總結(jié)是沉淀經(jīng)驗的過程，通過總結(jié)我們可以更好地吸取教訓，避免犯同樣的錯誤?？偨Y(jié)時如何運用恰當?shù)恼Z言風格和表達方式？總結(jié)范文可以幫助我們培養(yǎng)自己的審美眼光和鑒賞能力，提高寫作的藝術(shù)性和表達力。
人力資源績效管理畢業(yè)論文篇一
摘要：現(xiàn)階段，我國事業(yè)單位各項工作中還存在著不少問題和一些有待改善的地方，尤其是工作效率方面的問題常常為人所詬病，我認為出現(xiàn)這種情況很大一部分原因是由于人力資源管理中的績效考核出現(xiàn)了問題。
因此，做好績效考核工作對事業(yè)單位整體工作水平的提高具有重要的作用。
關(guān)鍵詞：事業(yè)單位;績效考核。
績效考核是現(xiàn)代用人單位人力資源管理中最常用的管理手段，可以有效地提高用人單位人力資源管理的水平，提升工作效率和工作業(yè)績。
績效考核能否發(fā)揮實效，能否起到其應(yīng)有的作用，關(guān)鍵在于績效考核的制度是否合理完善，考核的內(nèi)容是否切合實際，考核的目標是否執(zhí)行到位。
現(xiàn)階段，我國事業(yè)單位各項工作中還存在著不少問題和一些有待改善的地方，尤其是工作效率方面的問題常常為人所詬病，我認為出現(xiàn)這種情況很大一部分原因是由于人力資源管理中的績效考核出現(xiàn)了問題。
如果長此以往，不采取措施加以改革和完善的話，那么最終會影響到事業(yè)單位整體的工作水平和人民群眾對其工作的信任度和滿意度。
因此，做好績效考核工作對事業(yè)單位整體工作水平的提高具有重要的作用。
一、績效考核的概念和重要作用。
績效考核是指用人單位在既定的工作任務(wù)和目標下，運用特定的標準，對員工的工作行為及工作業(yè)績進行評估，并利用評估結(jié)果對員工未來的工作進行正面引導的過程和方法。
績效考核在單位和組織的工作活動中的主要作用有以下幾點：達成目標，績效考核本質(zhì)是一種過程管理，通過對員工日常工作的不斷引導，使員工的工作重心和發(fā)力方向始終與單位的任務(wù)目標相一致，工作業(yè)績不斷累積，最終完成單位制定的工作目標;提高效率，績效考核其實也是對人員工作的一種激勵，在平時的工作中經(jīng)常對員工工作進行評估、比較，采用多種方法對員工進行激勵，對其工作進行督導，以達到提高工作效率、提升工作質(zhì)量的目的;合理分配，與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，將利益分配與績效考核相結(jié)合，促進了利益的合理分配，實現(xiàn)了多勞多得、優(yōu)多劣少的分配方式，充分體現(xiàn)了現(xiàn)代社會按勞分配的理念，有效提高了員工工作積極性。
人力資源績效管理畢業(yè)論文篇二
摘要：績效，是衡量一個企業(yè)改革成敗和發(fā)展優(yōu)劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產(chǎn)能正在不斷地釋放，然而就冶金行業(yè)而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業(yè)營銷的微利時代遠遠看不到盡頭，企業(yè)的生存和發(fā)展都面臨著非常嚴峻的挑戰(zhàn)。如何在最為困難的時期，通過創(chuàng)新企業(yè)人力資源的績效管理來保障和提高企業(yè)效益，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的最大化，是人力資源管理者應(yīng)該認真思考的問題。
1.企業(yè)戰(zhàn)略的導向性。
企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)活動成敗的關(guān)鍵性因素。正確的企業(yè)戰(zhàn)略，可以使企業(yè)明確生產(chǎn)經(jīng)營和改革的目標;可以培養(yǎng)和增強員工對企業(yè)的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業(yè)員工在復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境中高效處理事務(wù)的能力，使企業(yè)獲得高素質(zhì)、高文化的優(yōu)質(zhì)員工隊伍;可以促進企業(yè)員工對相關(guān)項目進行有效地整合。通過將企業(yè)想要達成的戰(zhàn)略目標層層分解，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源績效管理中的導向作用，可以有效地促進人力資源績效管理，提升企業(yè)的綜合實力和競爭力。
2.企業(yè)、團隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標，無論企業(yè)整體、某個團隊和每個員工個體都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略和目標開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協(xié)調(diào)、規(guī)范化管理和持續(xù)改進，不斷提高企業(yè)員工的工作能力和綜合素質(zhì)，從而有力地推動團隊和個人做出利于企業(yè)總體目標達成的行為。所以體現(xiàn)出人力資源績效管理的綜合性。
3.針對問題的協(xié)調(diào)性。
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展，涉及多個部門、多個專業(yè)和多個過程。因為企業(yè)內(nèi)外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環(huán)境條件下，通過有效的組織和協(xié)調(diào)，對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進各類問題的迎刃而解。
4.激發(fā)人力資源潛能的創(chuàng)造性。
績效管理是幫助個人與企業(yè)共同實現(xiàn)目標的活動過程，可以促進員工能力的開發(fā)，充分挖掘人的潛能，促進員工隊伍素質(zhì)的提升。提高企業(yè)中高層人員的指導能力，使其能夠?qū)ζ髽I(yè)員工進行合理的分配與指導，通過提升干部職工的績效來提高企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)濟效益。
國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展中的重要力量，需要大量優(yōu)秀的人力資源來支撐。要把績效管理當作一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的系統(tǒng)工程，設(shè)計建立一套以人力資源管理為中心的目標績效管理體系，與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)合理對接，認真對崗位分層分類，對任務(wù)指標層層分解落實，強化對過程的檢查與監(jiān)督，重視對結(jié)果的反饋與落實，以系統(tǒng)的有效運行來發(fā)揮其支持企業(yè)發(fā)展的實際作用。
既然績效管理是一項系統(tǒng)工程，其運行規(guī)律必定遵循一個pdca循環(huán)和提高的過程。
1.p(計劃)。
績效管理強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。在過程開始之前，管理者和員工在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，要通過認真平等的溝通來達成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務(wù)目標。
2.d(實施)。
績效管理的實施在于詳細的輔導和良好的溝通。輔導和溝通是將績效管理落到實處的重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾韽娬{(diào)組織和個人同步成長，體現(xiàn)“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現(xiàn)良好的溝通必須對目標計劃進行詳細地輔導，把領(lǐng)導的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。
3.c(檢查)。
對績效管理的過程進行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，如果這個環(huán)節(jié)的工作出現(xiàn)問題，將會對績效管理帶來嚴重的負面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發(fā)現(xiàn)工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機制，獎勵完成組織目標的積極行為和結(jié)果，對不符合組織發(fā)展目標的行為和結(jié)果進行一定的約束;促使員工能力素質(zhì)的自我開發(fā)與提高，改進存在缺陷的工作方法，從而達到更高的個人和組織績效水平。
4.a(處置)。
績效管理循環(huán)的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應(yīng)過于看重指標得分，而要側(cè)重于員工的工作行為規(guī)范和工作積極性的激發(fā)，提高績效考評的質(zhì)量和效率，肯定工作取得的成績，產(chǎn)生激勵效應(yīng)，提升企業(yè)的整體績效水平。
為了實現(xiàn)績效管理的良性循環(huán)，要搞清對績效結(jié)果產(chǎn)生影響的`幾個因素。
1.員工技能。
員工技能是員工具備的知識水平、技術(shù)素質(zhì)和創(chuàng)新能力，屬于個人的核心內(nèi)在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓和潛能開發(fā)來提高的。
2.外部環(huán)境。
外部環(huán)境是指當前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經(jīng)濟形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設(shè)法適應(yīng)它、利用它。
3.內(nèi)部條件。
內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產(chǎn)資料和物質(zhì)資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業(yè)可以在一定程度上改變這些內(nèi)部條件的制約。
4.激勵效應(yīng)。
激勵效應(yīng)是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性、能動性和創(chuàng)新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產(chǎn)生影響的四個因素中，只有激勵效應(yīng)是可以改變和人為控制的。因為當人的主動性和積極性提高后，就會主動地學習和提高自身技能，積極地向領(lǐng)導爭取完成任務(wù)的內(nèi)部支持資源，并且主動去適應(yīng)和利用外部環(huán)境，進而提升個人和組織績效。
激勵效應(yīng)是績效管理的最終結(jié)果。通過對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，來提高激勵效應(yīng)是績效管理發(fā)揮效用的關(guān)鍵。為此，提出以下對策：
1.建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展一致的激勵體系。
績效管理體系的設(shè)計，是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來進行的，所以激勵內(nèi)容必須體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。只有以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向，才能很好地提高激勵效應(yīng)。
2.績效激勵要有堅實的企業(yè)管理基礎(chǔ)做保障。
產(chǎn)生理想的激勵效應(yīng)，需要以堅實的企業(yè)管理基礎(chǔ)為前提。首先，決策層應(yīng)當重視績效管理;其次，公司發(fā)展戰(zhàn)略要明確清晰且組織結(jié)構(gòu)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。還有，要有先進的企業(yè)文化，有完善的規(guī)章制度;崗位責權(quán)明晰、薪酬體系公平、預(yù)算核算體系完備等等。
3.激勵內(nèi)容要符合員工需求。
針對目前經(jīng)濟社會發(fā)展的現(xiàn)狀，激勵內(nèi)容還是以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內(nèi)容既要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。
4.激勵方式要有利于促進組織和個人績效的提升。
在激勵方式上，要保持個人目標、部門目標和組織目標高度一致，注重管理者和員工的互動和責任共擔。鼓勵員工自我能力培養(yǎng)開發(fā)和素質(zhì)提高。組織應(yīng)當相信和尊重員工，為員工提供充足的內(nèi)部資源。通過提高員工能力素質(zhì)、激發(fā)員工主動性、積極性來實現(xiàn)員工個人績效的最大化。
5.要慎重利用激勵手段。
要充分考慮企業(yè)文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負激勵。正激勵皆大歡喜，而負激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現(xiàn)“走極端”現(xiàn)象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調(diào)動員工積極性和主動性。
績效管理是企業(yè)人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發(fā)人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導和溝通的可執(zhí)行性、績效考核結(jié)果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程，促進組織和個人績效提升，保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
[1]熊小林,熊小平.新時代國有企業(yè)工會工作的新思路[j].今日科苑，2009(22):14.
人力資源績效管理畢業(yè)論文篇三
一、選題依據(jù)
1、設(shè)計(論文)題目：情緒管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用
2、設(shè)計工作領(lǐng)域：現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理
3、該領(lǐng)域的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢：
現(xiàn)狀：目前的'情緒管理在企業(yè)人力資源中的運用還是相對少的，但是在市場競爭不斷加劇的背景下,隨著情緒心理學方法對企業(yè)管理影響的不斷深化,現(xiàn)代企業(yè)越來越強烈地認識到運用情緒管理在日常人力資源管理工作中做好員工不良情緒的釋放和排解工作的重要性。
發(fā)展趨勢：人這種特殊資源的特殊性決定了情緒管理將成為企業(yè)人力資源管理中的重要課題。目前企業(yè)越來越重視人才，那么情緒管理這種對員工績效影響很大的心理因素就會越來越突出它的作用。情緒管理也會越來越多的引起企業(yè)的重視，以后類似研究以及運用將不斷增加。
4、設(shè)計(論文)工作的實用價值：
本文主要論述情緒管理在企業(yè)人力資源中的作用，希望分析情緒理論以及在現(xiàn)代企業(yè)中存在的由情緒引起的問題，尋找到解決企業(yè)員工情緒問題的對策，以期獲得企業(yè)的績效的提高以及利潤的提高。
二、設(shè)計(論文)研究的內(nèi)容
重點解決的問題：
本文希望通過對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理情緒管理研究達到以下幾個方面的目的：
1研究人的情緒、行為和心理規(guī)律，以調(diào)動人的積極性。
2發(fā)揮人的主動精神，挖掘人的潛在能力。
3使得企業(yè)重視人的因素，建立以人為中心的管理制度
2、擬設(shè)計的幾個主要方面(設(shè)計思路或論文寫作大綱)：
大綱：
一、基本定義
情緒、情緒管理、現(xiàn)代企業(yè)、人力資源管理
二、行業(yè)剖析
現(xiàn)代企業(yè)情緒管理的現(xiàn)狀、前景、現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理發(fā)展狀況和問題
三、理論研究
1情緒理論：詹姆斯-蘭格情緒理論、阿諾德的“評定-興奮”說、沙赫特的兩因素情緒理論、艾利斯abc理論。
2人力資源管理理論：激勵—保健理論、期望理論。
四、情緒管理在現(xiàn)代企業(yè)中存在的問題
五、針對現(xiàn)代企業(yè)情緒管理問題的相應(yīng)對策:現(xiàn)代企業(yè)如何提升情緒管理發(fā)揮出的作用
本設(shè)計(論文)預(yù)期取得的成果：
通過本課題的研究，對比國內(nèi)應(yīng)用情緒管理和不善于應(yīng)用情緒管理的現(xiàn)代企業(yè)。希望可以將研究結(jié)果運用到現(xiàn)代企業(yè)中，解決由于員工情緒引起的，消極怠工，責任不明，離職跳槽頻繁的現(xiàn)象，提高人力資源的管理效率，促進現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。而且通過研究個體和群體對自身情緒和他人情緒的認識、協(xié)調(diào)、引導、互動和控制，充分挖掘和培植個體和群體的情緒智商、培養(yǎng)駕馭情緒的能力，從而確保個體和群體保持良好的情緒狀態(tài)，并由此產(chǎn)生良好的管理效果。
三、設(shè)計(論文)工作安排
1、擬采用的主要設(shè)計方法
個案研究法：通過對某一個體案件的研究，求證對本課題進行證明
功能分析法：功能分析法是社會科學用來分析社會現(xiàn)象的一種方法，是常用的分析方法之一。本論文課題通過對社會現(xiàn)象的一種分析，來滿足社會系統(tǒng)的需要，從而解釋該現(xiàn)象，并且采取相應(yīng)的措施。
比較研究法：通過我國人力資源管理情緒管理與少有情緒管理的人力資源管理企業(yè)比較研究，現(xiàn)象到本質(zhì)的發(fā)覺，從而深度剖析問題。
2、設(shè)計(論文)進度計劃。
20xx年03月01日—20xx年04月01日收集資料，擬定論文題目。
20xx年04月01日—20xx年04月10日整理相關(guān)文獻資料，撰寫開題報告。
20xx年04月10日—20xx年04月30日撰寫論文初稿。
20xx年04月30日—20xx年05月15日修改論文，撰寫論文第二稿。
20xx年05月15日—20xx年05月31日繼續(xù)修改論文，并提交終稿。
20xx年05月31日—20xx年06月30日論文定稿，準備答辯。
四、需要閱讀的參考文獻
[1]曹慧云,牛雄鷹,毛燕.情緒管理在呼叫中心人力資源管理中的應(yīng)用[j].人力資源管理.20xx(05)
[2]儲照鳳,陳嬌玲.個體差異性對團隊創(chuàng)造力的影響[j].經(jīng)營管理者.20xx(24)
[3]劉陽,趙琳,王海濱.禪宗在企業(yè)員工情緒管理中的作用[j].現(xiàn)代企業(yè)教育.20xx(24)
[4]劉瑞晶.淺析銀行基層員工的情緒管理[j].廣西金融研究.20xx(07)
[5]許永惠,馮國平.淺議企業(yè)白領(lǐng)股民的情緒管理[j].商業(yè)文化(學術(shù)版).20xx(07)
[6]李福林.引入激勵機制盤活人力資源[j].中國電力教育.20xx(04)
[7]蔡勇.淺析人力資源管理對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響[j].才智.20xx(01)
[8]朱燁,趙延君.淺析員工的情緒管理[j].人才開發(fā).20xx(09)
[9]唐守合.激勵機制在企業(yè)人力資源管理中的綜合運用[j].資治文摘(管理版).20xx(09)
[10]唐守合.激勵機制在企業(yè)人力資源管理中的綜合運用[j].資治文摘(管理版).20xx(04)
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人力資源績效管理畢業(yè)論文篇四
伴隨我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步完善，市場中企業(yè)之間的競爭越來越激烈，而市場中企業(yè)之間的競爭最終歸結(jié)為核心競爭力的競爭，而人才是企業(yè)核心競爭力最主要的載體;人才也成為企業(yè)之間相互爭奪的主要對象，有人才爭奪就有人才流失，人才流失短期內(nèi)可能不會影響企業(yè)的正常發(fā)展，但一定會影響企業(yè)的長遠發(fā)展，影響企業(yè)在未來市場競爭中的成敗。因此，研究影響企業(yè)人才流失的主要因素及探析有效的應(yīng)對策略，對于緩解或者徹底解決當前企業(yè)面臨的人才流失問題、保證企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展具有重要意義。
一、影響企業(yè)人才流失的主要因素
企業(yè)人才出現(xiàn)流失，其影響因素可以說是多方面的，但也并不是無從下手，總體上可以歸結(jié)為以下三個方面;一是人才本身因素，二是企業(yè)自身因素，三是市場環(huán)境因素。
(一)人才本身因素
人才本身因素主要表現(xiàn)在人才的主觀需求上。依據(jù)馬斯洛的“需求理論”，人才個體在不同的職業(yè)發(fā)展階段，其關(guān)注的需求是不同的，是有一定規(guī)律可循的。就人才本身的需求而言，主要表現(xiàn)為對薪酬待遇、發(fā)展機會和工作挑戰(zhàn)性等的追求。當企業(yè)發(fā)展過程中已經(jīng)無法滿足人才個人的上述需求時，人才極有可能選擇主動離職，造成企業(yè)人才流失。
(二)企業(yè)自身因素
1.薪酬制度設(shè)計不合理，不能完全保證公平性
一個企業(yè)之中，薪酬待遇是吸引、留住與激勵人才的最主要因素，如果一個企業(yè)的薪酬制度設(shè)計不合理，導致薪酬分配不公、無法或者不能完全體現(xiàn)員工工作的價值，那么就會引起人才對企業(yè)的不滿，久而久之員工可能會選擇離開企業(yè)，導致企業(yè)出現(xiàn)人才流失。
2.晉升機制不完善，缺乏員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃考慮
正常晉升是對企業(yè)人才個人工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績的最大肯定與獎勵，是企業(yè)人才價值的重要體現(xiàn)，同時也是員工個人職業(yè)生涯成功的重要標志;因此，每一個企業(yè)員工都比較重視晉升。如果一個企業(yè)的晉升機制存在問題，尤其是對員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃缺乏足夠重視，那么員工個人就會對自己在企業(yè)中的發(fā)展前景表現(xiàn)出不樂觀或者悲觀心態(tài)，輕者會影響員工個人的工作積極性，重者則出現(xiàn)企業(yè)人才流失。
3.人事配置不合理，缺乏有效“人崗匹配”機制
人才只有在最合適的崗位上才能稱之為人才，企業(yè)員工一旦離開最適合自己的崗位，或者走上不適合自己的崗位，員工自身的價值就可能出現(xiàn)直線下降;因此，企業(yè)中人才的科學管理離不開“人崗匹配”機制的支持;如果企業(yè)人事配置過程中缺乏“人崗匹配”機制支持，導致員工不能在適合的崗位上發(fā)揮其自身價值，員工極有可能選擇離職。
4.培訓體系不健全，缺乏有針對性的人才培訓
培訓是企業(yè)給予人才的重要福利之一，因為其關(guān)系到人才個人的發(fā)展，對企業(yè)人才的進一步開發(fā)與培養(yǎng)，會使人才切實感受到企業(yè)的重視與未來良好的發(fā)展前景。反之，如果一個企業(yè)的培訓體系不夠健全，直接導致企業(yè)培訓缺乏針對性，無法發(fā)揮培訓對企業(yè)人才的激勵作用，其同樣會引起企業(yè)人才的不滿。
5.企業(yè)文化建設(shè)不完善，缺乏足夠的凝聚力
良好的企業(yè)文化對增強企業(yè)凝聚力具有重要作用，同時其也對企業(yè)人才及企業(yè)發(fā)展發(fā)揮著激勵與導向作用。企業(yè)人才同樣有較高層次的精神需求，良好的企業(yè)文化是激勵與留住企業(yè)人才的重要與有效手段。流于形式的企業(yè)文化建設(shè)，不能做到對全體員工的關(guān)注與關(guān)心，不能滿足企業(yè)多數(shù)員工的發(fā)展愿望，從而引發(fā)企業(yè)更多人才的流失。
(三)市場環(huán)境因素
社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境下，市場經(jīng)濟的開放性、流動性造就了企業(yè)人才流動寬松的市場環(huán)境，人才作為企業(yè)的重要組成部分，人才所具有的價值決定其必然是企業(yè)相互競爭中垂青的對象。加之，企業(yè)人才本身對事業(yè)成功的追求，特別是對更高待遇、更快晉升、更多機會的向往，而這些也是市場中各企業(yè)伸向人才最多的“橄欖枝”，多數(shù)人才都被吸引走，從而導致企業(yè)人才的流失。
二、企業(yè)人才流失問題應(yīng)對策略與改進建議
(一)完善企業(yè)薪酬激勵機制
薪酬待遇是吸引、留住與激勵企業(yè)人才的最有效方式;一個稱得上科學、合理的薪酬激勵機制，應(yīng)該能夠同時兼顧內(nèi)部公平、外部競爭和員工價值三個方面。對內(nèi)員工之間有一種公平性存在，對外對其他企業(yè)人才有較強的吸引力，同時能夠真正體現(xiàn)員工個人的工作價值。
(二)建立有效的績效管理制度
績效管理制度是反映企業(yè)員工工作表現(xiàn)及其價值的窗口，只有企業(yè)人才工作的績效、工作的價值得到適時、真實的反映，就會不斷激勵人才更好的從事本職工作，將更多的熱情和精力投入到工作中。對于企業(yè)人才績效的反饋，不僅要向員工個人反饋工作結(jié)果，也要將工作結(jié)果反饋給企業(yè)管理人員，企業(yè)管理人員要根據(jù)反饋結(jié)果適時與員工進行溝通，對員工工作成績給予肯定。
(三)健全企業(yè)人才晉升機制
切實從企業(yè)人才個人職業(yè)生涯發(fā)展角度考慮，結(jié)合企業(yè)人才的興趣、能力等特點做好企業(yè)人才職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為企業(yè)人才提供有效的職業(yè)生涯發(fā)展指導;最重要的是要與人才在企業(yè)中的晉升結(jié)合起來，不僅僅是管理崗位上的晉升，同樣也包括專業(yè)技術(shù)水平的晉升，建立企業(yè)管理與專業(yè)發(fā)展晉升雙通道。
(四)科學合理設(shè)置工作崗位
通過企業(yè)工作崗位的科學設(shè)置與分工，保證企業(yè)各工作崗位適當?shù)墓ぷ髁颗c挑戰(zhàn)性，為企業(yè)人才虛位以待。同時，對企業(yè)人才的使用，堅持做到“人崗匹配”，以企業(yè)人才所具有的能力及績效表現(xiàn)為任用依據(jù)，做到人才能力水平、績效表現(xiàn)等與工作崗位要求相匹配。
(五)培訓更多關(guān)注人才個人發(fā)展
企業(yè)人才一般都有接受培訓的需求，他們渴望通過培訓來提高個人工作力，因而企業(yè)培訓要考慮到企業(yè)人才的需要，考慮到企業(yè)人才個人發(fā)展的需要，避免企業(yè)培訓流于形式。
(六)借企業(yè)文化增強員工凝聚力
加強企業(yè)文化建設(shè)，通過健康的企業(yè)文化來增強企業(yè)員工凝聚力;企業(yè)人才在認同企業(yè)文化同時，也是對自己工作價值的一種認同，從而將更大的熱情、更多的精力投入到企業(yè)工作中。
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人力資源績效管理畢業(yè)論文篇五
2.寫出總論點;
3.考慮全篇總的安排：從幾個方面，以什么順序來論述總論點，這是論文結(jié)構(gòu)的骨架;
5.依次考慮各個段的安排，把準備使用的材料按順序編碼，以便寫作時使用;
6.全面檢查，作必要的增刪。
(三)編寫畢業(yè)論文提綱注意事項：
第一，編寫畢業(yè)論文提綱有兩種方法：一是標題式寫法。即用簡要的文字寫成標題，把這部分的內(nèi)容概括出來。這種寫法簡明扼要，一目了然，但只有作者自己明白。畢業(yè)論文提綱一般不能采用這種方法編寫。二是句子式寫法。即以一個能表達完整意思的句子形式把該部分內(nèi)容概括出來。這種寫法具體而明確，別人看了也能明了，但費時費力。畢業(yè)論文的提綱編寫要交與指導教師閱讀，所以，要求采用這種編寫方法。
第二，提綱寫好后，還有一項很重要的工作不可疏忽，這就是提綱的推敲和修改，這種推敲和修改要把握如下幾點。一是推敲題目是否恰當，是否合適;二是推敲提綱的結(jié)構(gòu)。先圍繞所要闡述的中心論點或者說明的主要議題，檢查劃分的部分、層次和段落是否可以充分說明問題，是否合乎道理;各層次、段落之間的聯(lián)系是否緊密，過渡是否自然。然后再進行客觀總體布局的檢查，再對每一層次中的論述秩序進行“微調(diào)”.
第三，畢業(yè)論文的基本結(jié)構(gòu)由序論、本論、結(jié)論三大部分組成。序論、結(jié)論這兩部分在提綱中部應(yīng)比較簡略。本論則是全文的重點，是應(yīng)集中筆墨寫深寫透的部分，因此在提綱上也要列得較為詳細。本論部分至少要有兩層標準，層層深入，層層推理，以便體現(xiàn)總論點和分論點的有機結(jié)合，把論點講深講透。
人力資源績效管理畢業(yè)論文篇六
摘要：中小企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟構(gòu)成中的重要組成部分,據(jù)統(tǒng)計gdp的50%以上,70%以上的崗位都由中小企業(yè)提供。但是人力資管管理作為決定企業(yè)成敗的一個關(guān)鍵因素，長久以來在絕大多數(shù)中小企業(yè)中沒有得到足夠的重視，已成為制約中小企業(yè)可持續(xù)成長的一個瓶頸。
因此，從人力資源的新特點以及中小企業(yè)的基本特征出發(fā)，針對其人力資源管理過程中存在的主要問題提出相應(yīng)的對策，來不斷完善人力資源管理制度，提高人力資源管理水平是本文的研究內(nèi)容。
企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)之內(nèi)，調(diào)動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，來為企業(yè)服務(wù)。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭歸根到底就是人才的競爭。任何一個企業(yè)都必須提升人力資源的素質(zhì)，才能創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在已跨入二十一世紀的全球化市場經(jīng)濟時代。幾乎所有的企業(yè)家都意識到：人力資源是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)，為了提升企業(yè)核心競爭力，獲取獨特的競爭優(yōu)勢。企業(yè)必須重視人力資源的開發(fā)和管理。
在新世紀的競爭環(huán)境下，人力資源將成為推動企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。直接影響企業(yè)的長遠發(fā)展，是企業(yè)獲取利潤的重要手段。企業(yè)的實力強弱、興衰成敗已不再取決于企業(yè)擁有的物資資本，而首先在于知識的擁有和創(chuàng)新能力，高素質(zhì)的員工和具有專業(yè)知識的人才將是一種戰(zhàn)略資源，將是企業(yè)爭奪的焦點。因此企業(yè)的人力資源管理必須提升到戰(zhàn)略地位上來考慮隨著我國加入世界貿(mào)易組織。
中小業(yè)面對的競爭對手將不再僅僅來自國內(nèi)。而各種新興商業(yè)形態(tài)的涌現(xiàn)和企業(yè)的重組、電子商務(wù)與網(wǎng)絡(luò)時代的到來。對于國內(nèi)的中小企業(yè)而言，無疑是迎來了新一輪的挑戰(zhàn)與機遇。在這新一輪的企業(yè)競賽中不從構(gòu)筑人力資源競爭力入手，企業(yè)將很難取得獨創(chuàng)與速度的優(yōu)勢。
人力資源競爭力是企業(yè)的核心競爭力。任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效管理，中小企業(yè)更是如此。尋找人才、留住人才、發(fā)展人才，為企業(yè)保持強勁的生命力和競爭力。為實現(xiàn)企業(yè)的遠景及目標提供有力的人才支持對中小企業(yè)相當重要。
但由于其資本薄弱，很難具備像大企業(yè)所擁有的實驗室和研究開發(fā)的能力，所以中小企業(yè)若想求發(fā)展就必須在人力資源管理上下工夫，合理地進行人力資源的規(guī)劃和管理，以留住企業(yè)所需的人才。對人才的合理開發(fā)、管理、利用，用最少的資本來創(chuàng)造最大的人力資源價值，已成為中小企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。
企業(yè)戰(zhàn)略著眼于未來。人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略一樣，是一種非常重要的職能戰(zhàn)略。企業(yè)的任何戰(zhàn)略目標的完成。都離不開人力資源戰(zhàn)略的配合。對于一個企業(yè)來說，人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營方針，通過確定企業(yè)人力資源來實現(xiàn)企業(yè)的目標。
由于中小企業(yè)低水平的管理模式和相對落后的管理意識，以及管理制度上的缺陷。使得人力資源管理成為其難以逾越的屏障。也成為其進一步發(fā)展的障礙。從而導致由盛到衰。中小企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應(yīng)新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理。才能提高效益。在競爭激烈的市場經(jīng)濟中處于不敗之地。
我國中小企業(yè)的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產(chǎn)業(yè)。面對新世紀全球經(jīng)濟一體化和國內(nèi)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的兩大挑戰(zhàn)，其發(fā)展的核心問題是人才。人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此，普遍提高中小企業(yè)勞動者素質(zhì)，建設(shè)一支宏大的、高素質(zhì)人才隊伍，培養(yǎng)、吸引和用好人才，這應(yīng)該作為促進中小企業(yè)發(fā)展的一項。
xx市是一個山東省新興的城市，目前經(jīng)濟總量為全省11，經(jīng)濟增長速度位居全省第一。在走訪調(diào)查的23家企業(yè)中平均問卷回收率為76%，在走訪調(diào)查的23家企業(yè)中，有專門的人力資源部門只有7家。而在這7家企業(yè)的人力資源部門中，平均員工數(shù)僅為5人，一般為一個經(jīng)理，其余為員工但分工不同，主要負責招聘，福利，工資發(fā)放，還有專門研究激勵制度，負責做調(diào)研。
而其他企業(yè)主要由辦公室兼任，職能也僅限于工資、獎金的發(fā)放，人員的招聘，組織人員培訓，并且沒有自己專門的培訓人員，需要時從其他咨詢機構(gòu)或者直接從大學尋找教師進行培訓。另外，人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。由于中小企業(yè)天然的特點，使其在吸引和留住人才方面難以和大型企業(yè)競爭。從流向看，當前我國人才一部分流向海外一部分流向國內(nèi)的外企，外企以其優(yōu)厚的待遇和科研環(huán)境的優(yōu)勢以及科學高效的人才管理方式。
大量吸納國內(nèi)人才。一部分流向經(jīng)營好的大型內(nèi)企。根據(jù)對xx市23家中小企業(yè)員工的調(diào)查顯示，在一個企業(yè)中工作兩年以下的占員工總數(shù)的28.4%，兩年到四年57.2%，四年以上的'14.4%。說明企業(yè)員工流動太過頻繁，這也在無形之中增加了企業(yè)的人力資源管理成本。導致企業(yè)對人力資源管理在資金，人員等方面投入不夠。在做調(diào)查的企業(yè)中，每年企業(yè)用于員工培訓的費用平均只占費用總支出的3.6%，這就導致了企業(yè)對于人力資源管理的投入不足。
現(xiàn)在的中小企業(yè)往往重視的是經(jīng)濟資源、物質(zhì)資源和信息資源,而對人力資源的重視程度不夠。事實上,前三種資源屬于傳統(tǒng)的競爭資源,但隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展,人力資源已逐步取代其他三種資源的主導地位,成為企業(yè)競爭中最重要的資源。如果一個企業(yè)缺乏人力資源,或者在人力資源管理中出現(xiàn)了問題,即使有其它三種資源,也會最終失去競爭優(yōu)勢。
而對許多中小企業(yè)來說，資金和市場往往顯得比人力資源更為重要。盡管許多企業(yè)主也認同在市場競爭中人才的重要性，但在實際決策和管理中并沒有將人才和提高內(nèi)部人力資源管理水平放在迫切需要解決的議程上。而大多數(shù)中小企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，并沒有將人力資源戰(zhàn)略放在應(yīng)有的位置上，或者沒有制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略來配合其他戰(zhàn)略的實施。
在績效評估方面，中小企業(yè)對員工進行績效評估的依據(jù)多是企業(yè)短期既定目標內(nèi)完成的工作量，缺乏長遠的全方位的考慮，難以發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。同時，在薪酬分配上具有相當?shù)撵`活性和隨意性。有時甚至不跟員工的貢獻掛鉤。長期執(zhí)行無法對員工從物質(zhì)上形成激勵效應(yīng)，從而很難滿足企業(yè)長遠發(fā)展對核心員工的要求受規(guī)模限制和企業(yè)形成的歷史影響，很多中小企業(yè)在管理過程中過多依賴企業(yè)主個人能力、經(jīng)驗和威權(quán)，而沒有完備和系統(tǒng)的制度體系，或有制度但執(zhí)行過程中隨意性很大。
以上問題主要原因在于我國的中小企業(yè)大多是家族式企業(yè),其運作方式與規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度相差甚遠。在這樣的企業(yè)中,其核心層是企業(yè)主,中間層是與企業(yè)主有親情關(guān)系的管理層,外層則是廣大員工,而人力資源部門只能在這眾多的層面中間求得生存。它既要協(xié)調(diào)上層管理者,又要協(xié)調(diào)同級部門,還要確保管理效果,難度之大可想而之。另外,受中國傳統(tǒng)親情關(guān)系的影響,各項管理活動的隨意性較大,“人治”代替“規(guī)制”、因人設(shè)崗等現(xiàn)象較為普遍。
同時，在企業(yè)形成過程中企業(yè)的高層管理和核心職位多數(shù)并非經(jīng)由規(guī)范而嚴格的招聘或提拔手續(xù)產(chǎn)生，而是隨企業(yè)成長自然形成或憑借人際關(guān)系產(chǎn)生，很難擺脫“家族統(tǒng)治”和“裙帶管理’。從而在制度的適用和資源的配置上缺乏規(guī)范，導致制度成本過高，人力資源成本過大。
中小企業(yè)規(guī)模小、資金少制約了企業(yè)在人力資本上的投入，固定的、長期的培訓預(yù)算難以落實，培訓時間和計劃也難以保證。在培訓內(nèi)容上，常著眼于當前，多是實際工作鍛煉、應(yīng)急性培訓和崗位培訓。另一方面，較高的人力資源投入風險也使得多數(shù)中小企業(yè)寧可從市場上現(xiàn)招相關(guān)專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng)，更不用說為員工提供個人成長和發(fā)展的機會了。
而目前中小企業(yè)人力資源管理的定位就是招聘、薪酬、考核等職能的實現(xiàn)。在這種目標的引導下,企業(yè)人力資源管理的范圍相對較窄,在管理理念和操作方式上層次還比較低。其實,企業(yè)人力資源管理的終極目標是實現(xiàn)創(chuàng)造價值的最大化。人力資源管理只有建立在這一基礎(chǔ)上,視野才會更加寬廣,在企業(yè)經(jīng)營管理中所發(fā)揮的作用才會更大。
4.獨特的企業(yè)文化沒有建立。
中國對于中小企業(yè)的發(fā)展問題,更多談到的是如何實現(xiàn)科學管理,但對如何加強文化建設(shè)涉及的較少。很多中小企業(yè)主認為,我們是中小型企業(yè),企業(yè)關(guān)鍵是生存,談不上企業(yè)文化建設(shè)問題,甚至管理界一些專家也持同樣觀點,這就使得中小型企業(yè)的文化建設(shè)更為滯后，使得中小企業(yè)難以形成大型企業(yè)那樣獨特的企業(yè)文化，企業(yè)和員工缺乏有效的溝通渠道和交流過程，導致員工對企業(yè)前途漠不關(guān)心。不能以同舟共濟的心態(tài)對待企業(yè)的發(fā)展，長遠來看造成了人力資源的流失和浪費。
1.建立有效的人才引進機制和靈活的用工制度。
中小企業(yè)人數(shù)少，管理層級少，一人身兼數(shù)職難免，這就需要中小企業(yè)在引進招聘和使用人才的過程中既要做到公開、公平、公正，實行優(yōu)化組合。競爭上崗，并定期考核，又要考慮到企業(yè)本身的特點，靈活進行必需的崗位分析和職務(wù)設(shè)計。針對不同的崗位和重要性選擇不同的用工制度。公開、公平、公正，要杜絕用人和提拔中的任人唯親，提防按照決策人員個人好惡決定人才的去留，對中高層管理人員的選拔要有科學的標準和程序，不得隨意更改。
針對不同的崗位和重要性選擇不同的用工制度，比如。對于專業(yè)技術(shù)人員和高級管理人才應(yīng)多從復(fù)合型人才的角度進行選拔;對于關(guān)鍵技術(shù)的專家可從科研院所和高等院校臨時聘用;有些非長期使用的崗位可考慮將該部分工作外包給專業(yè)服務(wù)機構(gòu);熟練技術(shù)工人則可以簽訂長期用合同;一般性生產(chǎn)工人可按照生產(chǎn)需求簽訂短期用工合同或臨時勞務(wù)合同。
2.健全科學的考核制度和公平的競爭機制。
競爭機制是企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)和核心，公平競爭機制的確立，一方面能充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，在企業(yè)中形成一種公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發(fā)圖強，另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流失。要建立公平的競爭機制，首先要建立公平合理的員工競爭上崗制度，以保證競爭的機會是公正的;其次要建立科學的績效考核制度，以保證競爭的結(jié)果是公平的;第三要建立公正的晉升、薪酬獎勵制度，以反映公平的競爭結(jié)果。發(fā)揮競爭機制對員工的引導效用。
在引進競爭機制的過程中。要注意三個問題:一是競爭必須以組織目標為前提。組織目標是把企業(yè)目標分解而來的。所以要通過競爭將個人目標、組織目標和企業(yè)總的目標結(jié)合起來，形成良性競爭，這樣既有利于提高企業(yè)的效率，又提高了員工自身的紊質(zhì);二是競爭要做到公平、公正、公開，要一視同仁，嚴格按照制度規(guī)則進行獎罰;三是競爭必須是適度的，要防止過度競爭帶來的負面影響，人際關(guān)系緊張，組織產(chǎn)生內(nèi)耗。從而損害團隊的團結(jié)和降低企業(yè)的凝聚力。
一切企業(yè)管理都是為了提高企業(yè)績效。人力資源的管理也不利外。建立以績效為中心的人力資源管理體系，需要注意以下兩點:首先，為了適應(yīng)中小企業(yè)靈活性、創(chuàng)新性和適應(yīng)性強的特色，其人力資源管理模式也應(yīng)具有與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的靈活性。要合理設(shè)置管理機構(gòu)。按照企業(yè)運營的需求建立管理層次，并在此基礎(chǔ)上規(guī)范管理職能。
中小企業(yè)的規(guī)模決定了其并不需要大而全的管理層次，這時就要設(shè)計扁平化的管理層次，在減少人員設(shè)置的同時也保證了決策和管理的靈活性和機動性。其次，要考慮到人力資源管理本身的成本，如建立有效的招聘遴選制度，只要合適的人才，不要最好的人才。選擇靈活的培訓方式，避免為培訓而培訓，培訓結(jié)束后要進行總結(jié)，以確定培訓效果。設(shè)計高效的考核和獎勵機制。考核要一定要和獎勵掛鉤。獎勵一定要反映績效等等。
4.制定合理的薪酬制度和科學的激勵機制。
中小企業(yè)的薪酬制度遭遇爭議和垢病，已是屢見不鮮，可見薪酬制度的合理設(shè)計和良好實施是中小企業(yè)搞好人力資源管理的關(guān)鍵。科學合理的薪酬制度既是企業(yè)績效考評實施的結(jié)果，同時又是企業(yè)激勵機制的重要組成部分。所以如果實行好，可以相互促進，形成良性循環(huán)，實行不好，則可能會給企業(yè)和員工都帶來莫大的傷害。在建立合理的薪酬制度的過程中。要以多勞多得為基礎(chǔ)，以為企業(yè)貢獻為標準，以有利于企業(yè)發(fā)展為目標。以多勞多得為基礎(chǔ)，就是要按照公平公正的原則。以績效考核結(jié)果為依據(jù)。
以為企業(yè)貢獻為標準，就是要充分重視核心員工的知識、技術(shù)和管理在企業(yè)中的作用，承認資本在企業(yè)經(jīng)營中的巨大力量。以有利于企業(yè)發(fā)展為目標，就是要根據(jù)不同的崗位和企業(yè)發(fā)展的不同時期。采用靈活多變的薪酬制度。要重視精神鼓勵和股權(quán)激勵的重要作用，通過工作豐富化、工作前瞻性設(shè)計使員工獲得被肯定及對工作成就感的心理滿足;通過公平合理的職務(wù)于遷使員工獲得提升自己和事業(yè)發(fā)展的機會;提供相互尊重及和諧的工作環(huán)境使員工享受到工作的樂趣;通過讓員工參與企業(yè)經(jīng)營，共同分擔風險形成經(jīng)營者、員工和企業(yè)利益共享、風險共擔的“命運共同體”。
5.確立以人為本的企業(yè)文化和互利互信的勞資關(guān)系。
中小企業(yè)應(yīng)確立“人是企業(yè)的根本和支柱”的基本理念，并逐步形成與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化，通過企業(yè)和員工的有效溝通，形成互利互信的良性勞資關(guān)系，使員工認同企業(yè)的戰(zhàn)略，并和企業(yè)一起成長。在建立以人為本的企業(yè)文化過程中，要注意建立學習型組織。企業(yè)只有建立學習型組織，鼓勵員工參加各種形式的培訓，鼓勵員工之間、不同崗位之間相互學習，橫向發(fā)展，以填補縱向升遷情況下員工的失落感。
才能使組織減少矛盾，使企業(yè)充滿活刀。建立以人為本的企業(yè)文化，還要注意為員工提供寬松、自由的發(fā)展空間。給專業(yè)人才留出足夠的個性空間，給他們一定的自主權(quán);對每一類型的員工提出明確的要求，讓他們承擔具有挑戰(zhàn)性的工作，并充分的予以信任和理解，肯定每一位員工的個人尊嚴和價值理念。針對不同的情況。予以不同的培養(yǎng)、提高和晉升機會，最大限度的發(fā)揮他們的長處，這樣才能最有可能吸引、留住優(yōu)秀的員工。
企業(yè)文化作為現(xiàn)代企業(yè)督理的重要內(nèi)容。對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的促進作用是非常重要的，也是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。中小企業(yè)只有建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業(yè)文化，為企業(yè)健康發(fā)展注入持久的文化推動力。才有可能讓員工認同公司的企業(yè)文化，并將自己的理想與公司發(fā)展壯大的目標融合在一起，企業(yè)才能獲得長久的發(fā)展。
感謝大學四年來經(jīng)濟學院老師對作者各方面的關(guān)心和支持。特別是蔡院長在作者進行畢業(yè)論文寫作中的辛勤指導。同時也特別感謝調(diào)查走訪過程給于幫助的各位企業(yè)人事負責人。
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人力資源績效管理畢業(yè)論文篇七
1(占比20%左右)夏普商貿(mào)(中國)有限公司概況及其人力資源管理體系
1.1夏普商貿(mào)(中國)有限公司概況
1.2夏普商貿(mào)(中國)有限公司人力資源管理體系
1.2.1招聘管理
1.2.2薪酬制度
1.2.3福利制度
1.2.4績效考核
1.2.5員工滿意度
1.3夏普商貿(mào)(中國)有限公司人力資源管理特點
1.3.1重視員工培訓
1.3.2注重內(nèi)部提拔
1.3.3重視國家法律法規(guī)
1.4夏普商貿(mào)(中國)有限公司人力資源管理問題
1.4.1員工對薪酬體系不滿
1.4.2員工對績效考評體系存在抱怨
1.4.3人才流失現(xiàn)象嚴重
2.(占比60%左右)夏普商貿(mào)(中國)有限公司人力資源管理問題及的原因分析(占全文比重最大,)
2.1員工滿意度調(diào)查結(jié)果(通過對員工滿意度調(diào)查來發(fā)現(xiàn)夏普目前存在問題的原因)
2.2薪酬體制不合理
2.3績效考評體系存在不公平不合理之處
2.4用人機制中并未體現(xiàn)出公平合理的原則
2.5企業(yè)文化的沖突
3(占比20%左右)夏普商貿(mào)(中國)有限公司人力資源管理對策分析(根據(jù)夏普公司進行實際操作)
3.1制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃(簡要敘述，忌長篇大論)
3.1.1人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的界定及目的
3.1.2人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的框架
3.1.3人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容
3.2構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系(結(jié)合夏普實際操作)
3.2.1戰(zhàn)略人力資源管理體系框架
3.2.2建立有效的薪酬激勵體制
3.2.3建立有效的績效管理體系
3.2.4建立人力資源生涯發(fā)展規(guī)劃
3.2.5企業(yè)文化建設(shè)
3.2.6建立系統(tǒng)的培訓開發(fā)體制
人力資源績效管理畢業(yè)論文篇八
從人力資源管理有效性的角度來看如何有效地激勵員工，成為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容，本文從多側(cè)面分析如何在人力資源管理中提高對員工的有效激勵。
從人力資源管理有效性的角度來看，員工工作的積極性和主動性是影響單位的勞動生產(chǎn)率及經(jīng)濟效益的主要因素，如何有效激勵員工，成為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容，建立和運用有效的激勵機制成為當前人力資源管理的迫切需要。
激勵可以提高單位的效益。豐田汽車公司采取設(shè)立“合理化建設(shè)獎”這一辦法一年時間為企業(yè)帶來幾百億日元的利潤，相當于公司1年利潤的18%.激勵有利于吸引單位所需人才。有效的激勵，可以在單位內(nèi)部造就尊重知識、尊重人才的環(huán)境，從而產(chǎn)生對外界人才強烈的吸引力，使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才。激勵有助于形成良好的單位文化。良好的單位文化是單位生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而其培育，則離不開正反兩方面的強化，通過交替運用獎懲手段，促進追求優(yōu)異工作等價值觀的形成，塑造良好的單位文化氛圍。
1.對員工的激勵缺乏針對性。每一個人在不同的時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實現(xiàn)組織目標。如果單位使用單一的、僵化的激勵方法，勢必會使員工的需要得不到應(yīng)有的滿足，降低激勵的效果。所以，人員激勵要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別。
2.對員工的激勵缺乏公平性。員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時地把自己的投入和回報與他人的投入和回報作比較，只有當他們感覺到這一比率相當?shù)臅r候就會產(chǎn)生公平感。公平的激勵機制是實現(xiàn)有效激勵的保證。
3.對員工的激勵缺乏系統(tǒng)性。要使個人真正提高績效達到激勵效果，就不能把員工孤立地提出來，片面地大談激勵，激勵是一個系統(tǒng)，貫穿在人力資源管理各個環(huán)節(jié)之中，一套有效的激勵機制與單位一系列的相關(guān)制度相配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果。
4.對員工的激勵缺乏靈活性。員工的需求在變化，單位的內(nèi)部和外部環(huán)境也在變化。在這個充滿變化的環(huán)境中，應(yīng)該適當調(diào)整激勵機制使之與環(huán)境相適應(yīng)，才能保證激勵的有效性。照搬照抄其他單位的激勵方法，很難取得預(yù)期的激勵效果。
5.對員工的激勵缺乏人文性。不應(yīng)再把人看成是單純的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟人，而應(yīng)該把人看成是社會人和本單位的主體，應(yīng)該充分理解人、尊重人、培養(yǎng)人，充分發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性。但當今許多單位的激勵只注重形式與方法，而不關(guān)注個人的感覺，不關(guān)注個人的情感對工作的影響，不關(guān)注作為社會人的需求和目標，單純?yōu)榱思疃睿虼?，激勵的效果往往不夠理想?/p>
6.對員工的激勵目標缺乏明確性。目標設(shè)置理論認為，具體的明確的目標比籠統(tǒng)的目標激勵效果好，而且目標的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵因素。而許多單位在對員工的激勵管理中，只是設(shè)置籠統(tǒng)的“提高工作積極性”的目標，而缺乏具體的可操作的目標，激勵效果也就大打折扣。
1.做好激勵的需求分析。
需求是激勵工作的出發(fā)點和目標，如果沒有需求，我們也就沒有激勵的可能。從理論上說，人的行為都是由需求產(chǎn)生動機，是受到某種激發(fā)和誘導而產(chǎn)生的，是“需求——動機——激勵——行為”這一周而復(fù)始的過程。當人產(chǎn)生某種需求時，就會調(diào)動自身潛能，積極創(chuàng)造條件來實現(xiàn)這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機。當單位的領(lǐng)導需要員工實現(xiàn)某種目標和行為時，就必須考慮員工的需求，才能真正調(diào)動員工的積極性。在采取激勵措施前應(yīng)先做好單位和員工的需求分析，發(fā)現(xiàn)其主導需求。根據(jù)單位的需求，設(shè)置激勵的目標；根據(jù)員工的需求，選擇合適的激勵方法，投其所需，把組織目標和個人目標相結(jié)合，使單位和員工都獲得需求的滿足，實現(xiàn)有效激勵。
2.建立綜合系統(tǒng)激勵機制。
（1）建立相互協(xié)調(diào)的人力資源管理機制，才會使激勵的效果達到最佳。例如，激勵應(yīng)該以科學合理、公平公正的績效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進行科學的工作崗位設(shè)計，建立靈活的人員內(nèi)部流通機制，提升激勵的有效性；加強溝通，充分授權(quán)，通過員工參與管理增強激勵效果；根據(jù)組織的發(fā)展目標和員工的實際情況，幫助員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃以激勵員工。
（2）選擇激勵方法應(yīng)與本單位和員工的現(xiàn)狀相適應(yīng)。例如，如果單位是扁平的組織結(jié)構(gòu)，晉升的激勵方法就不再適合；強調(diào)以團隊為主要作業(yè)形式的單位，單獨使用個人激勵的方法也不會有很好的效果。增強激勵的效果還應(yīng)該把物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、外部激勵與內(nèi)部激勵相結(jié)合、個人激勵與團隊激勵相結(jié)合、正激勵與負激勵相結(jié)合，充分發(fā)揮激勵的協(xié)同優(yōu)勢，增強激勵的效果。
3.使用多途徑的激勵手段。
（1）薪酬激勵。薪酬是單位滿足員工生理需求的基本保證，也是員工社會地位的具體體現(xiàn)。許多單位本著實現(xiàn)多勞多得的原則，將員工工資酬勞與勞動成果直接結(jié)合起來，意在以工資杠桿調(diào)動員工的積極性。在運用此激勵手段時應(yīng)注意以下幾方面：第一是確保組織內(nèi)部的公平，也就是要做到員工的同工同酬；第二是獎勵優(yōu)良的工作業(yè)績，以達到激勵員工的目的；第三應(yīng)考慮下列因素：工作危險性、職務(wù)高低、年齡與工齡、單位負擔能力及財務(wù)狀況、地區(qū)與行業(yè)間的差異等。
（2）股權(quán)激勵。股權(quán)激勵的集中體現(xiàn)方式是職工持股計劃。好處是一方面，它在一定程度上改變了單位股東股權(quán)結(jié)構(gòu)，也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤，從而密切了職工與單位的關(guān)系；另一方面，職工入股，不僅提高了職工參與管理的積極性，而且增加了對管理部門聽取職工意見、加強民主管理的壓力。
（3）智力激勵。智力激勵是指通過一定的方式開發(fā)智力資源，提高人的智力效能，增強智力勞動創(chuàng)造的價值，更好地完成群體目標。其主要方式有學習培訓、參與決策，競賽評比等。學習培訓要注意機會均等，否則容易引起職工的消極和不滿情緒。領(lǐng)導者吸引員工參與決策，可以實現(xiàn)決策的民主化，科學化；而且可以提高員工的榮譽感和責任感。通過競賽評比這種形式有效地激發(fā)起員工的創(chuàng)造熱情，增強員工的集體榮譽感和責任心。
（4）目標激勵。目標激勵是指通過設(shè)置適當?shù)哪繕耍奈韬图ぐl(fā)人的正確的動機和行為，達到充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性的目的。設(shè)置目標的時候必須注意設(shè)置總目標與階段性目標相結(jié)合，這樣可以有效地調(diào)動員工的積極性。
（5）情感激勵。一是與下屬建立起一種親密友善的情感關(guān)系，以情感溝通和情感鼓勵作為手段調(diào)動員工的積極性。二是塑造親和的單位文化氛圍，增強員工的認同感。
4.把握好有效激勵的原則。
（1）綜合考慮單位的發(fā)展環(huán)境。在設(shè)置激勵時，管理者既要有戰(zhàn)略眼光，又要從小處著手，也就是說管理者既要考慮激勵方法對社會的影響又要考慮它是否適應(yīng)了員工的發(fā)展需要。
（2）設(shè)置激勵措施要有柔性。要充分考慮到各個崗位，各個層次員工的不同需要，從而制定出詳細的激勵計劃和方法，并顧及到應(yīng)付各種不確定情況，使單位可以根據(jù)出現(xiàn)的臨時情況靈活機動地設(shè)置激勵措施。
（3）建立與激勵相應(yīng)的約束機制。不僅給予獎賞是一種激勵，約束及懲罰也是一種激勵。只有建立激勵與約束的機制，才能從規(guī)章制度上保證二者的統(tǒng)一。
（4）注重激勵的投資回報分析。激勵方法有多種，不同的方法成本不相同，管理者應(yīng)該選擇經(jīng)濟有效的激勵手段，把握好成本與收益的關(guān)系。在考慮人員激勵時，要分析好成本和收益的關(guān)系，爭取用最小的成本取得最大的收益。
人力資源績效管理畢業(yè)論文篇九
世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位。企業(yè)，淺談人力資源管理中的績效管理。
關(guān)鍵詞：人力資源管理，績效管理，企業(yè)
一、問題的提出
目前，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭，在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績效管理，不僅有助于企業(yè)績效的提高，也有助于提高員工的能力。一項對中國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查顯示90%的企業(yè)實施績效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強這樣的大象起舞的績效管理，在很多企業(yè)成了放不下、咬不動的雞肋呢？本文從績效管理的構(gòu)成方面對這一問題進行分析。
二、績效管理的基本內(nèi)涵
績效是指人們?yōu)檫_成目標而進行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調(diào)整來促成目標的達成。因此，績效管理就是通過績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的完整管理過程。
ramlall[1]提出確定績效管理體系為組織創(chuàng)造競爭性優(yōu)勢的有效性所需確保的幾個方面：用及時有效的工作分析來制定職位描述；定期更新職位描述以反映變化著的經(jīng)濟環(huán)境；在績效計劃階段中讓每個員工都充分意識到其在組織中的角色；在整個組織中開發(fā)出一致且持續(xù)的績效測量方法；績效評價的過程與體系是公平、準確及可靠的。在績效管理中，一個關(guān)鍵戰(zhàn)略是理解每個員工在達到組織目標的過程中所起的主要作用。通過明確組織中每一個體的目標與其實際發(fā)揮的作用，人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施，從而使得每個員工得以充分發(fā)揮潛力并為組織創(chuàng)造更大價值。
三．績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題
1. 把績效考核等同于績效管理
在我國，很多企業(yè)的管理觀念比較落后，只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的`其他環(huán)節(jié)。管理者要想提高員工績效，應(yīng)該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導上，僅僅關(guān)注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導無異于本末倒置。在績效計劃和輔導的過程中應(yīng)該注重建設(shè)績效導向型的組織文化，有意識地建立支持組織業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新與適應(yīng)變化的組織文化；要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，只有在以績效為導向的組織文化中，績效管理才能真正煥發(fā)出活力。
2.績效考核
績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具，而是一種激勵型的管理工具，是為了獎勵先進、幫助后進，讓每一個員工和企業(yè)一同成長的途徑。在考核前要，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。碩士論文，企業(yè)。在設(shè)計、確定考核指標時，要和員工一起對有關(guān)工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標進行商討。設(shè)定明確清晰的便于衡量的績效目標?！叭绻銦o法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”【2】。確定目標的過程，是上下級進行面對面溝通，就某項工作如何開展、什么時間進展到什么程度，達成共識的過程。避免員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒和績效考核中不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生；在績效考核后，沒有根據(jù)績效考核結(jié)果與員工探討如何提高其職業(yè)技能、改進個人績效，使員工看不到績效考核對其職業(yè)生涯發(fā)展帶來的益處【3】。
考核方法的選取方面，近年來，平衡計分卡和360 度考核法在中國很流行，受到一些組織高層的追捧。平衡計分卡源自哈佛大學教授robert kaplan 與諾朗頓研究院的執(zhí)行長david norton 在上世紀90 年代所創(chuàng)立的“未來組織績效衡量方法”中的一種績效評價體系，平衡計分卡這種先進的績效考核方法的運用需要組織在其他方面的配合【4】。首先，應(yīng)用平衡計分卡的組織必須有清晰的戰(zhàn)略目標；其次，組織必須有較好的信息系統(tǒng)支持，以便對考核指標跟蹤和衡量；第三，平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業(yè)在多年實踐的基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個剛剛實施績效管理、沒有建立績效文化的組織能夠成功地使用這樣復(fù)雜的績效衡量工具。
360度考核在組織中是采用頻率較高的一種考核方法，它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級考核下級而造成的績效信息收集渠道一、主觀性強的缺點。通常，360 度考核的結(jié)果只應(yīng)用于員工開發(fā)、績效改進等方面。但是，不少事業(yè)單位把360 度考核的結(jié)果與員工的薪酬相聯(lián)系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至互相拆臺，導致360 度評估的可信度和有效度大打折扣。企業(yè)在選擇考核方法時要綜合分析，選擇適合自己企業(yè)特色的考核方法。
3.績效反饋
營造良好的溝通氛圍，建立健全績效反饋機制?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)，企業(yè)管理者在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通，而良好的溝通首先應(yīng)建立并維護彼此的信賴?？己私Y(jié)果出來后，針對績效結(jié)果差的員工，上級不能因員工的低績效而指責他，要與其共同探討績效結(jié)果差的原因及改進的方法，為其職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助。績效管理是以人為本的管理，在管理實踐中要讓員工參與管理，尊重員工，愛護員工，幫助其發(fā)展技能，給予其應(yīng)得的報酬。只有這樣，員工的績效才能在考核中不斷提高，員工才會從內(nèi)心接受績效考核【5】。
4. 創(chuàng)新績效激勵體系，應(yīng)用績效結(jié)果
激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進。合理、有效的激勵機制能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風險的重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價值觀和健康向上的文化，要很好地設(shè)計能配合實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績評價指標，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計與晉升、責權(quán)利有機結(jié)合等重要內(nèi)容的綜合性激勵方案，它注重團隊激勵，有助于實現(xiàn)責任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而引導企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。
四．小結(jié)
以績效為綱，企業(yè)才能做大做強。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。能夠保持長久生命力的世界優(yōu)秀企業(yè)，都把績效管理作為企業(yè)回報率最高的一項投資：可以讓企業(yè)活力無限，可以讓員工士氣高漲。碩士論文，企業(yè)。對摸索前進中的中國企業(yè)，眼下績效管理還是一座等待發(fā)掘的金礦，只有正確的運用績效管理，企業(yè)才能真正的做大做強。
人力資源績效管理畢業(yè)論文篇十
時光如白駒過隙，轉(zhuǎn)眼間兩年的研究生生活已經(jīng)接近了尾聲，回首兩年的校園生活，感慨頗多，收獲亦頗多。研究生生活的結(jié)束，卻又意味著一個新征程的開始。在論文即將完成之際，我思緒萬千，心情久久不能平靜。在此我想對我的母校一大連海事大學、我的老師、父母、親人、朋友表達我由衷的敬意和最真誠的謝意。
首先，我要對我的導師*教授致以誠摯的謝意和崇高的敬意。能成為*老師的弟子是我一生中非常幸運的事情，在兩年的研究生學習中，您平和的生活態(tài)度，淵博的專業(yè)知識，嚴謹?shù)闹螌W態(tài)度，精益求精的工作作風，誨人不倦的高尚師德，平易近人的人格魅力對我影響深遠，讓我在生活、學習和工作等方面都得到了升華，學會了許多做人的道理，也引導了我以后的發(fā)展路程。感謝您從本論文研究選題開始一路指導至論文的完成，有了您的支持、鼓勵和幫助才使我的畢業(yè)論文能夠順利的完成。感謝您在我研究生生涯中遭遇困難時給予我及時幫助和莫大的鼓勵。畢業(yè)在即，在此謹向您表示我最衷心的感謝，師恩難忘，當結(jié)草銜環(huán)以報。同時，祝您工作順利，身體健康，闔家幸福，萬事如意!
另外，還要感謝……交通運輸管理學院的其他老師.各位老師在課堂上生動的傳授知識、課堂下語重心長的教誨和為人師表的人格魅力引導并鼓勵著我，使我在實際工作中受益匪淺揮灑自如并會受益終生。在此求學生涯結(jié)束之時，我也要向悉心培育我和教育過我的小學老師、初中老師、高中老師和大學老師表示感謝，我能有今天的知識和成長經(jīng)歷，離不開每位老師的辛勤教導，感謝各位老師在我求學路上每一步的諄諄教誨。難忘師恩，我在這里向各位老師鞠躬致謝!
研究生期間與我朝夕相處的同學是我最難忘的回憶，感謝我的同門……給我的莫大幫助和鼓勵。感謝我的師姐們……、我的朋友們和我的同學們，兩年來，我們朝夕相處，親密無間，我們來自四面八方，是你們讓我在這里的生活過得充實而愉快，是你們讓我在這里找到家的幸福感覺。感謝企業(yè)管理專業(yè)的所有同學，研究生生活有了你們的陪伴而更顯豐富多彩，認識你們是一種緣分也是我的幸運，但愿我們的友誼地久天長，祝福各位同學前程似錦!
在我告別求學階段之時，請允許我向我最愛的家人和疼我支持我的親友表示誠摯的謝意，父母養(yǎng)育了我，并一直在我背后無私的奉獻，默默的支持，你們的哺育之恩，愛護之情讓我永生難忘。還有我的親友，感謝你們對我從小到大的關(guān)心和幫助，讓我在一個充滿愛的環(huán)境下成長，幫我在困難中堅強，為我在成功時喜悅，恩情我將銘記于心，我將用我的一生去報答你們!
在此我要再次感謝我母校一大連海事大學，母校給了我一個更高的學習的平臺，讓我不斷吸收知識，提升自己?！皩W匯百川，德濟四?！?，我將永遠銘記母校的校訓，做一個像大海一樣包容、博大、德才兼?zhèn)涞娜?。母校是棵大樹，在您的庇護下我們才得以茁壯成長。祝愿我的母校這棵大樹萬古長青，培育更多的人才，桃李遍天下!
文章引用了國內(nèi)外大量珍貴的文獻或?qū)W術(shù)觀點，在此一并致謝。同時，感謝文章的各位評閱老師和答辯組老師，對于你們提出的意見和建議我表示由衷的謝意!
人力資源績效管理畢業(yè)論文篇十一
摘要：中小企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟構(gòu)成中的重要組成部分,據(jù)統(tǒng)計gdp的50%以上,70%以上的崗位都由中小企業(yè)提供。但是人力資管管理作為決定企業(yè)成敗的一個關(guān)鍵因素，長久以來在絕大多數(shù)中小企業(yè)中沒有得到足夠的重視，已成為制約中小企業(yè)可持續(xù)成長的一個瓶頸。
因此，從人力資源的新特點以及中小企業(yè)的基本特征出發(fā)，針對其人力資源管理過程中存在的主要問題提出相應(yīng)的對策，來不斷完善人力資源管理制度，提高人力資源管理水平是本文的研究內(nèi)容。
關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 人力資源管理 對策研究
1.人力資源是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)
企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)之內(nèi)，調(diào)動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，來為企業(yè)服務(wù)。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭歸根到底就是人才的競爭。任何一個企業(yè)都必須提升人力資源的素質(zhì)，才能創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在已跨入二十一世紀的全球化市場經(jīng)濟時代。幾乎所有的企業(yè)家都意識到：人力資源是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)，為了提升企業(yè)核心競爭力，獲取獨特的競爭優(yōu)勢。企業(yè)必須重視人力資源的開發(fā)和管理。
2.人力資源將成為推動企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素
在新世紀的競爭環(huán)境下，人力資源將成為推動企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。直接影響企業(yè)的長遠發(fā)展，是企業(yè)獲取利潤的重要手段。企業(yè)的實力強弱、興衰成敗已不再取決于企業(yè)擁有的物資資本，而首先在于知識的擁有和創(chuàng)新能力，高素質(zhì)的員工和具有專業(yè)知識的人才將是一種戰(zhàn)略資源，將是企業(yè)爭奪的焦點。因此企業(yè)的人力資源管理必須提升到戰(zhàn)略地位上來考慮隨著我國加入世界貿(mào)易組織。
中小業(yè)面對的競爭對手將不再僅僅來自國內(nèi)。而各種新興商業(yè)形態(tài)的涌現(xiàn)和企業(yè)的重組、電子商務(wù)與網(wǎng)絡(luò)時代的到來。對于國內(nèi)的中小企業(yè)而言，無疑是迎來了新一輪的挑戰(zhàn)與機遇。在這新一輪的企業(yè)競賽中不從構(gòu)筑人力資源競爭力入手，企業(yè)將很難取得獨創(chuàng)與速度的優(yōu)勢。
3.人力資源是企業(yè)組織生存發(fā)展的命脈
人力資源競爭力是企業(yè)的核心競爭力。任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效管理，中小企業(yè)更是如此。尋找人才、留住人才、發(fā)展人才，為企業(yè)保持強勁的生命力和競爭力。為實現(xiàn)企業(yè)的遠景及目標提供有力的人才支持對中小企業(yè)相當重要。
但由于其資本薄弱，很難具備像大企業(yè)所擁有的實驗室和研究開發(fā)的能力，所以中小企業(yè)若想求發(fā)展就必須在人力資源管理上下工夫，合理地進行人力資源的規(guī)劃和管理，以留住企業(yè)所需的人才。對人才的合理開發(fā)、管理、利用，用最少的資本來創(chuàng)造最大的人力資源價值，已成為中小企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。
4.人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的保障
企業(yè)戰(zhàn)略著眼于未來。人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略一樣，是一種非常重要的職能戰(zhàn)略。企業(yè)的任何戰(zhàn)略目標的完成。都離不開人力資源戰(zhàn)略的配合。對于一個企業(yè)來說，人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營方針，通過確定企業(yè)人力資源來實現(xiàn)企業(yè)的目標。
由于中小企業(yè)低水平的管理模式和相對落后的管理意識，以及管理制度上的缺陷。使得人力資源管理成為其難以逾越的屏障。也成為其進一步發(fā)展的障礙。從而導致由盛到衰。中小企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應(yīng)新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理。才能提高效益。在競爭激烈的市場經(jīng)濟中處于不敗之地。
我國中小企業(yè)的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產(chǎn)業(yè)。面對新世紀全球經(jīng)濟一體化和國內(nèi)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的兩大挑戰(zhàn)，其發(fā)展的核心問題是人才。人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此，普遍提高中小企業(yè)勞動者素質(zhì)，建設(shè)一支宏大的、高素質(zhì)人才隊伍，培養(yǎng)、吸引和用好人才，這應(yīng)該作為促進中小企業(yè)發(fā)展的一項 。
xx市是一個山東省新興的城市，目前經(jīng)濟總量為全省11，經(jīng)濟增長速度位居全省第一。在走訪調(diào)查的23家企業(yè)中平均問卷回收率為76%，在走訪調(diào)查的23家企業(yè)中，有專門的人力資源部門只有7家。而在這7家企業(yè)的人力資源部門中，平均員工數(shù)僅為5人，一般為一個經(jīng)理，其余為員工但分工不同，主要負責招聘，福利，工資發(fā)放，還有專門研究激勵制度，負責做調(diào)研。
而其他企業(yè)主要由辦公室兼任，職能也僅限于工資、獎金的發(fā)放，人員的招聘，組織人員培訓，并且沒有自己專門的培訓人員，需要時從其他咨詢機構(gòu)或者直接從大學尋找教師進行培訓。另外，人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。由于中小企業(yè)天然的特點，使其在吸引和留住人才方面難以和大型企業(yè)競爭。從流向看，當前我國人才一部分流向海外一部分流向國內(nèi)的外企，外企以其優(yōu)厚的待遇和科研環(huán)境的優(yōu)勢以及科學高效的人才管理方式。
大量吸納國內(nèi)人才。一部分流向經(jīng)營好的大型內(nèi)企。根據(jù)對xx市23家中小企業(yè)員工的調(diào)查顯示，在一個企業(yè)中工作兩年以下的占員工總數(shù)的28.4%，兩年到四年57.2%，四年以上的'14.4%。說明企業(yè)員工流動太過頻繁，這也在無形之中增加了企業(yè)的人力資源管理成本。導致企業(yè)對人力資源管理在資金，人員等方面投入不夠。在做調(diào)查的企業(yè)中，每年企業(yè)用于員工培訓的費用平均只占費用總支出的3.6%，這就導致了企業(yè)對于人力資源管理的投入不足。
1.對人力資源管理不重視
現(xiàn)在的中小企業(yè)往往重視的是經(jīng)濟資源、物質(zhì)資源和信息資源,而對人力資源的重視程度不夠。事實上,前三種資源屬于傳統(tǒng)的競爭資源,但隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展,人力資源已逐步取代其他三種資源的主導地位,成為企業(yè)競爭中最重要的資源。如果一個企業(yè)缺乏人力資源,或者在人力資源管理中出現(xiàn)了問題,即使有其它三種資源,也會最終失去競爭優(yōu)勢。
而對許多中小企業(yè)來說，資金和市場往往顯得比人力資源更為重要。盡管許多企業(yè)主也認同在市場競爭中人才的重要性，但在實際決策和管理中并沒有將人才和提高內(nèi)部人力資源管理水平放在迫切需要解決的議程上。而大多數(shù)中小企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，并沒有將人力資源戰(zhàn)略放在應(yīng)有的位置上，或者沒有制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略來配合其他戰(zhàn)略的實施。
2.力資源管理制度不健全
在績效評估方面，中小企業(yè)對員工進行績效評估的依據(jù)多是企業(yè)短期既定目標內(nèi)完成的工作量，缺乏長遠的全方位的考慮，難以發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。同時，在薪酬分配上具有相當?shù)撵`活性和隨意性。有時甚至不跟員工的貢獻掛鉤。長期執(zhí)行無法對員工從物質(zhì)上形成激勵效應(yīng)，從而很難滿足企業(yè)長遠發(fā)展對核心員工的要求受規(guī)模限制和企業(yè)形成的歷史影響，很多中小企業(yè)在管理過程中過多依賴企業(yè)主個人能力、經(jīng)驗和威權(quán)，而沒有完備和系統(tǒng)的制度體系，或有制度但執(zhí)行過程中隨意性很大。
以上問題主要原因在于我國的中小企業(yè)大多是家族式企業(yè),其運作方式與規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度相差甚遠。在這樣的企業(yè)中,其核心層是企業(yè)主,中間層是與企業(yè)主有親情關(guān)系的管理層,外層則是廣大員工,而人力資源部門只能在這眾多的層面中間求得生存。它既要協(xié)調(diào)上層管理者,又要協(xié)調(diào)同級部門,還要確保管理效果,難度之大可想而之。另外,受中國傳統(tǒng)親情關(guān)系的影響,各項管理活動的隨意性較大,“人治”代替“規(guī)制”、因人設(shè)崗等現(xiàn)象較為普遍。
同時，在企業(yè)形成過程中企業(yè)的高層管理和核心職位多數(shù)并非經(jīng)由規(guī)范而嚴格的招聘或提拔手續(xù)產(chǎn)生，而是隨企業(yè)成長自然形成或憑借人際關(guān)系產(chǎn)生，很難擺脫“家族統(tǒng)治”和“裙帶管理’。從而在制度的適用和資源的配置上缺乏規(guī)范，導致制度成本過高，人力資源成本過大。
3.人力資源管理投入少
中小企業(yè)規(guī)模小、資金少制約了企業(yè)在人力資本上的投入，固定的、長期的培訓預(yù)算難以落實，培訓時間和計劃也難以保證。在培訓內(nèi)容上，常著眼于當前， 多是實際工作鍛煉、應(yīng)急性培訓和崗位培訓。另一方面，較高的人力資源投入風險也使得多數(shù)中小企業(yè)寧可從市場上現(xiàn)招相關(guān)專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng)，更不用說為員工提供個人成長和發(fā)展的機會了。
而目前中小企業(yè)人力資源管理的定位就是招聘、薪酬、考核等職能的實現(xiàn)。在這種目標的引導下,企業(yè)人力資源管理的范圍相對較窄,在管理理念和操作方式上層次還比較低。其實,企業(yè)人力資源管理的終極目標是實現(xiàn)創(chuàng)造價值的最大化。人力資源管理只有建立在這一基礎(chǔ)上,視野才會更加寬廣,在企業(yè)經(jīng)營管理中所發(fā)揮的作用才會更大。
4.獨特的企業(yè)文化沒有建立
中國對于中小企業(yè)的發(fā)展問題,更多談到的是如何實現(xiàn)科學管理,但對如何加強文化建設(shè)涉及的較少。很多中小企業(yè)主認為,我們是中小型企業(yè),企業(yè)關(guān)鍵是生存,談不上企業(yè)文化建設(shè)問題,甚至管理界一些專家也持同樣觀點,這就使得中小型企業(yè)的文化建設(shè)更為滯后，使得中小企業(yè)難以形成大型企業(yè)那樣獨特的企業(yè)文化，企業(yè)和員工缺乏有效的溝通渠道和交流過程，導致員工對企業(yè)前途漠不關(guān)心。不能以同舟共濟的心態(tài)對待企業(yè)的發(fā)展，長遠來看造成了人力資源的流失和浪費。
1.建立有效的人才引進機制和靈活的用工制度
中小企業(yè)人數(shù)少，管理層級少，一人身兼數(shù)職難免，這就需要中小企業(yè)在引進招聘和使用人才的過程中既要做到公開、公平、公正，實行優(yōu)化組合。競爭上崗，并定期考核，又要考慮到企業(yè)本身的特點，靈活進行必需的崗位分析和職務(wù)設(shè)計。針對不同的崗位和重要性選擇不同的用工制度。公開、公平、公正，要杜絕用人和提拔中的任人唯親，提防按照決策人員個人好惡決定人才的去留，對中高層管理人員的選拔要有科學的標準和程序，不得隨意更改。
針對不同的崗位和重要性選擇不同的用工制度，比如。對于專業(yè)技術(shù)人員和高級管理人才應(yīng)多從復(fù)合型人才的角度進行選拔;對于關(guān)鍵技術(shù)的專家可從科研院所和高等院校臨時聘用;有些非長期使用的崗位可考慮將該部分工作外包給專業(yè)服務(wù)機構(gòu);熟練技術(shù)工人則可以簽訂長期用合同;一般性生產(chǎn)工人可按照生產(chǎn)需求簽訂短期用工合同或臨時勞務(wù)合同。
2.健全科學的考核制度和公平的競爭機制
競爭機制是企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)和核心，公平競爭機制的確立，一方面能充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，在企業(yè)中形成一種公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發(fā)圖強，另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流失。要建立公平的競爭機制，首先要建立公平合理的員工競爭上崗制度，以保證競爭的機會是公正的;其次要建立科學的績效考核制度，以保證競爭的結(jié)果是公平的;第三要建立公正的晉升、薪酬獎勵制度，以反映公平的競爭結(jié)果。發(fā)揮競爭機制對員工的引導效用。
在引進競爭機制的過程中。要注意三個問題:一是競爭必須以組織目標為前提。組織目標是把企業(yè)目標分解而來的。所以要通過競爭將個人目標、組織目標和企業(yè)總的目標結(jié)合起來，形成良性競爭，這樣既有利于提高企業(yè)的效率，又提高了員工自身的紊質(zhì);二是競爭要做到公平、公正、公開，要一視同仁，嚴格按照制度規(guī)則進行獎罰;三是競爭必須是適度的，要防止過度競爭帶來的負面影響，人際關(guān)系緊張，組織產(chǎn)生內(nèi)耗。從而損害團隊的團結(jié)和降低企業(yè)的凝聚力。
3.完善以績效為中心的人力資源管理體系
一切企業(yè)管理都是為了提高企業(yè)績效。人力資源的管理也不利外。建立以績效為中心的人力資源管理體系，需要注意以下兩點:首先，為了適應(yīng)中小企業(yè)靈活性、創(chuàng)新性和適應(yīng)性強的特色，其人力資源管理模式也應(yīng)具有與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的靈活性。要合理設(shè)置管理機構(gòu)。按照企業(yè)運營的需求建立管理層次，并在此基礎(chǔ)上規(guī)范管理職能。
中小企業(yè)的規(guī)模決定了其并不需要大而全的管理層次，這時就要設(shè)計扁平化的管理層次，在減少人員設(shè)置的同時也保證了決策和管理的靈活性和機動性。其次，要考慮到人力資源管理本身的成本，如建立有效的招聘遴選制度，只要合適的人才，不要最好的人才。選擇靈活的培訓方式，避免為培訓而培訓，培訓結(jié)束后要進行總結(jié)，以確定培訓效果。設(shè)計高效的考核和獎勵機制。考核要一定要和獎勵掛鉤。獎勵一定要反映績效等等。
4.制定合理的薪酬制度和科學的激勵機制
中小企業(yè)的薪酬制度遭遇爭議和垢病，已是屢見不鮮，可見薪酬制度的合理設(shè)計和良好實施是中小企業(yè)搞好人力資源管理的關(guān)鍵?？茖W合理的薪酬制度既是企業(yè)績效考評實施的結(jié)果，同時又是企業(yè)激勵機制的重要組成部分。所以如果實行好，可以相互促進，形成良性循環(huán)，實行不好，則可能會給企業(yè)和員工都帶來莫大的傷害。在建立合理的薪酬制度的過程中。要以多勞多得為基礎(chǔ)，以為企業(yè)貢獻為標準，以有利于企業(yè)發(fā)展為目標。以多勞多得為基礎(chǔ)，就是要按照公平公正的原則。以績效考核結(jié)果為依據(jù)。
以為企業(yè)貢獻為標準，就是要充分重視核心員工的知識、技術(shù)和管理在企業(yè)中的作用，承認資本在企業(yè)經(jīng)營中的巨大力量。以有利于企業(yè)發(fā)展為目標，就是要根據(jù)不同的崗位和企業(yè)發(fā)展的不同時期。采用靈活多變的薪酬制度。要重視精神鼓勵和股權(quán)激勵的重要作用，通過工作豐富化、工作前瞻性設(shè)計使員工獲得被肯定及對工作成就感的心理滿足;通過公平合理的職務(wù)于遷使員工獲得提升自己和事業(yè)發(fā)展的機會;提供相互尊重及和諧的工作環(huán)境使員工享受到工作的樂趣;通過讓員工參與企業(yè)經(jīng)營，共同分擔風險形成經(jīng)營者、員工和企業(yè)利益共享、風險共擔的“命運共同體”。
5.確立以人為本的企業(yè)文化和互利互信的勞資關(guān)系
中小企業(yè)應(yīng)確立“人是企業(yè)的根本和支柱”的基本理念，并逐步形成與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化，通過企業(yè)和員工的有效溝通，形成互利互信的良性勞資關(guān)系，使員工認同企業(yè)的戰(zhàn)略，并和企業(yè)一起成長。在建立以人為本的企業(yè)文化過程中，要注意建立學習型組織。企業(yè)只有建立學習型組織，鼓勵員工參加各種形式的培訓，鼓勵員工之間、不同崗位之間相互學習，橫向發(fā)展，以填補縱向升遷情況下員工的失落感。
才能使組織減少矛盾，使企業(yè)充滿活刀。建立以人為本的企業(yè)文化，還要注意為員工提供寬松、自由的發(fā)展空間。給專業(yè)人才留出足夠的個性空間，給他們一定的自主權(quán);對每一類型的員工提出明確的要求，讓他們承擔具有挑戰(zhàn)性的工作，并充分的予以信任和理解，肯定每一位員工的個人尊嚴和價值理念。針對不同的情況。予以不同的培養(yǎng)、提高和晉升機會，最大限度的發(fā)揮他們的長處，這樣才能最有可能吸引、留住優(yōu)秀的員工。
企業(yè)文化作為現(xiàn)代企業(yè)督理的重要內(nèi)容。對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的促進作用是非常重要的，也是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。中小企業(yè)只有建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業(yè)文化，為企業(yè)健康發(fā)展注入持久的文化推動力。才有可能讓員工認同公司的企業(yè)文化，并將自己的理想與公司發(fā)展壯大的目標融合在一起，企業(yè)才能獲得長久的發(fā)展。
感謝大學四年來經(jīng)濟學院老師對作者各方面的關(guān)心和支持。特別是蔡院長在作者進行畢業(yè)論文寫作中的辛勤指導。同時也特別感謝調(diào)查走訪過程給于幫助的各位企業(yè)人事負責人。
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人力資源績效管理畢業(yè)論文篇十二
14.用人單位只負責使用人才，而人員的招聘、測評、培訓、工資、福利、保險、休假等人事勞動關(guān)系均由專門的公司負責。這種人力資源管理模式屬于()
a.外包
b.招聘臨時員工
c.遠程辦公
d.人才租賃
15.現(xiàn)代工作分析思想起源于()
a.英國
b.美國
c.法國
d.德國
16.人力資源規(guī)劃主要是規(guī)劃組織人力資源的()
a.數(shù)量、層次和規(guī)模
b.質(zhì)量、層次和規(guī)模
c.結(jié)構(gòu)、層次和質(zhì)量
d.數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)
17.員工的晉升規(guī)劃屬于()
a.崗位職務(wù)規(guī)劃
b.人員配置規(guī)劃
c.職業(yè)生涯規(guī)劃
d.教育培訓規(guī)劃
18.充分考慮內(nèi)外環(huán)境的變化是制定人力資源規(guī)劃時應(yīng)遵循的()
a.兼顧性原則
b.合法性原則
c.實效性原則
d.發(fā)展性原則
19.統(tǒng)計出人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)的資格要求的過程，屬于()
a.人力資源規(guī)劃
b.人力資源盤點
c.人力資源預(yù)測
d.人力資源開發(fā)
1.【答案】c
【考點點擊】本題考查的知識點是結(jié)構(gòu)化工作分析方法的特點。
【要點透析】結(jié)構(gòu)化工作分析方法多采用問卷的形式，其最大的特點就是可以利用計算機來對工作的信息進行定量分析。
2.【答案】a
【考點點擊】本題考查的知識點是職位說明書的內(nèi)容。
【要點透析】在職位說明書中。職位設(shè)置目的的具體內(nèi)容是職位對組織目標的貢獻描述;職位基本信息的具體內(nèi)容是說明工作的基本信息，包括職位名稱、代碼、直接主管、所屬部門、工資等級等;工作環(huán)境與條件的具體內(nèi)容是工作承擔者工作的時間、環(huán)境等特征;工作職責的具體內(nèi)容是將工作分解為若干職責，對每一職責進行清晰明確的描述，這是工作說明書中最主要的內(nèi)容。
3.【答案】c
【考點點擊】本題在下半年真題第一大題第4小題考查過，主要考查的知識點是工作擴大化的實質(zhì)。
【要點透析】常用的工作設(shè)計的技術(shù)主要有工作輪換、工作擴大化和工作豐富化三種。其中，工作擴大化，即橫向工作擴展;而工作豐富化與工作擴大化相反，是對工作內(nèi)容的縱向擴展;工作輪換，即輪換員工的工作崗位。
4.【答案】b
【考點點擊】本題考查的知識點是人力資源規(guī)劃的地位和作用。
【要點透析】在整個人力資源管理活動中，人力資源規(guī)劃起著基礎(chǔ)性和指導性的作用，必須使人力資源規(guī)劃與組織戰(zhàn)略目標相結(jié)合。因此，人力資源規(guī)劃是人力資源管理所有活動的基礎(chǔ)和起點。
5.【答案】a
【考點點擊】本題在下半年真題第一大題第7小題考查過，主要考查的知識點是不同時期人力資源規(guī)劃的重點。
【要點透析】20世紀初，人力資源規(guī)劃的關(guān)注點是如何提高工人的生產(chǎn)效率;20世紀60年代，人力資源規(guī)劃的重點是人才的供求平衡;而到了20世紀80年代，人力資源規(guī)劃則轉(zhuǎn)為關(guān)注管理接班人計劃、人員精簡計劃、組織再造與兼并等方面。
6.【答案】a
【考點點擊】本題在20下半年真題第一大題第3小題考查過，主要考查的知識點是職級的含義。
【要點透析】職級是指同一職系中繁簡難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。例如：總公司的.部門經(jīng)理與分公司的總經(jīng)理可能就處于同一職級。
7.【答案】b
【考點點擊】本題考查的知識點是工作分析的參與原則。
【要點透析】盡管工作分析是由人力資源部門主持開展的，但它需要各級管理人員與員工的積極參與，尤其需要高層管理者的重視和其他相關(guān)部門的大力配合才能得以成功，這體現(xiàn)了工作分析原則中的參與原則。
8.【答案】d
【考點點擊】本題在下半年真題第一大題第6小題考查過，主要考查的知識點是霍桑效應(yīng)。
【要點透析】霍桑效應(yīng)闡述了這樣一個道理：一旦觀察對象得知他們正處于被觀察地位的時候，他們的工作表現(xiàn)會比平常要好，也就是說當人們在感受到關(guān)注時會提高自身的生產(chǎn)率。
9.【答案】d
【考點點擊】本題在下半年真題第一大題第6小題考查過，主要考查的知識點是寫實法的類別。
【要點透析】寫實法是一種主要通過對實際工作內(nèi)容與過程的如實記錄，達到工作分析目的的方法。它主要分為兩種形式，如果做寫實、描述工作的是任職者自己，則稱為工作日志法;如果由主管人員對任職者的工作進行記錄與分析，則稱為主管人員分析法。
10.【答案】b
11.【答案】c
【考點點擊】本題考查的知識點是人力資源的特點。
【要點透析】人力資源具有不可剝奪性、時代性、時效性、生物性、能動性、再生性和增值性的特點。其中，人力資源的形成、開發(fā)、使用都受到時間方面的制約和限制，這體現(xiàn)了人力資源的時效性。
12.【答案】b
13.【答案】c
【考點點擊】本題在20下半年真題第一大題第2小題考查過，主要考查的知識點是人力資源戰(zhàn)略的含義。
【要點透析】人力資源戰(zhàn)略是指組織中一切與人有關(guān)問題的方向性謀劃，它是一種旨在充分合理地運用企業(yè)各種人力資源，使其發(fā)揮出最大優(yōu)勢，以符合企業(yè)的戰(zhàn)略需求，實現(xiàn)組織目標的各種人力資源使用模式和活動的綜合。
14.【答案】d
【考點點擊】本題考查的知識點是人才租賃。
【要點透析】在現(xiàn)代人力資源管理中，人才租賃屬于一種新型的人力資源管理模式。它是指人才租賃公司通過合同的形式吸收、儲備人才，然后根據(jù)用人單位的需要，與用人單位簽訂租賃合同。一般來說，人才租賃公司對人員的招聘、測評、培訓、工資、福利、保險、休假等人事勞動關(guān)系負責，而用人單位只負責使用人才。
15.【答案】b
16.【答案】d
17.【答案】b
【考點點擊】本題在20下半年真題第一大題第8小題考查過，主要考查的知識點是人員配置規(guī)劃的內(nèi)容。
【要點透析】人員配置規(guī)劃主要包括組織中每個職務(wù)的人員數(shù)量、職務(wù)變動以及職務(wù)人員空缺等內(nèi)容，具體由以下內(nèi)容組成：(1)人力分配規(guī)劃;(2)晉升規(guī)劃;(3)調(diào)配規(guī)劃;(4)招聘規(guī)劃;(5)退休解聘規(guī)劃。
18.【答案】a
【考點點擊】本題在20下半年真題第一大題第8小題考查過。主要考查的知識點是制定人力資源規(guī)劃的原則。
【要點透析】在制定人力資源規(guī)劃的時候，必須遵循兼顧性、合法性、實效性、發(fā)展性的原則。其中，兼顧性原則要求在制定人力資源規(guī)劃時，必須充分考慮組織內(nèi)外環(huán)境的變化，真正做到為組織發(fā)展目標服務(wù)。
19.【答案】b
【考點點擊】本題考查的知識點是現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測的程序。
【要點透析】現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測包括：(1)根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果來確定職務(wù)編制和人員配置。(2)進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格的要求。(3)就上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結(jié)論，該統(tǒng)計結(jié)論就是現(xiàn)實的人力資源需求。
人力資源績效管理畢業(yè)論文篇十三
高層管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。公司要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業(yè)文化。把有關(guān)人的各項決定即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。
2.明確營業(yè)部用人策略。
國信證券的“雛鷹計劃”，為營業(yè)部人員招聘培養(yǎng)提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人，采取什么樣的用人策略?那就是要找符合未來需要的高素質(zhì)的優(yōu)秀人才!也就是需要嚴格用人標準和素質(zhì)要求，以質(zhì)取勝!在這么多年的發(fā)展中，一些證券公司在營業(yè)部人才招聘培養(yǎng)方面也有許多自己的創(chuàng)新實踐，例如興業(yè)證券從20開始的金牛計劃，為公司總部和經(jīng)紀業(yè)務(wù)培養(yǎng)了非常多的優(yōu)秀人才；在公司總部的系統(tǒng)招聘選拔的同時，還需要營業(yè)部根據(jù)公司財富管理轉(zhuǎn)型的要求，通過有效招聘，招到所需要的人才。
3.實現(xiàn)差別化的員工薪酬績效政策。
為了保持營業(yè)部員工，尤其是優(yōu)秀員工的收入水平在市場上的競爭力水平，要考慮在進一步提高人員質(zhì)量的基礎(chǔ)上，增加營業(yè)部員工的底薪，尤其是新人和優(yōu)秀投資顧問的固定薪資水平。同時，考慮目前傭金率下滑和營業(yè)部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式，擬根據(jù)投資顧問的工作年限，逐年上調(diào)底薪標準。同時考慮適當降低提成在員工收入中的比重，增加員工績效統(tǒng)籌發(fā)放額度，上述需要根據(jù)市場整體水平和公司的承受能力，經(jīng)過測算來具體加以確定。
4.完善證券營業(yè)部績效考核方法。
根據(jù)公司財富管理轉(zhuǎn)型要求，進一步明確營業(yè)部各類人員的工作要求及業(yè)績標準，為了進一步適應(yīng)公司二次轉(zhuǎn)型需要，在前中臺人員考核中，在強調(diào)新增資產(chǎn)的同時，增加資產(chǎn)保值增值、產(chǎn)品化率等相關(guān)指標，在后臺人員考核中增加服務(wù)態(tài)度考核。同時根據(jù)《關(guān)于加強證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)管理的規(guī)定》：“證券公司對證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)人員的績效考核和激勵，不應(yīng)簡單與客戶開戶數(shù)、客戶交易量掛鉤，應(yīng)當將被考核人員行為的合規(guī)性、服務(wù)的適當性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內(nèi)容，考核結(jié)果應(yīng)當以書面保存。”
參考文獻：
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[2]中國證券業(yè)協(xié)會，證券交易[m].中國財政經(jīng)濟出版社，2010。
人力資源績效管理畢業(yè)論文篇十四
摘要:人力資源管理是一項系統(tǒng)、流程化的工作,其結(jié)果要求具有實際操作性和可行性,不可能有可循的套路一蹴而就。
隨著全球經(jīng)濟一體化的迅猛發(fā)展,國有企業(yè)面臨種種基于人的競爭壓力,肩負特殊社會使命的國有企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的人力資源管理被動狀況,主動地、有針對性地創(chuàng)新人力資源管理,發(fā)掘人力資源潛力,以謀求企業(yè)能動增值優(yōu)勢,服務(wù)于國有企業(yè)整體競爭力提升。
關(guān)鍵詞:企業(yè);人力資源;組織創(chuàng)新;業(yè)務(wù)創(chuàng)新
1企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的現(xiàn)實動因
現(xiàn)代管理科學普遍認為,要搞好一個企業(yè)需要四大資源:人力資源、經(jīng)濟資源、物質(zhì)資源和信息資源。
從企業(yè)資源基礎(chǔ)理論出發(fā),研究表明,傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢資源,如經(jīng)濟資源、物質(zhì)資源等的獲得已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式為企業(yè)創(chuàng)造價值。
人力資源的主體是人及其組成的組織,客體也是人及
其組成的群體,人力資源管理對象———人是企業(yè)中最活躍、最可增值的價值要素,具有異質(zhì)性和主觀能動性的特質(zhì),其細微之處令競爭對手難以模仿而成為最具競爭力的企業(yè)資源。
人力資源是現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心,客觀上要求創(chuàng)新企業(yè)人力資源管理理論。
2國有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新要點
2.1組織創(chuàng)新:單一模塊與系統(tǒng)創(chuàng)建并舉
2.1.1強調(diào)人力資源部在組織中的核心地位。
人力資源管理者的專業(yè)化和職業(yè)化程度,直接關(guān)系到人力資源的利用水平和效益,決定了國有企業(yè)人力資源管理必須以專職部門,即目前廣泛設(shè)立的人力資源部為管理核心。
根據(jù)國有企業(yè)內(nèi)部分工,人力資源部及其人員首要的任務(wù)是運用人力資源管理專業(yè)理論和技術(shù)手段,完成諸如人力資源規(guī)劃、人員招聘、培訓開發(fā)、績效管理、薪酬管理、勞動關(guān)系管理等專職工作。
此外,作為企業(yè)核心部門,人力資源部肩負著組織變革與發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、文化建設(shè)、團隊建設(shè)等人力戰(zhàn)略職能,需要系統(tǒng)分析企業(yè)內(nèi)外部人力資源結(jié)構(gòu)及所處環(huán)境,完成人力資源管理制度設(shè)計,并接受反饋意見,優(yōu)化現(xiàn)有人力資源戰(zhàn)略計劃,為企業(yè)高層管理者提供人力決策參考。
2.1.2強調(diào)其他部門和人員在人力資源管理上職責并行。
人力資源管理是一項專業(yè)性強、業(yè)務(wù)面廣、決策度高的工作,人力資源部必須主動意識到它不是單一部門所能完成的工作,并力圖將人力資源管理是所有管理者職責的概念傳遞給企業(yè)各級人員。
事實上,人力資源管理實踐顯見,企業(yè)人力資源各項工作不是由人力資源部完成,而是由各級直線經(jīng)理做出的。
這說明人力資源管理與企業(yè)其他部門的密切聯(lián)系,尤其國有企業(yè),機構(gòu)復(fù)雜、高層人事安排行政配備,各部門之間聯(lián)系更為緊密。
為此,要將國有企業(yè)人力資源管理定位為以專職部門為核心,高層經(jīng)營者、直線管理者、員工相配合和溝通的共同職責。
在組織層面,從垂直角度考慮到“戰(zhàn)略層—管理層—操作層”的分工,從橫向角度考慮各部門間人力資源決策流程明晰化。
國有企業(yè)高層經(jīng)營者要認識到人力資源管理的重要作用,并用行動來支持人力資源活動;直線經(jīng)理則應(yīng)積極參與和配合人力資源管理的實施,包括人員招聘、績效管理、組織變革、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等。
2.2機制創(chuàng)新:組織目標與員工價值共生
2.2.1營建人性化訴求關(guān)懷機制。
企業(yè)管理活動應(yīng)服務(wù)于企業(yè)總的經(jīng)營目標,人力資源管理也不例外,這一點毫無疑問。
根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論,企業(yè)和員工有著各自的利益和價值目標,但是兩者又相互制約。
如果企業(yè)員工職業(yè)滿意度不高,士氣低落,企業(yè)目標很難實現(xiàn);如果企業(yè)目標不明,企業(yè)員工則看不到職業(yè)前景,將不思進取或放棄企業(yè)。
尤其國有企業(yè),所有制的特殊性決定員工有著強烈的“主人翁”情結(jié),對企業(yè)關(guān)懷要求也會更高。
順應(yīng)國有企業(yè)員工多元化特點,應(yīng)建立國有企業(yè)人力資源人性化訴求關(guān)懷機制。
這一機制至少可經(jīng)三種途徑實現(xiàn):一是通過企業(yè)戰(zhàn)略目標分解,讓員工明確自己職責任務(wù),由此聯(lián)結(jié)起企業(yè)和員工的訴求機制;二是通過企業(yè)文化價值觀引導,保證企業(yè)文化導向與員工價值觀一致的人文關(guān)懷機制;三是通過崗位分析與人員分析,設(shè)計出能體現(xiàn)個體價值的人力資源多元化管理機制。
2.2.2創(chuàng)建多維動態(tài)的激勵機制。
國有企業(yè)激勵機制是調(diào)動有價值的人力資源潛能,提高工作效率和效益的關(guān)鍵。
從心理學的角度看,每個人都有自我被承認、肯定、需要的心理需求,尤其在國有企業(yè),尊重職工,體現(xiàn)職工主人翁地位,員工才會對企業(yè)產(chǎn)生真正的感情,企業(yè)團隊精神和凝聚力才會形成,也才會實現(xiàn)員工與企業(yè)共生。
2.2.3構(gòu)建過程優(yōu)化的績效管理機制。
績效目標是績效管理機制的起點和歸宿,為確保國有企業(yè)各級管理者和員工圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標開展業(yè)務(wù)。
首先要對國有企業(yè)目標具體化、量化,然后根據(jù)企業(yè)部門及人員職能、職責分工進行目標分解,形成各部門與各崗位的具體績效目標。
在此基礎(chǔ)上,根據(jù)企業(yè)管理者和員工各自的工作特點,制定具體的工作規(guī)范與績效考評標準。
然后,根據(jù)績效實施情況,從員工、工作團隊、部門和企業(yè)四個層面上展開績效分析和評價,其中尤其應(yīng)偏重對企業(yè)總體績效和員工績效分析評價。
這一過程實質(zhì)是意見反饋過程,通過優(yōu)化企業(yè)績效管理過程,平衡企業(yè)與員工利益,這是實現(xiàn)企業(yè)目標和員工價值共贏的又一有效機制。
2.3業(yè)務(wù)創(chuàng)新:戰(zhàn)略舉措與技術(shù)事務(wù)同重
人力資源管理職能的發(fā)揮對于國有企業(yè)發(fā)展起著重要的支撐作用,客觀上要求與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。
將人力資源管理業(yè)務(wù)定位從傳統(tǒng)的維持、輔助作用上升到戰(zhàn)略高度,業(yè)務(wù)范圍突破傳統(tǒng)的“人事”轉(zhuǎn)向服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略。
這種戰(zhàn)略業(yè)務(wù)舉措涉及:其一,參與戰(zhàn)略規(guī)劃。
務(wù)求從國有企業(yè)實際情況出發(fā),了解企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略、預(yù)期目標及實現(xiàn)方案,分析得出企業(yè)下一階段需要什么樣的人員,這些人員應(yīng)該掌握什么樣的技能,具備什么樣的素質(zhì)等,從而圍繞企業(yè)整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)人力資源參與;其二,參與組織再造。
務(wù)求站在企業(yè)整體戰(zhàn)略高度,對國有企業(yè)優(yōu)劣進行分析,并經(jīng)高層領(lǐng)導、直線經(jīng)理及人力資源部專職人員重新設(shè)計,再造與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu),這對消除國有企業(yè)機構(gòu)臃腫現(xiàn)象具有特別重要的意義;其三,參與運營計劃。
務(wù)求考慮到國有企業(yè)員工利益,對員工工作跟蹤與評估,并作出客觀公正的評判,以此作為決定員工去留、工作崗位調(diào)換、員工培訓、聘任新的專業(yè)人才等的依據(jù),員工運營計劃有利于改變國有企業(yè)人浮于事的現(xiàn)象[4]。
人力資源管理戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)舉措三管齊下,直接服務(wù)于國有企業(yè)整體戰(zhàn)略水平的提升。
3結(jié)語
技術(shù)性手段的應(yīng)用和技術(shù)水平的發(fā)揮,對人力資源管理業(yè)務(wù)能力具有直接作用,其重要性不言而喻。
的共享,降低企業(yè)人力資本管理業(yè)務(wù)成本,提高管理質(zhì)量;其二,采用專業(yè)技術(shù)手段,使國有企業(yè)人力資源管理業(yè)務(wù)更趨規(guī)范。
例如,運用寬帶薪酬、技能薪酬、績效薪酬法,靈活設(shè)計員工薪酬福利,解決縱向上升機會少、薪酬增長速度緩慢的問題;運用經(jīng)營者年薪制、員工持股計劃、期權(quán)期股法,提高員工對企業(yè)長期發(fā)展和經(jīng)營效益的關(guān)注度;運用平衡計分卡模型,將考核方法精確量化,實現(xiàn)企業(yè)員工績效管理和崗位人員戰(zhàn)略績效管理;運用定量與系統(tǒng)分析法,將人員編制、財務(wù)預(yù)算、技術(shù)改造和流程管理結(jié)合,提高人力資源管理業(yè)務(wù)層次;其三,采用法律手段作為人力資源管理業(yè)務(wù)的制度保障,以此構(gòu)建平等的勞資關(guān)系,賦予員工就業(yè)權(quán)利、學習成長發(fā)展機會,解決國有企業(yè)人力資源管理業(yè)務(wù)中員工忠誠度不高、人員流失、人工成本剛性遞增等問題,實現(xiàn)勞動關(guān)系與財產(chǎn)關(guān)系和諧的企業(yè)人力資源管理。
人力資源績效管理畢業(yè)論文篇十五
摘要：績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，本文主要分析了績效管理在人力資源管理中的作用，并研究了當前績效管理存在的問題，最后提出了相應(yīng)的改進措施及建議。
關(guān)鍵詞：績效管理；人力資源；考核；激勵。
績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效輔導溝通、績效結(jié)果應(yīng)用及績效目標提升這幾個過程，在整個過程中，企業(yè)管理者與員工一起參與實施，最終達到提升個人、部門機企業(yè)的整體效益的目標。績效管理需要遵循以下幾個原則。首先，需要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是績效管理的基礎(chǔ)，這樣可以保證企業(yè)各部門建立共同的意識。其次，需要遵循平衡性、客觀性的原則，企業(yè)績效考核既要兼顧各個部門，也要對各個崗位進行細化。最后，需要與物質(zhì)獎勵、精神獎勵及職位提升掛鉤，只有這樣才能真正提高員工的積極性，為企業(yè)帶來切實的效益。
1、選拔人才的依據(jù)。
績效考核是判斷員工道德素質(zhì)、工作能力及各方面優(yōu)缺點的重要管理體系，因此是企業(yè)選拔人才的重要依據(jù)。
2、激勵人才的有效手段。
對企業(yè)員工的獎懲是企業(yè)績效管理的主要內(nèi)容，因為有切實的物質(zhì)、精神方面的獎勵，因此績效管理是激勵人才的有效手段。
3、調(diào)配人員的依據(jù)。
績效管理除了可以區(qū)分企業(yè)員工的工作態(tài)度與積極性外，還可以區(qū)分企業(yè)員工對于其所處在的崗位的勝任能力，以此發(fā)掘各個員工的優(yōu)勢，所以也是調(diào)配人員的依據(jù)。
（一）存在問題。
當前，企業(yè)人力資源管理在企業(yè)績效管理方面已經(jīng)取得了一定的經(jīng)驗，但是仍然存在一些較為普遍的問題。
很多的企業(yè)在處理績效管理方面流于形式，只是表明他們有這樣一個管理體系，并沒有切實落實，只是簡單的在月末、季末、年終的時候?qū)⒁恍┪淖中缘谋砀癜l(fā)給各個部門的領(lǐng)導，由這些領(lǐng)導對員工的表現(xiàn)進行評價及簡短的評語。這并沒有實現(xiàn)績效管理考核的內(nèi)在含義。
2、過分強調(diào)“業(yè)績”
這里的“業(yè)績”就是指的為企業(yè)帶來的直接經(jīng)濟效益。很多的企業(yè)在對員工進行績效考核的時候就只看這一點，并沒有綜合考慮員工所在部門的市場行情，一些員工們由于部門優(yōu)勢而帶來了工作便利，一些員工很敬業(yè)，但是帶來的“效益”卻有限，如果因為這樣而降低這些員工的績效考核，那么就會打擊員工的士氣。
3、主觀隨意性大。
作為績效管理考核的考核者，主要是部門領(lǐng)導，他們往往只是看到了員工的某個表現(xiàn)或是某個片面的表現(xiàn)，從而就對該員工的`整個工作表現(xiàn)進行考核評價，這樣是片面的，主觀性太大，影響了績效考核的可信度。
（二）改進措施。
針對上述績效管理中存在的問題，本研究認為應(yīng)該從以下幾個方面進行改進。
企業(yè)的人力資源管理機制的完善是有效施行企業(yè)績效管理制度的前提。企業(yè)應(yīng)該建立和績效管理相適應(yīng)的人力資源管理體制，讓績效管理和人力資源管理的開發(fā)、薪酬管理及人事變動等相互關(guān)聯(lián)及促進。
企業(yè)要充分利用思想政治工作及宣傳資源的優(yōu)勢，做好員工對于績效管理觀念的轉(zhuǎn)變，同時將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、重難點工作及年度業(yè)績指標落實到各部門，再由各個部門分配到各個員工。積極將績效管理與員工的薪酬福利、職位升遷掛鉤，提高企業(yè)員工的戰(zhàn)斗力。
績效管理體系的目的是客觀地發(fā)現(xiàn)及評價各個員工工作的優(yōu)缺點，進而實現(xiàn)揚長避短、提高績效的戰(zhàn)略目標，最終達到員工與企業(yè)的共同和諧發(fā)展。所以必須建立統(tǒng)一的績效管理體系。首先，重新梳理績效管理的各個環(huán)節(jié)，夯實工作基礎(chǔ)。其次，明確人力資源部門在績效管理中的地位及作用，廣泛聽取員工的意見及建議，對現(xiàn)有的管理體系進行進一步強化與完善。實現(xiàn)業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合、定性考核與定量考核相結(jié)合及重點考核和一般考核相結(jié)合。
4、合理科學地運用績效考核結(jié)果。
績效考核的結(jié)果應(yīng)通過計算機信息手段，實現(xiàn)與人才能力開發(fā)及使用相結(jié)合的目的。建立員工績效管理檔案，積極體現(xiàn)績效考核結(jié)果在績效工資分配、優(yōu)秀人才選撥、評選評模、專業(yè)技術(shù)職稱評定、崗位變動、職務(wù)變動等方面的重要性。如何合理科學的運用績效考核結(jié)果是人力資源管理中的重要工作。采用績效考核的結(jié)果來指導企業(yè)員工的工作技能及工作業(yè)績的提升，通過發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工在完成工作中遇到的問題及工作技能的缺陷，進而制定有針對性的企業(yè)員工培訓計劃，從而達到提升員工綜合能力的目的。
四、結(jié)束語。
績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，是企業(yè)保持長足競爭力，是實現(xiàn)企業(yè)與員工和諧發(fā)展的根本，因此，人力資源管理者應(yīng)該充分認識到績效管理的重要性，積極建立并完善企業(yè)績效管理制度，合理制定績效考核方式，科學的運用績效管理結(jié)果，實現(xiàn)人才的資源最大化利用。
人力資源績效管理畢業(yè)論文篇十六
伴隨我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步完善，市場中企業(yè)之間的競爭越來越激烈，而市場中企業(yè)之間的競爭最終歸結(jié)為核心競爭力的競爭，而人才是企業(yè)核心競爭力最主要的載體;人才也成為企業(yè)之間相互爭奪的主要對象，有人才爭奪就有人才流失，人才流失短期內(nèi)可能不會影響企業(yè)的正常發(fā)展，但一定會影響企業(yè)的長遠發(fā)展，影響企業(yè)在未來市場競爭中的成敗。因此，研究影響企業(yè)人才流失的主要因素及探析有效的應(yīng)對策略，對于緩解或者徹底解決當前企業(yè)面臨的人才流失問題、保證企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展具有重要意義。
一、影響企業(yè)人才流失的主要因素
企業(yè)人才出現(xiàn)流失，其影響因素可以說是多方面的，但也并不是無從下手，總體上可以歸結(jié)為以下三個方面;一是人才本身因素，二是企業(yè)自身因素，三是市場環(huán)境因素。
(一)人才本身因素
人才本身因素主要表現(xiàn)在人才的主觀需求上。依據(jù)馬斯洛的“需求理論”，人才個體在不同的職業(yè)發(fā)展階段，其關(guān)注的需求是不同的，是有一定規(guī)律可循的。就人才本身的需求而言，主要表現(xiàn)為對薪酬待遇、發(fā)展機會和工作挑戰(zhàn)性等的追求。當企業(yè)發(fā)展過程中已經(jīng)無法滿足人才個人的上述需求時，人才極有可能選擇主動離職，造成企業(yè)人才流失。
(二)企業(yè)自身因素
1.薪酬制度設(shè)計不合理，不能完全保證公平性
一個企業(yè)之中，薪酬待遇是吸引、留住與激勵人才的最主要因素，如果一個企業(yè)的薪酬制度設(shè)計不合理，導致薪酬分配不公、無法或者不能完全體現(xiàn)員工工作的價值，那么就會引起人才對企業(yè)的不滿，久而久之員工可能會選擇離開企業(yè)，導致企業(yè)出現(xiàn)人才流失。
2.晉升機制不完善，缺乏員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃考慮
正常晉升是對企業(yè)人才個人工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績的最大肯定與獎勵，是企業(yè)人才價值的重要體現(xiàn)，同時也是員工個人職業(yè)生涯成功的重要標志;因此，每一個企業(yè)員工都比較重視晉升。如果一個企業(yè)的晉升機制存在問題，尤其是對員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃缺乏足夠重視，那么員工個人就會對自己在企業(yè)中的發(fā)展前景表現(xiàn)出不樂觀或者悲觀心態(tài)，輕者會影響員工個人的工作積極性，重者則出現(xiàn)企業(yè)人才流失。
3.人事配置不合理，缺乏有效“人崗匹配”機制
人才只有在最合適的崗位上才能稱之為人才，企業(yè)員工一旦離開最適合自己的崗位，或者走上不適合自己的崗位，員工自身的價值就可能出現(xiàn)直線下降;因此，企業(yè)中人才的科學管理離不開“人崗匹配”機制的支持;如果企業(yè)人事配置過程中缺乏“人崗匹配”機制支持，導致員工不能在適合的崗位上發(fā)揮其自身價值，員工極有可能選擇離職。
4.培訓體系不健全，缺乏有針對性的人才培訓
培訓是企業(yè)給予人才的重要福利之一，因為其關(guān)系到人才個人的發(fā)展，對企業(yè)人才的進一步開發(fā)與培養(yǎng)，會使人才切實感受到企業(yè)的重視與未來良好的發(fā)展前景。反之，如果一個企業(yè)的培訓體系不夠健全，直接導致企業(yè)培訓缺乏針對性，無法發(fā)揮培訓對企業(yè)人才的激勵作用，其同樣會引起企業(yè)人才的不滿。
5.企業(yè)文化建設(shè)不完善，缺乏足夠的凝聚力
良好的企業(yè)文化對增強企業(yè)凝聚力具有重要作用，同時其也對企業(yè)人才及企業(yè)發(fā)展發(fā)揮著激勵與導向作用。企業(yè)人才同樣有較高層次的精神需求，良好的企業(yè)文化是激勵與留住企業(yè)人才的重要與有效手段。流于形式的企業(yè)文化建設(shè)，不能做到對全體員工的關(guān)注與關(guān)心，不能滿足企業(yè)多數(shù)員工的發(fā)展愿望，從而引發(fā)企業(yè)更多人才的流失。
(三)市場環(huán)境因素
社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境下，市場經(jīng)濟的開放性、流動性造就了企業(yè)人才流動寬松的市場環(huán)境，人才作為企業(yè)的重要組成部分，人才所具有的價值決定其必然是企業(yè)相互競爭中垂青的對象。加之，企業(yè)人才本身對事業(yè)成功的追求，特別是對更高待遇、更快晉升、更多機會的向往，而這些也是市場中各企業(yè)伸向人才最多的“橄欖枝”，多數(shù)人才都被吸引走，從而導致企業(yè)人才的流失。
二、企業(yè)人才流失問題應(yīng)對策略與改進建議
(一)完善企業(yè)薪酬激勵機制
薪酬待遇是吸引、留住與激勵企業(yè)人才的最有效方式;一個稱得上科學、合理的薪酬激勵機制，應(yīng)該能夠同時兼顧內(nèi)部公平、外部競爭和員工價值三個方面。對內(nèi)員工之間有一種公平性存在，對外對其他企業(yè)人才有較強的吸引力，同時能夠真正體現(xiàn)員工個人的工作價值。
(二)建立有效的績效管理制度
績效管理制度是反映企業(yè)員工工作表現(xiàn)及其價值的窗口，只有企業(yè)人才工作的績效、工作的價值得到適時、真實的反映，就會不斷激勵人才更好的從事本職工作，將更多的熱情和精力投入到工作中。對于企業(yè)人才績效的反饋，不僅要向員工個人反饋工作結(jié)果，也要將工作結(jié)果反饋給企業(yè)管理人員，企業(yè)管理人員要根據(jù)反饋結(jié)果適時與員工進行溝通，對員工工作成績給予肯定。
(三)健全企業(yè)人才晉升機制
切實從企業(yè)人才個人職業(yè)生涯發(fā)展角度考慮，結(jié)合企業(yè)人才的興趣、能力等特點做好企業(yè)人才職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為企業(yè)人才提供有效的職業(yè)生涯發(fā)展指導;最重要的是要與人才在企業(yè)中的晉升結(jié)合起來，不僅僅是管理崗位上的晉升，同樣也包括專業(yè)技術(shù)水平的晉升，建立企業(yè)管理與專業(yè)發(fā)展晉升雙通道。
(四)科學合理設(shè)置工作崗位
通過企業(yè)工作崗位的科學設(shè)置與分工，保證企業(yè)各工作崗位適當?shù)墓ぷ髁颗c挑戰(zhàn)性，為企業(yè)人才虛位以待。同時，對企業(yè)人才的使用，堅持做到“人崗匹配”，以企業(yè)人才所具有的能力及績效表現(xiàn)為任用依據(jù)，做到人才能力水平、績效表現(xiàn)等與工作崗位要求相匹配。
(五)培訓更多關(guān)注人才個人發(fā)展
企業(yè)人才一般都有接受培訓的需求，他們渴望通過培訓來提高個人工作力，因而企業(yè)培訓要考慮到企業(yè)人才的需要，考慮到企業(yè)人才個人發(fā)展的需要，避免企業(yè)培訓流于形式。
(六)借企業(yè)文化增強員工凝聚力
加強企業(yè)文化建設(shè)，通過健康的企業(yè)文化來增強企業(yè)員工凝聚力;企業(yè)人才在認同企業(yè)文化同時，也是對自己工作價值的一種認同，從而將更大的熱情、更多的精力投入到企業(yè)工作中。
參考文獻：
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人力資源績效管理畢業(yè)論文篇十七
摘要：績效，是衡量一個企業(yè)改革成敗和發(fā)展優(yōu)劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產(chǎn)能正在不斷地釋放，然而就冶金行業(yè)而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業(yè)營銷的微利時代遠遠看不到盡頭，企業(yè)的生存和發(fā)展都面臨著非常嚴峻的挑戰(zhàn)。如何在最為困難的時期，通過創(chuàng)新企業(yè)人力資源的績效管理來保障和提高企業(yè)效益，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的最大化，是人力資源管理者應(yīng)該認真思考的問題。
關(guān)鍵詞：企業(yè);績效管理;激勵效應(yīng)。
1.企業(yè)戰(zhàn)略的導向性。
企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)活動成敗的關(guān)鍵性因素。正確的企業(yè)戰(zhàn)略，可以使企業(yè)明確生產(chǎn)經(jīng)營和改革的目標;可以培養(yǎng)和增強員工對企業(yè)的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業(yè)員工在復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境中高效處理事務(wù)的能力，使企業(yè)獲得高素質(zhì)、高文化的優(yōu)質(zhì)員工隊伍;可以促進企業(yè)員工對相關(guān)項目進行有效地整合。通過將企業(yè)想要達成的戰(zhàn)略目標層層分解，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源績效管理中的導向作用，可以有效地促進人力資源績效管理，提升企業(yè)的綜合實力和競爭力。
2.企業(yè)、團隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標，無論企業(yè)整體、某個團隊和每個員工個體都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略和目標開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協(xié)調(diào)、規(guī)范化管理和持續(xù)改進，不斷提高企業(yè)員工的工作能力和綜合素質(zhì)，從而有力地推動團隊和個人做出利于企業(yè)總體目標達成的行為。所以體現(xiàn)出人力資源績效管理的綜合性。
3.針對問題的協(xié)調(diào)性。
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展，涉及多個部門、多個專業(yè)和多個過程。因為企業(yè)內(nèi)外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環(huán)境條件下，通過有效的組織和協(xié)調(diào)，對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進各類問題的迎刃而解。
績效管理是幫助個人與企業(yè)共同實現(xiàn)目標的活動過程，可以促進員工能力的開發(fā)，充分挖掘人的潛能，促進員工隊伍素質(zhì)的提升。提高企業(yè)中高層人員的指導能力，使其能夠?qū)ζ髽I(yè)員工進行合理的分配與指導，通過提升干部職工的績效來提高企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)濟效益。
國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展中的重要力量，需要大量優(yōu)秀的人力資源來支撐。要把績效管理當作一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的系統(tǒng)工程，設(shè)計建立一套以人力資源管理為中心的目標績效管理體系，與人力資源管理的.其他環(huán)節(jié)合理對接，認真對崗位分層分類，對任務(wù)指標層層分解落實，強化對過程的檢查與監(jiān)督，重視對結(jié)果的反饋與落實，以系統(tǒng)的有效運行來發(fā)揮其支持企業(yè)發(fā)展的實際作用。
既然績效管理是一項系統(tǒng)工程，其運行規(guī)律必定遵循一個pdca循環(huán)和提高的過程。
1.p(計劃)。
績效管理強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。在過程開始之前，管理者和員工在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，要通過認真平等的溝通來達成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務(wù)目標。
2.d(實施)。
績效管理的實施在于詳細的輔導和良好的溝通。輔導和溝通是將績效管理落到實處的重要環(huán)節(jié)。績效管理強調(diào)組織和個人同步成長，體現(xiàn)“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現(xiàn)良好的溝通必須對目標計劃進行詳細地輔導，把領(lǐng)導的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。
3.c(檢查)。
對績效管理的過程進行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，如果這個環(huán)節(jié)的工作出現(xiàn)問題，將會對績效管理帶來嚴重的負面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發(fā)現(xiàn)工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機制，獎勵完成組織目標的積極行為和結(jié)果，對不符合組織發(fā)展目標的行為和結(jié)果進行一定的約束;促使員工能力素質(zhì)的自我開發(fā)與提高，改進存在缺陷的工作方法，從而達到更高的個人和組織績效水平。
4.a(處置)。
績效管理循環(huán)的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應(yīng)過于看重指標得分，而要側(cè)重于員工的工作行為規(guī)范和工作積極性的激發(fā)，提高績效考評的質(zhì)量和效率，肯定工作取得的成績，產(chǎn)生激勵效應(yīng)，提升企業(yè)的整體績效水平。
為了實現(xiàn)績效管理的良性循環(huán)，要搞清對績效結(jié)果產(chǎn)生影響的幾個因素。
1.員工技能。
員工技能是員工具備的知識水平、技術(shù)素質(zhì)和創(chuàng)新能力，屬于個人的核心內(nèi)在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓和潛能開發(fā)來提高的。
2.外部環(huán)境。
外部環(huán)境是指當前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經(jīng)濟形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設(shè)法適應(yīng)它、利用它。
3.內(nèi)部條件。
內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產(chǎn)資料和物質(zhì)資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業(yè)可以在一定程度上改變這些內(nèi)部條件的制約。
4.激勵效應(yīng)。
激勵效應(yīng)是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性、能動性和創(chuàng)新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產(chǎn)生影響的四個因素中，只有激勵效應(yīng)是可以改變和人為控制的。因為當人的主動性和積極性提高后，就會主動地學習和提高自身技能，積極地向領(lǐng)導爭取完成任務(wù)的內(nèi)部支持資源，并且主動去適應(yīng)和利用外部環(huán)境，進而提升個人和組織績效。
激勵效應(yīng)是績效管理的最終結(jié)果。通過對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，來提高激勵效應(yīng)是績效管理發(fā)揮效用的關(guān)鍵。為此，提出以下對策：
1.建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展一致的激勵體系。
績效管理體系的設(shè)計，是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來進行的，所以激勵內(nèi)容必須體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。只有以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向，才能很好地提高激勵效應(yīng)。
2.績效激勵要有堅實的企業(yè)管理基礎(chǔ)做保障。
產(chǎn)生理想的激勵效應(yīng)，需要以堅實的企業(yè)管理基礎(chǔ)為前提。首先，決策層應(yīng)當重視績效管理;其次，公司發(fā)展戰(zhàn)略要明確清晰且組織結(jié)構(gòu)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。還有，要有先進的企業(yè)文化，有完善的規(guī)章制度;崗位責權(quán)明晰、薪酬體系公平、預(yù)算核算體系完備等等。
3.激勵內(nèi)容要符合員工需求。
針對目前經(jīng)濟社會發(fā)展的現(xiàn)狀，激勵內(nèi)容還是以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內(nèi)容既要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。
4.激勵方式要有利于促進組織和個人績效的提升。
在激勵方式上，要保持個人目標、部門目標和組織目標高度一致，注重管理者和員工的互動和責任共擔。鼓勵員工自我能力培養(yǎng)開發(fā)和素質(zhì)提高。組織應(yīng)當相信和尊重員工，為員工提供充足的內(nèi)部資源。通過提高員工能力素質(zhì)、激發(fā)員工主動性、積極性來實現(xiàn)員工個人績效的最大化。
5.要慎重利用激勵手段。
要充分考慮企業(yè)文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負激勵。正激勵皆大歡喜，而負激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現(xiàn)“走極端”現(xiàn)象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調(diào)動員工積極性和主動性。
五、結(jié)語。
績效管理是企業(yè)人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發(fā)人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導和溝通的可執(zhí)行性、績效考核結(jié)果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程，促進組織和個人績效提升，保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
參考文獻：
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人力資源績效管理畢業(yè)論文篇十八
近十年來，人力資源管理繼營銷之后成為企業(yè)管理中又一個熱門領(lǐng)域，到處是人力資源的書籍，企業(yè)也大談人力資源管理，花大錢找這方面的人才，但結(jié)果呢?企業(yè)對內(nèi)部人力資源管理滿意的不多;大多數(shù)人力資源工作者對自身工作氛圍與處境也是牢*滿腹;全世界人都說人力資源重要，“二十一世紀最重要的是人才”;人力資源管理也確實重要：人力資源是企業(yè)三大戰(zhàn)略支柱之一!為什么會出現(xiàn)這樣的結(jié)果?那么人力資源管理的價值究竟在哪?回答這些問題首先要搞清楚人力資源到底是管什么的。
人力資源是管什么似乎不是個問題，字面理解：肯定是管人的!問題可能恰恰出在這個“字面理解”!在企業(yè)，人力資源部門應(yīng)該擁有其他職能部門的用人權(quán)嗎?應(yīng)該對所有員工進行工作評定嗎?應(yīng)該決定其他部門員工的薪酬嗎?應(yīng)該直接培訓其他工種的專業(yè)技能嗎?如果這些工作都是由人力資源部門完成，那么人力資源部門就是企業(yè)最高、也是唯一的管理者;同時人力資源管理者也是神，因為要完成這些工作需要精通企業(yè)所需的所有專業(yè)。
從人力資源管理的模塊內(nèi)容、職責、權(quán)限來看，人力資源應(yīng)該是：管企業(yè)內(nèi)部工作的分配及做好這些工作需要的“把人當資源”的整合及最大化應(yīng)用。換句話說：人力資源是管事的，同時要想辦法讓做事的人高效地把事做好!
在討論企業(yè)對人力資源管理的認知之前，我們先談?wù)勅肆Y源管理的專業(yè)水平。人力資源管理在專業(yè)上大致可以分為五級：
5、戰(zhàn)略型：人力資源管理者能了解宏觀經(jīng)濟形勢、行業(yè)發(fā)展狀況，能主導或參與或理解企業(yè)戰(zhàn)略的制定、分解、組織實施、評估;可以準確地指出各職能管理和工作中的邏輯關(guān)系，并可以用“四兩拔千斤”的手段進行梳理;對文化背景、狀況有準確的判斷，并能采用“潤物細無聲”的方式加以引導或疏導;建立適度前瞻的企業(yè)管理平臺、合理的積累機制及有序的企業(yè)經(jīng)營/管理能力建設(shè)。事業(yè)型企業(yè)需要這種人，也能留住這種管理者。
從上面的分類可以看出，出現(xiàn)企業(yè)與人力資源管理錯位的原因有二方向：企業(yè)對人力資源管理的認知和管理需求、人力資源從業(yè)人員自身的專業(yè)水平。
經(jīng)營理念、價值觀、業(yè)態(tài)、組織結(jié)構(gòu)、用人原則等人力資源管理基石的決定權(quán)顯然是在最高決策層，所以希望企業(yè)能客觀、理性地看待人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源管理的作用，發(fā)掘人力資源管理的價值。
人力資源管理應(yīng)該有二大核心價值：一、站在公司層面，從商業(yè)模式和業(yè)態(tài)角度，進行充分職能分解，建立系統(tǒng)、完整的管理平臺;二、根據(jù)企業(yè)管理需求，建立人力資源的融合能力。
績效管理。
曾有資料表述，人力資源管理是企業(yè)管理中的第二大難題;績效管理是人力資源管理第一大難題。但任何一個普通的專業(yè)人力資源經(jīng)理甚至主管都可以完整地把績效管理系統(tǒng)的組成部分說清楚，也就是說：績效管理從技術(shù)角度看并不難，但企業(yè)實施績效管理的過程中總會出現(xiàn)各種各樣的問題，而且極少公司能達到“持續(xù)提升組織績效”的預(yù)期效果，根本原因是對績效管理的理解有幾個誤區(qū)：
一、績效管理非常重要，可以提高企業(yè)管理的系統(tǒng)性，甚至代替其他管理體系的建設(shè)：績效管理最有價值的二個環(huán)節(jié)是：目標傳導與工作結(jié)果比對!目標傳導是在職能管理體系與職務(wù)設(shè)計、職責界定的基礎(chǔ)上，將目標進行充要分解，落實到部門和員工，讓部門與員工有明確的工作方向與目標，這是企業(yè)戰(zhàn)略、方向、目標落地非常有效的手段，是績效管理的核心價值;工作結(jié)果比對是指通過績效評估將部門和員工的工作結(jié)果與目標進行比對，客觀評價員工的工作完成情況。當然績效管理還有績效溝通環(huán)節(jié)的引導價值和績效應(yīng)用的動態(tài)完善價值等?？冃Ч芾碇皇且环N管理手段，是通過人力資源管理系統(tǒng)將組織目標傳導到部門、員工的管理方法;只是管理體系的組成部分之一，是管理實施的一個動態(tài)環(huán)節(jié)。通過上面的表述，可以知道：
2、績效管理只是一種系統(tǒng)的、動態(tài)的管理手段與方式，可以理解為一種集成式管理方法，但不可能代替其他管理系統(tǒng)。
二、績效管理是人力資源部門的工作：績效管理是人力資源部門的職責好像是天經(jīng)地義的。也是也不是?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的模塊之一，確實是人力資源的工作;但在實施績效管理的過程中，人力資源部門只能做績效管理規(guī)劃、組織實施、管理應(yīng)用輔導，不能介入其他部門內(nèi)部的目標分解、指標值確定、績效溝通、考核應(yīng)用和系統(tǒng)分析與動態(tài)完善環(huán)節(jié)。通俗地講，人力資源部門在績效管理中，只是為其他職能部門提供一種系統(tǒng)的、集成式的管理方法，有責任輔導其使用。換句話說就是，人力資源部門把績效管理這個工具做好，讓公司所有管理者和員工用(從管理上，幫助部門和員工明確工作目標與評估標準，實現(xiàn)自我管理)。
三、考核是績效管理的核心：現(xiàn)在看到很多公司在做績效管理時，主要側(cè)重于考核。前面已經(jīng)說到，績效管理的核心價值的目標傳導與工作結(jié)果比對。也就是說考核是其核心價值之一。但這個價值只能從微觀上解決員工工作的客觀評定，而“目標傳導”的宏觀到微觀的傳導機制對于企業(yè)來說顯然更重要。在不同的管理基礎(chǔ)情況下，可以進行不同側(cè)重點的選擇。(當然公司運用考核達到其他目的另當別論)。
四、談績效管理必談kpi：kpi是關(guān)鍵指標，大多數(shù)是基于職責提取的，計劃性指標的目標分解屬性不強，不是完整的系統(tǒng)分解;同時各公司的價值導向與管理需求不同，提取的kpi指標也會有差異，有時并不能充分體現(xiàn)績效管理的功能與價值。人力資源在規(guī)劃績效管理時，根據(jù)企業(yè)管理基礎(chǔ)，應(yīng)該首先選擇指標管理的類型：在管理基礎(chǔ)比較薄弱時，建議用雙向mbo，在管理比較完善時，用bsc，如果人力資源管理者對二種指標的理解都比較精深，建議以bsc為指標設(shè)定原理，這樣能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的充要分解與落地。然后設(shè)定指標模塊及其權(quán)重，會同職能部門建立指標庫，由職能部門確定每個管理周期的動態(tài)指標值，這樣即可以實現(xiàn)管控，又可以進行某種程度的放權(quán)，實現(xiàn)自我管理。
人力資源管理在企業(yè)管理各系統(tǒng)中是個比較特別的部分：其他職能管理，絕大多數(shù)工作都可以在本系統(tǒng)內(nèi)完成，只需要相關(guān)部門的配合;而人力資源管理更多的是規(guī)劃與組織：規(guī)劃職責、原則與機制、流程，具體實施工作大多數(shù)都是其他部門(管理對象)完成。在企業(yè)決策層明確經(jīng)營方向與目標后，人力資源管理者更多的應(yīng)該是扮演組織實施者和管理導師(是管理輔導，不是具體工作指導)的角色。
績效管理只是“錦上添花”，不能“雪中送炭”。當然，如果企業(yè)決策者和核心管理團隊能充分信任、全力支持，由對人力資源管理和績效管理有精深的理解和較豐富實踐探索的優(yōu)秀管理者主持推進績效管理，用“倒逼”的方式，也可以幫助企業(yè)較快地建立管理體系，但這種情況的前提條件同時出現(xiàn)的概率極小。
人力資源績效管理畢業(yè)論文篇十九
電力企業(yè)的主要職責就是需要在遵循相關(guān)法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，合理調(diào)度區(qū)域內(nèi)的電力資源，做好地區(qū)的用電規(guī)劃，并且積極參與輸變電工程和網(wǎng)路建設(shè)工程的投資、計劃和經(jīng)營。要保證電力企業(yè)的經(jīng)濟效益提高，就需要采取有效措施不斷提高員工素質(zhì)，加強企業(yè)的內(nèi)部管理。人力資源績效管理制度是進行員工考核的重要途徑。
加強企業(yè)內(nèi)部員工績效考核管理，是保證企業(yè)內(nèi)部競爭的公平性、平等性的關(guān)鍵舉措。在電力企業(yè)中的績效管理工作，主要是為了全面提高員工工作的積極性，培養(yǎng)其職業(yè)意識和責任意識，提升員工工作質(zhì)效，提升企業(yè)管理水平，是促進企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的有效途徑，也是提升員工工作技能和水平的重要方法。企業(yè)內(nèi)部實行人力資源績效考核管理效果顯著，使得現(xiàn)今越來越多的電力企業(yè)中都開始進行績效管理工作，以期促進企業(yè)的發(fā)展。電力企業(yè)的績效管理工作得到創(chuàng)新，更加符合電力企業(yè)實際發(fā)展的需要。
1.目標不夠明確。
在一些電力企業(yè)中，很多的領(lǐng)導者在進行企業(yè)管理的時候都存在明顯的思維定勢問題，對于管理方法以及管理觀念都沒有進行及時創(chuàng)新，導致在進行績效管理的時候，對該項工作的重心沒有充分把握。甚至于一些領(lǐng)導者認為績效管理工作的主要任務(wù)就是對員工實施必要的監(jiān)督以及控制，一些領(lǐng)導還將績效考核所得到的結(jié)果與績效工資進行的比例分配相掛鉤。現(xiàn)今，我國的很多電力企業(yè)在很長時期內(nèi)都對指標考核的相關(guān)制度進行關(guān)聯(lián)，只要員工在工作過程中沒有犯下錯誤，就可以依據(jù)自身崗位換取相應(yīng)的獎金金額。這種績效管理工作顯然只是一種形式，只能算是一種考核，還算不上績效管理，難以取得實質(zhì)性的效果。電力企業(yè)中實施的績效管理工作，特別是對于績效過程中的相關(guān)管理工作以及績效評價工作進行注重，可使得原先存在的績效評價體系打破形式化的模式，既體現(xiàn)績效考核的短期效應(yīng)，又實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部競爭的真正平等性。在電力企業(yè)內(nèi)部對員工施行人力資源績效考核的主要目的是強化員工的工作態(tài)度和工作目標，促進員工提升自己的專業(yè)技能和專業(yè)水平，為企業(yè)內(nèi)部效益提升做出努力，實現(xiàn)自我和企業(yè)共同成長與進步。
電力企業(yè)中如果設(shè)置的績效評價標準不夠明確的話，或標準中涉及的軟指標較多，也會導致企業(yè)中工種不同的部門在進行績效評價的時候存在較大的差異性。另外，一些電力企業(yè)中牽扯到的指標外工作也很多，因此，在進行績效考核的時候缺乏一個科學的標準。這樣的情況下，電力企業(yè)的績效管理工作也很難對各部門中的員工實際工作情況進行科學有效的評價?？冃Ч芾砉ぷ骺己藰藴实牟痪唧w性，導致了電力企業(yè)中績效考核的平等性以及科學性。在電力企業(yè)進行任林資源管理，需要對較小考核內(nèi)容和標準制定詳細的準則，使有據(jù)可靠，保證考核管理制度的科學有效實施。
3.績效考核工作落實難度大。
由于在進行績效考核工作的時候，其中涉及到的標準原則不夠具體，導致實際的考核工作也存在諸多的問題，如所牽扯到的考核方法以及所進行的具體考核人員不能被準確確定。因此，考核工作具有主觀性強以及不夠明確的考核周期等等問題。若在進行考核的時期，出現(xiàn)考核打分不嚴謹、標準執(zhí)行不嚴格等等問題，也會對考核的最終結(jié)果產(chǎn)生相應(yīng)的影響。在實際的工作開展中，由于一些領(lǐng)導層對員工績效考核管理制度認識不夠深刻，沒有足夠重視績效考核工作的實施，導致員工內(nèi)部對這種人力資源管理模式支持力度不夠，無法促進考核工作有效開展。
在電力企業(yè)中進行的績效管理工作之所以可能不能得到有效的實施，究其根本就是由于領(lǐng)導者的管理理念沒有進行及時更新，且對于所進行的績效管理工作沒有理解透徹，導致電力企業(yè)內(nèi)部所開展的績效管理工作效果很難取得。在這種情況下，要想促使管理者對于績效管理工作更好地開展，就需要統(tǒng)一企業(yè)中領(lǐng)導層的觀念以及認識，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙向發(fā)展。而企業(yè)中開展績效管理工作，實現(xiàn)員工薪酬上升只是其中的一個目的。在人力資源管理工作中，需要對員工績效考核主要細則和內(nèi)容要求作出更加深刻的總結(jié)，全面更新績效管理理念。一方面可以是對員工績效考核的要素進行細化和量化，保證考核標準客觀、公正；另一方面，需要對具體的考核標準評價體系進行精確的等級規(guī)定，對不同的崗位、不同的工齡進行不同的考核標準制定，促進績效管理理念在實踐工作中結(jié)合實際、與時俱進。
在績效管理過程中，評估績效管理工作以及對績效管理結(jié)果做出反饋是其中難度較大的部分。而其中的工作計劃的制定以及績效工作目標的制定都難度較小。且對于績效工作過程進行管理時，其難度也較小。但是，在進行績效管理的時候，真正有難度的是將績效考核的結(jié)果如實反映給員工，且通過績效考核的結(jié)果，對于員工將會產(chǎn)生實際的激勵效果，在工作實踐中，需要首先對績效管理的目的進行明確，并根據(jù)目的進行績效考核的實際工作。任何一項工作的開展都需要具有明確的實施目標，明確在電力企業(yè)內(nèi)部實行員工績效考核管理是為了進一步讓員工認識到自己在工作中的地位以及在崗位操作中的優(yōu)勢和不足。
在電力企業(yè)中開展的績效管理工作主要包括績效工作開展的計劃、績效工作的具體實施以及績效結(jié)果的反饋、績效考核程序的改善等。從本質(zhì)上來說，其屬于一種閉合循環(huán)系統(tǒng)。一般來說，一個完善的績效管理體系主要是以上述四個部分為基礎(chǔ)，在對績效考核體系制定完成后，還需要保證其具有一定的穩(wěn)定性，從而使得考核工作的權(quán)威性得到保證。
四、結(jié)語。
綜上所述，績效管理也是激勵手段的一種，是電力企業(yè)中進行評優(yōu)爭先的主要評判標準。另外，績效管理工作也是電力企業(yè)中，對員工實施培訓的主要依據(jù)，且也是對員工的勞動報酬進行確定的主要依據(jù)。全面應(yīng)用目標任務(wù)管理、全員實行量考核管理、全面推行績效經(jīng)理人管理、全員實施績效合約管理，形成績效管理的長效機制，才能實現(xiàn)員工和企業(yè)共同發(fā)展的目標。
參考文獻。
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人力資源績效管理畢業(yè)論文篇二十
近一段時間，以戰(zhàn)略為導向的全面績效管理一直是管理界熱門的話題，為使得企業(yè)家對全面績效管理的操作流程有一個清晰的概念，下面以某電視機生產(chǎn)廠為例，大家可以看到通過全面績效管理的方式到底是如何控制企業(yè)經(jīng)營過程的操作步驟與方法的：
20xx年，由于洗衣機場競爭變化以及渠道基礎(chǔ)管理工作不扎實，各地銷售額大幅度滑坡，銷售公司內(nèi)部對企業(yè)績效考核的標準不滿，置疑標準的合理性，普遍認為營銷公司的績效標準高于生產(chǎn)部門與職能部門，其他職能部門上下級之間的考核卻形同虛設(shè)。而制造部門也開始埋怨營銷部門根本沒有預(yù)測到市場常變化，導致制成品大量積壓，造成資金周轉(zhuǎn)困難、設(shè)備閑置率較高。
公司的高管層領(lǐng)導班子研究認為，企業(yè)之所以出現(xiàn)這種局面，與前幾年片面追求增長，忽視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與制定均衡發(fā)展的績效管理機制有直接關(guān)系。于是公司接受咨詢公司的建議決定在內(nèi)部試行全面績效管理制度的改革，在強調(diào)業(yè)績增長的前提下，要更重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹與均衡發(fā)展的實現(xiàn)。
具體方法如下：
第一步：企業(yè)內(nèi)部由總部高層牽頭，協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)、營銷、人力資源、財務(wù)等部門的負責人成立廠績效管理的專門部門，獨立負責制定與落實全廠績效管理方案，并報送集團公司備案。
第三步：將所有考量指標分解到各個部門或利潤中心，由其負責人按時（月度）報送績效報告：包括完成兩類績效目標的具體推進手段、目標完成進度圖，并及時反饋上期末達到基礎(chǔ)目標的原因與超越優(yōu)秀目標的'經(jīng)驗總結(jié)，確定糾偏措施。
第四步：各部門、利潤中心根據(jù)各自特色制定流程改進方案，銜接整個作業(yè)鏈的上下環(huán)節(jié)，在報送計劃中要明確對內(nèi)部小組與個人給予明確扶持的方案。
第五步：作業(yè)鏈的下一環(huán)節(jié)即上一環(huán)節(jié)的“客戶”，對上一環(huán)節(jié)部門的評價由下一環(huán)節(jié)給出。如采購部門的客戶得分由制造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出。
第六步：根據(jù)市場變化情況，及時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略推進步驟，如在2009年底，廠部在高端洗衣機市場采用新型材料，走低價位差異化產(chǎn)品的戰(zhàn)略后，績效管理部門及時進行市場價格倒算的成本核算，并將成本控制指標賦予采購、制造、營銷各部門的日?？荚u中。
7、特殊的市場以及行業(yè)出現(xiàn)情況的導致指標的異常變動，與績效管理部門協(xié)商，確定當期修正評價指標。
應(yīng)用全面績效管理的控制方式，主要是幫助企業(yè)的各層管理人員統(tǒng)一戰(zhàn)略思想甚至全員參與戰(zhàn)略制定與實施，通過控制績效實施全部流程，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略推進過程的監(jiān)控與靈活調(diào)整，使整個企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。
人力資源績效管理畢業(yè)論文篇二十一
摘要：伴隨著國民經(jīng)濟持續(xù)快速增長和資本市場的發(fā)展壯大，尤其是近年來，在國家政策的扶持下，國內(nèi)證券公司的實力已日漸增強。但是目前證券公司營業(yè)部的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)還比較單一，對于以交易通道服務(wù)為主的經(jīng)紀業(yè)務(wù)依賴還比較大，經(jīng)紀業(yè)務(wù)收入和利潤占了公司收入和利潤的70%以上。如何全面推進證券證券公司經(jīng)紀業(yè)務(wù)的變革，需要積極探索證券公司人力資源管理模式，為證券公司及營業(yè)部往-財富管理方向發(fā)展提供堅實有力的支持。
關(guān)鍵詞：績效；薪酬管理；合規(guī)性。
一方面，在績效管理的過程中，員工通過參與設(shè)定自己的工作目標而具有自我實現(xiàn)的感覺；促使員工個人目標和企業(yè)目標達到一致和統(tǒng)一。另一方面，通過自上而下地分解目標，避免團隊與員工目標偏離企業(yè)戰(zhàn)備目標。一年中多次地評估與獎懲，實現(xiàn)企業(yè)對目標的監(jiān)控實施，保證工作目標的按時完成。上述兩方面都提高了企業(yè)或團隊的管理績效，保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
2.有助于提高企業(yè)內(nèi)部溝通效率。
績效管理改變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業(yè)能培訓、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進行輔導與激勵，客觀上為管理管理者之間提供了一個十分有效的信息溝通平臺，提高了效率。
通過績效管理、實施績效考核，為企業(yè)員工的管理決策退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時也解決了培訓、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，使其行之有據(jù)，這也是績效為人力資源管理各個環(huán)節(jié)中最重要環(huán)節(jié)的原因所在。
1.績效管理未體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)“以人為本”的管理理念。
人本管理思想已被大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)高層管理人員所接受和遵循，但證券類公司在對基層人員的薪資管理方面卻往往存在執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。
（1）大多數(shù)證券公司在新員工（主要是證券經(jīng)紀人）入職前實習期內(nèi)，未給實習員工以任何經(jīng)濟上的補助（含獎金，交通補助、飯補等），但對于任何一名實習員工，衣食住行都是他們的基本需要。特別是對于那些剛剛走出校門的本科畢業(yè)生，他們在經(jīng)濟上尚未完全獨立，且社會關(guān)系也處于初步積累階段，在公司不給予任何補助的情況下，很難全身心地投入到市場開發(fā)當中，必然影響他們的工作效率和工作熱情。
（2）員工人職門檻設(shè)置過高，不符合人本管理的理念。許多證券公司要求員工在入職前必須開發(fā)到一定數(shù)量和金額的有效客戶，而這個門檻設(shè)置對剛畢業(yè)的大學生來說很難跨越，無形中降低了員工的工作熱情度和參與度，他們無法真正地融入到公司整個團隊的市場開發(fā)業(yè)務(wù)當中。
2.考核體系不盡完善。
（1）考核指標設(shè)置不當。當前證券公司績效考核指標設(shè)置存在3種做法：一是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的'關(guān)聯(lián)性不大；二是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但執(zhí)行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。
（2）主體不明確。許多證券公司在開展績效考核時聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正，()其主要目的是通過這種方式來評價員工的業(yè)績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但這樣做不能對員工提出改進意見，并進一步開發(fā)員工的潛能，不能對員工的工作績效進行總體評價。
三、提升證券類企業(yè)績效管理水平的建議。
1.提升績效管理理念。
高層管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。公司要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業(yè)文化。把有關(guān)人的各項決定即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。
2.明確營業(yè)部用人策略。
國信證券的“雛鷹計劃”,為營業(yè)部人員招聘培養(yǎng)提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人，采取什么樣的用人策略？那就是要找符合未來需要的高素質(zhì)的優(yōu)秀人才！也就是需要嚴格用人標準和素質(zhì)要求，以質(zhì)取勝！在這么多年的發(fā)展中，一些證券公司在營業(yè)部人才招聘培養(yǎng)方面也有許多自己的創(chuàng)新實踐，例如興業(yè)證券從開始的金牛計劃，為公司總部和經(jīng)紀業(yè)務(wù)培養(yǎng)了非常多的優(yōu)秀人才；在公司總部的系統(tǒng)招聘選拔的同時，還需要營業(yè)部根據(jù)公司財富管理轉(zhuǎn)型的要求，通過有效招聘，招到所需要的人才。
3.實現(xiàn)差別化的員工薪酬績效政策。
為了保持營業(yè)部員工，尤其是優(yōu)秀員工的收入水平在市場上的競爭力水平，要考慮在進一步提高人員質(zhì)量的基礎(chǔ)上，增加營業(yè)部員工的底薪，尤其是新人和優(yōu)秀投資顧問的固定薪資水平。同時，考慮目前傭金率下滑和營業(yè)部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式，擬根據(jù)投資顧問的工作年限，逐年上調(diào)底薪標準。同時考慮適當降低提成在員工收入中的比重，增加員工績效統(tǒng)籌發(fā)放額度，上述需要根據(jù)市場整體水平和公司的承受能力，經(jīng)過測算來具體加以確定。
4.完善證券營業(yè)部績效考核方法。
根據(jù)公司財富管理轉(zhuǎn)型要求，進一步明確營業(yè)部各類人員的工作要求及業(yè)績標準，為了進一步適應(yīng)公司二次轉(zhuǎn)型需要，在前中臺人員考核中，在強調(diào)新增資產(chǎn)的同時，增加資產(chǎn)保值增值、產(chǎn)品化率等相關(guān)指標，在后臺人員考核中增加服務(wù)態(tài)度考核。同時根據(jù)《關(guān)于加強證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)管理的規(guī)定》：“證券公司對證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)人員的績效考核和激勵，不應(yīng)簡單與客戶開戶數(shù)、客戶交易量掛鉤，應(yīng)當將被考核人員行為的合規(guī)性、服務(wù)的適當性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內(nèi)容，考核結(jié)果應(yīng)當以書面保存?！?/p>
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【本文地址：http://www.aiweibaby.com/zuowen/9017721.html】
