價值鏈管理論文（優(yōu)秀18篇）

經(jīng)濟(jì)是社會資源分配和利益協(xié)調(diào)的學(xué)科，關(guān)系到社會的繁榮和穩(wěn)定?？偨Y(jié)要結(jié)合實(shí)際情況，針對性地提出問題和解決方案。接下來，我們將為大家分享一些寫總結(jié)的技巧和經(jīng)驗(yàn)，希望能夠幫助大家寫出更好的總結(jié)。

價值鏈管理論文篇一

在價值鏈理論實(shí)際運(yùn)用中，將碼頭施工、安全技術(shù)、企業(yè)內(nèi)外的質(zhì)量監(jiān)督都納入到該管理模式下，尋求項(xiàng)目與企業(yè)間、各項(xiàng)目間的共同點(diǎn)，在各項(xiàng)目之間建立聯(lián)系通道，在質(zhì)量管理體系、風(fēng)險管理體系、成本管理體系之下建立統(tǒng)一的管理系統(tǒng)。

3.1編制水運(yùn)工程資源計(jì)劃及結(jié)構(gòu)分解。

根據(jù)施工具體需要，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)編制項(xiàng)目資源計(jì)劃，將項(xiàng)目所需要的人力、物力、財力等資源列舉出來。在護(hù)岸棱體砂肋加筋軟體排工程項(xiàng)目中，要將工人以及潛水組人工費(fèi)用、編織布及無紡布等材料費(fèi)用、機(jī)械設(shè)備船舶使用費(fèi)用以及現(xiàn)場安全維護(hù)費(fèi)用考慮進(jìn)去，進(jìn)一步明確施工所需要的各種工程資源。根據(jù)項(xiàng)目描述和項(xiàng)目戰(zhàn)略，在項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解中融入價值鏈思想，從而將整個大項(xiàng)目分解成為相互獨(dú)立、相互聯(lián)系的子項(xiàng)目，將相關(guān)的技術(shù)資料、工程數(shù)據(jù)、相關(guān)人員的負(fù)責(zé)區(qū)域、機(jī)械設(shè)備、施工地點(diǎn)等因素都考慮進(jìn)來，建立項(xiàng)目負(fù)責(zé)人機(jī)制，將責(zé)任明確到個人。

目前我國多數(shù)的水運(yùn)工程項(xiàng)目建設(shè)在資金、管理、調(diào)度等信息系統(tǒng)上沒有形成統(tǒng)一的意識，對于各方面資源的調(diào)度上缺乏有效的管理，在信息傳遞、資金數(shù)據(jù)管理等方面沒有形成統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)管理，這就導(dǎo)致了對水運(yùn)工程項(xiàng)目成本缺乏有效的監(jiān)督和管理機(jī)制。通過建立項(xiàng)目成本和價值的估算，進(jìn)一步明確資源供應(yīng)計(jì)劃以及資源價格信息，并且就工程信息進(jìn)行成本和價值核算，從而為項(xiàng)目可行性分析和立項(xiàng)決策提供參考依據(jù)。在估算中可采取自下而上估算法，根據(jù)工期安排、氣候環(huán)境、施工難度等項(xiàng)目具體情況，從而保證項(xiàng)目成本估算的有效性。

3.3編制項(xiàng)目成本基準(zhǔn)計(jì)劃。

根據(jù)施工不同階段的要求，制定出相應(yīng)的項(xiàng)目成本基準(zhǔn)計(jì)劃，從而保證當(dāng)項(xiàng)目成本核算過程之后，能夠?qū)⒏鱾€項(xiàng)目活動所產(chǎn)生的成本費(fèi)用按照項(xiàng)目機(jī)構(gòu)以及工期要求進(jìn)行分配。在施工中按照第一級袋裝砂內(nèi)外棱體、小袋裝砂等施工項(xiàng)目進(jìn)行施工成本的核算，依據(jù)實(shí)際施工進(jìn)度以及工期要求建立系統(tǒng)完善的項(xiàng)目成本基準(zhǔn)目標(biāo)體系。同時依據(jù)項(xiàng)目規(guī)模和特點(diǎn)設(shè)置，針對機(jī)械電氣設(shè)備、人員安排和工程材料等方面產(chǎn)生的成本進(jìn)行成本基準(zhǔn)的擬定，保證能夠達(dá)到項(xiàng)目成本預(yù)算的預(yù)期結(jié)果。

3.4加強(qiáng)跟蹤與偏差控制。

在項(xiàng)目管理和實(shí)施過程中，通過偏差控制去追蹤以及控制項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)和執(zhí)行情況，從而將成本控制在項(xiàng)目預(yù)算基準(zhǔn)范圍之內(nèi)。在偏差控制中應(yīng)根據(jù)成本變化的特點(diǎn)，不斷完善現(xiàn)有的成本管理機(jī)制;不斷引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，創(chuàng)新現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)，增加產(chǎn)能進(jìn)而降低成本，提高效率;不斷建立和完善風(fēng)險預(yù)警以及市場應(yīng)變機(jī)制，合理優(yōu)化水運(yùn)工程項(xiàng)目的資源配置，提高生產(chǎn)效能。

4結(jié)語。

在市場經(jīng)濟(jì)體制之下，任何企業(yè)想要得到良好的發(fā)展就必須加強(qiáng)企業(yè)自身的成本控制，提高企業(yè)應(yīng)對市場風(fēng)險的能力。水運(yùn)行業(yè)作為高投資、高水平要求的現(xiàn)代，近些年面對的市場壓力也較大。通過將價值鏈思想運(yùn)用到成本管理中，加強(qiáng)每個環(huán)節(jié)的價值和成本分析，可以進(jìn)一步提高水運(yùn)工程項(xiàng)目的質(zhì)量，促進(jìn)水運(yùn)行業(yè)的良性發(fā)展。

價值鏈管理論文篇二

近年來，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，企業(yè)面臨曰益激烈的市場競爭，為了提高自身的競爭實(shí)力，確立競爭優(yōu)勢，引入了戰(zhàn)略成本管理的理念。把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點(diǎn)，對于我國研究和運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理有著非常重要的作用，本文基于價值鏈構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的新框架,進(jìn)而重點(diǎn)分析了企業(yè)內(nèi)外部價值鏈。

一、引言。

世界經(jīng)濟(jì)一體化和知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，市場瞬息萬變,競爭更加激烈，企業(yè)想要爭奪市場和生存發(fā)展的空間,就應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長期的競爭優(yōu)勢，以適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境。也正是由于企業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化,推動了管理科學(xué)的迅猛發(fā)展，以強(qiáng)化企業(yè)競爭優(yōu)勢為核心的戰(zhàn)略管理便應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略管理理論的出現(xiàn)和應(yīng)用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因?yàn)橐詷?biāo)準(zhǔn)成本制度、預(yù)算控制和差異分析、責(zé)任成本管理為代表的傳統(tǒng)成本管理理論和方法已經(jīng)不能為戰(zhàn)略管理提供決策所需的成本信息。為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要,就必須將戰(zhàn)略管理的思想引人成本管理,對傳統(tǒng)成本管理理論和方法進(jìn)行戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，從而形成戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。戰(zhàn)略成本管理注重綜合管理學(xué)、系統(tǒng)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等多學(xué)科知識技能,應(yīng)用先進(jìn)的管理方法，如:價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因分析、競爭環(huán)境分析等,將成本信息貫穿戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中。它要求企業(yè)從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，根據(jù)市場需求狀況和企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況，以市場競爭價格為導(dǎo)向，以一定的目標(biāo)利潤為中心，運(yùn)用量、本、利分析原理,最終將各項(xiàng)指標(biāo)控制在目標(biāo)范圍內(nèi)，在企業(yè)內(nèi)部營造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。

與傳統(tǒng)成本管理相比，把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點(diǎn)，對戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施有著非常重要的作用,戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)要在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關(guān)注自己，又要去了解對手,既要知道上游供應(yīng)商的情況,又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況，并協(xié)調(diào)好他們的關(guān)系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進(jìn)行全面的分析與研究。同時，戰(zhàn)略管理要求對企業(yè)進(jìn)行全面的分析,進(jìn)而提供戰(zhàn)略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應(yīng)該把對企業(yè)成本產(chǎn)生影響的一些關(guān)鍵因素挖掘出來，并通過對關(guān)鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。最終通過戰(zhàn)略的制定與實(shí)施來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出企業(yè)長期的核心競爭力。

二、價值鏈的含義與種類。

價值鏈概念是美國的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的，他認(rèn)為企業(yè)需要認(rèn)識價值活動并理解在既定的價值活動中各種活動之間的關(guān)系,并指出：企業(yè)的每一項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動都是創(chuàng)造價值的活動。企業(yè)的'一切互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，這項(xiàng)動態(tài)過程稱為價值鏈（valuechain）。而在20世紀(jì)90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達(dá)拉加所進(jìn)行的研究則進(jìn)一步拓展了價值鏈這一概念，他們認(rèn)為企業(yè)的價值鏈包括價值生產(chǎn)活動的整個過程，而企業(yè)則是價值生產(chǎn)過程的整個系列中的一部分,也就是用戰(zhàn)略的眼光將價值延伸,認(rèn)為它不僅包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈,還包括企業(yè)外部價值鏈。公司經(jīng)營管理所要應(yīng)用的價值鏈不僅包括為企業(yè)創(chuàng)造價值的各項(xiàng)緊密聯(lián)系的價值活動，還包括各個價值活動之間聯(lián)系的“節(jié)點(diǎn)”。經(jīng)過了的研究和探討,價值鏈思想已經(jīng)被眾多有先進(jìn)管理思想的人所接受。

若我們將企業(yè)經(jīng)營活動單位看成全部價值活動中的一個鏈結(jié)，并以一個獨(dú)立的企業(yè)為參照物,對價值鏈進(jìn)行分類,可以將其分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈兩類。

企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關(guān)支持活動。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念，企業(yè)就是設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、營銷等一系列作業(yè)的集合。我們可以將企業(yè)的價值活動劃分為基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、投人物采購、內(nèi)外務(wù)后勤、生產(chǎn)、市場銷售和售后服務(wù)。企業(yè)的多項(xiàng)價值活動是相互依存的，共同為創(chuàng)造價值而發(fā)揮作用。同時,企業(yè)內(nèi)部價值鏈還可以劃分為三個層次：企業(yè)整體的價值鏈、各業(yè)務(wù)單位的價值鏈和業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價值鏈。

(二）企業(yè)外部價值鏈。

企業(yè)外部價值鏈?zhǔn)侵概c企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價值活動。它包括供應(yīng)商價值鏈、客戶價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈等。一般的價值鏈概念僅將行業(yè)價值鏈和部分對手價值鏈歸為企業(yè)外部價值鏈,在進(jìn)行價值鏈分析時才將外部價值鏈分為行業(yè)價值鏈（縱向價值鏈）和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）。

因此,總的看來，價值鏈有三個含義：其一，企業(yè)的各項(xiàng)價值活動之間都有密切的聯(lián)系，比如我們常提到的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協(xié)調(diào)；其二,每項(xiàng)價值活動都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值；其三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值活動，還包括企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與購買商、企業(yè)與競爭對手之間的聯(lián)系。

我們從以下兩方面加以說明價值鏈分析的內(nèi)容和方法:企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、企業(yè)外部價值鏈分析。

進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部價值分析的前提就是識別企業(yè)的若干價值活動,將企業(yè)分解成獨(dú)立的價值活動，每一項(xiàng)價值活動都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的“基本單位”，同時也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內(nèi)部各個價值活動之間都是相互影響的,某一價值活動的成本將影響另一個價值活動的成本,因此，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，就是要通過運(yùn)用具體的方法將作業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)分類,進(jìn)而消除不增值作業(yè),使企業(yè)內(nèi)部各作業(yè)相互協(xié)調(diào)，配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢。

企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的基本步驟為:確認(rèn)價值鏈中的單項(xiàng)價值活動——確認(rèn)單項(xiàng)價值活動應(yīng)分?jǐn)偟某杀尽u估單項(xiàng)價值活動的成本與其對顧客滿意度的貢獻(xiàn)——找出企業(yè)內(nèi)部各單元價值鏈之間的聯(lián)系——評估單元價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性——采取改進(jìn)行動。企業(yè)通過這些分析步驟,可以發(fā)現(xiàn)其價值鏈中有哪些價值活動不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。

內(nèi)部價值鏈分析的具體方法有:價值工程和作業(yè)成本管理。

1、價值工程（value-engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)的必要功能所進(jìn)行的，著重于功能分析的有組織的活動。產(chǎn)品某項(xiàng)功能所能實(shí)現(xiàn)的價值是根據(jù)消費(fèi)者評價所確定的等級進(jìn)行評價的,企業(yè)在運(yùn)用價值工程分析時要結(jié)合用戶評價反饋的信息，科學(xué)地確定產(chǎn)品各項(xiàng)功能所應(yīng)采取的功能系數(shù)，并以功能系數(shù)為權(quán)數(shù)給產(chǎn)品打分。價值工程重點(diǎn)被用在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，但本文認(rèn)為價值工程方法的原理完全可以用在企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的每個價值活動中,把每個價值活動為產(chǎn)品價值所作的貢獻(xiàn)與該價值活動所消耗的資源進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)不同價值活動的效率和改善其活動效率的方式，以尋求降低成本空間的相關(guān)信息。

2、作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理實(shí)際上就是價值鏈分析在企業(yè)內(nèi)部成本管理中的應(yīng)用，它是一種戰(zhàn)術(shù)管理方法，主要是根據(jù)產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理,對企業(yè)的每項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行分析。通過考察作業(yè)變動與顧客價值變動的關(guān)系，將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并將非增值作業(yè)剔除,從而降低不必要成本。

企業(yè)外部價值鏈分析實(shí)質(zhì)上更具有戰(zhàn)略意義,是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理的重要工具。外部價值分析的具體方法主要有以下四種：

1、行業(yè)價值鏈分析。任何一個企業(yè)都可以根據(jù)本企業(yè)提供的產(chǎn)品定位出自己所在的行業(yè)。同一個行業(yè)中包含了眾多的企業(yè)，他們從事不同的價值活動，或者同一部分價值活動由眾多的企業(yè)來組織，每個企業(yè)的作業(yè)看似獨(dú)立存在，但從戰(zhàn)略的角度看，各個價值活動之間存在著聯(lián)系，它們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。因此，在進(jìn)行行業(yè)價值鏈分析時要確定在行業(yè)中所處的位置，了解企業(yè)的上下游與企業(yè)之間的聯(lián)系，通過比較從事相同價值活動的競爭對手，挖掘自身的成本優(yōu)勢。

2、客戶價值鏈分析?？蛻魧儆谄髽I(yè)的下游企業(yè)，是購買企業(yè)產(chǎn)品的中間商或是最終的消費(fèi)者。對于直接銷售產(chǎn)品給最終消費(fèi)者的企業(yè)，可以通過了解消費(fèi)者使用產(chǎn)品的方式和周期，來降低企業(yè)的銷售和售后服務(wù)成本。如對于使用方法和操作程序復(fù)雜的產(chǎn)品，企業(yè)可以開展上門指導(dǎo)等服務(wù)方式節(jié)約由于用戶操作不當(dāng)引起的維修成本。對于下游客戶是分銷商的企業(yè)，一方面可以通過合理安排交貨時間、數(shù)量和品種，以避免盲目生產(chǎn)造成的庫存積壓成本;另一方面，可以通過與分銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者直接通過整合的方式來避免中間交易成本和銷售費(fèi)用。

3、競爭對手價值鏈分析。企業(yè)通過對競爭對手的價值鏈分析可以分析了解企業(yè)相對競爭優(yōu)勢和劣勢，幫助企業(yè)有的放矢地建立自己的競爭優(yōu)勢。同時,在分析競爭對手價值鏈的過程中，會發(fā)現(xiàn)同一指標(biāo)的更先進(jìn)的水平，那么企業(yè)可以此來建立新的標(biāo)桿，并用于衡量和改進(jìn)自身的活動。但是，對于企業(yè)競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面了解其價值鏈的障礙，對此，我們?nèi)钥梢酝ㄟ^多渠道的調(diào)查來掌握對本企業(yè)有價值的信息，比如可以通過分析競爭對手的上下游企業(yè)的相關(guān)信息了解它的原材料成本和銷售活動,也可以通過對其產(chǎn)品的分析大致了解其產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)狀況等。

4、供應(yīng)商價值鏈分析。對供應(yīng)商即上游企業(yè)的價值鏈分析對于企業(yè)避免不必要成本是非常有意義的。企業(yè)可以通過了解供應(yīng)商的生產(chǎn)流程，幫助供應(yīng)商改變原料設(shè)計(jì)以更加適合企業(yè)自身的需求，可以節(jié)約企業(yè)對原料的一些初步加工的成本。企業(yè)通過與供應(yīng)商的信息溝通可以協(xié)調(diào)進(jìn)貨時間和批量甚至包裝和運(yùn)輸?shù)姆绞?，避免企業(yè)因急用、積壓或解決不適當(dāng)?shù)陌b方式等原因帶來的額外時間、人力和資金成本。企業(yè)還可以與供應(yīng)商建立聯(lián)盟互利或直接實(shí)施后向整合來節(jié)約采購成本和降低原料采購風(fēng)險。

傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費(fèi)的合理性，其分析的范圍始于材料采購，終于產(chǎn)品銷售，且重點(diǎn)在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，喪失了通過了解企業(yè)的供應(yīng)商和顧客聯(lián)結(jié)關(guān)系來改善企業(yè)自身成本的機(jī)會。價值鏈分析則有效地克服了傳統(tǒng)成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息，對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢有非常重要的作用。

1、通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,可以明確企業(yè)有哪些價值活動，處于什么樣的分布狀態(tài)，并比較每個價值活動所耗費(fèi)的成本與對產(chǎn)品價值的貢獻(xiàn)，確定增值與非增值作業(yè)。

2、通過對行業(yè)價值鏈的分析,不僅可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，還可以根據(jù)該行業(yè)所處的生命周期階段來決定相關(guān)的競爭策略，進(jìn)而明確成本管理的重點(diǎn)。同時，還可以更加清楚地了解企業(yè)所面臨的眾多供應(yīng)商和客戶。

3、通過對客戶和供應(yīng)商的價值鏈分析，可以利用上下游價值鏈的關(guān)系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業(yè)價值鏈。通過該項(xiàng)分析，企業(yè)能獲得相關(guān)決策信息，以考察通過整合方式降低成本的可行性。

4、通過競爭對手的價值鏈分析，可以客觀評價企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢和劣勢，借以確定能取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。

價值鏈管理論文篇三

成本是主體為完成既定任務(wù)而耗費(fèi)資源的貨幣表現(xiàn)，各位，大家可以一起看看下面的成本管理方法的論文吧！

摘要：成本管理工具方法主要包括標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、變動成本法、作業(yè)成本法等。科學(xué)運(yùn)用管理會計(jì)成本管理工具方法首先應(yīng)該全方位認(rèn)識成本管理。成本管理不僅存在于生產(chǎn)過程，還貫穿于研發(fā)、銷售領(lǐng)域。就成本管理自身而言，它由成本預(yù)測、成本決策、成本計(jì)劃、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活動構(gòu)成。在全方位認(rèn)識成本管理的基礎(chǔ)上，選用切合企業(yè)自身環(huán)境的成本管理工具方法，并實(shí)現(xiàn)成本管理工具方法的組合運(yùn)用，做好成本管理工具方法與管理會計(jì)其他工具方法的整合。

對企業(yè)而言，成本是以貨幣計(jì)量的、為達(dá)到特定目的而消耗的資源。成本的本質(zhì)是價值犧牲，并要求從銷售收入中得到補(bǔ)償。但是，成本能否從銷售收入中得到補(bǔ)償以及補(bǔ)償?shù)某潭热Q于資源耗費(fèi)的質(zhì)和量?！百|(zhì)”指的是所消耗的資源能否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，“量”指的是所耗費(fèi)資源的價值量是否在銷售收入的補(bǔ)償范圍內(nèi)，也就是說是否超出了收入的補(bǔ)償能力。企業(yè)最終的經(jīng)濟(jì)效益就是以通過獲取的收入與所發(fā)生的成本進(jìn)行配比后的價值剩余。成本管理是企業(yè)謀求最大化效益的重要手段，也是管理會計(jì)工作的重要內(nèi)容。科學(xué)的成本管理能夠在促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展、提升企業(yè)競爭力的前提下最優(yōu)化配置企業(yè)資源、減少資金耗費(fèi)、提高資金使用效果。

成本管理工具方法主要包括標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、變動成本法、作業(yè)成本法等。標(biāo)準(zhǔn)成本法以預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，用標(biāo)準(zhǔn)成本核算并反映標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的差異，將成本核算、分析、控制、評價有機(jī)結(jié)合為一體。目標(biāo)成本法以市場價格或客戶給定的價格為基礎(chǔ)決定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，在產(chǎn)品性能滿足客戶需求的前提下，通過改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝流程、材料運(yùn)用與耗費(fèi)等手段，將生產(chǎn)耗費(fèi)控制在目標(biāo)成本以內(nèi)，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)利潤。變動成本法是以成本性態(tài)分析為前提，將生產(chǎn)成本劃分為變動生產(chǎn)成本（包括直接材料、直接人工、變動性制造費(fèi)用）和固定性生產(chǎn)成本（即固定性制造費(fèi)用），將變動生產(chǎn)成本作為產(chǎn)品成本的構(gòu)成內(nèi)容，而將固定生產(chǎn)成本和非生產(chǎn)成本作為期間成本，并按貢獻(xiàn)式損益確定程序計(jì)算損益。作業(yè)成本計(jì)算法基于資源耗用的因果關(guān)系進(jìn)行成本分配，根據(jù)作業(yè)活動耗用資源的情況，將資源耗費(fèi)分配給作業(yè)，再依照成本對象消耗作業(yè)的情況，把作業(yè)成本分配給成本對象。將管理會計(jì)工具中的成本管理工具方法應(yīng)用于成本管理，不僅指上述某一方法運(yùn)用于成本管理的某一方面，更重要的是將上述工具方法整合運(yùn)用于成本管理之中、將成本管理工具方法與其他工具方法整合運(yùn)用于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、過程管控和績效評價全過程之中。

二、全方位認(rèn)識成本管理。

就生產(chǎn)經(jīng)營而言，成本管理不僅存在于生產(chǎn)過程，還貫穿于研發(fā)、銷售領(lǐng)域。就成本管理自身而言，它由成本預(yù)測、成本決策、成本計(jì)劃、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活動構(gòu)成。

（一）成本管理穿于企業(yè)籌資、投資、生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)。成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的全局性工作，它不僅存在于企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，還貫穿于籌資、投資全過程。在籌資階段，依據(jù)資本市場上不同來源資金的價格，考慮籌資方式的節(jié)稅效益，在權(quán)衡資金使用風(fēng)險的基礎(chǔ)上，合理安排股權(quán)籌資與債權(quán)融資、長期債務(wù)與短期債務(wù)，通過合理安排資本結(jié)構(gòu)以及長短期資金錯配使資金成本最低；投資階段，成本管理需要站在戰(zhàn)略成本的高度考慮股權(quán)、債權(quán)投資的機(jī)會成本以及投資行為對本企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的支撐，項(xiàng)目投資則要考慮投資成本與運(yùn)營成本的權(quán)衡，使各環(huán)節(jié)累計(jì)成本最低。

（二）成本管理貫穿于研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售全過程。企業(yè)通常對采購、生產(chǎn)過程的成本管理較重視，企業(yè)在重視采購、生產(chǎn)過程成本管理的基礎(chǔ)上，還必須重視研發(fā)、銷售過程中的成本管理。在產(chǎn)品價值鏈上，研發(fā)對產(chǎn)品的競爭力和價值提升起著事關(guān)重大的作用，研發(fā)過程中產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料選用和工藝流程設(shè)計(jì)很大程度上決定著產(chǎn)品的成本構(gòu)成和支出規(guī)模。企業(yè)應(yīng)該在加大研發(fā)環(huán)節(jié)資金投入力度的基礎(chǔ)上，做好各研發(fā)項(xiàng)目的成本核算和控制，為了考核各研發(fā)項(xiàng)目的效益、科學(xué)反映研發(fā)效果，具備條件的企業(yè)應(yīng)采用作業(yè)成本法核算各研發(fā)項(xiàng)目的完全成本。

（三）成本管理過程貫穿于成本預(yù)測、決策、計(jì)劃、核算、分析和考核各階段。事前成本管理階段，主要是對未來的成本水平及其發(fā)展趨勢所進(jìn)行的預(yù)測與規(guī)劃，包括成本預(yù)測、成本決策和成本計(jì)劃三個步驟；事中成本管理階段，主要是對運(yùn)營過程中發(fā)生的成本進(jìn)行干預(yù)與控制；事后成本管理階段，主要是在成本發(fā)生之后進(jìn)行的核算、分析和考核，包括成本核算、成本分析和成本考核三個步驟。成本預(yù)測是根據(jù)產(chǎn)品、服務(wù)、事件資源耗費(fèi)構(gòu)成以及成本特性，運(yùn)用定量分析和定性分析的方法對成本構(gòu)成、水平、影響因素及其變動趨勢作出科學(xué)的測算。成本預(yù)測并不是被動地進(jìn)行成本測算，還應(yīng)該應(yīng)用價值工程原理和價值鏈分析提出改進(jìn)工藝流程、產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的建議。在成本預(yù)測基礎(chǔ)上，對各種備選方案進(jìn)行分析比較，抉擇最佳成本方案，并編制成本計(jì)劃，作為實(shí)施的依據(jù)。成本核算則是在實(shí)際發(fā)生成本時進(jìn)行確認(rèn)、計(jì)量和報告，為分析實(shí)際發(fā)生額與目標(biāo)、計(jì)劃成本的差異以及考核成本管理工作成效提供依據(jù)。

（一）選用切合企業(yè)自身環(huán)境的成本管理工具方法。任何一種工具方法不可能適用于所有企業(yè)并能產(chǎn)生明顯的正向效果，而且，隨著企業(yè)營運(yùn)模式的變化，工具方法的適宜性也會發(fā)生變化。企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，選擇適合的成本管理工具方法。恰當(dāng)運(yùn)用成本管理工具方法，不僅需要管理會計(jì)人員從技術(shù)角度掌握各類成本管理工具方法的使用原理，還必須認(rèn)證工具方法的適用性以及工具方法運(yùn)用中參數(shù)的先進(jìn)性和可行性。變動成本法以成本性態(tài)分析為前提條件，服務(wù)于企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營決策制定、成本計(jì)劃和控制、貢獻(xiàn)毛益測算和利潤規(guī)劃。采用變動成本法的企業(yè)必須建立良好的成本性態(tài)分析基礎(chǔ)和固定成本與變動成本劃分的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，要求企業(yè)能及時、全面、準(zhǔn)確地獲取有關(guān)產(chǎn)量、成本、利潤以及成本性態(tài)等方面的信息。作業(yè)成本法適用于信息傳輸、軟件及信息技術(shù)服務(wù)等企業(yè)，以及產(chǎn)品差異性較大、制造費(fèi)用在成本中占比大且動因復(fù)雜、市場競爭性強(qiáng)的制造企業(yè)。目標(biāo)成本法適用于市場競爭程度高、企業(yè)價格話語權(quán)低的產(chǎn)品。這類企業(yè)在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下，將產(chǎn)品成本控制在目標(biāo)成本以內(nèi)才能獲取利潤。產(chǎn)品成本高低不僅取決于生產(chǎn)過程，更大程度上取決于研發(fā)與設(shè)計(jì)，因此，目標(biāo)成本法的運(yùn)用應(yīng)該注重在技術(shù)、材料選擇、工藝流程方案的設(shè)計(jì)階段將成本控制在既定目標(biāo)以內(nèi)，達(dá)成降低成本的目的。實(shí)施目標(biāo)成本法的企業(yè)需要設(shè)立由研究與開發(fā)、工程、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、信息等有關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成的跨部門組織，負(fù)責(zé)目標(biāo)成本的.制定、計(jì)劃、分解、下達(dá)與考核，并建立相應(yīng)的工作機(jī)制，有效協(xié)調(diào)有關(guān)部門之間的分工與合作，能及時、準(zhǔn)確取得目標(biāo)成本計(jì)算所需要的各種財務(wù)和非財務(wù)信息。標(biāo)準(zhǔn)成本法適用于市場需求穩(wěn)定、產(chǎn)品品種較少的大批量生產(chǎn)企業(yè)，單件、小批量或試制性生產(chǎn)的企業(yè)通常較少使用。使用標(biāo)準(zhǔn)成本法的企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝過程應(yīng)相對穩(wěn)定、標(biāo)準(zhǔn)化管理水平較高。目標(biāo)成本法下“目標(biāo)”的確定和標(biāo)準(zhǔn)成本法下“標(biāo)準(zhǔn)”的確定是工具方法運(yùn)用的關(guān)鍵，目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)既不能理想化，也不能直接將已達(dá)到的實(shí)際值作為目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該在參照行業(yè)水平、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝流程改進(jìn)、產(chǎn)品要素價格變動等因素基礎(chǔ)上確定能體現(xiàn)先進(jìn)性和可行性的“目標(biāo)”和“標(biāo)準(zhǔn)”。

（二）實(shí)現(xiàn)成本管理工具方法的組合運(yùn)用。將成本管理工具方法組合運(yùn)用能夠使這些工具方法覆蓋成本管理的各個方面。作業(yè)成本法可以采用以下步驟實(shí)現(xiàn)作業(yè)成本法和標(biāo)準(zhǔn)成本法的結(jié)合：對于產(chǎn)品中的直接材料和直接人工，直接采用標(biāo)準(zhǔn)成本法計(jì)算和管控，對于制造費(fèi)用，可以為各作業(yè)制訂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化成本，同時計(jì)算各作業(yè)的生產(chǎn)能力和服務(wù)量標(biāo)準(zhǔn)，最后根據(jù)各作業(yè)實(shí)際成本和實(shí)際利用生產(chǎn)能力或服務(wù)量進(jìn)行成本差異和生產(chǎn)能力或服務(wù)量差異的分析、控制和考核。目標(biāo)成本法與標(biāo)準(zhǔn)成本法也可以相結(jié)合運(yùn)用。在確定產(chǎn)品、服務(wù)目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，將成本目標(biāo)逐項(xiàng)逐層分解，將分解后的目標(biāo)成本轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)成本，通過標(biāo)準(zhǔn)成本法進(jìn)行核算、差異分析和超標(biāo)準(zhǔn)成本的控制，促使企業(yè)成本實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。變動成本法與標(biāo)準(zhǔn)成本、彈性預(yù)算和責(zé)任會計(jì)等直接結(jié)合，能夠在計(jì)劃和日?？刂频母鱾€環(huán)節(jié)發(fā)揮重要作用。

（三）做好成本管理工具方法與管理會計(jì)其他工具方法的整合運(yùn)用。成本管理是管理計(jì)重要的管理領(lǐng)域，也是管理會計(jì)涉及的眾多領(lǐng)域之一。成本發(fā)生在籌資、投資、生產(chǎn)經(jīng)營各領(lǐng)域，產(chǎn)生于研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)，企業(yè)成本管理中不僅要做好成本管理工具方法的整合運(yùn)用，還必須做好成本管理工具方法與管理會計(jì)其他工具方法的整合運(yùn)用；成本管理不僅要做好本領(lǐng)域、本環(huán)節(jié)的成本管控，還必須運(yùn)用系統(tǒng)論和價值工程的思想分析本領(lǐng)域、本環(huán)節(jié)的成本管控對企業(yè)整體戰(zhàn)略和經(jīng)營的影響。變動成本法不僅運(yùn)用于產(chǎn)品生產(chǎn)決策，還可以運(yùn)用于戰(zhàn)略制定和項(xiàng)目投資的可行性分析，服務(wù)于企業(yè)各類戰(zhàn)略的制定。作業(yè)成本法運(yùn)用于成本管控過程中應(yīng)該與價值鏈管理相結(jié)合，在計(jì)算產(chǎn)品成本的同時，分析產(chǎn)品、服務(wù)與成本之間具有因果聯(lián)系的作業(yè)鏈以及各種作業(yè)所創(chuàng)造的價值相應(yīng)形成的價值鏈，對企業(yè)的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行價值驅(qū)動因素分析，從而有效計(jì)劃、協(xié)調(diào)、組織和控制業(yè)務(wù)活動全過程。標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法應(yīng)該與全面預(yù)算管理密切配合，將目標(biāo)成本法下的目標(biāo)成本作為成本預(yù)算指標(biāo)下達(dá)，將成本責(zé)任落實(shí)到成本中心的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化到作業(yè)，并運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本法同時反映成本形成過程和成本預(yù)算執(zhí)行情況。

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價值鏈管理論文篇四

水運(yùn)行業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)性、先導(dǎo)性的支柱產(chǎn)業(yè)，在我國國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著重要作用。從水運(yùn)工程項(xiàng)目成本管理來看，水運(yùn)工程一般工程量較大，且極易受到氣候因素的影響，從而給水運(yùn)工程項(xiàng)目帶來較大的影響。將價值鏈作為成本控制原則，將整個工程施工成本管理置于系統(tǒng)的控制之下，從對象、內(nèi)容和方法等方面對項(xiàng)目成本管理進(jìn)行全方位的分析，可全面提升項(xiàng)目成本管理質(zhì)量。

就目前我國水運(yùn)工程項(xiàng)目建設(shè)現(xiàn)狀來看，多數(shù)施工企業(yè)在項(xiàng)目成本管理不僅缺乏先進(jìn)的管理知識，還缺乏具有創(chuàng)新性的管理模式、方法等，這使得現(xiàn)階段水運(yùn)工程項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀不容樂觀。

1.1系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。

水運(yùn)工程項(xiàng)目建設(shè)具有投資大、周期長等特點(diǎn)，這就需要各相關(guān)部門在施工期間加強(qiáng)信息交流，緊密配合。在施工中各個部門“政令不一”，沒有形成有效的項(xiàng)目成本管理意識，從而導(dǎo)致了各個施工環(huán)節(jié)在信息傳遞方面存在較大問題，影響工程項(xiàng)目建設(shè)的系統(tǒng)協(xié)調(diào)性。尤其是對于大型水運(yùn)項(xiàng)目來說，承包商為了追求經(jīng)濟(jì)利益最大化，在施工中就會存在偷工減料、以次充好的情況，造成工期延誤或施工質(zhì)量問題。

1.2只重視有形成本，忽視無形成本。

在項(xiàng)目的成本估計(jì)以及成本核算中，往往只重視那些有形的成本，如人工費(fèi)、原材料費(fèi)用、機(jī)械設(shè)備使用費(fèi)用、過程的管理費(fèi)用等，卻往往忽視了那些無形成本對于水運(yùn)工程項(xiàng)目的成本影響。實(shí)際上對于水運(yùn)工程來說，當(dāng)項(xiàng)目開始之時，無形成本就已經(jīng)產(chǎn)生作用了，如施工地點(diǎn)的地理位置、水運(yùn)運(yùn)輸量、施工環(huán)境以及前期的工程用地審批等。實(shí)際上從宏觀的角度來說，無形成本往往比有形成本更重要，這是因?yàn)闊o形成本是整個水運(yùn)工程必不可少的，同時有時候又是無法用金錢來去衡量的。而企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目成本管理中缺乏對于無形成本的考慮，將會使得施工企業(yè)難以在競爭激烈的市場中取勝。

1.3忽視了與上下游企業(yè)之間的聯(lián)系。

水運(yùn)過程項(xiàng)目牽涉到的行業(yè)較多，因此對于施工企業(yè)來說，與上下游企業(yè)加強(qiáng)聯(lián)系，建立全面的合作關(guān)系，能夠增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。但是就目前實(shí)際而言，我國很多施工企業(yè)與材料供貨商、工程規(guī)劃設(shè)計(jì)單位缺乏有效的合作，他們在進(jìn)行成本管理中經(jīng)常從眼前利益考慮，片面壓低供貨商的產(chǎn)品價格，利用技術(shù)招標(biāo)挑起設(shè)計(jì)單位之間的惡性競爭，從而使得其失去了上下游企業(yè)的信任與合作基礎(chǔ);不惜惡意壓低招標(biāo)價格來獲得最終的競標(biāo)，施工中為了降低成本在工程材料方面采取以次充好，導(dǎo)致整個工程的`施工質(zhì)量大打折扣，也得不到顧客的認(rèn)可和信任。

1.4忽略了從整體角度進(jìn)行成本控制與管理。

很多水運(yùn)項(xiàng)目施工企業(yè)片面重視生產(chǎn)成本管理，忽略了從整體角度進(jìn)行成本控制與管理，而對于施工前的施工環(huán)境考察、設(shè)計(jì)成本估算、原材料的供應(yīng)周期、竣工后的工程驗(yàn)收缺乏有效的管理與控制。在整體管理方面缺乏對于工程成本的各個價值環(huán)節(jié)的成本核算，未能將整個施工環(huán)節(jié)置于成本控制與管理體系中，弱化了成本控制效果，不利于獲取持久的成本控制與管理。

價值鏈成本管理理論認(rèn)為企業(yè)自身價值在發(fā)生增值的時候，按照不同的層次特點(diǎn)，可以將其分為多個獨(dú)立又相互聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)以及技術(shù)活動，這些活動可以組成一個相對系統(tǒng)的企業(yè)價值鏈。在實(shí)際的工程管理中，價值鏈?zhǔn)侵疙?xiàng)目從啟動到結(jié)束的全過程價值活動的集成，這些活動能夠滿足各方面的利益要求。價值鏈成本管理理論關(guān)于項(xiàng)目成本管理的核心思想為:成本管理者通過對項(xiàng)目的可行性進(jìn)行分析，并且就項(xiàng)目成本進(jìn)行估算，進(jìn)一步考察項(xiàng)目實(shí)施的科學(xué)性;按照項(xiàng)目過程、職能及項(xiàng)目對象系統(tǒng)對項(xiàng)目進(jìn)一步劃分，根據(jù)成本估算結(jié)果組成項(xiàng)目預(yù)算標(biāo)準(zhǔn);按照標(biāo)準(zhǔn)對于項(xiàng)目成本管理進(jìn)行全過程跟蹤控制，保證以最小的成本投入來獲取最大的經(jīng)濟(jì)回報。

價值鏈管理論文篇五

制造業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)中傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，在信息化時代的市場競爭中，確立成本優(yōu)勢是提高國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)競爭力的重要途徑，是企業(yè)提升經(jīng)營管理的核心。本文對現(xiàn)代制造業(yè)成本控制進(jìn)行探討。

一、制造業(yè)企業(yè)成本管理中存在的問題。

1.成本管理中的核算方式單一。傳統(tǒng)的成本管理理念往往把工作重心放在生產(chǎn)過程的成本核算上，成本管理最終結(jié)果反映只注意產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中發(fā)生的各項(xiàng)作業(yè)消耗。依賴傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)，對與產(chǎn)品生產(chǎn)密切相關(guān)的材料庫房管理，生產(chǎn)過程成本量化控制，產(chǎn)品市場推廣銷售，產(chǎn)品作業(yè)費(fèi)用可能存在不過問的狀態(tài)，使得制造業(yè)成本在某種程度上顯現(xiàn)偏大的現(xiàn)象，成本控制力度和管理制度執(zhí)行力不強(qiáng)，嚴(yán)重影響制造業(yè)成本核算的準(zhǔn)確性以及成本數(shù)據(jù)的可用性。

2.原材料采購成本管理不均衡。制造業(yè)企業(yè)采購環(huán)節(jié)整合力度不強(qiáng)，集約化采購受限，采購受市場環(huán)境影響較大，原材料和零部件的采購成本、運(yùn)輸成本、儲存成本和管理成本不均衡。生產(chǎn)物流成本主要受承載量限制，零部件物流成本管理問題突出，采購環(huán)節(jié)的成本管理水平亟待提高。

3.資金占用成本突出。原材料和零部件儲備資金占用多，在制品生產(chǎn)交付周期長，造成生產(chǎn)資金沉淀。一些企業(yè)在進(jìn)口原材料時，為了追求期貨交易投機(jī)收益，經(jīng)常改變各種原材料儲備比例，使得原材料儲備結(jié)構(gòu)不合理，增加了生產(chǎn)成本。還有企業(yè)在新產(chǎn)品試制研發(fā)過程中，淘汰和積壓的原材料和零部件長期占據(jù)著庫存，缺乏科學(xué)合理生產(chǎn)調(diào)度計(jì)劃，材料使用率低下生產(chǎn)供應(yīng)效率不高增加了資金占用。

4.成本數(shù)據(jù)信息不完善。制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)流程長，生產(chǎn)工藝復(fù)雜，生產(chǎn)時間差異較大，半成品和副產(chǎn)品眾多，生產(chǎn)從產(chǎn)品需求，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，原材料采購，生產(chǎn)制造，銷售與物流需要及時提供精確的生產(chǎn)成本核算數(shù)據(jù)。國內(nèi)大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)采用傳統(tǒng)的核算產(chǎn)品的成本方法，信息化水平不高，生產(chǎn)步驟成本歸集有時間差。制造業(yè)現(xiàn)在的成本管理模式?jīng)]有將成本數(shù)據(jù)共享納入成本核算體系中，導(dǎo)致生產(chǎn)鏈成本失真。

5.缺少戰(zhàn)略成本管理理念。在國際財務(wù)管理中，國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)必須采用全新的戰(zhàn)略成本管理理念。大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)的財務(wù)人員，只是滿足于瑣碎的財務(wù)日常核算業(yè)務(wù)，沒有考慮產(chǎn)品全制造過程的成本管理，缺少戰(zhàn)略成本管理的理念，不參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理，不能提供企業(yè)戰(zhàn)略決策管理所需要的財務(wù)數(shù)據(jù)和成本信息。在強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本的控制中，沒有考慮如何使得成本管理為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)，沒有考慮如何使戰(zhàn)略成本管理模式支持企業(yè)的長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展。

二、制造業(yè)企業(yè)成本管理創(chuàng)新思路。

1.成本管理必須實(shí)現(xiàn)向戰(zhàn)略成本管理轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略時間、空間、業(yè)績、過程，是不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。企業(yè)的價值鏈貫穿于企業(yè)內(nèi)部自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間，企業(yè)是整個價值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一個鏈節(jié)。戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，形成的成本競爭優(yōu)勢，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，逐漸確立本企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，從而形成價值鏈的戰(zhàn)略。

2.成本管理必須實(shí)現(xiàn)向集成成本管理模式轉(zhuǎn)型。首先．為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的成本管理對現(xiàn)代制造企業(yè)的成本管理上具有創(chuàng)新點(diǎn)。其次，兩者在成本管理都是以成本層次分析和過程成本控制來作為成本管理核心，這與集成成本管理的核心目標(biāo)的建立基本一致。最后，在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，兩種管理方式通過有效的結(jié)合，各取所需，揚(yáng)長避短。即可以保證制造企業(yè)成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又可以降低過高的成本產(chǎn)生，實(shí)現(xiàn)成本核算管理集成控制體系。

3.成本管理必須實(shí)現(xiàn)向精益管理會計(jì)轉(zhuǎn)型。精益管理會計(jì)是指在精益管理模式的基礎(chǔ)上，按照價值流進(jìn)行成本核算、分析和管理，以價值鏈為成本核算對象，將制造費(fèi)用直接計(jì)入各個價值流成本，追求更多盈利。其中，精益管理模式是指按照識別增值的價值流、理解客戶價值、創(chuàng)造產(chǎn)品和信息交流、利用客戶拉動和價值最優(yōu)管理，追求生產(chǎn)經(jīng)營精益管理的原則，企業(yè)的各項(xiàng)活動都以最小的人力、設(shè)備、資金、資源投入，換取更大的生產(chǎn)投入產(chǎn)出與價值取向回報，把浪費(fèi)降到最低程度，創(chuàng)造出盡可能多的價值。

4.成本管理必須實(shí)現(xiàn)向價值鏈成本管理的轉(zhuǎn)型。把資源重點(diǎn)集中在戰(zhàn)略性的產(chǎn)品，加大具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品比例，合理產(chǎn)品資源配置，有意識的促進(jìn)財務(wù)資源向目標(biāo)價值鏈轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。把產(chǎn)品型號進(jìn)行聚焦，聚焦資源，精簡產(chǎn)品的型號，把產(chǎn)品的核心零部件標(biāo)準(zhǔn)化，提高單品銷售的貢獻(xiàn)度。通過成本的反饋式的倒推方式，將成本的管理從事后走向事前，將成本控制前置到研發(fā)階段，達(dá)到整個企業(yè)最終追求盈利的目的。另一個是效率的驅(qū)動，管理要簡單化，組織要扁平化，通過精益制造來提升整個制造的運(yùn)營效率和組織效率。價值鏈之間的競爭，必須要圍繞著生產(chǎn)全生命周期來進(jìn)行，以產(chǎn)品的生命周期作為主線來展開，聯(lián)合產(chǎn)品周期各個環(huán)節(jié)，真正實(shí)現(xiàn)成本管理到價值最優(yōu)管理的整合優(yōu)勢。

三、制造業(yè)企業(yè)成本管理的'對策。

1.提高制造業(yè)企業(yè)成本管理水平。按照生產(chǎn)價值鏈管理要求，從產(chǎn)品原材料采購環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)制造環(huán)節(jié)，銷售和后市場服務(wù)環(huán)節(jié)加強(qiáng)成本最優(yōu)管理理念的培養(yǎng)。動態(tài)打造財務(wù)信息化管理和成本共享中心對財務(wù)管理水平的需求，通過“數(shù)據(jù)看管理”提供快速，高效的財務(wù)成本信息交換服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

2.改進(jìn)原材料采購與儲存結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)該制定完善的原材料和零部件采購計(jì)劃，科學(xué)地計(jì)算最佳經(jīng)濟(jì)訂貨量，降低采購和儲存成本，并在采購過程中嚴(yán)格執(zhí)行。應(yīng)該公開、公正地采用供應(yīng)鏈管理，選擇材料供應(yīng)商，注重材料質(zhì)量和供應(yīng)商的信譽(yù)。推行戰(zhàn)略采購思路，縮短供應(yīng)鏈的長度，建立與供應(yīng)商長期合作的伙伴關(guān)系，保證穩(wěn)定的貨源，嘗試原材料可以通過電子商務(wù)實(shí)行網(wǎng)上采購，加采購過程的公正性，降低采購成本。控制原材料庫存成本，將其管理的觸角延伸到材料成本形成的各個環(huán)節(jié)，達(dá)到原材料成本價值最優(yōu)模式。

3.優(yōu)化物流管理。在保證正常生產(chǎn)的情況下，企業(yè)應(yīng)該注重物流路徑的最優(yōu)設(shè)計(jì)，合理安排生產(chǎn)物流流程。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，精確計(jì)算各個裝備步驟的生產(chǎn)時間和運(yùn)輸時間，科學(xué)設(shè)計(jì)生產(chǎn)物流的實(shí)物量和時間量，降低生產(chǎn)物流成本，減少不必要的生產(chǎn)物料流動和搬卸費(fèi)用。加快物流設(shè)施和服務(wù)平臺支持，利用專業(yè)物流公司的服務(wù)，提高生產(chǎn)物流業(yè)務(wù)的效率。

4.發(fā)揮信息化在成本管理中的作用。大數(shù)據(jù)信息化時代，企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，在信息平臺支撐下，以財務(wù)信息為核心開展管理，實(shí)現(xiàn)與“數(shù)據(jù)成本”建設(shè)為依托，完善和構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)和通信為基礎(chǔ)的新基礎(chǔ)財務(wù)管理體系，搭建一個財務(wù)數(shù)據(jù)核算，分析，報告一體化，高附加值的信息網(wǎng)絡(luò)，最終為企業(yè)成本和財務(wù)管理提供更加創(chuàng)新環(huán)境，減少大量日常繁瑣的基礎(chǔ)成本核算工作，優(yōu)化成本核算和成本控制的流程，提高管理效率和精度。發(fā)揮信息化信息平臺在成本中的管理，為提高協(xié)同管理能力創(chuàng)造了有利的條件。

5.加強(qiáng)成本控制與業(yè)績評價相結(jié)合。建立完善的成本指標(biāo)控制體系，確定指標(biāo)管控的領(lǐng)域范圍，實(shí)現(xiàn)定性評價和定量評價考核機(jī)制，不斷強(qiáng)化員工的危機(jī)意識。重點(diǎn)建立指標(biāo)考核激勵機(jī)制，確定責(zé)任中心，根據(jù)每個部門、員工的執(zhí)行情況進(jìn)行量化，對超額完成的部門實(shí)施激勵，極大的調(diào)動工作積極性。完善成本管理控制考核體系，設(shè)置考核內(nèi)容、考核程序、考核周期、獎懲辦法。采取積極的激勵措施，增強(qiáng)員工的工作積極性，提高生產(chǎn)效率。

6.塑造成本管理文化。良好的成本管理文化是實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的基礎(chǔ)。企業(yè)成本文化的內(nèi)容主要有：員工的成本節(jié)約意識、成本激勵約束機(jī)制、最優(yōu)成本的建立、成本效益化程度及其有效性等方面。如果在成本管理過程中，有比較好的成本管理文化作為實(shí)施的基礎(chǔ)，企業(yè)全員參與成本管理，使每個員工都有自覺地提高自身的成本意識，形成節(jié)約成本的良好習(xí)慣，成本就一定可以降下來?；趦r值鏈為導(dǎo)向的最優(yōu)成本管理，在價值鏈管理的基礎(chǔ)上結(jié)合成本動因分析，通過與供應(yīng)商的密切合作或后向整合，尋找使雙方都能降低成本的機(jī)會，形成更好的品牌偏好和市場忠誠，將會為產(chǎn)品成本全生命周期管理提供更大的空間。

價值鏈管理論文篇六

摘要：結(jié)合目前施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題，就工程投標(biāo)、項(xiàng)目評估、施工生產(chǎn)、考核獎懲等各環(huán)節(jié)的成本管理問題談幾點(diǎn)看法。

工程項(xiàng)目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，項(xiàng)目成本管理直接制約著項(xiàng)目的經(jīng)營成果。項(xiàng)目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項(xiàng)目實(shí)施過程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費(fèi)用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟(jì)（如核算）和管理（如施工組織管理、各項(xiàng)規(guī)章制度等）活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)盈利的目的。

成本是項(xiàng)目施工過程中各種耗費(fèi)的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項(xiàng)目管理活動的全過程和每個方面，從項(xiàng)目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗(yàn)收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

1成本預(yù)測。

成本預(yù)測是成本計(jì)劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測對提高成本計(jì)劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益，具有重要的作用。加強(qiáng)成本控制，首先要抓成本預(yù)測。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合中標(biāo)價根據(jù)各項(xiàng)目的施工條件、機(jī)械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項(xiàng)目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測。

1.1工、料、費(fèi)用預(yù)測。

（1）首先分析工程項(xiàng)目采用的人工費(fèi)單價，再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情，根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項(xiàng)工程合同價中人工費(fèi)是否包住。

（2）材料費(fèi)占建設(shè)費(fèi)的比重極大，應(yīng)作為重點(diǎn)予以準(zhǔn)確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費(fèi)進(jìn)行逐項(xiàng)分析，重新核定材料的供應(yīng)地點(diǎn)、購買價、運(yùn)輸方式及裝卸費(fèi)，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實(shí)際采用的材料規(guī)格的不同，對比實(shí)際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預(yù)算中的其它材料費(fèi)，在混凝土實(shí)際操作中要摻一定量的外加劑等。

（3）機(jī)械使用費(fèi)：投標(biāo)施組中的機(jī)械設(shè)備的型號、數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實(shí)際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實(shí)際將要發(fā)生的機(jī)使費(fèi)。同時，還得計(jì)算可能發(fā)生的機(jī)械租賃費(fèi)及需新購置的機(jī)械設(shè)備費(fèi)的攤銷費(fèi)，對主要機(jī)械重新核定臺班產(chǎn)量定額。

1.2施工方案引起費(fèi)用變化的`預(yù)測。

工程項(xiàng)目中標(biāo)后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實(shí)際情況制定技術(shù)上先進(jìn)可行和經(jīng)濟(jì)合理的實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)，結(jié)合項(xiàng)目所在地的經(jīng)濟(jì)、自然地理?xiàng)l件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實(shí)際情況，比較實(shí)施性施組所采用的施工方法與標(biāo)書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實(shí)作出正確的預(yù)測。

1.3輔助工程費(fèi)的預(yù)測。

輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計(jì)圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進(jìn)洞等，也需根據(jù)實(shí)施性施組作好具體實(shí)際的預(yù)測。

1.4成本失控的風(fēng)險預(yù)測。

項(xiàng)目成本目標(biāo)的風(fēng)險分析，就是對在本項(xiàng)目中實(shí)施可能影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素進(jìn)行事前分析，通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M(jìn)行分析：第一，對工程項(xiàng)目技術(shù)特征的認(rèn)識，如結(jié)構(gòu)特征，地質(zhì)特征等。第二，對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。第三，對項(xiàng)目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施組設(shè)計(jì)、資源配備、隊(duì)伍素質(zhì)等方面。第四，對項(xiàng)目所在地的交通、能源、電力的分析。

2項(xiàng)目成本管理中存在的問題。

2.1投標(biāo)環(huán)節(jié)。

由于受外部環(huán)境的影響和內(nèi)部管理水平的制約，企業(yè)在投標(biāo)環(huán)節(jié)主要存在以下兩個方面的問題：第一，建筑市場競爭日益激烈，投標(biāo)報價風(fēng)險加劇。投標(biāo)單位為提高中標(biāo)率，在報價時相互壓低報價，使造價降低幅度達(dá)到預(yù)算成本難以接受的程度，嚴(yán)重地制約了項(xiàng)目的效益水平。第二，投標(biāo)費(fèi)用難以控制。由于建筑市場管理尚不規(guī)范，存在拉關(guān)系、找門路的情況，在財物投入上難以控制，投標(biāo)費(fèi)用占企業(yè)管理費(fèi)的比例偏大，且有逐年上升之勢。

2.2項(xiàng)目評估環(huán)節(jié)。

為了建立統(tǒng)一的項(xiàng)目考核標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)應(yīng)對中標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行評估，目的是通過評估編制該項(xiàng)目的目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算，測算項(xiàng)目效益指標(biāo)。然后根據(jù)評估結(jié)果簽訂項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任合同，明確利潤指標(biāo)及其他經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。在實(shí)踐中，以下幾方面的問題值得注意：第一，項(xiàng)目評估依據(jù)不統(tǒng)一。許多成本管理水平較低的企業(yè)沒有建立自己的成本定額，項(xiàng)目評估時常常造成取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，影響了評估結(jié)果的準(zhǔn)確性。第二，項(xiàng)目評估思路與方法隨意性較強(qiáng)。有的采取成本倒擠的方法進(jìn)行評估，即留足項(xiàng)目管理費(fèi)后再進(jìn)行成本分解。此方法的優(yōu)點(diǎn)是簡單易行，但違反客觀、公正原則，評估結(jié)果準(zhǔn)確率不高，說服力不強(qiáng)，不便于評估結(jié)果的考核落實(shí)。有的參照同類項(xiàng)目進(jìn)行評估，評估過程與項(xiàng)目現(xiàn)場實(shí)際結(jié)合不夠緊密，有走馬觀花的現(xiàn)象。第三，為了提高項(xiàng)目評估效益指標(biāo)，有意壓低應(yīng)上交費(fèi)用，變相降低項(xiàng)目應(yīng)承擔(dān)的勞動保險費(fèi)等政策性費(fèi)用，違反國家政策，侵害國家和職工的利益。

2.3施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

項(xiàng)目評估結(jié)果及簽訂的項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任合同為施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。項(xiàng)目部要以此為準(zhǔn)繩，結(jié)合項(xiàng)目施工組織方式和工程特點(diǎn)，對目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算進(jìn)行合理分解，將責(zé)任量化并分解至班組、個人，認(rèn)真組織成本核算，嚴(yán)格控制成本開支，定期進(jìn)行成本分析與考核，做好成本管理工作。目前，一些企業(yè)在實(shí)際工作中主要存在三個方面的問題：一是項(xiàng)目成本核算基礎(chǔ)工作薄弱。許多企業(yè)沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核算環(huán)節(jié)，或是成本費(fèi)用的歸集與分配不配比，實(shí)際成本與預(yù)算成本不對應(yīng)，不能滿足成本分析和考核的需要。二是成本管理流于形式，制度約束不到位。不能嚴(yán)格按組織設(shè)計(jì)方案進(jìn)行施工，任意變更設(shè)計(jì)規(guī)范要求，計(jì)價時反而得不償失；分階段的成本分析工作過于膚淺，不利于及時發(fā)現(xiàn)問題并予以解決；合同的簽訂與執(zhí)行不夠規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)，隱性問題較多。三是全員成本意識差。領(lǐng)導(dǎo)對成本管理的重視程度不夠，成本決策隨意性強(qiáng)，不惜以提高成本為代價爭創(chuàng)名優(yōu)工程。

3.1采取組織措施控制工程成本。

首先要明確項(xiàng)目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確項(xiàng)目經(jīng)理部、公司或施工隊(duì)之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項(xiàng)目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項(xiàng)目經(jīng)理做他的代表人管理項(xiàng)目的工作班子，項(xiàng)目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟(jì)實(shí)體，應(yīng)對整體利益負(fù)責(zé)任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。

其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本大了、費(fèi)用超了、項(xiàng)目虧了責(zé)任卻不明的問題。

3.2采取技術(shù)措施控制工程成本。

采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機(jī)械化操作等。

3.3采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本。

采取經(jīng)濟(jì)措施管制工程成本包括：

（1）人工費(fèi)控制：人工費(fèi)占全部工程費(fèi)用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費(fèi)。要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達(dá)到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

（2）材料費(fèi)的控制：材料費(fèi)一般占全部工程費(fèi)的65%~75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。

3.4加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制返工率。

在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，始終貫徹我局“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針，各級質(zhì)量自檢人員定點(diǎn)、定崗、定責(zé)、加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

3.5加強(qiáng)過程控制。

建立工程信息篩選跟蹤機(jī)制。認(rèn)真分析建筑市場上的招投標(biāo)信息，分清項(xiàng)目立項(xiàng)和審批證件的真?zhèn)?，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。建立投標(biāo)報價壓價預(yù)警機(jī)制。以本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報價中標(biāo)資料為依據(jù)，結(jié)合項(xiàng)目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素，分別確定造價最大降低幅度。按科學(xué)合理、平均先進(jìn)的原則做好項(xiàng)目評估工作。企業(yè)要以國家預(yù)算定額為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，按照科學(xué)合理、平均先進(jìn)的原則編制本企業(yè)的施工成本定額，并以此為依據(jù)進(jìn)行項(xiàng)目評估。按分部分項(xiàng)工程編制項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算，測算項(xiàng)目盈利水平，然后依據(jù)評估結(jié)果并綜合考慮其他因素簽訂項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任合同，明確利潤指標(biāo)、其他指標(biāo)和對項(xiàng)目的考核、獎懲標(biāo)準(zhǔn)。施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)必須根據(jù)項(xiàng)目施工生產(chǎn)組織的特點(diǎn)和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和確定費(fèi)用中心。工程項(xiàng)目實(shí)行分包隊(duì)，視分包作業(yè)隊(duì)為成本中心單獨(dú)核算。成本中心、費(fèi)用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內(nèi)容與程序，避免出現(xiàn)控制真空。必須對項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算按可控性原則二次分解到各成本中心、費(fèi)用中心，作為對各成本中心、費(fèi)用中心考核和獎懲的標(biāo)準(zhǔn)。上級成本中心、費(fèi)用中心與下級成本中心、費(fèi)用中心以經(jīng)二次分解后的責(zé)任成本為依據(jù)簽訂目標(biāo)責(zé)任合同，實(shí)施考核、獎懲。分包作業(yè)隊(duì)責(zé)任成本必須依合同價包死，無特殊情況不得變動，施工中的增減變更在取得業(yè)主認(rèn)可的基礎(chǔ)上可作調(diào)整。必須定期對各成本中心、費(fèi)用中心執(zhí)行責(zé)任成本的情況進(jìn)行分析、考核與獎懲。通過分析發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。必須完善項(xiàng)目內(nèi)部控制制度，包括建立員工崗位責(zé)任制、各項(xiàng)支出的授權(quán)審批制度、資產(chǎn)安全管理制度、施工現(xiàn)場管理制度、合同管理制度、工作業(yè)績考核與獎懲制度等，并在實(shí)際工作中嚴(yán)格執(zhí)行，為項(xiàng)目規(guī)范、有序、高效地施工和完成評估指標(biāo)做好制度上的保證。上級業(yè)務(wù)部門必須加強(qiáng)對項(xiàng)目成本管理工作的檢查、指導(dǎo)和監(jiān)督。重點(diǎn)包括目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算的執(zhí)行情況以及項(xiàng)目各項(xiàng)管理活動遵循成本效益原則的程度。發(fā)現(xiàn)成本管理中的不規(guī)范行為，及時提出糾正措施和改進(jìn)意見，避免企業(yè)遭受更大的損失。

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［3］@李敏.現(xiàn)代企業(yè)成本管理探析［j］.安徽農(nóng)業(yè)科學(xué)，2007，（1）.

價值鏈管理論文篇七

中國企業(yè)正處于管理轉(zhuǎn)型和管理創(chuàng)新的重要時期，外部環(huán)境尤其是競爭環(huán)境的劇烈變化，使得戰(zhàn)略管理對于企業(yè)長期生存和發(fā)展至關(guān)重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎(chǔ)，提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。

論文關(guān)鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略，存在問題，有效途徑。

一、企業(yè)戰(zhàn)略概述。

(一)企業(yè)戰(zhàn)略定義。

20世紀(jì)60年代末，隨著商業(yè)競爭的興起，戰(zhàn)略問題越來越引起了學(xué)術(shù)界的重視。杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點(diǎn)”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經(jīng)營要創(chuàng)造的外部成果，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營規(guī)劃相應(yīng)成為“如何驅(qū)動軍隊(duì)抵達(dá)”去創(chuàng)建定位，并強(qiáng)調(diào)定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產(chǎn)業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題進(jìn)行了系統(tǒng)研究，指出差異化、成本領(lǐng)先和業(yè)務(wù)聚焦是企業(yè)贏得競爭的有效途徑。

1、目標(biāo)導(dǎo)向。戰(zhàn)略通常具有強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向性。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和手段。一個戰(zhàn)略，只有在具體的目標(biāo)前提下討論和實(shí)踐才真正具有意義。

2、長期效應(yīng)。戰(zhàn)略面向未來，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問題，聚焦于企業(yè)的遠(yuǎn)見和長期目標(biāo)，并給出實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)見與長期目標(biāo)的行動序列和管理舉措。

3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉(zhuǎn)的、不可撤出的資源投入作為對所選戰(zhàn)略方向的承諾。

1、獨(dú)特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨(dú)特性。一個企業(yè)獨(dú)有的，難以被對手模仿的特點(diǎn)與資質(zhì)可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略的可靠基礎(chǔ)。

2、合法性。當(dāng)一個企業(yè)在拓展其獨(dú)特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區(qū)存在問題，和整個社會所容忍和接納。

3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏，是為消費(fèi)者創(chuàng)造卓越的價值。從顧客的實(shí)際需求出發(fā)是原本性準(zhǔn)則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應(yīng)該來自顧客的需要，而不是對手的作為。

自從改革開放以來，我國企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)歷了從生產(chǎn)導(dǎo)向到推銷導(dǎo)向、營銷導(dǎo)向、直至戰(zhàn)略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環(huán)境的穩(wěn)定性，企業(yè)更加注重以生產(chǎn)、銷售為重點(diǎn)的經(jīng)營管理方法，對企業(yè)長期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長遠(yuǎn)性的謀劃意識。

(二)靜態(tài)地制訂企業(yè)戰(zhàn)略。

企業(yè)是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展，戰(zhàn)略管理者必須隨時監(jiān)視和掃描內(nèi)外部環(huán)境的振蕩變化，分析機(jī)會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰(zhàn)略或及時對企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。

(三)對競爭環(huán)境的判斷失誤。

不少公司錯誤地認(rèn)識和判斷了競爭環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位，但他們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導(dǎo)致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。

(四)受制于組織結(jié)構(gòu)。

在傳統(tǒng)的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔(dān)不同的職能和責(zé)任。而在公司戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，由于組織結(jié)構(gòu)上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進(jìn)而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系主導(dǎo)核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。

(五)忽視戰(zhàn)略管理小組的作用。

中國企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)長期以來處于政企不分的狀態(tài)，盡管經(jīng)歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關(guān)系仍然存在。國有企業(yè)高層經(jīng)營者九成由上級主管任命，企業(yè)經(jīng)營者對主管部門負(fù)責(zé)，并套以行政級別，高層經(jīng)營者對企業(yè)的日常經(jīng)營事務(wù)具有主要的管理權(quán)和決策權(quán)，而且企業(yè)缺乏嚴(yán)格的管理約束機(jī)制，致使高層經(jīng)營者大權(quán)在握，領(lǐng)導(dǎo)班子旁如虛設(shè)。而在中國的私營企業(yè)中，集權(quán)式經(jīng)驗(yàn)型管理更是私營企業(yè)的主要管理方式。

三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問題有效途徑。

(一)全面深入理解當(dāng)代最新的戰(zhàn)略理論和方法。

中國企業(yè)成為市場主體的時間較短，企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并非易事核心期刊目錄。縮短兩者之間的差距，關(guān)鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢，全面深入了解當(dāng)代最新的戰(zhàn)略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強(qiáng)企業(yè)綜合運(yùn)用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的'理論體系，直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。

(二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應(yīng)。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上存在問題，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對戰(zhàn)略的制定、實(shí)施具有決定性的影響。事實(shí)上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關(guān)者，所謂利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。

(三)構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)。

構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應(yīng)對，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。在競爭環(huán)境分析時存在問題，必須正確認(rèn)識自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。

(四)界定企業(yè)戰(zhàn)略氛圍。

界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系;然后設(shè)計(jì)相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。在同一組織內(nèi)和不同組織間實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標(biāo)，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結(jié)構(gòu)，才能突破背離，使組織的各個部門協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。

(五)借鑒國外企業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)?？鐕緛砣A投資，使中國“國內(nèi)競爭國際化”，中國企業(yè)不出國門就能與國際性公司進(jìn)行競爭和較量。跨國公司多為發(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優(yōu)勢，尤其是跨國公司能對大規(guī)模的公司體系進(jìn)行有條不紊的管理，其特殊經(jīng)驗(yàn)和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

價值鏈管理論文篇八

1985年michael在《競爭優(yōu)勢》中提出了價值鏈的概念。他認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)造價值的過程可以分解為一系列互不相同、但又相互關(guān)聯(lián)連續(xù)完成的增值活動，這些活動構(gòu)成了“價值鏈”。企業(yè)價值鏈?zhǔn)怯苫緝r值活動和輔助價值活動組成的，前者指生產(chǎn)、營銷、運(yùn)輸和售后服務(wù)等，后者包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(如財務(wù)、企劃、行政等)的管理、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購。企業(yè)價值鏈、供應(yīng)商價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈共同組成價值鏈體系。porter的價值鏈側(cè)重于從單個企業(yè)的觀點(diǎn)以及企業(yè)與供應(yīng)商、顧客可能的聯(lián)系來分析企業(yè)的價值活動，利潤是主要目標(biāo)。后來peterhines把價值鏈重新定義為“集成物料價值的運(yùn)輸線”，把原材料和顧客納入了價值鏈，把滿足顧客對產(chǎn)品的需求作為主要目標(biāo)，他還強(qiáng)調(diào)了基本價值活動間的交叉功能，并把信息技術(shù)作為輔助活動。1995年jefferyt和johna提出了虛擬價值鏈的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)是在可感知的物質(zhì)世界及信息構(gòu)成的虛擬世界中競爭，后者指電子商務(wù)這一新的價值增長點(diǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，使實(shí)物價值鏈的各個環(huán)節(jié)與虛擬價值鏈相結(jié)合。電子商務(wù)改變了傳統(tǒng)經(jīng)營方式，在價值創(chuàng)新方面給企業(yè)帶來了影響。數(shù)字化時代到來后，一些學(xué)者又提出了價值網(wǎng)的概念。價值網(wǎng)是指由虛擬企業(yè)的價值鏈構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，通過統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施，以電子方式聯(lián)系和推動所有成員，使他們按日程表合作，共享資產(chǎn)(包括數(shù)據(jù)、信息和知識)，利用互補(bǔ)優(yōu)勢一起開發(fā)和完成業(yè)務(wù)，為顧客創(chuàng)造價值。價值鏈的概念在產(chǎn)生后的幾十年里不斷得以深化和擴(kuò)展，它一方面從過程和結(jié)構(gòu)的角度對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行了系統(tǒng)闡釋，另一方面從價值創(chuàng)造的角度對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)生做出了分析說明，這些思想都可以應(yīng)用于企業(yè)的管理實(shí)踐。

(二)價值鏈管理。

價值鏈管理旨在通過分析價值鏈上業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的增值來獲得競爭優(yōu)勢，成為知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)生存競爭的新模式，有垂直價值鏈管理、水平價值鏈管理和虛擬價值鏈管理之分，三者相輔相成組成價值網(wǎng)絡(luò)管理。垂直價值鏈管理是對一個企業(yè)價值增值鏈條上從原材料生產(chǎn)到供應(yīng)商、制造商、顧客及所有參與實(shí)體的管理。水平價值鏈管理是對企業(yè)價值鏈同一水平上企業(yè)集團(tuán)的各個企業(yè)主體間相互作用的管理。由于虛擬企業(yè)的流行，企業(yè)間通過信息技術(shù)進(jìn)行聯(lián)盟合作以達(dá)到共同目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)行虛擬價值鏈管理。價值網(wǎng)絡(luò)管理把價值鏈的管理提升到了更高的戰(zhàn)略層次，實(shí)現(xiàn)了從企業(yè)內(nèi)部到企業(yè)之間通過創(chuàng)新來創(chuàng)造價值的能力。價值鏈管理和供應(yīng)鏈管理涉及的活動范圍相同，但價值鏈的著眼點(diǎn)是企業(yè)的價值增殖過程，面向效益，致力于為顧客創(chuàng)造更多的價值：而供應(yīng)鏈側(cè)重于產(chǎn)品的供應(yīng)，面向效率，即降低成本和提高生產(chǎn)率。《財富》雜志對1986年至1992年間的1000家公司的分析表明，強(qiáng)調(diào)價值創(chuàng)造的公司要優(yōu)于強(qiáng)調(diào)節(jié)約成本的公司。因此在現(xiàn)代物流進(jìn)入供應(yīng)鏈管理的背景下，企業(yè)必須同時大力加強(qiáng)價值鏈管理，以提高自身的競爭力。

二、價值鏈與物流企業(yè)組織的創(chuàng)新。

按照價值鏈理論，物流企業(yè)的價值鏈可以分解為與物資轉(zhuǎn)移及服務(wù)直接相關(guān)的基本價值活動和其他有關(guān)職能部門的輔助價值活動，基本結(jié)構(gòu)如圖—1所示。物流企業(yè)通過物流運(yùn)作把供應(yīng)商、經(jīng)銷商(或零售商)和客戶聯(lián)結(jié)在一起，同時也將各自的價值鏈聯(lián)結(jié)在一起，形成價值鏈體系，如圖—2所示。而物流企業(yè)采用電子商務(wù)，通過電子平臺匯集了物流運(yùn)作的信息流、商流和資金流，則構(gòu)建出相應(yīng)的虛擬價值鏈。將物流企業(yè)的價值體系與虛擬企業(yè)相結(jié)合，通過統(tǒng)一的物流基礎(chǔ)設(shè)施的開發(fā)，從而形成以客戶的價值鏈為導(dǎo)向的價值網(wǎng)。

物流企業(yè)的價值鏈?zhǔn)且粋€由許多“聯(lián)系點(diǎn)”居間連結(jié)的相互依賴的系統(tǒng)。這些聯(lián)系點(diǎn)功能的發(fā)揮將會影響企業(yè)各種活動的配合，進(jìn)而影響到成本或效益。因此，物流企業(yè)需要具備精細(xì)的組織結(jié)構(gòu)，以協(xié)調(diào)各聯(lián)系點(diǎn)之間的關(guān)系，發(fā)揮物流企業(yè)的系統(tǒng)功能。(1)結(jié)合物流實(shí)踐分析圖-1中的各種價值活動，可以發(fā)現(xiàn)，受自身資源和能力的限制，任何物流企業(yè)都不可能擁有價值鏈所有環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢，也就不可能在整條價值鏈上尋求競爭優(yōu)勢，只能在關(guān)鍵的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上建立自己的核心競爭力，抓住了這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就抓住了整條價值鏈。對于產(chǎn)生價值少的部門，則可以通過外包的形式實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的功能。不過，外包也有其缺點(diǎn)：一是外包某一環(huán)節(jié)將使企業(yè)失去相關(guān)的管理技巧或技術(shù)，如果條件變化，重新獲取這一環(huán)節(jié)的'代價可能會很高;二是外包可能造成企業(yè)間的組織文化沖突，因此，在實(shí)施外包的時候需要從企業(yè)長期利益的角度加以考慮。(2)對價值鏈上的基本價值活動進(jìn)行分析，顯示出在運(yùn)輸、儲存、裝卸搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送等物流活動之間存在廣泛的“效益悖反”關(guān)系，亦即物流企業(yè)價值鏈的聯(lián)系點(diǎn)間存在價值實(shí)現(xiàn)上的沖突，如果不能合理地解決內(nèi)部的利益沖突問題，顯然將降低整條價值鏈的價值創(chuàng)造能力。對此問題，可以采用物流職能一體化的方式，權(quán)衡相關(guān)的損益關(guān)系，減少或消除因沖突帶來的不利影響。也就是說，針對動態(tài)復(fù)雜的物流系統(tǒng)，企業(yè)需要通過系統(tǒng)思考來合理設(shè)計(jì)組織模式。(3)電子商務(wù)突破了傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)競爭模式，實(shí)現(xiàn)價值鏈的虛擬形式，使物流企業(yè)的市場競爭不再限于自身擁有多少資源，而在于它能調(diào)動、協(xié)調(diào)和整合多少社會資源。通過互聯(lián)網(wǎng)，電子商務(wù)拉近了供應(yīng)商與最終客戶的“距離”，傳統(tǒng)物流渠道叫，的批發(fā)商或零售商將逐步淡出，由此也將改變物流企業(yè)的價值鏈結(jié)構(gòu)。這一趨勢，促使企業(yè)必須加強(qiáng)物流信息系統(tǒng)的建設(shè)，信息技術(shù)部門在物流企業(yè)組織中發(fā)揮的作用也會越來越大。(4)價值網(wǎng)的提出，一是指出要根據(jù)物流發(fā)展速度的要求開發(fā)有利于創(chuàng)造客戶價值的統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施，二是強(qiáng)調(diào)虛擬企業(yè)組成的網(wǎng)絡(luò)是提高客戶價值的決定性因素。這一觀點(diǎn)表明，價值鏈中的活動要有利于加強(qiáng)客戶價值，物流企業(yè)需要具有強(qiáng)大的客戶服務(wù)能力。為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，物流企業(yè)必然會建立各種形式的聯(lián)盟，使協(xié)調(diào)與談判在物流運(yùn)作中起到不容忽視的重要作用，因而也就需要提高市場部(或公關(guān)部)在組織中的地位。(5)物流企業(yè)實(shí)施價值鏈管理，涉及到企業(yè)的諸多方面，需要精通多項(xiàng)業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才參與，而且價值鏈管理也是一個持續(xù)的價值創(chuàng)新過程，對此企業(yè)需要具備充足的人力資源，以提供優(yōu)秀的工作團(tuán)隊(duì)。學(xué)習(xí)型組織的環(huán)境旨在不斷提高企業(yè)學(xué)習(xí)的能力及培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，通過建立共同愿景將企業(yè)員工的價值凝結(jié)在一起，進(jìn)行團(tuán)體學(xué)習(xí)來激發(fā)員工的創(chuàng)新意識并促進(jìn)交流，為價值鏈管理提供強(qiáng)有力的智力支持。(6)價值鏈管理的實(shí)施，還要同供應(yīng)鏈管理相結(jié)合，而由于受到市場需求不確定性的影響，供應(yīng)鏈容易形成“牛鞭效應(yīng)”，對物流企業(yè)可提供的運(yùn)輸能力提出靈活性的要求;另一方面，供應(yīng)鏈管理的目的在于合理組織運(yùn)輸，以最低的成本準(zhǔn)確可靠地實(shí)現(xiàn)物資在供應(yīng)鏈上的轉(zhuǎn)移，運(yùn)輸成本在總成本中所占的比重最大。因此，企業(yè)需要對其運(yùn)輸部門進(jìn)行合理的規(guī)劃設(shè)計(jì)。

價值鏈管理論文篇九

內(nèi)容摘要：煤炭企業(yè)經(jīng)濟(jì)在國民經(jīng)濟(jì)的推動下不斷迅猛發(fā)展，而在煤炭企業(yè)中占主導(dǎo)地位的財務(wù)管理是重中之重，它對煤炭企業(yè)的生存和發(fā)展起決定性作用。由于煤炭企業(yè)對會計(jì)管理不夠重視，因而煤炭企業(yè)的管理會計(jì)沒能發(fā)揮其主導(dǎo)作用，從而降低了煤炭企業(yè)的經(jīng)營管理水平。因此，煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確會計(jì)管理重要地位及提高經(jīng)營管理水平的目標(biāo)，創(chuàng)新會計(jì)管理，提高資金使用效率。本文針對煤炭企業(yè)的會計(jì)管理創(chuàng)新進(jìn)行討論。

如今煤炭行業(yè)黃金時期已經(jīng)過去，煤炭價格趨于平穩(wěn)，因而煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)煤炭行業(yè)的實(shí)際情況實(shí)現(xiàn)會計(jì)管理的創(chuàng)新，而企業(yè)會計(jì)管理創(chuàng)新的核心是實(shí)現(xiàn)會計(jì)管理量到質(zhì)的突破。煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)對企業(yè)會計(jì)管理不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，使其適應(yīng)國內(nèi)格局的發(fā)展需求。

(一)管理意識淡薄。煤炭企業(yè)在我國的市場經(jīng)濟(jì)中一度占領(lǐng)著主導(dǎo)地位，因而煤炭企業(yè)在發(fā)展過程中也形成了自身的危機(jī)意識和風(fēng)險防范，但是會計(jì)管理意識還是相對淡薄，主要表現(xiàn)在:一是很多煤炭企業(yè)都認(rèn)為會計(jì)管理只是記賬、核算、收支賬務(wù)，沒有認(rèn)識到會計(jì)管理對企業(yè)自身發(fā)展的好壞所起的作用。二是會計(jì)管理在煤炭企業(yè)的生產(chǎn)過程中得不到重視，會計(jì)管理無法融入到煤炭企業(yè)的管理中，因而煤炭企業(yè)的會計(jì)管理機(jī)制不能有效地完善。三是很多煤炭企業(yè)盲目地把資金用于投資，對自身資金的管理和應(yīng)用沒有很好地控制。

(二)體制不夠完善。我國的煤炭企業(yè)實(shí)行高度集中的`、統(tǒng)一收支的管理方式，因而煤炭企業(yè)的財務(wù)也是長時間地處在一個相對集中的管理方式內(nèi)，沒有自身的財務(wù)會計(jì)部門，工作效率無法提高，久而久之，存在的財務(wù)風(fēng)險也隨之不斷提高。目前，很多煤炭企業(yè)的管理權(quán)、所有權(quán)是分離的，兩者的目標(biāo)有一定分歧，許多煤炭企業(yè)管理者盲目追求短期的經(jīng)濟(jì)利益而忽視整體的經(jīng)濟(jì)效益。會計(jì)管理沒有相應(yīng)的、有效的管理和約束手段，會計(jì)管理缺乏一個完善的體系。

(三)信息化體系落后。很多煤炭企業(yè)只追求生產(chǎn)技術(shù)的擴(kuò)大創(chuàng)新，并沒有重視會計(jì)管理的信息化創(chuàng)新。企業(yè)在會計(jì)管理過程中的信息化流程并不標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，然而企業(yè)的管理者往往只追求一次性信息開發(fā)，并沒有對會計(jì)管理信息化實(shí)行長期的推動和實(shí)施。煤炭企業(yè)內(nèi)部沒有人才和部門對會計(jì)管理進(jìn)行有效管理和控制，使得會計(jì)管理缺少一套完整的規(guī)劃，從而導(dǎo)致財務(wù)信息不對稱的現(xiàn)象出現(xiàn)。

二、企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新在煤炭企業(yè)發(fā)展中的重要作用。

就目前煤炭的經(jīng)濟(jì)形勢來看，煤炭企業(yè)自身的會計(jì)管理工作與實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益有著密不可分的關(guān)系，煤炭企業(yè)要適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，就必須以會計(jì)管理為核心。當(dāng)下市場競爭環(huán)境激烈，煤炭企業(yè)也不例外，它同樣面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和危機(jī)，與此同時，煤炭的生產(chǎn)和銷售也同樣面臨著挑戰(zhàn)，煤炭企業(yè)的市場鏈和資金鏈很容易出現(xiàn)斷裂。在這種惡劣的生產(chǎn)環(huán)境中，煤炭企業(yè)就必須要對會計(jì)管理方式進(jìn)行創(chuàng)新才能更好地發(fā)展。煤炭企業(yè)要想在市場中對可能存在的風(fēng)險進(jìn)行更加深入的分析和控制，只能通過加強(qiáng)自身的會計(jì)管理，對自身的資金進(jìn)行有效管理和運(yùn)作。由此可見，煤炭企業(yè)只有打破傳統(tǒng)財務(wù)做賬方式，快速改變自身觀念，堅(jiān)持從財務(wù)工作實(shí)際情況出發(fā)的原則，充分利用會計(jì)管理制度的規(guī)范化和管理化的財務(wù)風(fēng)險防范體系，才能在保證煤炭企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的同時不斷提升會計(jì)管理工作的效率。

(一)進(jìn)一步提高煤炭企業(yè)會計(jì)管理人員的整體素質(zhì)。提高煤炭企業(yè)會計(jì)管理人員整體素質(zhì)的途徑有三個:一是增強(qiáng)煤炭企業(yè)財務(wù)人員的自我約束力和道德素質(zhì)。二是不斷加強(qiáng)會計(jì)管理人員的培訓(xùn)及工作力度的培養(yǎng)，制定合理的分配制度，做好新老工作人員的銜接和溝通工作。三是人才在企業(yè)發(fā)展過程中起到了至關(guān)重要的作用，企業(yè)要想長久發(fā)展并進(jìn)步，就必須要不斷完善激勵機(jī)制，改善工作人員的工作環(huán)境和生活水平，提高工作人員的幸福感和歸屬感。只有這樣才能提高工作人員積極性，提高他們的工作效率，從而促進(jìn)煤炭企業(yè)的發(fā)展。

(二)在企業(yè)會計(jì)管理中引入計(jì)算機(jī)信息化技術(shù)。在這個計(jì)算機(jī)信息技術(shù)廣泛應(yīng)用的時代，煤炭企業(yè)要提升自身的財務(wù)管理效率和質(zhì)量，也應(yīng)當(dāng)摒棄傳統(tǒng)的工作方式，引入計(jì)算機(jī)信息技術(shù)，改變原來單調(diào)、繁瑣的工作方式，使財務(wù)工作變得便捷、簡單進(jìn)而提升會計(jì)管理工作效率:一是煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建自己的會計(jì)管理軟件功能模塊，利用這個來對自身資金預(yù)算進(jìn)行分析，并有效地控制和管理自身的流動資金狀況。通過會計(jì)管理軟件的使用，不僅可以降低人力物力，還可以提高會計(jì)管理工作的效率。二是利用企業(yè)財務(wù)信息管理模塊來節(jié)約會計(jì)工作人員的寶貴時間，并且能利用信息儲存及加工等對財務(wù)信息進(jìn)行整理，提高工作效率。

(三)會計(jì)管理工作目標(biāo)的創(chuàng)新。目前煤炭企業(yè)面臨的市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，商業(yè)環(huán)境變得越來越復(fù)雜。會計(jì)管理目標(biāo)不僅要協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者的利益，還必須負(fù)擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任。因?yàn)槊禾啃袠I(yè)對我國整體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著舉足輕重的作用，在開采和洗選過程中對環(huán)境有一定的影響，因此財務(wù)管理工作應(yīng)有效利用自身資源，同時肩負(fù)社會責(zé)任，保證煤炭企業(yè)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展。

1.建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警和防范機(jī)制。只有科學(xué)地對自身的投資項(xiàng)目進(jìn)行有效預(yù)測，了解自身的資金需求情況，合理安排企業(yè)融資計(jì)劃，進(jìn)而確定生產(chǎn)和投資行為，才能在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營過程中對各項(xiàng)財務(wù)信息進(jìn)行有效反饋，全面監(jiān)測遇到的問題，及時處理存在較大風(fēng)險的財務(wù)行為，避免財務(wù)損失。

2.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型的會計(jì)管理團(tuán)隊(duì)。煤炭企業(yè)想要提高自身的工作能力，轉(zhuǎn)變自身的工作思維，保持長時間的工作熱情，就必須要建立一支學(xué)習(xí)型隊(duì)伍，讓這個隊(duì)伍不斷保持進(jìn)取、學(xué)習(xí)的心態(tài)，挺高整體學(xué)習(xí)、工作能力。

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價值鏈管理論文篇十

摘要：

經(jīng)濟(jì)環(huán)境的巨大變化，對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理方法產(chǎn)生了巨大沖擊。價值鏈理論為研究企業(yè)的成本控制提供了一種有效的方法。本文以價值鏈理論作為研究視角，論述了基于價值鏈理論的成本分析內(nèi)容、步驟與方法，同時指出了實(shí)施過程中存在的問題，提出了一些自己的實(shí)施的參考性建議。

關(guān)鍵詞：

價值鏈；成本管理。

一、基于價值鏈的成本管理研究。

michaele.porter于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中提出價值鏈的概念，價值鏈被看成是一系列連續(xù)完成的活動，是原材料轉(zhuǎn)換成一系列最終產(chǎn)品的過程。

隨著因特網(wǎng)及電子商務(wù)的出現(xiàn)，價值鏈理論也得到發(fā)展。1995年12月，jeffereyf.rayport和johnj.sviokla提出了開發(fā)虛擬價值鏈的觀點(diǎn)，認(rèn)為當(dāng)今每個企業(yè)都在兩個世界中競爭，即管理者可感知的物質(zhì)世界及由信息構(gòu)成的虛擬世界。新價值鏈?zhǔn)翘摂M企業(yè)構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，它經(jīng)常改變形狀、擴(kuò)大、收縮、增加、減少、變換和變形，稱之為價值網(wǎng)。這種電子方式的聯(lián)系可使得各成員利用彼此的互補(bǔ)優(yōu)勢和資源，協(xié)調(diào)實(shí)施和完成業(yè)務(wù)。

二、基于價值鏈的成本管理研究現(xiàn)狀。

邁克爾波特在《競爭優(yōu)勢》一書中提出了一套戰(zhàn)略性成本分析步驟，對企業(yè)運(yùn)用價值鏈理論進(jìn)行成本分析具有重要的指導(dǎo)意義。t和j羅納德w希爾頓在《成本管理——商務(wù)決策戰(zhàn)略》一書中描述了關(guān)于成本行為的分析、相對成本地位的決定因素框架。y提出作業(yè)成本管理中的二維作業(yè)成本模型，將企業(yè)與成本有關(guān)的價值鏈作業(yè)進(jìn)行了總結(jié)。

在我國，閻達(dá)五教授首次提出了價值鏈會計(jì)的概念。李鳳云在《基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析》一文構(gòu)建了以價值流為要素的企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析框架，分析了成本形成的動因及降低成本的途徑。張曉艷（）分別從會計(jì)目標(biāo)、會計(jì)對象、會計(jì)假設(shè)、會計(jì)原則、會計(jì)計(jì)量及報告模式等方面進(jìn)行探討，構(gòu)建了價值鏈會計(jì)理論框架。

（一）內(nèi)部和外部價值鏈成本管理方法。

企業(yè)運(yùn)用內(nèi)部價值鏈控制成本就是通過對企業(yè)每一項(xiàng)價值活動所耗(成本）據(jù)其對顧客價值的貢獻(xiàn)確定其取舍及高低。在此基礎(chǔ)上推進(jìn)價值活動的優(yōu)化與相互協(xié)調(diào)，并為實(shí)現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢而進(jìn)行成本的改善，企業(yè)可以通過建立價值網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部市場化和構(gòu)建顧客服務(wù)價值鏈等方法進(jìn)行成本管理。

（二）實(shí)物價值鏈管理方法與虛擬價值鏈管理方法。

1、基于實(shí)物價值鏈的成本控制方法。

業(yè)務(wù)流程再造方法（businessprocessreengineering），它是構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部價值鏈的活動。企業(yè)再造就是從根本上考慮和徹底地設(shè)計(jì)企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高。在確定了企業(yè)內(nèi)部價值鏈以后，建立業(yè)務(wù)流程不是目的，創(chuàng)造和提供盡可能多的顧客價值才是企業(yè)構(gòu)建業(yè)務(wù)流程的根本目的。

工業(yè)工程管理方法，這個方法涉及作業(yè)研究、物流管理、供應(yīng)鏈管理、工業(yè)安全、財務(wù)管理、工程經(jīng)濟(jì)、組織管理與管理計(jì)算機(jī)化等。

（1）價值工程分析法，它主要用于在產(chǎn)的產(chǎn)品(工程）改進(jìn)設(shè)計(jì)、工藝、用料、組織管理等，目的是提高產(chǎn)品的價值。因此，它體現(xiàn)了基于價值鏈成本控制的基本思想，從價值創(chuàng)造和價值提供出發(fā)控制成本至合理水平。

（2）建立質(zhì)量價值鏈，全面質(zhì)量管理由正確的戰(zhàn)略決策、先進(jìn)的技術(shù)方法、卓越的質(zhì)量文化組成。質(zhì)量必須和成本結(jié)合，成為公司整個過程管理目標(biāo)。

（3）建立適時生產(chǎn)制（jit），追求絕對的優(yōu)質(zhì)高效，消滅不增加價值的工作時間和資金占用，消除浪費(fèi)作業(yè)達(dá)到零庫存。

2、基于虛擬價值鏈的成本控制方法。

企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（enterpriseresourceplanning），要求實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營成本的計(jì)劃與控制，提高資源的轉(zhuǎn)換效率，優(yōu)化企業(yè)資源的配置。其成本控制是按照管理會計(jì)的原理，采用標(biāo)準(zhǔn)成本體系，將成本的計(jì)劃、控制、核算、分析和改進(jìn)有機(jī)地結(jié)合起來，形成一個成本控制的科學(xué)體系，可以真正做到使企業(yè)管理者對產(chǎn)品成本構(gòu)成隨時了解并加以控制。

計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（computerintegratedmanufacturing），gton提出cim理念，基本觀點(diǎn)是企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，是一個不可分割的整體，要緊密連接，統(tǒng)一考慮。cim使企業(yè)實(shí)物價值鏈與虛擬價值鏈得到了實(shí)質(zhì)上的結(jié)合，使企業(yè)的價值活動在現(xiàn)代信息技術(shù)的支持下實(shí)現(xiàn)了有效的集合，充分地發(fā)揮了信息資源的作用。同時使得價值鏈成本控制擺脫傳統(tǒng)成本控制的束縛，重視物質(zhì)資源和信息資源的投入和耗費(fèi)的控制，更加符合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。

四、應(yīng)用價值鏈的有效途徑途徑。

1.改善企業(yè)內(nèi)部價值鏈，優(yōu)化上下游價值鏈，企業(yè)可以采取與以往完全不同、效率更高的方式來設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、分銷或促銷產(chǎn)品，以獲取新的競爭優(yōu)勢。企業(yè)應(yīng)通過重構(gòu)的方式獲取企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對外部價值鏈的優(yōu)化能夠使得企業(yè)面對激烈的競爭具有更強(qiáng)的承受力。

2.明確目標(biāo)市場，細(xì)分目標(biāo)市場，并盡可能地滿足該目標(biāo)市場上的需求，進(jìn)而獲得集聚的成本優(yōu)勢或標(biāo)新立異或兩者兼得。企業(yè)對某一環(huán)節(jié)的專注投入可能給企業(yè)帶來不可復(fù)制的核心競爭力。

4.進(jìn)行市場拓展與市場轉(zhuǎn)移。這樣就可以使企業(yè)協(xié)調(diào)服務(wù)于不同區(qū)域的價值活動，削減成本或增加創(chuàng)新性，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。市場轉(zhuǎn)移實(shí)際上是指企業(yè)在原有市場上喪失競爭優(yōu)勢后，再去開拓新市場，重新建立競爭優(yōu)勢的活動。

五、啟示與建議。

首先必須擴(kuò)大成本管理的范疇，以全局為對象，把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，進(jìn)行有效的成本管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，保持其持之以恒的競爭優(yōu)勢。其次，企業(yè)應(yīng)注重開發(fā)新的價值鏈，加強(qiáng)企業(yè)成本信息系統(tǒng)建設(shè)，使顧客參與企業(yè)的價值活動，將顧客的知識和意見變成企業(yè)和顧客所共有的資產(chǎn)，從而創(chuàng)造出新的價值。而且企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略高度對價值鏈進(jìn)行分析，更加全面地考慮了企業(yè)所面臨的問題，通過相關(guān)人員的自我控制實(shí)施價值鏈成本管理，幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢。

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價值鏈管理論文篇十一

企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的直接目的是獲得經(jīng)濟(jì)效益并逐步提高綜合實(shí)力，建筑裝飾工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)內(nèi)容較多、環(huán)節(jié)較為復(fù)雜，所需經(jīng)濟(jì)成本較大，該環(huán)節(jié)做好施工成本控制成為重要影響因素，也是當(dāng)務(wù)之急?，F(xiàn)階段我國建筑裝飾施工成本管理效果仍然存在諸多問題，有待進(jìn)一步完善。

一、建筑裝飾工程成本控制的重要作用。

建筑裝飾行業(yè)中，所需經(jīng)濟(jì)投入較大，使得企業(yè)經(jīng)濟(jì)收入較少，出現(xiàn)這一問題的主要影響因素為施工成本管理方法不當(dāng)、成本控制落后。因此，只有做好建筑裝飾工程成本控制，才能確保企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)收入。

第一，推動管理單位提升管理質(zhì)量。建筑裝飾工程成本管理要求財務(wù)、項(xiàng)目管理、材料采購等部門全面配合，進(jìn)行項(xiàng)目資金成本投入科學(xué)控制，優(yōu)化分工、制定完善的獎懲制度做好成本控制。比如，技術(shù)部門優(yōu)化、研發(fā)專業(yè)技術(shù)、節(jié)省經(jīng)濟(jì)投入。提升管理人員的控制認(rèn)知與成本管理，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的提高。

第二，企業(yè)做好必要條件。工程成本管理和控制水平能夠看出企業(yè)的綜合實(shí)力。因此，裝飾企業(yè)不僅要提升業(yè)務(wù)水平，也要做好市場發(fā)展和項(xiàng)目成本管理。

第三，跟上市場發(fā)展要求。伴隨著建筑裝飾行業(yè)激烈的競爭，一些企業(yè)存在低價競爭問題，使得裝飾企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益減少，施工成本管理要求嚴(yán)格。企業(yè)想要得到較高的經(jīng)濟(jì)效益，則應(yīng)對低價中標(biāo)工程成本管理展開有效管理。

現(xiàn)階段，一些企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)眼前的經(jīng)濟(jì)效益，但是又缺少裝飾工程施工成本控制，過于強(qiáng)調(diào)工程后的成本核算。建筑裝飾工程過于強(qiáng)調(diào)最終成果，忽視成本預(yù)測與相關(guān)計(jì)劃規(guī)定。一些企業(yè)制定的成本管理存在照搬照抄現(xiàn)象，并不適合企業(yè)發(fā)展，操作性不強(qiáng)造成項(xiàng)目成本規(guī)劃形式化。

（二）施工成本管理缺少先進(jìn)技術(shù)融入。

網(wǎng)絡(luò)信息化的推廣與應(yīng)用，對人們生活、工作、社會生產(chǎn)力的提高具有重要作用。但是，現(xiàn)階段一些建筑裝飾工程缺少信息技術(shù)的應(yīng)用與系統(tǒng)建設(shè)，造成建筑裝飾工程數(shù)據(jù)信息搜集不完整、不全面，使得施工成本管理不夠完善。

（三）成本管理體制不完善。

大部分企業(yè)在成本管理體制上存在諸多問題，項(xiàng)目施工過程中權(quán)力過于集中、項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)利職責(zé)劃分不夠明確，權(quán)責(zé)不一導(dǎo)致成本管理效果不佳。另一方面，成本管理體制不完善使得成本管理目標(biāo)模糊，缺少可實(shí)施性，無法發(fā)揮有效作用，最后導(dǎo)致對成本失去有效控制。

此外，由于無法發(fā)揮管理體制的作用，管理人員在實(shí)際管理工作中缺少理論依據(jù)，導(dǎo)致總體裝飾工程受到影響。例如，施工組織管理不全面，造成該環(huán)節(jié)成為總體工程施工組織的薄弱項(xiàng)目，施工問題不斷。盡管一些企業(yè)有完整的施工組織規(guī)劃，不過由于施工過程中影響因素較多，組織規(guī)劃不符合實(shí)際施工，最終導(dǎo)致計(jì)劃無法落實(shí)。

社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶動了建筑工程行業(yè)的進(jìn)步，對建筑裝飾工程施工成本管理提出了較高要求。但是在實(shí)際裝飾施工中，仍然存在諸多問題，有待進(jìn)一步完善。筆者認(rèn)為這一問題我們完全可以避免，只需要綜合多角度分析。例如，人員的技術(shù)水平、監(jiān)督管理等方面，解決根本問題，才能確保對施工成本的'控制。

（一）做好裝飾工程施工進(jìn)度管理。

施工進(jìn)度管理作為建筑裝飾施工的重要環(huán)節(jié)，貫穿裝飾工程始終，要求根據(jù)承包協(xié)議內(nèi)容的規(guī)定做好施工進(jìn)度控制，進(jìn)而保質(zhì)保量、如期交工。另一方面，確保成本投入在預(yù)算范圍中，保證企業(yè)一定經(jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)生。

首先，施工進(jìn)度設(shè)計(jì)。在項(xiàng)目招標(biāo)過程中應(yīng)制定施工進(jìn)度，根據(jù)相關(guān)文件要求制定施工設(shè)計(jì)方案與進(jìn)度。該階段施工規(guī)劃無須面面俱到，有基本的結(jié)構(gòu)即可。在中標(biāo)以后深入施工現(xiàn)場勘察并結(jié)合施工要求、協(xié)議內(nèi)容制定精細(xì)化的施工進(jìn)度。施工計(jì)劃包含：施工前準(zhǔn)備工作，如裝修人員分工、裝飾方案、材料購買、各環(huán)節(jié)施工時間等，全面做好施工進(jìn)度控制。只有這樣，才可以確保施工有序進(jìn)行，有效落實(shí)裝飾工程成本管理。

其次，施工進(jìn)度計(jì)劃的落實(shí)。相關(guān)管理單位應(yīng)將施工時間設(shè)計(jì)交給業(yè)主，待業(yè)主確認(rèn)同意后按照要求落實(shí)。在落實(shí)過程中，還應(yīng)做好人力、資源、經(jīng)濟(jì)安排，保證各環(huán)節(jié)有專人負(fù)責(zé)，確保及時到位。另一方面，也應(yīng)做好施工進(jìn)度計(jì)劃檢查，檢查有無影響。若被影響還應(yīng)做好問題分析，隨后制定有效的技術(shù)方法進(jìn)行完善。

最后，做好施工監(jiān)督與管理。施工協(xié)議不僅對施工時間有明確的說明，也要對項(xiàng)目內(nèi)容、工程量、影響因素、業(yè)主主體責(zé)任等說明全部不屬于承包商管理范圍。業(yè)主通知變更時間或準(zhǔn)許承包商施工時間賠款要求在合理范圍延伸施工時間。由于受到不同因素的制約，現(xiàn)實(shí)施工進(jìn)度時常與計(jì)劃施工存在偏差。對此，為確保在協(xié)議要求內(nèi)完成施工，還應(yīng)進(jìn)行施工監(jiān)督與調(diào)整。工程裝飾階段也可以利用先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)展開調(diào)整，對施工成本管理也具有重要作用。

第一，加強(qiáng)成本控制認(rèn)知，優(yōu)化管理?，F(xiàn)階段，一些建筑裝飾企業(yè)仍然采用現(xiàn)代管理形式，落后于現(xiàn)代社會發(fā)展，使得成本管理問題不斷。例如，成本管理責(zé)任分工模糊、成本控制作用無法得到發(fā)揮、一些制度規(guī)定不合理。對此，還需要裝飾企業(yè)創(chuàng)新管理理念，轉(zhuǎn)變管理模式，在有關(guān)環(huán)境影響下展開現(xiàn)有成本管理改革。首先，創(chuàng)新思想意識，提升裝飾工程造價，跟上高效益思想，樹立高效益、低投入理念。其次，應(yīng)用項(xiàng)目管理事前成本控制。工程經(jīng)濟(jì)支出應(yīng)先預(yù)算再使用，相關(guān)部門人員積極主動地配合，對支出環(huán)節(jié)進(jìn)行管理控制。最后，健全考核體制。傳統(tǒng)建筑裝飾階段一味地強(qiáng)調(diào)人員的消耗指標(biāo)，導(dǎo)致問題不斷。筆者認(rèn)為，應(yīng)將人員和成本相關(guān)聯(lián)融入考核中，將建筑裝飾成本和人員的個人利益連接，以此增強(qiáng)成本管理意識。

第二，構(gòu)建完善的成本管理制度。建筑裝飾項(xiàng)目構(gòu)建完善的成本管理制度，能從根本上確保做好成本管理。首先，全員參與，實(shí)行全體人員覆蓋。企業(yè)的全部職工應(yīng)具備一定的成本核算認(rèn)知，樹立較強(qiáng)的價值觀念與成本理念，使員工認(rèn)識到只有全員做好成本管理，才可以確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。其次，各部門做好溝通、相互監(jiān)督。強(qiáng)調(diào)各部門人員共同管理、相互配合，成本管理效果與部門員工利益連接，構(gòu)建完善的激勵制度確保在其位謀其職。最后，針對項(xiàng)目落后階段應(yīng)全過程進(jìn)行施工管理。裝飾裝修施工具有一定的復(fù)雜性，影響因素較多。因此，不僅要進(jìn)行成本事前預(yù)算，責(zé)任成本核算也應(yīng)有所落實(shí)，深入總體工程施工。

四、結(jié)語。

建筑裝飾工程企業(yè)想要獲得較高的經(jīng)濟(jì)效益，還應(yīng)立足于施工成本預(yù)算、成本管理，創(chuàng)新思想意識。只有這樣，才能做好成本管理，幫助企業(yè)提高綜合實(shí)力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

（作者單位為沈陽建筑大學(xué)管理學(xué)院）。

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價值鏈管理論文篇十二

（一）價值鏈的概念。1985年美國著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中首次提出價值鏈這一概念，他認(rèn)為“每一個企業(yè)都是用來進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合，所有這些活動都可以用價值鏈表示出來”。企業(yè)的經(jīng)營活動可以看作不斷投入成本產(chǎn)生價值的過程。在這個過程中分為多個相互關(guān)聯(lián)的價值活動。各個價值活動連接起來，形成一條完整的價值鏈。

企業(yè)產(chǎn)品價值增值的一系列內(nèi)部作業(yè)活動的反應(yīng)，是企業(yè)生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力資源等方面有機(jī)整合形成的一個相互關(guān)聯(lián)的整體。

每項(xiàng)價值活動都會對企業(yè)實(shí)現(xiàn)最終價值產(chǎn)生一定的影響。

每個價值環(huán)節(jié)都和其他價值環(huán)節(jié)有著各種聯(lián)系，各個價值環(huán)節(jié)不能獨(dú)立完成價值創(chuàng)造活動。

價值鏈不僅僅指企業(yè)內(nèi)部價值活動，還包括與價值鏈上游的供應(yīng)商、價值鏈下游的客戶、還有競爭對手以等外部價值鏈之間的各種聯(lián)系。

（二）價值鏈的分類。

（1）業(yè)務(wù)價值鏈。業(yè)務(wù)價值鏈?zhǔn)怯善髽I(yè)某個產(chǎn)品價值鏈上各種價值活動和價值活動之間的聯(lián)系構(gòu)成的集合。這種聯(lián)系主要體現(xiàn)在數(shù)量、時間和技術(shù)三個方面。業(yè)務(wù)價值鏈分析，主要是找出價值鏈上各種活動在數(shù)量、時間和技術(shù)三個方面聯(lián)系的相互影響。

（2）企業(yè)價值鏈。

企業(yè)價值鏈指的是企業(yè)內(nèi)部各個價值創(chuàng)造活動以及它們之間的聯(lián)系，與業(yè)務(wù)價值鏈分析相比，企業(yè)價值鏈分析更側(cè)重于企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)之間聯(lián)系的分析，這是因?yàn)閮r值鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)部價值活動之間的聯(lián)系，主要體現(xiàn)在各種不同產(chǎn)品價值鏈中各種價值活動的聯(lián)系上，這些聯(lián)系已通過業(yè)務(wù)價值鏈分析發(fā)現(xiàn)出來。

（3）行業(yè)價值鏈。

行業(yè)價值鏈，又稱為縱向價值鏈。企業(yè)要想獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展，就要將眼光放遠(yuǎn)，從整個行業(yè)價值鏈的角度對企業(yè)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，而不是只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的價值生產(chǎn)過程。（4）競爭對手價值鏈。競爭對手價值鏈，又被稱為橫向價值鏈。競爭對手價值鏈?zhǔn)侵冈谑袌錾仙a(chǎn)同類或相似產(chǎn)品的企業(yè)之間構(gòu)成的一種價值影響的鏈條。

企業(yè)通過與其他平行企業(yè)進(jìn)行比較，便能夠?qū)ψ陨砥髽I(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確定位，明確企業(yè)自身的優(yōu)劣勢。

以上幾種價值鏈在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中相互依存、相互聯(lián)系，構(gòu)成了一個有機(jī)整體，共同協(xié)作，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。

（一）成本的概念。成本是指人們進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動所耗費(fèi)一定的資源（人力、物力和財力）的貨幣表現(xiàn)。成本分析則是利用成本核算及其他有關(guān)資料，分析成本水平與構(gòu)成的變動情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動原因，尋找降低成本的途徑的分析方法。

（二）成本分析的意義。成本分析是根據(jù)成本資料對成本指標(biāo)所進(jìn)行的分析，一般包括成本的事前成本分析、事中成本分析和事后成本分析三個方面。

通過成本分析，繼而進(jìn)行成本控制，成本控制目標(biāo)具有兩個不同層次：

（1）成本控制的一般目標(biāo)，即降低成本發(fā)生額。

（2）成本控制的戰(zhàn)略目標(biāo)，即成本控制的目標(biāo)要與企業(yè)的戰(zhàn)略決策相一致，用成本控制輔助企業(yè)戰(zhàn)略決策的實(shí)施活動，以此來獲得成本優(yōu)勢，幫助企業(yè)提高核心競爭力。

成本控制的戰(zhàn)略目標(biāo)體主要現(xiàn)在能夠更加合理配置資源、輔助企業(yè)戰(zhàn)略決策，取得競爭優(yōu)勢。

通過對成本進(jìn)行控制，能夠提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品價格，從而能夠提高產(chǎn)品銷售量，使企業(yè)能夠獲取更多的利潤。

三、價值鏈對企業(yè)成本管理影響。

企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本控制是為了確保企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中具有優(yōu)勢戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上，識別并構(gòu)建企業(yè)自身優(yōu)勢價值鏈，從而能夠在整體價值鏈顧客價值最大化的前提下，增強(qiáng)企業(yè)自身核心競爭力。

（一）價值鏈成本管理的內(nèi)涵?；趦r值鏈的成本管理主要是指以價值鏈管理和戰(zhàn)略成木管理等理念為指導(dǎo)，以作業(yè)成本管理為基礎(chǔ)，運(yùn)用先進(jìn)的管理系統(tǒng)工具，進(jìn)行全面收集、分析和利用價值鏈上各個環(huán)節(jié)的成本信息以支持價值鏈的構(gòu)建和優(yōu)化。

企業(yè)成本的空間范疇不僅僅限于核心企業(yè)內(nèi)部價值鏈，還要從價值鏈聯(lián)盟的視角考察企業(yè)的成本行為，即還要考察供應(yīng)商價值鏈、購買商價值鏈及其與企業(yè)內(nèi)部價值鏈之間的聯(lián)系。

可見，基于價值鏈的成本管理理論關(guān)注企業(yè)的整個經(jīng)濟(jì)活動過程，從產(chǎn)品原料的釆購、生產(chǎn)到銷售、售后服務(wù)，其重點(diǎn)在于確認(rèn)企業(yè)占據(jù)價值鏈中的哪一部分或哪些部分，從而分析釆用何種組合才能達(dá)到總成本最小、總價值最大的目標(biāo)。

（二）價值鏈成本管理的原則。

（1）系統(tǒng)性優(yōu)化原則。價值鏈管理的目的是通過對價值鏈各個環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績效。

企業(yè)進(jìn)行成本管理要從價值鏈整體出發(fā)，立足于整個價值鏈以及生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，不能只關(guān)注價值鏈的生產(chǎn)、釆購、銷售中的某一環(huán)節(jié)，而是要注重對整個價值鏈的相關(guān)各企業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制。要使企業(yè)整體成本最低，就需要各相關(guān)企業(yè)協(xié)作完成。

（2）重要性原則。由于企業(yè)整個價值鏈的資源和實(shí)力有限，價值鏈成本的優(yōu)化應(yīng)當(dāng)遵循成本效益原則。企業(yè)80%的成本是由20%的作業(yè)引起的，因此，基于價值鏈的企業(yè)成本管理應(yīng)是一種更具針對性的成本管理行為，應(yīng)利用價值工程等分析手段找到在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的關(guān)鍵點(diǎn)，將成本管理重點(diǎn)放在對價值鏈整體成本和競爭優(yōu)勢起關(guān)鍵作用的環(huán)節(jié)上，對關(guān)鍵點(diǎn)投入更多的生產(chǎn)資料以保證產(chǎn)品特色和優(yōu)勢。

（3）顧客需求導(dǎo)向原則。企業(yè)成本管理要針對顧客價值的提高而展開，這是由價值鏈的內(nèi)在特性決定的，顧客需求拉動了整個價值鏈的運(yùn)行和發(fā)展。在各環(huán)節(jié)，企業(yè)生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)，以及物流和售后服務(wù)都要由下游客戶的需求拉動，而企業(yè)對上游供應(yīng)商的需求又拉動了上游企業(yè)的運(yùn)行。因此，基于價值鏈的'成本管理應(yīng)是以發(fā)現(xiàn)和探索顧客需求點(diǎn)、確定最佳買方效用為邏輯起點(diǎn)開展的成本管理活動。

四、價值鏈成本控制策略。

（一）外部價值鏈成本控制策略。

（1）開展全面預(yù)算管理，盡量多渠道融資，降低財務(wù)費(fèi)用?？茖W(xué)開展全面預(yù)算，通過事前周密計(jì)劃、事中有效管理、事后綜合反饋，促進(jìn)財務(wù)預(yù)算控制的高效有序進(jìn)行。優(yōu)化預(yù)算管理，杜絕信息孤島。促進(jìn)資源優(yōu)化與信息共享，基于企業(yè)運(yùn)營狀況、資金流量、資產(chǎn)構(gòu)成，科學(xué)開展業(yè)務(wù)與財務(wù)預(yù)算。

（2）合理進(jìn)行價值鏈上下游的整合，處理好與上下游的關(guān)系。上游供應(yīng)商和下游客戶的活動方式如何，直接影響到企業(yè)產(chǎn)品成本或者企業(yè)效益。企業(yè)應(yīng)和上游設(shè)備供應(yīng)商建立良好、穩(wěn)定的合作關(guān)系，達(dá)到互利共贏。

（二）內(nèi)部價值鏈成本控制策略。

（1）要合理組織人力物力，降低工程成本。各個職能機(jī)構(gòu)對各流程進(jìn)行并行執(zhí)行，緊密合作，互相制約，爭取高質(zhì)量低成本。

（2）進(jìn)行企業(yè)流程再造，消除非增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率，不斷進(jìn)行價值鏈的改進(jìn)。非增值作業(yè)對于最終產(chǎn)品的形成沒有貢獻(xiàn)，消除它們不但不會影響產(chǎn)品的生產(chǎn)，還能減少人力物力財力的投入，降低產(chǎn)品成本。對于增值作業(yè)可分為低效作業(yè)和高效作業(yè)，企業(yè)應(yīng)客觀準(zhǔn)確判斷出價值鏈中的低效作業(yè)，盡可能提高其生產(chǎn)效率。價值鏈中各個價值活動都是相互關(guān)聯(lián)，相互影響的。低效作業(yè)會影響到其他價值活動的生產(chǎn)行為，無形中提高了產(chǎn)品成本。

（3）重視培養(yǎng)專業(yè)人才。價值鏈成本管理是一種新型的、具有戰(zhàn)略意義的管理方法，因此，要想實(shí)施基于價值鏈的成本管理，就要加強(qiáng)成本管理建設(shè)，而這些都需要企業(yè)擁有一支高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人才。因?yàn)閮r值鏈成本管理所需要的各種有效信息往往是跨專業(yè)、跨部門、跨學(xué)科的，所以只有真正了解現(xiàn)代管理方式的專業(yè)人才，才能從復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中區(qū)別各種來自企業(yè)外部信息的真實(shí)性和可靠性，從而找到企業(yè)真正需要的信息資源。

價值鏈管理論文篇十三

一、引言。

進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，國內(nèi)外都處于企業(yè)兼并和收購高潮期，形成了國際上第五次并購浪潮。與大部分其他行業(yè)相比，由于航空公司行業(yè)特征，并購普遍而且頻繁。然而在并購案例中兼而不并是常見現(xiàn)象，也是很多航空公司兼并失敗的主要原因。美國并購專家拉杰科斯通過對并購知名專家和研究機(jī)構(gòu)對并購失敗原因的研究結(jié)果進(jìn)行歸納發(fā)現(xiàn)，整合不力占xx%，估價不當(dāng)占xx%，戰(zhàn)略失誤占xx%，其他因素占xx%。

可以看出無有效整合是航空公司并購失敗的主要原因。企業(yè)并購的根本動因都是為了獲取協(xié)同效應(yīng)從而創(chuàng)造價值，構(gòu)筑價值來源的基礎(chǔ)在于并購后的整合。航空公司并購重組后，應(yīng)對能力和資源進(jìn)行有效整合，才能產(chǎn)生巨大的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，使優(yōu)勢企業(yè)積聚的管理、科技、技術(shù)優(yōu)勢向整合后的企業(yè)輻射，進(jìn)而提高航空公司的運(yùn)營效率。

二、理論基礎(chǔ)。

（一）航空公司并購整合的內(nèi)容。

（1）組織整合。

航空公司組織整合的內(nèi)容包括：機(jī)構(gòu)增減、責(zé)權(quán)配置，機(jī)構(gòu)之間有效地縱向及橫向溝通，生產(chǎn)經(jīng)營單位的重新設(shè)置與整合。組織整合可以分為管理模式與管理制度的整合、組織結(jié)構(gòu)整合。

第一，管理模式與管理制度的整合。企業(yè)管理制度的制定是服從并服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略總體要求的，企業(yè)并購是兩個以上企業(yè)的重新組合，這會帶來并購后新企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，自然要求企業(yè)管理制度與調(diào)整后的戰(zhàn)略相適應(yīng)，所以要對管理制度進(jìn)行整合。通過并購整合建立先進(jìn)管理體制是航空公司并購的發(fā)展趨勢。

第二，組織結(jié)構(gòu)整合。中國民航運(yùn)輸業(yè)資源配置重復(fù)，航空公司組織結(jié)構(gòu)相對落后，呈現(xiàn)出大而全、中而全、小而全的狀況，專業(yè)化協(xié)作水平低。因此并購后應(yīng)對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合，在并購后的企業(yè)內(nèi)建立有序統(tǒng)一的組織機(jī)構(gòu)以盡快實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定運(yùn)營，提升國際競爭力。

（2）業(yè)務(wù)整合。

就航空公司而言，業(yè)務(wù)整合包括航線網(wǎng)絡(luò)整合，客運(yùn)業(yè)務(wù)整合、貨運(yùn)業(yè)務(wù)整合、客貨運(yùn)輸機(jī)隊(duì)整合。通過并購進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，包括減少航線重疊、共享機(jī)場資源，以削減成本、改善財務(wù)狀況。航空公司之間會有航線重合，因此在橫向并購后，應(yīng)根據(jù)對企業(yè)資源能力、經(jīng)營戰(zhàn)略和航線效益進(jìn)行整合，重新優(yōu)化整合并購雙方的原有航線網(wǎng)絡(luò)，使企業(yè)資源充分利用。通過航線網(wǎng)絡(luò)整合，能使協(xié)同效應(yīng)大大增加。航空公司可以選擇與自己航線互補(bǔ)的航空公司并購，航線間的優(yōu)勢互補(bǔ)可以帶來很大的協(xié)同效應(yīng)。如法荷航合并案例，兩家航空公司的優(yōu)勢互補(bǔ)十分明顯，法航在南歐市場擁有比較好的路線，荷航占優(yōu)勢的是北歐市場，兩者結(jié)合后獲得80%的協(xié)同效應(yīng)。

（3）人力資源整合。

企業(yè)并購的人力資源整合將直接關(guān)系到人力資源的合理配置、績效等，對于企業(yè)人力資本的提升以及地區(qū)、國家人力資源整體素質(zhì)的提升都將起到很大作用，而且企業(yè)并購的人力資源整合會培養(yǎng)出一批具有企業(yè)并購整合能力的職業(yè)經(jīng)理人參與國際競爭。在以往企業(yè)并購中管理層側(cè)重的是并購后所能給企業(yè)帶來的顯形財富，而很少考慮到隱形財富——人力資源的管理和整合，所以常常導(dǎo)致并購失敗。因此人力資源整合對成功實(shí)現(xiàn)并購、帶來績效具有很大意義。在人力資源整合中，如何激勵和挽留核心員工，可以從以下方面著手。

第一，加強(qiáng)與員工的溝通。員工習(xí)慣穩(wěn)定的生活，不愿發(fā)生較大變動，尤其是在像航空公司這樣的國企員工。當(dāng)公司并購后，企業(yè)應(yīng)積極地與成員溝通，讓他們認(rèn)識到并購對自己的職業(yè)生涯沒有太大影響，只要他們認(rèn)真工作，公司不會無緣故解雇員工，反而會給他們更多晉升機(jī)會。這樣可以激勵員工認(rèn)真工作，員工不會有抵觸情緒，有利于并購順利進(jìn)行、公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

第二，采取有針對性的激勵方式挽留優(yōu)秀人才。優(yōu)秀人才是企業(yè)的頂梁柱，國外研究表明公司并購后，流失的往往是優(yōu)秀人才。他們對企業(yè)的發(fā)展起重要作用，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。因此企業(yè)在并購后，應(yīng)積極采取措施留住人才。

第三，完善企業(yè)培訓(xùn)體系。完善的培訓(xùn)體系能對企業(yè)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃起到較大幫助，提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，使人力資源流失降低，加強(qiáng)人力資源整合的效果。

（4）文化整合。

整合的靈魂是文化融合，許多企業(yè)在并購后，由于其企業(yè)文化的形成具有一定剛性，不容易被并購后企業(yè)文化所影響，所以并購后目標(biāo)企業(yè)的文化不會在短時間內(nèi)消失，并且會在并購后較長一段時間內(nèi)對員工產(chǎn)生心理和行為上的影響。并購中各企業(yè)的文化存在優(yōu)劣，并購后企業(yè)員工可能會發(fā)現(xiàn)之前企業(yè)的價值觀和工作方式發(fā)生了改變，產(chǎn)生不滿和消極的態(tài)度，導(dǎo)致生產(chǎn)力下降。如泛美航空發(fā)生并購，兩家公司企業(yè)文化相差巨大，并購后管理層沒有及時并有效地處理文化差異，大大抵消了并購帶來的協(xié)同效應(yīng)，這也是泛美失敗的一個很大原因。因此文化整合對實(shí)現(xiàn)成功并購、提升航空公司競爭力具有很大意義。

（二）航空公司價值鏈。

航空公司價值鏈管理是指依據(jù)價值鏈理論，將航空公司業(yè)務(wù)流程描繪成一個價值增值和價值創(chuàng)造的鏈狀結(jié)構(gòu)，通過整合、協(xié)調(diào)航空公司各價值活動，優(yōu)化航空公司的業(yè)務(wù)流程，使創(chuàng)造出的顧客價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出各價值活動增值之和，從而實(shí)現(xiàn)價值最大化，最終提升航空公司核心競爭力。

（1）整合對價值鏈的影響。

參與并購的兩家公司的價值鏈有兩種情況：完全相同和不完全相同。如果兩家公司的價值鏈完全相同，發(fā)生并購后，原有企業(yè)的價值鏈變化較小，如果不對其進(jìn)行整合，資源重疊，很難獲得協(xié)同效應(yīng)，如果對其整合，在這種情況下很容易獲得協(xié)同效應(yīng)。如對公司內(nèi)部來說，發(fā)生并購后，可以通過共同使用基礎(chǔ)設(shè)施便能減少邊際成本。如果兩家公司的價值鏈不完全相同，可能部分相同，也可能差異較大，更有可能完全不同。

不管是哪種情況，公司發(fā)生并購都是因?yàn)楸徊①彿絻r值鏈的.某些關(guān)鍵要素能使其增加競爭優(yōu)勢，因而才發(fā)生并購。在這種情況下，對于部分相同，只有通過整合以前相互獨(dú)立的部分，才能獲得潛在協(xié)同效應(yīng)。對差異較大和價值鏈完全不同的情況，應(yīng)首先識別主并方和被收購企業(yè)，哪個公司的價值鏈的關(guān)鍵要素具有優(yōu)勢，對其進(jìn)行全面整合，從而獲得協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造價值，增加競爭優(yōu)勢。綜上，航空公司并購后只有對價值鏈進(jìn)行全面整合才能獲得協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造價值，使得企業(yè)核心競爭力提升。

（2）并購整合績效對價值鏈的影響。

基于價值鏈工具建立績效評價指標(biāo)并進(jìn)行分析，可以整合績效來尋找出價值鏈環(huán)節(jié)薄弱的地方，有針對性地找出解決辦法，使企業(yè)價值鏈進(jìn)一步優(yōu)化，增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，獲得明顯的并購效應(yīng)。

（二）整合績效實(shí)現(xiàn)機(jī)理通過價值鏈與并購整合的關(guān)系。

分析可以看出，并購整合的價值創(chuàng)造通過價值鏈實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。并購價值創(chuàng)造的過程如圖2。通過績效實(shí)現(xiàn)的過程，可以看出整合起著至關(guān)重要的作用，如果僅僅只是合并而不對其進(jìn)行整合，那么只是資源的重疊，并不能帶來價值創(chuàng)造和增值，但是如果對航空公司進(jìn)行全面整合，即通過對價值鏈各環(huán)節(jié)的組織、業(yè)務(wù)、人力資源和文化等進(jìn)行調(diào)整和重構(gòu)，便會實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造。綜上所述，整合績效的實(shí)現(xiàn)更側(cè)重考慮整合價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的財務(wù)、組織、人力資源和文化等。

四、運(yùn)用價值鏈工具建立并購整合的績效指標(biāo)。

根據(jù)前面整合與價值鏈的關(guān)系以及并購整合績效實(shí)現(xiàn)的機(jī)理分析，可以從價值鏈各環(huán)節(jié)選取相應(yīng)指標(biāo)建立并購整合的績效指標(biāo)。

第一，生產(chǎn)運(yùn)營環(huán)節(jié)。

對于航空公司公司而言，生產(chǎn)運(yùn)營情況主要考慮運(yùn)輸量。因此可以選用運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量指標(biāo)來衡量生產(chǎn)運(yùn)營情況。運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量是是反映運(yùn)輸量和運(yùn)輸距離即旅客、貨物、郵件在空中實(shí)現(xiàn)位移的綜合性生產(chǎn)指標(biāo)，體現(xiàn)航空運(yùn)輸總的工作量。它也是考核運(yùn)輸任務(wù)完成情況、計(jì)算運(yùn)輸成本和勞動生產(chǎn)率的重要根據(jù)，制定運(yùn)輸計(jì)劃和規(guī)劃的一個基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與基本指標(biāo)。因此并購后運(yùn)輸總轉(zhuǎn)量是否增加對衡量航空公司并購整合績效具有重大意義。

第二，營銷環(huán)節(jié)。

航空公司主要考慮的是售票情況以及其他業(yè)務(wù)收入，所以可以選取凈利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率、主營業(yè)務(wù)收入、凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)。這些指標(biāo)都是衡量航空公司經(jīng)營狀況的指標(biāo)，并購整合后，航空公司是否獲得經(jīng)營協(xié)同、提升運(yùn)營效率，可以用這些指標(biāo)衡量。

第三，服務(wù)環(huán)節(jié)。航空公司服務(wù)狀況可以用顧客滿意度這個指標(biāo)來衡量。

第四，其他支持性環(huán)節(jié)。

可以選用資產(chǎn)負(fù)債率來衡量航空公司并購整合后的財務(wù)風(fēng)險狀況，衡量其財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。人力資源管理也是航空公司并購后重點(diǎn)整合的內(nèi)容，因此其整合績效也要考慮在內(nèi)，可以選用人均培訓(xùn)費(fèi)用這個指標(biāo)來衡量。

五、海南航空并購績效分析。

（一）海南航空并購歷程。

20xx年xx月xx日，海航成功重組長安航空，支線戰(zhàn)略取得成功。20xx年xx月xx日，海航集團(tuán)與長安航空聯(lián)合出資，重組山西航空，組建山西航空有限責(zé)任公司，進(jìn)一步完善了海航集團(tuán)的支線網(wǎng)絡(luò)布局。20xx年xx月xx日，海航集團(tuán)與神華集團(tuán)聯(lián)合組建中國新華航空公司。20xx年xx月xx日，海南航空集團(tuán)在北京宣布，作為海南航空集團(tuán)航空產(chǎn)業(yè)的核心企業(yè)，大新華航空有限公司正式成立并投入運(yùn)營。20xx年xx月xx日，海航重組祥鵬航空。20xx年xx月xx日，海航重組天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法國藍(lán)鷹航空，邁向了國際化的重要一步。

（二）海南航空并購后的整合。

海航在并購后對組織結(jié)構(gòu)、人力資源、機(jī)對資源、文化等方面進(jìn)行了整合。下面分別對其進(jìn)行描述。

（1）組織結(jié)構(gòu)整合。

海南航空在并購后按照現(xiàn)代企業(yè)制度對被并購企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革。由于航空企業(yè)是特殊企業(yè)，因此只能在取得民航總局許可后，才能對整體組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合。通過組織結(jié)構(gòu)整合，設(shè)立統(tǒng)一的人力資源部門、維修部門、飛行部等，從而大量削減重復(fù)及多余部門。通過整合組織結(jié)構(gòu)，使各公司統(tǒng)一成一個集體，有助于提高決策的統(tǒng)一性、命令的一致性、運(yùn)營效率。管理層的設(shè)立是成功并購的一個關(guān)鍵因素。在并購后，為了防止出現(xiàn)管理真空、各種謠言產(chǎn)生以及正常的生產(chǎn)必須快速建立管理層。海南航空在并購后迅速調(diào)整各公司的管理層，在最短的時間內(nèi)任命各級經(jīng)理。通過快速任命，留住了被并購公司的關(guān)鍵人才，同時也使并購后的各項(xiàng)政策能夠迅速、順利地貫徹。

（2）業(yè)務(wù)整合。

海航的業(yè)務(wù)整合主要以海航集團(tuán)收購法國藍(lán)鷹航空為例。海航集團(tuán)在收購藍(lán)鷹航空之前，旗下航空公司機(jī)隊(duì)規(guī)模超過270架，開通國內(nèi)外航線500余條，通航城市130多個。藍(lán)鷹航空擁有450名員工，公司基地位于法國巴黎奧利機(jī)場和戴高樂機(jī)場，運(yùn)營12架a320系列飛機(jī)，航線網(wǎng)絡(luò)覆蓋法國境內(nèi)至阿爾及利亞等地的30個航點(diǎn)，20xx年運(yùn)輸旅客xx萬人次。海航收購藍(lán)鷹航空后，將藍(lán)鷹航空拓展法國至北非、西非等地的非洲航線，利用雙方優(yōu)勢，進(jìn)行航線網(wǎng)絡(luò)的有效整合，構(gòu)建了連接亞、歐、非的航線網(wǎng)絡(luò)。

（3）人力資源整合。

首先由于海南航空在高速的擴(kuò)張過程中，人力資源的缺乏也促使海南航空要吸收大量有航空從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人員。因此海南航空在并購其他航空公司以后并沒有采取國外航空公司常采用的大規(guī)模裁員的做法，相反，海航提出一個口號“多換思想少換人”！即從國有企業(yè)的觀念進(jìn)行改革，而并不是大規(guī)模的裁員。通過這個口號，穩(wěn)定住被收購企業(yè)員工的軍心，使并購整合期間的正常生產(chǎn)能夠得到保證。以長安航為例，在并購后沒有一個員工因?yàn)椴①彾聧?。而對自愿退休的人員則提供優(yōu)厚的退休保障。海南航空也比較重視對人員的培訓(xùn)。從海南航空的人均培訓(xùn)費(fèi)用，我們也可以看出。例如海南航空20xx年成立大新華，20xx年的人均培訓(xùn)費(fèi)用為xx元，20xx年迅速增加到xx元。20xx年海南航空重組祥鵬航空和天津航空，的人均培訓(xùn)費(fèi)用為xx元，20xx年增加到xx元。

（4）文化整合。

文化屬于無形資產(chǎn)，很多航空公司并沒有重視。但是海南航空對文化整合給予了高度重視。海南航空在并購后對文化整合采取的是注入型整合模式。公司發(fā)生并購以后，海航將自身企業(yè)文化方面的資料發(fā)給每個人員，而且告訴他們企業(yè)文化是他們的升級、加薪考試中必須要考的內(nèi)容。這樣，海南航空公司的文化便深深刻在了員工腦海中。此外海南航空在并購后，會安排本公司人員到被并購公司擔(dān)任要職，這樣，他們的行為代表了海南航空，發(fā)揮了榜樣作用，同時也宣傳了海南航空的文化。

（三）海南航空并購整合績效實(shí)證分析。

本文構(gòu)建的評價指標(biāo)體系所選取的指標(biāo)都是量化指標(biāo)，所以選取客觀綜合評價方法——因子分析法，其基本思路是用少數(shù)幾個潛在因子的線性組合，來表示實(shí)際存在的多個變量間協(xié)方差關(guān)系，其核心是對若干個指標(biāo)進(jìn)行因子分析，提取k個綜合因子，再以每個因子的方差貢獻(xiàn)率作為權(quán)重，權(quán)重與該因子得分乘積的和構(gòu)造綜合評價函數(shù)。根據(jù)指標(biāo)體系整理xxxx—xxxx年海南航空公司的數(shù)據(jù)，如表1所示。按照因子分析法的步驟，對8個標(biāo)準(zhǔn)化后的指標(biāo)數(shù)據(jù)做kmo檢驗(yàn)和bartlett’s假設(shè)檢驗(yàn)。

kmo=0.596，大于0.5，比較接近1，bartlett的檢驗(yàn)值為xx。概率p值小于顯著性水平xx，應(yīng)拒絕原假設(shè)，認(rèn)為相關(guān)系數(shù)矩陣和單位陣有顯著差異，樣本數(shù)據(jù)適宜做因子分析，同時說明此樣本因子分析的結(jié)果可能被接受。得分結(jié)果有兩年是比較特殊的，20xx年與20xx年，20xx年是非典時期，20xx年金融危機(jī)。忽略特殊時間點(diǎn)的并購整合績效得分，我們可以看出海南航空，從xxxx年到20xx年，并購整合績效基本呈現(xiàn)上升的趨勢。尤其是從20xx年后，績效呈現(xiàn)了快速上升的趨勢。從海南航空的并購歷程可以看到，20xx年金融危機(jī)后，海南航空加快了并購整合的步伐，20xx年xx月xx日，海航重組祥鵬航空。20xx年6月8日，海航重組天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法國藍(lán)鷹航空，邁向了國際化。海南航空的發(fā)展過程便是一部并購史。資產(chǎn)從xxxx年xx元，到20xx年增長到xx元，增產(chǎn)增長將近xx倍。

并購整合的績效更加注重長遠(yuǎn)性，而不是即期的，所以即使發(fā)生并購時的績效并不是很明顯，有些甚至比并購之前并購整合績效得分還低，因?yàn)榭赡苁且恍┪幕纫蛩赜绊懻峡冃?，像人力資源、文化等這些因素的整合績效不是明顯的，有時甚至是逆向的，因此我們不能說明他的并購是不成功的，而應(yīng)該更加關(guān)注他的長期績效。所以，從海南航空1995年到20xx年并購整合績效得分分布圖，我們可以看出海南航空并購后的整合起到了很大的作用，注重整合的海南航空獲得了長期績效。

六、結(jié)論。

運(yùn)用價值鏈工具建立指標(biāo)并進(jìn)行通過海南航空的案例進(jìn)行實(shí)證分析揭示了并購整合是價值創(chuàng)造的來源，能夠給航空公司帶來協(xié)同效應(yīng)，并且能夠給航空公司帶來長期績效。航空公司應(yīng)注重并購后價值鏈進(jìn)行人力資源、組織、業(yè)務(wù)、文化的整合。具體為：

（1）通過價值鏈的定義、并購整合的定義以及并購整合績效實(shí)現(xiàn)的過程圖我們可以看出，整合是價值創(chuàng)造的源泉。企業(yè)發(fā)生并購只是剛剛開始，只有通過整合，才能創(chuàng)造價值。

（2）航空公司并購整合應(yīng)該是全面性的。航空公司應(yīng)對并購后價值鏈進(jìn)行人力資源、組織、業(yè)務(wù)、文化等各方面進(jìn)行整合。從上文我們看到海南航空在并購后對組織、人力資源、業(yè)務(wù)、文化等等各方面都進(jìn)行了整合。全面整合使得航空公司既考慮到顯形財富，又考慮到隱形財富，取得了良好的并購績效，也使得海航從一個地方性航空公司成為全國第四大航空公司。有些航空公司發(fā)生并購后，并不注重全面整合，例如泛美航空發(fā)生并購后，兩家公司的企業(yè)文化相差巨大，而并購后管理層有沒有及時并有效地處理這種文化差異，這大大抵消了并購帶來的協(xié)同效應(yīng)，這也是泛美失敗的一個很大原因。

（3）并購整合能夠給航空公司帶來長期績效。從長期績效來看，我國企業(yè)并購成功的概率比較低，相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表明低于40%。而海南航空重視了并購后的整合，從圖4變化趨勢看出，海南航空并購整合的績效是明顯的。從圖中我們也可以看出整合的績效的提升是漸進(jìn)性的，有時甚至是逆向性的。這是因?yàn)檎现杏行┮蛩乇热缯f文化整合需要一定磨合期，具有漸進(jìn)性，它所帶來的效果可能當(dāng)時并不是很明顯，但從長期影響來看，文化整合能夠帶來長期績效。因此企業(yè)只有通過整合才能帶來長期績效。所以航空公司并購后通過全面整合能夠創(chuàng)造價值，獲得良好并購績效，使得航空公司在并購中收益，提升經(jīng)營效率，增強(qiáng)航空公司的競爭力，使航空公司在激烈競爭中立于不敗之地。

價值鏈管理論文篇十四

現(xiàn)代經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)最大的問題不是找不到合適的人，而是如何留住人，也就是團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，培養(yǎng)一支能征善戰(zhàn)的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，一定要經(jīng)常不間斷性的對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效激勵，銷售是個苦活，換句話說，對于這個行業(yè)如果你不能提供足夠吸引人的收入，那你必須會畫餅，就是通常所說的人員激勵。

〔之一〕激勵篇。

經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)面臨最大的問題就是人員流動過于頻繁，缺乏穩(wěn)定，而究其原因主要是隊(duì)伍缺乏統(tǒng)一有效的領(lǐng)導(dǎo)力。

對于不斷重復(fù)簡單工作的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員來說，如何使枯燥的工作每天都充滿激情，如何將近乎機(jī)械的流程變得有創(chuàng)造力，不斷的激勵是經(jīng)銷商管理者需要重視的環(huán)節(jié)。

筆者曾經(jīng)接管一家以經(jīng)營休閑食品和食用油為主的商貿(mào)公司，剛?cè)ブ畷r，由于之前人員流動過于頻繁，老板無奈之下將自己帶出來的幾個老業(yè)務(wù)員全部提成了業(yè)務(wù)經(jīng)理，每人帶領(lǐng)一個團(tuán)隊(duì)，這樣一來由于本身當(dāng)初設(shè)立這些管理崗位就是無奈之舉，而提起來的人能力又參差不齊，因此變得機(jī)構(gòu)臃腫，管理混亂，一個四十多人的公司由于缺乏行之有效的管理，人員流動反而更大，最高達(dá)到了60％的人員離職率，而留下的反而是沒有進(jìn)取心，缺乏創(chuàng)造性的業(yè)務(wù)員，從而影響整體團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)和戰(zhàn)斗力。

筆者到來之后，自己親自帶隊(duì)進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)，并將自己開始定位成業(yè)務(wù)經(jīng)理的角色，原有的業(yè)務(wù)經(jīng)理職能全部降為主管，并將能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)人員全部進(jìn)行激勵，從整體對于有上進(jìn)心能力較為突出的人員給予提拔，三個月后以前的業(yè)務(wù)經(jīng)理不但沒有離開，反而由于補(bǔ)充了新鮮血液使得整體團(tuán)隊(duì)充滿激情和斗志，筆者在管理這支隊(duì)伍過程中最主要就是一、將散亂的隊(duì)伍進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，任何團(tuán)隊(duì)在管理上最終的口號永遠(yuǎn)要聽到的是一個聲音，管理是需要有中心的，只有這樣才能真正發(fā)揮管理的作用。

二、自己以身作則親自帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)并在實(shí)戰(zhàn)中進(jìn)行人員激勵，人員的培訓(xùn)是在激勵和引導(dǎo)過程中互相不斷轉(zhuǎn)化的，而業(yè)務(wù)員也只有在實(shí)戰(zhàn)中的引導(dǎo)才是最行之有效的方法，只有這樣才真正能將一支團(tuán)隊(duì)打造成斗志和火力并存的隊(duì)伍。

三、弱化原有過多的管理人員的權(quán)利可以潛意識提高業(yè)務(wù)人員的競爭積極性，而同時也減少了由于倉促提拔造成的能力與權(quán)利不對稱的局面。此舉雖然前期使得管理層會有抵觸情緒但它穩(wěn)定了一線人員的信心，所以也是比較妥當(dāng)?shù)摹?/p>

四、給予所有員工企業(yè)文化的宣傳，使其有歸屬感，同時對其職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃，將其各人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展相聯(lián)系，給予各人空間的激勵使得大多數(shù)業(yè)務(wù)人員對于企業(yè)充滿信心，從而對自身在企業(yè)的工作也滿懷激情。

而一味的激勵時間長了會發(fā)現(xiàn)對于業(yè)務(wù)人員的自身職業(yè)素質(zhì)是急需提高的，這會直接影響到激勵的有效性和針對性，所以在激勵的同時不斷有效的進(jìn)行引導(dǎo)教育，是形成人員層次提升的關(guān)鍵：

〔之二〕引導(dǎo)篇。

經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)管理另一個發(fā)展瓶頸是如何持續(xù)對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行引導(dǎo)教育，從而適應(yīng)飛速變化的市場格局，同時加強(qiáng)其對于企業(yè)的忠誠度，從而穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)。現(xiàn)在的快速消費(fèi)品市場變化日新月異，如果從業(yè)人員不能適應(yīng)新的變化，必將對于自己的崗位不能有全新的認(rèn)識，而面對廠家名目繁多的各類市場培訓(xùn)，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員就顯得如井底之蛙，沒有過多的機(jī)會接受培訓(xùn)，更沒有太多的上行空間，所以對于一個團(tuán)隊(duì)的長久規(guī)劃，引導(dǎo)和培訓(xùn)是提升團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)的非常重要的環(huán)節(jié)。

在引導(dǎo)和培訓(xùn)方面經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)經(jīng)理和老板本人以及代理品牌的廠家就顯得尤為重要，尤其是經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)經(jīng)理，他們經(jīng)常面對廠家，對于一些針對市場的新觀點(diǎn)，新思路是基本和廠家同步接收的，通過自身消化之后在言傳身教給業(yè)務(wù)人員，尤其是在實(shí)戰(zhàn)中加以引導(dǎo)，會起到事半功倍的效果，而引導(dǎo)對于一個基層業(yè)務(wù)人員來說，對他的各人成長是很重要的，筆者曾經(jīng)在一家國內(nèi)著名民營日化企業(yè)開始自己的營銷行業(yè)的從業(yè)之路，從小店業(yè)務(wù)到賣場主管，從批發(fā)業(yè)代到地區(qū)辦事處主任再到省級經(jīng)理，經(jīng)過不同崗位的歷練，也通過不同領(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)教育使自己對于這個行業(yè)和自己的職業(yè)有了全新的認(rèn)識，所以在后來的職業(yè)管理中了自己始終對于員工的引導(dǎo)的培訓(xùn)尤其是實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)頗為重視。

另外，為了鼓勵人才的發(fā)展，我們有一個內(nèi)部招聘，當(dāng)一個新的職位出來的時候，我們會在內(nèi)部登廣告，只要通過面試，大家都有機(jī)會競爭崗位。這樣在企業(yè)內(nèi)部形成了明顯的競爭氛圍。

另外由于經(jīng)銷商管理架構(gòu)的單一，不可能象廠家那樣，有較為全面的管理組織，所以我們要求業(yè)務(wù)經(jīng)理和總經(jīng)理多鍛煉作為教練的技巧。這樣他才可以給員工傳授技能。如果是對一個完全沒有經(jīng)驗(yàn)的初入員工，根本不知道這個事情應(yīng)該怎么做，這個時候經(jīng)理需要tell，告訴這個員工怎么開始，第一步怎么做，第二步怎么做。讓員工先對事有清晰的流程。但對一個有經(jīng)驗(yàn)的員工，我們就需要coach，不是告訴員工什么事做得不對，應(yīng)該怎么做，而是盡量地去問一些問題，讓員工去回答，在這個過程中啟發(fā)員工的思維，讓他自己得出答案。這樣會有很多好處，第一，員工會覺得答案是我自己找出來的，這個解決方案是我的。既然是我的，我就有責(zé)任去做到。第二，這樣可以提升員工的意識，教會他們的一些思考問題的方法。下次再遇到類似的事情時，他便知道如何處理。因此對于經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)管理更多的提到的還是引導(dǎo)，最終教會每個人做事的方法，和對于企業(yè)文化的認(rèn)同。

一個企業(yè)不管大小，他的發(fā)展都是在經(jīng)歷了無數(shù)次的波峰波谷而漸漸成長，在高峰時要謹(jǐn)記穩(wěn)定，在低谷時要把握機(jī)遇，所以如何在企業(yè)長期發(fā)展中，將銷售人員的培養(yǎng)和引導(dǎo)形成規(guī)范的流程并持續(xù)堅(jiān)持，就直接關(guān)系到經(jīng)銷商自身企業(yè)的發(fā)展：

價值鏈管理論文篇十五

一、提高人的思想意識是解決問題的關(guān)鍵。

所以首先要使人從思想上認(rèn)識到企業(yè)管理對企業(yè)的生產(chǎn)、安全和經(jīng)濟(jì)效益的重要性，能夠自覺的遵守各項(xiàng)管理制度，使之在工作和生活中都養(yǎng)成一個良好的習(xí)慣，按章辦事，規(guī)范行為，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)觀念，提高主人翁意識。促使我們每個員工都能從小事做起、從我做起，從思想上養(yǎng)成規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化做事的良好習(xí)慣。只要做好這一點(diǎn)，其他問題就容易解決了。

二、整理，整頓。它不僅僅只是體現(xiàn)物品本身的形態(tài)，同時還體現(xiàn)著企業(yè)的形象。

對需要的物品管理中，要求做到物品定位，明確標(biāo)示，物歸原位。定位即是物品要擺放整齊，按類各歸其位，做到整齊擺放，一目了然，不錯放，不亂放，按照其性質(zhì)和用途合理放置。達(dá)到井然有序，操作便利。例：以前的車間，物品的擺放雜亂無章，標(biāo)示不清，衛(wèi)生環(huán)境不夠清爽明朗，安全隱患自然存在。經(jīng)此次6s整改后，原有物品的擺放，標(biāo)示不僅整齊且條理清晰。衛(wèi)生環(huán)境也大有改觀，基本消除了死角現(xiàn)象。安全隱患降到最低!

三、環(huán)境是影響人情緒的一個主要因素。

有一個良好的工作和生活環(huán)境，可以改變?nèi)说木衩婷?，激發(fā)人的工作熱情。所以創(chuàng)造一個優(yōu)美的工作環(huán)境也是6s管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

有了一個清潔的環(huán)境，不僅可以使我們的精神保持一個最佳狀態(tài)，同時還可以及時幫助我們發(fā)現(xiàn)工作中的不足，以便及時得以解決。

四、讓管理無真空。

抓好了管理生產(chǎn)才能得以順利進(jìn)行。從每個環(huán)節(jié)抓起，從細(xì)、從嚴(yán)、從實(shí)是抓好管理工作的關(guān)鍵。要使每個部門、每個員工、每道工序、都嚴(yán)格按照制定的規(guī)章制度辦事，這樣才能使企業(yè)走向規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，才能提高企業(yè)形象，使企業(yè)更加充滿活力，從而達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

價值鏈管理論文篇十六

論文摘要：本文以價值鏈理論為基礎(chǔ)，以價值鏈優(yōu)化為出發(fā)點(diǎn)，從基于價值鏈制定企業(yè)并購策略和進(jìn)行企業(yè)并購后資源整合的角度研究了企業(yè)的并購整合運(yùn)作，為優(yōu)化和整合企業(yè)價值鏈、促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)造更大價值和實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供了現(xiàn)代企業(yè)資本運(yùn)作的新思路。

運(yùn)用資本創(chuàng)造價值的過程是由一系列互不相同但又相互聯(lián)系的價值活動組成的，包括以內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售服務(wù)為內(nèi)容的基本活動及以采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為內(nèi)容的輔助活動。即資本運(yùn)作是以價值鏈為紐帶，通過轉(zhuǎn)換資本形態(tài)或者對資本進(jìn)行優(yōu)化配置，從而提高資本的運(yùn)作效率、實(shí)現(xiàn)資本增值最大化目標(biāo)的一系列活動。因此，基于價值鏈的資本運(yùn)作就是以企業(yè)價值最大化為核心目標(biāo)，以企業(yè)價值鏈識別和分析為基礎(chǔ)，研究進(jìn)行資本運(yùn)作的環(huán)境，制定相關(guān)資本運(yùn)作戰(zhàn)略，同時通過對價值鏈的管理與優(yōu)化，支持企業(yè)資本運(yùn)作戰(zhàn)略的實(shí)施。

企業(yè)并購是指企業(yè)之間通過收購、兼并或合并來拓展經(jīng)營和實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與資本的集中，并購作為外部交易型資本運(yùn)作戰(zhàn)略的核心，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張的有效途徑?；趦r值鏈的并購就是出于這樣一種戰(zhàn)略目的，通過并購整合目標(biāo)企業(yè)擁有的某種有利于企業(yè)價值凝結(jié)和形成的核心資源，以獲得或者強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略資源，從而實(shí)現(xiàn)價值鏈的優(yōu)化和企業(yè)各類資本的最大化增值。

并購作為企業(yè)為達(dá)到某種戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種手段，應(yīng)當(dāng)像其他所有戰(zhàn)略一樣滿足價值增值這一要求。并購本身并不帶來效益，其價值創(chuàng)造來源于生產(chǎn)要素邊際效率的提高。

當(dāng)各種市場要素出現(xiàn)剩余，并購企業(yè)利用其外部環(huán)境和自身?xiàng)l件，通過并購其他企業(yè)而將這些生產(chǎn)要素有效地轉(zhuǎn)移，從而提高邊際收益率達(dá)到價值增長的目的。并購整合的成功在很大程度上取決于有效并購戰(zhàn)略的制定，因?yàn)閮r值形成的結(jié)果在并購戰(zhàn)略制定階段就已經(jīng)被描繪出來了，這樣可以避免企業(yè)并購行為的盲目性和風(fēng)險性。

(一)企業(yè)核心能力的識別。

研究發(fā)現(xiàn)，大量獲得較高利潤回報的企業(yè)都是圍繞其核心能力進(jìn)行多元化并購的，不僅將自身的核心能力通過并購擴(kuò)展或轉(zhuǎn)移到目標(biāo)企業(yè)，還從目標(biāo)企業(yè)那里獲取了新的核心能力。因此．核心能力可以說是并購的基礎(chǔ)。強(qiáng)調(diào)對自身核心能力的識別是因?yàn)榇伺e可使企業(yè)明確現(xiàn)有的和潛在的核心能力，明確其擴(kuò)展和提升的方向，使企業(yè)從資源互補(bǔ)和協(xié)同的角度選擇目標(biāo)企業(yè)，從而獲得構(gòu)筑核心能力所必需的戰(zhàn)略性資源，為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢提供條件。

識別企業(yè)核心能力可以運(yùn)用價值鏈分析的方法，通過比其競爭對手更出色地開展價值鏈活動來形成真正的核心能力。企業(yè)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷等活動都可以通過價值鏈表現(xiàn)出來，價值鏈分析可以有效地發(fā)現(xiàn)這些活動中的哪些活動對企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢起到了關(guān)鍵作用，并說明如何將這些活動組成體系來擴(kuò)大競爭優(yōu)勢。

(二)目標(biāo)企業(yè)的選擇。

在并購活動中，并購企業(yè)涉及兩條價值鏈，即并購企業(yè)自身的價值鏈和目標(biāo)企業(yè)的價值鏈。并購企業(yè)在選擇并購目標(biāo)時，應(yīng)根據(jù)并購動機(jī)與自身現(xiàn)狀制定出選擇標(biāo)準(zhǔn)，利用價值鏈有關(guān)理論分析目標(biāo)企業(yè)所屬的產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)價值鏈，包括國家產(chǎn)業(yè)政策、市場競爭程度等；分析目標(biāo)企業(yè)的競爭優(yōu)勢、經(jīng)營能力、財務(wù)狀況和內(nèi)部管理質(zhì)量，重構(gòu)雙方的價值鏈，提升雙方合并后的競爭力，確保實(shí)現(xiàn)參與雙方的協(xié)同發(fā)展。當(dāng)然，這一重構(gòu)過程可能會改變雙方企業(yè)的價值鏈，而價值鏈的改變可能導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生改變。

選擇目標(biāo)企業(yè)可以從以下幾方面考慮：一是行業(yè)相同或互補(bǔ)。如果行業(yè)相同或相近，并購整合(較易完成)純粹只是增加了一條價值鏈，只能產(chǎn)生純粹增加的協(xié)同效應(yīng)，不能擴(kuò)大競爭優(yōu)勢和實(shí)現(xiàn)價值增加；如果行業(yè)互補(bǔ)，并購整合通過智力資本的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散，就會形成強(qiáng)化或互補(bǔ)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的共享和價值的增加。二是是否具有可利用價值。如目標(biāo)企業(yè)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、科技項(xiàng)目、行業(yè)競爭力方面是否具有潛在的利用價值。三是規(guī)模是否適中。如果規(guī)模過大，并購企業(yè)在并購后可能無法消化，影響并購績效；如果規(guī)模過小，則無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要。

(三)多元化戰(zhàn)略的價值鏈分析。

綜觀西方各大公司的發(fā)展，基本上都是通過并購實(shí)現(xiàn)多元化擴(kuò)張的。并購和多元化往往相伴而生，把多元化和并購作為緊密相關(guān)的活動來考量是有一定科學(xué)性的。企業(yè)戰(zhàn)略中的資產(chǎn)組合管理方式主要是通過并購形成多元化，成功實(shí)現(xiàn)多元化的企業(yè)能充分認(rèn)識到相互關(guān)聯(lián)的價值即協(xié)同效應(yīng)，也能理解企業(yè)整體意識的重要性，那么價值鏈分析就是一種很好的方法。價值鏈分析歸納出兩種創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)的能力：企業(yè)在相似的價值鏈之間轉(zhuǎn)移資源的能力和共享價值鏈活動的能力。需要說明的是，成功的多元化并購企業(yè)涉及不相關(guān)行業(yè)的并購比重很小，即使涉及，并購績效也不理想。

(一)基于資源互補(bǔ)目標(biāo)的資源整合。

企業(yè)價值鏈理論實(shí)質(zhì)上是研究企業(yè)如何獲得和保持競爭優(yōu)勢、創(chuàng)造更大價值的理論。一方面，通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值增值的作業(yè)環(huán)節(jié)，確定企業(yè)價值創(chuàng)造的源泉；另一方面，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢并制定市場競爭戰(zhàn)略。并購行為產(chǎn)生于并購雙方在資源、能力和機(jī)會上的差異，而并購活動本身就是以資源互補(bǔ)為目標(biāo)的資源轉(zhuǎn)移與整合過程。1．基于自身價值鏈的內(nèi)部資源整合。通過對價值鏈中差別資源的識別和分析其對企業(yè)價值創(chuàng)造或成本降低的貢獻(xiàn)來完成價值鏈的重組；企業(yè)價值鏈中的每一項(xiàng)活動都應(yīng)該是直接貢獻(xiàn)于企業(yè)邊際利潤的，由此目標(biāo)企業(yè)的某些多余活動就應(yīng)該被終止；明確業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)，這是資源整合最為直接、有效的一環(huán)。

2．基于行業(yè)價值鏈的市場資源整合。供應(yīng)商或銷售渠道等外部單位的各種活動的行為方式會影響企業(yè)活動的成本或效益。企業(yè)外部單位的價值鏈與企業(yè)價值鏈之間的各種聯(lián)系為企業(yè)擴(kuò)大其競爭優(yōu)勢提供了機(jī)會，企業(yè)通過影響外部單位如供應(yīng)商價值鏈的結(jié)構(gòu)，或者通過改善企業(yè)和外部單位價值鏈之間的關(guān)系，來達(dá)到雙方受益的目的，因此企業(yè)要努力保持供應(yīng)商的穩(wěn)定性和競爭力。另外，企業(yè)要盡可能消除客戶對目標(biāo)企業(yè)的不信任感，制定出有效的策略以保持和重建與目標(biāo)企業(yè)客戶的關(guān)系。

價值活動是由價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系連接起來的，這些聯(lián)系是某一價值活動的行為方式和成本與另一活動之間的聯(lián)系，而這種聯(lián)系可以通過最優(yōu)化和協(xié)調(diào)一致這兩種方式帶來競爭優(yōu)勢，因此，企業(yè)往往需要在價值鏈的各環(huán)節(jié)上進(jìn)行最優(yōu)化選擇，以獲得競爭優(yōu)勢。

1．識別價值鏈差別資源。差別資源存在于價值鏈的每個組成部分中，通過對價值鏈差別資源的識別和分析，可實(shí)現(xiàn)重新配置價值鏈資源以創(chuàng)造可持續(xù)優(yōu)勢的目的。

2．評價價值鏈組成的合理性。在一個完整的企業(yè)價值鏈中，每一項(xiàng)活動都應(yīng)該可以做到直接貢獻(xiàn)于企業(yè)的邊際利潤，而存在于目標(biāo)企業(yè)的多余活動應(yīng)該被終止。應(yīng)將核心業(yè)務(wù)活動有效地組織起來，優(yōu)化整個價值鏈系統(tǒng)，以最低的成本和最快的速度發(fā)揮企業(yè)的競爭優(yōu)勢和實(shí)現(xiàn)價值的增加。

行業(yè)價值鏈分析是指企業(yè)應(yīng)突破自身的價值鏈分析，將自身置于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行分析，考慮是否可以利用上下游價值鏈進(jìn)一步降低企業(yè)成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的.位置以取得成本優(yōu)勢。并購?fù)瓿珊蟊仨毞e極開展對兩個企業(yè)市場資源的整合管理，以便充分利用所有資源創(chuàng)造更大的價值。

1．供應(yīng)商界面管理。能力強(qiáng)的供應(yīng)商可以為企業(yè)提供創(chuàng)造價值的活動成本，是企業(yè)的重要資源。從戰(zhàn)略角度看，保持供應(yīng)商的穩(wěn)定性和競爭力為企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合提供了基礎(chǔ)條件，企業(yè)可以獲得優(yōu)質(zhì)和低成本的產(chǎn)品。那么在選擇供應(yīng)商時就必須從企業(yè)整合戰(zhàn)略的角度出發(fā)，對供應(yīng)商的資質(zhì)、供應(yīng)條件、產(chǎn)品開發(fā)能力、生產(chǎn)技術(shù)等方面的情況進(jìn)行全面的審核，以確保并購后的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量有實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)。

2．客戶界面管理。企業(yè)并購活動完成后，原有相關(guān)群體之間的穩(wěn)定利益關(guān)系勢必被打亂，原有的價值鏈被加入新的元素，因此并購后一定要重新整合價值鏈上相關(guān)群體之間的關(guān)系，尤其是對目標(biāo)企業(yè)原有客戶關(guān)系的保持和重建，以免因企業(yè)并購行為損害目標(biāo)企業(yè)的客戶關(guān)系?？梢圆扇∪〉每蛻粜畔?，加強(qiáng)客戶服務(wù)、溝通和承諾履行等措施保持與客戶的關(guān)系。

3．建立關(guān)聯(lián)關(guān)系。根據(jù)價值鏈之間的關(guān)聯(lián)度進(jìn)行價值鏈分析，將價值鏈不斷整合，形成新的價值鏈，通過市場選擇最優(yōu)的環(huán)節(jié)，把它們聯(lián)結(jié)起來，創(chuàng)造出新的價值。在很多混合并購中，就存在著許多具有戰(zhàn)略重要性的關(guān)聯(lián)關(guān)系。波特在《競爭優(yōu)勢》一書中列舉了三類關(guān)聯(lián)關(guān)系：有形關(guān)聯(lián)、無形關(guān)聯(lián)和競爭對手關(guān)聯(lián)。

四、結(jié)論。

1．基于價值鏈制定可行性并購戰(zhàn)略。并購必須在明確可行的投資戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，要求企業(yè)在選擇目標(biāo)企業(yè)時把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)放在第一位，通過并購活動的實(shí)施來增強(qiáng)企業(yè)自身的核心能力，合理利用企業(yè)的剩余資源。

2．基于價值鏈處理好多元化戰(zhàn)略與核心業(yè)務(wù)的關(guān)系。選擇業(yè)務(wù)時，應(yīng)該使企業(yè)的多元化建立在那些能夠證明在新業(yè)務(wù)體系中存在重要價值的資源的基礎(chǔ)上。盡管目標(biāo)企業(yè)未必是同行業(yè)企業(yè)，但一般也處于與本行業(yè)相近的領(lǐng)域。

3．基于價值鏈進(jìn)行并購后資源的整合。無論是資源轉(zhuǎn)移還是價值活動的共享，制定并購戰(zhàn)略時都必須充分考慮并購后資源的整合問題。處于價值鏈上的各企業(yè)在創(chuàng)造和轉(zhuǎn)移價值的過程中都投入了自己的專用性資產(chǎn)，是同一價值鏈上的利益相關(guān)者，因此成功的整合就是加強(qiáng)各利益相關(guān)者的戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作，只有這樣才能提升并購整合后企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。

價值鏈管理論文篇十七

近來財政部連發(fā)多文，出臺了兩項(xiàng)新準(zhǔn)則，同時也修訂了多項(xiàng)準(zhǔn)則，中國會計(jì)準(zhǔn)則變革勢不可擋。2014年財政部新出臺及修訂的準(zhǔn)則包括：《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則第39號―公允價值計(jì)量》，《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則第40號―合營安排》，《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則第2號―長期股權(quán)投資(修訂)》，《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則第9號―職工薪酬(修訂)》，《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則第30號―財務(wù)報表列報(修訂)》，《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則第33號―合并財務(wù)報表(修訂)》。

這些最新準(zhǔn)則變化背后的真正內(nèi)涵是什么?對企業(yè)的影響有多深?除了日常處理中經(jīng)常用到的會計(jì)科目，所有的這些變化有清晰的架構(gòu)梳理嗎?如果不做這些調(diào)整又會給企業(yè)帶來怎樣的風(fēng)險?即將執(zhí)行新會計(jì)準(zhǔn)則，哪些差異要做追溯調(diào)整呢?執(zhí)行時需要考慮哪些事項(xiàng)?充分認(rèn)識和有效把握會計(jì)準(zhǔn)則的最新變化與發(fā)展趨勢，對于財務(wù)報告信息質(zhì)量的提高和企業(yè)決策都有十分重要的意義。

作為高頓財務(wù)培訓(xùn)的經(jīng)典課程，高頓一直關(guān)注中國會計(jì)準(zhǔn)則的變化和趨勢，精心研發(fā)《新舊會計(jì)準(zhǔn)則比較分析及操作實(shí)務(wù)》課程通過新舊準(zhǔn)則差異對比、新準(zhǔn)則的制定邏輯、傳授合規(guī)實(shí)務(wù)技巧、做好企業(yè)應(yīng)變準(zhǔn)備等方面實(shí)時更新課程內(nèi)容，課程4大篇章，從資產(chǎn)篇入手詳細(xì)介紹了一般業(yè)務(wù)存貨、長期股權(quán)投資、投資性房地產(chǎn)、資產(chǎn)減值的特殊含義及實(shí)務(wù)操作，并重點(diǎn)從負(fù)債和損益篇、報告與披露篇、特殊業(yè)務(wù)篇做了全面梳理，并讓學(xué)員通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)，在比較中掌握準(zhǔn)則修訂背后的原理，豐富的案例教學(xué)，助學(xué)員從容應(yīng)對實(shí)務(wù)操作難點(diǎn)，幫助企業(yè)從根本上提高企業(yè)的財務(wù)報告水平，幫助企業(yè)改善決策質(zhì)量，助力企業(yè)長足發(fā)展。

此外，課程還重點(diǎn)講授新舊準(zhǔn)則銜接及首次執(zhí)行會計(jì)處理，主要針對企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則的重點(diǎn)難點(diǎn)解讀，首次執(zhí)行企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則中的易錯點(diǎn)分析、新舊首次執(zhí)行企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則差異比較分析、采用追溯調(diào)整法的部分事項(xiàng)、首次執(zhí)行企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則實(shí)戰(zhàn)演練的真實(shí)案例等內(nèi)容。

高頓研究院張老師特此匯編各條修訂準(zhǔn)則的內(nèi)容與亮點(diǎn)，以便財務(wù)從業(yè)人員對照本企業(yè)特點(diǎn)提早做好應(yīng)對，精選企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則第9號、第39號解析內(nèi)容?！镀髽I(yè)會計(jì)準(zhǔn)則第9號――職工薪酬》的亮點(diǎn)：解決了職工離職后福利的會計(jì)核算及相關(guān)信息披露的問題，是對我國企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則體系的進(jìn)一步補(bǔ)充和完善。企業(yè)應(yīng)對建議：建議企業(yè)盡早開始對各項(xiàng)福利進(jìn)行梳理和評價，如判斷為設(shè)定受益計(jì)劃，還需要與相關(guān)專家進(jìn)行及時溝通。

《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則第39號――公允價值計(jì)量》的亮點(diǎn)：正式引入“計(jì)量單元”―資產(chǎn)或負(fù)債計(jì)量的最小單位，有利于公允價值的實(shí)務(wù)操作。企業(yè)應(yīng)對建議：新準(zhǔn)則要求企業(yè)披露的內(nèi)容明顯增多，企業(yè)需要研究這些新增的披露要求，更新相應(yīng)的內(nèi)部報告內(nèi)容和流程以獲取這些披露所需要的信息。應(yīng)對會計(jì)人員進(jìn)行專門的公允價值知識培訓(xùn)，建立、健全公允價值計(jì)量的內(nèi)部控制制度，以方便企業(yè)擴(kuò)展并適度應(yīng)用公允價值進(jìn)行盈余管理。

作為中國最早推行新準(zhǔn)則培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)，高頓財務(wù)培訓(xùn)再度發(fā)力，全國首發(fā)推出會計(jì)準(zhǔn)則最新課程，幫助企業(yè)把握準(zhǔn)則前沿，提高財務(wù)人員職業(yè)判斷和專業(yè)素養(yǎng)。

價值鏈管理論文篇十八

新課程歷史方法之一就是歷史知識整合與歷史比較，在川教版初中歷史新課程教學(xué)中，我發(fā)現(xiàn)新課程教材知識連貫性不強(qiáng)，時空線索不清晰，教學(xué)內(nèi)容需教師處理，否則缺乏內(nèi)在整合，支離破碎，學(xué)生不容易理解，而教師在復(fù)習(xí)教學(xué)中往往花大量的時間給學(xué)生補(bǔ)充知識，分析社會形態(tài)的變化和表現(xiàn)，以達(dá)到知識系統(tǒng)化，這樣做增加了負(fù)擔(dān)，違背了《歷史課程標(biāo)準(zhǔn)》（初中）和川教歷史教材的要求。

《歷史課程標(biāo)準(zhǔn)》體現(xiàn)現(xiàn)代化史觀、文明史觀和全球史觀，近幾年中考?xì)v史體現(xiàn)以上三種史觀，而且考點(diǎn)的重點(diǎn)就在于這種新史觀。所以在初三歷史復(fù)習(xí)中要把握新課程內(nèi)容，認(rèn)真領(lǐng)會新課標(biāo)要求，用新史觀來整合歷史知識，用比較方法提高學(xué)生的分析綜合能力。

第一，采用現(xiàn)代化史觀整合與比較歷史知識。

現(xiàn)代化史觀是中國歷史和世界歷史的必然進(jìn)程觀，它是以工業(yè)化為核心，從農(nóng)業(yè)社會向工業(yè)社會轉(zhuǎn)變的動態(tài)發(fā)展過程，引發(fā)了人們生活方式、心理觀念和思維方式的轉(zhuǎn)變，是人類社會生產(chǎn)力發(fā)展的必然產(chǎn)物，它代表整個社會的變革，如法制化、民主化、都市化、理性化、科學(xué)化、大眾化、通俗化、世俗化。

我們在新課程歷史復(fù)習(xí)教學(xué)中，可以用現(xiàn)代化史觀論述中國歷史和世界歷史的進(jìn)程發(fā)展。幫助學(xué)生整合與比較歷史史實(shí)，建構(gòu)歷史知識體系。

川教版世界近代史可以這樣整合與比較：

第一階段：時間是14-16世紀(jì)文藝復(fù)興時期，17-18世紀(jì)啟蒙思維傳播，為歐洲資本主義產(chǎn)生發(fā)展提供思想條件。事件是英國資產(chǎn)階級革命、美國獨(dú)立戰(zhàn)爭、法國資產(chǎn)階級革命，資本主義在英國、法國、美國確立，資本主義世界經(jīng)濟(jì)市場出現(xiàn)。當(dāng)時中國是典型農(nóng)業(yè)國，處于農(nóng)業(yè)文明，與世界現(xiàn)代文明無關(guān)，經(jīng)濟(jì)處于傳統(tǒng)的自給自足的自然經(jīng)濟(jì)--即封建經(jīng)濟(jì)，中華文明遭到猛烈沖擊，被西方列強(qiáng)強(qiáng)行拉入現(xiàn)代化文明進(jìn)程之中。

第二階段：時間是18世紀(jì)至20世紀(jì)初，兩次工業(yè)革命，俄國、日本通過改革進(jìn)入資本主義社會，美國通過南北戰(zhàn)爭進(jìn)一步鞏固資本主義，資本主義世界市場體系形成。

比較中國歷史近現(xiàn)代化歷程是：由科學(xué)技術(shù)到政治制度，再到思想文化，而世界歷史近現(xiàn)代化歷史是由思想文化到政治制度，再到科學(xué)技術(shù)。兩種不同歷程與當(dāng)時生產(chǎn)力發(fā)展水平和認(rèn)識世界觀念及水平相關(guān)。

第二、采用文明史觀整合與比較歷史知識。

人類文明的發(fā)展史，基本內(nèi)容是人類創(chuàng)造文明成果的過程，人類文明包括物質(zhì)文明、政治文明（制度文明）、精神文明，表現(xiàn)為農(nóng)業(yè)文明和工業(yè)文明。新課程復(fù)習(xí)教學(xué)中應(yīng)把握人類從農(nóng)業(yè)文明到工業(yè)文明的歷史線索和歷史規(guī)律。全面把握物質(zhì)文明、政治文明（制度文明）、精神文明演進(jìn)的歷史線索與規(guī)律。從教材分析中得出：政治文明演進(jìn)是從專制到民主，從人治到法治，從主權(quán)在君（王）到主權(quán)在民，物質(zhì)文明演進(jìn)是從低級到高級，從農(nóng)業(yè)文明到工業(yè)文明，從自然經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)。精神文明演進(jìn)是從愚味落后迷信到科學(xué)。

教學(xué)中可用對同一地區(qū)文明進(jìn)行比較整合。如中國歷史政治文明發(fā)展進(jìn)程是，夏商周早期政治制度--以血緣為紐帶，政治制度已形成，如分封制。但不鞏固。秦漢唐元明清時期是專制中央集權(quán)不斷加強(qiáng)，如皇帝制度、中央集權(quán)制等。民國時期是君主立憲制，民主共和制。新中國成立時期是社會主義民主政治，人民當(dāng)家作主。

總結(jié)過程是從專制到民主，從治到法治，從主權(quán)在君到主權(quán)在民。同理世界歷史政治文明發(fā)展過程是：原始社會是以血緣為紐帶，制度約定為準(zhǔn)，封建社會是專制集權(quán)加強(qiáng)，英國、俄國、日本資產(chǎn)階級革命建立君主立憲制，美國、法國建立主權(quán)在民的資產(chǎn)階級民主政權(quán)。教學(xué)中也可以把同一時期同一地區(qū)的政治文明、物質(zhì)文明、精神文明進(jìn)行整合與比較。比如中國唐朝政治文明：三省六部制、科舉制；物質(zhì)文明：農(nóng)業(yè)、商業(yè)城市；精神文明：思想、文化、藝術(shù)。比如英國：政治文明是君主立憲制（《權(quán)利結(jié)案》）；物質(zhì)文明是工業(yè)革命，精神文明是文藝復(fù)興時期創(chuàng)造的思想文化藝術(shù)。

在教學(xué)中也可以把同一時期不同地區(qū)的文明比較。從而更好學(xué)習(xí)理解文明多樣性和差異性。比如比較中國和西方文明的不同，西方政治文明是資產(chǎn)階級君主立憲制和民主共和制，中國政治文明是君主專制制度。西方物質(zhì)文明是工業(yè)革命，中國物質(zhì)文明是傳統(tǒng)自然經(jīng)濟(jì)。西方精神文明是資產(chǎn)階級思想解放運(yùn)動即文藝復(fù)興和啟蒙運(yùn)動。中國近代全面落后于西方，表現(xiàn)在政治文明、物質(zhì)文明、精神文明三個方面。

第三，采用全球化史觀整合與比較歷史知識。

我認(rèn)為，全球化史觀興起與經(jīng)濟(jì)全球化相關(guān)。全球化史觀認(rèn)為，人類歷史發(fā)展歷程就是整過世界的形成過程，是世界歷史發(fā)展的全部，是世界各地區(qū)、各種文明在各自發(fā)展和互相融合中，逐步打破了孤立、分散狀態(tài)，逐漸融合成密切聯(lián)系的全球統(tǒng)一體，全球化進(jìn)程是歷史發(fā)展的客觀趨勢。世界歷史不僅是國家地區(qū)民族和文化總和，而且是人類和全球是一個整體，要求我們從全球化的大視角整體去研究世界歷史。要求我們在歷史教學(xué)中要從世界歷史的整體發(fā)展和統(tǒng)一性來學(xué)習(xí)歷史，考查分析歷史，全面探討世界歷史各時期的.時代特征、發(fā)展主流和總體趨勢，不同文明之間的相互交流、滲透和融合。

世界全球化是當(dāng)今世界發(fā)展的必然趨勢，任何一個國家和地區(qū)近現(xiàn)代史都可以放在現(xiàn)代化和全球化的歷史背景下分析。

教學(xué)中，我們可以用全球化史觀，對世界近代史做整合與比較。

第一，世界資本主義體系形成，我們認(rèn)為全球一體化是由于生產(chǎn)力水平的發(fā)展，在資本主義生產(chǎn)關(guān)系產(chǎn)生后出現(xiàn)的世界歷史發(fā)展趨勢，在世界近代史上主要表現(xiàn)為資本主義思想、資產(chǎn)階級革命、科技革命。資本主義世界體系是相互作用互相影響的一個密切聯(lián)系的整體。一是資本主義政治制度在世界范圍內(nèi)的確立，相關(guān)的知識包括文藝復(fù)興、啟蒙思想、資產(chǎn)階級革命、改革以及調(diào)整、深化；二是資本主義世界殖民體系形成，相關(guān)知識包括新航路的開辟、殖民擴(kuò)張和爭奪資本主義世界市場形成，以及世界殖民體系形成；三是資本主義國家內(nèi)部統(tǒng)一國內(nèi)市場，資本主義國家之間建立廣泛經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，資本主義國家殖民擴(kuò)張強(qiáng)行把落后地區(qū)納入世界經(jīng)濟(jì)體系，成為其殖民地或半殖民地。

第二，從全球化中認(rèn)識世界現(xiàn)代史的發(fā)展。世界現(xiàn)代史全球化趨勢更加強(qiáng)化。全球性國際組織不斷出現(xiàn)，如國聯(lián)、聯(lián)合國、世界貿(mào)易組織等等的建立，區(qū)域性集團(tuán)不斷形成和不斷完善，如歐洲聯(lián)盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)濟(jì)合作組織、石油輸出國組織建立，世界各國經(jīng)濟(jì)往來和交流更加密切，充滿了競爭性和依賴性。如二戰(zhàn)后美國對西歐各國和日本的經(jīng)濟(jì)援助，二戰(zhàn)后第三世界加強(qiáng)交流和合作，如亞非會議召開、不結(jié)盟運(yùn)動。

第三，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展與區(qū)域集團(tuán)化。當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢是區(qū)域集團(tuán)化。當(dāng)今世界形成歐洲聯(lián)盟、北美自由貿(mào)易區(qū)和亞太經(jīng)濟(jì)合作組織等區(qū)域性集團(tuán)組織。歷史知識整合與比較，如分析經(jīng)濟(jì)集團(tuán)形成原因、背景、目的、經(jīng)過、特點(diǎn)、影響、評價等。

總之，在初中歷史復(fù)習(xí)教學(xué)中，我們采取歷史知識整合與比較的方法，同時也要重視用唯物史觀、社會史觀、發(fā)展觀等觀點(diǎn)滲透教學(xué)，培養(yǎng)學(xué)生用全面的新的史學(xué)觀念綜合學(xué)習(xí)，從而增強(qiáng)學(xué)生的全球意識、競爭意識。

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