報告需要明確的標題和目錄，以便讀者能夠快速找到所需信息。那么我們該如何寫一份較為完美的報告呢？首先，我們需要明確報告的目的和受眾，然后進行充分的資料搜集和分析，確保報告的內容真實可靠。在寫報告的過程中，我們要注意結構的合理布局，清晰地陳述和展示所得結果，并進行客觀的分析和解釋。此外，語言表達要簡明扼要，避免使用過于復雜的詞匯和句式，以確保讀者能夠準確理解報告的內容。最后，我們可以根據需要提出相應的建議和展望，為讀者提供參考。附上一份關于項目進展情況的中期匯報報告，希望得到反饋。
如何寫績效報告篇一
1.項目背景：
隨著我國城鎮(zhèn)建設的不斷推進，在市政水利工程中經常要對水泵進行安裝及維護，才能保證城鎮(zhèn)居民日常生活中的正常用水及排水需求，同時也保證了水利系統(tǒng)的正常運行。因此泵站的維護以及日常的運行管理與人民生活水平的提高以及國民經濟的進步有著很大關系。
雨污水泵站是排水系統(tǒng)中雨污水傳送的動力樞紐，是不可或缺的主要組成部分。其中：雨水泵站主要設置于雨水系統(tǒng)中，用以排除城區(qū)雨水，調控雨水泵站水位，防止道路積水。污水泵站主要設置于污水系統(tǒng)中，用以提升城市污水高程，將污水輸送至污水處理廠進行處理，調控污水泵站水位，防止污水冒溢等情況的發(fā)生。
2.資金投入和使用情況。
根據青島市城陽區(qū)住房和城市建設管理局《關于批復20xx年部門預算指標的通知》（青城住建發(fā)字〔20xx〕14號），批復泵站水電費及維護萬元。20xx年實際支出萬元，其中泵站管理費萬元（含20xx年萬元），泵站維護費萬元，泵站水電費萬元，評審費萬元。
（二）項目績效目標。
為促進泵站水電費及維護專項資金績效評價的規(guī)范管理，提升青島市城陽區(qū)市政建設服務中心公共服務水平，擬實現以下工作目標：
總目標：確保城區(qū)市政設施完好，設施運行良好，給全區(qū)人民生產、生活、出行提供良好的環(huán)境，做好應急保障工作，不斷完善市政排水設施管理養(yǎng)護和監(jiān)督考核機制體制。
年度目標：1.圓滿完成市政排水設施、泵站、城區(qū)河道等養(yǎng)護計劃任務。2.做好應急保障工作，加強城區(qū)防汛等工作，保障道路安全暢通，為人民群眾出行提供舒適的出行環(huán)境。3.加強市政排水設施日常巡查、經常性檢查工作，確保設施完好率達到96%以上。4.完成好及其重大社會、政治活動保障工作。
項目目標實現情況。
養(yǎng)護雨污水泵站10座，每天對泵站運行情況記錄，對泵站進行檢查，及時發(fā)現問題處置問題，確保泵站正常運行?；就瓿韶熑畏秶鷥缺谜菊＿\行任務計劃，加強泵站設施養(yǎng)護維修力度，確保設施完好率達到99%，泵站設施正常運行。降低資源能源消耗，給市民提供良好的生活環(huán)境。
（一）績效評價目的、對象和范圍。
本次績效評價的目的是嚴格落實《預算法》及市、區(qū)績效管理工作的有關規(guī)定，進一步規(guī)范財政資金的管理，強化財政支出績效理念，提升部門責任意識，提高資金使用效益，促進城陽區(qū)泵站維護事業(yè)的發(fā)展。
本次績效評價的對象和范圍是20xx年青島市城陽區(qū)市政建設服務中心泵站水電費及維護專項資金的績效情況，包括資金到位情況、預算執(zhí)行率、制度執(zhí)行情況、資金使用情況、達到的社會效益情況等。
績效評價原則。
本次績效評價遵循以下基本原則：相關性原則、重要性原則、可比性原則、系統(tǒng)性原則、經濟性原則。
評價指標體系。
本次績效評價的評價指標體系是根據城陽區(qū)財政局提供的評價指標體系模板，結合20xx年本項目績效指標的具體內容編制的。詳見附件：評價指標體系打分表。
評價方法、評價標準。
本次績效評價的評價方法：主要采用比較法、因素分析法、專家評價法和公眾評判法等績效評價方法；主要采取全面評價與現場勘查相結合的評價方式。
本次績效評價的評價標準：綜合績效級別分4個等級：綜合得分在90～100分（含90分）以上為“優(yōu)”；綜合得分在80～90分（含80分）為“良”；綜合得分在60～80分（含60分）為“中”；綜合得分在60分以下為“差”。
根據專項資金項目績效評價的要求，工作組對照部門本項目績效評價方案、績效評價指標體系以及項目實施情況，對投入、過程、產出、效益、滿意度等方面進行了綜合評分，評價結論如下：
泵站水電費及維護專項資金績效評價得分為分，績效級次為“良”。各指標績效得分情況如下：
為提升城陽區(qū)整體維護水平，20xx年將城維費作為一個標段由原城市管理局統(tǒng)一公開招標，啟迪桑德公司中標，中標金額3385萬元，合同期1年，維護內容包含轄區(qū)雨污水泵站看護養(yǎng)護維修?？紤]到啟迪桑德公司前期投入巨大及合同延續(xù)性，20xx年與啟迪桑德公司續(xù)簽一年合同，合同金額與20xx年一致。為提高泵站的專業(yè)化管理水平，青島市城陽區(qū)市政建設服務中心實施了雨污水泵站政府公開采購，20xx年8月21日公開采購泵站專業(yè)化養(yǎng)護公司進行養(yǎng)護，合同金額萬元。
青島市城陽區(qū)市政建設服務中心管轄下有10座雨污水泵站，所有雨污水泵站均落實24小時值班制度，污水泵站實行24小時開啟，確保區(qū)域排水安全和污水正常輸送，雨水泵站在遇到災害天氣時及時開啟，確保排水通暢，使其發(fā)揮應有的作用。
青島市城陽區(qū)市政建設服務中心主要存在預算執(zhí)行率低、履職不到位、檔案管理不完備、績效目標不明確的問題。
建議青島市城陽區(qū)市政建設服務中心強化預算績效管理理念，落實全面預算績效管理要求，科學、合理編制預算，加強檔案管理。
如何寫績效報告篇二
在游戲中我們常常會開玩笑說：不怕神一樣的對手,就怕豬一樣的隊友。事實上，豬一樣的隊友在我們的職場中也普遍存在。
職場中豬一樣的隊友通常是指比較笨或者績效比較差的同事，前者作為隊友的我們可以用心教他提升，而對于后者，我們就要非常警惕了。因為他們往往會拉低整個團隊的工作效率、打擊團隊的工作積極性，更可怕的是這些人還會營造一種抵制優(yōu)秀員工、并以平庸為榮的氛圍。一旦這種氛圍蔓延開來，便會阻礙更有才能的員工發(fā)展，團隊的激勵因素就會失衡，從而給管理帶來隱患。
作為一個管理人員，是必須要有責任和勇氣去面對低績效員工。因為我們所處的是一個商業(yè)社會，我們需要以績效為導向來看待我們的工作，這樣對所有人來說才是公平的。
因為不管是低績效員工還是高績效員工，每個人都是好面子的，所以我們需要照顧被反饋人的面子，選擇一個相對比較私密的場合，比如封閉的房間或者單獨的會議室。
作為直管領導是不能回避面對面反饋工作的，更不能把績效反饋交給第三方，無論是交給人力資源部，還是其他不相關的人員都是不可行的，盡管我們每個人都知道自己的工作上可能會存在問題，但是我們都希望是當事者直接和我們溝通，而不是通過第三方了解到的，所以作為直管領導進行反饋工作是責無旁貸的。
如果前面所提的條件都滿足，并且允許去做低績效反饋，那么，在反饋的過程中，便可以運用一種叫做best反饋原則的方法去對低績效員工進行反饋。
所謂best反饋原則是指在進行負面反饋的時候，按照“行為描述、闡述后果、征求意見、以積極方式結束”這四個步驟來進行。
t就和"漢堡"原理的最低層面包意思一樣，以肯定和支持結束（talkabout positive outcomes，著眼未來），員工說他怎么改進，管理者就以肯定和支持收場并鼓勵他。
最后是t：以積極的方式結束，就是我們在做任何反饋的時候，都要alwaysend with something positive，因為山水有相逢、三十年河東三十年河西，就算這個人在公司績效不好，有一天他去了另外一家公司績效有可能會變好。
所以在做低績效反饋的時候不能把事情說的絕對化，還得回過頭來看未來。例如在反饋結束的時候說：“嗯，聽了你的想法，我覺得你對這個問題有了很深刻的認識，對于你提出的解決方案，我還有幾點補充，相信你也一定能夠做到。”像這樣以某種建設性的正面的方式來結束談話，這樣雙方都可以相對比較平和愉快的結束。
需要強調的是，圍繞best反饋原則進行低績效反饋和溝通的過程中，一定是對事不對人的，是對整個績效過程的員工的一些表現，一些行為以及所帶來的后果進行反饋，當然還要確認該低績效員工的意愿、態(tài)度和能力是否真的不能滿足公司的要求。
作為一個經理人，在和低績效員工進行溝通的過程中需要思考究竟是在哪一方面出了問題，從而充分地幫助他進行分析，找到原因。當反饋結束以后，一定要給他一些建議，也就是說，反饋的目的不是要打擊他，而是要著眼于未來。如果他的態(tài)度和意愿是希望改善現狀，那么你就需要去幫助他改善，通過自己在職業(yè)發(fā)展過程中的一些經驗體會乃至教訓，從而對他提出一些建議，那么如果他不愿意改善，就只有祝福他了。
最后，以績效為導向的管理，要求每一個管理者必須能夠抹得開面子，硬得下心腸，低績效員工要么繼續(xù)前進，要么出局。有效靈活的運用best反饋原則管理低績效員工是每一個經理人需掌握的一項重要能力。如果運用得好的話，無論是對于管理者自己本身，還是對于組織的整體績效的改善都有很大的幫助。
如何寫績效報告篇三
一、基本情況：
1、我校現所轄村級完小14所，九年一貫制學校1所，校點5個。共有在校小學生6949名，在校初中生1347名。
2、我校現有在職教師310名（含特崗教師19名），職稱結構為：中級職稱（小學高級、中學一級）102人，小學一級教師（含中學二級）122人，小學二級教師（含中學三級）36人，未評職稱48人，普通工2人。
二、關于績效工資的發(fā)放、考評問題：
按照上級有關文件精神，此次納入績效工資制度改革的為九年義務教育學校的在職在崗正式工作人員。義務教育階段教師的工資由兩部分組成：一是基礎性工資，由崗位工資和薪級工資組成，占績效工資的70%；二是獎勵部分，相當于公務員的陽光工資，占績效工資的30%。
關于基礎性工資，已經按照相應的級別予以兌現了，而獎勵性的30%，因種種原因至今尚在征求意見中未能實施。
通過此次調研，教師意見大致可綜合如下：
1、績效工資的獎勵部分，既然作為獎勵就應該與崗位績效掛鉤，根據不同的工作量，承擔的責任等情況確定所占績效工資額度的比例，合理拉開分配檔次，設定高低差，打破平均分配主義，樹立爭先創(chuàng)優(yōu)的創(chuàng)新意識，將其與教師的教學過程、教學成果等掛鉤，制定出考核辦法并實施定期考核。
2、關于對教師的考核，可以從以下幾方面來著手：
一是師德師風：師德師風考核，主要是考核教師的為人師表、愛崗敬業(yè)、關愛學生的情況，這應該是作為教師的績效考核的必備的基本要求。
二是教師的出勤：針對教師參加各種政治業(yè)務學習，學?；顒?、堅守教學崗位的情況，予以具體的分值量化考核。
三是教師業(yè)務資料的考核：即對教師某階段的計劃、總結、備課、上課、作業(yè)批改、差生輔導、家訪、檢測、教研、課外實踐活動等工作的完成情況予以檢查、對比，評出等次。
四是績效考核：對教師而言，績效考核即是對教育教學效果的考核，應作為績效工資分配的主要依據。對教學效果的考核，主要以完成國家規(guī)定的教育教學目標，學生是否達到基本教育質量要求為依據。具體細則可由各校制定，但必須以績效考核的結果為依據，合理確定獎勵性工資的分配等次，適當拉開分配差距，以體現對教育教學效果顯著或有突出貢獻的獎勵。當然，教育教學效果的考核，不應純粹以考試成績一錘定音，還應適當結合教師參與教研活動、專業(yè)知識發(fā)展、對學校工作的貢獻等多方因素。
3、關于班主任津貼問題：
大部分教師認為，班主任是義務教育階段學校教學工作中的主要崗位，原來每月十來元的班主任津貼，簡直是少得可憐，與班主任工作不成正比。績效工資實施后，班主任津貼一下漲了十幾倍，因此，對班主任的任命、考核就應當慎之又慎。
首先，班主任必須持證上崗，即必須取得班主任培訓合格證。
其次，班主任應該實行競聘上崗，即每學年初，學校應組織教師自評、家長評教、學生評教等活動對教師進行考核，并由教師發(fā)表競聘演說，最后由學校綜合考評，確定對班主任的聘任。
第三，要強化對班主任的考核，重點考核其對學生的教育引導、班級管理、組織班集體活動、團隊活動、關注學生全面發(fā)展的情況等等。
4、關于中心校校級領導的績效工資發(fā)放，大部分教師建議由市教育局擬定出專門的考核細則予以考評發(fā)放。同時由中心校按照市局考核細則完成對中心校中層干部及村校校長、主任的考核。
三、關于離退休教師的生活補貼，教師們普遍意見是：按照上級相關文件精神按時、足額發(fā)放即可，不必再采取什么新方案。
如何寫績效報告篇四
所謂績效管理，就是對企業(yè)或個人的績效有效管理的過程，它包括設定業(yè)績目標，為達成目標進行一系列的活動，對達成目標的有效性進行評估和獎懲的過程。所謂績效，即業(yè)績，也稱為工作的成績、表現和結果。
進行績效管理，企業(yè)都懂得其重要性?？冃Ч芾?，有利于引導員工的行為(約束或激勵)，實現企業(yè)的目標;有利于加強部門、員工之間的合作，避免本位主義和山頭文化的產生;有利于加強業(yè)績和貢獻的監(jiān)控，避免無為或懶惰行為，使真正承擔起有效的責任;有利于論功行賞，獎罰分明，調動大家的積極性。因此，企業(yè)都非?？粗乜冃Ч芾?。其核心是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，公司人員眾多，各工作崗位千差萬別，老板不再可能像小企業(yè)一樣對每個部門、每個員工工作進行有效地領導和監(jiān)管，需要通過一種更有效地牽引手段，來激勵員工通過自覺自發(fā)地的工作，實現了企業(yè)的經營目標;企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，老板需要可普遍操作的、行之有效的手段來評估各員工的業(yè)績，為獎罰、人員任免和診斷公司問題或研討發(fā)展方向提供依據。
用其掌門人的一句經典總結，“用了它(績效管理)，員工他自己就會主動地找事做，不用你再每天看著他”;“你看著他是看不過來的!”。也正是因為這樣，株輛成功后，該領導人在啟動與其它企業(yè)的整合時，為促進整合成功首先考慮到并重點應用的手段就是績效管理——用績效管理引導員工行為改變，促進整合快速實現。
知識或經驗，容易造成吃力不討好，弄巧成拙的局面，因此，企業(yè)對此都非常謹慎，知其重要性，在沒有充分的把握或準備之前，大都慎重從事。因此，必要時，引進外腦來改進企業(yè)的績效管理，縮短變革進程，增強變革成功的概率，不失為有效的手段之一。
績效管理的關鍵，是怎樣通過有效的績效目標的設定與業(yè)績評價以及怎樣依據業(yè)績貢獻來激勵員工，來引導員工的行為，使其自發(fā)地為公司做出貢獻?？冃Ч芾淼碾y點是績效目標的設定和績效完成情況的準確測量與評價?？冃繕?、績效目標值、實際業(yè)績測量與評價、績效對薪酬的影響程度是績效管理的四大核心問題。
當然，僅僅依靠績效管理還是不夠的。要想有效地提升企業(yè)的業(yè)績，正確的方向(公司戰(zhàn)略)、有效的領導(管理團隊及其領導方式)、薪酬這些都是促進企業(yè)業(yè)績提升的重要因素?？冃Ч芾碇皇歉倪M企業(yè)業(yè)績的一個核心環(huán)節(jié)。
如何寫績效報告篇五
一、總體情況。
全面完成了年初下達我局的職能職責、行政效能、服務質量、自身建設四大類項三級指標目標任務，自查評分分。
二、職能職責。
（一）按照全市糧油購銷平衡計劃，組織好糧油購、調、儲、加、銷各環(huán)節(jié)業(yè)務工作，成效突出。
（二）按照省、市^v^糧油安全儲存的要求，所有庫存糧油經各級業(yè)務主管部門抽檢，做到了“數量真實、質量可靠、帳實相符”。
（三）嚴格執(zhí)行國家規(guī)定的糧食主要品種最低收購價政策。完善了《糧油應急供應預案》和突發(fā)事件糧食應急保障機制。
（四）按照有關法規(guī)規(guī)定，對本區(qū)域糧食流通實施監(jiān)管。
（五）全面完成了省、市、縣各級糧油儲備任務，強化了市場的宏觀調控，確保了本區(qū)域糧食安全。
三、行政效能，服務質量，自身建設等各項工作成效明顯。
1、我局的年工作目標年度任務，各項考核指標均以正式文件形式上報市^v^。
2、全年綜合考核自查增分、減分綜合平衡后為滿分100分。
3、市^v^已推薦我局為“全省糧食系統(tǒng)先進單位”，已上報專項材料，待批。
如何寫績效報告篇六
“績效考核”目前雖然已經在企業(yè)中普遍運用，但很多企業(yè)的績效考核流于形式，沒有達到預期的效果。對于人力資源部工作人員而言，“績效考核”幾乎是工作中最大的困擾。據調查，如何建立有效的績效考核系統(tǒng)被列為困擾中國企業(yè)的10大管理難題之首。
那么，如何考核才科學有效呢?本文將以筆者曾經經歷過的a企業(yè)績效考核案例為基礎來進行分析與探討。
案例
績效考核就是“打打分”?
a企業(yè)從2014年開始實施績效考核，主要做法是：每個部門都有一張相應的通用績效考核表，由人力資源部提供考核工具，組織各個部門設計本部門的績效考核指標;各個部門設計好本部門的績效考核指標再反饋給行政人事部;由總經理、董事長審核修訂好考核指標后再反饋給各個部門。
每個季度末，直接上級對員工的考核進行定量評定?？己私Y果與員工月度的工資不掛鉤。員工年底獎金發(fā)放時，會參考績效考核的結果，但沒有具體的計算依據。
平常由于考核與大家切身利益并不相關，員工大多不關注績效考核。到年底發(fā)獎金時，大多數員工對績效考核結果頗有爭議，認為其績效考核結果不能反映個人的績效表現。管理人員對績效考核也不重視，普遍認為績效考核就是對員工“打打分”，起不到實質性的作用。
分析
a企業(yè)績效考核的幾個誤區(qū)
筆者通過資料閱讀、中高層員工訪談、問卷調研等多種方式，對a企業(yè)績效考核現狀進行了調研診斷，對a企業(yè)績效考核存在的問題進行了系統(tǒng)分析。
問題一：績效考核的理念有誤區(qū)。公司上下對績效考核的概念了解不深入，對績效考核的作用也沒有正確認識。大多數管理人員認為績效考核僅僅是發(fā)獎金的工具，甚至有的人認為是為了懲罰員工而考核。而員工認為“績效考核”僅僅是公司走走形式的幌子，只有懲罰缺乏獎勵，對此心懷抵觸。于是，每次到考評的時候，大家都隨隨便便填寫表格，完成任務了事，考核流于形式。
問題二：績效考核的指標設置不科學。目前a企業(yè)對員工的績效考核指標沒有將公司的戰(zhàn)略管理目標層層分解融入其中，造成各個部門的績效考核不能與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系。結果無法體現個人績效對部門績效的貢獻進而對公司整體績效的貢獻，往往只是局部的提高和改進。
其次，績效考核指標的主觀隨意性較大。在績效考核指標的設定過程中，沒有從員工的工作崗位出發(fā)，脫離員工的崗位職責和工作內容，容易導致考核不到位，最終影響考核結果，失去績效考核的公平性。
再次，績效考核指標的設定內容不完善。很多臨時安排的'工作任務沒有納入考核體系，考核指標設立的比較模糊，沒有具體的考核工作事項，很難獲得客觀的績效評價。
問題三、績效實施過程沒有監(jiān)控。由于大家對績效理念認識的誤區(qū)，僅認為績效考核就是發(fā)獎金、扣工資。所以，在績效實施過程中并沒有對員工的績效實現情況進行監(jiān)控。在實施績效考核的環(huán)節(jié)過程中，沒有通過溝通、反饋等方式，指導和幫助下屬實現預期的績效。
問題四、績效反饋與激勵機制不健全?？冃Э己说淖罱K目的是要激勵員工，為實現企業(yè)的總體目標不斷努力，通過績效考核的結果不斷改進員工的工作態(tài)度、工作方式和工作方法，達到提高績效的目的。然而，a企業(yè)沒有績效反饋機制，員工并不清楚自己的績效完成情況如何，應該如何改進。同時，目前績效結果激勵機制單一，僅與員工的年終獎金掛鉤，未與員工的晉升、培訓、職業(yè)發(fā)展相關聯(lián)?？冃T工的激勵性不足，也導致員工對績效普遍不關注，績效考核發(fā)揮不了應有的作用。
解決方案
a企業(yè)績效考核優(yōu)化建議
針對a企業(yè)績效考核存在的問題，筆者從以下幾個方面進行了優(yōu)化：
第一，統(tǒng)一績效考核的理念和認識。通過培訓和宣貫等多種方式，讓a企業(yè)的管理人員和普通員工意識到績效考核對實現公司戰(zhàn)略目標，提升自身的工作業(yè)績、工作效率都有著重大的意義。只有大家充分認識到績效考核的作用，才能真正重視績效考核工作。
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如何寫績效報告篇七
在稅收專業(yè)化管理工作四大體系中，納稅服務體系排在首位，只有強化納稅服務體系專業(yè)化建設，才能確保稅源管理、納稅評估、稅務稽查等體系建設取得新實效。納稅服務體系的建立并不能是憑空而談，必須要建立科學、全面的績效評價指標，讓納稅服務、稅收征管、執(zhí)法工作有可以量化的考評標準，才能更好的檢驗和指導我們的工作，筆者根據慈利縣國家稅務局的納稅服務工作進行了調研，以下就稅服務績效評價指標體系的建立提出一些粗淺的看法。
一、要合理分析能客觀、全面反映納稅服務工作狀況的服務項目，使其滿足新時期納稅服務工作的新要求。
該局參照《湖南省國稅系統(tǒng)納稅服務規(guī)范與標準》在前面三章中的明確規(guī)定，找出了納稅服務工作中可量化考評的內容,根據具體客觀內容設定四個部分進行考察。
（一）建立基本工作保障機制。
要做好納稅服務必須要取得上級的鼎力支持，所以在工作機制下該局按要求建立納稅服務工作領導小組，保障納稅服務工作的計劃、安排、措施、落實等到位，同時根據省、市局文件精神，結合自身情況制定相關措施，開展全局性的納稅服務知識培訓，開展納稅服務星級評定工作，對于工作中出現的各種問題及時予以處理，并及時匯總定期上報。在規(guī)范服務標準過程中要求稅務工作人員上班時間按照要求著裝，接待納稅人文明有禮，使用納稅服務規(guī)范用語，落實規(guī)范各項標準，做到儀容整潔、舉止文明、表達清晰、服務周到。這是對納稅服務工作機制考察的主要部分。
（二）加大硬件投入，強基礎建設。
規(guī)范,在醒目位置公布了辦公時間，在自助辦稅區(qū)內提供表單證書填寫樣本、免費打印機、復印機等。等候休息區(qū)設施配備齊全，實現了省局對辦稅大廳的硬件審查要求。同時對辦稅大廳服務前臺進行了改造，使其方便納稅人和工作人員交流。在政務政務公開方面嚴格按照工作紀律和廉政規(guī)定設立了公告欄、公示欄、收費標準以及處罰依據標準，為納稅人設置了投訴意見箱，公開了辦稅指南，為納稅人辦理業(yè)務提供了便捷的通道。
（三）整合有效資源，提升服務軟實力。
納稅服務始終要以人為本，該局為提升服務水平，整合了有限人力資源，加強辦稅大廳工作人員對業(yè)務技能的學習，在辦稅服務廳全面推行首位責任制以及“一窗式”服務、“一站式”辦理。同時根據該局實際情況制定稅收宣傳工作方案，并按照方案逐步實施，為納稅人及時了解新的稅收法規(guī)政策提供了快捷的服務。在納稅人學校授課方面，每季度堅持一次以上對不同類別納稅人進行稅收知識培訓，也有同其他單位（如：水務局，郵政局）進行聯(lián)合辦學授課，為納稅人講解稅收政策、法律法規(guī)、辦稅流程、發(fā)票管理等知識，授課后納稅人均對納稅人學校表示非常滿意，并希望能夠多進行同類型的輔導。
為了滿足納稅人的納稅咨詢和訴求，該局專門在辦稅大廳設立了咨詢服務臺和咨詢電話，安排專人負責咨詢、輔導工作，并定期按要求整理匯總納稅人提出的咨詢熱點、難點、焦點問題，及時在公布欄公布。該局還專門針對納稅人訴求設置了納稅投訴渠道，通過渠道解決納稅人投訴，同時也有效監(jiān)督和制約了內部工作人員，讓全局干部堅持依法辦事，把服務好納稅人做為自己的工作職責。
（四）加強外部合作，開展聯(lián)合服務。
享開展聯(lián)合執(zhí)法行動，不僅對稅收等知識進行了有效、立體的宣傳，同時也加強了與兄弟單位的交流，為以后工作的順利開展提供了寶貴的經驗。
該局所做的以上工作都是在納稅服務工作中看的見摸得著的，也是可以直接量化考評的內容，針對以上部分進行考評要實行表格打分制度，為保證考核工作的真實性，要建立以市局納稅服務科為主導，帶領區(qū)縣局交叉檢查的考核機制，實行定期考核。
二、綜合征管軟件、稅收執(zhí)法管理系統(tǒng)定性指標的考核和轉換由于定性指標無法像定量指標那樣精確地加以衡量和考核，因此對定性指標的考核往往是憑考核者的主觀印象，此次調研過程中我們分別同納稅服務科、征管科、收入核算科、稅源管理科等業(yè)務相關科室進行了調查和討論，通過綜合各個科室的意見和建議來對對定性指標進行了分析。
定性指標之所以難以考核，是因為定性指標反映的被考核者的業(yè)績往往是籠統(tǒng)的、涵蓋多方面內容的，而考核者是憑著對被考核者的業(yè)績的總體感覺給出一個印象分，而這種感覺往往會由于各種原因出現偏差。而要能夠對定性指標進行比較精確的考核，就必須盡量減少這種籠統(tǒng)和模糊。一種很自然的思路就是“往下細分”，找出一個大的定性指標中重要的并且可以進行具體考核幾個方面，然后再針對每個方面制定具體的可衡量的考核標準。因此，筆者建議制定定性指標的考核標準的總體思路就是：首先，將定性指標進一步細化為多個可以考核的方面，即考核維度；其次，針對每一個可考核維度，盡量用數據和事實來制定明確具體的考核標準。
（一）制定定性指標的考核維度，并根據重要性程度確定各維度所占的比重。
一般來說，對一個定性工作的考察不外乎通過時間、數量、質量、成本和風險等五個角度。具體如下：
確定考核維度后，還應該根據各維度的重要性程度分別設立各維度的權重。
考核維度的確定，將一個定性指標分為幾個重要的方面分別進行考察，從而將定性指標的考核進行了細化，減少了定性指標整體考核的籠統(tǒng)和模糊，也使得被考核者明確上級對自己工作要求的主要方面，便于其合理分配時間和精力來開展工作。
（二）針對各考核維度，設定具體的考核方法和標準。
考核維度確定后就要針對每一項考核維度，制定相應的考核辦法和設立相應的考核標準，使得考核具有可操作性，同時盡量減少主觀因素對打分的影響。通過調研我們建議使用以下三種方法進行考核：
1、等級描述法。等級描述法是對工作成果或工作履行情況進行分級，并對各級別用數據或事實進行具體清晰的界定，據此對被考核者的實際工作完成情況進行評價的方法。
等級描述法適用于考核那些經常或重復進行的工作，因為能夠很清楚地用數據或事實描述出各個級別不同。具體操作中，建議分為“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“及格”和“不及格”等五個級別，為了簡化操作，可以只對“及格標準”和“良好標準”進行具體的描述，依照各個級別間的遞進關系來區(qū)分五個級別。
2、預期描述法。預期描述法是考核雙方對工作要達到的預期標準進行界定，然后根據被考核者的實際完成情況同預期標準的比較，來評價被考核者業(yè)績的方法。
在實際工作中，有時會面對一些對新任務或新工作的評價，這時候考核雙方往往沒有或很少有先例可循，制定考核標準時也往往缺乏數據和事實的支持，這種情況下等級描述法就無能為力。因此，建議采用預期描述法，即通過考核雙方盡量明確和清晰地界定預期標準，來為評價被考核者的業(yè)績提供依據。
3、關鍵事件法。關鍵事件法是針對工作中的關鍵事件，制定相應的扣分和加分標準，來對被考核者的業(yè)績進行評價的方法。關鍵事件法適用于那些關鍵事件能夠充分反映被考核者工作表現或業(yè)績的情況。
三、內部評價、納稅人外部評價、第三方評價的方法和考核分值的確定。
納稅服務考核評價建議采取內部考核、納稅人外部評價及第三方獨立調查途徑獲取考核評價信息。內部考核以納稅服務工作開展情況以及納稅服務保障機制建立運行情況為主；納稅人外部評價以納稅人對納稅服務工作成效和影響的評價為主；第三方獨立調查則對納稅服務工作的整體狀況進行評價。
如何寫績效報告篇八
國家審計署在《2008至審計工作發(fā)展規(guī)劃》中明確規(guī)定到20，所有的審計項目都應開展績效審計?？冃徲媹蟾媸强冃徲嬛匾沫h(huán)節(jié)之一，但在我國至今尚未形成一套規(guī)范的格式，大多數報告的表達方式復雜多樣，使讀者不能透徹了解審計人員所報告的管理活動或規(guī)劃。而國外許多國家都對績效審計報告框架做出了明確的規(guī)定，因此筆者擬通過探討國外績效審計報告框架，以期獲得對我國績效審計報告框架的啟示。
國外許多國家績效審計發(fā)展較早，績效審計報告已經形成了完備的框架體系。為了研究我國績效審計報告框架體系，筆者主要從以下8個績效審計發(fā)達的國家進行綜述，以期對我國有所借鑒。
(一)美國績效審計報告框架美國績效審計報告的框架內容非常系統(tǒng)，主要包括十個方面：審計目標、范圍和方法，其主要是為了使讀者了解審計的目的、判斷審計報告內容的價值，以及為達到目標所使用的方法;重大的審計成果，在可能時還包括審計結論。以使讀者充分了解所報告的事項;糾正問題和改善經營活動的建議。審計人員通過審計，如果發(fā)現經營活動還有改善的潛力，報告中應當提出相應的建議;應說明一般公認政府審計準則的適用性及如不采用某種準則將對審計結果產生的可能影響;審計中發(fā)現的重大違法問題和濫用權力行為。當審計人員根據獲得的證據斷定重大的不合規(guī)時間或濫用行為發(fā)生時，他們應該報告有關信息;被審計單位的管理缺陷和其他重大缺陷。在績效審計中，審計人員可以將管理控制中的重大缺陷確定為效益不佳的原因;被審計項目負責人對審計發(fā)現、結論、建議及糾正措施的看法。在編寫報告時，加入被審計單位的看法能夠顯示他們解決問題的計劃;被審計項目顯著的成就。將被審計項目重大管理成就寫入報告，有利于其他使用者了解情況;對將來需要審計的重大問題提出建議;如果禁止公開披露某些資料，審計人員可以在報告中說明未披露資料的性質及禁止紕漏的依據。
(二)加拿大績效審計報告框架加拿大績效審計報告框架內容包括：審計目的、審計時間、審計范圍;審計準則;審計項目的概況，包括管理層的責任;審計標準及與管理層在審計標準方面存在的分歧;審計查出的主要問題;審計建議;被審計單位對審計報告的反饋意見;審計結論。
(三)英國績效審計報告框架英國績效審計手冊提出績效審計報告要全面反映審計工作的目標、工作過程與方法以及工作的成果，其內容主要包括：項目背景;被審計單位或項目的工作目標;被審計單位實現其目標的主要手段和措施;審計人員開展績效審計情況的描述(包括審計的范圍、內容和方法);審計發(fā)現的主要問題及原因分析;提出的審計建議。
(四)澳大利亞績效審計報告框架澳大利亞聯(lián)邦和州審計署的績效審計報告，一般都不采用固定格式的簡式報告，而是采用詳細描述的繁式報告?？冃徲媹蟾娴慕Y構，按照順序依次是：標題頁和呈送信;內容目錄;縮寫詞語列表;摘要和建議;審計發(fā)現和結論;附錄;索引等。績效審計報告必須包括的內容有：審計目標及評價標準(或被審計事項應達到的成果);對被審計事項的背景描述;審計發(fā)現(附主要的審計證據);針對每一項審計發(fā)現或審計意見的被審計單位反饋意見;審計結論和審計建議。
(五)瑞典績效審計報告框架瑞典審計局出具的績效審計報告的格式和內容因審計項目的不同而不同，但基本結構大致相同，包括八個部分：審計情況概述;引言;審計安排;審計對象說明;審計發(fā)現問題;審計結論;審計建議和附件。
(六)德國績效審計報告框架德國績效審計報告對聯(lián)邦審計院的工作有重要意義，已經成為聯(lián)邦審計院履行工作義務的核心，其績效審計報告框架內容主要包括以下六個部分：內容概要;確定的事實;對事實做出的評價;主管部門發(fā)表的意見;聯(lián)邦審計院的最終評價;聯(lián)邦審計院的建議和倡議。
(七)日本績效審計報告框架日本績效審計報告一般包括兩大部分：報告會計檢察院的審計方針和審計實施情況;報告審計發(fā)現，報告審計發(fā)現中又包括介紹審計發(fā)現的類別、報告審計發(fā)現內容和建議采取的改進措施、會計檢察院對績效審計發(fā)現問題發(fā)表意見。
(八)韓國績效審計報告框架韓國績效審計報告一般包括五項內容：項目背景;審計范圍與方法;審計發(fā)現的主要問題;審計建議;對審計建議的反饋。
由以上綜述可以看出，大多數國家績效審計報告內容大致相同，幾乎都包括：被審計單位的背景資料;審計的范圍、目標、方法;對審計準則遵循情況的說明;審計發(fā)現的事實、結論和建議;被審計單位的反饋意見等，但又各具特色。
(一)美國美國國家審計署要求績效審計報告的表述應：完整。報告中，為滿足審計目標和證明報告事項正確的資料和背景必須完整;準確。審計報告中任何不準確之處都可能引起對整個報告的懷疑，且還可能損害審計機關的信譽，降低報告效果;客觀。審計報告應該公正且不給人誤導，防止夸大或過分強調效益中的缺陷;有說服力。審計結果應與審計目標相符，審計發(fā)現以具有說服力的方式表述，審計結論和建議與所陳述的事實有邏輯聯(lián)系;明確。審計報告應通俗易懂，語言在業(yè)務允許情況下盡可能簡練、明確。
(二)加拿大加拿大國家審計署對績效審計報告的信息披露有著非常嚴格的要求與限制。由于審計報告不需遵循加拿大《信息披露法》，公眾或第三人不能依據《信息披露法》要求獲得審計工作底稿、審計報告草稿等具體詳細的審計資料。此外，當審計人員可能被新聞媒體詢問對一些與工作相關事情的觀點或看法前，必須獲得有關領導批準。如果審計人員違反了審計署的保密規(guī)定。將構成非常嚴重的事件，該事件還將報告給眾議院。
(三)英國英國績效審計報告中的審計建議沒有強制性，被審計單位可以選擇不執(zhí)行審計建議，審計署只將報告提交議會并公開發(fā)表，并通過加強和被審計單位的合作來確保審計建議得到實施。審計署非常重視審計建議的質量，強調審計建議必須有前瞻性，全面性。
(四)澳大利亞澳大利亞審計署對審計報告征求意見的.要求做出了詳細的規(guī)定：對任何聯(lián)邦機構及下屬單位進行的績效審計，在審計報告草稿完成后，應提高一份給被審計單位最高首長。對于國有獨資企業(yè)及其下屬單位進行的績效審計，在審計報告初稿完成后，應提交一份給被審計單位相關人員。審計長可以將以上各種績效審計報告初稿，提供給他認為需要閱讀的機構或個人。
(五)瑞典瑞典審計署的實際操作中，績效審計報告對審計發(fā)現問題、審計結論和審計建議的結論有兩種安排方式：在列出一條審計發(fā)現問題后緊接著列出相應的審計結論和建議，然后在列出下一條審計發(fā)現問題、相應審計結論和建議。將審計發(fā)現問題、審計結論和審計建議分成三個獨立的部分，分別表述。
(六)德國德國績效審計報告有以下三個特征：1.將績效審計報告列入年度報告。2.針對重大事項提交特別報告。特別報告使聯(lián)邦審計院可以及時就重大審計結果向立法機關和聯(lián)邦政府提交報告。3.提供咨詢報告。
(七)日本日本的會計檢查院一貫重視績效審計，傳統(tǒng)上對于“三e”中的經濟問題，即浪費行為特別揭示?，F在越來越重視利用項目評價手段開展績效審計，考察項目的效果。在年度報告中，績效審計占相當多的內容。
(八)韓國韓國監(jiān)查院要求審計報告必須符合及時性、全面性、準確性、客觀性等原則，并簡明扼要，合乎邏輯。監(jiān)查院應向社會公告審計結果。
如何寫績效報告篇九
一、績效面談所花費的時間？從績效面談這塊內容的問卷調查來看，76%的基層管理人員認為與下屬績效面談需要花費1-2小時左右，19%的人認為需要面談每個人在績效面談的時間需要花費3-4小時，也有5%的基層管理人員認為，每個不同員工所花的時間也不同，會先從近期的表現和工作狀態(tài)來總結提煉，至少要一到兩天的時間，也有個別基層管理人員認為績效目標是針對每個人實際情況而定，比如性格、職業(yè)能力等。此方面的評估都是通過長期觀察和了解得出的，故無法用時間來衡量。
二、過去一年中，你對績效的管理的態(tài)度是？在詢問員工對績效的管理的態(tài)度時，最高的是，對績效管理選擇“基本支持”，其中選擇的選項是“不確定”，選擇這個選項的員工可能是不知道持哪種態(tài)度。還有的員工認為績效管理有利于提高自己的水平，所以選擇“非常支持或贊同”的態(tài)度，對于明確反對此項政策的人選擇“反對”占比0%，最后選擇不太贊同的員工占比25%。
三、你認為績效多久進行一次為宜？根據圖表所示，員工對績效管理的展開時間態(tài)度不一，50%的員工認為績效考核一年進行一次最好，認為半年進行一次績效考核為宜，只有的員工認為進行績效管理的時間頻率為一個季度一次最好。
四、寫工作總結所需要時間（普通員工）此項針對普通員工進行對寫工作總結所需要花費的時間進行調查問卷，填寫的一共有19人，在半天內就可以完成工作總結的人有3人，占總人數比率為16%。大部分員工完成工作總結的時間為2-3天，人數9人，占總人數比47%，有7人完成工作總結的時間填寫為2-3周，占總人數比為37%。
能夠提前計算或估算部門年度盈虧。13%的員工對各部門目標持懷疑態(tài)度。因為生產部接項目，經營部無績效目標。一個累死累活，一個悠哉悠哉。8%的員工針對目前汽車行業(yè)問題，績效方式將業(yè)績壓給生產線的方式持否定態(tài)度?？冃Э己藨摻o業(yè)務部門例如經營部，或成立銷售、渠道團隊，考核業(yè)績指標。沒有開源，生產力再強也沒用。7%的員工希望擁有個人發(fā)展的意愿性實現有效測評，不在被動的去滿足上級或公司所制定的標準化的要求，因為本人的意愿，所期望的發(fā)展方向，所感興趣的工作方式等企業(yè)都沒有認真對待；所以如果站在企業(yè)發(fā)展的角度，培養(yǎng)人才的角度去思考，或許會使員工感到更被尊重，更能夠表現出個人特色。還有5%的員工認為目前公司績效無法全面評價員工的業(yè)績績效管理過于形式化。
六、針對績效存在問題提出建議一、14%的員工認為績效管理過于形式化，認為績效考核主要以財務績效為基礎，但對認知資源的需求較少，團隊領導在指揮、指導、激勵等方面投入較多，增加了管理負擔。所以企業(yè)對于績效管理僅僅是走形式，并沒有真正協(xié)同各個部門對績效的執(zhí)行進行合作。建議高層需要宣傳績效管理在企業(yè)中的重要性，并與各部門合作，方案制定與方案實施之間需要保持一致，高層領導要發(fā)揮平衡各部門責任的作用。
二、33%的員工認為績效考核方式不合理，企業(yè)認為績效考評高的其所獲得的報酬也理應增加，績效考評低的應獲得較少的報酬。績效考核達到了，獎金因團隊產值沒到，獎金被扣，受考核影響的報酬占收入比重較大。在評估過程中，單位數量達不到目標的比例和員工數量達不到目標的比例對薪酬的影響較小。顯然，績效考核的合理性與員工薪酬的合理性有著必然的關系，選擇合適的績效考核方法尤為重要。建議除了財務指標，我們還可以考慮一些非財務指標，如客戶滿意度、產品和服務質量、創(chuàng)新能力等。兩者的比例可以根據公司現有的管理水平確定。使用財務指標的最大缺點是，它們只反映歷史業(yè)績，而過去的業(yè)績不能保證未來的業(yè)績，也沒有包含影響企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的因素，從而導致過分追求財務數字，導致短視的決策和行動，從而阻礙長期價值的提升。
三、53%的員工認為所在的部門目標不統(tǒng)一，由于企業(yè)對各部門目標分工不明確。各部門對自己的目標不統(tǒng)一，就會使企業(yè)混亂，士氣逐步低下，效率下降，成本上升，競爭力下降。組織結構松散，企業(yè)各部門的工作流程達不到規(guī)范程度,資源配置不合理，出現信息流轉沒有順序，出現擔責時無人負責。制定合理的各部門工作指標，為分工目標提供衡量組織活動和組織活動成功與否的尺度，其性質影響組織的基本特征。組織目標是多重的，而不是單一的，有一般和具體的目標、長期、短期和中期目標、集體和個人目標。一般而言，各類組織成員都在為實現組織目標而努力和期待，這更有利于企業(yè)目標的實現。
如何寫績效報告篇十
歲月如梭，轉眼間來到xx一學期了，為了使自己的工作有所進步，使自己能力有所增強，有必要把自己這一學期的工作做一個總結，以便今后有的放矢。
自從七月份來到xx以來，思想上努力要求進步，工作中，不斷求實進取。我熱愛我的本職工作，嚴格執(zhí)行學校的各項規(guī)章制度。有強烈的事業(yè)心和高度的責任感。教書育人，為人師表，謙虛謹慎，與同事友好相處，求真務實，任勞任怨，勇挑重擔，勇于探索，服從工作安排，刻苦鉆研業(yè)務，虛心向有經驗的教師學習，工作勤勤懇懇踏踏實實，不怕苦不怕累，不計較個人得失，始終把集體利益放在第一位。針對xx教育的特點，認真學習新的教育理論，及時更新教育理念。努力參加校本培訓，并做了大量的政治筆記與理論筆記。不斷轉變教育觀點更新教育理念，盡量適應xx的發(fā)展。所以我不但注重集體的教育理論學習，還注意從書本中汲取營養(yǎng)，認真學習仔細體會新形勢下怎樣做一名xx的好教師。
我以“教師應當是學生隊伍的領頭雁，帶好頭，顧好尾，互勉互勵共進取”為座右銘，在平凡的教書育人崗位上書寫著自己。古人云：得人心者，莫先乎情。教師只有真心地愛學生，并時刻做好學生的表率，才能在教學活動中與學生產生心靈的溝通，才能激起他們進步的熱情，才能真正地教好學生。因此在實際的工作中，我從情感教育入手，從心理教育入手，用真情去對待學生，用真誠去對待每一位老師。經常了解他們的教學情況，檢查教案，檢查作業(yè)布置和批改情況。共同探討教學方法，把調皮的學生，不想學習的學生，思想懶惰的學生。一個一個地拉攏過來；經常和學生談心，鼓勵他們好好學習，勤奮學習；和學生之間的心理也相融了，心靈相通了，從而樹立良好的師生關系。
我精心準備每節(jié)課，包括課前教具準備及課堂上每一環(huán)節(jié)的精心設計；課后作業(yè)精心批閱與分析，特別是作業(yè)中等級與評語相結合的評價方式更客觀地評價了學生，受到了學生家長的好評。教學是常新的，所以我在教學工作中不斷地了解新動態(tài)，潛心鉆研，虛心請教，探索出了適合低年級學生的課堂教學方式，樹立了“以教師為主導，以學生為主體”的教學意識，根據學生的心理特點，精心設計問題情境，積極讓學生先猜想嘗試，后教師點撥，激發(fā)學生的認知興趣和求知欲。使學生由單純接受轉變?yōu)橹鲃拥貙W，從而把老師要我學變成了我自己要學，促進了學生全面和諧地發(fā)展，教學效果也非常顯著。對學習困難的學生，除了用“小步子，多成功”的原則進行教學，還要善于發(fā)現他們在原有基礎上的點滴進步并經以表揚，尋找失敗中成功因素，并經常給以鼓勵，從而保護他們參與學習活動的努力性，增強學習信心，從而使他們都取得一定的進步。認真鉆研教材，對教材的基本思想基本概念，每句話每個都弄清楚，了解教材的結構，重點與難點，掌握知識的邏輯，能運用自如，知道應補充哪些資料，怎樣才能教好。了解學生原有的知識技能的質量，他們的興趣需要方法習慣，學習新知識可能會有哪些困難，采取相應的預防措施?？紤]教法，解決如何把已掌握的教材傳授給學生，包括如何組織教材如何安排每節(jié)課的活動。
課堂上的情況。組織好課堂教學，關注全體學生，注意信息反饋，調動學生的有意注意，使其保持相對穩(wěn)定性，同時，激發(fā)學生的情感，使他們產生愉悅的心境，創(chuàng)造良好的課堂氣氛，課堂語言簡潔明了，克服了以前重復的毛病，課堂提問面向全體學生，注意引發(fā)學生學數學的興趣，課堂上，布置好家庭作業(yè)，作業(yè)少而精，減輕學生的負擔。要增強教學質量，還要做好課后輔導工作，小學生愛動好玩，缺乏自控能力，常在學習上不能按時完成作業(yè)，有的學生抄襲作業(yè)，針對這種問題，就要抓好學生的思想教育，并使這一工作慣徹到對學生的學習指導中去，還要做好對學生學習的輔導和幫助工作，尤其在后進生的轉化上，對后進生積極做到從友善開始，比如，握握他的手，摸摸他的頭，或幫助整理衣服。從贊美著手，所有的人都渴望得到別人的理解和尊重，所以，和差生交談時，對他的處境想法表示深刻的理解和尊重，還有在批評學生之前，先談談自己工作的不足。努力參與聽課評課，虛心向同行學習教學方法，博采眾長，增強教學水平。熱愛學生，平等的對待每一個學生，讓他們都感受到老師的關心，良好的師生關系促進了學生的學習。
言談舉止，是教師形象的關鍵所在。一句話，一個舉動，都會深深地影響著學生。因此，教師的言談，要和藹可親，富有藝術；舉止，要得體大方。平時，深入學生之中，與學生打成一片，親切交談。在言談中，注重教師應有的風度：端莊大方，平易近人，有熱情之意，從不同的角度，撞開學生的心扉，點燃學生幼小的心靈的思想火花，從而，使學生潛移默化，起到良好的教育作用。從另一方面來講，產生師生之間的深厚的感情，育人的效果就更佳了。教師的教，要在樂教之中；學生的學，要在樂學之內。一教一學，形成雙邊的教學活動。這活動，就要師生融洽，和諧一堂，才能產生這兩樂。從何來？就是從教師的音容笑貌中來。就是說，教師要微笑進課堂，和諧授知識，從輕松高興的音容中，又體現嚴格的態(tài)度，又從嚴格的態(tài)度中，體現歡樂的音容。這樣做，就避免了家長式的訓斥教學，一個和諧活躍，學生樂學，教師樂教的課堂。本人就是在這樣的課堂中，有效地增強教學效果的。沒有愛，就沒有教育。教師的工作對象是學生。熱愛學生，是熱愛本職工作的具體表現。所以，本人熱愛學生，關心學生，讓他們健康成長。十年樹木百年樹人，教師這一特定的內涵，決定了它終生都要象燃燒的蠟燭向世人承諾著光明與奉獻的坦蕩胸懷。
今后我要不斷地修身養(yǎng)性，積極做到無私正氣熱情寬容嚴謹治學一絲不茍，有堂堂正正的外表落落大方的儀容做學生的表率，讓自己教得瀟灑，讓學生學得瀟灑。
如何寫績效報告篇十一
20xx年我單位狠抓重點工作，較好地完成了各項目標任務，取得了較好的社會效益。根據我單位的工作職能和職責、按照項目資金的使用內容和用途，本單位項目資金支出主要有2項：
1、港房屋協(xié)管經費。
2、保障性住房工作經費。
這2個項目是續(xù)建項目，資金來源為年初財政預算或年中財政預算追加。
我單位項目支出年初預算為22萬元，其中用于社區(qū)、居委會房屋協(xié)管的相關費用2萬元;用于保障性住房工作經費20萬元。
20xx年我單位項目支出決算為22萬元，具體如下：
1、房屋協(xié)管支出2萬元，主要用于社區(qū)、居委會房屋協(xié)管的相關費用。
2、保障性住房工作經費支出20萬元，主要用于主要用于保障性安居工作等方面支出。
項目所有開支均按照國有建設單位制度執(zhí)行，資金的使用全部實行專賬管理，?？顚Ｓ茫瑖栏癜殃P，整個項目的運行完全按照我單位內部管理制度、縣委、縣政府及財政的有關規(guī)定執(zhí)行。單位內部不定期進行抽查，嚴格人員作風，不存在違規(guī)違法的問題。各個項目資金使用與具體項目實施內容相符，績效總目標和階段性目標都已按照計劃完成，未逾期。
我單位2個大專項工作均已完成當年計劃，完成了年度績效目標。所有項目的日常管理工作均按照我單位相關管理制度執(zhí)行，建立了工作有計劃、實施有方案、日常有監(jiān)督的管理機制，工作取得了較好的成效，效能得到了提高、獲得了社會公眾的好評100%。
我單位20xx年2個大專項，從項目立項、資金落實、業(yè)務管理到財務管理、項目產出、項目效益，6項二級指標得分都很高，總分達到97分。
1、項目立項（12分）：項目的申請、設立過程符合相關要求，設定的績效目標合理，績效指標細化、明確、清晰、可衡量。
2、資金落實（8分）：資金落實到位情況良好。
3、業(yè)務管理（9分）：管理制度健全、制度執(zhí)行有效、項目質量可控。
4、財務管理（20分）：管理制度健全、資金使用合規(guī)、財務監(jiān)控有效。
5、項目產出（29分）：項目完成率100%、完成及時率100%、質量達標率100%、成本節(jié)約率100%。
6、項目效益（19分）：項目實施對經濟效益、社會效益好，是發(fā)展民生、改善民生需要，使得區(qū)域內住房的保障，為區(qū)域內經濟創(chuàng)造了條件，生態(tài)效益都較好，可持續(xù)影響對當地經濟發(fā)揮更好效益、社會公眾的滿意度非常高。
為做好項目實施的跟蹤檢查工作。我局定期不定期地對項目實施情況和經費使用情況進行跟蹤檢查，對能實現預期績效目標的項目予以充分肯定，對進展緩慢，預期績效目標較差的項目，及時進行協(xié)調和提出整改措施，確保項目實施工作正常運行，達到預期績效目標。
1、進一步健全和完善財務管理制度及內部控制制度，創(chuàng)新管理手段，用新思路、新方法，改進完善財務管理方法。
2、按照財政支出績效管理的要求，建立科學的財政資金效益考評制度體系，不斷提高財政資金使用管理的水平和效率。
如何寫績效報告篇十二
績效考核是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，采用特定的標準對部門或員工的工作行為和工作業(yè)績進行評估和衡量的過程。這是愛尚網小編整理的績效考核如何制定，希望你能從中得到感悟!
一、相對評價法
(1)序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果?？倲翟叫。冃Э己顺煽冊胶?。
(2)相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。
目標績效來源于對企業(yè)經營目標的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種?！澳俊本褪茄劬吹玫降?，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想;“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。
目標設立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。
通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的?？冃Э己吮仨毷怯缮隙碌?，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
一、考核目的不明確
很多企業(yè)考核目的不明確，有時甚至是為了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非管理目的。同時，考核原則混亂，自相矛盾，在考核內容、項目設定以及權重設置等方面表現出無相關性，隨意性突出，常常僅僅體現領導意志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策的連續(xù)一致性。
二、考核缺乏標準
目前多數企業(yè)的績效考核標準過于模糊，表現為標準欠缺、標準走樣、難以準確量化等，因此，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，很難使被考核者對考核結果感到信服。
三、考核方式單一
在很多企業(yè)的考核實踐中，往往是上級對下屬進行審查式考核。考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等非客觀因素都將很大程度影響績效考核的結果，考核者的一家之言有時由于相關信息的欠缺難以給出令人信服的考核意見，甚至會引發(fā)上下級關系的緊張。
要想科學全面地評價一位員工，往往需要以多視角來觀察和判斷，考核者一般應該包括考核者的上級、同事、下屬、被考核者本人以及客戶等，實施360度的綜合考核，從而得出相對客觀、全面精確的考核意見。單一的考核人員往往由于考核者缺乏足夠長的時間和足夠多的.機會了解員工的工作行為，同時考核者本身也可能缺乏足夠的動力和能力去做出細致的評價，往往導致評價結果失真。
四、職工對考核體系缺乏理解
有的企業(yè)在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現出強烈的質疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。
五、考核過程形式化
很多企業(yè)制定和實施了完備的績效考核工作，但很多員工都認為績效考核只是一種形式，出現所謂“領導說你行，你就行;說你不行，你就不行”的消極判斷，沒有人真正對考核結果進行認真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。
六、考核結果無反饋
表現形式一般有二種：一種是考核者不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者。被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度;也有可能是考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑領導意見得出結論，擔心反饋會引起巨大爭議。第二種形式是考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者。這種情況出現往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。
七、考核資源的浪費
企業(yè)在實施績效考核的過程中，通過對各種資料、相關信息的收集、分析、判斷和評價，會產生各種中間考核資源和最終考核信息資源。這些信息資源本可以充分運用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去，但目前很多企業(yè)對績效考核信息資源的利用出現兩種極端：一種是根本不用，造成寶貴的績效信息資源巨大浪費;另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結果對員工實施嚴厲懲罰，績效考核信息成為威懾員工的工具，而不是利用考核信息資源來激勵、引導和幫助員工改進績效、端正態(tài)度、提高能力。
八、錯誤地利用考核資源
考核者在進行績效考核的時候，特別是對被考核者進行主觀性評價時，由于考核標準不穩(wěn)定等因素，很容易出現兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴厲。有的考核者奉行“和事佬”原則，使得績效考核結果彼此大同小異，難以真正識別出員工在業(yè)績、行為和能力等方面的差異;另一種傾向就是過分追究員工的失誤和不足，對員工在能力、行為和態(tài)度上的不足過分放大，簡單粗暴地訓斥、懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人自危。
九、考核方法選擇不當
業(yè)績考核方法有很多，如員工比較評價法、行為對照表法、關鍵事件法、目標管理評價法、行為錨定評價法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業(yè)績考核結果用于職工獎金的分配，但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺;而有的方法則適合利用業(yè)績考核結果來指導企業(yè)制定培訓計劃，但卻不適合于平衡各方利益相關者。
十、考核者心理、行為上的錯誤
考核者在對員工的績效進行評估時，會不自覺地出現各種心理上和行為上的錯誤舉動。這類錯誤一般包括：1.光環(huán)效應。就是考核者對一位員工的總體印象是以該員工某項具體的特點，如相貌、智商或某個事件作為判斷基礎，得出的結論往往是一葉障目;2.隱含人格假設。就是考核者在進行績效考核之前，就對被考核者的人格類型進行了分類(如一位敬業(yè)者、一個偷懶的家伙)，在進行績效考核時，就會“戴著墨鏡看人”。 3.近因性錯誤。這類情況的出現是因為人類正常的記憶衰退，人們總是對最近發(fā)生的事情和行為記憶猶新，而對遠期行為逐漸淡忘，在經過一個較長時間后進行績效考核時，被考核者的考核結果就更多地受到近期表現的影響了。
薪酬管理離不開考勤工時數據的準確統(tǒng)計，出勤天數，出勤相關補助是薪酬計算的重要數據
京頂科技edp數字化平臺考勤工時管理系統(tǒng)全業(yè)務管理包含以下模塊：
1、考勤設備服務：主要實現遠程打卡數據實時上傳
2、智能排班模塊：制定標準工時制，綜合工時制，彈性工時制班次時間，并設置將具有相同上班時間的員工分為一個考勤組，制定考勤組排班計劃！
6、出差考勤：員工出差正常考勤，并統(tǒng)計出差地域補助
7、外出管理：外出單管理，統(tǒng)計外出工時并計算外出餐補
如何寫績效報告篇十三
1、作為晉級、解雇和調整崗位依據，著重在能力、能力發(fā)揮和工作表現上進行考核。
2、作為確定績效工資的依據。
3、作為潛能開發(fā)和教育培訓依據。
4、作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。
1、公司正式聘用員工均應進行考核，不同級別員工考核要求和重點不同。
2、考核的依據是公司的各項制度，員工的崗位描述及工作目標，同時考核必須公開、透明、人人平等、一視同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評人個人好惡。
4、提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之誠心接受，并允許其申訴或解釋。
1、工作任務考核(按月)。
2、綜合能力考核(由考評小組每季度進行一次)。
3、考勤及獎懲情況(由行政部按照《公司內部管理條例》執(zhí)行考核)。
1、成立公司考評小組，對員工進行全面考核和評價。
2、自我鑒定，員工對自己進行評價并寫出個人小結。
3、考核指標，員工當月工作計劃、任務，考勤及《內部管理條例》中的獎懲辦法。
考績應與本人見面，將考核結果的優(yōu)缺點告訴被評人，鼓勵其發(fā)揚優(yōu)點、改正缺點、再創(chuàng)佳績。
(一)填寫程序
1、每月2日前，員工編寫當月工作計劃，經部門直接上級審核后報行政部;
5、工作計劃未進行、進行中(階段性工作)項請在計劃完成情況欄內文字說明原因。
(二)計分說明
1、工作績效考核表總分90分，日常工作類5項每項8分占40分，階段工作類5項每項10分占50分，其它類每項附加分8分，意見與建議如被公司采納，附加分10分;其中個人評分、職能部門評分、直接上級評分所占工作績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。(個人評分突破90分者，個人評分無效，按直接上級評分減10計算;職能部門評分從兩方面考評：成本意識、職業(yè)規(guī)范。分別由財務部和行政部考評。)
2、綜合績效考核由考評小組季度進行一次，員工每季度填寫一份《員工考核表》和一份《員工互評表》，具體時間由行政部另行通知;《員工考核表》由被考核員工和考評小組填寫，《員工互評表》由員工以無記名方式填寫后投入公司投票箱;其中自我考評、員工互評、考評小組考評所占綜合績效考核得分比例分別是 30%、30%、40%。
3、工作績效考核季度得分為3個月的平均分，占季度績效考核得分的60%;綜合績效考核得分占季度績效考核得分的40%，季度最終績效考核得分即為兩者之和。
(三)季度績效工資內容
季度績效工資=績效考核獎+績效季度獎
(1)績效考核獎由三部分組成：
a、員工季度預留崗位工資10%的考核風險金;
b、員工的第13個月月工資的四分之一;
c、公司拿出該崗位10%的年崗位工資的四分之一作為激勵。
員工季度考核為優(yōu)秀的發(fā)放全額季度績效考核獎金;考核為合格的只發(fā)a項和b項;考核不合格者無季度績效考核獎金。
(2)績效季度獎金是總經理根據員工在公司的整體表現，參考員工的考核情況在季度末以紅包形式發(fā)放。
(四)增減分類別：
3、沒有按期編寫當月工作計劃和填報工作績效考核表，每逾期一天扣1分，以此類推。
4、季度內考核為合格的員工，其季度內個別月份考評為優(yōu)秀的，每評為優(yōu)秀一次加績效工資2%，以此類推;其季度內個別月份考評為不合格的，每不合格一次減績效工資4%，以此類推。
5、獎懲計分：
(2)季度內警告一次減績效工資2%、記過一次減績效工資4%、記大過一次減績效工資6%。
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如何寫績效報告篇十四
綜觀績效管理的理論與實踐，可以看出，談考核的多于談管理的，談結果的多于談過程的，能從系統(tǒng)的觀點看待績效管理的人更是不多見。談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎除了考核與指標的量化，績效管理再也無其他的東西可言，似乎做了指標的量化，做了考核就是做了績效管理。
仔細研究績效管理的理論，我們可以發(fā)現，我們對績效管理的認識是多么的錯誤，績效管理與績效考核實在是兩個差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。
一、概念
1.績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發(fā)展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標，在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。
總結一句話，績效管理是經理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標任務一致，使員工和企業(yè)實現同步發(fā)展。
2.績效考核：績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結，同時考核結果為相關人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）等提供依據。
二：區(qū)別
1.績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分；
2.績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結；
4.績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核一個手段；
5.績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大??；
三、聯(lián)系
二者的聯(lián)系是績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)的績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。
四、考核絆住了管理者的腳
在企業(yè)的績效管理的實踐中，許多的管理者只是認識到了績效考核的作用，認為通過績效考核可以將員工的績效水平區(qū)分開，可以依據績效考核結果進行職務變動的決策，可以決定漲薪的差別，可以決定培訓的實施等，認為做到這些就是做好了績效管理。
所以，在企業(yè)具體操作績效管理時，斷章取義地將績效考核定義成績效管理，一門心思地設計績效考核表格，設計考核指標，研究指標量化的可能性，讓數字說話。你不能不說，企業(yè)的管理者在如何實施績效考核，著實是下了一番工夫的，為了能夠獲得考核的真經與秘籍，他們甚至不惜重金聘請咨詢公司做績效設計方案，做關鍵績效考核指標（kpi）。
但是做來做去，卻總也逃不出考核的陷阱，總也發(fā)現不了十全十美的考核方法，指標的`量化總是不能盡如人意，考核的表面文章，形式主義依舊十分明顯，考核造成的經理厭煩、員工害怕的局面仍然沒有得到有效的改善，該存在的問題的依然存在，該解決的問題沒有解決。
這樣做績效的路子，使得管理者就像被考核絆住了腳，無法前進和提升。
五、績效管理，別讓考核絆住了腳
考核固然重要，考核指標的量化也很關鍵，但一定明確，他們不是績效管理的全部，也不能根本解決管理中存在的問題。要使考核成為順利的必然，成為受人喜歡的東西，過程的管理一定不能省略，系統(tǒng)的建立、過程的努力才是解決績效考核難題的關鍵。
不讓考核絆住腳，首先解決績效觀念的問題，樹立管理出績效，而非考核出績效的觀念。績效一定是管理出來，而非考核出來的。
建立p-d-c-a的績效管理循環(huán)系統(tǒng)。所謂p-d-c-a循環(huán)即是計劃、實施、檢查、調整。落實到績效管理上就是設定績效目標、持續(xù)不斷的過程溝通、做文檔記錄、績效考核、績效管理的診斷與提高的五步一循環(huán)。
通過這樣五步一循環(huán)的操作，真正建立起企業(yè)的績效管理體系，將績效的關注點落腳在管理提高上，融入到管理活動的過程中，在企業(yè)管理者中樹立績效管理不是額外的工作，而是工作方法和管理方式的改變的觀念。使管理者明白通過實施績效管理是為了建立管理者與員工的績效合作伙伴的關系，而不是為了制造對立，通過完善的績效管理體系的操作，一定能很大的程度上消除管理者與員工之間的對，營造一個共同創(chuàng)造績效的良性循環(huán)的管理環(huán)境。
確立績效管理的遠期目標，著眼于未來求發(fā)展。戰(zhàn)略性地看待績效管理，績效管理在短期內可能受不到什么明顯的效果，甚至可能出現一些不良的反映，受到一些外來的阻力。但是企業(yè)的管理層一定不能淺嘗輒止，盲目下結論，盲目判斷。給績效管理三年的觀察期，以足夠的耐心和愛心去培育它的成長，也許到了三年的時候，你想放都放不下了。
結束語：談績效一定要從管理的角度出發(fā)，系統(tǒng)地看待它，千萬別讓考核絆住了腳。
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如何寫績效報告篇十五
案例 a公司是山東一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化工企業(yè)。2000年10月份，該公司在某顧問公司和人力資源部的共同努力下，設計和引進一個科學高效的績效評估系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括職務說明書、績效目標管理卡、績效考核體系、薪酬和發(fā)展系統(tǒng)四部分。然而該系統(tǒng)在實施過程中，人力資源總監(jiān)卻遇到以下五個問題：(一)雖然整個系統(tǒng)非?？茖W和實用，但管理者仍然反映不知道如何對部屬進行迅速、合理和真實的評估;(二)每當考核完畢，被考核人經常以結果不公平為由，直接向人力資源部申訴，要求公平和公正，搞得人力資源總監(jiān)疲于應付而影響了其他工作;(三)一部分員工對績效評估提出質疑：績效評估是不是就是繁瑣的填表和交表?是不是就是為了找員工的不足與缺陷?(四)管理者對評估結果的描述和運用簡單而且缺少變化，讓部屬感到無所適從或不被重視。(五)管理者認為考核過程太繁瑣，耽誤很多時間。
一個績效評估系統(tǒng)在企業(yè)人力資源管理實踐中能否成功，取得兩個關鍵環(huán)節(jié)：一是開發(fā)和設計，這決定了系統(tǒng)本身的科學性和實用性;二是實施過程，這決定了科學實用的評估系統(tǒng)能否真正發(fā)揮其作用。a公司出現上述問題說明系統(tǒng)本身并不存在問題，原因在于該系統(tǒng)在實施過程中，相關人員對系統(tǒng)本身認識不足和方法不當。
診斷績效評估是一種防止績效不佳和提高績效的工具，這是由上級和員工以共同合作為方式來完成的。這就需要上級和員工之間進行持續(xù)不斷的雙向溝通。通過溝通，使員工對既定的工作職責、員工的工作對公司實現目標影響、員工和上級之間應如何共同努力以維持。完善和提高工作績效和如何排除影響績效的障礙方面等問題產生高度的認同和行動承諾，最終通過達成的業(yè)績目標協(xié)議來體現。這也是上級和員工共同學習、共同提高和完成績效的過程。所以整個績效評估的核心工作就是溝通。所以企業(yè)一旦引進績效評估系統(tǒng)，則意味著對管理進行了一次革命，即由管理者對部屬單向的領導和控制工作轉向雙方真正的合作，這是有效實施績效評估的前提。
a公司應該從以下五個方面著手解決績效評估系統(tǒng)實施過程中的問題
(一)改變管理者和員工的觀念。
第一，績效評估系統(tǒng)的運行效果如何，除了跟系統(tǒng)本身有關外，更重要的還在于實施過程和執(zhí)行的力度。第二，許多管理者和員工認為評估就是在月末、季末和年末針對過去的表現和業(yè)績進行的管理行為，而實際上通過評估，對被評估者的能力提升和職業(yè)生涯規(guī)劃會起到更有效的推動，并進一步促進管理規(guī)范和提高組織績效。這是實施績效評估系統(tǒng)的真正目的和意義所在。所以管理者和員工不應把實施績效評估系統(tǒng)看作一種負擔，而應當看作一種先進的管理方式。
(二)設計三級評估體系，即被考核人進行自我考核和由直接領導進行評估的同時，又受到績效評估委員會的審核和監(jiān)督，并且整個執(zhí)行過程是一個被考核人始終與上級領導相互溝通，上下級之間相互交換意見的過程。這保證了評估過程和結果的公平性和公正性。例如，如果直接領導的評估結果欠公平或偏離事實時，績效評估委員會可通過審核監(jiān)督來進行調整。
(三)建立績效評估投訴制度。一般來講，由總經理、hr經理和外聘的hr顧問共同成立績效評估委員會，由公司總經理直接領導，主要職責是領導和指導績效考評工作，聽取各部門管理者的初步評估意見和匯報，糾正評估中的偏差，有效控制評估尺度等。這為績效評估的客觀公正提供了進一步的保障。績效評估結果對員工的薪酬和發(fā)展問題將會產生重大影響。如果部門的經理或直接主管在在評估時對部屬的打分程度有偏差，可退回重新評估;當員工對評估結果有爭議時，可提出申訴由委員會調解仲裁，達致客觀公正。有了嚴格的投訴制度和委員會，人力資源總監(jiān)也可以避免疲于應付的局面。
(四)實施大規(guī)模的績效評估培訓
這通常由人力資源部負責，管理者和員工共同參與來完成。一般從4個方面實施培訓。
1、使管理者和員工認識績效評估系統(tǒng)本身?？冃гu估系統(tǒng)本身往往比較復雜，牽涉到企業(yè)的方方面面，而且與被考核者的利益密切相關。通過培訓，不僅使受訓者對系統(tǒng)的組成及各部分間的有機聯(lián)系非常了解，而且對實施績效評估系統(tǒng)的意義認識清楚。對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事各中;通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時間;減少員工之間因職責不明而產生的誤解;通過幫助員工找到錯誤和低效率的原因來減少錯誤和偏差。對員工而言，通過評估，可以得到有關他們工作業(yè)績情況和工作現狀的反饋;幫助員工搞清楚他們應該做什么和為什么要這樣做;使員工具有進行日常決策的能力;由于上下級經常進行持續(xù)溝通，使得員工對于自己得到的考評會非常清楚。
2、培養(yǎng)責任感?？冃гu估是一項從公司總體戰(zhàn)略著眼，本著提高公司整體業(yè)績?yōu)槟康模瑥膯T工個人業(yè)績出發(fā)，對員工和整體進行考核的'業(yè)績管理制度。培養(yǎng)管理者和員工的責任感是有效實施的必要條件。例如，管理者對評估結果的描述和運用簡單而且缺少變化，或者管理者對部屬不實施具體而有針對性的輔導，這往往是責任感不夠而造成的。
3、掌握績效評估的技巧和方法。一個完整的績效評估系統(tǒng)，會涉及許多種評估方法，以及相應的評估技巧。通過培訓，(1)使管理者能制訂出部屬的工作要項和工作目標;(2)了解績效評估方法、程序和評估標準;(3)如何做績效評估面談及相應的技巧;(4)如何制訂績效改進計劃;(5)如何實施對部屬的輔導。以目標管理卡為例：
概念要旨：這是對公司每一個崗位或職位的工作目標進行動態(tài)管理的工具，可有力地保證工作內容按目標管理的要求全部落實并卓有成效。
培訓要點：使管理者學會運用目標管理卡、對部屬進行目標管理和控制的方法，并讓員工學會利用目標管理卡進行自我管理和考核的方法。
同時以在職輔導為例
觀察結果：人力資源總監(jiān)經過為期10天的跟蹤觀察，發(fā)現培訓主管的電話溝通技巧存在一些問題，致使公司長期以來無法與外部的培訓公司建立良好的合作關系。
輔導策略：對培訓主管提供溝通心態(tài)和技巧方面的訓練。
4、有效地處理問題
管理者和員工雖然掌握了績效評估的技巧和方法，但在評估過程中仍然會產生技巧方法以外的問題，這需要通過培訓，使其具備有效處理問題的能力。
(五)做好管理者和員工的工作，使其認識到績效評估規(guī)范管理和提高績效的最佳方法
績效評估是一件復雜和細化的工作。對員工而言，所有員工對本人在考評期內的工作業(yè)績，工作表現進行自我評價和進行述職，需要填交大量表格;對管理者而言，需要對部屬進行目標規(guī)劃、建立管理日志、考勤記錄、統(tǒng)計資料和接受述職等，以便在對被考評人各方面表現充分了解的基礎上，負責客觀、公正的評價，并制定和實施在職輔導計劃。所以許多管理者和員工認為評估過于繁瑣，耽誤工作時間。而事實上，如果績效評估系統(tǒng)運行了2-3個周期以后，考評雙方會發(fā)現通過上下級之間的業(yè)績目標合作，可以實現更有效的工作受權;通過考核中的監(jiān)督和指導，可實現管理者對部屬的工作指導;通過溝通，可以找出工作中的優(yōu)點、差距，有效確定改進方向和措施?？冃гu估使管理工作變得簡單和高效。這需要通過外聘hr顧問和內部人員的大量溝通來實現?？冃гu估實踐對管理者和員工也會產生重大影響。
a公司在上述思路和方法的指導下，順利實施了該績效評估系統(tǒng)，實現了預期的效果。相信對大多數企業(yè)具有借鑒意義。
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如何寫績效報告篇十六
中小企業(yè)績效考核體系目前的現狀和存在的問題：
1、追求時髦
現今各種管理理論盛行，各大學的專家、學者，企業(yè)中半路出家的培訓講師，要么拿國外前沿流行的bsc(平衡記分卡)、kpi(關鍵績效指標)考核法等；要么自行創(chuàng)造一套諸如“h氏考核法”的方法(因為沒有這些方法就顯示不出專業(yè)性)。然后各企業(yè)的老總在總裁研修班培訓課上聽的如醉如癡，覺得確實很好。請專家設計好拿回去實行，最后往往因為水土不服，考核不了了之。
2、追求一步到位
患有此類病癥的企業(yè)往往帶有強烈的'完美注意傾向，認為要考核就要考的全面，因此設置考核指標時什么業(yè)績指標、管理指標、周邊指標啊羅列了一大堆，考核一個崗位需要十多個甚至二十多個指標，數據提供包括了財務部、辦公室、人力資源部、銷售部、市場部等，試問如果要收集這些指標的考核內容，各部門要花費多少時間！要浪費多少精力！而且信息的提供的真實、準確性還值得懷疑。結果到考核時因為數據收集不上來或不全，草草收場。
3、評價方法過于復雜
現在在管理界(理論和實踐)有一種的現象，就是將簡單的問題復雜化，對績效考核也是如此。對中小企業(yè)考核而言莫過于實施“360度績效考核”了，什么對一個崗位的考核要上級、下級、平級、客戶四五個人考核進行評價，以為這樣可以做到最大的公平，實際上最大的公平就是不公平(平均主義)。這么多人考核一個人考到最后把人都“烤焦”了！
4、管理者不知如何設定考核指標、評分方法
很多時候考核體系設計好以后，因為大部分管理者沒有進行過考核的經驗也沒有學習過如何進行績效考核，對考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在對下屬考核時要么指標過于追求量化(比如對銷售人員的考核)；要么指標的評分方法模糊(對后勤人員)，實在不好判斷的只好打4分?？冃Э己藭r安慰分甚至成為一些管理者籠絡員工的工具。
5、用績效考核代替日常管理(過分依賴)
員工的考核指標下達后，一部分管理者認為既然都有考核了，那么員工自然會按照考核的內容要求自覺努力工作，從而放松甚至放棄了對下屬日常工作和行為的指導、監(jiān)督。然后到考核時才發(fā)現員工這項工作沒做到位，那項任務沒完成，最后考核時只好手下留情，分數馬虎打一下過得去了事。
有效設計實施中小企業(yè)績效考核體系的步驟：
1、較明確的組織架構和崗位職責
中小企業(yè)發(fā)展到一定階段以后(參考數據：一般貿易型企業(yè)10人以上了，產值300萬以上；生產型企業(yè)人數50人以上，產值500萬以上)，要梳理出較為明確的組織結構，同時明確各部門、崗位的工作職責。不是說再小的企業(yè)就不需要組織結構和崗位職責，而是當老總覺得員工相互扯皮現象增多，效率降低，一個人管不過來時，就需要相對明確的組織結構和崗位職責。設計好一個人做什么事將是設計考核指標的基礎。當然，組織結構和崗位職責的梳理要隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷進行完善，是一個動態(tài)的過程。
2、考核指標要盡量“精”
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索如何實施績效考核。
如何寫績效報告篇十七
20xx年4月12日，第一季度部門及員工的績效考核全部結束。至此，我們公司20xx年1月1日發(fā)布實施的部門及員工績效管理辦法已經運行了一個考核周期，完成一個pdca循環(huán)，準備進入下一個pdca循環(huán)。在兩個循環(huán)交替之機，人力資源管理部作為績效管理體系的建設者和維護者，對第一季度部門及員工績效管理辦法的運行情況進行總結。主要從以下三個方面進行總結：第一、部門及員工績效管理辦法的運行情況；第二、一些需要澄清的認識；第三、下一循環(huán)的改進建議。
一、部門及員工績效管理辦法的運行情況
與以往所采用的績效考核方式不同，本次績效考核體現出以下幾個新的特點：
1、職位說明書得到有效的運用。職位說明書是績效管理的基礎，在正式頒布實施績效管理辦法之前，人力資源管理部組織編寫了最新的職位說明書，初步形成了職位管理體系。在績效管理辦法的運行過程中，管理者能夠借助職位說明書的幫助，從工作本身出發(fā)，與下屬進行溝通并確定考核目標。另外，在剛剛完成的定崗定編工作中，職位說明書也發(fā)揮了重要作用。對于這項工作我們需要做的是進一步加深對它的理解和運用，使之在人力資源管理的各項工作中更好地發(fā)揮效用，當職位工作出現新的變化，應及時與下屬協(xié)商修訂，保證其時效性。
2、績效考核的目標與部門和員工的工作緊密聯(lián)系。新的績效管理辦法規(guī)定，管理者應與被考核者一起制定績效計劃，分管副總與部門經理一起確定部門的季度工作目標任務書，部門經理與員工一起確定員工的季度關鍵績效指標，對于這一點，管理者都能執(zhí)行，并按要求制定了部門及員工的績效目標。這與以前幾張表格考核所有員工有很大的不同，它保證了被考核者知道考核周期內自己要做的工作及工作標準，保證了管理者知道如何指導和監(jiān)督被考核者把工作做的更好，保證了績效考核和本職工作緊密聯(lián)系，在一定程度上起到了幫助管理者和被考核者共同提高和改善績效的作用。
3、管理者和被考核者能通過協(xié)議的形式確認績效目標。在制定部門季度工作目標任務書和員工季度關鍵績效指標管理卡的時候，分管副總能比較注意聽取部門經理的意見，與部門經理溝通，最終雙方簽字確認，達成一致；部門經理能比較注意聽取員工的意見，與員工溝通，最終雙方簽字確認，達成一致。這在一定程度上尊重了下屬的意見，激發(fā)了下屬的參與熱情，同時，把考核目標告訴員工，也對員工形成了一定的壓力，使他們必須主動思考如何做得更好的問題，這更有利于工作的組織和開展。
4、考核結束后，管理者能及時與被考核者進行溝通，雙方簽字確認。在考核結束后，分管副總能及時與部門經理溝通，部門經理能及時與員工溝通，并在考核表上簽字確認。這一方面讓被考核者明白自己在這一考核周期內的績效表現，另一方面通過溝通，管理者指出考核周期內下屬沒有做好的工作，提出改進意見，爭取在下一考核周期做好，起到了改善績效的作用，使績效考核成為雙方探討進步和成功的一個機會。這也是新辦法所致力提倡的！
5、一些部門和員工能按照考核目標的要求，主動檢查自己的工作的進展情況，在出現困難時，能主動向管理者尋求幫助，管理者也能根據下屬的考核目標檢查工作，在雙方的努力下，部門及員工的績效目標基本上都能在規(guī)定的時間期限內完成。
二、存在的問題
1、管理者沒有認真學習部門及員工績效管理辦法?；旧?，部門及員工績效管理辦法處于被束之高閣的狀態(tài)，很多管理者沒有認真學習，也不愿意學習，只是習慣性把發(fā)下來的《辦法》放入文件夾，就不再過問，比如績效管理的pdca循環(huán)是什么，這樣簡單的問題，很多管理者都不能回答。這說明一些管理者對績效管理辦法重視程度尚有不足！
2、管理者的觀念沒有根本性的轉變。很多管理者仍舊認為做績效管理就是做績效考核，做績效考核就是填寫表格，就是完成人力資源管理部的任務，而沒有把它當成自己職責內的工作，沒有把績效管理辦法作為自己進行高績效管理的平臺。所以，只有在人力資源管理部提醒或組織的時候，他們才想起績效管理這回事，如果人力資源管理部沒有提醒，或沒有組織，他們就很少關心績效管理。這是目前我公司在推行績效管理上困難和障礙。如果管理者的觀念不轉變，不熱愛績效管理，僅僅人力資源管理部熱愛，我公司的績效管理體系是沒有前途的！
3、管理者被動應付。很多管理者不能深刻領悟部門績效管理辦法的內涵，只是把他們需要做的填表工作單獨抽出來，為填表而填表，要么趕在截止期限之前，要么需要人力資源管理部多次催促，他們才匆忙填寫表格，而不進行系統(tǒng)的思考和有效的規(guī)劃，只是認為填完表，交了差，就算完成了任務，就算是執(zhí)行了績效管理辦法。這種思想導致我公司績效管理體系的運行狀態(tài)呈表面化、形式化。實際上，績效管理的價值在于管理者和員工之間的溝通，在于幫助員工改善績效，提高能力，而不在于“儀式化”的填表，表格的本身僅僅是溝通的一個工具，如果溝通工作沒有做好，表格填寫的再漂亮也是無益的！
4、績效溝通不夠充分。很多管理者與下屬一起制定完績效指標，就不再關心，不再過問，在平時不和員工溝通績效指標的完成情況，反倒在考核的時候責怪員工很多工作沒有做好，使得績效考核成了“秋后算賬”的工具，這起不到任何作用！到考核的時候再去追究，只能給員工造成“考核就是為了追究過錯的”錯誤的印象！這將給我們的績效管理工作制造麻煩煩和障礙！如果管理者能在平時就績效指標與員工溝通，就能及時預見或發(fā)現員工績效中存在的問題，進而與員工一起想辦法解決問題，這樣既做好了工作，也提高了員工的能力，這也是最新績效管理辦法所提倡的！
5、員工業(yè)績檔案沒有建立。3月27日，抽查了四個部門，其中有三個部門沒有為員工建立業(yè)績檔案，這也顯示了有些管理者對績效管理過程的忽視。
6、工作標準制定的不夠清楚。在一些部門的季度工作目標任務書里，工作標準的描述不夠清楚，沒有把要做的工作“做什么、怎么做、工作程序是什么、要達到什么要求、什么時間完成、責任人是誰”等內容描述清楚，只是簡單幾個字，既無法準確理解，又無法準確考核。
7、工作完成時間打擦邊球。比如很多部門把所有的工作都規(guī)定為1季度末，如果按通常理解，應該是3月31日，所有工作在一個截止時間完成，這既不合理也不利于工作的完成。建議以后再次制定關鍵績效指標的時候，請合理安排工作時間，比如第一項工作規(guī)定“1月18日前完成”，第二項工作規(guī)定“1月25日前完成”，第三項工作規(guī)定“2月21日前完成”，等等。必須規(guī)定一個確切的日期，才能保證被考核的工作能被做得更好，否則，很多工作有可能被無限期拖延而不被覺察，這是管理者在未來的績效管理工作中需要加以改進的地方，希望能夠引起重視！
8、工作標準偏低。在進行部門績效考核的時候，有一些部門的季度工作目標任務書完成的很輕松，似乎不需要費什么力氣就完成了，這就說明工作標準制定的偏低，沒有發(fā)揮很好的作用。我們進行績效管理的目的是為了改善績效、提高能力，如果每個季度每個部門都把已經演練了多年的日常事務性工作都列上，而不去做有效的規(guī)劃，不去追求高質量、高標準的話，那么我們的管理水平是很難提高的！員工的績效考核也是這個情況。我們并不是反對打高分，只是提倡適當給下屬提高一點標準，讓下屬跳一跳才能夠得著，而不是一直重復簡單的工作。不斷提高員工的工作標準，員工的能力才能逐步得到提高，公司的人力資源才能逐步形成競爭力，同時，不斷提高工作標準，對管理者的職業(yè)發(fā)展也是非常有利的！所以建議分管副總在與部門經理協(xié)商制定季度工作目標任務書、部門經理與員工協(xié)商制定關鍵績效指標管理卡的時候，在工作標準上要求得嚴格一些，盡量提高一點要求，以引導部門和員工去追求高績效！
9、由于組織結構調整和人員定崗定編的原因，第一季度績效考核的結果沒有能夠得到及時的運用，沒有與工資等人事決策掛鉤！
三、一些需要澄清的認識
1、績效管理不是額外的負擔。運行過程中，聽到一些管理者反映，績效管理成了一種負擔了。我認為，這種說法是不正確的。其實，績效管理并不是一個新增加的工作，而是工作方式的改變，它原本就是管理者的職責所在，只是以前公司沒有對管理者在這方面提出系統(tǒng)的要求。實際上，實施績效管理并不會給管理者造成負擔，相反，它會在很大程度上幫助管理者提高管理效率，幫助員工提高能力，提升業(yè)績。
2、績效管理不是人力資源管理部分派的任務?？冃Ч芾眢w系是人力資源管理部發(fā)起設計并組織實施的，這表面上看，績效管理是人力資源管理部的工作，其他部門只是配合人力資源管理部做好公司的績效管理。這也是不正確的。我們在績效管理辦法里對各級管理者的職責都做了清晰的界定，績效管理工作并不是人力資源管理部一個部門的事情，而是全體員工的共同的事情，它并不是人力資源管理部分派給各個部門的工作任務，而是各級管理者必須認真做好的本職工作，它實際上是人力資源管理部為各級管理者提供的一個高效管理的平臺，管理者必須對這一點有一個正確的認識，真正把績效管理當成自己進行高效管理的一個平臺，公司的績效管理才能做的更好，走得更遠。
3、做績效管理不是填寫表格。很多管理者認為做績效管理就是完成人力資源管理部規(guī)定填寫的表格，這也是不正確的?！肮芾砭褪钦軐W加數學。哲學是一種戰(zhàn)略、一種胸懷、一種高度、一種根基、一種思想、一種境界，數學只是哲學的副產品。缺乏哲學的數學只能是文字游戲。方法不當，只是多走彎路，影響速度而已，思想缺乏，則南轅北轍，永遠也到不了目的地?！边@里，我們的一些管理者在操作績效管理時就存在這個問題，填寫表格好比做數學題，而績效管理則是一種哲學思想，我們不能僅僅把績效管理理解成填寫表格，而忽略它的思想。就是說，績效管理并不只是一個填表的工作，它的核心內涵在于績效溝通、改善績效，如果僅僅完成表格，而不去做深入的溝通，不去輔導，那么，表格的填寫是沒有實質意義的?？冃Э己吮砀駜H僅是績效溝通的工具而已！
4、量化不是的評判標準。一些管理者在反映最新績效管理體系存在的問題的時候，經常把績效考核標準難以量化作為一個理由提出來。的確，績效考核標準的量化是個難題。那么，因為不能量化，所以放棄嗎？這顯然不是科學的態(tài)度。問一個問題，我們的.管理者是否在努力需求各種資源去提高自己的績效管理技能了，是一直在等待，還是主動學習提高呢？我想，既然績效管理是管理者的一項技能，管理者就有責任去主動學習、提高，比如閱讀績效管理技能方面的書籍。
四、下一循環(huán)的改進建議
1、繼續(xù)轉變觀念。很多管理者認為績效是人力資源管理部分配給各部門的任務，認為做績效管理就是填寫表格，而沒有把它作為提高自己管理水平的高效管理的平臺，沒有把它作為理順管理流程、提高管理效率的一個好的工具；認為是額外的負擔，而沒有把它視為“提前的時間投資”！這是管理者觀念的問題，需要進一步加強對績效管理辦法的理解，繼續(xù)學習《員工績效管理輔導手冊》，轉變觀念，從思想上和行動上把績效管理辦法落實到位！
2、認真學習部門及員工績效管理辦法。當初，《辦法》下發(fā)的時候就專門組織了一場針對辦法的理解和運用的培訓，至今已經三個多月過去了，仍有很多管理者詢問如何考核，該使用什么工具的問題，這說明一些管理者對績效管理辦法的學習還很不夠，需要加強！請各位中層及以上管理者系統(tǒng)學習部門及員工績效管理辦法，人力資源管理部將在4月底組織針對辦法學習情況的考試！
3、請分管副總把績效管理的職責寫入部門經理的職位說明書?？冃Ч芾硎枪芾碚叩穆氊熕冢≡诤芏嗖块T經理的職位說明書里，沒有這一項工作職責，或者有，但不詳細。請各位分管副總檢查自己所分管的部門經理的職位說明書是否對這一項內容做出了詳細的規(guī)定，如果沒有，請補充修訂！
這一職責應主要包括以下工作內容：
a）制定部門年度關鍵績效指標及季度工作目標任務書；
b）為員工制定職位說明書；
c）為員工制定季度關鍵績效指標；
d）與員工保持績效溝通；
e）為員工建立業(yè)績檔案；
f）按要求對員工進行績效考核；
g）將考核結果反饋給員工；
h）將考核結果應用到相關人事決策中；
i）幫助員工制定改進計劃；
j）對員工進行績效管理滿意度調查。
4、把績效管理作為一項重要工作內容寫入部門季度工作目標任務書加以考核（這是導致績效管理辦法不能被有效執(zhí)行的最重要的原因之一，也是解決此問題的關鍵所在?。Ｕ埛止芨笨倢φ諜z查第一季度分管部門的工作目標任務書，看看是否已經把績效管理作為一項工作內容加以考核，如果沒有，請在組織制定第二季度部門工作目標任務書的時候加入這一部分內容。
這一部分應主要包括：
b）按照員工績效管理辦法的要求與員工進行績效溝通
c）按照員工績效管理辦法的要求為員工建立業(yè)績檔案；
d）按照員工績效管理辦法的時間和要求對員工進行績效考核。
5、在制定下屬績效考核目標的時候，注意適當提高要求，使績效目標起到引導員工追求高績效的作用！
6、加強業(yè)績檔案的管理。各級管理者應在績效管理的過程中針對下屬的業(yè)績表現情況建立健全部門和員工的業(yè)績檔案。
7、研究第一季度績效考核結果的運用辦法，把考核結果與相關人事決策緊密聯(lián)系起來，使考核結果得到有效的運用！
結束語：績效管理不是一朝一夕的事情，更不是簡單的數字游戲，而是需要長期努力、不懈堅持的思想工程，希望企業(yè)能更多從績效管理的思想認識它、理解它、運用它，而不是僅僅當作填寫表格任務，這樣我們才能更好地運用績效管理的思想、方法和工具，幫助企業(yè)、經理和員工持續(xù)改進績效！
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如何寫績效報告篇十八
ronald m katz曾經說過，在管理者看來，對員工的績效考核有時就象瘟疫一樣可怕;其實，如果他們能夠把握實施績效考核的正確方式，他們會樂于其中，使之成為提高績效行之有效的方式。
對于管理者而言，盡管績效考核是如此的令人頭疼，但是他們卻不得不承擔這一責任，而且績效考核所帶來的后果可能比解雇員工更加可怕。當你解雇了某些員工，他們會離開;可是考核結束后，接受考核的員工還在，他們怒視你、憎恨你，甚至試圖挑戰(zhàn)你、推翻你的管理，因此，管理者總是會拖延時間，盡可能的逃避對員工的績效考核。
可是在我們看來，績效管理可以是一個令人愉快并且能真正帶來效益的方法?？梢赃@么說，如果能掌握好實施的正確方法，它會讓所有的人都會感到愉快，并且真正享受這樣一個過程。相信下面講述的六個步驟會對所有的管理者有所啟示，能夠減輕他們績效管理的壓力和痛苦。
第一步：準備
成功的關鍵在于充分的準備。在績效管理中，準備意味著首先要制訂工作目標，并且要確保員工們都明確他們的工作目標。
工作目標好比路線圖上的方向標，你的組織好比路線圖，只有在明確了目標的前提下，員工的工作才會有方向性。如果員工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他達到目標，控制他的工作進程。而讓員工自己制定他們的工作目標又是促使員工提高效率完成目標的關鍵。在自我的約束下，他們會更加地努力以實現自己的目標。
第二步：評估
管理者關鍵的職責在于對員工的業(yè)績作出及時地評估和反饋。盡可能快地對員工的業(yè)績作出反饋，被證明在提升員工的業(yè)績方面是最有效的。如果在一項工作結束數周以后，你才跟你的員工交流，這項工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，對于員工而言是非常不公平的，也是非常低效的。盡快地讓你的員工了解他們的工作狀況，可以幫助他們及時地找出問題，復制成功，提高績效。
其實，在開展績效考核工作的過程中，管理者最擔心會出現的情況就是：員工的敵對和不理解。管理者之所以回避將考核的結果反饋給員工，就在于害怕引起員工的敵對情緒。他們把績效考核看作是一場他們與員工之間的斗爭，這也是管理者與員工之間缺乏溝通的一個結果。
如果績效考核工作成了管理者與員工溝通他們工作方式和進展的唯一時間，特別是如果員工認為這樣的考核將會對他們薪酬的調整帶來重大的影響時，考核工作將會占用管理者和員工的大量時間。特別是因此而讓整個的討論過程都將充斥著緊張的氣氛，那么這樣的討論也必將不會是一個成功的交流。當問及這樣一年一度的考核會讓人聯(lián)想到什么時，絕大多數的`員工的都把他看作是“一次到負責人辦公室的旅行”。那么如何減少績效考核工作參與人員的恐懼和焦慮，相互之間不間斷的溝通是關鍵。
當面對考評結果，管理者和員工都認為是在情理之中，并沒有感到任何奇怪。這才是我們最期望的結果。盡管我們很想了解每一位員工的工作方式和業(yè)績，但并不是每一個人都喜歡被眾人關注，特別是當他們對以往的工作沒有任何機會去改進的時候，他們不希望在這最后的時刻來集中對他們的過往評頭論足、挑三揀四。他們希望成為績效考核工作的合作者，得到應有的尊重。那么，對員工的工作成績及時的評估和反饋，是降低員工對績效績效不理解和敵對情緒的關鍵。通常，對考評結果的不理解會招致員工的敵對情緒，而良好持續(xù)的溝通是防止這種情況出現的好方式。
第三步：回顧相關的文件
在和員工共同開展績效考核工作之前，回顧一下這一年來所有文件。回顧一下，在年初與員工共同制定的工作目標、工作計劃書，這一年來與員工相關的所有紀錄文件。
管理者需要翻閱一下這一年來所有與員工開會的會議紀錄，起草第一份有關員工績效的總結文件。同時，也要給員工一個機會，讓他們也總結評估一下自己這一年的績效。然后，在正式的評估開始之前，管理者和員工要首先討論一下這一年來員工所取得的進步，這樣可以使員工在整個考核過程中保持一個積極的態(tài)度，并且可以讓他感受到他將接受的是一個公正的評估。這也是減少員工不理解的一個有效的方法。
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如何寫績效報告篇十九
1.建立培訓體系：3-6個月(初步建立績效培訓課程)
2.建立內部溝通渠道和溝通體系;6-12個月;(初步建立績效溝通體系)
3.工作流程梳理與崗位梳理;6-12個月;(初步建立績效考核實施流程)
5.達成業(yè)績目標與改善管理問題;6-24個月(初步建立以業(yè)績?yōu)楹诵牡墓ぷ髦匦?
6.公司員工獎懲的依據;6-12個月(初步建立獎懲依據)
企業(yè)中只有2類人：老板和打工仔!授予管理權限的打工仔就是管理人員，可其本質還是打工的。在加入企業(yè)的時候，一定要搞清楚，老板需要的是一個個人思路的執(zhí)行者，還是一個協(xié)助管理的管理者!拍馬屁可以，老板也有七情六欲，也喜歡聽好話，這也是一種生存方式，可是你只會拍馬屁不會做事，那你只能當個心腹，而不能走上高位!在私企工作，作為管理人員，千萬要注意的就是避免官本位思想，因為有這個思想的只能是老板，如果部門負責人官本位思想嚴重的話，那么你的下屬會選擇離職，而且越是優(yōu)秀的人員離職越快!企業(yè)畢竟不是政府部門，大家不會為這個私企的飯碗忍耐你這樣一個極品的領導!而作為hr，最怕的就是把自己當成管理者，其實我們也只是個打工者，企業(yè)的.管理者只有老板!
人無完人，績效負責人只是一個較為專業(yè)的hr從業(yè)者，而不是全能工，不可能事事皆同。人力資源在績效考核中的作用： 咨詢 、指導 、 組織 、執(zhí)行 ;而不是全套工作的操作者!老板考核副總，副總考核經理，經理考核員工，hr追蹤違規(guī)者!?hr負責協(xié)助開展工作!咱是服務部門是配合單位，這時候一定要定位好!避免做炮灰!
我們要強迫部門內部去溝通，去定指標，去簽字審核，去改善流程， 規(guī)范管理人員的關鍵工作職責和流程!
強迫部門按時任務下達，隨時進行任務進度把控，按時完成任務結果評核，讓管理人員完成自己的崗位職責，推進部門工作!讓部門讓員工無法找理由，無法找借口!
老板不支持(表面上的支持，急功近利思路)
管理層不支持(影響自己的權限，我的部門我做主思路)
員工不支持(影響自己的工資和現狀，變好還是變壞，危機意識)
取得3個支持：1.老板支持/高層支持2.管理人員支持3.員工支持
避免績效流于形式，就要分析公司績效推行的漏洞!
一般的問題主要集中在一下幾個方面;
績效考核時績效工資比重低或者與工資不掛鉤，績效考核考核和薪酬沒有直接關系!
績效管理工作遵循的是pdca方式，所以必須成立績效管理團隊，定期進行績效管理實施的檢查，問題分析，處理解決，改善等!績效會議按期舉行!
什么是績效申訴，就是績效考核的矛盾點，是管理人員和員工的不協(xié)調部分!績效考核的重心就是績效評分，這樣員工和上級主管發(fā)生矛盾時，無人處理，那么績效工作就逐步被員工放棄了!
1.??人員準備：
績效團隊建立，部門下屬人員配合!
2.??工作流程準備：
績效推行工作流程，績效考核流程，各業(yè)務工作流程及數據流程;
3.??工作數據準備：
績效考核相關數據的來源部門，提供人，確認人(數據審核人)，使用人-(打分人員)!
4.??工作資料準備：
5.??制度準備
薪酬管理制度(績效工資，薪酬結構)，績效管理制度(獎金管理，獎懲管理)
6.??表格準備
各部門各崗位數據提報表(防止個性)，各部門各崗位績效考核表，
7.??工資準備/資金準備
工資結構調整，績效工資發(fā)放的新增成本支出;
8.??組織準備：
9.??思想準備：
激勵性管理還是處罰性管理!企業(yè)文化新導向，工作重心，工作流程，工作標準新規(guī)定;
總結:完成以上工作后，我們才能夠初步保證績效推行的成功率，及能夠有效控制績效工作的逐步實施，及在企業(yè)中取得有效作用!。
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