(yōu)勢的提高。
（三）創(chuàng)新性原則。
在價值鏈的管理過程中，要用新的角度、新的眼光審視原有的管理模式，進行大膽地創(chuàng)新和改造。堅持創(chuàng)新在企業(yè)總體目標指導(dǎo)下進行，并與戰(zhàn)略目標保持一致；要綜合運用企業(yè)的各方的能力和優(yōu)勢，發(fā)揮企業(yè)全體人員的智慧，并與關(guān)聯(lián)企業(yè)共同協(xié)作，發(fā)揮價值鏈整體優(yōu)勢。
（四）顧客需求原則。
價值鏈的內(nèi)在特性決定企業(yè)成本管理要針對顧客價值的提高而展開。價值鏈及價值鏈上各企業(yè)的價值增值來源于最終顧客需求的滿足，顧客需求拉動了整個價值鏈的運行和發(fā)展。企業(yè)采購什么、生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)以及售后服務(wù)都要由客戶的需求拉動。因此，基于價值鏈的成本管理應(yīng)是以發(fā)現(xiàn)和探索顧客需求點、確定最佳買方效用為邏輯起點開展的成本管理活動。
價值鏈分析就是通過對企業(yè)價值活動中成本收益的比較分析，推進價值活動的優(yōu)化與相互協(xié)調(diào)，并為實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢而進行價值活動的改進。價值鏈分析作為一種戰(zhàn)略分析工具，對戰(zhàn)略成本管理提出了新的思路，戰(zhàn)略成本管理的目標就是要通過成本信息的收集與分析為企業(yè)戰(zhàn)略決策服務(wù)，幫助企業(yè)創(chuàng)造成本持續(xù)降低的環(huán)境；而價值鏈分析可以從多方面發(fā)現(xiàn)企業(yè)的成本是處于競爭優(yōu)勢還是競爭劣勢，從而進行成本競爭地位的維持或改進，以實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標。具體來講，價值鏈分析可以從企業(yè)內(nèi)部、競爭對手以及整個行業(yè)三個方面進行分析：
（一）企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。
企業(yè)內(nèi)部存在許多價值鏈，構(gòu)成相互依存和聯(lián)系的一個系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的目的在于通過識別企業(yè)自身價值鏈及其優(yōu)勢和劣勢，找出最基本的價值鏈，將之分解為單獨的作業(yè)，并對價值進行戰(zhàn)略管理，從而構(gòu)建或重構(gòu)支持企業(yè)良性價值鏈，解決降低企業(yè)內(nèi)部成本問題和提髙企業(yè)整體效益目的，使價值鏈最優(yōu)化，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。
（二）行業(yè)價值鏈分析。
產(chǎn)業(yè)價值鏈是指一個產(chǎn)業(yè)從最初原材料的采購、產(chǎn)品生產(chǎn)的完成到最終消費所形成的一系列不同作業(yè)的結(jié)合。任何企業(yè)都不可能超越其所在的產(chǎn)業(yè)價值鏈而單獨存在，影響企業(yè)成本的因素不僅局限于企業(yè)內(nèi)部，更重要的是企業(yè)與供應(yīng)商、客戶以及它們彼此之間的關(guān)系。企業(yè)應(yīng)突破其自身價值鏈分析的局限，應(yīng)將價值鏈置于整個行業(yè)的價值系統(tǒng)中，從戰(zhàn)略高度分析企業(yè)與供應(yīng)商、顧客等上下游之間的價值鏈，尋找最佳合作方式，從而采取戰(zhàn)略行動建立同供應(yīng)商和顧客的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，降低采購成本、形成穩(wěn)定的銷售渠道，努力提高企業(yè)自身的綜合效益，實現(xiàn)雙贏的目的。
（三）競爭對手價值鏈分析。
競爭對手價值鏈分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手價值鏈的分析來考察企業(yè)的競爭地位，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供信息。一般從對要素條件的要求差異、利潤水平差異和戰(zhàn)略重要性差異幾方面分析。產(chǎn)業(yè)中往往存在著生產(chǎn)同一產(chǎn)品的競爭者，企業(yè)應(yīng)對競爭手價值鏈的調(diào)查、模擬和分析，在識別競爭對手的價值作業(yè)和價值鏈的基礎(chǔ)上，測算出競爭對手的成本構(gòu)成與成本支出情況，找出自己成本競爭的優(yōu)勢和劣勢，根據(jù)不同的戰(zhàn)略，確定成本目標和定價策略，以實現(xiàn)更多的增值效益。
價值鏈分析在我國的應(yīng)用并不廣泛，企業(yè)長期以來只是單純地分析生產(chǎn)部門的成本，缺乏整體觀念，而沒有計算其他部門的成本，更沒有考慮整個價值鏈的成本。為了使我國企業(yè)能夠在的激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，建立以價值鏈分析為核心的戰(zhàn)略成本管理對我國的企業(yè)管理具有很強的現(xiàn)實意義。具體來說，可以通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析；行業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析，形成企業(yè)成本競爭優(yōu)勢和相對成本持續(xù)降低。
（一）運用企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析優(yōu)化價值鏈。
企業(yè)內(nèi)部的價值鏈是由若千產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和售后等作業(yè)連接在一起組成的價值鏈。而企業(yè)內(nèi)部價值鏈優(yōu)化正是通過企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和成本的持續(xù)降低。內(nèi)部價值鏈優(yōu)化具體來說有四大步驟。
一是確定企業(yè)價值鏈。企業(yè)通過對自身價值鏈的優(yōu)勢環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié)全面分析，優(yōu)選、整合價值鏈。當(dāng)內(nèi)部單元價值鏈具有成本優(yōu)勢時，企業(yè)可以通過資源外包等形式，將企的價值鏈轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部。
二是降低價值鏈的資源消耗。要降低企業(yè)的總成本，必須全面降低各個單元價值鏈的資源消耗。嚴格區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)的基礎(chǔ)上，減少或去除非增值作業(yè)，確認企業(yè)待優(yōu)化的價值鏈。
三是業(yè)務(wù)流程再造。要打破企業(yè)部門職能的界限，將工作流程重整，去掉一些不必要的業(yè)務(wù)流程，使業(yè)務(wù)流程的各個步驟根據(jù)業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)重新組合，使資源的配置與效益掛鉤，實現(xiàn)最優(yōu)化，獲得顯著的成本優(yōu)勢。四是采取成本改善措施，長時間的維持、鞏固企業(yè)成本優(yōu)勢，即保持成本優(yōu)勢的持久性。
（二）運用行業(yè)價值鏈分析增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。
行業(yè)價值鏈是指某一行業(yè)中從最初原材料的采購到產(chǎn)品的最終消費形成的一系列不同價值作業(yè)的結(jié)合。任何一個企業(yè)都處于行業(yè)價值鏈中的一個或多個節(jié)點，而很少位于整個價值鏈上，既是買方也是賣方，價值鏈中的企業(yè)互為競爭對手。為尋求競爭優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)突破其自身價值鏈分析的局限，把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略的高度對供應(yīng)商價值鏈和購買商價值鏈及其與本企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系進行分析，進一步降低成本或調(diào)整本企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍。發(fā)現(xiàn)與上下游之間不必要的成本環(huán)節(jié)，從而采取戰(zhàn)略行動，建立同供應(yīng)商和購買商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，降低采購成本、形成穩(wěn)定的銷售渠道，實現(xiàn)雙贏的目的。
競爭對手價值鏈分析主要是企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度進行分析，利用上下游價值鏈進一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置，比如改善企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商、客戶及購銷渠道價值鏈之間的關(guān)系，為降低成本提供的良好機會，使供需雙方共同降低成本，共同獲益，提高這些相關(guān)企業(yè)的整體優(yōu)勢。行業(yè)間價值鏈的構(gòu)建既可以在擁有不同價值活動的企業(yè)縱向上下游之間進行，亦可以在具有相同價值動的企業(yè)競爭對手之間進行，可以通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，使每個企業(yè)都增強自身的競爭力，每一成員都能從中受益，尋求整合一體化的方式降低成本，以滿足顧客的要求，增加顧客價值來獲得競爭優(yōu)勢。
（三）運用競爭對手價值鏈分析創(chuàng)造企業(yè)相對競爭優(yōu)勢。
受企業(yè)經(jīng)營行為影響最直接的就是競爭對手，他們有的與企業(yè)處于同一價值鏈環(huán)節(jié)，有的跨越價值鏈的幾個環(huán)節(jié)。有效的競爭對手分析可以幫助企業(yè)明確其相對的成本地位，進而采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動，消除劣勢，創(chuàng)造優(yōu)勢。但是在現(xiàn)實經(jīng)濟環(huán)境中，行業(yè)競爭對手數(shù)目眾多，獲取競爭對手詳盡的成本信息難度較大。
因此在進行競爭對手價值鏈分析時，首先需要對競爭對手進行分類，確認核心競爭對手及潛在對手，了解毎個競爭對手的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)、價值鏈以及所在的價值系統(tǒng)；其次，進行有關(guān)信息的收集，尤其是核心競爭對手的信息收集，識別對方價值鏈和價值作業(yè)，確定重點環(huán)節(jié)；再次，通過對其價值鏈的分析和測算，測算出競爭對手的成本，從而與本企業(yè)相關(guān)內(nèi)容進行對比，確定企業(yè)與競爭對手相比成本上的優(yōu)勢與劣勢，結(jié)合分析結(jié)果確定揚長避短的戰(zhàn)略，阻止競爭對手的進入，及時鞏固本企業(yè)已取得的優(yōu)勢競爭地位，并以此為基礎(chǔ)，對企業(yè)戰(zhàn)略做出相應(yīng)的調(diào)整，不斷改善本企業(yè)的價值鏈和相應(yīng)的競爭地位。
價值鏈分析作為一種有效的戰(zhàn)略成本管理工具，可以彌補傳統(tǒng)成本管理的不足，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供全面、準確、有效的成本信息。通過價值鏈分析，可以優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，從整體上降低企業(yè)管理成本，提升企業(yè)的核心競爭力，確保有效地實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢和持續(xù)競爭優(yōu)勢。
成本管理相關(guān)論文篇十二
成本管理在中美企業(yè)間的差別在成本管理上，美國企業(yè)一直能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式。而我國國有企業(yè)雖然一直在尋找一條有效的成本降低途徑，并且許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，但在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響。信息技術(shù)是21世紀企業(yè)成本競爭的一個重要法寶，誰在信息技術(shù)上獨領(lǐng)風(fēng)騷，誰就在成本競爭中勝人一籌。在這方面我國大型企業(yè)集團應(yīng)投入大的財力、物力和人力，統(tǒng)籌規(guī)劃全系統(tǒng)的信息發(fā)展規(guī)劃，建立erp系統(tǒng)，減少各企業(yè)各自為戰(zhàn)，盲目投入，重復(fù)浪費的現(xiàn)象。
中美企業(yè)成本管理比較從班組成本核算到邯鋼成本一票否決，從成本細劃到責(zé)任成本，到目前為止，我國成本管理無不局限于產(chǎn)品制造過程中。由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進步，妨礙企業(yè)發(fā)展。而美國恰恰相反，表現(xiàn)在以下幾個方面。1.技術(shù)進步和管理創(chuàng)新是推動美國企業(yè)成本降低的主要驅(qū)動力，而中國國有企業(yè)缺乏技術(shù)進步和管理創(chuàng)新的機制。
上個世紀，美國在技術(shù)進步和管理創(chuàng)新等方面的成就是舉世公認的，一個多世紀以來，美國不斷涌現(xiàn)一大批把發(fā)明和創(chuàng)新變成現(xiàn)實生產(chǎn)力，并為美國經(jīng)濟增長作出巨大貢獻的創(chuàng)業(yè)家。技術(shù)發(fā)明和管理創(chuàng)新不但為美國贏得高額壟斷利潤，也使美國企業(yè)在市場競爭中不斷保持成本競爭優(yōu)勢。
中國企業(yè)與美國企業(yè)相比較，最大的差距不在設(shè)備、技術(shù)或生產(chǎn)工藝的落后，不在冗員或債務(wù)的沉重，而在于管理思想的保守和技術(shù)更新的滯后，我國國有企業(yè)普遍比較重視引進和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng)新，重視科研成果的研究，忽視生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化，重視生產(chǎn)經(jīng)營的組織，忽視個人創(chuàng)造性的發(fā)展。其結(jié)果只能是在依賴現(xiàn)有生產(chǎn)力的基礎(chǔ)上，從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的成本競爭力遠比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多。
美國企業(yè)注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業(yè)偏向單一成本控制。
在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟過程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營成本，轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。美國企業(yè)在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達成整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化。它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。
盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90%，足以決定企業(yè)命運。
美國大型企業(yè)責(zé)任中心比較規(guī)范明確，我國企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價格用于人為調(diào)節(jié)成本情況嚴重。美國大型企業(yè)大都是跨行業(yè)、跨地區(qū)或跨國公司，其生產(chǎn)規(guī)模之龐大，分支機構(gòu)之繁雜，管理層次之深入，非中國企業(yè)所能比。
成本管理相關(guān)論文篇十三
成本管理本身是企業(yè)內(nèi)部控制中的重要內(nèi)容，對提升企業(yè)內(nèi)部控制質(zhì)量有直接的推動作用。企業(yè)在進行成本控制制度建設(shè)時，可以及時發(fā)現(xiàn)問題并及時改進。在企業(yè)的實際操作中，形成的成本以標準為中心，盡量達到或低于標準，這就促使各個成本控制的責(zé)任中心加強管理，厲行節(jié)約，從而提高整個企業(yè)的經(jīng)營管理。
(二)成本控制能夠增強企業(yè)成本資料的準確性。
企業(yè)的成本控制是貫穿于企業(yè)整個生產(chǎn)過程中，而成本控制的一項重要內(nèi)容就是在于監(jiān)督成本計劃的執(zhí)行情況，并糾正不利差異。因此，企業(yè)成本控制可以直接提高企業(yè)的成本資料真實性。
(三)成本管理的直接作用是降低企業(yè)成本。
新時期，成本管理的概念比較廣泛，除了降低企業(yè)生產(chǎn)成本外，降低企業(yè)管理成本、人力成本等都屬于成本控制范圍，企業(yè)可以通過成本控制節(jié)約企業(yè)資源，提高資源的利用效率，從而提高企業(yè)的效益。
(一)企業(yè)自身價值補償不足。
隨著企業(yè)面臨的外部經(jīng)濟環(huán)境越來越復(fù)雜，使得很多企業(yè)的自身價值補償不足。企業(yè)所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，除了人工成本、原料成本、研發(fā)成本、銷售成本外，產(chǎn)品流通與運輸成本都逐漸走高，使得產(chǎn)品的剩余價值不足，也無法轉(zhuǎn)化成企業(yè)的直接利潤。企業(yè)自身價值補償不足問題，是阻礙企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重大問題，嚴重的會導(dǎo)致企業(yè)倒閉破產(chǎn)。
(二)產(chǎn)品損失成本在持續(xù)增長。
一個現(xiàn)代企業(yè)的成本與企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)技術(shù)等方面有密切的關(guān)系。很多企業(yè)因為沒有成本管理概念，或在成本管理制度設(shè)計過程中，沒有重視對產(chǎn)品損失成本管理的重視，所以導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備老化、生產(chǎn)技術(shù)的不足等現(xiàn)實問題等不到及時解決。這些企業(yè)由于在生產(chǎn)原材料的選購上缺乏先進的成本管理系統(tǒng)的理論支持，缺少對選購工作的監(jiān)督力度，使生產(chǎn)需要的原材料存在質(zhì)量差、與采購回來的原材料和生產(chǎn)不對口的問題，加大了原材料在企業(yè)生產(chǎn)過程中的使用難度，并且直接降低了原材料在生產(chǎn)過程中的利用率，給企業(yè)造成了巨大的浪費，從而間接減少了企業(yè)的剩余價值。
企業(yè)成本觀念老舊主要體現(xiàn)在對成本管理的重點一直放在“薄利多銷”方面，沒有實現(xiàn)全面成本管理。全面成本管理需要企業(yè)不僅重視對生產(chǎn)的成本控制，還要突出對企業(yè)管理成本、制度成本的控制。很多企業(yè)忽視了這些隱性的成本。另外，很多企業(yè)也缺乏市場理念，對市場的反饋信息研究力度不夠，沒有完善的分析評價系統(tǒng)，而且企業(yè)沒有及時根據(jù)市場的需求進行生產(chǎn)調(diào)整。很多企業(yè)的成本管理方式單一，一味的追求降低單個產(chǎn)品的成本，希望通過增加產(chǎn)品的銷量提高利潤，忽視創(chuàng)新元素。
(四)成本管理沒有與企業(yè)長遠發(fā)展目標相結(jié)合。
很多企業(yè)為了短期的利益，實行了成本管理的短期行為，沒有與企業(yè)長遠發(fā)展目標相結(jié)合。因為我國一些行業(yè)的法律法規(guī)不完善，很多企業(yè)利用法律漏洞為企業(yè)牟利。例如，我國對承包經(jīng)營的相關(guān)規(guī)定不明確，較為模糊，使得企業(yè)利用這點，大量承包方只是做利潤相對高的'那部分工程，造成工期延誤，工程質(zhì)量差等問題，這些短期工期的行為，對企業(yè)的損失巨大，直接增加了生產(chǎn)成本，給企業(yè)的成本管理帶來重大損失。
(一)提升企業(yè)的綜合價值。
提升企業(yè)的綜合價值可以有效彌補企業(yè)自身價值不足的問題，可以實現(xiàn)產(chǎn)品的剩余價值轉(zhuǎn)換成企業(yè)利益。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制發(fā)展越來越越完善，企業(yè)必須提高應(yīng)付市場變化的能力，然后不斷提高企業(yè)的綜合價值，樹立科學(xué)發(fā)展觀。企業(yè)在硬件價值上，要對生產(chǎn)工具、設(shè)備進行更新，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。軟甲價值不如贏佳價值體現(xiàn)的直觀，要進行細致的梳理和考察。軟件價值構(gòu)建主要體現(xiàn)在人才的招聘和培養(yǎng)，對管理系統(tǒng)的完善，同時在制度上，要及時對管理系統(tǒng)進行更新。
(二)增加產(chǎn)品的業(yè)務(wù)創(chuàng)新改造。
消費者對新事物的好奇還有需要時現(xiàn)代企業(yè)競爭的有利武器，一個現(xiàn)代企業(yè)的創(chuàng)新能力是一個現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展力的重要評定項目。企業(yè)的成本管理不能盲目追求產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，還要努力創(chuàng)新產(chǎn)品，根據(jù)消費者的需求對產(chǎn)品進行升級改造。這雖然在初期可能會給企業(yè)造成一定的成本上升，但是在產(chǎn)品投入市場后，就會給企業(yè)帶來巨大利益。企業(yè)增強創(chuàng)新能力，要注重創(chuàng)新性人才的培養(yǎng)，而且要時刻注重把握市場動態(tài)，要有企業(yè)發(fā)展的長遠眼光，不能局限于短期利益從事短期行為。在業(yè)務(wù)管理方面，隨著工業(yè)化的深入發(fā)展，很多業(yè)務(wù)都有專門生產(chǎn)的企業(yè)，企業(yè)可以對一些不重要的業(yè)務(wù)進行虛擬生產(chǎn)出去，縮短成產(chǎn)時間，從而實現(xiàn)壓縮勞動力成本的目的。
(三)制定科學(xué)的預(yù)算管理方案。
提高預(yù)算管理水平可以直接有效的實現(xiàn)成本控制效果。企業(yè)要確保預(yù)算編制的科學(xué)性，保證預(yù)算編制具有權(quán)威，強化預(yù)算執(zhí)行，對需要追加預(yù)算的業(yè)務(wù)要進行嚴格的審批，保證企業(yè)的資金在可控范圍內(nèi)。企業(yè)在制定預(yù)算控制管理方案時一定要以市場還有成產(chǎn)資料反饋回來的最新的信息為依據(jù)，把網(wǎng)絡(luò)技術(shù)還有計算機作為預(yù)算控制管理方案的科學(xué)手段，提高信息處理的準確性。企業(yè)還要加強內(nèi)部控制制度的建設(shè)，將內(nèi)部控制制度作為預(yù)算管理體制的依托，并建立科學(xué)的績效考核體系，督促預(yù)算管理部門提高效率，保證預(yù)算管理的質(zhì)量。
成本管理體系是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制制度中的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)不能再秉持傳統(tǒng)的一味的降低生產(chǎn)成本思想，要樹立全面成本管理的觀念，從制度、產(chǎn)品創(chuàng)新等方面實現(xiàn)對成本的有效控制。同時企業(yè)的成本管理要與企業(yè)發(fā)展的長遠目標相結(jié)合，不能為了短期利益而忽視了長遠發(fā)展。企業(yè)只有建立了科學(xué)的成本管理體系，才能實現(xiàn)健康穩(wěn)定發(fā)展。
[1]尹樹博。彈性標準成本法與作業(yè)成本法耦合系統(tǒng)下的企業(yè)成本會計管理分析[j].財會研究，20xx(08).
[2]陳佳貴。金磚四國發(fā)展模式比較[j].瞭望，20xx(03).
[3]萬壽義，郭進。論戰(zhàn)略成本管理業(yè)績評價體系的構(gòu)建[j].貴州財經(jīng)學(xué)院學(xué)報，20xx(03).
成本管理相關(guān)論文篇十四
（一）成本管理主體確立錯誤
很多企業(yè)在實施成本管理時，大多對成本管理的理解存在誤區(qū)，他們認為成本的管理指存在于企業(yè)的管理層，而實際上成本管理不只是財務(wù)人員和少數(shù)決策者的權(quán)利，特別是一些長期受現(xiàn)行經(jīng)濟體制和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境制約的企業(yè)。這些企業(yè)在工作人員分工時常常會一概而論，把產(chǎn)品的生產(chǎn)者規(guī)定為在生產(chǎn)車間上班的員工和班組的員工，而管理職能只能由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層負責(zé)，企業(yè)的成本和利潤只能由財務(wù)部門的員工負責(zé)。這種管理理念不利于企業(yè)長久的發(fā)展的。成本管理人員不僅要了解企業(yè)的管理以及企業(yè)的成本、利潤，而且應(yīng)當(dāng)對企業(yè)的產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、工藝成本、技術(shù)成本等有一定了解，所以，單單由極少數(shù)管理者或財政部門員工來負責(zé)是無法有效地進行成本管理的。
（二）成本管理范疇過窄
很多企業(yè)在進行成本管理的時候會忽略一些問題，比如成本管理思想過于狹窄。對于成本管理的理解不夠透徹，就會偏向于生產(chǎn)成本的管理和控制，而忽視在制造產(chǎn)品時的各種成本費用、安排比例對產(chǎn)品的影響。比如在研究成本的影響因素時就要考慮原材料、人工費用、生產(chǎn)費用等與產(chǎn)品單價標準和實際價格之間的差異來確定成本管理是否有效，只有這樣，才能滿足企業(yè)對成本管理的需求，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。同時，企業(yè)也要重視分析其他環(huán)節(jié)的成本動因，了解企業(yè)內(nèi)部各方面活動與產(chǎn)品之間的聯(lián)系，權(quán)衡產(chǎn)品成本和帶來經(jīng)濟效益過程中的利與弊，通過分析活動對產(chǎn)品的成本和效益的影響來對企業(yè)進行成本管理。另外，企業(yè)在具體核算成本時，不應(yīng)當(dāng)只考慮分析企業(yè)內(nèi)部價值，核算財務(wù)成本，還應(yīng)該注重于分析管理成本；再者，企業(yè)在成本管理時容易忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品在研發(fā)階段各生產(chǎn)要素投入而產(chǎn)生的成本，往往只重視管理投產(chǎn)后的成本；而且，企業(yè)還有可能忽視的一點是對同行業(yè)競爭對手的企業(yè)內(nèi)部價值鏈進行分析，對供應(yīng)商和銷售商進行分析。這些都會使成本管理范疇過窄。
（三）成本管理模式不合理
企業(yè)在成本管理模式的運用回收到各種因素的影響，這些影響因素會使企業(yè)的管理體制在多變的市場環(huán)境中出現(xiàn)漏洞，例如，一些企業(yè)習(xí)慣引進或模仿其他管理較好企業(yè)的模式進行成本企劃管理，但是一味引進和模仿而不考慮企業(yè)自身本身的能力和水平，反而會造成企業(yè)內(nèi)部管理效率的下降。利用這種方式的運作成本較高，而且需要企業(yè)將人力資源傾向企業(yè)的日常的管理與經(jīng)營。在高成本的運作狀態(tài)下，有可能導(dǎo)致這種模式在實際操作中受到各方面的束縛，達不到應(yīng)有的效果。另外，這種模式也會給成本估算帶來阻礙，導(dǎo)致在現(xiàn)有生產(chǎn)工藝條件下一些企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計成本出現(xiàn)誤差，影響企業(yè)日程的運行。所以這種引進或模仿其他企業(yè)的成本企劃管理模式并不適用于所有企業(yè)，僅僅在生產(chǎn)控制階段可以取得較為明顯的成效。
（一）樹立成本管理優(yōu)先思想
實現(xiàn)效益的最大化是企業(yè)經(jīng)營的重要目標，效益由成本決定，所以，企業(yè)要想維持良好競爭力、就要通過企業(yè)自身管理體制的優(yōu)化不斷強化成本管理管理，在產(chǎn)品的成本上盡量擇優(yōu)，削減不必要的開支，樹立成本管理優(yōu)先的思想。成本管理優(yōu)先思想要滲透到整個公司的運行中，從內(nèi)而外由上至下，這就要求決策者和管理者要具備一定的財務(wù)知識、會計知識和管理技能，了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，在必要時對企業(yè)的生產(chǎn)和戰(zhàn)略進行調(diào)成根據(jù)市場變化做出正確的決策，制定正確的管理措施，同時能夠為企業(yè)制定科學(xué)合理的現(xiàn)代管理制度，包括財務(wù)管理制度和成本管理制度。確保企業(yè)上下在進行管理時能夠依照管理制度和準則行事，更好地進行企業(yè)管理。然而，企業(yè)管理者和決策者做到這些還不足以滿足企業(yè)成本管理，還要在每天的經(jīng)營活動時，拋棄傳統(tǒng)落后的市場先行、銷售先行的思維模式，轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，觀察成本控制目標。另外，財務(wù)部門要在經(jīng)營活動進行中控制好成本，分析項目的成本與利潤，適時控制好成本。最后，企業(yè)要制定好相應(yīng)的財務(wù)目標和成本目標，并根據(jù)這些目標適時對企業(yè)戰(zhàn)略進行調(diào)整，控制好項目的成本。企業(yè)上下樹立成本管理優(yōu)先思想有利于企業(yè)防范未然，良性發(fā)展。
（二）樹立成本管理系統(tǒng)工程思想
系統(tǒng)工程是適用于全體系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的科學(xué)方法，具有普適的特點，用于指導(dǎo)系統(tǒng)的籌劃、設(shè)計、研發(fā)、實驗和應(yīng)用。在成本管理中應(yīng)當(dāng)突出系統(tǒng)工程思想的作用，使用系統(tǒng)工程思想指導(dǎo)成本管理。這要求企業(yè)管理者整體把握，從全局考慮成本問題，在規(guī)避每個模塊的管理互相掣肘的前提下，做到優(yōu)化籌劃設(shè)計、優(yōu)化組織管理、優(yōu)化控制過程。一方面，要明確企業(yè)的目的'是獲取競爭優(yōu)勢，這就要求企業(yè)成本的水平需要保持在行業(yè)的較低水平并具有可持續(xù)性，借此實現(xiàn)利潤的最大化。要做到這一點，企業(yè)應(yīng)當(dāng)全方位提高企業(yè)成本的管理控制能力，從各個角度提高企業(yè)成本的管理控制水平，如在企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、管理制度、工作程序、資源配置、企業(yè)業(yè)余活動配置、人事方法等多個角度考量并進行改進。另一方面，要明確企業(yè)是外向的，不僅僅內(nèi)部原因會影響成本，外部因素等隱性因素同樣會起到一定作用。這就要求在成本控制過程中，考量企業(yè)的生產(chǎn)銷售鏈、生態(tài)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈，控制外部成本；考量人事問題，控制主觀成本；考量長遠與眼下的權(quán)衡問題，控制戰(zhàn)略成本。
（三）構(gòu)建成本管理制度
沖動、突發(fā)奇想要搞成本控制，過幾天就逐漸馳廢，或者成本臃腫到一定程度才想起來實施幾天，這樣的做法都是非常不利于成本控制的落實和運行的。企業(yè)的成本控制必須常態(tài)化、制度化，并為此建立相關(guān)的制度。成本管理制度應(yīng)當(dāng)分為兩個模塊：行為準則條例和獎懲機制。行為準則條例可以參照現(xiàn)代會計準則、中外財務(wù)管理制度、世界500強相關(guān)的規(guī)章、中國的相關(guān)法律等，以清晰明了的條文要求所有職員，將企業(yè)的所有商業(yè)活動都納入成本控制之內(nèi)，將企業(yè)所有職員的行為納入成本控制。條例的設(shè)置只能保證在正常運轉(zhuǎn)中起到作用，但不能保證條例一定會得到貫徹。為了貫徹執(zhí)行條例，就需要強有力的獎懲制度，經(jīng)過明確可辨識的考核，對職員進行相應(yīng)的獎懲，才能夠讓成本控制落到實處，條例起到預(yù)期作用。與此同時，獎懲制度也可以用來糾偏條例，一旦行為準則條例出現(xiàn)了問題，可以通過獎懲激發(fā)職員的積極性，發(fā)現(xiàn)更好的解決措施，改進完善條例，進一步加強成本控制的效率。
（四）樹立成本管理動態(tài)化思想
首先，根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品的生命周期進行成本管理。產(chǎn)品的生命周期成本包括生產(chǎn)成本、使用和維護成本、廢棄產(chǎn)品處理成本，這不僅體現(xiàn)了科學(xué)發(fā)展觀要求的可持續(xù)，還可以使企業(yè)的成本能夠維持在較低水平，為企業(yè)在行業(yè)中的獲得主動權(quán)，使企業(yè)獲取更強的競爭力和長久的發(fā)展?jié)摿ΑＦ浯?，將成本控制與企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。從預(yù)期的企業(yè)未來狀況推算未來企業(yè)的成本狀況，逆向推測，就能夠知道目前成本的結(jié)構(gòu)和變化趨勢。動態(tài)計算成本不僅需要判斷經(jīng)濟大環(huán)境對企業(yè)和行業(yè)的影響，還要判斷行業(yè)內(nèi)競爭對手的成本變化，進而可以指導(dǎo)企業(yè)對未來競爭力的預(yù)測，為中長期計劃提供理論依據(jù)，有利于企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。
企業(yè)只有在成本管理上做好，才能進一步對企業(yè)施行戰(zhàn)略性改革、提升企業(yè)在生產(chǎn)方面的技術(shù)等，所以，成本管理對于企業(yè)的生存及發(fā)展都是至關(guān)重要的。
成本管理相關(guān)論文篇十五
摘要隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，采購管理在現(xiàn)代企業(yè)中日趨重要，采購是企業(yè)價值鏈的源泉，常規(guī)的采購觀念已不適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，基于戰(zhàn)略高度的戰(zhàn)略采購從全局性可以降低企業(yè)的總成本，對提高企業(yè)竟?fàn)幜Φ臉?gòu)筑具有至關(guān)重要的作用。因此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該建立起戰(zhàn)略采購系統(tǒng)以降低成本。
一、戰(zhàn)略采購是先進的采購。
“戰(zhàn)略采購”是由著名咨詢企業(yè)利爾尼于20世紀80年代首次提出的，科爾尼致力于戰(zhàn)略采購研究和推廣工作，己為全球500強企業(yè)中的三分之二提供過戰(zhàn)略采購咨詢服務(wù)。戰(zhàn)略采購“是計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力展開，以實現(xiàn)企業(yè)遠景計劃”。它有別于常規(guī)的采購管理，注重的是“最低總成本”，而常規(guī)采購注重的是“單一最低采購價格”，它用于系統(tǒng)地評估一個企業(yè)的購買需求及確認內(nèi)部和外部機會，從而減少采購的總成本，其好處在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。戰(zhàn)略采購包括以下幾個重要原則：
(一)總購置成本最低。
總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔(dān)著將采購的作用上升為全面成本管理的責(zé)任，它是企業(yè)購置原料和服務(wù)所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復(fù)或調(diào)整費用等。低價格可能導(dǎo)致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響著后續(xù)的運輸、調(diào)配、維護、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本和其他相關(guān)的長期潛在成本進行評估。
(二)建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
不同企業(yè)有不同的采購方法，企業(yè)的采購手段和企業(yè)管理層的思路與文化風(fēng)格是密切相關(guān)的，有的企業(yè)傾向于良好合作關(guān)系的承諾，有的傾向于競爭性定價的承諾。戰(zhàn)略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰(zhàn)略采購的談判應(yīng)該是一個商業(yè)協(xié)商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應(yīng)商進行價格妥協(xié)，而應(yīng)當(dāng)是基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠規(guī)劃的雙贏溝通。
(三)建立戰(zhàn)略采購的核心能力。
雙贏采購的關(guān)鍵不完全是一套采購的.技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力：總成本建模、創(chuàng)建采購戰(zhàn)略、建立并維持供應(yīng)商關(guān)系、整合供應(yīng)商、利用供應(yīng)商創(chuàng)新、發(fā)展全球供應(yīng)基地。很少有企業(yè)同時具備了以上六種能力，但至少應(yīng)當(dāng)具備以下三種能力：總成本建模能力，它為整個采購流程提供了基礎(chǔ);創(chuàng)建采購戰(zhàn)略能力，它推動了從戰(zhàn)術(shù)的采購觀點向戰(zhàn)略觀點的重要轉(zhuǎn)換;建立并維持供應(yīng)商關(guān)系能力，它注重的是雙贏采購模式的合作部分。
二、現(xiàn)行企業(yè)對采購供應(yīng)商的選擇誤區(qū)。
在企業(yè)的采購中，采購經(jīng)理們往往通過下列方式找到低價格的供應(yīng)商：大量購進，從供貨商處獲得數(shù)量折扣；從邊緣供應(yīng)商處購貨，但他們的質(zhì)量、可靠性和交貨表現(xiàn)都不是太好；從要價稍低的遠距離供應(yīng)商那里購貨，尤其當(dāng)運費不計入貨物的成本時；從那些低工資率國家的供應(yīng)商處購貨；從那些由于技術(shù)和系統(tǒng)投資不足而享有較低的間接費用的供應(yīng)商處購貨；從只擁有有限工程和技術(shù)資源的供應(yīng)商處購貨等等。這些做法可能會降低購價(購價是用于衡量采購業(yè)績的量度)，但卻會致使企業(yè)在執(zhí)行表1中所列的作業(yè)時，發(fā)生高額的成本。執(zhí)行這些作業(yè)的資源成本被隱藏在大量的間接費用成本庫中，并且按照單位水平的動因(如材料費用、直接人工和機器工時)分配給產(chǎn)品，從而不能正確管理產(chǎn)品成本。
以上表明，選擇供應(yīng)商不能僅僅基于價格，對采購經(jīng)理的評估也不能僅僅通過他們避免不利進價差異的能力來衡量，最好的供應(yīng)商是以最低的總成本交貨，而不是價格最低。購買價格不是材料取得總成本的唯一要素，企業(yè)與每個供應(yīng)商合作的總成本，包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、儲藏成本和其他與購買相關(guān)的戰(zhàn)略成本。從一個“理想的供應(yīng)商”處購貨，可能購價會稍高一點，但不會再發(fā)生其他的購買成本，相反地，一個低價格供應(yīng)商，所有的與“理想供應(yīng)商”相關(guān)的要求他都無法滿足，在其購買項目中可能會發(fā)生許多其他的成本。供應(yīng)商相關(guān)的戰(zhàn)略成本信息能夠使企業(yè)基于現(xiàn)實基礎(chǔ)來討論：他希望怎樣和供應(yīng)商進行合作，由有效供應(yīng)而節(jié)約出的成本如何在供應(yīng)商和客戶間進行分配。企業(yè)應(yīng)做出更好的決策，選擇總成本最低的供應(yīng)商，而不僅僅是價格最低。
采購管理是一項實務(wù)性很強的商業(yè)行為，要實施戰(zhàn)略采購，實現(xiàn)雙贏采購的宗旨，就應(yīng)該徹底拋棄傳統(tǒng)采購模式。傳統(tǒng)的采購模式有六大問題：一是供需雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進行事前控制，經(jīng)濟糾紛不斷；三是供需關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作；四是響應(yīng)用戶需求能力遲鈍；五是利益驅(qū)動，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠；六是生產(chǎn)部門與采購部門脫節(jié)，增加庫存，占用大量流動資金。要想從根本上解決企業(yè)采購管理存在的問題，必須與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作模式，用雙贏采購的原則指導(dǎo)企業(yè)采購實踐，實現(xiàn)戰(zhàn)略采購。
三、企業(yè)選擇戰(zhàn)略采購的策略。
(一)構(gòu)筑采購戰(zhàn)略。
在企業(yè)的采購政策中要確定采購目標：以統(tǒng)一的采購標準和程序，先進的信息管理手段，高素質(zhì)的職工隊伍為基礎(chǔ)，以國際先進的管理水平為參照目標，以集中采購、同步采購、雙贏為戰(zhàn)略手段，在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量、價格、物流四個方面實現(xiàn)最佳采購供應(yīng)鏈，用產(chǎn)品開發(fā)能力、質(zhì)量保證能力為客戶提供最大的價值，用合理的價格、最低的儲備和運輸成本實現(xiàn)企業(yè)的效益最大化。
同步采購主要針對新產(chǎn)品研發(fā)方面，要求供應(yīng)商能和本企業(yè)保持同步開發(fā)，極大地縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期。這樣，由于供應(yīng)商的先期介入，避免了一些不必要設(shè)計等方面的變更，更能保證零部件的技術(shù)要求在工藝上實現(xiàn)。集中采購主要是提高同類產(chǎn)品資源集中度，其任務(wù)是對現(xiàn)有零部件及原材料進行分析和研究，盡可能將同類產(chǎn)品向一家或少數(shù)的供應(yīng)商整中，從而降低采購成本和物流費用。
總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產(chǎn)品都是重要的，任何一個正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價格外，還要考慮運輸費用、質(zhì)量成本、庫存維護成本等。
在戰(zhàn)略總成本建模中，采購管理者首先應(yīng)當(dāng)考慮的是采購品種的分類，即找出占80%采購成本的20%核心a品類，考慮這類材料采購的數(shù)量、需求、規(guī)格、定價、供應(yīng)商等采購管理類別，重點選擇該類品種開展工作，建立供應(yīng)商名單，對供應(yīng)商進行調(diào)查。通過深入分析原材料的供應(yīng)市場，全面收集供應(yīng)商的數(shù)據(jù)信息，初步擬定原材料的供應(yīng)商名單，并通過數(shù)據(jù)分析，檢驗、調(diào)整和比較行業(yè)采購成本數(shù)據(jù)和績效表現(xiàn)水平，并在此基礎(chǔ)上制訂采購策略?？偝杀窘Ｊ菓?zhàn)略采購中最重要的組織能力，對采購過程的一切活動，從制定戰(zhàn)略到簡化設(shè)計、改善供應(yīng)商的成本和降低采購成本奠定了基礎(chǔ)。
(三)建立和維持與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系。
戰(zhàn)略采購的一個基本思想就是采購和供應(yīng)雙方共同努力尋找節(jié)省資金的機會，這將比任何一個單方面的努力都更為有效。通過總成本建模，雙方通過識別成本要素和驅(qū)動要素可以使共同的努力集中在某些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。創(chuàng)建采購戰(zhàn)略，就是與供應(yīng)商一道來對未來的發(fā)展做出規(guī)劃，并為在雙方的關(guān)系發(fā)展創(chuàng)造長期價值而努力。
建立并維持供應(yīng)商關(guān)系需要做到：相互依賴和目標一致，建立有效和及時的信息溝通渠道，簽訂戰(zhàn)略合作文件和協(xié)議。
戰(zhàn)略采購是企業(yè)采購的發(fā)展方向和必然趨勢，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初由于采購數(shù)量和種類的限制，戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢并不明顯，但在企業(yè)向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展的過程中優(yōu)勢會日益明顯，有遠見的企業(yè)應(yīng)該在發(fā)軔之初就有組織地構(gòu)建戰(zhàn)略采購框架，實施戰(zhàn)略采購。
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成本管理相關(guān)論文篇十六
當(dāng)前煤炭市場整體萎靡的情況，決定了煤炭施工行業(yè)已經(jīng)步入微利時代，企業(yè)必須努力開源節(jié)流，才能在激烈的市場競爭中擺脫困境、穩(wěn)定發(fā)展，加強全員成本管理越來越成為煤炭施工企業(yè)應(yīng)對不斷惡化的市場環(huán)境，增強自身生存發(fā)展能力的關(guān)鍵。
1.成本控制意識差煤炭施工企業(yè)相比一般的工程建筑企業(yè)施工項目復(fù)雜，技術(shù)難度大，工期要求緊，成本控制點多。但是在企業(yè)管理上常簡單地將成本管理歸于經(jīng)營管控或財務(wù)資產(chǎn)部門負責(zé)，造成技術(shù)部門只負責(zé)技術(shù)保障，生產(chǎn)部門只負責(zé)工程進度，安監(jiān)部門只負責(zé)隱患排查，物管部門只負責(zé)物流供應(yīng)。表面上看起來分工明確，各負其責(zé)，但結(jié)果往往造成成本責(zé)任不清晰，無法從源頭上控制成本。企業(yè)在生產(chǎn)中常常因為各種原因增加臨時施工人員，導(dǎo)致人工費用的上升；施工現(xiàn)場管理不到位，工程銜接脫節(jié)，容易導(dǎo)致窩工和物料浪費。由此可見，成本管理不能僅僅依靠企業(yè)的經(jīng)營工作者，只有把企業(yè)整體都納入到成本管理的責(zé)任范疇內(nèi)才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企業(yè)各部門在成本控制中定位不同，角色各異，存在各自的部門利益，如何把分散的部門捏合成整體的力量投入到成本流程控制中是解決問題的關(guān)鍵。而目前煤炭施工企業(yè)對成本控制存在著“多龍治水”的局面，各業(yè)務(wù)部門從自身利益出發(fā)制定的成本控制措施過于簡單化和表面化，缺乏頂層設(shè)計，往往忽視施工條件和現(xiàn)場環(huán)境，甚至互相推諉扯皮，各個成本控制點無法有效連成面。
3.效率與效益的關(guān)系模糊煤炭施工企業(yè)大多工期較緊，項目施工銜接緊湊，管理部門把工程進度放在管理的重要位置無可厚非，但是在具體施工中往往為了趕工期而忽視成本控制。盲目的趕工期增加了人力資源和設(shè)備材料的`支出，造成成本的額外增加，為了趕工期要進度而投入不合理的施工技術(shù)甚至更改施工方案，會造成工程潛在的質(zhì)量風(fēng)險，如果造成返工和停工損失，不僅工程質(zhì)量得不到保障，而且增加了不必要的成本。
1.技術(shù)投入的經(jīng)濟性煤炭施工企業(yè)要提升成本觀念，認識到成本控制不光是企業(yè)經(jīng)營工作者的工作。成本管理應(yīng)該轉(zhuǎn)變過去財務(wù)成本管理的思想，把提升施工技術(shù)管理水平作為提升成本管理的關(guān)鍵來抓。增強技術(shù)部門的成本意識，使技術(shù)部門能夠主動地尋求減低成本的方法。在生產(chǎn)過程中，提高施工工藝；在安全管理中，提高技術(shù)水平；在材料管理中，合理選用材料；這些都是技術(shù)部門有效管控成本的要素。只有廣大技術(shù)人員，一線生產(chǎn)管理人員意識到成本的重要性，在生產(chǎn)過程中不斷的總結(jié)經(jīng)驗，提高勞動效率，才是對成本控制最好的提升。
2.安全投入的經(jīng)濟性煤炭施工企業(yè)，由于其行業(yè)的特殊性，對安全生產(chǎn)歷來比較重視，安全投入較大。從成本管理的角度出發(fā)，在項目施工的初始階段應(yīng)有針對性，經(jīng)濟性的根據(jù)施工周期，施工難度進行安全投入。在施工階段應(yīng)采取合理的施工方法，合理的生產(chǎn)設(shè)備，合理的生產(chǎn)工序不斷修正安全投入。在施工的結(jié)束階段，應(yīng)做好安全投入的回收復(fù)用，成本估算，做到投入心中有數(shù)。總之，煤炭施工企業(yè)應(yīng)因地制宜地選擇和投入適合生產(chǎn)實際的安全手段，安全設(shè)備，把安全成本作為成本控制的一項關(guān)鍵措施來抓。
3.生產(chǎn)過程的經(jīng)濟性
(1)材料費用控制。煤炭施工企業(yè)平均材料費用一般占成本的30%左右，控制材料費用主要是通過改進材料采購、材料消耗、材料計劃等方面的工作，規(guī)范各個環(huán)節(jié)的流程，從而減少各個環(huán)節(jié)的損耗。主要措施是對材料消耗實行全員預(yù)算定額管理，根據(jù)施工預(yù)算分解制定出材料消耗定額，根據(jù)定額數(shù)量確定消耗數(shù)量，分工程，分班隊實行限額領(lǐng)料。
(2)人工費用控制。人工費是成本的重要組成部分，人工費的效率高低，直接決定了生產(chǎn)效率。在施工開始前，應(yīng)整合生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營等部門專業(yè)力量，根據(jù)施工圖、合同分解預(yù)算確定施工工程量，按照定額標準編制詳細的工程預(yù)算，以此作為管理人工費用的基礎(chǔ)。在施工過程中，要嚴格控制定員，勞動定額，出勤率，加班等問題。按照“百含工資制度”(即百萬產(chǎn)值工資包干)，在一定的工期內(nèi)，以百萬工程進度為標準，衡量發(fā)生人工費用比例，人工費用隨企業(yè)效益等各方面因素而浮動，從而精確控制支出。
(3)機械費用控制。對施工設(shè)備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。首先，使用部門應(yīng)根據(jù)市場情況和項目需要做出可行性分析報告，以可行性分析報告作為購買或租賃設(shè)備的依據(jù)，使大額投資能夠取得預(yù)期效果，收回投資設(shè)備成本，提高設(shè)備的利用率。其次，提高設(shè)備采購的專業(yè)性，增強技術(shù)部門在設(shè)備采購中的地位，技術(shù)部門主導(dǎo)進行設(shè)備選型，從而避免設(shè)備選型的盲目性，避免出現(xiàn)巨資采購設(shè)備出現(xiàn)技術(shù)過?；蛉狈嵱脙r值的情況，增加投資的利用效果。再次，企業(yè)應(yīng)制定設(shè)備計劃管理和統(tǒng)籌調(diào)配機制，在公司內(nèi)部實現(xiàn)資源共享。
1.以目標管理為導(dǎo)向，建立健全先進的成本管理指標體系，包括全員成本管理的目標體系、組織體系、運作體系、考核體系，以指導(dǎo)企業(yè)勤算帳、算細賬，積極構(gòu)建“大家管、管大家，人人抓、抓人人”的全員成本管理模式，是深化全員成本管理工作的關(guān)鍵。
2.以“成本合理最低化、經(jīng)濟效益最大化”為前提，努力避免離開成本抓效益或忽視效益抓成本的兩個極端傾向。通過細化成本管理措施、細化內(nèi)部利潤核算、控制影響成本管理的關(guān)鍵因素，進一步實施過程控制與細節(jié)管理，是提升全員成本管理能力的基礎(chǔ)。
綜上所述，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，煤炭施工企業(yè)間的競爭亦隨之不斷增強。開展全員成本管理也成為企業(yè)做大做強，低成本競爭制勝的關(guān)鍵所在。作為一家具有現(xiàn)代管理理念的企業(yè)，更要求我們不斷加強自身項目管理水平，形成以成本管理為中心的運營機制，抓好成本控制，優(yōu)化配置資源，最大限度地挖掘企業(yè)潛力。
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