通過寫讀后感，我們可以將自己的思考和感受與他人分享，互相啟發(fā)和交流。“讀后感是對讀者對所閱讀內容所產生的情感、思想、觸動等方面的個人體會和反應?！币韵率切【帪榇蠹沂占淖x后感范文，供大家參考、借鑒。
變革中國讀后感篇一
之所以讀《大數據變革》這本書，是因為當時在京東上看到這本書的宣傳是具備互聯(lián)網思維必讀書之一。說實話，看這本書根本看不進去，不曉得是因為翻譯的原因還是什么，只能說標題吸引人，內容很空泛，沒有什么的可讀性?，F把書中的一些內容做些摘錄。
大數據是市場營銷和銷售的下一個前沿地帶。在一個日益互聯(lián)的世界，對數據勤于收集和有見地的分析使得公司可以前所未有地了解它們的消費者。用有形的統(tǒng)計知識武裝后，現在它們也可以改進企業(yè)和產品，使其比以往任何時候都更加緊密地迎合消費者的'需求。()在這個產品差異化已經不再是一個可持續(xù)競爭優(yōu)勢的世界，了解消費者是必要的。一名天才創(chuàng)意的頭腦根據對消費者的直覺設計廣告促銷已經是企業(yè)界早已逝去的回憶。今天的營銷需要基于數據驅動洞察每個消費者偏好制定差異化定位。
隨著中國公司和消費者的成熟，我們相信這種數據驅動的營銷和銷售方法將變得越來越意義重大。公司未來的成功將取決于中國消費者能被怎樣了解、定位和說服。領先公司已經開始思考如何準備向這個數據時代過渡，即如何從以技術為主導的方法轉為客戶導向戰(zhàn)略，使用數據帶來業(yè)務增長。
變革中國讀后感篇二
當美國變革大師約翰科特在大談戰(zhàn)略、愿景、和緊迫感的重要性的時候，我們不能不考慮到中國現狀中的個人目標、部門目標及潛在個人目標、潛在部門目標對公司整體變革目標的影響，在中國，只要有個人目標和部門目標，就不能忽視他們的存在。因為善于打太極拳的職場老手你永遠不知道他們的力要往哪里使。太極拳講究的就是聲東擊西。打太極拳最關鍵的是“聽勁”（通過接觸對方，感覺對方力道所在）。因此，當企業(yè)進行變革時，只要目標成為潛在的，就需要化大力氣去挖掘。
作為管理咨詢公司，在對企業(yè)咨詢時，一般是根據初步收集的企業(yè)及行業(yè)資料分析，做出預期性假設，依據假設進一步收集支持它的資料，從而設計出變革方案，然后是大張旗鼓宣導和強行推動（加大專項考核力度）。即通過診斷－方案－實施的步驟進行變革。其結果必然是當咨詢公司離開時，一切恢復原狀。
問題出在哪里？
洞察力問題：在中國，咨詢顧問常批評企業(yè)的戰(zhàn)略是老板戰(zhàn)略。從而制定了以企業(yè)高層和顧問為主體的團隊戰(zhàn)略。問題是在這個團隊里有幾人能比老板的行業(yè)直覺和決策經驗更豐富？在充滿幼稚與偏見的討論中，也許沒人真的知道答案，許多人只是試圖讓你相信他們知道罷了。這些論點經過精心打造，夾雜著一些偽裝成事實的錯誤假設。所謂內行不缺答案，真正的戰(zhàn)略導向，還是讓給老板來拍板吧。顧問只能從方法論上給出指導?！叭绻o出的答案是正確的，但所提出的問題卻是錯誤的，那么這種情況的無效性和所造成的破壞性，可能是無與倫比的?！保ū说碌卖斂耍?。
方案的問題：咨詢公司在方案設計之初，重在收集資料，對企業(yè)家的溝通咨詢由于顧問的企業(yè)管理經驗的缺失而被有意無意地減弱，導致難以深入與其探討對企業(yè)發(fā)展的看法，從而在戰(zhàn)略方向上出現偏差。彼德德魯克：“不可避免地，人們肯定是從某種看法開始的，要求他們從搜集事實開始，根本是不可取的。他們會像每一個人通常做的那樣，尋找那些符合自己已經得出結論的事實，而每一個人都能找到他所需要的事實。”
另外，設計如果沒有站在實施的角度，方案對實施中的阻力考慮必然缺失。方案設計沒有中層的參與，其在實施時，中層心理架構的轉變將十分困難。主要來自于對不確定性的恐懼和沒有得到足夠尊重的抵觸情緒。
實施的問題：咨詢顧問常玩的精英造神運動，可一，可二，不可三，
這種運動只是站在咨詢公司的角度，延長與企業(yè)的蜜月期。當他們走下神壇的時候，所有的實施問題都留給了企業(yè)的“非精英”們。僅僅通過實行自上而下的機械式培訓方案，想成功地推行變革計劃是不可能的。而唯我獨尊，不能尊重企業(yè)中層的意見，以及沒有建立變革文化是實施不到位的關鍵。
中國變革管理咨詢的出路。
在中國進行企業(yè)變革，對企業(yè)家本人的戰(zhàn)略咨詢過程不可或缺，而真實戰(zhàn)略目標在第一階段往往不是宣導，而是保密。同樣變革愿景也往往存在真實的和虛擬的，緊迫感對于個人及部門層面的重要性大于對企業(yè)層面的重要性。在實施中，體現出更多的個人尊重，靈活和妥協(xié)。這些恰恰與西方的理論背道而馳。
一直致力于變革管理咨詢的上海求勢管理咨詢公司大膽提出：企業(yè)變革要重方案的藝術性、操作的實用性和文化的操作性。
變革的藝術性。
澳大利亞有一個名叫約翰尼的五歲男孩，他的朋友們拿出兩枚硬幣讓他選擇，一枚硬幣是1澳元的，另外一枚小一點的硬幣是2澳元的，他被告知可以選擇一枚硬幣并擁有它。他選擇了大一點的1澳元。朋友們認為他很傻，不知道小枚硬幣的價值是另一枚的兩倍。無論何時當他們想愚弄約翰尼時，就讓他按照慣例選擇硬幣。他總會拿走一澳元的硬幣，似乎永遠也學不會。
一天，一個成年人注意到這件事，將約翰尼拉到一邊，告訴他小枚硬幣的價值實際是另一枚的兩倍ddd即使看起來可能不是這樣。
正是約翰尼的人性認證允許他有更寬闊的視野，并考慮重復交易的可能性。這是非常認知。約翰尼必須估計，他的朋友們多久想愚弄他一次；他們愿意付出多少個一元的硬幣；以及他們什么時候會意識到他的意圖。還有風險因素。
深入了解人性、公司政治是一個變革管理咨詢顧問必備的能力。本人在操作一個改制企業(yè)人力資源項目時，明知因素分析法不適合這個公司。但仍設定使用因素分析法的虛擬階段目標，然后在高層當眾公布結果。其目的使得原本傲氣不接受變革的阻礙者面對明顯不合理的結果，承認不適合做自我評價的事實，不得不改變不合作態(tài)度。
咨詢管理工具只是工具，只有將工具和人性結合起來，才能真正實現公司的目標。在這個過程中，有虛擬目標，有真實目標。在變革中，只有一個公司目標和一個愿景是不夠的。
變革中國讀后感篇三
馬克思主義理論家基于物質資料生產提出的'概念和規(guī)律,同樣適用于非物質資料生產.教育是重要的非物質生產活動,適用于非物質生產活動的概念和規(guī)律,同樣適用于教育生產活動.在市場經濟條件下,競爭機制和價格制度等市場經濟規(guī)律,對教育生產活動會產生一定程度的影響.高等教育是高層次的教育生產活動,遵循非物質生產規(guī)律.
作者：王建民作者單位：北京師范大學管理學院刊名：北京觀察英文刊名：beijingobservation年，卷(期)：2007“”(11)分類號：關鍵詞：
變革中國讀后感篇四
科斯與王寧所著的變革中國一書，淺顯宏觀地闡述了三十余年來中國經濟發(fā)展之路。
中國經濟到底是怎么發(fā)展成現在這個模樣的？在這本書中，為我們描繪了這樣一幅圖景。經濟發(fā)展有兩個推動力量，其一是黨的路線方針政策特別是改革開放，其二是邊緣力量。即使連鄧公也承認，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，我們沒想到。
中國農村的經濟，在上世紀七十年代開始悄悄變革。早在小崗村實現聯(lián)產承包之前的幾年，全國各地均已經出現了類似的情況。只不過，小崗村最出名罷了。實行家庭聯(lián)產承包，就等于承認人民公社的失敗，承認集體主義的失敗。只要我們承認人性是自私的，我們就不得不看到，產權明晰才是私營經濟快速發(fā)展的必由之路。而隨后在八十年代涌現出的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，則大大出乎管理者的意料。關于姓社姓資的爭議，讓這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的所有者，往往不得不戴上“紅帽子”，假裝自己是集體企業(yè)，以獲得政治上的認可。由此引發(fā)的一系列后續(xù)問題，導致一批事實上的出資者在爭議中血本無歸，甚至鋃鐺入獄。
城市改革比農村改革則要復雜得多。國企改革造成了兩極分化：一批國企，利用壟斷地位開始牟取暴利，形成后來的利益集團。比如，電信、金融、電力、煙草、名酒……這些國企沿續(xù)了中國歷史上的一個傳統(tǒng)：專賣。早在接近兩千年前，漢代著名經濟學家桑弘羊先生就提出了這個觀點并付諸實施。武帝窮兵黷武，國家財政吃緊。怎么辦？桑老師指出，可以搞一搞鹽鐵專賣。于是乎，中國最早的一批壟斷型國企就此出現了。鹽鐵關乎百姓生活，在當時都是必須品。對此課以重稅，可以達到一種目的：既要拔羊的毛，又可以控制在羊承受的范圍之內。這是一種最不痛的課稅方式——或者說這是間接稅而不像土地稅那樣是直接加重農民負擔的，因為直接向農民征收稅賦容易引發(fā)農民反抗危及帝國安全。桑老師這一招的陰險程度有多深有多招人恨，看看他的下場就知道了。武帝崩而弘羊刑，他因為經濟改革丟掉了性命。桑老師的犧牲，并沒有換取后來人的警醒。他天才的制度設計，被后人廣泛應用。比如今天，你無論到哪家電信公司辦業(yè)務，總會得到一大堆格式合同，明知是火坑你也得跳，因為你沒有民營公司可選。加油就到兩桶油，油貴油賤定價權必不在你，你也沒有議價權，因為你沒有其他選擇——民營加油站也得從兩桶油進貨。你上哪家銀行存錢，人家也不會給你高利息——因為有銀行業(yè)協(xié)會管著吶，你不存放家里？一分錢利息沒有，還容易讓老鼠咬嘍。電價從來沒漲過是好事吧？不過你可能不知道，當年修三峽電站時，許給人民的是——每度電8分錢吶。茅臺牛吧，2000塊一瓶子，成本不過40塊，溢價2000%！憑啥？把私人的酒鍋子國有化，真好意思。拔羊毛，還要用最不痛的方式。高，實在是高。有什么樣的國民，就有什么樣的國家。有什么樣的羊群，就有什么樣的頭羊，也就有什么樣的狼群。
沒有一次經濟改革是可以脫離政治而獨立存在的。改革開放，引進了先進和技術、人才、管理、思想。偉大的農民有樣學樣，干幾年工人就可以自己出來當老板，民營經濟就是這樣活潑潑地發(fā)展起來的。當今中國已經發(fā)展成為全世界第二大經濟體，我們賴以驕傲的，是一個數字。如果剖析數字背后，我們可能就樂觀不起來了。如果從歷史的角度看，中國經濟的弱點昭然若揭。當19世紀的英國成為世界經濟的領頭羊，20世紀的美國成為世界經濟的超級大國時，他們不僅發(fā)明了大量新產品，還創(chuàng)立了新的行業(yè)。他們的經濟實力來自于創(chuàng)新與生產力兩方面的遙遙領先。
1851年，倫敦，水晶宮，第一次世界博覽會。英國產品以其力量、耐用性、質量，在幾乎所有領域都領先，無論是鋼鐵、機械還是紡織品。20世紀則見證了美國巨人的崛起，洛克菲勒，卡內基，福特，通用汽車，通用電氣，波音，ibm，可口可樂，寶潔，以及近年來的惠普、蘋果、英特爾、摩托羅拉和微軟，并且這個名單一直在增長。當日本在60年代末期成為世界第二大經濟體時，他們擁有索尼，富士，豐田，本田，日產，馬自達，佳能，東芝，松下，勝利和夏普這樣的知名企業(yè)。韓國經濟總量達到中國的六分之一（只有4800萬人），也擁有三星，lg，現代，起亞和大宇這樣的全球知名企業(yè)。
與之形成鮮明對比的是，即使最具知名度的中國企業(yè)，例如聯(lián)想、華為，青島啤酒，海爾和吉利，在西方都不是家喻戶曉的品牌。中國在《財富》500強中排名前十的企業(yè)分別是：中國石化、中國石油、國家電網、工行、中國移動、中國人壽保險、中行、建行、中國南方電網和中國電信。這些企業(yè)，集中在能源與服務行業(yè)，受政策保護，沒有開放全球競爭。中國的生產型企業(yè)在全球具備競爭力，但大部分企業(yè)僅僅依靠低廉的生產成本打價格戰(zhàn)，在創(chuàng)新與提高質量方面，苦苦掙扎。由于創(chuàng)新乏力和缺乏獨一無二的產品，許多中國企業(yè)依賴訂單化生產——從海外市場接受訂單、貼上外國商標后銷售。因此，我們的生產被稱為“沒有產品的生產”。
改革開放解放了中國企業(yè)，使他們獲得了自由，坦然直面國際市場競爭。同樣在改革年代，中國的大學與自由和競爭卻漸行漸遠。中國的大學和整個教育體系依舊在政府的嚴格控制之下，在這里，中國市場化改革最嚴重的缺陷暴露無遺。只有在這里，我們才能找到中國經濟問題的癥結。2009年，錢學森臨終前提出了一個清醒異常的問題：為什么我們的學校總是培養(yǎng)不出杰出人才？事實上，教育改革并沒有帶來思想的自由市場。中國的教授實行計件報酬，收入由職稱和發(fā)表論文決定，變成了“發(fā)文機器”。而將學術動機與物質利益合二為一，是扼殺科學工作者創(chuàng)造力與原創(chuàng)性的有力工具。如果你知道無處不在的政府干預，就不難理解中國大學的平庸表現。在任何現代社會，最寶貴的財富都是那些擁有著批判性思維和獨立思考的人。缺乏自由的思想市場直接導致了科技創(chuàng)新乏力，這早已成為中國制造行業(yè)致命的軟肋。
變革中國讀后感篇五
在中國，如何可以讓電視節(jié)目吸引觀眾的眼球？其實很簡單：將聚光燈對準充滿流行音樂和觀眾掌聲的舞臺，以及上面一眾彼此求愛的青年男女們。
男嘉賓們吹噓他們銀行賬戶的存款數，房子及豪華車，女嘉賓們則時髦苗條，不斷拒絕她們的追求者。但是混雜在這些熱鬧中的，是20到40歲的中國城市年輕人所面臨的社會問題：婚前同居、拜金主義或者政府的計劃生育政策。
“通過這個節(jié)目你可以發(fā)現中國到底在想什么，在追求什么”，《非誠勿擾》的電視制作人如是說。相親節(jié)目《非誠勿擾》甫一登場，就打破了同類型節(jié)目的收視率記錄，超過5000萬的觀眾在收看。該節(jié)目同樣在海外華人中引起廣泛興趣，美國，英國校園的一些學生甚至拍攝了他們的專場。這一切都提升了中國的文化影響力，而這正是中國領導人夢寐以求的。
但是反映現實的電視節(jié)目對廣電總局的審查者來說卻過于真實了，他們對這個節(jié)目及其如雨后春筍般冒出的類似節(jié)目加大了審查力度，因為這些節(jié)目真實展現了中國青年的現實狀態(tài)。制作人迅速大刀闊斧地整改了該節(jié)目。他們邀請了年紀更大一些的選手來參加節(jié)目，并且加入了第三位主持人――一位來自省委黨校的教授?！拔覀儗?jié)目中的表達制定了更多的規(guī)范，以便清除可能產生負面社會影響的言論?！敝谱魅诉@樣解釋。
一檔相親節(jié)目居然引起了多年來對電視圈最嚴厲的審查。幾十年來，中國政府努力推動電視媒體的市場化，而矛盾就此顯現出來：一方面，政府力促商業(yè)廣告產業(yè)的發(fā)展，同時也擔心過度商業(yè)化是否帶來了文化素養(yǎng)及道德教化的總體下降。
“娛樂節(jié)目”包括了綜藝游戲，相親節(jié)目以及名人脫口秀。和西方一樣，這些節(jié)目的制作成本低廉，但卻能帶來很高的收視率和廣告收益――這一點很重要，因為電視臺所得到的政府津貼很少甚至沒有。
在新規(guī)里，每一個電視臺每周只能在黃金時段播出兩檔“娛樂節(jié)目”。每晚只有9個可以全國性播放，而據一位官員預測，這個數字在的秋天還是每周126個。如果電視臺沒自行削減，將由審查員們召集的小組來決定哪個節(jié)目可以保留，新節(jié)目的新點子必須經過審查員同意。衛(wèi)視同樣被要求增加新聞節(jié)目，并且至少播出一個贊揚中國傳統(tǒng)美德和“社會主義核心價值體系”的節(jié)目。同樣的，刑偵劇和穿越劇也在一段時間內遭到了禁播。審查的結果，就是觀眾們開始轉移到網上，在網上收看娛樂節(jié)目和電視劇。
金錢的角色。
業(yè)內人士認為，廣告收益也是對電視節(jié)目束縛的一個重要原因。央視目前仍主導著該產業(yè)，但是不得不因為地方臺制作了一系列最受歡迎的娛樂節(jié)目而把市場份額拱手相讓。央視和廣電的高層經常來回輪換。央視同樣將其年度收入的一部分上繳廣電。在的年度廣告拍賣中，央視賺到了22億，比上年增長12.5個百分點。相反，地方臺多把收入交給了地方政府，這些地方政府對節(jié)目的審查并不嚴格。
《非誠勿擾》改版以后收視率大幅下降。但是制片方有辦法讓它成為收視率冠軍，當其母臺江蘇衛(wèi)視舉行廣告拍賣時，《非誠勿擾》占據了其34500萬美元廣告收入中的令人驚訝的`82%。
江蘇衛(wèi)視極度想保留該王牌節(jié)目在星期六和星期天的黃金時段播出，為此，該臺剪掉了其他五六個娛樂節(jié)目，并且在積極制作其他提升“社會責任感”的節(jié)目?！度嗣袢請蟆芬舶l(fā)表了評論文章，點名批評了《非誠勿擾》?！耙恍┕?jié)目標新立異，”該文章寫道，“他們通過偷窺他人的隱私而達到這個目的，并大肆宣揚拜金主義和享樂主義，這些都引起了觀眾的反感。”
觀點的沖突。
在《非誠勿擾》最近在北京的演播廳里，一個23歲的男選手告訴臺上的女嘉賓他喜歡穿銀色絲襪的女生，那位女嘉賓就盤問了他，并轉變成了對女人的腿的尺寸的討論。
“你是喜歡小號的女孩還是中號的女孩？”該女嘉賓問道，她是一位單親媽媽。
“對不起，我真的不知道這兩者的區(qū)別。”男嘉賓回答說。
主持人孟非插口說：“她問的是你喜歡小號還是中號？”
“我沒有問小號還是中號?！迸钨e趕緊說。觀眾大笑并鼓掌。但是這段在播出時被剪掉了。
類似的尖銳對話曾是該節(jié)目的亮點，其本來的用意是要挑戰(zhàn)中國電視言論的上限?！拔覀兿Ｍ煌^點可以產生碰撞?！敝破苏f。
該書目是在制片人和邢文寧的交談中構想出來的，邢文寧是一個傳媒大亨，畢業(yè)于哈佛和哥倫比亞大學，現在在經營赫斯特集團。秋天，邢文寧在弗里曼托媒體工作，該媒體歸貝塔斯曼所有，而他的工作就是向中國的衛(wèi)視或制作公司出售外國電視節(jié)目的衛(wèi)視都被迫轉播的新聞聯(lián)播，排名全國第二。
改版之后。
但是審查者們并沒有被逗樂。7月，廣電召集了江蘇和湖南的臺長到北京開會，信息很明確：低調行事還是等著被注銷。廣電發(fā)了兩條布告：“不準以約會的名義羞辱和攻擊參與者；不準談論包含有性的粗俗話題：不準宣揚拜金主義或者其他不健康、不正確的婚姻觀；不準在未經審查和剪輯的情況下播出節(jié)目?！?/p>
浙江衛(wèi)視隨后取消了一個類似的相親節(jié)目。有一段時間，看起來似乎所有的電視臺都應該這樣做。湖南衛(wèi)視的《我們約會吧》的一個參與者回憶，一個制作人曾經告訴所有的嘉賓和制作團隊：“我隨時都有可能接到一個電話，然后第二天我們就都要卷鋪蓋回家?！?/p>
《非誠勿擾》的粉絲在206月26日那一集播出后馬上注意到了其所發(fā)生的改變。最明顯的是增加了一位主持人――黃菌。黃菡是一位母親，在當地黨校里教授心理學。與此同時，所有的女嘉賓都被替換掉了，新的女嘉賓看起來更順從，男嘉賓也一樣，而且他們不會再提到他們的收入。
現在的《非誠勿擾》，每一集在播出前至少要在內部被連續(xù)審查六次，制作人還是叫主持人盡量談論社會話題，但是必須用更巧妙的方法?！皡⑴c者所做的評論也沒有再那么尖銳了?！币粋€粉絲這樣說道。
制片人說他希望審查者在削減娛樂節(jié)目時可以注意到《非誠勿擾》在被要求改變時確實做了改變。該節(jié)目現在不再靠犀利的言論提高收視率，而是通過在網上營銷并引入外籍參與者，以吸引更廣泛的關注。在該節(jié)目的網站上，該節(jié)目前半年的所有視頻都被刪除了。他說“我們的節(jié)目是一個遵守規(guī)則的節(jié)目。”
變革中國讀后感篇六
現代經濟學的研究恐怕早已不能僅僅於于單純的市場規(guī)律的總結了。新中國建立以來的經濟領域變化發(fā)展，足夠深刻并且藏有無盡的應驗財富，對新時代中國經濟的繼續(xù)發(fā)展，也必將影響深遠。
談經濟，那么必須在政治環(huán)境和經濟制度的約束情況下分析。前三十年，階級斗爭為綱的政治口號給中國經濟的影響近乎是災難性的。一五計劃成功的喜悅氛圍中，無論政治領袖是為權力爭奪還是建立烏托邦社會主義理想社會目的，或者基于其他非國家意志非理性的個人訴求，在經濟政治文化等全社會領域大搞實驗，公社運動,生產隊伍，大躍進，文化大革命，大民主，分權運動??所有的這些滿涵歷史意義和政治色彩的名詞，使在那個時代中“經濟”這一詞暗淡無彩。然而不可否認，經濟制度和生產關系卻無時無刻不被中央重視——絕對公有制。在不評價優(yōu)劣的情況下，公有制被當作毛澤東時代的經濟遺產傳給了后毛澤東時代的中國。
在眾多人眼中，改革開放以來三十幾個年頭的經濟成就，能夠勾憶起的或許大多是1978年12月的十一屆三中全會。公報指出將工作重心轉移到經濟建設上來。不可否認，有了《解放思想，實事求是，團結一致向前看》講話對極左思想禁錮的解除，實用主義和務實精神才能重新讓中國經濟建設充滿生機與活力。然而，這就很容易引起我們的誤解，即認為今天的經濟成就主要原因是78年以后政府推動的經濟建設成果。
正如所言，毛澤東的經濟遺產在不評價優(yōu)劣的情況下傳給了后毛澤東時代，其中最醒目的名詞是公有制經濟，蘊藏的因子就是：政府對公有制國企的絕對控制，對私有企業(yè)經濟成分的貶低排斥甚至取締，對市場經濟可能侵蝕社會主義純潔性可能會引起的和平演變的恐懼??甚至基于種種此類因素，在毛澤東76年9月9日逝世后開啟的后毛澤東時代的經濟改革，沒能如高層領導人所設想的美好藍圖發(fā)展。從華國鋒開始的洋躍進四化建設到國有企業(yè)包產檔單干，從價格雙軌到87年嚴重通脹甚至發(fā)展到政治**，從78年《公報》強調以人民公社堅決實行三級所有、隊為基礎的制度到深圳灣撈尸隊的出現^恰恰體現的是政府工作藍圖事與愿違或者說違背民眾向心。我想闡明的不是對政策制定和決策層的攻擊，而是想指出，一次次的失敗政策只能說明今天的改革成果并非來自政府工作重心所極力培養(yǎng)和呵護的國有企業(yè)和公有制經濟成分。
回到改革的出發(fā)點來看，78年《公報》的真正實際意義在于思想領域的解放即放棄了本本主義，放棄了階級斗爭，放棄了政治教化，大膽而具有突破性地允許人民在不損傷公有制經濟的原則下嘗試獨立生存，自營謀生。草根經濟便此生根。在政府主導的經濟改革風暴之外發(fā)生的種種新生——農業(yè)的家庭承包，工商業(yè)中的私營企業(yè)，個體經濟，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)等邊緣經濟革命才是今天經濟成果的發(fā)因。
在經濟領域中，改革開放引起的容忍和觀察知道最后肯定，才使得今天的高層領導人敢于自自信地提出小康和富強的愿景。中國的故事恰恰印證了亞當*弗格森指出的“人類行動的后果而非人類精心計劃的結晶”的精髓。正如我們明白“有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭”。歷史性存在的意義，是以往的經歷和歷史經驗教訓能夠更優(yōu)地知道今人的社會實踐和探索。當前中國經濟正遭受一場關鍵的轉型和蛻變，我們慣于兼聽政府和媒體極力宣傳的實驗和改革口號，“供給側改革”“經濟新常態(tài)”“互聯(lián)網+”“雙引擎”等等，個人不敢妄自斷論其改革之后的成效將如何，但首先應當明了，無論是公眾個人還是經濟學人都應當基于獨立的知識素養(yǎng)和邏輯認知來解讀當前的經濟熱點和現象。從這樣的原則旁引，當今的學術界思想界現狀，表現出的態(tài)度并不能支持其在經濟建樹和改革中缺德多大的影響力和成就。
09年錢學森老先生臨終前提出一個清醒異常的問題：“為什么我們的學?？偸桥嘤怀鼋艹鋈瞬牛俊敝袊睦^續(xù)發(fā)展迫切地需要是帶領軍人才，然而知識界學術界迫切地需要一個思想自由，包容多樣化的政治寬容的學術環(huán)境。即如我們認識到78年的歷史豐碑在于解放思想，包容務實，過多的行政干預反而將學術自由的思想扼殺在搖籃之中。從經濟到教育，從法律到政治，行政強權和保守官僚主義使中國每個角落都缺乏充滿活力的思想自由。1978年《公報》中提出的“無視嚴峻民生問題的官僚態(tài)度”依舊廣泛存在，“百花齊放，百家爭鳴”的局面始終無法到來。
在《變革中國》一書中，著者這樣做了結尾：在改革開放之后的幾十年中，商品市場不僅將繁榮帶回了中國，也以外地讓中國回歸了自己的文化根基。思想市場的發(fā)展將會讓知識與創(chuàng)新引導中國的經濟發(fā)展。更為重要的是，這會使中國在多樣的現代社會融合的過程中，實行傳統(tǒng)文化的復興。那時，中國將不僅僅是全球的生產中心，也是創(chuàng)造力與創(chuàng)新的源泉。愿如此書著者所期望，思想市場的繁榮將從塑一個偉大復興之中國。愿高層領導適時明智放開對學術界教育界的行政管制，拋棄保守主義，迎來一個多樣化包容性創(chuàng)造性的，物質文明與精神文明共同繁榮的時代。實現“要讓人民生活得更加幸福、更有尊嚴”的歷史企盼。
馮凌韜。
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qq:525262393。
2016.3.13侵權必究。
變革中國讀后感篇七
根據安排，今天由我來進行學習分享，近一個多月以來，到上個禮拜才斷斷續(xù)續(xù)地看完經濟作家吳曉波寫的《歷代經濟變革得失》一書，可以說這本書內容博大精深，但形式上又新穎別致，以講歷史故事般的方式來評判經濟變革的得失所在，很值得一讀。但本人限于學識水平，所讀心得過于粗淺，請大家多多批評指正。在《歷代經濟變革得失》這本書中，作者從公元前7世紀的管仲變法和公元前4世紀的商鞅變法講起，到漢武帝變法、王莽變法、唐代劉晏變法、宋代王安石變法、清代李鴻章變法，再到民國孔宋變法，再到改革開放以來陳云變法、朱f基變法等等，通過對中國經歷的這十數次重大的經濟變革進行分析，他從中發(fā)現，拋開意識形態(tài)的維度，從純經濟角度觀察30中國經濟史，中國歷代經濟政策均未脫離兩千多年前管仲變法和商鞅變法的歷史閉合循環(huán)。也就是說，中國經濟史上無論哪次改革，實際上都是放權與集權循環(huán)、中央政府與地方政府博弈、國有化與私有化融合、無產階層與有產階層妥協(xié)、政府治理與市場配置共同作用的.結果。所以說，兩千多年的中國歷史除了“分久必合，合久必分”的歷史周期律之外，還存在一個經濟改革的“鬼打墻”:一開放就搞活，一搞活就失衡，一失衡就內亂，一內亂就閉關，一閉關就落后，一落后就再開放，循環(huán)往復，無休無止，不斷輪回。
該書中個人特別值得推崇的是管仲，他第一次通過對價格、財政、稅收整體配套改革形成了系統(tǒng)性的國民經濟治理體系，并首創(chuàng)“鹽鐵專營”作為國家干預經濟的經典模式，影響力持續(xù)至今。特別是他的“寓稅于價”的手段更是高明，他把稅收隱藏在商品里，實行間接征收，使納稅者看不見、摸不著，在不知不覺中就納了稅，而且不至于造成心理上的抵抗。以達到“取之于無形，使人不怒”.在農耕時期，鹽和鐵是最為重要的兩大支柱性產業(yè)，無一民眾可以須臾離開。管仲對鹽和鐵的專賣收入做過舉例說明。他說，萬乘之國的人口約為千萬，如按成人征人頭稅，應繳納者約為一百萬人，每人每月征三十錢，為三千萬錢。如果進行鹽的專賣，每升鹽酌量提價出售，每月可能得到六千萬錢，就可望得到一倍于征人頭稅的收入。而在表面上，政府確乎不曾征稅，不致引起人民的“囂號”反對。不僅在國內如此，還可運鹽出口而獲取重利，這等于煮沸取之不盡的海水就可以迫使天下人向齊國納稅，即“煮沸水以籍天下”.在當時社會，管仲的這種超出常人的經濟思維確實讓人驚嘆不已。
可以說，中國這幾十年來的經濟飛速發(fā)展，人們的物質生活水平不斷提高，但是同時，由于缺少對優(yōu)秀文化的批判吸收，改革之初未加強對人們的思想引導，因而也出了現信仰缺失、盲目拜金的現象，導致經濟發(fā)展中存在許多不健康的因素，并且很多人將這種不健康的因素無極限地放大，將個人對社會的不滿極端化，進而危害社會。因此，才有了我們現在全面深化經濟體制改革、進行經濟結構戰(zhàn)略性調整、推動城鄉(xiāng)發(fā)展一體化、全面提高開放型經濟水平、擴大內需等等一系列新的經濟政策，在經濟發(fā)展的歷史長河中，我們只有在發(fā)展中不忘反思，不斷發(fā)現問題、解決問題，我們的經濟才能更良好、更健康、更持續(xù)地發(fā)展。
變革中國讀后感篇八
目前，我們公司面臨著重大的發(fā)展機遇，發(fā)展與機遇并存，對我們工作能力和管理能力都提出了挑戰(zhàn)，我們的工作如果每天都有一些進步，都會對公司的蓬勃發(fā)展一個有力的推動。作為一個部室主任，如何更好的完成公司交給的任務，帶領部室的員工努力的工作，是我經常思索和研究的問題，也存在一些疑問和難題。通過學習余世維博士主講的成功經理人的管理藝術—《企業(yè)變革與文化》報告后，使我深深的意識到本部門的管理工作有許多需要加強的地方，下面按照余世維博士的報告結合自己的工作進行分析，使我受到很大的啟發(fā)。
在余世維博士的報告中以貝爾.阿爾卡特公司為例，講述一個公司不可能沒有文化，一個公司不可能完全不知道文化是什么，只能說我們有哪些地方需要補強，就是還要再加強一下，或者說我們原來有這個文化，慢慢的就不見了，我們在企業(yè)發(fā)展中間面臨很多激烈的競爭，需要多補強這種文化。對于一個公司是這樣，對于一個部門更是這樣，正如余世維博士所說的，一個企業(yè)要想在競爭激烈的市場環(huán)境中獲勝，就必須不斷的補強自己不足的地方。那作為一個部門，同樣得需要補強自己存在的不足，才能形成強的凝聚力、執(zhí)行力的團體。
要做到及時與快速。這是指決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速。作為一個部門負責人一旦接到公司的任務，必須快速拿出實施方案，將方案實施中遇到的問題及時反饋完善，并及時推動方案的實施與落地，抓住快速發(fā)展的時機，保證任務的順利完成。正如余世維教授所說的：我們比對手快一個月、快一周、快一分鐘，哪怕快一秒鐘，我們就獲得勝利。我國改革開放的總設計師鄧小平曾說過，我們的改革是摸著石頭過河，意思是說，改革發(fā)展是一個新生的事物，我們沒有任何經驗和成功的模式來汲取借鑒，我們要變發(fā)展邊摸索，不要貽誤戰(zhàn)機。同樣我們接到公司的任務后，要決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速，哪怕比競爭對手快一秒鐘，我們的勝算就高一籌。
在我們單位有許多年輕的員工，工作積極性也特別高，或多或少的存在看重自我發(fā)展的想法，針對這種情況，我在做他們思想工作的時候，要求他們把自我發(fā)展與企業(yè)的振興聯(lián)系一起，在為企業(yè)做貢獻的過程中獲得自我發(fā)展。在以后的管理中，要加強對員工主動與進取的教育。在工作中培養(yǎng)競爭與取勝的心態(tài)，不斷要求自我調適與自我發(fā)展。一個人不應問公司能給我什么，而應問自己給公司做些什么，自我調試自我發(fā)展，培養(yǎng)取勝的習慣。每天都要求自己有一點進步，做同樣的事情一定要做的比上次更好，這樣日積月累，離成功的距離會越來越近。
余世維在報告中講到，在工作中，還要做到變通與簡化。凡事都盡可能的簡單跟靈活，做工作不要拘泥于固定的模式與思維，不要一動就說過去就是這么做的，即使這樣工作十年、二十年仍舊是這個樣子，不會有多大的進步。我在和員工交流的時候總是提出：每天都有一點收獲，每件事都要有一點改進。做工作就應該用心去做，一件事情交給我，應該怎么做，應該考慮的周到些，如果這件事由別人來做，會做到什么效果，而自己做會有什么沒考慮到的地方。吸收別人的方案的優(yōu)點，彌補自己沒有考慮到的地方。每天都有一點收獲，每天都有一點改進，日積月累我們的工作就會不斷的進步，緊跟公司快速發(fā)展的步伐。
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變革中國讀后感篇九
郵政職工是企業(yè)組織文化變革的主要參與者，組織文化變革要依靠郵政職工來實現。由于體制及現存組織文化的影響，導致不少郵政職工對組織文化變革漠不關心，當一場組織文化變革來臨之時，他們會因各種原因而進行有形無形的抵觸，這些原因主要有：
（1）有的職工認為變革會影響到他們的地位，削弱他們的影響；
（2）對變革的必要性和變革能帶來的好處沒有充分認識；
（3）對自己能否適應新的組織文化產生懷疑；
（4）認為自己現在相當好，無需進行變革。
當上述這些觀點盛行時，組織文化變革的努力就會大打折扣，甚至付之東流。
四、郵政企業(yè)組織文化變革的主要對策。
郵政企業(yè)為了實現其戰(zhàn)略目標，必須依靠郵政職工來實現，即組織文化的變革必須以人為本，把組織中的關于人力資源的管理放在主要位置，充分調動職工的積極性、創(chuàng)造性，使職工與組織之間形成一種相互的責任感，當組織與職工之間的責任感建立起來以后，他們就有了共同的目標，就必須帶來勞動生產率的提高和郵政企業(yè)的發(fā)展。為了建設這種組織文化，根據我國國情，主要必須采取以下對策：
1。對郵政企業(yè)的外部環(huán)境進行改造，使郵政企業(yè)有一個健康、穩(wěn)定的外部環(huán)境。
為了實現這一目標，只靠郵政企業(yè)自己的努力是不夠的。更需要政府、司法、金融和其他的各類經濟組織大力支持、協(xié)調運作來實現。政府扶持郵政事業(yè)的發(fā)展，給郵政一個比較寬松的經營環(huán)境，但郵政企業(yè)不能過于依靠國家的扶持，要避免官商作風和辦事效率低下的現象出現。同時司法部門要加大執(zhí)法的力度，保障《郵政法》的順利實施，提高《郵政法》在整個法律體系中的地位，杜絕一切侵權行為的發(fā)生。金融部門要給予郵政儲蓄一個寬松的環(huán)境，嚴格依照金融法規(guī)辦事，為郵政的文化變革提供一個穩(wěn)定的金融環(huán)境。通過政府、金融和其他各類經濟組織的共同努力、協(xié)調運作來實現一個健康、穩(wěn)定的郵政企業(yè)外部環(huán)境，在這個環(huán)境中，郵政企業(yè)嚴格依照《郵政法》實施經營，其他各個部門協(xié)調運作，嚴格按照法律的程序辦事，為郵政和其他各類經濟組織的良好發(fā)展奠定一個良好的基礎。
2。對企業(yè)的高層領導進行嚴格的招聘、選拔、培訓和指導。
為了激發(fā)和調動郵政企業(yè)中的高層領導對組織文化的促進作用，主要必須采取以下措施：
（1）對企業(yè)高層領導實行招聘和選拔。
1成立專門的招聘委員會，委員要由有一定經驗的管理專家、經濟專家、金融專家和郵政專家組成，讓他們提出招聘的程序及應聘者需要回答的問題，最后由他們各自對應聘者打分。這些招聘委員會委員只有建議權，沒有決策權，但是他們所打的分數將直接影響到招聘的結果。
2招聘信息要向盡可能大的范圍發(fā)布，使盡可能多的有能力的人都有機會展現自己的才華。如果招聘的范圍只局限于一個特定的小圈子，就會使招聘機制名存實亡。對于每一個應聘者來說，都應處于一個平等的位置，應給應聘者以充分的空間來體現公平競爭。
3聘用時要注重學歷，更應注重實際能力。對于應聘者的學歷要有足夠的重視，這并不是要求學歷越高越好，只是應聘者的專業(yè)要對口。現在高分低能的現象相當嚴重，因此，在注重學歷的同時，更應注重能力，對能力的重視要甚于學歷。選聘時，最好選用具有一定工作經驗的管理者，對一個高層管理者來說，經驗是一筆寶貴的財富，但是對具有管理經驗的應聘者，我們更應對他過去的管理的成功和失敗加以分析，同時對于成功和失敗的原因也要在分析的基礎上充分考慮。
4聘用的決策權掌握在職工代表大會手中，在聘用委員會對各個應聘者進行綜合平衡后，向職工代表大會提出建議，然后由職工代表大會表決。
5在應聘委員會中，加入心理學專家，對應聘者進行必要的心理測試，主要包括智力測試和個性測試，然后根據測試后的結果對每個應聘者進行歸類。專家應提供這方面的建議，使用的測試手段最好無重大缺陷，且能區(qū)分不同的測試者，還應具有相當的可靠性。
6條件許可的情況下，盡可能采用模擬工作測試。讓每個應聘者對工作作出輕重緩急的安排，然后在規(guī)定時間內完成盡可能多的工作。這類測試手段相當具有價值，為應試者完成任務的能力提供了佐證。
（2）對郵政高層領導就組織文化變革進行具有針對性的培訓和指導。
培訓和指導的方法很多，但是最終目的是使郵政組織的高層領導認識到組織文化變革的重要性，由他們主動、積極地去發(fā)起、組織文化變革，才能達到預期的目的。常用的培訓方法主要有以下兩種：
1指導性的培訓。聘請國內先進郵政企業(yè)的領導者以及相關的專家學者對郵政企業(yè)的高層領導進行指導性培訓，使組織的高層領導者能對其他先進組織的文化有透徹的了解，或通過相關專家學者進行指導后，讓他們知道該做什么，不該做什么。當然我們也要注意理論與實踐相結合，這是組織文化的擴展，目的是使郵政的高層領導認識到文化變革過程中理論與實踐相結合的重要性，并注意在進行文化變革過程中積累一定的實踐經驗。
2正規(guī)培訓。正規(guī)培訓包括講座、討論、案例研究等多種形式，通過先進企業(yè)組織領導的言傳身教，專家的講課、討論或其他形式，使郵政企業(yè)的領導者真正認識到組織文化變革對企業(yè)能帶來好處，郵政企業(yè)組織文化變革只能加快，不能退縮。
變革中國讀后感篇十
在拜讀了吳曉波先生的巜歷代經濟變革得失》后，心情澎湃。在中國經濟變革的漫漫長路中，發(fā)生了如此眾多影響后世的經濟變革。或成功，或失敗，都是先輩們?yōu)橹腥A民族積累了寶貴的經驗，是無價的財富，為后世經濟變革指出了方向，避免后世重走彎路，甚至引發(fā)經濟社會動蕩而導致社會的全面倒退。直到改革開放30年后的今天，仍然可以從歷史長河中能夠找到對應的標本進行借鑒，具有重大的意義。
在各個不同時期的經濟變革的先鋒中，有幾位名人對我影響最深，使我對他們有了更新的認識。例如戰(zhàn)國時期的管仲，秦代的商鞅，漢代的桑弘羊，新朝的王莽，宋代的王安石等等。正是他們一代代不斷的探索變革，推動了中華民族的發(fā)展。初識他們時，是在初中歷史教科書中，當時覺得他們是各個朝代中有名的人士，有的是國家上層人士，有的是詩人?，F在看來，他們更多身份是當時經濟社會的弄潮兒，是風起云涌的變革者，為當時社會及后世做出了巨大的貢獻。而變革者本人卻遭受了迫害。商鞅被車裂，王莽被砍頭等。這可能就是變革者本身要面臨的抉擇吧，畢竟他們站在各個對立集團的風口浪尖上，不可避免的卷入矛盾斗爭中，不可避免的成為社會矛盾的犧牲品，有些變革者甚至不被大部分人理解，被唾棄，名譽掃地。因為，綜觀兩千年，變革從來都是一次次權力、利益的再分配，很難平衡，是四大利益集團的角力，其中包括中央政府、地方政府、無產階層、有產階層。
如今，在中國共產黨的領導下，中國經濟邁入高速發(fā)展的時代，尤其是改革開放后，發(fā)展突飛猛進，gdp不斷超越資本主義國家，在2010年成為世界第二，并仍然穩(wěn)步向前，逐漸縮小與美國的差距。曾經有學者計算，在2030年左右將會超越美國而成為世界第一。這個成績，我們每一個中華民族的成員都會覺得無比的自豪，畢竟100年前我們是多么的落后，被人欺負，沒有地位。能取得這樣的成績是多么的不易呀。為什么我國能有如此的成績，我覺得和我們國家的領導人的集體智慧是分不開的。毛主席曾對秦代的商鞅極為推崇，那句“百代都行秦政法”則是對商鞅的遙祭。而第一代經濟領導人陳云更是在解放初期，將上海的經濟從崩潰的邊緣拉回，穩(wěn)定了市場。正是由于他們對中國歷史的熟悉，洞悉朝代更迭的誘因，以及了解歷代繁榮盛世的舉措，才能更好的對當時進行正確的變革?！按蛲梁?，分田地”，將無產階級調動起來，“均富”的觀念深的民眾的支持，最終農村包圍城市，取得成功。經濟方面，根據國家的現狀，初期采取計劃經濟，穩(wěn)定社會。后來根據發(fā)展的需要，采取重要行業(yè)國家戰(zhàn)略宏觀調控，穩(wěn)定社會，其他行業(yè)釆用市場經濟來繁榮經濟的舉措來實現國富民強。
站在新時代的路口，外部環(huán)境的復雜變化，內部也充滿各種矛盾，領導者仍然需要緊密關注發(fā)展狀況，破解歷史輪回的難題。使中國能夠永久站在世界之顛。
變革中國讀后感篇十一
“感恩的心”這首歌來著一個故事。
有一對以撿破爛為生的夫婦，日子過的十分艱苦。有一次，他們撿破爛時，發(fā)現了一個女棄嬰。夫妻開始不知怎么辦？但后來決定收養(yǎng)女嬰。他們自從有了這個孩子就更忙了，在孩子喂奶、走路、說話的每個階段他們都付出了太多的心血和精力。同時，也放棄了自己生子女的機會，他們用心去愛孩子、教孩子。之后孩子得知自己是被撿來的，學習就更用功了。高中時，父親因勞累過度去世，瘦弱的母親擔當了所有家務?！肮Ψ虿回撚行娜恕迸畠嚎忌狭舜髮W，當她高高興興的回家時，聽見一個噩耗：母親死了。女兒在母親墳前哭著，她寫了一首詩放在了墳前，后來被作曲家發(fā)現，譜上曲后，就成了“感恩的心”。
看完了這文章后，我知道了我們有一顆感恩的心，用感恩面對父母，用實際行動孝敬父母，并用感恩面對親人和朋友，我相信只要每人都學會用心去感恩，世界將會到處充滿愛的陽光，世界將因此變得更加美好。
變革中國讀后感篇十二
最近在朋友的推薦下，終于讀完了翰科特的《變革之心》，感覺受益匪淺，其中，變革八步中的第一步：增強緊迫感，可以說是深有體會，任何一個企業(yè)在推動變革的時候，可能往往都會忽略這一步。
其實這本書最開始就說明了，為什么這本書要叫《變革之心》這個名字。作者認為：在進行大規(guī)模的變革的時候，企業(yè)所面臨的最核心的問題絕對不是戰(zhàn)略，結構，文化或是系統(tǒng)的問題（當然這些問題都是非常重要的），而是如何改變組織中人的行為。那些成功的組織中，改變人們行為的一個重要的方式就是改變他們的感受，所以必須要通過“心”去領導一場變革。在成功的組織變革中，人們總是能設法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受的方式（而不僅僅是改變思維的方式），來觀察問題并尋找解決方案。
因此，作者主張用目睹—感受—變革的方式去領導變革，他認為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。有些組織進行變革的途徑，基本都是：分析—思考—變革的方式，因為他們認為只要通過大量的數據分析，以數據向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動變革按部就班的實行下去，最終達到變革的目的。這本書教給我們的確是：光用“腦”分析是不夠的，對于那些冰冷的，沒有感情的數據，由于每個人的情況不同，環(huán)境不同，從中得到的信息不同，所以大家的感覺也是各部相同的，所以大家才會對變革抱有不同的看法，對于變革的態(tài)度就可想而知了。
所以也就是說，通過“心”去變革比通過“腦”去變革要更有效得多。希望組織通過“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革，自滿，恐懼等情緒，營造積極而又緊迫感的變革的情緒，建立有利于變革的人際關系和團隊氛圍。
在《變革之心》一書中也舉了許多例子，其中一個小例子—客戶憤怒的錄像帶。
一客戶抱怨某公司產品，聲稱向該公司提過多次，無人理會。該公司的負責人對客戶解釋說，可能是他們的員工不認同他們的抱怨。為此該負責人派了幾名員工帶著攝像機去拜訪這位客戶，并錄制了一部長約15分鐘的錄像帶。然后回公司后向其他員工播放客戶的抱怨，此時，就通過目睹—感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識到原來客戶的抱怨如此強烈。在觀察這盤錄象帶的過程中，員工會：
1、目睹—得到非常具體的視覺化的信息（而非抽象的數據，比如說“我們的客戶中有8%對我們公司的產品不滿意”）。
2、從客戶哪里了解到真正的問題所在，并站在客戶的角度，感受他們的體會，接受到那些能夠影響情感的信息。
通過這種方式使客戶的抱怨形象化，在整個組織內進一步放大，從而及時地轉化為員工的緊迫感，推動變革的形成。
其實，在組織變革的過程中，都存在一個基本的問題，就是如何改變人的行為。
第一步：增強緊迫感，最核心問題，并不是抽象的緊迫感，而是如何改變那些沒有注意到這個世界正在變化，并因而對自己看到的問題束手無策，或者是并不采取任何行動，而是一味的抱怨的人，如何讓人們意思到的確應該改變一下了。
第二步：建立指導團隊，核心問題是那些變革領導者們的行為，尤其是如何建立人們對他們的信任和責任感。從而讓這個團隊來知道整個組織進行變革。
第三步：確立變革愿景，如何改變人們的行為，從而能夠為整個組織的變革確立明確的愿景和戰(zhàn)略，對那些只知道如何規(guī)劃，卻不會確立一個能夠使組織走向成功的愿景的人來說。行為上的變革是非常劇烈的。指導團隊必須為組織變革確立正確的愿景及戰(zhàn)略。
第四步：有效溝通愿景，如何使足夠的人能夠接受上級傳達的愿景和戰(zhàn)略，并付諸到他們的工作行動中。
第五步：授權行動，重點在于人們如何根據組織愿景來采取行動，因為對于有些員工來說，他們必須要以一種完全不同的方式開展工作。
第六步：創(chuàng)造短期成效，在努力實現組織愿景的過程中，人們進行變革的信心和士氣被不斷建立起來，抵制變革的人越來越少。
第七步：不要放松，在取得了一些短期成效之后，必須確立明確的方向和士氣，避免自滿，驕傲的情緒，保持緊迫感，這樣人們會一直不停的將變革的浪潮推向前進，直到實現愿景。
第八步。鞏固變革成果，傳統(tǒng)是一股非常強大的力量，雖然，變革取得了一定的成果，也確立了新的規(guī)范，傳統(tǒng)行為方式等因素的影響仍在，所以必須建立一股新的，支持性的組織文化以確保變革成果能夠得到鞏固，業(yè)務流程能夠得到固化，形成新的企業(yè)文化。
變革中國讀后感篇十三
非常有幸地拿到約翰·p·科特的新著《變革之心》一書，使得我感悟加深，甚至為書中所描述的變革經典小故事所動情。當然不僅僅是因為約翰·p·科特是世界領導與變革權威第一人的地位，其更主要的貢獻就在于他說出人人心中都有個口中全無的理念與事實。他精辟、獨到地歸納與總結出的領導變革的八個步驟，深入淺出、綱舉目張、便于傳播，容易理解。為當今各個組織推動內部變革創(chuàng)新的活動，提供了極具實效而又不乏經典的變革指導。
而《變革之心》告訴了我們，變革并不是一件困難的事，困難的是變革領導者的觀念與視角的改變，正如猴子不能總爬在樹上，它得跳下地來才會變成人一樣，手和腳的功能區(qū)別一定要在地上才能完成，這是一個自然規(guī)則。管理要按人性的本質，按實踐的活動規(guī)律進行管理。深入研究人性內心的真實活動需求，并進行相應的管理，而管理的方式與內容是與人們的社會實踐活動規(guī)則相符合。
變革的管理活動，就是要求領導正確的事，員工才會把事做正確。就是要深入去了解那些身處前線拼博的員工們的感受，知道他們想些什么？變革才能有所為。我們每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改變之中。我們組織中發(fā)生的每一件事，如果是親自目睹的，都會產生這種感受并影響自己的內在價值觀，都會決定自己對事件的判斷與行為。這個邏輯是千萬個人都隨時會經歷的。這與看到的.一些管理數據，進行分析思考所得出的結論并不相同。正如書中所描述的工作手套的小故事一樣，演講、文件要求再多也沒有解決問題，而一次“手套”展示，懸殊的采購價格，足以令到所有的人目睹而震驚，這種“小展示”帶來的“大變革”，更進一步證明了“少就是多”的原則。改變人們的行為要從人們的感受開始，變革就是要改變人們的情感，改變人們的原有習慣和行為，從而改變整個團隊。領導變革成功要從簡單開始，到簡單結束，始終圍繞從心開始，變革就能成功。因而，變革要從員工的人性、情感和心理需求去找到答案。
《變革之心》告訴了我，任何一個人都不可能去激勵別人，改變別人，但可以創(chuàng)造一個使別人受到激勵的環(huán)境與氛圍。每個人都應該具有自身的造血機能，一個組織也都具有變革的造血機能，但需要變革者創(chuàng)造一個發(fā)揮造血機能的造血機制和環(huán)境。變革的目的是為了使組織發(fā)展，提升企業(yè)競爭能力。員工能發(fā)自內心地跟隨變革團隊，愉快地為變革貢獻自己的才能，實現自我價值，只有員工把變革當成是一種快樂時，手上的工作才會做得輕松，如把變革當成是一種指示、命令時，手上的工作就會變成一種苦役。那么，有誰會去服苦役呢？因而領導變革不是發(fā)布變革公文，不是依靠少數人的權力資本，不是行政命令，而是要創(chuàng)造一個使員工能體驗挑戰(zhàn)的價值，讓平凡人做出不平常的事的良好環(huán)境，只有大多數認同的變革行為，才能形成文化的力量，才能成為新文化新習慣并進而被長久的固定下來。
《變革之心》中的34個真實變革的經典小故事，處處體現出一種境界，面對現實真相是領導變革者的首要責任，無論是從組織發(fā)動，創(chuàng)造緊迫感還是確定變革愿景，有效進行深度溝通，充分授權并創(chuàng)造短期鼓舞人心的業(yè)績，一切都是圍繞現實的實踐而展開的，充分了解員工的內心感受和需求，了解組織內部各層員工的非權力狀況，體會員工對愿景的目標向往，是領導變革者需要關注的?；鶎訂T工非權力，改變他們的感受如果是正面的，則他們就成為組織最堅強的盟友。反之則成為組織最強大的對手。組織不能以任何形式要求員工對變革的忠誠，員工也不欠忠誠。員工的忠誠產生于對領導團隊行為的認同與信任，產生于領導團隊自身的道德、信用與深度溝通三大要素。
因此，《變革之心》告訴了我這一基本規(guī)則，要推動組織尤其是組織的大規(guī)模變革，應該先清楚地了解組織內員工的內心感受、真實需求，應該以人們實踐活動規(guī)則為準，而不是單純的依靠命令、分析數據。
變革中國讀后感篇十四
非常有幸地拿到約翰·p·科特的新著《變革之心》一書，使得我感悟加深，甚至為書中所描述的變革經典小故事所動情。當然不僅僅是因為約翰。p。科特是世界領導與變革權威第一人的地位，其更主要的貢獻就在于他說出人人心中都有個口中全無的理念與事實。他精辟、獨到地歸納與總結出的領導變革的八個步驟，深入淺出、綱舉目張、便于傳播，容易理解。為當今各個組織推動內部變革創(chuàng)新的活動，提供了極具實效而又不乏經典的變革指導。
而《變革之心》告訴了我們，變革并不是一件困難的事，困難的是變革領導者的觀念與視角的改變，正如猴子不能總爬在樹上，它得跳下地來才會變成人一樣，手和腳的功能區(qū)別一定要在地上才能完成，這是一個自然規(guī)則。管理要按人性的本質，按實踐的活動規(guī)律進行管理。深入研究人性內心的真實活動需求，并進行相應的管理，而管理的方式與內容是與人們的社會實踐活動規(guī)則相符合。
變革的管理活動，就是要求領導正確的事，員工才會把事做正確。就是要深入去了解那些身處前線拼博的員工們的感受，知道他們想些什么？變革才能有所為。我們每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改變之中。我們組織中發(fā)生的每一件事，如果是親自目睹的，都會產生這種感受并影響自己的內在價值觀，都會決定自己對事件的判斷與行為。這個邏輯是千萬個人都隨時會經歷的。這與看到的一些管理數據，進行分析思考所得出的.結論并不相同。正如書中所描述的工作手套的小故事一樣，演講、文件要求再多也沒有解決問題，而一次“手套”展示，懸殊的采購價格，足以令到所有的人目睹而震驚，這種“小展示”帶來的“大變革”，更進一步證明了“少就是多”的原則。改變人們的行為要從人們的感受開始，變革就是要改變人們的情感，改變人們的原有習慣和行為，從而改變整個團隊。領導變革成功要從簡單開始，到簡單結束，始終圍繞從心開始，變革就能成功。因而，變革要從員工的人性、情感和心理需求去找到答案。
《變革之心》告訴了我，任何一個人都不可能去激勵別人，改變別人，但可以創(chuàng)造一個使別人受到激勵的環(huán)境與氛圍。每個人都應該具有自身的造血機能，一個組織也都具有變革的造血機能，但需要變革者創(chuàng)造一個發(fā)揮造血機能的造血機制和環(huán)境。變革的目的是為了使組織發(fā)展，提升企業(yè)競爭能力。員工能發(fā)自內心地跟隨變革團隊，愉快地為變革貢獻自己的才能，實現自我價值，只有員工把變革當成是一種快樂時，手上的工作才會做得輕松，如把變革當成是一種指示、命令時，手上的工作就會變成一種苦役。那么，有誰會去服苦役呢？因而領導變革不是發(fā)布變革公文，不是依靠少數人的權力資本，不是行政命令，而是要創(chuàng)造一個使員工能體驗挑戰(zhàn)的價值，讓平凡人做出不平常的事的良好環(huán)境，只有大多數認同的變革行為，才能形成文化的力量，才能成為新文化新習慣并進而被長久的固定下來。
《變革之心》中的34個真實變革的經典小故事，處處體現出一種境界，面對現實真相是領導變革者的首要責任，無論是從組織發(fā)動，創(chuàng)造緊迫感還是確定變革愿景，有效進行深度溝通，充分授權并創(chuàng)造短期鼓舞人心的業(yè)績，一切都是圍繞現實的實踐而展開的，充分了解員工的內心感受和需求，了解組織內部各層員工的非權力狀況，體會員工對愿景的目標向往，是領導變革者需要關注的?；鶎訂T工非權力，改變他們的感受如果是正面的，則他們就成為組織最堅強的盟友。反之則成為組織最強大的對手。組織不能以任何形式要求員工對變革的忠誠，員工也不欠忠誠。員工的忠誠產生于對領導團隊行為的認同與信任，產生于領導團隊自身的道德、信用與深度溝通三大要素。
因此，《變革之心》告訴了我這一基本規(guī)則，要推動組織尤其是組織的大規(guī)模變革，應該先清楚地了解組織內員工的內心感受、真實需求，應該以人們實踐活動規(guī)則為準，而不是單純的依靠命令、分析數據。
變革中國讀后感篇十五
在閱讀了約翰。科特的著作—《變革之心》—后。理解了作者把這本書起名為變革之心的原因，是因為作者認為：必須要通過“心”去領導一場變革。在成功變革中，人們總是能設法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受而不僅僅是思維的方式，來觀察問題并尋找解決方案。因此，科特主張用目睹—感受—變革的方式去領導變革，他認為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。也就是說，通過“心”去變革比通過“腦”去變革要有效得多。就是希望組織通過“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革的情緒，營造樂意變革的情緒，建立有利于變革的人際關系和團隊氛圍。閱讀此本書之前，本人認為分析—思考—變革的方式是最重要的變革途徑，認為只要通過大量的數據分析，以數據向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動變革按部就班的實行下去，最終達到變革的目的。但是通過閱讀這本書我認識到光用“腦”分析是不夠的，對于那些冰冷的，沒有感情的數據，由于每個人的情況不同，從中得到的信息也不同，大家不會有感同身受的感覺，對于變革的支持力度就可想而知了。
萬華從1978年開始籌建，到發(fā)展到今天，企業(yè)有了突飛猛進的發(fā)展，這些發(fā)展靠什么，靠變革，那么我們來看一下萬華的變革歷程。1978年萬華開始籌建，1983年8月1日生產線開始投料，11月4日生產出合格產品，裝置開車成功。但是在裝置投產后，裝置經常出現故障，一個月中停車的時間比裝置正常運行的時間還要長，萬華員工目睹并親身經歷了故障的處理過程，這使大家都下定了變革的決心。怎么變，與世界其他技術供應商合作。但是目睹了幾年的與其他技術供應商接觸的經過，讓大家切身感受到了，在這個產品上靠技術引進這條路是行不通的，所以我們要變革，靠技術引進變革為靠自主技術研發(fā)，在這條道路上我們萬華獲得了巨大的成功，目前mdi產品在全球范圍內有了舉足輕重的地位。
目前萬華正處在三次創(chuàng)業(yè)二次騰飛的關鍵時期，需要進一步的變革。萬華一開始變革的時候是為了解決生存問題，這個問題解決之后公司再往何處去呢？在經歷了連續(xù)的快速增長之后，是不是我們的企業(yè)已經走到極限了呢？這應當是很多員工心中的疑問。如何才能推動企業(yè)的綜合素質再上一個臺階，如何讓大家知道未來的方向在哪里—不僅現在不要猶豫，以后也別猶豫，如何讓大家都能夠克服自滿的情緒，再次全身心的參與到這場變革中來呢？萬華提出了新的愿景：創(chuàng)建受社會尊敬，讓員工自豪國際一流的化工新材料公司，通過愿景及相應的企業(yè)文化宣傳，讓大家豪情萬丈，在心中再次接受這次變革。
另外在《變革之心》一書中也舉了許多例子，其中一個小例子—客戶憤怒的錄像帶。
一客戶抱怨某公司產品，聲稱向該公司提過多次，無人理會。該公司的負責人對客戶解釋說，可能是他們的員工不認同他們的抱怨。為此該負責人派了幾名員工帶著攝像機去拜訪這位客戶，并錄制了一部長約15分鐘的錄像帶。然后回公司后向其他員工播放客戶的抱怨，此時，就通過目睹—感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識到原來客戶的抱怨如此強烈。在觀察這盤錄象帶的過程中，員工會：
1、目睹—得到非常具體的視覺化的信息（而非抽象的數據，比如說“我們的客戶中有8%對我們公司的產品不滿意”）。
2、從客戶哪里了解到真正的問題所在，并站在客戶的角度，感受他們的體會，接受到那些能夠影響情感的信息。
通過這種方式使客戶的抱怨形象化，在整個組織內進一步放大，從而及時地轉化為員工的緊迫感，推動變革之心的形成。
上面萬華和書中所述的兩個例子都說明，在變革過程中應采取一些能夠抓住人們的注意力、能為人們長久記住、并能夠有效提高組織緊迫感的行動，否則它的作用將會非常有限，變革也就不會順利進行。這兩個例子都是由眼及心。眼之所見，心之觸動?？铺卦凇蹲兏镏摹分袕娬{“本書從始至終都在談論情感對于大型變革的影響?！币驗樽兏锍晒Φ年P鍵并不在變革的內容和流程上，而在變革之外的“心”上。
有句小品的經典結尾：海燕吶，你長長心吧。
我們可能一笑了之。
為什么要長心。
失戀的人會告訴你：愛過知情重；
醉過的人會告訴你：醉過知酒濃。
考場失意的人會告訴你：書到用時方恨少；
失敗過的人會告訴你：事非經過不知難。
吃一塹，長一智。長一智讓你下次不重復犯錯。長一心卻能讓你融會貫通而少犯錯。
為了萬華美好的明天，我們萬華人都要擁有一顆變革的“心”
a。痛聲疾呼，為子孫后代著想，號召大家拿出決心和勇氣來。
b。舉韓國或日本共生發(fā)展的例子，激勵大家轉變觀念。
c。找尋合適的場景，給他們看以下圖片。
這種心理上的冰山一旦融化了，開啟后面的變革程序，就相對容易了。
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