讀后感不僅可以幫助我們總結(jié)歸納所讀書(shū)籍的主旨和要點(diǎn)，還可以讓我們更深入地反思和思考自己的人生。5.精選適當(dāng)?shù)囊幕蚱?，以加?qiáng)讀后感的可信度和說(shuō)服力。在閱讀中，每個(gè)人的讀后感會(huì)各不相同，以下是一些讀者的心得體會(huì)。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇一
因?yàn)檫@學(xué)期要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理這門(mén)課程，所以在課余時(shí)間便閱讀了《戰(zhàn)略管理》（,原作者jayandwilliamly）。一個(gè)企業(yè)的生存與發(fā)展能力高度依賴(lài)于它能否選擇和實(shí)施一個(gè)好的戰(zhàn)略，因此，戰(zhàn)略管理的重要性也越來(lái)越得到人們的重視。在這本書(shū)中，筆者是這樣定義戰(zhàn)略這個(gè)概念的：為企業(yè)如何獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的理論，好的戰(zhàn)略被定義為能夠確確實(shí)實(shí)給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。更廣泛的說(shuō)，從企業(yè)未來(lái)發(fā)展的角度來(lái)看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃（plan），而從企業(yè)過(guò)去發(fā)展歷程的角度來(lái)看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來(lái)看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（position），而從企業(yè)層次來(lái)看。戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀(guān)念（perspective）。此外，戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中采用的一種計(jì)謀（ploy）。這是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略比較全面的看法，即著名的5p模型（mintzberg，et1998）。什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定/形成（strategyformulation/formation）與戰(zhàn)略實(shí)施（strategyimplementation）兩個(gè)部分。
在這本書(shū)的閱讀過(guò)程中，我印象最深的是關(guān)于波特五力模型、價(jià)值鏈分析以及公司層戰(zhàn)略。我們可以從很多方面去理解和認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略管理這門(mén)課程，我從這幾個(gè)方面來(lái)簡(jiǎn)單說(shuō)說(shuō)我的看法。
（一）五力分析模型。
五力分析模型是邁克爾〃波特(michaelporter)于80年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來(lái)影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。它是用來(lái)分析企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手入侵，替代品的威脅，買(mǎi)方議價(jià)能力，賣(mài)方議價(jià)能力以及現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。波特五力分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀(guān)環(huán)境分析，主要用來(lái)分析本行業(yè)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關(guān)系。
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源，即供應(yīng)商和購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來(lái)自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：
波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型的意義在于，五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類(lèi)成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專(zhuān)一化戰(zhàn)略、供需決定價(jià)格，價(jià)格反過(guò)來(lái)影響供需求。企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)力量隔絕開(kāi)來(lái)、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場(chǎng)地位再發(fā)起進(jìn)攻性競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)等手段來(lái)對(duì)付這五種競(jìng)爭(zhēng)力量，以增強(qiáng)自己的市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
（二）價(jià)值鏈分析。
價(jià)值鏈(valuechain)的概念是由美國(guó)邁克爾〃波特（michaelo〃e〃porter）于1985年提出的，波特認(rèn)為，每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中進(jìn)行各種活動(dòng)的集合體，所有這些活動(dòng)都可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表示。價(jià)值鏈有三個(gè)含義：第一，企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計(jì)劃性、及時(shí)性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來(lái)有形或無(wú)形的價(jià)值，如售后服務(wù)這項(xiàng)活動(dòng)，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，都可以提高企業(yè)的信譽(yù)，從而帶來(lái)無(wú)形價(jià)值；第三，價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?dòng)，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動(dòng)，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。
價(jià)值活動(dòng)分為兩大類(lèi)：基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)。基本活動(dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷(xiāo)售、轉(zhuǎn)移買(mǎi)方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。支持性活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)，并通過(guò)提供采購(gòu)?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動(dòng)。
價(jià)值鏈?zhǔn)遣ㄌ貙?duì)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)整合研究的又一個(gè)基本范式。系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)整體觀(guān)念，但是，對(duì)整體的認(rèn)識(shí)來(lái)源于對(duì)每個(gè)局部的清晰把握，以及對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)的深入了解。只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林固然有問(wèn)題，而離開(kāi)了具體的樹(shù)木就根本不存在所謂的森林。那種把傳統(tǒng)的混沌式整體觀(guān)念看作是現(xiàn)代系統(tǒng)論先驅(qū)的說(shuō)法，存在著極大的誤差。所謂系統(tǒng)，從空間角度看，立足于明細(xì)的局部分析和整體的結(jié)構(gòu)組合；從時(shí)間角度看，立足于精確的片段研究和銜接的流程組合。波特提出的價(jià)值鏈，就是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種系統(tǒng)研究工具。
波特在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中指出：“每一個(gè)企業(yè)都是用來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合。”他提出的價(jià)值鏈，就是把企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略性活動(dòng)予以結(jié)構(gòu)上的分析和流程上的分析，再將其整合為一個(gè)完整的體系。進(jìn)而從結(jié)構(gòu)和流程的相關(guān)性角度確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。企業(yè)的價(jià)值鏈可以用下圖來(lái)表示：
整個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈，是由兩大部分活動(dòng)組成的。一部分為基本活動(dòng)，一部分為輔助活動(dòng)?；净顒?dòng)創(chuàng)造價(jià)值，輔助活動(dòng)保證基本活動(dòng)的運(yùn)行。所謂輔助，是強(qiáng)調(diào)它在價(jià)值形成中的間接性，而不是說(shuō)它不重要。如果把輔助活動(dòng)理解為次要活動(dòng)，則是明顯的誤解。
價(jià)值鏈分析的核心是優(yōu)化作業(yè)鏈，盡可能消除不增加價(jià)值的作業(yè)，盡可能提高可增加價(jià)值作業(yè)的運(yùn)作效率，減少資源的占用和消耗，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)可采用各種現(xiàn)代成本管理方法優(yōu)化價(jià)值鏈，如實(shí)施適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)（jit），追求實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的零存貨；運(yùn)用全面質(zhì)量管理（tqc），在供產(chǎn)銷(xiāo)各環(huán)節(jié)力求零缺陷；利用成本企劃，從設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)開(kāi)始實(shí)施成本的源流管理等。
（三）公司層戰(zhàn)略。
公司層戰(zhàn)略又稱(chēng)為總體戰(zhàn)略，是由企業(yè)的戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略意圖而產(chǎn)生的，指一家公司在多個(gè)行業(yè)或產(chǎn)品市場(chǎng)中，為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇和管理的行為。[1]公司層戰(zhàn)略關(guān)注兩個(gè)問(wèn)題：公司應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中經(jīng)營(yíng)；應(yīng)該如何管理這些業(yè)務(wù)。它是企業(yè)的總體戰(zhàn)略和最高戰(zhàn)略，決定著企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品種類(lèi)和進(jìn)入行業(yè)的數(shù)量，可以對(duì)公司層戰(zhàn)略進(jìn)行如下的劃分，如表6-1所示。
表6-1公司戰(zhàn)略的分類(lèi)[2]一般來(lái)說(shuō)，根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域、所提供產(chǎn)品和服務(wù)的種類(lèi)，公司層戰(zhàn)略可分為專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。其中，專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略具體表現(xiàn)為單一化戰(zhàn)略、系列化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略三種形式。同時(shí)，由于并購(gòu)戰(zhàn)略相對(duì)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來(lái)講，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略的一種更具時(shí)效的戰(zhàn)略方式。
專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)致力于發(fā)展一個(gè)行業(yè)或領(lǐng)域，或者提供一類(lèi)產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。企業(yè)面向不同的市場(chǎng)和顧客，在多個(gè)領(lǐng)域和行業(yè)內(nèi)開(kāi)展活動(dòng)，提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。多元化可以分為兩類(lèi)，既相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化，在多元化的程度方面，可以分為三個(gè)層次，即低度多元化層次、中度多元化層次和高度多元化層次。當(dāng)企業(yè)需要發(fā)展多元化或一體化戰(zhàn)略，或者開(kāi)拓新市場(chǎng)或新業(yè)務(wù)時(shí)，合并與收購(gòu)是一種較普遍的戰(zhàn)略選擇。
（1）合并（merger）。指兩家公司在相對(duì)平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，通常其擁有的資源和實(shí)力合在一起能夠比獨(dú)立發(fā)展產(chǎn)生更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。[1]企業(yè)之間通過(guò)合并，同時(shí)有償轉(zhuǎn)移所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)、資源和要素合并的產(chǎn)權(quán)交易形式，共同組成一個(gè)具有獨(dú)立法人地位、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)的新企業(yè)。
（2）收購(gòu)（acquisition）。指一家企業(yè)購(gòu)買(mǎi)另一家企業(yè)的部分或全部股權(quán)，將被收購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達(dá)到更加有效地利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。[2]通過(guò)收購(gòu)，被收購(gòu)方出讓產(chǎn)權(quán)和放棄法人資格，資產(chǎn)、資源和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等都?xì)w屬于收購(gòu)企業(yè)，并以收購(gòu)企業(yè)的名義開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。收購(gòu)包括橫向收購(gòu)、縱向收購(gòu)；善意收購(gòu)、惡意收購(gòu)等。
盡管合并和收購(gòu)這兩種戰(zhàn)略舉措在所有權(quán)的處理方式、合并后企業(yè)的名稱(chēng)與地位等方面存在顯著差異，但實(shí)質(zhì)上都是通過(guò)資源和要素的有效利用和整合，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，所以把合并和收購(gòu)統(tǒng)稱(chēng)為并購(gòu)戰(zhàn)略。
通過(guò)自己的閱讀，讓我對(duì)戰(zhàn)略管理有了一個(gè)大致系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，也了解到了戰(zhàn)略管理在企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中的重要性。所有公司都有自己的戰(zhàn)略，盡管它可能是非正式的，不成形的，或是隨機(jī)的。所有的企業(yè)都將朝著某一個(gè)方向發(fā)展，不幸的是一些企業(yè)不知道它們將走向哪里。常言道,“如果你不知道目的地在哪兒，那麼，任何道路都將把你帶到那里！”—這正強(qiáng)調(diào)了企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略管理思想與技術(shù)的重要性。
戰(zhàn)略管理為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向提供了一種科學(xué)的、系統(tǒng)化的、客觀(guān)的方法。企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)當(dāng)采取主動(dòng)而不是被動(dòng)的態(tài)度，應(yīng)當(dāng)努力影響、預(yù)測(cè)和發(fā)起事件，而不是僅僅對(duì)事件作出反應(yīng)。
戰(zhàn)略管理更重要的貢獻(xiàn)在于使企業(yè)的全體成員了解企業(yè)并加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的責(zé)任感。戰(zhàn)略制定過(guò)程是一種學(xué)習(xí)、教育和支持活動(dòng)，而并不僅僅是企業(yè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人之間的文書(shū)活動(dòng)，或是一種企業(yè)門(mén)面。戰(zhàn)略制定過(guò)程中職員的參與是企業(yè)職員支持必要變革的關(guān)鍵。
相信在以后的學(xué)習(xí)過(guò)程將充實(shí)問(wèn)我對(duì)這一理論的認(rèn)知，在以后的學(xué)習(xí)中我將吸取更多營(yíng)養(yǎng)，充實(shí)自我。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇二
粗讀了周三多著的《戰(zhàn)略管理思想史》后，對(duì)戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解，認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略理論自誕生以來(lái)，名家輩出、各種學(xué)派繼起，形成了所謂“理論叢林”，戰(zhàn)略管理讀后感。同時(shí)也深刻意識(shí)到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，自各種學(xué)派從西方引入中國(guó)后，提供給國(guó)內(nèi)的學(xué)術(shù)界、實(shí)務(wù)界一種全新的思維模式，引出了企業(yè)成長(zhǎng)與竟?fàn)幚碚摰淖兏锛敖M織結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)換。閱后此書(shū)可以說(shuō)如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實(shí)踐中去，并對(duì)實(shí)踐能發(fā)揮大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。
下面這部分是我憑粗淺掌握的戰(zhàn)略管理理論，對(duì)照應(yīng)用于我公司實(shí)踐過(guò)程中的一些問(wèn)題產(chǎn)生的混沌狀況進(jìn)行初步的分析。
第一，由于我國(guó)的期貨市場(chǎng)發(fā)育還不夠成熟，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)交易過(guò)程的人員的綜合素質(zhì)還比較低下，企業(yè)以及其他經(jīng)濟(jì)主體的行為不夠規(guī)范，這也導(dǎo)致了整個(gè)市場(chǎng)行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無(wú)法真正發(fā)揮作用。企業(yè)無(wú)法按照戰(zhàn)略管理理論中提供的分析方法來(lái)具體分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，預(yù)測(cè)他的下一步行為；無(wú)法分析預(yù)測(cè)和掌握客戶(hù)的行為。這幾個(gè)方面的不確定嚴(yán)重影響和干擾了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn)確性和有效性。
第二，不僅企業(yè)外部的情況變化難以把控，就是企業(yè)內(nèi)部的諸多戰(zhàn)略要素實(shí)際上也處于一種不確定的狀態(tài)。比如，企業(yè)究竟具有何種核心能力，企業(yè)發(fā)展所依賴(lài)的內(nèi)部有形與無(wú)形的資源都處于不確定的狀態(tài)。構(gòu)成企業(yè)核心能力或者叫核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素主要是無(wú)形資產(chǎn)，而我們企業(yè)相對(duì)最缺乏的正是無(wú)形資產(chǎn)。目前情況看似很好也大多是基于對(duì)并不穩(wěn)定的特殊人才的依賴(lài)。而并非可以固化下來(lái)的流程之類(lèi)的無(wú)形資產(chǎn)。所以，可能會(huì)出現(xiàn)人一走，與該人有關(guān)的客戶(hù)、渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)機(jī)會(huì)等等都跟著走了。由此看來(lái)，我們所依賴(lài)的戰(zhàn)略要素根本不是企業(yè)專(zhuān)有的。這樣一來(lái)，優(yōu)勢(shì)不確定，機(jī)會(huì)不確定，存在威脅和弱勢(shì)，組合戰(zhàn)略的牌就很難打出來(lái)了。
第三，我們企業(yè)要在深思熟慮的戰(zhàn)略和隨機(jī)應(yīng)變的戰(zhàn)略之間做出選擇。
一方面，以深思熟慮的方式來(lái)制定戰(zhàn)略，即首先制定明晰的、綜合全面的計(jì)劃，然后再逐一實(shí)施；視戰(zhàn)略為一系列決策，決策制定強(qiáng)調(diào)資源的最優(yōu)配置和協(xié)調(diào)，對(duì)未來(lái)的發(fā)展視為可預(yù)測(cè)的，因此對(duì)于未來(lái)的工作是積極投入，做好準(zhǔn)備，戰(zhàn)略實(shí)施則強(qiáng)調(diào)程序化和組織的效率。另一方面，隨機(jī)應(yīng)變戰(zhàn)略的性質(zhì)是逐漸形成的，而戰(zhàn)略形成的性質(zhì)是發(fā)現(xiàn)出來(lái)的，形成的過(guò)程則是非結(jié)構(gòu)化和分散的，其步驟是思考和行動(dòng)結(jié)合在一起，視戰(zhàn)略為一系列行動(dòng)，決策制定強(qiáng)調(diào)不斷的試驗(yàn)和首創(chuàng)行動(dòng)，對(duì)未來(lái)的發(fā)展視為不可知和難以預(yù)測(cè)的。
第四，是實(shí)行各事業(yè)單位具備獨(dú)立反應(yīng)能力的戰(zhàn)略還是要實(shí)行在公司協(xié)同管理的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)協(xié)同是現(xiàn)有公司戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，但是，協(xié)同的獲得也是存在成本的，為了實(shí)現(xiàn)協(xié)同需要在公司層面對(duì)各業(yè)務(wù)單位的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，因此各業(yè)務(wù)單位為了保證公司層面一致的行動(dòng)，其自主權(quán)便受到了一定限制，同時(shí)，隨著業(yè)務(wù)單位的增多，協(xié)調(diào)、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業(yè)務(wù)單位對(duì)本身業(yè)務(wù)所處環(huán)境變化的反應(yīng)能力以及戰(zhàn)略調(diào)整的空間，導(dǎo)致了對(duì)本身業(yè)務(wù)靈活性的降低，讀后感《戰(zhàn)略管理讀后感》。因此，協(xié)同的增加就帶來(lái)了反應(yīng)能力的降低，所以公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵就是如何處理協(xié)同與反應(yīng)能力之間的悖論。公司戰(zhàn)略應(yīng)該是讓各業(yè)務(wù)單位根據(jù)自己的實(shí)際情況采取靈活的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業(yè)務(wù)單位緊密聯(lián)系成一個(gè)高度協(xié)調(diào)的整體。
相信公司會(huì)有兩種觀(guān)點(diǎn)：一種觀(guān)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)應(yīng)該充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)單位的靈活性，競(jìng)爭(zhēng)的主體應(yīng)該是各業(yè)務(wù)單位，因此競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要存在于業(yè)務(wù)層面，關(guān)鍵的成功因素是對(duì)環(huán)境變化的迅速響應(yīng)，這體現(xiàn)在公司整體經(jīng)營(yíng)方式上就是一種不相關(guān)的多元化，多業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)同主要來(lái)自于對(duì)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化，公司總部的主要任務(wù)是在各業(yè)務(wù)單位間分配財(cái)務(wù)資源，各業(yè)務(wù)單位高度自治，相互之間協(xié)調(diào)程度較低，總部對(duì)各業(yè)務(wù)單位的控制主要是通過(guò)制定財(cái)務(wù)目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)的；與此相對(duì)應(yīng)，另一種對(duì)立的觀(guān)點(diǎn)則強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)的重要性，他們認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)的主體是公司的整體，所以競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要存在于公司層面，關(guān)鍵的成功因素是對(duì)公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經(jīng)營(yíng)方式上表現(xiàn)出的是圍繞特定核心能力的相關(guān)多元化，因此多業(yè)務(wù)之間的協(xié)同主要來(lái)自于對(duì)核心能力的共享使用，總部的主要任務(wù)是對(duì)能力的培育、開(kāi)發(fā)和更新，各業(yè)務(wù)單位之間互相依賴(lài)、高度整合，表現(xiàn)出了高度的協(xié)調(diào)，總部的控制措施則是依賴(lài)于整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。
上述四點(diǎn)粗淺分析，我目前也未能堅(jiān)決判斷，實(shí)行哪項(xiàng)戰(zhàn)略就是絕對(duì)性的正確，希望公司高層和同事們分析并進(jìn)一步交流。下面是基于期貨市場(chǎng)的現(xiàn)況，對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的不太成熟的思路。
目前期貨公司必須加大資金、設(shè)備及人才等方面的投入，是整個(gè)行業(yè)發(fā)展的需要，也是公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，不能以短期收益來(lái)考量；國(guó)內(nèi)期貨市場(chǎng)正在發(fā)生深刻的變化，只有以戰(zhàn)略的眼光來(lái)應(yīng)對(duì)，才能把握住未來(lái)的發(fā)展機(jī)遇。
第一，業(yè)務(wù)拓展關(guān)注新上市的期貨品種
雖然期貨市場(chǎng)上絕大多數(shù)客戶(hù)都不是只操作一個(gè)期貨品種，但是，不同的客戶(hù)都會(huì)在品種上有著自身的偏好，同時(shí)，不同期貨品種又存在行業(yè)內(nèi)特定的客戶(hù)群體。對(duì)于傳統(tǒng)期貨品種的客戶(hù)而言，在業(yè)務(wù)拓展上公司不輔以服務(wù)水平的競(jìng)爭(zhēng)及適度費(fèi)率的競(jìng)爭(zhēng)，我們會(huì)處于絕對(duì)的劣勢(shì)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)期貨品種的客戶(hù)群體已經(jīng)做了勢(shì)力范圍的劃分，爭(zhēng)取傳統(tǒng)期貨品種的客戶(hù)群體實(shí)際上僅僅是對(duì)已有期貨客戶(hù)的爭(zhēng)奪，或者說(shuō)是對(duì)現(xiàn)有蛋糕的重新劃分。
而對(duì)于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業(yè)界有知名度和市場(chǎng)份額占有率高的期貨經(jīng)紀(jì)公司接近站在同一起跑線(xiàn)上。對(duì)新品種相關(guān)行業(yè)的潛在客戶(hù)進(jìn)行開(kāi)發(fā)，同時(shí)，這種開(kāi)發(fā)也有助于擴(kuò)大整個(gè)期貨行業(yè)的客戶(hù)群體。
第二，增值服務(wù)力求多元化
目前而言，我公司能夠提供的增值服務(wù)還比較少，在此，我們只能探討一下未來(lái)增值服務(wù)的類(lèi)型。
增值服務(wù)是針對(duì)不同的客戶(hù)類(lèi)型而言的，不同的客戶(hù)類(lèi)型對(duì)增值服務(wù)的需求點(diǎn)是不同的，如果按客戶(hù)資金規(guī)模進(jìn)行劃分，可分為中小客戶(hù)和大資金客戶(hù)。對(duì)于中小客戶(hù)而言，增值服務(wù)更多會(huì)側(cè)重于投資咨詢(xún)部分，這部分客戶(hù)的維護(hù)和服務(wù)其實(shí)是最麻煩的，客戶(hù)資金量少、結(jié)構(gòu)分散，卻又追求高額資金回報(bào)率，面臨的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)也最大。因此，對(duì)這些客戶(hù)的增值服務(wù)就體現(xiàn)在短線(xiàn)盤(pán)面指導(dǎo)上。投資咨詢(xún)服務(wù)誰(shuí)都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢(xún)服務(wù)的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進(jìn)一步的摸索。對(duì)于大資金客戶(hù)而言，簡(jiǎn)單的投資咨詢(xún)服務(wù)不足以構(gòu)成增值服務(wù)的要素，一般情況下，大資金客戶(hù)都有較強(qiáng)的交易能力和資訊獲取能力，簡(jiǎn)單的資訊服務(wù)必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對(duì)行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風(fēng)險(xiǎn)控制策略和賬戶(hù)管理策略等等。這部分內(nèi)容相對(duì)復(fù)雜，但我認(rèn)為這恰恰是公司提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。
第三，產(chǎn)品創(chuàng)新要具有前瞻性
產(chǎn)品創(chuàng)新是一個(gè)漫長(zhǎng)而短期難見(jiàn)效益的工作，但產(chǎn)品創(chuàng)新又恰恰是與銀行、保險(xiǎn)和其他金融機(jī)構(gòu)搭建服務(wù)橋梁的關(guān)鍵。因此，涉及期貨品種的理財(cái)信托產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和項(xiàng)目運(yùn)作，更多地是為以后我公司進(jìn)入快速發(fā)展階段進(jìn)行布局。
產(chǎn)品創(chuàng)新并不側(cè)重產(chǎn)品設(shè)計(jì)這一環(huán)節(jié)，關(guān)鍵是項(xiàng)目運(yùn)作，項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程實(shí)際上是期貨公司與其他金融機(jī)構(gòu)接觸、熟悉和展開(kāi)實(shí)質(zhì)性合作的過(guò)程。我公司在這一方面有一定優(yōu)勢(shì)，可以依托股東優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品創(chuàng)新只是個(gè)引子，是個(gè)切入點(diǎn)，服務(wù)創(chuàng)新才是為期貨公司帶來(lái)實(shí)質(zhì)性效益的關(guān)鍵。我公司對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新已有所關(guān)注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關(guān)項(xiàng)目還是在不斷推進(jìn)的過(guò)程中。需要說(shuō)明的是，我公司在傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上如果較強(qiáng)勢(shì)期貨公司存在一定差距的話(huà)，那么，在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上就一定要具有前瞻性，一定要走在發(fā)展的前列。因?yàn)橐苍S現(xiàn)在的創(chuàng)新業(yè)務(wù)在若干年后會(huì)成為期貨公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)之一。
總之，未來(lái)期貨公司的發(fā)展，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)，是實(shí)力和信譽(yù)的競(jìng)爭(zhēng)，是服務(wù)觀(guān)念和水平的競(jìng)爭(zhēng)，是經(jīng)營(yíng)特色化、專(zhuān)業(yè)化的競(jìng)爭(zhēng)，是管理規(guī)范化的競(jìng)爭(zhēng)，是服務(wù)技術(shù)與人才的競(jìng)爭(zhēng)。我公司應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)，盡快打造公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高公司綜合實(shí)力，與時(shí)俱進(jìn)，迎接新的發(fā)展機(jī)遇。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇三
《物流戰(zhàn)略管理研究》讀后感
張志偉 唐立新 改革與開(kāi)放2009年05期
摘 要：在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，物流產(chǎn)業(yè)搭上我國(guó)十大振興產(chǎn)業(yè)的末班車(chē)，這是國(guó)家從戰(zhàn)略高度做出的決策，體現(xiàn)了物流在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的重要地位，物流戰(zhàn)略管理是從企業(yè)的整體出發(fā)，制定發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，進(jìn)而增強(qiáng)我國(guó)綜合國(guó)力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，以實(shí)現(xiàn)中華民族的偉大復(fù)興。
關(guān)鍵詞：物流戰(zhàn)略管理 swot 戰(zhàn)略控制
通過(guò)這篇文章的閱讀，使我從不同的角度了解物流戰(zhàn)略管理的各個(gè)層次的相關(guān)知識(shí)，豐富了我的學(xué)識(shí)，填補(bǔ)了知識(shí)的空白，使我受益匪淺，下面是讀完這篇文章的一些想法和看法。
白其中的道理。
在文章的中部首先介紹的物流戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)容，使我更加全面的掌握其中的精髓，對(duì)總體物流戰(zhàn)略的說(shuō)明、企業(yè)分階段物流目標(biāo)、企業(yè)物流戰(zhàn)略的行動(dòng)計(jì)劃和項(xiàng)目、企業(yè)物流的資源配置、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的物流戰(zhàn)略調(diào)整及物流戰(zhàn)略子系統(tǒng)的接口銜接協(xié)調(diào)企業(yè)物流戰(zhàn)略需要適應(yīng)動(dòng)態(tài)發(fā)展的環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)必須具備相當(dāng)?shù)膭?dòng)態(tài)彈性、應(yīng)變計(jì)劃這些知識(shí)很好的開(kāi)拓了我的視野，其次文章中關(guān)于物流戰(zhàn)略控制過(guò)程的介紹也很詳細(xì)，其中包括物流戰(zhàn)略?xún)?nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、物流戰(zhàn)略外部績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、物流綜合績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
只要在合理范圍內(nèi)接近最優(yōu)，就認(rèn)為規(guī)劃達(dá)到要求了。而運(yùn)作計(jì)劃則要使用非常精確的數(shù)據(jù)，計(jì)劃的方法應(yīng)該既能處理大量數(shù)據(jù)，又能得出合理的計(jì)劃。例如，戰(zhàn)略計(jì)劃可能是整個(gè)企業(yè)的所有庫(kù)存不超過(guò)一定的金額或者達(dá)到一定的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，而庫(kù)存的操作計(jì)劃卻要求對(duì)每類(lèi)產(chǎn)品分別管理?？蛻?hù)服務(wù)目標(biāo)、選址戰(zhàn)略、庫(kù)存戰(zhàn)略和運(yùn)輸戰(zhàn)略是物流戰(zhàn)略計(jì)劃的主要內(nèi)容，因?yàn)檫@些決策都會(huì)影響企業(yè)的贏利能力、現(xiàn)金流和投資回報(bào)率。其中每個(gè)決策都與其他決策互相聯(lián)系，計(jì)劃時(shí)必須對(duì)彼此之間進(jìn)行權(quán)衡。
物資系統(tǒng)創(chuàng)新管理提供了前所未有的良好發(fā)展機(jī)遇。
總之，順應(yīng)社會(huì)發(fā)展，抓住現(xiàn)代物流發(fā)展的有利機(jī)遇，準(zhǔn)確定位、揚(yáng)長(zhǎng)避短，加快企業(yè)的物流經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)變、加強(qiáng)物流管理體制建設(shè)與現(xiàn)代化建設(shè)，是向現(xiàn)代物流業(yè)拓展，并推動(dòng)我國(guó)全行業(yè)蓬勃發(fā)展的有效途徑，使我國(guó)逐漸走向繁榮富強(qiáng)。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇四
爆品是每個(gè)零售企業(yè)求而不得的產(chǎn)品，現(xiàn)在的市場(chǎng)更是有爆品者得消費(fèi)者的天下。一次偶然的機(jī)會(huì)看到了金錯(cuò)刀的《爆品戰(zhàn)略》和《爆品手記》這兩本書(shū)。
這兩本書(shū)的內(nèi)容重合度很高，《爆品筆記》應(yīng)該是《爆品戰(zhàn)略》在內(nèi)容上的衍生和補(bǔ)充，所以?xún)杀局灰x其一閱讀就行。這兩本書(shū)中的爆品案例都是幾個(gè)老生常談的案例，宜家、小米、外婆家、蘋(píng)果；失敗案例則是諾基亞、凡客、a&f。因?yàn)樾”姷淖龅煤玫陌咐缓猛诰?，一些無(wú)名的案例也引不起讀者興趣。
如果對(duì)爆品已經(jīng)有了一些深刻的認(rèn)識(shí)，想學(xué)習(xí)一些新案例的讀者，那么這本書(shū)的價(jià)值不大。如果對(duì)于爆品還沒(méi)有意識(shí)的，那么可以從這本書(shū)上學(xué)習(xí)到關(guān)于爆品的內(nèi)容，那么推薦閱讀。拋開(kāi)案例不談，本書(shū)中關(guān)于如何打造爆品的思路值得學(xué)習(xí)，結(jié)合書(shū)本內(nèi)容和我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，談?wù)劚窇?zhàn)略這個(gè)話(huà)題。
"宜家39元的茶幾"、"外婆家3元的麻婆豆腐"、"小米69元的充電寶"……
我們說(shuō)起這些產(chǎn)品的時(shí)候，總是覺(jué)得物超所值。如果朋友還沒(méi)買(mǎi)的，很想馬上安利給他們。因?yàn)閺馁?gòu)買(mǎi)到使用這些產(chǎn)品的過(guò)程是超越自己心理預(yù)期的，3元的麻婆豆腐，在路邊小攤都吃不到了，但是我卻能在高檔的購(gòu)物中心的餐館里吃到。這就好比，在一星級(jí)的餐廳里，享受到了五星級(jí)的服務(wù)，享受到這樣服務(wù)的時(shí)候，你就會(huì)自發(fā)傳播。
爆品的其中一個(gè)顯著的特質(zhì)就是"高頻低價(jià)"。消費(fèi)者需要反復(fù)使用它們，雖然這個(gè)單品不賺錢(qián)，但是因?yàn)樵谄浞磸?fù)使用它們的過(guò)程中，帶來(lái)了流量，帶動(dòng)了其他產(chǎn)品的銷(xiāo)售，進(jìn)而賺取利潤(rùn)。這個(gè)就是爆品的價(jià)值。
爆品帶來(lái)流量，流量帶來(lái)生意，生意帶來(lái)利潤(rùn)。
書(shū)中提到了很多做爆品的方法論，痛點(diǎn)法則、爆點(diǎn)法則、尖叫法則等，但是我把所有的方法論最終都?xì)w為對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行微創(chuàng)新滿(mǎn)足用戶(hù)需求。
騰訊是微創(chuàng)新領(lǐng)域的高手，它做得火爆的產(chǎn)品大部分來(lái)源于"抄襲"，但是他們的抄襲已經(jīng)做到了爐火純青的地步，每個(gè)抄襲的產(chǎn)品加入騰訊的思考方式，進(jìn)行微創(chuàng)新，因?yàn)轵v訊是以用戶(hù)為導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)思維的公司，所以每一款經(jīng)過(guò)它們微創(chuàng)新改造過(guò)的產(chǎn)品，更符合用戶(hù)的使用習(xí)慣，最終引爆市場(chǎng)的總是它們的產(chǎn)品。
微創(chuàng)新的本質(zhì)不是山寨，不是抄襲，不是小創(chuàng)新，而是以用戶(hù)為中心的價(jià)值鏈創(chuàng)新。是以用戶(hù)為中心的，從用戶(hù)的應(yīng)用痛點(diǎn)出發(fā)，它的目的.是找到殺手級(jí)應(yīng)用，最終打造爆品。
書(shū)中提到了兩個(gè)微創(chuàng)新的案例，可以幫助我們更好地理解微創(chuàng)新。
案例一：小米電視可以幫忙找遙控器
小米電視有一個(gè)微創(chuàng)新很奇葩，就是幫你找到遙控器。后來(lái)發(fā)現(xiàn)，有很多人就因?yàn)檫@個(gè)小功能而去購(gòu)買(mǎi)小米的電視，因?yàn)閷?duì)很多人來(lái)說(shuō)，遙控器特別容易"丟"，枕頭底下、被窩里、床頭柜？雖然總離不開(kāi)房間，但是每到用時(shí)總找不到它。
案例二：宜家的衣柜配件
宜家在走訪(fǎng)的七個(gè)城市中，發(fā)現(xiàn)中國(guó)受訪(fǎng)者在早晨一般比較匆忙。從起床到出門(mén)，有93%的人平均耗時(shí)在1小時(shí)以?xún)?nèi)，上海的受訪(fǎng)者平均時(shí)間只有40分鐘，這和印度孟買(mǎi)的受訪(fǎng)者從起床到出門(mén)長(zhǎng)達(dá)2.5小時(shí)形成鮮明對(duì)比。針對(duì)這一習(xí)慣，宜家中國(guó)在衣柜產(chǎn)品中，推出了在衣柜外側(cè)可掛衣架的配件新品。
微創(chuàng)新的方法論是調(diào)研，認(rèn)知消費(fèi)者的使用習(xí)慣。很多微創(chuàng)新的創(chuàng)意都不是憑空冒出來(lái)的，大部分來(lái)源于經(jīng)驗(yàn)、使用體驗(yàn)、消費(fèi)者調(diào)研。這邊以史玉柱和馬化騰兩個(gè)人的工作習(xí)慣，來(lái)談?wù)剬?duì)于產(chǎn)品和消費(fèi)者了解的重要性。
案例一：史玉柱每周訪(fǎng)談50個(gè)用戶(hù)
史玉柱做腦白金的時(shí)候，要求每周訪(fǎng)談50個(gè)消費(fèi)者。史玉柱公司內(nèi)部有規(guī)定，所有廣告部的人和搞策劃的人，每周必須要訪(fǎng)談50個(gè)消費(fèi)者。要求全國(guó)各地的分公司總經(jīng)理、總部的部門(mén)負(fù)責(zé)人，每個(gè)月要訪(fǎng)談30個(gè)消費(fèi)者。他還會(huì)不定期抽查，他們是否真的訪(fǎng)談了消費(fèi)者。
案例二：qq郵箱500個(gè)創(chuàng)新，有近300項(xiàng)是由馬化騰提出來(lái)
馬化騰發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題的方法很簡(jiǎn)單，就是反復(fù)使用。在一年的時(shí)間中，他在于qq郵箱研發(fā)團(tuán)隊(duì)的溝通過(guò)程中拒絕使用其他通信工具，全部交流都通過(guò)qq郵箱來(lái)進(jìn)行，300多項(xiàng)改進(jìn)意見(jiàn)正是在他使用的過(guò)程中一一提出的。所以他也是騰訊的"首席體驗(yàn)官"。
零售企業(yè)一般都是由兩個(gè)部分組成的，辦公室的行政人員和前端一線(xiàn)門(mén)店的銷(xiāo)售人員。大部分辦公室的行政人員很少去門(mén)店，不管是做產(chǎn)品設(shè)計(jì)的還是做產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的，都在閉門(mén)造車(chē)，他們離消費(fèi)者很遠(yuǎn)，所以很難設(shè)計(jì)出消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品，更難寫(xiě)出打動(dòng)消費(fèi)者者的廣告。
很多人也不使用自己的產(chǎn)品，據(jù)說(shuō)凡客的陳年，在凡客失敗前，穿的襯衫都是阿瑪尼類(lèi)的世界頂級(jí)品牌。凡客卻也在自己網(wǎng)站賣(mài)襯衫。一個(gè)自己網(wǎng)站賣(mài)襯衫的，卻從來(lái)不穿自己襯衫的老板，那么找到消費(fèi)者的痛點(diǎn)也就無(wú)從談起了。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇五
《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》對(duì)波特的五種競(jìng)爭(zhēng)作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說(shuō)觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行了闡述，并詳細(xì)說(shuō)明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)爭(zhēng)奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競(jìng)爭(zhēng)作用力主要包括：進(jìn)入威脅、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、客戶(hù)談價(jià)能力、供應(yīng)商談價(jià)能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源，即供應(yīng)商和購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來(lái)自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個(gè)門(mén)檻。csp封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍(lán)海。對(duì)于csp模組這塊，新進(jìn)入者務(wù)必會(huì)從利潤(rùn)上爭(zhēng)取，對(duì)于各公司之間競(jìng)爭(zhēng)，顯然會(huì)被既得利益者排斥,到最后形成競(jìng)爭(zhēng)者之間頭破血流。從別的角度來(lái)說(shuō)，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說(shuō)，有幾方面的有勢(shì)，主要包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
從行業(yè)分析來(lái)看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術(shù)實(shí)力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢(shì)。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來(lái)看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機(jī)模組業(yè)務(wù)，這塊是對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等，另外對(duì)于四季青、盛泰對(duì)于非手機(jī)這塊并沒(méi)有一定的優(yōu)勢(shì)。我們公司經(jīng)過(guò)8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢(shì)包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
根據(jù)以上內(nèi)容分析，個(gè)人認(rèn)為對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，既提高cob的產(chǎn)品線(xiàn)和非手機(jī)模組的市場(chǎng)。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說(shuō)，1.進(jìn)入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低，我們具備相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力。而行業(yè)本身對(duì)行業(yè)的新進(jìn)入者，是友善的。
2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來(lái)看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險(xiǎn)性大。
3.買(mǎi)方侃價(jià)能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣(mài)方侃價(jià)能力：由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高，價(jià)格控制能力差。
5.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)：高端沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對(duì)華南模組制造廠(chǎng)）。
戰(zhàn)略準(zhǔn)備
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對(duì)于cob模組方面，引進(jìn)資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質(zhì)和良率，為拓展國(guó)際品牌客戶(hù)做準(zhǔn)備。
對(duì)于非手機(jī)業(yè)務(wù)，集中所有非手機(jī)業(yè)務(wù)和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對(duì)于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹(shù)立，但品牌并未達(dá)到人所皆知。要擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)，必須廣為宣傳，強(qiáng)化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì)，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶(hù)忠誠(chéng)度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強(qiáng)。
總結(jié)
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展，結(jié)合公司的特點(diǎn)，提高ccm的自動(dòng)化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動(dòng)化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機(jī)產(chǎn)品）。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇六
1969年，波特在美國(guó)普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機(jī)械工程學(xué)位；1971年，波特以?xún)?yōu)異的成績(jī)畢業(yè)于哈佛商學(xué)院；1973年，波特榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，并入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來(lái)最年輕的教授，當(dāng)年僅26歲。最有名的一部作品《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》便出自這段時(shí)期，出版這部令其登上世界管理思想領(lǐng)域巔峰的作品時(shí)，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學(xué)院必修的課程。在學(xué)校，他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開(kāi)大師班；出了校門(mén)，他的競(jìng)爭(zhēng)理論影響了全球的跨國(guó)公司及世界各國(guó)的政府。
《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書(shū)以一組用以對(duì)產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行分析的綜合性方法和技巧的介紹開(kāi)篇，進(jìn)而逐個(gè)剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。書(shū)的最后部分介紹了企業(yè)面對(duì)重大戰(zhàn)略決策時(shí)所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展、放棄通訊進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，有助于經(jīng)理們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的突然行動(dòng)、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化做出預(yù)測(cè)并做好準(zhǔn)備。
波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)分析，他認(rèn)為行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況由五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量決定：進(jìn)入威脅、替代威脅、買(mǎi)方的議價(jià)能力、供應(yīng)方的議價(jià)能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。要對(duì)抗這些競(jìng)爭(zhēng)力量，企業(yè)就要建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須實(shí)行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強(qiáng)，在實(shí)踐中也被證明是有效的，尤其是運(yùn)用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時(shí)。比如，鼎盛時(shí)期的長(zhǎng)虹的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是建立在低成本的基礎(chǔ)上。
與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻(xiàn)是在本書(shū)中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。
波特認(rèn)為，在與五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹?，蘊(yùn)涵著三類(lèi)成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專(zhuān)一化戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，這些戰(zhàn)略類(lèi)型的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對(duì)意義上能獲取些微收益的必要條件。有時(shí)企業(yè)追逐的基本目標(biāo)可能不止一個(gè)，但波特認(rèn)為這種情況實(shí)現(xiàn)的可能性是很小的。因?yàn)橐瀼厝魏我环N戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個(gè)支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標(biāo)不只一個(gè)，則這些方面的資源將被分散。
但是，隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況的變化，主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性的增加，波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當(dāng)我們?cè)谝粋€(gè)更加寬闊的視野內(nèi)考察時(shí)，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”——顧客是因?yàn)榈蛢r(jià)格，或是某種獨(dú)特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。在實(shí)踐上，仔細(xì)觀(guān)察當(dāng)今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說(shuō)是當(dāng)今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產(chǎn)品”，不是因?yàn)樗阋?，更不是因?yàn)樗?dú)具特色。實(shí)際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的，至今還有不少人宣稱(chēng)，蘋(píng)果公司的產(chǎn)品是最有個(gè)性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)既不是因?yàn)榈统杀?，也不是產(chǎn)品差異化，而是源于整個(gè)系統(tǒng)的支持，我們可以稱(chēng)之為“系統(tǒng)鎖定”。
另外還有一類(lèi)公司，它們?cè)诿總€(gè)具體產(chǎn)品的市場(chǎng)份額都不是最大的，成本不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的。但是，這些產(chǎn)品可以很好的'集成在一起，給目標(biāo)顧客提供最完備的解決方案。結(jié)果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點(diǎn)在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。
因?yàn)椴ㄌ氐睦碚摲治鍪腔谝呀?jīng)比較成熟的行業(yè)進(jìn)行的，所以，在技術(shù)、產(chǎn)品，客戶(hù)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系變化越來(lái)越快的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，像上面所說(shuō)的例子會(huì)越來(lái)越多。所以我們應(yīng)該辯證地看待和使用波特的競(jìng)爭(zhēng)理論，不能有“唯大師論”的想法。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇七
摘要：哲學(xué)家只是用不同的方式解釋世界,而問(wèn)題在于改變世界。在我國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略管理制定方面，往往是定性多，定量少；設(shè)想多，結(jié)論少；口號(hào)，措施少。這樣就會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略管理規(guī)劃成“詭話(huà) ”，成“空談”，無(wú)法落實(shí)。所以管理的真諦在于行動(dòng)在于改變世界的行動(dòng)！管理是一門(mén)藝術(shù)，總能用最精練的語(yǔ)言概括最精準(zhǔn)的意思，他們用藝術(shù)的手法剪輯，改變世界！
正文:
感悟一：改變世界，行動(dòng)！
第一次深入的接觸管理學(xué)這個(gè)概念是在上一學(xué)期看李開(kāi)復(fù)自傳《世界因你不同》。記得里里面有這么一句話(huà)讓我印象深刻：并不是對(duì)每一個(gè)人好，就能贏得尊重，尊重原則，有效執(zhí)行，才是管理的真諦！這讓我聯(lián)想到自己在擔(dān)任班委時(shí)犯過(guò)的錯(cuò)誤，是的，管理是一門(mén)學(xué)問(wèn)！這兩個(gè)星期星期匆匆看完了《戰(zhàn)略管理》感覺(jué)還是挺有感觸的，在此，以略顯稚嫩的文字談?wù)勛约旱目捶ā?/p>
世界觀(guān)與方法論是一個(gè)永恒的對(duì)子，在我認(rèn)為管理學(xué)更學(xué)要的是方法論上的操作?！霸谖覈?guó)企業(yè)在戰(zhàn)略管理制定方面，往往是定性多，定量少；設(shè)想多，結(jié)論少；口號(hào)，措施少。這樣就會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略管理規(guī)劃成“詭話(huà) ”，成“空談”，無(wú)法落實(shí)?！蔽矣X(jué)得前言上的這段話(huà)是道出了很多人的心聲，在中國(guó)，很多方面很多領(lǐng)域，都是世界觀(guān)大于方法論，我們從來(lái)不缺少理論支持但是卻難以實(shí)踐操作，這是一個(gè)最大的問(wèn)題，管理本身就是一門(mén)實(shí)踐性很強(qiáng)，目的性很明確的課程，對(duì)于《戰(zhàn)略管理》中提到的戰(zhàn)略管理則以更鮮明的觀(guān)點(diǎn)論證了這一點(diǎn)。所謂戰(zhàn)略，詞典給出的解釋是，一個(gè)計(jì)劃，方法或一系列為獲得一個(gè)特殊的目的或結(jié)果的機(jī)巧或謀略，由此我們可以看出戰(zhàn)略本身就是一個(gè)實(shí)踐型的概念：對(duì)于德魯克來(lái)戰(zhàn)略是“有目的的行動(dòng)”；對(duì)于摩爾來(lái)說(shuō)，它是“對(duì)行動(dòng)的設(shè)計(jì)”在軍事學(xué)里面戰(zhàn)略總是與起草戰(zhàn)爭(zhēng)計(jì)劃等聯(lián)系在一起，在博弈論當(dāng)中戰(zhàn)略是一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃，在管理學(xué)里，戰(zhàn)略是一個(gè)統(tǒng)一的綜合的和完整的計(jì)劃，精心設(shè)計(jì)以確保企業(yè)的基本目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。要使一項(xiàng)戰(zhàn)略有足夠的可操作性，充分將其方法論開(kāi)發(fā)，還是得提到老生常談的一句話(huà)——可行性分析。從來(lái)不懷疑這是世界觀(guān)與方法論連接起來(lái)最堅(jiān)實(shí)的橋梁。以前看其他一些著作從來(lái)都是只提到可行性的重要性，在《戰(zhàn)略管理》很意外地看到了方法論，雖然以我現(xiàn)在的理論水平，還是很難較好地解讀，但是覺(jué)得還是很有必要再推敲推敲：
(1)利用系統(tǒng)理論，把已經(jīng)確定的目標(biāo)從周?chē)沫h(huán)境中分離出來(lái)；
(3)將已經(jīng)分解的子系統(tǒng)建立數(shù)學(xué)模型求解；
(4)把子系統(tǒng)的計(jì)算結(jié)論進(jìn)行綜合，并求出整個(gè)系統(tǒng)的各種可行性方案；
對(duì)于戰(zhàn)略管理可行性第一，相信對(duì)于其他任何事物都是將可行性排在最重要的位置的，畢竟世界觀(guān)是用來(lái)指導(dǎo)方法論的，只有通過(guò)方法論才能證明世界觀(guān)到底正確與否。
感悟二：改變世界，藝術(shù)！
管理學(xué)是一門(mén)藝術(shù)，一門(mén)活生生的藝術(shù)。總能用最精練的語(yǔ)言概括最精準(zhǔn)的意思，蝴蝶效應(yīng)，青蛙現(xiàn)象，鱷魚(yú)法則，鲇魚(yú)效應(yīng)，羊群效應(yīng)，刺猬法則，手表定律，破窗理論，二八定律，木桶理論，馬太效應(yīng)，鳥(niǎo)籠邏輯，責(zé)任分散效應(yīng)，帕金森定律，暈輪效應(yīng)，霍桑效應(yīng)，習(xí)得性無(wú)助實(shí)驗(yàn)，證人的記憶，羅森塔爾效應(yīng)，虛假同感偏差，用各種有趣的比喻概括某些管理學(xué)中的現(xiàn)象，達(dá)到一種精煉簡(jiǎn)潔的效果，有讓人過(guò)目不忘，真的不得不感嘆管理學(xué)是一位語(yǔ)言大家，一位藝術(shù)天才！除此之外，我發(fā)現(xiàn)我們的管理學(xué)家都是一位位遣詞造句的大師，他們時(shí)而幽默風(fēng)趣，時(shí)而惜字如金，用充滿(mǎn)個(gè)性化的語(yǔ)言傳達(dá)自己的管理學(xué)觀(guān)點(diǎn),在戰(zhàn)略管理中作者也傳達(dá)了一些有趣的看法：
(1)企業(yè)家精神是一種心理特征，包括果斷、機(jī)智、謹(jǐn)慎、堅(jiān)定、堅(jiān)強(qiáng)、敏捷、自力更生并富有進(jìn)取心，以及對(duì)優(yōu)越性具有強(qiáng)烈的愿望。
(2)創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂；冒險(xiǎn)是企業(yè)家精神的天性；合作是企業(yè)家精神的精華；敬業(yè)是企業(yè)精神的動(dòng)力；學(xué)習(xí)是企業(yè)家精神的關(guān)鍵；執(zhí)著是企業(yè)家精神的本色；誠(chéng)信是企業(yè)家精神的基石。
(3)為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須和無(wú)數(shù)個(gè)青蛙接吻。創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)是二進(jìn)制的，要么成功，要么失敗。
(4)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)演化成現(xiàn)在業(yè)務(wù)鏈與業(yè)務(wù)鏈、價(jià)值鏈與價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈，及至整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，合作勢(shì)在必行。
(5)企業(yè)家不可能也沒(méi)必要成為一個(gè)超人，但企業(yè)家應(yīng)努力成為蜘蛛人，要有非常強(qiáng)的“結(jié)網(wǎng)”意識(shí)和能力。
(6)誠(chéng)信是企業(yè)家的立身之本，在修煉領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的所有原則中，誠(chéng)信是絕對(duì)不能妥協(xié)的原則。
(7)目標(biāo)不是用來(lái)達(dá)到的，而是用來(lái)超越的。
(8)能夠生產(chǎn)者，不是那些最頑強(qiáng)的物種，也不是那些最有智慧的物種，而是那些能夠?qū)ψ兓鞒稣_反應(yīng)的物種。
除此之外，很多知名的管理學(xué)大師堪稱(chēng)語(yǔ)言大師，如著名的鮑雷夫教授就有一個(gè)非常有意思的法則——鮑雷夫法則。在你著手建立合作和信任時(shí)要牢記我們語(yǔ)言中：
(1)最重要的八個(gè)字是：我承認(rèn)我犯過(guò)錯(cuò)誤
(2)最重要的七個(gè)字是：你干了一件好事
(3)最重要的六個(gè)字是：你的看法如何
(4)最重要的五個(gè)字是：咱們一起干
(5)最重要的四個(gè)字是：不妨試試
(6)最重要的三個(gè)字是：謝謝您
(7)最重要的兩個(gè)字是：咱們
(8)最重要的一個(gè)字是：您
學(xué)生而言，對(duì)自己的學(xué)習(xí)生活管理而言有何嘗不是這樣，acca可能很適合一部分同學(xué)，但是其他同學(xué)可能夠就相對(duì)而言更適合考cpa，或者是考研，每個(gè)人在制定好自己的戰(zhàn)略計(jì)劃之后，就應(yīng)該采取符合自己情況的管理方案，總之在面對(duì)社會(huì)大管理之前我們能做的就是管理好自己的，當(dāng)然對(duì)于檢驗(yàn)期，我想每個(gè)學(xué)期都是必要的，不斷地在實(shí)踐中找尋自我管理的方法自我發(fā)展的方向！
我們很多人都是在用不同的方式解釋世界,包括我的這一篇讀后感，而問(wèn)題在于改變世界！這是幾個(gè)星期管理學(xué)課程學(xué)下來(lái)，給我最實(shí)在最深的感受！
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇八
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，一項(xiàng)投資少，利潤(rùn)高的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，往往被許多企業(yè)選中，從而形成一窩蜂、你傾我軋的狀況。中小型企業(yè)由于規(guī)模、資金和技術(shù)力量等方向的局限，在與同行大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中難免處于劣勢(shì)。為此，中小型企業(yè)在確定經(jīng)營(yíng)方向時(shí)，要努力避開(kāi)與行業(yè)內(nèi)大企業(yè)、大公司的正面交鋒，充分發(fā)揮自己靈活性和適應(yīng)性強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，拾遺補(bǔ)缺，填補(bǔ)市場(chǎng)需求的不足。避免競(jìng)爭(zhēng)是每位經(jīng)營(yíng)者都能采用的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，應(yīng)隨時(shí)注意和尋找這樣的縫隙領(lǐng)域，根據(jù)自身的特點(diǎn)，有選擇地進(jìn)入。中小企業(yè)在尋求縫隙領(lǐng)域時(shí)，要能及時(shí)分析市場(chǎng)的變化趨勢(shì)，善于捕捉機(jī)會(huì)，一旦看準(zhǔn)了生產(chǎn)項(xiàng)目，要果斷做出進(jìn)入決策，并借助企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)人員和專(zhuān)業(yè)力量，迅速制定詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃，抓緊組織生產(chǎn)，并在最短時(shí)間內(nèi)拿出產(chǎn)品推向市場(chǎng)。因?yàn)樵谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，每個(gè)中小企業(yè)都在尋求這樣的“縫隙”領(lǐng)域，市場(chǎng)縫隙領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上就是中小企業(yè)之間的平等競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)能搶先進(jìn)入，誰(shuí)就占領(lǐng)優(yōu)勢(shì)，否則就要坐失良機(jī)。
2.建立聯(lián)盟的協(xié)作戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一方面要避開(kāi)大企業(yè)鋒芒，盡量減少與大企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，另一方面還要利用大企業(yè)，以求得自身的生存。中小企業(yè)可以通過(guò)建立廣泛的聯(lián)盟來(lái)整合資源，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。聯(lián)盟主要有三種：第一種是業(yè)務(wù)相同的企業(yè)之間的聯(lián)盟;第二種是產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的縱向聯(lián)盟，中小企業(yè)如果能在這種聯(lián)盟中找到大型強(qiáng)勢(shì)企業(yè)作為合作伙伴，將會(huì)促進(jìn)自己的穩(wěn)定成長(zhǎng)。大企業(yè)依賴(lài)大批量生產(chǎn)方式，憑借規(guī)模經(jīng)濟(jì)性取得了產(chǎn)品成本的優(yōu)勢(shì)，這一點(diǎn)是中小企業(yè)所望塵莫及的。然而大批量的生產(chǎn)方式必然要引起社會(huì)分工協(xié)作的發(fā)展。大企業(yè)為了獲得“規(guī)模經(jīng)濟(jì)性”，必然要擺脫“大而全”的生產(chǎn)體制的桎梏，求助于社會(huì)分工與協(xié)作，這在客觀(guān)上就為中小企業(yè)的生存發(fā)展提供了生存領(lǐng)域，增加了大企業(yè)對(duì)中小企業(yè)的依賴(lài)性，同時(shí)中小企業(yè)也由于大企業(yè)的發(fā)展為其創(chuàng)造了生存發(fā)展機(jī)會(huì)，所以稱(chēng)這種相互依賴(lài)關(guān)系存在的協(xié)作，為生存互補(bǔ)戰(zhàn)略。第三種是互補(bǔ)型企業(yè)之間的聯(lián)盟。中小企業(yè)之間也應(yīng)加強(qiáng)協(xié)作，以求得共同發(fā)展。在“生存互補(bǔ)”的協(xié)作戰(zhàn)略選擇時(shí)，關(guān)鍵問(wèn)題是中小企業(yè)要根據(jù)自身特點(diǎn)選擇好依存的對(duì)象。聯(lián)盟使企業(yè)能夠以“系統(tǒng)的力量”對(duì)付“個(gè)體的力量”，容易在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。
3.集中市場(chǎng)、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的專(zhuān)知戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在自身實(shí)力不強(qiáng)的條件下，很難直接做全國(guó)市場(chǎng)，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一個(gè)或幾個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，而不要四處出擊，把有限的資源分散，爭(zhēng)取在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)做到最強(qiáng)。并且要以自己獨(dú)特的技術(shù)和生產(chǎn)技藝形成自己的特色，防止大企業(yè)或其它中小企業(yè)對(duì)自己開(kāi)拓的市場(chǎng)的滲透。利用知識(shí)產(chǎn)權(quán)的法律制度保護(hù)自己企業(yè)已有的專(zhuān)有知識(shí)和技術(shù)，形成有利于自己生長(zhǎng)的“專(zhuān)知生產(chǎn)領(lǐng)域”。
這些都可以作為中小企業(yè)開(kāi)拓新的細(xì)分化市場(chǎng)，滿(mǎn)足新的社會(huì)需求，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，擴(kuò)大產(chǎn)品差異性的手段，從而以獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)取得競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。但是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，大企業(yè)比中小企業(yè)具有更強(qiáng)的科研能力、商品化能力和市場(chǎng)控制能力。中小企業(yè)在利用“專(zhuān)知”戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)注重產(chǎn)權(quán)保護(hù)，通過(guò)法律手段維護(hù)已取得的專(zhuān)知產(chǎn)品的專(zhuān)有權(quán)和壟斷權(quán)，以免受其它企業(yè)，特別是大企業(yè)的驅(qū)逐與傾軋，贏得相對(duì)平穩(wěn)的發(fā)展環(huán)境。因此，凡是要采取這一策略的中小企業(yè)，一定要選擇和保護(hù)好自己的專(zhuān)知領(lǐng)域，盡量在一定市場(chǎng)上形成壟斷權(quán)。中小企業(yè)還可以在城市市場(chǎng)和農(nóng)村市場(chǎng)之間選擇，避開(kāi)對(duì)手渠道力量雄厚的城市市場(chǎng)，首先進(jìn)攻農(nóng)村市場(chǎng)或者三級(jí)城市市場(chǎng)。
4.挖掘潛在市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。
市場(chǎng)是萬(wàn)變的，社會(huì)需求也在不斷的變動(dòng)之中。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的變化特點(diǎn)，搶先設(shè)計(jì)新產(chǎn)品、搶先投入生產(chǎn)、搶先進(jìn)占市場(chǎng)、搶先轉(zhuǎn)移市場(chǎng)。要步步領(lǐng)先，就得首先了解掌握潛在市場(chǎng)的需求。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，常常出現(xiàn)一些需求只是得到局部的滿(mǎn)足，或根本未得到滿(mǎn)足，有的甚至正在孕育著即將形成的社會(huì)需求，即所謂的“潛存生位需求”。中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中首先要努力做好發(fā)現(xiàn)和預(yù)測(cè)潛在需求的工作，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的調(diào)查和分析，一旦發(fā)現(xiàn)有前景良好的潛存市場(chǎng)生位，就應(yīng)著手做好開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、管理工作，發(fā)揮中小企業(yè)船小好調(diào)頭的優(yōu)勢(shì)，以便建立更大的首移優(yōu)勢(shì)，加固經(jīng)營(yíng)壁壘，以變應(yīng)變，提高競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入障礙，形成壟斷能力，延長(zhǎng)中小企業(yè)壟斷這一市場(chǎng)區(qū)隔的時(shí)間，從而獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。開(kāi)發(fā)和占領(lǐng)潛存小生位的區(qū)域戰(zhàn)略，對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)是較為適合的。因?yàn)橹行∑髽I(yè)的靈活多樣性，對(duì)滿(mǎn)足各種不同市場(chǎng)需求有著較強(qiáng)的靈活性，它可以在較短時(shí)期內(nèi)迅速開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品，滿(mǎn)足潛在的需求。中小企業(yè)通過(guò)對(duì)潛在需求的滿(mǎn)足，可以不斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新的市場(chǎng)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷取勝。
5.靈活多樣的多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
多角化經(jīng)營(yíng)又稱(chēng)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和市場(chǎng)創(chuàng)新，不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，開(kāi)拓新市場(chǎng)，從而擴(kuò)展企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，充分利用企業(yè)資源，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。它屬于開(kāi)拓發(fā)展型戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期規(guī)劃?，F(xiàn)階段我國(guó)大量公司采用多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以增強(qiáng)其經(jīng)濟(jì)實(shí)力和經(jīng)濟(jì)規(guī)模，因?yàn)槎嘟腔?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略作為一種重要的公司發(fā)展戰(zhàn)略，具有迅速擴(kuò)大公司經(jīng)濟(jì)規(guī)模、使公司整體業(yè)績(jī)超過(guò)各業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)績(jī)的簡(jiǎn)單加總的協(xié)同作用。多角化戰(zhàn)略是國(guó)際上大企業(yè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)。他們很少有一項(xiàng)主業(yè)占企業(yè)總產(chǎn)值的60-70%以上，絕大多數(shù)有三項(xiàng)以上主業(yè)，從而避免了一項(xiàng)主業(yè)必然把企業(yè)帶入衰退期的厄運(yùn)，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。縱觀(guān)國(guó)內(nèi)外從一小企業(yè)起步，一直保持長(zhǎng)期、穩(wěn)定發(fā)展，成長(zhǎng)為國(guó)際著名的大企業(yè)，他們無(wú)不實(shí)施多角化戰(zhàn)略，不斷調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，不斷培育新的增長(zhǎng)點(diǎn)。
中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，實(shí)行多角化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從而避開(kāi)與大企業(yè)在同一領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的不利局面。過(guò)去人們常認(rèn)為大企業(yè)適合搞多角化經(jīng)營(yíng)，而中小企業(yè)則不宜。實(shí)際上，中小企業(yè)也適合于搞多角化經(jīng)營(yíng)。
從目前來(lái)看，中小企業(yè)實(shí)行多角化經(jīng)營(yíng)，主要應(yīng)從以下三種形式上選擇。第一種是現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)的多角化經(jīng)營(yíng)，即在本企業(yè)行業(yè)范圍內(nèi)的多品種經(jīng)營(yíng)。第二種是擴(kuò)散關(guān)聯(lián)性的多角化經(jīng)營(yíng)，即除生產(chǎn)本行業(yè)產(chǎn)品外，還生產(chǎn)與本行業(yè)有關(guān)聯(lián)的多種產(chǎn)品。第三種是全方位的非關(guān)聯(lián)性的多角化經(jīng)營(yíng)，即生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與本行業(yè)無(wú)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)應(yīng)更多的注重選擇前兩種，因?yàn)殚_(kāi)發(fā)的產(chǎn)品領(lǐng)域、涉及的技術(shù)跨度不大，便于利用企業(yè)目前的優(yōu)勢(shì)。但對(duì)一些中小企業(yè)也可以選擇第三種，這樣可以使企業(yè)不斷的開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)，提高新的技術(shù)和管理水平，更好地適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展要求。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇九
下面，讓我們看看他們是如何成功的。
1、中國(guó)移動(dòng)通過(guò)與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商合作，成功推廣手機(jī)短信業(yè)務(wù)
據(jù)傳，中國(guó)移動(dòng)手機(jī)短信業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴現(xiàn)在共有300多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商，還另有200多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商排隊(duì)等待審批。
2、微軟公司通過(guò)與電腦制造廠(chǎng)商合作而壯大
本來(lái)，有購(gòu)買(mǎi)電腦欲望的消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)電腦以后，還得同時(shí)購(gòu)買(mǎi)相應(yīng)的大眾軟件作為配套，從這個(gè)方面來(lái)說(shuō)，電腦整體裝配與軟件雖然屬于不同的兩個(gè)行業(yè)，但他們的目標(biāo)消費(fèi)者都是一致的。成立于20世紀(jì)70年代的當(dāng)時(shí)還是小軟件廠(chǎng)商的微軟，當(dāng)時(shí)就意識(shí)到這一點(diǎn)，它當(dāng)時(shí)就從更好的服務(wù)與目標(biāo)消費(fèi)者的角度出發(fā)，與眾多電腦廠(chǎng)商結(jié)成聯(lián)盟，將自己設(shè)計(jì)出來(lái)的視窗系統(tǒng)和辦公系統(tǒng)軟件又會(huì)直接提供給電腦廠(chǎng)商，甚至于為某一電腦廠(chǎng)商設(shè)計(jì)個(gè)性化的軟件，使消費(fèi)者能夠一次性將電腦軟、硬件全部購(gòu)齊。借助于與電腦制造廠(chǎng)商結(jié)盟的這一戰(zhàn)略，微軟的實(shí)力得以迅速壯大，至今，早已經(jīng)成為軟件行業(yè)的領(lǐng)頭羊，其旗下的windows視窗系統(tǒng)和office辦公軟件幾乎壟斷了整個(gè)軟件行業(yè)，而當(dāng)初與微軟合作的各個(gè)電腦制造廠(chǎng)商，也通過(guò)與微軟共同做大市場(chǎng)后，迅速成為了知名品牌。現(xiàn)在，電腦制造廠(chǎng)商與微軟的聯(lián)盟，可以說(shuō)是非常普遍，成了不成文的規(guī)定。誰(shuí)想進(jìn)入電腦制造行業(yè)，就得與微軟結(jié)盟，否則，肯定是寸步難行的。
他們至少是他們所推廣的項(xiàng)目實(shí)力并不強(qiáng)大甚至是弱小的，微軟當(dāng)時(shí)還是一個(gè)小作坊性質(zhì)的企業(yè)，中國(guó)移動(dòng)所推廣的手機(jī)短信業(yè)務(wù)在當(dāng)時(shí)也還只是新事物，認(rèn)知度幾乎沒(méi)有，但他們卻取得了極大的成功，微軟取得了操作系統(tǒng)、辦公軟件領(lǐng)域的絕對(duì)壟斷地位，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商與移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商合作短信息業(yè)務(wù)等也迅速被人們所認(rèn)可，甚至都已經(jīng)成為了一種行業(yè)模式。為什么他們就取得了成功呢?我們不難看出，他們之所以成功，原因就在于他們與和本企業(yè)具有相同的目標(biāo)消費(fèi)者的其他行業(yè)的企業(yè)結(jié)成了一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，在這一聯(lián)盟內(nèi)，通過(guò)企業(yè)之間的互相整合，使各個(gè)企業(yè)都獲得發(fā)展，微軟和中國(guó)移動(dòng)的手機(jī)短信業(yè)務(wù)的發(fā)展只是一個(gè)方面而已，與此同時(shí)，他們各自聯(lián)盟內(nèi)的其他企業(yè)也取得了極大的發(fā)展。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十
藍(lán)海戰(zhàn)略這個(gè)題目取得非常有意思，乍一看，不知道這本書(shū)講的是什么，看了前言的介紹，就會(huì)覺(jué)得很形象：藍(lán)海是區(qū)別于傳統(tǒng)的血腥競(jìng)爭(zhēng)所形成的紅海，其實(shí)質(zhì)是新穎的非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間。
在現(xiàn)實(shí)中，不存在任何能夠永久保持卓越的企業(yè)或行業(yè)，然而，在各個(gè)成功的企業(yè)和行業(yè)背后都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是：創(chuàng)造和占領(lǐng)藍(lán)海的戰(zhàn)略行動(dòng)。很多企業(yè)認(rèn)為市場(chǎng)就是戰(zhàn)場(chǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是軍事競(jìng)爭(zhēng)，但這就陷入了紅海戰(zhàn)略的思想。在傳統(tǒng)的紅海市場(chǎng)中，為了爭(zhēng)奪有限的市場(chǎng)份額和共同的客戶(hù)群，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)最后都會(huì)停留在價(jià)格戰(zhàn)上，導(dǎo)致各自的利潤(rùn)空間不斷縮小。但實(shí)際上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不同于戰(zhàn)爭(zhēng)的地方在于：戰(zhàn)爭(zhēng)是爭(zhēng)奪有限而既定的陣地，而市場(chǎng)空間永遠(yuǎn)都不是有限的，隨著時(shí)間和科技的發(fā)展，市場(chǎng)空間也是持續(xù)擴(kuò)張的。因此，要想在現(xiàn)代的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，唯一的辦法就是另辟蹊徑，避開(kāi)有限空間的紅海競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造新的藍(lán)海市場(chǎng)空間。作者通過(guò)對(duì)108家新開(kāi)辦企業(yè)（當(dāng)時(shí)）的實(shí)證研究，發(fā)現(xiàn)雖然這其中藍(lán)海企業(yè)只占14%，但是他們創(chuàng)造了38%的總收益和61%的總利潤(rùn)，相比于紅海企業(yè)在傳統(tǒng)市場(chǎng)，提供成本，壓縮利潤(rùn)的頭破血流競(jìng)爭(zhēng)相比，藍(lán)海企業(yè)的收益率更高。因此，實(shí)行藍(lán)海戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)而言有著非常重要的意義。
藍(lán)海戰(zhàn)略的基石：價(jià)值創(chuàng)新。價(jià)值創(chuàng)新的立足點(diǎn)：尋找差異化與低成本。藍(lán)海戰(zhàn)略的分析工具和框架：要在一個(gè)看似飽和的行業(yè)開(kāi)辟一個(gè)無(wú)人爭(zhēng)搶的藍(lán)海市場(chǎng)空間，首先要明確在這一個(gè)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)和投資所注重的各項(xiàng)因素有哪些，畫(huà)出一個(gè)戰(zhàn)略布局圖，標(biāo)出一些成功的企業(yè)在這些因素上的戰(zhàn)略定位。隨后，如果只是比照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在相同元素上給予顧客多一點(diǎn)或少一點(diǎn)，其實(shí)還是在既定的市場(chǎng)空間和規(guī)則下艱難的生存。同樣只是進(jìn)行市場(chǎng)研究也不能通向藍(lán)海之路，因?yàn)橄M(fèi)者想要多點(diǎn)的往往是這些行業(yè)已有的產(chǎn)品和服務(wù)的因素。因此，要想從根本上改變行業(yè)的戰(zhàn)略布局圖，必須將戰(zhàn)略重點(diǎn)從競(jìng)爭(zhēng)者轉(zhuǎn)向其他可選擇的市場(chǎng)，從客戶(hù)轉(zhuǎn)向非客戶(hù)。
為了重新構(gòu)建戰(zhàn)略布局圖，創(chuàng)造新的產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值曲線(xiàn)，有四個(gè)問(wèn)題對(duì)挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式是至關(guān)重要的——四部動(dòng)作框架：
3．哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上？發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中消費(fèi)者不得不作出的妥協(xié)；
4．哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過(guò)的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？發(fā)現(xiàn)買(mǎi)方價(jià)值的全新源泉，以創(chuàng)造新需求改變產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)對(duì)這四個(gè)問(wèn)題的回答，創(chuàng)造出新的價(jià)值曲線(xiàn)和戰(zhàn)略規(guī)劃。
而一個(gè)良好的戰(zhàn)略需要具備三個(gè)方面的特征：重點(diǎn)突出、與眾不同、以及令人信服的宣傳主題。
案例1：太陽(yáng)馬戲團(tuán)：形成了一種有別于傳統(tǒng)馬戲和劇場(chǎng)演出的全新娛樂(lè)方式，它不僅繼續(xù)使用帳篷作為表演場(chǎng)地，而且還對(duì)帳篷進(jìn)行了古典式的內(nèi)部豪華設(shè)計(jì)，使人們不禁聯(lián)想到馬戲團(tuán)昔日的輝煌；太陽(yáng)馬戲團(tuán)也保留了雜技和其他驚險(xiǎn)節(jié)目，但表演時(shí)間縮短了，并且還通過(guò)藝術(shù)表現(xiàn)和技術(shù)包裝使其更加高雅，同時(shí)還添加了非馬戲因素，例如加入了故事主線(xiàn)，有著更加有趣的情節(jié)、富于藝術(shù)性的歌舞表演，以及其他多元化的藝術(shù)成份。
案例2：澳大利亞葡萄酒制造商卡塞拉（casella）：卡塞拉酒業(yè)不是把黃尾作為一種葡萄酒推出，而是創(chuàng)造了老少咸宜的大眾飲品。
案例3：西南航空：提供了高速航運(yùn)服務(wù)，起飛班次頻繁而靈活，而票價(jià)對(duì)大眾也具有吸引力。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十一
在此之前，他們的大帳篷剛在韓國(guó)駐扎了60多天，之后將遷徙到墨西哥。每天表演者在里面的主要工作就是訓(xùn)練、表演，再訓(xùn)練、再表演。表演者盡量彼此保持快樂(lè)而輕松的關(guān)系，然而勞累和疲倦往往會(huì)在重復(fù)的遷徙中蔓延。有的人在旅途中結(jié)婚，甚至帶著孩子一起漫游世界。給予這些流浪的表演者心理慰藉的就是一成不變的大帳篷。在很多方面，帳篷都是一個(gè)舒適而超然物外的存在。
這是個(gè)獨(dú)特的組織形態(tài)，他們是世界最頂級(jí)的表演團(tuán)體，也是一個(gè)擁有一流的創(chuàng)意機(jī)制和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的卓越公司。
蓋?拉里貝特用了時(shí)間，從街頭的雜耍藝人成為年收入9億美元的全球文化公司總裁，對(duì)于每一個(gè)懷揣創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，他的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。
很多人將藍(lán)海戰(zhàn)略看做是簡(jiǎn)單的創(chuàng)新概念，實(shí)則不然，藍(lán)海意味著你不僅要有卓越的戰(zhàn)略眼光，還要有強(qiáng)有力的整合能力。更為重要的是，當(dāng)你進(jìn)入藍(lán)海之后，如何才能繼續(xù)留在藍(lán)海，并且不斷地?cái)U(kuò)大藍(lán)海的領(lǐng)域。對(duì)于一個(gè)上市公司來(lái)說(shuō)，僅僅擁有細(xì)分市場(chǎng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。你需要源源不斷的增長(zhǎng)率、利潤(rùn)率來(lái)支撐未來(lái)的發(fā)展。
在美國(guó)馬里蘭大學(xué)史密斯商學(xué)院gupta教授看來(lái)，當(dāng)人們?cè)絹?lái)越不愿意一而再、再而三地去看同樣的演出時(shí)，至少在未來(lái)20年，太陽(yáng)馬戲在新市場(chǎng)(中國(guó)、印度、東歐、拉丁美洲)的增長(zhǎng)是無(wú)限的。因?yàn)樘?yáng)馬戲團(tuán)將馬戲團(tuán)的特性、劇院的特性以及音樂(lè)劇表演的特性融合在一起。蓋?拉里貝特憑借遠(yuǎn)見(jiàn)發(fā)現(xiàn)了這個(gè)市場(chǎng)的未曾被占領(lǐng)的空白需求。同時(shí)，他也確保了夢(mèng)想具有財(cái)務(wù)上的可執(zhí)行性，把夢(mèng)想變成具體的產(chǎn)品和服務(wù)。
來(lái)自于加拿大魁北克省的馬戲團(tuán)，采取了完全不同的管理方式，卻開(kāi)辟了一條非常順暢而有效的藍(lán)海航線(xiàn)。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十二
中國(guó)酒業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要有兩種競(jìng)爭(zhēng)定位，一種是運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)定位，一種是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)定位，前者主要是通過(guò)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的流程、環(huán)節(jié)、管理采取最優(yōu)化的實(shí)踐，使得企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率更高，運(yùn)營(yíng)效益更好，比如美元促銷(xiāo)、高包裝成本低價(jià)格策略等。而后者在世立足目標(biāo)市場(chǎng)的界定、企業(yè)戰(zhàn)略定位等有關(guān)消費(fèi)者需求層面上的重大創(chuàng)新，它體現(xiàn)的是企業(yè)“價(jià)值主張”的差異性以及運(yùn)營(yíng)資源的匹配性，比如羊羔美酒定位國(guó)內(nèi)唯一的肉酒，提出“中華肉質(zhì)釀造第一酒”的概念，并依靠產(chǎn)品工藝特色，迎合消費(fèi)者“健康飲酒”和“快樂(lè)飲酒”需求，開(kāi)發(fā)適合消費(fèi)者消費(fèi)心理的產(chǎn)品，將羊羔美酒產(chǎn)品定位在“一種好喝營(yíng)養(yǎng)的健康飲品”，同時(shí)借助品牌文化優(yōu)勢(shì)和企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)。
一、酒業(yè)運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)定位
中國(guó)酒業(yè)在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理、流程規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作上都有很大提升的余地，常會(huì)出現(xiàn)一些關(guān)鍵的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)制約了企業(yè)不能進(jìn)一步發(fā)展。在此情況下，企業(yè)可以通過(guò)在運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)上創(chuàng)新，通過(guò)一個(gè)工具、模型或是一個(gè)觀(guān)念，就能很好地解決企業(yè)的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，使效益得以倍數(shù)提升。在這一點(diǎn)上，我們可以看到早期“盤(pán)中盤(pán)”模式給安徽酒業(yè)乃至全國(guó)酒業(yè)的貢獻(xiàn)。
這就是企業(yè)基于“運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)”的定位。
中國(guó)酒業(yè)最為常用、最熟悉、也最為習(xí)慣的是依靠“運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)”優(yōu)勢(shì)來(lái)獲取企業(yè)運(yùn)營(yíng)效益的，企業(yè)慣常以某一個(gè)或者連續(xù)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)來(lái)帶動(dòng)運(yùn)營(yíng)效益的增長(zhǎng)，并依靠運(yùn)營(yíng)效益來(lái)代替戰(zhàn)略。這種競(jìng)爭(zhēng)定位短期內(nèi)確實(shí)為很多企業(yè)帶來(lái)豐厚的回報(bào)，但運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)的定位對(duì)企業(yè)的直接挑戰(zhàn)就是企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新能力，否則企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)行為就會(huì)很容易走向同質(zhì)化，而同質(zhì)化的最終結(jié)果必然是零和競(jìng)爭(zhēng)、一成不變或不斷下跌的價(jià)格。
所以，我們可以看到當(dāng)水井坊高端定位成功后，國(guó)窖1573和舍得酒快速跟進(jìn);當(dāng)口子窖終端模式應(yīng)用成功后，迎駕酒、黃鶴樓酒、陜西太白酒、衡水老白干酒等全國(guó)地方名酒也迅速導(dǎo)入“盤(pán)中盤(pán)模式”，不惜重金投入到終端競(jìng)爭(zhēng)的鏖戰(zhàn);當(dāng)高爐家酒的“美元促銷(xiāo)”刮起成功風(fēng)暴后，我們可以看到很多地方白酒企業(yè)也在快速上演玩“幣”風(fēng)暴。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十三
很多互聯(lián)網(wǎng)公司的在經(jīng)營(yíng)管理，以及產(chǎn)品銷(xiāo)售方面的戰(zhàn)略方法。書(shū)中重點(diǎn)圍繞小米、華為等多家知名公司的爆款思維進(jìn)行了論述，并且提出了許多很多獨(dú)到的理念。
金錯(cuò)刀通過(guò)實(shí)體巨頭公司與知名互聯(lián)網(wǎng)公司的比較，提出了爆品戰(zhàn)略的概念。他指出，過(guò)去是品牌為王、渠道為王、規(guī)模為王，現(xiàn)在是商品為王、用戶(hù)為王、口碑為王。傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代商品通過(guò)信任狀傳播，信任是從公司出發(fā)，替客戶(hù)思考。而互聯(lián)網(wǎng)公司更加純粹，以用戶(hù)為中心，站在用戶(hù)角度思考，依靠一種極端的意志力，打造用戶(hù)可感知的價(jià)值錨。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的超級(jí)產(chǎn)品，所有創(chuàng)新是“以用戶(hù)為中心”，成功要素不再是工廠(chǎng)、渠道等，而是殺手級(jí)硬件體驗(yàn)、殺手級(jí)軟件體驗(yàn)，甚至讓用戶(hù)成為粉絲。
爆品必須有的三個(gè)要素。一是極致的單品。二是殺手級(jí)應(yīng)用。三是爆炸級(jí)的口碑效應(yīng)。
通過(guò)圍繞流量問(wèn)題進(jìn)行了論述。由于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代流量遵循“黑暗森林”法則，爆品的核心在于用戶(hù)價(jià)值，有用戶(hù)價(jià)值，才可能有海量用戶(hù)，才有可能在海量用戶(hù)的基礎(chǔ)上建立商業(yè)模式。
一切生意的本質(zhì)都是流量。新興一些創(chuàng)意公司最后之所以失敗就是因?yàn)樗麄儫o(wú)法掌控大公司所擁有的流量，即客戶(hù)，最終淪為被他人收購(gòu)，成為別人的嫁衣。技術(shù)的爆炸更為這片黑暗森林增加了太多的不確定性，今天的燦爛黃花，很快會(huì)變成明日黃花。而對(duì)手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的對(duì)手最可怕。
金錯(cuò)刀論述了互聯(lián)網(wǎng)公司如何鑄造價(jià)值和正確的營(yíng)銷(xiāo)。他系統(tǒng)的分析了高頻打低頻、找風(fēng)口、打造超預(yù)期的口碑等重要的互聯(lián)網(wǎng)理念，其中利用了跑男、于正、范冰冰等例子生動(dòng)的表明了營(yíng)銷(xiāo)目的，以及營(yíng)銷(xiāo)形式的改變。
整部文章中擁有者著大量的干貨，可以說(shuō)是即學(xué)即用。例如打造爆品的金三角法則，一是痛點(diǎn)法則，如何找到用戶(hù)的一級(jí)痛點(diǎn);二是尖叫點(diǎn)法則，如何讓產(chǎn)品超越用戶(hù)預(yù)期;三是爆點(diǎn)法則，如何用互聯(lián)網(wǎng)方式引爆營(yíng)銷(xiāo)。還有騰訊微創(chuàng)新最最核心的武器，即馬化騰講到的三個(gè)關(guān)鍵詞：用戶(hù)體驗(yàn)、快速迭代、灰度機(jī)制，這個(gè)對(duì)于任何公司來(lái)說(shuō)都是極其寶貴的經(jīng)驗(yàn)和方法。 應(yīng)該說(shuō)，以后的公司生產(chǎn)宣傳到銷(xiāo)售方法方式都發(fā)生著極大的變化，只要涉足這一領(lǐng)域，必須對(duì)這些新的要素有所了解，跟上時(shí)代才有新的可能。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十四
這幾天，我看了《甲午海戰(zhàn)》一書(shū)，感受到了清政府的腐敗。
這本書(shū)講的是中國(guó)北洋海軍和日本聯(lián)合艦隊(duì)在渤海灣一帶發(fā)生沖突最后宣戰(zhàn)的故事。最后，北洋海軍全軍覆沒(méi)。我方被俘十一艦，被擊沉九艦。而日方被擊沉三艦，沒(méi)有被俘。甲午海戰(zhàn)有三場(chǎng)戰(zhàn)役，分別是：豐島海戰(zhàn)、黃海大戰(zhàn)、威海之戰(zhàn)。豐島海戰(zhàn)，除濟(jì)遠(yuǎn)、威遠(yuǎn)外。我方其二艦沉沒(méi)，而日方卻未沉一艦。黃海大戰(zhàn)與威海之戰(zhàn)我方共沉七艦，日方卻僅沉三艦。
這本書(shū)教育我們，教育我國(guó)。不要“保船制敵”，要搶到制海權(quán)。這樣才能使自己翻過(guò)身來(lái)。生活中也應(yīng)該這樣，不能讓自己陷入被動(dòng)。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十五
利用近一個(gè)月的時(shí)間，讀了《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書(shū)，讓我受益匪淺，學(xué)到了很多東西，思想方式上也有了較大的轉(zhuǎn)變。
首先，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿(mǎn)足客戶(hù)的需要，而往往很多創(chuàng)新成果都是因先有需要才有的。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計(jì)劃最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價(jià)值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問(wèn)題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢(qián)？這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候，必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶(hù)需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。
其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的概念又有了更新的理解。競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅包括和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在“紅海”中的搏殺，還應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場(chǎng)領(lǐng)域的占領(lǐng)上。通信領(lǐng)域不僅僅是話(huà)費(fèi)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，這也是這次培訓(xùn)課上老師講的，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們以前太重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，總是想盡辦法對(duì)抗，而忽視了創(chuàng)造，從而陷入了"紅海"（已知市場(chǎng)空間）戰(zhàn)略中。我們?yōu)榱耸袌?chǎng)份額而和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼價(jià)格，使自己的利潤(rùn)大大的下降，總是幻想占領(lǐng)市場(chǎng)后再提價(jià)格，但真正有多少人能做到這樣呢？我們投入大量的資金來(lái)研究開(kāi)發(fā)新的品種，想以此來(lái)占據(jù)市場(chǎng)，姑且不論新產(chǎn)品能否被市場(chǎng)真的接受，即使市場(chǎng)很廣闊，但對(duì)手的同類(lèi)產(chǎn)品馬上就會(huì)出來(lái)，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務(wù)來(lái)彌補(bǔ)產(chǎn)品的不足，但你的服務(wù)再好也趕不上用戶(hù)需求的不斷提高。
一個(gè)公司必須堅(jiān)持探索藍(lán)海，因?yàn)橹挥胁粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿(mǎn)足客戶(hù)的要求，才能不會(huì)被市場(chǎng)淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話(huà)，可能它還是在做木材加工，美的一直抱守紅海的活，它只能做當(dāng)初的酒瓶蓋，甚至不可能有今天的美的品牌。但紅海是必須的，有了一套紅海的競(jìng)爭(zhēng)能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位，如果沒(méi)有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。藍(lán)海代表著亟待開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤(rùn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過(guò)在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開(kāi)拓出來(lái)的。
如果說(shuō)家用空調(diào)市場(chǎng)是紅海，那變頻空調(diào)、家用中央空調(diào)就是為了進(jìn)一步滿(mǎn)足人們的需求而從家用空調(diào)這個(gè)紅海中創(chuàng)造出來(lái)的藍(lán)海。家電行業(yè)就是這樣不斷地在紅海的基礎(chǔ)上創(chuàng)造藍(lán)海，從而拓寬市場(chǎng)。當(dāng)然其他的行業(yè)也是如此。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》還闡述了另一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)”。這些因素有時(shí)候會(huì)存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)。只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價(jià)值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場(chǎng)中出類(lèi)拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場(chǎng)先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過(guò)買(mǎi)方的心理接受能力和購(gòu)買(mǎi)力。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場(chǎng)先行區(qū)分開(kāi)。
最后，《藍(lán)海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系：即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯(cuò)的價(jià)值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海者則會(huì)同時(shí)追求“差異化”和“低成本”。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》啟發(fā)我們，目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。聯(lián)系本行業(yè)現(xiàn)狀說(shuō)，各家電廠(chǎng)商紛紛以拼命降低生產(chǎn)成本的方式來(lái)維持慘烈價(jià)格戰(zhàn)中的生存空間，這簡(jiǎn)直是一個(gè)惡性循環(huán)，就像空調(diào)鈑金改薄，它總有個(gè)限度，只能維持一段時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)發(fā)展壯大可以通過(guò)研究廣義市場(chǎng)的方式，在現(xiàn)有即將飽和的市場(chǎng)外，獨(dú)辟溪徑，就有可能在現(xiàn)有市場(chǎng)中殺開(kāi)一條血路，開(kāi)辟一個(gè)嶄新，至少是可以維持一段時(shí)間清靜的消費(fèi)市場(chǎng)，從而擺脫"紅海"的血腥競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)創(chuàng)"藍(lán)海"新市場(chǎng)空間，現(xiàn)在美的推出的變頻空調(diào)就是一個(gè)很好的例子。
通過(guò)讀這本書(shū)深刻體會(huì)到了公司領(lǐng)導(dǎo)的市場(chǎng)洞察力和遠(yuǎn)見(jiàn)性，使我確定我們公司是一個(gè)有序發(fā)展的公司，使我更加堅(jiān)定了和公司共同發(fā)展的決心。通過(guò)讀這本書(shū)我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向，準(zhǔn)備好迎接我公司歷史新篇章的到來(lái)！
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十六
進(jìn)入21世紀(jì)的當(dāng)今市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)更是越演越烈，產(chǎn)品、市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，無(wú)數(shù)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)個(gè)體——企業(yè)，大有感到茍延殘喘之痛楚。然而，在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，卻有部分企業(yè)異軍突出，屹立于群雄而不倒。故此，企業(yè)在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中尋找到自己的那一部分“藍(lán)海”才是生存的道理，如美國(guó)西南航空公司、太陽(yáng)馬戲團(tuán)等。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書(shū)中提及討論的“藍(lán)海”，決不僅僅是差異于“紅?！被虿町愑诟?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)，差異化競(jìng)爭(zhēng)是需要突入成本的，?！抖{(lán)海戰(zhàn)略》一書(shū)所討論的不僅僅是差異化，在成本控制方面不升反降。而欲達(dá)到這一目標(biāo)，就需要用到書(shū)中提供的分析框架和分析工具，如常用的“剔除——減少——增加——?jiǎng)?chuàng)造”類(lèi)似的工具。這這里可以借鑒最近的一個(gè)例子，中國(guó)最大的訂房攜程網(wǎng)最近向媒體宣布——攜程將推出旅游服務(wù)公司，輔助其預(yù)訂系統(tǒng)。試想，攜程推出旅游服務(wù)，只需要對(duì)現(xiàn)有的預(yù)訂員加上一段話(huà)的培訓(xùn)，就是在客人訂房的時(shí)候推介其旅游服務(wù)，分析一下其投入和產(chǎn)出，能讓人感覺(jué)到一片藍(lán)海的誕生。
屬于自己的藍(lán)海，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)是難于模仿的，或者就是模仿成本極高，因?yàn)槠髽I(yè)在開(kāi)辟自己藍(lán)海的時(shí)候，一步步地設(shè)置了進(jìn)入壁壘，更大程度地?fù)碛辛速Y源位優(yōu)勢(shì)。
在讀《藍(lán)海戰(zhàn)略》的過(guò)程中一直讓我感覺(jué)到兩個(gè)字——?jiǎng)?chuàng)新，企業(yè)在開(kāi)辟自己藍(lán)海的時(shí)候，無(wú)不是“創(chuàng)新”在引導(dǎo)和提供源動(dòng)力；敢想競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之不敢想，敢為當(dāng)前市場(chǎng)所無(wú)之行為；在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前思考，在市場(chǎng)之處女地行為。同時(shí)我感覺(jué)到，我們開(kāi)辟的“藍(lán)?！痹诓粩嗟匾龑?dǎo)消費(fèi)者、教育消費(fèi)者選擇我們、習(xí)慣我們、進(jìn)而忠誠(chéng)于我們。當(dāng)然我們?cè)陂_(kāi)辟“藍(lán)海”的過(guò)程中也是在不斷提升買(mǎi)方價(jià)值。如太陽(yáng)馬戲團(tuán)，剔除了傳統(tǒng)馬戲團(tuán)的多臺(tái)演出，減少了動(dòng)物表演，卻增加和創(chuàng)造了觀(guān)眾對(duì)藝術(shù)的欣賞和享受。同時(shí)看看我們7天，我們剔除了傳統(tǒng)酒店的康體娛樂(lè)豪華大堂，減少了客房物品附屬配備創(chuàng)造了健康自在的睡眠環(huán)境，增加了顧客的購(gòu)買(mǎi)價(jià)值。將客人的核心需求給予了充分的滿(mǎn)足。
藍(lán)海戰(zhàn)略具有可持續(xù)發(fā)展性及不斷更新的能力，我們不排除現(xiàn)在具有的“藍(lán)?！北粚?duì)手模仿的可能。然而，藍(lán)海戰(zhàn)略具有強(qiáng)勁的可持續(xù)生命力及更新能力，當(dāng)一片現(xiàn)成的“藍(lán)?！北粚?duì)手模仿或侵占，同時(shí)新的“藍(lán)?！庇衷诓粩嗟卣Q生；在藍(lán)海戰(zhàn)略中，企業(yè)不再懼怕競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)是優(yōu)勝劣汰，促使市場(chǎng)甚至是社會(huì)進(jìn)步的動(dòng)力。企業(yè)也抽離了“紅?！钡臍埧岣?jìng)爭(zhēng)中，創(chuàng)新的力量使自己總是能鶴立雞群。
回到咱們7天，我想目前我們正在運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略的分析框架及工具在開(kāi)辟那一片片的“藍(lán)?！保蛟S“藍(lán)?！鄙形幢煌耆_(kāi)發(fā)而呈現(xiàn)出來(lái)，但請(qǐng)堅(jiān)信，曙光已經(jīng)出現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)，如家快捷、錦江之星、嶺南佳園以及數(shù)不勝數(shù)的外資如莫泰、宜必思等等的品牌，會(huì)讓人嗅到那種“紅海”廝殺的煙味。然而7天要做的不僅僅是加入這場(chǎng)廝殺，殺出一條血路；我們有更高的使命，開(kāi)辟屬于自己的藍(lán)海，在行業(yè)中引領(lǐng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
在讀完《藍(lán)海戰(zhàn)略》之后，我有這樣的一種感覺(jué)。藍(lán)海戰(zhàn)略所研究和討論的對(duì)象絕不僅限于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層面，我感到此書(shū)在把企業(yè)引向一種哲學(xué)的境界，把自己抽離，把對(duì)象抽象。就像教育一個(gè)人不止限于知識(shí)的層面，而是深入到了精神層面。使聯(lián)想到武俠故事里面，一名劍客手中無(wú)劍，劍存心中，卻是絕頂?shù)奈淞指呤帧?/p>
《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀至此，但我尚會(huì)再次拜讀，我相信會(huì)有更深的體會(huì)和認(rèn)識(shí)對(duì)自身的提高。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十七
鳥(niǎo)兒愿為一朵云。
兒愿為一只鳥(niǎo)。
――泰戈?duì)?/p>
主人公蒼子結(jié)婚后的第六年，她和丈夫處于分房分居的冷漠關(guān)系中，在工作單位她有一位比自己年輕的情人。而且，她和情人也正面臨著分手。蒼子和情人海外旅行的歸途中，因?yàn)榕_(tái)風(fēng)的逼進(jìn)，乘坐的飛機(jī)不得不降落在福岡機(jī)場(chǎng)。蒼子決定要一個(gè)人在博多住上一晚。那天晚上，她在偶爾塔乘的地鐵中，遇見(jiàn)了一位和自己長(zhǎng)得一模一樣的女子。主人公大吃一驚。那女子的名字和自己一樣，也叫蒼子，甚至連記憶都和主人公完全一樣。在博多遇見(jiàn)的和自己長(zhǎng)得一模一樣的女子，其實(shí)就是另一個(gè)自己。從前，蒼子曾經(jīng)和一位戀人分手了。但是，在博多遇見(jiàn)的她并沒(méi)有和那位戀人分手，而是和他結(jié)婚了，一直生活在博多，她是另一個(gè)自己……然而，交換生活后的倉(cāng)子并沒(méi)有想象中的快樂(lè)。她又迫切的想要分身把自己生活還回來(lái)。
選擇，另一種選擇；人生，另一種人生，究竟哪一種才算的上幸福？真的是沒(méi)有選擇過(guò)的人生，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的人生就一定比現(xiàn)在的幸福么？我們每個(gè)人都像倉(cāng)子一樣，明明過(guò)的生活只要自己好好經(jīng)營(yíng)肯定會(huì)很幸福，可是我們似乎永遠(yuǎn)看不到自己眼前的幸福。我們抱怨守候在自己身邊的總是不如別人好；我們憤懣為什么別人總是可以輕而易舉的得到自己想要的，而我們自己往往總是事與愿違；得不到的永遠(yuǎn)在騷動(dòng)！它們總是占滿(mǎn)了我們的內(nèi)心，排擠出我們身邊真正值得珍惜的東西；它們蒙蔽我們的雙眼，讓我們看不到近在咫尺的幸福。
是不滿(mǎn)，是貪欲，讓我們總是為了虛幻的另一個(gè)人生蠢蠢欲動(dòng)。人生最大的幸福，不是集萬(wàn)千寵愛(ài)與一身，而是懂得知足。在你羨慕別人的時(shí)候請(qǐng)一定記得，在某個(gè)地方一定有一個(gè)人在羨慕你；在你抱怨自己的不幸的時(shí)候請(qǐng)一定記得，在某個(gè)角落還有的人連最基本的生存都沒(méi)有辦法維持。
不要吝嗇你的目光，讓它們仔細(xì)看看眼前，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多人在守護(hù)你；不要吝嗇你擁抱，緊緊擁著那些在乎你的人，他們本可以不這么做的。不要再沉溺于飄渺的另一種選擇，因?yàn)?，真?shí)的才是最好的。用愛(ài)的眼光享受充滿(mǎn)陽(yáng)光的生活！
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十八
當(dāng)時(shí)戴姐提出成立個(gè)讀書(shū)會(huì)以便大家定期交流心得、共同進(jìn)步，當(dāng)時(shí)我覺(jué)得這個(gè)想法挺好的，也非常贊同。但后來(lái)想想這個(gè)讀書(shū)會(huì)我好像沒(méi)經(jīng)歷過(guò)，而且對(duì)這塊不知道如何表述?，F(xiàn)在，只能是暫且把自己夸下的nb給堅(jiān)持下去的。個(gè)人認(rèn)為應(yīng)該從兩方面出發(fā)：一是書(shū)中你覺(jué)得有益的點(diǎn)，二是對(duì)書(shū)中的有些觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行評(píng)判或者有哪些問(wèn)題你覺(jué)得需要深入探究的。圍繞上述兩方面?zhèn)€人淺談下讀完“藍(lán)海戰(zhàn)略”后的感想：
1、工具
（1）戰(zhàn)略布局圖：能直觀(guān)的表述出某一企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)/關(guān)注，且與同類(lèi)企業(yè)比較凸顯出最核心要素。對(duì)于今后不論是做戰(zhàn)略咨詢(xún)項(xiàng)目還是其他組織或人力的項(xiàng)目，我覺(jué)得都可以試著用戰(zhàn)略布局圖畫(huà)出客戶(hù)業(yè)務(wù)與標(biāo)桿企業(yè)見(jiàn)戰(zhàn)略的差異，如有可能進(jìn)一步深入一線(xiàn)市場(chǎng)了解在某一方面客戶(hù)真正關(guān)注的需求點(diǎn)，以此為客戶(hù)提供一定戰(zhàn)略方向參考。
（2）pms方位圖（安于現(xiàn)狀—遷移者—先驅(qū)者）：表明企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)未來(lái)的增長(zhǎng)潛力，能否提供新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。二者間相互融合，通過(guò)戰(zhàn)略布局圖的挖掘排布去公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的pms方位圖。
（3）藍(lán)海戰(zhàn)略商業(yè)可研性（買(mǎi)方效用、價(jià)格、成本、接受）：梳理了方案可行性的關(guān)注點(diǎn)，亦作為評(píng)判藍(lán)海可行的標(biāo)準(zhǔn)。
（4）買(mǎi)方效用六階段：作為了解客戶(hù)需求的重要工具，是個(gè)比較不錯(cuò)的市調(diào)工具。
（5）引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法：之前我們?cè)谧鲎稍?xún)項(xiàng)目上就一直強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)項(xiàng)目都有其引爆點(diǎn)，通過(guò)與客戶(hù)大量的溝通和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的了解去挖掘出引爆點(diǎn)（實(shí)際“熱點(diǎn)”），而本篇提出了引爆點(diǎn)幾個(gè)方面的障礙，并從熱點(diǎn)、冷點(diǎn)等方面去強(qiáng)有力推進(jìn)，為今后在做咨詢(xún)中如何尋找引爆點(diǎn)，如何利用熱點(diǎn)和冷點(diǎn)明確方向。
2、理念
1）客戶(hù)第一：我愈加覺(jué)得你只要把握住客戶(hù)或用戶(hù)的真實(shí)需求/困惑，你就能創(chuàng)造出不一樣的未來(lái)。原先在做地產(chǎn)項(xiàng)目時(shí)候特別是萬(wàn)科項(xiàng)目，萬(wàn)科之所以成功有一點(diǎn)在于對(duì)客戶(hù)需求進(jìn)行全方位的把握，真正基于客戶(hù)的需求出發(fā)進(jìn)行探索，而其他公司也說(shuō)是基于客戶(hù)需求出發(fā)進(jìn)行開(kāi)發(fā)的，但是實(shí)際上他們的客戶(hù)調(diào)研都是外包給第三方的，你說(shuō)這能算是對(duì)客戶(hù)需求的重視嗎。文中，我特別注意到，客戶(hù)需求把握是公司的眼睛，咋能外包給第三方。我特別認(rèn)同這句話(huà)。
2）開(kāi)放公正：通篇下來(lái)，我感覺(jué)不管是在藍(lán)海戰(zhàn)略的制定還是戰(zhàn)略執(zhí)行，都需要有開(kāi)放公正的心態(tài)，積極引導(dǎo)全員參與，否則，不論是發(fā)現(xiàn)再好的藍(lán)海也注定會(huì)走向失敗。特別現(xiàn)在對(duì)于咨詢(xún)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，不論你是在做戰(zhàn)略，還是人力，都要在前期和過(guò)程中積極融入到與客戶(hù)公司全員工作中，發(fā)動(dòng)他們，引導(dǎo)他們，特別在與員工交流時(shí)需遵循公正過(guò)程的“3e”原則。或許有時(shí)候特別是做戰(zhàn)略的項(xiàng)目，不論是作為咨詢(xún)師還是作為客戶(hù)領(lǐng)導(dǎo)都覺(jué)得下面基層員工沒(méi)必要參加，戰(zhàn)略嘛，更多的是高層或中高層的事情，員工只要做好執(zhí)行就行?，F(xiàn)在想想一旦按這種前提去做項(xiàng)目，不論你做出來(lái)的項(xiàng)目得到客戶(hù)領(lǐng)導(dǎo)的多高肯定，注定是失敗的戰(zhàn)略。
1、如何提煉戰(zhàn)略布局圖要素？通篇雖說(shuō)在利用戰(zhàn)略布局圖進(jìn)行戰(zhàn)略藍(lán)海的選擇，但看下來(lái)我還是不知道如何去畫(huà)，而且我總覺(jué)得戰(zhàn)略布局圖的坐標(biāo)要素是因人而異進(jìn)行理解提煉，那這種因人而異會(huì)不會(huì)造成戰(zhàn)略布局圖繪制的偏差，那到底該如何去提取要素，如何規(guī)避偏差？我覺(jué)得下一期可以拿某一產(chǎn)業(yè)的例子一起練練手，從實(shí)踐中總結(jié)提煉畫(huà)法。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十九
在公司培訓(xùn)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)推薦我們讀《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書(shū)。作為一個(gè)從事終端技術(shù)研究的軟件工程師，我關(guān)注這類(lèi)書(shū)籍比較少。翻開(kāi)這本書(shū)，仿佛進(jìn)入了一個(gè)全新的領(lǐng)域，作者引用了大量的事實(shí)和案例，闡述了“紅?！焙汀八{(lán)?！钡膬?nèi)在聯(lián)系，探求著“藍(lán)?！遍_(kāi)創(chuàng)之路。作為一個(gè)技術(shù)研究人員，做技術(shù)是為了什么呢？上升到戰(zhàn)略層面的話(huà)，那就是開(kāi)創(chuàng)“藍(lán)?！?。所以說(shuō)《藍(lán)海戰(zhàn)略》拓展了我的視野，讓我對(duì)創(chuàng)新這個(gè)詞，有了更深的理解。
首先，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿(mǎn)足客戶(hù)的需要。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計(jì)劃最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價(jià)值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問(wèn)題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢(qián)？這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候，必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶(hù)需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。
其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的概念又有了更新的理解。競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅包括和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在“紅?！敝械牟珰?，還應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場(chǎng)領(lǐng)域的占領(lǐng)上。通信領(lǐng)域不僅僅是話(huà)費(fèi)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。
“時(shí)移則事易，因?yàn)橹畟洹??？蛻?hù)的需求隨著時(shí)代的發(fā)展在不斷變化，藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把目光從市場(chǎng)的供給一方轉(zhuǎn)移需求一方，也就是與其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手死拼，不如推出更能滿(mǎn)足客戶(hù)需要的產(chǎn)品。跨越現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng)，將不同市場(chǎng)的買(mǎi)方價(jià)值元素篩選、重新排序，企業(yè)就有可能重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開(kāi)啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”–已知市場(chǎng)空間–的血腥競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)創(chuàng)“藍(lán)?！报C新的市場(chǎng)空間。
一個(gè)公司必須堅(jiān)持探索藍(lán)海，因?yàn)橹挥胁粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿(mǎn)足客戶(hù)的要求，才能不會(huì)被市場(chǎng)淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話(huà)，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競(jìng)爭(zhēng)能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位，如果沒(méi)有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。藍(lán)海代表著亟待開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤(rùn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過(guò)在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開(kāi)拓出來(lái)的。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》還闡述了另一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)”。這些因素有時(shí)候會(huì)存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)。只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價(jià)值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場(chǎng)中出類(lèi)拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場(chǎng)先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過(guò)買(mǎi)方的心理接受能力和購(gòu)買(mǎi)力。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場(chǎng)先行區(qū)分開(kāi)。
最后，《藍(lán)海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系：即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯(cuò)的價(jià)值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海者則會(huì)同時(shí)追求“差異化”和“低成本”。
通過(guò)讀這本書(shū)深刻體會(huì)到了公司領(lǐng)導(dǎo)的市場(chǎng)洞察力和遠(yuǎn)見(jiàn)性，使我確定我們公司是一個(gè)有序發(fā)展的公司，使我更加堅(jiān)定了和公司共同發(fā)展的決心。通過(guò)讀這本書(shū)我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向，準(zhǔn)備好迎接我公司歷史新篇章的到來(lái)！
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