心得體會是在學習或工作生活中的一種感悟和體驗的總結(jié)，從中我們能夠領(lǐng)悟到許多寶貴的經(jīng)驗和教訓。每到一段時間的尾聲，總會不由自主地想要寫下一些自己的心得體會，這樣既可以對過去的經(jīng)歷進行梳理，又可以為將來的發(fā)展提供借鑒和指導。總之，心得體會是一種重要的思考和成長的記錄方式。清晰的寫作邏輯和完整的結(jié)構(gòu)是寫心得體會的關(guān)鍵，要注重段落的過渡和銜接。以下是小編為大家收集的心得體會范文，供大家參考和借鑒。
有效的管理者心得體會篇一
剛剛開始看的時候，覺得理論性過強，我是一邊做運動，一邊硬著頭皮看下去。但是看完第一集的時候，感覺確實講得不錯，于是，在上周六，花了一個上午全部看完。以下就談?wù)勎业睦斫狻?/p>
(一)為什么需要管理。
通過各種數(shù)據(jù)，就是想說明，隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，盡管引進了各種管理理論，但是中國企業(yè)的管理始終沒有跟上經(jīng)濟增長的步伐，其中最為關(guān)鍵的原因在于，管理本身是生產(chǎn)力之一，而中國經(jīng)濟的增長，管理作為生產(chǎn)力并沒有得到充分發(fā)揮與釋放。
(二)什么是管理。
對于管理的定義，課程中試圖去重新對管理進行定義并作出說明。
定義：通過人員及其他機構(gòu)內(nèi)的資源而達到共同目標的工作過程。并將管理的定義從以下幾方面進行了說明：
1、決策制定者，關(guān)鍵在于讓下屬清楚的了解什么是重要的;。
2、一門學問，管理的重點在于讓解決問題;。
3、一個過程，管理是一個“管事”，而不是“管人”，因為人無法管理;。
4、組織目標與個人目標的統(tǒng)一，是衡量管理水平的關(guān)鍵;。
5、資源：人力、財力、其他，管理的核心就是對各種資源的有效運用。
(三)我所提倡的管理觀。
陳春花在課程中提出了她所提倡的'管理觀，主要包括：
1、用績效說話：管理只對績效負責。其中對三種現(xiàn)象做了說明，包括(1)功勞與苦勞，功勞的作用才是關(guān)鍵;(2)能力與態(tài)度，能力可以直接產(chǎn)生績效，態(tài)度要轉(zhuǎn)化為能力，態(tài)度才有用;(3)才干與品德，德才兼?zhèn)渥铌P(guān)鍵，但是招人的時候，德比才重要。
2、等邊分配法則：管理是一種分配。提倡管理要做到責任、權(quán)力與利益的對等。
3、經(jīng)營大于管理。這是我最為認同的觀點，管理必須服務(wù)與經(jīng)營，應(yīng)根據(jù)經(jīng)營的需要來設(shè)計管理，否則管理不僅不能為經(jīng)營帶來收益，甚至產(chǎn)生負面作用。
(四)管理的演變。
將管理的演變分為三個階段：
科學管理，關(guān)注勞動效率，其中最為重要的手段是進行分工;。
組織管理，關(guān)注組織效率，核心是專業(yè)化與等級制度;。
人力資源管理，關(guān)注個人效率，說了六個觀點。
其中提出，作為管理者，最重要的技能分別是時間管理、溝通、主持會議及概念性能力(即復雜問題簡單處理)。
對于用人，提出，做得好應(yīng)授權(quán);做不好，如是不會做，需要培養(yǎng)，如是不愿做，需要激勵。
(六)組織的認知。
這個部分開始談組織，提出了組織的定義：
組織的定義：為了完成具體目標而從事于系統(tǒng)化的努力的人的組合。
并提出，組織的存在是為了實現(xiàn)目標，組織管理的存在是為了提升效率。有以下觀點。
(1)管理是面對正式組織的，所以更多是權(quán)力、責任和目標而非情感、愛好和興趣;。
(2)組織里的人是公平而不是平等;。
(3)分工是組織管理的根本方法;。
(4)組織因目標而存在。
(七)個人與組織。
這個部分用于說明個人與組織之間的關(guān)系。提出組織存在的三個必要條件：
1、構(gòu)成各自愿意做出貢獻;。
2、有共同的非個性化的協(xié)作目標;。
3、彼此能夠互相進行信息交流。
組織存續(xù)的關(guān)鍵過程：價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配。好的公司的標準就在于，員工在創(chuàng)造價值，有一套好的價值評價、激勵與分配體系。
提出組織存在的關(guān)鍵，是個人對組織的服務(wù)，即對組織的目標有所貢獻的行為。
(八)組織如何面對不確定性。
提出組織處于不確定的商業(yè)環(huán)境中。而研究管理，應(yīng)該研究所處的經(jīng)營環(huán)境。最后提出，打破平衡是組織面對不確定性的最佳方法，可以保持組織活力、激發(fā)員工的辦法。
管理者最重要的是：向上管理、向下負責，這是課程提出的最后觀點。
1、管理是為經(jīng)營服務(wù)。
這是我所認為最大的收獲。其實以往無論是做咨詢，還是在企業(yè)里做管理方案推進，一直都是老板讓做什么，我們就做什么，很少跳出去思考，究竟企業(yè)要的，是什么。
任何企業(yè)都要面臨復雜、多變的經(jīng)營環(huán)境，戰(zhàn)略是什么、市場競爭情況怎么樣、企業(yè)的文化又是什么樣、管理者的能力如何、員工的構(gòu)成等，都直接會對“管理”產(chǎn)生直接影響，盲目建立管理體系，套用其他公司的管理模式，最多只能使企業(yè)看上去很規(guī)范，卻未必能夠使企業(yè)真正得到管理上的提升，也未必能使管理促進經(jīng)營效率的提升。
因此，管理最重要的地方，就是要為經(jīng)營服務(wù)，找出企業(yè)經(jīng)營所需的關(guān)鍵要素，設(shè)計經(jīng)營效率提升所需要的管理。
提出的三個觀點，我非常認同：
時間管理。其實，很多管理者整天忙忙碌碌，可未必都是忙在點子上，甚至很多管理者把大多時間花在了價值創(chuàng)造最低的工作當中。因此，對于管理者而言，時間管理是必不可少的技能，應(yīng)該說，時間管理有問題的管理者，絕不是一個稱職的管理者。
系統(tǒng)思考。我想，這也是管理者最核心的能力和態(tài)度。很多管理者，甚至做到高層管理，也未必能夠真正擺脫片面和局部思考的境地。把更多精力關(guān)注在自己所管轄的小小的領(lǐng)域內(nèi)，短視或關(guān)注局部，只會讓管理出現(xiàn)偏差，甚至造成嚴重的負面影響。所以，系統(tǒng)性思考，全局而長遠的眼光，是管理者的關(guān)鍵。例如最近公司所做的績效考核的變化，就是再明顯不過的問題，充分說明了管理層在這個問題上，“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的思路。
復雜問題簡單處理。我想對于管理者而言，如果不能做的復雜問題簡單處理，必然會讓復雜問題變得更加復雜，問題則很難得到真正處理和解決。
這里其實我想補充一點，有效管理者還有一項技能非常重要，那就是——堅持原則。管理最容易被人挑戰(zhàn)的地方，就是朝令夕改，因此，政策推出需要嚴謹，而政策的執(zhí)行，則需要強有力的原則性。
3、組織存續(xù)的關(guān)鍵。
對于個人與組織的關(guān)系中，理出組織存續(xù)的關(guān)鍵是：價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配的觀點，我認為是再重要不過了。組織與個人之見最為緊密的聯(lián)系就在于價值是否得到了公平、客觀的分配，一旦員工任務(wù)，自己的努力并未受到組織的認可，自己在組織中發(fā)揮的價值，未得到客觀的認定，以及價值創(chuàng)造所產(chǎn)生的利益分享，沒有得到員工的期望，那么員工的目標則很難與組織的目標保持一致。
例如最近熱播的《楚漢傳奇》，其實劉邦的勝利，則正是因為在個人與組織之間關(guān)系處理上做得很好，對于組織存續(xù)的關(guān)鍵得到了很好的把握。而項羽的失敗，則正是因為在這個問題處理上的失敗。
有效的管理者心得體會篇二
你讀過德魯克的《有效的管理者》嗎?讀完之后有著怎樣的讀后感呢?小編為大家整理了有效的管理者讀后感，歡迎閱讀!
一作者簡介及評價：
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。
對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。
德魯克以其建立于廣泛實踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”。
《商業(yè)周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”。
他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。
德魯克同時還是多家有影響刊物(如《哈佛商業(yè)評論》)的專欄作者。
二主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經(jīng)濟”進行闡釋。
2002年，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。
2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。
德魯克開創(chuàng)了“管理學”這門學科，而“管理”曾經(jīng)被認為是少數(shù)所謂的管理者的事情。
還是組織目標，行動起來的永遠是個體或個人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。
一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素;并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助于提高機構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考。
“有效性雖然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。
有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。
他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。
1.善于利用有限的時間
他認為，時間是最稀有的資源，絲毫沒有彈性，無法調(diào)節(jié)、無法貯存、無法替代。
時間一去不復返，因而永遠是最短缺的。
而任何工作又都要耗費時間，因此，一個有效的管理
者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。
這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。
這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2.注重貢獻和工作績效
重視貢獻是有效性的關(guān)鍵。
“貢獻”是指對外界、社會和服務(wù)對象的貢獻。
一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務(wù)對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對象盡了最大的努力。
有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績效為己任。
3.善于發(fā)揮人之所長
德魯克認為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點。
對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)。
4.集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。
因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。
因此，有效的管理者要善于設(shè)計有效的工作秩序，為自己設(shè)計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。
5.有效的決策
他認為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。
有效的管理者，做的是有效的決策。
決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。
一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。
有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個人以及他的《有效的管理者》的認識。
三個人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認識自己的時間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已預見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了。”
發(fā)事件的機制。
這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。
例如：過去政府應(yīng)對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時疏于預防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對機制管理的有效性。
直到從冰災，sars病毒的傳播，三鹿奶粉事件，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識到這些問題的嚴重性。
因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預防機構(gòu)也逐步加強!從而促進實現(xiàn)了國家對突發(fā)性事件的應(yīng)對管理的有效性等等。
看到了關(guān)于用人方面的說法。
德魯克認為，人無完人。
用人應(yīng)當重點發(fā)揮人的長處而不要盯著短處。
“樣樣皆通”很可能意味著一無是處。
但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績效考評方法，往往會導致“沒有缺點的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。
而日本企業(yè)則因為不能因為某人績效不好而降級或者開除，所以干脆沒有考評制度。
德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。
我已經(jīng)體會過了這兩種文化。
很可能一個人在項目上費心費力，在考評時卻因為每一個考評點上有明顯的弱勢，被比了下去。
由于每個項目的難度，要求各不相同，很難比較兩個不同項目上的人誰的'貢獻更大，而某些容易比較的點，比如證書的級別，下屬人數(shù)，就會導致決定性的影響。
結(jié)果是引導大家都在容易比較，容易量化的事情上花精力了，要確保自己沒有容易被比下去的弱項。
可是正如德魯克所說：知識工作者的腦力勞動是否真的有效，其實是很難評估的。
對項目經(jīng)理來說，考出很多證書的人很可能不如埋頭干活的人有效，下屬十個人的組長也未必比一個帶槍匹馬的人更有效。
但是公司上級如何裁決?
相比之下，以前的民營以及日資企業(yè)，倒是因為沒有這么全面的評估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。
東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。
根本原因可能是，西方人認為人性本惡，而東方人認為人性本善。
有效的管理者心得體會篇三
在日常工作過程中，中層管理者作為集團中層的職務(wù)人。經(jīng)常會遇到信息溝通、責任和目標等問題。那么面對集團的委托信息理解一定要明了，正如曾老師所言，如果在不確定的情況下我們可以將任務(wù)理解后復述給我們的上級主管，以確定信息來源理解的準確無誤。以避免在工作分配中發(fā)生模糊不清或信息不準確而延誤時間。這是作為中層管理者最為基本的認知。
另外，工作中我們經(jīng)常聽到諸如“差不多”、“過得去”、“還行”、等等之類的話，這種對自己或者他人的'執(zhí)行不力尋找借口，或是對他人執(zhí)行效果不予以肯定的作法，不僅是對工作的不負責任也是對上司和下屬的不負責任。因為中層管理者肩負著上司和下屬的信托責任，我們的言行是一種職務(wù)行為，我們不但要將上司委托或分配的任務(wù)執(zhí)行好，還要對自己和下屬的工作完成情況事先確定標準(也就是說做到自己心里有數(shù))，完成情況不好一定要糾正或是言明，完成情況好的要予以肯定。中層管理者要想將自己盡快的成為職業(yè)經(jīng)理人，就要有一定的職業(yè)素養(yǎng)，如以身作責、榮辱共享、賞懲分明、相互尊重等。
中層管理者最習慣的一句話就是“身不由己啊”！怎么才能解決“身不由己”呢――管理好自己的時間。有句話說“有計劃不忙，有原則不亂”，的確，如果堅持運用好我們的時間，實際工作中將產(chǎn)生事半功倍的效果。培訓中我們將時間管理分為四個象限：第一象限為緊急、重要的事情;第二象限為不緊急、但重要的事情;第三象限為緊急、不重要的事情;第四象限為不緊急、不重要的事情。中層管理者所花的時間80%都應(yīng)在第二象限上，如果經(jīng)常做第一象限的事情，那么就說明我們的第二象限沒有做好，導致了緊急、重要的事情增多。所以我們要學會計劃時間，即約定時間、約定時限、事先界定好要達成的目標、設(shè)定自己開放的時間等，盡可能的將自己的時間利用好。
誠然，我們實際工作中肯定會存在這樣那樣的問題。因此，為了本部門或者個人職責范圍內(nèi)的工作任務(wù)能夠相對不受影響且同時相對又能夠比較理想地完成，那么就需要我們提前做些思考，多想想事情可能會朝著非預期的方向發(fā)展或者非預期的進度發(fā)展，提前做好至少兩種打算，才不至于經(jīng)常出現(xiàn)被動情況。另外，“拖延是行動的大忌”，因此我們始終需要提前合理策劃保證工作有序正常開展。
步完成。制度建設(shè)是企業(yè)運行的必要保障，制度建設(shè)的目的是使企業(yè)內(nèi)部做到“有章可依，有章必依，執(zhí)章必嚴、違章必究”，也就是按規(guī)矩辦事，如果不按規(guī)矩辦事，就要受到責罰。因此，中層管理者又是公司制度的最有力的維護者。因為每一項制度的建立，都需要在實施過程中不斷的修正和完善。中層管理者是最直接的制度維護者和執(zhí)行者，所以就要求我們要有職業(yè)精神，切忌出現(xiàn)“老虎不在家，猴子稱霸王”或者是“上有政策，下有對策”的現(xiàn)象，某些中層認為自己就是法，公司制度制定的多-維護得少，隨意性大，情緒化管理，造成了企業(yè)效率低下、人心渙散、管理混亂。
制度是企業(yè)的內(nèi)部法律，制度本身應(yīng)具備全局性、穩(wěn)定性、長期性的特點，當然也難免有其局限性，但企業(yè)內(nèi)部的行為規(guī)范以執(zhí)行制度為最低標準，在制度面前應(yīng)“人人平等”。在企業(yè)中中層肩負著“承上啟下”的作用，所以我們允許個性化管理存在，但必須堅持維護企業(yè)制度為原則。
“不缺合理分配任務(wù)的人，缺的是跟蹤任務(wù)的人”，作為一名中層管理人員需要及時地評估下屬，做好分配任務(wù)的同時，一定要做好任務(wù)跟蹤的工作。跟蹤任務(wù)的過程就是與下屬溝通的過程，也是評估下屬的過程。當然，在日常工作的一天里通常是一個小事情又一個小事情安排、處理、完成等等循環(huán)的過程，為了讓小事不變成瑣事，為了讓評價更加客觀、公正，我們就得既保證讓下屬有發(fā)揮的空間，又要保證適時地跟蹤，“常常拉拉連著風箏的那根線…”。
我們知道，一個集體的成功離不開每個成員的努力和汗水。同樣，只有集體的每個成員工作能力、水平都有所提高，這樣的集體才更能有戰(zhàn)斗力，才能前進的更好、更遠。培訓課中我們對下屬的狀態(tài)作了分析：高能力、低意愿的我們稱之為“老兵”;高能力、高意愿的稱之為“明星”;低能力、低意愿的稱之為“病貓”;低能力、高意愿的稱之為“新人”。分析后我們很容易得出管理方法――針對不同人群我們使用用不同的激勵辦法，這里我只對新人提出自己的一點觀點。
新手上路總會有些磕磕碰碰。所以，作為管理者要大膽的讓新手嘗試，讓其親自參與，親自實踐。既要關(guān)注結(jié)果，更要關(guān)注過程，在過程中了解下屬，并適時指導、糾正。作為管理者，要想每件事情都親自去做、面面俱到，是不太可能的，畢竟精力有限。因此，充分調(diào)動下屬的積極性，充分鍛煉下屬，讓其具備獨立處理問題的能力才是至關(guān)重要的事情。
中層管理者一定懂得目標分解，將上司的指定目標分解后進行專業(yè)分工，然后實現(xiàn)“自我控制”。企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導，以此來達到企業(yè)的總目標。如果一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標來指導各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。因此中層管理者一定要堅守承諾，對完成目標的給予肯定、未完成目標的予以懲戒，消除負效應(yīng)，強化正效應(yīng)――促進期望的行為出現(xiàn)，提高工作效率，達成企業(yè)目標。
管理是一門科學，管理者做事可以不拘一格，但作為一個成功的管理者，用影響力做事遠比用權(quán)力做事明智得多。
有效的管理者心得體會篇四
我以前也參加過類似的課程，比如《從專業(yè)到管理》、《情境領(lǐng)導力》等等，坦白說，都是理論偏多，學習效果有限且持續(xù)性一般。但這次"雄鷹項目"的《管理者角色認知》課程，一改以往的教學方式，在少量的理論授課基礎(chǔ)上，重點引入私董會教學，讓學員在關(guān)懷式的辯論、交鋒中，突破自我瓶頸、參悟管理精髓，讓我收獲頗豐。
上午的教學中，主要是對各個職業(yè)發(fā)展階段的管理者角色（包括領(lǐng)導技能、時間管理、工作理念等）作了較全面、清晰的闡述，重點是一線經(jīng)理這個層級。于我而言，感悟最深的有兩方面。首先，加深了對部門總監(jiān)、部門經(jīng)理這兩個不同管理角色的認知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解決工作問題；其次，在部門經(jīng)理這個層面，知人善任、教練輔導這兩塊，自己有較多痛點，如何有效甄別團隊成員的優(yōu)劣勢，如何把他們放在最合適的位置上或分配最合適的任務(wù)，如何根據(jù)每個人不同的成長階段予以不同的管理行為，如何帶領(lǐng)、輔導團隊成員快速成長等等。
下午是本次重頭戲，我本人也是期盼良久。選題、提問、澄清、解析、建議、心得，簡單六步，卻讓我們一個個學員深陷其中、不能自拔，尤其是最終抽到的題目和大家闡述的問題、建議，于我而言，都歷歷在目。一方面，我們站在旁觀者的角度，去深度感知及剖析問題，提出我們的看法和建議，另一方面，我們也將自己模擬在被提問者的情境下，去體悟自己的應(yīng)對方式及不足之處。就"如何提高團隊積極性"這個問題而言，我覺得作為一線管理者，可以考慮從以下幾個方面去著手。首先，盡力做好團隊價值觀、工作目標及要求的統(tǒng)一，且身為管理者，要做好表率、身體力行，而對價值觀明顯有分歧且多次教育無果的成員，堅決清理出隊伍；其次，根據(jù)每個人的意愿、能力、成長階段等靈活轉(zhuǎn)換自己的管理風格，知人善任、獎罰分明，幫助團隊成員找到自己的職業(yè)成就感；再次，轉(zhuǎn)換學習理念，拋棄填鴨式、理論化的教育方式，努力營造學習型的組織和氛圍，為團隊成員制定個性化、持續(xù)化的`學習與成長方案，幫助團隊成員提升在職場的競爭力；最后，做好人文關(guān)懷與溝通，對團隊成員的好的成績及時做出肯定和鼓舞，對其負面的情緒、壓力等及時進行引導和關(guān)懷，讓團隊成員心穩(wěn)、心安。
最后，引申出一個新的問題，我們這群學員，通過這次課程，進一步認知了自己身為管理者的角色和定位，但是知是知，行是行，如果知行不能合一，也許我們的認知也就只是停留在當天的課程而已，所以后續(xù)更應(yīng)該不斷的將所學付諸于我們的管理實踐中，以不斷印證及總結(jié)優(yōu)化，最終形成真正適合自己的管理風格。
有效的管理者心得體會篇五
有效經(jīng)理人的基本特征：團隊能量管理
能量損耗是怎么回事？?
損耗能量的行為類型?
攻擊的行為模式?
妥協(xié)的行為模式?
妥協(xié)的行為模式產(chǎn)生的原因是害怕陷入得與失的境地，害怕投入很多情感和精力。?
反復無常的行為模式?
重新捕捉流失的能量?
能量流失行為必須被識別和接受。企業(yè)流失的能量就是個人流失能量的總和。?
第三步就是查明原因并做出對策。包括以下提供的建設(shè)性的行為模式 ：?
做決定，經(jīng)過深思熟慮之后承擔風險。?
積極地使用系統(tǒng)和程序。?
設(shè)定清晰的目標。?
在沒有障礙的情況下監(jiān)控業(yè)績和保持控制力度。?
公正而不失尊嚴地對待別人。?
勇敢說出自己的創(chuàng)意和靈感。?
對每個經(jīng)理來說，最有效的行為應(yīng)隨著工作、員工、系統(tǒng)和企業(yè)文化的變化而變化。防止能量的流失就意味著幫助每個人看見自己能量損耗的.方向，并為他們提供減少能量損耗的良方。
一直以來，我們在管理中耗費了極大的精力，也做出了極大的努力，但是成效卻不盡如人意。近30年來，中國企業(yè)?的經(jīng)理人在不斷學習各種方法與新理論。但是，如同中國企業(yè)界人士翹首以望杰克·韋爾奇中國之行最終感受到的是失望一樣，人們發(fā)現(xiàn)，韋爾奇神話無法在我們身上實現(xiàn)。難道是這些理論錯了？沒有。難道是我們沒有學到真東西？也不是。那些理論都是對的，也是真的，但是問題在于，我們自己對于管理的理解只對了一半。
管理最為重要的作用：就是把人們聯(lián)系在一起工作，共同實現(xiàn)組織目標。因此，怎樣提高組織整體力量就成為管理中永恒的主題之一。如果是這樣的話，管理者?就承擔了這個最重要的使命：提升整體的力量，延續(xù)個體的價值。
傳統(tǒng)的管理者的第一個特征：專注于煩瑣的事務(wù)，因為他們只是關(guān)心發(fā)生的事務(wù)，所以這些管理者所有的時間都在處理別人的事情上，簡單地說就是傳統(tǒng)的管理者的時間屬于別人。
傳統(tǒng)管理者的第二個特征：身在崗位上，處在什么崗位上，就用什么樣的思維方式來看待問題，所以導致部門之間的不合作，導致很多管理者“屁股指揮腦袋”，不知道整個系統(tǒng)所需要的條件是什么。
傳統(tǒng)管理者的第三個特征：只專注于事務(wù)，忽略了對人的培養(yǎng)，他們總是認為沒有人能夠成長起來，下屬總是不能夠很好地完成任務(wù)。在觀察德魯克先生所描述的傳統(tǒng)的管理者的時候，我很認同，因為我發(fā)現(xiàn)大部分的管理者都具有德魯克先生所描述的傳統(tǒng)管理者的特征，這也是為什么我們的管理效率不高的主要原因。
那么有效的管理者具有什么樣的特征呢？
有效管理者的第一個特征：進行時間管理。有效的管理其實是時間管理，他們能夠確定重要的事情，確定優(yōu)先順序，確定重要的事情一定會有合適的時間進行安排，確定每一件事情都有時間的設(shè)定，都能夠合理地解決。在有效管理者那里，不存在“忙”這個概念，所有的事情都會有序和合理，進而也就有效。
有效管理者的第二個特征：系統(tǒng)思考。對于每一個人而言，如何在組織里發(fā)揮作用，如何尋找到合適的位置，取決于如何思考，如果不能夠認識到個人和組織的關(guān)系，不能夠認識到整體和局部的關(guān)系，無論這個人能力多強，也無法發(fā)揮作用。只有認識到整體最大，局部和個人服從于整體的時候，借助于整體的力量，局部和個人才會發(fā)揮最大的效能。
有效管理者的第三個特征：培養(yǎng)人。對于人的培養(yǎng)是管理者最根本的職責所在，如果可以讓每一個成員成長起來，管理的績效就會得以發(fā)揮，如果可以讓每一個成員勝任職責，組織的效率就會提升，因而培養(yǎng)人是有效管理者的特征。
一個優(yōu)秀的管理者必須是有效的促進者，這是企業(yè)追求卓越的需要，也是管理者本身崗位職責的要求。企業(yè)的運作，不只是個人的行為，更需要團隊的協(xié)同和努力。在企業(yè)運作過程中，管理者就必須始終不逾地致力于促進。促進就是一個人幫助其他人完成工作，并改進他們一起工作的方式的過程。通過促進，形成整個企業(yè)或者某一團隊的有效協(xié)作氛圍。有效的促進者，通常表現(xiàn)出如下的特征：
1.具有重視協(xié)作價值的管理理念；
2.能夠理解并關(guān)注幫助其他人創(chuàng)建良好關(guān)系并完成工作的價值；
3.能夠體會成為一個支持者、促進者的工作貢獻；
4.善于以幫助和促進的方式進行管理工作；
5.不僅將自己作為團隊一分子，更作為團隊共同進步的工具；
6.對所有團隊的目標和價值具有明確的定義；
7.始終關(guān)注各個層面的運作情況，更善于深思熟慮；
8.積極地傾聽團隊的意見，幫助團隊高效地處理沖突。
有效的管理者心得體會篇六
教育者本身就是管理者。如果身為教育者，同時又兼任學校教學管理事務(wù)的時候，管理的分量更顯得重要——自身的價值專業(yè)引領(lǐng)本身就是管理，涉身之外的一切統(tǒng)籌與運作也是管理。沒有一個有效管理者是天生的，他們之所以有效，只是由于在實踐中學會了一些有效的管理習慣。當我讀到《卓有成效的管理者》作者德魯克的分析論述的時候，無不為作者精辟的見解折服。同時，作為學校負責教學的管理者，也正是基于作者這種思考如何做到管理有效，怎樣管理有效的。
的確，在管理中通常會遇到這四種情況，而自己基本無法控制。然而每種情況都會將工作推向無效，使管理不靈：
（3）只有當別人使用管理者的貢獻時，管理者才具有有效性。這一點很有意思，只有被管理者感受到的甜頭后才對你有所肯定，然而過程當中的的時候，復雜性與艱難性，被管理者是很難得到理解或認同的。
（4）管理者身處組織之內(nèi)，但如果他要有效工作，還必須努力認識組織以外的情況。這就要求你必須協(xié)調(diào)內(nèi)外關(guān)系，必須進行應(yīng)有的全面溝通，不然自己內(nèi)部管理與外部銜接就會進入死胡同，而沒有出路和陽光。
知難行，還要行。要成為一個有效的管理者，必須在思想上、心智上養(yǎng)成如下的習慣：
（l）知道如何利用自己的時間。
擠，占，搶。這三條可以說充分保證了我每天能花時間“獨處”的習慣。有效性是一種后天的習慣，是一種實務(wù)的綜合。既然是一種習慣，便是可以學會的。從表面上看，習慣是很單純的，一個七歲的小孩也能懂何謂習慣。不過要把習慣建立得很好，卻是不容易的。習慣必須靠學習才能獲得，就像有人打的比方一樣，我們每天讀乘法表，一遍又一遍，直到我們純熟得不加思考隨口可以說出“六六三十六”，那就成為我們固定的習慣了。
再如，作為教學管理者，工作極為繁忙，常常沒有時間讀書，那么一定要讀經(jīng)典的書。而讀好書一定要反芻，要結(jié)合自身的實踐反復驗證、反復咀嚼，這樣達到管理的目的。隨著閱歷的增加、能力的提升、胸懷的寬廣，收獲將更大。所以要求人家讀書，自己首先要讀書，要求人家自律自己有先要自律。
當然，真正做到把握好自己的時間很難。在中國，職位越高，往往越管不住自己。職位低一些，往往被上級牽著鼻子走——你必須服從。這里就有一個“他用”和“自用”的問題。就看當事人的“你”怎么把握。所以，人的心態(tài)決定狀態(tài)——迎難而上，不是一味地牢騷，不然，所有的時間都在埋怨宣泄中滑走了。
管理者的工作要有效，管理者不能為了顯示特權(quán)和不平等，他甚至還要超出更多的時間完成自己的學習與反思——沒有光環(huán)與虛榮，他必須以責任為基礎(chǔ)，以卓有成效為目標，致力于帶領(lǐng)整個組織或者團隊，穿過不確定性的海洋走向成功的彼岸。在日益變化的教育環(huán)境下下，每一位管理者都可能為自己能否勝任、能否有效而感到苦惱、擔憂。
而我們必須明且的前提是——學會使用自己的時間。這是對管理者提出的切實可行的忠告與建議。
（2）注意使自己的努力產(chǎn)生必要的成果。
在管理的有效性上，我的體會是，求是——創(chuàng)新。在提高有效性的目的下去創(chuàng)新，再將教學創(chuàng)新的成果以求是的態(tài)度去探索其中的規(guī)律，并在這個規(guī)律的指導下，向更高層次的創(chuàng)新沖刺，以求在不斷有效的過程中成為一名卓有成效的管理者。
有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作。這樣的管理著不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”——這是業(yè)務(wù)干部不同于專門管理人員的重要地方。
比如在筆者組織下，老師們根據(jù)多年的經(jīng)驗與思考，出臺了質(zhì)量目標——“一手好字、一幅好口才、一篇好文章”。小學階段的六年，怎樣循序漸近，一個學期、一個學期把這三個目標細化，落實到不同年齡段中的學生心里？于是組織教師靜下心來，一遍遍研讀12本教材，明確教材的知識體系，編排特點，結(jié)合語文課程標準，同時還要根據(jù)主題教學的自身特點，進行規(guī)劃與細化。規(guī)劃規(guī)范了管理目標，細化落實了管理措施。
“身先士卒”，“自下而上”的管理讓教師感覺到了領(lǐng)導不是高高在上，而是主抓教學校長引領(lǐng)，各年級學科組長負責共同完成質(zhì)量規(guī)劃。因此老師們的研究熱情被調(diào)動了起來，學校形成了良好的教研氛圍。大量時間、精力投入，換來的領(lǐng)導老師們一起廢寢忘食研究“一手好字”，“一副好口才”，“一篇好文章”這三項目標的落實。小范圍的試點、改進、完善，到全校的整體推動。
“請不要走在我的前面，因為我不想跟隨你，請不要走在我的后面，因為我不想領(lǐng)導你，請你走在我身邊，我想與你走在一起?！薄@正是我們在管理“質(zhì)量目標”的最好注腳。
（3）把工作建立在優(yōu)勢上。
要有成就，必得在使命感的驅(qū)使下“從一而終”，把精力專注在“一件事”上。在擔任管理者的大多數(shù)人中，高度有效者，殊不多見。為何有才華的人往往最為無效？因為他們并沒有領(lǐng)略到才華本身并不等于成就。他們甚至于不曉得，一個人的才華，唯有透過有目的、有條理、有系統(tǒng)的工作，才能所為有效。
有效的管理者集中精力于少數(shù)主要的領(lǐng)域，在這少數(shù)主要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會為自己設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守其設(shè)定的優(yōu)先次序。他們知道：“要事第一。”此外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。有效的管理者善于利用“長處”，包括自己的長處，上級的長處、同事的長處和下屬的長處。
因此我們要善于抓住有利形勢，做我們想做或者能做的事。不要把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。比如，挖掘教師的才華并把其才華組織起來。精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域。我漸漸認識到，與其馬馬虎虎做許多事，不如認認真真做好一件事。這件“事”一定是對教師整體發(fā)展起到“牽一發(fā)、動全身”的作用，即抓能“立竿見影”的主干學科先行一步，然后帶動其他學科的課程改革共同前進。
落實規(guī)劃永遠比制定計劃重要。管理有了標準，落實才是硬道理。分析教師們的各自特長，我們?yōu)槊课焕蠋熈可矶ㄗ隽税l(fā)展規(guī)劃，此規(guī)劃依托彼規(guī)劃，目的是使老師們在研究中成長，以推動學校的發(fā)展。擅長語言表達的老師，研究講讀課；喜愛寫作的老師，研究作文教學；對閱讀有經(jīng)驗的老師，研究閱讀教學。態(tài)度決定一切，當老師們找到自己的生長點，興趣被點燃時，其創(chuàng)造力是巨大的。當然這里也蘊涵著管理者以人為本的情懷。因此，學校的.發(fā)展與教師的成長聯(lián)系在一起，在總的學科規(guī)劃基礎(chǔ)之上，又制定了分項規(guī)劃——“主題講讀、主題作文、主題閱讀”。
卓有成效的管理者也有兩大挑戰(zhàn)，一是人的誠實與正直，其本身并不一定能成就什么，但是如果一個人在誠實與正直方面有缺失，則足以敗事。所以，真誠面對你的優(yōu)點以及缺點，善于運用自己的優(yōu)勢，長處，上級、同事和下級的長處。以此前提下的管理就是有效的。
于是，作為教學管理的我，必須清醒，不是簡單復制程序和印入信息，而是主動解釋信息、承擔責任——主動上課，多次現(xiàn)場講課，并把這一過程當作單價剖析的案例。同時，把自己的文章打印出來給大家共享。等等，這些做法也是基于我的“長處”，課上得好，文章寫得相對好的緣故。被管理者不是被動的旁觀者、接受者，而是參與者；管理就超越了目力所及的表面，建構(gòu)多重的意義。教學的管理真的成了被管理者主動建構(gòu)管理的過程——所有的這些都是靠教學管理者真正把管理當作一門科學，挖掘被管理者的才華，組織被管理者的才華。而這“被”就由“被動”變成了“主動”，這就成了管理的藝術(shù)。一句話：教學管理者必須充分利用自己的長處，發(fā)揮其重要職能，有效引領(lǐng)理念，提供有價值的教學策略。
（4）善于做出有效的決策。
有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策，事關(guān)系統(tǒng)問題，也就是如何按適當順序采取正確的步驟的問題。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策。真正不可或缺的決策，數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的“戰(zhàn)略”，而不是令人眼花繚亂的“戰(zhàn)術(shù)”。
我認為，那些有效的管理者，“異”中有“同”：不管他們擁有什么，不管他們是什么樣的人，他們都有能發(fā)揮有效性的共同習慣——善于做出有效的決策。反之，我也發(fā)現(xiàn)，一個人如果沒有有效性的決策，則無論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力，和多豐富的知識，他必是一位缺乏有效性的管理者。
作為管理者，我們常被問及“你們學校的管理目標是什么？”回答往往是“我們的工作是給教師提供良好的教育?！蹦敲矗@個“良好”如何實現(xiàn)？換言之，如何施行良好的管理？這就要求教學管理者目標明確、思路清晰，有實踐能力，有思考高度——更重要的能夠清晰判斷眼前的教育現(xiàn)象何去何從，并及時做出有效的決策。比如海淀區(qū)基礎(chǔ)教育課程引領(lǐng)著我們昂揚前進。作為學校的個體如何落實和保證相應(yīng)的決策？惟一重要的是，保證新課程理念引領(lǐng)專業(yè)發(fā)展，校本研究帶動教學管理，促使教師立足于教學實踐，對自己的行為真正負責，從而實現(xiàn)自主管理——而這，對促進學校教育教學質(zhì)量和整體辦學水平的提高，起到致關(guān)重要的作用。
從教學的一個“點”來說，如何充分發(fā)揮語文特級教師的影響及教學干部的作用？“深智一物，眾隱皆變”幾年的耕耘，回顧與老師們一同的經(jīng)歷，我們已有了“燈火闌珊處”的感悟——“主題教學”讓教師們的課堂有了“主題”。課堂有了主題，專業(yè)就有了主題，人生就有了主題。
當下，需要進一步思考的是，“有效性雖然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們，有效性是可以學會，但不可以教會的。有效性的學習是一種挑戰(zhàn)，一種實踐，你既不挑戰(zhàn)自己的目標，又不去應(yīng)對市場的挑戰(zhàn)，就不會有學習有效性的動力和壓力。你想學習有效性，但又不肯在實踐中去思考問題背后的問題是什么，不去探索創(chuàng)新的路徑，企圖找一個捷徑，等待別人教給你一個現(xiàn)成的理論或模式，那你一定與有效性無緣。如同禪宗里的一句話，“借來的火，點不亮自己的心靈”。這些方法將推動一個管理者走向卓有成效?？雌饋硭坪跤行┢降瓱o奇，只有那些有一定管理經(jīng)驗的讀者才會發(fā)現(xiàn)寶藏，深入淺出的觀點背后是入木三分的深刻，反復咀嚼后更體會到甘甜無比回味無窮。
心智決定視野，視野決定格局，格局決定命運，命運決定未來。
一、?積極的行為帶來積極的結(jié)果
行為和結(jié)果之間是一種什么樣的關(guān)系？
傳統(tǒng)的認識是，采取一種行為就將獲得這種行為所導致的結(jié)果。在現(xiàn)實中，行為和結(jié)果之間還存在著另一種關(guān)系：因為對上一次的結(jié)果有了某種認識，于是就改變了這一次的行動。正所謂“一朝被蛇咬，三年怕井繩”——被蛇咬過的結(jié)果，決定了害怕井繩的行為。
要讓自己的行動能夠不斷獲得積極的結(jié)果，就需要積極的行為：一方面在得到結(jié)果前用積極的行為換取積極的結(jié)果；另一方面在得到結(jié)果后用積極的眼光看待前一次的結(jié)果，使下一次的行為更加積極。
在發(fā)明燈泡的過程中，愛迪生經(jīng)歷了10000多次的“失敗”。當別人勸阻他停止試驗，并說：“你已經(jīng)失敗了5000多次了！”時，愛迪生仍然堅持他的試驗，并回答說：“我不是失敗了5000多次，而是知道了5000 多種不能作為燈絲的材料?！?愛迪生積極的行為，表現(xiàn)在他沒有讓別人的主意干擾自己的行為；表現(xiàn)在他繼續(xù)用5000多次的探索行為換取最終獲得成功的結(jié)果。
不論是管理者，還是被管理者，完成工作都需要積極的行動。所謂積極的行動，包括這樣一些含義：
1.?采取具體的行動！沒有行動，就更談不上積極的行動，沒有行動就不會有任何的工作成果，更沒有談?wù)摴芾?，談?wù)摲椒ㄓ行缘挠嗟亍?/p>
2.?主觀愿意的行動。沒有主觀愿意，就一定缺乏創(chuàng)造力，操作者或者責任者如果對工作缺乏創(chuàng)造力，那么希望取得良好結(jié)果的愿望就將變成空想了。
3.?有準備的行動——沒有準備的行動就意味著是盲目的行動，盲目的行動當然不屬于積極的行動。
4.?行動及其行動的結(jié)果需要在比較的進程中完成。只有這樣，才能夠使行動的方法得到充分的比較，才能夠?qū)崿F(xiàn)對方法有效性進行科學的總結(jié)，從而使其后的行動更容易富有成果。
任何企業(yè)的管理者都應(yīng)該明白這樣一些道理：積極的行動，是獲得積極結(jié)果的唯一途徑；積極的行動，對實施者和周圍的人都能夠產(chǎn)生非常良好的影響；積極的行動，構(gòu)成所有管理模式中非常重要的內(nèi)容；積極的行動，是任何管理都需要實現(xiàn)的一個非常重要的目的；積極的行動，需要所有管理者親力親為并努力推廣；積極的行動，是所有企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的最重要的基礎(chǔ)之一。
二、?示范和引導
產(chǎn)生“頭羊”的過程應(yīng)該成為企業(yè)選拔和任命管理者的過程：讓那些在積極行為的循環(huán)中，總能夠表現(xiàn)出“頭羊”特質(zhì)的人成為管理者，將有助于企業(yè)的發(fā)展。
管理者的行為具有示范和引導的功能，包含兩方面的內(nèi)容：一方面是相對直接的，指管理者的行為本身，將被下屬學習和模仿；另一方面是更深刻，也是更重要的，就是管理者需要通過制度和環(huán)境，對積極的行為做出選擇。具體地講包括這樣幾個方面的內(nèi)容：
1.?明確不同工作要求下的行為規(guī)范
i.?在制定各類管理制度時，是不是方便被管理者的工作；
iii.?在發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的過程中，是不是積累了企業(yè)成長所需要的經(jīng)驗；
2.?在管理制度上做出明確的規(guī)定
i.?在日常工作中，針對問題和方法，必須完成哪些具體的指導和示范；
ii.?對于持續(xù)給出積極行為的員工給予哪些表彰和獎勵；
iii.?將哪些具體的要求與員工的收入掛鉤；
3.?在環(huán)境建設(shè)中投入更多的資源
i.?提供哪些信息和書籍，幫助員工培養(yǎng)積極的行為；
ii.?借助哪些培訓，提高員工對于積極行為的認識；
在企業(yè)中，管理者必須首先是那些主動采取積極行為的人?，F(xiàn)實中怎樣促使更多的人愿意主動采取積極的行為呢？管理者個人的努力是一方面，制度方面的示范和引導才是最關(guān)鍵的因素，因此，任何企業(yè)如果要幫助員工建立積極行動的習慣，都不是一件輕松的事情，都需要長期而艱苦的努力。
有一點必須特別強調(diào)：培養(yǎng)員工積極行動的習慣，必須從管理者開始，要讓管理者首先具有積極行動的習慣和掌握實施積極影響的方法。最終還必須通過企業(yè)的文化建設(shè)創(chuàng)造出更有利的環(huán)境，通過調(diào)整制度的內(nèi)容和形式，使影響具體深入到日常的工作中。毫無疑問，這些工作也將成為管理者的工作內(nèi)容和主要責任。
三、?建立積極的行為習慣
有資料顯示，日常工作和生活中，人們行為的80%以上并不通過大腦來支配。也就是說，左右我們行為的決定力量不是知識，而是習慣。哲人這樣評述習慣：“具有頑強而巨大的力量，可以主宰人生?！?/p>
通過培養(yǎng)出“可以主宰人生”的好習慣，也就掌握了自己的命運。培養(yǎng)積極行為的習慣，需要學習的過程。人們經(jīng)過長期的實踐，越來越認識到，比“個體學習”更有效的學習是組織學習，也就是多個個體在一起的學習。企業(yè)的工作環(huán)境天然地構(gòu)成了這樣的學習平臺。
如何持續(xù)提高工作方法有效性；怎樣幫助員工建立科學的思維體系；通過什么方式提高員工這樣一種能力——不斷改善思維質(zhì)量的能力；依靠怎樣的制度體系可以積累組織成長所需要的經(jīng)驗；……等等，既是企業(yè)中完成組織學習必須涉及的重要課題，也是“建立積極的行為習慣”所必需的。將學習的過程融入工作的過程，將學習的過程與選拔和任用管理者的過程相結(jié)合，形成良好的互動狀態(tài)，不僅是提高企業(yè)管理水平所需要的兌現(xiàn)的效果，更是提高企業(yè)管理水平所必需的手段。
同努力建立積極的語言習慣一樣，建立積極的行為習慣最關(guān)鍵的仍然是制度建設(shè)——使習慣于積極行動的員工獲得利益，使不習慣或者是不努力習慣積極行動的員工遭受損失。在制度建設(shè)方面關(guān)鍵的工作是，尋找和樹立典型——管理者自身的表率作用當然很重要，但更有說服力的是一部分員工的切實的轉(zhuǎn)變。
有效的管理者心得體會篇七
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評論》）的專欄作者。
他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經(jīng)濟”進行闡釋。2002年，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學”這門學科，而“管理”曾經(jīng)被認為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個人都需要“自我管理”，當目標一旦確定后，無論是個人目標、還是組織目標，行動起來的永遠是個體或個人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助于提高機構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。
1、善于利用有限的時間
者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的.時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2、注重貢獻和工作績效
重視貢獻是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I”是指對外界、社會和服務(wù)對象的貢獻。一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務(wù)對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績效為己任。
3、善于發(fā)揮人之所長
德魯克認為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)。
4、集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計有效的工作秩序，為自己設(shè)計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。
5、有效的決策
他認為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個人以及他的《有效的管理者》的認識。
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認識自己的時間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已預見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?/p>
發(fā)事件的機制。這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。例如：過去政府應(yīng)對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時疏于預防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對機制管理的有效性。
有效的管理者心得體會篇八
讀后感，希望對您有幫助！
有效的管理者讀后感
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有效的管理者讀后感（一）
看到了關(guān)于用人方面的說法。德魯克認為，人無完人。用人應(yīng)當重點發(fā)揮人的長處而不要盯著短處。"樣樣皆通"很可能意味著一無是處。但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績效考評方法，往往會導致“沒有缺點的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。而日本企業(yè)則因為不能因為某人績效不好而降級或者開除，所以干脆沒有考評制度。德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。
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相比之下，以前的民營以及日資企業(yè)，倒是因為沒有這么全面的評估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。
東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人認為人性本惡，而東方人認為人性本善。西方企業(yè)不相信員工會自覺地努力工作，所以注重用制度防止員工偷懶，也就是重法治，而東方企業(yè)則相反地，重人治。很難說兩個方向誰更好。我現(xiàn)在注意到的是，東方企業(yè)正在引進西方企業(yè)完善的制度，而西方企業(yè)則對管理者提出了很多新的可以認為是人治的要求。
希望我在接觸了這些不同的企業(yè)文化后，會成為更完美的管理者。有效的管理者讀后感（二）
一直以來，我認為管理講的是天分，講求的是個人才能，注重的是個人魅力，而書本的知識只是紙上談兵，無法真正在真實的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學習管理的動力，并了解到卓有成效才是管理者所應(yīng)追求的目標。一個人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個人才能、個人魅力，更要注重后天的學習和提高。這樣才能與公司共同成長和提高價值。
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了我們卓有成效的五招，這五招看似簡單，但是要學好、學透，就需要我們在不斷實踐地基礎(chǔ)上，充分理解這五點的內(nèi)涵，最終將追求成效變成一種習慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我就談?wù)勎易x了《卓有成效的管理者》一書的讀后感想。
一、時間管理——善用時間
讀了德魯克先生建議管理者在時間上的一些做法后，我真正意識到時間管理的重要性，同時也認識到平時大多數(shù)普通人浪費了大量的自認為沒有浪費的時間。我深刻認識到，時間正是像德魯克先生所說的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時間有限，用于工作的時間更為有限，對于一個管理者來說要想在有限的工作時間里做出影響組織整體績效和成果決策的成就來，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時間。
正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時間，也就是要了解自己的時間是怎么使用的，然后分析自己做過的事情中有哪些是不一定必須親力親為的。然后是要統(tǒng)一合理的安排可以自由支配的時間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時間去處理必須由自己處理的不費時的事情上，把大塊的時間留下來去處理相對重要的費時的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時間資源利用好，可以說就為做到卓有成效打下了堅實的基礎(chǔ)。
二、績效管理——講求貢獻
“有效的管理者一定要注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結(jié)合起來?！钡卖斂讼壬倪@句話直接道出了重視貢獻是有效性的讀后感，希望對您有幫助！
關(guān)鍵。只有站得高，才能望得遠，只有重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限、不為其本身的技術(shù)所限，才能看到組織的整體績效，才能使我們卓有成效。重視貢獻的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創(chuàng)造更多的價值，與此同時也可以超越自己的人生價值，這是因為他們重視貢獻使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。重視貢獻是卓有成效的管理者應(yīng)具備的一項基本素質(zhì)，只有期望為組織做出貢獻的人才會主動去思索“我能貢獻什么”，才能使自己的價值最大化。
三、
人員管理——善用人才德魯克先生告訴我們：“管理者的任務(wù)，就是要充分運用每一個人的長處來共同完成任務(wù)”?？梢?，管理者要想卓有成效，必須充分發(fā)揮人的長處，這樣整個組織才能得以卓有成效。組織里的每個人都是各有所長的，作為管理者，能夠充分了解到每個人的長處所在，并且想辦法使其長處充分地發(fā)揮出來，充分發(fā)揮上司所長、自己所長、同事所長，只有這樣才能使組織作為一個整體的戰(zhàn)斗力更強，才能出色地完成任務(wù)，才能使管理卓有成效。正所謂“八仙過海，各顯神通”，組織的突出特點正是內(nèi)部成員所有長處的總和。發(fā)揮每個人的所長，也就是善用人才。
四、工作管理——要事優(yōu)先
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時做多件事情就更不必談了。為了達到卓有成效，有效地利用我們的才能，最好的辦法莫過于集中一個人的所有精力在一件事情上。德魯克先生在此重點是要告訴我們，要先做重要的事情。前面已經(jīng)說過，人的工作時間是非常有限的，管理者的時間更是極為重要，所以管理者要本著“要事優(yōu)先”的原則，利用較長的連續(xù)性的時間優(yōu)先做對組織有大的貢獻的工作。這一點和我們在哲學上學到的處理問題的一條原則很相似，即認清矛盾的主要方面優(yōu)先解決，因為有的時候事情矛盾的主要方面就可以決定最后的結(jié)果。凡事都有個先后的順序，但是如何決定事情的優(yōu)先是件很復雜的事情，好在德魯克先生幫助我們總結(jié)得出了幾條確定優(yōu)先次序的重要原則即：重視將來而不重過去；重視機會，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。德魯克告訴我們的“要事優(yōu)先，一次只做好一件事”原則，對于年輕的管理者來說更具有指導意義。他不僅給我們提供了決定優(yōu)先事情的原則，而且還教育我們要腳踏實地、一心一意地做好所面對的事情。
五、決策管理——有效決策
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理者做出有效的決策時的五大特征，即：一是要確實了解問題地實質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決；二是要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出邊界件；三是要仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足什么條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項，以期該決策被接受；四是決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動；五是在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。
德魯克的經(jīng)典著作《卓有成效的管理者》雖然寫于1966年，但是其基本的理論和思想，在四十多年后的今天，仍然影響著許多現(xiàn)代的管理者，在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營中發(fā)揮著重要的作用。《卓有成效的管理者》這本書讓我明白，一個卓有成效的管理者首先是將自己有效管理起來，然能進一步去影響、指導他人?？梢姟蹲坑谐尚У墓芾碚摺芬粫_有過人之處，值得我們用心學習。也正是多讀書多學習，我們才能成為一名卓有成效的管理者。有效的管理者讀后感（三）
今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多成功人士推薦的書，看起來卻沒有太深刻的感受，可能是我還沒有到達看這本書的地位。
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要睡覺的時候了?；叵肫饋?，每天晚上也就能看上兩個完整的英語新聞，和朋友聊聊天，前段時間在網(wǎng)上種菜偷菜，現(xiàn)在回想確實浪費了很多的時間，沒有任何收獲。很多時候也意識到自己正在浪費時間，卻提不起精神去做該做的事情，感覺惰性又在侵蝕自己。書上說最好讓別人幫忙記錄自己的時間，我想如果真能找到一個人幫我記錄時間，我一定會大吃一驚，自己曾經(jīng)浪費的時間。
還有就是“要事優(yōu)先”的原則，回想起來我總是無法掌握此原則，好像總是被周圍的環(huán)境所牽制，尤其上班以后，閑的時候想靜下心來去做自己該做的事情，如翻譯資料、看書、學習，可是總是迫于辦公室嘈雜的環(huán)境，無法靜下心來?，F(xiàn)在真的對此很煩惱，很多時候都有力不從心的感覺，明明很想做一件事情，卻總是一再耽誤。
另外書中提到“要把眼光集中在貢獻上”，這一思想確實給了我很大的啟發(fā)。在工作中，這種思想可能會更讓人容易得到滿足，也更容易讓人保持奮斗的激情。其實這句貌似口號的一句話，并不是告訴人們要多么無私，可能更多的是告訴人們怎樣調(diào)整自己的心態(tài)，使自己能夠保持一種激情，從而產(chǎn)生更高的效率。
至于其它更多關(guān)于如何管理方面的思想，我可能收獲得不是很多，畢竟眼前我的首要任務(wù)是把自己先管理好。從現(xiàn)在起，應(yīng)該嚴格給自己一個時間的限定，按照自己的計劃去進行，避免浪費更多的時間。還有保持好的心態(tài)，不要受外界環(huán)境所影響。，希望能幫助您！
有效的管理者心得體會篇九
有效授權(quán)對人事主管、員工及企業(yè)三方都有利，對于管理者，授權(quán)可以讓他們空出較多工作時間做策略性的思考。對于員工，授權(quán)可以讓他們學習新的技巧和專長，讓主管及員工都有機會發(fā)展能力，在事業(yè)生涯中更上層樓。對于公司也可以增進其整體的效能。
企業(yè)管理者如何做到成功有效地授權(quán)，這里提供十一項要訣：
要訣一：不要只問“懂了嗎”
管理者習慣性會問員工“懂了嗎？”、“我講的你明白了嗎？”。這種情況下，許多對細節(jié)還不太懂的員工都會反射性地回答“知道”、“明白”，他們不想當場被主管看扁。
要訣二：明確績效指標與期限
員工必須了解自己在授權(quán)下必須達到哪些具體目標，以及在什么時間內(nèi)完成，清楚了這些才能有基本的行動方向。授權(quán)不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什么。
要訣三：授權(quán)后也要適時聞問
授權(quán)以后不能不聞不問，等著他把成果捧上來。你可以不必緊盯人，但仍要注意員工的狀況，適時給予“這兒不錯”、“那樣可能會比較好”之類的意見提點。如果任務(wù)特別需要“準時”，也可以提醒他注意進度與時間。
要訣四：為下次授權(quán)做“檢討”
每次的授權(quán)后，管理者應(yīng)找員工討論他這次的表現(xiàn)，以便檢討改進。管理者也可以讓員工描述自己在這次過程中學到了什么，再配合管理者自己觀察到的狀況，做為下次授權(quán)的參考。
要訣五：授權(quán)不一定要是大事
尤其對于新進員工，從小事授權(quán)起，可以訓練他們負責任的態(tài)度，也建立他們的自信。
要訣六：先列清單再授權(quán)
簡單來說，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根據(jù)“不可取代性”以及“重要性”刪去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授權(quán)事項清單”了。這會更有系統(tǒng)、有條理。
要訣七：授權(quán)的限度要弄明白
有些員工會自作主張，做出一些超出授權(quán)的事。因此最好在授權(quán)時能特別交待“底限”，一旦快觸碰到了，他們就應(yīng)該剎車，這可以防止他們擅自跨過界限。
要訣八：找對你打算授權(quán)的人
你所指定的人，如果經(jīng)驗多但對于該項任務(wù)不擅長或意愿較低，未必會比經(jīng)驗較淺、有心學習而躍躍欲試的人適合。
要訣九：排定支持措施
告知員工，當他們有問題時，可以向誰求助，并且提供他們需要的工具或場所。當主管把自己的工作分配給員工時，確定也把權(quán)力一起轉(zhuǎn)交。此外，主管要讓員工了解，他們?nèi)蘸筮€是可以尋求主管的意見和支持。
要訣十：授了權(quán)就該適度放手
與其緊迫盯人，不如在開始時就交待清楚，然后放手讓員工做。這樣管理者既可以省一些精力，員工也可以試一試自己的能力。
要訣十一：幫員工設(shè)想可成長項目
就某種角度來說，授權(quán)也是一種訓練員工成長的方式。因此在授權(quán)時就要想想如果員工能通過我的授權(quán)，那么在實施過程中這個員工能學到什么。如果授權(quán)他做只是因為你忙不過來，那就不能叫授權(quán)，只能算是“幫主管打雜”。
來源：中人網(wǎng)
有效的管理者心得體會篇十
一直以來，我認為管理講的是天分，講求的是個人才能，注重的是個人魅力，而書本的知識只是紙上談兵，無法真正在真實的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學習管理的動力，并了解到卓有成效才是管理者所應(yīng)追求的目標。一個人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個人才能、個人魅力，更要注重后天的學習和提高。這樣才能與公司共同成長和提高價值。
針對如何卓有成效，德魯克提出了五點要求：分別是善用時間、講求貢獻、善用人才、要事優(yōu)先及有效決策?？梢哉f，德魯克先生教了我們卓有成效的五招，這五招看似簡單，但是要學好、學透，就需要我們在不斷實踐地基礎(chǔ)上，充分理解這五點的內(nèi)涵，最終將追求成效變成一種習慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我就談?wù)勎易x了《卓有成效的管理者》一書的讀后感想。
一、時間管理——善用時間
讀了德魯克先生建議管理者在時間上的一些做法后，我真正意識到時間管理的重要性，同時也認識到平時大多數(shù)普通人浪費了大量的自認為沒有浪費的時間。我深刻認識到，時間正是像德魯克先生所說的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時間有限，用于工作的時間更為有限，對于一個管理者來說要想在有限的工作時間里做出影響組織整體績效和成果決策的成就來，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時間。
正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時間，也就是要了解自己的時間是怎么使用的，然后分析自己做過的事情中有哪些是不一定必須親力親為的。然后是要統(tǒng)一合理的安排可以自由支配的時間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時間去處理必須由自己處理的不費時的事情上，把大塊的時間留下來去處理相對重要的費時的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時間資源利用好，可以說就為做到卓有成效打下了堅實的基礎(chǔ)。
二、績效管理——講求貢獻
“有效的管理者一定要注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結(jié)合起來。”德魯克先生的這句話直接道出了重視貢獻是有效性的關(guān)鍵。只有站得高，才能望得遠，只有重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限、不為其本身的技術(shù)所限，才能看到組織的整體績效，才能使我們卓有成效。重視貢獻的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創(chuàng)造更多的價值，與此同時也可以超越自己的人生價值，這是因為他們重視貢獻使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。
有效的管理者心得體會篇十一
有人說“做一個好的管理者難，做一個受人尊敬、愛戴的管理者更難。做一個的、有效的管理者難上加難”，但我要說，只要你找準了自己的定位，把握住了做事的原則，能夠最大限度地用人所長，就應(yīng)來講不太難。
找準自己的定位。
管理者就應(yīng)扮演的主角是什么？我們首先想到的可能是監(jiān)督者。不錯，這是管理者要扮演的許多主角中的一種，但絕對不是唯一的一種。
在一次培訓課上，我記錄了學員推薦的管理者主角：管理者是船長、家長、、指揮家、將軍、隊長、教練……我想，這些都是對的，也都是很形象的比喻。在這些主角之外，我想個性提出我們作為管理者的另外一個主角：管理者就應(yīng)是榜樣。
許多次，我們被高層管理者請去當管理顧問的時候，要我們解決的問題是：下方的人不誠實，下方的人不聽指揮，下方的人沒有創(chuàng)新意識，下方的人素質(zhì)太差。很多次，我們發(fā)現(xiàn)，下方問題的根源在上方，在我們這些當?shù)娜藳]有扮演好我們就應(yīng)扮演的主角dd榜樣。
在易中dd西門子vdo流動的開學典禮上，我的ddvdo的老總闞雷博士在黑板上寫下了ceo三個英文字母，然后問大家它的好處。所有的人都說：ceo等于首席執(zhí)行官。闞博士說：“對，但首席執(zhí)行官的e的好處是education，是，是培訓！”
我，他是對的，、培訓我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任務(wù)，我們也因此務(wù)必學會扮演首席官的主角。
在這么多的管理者可能扮演的主角里面，什么是對的，什么是錯的呢？我，我們扮演的主角并無對錯之分，只有適宜與否之分。當我們的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題的時候，我們務(wù)必是嚴格的監(jiān)督者；當我們面臨大風大浪時，我們務(wù)必是能給員工信心的船長、舵手；當我們應(yīng)對激烈的時，我們務(wù)必是英勇善戰(zhàn)的將軍；當我們應(yīng)對需要我們扶持的下屬時，我們務(wù)必是優(yōu)秀的教練和導師。
但通常，許多的管理者只善于演好一個主角，不善于扮演其他的主角。例如一個人可能是很好的人員（球星），但當你把他提拔起來做（隊長）的時候，他可能表現(xiàn)極差。作為管理者，我們務(wù)必學會轉(zhuǎn)換自己的主角；作為管理者，我們務(wù)必幫忙我們的下屬學會轉(zhuǎn)換主角。
把握好管理的原則。
管理的首要原則是什么？毫無疑問，是結(jié)果導向。
用malik教授的話說，管理是一種追求和取得成果的。管理質(zhì)量的體現(xiàn)是效果，是做一件事情的結(jié)果。我們檢驗一個人、一個企業(yè)管理好壞的試金石是我們是否完成了任務(wù)、實現(xiàn)了，就像軍隊里是否打了勝仗一樣。
結(jié)果導向的原則意味著，結(jié)果比過程更重要；優(yōu)秀的管理者善于管頭，而不太管腳。
這一點，經(jīng)常引起相當大的爭議。許多培訓大師們教導管理者，要關(guān)注細節(jié)，要管好過程，只有這樣才能得出好結(jié)果。
我，這是一個絕對的錯誤。關(guān)注過程的前提，是關(guān)注結(jié)果：只有當我們在做正確的事情的時候，才值得我們花精力在過程上。
我，這個錯誤的根源在于，這些培訓師若把一個局部的經(jīng)驗（例如提高一個車間的勞動生產(chǎn)率）上升為一個統(tǒng)一的管理原則。局部的改善（或效率的提升）對一些市場成熟的企業(yè)及行業(yè)確實是必要的，但我們作為管理者，就應(yīng)首先關(guān)注結(jié)果，其次才是流程。
現(xiàn)實中，我們天天都能見到非結(jié)果導向在企業(yè)及管理者的大腦中興風作浪，讓我們迷失管理的方向：
大部分管理者注重的是投入，而不是產(chǎn)出（結(jié)果）。如果你問一個管理者，他做出了什么成績來，他通常告訴你的不是他的提高了多少，產(chǎn)量提高了多少，而是他花了多少在客戶那里，他多么勤奮地管理著車間。
很多的管理者說，我沒有功勞，也有苦勞。似乎只要有苦勞就就應(yīng)得到多的報酬；而事實上許多企業(yè)的機制也并不是在人們創(chuàng)造“功勞”。
許多人在追求，而非做企業(yè)的成果。但任何工作不可能只是帶來，沒有乏味、枯燥的一面。一個人工作上的往往是自己做出了業(yè)績、完成了一項任務(wù)時的快感，而不是反過來，讓人完成任務(wù)。
端正處事的方式。
管理者以什么樣的方式為人處事？信任！
即使在中國，我也這么說。沒有信任，管理就只剩下赤裸裸的監(jiān)督。一有機會，你管的事情就會出軌的。
為什么是信任？博弈論是這么說的：應(yīng)對一個陌生人，你如何開局（兩個選取：信任他或不信任他）對你自己最有利？答案是：信任對方對你自己最有利。
為什么？如果你不信任對方，博弈的結(jié)果肯定是兩敗俱傷。如果你先信任他，再根據(jù)他的反應(yīng)決定自己進一步的行動，那么最大的可能是雙方構(gòu)成一個共贏的局面。
我知道你要說：現(xiàn)實中可沒有這么簡單。人心險惡，信任別人意味著自己吃虧。我已經(jīng)有過多少次這樣的經(jīng)驗。
確實，我們每個人都有過信任別人而遭受損失的經(jīng)歷。但問題是，作為管理者，如果我們沒有潛質(zhì)在自己的周圍建立起一個信任的綠洲，我們一方面活得極沒有生活質(zhì)量，更重要的是我們無法有效地完成我們作為管理者的任務(wù)。
作為管理者，我們?nèi)绾谓⑿湃危?/p>
我想，我們要學會一些基本的做人的準則：
例如我們要勇于為我們的下屬承擔。在外人和上級面前，下屬的錯誤就是我的錯誤。如果你的是這么做的，你肯定覺得他值得信賴；如果他不這么做，你肯定覺得這個人不可信。
例如我們的成功都是下屬的成功；不好說“我的成就”，而是要說“我們的成就”。
例如要誠實。51%的500強企業(yè)都把誠實放在企業(yè)觀的首位，沒有誠實，無信任可言（當然我們知道，許多企業(yè)把誠實放在最前面，卻做不到）。
例如要言行一致，說話算數(shù)。讓別人對我們失去信任的最好的方法是說一套，做一套（而太多的管理者就是這么做的）。
懲罰他。讓他知道失信的后果。除此之外，我們沒有更好的辦法。
管理的道理通常就是這么簡單。我們大部分人的問題是，我們忘記了使用我們與生俱來的commonsense（常人的決定力），而是聽任復雜的管理理論讓我們無所適從。
選用適宜的人。
管理不是一門只有天才才能掌握的學問，而是我們每一個普通人，每一個不，每一個充滿這樣那樣缺點的人，都能掌握的學問。用管理學大師杜拉克的話來說：“如果一個組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去。一個組織務(wù)必有這樣一個形式：在一個由普通人組成的群眾下能夠正常地運行?！?/p>
換句話說，管理的奇妙之處在于能夠透過它讓一群平常的人做出不平常的事情來。管理學的關(guān)鍵問題是，如何讓普通人發(fā)揮不一樣尋常的效率，而不是如何找到絕無僅有的天才。
如果我們那些盤踞在我們大腦中的錯誤觀念，自己來決定一下我們周圍的成功（以及的）管理者，我們就會發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我經(jīng)常舉的一個例子是我中學同學里最成功的企業(yè)家不是考分最高、學習成績最好的幾位，而是當時最不受教師、重視的幾位。
同樣，一個人是外向型還是內(nèi)向型的，對成功也不是關(guān)鍵。我見過一些外向、善于言辭、善于的成功的管理者，也見過不少外向而的管理者。同樣，我也見過不少內(nèi)向卻有極大力和號召力的管理者。
很多人把個人魅力當作成功管理者的前提條件。但如果我們睜開眼看看周圍，我們會發(fā)現(xiàn)一大批毫不起眼的、毫無魅力可言的、卻極其成功的企業(yè)家、管理者。照“第五級管理”研究者的說法，恰恰是后一類人更容易取得成就，正因他們具備了取得成功的兩個基本素質(zhì)：一方面他們是極其謙虛的人，另一方面他們又是極其堅定、堅持之人。
因此，我們不應(yīng)去尋找天才，不應(yīng)去關(guān)心這些人是誰，他們的特質(zhì)、、秉性如何，而是關(guān)心他們?nèi)绾巫鍪虑椋麄冏鍪虑榈臅r候遵循什么樣的標準。
把事情做正確。
我們大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。經(jīng)濟學家給它的定義是“相同的投入取得最大的產(chǎn)出”或者“用最少的投入取得相同的產(chǎn)出”。換句我們常人能弄明白的話就是：“把事情做正確。”
如何把事情做正確？我們通常透過關(guān)注做事情的過程，關(guān)注每一個細節(jié)。如果我們處處都把好關(guān)，那么產(chǎn)出自然是最高的。
但就管理而言，這是一個錯誤的質(zhì)量標準，至少不是最重要的質(zhì)量標準。為什么這么說？正因這樣一個標準讓管理者把眼光放在細節(jié)，而不是管理的更為本質(zhì)的目的：效果(effectiveness)。
效果是什么？就是我們做一件事情的結(jié)果，就是我們做的事情在多大程度上實現(xiàn)了預定的，就是我們在做正確的事情。
讓我們看一則寓言：阿拉伯國家有一個傳說中像阿凡提一樣的機智、神奇的人物，叫nasrudin。nasrudin和當?shù)氐拇蟾晃桃积R在市場上賣驢。大富翁的價格是500元一頭，nasrudin是80元一頭（有點像無敵價格）。一段下來，大富翁根本賣不出去，縮水了許多。n。卻變得越來越富有。大富翁不得已，設(shè)宴招待n，想把他灌醉后套出n。的秘密。
機會最之后了。大富翁問喝得有些不知南北的n。：“我讓農(nóng)民免費給我的驢子帶給糧草，也不付他們工錢，但我的成本還是降不下來，不得已每頭驢賣500元。你怎樣能做到每頭驢賣80元還能夠？”n?；卮鹚骸澳阃盗宿r(nóng)民的草料以及；我做得比你簡單：我直接偷了驢子來賣。”
我們自然不就應(yīng)學n。去偷驢。但要知道兩者的區(qū)別在于：n。在做“正確”的事情。大富翁在試圖把事情做正確。
精選閱讀（二）：
一個有效管理者的11面鏡子一般來說，經(jīng)理人（主管）容易迷失、易犯的錯誤有11條，它應(yīng)是我們可貴的檢討與反省的指標，就像一面無情的鏡子，需要我們勇敢地應(yīng)對它，從錯誤中學到寶貴的教訓與經(jīng)驗，使自己成為一位成功而有效的主管。
許多許多的歷史才能夠培養(yǎng)一點點傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才能夠培養(yǎng)一點點文化。在這天看來，管理中有些傳統(tǒng)的做法是一種錯誤，不管是過去還是此刻都就應(yīng)避免。任何人都會犯錯誤，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。問題是我們要如何避免犯錯誤？一般來說，經(jīng)理人（主管）容易迷失、易犯的錯誤有11條，應(yīng)是我們可貴的檢討與反省的指標，就像一面無情的鏡子，需要我們勇敢地應(yīng)對它，從錯誤中學到寶貴的教訓與經(jīng)驗，使自己成為一位成功而有效的主管。
拒絕承擔個人職責。
有一次一件事情出了差錯，董事長把我叫去罵了一頓。我對董事長說這是我的錯，我在董事長面前從來不會說這是誰的錯。等我回到辦公室，把幾個副總叫過來，第一句話就告訴他們，剛才我被董事長罵的時候，可沒有講你們?nèi)魏我粋€人的名字，我在他面前一人挑起全部的職責，可你們給我犯下這樣貌的錯誤。
如果我在董事長面前說，這是徐副總的錯，這是趙副總的'錯，這是王副總的錯，董事長只講一句話：余總經(jīng)理，我白請你了，如果這天都是他們的錯，你在干什么？我要是被他這樣貌說，我就沒臉再呆下去。因此在董事長面前，我一肩挑起，這叫負起職責，錯就是錯嘛，干嘛要把職責推卸給別人呢？大膽地承認錯誤，然后想辦法解決問題，吸起經(jīng)驗教訓，這才是最重要的。
有效的管理者，總是會為事情的結(jié)果負起個人的職責，不輕易把麻煩傳給別人。美國總統(tǒng)杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標語：bucketsstophere意思是問題到此為止，不再傳給別人。每一位主管都就應(yīng)把這句話當作自己的座右銘。
世界上有兩種人，一種人在的辯解，一種人在不停地表現(xiàn)。做主管的要盡量地表現(xiàn)，少去辯解，要敢于負起職責。當出現(xiàn)問題時，看看是不是自己的原因？當準備去請教你的時，先自問一下，有沒有負擔起自己的職責，是不是非進的門不可？總之，要時刻記住美國著名管理顧問史蒂文·布朗的一句話：管理者如果想發(fā)揮管理效能，務(wù)必得勇于承擔職責。
不去啟發(fā)下屬。
所謂啟發(fā)，是指隨人、隨時、隨地的教育。不管什么時候，只要看到下屬不對，都能夠啟發(fā)，連門衛(wèi)都能夠啟發(fā)，但是許多當主管的往往不愿意開啟尊口。有一次我看到一個文員在寫信封，寫錯了，就立刻把其他人一齊叫過來說，各位請看，這信封的寫法“劉總經(jīng)理”4個字要一樣大，“總經(jīng)理”3個字不能小寫，好像人家不配當總經(jīng)理似的；名字反而大寫是一個錯誤，名字要避諱，要??；后面寫敬啟，是錯的，敬啟是恭敬地打開，人家憑什么要恭敬地打開？寫給人家總經(jīng)理要寫大啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。
這叫機會教育，我在公司花很多時刻在教育上，但這都是辛苦在前，簡單在后。千萬別忘記，你的下屬有70%的教育都是靠你。但有人說教育是部的事情，這樣的想法是錯誤的。一個主管應(yīng)負七成的職責去教育他的下屬，只有三成的職責是靠部門，而且部門只管基礎(chǔ)性教育。真正的主管要做專業(yè)教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何機會去啟發(fā)你的下屬。
只強調(diào)結(jié)果，不強調(diào)思想。
人首先要有思想，然后才有想法，產(chǎn)生觸動，最后變成行為，久了就變成習慣。行為要變成習慣是很難的。文學家陳之藩在《劍橋倒影》一書中有句話：許多許多的歷史才能夠培養(yǎng)一點點傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才能夠培養(yǎng)一點點文化。可見文化是多年的習慣，要養(yǎng)成習慣不是簡單的事情。比如準時觀念是一種思想，一種行為，如果把它變成一個習慣，就會構(gòu)成文化。世界強國的時刻觀念都是十分強的。
很多老總都喜愛講一句話：不好告訴我過程，我只需要結(jié)果。這個話聽起來很帥，很有個性，有風度。如果你是軍長、師長，你能夠命令部下帶著們把那個山頭給我攻下來，不好給我講流多少血，我對血沒有印象；不好跟我說死多少人，我不在乎，我只要求這天中午之前把那個山頭給我攻下。不錯，在軍事上都強調(diào)這種觀念，很多老總就喜愛有這種派頭。但是，這天我們是干，不是叫下屬去死。我們就應(yīng)強調(diào)思想，你不扭轉(zhuǎn)他的思想，講100遍也沒有用。
如果你的下屬跟著你而思想沒有長進，進來的時候和離開的時候都是一樣的，你就不可能是一個成功的主管，他對你也會有怨恨。下屬的思想是主管教育和灌輸?shù)模鲋鞴艿木蛻?yīng)像教育自己的一樣去教育他們。如果你沒有教給他思想，他就沒有想法，就不可能產(chǎn)生觸動，沒有觸動就發(fā)展不出行為，沒有行為就更不可能產(chǎn)生習慣。
一視同仁的管理方式。
每個人都要經(jīng)歷、學校和社會教育。他怎樣教育的，我們已經(jīng)管不著了；他的老師當初告訴他什么，我們也來不及追究了，主管應(yīng)成為他們的“”，有職責去教育他們。問題是，每個人的背景不一樣，個性不一樣，經(jīng)歷不一樣，世界上沒有兩個人是完全一樣的，那就應(yīng)怎樣教育呢？那就是拒絕一視同仁的管理方式。一把鑰匙只能開一把鎖，不能用一把鑰匙開所有的鎖。比如批評人時，對臉皮厚的人，能夠當眾批評；對愛面子的人，要叫到辦公室單獨談。
做主管的要費些心思，要去研究你的下屬，從他們的行為、動作、眼神、語言、思想上去了解，去決定。如果他十分喜愛錢，就讓他去做；他做事很仔細，能夠讓他干設(shè)計工作；看東西只看地上的人，適合守倉庫；吃飯都用計算器的人就應(yīng)做會計；婆婆媽媽的人去搞客戶服務(wù)；坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長處。最糟糕的是把人都看成一樣，不一樣的、不一樣的學校培育出不一樣的人，每個地方有不一樣的文化、亞文化。作為主管，就應(yīng)關(guān)注這些問題。我手下有個管理人員，他把權(quán)看得很重要，對錢沒什么大的要求，我就把公司的印章交給他，每一天在辦公室“嘣嘣嘣”的蓋章，而且把他的位置放在辦公室的中間，讓大家都看著他，讓他有一種權(quán)力感，結(jié)果他十分高興。
對思想比較單純、服從性比較高的人，我們能夠給他工作指示，給他效率要求，給他預算控制，能夠?qū)嵭袕纳系较碌闹本€管理；對于受過高等教育、敏感、見過世面、經(jīng)歷復雜、強調(diào)精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能搞單行道。一個公司到底用什么方法，沒有完全的定式，有的強調(diào)制度，有的重視人性管理。一個公司憑一本人事規(guī)章是沒什么用的，每個公司都有人事規(guī)章，而且大同小異。因此，管理要適應(yīng)對象，不能一視同仁。
忘了公司的命脈：利潤。
有一天，一家公司的總裁在餐廳吃午飯。吃到一半，有4個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當熱烈，他忍不住偷聽，發(fā)覺是手下的幾位高級主管在得意地談起自己的部門。
總工程師說：“沒人能跟我比，對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產(chǎn)部門。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有”經(jīng)理搶著說：“錯了世界上最好的產(chǎn)品一點用都沒有，除非你有強大的部門把它賣出去”
主管公司內(nèi)部及公共關(guān)聯(lián)的副總裁也有意見：“如果公司沒有良好的形象，慘敗是絕對的，沒人會向一家他不信任的公司買產(chǎn)品”
“我認為你們的觀點都太狹窄了”，主管的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工，去掉強有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓”。
4位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，討論仍未結(jié)束，他離開餐廳時順便在那間廂房門口停下“諸位，”他說，“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自豪，但是我不能不說，經(jīng)驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的負責。如果你追究到問題的核心，你會發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個球在空中，其中4個球是白的，分別寫著：產(chǎn)品、、企業(yè)與公共關(guān)聯(lián)、員工，另外一個是紅球。在任何時候，玩特技的人必須要記住，無論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上，正因紅球上寫著兩個字：利潤”這位總裁的話絕對正確。沒有利潤，公司即使有最的產(chǎn)品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會陷入。
做主管的有四大職責，為股東創(chuàng)造利潤，為社會謀求就業(yè)，為員工謀求福利，為消費者謀求品質(zhì)。最重要的是第一個，創(chuàng)造利潤，讓公司有發(fā)展，是所有主管的首要職責?？偣究己四?，最高主管評價你，只問一件事：有利潤嗎？當然，我們所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去，而是要把追求利潤看成是職責是目標，并且始終牢記心中。
只見問題，不看目標。
作一個主管，要注意目標，就像游泳一樣，要一邊游，一邊看前方，不好一頭撞到池壁才知道到了。不好花太多時刻在小問題上，要多花時刻在目標上，如果一個主管把精力放在小問題上，就會忘記自己的目標，會喪失創(chuàng)造力，或者至少會逐漸枯竭。很多主管好像很忙，其實常常都是空忙，他們每一天花90%的時刻去做對公司只有10%的貢獻，這種缺乏效率的一個主要原因是他們只注意小處。
做事要看大原則，每一天上班先做最重要最緊急的事情，其它做不完的事要放下，一個人不可能做完所有的事，永遠都有做不完的事。
我們強調(diào)要看目標，并不是說不好看問題，問題必須要看，而且要看得仔細，正因問題就是機會。但只有站在目標的高度上看問題，問題才可能變成機會。因此，主管不好說我遇到了一個問題，要說我應(yīng)對一個機會，這樣的好處就不一樣。如果專注于瑣事，就難以看到真正的問題，也看不到機會。做不到這一點，你的對手就會搶先一步，正因行銷學上有一句：凡是你想不到的，你的對手會幫你想到。
不當主管，只做哥們。
做主管的要有自己的威嚴，在公司里不好壞了規(guī)矩，下屬的腳一旦踩到你的肩膀上，接下來就是踩到你的頭頂上。我們對下屬要愛，要支持要獎勵，但是他站在你的頭上講話就不能夠，這叫沒有倫理，壞了規(guī)矩。一個主管如果縱容下屬最后會很難管理，他第一次破壞規(guī)矩就要開始處罰如果沒有處罰，他就會成為一個“榜樣”，公司的標準將被破壞，以后的事就難辦了。
不少主管很難做到這一點，原因是他常常期望在公司獲得大家的支持，自己不夠穩(wěn)時，常常在公司套交情，用哥們義氣把大家攏在一齊，但這樣他講話就會沒有威嚴。原因何在？正因他沒有把公司的要求和紀律看得十分重要，卻把私人和個人功利看得更重，結(jié)果動之以情，把大家通通看成是哥們。人有時是這樣貌的，你對他好，他反而不感恩，反而認為你這個人能夠十分的隨便。
在我們公司，男職員拍女職員的肩膀我是有意見的，男職員如果講黃色笑話也是不允許的，這叫壞了規(guī)矩。有一次，在倉庫我無意中聽到一個男職員講黃色笑話給一個女職員聽，那女職員笑了笑。我立刻走過去告訴那位男職員：“這種笑話回去講給你媽媽和你的姐妹聽，如果你覺得不能講，那么我們的職員也不能夠，這叫公司倫理”我這話一說，他們顯得十分困惑和尷尬。我的意思是，公司也要有倫理，如果這個時候我跟著他們一齊笑，那就等于把他們當成了哥們，就會破壞規(guī)矩，給管理帶來麻煩。
因此我的下屬和我在一齊，沒有人能夠隨便和我開玩笑。我裁人時不用顧及太多，十分的兇狠。敢于這樣做，就是正因平時我沒有把他們當哥們，不欠他們的人情，裁人時能夠不流下一滴眼淚。我這天很簡單，正因?qū)嶋H上我十分恩愛下屬，只是不期望他們把我當作難兄難弟，在公司就得遵守公司的規(guī)矩。
沒有設(shè)定標準。
英國有家公司，專做世界有名的杯盤，他們的產(chǎn)品摔壞的比合格出品的還要多。有個設(shè)計師專門摔盤子，每10個摔壞6個，合格的只有4個，但是訂單訂到3年以后，沒貨。公司不怕摔，摔壞的盤子全都計入其它盤子的成本。就這樣還難以買到，為什么？那是精品，公司有高標準，具有尊嚴。
一個公司設(shè)定行為標準就是讓公司有尊嚴，讓公司的員工有尊嚴。公司沒有標準，一個經(jīng)理沒有設(shè)計出標準，公司就會不成體統(tǒng)。如果你進了一家公司，人家問你是怎樣進去的。你說，進去不容易啊，要筆試，要口試，要扒一層皮。反過來，如果你說，進來很容易啊，隨便就進去了。人家會認為這公司不值得呆，沒有經(jīng)過篩選，沒有嚴格的標準。人都有這種：你越是有一種行為標準，越是有一種績效要求，他覺得越有尊嚴。
所謂標準，其實是一種誓約、一種尊嚴、一種品質(zhì)。像德國的奔馳一樣，在街上看到奔馳，你會想到什么？那是一種尊嚴。為什么有錢的人都喜愛買奔馳，如果制造商沒有那樣的標準，你會買它的車嗎？一樣的道理，誰能像奔馳那樣有一種標準，誰就有尊嚴。公司有了標準，能夠讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。當一切有關(guān)的人把標準視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司就會變得愈來愈強，管理也就變得愈來愈簡單。因此，主管不僅僅要執(zhí)行標準，更要設(shè)立標準，只有具有管理標準，才會有高的管理績效。
縱容潛質(zhì)不足的人。
有的主管喜愛在辦公室尋找愛，尋找下屬對他的愛。其實錯了，管理不是比賽，看看誰的愛最多，不好當老好人。我在公司常常講一句話：做人（是指不講原則只和稀泥這樣的人）就不好做事，做事就不好做人。如果你做不到這一點，你就把位子讓出來，讓那些愿意當黑臉的人來當主管。這天公司交給你一個任務(wù)，是期望你能完成。而你怕得罪這個怕得罪那個，那么干脆就不好做。
古代的法家韓非子在這個問題上有個精辟的論述，用這天的話來說就是：一個主管只會壓制自己，那叫怕；一個主管只會糾正自己，那叫亂；一個主管只會節(jié)省自己，那叫賤。主管沒有必要告訴自己不好做這個不好做那個，糾正那里那里，總是為自己節(jié)省。有本事，自己亂七八糟，手下一切正常，每一天在外面應(yīng)酬客戶，公司平安無事，這叫厲害。如果你一天到晚穿得標標致致，臺燈照著你孤獨的背影工作到深夜，最后還口吐鮮血，積勞成疾，這叫犯賤。為什么？管理層就像金字塔，如果只是頂上有點爛，下方穩(wěn)固，不會有什么大事；如果底下壞了，頂上再好，也會搖搖欲墜。因此，你要嚴格管理你的部屬，糾正你的下手，叫你的組織去節(jié)省。如果主管只要求自己，等于是縱容潛質(zhì)不足的人。
還有的老總喜愛找一個潛質(zhì)比自己差的人作副手，副手也找一個潛質(zhì)比他差的人作部下，這樣下去，潛質(zhì)越來越差，于是主管就總是說自己的部下不行，其實都是他當初自己造成的。中國人用人有一種地方觀念，喜愛用與自己地域關(guān)聯(lián)或人緣關(guān)聯(lián)較近的人，哪怕他的潛質(zhì)差些。這都是縱容潛質(zhì)不足的人。過度縱容潛質(zhì)不足的人，讓那些沒有潛質(zhì)、不求上進的人留在組織里，對其他人來說不公平，于是大家都沒有勁，結(jié)果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。
眼中只有超級明星。
不好眼中只有超級明星，要強調(diào)精神。就像一個球隊，如果只強調(diào)超級明星，不強調(diào)全體的，是難以取勝的。麥當勞有一句話，我們公司沒有店長，店長是叫給外人聽的。麥當勞的店長也要替客人點餐，這是公司總部的規(guī)定，全世界麥當勞的員工不分職位都要替客人點餐。他們體會到，公司能有這天的成功，靠的是全體員工，不是哪一個超級明星的功勞。
如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個人能掙得排行第一的位置。為什么？正因這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個第一，而其他的人得到的是落選者的頭銜。一個公司真正的超級明星是很少的，公司大部分的業(yè)務(wù)都是那些一般的人做的。只重視超級明星，唯一的結(jié)果是降低管理績效、減少公司業(yè)績。
即使公司有超級巨星，也要淡化他的貢獻，如果自己是超級巨星，更要有這種胸懷。主管要把90%的愛放在90%的人身上，不好把90%的愛放在10%的人身上，那樣對另外90%的人不公平。凡是為公司作出貢獻的人都應(yīng)看成公司的英雄，這樣公司就成了一個team。
很多的公司去挖一些有名氣的人，把他們當成超級明星請來，可我們常常聽到?jīng)]多久就是他們分道揚鑣的結(jié)局。為什么？正因一些超級明星不會感恩，他們認為能有這天是自己的結(jié)果，不是公司栽培的結(jié)果；他們不合群，認為自己在公司是鶴立雞群，而且還不妥協(xié)，碰到公司有難，還常常不愿意委屈自己；他們除了要求高薪以外，對公司沒什么貢獻。因此，做老總的不好眼中只有超級明星，要重視栽培部下，讓部下變成明星。
在公司內(nèi)部構(gòu)成對立。
有一次，我問董事長：他們在干什么？董事長嚴肅地望著我：他們是誰？我們樓下的維修工啊，我說。當時他這樣貌問我，我沒有反應(yīng)過來。又有一次，我問：他們那個工程……，“他們是誰？”我還沒說完，他就打斷我的話問。這時我想起了上次同樣的經(jīng)歷，立即意識到了是什么問題。我對董事長承認，我錯了。董事長說：“余總，那里只有我們，沒有他們”這件事情給我很深的教訓。在公司內(nèi)部，在顧客面前，不好說“他們”，要說“我們”。
主管要常常強調(diào)“我們”的觀念。如果有誰做錯了什么，就是我們的錯，然后去檢討是哪里出了問題。這個觀念，就應(yīng)從你的生涯開始就建立起來，久而久之就會構(gòu)成一種習慣，最后在公司才不會構(gòu)成對立，公司或你的部門就能真正團結(jié)成一個整體。
精選閱讀（三）：
有效的管理者并不做超多的決策。他們將精力集中于重要的決策，發(fā)奮解決少數(shù)處于概念明白最高水平的重要決定問題。有效的管理者致力于找出一種狀況下的常量，深入思考策略性的和普遍性的東西，而不是“解決問題”。
因此，他們并不總是以決策的速度取勝；相反，他們認為使用太多的變量只能說明思路太散。有效的管理者試圖了解決策的實質(zhì)，以及決策務(wù)必滿足的潛在的現(xiàn)實條件。他們想要的是效果而不是技巧，期望自己是合理的而不是聰明的。
根據(jù)每個案例的具體條件，有效的管理者知道做決策什么時候腰依據(jù)已有的規(guī)律，什么時候要隨機應(yīng)變。他們知道最精明的決策是正確的和錯誤之間的妥協(xié)，并且明了這兩者的區(qū)別。
管理者知道決策過程中最花時刻的步驟不是做出決策，而是將決定付諸實踐，除非決策已經(jīng)落實到工作中，否則它還不是一項決策，頂多算是一個好的意向。
這意味著，雖然最有效的決策本身是基于概念明白的最高層，但是行動應(yīng)當盡量與執(zhí)行任務(wù)人員的潛質(zhì)相匹配?？傊行У墓芾砣藛T知道，決策有其自身的系統(tǒng)化過程，以及明確確定的要素。
有效的管理者心得體會篇十二
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評論》）的專欄作者。
他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經(jīng)濟”進行闡釋。2002年，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學”這門學科，而“管理”曾經(jīng)被認為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個人都需要“自我管理”，當目標一旦確定后，無論是個人目標、還是組織目標，行動起來的永遠是個體或個人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助于提高機構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。
1.善于利用有限的時間
者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2.注重貢獻和工作績效
重視貢獻是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I”是指對外界、社會和服務(wù)對象的貢獻。一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務(wù)對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績效為己任。
3.善于發(fā)揮人之所長
德魯克認為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)。
4.集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計有效的工作秩序，為自己設(shè)計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。
5.有效的決策
他認為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個人以及他的《有效的管理者》的認識。
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認識自己的時間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已預見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?/p>
發(fā)事件的機制。這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。例如：過去政府應(yīng)對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時疏于預防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對機制管理的有效性。直到從冰災，sars病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識到這些問題的嚴重性。因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預防機構(gòu)也逐步加強！從而促進實現(xiàn)了國家對突發(fā)性事件的應(yīng)對管理的有效性等等。
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