總結(jié)不僅僅是一種記錄，更是一種學(xué)習(xí)和思考的過程。總結(jié)是一個重要的環(huán)節(jié)，幫助我們更好地反思過去的經(jīng)驗。看看下面的一些范文，可以幫助我們更加清楚地理解和掌握寫作的要領(lǐng)。
家族企業(yè)管理研究論文篇一
在我國非公有制經(jīng)濟中，家族式經(jīng)營的企業(yè)已占到了90%以上，而在江浙等沿海地區(qū)所占比例就更高了。這些企業(yè)中，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，還有家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團。
家族企業(yè)管理現(xiàn)狀有以下幾種情況：
（1）家長式、集權(quán)式的管理方式。家長式管理，也可稱為集權(quán)式管理。家族企業(yè)中的家長式管理，主要是指采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長”的示范效應(yīng)等方式，來完成企業(yè)的人事管理。然而，由于家族企業(yè)的權(quán)利往往過于集中在一個家族甚至一個家長手里，家族企業(yè)的命運維系于一身，特別是當(dāng)家族企業(yè)規(guī)模越來越大、企業(yè)主要負(fù)責(zé)人綜合素質(zhì)不全面時，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展埋下了“危機”。
（2）注重親屬、關(guān)系的管理模式。大多數(shù)家族企業(yè)在用人方面?zhèn)戎赜诮H使用，任人惟親，而不能對社會優(yōu)秀人才進行“擇優(yōu)錄用”。在家族企業(yè)中，具有血緣、親緣等關(guān)系的家族成員被當(dāng)作自己人，而沒有血緣、親緣關(guān)系的則被當(dāng)作外人。在家族企業(yè)中，總經(jīng)理、副總經(jīng)理有66%來自董事長或總經(jīng)理親屬，其他重要部門（如財務(wù)、采購等）的人員多來自董事長或總經(jīng)理的親屬和朋友。
（3）重使用輕培訓(xùn)的用人制度。人力資源在知識經(jīng)濟中之所以被看成是最重要的資源，是因為只有人才能創(chuàng)造知識、傳播知識和運用知識，而人力資源開發(fā)最有效的方式就是教育培訓(xùn)。但是，目前大多家族企業(yè)并沒有達(dá)到這樣一個階段，家族企業(yè)中普遍存在著“重使用輕培訓(xùn)”的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在對員工培訓(xùn)出現(xiàn)“內(nèi)外有別”的'情況。對于家族內(nèi)部成員，尤其是子女的教育和商業(yè)技能培養(yǎng)極為重視甚至不計投入；非家族員則重使用輕培訓(xùn)，不愿承擔(dān)人才培養(yǎng)的投資成本。較多勞動密集型企業(yè)，寧可花費大量資金進行設(shè)備投入，也不愿意花費在人才培養(yǎng)的投入。所以一旦企業(yè)發(fā)展壯大，出現(xiàn)缺乏人才支撐，從而制約企業(yè)的發(fā)展。
家族企業(yè)管理研究論文篇二
本文針對當(dāng)前鑄造企業(yè)管理方面存在的問題，提出了與之相適應(yīng)的自主創(chuàng)新、可持續(xù)發(fā)展的策略，希望能夠給予我國鑄造業(yè)一定的啟示。
(一)缺乏自主創(chuàng)新能力。
與工業(yè)發(fā)達(dá)的國家相比，在科技總體水平方面，我國的鑄造業(yè)與其存在著很大的差距，主要表現(xiàn)在：一些關(guān)鍵技術(shù)不能自給，自主創(chuàng)新能力比較弱差，缺乏相應(yīng)的核心競爭力。在科學(xué)研究方面，我國鑄造業(yè)的實力還不太強，缺乏相應(yīng)的激勵機制，并且缺乏從事鑄造技術(shù)工作的優(yōu)秀人才。同時，在鑄造科研投入力度方面嚴(yán)重不足，以及凸顯的鑄造業(yè)的體制、機制方面的各種弊端，這些因素在一定程度上為我國鑄造業(yè)走自主創(chuàng)新道路設(shè)置了障礙。
(二)環(huán)保問題。
鑄造行業(yè)生產(chǎn)具有工序繁多、過程復(fù)雜的特點，其產(chǎn)生的塵、渣、廢氣、廢水、噪聲等能夠?qū)Νh(huán)境造成極大的污染。而我國的鑄造企業(yè)一般規(guī)模較小、較分散且分布于大多數(shù)城市區(qū)域，生產(chǎn)產(chǎn)生的廢物對自然生態(tài)環(huán)境構(gòu)成了嚴(yán)重的威脅。主要表現(xiàn)在如下幾個方面：第一，大多數(shù)鑄造企業(yè)環(huán)境保護意識淡薄，相關(guān)法制不健全，執(zhí)法不嚴(yán)；第二，能耗和原材料消耗高；第三，我國鑄造行業(yè)的能耗占機械工業(yè)總耗能的25%-30%，能源平均利用率為17%，能耗約為鑄造發(fā)達(dá)國家的2倍；第四，環(huán)境污染嚴(yán)重、作業(yè)環(huán)境惡劣；第五，行業(yè)結(jié)構(gòu)不均衡，配套設(shè)備落后。
(三)集群優(yōu)勢不明顯。
我國多數(shù)地區(qū)尚未形成鑄造產(chǎn)業(yè)集群，只停留在鑄造企業(yè)聚集、“扎堆”的低水平狀態(tài)，尚不具備產(chǎn)業(yè)集群的集聚效應(yīng)。我國鑄造廠點多，大多數(shù)企業(yè)規(guī)模都較小，甚至部分企業(yè)還停留在小作坊式的生產(chǎn)方式；集聚區(qū)內(nèi)企業(yè)間信用機制不健全，缺少正面交流與合作，缺少產(chǎn)品品牌和知識產(chǎn)權(quán)意識；市場監(jiān)管不到位及市場制度不健全；同行業(yè)之間產(chǎn)與銷連接不緊，產(chǎn)業(yè)鏈不完整，缺少對周圍資源的有效整合；企業(yè)之間互補性不強，沒有形成產(chǎn)業(yè)集聚優(yōu)勢；集聚區(qū)內(nèi)各企業(yè)從業(yè)人員素質(zhì)差，這都造成了鑄造業(yè)難以形成產(chǎn)業(yè)集群、集群優(yōu)勢不明顯的現(xiàn)象。
上海宏鋼公司有著天文、技術(shù)以及歷史業(yè)績方面的優(yōu)勢，但是新世紀(jì)以來也面臨政策的調(diào)整問題，特別是我們的主要鑄鍛件業(yè)務(wù)國度先進電站配備制造業(yè)向百萬等級的超超臨界、核電及燃?xì)廨啓C與結(jié)合循環(huán)汽輪機新技術(shù)新產(chǎn)品開展，之前的低合金鋼耐高溫鑄鍛件的熱加工技術(shù)與高合金不銹鋼新資料耐高溫600℃以上的百萬等級的超超臨界、核電及燃?xì)廨啓C與結(jié)合循環(huán)汽輪機鑄鍛件不相契合，20xx年宏鋼公司企業(yè)改制成立之初認(rèn)識到了這一點，并停止了改善。首先處理了工藝手腕的技術(shù)改造，為公司的技術(shù)自主創(chuàng)新發(fā)明了良好條件。其次是消費工藝流程再造與作業(yè)環(huán)境的現(xiàn)場改造，使鑄造消費辭別了傳統(tǒng)的形式，為其成為現(xiàn)代化的綠色奠定了根底。同時堅持走自主創(chuàng)新與打破管理的道路，宏鋼20xx年至今在高合金不銹鋼新資料耐高溫600℃以上的百萬等級的超臨界、核電及燃?xì)廨啓C與結(jié)合循環(huán)汽輪機鑄鍛件國產(chǎn)化制造與應(yīng)用研討方面獲得了很大停頓，使其加工自主創(chuàng)新技術(shù)突破了國際先進少數(shù)興旺國度的壟斷，為宏鋼公司發(fā)明以后的生存開展發(fā)明了條件。
1、抓住機遇。宏鋼公司20xx年成立時，正碰到國家電站裝備業(yè)的市場復(fù)蘇“井噴”現(xiàn)象，這為宏鋼的發(fā)展和脫胎換骨營造了很好的條件。
2、領(lǐng)導(dǎo)班子和干部團隊具有開拓創(chuàng)新的精神?，F(xiàn)代鑄造企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)干部的水平和決策能力很重要，中外企業(yè)也一樣。一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)班子，不但要具備高瞻遠(yuǎn)矚的膽識和氣魄，還要在激烈的商戰(zhàn)中出奇制勝，壯大企業(yè)在，而“確定路線方針之后，干部起決的因素”宏鋼公司就是這樣實施的。
3、一句國內(nèi)外市場和國家的能源政策的變化，確定合適的戰(zhàn)略定位，立足于電站制造業(yè)，堅持技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，積極推行藍(lán)海戰(zhàn)略，對非核心業(yè)務(wù)實施“品牌運行”生產(chǎn)，到20xx年，構(gòu)建了一個以宏鋼為主的若干江浙地區(qū)中小鑄鍛企業(yè)為輔的產(chǎn)品聯(lián)合體，實現(xiàn)了宏鋼以生產(chǎn)為主的橄欖型向以技術(shù)開發(fā)和市場開發(fā)為主的鈴型企業(yè)的轉(zhuǎn)換。
4、注重人力資源的開發(fā)，人是企業(yè)的生存和競爭發(fā)展的決定因素，人力資源是公司發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營的第一資源，運用新材料、新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝的項目開發(fā)把項目與青年技術(shù)人員及員工骨干的培養(yǎng)結(jié)合起來，使技術(shù)骨干分批深造，培訓(xùn)青年干部，使公司形成一支滿足市場競爭需求的專業(yè)干隊伍。
(一)堅持自主創(chuàng)新之路不動搖。
1、反思差距產(chǎn)生的原因。在現(xiàn)今經(jīng)濟全球化、信息透明化、競爭市場化的形勢下，必須意識到改革對鑄造業(yè)發(fā)展的重要程度，在學(xué)習(xí)國外先進技術(shù)中求進步與發(fā)展。
2、要建立多種形式的產(chǎn)、學(xué)、研相結(jié)合的研發(fā)體系。研發(fā)是加強自主創(chuàng)新能力的主要方面，建立產(chǎn)、學(xué)、研相結(jié)合的研發(fā)體系有利于我國鑄造業(yè)自主創(chuàng)新能力的提高和競爭力的增強。
3、自主創(chuàng)新的根本是人才問題?？萍紕?chuàng)新、市場競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，只有培養(yǎng)所需要的各種人才，才能實現(xiàn)真正的發(fā)展，擁有核心的競爭力。在現(xiàn)有的文化與體制下，鑄造業(yè)應(yīng)該搭建一個人才培養(yǎng)平臺，建立合理的激勵機制，鼓勵創(chuàng)新，多措并舉，培養(yǎng)一批我國鑄造業(yè)自己的自主創(chuàng)新人才。
(二)建設(shè)綠色鑄造業(yè)，走可持續(xù)發(fā)展之路。
1、加大能源與環(huán)保法的執(zhí)法力度，實行嚴(yán)格的監(jiān)控，加大懲治力度。由于我國鑄造行業(yè)多為中小企業(yè)，勞動條件惡劣，環(huán)保意識薄弱，多以犧牲現(xiàn)有的資源和環(huán)境條件來獲取短期的利益，對環(huán)境造成嚴(yán)重的威脅。因此，在能耗、水耗、環(huán)境、安全、資源綜合利用以及質(zhì)量、技術(shù)、規(guī)模等方面，政府或行業(yè)協(xié)會應(yīng)加大政策法規(guī)的限制力度，制定嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，在一定程度上提高行業(yè)的準(zhǔn)入門檻，將那些技術(shù)落后、污染嚴(yán)重的、規(guī)模較小的企業(yè)進行重組或淘汰。
2、走集約化道路，大力推行綠色鑄造。為了實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在鑄造業(yè)中大力推廣綠色鑄造，從設(shè)計、生產(chǎn)、使用到回收和廢棄處理的各個環(huán)節(jié)都要使得鑄造產(chǎn)品符合相應(yīng)的環(huán)境保護要求，同時與環(huán)境發(fā)展相互一致，最大限度地節(jié)約資源，提高資源的利用率。
3、加大對新材料、新工藝、新設(shè)備的研究力度。通常情況下，加大對鑄造業(yè)的基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究是推動鑄造業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在，新材料的發(fā)現(xiàn)能夠節(jié)省成本，新工藝的優(yōu)化能夠?qū)崿F(xiàn)綠色生產(chǎn)，新設(shè)備的引進能夠保證產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定，三管齊下能夠?qū)崿F(xiàn)鑄造業(yè)的可持續(xù)發(fā)展之路。
4、調(diào)整行業(yè)結(jié)構(gòu)，合理配置資源，避免資源的浪費和環(huán)境污染。針對不同地區(qū)、不同企業(yè)的狀況做不同的指導(dǎo)規(guī)劃，堅持扶優(yōu)汰劣，完善配套設(shè)備及設(shè)施，鼓勵集約聯(lián)合重組，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和綠色生產(chǎn)，走可持續(xù)發(fā)展之路。
(三)堅定不移的走產(chǎn)業(yè)集群之路。
1、對鑄造業(yè)加強科學(xué)規(guī)劃，貫徹落實國家相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。
政策，優(yōu)化區(qū)域及產(chǎn)業(yè)布局，同時，遵循鑄造產(chǎn)業(yè)集群形成、發(fā)展和升級的內(nèi)在規(guī)律，準(zhǔn)確把握鑄造產(chǎn)業(yè)集群不同發(fā)展階段的特征，結(jié)合區(qū)域優(yōu)勢、特色，統(tǒng)籌區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展，科學(xué)規(guī)劃、合理布局，形成鑄造產(chǎn)業(yè)集群整體優(yōu)勢。
2、淘汰高耗能、高污染、高浪費、小規(guī)模的鑄造企業(yè)。通過推行《鑄造行業(yè)準(zhǔn)入條件》，逐步淘汰不具備經(jīng)濟生產(chǎn)規(guī)模、高能耗、高污染的鑄造企業(yè)，盡快對我國鑄造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，實現(xiàn)經(jīng)濟規(guī)模生產(chǎn)，并在此基礎(chǔ)上提高鑄造企業(yè)的專業(yè)化、鑄件產(chǎn)品的市場化、商品化水平。
3、建立和完善產(chǎn)業(yè)集群治理體系，實現(xiàn)鑄造產(chǎn)業(yè)集群的可持續(xù)發(fā)展。在培育、建設(shè)、發(fā)展、升級鑄造產(chǎn)業(yè)集群方面，需要建立和完善相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)集群治理體系，地方政府、骨干龍頭企業(yè)和行業(yè)協(xié)會三者各司其職，相互支持，健全聯(lián)動治理體系進一步強化產(chǎn)業(yè)集群管理，共同促進我國鑄造業(yè)的產(chǎn)業(yè)集群建設(shè)，進而推動我國鑄造業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展。
當(dāng)前我國鑄造業(yè)已經(jīng)有了長足的進步和發(fā)展，但還沒成為鑄造強國，因此，我國鑄造業(yè)必須要深入分析當(dāng)前存在問題，在未來發(fā)展中堅持走自出創(chuàng)新、可持續(xù)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)集群道路，從而向鑄造強國進軍。
家族企業(yè)管理研究論文篇三
創(chuàng)新是提高企業(yè)競爭力，促進企業(yè)健康發(fā)展的力量源泉。大力開展管理創(chuàng)新，是天然氣企業(yè)深化企業(yè)改革，實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的必由之路。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要高度重視管理創(chuàng)新活動的效果，并善于領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)管理創(chuàng)新，促進企業(yè)健康發(fā)展。本文針對天然氣企業(yè)管理過程中遇到的一些問題，簡要探討了天然氣企業(yè)管理創(chuàng)新有效策略。
管理是有效配置和整合生產(chǎn)力各要素，促進企業(yè)良性循環(huán)的關(guān)鍵。企業(yè)要想獲得持續(xù)發(fā)展，管理創(chuàng)新是重要環(huán)節(jié)。目前，天然氣企業(yè)管理創(chuàng)新還很不到位。重技術(shù)創(chuàng)新、輕管理創(chuàng)新現(xiàn)象還比較嚴(yán)重，導(dǎo)致企業(yè)運行效率一直不高。因此，在實際工作中，我們要科學(xué)把握管理創(chuàng)新內(nèi)涵，不斷優(yōu)化天然氣企業(yè)管理模式，健全和完善管理創(chuàng)新體系，促進企業(yè)效率和效益的有效提升。
改革開放以來，天然氣企業(yè)也在不斷轉(zhuǎn)變工作機制，在管理上進行有效的結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動企業(yè)體制改革，取得了一定的成績。在實際工作中，管理創(chuàng)新發(fā)揮著重要的推動作用。如筆者所在的企業(yè)，針對經(jīng)營機制缺乏活力，職工隊伍結(jié)構(gòu)不合理等問題，對企業(yè)進行了一系列改革，轉(zhuǎn)變工作方法，創(chuàng)新管理制度，首先，是壓縮職能管理部門數(shù)量，人員減幅達(dá)30%,并將一些機關(guān)辦公室人員充實到一線隊伍中，增強一線員工的戰(zhàn)斗力。其次，對企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，以壓縮天然氣（cng）、液化天然氣（lng）銷售為支柱，以城市管網(wǎng)輸配、銷售等為主導(dǎo)；再者，制定風(fēng)險抵押、工效掛鉤、減虧增盈獎勵等政策，激發(fā)職工的工作積極性，通過以上管理創(chuàng)新，我公司的企業(yè)改革邁出了實質(zhì)性的步伐，不僅產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)獲得了有效調(diào)整，也提升了企業(yè)經(jīng)營管理的活力，促進了企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，管理創(chuàng)新成果取得了顯著成效，并在企業(yè)在制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理方面，邁出了重要一步，提高了企業(yè)的決策管理水平。因此，天然氣企業(yè)管理創(chuàng)新，對于企業(yè)的科學(xué)決策發(fā)展發(fā)揮著重要作用。另外，天然氣企業(yè)管理創(chuàng)新，不僅要做好制度創(chuàng)新，還要做好內(nèi)部環(huán)境創(chuàng)新，要深化企業(yè)內(nèi)部改革，培育和營造和諧的工作環(huán)境，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度步伐。
在天然氣企業(yè)傳統(tǒng)營銷管理過程中，受各方面因素的影響，下游批發(fā)用戶和大型工業(yè)用戶的氣款回收難度較大，拖欠天然氣貨款現(xiàn)象時有發(fā)生。針對這一問題，筆者所在的公司近些年大力推行“照付不議”規(guī)則，確保天然氣銷售業(yè)務(wù)中，有效的減少拖欠天然氣貨款現(xiàn)象，同時，還建立了天然氣終端營銷管理新銷售模式，開展有效的“鏈?zhǔn)椒?wù)”管理，促進企業(yè)經(jīng)濟效益提高。自20xx年以來，天然氣銷售量逐年增加，而拖欠天然氣貨款現(xiàn)象明顯減少，減少了壞賬損失，取得了顯著效果。在公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等方面，進行有效的管理制度創(chuàng)新，不僅有利于規(guī)范管理行為，還有利于加強企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作，提高管理水平。然而，在管理創(chuàng)新中，領(lǐng)導(dǎo)重視是企業(yè)管理創(chuàng)新的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，是天然氣企業(yè)搞好管理創(chuàng)新的根本保證。在進行管理創(chuàng)新過程中，企業(yè)應(yīng)實行三級管理，建立自上而下的組織網(wǎng)絡(luò)體系。將管理創(chuàng)新內(nèi)容落實到每一個崗位。要讓企業(yè)的每一位員工都樹立全心的工作理念，提高認(rèn)識，堅定信心，樹立管理也是生產(chǎn)力的觀念，將企業(yè)管理創(chuàng)新提高到一定的高度，企業(yè)求生存、謀發(fā)展，更新觀念，推進管理創(chuàng)新不可忽視。在管理創(chuàng)新工作中，企業(yè)要制定實施細(xì)則，加強制度建設(shè)，進一步完善相關(guān)管理辦法。管理辦法既要包括組織與管理，也要包括效益評價、檢查考核、表彰獎勵等內(nèi)容，在條件具備的情況下，可以將管理創(chuàng)新納入工作流程，對管理創(chuàng)新過程中取得一定成績的單位和個人，要給及適當(dāng)?shù)莫剟睢?/p>
有效激勵與約束機制，對于企業(yè)健康發(fā)展發(fā)揮著重要作用，因此，在企業(yè)管理制度創(chuàng)新過程中，我們可以針對天然氣企業(yè)現(xiàn)狀，在企業(yè)中開展有效的績效考核，進一步明確各級工作人員的工作職責(zé)和工作業(yè)績，不斷完善績效管理體系，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。天然氣企業(yè)管理制度創(chuàng)新，績效管理制度創(chuàng)新是重要的環(huán)節(jié)之一。在績效管理過程中，我們不僅要抓好企業(yè)的安全生產(chǎn)，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，完善質(zhì)量管理，還要保證工程管理規(guī)范化進行實施，確保燃?xì)夤こ虄?yōu)質(zhì)良好。安全是企業(yè)的第一要務(wù)，在企業(yè)管理過程中，我們要時刻講安全，時刻注重安全，堅持安全法規(guī)的宣傳和貫徹。增強安全意識，提出新辦法，制定新措施，嚴(yán)格管理安全工作，做到事故隱患及時整改，確保安全平穩(wěn)供氣。在企業(yè)的績效考核中，安全管理應(yīng)該放在首位。為了強化責(zé)任意識，在天然氣企業(yè)管理過程中，我們還要加強員工培養(yǎng)教育，進一步加強各種技能培訓(xùn)，以提高員工職業(yè)素質(zhì)。所以，企業(yè)的績效考核管理，也要將技能考核放在管理的重要位置。在企業(yè)管理創(chuàng)新過程中，班組建設(shè)也是重要的一環(huán)，班組建設(shè)是否科學(xué)合理，直接影響著企業(yè)的健康運行。在這方面，天然氣企業(yè)要不斷加強班組建設(shè)，進一步提高班組全體成員思想素質(zhì)，促進職工愛崗敬業(yè)，努力工作，通過有效的績效考核，敦促職工出色完成各項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)。
受各方面條件和因素的影響，天然氣企業(yè)在管理創(chuàng)新方面做得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我們要清醒的認(rèn)識到，在管理方面，天然氣企業(yè)還存在這樣、那樣的問題，在實際工作中，我們要增強憂患意識，明晰工作重點，進一步理順工作思路，通過有效的管理創(chuàng)新，促進企業(yè)健康發(fā)展。
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家族企業(yè)管理研究論文篇四
（1）重親屬，輕員工。親屬員工比非親屬員工能夠獲得更多的信任，直接的或間接的導(dǎo)致了分配上的不公平：一是薪酬待遇上不公平；二是人力、物力資源上分配安排不公平；三是職務(wù)職位安排不公。用人分親、疏、遠(yuǎn)、近、重親情，不重能力，造成特權(quán)管理，和特權(quán)員工。使規(guī)章制度落實不到位，造成企業(yè)管理混亂管理力度薄弱，使服務(wù)質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量下降。
（2）能力與職權(quán)不對等。不懂市場親屬在做市場，不懂管理的親屬也在搞管理，在親屬員工中“全能型人才”比比皆是，可怕的是他們占據(jù)了大部分中高層職位，占領(lǐng)統(tǒng)治著決策地位，造成一手遮天和多手遮天，造成管而不嚴(yán)，督導(dǎo)不利，形成決策失誤，外人的意見和建議聽不進去，而且家族成員只能上、不能下，常常指鹿為馬，形成人才進入壁壘，影響了企業(yè)正常的運營秩序。
（3）特權(quán)行為嚴(yán)重，親屬和家族內(nèi)部以企業(yè)是我家的思想，排外思想嚴(yán)重，管理工作分家里和外人之分，造成員工聽家里人的不聽管理人員的。導(dǎo)致企業(yè)規(guī)章管理制度落實不了。大部分家族成員利用自己的身份地位和特權(quán)，將企業(yè)的錢與物據(jù)為己有，嚴(yán)重瓜分企業(yè)的財產(chǎn)與果實，形成外人管不了，也不敢管，家里人又沒有人管，董事長又不知道，長期下去造成企業(yè)虧損經(jīng)營，最后嚴(yán)重者倒閉關(guān)門。
家族企業(yè)管理研究論文篇五
伴隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展和國際地位的不斷提高，我國在國際中的競爭也愈演愈烈。所以在這樣的國際趨勢和大環(huán)境下，我國的企業(yè)如果想得到長足穩(wěn)定的發(fā)展，就必須不斷的強化其企業(yè)的管理，主要是對經(jīng)濟的管理，只有對經(jīng)濟管理進行不斷的創(chuàng)新才能使自己的企業(yè)在競爭激烈的社會贏得一定的位置。說到對經(jīng)濟管理的創(chuàng)新，它涉及的范圍非常廣泛，比如對理念的創(chuàng)新、對制度的創(chuàng)新還有對組織和人員素質(zhì)的創(chuàng)新等?？偠灾?，對新形勢下的企業(yè)管理創(chuàng)新的策略進行創(chuàng)新不是一件簡單的事情，而是有很強的針對性和技術(shù)性，可以說是一門管理藝術(shù)。
伴隨著我國綜合實力的增強以及加入國際貿(mào)易組織，我國的各大企業(yè)都開始面臨不同程度的競爭壓力和國外企業(yè)的擠壓。如何在這種競爭激烈的大環(huán)境下謀取自己企業(yè)的發(fā)展并適應(yīng)當(dāng)下的環(huán)境成為各個企業(yè)著重考慮的問題。在當(dāng)前新形勢下各個企業(yè)應(yīng)該針對本企業(yè)的現(xiàn)狀對管理進行創(chuàng)新。使得改良后的管理方式既能適應(yīng)當(dāng)前國際大環(huán)境的要求又能更好的促進本企業(yè)的發(fā)展，從而為企業(yè)贏得更好的發(fā)展和更多的利益。本文從分析當(dāng)前國際背景和國內(nèi)形勢下企業(yè)對經(jīng)濟管理創(chuàng)新和變革的重要性入手，對新形勢下如何進行創(chuàng)新進行了一定的分析，進而針對這些分析提出了一些意見和策略。
隨著我國綜合實力的不斷增強，我國的社會主義市場經(jīng)濟的建設(shè)也得到了很大的發(fā)展。市場經(jīng)濟的完善就導(dǎo)致了我國各個企業(yè)的管理環(huán)境和背景也發(fā)生了很大的變化。當(dāng)前的市場環(huán)境已經(jīng)不是以前政府發(fā)揮“看不見的手”對市場進行宏觀調(diào)控，或者是簡單的遵循市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律就可以了，而是將企業(yè)推進了一個競爭力非常強，以技術(shù)和知識為主導(dǎo)，非常復(fù)雜的社會經(jīng)濟環(huán)境當(dāng)中。
1.當(dāng)前各個企業(yè)缺乏先進的管理觀念。
隨著我國市場經(jīng)濟大環(huán)境的變化，各個企業(yè)都意識到了在當(dāng)下競爭激烈的新形勢下創(chuàng)新和改變自己的管理模式的重要性，但是由于舊的制度“根深蒂固”所以對管理體制的改良和創(chuàng)新的實施實有些難度的，也就是新的制度不能得到落實，管理制度沒有從本質(zhì)上發(fā)生變化。各個企業(yè)沒有行之有效的管理策略，對管理制度的組織協(xié)調(diào)力度也不夠，究其根本原因，還是因為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工都沒有對企業(yè)管理制度改革的緊迫性引起高度的重視。與此同時，有一些單位和企業(yè)是已經(jīng)掌握了較為新穎和超前的管理制度和辦法，但是又不能根據(jù)本企業(yè)的集體情況對這些科學(xué)超前的管理理念進行運用，也就是先進的理論不能很好的去指導(dǎo)實踐，所以這種現(xiàn)象在現(xiàn)在的企業(yè)中也是比較常見的一種現(xiàn)象。
2.當(dāng)前企業(yè)的內(nèi)部管控缺乏有效的管理。
當(dāng)前我國大部分的企業(yè)中，因為管理制度不完善不合理，所以導(dǎo)致其企業(yè)的內(nèi)部管控也處于散亂的狀態(tài)?，F(xiàn)在的企業(yè)對于企業(yè)管理普遍存在著對管理目標(biāo)的要求很低，很多制度都是流于形式的表面工程，且流程過于簡單，這就導(dǎo)致了企業(yè)無法形成一種行之有效的規(guī)范的管理體系，從而對企業(yè)各個部門以及人員的調(diào)動都沒有一個好的協(xié)調(diào)機制?，F(xiàn)在甚至還有非常多的單位認(rèn)為對企業(yè)的內(nèi)部控制就是對企業(yè)內(nèi)部的會計進行管理控制，毫無疑問，這種想打是非常局限和落伍的。
1.企業(yè)應(yīng)以觀念創(chuàng)新為核心，落實先進的管理觀念。
在我國目前所處的經(jīng)濟快速發(fā)展的階段，對各個企業(yè)而言主要影響其管理制度發(fā)展的主要原因是觀念。在現(xiàn)在的各大中小企業(yè)中，首先是在企業(yè)中起決定作用的領(lǐng)導(dǎo)人就沒有科學(xué)先進的管理觀念，而且危機感不強，意識不到自己現(xiàn)在在新形勢下處在多么激烈的競爭環(huán)境中。所以說在企業(yè)中，對觀念的創(chuàng)新使最基礎(chǔ)和最重要的因素，企業(yè)后續(xù)進行的所有管理和制度都要依據(jù)企業(yè)管理的觀念來進行。對管理理念的創(chuàng)新意在“取其精華，去其糟粕”，對于企業(yè)之前的理念，如果有依然適合公司發(fā)展并符合社會需要的可以繼承下來，而對于一些阻礙或者影響公司發(fā)展的理念，則應(yīng)該要么取消，要么進行改良，使得修改后的理念更加符合企業(yè)的發(fā)展方向，這樣對管理的理念進行創(chuàng)新和改良，使得公司不斷的深化自己的管理，從而得到更好的發(fā)展。
2.企業(yè)應(yīng)該以戰(zhàn)略創(chuàng)新作切入點，嚴(yán)格控制經(jīng)濟管理的方向。
對于現(xiàn)在的公司來說，讓其對經(jīng)濟管理的創(chuàng)新就是說在其企業(yè)在制定一些制度或者是戰(zhàn)略以及在制度的實施途中都應(yīng)該扎實的圍繞著本企業(yè)的核心競爭力，只有以本企業(yè)的核心競爭力為核心和立足點才可以在現(xiàn)在日益激烈的社會中取得一席之地，才可以為公司的發(fā)展贏得更多的機會?？梢钥闯?，當(dāng)今社會企業(yè)和企業(yè)之間的競爭就是圍繞著每個企業(yè)的核心競爭力展開的，這個核心競爭力包括對其的培養(yǎng)和壯大。企業(yè)只有明確自己的核心競爭力，并在日后不斷的進行培養(yǎng)和壯大，才可以更好的促進企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益，才有可能實現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)。
3.企業(yè)應(yīng)該以以人為本為切入點，實現(xiàn)以人為本的管理觀念。
隨著社會的發(fā)展，社會的文明也在不斷的進步，我國越來越強調(diào)建設(shè)一個“以人為本”的。社會。企業(yè)也不例外。在企業(yè)中，企業(yè)的發(fā)展不僅僅體現(xiàn)在公司的效益和物質(zhì)的發(fā)展上，也體現(xiàn)在以人為本上。也就是說，在企業(yè)中，要更多的去關(guān)注員工的人，給員工更多的關(guān)愛和理解，定期的和員工談話了解員工的生活上的困難和工作中的問題以及其心理動向，如果有可能盡力的滿足員工的要求，這樣的話不僅可以降低員工的緊張情緒還可以激發(fā)員工的工作積極性，從而在工作中更有動力。其次，其樂融融的工作環(huán)境有利于公司員工士氣倍增，在這樣和諧的氣氛當(dāng)中，員工會感受到企業(yè)的溫暖，對上班充滿期待，感受到企業(yè)是一個充滿溫暖和平等的地方，這就在一定程度上降低了員工的請假次數(shù)和辭職率。在給員工營造好的工作環(huán)境和氣氛的同時，企業(yè)對員工素質(zhì)的培養(yǎng)也很重要，也就是對企業(yè)人力資源的開發(fā)。在企業(yè)中，應(yīng)該多進行專業(yè)的培訓(xùn)，對員工應(yīng)該具備的知識和能力進行考核和測試，通過對其技術(shù)的培養(yǎng)，讓其學(xué)到的知識可以得到充分的發(fā)揮，這樣不僅可以更好的效力公司還可以為員工自己獲得更高的獎勵，無論是物質(zhì)上的還是精神上的，這樣就會進一步的激發(fā)員工的工作積極性，從而更好的為公司服務(wù)，公司獲得更好的發(fā)展，這樣就形成了一個良性的循環(huán)。
4.企業(yè)應(yīng)該以制度的創(chuàng)新作為切入點，不斷的完善企業(yè)的管理制度。
“沒有規(guī)矩，不成方圓”，這句話很好的說明了規(guī)矩或者說制度對一個人已經(jīng)一個企業(yè)的重要性。在企業(yè)中，正是因為有了制度的存在，才能對各種行為進行一定的約束，才能使整個企業(yè)高效穩(wěn)定的運轉(zhuǎn)。我們之所以要進行制度創(chuàng)新，是因為只有根據(jù)當(dāng)前市場的要求，對現(xiàn)有的制度進行創(chuàng)新性的調(diào)整，才能使企業(yè)成為更加高效的一個經(jīng)濟體。才能使企業(yè)在面對盈利和虧損的情況下依然有一套已經(jīng)成型的制度框架來維持企業(yè)的運轉(zhuǎn)，這樣才能不斷的提升企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的活力。同時，企業(yè)的制度還可以在企業(yè)中設(shè)定一系列的獎懲措施，比如設(shè)立激勵制度，這樣的話，既不會因為企業(yè)的盈虧影響企業(yè)人員的工作積極性，同時也可以為企業(yè)更好的規(guī)避風(fēng)險。當(dāng)然，對企業(yè)的制度創(chuàng)新是有章可循的，創(chuàng)新一定是面對市場，根據(jù)市場的需求和大方向來對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行調(diào)節(jié)，在企業(yè)對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中需要對其過程進行嚴(yán)格的監(jiān)管和組織，對過程中出現(xiàn)的問題要進行及時的激勵。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和后續(xù)程序中對制度的約束力和控制力不斷的加強，從而更好的促進企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
隨著社會競爭的日益加劇，企業(yè)如何在這種新的環(huán)境下求的生存和發(fā)展就成了企業(yè)最為關(guān)注的問題。而目前大多數(shù)的企業(yè)都存在著管理理念不強，企業(yè)制度不完善的問題，這些問題都是影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題，只有加強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)管理理念重要性的認(rèn)識，才能進一步的對企業(yè)的制度進行完善，只有從觀念和制度上對企業(yè)進行改革和完善，才能從根本上促進企業(yè)的生存和經(jīng)濟發(fā)展。
[2]崔莉培。新形勢下企業(yè)經(jīng)濟管理的創(chuàng)新策略研究[j].新經(jīng)濟，20xx,(03):96.
[3]朱香蘭?；谛滦蝿菹碌钠髽I(yè)經(jīng)濟管理創(chuàng)新策略分析[j].經(jīng)營管理者，20xx,(33):123.
[4]高雨玲。新形勢下企業(yè)經(jīng)濟管理的創(chuàng)新策略研究[a].北京中外軟信息技術(shù)研究院。第二屆世紀(jì)之星創(chuàng)新教育論壇論文集[c].北京中外軟信息技術(shù)研究院，20xx:2.
家族企業(yè)管理研究論文篇六
雖然我國近幾年在企業(yè)管理上有了很大的提高，但是在管理策略上仍然存在一些問題。解決管理策略不足的問題，成為了每個企業(yè)在發(fā)展中的工作重點。本文從企業(yè)管理策略創(chuàng)新為出發(fā)點，首先論述目前企業(yè)管理策略存在的問題，然后闡述企業(yè)管理策略創(chuàng)新的重點。
1978年我國實行了對外開放的基本國策，改革改開的帶動下，我國企業(yè)的技術(shù)生產(chǎn)力不斷提高，同時我國企業(yè)也吸收了國外企業(yè)先進的管理策略，這些改變在當(dāng)時給我國經(jīng)濟的發(fā)展提供了十足的動力。為了我國的企業(yè)能夠真正的走出，為經(jīng)濟全球化中有中國的經(jīng)濟力量，我國于20xx年加入了世界貿(mào)易組織，簡稱；wto。wto的加入，是我國的經(jīng)濟發(fā)展真正意義上與世界經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵紐帶與橋梁。機會和競爭都是相互的，加入wto增加了我國企業(yè)的機遇，同時也給我國企業(yè)很大的挑戰(zhàn)。國外企業(yè)管理策略非常完善，而我國企業(yè)管理策略有明顯不足，面對強敵，在市場經(jīng)濟的競爭中，我國不少企業(yè)都敗下陣來。面對這一情況，企業(yè)管理策略勢在必行，企業(yè)管理策略不斷完善，企業(yè)的實力才會提升，這樣在市場經(jīng)濟的競爭中才會立于不敗之地。
（一）機構(gòu)冗長，人浮于事。
機構(gòu)冗長，人浮于事是我國企業(yè)管理中存在的普遍問題。我國企業(yè)機構(gòu)的功能經(jīng)常會出現(xiàn)疊加的情況，這也是企業(yè)生產(chǎn)效率低下的主要原因。
（二）公司人員缺乏專業(yè)素養(yǎng)。
在我國企業(yè)中，公司人員對于專業(yè)知識的掌握也存在一定的問題。工作人員是企業(yè)的主體。在企業(yè)管理中，工作人員占據(jù)十分重要的地位。缺乏專業(yè)素養(yǎng)的工作人員在工作中的能力有一定的制約，一個沒有專業(yè)素養(yǎng)的工作人員怎們能要求他為企業(yè)的發(fā)展提供自己的力量呢？這樣減小企業(yè)的生產(chǎn)效率，不利于企業(yè)的整體發(fā)展。
（三）缺乏創(chuàng)新意識。
創(chuàng)新意識對企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，創(chuàng)新意識的提高，決定了整個企業(yè)的上線發(fā)展，我國企業(yè)管理策略中的創(chuàng)新意識相對缺乏。很多企業(yè)管理策略停滯不前，一味的守舊，缺乏創(chuàng)新，這種企業(yè)管理的策略是非常不可取的。但是企業(yè)管理策略的創(chuàng)新，也不是照搬人家先進的管理理念。在企業(yè)管理策略需要發(fā)生改變的時候、在學(xué)習(xí)其它企業(yè)成功經(jīng)驗時候，首先要弄清自身的實際情況，制定出適合自身企業(yè)的管理的策略，這樣才能真正的有利于企業(yè)的發(fā)展。
（一）要有創(chuàng)新思維，找準(zhǔn)市場方向。
在企業(yè)管理中，找準(zhǔn)市場方向就占據(jù)著市場的主動權(quán)。舉個例子：就拿蘋果公司與諾基亞公司來說吧，蘋果公司在企業(yè)管理上有很多的獨到之處，首先是自身產(chǎn)品的定位，蘋果產(chǎn)品非常多。有mp3、電腦（平板電腦）、手機，在眾多產(chǎn)品中，從小孩到老人都可以使用蘋果產(chǎn)品，小孩用平板玩游戲，老人方面，電腦、手機都可以用。蘋果產(chǎn)品是全民的，而且蘋果在引領(lǐng)產(chǎn)品的變革，剛開始退出的觸屏手機讓人們眼前一亮，而且內(nèi)在的功能也非常新穎。在營銷方面同意做的很出色，故意造成饑餓銷售的情況，讓消費者購買，這點諾基亞做的就非常不好，諾基亞產(chǎn)品單一，過于追求手機耐摔的質(zhì)量，忽視的手機功能的創(chuàng)新，最后導(dǎo)致產(chǎn)品的失敗。
（二）堅持以人為本的原則。
在企業(yè)管理中必須堅持堅持以人為本。企業(yè)人員是企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)力量，不少企業(yè)缺少人文關(guān)懷，過度的使用員工，加班加點成為常態(tài)，并且在國家法定假日時，忽視勞動法，剝奪工作人員的合法權(quán)益，這些做法都是非常不對的，長時間下去造成工作人員疲勞，工作人員缺乏工作熱情。在企業(yè)管理中要加強對員工的人文關(guān)懷，減少員工的加班時間，增加工作人員的節(jié)日福利。組織群體性的活動讓員工參與進來。通過這些活動增加學(xué)工之間的友誼，讓員工意識到自己的大家庭中的一部分，意識到公司的溫暖。
（三）完善管理機制。
一個優(yōu)秀的企業(yè)團隊，必要要有一套相對完善的管理機制。管理機制明確每個工作人員的工作范圍與時間，對工作人員的職責(zé)分工要明細(xì)。同時管理機制要規(guī)定企業(yè)的日常規(guī)則。在對企業(yè)人員管理方面，要有一套獎懲措施，對于工作認(rèn)真的企業(yè)人員應(yīng)該予以獎勵，處罰那些工作中違反規(guī)定的企業(yè)人員，對于那些“不作為”的工作人員要及時的提出隊伍。俗話說：“不以規(guī)矩，不能成方圓”。在企業(yè)管理中也是如此。只有建立完成的管理機制，讓企業(yè)形成一個有機的整體，這樣企業(yè)工作的效率才會提高。
不同的企業(yè)存在不同的問題，企業(yè)在完善自身的管理策略中，首先要明確企業(yè)本身的實際情況，參照與自己同一類型企業(yè)管理的經(jīng)驗，這樣才能讓企業(yè)得到切實有效的發(fā)展。
[2]記者張龍。我國企業(yè)管理創(chuàng)新成果體現(xiàn)五大趨勢[n].中國企業(yè)報；20xx年。
家族企業(yè)管理研究論文篇七
（1）價值觀變革。由于造成家族制中小企業(yè)管理問題的文化因素很難在現(xiàn)實的土壤中鏟除，我們需要把價值觀的變革作為解開家族制中小企業(yè)管理的首要前提。實現(xiàn)價值觀變革，企業(yè)家個人的態(tài)度起到?jīng)Q定性作用，企業(yè)家個人應(yīng)該認(rèn)識并重視教育家族成員：個人利益及家族利益是在企業(yè)的生存與發(fā)展基礎(chǔ)上才能得以體現(xiàn)的，沒有企業(yè)和沒有強的管理團隊什么都是空談。當(dāng)然，價值觀變革不可能一蹴而就，需要滲透到日常管理和行為方式中加以推動，更需要企業(yè)家始終如一的堅持，最終把企業(yè)從舊有的家族觀念的束縛下拯救出來，為其進一步的發(fā)展鋪平道路。
（2）強化剛性管理。在人性化管理大行其道的大環(huán)境下，強調(diào)剛性管理似乎不和時宜，對解開家族制中小企業(yè)的管理尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強有力執(zhí)行的結(jié)合，是將人情親情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求家族企業(yè)著力通過硬性的、統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造相對公平的環(huán)境，完善對親屬員工的制約機制，強力改變那些根深蒂固的行為方式和習(xí)慣，使企業(yè)運營逐漸從情感體系中剝離出來。
（3）甄別淘汰與能力提升。家族制問題的解決需要一個較長的過程，但在管理上可以從甄別淘汰與能力提升上入手。在進行價值觀變革和強化剛性管理的同時，盤點親屬員工，分出可用的與不可用的，對不能及時做出觀念和行為改變、不能對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極作用的親屬員工及時淘汰，為中小企業(yè)內(nèi)部建立合理的人才管理機制和從外部引進人才創(chuàng)造良好、開放的環(huán)境。
家族企業(yè)管理研究論文篇八
據(jù)不完全統(tǒng)計在我國目前的300多萬家民營企業(yè)中，有90%以上是家族企業(yè)。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的擴大，外部競爭日益激烈，家族式的管理方式已經(jīng)成為家族企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。下面我們來談?wù)勎覈易迤髽I(yè)管理存在的一些問題。
家族企業(yè)管理研究論文篇九
[1]郭凡生著?！吨袊Ｊ剑杭易迤髽I(yè)成長綱要》。北京大學(xué)出版社，2009年1月第1版。
[2]劉培峰著?！端綘I企業(yè)主----財富積累的軌跡》，社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2005年1月第1版。
[3]竇軍生、賈生華。家族企業(yè)代際傳承研究的起源、演進與展望[j]。外國經(jīng)濟與管理，2008(30)。
[4]劉友金、埸秋平。從個人"偏好"角度探討家族企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化[j]西南交通大學(xué)學(xué)報，2007(8)。
家族企業(yè)管理研究論文篇十
管理機制創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。近年來，隨著市場經(jīng)濟發(fā)展，許多企業(yè)在管理創(chuàng)新上都取得了顯著的成果，企業(yè)管理創(chuàng)新機制也日漸成熟。但是，也有部分企業(yè)在內(nèi)部機制變革中是被動前進的，企業(yè)管理創(chuàng)新機制也有待完善。文章分析了管理創(chuàng)新機制的基本構(gòu)成要素和運行機理，指出了企業(yè)管理創(chuàng)新空間建構(gòu)需要注意的問題，最后就企業(yè)管理創(chuàng)新空間結(jié)構(gòu)創(chuàng)新機制及其選擇進行了探討、分析。
企業(yè)是以盈利為主的經(jīng)濟組織，企業(yè)存在的主要目的就是追求更多的利潤。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人們普遍認(rèn)為，企業(yè)利潤主要來源于創(chuàng)新、風(fēng)險和壟斷。其中，創(chuàng)新是企業(yè)構(gòu)成中最具活力的因子，企業(yè)管理創(chuàng)新具有一定的復(fù)雜性和規(guī)律性，企業(yè)管理創(chuàng)新機制及創(chuàng)新空間大小，直接決定了企業(yè)管理創(chuàng)新的規(guī)模、層次和方向。因此，根據(jù)管理創(chuàng)新構(gòu)成要素的創(chuàng)新機理健全企業(yè)創(chuàng)新機制，進行管理創(chuàng)新，也成為企業(yè)管理創(chuàng)新中關(guān)注的重要話題。
1.創(chuàng)新主體。
創(chuàng)新動機、創(chuàng)新能力和創(chuàng)新行為是企業(yè)管理創(chuàng)新的基本構(gòu)成要素。企業(yè)管理創(chuàng)新中創(chuàng)新主體可以是企業(yè)家，也可以是企業(yè)管理層人員和知識員工。在企業(yè)管理創(chuàng)新中，只要是本身有創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力的，并能在管理創(chuàng)新中付諸實施、積極參與的，都是稱之為創(chuàng)新主體。任職期間為創(chuàng)意轉(zhuǎn)化提供資金支持的企業(yè)家，結(jié)合管理職責(zé)和業(yè)務(wù)專長，完成創(chuàng)新方案并參與方案操作的管理層人員，在技術(shù)運用和操作上有創(chuàng)新能力的員工，都是企業(yè)管理創(chuàng)新主體，也都是企業(yè)創(chuàng)新所必須依靠的力量[1]。
2.創(chuàng)新動力。
企業(yè)管理創(chuàng)新要在激活內(nèi)在創(chuàng)新動力的基礎(chǔ)上來進行，否則，企業(yè)管理創(chuàng)新將會成為無水之源。在企業(yè)發(fā)展中，人是最重要的生產(chǎn)力要素，也是最重要的企業(yè)資源，生產(chǎn)力的特殊性決定了企業(yè)管理創(chuàng)新活動必須在給予人一定激勵、創(chuàng)新動力充足的條件下進行。為此，許多企業(yè)都會利用產(chǎn)權(quán)激勵、價值觀培養(yǎng)和競爭壓力等手段激活內(nèi)部創(chuàng)新動力，其中，產(chǎn)權(quán)激勵是企業(yè)最常用的用以激發(fā)創(chuàng)新動力的經(jīng)濟手段；價值觀培養(yǎng)和教育可以滿足被管理人員更高層次的需求；競爭壓力可以帶來危機感，促使員工主動參與到管理創(chuàng)新中來。
3.創(chuàng)新行為。
企業(yè)管理創(chuàng)新是實踐的結(jié)果。管理創(chuàng)新主體通常要在其創(chuàng)新能力基礎(chǔ)之上，或既定的心智模式驅(qū)使下，去進行管理創(chuàng)新活動。這種創(chuàng)新活動的后果就是管理創(chuàng)新行為。不管管理創(chuàng)新主體是個人還是集體，他們的個性特征都是不同的，這也使創(chuàng)新主體在創(chuàng)新行為上會帶有鮮明的個性特征，也會致使創(chuàng)新成果有所差異。
管理創(chuàng)新是對原有管理秩序的破壞和重建，通過創(chuàng)新，創(chuàng)新主體可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的不科學(xué)之處，然后弄清問題產(chǎn)生的原因，找出企業(yè)理想狀態(tài)與現(xiàn)實狀態(tài)之間的差距，明確管理創(chuàng)新的方向和內(nèi)容。確切來說，企業(yè)管理創(chuàng)新的重點是找出問題后，對癥下藥，然后制定解決問題的策略，使創(chuàng)新沿著科學(xué)協(xié)調(diào)的運行機理前進。企業(yè)管理創(chuàng)新機制運行機理主要包括以下幾個步驟。首先，是創(chuàng)新定位。創(chuàng)新定位又稱創(chuàng)新準(zhǔn)備，它指企業(yè)在創(chuàng)新前要做好創(chuàng)新準(zhǔn)備工作，要全方位審視企業(yè)現(xiàn)狀與理想的差距，然后確定創(chuàng)新方向和內(nèi)容。企業(yè)創(chuàng)新方向和內(nèi)容主要包括創(chuàng)新目的、任務(wù)、對象、范圍和意義等，在創(chuàng)新主體具有高度的創(chuàng)新愿景的條件下，企業(yè)要盡快組建具有足夠權(quán)威、由多層次人員組建的創(chuàng)新管理小組，由其負(fù)責(zé)創(chuàng)新領(lǐng)域、前景規(guī)劃、方向管理、人員調(diào)度等問題。其次，制定和形成創(chuàng)新方案。企業(yè)創(chuàng)新方案包括工作計劃、工作步驟等。在制定創(chuàng)新管理方案時，相關(guān)人員要運用多種創(chuàng)新方法，就如何解決問題提出創(chuàng)新構(gòu)想，并進行創(chuàng)意比較，以衡量創(chuàng)意的可行性，促使創(chuàng)意朝著更高的層次發(fā)展。再就是創(chuàng)新方案細(xì)化，在創(chuàng)新方案確定后，還要做好方案細(xì)化工作，為方案落實打好基礎(chǔ)。方案細(xì)化階段企業(yè)要做的工作有：明確創(chuàng)新管理方式、方法、手段和相關(guān)人員的責(zé)任，結(jié)合創(chuàng)新目標(biāo)，明確創(chuàng)新要求和實施期限，合力調(diào)度各種資源。
管理創(chuàng)新空間指企業(yè)管理創(chuàng)新行為、結(jié)果所在的空間范圍。企業(yè)管理創(chuàng)新是一個動態(tài)變化的范圍，受變量影響和制約，不同的企業(yè)在創(chuàng)新時所處的空間也是不同的。影響企業(yè)管理創(chuàng)新空間的變量主要是以下因素。
（1）時間維度變量。時間維度變量是對企業(yè)管理創(chuàng)新空間構(gòu)成影響最大的外生變量，它代表的是影響企業(yè)管理創(chuàng)新的不可控因素，如企業(yè)管理創(chuàng)新所處的時代特點，科學(xué)技術(shù)水平，市場結(jié)構(gòu)，消費者水平，企業(yè)規(guī)模和形式等。從時間維度來看，企業(yè)管理創(chuàng)新活動主要被分為四個階段，分別是經(jīng)驗管理階段、科學(xué)管理階段、行為科學(xué)階段和現(xiàn)代管理階段。不同的階段，企業(yè)在時間維度內(nèi)包含的變量是不同的。
（2）管理職能維度變量。管理職能是企業(yè)未來實現(xiàn)組織目標(biāo)管理活動所具備的基本功能。
（3）業(yè)務(wù)活動維度變量。業(yè)務(wù)活動維是企業(yè)具體業(yè)務(wù)活動的內(nèi)生變量，企業(yè)是一個有機整體，企業(yè)業(yè)務(wù)活動主要由開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等環(huán)節(jié)組成，不同的業(yè)務(wù)活動所肩負(fù)的職責(zé)是不同的。
（4）創(chuàng)新結(jié)果維度。創(chuàng)新結(jié)果維是企業(yè)管理創(chuàng)新的內(nèi)生變量，也是衡量企業(yè)管理水平的重要參考因素。企業(yè)的一切產(chǎn)出都是企業(yè)管理創(chuàng)新的結(jié)果，企業(yè)管理創(chuàng)新結(jié)果是企業(yè)管理思想、管理方式、管理手段共同作用的結(jié)果[2]。
企業(yè)管理出國創(chuàng)新空間結(jié)構(gòu)創(chuàng)新機制由創(chuàng)新激勵機制、創(chuàng)新運行機制、創(chuàng)新發(fā)展機制組成。下面，筆者將一一講述這三種機制的作用和特點。
1.創(chuàng)新激勵機制。
企業(yè)創(chuàng)新激勵機制是企業(yè)創(chuàng)新的動力源泉，企業(yè)創(chuàng)新激勵機制可以推動企業(yè)知識創(chuàng)新高效運行，有助于實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新預(yù)定目標(biāo)。企業(yè)創(chuàng)新激勵機制也是企業(yè)開展創(chuàng)新活動不可或缺的依靠力量，對于企業(yè)來說，經(jīng)濟利益是企業(yè)創(chuàng)新的動力源泉。對于員工來說，創(chuàng)新的動力來源于事業(yè)心、責(zé)任感和真實的物質(zhì)利益[3]。企業(yè)只有建立健全內(nèi)部創(chuàng)新激勵機制，通過股權(quán)、福利、晉升、物質(zhì)獎勵等手段對員工進行多樣激勵，才能對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動做出正確引導(dǎo)，才能有效激發(fā)員工創(chuàng)新積極性和主動性，使內(nèi)部員工積極參與到企業(yè)創(chuàng)新中來。
企業(yè)管理創(chuàng)新是一個動態(tài)發(fā)展、穩(wěn)步推進的過程，這個過程的有效進行要以完善的管理創(chuàng)新運行機制為基礎(chǔ)。企業(yè)管理創(chuàng)新空間結(jié)構(gòu)中的運行機制主要由管理創(chuàng)新組織機構(gòu)、運行程序和管理制度組成。從時間維度來看，企業(yè)管理過程創(chuàng)新機制主要分三個階段，分別是創(chuàng)新決策階段、創(chuàng)新組織階段、創(chuàng)新控制階段。其中，創(chuàng)新決策階段企業(yè)管理創(chuàng)新運行機制在形成過程中要涉及的內(nèi)容有：企業(yè)創(chuàng)新目標(biāo)及方向，如何進行創(chuàng)新等。在創(chuàng)新組織機制形成階段，企業(yè)要認(rèn)真思考管理創(chuàng)新構(gòu)想、方案實施、創(chuàng)新結(jié)果獲得等方面的問題。
3.創(chuàng)新管理發(fā)展機制。
企業(yè)管理創(chuàng)新要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須充分挖掘和利用企業(yè)人力、技術(shù)、資金、信息等資源優(yōu)勢，加強資源儲備。與此同時，也還要完善管理創(chuàng)新機制，就經(jīng)濟利益驅(qū)使下，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的功能和方式進行準(zhǔn)確定位，以增強企業(yè)生命力，提高企業(yè)競爭力。
1.強化創(chuàng)新理念，確定創(chuàng)新點。
管理創(chuàng)新是企業(yè)對管理的理性認(rèn)識和科學(xué)追求，管理創(chuàng)新決定了企業(yè)科研管理的成效。強化創(chuàng)新理念，是管理創(chuàng)新的第一步。企業(yè)管理層、管理部門要提高服務(wù)意識和管理、服務(wù)職能，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，自覺將企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展與社會發(fā)展、員工發(fā)展結(jié)合起來，在人才引進、學(xué)術(shù)交流、信息溝通方面加強與地方政府、行業(yè)協(xié)會、社會組織的聯(lián)系與合作，找準(zhǔn)企業(yè)管理創(chuàng)新點，并做好相關(guān)服務(wù)工作，發(fā)展企業(yè)管理創(chuàng)新優(yōu)勢，重視人才儲備、培養(yǎng)和挖掘，以營造以人為本的管理氛圍，優(yōu)化企業(yè)管理環(huán)境，提高科研人員的工作積極性。在企業(yè)管理創(chuàng)新點選擇方面，企業(yè)要充分發(fā)揮企業(yè)資源優(yōu)勢，還要以市場需求為導(dǎo)向著眼于為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，盡可能利用資源優(yōu)勢為創(chuàng)新目標(biāo)實現(xiàn)打好基礎(chǔ)。
2.科學(xué)選擇創(chuàng)新模式。
企業(yè)管理創(chuàng)新模式選擇是企業(yè)管理創(chuàng)新機制形成過程中極其重要的一環(huán)。企業(yè)管理創(chuàng)新空間模式主要有三種，分別是企業(yè)管理創(chuàng)新結(jié)果導(dǎo)向模式、職能導(dǎo)向模式和創(chuàng)新活動導(dǎo)向模式。企業(yè)管理創(chuàng)新空間管理結(jié)果導(dǎo)向模式以企業(yè)整體創(chuàng)新素質(zhì)、能力提高為側(cè)重點，關(guān)注的全員、整體上的管理創(chuàng)新。企業(yè)之所以選用這種創(chuàng)新模式，主要是出于以下目的：在管理創(chuàng)新規(guī)劃和競爭優(yōu)勢明了的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展、追求全面創(chuàng)新；創(chuàng)新規(guī)劃和目標(biāo)明確，力求提高企業(yè)的核心競爭力；創(chuàng)新規(guī)劃和創(chuàng)新點明確，但是創(chuàng)新時機不成熟，想要先通過創(chuàng)新提高員工素質(zhì)。整體來看，在這種創(chuàng)新模式下，企業(yè)管理創(chuàng)新尚未全面開展，企業(yè)管理創(chuàng)新重點還未凸顯。以職能導(dǎo)向為主的管理創(chuàng)新模式，是管理基礎(chǔ)雄厚、管理水平較高的企業(yè)的首選，這類企業(yè)因為具有較強的管理實力，管理水平較高，所以有能力挑戰(zhàn)極限。綜上所述，特色管理模式、管理創(chuàng)新對于企業(yè)來說有著重要意義。企業(yè)只有樹立科學(xué)的管理理念，加強管理創(chuàng)新，選擇合適的管理創(chuàng)新模式，同時構(gòu)建科學(xué)合理而又彈性十足的組織結(jié)構(gòu)，才能提高企業(yè)資源利用效率，才能實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。
[2]苗亞靜。地方高?？蒲泄芾韯?chuàng)新機制建設(shè)淺析[j].科技經(jīng)濟市場，20xx(4).
家族企業(yè)管理研究論文篇十一
隨著市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，社會環(huán)境和市場環(huán)境日益復(fù)雜，為滿足現(xiàn)代市場的發(fā)展需求，電力企業(yè)應(yīng)積極創(chuàng)新企業(yè)管理模式，使企業(yè)能適應(yīng)新形勢的發(fā)展。但目前中國電力企業(yè)管理創(chuàng)新工作現(xiàn)狀并不是非常理想，主要分析了當(dāng)前電力企業(yè)管理創(chuàng)新工作中存在的主要問題，并提出了促進電力企業(yè)管理創(chuàng)新的幾點建議。
管理是任何一個企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和保障，科學(xué)、有效的管理可促進企業(yè)健康、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。新形勢下，電力企業(yè)面臨的內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境都發(fā)生了很大變化，為維持生存和發(fā)展，電力企業(yè)必須進行創(chuàng)新[1]。創(chuàng)新主要是重新組合企業(yè)自身的生產(chǎn)條件及新的市場要素，使其出現(xiàn)新的變化，管理創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的重點內(nèi)容，主要是根據(jù)市場經(jīng)濟客觀發(fā)展規(guī)律及企業(yè)自身生產(chǎn)特點，精心組織、計劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制電力企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，最大限度應(yīng)用企業(yè)的人力、物力、財力等資源，使電力企業(yè)經(jīng)濟效益達(dá)到最大化，進而促進電力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
1.1電力企業(yè)管理模式比較滯后陳舊。
因為電力企業(yè)一直以來都是一種壟斷性經(jīng)營模式，面對的競爭壓力相對比較小，因此很多電力企業(yè)在管理過程中僅僅強調(diào)安全生產(chǎn)，對于外部的信息搜集、了解較少，呈現(xiàn)的是條塊分割管理模式[2]。隨著市場經(jīng)濟體制不斷發(fā)展，電力行業(yè)市場競爭機制慢慢建立，各電力企業(yè)面臨的市場競爭壓力越來越大，傳統(tǒng)管理模式顯然無法滿足現(xiàn)代電力企業(yè)的發(fā)展?，F(xiàn)代電力企業(yè)必須樹立成本意識、主動服務(wù)意識及競爭意識，注重管理信息化建設(shè)，全面提高企業(yè)管理水平。
1.2信息化建設(shè)管理水平較低。
隨著信息技術(shù)不斷創(chuàng)新和發(fā)展，電力企業(yè)信息化建設(shè)也越來越受到企業(yè)關(guān)注和重視。信息是電力企業(yè)非常寶貴的戰(zhàn)略性資源，很多電力企業(yè)已開始意識到信息的重要性，開始加強信息一體化建設(shè)，高效整合企業(yè)內(nèi)外部各項信息資源。然而由于企業(yè)沒有制定完善的信息化管理制度，對信息化建設(shè)的資金投入不足，也沒有針對信息化建設(shè)制定系統(tǒng)規(guī)劃，導(dǎo)致企業(yè)各系統(tǒng)之間聯(lián)系不強，無法協(xié)同開展各項生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，無法實現(xiàn)信息共享，常常會有系統(tǒng)不相容、信息孤島、信息重建等相關(guān)問題。其次，企業(yè)信息編碼缺乏規(guī)范性、信息系統(tǒng)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)缺乏規(guī)范性，也在很大程度上影響企業(yè)信息化建設(shè)[3]。電力企業(yè)具有自身獨特的生產(chǎn)經(jīng)營特點，因此不能直接照搬其它企業(yè)的信息化建設(shè)經(jīng)驗，電力企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的生產(chǎn)特點、發(fā)展特點建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的信息管理系統(tǒng)。
只有轉(zhuǎn)變、創(chuàng)新思想觀念，才可以促成一系列創(chuàng)新行為，創(chuàng)新、轉(zhuǎn)變電力企業(yè)管理思想觀念對于建立企業(yè)創(chuàng)新體系具有極其重要的現(xiàn)實意義[4]。為此，電力企業(yè)管理者應(yīng)樹立服務(wù)型管理觀念，明確企業(yè)大體的發(fā)展方向后，應(yīng)向企業(yè)組織機構(gòu)及企業(yè)員工不斷提供相應(yīng)資源，并加強企業(yè)員工培訓(xùn)，提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，幫助員工制定個人職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工能充分發(fā)揮自己才能。電力企業(yè)具有基礎(chǔ)性、公益性等特點，電力企業(yè)的服務(wù)水平對于企業(yè)品牌形象建設(shè)具有直接影響，因此現(xiàn)代電力企業(yè)應(yīng)樹立“服務(wù)第一，客戶至上”的服務(wù)理念，在服務(wù)上體現(xiàn)商品價值，為廣大用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從而促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)服務(wù)更好地適應(yīng)于市場發(fā)展，更好地滿足客戶需求。同時，電力企業(yè)應(yīng)樹立知識型管理理念，這種管理理念充分體現(xiàn)了“人本管理”的理念，更加先進、科學(xué)。電力企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)特點進行管理創(chuàng)新，具體而言應(yīng)將企業(yè)管理方面的新知識及新經(jīng)驗等價轉(zhuǎn)變成企業(yè)的生產(chǎn)力，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)管理模式。首先，應(yīng)培養(yǎng)團隊型管理思想，根據(jù)每一個工種及企業(yè)崗位的要求和自身特點編制成各種團隊組織，靈活應(yīng)用多種管理方法。這樣可明確劃分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，使各團隊可很好地協(xié)調(diào)、配合，更好地應(yīng)對市場變化，適應(yīng)市場發(fā)展。其次，企業(yè)應(yīng)樹立無形資產(chǎn)管理理念，包括管理技術(shù)、商標(biāo)、企業(yè)形象、技術(shù)專利及版權(quán)等，充分利用企業(yè)的無形資產(chǎn)，實現(xiàn)無形資產(chǎn)增值，增強電力企業(yè)智力優(yōu)勢，促進電力企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展。
2.2.1進一步完善法人治理結(jié)構(gòu)。
現(xiàn)代企業(yè)制度的主要根本是法人治理結(jié)構(gòu)，根據(jù)電力體制改革要求，中國應(yīng)建立一個有序、開放、統(tǒng)一的適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展客觀規(guī)律的電力市場。基于實體管理模式，電力企業(yè)一定要明確自己在市場上的主體資格，進一步夯實企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)成為一種股份制企業(yè)，實現(xiàn)投資主體的多元化，建立明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立監(jiān)事會———董事會———股東會三級一體的領(lǐng)導(dǎo)體系，形成相互制約、各盡其責(zé)的管理局面。
2.2.2完善人力資源開發(fā)管理制度。
人力資源是現(xiàn)代企業(yè)非常重要的資源，因此建立科學(xué)、合理的人力資源開發(fā)和管理制度顯得尤其重要。人才管理的主要內(nèi)容是引進人才、使用人才、培養(yǎng)人才，現(xiàn)代電力企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變以往“以數(shù)量為主”的人力資源管理理念，應(yīng)建立“提高員工素質(zhì)為核心”的人力資源管理理念，制定科學(xué)、合理的激勵機制，不斷增強企業(yè)員工綜合素質(zhì)，提高員工勞動生產(chǎn)率，建立良好企業(yè)形象。在人才招聘過程中，一定要根據(jù)本企業(yè)實際發(fā)展需求及崗位要求選拔真正適合企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀人才。企業(yè)在用人方面應(yīng)實施“競爭上崗制”“聘用制”或“末位淘汰制”，合理應(yīng)用人才，將人才內(nèi)在潛力充分挖掘出來。其次，企業(yè)應(yīng)制定科學(xué)的分配制度，將企業(yè)利益和企業(yè)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤，并有機結(jié)合“按生產(chǎn)要素分配”和“按勞分配”制度，確保優(yōu)秀人才的薪酬待遇高于普通員工。
2.2.3建立完善的財務(wù)管理制度。
合理、完善的財務(wù)管理制度可有效控制企業(yè)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益?，F(xiàn)代電力企業(yè)應(yīng)建立一個專門的財務(wù)管理中心部門，并建立一個系統(tǒng)的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，實時動態(tài)地掌握電力企業(yè)的一切財務(wù)活動，充分發(fā)揮財務(wù)管理的核算職能、監(jiān)督職能，合理調(diào)整企業(yè)資金結(jié)構(gòu)，有效提高企業(yè)資金使用率，盡可能減少企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。值得一提的是，電力企業(yè)還需建立配套財務(wù)審計制度，加強內(nèi)部控制管理，確保電力企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理的透明化、真實化。
現(xiàn)代電力企業(yè)面臨的市場競爭壓力越來越大，電力企業(yè)應(yīng)充分利用自身的相對優(yōu)勢，緊緊圍繞業(yè)主實際需求進行多元化經(jīng)營管理，使組織結(jié)構(gòu)偏向決策分散化，也就是指結(jié)合電力企業(yè)實際發(fā)展情況適當(dāng)調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，可以是局部調(diào)整，也可以是整體調(diào)整。電力企業(yè)在參與市場的過程中，應(yīng)有機結(jié)合當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，這樣可充分利用當(dāng)?shù)毓芾碚?，也可獲得更多的項目支持，吸收更多投資資金，進一步擴大經(jīng)營規(guī)模，為當(dāng)?shù)赜脩籼峁╇娏Ξa(chǎn)品的一條龍服務(wù)[5]。同時，現(xiàn)代電力企業(yè)應(yīng)建立有機結(jié)合內(nèi)外部市場的組織管理結(jié)構(gòu)，電力企業(yè)內(nèi)部各職能部門及崗位之間并非簡單的行政被執(zhí)行業(yè)務(wù)關(guān)系，更應(yīng)是相互協(xié)調(diào)、相互配合的關(guān)系[6]。而且電力企業(yè)應(yīng)建立資本市場，把電力資源視為一種資本進行投資運營，這樣通過資本市場可進一步升級電力產(chǎn)業(yè)，擴大電力產(chǎn)業(yè)經(jīng)營規(guī)模，促進電力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。其次，傳統(tǒng)電力企業(yè)是一種直線職能型的垂直組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)管理流程較多，整體比較復(fù)雜，現(xiàn)代電力企業(yè)應(yīng)盡可能簡化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，使其變成平行流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)層次較少，可加快信息流通、傳遞速度，確保電力企業(yè)高效、有序、穩(wěn)定運行。
現(xiàn)代電力企業(yè)為適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展需求及促進電力產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展，必須加強企業(yè)的管理創(chuàng)新工作，積極轉(zhuǎn)變企業(yè)管理理念，建立起完善的企業(yè)管理制度，更進一步優(yōu)化企業(yè)自身的管理模式及管理環(huán)境，并在實踐過程中不斷探索新的管理方法，從而有效提升電力企業(yè)市場競爭力，使得企業(yè)能更為有效應(yīng)對市場變化。
［5］高逸峰.推進電力企業(yè)管理創(chuàng)新的思考［j］.黑龍江科技信息，20xx(8)：61.
家族企業(yè)管理研究論文篇十二
家族企業(yè)是種范圍廣、種類多、應(yīng)用廣泛的企業(yè)組織形式，在現(xiàn)代企業(yè)制度較成熟的美國，90%以上的企業(yè)仍屬家族企業(yè)。據(jù)2011年首份《中國家族企業(yè)發(fā)展報告》中通過對我國家族企業(yè)的生存現(xiàn)狀及成長歷程進行全景分析的基礎(chǔ)上，提出我國家族企業(yè)已成為經(jīng)濟社會發(fā)展的一支重要力量，對促進經(jīng)濟社會發(fā)展起著重大的作用。
隨家族企業(yè)發(fā)展，完全理性化的管理在家族企業(yè)發(fā)展中面臨壓力，在一定程度上阻礙了家族企業(yè)的發(fā)展。制約家族企業(yè)發(fā)展的因素如下：
2.1信任危機。
一見鐘情、互相猜疑、不歡而散，被稱為國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人的三步曲，話雖尖刻卻是真實寫照。家族企業(yè)的天然封閉特性、排外性，使企業(yè)與經(jīng)理人間產(chǎn)生信任危機，職業(yè)經(jīng)理人缺乏適宜的內(nèi)外部有利環(huán)境，在執(zhí)行力上受到很大阻力，從而影響企業(yè)發(fā)展。
2.2集權(quán)化管理。
家族企業(yè)一般實行家族制管理，創(chuàng)業(yè)之初，資金投入多是自籌和親戚幫忙，權(quán)利集中于一個人，家族成員多是集所有者、經(jīng)營者、勞動者、分配者等多種身份為一體。因企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不明確，埋下產(chǎn)權(quán)不清的隱患，特別是企業(yè)傳承問題上矛盾更突出。即使有的企業(yè)實行現(xiàn)代企業(yè)管理機制，但因總經(jīng)理仍是家族成員，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有分離。集權(quán)化管理阻礙了家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的制度化、明晰化，影響企業(yè)做大做強。
2.3規(guī)章制度不明確，執(zhí)行力度差。
家族企業(yè)想通過非正式傳統(tǒng)家族倫理道德的自發(fā)作用來規(guī)范、配置資源和協(xié)調(diào)各種關(guān)系對適應(yīng)新時期企業(yè)發(fā)展有差距，企業(yè)理性管理規(guī)章制度不完善，執(zhí)行力度差。面對犯錯的“自己人”和“外人”采取不同的處理方式，阻礙企業(yè)內(nèi)部公平競爭，極大挫傷員工的工作積極性。使企業(yè)的規(guī)章制度對“自己人”形同虛設(shè)，造成優(yōu)秀人才流失，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
2.4員工素質(zhì)低，缺乏人才培訓(xùn)計劃。
隨企業(yè)對員工的思維、技能素質(zhì)等方面的高要求，與供需出現(xiàn)偏差，缺乏人才培訓(xùn)計劃時，勢必對企業(yè)未來發(fā)展缺少正確的預(yù)測。惜于資金等方面因素未定期對員工進行高效有針對性的定期培訓(xùn)學(xué)習(xí)，使員工難以適應(yīng)企業(yè)在現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。
2.5企業(yè)凝聚力、文化氛圍差。
改革開放初期的創(chuàng)業(yè)者文化素質(zhì)偏低，未受過良好教育，對企業(yè)文化的認(rèn)識模糊膚淺。但經(jīng)歷成功創(chuàng)業(yè)的“家長們”是獨攬大權(quán)，在經(jīng)營管理中表現(xiàn)出家長作風(fēng)和個人主義色彩，實行的是“創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖”的價值理念，與現(xiàn)代企業(yè)文化相距甚遠(yuǎn)。因家族成員過多的感情因素，企業(yè)文化缺乏凝聚力，文化氛圍有待加強。
家族企業(yè)要想在激烈的競爭中處于有利地位，就要適時調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，創(chuàng)新家族企業(yè)管理模式。
3.1創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略管理，引進職業(yè)經(jīng)理人。
戰(zhàn)略管理是經(jīng)營管理的延伸和發(fā)展，是企業(yè)高層管理者對企業(yè)內(nèi)外條件進行綜合分析后確定的企業(yè)未來發(fā)展方針、戰(zhàn)略方案，并實施方案的過程。戰(zhàn)略管理創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新的重要內(nèi)容，家族企業(yè)能及時發(fā)現(xiàn)家族制的局限性，通過改革不斷創(chuàng)造適應(yīng)企業(yè)發(fā)展管理模式。
在向國際化、規(guī)范化、集團化方向發(fā)展的過程中，必須引進職業(yè)經(jīng)理人，推行職業(yè)化管理，將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)適度分離，并建立相應(yīng)的經(jīng)理人激勵和約束機制。職業(yè)經(jīng)理人要擁有扎實的專業(yè)知識，豐富的管理經(jīng)驗，忠誠的敬業(yè)精神，讓人信服的職業(yè)操守。要為經(jīng)理人創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，認(rèn)同其所處社會地位的重要性。通過薪金、獎金、股票期權(quán)等方式激勵其工作積極性，將其個人與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展相聯(lián)系。若其侵犯出資人權(quán)益，必將受到行業(yè)內(nèi)個人誠信拷問，經(jīng)濟約束，法律制裁等。
3.2創(chuàng)新機制改革，明確產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。
產(chǎn)權(quán)的稀釋是產(chǎn)權(quán)的社會化和多元化，實現(xiàn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然途徑。稀釋自己家族所占股份，是需要勇氣和智慧，需要制度變革和創(chuàng)新，所有權(quán)讓渡是產(chǎn)權(quán)社會化的主要措施。
家族管理層要及時更新先進的科學(xué)管理經(jīng)營理念。適當(dāng)放松股權(quán)控制，讓出少數(shù)股權(quán)，把握國家政策，加大產(chǎn)權(quán)制度的改革力度，借助社會融資力量。注重產(chǎn)品的專業(yè)化發(fā)展和企業(yè)品牌創(chuàng)建，參加慈善募捐等活動，培育企業(yè)良好形象，使企業(yè)所有權(quán)、管理權(quán)、受益權(quán)都社會化，使企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革加快進程，決策民主化。
完善的企業(yè)管理制度是通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整使家族企業(yè)從“人治”走向“法制”實現(xiàn)管理上的創(chuàng)新。傳統(tǒng)家族企業(yè)的管理與現(xiàn)代市場經(jīng)濟體系具有矛盾，家族企業(yè)管理結(jié)構(gòu)依據(jù)倫理規(guī)范、個人間情感和血緣關(guān)系，易形成“家長”的實際管理素質(zhì)與現(xiàn)代管理者角色需求的矛盾。而現(xiàn)代市場經(jīng)濟體系是建立在商業(yè)原則的基礎(chǔ)上，其組織行為依據(jù)市場原則維系企業(yè)生存和發(fā)展。因此，家族企業(yè)要在現(xiàn)代公司法人管理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合實際引進現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立規(guī)范的法人管理結(jié)構(gòu)，加強執(zhí)行力。
把建成現(xiàn)代企業(yè)管理制度作為努力方向，找好仲裁者將企業(yè)管理的繼承問題，交給一個即非家族成員也不是企業(yè)一員的外來者來解決，以此避免管理層在繼承問題上遇到不必要的分歧。
3.4創(chuàng)新人才培訓(xùn)計劃。
通過創(chuàng)新人才培訓(xùn)計劃，通過實行優(yōu)先認(rèn)股制度和贈予企業(yè)股票期權(quán)等激勵措施讓外人享有主人感。應(yīng)打破內(nèi)外有別、任人唯親的家族用人機制，創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境引進、提拔優(yōu)秀人才。通過外部引入與內(nèi)部提拔相結(jié)合，逐步建立起企業(yè)的人才儲備庫和領(lǐng)導(dǎo)團隊，最終形成以非家族成員為主的科層體系。員工素質(zhì)的高低直接影響科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的速度，通過“傳幫帶”充分利用企業(yè)內(nèi)部人力資源，通過定期培訓(xùn)提高在崗人員技能素質(zhì)，通過制定長遠(yuǎn)的人才培訓(xùn)計劃，充分挖掘內(nèi)外部人才，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。
企業(yè)文化是形成管理方法的理念，是導(dǎo)致行為方式的動因，是人際關(guān)系所反映的處世哲學(xué)，是敬業(yè)精神、服務(wù)態(tài)度。企業(yè)文化具有自主性、穩(wěn)定性和不可復(fù)制性，它是一種柔性管理，現(xiàn)階段提倡“以人為本”、“利益共享”的理念，強調(diào)企業(yè)和諧發(fā)展。企業(yè)文化的形成是長期的、緩慢的。企業(yè)家是企業(yè)文化的主要締造者，其價值觀、管理風(fēng)格、行為規(guī)范、文化的價值取決定企業(yè)文化的成型與培育，對企業(yè)文化傳承與發(fā)展有導(dǎo)向作用。改變家長文化，決策上專權(quán)獨斷，制度上嚴(yán)格、僵硬，對員工較多采用人性化管理，挖掘其內(nèi)在潛能提高工作積極性、主動性。將個人利益與企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)，優(yōu)秀的企業(yè)文化不因領(lǐng)導(dǎo)人的更換而消失。
家族企業(yè)管理研究論文篇十三
41.志趣的相投,我們成為朋友。
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43.五湖四海我們相遇相知。
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51.怎樣活,也無法擺脫歲月催蝕。
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53.加入,那里將會讓您的快樂雙倍的發(fā)揮!!!
54.為了我們共同摯愛的名字--鬼域修羅天下，為了捍衛(wèi)他的榮耀和尊嚴(yán)，我們用網(wǎng)絡(luò)生命和愛，為它筑起了最堅固的長城。
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57.,生死弒龍人我們不畏懼一切艱難。
58.加入,那里的男孩青春,陽光充滿朝氣,你的如意郎君也許就在那里!!
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60.那你就別猶豫了，加入焱天吧，一齊征途路!
家族企業(yè)管理研究論文篇十四
1、誠懇的交流?；乇軉栴}只能使其惡化，開放的姿態(tài)是解決問題的關(guān)鍵。始終記住：70%的交流是通過非語言完成的，因此在言談舉止上必須摒棄挖苦、憤懣、懷疑以及趾高氣揚。積極傾聽是交流的基本技巧。
2、共同的價值?；〞r間討論諸如"企業(yè)的遠(yuǎn)景"、"共同的價值觀"對企業(yè)的發(fā)展大有裨益。
3、責(zé)任的劃分。家族企業(yè)對家族成員各自的工作職責(zé)經(jīng)常是語焉不詳，應(yīng)該盡快明確各自的責(zé)任，這樣才能建立起可信度。
4、積極的互動。與人建立關(guān)系就必須同他們保持接觸，這種接觸不僅限于工作中，在工作以外一起玩也有必要。
5、決策的程序。家族企業(yè)對做決策的程序也很少書面化，理想的狀況是明確哪些決策需要大多數(shù)成員同意，哪些需要乾綱獨斷。
6、健全法律，規(guī)范市場，提供更加完善的市場平臺；
7、建立完善的職業(yè)經(jīng)理人市場和信用評價體系；
8、放松融資控制，加強融資制度和監(jiān)控體系建設(shè)；
家族企業(yè)管理研究論文篇十五
據(jù)有關(guān)統(tǒng)計顯示，目前國際民營企業(yè)的平均“存活年齡”為23年左右，而中國民營企業(yè)的“平均存活年齡”僅在6年左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于世界“平均存活年齡”。將我國民營企業(yè)與美國、日本等國家的民營企業(yè)進行簡單的對比，發(fā)現(xiàn)影響我國民營企業(yè)發(fā)展的主要問題就在于我國民營企業(yè)中普遍存在著家族成員化管理，嚴(yán)重的影響著民營企業(yè)的管理質(zhì)量和效率，從而阻礙了我國民營企業(yè)的發(fā)展。因此，如何對民營企業(yè)家族成員化管理進行調(diào)整，以提高民營企業(yè)的管理效率和管理質(zhì)量，成為國內(nèi)很多民營企業(yè)亟須解決的問題。
(一)企業(yè)發(fā)展初期。
在我國，個體剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，其在行業(yè)圈內(nèi)還無任何的影響力和號召力，也未得到社會的認(rèn)可，許多民營企業(yè)不僅面臨著資金的缺乏問題，而且相關(guān)的人力資源或者是技術(shù)也相當(dāng)匱乏，各方面的知識都相當(dāng)薄弱，在這種情況下，民營企業(yè)主沒有足夠的、能夠信任的人，于是家族中的各種資源就可以為民營企業(yè)主解決這些問題，如有一些管理經(jīng)驗的親戚可以做相應(yīng)的管理工作、有相關(guān)技術(shù)方面知識經(jīng)驗的親戚可以做技術(shù)層面上的工作、資金比較充裕的親戚可以進行投資等；如此就支撐起了一個小型的民營企業(yè)。但是，由于企業(yè)內(nèi)部成員基本上都是家族成員，企業(yè)很有可能會因為所接觸的范圍較小而導(dǎo)致企業(yè)以后的發(fā)展不夠全面。
(二)企業(yè)發(fā)展中期。
在企業(yè)逐漸發(fā)展的過程中，企業(yè)的經(jīng)營活動范圍逐漸擴大，各種業(yè)務(wù)也蒸蒸日上，企業(yè)相關(guān)方面的業(yè)務(wù)、所需的資金投入也會逐漸增多，家族成員之間的經(jīng)濟交往也逐漸頻繁，如此會促使越來越多的家族成員加入該民營企業(yè)。但是，在這個階段，家族里只要有一點點相關(guān)知識經(jīng)驗的成員都能夠加入企業(yè)中，而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)性較低，難以對企業(yè)進行良好的管理或者是沒有能力制定一套符合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略體系，使得企業(yè)很多方面的發(fā)展開始滯后于其他家族成員涉入較少、專業(yè)人員較多的民營企業(yè)。
(三)企業(yè)發(fā)展高級階段。
當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展到其鼎盛時期的時候，擴大企業(yè)經(jīng)營活動范圍的一個主要方式就是設(shè)立分公司或者子公司，這就在管理上提出了新的要求：一是從管理上，意味著該民營企業(yè)必須成立一個集團公司來對下屬的分公司或者子公司進行管理。企業(yè)集團公司的成立，就更加需要具有高瞻遠(yuǎn)矚和戰(zhàn)略管理思維的高級管理型人才，而對于企業(yè)中家族成員來說，他們一般都沒有經(jīng)過較為嚴(yán)格的專業(yè)教育和培訓(xùn)，其管理思維、手段還未達(dá)到能承擔(dān)一個集團公司長期、健康的合理運作，初級的管理模式不適合于這種高級的管理，集團和分公司之間沒有完整、有效的內(nèi)部控制制度和手段，如此就導(dǎo)致了管理跟不上企業(yè)迅速向外延伸和發(fā)展的節(jié)奏，企業(yè)的發(fā)展受到了限制。二是生產(chǎn)經(jīng)營管理上，由于家族內(nèi)部的關(guān)聯(lián)性經(jīng)營活動在一定程度上存在壟斷性，形成無競爭的招投標(biāo)形式，大量的統(tǒng)、銷代理吞噬了合理的利潤，如：物資采購和工程承包，成本明顯高于市場價，導(dǎo)致企業(yè)不僅成本高而且與真正的供應(yīng)商和工程承包商失去合作的機會，層層的轉(zhuǎn)包，也使后期的質(zhì)量和質(zhì)保無法按市場的規(guī)則進行。
(四)企業(yè)發(fā)展后期———衰退期。
隨著民營企業(yè)發(fā)展的飽和化，企業(yè)利潤開始出現(xiàn)停滯不前甚至是倒退的現(xiàn)象。而有的民營企業(yè)由于前期的管理問題，從而出現(xiàn)了人力資源成本、原材料成本等高居不下，利潤空間逐漸減小的問題。這使得一些民營企業(yè)不得不開始進行各種各樣的改革，如替換原來的技術(shù)工人、裁員等。于是，在進行人事變動的時候，企業(yè)高層的管理者首先考慮的就是那些沒有過硬的專業(yè)性的員工，而在這其中很大一部分就是原有的家族成員。在這種情況下就容易引發(fā)家族矛盾問題，許多在企的家族人員不能很好的認(rèn)識到企業(yè)目前所處的市場環(huán)境、發(fā)展困境和已經(jīng)面臨要進行大調(diào)整的趨勢，只是片面的認(rèn)為自己是企業(yè)的“元老”,而且又是連帶的家族成員，就算沒有相應(yīng)的專業(yè)技能，也應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部享受著“元老”的待遇，他們就成了改革中最大的阻力軍。
(一)家族成員化管理模式下民營企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)整合力較小。
在我國，實行家族成員化管理模式的民營企業(yè)的構(gòu)建基石一般被稱為“五緣文化”,這“五緣文化”分別是指具體的物質(zhì)媒介、共同的宗教信仰或者相同的信念、在同一個或者臨近的居住地區(qū)、家族里面的親戚、從事相同工作的朋友或者同學(xué)等五類人際關(guān)系。在實際的民營企業(yè)經(jīng)營管理過程中，這“五緣文化”中的人通常會組成一個群體，這種群體關(guān)系相當(dāng)牢固，并且具有一定的排他性，高級管理知識經(jīng)驗的人無法進入這個團體；在這種低水平的管理模式下，企業(yè)也很難實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略發(fā)展計劃。
(二)家族成員化管理模式下的民營企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)缺乏多樣性。
很多民營企業(yè)在發(fā)展的初期，由于資金的不足而只是在家族內(nèi)部進行資金的投入來解決資金問題；但是到了企業(yè)成立后期發(fā)展的階段，企業(yè)需要不斷的發(fā)展、不斷的壯大，所需的資金也會越來越多，這樣以前單一的家族成員投資方式已經(jīng)不能滿足企業(yè)的所需資金，從而在一定程度上阻礙了該民營企業(yè)的戰(zhàn)略化發(fā)展。
(三)家族成員化管理模式下缺乏科學(xué)、合理的人力資源戰(zhàn)略。
人力資源戰(zhàn)略，使得很多民營企業(yè)主對企業(yè)內(nèi)部的人事管理只有一個模糊的概念，而片面的對家族成員進行任用，從而阻礙了企業(yè)整體的發(fā)展。
(一)避免形成家族成員化管理。
在民營企業(yè)主創(chuàng)立自己的企業(yè)的時候，目光不應(yīng)該僅僅局限于自己的家族人員；創(chuàng)業(yè)本身就具有一定的風(fēng)險性，如果民營企業(yè)主只是一味的害怕出現(xiàn)意外而對外人不加以信任，那么這個企業(yè)在很大程度上就已經(jīng)在開家族成員化管理了。所以，在企業(yè)創(chuàng)建的前期，企業(yè)主就應(yīng)該做好一切的準(zhǔn)備工作，如：籌備資金、尋找合適的合伙人、搜集各方面的資料等。對于那些已經(jīng)是處于家族成員化管理模式下的民營企業(yè)而言，目前最主要的任務(wù)就是打破“五緣文化”所形成的高層領(lǐng)導(dǎo)圈子，以便讓具有較高管理水平的人可以融入進去，以提高企業(yè)的管理水平。
(二)建立健全、完善的民營企業(yè)內(nèi)控管理體系。
建立健全、完善的民營企業(yè)管理體系，最主要和重要的是建立有效的內(nèi)部控制管理機制，包括了建立健全、完善的企業(yè)人力資源管理體系、企業(yè)成本管理體系、企業(yè)財務(wù)管理體系等。只有將企業(yè)各個方面的內(nèi)容進行詳細(xì)的戰(zhàn)略性規(guī)劃，企業(yè)才能夠知道接下來應(yīng)該怎么做、如何更好的去做。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r，并結(jié)合已有的實踐經(jīng)驗，發(fā)展出一套符合該企業(yè)自身特色的管理體系和戰(zhàn)略發(fā)展計劃，如此才能促進企業(yè)得到更好、更快的發(fā)展。
(三)完善公司治理結(jié)構(gòu)和機制。
有了完善的公司治理結(jié)構(gòu)，就相當(dāng)于有高層次的公司管理團隊，它是內(nèi)部控制能否有效實施的保障，但是，在民營企業(yè)，由于無完善的治理結(jié)構(gòu)與機制，管理層之間缺乏相互牽制和制衡，出于對自己家族人員的信任，往往是“權(quán)”和“利益”無法分立，因此，要改變這個粗方式、隨意性的管理，就只有完善公司的治理結(jié)構(gòu)和機制，才能有效地管理和控制家族成員在企業(yè)中的各種行為。
家族企業(yè)管理研究論文篇十六
自二十世紀(jì)八十年代以來，計算機技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展使人們的學(xué)習(xí)、工作和生活方式發(fā)生了深刻的變化?？缛攵皇兰o(jì)，已成為以信息技術(shù)為核心的知識經(jīng)濟時代?，F(xiàn)代遠(yuǎn)程教育是以信息技術(shù)為教學(xué)手段，特別是計算機技術(shù)和信息技術(shù)在遠(yuǎn)程教育的應(yīng)用而興起?！艾F(xiàn)代遠(yuǎn)程教育是基于現(xiàn)代信息和教育技術(shù)的遠(yuǎn)程教育，更確切的說，現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育是在衛(wèi)星電視網(wǎng)絡(luò)、電信網(wǎng)絡(luò)和計算機網(wǎng)絡(luò)這世界上的三大通信網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下開展的遠(yuǎn)程教育，它具有數(shù)字化、多媒體和交互式等顯著的技術(shù)和教學(xué)特征”。定義表明了現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育是以三大通信網(wǎng)絡(luò)為技術(shù)特征發(fā)展的教學(xué)方式。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育已成為知識經(jīng)濟時代的一種新型教育形態(tài)，是人們構(gòu)建學(xué)習(xí)體系的重要手段?，F(xiàn)代遠(yuǎn)程教育理念實現(xiàn)了對現(xiàn)代教育方式的突破，對現(xiàn)代教育手段的革新，對現(xiàn)代教育目標(biāo)的重新審視。現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育是一個系統(tǒng)體系，探索出一套利用現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育開展教學(xué)的教學(xué)模式，以適應(yīng)人才教育對現(xiàn)代教學(xué)模式的新要求。
家族企業(yè)管理研究論文篇十七
為了切實幫助洛陽豫新冶金設(shè)備有限公司（以下簡稱乙方）進一步加強企業(yè)管理，理清發(fā)展思路，明確發(fā)展目標(biāo)。經(jīng)甲乙雙方商定，乙方聘請洛陽盛韜投資咨詢有限公司（以下簡稱甲方）為企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)，特簽訂以下管理咨詢協(xié)議：
一、咨詢內(nèi)容。
1、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。為企業(yè)提供政策、行業(yè)、市場、途徑、配套管理等方面的咨詢服務(wù)；
3、企業(yè)信息化。根據(jù)企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特點，提供政策咨詢，提出信息化推進整體規(guī)劃和具體實施方案、及重點環(huán)節(jié)，幫助推薦優(yōu)秀的信息化服務(wù)商。
4、組織機構(gòu)設(shè)置。根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點，對企業(yè)組織管理體系的構(gòu)架提出具體的意見。
5、企業(yè)培訓(xùn)咨詢。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和行業(yè)特點，幫助制定企業(yè)管理人員、技術(shù)工人等培訓(xùn)計劃，提供政策咨詢、培訓(xùn)服務(wù)，或者推薦專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)。
6、企業(yè)流程再造。全面解析企業(yè)生產(chǎn)管理流程，提出企業(yè)流程再造意見，提升企業(yè)精益華管理水平。
7、思想交流。根據(jù)企業(yè)家的需要，隨時提供企業(yè)家思想交流服務(wù)，為企業(yè)家減壓解惑。
8、其他企業(yè)需要的咨詢服務(wù)。
二、責(zé)任義務(wù)。
1、甲方要按照國家法律法規(guī)的規(guī)定，保守乙方商業(yè)秘密，如果要使用顧問案例，必須征得乙方的同意。
2、甲方提供的政策咨詢，乙方需要到有關(guān)權(quán)威部門進行確認(rèn)，以有關(guān)權(quán)威部門的政策為準(zhǔn)。
3、甲方推薦的服務(wù)機構(gòu)，只是供乙方參考，甲方不參與具體的服務(wù)協(xié)議協(xié)商問題。
4、甲方提供的建議，僅作為乙方?jīng)Q策參考，甲方不承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟和法律責(zé)任。
5、甲方提供的服務(wù)，必須根據(jù)企業(yè)的實際需要。
6、乙方必須向甲方提供全面真實的資料，以便于甲方提出專業(yè)意見。
三、其他事宜。
1、本協(xié)議自簽約之日起生效。
2、本協(xié)議在執(zhí)行過程中，雙方認(rèn)為需要補充、變更的，可訂立補充協(xié)議。補充協(xié)議具有同等法律效力。補充協(xié)議與本協(xié)議不一致的，以補充協(xié)議為準(zhǔn)。
3、本協(xié)議一式兩份，雙方各執(zhí)一份，具有同等法律效力。
甲方：
乙方：
代表：
代表：
家族企業(yè)管理研究論文篇十八
家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。家族式管理，是由婚姻、血緣、收養(yǎng)關(guān)系而產(chǎn)生的親屬之間投資組成的，從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的組織形式。美國學(xué)者克林99蓋克爾西認(rèn)為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)里，而是看是否有家庭擁有所有權(quán)。
在我國非公有制經(jīng)濟中，家族式經(jīng)營的企業(yè)已占到了90%以上，而在江浙等沿海地區(qū)所占比例就更高了。這些企業(yè)中，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，還有家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團。
（1）家長式、集權(quán)式的管理方式。家長式管理，也可稱為集權(quán)式管理。家族企業(yè)中的家長式管理，主要是指采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長”的示范效應(yīng)等方式，來完成企業(yè)的人事管理。然而，由于家族企業(yè)的權(quán)利往往過于集中在一個家族甚至一個家長手里，家族企業(yè)的命運維系于一身，特別是當(dāng)家族企業(yè)規(guī)模越來越大、企業(yè)主要負(fù)責(zé)人綜合素質(zhì)不全面時，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展埋下了“危機”。
（2）注重親屬、關(guān)系的管理模式。大多數(shù)家族企業(yè)在用人方面?zhèn)戎赜诮H使用，任人惟親，而不能對社會優(yōu)秀人才進行“擇優(yōu)錄用”。在家族企業(yè)中，具有血緣、親緣等關(guān)系的家族成員被當(dāng)作自己人，而沒有血緣、親緣關(guān)系的則被當(dāng)作外人。在家族企業(yè)中，總經(jīng)理、副總經(jīng)理有66%來自董事長或總經(jīng)理親屬，其他重要部門（如財務(wù)、采購等）的人員多來自董事長或總經(jīng)理的親屬和朋友。
（3）重使用輕培訓(xùn)的用人制度。人力資源在知識經(jīng)濟中之所以被看成是最重要的資源，是因為只有人才能創(chuàng)造知識、傳播知識和運用知識，而人力資源開發(fā)最有效的方式就是教育培訓(xùn)。但是，目前大多家族企業(yè)并沒有達(dá)到這樣一個階段，家族企業(yè)中普遍存在著“重使用輕培訓(xùn)”的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在對員工培訓(xùn)出現(xiàn)“內(nèi)外有別”的情況。對于家族內(nèi)部成員，尤其是子女的教育和商業(yè)技能培養(yǎng)極為重視甚至不計投入;非家族員則重使用輕培訓(xùn)，不愿承擔(dān)人才培養(yǎng)的投資成本。較多勞動密集型企業(yè)，寧可花費大量資金進行設(shè)備投入，也不愿意花費在人才培養(yǎng)的投入。所以一旦企業(yè)發(fā)展壯大，出現(xiàn)缺乏人才支撐，從而制約企業(yè)的發(fā)展。
（1）重親屬，輕員工。親屬員工比非親屬員工能夠獲得更多的信任，直接的或間接的導(dǎo)致了分配上的不公平：一是薪酬待遇上不公平;二是人力、物力資源上分配安排不公平;三是職務(wù)職位安排不公。用人分親、疏、遠(yuǎn)、近、重親情，不重能力，造成特權(quán)管理，和特權(quán)員工。使規(guī)章制度落實不到位，造成企業(yè)管理混亂管理力度薄弱，使服務(wù)質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量下降。
（2）能力與職權(quán)不對等。不懂市場親屬在做市場，不懂管理的親屬也在搞管理，在親屬員工中“全能型人才”比比皆是，可怕的是他們占據(jù)了大部分中高層職位，占領(lǐng)統(tǒng)治著決策地位，造成一手遮天和多手遮天，造成管而不嚴(yán)，督導(dǎo)不利，形成決策失誤，外人的意見和建議聽不進去，而且家族成員只能上、不能下，常常指鹿為馬，形成人才進入壁壘，影響了企業(yè)正常的運營秩序。
（3）特權(quán)行為嚴(yán)重，親屬和家族內(nèi)部以企業(yè)是我家的思想，排外思想嚴(yán)重，管理工作分家里和外人之分，造成員工聽家里人的不聽管理人員的。導(dǎo)致企業(yè)規(guī)章管理制度落實不了。大部分家族成員利用自己的身份地位和特權(quán)，將企業(yè)的錢與物據(jù)為己有，嚴(yán)重瓜分企業(yè)的財產(chǎn)與果實，形成外人管不了，也不敢管，家里人又沒有人管，董事長又不知道，長期下去造成企業(yè)虧損經(jīng)營，最后嚴(yán)重者倒閉關(guān)門。
（1）價值觀變革。由于造成家族制中小企業(yè)管理問題的文化因素很難在現(xiàn)實的土壤中鏟除，我們需要把價值觀的變革作為解開家族制中小企業(yè)管理的`首要前提。實現(xiàn)價值觀變革，企業(yè)家個人的態(tài)度起到?jīng)Q定性作用，企業(yè)家個人應(yīng)該認(rèn)識并重視教育家族成員：個人利益及家族利益是在企業(yè)的生存與發(fā)展基礎(chǔ)上才能得以體現(xiàn)的，沒有企業(yè)和沒有強的管理團隊什么都是空談。當(dāng)然，價值觀變革不可能一蹴而就，需要滲透到日常管理和行為方式中加以推動，更需要企業(yè)家始終如一的堅持，最終把企業(yè)從舊有的家族觀念的束縛下拯救出來，為其進一步的發(fā)展鋪平道路。
（2）強化剛性管理。在人性化管理大行其道的大環(huán)境下，強調(diào)剛性管理似乎不和時宜，對解開家族制中小企業(yè)的管理尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強有力執(zhí)行的結(jié)合，是將人情親情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求家族企業(yè)著力通過硬性的、統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造相對公平的環(huán)境，完善對親屬員工的制約機制，強力改變那些根深蒂固的行為方式和習(xí)慣，使企業(yè)運營逐漸從情感體系中剝離出來。
（3）甄別淘汰與能力提升。家族制問題的解決需要一個較長的過程，但在管理上可以從甄別淘汰與能力提升上入手。在進行價值觀變革和強化剛性管理的同時，盤點親屬員工，分出可用的與不可用的，對不能及時做出觀念和行為改變、不能對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極作用的親屬員工及時淘汰，為中小企業(yè)內(nèi)部建立合理的人才管理機制和從外部引進人才創(chuàng)造良好、開放的環(huán)境。
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家族企業(yè)管理研究論文篇十九
摘要：我國家族企業(yè)集中于私營企業(yè)，已成為我國經(jīng)濟社會發(fā)展的一支重要力量，對促進經(jīng)濟發(fā)展起著越來越重要的作用。但在經(jīng)濟快速發(fā)展的今天仍面臨嚴(yán)峻的形勢和難得的機遇，家族企業(yè)應(yīng)迎接挑戰(zhàn)，抓住機遇深化改革企業(yè)內(nèi)部的管理機制，以促進家族企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。本文通過對制約我國家族企業(yè)發(fā)展因素的分析，借鑒國內(nèi)外先進的管理經(jīng)驗，創(chuàng)新管理思路，提出解決家族企業(yè)管理的新舉措，希望對實踐有一定幫助。
關(guān)鍵詞：家族企業(yè)制約因素創(chuàng)新。
1概述。
家族企業(yè)是種范圍廣、種類多、應(yīng)用廣泛的企業(yè)組織形式，在現(xiàn)代企業(yè)制度較成熟的美國，90%以上的企業(yè)仍屬家族企業(yè)。據(jù)首份《中國家族企業(yè)發(fā)展報告》中通過對我國家族企業(yè)的生存現(xiàn)狀及成長歷程進行全景分析的基礎(chǔ)上，提出我國家族企業(yè)已成為經(jīng)濟社會發(fā)展的一支重要力量，對促進經(jīng)濟社會發(fā)展起著重大的作用。
隨家族企業(yè)發(fā)展，完全理性化的管理在家族企業(yè)發(fā)展中面臨壓力，在一定程度上阻礙了家族企業(yè)的發(fā)展。制約家族企業(yè)發(fā)展的因素如下：
2.1信任危機。
一見鐘情、互相猜疑、不歡而散，被稱為國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人的三步曲，話雖尖刻卻是真實寫照。家族企業(yè)的天然封閉特性、排外性，使企業(yè)與經(jīng)理人間產(chǎn)生信任危機，職業(yè)經(jīng)理人缺乏適宜的內(nèi)外部有利環(huán)境，在執(zhí)行力上受到很大阻力，從而影響企業(yè)發(fā)展。
2.2集權(quán)化管理。
家族企業(yè)一般實行家族制管理，創(chuàng)業(yè)之初，資金投入多是自籌和親戚幫忙，權(quán)利集中于一個人，家族成員多是集所有者、經(jīng)營者、勞動者、分配者等多種身份為一體。因企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不明確，埋下產(chǎn)權(quán)不清的隱患，特別是企業(yè)傳承問題上矛盾更突出。即使有的企業(yè)實行現(xiàn)代企業(yè)管理機制，但因總經(jīng)理仍是家族成員，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有分離。集權(quán)化管理阻礙了家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的制度化、明晰化，影響企業(yè)做大做強。
2.3規(guī)章制度不明確，執(zhí)行力度差。
家族企業(yè)想通過非正式傳統(tǒng)家族倫理道德的自發(fā)作用來規(guī)范、配置資源和協(xié)調(diào)各種關(guān)系對適應(yīng)新時期企業(yè)發(fā)展有差距，企業(yè)理性管理規(guī)章制度不完善，執(zhí)行力度差。面對犯錯的“自己人”和“外人”采取不同的處理方式，阻礙企業(yè)內(nèi)部公平競爭，極大挫傷員工的工作積極性。使企業(yè)的規(guī)章制度對“自己人”形同虛設(shè)，造成優(yōu)秀人才流失，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
2.4員工素質(zhì)低，缺乏人才培訓(xùn)計劃。
隨企業(yè)對員工的思維、技能素質(zhì)等方面的高要求，與供需出現(xiàn)偏差，缺乏人才培訓(xùn)計劃時，勢必對企業(yè)未來發(fā)展缺少正確的預(yù)測。惜于資金等方面因素未定期對員工進行高效有針對性的定期培訓(xùn)學(xué)習(xí)，使員工難以適應(yīng)企業(yè)在現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。
2.5企業(yè)凝聚力、文化氛圍差。
改革開放初期的創(chuàng)業(yè)者文化素質(zhì)偏低，未受過良好教育，對企業(yè)文化的認(rèn)識模糊膚淺。但經(jīng)歷成功創(chuàng)業(yè)的“家長們”是獨攬大權(quán)，在經(jīng)營管理中表現(xiàn)出家長作風(fēng)和個人主義色彩，實行的是“創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖”的價值理念，與現(xiàn)代企業(yè)文化相距甚遠(yuǎn)。因家族成員過多的感情因素，企業(yè)文化缺乏凝聚力，文化氛圍有待加強。
家族企業(yè)要想在激烈的競爭中處于有利地位，就要適時調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，創(chuàng)新家族企業(yè)管理模式。
戰(zhàn)略管理是經(jīng)營管理的延伸和發(fā)展，是企業(yè)高層管理者對企業(yè)內(nèi)外條件進行綜合分析后確定的企業(yè)未來發(fā)展方針、戰(zhàn)略方案，并實施方案的過程。戰(zhàn)略管理創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新的重要內(nèi)容，家族企業(yè)能及時發(fā)現(xiàn)家族制的局限性，通過改革不斷創(chuàng)造適應(yīng)企業(yè)發(fā)展管理模式。
在向國際化、規(guī)范化、集團化方向發(fā)展的過程中，必須引進職業(yè)經(jīng)理人，推行職業(yè)化管理，將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)適度分離，并建立相應(yīng)的經(jīng)理人激勵和約束機制。職業(yè)經(jīng)理人要擁有扎實的專業(yè)知識，豐富的管理經(jīng)驗，忠誠的敬業(yè)精神，讓人信服的職業(yè)操守。要為經(jīng)理人創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，認(rèn)同其所處社會地位的重要性。通過薪金、獎金、股票期權(quán)等方式激勵其工作積極性，將其個人與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展相聯(lián)系。若其侵犯出資人權(quán)益，必將受到行業(yè)內(nèi)個人誠信拷問，經(jīng)濟約束，法律制裁等。
3.2創(chuàng)新機制改革，明確產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。
產(chǎn)權(quán)的稀釋是產(chǎn)權(quán)的社會化和多元化，實現(xiàn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然途徑。稀釋自己家族所占股份，是需要勇氣和智慧，需要制度變革和創(chuàng)新，所有權(quán)讓渡是產(chǎn)權(quán)社會化的主要措施。
家族管理層要及時更新先進的科學(xué)管理經(jīng)營理念。適當(dāng)放松股權(quán)控制，讓出少數(shù)股權(quán)，把握國家政策，加大產(chǎn)權(quán)制度的改革力度，借助社會融資力量。注重產(chǎn)品的專業(yè)化發(fā)展和企業(yè)品牌創(chuàng)建，參加慈善募捐等活動，培育企業(yè)良好形象，使企業(yè)所有權(quán)、管理權(quán)、受益權(quán)都社會化，使企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革加快進程，決策民主化。
完善的企業(yè)管理制度是通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整使家族企業(yè)從“人治”走向“法制”實現(xiàn)管理上的創(chuàng)新。傳統(tǒng)家族企業(yè)的管理與現(xiàn)代市場經(jīng)濟體系具有矛盾，家族企業(yè)管理結(jié)構(gòu)依據(jù)倫理規(guī)范、個人間情感和血緣關(guān)系，易形成“家長”的實際管理素質(zhì)與現(xiàn)代管理者角色需求的矛盾。而現(xiàn)代市場經(jīng)濟體系是建立在商業(yè)原則的基礎(chǔ)上，其組織行為依據(jù)市場原則維系企業(yè)生存和發(fā)展。因此，家族企業(yè)要在現(xiàn)代公司法人管理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合實際引進現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立規(guī)范的法人管理結(jié)構(gòu)，加強執(zhí)行力。
把建成現(xiàn)代企業(yè)管理制度作為努力方向，找好仲裁者將企業(yè)管理的繼承問題，交給一個即非家族成員也不是企業(yè)一員的外來者來解決，以此避免管理層在繼承問題上遇到不必要的分歧。
3.4創(chuàng)新人才培訓(xùn)計劃。
通過創(chuàng)新人才培訓(xùn)計劃，通過實行優(yōu)先認(rèn)股制度和贈予企業(yè)股票期權(quán)等激勵措施讓外人享有主人感。應(yīng)打破內(nèi)外有別、任人唯親的家族用人機制，創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境引進、提拔優(yōu)秀人才。通過外部引入與內(nèi)部提拔相結(jié)合，逐步建立起企業(yè)的人才儲備庫和領(lǐng)導(dǎo)團隊，最終形成以非家族成員為主的科層體系。員工素質(zhì)的高低直接影響科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的速度，通過“傳幫帶”充分利用企業(yè)內(nèi)部人力資源，通過定期培訓(xùn)提高在崗人員技能素質(zhì)，通過制定長遠(yuǎn)的人才培訓(xùn)計劃，充分挖掘內(nèi)外部人才，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。
企業(yè)文化是形成管理方法的理念，是導(dǎo)致行為方式的動因，是人際關(guān)系所反映的處世哲學(xué)，是敬業(yè)精神、服務(wù)態(tài)度。企業(yè)文化具有自主性、穩(wěn)定性和不可復(fù)制性，它是一種柔性管理，現(xiàn)階段提倡“以人為本”、“利益共享”的理念，強調(diào)企業(yè)和諧發(fā)展。企業(yè)文化的形成是長期的、緩慢的。企業(yè)家是企業(yè)文化的主要締造者，其價值觀、管理風(fēng)格、行為規(guī)范、文化的價值取決定企業(yè)文化的成型與培育，對企業(yè)文化傳承與發(fā)展有導(dǎo)向作用。改變家長文化，決策上專權(quán)獨斷，制度上嚴(yán)格、僵硬，對員工較多采用人性化管理，挖掘其內(nèi)在潛能提高工作積極性、主動性。將個人利益與企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)，優(yōu)秀的企業(yè)文化不因領(lǐng)導(dǎo)人的更換而消失。
4結(jié)論。
我國家族企業(yè)已意識到企業(yè)的發(fā)展要從思想上和行動上與時俱進、開拓創(chuàng)新，學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進管理經(jīng)驗為己所用，努力與世界經(jīng)濟接軌，結(jié)合本企業(yè)實際處理好企業(yè)內(nèi)外部矛盾，以促進家族企業(yè)健康、可持續(xù)的和諧發(fā)展。
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家族企業(yè)管理研究論文篇二十
摘要：中國城鎮(zhèn)化轉(zhuǎn)型過程中，有必要對國外城鎮(zhèn)化模式及成功經(jīng)驗進行比較研究，為我國城鎮(zhèn)化道路選擇提供經(jīng)驗借鑒。文章以美國、歐盟為例提出了國外城鎮(zhèn)化發(fā)展模式及其影響因素，并對中國的城鎮(zhèn)化發(fā)展道路提供經(jīng)驗借鑒。
關(guān)鍵詞：城鎮(zhèn)化；發(fā)展模式
一、引言
工業(yè)革命以來，城鎮(zhèn)化就成為人類社會的必經(jīng)之路。進入21世紀(jì)后，中國龐大的農(nóng)村人口涌人大城市，城鎮(zhèn)化呈加速之勢。目前，我國的城鎮(zhèn)化率已超過500/0。城鎮(zhèn)化水平的提高極大促進了我國經(jīng)濟的發(fā)展，同時也帶來了巨大挑戰(zhàn)：大城市膨脹、人口擁擠、道路擁塞、污染嚴(yán)重、犯罪活動猖獗、房地產(chǎn)價格攀升、耕地大量消失等。這些問題困擾著城市發(fā)展，降低了城鎮(zhèn)化質(zhì)量。中國城鎮(zhèn)化模式面臨轉(zhuǎn)型，城鎮(zhèn)化由聚集走向分散在所難免，城鄉(xiāng)協(xié)調(diào)及一體化也勢在必行。
二、國外城鎮(zhèn)化發(fā)展模式
他山之石，可以攻玉。因此，我們選擇美國、歐盟進行比較，以提高我國的城鎮(zhèn)化質(zhì)量，探索適合我國國情的城鎮(zhèn)化道路。二戰(zhàn)后，美國城市化進入了成熟階段，城市化由聚集走向分散，城市化重心轉(zhuǎn)移到大城市外圍，制造業(yè)、服務(wù)業(yè)及人口也向外圍地區(qū)轉(zhuǎn)移，最終形成多中心的分散型的大都市，并將小城鎮(zhèn)及廣大農(nóng)村地區(qū)納入城市化的影響之下。歐盟是人口多、資源短缺的國家，國家支持大城市中心繁榮。歐盟大城市核心地區(qū)雖已停止了增長，但其中心地位得以維持。歐盟國家十分注意中小城市及農(nóng)村的協(xié)調(diào)發(fā)展，城鄉(xiāng)差距不明顯。
三、國外城鎮(zhèn)化發(fā)展模式影響因素分析
1、自然資源稟賦
美國土地十分遼闊，人口只有3億多，是世界上耕地面積最大的國家。美國人均耕地0.7公頃，是世界人均耕地面積的2.9倍。美國氣候溫和，土地肥沃，礦產(chǎn)資源豐富，為美國城市擴張與發(fā)展提供了空間基礎(chǔ)和物質(zhì)基礎(chǔ)。
歐盟屬于自然資源匱乏的國家，土地面積狹窄，人口約5.02億，礦產(chǎn)資源也十分匱乏，尤其經(jīng)過工業(yè)化之后的長期開采，原有的資源消耗量很大，主要工業(yè)原料嚴(yán)重依賴進口，因此在城市化模式選擇上政府十分謹(jǐn)慎。
2、經(jīng)濟因素
從19世紀(jì)t、iv化起，美國經(jīng)濟迅速崛起，發(fā)展為高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代市場經(jīng)濟國家，其國內(nèi)生產(chǎn)總值和對外貿(mào)易額均居世界首位。二戰(zhàn)后，美國經(jīng)濟經(jīng)歷了長期的高漲，居民收入有了較大幅度的增長，社會趨于富裕，居民對居住環(huán)境和居住空間提出更高的要求。在經(jīng)濟制度上美國實行的是高度發(fā)達(dá)的自由市場經(jīng)濟制度，政府在確保公共物品供給的條件下給予，企業(yè)寬松的經(jīng)營環(huán)境，對企業(yè)與居民自由選址產(chǎn)生重要影響。19ttt9dt業(yè)化時期，西歐是世界上經(jīng)濟最發(fā)達(dá)的國家，也最先啟動了城市化。18世紀(jì)后期，工業(yè)革命率先在英國展開，隨后傳播到整個歐洲大陸，有力推動了歐洲工業(yè)化進程及經(jīng)濟的發(fā)展。19世紀(jì)下半葉，歐洲工業(yè)化國家的城市化已經(jīng)達(dá)到很高的水平，1861年，英國城市化水平達(dá)到61.3%，同時期的美國只有19.8%，進入20世紀(jì)后，受兩次世界大戰(zhàn)的影響，歐洲經(jīng)濟發(fā)展緩慢，失去了世界經(jīng)濟火車頭的角色。歐盟國家的富裕程度不如美國，20世紀(jì)70年代，西歐工人的恩格爾系數(shù)高出美國7個百分點。歐盟國家采取了社會市場經(jīng)濟或福利市場經(jīng)濟制度，政府在鼓勵和發(fā)展自由競爭的前提下，通過立法和經(jīng)濟政策等干預(yù)實現(xiàn)大眾福利最大化，從而不可避免地對城市化發(fā)展進行約束，郊區(qū)在歐盟國家受到了一定的限制。
3、政府政策
在20世紀(jì)代后美國大城市普遍實施大城市土地使用分區(qū)制政策，將大城市部分功能分散到城市邊緣及其郊區(qū)。美國各級政府的土地政策也導(dǎo)致城市土地使用的分散格局，在分散過程中出現(xiàn)郊區(qū)的蔓延及“跳蛙式”的發(fā)展。
歐盟國家十分重視緊縮型城市的研究，并將其研究成果應(yīng)用于政府決策中。地方政府認(rèn)真貫徹嚴(yán)格控制土地的政策，并實施一定的獎懲措施。政府的土地保護政策對新發(fā)展所需土地進行了嚴(yán)格限制，將土地使用限制在已定居地區(qū)內(nèi)作為“內(nèi)部填充”。即使在鄉(xiāng)村地區(qū)，歐盟匡l家也要求住宅集中，不允許美國類似的獨戶住宅分散在廣闊的田野上。歐盟國家十分注重城市的規(guī)劃，有兩方面的目的：一是注意傳統(tǒng)文化與建筑的保護，以此保護重要的旅游資源；二是土地資源的保護與節(jié)約。
四、國外城鎮(zhèn)化發(fā)展模式對中國的啟示
1、注重城市化質(zhì)量與速度協(xié)調(diào)發(fā)展
歐洲如果不是追求城市現(xiàn)代化的建設(shè)速度，歐洲在樓宇建筑的內(nèi)部采光、取暖和能源消費問題上可以做得更好一些?，F(xiàn)在，歐盟不斷制定新的標(biāo)準(zhǔn)，目的就是盡可能多地節(jié)約能源，實現(xiàn)“綠色”建筑的目標(biāo)，提高城鎮(zhèn)化發(fā)展質(zhì)量。
2、注重頂層設(shè)計，強化規(guī)劃指導(dǎo)
德國在20世紀(jì)60至70年代，先后頒布了《地區(qū)發(fā)展中心建設(shè)大綱》、《區(qū)域規(guī)劃指導(dǎo)原則》等中長期規(guī)劃性文件，有力地促進了德國城鎮(zhèn)化的'健康有序發(fā)展。
3、注重法制建設(shè)，強化制度保障
為解決城鎮(zhèn)化過程中的“城市病”，促進城市公共衛(wèi)生、住房建設(shè)、治安管理和貧民救濟，早在19世紀(jì)80年代，英國就制定了《公共衛(wèi)生法》，此后又頒布了《貧民窟清理法》、《工人住房法》等一系列法律，為城鎮(zhèn)化進程提供了法律保障。
4、注重循序漸進，強化產(chǎn)業(yè)支撐
城鎮(zhèn)化一般以就業(yè)門檻低、容量大的勞動密集型產(chǎn)業(yè)為先導(dǎo)，吸納大量農(nóng)村勞動力進城就業(yè)落戶，等經(jīng)濟發(fā)展到一定程度，轉(zhuǎn)移人員的技能和受教育程度普遍提升之后，及時轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，培育壯大資本技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，促進城鎮(zhèn)化和工業(yè)化、信息化、現(xiàn)代化的深度融合。
5、注重基礎(chǔ)建設(shè)，強化綜合交通
美國在19世紀(jì)40年代就形成了世界上最發(fā)達(dá)的運河網(wǎng)，19世紀(jì)末期建設(shè)了貫通東西、深入西部腹地的鐵路大動脈。美國境內(nèi)數(shù)以萬計的大小城鎮(zhèn)通過四通八達(dá)的鐵路網(wǎng)互聯(lián)互通，各類生產(chǎn)要素流動更加便捷，有力地促進了城鎮(zhèn)經(jīng)濟發(fā)展，也帶動了沿線地區(qū)的城鎮(zhèn)化。
六、結(jié)論
中國城鎮(zhèn)化應(yīng)借鑒其他大國寶貴的經(jīng)驗，在推動經(jīng)濟社會快速發(fā)展的同時，應(yīng)根據(jù)我國國情避免在城鎮(zhèn)化進程中付出沉重代價，從而推動城鎮(zhèn)化健康發(fā)展。中國各區(qū)域大城市攤大餅似的蔓延與膨脹已帶來嚴(yán)重的問題，各區(qū)域剽xx砬城鎮(zhèn)化演進的規(guī)律，將城鎮(zhèn)化由大城市中心向其郊區(qū)、次級城市及農(nóng)村腹地的小城鎮(zhèn)推進，確保大中小城市與小城鎮(zhèn)協(xié)調(diào)發(fā)展。
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家族企業(yè)管理研究論文篇二十一
即使忠實地履行上述三條規(guī)則的家族企業(yè)，仍然會由于企業(yè)的繼任者問題而引起矛盾，甚至面臨企業(yè)解體的風(fēng)險，這是因為企業(yè)的需求和家族的需要發(fā)生了沖突。
中國有很多的百年老店，卻沒有過百年的企業(yè)，更沒有百年的跨國企業(yè)、百年的世界級企業(yè)。家族企業(yè)其實依賴的是一種“創(chuàng)業(yè)的精神”，因為家族創(chuàng)業(yè)對企業(yè)的起步十分有利，原因是家族能共患難。又因為中國人的韌性十足，因此在創(chuàng)業(yè)之初，成功率較高。但一旦企業(yè)的規(guī)模擴大之后，問題就來了。
為此，家族企業(yè)要能永續(xù)經(jīng)營下去，必須忠實地遵循以上四條法則。
家族企業(yè)管理研究論文篇二十二
9月5日，美國汽車巨頭福特汽車出人意料地宣布，波音前副總裁艾倫?穆拉利從福特家族傳人比爾?福特手中接過“帥印”，出任福特總裁兼首席執(zhí)行官，這也意味著，在49歲的比爾?福特執(zhí)掌這家由其曾祖父創(chuàng)辦的企業(yè)5年之后，福特家族又一次把ceo的位置讓給了職業(yè)經(jīng)理人。
比爾?福特“讓賢”的唯一理由是對方比自己更有能力，穆拉利在管理以及扭轉(zhuǎn)復(fù)雜制造業(yè)務(wù)方面擁有豐富的經(jīng)驗。這是最吸引福特的地方。后者在給員工的信中指出：“很顯然，波音最近幾年面臨的很多挑戰(zhàn)與我們的處境相似。”他說，福特公司必須認(rèn)識到“要想實現(xiàn)振興，領(lǐng)導(dǎo)人必須有帶領(lǐng)大型制造企業(yè)應(yīng)對類似挑戰(zhàn)的經(jīng)歷”。
這方面福特汽車的經(jīng)歷可謂具有典型意義：創(chuàng)造了t型車商業(yè)奇跡的老福特不信任職業(yè)經(jīng)理人，所有的事情都是由他一手把持，這是造成福特汽車后來江河日下的重要原因。而同時期的通用汽車之所以能夠崛起，也正是因為有一批卓越的職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮了重要作用。之后福特能夠再度崛起，又和老福特的繼任者福特二世給職業(yè)經(jīng)理人大膽放權(quán)、發(fā)揮出他們的才智大有關(guān)系。自從1980年，比爾的大伯從公司主席的職位上退下來之后，福特家族的成員整整沒有親自打理過家族生意。都是交于職業(yè)經(jīng)理人打理，直到，比爾?福特因為“凡世通輪胎危機”被推上了風(fēng)口浪尖，才又擔(dān)任ceo。
福特的經(jīng)驗告訴我們，還是應(yīng)當(dāng)任人唯賢，而不能任人唯親，ibm的老沃森可以把帥位交給自己的兒子，父子倆演繹一段父子公司的商業(yè)傳奇，王安電腦的創(chuàng)始人傳位不稱職的兒子，結(jié)果卻是曲終人散，令人扼腕。一個企業(yè)不必刻意地清除家族成員，也無需非要把所有位置都換成職業(yè)經(jīng)理人，只要他們能夠像比爾?福特那樣把握一個用人標(biāo)準(zhǔn)：放一個人在這個位置完全是因為他的才干。
家族企業(yè)管理研究論文篇二十三
舉個很間單的例子，出去采購物品，只需要花幾十元的小事情，老習(xí)慣就是親力親為，那為什么不交給親戚以外的人去做呢？幾十元的事情，應(yīng)該不用擔(dān)心別人搞《·》其它動作吧。
在管理學(xué)中，最忌諱的就是唯親任用，當(dāng)然不是說親威不能用，能者居上。但要避免少用。像你所說的，親人出了問題與責(zé)任，不好追究，也沒法追究。很多小企業(yè)小公司發(fā)展大哪，然后親人一批一批地離開企業(yè)，你知道為什么嗎？就是因為管理問題，在公司做大做強的時候，親人就成了管理的瓶頸。因為親人都是企業(yè)元老，他們可以開綠燈，可以不用遵守企業(yè)管理制度，可以有特權(quán)，可以排擠影響自己利益的人等等。所以很多人都會說一句這樣的“一個人有錢哪，有權(quán)哪，就會變得無情，沒有人情味”，其實這就是管理與發(fā)展的結(jié)果。
匯報，就是報表，每個部門，要對每天部門的所有進去物料與產(chǎn)品，進行統(tǒng)計并制定表格匯報，做為老板，每天就需要對報表進行審核與監(jiān)管。每天公司是賺錢還是虧錢，是在哪個環(huán)節(jié)出了問題，是哪個部門出了問題。而不是每天憑自己的經(jīng)驗，我大概賺了多少錢，企業(yè)今天大概花了多少錢。
家族企業(yè)管理研究論文篇二十四
摘要：據(jù)不完全統(tǒng)計在我國目前的300多萬家民營企業(yè)中，有90%以上是家族企業(yè)。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的擴大，外部競爭日益激烈，家族式的管理方式已經(jīng)成為家族企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。下面我們來談?wù)勎覈易迤髽I(yè)管理存在的一些問題。
家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。家族式管理，是由婚姻、血緣、收養(yǎng)關(guān)系而產(chǎn)生的親屬之間投資組成的，從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的組織形式。美國學(xué)者克林蓋克爾西認(rèn)為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)里，而是看是否有家庭擁有所有權(quán)。
在我國非公有制經(jīng)濟中，家族式經(jīng)營的企業(yè)已占到了90%以上，而在江浙等沿海地區(qū)所占比例就更高了。這些企業(yè)中，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，還有家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團。
(1)家長式、集權(quán)式的管理方式。家長式管理，也可稱為集權(quán)式管理。家族企業(yè)中的家長式管理，主要是指采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長”的示范效應(yīng)等方式，來完成企業(yè)的人事管理。然而，由于家族企業(yè)的權(quán)利往往過于集中在一個家族甚至一個家長手里，家族企業(yè)的命運維系于一身，特別是當(dāng)家族企業(yè)規(guī)模越來越大、企業(yè)主要負(fù)責(zé)人綜合素質(zhì)不全面時，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展埋下了“危機”。
(2)注重親屬、關(guān)系的管理模式。大多數(shù)家族企業(yè)在用人方面?zhèn)戎赜诮H使用，任人惟親，而不能對社會優(yōu)秀人才進行“擇優(yōu)錄用”。在家族企業(yè)中，具有血緣、親緣等關(guān)系的家族成員被當(dāng)作自己人，而沒有血緣、親緣關(guān)系的則被當(dāng)作外人。在家族企業(yè)中，總經(jīng)理、副總經(jīng)理有66%來自董事長或總經(jīng)理親屬，其他重要部門(如財務(wù)、采購等)的人員多來自董事長或總經(jīng)理的親屬和朋友。
(3)重使用輕培訓(xùn)的用人制度。人力資源在知識經(jīng)濟中之所以被看成是最重要的資源，是因為只有人才能創(chuàng)造知識、傳播知識和運用知識，而人力資源開發(fā)最有效的方式就是教育培訓(xùn)。但是，目前大多家族企業(yè)并沒有達(dá)到這樣一個階段，家族企業(yè)中普遍存在著“重使用輕培訓(xùn)”的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在對員工培訓(xùn)出現(xiàn)“內(nèi)外有別”的情況。對于家族內(nèi)部成員，尤其是子女的教育和商業(yè)技能培養(yǎng)極為重視甚至不計投入;非家族員則重使用輕培訓(xùn)，不愿承擔(dān)人才培養(yǎng)的投資成本。較多勞動密集型企業(yè)，寧可花費大量資金進行設(shè)備投入，也不愿意花費在人才培養(yǎng)的投入。所以一旦企業(yè)發(fā)展壯大，出現(xiàn)缺乏人才支撐，從而制約企業(yè)的發(fā)展。
(1)重親屬，輕員工。親屬員工比非親屬員工能夠獲得更多的信任，直接的或間接的導(dǎo)致了分配上的不公平：一是薪酬待遇上不公平;二是人力、物力資源上分配安排不公平;三是職務(wù)職位安排不公。用人分親、疏、遠(yuǎn)、近、重親情，不重能力，造成特權(quán)管理，和特權(quán)員工。使規(guī)章制度落實不到位，造成企業(yè)管理混亂管理力度薄弱，使服務(wù)質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量下降。
(2)能力與職權(quán)不對等。不懂市場親屬在做市場，不懂管理的親屬也在搞管理，在親屬員工中“全能型人才”比比皆是，可怕的是他們占據(jù)了大部分中高層職位，占領(lǐng)統(tǒng)治著決策地位，造成一手遮天和多手遮天，造成管而不嚴(yán)，督導(dǎo)不利，形成決策失誤，外人的意見和建議聽不進去，而且家族成員只能上、不能下，常常指鹿為馬，形成人才進入壁壘，影響了企業(yè)正常的運營秩序。
(3)特權(quán)行為嚴(yán)重，親屬和家族內(nèi)部以企業(yè)是我家的思想，排外思想嚴(yán)重，管理工作分家里和外人之分，造成員工聽家里人的不聽管理人員的。導(dǎo)致企業(yè)規(guī)章管理制度落實不了。大部分家族成員利用自己的身份地位和特權(quán)，將企業(yè)的錢與物據(jù)為己有，嚴(yán)重瓜分企業(yè)的財產(chǎn)與果實，形成外人管不了，也不敢管，家里人又沒有人管，董事長又不知道，長期下去造成企業(yè)虧損經(jīng)營，最后嚴(yán)重者倒閉關(guān)門。
(1)價值觀變革。由于造成家族制中小企業(yè)管理問題的文化因素很難在現(xiàn)實的土壤中鏟除，我們需要把價值觀的變革作為解開家族制中小企業(yè)管理的首要前提。實現(xiàn)價值觀變革，企業(yè)家個人的態(tài)度起到?jīng)Q定性作用，企業(yè)家個人應(yīng)該認(rèn)識并重視教育家族成員：個人利益及家族利益是在企業(yè)的生存與發(fā)展基礎(chǔ)上才能得以體現(xiàn)的，沒有企業(yè)和沒有強的管理團隊什么都是空談。當(dāng)然，價值觀變革不可能一蹴而就，需要滲透到日常管理和行為方式中加以推動，更需要企業(yè)家始終如一的堅持，最終把企業(yè)從舊有的家族觀念的束縛下拯救出來，為其進一步的發(fā)展鋪平道路。
(2)強化剛性管理。在人性化管理大行其道的大環(huán)境下，強調(diào)剛性管理似乎不和時宜，對解開家族制中小企業(yè)的管理尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強有力執(zhí)行的結(jié)合，是將人情親情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求家族企業(yè)著力通過硬性的、統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造相對公平的環(huán)境，完善對親屬員工的制約機制，強力改變那些根深蒂固的行為方式和習(xí)慣，使企業(yè)運營逐漸從情感體系中剝離出來。
(3)甄別淘汰與能力提升。家族制問題的解決需要一個較長的過程，但在管理上可以從甄別淘汰與能力提升上入手。在進行價值觀變革和強化剛性管理的同時，盤點親屬員工，分出可用的與不可用的，對不能及時做出觀念和行為改變、不能對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極作用的親屬員工及時淘汰，為中小企業(yè)內(nèi)部建立合理的人才管理機制和從外部引進人才創(chuàng)造良好、開放的環(huán)境。
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[4]劉友金、埸秋平.從個人“偏好”角度探討家族企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化[j]西南交通大學(xué)學(xué)報，2007(8).
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