心得體會(huì)是思想的結(jié)晶，對(duì)于個(gè)人的成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展都非常重要。在寫(xiě)心得體會(huì)時(shí)，首先要做好準(zhǔn)備，明確自己的目的和主題。其次，要選擇適合自己的寫(xiě)作方式，可以采用記日記的形式記錄下來(lái)，也可以寫(xiě)成文章或演講稿。再者，要注意觀察和分析，抓住關(guān)鍵問(wèn)題，突出重點(diǎn)，提煉出精華。心得體會(huì)是對(duì)自己在學(xué)習(xí)、工作、生活等方面的感悟和體驗(yàn)的總結(jié)。如何寫(xiě)一篇較為完美的心得體會(huì)是一個(gè)需要認(rèn)真思考的問(wèn)題。以下是小編為大家收集的心得體會(huì)范文，供大家參考。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇一
在現(xiàn)代社會(huì)，每個(gè)組織或企業(yè)都不可避免地會(huì)面臨各種危機(jī)。無(wú)論是自然災(zāi)害、經(jīng)濟(jì)波動(dòng)還是組織內(nèi)部的問(wèn)題，這些危機(jī)都會(huì)對(duì)組織和領(lǐng)導(dǎo)者提出嚴(yán)峻的考驗(yàn)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，如何在危機(jī)中恰當(dāng)?shù)匦袆?dòng)和應(yīng)對(duì)，成為了衡量其能力和素質(zhì)的重要標(biāo)準(zhǔn)。本文將從危機(jī)的本質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)者的角色、有效溝通、團(tuán)隊(duì)合作以及危機(jī)管理策略五個(gè)方面，探討危機(jī)中的領(lǐng)導(dǎo)者心得體會(huì)。
危機(jī)本質(zhì)是一種突發(fā)事件，它具有破壞性和不可預(yù)測(cè)性。在危機(jī)中，領(lǐng)導(dǎo)者首先要有清醒的認(rèn)識(shí)，認(rèn)識(shí)到危機(jī)帶來(lái)的影響和危害。明確危機(jī)的本質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者可以更好地判斷形勢(shì)并迅速采取行動(dòng)。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還要保持冷靜和理智，避免情緒化的反應(yīng)，因?yàn)檫@樣容易導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策和方向。
危機(jī)中的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備良好的溝通技巧，這一點(diǎn)至關(guān)重要。有效的溝通可以使組織成員更好地理解危機(jī)的情況和緊急性，從而共同面對(duì)挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)傾聽(tīng)和理解別人的想法和意見(jiàn)，及時(shí)解決成員的疑慮和憂慮。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該能夠清晰地傳達(dá)組織的目標(biāo)和計(jì)劃，讓每個(gè)人都明確自己的角色，并共同為解決危機(jī)而努力。
在危機(jī)中，團(tuán)隊(duì)合作是非常重要的。領(lǐng)導(dǎo)者需要激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的團(tuán)結(jié)和合作精神，促使大家齊心協(xié)力應(yīng)對(duì)危機(jī)。首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)做好分工和指導(dǎo)，明確每個(gè)人的職責(zé)和任務(wù)。其次，他們需要建立一個(gè)信任和合作的團(tuán)隊(duì)氛圍，鼓勵(lì)成員之間的相互支持和幫助。此外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)樹(shù)立一個(gè)榜樣，用自己的行動(dòng)和言行去激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的積極性和團(tuán)結(jié)力量。
危機(jī)中的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備危機(jī)管理的策略和技巧。首先，他們要有正確的分析和判斷能力，能夠準(zhǔn)確地判斷危機(jī)的性質(zhì)和程度。其次，他們需要采取及時(shí)有效的措施來(lái)應(yīng)對(duì)危機(jī)，包括制定危機(jī)管理計(jì)劃、調(diào)動(dòng)資源和應(yīng)對(duì)危機(jī)變化。此外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)具備決斷力和執(zhí)行力，能夠果斷地作出決策并迅速落實(shí)，不為危機(jī)所困擾和動(dòng)搖。
在危機(jī)中，領(lǐng)導(dǎo)者還要有修正和反思的能力。他們需要在危機(jī)過(guò)程中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，找出問(wèn)題所在并及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)者要敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，并與團(tuán)隊(duì)共同努力提出解決方案。通過(guò)不斷的修正和反思，領(lǐng)導(dǎo)者可以提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力和危機(jī)應(yīng)對(duì)能力，為組織的未來(lái)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
在危機(jī)中，領(lǐng)導(dǎo)者的作用至關(guān)重要。他們需要有清醒的認(rèn)識(shí)、良好的溝通技巧、團(tuán)隊(duì)合作精神、危機(jī)管理策略和修正和反思的能力。只有如此，領(lǐng)導(dǎo)者才能在危機(jī)中發(fā)揮優(yōu)秀的能力和潛力，帶領(lǐng)組織走出困境，贏得成功。因此，危機(jī)中的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)時(shí)刻牢記危機(jī)中的重要性和自己的使命，勇于承擔(dān)責(zé)任，以激勵(lì)和鼓舞全體員工，使組織更加堅(jiān)強(qiáng)和有活力。
總之，危機(jī)中的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備清醒的認(rèn)識(shí)、良好的溝通技巧、團(tuán)隊(duì)合作精神、危機(jī)管理策略和修正和反思的能力。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者充分發(fā)揮這些優(yōu)勢(shì)并以榜樣的角色帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，組織才能在危機(jī)中取得成功。危機(jī)是一塊試金石，它考驗(yàn)著領(lǐng)導(dǎo)者的能力和素質(zhì)，也塑造著組織和領(lǐng)導(dǎo)者的形象。因此，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我們要時(shí)刻保持清醒的頭腦和積極的態(tài)度，勇于迎接和應(yīng)對(duì)各種危機(jī)，以實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇二
在日常工作過(guò)程中，中層管理者作為集團(tuán)中層的職務(wù)人。經(jīng)常會(huì)遇到信息溝通、責(zé)任和目標(biāo)等問(wèn)題。那么面對(duì)集團(tuán)的委托信息理解一定要明了，正如曾老師所言，如果在不確定的情況下我們可以將任務(wù)理解后復(fù)述給我們的上級(jí)主管，以確定信息來(lái)源理解的準(zhǔn)確無(wú)誤。以避免在工作分配中發(fā)生模糊不清或信息不準(zhǔn)確而延誤時(shí)間。這是作為中層管理者最為基本的認(rèn)知。
另外，工作中我們經(jīng)常聽(tīng)到諸如“差不多”、“過(guò)得去”、“還行”、等等之類(lèi)的話，這種對(duì)自己或者他人的'執(zhí)行不力尋找借口，或是對(duì)他人執(zhí)行效果不予以肯定的作法，不僅是對(duì)工作的不負(fù)責(zé)任也是對(duì)上司和下屬的不負(fù)責(zé)任。因?yàn)橹袑庸芾碚呒缲?fù)著上司和下屬的信托責(zé)任，我們的言行是一種職務(wù)行為，我們不但要將上司委托或分配的任務(wù)執(zhí)行好，還要對(duì)自己和下屬的工作完成情況事先確定標(biāo)準(zhǔn)(也就是說(shuō)做到自己心里有數(shù))，完成情況不好一定要糾正或是言明，完成情況好的要予以肯定。中層管理者要想將自己盡快的成為職業(yè)經(jīng)理人，就要有一定的職業(yè)素養(yǎng)，如以身作責(zé)、榮辱共享、賞懲分明、相互尊重等。
中層管理者最習(xí)慣的一句話就是“身不由己啊”！怎么才能解決“身不由己”呢――管理好自己的時(shí)間。有句話說(shuō)“有計(jì)劃不忙，有原則不亂”，的確，如果堅(jiān)持運(yùn)用好我們的時(shí)間，實(shí)際工作中將產(chǎn)生事半功倍的效果。培訓(xùn)中我們將時(shí)間管理分為四個(gè)象限：第一象限為緊急、重要的事情;第二象限為不緊急、但重要的事情;第三象限為緊急、不重要的事情;第四象限為不緊急、不重要的事情。中層管理者所花的時(shí)間80%都應(yīng)在第二象限上，如果經(jīng)常做第一象限的事情，那么就說(shuō)明我們的第二象限沒(méi)有做好，導(dǎo)致了緊急、重要的事情增多。所以我們要學(xué)會(huì)計(jì)劃時(shí)間，即約定時(shí)間、約定時(shí)限、事先界定好要達(dá)成的目標(biāo)、設(shè)定自己開(kāi)放的時(shí)間等，盡可能的將自己的時(shí)間利用好。
誠(chéng)然，我們實(shí)際工作中肯定會(huì)存在這樣那樣的問(wèn)題。因此，為了本部門(mén)或者個(gè)人職責(zé)范圍內(nèi)的工作任務(wù)能夠相對(duì)不受影響且同時(shí)相對(duì)又能夠比較理想地完成，那么就需要我們提前做些思考，多想想事情可能會(huì)朝著非預(yù)期的方向發(fā)展或者非預(yù)期的進(jìn)度發(fā)展，提前做好至少兩種打算，才不至于經(jīng)常出現(xiàn)被動(dòng)情況。另外，“拖延是行動(dòng)的大忌”，因此我們始終需要提前合理策劃保證工作有序正常開(kāi)展。
步完成。制度建設(shè)是企業(yè)運(yùn)行的必要保障，制度建設(shè)的目的是使企業(yè)內(nèi)部做到“有章可依，有章必依，執(zhí)章必嚴(yán)、違章必究”，也就是按規(guī)矩辦事，如果不按規(guī)矩辦事，就要受到責(zé)罰。因此，中層管理者又是公司制度的最有力的維護(hù)者。因?yàn)槊恳豁?xiàng)制度的建立，都需要在實(shí)施過(guò)程中不斷的修正和完善。中層管理者是最直接的制度維護(hù)者和執(zhí)行者，所以就要求我們要有職業(yè)精神，切忌出現(xiàn)“老虎不在家，猴子稱(chēng)霸王”或者是“上有政策，下有對(duì)策”的現(xiàn)象，某些中層認(rèn)為自己就是法，公司制度制定的多-維護(hù)得少，隨意性大，情緒化管理，造成了企業(yè)效率低下、人心渙散、管理混亂。
制度是企業(yè)的內(nèi)部法律，制度本身應(yīng)具備全局性、穩(wěn)定性、長(zhǎng)期性的特點(diǎn)，當(dāng)然也難免有其局限性，但企業(yè)內(nèi)部的行為規(guī)范以執(zhí)行制度為最低標(biāo)準(zhǔn)，在制度面前應(yīng)“人人平等”。在企業(yè)中中層肩負(fù)著“承上啟下”的作用，所以我們?cè)试S個(gè)性化管理存在，但必須堅(jiān)持維護(hù)企業(yè)制度為原則。
“不缺合理分配任務(wù)的人，缺的是跟蹤任務(wù)的人”，作為一名中層管理人員需要及時(shí)地評(píng)估下屬，做好分配任務(wù)的同時(shí)，一定要做好任務(wù)跟蹤的工作。跟蹤任務(wù)的過(guò)程就是與下屬溝通的過(guò)程，也是評(píng)估下屬的過(guò)程。當(dāng)然，在日常工作的一天里通常是一個(gè)小事情又一個(gè)小事情安排、處理、完成等等循環(huán)的過(guò)程，為了讓小事不變成瑣事，為了讓評(píng)價(jià)更加客觀、公正，我們就得既保證讓下屬有發(fā)揮的空間，又要保證適時(shí)地跟蹤，“常常拉拉連著風(fēng)箏的那根線…”。
我們知道，一個(gè)集體的成功離不開(kāi)每個(gè)成員的努力和汗水。同樣，只有集體的每個(gè)成員工作能力、水平都有所提高，這樣的集體才更能有戰(zhàn)斗力，才能前進(jìn)的更好、更遠(yuǎn)。培訓(xùn)課中我們對(duì)下屬的狀態(tài)作了分析：高能力、低意愿的我們稱(chēng)之為“老兵”;高能力、高意愿的稱(chēng)之為“明星”;低能力、低意愿的稱(chēng)之為“病貓”;低能力、高意愿的稱(chēng)之為“新人”。分析后我們很容易得出管理方法――針對(duì)不同人群我們使用用不同的激勵(lì)辦法，這里我只對(duì)新人提出自己的一點(diǎn)觀點(diǎn)。
新手上路總會(huì)有些磕磕碰碰。所以，作為管理者要大膽的讓新手嘗試，讓其親自參與，親自實(shí)踐。既要關(guān)注結(jié)果，更要關(guān)注過(guò)程，在過(guò)程中了解下屬，并適時(shí)指導(dǎo)、糾正。作為管理者，要想每件事情都親自去做、面面俱到，是不太可能的，畢竟精力有限。因此，充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性，充分鍛煉下屬，讓其具備獨(dú)立處理問(wèn)題的能力才是至關(guān)重要的事情。
中層管理者一定懂得目標(biāo)分解，將上司的指定目標(biāo)分解后進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分工，然后實(shí)現(xiàn)“自我控制”。企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來(lái)達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個(gè)范圍沒(méi)有特定的目標(biāo)，則這個(gè)范圍必定被忽視，如果沒(méi)有方向一致的分目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)各級(jí)主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。因此中層管理者一定要堅(jiān)守承諾，對(duì)完成目標(biāo)的給予肯定、未完成目標(biāo)的予以懲戒，消除負(fù)效應(yīng)，強(qiáng)化正效應(yīng)――促進(jìn)期望的行為出現(xiàn)，提高工作效率，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。
管理是一門(mén)科學(xué)，管理者做事可以不拘一格，但作為一個(gè)成功的管理者，用影響力做事遠(yuǎn)比用權(quán)力做事明智得多。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇三
一個(gè)經(jīng)理人只要有了下屬就具備了二個(gè)角色，既是管理者又是領(lǐng)導(dǎo)者。用專(zhuān)業(yè)能力讓下級(jí)正確做事，就能當(dāng)好一個(gè)管理者；用思想和愛(ài)心引領(lǐng)下級(jí)與時(shí)俱進(jìn)，就能做好一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。
新員工和一線員工希望自己有一個(gè)好的主管或者好的經(jīng)理，特別是新員工，希望自己的主管或者經(jīng)理能給自己多介紹一些企業(yè)的文化、市場(chǎng)、業(yè)務(wù)，能給自己多教一些技術(shù)、技能，能引導(dǎo)、指導(dǎo)自己做事。
業(yè)務(wù)熟練，專(zhuān)業(yè)能力強(qiáng)的主管或者經(jīng)理就是一個(gè)好的管理者，就能滿(mǎn)足新員工和一線員工的需求和愿望。
有些企業(yè)的新員工和一線員工一年見(jiàn)不到老板幾次，也見(jiàn)不到高層幾次，說(shuō)話的機(jī)會(huì)則更少。他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，他們對(duì)企業(yè)的熱愛(ài)和信賴(lài)全靠主管和部門(mén)經(jīng)理的影響了。這就需要有一個(gè)有思想、有愛(ài)心的主管或者經(jīng)理當(dāng)好他們的領(lǐng)導(dǎo)。讓他們感受到企業(yè)的文化和責(zé)任，讓他們感受到企業(yè)對(duì)他們的關(guān)注和關(guān)愛(ài)。
企業(yè)的部門(mén)經(jīng)理，也就是企業(yè)的中層管理人員。他們既是專(zhuān)業(yè)型人才也是管理型人才，他們有專(zhuān)業(yè)方面的專(zhuān)長(zhǎng)又有管理方面的不足，他們有專(zhuān)業(yè)方面的執(zhí)著又欠缺管理方面的統(tǒng)籌和變通，他們有做事的能力又容易陷入事務(wù)之中，他們想把事情做的更好又容易受到是非的干擾，他們想把管理做得更好但是技術(shù)型思維又是他們通往管理思維的瓶頸。
企業(yè)的中層管理人員在介于專(zhuān)業(yè)型人才和管理型人才之間的這段時(shí)間內(nèi)，是他們最難受的一段時(shí)間。他們需要高層能經(jīng)常性的關(guān)注、關(guān)心他們，幫助他們?cè)诠芾砟芰ι嫌兴岣撸笇?dǎo)他們?cè)谛睦砩嫌薪巧?。他們需要高層的引?dǎo)和肯定，他們需要成為一個(gè)名副其實(shí)的管理者。
他們的上級(jí)，無(wú)論是主管還是部門(mén)經(jīng)理，都是他們的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，也是他們的關(guān)鍵性人物，對(duì)他們的思想、心理、能力以及以后的發(fā)展有著基礎(chǔ)性的影響。
新員工和一線員工都希望自己能熟練業(yè)務(wù)并且掌握更多的技能，這些內(nèi)容都需要在做事的過(guò)程中領(lǐng)悟和獲得。需要主管或者部門(mén)經(jīng)理做好一個(gè)管理者，要在安排工作事務(wù)的過(guò)程中，要在管理的過(guò)程中，幫助他們熟練業(yè)務(wù)并且能夠掌握更多的技能。
新員工和一線員工的觀念和意識(shí)是否能跟上社會(huì)和企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，他們是否能愛(ài)崗敬業(yè)，他們的精神和激情，都需要主管或者部門(mén)經(jīng)理做好一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，幫助他們?cè)谧鋈撕妥鍪碌倪^(guò)程中樹(shù)立一個(gè)符合社會(huì)主流的價(jià)值觀，完善他們的人格內(nèi)涵。
部門(mén)經(jīng)理在業(yè)務(wù)和技能上都已經(jīng)成熟了。但是，他們?cè)谙到y(tǒng)管理和管理角色上還有缺陷，他們?cè)诠芾硭季S和認(rèn)識(shí)高度上還有不足，他們?cè)趧?chuàng)新和決策上還缺乏底氣。他們需要高層的指導(dǎo)和肯定。幫助他們理順目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)、管理的三大關(guān)系及主次關(guān)系；幫助他們開(kāi)發(fā)產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、思維創(chuàng)新的途徑；幫助他們區(qū)分決策的層次，如：企業(yè)發(fā)展類(lèi)決策、項(xiàng)目定位類(lèi)決策、日常事務(wù)類(lèi)決策。
部門(mén)經(jīng)理的人格、人品需要完善，部門(mén)經(jīng)理的心態(tài)、心力、心能需要健康成長(zhǎng)。他們需要高層做好一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者；幫助他們?cè)诠芾磉^(guò)程中端正心態(tài)，提高心理上的承壓能力；幫助他們?cè)谔幚砣粘Ｈ耸玛P(guān)系和對(duì)外關(guān)系的過(guò)程中守時(shí)、守責(zé)、守信，塑造他們的個(gè)人品質(zhì)和人格魅力。
下屬優(yōu)秀了，自己就成功了。證明了自己的管理能力，證明了自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。經(jīng)理人的人氣和人格魅力都是在當(dāng)好管理者做好領(lǐng)導(dǎo)者的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)。
做好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，為了提高自己的人氣和人格魅力，為了使自己的“職業(yè)和角色”更富有價(jià)值。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇四
一個(gè)年輕的經(jīng)理近來(lái)有這樣的困惑：“我已經(jīng)閱讀了所有關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的書(shū)，并且已經(jīng)實(shí)施了其中的一些想法，我自認(rèn)為把團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)得很好，但我怎么知道自己是否已從經(jīng)理蛻變成領(lǐng)導(dǎo)者了呢？”這是個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問(wèn)題，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者在三個(gè)方面有天壤之別。
計(jì)算價(jià)值與創(chuàng)造價(jià)值。你管理別人，你就很可能在計(jì)算價(jià)值，而不是創(chuàng)造價(jià)值。只有管理者才會(huì)計(jì)算價(jià)值；一些人甚至?xí)蓴_價(jià)值創(chuàng)造者，從而降低價(jià)值。如果一個(gè)鉆石切割師被要求每15分鐘就匯報(bào)一次工作，那他的老板就在通過(guò)干擾他來(lái)降低價(jià)值。
相比之下，領(lǐng)導(dǎo)者專(zhuān)注于創(chuàng)造價(jià)值，比如他會(huì)說(shuō)：“我需要去處理a事情，你來(lái)幫我處理下b事情?！边@就是在創(chuàng)造價(jià)值，如此的領(lǐng)導(dǎo)者就和他的跟隨者一樣同為價(jià)值創(chuàng)造者。“以身作則”是領(lǐng)導(dǎo)者最主要的特征。
影響力的圈子與權(quán)力的圈子。管理者擁有下屬，而領(lǐng)導(dǎo)者擁有追隨者。管理者創(chuàng)建的是權(quán)力的圈子，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建的是影響力的圈子。想知道自己創(chuàng)建的是什么樣的圈子，就看有多少人（不是你的下屬）來(lái)向你那里尋求意見(jiàn)。這樣的人越多，就越說(shuō)明你是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。
領(lǐng)導(dǎo)別人與管理工作。管理包括支配一群人來(lái)完成某項(xiàng)任務(wù)；領(lǐng)導(dǎo)則是指一個(gè)人有能力影響、激勵(lì)并促使他人為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。影響和激勵(lì)使領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別于管理者，而不是權(quán)力和控制。
在印度，甘地激勵(lì)了無(wú)數(shù)人為爭(zhēng)取自己的權(quán)利而抗?fàn)?，并與他們并肩作戰(zhàn)。印度在1947年實(shí)現(xiàn)獨(dú)立。他個(gè)人的愿景成為每個(gè)人的夢(mèng)想，如此確保了整個(gè)國(guó)家的獨(dú)立運(yùn)動(dòng)成為勢(shì)不可阻擋的浪潮。這個(gè)世界需要像他一樣的領(lǐng)導(dǎo)者，超越問(wèn)題本身，有愿景，能激勵(lì)人們將挑戰(zhàn)化為機(jī)遇，一步步接近理想。
這位經(jīng)理其實(shí)可以經(jīng)常和他的團(tuán)隊(duì)聊聊天。什么時(shí)候他們不再談?wù)撌诸^的具體工作――轉(zhuǎn)而討論愿景、目標(biāo)和愿望之日，那就是成為領(lǐng)導(dǎo)者之時(shí)。
績(jī)效管理三步走。
績(jī)效管理可以成為公司成功的動(dòng)力，也能變成公司停滯的桎梏，這取決于如何使用。對(duì)此，克蘭菲爾德管理學(xué)院企業(yè)績(jī)效研究中心從績(jī)效考核辦法的制定、績(jī)效評(píng)估以及對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的處理這三個(gè)方面提出以下基本原則：
第三，同時(shí)使用定量和定性的衡量辦法。
績(jī)效評(píng)估。首先，績(jī)效評(píng)估應(yīng)該定期、常規(guī)化，至少一年一次。其次，參與績(jī)效評(píng)估的人員應(yīng)該包括所有員工，而不僅僅是經(jīng)理、主管；由員工對(duì)自己以及經(jīng)理、主管進(jìn)行評(píng)議。第三，定期復(fù)議績(jī)效考核辦法，一旦發(fā)現(xiàn)過(guò)時(shí)的、無(wú)用的考核條目，即刻移除。第四，除非績(jī)效考核體系已經(jīng)十分穩(wěn)定和完善，否則不要加入獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。
對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的處理。評(píng)估結(jié)果應(yīng)該用來(lái)提升公司的整體表現(xiàn)。首先，可以通過(guò)績(jī)效評(píng)估，發(fā)現(xiàn)和提出一些與以往不同的問(wèn)題。其次，可以不斷更新對(duì)員工表現(xiàn)的評(píng)價(jià)；但不要據(jù)此批評(píng)員工個(gè)人，而應(yīng)該去查找績(jī)效考核系統(tǒng)的不足，思考是否因考核辦法不完善而導(dǎo)致。第三，如果評(píng)估結(jié)果不錯(cuò)，那么請(qǐng)大范圍、高調(diào)地予以慶祝。最后，必須記住，改變需要時(shí)間；有時(shí)候與其好高騖遠(yuǎn)，不如根據(jù)評(píng)估結(jié)果適當(dāng)調(diào)整目標(biāo)，使其落在可達(dá)成的區(qū)間，反而更加有益。
奢侈品的企業(yè)社會(huì)責(zé)任。
企業(yè)社會(huì)責(zé)任（csr）不是奢侈品，卻事關(guān)奢侈品公司的未來(lái)存亡。
消費(fèi)者道德研究協(xié)會(huì)向許多家服裝設(shè)計(jì)公司發(fā)出問(wèn)卷調(diào)查希望了解他們?cè)谏鐣?huì)和環(huán)境可持續(xù)發(fā)展方面的舉措。不過(guò)沒(méi)有一份問(wèn)卷得到完整的回答更有些公司對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任嗤之以鼻。調(diào)查結(jié)束后協(xié)會(huì)的報(bào)告或許點(diǎn)明了設(shè)計(jì)公司不關(guān)心企業(yè)社會(huì)責(zé)任的真正原因：“樣式凌駕一切。所以設(shè)計(jì)公司對(duì)于他們的責(zé)任不聞不問(wèn)?！?/p>
奢侈品公司的過(guò)度浪費(fèi)和不作為，令消費(fèi)者對(duì)奢侈品公司有一種潛意識(shí)的抵觸。隨著消費(fèi)者意識(shí)的覺(jué)醒，他們對(duì)可持續(xù)的認(rèn)同將要求企業(yè)承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任，奢侈品公司如果不能及時(shí)作為，那么必然要挨一段痛苦的日子。一項(xiàng)全球性的調(diào)查顯示，九成消費(fèi)者希望企業(yè)能走在法律要求的最低限度之前，承擔(dān)更多的社會(huì)和環(huán)境責(zé)任；87%的消費(fèi)者表示會(huì)抵制那些不負(fù)責(zé)任的企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。此外，很多商學(xué)院的學(xué)生都認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該關(guān)注自身對(duì)社會(huì)和環(huán)境的影響，學(xué)生們表示希望畢業(yè)后進(jìn)入那些企業(yè)文化中強(qiáng)調(diào)革新和擔(dān)當(dāng)?shù)墓尽?/p>
為了贏得社會(huì)責(zé)任感愈發(fā)強(qiáng)烈的消費(fèi)者以及未來(lái)商業(yè)人才的青睞，奢侈品企業(yè)必須真誠(chéng)地展示關(guān)注可持續(xù)的商業(yè)行為。
目前，已經(jīng)有一批先鋒行走在幫助奢侈品品牌履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任的前沿陣地。例如“生態(tài)系統(tǒng)采購(gòu)平臺(tái)”協(xié)助奢侈品公司制訂可持續(xù)的資源采購(gòu)策略，還有一些機(jī)構(gòu)幫助時(shí)尚品牌從非洲貧困國(guó)家進(jìn)口原材料――suno、soko、maiyet等都致力于將時(shí)尚元素和手工藝結(jié)合起來(lái)，從肯尼亞等低收入國(guó)家進(jìn)口原材料。大牌們不甘示弱，如viviennewestwood聯(lián)合“環(huán)保時(shí)尚機(jī)構(gòu)”雇傭肯尼亞的貧困婦女制造手提包等。
奢侈品企業(yè)不該忘記，企業(yè)社會(huì)責(zé)任不同于時(shí)常變化的潮流趨勢(shì)，將在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)里備受關(guān)注。這也是一個(gè)契機(jī)，可幫助奢侈品企業(yè)站得高望得遠(yuǎn)，制定新的商業(yè)策略，同時(shí)為自身和社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇五
一名零售經(jīng)理負(fù)責(zé)的年?duì)I業(yè)額超過(guò)8000萬(wàn)美元，一名航空公司經(jīng)理管理的年客運(yùn)額超過(guò)1.6億美元，一名銀行經(jīng)理每年處理的客戶(hù)問(wèn)詢(xún)超過(guò)700萬(wàn)條。他們并非公司總部高管，他們是一線員工幕后的但非常重要的管理者。
幾乎每一家企業(yè)里都有一線管理人員的身影，對(duì)于那些擁有分布式網(wǎng)絡(luò)、辦公地點(diǎn)和員工比較分散的行業(yè)來(lái)說(shuō)，他們的作用尤其重要。這些行業(yè)一一例如，基礎(chǔ)設(shè)施、旅行和物流、制造、醫(yī)療和零售業(yè)(包括餐飲業(yè)和零售銀行)等，在全球經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了半壁江山還要多。它們的地區(qū)或區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理、現(xiàn)場(chǎng)或工廠經(jīng)理以及一線主管領(lǐng)導(dǎo)著多達(dá)2／3的員工；而且，他們所負(fù)責(zé)的那部分工作通常決定了客戶(hù)體驗(yàn)的好壞。然而，在大多數(shù)時(shí)間里，這些管理者就像是企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)上的一些毫不起眼的小齒輪，他們進(jìn)行決策時(shí)，靈活性有限，也沒(méi)有多少創(chuàng)新空間。 （和我們南寧混凝土公司比較雷同，存在問(wèn)題和現(xiàn)象描述也很貼切）
在大多數(shù)企業(yè)中，一線管理人員的工作僅僅是管理有限的幾名直接下屬，通常充當(dāng)“組織協(xié)調(diào)”角色，將來(lái)自上層的信息傳達(dá)給員工。這類(lèi)管理人員盯著具體事務(wù)，執(zhí)行各項(xiàng)計(jì)劃和政策，報(bào)告運(yùn)營(yíng)結(jié)果，如果出現(xiàn)問(wèn)題或麻煩則訊速上報(bào)。換言之，他們的工作是傳達(dá)決策，而不是制定決策；是確保政策得到遵守，而不是運(yùn)用判斷或酌情決定權(quán)（當(dāng)然更不是制定政策）；是監(jiān)督改進(jìn)措施的實(shí)施，而不是貢獻(xiàn)想法，他們甚至不是改進(jìn)措施的實(shí)施者（改進(jìn)措施是由工人來(lái)實(shí)施的）。
根據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示，這種動(dòng)作機(jī)制降低了企業(yè)的生產(chǎn)率、靈活性和盈利能力。但是，情況還是有可能改變的。在那些成功放權(quán)給一線管理人員的公司中，由此帶來(lái)的靈活性和生產(chǎn)率產(chǎn)生了強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)回報(bào)。以一家便利店零售商為例，這家公司在將工作時(shí)間減少19%～25%的同時(shí)，將銷(xiāo)售額提高了將近10%。這家便利店是通過(guò)以下措施實(shí)現(xiàn)這一業(yè)績(jī)的：將店鋪經(jīng)理花在行政事務(wù)上的時(shí)間減少了一半;重新調(diào)整店鋪經(jīng)理及其下屬員工的工作，將重點(diǎn)放在與顧客最相關(guān)的領(lǐng)域，比如，店鋪清潔程度和收銀處的額外銷(xiāo)售等；制定易于理解的績(jī)效指標(biāo)，且保證店鋪經(jīng)理每日有足夠的時(shí)間對(duì)員工就這些指標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)。（2015年-2012年我們可否在工作思路上做些思考，減少站長(zhǎng)及各站點(diǎn)部門(mén)經(jīng)理的行政事務(wù)時(shí)間，使其在站點(diǎn)、績(jī)效及對(duì)員工的思想工作多一些。這些工作我們可通過(guò)什么方式比較容易監(jiān)督和檢查？請(qǐng)二位人力資源的同事多考慮些，不行的話可向控股人力資源領(lǐng)導(dǎo)求助）
一線管理，救火隊(duì)員？
為釋放團(tuán)隊(duì)的各種能力，任何一級(jí)的管理人員都必須在以下兩項(xiàng)工作上花費(fèi)大量時(shí)間：一是幫助團(tuán)隊(duì)了解公司的發(fā)展方向以及這一發(fā)展方向?qū)F(tuán)隊(duì)成員的意義，二是在績(jī)效方面對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行指導(dǎo)。在目前的一線管理中，這兩項(xiàng)工作都做得很少。在各個(gè)行業(yè)，一線管理人員有30%～60%的時(shí)間花在行政事務(wù)和會(huì)議上，10%～50%的時(shí)間花在非管理活動(dòng)上，比如出差、參加培訓(xùn)、休假、開(kāi)展特別項(xiàng)目、直接從事客戶(hù)服務(wù)、或親自銷(xiāo)售等。他們實(shí)際花在管理一線員工（比如，直接輔導(dǎo)員工）上的時(shí)間只有10%～40%。
即使在這些時(shí)間里，管理人員也常常不是真正在輔導(dǎo)一線員工。例如，對(duì)零售業(yè)地區(qū)經(jīng)理的調(diào)查表明，他們花在一線員工身上的許多時(shí)間實(shí)際上都是用在審核是否符合標(biāo)準(zhǔn)或解決緊急問(wèn)題上。在調(diào)查的一些公司中，地區(qū)經(jīng)理用在指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)上的時(shí)間只有4%～10%，一天里只有10分鐘。換言之，零售業(yè)的地區(qū)經(jīng)理每個(gè)月花在培養(yǎng)下一級(jí)員工（即擔(dān)任店鋪經(jīng)理這一重要職位的員工）上的時(shí)間也許只有1小時(shí)。
無(wú)論是企業(yè)還是其一線管理人員，通常都沒(méi)有更高的期望。一家擁有幾千個(gè)門(mén)店的專(zhuān)業(yè)零售商的區(qū)域經(jīng)理說(shuō)：“輔導(dǎo)？好的店輔經(jīng)理應(yīng)該明確知道要做些什么，這正是我們雇他們來(lái)的原因。”一家全球便利店零售商的店鋪經(jīng)理告訴我們：“店輔本來(lái)就有好壞之分，我們沒(méi)有什么辦法來(lái)改變這種狀況?！绷硪幻┞氂谝患冶泵离娮恿闶凵痰牡赇伣?jīng)理說(shuō)：“他們告訴我‘我們不是花錢(qián)讓你來(lái)思考，而是讓你來(lái)執(zhí)行。’”
這些弊端源于工業(yè)革命初期，那時(shí)候，制造工作被細(xì)分成一個(gè)個(gè)高度專(zhuān)業(yè)化、重復(fù)且易于監(jiān)督的任務(wù)。例如，沒(méi)有一名工人能夠做出整只鞋，每名工人每次都是以同一種方式將釘子敲進(jìn)同一個(gè)地方，從而實(shí)現(xiàn)效能和效率的最大化。員工沒(méi)有必要了解他們參與的整項(xiàng)工作的每個(gè)方面，因此，主管（通常是擅長(zhǎng)這項(xiàng)工作的人）的作用是執(zhí)行細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)和政策，實(shí)際上是充當(dāng)員工和政策制定者之間的組織協(xié)調(diào)人。許多制造企業(yè)現(xiàn)在仍然采取這種做法，因?yàn)檫@種做法至少在短期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)一線生產(chǎn)的高質(zhì)量。許多服務(wù)行業(yè)也青睞這種做法，以做到為所有地點(diǎn)的所有顧客帶來(lái)一致的體驗(yàn)。
關(guān)注執(zhí)行固然很重要，但如果只注重執(zhí)行，長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，卻可能產(chǎn)生不良影響。對(duì)執(zhí)行的專(zhuān)注導(dǎo)致沒(méi)有時(shí)間來(lái)應(yīng)對(duì)新的需求（比如，更高的產(chǎn)量或質(zhì)量），更不要說(shuō)考慮全局了。如果是，工作環(huán)境缺乏靈活性和激勵(lì)性，從而難以做出改進(jìn)，員工及其管理者都更容易士氣低落，這些對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是沉重的代價(jià)。
糟糕的一線管理對(duì)服務(wù)型企業(yè)尤其會(huì)造成有害的影響。研究人員一直注意到，在這些企業(yè)中，面向客戶(hù)的員工的態(tài)度和行為與客戶(hù)所感受到的服務(wù)質(zhì)量之間存在因果關(guān)系。在服務(wù)行業(yè)中，研究人員發(fā)現(xiàn)了驅(qū)動(dòng)績(jī)效的3個(gè)因素：工作氛圍，團(tuán)隊(duì)協(xié)作方式和做事方式，以及員工的參與感、投入度和滿(mǎn)意度。領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是監(jiān)督指導(dǎo)的質(zhì)量以及主管與其團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系的性質(zhì)，對(duì)于上述每個(gè)領(lǐng)域的表現(xiàn)至關(guān)重要。顯然，一線管理人員的典型工作模式和態(tài)度不利于產(chǎn)生良好的結(jié)果。
以北美一家醫(yī)療產(chǎn)品分銷(xiāo)商為例，其內(nèi)部一名主管形容這家公司“就像是加利福尼亞，森林火災(zāi)到處爆發(fā)，但卻沒(méi)有任何阻止火災(zāi)發(fā)生的計(jì)劃。許多時(shí)候，一個(gè)又一個(gè)危機(jī)接踵而至，但毫無(wú)計(jì)劃。我們習(xí)慣這種模式已經(jīng)太久了，我們不知道如何停下來(lái)、如何進(jìn)行計(jì)劃，雖然這是我們極其需要去做的事情。我希望，我能知道如何去干預(yù)。”由于一線管理人員總是疲于應(yīng)付各種問(wèn)題、他們沒(méi)有時(shí)間回顧和反思，無(wú)法看到長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)的績(jī)效趨勢(shì)或找出并消除新出現(xiàn)的績(jī)效問(wèn)題。因此，該公司的績(jī)效開(kāi)始下滑，也就不足為怪了：存貨增加，運(yùn)輸失誤頻繁發(fā)生。企業(yè)如果沒(méi)有維持良好管理的運(yùn)營(yíng)，那么，一線管理就可能陷入困境。
更好地利用時(shí)間
在那些做得最好的企業(yè)里，一線管理人員將60%～70%的時(shí)間花在工作現(xiàn)場(chǎng)，其中，有許多時(shí)間用在高質(zhì)量的個(gè)人輔導(dǎo)上（這就是公司目前為何強(qiáng)調(diào)起動(dòng)式管理和做員工的思想工作的由來(lái)）。這些企業(yè)還放權(quán)給管理人員，讓他們制定決策、相機(jī)行事。最終收益很重要，便為了獲得最終收益，企業(yè)必須從根本上重新定義它們對(duì)一線管理人員的期望，并且從根本上重新設(shè)計(jì)這些管理人員及其下屬的工作。以下示例描述了兩家處于不同情形和行業(yè)的公司是如何進(jìn)行這種變革的。
制造業(yè)與一線管理
有時(shí)候，企業(yè)面臨的危機(jī)會(huì)推動(dòng)一線的變革。以一家全球設(shè)備制造商為例，它的車(chē)輛組裝核心業(yè)務(wù)面臨著訂單積壓、產(chǎn)能限制、質(zhì)量和盈利能力問(wèn)題。公司高層領(lǐng)導(dǎo)得出的結(jié)論是，必須對(duì)5個(gè)工廠的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行變革，將三班制改成兩班制，同時(shí)提高產(chǎn)量水平和質(zhì)量。必須在七周內(nèi)取得“實(shí)質(zhì)性”成效。一線管理人員在這場(chǎng)變革起到至關(guān)重要的作用，事實(shí)上，除非他們采取新的工作方式，否則，這場(chǎng)變革不可能成功。為了傳達(dá)即將推出的這場(chǎng)變革的重要性，除了采取其他措施外，高層領(lǐng)導(dǎo)還指示各位副總裁整日呆在車(chē)輛組裝車(chē)間，并派出公司的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)去每家工廠參加每日的值班開(kāi)工會(huì)議。
與此同時(shí)，公司還對(duì)一線管理人員的工作做出調(diào)整。這些管理人員將把更多的時(shí)間花在積極的工作角色上：根據(jù)精益原則重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程和工作流程，且一線管理人員在變革的實(shí)施中起主要作用。一些行政事務(wù)，比如，編寫(xiě)交給工廠經(jīng)理的報(bào)告，收集供地區(qū)經(jīng)理在現(xiàn)場(chǎng)視察時(shí)查閱的資料等，則能精簡(jiǎn)就精簡(jiǎn)。創(chuàng)新點(diǎn)子不斷涌現(xiàn)——例如，放在車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)的公告牌上不斷更新績(jī)效信息，逐小時(shí)跟蹤的工時(shí)損失以及長(zhǎng)期問(wèn)題和找到的解決辦法等。班后報(bào)告讓每個(gè)班次確切地知道前一個(gè)班次已經(jīng)完成的工作。每周報(bào)告讓員工了解5個(gè)要糾正的最重要缺陷和五項(xiàng)為改進(jìn)績(jī)效而需要采取的最重要行動(dòng)。普通管理人員的控制范圍從20～30人減少到12～15人。
這些改變把管理人員解放出來(lái)，讓他們有更多的時(shí)間提供現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)、幫助團(tuán)隊(duì)解決緊急問(wèn)題。管理人員還接受精益技能、輔導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和問(wèn)題解決方面的在職培訓(xùn)。他們還將辦公桌從辦公室搬到車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)，每天至少在現(xiàn)場(chǎng)待5小時(shí)，切實(shí)置身于這場(chǎng)變革中。
如果，管理人員和員工有效確定和實(shí)施了其他改進(jìn)，比如，提高零部件的.可用性、減少缺陷以及更高效地安排材料等，從而減少了生產(chǎn)損失和返工要求?？偟恼f(shuō)來(lái)，雖然這場(chǎng)變革花了10周時(shí)間，而不是預(yù)計(jì)的7個(gè)星期，但超額完成了最初目標(biāo)。盡管減少了一個(gè)班次，但5個(gè)工廠的整車(chē)月產(chǎn)量增加40%，質(zhì)量提升了80%，員工工作時(shí)間減少了40%。
零售業(yè)與一線管理
轉(zhuǎn)變一線管理人員的思維方式和能力也許是最困難的部分。根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，他們中許多人看到自己能夠取得的成就受到限制，也有一些人意識(shí)到重新調(diào)整自己角色的必要性，但卻害怕變革。有時(shí)候，在讓一線管理人員開(kāi)展輔導(dǎo)工作之前，企業(yè)必須先解決這些管理人員的一些不利的思維方式，比如，認(rèn)為員工不會(huì)學(xué)習(xí)、對(duì)顧客態(tài)度消極或?qū)σ痪€管理人員能夠影響績(jī)效的能力缺乏信心，等等。
第一步是幫助一線管理人員了解變革的必要性和好處。以前面提到的那家便利店零售商為例，分析表明，這家公司的店鋪經(jīng)理平均將61%的時(shí)間花在行政事務(wù)上,此外,定義不明確的顧客互動(dòng)流程令他們頗為困擾。此外，這些經(jīng)理覺(jué)得自己無(wú)法控制推動(dòng)績(jī)效的關(guān)鍵因素(比如，重要產(chǎn)品類(lèi)別的銷(xiāo)售)，缺少監(jiān)控每日績(jī)效的簡(jiǎn)單工具，也沒(méi)有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力和輔導(dǎo)技能。他們疲于應(yīng)付“突擊性的”公司改進(jìn)行動(dòng)，這些行動(dòng)增加了工作量，但卻不能從根本上解決問(wèn)題。
為了讓店鋪經(jīng)理了解變革前景，該公司向幾組管理人員展示了一家截然不同的樣板店。在這家店里，像擺貨之類(lèi)的工作流程所花的時(shí)間比在該公司的普通店鋪里少得多，因?yàn)橥?lèi)產(chǎn)品都擺放在一起，高銷(xiāo)量貨品則存放在最容易看見(jiàn)和取到的位置。由于改進(jìn)了商店布局，清潔工作變得更輕松，清潔工具和清潔用品讓員工能夠更頻繁、更訊速的進(jìn)行清潔，還推出了“隨手簡(jiǎn)單清潔”的策略。這些措施營(yíng)造了更吸引人的店鋪環(huán)境，簡(jiǎn)化了員工的工作，把他們解放出來(lái)與顧客進(jìn)行良好互動(dòng)，也減少了經(jīng)理們處理這些領(lǐng)域的問(wèn)題所需要的時(shí)間。
經(jīng)理們花在其他幾個(gè)方面的時(shí)間也減少了：他們?cè)僖膊挥锰顚?xiě)冗長(zhǎng)的每周銷(xiāo)售報(bào)告，不用應(yīng)付突如其來(lái)的公司指令，也不用接待地區(qū)或區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理過(guò)于頻繁的視察。銷(xiāo)售報(bào)表充分簡(jiǎn)化，其中的指標(biāo)數(shù)目大大減少，僅保留重要產(chǎn)品類(lèi)別的銷(xiāo)售量等幾個(gè)重要指標(biāo)。地區(qū)或區(qū)域經(jīng)理的所有視察都提前安排好日程，并按照以績(jī)效為重點(diǎn)的既定程序來(lái)進(jìn)行。
結(jié)果，店鋪經(jīng)理花在行政事務(wù)上的時(shí)間縮減了將近一半，因此，他們每天可以將60%～70%的時(shí)間用在輔導(dǎo)員工和顧客互動(dòng)等活動(dòng)上。這些經(jīng)理在銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)花更多的時(shí)間，與員工在一起，經(jīng)常與他們討論店鋪經(jīng)營(yíng)策略和績(jī)效指標(biāo)。這些討論的內(nèi)容參考一種新的績(jī)效記分卡，上面只有少數(shù)的幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，比如，在高峰時(shí)期迎接的顧客數(shù)量、收銀處的“建議性銷(xiāo)售”成功率，以及及時(shí)跟進(jìn)顧客以了解其滿(mǎn)意度等。由于這些店鋪都是24小時(shí)營(yíng)業(yè)，經(jīng)理們不會(huì)一直在店里。因此，他們經(jīng)常召開(kāi)全體員工參加的解決問(wèn)題討論會(huì)，以期在店鋪里營(yíng)造更好的銷(xiāo)售氛圍和服務(wù)氛圍，比如，確保在一周中重要營(yíng)業(yè)時(shí)間里有更多員工在崗。此外，經(jīng)理們現(xiàn)在可以調(diào)整公司的一般運(yùn)營(yíng)模式，自行決定在任何給定時(shí)間有多少員工和哪些員工在店里工作。
這家運(yùn)作良好的樣板店與前來(lái)參觀的經(jīng)理們所在的店鋪形成鮮明對(duì)比，眼前的景象讓經(jīng)理們克服了對(duì)變革的恐懼。一線管理人員了解了變革的必要性后，就必須學(xué)習(xí)和適應(yīng)新角色所要求的新工作方式。那家便利店零售商通過(guò)舉辦培訓(xùn)課程和反復(fù)摸索的實(shí)地演練，幫助經(jīng)理們訊速建立所需要的能力。其中有些屬于技術(shù)層面的能力，重點(diǎn)是對(duì)更有效的流程和改進(jìn)后的日常工作安排進(jìn)行管理，并對(duì)簡(jiǎn)化后的店鋪績(jī)效記分卡進(jìn)行跟蹤。還有一些形式的培訓(xùn)則注重提高經(jīng)理們的人際交往能力，包括如何吸引下屬參與、如何授權(quán)給下屬、如何定期進(jìn)行與績(jī)效有關(guān)的建設(shè)性對(duì)話，以及如何提供反饋和輔導(dǎo)等。
公司還提醒經(jīng)理們注意一些有害的思維方式，比如“我在店鋪現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，就只是一名普通員工”以及“我的工作是確保完成各項(xiàng)任務(wù)”等，這些思維方式阻礙了他們?nèi)ラ_(kāi)發(fā)合適的技能和能力。他們了解了如何摒棄這些思維方式、采納更有益的思維方式，比如，“我經(jīng)常向員工提供建設(shè)性反饋和提示”以及“我的工作是確保完成各項(xiàng)任務(wù)，并讓顧客得到良好的服務(wù)”，等等，這些有益的思維方式有助于促成恰當(dāng)?shù)男袨楹透玫目?jī)效。接下來(lái)，公司廣泛開(kāi)展這項(xiàng)計(jì)劃，并取得了驚人的成效：一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)率提高了51%，另一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)率提高了65%。
如果企業(yè)成功的重新界定一線管理人員的工作，則能顯著提升績(jī)效。有些成功做法適用于許多行業(yè)。一家礦業(yè)公司在實(shí)施這類(lèi)計(jì)劃后，一線員工的人均采礦量（按噸計(jì)算）增加了10%；一家銀行分支機(jī)構(gòu)的交叉銷(xiāo)售額在一年內(nèi)增長(zhǎng)了24%；一家百貨商店的銷(xiāo)售總額在6個(gè)月里增長(zhǎng)2%。
其中的關(guān)鍵在于，幫助一線管理人員成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者，讓他們有時(shí)間、有能力、有意愿去幫助員工了解公司的發(fā)展方向以及這一發(fā)展方向?qū)T工的意義，并對(duì)員工進(jìn)行個(gè)別輔導(dǎo)。這些管理者應(yīng)該有足夠的時(shí)間考慮未來(lái)、發(fā)現(xiàn)和解決長(zhǎng)期問(wèn)題，并為潛在的新需求做好計(jì)劃。（這也是我目前在考慮的問(wèn)題，請(qǐng)各位認(rèn)真想一想如何使一線管理人員成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者）
一線領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何思考？在歐洲一家放權(quán)給護(hù)士的醫(yī)院，其護(hù)士長(zhǎng)的描述十分到位——這種描述與傳統(tǒng)一線管理人員的角色完全不同：“我是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要一員，我有責(zé)任確保病房護(hù)士得到正確的輔導(dǎo)，以改進(jìn)患者服務(wù)，同時(shí)，為病房的整體運(yùn)轉(zhuǎn)做出貢獻(xiàn)。我第一次感到，對(duì)于這家醫(yī)院的成功，我的作用與醫(yī)生或醫(yī)院管理者的作用同樣重要。”這樣的一線領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠幫助員工積極為企業(yè)發(fā)展添磚加瓦。
經(jīng)常有培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和學(xué)員來(lái)電來(lái)信與我討論：為什么企業(yè)要開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力資源？?管理者與領(lǐng)導(dǎo)者有何不同？?管理者如何轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)者？?現(xiàn)就大家感興趣的問(wèn)題簡(jiǎn)略回復(fù)如下：
1?、管理者依靠影響力帶動(dòng)他人
從權(quán)力角度看，?管理者影響力的來(lái)源有兩個(gè)：職位權(quán)力與人格權(quán)力。?管理者無(wú)法依靠職位權(quán)力凝聚力量，必須依靠人格權(quán)力團(tuán)結(jié)他人。職位權(quán)力發(fā)揮作用的前提是部屬賦予主管人格權(quán)力。
2?、管理者必須首先是領(lǐng)導(dǎo)者
擁有職位權(quán)力的人是管理者，而擁有人格權(quán)力的人是領(lǐng)導(dǎo)者。職位權(quán)力與人格權(quán)力的來(lái)源不同。組織高層賦予管理者職位權(quán)力，?部屬則賦予管理者?人格權(quán)力。從權(quán)力運(yùn)用的邏輯上看，如果部屬不能賦予主管人格權(quán)力，那么主管的職位權(quán)力就無(wú)法發(fā)生作用。因此，管理者需要不斷爭(zhēng)取部屬的認(rèn)可和支持，從而成為領(lǐng)導(dǎo)者。?正如美國(guó)通用電氣公司前?ceo?杰克·韋爾奇所指出的：領(lǐng)導(dǎo)者不同于管理者，但是管理者必須首先是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。
3?、管理者如何轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)者
當(dāng)管理者依靠影響力帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，他就成為領(lǐng)導(dǎo)者。那么，如何獲得影響力呢？一項(xiàng)針對(duì)全球近百萬(wàn)名?管理者持續(xù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，主管的?影響力來(lái)自?五種習(xí)慣行為，即以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行和激勵(lì)人心。也就是說(shuō)，具有這五種習(xí)慣行為的管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者。
4?、開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力資源是員工激勵(lì)的需要
一般人總是把壞的結(jié)果推給別人來(lái)負(fù)責(zé)，又都希望把好事歸到自己名下，這種現(xiàn)象在組織中經(jīng)常發(fā)生，關(guān)鍵在于企業(yè)文化。在?主管提升?影響力的?五種習(xí)慣行為中，“以身作則”、“?共啟愿景?”、“?挑戰(zhàn)現(xiàn)狀?”、“使眾人行”和“激勵(lì)人心”都是激勵(lì)員工的必要元素。情境領(lǐng)導(dǎo)理論創(chuàng)始人保羅·赫塞博士告誡我們：“?最好的領(lǐng)導(dǎo)是什么？最好的領(lǐng)導(dǎo)就是你帶領(lǐng)你的部下完成了任務(wù)，而你的部下認(rèn)為是他們自己完成了這個(gè)任務(wù)。?”因此，從激勵(lì)員工的角度看，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力資源就成為每一家企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。
5?、領(lǐng)導(dǎo)者是天生的嗎？
人格權(quán)力并不是領(lǐng)導(dǎo)者與生俱來(lái)的。?領(lǐng)導(dǎo)才能這是在個(gè)人職業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中培養(yǎng)起來(lái)的，絕大部分人都不是與生俱來(lái)就具備領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)才能只能從經(jīng)驗(yàn)中獲得，并且在學(xué)習(xí)中不斷得到更新。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇六
老師一開(kāi)始就把所以的同學(xué)分成6個(gè)組，表現(xiàn)好的就獎(jiǎng)?chuàng)淇伺疲?張撲克牌換一張笑臉，通過(guò)這種激勵(lì)方法極大地調(diào)動(dòng)同學(xué)們的積極性，我們近60人為為了這些笑臉有時(shí)爭(zhēng)得臉紅脖子粗，通過(guò)這種方法也讓我深深體會(huì)到，我們中層在今后工作中激勵(lì)應(yīng)該成為重要手段，它能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造力，對(duì)于增強(qiáng)部門(mén)、單位活力具有重要的促進(jìn)作用。
當(dāng)今時(shí)代，很多人談到激勵(lì)，往往片面地理解為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。誠(chéng)然，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)手段之一，在某些條件下也是有效的激勵(lì)方法?！爸灰芙o錢(qián)，就能激勵(lì)人”。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)僅僅是激勵(lì)的一方面。人們的需求層次是逐級(jí)遞增的，當(dāng)基本的生理需求得到滿(mǎn)足后，人們就會(huì)有更高的追求，這時(shí)，金錢(qián)作為激勵(lì)手段的作用就越來(lái)越有限了，而精神層面的激勵(lì)作用就顯得尤為重要。因此建立良好的人才激勵(lì)機(jī)制，必須遵循組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、采取多種形式的激勵(lì)手段，充分激發(fā)干部職工的潛能，確保激勵(lì)機(jī)制的合理性和實(shí)效性。
每個(gè)部門(mén)的工作目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃都要靠領(lǐng)導(dǎo)組織全員來(lái)實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)干部要善于把本部門(mén)的目標(biāo)同員工的實(shí)際狀況結(jié)合起來(lái)，統(tǒng)籌兼顧。正確處理各種關(guān)系，合理組織各方力量，恰當(dāng)使用各類(lèi)人員，實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)，取得良好效果。
作為領(lǐng)導(dǎo)干部，良好的協(xié)調(diào)能力是不可或缺的。要善于團(tuán)結(jié)各種人，與其合作共事。一方面要有很好的感情因素，善于激發(fā)全局干部理事的熱情，為著共同的目標(biāo)團(tuán)結(jié)奮斗，塑造單位強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。另一方面要善于社會(huì)交往，使各種外在因素都能為本部門(mén)的工作開(kāi)展服務(wù)，為本部門(mén)發(fā)展創(chuàng)造良好的外部條件。
社會(huì)在不斷的前進(jìn)，我們所面臨的環(huán)境也在不斷的變化，領(lǐng)導(dǎo)干部不能抱定"以不變應(yīng)萬(wàn)變"的心態(tài)去開(kāi)展工作。因?yàn)槭郎蠜](méi)有一成不變的事物，也不存在一勞永逸的辦法，光憑老經(jīng)驗(yàn)和老辦法是無(wú)法應(yīng)付的。必須認(rèn)真了解新情況，加以分析研究，審時(shí)度勢(shì)，適時(shí)調(diào)整，爭(zhēng)取最佳效果。
這也是領(lǐng)導(dǎo)干部所應(yīng)具備的最基本的也是最重要的能力。領(lǐng)導(dǎo)干部素質(zhì)的培養(yǎng)和提高，主要還在于自身的學(xué)習(xí)、實(shí)踐能力。時(shí)代在前進(jìn)，科學(xué)在發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)干部如果不通過(guò)加強(qiáng)學(xué)習(xí)提高自己的政治修養(yǎng)和能力素質(zhì)，就跟不上時(shí)代的步伐，也做不好既有的工作。學(xué)習(xí)的方法有多種，最行之有效的方法還是理論聯(lián)系實(shí)際。即不僅要從書(shū)本中學(xué)，更要從實(shí)踐中學(xué)。領(lǐng)導(dǎo)干部一定要深入實(shí)際，在實(shí)踐中加深對(duì)理論知識(shí)的理解，在實(shí)踐的過(guò)程中用理論去研究、分析和總結(jié)，總結(jié)出適合自己的行之有效的方法，指導(dǎo)自己的行為，不斷鍛煉自己，提高自己。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇七
領(lǐng)導(dǎo)者的境界是一種特殊的存在，他們不僅具備了卓越的技能和能力，更重要的是擁有了良好的品質(zhì)和高尚的道德。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，我有幸在實(shí)踐中感受到了領(lǐng)導(dǎo)者的境界，并從中獲得了一些寶貴的心得體會(huì)。
第二段：領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)
作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，我們擔(dān)負(fù)著巨大的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)。首先，我們要在日常工作中對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行指導(dǎo)和指導(dǎo)，幫助他們充分發(fā)揮自己的潛力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。其次，我們必須為團(tuán)隊(duì)的錯(cuò)誤和失誤承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不能推卸責(zé)任，而是要勇于接受并采取積極的措施解決問(wèn)題。最后，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該對(duì)團(tuán)隊(duì)的成就負(fù)責(zé)。團(tuán)隊(duì)的成功和失敗都與領(lǐng)導(dǎo)者的能力和決策密切相關(guān)，我們必須對(duì)成果負(fù)責(zé)，同時(shí)也要分享團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)。
第三段：塑造良好的團(tuán)隊(duì)文化
領(lǐng)導(dǎo)者能夠影響并塑造團(tuán)隊(duì)的文化，并發(fā)揮其他成員的積極性和創(chuàng)造性。首先，我們應(yīng)該傳達(dá)并踐行正確的價(jià)值觀和道德規(guī)范，在團(tuán)隊(duì)中樹(shù)立起公正、誠(chéng)實(shí)和尊重的風(fēng)氣。其次，我們要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員提出建設(shè)性的意見(jiàn)和建議，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和主動(dòng)性。最后，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該為團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造一個(gè)積極、和諧和互助的工作環(huán)境，讓每個(gè)人都能夠享受工作，感受到團(tuán)隊(duì)的溫暖和支持。
第四段：培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的能力與素質(zhì)
領(lǐng)導(dǎo)者不僅要有卓越的技能和知識(shí)，還需要具備一定的品質(zhì)和素質(zhì)。首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備良好的溝通和表達(dá)能力，善于與他人建立良好的溝通和合作關(guān)系。其次，我們還應(yīng)該具備一定的決策能力和解決問(wèn)題的能力，能夠在復(fù)雜和困難的情況下做出正確的判斷和決策。此外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該具備良好的人際關(guān)系和人管理能力，能夠理解和尊重他人的思想、情感和需求。
第五段：領(lǐng)導(dǎo)者的行為與榜樣作用
領(lǐng)導(dǎo)者的行為和言行舉止對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有著深遠(yuǎn)的影響。我們不能只在口頭上要求團(tuán)隊(duì)成員做到，而是要親自以身作則，成為他們學(xué)習(xí)和仿效的榜樣。我們應(yīng)該展現(xiàn)出誠(chéng)實(shí)、正直和高尚的品質(zhì)，堅(jiān)持正道，不走偏門(mén)，這樣才能贏得團(tuán)隊(duì)成員的尊重和信任。同時(shí)，我們還應(yīng)該關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的成長(zhǎng)和發(fā)展，耐心指導(dǎo)他們，培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力和潛力。
結(jié)論
作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，能夠體驗(yàn)和領(lǐng)悟領(lǐng)導(dǎo)者的境界是一種幸運(yùn)和榮耀。通過(guò)以上的心得體會(huì)，我深刻認(rèn)識(shí)到作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)，以及塑造良好的團(tuán)隊(duì)文化，培養(yǎng)自身的能力與素質(zhì)，并以身作則成為團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)的榜樣。我將會(huì)在日常工作中不斷提升自己，不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，以更好地為團(tuán)隊(duì)和組織做出貢獻(xiàn)。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇八
領(lǐng)導(dǎo)者的境界是一個(gè)復(fù)雜而廣闊的領(lǐng)域，需要經(jīng)驗(yàn)、智慧和實(shí)踐來(lái)不斷提升。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我深感在不同的角色和環(huán)境中，我不僅要掌握專(zhuān)業(yè)的知識(shí)和技能，更需要培養(yǎng)出色的領(lǐng)導(dǎo)力和堅(jiān)定的人格。在領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程中，我獲得了許多寶貴的心得體會(huì)。
首先，作為領(lǐng)導(dǎo)者，我深知責(zé)任重大。在組織中，我扮演著引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向前發(fā)展的角色。我需要明確目標(biāo)，制定可行的計(jì)劃，并及時(shí)調(diào)整策略，確保團(tuán)隊(duì)朝著正確的方向前進(jìn)。這意味著我必須對(duì)團(tuán)隊(duì)的成果負(fù)責(zé)，對(duì)每個(gè)成員的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)，做出權(quán)衡和決策，并承擔(dān)可能的風(fēng)險(xiǎn)和后果。懷揣這份責(zé)任感，我將更加努力地推動(dòng)團(tuán)隊(duì)取得更大的成就。
其次，領(lǐng)導(dǎo)者的境界需要有博大的胸懷。身處領(lǐng)導(dǎo)的位置，我會(huì)面對(duì)不同的人員、觀點(diǎn)和意見(jiàn)。這時(shí)，我不僅需要保持客觀的態(tài)度，善于傾聽(tīng)和理解，還需要學(xué)會(huì)接納和尊重他人的不同觀點(diǎn)。只有在開(kāi)放的心態(tài)下，我才能更好地調(diào)和沖突，協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)外部的關(guān)系，為團(tuán)隊(duì)的合作和發(fā)展創(chuàng)造良好的氛圍。同時(shí)，我也要致力于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的多元化思維和創(chuàng)新能力，從而為組織的發(fā)展帶來(lái)更大的動(dòng)力和活力。
第三，領(lǐng)導(dǎo)者的境界需要有卓越的執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)者需要能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行動(dòng)計(jì)劃，并能夠有效地管理和執(zhí)行。在領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)堅(jiān)持原則是非常重要的。要做到堅(jiān)持原則并非易事，尤其是在面臨復(fù)雜情況和各種誘惑的時(shí)候。但只有擁有堅(jiān)定的原則，才能獲得他人的信任和尊重，并在困難時(shí)指引我前行。因此，我將繼續(xù)加強(qiáng)自己的執(zhí)行力，從小事做起，堅(jiān)持自己言行一致。
第四，領(lǐng)導(dǎo)者的境界需要有激發(fā)潛能的能力。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我深知團(tuán)隊(duì)的潛力是無(wú)窮的。激發(fā)潛能的前提是了解團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性特點(diǎn)和互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍和文化。在其中，我需要倡導(dǎo)積極的溝通和互助，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員相互學(xué)習(xí)和交流。同時(shí)，我也要給予團(tuán)隊(duì)成員足夠的發(fā)展空間和資源，讓他們發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造力。這樣一來(lái)，團(tuán)隊(duì)的效能將會(huì)逐漸提升，不斷進(jìn)步的足跡將推動(dòng)整個(gè)組織朝著更好的方向邁進(jìn)。
最后，領(lǐng)導(dǎo)者的境界需要有持續(xù)學(xué)習(xí)和反思的習(xí)慣。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要在專(zhuān)業(yè)上保持學(xué)習(xí)，還要時(shí)刻保持敏感，緊跟時(shí)代發(fā)展的步伐。只有通過(guò)持續(xù)學(xué)習(xí)和不斷反思，才能用最佳的方法和策略回應(yīng)快速變化的市場(chǎng)和環(huán)境。反思也是領(lǐng)導(dǎo)者成長(zhǎng)的重要途徑，通過(guò)反思，我能夠從失誤和挫折中吸取教訓(xùn)，改正錯(cuò)誤，不斷追求自我提升。因此，我將堅(jiān)持學(xué)習(xí)和反思的習(xí)慣，并將其融入到我的工作和生活中。
總而言之，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我深切體會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)者的境界需要不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐，在責(zé)任、胸懷、執(zhí)行力、激發(fā)潛能和持續(xù)學(xué)習(xí)等方面不斷提升。只有在這個(gè)境界中，我才能更好地引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)組織前行，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和共同的目標(biāo)。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇九
一口氣把此書(shū)讀完，深有感觸，全書(shū)以提問(wèn)牽引與實(shí)際的管理實(shí)踐聯(lián)系甚為緊密，此書(shū)還非常確定的回答了一個(gè)問(wèn)題“作業(yè)長(zhǎng)是第一線經(jīng)營(yíng)者？”答案是肯定的。作業(yè)長(zhǎng)是是第一線的經(jīng)營(yíng)者和第一線管理者。書(shū)中將“經(jīng)營(yíng)者”的定義擴(kuò)大為能為對(duì)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行指揮的。我認(rèn)為，現(xiàn)代意義的經(jīng)營(yíng)者、管理者可以有更為寬泛的理解，即擁有“管理、經(jīng)營(yíng)需求”的人均可稱(chēng)之為管理者。這是一個(gè)泛概念。例如一個(gè)清潔工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎樣的方式和時(shí)間來(lái)完成工作，只要自身有“管理、經(jīng)營(yíng)”這方面的需求，那么，我認(rèn)為他就可以稱(chēng)之為管理、經(jīng)營(yíng)者，至少是自我管理、經(jīng)營(yíng)者。第一線管理者的內(nèi)容涉及生產(chǎn)管理的方方面面，將現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理科學(xué)化、規(guī)范化和系統(tǒng)化。通過(guò)學(xué)習(xí)，我感受頗深，總結(jié)以下幾點(diǎn)。
一、工作要有創(chuàng)新。我們?cè)诩ち业男袠I(yè)竟?fàn)幹校胝痉€(wěn)腳，要想有更大的發(fā)展那就要在行業(yè)中尋求新的突破，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。要做這到點(diǎn)我們必須要有新的管理思路新的觀念來(lái)引導(dǎo)我們。
二、任何工作都要有規(guī)范化，但不合理的規(guī)范也容易束縛人的`行動(dòng)，如何利用有效的制度來(lái)規(guī)范行為，來(lái)使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都能理解工作內(nèi)容和目標(biāo)，能按部就班的開(kāi)展工作，并且在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)候知道按什么流程去反映和解決問(wèn)題，是一門(mén)學(xué)問(wèn)。更要長(zhǎng)久的積累和學(xué)習(xí)。我們公司一些新制定的規(guī)章制度目的也就是使所有人遵循同一標(biāo)準(zhǔn)。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇十
引導(dǎo)語(yǔ)：領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別主要是圍繞他們的側(cè)重點(diǎn)不同來(lái)展開(kāi)論述的。領(lǐng)導(dǎo)者主要對(duì)于企業(yè)未來(lái)前景的發(fā)展方向進(jìn)行引導(dǎo)、改革創(chuàng)新;而管理者主要對(duì)于企業(yè)現(xiàn)狀的維持和執(zhí)行制度對(duì)員工、團(tuán)隊(duì)、場(chǎng)所的管理的。然而兩者也存在一定的聯(lián)系的。
領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)的是全面、全方位的未來(lái)策劃，因此，領(lǐng)導(dǎo)者更多的注重縱向發(fā)展，把希望放在未來(lái);而管理者則是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略部署，按步按點(diǎn)去實(shí)施管理。在實(shí)施管理中，管理者的使命是不斷地將每一步每一點(diǎn)橫向盡最大努力地創(chuàng)造業(yè)績(jī)、創(chuàng)造效益，從而創(chuàng)造最大利潤(rùn)。例如一家跨國(guó)公司懂事長(zhǎng)(領(lǐng)導(dǎo)者)負(fù)責(zé)亞洲各個(gè)國(guó)家的電子產(chǎn)品貿(mào)易，而一名ceo(管理者)負(fù)責(zé)中國(guó)電子產(chǎn)品分公司的管理，這名管理者的任務(wù)就是搞好中國(guó)市場(chǎng)，為公司在中國(guó)的市場(chǎng)里最大限度地創(chuàng)造效益和利潤(rùn)了。因此，一個(gè)管理者和一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者它們的任務(wù)決定了一個(gè)只能注重橫向發(fā)展，一個(gè)只能注重縱向發(fā)展。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是不斷地向前看，用自己的專(zhuān)業(yè)眼光推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展，而管理者則要在每一個(gè)停留的點(diǎn)上盡最大的努力去將該點(diǎn)橫向延伸，最大限度地創(chuàng)造利潤(rùn)從而完成自己的任務(wù)和使命。
由于領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是負(fù)責(zé)全局發(fā)展，因此需要凡事從全局出發(fā)權(quán)衡利弊;而管理者負(fù)責(zé)局部管理，凡事只需從局部考慮問(wèn)題。例如一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)研制、成本核算，通過(guò)大致的市場(chǎng)預(yù)測(cè)為整體價(jià)格定位和確定整體的銷(xiāo)售目標(biāo)等;而管理者則負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的調(diào)查、銷(xiāo)售以及根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平的高低對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行二次定位等。可以說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者是抽象的，務(wù)虛者;管理者是具體的，務(wù)實(shí)者。所以，領(lǐng)導(dǎo)者處理每個(gè)問(wèn)題，都必須謹(jǐn)慎面對(duì)，必須從整體利益、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益去權(quán)衡利弊，相對(duì)來(lái)說(shuō)，管理者就沒(méi)有太多的后顧之憂，有時(shí)只需按照管理的制度去執(zhí)行就行了。
由于領(lǐng)導(dǎo)者旨在發(fā)展整體，管理者負(fù)責(zé)搞好局部，從而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在日常的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中個(gè)有所側(cè)重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度、法規(guī)使其自己管理的范圍，按照管理當(dāng)局的愿望運(yùn)行，只要不出問(wèn)題、差錯(cuò)，圓滿(mǎn)完成組織交代的任務(wù)就算是不錯(cuò)的管理者了。當(dāng)然，只能說(shuō)側(cè)重，優(yōu)秀的管理者是不會(huì)只滿(mǎn)足停留在當(dāng)前狀態(tài)的。他在實(shí)施管理的過(guò)程中也會(huì)不斷地反思自己、檢討自己、不斷地完善各項(xiàng)管理制度，不斷地想方設(shè)法提高勞動(dòng)者的主動(dòng)性及積極性，從而謀求更高的發(fā)展，創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。領(lǐng)導(dǎo)者大都注重對(duì)企業(yè)前景的關(guān)注，志在改革創(chuàng)新。
因此，管理者一般都被認(rèn)為是現(xiàn)有制度的守護(hù)神，而領(lǐng)導(dǎo)者由于始終走在潮流前為人們指導(dǎo)方向，從而大都成為人們的精神領(lǐng)袖。
者本身的洞察市場(chǎng)的能力、預(yù)測(cè)分析能力和統(tǒng)籌大局的能力。而管理者只是運(yùn)用自己的管理方法去維護(hù)當(dāng)前的秩序或謀求更大的發(fā)展就能基本完成自己的任務(wù)，所以管理者的職位要求更注重自己的分析能力、總結(jié)能力和解決實(shí)際問(wèn)題的能力。從員工——部長(zhǎng)——經(jīng)理——董事長(zhǎng)的級(jí)別層遞過(guò)程看，你只有做過(guò)了部長(zhǎng)才能普級(jí)為經(jīng)理，只有過(guò)了優(yōu)秀經(jīng)理這一關(guān)，你才有資格當(dāng)上董事長(zhǎng)， 這里面除了強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)的重要性之外，還說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)者的整體素質(zhì)要求比管理者更高一個(gè)層次。當(dāng)然我們只能說(shuō)是從整體素質(zhì)來(lái)講，而不是說(shuō)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者肯定就比一個(gè)管理者強(qiáng)。總之，領(lǐng)導(dǎo)者講能力，重策劃;管理者講經(jīng)驗(yàn)，重執(zhí)行。
我國(guó)學(xué)者一般將權(quán)力定義為：一個(gè)人影響和改變他人心理和行為的能力。進(jìn)而又將權(quán)力分成三個(gè)組成部分：職位權(quán)、專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)、個(gè)性權(quán)。職位權(quán)是法律或制度所賦予的，所以有其強(qiáng)制性，專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)來(lái)自于個(gè)人擁有的知識(shí)和才能，個(gè)性權(quán)來(lái)自于個(gè)人品質(zhì)和心理素質(zhì)，專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)缺乏強(qiáng)制性，它們的影響完全出于其被管理或被領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象的主動(dòng)的內(nèi)心認(rèn)可，我們常說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)魅力指的就是“專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)”。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都擁有這三種權(quán)力， 但兩者對(duì)三種權(quán)力使用的'概率不盡相同。領(lǐng)導(dǎo)者一般都靠個(gè)性權(quán)專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)去真正從心里征服下屬，讓下屬主動(dòng)地接受自己的思想或主張進(jìn)而積極主動(dòng)地按照自己的計(jì)劃行事去完成任務(wù)。這種效果遠(yuǎn)比單獨(dú)使用職位權(quán)好的多，因?yàn)橹鲃?dòng)比被動(dòng)，積極比消極地去執(zhí)行任務(wù)的效果要好得多。當(dāng)然，我們不能說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者就不需要職位權(quán)，一個(gè)新來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，他擁有的也只是職位權(quán)，他也是靠職位權(quán)去讓下屬去執(zhí)行工作的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他會(huì)在以后的日常工作中不斷地提高自己的專(zhuān)業(yè)水平和綜合素質(zhì)，并且盡量地和員工打成一片，從而提升并鞏固自己的專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者只是需要職位權(quán)來(lái)讓下屬承認(rèn)并接受自己的身份作為前提，而在日常執(zhí)行工作時(shí)更多時(shí)候是靠專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)的影響。而管理者則不同，由于他強(qiáng)調(diào)的是維持現(xiàn)有的秩序，而維持秩序都是靠制度去執(zhí)行的，所以他在管理的過(guò)程中更多的是直接使用職位權(quán)，這樣既快捷又方便。當(dāng)然，現(xiàn)在越來(lái)越多的管理者都有了共識(shí)：利用職位權(quán)時(shí)，如果再加上專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)的影響，是可以達(dá)到事半功倍的效果的。
可以說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是靈活的，而管理是硬性的，所以很多的領(lǐng)導(dǎo)者給人的感覺(jué)都是和藹可親、平易近人的，而大多的管理者給人的印象則是嚴(yán)肅的、不怒而威的。
再來(lái)分析和總結(jié)一下領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間的相似點(diǎn)：
員工才有更多的利用價(jià)值，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和有才能的管理者都會(huì)明白人才的重要性。世界首富比爾蓋茨曾說(shuō)，只要給他帶走微軟公司的20多個(gè)人，他同樣能再營(yíng)造一個(gè)微軟公司;伊利公司的首任總經(jīng)理牛根生也是由于廣闊的胸襟而贏來(lái)了眾多有學(xué)有才之士的追隨者，在離開(kāi)了伊利后創(chuàng)立了與伊利公司不相上下的蒙牛公司。
時(shí)代呼喚人才，人才推進(jìn)事業(yè)。唯才是用，則人才濟(jì)濟(jì);知人善任，則人盡其才;人盡其才，則事業(yè)興盛。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心在人才，提升企業(yè)效益和品位的關(guān)鍵就是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在選人、用人、留人上動(dòng)心思、下功夫、做實(shí)事。至于他們用什么方法、如何去控制利用有才能、有個(gè)性的員工，那就八仙過(guò)海，各顯神通咯。
一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)全局，對(duì)外溝通合作;管理者負(fù)責(zé)局部，對(duì)內(nèi)溝通管理。兩者只是內(nèi)與外、全局與局部之分，遇到的事情和要處理的事務(wù)千變?nèi)f化，都是無(wú)法預(yù)料的，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須具備一定的應(yīng)變能力、綜合素質(zhì)、心理素質(zhì)、社交能力等，并且都要過(guò)關(guān)過(guò)硬才行。二來(lái)，社會(huì)發(fā)展到今天，每個(gè)人在社會(huì)圈里扮演的角色不僅僅是一種，各種角色有是多樣化的、相對(duì)的，隨時(shí)都有可能相互轉(zhuǎn)變。例如，你對(duì)于你的父母親來(lái)說(shuō)，你是孩子;而對(duì)于你的孩子來(lái)說(shuō)，你則是他的父/母親了。同樣的經(jīng)理對(duì)于懂事長(zhǎng)而言，他是一位管理者，他必須擁有管理者的素質(zhì)要求;但對(duì)于他的下屬及員工和場(chǎng)所，他出現(xiàn)的形象又是一位領(lǐng)導(dǎo)著了，他必須具備領(lǐng)導(dǎo)者的威望才能領(lǐng)導(dǎo)好下面的那幫人。因此，要在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的社會(huì)求得一席立足之地，我們都需要不斷地提高自己的綜合素質(zhì)水平和專(zhuān)業(yè)水平。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇十一
未來(lái)，是每個(gè)人都無(wú)法避免的時(shí)間點(diǎn)，而如何在未來(lái)中發(fā)揮更大的作用，如何成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，是每個(gè)人都需要思考和努力的。在我多年的學(xué)習(xí)和工作經(jīng)歷中，我有了一些關(guān)于如何成為一名未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)。
第一段： 堅(jiān)定自己的方向
作為一名未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者，我們首先要擁有明確的方向。在這個(gè)多元化的時(shí)代里，我們要注意及時(shí)調(diào)整方向，更新自己的思想。同時(shí)，我們還需要具備廣博的知識(shí)儲(chǔ)備和扎實(shí)的綜合素質(zhì)。無(wú)論是在學(xué)術(shù)研究、職業(yè)成長(zhǎng)或者自我提升中，我們都需要鍛煉自己的才干，同時(shí)，更要具備具體的、創(chuàng)新的思想，從而獲得和保持優(yōu)勢(shì)。
第二段：具備堅(jiān)定不移的精神
在未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)生涯中，我們難免會(huì)遇到各種困難和挑戰(zhàn)。為了能夠克服這些困難，我們應(yīng)該具備堅(jiān)定不移的心態(tài)和毅力，并且能夠快速地適應(yīng)環(huán)境變化。同時(shí)，我們還要學(xué)會(huì)團(tuán)結(jié)和協(xié)作，積極地向團(tuán)隊(duì)成員請(qǐng)教和借力，切實(shí)地解決各種問(wèn)題。這樣，我們才能不斷前進(jìn)，不斷成長(zhǎng)，不斷創(chuàng)新。
第三段：深諳人際關(guān)系管理
無(wú)論是在職場(chǎng)還是在人際交往中，人與人之間的關(guān)系都是極為重要的。因此，作為未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須深諳人際關(guān)系的重要性，并具備管理和處理人際關(guān)系的才能。我們應(yīng)該注重時(shí)間的安排，同時(shí)，注意細(xì)節(jié)和細(xì)心的處理，積極地傾聽(tīng)別人的建議和想法。通過(guò)這樣的努力，我們才能夠建立良好的人際關(guān)系，逐漸贏得尊重和信任，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)。
第四段：懂得合理管理資源
未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要職責(zé)就是管理好各種資源。我們需要精準(zhǔn)地了解團(tuán)隊(duì)各個(gè)資源的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，同時(shí)科學(xué)合理地利用和管理這些資源，確保它們充分發(fā)揮最大效益。在管理過(guò)程中，我們更要注重協(xié)調(diào)與平衡的原則，從而創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍和氛圍氛圍，激發(fā)所有人的積極性和創(chuàng)造力。
第五段：融入時(shí)代的變化
未來(lái)，是一個(gè)時(shí)代變革的時(shí)代。作為未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須積極融入時(shí)代的變革，不斷學(xué)習(xí)新思想、新技術(shù)和新方法，并將其用于我們自己的職業(yè)發(fā)展中。同時(shí)我們還要學(xué)會(huì)仁慈和寬容，處理好與下屬、同事和領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，從而創(chuàng)造一個(gè)良好的和諧工作氛圍。
結(jié)尾
以上就是我對(duì)于如何成為一名優(yōu)秀未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)。總之，作為未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者，我們要始終堅(jiān)持自己的方向，保持不屈不撓的精神，注重合理的人際關(guān)系管理，懂得管理好各類(lèi)資源，積極融入時(shí)代的變革中。通過(guò)持久不懈的努力，我們才能成為真正的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者，為世界帶來(lái)更多的價(jià)值。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇十二
美國(guó)國(guó)際電話電信公司的海洛德·吉尼恩就是數(shù)據(jù)處理者的最好例子。他和他的高管團(tuán)隊(duì)投入大量的時(shí)間收集越來(lái)越多的數(shù)據(jù)，并進(jìn)行非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?。然而，盡管擁有數(shù)據(jù)的所有分析，他仍然無(wú)法阻止公司走下坡路，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的itt公司需要的是一個(gè)清晰的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和一個(gè)牢固的核心價(jià)值觀。
許多管理者掉入一種理念的圈套，認(rèn)為好結(jié)果的關(guān)鍵是如實(shí)又不帶情感地分析，情感不應(yīng)該帶到?jīng)Q策中來(lái)。不幸的是，他們也是人，情感不可避免存在。
印度?第二大摩托車(chē)制造商巴賈吉汽車(chē)公司的ceo桑吉夫·巴賈吉在設(shè)立公司所必需的一個(gè)自動(dòng)退休方案時(shí)非常痛苦。當(dāng)一個(gè)工人問(wèn)他，為什么自己在公司工作了30年卻會(huì)被解雇？是否他的工作效率不佳？他將怎樣告訴自己的家庭等這些問(wèn)題時(shí)，巴賈吉發(fā)現(xiàn)回答這些問(wèn)題非常困難。
管理培訓(xùn)是不會(huì)為處理這種情況提供準(zhǔn)備的。對(duì)巴賈吉提出疑問(wèn)的那個(gè)工人頂多被視為一個(gè)討厭的人，很快被解雇了。但糟糕的是，巴賈吉沒(méi)有抓住這位工人的離開(kāi)將對(duì)其他數(shù)以百計(jì)的人有益這點(diǎn)，無(wú)法對(duì)工人的質(zhì)疑提出一個(gè)合理的、能夠得到諒解和理解的解釋。
管理和經(jīng)營(yíng)責(zé)任、忠誠(chéng)、道德觀等情感非常困難，這些情感處理起來(lái)特別脆弱。重大的決策往往伴隨強(qiáng)烈的情感，然而使公司的基本特征保持完好無(wú)損也包括有效管理這些情感。特別是強(qiáng)權(quán)的管理者在管理情感方面往往分析能力較差，他們認(rèn)為"不可預(yù)知的"和"不合理的"人是不順眼的。他們?cè)诠ぷ魃贤度氲臅r(shí)間越多，碰到的困難也會(huì)越大，不幸的是，他們認(rèn)為這是領(lǐng)導(dǎo)力所必須經(jīng)歷的過(guò)程。
轉(zhuǎn)變二：從一個(gè)"情感管理者"到"情感觸動(dòng)者"
要成為一位領(lǐng)導(dǎo)者，管理現(xiàn)有的情感是不夠的，引發(fā)合適的情感才是不可或缺的。 引發(fā)這些情感并不需要經(jīng)過(guò)一個(gè)邏輯的過(guò)程，事實(shí)上，幾乎和邏輯相反。例如，許諾在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)給予巨額獎(jiǎng)金就可以產(chǎn)生強(qiáng)烈的情感。正如羅斯福所說(shuō)的，政治家不是規(guī)劃現(xiàn)實(shí)的情節(jié)，而是創(chuàng)造希望和夢(mèng)想。
領(lǐng)導(dǎo)者必須善于用簡(jiǎn)練的語(yǔ)言捕獲組織所代表的意義并引發(fā)情感的投入。印度的甘地造了"ramarajya"一詞--代表正直、關(guān)心、公平而沒(méi)有剝削的社會(huì)。1990年，vellore維羅納基-督醫(yī)學(xué)院在伊娃·斯庫(kù)德的領(lǐng)導(dǎo)下，秉承"以基-督教精神下為貧窮者服務(wù)"的理念開(kāi)始經(jīng)營(yíng)醫(yī)院。管理者的工作是在一個(gè)為了報(bào)酬或?yàn)楸苊馓幜P的激勵(lì)系統(tǒng)下進(jìn)行的，而領(lǐng)導(dǎo)者是在激發(fā)熱情的基礎(chǔ)上工作，這種情況下人們樂(lè)于奉獻(xiàn)不是因?yàn)橛欣蓤D，而是因?yàn)橹档眠@么做。
這兩種方法，表面是邏輯和情感的比較，但兩者之間卻有根本的不同，這也是有抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者需要一個(gè)跳躍深淵式轉(zhuǎn)變的原因。這兩種方法的差異可以用"熱情和利益"來(lái)形容。當(dāng)受有形獎(jiǎng)賞的鼓勵(lì)時(shí)，人們是在利益的驅(qū)使下工作，沒(méi)有熱情可言。而領(lǐng)導(dǎo)者是在熱情的驅(qū)使下工作，不是憑借對(duì)環(huán)境的現(xiàn)實(shí)理解，也不是這樣做對(duì)其個(gè)人意味著什么的準(zhǔn)確計(jì)算。領(lǐng)導(dǎo)者首先需要能夠由目標(biāo)驅(qū)使迅速進(jìn)入狀態(tài)，然后必須有能力推動(dòng)其他人投入到目標(biāo)中。這也是為什么多數(shù)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者容易失?。壕褪且?yàn)樗麄儾粌H無(wú)法感染他們自己，也不能驅(qū)動(dòng)其他人的熱情。
領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能成功地調(diào)動(dòng)其他人呢？首先，他們必須找到一個(gè)能激發(fā)他人的目標(biāo)因素，激發(fā)并忠于這個(gè)因素，而且領(lǐng)導(dǎo)者要通過(guò)創(chuàng)造神話、象征甚至幻想的方式感染人的方式來(lái)呈現(xiàn)這個(gè)因素。其次，領(lǐng)導(dǎo)者必須精確估計(jì)追隨者對(duì)他們的所做會(huì)有什么樣的反應(yīng)。他們不會(huì)因邏輯上的不一致而慚愧。如果他們想成為領(lǐng)導(dǎo)者，重要的是整體的效果、管理者必須知道怎樣帶來(lái)這種效果。
轉(zhuǎn)變?nèi)簭囊粋€(gè)標(biāo)準(zhǔn)的跟隨者到標(biāo)準(zhǔn)的制定者
有這么一種說(shuō)法：不能夠服從命令的人也不能夠命令他人。在軍隊(duì)里這可能是對(duì)的，但對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言卻是錯(cuò)誤的。領(lǐng)導(dǎo)者有能力看到一個(gè)新的愿景、一個(gè)新的機(jī)會(huì)、被大家所追隨的理想，而且這包括了對(duì)現(xiàn)狀的創(chuàng)造性破壞。 從這個(gè)意義上說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者不是秩序的卓越遵守者，而是一個(gè)傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的破壞者。
這對(duì)一個(gè)渴望成為領(lǐng)導(dǎo)者的管理者有著非常重要的意義，特別對(duì)那些已經(jīng)被訓(xùn)練遵守規(guī)則、不愿去打破平衡的管理者尤其如此。管理者認(rèn)為，與那些在思考和行為方面更有秩序的人打交道是更舒服的。但是，一個(gè)有潛力的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)現(xiàn)狀會(huì)產(chǎn)生一定程度的不安并提出一種設(shè)想，他/她必須決定應(yīng)該怎樣以及什么時(shí)候表達(dá)自己的不安及設(shè)想。這些不安和設(shè)想可能會(huì)給組織和個(gè)人的生活、職業(yè)帶來(lái)混亂。整個(gè)職業(yè)生涯被有效地制約著，大多數(shù)管理者都是在危急時(shí)刻才會(huì)改變對(duì)策，而不是在幻想和靈感的刺激下主動(dòng)做出改變。
轉(zhuǎn)變四：從一個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者到一個(gè)夢(mèng)想者
在組織內(nèi)，一直以來(lái)管理者都被教育自己應(yīng)該是一個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者，一個(gè)"實(shí)踐"者，同時(shí)也被告知不要"夢(mèng)想"那些荒誕的想法和念頭，而是要對(duì)所做的工作將會(huì)起到什么樣的現(xiàn)實(shí)作用做一個(gè)實(shí)際的檢驗(yàn)。一段時(shí)期以來(lái)，管理者開(kāi)始從一個(gè)"現(xiàn)實(shí)"的角度看問(wèn)題，而且開(kāi)始習(xí)慣性地摒棄新的思路和指責(zé)提出創(chuàng)造性思想的人。
領(lǐng)導(dǎo)者不必然是現(xiàn)實(shí)主義者或很"實(shí)際的"人。領(lǐng)導(dǎo)者是不斷夢(mèng)想奇妙愿景的夢(mèng)想家。沒(méi)有持續(xù)的夢(mèng)想，思維就會(huì)淤塞。然而，夢(mèng)想?yún)s不是管理者訓(xùn)練過(guò)程的一部分。做夢(mèng)需要一個(gè)特定的時(shí)間來(lái)進(jìn)入，處于靜止?fàn)顟B(tài)下，什么也不做，只是沉思。做夢(mèng)的人會(huì)被貼上游手好閑或是白日做夢(mèng)的標(biāo)簽，被認(rèn)為不適合賦予較高的職責(zé)。但往往是那些善于夢(mèng)想的人才能帶來(lái)重要變化。當(dāng)然，只有夢(mèng)想而沒(méi)有行動(dòng)跟隨是沒(méi)有用的。而沒(méi)有夢(mèng)想的行動(dòng)則是盲目的、空洞的，有可能激發(fā)了很多熱情但卻只完成了一點(diǎn)點(diǎn)。
轉(zhuǎn)變五：從一個(gè)完美主義者變成妥協(xié)者
這里并不是怎樣去選擇對(duì)錯(cuò)的問(wèn)題，但是，正如巴達(dá)洛克所說(shuō)的，在正確與正確、錯(cuò)誤與錯(cuò)誤之間不可能有最佳的方案，只能是一個(gè)折中的妥協(xié)。而那些接受了傳統(tǒng)管理教育的人可能很難接受這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有正確答案的現(xiàn)實(shí)。的確，最終還是要做出選擇，結(jié)果也必須去面對(duì)。所不同的是，領(lǐng)導(dǎo)者必須持續(xù)把握這些困難的選擇，并且找到自己和他人都能夠接受的答案，但卻從來(lái)不能確定自己是否做出了正確的選擇。
這里涉及長(zhǎng)期和短期的選擇問(wèn)題，涉及同事之間關(guān)系、企業(yè)與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人與家庭成員等問(wèn)題。他們必須判斷他們的行動(dòng)對(duì)自己、對(duì)他人、對(duì)現(xiàn)在和對(duì)以后的影響。對(duì)一個(gè)步入領(lǐng)導(dǎo)角色的人來(lái)說(shuō)，把握好這種權(quán)衡的尺度非常困難。領(lǐng)導(dǎo)者要表現(xiàn)出來(lái)自己的勇氣，同時(shí)他們肩負(fù)著非常沉重的責(zé)任。
管理者的角色轉(zhuǎn)變
以上提到的五點(diǎn)是對(duì)管理者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變的一個(gè)整體概括，包括管理者的一些完全不同的基本過(guò)程和再學(xué)習(xí)的需求。傳統(tǒng)管理教育和培訓(xùn)的作用是有限的，即使那些廣泛性較高的課程如戰(zhàn)略管理等，本質(zhì)上還是采用一些理性的分析推理，以"事實(shí)"和"數(shù)據(jù)"為基礎(chǔ)的利益最大化。我們并不是低估這些基于邏輯推理的分析技巧的重要性，而是這些理論的基礎(chǔ)發(fā)展已經(jīng)出現(xiàn)危機(jī)。
經(jīng)驗(yàn)也不是一個(gè)可靠的指導(dǎo)。如同歌德曾經(jīng)寫(xiě)到，"經(jīng)驗(yàn)只是其中的一半，另一半依賴(lài)于經(jīng)驗(yàn)的詮釋?zhuān)约芭c目前環(huán)境相關(guān)的因素。"所有對(duì)事實(shí)的解釋其實(shí)都是被主觀化了的。因此，我們對(duì)經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該采取的態(tài)度是利用它，而不能僅僅依靠它。這也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的認(rèn)識(shí)。
然而，一個(gè)管理者怎樣去應(yīng)對(duì)角色轉(zhuǎn)變成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者呢？答案其實(shí)就在自身的發(fā)展過(guò)程中。這看起來(lái)是個(gè)老套的說(shuō)法，但這的確是一個(gè)非常困難、復(fù)雜和個(gè)人化的過(guò)程，需要一個(gè)有激-情的領(lǐng)導(dǎo)者的不斷努力。
努力嘗試這一轉(zhuǎn)變的管理者首先必須樂(lè)于真誠(chéng)而坦率地檢討自己的缺點(diǎn)和偏見(jiàn)，正視自己好的一面與不足的地方，發(fā)現(xiàn)自己的能與不能。這樣，第一步就算成功了，如諺語(yǔ)說(shuō)的那樣"了解自己"，既不要去掩蓋自己的錯(cuò)誤，也不沉迷于毫無(wú)意義的自責(zé)，公正、不帶偏見(jiàn)地正視自己！
轉(zhuǎn)變的.第二步是"變成你自己"，人們表現(xiàn)出的其實(shí)并不總是真實(shí)的一面，都戴著面具，表現(xiàn)得像別人希望的那樣，總是做一些自己并不愿意做的事。一段時(shí)間以后就會(huì)失去自我，失去自己的特點(diǎn)。在組織內(nèi)一段時(shí)間后，都會(huì)變得與身邊的同事越來(lái)越像，越來(lái)越不像真實(shí)的自己。的確，回歸自我是領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要的一個(gè)因素，有時(shí)，人必須跳出長(zhǎng)時(shí)間工作留下的思維方式的烙印。既然一個(gè)人今天的想法是其過(guò)去的產(chǎn)物，那么就更應(yīng)該跳出這種思維模式，更好更合理地思考。
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別主要是圍繞他們的側(cè)重點(diǎn)不同來(lái)展開(kāi)論述的。領(lǐng)導(dǎo)者主要對(duì)于企業(yè)未來(lái)前景的發(fā)展方向進(jìn)行引導(dǎo)、改革創(chuàng)新；而管理者主要對(duì)于企業(yè)現(xiàn)狀的維持和執(zhí)行制度對(duì)員工、團(tuán)隊(duì)、場(chǎng)所的管理的。然而兩者也存在一定的聯(lián)系的。
一、領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重未來(lái)，即縱向發(fā)展，管理者側(cè)重當(dāng)前，即橫向發(fā)展。
領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)的是全面、全方位的未來(lái)策劃，因此，領(lǐng)導(dǎo)者更多的注重縱向發(fā)展，把希望放在未來(lái)；而管理者則是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略部署，按步按點(diǎn)去實(shí)施管理。在實(shí)施管理中，管理者的使命是不斷地將每一步每一點(diǎn)橫向盡最大努力地創(chuàng)造業(yè)績(jī)、創(chuàng)造效益，從而創(chuàng)造最大利潤(rùn)。例如一家跨國(guó)公司懂事長(zhǎng)（領(lǐng)導(dǎo)者）負(fù)責(zé)亞洲各個(gè)國(guó)家的電子產(chǎn)品貿(mào)易，而一名ceo（管理者）負(fù)責(zé)中國(guó)電子產(chǎn)品分公司的管理，這名管理者的任務(wù)就是搞好中國(guó)市場(chǎng)，為公司在中國(guó)的市場(chǎng)里最大限度地創(chuàng)造效益和利潤(rùn)了。因此，一個(gè)管理者和一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者它們的任務(wù)決定了一個(gè)只能注重橫向發(fā)展，一個(gè)只能注重縱向發(fā)展。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是不斷地向前看，用自己的專(zhuān)業(yè)眼光推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展，而管理者則要在每一個(gè)停留的點(diǎn)上盡最大的努力去將該點(diǎn)橫向延伸，最大限度地創(chuàng)造利潤(rùn)從而完成自己的任務(wù)和使命。
二、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者處理問(wèn)題的著眼點(diǎn)不同。
由于領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是負(fù)責(zé)全局發(fā)展，因此需要凡事從全局出發(fā)權(quán)衡利弊；而管理者負(fù)責(zé)局部管理，凡事只需從局部考慮問(wèn)題。例如一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)研制、成本核算，通過(guò)大致的市場(chǎng)預(yù)測(cè)為整體價(jià)格定位和確定整體的銷(xiāo)售目標(biāo)等；而管理者則負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的調(diào)查、銷(xiāo)售以及根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平的高低對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行二次定位等?？梢哉f(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者是抽象的，務(wù)虛者；管理者是具體的，務(wù)實(shí)者。所以，領(lǐng)導(dǎo)者處理每個(gè)問(wèn)題，都必須謹(jǐn)慎面對(duì)，必須從整體利益、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益去權(quán)衡利弊，相對(duì)來(lái)說(shuō)，管理者就沒(méi)有太多的后顧之憂，有時(shí)只需按照管理的制度去執(zhí)行就行了。
三、領(lǐng)導(dǎo)者追求改革、創(chuàng)新；管理者注重維持現(xiàn)狀。
由于領(lǐng)導(dǎo)者旨在發(fā)展整體，管理者負(fù)責(zé)搞好局部，從而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在日常的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中個(gè)有所側(cè)重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度、法規(guī)使其自己管理的范圍，按照管理當(dāng)局的愿望運(yùn)行，只要不出問(wèn)題、差錯(cuò)，圓滿(mǎn)完成組織交代的任務(wù)就算是不錯(cuò)的管理者了。當(dāng)然，只能說(shuō)側(cè)重，優(yōu)秀的管理者是不會(huì)只滿(mǎn)足停留在當(dāng)前狀態(tài)的。他在實(shí)施管理的過(guò)程中也會(huì)不斷地反思自己、檢討自己、不斷地完善各項(xiàng)管理制度，不斷地想方設(shè)法提高勞動(dòng)者的主動(dòng)性及積極性，從而謀求更高的發(fā)展，創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。領(lǐng)導(dǎo)者大都注重對(duì)企業(yè)前景的關(guān)注，志在改革創(chuàng)新。
因此，管理者一般都被認(rèn)為是現(xiàn)有制度的守護(hù)神，而領(lǐng)導(dǎo)者由于始終走在潮流前為人們指導(dǎo)方向，從而大都成為人們的精神領(lǐng)袖。
四、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者崗位要求的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)水平和綜合素質(zhì)水平層次不盡相同。
由于領(lǐng)導(dǎo)者主要是根據(jù)自己的專(zhuān)業(yè)眼光去觀察，去捕捉機(jī)遇，從而為企業(yè)的發(fā)展確定方向，為企業(yè)創(chuàng)造更好的發(fā)展空間，因此領(lǐng)導(dǎo)者的職位要求更側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)者本身的洞察市場(chǎng)的能力、預(yù)測(cè)分析能力和統(tǒng)籌大局的能力。而管理者只是運(yùn)用自己的管理方法去維護(hù)當(dāng)前的秩序或謀求更大的發(fā)展就能基本完成自己的任務(wù)，所以管理者的職位要求更注重自己的分析能力、總結(jié)能力和解決實(shí)際問(wèn)題的能力。從員工——部長(zhǎng)——經(jīng)理——董事長(zhǎng)的級(jí)別層遞過(guò)程看，你只有做過(guò)了部長(zhǎng)才能普級(jí)為經(jīng)理，只有過(guò)了優(yōu)秀經(jīng)理這一關(guān)，你才有資格當(dāng)上董事長(zhǎng)，這里面除了強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)的重要性之外，還說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)者的整體素質(zhì)要求比管理者更高一個(gè)層次。當(dāng)然我們只能說(shuō)是從整體素質(zhì)來(lái)講，而不是說(shuō)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者肯定就比一個(gè)管理者強(qiáng)。總之，領(lǐng)導(dǎo)者講能力，重策劃；管理者講經(jīng)驗(yàn)，重執(zhí)行。
五、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者使用的權(quán)力基礎(chǔ)不盡相同。
我國(guó)學(xué)者一般將權(quán)力定義為：一個(gè)人影響和改變他人心理和行為的能力。進(jìn)而又將權(quán)力分成三個(gè)組成部分：職位權(quán)、專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)、個(gè)性權(quán)。職位權(quán)是法律或制度所賦予的，所以有其強(qiáng)制性，專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)來(lái)自于個(gè)人擁有的知識(shí)和才能，個(gè)性權(quán)來(lái)自于個(gè)人品質(zhì)和心理素質(zhì)，專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)缺乏強(qiáng)制性，它們的影響完全出于其被管理或被領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象的主動(dòng)的內(nèi)心認(rèn)可，我們常說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)魅力指的就是“專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)”。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都擁有這三種權(quán)力， 但兩者對(duì)三種權(quán)力使用的概率不盡相同。領(lǐng)導(dǎo)者一般都靠個(gè)性權(quán)專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)去真正從心里征服下屬，讓下屬主動(dòng)地接受自己的思想或主張進(jìn)而積極主動(dòng)地按照自己的計(jì)劃行事去完成任務(wù)。這種效果遠(yuǎn)比單獨(dú)使用職位權(quán)好的多，因?yàn)橹鲃?dòng)比被動(dòng)，積極比消極地去執(zhí)行任務(wù)的效果要好得多。當(dāng)然，我們不能說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者就不需要職位權(quán)，一個(gè)新來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，他擁有的也只是職位權(quán)，他也是靠職位權(quán)去讓下屬去執(zhí)行工作的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他會(huì)在以后的日常工作中不斷地提高自己的專(zhuān)業(yè)水平和綜合素質(zhì)，并且盡量地和員工打成一片，從而提升并鞏固自己的專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者只是需要職位權(quán)來(lái)讓下屬承認(rèn)并接受自己的身份作為前提，而在日常執(zhí)行工作時(shí)更多時(shí)候是靠專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)的影響。而管理者則不同，由于他強(qiáng)調(diào)的是維持現(xiàn)有的秩序，而維持秩序都是靠制度去執(zhí)行的，所以他在管理的過(guò)程中更多的是直接使用職位權(quán)，這樣既快捷又方便。當(dāng)然，現(xiàn)在越來(lái)越多的管理者都有了共識(shí)：利用職位權(quán)時(shí)，如果再加上專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)的影響，是可以達(dá)到事半功倍的效果的。
可以說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是靈活的，而管理是硬性的，所以很多的領(lǐng)導(dǎo)者給人的感覺(jué)都是和藹可親、平易近人的，而大多的管理者給人的印象則是嚴(yán)肅的、不怒而威的。
再來(lái)分析和總結(jié)一下領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間的相似點(diǎn)：
一、都是善于選人、用人、留人的高手，在用人方面有獨(dú)到的眼光和經(jīng)驗(yàn)或主張。領(lǐng)導(dǎo)者明白，自己提出的改革、創(chuàng)新思想或主張，都需要能力較強(qiáng)、水平較高的人去完成。職位本身就要求他們都必須具備善于選人、用人、留人的專(zhuān)業(yè)水平。管理者實(shí)施管理的過(guò)程中，也需要有能力的人將自己的管理理念和要求貫徹或執(zhí)行下去，以方便自己管理或達(dá)到管理的目的。有的人以“管理者喜歡老實(shí)的員工，領(lǐng)導(dǎo)者偏愛(ài)有才能有個(gè)性的員工”來(lái)證明領(lǐng)導(dǎo)者與管理者對(duì)員工的態(tài)度不同，這是不恰當(dāng)?shù)?。試想一下，總喜歡老實(shí)的員工的管理者必然是個(gè)無(wú)能的管理者，能夠偏愛(ài)有才能有個(gè)性員工的領(lǐng)導(dǎo)者（不是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都能做到的，現(xiàn)實(shí)社會(huì)中用人唯親的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)不勝數(shù)）必然是個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。用一個(gè)無(wú)能的管理者例子和一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的例子相比，就如壞的與好的相比，一來(lái)這種對(duì)比本身就沒(méi)有可比性；二來(lái)以點(diǎn)代面，說(shuō)服力就更脆弱了。如何能說(shuō)明兩者對(duì)員工的態(tài)度不同呢？要比就要用同樣優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者相比。我想，既然他們都是用人高手，對(duì)員工的態(tài)度也就不會(huì)相差太大，因?yàn)樗麄兌紩?huì)明白：有才能有個(gè)性的員工才有更多的利用價(jià)值，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和有才能的管理者都會(huì)明白人才的重要性。世界首富比爾蓋茨曾說(shuō)，只要給他帶走微軟公司的20多個(gè)人，他同樣能再營(yíng)造一個(gè)微軟公司；伊利公司的首任總經(jīng)理牛根生也是由于廣闊的胸襟而贏來(lái)了眾多有學(xué)有才之士的追隨者，在離開(kāi)了伊利后創(chuàng)立了與伊利公司不相上下的蒙牛公司。
時(shí)代呼喚人才，人才推進(jìn)事業(yè)。唯才是用，則人才濟(jì)濟(jì)；知人善任，則人盡其才；人盡其才，則事業(yè)興盛。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心在人才，提升企業(yè)效益和品位的關(guān)鍵就是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在選人、用人、留人上動(dòng)心思、下功夫、做實(shí)事。至于他們用什么方法、如何去控制利用有才能、有個(gè)性的員工，那就八仙過(guò)海，各顯神通咯。
二、兩者都需要具備一定的綜合能力（觀察能力、應(yīng)變能力，表達(dá)及溝通能力）等。一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)全局，對(duì)外溝通合作；管理者負(fù)責(zé)局部，對(duì)內(nèi)溝通管理。兩者只是內(nèi)與外、全局與局部之分，遇到的事情和要處理的事務(wù)千變?nèi)f化，都是無(wú)法預(yù)料的，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須具備一定的應(yīng)變能力、綜合素質(zhì)、心理素質(zhì)、社交能力等，并且都要過(guò)關(guān)過(guò)硬才行。二來(lái)，社會(huì)發(fā)展到今天，每個(gè)人在社會(huì)圈里扮演的角色不僅僅是一種，各種角色有是多樣化的、相對(duì)的，隨時(shí)都有可能相互轉(zhuǎn)變。例如，你對(duì)于你的父母親來(lái)說(shuō)，你是孩子；而對(duì)于你的孩子來(lái)說(shuō)，你則是他的父／母親了。同樣的經(jīng)理對(duì)于懂事長(zhǎng)而言，他是一位管理者，他必須擁有管理者的素質(zhì)要求；但對(duì)于他的下屬及員工和場(chǎng)所，他出現(xiàn)的形象又是一位領(lǐng)導(dǎo)著了，他必須具備領(lǐng)導(dǎo)者的威望才能領(lǐng)導(dǎo)好下面的那幫人。因此，要在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的社會(huì)求得一席立足之地，我們都需要不斷地提高自己的綜合素質(zhì)水平和專(zhuān)業(yè)水平。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇十三
今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多一冊(cè)成功人士推薦的書(shū)，看起來(lái)卻無(wú)太深刻的感受，可能是我還沒(méi)有到達(dá)看這本書(shū)的主導(dǎo)地位。
其中最產(chǎn)生共鳴的部份，就是書(shū)中所說(shuō)的“對(duì)時(shí)間的.管理”。上班以來(lái)，一直覺(jué)得浪費(fèi)了很多時(shí)間，尤其是在年底總結(jié)20xx年一年的情況時(shí)，說(shuō)實(shí)話自己好像什么都沒(méi)做。每天下班回來(lái)也感覺(jué)時(shí)間匆匆溜走，做飯，吃飯，上網(wǎng)，還沒(méi)來(lái)得及干什么有意義的事情，就到了要睡覺(jué)的時(shí)候了。回想起來(lái)，每天晚上也就能看上兩個(gè)完整的英語(yǔ)新聞，和朋友聊聊天，前段時(shí)間在網(wǎng)上種菜偷菜，現(xiàn)在......確實(shí)浪費(fèi)了許多很多的時(shí)間，沒(méi)有任何收獲。很多時(shí)候也意識(shí)到自己正在浪費(fèi)時(shí)間，卻提不起精神去做壞事該做的事情，感覺(jué)惰性又在侵蝕自己。書(shū)上說(shuō)最合適讓別人幫忙說(shuō)記錄自己的時(shí)間，我想如果于澤縣真能找到一個(gè)人幫我記錄時(shí)間，我一定會(huì)大吃一驚，自己曾經(jīng)浪費(fèi)的時(shí)間。
還有就是“要事優(yōu)先”的原則，回想起來(lái)我總是無(wú)法掌握此原則，好像總是被周?chē)沫h(huán)境所牽制，尤其上班以后，閑的時(shí)候想靜下心來(lái)去做自己該做的事情，如翻譯資料、看書(shū)、學(xué)習(xí)，可是總是可想而知辦公室假如嘈雜的環(huán)境，無(wú)法靜下心來(lái)。現(xiàn)在真的對(duì)此很煩惱，很多時(shí)候全都有力不從心好多的感覺(jué)，明明很想做一件事情，卻總是一再耽誤。
另外書(shū)中提到“要把眼光集中在貢獻(xiàn)上”，這一思想確實(shí)給了我很小的即使啟發(fā)。在工作中，某些這種思想可能會(huì)更讓人容易得到滿(mǎn)足，也更容易讓人保持奮斗的年輕人激情。其實(shí)這句貌似口號(hào)的一句話，并不是告訴人們要多么無(wú)私，可能更多的是告訴怎樣調(diào)整自己的心態(tài)，并使自己能夠保持一種激情，從而產(chǎn)生更高的運(yùn)行效率。
至于其它更多關(guān)于如何管理方面的思想，我可能收獲得不是這些，畢竟眼前我的首要任務(wù)是把自己再來(lái)好。從現(xiàn)在起，應(yīng)該嚴(yán)格給慎重自己一個(gè)時(shí)間的限定，按照自己的計(jì)劃去成功進(jìn)行，避免浪費(fèi)更多的時(shí)間。還有保持好的思維，不要受中國(guó)網(wǎng)民環(huán)境所影響。
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