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以團隊管理為的論文篇一
摘要：本文通過概述動態(tài)財務管理的界定困境及內涵，論證建安施工項目組織推進財務動態(tài)管理的必要性，進而關照建安企業(yè)施工項目財務管理的現(xiàn)狀及困難，最后探討建安企業(yè)施工項目組織實施動態(tài)財務管理的主要要點。
動態(tài)財務管理實際上就是財務管理在其理念趨于成熟后，實現(xiàn)動態(tài)化轉型的一種發(fā)展趨勢及落實，是對財務管理原始或者傳統(tǒng)形態(tài)的揚棄及升華。因為其揚棄及升華本身是一個持續(xù)不斷的過程，所以動態(tài)財務管理實際上是一個籠統(tǒng)、變化而不完全確定的概念。正因為如此，動態(tài)財務管理雖然在現(xiàn)在是業(yè)內熟語，但卻沒有比較確切的界定。雖然，基于動態(tài)財務管理本身的特征，在界定方面存在困難。不過，在整體上看，卻有相對穩(wěn)定的系列內涵或者內容。從其定位方面來說，動態(tài)財務管理完全突破了傳統(tǒng)財務管理側重于結算及資金管理的偏狹范圍，而將期觸角伸向財務策劃、合規(guī)控制、風險管理等多方面的系列事項，拓寬了財務管理的內容范圍。從關注維度方面來看，動態(tài)財務管理已經超越了財會部門的本位主義及組織暫時發(fā)展的短視情況等傾向，而著眼于組織或特定項目全局，直向組織或項目的戰(zhàn)略目標，有更高的層次及更寬的視野。從其作用方面來看，動態(tài)財務管理實際上推動財會部門及工作超越純碎的財務支撐，而在財務資源整合、業(yè)務決策甚至戰(zhàn)略布局等方面也開始起到一定的作用。從實務層面來看，動態(tài)財務管理可以充分發(fā)揮信息化時代的優(yōu)勢，采集更多更密集的信息，打造外顯或者說透明度較高的財務管理模式及流程，推動財務即時監(jiān)控、深度財務分析及風險預測的實現(xiàn)，糾偏事后監(jiān)督的缺陷而提升事件整改的時效等。建安企業(yè)的系列施工項目，數(shù)量多，施工現(xiàn)場分散，涉及的.相關方較多，相當一部分資金流動并沒有局限在項目組織內部，部分項目的規(guī)模及涉及的資金額度往往比較龐大，具有其他組織罕見的復雜性，財務管理的壓力及風險更高，對財務管理走出傳統(tǒng)或者原始形態(tài)而趨于動態(tài)化轉型的內在需求度更大。
1、認知意識方面的不足及障礙。
在企業(yè)管理的各方面中，相當一部分建安企業(yè)非常重視市場的開拓及建筑業(yè)務的爭取，而相對忽視財務管理工作，僅把其定位在比較原始而傳統(tǒng)的財務支撐方面。在施工項目管理的各方面中，部分建安企業(yè)對財務管理的重視程度也比較有限，他們寧可選擇偷工減料來提升利潤，也沒有意識到利用財務管理的升華推動項目組織增值。此外，因為動態(tài)財務管理在具體概念界定方面的困難，建安企業(yè)內部的在崗財會人員對此普遍缺乏比較清晰而到位的認知，即便是有心推動趨于這方面的轉型提升，也很難落實在具體實務層面。
2、財務管理成熟度方面的不足及障礙。
基于建工行業(yè)的特殊性，建安企業(yè)的規(guī)模體量一般比較可觀，相對于其他包含大量中小企業(yè)的行業(yè)企業(yè)來說，在整體上說其財務管理工作比較規(guī)范到位。不過，部分建安企業(yè)的財務管理工作也存在著成熟度不足的問題，部分建安企業(yè)工程項目財務管理制度僅提及資金收支、票據管理、現(xiàn)金流動、報銷管理、分包付款臺帳、機械費用等和資金直接相關的系列事項，而對諸如資產管理、預算管理及財務分析等方面的工作及其需要的相關方面數(shù)據信息的關注力度較小，投入的人力及資源極其有限，導致系列方面工作的薄弱，致使采購過多資源或資金浪費現(xiàn)象時常發(fā)生。具體到特定的施工工程項目組織而言，其財務管理工作的成熟度更是問題，很難為其趨于動態(tài)化轉型提供基礎性支撐。
3、施工預算管理方面的不足及障礙。
動態(tài)財務管理的實現(xiàn)應該和預算管理工作密切結合，沒有預算管理工作的高質量推進很難談動態(tài)財務管理的轉型實現(xiàn)。雖然，大部分建安企業(yè)接納并在不同程度上踐行了預算管理及全面預算管理的理念，不過具體到特定的施工項目組織中，預算管理大都呈現(xiàn)有明顯而嚴重的粗放型特征，預算編制粗糙，成本單元細分缺乏精細度，預算執(zhí)行控制及分析形式化嚴重，預算調整在幅度、程序等方面的隨意性過大問題，導致項目超預算現(xiàn)象比較普遍。
4、施工項目組織方面的不足及障礙。
對于施工項目組織自身而言，上述第二點所言及的財務管理成熟度問題是其一。此外，基于建設工程健康有序推進的考慮，大多數(shù)施工項目組均被授予比較大的權限，在財務管理各方面也有比較獨立而完整的權限。這些施工項目組織不具備獨立法人資質，他們在推進相關工作往往存在較為嚴重的本位主義傾向，容易將部分問題和風險轉移到總公司、分公司或其他施工項目組中，實際上防礙了建安企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，制約了其推進實現(xiàn)動態(tài)財務管理的限度。
5、信息化建設方面的不足及障礙。
對信息化時代利好的充分吸納和利用，較高的信息化建設水準是動態(tài)財務管理實現(xiàn)的時代背景之一，也是必要條件之一。對于建安企業(yè)來說，從總公司層面來看其信息化建設水準一般相對較高，不過在分公司層面來看往往稍微偏低，而具體到施工項目組織層面則不容樂觀，硬件設備缺乏及軟件及模塊設置不夠充分，導致施工工程一線情況的系列數(shù)據信息往往很難及時進入信息系統(tǒng)中，在信息共享設置等方面也存在一定的問題，無法為動態(tài)財務管理提供比較充分而到位的支撐。
1、堅持預算先行。
建安企業(yè)施工項目組織推動實施動態(tài)財務管理，需要堅持預算先行的原則。具體而言，應該在施工預算編制階段，在充分調研及審視分析的基礎上，依托科學的流程，強化全覆蓋、精細度和精準性，避免單純依靠過往經驗而導致方案或草案粗枝大葉。在施工預算執(zhí)行階段，應確保嚴格依案推進，避免預算及實務推進兩張皮的現(xiàn)象發(fā)生。同時，應該提升預算分析的涉入頻率，提升預算調整或整改的時效，依托預算分析及調整的動態(tài)化特征催化動態(tài)財務管理的實現(xiàn)。
2、拓寬關注維度。
在施工工程項目財務管理推進的過程中，應該借助信息技術的力量，壓低或者減縮收支結算及資金管理的分量，將更大的精力及資源投入應對動態(tài)財務管理模式、財務籌劃、財務分析及合規(guī)控制等系列事項中。在關注和資金直接相關的數(shù)據信息時，還應當關注諸如采購、物料、設備、人力、安全等多方面的信息。在關注現(xiàn)金流動情況時，應強化對固定資產、無形資產管理的關注和重視。在關注財會基礎工作推進之外，應強化對會計信息質量、財務資源配置等方面工作的推進，提升項目組織財務管理的成熟度等。如上所述，均應在建安企業(yè)總公司、分公司及施工項目三個層次的財務管理制度中有所體現(xiàn)。
3、強化價值導向。
在施工工程項目財務管理推進的過程中，應該揚棄將狹隘的成本減縮等當成其目標導向，而應該將價值提升當成其終極導向。在財務信息采集中，應擴大目標范圍，注意將諸如時間、風險、組織價值有關的系列事項納入其中。在財務分析中，應該在著眼于支付流程及核算情況之余，分析施工項目推進及預算方案的差異，以是否利于組織價值提升為終極標準對此進行審視和評判，并籍此思考整改或調整的路徑。在成本控制方面，應該避免單純思考壓縮成本額度，應該在組織價值提升導向下，在更大的范圍內以更靈活的態(tài)勢，推動財務資源及其他資源在財務管理工作實務中實現(xiàn)事中的優(yōu)化配置，而非僅是事后的思考反思。
4、提高統(tǒng)籌層次。
因為施工項目組自身的系列缺陷，實際上很難作為一個獨立的組織推進動態(tài)財務管理。所以，在推進動態(tài)財務管理落實的時候，應該提升財務管理的統(tǒng)籌層次，應該以母公司或分公司為具體的統(tǒng)籌層次，進而適當縮減施工項目組的權限，在修正財務管理機制的基礎上思考構建具體的動態(tài)財務管理模式，籍此整合財會工作崗位分配及職責說明，重塑具體的工作流程。
5、重視信息化建設。
在施工工程項目財務管理推進的過程中，應該優(yōu)化思考推動信息化建設工作。具體而言，一應該根據動態(tài)財務管理系列事項的要求，優(yōu)化升級在用的信息系統(tǒng)或軟件，開發(fā)新的功能，推出更多的新模塊及權限設置，以便為施工項目涉及到的系列相關方的人員輸入相關信息及在盡量大的范圍內實現(xiàn)信息共享。二是應該將電腦等硬件搬進施工現(xiàn)場，或者借助手機終端，實現(xiàn)信息系統(tǒng)和施工推進之資源消耗的無縫對接，以為借力信息化成果推動動態(tài)財務管理的實現(xiàn)打造便利條件。
[1]顧宏.加強建筑施工企業(yè)財務管理的對策研究[j].財會研究.2009(01)。
[2]江晨蕾.信息化時代下的動態(tài)財務管理模式研究[j].生產力研究.2014(15)。
[3]楊道衡.電子商務時代動態(tài)財務管理模式研究[j].財經界.2014(21)。
[4]劉瑞乾.馬秀華.張楠楠.施工企業(yè)財務管理中存在的問題及解決對策[j].交通財會.2015(06)。
以團隊管理為的論文篇二
本文將企業(yè)研發(fā)團隊之外的企業(yè)組織作為研究視角，分析了企業(yè)研發(fā)團隊之所以需要外部協(xié)調管理的幾點原因，并從溝通、激勵和監(jiān)督三個方面強調企業(yè)外部管理的事實。
在論及研發(fā)團隊的管理時，一些學者從團隊的生命周期角度來考察，如陳春花(2002)將科研團隊分成醞釀期、組建期、運作期和解體期繼而分析各個階段的主要管理任務;更多學者從組建、協(xié)同、激勵、沖突管理、知識管理等幾大模塊分別進行闡述。他們主要把視角放在研發(fā)團隊的內部，至于團隊外部的管理工作，盡管有所涉及，但是并沒有被單獨提出來以強調其重要性。
早在二十世紀七八十年代，西方第二代研發(fā)管理已將戰(zhàn)略納入研發(fā)團隊的管理之中，他們通過使業(yè)務部門或公司成為研發(fā)專業(yè)人員的外部客戶，增強業(yè)務部門與研發(fā)團隊之間的溝通和協(xié)同，并對每一個研發(fā)項目都綜合考慮項目生命周期內的成本、對業(yè)務的影響、項目的不確定性以及項目綜合管理和運行(nobelius，2004)。而在我國企業(yè)中技術研發(fā)部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產出，看不到里面發(fā)生了什么。這樣的無為而治，對企業(yè)來說相當危險。因此，筆者認為企業(yè)必須要重視研發(fā)團隊的外部管理。本文所述研發(fā)團隊的外部管理，是指企業(yè)的高層管理者包括人力資源等部門對因研究開發(fā)需要而臨時組織的研發(fā)團隊及研發(fā)活動給予引導性、輔助性管理工作。
企業(yè)的領導者不能企圖通過為研發(fā)團隊提供足夠的研發(fā)資金、資源后就坐等收獲，他們需要密切關注那個“黑箱子”，關注其信息的輸出，并輸入適當信息。筆者認為企業(yè)需要從以下幾個方面做好研發(fā)團隊的外部管理工作。
1.建立雙向溝通模式。
有關研究表明，管理中70%的錯誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業(yè)上下人際關系和諧、工作環(huán)境融洽，能及時發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)中存在的各類問題，從而順利完成工作任務，取得績效目標。在一個團隊之內，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動的形式。因為，只有團隊成員與團隊高層之間建立無障礙的通話渠道，這個團隊才是健全的，才能夠真正地攜手共進。進一步地講，研發(fā)團隊與企業(yè)內其他組織也需要建立暢通無阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進展以及資源需要，這無疑會增強團隊的研發(fā)實力，進而增強企業(yè)的競爭力。
對于研發(fā)人員，管理者和研發(fā)人員溝通時給予研發(fā)人員平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能促使其說出真實意見和建議，才能為公司的發(fā)展奉獻一切。建設完善的溝通制度和系統(tǒng)，擁有暢通的信息流通系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)，強調雙向溝通和把溝通制度化，這是一些優(yōu)秀企業(yè)的共同特征。
2.對研發(fā)人員進行適當?shù)募罟ぷ鳌?/p>
美國學者布朗提出,對于從事知識性工作的人而言,他們對賞識、贊許、成就方面的關注遠勝于其他的激勵形式。強化工作本身的激勵作用，信任、尊重與支持以及準確的績效評估與獎賞都是很好的激勵方式選擇。
首先，要根據研發(fā)人員的技能和特長把他們放到研發(fā)團隊中最合適的位置上，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵的前提。其次是企業(yè)要為研發(fā)人員提供具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術領先性，另一方面研發(fā)人員也得到了鍛煉和成長。最后，企業(yè)領導要對研發(fā)人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發(fā)人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予優(yōu)秀的研發(fā)人員一定的榮譽稱號或者采用研發(fā)成果署名制的方法來增加他們的工作成就感和榮譽感。此外，企業(yè)還可以借助拓展研發(fā)人員的晉升空間來達到激勵效果。借鑒國外管理經驗，企業(yè)可以為研發(fā)人員提供雙重職業(yè)生涯通道，即管理生涯和研發(fā)生涯通道。
3.做好監(jiān)督控制工作。
監(jiān)督是一個隨著時間推移來評估內部控制運行質量的過程，它能確保內部控制持續(xù)、有效地運作。監(jiān)督必須由適當?shù)娜诉m時評估內部控制的設計和運作，并采取必要行動。它包括持續(xù)監(jiān)督與個別評估兩種方式。持續(xù)監(jiān)督存在于正常的營運活動中，包括例行的管理和監(jiān)督活動;個別評估的范圍和頻率取決于風險的大小和控制的重要性。企業(yè)項目投資中的監(jiān)督就是及時收集項目投資過程中的有關信息，并與計劃目標相比較，從中發(fā)現(xiàn)項目投資過程中可能或已經出現(xiàn)的問題，以便及時采取措施解決問題，保證項目按計劃順利實施，最終達到預定的目標。為保證監(jiān)督效果，項目監(jiān)督應實行內外結合，同時，項目監(jiān)督應是全過程、多渠道的監(jiān)督。
本文基于研發(fā)團隊的外部角度，建議企業(yè)管理者從創(chuàng)造企業(yè)的公平工作環(huán)境、建立雙向溝通模式、激勵和監(jiān)督控制四個方面對研發(fā)團隊進行外部的輔助管理，最大限度地幫助團隊實現(xiàn)研發(fā)目標。本文一大缺點在于它僅僅是理論演繹的結果，缺乏實證的支持，寄希望于通過更科學的方法找到切實有效的研發(fā)團隊管理模式。
[2]杰恩川迪斯著:研發(fā)組織管理[m].知識產權出版社，2005。
以團隊管理為的論文篇三
[摘要]本文將企業(yè)研發(fā)團隊之外的企業(yè)組織作為研究視角，分析了企業(yè)研發(fā)團隊之所以需要外部協(xié)調管理的幾點原因，并從溝通、激勵和監(jiān)督三個方面強調企業(yè)外部管理的事實。
一、問題的提出。
在論及研發(fā)團隊的管理時，一些學者從團隊的生命周期角度來考察，如陳春花將科研團隊分成醞釀期、組建期、運作期和解體期繼而分析各個階段的主要管理任務;更多學者從組建、協(xié)同、激勵、沖突管理、知識管理等幾大模塊分別進行闡述。他們主要把視角放在研發(fā)團隊的內部，至于團隊外部的管理工作，盡管有所涉及，但是并沒有被單獨提出來以強調其重要性。
早在二十世紀七八十年代，西方第二代研發(fā)管理已將戰(zhàn)略納入研發(fā)團隊的管理之中，他們通過使業(yè)務部門或公司成為研發(fā)專業(yè)人員的外部客戶，增強業(yè)務部門與研發(fā)團隊之間的溝通和協(xié)同，并對每一個研發(fā)項目都綜合考慮項目生命周期內的成本、對業(yè)務的影響、項目的不確定性以及項目綜合管理和運行(nobelius，)。而在我國企業(yè)中技術研發(fā)部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產出，看不到里面發(fā)生了什么。這樣的無為而治，對企業(yè)來說相當危險。因此，筆者認為企業(yè)必須要重視研發(fā)團隊的外部管理。本文所述研發(fā)團隊的外部管理，是指企業(yè)的高層管理者包括人力資源等部門對因研究開發(fā)需要而臨時組織的研發(fā)團隊及研發(fā)活動給予引導性、輔助性管理工作。
企業(yè)的領導者不能企圖通過為研發(fā)團隊提供足夠的研發(fā)資金、資源后就坐等收獲，他們需要密切關注那個“黑箱子”，關注其信息的輸出，并輸入適當信息。筆者認為企業(yè)需要從以下幾個方面做好研發(fā)團隊的外部管理工作。
1.建立雙向溝通模式。
有關研究表明，管理中70%的錯誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業(yè)上下人際關系和諧、工作環(huán)境融洽，能及時發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)中存在的各類問題，從而順利完成工作任務，取得績效目標。在一個團隊之內，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動的形式。因為，只有團隊成員與團隊高層之間建立無障礙的通話渠道，這個團隊才是健全的，才能夠真正地攜手共進。進一步地講，研發(fā)團隊與企業(yè)內其他組織也需要建立暢通無阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進展以及資源需要，這無疑會增強團隊的研發(fā)實力，進而增強企業(yè)的競爭力。
對于研發(fā)人員，管理者和研發(fā)人員溝通時給予研發(fā)人員平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能促使其說出真實意見和建議，才能為公司的發(fā)展奉獻一切。建設完善的溝通制度和系統(tǒng)，擁有暢通的信息流通系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)，強調雙向溝通和把溝通制度化，這是一些優(yōu)秀企業(yè)的共同特征。
2.對研發(fā)人員進行適當?shù)募罟ぷ鳌?/p>
美國學者布朗提出,對于從事知識性工作的人而言,他們對賞識、贊許、成就方面的關注遠勝于其他的激勵形式。強化工作本身的激勵作用，信任、尊重與支持以及準確的績效評估與獎賞都是很好的激勵方式選擇。
首先，要根據研發(fā)人員的技能和特長把他們放到研發(fā)團隊中最合適的位置上，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵的前提。其次是企業(yè)要為研發(fā)人員提供具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術領先性，另一方面研發(fā)人員也得到了鍛煉和成長。最后，企業(yè)領導要對研發(fā)人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發(fā)人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予優(yōu)秀的研發(fā)人員一定的榮譽稱號或者采用研發(fā)成果署名制的方法來增加他們的工作成就感和榮譽感。此外，企業(yè)還可以借助拓展研發(fā)人員的晉升空間來達到激勵效果。借鑒國外管理經驗，企業(yè)可以為研發(fā)人員提供雙重職業(yè)生涯通道，即管理生涯和研發(fā)生涯通道。
3.做好監(jiān)督控制工作。
監(jiān)督是一個隨著時間推移來評估內部控制運行質量的過程，它能確保內部控制持續(xù)、有效地運作。監(jiān)督必須由適當?shù)娜诉m時評估內部控制的設計和運作，并采取必要行動。它包括持續(xù)監(jiān)督與個別評估兩種方式。持續(xù)監(jiān)督存在于正常的營運活動中，包括例行的管理和監(jiān)督活動;個別評估的范圍和頻率取決于風險的大小和控制的重要性。企業(yè)項目投資中的監(jiān)督就是及時收集項目投資過程中的有關信息，并與計劃目標相比較，從中發(fā)現(xiàn)項目投資過程中可能或已經出現(xiàn)的問題，以便及時采取措施解決問題，保證項目按計劃順利實施，最終達到預定的目標。為保證監(jiān)督效果，項目監(jiān)督應實行內外結合，同時，項目監(jiān)督應是全過程、多渠道的監(jiān)督。
三、結論。
本文基于研發(fā)團隊的外部角度，建議企業(yè)管理者從創(chuàng)造企業(yè)的公平工作環(huán)境、建立雙向溝通模式、激勵和監(jiān)督控制四個方面對研發(fā)團隊進行外部的輔助管理，最大限度地幫助團隊實現(xiàn)研發(fā)目標。本文一大缺點在于它僅僅是理論演繹的結果，缺乏實證的支持，寄希望于通過更科學的方法找到切實有效的研發(fā)團隊管理模式。
參考文獻：
[1]陳春花葉飛:科研團隊生命周期管理的理論框架研究[j].科技管理研究，第3期。
[2]杰恩川迪斯著:研發(fā)組織管理[m].知識產權出版社，
以團隊管理為的論文篇四
xxx年，國務院總理李克強提出“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”后，掀起了大學生創(chuàng)業(yè)的新高潮，越來越多的大學生畢業(yè)后甚至在校期間就開始創(chuàng)業(yè)，為社會經濟發(fā)展注入了一股活力。麥克思研究公布的調查數(shù)據顯示。xxx—xxx年大學生畢業(yè)后自主創(chuàng)業(yè)比例呈上升趨勢，分別為1、6%、2、0%、2、3%、2、9%、3。0%。由此可見，創(chuàng)業(yè)已成為越來越多的大學生的選擇。
大學生由于個體的力量相對較薄弱，個人所擁有的資源包括資金、人脈關系等都非常欠缺，因此如果要進行獨立創(chuàng)業(yè)就變得非常困難，更多的會選擇團隊創(chuàng)業(yè)方式。團隊合作就不可避免的在創(chuàng)業(yè)過程中出現(xiàn)團隊沖突問題。
沖突是指在組織環(huán)境或過程中，沖突雙方被至少一種形式的敵對心理關系或敵對互動所聯(lián)結的現(xiàn)象，其特征為其中一方感到另一方試圖損害和正在損害自身的利益。不論何種層級的沖突都具有相同的條件，即前因、沖突雙方、過程、結果，在一定條件下，先前未處理好的沖突結果會誘發(fā)新的沖突，形成沖突的循環(huán)。
團隊沖突是指沖突雙方由某種原因引發(fā)的造成其中一方產生利益被損害的心理，并導致不同結果的一個過程。大學生創(chuàng)業(yè)團隊內部關系不穩(wěn)定、外部環(huán)境變化快，導致團隊存在更多的沖突因素，更容易誘發(fā)團隊沖突。如果大學生創(chuàng)業(yè)團隊無法有效及時地解決沖突問題，可能會導致團隊的凝聚力下降、發(fā)展困難，甚至出現(xiàn)團隊中途夭折的現(xiàn)象。因此，需要對大學生創(chuàng)業(yè)團隊沖突的類型和原因進行分析，尋求沖突管理方法，以促進大學生創(chuàng)業(yè)團隊更好地發(fā)展。
大學生作為一個具有較高知識素養(yǎng)的年輕學生群體，所組建的創(chuàng)業(yè)團隊具有區(qū)別于其他創(chuàng)業(yè)團隊的明顯特點。大學生受教育水平相對較高，擁有專業(yè)化知識和技能，容易接受新生事物并受其影響，且自我實現(xiàn)意識較強，因此大學生創(chuàng)業(yè)團隊更具活力和激情，團隊成員往往具備著很強的學習吸收能力，能夠第一時間發(fā)現(xiàn)并掌握新的知識和技術。但是，大學生創(chuàng)業(yè)團隊多是由一些私交很好而在一起的小伙伴組成的，多是由人際關系來尋找共同創(chuàng)業(yè)的伙伴。加之大學生在為人處世方面經驗不足，造成成員關系往往不穩(wěn)定。而且在選擇成員時，由于團隊創(chuàng)始人的第一出發(fā)點往往是私人關系，對其能力方面的考慮往往不重視，所以會出現(xiàn)團隊內成員的能力出現(xiàn)差距甚至差距較大，創(chuàng)業(yè)團隊容易出現(xiàn)各種沖突。
（一）利益沖突
利益沖突在大學生創(chuàng)業(yè)團隊中主要表現(xiàn)為兩個方面：一是對涉及自身利益的分配問題，如收益分配問題、成員對工作機會的分配產生不公平心理而導致沖突。二是權力分配的問題。權力是一種特殊的利益。當大學生創(chuàng)業(yè)團隊內部出現(xiàn)派系或團隊成員所具備的能力與其所擁有的職權不相符時，團隊內部就會對權利的分配產生爭議。
（二）目標沖突
在大學生創(chuàng)業(yè)團隊中，成員一般會非常堅定自己的判斷，對團隊的發(fā)展有自己的想法和目標。但是，當團隊的外部環(huán)境發(fā)生變化，需要團隊做出調整時，團隊成員對環(huán)境認識的不一致就會發(fā)生目標沖突。
（三）能力沖突
大學生創(chuàng)業(yè)團隊成員之間的認知、經驗、意見等各不相同，即成員之間的能力存在的差異，往往會產生能力沖突。其主要表現(xiàn)在兩個方面：一是團隊成員出現(xiàn)工作協(xié)調矛盾。由于成員間的能力有差距，互補性差，因此往往在需要合作時不能很好的相互配合。二是成員之間會出現(xiàn)意見不合。由于成員之間的能力不同，因此看待問題的角度和深度也就難免出現(xiàn)差異，容易在同一個問題上形成不同的觀點，各抒己見。
（四）關系沖突
在大學生創(chuàng)業(yè)團隊中，關系沖突主要表現(xiàn)為成員之間因為個性、價值觀等不同造成成員之間“不來電”，或是由于平時小矛盾積累起來形成關系交惡，導致成員關系緊張，發(fā)生沖突。這四種沖突是大學生創(chuàng)業(yè)團隊中較容易出現(xiàn)的沖突類型。而對大學生創(chuàng)業(yè)團隊來說，由于其團隊成員組成的特殊性、團隊處于創(chuàng)業(yè)的起步階段，所涉及的利益方面不是很多，所以這四種沖突中最主要的還是能力沖突和關系沖突。
導致團隊沖突的原因有很多，資源競爭、目標沖突、相互依賴性等均是其中較重要的因素。大學生創(chuàng)業(yè)團隊成員的形成主要來自兩個方面：資源整合、人際間的相互吸引。
資源整合是指創(chuàng)業(yè)團隊成員分別擁有著不同的資源，而其單獨擁有的這些資源并不能發(fā)揮作用，需要通過合作等方式將資源整合在一起發(fā)揮其作用。通過資源整合而形成的團隊成員往往在具有相同或相近的認知以及經驗，即成員能力相近。但是他們的人際關系就不一定非常融洽。
人際間相互吸引是指創(chuàng)業(yè)者因為具有相近的愛好、性格等，或是具有特殊的個人魅力，從而聚集在一起。對大學生創(chuàng)業(yè)團隊而言，人際間相互吸引主要表現(xiàn)為成員多選擇朋友、同學。這些成員之間由于其私交較好，在團隊組成之前就是朋友，所以成員關系牢靠。但是，通過人際間相互吸引來選擇成員時對成員的能力不太重視，因此這些成員之間容易出現(xiàn)能力參差不齊的現(xiàn)象。由此可推斷，大學生創(chuàng)業(yè)團隊的沖突形成的原因主要來自兩個方面：成員關系質量、成員能力匹配度。
（一）創(chuàng)業(yè)團隊成員關系質量對團隊沖突的影響分析
成員的關系往往與成員個人的偏好、價值觀等相關，當他們在這些方面有共同點或者相似點時往往就會形成高質量的成員關系。成員之間是否具有高質量的關系是成員是否能夠較好相處的情感基礎。當成員之間的關系較好時，成員平時就會有更多的私下交流。在遇到類似個人利益問題的時候，就會較容易產生溝通，互相妥協(xié)讓步。所以，成員關系質量高時不容易產生利益矛盾和權力矛盾等。相反，當成員之間的關系較差就容易導致成員之間相互猜疑，產生惡性競爭，更容易出現(xiàn)“對人不對事”的現(xiàn)象。所以，當出現(xiàn)收益、權力等關系到個人利益的分配問題時，往往更容易產生不公平心理，容易產生利益沖突。
（二）創(chuàng)業(yè)團隊成員能力匹配度對團隊沖突的影響分析
在大學生創(chuàng)業(yè)團隊中，成員的能力并不是均衡的，團隊成員能力上的差距就會產生成員能力匹配度的問題。成員能力匹配度是指成員之間的能力差距和能力的互補。如果成員能力匹配度高，那么就說明成員之間的能力差距小，能力互補性高;反之，如果成員能力匹配度低，那么說明成員之間存在著較大的能力差距，而且往往這些成員之間的能力不足以互補。當成員能力匹配度較高時，成員在團隊合作中更加容易產生工作上的共鳴，往往在工作方面的爭執(zhí)就會較少，工作相互配合默契。而當成員能力匹配度較低時，有的成員由于能力的缺陷就無法很好地配合，工作的協(xié)調性就差，而且往往會相互抱怨，對工作產生不同意見，這種情況還會上升為個人恩怨，從而導致能力沖突。
通過對大學生創(chuàng)業(yè)團隊的沖突類型、沖突原因的分析，可把大學生創(chuàng)業(yè)團隊的“成員關系質量…成員能力匹配度”劃分為高、低兩個維度，由此形成四種創(chuàng)業(yè)團隊類型：高成員關系質量和高成員能力匹配度、高成員關系質量和低成員能力匹配度、低成員關系質量和高成員能力匹配度、低成員關系質量和低成員能力匹配度。這四種團隊類型所面臨的主要沖突也有明顯差異，據此建立沖突模型：
（—）a型創(chuàng)業(yè)團隊
a型創(chuàng)業(yè)團隊是指高成員關系質量和高成員能力匹配度的團隊，表現(xiàn)為成員關系好、能力差距小、能力互補性高。成員之間在利益方面比較容易相互妥協(xié)讓步，工作上也容易形成默契的配合。但是，由于這些成員往往具有較強的獨立思考能力，對團隊的未來有自己的規(guī)劃，并且會堅持自己的主見，因此容易出現(xiàn)成員對團隊的發(fā)展的理解不同而導致目標沖突。對a型創(chuàng)業(yè)團隊沖突的管理，可從兩方面著手。
1、根據團隊的類型、特色和成員的組成等構建組織文化
組織文化是一個組織、一個團隊的靈魂。組織文化能使組織和組織中的成員在開展工作活動時秉持相同的價值觀。大學生創(chuàng)業(yè)團隊也是一個小型組織，如果能夠建設好組織文化，那么成員之間就更容易對團隊的發(fā)展目標和發(fā)展方式達成一致，緩和目標沖突和方法沖突。
2、團隊召開意見討論會，成員互相交流意見
團隊要不定時地召開意見討論會，對上一階段的團隊工作、下一階段的發(fā)展展開討論，在會議上成員要互相交流意見，多了解對方的觀點和想法，從而相互理解、相互妥協(xié)讓步。
（二）b型創(chuàng)業(yè)團隊
b型創(chuàng)業(yè)團隊是指高成員關系質量和低成員能力匹配度的團隊。表現(xiàn)為成員關系好，但是由于成員之間存在著較大的能力差距，能力互補性低。成員之間往往在工作上難以配合，會發(fā)生團隊中成員“拖后腿”現(xiàn)象，對于工作任務也常常會形成不同的意見，導致成員之間相互埋怨，產生矛盾。因此在b型創(chuàng)業(yè)團隊中非常容易出現(xiàn)能力沖突。
這種情境下的沖突主要是由于成員之間的能力差距導致。因此，要調節(jié)能力沖突就要彌補成員之間的能力差距，增強能力的互補性。
1、成員要提高自身能力
成員要積極地再學習，提高自身能力。成員之間也可結成互助小組，互相幫助學習。
2、團隊要定期舉辦內部交流會
在團隊內部交流會上，互相交流各自在工作中遇到的難題、團隊成員配合工作時遇到的問題，從而促進相互學習、共同進步，增強成員之間的信任感。此外，團隊還可定期組織集體學習，或以團隊的名義與培訓機構等展開合作，為團隊成員提供能夠方便學習的環(huán)境和氛圍。
（三）c型創(chuàng)業(yè)團隊
c型創(chuàng)業(yè)團隊是指低成員關系質量和高成員能力匹配度的團隊，表現(xiàn)為成員之間的能力差距小、能力互補性高，但成員之間的人際關系不夠和諧，工作外的交流接觸少或質量較低，社交來往少。在一個團隊中，成員之間難免有私下的人際交往，由于成員人際關系較差，往往在相互交流和互動中出現(xiàn)溝通和理解問題，產生不必要的誤解，導致關系進一步惡化。因此，在這類創(chuàng)業(yè)團隊中容易出現(xiàn)關系沖突。對這種情境下發(fā)生的沖突進行管理，應從加強成員之間的人際關系著手。
1、組織團隊活動，為成員之間創(chuàng)造更多接觸和交流的機會
團隊可在節(jié)假日多組織活動，如聚餐、外出旅游、開展野外拓展等，為成員創(chuàng)造更多的接觸和相處交流的機會，在活動中增進個人感情，從而提高成員關系質量。也可組織團隊成員在茶館等休閑場所一起聊天，以此增進彼此的了解，消除成員之間的隔閡，從而促進團隊成員關系的發(fā)展。
2、在團隊中營造一種融洽、和諧、團結的氛圍
這種氛圍可使成員能夠感受到團隊更像一個大家庭，能夠帶來溫暖，從而改善成員之間的關系。
（四）d型創(chuàng)業(yè)團隊
d型創(chuàng)業(yè)團隊是指低成員關系質量和低成員能力匹配度的團隊。在這類團隊中，成員之間無論是人際關系還是能力差距都不理想，成員之間往往會因為一件小事而發(fā)生矛盾，相互猜疑，彼此不信任，容易對利益的分配產生懷疑和不服從，導致利益沖突，而且沖突一旦形成往往非常激烈。
當出現(xiàn)這種情況時，要從這幾方面著手。
1、保證團隊信息對所有成員公開透明
做到團隊信息對所有成員公開透明，需要建立一套完善的信息溝通和反饋機制?！靶畔贤ㄊ且磺薪M織的生命線”。通暢的信息溝通渠道能使組織內每個成員接收到完整的信息，從而緩解成員之間的敵對情緒，加深成員之間的相互信任。信息公開透明還能使團隊的決策更加具有說服力，消除成員的猜疑心理。而信息及時有效反饋，能使團隊管理者及時充分地了解成員的動態(tài)，構建起互動的橋梁，彼此更加信任。
2、合理安排團隊成員的崗位、分配成員的職責
在安排團隊成員的崗位、分配成員的職責時，要考慮到每個成員的個人能力和特點，提高崗位匹配度，不僅能實現(xiàn)工作效率最大化，而且能避免成員產生不服氣的心理。
大學生創(chuàng)業(yè)團隊作為一種具有特殊性的團隊，也不可避免地存在著團隊沖突的現(xiàn)象。如何管理大學生創(chuàng)業(yè)團隊中出現(xiàn)的沖突，是大學生團隊創(chuàng)業(yè)成敗的關鍵之一。團隊成員的關系質量和能力匹配度不同，團隊所面臨的主要沖突也不同，團隊就需要根據自身特點有針對性地選擇沖突管理措施。隨著大學生創(chuàng)業(yè)團隊建設逐步推進，成員的關系質量和能力匹配度又會隨之變化，因此團隊沖突管理手段也要隨之變化，只有這樣才能讓更多的大學生創(chuàng)業(yè)團隊真正獲得創(chuàng)業(yè)成功。
以團隊管理為的論文篇五
摘要:績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分,隨著管理科學的發(fā)展,現(xiàn)代企業(yè)管理決策越來越程序化、科學化、合理化,現(xiàn)代管理模式已經由傳統(tǒng)的個人行為管理轉變?yōu)榧w決策,團隊管理模式。在企業(yè)管理過程中,高層管理團隊是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的直接承擔者,有必要對其績效實施管理,提高績效水平,最終使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢,在激勵的市場中立于不敗。但是,高層管理團隊績效管理不能單純進行定量化指標測算,應當考慮一些軟約束,以實現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。
關鍵詞:高層;管理團隊;績效。
1純凈管理概述。
績效管理是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一項極具挑戰(zhàn)性的工作,其有效性體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力上,這一點已經引起越來越多管理的關注,并成為管理界的共識。經濟環(huán)境的變化、市場競爭的加劇,使得企業(yè)必然運用層出不窮的先進管理思想加強企業(yè)的科學管理。從管理理論的發(fā)展趨勢來看,很多管理學者已經將績效管理作為戰(zhàn)略實施的有效工具。從人力資源管理的角度看,績效管理也處于核心地位。激烈的市場競爭要求高層領導更多地以團隊方式進行運作,加強企業(yè)高層管理團隊的研究勢在必行。
2高層管理團隊的界定。
本文所指的高層管理團隊是公司高層經理的相關小群體,包括ceo、總經理、副總經理以及直接向他們匯報工作的高級經理,他們是在關鍵經營決策中常規(guī)性發(fā)揮效用的經理人團隊。同時特別強調這一高層管理團隊不包括企業(yè)的大股東等企業(yè)的所有者,僅指企業(yè)的經營管理者。這一群體內部具有良性互動、資源整合優(yōu)化、共同目標的認同和高效能的特點。在現(xiàn)代管理理念下,由最高領導者一人進行決策的管理機制已逐步被更為科學合理和理性化的集體決策機制所取代,競爭激烈、變化快速的市場條件要求高層管理團隊緊密地在一起工作,能做出更快的反應,更靈活、更好地解決問題,有更大的成效。因此,在績效考核和管理中,把團隊考核作為一個重要方面。
上述界定來源于hambrick和mason于1984年提出的“高層梯隊理論”。高層梯隊理論的研究重點是整個高層管理團隊。而非僅僅是管理者個人。組織的領導是一種共同的活動,最高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔當權力與責任。從目前眾多文獻綜合來看,對高層管理團隊的研究歸納為兩個方面:高層管理團隊與組織創(chuàng)新、組織戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略變革、組織績效之間的關聯(lián)關系;高層管理團隊與公司多角化及國際多角化之間的關聯(lián)關系。目前對前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團隊內部的個體成員特征的分布這兩方面。高層梯隊理論的基本觀點是,高層管理團隊的特征會影響到組織績效與戰(zhàn)略選擇,團隊成員不同的認知基礎、價值觀、洞察力以及這些特質的作用過程會影響到組織的競爭行為。因而有必要理解整個領導團隊的背景、經驗及高層管理者的價值觀。從國外研究結論看,在不同背景下,高層管理團隊運行結果存在顯著差異。與一般工作團隊相比,高層管理團隊的決策功能更強。
在我國管理實踐中,領導者個人行為的理論還大行其道,只有少量學者從團隊的角度研究整個高層管理團隊。隨著企業(yè)的快速擴張,許多公司實質上已經建立了有效的管理團隊來決定企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展步伐。本文則從應用角度著重談在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和組織績效方面,如果衡量高層管理團隊所起的作用和所作出的成績。
3績效管理要素。
3.1目標體系的建立情況。
企業(yè)的戰(zhàn)略方向一般經由股東大會、董事會確定。作為高層管理團隊則要通過科學客觀的分析對戰(zhàn)略加以闡釋。企業(yè)戰(zhàn)略目標是否可行,將面臨的環(huán)境狀況如何,可能面對的挑戰(zhàn)和獲得的機會,是否對戰(zhàn)略進行分解及實施,策略是否有效,等等。在現(xiàn)實中,有的'企業(yè)缺乏科學的目標體系建設,導致了績效管理目標與公司實際情況的不匹配,缺乏系統(tǒng)性和科學性,不能指導和促進公司戰(zhàn)略規(guī)劃和實際發(fā)展的需要。只有在明確公司的戰(zhàn)略目標的前提下,才能建立高層管理團隊的考核標準,企業(yè)領導者才更清楚怎么去進行有效管理,什么樣的行為和措施是與企業(yè)的發(fā)展相一致。只有目標一定的前提下才能保證它未來的績效評價的公開、公平和公正。
3.2考核標準的確立。
在考核標準方面,對于高層管理團隊的績效進行定量化地確定是一個大難題。在眾多的決策過程中,由于環(huán)境、機遇、人、財、物隨時發(fā)生變化,我們永遠不可能找到最優(yōu)方案,只可能是在當時情況下的最滿意方案;同時,決策方案往往是在有風險情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當極小的風險概率發(fā)生時,對經營管理來主就是百分之百。因此,即便整個高層管理團隊全部盡心竭力也有可能造成戰(zhàn)略目標的失敗,這是其一。
其二,過去我們習慣用銷售額、利潤等指標作為戰(zhàn)略目標和考核依據。實踐已經證明,在現(xiàn)代的法人治理結構下,這樣的考核指標往往使經理們過分關注當前收益而放棄未來的發(fā)展。在面臨風險決策時,高層管理團隊基于自身利益的考慮,總是放棄風險大而收益高的項目,這顯然不符合股東和公司的長遠利益。
基于這兩點,對于高層管理團隊的考核,我們一般是在定量化指標的基礎上加入定性化的判斷。在環(huán)境發(fā)生重大變化,遠遠偏離預測情形時,定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標的考核。
值得注意的是,即便使用量化的考核指標,也要特別注意指標體系的公平性。在持續(xù)的績效考核中,運用業(yè)績的絕對指標和相對指標考核也可能得出不同的結論。比如在產品的成長期,業(yè)績增長速度很快,但成熟期時,業(yè)績增長速度大幅下降。就好象學生考試,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增長速度為50%,絕對量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是滿分一百,增長速度也只能是11%。顯然,乙的成績要好,但如果選用增長速度為考核指標那么就會得出乙更優(yōu)秀的結論。
因此,在高層管理團隊的績效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責作為一項重要標準。這與對一般員工和個人的考核評價標準不同。具體的履職標準則通過所有權人與經營者溝通確定。
3.3考核指標的內容。
針對我國經營管理實踐、體制環(huán)境和文化的前提下,對高層管理團隊的考核從團隊內部和組織運營狀況來考察。
(1)團隊人員的構成情況,包括團隊內部人員學歷知識水平、經驗、對事件的判斷,個人的努力水平,團隊是否團結,資源共享狀態(tài)等。企業(yè)經營業(yè)績指標的完成情況,財務狀況是否良好。
(2)對未來發(fā)展趨勢的預測以及對策制定,競爭格局的改善。
(3)企業(yè)組織結構和運轉是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業(yè)運行的要求。
(4)是否實現(xiàn)股東價值最大化,進行決策時是否考慮了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
目前對面上述內容進行考核的方法有商業(yè)智能(bi)技術、平衡計分卡(bsc)和個人關鍵績效指標(kpis)等先進信息技術和管理理論,以及以這些技術為基礎的企業(yè)績效管理(bpm)系統(tǒng)。
4提高高層管理團隊績效要注意的問題。
它更大的價值在于幫助管理者養(yǎng)成科學的管理習慣,幫助員工提高工作效率,從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此,在考核管理之外,我們要注意一些問題。
4.1團隊容量。
根據組織理論,5-7人的團隊是一個合理而有效的團隊。如果成員過少,那么決策錯誤率就會上升。假定團隊中的決策是獨立事件,某一個人出現(xiàn)決策錯誤的可能性是50%,3人的團隊犯同樣錯誤的可能性有12.5%,現(xiàn)實中,從心理角度看,其成員很有可能會覺得他們共同持有的觀念、價值和想法實際上是錯誤的。團隊人數(shù)達5個人時,這一數(shù)字將下降到約3%,有7個人的話,這種可能性更是下降到1%以下。可見過小的管理團隊不利于決策的正確性。但有一點我們也必須注意,管理團隊人數(shù)過多,決策分散也可能造成企業(yè)無法運轉。
4.2責權利的對等和目標的一致性。
企業(yè)的經營層、管理層與執(zhí)行層如果職責不清或者經常出現(xiàn)越位,不僅權力難以制衡,更可怕的是會讓員工覺得無所適從,以至相互推諉責任,使得他們的責任感蕩然無存,甚至有可能導致企業(yè)陷入混亂之中。因此要完善公司治理結構與組織架構,理順、制衡權力與責任的關系。
4.3企業(yè)文化背景。
企業(yè)文化是績效管理的關鍵性因素,是企業(yè)績效管理的運作平臺。在不同企業(yè)文化的軟環(huán)境下,對績效和行為的評價存在差別。實施企業(yè)績效管理,本質上是要將企業(yè)的價值觀和經營理念以更具體、更直觀、更容易被企業(yè)的員工所理解和接納的形式在企業(yè)運作中體現(xiàn)出來。企業(yè)對于管理者權力的分散程度,企業(yè)的風險容忍度及沖突的容忍度,企業(yè)對外界環(huán)境的監(jiān)控與反應程度,企業(yè)達成目的所重視的程度,都會決定和改變高層管理團隊的行為,從而決策不同的績效取向。企業(yè)文化對績效的影響還體現(xiàn)在績效的認定上。
4.4與戰(zhàn)略決策層溝通的難易程度。
在戰(zhàn)略實施過程中,如果沒有決策層的支持和引導,將會事倍功半或難以達到預期效果。因此,與決策層進行充分溝通,了解決策層追求的目標與價值導向,進一步明確戰(zhàn)略意圖,對提高團隊績效水平也是十分重要的。
4.5員工整體素養(yǎng)水平的激勵需求。
水能載舟,亦能覆舟。管理團隊的各項措施是要落實到員工來執(zhí)行的。高層管理團隊要想取得預計的績效水平,必須把員工的積極性調動起來。一方面了解員工的素質水平,這將有助于各項工作的順利開展。另一方面讓員工和管理者乘一條船。企業(yè)績效的實現(xiàn)與員工個人價值的實現(xiàn)統(tǒng)一起來。盡可能地向員工提供充裕的資源、充分的激勵和與其才能相匹配的崗位,并努力改善工作條件,使每一位員工有均等的展現(xiàn)才能的機遇,以滿足員工績效實現(xiàn)的要求。
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以團隊管理為的論文篇六
團隊中的沖突不可避免。這是個好現(xiàn)象，因為它對于創(chuàng)造性合作——一個團隊存在的理由——也是不可或缺的。如果沒有不同意見，就不會有關于重大問題的爭論，或者對各種想法的綜合。
baygroup international是加州larkspur的一家咨詢培訓公司。該公司的市場和研發(fā)執(zhí)行副總裁保羅。亨尼西（paul hennessey）說：“正如william wrigley jr.過去常說，‘生意上如果兩個人意見總是一致，有一個人就是多余的’?！?。
作為團隊領導者，你如何管理沖突，使你的團隊做得最好？
首先，制定一些基本規(guī)則
管理團隊沖突的關鍵之一就是事先制定基本規(guī)則。“我的經驗并沒告訴我混亂必然帶來智慧，雖然有時是這么回事?！蔽挥诼槭蛞晃挥兄S富經驗的高管教練施泰沃。羅賓斯（stever robbins）說道。然而，通過制定指導方針來幫助解決爭議是個好主意。
最重要的規(guī)則是：沖突應該公開解決?！敖o他們兩個選擇：直面沖突并把它解決，或者放棄沖突，”格特曼發(fā)展戰(zhàn)略公司（guttman development strategies， inc.）負責人霍華德。格特曼（howard guttman） 說，“這是唯一的兩個可接受的選擇。私下利用e-mail來發(fā)送‘飛彈’應該禁止?！?/p>
既然放棄沖突說起來容易做起來難，大部分情況下沖突應該被直接提出來?！拔乙坏┳⒁獾绞裁矗視阉玫阶烂嫔蟻碇苯诱f，”舍特曼集團（shechtman group ）的前董事長莫里斯。舍特曼（morris r. shechtman）說，“你希望有一個不斷獲得反饋的環(huán)境，那種環(huán)境下每個團隊成員都有責任說明什么問題在困擾他們?！?/p>
當反饋使人發(fā)脾氣時，不要總是急著壓下去。
“保留一些緊張感，”亨尼西說，“在我們的工作中，最好的團隊以及領導者能夠堅持在緊張感下不斷尋求創(chuàng)新性的東西。創(chuàng)新的解決方案在這種情況下更容易產生。”
為了防止事情變得過于個人化，你可以從位置上安排團隊成員，使他們將注意力集中在問題上，而非相互身上?！皩⑹马棇懺诎装迳希瑢F隊成員以白板為中心圍成一個半圓，這樣使他們團結起來對付沖突?！绷_賓斯建議道。
每一個團隊都是獨特的，個體的人格特征會決定團隊的一些沖突管理規(guī)則。麻省波士頓vantage partners llc公司的合伙人杰夫。魏斯（jeff weiss）建議，團隊在開始時用頭腦風**法列出最糟糕的情況，以及如何處理的策略。
其中的一些情況包括：
建立凝聚力和信任
制定得很好的程序規(guī)則不僅會幫助團隊應付特殊情況，還幫他們建立信任?！拔乙娺^團隊成員僅僅宣稱他們會相互信任之后便開始做事。這樣很少有用?！蔽核拐f道，當團隊中的每個人清楚誰有權在何種情況下為團隊做出決定時，如果出現(xiàn)非常規(guī)情況，一些人感到被削弱影響力或被忽視的可能性就會更小。
當團隊成員在個人層面相互了解時，沖突管理會更容易。在會議開始前請每人花三分鐘介紹一下個人和工作的最新情況，“這在會議進入實質內容前能建立人際關系——會對隨后的溝通有非常神奇的效果?！鄙崽芈f道。
堅持用事實說話
使沖突富有成效和不針對個人的一個好辦法就是關注事實?！皼_突產生的原因是因為人們有著同樣的信息數(shù)據，但卻有著不同的解讀，或者一開始就有著不同的數(shù)據?！?羅賓斯說道。
所以，要幫助沖突中的團隊成員弄清究竟發(fā)生了什么。有太多的`這種情況，人們認為他們理解其他人的立場。不要繼續(xù)想當然，而是要闡釋每個人在說什么。這個簡單的行為能夠清除誤解，并且能使交談雙方對對方的故事有著更開放的態(tài)度，亨尼西說道。
用榜樣來領導
樹立一個榜樣，展示你希望團隊其他成員面對沖突應表現(xiàn)出的行為：
實行完全公開。在爭論或討論中，團隊成員應該講出所有的觀點，并且使人們明白他們?yōu)楹芜x擇這種立場。這種行為應該自上而下?！盁o效的領導者讓人很難琢磨——沒人知道關于他們的任何事情。他們就像神話人物，”舍特曼說，“要讓人們相信你，你必須透明。要獲得反饋并且對沖突進行管理，就必須冒些風險，而這開始于自我批露?！?/p>
要將沖突看成是一種學習經歷。當事情出錯時，將情況看成是一種學習的經歷而非指責的機會。你的榜樣會影響團隊的成員做出同樣的行為?！肮膭顚κ≡蛞约案倪M措施的探究。讓沖突過程具有補救性而非懲罰性。如果你設立問題解決方案的導向，你是在告訴人們‘即使一個人對了而另一個人錯了，事實上這只是一種學習’?！绷_賓斯說道。
讓人們多看到你，少聽你說?！邦I導者的聽說比應該為90：10，”舍特曼說。不要做出決定，而要促成決定的產生。當你需要發(fā)言時，重述團隊成員的爭論和立場，并且鼓勵不同意見的人也這么做。這種做法指出了潛在的假設或解釋與人們本意之間的差別，而這可能會使爭論升級為人際沖突。
當沖突變成個人之間的沖突時進行調解。當團隊成員間的沖突變得針對人時，就需要介入了?！白鳛閳F隊領導者，如果花費很長的時間才能找到解決辦法的話，我也許會促進對話。我會與雙方各花些時間來指出是什么使他們如此困難，給他們提供看問題的不同視角，”魏西說道。如果這樣不行，最好的選擇或許是找個調解者——或許是跟結果沒有利害關系的其他部門的人。
你真正想要的是自我管理，格特曼說道。當團隊成員學會自己處理困難，他們會更高效，更有建設性地解決沖突，最終最大程度地為團隊的創(chuàng)造性工作做出貢獻。
雪后的空氣格外清新，站在農家茶舍的頂樓陽臺上，龍井村的美景盡收眼底。新年的第一天天氣格外晴朗，碧藍澄澈的天空中沒有一絲云彩，好像身處麗江的感覺。我和王總相約一起去杭州上天竺祈福，為來年圖個好彩頭。燒香拜佛后，我們就來到滿覺隴品茶，享受冬日陽光的溫暖。
茶還沒喝兩口，王總的手機就開始響個不停，電話那頭盡是情緒激昂之聲。王總顯得很不耐煩，沒等對方把話說完，就打斷說：“好了好了，我知道你想說什么，一切等節(jié)后我們一起坐下來再商議吧?！狈畔码娫挘蹩偪嘈χf：“最近我們在調整公司的組織架構，人事部提了個初步方案，其它各部門都不買賬，大家為此開了好幾次會，每次都吵成一鍋粥，沒法進行下去。每個部門的老大都想找我談，弄得我不勝其煩。唉，改革不容易啊!別說這么大個國家，在我們這樣一個不大不小的公司都困難重重。”
“對于組織調整這樣的大事，團隊成員有些不同意見是完全正常的，不用太鬧心，關鍵是管理好沖突，別讓它傷害了團隊的健康，并利用沖突推動共識的達成?！蔽乙贿呎f一邊給王總的茶杯續(xù)上水。
“就拿上周的會議來說吧，負責大客戶部的陳總一上來就指責華東區(qū)的業(yè)務總監(jiān)沒有把幾個大客戶服務好，提出應把相關的幾個顧問團隊編入大客戶部直接管理，華東區(qū)的老總立馬說他別有用心，大客戶部自己就沒管理好客戶關系，造成他的顧問常常白忙一場。兩人針鋒相對，各不相讓，這會就沒法開下去了。”王總一聲苦笑。
“你的團隊有議事規(guī)則嗎?”我問。
“什么議事規(guī)則?開會不就是大家一起討論嗎?”王總一臉不解。
“開會也得有規(guī)則，否則就容易陷入會議多又長，問題仍未解的困境。世界上最有名的議事規(guī)則是美國國會采用的《羅伯特議事規(guī)則》，它是由美國人羅伯特在1876年首次編撰，并在隨后不斷被完善，后來被美國國會采用的，可以說，它是美國政府和民間組織決策機制的核心組成部分?！蔽医忉屨f。
“比如說，其中有一條規(guī)則說‘面向主持，免得生氣’，意思就是說每次會議都要指定一個主持人，主持人是不能有偏向的，他只負責捍衛(wèi)會議的規(guī)則。正反兩方的人輪流發(fā)言時，必須面向主持人，陳述自己的觀點和論據，不能直接辯論，這樣就能減少雙方發(fā)生情緒性沖突的機會，讓討論在理性的狀態(tài)中進行。所議你看在很多好萊塢大-片中，正反雙方的律師無論對抗得多么激烈，都始終面向法官發(fā)言，整個庭審盡管針鋒相對，但不會發(fā)生指著鼻子罵娘的情況，可謂火而不亂?！?/p>
“哎，我想起我看過的幾部美國律政片，還真是這樣。想不到這個規(guī)則還真是有奧妙在其中啊!”王總頻頻點頭，“但你說，如果一個團隊很容易達成共識，沒有沖突不是更好嗎?”
“如果一個團隊根本沒有沖突，重大決策常常一致通過，以我的觀察，在中國通常只有一種情況，老板非常強勢，下面的人不敢把真實的想法說出來，于是齊聲附和老板的決定。這樣的問題是，在形成決策的過程中，團隊成員沒有機會充分表達自己的意見，一方面不利于通過充分的討論來完善決策，另一方面造成陰奉陽違盛行，嘴上不說，執(zhí)行時打折扣，找借口，導致很多決策難以落地。所以我們說，在變革中沖突本身是難以避免，甚至是健康的，充分的辯論是有利于形成最佳決策的，關鍵是團隊內部要形成一套管理沖突的規(guī)則，讓沖突發(fā)揮建設性作用，而非破壞性作用?！?/p>
“那《羅伯特議事規(guī)則》對于討論政治話題有用，對企業(yè)也有用嗎?”王總仍然心存疑慮。
王總尷尬地笑了一聲說：“還真被你戳到痛處了，上次開會我就要求大家討論問題要對事不對人，但到了中間我還是忍不住把一個副總數(shù)落了一頓，弄得他好幾天都不敢正眼看我?！?/p>
“這叫管別人容易，管自己難哪，”我笑著回應說，“《羅伯特議事規(guī)則》是很容易抄下來貼在會議室的墻上的，難的就是你這個老板是不是能帶頭做到。比如說其中另一條，‘正反輪流，皆大歡喜’，說的是要讓正方和反方輪流有機會發(fā)表意見，讓大家覺得都有公平表達的權利，但我們很多老板口頭民-主，真正到了實處就不喜歡別人有不同意見，甚至剝奪下屬發(fā)言的權利，實行專-政。久而久之，下屬們就越來越不講真話了，老板說什么都是對的，這樣下去很危險。其實很多時候，反對意見能夠幫助我們發(fā)現(xiàn)決策思維中的盲點，減少重大的決策失誤。”
“但我老給他民-主，他老反對，我這變革怎么開展，不是又要退回到老路上去了嗎?”王總不無憂慮地說。
“所議《羅伯特議事規(guī)則》中還有關鍵的一條叫‘動議動議，行動的建議’，你反對可以，但你必須提出你的動議，講明白你覺得要怎么解決這個問題，不允許只反對，不動議。正如你講的，公司要解決提升內部協(xié)調問題，所以要搞重組。如果有人不同意第一個方案，他必須說明理由，并提出他的方案。最后大家把所有的方案放到臺面上，充分討論，看哪個方案最有利于公司的整體發(fā)展，最后進行表決。一旦表決通過，少數(shù)就要服從多數(shù)，不允許再唱反調。這叫‘決策前充分討論，決策后堅決執(zhí)行’，既保證決策的科學性，又保證執(zhí)行的紀律性。只要程序正義，大多數(shù)人對結果都能接受。很多時候人們對結果不滿，是因為我們不知道這個結果是怎么出來的。就好像這次美國大選，盡管很多人不支持奧巴馬，但選舉的程序公平正義，結果出來后那些反對派也沒有話說?！?/p>
王總走到陽臺邊上，眺望著遠處連綿不斷地山巒，用力伸伸胳膊說：“謝謝你，蘭總，回去我就把《羅伯特議事規(guī)則》找來好好看看，活學活用，讓我的團隊學會在沖突中成長起來!”
以團隊管理為的論文篇七
組織管理本身是一盤棋，只是在管理學發(fā)展過程中，人為的對其進行了劃分，當然這與實踐過程緊密相關，諸如績效管理、項目管理、流程管理等，如果仔細研究就會發(fā)現(xiàn)很多管理學的理念原理其實相通，只是從不同角度進行說明。
轉型企業(yè)的績效管理是基于項目的績效管理，從某種意義上也可說此時的績效管理就是項目管理，只不過項目管理在管理學發(fā)展過程中，已經獨立成為一個學科領域，反而把績效管理排除在外，當然這種現(xiàn)象在管理學當中并不少見。
項目管理為何也是績效管理？產品管理、項目管理、流程管理雖然屬于三個不同的管理理念，但都要遵循一個基本規(guī)律——價值創(chuàng)造鏈條的統(tǒng)一性，即價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配相統(tǒng)一（詳見《推動組織變革的“無形之手”——價值創(chuàng)造鏈條的統(tǒng)一》）?？冃Ч芾硪脖仨毞线@一個價值創(chuàng)造鏈條，否則創(chuàng)造的價值無法體現(xiàn)，從這個意義上來說項目管理也是績效管理，只不過理解的角度有所不同。
這樣的話，轉型企業(yè)采取基于項目的績效管理機制就有了充足的理論基礎，可以把項目管理與績效管理有機結合在一起，在現(xiàn)實中得以落實。
同樣，基于流程的績效管理也可以設計出來，這將是未來新商業(yè)時代企業(yè)必將采取的績效管理方式，這種績效機制在西方先進企業(yè)中已經出現(xiàn)，我在《合弄制（holacracy）的角色績效管理》文章中也有過介紹。
以團隊管理為的論文篇八
作為工業(yè)設計項目績效管理核心部分的目標體系，必須是能夠從動態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā)，將設計師，設計項目的目標，設計項目的操作流程和諧地統(tǒng)籌起來，使設計師的執(zhí)行行為與工業(yè)設計部門發(fā)展的長期戰(zhàn)略目標、公司理念等相聯(lián)系起來，形成協(xié)同效應。
績效目標的來源：
項目經理、id設計師與助理id設計師各有其所對應的不同的職位責任。
部門總目標、業(yè)務流程最終目標，是該職位對總目標和流程終點的貢獻（關鍵目標一）。
項目的終極目標，是對項目總目標的貢獻（關鍵目標二）。
4.個人績效目標、對上級績效貢獻、對相關部門績效貢獻。
績效承諾應該是具體的、明確的、可達到的、可測量的，是團隊測評指標的分解。每項目標應該用路標或輸出描述，并制定時間、范圍、成本和質量等作為評價的參數(shù)。
實施pbc需要注意：強調管理而不是考核；強調設計主管與設計師共同參與而不是單向命令；強調雙向溝通而不是一言堂。
2.3、目標量化--分階段目標。
績效目標需制定整個設計項目的目標及分階段目標，即造型項目最終需要達到一定的造型質量并能順利結案，各階段需要有階段性的成果體現(xiàn)。
id項目一般來講分為設計輸入、草圖階段、效果圖階段和手板階段等，運作時需要對所界定的各階段依照pbc進行分解制定階段性目標。
以團隊管理為的論文篇九
一般而言，績效反饋溝通包括三個步驟：即面談準備、實施面談和面談效果評價。績效溝通不能僅僅看作是反饋評價結果，績效溝通是設計主管和設計師共同探討，提高設計師績效的又一個機會。績效溝通既是對前期工作的回顧，也是對未來工作改進點的探討和目標制訂。設計主管與下屬正式的績效溝通至少每季度一次，對設計師該季度的績效情況進行回顧和展望。
研發(fā)id設計師由于其專業(yè)特點和工作特性，往往個性較強，思維活躍，特立獨行，不愿主動找領導溝通，因而，在有效溝通上或多或少會存在一些障礙。針對從事研發(fā)的id設計師，選擇正確的溝通過程無疑是非常重要的。好的溝通技巧易使員工敞開心扉，發(fā)現(xiàn)很多工作中存在的不足和改進的良好建議，對部門工作的提升具有很好的參考價值。
6、結語。
績效管理既是戰(zhàn)略管理的一個重要構成要素，又是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，作為一種衡量、評價、影響員工工作表現(xiàn)的系統(tǒng)，其不但可以揭示員工工作的有效性及未來工作的潛能，而且對企業(yè)的生產率和競爭力、企業(yè)人事決策、培訓開發(fā)、管理溝通等方面有重大的影響。各種理論和實踐都顯示，績效管理實施越好，員工積極性越高，組織生產力也就越高。好的績效管理可以使部門工作順暢，員工工作目標明確，處于良好的激勵狀態(tài)。但是好的管理制度并不能替代優(yōu)秀經理人的作用，所以管理者應當承擔起績效管理的責任，對員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結合的評價。
總之，績效管理是一個連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，員工績效管理決非一日之功，效果達成貴在堅持。好的績效管理需要不斷在實踐中修改完善，使其與人力資源管理形成有機的結合，成為企業(yè)文化的組成部分，營造出協(xié)調和諧的管理氛圍。
以團隊管理為的論文篇十
項目經理是項目管理過程中是最活躍的項目管理者，對于項目經理隊伍的培養(yǎng)，已經開始受到許多企業(yè)的重視。但是在企業(yè)中，企業(yè)級項目管理體系往往是企業(yè)中的一個管理制度的系統(tǒng)，一般都會涉及到企業(yè)中方方面面的工作，項目經理只是其中的一種角色。在具體項目中，企業(yè)中項目管理、產品管理、資源管理這三條管理主線都會對項目產生影響，除了項目組直接承擔項目中的具體工作外，企業(yè)中各個相關的管理部門的工作也會對項目有直接或間接的影響。
因此，企業(yè)級的項目管理體系，也不僅僅是項目經理的責任，更強調企業(yè)中各個相關方面的配合，因而項目管理者也就不僅僅是指項目經理，還包括與項目相關的各個管理部門的管理者。不論企業(yè)中的組織結構如何，在企業(yè)的項目管理體系中，一般都會包含許多角色，這些角色可能對應到具體人，也可能對應到一個團隊，具體的體現(xiàn)方式可以由于企業(yè)中具體管理要求的不同而不同。下面列出一些主要的角色供參考：
1、企業(yè)的決策者。
他們需要為企業(yè)提供清晰的發(fā)展目標和市場定位，對企業(yè)的主要產品和服務的行業(yè)特點有著清晰的認識，能夠理解項目管理對于企業(yè)管理的重要作用，對于項目管理的一些基本原則，特別是企業(yè)級項目管理體系的要求應有一定的了解，以支持在企業(yè)組織結構、資源配備等方面的正確決策。
2、企業(yè)管理者。
他們對企業(yè)的核心任務應該有著清晰的認識，對企業(yè)的產品和服務的專業(yè)特點有著深刻的理解，對于項目管理的特點、特別是本企業(yè)中的項目的特點，應有清晰的認識，保證企業(yè)中建立的項目管理體系是合理的、高效的，企業(yè)的.各項活動都能夠有序進行。在企業(yè)的管理者當中，應該具有建立企業(yè)級項目管理制度體系的能力，能夠將項目管理方法運用到企業(yè)的日常管理當中，能夠協(xié)調好產品管理、資源管理和項目管理這三方面的關系，為企業(yè)中的項目建立相對有利的外部環(huán)境。
3、企業(yè)級項目管理者。
從企業(yè)管理的角度，協(xié)助企業(yè)管理者建立企業(yè)級項目管理體系，包括項目管理的制度流程、項目管理工具、項目管理培訓、企業(yè)項目的跟蹤和控制、項目間資源協(xié)調等。在許多企業(yè)中都是以項目管理辦公室（projectmanagementoffice，pmo）的形式存在的，要求在項目管理的理論、方法和實踐經驗方面，有著深厚的基礎，對企業(yè)的產品和服務的市場特點及專業(yè)特點有著深刻的理解，對企業(yè)中各方面的工作特點都非常熟悉，具有很強的協(xié)調、溝通能力，能夠從企業(yè)的角度為各方面的管理者提供企業(yè)中項目的全貌信息，為企業(yè)中各類的項目管理者提供咨詢和指導。
4、產品經理。
在企業(yè)中提供產品管理。產品經理應對產品生命周期中的各個發(fā)展階段有著明確的目標要求，能對產品線結構及其專業(yè)的工藝特點給出準確的定義，能夠推動產品生命周期的發(fā)展。產品生命周期的實現(xiàn)，一般都離不開項目，因此產品經理應對項目管理的概念、方法等有一定了解，將項目過程作為產品的生產線，能夠為項目定義出清晰的目標，為項目提供產品特征作為項目中有關活動安排的依據，對項目過程中的產品形成過程進行跟蹤和控制，保證項目的成果是符合產品生命周期的發(fā)展要求的。因此，產品經理必須在明確產品發(fā)展要求的前提下，理解項目管理的要求，能夠運用項目過程來實現(xiàn)產品的發(fā)展。
5、資源經理。
在企業(yè)中一般都會包含很多不同種類的資源，因此資源經理可能是一個管理層，而且很可能是一些部門經理，管理著人、財、物等資源。資源經理應該根據企業(yè)的核心任務，結合市場情況，明確企業(yè)的資源需求的特點，如資源的種類、數(shù)量、生產能力、使用時間等，掌握資源的市場情況，知道資源的來源、發(fā)展趨勢、供需關系和市場價格等因素。不同資源的管理內容、方法也往往是不同的。這些資源經理應能夠充分理解企業(yè)內的項目對資源需求的特點，做好資源準備，能夠根據項目的需要，及時、動態(tài)的為項目提供資源，在項目結束時幫助項目釋放資源，盡可能降低整體的資源成本。
6、項目管理信息系統(tǒng)經理。
如果在一個企業(yè)中主要以項目的方式管理企業(yè)的各項工作，那么項目管理信息將成為企業(yè)管理信息系統(tǒng)的重要組成部分，企業(yè)眾多的管理信息都將在項目管理信息系統(tǒng)中得到綜合體現(xiàn)，直接影響著企業(yè)的日?；顒印Ｒ虼?，在企業(yè)內部應有人專門或重點負責企業(yè)的項目管理信息系統(tǒng)的規(guī)劃、設計、實施、運行管理、維護升級等工作。項目管理信息系統(tǒng)經理必須精通項目管理技術，對項目管理中的各種概念、術語、方法非常清楚，對相應的項目管理工具非常熟悉，對本企業(yè)的項目中的具體特點非常了解，能夠在企業(yè)的總體管理制度的要求下，將各方面相關的信息組織起來，有效的支持企業(yè)中不同管理角色在項目管理信息的需要。項目管理信息系統(tǒng)經理，必須是一個既懂項目管理，又懂信息技術管理的角色。
7、項目經理。
項目經理是項目的一線管理者，不僅要在項目組內部進行協(xié)調溝通，更需要代表項目與外部進行溝通，包括與客戶、供應商的溝通，也包括與企業(yè)各個相關管理部門和各層管理者的溝通。項目經理是項目組內外溝通的關鍵點。項目經理必須精通項目管理的理論和方法，熟練運用項目管理工具，熟悉企業(yè)內與項目相關的各種制度和要求，具有高度的責任心和很強的溝通能力，能夠在企業(yè)所規(guī)定的各項制度的約束下，帶領項目組達成項目目標。
8、應用領域專家。
項目最終要提交產品或服務，所以必須有應用領域的專家參與項目，專家負責對項目中的專業(yè)技術問題作出決策，而項目經理則主要負責根據專業(yè)要求組織好項目過程，兩者的職責分別對應工程過程管理和項目過程管理。因此，應用領域專家與項目經理應該是分工、合作關系，應能夠將技術問題的解決方法轉變成為對項目過程組織的要求和建議，恰當?shù)南蝽椖拷浝硖峁╉椖繘Q策的參考信息，在項目中對專業(yè)技術問題把關，配合項目經理做好項目管理工作。因此，應用領域專家也應該對項目管理的方法特點具有一定的理解。
9、項目組成員。
作為項目組成員，對項目管理中的基本概念和方法應該有必要的了解，特別是企業(yè)內部所規(guī)定的術語、方法和工具，只有這樣，才能有效的支持項目經理的工作，使得項目經理的管理措施能夠得以執(zhí)行，并且在項目過程中真正完成好自己的工作任務。
從上述的例子可以看出，在企業(yè)內建立項目管理體系，幾乎涉及到企業(yè)的全體，不同角色的管理者都會對項目會產生不同的影響。因此，不能簡單的把項目管理者理解為就是項目經理，而是應該充分考慮到來自各個方面的影響，針對不同角色的要求，使他們理解項目管理。
要做到這一點，最基本的方法就是培訓：
針對項目經理進行培訓，在項目管理基礎理論、方法的基礎上，重點是根據企業(yè)的內部項目管理制度，為項目經理提供企業(yè)中特定的項目管理方法，提高項目經理的項目管理技能。
針對企業(yè)中的普通員工進行項目管理培訓，使他們基本了解項目管理的要求，重點掌握企業(yè)所要求的具體項目管理方法和工具，首先保證項目中的工作配合，同時也為企業(yè)的將來做好人才儲備。
隨著企業(yè)的項目管理的不斷改進和項目管理水平的不斷提高，在項目管理制度體系中必然會不斷出現(xiàn)新的管理要求，因此，項目管理的培訓應該是制度化、經常性的。有的內容可以作為崗位技能培訓的內容，是為了保證企業(yè)中的項目工作的正常進行，有的內容則可以作為普及性的，是自由參加的，目的是擴大員工的知識面，提高企業(yè)的管理基礎。
在以項目管理作為主要管理方式的企業(yè)中，企業(yè)中的各項日常工作都是圍繞項目管理的，企業(yè)中幾乎所有的管理崗位都可能會涉及項目管理，有的企業(yè)中還設有專門的項目管理辦公室（pmo）和項目總監(jiān)。在這樣的企業(yè)中，應該考慮為企業(yè)內的項目管理者提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助企業(yè)的員工明確發(fā)展方向，提供發(fā)展機會，使企業(yè)的項目管理者隊伍總能保持有足夠的后備人員。
以團隊管理為的論文篇十一
如果在it項目實施中選出最難解決的幾個問題，那么管理問題一定名列前茅，在管理問題中，團隊管理又是其中的難點。一個項目管理的好壞，很大程度就體現(xiàn)在團隊的建設和管理上。團隊管理涉及到管理學、心理學和哲學等諸多方面內容，具體實施起來還容易產生許多誤區(qū)，因此，對項目主管的綜合素質要求頗高。筆者進入項目管理領域的時間尚短，最近讀了一些書籍，結合自己的一些經驗，匯成一些心得體會，愿與朋友們共同提高。
舉個簡單的例子：如果有一車沙從大廈頂上倒下來，對地面的沖擊是不太大的，如果把一整車已凝固成整塊的混凝土從大廈上倒下來，其結果就大不一樣。團隊管理就是把一車散沙變成已凝固成整塊的混凝土，將一個個獨立團隊成員變成一個堅強有力的團體，從而能夠順利完成項目的既定目標。
沙土需要搭配石頭、鋼筋和水泥等才能形成混凝土，在團隊建設中同樣如此。每個成員的知識結構、技術技能、工作經驗和年齡性別按比例的配置，達到合理的互補，決定了這個團隊的基本要素。
有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢?沒有水，沒有攪拌，就還不行?；炷林械乃褪且环N良好的團隊氛圍，團結信任積極向上的工作氣氛。具備了這種氣氛，意味著項目成功了一半。
項目主管在團隊管理中相當于攪拌機的作用，組織會議、討論、學習、攻關和休閑等活動，與成員之間形成良好的溝通，最終能形成明智的決策。
2制定良好的規(guī)章制度。
所謂強將手下無弱兵，沒有不合格的兵，只有不合格的元帥。一個強勁的管理者首先是一個規(guī)章制度的制定者。規(guī)章制度也包含很多層面：紀律條例、組織條例、財務條例、保密條例和獎懲制度等。好的規(guī)章制度可能體現(xiàn)在，執(zhí)行者能感覺到規(guī)章制度的存在，但并不覺得規(guī)章制度會是一種約束。
執(zhí)行規(guī)章制度還有一些考究，記得網上流行一個破窗理論：如果有人打破了一個建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的修理，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會給人造成一種無序的感覺。這個理論說明，對于違背規(guī)章制度的行為，應該及時制止，否則長期下來，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風氣、違規(guī)行為就會滋生、蔓延且繁榮。
3建立明確共同的目標。
先講個故事：一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有抓到。一牧羊人看到此種情景停下來，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑的快很多?！鲍C狗回答說：“你們不知道我們兩個跑是完全不同的!我僅僅為了一餐飲而跑，而他卻為了性命而跑呀?！?/p>
這個寓言揭示了：兔子與獵狗做一樣的事情，都拼命的跑步，然而，他們的目標是不一致的，其目標不一致，導致其動力也會不一樣。在團隊管理中，不同角色的成員的目標是不一致的。項目主管直接面向客戶，需要按照承諾，報質保量地按時完成項目目標。項目成員可能是打工者心態(tài)，我干一天你要支付我一天的工資，加班要給獎金，當然干項目能學到新知識新技能就更好。
團隊中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對項目的目標和期望值，會有很大的區(qū)別，這是一點也不奇怪的事情。好的項目主管善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標。勁往一處使，使得團隊的努力形成合力。
以團隊管理為的論文篇十二
三、優(yōu)化工作流程。
一個團隊里面有許多個角色，每一個都有著至關重要的地位，因為在合作過程中總會出現(xiàn)這樣那樣的問題，如果中間環(huán)節(jié)有延誤，都會影響團隊的工作效率。所以我們一定要規(guī)劃好我們的工作流程哦。
四、優(yōu)化合作時間。
以團隊管理為的論文篇十三
——本文通過對未來企業(yè)形態(tài)變化的描述，從而探索企業(yè)的變革規(guī)律，其中觀點建立在組織形態(tài)管理理論與企業(yè)進化規(guī)律的基礎上，引用的理論依據、方法論均來自《進化：組織形態(tài)管理》一書。
傳統(tǒng)企業(yè)績效管理問題越來越突出，我在以前的文章中（諸如《企業(yè)轉型謹防績效管理“硬傷”》）中反復提及，并非績效管理理念過時，而是市場環(huán)境發(fā)生了改變，作為統(tǒng)一企戰(zhàn)略、運營與個人重要的組織管理機制，必須及時做出調整。
轉型企業(yè)績效管理如何設計？畢竟這是企業(yè)激勵機制的核心內容，當傳統(tǒng)企業(yè)面臨轉型危機時，績效改革必然率先垂范，然而要想構建新的績效管理機制，首先需要具備三引擎的運行環(huán)境，否則績效改革事倍功半。
轉型企業(yè)績效管理如何設計先從績效管理演變規(guī)律說起。
績效管理演變規(guī)律。
績效管理的方法論主要源自德魯克的目標管理理念，而目標管理中隱含著一對基本的哲學關系——“結果”與“過程”，這對關系隨著企業(yè)不斷進化體現(xiàn)出四種變化，而這四種變化就會形成四種績效管理形式：一是以結果為導向，即用結果說明過程的正確；二是以目標為導向，即以結果為主，過程為輔；三是以客戶為導向，即以過程為主，結果為輔，四是以過程為導向，即用過程說明結果的必然。這四種形式即形成績效管理的演變規(guī)律，從目前績效管理特征來看第四種形式尚未出現(xiàn)，多數(shù)中國企業(yè)的績效管理屬于第一種形式與第二種形式，第二種形式（以結果為主，過程為輔）是基于產品的績效管理，也就是所謂的傳統(tǒng)績效管理。不難判斷，新商業(yè)時代的績效管理形式將采取的是第三種形式——基于流程的績效管理（以過程為主，結果為輔），也可稱為全流程績效管理機制。向第三種形式轉變則是轉型企業(yè)的績效管理，這就是基于項目的績效管理。
為何是這樣一種變化規(guī)律？是因為在企業(yè)形態(tài)進化過程中（詳見《企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律》），分別出現(xiàn)了產品管理、項目管理、流程管理三種形式，這三種形式并非偶然，而是呈現(xiàn)一種有序的變化規(guī)律，仔細留意就會發(fā)現(xiàn)項目管理兼有產品管理與流程管理的特點，也可以說項目管理的“前生”是產品管理，而“后世”則是流程管理，傳統(tǒng)企業(yè)在進化過程中也不可能從產品管理直接演變到流程管理，中間必然要經過項目管理，因此所有的管理機制都要嫁接在項目管理中。
轉型企業(yè)績效要想順利實施，僅僅有項目管理還不行，需要具備“三引擎”的運行環(huán)境，項目管理僅僅是其中一個引擎而已。
“三引擎”的運行環(huán)境。
何謂“三引擎”？三引擎即傳統(tǒng)企業(yè)轉型“三引擎模型”，是指矩陣型組織結構、二元管理基礎以及項目管理方式，我把它們稱為轉型“三引擎模型”，之所以稱為“引擎”，是因為傳統(tǒng)企業(yè)轉型是一個系統(tǒng)工程，破舊立新對企業(yè)挑戰(zhàn)太大，通常企業(yè)采取吐故納新，通過以點帶面的方式進行變革，因此需要“引擎”帶動；之所以稱為“模型”僅僅是因為這三者相輔相成、相互作用，任何一種力量都需要其他兩者支撐，從而形成一種穩(wěn)定模式，有了這“三引擎模型”，傳統(tǒng)企業(yè)轉型即具備了基本條件，我在《傳統(tǒng)企業(yè)轉型“三引擎模型”》一文中有過詳細介紹。
縱觀中外企業(yè)，但凡擺脫“傳統(tǒng)企業(yè)”標簽都能發(fā)現(xiàn)“三引擎模型”的身影，三大引擎幾乎成為轉型期管理機制中的“標配”，有了這三大引擎，傳統(tǒng)企業(yè)變革具備了基本條件。轉型企業(yè)績效管理機制就需要在這種運行環(huán)境中構建。
如果說有些企業(yè)績效改革未能發(fā)揮效果，并非績效管理之過，而是傳統(tǒng)企業(yè)管理模式并不支持，當傳統(tǒng)企業(yè)內部三引擎出現(xiàn)時，就會為績效變革的`實施鋪平道路。
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