9.通過(guò)總結(jié)心得，我們可以不斷完善自己，提高自我認(rèn)知和自我管理的能力。寫心得體會(huì)時(shí)要注意結(jié)構(gòu)的合理和條理的清晰，避免內(nèi)容的散亂和重復(fù)。這里有一些寫得不錯(cuò)的心得體會(huì)范文，希望能夠給大家提供一些寫作的靈感和思路。
有效的管理者心得體會(huì)篇一
一口氣把此書讀完，深有感觸，全書以提問(wèn)牽引與實(shí)際的管理實(shí)踐聯(lián)系甚為緊密，此書還非常確定的回答了一個(gè)問(wèn)題“作業(yè)長(zhǎng)是第一線經(jīng)營(yíng)者？”答案是肯定的。作業(yè)長(zhǎng)是是第一線的經(jīng)營(yíng)者和第一線管理者。書中將“經(jīng)營(yíng)者”的定義擴(kuò)大為能為對(duì)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行指揮的。我認(rèn)為，現(xiàn)代意義的經(jīng)營(yíng)者、管理者可以有更為寬泛的理解，即擁有“管理、經(jīng)營(yíng)需求”的人均可稱之為管理者。這是一個(gè)泛概念。例如一個(gè)清潔工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎樣的方式和時(shí)間來(lái)完成工作，只要自身有“管理、經(jīng)營(yíng)”這方面的需求，那么，我認(rèn)為他就可以稱之為管理、經(jīng)營(yíng)者，至少是自我管理、經(jīng)營(yíng)者。第一線管理者的內(nèi)容涉及生產(chǎn)管理的方方面面，將現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理科學(xué)化、規(guī)范化和系統(tǒng)化。通過(guò)學(xué)習(xí)，我感受頗深，總結(jié)以下幾點(diǎn)。
一、工作要有創(chuàng)新。我們?cè)诩ち业男袠I(yè)竟?fàn)幹?，要想站穩(wěn)腳，要想有更大的發(fā)展那就要在行業(yè)中尋求新的突破，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。要做這到點(diǎn)我們必須要有新的管理思路新的觀念來(lái)引導(dǎo)我們。
二、任何工作都要有規(guī)范化，但不合理的規(guī)范也容易束縛人的`行動(dòng)，如何利用有效的制度來(lái)規(guī)范行為，來(lái)使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都能理解工作內(nèi)容和目標(biāo)，能按部就班的開展工作，并且在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)候知道按什么流程去反映和解決問(wèn)題，是一門學(xué)問(wèn)。更要長(zhǎng)久的積累和學(xué)習(xí)。我們公司一些新制定的規(guī)章制度目的也就是使所有人遵循同一標(biāo)準(zhǔn)。
有效的管理者心得體會(huì)篇二
有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰(shuí)來(lái)分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來(lái)，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來(lái)他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來(lái)分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐-敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來(lái)，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來(lái)一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過(guò)越好。
分析
管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來(lái)。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺(tái)的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會(huì)產(chǎn)生腐-敗，進(jìn)而衰退;缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙; 缺乏利益，員工就會(huì)積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺(tái)搭建好，員工才能“八仙過(guò)海，各顯其能”。
怎樣才能當(dāng)個(gè)好的管理者?
首先，管理者要具備這些素質(zhì)：
(1)、企業(yè)管理者必須具備堅(jiān)定的管理意識(shí)。
一個(gè)管理者只要有一天是管理者，他就必須堅(jiān)定自己管理理念，貫徹自己的管理意志，不能有絲毫搖擺。
(2)、企業(yè)管理者必須具備建立起自身的管理文化并使之成為一種有效的體系。
作為一個(gè)管理者，必須有自己的管理體系，進(jìn)而形成自己的管理文化。簡(jiǎn)而言之就是“先思想后換人，不換思想就換人”的管理方式，而不是一個(gè)人上臺(tái)以后，根據(jù)自己的喜好，不分青紅皂白就換人。我的觀點(diǎn)，如果你做為領(lǐng)導(dǎo)到一個(gè)地方去任職，如果你只帶一個(gè)人去，那就說(shuō)明只有一個(gè)人是你的人;如果你一個(gè)人都不帶，那么大家都是你的人。
(3)、企業(yè)管理者必須具備激勵(lì)自己和他人的能力
第一、激勵(lì)作為一種資源，它能使人的資源增大，人的才干增大，能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)成員的能量，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。因此，激勵(lì)對(duì)于一個(gè)單位或一個(gè)組織的管理者來(lái)說(shuō)非常重要。諸葛亮曾經(jīng)說(shuō)：“揚(yáng)善于公營(yíng)，懲惡于私室?！痹诠_場(chǎng)合贊揚(yáng)一個(gè)部屬的長(zhǎng)處或成績(jī)和在一個(gè)比較私密的地方批評(píng)和糾正下屬的錯(cuò)失均不失為一個(gè)有效的激勵(lì)?？梢韵胂笕绻粋€(gè)部屬整天抬不起頭，稍有差池，你在大庭廣眾之下訓(xùn)他一頓，那他要么反感你，要么消積怠工。所以作為一個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得激勵(lì)。由于每一個(gè)都有自己的知識(shí)才能，又彼此都有自己的性格，這樣集體才能體現(xiàn)多樣和活力。
第二、對(duì)于一個(gè)管理者最重要的不是自己是否直接去控制部屬，而是能否與其它部門的人(也許是同級(jí)也許是上級(jí))和-諧共處。管理者不是管理事的能力，而是管理人的能力，這對(duì)于一個(gè)企業(yè)管理者最容易陷入復(fù)雜的人際關(guān)系處理之中。管理者需要有一套科學(xué)的判斷標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)重要的事情去做，達(dá)到有效性。這需要有總裁、經(jīng)理、主任、主管、職員之間的分工，并承擔(dān)不同貢獻(xiàn)責(zé)任。一個(gè)有效的管理者不但要懂得去調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性，而且要懂得去調(diào)動(dòng)同級(jí)和上級(jí)的積極性，讓他們?yōu)槟闼?。如果自己不能與這些人共處，等于不能有效利用這些人為你產(chǎn)出，為你貢獻(xiàn)。這是講一個(gè)成功的管理者是不但要有能力讓部屬為你做貢獻(xiàn)，更應(yīng)該會(huì)利用同級(jí)，甚至是上級(jí)。我的經(jīng)驗(yàn)是把同級(jí)當(dāng)上級(jí)，把下級(jí)當(dāng)同級(jí)，同級(jí)多商量，多聽取他們的意見，他們會(huì)為你反饋，多與他們溝通，對(duì)他們充分的尊重與認(rèn)同，就可以增加許多無(wú)形力量.
(4)、一個(gè)管理者要防止患主觀臆斷的毛病。
所羅斯有一名名言：“模型不能代表一切”。現(xiàn)在計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用會(huì)讓人產(chǎn)業(yè)更多的依賴數(shù)據(jù)分析，而忽略現(xiàn)實(shí)環(huán)境的變化，這就是為什么我們銀行的監(jiān)管不但有現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管還要有許多非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管的原因。
如何做一個(gè)有效的管理者。
達(dá)到有效管理當(dāng)然不是與生俱來(lái)的，而是學(xué)而后能的本領(lǐng)。如何成為一個(gè)有效的管理者，我總結(jié)了如下幾點(diǎn)：
首先，企業(yè)管理者必須懂得有效管理時(shí)間。
管理者必須懂得尋找自己時(shí)間，駕馭時(shí)間和駕馭他人，而不采取來(lái)了什么就干什么的態(tài)度;如果這樣的話，遲早都會(huì)讓自己陷于事務(wù)中不可自撥。如果我們用這樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)定義管理者的話，那管理者只是組織者的服務(wù)，被組織所控制的人。這一點(diǎn)處在公司的低層體會(huì)少些，越往高層體會(huì)越深，越往低層體會(huì)越少，這就是說(shuō)管理者不是所有時(shí)間都是自己的。因此，要學(xué)會(huì)讓下屬和秘書安排工作，不要占用自己過(guò)多的時(shí)間，使自已可以把精力投入到更重要的工作中去，讓自己的工作變得有效性。
其次涉及的問(wèn)題是我們對(duì)資源的節(jié)約，對(duì)成本的計(jì)算。
第三、完善個(gè)人的學(xué)識(shí)和修養(yǎng)，勇于負(fù)責(zé)，善于用人，樂于助人，提升個(gè)人魅力。
1、一個(gè)成功的管理者，有良好的個(gè)人修養(yǎng)，有正當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系。許多人不懂得如何待人接物，在眾人面前、在高端客戶面前，在政府官員面前，不知所為，不知所措，一無(wú)是處。也有些人雖然懂得待人接物，但也不能擁有良好人際關(guān)系，我們同樣屢見不鮮。要擁有良好的人際關(guān)系，不在與你陪多少效率(時(shí)間)，說(shuō)多少話，而是對(duì)他人對(duì)工作首先必須有貢獻(xiàn)的內(nèi)涵。作為一個(gè)成功的管理者必定擁有良好人際關(guān)系，成功的管理者都有一個(gè)共同特點(diǎn)：能真誠(chéng)待人，令人樂于接近，能隨時(shí)隨地設(shè)身處地的為他們著想，能與他人密切合作。必須具備有效的雙向溝通。如果上下級(jí)之間的溝通處在一種居高臨下的姿勢(shì)，這種溝通永遠(yuǎn)不會(huì)成功。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，管理者與部屬的意見往往是極不相同的。當(dāng)聽到不同聽見的時(shí)候不生氣，不亂發(fā)脾氣，不會(huì)有成見。事實(shí)上，上級(jí)對(duì)部屬越想說(shuō)得厲害，部屬越是聽不進(jìn)去，原因是部屬只希望聽有自己所希望聽到的東西。 越是與他們的主管意見不同，越是能干的部屬，越是能干的部屬越容易出現(xiàn)相反意見，他們?cè)绞窃敢鉃樽约旱囊庖姾托袨樨?fù)責(zé)。
2、要有團(tuán)隊(duì)的精神，每個(gè)人都可以形成貢獻(xiàn)習(xí)慣，甚至要形成近乎天性的選擇。
一個(gè)組織必須有不同類型和專業(yè)的人才組成，各路英雄的合作，貴乎自發(fā)自愿，貴乎依循情勢(shì)、邏輯和任務(wù)的需要。如同是醫(yī)院的手術(shù)室，有主刀、主麻、護(hù)士等等，如果他們從組織架構(gòu)的角度來(lái)說(shuō)，他們各有各的上級(jí)主管，各自隸屬不同的部門，互不隸屬的，就是為了共同的目標(biāo)(把病人治好)一起來(lái)工作。如果大家的'合作貴乎自發(fā)自愿，就如我前面所說(shuō)的貢獻(xiàn)的精神，那么則是病人的福音;如果主刀與主麻不和，主刀與護(hù)士長(zhǎng)不和，那將會(huì)出現(xiàn)大問(wèn)題。合作就是要讓各方都不會(huì)覺得在受誰(shuí)的指揮和管理，只知道為了一個(gè)共同的目標(biāo)，養(yǎng)成一種近乎天性和習(xí)慣上。如果能達(dá)到這樣的境界，則效率就體現(xiàn)出來(lái)了。當(dāng)然，一個(gè)組織不團(tuán)結(jié)，往往就是出現(xiàn)在主管個(gè)人身上，一般是多得小勞，多表現(xiàn)自己少表現(xiàn)別人，多出頭少干實(shí)事，這種人一定是沒有好的人際關(guān)系。
3、要充分鼓勵(lì)個(gè)人的發(fā)展，我們那種體制下(指計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，國(guó)家統(tǒng)包統(tǒng)分)，個(gè)人的天賦是很難有一個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)發(fā)展自己所學(xué)所專。人才競(jìng)爭(zhēng)就是人盡其才、盡賦其職。一個(gè)組織一個(gè)企業(yè)就是千方百計(jì)地發(fā)展員工的才能，要從戰(zhàn)略的目標(biāo)來(lái)培養(yǎng)高學(xué)歷高素質(zhì)人才，要求每一個(gè)人都要盡其所能地發(fā)展才能，所設(shè)定的目標(biāo)必須是最好的。要求每人都要有專長(zhǎng)，當(dāng)然也包括管理者本身。尋求自我發(fā)展不僅僅是個(gè)人的要求，更是組織發(fā)展的基礎(chǔ)。一個(gè)管理者如果對(duì)自己要求嚴(yán)格，那必將是一個(gè)杰出的人才;一個(gè)平庸的人是沒有凝聚力的人，如果對(duì)自己要求不嚴(yán)那就會(huì)停止成長(zhǎng)。
4、企業(yè)管理者必須具備“識(shí)人于先”的能力。
一是要做有“用人之長(zhǎng)”的管理者，第一個(gè)問(wèn)題就是“擇人”，這就要求我們有“識(shí)人在先”的本領(lǐng)。用人的決策不在于克服一個(gè)人的多少短處，一個(gè)管理者的長(zhǎng)處不是發(fā)現(xiàn)別人有多少缺點(diǎn)，不是在克服他的多少缺點(diǎn)，而是發(fā)揮他的長(zhǎng)處。而且，所謂樣樣都是必然是一無(wú)所是，才干越高的人往往也是缺點(diǎn)越明顯的人，如果一位管理者只能見人之短不能見人之長(zhǎng)，本身也是一個(gè)弱者。事實(shí)上是很少發(fā)生一個(gè)部屬的才能光輝掩蓋上級(jí)主管的，當(dāng)然一個(gè)管理者并不是不能對(duì)部屬對(duì)缺點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)他的缺點(diǎn)是可以進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估。
5、企業(yè)管理者處事必須公平公正。
對(duì)下屬的各項(xiàng)評(píng)估必須做到公平公正，要做到這一點(diǎn)，就必須與自己最直接下屬不能有太親密的關(guān)系，要與其他人同等的距離，就必須對(duì)自己直接下屬做到一視同仁，他們之間沒有親疏內(nèi)外之分，但是有骨干與非骨干之分，這一點(diǎn)同樣適合于國(guó)企和私企。
6、提撥人才應(yīng)該以有為者為先，對(duì)于一個(gè)無(wú)為管理者必須讓他離開這個(gè)崗位，以免延誤工作，這也是一個(gè)堅(jiān)定管理意志的重要一點(diǎn)。
重視貢獻(xiàn)者必是為成果負(fù)責(zé)之人，不管職位高低，他仍屬于"高層管理者"。
閱讀此書，便能窺探出管理學(xué)之精髓。管理工作在很大程度上需要身體力行，管理者能否管理好別人從來(lái)就沒有被真正的驗(yàn)證過(guò)，但管理者卻完全可以管理好自己。實(shí)際上，在工作中讓自身成效不高的管理者管好他們的同事和下屬，那幾乎是不可能的事。就比如你要教導(dǎo)孩子不要在外面搗蛋，若自身都沒有做出好的榜樣，沒有自身約束力，孩子會(huì)聽從大人的話嗎同樣，管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會(huì)給其他人樹立錯(cuò)誤的榜樣。
何謂管理者：在一個(gè)組織里，如果一位工作者能夠憑借其職位、崗位和知識(shí)，對(duì)組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果，那么他（她）就是一位管理者。
書中，一直重復(fù)兩點(diǎn)：1.管理者的工作應(yīng)該是卓有成效的；2.卓有成效是可以學(xué)到的。也就是說(shuō)，卓有成效是管理者必須做到的事情。
實(shí)踐證明，卓有成效是完全可以學(xué)會(huì)的。只要我們中每個(gè)人都能夠做到卓有成效，平凡者定能做出不平凡的事業(yè)。
要做到卓有成效，首先要做到的便是記錄好時(shí)間使用情況。這是件枯糙的工作，卻不是一件無(wú)用的工作，假如持之以恒嗎，雖不敢說(shuō)立竿見影，收獲卻也會(huì)很大。每天做好記錄好時(shí)間使用情況，如同記流水賬，然后便去分析流水賬，消除不必要的時(shí)間浪費(fèi)現(xiàn)象，決定哪些問(wèn)題是重要的應(yīng)該優(yōu)先處理，之后才處理那些次要的問(wèn)題。通過(guò)這樣來(lái)提高時(shí)間的利用率，充分利用好時(shí)間這個(gè)最為珍貴的緊缺的資源。
優(yōu)秀的管理者能使下屬也變的優(yōu)秀，能夠充分激發(fā)別人的長(zhǎng)處。同時(shí)，這也是管理者在行為上必須具備的根本態(tài)度。這樣的要求，就是對(duì)管理者本人及對(duì)別人的尊重。也是其自身價(jià)值的體現(xiàn)。
另外，管理者的重心在于合理的行動(dòng)。書中談到五要素
1要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，是經(jīng)常性的，還是突發(fā)性的，用制定規(guī)范解決，還是根據(jù)實(shí)際情況個(gè)案處理。
2要確定找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的條件，哪些是原則性，哪些可以隨機(jī)應(yīng)變。
3仔細(xì)思考解決方案。那些條件必須堅(jiān)持?立場(chǎng)，那些可以讓步，程度如何。
4決策方案配合執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。
5執(zhí)行中的重視反饋，來(lái)印證決策的正確性和有效性。
管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓(xùn)練顯得更為有效。首先得要有知識(shí)和技能。管理過(guò)程中，必須養(yǎng)成許多新的習(xí)慣，改掉過(guò)去一些不良的習(xí)慣。
有效自我管理的過(guò)程也是自我提高的過(guò)程，在自我提高的過(guò)程的同時(shí)整個(gè)企業(yè)隨著慢慢成長(zhǎng)成熟起來(lái)。所以有效的管理，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在，也是整個(gè)組織的績(jī)效水平全面提高之處。優(yōu)秀的管理者更能使企業(yè)有凝聚力，戰(zhàn)斗力，充分發(fā)揮管理者自己及他人的長(zhǎng)處，幫助企業(yè)抓住機(jī)會(huì)并獲得成功?。通過(guò)強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，使自身的價(jià)值轉(zhuǎn)化組織成果。
在日常工作中，做事的風(fēng)格及態(tài)度往往決定工作成效的關(guān)鍵因素；態(tài)度決定高度，并不是只有高級(jí)管理人員才是管理者，即使沒有所謂的職權(quán)，自己能用積極的態(tài)度像管理者一樣的工作和思考，一天8小時(shí)的上班時(shí)間內(nèi)將工作效率發(fā)揮到極致，能為組織做出突出的貢獻(xiàn)，那你便是成功的管理者！
有效的管理者心得體會(huì)篇三
管理大師德魯克在《卓有成效的管理者》一書中闡述了成為一個(gè)卓有成效管理者的五項(xiàng)要素，包括有效的善用有限的時(shí)間，重視工作的貢獻(xiàn)，善于利用各人的長(zhǎng)處，集中精力于重要領(lǐng)域，善于做有效的決策。上述五點(diǎn)言簡(jiǎn)意賅，通俗易懂，但細(xì)細(xì)想來(lái)，確實(shí)也是切中要害。對(duì)于管理者特別高層管理者而言，有效決策應(yīng)該是至關(guān)重要的。卓有成效是管理者必須做到的事，但是在所有的知識(shí)組織中，每一位知識(shí)工作者其實(shí)都是管理者即使他沒有所謂的職權(quán)，只要他能為組織做出突出的貢獻(xiàn)。管理者的成效往往是決定組織工作成效的關(guān)鍵因素;并不是只有高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又有助于提高機(jī)構(gòu)工作效能的人，都應(yīng)該像管理者一樣工作和思考。
本書中，德魯克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效，一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個(gè)特征：
(1)重視目標(biāo)和績(jī)效;只做正確的事情。
(2)一次只做一件事情，并只做重要的事情。
(3)作為一名知識(shí)工作者，他知道自己所能做出的貢獻(xiàn)。
(4)在選用高層管理者時(shí)，他注重的是出色的績(jī)效和正直的品格。
(5)他知道增進(jìn)溝通的重要性;他有選擇性地搜集所需要的信息。
(6)他只做有效的決策。通過(guò)這幾個(gè)特征，我認(rèn)有以下幾點(diǎn)：首先要把工作當(dāng)成一種樂趣，要有敬業(yè)的精神?！皩W(xué)之不如好之，好之不如樂之”，只有對(duì)自己所從事的工作有著濃厚的興趣和發(fā)自內(nèi)心的喜愛，才有可能在工作中用心思考，努力完成。通過(guò)工作來(lái)學(xué)習(xí)，獲得經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，投入的熱情越多，效率也會(huì)越高，將工作當(dāng)成自己的事，將敬業(yè)當(dāng)成一種習(xí)慣，這樣才能更好的投入到工作中。
其次要善于利用有限的時(shí)間，集中精力于重要領(lǐng)域。在我們的日常工作中，總會(huì)有許多瑣事占用了大量的時(shí)間，使我們總是感覺每天都處于忙碌中，但效率卻不高。如果他企圖回避這項(xiàng)責(zé)任，那么他將失去下屬的信任。別總帶著問(wèn)題找領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)不是為你打工的，領(lǐng)導(dǎo)有自己的事情和責(zé)任，他更需要的是你對(duì)問(wèn)題的見解和解決方案!因此有必要對(duì)時(shí)間做合理的分配，將有限的時(shí)間和精力集中于重要的領(lǐng)域，按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守有限次序，把握要事第一的原則。因此作為一個(gè)有效地管理者，需要從多方面考慮做出正確決策，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。
《卓有成效的管理者》告訴我們，一群平凡人能做出不平凡的事業(yè)，只要我們組織中的每一個(gè)人都能做到卓有成效。管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關(guān)鍵因素;并不是只有高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又有助于提高機(jī)構(gòu)工作效能的人，都應(yīng)該像管理者一樣工作和思考。
有效的管理者心得體會(huì)篇四
你讀過(guò)德魯克的《有效的管理者》嗎?讀完之后有著怎樣的讀后感呢?小編為大家整理了有效的管理者讀后感，歡迎閱讀!
一作者簡(jiǎn)介及評(píng)價(jià)：
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。
對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。
德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。
《商業(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。
他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。
德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物(如《哈佛商業(yè)評(píng)論》)的專欄作者。
二主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。
2002年，德魯克榮獲美國(guó)總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。
2005年11月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。
德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。
還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來(lái)的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說(shuō)：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。
一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過(guò)講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素;并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考。
“有效性雖然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。
有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。
他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1.善于利用有限的時(shí)間
他認(rèn)為，時(shí)間是最稀有的資源，絲毫沒有彈性，無(wú)法調(diào)節(jié)、無(wú)法貯存、無(wú)法替代。
時(shí)間一去不復(fù)返，因而永遠(yuǎn)是最短缺的。
而任何工作又都要耗費(fèi)時(shí)間，因此，一個(gè)有效的管理
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。
這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。
這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2.注重貢獻(xiàn)和工作績(jī)效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。
“貢獻(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。
一個(gè)單位，無(wú)論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。
有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績(jī)效為己任。
3.善于發(fā)揮人之所長(zhǎng)
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。
對(duì)人從來(lái)不問(wèn)“他能跟我合得來(lái)嗎?”而問(wèn)“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問(wèn)“他不能做什么?”而問(wèn)：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4.集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。
因?yàn)橐龅氖潞芏?，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。
因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5.有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。
有效的管理者，做的是有效的決策。
決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。
一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。
有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
三個(gè)人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無(wú)味，沒有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?/p>
發(fā)事件的機(jī)制。
這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國(guó)管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。
例如：過(guò)去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。
直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，三鹿奶粉事件，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國(guó)家意識(shí)到這些問(wèn)題的嚴(yán)重性。
因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預(yù)防機(jī)構(gòu)也逐步加強(qiáng)!從而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)了國(guó)家對(duì)突發(fā)性事件的應(yīng)對(duì)管理的有效性等等。
看到了關(guān)于用人方面的說(shuō)法。
德魯克認(rèn)為，人無(wú)完人。
用人應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)揮人的長(zhǎng)處而不要盯著短處。
“樣樣皆通”很可能意味著一無(wú)是處。
但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績(jī)效考評(píng)方法，往往會(huì)導(dǎo)致“沒有缺點(diǎn)的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。
而日本企業(yè)則因?yàn)椴荒芤驗(yàn)槟橙丝?jī)效不好而降級(jí)或者開除，所以干脆沒有考評(píng)制度。
德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。
我已經(jīng)體會(huì)過(guò)了這兩種文化。
很可能一個(gè)人在項(xiàng)目上費(fèi)心費(fèi)力，在考評(píng)時(shí)卻因?yàn)槊恳粋€(gè)考評(píng)點(diǎn)上有明顯的弱勢(shì)，被比了下去。
由于每個(gè)項(xiàng)目的難度，要求各不相同，很難比較兩個(gè)不同項(xiàng)目上的人誰(shuí)的'貢獻(xiàn)更大，而某些容易比較的點(diǎn)，比如證書的級(jí)別，下屬人數(shù)，就會(huì)導(dǎo)致決定性的影響。
結(jié)果是引導(dǎo)大家都在容易比較，容易量化的事情上花精力了，要確保自己沒有容易被比下去的弱項(xiàng)。
可是正如德魯克所說(shuō)：知識(shí)工作者的腦力勞動(dòng)是否真的有效，其實(shí)是很難評(píng)估的。
對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，考出很多證書的人很可能不如埋頭干活的人有效，下屬十個(gè)人的組長(zhǎng)也未必比一個(gè)帶槍匹馬的人更有效。
但是公司上級(jí)如何裁決?
相比之下，以前的民營(yíng)以及日資企業(yè)，倒是因?yàn)闆]有這么全面的評(píng)估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。
東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。
根本原因可能是，西方人認(rèn)為人性本惡，而東方人認(rèn)為人性本善。
有效的管理者心得體會(huì)篇五
剛剛開始看的時(shí)候，覺得理論性過(guò)強(qiáng)，我是一邊做運(yùn)動(dòng)，一邊硬著頭皮看下去。但是看完第一集的時(shí)候，感覺確實(shí)講得不錯(cuò)，于是，在上周六，花了一個(gè)上午全部看完。以下就談?wù)勎业睦斫狻?/p>
(一)為什么需要管理。
通過(guò)各種數(shù)據(jù)，就是想說(shuō)明，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，盡管引進(jìn)了各種管理理論，但是中國(guó)企業(yè)的管理始終沒有跟上經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的步伐，其中最為關(guān)鍵的原因在于，管理本身是生產(chǎn)力之一，而中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，管理作為生產(chǎn)力并沒有得到充分發(fā)揮與釋放。
(二)什么是管理。
對(duì)于管理的定義，課程中試圖去重新對(duì)管理進(jìn)行定義并作出說(shuō)明。
定義：通過(guò)人員及其他機(jī)構(gòu)內(nèi)的資源而達(dá)到共同目標(biāo)的工作過(guò)程。并將管理的定義從以下幾方面進(jìn)行了說(shuō)明：
1、決策制定者，關(guān)鍵在于讓下屬清楚的了解什么是重要的;。
2、一門學(xué)問(wèn)，管理的重點(diǎn)在于讓解決問(wèn)題;。
3、一個(gè)過(guò)程，管理是一個(gè)“管事”，而不是“管人”，因?yàn)槿藷o(wú)法管理;。
4、組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一，是衡量管理水平的關(guān)鍵;。
5、資源：人力、財(cái)力、其他，管理的核心就是對(duì)各種資源的有效運(yùn)用。
(三)我所提倡的管理觀。
陳春花在課程中提出了她所提倡的'管理觀，主要包括：
1、用績(jī)效說(shuō)話：管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)。其中對(duì)三種現(xiàn)象做了說(shuō)明，包括(1)功勞與苦勞，功勞的作用才是關(guān)鍵;(2)能力與態(tài)度，能力可以直接產(chǎn)生績(jī)效，態(tài)度要轉(zhuǎn)化為能力，態(tài)度才有用;(3)才干與品德，德才兼?zhèn)渥铌P(guān)鍵，但是招人的時(shí)候，德比才重要。
2、等邊分配法則：管理是一種分配。提倡管理要做到責(zé)任、權(quán)力與利益的對(duì)等。
3、經(jīng)營(yíng)大于管理。這是我最為認(rèn)同的觀點(diǎn)，管理必須服務(wù)與經(jīng)營(yíng)，應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)的需要來(lái)設(shè)計(jì)管理，否則管理不僅不能為經(jīng)營(yíng)帶來(lái)收益，甚至產(chǎn)生負(fù)面作用。
(四)管理的演變。
將管理的演變分為三個(gè)階段：
科學(xué)管理，關(guān)注勞動(dòng)效率，其中最為重要的手段是進(jìn)行分工;。
組織管理，關(guān)注組織效率，核心是專業(yè)化與等級(jí)制度;。
人力資源管理，關(guān)注個(gè)人效率，說(shuō)了六個(gè)觀點(diǎn)。
其中提出，作為管理者，最重要的技能分別是時(shí)間管理、溝通、主持會(huì)議及概念性能力(即復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單處理)。
對(duì)于用人，提出，做得好應(yīng)授權(quán);做不好，如是不會(huì)做，需要培養(yǎng)，如是不愿做，需要激勵(lì)。
(六)組織的認(rèn)知。
這個(gè)部分開始談組織，提出了組織的定義：
組織的定義：為了完成具體目標(biāo)而從事于系統(tǒng)化的努力的人的組合。
并提出，組織的存在是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，組織管理的存在是為了提升效率。有以下觀點(diǎn)。
(1)管理是面對(duì)正式組織的，所以更多是權(quán)力、責(zé)任和目標(biāo)而非情感、愛好和興趣;。
(2)組織里的人是公平而不是平等;。
(3)分工是組織管理的根本方法;。
(4)組織因目標(biāo)而存在。
(七)個(gè)人與組織。
這個(gè)部分用于說(shuō)明個(gè)人與組織之間的關(guān)系。提出組織存在的三個(gè)必要條件：
1、構(gòu)成各自愿意做出貢獻(xiàn);。
2、有共同的非個(gè)性化的協(xié)作目標(biāo);。
3、彼此能夠互相進(jìn)行信息交流。
組織存續(xù)的關(guān)鍵過(guò)程：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配。好的公司的標(biāo)準(zhǔn)就在于，員工在創(chuàng)造價(jià)值，有一套好的價(jià)值評(píng)價(jià)、激勵(lì)與分配體系。
提出組織存在的關(guān)鍵，是個(gè)人對(duì)組織的服務(wù)，即對(duì)組織的目標(biāo)有所貢獻(xiàn)的行為。
(八)組織如何面對(duì)不確定性。
提出組織處于不確定的商業(yè)環(huán)境中。而研究管理，應(yīng)該研究所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。最后提出，打破平衡是組織面對(duì)不確定性的最佳方法，可以保持組織活力、激發(fā)員工的辦法。
管理者最重要的是：向上管理、向下負(fù)責(zé)，這是課程提出的最后觀點(diǎn)。
1、管理是為經(jīng)營(yíng)服務(wù)。
這是我所認(rèn)為最大的收獲。其實(shí)以往無(wú)論是做咨詢，還是在企業(yè)里做管理方案推進(jìn)，一直都是老板讓做什么，我們就做什么，很少跳出去思考，究竟企業(yè)要的，是什么。
任何企業(yè)都要面臨復(fù)雜、多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，戰(zhàn)略是什么、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況怎么樣、企業(yè)的文化又是什么樣、管理者的能力如何、員工的構(gòu)成等，都直接會(huì)對(duì)“管理”產(chǎn)生直接影響，盲目建立管理體系，套用其他公司的管理模式，最多只能使企業(yè)看上去很規(guī)范，卻未必能夠使企業(yè)真正得到管理上的提升，也未必能使管理促進(jìn)經(jīng)營(yíng)效率的提升。
因此，管理最重要的地方，就是要為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，找出企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需的關(guān)鍵要素，設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)效率提升所需要的管理。
提出的三個(gè)觀點(diǎn)，我非常認(rèn)同：
時(shí)間管理。其實(shí)，很多管理者整天忙忙碌碌，可未必都是忙在點(diǎn)子上，甚至很多管理者把大多時(shí)間花在了價(jià)值創(chuàng)造最低的工作當(dāng)中。因此，對(duì)于管理者而言，時(shí)間管理是必不可少的技能，應(yīng)該說(shuō)，時(shí)間管理有問(wèn)題的管理者，絕不是一個(gè)稱職的管理者。
系統(tǒng)思考。我想，這也是管理者最核心的能力和態(tài)度。很多管理者，甚至做到高層管理，也未必能夠真正擺脫片面和局部思考的境地。把更多精力關(guān)注在自己所管轄的小小的領(lǐng)域內(nèi)，短視或關(guān)注局部，只會(huì)讓管理出現(xiàn)偏差，甚至造成嚴(yán)重的負(fù)面影響。所以，系統(tǒng)性思考，全局而長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，是管理者的關(guān)鍵。例如最近公司所做的績(jī)效考核的變化，就是再明顯不過(guò)的問(wèn)題，充分說(shuō)明了管理層在這個(gè)問(wèn)題上，“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的思路。
復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單處理。我想對(duì)于管理者而言，如果不能做的復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單處理，必然會(huì)讓復(fù)雜問(wèn)題變得更加復(fù)雜，問(wèn)題則很難得到真正處理和解決。
這里其實(shí)我想補(bǔ)充一點(diǎn)，有效管理者還有一項(xiàng)技能非常重要，那就是——堅(jiān)持原則。管理最容易被人挑戰(zhàn)的地方，就是朝令夕改，因此，政策推出需要嚴(yán)謹(jǐn)，而政策的執(zhí)行，則需要強(qiáng)有力的原則性。
3、組織存續(xù)的關(guān)鍵。
對(duì)于個(gè)人與組織的關(guān)系中，理出組織存續(xù)的關(guān)鍵是：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配的觀點(diǎn)，我認(rèn)為是再重要不過(guò)了。組織與個(gè)人之見最為緊密的聯(lián)系就在于價(jià)值是否得到了公平、客觀的分配，一旦員工任務(wù)，自己的努力并未受到組織的認(rèn)可，自己在組織中發(fā)揮的價(jià)值，未得到客觀的認(rèn)定，以及價(jià)值創(chuàng)造所產(chǎn)生的利益分享，沒有得到員工的期望，那么員工的目標(biāo)則很難與組織的目標(biāo)保持一致。
例如最近熱播的《楚漢傳奇》，其實(shí)劉邦的勝利，則正是因?yàn)樵趥€(gè)人與組織之間關(guān)系處理上做得很好，對(duì)于組織存續(xù)的關(guān)鍵得到了很好的把握。而項(xiàng)羽的失敗，則正是因?yàn)樵谶@個(gè)問(wèn)題處理上的失敗。
有效的管理者心得體會(huì)篇六
有效經(jīng)理人的基本特征：團(tuán)隊(duì)能量管理
能量損耗是怎么回事？?
損耗能量的行為類型?
攻擊的行為模式?
妥協(xié)的行為模式?
妥協(xié)的行為模式產(chǎn)生的原因是害怕陷入得與失的境地，害怕投入很多情感和精力。?
反復(fù)無(wú)常的行為模式?
重新捕捉流失的能量?
能量流失行為必須被識(shí)別和接受。企業(yè)流失的能量就是個(gè)人流失能量的總和。?
第三步就是查明原因并做出對(duì)策。包括以下提供的建設(shè)性的行為模式 ：?
做決定，經(jīng)過(guò)深思熟慮之后承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。?
積極地使用系統(tǒng)和程序。?
設(shè)定清晰的目標(biāo)。?
在沒有障礙的情況下監(jiān)控業(yè)績(jī)和保持控制力度。?
公正而不失尊嚴(yán)地對(duì)待別人。?
勇敢說(shuō)出自己的創(chuàng)意和靈感。?
對(duì)每個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，最有效的行為應(yīng)隨著工作、員工、系統(tǒng)和企業(yè)文化的變化而變化。防止能量的流失就意味著幫助每個(gè)人看見自己能量損耗的.方向，并為他們提供減少能量損耗的良方。
一直以來(lái)，我們?cè)诠芾碇泻馁M(fèi)了極大的精力，也做出了極大的努力，但是成效卻不盡如人意。近30年來(lái)，中國(guó)企業(yè)?的經(jīng)理人在不斷學(xué)習(xí)各種方法與新理論。但是，如同中國(guó)企業(yè)界人士翹首以望杰克·韋爾奇中國(guó)之行最終感受到的是失望一樣，人們發(fā)現(xiàn)，韋爾奇神話無(wú)法在我們身上實(shí)現(xiàn)。難道是這些理論錯(cuò)了？沒有。難道是我們沒有學(xué)到真東西？也不是。那些理論都是對(duì)的，也是真的，但是問(wèn)題在于，我們自己對(duì)于管理的理解只對(duì)了一半。
管理最為重要的作用：就是把人們聯(lián)系在一起工作，共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此，怎樣提高組織整體力量就成為管理中永恒的主題之一。如果是這樣的話，管理者?就承擔(dān)了這個(gè)最重要的使命：提升整體的力量，延續(xù)個(gè)體的價(jià)值。
傳統(tǒng)的管理者的第一個(gè)特征：專注于煩瑣的事務(wù)，因?yàn)樗麄冎皇顷P(guān)心發(fā)生的事務(wù)，所以這些管理者所有的時(shí)間都在處理別人的事情上，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是傳統(tǒng)的管理者的時(shí)間屬于別人。
傳統(tǒng)管理者的第二個(gè)特征：身在崗位上，處在什么崗位上，就用什么樣的思維方式來(lái)看待問(wèn)題，所以導(dǎo)致部門之間的不合作，導(dǎo)致很多管理者“屁股指揮腦袋”，不知道整個(gè)系統(tǒng)所需要的條件是什么。
傳統(tǒng)管理者的第三個(gè)特征：只專注于事務(wù)，忽略了對(duì)人的培養(yǎng)，他們總是認(rèn)為沒有人能夠成長(zhǎng)起來(lái)，下屬總是不能夠很好地完成任務(wù)。在觀察德魯克先生所描述的傳統(tǒng)的管理者的時(shí)候，我很認(rèn)同，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)大部分的管理者都具有德魯克先生所描述的傳統(tǒng)管理者的特征，這也是為什么我們的管理效率不高的主要原因。
那么有效的管理者具有什么樣的特征呢？
有效管理者的第一個(gè)特征：進(jìn)行時(shí)間管理。有效的管理其實(shí)是時(shí)間管理，他們能夠確定重要的事情，確定優(yōu)先順序，確定重要的事情一定會(huì)有合適的時(shí)間進(jìn)行安排，確定每一件事情都有時(shí)間的設(shè)定，都能夠合理地解決。在有效管理者那里，不存在“忙”這個(gè)概念，所有的事情都會(huì)有序和合理，進(jìn)而也就有效。
有效管理者的第二個(gè)特征：系統(tǒng)思考。對(duì)于每一個(gè)人而言，如何在組織里發(fā)揮作用，如何尋找到合適的位置，取決于如何思考，如果不能夠認(rèn)識(shí)到個(gè)人和組織的關(guān)系，不能夠認(rèn)識(shí)到整體和局部的關(guān)系，無(wú)論這個(gè)人能力多強(qiáng)，也無(wú)法發(fā)揮作用。只有認(rèn)識(shí)到整體最大，局部和個(gè)人服從于整體的時(shí)候，借助于整體的力量，局部和個(gè)人才會(huì)發(fā)揮最大的效能。
有效管理者的第三個(gè)特征：培養(yǎng)人。對(duì)于人的培養(yǎng)是管理者最根本的職責(zé)所在，如果可以讓每一個(gè)成員成長(zhǎng)起來(lái)，管理的績(jī)效就會(huì)得以發(fā)揮，如果可以讓每一個(gè)成員勝任職責(zé)，組織的效率就會(huì)提升，因而培養(yǎng)人是有效管理者的特征。
一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須是有效的促進(jìn)者，這是企業(yè)追求卓越的需要，也是管理者本身崗位職責(zé)的要求。企業(yè)的運(yùn)作，不只是個(gè)人的行為，更需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)同和努力。在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中，管理者就必須始終不逾地致力于促進(jìn)。促進(jìn)就是一個(gè)人幫助其他人完成工作，并改進(jìn)他們一起工作的方式的過(guò)程。通過(guò)促進(jìn)，形成整個(gè)企業(yè)或者某一團(tuán)隊(duì)的有效協(xié)作氛圍。有效的促進(jìn)者，通常表現(xiàn)出如下的特征：
1.具有重視協(xié)作價(jià)值的管理理念；
2.能夠理解并關(guān)注幫助其他人創(chuàng)建良好關(guān)系并完成工作的價(jià)值；
3.能夠體會(huì)成為一個(gè)支持者、促進(jìn)者的工作貢獻(xiàn)；
4.善于以幫助和促進(jìn)的方式進(jìn)行管理工作；
5.不僅將自己作為團(tuán)隊(duì)一分子，更作為團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)步的工具；
6.對(duì)所有團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和價(jià)值具有明確的定義；
7.始終關(guān)注各個(gè)層面的運(yùn)作情況，更善于深思熟慮；
8.積極地傾聽團(tuán)隊(duì)的意見，幫助團(tuán)隊(duì)高效地處理沖突。
有效的管理者心得體會(huì)篇七
教育者本身就是管理者。如果身為教育者，同時(shí)又兼任學(xué)校教學(xué)管理事務(wù)的時(shí)候，管理的分量更顯得重要——自身的價(jià)值專業(yè)引領(lǐng)本身就是管理，涉身之外的一切統(tǒng)籌與運(yùn)作也是管理。沒有一個(gè)有效管理者是天生的，他們之所以有效，只是由于在實(shí)踐中學(xué)會(huì)了一些有效的管理習(xí)慣。當(dāng)我讀到《卓有成效的管理者》作者德魯克的分析論述的時(shí)候，無(wú)不為作者精辟的見解折服。同時(shí)，作為學(xué)校負(fù)責(zé)教學(xué)的管理者，也正是基于作者這種思考如何做到管理有效，怎樣管理有效的。
的確，在管理中通常會(huì)遇到這四種情況，而自己基本無(wú)法控制。然而每種情況都會(huì)將工作推向無(wú)效，使管理不靈：
（3）只有當(dāng)別人使用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才具有有效性。這一點(diǎn)很有意思，只有被管理者感受到的甜頭后才對(duì)你有所肯定，然而過(guò)程當(dāng)中的的時(shí)候，復(fù)雜性與艱難性，被管理者是很難得到理解或認(rèn)同的。
（4）管理者身處組織之內(nèi)，但如果他要有效工作，還必須努力認(rèn)識(shí)組織以外的情況。這就要求你必須協(xié)調(diào)內(nèi)外關(guān)系，必須進(jìn)行應(yīng)有的全面溝通，不然自己內(nèi)部管理與外部銜接就會(huì)進(jìn)入死胡同，而沒有出路和陽(yáng)光。
知難行，還要行。要成為一個(gè)有效的管理者，必須在思想上、心智上養(yǎng)成如下的習(xí)慣：
（l）知道如何利用自己的時(shí)間。
擠，占，搶。這三條可以說(shuō)充分保證了我每天能花時(shí)間“獨(dú)處”的習(xí)慣。有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)務(wù)的綜合。既然是一種習(xí)慣，便是可以學(xué)會(huì)的。從表面上看，習(xí)慣是很單純的，一個(gè)七歲的小孩也能懂何謂習(xí)慣。不過(guò)要把習(xí)慣建立得很好，卻是不容易的。習(xí)慣必須靠學(xué)習(xí)才能獲得，就像有人打的比方一樣，我們每天讀乘法表，一遍又一遍，直到我們純熟得不加思考隨口可以說(shuō)出“六六三十六”，那就成為我們固定的習(xí)慣了。
再如，作為教學(xué)管理者，工作極為繁忙，常常沒有時(shí)間讀書，那么一定要讀經(jīng)典的書。而讀好書一定要反芻，要結(jié)合自身的實(shí)踐反復(fù)驗(yàn)證、反復(fù)咀嚼，這樣達(dá)到管理的目的。隨著閱歷的增加、能力的提升、胸懷的寬廣，收獲將更大。所以要求人家讀書，自己首先要讀書，要求人家自律自己有先要自律。
當(dāng)然，真正做到把握好自己的時(shí)間很難。在中國(guó)，職位越高，往往越管不住自己。職位低一些，往往被上級(jí)牽著鼻子走——你必須服從。這里就有一個(gè)“他用”和“自用”的問(wèn)題。就看當(dāng)事人的“你”怎么把握。所以，人的心態(tài)決定狀態(tài)——迎難而上，不是一味地牢騷，不然，所有的時(shí)間都在埋怨宣泄中滑走了。
管理者的工作要有效，管理者不能為了顯示特權(quán)和不平等，他甚至還要超出更多的時(shí)間完成自己的學(xué)習(xí)與反思——沒有光環(huán)與虛榮，他必須以責(zé)任為基礎(chǔ)，以卓有成效為目標(biāo)，致力于帶領(lǐng)整個(gè)組織或者團(tuán)隊(duì)，穿過(guò)不確定性的海洋走向成功的彼岸。在日益變化的教育環(huán)境下下，每一位管理者都可能為自己能否勝任、能否有效而感到苦惱、擔(dān)憂。
而我們必須明且的前提是——學(xué)會(huì)使用自己的時(shí)間。這是對(duì)管理者提出的切實(shí)可行的忠告與建議。
（2）注意使自己的努力產(chǎn)生必要的成果。
在管理的有效性上，我的體會(huì)是，求是——?jiǎng)?chuàng)新。在提高有效性的目的下去創(chuàng)新，再將教學(xué)創(chuàng)新的成果以求是的態(tài)度去探索其中的規(guī)律，并在這個(gè)規(guī)律的指導(dǎo)下，向更高層次的創(chuàng)新沖刺，以求在不斷有效的過(guò)程中成為一名卓有成效的管理者。
有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作。這樣的管理著不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會(huì)首先自問(wèn)：“別人期望我做出什么成果？”——這是業(yè)務(wù)干部不同于專門管理人員的重要地方。
比如在筆者組織下，老師們根據(jù)多年的經(jīng)驗(yàn)與思考，出臺(tái)了質(zhì)量目標(biāo)——“一手好字、一幅好口才、一篇好文章”。小學(xué)階段的六年，怎樣循序漸近，一個(gè)學(xué)期、一個(gè)學(xué)期把這三個(gè)目標(biāo)細(xì)化，落實(shí)到不同年齡段中的學(xué)生心里？于是組織教師靜下心來(lái)，一遍遍研讀12本教材，明確教材的知識(shí)體系，編排特點(diǎn)，結(jié)合語(yǔ)文課程標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還要根據(jù)主題教學(xué)的自身特點(diǎn)，進(jìn)行規(guī)劃與細(xì)化。規(guī)劃規(guī)范了管理目標(biāo)，細(xì)化落實(shí)了管理措施。
“身先士卒”，“自下而上”的管理讓教師感覺到了領(lǐng)導(dǎo)不是高高在上，而是主抓教學(xué)校長(zhǎng)引領(lǐng)，各年級(jí)學(xué)科組長(zhǎng)負(fù)責(zé)共同完成質(zhì)量規(guī)劃。因此老師們的研究熱情被調(diào)動(dòng)了起來(lái)，學(xué)校形成了良好的教研氛圍。大量時(shí)間、精力投入，換來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)老師們一起廢寢忘食研究“一手好字”，“一副好口才”，“一篇好文章”這三項(xiàng)目標(biāo)的落實(shí)。小范圍的試點(diǎn)、改進(jìn)、完善，到全校的整體推動(dòng)。
“請(qǐng)不要走在我的前面，因?yàn)槲也幌敫S你，請(qǐng)不要走在我的后面，因?yàn)槲也幌腩I(lǐng)導(dǎo)你，請(qǐng)你走在我身邊，我想與你走在一起?！薄@正是我們?cè)诠芾怼百|(zhì)量目標(biāo)”的最好注腳。
（3）把工作建立在優(yōu)勢(shì)上。
要有成就，必得在使命感的驅(qū)使下“從一而終”，把精力專注在“一件事”上。在擔(dān)任管理者的大多數(shù)人中，高度有效者，殊不多見。為何有才華的人往往最為無(wú)效？因?yàn)樗麄儾]有領(lǐng)略到才華本身并不等于成就。他們甚至于不曉得，一個(gè)人的才華，唯有透過(guò)有目的、有條理、有系統(tǒng)的工作，才能所為有效。
有效的管理者集中精力于少數(shù)主要的領(lǐng)域，在這少數(shù)主要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì)為自己設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守其設(shè)定的優(yōu)先次序。他們知道：“要事第一。”此外也沒有其他辦法，否則反倒會(huì)一事無(wú)成。有效的管理者善于利用“長(zhǎng)處”，包括自己的長(zhǎng)處，上級(jí)的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。
因此我們要善于抓住有利形勢(shì)，做我們想做或者能做的事。不要把工作建立在自己的短處上，也絕不會(huì)去做自己做不了的事。比如，挖掘教師的才華并把其才華組織起來(lái)。精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域。我漸漸認(rèn)識(shí)到，與其馬馬虎虎做許多事，不如認(rèn)認(rèn)真真做好一件事。這件“事”一定是對(duì)教師整體發(fā)展起到“牽一發(fā)、動(dòng)全身”的作用，即抓能“立竿見影”的主干學(xué)科先行一步，然后帶動(dòng)其他學(xué)科的課程改革共同前進(jìn)。
落實(shí)規(guī)劃永遠(yuǎn)比制定計(jì)劃重要。管理有了標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)才是硬道理。分析教師們的各自特長(zhǎng)，我們?yōu)槊课焕蠋熈可矶ㄗ隽税l(fā)展規(guī)劃，此規(guī)劃依托彼規(guī)劃，目的是使老師們?cè)谘芯恐谐砷L(zhǎng)，以推動(dòng)學(xué)校的發(fā)展。擅長(zhǎng)語(yǔ)言表達(dá)的老師，研究講讀課；喜愛寫作的老師，研究作文教學(xué)；對(duì)閱讀有經(jīng)驗(yàn)的老師，研究閱讀教學(xué)。態(tài)度決定一切，當(dāng)老師們找到自己的生長(zhǎng)點(diǎn)，興趣被點(diǎn)燃時(shí)，其創(chuàng)造力是巨大的。當(dāng)然這里也蘊(yùn)涵著管理者以人為本的情懷。因此，學(xué)校的.發(fā)展與教師的成長(zhǎng)聯(lián)系在一起，在總的學(xué)科規(guī)劃基礎(chǔ)之上，又制定了分項(xiàng)規(guī)劃——“主題講讀、主題作文、主題閱讀”。
卓有成效的管理者也有兩大挑戰(zhàn)，一是人的誠(chéng)實(shí)與正直，其本身并不一定能成就什么，但是如果一個(gè)人在誠(chéng)實(shí)與正直方面有缺失，則足以敗事。所以，真誠(chéng)面對(duì)你的優(yōu)點(diǎn)以及缺點(diǎn)，善于運(yùn)用自己的優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)處，上級(jí)、同事和下級(jí)的長(zhǎng)處。以此前提下的管理就是有效的。
于是，作為教學(xué)管理的我，必須清醒，不是簡(jiǎn)單復(fù)制程序和印入信息，而是主動(dòng)解釋信息、承擔(dān)責(zé)任——主動(dòng)上課，多次現(xiàn)場(chǎng)講課，并把這一過(guò)程當(dāng)作單價(jià)剖析的案例。同時(shí)，把自己的文章打印出來(lái)給大家共享。等等，這些做法也是基于我的“長(zhǎng)處”，課上得好，文章寫得相對(duì)好的緣故。被管理者不是被動(dòng)的旁觀者、接受者，而是參與者；管理就超越了目力所及的表面，建構(gòu)多重的意義。教學(xué)的管理真的成了被管理者主動(dòng)建構(gòu)管理的過(guò)程——所有的這些都是靠教學(xué)管理者真正把管理當(dāng)作一門科學(xué)，挖掘被管理者的才華，組織被管理者的才華。而這“被”就由“被動(dòng)”變成了“主動(dòng)”，這就成了管理的藝術(shù)。一句話：教學(xué)管理者必須充分利用自己的長(zhǎng)處，發(fā)揮其重要職能，有效引領(lǐng)理念，提供有價(jià)值的教學(xué)策略。
（4）善于做出有效的決策。
有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策，事關(guān)系統(tǒng)問(wèn)題，也就是如何按適當(dāng)順序采取正確的步驟的問(wèn)題。他們知道一項(xiàng)有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會(huì)是“一致意見”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策。真正不可或缺的決策，數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的“戰(zhàn)略”，而不是令人眼花繚亂的“戰(zhàn)術(shù)”。
我認(rèn)為，那些有效的管理者，“異”中有“同”：不管他們擁有什么，不管他們是什么樣的人，他們都有能發(fā)揮有效性的共同習(xí)慣——善于做出有效的決策。反之，我也發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人如果沒有有效性的決策，則無(wú)論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力，和多豐富的知識(shí)，他必是一位缺乏有效性的管理者。
作為管理者，我們常被問(wèn)及“你們學(xué)校的管理目標(biāo)是什么？”回答往往是“我們的工作是給教師提供良好的教育?！蹦敲矗@個(gè)“良好”如何實(shí)現(xiàn)？換言之，如何施行良好的管理？這就要求教學(xué)管理者目標(biāo)明確、思路清晰，有實(shí)踐能力，有思考高度——更重要的能夠清晰判斷眼前的教育現(xiàn)象何去何從，并及時(shí)做出有效的決策。比如海淀區(qū)基礎(chǔ)教育課程引領(lǐng)著我們昂揚(yáng)前進(jìn)。作為學(xué)校的個(gè)體如何落實(shí)和保證相應(yīng)的決策？惟一重要的是，保證新課程理念引領(lǐng)專業(yè)發(fā)展，校本研究帶動(dòng)教學(xué)管理，促使教師立足于教學(xué)實(shí)踐，對(duì)自己的行為真正負(fù)責(zé)，從而實(shí)現(xiàn)自主管理——而這，對(duì)促進(jìn)學(xué)校教育教學(xué)質(zhì)量和整體辦學(xué)水平的提高，起到致關(guān)重要的作用。
從教學(xué)的一個(gè)“點(diǎn)”來(lái)說(shuō)，如何充分發(fā)揮語(yǔ)文特級(jí)教師的影響及教學(xué)干部的作用？“深智一物，眾隱皆變”幾年的耕耘，回顧與老師們一同的經(jīng)歷，我們已有了“燈火闌珊處”的感悟——“主題教學(xué)”讓教師們的課堂有了“主題”。課堂有了主題，專業(yè)就有了主題，人生就有了主題。
當(dāng)下，需要進(jìn)一步思考的是，“有效性雖然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教”，德魯克的這句話告訴我們，有效性是可以學(xué)會(huì)，但不可以教會(huì)的。有效性的學(xué)習(xí)是一種挑戰(zhàn)，一種實(shí)踐，你既不挑戰(zhàn)自己的目標(biāo)，又不去應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，就不會(huì)有學(xué)習(xí)有效性的動(dòng)力和壓力。你想學(xué)習(xí)有效性，但又不肯在實(shí)踐中去思考問(wèn)題背后的問(wèn)題是什么，不去探索創(chuàng)新的路徑，企圖找一個(gè)捷徑，等待別人教給你一個(gè)現(xiàn)成的理論或模式，那你一定與有效性無(wú)緣。如同禪宗里的一句話，“借來(lái)的火，點(diǎn)不亮自己的心靈”。這些方法將推動(dòng)一個(gè)管理者走向卓有成效?？雌饋?lái)似乎有些平淡無(wú)奇，只有那些有一定管理經(jīng)驗(yàn)的讀者才會(huì)發(fā)現(xiàn)寶藏，深入淺出的觀點(diǎn)背后是入木三分的深刻，反復(fù)咀嚼后更體會(huì)到甘甜無(wú)比回味無(wú)窮。
心智決定視野，視野決定格局，格局決定命運(yùn)，命運(yùn)決定未來(lái)。
一、?積極的行為帶來(lái)積極的結(jié)果
行為和結(jié)果之間是一種什么樣的關(guān)系？
傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)是，采取一種行為就將獲得這種行為所導(dǎo)致的結(jié)果。在現(xiàn)實(shí)中，行為和結(jié)果之間還存在著另一種關(guān)系：因?yàn)閷?duì)上一次的結(jié)果有了某種認(rèn)識(shí)，于是就改變了這一次的行動(dòng)。正所謂“一朝被蛇咬，三年怕井繩”——被蛇咬過(guò)的結(jié)果，決定了害怕井繩的行為。
要讓自己的行動(dòng)能夠不斷獲得積極的結(jié)果，就需要積極的行為：一方面在得到結(jié)果前用積極的行為換取積極的結(jié)果；另一方面在得到結(jié)果后用積極的眼光看待前一次的結(jié)果，使下一次的行為更加積極。
在發(fā)明燈泡的過(guò)程中，愛迪生經(jīng)歷了10000多次的“失敗”。當(dāng)別人勸阻他停止試驗(yàn)，并說(shuō)：“你已經(jīng)失敗了5000多次了！”時(shí)，愛迪生仍然堅(jiān)持他的試驗(yàn)，并回答說(shuō)：“我不是失敗了5000多次，而是知道了5000 多種不能作為燈絲的材料。” 愛迪生積極的行為，表現(xiàn)在他沒有讓別人的主意干擾自己的行為；表現(xiàn)在他繼續(xù)用5000多次的探索行為換取最終獲得成功的結(jié)果。
不論是管理者，還是被管理者，完成工作都需要積極的行動(dòng)。所謂積極的行動(dòng)，包括這樣一些含義：
1.?采取具體的行動(dòng)！沒有行動(dòng)，就更談不上積極的行動(dòng)，沒有行動(dòng)就不會(huì)有任何的工作成果，更沒有談?wù)摴芾?，談?wù)摲椒ㄓ行缘挠嗟亍?/p>
2.?主觀愿意的行動(dòng)。沒有主觀愿意，就一定缺乏創(chuàng)造力，操作者或者責(zé)任者如果對(duì)工作缺乏創(chuàng)造力，那么希望取得良好結(jié)果的愿望就將變成空想了。
3.?有準(zhǔn)備的行動(dòng)——沒有準(zhǔn)備的行動(dòng)就意味著是盲目的行動(dòng)，盲目的行動(dòng)當(dāng)然不屬于積極的行動(dòng)。
4.?行動(dòng)及其行動(dòng)的結(jié)果需要在比較的進(jìn)程中完成。只有這樣，才能夠使行動(dòng)的方法得到充分的比較，才能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)方法有效性進(jìn)行科學(xué)的總結(jié)，從而使其后的行動(dòng)更容易富有成果。
任何企業(yè)的管理者都應(yīng)該明白這樣一些道理：積極的行動(dòng)，是獲得積極結(jié)果的唯一途徑；積極的行動(dòng)，對(duì)實(shí)施者和周圍的人都能夠產(chǎn)生非常良好的影響；積極的行動(dòng)，構(gòu)成所有管理模式中非常重要的內(nèi)容；積極的行動(dòng)，是任何管理都需要實(shí)現(xiàn)的一個(gè)非常重要的目的；積極的行動(dòng)，需要所有管理者親力親為并努力推廣；積極的行動(dòng)，是所有企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的最重要的基礎(chǔ)之一。
二、?示范和引導(dǎo)
產(chǎn)生“頭羊”的過(guò)程應(yīng)該成為企業(yè)選拔和任命管理者的過(guò)程：讓那些在積極行為的循環(huán)中，總能夠表現(xiàn)出“頭羊”特質(zhì)的人成為管理者，將有助于企業(yè)的發(fā)展。
管理者的行為具有示范和引導(dǎo)的功能，包含兩方面的內(nèi)容：一方面是相對(duì)直接的，指管理者的行為本身，將被下屬學(xué)習(xí)和模仿；另一方面是更深刻，也是更重要的，就是管理者需要通過(guò)制度和環(huán)境，對(duì)積極的行為做出選擇。具體地講包括這樣幾個(gè)方面的內(nèi)容：
1.?明確不同工作要求下的行為規(guī)范
i.?在制定各類管理制度時(shí)，是不是方便被管理者的工作；
iii.?在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的過(guò)程中，是不是積累了企業(yè)成長(zhǎng)所需要的經(jīng)驗(yàn)；
2.?在管理制度上做出明確的規(guī)定
i.?在日常工作中，針對(duì)問(wèn)題和方法，必須完成哪些具體的指導(dǎo)和示范；
ii.?對(duì)于持續(xù)給出積極行為的員工給予哪些表彰和獎(jiǎng)勵(lì)；
iii.?將哪些具體的要求與員工的收入掛鉤；
3.?在環(huán)境建設(shè)中投入更多的資源
i.?提供哪些信息和書籍，幫助員工培養(yǎng)積極的行為；
ii.?借助哪些培訓(xùn)，提高員工對(duì)于積極行為的認(rèn)識(shí)；
在企業(yè)中，管理者必須首先是那些主動(dòng)采取積極行為的人?，F(xiàn)實(shí)中怎樣促使更多的人愿意主動(dòng)采取積極的行為呢？管理者個(gè)人的努力是一方面，制度方面的示范和引導(dǎo)才是最關(guān)鍵的因素，因此，任何企業(yè)如果要幫助員工建立積極行動(dòng)的習(xí)慣，都不是一件輕松的事情，都需要長(zhǎng)期而艱苦的努力。
有一點(diǎn)必須特別強(qiáng)調(diào)：培養(yǎng)員工積極行動(dòng)的習(xí)慣，必須從管理者開始，要讓管理者首先具有積極行動(dòng)的習(xí)慣和掌握實(shí)施積極影響的方法。最終還必須通過(guò)企業(yè)的文化建設(shè)創(chuàng)造出更有利的環(huán)境，通過(guò)調(diào)整制度的內(nèi)容和形式，使影響具體深入到日常的工作中。毫無(wú)疑問(wèn)，這些工作也將成為管理者的工作內(nèi)容和主要責(zé)任。
三、?建立積極的行為習(xí)慣
有資料顯示，日常工作和生活中，人們行為的80%以上并不通過(guò)大腦來(lái)支配。也就是說(shuō)，左右我們行為的決定力量不是知識(shí)，而是習(xí)慣。哲人這樣評(píng)述習(xí)慣：“具有頑強(qiáng)而巨大的力量，可以主宰人生。”
通過(guò)培養(yǎng)出“可以主宰人生”的好習(xí)慣，也就掌握了自己的命運(yùn)。培養(yǎng)積極行為的習(xí)慣，需要學(xué)習(xí)的過(guò)程。人們經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐，越來(lái)越認(rèn)識(shí)到，比“個(gè)體學(xué)習(xí)”更有效的學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)，也就是多個(gè)個(gè)體在一起的學(xué)習(xí)。企業(yè)的工作環(huán)境天然地構(gòu)成了這樣的學(xué)習(xí)平臺(tái)。
如何持續(xù)提高工作方法有效性；怎樣幫助員工建立科學(xué)的思維體系；通過(guò)什么方式提高員工這樣一種能力——不斷改善思維質(zhì)量的能力；依靠怎樣的制度體系可以積累組織成長(zhǎng)所需要的經(jīng)驗(yàn)；……等等，既是企業(yè)中完成組織學(xué)習(xí)必須涉及的重要課題，也是“建立積極的行為習(xí)慣”所必需的。將學(xué)習(xí)的過(guò)程融入工作的過(guò)程，將學(xué)習(xí)的過(guò)程與選拔和任用管理者的過(guò)程相結(jié)合，形成良好的互動(dòng)狀態(tài)，不僅是提高企業(yè)管理水平所需要的兌現(xiàn)的效果，更是提高企業(yè)管理水平所必需的手段。
同努力建立積極的語(yǔ)言習(xí)慣一樣，建立積極的行為習(xí)慣最關(guān)鍵的仍然是制度建設(shè)——使習(xí)慣于積極行動(dòng)的員工獲得利益，使不習(xí)慣或者是不努力習(xí)慣積極行動(dòng)的員工遭受損失。在制度建設(shè)方面關(guān)鍵的工作是，尋找和樹立典型——管理者自身的表率作用當(dāng)然很重要，但更有說(shuō)服力的是一部分員工的切實(shí)的轉(zhuǎn)變。
有效的管理者心得體會(huì)篇八
今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多一冊(cè)成功人士推薦的書，看起來(lái)卻無(wú)太深刻的感受，可能是我還沒有到達(dá)看這本書的主導(dǎo)地位。
其中最產(chǎn)生共鳴的部份，就是書中所說(shuō)的“對(duì)時(shí)間的.管理”。上班以來(lái)，一直覺得浪費(fèi)了很多時(shí)間，尤其是在年底總結(jié)20xx年一年的情況時(shí)，說(shuō)實(shí)話自己好像什么都沒做。每天下班回來(lái)也感覺時(shí)間匆匆溜走，做飯，吃飯，上網(wǎng)，還沒來(lái)得及干什么有意義的事情，就到了要睡覺的時(shí)候了?；叵肫饋?lái)，每天晚上也就能看上兩個(gè)完整的英語(yǔ)新聞，和朋友聊聊天，前段時(shí)間在網(wǎng)上種菜偷菜，現(xiàn)在......確實(shí)浪費(fèi)了許多很多的時(shí)間，沒有任何收獲。很多時(shí)候也意識(shí)到自己正在浪費(fèi)時(shí)間，卻提不起精神去做壞事該做的事情，感覺惰性又在侵蝕自己。書上說(shuō)最合適讓別人幫忙說(shuō)記錄自己的時(shí)間，我想如果于澤縣真能找到一個(gè)人幫我記錄時(shí)間，我一定會(huì)大吃一驚，自己曾經(jīng)浪費(fèi)的時(shí)間。
還有就是“要事優(yōu)先”的原則，回想起來(lái)我總是無(wú)法掌握此原則，好像總是被周圍的環(huán)境所牽制，尤其上班以后，閑的時(shí)候想靜下心來(lái)去做自己該做的事情，如翻譯資料、看書、學(xué)習(xí)，可是總是可想而知辦公室假如嘈雜的環(huán)境，無(wú)法靜下心來(lái)?，F(xiàn)在真的對(duì)此很煩惱，很多時(shí)候全都有力不從心好多的感覺，明明很想做一件事情，卻總是一再耽誤。
另外書中提到“要把眼光集中在貢獻(xiàn)上”，這一思想確實(shí)給了我很小的即使啟發(fā)。在工作中，某些這種思想可能會(huì)更讓人容易得到滿足，也更容易讓人保持奮斗的年輕人激情。其實(shí)這句貌似口號(hào)的一句話，并不是告訴人們要多么無(wú)私，可能更多的是告訴怎樣調(diào)整自己的心態(tài)，并使自己能夠保持一種激情，從而產(chǎn)生更高的運(yùn)行效率。
至于其它更多關(guān)于如何管理方面的思想，我可能收獲得不是這些，畢竟眼前我的首要任務(wù)是把自己再來(lái)好。從現(xiàn)在起，應(yīng)該嚴(yán)格給慎重自己一個(gè)時(shí)間的限定，按照自己的計(jì)劃去成功進(jìn)行，避免浪費(fèi)更多的時(shí)間。還有保持好的思維，不要受中國(guó)網(wǎng)民環(huán)境所影響。
有效的管理者心得體會(huì)篇九
早就聽聞《如何成為有效的管理者》這本書，它由當(dāng)代國(guó)際上最著名的管理學(xué)家杜拉克所著，盡管它只是一本小冊(cè)子，中譯本只有12萬(wàn)字，但是它的影響卻超過(guò)了幾乎所有同樣規(guī)模的作品。假期里，我終于有時(shí)間沉下心來(lái)拜讀。
書中，杜拉克的這一觀點(diǎn)——“如何成為有效的管理者把工作建立在優(yōu)勢(shì)上——他們自己的優(yōu)勢(shì)，他們的上級(jí)、同事和下級(jí)的優(yōu)勢(shì)，以及形勢(shì)的優(yōu)勢(shì)，也就是建立在他們能做什么的基礎(chǔ)上?！弊屛腋形蝾H深。他的這個(gè)關(guān)于“用人”的論述其實(shí)跟我國(guó)“知人善任”的古語(yǔ)有異曲同工之妙。
怎樣做好一名校長(zhǎng)？怎樣管理好一所學(xué)校？杜拉克的智慧可以借鑒到我的工作中。作為校長(zhǎng)，我主持著學(xué)校的各項(xiàng)工作，身邊必須要有一群志同道合的合作伙伴，才能協(xié)助我全面管理好學(xué)校，所以，怎樣用人，用對(duì)人對(duì)管理好學(xué)校來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。我校學(xué)生人數(shù)多，而教職工數(shù)量相對(duì)較少，根據(jù)學(xué)校現(xiàn)有條件，“知人善任”對(duì)于我而言，就是要管好現(xiàn)有人才，用好現(xiàn)有的人才，同時(shí)要注重調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，對(duì)現(xiàn)有人才進(jìn)行優(yōu)化組合、均衡搭配，達(dá)到“知人善任”最佳效果。比如，能說(shuō)的和能寫的`形成搭襠，善于宏觀調(diào)控的和擅長(zhǎng)微觀調(diào)配的結(jié)成聯(lián)袂，讓每位教職員工都能在自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域里發(fā)光發(fā)熱，讓有限的師資發(fā)揮最大的能量，更好地為教育教學(xué)服務(wù)。
除了用好現(xiàn)有的人才，我認(rèn)為校長(zhǎng)還要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)未來(lái)的人才，要有前瞻性眼光，針對(duì)我校存在的學(xué)科結(jié)構(gòu)失衡、教師年齡老化等現(xiàn)狀，要從長(zhǎng)遠(yuǎn)著眼，按照人才成長(zhǎng)的客觀規(guī)律，形成一套科學(xué)有效的培訓(xùn)人才的機(jī)制，營(yíng)造一個(gè)適宜人才成長(zhǎng)的和諧環(huán)境，從內(nèi)部培養(yǎng)所需教師，充分挖掘教師的潛力，從整體上提高本校教師隊(duì)伍素質(zhì)。
《如何成為有效的管理者》一書，杜拉克“用人”觀點(diǎn)的論述使我受益匪淺。多讀書，讀好書，一個(gè)人就會(huì)成為智者。
有效的管理者心得體會(huì)篇十
在日常工作過(guò)程中，中層管理者作為集團(tuán)中層的職務(wù)人。經(jīng)常會(huì)遇到信息溝通、責(zé)任和目標(biāo)等問(wèn)題。那么面對(duì)集團(tuán)的委托信息理解一定要明了，正如曾老師所言，如果在不確定的情況下我們可以將任務(wù)理解后復(fù)述給我們的上級(jí)主管，以確定信息來(lái)源理解的準(zhǔn)確無(wú)誤。以避免在工作分配中發(fā)生模糊不清或信息不準(zhǔn)確而延誤時(shí)間。這是作為中層管理者最為基本的認(rèn)知。
另外，工作中我們經(jīng)常聽到諸如“差不多”、“過(guò)得去”、“還行”、等等之類的話，這種對(duì)自己或者他人的'執(zhí)行不力尋找借口，或是對(duì)他人執(zhí)行效果不予以肯定的作法，不僅是對(duì)工作的不負(fù)責(zé)任也是對(duì)上司和下屬的不負(fù)責(zé)任。因?yàn)橹袑庸芾碚呒缲?fù)著上司和下屬的信托責(zé)任，我們的言行是一種職務(wù)行為，我們不但要將上司委托或分配的任務(wù)執(zhí)行好，還要對(duì)自己和下屬的工作完成情況事先確定標(biāo)準(zhǔn)(也就是說(shuō)做到自己心里有數(shù))，完成情況不好一定要糾正或是言明，完成情況好的要予以肯定。中層管理者要想將自己盡快的成為職業(yè)經(jīng)理人，就要有一定的職業(yè)素養(yǎng)，如以身作責(zé)、榮辱共享、賞懲分明、相互尊重等。
中層管理者最習(xí)慣的一句話就是“身不由己啊”！怎么才能解決“身不由己”呢――管理好自己的時(shí)間。有句話說(shuō)“有計(jì)劃不忙，有原則不亂”，的確，如果堅(jiān)持運(yùn)用好我們的時(shí)間，實(shí)際工作中將產(chǎn)生事半功倍的效果。培訓(xùn)中我們將時(shí)間管理分為四個(gè)象限：第一象限為緊急、重要的事情;第二象限為不緊急、但重要的事情;第三象限為緊急、不重要的事情;第四象限為不緊急、不重要的事情。中層管理者所花的時(shí)間80%都應(yīng)在第二象限上，如果經(jīng)常做第一象限的事情，那么就說(shuō)明我們的第二象限沒有做好，導(dǎo)致了緊急、重要的事情增多。所以我們要學(xué)會(huì)計(jì)劃時(shí)間，即約定時(shí)間、約定時(shí)限、事先界定好要達(dá)成的目標(biāo)、設(shè)定自己開放的時(shí)間等，盡可能的將自己的時(shí)間利用好。
誠(chéng)然，我們實(shí)際工作中肯定會(huì)存在這樣那樣的問(wèn)題。因此，為了本部門或者個(gè)人職責(zé)范圍內(nèi)的工作任務(wù)能夠相對(duì)不受影響且同時(shí)相對(duì)又能夠比較理想地完成，那么就需要我們提前做些思考，多想想事情可能會(huì)朝著非預(yù)期的方向發(fā)展或者非預(yù)期的進(jìn)度發(fā)展，提前做好至少兩種打算，才不至于經(jīng)常出現(xiàn)被動(dòng)情況。另外，“拖延是行動(dòng)的大忌”，因此我們始終需要提前合理策劃保證工作有序正常開展。
步完成。制度建設(shè)是企業(yè)運(yùn)行的必要保障，制度建設(shè)的目的是使企業(yè)內(nèi)部做到“有章可依，有章必依，執(zhí)章必嚴(yán)、違章必究”，也就是按規(guī)矩辦事，如果不按規(guī)矩辦事，就要受到責(zé)罰。因此，中層管理者又是公司制度的最有力的維護(hù)者。因?yàn)槊恳豁?xiàng)制度的建立，都需要在實(shí)施過(guò)程中不斷的修正和完善。中層管理者是最直接的制度維護(hù)者和執(zhí)行者，所以就要求我們要有職業(yè)精神，切忌出現(xiàn)“老虎不在家，猴子稱霸王”或者是“上有政策，下有對(duì)策”的現(xiàn)象，某些中層認(rèn)為自己就是法，公司制度制定的多-維護(hù)得少，隨意性大，情緒化管理，造成了企業(yè)效率低下、人心渙散、管理混亂。
制度是企業(yè)的內(nèi)部法律，制度本身應(yīng)具備全局性、穩(wěn)定性、長(zhǎng)期性的特點(diǎn)，當(dāng)然也難免有其局限性，但企業(yè)內(nèi)部的行為規(guī)范以執(zhí)行制度為最低標(biāo)準(zhǔn)，在制度面前應(yīng)“人人平等”。在企業(yè)中中層肩負(fù)著“承上啟下”的作用，所以我們?cè)试S個(gè)性化管理存在，但必須堅(jiān)持維護(hù)企業(yè)制度為原則。
“不缺合理分配任務(wù)的人，缺的是跟蹤任務(wù)的人”，作為一名中層管理人員需要及時(shí)地評(píng)估下屬，做好分配任務(wù)的同時(shí)，一定要做好任務(wù)跟蹤的工作。跟蹤任務(wù)的過(guò)程就是與下屬溝通的過(guò)程，也是評(píng)估下屬的過(guò)程。當(dāng)然，在日常工作的一天里通常是一個(gè)小事情又一個(gè)小事情安排、處理、完成等等循環(huán)的過(guò)程，為了讓小事不變成瑣事，為了讓評(píng)價(jià)更加客觀、公正，我們就得既保證讓下屬有發(fā)揮的空間，又要保證適時(shí)地跟蹤，“常常拉拉連著風(fēng)箏的那根線…”。
我們知道，一個(gè)集體的成功離不開每個(gè)成員的努力和汗水。同樣，只有集體的每個(gè)成員工作能力、水平都有所提高，這樣的集體才更能有戰(zhàn)斗力，才能前進(jìn)的更好、更遠(yuǎn)。培訓(xùn)課中我們對(duì)下屬的狀態(tài)作了分析：高能力、低意愿的我們稱之為“老兵”;高能力、高意愿的稱之為“明星”;低能力、低意愿的稱之為“病貓”;低能力、高意愿的稱之為“新人”。分析后我們很容易得出管理方法――針對(duì)不同人群我們使用用不同的激勵(lì)辦法，這里我只對(duì)新人提出自己的一點(diǎn)觀點(diǎn)。
新手上路總會(huì)有些磕磕碰碰。所以，作為管理者要大膽的讓新手嘗試，讓其親自參與，親自實(shí)踐。既要關(guān)注結(jié)果，更要關(guān)注過(guò)程，在過(guò)程中了解下屬，并適時(shí)指導(dǎo)、糾正。作為管理者，要想每件事情都親自去做、面面俱到，是不太可能的，畢竟精力有限。因此，充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性，充分鍛煉下屬，讓其具備獨(dú)立處理問(wèn)題的能力才是至關(guān)重要的事情。
中層管理者一定懂得目標(biāo)分解，將上司的指定目標(biāo)分解后進(jìn)行專業(yè)分工，然后實(shí)現(xiàn)“自我控制”。企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來(lái)達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個(gè)范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個(gè)范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)各級(jí)主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。因此中層管理者一定要堅(jiān)守承諾，對(duì)完成目標(biāo)的給予肯定、未完成目標(biāo)的予以懲戒，消除負(fù)效應(yīng)，強(qiáng)化正效應(yīng)――促進(jìn)期望的行為出現(xiàn)，提高工作效率，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。
管理是一門科學(xué)，管理者做事可以不拘一格，但作為一個(gè)成功的管理者，用影響力做事遠(yuǎn)比用權(quán)力做事明智得多。
有效的管理者心得體會(huì)篇十一
我以前也參加過(guò)類似的課程，比如《從專業(yè)到管理》、《情境領(lǐng)導(dǎo)力》等等，坦白說(shuō)，都是理論偏多，學(xué)習(xí)效果有限且持續(xù)性一般。但這次"雄鷹項(xiàng)目"的《管理者角色認(rèn)知》課程，一改以往的教學(xué)方式，在少量的理論授課基礎(chǔ)上，重點(diǎn)引入私董會(huì)教學(xué)，讓學(xué)員在關(guān)懷式的辯論、交鋒中，突破自我瓶頸、參悟管理精髓，讓我收獲頗豐。
上午的教學(xué)中，主要是對(duì)各個(gè)職業(yè)發(fā)展階段的管理者角色（包括領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理、工作理念等）作了較全面、清晰的闡述，重點(diǎn)是一線經(jīng)理這個(gè)層級(jí)。于我而言，感悟最深的有兩方面。首先，加深了對(duì)部門總監(jiān)、部門經(jīng)理這兩個(gè)不同管理角色的認(rèn)知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解決工作問(wèn)題；其次，在部門經(jīng)理這個(gè)層面，知人善任、教練輔導(dǎo)這兩塊，自己有較多痛點(diǎn)，如何有效甄別團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)劣勢(shì)，如何把他們放在最合適的位置上或分配最合適的任務(wù)，如何根據(jù)每個(gè)人不同的成長(zhǎng)階段予以不同的管理行為，如何帶領(lǐng)、輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員快速成長(zhǎng)等等。
下午是本次重頭戲，我本人也是期盼良久。選題、提問(wèn)、澄清、解析、建議、心得，簡(jiǎn)單六步，卻讓我們一個(gè)個(gè)學(xué)員深陷其中、不能自拔，尤其是最終抽到的題目和大家闡述的問(wèn)題、建議，于我而言，都?xì)v歷在目。一方面，我們站在旁觀者的角度，去深度感知及剖析問(wèn)題，提出我們的看法和建議，另一方面，我們也將自己模擬在被提問(wèn)者的情境下，去體悟自己的應(yīng)對(duì)方式及不足之處。就"如何提高團(tuán)隊(duì)積極性"這個(gè)問(wèn)題而言，我覺得作為一線管理者，可以考慮從以下幾個(gè)方面去著手。首先，盡力做好團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀、工作目標(biāo)及要求的統(tǒng)一，且身為管理者，要做好表率、身體力行，而對(duì)價(jià)值觀明顯有分歧且多次教育無(wú)果的成員，堅(jiān)決清理出隊(duì)伍；其次，根據(jù)每個(gè)人的意愿、能力、成長(zhǎng)階段等靈活轉(zhuǎn)換自己的管理風(fēng)格，知人善任、獎(jiǎng)罰分明，幫助團(tuán)隊(duì)成員找到自己的職業(yè)成就感；再次，轉(zhuǎn)換學(xué)習(xí)理念，拋棄填鴨式、理論化的教育方式，努力營(yíng)造學(xué)習(xí)型的組織和氛圍，為團(tuán)隊(duì)成員制定個(gè)性化、持續(xù)化的`學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方案，幫助團(tuán)隊(duì)成員提升在職場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力；最后，做好人文關(guān)懷與溝通，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的好的成績(jī)及時(shí)做出肯定和鼓舞，對(duì)其負(fù)面的情緒、壓力等及時(shí)進(jìn)行引導(dǎo)和關(guān)懷，讓團(tuán)隊(duì)成員心穩(wěn)、心安。
最后，引申出一個(gè)新的問(wèn)題，我們這群學(xué)員，通過(guò)這次課程，進(jìn)一步認(rèn)知了自己身為管理者的角色和定位，但是知是知，行是行，如果知行不能合一，也許我們的認(rèn)知也就只是停留在當(dāng)天的課程而已，所以后續(xù)更應(yīng)該不斷的將所學(xué)付諸于我們的管理實(shí)踐中，以不斷印證及總結(jié)優(yōu)化，最終形成真正適合自己的管理風(fēng)格。
有效的管理者心得體會(huì)篇十二
20xx年3月22日，我參加了教育局主辦的幼兒園管理者保育教育工作培訓(xùn)會(huì)，聆聽了由張潔老師培訓(xùn)的《幼教課程管理》楊潤(rùn)貞園長(zhǎng)的《做有思想的園長(zhǎng)、辦有文化的教育》講座。第一時(shí)間聽取了專家和銀川市二幼園長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)介紹，楊園長(zhǎng)就辦園經(jīng)驗(yàn)、管理方略、幼兒園特色等問(wèn)題進(jìn)行了交流。這次培訓(xùn)活動(dòng)不僅使我開拓了視野;增長(zhǎng)了見識(shí)，更讓我經(jīng)歷了一場(chǎng)深刻的教育思想觀念的洗禮，給我注入了心得動(dòng)力。
首先，在培訓(xùn)學(xué)習(xí)中，使我真正了解了什么事幼兒園課程，幼兒園課程管理的目的和意義，幼兒園課程如何管理，我們的教師專業(yè)發(fā)展存在的問(wèn)題，以及理清辦園思路、確定辦園特色，為我們以后開展教師培養(yǎng)和自身培養(yǎng)方面指明了方向。
其次，作為一名業(yè)務(wù)園長(zhǎng)，對(duì)于當(dāng)什么樣的園長(zhǎng)，辦什么樣的幼兒園正是我所面臨的問(wèn)題，講座中很明確的給我們提出了現(xiàn)代園長(zhǎng)應(yīng)具備的'觀點(diǎn)和要求以及現(xiàn)代化的幼兒園應(yīng)該達(dá)到的要求，明確了我們園長(zhǎng)的角色和幼兒園的發(fā)展方向，在此次學(xué)習(xí)中，讓我們明確幼兒園的管理不容忽視，從師資、設(shè)備、壞境、孩子、家長(zhǎng)等各個(gè)方面做了全方位的分析，幼兒園必須朝著精細(xì)化方向發(fā)展。
再次，張潔老師的講座，改變了我們的育兒觀念，讓我們學(xué)到了很多科學(xué)的育兒方法，學(xué)會(huì)從幼兒的心理去分析幼兒的行為并采取適當(dāng)?shù)拇胧┘右砸龑?dǎo)，以更科學(xué)的開展幼兒園的相關(guān)教育，楊園長(zhǎng)圖文并茂的這一講座激起了在場(chǎng)幼兒園長(zhǎng)門的共鳴和強(qiáng)烈的興趣，使我們受益匪淺。使我們意識(shí)到幼兒園的發(fā)展與幼兒、教師的密切關(guān)系，就如何提高幼兒園的發(fā)展效率給我們提供了一些明確的方法。
有效的管理者心得體會(huì)篇十三
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。《商業(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專欄作者。
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。2002年，德魯克榮獲美國(guó)總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無(wú)論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來(lái)的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說(shuō)：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過(guò)講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考。“有效性雖然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1.善于利用有限的時(shí)間
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2.注重貢獻(xiàn)和工作績(jī)效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。“貢獻(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無(wú)論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績(jī)效為己任。
3.善于發(fā)揮人之所長(zhǎng)
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。對(duì)人從來(lái)不問(wèn)“他能跟我合得來(lái)嗎?”而問(wèn)“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問(wèn)“他不能做什么?”而問(wèn)：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4.集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏?，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5.有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無(wú)味，沒有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了。”
發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國(guó)管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過(guò)去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國(guó)家意識(shí)到這些問(wèn)題的嚴(yán)重性。因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預(yù)防機(jī)構(gòu)也逐步加強(qiáng)！從而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)了國(guó)家對(duì)突發(fā)性事件的應(yīng)對(duì)管理的有效性等等。
有效的管理者心得體會(huì)篇十四
正如本書前言推薦序四所說(shuō)，管理的書籍基本上都是講如何管理別人，但本書講的是如何讓管理者管理自己，使管理者本身變得更加卓有成效。也正如德魯克在本書的前言中指出的：“管理者能否管理好別人從來(lái)就沒有被真正驗(yàn)證過(guò)，但管理者卻完全可以管理好自己”這本書是關(guān)于管理者如何管理自己的書。
本書一共分為七章。前五章主要講管理者如何管理自己，最后兩章講管理者如何做決策。
第一章卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。
所謂效率，可以說(shuō)是“把事情做對(duì)”(todothingsright)的能力，而不是“做對(duì)的事情”(gettherightthingsdone)的能力。
知識(shí)工作不能用數(shù)量來(lái)衡量，也不能用成本來(lái)衡量。衡量知識(shí)工作主要應(yīng)看其結(jié)果，而不是看機(jī)構(gòu)的規(guī)模有多大或管理工作的繁簡(jiǎn)。
管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。如果我們從工作的情形來(lái)替管理者下一個(gè)定義，我們簡(jiǎn)直可以說(shuō)他是組織的囚徒。
管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動(dòng)來(lái)改變周圍的一切。
對(duì)管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，即所謂“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動(dòng)接觸，不能使這些人利用他的貢獻(xiàn)，他本身就沒有有效性可言。
具體地說(shuō)，在組織的內(nèi)部，不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都存在組織之外。
下列五項(xiàng)是要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣：
3.有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。
4.有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。
第二章掌握自己的時(shí)間。
有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會(huì)從時(shí)間安排上著手。這三個(gè)步驟，是管理者有效性的基礎(chǔ)：
1.記錄時(shí)間。
2.管理時(shí)間。
3.統(tǒng)一安排時(shí)間。
有效的管理者知道，時(shí)間是一項(xiàng)限制的因素。任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會(huì)受到最稀有資源的制約。而在我們稱之為“工作成就”的生產(chǎn)程序中，最稀有的資源，就是時(shí)間。
這一點(diǎn)我非常欣賞現(xiàn)在的一位同事，她對(duì)時(shí)間的管理相當(dāng)有條理，自我管理能力非常好，工作效率也自然非常高，產(chǎn)出也是非常驚人。比如我們都知道在某段時(shí)間，我們最應(yīng)該做的工作和事情是什么，但很多時(shí)候，我們很容易被其他的事情打斷或者分心，而她可以迅速投入高效的工作狀態(tài)，并且可以一直拒絕任何事情打擾，全神貫注地專注于該項(xiàng)工作。同時(shí)，這種條理性高效性也會(huì)貫穿整個(gè)工作，小到工作資料文檔的規(guī)整、桌面的整齊程度、高效輔助工具的使用程度及利用率都形成一個(gè)正向的循環(huán)。我最欣賞的一點(diǎn)是，她真的很少加班，但總是把所有重要的工作完成得很好，并且能很好地把握工作的進(jìn)度和做到方向不偏離。
每一位知識(shí)工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時(shí)間做整塊的運(yùn)用。如果將時(shí)間分割開來(lái)零星使用，縱然總時(shí)間相同，結(jié)果時(shí)間也肯定不夠。
第三章我能貢獻(xiàn)什么。
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
1.自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響。
2.自己與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬。
3.各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會(huì)議或報(bào)告等。
第四章如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。
堅(jiān)持因事設(shè)人而非因人設(shè)事，大致來(lái)說(shuō)，四個(gè)原則：
1.卓有成效的管理者不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任。
2.用人所長(zhǎng)的第二個(gè)原則是：職位的要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣。
3.第三個(gè)原則，是卓有成效的管理者在用人時(shí)，會(huì)先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。
4.第四個(gè)原則是，卓有成效的管理者知道在用人所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短。
有效的管理者，通常有一套與眾不同的考評(píng)方式，第一步是列出對(duì)某人過(guò)去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻(xiàn)，再把某人的實(shí)際績(jī)效記錄與這項(xiàng)期望貢獻(xiàn)相對(duì)照，然后檢討下面的四個(gè)問(wèn)題：
1.哪方面的工作他確實(shí)做得很好?
2.因此，哪方面的工作他可能會(huì)做得更好?
3.為了充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識(shí)?
4.如果我有個(gè)兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎?
身為他人下屬者，尤其是年輕、聰明和有志向的人，通常都會(huì)以一位有魄力的上司為楷模而塑造自己。所以，一個(gè)組織如果有一位具有魄力但很腐敗的管理者，恐怕這是最糟的事了。像這樣的人，如果他自己?jiǎn)胃?，也許還可以;如果是在一個(gè)組織里，但是不讓他管轄別人，也許他還能得到容忍;可是如果在組織中叫他當(dāng)權(quán)，那就成事不足、敗事有余了。
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個(gè)人如果缺乏正直和誠(chéng)實(shí)，則足以敗事。所以人在這方面的缺點(diǎn)，不能僅視為績(jī)效的限制。有這種缺點(diǎn)的人，沒有資格做管理者。
第五章要事優(yōu)先。
卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做(firstthingsfirst),而且一次只做好一件事(doonethingatatime)。
第六章決策的要素。
決策的五個(gè)要素。
1.要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決。
2.要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)的必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問(wèn)題的“邊界條件”。
3.仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。
4.決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。
5.在執(zhí)行的過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
第七章有效的決策。
個(gè)人見解和決策的關(guān)系。
決策是一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對(duì)的”與“也許是錯(cuò)的”之間的選擇。
反面意見的運(yùn)用。
第一，唯有反面意見，才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜。
第二，反面意見本身，正式?jīng)Q策所需的“另一方案”。
第三，反面意見可以激發(fā)想象力。
決策與電腦。
第八章結(jié)論：管理者必須卓有成效。
管理者的工作必須卓有成效。
卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。
1.要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時(shí)間的使用情況。
2.管理者應(yīng)把眼光集中在貢獻(xiàn)上。
3.充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處。
4.“要事優(yōu)先”和“掌握自己的時(shí)間”互為呼應(yīng)。
5.有效的決策重心在于合理的行動(dòng)。
有效的管理者心得體會(huì)篇十五
一、作者簡(jiǎn)介及評(píng)價(jià)：
德魯克19生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。《商業(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專欄作者。
二、主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。，德魯克榮獲美國(guó)總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。11月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無(wú)論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來(lái)的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說(shuō)：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過(guò)講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考。“有效性雖然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教”，德魯克的'這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1、善于利用有限的時(shí)間
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2、注重貢獻(xiàn)和工作績(jī)效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無(wú)論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績(jī)效為己任。
3、善于發(fā)揮人之所長(zhǎng)
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。對(duì)人從來(lái)不問(wèn)“他能跟我合得來(lái)嗎?”而問(wèn)“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問(wèn)“他不能做什么?”而問(wèn)：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4、集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏啵鴷r(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5、有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
三、個(gè)人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無(wú)味，沒有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了。”
發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國(guó)管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過(guò)去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。
有效的管理者心得體會(huì)篇十六
接到這本書的時(shí)候，我是很不以為然的，認(rèn)為:一個(gè)上世紀(jì)初出生的美國(guó)學(xué)者，他能對(duì)我們國(guó)內(nèi)今天的管理者提供多大的幫助呢?畢竟時(shí)代的進(jìn)步，國(guó)情的不同，特別學(xué)校又不是企業(yè)，工作環(huán)境有較大的區(qū)別。但我看了部分章節(jié)后，逐漸被德魯克教授的觀點(diǎn)深深吸引，他就像是我們當(dāng)中的老同事，碰到一些管理問(wèn)題時(shí)，沒有晦澀深?yuàn)W難懂的理論，只是變換了一種角度，用一些生活中淺顯的案列，來(lái)說(shuō)明一些我們從來(lái)沒有想到的新理念、新舉措。
目前，我在系部的管理工作中也碰到了一些“瓶頸”，雖然自己也很認(rèn)真的去學(xué)習(xí)好的管理經(jīng)驗(yàn)，也處處以身作則、勤謹(jǐn)認(rèn)真的工作，但是工作的效果并不讓人滿意。通過(guò)這本書的閱讀，我認(rèn)識(shí)到還是自己的管理有效性不高，沒有掌握方法與技巧，使得工作中一些環(huán)節(jié)達(dá)不到目標(biāo)效果，最總影響到了整體工作的結(jié)果。下面談?wù)勎易x了這本書的一些感想。
一、現(xiàn)代組織管理的核心在于“自我管理“的思想
在這本書中，德魯克認(rèn)為現(xiàn)代組織中知識(shí)工作者的數(shù)量日益增多，知識(shí)工作者通常要與其他人的成果結(jié)合起來(lái)才能產(chǎn)生效益，因而管理者的作用日益凸顯。由于知識(shí)工作者難以監(jiān)督，因而組織效率將取決于組織成員能夠?qū)ψ陨磉M(jìn)行有效的管理。現(xiàn)代組織管理的核心在于“自我管理”的思想。我個(gè)人認(rèn)為這個(gè)觀點(diǎn)非常適用于學(xué)校今天的管理層，同樣是大量知識(shí)工作者的組織，其實(shí)學(xué)校也好、系部管理也好最主要的問(wèn)題是怎樣貫徹好“自我管理”的思想，教師、班主任等這些崗位都是腦力工作者，無(wú)法像企業(yè)加工產(chǎn)品那樣可以用“合格產(chǎn)品”的計(jì)件模式去評(píng)測(cè)工作的效果，只能通過(guò)管理層的有效的管理，創(chuàng)建出“每個(gè)教職工都是管理者，都能實(shí)施有效的自我管理”的工作氛圍，才能真正發(fā)揮出每個(gè)教職工的作用。
二、有效的管理者來(lái)自于實(shí)踐的學(xué)習(xí)
一直以來(lái)，我認(rèn)為管理講的是天分，講求的是個(gè)人才能，注重的是個(gè)人魅力，而書本的知識(shí)只是紙上談兵，無(wú)法真正在真實(shí)的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”;“一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無(wú)效，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學(xué)習(xí)管理的動(dòng)力，并了解到卓有成效才是管理者所應(yīng)追求的目標(biāo)。一個(gè)人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個(gè)人才能、個(gè)人魅力，更要注重后天的學(xué)習(xí)和提高。雖然目前自己的管理工作碰到一些問(wèn)題、挫折，但是每次問(wèn)題的解決，不都是自己學(xué)習(xí)的過(guò)程嗎?不能被挫折打倒，但也不能在同樣的挫折上被打倒“兩次”，自己更要去學(xué)習(xí)、去總結(jié)失敗的經(jīng)驗(yàn)。
三、有效的管理者，必須培養(yǎng)五個(gè)思想習(xí)慣。
1、時(shí)間管理習(xí)慣，要學(xué)會(huì)善用時(shí)間。讀了德魯克先生建議管理者在時(shí)間上的一些做法后，我真正意識(shí)到時(shí)間管理的重要性，人這一生的時(shí)間有限，用于工作的時(shí)間更為有限，對(duì)于一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)要想在有限的工作時(shí)間里做出影響組織整體績(jī)效和成果決策的成就來(lái)，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時(shí)間。我記得李濤院長(zhǎng)經(jīng)常在干部會(huì)上說(shuō)這樣一句話“你們干部不能把自己的時(shí)間都花在事務(wù)性的工作上，要學(xué)會(huì)分配時(shí)間，多做一些資源開發(fā)、新專業(yè)建設(shè)、校企合作等這些重要的影響學(xué)校命運(yùn)的工作”所以有效的管理不是自己每件事都過(guò)問(wèn)、事無(wú)巨細(xì)都操心，而是善于分配時(shí)間，主要的時(shí)間段用于重點(diǎn)的工作項(xiàng)目，一些零散的時(shí)間可以處理事務(wù)性的工作。
2、績(jī)效管理的習(xí)慣，重視貢獻(xiàn)?！坝行У墓芾碚咭欢ㄒ⒅刎暙I(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)?！钡卖斂讼壬倪@句話直接道出了重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。只有站得高，才能望得遠(yuǎn)，只有重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長(zhǎng)所限、不為其本身的技術(shù)所限，才能看到組織的整體績(jī)效，才能使我們卓有成效。就像我在系部管理中，不要只看到本部門的工作效益，更要重視部門工作在學(xué)校今后發(fā)展未來(lái)中的貢獻(xiàn)，不能只看到個(gè)人的發(fā)展情況，還要看清個(gè)人在部門、學(xué)校工作中的位置和貢獻(xiàn)，只有這樣才能讓自己站的更高、看的更遠(yuǎn)。
3、人員管理的習(xí)慣，善用人才。德魯克先生告訴我們：“管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處來(lái)共同完成任務(wù)”。可見，管理者要想卓有成效，必須充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，這樣整個(gè)組織才能得以卓有成效。組織里的每個(gè)人都是各有所長(zhǎng)的，作為管理者，能夠充分了解到每個(gè)人的長(zhǎng)處所在，并且想辦法使其長(zhǎng)處充分地發(fā)揮出來(lái)，充分發(fā)揮上司所長(zhǎng)、自己所長(zhǎng)、同事所長(zhǎng)，只有這樣才能使組織作為一個(gè)整體的戰(zhàn)斗力更強(qiáng)，才能出色地完成任務(wù)，才能使管理卓有成效。正所謂“八仙過(guò)海，各顯神通”，組織的突出特點(diǎn)正是內(nèi)部成員所有長(zhǎng)處的總和。發(fā)揮每個(gè)人的所長(zhǎng)，也就是善用人才。
4、過(guò)程管理習(xí)慣，要事優(yōu)先。德魯克先生告訴我們，如果想要做好一件事情，那么最有效的辦法就是把所有的精力都投入其中。因?yàn)閷?duì)于我們絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，即使在同一時(shí)間內(nèi)專心致志地做一件事情，也不見得真能做好，至于同時(shí)做多件事情就更不必談了。為了達(dá)到卓有成效，有效地利用我們的才能，最好的辦法莫過(guò)于集中一個(gè)人的所有精力在一件事情上。所以管理者要本著“要事優(yōu)先”的原則，利用較長(zhǎng)的連續(xù)性的時(shí)間優(yōu)先做對(duì)組織有大的貢獻(xiàn)的工作。德魯克先生幫助我們總結(jié)得出了幾條確定優(yōu)先次序的重要原則即：重視將來(lái)而不重過(guò)去;重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難;選擇自己的方向，而不盲從;目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。德魯克告訴我們的“要事優(yōu)先，一次只做好一件事”原則，對(duì)于年輕的管理者來(lái)說(shuō)更具有指導(dǎo)意義。他不僅給我們提供了決定優(yōu)先事情的原則，而且還教育我們要腳踏實(shí)地、一心一意地做好所面對(duì)的事情。
5、決策管理的習(xí)慣，有效決策。德魯克先生告訴我們，一項(xiàng)有效的決策常常在多種不同且互相沖突的見解中產(chǎn)生，它決不會(huì)是一致意見的產(chǎn)物。德魯克先生通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，有效的決策者都具有相同的特性：他們?cè)谧龀鰶Q策之前，都著眼于具有戰(zhàn)略性的最高層次的觀念性認(rèn)識(shí)。隨后，他提出了有效的管理者做出有效的決策時(shí)的五大特征，即：一是要確實(shí)了解問(wèn)題地實(shí)質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決;二是要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出邊界件;三是要仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足什么條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項(xiàng)，以期該決策被接受;四是決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng);五是在執(zhí)行過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。從這部分的學(xué)習(xí)來(lái)說(shuō)，我個(gè)人深刻認(rèn)識(shí)來(lái)作為系部決策者，在我們決策時(shí)，要對(duì)事件本身有清醒的認(rèn)識(shí)，了解實(shí)質(zhì)，找出問(wèn)題解決的方法，做好前期的調(diào)研、分析工作，絕對(duì)不能做“拍腦袋”的決定。
以前自己在系部管理中，對(duì)于如何有效管理知之甚少，只知道自己認(rèn)真負(fù)責(zé)、努力工作，在知人善任，發(fā)揮職工的工作積極性，做的也是很不夠的，閱讀《卓有成效的管理者》后使我懂得要成為一個(gè)有效的管理者，必須要有良好的習(xí)慣，熱愛自己的本職工作;善于利用時(shí)間，集中精力于重要領(lǐng)域;知人善用，懂得放權(quán);善于做出有效的決策。要實(shí)現(xiàn)這些，只有通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)與實(shí)踐，身體力行，才能有新的收獲，成為卓有成效的人。
有效的管理者心得體會(huì)篇十七
《卓有成效的管理者》是彼得德魯克先生1966年出版的一部作品，主要講述隨著時(shí)代的發(fā)展，一方面，腦力勞動(dòng)者所占的比例日益增多，如何衡量和提升腦力勞動(dòng)者的工作效率;另一方面，作為一名“管理者”，如何更好的管理自己的時(shí)間，如何更好的為組織提供更多的成果，如何知人善任，如何做出卓有成效的決策。
這本書很薄，只有170多頁(yè)，但是內(nèi)容非常充實(shí)，用“字字珠璣”來(lái)形容也不為過(guò)，其中不僅包括了德魯克先生睿智的理論，而且包含了大量翔實(shí)的實(shí)例，信手拈來(lái)盡量大師本色。
下面按照章節(jié)順序，記錄書中一些讓我深受啟發(fā)的觀點(diǎn)。
1、卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。
對(duì)于“體力工作者”而言，我們所重視的只是“效率”，所謂效率，可以說(shuō)是“把事情做對(duì)(todothingsright)”的能力，而不是“做對(duì)的事情(togettherightthingsdone)”的能力。體力勞動(dòng)的成果，通?？梢杂脭?shù)量和質(zhì)量來(lái)衡量，但是對(duì)于“知識(shí)工作者(knowledgeworker)”而言，他們的勞動(dòng)成果很難用數(shù)量和質(zhì)量來(lái)衡量。
我們無(wú)法對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。知識(shí)工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻(xiàn)，自覺地追求工作效益。
知識(shí)工作者的工作動(dòng)力，取決于他是否具有有效性，以及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對(duì)做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情很快就會(huì)消退，從而成為朝九晚五在辦公室里磨時(shí)間的人。
知識(shí)工作者并不生產(chǎn)本身具有效用的產(chǎn)品，他不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，他生產(chǎn)的是知識(shí)、創(chuàng)意和信息，只有通過(guò)另一位知識(shí)工作者，將他的產(chǎn)品當(dāng)做投入，并轉(zhuǎn)化成另一種產(chǎn)出，它們才具有實(shí)際的意義。再偉大的智慧，如果不能應(yīng)用在行動(dòng)上，也將只是毫無(wú)意義的資料。
組織是能使個(gè)人才干得以增值的一種工具。
什么是“管理者”，我們將其定位成：知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，由于其職位和知識(shí)，他們必須在工作中作影響整體績(jī)效和成果的決策。
一位知識(shí)工作者是否是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。在每一個(gè)知識(shí)型組織中，總有人單獨(dú)作戰(zhàn)，雖然他們沒有下屬，但是他們依然屬于管理者。
每一位管理者面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，一方面要求他們具有有效性，另一方面卻又使他們很難達(dá)成有效性。
管理者面臨的主要約束包括：
1)管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己;。
2)管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”;。
4)管理者是身處在一個(gè)組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限。
在組織內(nèi)部，不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織外部。組織不能夠像生物那樣，以自身的生存為目的，組織是社會(huì)的一種器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻(xiàn)后，才能算有所成就。
一般情況下，我們很容易找到的人才肯定不會(huì)是全才，所以我們?nèi)斡玫娜瞬懦淦淞恳仓荒茉谀骋豁?xiàng)能力方面比較優(yōu)秀，而在其他方面表現(xiàn)平平。
今天許多受過(guò)高等教育的年輕人，具有的一個(gè)缺點(diǎn)：以自己精通了某一狹窄領(lǐng)域的專門學(xué)問(wèn)而自滿，不屑于其他。
世界上并不存在所謂的“有效的個(gè)性”。有效地管理者和不稱職的管理者，在類型、性格和才智方面，很難加以區(qū)別。
有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。
1)知道時(shí)間用在什么地方，可以很好的控制時(shí)間;。
2)重視對(duì)外界的貢獻(xiàn);。
3)善于利用自己或他人的長(zhǎng)處;。
4)集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域;。
5)善于做有效的決策。
2、掌握自己的時(shí)間。
計(jì)劃通常只是紙上談兵，或只是良好的意愿而已，很少能夠真正實(shí)現(xiàn)。
時(shí)間是一項(xiàng)限制因素，任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會(huì)受到最稀有資源的制約，而時(shí)間就是最稀有的資源。
時(shí)間的供給，沒有彈性，并且沒有替代品。有效的管理者和其他人之間最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時(shí)間。
對(duì)于估算自己做某件事情的時(shí)間，或者自己的時(shí)間都花在哪些事情上時(shí)，人們想象中的答案和實(shí)際會(huì)有很大的差別。
身為管理者，不管他是不是經(jīng)理人，總會(huì)有很多時(shí)間耗用于毫無(wú)貢獻(xiàn)的工作上，而且他在組織中的地位越高，組織對(duì)他的時(shí)間要求往往也越大。
每一位管理者的時(shí)間，都有很大部分是被浪費(fèi)掉的。
管理者的絕大部分任務(wù)也需要相當(dāng)多的整塊時(shí)間，如果每一次所化的時(shí)間少于這個(gè)極限，事情就做不好，所花的時(shí)間就是浪費(fèi)，再做就得從頭開始。
要想與他人做有效的溝通，總要花上足夠的時(shí)間。如果你真想影響別人，那至少需要一個(gè)小時(shí)以上，如果你想和別人建立良好的人際關(guān)系，就需要更多的時(shí)間。
知識(shí)工作者對(duì)其上級(jí)主管以及同事所要求的時(shí)間，往往比體力勞動(dòng)者多很多，他們需要資料、需要討論，還需要指導(dǎo)別人，這都是極為耗時(shí)的。
如果沒有一種輕松完善的交流機(jī)制，知識(shí)工作者很容易喪失熱情，成為得過(guò)且過(guò)的人，或者只關(guān)注自己的專業(yè)領(lǐng)域，看不到整個(gè)組織的需求和機(jī)會(huì)。
一起工作的人員越多，工作者用于彼此協(xié)調(diào)關(guān)系的時(shí)間肯定越多，而真正用于工作的時(shí)間就越少了。
人事決策都是費(fèi)時(shí)的決策，原因很簡(jiǎn)單，上帝創(chuàng)造人的時(shí)候，并沒有想到他們將來(lái)要管理組織。
東歐斯拉夫人諺語(yǔ)：用腳走不通的路，用頭可以走得通。
如何診斷自己的時(shí)間：
3)將可由管理者自行支配的零碎時(shí)間集中起來(lái)。
有效地管理者往往以連續(xù)三四個(gè)星期為一個(gè)時(shí)段，每天記錄，一年內(nèi)記錄兩三個(gè)時(shí)段，以便自我檢討。
可以采用以下方式來(lái)系統(tǒng)的管理時(shí)間：
1)找出什么事情根本不需要做，或者做了也完全沒有成果;。
2)哪些活動(dòng)可以由別人代為參加而又不影響效果;。
3)找出那些管理者在浪費(fèi)別人時(shí)間的活動(dòng)，例如開發(fā)時(shí)無(wú)需所有人參加，可以相關(guān)人員參加，然后向所有人發(fā)送會(huì)議記錄。
人總是有一種傾向，高估自己地位的重要性，認(rèn)為許多事非躬親不可，縱然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要和非生產(chǎn)性的工作。
需要注意一點(diǎn)，浪費(fèi)時(shí)間有時(shí)也是由于管理不善和機(jī)構(gòu)有缺陷引起的，身為主管者也應(yīng)予以重視。
如何檢查機(jī)構(gòu)中存在的缺陷：
2)人員過(guò)多，也常造成時(shí)間浪費(fèi);。
3)會(huì)議太多也是組織不健全的一個(gè)因素;4)信息功能不健全或者信息的表達(dá)方式不當(dāng)。
一項(xiàng)重復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)應(yīng)該是可以預(yù)見的，如果一個(gè)危機(jī)重復(fù)出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。
應(yīng)該盡量使用例行作業(yè)來(lái)應(yīng)對(duì)危機(jī)，所謂例行作業(yè)，是指將本來(lái)要考專家才能處理的事情，設(shè)計(jì)成無(wú)需研究判斷，人人均可處理的作業(yè)。
管理好的公司，總是單調(diào)乏味，沒有任何刺激動(dòng)人的事件。
我們需要開會(huì)的原因：
1)每個(gè)人都有自己的工作，需要靠彼此合作才能完成某一特定任務(wù);。
2)因?yàn)槟骋磺闆r所需的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，不能全部裝在一個(gè)人的頭腦中，需要集思廣益。
一個(gè)人人都隨時(shí)開會(huì)的組織，必是一個(gè)誰(shuí)都不能做事的組織。
管理者的時(shí)間，決不能讓開會(huì)占用太多，會(huì)議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)置不當(dāng)。
一個(gè)管理者的置為越高，其不能自行支配的時(shí)間也一定越多。
對(duì)時(shí)間的控制和管理不能一勞永逸，需要不停的進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。
3、我能貢獻(xiàn)什么。
大多數(shù)管理者都重視勤奮，但是忽略成果。
一個(gè)人如果只知道埋頭苦干，如果總是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那么無(wú)論他的職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。
管理者需要重視責(zé)任和貢獻(xiàn)。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長(zhǎng)所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所述的部門所限，才能看到整體的績(jī)效，同時(shí)也才能使他更加重視外部世界，只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。
一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求分為以下三個(gè)方面：
1)直接成果;2)樹立新的價(jià)值觀以及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn);。
3)培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。
管理者的失敗，可能有很多原因，但是常見的原因應(yīng)該是他本人在出任一項(xiàng)新職位時(shí)，不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變。
作為一名知識(shí)工作者，必須考慮到他的產(chǎn)出供什么人使用，也必須了解用戶應(yīng)該知道些什么才能有效使用他的產(chǎn)出，從而產(chǎn)生成果。
所謂“通才”，應(yīng)該也是一位專家，一位能將其所專的一個(gè)小領(lǐng)域與其他廣大知識(shí)領(lǐng)域聯(lián)系的專家。
在一個(gè)組織中，自認(rèn)為有管理天賦的管理者，往往并沒有良好的人際關(guān)系。而在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻(xiàn)的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也因此而富有成效。
有效的人際關(guān)系，需要滿足以下要求：
1)互相溝通;。
2)團(tuán)隊(duì)合作;。
3)自我發(fā)展;。
4)培養(yǎng)他人。
信息處理自動(dòng)化程度越高，我們?cè)叫枰?chuàng)造機(jī)會(huì)進(jìn)行有效的溝通。
會(huì)議是管理者每日使用的管理工具，他需要知道從會(huì)議中能得到什么，也需要知道會(huì)議的目的是什么或者應(yīng)該是什么。
重視貢獻(xiàn)是一項(xiàng)組織的原則，它可以使得管理者能夠掌握各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)性。重視貢獻(xiàn)，就是重視有效性。
4、如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。
充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織存在的唯一目的，管理者的任務(wù)，就是要充分的運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處，共通完成任務(wù)。
管理者的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。
對(duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，“樣樣精通”往往代表一無(wú)是處。
有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來(lái)做事，而不是用人來(lái)投主管之所好。
人本能的會(huì)將其一切資源都用于某項(xiàng)活動(dòng)、某個(gè)領(lǐng)域以期取得某個(gè)方面的成就。
一位管理者如果不能發(fā)掘人的長(zhǎng)處，并設(shè)法使其長(zhǎng)處得到發(fā)揮，那么他只能收到人之弱點(diǎn)、人之短處、人之缺失的影響，結(jié)果既完不成任務(wù)，又缺乏有效性。
過(guò)多考慮人的短處，會(huì)影響組織實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。
一個(gè)人能夠做什么，才是組織器重他的原因，而他不能做什么，則僅是他的限制。
3)需要優(yōu)先考慮某人能做什么，而不是優(yōu)先考慮職位的要求是什么。
4)需要知道在用人之所長(zhǎng)的同時(shí)，還要容忍人之所短。管理者在用人時(shí)必須重視機(jī)會(huì)，而不能只抓存在的問(wèn)題。
如果需要評(píng)價(jià)某人的能力，就必須具體到能不能完成任務(wù)，籠統(tǒng)的說(shuō)某人是個(gè)“能人”，是沒有什么用處的。
某人能在某一組織中作出什么貢獻(xiàn)，他本身的知識(shí)和技能是一個(gè)因素，組織的價(jià)值觀和目標(biāo)也是同樣重要的。
當(dāng)我們說(shuō)某一項(xiàng)工作“少不了某人”時(shí)，一般是因?yàn)椋?/p>
1)某人其實(shí)不行，不過(guò)是管理者沒有對(duì)其苛求而已;。
3)本來(lái)就潛伏著某項(xiàng)嚴(yán)重問(wèn)題，因?yàn)檎`用某人的才干而將該問(wèn)題掩蓋住了。
只有經(jīng)得起績(jī)效考驗(yàn)的人，才是可以提升的人。對(duì)于一個(gè)沒有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個(gè)沒有突出表現(xiàn)的主管，應(yīng)該無(wú)情的調(diào)職，這是管理者的責(zé)任。
當(dāng)一個(gè)人的弱點(diǎn)可能會(huì)影響他發(fā)揮其長(zhǎng)處時(shí)，管理者應(yīng)該考慮如何運(yùn)用工作和職業(yè)機(jī)會(huì)來(lái)幫助這個(gè)人克服其弱點(diǎn)。
用人所長(zhǎng)，不僅是有效性的要素，也是主管對(duì)其下屬的道義責(zé)任，是主管對(duì)其職權(quán)和地位的責(zé)任。
用人所長(zhǎng)是卓有成效的管理者必須具備的一種素質(zhì)，是一個(gè)組織工作是否有效的關(guān)鍵，也是知識(shí)工作者和社會(huì)不可或缺的素質(zhì)。
人大致可以分為兩類：“讀者型”和“聽者型”。
協(xié)助上司發(fā)揮其所長(zhǎng)，是促使管理者有效的最好方法。
有效的管理者會(huì)發(fā)掘機(jī)會(huì)，他會(huì)問(wèn)自己：我到底能做些什么?
在一個(gè)組織中，有效性的每一面，都是“機(jī)會(huì)的開發(fā)，問(wèn)題的消失”。有效的管理者，會(huì)把每一個(gè)人都是為可以開發(fā)的機(jī)會(huì)。
管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?，而是去運(yùn)用每一個(gè)人的才干。
5、要事優(yōu)先。
管理者越是想做重大的貢獻(xiàn)，越是需要有更長(zhǎng)的“整塊時(shí)間”，管理者越是想將繁忙紛雜轉(zhuǎn)化為成就，越是需要持續(xù)不斷的努力，越是需要較長(zhǎng)的連續(xù)性的時(shí)間。
一位管理者越想發(fā)揮長(zhǎng)處，就越感到應(yīng)在重大的機(jī)會(huì)上，集中一切可用的長(zhǎng)處，這是獲得成果的唯一方法。
人是一種“多功能工具”，但是要有效的利用人類的才能，最好的辦法，莫過(guò)于集中個(gè)人所有的才能于一件要?jiǎng)?wù)上。
由于管理者面對(duì)的事務(wù)太多太雜，因此才需要特別專心，一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。
有些人一事無(wú)成，但實(shí)際上他們做的非常吃力，原因：
2)一般的管理者總喜歡趕工――而趕工的結(jié)果，總不免使進(jìn)度更加落后;。
3)一般的管理者喜歡同時(shí)著手幾件要事，結(jié)果對(duì)每一件事，他們都無(wú)法獲得足夠的最低整塊時(shí)間，而且只要任何一件事情受阻，全部的事情也都跟著受阻。
管理者專心一志，第一項(xiàng)原則是要擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過(guò)去。
所謂今天，乃是昨天所作決策和所采取行動(dòng)的結(jié)果。管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來(lái)中去，每一個(gè)管理者都必須不停的花費(fèi)時(shí)間、精力和才智，來(lái)彌補(bǔ)及跳出昨天的行動(dòng)和決策。
昨天的成功，往往會(huì)留下無(wú)盡的影響，遠(yuǎn)超出成功的有效期以外，演變成“經(jīng)營(yíng)管理上的自我主義的資產(chǎn)”，并且是神圣不可侵犯的。
一位希望自己有效、也希望組織有效的管理者，必然會(huì)自我檢視一切的方案、活動(dòng)和任務(wù)。
有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)時(shí)，一定會(huì)先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)，社會(huì)組織恰如生物有機(jī)體，必須保持小而精的狀態(tài)。
一項(xiàng)新的工作在開始之前，便該有遭遇極大困難時(shí)予以克服的手段，否則開始時(shí)便中線了失敗的種子。
我們的問(wèn)題并不是缺乏“創(chuàng)新”，而是缺乏創(chuàng)意的執(zhí)行。
大多數(shù)公司或者組織對(duì)其主打產(chǎn)品的固有觀念：我們公司靠這項(xiàng)產(chǎn)品起家，我們有責(zé)任讓這項(xiàng)產(chǎn)品在市場(chǎng)上維持下去。
決定延緩一項(xiàng)工作，并不是一件愉快的事情，因?yàn)槲覀兊摹皟?yōu)后”，往往是別人的“優(yōu)先”。
在決定哪些應(yīng)該優(yōu)先、哪些可以延緩的問(wèn)題上，最重要的并不是分析，而是需要拿出應(yīng)有的勇氣。
我們可以利用下面的原則來(lái)判斷事情的優(yōu)先度：
1)重將來(lái)而不重過(guò)去;。
2)重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難;。
3)選擇自己的方向，而不盲從;。
4)目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全與方便。
大凡從事研究的科學(xué)家選擇研究課題時(shí)，如果著眼于易于成功而非著眼于接受挑戰(zhàn)，那他們縱然能夠成功，其成功也相當(dāng)有限。真正的成就，只屬于哪些善于抓住機(jī)會(huì)選定課題的人，屬于哪些能把別人確立的準(zhǔn)則只當(dāng)做制約因素，而不當(dāng)做決定因素的人。
優(yōu)先于延緩的問(wèn)題，并不是一成不變的，根據(jù)實(shí)際情況的變化，經(jīng)常需要對(duì)這種先后次序進(jìn)行重新考慮和修正。
要想集中精力，全神貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。
6、決策的要素。
管理者由于擁有特殊的地位和知識(shí)，因此人們期望他能夠做出對(duì)整個(gè)組織、績(jī)效和成果具有特殊影響的決策。
卓有成效的管理者，做的事有效的決策。他們重視的，是分辨什么問(wèn)題是例行性的，什么問(wèn)題是策略性的。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策。
管理者需要的是決策的結(jié)果，而不是決策的技巧;他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。
一項(xiàng)決策如果不能夠付諸實(shí)施，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能的接近工作層面，必須力求簡(jiǎn)單。
卓有成效的管理者在解決問(wèn)題時(shí)，都著眼于最高層次的觀念性的認(rèn)識(shí)，他們先透徹的思考該決定的是什么，然后研究制定決策應(yīng)采用的原則。
決策的五個(gè)要素：
1)確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì);。
2)確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的界限;。
3)仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件;。
4)決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策編程可以被貫徹的行動(dòng);。
5)在執(zhí)行的過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性以及有效性。
我們遇到的問(wèn)題可以分為以下幾類：
1)真正經(jīng)常性的問(wèn)題;。
2)雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實(shí)質(zhì)上仍然是一項(xiàng)經(jīng)常性的問(wèn)題;。
3)真正偶然的特殊事件;。
4)首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。
我們?cè)跊Q策時(shí)經(jīng)常犯的錯(cuò)誤包括：
1)誤將“經(jīng)常問(wèn)題”視為一連串的“偶發(fā)問(wèn)題”;。
2)誤將真正的新問(wèn)題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍舊應(yīng)用舊原則;。
3)對(duì)某些根本性問(wèn)題的界定似是而非;。
4)只看到問(wèn)題的部分，而沒有看清全貌。
一位有效的決策者碰到問(wèn)題時(shí)，總是先假定該問(wèn)題是“經(jīng)常性質(zhì)”，他總是先假定該問(wèn)題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問(wèn)題存在。他要找出真正的問(wèn)題，不會(huì)只滿足于解決表面現(xiàn)象這類問(wèn)題。
一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面尋求解決方法。
有效的管理者所做的決策一般不會(huì)太多，這并不是因?yàn)樽鲆豁?xiàng)原則性的大決策需要很長(zhǎng)時(shí)間，而是因?yàn)樗麤]有做太多決策的必要，他已經(jīng)設(shè)計(jì)了一套規(guī)則和政策來(lái)解決經(jīng)常事件。
一位管理者如果天天要做決策、時(shí)時(shí)要做決策，那恰恰說(shuō)明他是一個(gè)疏懶和無(wú)效的人。
所謂“邊界條件”，是指決策最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的?應(yīng)該滿足什么條件。對(duì)于重要的決策而言，要確定邊界條件和提出規(guī)范，光靠“事實(shí)”是不夠的，還要看我們?nèi)绾卫斫鈫?wèn)題，這是一種充滿風(fēng)險(xiǎn)的判斷。
關(guān)于決策是否容易被他人接受的問(wèn)題，如果總是需要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會(huì)反對(duì)，那么就完全是浪費(fèi)時(shí)間，而不會(huì)有任何結(jié)果。
世上的事，你所擔(dān)心的往往永不出現(xiàn)，而你從來(lái)沒有擔(dān)心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。
如果需要將一項(xiàng)決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，那么你必須明確回答以下問(wèn)題：
1)誰(shuí)應(yīng)該了解這項(xiàng)決策?
2)應(yīng)該采取什么行動(dòng)?
3)誰(shuí)采取行動(dòng)?
4)這些行動(dòng)應(yīng)該如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循?
決策是一種判斷，是在若干項(xiàng)方案中進(jìn)行選擇。并且大多數(shù)的選擇都是任何意向方案均不一定優(yōu)于其他方案時(shí)的選擇。
有效的決策，通常來(lái)自多種不同而且相互沖突的見解中產(chǎn)生;常來(lái)自多種旗鼓相當(dāng)、優(yōu)劣互見的方案中產(chǎn)生。
有效地管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開始，而是現(xiàn)有自己的見解。他所搜集的事實(shí)，必是以他自己既有的結(jié)論作為根據(jù);他既然先有了結(jié)論，必能搜集到許多事實(shí)。
有效地管理者鼓勵(lì)大家提出見解，但在鼓勵(lì)的同時(shí)，他也會(huì)叫大家深思其見解，認(rèn)清其見解經(jīng)過(guò)實(shí)證后的結(jié)果。
有效的管理者通常必先假定傳統(tǒng)的衡量方法并非適當(dāng)?shù)暮饬糠椒?，否則就不需要做決策了。
管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來(lái)的，好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇，所以除非有不同的見解，否則就不可能有決策。
正確的決策必須建立在各種不同意見充分討論的基礎(chǔ)上。
：1)唯有反面意見，才能保護(hù)決策者不至于淪為組織的俘虜;。
2)反面意見本身，正式?jīng)Q策所需的“另一方案”;。
3)反面意見可以激發(fā)想象力，不同意見，特別是那些經(jīng)過(guò)縝密推斷和反復(fù)思考的、論據(jù)充分的不同意見，辨識(shí)激發(fā)想象力的最為有效的因素。
有效的決策者會(huì)采取行動(dòng)或者不采取行動(dòng)，而不會(huì)只采取一半行動(dòng)。只采取一半行動(dòng)是不折不扣的錯(cuò)誤，是一項(xiàng)絕對(duì)不符合最起碼的要求和不符合邊界條件的錯(cuò)誤。
決策如果真有困難，十有八九是出在不必要的細(xì)節(jié)上，至于第十次，也許是決策前的思考不周，忽略了問(wèn)題中某一重要的事實(shí)，也許是某項(xiàng)疏忽或失誤，也許是研究判斷錯(cuò)了。
大型組織的基本弱點(diǎn)之一，是中層人士很少有決策訓(xùn)練的機(jī)會(huì)，以致難以擔(dān)任高層的決策職位。
有效的管理者心得體會(huì)篇十八
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有效的管理者讀后感
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有效的管理者讀后感（一）
看到了關(guān)于用人方面的說(shuō)法。德魯克認(rèn)為，人無(wú)完人。用人應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)揮人的長(zhǎng)處而不要盯著短處。"樣樣皆通"很可能意味著一無(wú)是處。但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績(jī)效考評(píng)方法，往往會(huì)導(dǎo)致“沒有缺點(diǎn)的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。而日本企業(yè)則因?yàn)椴荒芤驗(yàn)槟橙丝?jī)效不好而降級(jí)或者開除，所以干脆沒有考評(píng)制度。德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。
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相比之下，以前的民營(yíng)以及日資企業(yè)，倒是因?yàn)闆]有這么全面的評(píng)估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。
東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人認(rèn)為人性本惡，而東方人認(rèn)為人性本善。西方企業(yè)不相信員工會(huì)自覺地努力工作，所以注重用制度防止員工偷懶，也就是重法治，而東方企業(yè)則相反地，重人治。很難說(shuō)兩個(gè)方向誰(shuí)更好。我現(xiàn)在注意到的是，東方企業(yè)正在引進(jìn)西方企業(yè)完善的制度，而西方企業(yè)則對(duì)管理者提出了很多新的可以認(rèn)為是人治的要求。
希望我在接觸了這些不同的企業(yè)文化后，會(huì)成為更完美的管理者。有效的管理者讀后感（二）
一直以來(lái)，我認(rèn)為管理講的是天分，講求的是個(gè)人才能，注重的是個(gè)人魅力，而書本的知識(shí)只是紙上談兵，無(wú)法真正在真實(shí)的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無(wú)效，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學(xué)習(xí)管理的動(dòng)力，并了解到卓有成效才是管理者所應(yīng)追求的目標(biāo)。一個(gè)人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個(gè)人才能、個(gè)人魅力，更要注重后天的學(xué)習(xí)和提高。這樣才能與公司共同成長(zhǎng)和提高價(jià)值。
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了我們卓有成效的五招，這五招看似簡(jiǎn)單，但是要學(xué)好、學(xué)透，就需要我們?cè)诓粩鄬?shí)踐地基礎(chǔ)上，充分理解這五點(diǎn)的內(nèi)涵，最終將追求成效變成一種習(xí)慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我就談?wù)勎易x了《卓有成效的管理者》一書的讀后感想。
一、時(shí)間管理——善用時(shí)間
讀了德魯克先生建議管理者在時(shí)間上的一些做法后，我真正意識(shí)到時(shí)間管理的重要性，同時(shí)也認(rèn)識(shí)到平時(shí)大多數(shù)普通人浪費(fèi)了大量的自認(rèn)為沒有浪費(fèi)的時(shí)間。我深刻認(rèn)識(shí)到，時(shí)間正是像德魯克先生所說(shuō)的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時(shí)間有限，用于工作的時(shí)間更為有限，對(duì)于一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)要想在有限的工作時(shí)間里做出影響組織整體績(jī)效和成果決策的成就來(lái)，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時(shí)間。
正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時(shí)間，也就是要了解自己的時(shí)間是怎么使用的，然后分析自己做過(guò)的事情中有哪些是不一定必須親力親為的。然后是要統(tǒng)一合理的安排可以自由支配的時(shí)間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時(shí)間去處理必須由自己處理的不費(fèi)時(shí)的事情上，把大塊的時(shí)間留下來(lái)去處理相對(duì)重要的費(fèi)時(shí)的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時(shí)間資源利用好，可以說(shuō)就為做到卓有成效打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
二、績(jī)效管理——講求貢獻(xiàn)
“有效的管理者一定要注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)?！钡卖斂讼壬倪@句話直接道出了重視貢獻(xiàn)是有效性的讀后感，希望對(duì)您有幫助！
關(guān)鍵。只有站得高，才能望得遠(yuǎn)，只有重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長(zhǎng)所限、不為其本身的技術(shù)所限，才能看到組織的整體績(jī)效，才能使我們卓有成效。重視貢獻(xiàn)的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創(chuàng)造更多的價(jià)值，與此同時(shí)也可以超越自己的人生價(jià)值，這是因?yàn)樗麄冎匾曍暙I(xiàn)使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。重視貢獻(xiàn)是卓有成效的管理者應(yīng)具備的一項(xiàng)基本素質(zhì)，只有期望為組織做出貢獻(xiàn)的人才會(huì)主動(dòng)去思索“我能貢獻(xiàn)什么”，才能使自己的價(jià)值最大化。
三、
人員管理——善用人才德魯克先生告訴我們：“管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處來(lái)共同完成任務(wù)”?？梢姡芾碚咭胱坑谐尚?，必須充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，這樣整個(gè)組織才能得以卓有成效。組織里的每個(gè)人都是各有所長(zhǎng)的，作為管理者，能夠充分了解到每個(gè)人的長(zhǎng)處所在，并且想辦法使其長(zhǎng)處充分地發(fā)揮出來(lái)，充分發(fā)揮上司所長(zhǎng)、自己所長(zhǎng)、同事所長(zhǎng)，只有這樣才能使組織作為一個(gè)整體的戰(zhàn)斗力更強(qiáng)，才能出色地完成任務(wù)，才能使管理卓有成效。正所謂“八仙過(guò)海，各顯神通”，組織的突出特點(diǎn)正是內(nèi)部成員所有長(zhǎng)處的總和。發(fā)揮每個(gè)人的所長(zhǎng)，也就是善用人才。
四、工作管理——要事優(yōu)先
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時(shí)做多件事情就更不必談了。為了達(dá)到卓有成效，有效地利用我們的才能，最好的辦法莫過(guò)于集中一個(gè)人的所有精力在一件事情上。德魯克先生在此重點(diǎn)是要告訴我們，要先做重要的事情。前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)，人的工作時(shí)間是非常有限的，管理者的時(shí)間更是極為重要，所以管理者要本著“要事優(yōu)先”的原則，利用較長(zhǎng)的連續(xù)性的時(shí)間優(yōu)先做對(duì)組織有大的貢獻(xiàn)的工作。這一點(diǎn)和我們?cè)谡軐W(xué)上學(xué)到的處理問(wèn)題的一條原則很相似，即認(rèn)清矛盾的主要方面優(yōu)先解決，因?yàn)橛械臅r(shí)候事情矛盾的主要方面就可以決定最后的結(jié)果。凡事都有個(gè)先后的順序，但是如何決定事情的優(yōu)先是件很復(fù)雜的事情，好在德魯克先生幫助我們總結(jié)得出了幾條確定優(yōu)先次序的重要原則即：重視將來(lái)而不重過(guò)去；重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。德魯克告訴我們的“要事優(yōu)先，一次只做好一件事”原則，對(duì)于年輕的管理者來(lái)說(shuō)更具有指導(dǎo)意義。他不僅給我們提供了決定優(yōu)先事情的原則，而且還教育我們要腳踏實(shí)地、一心一意地做好所面對(duì)的事情。
五、決策管理——有效決策
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理者做出有效的決策時(shí)的五大特征，即：一是要確實(shí)了解問(wèn)題地實(shí)質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決；二是要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出邊界件；三是要仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足什么條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項(xiàng)，以期該決策被接受；四是決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)；五是在執(zhí)行過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。
德魯克的經(jīng)典著作《卓有成效的管理者》雖然寫于1966年，但是其基本的理論和思想，在四十多年后的今天，仍然影響著許多現(xiàn)代的管理者，在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮著重要的作用?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺愤@本書讓我明白，一個(gè)卓有成效的管理者首先是將自己有效管理起來(lái)，然能進(jìn)一步去影響、指導(dǎo)他人?？梢姟蹲坑谐尚У墓芾碚摺芬粫_有過(guò)人之處，值得我們用心學(xué)習(xí)。也正是多讀書多學(xué)習(xí)，我們才能成為一名卓有成效的管理者。有效的管理者讀后感（三）
今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多成功人士推薦的書，看起來(lái)卻沒有太深刻的感受，可能是我還沒有到達(dá)看這本書的地位。
讀后感，希望對(duì)您有幫助！
要睡覺的時(shí)候了?；叵肫饋?lái)，每天晚上也就能看上兩個(gè)完整的英語(yǔ)新聞，和朋友聊聊天，前段時(shí)間在網(wǎng)上種菜偷菜，現(xiàn)在回想確實(shí)浪費(fèi)了很多的時(shí)間，沒有任何收獲。很多時(shí)候也意識(shí)到自己正在浪費(fèi)時(shí)間，卻提不起精神去做該做的事情，感覺惰性又在侵蝕自己。書上說(shuō)最好讓別人幫忙記錄自己的時(shí)間，我想如果真能找到一個(gè)人幫我記錄時(shí)間，我一定會(huì)大吃一驚，自己曾經(jīng)浪費(fèi)的時(shí)間。
還有就是“要事優(yōu)先”的原則，回想起來(lái)我總是無(wú)法掌握此原則，好像總是被周圍的環(huán)境所牽制，尤其上班以后，閑的時(shí)候想靜下心來(lái)去做自己該做的事情，如翻譯資料、看書、學(xué)習(xí)，可是總是迫于辦公室嘈雜的環(huán)境，無(wú)法靜下心來(lái)?，F(xiàn)在真的對(duì)此很煩惱，很多時(shí)候都有力不從心的感覺，明明很想做一件事情，卻總是一再耽誤。
另外書中提到“要把眼光集中在貢獻(xiàn)上”，這一思想確實(shí)給了我很大的啟發(fā)。在工作中，這種思想可能會(huì)更讓人容易得到滿足，也更容易讓人保持奮斗的激情。其實(shí)這句貌似口號(hào)的一句話，并不是告訴人們要多么無(wú)私，可能更多的是告訴人們?cè)鯓诱{(diào)整自己的心態(tài)，使自己能夠保持一種激情，從而產(chǎn)生更高的效率。
至于其它更多關(guān)于如何管理方面的思想，我可能收獲得不是很多，畢竟眼前我的首要任務(wù)是把自己先管理好。從現(xiàn)在起，應(yīng)該嚴(yán)格給自己一個(gè)時(shí)間的限定，按照自己的計(jì)劃去進(jìn)行，避免浪費(fèi)更多的時(shí)間。還有保持好的心態(tài)，不要受外界環(huán)境所影響。，希望能幫助您！
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