4.讀后感不僅僅是對書中情節(jié)的描述，更是閱讀過程中思考和領(lǐng)悟的結(jié)果。如何寫一篇較為完美的讀后感是每個讀者面臨的問題，因為每個人的感受和理解都是有區(qū)別的。以下是小編為大家收集的讀后感范文，僅供參考，大家一起來看看吧。
精讀與略讀讀后感篇一
忽略讀后感夕陽照應(yīng)在潔白的鏡子上，反襯在我們的身邊，泛出點點光輝，我們這才發(fā)現(xiàn)我們多了許多東西，其實并不是，而是我們以前忽略了許多——題記初讀《忽略》這篇文章我感到有些吃力，但是待我再讀上幾遍，不經(jīng)被這僅僅二十來行的文章吸引，“難道一位年長的母親連一個幾歲的孩童都不如嗎?”我不禁想起我們的現(xiàn)在社會的某些忽略：“我是一名學(xué)生，自然而然的比誰都在意分?jǐn)?shù)，高分低分對于我來說是最重要的，因為這代表著我們的好壞，而誰又會去在意能呢?”雖然知識就像高樓大廈的地基一樣，只有把地基打好大樓才能越來越高，培根也說過：“知識就是力量?！?/p>
但是能力也是一個至關(guān)重要的東西啊!現(xiàn)在的人往往只注重知識而忽略了能力的培養(yǎng)，所以才造就了一批批只會讀書的“書呆子”。
掌握了知識并非是掌握了能力，趙括“紙上談兵”不也是一次忽略嗎?由此可見，只知道紙上談兵結(jié)果只有全軍覆沒，血染長平的下場。阿拉伯一則寓言講述的好:一艘小船在湍急的河流中行駛，一位哲學(xué)家問：“你知道政治、歷史嗎?”船夫笑道：“不知道”。
政治家又問：“你知道數(shù)學(xué)嗎?”船夫還是不知道，“那太可惜了，你失去了半條生命!“不一會兒，風(fēng)把小船吹翻了，船夫問：“你知道游泳嗎?”“不知道”“那太可惜了，你失去了整條生命?！?/p>
哲學(xué)家知識是淵博的，但在生死的緊要關(guān)頭他沒有游泳的能力，就只能“泥菩薩過江——自身難?！绷?可見能力是不可忽略的。老師們，知識是根，能力是樹干，分?jǐn)?shù)是果實，只有根牢牢吸收知識樹干才能粗壯，才能結(jié)出甜美的果實。
所以，知識、能力和分?jǐn)?shù)任何一樣都是缺一不可的。
精讀與略讀讀后感篇二
今天我讀了一篇文章叫作《忽略》。
這篇文章講述的是一個天真爛漫的小男孩，隨意吐進花盆的幾個小西瓜籽，幾天后竟長出了幾株小瓜苗，小男孩滿心希望地等小瓜苗結(jié)小西瓜給他吃，而母親卻覺得小瓜苗活不了多久，便把小瓜苗給拔掉了。孩子很傷心。幾天后，孩子畫了一幅畫，一個大大的花盆里面長著幾株嫩綠嫩綠的小瓜苗，并附有：我雖小，但我也是一個生命的字樣。老師覺得孩子很有創(chuàng)意，給了他滿分。孩子拿給母親看，想提醒母親，而母親卻只看重分?jǐn)?shù)，再次忽略了孩子的內(nèi)心想法。
我媽媽何嘗不是如此呢。我每次寫完作業(yè)，想出去玩時，媽媽總會給我一堆她留的作業(yè)，還美其名曰：溫故而知新?？僧?dāng)我緊趕慢趕地把額外的作業(yè)寫完，天已經(jīng)黑了，還找誰去玩呢?久而久之，我失去了朋友，失去了童年的樂趣，失去了自由，每天被禁錮在書山題海當(dāng)中，心里那份苦悶難以言表。為什么媽媽不能顧顧我的感受，讓我有一片屬于自己的自由天地呢?每個孩子都是父母的寶，可父母卻大大忽略了孩子們的感受，這難道是對我們的愛嗎?唉!
愿天下的父母不要像《忽略》中的母親那樣，不顧孩子的想法和感受，不要讓孩子感到像一只被關(guān)進籠子的`小獸一樣，失去自由，請給我們一片自由的天地，我們會笑得更加燦爛!
精讀與略讀讀后感篇三
今天，我讀了一篇文章，文章名字叫《忽略》。
它主要敘述了一個小男孩在吃西瓜時無意中把西瓜籽吐進了花盆里，并長出了瓜苗。孩子以為它也是一株生命，而母親卻認(rèn)為它長不出西瓜來，便把它拔了。隨后，孩子畫了一幅畫來提示母親，但母親卻只看重它的分?jǐn)?shù)，而忽略了孩子的感受。
有時候，許多家長和文中的母親那樣都忽略了孩子的感受，孩子的自尊心、快樂。只看重孩子的成績、分?jǐn)?shù)、獎狀。我的媽媽也忽略過我的自尊心。
媽媽，我雖然是小孩子，小孩也有自尊心，你也應(yīng)該適當(dāng)尊重我們呀！
希望家長們讀讀《忽略》這篇文章，不要只看重我們的學(xué)習(xí)成績，分?jǐn)?shù)與獎狀，而忽略我們的自尊心、以及我們的感受。
精讀與略讀讀后感篇四
達芬奇曾說過這樣一句話：科學(xué)是將軍，是士兵。正是如此，科學(xué)與實踐密不可分，實踐是一切理論的來源?？茖W(xué)巨匠伽利略把這個詮釋得很清楚，他不顧世人的眼光，毅然決然地在比薩斜塔上做了兩個鐵球同時落地的著名試驗，從此推翻了亞里士多德物體下落速度和重量成比例的學(xué)說，糾正了這個持續(xù)了19之久的結(jié)論。有誰能說，這偉大的發(fā)現(xiàn)不是伽利略憑著自己不懈的實踐，永不服輸?shù)亩脕淼哪?？后人給他近代科學(xué)的先驅(qū)者的封號，他著實當(dāng)之無愧！
讀完《伽利略傳》，我的心里一陣翻滾：是對這位偉大科學(xué)家的敬佩，還是對當(dāng)時那些無知人們的嘲笑？我無從知曉。我只知道，受了這本書的影響，我無可救藥地上了科學(xué)，不由自主地敬佩起科學(xué)家們勇于探索的精神！
那天，我在一本科學(xué)雜志中看到一個小實驗，書上說：用一根竹筷子能否將盛滿米的杯子提起來？旁邊的同伴說它都這樣問了，絕對可以提起來。我倒是不以為意，對他說了句：凡是得親自動手過后，才能知道答案！于是我便興沖沖地去準(zhǔn)備了。
我先用米裝滿整個杯子，然后用大拇指將其摁實，接著，再拿起一根筷子插入杯中，最后，我小心翼翼地往上提，我懷里像揣了一只小兔子，緊張極了，臉也漲得通紅，生怕實驗失敗。就這樣，一點點地杯子離開了桌面，就高舉到頭頂也沒有掉下來。我激動萬分，原來實驗的心情是如此美妙，想必伽利略在實驗成功后，也像我一樣很自豪吧！我又查了一下原理，看過原理之后，真可謂是撥開云霧見月明啊！
如果科學(xué)是一望無際的，我們就好比在海里的魚兒，一刻也離不開它?？茖W(xué)是進步的標(biāo)志，給人們的生產(chǎn)、生活帶來了方便。一個個正確結(jié)論的誕生都不容易，背后都掩藏著科學(xué)家們一次又一次的失敗和一滴又一滴的辛酸淚，但是毫無疑問的，他們都未曾退縮，因為他們堅信，只有實踐才出真理！我愛科學(xué)，但我更愛、更敬佩為了真理而堅持不懈、永不服輸?shù)目茖W(xué)精神！
精讀與略讀讀后感篇五
讀的名人傳記有很多，其中我覺得最好的一本是《伽利略傳》，里面講述了一代偉人伽利略的故事。
伽利略于1564年2月15日誕生在意大利西部的比薩城里。小時候，他的父親文森西奧教他學(xué)各種語言，在這時，伽利略的天賦才華已經(jīng)略微的凸顯出來了。到后來，他又去了修道院學(xué)習(xí)宗教和一些先賢的著述，慢慢的，神學(xué)的東西占據(jù)了他的頭腦，他跟爸爸說他想成為一名見習(xí)修道士，可爸爸怎么會同意家里唯一的長子去做僧侶呢？于是他毅然決然地把小伽利略接回了佛羅倫薩接受正式教育。
從此之后，他便開始學(xué)習(xí)哲學(xué)和數(shù)學(xué)，并發(fā)現(xiàn)了擺的周期定律，做了著名的比薩斜塔實驗，做成了世界上最著名的、也是當(dāng)時社會最先進的“望遠(yuǎn)鏡”，從此，人們便可以利用望遠(yuǎn)鏡來觀察天空中的星球和天體。伽利略的這一發(fā)明是當(dāng)時社會科技一個跨時代的壯舉，伽利略也因此一夜成名，成為了科學(xué)界一顆冉冉升起的新星。
其實從他的科學(xué)故事來看，我們不難發(fā)現(xiàn)，伽利略的成功是基于不懈的努力之上，有時他做一個實驗可能要十幾個小時，可出來的結(jié)果卻往往不盡如人意，可他不灰心，仍然持之以恒地做下去；有時他為了一個實驗，可以一個月都坐在實驗室里；在事業(yè)與愛情面前，他拋開一切，毅然決然地選擇了事業(yè)，盡管他的愛人因此離他遠(yuǎn)去，可他卻好像如釋重負(fù)一般：他可以不用管他的親人而踏踏實實的做實驗了。這對他來說無疑是一個好消息，于是他便更加沒日沒夜地做實驗。
伽利略幾乎把他的一生都貢獻給了數(shù)學(xué)與天文學(xué)，他把這些研究都當(dāng)作一種樂趣，而他為后人作出的貢獻，可是數(shù)也數(shù)不清的。
一個科學(xué)家，在做實驗時，往往會遇到實驗失敗等一系列特殊情況，這時就需要他們用一種堅持不懈的精神來面對這種突發(fā)情況，伽利略就是這些科學(xué)家中最為突出的一員，他幾乎可以和愛迪生媲美了。也就是這種精神支持著他，直到“望遠(yuǎn)鏡”這一跨時代的巨作問世之后，他的科學(xué)精神也沒有消失。他繼續(xù)運用這種精神，不斷的擴大望遠(yuǎn)鏡的倍數(shù)，直到能夠很清楚的看到宇宙中的天體為止。
當(dāng)面對一本好書的時候，你要做的，不僅僅是讀懂、讀透，更重要的是，你要把書中人物的優(yōu)秀品質(zhì)借鑒下來，化為己用，這樣，一本好書才算是真正被你“讀懂”了。
精讀與略讀讀后感篇六
在這個有生命的星球，在這片遼闊的土地上，在這片和諧的大家園里，在這個充滿生機的島上，鳥鳴回蕩在山谷，綠樹裝點著山峰，就在這個生命的搖籃里，有一種比鉆石珍珠還珍貴的生物---美洲鷹。
這種鷹雙翼展開時可達三米，體重相當(dāng)于一個成年人的重量。
卻瀕臨絕跡。
這都是當(dāng)?shù)厝藢γ乐搡椷M行瘋狂捕殺，市場的價格越走越高，讓它幾乎絕種。
人類這樣不尊重生命，真是可惡極了。
人類這樣容不下美洲鷹，難道它真的絕種了嗎?
就在人們都認(rèn)為美洲鷹已經(jīng)絕種了的時候，一個生物學(xué)家在一個只有不到一米的絕壁的洞里發(fā)現(xiàn)了這種鷹，他高興的好像發(fā)現(xiàn)了一袋黃金，更叫人驚嘆的是，這個龐然大物竟躲在一個直徑只有0.5米的洞里，我看到這里，倒吸了一口冷氣，這樣的龐然大物怎么可能鉆進一個小它幾倍的洞里呢，我往下讀，原來美洲鷹不斷的摩擦自己，使體型縮小，鉆入絕壁，這需要多么大的毅力啊!它知道不能擴大山洞，就只能通過縮小自己。在這個過程中，它們不知流了多少血，受了多少傷，但它們知道做什么事都不可能一帆風(fēng)順。像它們這樣的動物有很多，可很少動物有這樣的毅力。縮小自己是很困難的，但只有縮小自己才能頑強生存下去，人類也是同樣如此。
精讀與略讀讀后感篇七
爆品是每個零售企業(yè)求而不得的產(chǎn)品，現(xiàn)在的市場更是有爆品者得消費者的天下。一次偶然的機會看到了金錯刀的《爆品戰(zhàn)略》和《爆品手記》這兩本書。
這兩本書的內(nèi)容重合度很高，《爆品筆記》應(yīng)該是《爆品戰(zhàn)略》在內(nèi)容上的衍生和補充，所以兩本只要選其一閱讀就行。這兩本書中的爆品案例都是幾個老生常談的案例，宜家、小米、外婆家、蘋果；失敗案例則是諾基亞、凡客、a&f。因為小眾的做得好的案例不好挖掘，一些無名的案例也引不起讀者興趣。
如果對爆品已經(jīng)有了一些深刻的認(rèn)識，想學(xué)習(xí)一些新案例的讀者，那么這本書的價值不大。如果對于爆品還沒有意識的，那么可以從這本書上學(xué)習(xí)到關(guān)于爆品的內(nèi)容，那么推薦閱讀。拋開案例不談，本書中關(guān)于如何打造爆品的思路值得學(xué)習(xí)，結(jié)合書本內(nèi)容和我個人的經(jīng)驗，談?wù)劚窇?zhàn)略這個話題。
"宜家39元的茶幾"、"外婆家3元的麻婆豆腐"、"小米69元的充電寶"……。
我們說起這些產(chǎn)品的時候，總是覺得物超所值。如果朋友還沒買的，很想馬上安利給他們。因為從購買到使用這些產(chǎn)品的過程是超越自己心理預(yù)期的，3元的麻婆豆腐，在路邊小攤都吃不到了，但是我卻能在高檔的購物中心的餐館里吃到。這就好比，在一星級的餐廳里，享受到了五星級的服務(wù)，享受到這樣服務(wù)的時候，你就會自發(fā)傳播。
爆品的其中一個顯著的特質(zhì)就是"高頻低價"。消費者需要反復(fù)使用它們，雖然這個單品不賺錢，但是因為在其反復(fù)使用它們的過程中，帶來了流量，帶動了其他產(chǎn)品的銷售，進而賺取利潤。這個就是爆品的價值。
爆品帶來流量，流量帶來生意，生意帶來利潤。
書中提到了很多做爆品的方法論，痛點法則、爆點法則、尖叫法則等，但是我把所有的方法論最終都?xì)w為對產(chǎn)品進行微創(chuàng)新滿足用戶需求。
騰訊是微創(chuàng)新領(lǐng)域的高手，它做得火爆的產(chǎn)品大部分來源于"抄襲"，但是他們的抄襲已經(jīng)做到了爐火純青的地步，每個抄襲的產(chǎn)品加入騰訊的思考方式，進行微創(chuàng)新，因為騰訊是以用戶為導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)思維的公司，所以每一款經(jīng)過它們微創(chuàng)新改造過的產(chǎn)品，更符合用戶的使用習(xí)慣，最終引爆市場的總是它們的產(chǎn)品。
微創(chuàng)新的本質(zhì)不是山寨，不是抄襲，不是小創(chuàng)新，而是以用戶為中心的價值鏈創(chuàng)新。是以用戶為中心的，從用戶的應(yīng)用痛點出發(fā)，它的目的.是找到殺手級應(yīng)用，最終打造爆品。
書中提到了兩個微創(chuàng)新的案例，可以幫助我們更好地理解微創(chuàng)新。
案例一：小米電視可以幫忙找遙控器。
小米電視有一個微創(chuàng)新很奇葩，就是幫你找到遙控器。后來發(fā)現(xiàn)，有很多人就因為這個小功能而去購買小米的電視，因為對很多人來說，遙控器特別容易"丟"，枕頭底下、被窩里、床頭柜？雖然總離不開房間，但是每到用時總找不到它。
案例二：宜家的衣柜配件。
宜家在走訪的七個城市中，發(fā)現(xiàn)中國受訪者在早晨一般比較匆忙。從起床到出門，有93%的人平均耗時在1小時以內(nèi)，上海的受訪者平均時間只有40分鐘，這和印度孟買的受訪者從起床到出門長達2.5小時形成鮮明對比。針對這一習(xí)慣，宜家中國在衣柜產(chǎn)品中，推出了在衣柜外側(cè)可掛衣架的配件新品。
微創(chuàng)新的方法論是調(diào)研，認(rèn)知消費者的使用習(xí)慣。很多微創(chuàng)新的創(chuàng)意都不是憑空冒出來的，大部分來源于經(jīng)驗、使用體驗、消費者調(diào)研。這邊以史玉柱和馬化騰兩個人的工作習(xí)慣，來談?wù)剬τ诋a(chǎn)品和消費者了解的重要性。
案例一：史玉柱每周訪談50個用戶。
史玉柱做腦白金的時候，要求每周訪談50個消費者。史玉柱公司內(nèi)部有規(guī)定，所有廣告部的人和搞策劃的人，每周必須要訪談50個消費者。要求全國各地的分公司總經(jīng)理、總部的部門負(fù)責(zé)人，每個月要訪談30個消費者。他還會不定期抽查，他們是否真的訪談了消費者。
案例二：qq郵箱500個創(chuàng)新，有近300項是由馬化騰提出來。
馬化騰發(fā)現(xiàn)這些問題的方法很簡單，就是反復(fù)使用。在一年的時間中，他在于qq郵箱研發(fā)團隊的溝通過程中拒絕使用其他通信工具，全部交流都通過qq郵箱來進行，300多項改進意見正是在他使用的過程中一一提出的。所以他也是騰訊的"首席體驗官"。
零售企業(yè)一般都是由兩個部分組成的，辦公室的行政人員和前端一線門店的銷售人員。大部分辦公室的行政人員很少去門店，不管是做產(chǎn)品設(shè)計的還是做產(chǎn)品營銷的，都在閉門造車，他們離消費者很遠(yuǎn)，所以很難設(shè)計出消費者喜歡的產(chǎn)品，更難寫出打動消費者者的廣告。
很多人也不使用自己的產(chǎn)品，據(jù)說凡客的陳年，在凡客失敗前，穿的襯衫都是阿瑪尼類的世界頂級品牌。凡客卻也在自己網(wǎng)站賣襯衫。一個自己網(wǎng)站賣襯衫的，卻從來不穿自己襯衫的老板，那么找到消費者的痛點也就無從談起了。
精讀與略讀讀后感篇八
因最近在與建筑行業(yè)某企業(yè)接觸，順便研究了有關(guān)建筑行業(yè)的產(chǎn)品，下面以水泥行業(yè)為案例：我國水泥行業(yè)極度分散，競爭的地域特征濃厚;低標(biāo)號水泥產(chǎn)能過剩，地方保護主義，以及不正當(dāng)競爭，導(dǎo)致大多水泥企業(yè)連年虧損。通過下面表格簡單闡述，企業(yè)可選擇的基本競爭策略：
保持較寬的產(chǎn)品系列以便于分散成本;。
對所有主要客戶群服務(wù)。
精讀與略讀讀后感篇九
利用課余時間，花了一個月時間，認(rèn)真學(xué)習(xí)了由[韓]w·錢·金和[美]勒妮·莫博涅共同出版、吉宓翻譯的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書。通過閱讀這本書，讓我深刻認(rèn)識到，在過度擁擠的行業(yè)同競爭對手硬碰硬的“死磕”，只能讓企業(yè)陷入血腥的“紅?！?，導(dǎo)致雙方都陷入困境。要贏得明天，應(yīng)建立以客戶需求為導(dǎo)向、以為客戶創(chuàng)造最大價值為目標(biāo)的“藍(lán)?！笔袌龈偁幠Ｊ?，贏得客戶青睞，栽種共同乘涼的“梧桐樹”，構(gòu)建藍(lán)海產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，同對手開展差異化競爭，提升自身競爭實力，筑牢企業(yè)基業(yè)長青的發(fā)展基石。
首先，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不僅是為開發(fā)新產(chǎn)品，而且還要能更好的滿足客戶的需要。因此，作為一名技術(shù)研發(fā)人員，在做產(chǎn)品研發(fā)或技術(shù)攻關(guān)前，務(wù)必要站在客戶角度反復(fù)思考技術(shù)需求和價值創(chuàng)造。新技術(shù)是價值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新市場，才是我們技術(shù)研發(fā)人員創(chuàng)新的職責(zé)。
其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對競爭有了更新的理解。競爭，不僅僅僅包括和競爭對手在紅海中的搏殺，還應(yīng)及時捕捉、挖掘客戶潛在需求，追其所好，贏得商機，開拓藍(lán)海領(lǐng)域。以前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者太重視競爭對手，總是按照對手游戲規(guī)則“出牌”，導(dǎo)致自身優(yōu)勢不能得到充分發(fā)揮，甚至還時不時被對手敲打“軟肋”。一個公司務(wù)必堅持探索藍(lán)海，跨越現(xiàn)有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海血腥競爭，開創(chuàng)藍(lán)海，提升自己的核心競爭力。
最后，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對價值創(chuàng)新有了更新的理解。開創(chuàng)藍(lán)海成功和失敗之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于進入市場的時機，而在于價值創(chuàng)新。只有企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場先驅(qū)者往往會落到為他人做嫁衣下場。只重價值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的價值創(chuàng)造上，這種做法也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理理解潛力和購買力。因此，在藍(lán)海領(lǐng)域成功遨游的關(guān)鍵就在于把價值創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新及市場融為一體，最大程度為客戶創(chuàng)造價值。
面對日益復(fù)雜的競爭環(huán)境，作為石油工程技術(shù)服務(wù)行業(yè)，要盡快改變在同一區(qū)域開展你死我活、“零和博弈”式的紅海競爭模式，要以油氣公司價值需求為導(dǎo)向，重整市場邊界與競爭規(guī)則，開辟藍(lán)海市場。同時，統(tǒng)籌運作研發(fā)、技術(shù)、管理等各方面優(yōu)勢，最大程度提高勘探成功率和油氣采收率，優(yōu)化工程費用，為油氣公司創(chuàng)造最大價值，贏得藍(lán)海市場。
首先，通過技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新提高勘探成功率和油氣采收率，為油氣公司創(chuàng)造價值。通過研發(fā)和集成應(yīng)用物探、鉆井、測井、錄井、測試等關(guān)鍵技術(shù)，實現(xiàn)多專業(yè)聯(lián)合攻關(guān)，做到及時、精準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)、評價油氣層，提高勘探成功。利用水平井井眼軌跡精細(xì)控制技術(shù)、分段壓裂等技術(shù)提高儲層鉆遇率，最大程度增大泄油面積，提高油氣采收率，為油氣公司創(chuàng)造價值。
其次，通過技術(shù)管理創(chuàng)新降低油氣開發(fā)綜合工程費用，為油氣公司創(chuàng)造價值。全面優(yōu)化工程技術(shù)方案，提高機械鉆速，降低井下復(fù)雜故障，降低工程技術(shù)費用，為油氣公司創(chuàng)造價值。同一區(qū)域采用一化技術(shù)管理，統(tǒng)一優(yōu)選使用效果最好的鉆頭、螺桿、鉆井液助劑等關(guān)鍵物資，并通過集中采購提高議價能力，降低材料采購成本，進而降低工程費用，為油氣公司創(chuàng)造價值。
最后，通過商業(yè)模式創(chuàng)新栽種甲乙雙方共同乘涼的“梧桐樹”，實現(xiàn)甲乙雙方“正和博弈”。采取epc大包模式，開展鉆井、測井、錄井、固井、測試等一體化技術(shù)服務(wù)，最大程度統(tǒng)籌協(xié)調(diào)不同專業(yè)作業(yè)，提高施工效率，為油氣公司創(chuàng)造價值，同時服務(wù)方也最大程度獲得市場份額，實現(xiàn)甲乙雙方共贏。對于難動用、邊際油藏等低效儲量，采取服務(wù)方參股、區(qū)域總包等模式，實現(xiàn)甲乙雙方風(fēng)險共擔(dān)、效益共享，將部分無效儲量轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟儲量，為油氣公司創(chuàng)造最大價值。為甲方創(chuàng)造價值，為自身贏得市場，實現(xiàn)雙贏。
通過《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書，讓我對技術(shù)創(chuàng)新、市場競爭和價值導(dǎo)向有了更深刻的理解，同時也為公司優(yōu)化競爭模式、為油氣公司創(chuàng)造最大價值、構(gòu)建藍(lán)海生態(tài)圈提供了方法與工具。作為一名技術(shù)研發(fā)和管理人員，今后要以油氣公司價值需求為導(dǎo)向，針對市場需求迫切、創(chuàng)效潛力巨大、制約生產(chǎn)突出等關(guān)鍵問題，集中優(yōu)勢資源持續(xù)開展科技攻關(guān)與成果轉(zhuǎn)化，強化新技術(shù)與成熟技術(shù)集成應(yīng)用，不斷完善區(qū)域一體化技術(shù)管理，為公司打造一流技術(shù)“金剛鉆”，引領(lǐng)公司承攬世界一流“瓷器活”，構(gòu)建良好的藍(lán)海生態(tài)圈，在中國石化打造世界一流的征程中，擔(dān)當(dāng)大責(zé)任，作出新貢獻。
精讀與略讀讀后感篇十
本來沒打算看這本書的，但當(dāng)時要坐飛機需要一本書來打發(fā)時間，店里所售的書基本都買過了，最后選了這本《伽利略的煩惱》。
怎么說呢，在東野圭吾的書里面，湯川出現(xiàn)的書我好像只看過兩本，一本是最出名的《嫌疑人x的獻身》，另一本是《圣女的救贖》，這本書是短篇故事集。
大概是偏見，我其實不太喜歡用物理來破案解決難題，我還是喜歡推理類的，比起湯川我也更喜歡加賀啊。
言歸正傳，本書共有五個獨立的案子。有幾個故事還是令人蠻唏噓的。其中還有一個故事是湯川的老師，一山還有一山高，他按照著老師設(shè)計的路程一路查下去，時候還是洞察了真相，師生情令人感動。
看完這本書，感覺就是其實很小的事情都可能觸發(fā)人的殺意，為財為情為仇，人性如此。但是仍有一些美好的情感，能在人性之惡中，帶給人感動。湯川也在漸漸懂得了溫柔呢。
精讀與略讀讀后感篇十一
利用近一個月的時間，讀了《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書，讓我受益匪淺，學(xué)到了很多東西，思想方式上也有了較大的轉(zhuǎn)變。
首先，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要，而往往很多創(chuàng)新成果都是因先有需要才有的。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進的技術(shù)去賺錢？這恐怕是每一個技術(shù)人員在做技術(shù)的時候，必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。
其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅?！敝械牟珰?，還應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場領(lǐng)域的占領(lǐng)上。通信領(lǐng)域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競爭，這也是這次培訓(xùn)課上老師講的，公司的核心競爭力。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創(chuàng)造，從而陷入了"紅海"（已知市場空間）戰(zhàn)略中。我們?yōu)榱耸袌龇蓊~而和競爭對手拼價格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領(lǐng)市場后再提價格，但真正有多少人能做到這樣呢？我們投入大量的資金來研究開發(fā)新的品種，想以此來占據(jù)市場，姑且不論新產(chǎn)品能否被市場真的接受，即使市場很廣闊，但對手的同類產(chǎn)品馬上就會出來，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務(wù)來彌補產(chǎn)品的不足，但你的服務(wù)再好也趕不上用戶需求的不斷提高。
一個公司必須堅持探索藍(lán)海，因為只有不斷發(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工，美的一直抱守紅海的活，它只能做當(dāng)初的酒瓶蓋，甚至不可能有今天的美的品牌。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機會。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅海內(nèi)部擴展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。
如果說家用空調(diào)市場是紅海，那變頻空調(diào)、家用中央空調(diào)就是為了進一步滿足人們的需求而從家用空調(diào)這個紅海中創(chuàng)造出來的藍(lán)海。家電行業(yè)就是這樣不斷地在紅海的基礎(chǔ)上創(chuàng)造藍(lán)海，從而拓寬市場。當(dāng)然其他的行業(yè)也是如此。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》還闡述了另一個觀點：開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場先驅(qū)者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。
最后，《藍(lán)海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系：即價值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯的價值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍(lán)海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》啟發(fā)我們，目前市場競爭日益激烈。聯(lián)系本行業(yè)現(xiàn)狀說，各家電廠商紛紛以拼命降低生產(chǎn)成本的方式來維持慘烈價格戰(zhàn)中的生存空間，這簡直是一個惡性循環(huán)，就像空調(diào)鈑金改薄，它總有個限度，只能維持一段時間的競爭力。企業(yè)發(fā)展壯大可以通過研究廣義市場的方式，在現(xiàn)有即將飽和的市場外，獨辟溪徑，就有可能在現(xiàn)有市場中殺開一條血路，開辟一個嶄新，至少是可以維持一段時間清靜的消費市場，從而擺脫"紅海"的血腥競爭，開創(chuàng)"藍(lán)海"新市場空間，現(xiàn)在美的推出的變頻空調(diào)就是一個很好的例子。
通過讀這本書深刻體會到了公司領(lǐng)導(dǎo)的市場洞察力和遠(yuǎn)見性，使我確定我們公司是一個有序發(fā)展的公司，使我更加堅定了和公司共同發(fā)展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向，準(zhǔn)備好迎接我公司歷史新篇章的到來！
精讀與略讀讀后感篇十二
一直以來，價格戰(zhàn)一直是我國市場競爭的主旋律，這種競爭模式體現(xiàn)在行業(yè)的演變中，就是行業(yè)的波浪式發(fā)展，面對市場商機，大家一擁而上，經(jīng)過一段時間的粗放經(jīng)營之后，行業(yè)很快成熟在一個較低的水平，朝陽產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)眼之間就變成夕陽產(chǎn)業(yè)，市場上到處都是低迷不振的景象，賠本賺吆喝已經(jīng)不是什么稀罕事。企業(yè)承受著巨大的壓力，一方面感到這種模式難以為繼，另一方面為求生存還要加速向這個方向前進。在這個時候，《藍(lán)海戰(zhàn)略》將一種全新的理念帶到中國企業(yè)界，這對于在漆黑茫茫苦海中掙扎的企業(yè)來說，無異于發(fā)現(xiàn)了一盞明燈。雖然大家對它的褒貶不一，仁者見仁，智者見智，但是爭論的本身就證明了它價值的存在。我想無論如何，它從某種角度為我們開啟了一扇通向成功之路的大門，路就在我們腳下。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書把絕大多數(shù)在激烈競爭中苦苦掙扎的企業(yè)定義為“紅?！逼髽I(yè)，而那些經(jīng)過模式創(chuàng)新、與眾不同的企業(yè)定義為“藍(lán)?！逼髽I(yè)。一個典型的案例是咖啡連鎖店星巴克（starbuckscoffee），原來麥?zhǔn)稀⑷赋策@些廠商都是采取低成本戰(zhàn)略，在價格上競爭，使咖啡零售業(yè)已經(jīng)被極度商品化，似乎已無利可圖。但星巴克一出現(xiàn)就擊倒所有對手，獨到的經(jīng)營方式和高價策略反而造就出一大批忠實的客戶，在原有紅海中開辟了藍(lán)海，幾乎達到壟斷地位的高度。類似的例子還有很多，美國西南航空公司在競爭近乎慘烈的航空業(yè)里獨辟蹊徑，去掉比較昂貴的服務(wù)（如供餐、飲料等），以低價和便捷的服務(wù)取得了成功；在it領(lǐng)域，充斥著眾多的小型影音類產(chǎn)品，最終ipod獨領(lǐng)風(fēng)騷，由于它的大容量、使用方便、版權(quán)保護等優(yōu)點，使它在市場銷售上遙遙領(lǐng)先。
由此可見，藍(lán)海戰(zhàn)略關(guān)鍵在于開創(chuàng)新的需求，開創(chuàng)新的市場空間，通過價值創(chuàng)新來獲得新的空間。
誕生第一臺個人計算機的是mits，而不是微軟、蘋果、ibm；錄像機是美國ampex（安培）公司發(fā)明的，而不是索尼、松下和飛利浦。為什么大家不記得當(dāng)初的發(fā)明者呢？因為這些企業(yè)都沒有賺錢，發(fā)明了這些產(chǎn)品后，都虧本甚至破產(chǎn)了。我們能記住的只能是那些賺了錢、贏得市場的企業(yè)。由此可見，技術(shù)創(chuàng)新者是發(fā)明了這些創(chuàng)意的企業(yè)，但價值創(chuàng)新者恰恰是發(fā)現(xiàn)了新價值并贏得市場、賺了錢的企業(yè)。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》可以在很多方面給我們一些啟迪。就我社所處的出版行業(yè)而言，目前圖書市場競爭日益激烈，圖書品種急劇上升，平均印數(shù)急劇下降；成本持續(xù)上升，利潤率持續(xù)走低；發(fā)行折扣越打越大，退貨率不斷上升；庫存直線上升，資金周轉(zhuǎn)明顯放緩等等這些問題時常困擾著出版企業(yè)。藍(lán)海戰(zhàn)略恰好為我們提供了一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的方向，即在現(xiàn)有即將飽和的市場外，獨辟蹊徑，在現(xiàn)有市場中殺開一條血路，開辟、培育一個嶄新的，可以維持較長時間優(yōu)勢地位的消費市場，從而擺脫“紅海”的血腥競爭，開創(chuàng)“藍(lán)?！毙率袌隹臻g。
《瑞麗》成功的秘訣在哪兒呢？我認(rèn)為其關(guān)鍵是敏銳覺察社會階層變動對消費群體文化的影響，抓住社會發(fā)展變動的契機，充分利用這些變動對“目標(biāo)受眾群”心理的影響，通過符合社會需求發(fā)展的操作，推動這些趨勢的發(fā)展，從而迅速開辟自己的藍(lán)海，培養(yǎng)了一大批品牌忠誠度很高的消費者。
《瑞麗》在抓住整體大的發(fā)展趨勢的同時，運用自己獨到的眼光發(fā)掘自身優(yōu)勢，從文化走向、服務(wù)類別、受眾定位和風(fēng)格塑造上，形成了極具優(yōu)勢的個性特點，使自己脫穎而出。它的成功給了我們這樣的啟示：只有遵循文化發(fā)展的規(guī)律，善于把握市場契機，在激烈競爭中努力價值創(chuàng)新，才能成為行業(yè)的領(lǐng)跑者。
邁克爾？波特的傳統(tǒng)競爭理論認(rèn)為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是既定的，企業(yè)是在這個既定的結(jié)構(gòu)下制定戰(zhàn)略的，結(jié)果就是企業(yè)在已知的市場下競爭。而藍(lán)海戰(zhàn)略的重點就是如何建立新的市場空間，通過對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的重新組合來開辟市場空間。我覺得這兩個理論是互補的，是不同的兩個方面，并沒有什么高低之分。但是我們相信，當(dāng)市場供大于求時，藍(lán)海戰(zhàn)略是一個很好的選擇，而不是繼續(xù)在紅海里掙扎。
所以，“藍(lán)海戰(zhàn)略”的一個核心觀點就是不要抱怨生不逢時，沒有機會，只要動腦筋，下功夫，就能在一片似乎無望的“紅?！敝虚_辟出光明的“藍(lán)?！薄ζ髽I(yè)來說，只有審時度勢，不斷認(rèn)識快速變化的世界，不斷創(chuàng)新（特別是模式創(chuàng)新），選擇一條最適合自己的發(fā)展道路才是硬道理。
兩個我們身邊廣為人知的案例可以鮮明地證實這一點。湖南衛(wèi)視的“超級女生”之前，各種電視類歌詠比賽可以說已經(jīng)不勝枚舉，可就是在這個已經(jīng)很“濫”的領(lǐng)域，“超級女生”以其清新的模式，創(chuàng)造了一個奇跡，實現(xiàn)了贊助商、電視臺、唱片公司、演藝公司甚至包括歌迷在內(nèi)的多贏局面。由首都旅游國際酒店集團和攜程旅行服務(wù)公司共同投資組建的如家酒店連鎖公司（homeinn）借鑒歐美完善成熟的經(jīng)濟型酒店模式，定位在2~3星，去掉所有奢華部分（比如豪華大堂、餐廳、桑拿等），但是非常干凈、舒適、溫馨。如家連鎖酒店倡導(dǎo)“適度生活，自然自在”的生活理念，一舉在競爭白熱化的中國酒店業(yè)占領(lǐng)了一席之地，并于今年10月26日在美國納斯達克成功上市，成為中國酒店行業(yè)海外上市第一股。
“滄海橫流，方顯英雄本色”，當(dāng)前我社正處于轉(zhuǎn)企改制的攻堅階段，我們面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，迎難而上，勇于創(chuàng)新，打造全新的價值鏈，才有出路，才能實現(xiàn)我社的宏偉藍(lán)圖。相信在社領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在全社員工的共同努力下，中國電力出版社一定會擁有一個輝煌的明天。
精讀與略讀讀后感篇十三
《爆品戰(zhàn)略》集中了很多互聯(lián)網(wǎng)公司的精髓，金錯刀寫的非常到位。書中重點圍繞小米、騰訊、華為等多家知名公司的爆款思維進行了論述，并且有很多獨到的總結(jié)。
首先，金錯刀通過傳統(tǒng)公司與互聯(lián)網(wǎng)公司的比較，提出了爆品戰(zhàn)略的概念。他指出，過去是品牌為王、渠道為王、規(guī)模為王，現(xiàn)在是爆品為王、用戶為王、口碑為王。傳統(tǒng)工業(yè)時代爆品通過信任狀傳播，信任狀是從公司出發(fā)，替客戶思考。而互聯(lián)網(wǎng)是回到腦殘狀態(tài)，以用戶為中心，站在用戶角度思考，依靠一種極端的意志力，打造用戶可感知的價值錨。互聯(lián)網(wǎng)時代的超級產(chǎn)品，所有創(chuàng)新是“以用戶為中心”，成功要素不再是工廠、渠道等，而是殺手級硬件體驗、殺手級軟件體驗，甚至讓用戶成為粉絲。
爆品必須有的三個要素。一是極致的單品，例如snapchat把閱后即焚做到了極致，估值達到了190億美元。二是殺手級應(yīng)用。三是爆炸級的口碑效應(yīng)。例如騰訊的微信紅包作為七星級產(chǎn)品，有著極為高頻的屬性。
之后，金錯刀圍繞流量問題進行了論述。由于互聯(lián)網(wǎng)時代流量遵循“黑暗森林”法則，爆品的核心在于用戶價值，有用戶價值，才可能有海量用戶，才有可能在海量用戶的基礎(chǔ)上建立商業(yè)模式。一切生意的本質(zhì)都是流量。不管是傳統(tǒng)生意，還是互聯(lián)網(wǎng)生意，流量決定所有生意的一切，決定商業(yè)的本質(zhì)，決定生意的生死冷暖。在流量黑暗森林中，流量是冷酷無情的，甚至是一個黑洞般的存在，低流量的公司會被高流量的公司干掉。技術(shù)的爆炸更為這片黑暗森林增加了太多的不確定性，今天的燦爛黃花，很快會變成明日黃花。而對手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的對手最可怕。
第三，金錯刀論述了互聯(lián)網(wǎng)公司如何鑄造價值和正確的營銷。他系統(tǒng)的分析了高頻打低頻、找風(fēng)口、打造超預(yù)期的口碑等重要的互聯(lián)網(wǎng)理念，采用的跑男、于正、范冰冰等例子也很生動。
在金錯刀詼諧的語言中，夾雜著大量的干貨，可以說是即學(xué)即用。例如打造爆品的金三角法則，一是痛點法則，如何找到用戶的一級痛點;二是尖叫點法則，如何讓產(chǎn)品超越用戶預(yù)期;三是爆點法則，如何用互聯(lián)網(wǎng)方式引爆營銷。還有騰訊微創(chuàng)新最最核心的武器，即馬化騰講到的三個關(guān)鍵詞：用戶體驗、快速迭代、灰度機制，這個對于任何公司來說都是極其寶貴的經(jīng)驗和方法。
未來是爆品總裁的時代，最懂得產(chǎn)品的老板才能成功。這本《爆品戰(zhàn)略》，將是每一個企業(yè)家所必備的利器。
精讀與略讀讀后感篇十四
想大家最想明白的是何為藍(lán)海戰(zhàn)略吧？其實如果把它翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒有一個中國人會有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧——這個市場好象很奇怪，一個創(chuàng)新且有智慧的概念不必須會被抄熱（如陳祥星博士的著作《股東、經(jīng)理、人力資本——有限公司治理的永恒主題》中提出的“管理利潤”概念，我個人認(rèn)為是相當(dāng)獨到的見解和創(chuàng)新），但一個古老的概念翻個新花樣，進行一下名詞創(chuàng)新，能夠很快被抄的很熱很熱（如藍(lán)海戰(zhàn)略，六頂思維帽，此刻又進行了名詞創(chuàng)新了，叫“水平思考”）。
言歸正傳，繼續(xù)讀后交流：書中引入的藍(lán)海概念是與紅海對應(yīng)的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場空間，在這個市場上，企業(yè)進行著血腥競爭，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍(lán)海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場空間，等待人們?nèi)チ肀?，因為還沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍(lán)色。 你可能會想，哪里還有蹊徑等我另辟啊？作者指了個方向：從和對手競爭現(xiàn)有客戶，轉(zhuǎn)向開墾“非客戶”這塊處女地——別總盯著現(xiàn)有市場爭的你死我活，要滿足現(xiàn)有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業(yè)的血都快放干了，海都染紅了。
誰都想開發(fā)非客戶啊，怎樣做呢？該書教你四步動作：
2、看看哪些元素能夠降低標(biāo)準(zhǔn)；
3、看看哪些元素需要增加標(biāo)準(zhǔn)（另辟蹊徑，吸引非客戶）；
4、看看要增加哪些新元素。——說起來好象挺容易——然后把這四步動作畫在一張稱為戰(zhàn)略布局圖的二維坐標(biāo)圖上。圖畫起來挺費勁的，就請同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了。但在那里，我有一個特強烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和構(gòu)成工具，這個圖，其實就是拉成直線的雷達圖。洋咨詢使用了一下雷達書，把許多企業(yè)整的一愣一愣，連寫年終總結(jié)和同事比較優(yōu)劣都用雷達圖呢；而該書把雷達圈拉成一條直線（直線有利于增、減相關(guān)點，就是前面說的增加、或剔除元素），就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛??！——這種牛咱們真要學(xué)——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤啊！
以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍(lán)海戰(zhàn)略；第二、三章分別是制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略?？磥砜慈?，就是一些企業(yè)另辟蹊徑，創(chuàng)造成功的案例，和一些企業(yè)沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個是遵照藍(lán)海戰(zhàn)略想出這些好主意的，而是藍(lán)海戰(zhàn)略作者研究了他們的案例，總結(jié)了他們的成功經(jīng)驗——另辟蹊徑，放下別人做爛了的，做別人沒做的——如此而已。這是一個前后順序的問題，如果這些成功者是遵照藍(lán)海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰(zhàn)略工具應(yīng)很有說服力了；但如果該工具只是總結(jié)了一些前人成功的經(jīng)驗，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不明白當(dāng)下的企業(yè)家們遵照藍(lán)海戰(zhàn)略教的四步動作是不是真的能開辟藍(lán)海，只明白想另辟蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經(jīng)驗歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。
精讀與略讀讀后感篇十五
藍(lán)海戰(zhàn)略這個題目取得非常有意思，乍一看，不知道這本書講的是什么，看了前言的介紹，就會覺得很形象：藍(lán)海是區(qū)別于傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的紅海，其實質(zhì)是新穎的非競爭性的市場空間。
在現(xiàn)實中，不存在任何能夠永久保持卓越的企業(yè)或行業(yè)，然而，在各個成功的企業(yè)和行業(yè)背后都有一個共同的特點，那就是：創(chuàng)造和占領(lǐng)藍(lán)海的戰(zhàn)略行動。很多企業(yè)認(rèn)為市場就是戰(zhàn)場，市場競爭就是軍事競爭，但這就陷入了紅海戰(zhàn)略的思想。在傳統(tǒng)的紅海市場中，為了爭奪有限的市場份額和共同的客戶群，企業(yè)之間的競爭最后都會停留在價格戰(zhàn)上，導(dǎo)致各自的利潤空間不斷縮小。但實際上市場競爭不同于戰(zhàn)爭的地方在于：戰(zhàn)爭是爭奪有限而既定的陣地，而市場空間永遠(yuǎn)都不是有限的，隨著時間和科技的發(fā)展，市場空間也是持續(xù)擴張的。因此，要想在現(xiàn)代的市場競爭中取勝，唯一的辦法就是另辟蹊徑，避開有限空間的紅海競爭，創(chuàng)造新的藍(lán)海市場空間。作者通過對108家新開辦企業(yè)（當(dāng)時）的實證研究，發(fā)現(xiàn)雖然這其中藍(lán)海企業(yè)只占14%，但是他們創(chuàng)造了38%的總收益和61%的總利潤，相比于紅海企業(yè)在傳統(tǒng)市場，提供成本，壓縮利潤的頭破血流競爭相比，藍(lán)海企業(yè)的收益率更高。因此，實行藍(lán)海戰(zhàn)略對于企業(yè)而言有著非常重要的意義。
藍(lán)海戰(zhàn)略的基石：價值創(chuàng)新。價值創(chuàng)新的立足點：尋找差異化與低成本。藍(lán)海戰(zhàn)略的分析工具和框架：要在一個看似飽和的行業(yè)開辟一個無人爭搶的藍(lán)海市場空間，首先要明確在這一個行業(yè)內(nèi)競爭和投資所注重的各項因素有哪些，畫出一個戰(zhàn)略布局圖，標(biāo)出一些成功的企業(yè)在這些因素上的戰(zhàn)略定位。隨后，如果只是比照競爭對手，在相同元素上給予顧客多一點或少一點，其實還是在既定的市場空間和規(guī)則下艱難的生存。同樣只是進行市場研究也不能通向藍(lán)海之路，因為消費者想要多點的往往是這些行業(yè)已有的產(chǎn)品和服務(wù)的因素。因此，要想從根本上改變行業(yè)的戰(zhàn)略布局圖，必須將戰(zhàn)略重點從競爭者轉(zhuǎn)向其他可選擇的市場，從客戶轉(zhuǎn)向非客戶。
為了重新構(gòu)建戰(zhàn)略布局圖，創(chuàng)造新的產(chǎn)品或服務(wù)價值曲線，有四個問題對挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式是至關(guān)重要的——四部動作框架：
3．哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上？發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中消費者不得不作出的妥協(xié)；
4．哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？發(fā)現(xiàn)買方價值的全新源泉，以創(chuàng)造新需求改變產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定價標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)對這四個問題的回答，創(chuàng)造出新的價值曲線和戰(zhàn)略規(guī)劃。
而一個良好的戰(zhàn)略需要具備三個方面的特征：重點突出、與眾不同、以及令人信服的宣傳主題。
案例1：太陽馬戲團：形成了一種有別于傳統(tǒng)馬戲和劇場演出的全新娛樂方式，它不僅繼續(xù)使用帳篷作為表演場地，而且還對帳篷進行了古典式的內(nèi)部豪華設(shè)計，使人們不禁聯(lián)想到馬戲團昔日的輝煌；太陽馬戲團也保留了雜技和其他驚險節(jié)目，但表演時間縮短了，并且還通過藝術(shù)表現(xiàn)和技術(shù)包裝使其更加高雅，同時還添加了非馬戲因素，例如加入了故事主線，有著更加有趣的情節(jié)、富于藝術(shù)性的歌舞表演，以及其他多元化的藝術(shù)成份。
案例2：澳大利亞葡萄酒制造商卡塞拉（casella）：卡塞拉酒業(yè)不是把黃尾作為一種葡萄酒推出，而是創(chuàng)造了老少咸宜的大眾飲品。
案例3：西南航空：提供了高速航運服務(wù)，起飛班次頻繁而靈活，而票價對大眾也具有吸引力。
精讀與略讀讀后感篇十六
在公司培訓(xùn)的時候，領(lǐng)導(dǎo)推薦我們讀《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書。作為一個從事終端技術(shù)研究的軟件工程師，我關(guān)注這類書籍比較少。翻開這本書，仿佛進入了一個全新的領(lǐng)域，作者引用了大量的事實和案例，闡述了“紅海”和“藍(lán)?！钡膬?nèi)在聯(lián)系，探求著“藍(lán)?！遍_創(chuàng)之路。作為一個技術(shù)研究人員，做技術(shù)是為了什么呢？上升到戰(zhàn)略層面的話，那就是開創(chuàng)“藍(lán)?！?。所以說《藍(lán)海戰(zhàn)略》拓展了我的視野，讓我對創(chuàng)新這個詞，有了更深的理解。
首先，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進的技術(shù)去賺錢？這恐怕是每一個技術(shù)人員在做技術(shù)的時候，必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。
其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅?！敝械牟珰?，還應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場領(lǐng)域的占領(lǐng)上。通信領(lǐng)域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競爭。
“時移則事易，因為之備”?？蛻舻男枨箅S著時代的發(fā)展在不斷變化，藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把目光從市場的供給一方轉(zhuǎn)移需求一方，也就是與其與競爭對手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產(chǎn)品?？缭浆F(xiàn)有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅?！报C已知市場空間–的血腥競爭，開創(chuàng)“藍(lán)?！报C新的市場空間。
一個公司必須堅持探索藍(lán)海，因為只有不斷發(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機會。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅海內(nèi)部擴展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》還闡述了另一個觀點：開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場先驅(qū)者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。
最后，《藍(lán)海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系：即價值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯的價值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍(lán)海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。
通過讀這本書深刻體會到了公司領(lǐng)導(dǎo)的市場洞察力和遠(yuǎn)見性，使我確定我們公司是一個有序發(fā)展的公司，使我更加堅定了和公司共同發(fā)展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向，準(zhǔn)備好迎接我公司歷史新篇章的到來！
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