總結(jié)是對過去一段時間內(nèi)學習和工作生活等方面的經(jīng)驗和成果進行概括和總結(jié)。寫總結(jié)時要注意總結(jié)的觸角要盡可能廣，不要片面或主觀。以下是一些優(yōu)秀總結(jié)的寫作模板，可以幫助您更好地組織和表達您的思想。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇一
全面預算管理是一種通過科學預測得到需求量來計劃和調(diào)整產(chǎn)品流量、分配資源的管理機制，是提升企業(yè)管理的重要手段。為完善企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)，規(guī)范公司全面預算管理的運作體系，明確公司各責任部門在全面預算管理活動中的職責分工，特制訂本辦法。
第一條:公司全面預算管理工作的總體任務是通過資金收支兩條線，對公司未來經(jīng)營活動進行計劃和控制，將公司的各項經(jīng)濟行為納入以市場為導向、低成本控制的管理軌道。同時通過對資金流、物資流與信息流的同步控制，充分發(fā)揮財務部門在公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中的紐帶與動態(tài)監(jiān)控作用。
第二條:公司全面預算管理是經(jīng)營計劃數(shù)量化、價值化的表現(xiàn)形式，是公司戰(zhàn)略目標和年度計劃的細化。公司全面預算管理作為企業(yè)必要管理工具的內(nèi)涵是具有落實責任、落實權(quán)力、明確目標、集成管理信息的功能。
第三條:企業(yè)的全面預算包括財務預算、業(yè)務預算、資本預算和籌資預算。企業(yè)預算一般按年度編制，業(yè)務預算、資本預算、籌資預算分季度和月份落實。
第四條:公司編制預算應當按照內(nèi)部經(jīng)濟活動的責任權(quán)限進行，并遵循以下基本原則和要求:。
1、堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理;。
2、堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務風險控制;。
3、堅持責權(quán)對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。
第五條:預算管理的組織機構(gòu)是全面預算管理的基礎(chǔ)和保證，公司預算管理的組織機構(gòu)是財務部，預算管理工作在公司總經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導下由財務部組織實施，公司各責任部門的負責人為本部門預算管理的直接責任人，預算的具體編制工作由公司各責任部門委派一名兼職人員完成。
1、審批公司的預算方案;。
2、審批公司年度預算執(zhí)行報告;。
3、審定批準預算外但必須支付的開支。
第七條:在實施全面預算管理工作過程中公司預算管理的組織程序和工作職責是:。
1、擬訂財務預算的目標和政策;。
3、審議、平衡、匯總公司各責任部門的初步預算并討論建議修正事項;。
4、組織下達公司預算方案;。
5、督促預算編制進度，協(xié)調(diào)解決預算編制和執(zhí)行中的問題;。
7、督促各責任部門切實執(zhí)行預算相關(guān)事項，完成預算目標;。
8、在客觀條件變化時，提出預算方案的調(diào)整方案;。
9、起草公司年度預算執(zhí)行報告。
10、提供公司各責任部門編制預算的表單格式和進度表等;。
11、提供公司各責任部門所需的財務部門所掌握的有關(guān)資料以供編制預算的參考;。
第七條公司各責任部門職責:。
公司各責任部門是全面預算管理的執(zhí)行單位，在財務部的指導下，負責本部門業(yè)務預算，包括現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和各項成本費用預算的編制、控制、分析工作，接受公司預算管理組織的檢查、考核，責任部門的主要負責人對本部門預算執(zhí)行結(jié)果承擔責任。
公司各責任部門按照預算執(zhí)行單位所承擔經(jīng)濟業(yè)務的類型及其責任權(quán)限，編制不同形式的業(yè)務預算，預算的具體內(nèi)容為:。
規(guī)劃設(shè)計部:。
2、負責項目的前期工程費的預算;。
3、負責項目建筑安裝工程費的預算;。
4、負責項目配套設(shè)施費的預算;。
5、負責項目銷售費用的預算;。
6、負責與本部門業(yè)務有關(guān)的項目預備費的預算;。
7、負責與本部門業(yè)務有關(guān)的開發(fā)間接費用的預算;。
8、負責與本部門業(yè)務有關(guān)的稅費的預算;。
9、負責監(jiān)控本部門預算的執(zhí)行情況。
土地開發(fā)部、工程部:。
1、負責項目土地成本的預算;。
2、負責項目基礎(chǔ)設(shè)施費的預算;。
3、負責與本部門業(yè)務有關(guān)的項目預備費的預算;。
4、負責與本部門業(yè)務有關(guān)的開發(fā)間接費用的預算;。
5、負責與本部門業(yè)務有關(guān)的稅費的預算;。
6、負責監(jiān)控本部門預算的執(zhí)行情況。
辦公室:。
1、負責本部門直接核算的有關(guān)項目開發(fā)間接費用的預算;。
2、負責本部門直接核算的公司管理費用的預算;。
3、負責審核、匯總與本部門業(yè)務有關(guān)的各責任部門開發(fā)間接費用的預算;。
4、負責與本部門業(yè)務有關(guān)預備費的.預算;。
5、負責與本部門業(yè)務有關(guān)的稅費的預算;。
6、負責監(jiān)控本部門預算的執(zhí)行情況。
財務部:。
1、負責本部門直接核算的有關(guān)項目開發(fā)間接費用的預算;。
2、負責審核、匯總與本部門業(yè)務有關(guān)的各責任部門開發(fā)間接費用的預算;。
3、負責與本部門業(yè)務有關(guān)預備費的預算;。
4、負責與本部門業(yè)務有關(guān)的稅費的預算;。
7、負責編制公司財務預算，財務預算主要以現(xiàn)金預算、預計資產(chǎn)負債表和預計損益表反映。
第一階段:確定公司經(jīng)營目標階段(時間:上年11月上旬完成)此階段由公司經(jīng)理辦公會根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制訂公司年度經(jīng)營目標，召開公司年度預算工作會議，說明預算編制程序，頒布公司年度經(jīng)營目標。
第二階段:各責任部門分別制訂各自的業(yè)務預算草案階段(時間:上年11月下旬完成)公司各責任部門根據(jù)公司年度經(jīng)營目標，結(jié)合上一年的預算執(zhí)行情況，分別制訂各責任部門年度工作計劃及完成工作進度計劃表，經(jīng)公司經(jīng)理辦公會批準后，以各責任部門工作計劃為依據(jù)，分別編制各自的預算草案，各責任部門可按照業(yè)務模塊分別編制，然后匯總形成責任部門的預算草案。
第三階段:預算草案匯總、初審、修改階段(時間:上年12月下旬完成)公司財務部負責將各責任部門的預算草案進行匯總，形成公司的預算草案，進行方案的初步審核，根據(jù)需要進行必要的調(diào)整后形成公司年度預算方案，經(jīng)公司經(jīng)理辦公會批準后，打印裝訂成冊上報有關(guān)單位，并發(fā)放公司經(jīng)理辦公會及各責任部門。
第四階段:執(zhí)行預算方案階段(時間:1——12月份)公司各責任部門嚴格按照預算方案執(zhí)行，在此期間財務部負責預算的監(jiān)控。
第五階段:修正預算方案階段(時間:12月份)根據(jù)公司的預算執(zhí)行情況，財務部編制預算執(zhí)行報告，報送公司經(jīng)理辦公會，同時制訂預算糾正措施，為編制下一年度的預算方案打下基礎(chǔ)。
第十條:公司預算一經(jīng)批復下達，各預算執(zhí)行單位要認真組織實施，將預算指標層層分解，并落實到各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。
第十一條:公司應當將預算作為預算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度預算目標的實現(xiàn)。
第十二條:公司預算管理組織應當強化現(xiàn)金流量的預算管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風險。對于預算內(nèi)的資金撥付，按照授權(quán)審批程序執(zhí)行;對于預算外的項目支出，應當按照公司的預算支付程序進行;對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。
第十三條:開展全面預算管理工作，應建立與之相應的預算考核制度，將預算的執(zhí)行情況與績效考核辦法結(jié)合起來，使預算保持其應有的嚴肅性和權(quán)威性。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇二
第1條為公司建立、健全內(nèi)部約束機制，通過全面預算管理工作的推動來貫徹、監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標的實施，規(guī)范企業(yè)管理和財務管理行為，制訂本管理制度。
第2條全面預算是對企業(yè)在一定時期內(nèi)（一般為一年）各項業(yè)務活動、財務表現(xiàn)等方面的總體預測。
第3條管理原則
1.經(jīng)濟業(yè)務活動全部納入預算管理，全員參與、綜合平衡；
2.預算管理應以完成企業(yè)經(jīng)營計劃目標為出發(fā)點；
3.“量入為出”和“輕重緩急”相結(jié)合工作方法；
4.“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合預算編制流程；
5.符合真實性和可行性原則；
6.實行重大事項、例外事項預算報告制度和開展預算執(zhí)行情況分析。
第4條預算管理委員會預算管理委員會（以下簡稱“預委會”）是企業(yè)預算管理的最高決策機構(gòu)，由企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和各部門負責人組成。其主要職責為：
1．負責主持制定、修訂企業(yè)有關(guān)預算管理的制度或辦法；
2．討論決定企業(yè)經(jīng)營預算、投資預算、財務預算中上報的預算指標；
3．討論決定企業(yè)預算考核辦法及兌現(xiàn)方案；
4．討論決定企業(yè)年度預算考核指標的重要調(diào)整及考核辦法的修訂。
5．審議分析預算執(zhí)行報告。
第5條預算監(jiān)督部門
財務部是全面預算的監(jiān)督部門，其主要職責為：
1．匯總編制公司預算、調(diào)整預算方案；
2．協(xié)調(diào)、監(jiān)督各部門預算統(tǒng)計人員工作；
3．復核預算外付款申請是否經(jīng)過適當審批；
4．匯總編制公司預算執(zhí)行報告；
5．定期向預算委員會反映預算執(zhí)行中的問題，提出預算工作改進的意見與建議。
第6條預算責任單位企業(yè)各部門是全面預算的責任單位，其主要職責為：
1．編制部門預算；
2．執(zhí)行、統(tǒng)計本部門預算，并控制預算實施；
3．申請調(diào)整預算；
4．接受上級預算指導、監(jiān)督、考核。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇三
四個月的學習，頗多感想。還記得第一節(jié)課上，盧老師提出以小組形式進行學習，這令我印象很深。這種方式比較新穎，以前的課上，雖然老師也運用過小組學習的形式，但沒有一門課像門店經(jīng)營與管理采用得徹底。像第一次作業(yè)，我們小組分了三隊人馬出去考察，那我和虞云就去了新街口的幾個門店考察，去看連鎖店的店長都是怎么工作，怎么布置店員，怎么統(tǒng)籌安排人事的。
們交換一下，每人仍然只有一個蘋果；你有一種思想，我有一種思想，我們交換一下，每人都有了兩種思想?！边@是我很喜歡的一句話。經(jīng)過團隊商討議論后，很多想法都匯總到了一起，課題的許多方面就都有了頭緒。最后，我們輪流由成員整理并匯報。過程中，我們會有意見的分歧，那我學會了在團隊中大膽提出自己的想法，合理就予以采納，不合理就予以排除并糾正改進。比如說當討論到進貨補貨流程時，光是在干干地講抽象地步驟，我提出要是有提貨單看看不就更清楚明了了，于是大家一起上網(wǎng)搜了提貨單來，進一步加深了操作流程的印象。在規(guī)范和鼓勵成員工作卓越的同時，還創(chuàng)造了一種增加工作滿意度的氛圍。在這一氛圍下，小組的成員相互幫助和支持，以團隊方式開展工作，促進了成員之間的合作并提高了成員的士氣。其實門店也是一個大團隊，經(jīng)理或店長實現(xiàn)員工的夢想，順便也實現(xiàn)了自己的夢想。這種夢想需要店長、員工、顧客、供應商的共同努力和協(xié)調(diào)作業(yè)來實現(xiàn)。夢想不單單是門店的營業(yè)利潤的實現(xiàn)。我想表明的一個觀點是，員工得到了工作成就的滿足、顧客滿意度得到最大化的效果、店長的責任感得到滿足，利潤的創(chuàng)造只是順便的事。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇四
企業(yè)建立起一套有效且全面預算管理機制，能促使企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。實現(xiàn)全面預算管理，能整合企業(yè)內(nèi)部資源，有效降低企業(yè)生產(chǎn)運營成本，實現(xiàn)企業(yè)有效經(jīng)營，促使企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)。我國在企業(yè)全面預算管理工作上研究比較晚，且欠缺有效且系統(tǒng)的預算管理體系，為了使預算管理能更好地應用于實踐，研究領(lǐng)域必須要加大對其理論的研究，促進全面預算與內(nèi)部工作管理相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)預算管理的全面控制，解決控制中出現(xiàn)的問題，促使企業(yè)效益與管理水平的提升。
全面預算能反映企業(yè)一定時期內(nèi)的財務計劃，是企業(yè)開展各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)，預算工作以實現(xiàn)企業(yè)利潤為目標，針對企業(yè)的生產(chǎn)成本及現(xiàn)金流量等資金狀況做出相應預測與規(guī)劃，預算編制在一定程度上能反映企業(yè)在未來預期內(nèi)的財務發(fā)展狀況與資金運行狀況。企業(yè)內(nèi)部的全面預算管理涵蓋企業(yè)內(nèi)部的資本預算、籌資預算、業(yè)務預算等多項內(nèi)容，是企業(yè)制定內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標、進行企業(yè)層層分工的有效指導。有效的內(nèi)部管理及控制系統(tǒng)可以將企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門緊密聯(lián)系起來，實現(xiàn)對經(jīng)濟活動全過程的完整有效控制，預算管理能有效實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的配制，促使管理效率的提升，實現(xiàn)企業(yè)目標。但就現(xiàn)代企業(yè)管理來看，預算管理及系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化的發(fā)展特點，符合以人為本的發(fā)展觀念，能有效整合企業(yè)內(nèi)部資金與業(yè)務信息，對企業(yè)的發(fā)展方向與發(fā)展前景做好良好規(guī)劃，驅(qū)動企業(yè)績效的實現(xiàn)，達成企業(yè)價值不斷增長的目標。
全面預算與內(nèi)部控制是相輔相成、密不可分的，全面預算是實現(xiàn)內(nèi)部有效控制的基礎(chǔ)，而內(nèi)部控制則通過全面預算來有效實現(xiàn)。以利潤為導向的全面預算，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行有效管理，為實現(xiàn)有效的內(nèi)部控制收集了大量的信息，能在一定程度上提高經(jīng)營生產(chǎn)效率。而預算則是控制的基礎(chǔ)，全面預算能為企業(yè)風險評估提供依據(jù)，減少甚至避免企業(yè)的風險損失。由于全面預算需要依據(jù)必要的分析方法進行識別與分析，對企業(yè)內(nèi)部財務狀況與資金運行狀況有所了解，可為風險識別提供重要的依據(jù)。全面預算為企業(yè)的控制活動提供重要的框架與模版作用，企業(yè)內(nèi)部的控制活動是企業(yè)管理層制定各項政策，對企業(yè)的財務、運營等進行的硬性規(guī)定，這種規(guī)定一定程度上可納入全面預算之中。全面預算可獲取有效的信息，將信息及時地占有且傳遞，對企業(yè)內(nèi)部的工作進行不定期的督查與檢測，保證內(nèi)部控制的有效運行。內(nèi)部控制的授權(quán)審批與規(guī)劃，需要預算管理來達成，企業(yè)內(nèi)部的管理控制網(wǎng)絡(luò)包括計劃、決策、管理、預算等內(nèi)容，由此可以看出，全面預算與內(nèi)部控制是相互促進的，全面預算管理的實施能有效促使內(nèi)部控制水平的提升。
1、預算編制過程中存在的問題。
隨著全面預算管理理論的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部在預算編制上已形成了一套較為系統(tǒng)的理論，但在實際執(zhí)行與操作的過程中，仍存在預算編制的問題。預算管理思想是在戰(zhàn)略管理思想與經(jīng)濟學理論的發(fā)展下不斷得到進步，不同企業(yè)其內(nèi)部實際情況不同，采用的預算編制與管理辦法也不盡相同。在實際運營中，剛剛初創(chuàng)，處于穩(wěn)步發(fā)展時期的企業(yè)，依據(jù)其內(nèi)部產(chǎn)品定位、融資方式與投資辦法，一般采用資本預算為基礎(chǔ)的預算模式，而處于成長階段的企業(yè)，發(fā)展較為穩(wěn)定，則選擇以銷售預算為基礎(chǔ)的預算模式。一些企業(yè)已步入成熟期，企業(yè)運營都以追求利潤最大化為目標，這樣的企業(yè)一般在預算管理時考慮成本預算、利潤預算等，以現(xiàn)金流量為預算管理的重要內(nèi)容，當企業(yè)步入衰退期，便要注重應收賬款的收取，現(xiàn)金流量預算就顯得格外重要。由于很多企業(yè)不能正視其發(fā)展階段，對企業(yè)發(fā)展認識不足，因此采用的預算管理方式不合理，導致預算過程出現(xiàn)一系列問題。在全球經(jīng)濟迅速發(fā)展的同時，很多企業(yè)的發(fā)展特征并不明顯，企業(yè)具體的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃需從多元角度考慮。當前很多企業(yè)將單一的.目標，例如銷售目標、利潤目標等作為預算編制的主要起點，造成預算編制存在問題。博弈現(xiàn)象是當前社會中較為普遍的現(xiàn)象之一，預算的編制過程與審核過程是一種典型的博弈過程，預算管理是將企業(yè)的總體資源提前在各部門之間進行分配，分配關(guān)系需要協(xié)調(diào)且滿足各方利益。企業(yè)內(nèi)部的博弈能為企業(yè)帶來更多的邊際效益，但規(guī)劃不合理，預算編制與現(xiàn)實情況不符，則會產(chǎn)生相反的影響。
2、預算控制分析中存在的問題。
預算目標能否實現(xiàn)與預算控制密切相關(guān)，預算控制是對預算執(zhí)行的過程進行控制，良好的預算控制能保證預算目標的順利實現(xiàn)。如果說預算編制是預算管理工作的基礎(chǔ)，那么預算控制是編制的預算得以良好實行的保證，作為預算管理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)內(nèi)部需要對預算控制給予足夠的重視。在企業(yè)實際預算控制過程中，存在著下列問題，這些問題是造成結(jié)果與預算編制存在偏差的最主要原因。首先，企業(yè)內(nèi)部各部門之間欠缺溝通交流，致使預算各項事務在實行過程中未能得到良好的協(xié)調(diào)。預算管理工作與企業(yè)的方方面面都存在著聯(lián)系，單單依靠財務部門無法對企業(yè)的整體信息做出監(jiān)控，相應的，也無法客觀地對其他部門實現(xiàn)實時監(jiān)控。此外，財務部門工作人員的職能意識欠缺，且缺乏業(yè)務知識，致使企業(yè)在預算監(jiān)督、執(zhí)行、管理上都存在漏洞，預算編制的結(jié)果也難以得到有效執(zhí)行。由于預算管理在我國發(fā)展歷史較短，很多企業(yè)在預算層面缺乏嚴格的制度與控制流程，以手工審批為主的預算監(jiān)控較為普遍，缺乏有效的工具與手段的預算控制缺乏執(zhí)行力。預算控制的一系列問題，致使企業(yè)如果遭遇內(nèi)外部環(huán)境的突變，預算調(diào)節(jié)工作就難以與企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)，不利于內(nèi)部工作的完成。預算管理需要進行深入分析，良好的預算執(zhí)行也離不開對預算的分析，執(zhí)行部門需要定期對預算執(zhí)行工作進行分析，及時發(fā)現(xiàn)問題并有效解決，預算工作具有嚴肅性、科學性的特點，因此，分析工作要到位。當前企業(yè)預算管理中，存在分析不到位的問題，不能有效對企業(yè)各項業(yè)務做出對比分析。
3、預算考核中存在的問題。
對企業(yè)內(nèi)部的職能部門進行考核與評價的工作便是預算考評，預算考評的進行實質(zhì)對管理者形成一種有效的制約監(jiān)督機制，對企業(yè)全面預算管理進行考核與研究包括以下兩項內(nèi)容，即集中考核企業(yè)的預算編制與預算控制的內(nèi)容。由于考核內(nèi)容的專業(yè)性，需要預算考核人員要掌握專業(yè)技能，并能有效的將專業(yè)技能發(fā)揮至執(zhí)行與控制部分?？己巳藛T要了解預算編制的方法、程序與原理，在實現(xiàn)原理實際應用的基礎(chǔ)上，充分將知識了解應用于生產(chǎn)實際，分析預算的執(zhí)行與編制過程的合理性，對預算進行分析以及差異的鑒定。預算考評含義內(nèi)容豐富，當前具有兩層含義，預算執(zhí)行者能對預算工作做出考評，對預算實現(xiàn)約束與激勵，預算評價能對預算的管理系統(tǒng)做出整體評價，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績也做出相應的評價。但由于現(xiàn)實原因，很多企業(yè)的預算考核機制往往達不到實際功效，由于企業(yè)內(nèi)部缺乏專業(yè)的預算管理人才，對于預算考評沒有嚴格規(guī)范的程序與方法。預算管理工作不是一項簡單的工作，需要的是完善的預算編制思想與熟知的預算編制程序，預算管理人員能夠在分析預算差異的基礎(chǔ)上，提供預算問題解決措施。當前，還有部分企業(yè)的預算激勵因素不足，在工作管理中，未能做到以人為本，在預算考評中，良好的激勵機制未形成，考核結(jié)果與員工工作內(nèi)容似乎關(guān)系不大，導致員工的工作積極性不高?？己诵枧c員工的工作積極性相掛鉤，確定獎懲制度，激勵制度設(shè)計需完善且合理，激勵措施跟進考評措施，二者結(jié)合，提高企業(yè)內(nèi)部員工積極性，創(chuàng)造高績效。
不同企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)存在內(nèi)部差異，因此，在構(gòu)建全面預算體制時，不同企業(yè)存在不同的重難點，需要依據(jù)實際情況分析建構(gòu)特色，需要遵循科學性與全面性的原則，符合高效運行的特點。為保證全面預算管理機制的有效運行，需要在企業(yè)內(nèi)部組建全面預算管理決策機構(gòu)，該機構(gòu)的成立對全面預算執(zhí)行統(tǒng)一的管理與監(jiān)督責任，機構(gòu)成員由企業(yè)內(nèi)部各部門主要管理人員與企業(yè)負責人組成，機構(gòu)職能主要包含依據(jù)企業(yè)年度的經(jīng)營狀況，獲取相關(guān)信息，編制與綜合預算草案，發(fā)布相關(guān)預算管理制度，對預算的實施細則與辦法進行公布，對預算執(zhí)行情況進行考核。機構(gòu)負責企業(yè)預算管理的各項日常工作，在實現(xiàn)管理與監(jiān)督的基礎(chǔ)上，預算管理機構(gòu)還需設(shè)置專門的部門負責預算的執(zhí)行工作，對執(zhí)行的整個過程進行動態(tài)監(jiān)控，掌握執(zhí)行信息，對預算進行動態(tài)管理。全面預算在實現(xiàn)管理的同時，需要掌控全面預算管理的流程，明確編制與執(zhí)行的過程，協(xié)調(diào)好各部門之間的關(guān)系，保證工作的內(nèi)部協(xié)調(diào)性。企業(yè)一般在全面預算管理上，分三個步驟進行，即預算編制、預算執(zhí)行與預算考核，亦可增添預算的審批與分析內(nèi)容，增加全面預算管理的正確性。
以筆者之前工作的某企業(yè)為例，該企業(yè)在預算管理上存在一些問題，綜合來看，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。首先，預算缺乏導向性，部門之間單單重視短期的活動，卻對長遠的企業(yè)經(jīng)營目標缺乏規(guī)劃，致使長期目標與企業(yè)預算不符。其次，該企業(yè)主要將全面預算管理工作交給企業(yè)的財務部門，預算編制僅由該部門人員參與，缺少與其他部門的溝通交流，且在預算管理過程中，存在財務部門人員專業(yè)素養(yǎng)不高、信息流通性不強的問題，最終導致預算不合理。企業(yè)內(nèi)部缺乏與外界的交流，對經(jīng)濟與市場的應變不敏感。全面預算考核與員工激勵機制不健全，企業(yè)內(nèi)部員工缺乏工作積極性與創(chuàng)造性。()為了改善當前這種狀況，企業(yè)管理層必須要提升對企業(yè)全面預算管理的關(guān)注度，組建全面預算管理機構(gòu)，負責企業(yè)預算編制、預算執(zhí)行與預算考評工作，該部門與企業(yè)其他各部門有著明確的信息交流與傳遞關(guān)系，信息得以在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)共享。此外，預算考評與員工激勵機制必須要完善，員工是企業(yè)工作的核心推動力，高素質(zhì)、具備專業(yè)技能的員工是企業(yè)提升競爭力的重要力量，加強對員工素質(zhì)的考評，建立獎懲制度，明確企業(yè)運營目的，最終實現(xiàn)預算水平的提高與企業(yè)效益的提升。
四、結(jié)語。
隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)需要不斷加強內(nèi)部管理力度，重視企業(yè)全面預算管理工作，本文主要分析在企業(yè)全面預算管理中存在的一些問題，對企業(yè)預算工作的難點問題進行分析，提出建構(gòu)全面預算管理方案，希望企業(yè)能不斷提高全面預算管理水平。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇五
交通運輸業(yè)是我國社會經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，是推動我國經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的強大動力?！笆濉笔俏覈煌ㄟ\輸基礎(chǔ)設(shè)施集中建設(shè)、擴大規(guī)模的重要時期，更是加快成網(wǎng)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵時期，20xx年鐵路公路水路固定資產(chǎn)投資共完成2.79萬億元，同比增長4.7%；完成營業(yè)性客運量190.02億人，比上年下降2.2%，旅客周轉(zhuǎn)量31239.87億人公里，增長3.9%，貨運量431.34億噸，增長5.2%，貨物周轉(zhuǎn)量182432.29億噸公里，增長5.0%。
年度全面預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解和細化，是確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以實現(xiàn)的有效手段和工具。通過制定年度全面預算目標，可以將發(fā)展戰(zhàn)略分解和細化到產(chǎn)銷規(guī)模、成本費用、投自、融資、資金營運等生產(chǎn)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)和各個方面；通過年度全面預算的執(zhí)行，可以將年度預算目標落實、量化到各部門、各環(huán)節(jié)和各個工序，并以月度預算、季度預算的順利實施，確保年度目標的有效實現(xiàn)，從而實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”，確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標的最終實現(xiàn)。
通過全面預算的制定和實施，可以對企業(yè)經(jīng)營過程和外部環(huán)境進行及時、有效的分析、預測和判斷，揭示經(jīng)營管理中的風險點所在，進而有針對性地加強風險管控，使自身所處的環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡，推動企業(yè)加強內(nèi)部控制，提高內(nèi)部控制的效率和效果。
通過全面預算的編制和執(zhí)行，可以將企業(yè)有限的資源加以整合、協(xié)調(diào)分配到能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率效果的業(yè)務、活動、環(huán)節(jié)中去，并通過建立和完善各項控制標準和控制程序，進一步加強成本控制，實施精細化管理，遵循成本效益原則，從而推動企業(yè)提升資源的價值創(chuàng)造能力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
制度體系是企業(yè)管理工作的基礎(chǔ)，是企業(yè)賴以生存的體制基礎(chǔ)，是企業(yè)員工的行為規(guī)范，是企業(yè)經(jīng)營活動的體制保障。實現(xiàn)全面預算管理應當重視預算管理制度體系的建立與完善，使全面預算管理的實施有規(guī)可依、有章可循。首先，制度體系的建立有利于預算管理發(fā)揮實效。預算管理環(huán)節(jié)復雜，從編制審核、控制分析到考核評價，其中任何一個環(huán)節(jié)沒有制度約束都會導致該環(huán)節(jié)預算流于形式，只有通過建立系統(tǒng)、規(guī)范、有針對性、可操作的制度體系，才能實現(xiàn)預算管理“全員參與、全過程跟蹤、全崗位落實、全內(nèi)容管控和全方位覆蓋”。其次，制度體系的建立有助于企業(yè)內(nèi)控機制的有效運行。預算管理并不是孤立的管理模式，必須和企業(yè)資金管理、風險管理、物資采購及其他各項業(yè)務活動銜接，只有構(gòu)建全面預算管理制度體系，與其他內(nèi)控管理制度相輔相成、共同運行，才能推動整個企業(yè)內(nèi)控機制的健全完善。
（一）健全全面預算管理組織體系，營造良好的體系建設(shè)環(huán)境。
健全有效的預算管理組織體系，從頂層設(shè)計入手強化全面預算的組織領(lǐng)導。一是健全全面預算管理組織機構(gòu)，搭建預算管理委員會、預算管理辦公室和具體預算單位三個層次的全面預算管理工作架構(gòu)，其中預算管理委員會負責決定和處理全面預算管理的重大事宜，預算管理辦公室具體負責全面預算的編制、審核、控制、分析、調(diào)整、考評等工作；二是制定預算管理工作規(guī)則，明確各部門在預算管理中的職責，避免出現(xiàn)漏洞、多頭管理、推諉扯皮現(xiàn)象；三是規(guī)范預算編制流程，明確部門預算內(nèi)容，確保部門預算項目和部門工作職責互相支撐，企業(yè)所有管理活動閉環(huán)管理。財務部門采取合理方法將業(yè)務部門預算合理轉(zhuǎn)換成財務數(shù)據(jù)。
（二）完善預算定額標準制度體系，充分發(fā)揮基礎(chǔ)支撐作用。
推行預算定額標準能有效提高預算編制效率，強化預算編制剛性。一是完善人員、資產(chǎn)、價格、計量等各項基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)庫，利用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫制定、審核全面預算，實現(xiàn)基本支出預算費用標準化；二是完善交通運輸基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目預算定額，收集歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)對標企業(yè)的數(shù)據(jù)，通過立體交叉式的比較，完善本企業(yè)建設(shè)項目定額，實現(xiàn)相同地域、相同規(guī)模、同一性質(zhì)項目預算標準一致，最終實現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目管理規(guī)范化、標準化；三是完善全面預算管理信息化平臺建設(shè)，與企業(yè)資金結(jié)算系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)和報表管理系統(tǒng)相銜接，實現(xiàn)對企業(yè)業(yè)務流、資金流、信息流等預算數(shù)據(jù)的全覆蓋，從而及時、準確地取得、傳遞和利用各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，充分發(fā)揮支出標準在預算編制和管理中的基礎(chǔ)支撐作用。
（三）健全預算分析制度體系，切實發(fā)揮預算約束控制作用。
加強預算執(zhí)行監(jiān)控，切實發(fā)揮預算約束控制作用。一是建立預算執(zhí)行監(jiān)控制度，預算管理部門要加強與各執(zhí)行部門的溝通，動態(tài)監(jiān)控預算執(zhí)行情況，反饋預算執(zhí)行的進度與效果，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預算執(zhí)行中存在的偏差與問題；二是建立定期預算執(zhí)行分析制度及重大事項應急分析制度，將預算分析的對象，縱向深化到各預算責任中心，橫向分解到各業(yè)務流程，提高分析的針對性和時效性；三是完善預算控制責任制度，實行預算執(zhí)行結(jié)果的非合理性偏差問責制，做到職責到位，責任到人。四是制定預算執(zhí)行審批制度，在金額控制的基礎(chǔ)上，實行預算項目控制，嚴格控制預算外項目支出。
（四）完善預算考評制度體系，強調(diào)考核結(jié)果的運用。
完善預算考核體系，調(diào)動實現(xiàn)預算管理目標的積極性。一是科學設(shè)計預算考核指標體系，在收入、利潤指標的基礎(chǔ)上，增加市場占用率、客戶滿意度、安全生產(chǎn)事故發(fā)生率等非財務指標，建立績效考核的多重標準。二是完善預算考核結(jié)果的運用。將預算考核與激勵體系相結(jié)合，通過實施貨幣與非貨幣獎勵來加強目標的一致性，使經(jīng)營者、員工與企業(yè)形成責、權(quán)、利相統(tǒng)一的責任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者和職工的主動性和責任性。
（五）完善預算管理人才培訓制度，打牢體系建設(shè)的人才基礎(chǔ)。
完善預算管理人才培訓制度，有效提高預算編制質(zhì)量和預算控制效果。員工是全面預算的編織者、參與者和執(zhí)行者，完善預算管理人才培訓，讓員工了解預算管理對企業(yè)的重要性，預算編制質(zhì)量才能得到保障，才能提高員工參與預算管理的積極性和主動性。
參考文獻。
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全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇六
預算管理是將企業(yè)決策目標、資源配置以預算的方式加以量化，使資源得到有效配置，從而提高生產(chǎn)效率，實現(xiàn)經(jīng)營目標的管理活動。包括預算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核與激勵的管理控制系統(tǒng)。它有利于強化內(nèi)部管理，加強支出控制，降低經(jīng)營和管理成本，增強競爭能力，提高經(jīng)濟效益。本文就實行預算管理的意義和如何有效實行如下探討。
預算管理 企業(yè) 應用
隨著市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)借鑒國外的管理經(jīng)驗，摸索運用預算管理方式，在探索、實踐中全面預算管理制度在我國逐步建立。國家經(jīng)貿(mào)委、財政部頒布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）》、《關(guān)于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》明確了全面預算管理的地位，有力推動了企業(yè)建立并實行全面預算管理制度。
1、重視過程控制，努力實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略
作為以盈利為目的的生產(chǎn)組織，管理層希望通過運用各種管理措施促使它不斷發(fā)展壯大，必然會作出一個長遠發(fā)展戰(zhàn)略。而發(fā)展戰(zhàn)略又從年度工作規(guī)劃體現(xiàn)，這就要求工作規(guī)劃以發(fā)展戰(zhàn)略為導向，才能促進發(fā)展戰(zhàn)略目標逐步實現(xiàn)。年度工作規(guī)劃是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提，通過充分市場調(diào)研與分析來確定的，而市場是瞬息萬變的，市場的不斷變化，可能會影響企業(yè)資源配置的實現(xiàn)，影響產(chǎn)出結(jié)果。如產(chǎn)出結(jié)果不能適應市場需求，那生產(chǎn)價值就不能得以實現(xiàn)，經(jīng)營目標也不能實現(xiàn)。這就要求企業(yè)能根據(jù)市場變化并作出合理預測，及時調(diào)整年度的預算指標，加強過程控制，以使預算能適應市場行情。
2、有效防范財務風險，促使企業(yè)規(guī)范運作
降低和回避財務風險是財務部門的一項重要工作。財務預算作為全面預算的一部分，其核心是現(xiàn)金預算。通過對現(xiàn)金持有量的合理安排和運作，根據(jù)資產(chǎn)運用水平?jīng)Q定負債的種類和結(jié)構(gòu)，使企業(yè)保持較高盈利水平。企業(yè)要回避財務風險，就必須努力搞好財務預算，預測未來現(xiàn)金流量，盡早統(tǒng)籌安排，確?，F(xiàn)金鏈暢通。充分考慮財務風險對生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響，通過預算合理安排好資金使用，根據(jù)應收帳款回收情況和生產(chǎn)情況合理預測，可規(guī)劃付款日與企業(yè)未來現(xiàn)金流量，降低企業(yè)流動資產(chǎn)的擁有量，減少不必要的長期融資，抑制現(xiàn)金濫用，達到有效降低財務風險的目的。
3、有利于加強考核，促進激勵機制實施。
全面預算是生產(chǎn)經(jīng)營計劃數(shù)量化和貨幣化的體現(xiàn)，為進行業(yè)績評價提供了基礎(chǔ)和標準，便于對各部門實行量化的業(yè)績考核和獎懲措施，通過實施考核和獎懲措施能激發(fā)員工的積極性、主動性，促使企業(yè)順利完成預算任務，實現(xiàn)經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略。
1、建立組織機構(gòu)，加強溝通協(xié)調(diào)，發(fā)揮預算管理成效
為切實發(fā)揮全面預算在經(jīng)營管理活動中的作用，必須健全組織機構(gòu)，在預算編制、執(zhí)行和評價中發(fā)揮應有作用，預算管理機構(gòu)應包含預算決策機構(gòu)、編制機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)，通過交流、協(xié)作、制約，達到合作、制衡的目的，充分發(fā)揮預算管理在經(jīng)營管理過程中的作用，規(guī)范經(jīng)營費用和管理支出，降低生產(chǎn)成本，增加經(jīng)濟效益，從而增強單位競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。同時要強調(diào)的是預算編制是全員參與的活動，是全方位的整合管理的系統(tǒng)工程，它需要反復研究，綜合平衡各方利益。在預算編制中先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出，以企業(yè)年度發(fā)展目標為基礎(chǔ)，以經(jīng)營方針、目標利潤為前提，以銷售預算為起點，層層分解，自上而下、自下而上編制預算。
2、規(guī)范并細化全面預算內(nèi)容。
作為對單位經(jīng)營和管理費用全面規(guī)劃的預算，應包括以下內(nèi)容：銷售預算、產(chǎn)量預算、采購預算、成本預算、現(xiàn)金預算和總預算?？蛇x用彈性預算、滾動預算、概率預算等方法，圍繞資金管理收支兩條線的理念，將生產(chǎn)經(jīng)營活動涉及的各個環(huán)節(jié)和方面全部納入預算管理范圍，盡量做到每個環(huán)節(jié)疏而不漏。預算編制時，每一收支項目的數(shù)字指標必須依據(jù)翔實、確鑿的材料，根據(jù)發(fā)展規(guī)律，進行嚴密計算，不能憑主觀意識隨意編造。
3、全面實施財務預算管理
財務預算是指為適應經(jīng)濟發(fā)展的要求，企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)和發(fā)展特點及對市場信息的分析，提出財務預算，有計劃、有步驟地實施財務決策，使財務管理活動從被動應付和機械算賬轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂坪涂茖W理財，對提高經(jīng)營管理水平，加強財務監(jiān)控，提高經(jīng)濟效益有著積極的作用。通過設(shè)定預算管理體制，發(fā)揮預算部門和責任單位的作用，對預算期內(nèi)全部投入產(chǎn)出所對應的收入、成本、費用逐級編制預算，分級控制并進行嚴格考核，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。這樣使財務管理事后反映變?yōu)槭虑邦A算、事中控制和事后考評，變結(jié)果控制為過程控制，實行全員、全過程和全方位控制，形成內(nèi)部控制網(wǎng)絡(luò)，橫向到邊，縱向到底，逐點聯(lián)動，使經(jīng)營活動始終處于有效的控制狀態(tài)。
4、建立控制標準，強化成本管理
成本是決定競爭能力和盈利水平的重要指標，是影響經(jīng)濟效益的關(guān)鍵因素，是預算控制的重心。實行預算管理應把成本控制作為提高經(jīng)濟效益的主要途徑，建立以成本控制為手段的管理制度。目前部分單位存在一些該計提的不計提、該分攤不分攤以實現(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)濟效益，粉飾經(jīng)營業(yè)績的現(xiàn)象，這造成了企業(yè)潛虧隱患，長此以往單位會陷入資金周轉(zhuǎn)困難，難以為繼的境地。因此必須重視成本預測，編制合理的成本預算，通過宣傳教育，使每個職工認識到降低成本是提高經(jīng)濟效益、求得生存發(fā)展的重要突破口，同時加大考核力度。同時建立有效的考核激勵機制，對各部門和責任人成本控制情況進行考核，結(jié)果與部門和個人的政治待遇、經(jīng)濟利益相掛鉤，以激發(fā)員工參加成本控制的熱情，促進成本的降低，從而增強經(jīng)濟效益，實現(xiàn)經(jīng)營管理目標。
5、確保預算的嚴肅性和權(quán)威性。
在經(jīng)營管理過程中要切實維護預算的嚴肅性和權(quán)威性，將預算層層分解到各分廠、車間、部門、落實到每個員工和每道工序，使大家圍繞預算目標，為實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標而努力。同時必須根據(jù)規(guī)定，由總經(jīng)理具體負責將月度、年度各預算項目實際發(fā)生值與控制計劃值差額控制在較小范圍內(nèi)；如遇特殊情況、突發(fā)事件導致支出超出年度預算、月度預算差額控制比例的項目，須由開支部門提出書面申請，并經(jīng)原批準機構(gòu)審議通過后實施。同時要建立信息反饋系統(tǒng)，對預算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預算目標的最終實現(xiàn)。
[1]廖明鳳.全面預算管理對現(xiàn)代企業(yè)管理的作用與對策 中國外資20xx（7）.
[2]張振剛.淺談全面預算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用 現(xiàn)代會計20xx（5）.
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇七
推行全面預算管理是一些發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，其功能是能夠有效地加強內(nèi)部控制,協(xié)調(diào)和優(yōu)化企業(yè)資源配置,改善物流和資金流,從而最終全面提升經(jīng)營管理水平。
(一)要強化領(lǐng)導,建立預算管理組織體系。開展全面預算管理是強化企業(yè)經(jīng)營管理與控制的一項基礎(chǔ)管理工作。因此必須成立相應的預算管理組織機構(gòu),主要負責貫徹落實和研究全面預算管理相關(guān)政策,組織開展預算管理工作,協(xié)調(diào)各預算管理部門的關(guān)系,明確職責和工作任務。同時需要明確單位的主要負責人為開展預算管理工作的負責人,以切實加強領(lǐng)導。
(二)積極做好思想動員,提高全員參與的意識。全面預算的編制,涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的各個部門,具有全員參與的重要特征。因此要動員全體員工堅決摒棄將全面預算管理看成是某個部門工作的錯誤認識,強化全員參與意識,使其充分發(fā)揮主觀能動性,積極參與到全面預算管理的全過程中去,使預算成為他們自愿努力完成的目標,而不是外界強加于他們的枷鎖。
(三)建立和完善各項內(nèi)控制度,為預算管理工作提供制度保證。為保證預算管理的正常運行,首先需要建立比較完整的預算管理辦法。要對預算管理組織機構(gòu)及工作職責、預算編制基本規(guī)程與實施細則、預算執(zhí)行與控制、預算分析與調(diào)整制度、預算考評與激勵制度以及內(nèi)部協(xié)調(diào)制度等方面做詳細規(guī)定。其次確定各項預算管理指標的定額標準,是做好預算管理工作的重要前提和基礎(chǔ)。要參照國內(nèi)或國際同行業(yè)的預算管理控制標準,結(jié)合本單位的實際情況以及預算管理發(fā)展的需要,建立一套由基本指標、輔助指標、修正指標以及否決指標構(gòu)成的科學合理的指標體系。此外要重新修訂和完善包括內(nèi)部財會制度在內(nèi)的各項內(nèi)部控制制度。這樣可以促使預算管理與企業(yè)經(jīng)營管理從不同的角度加強內(nèi)部控制與管理,企業(yè)管理工作會更加規(guī)范,也便于預算管理的操作和執(zhí)行。
二、以提高企業(yè)經(jīng)營管理水平為目的,作好預算管理工作。
全面預算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排,是能幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價的一項重要的管理工具。全面預算管理的過程就是預算目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。
全面預算的編制,是企業(yè)實施預算管理的起點,為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動確定了具體的目標,勾畫出了企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營活動的藍圖,成為企業(yè)開展經(jīng)濟活動和實施管理控制的依據(jù)和手段。
1、做好預算編制前的基礎(chǔ)準備工作。為了保證預算編制的工作質(zhì)量,需要事先明確職責分工,確定編制流程,設(shè)計并下發(fā)預算報表工作底稿和相應的編制說明,確保編制工作按照程序有步驟地進行。根據(jù)不同的預算項目,確定選用固定預算、增(減)量預算、零基預算、概率預算以及彈性預算等預算方法。
(4)下達執(zhí)行?；鶎宇A算管理組織根據(jù)經(jīng)過上級預算管理組織審核批準的總預算分解為明細預算指標,正式下達到各職能部門執(zhí)行。
(二)以強化企業(yè)內(nèi)部控制為目標,強化預算的執(zhí)行與分析工作。
全面預算不同于計劃,剛性是它最重要的特征。預算方案一旦獲得批準,就成為“硬約束”,不出現(xiàn)重大變故或不可抗力因素,一般不能調(diào)整預算?？刂剖穷A算執(zhí)行過程中最重要的職能。因此,一定要嚴格控制預算的執(zhí)行,用預算管理嚴格約束企業(yè)的財務管理和經(jīng)營管理行為。
1、嚴格執(zhí)行預算首先要建立和認真登記預算管理臺帳。各部門在執(zhí)行預算項目時,要求必須到各項目的控制部門登記臺帳并簽章后,才能到財務部門報銷,否則予以堅決拒絕。只有嚴格按照控制程序辦事,才能確保預算管理工作有條不紊地進行。其次要按期執(zhí)行預算。在當期執(zhí)行預算內(nèi)項目時,由本部門或部門主管領(lǐng)導批準目口可執(zhí)行,提前或延期執(zhí)行預算內(nèi)項目,則必須經(jīng)預算管理組織審批后執(zhí)行。
2.加強預算控制,建立定期預算分析制度各職能部門定期對預算項目執(zhí)行情況相互核對后寫出預算差異分析報告上報預算管理組織討論審定。在預算差異分析報告中主要總結(jié)實際發(fā)生額與預算額的對比情況,分析產(chǎn)生超支的原因、責任歸屬以及改進措施或分析形成節(jié)省的原因,以便今后進行鞏固和推廣。在報告中還要對下個預算期的預算執(zhí)行情況進行預測,為領(lǐng)導經(jīng)營決策提供參考依據(jù)。
(三)認真做好預算調(diào)整工作。
預算期內(nèi)下達的預算指標一般不作調(diào)整。預算在執(zhí)行的過程中,當實際的變化與預算差距很大時,仍堅持按照原預算去執(zhí)行,顯然不符合預算作為管理控制系統(tǒng)的初衷,就需要調(diào)整預算。對于屬于全面預算管理制度中規(guī)定確實需要調(diào)整的事項,各職能部門要在規(guī)定的時間按照調(diào)整程序上報基層預算管理組織討論后決定是否予以調(diào)整。對于重大的調(diào)整事項需要上報上級預算管理組織審批。
(四)努力做好預算管理的考核監(jiān)控工作。全面預算管理是一項全員參與、全程跟蹤與控制的系統(tǒng)工程。對各預算控制部門的預算項目進行認真分解,實行目標控制責任制,并實施績效考核。即依據(jù)各職能部門對預算的實際執(zhí)行結(jié)果與預算目標進行對比,把預算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟利益掛鉤,實行定期考核和年度考核相結(jié)合,堅決做到獎懲分明,最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性,以更好地為加強預算管理工作服務。
首先,各級領(lǐng)導的正確理解與大力支持是做好全面預算工作的關(guān)鍵。由于全面預算管理涉及到財務管理和經(jīng)營管理的方方面面,是統(tǒng)攬企業(yè)經(jīng)營管理全局的靈魂。只有領(lǐng)導高度重視和大力支持,才,能充分調(diào)動全員參與的積極性,協(xié)調(diào)好各職能部門的關(guān)系,指導預算定額標準的確定和制度建設(shè),才能有條不紊的將此項工作開展好。
其次,科學合理的計劃指標是做好預算管理工作的重要前提。預算編制過程的第一步就是要提出預算目標,而預算目標是與上級下達的各類計劃指標緊密聯(lián)系的。計劃指標是否科學合理、是否及時準確直接影響著預算目標的準確程度和預算的執(zhí)行效果,從而影響著預算管理的預測和導向作用。
第三,充分利用現(xiàn)代技術(shù)手段,為預算管理提供技術(shù)支持。
要充分利用預算管理軟件與現(xiàn)行財務軟件的接口,進一步細化預算內(nèi)容、強化控制與考評,實現(xiàn)預算管理網(wǎng)上編制、審批以及上報工作,為實現(xiàn)預算執(zhí)行和考核情況的實時監(jiān)控、及時準確地選出最佳的預算方案以及促使決策科學化提供技術(shù)保證。從而把預算管理與企業(yè)經(jīng)營管理有機結(jié)合,實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置,最終促使企業(yè)的經(jīng)營管理水平不斷提高。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇八
第一條為促進公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，支持公司目標管理和計劃管理，為公司各級管理者提供財務管理工具，發(fā)揮全面預算管理的作用，特制定本制度。
第二條全面預算管理制度是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以現(xiàn)金流量為重點，逐層分解相關(guān)指標，對各部門下達目標，全程管理其經(jīng)營活動，并對其實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部管理制度。
1.部門負責人，指一個部門的經(jīng)理，對本部門業(yè)務計劃和預算相關(guān)工作承擔最終責任；
3.預算管理常務小組，也稱預算常務小組或者預算小組，為預算委員會的常設(shè)機構(gòu)，一般設(shè)于財務部門，因此在編制預算過程中，不嚴格區(qū)分預算常務小組和財務部門的職責，二者?？赏ㄓ?。通常財務總監(jiān)任預算常務小組組長，財務管理部經(jīng)理、企管信息部經(jīng)理任副組長，各部門經(jīng)理、預算協(xié)調(diào)員任組員。
第四條全面預算管理工作應當建立以戰(zhàn)略目標為導向、業(yè)務計劃為主線、全面預算報告為工具、績效考核為保證的“四位一體”預算管理總體體系，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營和市場環(huán)境特點，建立、調(diào)整預算關(guān)鍵績效指標(按平衡計分卡體系思想設(shè)置)內(nèi)容。
第五條企業(yè)全面預算是指企業(yè)一定期間各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的安排，把企業(yè)一年內(nèi)的經(jīng)營目標、經(jīng)營計劃和經(jīng)營活動內(nèi)容用數(shù)字化、價值化、表格化的形式表達出來，然后以公司法規(guī)制度的形式下達給各級經(jīng)營管理者，要求經(jīng)營者必須按照預算的計劃軌道行駛，調(diào)整預算要經(jīng)董事會或預算委員會審批。
1.全面預算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法和體系，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排。
2.全面預算的有效推行將為公司各下屬單位確定具體可行的年度目標，同時也建立必須共同遵守的行為規(guī)范。
3.全面預算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照，也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎(chǔ)和比較對象。
4.全面預算管理的過程就是企業(yè)戰(zhàn)略和年度目標分解、計劃、執(zhí)行、控制、實現(xiàn)和獎懲的過程。
5.預算管理的目的在于以計劃、預算、控制、協(xié)調(diào)、考核為手段，管理公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，完成年度經(jīng)營目標，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。
6.預算管理是經(jīng)過對企業(yè)運營的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，將計劃和行動轉(zhuǎn)化為數(shù)字，它使得企業(yè)目標及過程控制得以具體化。
7.預算目標的制定為控制績效評估及信息反饋提供標準，從而企業(yè)可以從人治轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫攘鞒坦芾頇C制。
8.計劃和預算制定可以強制管理者提前考慮工作開展，預算質(zhì)詢工作將可行性論證、部門沖突提前進行推演，預算制定過程的充分溝通可以減少操作中的隔閡，同時也明確各部門責任分工。
9.計劃和預算的編制可以協(xié)調(diào)企業(yè)資源，使企業(yè)達到資源最優(yōu)化配置，并通過預算的分析調(diào)整達到利潤最大化。
10.預算管理也為企業(yè)考核、獎勵、激勵員工提供了依據(jù)。
第六條公司戰(zhàn)略、全面計劃、全面預算與績效管理的關(guān)系。全面預算管理涉及公司戰(zhàn)略管理、全面計劃管理、全面預算管理和績效管理四個一級流程。
1.企業(yè)首先應根據(jù)企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略目標制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，并于每年分解和調(diào)整年度戰(zhàn)略行動計劃。
2.公司每年第四季度前進行企業(yè)評估工作，在對經(jīng)營及市場情況進行分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和分解或者調(diào)整的年度戰(zhàn)略行動計劃編制公司年度經(jīng)營計劃及部門的年度行動計劃。年度經(jīng)營計劃應涵蓋戰(zhàn)略要求、年度經(jīng)營目標、資源投入需求、任務(業(yè)務活動)盤點、任務安排、重大時間節(jié)點等多方面內(nèi)容，以便生成公司及部門兩級關(guān)鍵財務績效指標和非財務關(guān)鍵績效指標。
3.各部門根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃及自身的年度行動計劃編制部門預算，主要包括收入預算、生產(chǎn)預算、研發(fā)預算、成本費用預算和投資預算等；管理與業(yè)務支持部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關(guān)鍵績效指標；財務部門(預算委員會)匯總各部門行動計劃和預算編制現(xiàn)金流量預算，并進行綜合平衡；最終形成公司的財務預算，即形成損益表預算、現(xiàn)金流量表預算、資產(chǎn)負債表預算等報表預算，并得出最終公司財務績效控制指標。
4.企業(yè)各級管理層利用預算執(zhí)行情況報告定期對計劃和預算的執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策。其中預算執(zhí)行情況報告的主要內(nèi)容包括定期的經(jīng)營分析、財務分析與評估報告，經(jīng)營分析主要考查非財務類指標的執(zhí)行和完成情況，財務分析主要考核財務類指標的執(zhí)行和完成情況；經(jīng)營分析與財務分析可以分開，也可以合并，但半年和年度分析必須分開。
5.在年度經(jīng)營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的計劃和預算執(zhí)行情況報告來監(jiān)控經(jīng)營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。如果有必要，可以向最高權(quán)利機構(gòu)申請對計劃和預算體系及關(guān)鍵績效指標體系做出必要的調(diào)整，使預算更好地適應實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。
總之，戰(zhàn)略、計劃、預算和績效管理是一個密不可分的有機整體，應確保四者形成真正閉環(huán)運作體系。只有通過四者的高效互動，企業(yè)才可能按預想達成既定的戰(zhàn)略目標。在此過程中，預算起到的是承前啟后的重要作用。一方面，全面預算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃的細化及量化體現(xiàn)；另一方面，全面預算也是形成公司及部門關(guān)鍵績效指標的主要來源，是公司整體績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。管理層應通過提高計劃與預算的效率，并建立相應的績效管理，使公司的各項經(jīng)營活動更好地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，提升企業(yè)的核心競爭力。
全面預算管理應遵循“沒有業(yè)務就沒有預算，沒有預算就沒有業(yè)務”的剛性原則?！皼]有業(yè)務就沒有預算”指編制預算之前應制定相應的業(yè)務工作計劃，沒有工作計劃就沒有預算；公司年度行動經(jīng)營計劃對應公司年度預算，部門年度行動計劃對應部門年度預算；預算是對工作計劃的數(shù)字化和價值化，工作計劃應對預算金額提供合理依據(jù)?！皼]有預算就沒有業(yè)務”指業(yè)務的發(fā)生和業(yè)務支出以預算為基礎(chǔ)，沒有預算或者超出預算的，應對業(yè)務發(fā)生的必要性、可行性、經(jīng)濟效益性等進行評估，申請追加預算，報權(quán)限領(lǐng)導和機構(gòu)審批，否則不允許支出。
1、全面預算管理與企業(yè)經(jīng)濟活動控制的關(guān)系。全面預算管理是內(nèi)部控制制度的重要組成成分；控制經(jīng)濟活動是全面預算管理的一項基本職能。
(1)通過預算編制過程控制，可以預先控制哪些經(jīng)濟活動發(fā)生或不發(fā)生；
(2)通過預算執(zhí)行過程控制，可以允許或不允許哪些經(jīng)濟活動發(fā)生；
(3)通過預算考核過程控制，可以了解哪些經(jīng)濟活動已經(jīng)或尚未發(fā)生；
(4)通過預算評價過程控制，可以知道哪些經(jīng)濟活動應該或不應該發(fā)生；
(5)通過預算獎懲過程控制，可以激勵或約束經(jīng)濟活動的發(fā)生。
(2)預算與計劃融合：計劃是預算的前提，沒有計劃就沒有預算，預算是對計劃的數(shù)字化和價值化并納入財務管理體系。計劃目標與預算目標具有本源一致性，預算目標制定后，要層層分解，各環(huán)節(jié)緊密結(jié)合很重要。評估計劃是否可行，是否要對計劃做出調(diào)整等，都要發(fā)揮財務管理的職能，編制時時行數(shù)據(jù)匯總平衡，執(zhí)行中收集準確、完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，與預算數(shù)據(jù)做出對比分析，科學的決策。
預測是對市場趨勢的理性預期，預算是基于預測提出的對策性方案、計劃的數(shù)量表述，是對未來收入、現(xiàn)金流量和財務狀況進行的預測量化。
財務管理是對企業(yè)中籌資決策、投資決策、資金流轉(zhuǎn)活動的管理，財務預算最初是管理會計的一個工具，財務預算發(fā)展為全面預算后雖然已經(jīng)超出了財務管理的范疇，但其核心仍是現(xiàn)金流量和財務指標的控制，各項戰(zhàn)略指標和其他管理指標最終都可以從財務指標體系體現(xiàn)出來；全面預算也為總經(jīng)理和財務部門提供了加強業(yè)務過程中的財務管理提供了工具。
全面預算管理是企業(yè)運營管理的重要組成部分，它與企業(yè)中其他相關(guān)業(yè)務管理如生產(chǎn)管理、銷售管理、采購管理等的共同作用才承載了企業(yè)管理的成功，為了避免全面預算可能更多關(guān)注財務目標而忽略非財務目標的弊端，在年度經(jīng)營目標設(shè)定時應按平衡計分卡體系思想設(shè)置目標體系，堅持計劃與預算并行的管理，不能只做預算不編計劃。
第八條實行全面預算管理應加強預算風險控制，主要包括經(jīng)營風險和合規(guī)風險。
不編制預算或預算不健全，可能導致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營；
預算目標不合理、編制不科學，可能導致企業(yè)資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)；
預算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核來嚴，可能導致預算管理流于形式；
預算調(diào)整、下達未經(jīng)適當審批或越權(quán)審批，可能因重大差錯、舞弊行為而導致?lián)p失；
考核結(jié)果、獎懲不公平、不合理，造成預算失去其應有的權(quán)威性和嚴肅性，導致預算控制流于形式。
預算調(diào)整、考核和控制不符合企業(yè)的相關(guān)規(guī)章制度，導致企業(yè)員工的工作積極性下降。
第九條為有效控制風險，全面預算管理應有嚴密的程序性，需要做到：
2.以企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略分解的年度目標為依據(jù)編制全面預算方案；
第十條全面預算管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的重要組成部分，由目標管理體系、計劃管理體系、預算管理體系、考核管理體系等組成。預算文件包括企業(yè)評估報告、資源盤點報告、任務盤點報告、各類經(jīng)營計劃、預算表格、預算及預算差異分析表格、預算制度、指引和編制表格說明組成，根據(jù)公司經(jīng)營活動的前后銜接、相互關(guān)聯(lián)、有序排列形成一套完整的報告和報表體系，它體現(xiàn)了公司對未來經(jīng)濟活動的預測能力，通過實際經(jīng)營結(jié)果與預算進行對比分析，可以對公司的經(jīng)營活動實行全過程控制，保障公司經(jīng)營目標的完成，促進發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
增量預算是把前一年度實際發(fā)生數(shù)作為基數(shù)，以預算年度企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對業(yè)務的影響程度作為調(diào)整依據(jù)進行編制預算的方法?！俺姓J過去發(fā)生的是合理的”是使用增量預算方法的前提條件。適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預算指標；合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量，但應詳細說明增減變動原因。
零基預算“只考慮未來需求，不考慮歷史慣性”，以零為起點對預算期內(nèi)各項收支的可行性、必要性、合理性逐項審議予以確定收支水平的預算，一般適用于預算編制基礎(chǔ)變化較大的預算項目。適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制；但使用周期不宜過短，否則會增加工作量。
彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預算，一般適用于與業(yè)務量有關(guān)的成本(費用)、利潤等預算項目。適用于變動成本費用預算的編制；變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預算也可也考慮用這種方法編制。
固定預算，又稱靜態(tài)預算。是以預算期內(nèi)正常、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量(如生產(chǎn)量、銷售量)水平作為惟一基礎(chǔ)，以上期實際業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，以單一的會計年度為預算期，確定各項預算指標數(shù)據(jù)的方法。固定成本費用預算的編制通常適用固定預算編制方法。
概率預算指對在預算期內(nèi)不確定的各預算構(gòu)成變量，根據(jù)客觀條件上，做出近似的估計，估計可能變動的范圍及出現(xiàn)在各個變動范圍的概率，再通過加權(quán)平均計算有關(guān)變量在預期內(nèi)期望值的預算編制方法。適用于預算期變化大的預算指標的編制，也適合長期預算的編制。
定期預算，也稱為階段性預算，是指在編制預算時以不變的會計期間（如日歷年度）作為預算期的一種編制預算的方法。適用于固定資產(chǎn)、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預算的編制。合理使用定期預算，可以減少預算編制的工作量。
滾動預算，又稱連續(xù)預算或永續(xù)預算，是指在編制預算時，將預算期與會計年度脫離開，隨著預算的執(zhí)行不斷延伸補充預算，逐期向后滾動，使預算期始終保持為一個固定期間的一種預算編制方法。適用于定期預算以外的指標預算的編制。通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預算工作。公司全面預算管理在實行兩三年后應采用滾動預算編制方法，并進行動態(tài)的考核，始終保持預算的完整性、連續(xù)性，在動態(tài)中把握企業(yè)的未來。從而使管理層保持對未來一定時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動作周詳?shù)目紤]和全盤規(guī)劃，保證企業(yè)的各項工作有條不紊地進行。
第十二條公司的預算管理組織機構(gòu)包括股東會、董事會、董事會下設(shè)的預算管理委員會及其預算常務小組、財務部門、經(jīng)營分析會、預算分析會以及預算責任體系。
第十三條根據(jù)公司法規(guī)定，股東(大)會是預算的權(quán)利機構(gòu)，負責審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案；為提高決策效率，股東(大)會閉會期間可授權(quán)董事會行使預算的決策權(quán)。
第十四條控股公司董事會是預算管理的決策機構(gòu)，在預算組織機構(gòu)中居于核心地位，負責批準預算管理的制度和流程指引、確定年度經(jīng)營目標、預算目標和部門及成員企業(yè)的業(yè)績合同，審議和批準全面預算方案、預算調(diào)整方案和年度財務決算、預算考核方案、預算考核結(jié)果及其他相關(guān)重大事項。
第十五條預算管理委員會是董事會預算管理工作的執(zhí)行機構(gòu)，以預算專項會議的形式審議或?qū)彶楦黜楊A算事項，聽取預算實施結(jié)果的分析匯報。預算管理工作由預算管理委員會統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一管理。預算專項會議由公司總裁主持，各副總裁、部門總監(jiān)、相關(guān)部門經(jīng)理、子公司負責人參加會議。預算管理委員會在財務部門設(shè)立預算常務小組負責日常工作。
2.審定公司預算組織、規(guī)劃、編制、控制的指導原則、編制方法和程序；
4.根據(jù)公司的年度經(jīng)營目標和年度經(jīng)營計劃，審議公司年度預算；
6.將董事會最終批復的公司預算下發(fā)各預算單位執(zhí)行；
7.每季度末聽取公司預算執(zhí)行情況的匯報，審議各部門提出的預算調(diào)整方案；
10.在董事會的授權(quán)下審定超預算申請，報董事長簽發(fā)；
11.董事會、預算委員會實行集體決策或聯(lián)簽制度。
第十七條公司總裁是全面計劃和全面預算編制的第一責任人，負責組織相關(guān)部門根據(jù)董事會或預算委員會確定的年度經(jīng)營目標編制經(jīng)營計劃和預算草案報董事會審批，并根據(jù)審批后的計劃和預算組織執(zhí)行。
第十八條人力資源及企業(yè)管理中心為全面計劃管理的牽頭部門，其他部門應予以協(xié)助配合。在總裁的領(lǐng)導下，主要職責包括：
1.負責全面預算的啟動、計劃、推進、協(xié)調(diào)和考核工作；
2.負責組織各部門開展企業(yè)評估，進行內(nèi)外經(jīng)營分析，進行資源盤點和任務盤點；
第十九條預算常務小組，通常與預算部或者財務部門合一辦公，是財務預算編制部門，在財務總監(jiān)的領(lǐng)導下，負責全面預算的總體匯總和平衡，其他部門應予以協(xié)助配合。主要職責包括：
2.向其他部門傳達預算的編制方針、程序，具體指導各部門的業(yè)務預算編制；
3.根據(jù)預算的編制原則，平衡各部門的業(yè)務預算，編制公司的財務預算草案；
7.對預算調(diào)整進行審查，有權(quán)拒絕不符要求的預算調(diào)整申請；
8.協(xié)助預算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。
第二十條公司的各部門及各子公司(各級責任中心)全面參與公司全面預算工作，與并具體負責本部門預算管理工作，主要包括以下內(nèi)容：
1.實施部門評估，進行資源盤點和分析，進行任務盤點；
2.擬定部門年度行動計劃，協(xié)助企管部門編制公司年度經(jīng)營計劃；
3.各自業(yè)務預算的編制、執(zhí)行、分析、控制、監(jiān)督等工作；
4.配合財務部門做好公司財務預算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制等工作；
6.組織落實執(zhí)行計劃和預算，對結(jié)果負責，接受預算委員會、財務、人力資源、審計監(jiān)查中心的監(jiān)督和考核。
第二十一條子公司總經(jīng)理(或履行類似職責的負責人)負責按本制度的要求組織本公司范圍內(nèi)的年度計劃和預算的編制，并配合控股公司編制合并的計劃和預算。
1.按預算控制目標：分全面預算、重點預算和一般預算；
2.按預算控制期限：分長期預算、中期預算和短期預算；
（1）公的年度預算期限為公歷當年1月1日至12月31日，它是以公司的年度經(jīng)營目標為依據(jù)，年度預算的編制以銷售預算為起點，編制全年的銷售、生產(chǎn)、采購、費用、資本性支出等預算，組成年度預算。年度預算總目標分解落實到每個季度和月度，列出月度目標，便于月度檢查，季度調(diào)整，以確保年度目標的實現(xiàn)。年度預算是制定月度目標的重要依據(jù)。
（2）月度預算的期限從當月1日至當月最后一天。根據(jù)年度預算和月度經(jīng)營情況，編制月度資金預算，用于公司的資金平衡和費用管理。
（3）長期預算是公司未來３～５年的發(fā)展規(guī)劃性預算，是公司中長期戰(zhàn)略的數(shù)字化，長期預算是制訂短期預算的重要依據(jù)。公司在年度全面預算體系基本建立之后啟動長期預算的編制工作。
7.按預算項目：資本專項預算、銷售專項預算、研發(fā)預算等專項預算；
8.按預算指導性質(zhì)：指導性預算（戰(zhàn)略預算）、操作預算；
9.按預算形態(tài)：貨幣形式預算、非貨幣式預算。非貨幣運算往往是計劃的一部分。
第二十三條全面預算工作的起點是年度經(jīng)營目標，年度經(jīng)營目標未定則預算無法啟動；銷售預算是其他預算的編制起點；財務預算包括利潤預算、現(xiàn)金流量預算、資產(chǎn)負債預算等是全部預算的綜合反映。具體預算所包括的主要內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖。
1.一致性原則：一致性原則包括目標一致性和計劃一致性。
2.全面性原則：做到橫向到邊、縱向到底、領(lǐng)導主持，全員參與，全員控制；
7.獎罰分明原則：定期考核，有獎有罰。公司績效考核應以計劃和預算為基礎(chǔ)進行，不得業(yè)務與績效兩張皮，年終總結(jié)兌現(xiàn)績效考核方案。
第二十五條預算編制可根據(jù)項目的不同，綜合運用基數(shù)法、因素法、定率法、定額法、趨勢分析法、比率分析法等預算編制方法。各企業(yè)在編制預算時，應結(jié)合實際情況選定編制方法，并在編制說明中加以注明。通常，固定成本、人工成本預算、期間費用預算可以采用基數(shù)法編制；銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算及銷售成本預算應綜合采用因素法、趨勢分析法、比率分析法進行編制。企業(yè)應保持預算編制方法的連續(xù)性和預算指標的可比性。
第二十六條公司的預算編制采用表格式，并需附有預算的編制假設(shè)及編制說明（詳見預算編制指引附件）。
1.公司年度全面預算的編制實行全員參與、上下結(jié)合、分級編制、分類匯總、綜合平衡的方式編制。各部門對各自歸口的業(yè)務做行動計劃和預算，并對預算編制負責，公司對各部門予以監(jiān)控審批。
2.企業(yè)預算編制應當按照先工作計劃，再經(jīng)營預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。各預算執(zhí)行單位可按所承擔經(jīng)濟業(yè)務的類型及其責任權(quán)限，編制不同形式的經(jīng)營預算，但必須編制統(tǒng)一格式的財務預算，以便編制控股公司合并的財務預算。
經(jīng)營預算，是反映預算期內(nèi)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動的預算，包括銷售預算、生產(chǎn)預算、制造費用預算、生產(chǎn)成本(開發(fā)成本)預算、期間費用預算(銷售費用預算、管理費用預算、財務費用預算)、其他業(yè)務預算等。
（1）銷售預算是公司銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務可能實現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務量及其收入的預算，依據(jù)年度目標利潤、預測的市場銷量或勞務需求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場價格編制。
（2）生產(chǎn)預算是在預算期內(nèi)所要達到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預算，是在銷售預算的基礎(chǔ)上，依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制；包括直接人工預算和直接材料預算。對于房地產(chǎn)類子公司生產(chǎn)預算可稱為開發(fā)預算，是公司根據(jù)銷售預算和公司庫存情況制定的項目開發(fā)計劃，包括開發(fā)項目情況、開發(fā)產(chǎn)品構(gòu)成、開發(fā)進度計劃、規(guī)劃設(shè)計計劃、工程施工計劃、采購計劃、成本結(jié)算計劃等構(gòu)成。
（3）制造費用預算是在預算期內(nèi)為完成生產(chǎn)預算所需各種間接費用的預算，主要在生產(chǎn)預算基礎(chǔ)上，按照費用項目及其上年預算執(zhí)行情況，根據(jù)預算期降低成本、費用的要求編制。房地產(chǎn)類子公司制造費用預算為開發(fā)間接費用預算，是與項目部現(xiàn)場管理相關(guān)的費用（不是所有項目都有），作為開發(fā)成本預算的一部分，但應由人力資源和企管部門負責編制。
（4）產(chǎn)品成本預算是公司在預算期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷售成本的預算，主要依據(jù)生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算等匯總編制。對于房地產(chǎn)類子公司產(chǎn)品成本預算即開發(fā)成本預算，包括房地產(chǎn)項目的土地征用及拆遷補償費用、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎(chǔ)設(shè)施費、公共配套設(shè)施費、開發(fā)間接費用等。開發(fā)成本以項目為平臺設(shè)置目標動態(tài)成本，然后根據(jù)開發(fā)計劃分解進入公司年度經(jīng)營計劃和年度預算，開發(fā)成本預算由成本管理部統(tǒng)籌開發(fā)、設(shè)計、工程等部門編制。
（5）采購預算是公司在預算期內(nèi)為保證生產(chǎn)或者經(jīng)營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預算，主要根據(jù)銷售預算、生產(chǎn)預算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟存量編制。房地產(chǎn)類子公司采購預算分兩類，一類是屬于開發(fā)成本預算的應進入建安成本的采購預算，根據(jù)開發(fā)計劃編制，是項目合同規(guī)劃的內(nèi)容之一，由采購部門單獨編制，并納入開發(fā)成本預算；另一類是應進入管理費用計劃的采購。
（6）期間費用預算是公司在預算期內(nèi)組織經(jīng)營活動必要的管理費用、財務費用、銷售費用等預算，在區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的基礎(chǔ)上，根據(jù)上年實際費用水平和預算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費用開支標準和降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。其中：研究開發(fā)費用、業(yè)務招待費、會議費、廣告宣傳費等重要項目，應當重點列示。
（7）其他經(jīng)營預算，包括其他業(yè)務的收支、繳納稅金、政策性補貼、對外捐贈支出及其他營業(yè)外支出等，根據(jù)實際情況和國家有關(guān)政策規(guī)定編制。
（8）房地產(chǎn)類子公司項目啟動時均應以項目為平臺編制開發(fā)計劃、工程計劃、營銷計劃、目標動態(tài)成本等生產(chǎn)預算、成本費用預算資料。編制年度預算的時候，相關(guān)部門應根據(jù)項目實際開發(fā)、銷售進度將項目的生產(chǎn)計劃分解到年度生產(chǎn)計劃，將項目的預算分解到年度的預算。
資本預算是公司在預算期內(nèi)進行資本性投資活動的預算，包括固定資產(chǎn)投資預算、權(quán)益性資本投資預算、債券投資預算等。
（2）權(quán)益性資本投資預算是在預算期內(nèi)為獲得其他企業(yè)單位的股權(quán)及收益分配權(quán)而進行資本投資的預算，根據(jù)有關(guān)投資決策資料和年度權(quán)益性資本投資計劃編制。公司轉(zhuǎn)讓權(quán)益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現(xiàn)金流入，也列入資本預算。
（3）債券投資預算是企業(yè)在預算期內(nèi)為購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所做的預算，應當根據(jù)企業(yè)有關(guān)投資決策資料和證券市場行情編制。企業(yè)轉(zhuǎn)讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應列入資本預算。
籌資預算是公司在預算期內(nèi)需要新借入的長短期借款以及對原有借款、債券還本付息的預算，依據(jù)公司有關(guān)資金需求決策資料、期初借款余額、年度資金需求、預計利率等編制。
財務預算主要以預計資金流量表、預計現(xiàn)金流量表、預計資產(chǎn)負債表和預計損益表等形式反映。
（3）預計損益表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映公司在預算期內(nèi)利潤目標的預算報表。根據(jù)銷售預算、生產(chǎn)預算、產(chǎn)品成本預算、期間費用預算、其他預算等有關(guān)資料分析編制。
（1）企業(yè)預算年度的基本情況：包括企業(yè)決算年度（本年度）生產(chǎn)經(jīng)營預計完成情況；企業(yè)預算年度（下年度）生產(chǎn)經(jīng)營基本概況；納入預算年度合并范圍的企業(yè)變化情況；預算報表編制基礎(chǔ)及假設(shè)前提。
（2）企業(yè)預算年度內(nèi)預計實現(xiàn)經(jīng)營成果及利潤分配情況：包括企業(yè)預算年度預計完成利潤；預計達到的生產(chǎn)、銷售或營業(yè)規(guī)模，及其帶來的各項收入、發(fā)生的各項成本和費用情況，對主營業(yè)務收入增減變化影響應從銷量（業(yè)務量）、銷售價格（業(yè)務價格）、業(yè)務結(jié)構(gòu)變動和新增生產(chǎn)能力(新增項目)等角度進行綜合分析，對成本費用增減變化影響應分主要成本要素從采購成本、材料消耗費用、資產(chǎn)修造租賃折舊費用、財務費用、人工成本和其他運營費用等角度按價格、數(shù)量變化進行分析；企業(yè)預計利潤分配情況。
（3）企業(yè)預算年度重大投融資資金收支安排：包括預計發(fā)生新建、改擴建、外購、融資租入等固定資產(chǎn)支出情況；預計權(quán)益性資本支出內(nèi)容和資金籌措計劃，重大固定資產(chǎn)、長期股權(quán)投資預計處置計劃和現(xiàn)金收支情況，重大股權(quán)投資的預計股利分配計劃。
（4）企業(yè)預算年度內(nèi)預計資產(chǎn)、負債及所有者權(quán)益規(guī)模、質(zhì)量及結(jié)構(gòu)狀況。
（5）企業(yè)預算年度內(nèi)與控股公司內(nèi)部其他單位的關(guān)聯(lián)交易分析。
（6）企業(yè)預算年度績效評價指標預計完成情況和財務風險預計情況。
（7）房地產(chǎn)類子公司應特別關(guān)注項目拓展計劃了已有項目的開發(fā)周期控制。
第二十九條所有部門都要編制部門計劃、部門人員預算(需求計劃)、費用預算和投資(主要指固定資產(chǎn)需要)預算。具體分工及要求如下：
第三十條公司的年度預算編制期通常為9～12月。計劃和預算指標及編制方法由公司于9月底前下發(fā)至各單位。各部門最終預算在10月底前上報預算小組，11月30日前預算小組編制好預算報告上報待批復。每年預算啟動會議前，預算小組應按本制度第31條具體時間參考要求的基本框架編制詳細的年度預算工作計劃，保障預算按時開展和完成，以在每年12月底完成預算報告審批為原則反推預算準備、編制、審核、審批的時間要求。
1.每年9月，開始進行企業(yè)評估，企業(yè)管理部門統(tǒng)籌各部門對公司內(nèi)外部環(huán)境進行分析，盤點公司人財物等資源，盤點預算年度主要期望成果和任務，應在9月底30日前編制經(jīng)營分析及預測報告，上報預算管理委員會。
2.每年10月1-15日，公司董事會或授權(quán)預算管理委員會根據(jù)公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)評估結(jié)果提出預算年度公司年度經(jīng)營目標，包括財務的及非財務關(guān)鍵績效指標(平衡計分卡體系)，財務指標以銷售目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標為主，并確定財務預算編制的政策，由預算管理委員會下達各部門。
5. 11月5-20日，財務部門對各部門上報的行動計劃和預算方案進行審查、匯總，結(jié)合公司年度經(jīng)營計劃，提出綜合平衡的建議；編制公司財務預算，包括資金預算表、預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表及其他有關(guān)資料。財務在審查、平衡過程中，由預算常務小組進行協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，各部門在收到平衡意見后應在2個工作日內(nèi)反饋回常務小組。11月20日前，常務小組應將經(jīng)財務總監(jiān)審核的各部門計劃、預算及財務預算草案的上報預算委員會。
7.各部門在預算質(zhì)詢會結(jié)束的3個工作日內(nèi)修改各自的行動計劃和預算并報企管部門和財務部門。
8.企管部門在質(zhì)詢會議結(jié)束5個工作日內(nèi)修改完成公司行動計劃報財務部門。
9.財務部門在收到修改后的年度經(jīng)營計劃和各部門預算后的5個工作日內(nèi)修改財務預算草案，并報預算常務小組審核待批。
10.預算小組應于12月8日前形成最終的年度全面預算報告(包括年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營預算表、財務預算表、年度績效考核方案)報預算委員會審定后報董事會審批。預算小組應根據(jù)這一時間節(jié)點要求適當調(diào)整和壓縮前述各節(jié)點時間要求。
11. 12月9-15日，董事會審議批準的年度全面預算報告，12月15日之前下達各部門執(zhí)行。企業(yè)管理部根據(jù)審批的預算報告擬定經(jīng)營績效合同，在預算下發(fā)1個月內(nèi)由董事會與總裁(總經(jīng)理)、總裁(總經(jīng)理)與各部門負責人簽訂執(zhí)行。
第三十二條季度預算應遵循年度預算，月度預算應遵循季度預算。季度預算于每季上月15日前上報到財務部門，月度預算于上月25日前上報到財務部門。月度預算方案編制的具體時間要求為：
5.每月30日前，財務部門將經(jīng)預算管理委員會審批后的月度預算方案下發(fā)執(zhí)行。
2.參加人員：公司董事長、總裁、副總裁、總監(jiān)、各部門經(jīng)理、其他有關(guān)人員等；
4.會后事項：預算委員會提出預算草案修改的要求和時間表；跟蹤預算的修改，并重新匯總，重新編制公司的預算草案，報預算委員會審核、公司董事會批準。
第三十四條公司預算一經(jīng)批準下達，各部門必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位。
第三十五條費用預算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關(guān)部門提出申請，說明原因，報追加預算審批。
第三十六條公司正式下達執(zhí)行的預算，一般不作調(diào)整。但當市場環(huán)境、經(jīng)營條件、國家法規(guī)政策等發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力的重大自然災害、公共緊急事件等致使預算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導致預算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大差異，需要調(diào)整預算的，由責任部門提出申請。在申請獲得批準前，不得突破原預算金額限制。
1.預算收入和支出的時間調(diào)整：指預算總額不變，額度在不同的執(zhí)行期間（月度和季度）可以適當調(diào)整。
2.預算的減少：預算的減少主要指營業(yè)收入、現(xiàn)金流入的減少和成本費用的節(jié)約。成本費用的節(jié)約一般不做調(diào)整，收入和現(xiàn)金流量的減少涉及年度經(jīng)營目標的調(diào)整，只有符合第三十六條的情況下，才對預算減少進行調(diào)整。
3.預算的增加：預算的增加主要指成本費用支出增加，需要做追加預算。預算應堅持硬預算原則，保持嚴肅性，除出現(xiàn)第三十六條情況外，平常一般不做追加，可以在半年總結(jié)的同時統(tǒng)一進行一次調(diào)整申請，報預算管理委員會和董事會審批。
第三十八條公司預算的調(diào)整除應以第三十六條應為基礎(chǔ)外，還應符合以下要求：
1.預算調(diào)整事項符合發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營狀況；
2.預算調(diào)整重點放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的或非正常的關(guān)鍵性差異方面；
第三十九條調(diào)整預算時，由主責部門書面報告，闡述預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響程度、預算的調(diào)整幅度等，報部門負責人或子公司負責人審核提出意見上報申請。
根據(jù)《業(yè)務審批權(quán)限及流程》的預算調(diào)整流程，財務部門對職能部門提交的預算調(diào)整報告進行審核分析后，集中編制公司年度預算調(diào)整預案，然后報財務總監(jiān)、地產(chǎn)業(yè)務副總裁、常務副總裁評審，提交預算委員會進行審定，報董事長審批簽發(fā)后下達執(zhí)行。
對于不符合要求的預算調(diào)整申請，財務部門應予以否決。
2.預算內(nèi)支出審批控制流程為：各類預算內(nèi)管理審批權(quán)限詳見附件控股公司及子公司《費用報銷管理程序》等制度指引。
1.先做追加預算，再做用款申請，沒有追加預算的不得進行用款審批；
4.追加預算經(jīng)審批通過后，再執(zhí)行費用報銷和款項支付申請。
第四十二條各職能部門應對照已確定的責任指標，定期或不定期地對部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考評。公司對重大預算項目和內(nèi)容，將密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監(jiān)控，由人力資源及企業(yè)管理中心對計劃完成情況進行持續(xù)的考評。
第四十三條對已納入公司預算，但支付手續(xù)不健全、憑證不合規(guī)的支出項目，財務部門不得辦理支付。
第四十四條企業(yè)應當建立預算分析制度，預算管理委員會應定期召開預算執(zhí)行分析會議，從定量與定性兩個層面分析預算執(zhí)行企業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢，研究、落實解決預算執(zhí)行中存在問題的措施，糾正預算執(zhí)行的偏差。
第四十五條預算年度終了，預算管理委員會應當向董事會報告預算執(zhí)行情況，并依據(jù)預算完成情況兌現(xiàn)績效考核方案，落實獎懲。
第四十六條公司各部門應當加強溝通和聯(lián)系，確保相關(guān)業(yè)務預算的執(zhí)行情況能夠相互監(jiān)督、協(xié)調(diào)一致。并利用有關(guān)財務、業(yè)務、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的信息資料，從定量與定性兩個層面充分分析預算執(zhí)行的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的問題。對于預算執(zhí)行差異，客觀分析產(chǎn)生的原因，提出解決措施或建議。
第四十七條財務部門應當運用財務報告和其他有關(guān)資料，采用比率分析、比較分析、因素分析等方法監(jiān)控預算執(zhí)行情況，及時向預算委員會和各部門報告或反饋預算執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對公司預算目標的影響，促進公司完成預算目標。并應當定期組織召開預算執(zhí)行分析會議，通報預算執(zhí)行情況，研究、解決預算執(zhí)行中存在的問題，提出改進措施。
4.人力資源部根據(jù)月度執(zhí)行差異和季度預算分析報告，根據(jù)考核制度和方案落實考核責任。
5.對重大的預算差異，預算小組可以提請預算委員會舉行臨時會議進行討論分析，落實修正措施。
1.本期預算額、實際發(fā)生額、差異額，累計預算額、發(fā)生額、差異額；
3.產(chǎn)生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議等。
第五十條公司實行對預算執(zhí)行情況的評價、考核制度，與相應的激勵機制掛鉤，實施事后控制，增強預算管理過程的完整性和權(quán)威性。預算編制質(zhì)量和執(zhí)行情況考核是效績評價的重要內(nèi)容，應當結(jié)合年度業(yè)績考核指標進行，與預算執(zhí)行單位(部門)負責人的獎懲掛鉤，并作為評價優(yōu)秀部門、優(yōu)秀管理人員的參考指標。
第五十一條企業(yè)預算執(zhí)行情況考核原則：量化指標采取彈性預算考核，以經(jīng)審批的預算作為預算執(zhí)行情況考核基礎(chǔ)，在設(shè)定的彈性區(qū)間內(nèi)進行考核。對于效益指標考核的剔除因素，以及非企業(yè)本身產(chǎn)生的客觀因素，應由各預算執(zhí)行單位上報相關(guān)證明文件，由預算管理部門審核，并報經(jīng)預算管理委員會批準后剔除。
1.是否按預算編制程序及日程進度完成預算的編制；
5. 評價公司的預算管理系統(tǒng)及預算的完成情況，分析公司財務狀況和經(jīng)營狀況。
第五十三條對預算的考核包括預算完成的情況、預算編制準確性與及時性等指標?？己酥笜艘云胶庥嫹挚w系為基礎(chǔ)設(shè)定，其中財務指標一般包括：利潤額預算指標、利潤率預算指標、銷售收入預算指標、現(xiàn)金流量預算指標、毛利預算指標、費用預算指標、周轉(zhuǎn)率預算指標、投資回報率指標等等。非財務指標視各子公司主業(yè)不同在年度經(jīng)營目標中分別設(shè)置，報預算委員會批準。
第五十四條考核結(jié)果按公司考核管理制度及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責任部門、責任人進行獎懲。
第五十五條短期的(如周、月、季度)預算分析會議與經(jīng)營分析會議一般可以合并舉行，并可與企業(yè)辦公例會合并，主要以企管部門和財務部門匯總各部門分析總結(jié)為主。對于半年度、年終經(jīng)營分析會議和預算分析會議應專門舉行，經(jīng)營分析偏重于經(jīng)營計劃的執(zhí)行分析和非財務指標的達成情況總結(jié)，預算分析會議偏重于預算經(jīng)濟指標的.考查，分析各類財務指標的實現(xiàn)情況。半年度和年度分析會議，各部門均須形成獨立的部門分析報告，企管部門和財務部門再形成公司的整體分析報告。
第五十六條本辦法由預算管理委員會制定，報董事會討論通過后發(fā)布執(zhí)行。
第五十七條本辦法執(zhí)行過程中的問題由控股公司財務管理中心負責解釋。需要時由財務管理中心匯總修改意見，報預算管理委員會審定后，報董事會批準對本辦法進行修訂。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇九
全面預算管理是一種企業(yè)整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對企業(yè)整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排，全面預算不僅僅局限于財務預算，而是對企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、成本費用、資本、財務等全方位的預算。
全面預算可以解決企業(yè)的六大難題，根據(jù)pwc調(diào)查，一個完整的預算流程通常需要110天時間，而且預算利潤與實際利潤往往相差10%左右，因此，gartner稱預算為“一個痛苦的年度儀式”。對于大多數(shù)企業(yè)而言，手工條件下的預算管理常常是困難的、復雜的、無效的。根據(jù)一項調(diào)查結(jié)果顯示，下面六個問題在企業(yè)實現(xiàn)預算管理中比較突出：
1)預算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導。
在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下談預算管理，會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，各期預算銜接性差。
2)缺乏完整的預算指標體系。
沒有包括業(yè)務預算、財務預算在內(nèi)的總預算，無法將組織經(jīng)營的各個階段有機地聯(lián)系在一起，從而使得預算缺乏對全局的預測和控制。
3)預算數(shù)據(jù)缺乏準確性。
為了編制預算而預算，成為數(shù)字游戲，沒有考慮具體的業(yè)務，這樣編制出來的預算是沒有指導意義的，形同虛設(shè)。
4)預算編制周期長。
一線的業(yè)務經(jīng)理要花數(shù)周的時間準備預算數(shù)據(jù)，而預算管理者則需要花費更多的時間來匯總、調(diào)整，這個過程往往循環(huán)往復，消耗大量時間。
5)預算編制過程不好控制。
管理的多層級性，會延長編制周期，在預算編制過程中，各自為政，沒有對預算的假設(shè)前提進行溝通和確認。
6)執(zhí)行預算管理過程中缺乏有效的控制與分析的機制和手段。
無法對實際的業(yè)務起指導和控制作用，無法保證預算分析的及時性、全面性、深入性。集團對各個公司預算執(zhí)行情況、各個公司對各個部門的預算執(zhí)行情況，由于數(shù)據(jù)量大、數(shù)據(jù)來源廣泛，無法及時有效獲取，導致預算流于形式，起不到真正的指導和控制作用。
全面預算管理是進行事前、事中、事后控制的有效工具，它便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的偏差，以及偏差的大小，同時預算是執(zhí)行中進行管理監(jiān)督的基準和參照。
北京機械工業(yè)自動化研究所(簡稱北自所)的rs10/mbm全面預算管理系統(tǒng)為企業(yè)集團開展全面預算管理提供了一個完整的平臺和工具，解決了目前企業(yè)集團預算管理的難題，可以實現(xiàn)企業(yè)“用20%的時間編制，用80%的時間分析”的高效的目標。與其他產(chǎn)品和解決方案不同，rs10/mbm具有如下特點：
(1)在框架結(jié)構(gòu)方面，充分體現(xiàn)了流程管理的特點，在實際應用中，更加貼近企業(yè)集團的管理需求。
(2)在技術(shù)方面，rs10/mbm是一個b/s結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)，可以在internet網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下運行。特別適用于跨地區(qū)企業(yè)和企業(yè)集團的應用，能輕松實現(xiàn)預算的合并、分解。
(3)在流程設(shè)計方面，非常靈活，不局限于固定的預算起始點，由用戶根據(jù)需求自由定義預算模式及流程。
(4)在組織結(jié)構(gòu)方面，靈活的組織樹結(jié)構(gòu)可以適應大型或特大型企業(yè)集團的管理需要。
(5)在功能設(shè)計方面，實現(xiàn)了企業(yè)預算的全過程管理，輕松實現(xiàn)預算管理的事前、事中和事后管理。
(6)在經(jīng)濟性方面，既可以獨立使用，又可以與rs10/erp系統(tǒng)進行高度集成性，無論是短期的購置成本，還是長遠的應用成本都非常經(jīng)濟和高效。
(7)在集成性方面，高集成性的公共接口，可以與其他系統(tǒng)進行快速集成，在滿足企業(yè)進行全面預算管理要求的同時，還可以輕松地解決數(shù)據(jù)來源可靠性的問題，成為適應于制造業(yè)企業(yè)開展全面預算管理的一套解決方案。
(8)在權(quán)限設(shè)置方面，按角色和人員分配信息處理或者獲取的權(quán)限，既能夠讓不同部門的人員參與預算管理，又能對其權(quán)限進行靈活控制，以保證集團公司預算信息的安全。
(9)在數(shù)據(jù)分析方面，多維度的數(shù)據(jù)設(shè)置、預算和分析方法，可以支持各種因素驅(qū)動的預算比較、分析查詢。
(10)在運算方法方面，系統(tǒng)內(nèi)置了多種類型的預算模型，可以滿足集團內(nèi)各部門、各子公司的預算核算需求。而且，系統(tǒng)還內(nèi)置了許多公式，無須客戶設(shè)置，即可全面實現(xiàn)預算管理自動化。
rs10/mbm全面預算管理解決方案可以帶給企業(yè)五個方面的價值：(1)預算編制速度加快;(2)預算編制過程更加透明化;(3)預算準確程度大大提高;(4)預算編制、監(jiān)督控制、分析調(diào)整與考核一體化;(5)促進企業(yè)戰(zhàn)略目標與績效管理的有效結(jié)合。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十
“預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標，企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤?！?/p>
這是“全球最佳實務數(shù)據(jù)庫”中對預算的定義，現(xiàn)已成為很多企業(yè)管理者的共識。
然而，樸智咨詢公司的觀察表明，我國企業(yè)實施全面預算管理時的問題不少，突出的表現(xiàn)是，當編制和執(zhí)行全面預算時，管理者會遭受到很多抱怨，“預算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突”、“預算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加”、“預算管理中只是強調(diào)上下級的垂直命令與控制”、“預算管理缺乏彈性，對市場變化反應遲鈍”等。
如何改善全面預算管理的實際效果，是個復雜的話題。但是從中國企業(yè)的實際情況出發(fā)，如果能做到以下幾點，企業(yè)的全面預算管理體系的威力將大大提升。
1.改變觀念，把財務部的全面預算變成全員的全面預算。
一直以來有一種錯誤理解，把全面預算只當成是財務部門的事，其他部門不過是輔助提供一些數(shù)據(jù)而已。其實，全面預算是保證戰(zhàn)略實施的手段，直接關(guān)系到各種資源在企業(yè)內(nèi)部的分配。在編制過程中，財務部門也主要是提供服務支持的，真正的數(shù)據(jù)來源，從上到下，是戰(zhàn)略目標的分解，從下到上，是企業(yè)每一個人的工作所需資源的匯總。從某種角度說，全面預算也是全員預算，如果每個人都關(guān)心預算，都支持預算，工作的開展就會有堅實的基礎(chǔ)。
2.成立專門的預算管理委員會，從組織架構(gòu)方面保證預算的民主與合理。
為改變“預算只是財務部門的事”，應成立專門的預算管理委員會，負責每年的預算編制、調(diào)整。管理委員會應深入分析企業(yè)生產(chǎn)實際，確定預算編制的方法。管理委員會由各部門的人員組成，按項目小組的方式運作。
3.依靠公司戰(zhàn)略和運作計劃，讓預算更精準，
很多企業(yè)存在預算不準的情況，要改變這一點，必須注意預算在戰(zhàn)略和運作計劃之間的銜接。在每年的預算啟動會前，公司高層應提出公司的戰(zhàn)略及跨年度發(fā)展戰(zhàn)略，而且戰(zhàn)略的目標必須是清晰明確的。有的企業(yè)的戰(zhàn)略只是發(fā)展方向，如“成為明年國內(nèi)最大的努派產(chǎn)商”，沒有具體到目標，是難以成為預算編制的指導的。根據(jù)戰(zhàn)略目標的分解，可編制部門的運作計劃，并據(jù)此編制部門的詳細預算。部門預算與戰(zhàn)略目標的出入可通過幾輪修改和調(diào)整，避免預算由部門編制人員拍腦袋，或一些部門對下是一套預算，報到上面又是一套預算。
4.及時執(zhí)行預算分析評估：避免“編一套，做一套”。
預算在執(zhí)行過程中總會有偏離甚至大的出入，就需要對其原因進行分析和評估。剛剛實行預算管理的企業(yè)，這一點尤為重要。因為經(jīng)驗不足，可能一些偏離不是經(jīng)營中的問題，而是預算編制的問題，我們必須首先排除，對生產(chǎn)運營過程的偏離，應采用因素分析的方法，追根朔源，挖掘到差異的最低層。
預算的執(zhí)行結(jié)果必須和部門的考核掛鉤。在很多公司，與預算相關(guān)的工作并未完全納入考核體系，尤其是預算編制的合理性，造成各個部門在編制中人為控制的因素過多，同時，對超預算和上報預算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施，使得預算“編一套，做一套”。針對這些情況，需對全面預算管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應的考核指標。如：對收入完成、費用節(jié)省、預算編制錯誤、預算調(diào)整次數(shù)等進行系統(tǒng)全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核。從而提高預算在整個企業(yè)管理中的嚴肅性。
5.積極審慎調(diào)整預算。
一般人認為企業(yè)應盡可能不做預算調(diào)整，最多一年的期中調(diào)整一次。實際中對剛剛實行預算管理的企業(yè)，因各方面條件的不成熟，一開始就完全按預算執(zhí)行，不做調(diào)整，是不現(xiàn)實的。比如企業(yè)的銷售部門，因市場的變化，費用可能會不斷變化調(diào)整。
在對既定的預算調(diào)整時，應十分謹慎。尤其是對那些影響戰(zhàn)略目標的調(diào)整，最好保證一年調(diào)整一次左右。對不影響戰(zhàn)略目標的調(diào)整，最好一個季度只調(diào)整一次。
作者：北大樸智管理咨詢公司張雪梅。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十一
第一條為加強全面預算管理，建立健全內(nèi)部約束機制，規(guī)范公司管理行為，根據(jù)財政部《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》、《關(guān)于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》、集團公司《管理總綱等規(guī)定，制定本制度。
第二條本制度適用于公司及其直接管理的全資和控股子公司、分公司及其他單位（以下簡稱“各單位”）。
第三條本制度所稱全面預算是指根據(jù)公司及各單位發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略及生產(chǎn)經(jīng)營狀況，在科學預測和決策的基礎(chǔ)上，以貨幣單位和其他計量單位為形式，綜合反映公司及各單位未來一定期間全部經(jīng)營活動各項目的量化說明。
第四條全面預算管理應遵循的主要原則：
（一）全員、全面、全過程。全員指要求全員參與，即預算各階段工作均由各單位財務部門組織本單位全員參與，實現(xiàn)資源在部門之間高度協(xié)同、科學配置，做到預算目標層層分解，并落實預算責任。全面指預算內(nèi)容的全面性，包括經(jīng)營預算、投資預算和財務預算。全過程指預算貫穿于經(jīng)營管理活動的全過程，具體包括預算的編制、下達、分解、監(jiān)督、控制、分析、考核等。
（二）目標管理。年度預算目標經(jīng)公司財務資產(chǎn)部確定后，以正式文件下達、分解至各單位執(zhí)行。各單位對預算目標運行過程實行動態(tài)實時監(jiān)控，對目標完成情況進行分析、考核，同時承擔相應責任。
（三）合理性。預算的編制和目標的確定應實事求是，與整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、預算單位的經(jīng)營情況相結(jié)合。
（四）嚴肅性。預算目標一經(jīng)確定，除特殊事項，不得隨意調(diào)整。各單位應明確預算責任，嚴格執(zhí)行預算管理規(guī)定，保證預算目標的有效實施。
（五）重大事項、例外事項報告。在預算執(zhí)行過程中，因自然災害、市場環(huán)境、國家宏觀政策調(diào)整等例外事項，導致預算無法執(zhí)行，應及時溝通報告。
第五條公司設(shè)預算管理委員會（以下簡稱“預算委”），由公司領(lǐng)導班子成員和各職能部門組成，公司主要領(lǐng)導擔任主任。預算委的主要職責如下：
（一）領(lǐng)導全面預算管理體系的建設(shè)工作，審議全面預算管理綱領(lǐng)性文件及相關(guān)規(guī)定；
（二）根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及目標，合理分配資源，確定年度預算目標及年度預算方案；
（三）督促指導所屬單位認真執(zhí)行預算，履行預算審批監(jiān)控職責；
（四）審議預算執(zhí)行分析結(jié)果，及時關(guān)注預算執(zhí)行差異的跟蹤落實；
（五）審議預算調(diào)整方案；
（六）協(xié)調(diào)、解決預算管理過程中出現(xiàn)的問題，確保預算管理工作的順利開展。
第六條預算委下設(shè)辦公室（以下簡稱“預算辦”），設(shè)在公司財務部辦公。預算辦主任由主管全面預算管理工作的公司領(lǐng)導擔任，預算辦成員由各歸口管理部門負責人組成。歸口管理部門包括負責戰(zhàn)略規(guī)劃、投資、生產(chǎn)計劃與運行、資源勘探與開發(fā)、物資采購、設(shè)備管理、科研管理、產(chǎn)品銷售、人力資源、財務管理等方面的職能部門。預算辦的主要職責如下：
（一）組織協(xié)調(diào)預算管理的日常工作；
（三）組織實施年度預算的編制與匯審工作；
（四）組織實施預算目標的預測、預算編制、分解、監(jiān)督控制、分析、調(diào)整、考核等工作；
（六）定期組織預算分析，追蹤預算執(zhí)行差異，提交預算執(zhí)行分析報告；
（七）組織預算調(diào)整工作；
（八）建設(shè)、維護預算管理信息系統(tǒng)；
（九）完成其他預算管理工作。
第七條各單位應參照公司機構(gòu)設(shè)置成立相應機構(gòu)，負責本單位全面預算管理工作
第八條全面預算主要包括經(jīng)營預算、專項預算、投資預算、融資預算、財務預算及關(guān)鍵業(yè)績指標（以下簡稱“kpi”）預算等。
（二）專項預算指需要重點關(guān)注的預算內(nèi)容，如經(jīng)營預算中涉及的大修理預算等；
（四）融資預算指資金籌措和管理的預算；
（五）財務預算及kpi預算指預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表、預計現(xiàn)金流量表等財務報表預算和主要財務指標、經(jīng)濟技術(shù)指標等kpi預算。
第九條預算目標是公司及各單位經(jīng)營期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動所要達到的目標和結(jié)果，同時也是發(fā)展戰(zhàn)略目標在預算期的具體體現(xiàn)。預算目標編制的主要依據(jù)如下：
（一）國家法律、法規(guī)、財經(jīng)政策和有關(guān)規(guī)定；
（二）本單位發(fā)展戰(zhàn)略；
（三）本單位財務狀況；
（四）本單位的歷史情況；
（五）本單位的經(jīng)營能力；
（六）本單位的外部環(huán)境和內(nèi)部資源；
（七）本單位的市場開拓能力；
（八）公司對預算編制的相關(guān)要求等。
第十條預算目標的確定應遵循以下原則：
（一）可行性，即預算目標要體現(xiàn)既先進又合理的要求，經(jīng)過預算執(zhí)行單位的努力能夠達到，不能過高或過低。
（二）客觀性，即預算目標既要適應市場變化又能滿足本單位生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要。
（三）可控性，即預算目標是本單位整體規(guī)劃目標的具體化，要求全面、細致和可控。
（四）系統(tǒng)性，即預算目標應涉及產(chǎn)、供、銷、投融資以及所屬單位、部門和全體員工，并與各預算單位的責權(quán)相適應。預算總目標與本單位內(nèi)部分目標之間、以及同一預算層面的不同預算目標之間必須互相銜接，各預算分目標必須服從總預算目標。
第十一條預算目標確定后應橫向分解落實到各單位、各部門及員工，縱向分解落實到各預算責任單位、車間、班組及員工，并將年度預算目標分解為季度、月度目標。年度預算目標確定的工作流程如下：
（一）每年9月初，預算辦組織各歸口管理部門根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境因素、歷史信息、年度預測等提出公司各主要預算指標，形成公司年度預算目標建議，報預算委審議。
（二）預算委結(jié)合發(fā)展規(guī)劃及對預算年度各單位的經(jīng)營預測情況，確定公司預算年度的整體預期目標。
（三）每年9月上旬預算辦根據(jù)預算委確定的年度預期目標，下達年度預算編制文件。
第十二條各單位應建立規(guī)范的全面預算編制流程，認真做好年度預算編制工作。
年度預算編制應以確定的年度預算目標為基礎(chǔ)，以年度綜合計劃中所列業(yè)務實際運行情況為依據(jù)，將年度業(yè)務計劃中包含的業(yè)務活動預計轉(zhuǎn)化為預測數(shù)據(jù)形成預算編制方案。
第十三條年度預算編制方案在提交時應附有預算編制說明。預算編制說明應包括但不限于以下內(nèi)容：
（一）當年前三季度預算執(zhí)行情況回顧及全年預測；
（二）預算年度的預算編制工作組織情況；
（三）預算年度宏觀形勢和行業(yè)分析；
（四）預算編制基礎(chǔ)和主要假設(shè)；
（五）預算年度生產(chǎn)經(jīng)營主要預算指標分析說明；
（六）預算執(zhí)行保障措施以及可能影響預算指標事項說明；
（七）其他需說明的情況。
第十四條預算編制分為年度預算、季度預算和月度預算，其中年度預算編制明細到季度，各季度之和形成年度預算值。年度預算下達后，按照月度進行月度預測，生成月度預算。
第十五條年度預算編制的工作流程采用“兩上兩下”的方式：
（二）每年10月底，各單位應將本單位整體預算方案，上報公司審核；
（三）預算辦對公司及各單位上報的預算方案及預算編制說明匯總審核和平衡；
（五）每年12月上旬，各單位對下屬單位上報修訂后的預算進行預算匯總、整體平衡，經(jīng)本單位預算管理委員會審核批準后，上報公司審核。
第十六條各單位以月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)，編制月度預算，按照月度預測目標確定預算的可用額度，以此作為預算執(zhí)行過程中的控制目標值。月度預算口徑與年度預算口徑一致。
第十七條月度預算編制的工作流程采用“一上一下”的方式，每月25號前編制上報次月預算，經(jīng)上級單位或部門審核，報預算管理委員會批準后，于次月下達各單位或部門執(zhí)行。
第十八條預算的執(zhí)行單位應嚴格執(zhí)行批準下達的預算目標，設(shè)置預算崗位，建立預算事前審核機制和部門預算管理臺賬，形成全員、全面、全過程的預算執(zhí)行責任體系，監(jiān)控預算執(zhí)行情況。
第十九條預算執(zhí)行監(jiān)控的原則：
（四）預算執(zhí)行監(jiān)控以月度預算為基準進行。
第二十條各單位應定期進行預算分析，通過編制預算分析報告、召開經(jīng)營活動分析會等方式，發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行差異，尋找差異發(fā)生原因，并采取適當措施，確保預算目標的實現(xiàn)。對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，應明確解決問題的責任單位和部門，并在下一次分析會上通報檢查落實情況。
第二十一條預算分析由各預算執(zhí)行單位或部門，以及歸口管理部門共同完成，并通過預算管理辦公室對預算總體執(zhí)行情況進行綜合分析。財務部門是預算分析的牽頭部門，與其他業(yè)務歸口部門共同負責完成預算分析報告的模板制定、匯總、審核。
第二十二條預算分析報告包括kpi及報表分析、經(jīng)營預算分析、專項預算分析、投資預算分析等內(nèi)容。預算分析報告要求數(shù)據(jù)準確、形式多樣、原因分析到位，并包含改進方案和責任落實，通過預算分析和改進措施，確保年度預算目標實現(xiàn)。
第二十三條預算分析報告分為月報、季報、年度報告及專項報告，各單位應于每月結(jié)束10日內(nèi)向公司上報月度分析報告，于每季結(jié)束15日內(nèi)上報季度分析報告，年度預算分析報告隨下一年度第一月度預算分析報告一并上報，并根據(jù)公司及本單位管理需要編制專項報告并上報。
第二十四條已發(fā)生的超預算和預算外事項，僅有符合調(diào)整原則的方可納入年度預算目標調(diào)整范圍。年度預算原則上不得調(diào)整，如出現(xiàn)以下可能導致預算編制基本假設(shè)發(fā)生重大變化的事項，可在年中予以調(diào)整：
（一）體制改革；
（二）業(yè)務經(jīng)營范圍變更；
（三）組織結(jié)構(gòu)變更；
（四）市場競爭形勢發(fā)生重大變化、戰(zhàn)略目標調(diào)整；
（五）國家宏觀政策大幅度調(diào)整；
（六）國家政治經(jīng)濟生活中不可抗拒事件發(fā)生；
（七）重大自然災害和公共緊急事件的影響；
（八）對預算編制基礎(chǔ)具有重大影響的其他事項。
第二十五條每年7月初，公司啟動預算調(diào)整流程。各單位應及時完成預算調(diào)整方案，于7月底前上報公司審批。
第二十六條公司將預算執(zhí)行情況及預算管理工作質(zhì)量納入對各單位的年度考核范圍，考核以調(diào)整后的年度預算為基準。
第二十七條各單位應建立預算考核機制，遵循可控性、責權(quán)利對等、整體利益最大化、分級考核、公平公正、例外等原則，對本單位及所屬單位的預算執(zhí)行情況及預算管理工作質(zhì)量進行考核。
第二十八條各預算執(zhí)行部門應承擔本部門的預算考核責任，預算歸口管理部門要承擔所歸口管理的預算考核連帶責任。
第二十九條各單位應根據(jù)本辦法制定相應辦法或?qū)嵤┘殑t，報公司備案。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十二
全面預算管理是預算管理發(fā)展較為成熟的管理方法和理念，全面預算管理長期性、全面性和戰(zhàn)略性的特點幫助企業(yè)在計劃的時間內(nèi)達到既定戰(zhàn)略目標,文章是關(guān)于全面預算管理推進企業(yè)管理會計體系構(gòu)建的探究。
摘要管理會計是企業(yè)加強管理、提高經(jīng)濟效益的重要方法，是有機融合了財務與業(yè)務活動，具有規(guī)劃、決策、控制和評價四個重要基本職能的管理活動。全面預算管理作為管理會計的重要工具，對企業(yè)構(gòu)建管理會計體系的作用是不可忽視的。本文首先分析了我國管理會計的現(xiàn)狀，介紹了全面預算管理在企業(yè)實務中的應用，闡述了企業(yè)加強全面預算管理推進企業(yè)管理會計體系構(gòu)建的重要作用，最后提出了加強全面預算管理的主要措施。
12月29日，財政部發(fā)布了《管理會計基本指引（征求意見稿）》，將管理會計由普遍規(guī)律上升到標準?！痘局敢肥秦斦坷^10月發(fā)布《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導意見》之后，發(fā)布的又一管理會計綱領(lǐng)指導性文件。它的發(fā)布標志著，管理會計將在越來越多的企事業(yè)單位中擺脫“紙上談兵”的尷尬局面，真正落地實操，推進管理會計體系的構(gòu)建成為企業(yè)的重要任務。
作為管理會計的組成部分之一，全面預算管理是連接管理會計體系各個板塊的橋梁，管理會計的目標需要依托預算管理和控制來實現(xiàn)。預算管理具備的綜合性、引導性、前瞻性等特質(zhì)正是管理會計所具有的。這些特質(zhì)使得全面預算管理將其他管理會計的（如戰(zhàn)略管理、成本管理、存貨管理、績效評價等）融合聯(lián)系在一起，將管理會計的各個方面融會貫通，其作用是其他管理會計工具難以替代的。
（一）與eva結(jié)合突出價值導向。
eva作為一種評價企業(yè)價值創(chuàng)造能力的指標，其最具特點和最重要的方面就是將考慮資本成本納入考慮范疇，將全面預算管理與eva結(jié)合運用，把資本成本納入預算控制過程，樹立成本意識，強化價值創(chuàng)造理念，促進全面預算管理發(fā)展。同時，將資本成本與成本費用預算融合，把生產(chǎn)過程中的資源消耗和占用情況納入考慮范疇，突出強調(diào)了企業(yè)價值的重要性，全面預算管理與eva的結(jié)合使得決策的合理性大大增加。
（二）與bsc結(jié)合促進戰(zhàn)略落地。
全面預算管理本質(zhì)是對企業(yè)資源的整合配置，現(xiàn)行預算大多只考慮財務指標，在人力資源、信息技術(shù)、企業(yè)文化等非財務資源的配置方面考慮不足。平衡計分卡是衡量企業(yè)業(yè)績和戰(zhàn)略實施的管理工具，bsc與全面預算管理的整合可以預防預算與戰(zhàn)略脫節(jié)，擺脫短視現(xiàn)象，更加重視企業(yè)的長遠規(guī)劃，使短期的預算指標與企業(yè)長期發(fā)展相適應，強化預算管理的實施效果。bsc也可以彌補全面預算管理非財務指標重視不足的弊端，通過四個維度的規(guī)劃實行，使預算從制定到實施都不單單是財務部門的職責，而是需要企業(yè)所有部門從上到下的通力配合。
（三）結(jié)合目標成本管理強化過程控制。
作為一種有效的成本管理方法，目標成本法的使用范圍變得愈發(fā)廣泛。將全面預算管理與目標成本法系統(tǒng)結(jié)合，設(shè)立責任中心，管理責任明確到各中心，充分調(diào)動起生產(chǎn)經(jīng)營的積極主動性，建立與各責任中心對應的核算體系，精確核算經(jīng)營成果，合理評價經(jīng)營業(yè)績。
自20末《指導意見》發(fā)布以來，一些大型企業(yè)已經(jīng)逐步引進管理會計體系。例如，寶鋼集團構(gòu)建“四位一體”的管理會計框架、推進成本領(lǐng)先戰(zhàn)略落地；京東集團基于價值鏈進行全方位成本管理；中航工業(yè)集團進行eva管理實踐、構(gòu)建全面成本管控體系等。這些企業(yè)集團在構(gòu)建管理會計體系的探索和實踐中大多以全面預算管理作為管理會計體系的重要組成部分，把加強全面預算管理作為推進管理會計體系建設(shè)的出發(fā)點。
以中航工業(yè)為例，中航工業(yè)通過全面預算管理這一管理手段對企業(yè)各項經(jīng)濟活動進行控制，對預算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的偏差進行分析，根據(jù)分析結(jié)果及時采取措施進行調(diào)整和改進，確?？蒲猩a(chǎn)經(jīng)營活動合理有序進行。目前，全面預算管理在中航工業(yè)的應用成果已經(jīng)較為顯著，初步實現(xiàn)了以預算為基準，人人事事看預算的良好氛圍。在管理會計體系的建設(shè)過程中充分發(fā)揮全面預算管理的戰(zhàn)略導向作用、合理有效地利用企業(yè)資源，嚴格按預算進行成本費用控制，對執(zhí)行過程中的偏差做好成本費用預算分析，有效降低了成本費用。同時，在績效考核方面，將預算執(zhí)行過程及結(jié)果作為各部門績效考核依據(jù)，保證了預算執(zhí)行的質(zhì)量。
以預算為起點，以全面預算管理為抓手，中航工業(yè)財務工作轉(zhuǎn)型順利進行，逐漸形成了以全面預算管理為主導的財務管理模式，成本費用得到了很好的控制，提升了公司的質(zhì)量效益。中航工業(yè)的成功實踐離不開管理者對全面預算管理準確的定位，以及與其他管理會計工具的系統(tǒng)整合。然而，在預算的實際編制和執(zhí)行中有時仍會出現(xiàn)預算管理僵化、靈活調(diào)整不足或預算編制松弛，出現(xiàn)“超預算”或“預算外”的情況。下文結(jié)合中航工業(yè)在應用中值得借鑒的地方和不足之處提出幾點建議。
全面預算管理的實行對成功構(gòu)建管理會計體系具有重要意義。結(jié)合中航工業(yè)構(gòu)建管理會計體系的應用實踐，本著加強全面預算管理應用效果的原則，提出以下建議：
從本質(zhì)上來說，全面預算管理是企業(yè)圍繞預算的制定和執(zhí)行展開的，是涉及全方位、全過程、全員參與的管理系統(tǒng)，綜合性地囊括了經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動在內(nèi)的所有活動；以預算為主線對企業(yè)各種經(jīng)營活動各個環(huán)節(jié)進行事前控制、事中控制和事后控制；企業(yè)各級管理者和各個層次員工全員參與。全面預算管理作為管理控制工具，在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用，可以從以下三方面進行功能定位：
第一，促進戰(zhàn)略落地的抓手。企業(yè)戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展而做出的總體籌劃和整體部署。戰(zhàn)略的落實和推進需要層層分解傳遞到每個部門、每個員工。全面預算管理是落實戰(zhàn)略的有效工具。將原本抽象、難操作的長期戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為短期的目標，并統(tǒng)籌分配給各個部門的每個員工，使得企業(yè)目標具體化、部門目標明確化、個人目標更具操作性，從而保障戰(zhàn)略目標能夠真正指導企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。第二，配置企業(yè)資源的有效工具。企業(yè)的資源是有限的，因此，能夠站在戰(zhàn)略的高度有效地整合各種資源，協(xié)調(diào)整體與部門之間、各利益主體之間的目標沖突就顯得十分必要。全面預算管理可以把企業(yè)各方面的`工作納入統(tǒng)一計劃之中，緊緊圍繞戰(zhàn)略目標對資源進行統(tǒng)籌分配，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高管理效率。
第三，業(yè)績評價的主要依據(jù)。企業(yè)在經(jīng)營期末需要對各級管理者和基層員工進行全面、綜合的業(yè)績評價，并以此與薪酬激勵相掛鉤，實現(xiàn)對全體成員的激勵和制約。業(yè)績評價需要一個清晰、具體的衡量標準，包含財務指標和非財務指標。而預算恰好可以作為財務業(yè)績評價指標體系的主要部分，為財務業(yè)績評價提供客觀依據(jù)和基本尺度。
如前文所述，全面預算管理作為管理控制鏈條中的重要一環(huán)，在管理會計工具的整合方面具有不可忽視的重要作用。除了上文中提到的與eva、bsc、目標成本管理的整合，在管理會計體系構(gòu)建中，更應以系統(tǒng)整合為主線，促進全面預算管理與其他管理工具進行系統(tǒng)整合，實現(xiàn)整個管控鏈條的集成化、系統(tǒng)化。
首先，在預算編制階段要堅持以下幾點：一是充分發(fā)揮戰(zhàn)略目標的引導作用，確保預算目標良好體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃。二是樹立業(yè)務導向，結(jié)合前端業(yè)務實際制定預算，加強財務預算與業(yè)務活動的關(guān)聯(lián)性，打破部門壁壘，真正實現(xiàn)業(yè)財融合。三是企業(yè)應根據(jù)預算內(nèi)容、特征等的不同，靈活選用如零基預算法、滾動預算法、作業(yè)成本法多種方法。
其次，在預算執(zhí)行控制階段應注意將預算控制和其他管理控制工具進行整合。例如，預算控制可以與授權(quán)審批控制結(jié)合在一起，通過事先制定權(quán)限指引的方式對預算內(nèi)、超預算、預算外等事項的審批流程做出明確規(guī)定，避免預算執(zhí)行隨意的現(xiàn)象出現(xiàn)，提升預算執(zhí)行的剛性與嚴肅性。預算控制也應與其他風險管理工具進行整合。預算在執(zhí)行過程中難免出現(xiàn)偏差，因此需要借助風險管理工具對預算執(zhí)行中可能出現(xiàn)的風險進行監(jiān)控和防范，按照預算偏離度設(shè)置預警風險等級，合理確定預警范圍，通過實際結(jié)果與預警指標的對比，對預算偏差進行嚴密監(jiān)控。
最后，預算考核階段要促進全面預算與績效考核的整合，實現(xiàn)整個管控鏈條的一體化和系統(tǒng)化。通過實施全面預算管理，在預算制定階段對戰(zhàn)略目標進行進一步分解與細化，對績效評價指標和標準進行指定，績效考核作為企業(yè)戰(zhàn)略實施結(jié)果的分析與考評，是對預算執(zhí)行情況的考量。
由于預算的不確定性，企業(yè)在預算管理的實際應用中常常會陷入兩難困境：其一是全面預算管理執(zhí)行過程過于嚴苛和預算執(zhí)行僵化，導致企業(yè)創(chuàng)新活動和應變能力受到阻礙；其二是預算編制松弛，執(zhí)行控制力權(quán)威性不足，“超預算”“預算外”的現(xiàn)象時有發(fā)生，預算制度形同虛設(shè)。為了更加合理有效地運用全面預算管理，提高企業(yè)效益，兼顧預算的嚴肅性和靈活性，盡量避免預算僵化和超預算的現(xiàn)象發(fā)生。企業(yè)在全面預算管理的實施過程中應做到靈活調(diào)整，剛?cè)嵯酀?/p>
在預算編制階段要防止預算編制松弛，避免執(zhí)行部門出于風險規(guī)避動因，刻意制定較為寬松的預算標準來減少超預算現(xiàn)象發(fā)生。由于預算本身是一種預測，不可能做到完全的準確，所以在編制階段也要考慮其靈活性；在執(zhí)行和考核階段要按預算標準進行控制，嚴防“超預算”和“預算外”情形，增強預算的控制力。另外，還要從“柔性”角度出發(fā)考慮，因為客觀環(huán)境是隨時變化的，預算在執(zhí)行中不再切合的情況也完全有可能出現(xiàn)，這時就要根據(jù)實際靈活調(diào)整。
四、結(jié)語。
管理會計和預算管理對企業(yè)而言作用甚大，企業(yè)應當以預算管理為牽引，將預算管理貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的始終，深入推進建設(shè)管理會計體系，運用全面預算管理等管理會計的科學工具，協(xié)調(diào)管控生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程。
（作者單位為大連云觀信息技術(shù)有限公司）。
參考文獻。
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全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十三
某種程度上，總經(jīng)理是股東和員工之間的利益中介。股東都是比較貪婪的，恨不得員工都不吃不喝，把所有產(chǎn)生的剩余價值變成分紅；員工則希望獲得最大的收益。顯然，總經(jīng)理如果過度偏向股東，幫助其榨取員工血汗，員工將不會賣總經(jīng)理的帳，這樣企業(yè)的運營指標將很難完成，最終總經(jīng)理也得被股東炒魷魚。所以員工握著總經(jīng)理的小命。總經(jīng)理必須照顧好員工。但是，如果總經(jīng)理過度偏向員工，幫助他們向股東爭取利益，股東將感到聘請了一個叛徒，也會請你走人。所以如何在股東和員工利益之間保持平衡，就成為總經(jīng)理的第一個考題：如何找到平衡感，踩好蹺蹺板。而這種平衡感在全面預算上表達出來，就是銷售額、利潤、成本、人事費用等等指標。
（2）、長短利益平衡
一般情況下，除非你只想干一年，否則必須為企業(yè)預留部分發(fā)展?jié)摿?，例如在研發(fā)、市場營銷、人才儲備等等方面必須有足夠投入，否則就是竭澤而漁，第二年將沒有任何可以增長的機會。同時，你也不能刻薄員工太狠，削減他們的福利甚至薪酬，否則將導致消極怠工或罷工，甚至故意破壞。反而影響你的理論目標實現(xiàn)。
當然，你也不能不重視當期財務指標，如果太不像樣子，董事會立即會讓你走人。
所以如何平衡當期財務指標與企業(yè)長期增長潛力就成為總經(jīng)理的一個大問題。反映到預算上，就是利潤與費用，與成本的關(guān)系。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十四
全面預算管理制度主要內(nèi)容包括：總則、預算的組織機構(gòu)、預算的編制、預算的管理體系、預算的控制與分析、預算的考核與激勵及附則，全面預算按預算期的長短分為年度預算和月度預算。年度預算的期限從當年1月1日至當年12月31日，以企業(yè)的經(jīng)營目標為依據(jù)，以下屬公司銷售預算為起點，編制全年的銷售、生產(chǎn)、采購、費用、資本性支出等預算，組成年度預算。年度預算的總目標必須分解落實到每個季度，列出季度目標，便于季度檢查以確保年度目標的實現(xiàn)。年度預算是制定季度目標的重要依據(jù)。月度預算的期限從當月月初至當月月底。根據(jù)年度預算和月度經(jīng)營情況，編制月度資金預算，用于公司資金平衡和費用管理。
一、總則。
全面預算管理制度是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，逐層分解，對其總部各個部門以及下屬公司下達經(jīng)營目標，全程管理其經(jīng)營活動，并對其實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部管理會計制度。通過全面預算管理，管理層可以及時發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)經(jīng)營過程中遇到的問題，適時制定出強有力的經(jīng)營應對策略，提高管理水平，構(gòu)筑企業(yè)的核心競爭力。全面預算管理的目的在于以一系列的預算、控制、協(xié)調(diào)、考核為手段，管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。全面預算管理體系是由一系列預算及差異分析表格、相應制度和說明組成的，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟活動前后銜接、相互關(guān)聯(lián)、有序排列形成的一個完整的報表體系，它完整地體現(xiàn)了企業(yè)對未來經(jīng)濟活動的預期，通過將經(jīng)營結(jié)果與預算進行分析、比較，可以對企業(yè)經(jīng)營活動中實行過程控制，促進企業(yè)經(jīng)營目標的完成。
二、預算的組織機構(gòu)。
全面預算管理組織機構(gòu)一般包括總經(jīng)理辦公會議的預算專項會議、財務部以及預算責任體系。總經(jīng)理辦公會是實施全面預算管理的最高機構(gòu)，在預算組織機構(gòu)中居于核心地位，以預算專項會議的形式審議或?qū)彶楦黜楊A算事項，聽取預算實施結(jié)果的分析匯報，總部參加會議的主持人是公司總經(jīng)理;與會人員是總會計師、副總經(jīng)理、公司各部門經(jīng)理。全面預算管理組織機構(gòu)的常設(shè)部門為財務部，由其負責預算相關(guān)事項的日常處理和預算的整理匯編。
總經(jīng)理辦公會是全面預算管理的最高機構(gòu)。其職責為：組織公司有關(guān)部門論證并決定年度經(jīng)營目標;決定公司的預算政策，并根據(jù)預算政策決定預算方針;根據(jù)經(jīng)營目標，審批公司年度預算;每季度末聽取公司預算執(zhí)行情況的匯報，審議各部門提出的預算調(diào)整方案。
財務部的職責：參加有關(guān)預算的總經(jīng)理辦公會，向其他部門傳達預算的編制方針、程序，具體指導各部門的預算編制;根據(jù)預算編制方針，初步檢查各部門編制的預算草案是否符合公司預算目標，匯總后編制公司整體預算草案并試算平衡，編制年度和季度損益表報總經(jīng)理辦公會審定;月度預算由財務部審核并試算平衡后提交財務部經(jīng)理批準;在預算的執(zhí)行過程中，監(jiān)督、檢查和控制各部門的預算執(zhí)行情況;預算執(zhí)行完畢后，按要求及時形成預算執(zhí)行反饋和差異分析報告，月度預算提交預算執(zhí)行反饋給各部門，季度提交預算差異分析報告給總經(jīng)理辦公會;初審各部門提出的預算調(diào)整方案;協(xié)助總經(jīng)理辦公會協(xié)調(diào)、處理預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)一些問題及在權(quán)限范圍內(nèi)審批預算外支出。
根據(jù)集團企業(yè)實際，集團企業(yè)所有組成部門均為預算責任體系成員，各部門要根據(jù)實際情況，設(shè)立專職或兼職預算管理人員，部門預算實行主要負責人責任制，由部門負責人負責審核和執(zhí)行預算，并對執(zhí)行結(jié)果負責。
三、預算的編制。
公司預算編制的基本原則，圍繞集團企業(yè)的年度經(jīng)營目標展開，為實現(xiàn)集團企業(yè)的經(jīng)營目標服務。自上而下，自下而上，全員編制，與工作計劃緊密相關(guān)。以責任中心為單位，以銷售為起點，確保集團企業(yè)年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)。總費用的增長速度低于總收入的增長速度。預算的編制是實行全面預算管理的重要環(huán)節(jié)，編制的質(zhì)量直接影響預算的執(zhí)行結(jié)果。預算的編制必須在總經(jīng)理辦公會決定的預算編制方針的指導下進行。
預算的編制主要有以下兩種方法。第一種是增量預算法，以基期水平為基礎(chǔ)，分析預算期業(yè)務量水平及有關(guān)影響因素的變動情況，通過調(diào)整基期項目及數(shù)額，編制相關(guān)預算的方法。第二種是零基預算法，以零為基礎(chǔ)編制預算的方法，主要用于銷售費用，管理費用等預算的編制，采用零基預算法編制費用預算，不考慮以往期間的費用項目和費用數(shù)額，主要根據(jù)預算期的需要和可能分析費用項目和費用數(shù)額的合理性，綜合平衡編制費用預算。
預算的編制日程和要求，根據(jù)預算期限的長短,將企業(yè)集團的預算體系分為年度預算體系和月度預算體系。年度預算的編制，自預算年度上一年的xx月xx日開始至xx月xx日全部編制完成。月度預算的編制，自預算月度上一月的xx日開始至xx日編制完成。預算依據(jù)如變動費用的計算依據(jù)、固定費用的歷史數(shù)據(jù)一般均由總部門和財務部、行政部提供，各部門要積極提供協(xié)助。
專項預算，各部門對于自己的主要工作項目，必須編制專項預算，專項預算采取項目管理的辦法，各部門需要提交項目工作內(nèi)容簡介，項目總體預算，分項目預算和用款計劃。預算的調(diào)整，由于市場等外部因素的變化，或公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整，使得預算不能順利執(zhí)行時，應該對現(xiàn)有預算作出調(diào)整。預算的調(diào)整采取附加預算的方式進行，附加預算與與原預算合并使用，對原預算不做改動。對于日常變動，采取季度調(diào)整的辦法。即每個季度的預算執(zhí)行完畢后，根據(jù)預算的實際執(zhí)行和外部環(huán)境的變化，各部門提交下季度的預算調(diào)整計劃。經(jīng)總經(jīng)理辦公會批準后實行。對于季度內(nèi)重大突發(fā)事件，按預算外支出辦法處理。
四、預算的管理體系。
全面預算管理體系是實施全面預算管理的載體，根據(jù)集團實際，企業(yè)集團的全面預算管理以下屬公司的銷售收入預算為起點，為實現(xiàn)銷售收入而編制的各項預算構(gòu)成了全面預算管理的預算體系。它主要包括下屬公司：銷售收入預算、銷售費用預算、管理費用預算、生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、存貨預算、產(chǎn)品成本預算、采購預算、資本性支出預算、現(xiàn)金流預算及損益預算等。預算外支出控制流程，嚴格控制預算外開支，確有必要的預算外開支遵循先申批再開支的原則，需要作出詳細預算。無預算而自行開支的費用不予報銷。
資本性支出控制流程(包括年度資本性支出計劃和季度資本性支出補充計劃)，根據(jù)資本性支出的立項申請進行控制，在支出金額方面同樣要遵循先預算后開支的原則。資本性支出原則上均需要總經(jīng)理審批，根據(jù)企業(yè)集團實際，采用授權(quán)方式進行。即：辦公用品類資本性支出：政部經(jīng)理審批;生產(chǎn)設(shè)備類資本性支出：xx萬元以下由總經(jīng)理授權(quán)下屬公司總經(jīng)理審批;基建工程類資本性支出：xx萬元以下由總經(jīng)理授權(quán)下屬公司總經(jīng)理審批;超出以上限額均需要總經(jīng)理審批，如總經(jīng)理不在，可以由總經(jīng)理再次授權(quán)，但必須是一事一議。
五、預算的控制與分析。
預算的控制，預算依據(jù)部門(責任單元)進行控制，同時-全球品牌-全球品牌網(wǎng)-網(wǎng)-對有單獨立項的項目按項目進行控制。預算的差異分析，預算的執(zhí)行過程中，各預算單位要及時檢查、追蹤預算的執(zhí)行情況，每月的預算執(zhí)行完畢后，由財務部填寫預算執(zhí)行情況反饋。提交給各部門。在季度末xx日內(nèi)，由財務部填寫差異分析表格，揭示差異并反饋給相關(guān)部門，各部門提交差異分析報告，交總經(jīng)理辦公會審議。
六、預算的考核與激勵。
預算的考核包括兩個方面：一是對企業(yè)整體預算管理系統(tǒng)進行考核評價，即考核企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績;二是對預算執(zhí)行者進行考核評價。通過對預算執(zhí)行者績效的考核評估，將個人績效與公司戰(zhàn)略目標結(jié)合在一起，最終達到提高企業(yè)績效，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的目的。預算的考評是一個認可預算執(zhí)行效果的過程，應遵循目標原則，以預算目標為基準，按預算完成情況評價預算執(zhí)行者的業(yè)績;應遵循激勵原則，預算目標是對預算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考評必須與激勵制度相配合;應遵循時效原則，預算考評是動態(tài)考評，每期預算執(zhí)行完畢應立即進行;應遵循例外原則，對一些阻礙預算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變-全球品牌網(wǎng)-化、重大意外災害等，考評時應該作為特殊情況處理;應遵循分級原則：預算考評要結(jié)合組織結(jié)構(gòu)的層級、責任中心的劃分和預算目標的分解進行，。預算的激勵需要和績效考核結(jié)合在一起。
七、附則。
附則說明預算制度由公司財務部起草，總經(jīng)理辦公會討論通過，總經(jīng)理批準后實施。并說明本預算制度的解釋權(quán)在財務部及本預算制度執(zhí)行日期。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十五
對于激烈的國際競爭，如何加強企業(yè)集團的管理、實現(xiàn)與國外跨國公司相抗衡，成為一個急待解決的問題，企業(yè)集團管理的核心問題是將下屬各二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級和各位員工聯(lián)合起來，圍繞著企業(yè)集團的總體目標而運行，即所謂整合。而實施全面預算管理則是實現(xiàn)集團整合的有效途徑。全面預算管理不同于單純的預算編制，它是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。全面預算管理體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學思想，通過“分散權(quán)責，集中監(jiān)督”促進企業(yè)資源有效配置、實現(xiàn)企業(yè)目標、提高生產(chǎn)效率。
全面預算管理模式是一套由預算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)。具有如下的特點：(1)總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團戰(zhàn)略提出企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標;(2)采用上下結(jié)合式預算編制模式，強化預算審批權(quán);(3)重點審核各子公司及二級單位的業(yè)務預算，對獲準通過的業(yè)務預算進行全方位監(jiān)控;(4)加強對各子公司及二級單位預算執(zhí)行情況的評估與考核;(5)注重信息的及時反饋和嚴格控制預算調(diào)整。以下就全面預算管理模式下的組織設(shè)置、預算編制、執(zhí)行與監(jiān)督、評估與考核、反饋與調(diào)整分別進行分析。
由于全面預算管理模式是對企業(yè)的決策目標及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個經(jīng)營活動進行協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)，因而必須設(shè)立一個權(quán)威性和獨立性較強的預算管理委員會作為預算管理的最高權(quán)威機構(gòu)。其主要部門及其職能設(shè)置如下：
(l)預算管理委員會的主任一般由集團總經(jīng)理擔任，負責預算管理的重要事項，以保證預算管理的權(quán)威性。
(2)預算管理委員會下設(shè)置辦公室，由集團財務部負責人當主任，以財務部為主導，負責預算管理的日常工作。
(3)預算管理委員會分別吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負責人擔任委員。在預賽委員會之下，設(shè)立價格委員會、業(yè)績考評委員會和內(nèi)部審計委員會負責制定供銷價格和轉(zhuǎn)移價格的政策;業(yè)績考核委員會負責業(yè)績考核。制定和實施獎懲制度;內(nèi)部審計委員會除負責預算執(zhí)行結(jié)果的審計外，還應在預算執(zhí)行過程中對各子公司、二級單位進行審計。
(二)預算的編制。
全面預算體系包括資本預算、經(jīng)營預算和財務預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。不少企業(yè)注意資本預算和財務預算，卻不注重經(jīng)營預算，造成經(jīng)營利潤指標的生成游離于系統(tǒng)之外而特別易于操縱，使得經(jīng)營利潤指標在執(zhí)行過程中缺少一個規(guī)范、系統(tǒng)和連續(xù)的會計系統(tǒng)來反饋利潤指標的執(zhí)行情況。
全面預算管理中，預算的編制應采取上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。其順序如下：
(l)首先由集團總部提出預算思想與目標;。
(2)下發(fā)預算目標并由各子公司、二級單位結(jié)合自身情況編制預算草案;。
(3)由預算管理委員會進行初步協(xié)調(diào)和匯總;。
(4)預算管理委員會召集各子公司。
(5)對通過的預算方案以內(nèi)部法案的形式下達到子公司、二級單位執(zhí)行。
(三)預算的執(zhí)行與監(jiān)督。
預算委員會可以利用電子計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對各二級單位的經(jīng)濟業(yè)務處理進行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對預算執(zhí)行情況進行實時控制，另一方面也進一步卡住了會計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內(nèi)審部門對預算執(zhí)行的監(jiān)督。
預算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。為加大監(jiān)督力度，并保持審計的獨立性，審計委員會不參與預算的編制工作，只負責預算執(zhí)行過程與結(jié)果的監(jiān)督，直接對總經(jīng)理負責。內(nèi)審部門一方面可以借助網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在預算執(zhí)行過程中對各二級單位實施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據(jù)財務部門匯總結(jié)果的評估定期審查。
(四)預算執(zhí)行結(jié)果的評估與考核。
預算管理委員會的業(yè)績考核委員會對預算執(zhí)行情況按季度和年度進行評估，對當期實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，寫明擬采取的改進措施。預算評估的重點是形成差異的原因及應采取的措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結(jié)經(jīng)驗與教訓，加強管理。
“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。業(yè)績考核委員會在預算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核，肯定成績，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。
(五)信息反饋與預算調(diào)整。
信息反饋是全面預算管理實現(xiàn)企業(yè)整合的關(guān)鍵所在。由于總經(jīng)理事務繁忙，反饋給總經(jīng)理的信息要在遵循重要性原則的基礎(chǔ)上予以簡化。預算的調(diào)整要嚴格其權(quán)限與流程，一般不做調(diào)整，確實要進行調(diào)整時，應提出申請，依照相應的規(guī)程審批。這樣總經(jīng)理所要做的主要事情只有三件：確定預算水平、閱讀反饋報告、必要時調(diào)整預算。在全面預算管理中應用“例外管理原則”，使總經(jīng)理將主要精力用在考慮集團的整體發(fā)展上，以大大提高工作效率。
(六)預算管理中應注意的幾個問題。
目標的制定要符合實際，協(xié)調(diào)一致預算目標的制定必須符合實際，這里有兩層含義：一是目標制定要經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應。為應對市場變化，企業(yè)制定的預算目標應具有一定的彈性，增加應變能力;二是目標要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應，不能過高或過低。從長遠角度看，預算目標要與企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各期預算能相互銜接;從當前角度看，預算目標要成為體系，各子公司、二級單位的目標要相互協(xié)調(diào)，形成有機整體，以便預算的執(zhí)行與考核。
加強預算的可操作性和硬約束預算的可操作性是指預算的編制要細化明確。為了使全面預算管理有效執(zhí)行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個角落與個人，使他們具有明確的目標和過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預算還不夠，還必須硬化預算約束，在預算執(zhí)行過程中嚴格按制度與程序辦事，堅決杜絕違規(guī)操作。
預算管理最后一步是進行考核，實施獎懲，激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而共同努力。因此考核的指標和獎懲制度要客觀公正、科學合理、全面考慮到差異出現(xiàn)的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境使然。如若不然，被考核方過多的強調(diào)客觀因素對業(yè)績的不利影響，而考核方則摻雜個人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會使考核流于形式，無法達到激勵員工共同奮斗的目的。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十六
全面預算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法,是一種有效的管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法。今天本站小編整理了全面預算管理學習心得，希望對你有幫助。
通過參加培訓，受益匪淺，使我對預算的意義有了更深的理解。我覺得全面預算是一種系統(tǒng)化的長期工作，是一種集預算體系建立、編制、控制、調(diào)整、分析的周期循環(huán)。預算管理是一種系統(tǒng)的管理手段，通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，并預測現(xiàn)金流量和利潤。要做好企業(yè)全面預算管理，就要早做準備，按要求認真做好全面預算的每一項工作。在此先談談我經(jīng)過學習后對預算管理的一些認識。
1.全面預算的起點是戰(zhàn)略。預算管理就是要克服戰(zhàn)略實施障礙。企業(yè)的管理人員很少享有與戰(zhàn)略有關(guān)的激勵，組織沒有將戰(zhàn)略與預算聯(lián)系，往往都是為了預算而預算。企業(yè)應根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標擬定預算目標，編制年度預算;再通過實施全面預算，不僅能將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按年度經(jīng)營目標分解落實，還能將企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體方案緊密結(jié)合，從而實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”，確保企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。
2.全面預算的核心在于“三全”，即全過程、全方位、全員參與。全過程是指預算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析績效評價及獎懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預算管理。全方位是指預算管理包括成本預算、利潤預算、費用預算、資金預算等各方面預算。全員參與是指全面預算管理涉及的各個部門，需要全員參與。共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益。
3.預算也是需要進行調(diào)整的。楊老師有句話很得預算的精髓，即“在劇本的基礎(chǔ)上進行調(diào)整執(zhí)行跟沒有劇本直接操作是完全不同的”定期將實際發(fā)生的核算與預算進行差異分析，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時提出修改意見和改進措施，及時糾正工作中出現(xiàn)的問題，這樣就能確保年度經(jīng)營目標的完成。
4.預算管理也不是一成不變的，企業(yè)處在不同的發(fā)展時期，目標也就不同，管理模式及面對的風險也不同，預算所傾向的側(cè)重點也就不同。
5.全面預算的終點是考核。預算考核是對各責任中心執(zhí)行預算情況的評價，針對不同的責任中心確定不同的考核指標，考核各責任中心的工作績效、成本控制及成本預算的準確性，如設(shè)備部門，不僅考核業(yè)績，也要考核預測的準確性，避免預算松弛的現(xiàn)象發(fā)生。加強考核力度，提高考核的科學性，從而可以保障預算目標的落實。
通過此次培訓讓我更明確的樹立起質(zhì)量第一的目標。從自身本職工作出發(fā)，我們應在工作中堅持以質(zhì)量為中心，科學的進行管理。結(jié)合gmp努力做好本職工作，更應在工作中及時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，解決問題，使質(zhì)量真正形成于生產(chǎn)的全過程中。
全面質(zhì)量管理就是發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，以pdca循環(huán)方法為指導，使質(zhì)量通過有持續(xù)的改進上升到更新更高的階段。就我本身的工作而言，對于成品庫的管理，應從成品的在庫管理去抓，解決實際工作中包帶的損耗以及成品外箱的老化、破損。防止成品運輸過程中的野蠻搬運。注意成品在庫時溫濕度的調(diào)整及避光問題的管理，嚴格按照打包機操作規(guī)范執(zhí)行，降低打包帶的損耗，利用科學的qc方法去分析，如何能將庫耗降到最低程度，從而降低質(zhì)量成本，為公司帶來經(jīng)濟效益。
對于凈藥材庫的管理，我認為應從藥材庫存的損耗以及在庫管理入手，加強質(zhì)量管理。在收發(fā)料過程中，應嚴格按照gmp中的管理規(guī)范執(zhí)行，做到數(shù)量、品種、質(zhì)量無誤，保證投料量無誤，保證生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。
因此，我感到學習全面質(zhì)量管理就是在心中樹立起強烈的質(zhì)量意識，從實際工作出發(fā)，不斷改進并提高質(zhì)量水平，使產(chǎn)品的合格率提高，降低質(zhì)量成本，使企業(yè)得到質(zhì)量效益。
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全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十七
中華會計的網(wǎng)校于10月15日-16日在濟南舉辦實操型企業(yè)財務管理之全面預算管理實戰(zhàn)進階，由我?guī)ьI(lǐng)德州及縣公司xx名財務人員參加了為期兩天培訓，本次預算培訓由中國人民大學會計學專業(yè)碩士、著名的財務管理實戰(zhàn)專家周豐老師主講。參加培訓人員有200余人，其中本系統(tǒng)有臨沂分公司xx人、萊蕪分公司1人，還有其他行業(yè)，許多學員是上市公司財務總監(jiān)、經(jīng)理及管理工作者，她培養(yǎng)很多負責海外企業(yè)高層領(lǐng)導。由于周豐老師是著名的財務管理實戰(zhàn)專家，具備多年海內(nèi)外上市企業(yè)和集團企業(yè)財務高管工作經(jīng)歷，此次培訓內(nèi)容非常適用，授課深入淺出，循循善誘，氣氛活躍，視角獨特，內(nèi)容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例，了解國內(nèi)外企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)新媒體現(xiàn)代管理成熟經(jīng)驗，受益很大，是我增加對財務工作思路，真正提升了財務人員高效解決各項財務問題的悟性和能力，倡導綱舉目張，抓好重點、抓大放小、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲。
通過這次培訓使我深深了解到做全面預算是戰(zhàn)略落地的第一步，戰(zhàn)略是默默的，是軟著陸，一是計劃管理，預算要調(diào)整必須先調(diào)計劃;二是要經(jīng)過博弈、預算、戰(zhàn)略三步曲;三是做預算不懂戰(zhàn)略管理，就無法經(jīng)營管理，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向。有的企業(yè)負責人簡單地把全面預算定位為財務預算，甚至定位為財務部門的預算甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的'計劃和措施，事實上，盡管各種預算最終表現(xiàn)為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。預算是公司大家的事，財務部門的作用主要是從財務角度提供關(guān)于預算編制的原則和方法是把預算工作承上期下融合、整合，把數(shù)字量化并對各種預算進行匯總和分析，從而使預算管理的全面控制約束力得到很好的發(fā)揮，公司總經(jīng)理決對重視支持預算工作，各個部門工程部、技術(shù)部、運維部、市場部、人力資源部、財務部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調(diào)研好及時跟進配合;要有計劃管理、績效考核從上至下，從下至上現(xiàn)行建立;內(nèi)部管理報表與預算報表體系現(xiàn)行建立一一對應;標準成本與定額成本現(xiàn)行建立;內(nèi)部制度流程、控制、授權(quán)一定要現(xiàn)行，必須成立預算編制委員會，財務體系、業(yè)務體系必須到位，預算編制要有重要性原則、意外性原則，先保障預算內(nèi)，再保障預算外，項目預算一定大于項目實際預算成本，預算調(diào)整性質(zhì)要遵循剛性而不僵化，靈活而不失控，如果資金有剩余，多了要理財，少了要融資，所有資金調(diào)度都必須有序的，預算最終看到是量化的結(jié)果。
撰寫預算分析報告時要有側(cè)重點，要看結(jié)構(gòu)，會解讀數(shù)據(jù)，應講經(jīng)營后的原因，一定要深挖下去，要明白領(lǐng)導層要的是思維及建議，財務人員要與管理層互動，知道他要什么，主動了解他要什么，通過學習使我對預算真正的全面認識，全面預算管理是個管理工作。
培訓開闊了我的視野，提高了對全面預算的認識，讓我理解了全面預算的重要性以及在推進預算過程中對關(guān)鍵問題的管控。我深知預算是一個體系，具有挑戰(zhàn)性。做好全面預算需要全員參與，需要總經(jīng)理的高度重視，需要健全的考評體系及內(nèi)控制度。我將以此為契機全面提升預算實戰(zhàn)水平，把預算工作做細、做實、做好，做全面，為公司全面發(fā)展貢獻自己所有力量。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十八
（1）、全面預算是一個多目標問題，追求的是非劣解或滿意解，而非單目標的最優(yōu)解。例如利潤與成本就是沖突的目標。過于追求利潤最大化，可能會降低企業(yè)需要儲備的增長潛力，減少研發(fā)費用，市場營銷費用，售后服務費用；也可能會減少員工福利、薪酬，結(jié)果是員工不滿，消極怠工、罷工，故意破壞，反而導致利潤無法實現(xiàn)。所以實際上考驗的是總經(jīng)理的平衡能力。
（2）、全面預算的約束條件包括時間、空間、人力、物力、資金和信息，相互之間不是獨立的，有關(guān)聯(lián)性、替代性和補償性。這種約束條件的特點，使目標實現(xiàn)就有多種不確定因素，討價還價就成為一個必然過程。
（3）、全面預算的目標實現(xiàn)過程是不均衡的，有的會比較快，有的比較慢，有的前快后慢。所以不斷需要協(xié)同各單位動作，避免出現(xiàn)窩工、阻塞、瓶頸情況。所以協(xié)同指揮就成為實施全面預算管理的核心手段。
全面預算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十九
首先感謝醫(yī)院給我這次培訓學習的機會，通過參加陳亞光老師講的《醫(yī)院績效考核與薪酬管理》的課程，讓我受益匪淺，感觸許多。通過培訓學習，認識到在醫(yī)院的管理過程中，如何有效利用薪酬管理的重要作用，提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性，從而實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，是醫(yī)院績效考核和薪酬管理的重要問題。陳老師從某城市一家二甲醫(yī)院的經(jīng)營數(shù)據(jù)變化引入目前醫(yī)療行業(yè)遇到的各種困境：政府沒有增加投入，醫(yī)院要承擔更多的政府責任；醫(yī)院收入增長進行“新常態(tài)”；人力成本增加，醫(yī)生實際待遇下降，醫(yī)生不穩(wěn)定；醫(yī)院市場從內(nèi)到外被瓜分；等等。面對這些困境，我們不但要在其它方面進行改革，創(chuàng)新、在內(nèi)部管理上進行優(yōu)化，也需要建立一套完善，適合本醫(yī)院發(fā)展的績效考核和薪酬管理制度。
合理的績效考核和薪酬管理可以調(diào)動醫(yī)務人員的積極性，是管理者落實責任的手段，也是員工獲得更高收入的導向?？冃ЧべY有簡單、明白、易操作等特點?？冃Э己耍蚱屏舜箦侊埖姆峙淠Ｊ剑冃О厌t(yī)院管理重心向工作量大、工作風險高、技術(shù)性強的臨床一線崗位傾斜，實現(xiàn)多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬的良性分配機制。通過學習，清楚了解設(shè)計績效考核的重要性，但是在設(shè)計績效工資方案時應滿足三個要求：以預算管理為基礎(chǔ)，以收定支為原則；科室和個人績效工資都應該以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)；方法要簡單，明白，易操作。因為設(shè)計一個簡單明白的工資方案，大家都很清楚，都能計算，都可以知道我們做了什么，有多少回報。
設(shè)計績效工資方法有很多，但是陳亞光老師的“預算比例法“是比較符合目前公立醫(yī)院改革的一種好方法。通過預算比例，可以控制醫(yī)院和科室績效工資總量；經(jīng)過測算確定核算單元績效工資預算比例，臨床科室醫(yī)生，護士分別確定預算比例；醫(yī)務人員個人分配（二次分本）以工作量，工作崗位，工作質(zhì)量，滿意度等指標為依據(jù)；科主任，護士長由醫(yī)院考核，醫(yī)院分配；成本采取預算比例法控制。預算比例法符合《醫(yī)院財務制度》預算管理原則，能有效地控制總量，通過調(diào)整預算比例來控制差距，體現(xiàn)公平。藥品，材料不作為預算績效工資的收入，醫(yī)務人員個人績效工資分配不與經(jīng)濟指標掛鉤，符合國家衛(wèi)計委“九不準”要求。醫(yī)、護分開核算體現(xiàn)不同崗位不同的貢獻特點，更能調(diào)動積極性，知應醫(yī)改的變化?？浦魅?，護士長由醫(yī)院考核，發(fā)放，便于管理，提高中層干部的執(zhí)行力，強調(diào)了層級考核的重要性，更有利于落實醫(yī)改要求；成本采取預算比例法控制，獎罰分明，更加有效。
聽完陳老師的課后，更加清楚地明白：績效考核和薪酬管理能激發(fā)醫(yī)護人員的工作積極性和主動性，保障醫(yī)療質(zhì)量安全運行，成為提高醫(yī)院管理水平的重要舉措。
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