最新公司預(yù)算管理制度論文（實用22篇）

總結(jié)是對過去工作的回顧，可以幫助我們找到潛在的優(yōu)勢和不足。寫一篇完美的總結(jié)，要注重總結(jié)的實用性和可操作性。如果你對總結(jié)范文感興趣，不妨閱讀以下內(nèi)容，或許能夠幫助你更好地寫出一篇完美的總結(jié)。

公司預(yù)算管理制度論文篇一

水利水電工程的建設(shè)非常浩大，一般由國家、政府投入大量的資金來進行，主要是為了解決并改善工程區(qū)域周邊的水利情況，然而水利水電工程的質(zhì)量直接影響了區(qū)域周邊的政治經(jīng)濟，所以怎樣在保證水利水電工程質(zhì)量的同時又能夠控制好工程的造價是如今多數(shù)企業(yè)和事業(yè)單位所共同關(guān)注的問題。因此就必須做好合理的工程造價預(yù)算，在真正的施工過程當中，成本控制是整個工程項目的核心，不過水利水電工程是一項浩大的工程，所以在其工程項目的管理過程當中較為復(fù)雜，成本預(yù)算和控制的難度也比較大，很難建立起標準的成本控制管理系統(tǒng)，所以就必須找到其內(nèi)在的規(guī)律，采取適當?shù)目刂菩袨楹蜆藴剩源藖砣〉昧己玫某杀究刂菩Ч?/p>

將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。

公司預(yù)算管理制度論文篇二

第一條為加強興隆供電分公司資產(chǎn)經(jīng)營管理工作,建立科學(xué)、高效、有序的預(yù)算管理體系,規(guī)范運作,防范風(fēng)險,提高效益,保障國有資產(chǎn)保值增值,提高企業(yè)經(jīng)營管理水平,參照承德供電公司預(yù)算管理辦法,根據(jù)我分公司的實際情況,特制定本辦法。

第二條本辦法所稱預(yù)算管理是采用價值形式對分公司經(jīng)營活動進行預(yù)測、決策和目標控制的管理方式。

1、確定分公司經(jīng)營目標并組織實施;。

2、明確分公司內(nèi)部各個層次的管理責任和權(quán)限;。

3、對分公司經(jīng)營活動進行監(jiān)督和控制。

量入為出,綜合平衡;。

目標控制,分級實施;。

權(quán)責明確,科學(xué)管理;。

注重效益,防范風(fēng)險;。

檢查分析,嚴格考核。

第五條分公司各項經(jīng)營活動都應(yīng)納入預(yù)算管理,明確預(yù)算目標,進行預(yù)算控制。

第六條分公司預(yù)算主要包括以下內(nèi)容:。

1、資產(chǎn)負債預(yù)算;。

2、損益預(yù)算;。

3、現(xiàn)金收支預(yù)算;。

4、資本性收支預(yù)算。

第七條資產(chǎn)負債預(yù)算反映分公司預(yù)算期末資產(chǎn)、負債總量及其結(jié)構(gòu)變動情況。

第八條損益預(yù)算反映分公司預(yù)算期內(nèi)的利潤目標及各項構(gòu)成因素。

第九條現(xiàn)金收支預(yù)算反映分公司預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金流入、流出總量及其結(jié)構(gòu)。

第十條資本性收支預(yù)算反映分公司預(yù)算期內(nèi)固定資產(chǎn)購置、基本建設(shè)、更新改造、還貸等資金來源及其支出。

第十一條分公司實行分級管理、歸口負責的預(yù)算管理體系,資金預(yù)算管理委員會為預(yù)算管理決策機構(gòu)。

第十二條分公司設(shè)立資金預(yù)算管理委員會,負責預(yù)算編制的組織、協(xié)調(diào)工作,審查、平衡預(yù)算草案,并將審查、平衡后的預(yù)算做出決策。

資金預(yù)算管理委員會主任由經(jīng)理擔任,成員由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)、用電、生產(chǎn)、辦公室、等有關(guān)職能部門人員組成。

第十三條有關(guān)職能部門按照業(yè)務(wù)分工對預(yù)算指標承擔歸口管理職責。

1、財務(wù)科是公司預(yù)算管理的歸口管理部門,負責分公司固定費用及資本性收支預(yù)算標準定額的制定工作,以及在分公司資金預(yù)算管理委員會審定預(yù)算的基礎(chǔ)上,對各部門預(yù)算的審批、下達、調(diào)整、檢查、分析、考核等工作。

2、用電科負責提供預(yù)算期售電量、購電量、線損率等預(yù)算指標,并負責經(jīng)分公司資金預(yù)算管理委員會審定批準后確定的預(yù)算指標的完成。

3、生產(chǎn)科負責提供預(yù)算期分公司生產(chǎn)大修理項目、一般修理費的資金需求、固定資產(chǎn)更新改造項目及基本建設(shè)項目預(yù)算有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟指標定額,并負責經(jīng)分公司資金預(yù)算管理委員會審定批準后確定的生產(chǎn)大修費預(yù)算的完成。

4、辦公室負責提供分公司辦公費用和低值易耗品預(yù)算指標定額,并負責經(jīng)分公司資金預(yù)算管理委員會審定批準后確定的預(yù)算指標的`完成。負責編制并提供預(yù)算期工資計劃、職工人數(shù)、離退休人數(shù)、勞動保護費等預(yù)算資料、并確保預(yù)算指標的分解落實。負責制定職工教育培訓(xùn)計劃,在此基礎(chǔ)上提供職工教育經(jīng)費預(yù)算,并負責經(jīng)公司資金預(yù)算管理委員會審定批準后確定的預(yù)算指標的完成。

1、國家有關(guān)政策法規(guī);。

2、分公司預(yù)算編制原則和要求;。

3、分公司經(jīng)營目標;。

5、分公司年度生產(chǎn)、建設(shè)計劃;。

6、分公司其他重大經(jīng)營事項安排。

1、分公司于每年十月中旬下達下年度預(yù)算編制原則和要求。

2、主管經(jīng)營工作的經(jīng)理組織,預(yù)算管理委員會成員參加,根據(jù)公司預(yù)算編制原則和要求,研究本單位預(yù)算編制目標,提出預(yù)算安排的初步建議。

3、財務(wù)部門對收集的預(yù)算資料進行整理和綜合平衡后編制預(yù)算草案。

4、各單位預(yù)算草案經(jīng)本單位審定后形成建議預(yù)算,于十一月上旬上報財務(wù)科。

6、財務(wù)科對收集的資料進行綜合平衡,并據(jù)此編制分公司預(yù)算草稿;十一月中旬將預(yù)算草稿提交分公司預(yù)算管理委員會審定、根據(jù)審定意見對預(yù)算草稿進行修改,形成正式預(yù)算。

第十六條二月中旬,分公司根據(jù)承德公司下達的預(yù)算,經(jīng)資金預(yù)算管理委員會審定后,將有關(guān)預(yù)算指標以文件形式分解下達至各單位或責任人。

第十七條除發(fā)生自然災(zāi)害、意外事件和國家政策法規(guī)、和公司規(guī)定及制度出現(xiàn)重大調(diào)整等情況外,預(yù)算一經(jīng)下達,原則上不做調(diào)整。

發(fā)生需調(diào)整預(yù)算事項的單位,要及時將調(diào)整原因及調(diào)整額以文件形式上報分公司,分公司財務(wù)科和相關(guān)職能部門進行審核并提出處理意見。確需調(diào)整的,經(jīng)分公司資金預(yù)算管理委員會審定后,下達調(diào)整預(yù)算。

第十八條、各單位應(yīng)建立預(yù)算分析報告制度,按時分析預(yù)算執(zhí)行情況,找出實際與進度預(yù)算之間出現(xiàn)的差異原因,提出改進措施。年度預(yù)算執(zhí)行情況要在經(jīng)濟分析報告中說明書。

第十九條、堅決杜絕無預(yù)算開支,特殊情況,以正式書面形式向預(yù)算管理委員會請示。

第二十條預(yù)算管理委員會對預(yù)算編制和執(zhí)行情況進行審計監(jiān)督。

第二十一條預(yù)算管理委員會對各單位預(yù)算執(zhí)行情況進行評價、考核,主要指標納入經(jīng)濟責任制考核體系。

第二十二條本辦法由供電分公司負責解釋、修改。

第二十三條本辦法自20xx年8月1日起執(zhí)行。

公司預(yù)算管理制度論文篇三

摘要：在制藥企業(yè)發(fā)展的過程中，預(yù)算管理是非常重要的一個環(huán)節(jié)，預(yù)算管理質(zhì)量將會直接影響到企業(yè)經(jīng)濟效益，實現(xiàn)制藥企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展，必須高度重視加強制藥企業(yè)的預(yù)算管控。本文針對制藥企業(yè)預(yù)算管理，首先概述了預(yù)算管理相關(guān)概念以及在制藥企業(yè)內(nèi)部實施預(yù)算管理的重要性，并深入分析了預(yù)算管理原則要求以及在制藥企業(yè)內(nèi)部實施中的常見問題，最后就加強制藥企業(yè)預(yù)算管理進行了詳細論述。

關(guān)鍵詞：制藥企業(yè)；預(yù)算管理；內(nèi)部管理；經(jīng)濟效益。

在企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理方面，主要是采取全面預(yù)算管理的模式。具體來講，也就是以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標作為核心目標，將預(yù)算方案涵蓋到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個流程，在具體實施過程中，主要是運用科學(xué)合理的方法對企業(yè)預(yù)算期間各種各樣的經(jīng)營、投資以及財務(wù)活動等開展的預(yù)測計劃，并對預(yù)算具體執(zhí)行過程進行全程有效控制，對企業(yè)的預(yù)算結(jié)果進行必要的調(diào)整、分析以及考核評價等，通過全面預(yù)算管理實施，進一步強化企業(yè)的內(nèi)部控制活動，促進企業(yè)經(jīng)營績效的提升。

1.1企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算。

企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算主要是對預(yù)算期間內(nèi)企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的具體詳細的安排，業(yè)務(wù)預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算編制的起點工作，業(yè)務(wù)預(yù)算內(nèi)容主要包括了企業(yè)的生產(chǎn)活動預(yù)算、銷售預(yù)算、營業(yè)收入預(yù)算、生產(chǎn)制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、采購成本預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算以及期間費用預(yù)算等幾項預(yù)算內(nèi)容。

1.2企業(yè)的資本預(yù)算。

企業(yè)的資本預(yù)算主要是在預(yù)算期間內(nèi)開展的各類資本性的投資活動的預(yù)算，在內(nèi)容上主要包括了企業(yè)的固定資產(chǎn)投資預(yù)算、債券投資預(yù)算以及權(quán)益性資本投資預(yù)算，在資本預(yù)算管理方面，一般要求企業(yè)的資本預(yù)算必須與企業(yè)的資金預(yù)算實現(xiàn)匹配。

1.3企業(yè)的資金預(yù)算。

資金預(yù)算主要是企業(yè)預(yù)算期間內(nèi)與現(xiàn)金流量相關(guān)的各項預(yù)算，在資金預(yù)算內(nèi)容上主要是與企業(yè)的業(yè)務(wù)、資本和預(yù)算關(guān)聯(lián)的各項日常資金收支以及籌資預(yù)算等，資金預(yù)算管理的關(guān)鍵是確保實現(xiàn)預(yù)算期內(nèi)的資金收支平衡。

1.4企業(yè)的財務(wù)預(yù)算。

財務(wù)預(yù)算則主要是企業(yè)預(yù)算期間內(nèi)匯總的各項關(guān)系企業(yè)的現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果以及財務(wù)狀況的預(yù)算，重點是通過預(yù)計現(xiàn)金流量表、預(yù)計利潤表以及預(yù)計資產(chǎn)負債表等形式進行反映。

2、制藥企業(yè)內(nèi)部實施預(yù)算管理的重要性。

2.1全面預(yù)算管理是確保制藥企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要保障。

現(xiàn)階段，隨著醫(yī)療行業(yè)市場的不斷發(fā)展變化，制藥企業(yè)的市場競爭壓力不斷增加，作為制藥企業(yè)擴大發(fā)展規(guī)模、實現(xiàn)效益全面提升，面臨著巨大的市場風(fēng)險。在這種形勢下，對于制藥企業(yè)來說更有必要改進強化制藥企業(yè)內(nèi)部的.全面預(yù)算管理，尤其是按照企業(yè)既定的戰(zhàn)略發(fā)展目標，層層進行細化分解，進而以全面預(yù)算管理目標作為依據(jù)，在制藥企業(yè)內(nèi)部建立具有預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)以及評估等在內(nèi)的管理體系，這可以有效提高制藥企業(yè)的內(nèi)部管理效率，對于制藥企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)具有重要意義。

2.2全面預(yù)算管理是促進制藥企業(yè)管理工作提升的關(guān)鍵。

全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)復(fù)雜的工作，涉及到制藥企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)、各個部門以及各個崗位。在企業(yè)內(nèi)部開展全面預(yù)算管理，能夠緊緊圍繞制藥企業(yè)的資金收支兩部分內(nèi)容，依靠預(yù)算的規(guī)劃和約束作用，對企業(yè)內(nèi)部的各類資源尤其是財務(wù)資源進行有效整合和合理的調(diào)整分配，同時通過預(yù)算的責任落實與考核，激勵制藥企業(yè)內(nèi)部各個部門嚴格按照預(yù)算規(guī)定強化內(nèi)部管理，進而促進企業(yè)管理水平的提高。

2.3全面預(yù)算管理可以有效提升制藥企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對能力。

與一般企業(yè)有著很大的不同，制藥企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在著較多的長期投資項目，除了必要的生產(chǎn)設(shè)備、原材料以及固定資產(chǎn)投資之外，同時制藥企業(yè)還需要在產(chǎn)品研發(fā)方面投入大量的資金。由于這些長期投資具有投資總量規(guī)模相對較大、投資回收時間相對較長以及投資風(fēng)險較大等一系列的特點，因而制藥企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展的各個階段同樣面臨著較為嚴重的財務(wù)風(fēng)險問題。在這種形勢下，在制藥企業(yè)內(nèi)部實施全面預(yù)算管理，可以綜合考慮制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的收益和風(fēng)險，進而以企業(yè)的經(jīng)濟效益為重點，以制藥企業(yè)的效益最大化為目標，對制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動各個階段的現(xiàn)金流進行控制，進而優(yōu)化企業(yè)資金流向，降低制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險。

3.1制藥企業(yè)預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)不夠健全。

確保制藥企業(yè)全面預(yù)算管理的有效開展實施，必須在制藥企業(yè)內(nèi)部建立系統(tǒng)完善的全面預(yù)算管理組織機構(gòu)。但是目前，不少企業(yè)在預(yù)算管理的組織開展方面存在著較多的薄弱環(huán)節(jié)。有的制藥企業(yè)規(guī)模雖然相對較大，但是仍然沒有整合力量設(shè)立全面預(yù)算管理委員會，僅僅是由企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)部門開展全面預(yù)算管理工作，但是財務(wù)部門由于綜合性、專門性以及權(quán)威性等多方面的限制，因而有時難以牽頭落實全面預(yù)算管理目標，造成了企業(yè)的全面預(yù)算管理的一些目標任務(wù)在制藥企業(yè)沒有有效地落實到位。

3.2制藥企業(yè)的全面預(yù)算編制與戰(zhàn)略目標結(jié)合不緊密。

在企業(yè)內(nèi)部實施全面預(yù)算管理，非常重要的一方面原因就是確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的順利實現(xiàn)。但現(xiàn)階段，一些制藥企業(yè)在全面預(yù)算管理目標的確定上，沒有結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展實際進行確定，而且預(yù)算目標在制定的過程中也沒有動員企業(yè)內(nèi)部各個部門共同參與到其中，一定程度上出現(xiàn)了企業(yè)的全面預(yù)算管理目標與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展實際脫節(jié)的情況，造成了企業(yè)的全面預(yù)算管理可操作性差，難以真正執(zhí)行到位。

3.3制藥企業(yè)的全面預(yù)算編制不夠科學(xué)。

預(yù)算編制工作是整個全面預(yù)算管理工作的起點，預(yù)算編制對于制藥企業(yè)預(yù)算的有效性有著直接的影響。目前制藥企業(yè)在全面預(yù)算編制方面還存在著較多的問題，企業(yè)的全面預(yù)算編制內(nèi)容非常單一且不夠細化，在預(yù)算編制方法上也相對較為單一，沒有針對不同的預(yù)算項目選擇更加科學(xué)合理的預(yù)算編制方法，而且整個預(yù)算編制過程中沒有與預(yù)算落實責任主體進行良好的溝通反饋，以致于預(yù)算編制完成后可行性不高。

3.4制藥企業(yè)的全面預(yù)算執(zhí)行不到位。

很多制藥企業(yè)在全面預(yù)算管理方面存在的突出問題就是沒有對全面預(yù)算管理進行完善的責任分解落實，因而難以充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各個部門各個崗位參與到預(yù)算管理工作中的積極性。同時，在企業(yè)全面預(yù)算管理的開展實施過程中，對于全面預(yù)算管理的具體執(zhí)行缺少必要的跟蹤分析，對于預(yù)算執(zhí)行過程中脫離預(yù)算目標的現(xiàn)象，沒有及時進行預(yù)算調(diào)整，造成制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理效果不明顯，全面預(yù)算管理執(zhí)行存在隨意性的問題。

3.5制藥企業(yè)的全面預(yù)算考評體系不完善。

保證企業(yè)全面預(yù)算管理目標的順利實現(xiàn)，必須結(jié)合制藥企業(yè)的實際情況，在制藥企業(yè)內(nèi)部建立完善的預(yù)算績效考評體系，但這正是不少制藥企業(yè)在全面預(yù)算管理實施過程中所缺乏的。有的即便在預(yù)算管理方面建立了考評體系，但是考評指標主要集中在財務(wù)指標方面，非財務(wù)指標缺少，造成了全面預(yù)算管理績效考評機構(gòu)不夠準確，難以準確真實的掌握全面預(yù)算實際執(zhí)行情況，這同樣會對全面預(yù)算管理目標的實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響。

4.1以戰(zhàn)略目標為指導(dǎo)構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算管理體系。

在制藥企業(yè)內(nèi)部建立完善的全面預(yù)算管理體系，是強化醫(yī)藥企業(yè)全面預(yù)算管理的首要工作和基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。具體實施過程中，首先應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況，建立完善制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理委員會，可以由制藥企業(yè)的董事長負責，企業(yè)內(nèi)部各個部門負責人作為全面預(yù)算管理委員會成員，共同負責全面預(yù)算管理工作，定期分析預(yù)算管理活動開展過程中出現(xiàn)的各類問題，確保全面預(yù)算管理工作順利推進實施。其次，應(yīng)該進一步明確企業(yè)全面預(yù)算管理部門的工作職責，對制藥企業(yè)的全面預(yù)算進行全面的分析、計劃、管理、督促以及考核，在全面預(yù)算管理的具體負責部門方面，可以根據(jù)企業(yè)的實際情況，單獨成立預(yù)算管理責任部門或者是由制藥企業(yè)的財務(wù)部門牽頭負責。在全面預(yù)算管理職責任務(wù)方面，重點是完善全面預(yù)算的編制匯總以及上報下達，并開展預(yù)算計劃實施的執(zhí)行、跟蹤和控制，按照預(yù)算執(zhí)行實際情況進行預(yù)算方案的調(diào)整，督促各部門嚴格按照預(yù)算責任落實預(yù)算計劃，同時對預(yù)算績效進行相關(guān)的信息收集和考評分析。

增強制藥企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性，還應(yīng)該注重根據(jù)制藥企業(yè)的實際情況，進一步落實制藥企業(yè)內(nèi)部各個層級各個部門在全面預(yù)算管理方面的責任，并充實完善全面預(yù)算管理的相應(yīng)制度。具體來說，制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理制度在內(nèi)容方面應(yīng)該重點包括以下幾方面：建立完善收入預(yù)算責任管理制度，重點是對銷售部門完善收入預(yù)算管理，確保制藥企業(yè)銷售目標的實現(xiàn)，保證各項銷售貨款的回收，同時防范壞賬問題的發(fā)生。建立完善成本預(yù)算管理制度，尤其是對于不存在收入、不形成利潤的部門等，應(yīng)該充分通過預(yù)算管理制度促進提升資金使用效果。建立完善費用預(yù)算管理制度，強化對費用支出的管控，以預(yù)算促進提升費用使用效率。建立完善資金預(yù)算管理制度，進一步強化資金產(chǎn)生領(lǐng)域和流通領(lǐng)域的預(yù)算管理，確保制藥企業(yè)內(nèi)部各部門資金占用合理、周轉(zhuǎn)順暢。建立完善投資預(yù)算管理制度，依靠投資預(yù)算管理制度，確保投資過程中經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)的有效履行。

4.3改進優(yōu)化制藥企業(yè)預(yù)算編制工作。

在制藥企業(yè)的預(yù)算管理方面，應(yīng)該把提高預(yù)算編制的精準性科學(xué)性水平作為關(guān)鍵內(nèi)容。預(yù)算的編制應(yīng)以制藥企業(yè)的預(yù)算目標為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)自身情況和特點，選擇適合的預(yù)算編制流程，并建立和完善預(yù)算編制制度，明確制藥企業(yè)預(yù)算編制的基本依據(jù)、編制方法、編制程序，確保預(yù)算編制做到全面、系統(tǒng)、完整。

首先，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)進一步理順預(yù)算的編制流程，一般來說，企業(yè)的預(yù)算管理委員會應(yīng)該按照企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展實際情況，細化明確企業(yè)全面預(yù)算編制的基本原則和要求，進而由企業(yè)預(yù)算管理部門或者是財務(wù)部門組織制藥企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、管理、采購、倉儲等部門編制企業(yè)的全面預(yù)算管理草案，然后由制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理部門進行匯總審核以后，上報制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理部門審核調(diào)整并經(jīng)過批準以后，對全面預(yù)算方案進行分解落實，明確全面預(yù)算管理執(zhí)行的責任劃分。

其次，在企業(yè)的預(yù)算編制過程中，應(yīng)該注重選擇科學(xué)合理的預(yù)算編制方法。對于在預(yù)算期內(nèi)費用支出與業(yè)務(wù)量關(guān)系不大的或者是整體相對穩(wěn)定的預(yù)算項目，比如制藥企業(yè)的人員工資、職工教育經(jīng)費、工會費以及差旅費等，可以采用固定預(yù)算的編制方法。對于與企業(yè)的業(yè)務(wù)量有著密切聯(lián)系的預(yù)算項目，比如生產(chǎn)制造費用等可以采取彈性預(yù)算的編制方法。對于不確定因素相對較多，預(yù)算期間不長的預(yù)算項目則可以采取滾動預(yù)算的編制方法，在一個階段預(yù)算編制完成后補充編制另一個相應(yīng)階段的預(yù)算。

總之，在預(yù)算的編制過程中，應(yīng)該注重根據(jù)不同的預(yù)算編制項目，選擇最為科學(xué)合理的預(yù)算編制方法。

4.4強化制藥企業(yè)預(yù)算控制活動執(zhí)行。

確保制藥企業(yè)全面預(yù)算目標的順利實現(xiàn)，關(guān)鍵還應(yīng)該進一步強化全面預(yù)算的執(zhí)行過程控制。

一方面，應(yīng)該重點提高制藥企業(yè)全面預(yù)算分析水平，準確地掌握全面預(yù)算的執(zhí)行動態(tài)。重點是通過預(yù)算執(zhí)行、分析等，對照預(yù)算收支任務(wù)，對于預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)差異的情況，準確及時分析原因。一般來說，制藥企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)差異問題，通常是由外部客觀環(huán)境因素變化和企業(yè)內(nèi)部自身經(jīng)營管理等方面因素所導(dǎo)致的，應(yīng)該根據(jù)不同的項目，區(qū)別分析對待，明確造成預(yù)算差異分析的主要原因。在預(yù)算差異分析方法的選擇上，按照現(xiàn)階段制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實際，較多的是在對比分析、比率分析和趨勢分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合制藥企業(yè)業(yè)務(wù)特點和分析指標確定計算公式，采取結(jié)構(gòu)分析、多維分析、平衡分析和數(shù)據(jù)挖掘分析等方法，從定性和定量兩個層面進行分析，準確地掌握分析制藥企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行過程情況以及出現(xiàn)的問題和原因。

另一方面，應(yīng)該注重做好制藥企業(yè)全面預(yù)算的調(diào)整。通常來說，為了為確保制藥企業(yè)預(yù)算對于財務(wù)管理的嚴肅性和權(quán)威性，強化預(yù)算的執(zhí)行力和約束力，預(yù)算在經(jīng)過主管部門的批準下達后，應(yīng)盡可能地避免進行調(diào)整。對于企業(yè)的預(yù)算責任主體，在預(yù)算執(zhí)行中由于整個醫(yī)藥行業(yè)環(huán)境市場出現(xiàn)的變化或者是由于有關(guān)的政策發(fā)生重大調(diào)整，再或者是其他的不可抗力等因素，導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)發(fā)生根本性變化的，在經(jīng)過預(yù)算管理部門的研究后可以進行預(yù)算調(diào)整。對于預(yù)算的調(diào)整，應(yīng)該堅持預(yù)算調(diào)整事項不能偏離制藥企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；制藥企業(yè)的預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當在符合制藥企業(yè)的經(jīng)濟實際情況基礎(chǔ)上實現(xiàn)最優(yōu)化；制藥企業(yè)的預(yù)算調(diào)整重點應(yīng)當放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要、非正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。在形成預(yù)算調(diào)整方案以后，還應(yīng)當經(jīng)過層層審批后進行預(yù)算的分解落實。

4.5建立預(yù)算績效考評和激勵機制。

為了進一步提升企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性，還應(yīng)該進一步健全完善制藥企業(yè)的全面預(yù)算考核體系，對預(yù)算執(zhí)行情況進行全面的評價分析。首先，制藥企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身實際建立全面預(yù)算管理考核體系，可以根據(jù)制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開展以及內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)等，從財務(wù)維度、客戶維度、運營維度等幾方面選擇預(yù)算衡量指標體系，既應(yīng)該包含財務(wù)指標也應(yīng)該包含非財務(wù)指標，對全面預(yù)算管理推進實施具體情況進行系統(tǒng)全面的信息歸集和評價分析，掌握關(guān)鍵指標的具體落實情況。其次，應(yīng)該健全完善制藥企業(yè)的全面預(yù)算考核評價機制，突出權(quán)威性、嚴肅性與客觀性，并與激勵措施有機結(jié)合，實施科學(xué)合理的預(yù)算考核評價，提高預(yù)算控制的有效性。重點是應(yīng)該將預(yù)算考核作為企業(yè)綜合考核體系的重要組成部分，納入企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和員工績效考核范圍，與薪酬計劃掛鉤，并綜合運用長期激勵和短期獎勵，進一步增強預(yù)算考評的效力，更好地保障預(yù)算目標的實現(xiàn)。

5、結(jié)束語。

預(yù)算管理對于制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展具有非常關(guān)鍵的作用，在制藥企業(yè)全面預(yù)算管理推進實施過程中，關(guān)鍵應(yīng)該針對預(yù)算組織、編制、執(zhí)行、分析以及考核等幾項關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有針對性地制定管理完善措施，進而促進制藥企業(yè)全面預(yù)算管理的有效開展，確保預(yù)算目標的順利實現(xiàn)。

參考文獻：

[7]狄亞秋.企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及其方法改進[j].企業(yè)改革與管理，（8）：19.

公司預(yù)算管理制度論文篇四

1、為弘揚我公司企業(yè)文化，通過組織旅游活動，讓員工擁抱自然，放松心情，增進員工之間溝通交流，感受公司大家庭的和諧、溫暖，規(guī)范公司旅游組織管理，特制定本制度。

2、本制度適用于公司所有員工（除非轉(zhuǎn)正員工）。

3、本制度施行遵循：自主、自愿原則。

1、公司綜合管理部每年需組織員工旅游一次。如遇特殊情況，可補貼相關(guān)旅游補助經(jīng)費。

2、旅游過程中的路線、交通、住宿、景點安排等問題，由公司綜合管理部負責聯(lián)系旅行社統(tǒng)一安排。

3、安排旅游地點時需考慮交通便利、時間問題。避免員工因長途旅行造成勞累，從而影響公司正常運作。

4、按照自主、自愿原則，員工可選擇參加旅游或不參加。員工家屬如有意愿參加旅游活動，亦可向綜合管理部報名自費參加。

5、旅游期間，工資的計算方式：

（1）若員工因工作需要不能參加公司統(tǒng)一組織的旅游活動的，則該員工可享受相應(yīng)的旅游補助，工資照常發(fā)放。

（2）參加公司旅游活動的員工，旅游期間工資按正常工資發(fā)放。

（3）不參加公司旅游活動的員工，旅游期間正常上班、無補助。

（4）遇法定節(jié)假日旅游的，不參加公司旅游活動、通知臨時加班的員工，按正常工資計算方式計算。

（5）旅游補助標準：因工作需要不能參加旅游活動的人員，每人補助旅游費用的50%。

6、綜合管理部旅游活動組織人員在與旅行社聯(lián)系時，必須說明在旅游過程中，不得強迫本公司員工購物、消費。

（1）、公司根據(jù)當年度的`經(jīng)營業(yè)績提取一定比例的金額組織員工進行旅游活動。

1、凡在本公司工作連續(xù)滿半年以上的員工享有參加公司組織的各類旅游的權(quán)利。半年以下的員工暫無資格參加。

2、公司在一個工作年度內(nèi)以不同形式考核員工的工作表現(xiàn)并記入員工檔案，公司以各員工的不同表現(xiàn)給予員工不同待遇的旅游項目。

（2）、公司的旅游項目的等級。

1、普通旅游項目，員工享有時間為六天國內(nèi)游（如：云南麗江、廈門、九寨溝、三亞等旅游勝地）。

2、高級旅游項目，員工享有時間為六天國外旅游（如：泰國、韓國、新加坡、馬來西亞等旅游勝地）。

（3）、員工享有不同旅游項目的規(guī)定。

1、凡本公司員工工作滿6個月以上的，有資格參加公司組織的普通旅游項目。

2、凡本公司員工工作滿一年以上的，有資格參加公司組織的高級旅游項目，特殊情況除外。

（4）、旅游活動紀律。

1、貴重物品需隨身攜帶，注意保管，切勿離手。

2、行程中或自由活動時若有刺激性活動項目，身體狀況不佳者請勿參加?；加行呐K病、肺病、哮喘病、高血壓者等切忌從事水上、高空活動，必須隨身攜帶應(yīng)急藥物。

3、團體旅行時，員工需記錄領(lǐng)隊或?qū)в蔚穆?lián)系方式，不可擅自脫隊。單獨離隊，應(yīng)征得全部導(dǎo)游和領(lǐng)隊同意，并隨身攜帶電話，以免發(fā)生意外。

4、抵達景區(qū)游覽前，謹記導(dǎo)游交代的集中地點、時間、所乘游覽巴士車號。萬一脫隊，請于集中地點等候?qū)в畏祷貙ふ摇?/p>

5、外出旅行，注意身體健康，切勿吃生食、生海鮮、已剝皮的水果，不可光顧路邊無牌照攤檔，忌暴飲暴食，應(yīng)多喝開水，多吃蔬果類，少抽煙，少喝酒。

6、在旅游中，暢游奇山秀水、名勝古跡固然令人心曠神怡，但也因四處奔波、體力消耗造成極度疲勞。因此，在旅游活動期間，游客除了保證充足的睡眠之外，需隨身攜帶充足的營養(yǎng)食品和飲水，以便及時補充身體所需。

7、旅游有時會經(jīng)過一些危險區(qū)域景點，如陡坡密林、懸崖蹊徑、急流深澗，在這些危險區(qū)域，要盡量結(jié)伴而行。千萬不要獨自冒險前進。

8、忌分散活動，至少保持兩三人的人數(shù)才分散活動。切忌單獨外出。

公司預(yù)算管理制度論文篇五

4.編制部門:公司內(nèi)各部門。

1、綜合部根據(jù)公司的要求通知各部門按照固定報表格式編制下一年度的預(yù)算;。

2.各部門將所編制的年度預(yù)算報表上報公司綜合部;。

3.公司綜合部將預(yù)算報表匯總后,上報公司領(lǐng)導(dǎo)研究;。

5.綜合部將集團公司領(lǐng)導(dǎo)及董事會最終批復(fù)的預(yù)算指標分別下達給各部門;。

6.各部門應(yīng)嚴格按照預(yù)算進行經(jīng)營活動,當月應(yīng)當向綜合部報送月預(yù)算;在保證預(yù)算結(jié)果實現(xiàn)的前提下,如需對預(yù)算進行調(diào)整,各部門必須在預(yù)算年度的每個季度結(jié)束后的10日內(nèi)將預(yù)算調(diào)整申請以書面形式報綜合部及有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準后執(zhí)行;如影響預(yù)算結(jié)果,應(yīng)報集團公司和董事會核批。

8.預(yù)算的領(lǐng)款和報銷手續(xù),參見《第一章報銷審批權(quán)限和程序》。

1、公司綜合部根據(jù)集團公司批復(fù)的預(yù)算指標對各部門的實際執(zhí)行情況進行考核;集團公司企發(fā)部對本公司的實際預(yù)算執(zhí)行情況進行考核。

2.每月初十日內(nèi),綜合部將根據(jù)考核執(zhí)行情況編制月度或季度報表進行分析,以文字、報表形式上報公司領(lǐng)導(dǎo)。

3.全年預(yù)算執(zhí)行情況將作為對各部門年度考核的最主要指標,綜合部根據(jù)考核執(zhí)行情況編制年度報表并進行分析,以文字、報表形式上報公司領(lǐng)導(dǎo)。

公司預(yù)算管理制度論文篇六

第一條預(yù)算管理是公司經(jīng)營管理的重要組成部分,是對公司未來發(fā)展目標的設(shè)想及為落實這些具體目標所做的部署,是公司經(jīng)營管理活動的一種規(guī)范,按公司章程,公司必須編制年度預(yù)算,為規(guī)范預(yù)算的編制及執(zhí)行,特制定本制度。

公司一級:公司成立預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組,負責公司預(yù)算編制、執(zhí)行及二級部門預(yù)算執(zhí)行的考核。其中組長:公司財務(wù)負責人;副組長:財務(wù)部經(jīng)理;組員:各職能部門、技術(shù)創(chuàng)新中心、營銷分公司及進出口分公司負責人。

基層一級:事業(yè)部預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組,負責本部門預(yù)算編制及執(zhí)行。其中,組長:事業(yè)部經(jīng)理,副組長:事業(yè)部副經(jīng)理,組員:部門責任會計,核算員。

預(yù)算工作日常管理由財務(wù)部負責。

第四條制定年度預(yù)算的各種依據(jù)。

制定年度預(yù)算的依據(jù):。

1、以前年度的'開支情況。

2.本年公司發(fā)展規(guī)劃和總體目標。

3.各部門圍繞發(fā)展規(guī)劃和目標利潤制定各項年度計劃。

首先把公司發(fā)展的目標利潤在各事業(yè)部中進行指標分解,并比較分解目標與總目標利潤所存在的差距,提出要改進的措施和新投資的項目,尋找新的利潤增長點,彌補利潤缺口。為實現(xiàn)目標利潤還需要制定出各項年度計劃,作為編制預(yù)算的依據(jù),其主要有:市場調(diào)研計劃,市場占有率計劃,銷售收入計劃、生產(chǎn)計劃、進出口產(chǎn)品計劃、產(chǎn)品成本計劃、科研經(jīng)費收支計劃、利潤計劃、工資及相關(guān)費用計劃、原材料輔助材料供應(yīng)計劃、水電動力計劃、設(shè)備購置計劃、研究與開發(fā)計劃、項目投資及收益計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、資金運作計劃、籌資計劃、財務(wù)費用計劃、銷售費用計劃等。

預(yù)算的內(nèi)容由一整套預(yù)算財務(wù)報告和一系列預(yù)算報表組成,主要包括:。

1、業(yè)務(wù)預(yù)算。

即在各項計劃基礎(chǔ)上所編制的業(yè)務(wù)預(yù)算,它包括銷售收入預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算、主營業(yè)務(wù)收入成本和毛利預(yù)算、工資及相關(guān)費用預(yù)算、制造費用預(yù)算、管理費用預(yù)算、經(jīng)營費用預(yù)算、科研經(jīng)費收支預(yù)算、各類物資器材預(yù)算、水電動力預(yù)算、固定資產(chǎn)折舊預(yù)算、設(shè)備購置預(yù)算。

2.財務(wù)預(yù)算。

它是公司計劃期內(nèi)所編制的有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算,它包括:主營業(yè)務(wù)稅金預(yù)算、現(xiàn)金流量表預(yù)算、損益表預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)算。

3.專門決策預(yù)算。

它是公司不經(jīng)常發(fā)生的一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算,它包括長期決策所編制的投資預(yù)算、所得稅上繳預(yù)算、發(fā)放股利預(yù)算等。

1、公司擬訂年度經(jīng)營總目標,確定年度規(guī)劃。

2.開預(yù)算會,由公司領(lǐng)導(dǎo)頒布公司年度經(jīng)營目標,并把總目標分解為各事業(yè)部應(yīng)完成的年度經(jīng)營目標,圍繞經(jīng)營目標各職能管理部門著手擬訂各項管理計劃,提出完成目標利潤的措施。

3.各部門根據(jù)下達的指標、年度計劃結(jié)合實際情況草擬分項預(yù)算,審查、分析本部門業(yè)務(wù)情況,并按規(guī)定內(nèi)容和時間編制及報送有關(guān)預(yù)算資料。

4.公司財務(wù)部匯總各部門的預(yù)算資料形成總預(yù)算,報送總經(jīng)理。

5.總經(jīng)理把匯總的預(yù)算對照總目標利潤,看其能否完成,如不能完成則分析各部門挖掘潛能,調(diào)整和修訂有關(guān)預(yù)算內(nèi)容,提出完成任務(wù)的措施重新確定預(yù)算指標,編制出年度預(yù)算草案。

6.年度預(yù)算草案報送公司董事會審議、修改后報股東大會,并經(jīng)股東大會審議通過后,作為正式預(yù)算,由總經(jīng)理負責執(zhí)行并把完成指標下達到各有關(guān)部門,督促執(zhí)行。

1、各事業(yè)部應(yīng)填寫預(yù)算表:。

(1)主營業(yè)務(wù)收入,成本和毛利預(yù)算表。

(2)產(chǎn)品成本預(yù)算表。

(3)工資費用及相關(guān)費用預(yù)算表。

(4)制造費用預(yù)算表。

(5)銷售收入預(yù)算表,。

(6)生產(chǎn)預(yù)算表。

(7)物資器材預(yù)算表。

(8)設(shè)備購置預(yù)算表,用定期費用預(yù)算控制表作為成本費用的考核控制表。

2.各機關(guān)部門填制的預(yù)算表:。

a.生產(chǎn)計劃部應(yīng)填制本部門管理費用預(yù)算表、全公司生產(chǎn)預(yù)算表、新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算表,并匯總產(chǎn)品成本預(yù)算表、制造費用預(yù)算表。

b.財務(wù)部應(yīng)填制本部門管理費用預(yù)算表、財務(wù)費用預(yù)算表、主營業(yè)務(wù)稅金及附加預(yù)算表,并匯總所有表格,編制公司損益預(yù)算表、公司資產(chǎn)負債預(yù)算表、公司現(xiàn)金流量預(yù)算表。

c.設(shè)備物資部應(yīng)填制本部門管理費用預(yù)算表、各類物資器材預(yù)算表、水電動力預(yù)算表、固定資產(chǎn)折舊預(yù)算表、設(shè)備購置預(yù)算表。

d.技術(shù)創(chuàng)新中心應(yīng)填制本部門管理費用預(yù)算表、投資預(yù)算表、科研經(jīng)費收支預(yù)算表。

e.人力資源部應(yīng)填制本部門管理費用預(yù)算表、整個公司工資總額及相關(guān)費用預(yù)算表。

f.營銷分公司填制本部門管理費用預(yù)算表、經(jīng)營費用預(yù)算表并匯總調(diào)整各事業(yè)部填制的銷售收入預(yù)算表。

各部門用定期費用預(yù)算控制表作為各部門考核控制表,部門管理費用由總經(jīng)辦負責控制。

第八條預(yù)算的執(zhí)行與考核。

正式預(yù)算下達后,由總經(jīng)理負責執(zhí)行?？偨?jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動,公司各有關(guān)部門和員工有責任和義務(wù)在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下努力完成公司下達的各項預(yù)算指標。

預(yù)算考核分為兩個層次:。

(一)公司預(yù)算完成情況由董事會考核,用年度預(yù)算制定的總預(yù)算指標與年度完成情況進行對照,考核其是否完成并給予相應(yīng)的獎懲。董事會可在規(guī)定權(quán)限內(nèi)定期或不定期對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行檢查。

(二)各部門預(yù)算完成情況的考核由總經(jīng)理負責?？偨?jīng)理可直接或授權(quán)有關(guān)部門對二級單位的的預(yù)算完成情況進行檢查,并對其預(yù)算完成情況的好壞視其原因給予一定的獎懲。

第九條預(yù)算分析。

當年度預(yù)算方案制定出來后,經(jīng)過一定時期的運行,用運行結(jié)果與預(yù)算進行比較分析,找出差異原因,及時采取改進措施,完善管理,保證和控制公司經(jīng)濟正常運行,使公司經(jīng)濟走入科學(xué)、明晰的規(guī)范軌道,運行過程中如出現(xiàn)不可控因素時要及時調(diào)整預(yù)算,并及時向董事會匯報。每年季末、年底財務(wù)部應(yīng)用一些財務(wù)指標對預(yù)算結(jié)果的合理性、科學(xué)性、效益性進行評價。

運用流動比率、速動比率、資產(chǎn)負債率來揭示公司的償債能力。

運用每股收益率、銷售利潤率、凈資產(chǎn)收益率、成本利潤率來評定公司的預(yù)算期的獲利能力,使股東明了自己的投資利益,使公司管理人員明了公司的運作管理發(fā)展方向。

運用總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來評價公司的營運能力。

預(yù)算年度終了,財務(wù)部要對各項預(yù)測指標與實際指標相比較,運用絕對數(shù)和相對數(shù)比較,揭露實際脫離預(yù)算的總差異,進一步分析差異發(fā)生的原因,以促進公司不斷提高預(yù)算的管理水平。

公司預(yù)算管理制度論文篇七

規(guī)范各經(jīng)營單位的預(yù)算管理，增強計劃組織和預(yù)算管理水平，優(yōu)化資源配置、完善考核機制、加強內(nèi)部控制和防范經(jīng)營風(fēng)險，發(fā)揮預(yù)算的規(guī)劃、控制、激勵功能，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同。

本制度適用于xx公司所有中心部門及實質(zhì)控制的子公司。

3.1 預(yù)算管理委員會：由董事長或總經(jīng)理任組長，財務(wù)總監(jiān)任副組長，副總經(jīng)理、主要職能部門負責人等人員組成。負責審議公司預(yù)算管理制度;根據(jù)年度經(jīng)營目標，審批確定目標分解方案;負責組織召開預(yù)算平衡審議會，提出修改與調(diào)整意見;根據(jù)預(yù)算授權(quán)審批制度對預(yù)算執(zhí)行過程中預(yù)算內(nèi)、超預(yù)算和預(yù)算外事項進行審批控制;組織召開預(yù)算執(zhí)行分析會議、協(xié)調(diào)各部門制定下一步工作計劃;根據(jù)預(yù)算授權(quán)審批制度對預(yù)算調(diào)整事項的決策和審核;預(yù)算考核意見的審核;其他相關(guān)事項。

3.2 預(yù)算管理部：財務(wù)部執(zhí)行預(yù)算管理部的職責，預(yù)算管理部主要職責包括：制定預(yù)算的編制方針、程序、具體指導(dǎo)子分公司、部門預(yù)算的編制;根據(jù)預(yù)算編制方針，對子分公司、部門編制預(yù)算草案進行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制公司的預(yù)算案，并報預(yù)算管理委員會審查。根據(jù)預(yù)算管理制度，制定預(yù)算調(diào)整方案，報預(yù)算管理委員會審批;匯總和分析預(yù)算責任單位的預(yù)算執(zhí)行情況，編制預(yù)算執(zhí)行分析報告，報預(yù)算管理委員會審批。

3.3 預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)：由預(yù)算責任中心執(zhí)行，主要職責包括：根據(jù)下達的年度經(jīng)營目標，編制業(yè)務(wù)計劃和年度預(yù)算，報相關(guān)部門審核;執(zhí)行和控制預(yù)算委員會下達的預(yù)算;定期分析、報告預(yù)算執(zhí)行情況;根據(jù)預(yù)算制度，向預(yù)算管理委員會提出預(yù)算調(diào)整申請;協(xié)調(diào)本單位或部門內(nèi)部資源及單位或部門之間的預(yù)算關(guān)系。各運營單位應(yīng)設(shè)立專(兼)職人員進行預(yù)算的編制、跟蹤及分析評價。

3.4 預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)：由審計部執(zhí)行，其主要職責包括：對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)控和預(yù)警;定期或不定期進行預(yù)算執(zhí)行情況分析，編制分析報告，提交預(yù)算管理委員會審核;對預(yù)算制度的執(zhí)行情況進行檢查和監(jiān)督。

3.5 預(yù)算考核機構(gòu)：預(yù)算考核小組，由人力資源部和財務(wù)部相關(guān)人員組成。其主要職責包括：會同預(yù)算責任單位確定預(yù)算考核指標，報預(yù)算管理委員會審批;根據(jù)各預(yù)算責任單位的預(yù)算執(zhí)行情況，由各具體負責預(yù)算指標考核、評價部門，出具預(yù)算指標達成結(jié)果和意見，組織實施考核工作。

4.1 全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的預(yù)算管理。

4.2 預(yù)算責任中心是根據(jù)各運營單位和管理部門在預(yù)算總目標實現(xiàn)過程中的作用和職責劃分的，承擔一定責任并享有相應(yīng)權(quán)力和利益的企業(yè)內(nèi)部單位，是預(yù)算的責任主體。

5.1.1 統(tǒng)一規(guī)劃原則。預(yù)算目標由公司總部統(tǒng)一規(guī)劃，并與公司總體的經(jīng)營目標一致，各級預(yù)算單位必須服從于公司的總體戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標。

5.1.2 分級管理原則。預(yù)算目標經(jīng)過逐級分解后實行分級管理，下達的預(yù)算指標由各級運營及管理單位負責落實，各單位對各自歸口的業(yè)務(wù)編制預(yù)算，并對預(yù)算執(zhí)行負責，公司統(tǒng)一對各單位預(yù)算執(zhí)行情況分析考核。

5.2.1 預(yù)算期間為公歷年度的1月1日12月31日，按月份編制執(zhí)行。

5.2.2 預(yù)算編制期，指預(yù)算實際編制的時間。預(yù)算編制期為每年10月-12月。

5.2.3 預(yù)算方案一經(jīng)批準，在公司內(nèi)部具有效力，一般情況下不得隨意更改和調(diào)整，以確保預(yù)算的權(quán)威性。

5.3.1 預(yù)算編制的原則：堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預(yù)算管理;堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務(wù)風(fēng)險控制;堅持權(quán)責對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。

5.3.2 預(yù)算的類別

預(yù)算分為業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算兩類

2) 財務(wù)預(yù)算主要是指資金籌措和使用的預(yù)算，包括現(xiàn)金預(yù)算、長期資本支出預(yù)算、長短期借款預(yù)算、預(yù)算會計報表等。

5.3.3 預(yù)算編制的主要內(nèi)容，詳見附件一xx公司年度預(yù)算編制的內(nèi)容

5.3.4 預(yù)算編制的程序

采取上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總，并反復(fù)修訂、平衡、調(diào)整的方法。預(yù)算編制的流程詳見附件二xx公司年度預(yù)算編制的流程。

1) 準備階段：在編制下一預(yù)算年度預(yù)算之前，預(yù)算管理委員會組織各預(yù)算單位做好各項準備工作，包括信息收集、本預(yù)算年度經(jīng)營計劃及預(yù)算的執(zhí)行情況資料的整理，分析下一預(yù)算年度的發(fā)展趨勢，預(yù)測下一預(yù)算年度預(yù)算的總體情況，測算并調(diào)整制定預(yù)算的有關(guān)指標數(shù)據(jù)。

2) 目標下達：董事會根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定預(yù)算年度的經(jīng)營目標，將預(yù)算目標具體分解到各預(yù)算單位，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標等，并確定財務(wù)預(yù)算編制的政策，由預(yù)算管理部下達各部門。

6) 下達執(zhí)行：經(jīng)批準后的財務(wù)預(yù)算方案由預(yù)算管理部發(fā)布，各有關(guān)責任單位和責任人嚴格遵照執(zhí)行。

5.4.1 執(zhí)行部門：各預(yù)算責任單位是預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu); 各預(yù)算責任單位的第一負責人是預(yù)算執(zhí)行的直接責任人，具體業(yè)務(wù)負責人對預(yù)算執(zhí)行負主要責任。

5.4.2 預(yù)算控制主要體現(xiàn)在預(yù)算審批方面，具體詳見附件三xx公司年度預(yù)算控制的流程。

5.4.3 執(zhí)行控制原則：先算后花，先算后干的原則，一般情況下不得突破預(yù)算指標(包括預(yù)算項目、金額和數(shù)量);如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及公司經(jīng)營計劃發(fā)生重大變化需要突破預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算外審批程序;預(yù)算結(jié)余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。

5.4.4 預(yù)算分析 ：月末各責任中心應(yīng)編制月度報表，列明預(yù)算執(zhí)行情況;財務(wù)部進行匯總分析，編制預(yù)算分析報告，為各級領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。預(yù)算分析報告應(yīng)包括：進度分析(累計計算并匯總各月完成預(yù)算情況，以收入預(yù)算完成進度為起點分析成本和費用進度，為調(diào)整計劃和控制提供指導(dǎo))，業(yè)績分析(根據(jù)各部門預(yù)算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業(yè)績，為考核提供依據(jù))，改進措施(各級預(yù)算管理機構(gòu)根據(jù)預(yù)算分析報告，組織相關(guān)責任部門落實各項不利差異的改進措施，以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施)

5.5.1 預(yù)算調(diào)整的原則

2) 內(nèi)部挖潛原則：當不利于預(yù)算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)后，應(yīng)首先通過內(nèi)部挖潛或采取其他措施彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請。

3) 積極調(diào)整原則：當外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化，應(yīng)積極主動提出預(yù)算調(diào)整申請，以保證預(yù)算方案符合客觀實際情況。

5.5.2 預(yù)算調(diào)整的條件

1) 董事會調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定公司經(jīng)營計劃;

3) 公司內(nèi)部條件發(fā)生重大變化;

4) 發(fā)生不可抗力;

5) 董事會或預(yù)算管理委員會認為必須調(diào)整的其他事項。

5.5.3 預(yù)算調(diào)整的方式

1) 定期調(diào)整：每季度20日后，由總經(jīng)理負責組織有關(guān)責任中心負責人參加的預(yù)算分析協(xié)調(diào)會，討論預(yù)算調(diào)整事宜。

2) 不定期調(diào)整：公司外部環(huán)境、內(nèi)部條件等方面發(fā)生重大變化，可以根據(jù)情況隨時提出預(yù)算調(diào)整申請。

5.5.4 預(yù)算調(diào)整的類別

1) 自上而下：當外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導(dǎo)致公司全局性重大變化，經(jīng)董事會協(xié)商一致后，提出預(yù)算調(diào)整申請。其審批程序：由董事會提出預(yù)算調(diào)整意向，審計預(yù)算部編制預(yù)算調(diào)整申請表，提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，說明調(diào)整內(nèi)容和原因，上報預(yù)算管理委員會審議批準。對于重大預(yù)算調(diào)整(調(diào)整金額超過預(yù)算10%的屬于重大調(diào)整)，應(yīng)提交董事會審批。董事會或預(yù)算管理委員會批準的預(yù)算調(diào)整申請，交由預(yù)算管理部下達(編寫預(yù)算調(diào)整通知書)。

2) 自下而上：當外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導(dǎo)致公司局部重大變化，而且符合預(yù)算調(diào)整條件的，可以由各責任中心提出預(yù)算調(diào)整申請。其審批程序：由預(yù)算調(diào)整申請部門填寫預(yù)算調(diào)整申請表，提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，說明調(diào)整內(nèi)容和原因，交主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，報預(yù)算管理部審核;預(yù)算管理部審核后，提出調(diào)整建議，上報預(yù)算管理委員會審議批準。對于重大預(yù)算調(diào)整(調(diào)整金額超過預(yù)算10%的屬于重大調(diào)整)，應(yīng)提交董事會審批。董事會或預(yù)算管理委員會批準的預(yù)算調(diào)整申請，交由預(yù)算管理部下達(編寫預(yù)算調(diào)整通知書)。

5.6.1 預(yù)算執(zhí)行按月份進行評價，考核獎懲按具體考核制度周期執(zhí)行。

5.6.2 財務(wù)、審計部監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，組織進行預(yù)算差異分析，找原因，落實責任歸屬，提出對相關(guān)責任單位預(yù)算執(zhí)行的考核意見。

5.6.3 各責任單位的預(yù)算數(shù)據(jù)指標完成評價結(jié)果由財務(wù)部門出具， 報預(yù)算管理委員會審核，預(yù)算管理委員會依據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及相關(guān)意見審批后轉(zhuǎn)人力資源部執(zhí)行考核。

5.6.4 人力資源部接收審批后的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及意見，依據(jù)《xx公司管控體系制度匯編之業(yè)績考核管理制度》及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責任單位、責任人進行獎懲。

6.1 本制度由公司財務(wù)管理中心負責解釋。

6.4 本制度經(jīng)公司董事會批準后發(fā)布執(zhí)行，財務(wù)管理中心負責本制度的修訂、修改和解釋;此前有關(guān)公司對預(yù)算管理的相關(guān)規(guī)定及與本制度有抵觸的，均依照本制度執(zhí)行。

公司預(yù)算管理制度論文篇八

經(jīng)濟，是一個公司的命脈，因此把握住公司的經(jīng)濟運行狀況，無疑是對公司的運行有著至關(guān)重要的作用的。而公司的預(yù)算管理，就恰好可以對公司業(yè)務(wù)所需的資金及公司目前的經(jīng)濟狀況有很好的把握。要想全面地進行公司的預(yù)算管理工作，對這項工作的行為控制也是必不可少的?，F(xiàn)在，大部分企業(yè)公司也開始推行企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理及相應(yīng)的行為控制工作。不過，由于公司在這方面發(fā)展得較為落后，因此，在實際運行過程中，還存在著不少問題。

預(yù)算管理，是具有相當規(guī)模的企業(yè)公司，經(jīng)過多年的企業(yè)經(jīng)營、管理的實踐經(jīng)驗，而總結(jié)出來的強化公司內(nèi)部資源整合配置的、增加公司經(jīng)濟效益、提高公司管理水平的一種現(xiàn)代化的運營模式。目前，各國的上市公司基本上都己經(jīng)采取了這種公司運營模式了，并收到了良好的成果。

1.對公司的發(fā)展進行了合理化的規(guī)劃。

公司的預(yù)算管理，一般情況下是根據(jù)公司的具體情況，基于公司短期或長期的發(fā)展目標，將市場、客戶的需求作為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，并目_通過對企業(yè)內(nèi)部情況的掌握與市場狀況的分析，進行合理化的預(yù)測，以這樣的方式，對企業(yè)的業(yè)務(wù)、管理等方面進行綜合性的規(guī)劃和安排。

2.明確公司內(nèi)部職員的責任、權(quán)利及具體工作內(nèi)容。

在公司推行預(yù)算管理，其主要目的之一，就是要將公司的責任主體進行有效地劃分，保證公司內(nèi)部每一位職員都能夠明確自身的責任、權(quán)利和具體工作內(nèi)容。具體來說，公司將一定時期內(nèi)的業(yè)務(wù)管理、經(jīng)營目標進行劃分，落實到公司內(nèi)部具體的部門、主管、相關(guān)責任人員工，以確保公司業(yè)務(wù)可以安全、有序地進行，使得公司有效實現(xiàn)責任和權(quán)利的有機結(jié)合，為公司可以保質(zhì)保量的完成相關(guān)工作內(nèi)容打下了一定的基礎(chǔ)，從而有效地推進了公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，提升了公司的軟實力，防止公司權(quán)、責分擔不清的狀況出現(xiàn)。與此同時，企業(yè)通過采取預(yù)算管理的運營模式，對公司、企業(yè)的投資方也提供了不同程度的資產(chǎn)、信譽的保障，以此來招攬更多的企業(yè)投資人，進而增加了公司所能承接的業(yè)務(wù)種類與數(shù)量。

3.實現(xiàn)企業(yè)資源的合理化配置。

企業(yè)的目標不是一成不變的，是伴隨著企業(yè)的發(fā)展狀態(tài)和市場的實際需求而隨時變化的。同時，企業(yè)的目標是沒有限制的，因此，這就對企業(yè)的資金要求很高。為了盡可能滿足企業(yè)的資金需求，在公司全面實行預(yù)算管理是非常必要的。通過在公司推行預(yù)算管理，可以使企業(yè)的相關(guān)責任人對現(xiàn)階段企業(yè)的業(yè)務(wù)及企業(yè)的.具體資金運行狀況有一個全面的了解。這樣一來，就會對企業(yè)接下來的工作安排有了一定的預(yù)測，使得企業(yè)內(nèi)部的人員、資金、設(shè)備等資源的配置有了更為合理化的安排，從而可以有效地提高公司業(yè)務(wù)的實際操作質(zhì)量，加快公司的發(fā)展，讓公司的每一個工作人員和每一分錢都用到了該用的地方，進而提高了公司資源的使用效率。

4.為企業(yè)的日常管理找準方向，提供依據(jù)。

在企業(yè)內(nèi)部，實行預(yù)算管理不僅僅對企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展有很大的推動力，還為公司的日常管理找準了方向，并且提供了有效的依據(jù)準則。具體來說，通過對預(yù)算管理的全面推進，首先可以充分了解公司業(yè)務(wù)的運行狀況及企業(yè)的資金運行情況。其次，還可以根據(jù)公司資金的具體情況，建立起適合于公司的規(guī)章管理制度與工作質(zhì)量評價機制，以此來實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)目標。

現(xiàn)在，很多的公司對于企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理工作認識得不夠清晰和深刻。其實，預(yù)算管理，不僅僅是單純意義上的資金情況的預(yù)測工作，更重要的是，它還需要根據(jù)公司的實際情況及市場的運行狀況，對公司的發(fā)展進行切實可行的計劃，以達到公司的業(yè)務(wù)要求。進一步來說，要想做好公司的預(yù)算管理工作，絕不能簡單的通過對幾組數(shù)據(jù)進行改動，或是主觀臆斷的對公司的發(fā)展進行沒有事實依據(jù)的安排。而是要認清眼下的時局，將公司的具體狀況與市場的需求有機的結(jié)合起來，通過多次的討論，審時度勢地進行預(yù)測，并對公司的發(fā)展提出合理化的安排。而現(xiàn)在，由于很多企業(yè)對預(yù)算管理工作的認識還停留在簡單、機械的預(yù)測上面，因此其預(yù)算管理工作往往沒有達到期待的作用，甚至是流于形式。

在中國，大部分推進預(yù)算管理的公司，其管理工作的具體方向并不清晰。在實際的工作，大都沒有將數(shù)據(jù)的預(yù)算與公司業(yè)務(wù)的具體執(zhí)行與預(yù)算管理的控制很好的融合，從而大大降低了預(yù)算管理工作的實用性。更為嚴重的是，一旦公司長期處于這樣的預(yù)算與管理工作脫節(jié)的狀況之下，就會使得預(yù)算管理工作逐漸失去了其應(yīng)有的威信力。

3.行為控制缺乏有效的制度進行規(guī)范。

任何一項工作的有效進行，都是需要相應(yīng)的行為控制或者是制度進行管理的，公司的預(yù)算管理工作也是如此。在全面實施公司預(yù)算管理的工作時，難免會遇到很多的突發(fā)情況，而這些情況的發(fā)生，會對預(yù)算管理工作帶來一些影響。這些影響或好或壞，一旦產(chǎn)生了不利影響，而公司又沒有采取有效地行為進行控制的話，就很有可能對預(yù)算管理工作帶來不小的麻煩，從而影響預(yù)算管理工作的質(zhì)量與施行?，F(xiàn)在推行預(yù)算管理的公司，大多對其行為控制多是極為有限的。這在很大程度上限制了公司預(yù)算管理工作的開展，使得很多公司的預(yù)算管理工作沒有起到應(yīng)有的作用，做了很多的無用功。這對企業(yè)的發(fā)展不僅僅沒有推動作用，還影響了企業(yè)資源的合理化配置。

對于企業(yè)來說，要想切實有效地推行預(yù)算管理的工作，就必須要加強企業(yè)員工對預(yù)算管理工作的正確理解，樹立正確的預(yù)算管理理念是首要任務(wù)。只要讓企業(yè)員工對預(yù)算管理有一個全面的認識，去除掉之前的落后、陳舊的思維觀念，才能夠使公司員工有效地進行預(yù)算管理的相關(guān)工作，才能將公司的資金、業(yè)務(wù)、資源，這三者進行有效的整合，從而推進公司的發(fā)展。

所謂沒有規(guī)矩不能成方圓，完善的企業(yè)預(yù)算機制與行為控制機制，是保障企業(yè)有效進行預(yù)算管理工作的基本前提之一。以這兩項機制作為保障，才有可能在工資預(yù)算管理工作出現(xiàn)問題時，有條不紊的進行解決，充分發(fā)揮預(yù)算管理工作的積極作用，才能夠?qū)镜墓ぷ鬟M行規(guī)范化的管理。

任何一家企業(yè)的員工，都難免會有一定的惰性。而要想有效地激發(fā)員工的工作積極性，全面、合理的預(yù)算管理及行為控制工作的質(zhì)量考核制度是不可或缺的。公司通過對員工工作質(zhì)量的考核，采取相應(yīng)的獎懲措施，推動員工之間的良性競爭，是提高公司預(yù)算管理工作質(zhì)量、加快企業(yè)進步腳步的有效途徑之一。

四、結(jié)語。

現(xiàn)今，全面實行公司的預(yù)算管理工作及其相應(yīng)的預(yù)算管理的行為控制，是企業(yè)向前發(fā)展的必然趨勢，因此，每個企業(yè)的相關(guān)責任人，應(yīng)該針對這一運行模式存在的問題進行深入的探討，并采取有效的解決措施。

公司預(yù)算管理制度論文篇九

第十二條預(yù)算編制是實現(xiàn)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，編制質(zhì)量的高低直接影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。財務(wù)預(yù)算編制要在企業(yè)全面預(yù)算管理委員會制定的編制方針指引下進行。

第十三條企業(yè)編制財務(wù)預(yù)算要按照內(nèi)部經(jīng)濟活動的責任權(quán)限進行，并遵循以下基本原則和要求：

(一)堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預(yù)算管理;。

(二)堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務(wù)風(fēng)險控制;。

(三)堅持權(quán)責對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。

第十四條企業(yè)編制財務(wù)預(yù)算要按照先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進行，并按照各預(yù)算執(zhí)行單位所承擔經(jīng)濟業(yè)務(wù)的類型及其責任權(quán)限，編制不同形式的財務(wù)預(yù)算。

第十五條業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動(或營業(yè)活動)的預(yù)算，一般包括銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、采購預(yù)算、期間費用預(yù)算等，企業(yè)可根據(jù)實際情況并參照公司具體要求編制。

第十六條資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。

企業(yè)經(jīng)批準發(fā)行股票、配股和增發(fā)股票，應(yīng)當根據(jù)股票發(fā)行計劃、配股計劃和增發(fā)股票計劃等資料單獨編制預(yù)算。股票發(fā)行費用，也應(yīng)當在籌資預(yù)算中分項作出安排。

第二十條編制企業(yè)財務(wù)預(yù)算，應(yīng)按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序進行。按照下達目標、編制上報、審查平衡、審議批準、下達執(zhí)行等編制程序進行編制，并制定詳細的財務(wù)預(yù)算編制政策。;財務(wù)預(yù)算編制結(jié)束后，于當年11月底前將財務(wù)預(yù)算方案上報集團公司，經(jīng)審查、匯總、平衡后批復(fù)各企業(yè)執(zhí)行。

第二十一條預(yù)算的編制日程：年度預(yù)算的編制，自預(yù)算年度上一年的10月1日開始至11月25日全部編制完成，并在次年1月底前分解落實財務(wù)預(yù)算指標。各企業(yè)要依照企業(yè)全面預(yù)算管理要求編排預(yù)算，并制訂詳細的編制日程和要求，確保財務(wù)預(yù)算的順利編制。

公司預(yù)算管理制度論文篇十

預(yù)算管理貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑公司預(yù)算的管理制度，下面小編為大家精心搜集了關(guān)于，歡迎大家參考借鑒，希望可以幫助到大家!

為推動預(yù)算管理的順利實施，提升公司管理水平，強化內(nèi)部控制，防范經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標，根據(jù)公司的實際情況及管理要求，特制定本管理制度。

預(yù)算管理貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑，其主要任務(wù)是：

1、推進戰(zhàn)略目標管理，實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期計劃相結(jié)合。通過編制預(yù)算，細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，對公司整體經(jīng)營活動進行一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。

2、為績效管理提供制度依據(jù)。通過預(yù)算管理與績效管理相結(jié)合，為公司的全體員工設(shè)立行為標準，明確工作努力的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標及年度經(jīng)營目標的要求。

3、強化事中控制與成本監(jiān)控。通過尋找經(jīng)營活動實際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的解決措施。通過強化內(nèi)部控制，降低了公司日常的經(jīng)營風(fēng)險，加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。

4、加強公司內(nèi)部信息溝通,使各部門的目標和活動協(xié)調(diào)一致。通過全員參與、全方位和全過程預(yù)算管理體系的設(shè)計，實現(xiàn)對公司整體經(jīng)營活動的事前規(guī)劃、事中控制和事后分析反饋，增強公司對經(jīng)營活動的控制能力。

5、促進資源優(yōu)化配置。通過編制預(yù)算，使公司管理層必須認真考慮完成經(jīng)營目標所需的方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準備，促進公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。

一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，全部納入預(yù)算管理，做到全員參與、覆蓋，并進行事前、事中、事后相結(jié)合的全程監(jiān)控。

根據(jù)公司的實際經(jīng)營條件和管理特點，公司預(yù)算的重點是目標利潤，采取以成本控制為核心的預(yù)算管理模式，以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)促銷，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，提高企業(yè)核心競爭力，推動企業(yè)各項目標的完成，以保證最大限度地實現(xiàn)公司經(jīng)營目標利潤。

公司實行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級管理的預(yù)算管理體制，確定以下管理原則：

1、統(tǒng)一規(guī)劃原則。預(yù)算目標由公司統(tǒng)一規(guī)劃，并與公司經(jīng)營目標相一致，各級預(yù)算必須服從于公司的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標。

2、分級管理原則。預(yù)算目標按逐級分解的原則實行分級管理，經(jīng)下達的預(yù)算指標由公司各級部門負責落實，各單位對各自歸口的業(yè)務(wù)做預(yù)算，并對預(yù)算執(zhí)行負責，公司統(tǒng)一對各單位預(yù)算執(zhí)行情況分析考核。

3、適度性原則。遵循實事求是的原則，防止低估或高估預(yù)算目標，增產(chǎn)節(jié)約和增收節(jié)支并重，保證預(yù)算在執(zhí)行過程中切實可行。

4、上下結(jié)合原則。自上而下分解目標，自下而上編制預(yù)算。

5、不調(diào)整原則。預(yù)算一旦確定，沒有審批，不予調(diào)整，以保預(yù)算的嚴肅性與合法性。

預(yù)算管理的組織機構(gòu)包括：董事會、公司領(lǐng)導(dǎo)班子、預(yù)算管理小組及預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)。

董事會是預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，董事會依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合股東的期望收益、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營計劃等因素審議、負責組織實施經(jīng)董事會批準通過的預(yù)算方案及其調(diào)整方案，并通過授權(quán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子組織制定，下達正式年度預(yù)算方案及其調(diào)整方案。

2、審議預(yù)算管理小組提交的公司季度滾動預(yù)算草案和各部門季度滾動預(yù)算草案;。

3、審查預(yù)算執(zhí)行分析報告,提出改善措施;。

4、裁定公司預(yù)算編制、執(zhí)行過程中各部門發(fā)生的重大沖突;。

5、審議與預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。

預(yù)算管理小組是預(yù)算管理的執(zhí)行機構(gòu)，行使以下職權(quán)：

2、根據(jù)年度經(jīng)營計劃，將公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出的預(yù)算總目標進行分解、下達;。

7、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，并組織對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行分析評價和反饋，在規(guī)定的權(quán)責范圍內(nèi)處理相關(guān)問題，向公司領(lǐng)導(dǎo)班子提交本預(yù)算年度預(yù)算管理工作的分析報告。

預(yù)算管理涉及面廣、業(yè)務(wù)交叉點多，各有關(guān)部門必須做到分工協(xié)作、職責明確、充分溝通、密切配合，為確保預(yù)算管理工作的順利進行，成立預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)。

預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)以公司的組織機構(gòu)為基礎(chǔ)，根據(jù)所承擔的預(yù)算責任劃分，包括公司各部門、二級公司。

預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)負責提供編制預(yù)算的各項基礎(chǔ)資料包括：本部門的預(yù)算初稿和初稿依據(jù);監(jiān)督本部門預(yù)算的執(zhí)行情況并及時進行反饋;根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化提出預(yù)算調(diào)整申請，協(xié)調(diào)本部門內(nèi)部資源及部門之間的預(yù)算關(guān)系;各部門第一負責人對本部門預(yù)算承擔第一責任。

預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)是各級預(yù)算執(zhí)行主體，根據(jù)其在組織內(nèi)部具有的一定權(quán)限和承擔的相應(yīng)經(jīng)濟責任劃分為不同的責任中心，以承擔不同的預(yù)算目標責任。

責任中心可分為以下幾類：利潤中心(內(nèi)部利潤中心)、費用中心。

1、利潤中心(內(nèi)部利潤中心)為負有利潤責任的營銷管理部與二級公司，其決策能夠決定本責任中心的利潤(內(nèi)部利潤)、收入、成本費用等主要因素，控制目標是特定預(yù)算年度的利潤(內(nèi)部利潤)及其相關(guān)指標。

2、費用中心。

費用中心為有期間費用責任的部門，控制目標是特定預(yù)算年度的各明細費用指標。

預(yù)算期指預(yù)算編制覆蓋的經(jīng)營期間和預(yù)算的實際執(zhí)行期。公司預(yù)算期為每年的1月1日-12月31日。

預(yù)算編制期指預(yù)算實際編制的時間。

公司實行保持以一年為一期，每三個月滾動一次的預(yù)算編制方法，因此公司的預(yù)算編制分為年度預(yù)算編制與季度預(yù)算編制。

公司年度編制期為每年10月-12月，這一期間為編制下一預(yù)算年度的預(yù)算編制期。

公司季度預(yù)算編制期為每季度末月的15日(暫定)開始著手編制下一季度滾動預(yù)算。

1、預(yù)算表編制的相互關(guān)系上分三個層面：預(yù)測表、計劃表及預(yù)算表。

(1)預(yù)測表是對外界市場情況和內(nèi)部資源所做的預(yù)測，包括市場需求、銷售價格、采購價格、生產(chǎn)能力的預(yù)測。預(yù)測結(jié)果只與內(nèi)外部情況相關(guān)，不受公司戰(zhàn)略目標和公司年度經(jīng)營目標影響，是制定計劃和預(yù)算的依據(jù)。

(2)計劃表是在預(yù)測表的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標制定，包括公司主要生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項計劃，如銷售計劃、生產(chǎn)計劃、物資需求計劃、采購計劃等。以上所指計劃只是公司和各部門及生產(chǎn)單位所有計劃的一部分，作為制定預(yù)算表的依據(jù)。

(3)預(yù)算表是在對市場情況及內(nèi)部資源狀況充分分析研究的基礎(chǔ)上，對涉及預(yù)算的計劃進行進一步的細化和價值量化，形成一個完整的具備一定風(fēng)險防范措施的資源優(yōu)化配置方案。

2、按預(yù)算涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域分類，包括業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算兩大類。

(1)業(yè)務(wù)預(yù)算又分為銷售預(yù)算和生產(chǎn)預(yù)算，用于計劃公司的基本經(jīng)濟業(yè)務(wù)。包括銷售收入、銷售費用、貨款回收、各項采購預(yù)算、生產(chǎn)計劃、各種生產(chǎn)物資、能源需求計劃及預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、庫存物資結(jié)存預(yù)算、運輸計劃及預(yù)算、零修計劃、工資及工資附加費分攤預(yù)算、運輸費預(yù)算、差旅費預(yù)算等。

(2)財務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算，包括現(xiàn)金預(yù)算、長期資本支出預(yù)算、長短期借款預(yù)算、預(yù)算會計報表等。

在編制預(yù)算過程中，應(yīng)區(qū)別不同的預(yù)算項目，結(jié)合使用固定預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算等多種預(yù)算編制方法。

1、采用滾動預(yù)算編制方式的項目。

(1)銷售預(yù)算，包括銷售收入、銷售費用、貨款回收等預(yù)算，采用按季進行滾動的方式;。

(4)庫存物資結(jié)存預(yù)算、運輸計劃及預(yù)算、零修計劃等;。

(5)工資及工資附加費分攤預(yù)算、運輸費預(yù)算、差旅費預(yù)算、投資變動預(yù)算等;。

(6)所有會計科目預(yù)算及財務(wù)報表預(yù)算，但財務(wù)報表預(yù)算填列各月度詳細數(shù)據(jù)，只需要季度總數(shù)即可。

2、按年度編制固定預(yù)算的項目。

(2)管理費用中各部門費用預(yù)算、咨詢費用預(yù)算、保險費預(yù)算;。

(3)銷售費用中產(chǎn)品廣告宣傳費預(yù)算、市場調(diào)研費用預(yù)算。

3、以上項目在分別采用滾動與固定預(yù)算編制方式時，可根據(jù)項目性質(zhì)同時結(jié)合使用零基預(yù)算方式確定預(yù)算指標，如各項費用預(yù)算、技改更新改造預(yù)算等。

公司采用滾動預(yù)算的編制方法，預(yù)算期一直保持12個月，每季度連續(xù)進行預(yù)算編制，即每過去一個季度，便補充一季度的預(yù)算編制，永續(xù)向前滾動，最近一個季度的預(yù)算數(shù)據(jù)細化到每月，后三個季度的預(yù)算編制數(shù)據(jù)以季度總數(shù)為準，實現(xiàn)“以月保季，以季保年”的目標。具體編制如下：

1、本年末(10月-12月)編制下一預(yù)算年度全年預(yù)算，同時將下一預(yù)算年度第一季度總數(shù)細化分解至1月-3月的月度預(yù)算，二、三、四季度預(yù)算編制以季度為單位。

2、預(yù)算年度第一季度預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前(3月15日前)，根據(jù)當季預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析、上期編制的第二季度預(yù)算總額，以及對第二季度的預(yù)測編制二季度4—6月月度預(yù)算，并調(diào)整三、四季度預(yù)算總數(shù)。在調(diào)整三、四季度預(yù)算總額時應(yīng)保證年初預(yù)算確定的當年年度預(yù)算總目標的完成，同時增加下一預(yù)算年度第一季度預(yù)算總數(shù)的編制。

3、第二季度結(jié)束前(6月15日前)，根據(jù)一、二季度預(yù)算執(zhí)行情況，以及對本年度內(nèi)剩余預(yù)算期情況的預(yù)測，確定是否需要調(diào)整當年的年度預(yù)算，同時根據(jù)年度預(yù)算調(diào)整情況編制第三季度7-9月月度預(yù)算和第四季度預(yù)算總額，調(diào)整下一預(yù)算年度的第一季度預(yù)算，增加該預(yù)算年度的第二季度預(yù)算。

5、第四季度開始后(10月15日)，開始編制下一預(yù)算年度預(yù)算，同時將下一預(yù)算年度第一季度預(yù)算細化分解至1-3月的月度預(yù)算，二、三、四季度預(yù)算編制以季度為單位，以此類推。

在編制下一預(yù)算年度的年度預(yù)算之前，預(yù)算管理小組組織各部門做好各項準備工作，包括信息收集、本預(yù)算年度經(jīng)營計劃及預(yù)算的執(zhí)行情況資料的整理，測算并調(diào)整制定預(yù)算的有關(guān)指標數(shù)據(jù)，分析研究下一預(yù)算年度的發(fā)展趨勢，預(yù)測下一預(yù)算年度預(yù)算的總體情況，擬定預(yù)算假設(shè)。

(1)每年10月1日前，公司領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)經(jīng)董事會批準的公司年度經(jīng)營目標，確定下一預(yù)算年度的預(yù)算目標。

(2)根據(jù)下一預(yù)算年度預(yù)算目標和公司初步分解的經(jīng)營計劃目標，預(yù)算管理小組負責將預(yù)算目標具體分解到各部門和單位。

(3)公司預(yù)算管理小組制定詳細的預(yù)算指導(dǎo)文件，在10月15日之前下發(fā)到各部門。

(4)預(yù)算指導(dǎo)文件具體包括：公司預(yù)算目標下達文件;預(yù)算假設(shè)、表格、編制說明和編制進度要求。

(5)公司各部門和各二級公司分析以前年度預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)對下一預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境的變化、年度經(jīng)營目標、預(yù)算目標、預(yù)算指導(dǎo)文件的要求及部門計劃，編制下一預(yù)算年度的預(yù)算草案，交本部門主管領(lǐng)導(dǎo)初審，由主管領(lǐng)導(dǎo)提出意見并進行修改。

(6)11月20日之前，公司各部門將審核后的預(yù)算草案上報公司預(yù)算管理小組，預(yù)算管理小組初步審查各部門和各單位上報的預(yù)算草案是否符合編制要求，并提出修改。

(7)公司預(yù)算小組負責匯總平衡各部門的預(yù)算草案，編制公司總體預(yù)算，包括現(xiàn)金預(yù)算表、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表及其他有關(guān)資料，提交公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議。

(8)11月30日前，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子組織召開預(yù)算編制質(zhì)詢會，審議各部門及公司整體預(yù)算草案。

(9)12月5日前，由預(yù)算管理小組組織各部門，根據(jù)年度預(yù)算質(zhì)詢會的審議，修改各部門及公司整體預(yù)算草案，并報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審核。

(10)12月15日前，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子將通過審核的預(yù)算草案報董事會審批，批準后的預(yù)算方案，由預(yù)算小組確定成文后正式下達給各部門執(zhí)行。

1、每季度末15日前，公司領(lǐng)導(dǎo)班子圍繞公司年度目標的實現(xiàn)，根據(jù)本預(yù)算年度前幾季的實際執(zhí)行情況，分析未來趨勢，經(jīng)營環(huán)境若無重大變化，按年度預(yù)算確定的目標，確定下期預(yù)算目標，由預(yù)算小組進行指標分解，并組織各部門開始編制下季度滾動預(yù)算。

2、若經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，按預(yù)算的調(diào)整原則和流程調(diào)整本預(yù)算年度公司目標，并按照調(diào)整后的目標，組織各部門開始編制季度滾動預(yù)算。

3、公司各部門在分析以前季度、預(yù)計未來各項業(yè)務(wù)情況的基礎(chǔ)上，編制預(yù)算年度剩余各季預(yù)算，將最后一季預(yù)算細化到3個月份，并同時增加一季預(yù)算，使預(yù)算期始終保持四個季度，制定出季度滾動預(yù)算草案，交主管領(lǐng)導(dǎo)初審，由主管領(lǐng)導(dǎo)提出意見并進行修改。

4、每季度末月23日之前，公司各部門將審核后的預(yù)算草案上報預(yù)算管理小組。預(yù)算管理小組審查公司各部門上報的季度滾動預(yù)算草案是否符合公司總體的方針、目標，討論通過各部門預(yù)算草案或返回重編。

5、公司預(yù)算管理小組負責對討論通過的各部門季度滾動預(yù)算草案匯總平衡，編制公司季度滾動預(yù)算草案，提交公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議。

6、每季度末月25日前，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子組織召開季度滾動預(yù)算質(zhì)詢會，審議各部門及公司整體季度滾動預(yù)算草案。

7、每季度末月28日，由預(yù)算管理小組組織各部門，根據(jù)季度滾動預(yù)算質(zhì)詢會的會議精神，組織各部門修改季度滾動預(yù)算草案，報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批。

8、每季度末月30日前，預(yù)算管理小組將經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批后的季度滾動預(yù)算下發(fā)執(zhí)行。

預(yù)算編制時，公司預(yù)留一定的預(yù)備費作為預(yù)算外支出的備留，預(yù)備費總額為公司年度預(yù)算總成本的一定比例。

預(yù)算預(yù)備費總額的確定根據(jù)預(yù)算編制和執(zhí)行經(jīng)驗、對預(yù)算年度基本假設(shè)的依賴和爭議程度、預(yù)算年度重大經(jīng)營政策環(huán)境的變化，以及其它不確定因素的分析等，由預(yù)算管理小組建議提留比例，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批通過。該比例一般為10%左右，首次可以擴大到15%以內(nèi)。

在公司預(yù)算執(zhí)行有一定積累、預(yù)算數(shù)據(jù)較準確的前提下，當預(yù)測預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定時，預(yù)算預(yù)備費可限定為3%-5%;當預(yù)測到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境變化比例比較大時，預(yù)算預(yù)備費可限定為5%-10%;當預(yù)測到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生劇烈變化時，預(yù)算預(yù)備費可設(shè)定為10%-15%。

公司預(yù)算管理制度論文篇十一

1、預(yù)算員原則上根據(jù)各個項目的計算規(guī)則、取費標準和合同要求去編制預(yù)決算,既要符合建設(shè)方、總包方的要求,又要按公司的規(guī)定執(zhí)行。

2、預(yù)算員要對有關(guān)數(shù)據(jù)嚴格保密。

3、每個預(yù)算員離開公司或項目前,必須把所在項目的施工圖預(yù)算、工程量和計算式完整無缺的交一份總部,交不出罰款1000元。

4、對于漏算、錯算的,按其經(jīng)濟額度的5%賠償。

5、預(yù)算員為項目計算工作量要精確,分項工程的成本制造數(shù)要精確;提交下月的材料使用計劃單如不精確的、拿不出的每次罰款100元。

6、定額員每月做好定額用工分析、材料使用分析,做不到的每次罰款100元。

7、項目預(yù)算員必須建立本項目的臺帳檔案。如簽證變更、合同協(xié)議、各類報表、成本考核,分層分項工程量計算書、預(yù)決算書等,做不到的每項罰款100元。

8、預(yù)算員、定額員一接手自己負責的項目后,應(yīng)在一個月內(nèi)編制一份完整的概算書、施工預(yù)算(除大型工程外),交預(yù)算科審核、存檔。

9、預(yù)算員積極配合鋼筋工長做好鋼筋翻樣工作,在主體工程結(jié)束時,進行預(yù)算量、鋼筋翻樣量以及實際使用量的對比工作,由預(yù)算員交一份總部,交不出罰款200元。

10、預(yù)算員、定額員要掌握當?shù)氐亩~及取費標準,認真熟悉合同條款,積極與施工技術(shù)配合,及時地辦理簽證變更手續(xù)。

11、上報甲方的形象進度報表,要在甲方規(guī)定時間提前2~3天上報,并及時和甲方核對好形象進度支付款,確保工程款的回收,做不到每次罰款200元。

12、新開工的項目預(yù)算員要編制好一份完整的臨時設(shè)施結(jié)算書,指令材料部門將臨設(shè)材料與工程材料分開計帳,便于工程成本考核。

13、在投標報價過程中不得借口其他原因不參加投標,或者提前回工地,參與投標者必須自始自終,按時完成報價任務(wù),不得漏算,如果影響工程中標的罰款責任人1000元。

14、對于竣工項目,竣工后必須及時辦理完結(jié)算,不得有任何借口拖延結(jié)算,一旦發(fā)現(xiàn)將給予處罰200~1000元。

15、定額員要不折不扣的按照公司規(guī)定的`內(nèi)部預(yù)算,及時、正確核算好各工種的計劃用工和實際用工,把誤差原因及計算交總部核準,多算工時每次罰100元。

16、定額員及時為所在項目做一份施工總定額預(yù)算,讓施工人員提前知道定額工時,一般情況規(guī)定在開工后第一個月內(nèi)拿出來,拖延10天罰200元,拖延20天罰500元。

17、超出預(yù)算指導(dǎo)價的材料,要向甲方辦理簽證手續(xù),不去辦理者,每次每項材料罰款200元。

18、預(yù)算員要審核所在項目分包預(yù)結(jié)算書,并報總部預(yù)算科復(fù)核。嚴禁預(yù)算員為分包方編制結(jié)算書,一旦發(fā)現(xiàn)給予處罰20xx~5000元,并追究責任。

19、分包項目根據(jù)合同要求,凡是與本公司發(fā)生水電、機械運輸、臨設(shè)、周轉(zhuǎn)材料和修補等費用的必須詳細制訂好配合服務(wù)協(xié)議書。發(fā)現(xiàn)不制訂合同手續(xù)的,預(yù)算員罰1000元。

20、所有甲方轉(zhuǎn)來的甲供材料和萬元以上的自購材料,以及認價材料,由預(yù)算員嚴格把關(guān)簽字。預(yù)防超出預(yù)算價、合同價,預(yù)防弄虛作假,做不到的每張料表罰100元。

21、預(yù)算員對內(nèi)外提供材料數(shù)量、規(guī)格、型號計劃的同時,必須提供預(yù)算價。

22、預(yù)算員在編制工程預(yù)算、工程量等報表中,如發(fā)現(xiàn)在數(shù)量上弄虛作假者罰責任人200元。

23、公司經(jīng)營科必須負責招投標和核算。一是審核各項目的定額用工;二是做好新項目工程招投標工作;三是每月不少于一次對各項目預(yù)算員、定額員進行檢查、考核工作。

24、項目預(yù)算員必須每月25日報公司預(yù)算科月完成工作量報表,公司預(yù)算科審核匯總后30日以前報公司總經(jīng)理、財務(wù)科,如遲報或計算不精確每次罰200元。

25、預(yù)算員必須持證上崗,每年進行二次預(yù)算員知識考試,一次考試不及格進行補考,補考不及格自動下崗?？己顺煽儗⒆鳛槟杲K評分依據(jù)。

公司預(yù)算管理制度論文篇十二

在市場經(jīng)濟社會中，我國醫(yī)院的醫(yī)療體制改革力度正在不斷加大，醫(yī)院在自主經(jīng)營中的競爭壓力也越來越大。醫(yī)院屬于社會醫(yī)療服務(wù)的主要提供者，其社會公共效益和經(jīng)濟效益的平衡發(fā)展是實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的保障，而且醫(yī)院財務(wù)管理部門也越發(fā)重視這個問題。因此，醫(yī)院需要以全面預(yù)算管理的方式來促進“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)機制”的醫(yī)改方針，實現(xiàn)醫(yī)院社會公共效益和經(jīng)濟效益的平衡，給人民群眾提供更加優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。

醫(yī)院預(yù)算就是醫(yī)院按照自身的發(fā)展規(guī)劃和任務(wù)編制所做出的年度財務(wù)收支計劃，主要是預(yù)計醫(yī)院當年的財務(wù)收支規(guī)模、結(jié)構(gòu)、資金渠道，具體體現(xiàn)了計劃年度中醫(yī)院發(fā)展計劃與工作任務(wù)的財務(wù)收支情況，醫(yī)院財務(wù)活動則以此為參考。

全面預(yù)算管理則是根據(jù)預(yù)算的分配作用，科學(xué)控制醫(yī)院各部門的財務(wù)、非財務(wù)資源，從而對醫(yī)院的經(jīng)濟活動進行有效地協(xié)調(diào)，確保實現(xiàn)醫(yī)院的既定經(jīng)營目標。作為醫(yī)院經(jīng)營管理的方法、工具，預(yù)算管理并非是一種萬能藥，它需要充分結(jié)合其它的管理方式，并且要及時糾正預(yù)算過程中工作差錯與疏漏，才能讓全面預(yù)算管理真正促進醫(yī)院健康發(fā)展。

二、醫(yī)院全面預(yù)算管理要求。

加強預(yù)算的限制性、嚴肅性才能避免醫(yī)院預(yù)算被隨意調(diào)整。新制度要求醫(yī)院進一步加強全面預(yù)算管理。具體來說，豐富預(yù)算管理內(nèi)容，將醫(yī)院的所有收支都明確納入預(yù)算管理中，通過預(yù)算管理對整體的收支活動進行全面反映，而不是只反映部分收支問題。另外，預(yù)算管理的過程也必須全面。通過對預(yù)算管理制度的完善，全面監(jiān)督醫(yī)院預(yù)算編制、審核、執(zhí)行、調(diào)整、決算、考核，讓醫(yī)院的經(jīng)濟運行充分發(fā)揮預(yù)算管理的主要作用。還有就是預(yù)算管理主體也必須全面。

醫(yī)院本身、主管部門和財政部門一起參與，通過各自的責任履行來形成有效的管理合力。醫(yī)院在強化預(yù)算過程中必須對預(yù)算的整個實施過程進行規(guī)范，提高其經(jīng)濟管理效率。醫(yī)院必須保持預(yù)算嚴肅性，對預(yù)算編制進行規(guī)范、調(diào)整，堅決做好預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核。醫(yī)院不能將預(yù)算收入私自挪用，也不能將預(yù)算支出的作用隨便更改。醫(yī)院的預(yù)算必須保持內(nèi)外一致，防止預(yù)算和執(zhí)行不一致。對收支的測定應(yīng)該科學(xué)、準確，不能夸大其詞，也不能毫無根據(jù)、沒有標準地進行預(yù)算編制。

對于全面預(yù)算管理，很多醫(yī)院對此的認識都不科學(xué)，并且全面預(yù)算管理機制不完善，致使其執(zhí)行大多流于形式。事實上，不少醫(yī)院把全面預(yù)算表看做是“財務(wù)人員的工作”，這種思想導(dǎo)致醫(yī)院把預(yù)算管理交給財務(wù)人員，而財務(wù)人員卻不熟悉醫(yī)院的運營情況，全面預(yù)算工作難以正確有效地開展。

有的醫(yī)院有預(yù)算負責人，卻讓相關(guān)負責人獨自管理全部的全面預(yù)算工作，身邊沒有輔助人員，由此造成預(yù)算負責人難以對信息進行及時收集、分析，信息時效性欠缺。而且，醫(yī)院的預(yù)算管理制度不成體系，通常預(yù)算只針對部分經(jīng)營情況，未能進行全面預(yù)算，預(yù)算效果很差，而且只在醫(yī)院的部分部門及環(huán)節(jié)起到規(guī)范作用。

醫(yī)院的所有經(jīng)營活動、資源配置與使用、財務(wù)管理規(guī)范、醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展目標都是通過全面預(yù)算管理來預(yù)測安排。然而，很多管理者并不能很好地認識全面預(yù)算管理，將之當作醫(yī)院財務(wù)管理的一個環(huán)節(jié)，還有的甚至根本不重視全面預(yù)算管理，自認為醫(yī)院的經(jīng)營最重要，預(yù)算制度是其次的，對醫(yī)院全面預(yù)算的管理作用認識不深刻，不知道全面預(yù)算管理對醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的重要影響。這使得很多醫(yī)院都沒有完善的預(yù)算管理制度，在醫(yī)院成本、經(jīng)營、采購環(huán)節(jié)沒有合理的全面預(yù)算管理制度，沒有充分了解醫(yī)院的整體經(jīng)營情況，缺乏規(guī)范的預(yù)算編制，最終阻礙了醫(yī)院在經(jīng)營中的可持續(xù)發(fā)展。

（三）缺乏考核和獎懲機制。

如果醫(yī)院建立考核全面預(yù)算管理制度，就能夠更深入地了解醫(yī)院工作人員在全面預(yù)算管理執(zhí)行中的執(zhí)行效果，并有針對性地提出優(yōu)化措施。可是，醫(yī)院的考核機制通常效果有限。部分醫(yī)院只把預(yù)算標準當作考核指標，而如此考核一般會有很大的主觀因素，難以科學(xué)考核、評估醫(yī)院工作人員的工作情況?？己酥笜艘泊嬖陔S意性，考核結(jié)果因為沒有科學(xué)性而使得預(yù)算管理的執(zhí)行情況沒有被真實地反映出來。

醫(yī)院全面預(yù)算管理中的獎懲機制的嚴肅性不強，在一些工作業(yè)績出色、工作態(tài)度怠慢的人當中待遇區(qū)別并不突出，這就使得醫(yī)院工作人員在全面預(yù)算管理中沒有太大的積極性，在全面預(yù)算管理中那些重要的數(shù)據(jù)、信息傳遞不斷延遲或者失真，這對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的影響很不利。

作為醫(yī)院經(jīng)營管理中的.系統(tǒng)工程，全面預(yù)算管理必須依托完善的管理體系才能發(fā)揮出它的作用。要完善全面預(yù)算管理機制，必須先改革醫(yī)院的全面預(yù)算管理機構(gòu)。醫(yī)院需要按照自身的發(fā)展情況設(shè)置全面預(yù)算管理部門，該部門直接對醫(yī)院負責人負責，確保全面預(yù)算管理部門在工作中有獨立性，也避免別的部門及領(lǐng)導(dǎo)干涉。全面預(yù)算管理部門對醫(yī)院的預(yù)算管理負責執(zhí)行，這其中也包括醫(yī)院各環(huán)節(jié)的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評估監(jiān)督及預(yù)算反饋，協(xié)調(diào)預(yù)算管理中醫(yī)院各部門及各環(huán)節(jié)出現(xiàn)的矛盾，給出解決方案，從而加大對醫(yī)院各部門的預(yù)算執(zhí)行效果的考核評估力度。另外，必須建立完善的全面預(yù)算管理機制，根據(jù)醫(yī)院本身的各經(jīng)營環(huán)節(jié)、流程以及各部門，制定出各部門的詳細工作要求和規(guī)定。全面預(yù)算管理部門將各部門的信息匯總，然后分析、預(yù)測這些信息，然后再把最終結(jié)果反饋給醫(yī)院各部門，以確保信息流通更準確、時效性更強。

現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展過程中，如果不能科學(xué)認識全面預(yù)算管理，那么最終將嚴重影響全面預(yù)算管理的執(zhí)行力度，而要想讓全面預(yù)算管理機制順利運行，則一定要深化對全面預(yù)算管理的認識。那么，要如何提高認識呢？醫(yī)院的高層管理首先就必須要有正確的預(yù)算管理認識，要根據(jù)全面預(yù)算管理的作用認識到它不但是醫(yī)院財務(wù)管理的重點，是醫(yī)院運行能力提升的重點，更是醫(yī)院自身提高綜合競爭力的重點。在醫(yī)院的日常運營中，高層管理者必須堅定不移地執(zhí)行全面預(yù)算管理工作，通過做表率來激勵其他員工積極配合醫(yī)院的全面預(yù)算管理工作。與此同時，醫(yī)院還應(yīng)該通過宣傳手段讓更多的員工認識到全面預(yù)算管理的作用，也制造更多機會讓員工們不斷熟悉全面預(yù)算管理的重要作用。醫(yī)院各部門不斷運用考核、評估的方法讓相關(guān)工作人員高度重視全面預(yù)算管理，并且把它和員工的獎勵聯(lián)系起來，進一步增強醫(yī)院員工對全面預(yù)算管理工作的配合效果。

（三）構(gòu)建完善的考核獎懲機制。

考核醫(yī)院員工，不但要涉及到員工們對預(yù)算目標的執(zhí)行力度，更應(yīng)該聯(lián)系員工的工作素養(yǎng)和對待病人的反映等方面，對員工進行多層次的評價，防止出現(xiàn)主觀偏差。制定醫(yī)院員工預(yù)算考核機制，不止是為了激勵員工更好地工作，更是為了讓他們對預(yù)算管理的執(zhí)行情況有深入了解，讓醫(yī)院上下一心搞好全面預(yù)算管理工作。

利用獎懲機制促進全面預(yù)算管理發(fā)展，重點集中在員工的獎勵和激勵制度上。醫(yī)院員工的激勵機制以預(yù)算管理指標的實現(xiàn)為重要依據(jù)，按照員工工作情況、部門發(fā)展態(tài)勢制定相應(yīng)指標，如果員工達到了指標，則會得到相應(yīng)獎勵。制定該機制是為了讓員工在配合做好醫(yī)院全面預(yù)算管理工作時有更多的熱情，部門及員工之間保持良好、有序的競爭與合作，增強醫(yī)院的發(fā)展合力。制定的獎懲機制不但要有效，而且還應(yīng)該符合醫(yī)院的發(fā)展情況，公開透明地執(zhí)行，讓考核激勵機制能夠真正發(fā)揮出制約和激勵的作用，為全面預(yù)算管理的順利開展奠定基礎(chǔ)。

五、結(jié)語。

總的來說，當前經(jīng)濟體制改革發(fā)展也促進了醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的可持續(xù)化，醫(yī)院對于全面預(yù)算管理的認識必須進一步深化。醫(yī)院要實事求是地強化內(nèi)部控制，因地制宜地建立具有自身特色、科學(xué)有效的全面預(yù)算管理機制，讓醫(yī)院每個員工都分工明確，以科學(xué)化的全面預(yù)算管理措施提高醫(yī)院的經(jīng)營管理水平。

參考文獻：

[2]侯長敏,吳倩.構(gòu)建醫(yī)院全面預(yù)算管理體現(xiàn)[j].經(jīng)濟師,(05).

[3]高勇.實施全面預(yù)算管理促進醫(yī)院管理水平的提升[j].中國衛(wèi)生經(jīng)濟,2012(02).

[4]何燕.醫(yī)院全面預(yù)算管理存在的問題與對策[j].中醫(yī)藥管理雜志,(02).

公司預(yù)算管理制度論文篇十三

集團公司管理的核心是“整合”，將下屬各分（子）公司、經(jīng)營實體和各位員工聯(lián)合起來，圍繞企業(yè)集團的總體目標而運行。實施全面預(yù)算管理是實現(xiàn)集團公司整合的有效措施。全面預(yù)算包括：編制預(yù)算（包括預(yù)算調(diào)整）、執(zhí)行預(yù)算和考核評價等環(huán)節(jié)，即將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、決策目標及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動的總稱。涉及企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權(quán)力和責任的安排，通過這種安排以及相應(yīng)的利益分配來實現(xiàn)內(nèi)部監(jiān)督與激勵機制。目前，全面預(yù)算這一科學(xué)的管理觀念，已在我國集團企業(yè)中得到廣泛的認同。但是由于全面預(yù)算管理在中國起步較晚，在認識上存在許多誤區(qū)需要澄清，在實踐上還存在許多操作方面的問題需要解決。

全面預(yù)算管理是一種全公司、全周期、全過程、全職能、全局觀、全系統(tǒng)的企業(yè)管理模式。集團公司是“利益相關(guān)者締結(jié)的復(fù)雜的契約”。其在追求價值最大化的同時必須滿足相關(guān)者的利益。因此，集團公司的所屬單位都是利益相關(guān)者和預(yù)算管理的實踐者，只有集團所屬企業(yè)的全面參與，才能真正將各種責、權(quán)、利指標落實到集團公司組織的各個層級，從而將預(yù)算管理全面實施。全面預(yù)算一般包括年度預(yù)算和月度預(yù)算。企業(yè)通常在每年度10月下旬至11月編制下年度（分月）預(yù)算方案；在年度預(yù)算的指導(dǎo)下，每月下旬編制下月月度預(yù)算方案，依次類推，從而實現(xiàn)一種月度逐漸累計的滾動預(yù)算。這樣可以對上期、本期、下期的業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)進行比較，實際考察預(yù)算的制定和執(zhí)行情況。另外，全面預(yù)算還應(yīng)該是一種“全過程”的管理模式。由于全面預(yù)算管理涉及企業(yè)內(nèi)外的各種經(jīng)濟現(xiàn)象，屬于一個多因素的、動態(tài)的、復(fù)雜的系統(tǒng)，它必須通過全面預(yù)算和責任預(yù)算的配合，實現(xiàn)全方位的系統(tǒng)管理；必須通過預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評等循環(huán)，實現(xiàn)事前、事中、事后全過程的系統(tǒng)管理。因此，在集團公司中應(yīng)專門成立相對獨立的預(yù)算管理委員會，推行全面預(yù)算管理工作。

全面預(yù)算管理也是集團企業(yè)內(nèi)部一個全范圍、全職能的管理。通過建立職能責任中心，可以使企業(yè)建立起“縱向到底、橫向到邊”的責任體系，從而實施有效的預(yù)算控制、績效考評和獎懲。預(yù)算管理是經(jīng)營方針、目標及經(jīng)營計劃的定量反映，明確規(guī)定了整個集團企業(yè)的各公司、各部門、各層次以及個人所要達到的具體預(yù)算目標。預(yù)算管理的過程就是將集團公司的總體目標分解、落實到每個人的過程，從而使各部門、每個人明確自己的工作目標和任務(wù)。進行“全職能”的預(yù)算編制，可以起到兩個作用：一是引導(dǎo)，即引導(dǎo)企業(yè)的各項活動按預(yù)定的軌道運行，防止出現(xiàn)偏差；二是激勵，即最大限度地發(fā)揮企業(yè)員工的積極性，創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟效益。同時全面預(yù)算管理也是一種“全局觀”的戰(zhàn)略管理。一方面，預(yù)算目標的定位，應(yīng)體現(xiàn)不同類型企業(yè)的戰(zhàn)略重點；另一方面，預(yù)算模式的選擇，也應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)不同時期的競爭戰(zhàn)略?？茖W(xué)的預(yù)算管理體系蘊含著企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營思想，是集團公司對未來一定期間經(jīng)營思想、經(jīng)營目標、經(jīng)營決策的財務(wù)數(shù)量說明和經(jīng)濟責任的約束依據(jù)，是公司的整體作戰(zhàn)方案。沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的預(yù)算管理就沒有靈魂。最后，全面預(yù)算管理也是一種“全系統(tǒng)”的管理方式，以集團公司的組織系統(tǒng)為基礎(chǔ)，從全局出發(fā)，綜合分析集團公司組織系統(tǒng)與外部經(jīng)濟環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系，協(xié)同集團公司內(nèi)部各個子系統(tǒng)之間的系統(tǒng)聯(lián)系，從而實現(xiàn)整體目標最優(yōu)的系統(tǒng)性管理。

二、以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，恰當、合理地編制集團公司的全面預(yù)算。

預(yù)算的編制是全面預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)，全面預(yù)算包括資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大部分，這三部分相輔相成、缺一不可。全面預(yù)算管理中，集團公司預(yù)算的編制要專門分析企業(yè)外部環(huán)境的變化，研究國家政策、市場環(huán)境以及行業(yè)動態(tài)等。在確定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上應(yīng)采取自下而上、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。目前，我國許多集團公司還沒有認識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，因而在沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)的前提下制定的戰(zhàn)略目標，自然就缺乏指導(dǎo)性，全面預(yù)算也難以提升企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)價值。在此前提下編制的全面預(yù)算，往往導(dǎo)致管理者只注重短期經(jīng)濟效益，而忽視了長期經(jīng)營目標。由于各期編制的預(yù)算指標銜接性差，會使短期的預(yù)算指標與企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，難以取得預(yù)期的效果，背離了全面預(yù)算管理的初衷。

編制預(yù)算時，將集團公司全面預(yù)算編制的范圍擴大到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個方面，如管理費用、銷售、成本、投資收益、資本支出等。集團公司應(yīng)根據(jù)自己各子公司自身發(fā)展的需要合理地選擇預(yù)算編制方法。如果行業(yè)比較穩(wěn)定、變化不大，可以較多地使用固定預(yù)算，其中某些指標可使用彈性預(yù)算，每隔幾個預(yù)算年度再進行一次零基預(yù)算，對企業(yè)資源的配置進行重新調(diào)整；對于市場變化快的行業(yè)，企業(yè)應(yīng)該選擇滾動預(yù)算，使預(yù)算目標盡可能地接近實際。

因此，在集團公司的全面預(yù)算中，預(yù)算編制的程序是：首先由預(yù)算管理委員會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定預(yù)算思想與目標；然后預(yù)算管理委員會中的預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組負責下發(fā)預(yù)算目標并由各子公司和部門結(jié)合自身情況編制預(yù)算草案；接著預(yù)算管理委員會中的預(yù)算編制小組進行初步協(xié)調(diào)和匯總；預(yù)算管理委員會中的預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組召集各子公司和部門負責人協(xié)調(diào)各級預(yù)算，形成初步的預(yù)算并報預(yù)算管理委員會審批，如果沒有通過，還需要進一步的協(xié)調(diào)，將協(xié)調(diào)后形成的預(yù)算方案下發(fā)到各子公司和部門進行再平衡，并上報再協(xié)調(diào)，直到各方的目標達到一致為止。最后對通過的預(yù)算方案以內(nèi)部法案的形式下達到各子公司和部門執(zhí)行。

為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個角度和人，使他們具有明確的目標和過程監(jiān)控，從而提高預(yù)算執(zhí)行效率。但是，預(yù)算真正成為企業(yè)的“硬約束”，關(guān)鍵是要用強制的力量去執(zhí)行預(yù)算。準確、合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高企業(yè)經(jīng)濟效益，只有認真執(zhí)行預(yù)算，在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴格按制度和程序辦事，堅決杜絕違規(guī)操作，才能真正達到全面預(yù)算管理控制的目的。

全面預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會審批后，下達到各子公司和部門執(zhí)行，大到最高管理層，小到公司的某個員工都是預(yù)算的執(zhí)行者。全面預(yù)算是整個集團公司的預(yù)算，不應(yīng)該只與財務(wù)部門有關(guān)。但財務(wù)部門可以對預(yù)算的執(zhí)行進行監(jiān)管，對公司整體預(yù)算實施有效監(jiān)控。在預(yù)算執(zhí)行過程中，作為各責任中心的子公司和部門必須向財務(wù)管理部門報送預(yù)算執(zhí)行分析報表，這是財務(wù)部門對預(yù)算進行過程監(jiān)控的依據(jù)，也是預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組考慮是否調(diào)整年度預(yù)算的重要參考。財務(wù)管理部門可以利用計算機網(wǎng)絡(luò)對各子公司的經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理進行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對預(yù)算執(zhí)行情況進行實時控制。另一方面也進一步卡住了會計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內(nèi)部審計部門對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預(yù)算執(zhí)行的管理以日常動態(tài)檢查、月（季）度分析考核、中期檢查預(yù)測與適時合理調(diào)整等方法，貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程。月（季）度分析考核，以各責任部門編制并經(jīng)財務(wù)管理部門核定的月（季）度預(yù)算分析報表為主，預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組每月（季）召開分析會議。中期檢查預(yù)測與適時合理調(diào)整，以各責任部門編制并將財務(wù)管理部門核定的中期分析報表及預(yù)測報表為主，于每年中期財務(wù)中報后，由預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組召開中期分析檢查會議，并將分析結(jié)果上報預(yù)算管理委員會。

四、預(yù)算執(zhí)行的考核和調(diào)整。

預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組對預(yù)算執(zhí)行情況按季度和年度進行評估，對當期實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，寫明擬采取的改進措施。預(yù)算考核的重點是找出形成差異的原因及應(yīng)采取的措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，加強管理?！翱己伺c獎懲是預(yù)算管理的生命線”，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預(yù)算管理的`實現(xiàn)。在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準確性與及時性進行考核。肯定成績，找出問題，制定和實施科學(xué)合理的獎懲制度。

對于預(yù)算執(zhí)行的考核應(yīng)在激勵方案中設(shè)置定性和定量指標，然后根據(jù)行業(yè)的特點和不同的考核重點，在定量指標和定性指標設(shè)置不同的分配權(quán)重。定量指標基本上為經(jīng)濟指標，應(yīng)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進行獎罰，偏重于結(jié)果評估。定性指標基本上為非經(jīng)濟指標，應(yīng)對工作中表現(xiàn)優(yōu)異的員工進行獎懲，偏重于行為評估。為了保證考核方案合理、科學(xué)，可對不同預(yù)算完成情況進行模擬測算，以此事先了解方案最終獎懲程度，避免估計不足而導(dǎo)致風(fēng)險?？己素熑螘鴳?yīng)由總經(jīng)理和各預(yù)算責任人簽字確認。

預(yù)算執(zhí)行有偏差，是執(zhí)行不力造成的，根據(jù)考核和激勵方案，應(yīng)該懲罰相應(yīng)的責任人。屬于預(yù)算編制原因而產(chǎn)生的，應(yīng)該進行適當?shù)恼{(diào)整。預(yù)算的調(diào)整必須有一定的程序。同時預(yù)算調(diào)整程序應(yīng)該由制度來保證：首先，應(yīng)該嚴格界定調(diào)整范圍，只有出現(xiàn)不可控制的因素，如市場需求或價格變化，設(shè)備維修的需求變化或其他經(jīng)全面預(yù)算管理委員會同意的原因出現(xiàn)，才允許調(diào)整預(yù)算。其次，應(yīng)該規(guī)范預(yù)算調(diào)整的權(quán)限與流程，有關(guān)的責任部門或單位，應(yīng)對不同預(yù)算項目的調(diào)整作出申請，依照不同的規(guī)程審批后，才能予以調(diào)整。重大的調(diào)整應(yīng)該通過預(yù)算管理委員會集體討論。只有對調(diào)整范圍、調(diào)整程序、調(diào)整權(quán)限進行嚴格規(guī)范，才能在出現(xiàn)難以預(yù)料的新情況時，使預(yù)算調(diào)整有序進行。這樣調(diào)整才不會削弱預(yù)算控制的力度，反而可能增加全面預(yù)算管理的嚴肅性。對那些影響戰(zhàn)略目標的調(diào)整，最好保證一年調(diào)整一次左右。對不影響戰(zhàn)略目標的調(diào)整，最好一個季度只調(diào)整一次。

全面預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一種有效的集事前、事中和事后監(jiān)管為一體的現(xiàn)代企業(yè)控制手段。集團公司應(yīng)從經(jīng)營機制和企業(yè)戰(zhàn)略的角度來確定企業(yè)的全面預(yù)算管理，在戰(zhàn)略導(dǎo)向和組織體系的保障下，有效地實施全面預(yù)算管理，對集團公司具有重要的現(xiàn)實和戰(zhàn)略意義。

[參考文獻]。

[1]何瑛.全面預(yù)算管理的體系框架和主要功能[j].經(jīng)濟與管理研究，（01）.

[4]羅元濤.淺析企業(yè)如何推行全面預(yù)算管理[j].公用事業(yè)會計，（10）.

[5]張偉立，胡艷玲.加強企業(yè)全面預(yù)算管理的若干思考[j].商場現(xiàn)代化，（04）.

公司預(yù)算管理制度論文篇十四

一、校園預(yù)算管理實行“一所校園一本預(yù)算”的管理辦法。預(yù)算編制以校園為基本預(yù)算單位，所轄教學(xué)點納入本校預(yù)算統(tǒng)一編制。

二、校園預(yù)算是指校園根據(jù)教育教學(xué)計劃和任務(wù)編制的年度財務(wù)收支計劃（公歷年），由收入預(yù)算和支出預(yù)算構(gòu)成，反映校園教育教學(xué)工作規(guī)模和方向，是校園財務(wù)工作的基本依據(jù)。

三、校園預(yù)算編制小組是校園預(yù)算管理的議事機構(gòu)，由教務(wù)、總務(wù)、財務(wù)和教師代表組成，在校長的領(lǐng)導(dǎo)下參與校園預(yù)算編制活動。

四、校領(lǐng)導(dǎo)班子是校園預(yù)算管理的決策機構(gòu)。主要職責是貫徹執(zhí)行xx有關(guān)預(yù)算的法律、法規(guī)，審定校園預(yù)算和決算報告。

五、校園財務(wù)室是預(yù)算管理的職能部門，在充分調(diào)研和征求校園各部門的意見后，負責擬訂校園預(yù)算草案，按有關(guān)制度對校園各項經(jīng)費支出進行全過程監(jiān)督與預(yù)算控制，定期向上級主管部門和校園領(lǐng)導(dǎo)報告預(yù)算執(zhí)行狀況。

六、校園預(yù)算以xx有關(guān)方針、政策和規(guī)章制度為依據(jù)，圍繞校園年度的教育教學(xué)計劃和發(fā)展規(guī)劃，本著量入為出、統(tǒng)籌兼顧、保證重點、收支平衡的原則編制。

七、校園各部門是預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)，按職能提出預(yù)算需求，并根據(jù)批準的預(yù)算指標，具體負責預(yù)算的管理與執(zhí)行。

八、做好預(yù)算編制前期準備工作。開展資源調(diào)查、摸清家底，同時分析上年度預(yù)算執(zhí)行狀況，透過實際狀況與預(yù)算的比較，摸索收支規(guī)律，為本年度的預(yù)算編制打下基礎(chǔ)；分析預(yù)算形勢，充分了解和掌握預(yù)算年度事業(yè)發(fā)展計劃及其資金供需狀況，以便安排支出預(yù)算時做到保證重點，兼顧一般。

九、預(yù)算編制的方法。校園預(yù)算分為收入預(yù)算和支出預(yù)算。收入預(yù)算包括財政撥款收入。預(yù)算收入編制以上年度預(yù)算執(zhí)行狀況為基礎(chǔ)，根據(jù)預(yù)算年度維持校園正常運轉(zhuǎn)和發(fā)展的基本需求，思考預(yù)算年度的收入增減因素，實事求是地測算預(yù)算年度收入數(shù)額。預(yù)算編制要遵循穩(wěn)健性原則。支出預(yù)算分為基本支出預(yù)算和項目支出預(yù)算?；局С龈鶕?jù)xx規(guī)定的支出標準和實際人數(shù)核定，其中公用經(jīng)費以維持校園日常教學(xué)工作的正常運轉(zhuǎn)為基礎(chǔ)，合理安排。項目支出預(yù)算以改善辦學(xué)條件和促進教育事業(yè)發(fā)展為目標，根據(jù)剩余財力，按“輕重緩急”原則安排。根據(jù)xx采購法的要求，凡納入xx采購目錄的支出項目，都要編制xx采購預(yù)算。

十、校園預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，校園各部門務(wù)必嚴格按照批準的支出預(yù)算項目和科目執(zhí)行，不得隨意變更或調(diào)整。

十一、校園預(yù)算草案經(jīng)校領(lǐng)導(dǎo)班子審定后，按上級主管部門規(guī)定的程序上報審批。

十二、校園決算是反映校園必須時期預(yù)算執(zhí)行結(jié)果、財務(wù)狀況和事業(yè)發(fā)展成果的總結(jié)性書面文件。預(yù)算年度終了，財務(wù)部門應(yīng)清理核實全年預(yù)算收入、支出數(shù)字和往來款項，做好決算數(shù)字的對賬工作，按上級主管部門的統(tǒng)一要求，編制校園年度決算。決算數(shù)字要真實可靠、資料全面準確，并編制年度財務(wù)決算報告，對全年預(yù)算執(zhí)行狀況進行全面總結(jié)與分析。

十三、預(yù)算執(zhí)行過程中，出現(xiàn)xx政策發(fā)生變化或自然災(zāi)害等不可預(yù)見因素，直接影響到校園預(yù)算執(zhí)行，確實需要調(diào)整的，須經(jīng)校領(lǐng)導(dǎo)班子審定后，由校園按規(guī)定程序向主管部門提出預(yù)算調(diào)整申請，經(jīng)上級主管部門和財政部門批準后才能執(zhí)行。

十四、本辦法自發(fā)布之日起執(zhí)行。

××校園。

時間：

公司預(yù)算管理制度論文篇十五

第一條維護企業(yè)所有者的利益，按企業(yè)所有者的要求對企業(yè)資產(chǎn)進行管理，達到企業(yè)資產(chǎn)保值增值的目的。

第二條制訂并監(jiān)督執(zhí)行公司財務(wù)管理制度，審核下屬公司制度的制訂，報總公司董事長批準，并監(jiān)督其執(zhí)行情況。

第四條每年初搜集公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，分季度對照計劃執(zhí)行情況，分析完成或未完成計劃的原因，報總經(jīng)理。

第五條對公司的資產(chǎn)進行管理。

第六條規(guī)范企業(yè)財務(wù)行為。

第七條參與企業(yè)經(jīng)營管理，各條塊的`財務(wù)人員應(yīng)參與本企業(yè)重大經(jīng)濟活動及經(jīng)濟合同的簽定，對合同未經(jīng)各部門會簽即要求付款的情況，財務(wù)人員有責任提出異議，并上報公司總經(jīng)理。

第八條執(zhí)行公司會議制度，定期參加工作會議，匯報工作，解決問題。

第九條明晰企業(yè)總體資產(chǎn)狀況。

第十條流動資產(chǎn)的管理。

第十一條固定資產(chǎn)管理。

1.下屬公司如需添置、外借、出售、捐贈、報廢固定資產(chǎn)須經(jīng)董事長審批通過，方可執(zhí)行。

2.對于固定資產(chǎn)其他方面的管理，參照總公司物資管理規(guī)定執(zhí)行。

3.低值易耗品的管理參照總公司物資管理規(guī)定執(zhí)行。

第十二條本規(guī)定適用于公司。

第十四條報表種類。

1.旬報。

2.資產(chǎn)負債表、損益表、報表分析。

3.內(nèi)部報表（根據(jù)公司的不同行業(yè)性質(zhì)制定的內(nèi)部報表）。

第十五條上報時間。

1.旬報：每月12日、22日分別報告前十日財務(wù)收支情況，2日報告上月財務(wù)收支情況。遇節(jié)假日順延。

2.資產(chǎn)負債表、損益表、報表分析：每月10日前上報。

3.各類內(nèi)部報表：每月10日前上報。

第十六條報表要求。

1.報表內(nèi)容應(yīng)真實、完整。

2.上報時間應(yīng)準時。

3.在旬報中應(yīng)及時反映特殊的、不常有的財務(wù)收支情況，并詳細附于文字說明。

4.報表格式由總公司財務(wù)部統(tǒng)一規(guī)定。

第十七條對各條塊執(zhí)行制度情況的管理。

2.對下屬各條塊違反財務(wù)制度的情況，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)由當事人少交書面檢查，上報董事長，并按分級管理條例，對相應(yīng)負責人追究責任。

讀書破萬卷下筆如有神，以上就是為大家?guī)淼?篇《公司財務(wù)預(yù)算的管理制度》，您可以復(fù)制其中的精彩段落、語句，也可以下載doc格式的文檔以便編輯使用。

公司預(yù)算管理制度論文篇十六

預(yù)算作為企業(yè)年度任務(wù)，應(yīng)良好承接五年規(guī)劃、三年預(yù)測，并根據(jù)年度預(yù)算執(zhí)行情況，滾動更新中長期規(guī)劃，但在執(zhí)行過程中，預(yù)算編制和執(zhí)行與戰(zhàn)略銜接度并不高。一是編制年度預(yù)算時，外部環(huán)境變動較大，五年規(guī)劃對年度預(yù)算指導(dǎo)作用較弱，二是每年初決算數(shù)據(jù)確定后，多數(shù)機場公司無法及時滾動更新五年規(guī)劃，中長期規(guī)劃和年度預(yù)算的閉環(huán)管控措施難以落地。

（二）預(yù)算編制與業(yè)務(wù)結(jié)合度較弱。

一方面生產(chǎn)量預(yù)算編制較為粗放，導(dǎo)致機場公司收入預(yù)算無法完全按照民用機場收費標準進行編制，而多采用歷史發(fā)展趨勢、分析指標判斷等方法進行編制；另一方面雖“全面預(yù)算”的管理理念已基本普及，但在年初無確切任務(wù)計劃的情況下，成本費用編制往往“貪大”，而預(yù)算控制過程中通?！澳钚　保瑢?dǎo)致成本費用預(yù)算執(zhí)行差異率較大。

隨著財務(wù)共享服務(wù)中心等信息技術(shù)的逐步普及，各機場公司核算系統(tǒng)信息化程度相對較高，而作為管理前端的預(yù)算系統(tǒng)普遍相對滯后，主要體現(xiàn)在：（1）機場公司現(xiàn)使用的預(yù)算管理信息系統(tǒng)用戶體驗感通常較差，存在部分模塊形同虛設(shè)或操作冗雜的情況，如系統(tǒng)運行速度緩慢、系統(tǒng)部分模塊使用率較低、部分查詢功能不完善。（2）系統(tǒng)間相關(guān)集成較差，全面預(yù)算管理系統(tǒng)與其他財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間彼此獨立，數(shù)據(jù)無法互聯(lián)互通，提高管理成本的同時，降低資源配置效率。

（四）預(yù)算考核機制不夠完善。

目前不少機場考核機制相對較滯后，主要表現(xiàn)在：考核指標分配權(quán)重不合理、考核周期固定且單一，而且不少機場公司未將預(yù)算考核與員工績效考核進行掛鉤，從而容易導(dǎo)致員工工作積極性不高，工作效率低下。

（一）提高預(yù)算編制戰(zhàn)略站位。

一方面，機場公司需要綜合考慮企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。明確發(fā)展戰(zhàn)略，并依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和部署制定不同階段的目標。同時，加強經(jīng)營戰(zhàn)略與預(yù)算管理的結(jié)合，充分發(fā)揮預(yù)算管理在實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中的突出力量。另一方面，需要將多種預(yù)算編制方式進行有機結(jié)合。機場公司需要逐漸放棄之前散亂的編制方式，在具體的預(yù)算編制時將多種預(yù)算編制方式展開有機的結(jié)合：例如，固定預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合或者定期預(yù)算與滾動預(yù)算相結(jié)合。從而多角度地提高預(yù)算編制的準確性與科學(xué)性，進而減少預(yù)算失誤。

（二）探索完善預(yù)算編制方法。

為大力提升機場公司預(yù)算編制的質(zhì)量和水平，企業(yè)需要不定期地對預(yù)算編制的執(zhí)行情況展開及時抽查與仔細評價，切實保障機場公司預(yù)算管理的有效執(zhí)行。企業(yè)需要不斷探索完善業(yè)務(wù)量、收入、成本核算之間的線性關(guān)系。按照民用機場收費政策認真梳理預(yù)算編制所有項目，歸納相關(guān)的線性關(guān)系，根據(jù)總結(jié)出來的規(guī)律，提高相關(guān)項目預(yù)算的準確性。借助大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)，逐步將預(yù)算編制的思路由線性關(guān)系向相關(guān)性關(guān)系轉(zhuǎn)變，不斷提升預(yù)算編制的科學(xué)性。

（三）創(chuàng)新預(yù)算執(zhí)行管控模式。

通過財務(wù)共享中心等信息技術(shù)內(nèi)部稽核設(shè)置，實現(xiàn)預(yù)算的剛?cè)峥刂葡嘟Y(jié)合，并實時反饋至業(yè)務(wù)人員，推進預(yù)算全員參與理念落地實施。逐步強化“作業(yè)成本法”管理理念，探索職能流程和作業(yè)流程相結(jié)合的“雙流程”預(yù)算管控模式，通過成本效能分析，界定增值成本和非增值成本，制定相應(yīng)的成本管理措施，實現(xiàn)低成本擴張和規(guī)模效益。

（四）持續(xù)增強員工全面預(yù)算管理意識。

隨著機場公司業(yè)務(wù)范圍的不斷擴大，核心工作人員持續(xù)增多，這就給機場公司全面預(yù)算管理工作提出了更高的要求。機場公司需要按照自身的實際運營情況，持續(xù)增強全員全面預(yù)算管理意識，以加強全面預(yù)算管理薄弱環(huán)節(jié)。同時，機場公司還應(yīng)該增強預(yù)算管理文化宣傳和培訓(xùn)，營造良好的'預(yù)算管理環(huán)境。另外，機場公司需要將預(yù)算分解至月、落實到人，并將其表現(xiàn)與績效掛鉤，通過明確的獎懲措施，增強普通員工的全面預(yù)算管理積極性。

為提升對核算系統(tǒng)、報表系統(tǒng)的數(shù)據(jù)支撐，及各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，以提高財務(wù)數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)決策的支撐作用，機場公司應(yīng)持續(xù)完善預(yù)算管理信息系統(tǒng)，結(jié)合企業(yè)實際業(yè)務(wù)，搭建符合機場公司的預(yù)算系統(tǒng)。具體來說，第一，從業(yè)務(wù)出發(fā)，搭建具有全面預(yù)算編制、審核、分解、控制、分析、中長期滾動修編等各項管理職能的更加有效和智能的預(yù)算管理系統(tǒng)；第二，提高與核算系統(tǒng)、報表系統(tǒng)及其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)集成，提升對業(yè)務(wù)的支撐作用，提高管理效率；第三，持續(xù)提升預(yù)算系統(tǒng)的信息化水平，依托于大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)，實現(xiàn)基于熱點驅(qū)動的資源投放，探索更加科學(xué)的資源配置方案，在經(jīng)營目標承諾和資源承諾中找到有效平衡。

（六）加快預(yù)算考核體系的完善。

一方面，機場公司需要建立績效考核指標體系，促進績效考核與預(yù)算考核相掛鉤。當然，在設(shè)置相關(guān)績效考銷指標時，預(yù)算管理部門需要按照各責任中心的具體性質(zhì)的不同，而設(shè)立有區(qū)別的考核標準，保證側(cè)重點有所區(qū)分。另一方面，預(yù)算管理考核所得分值的高低不能直接等同于績效考核成績，還應(yīng)根據(jù)其他方面考核結(jié)果綜合測算，從而建立起科學(xué)的預(yù)算考核體系，并努力促使預(yù)算考核落到實處，增強其對于企業(yè)員工的激勵作用。

三、結(jié)語。

綜上所述，全面預(yù)算管理是機場公司財務(wù)管理的重要內(nèi)容，也是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標與發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑，只有通過不斷加強員工全面預(yù)算管理意識，提高預(yù)算編制戰(zhàn)略站位，完善預(yù)算編制方法，創(chuàng)新預(yù)算執(zhí)行管控模式等措施，才能有效整合機場公司資源，增強企業(yè)掌控能力，進而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

參考文獻：

[1]夏文杰.構(gòu)建機場集團企業(yè)財務(wù)管控模式探析[j].商業(yè)經(jīng)濟，2014.

[2]余海宗，朱泳波.全面預(yù)算在民航業(yè)的應(yīng)用[j]．四川會計，2003.

公司預(yù)算管理制度論文篇十七

摘要：

全面預(yù)算管理，在企業(yè)經(jīng)營實踐中的積極作用已得到學(xué)術(shù)界及企業(yè)界的廣泛認可。由于其自身系統(tǒng)的復(fù)雜性以及涉及企業(yè)經(jīng)營的方方面面，所以在企業(yè)實施過程中確實會存在諸多的問題。本文闡述了全面預(yù)算管理在企業(yè)中應(yīng)用的必要性，詳細分析了企業(yè)在全面預(yù)算管理應(yīng)用中存在的問題，并從實際應(yīng)用的角度，提出了三方面建議。

關(guān)鍵詞：

首先，全面預(yù)算管理是以企業(yè)的一定時期內(nèi)的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，通過預(yù)算管理這種管理方式，讓企業(yè)的資金分配、人員配備與戰(zhàn)略掛鉤，從企業(yè)經(jīng)營的各個方面促進戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。其次，它強調(diào)“全面”二字。這體現(xiàn)在兩個方面，一是企業(yè)納入預(yù)算管理的活動的全面性。全面預(yù)算管理不僅要求將企業(yè)的日常財務(wù)活動納入預(yù)算，企業(yè)的投資、經(jīng)營活動也要通過全面預(yù)算管理進行統(tǒng)籌規(guī)劃；“全面”還體現(xiàn)在預(yù)算管理涉及的企業(yè)人員的全面性、廣泛性，在全面預(yù)算管理的理念中，預(yù)算管理不是企業(yè)管理層或者財務(wù)部門對整個企業(yè)做出預(yù)算，然后再層層分解下去，而是各個人員各個部門根據(jù)實際情況確定并上報預(yù)算，如此一來，既促進了企業(yè)每一位員工全面理解企業(yè)的全面預(yù)算管理過程，同時保證了企業(yè)整體預(yù)算的合理性。全面預(yù)算管理在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營利潤最大化方面具有十分顯著的優(yōu)勢，所以對于國內(nèi)企業(yè)而言，不管是國有大型企業(yè)，還是中小型企業(yè)，實行全面預(yù)算管理都是十分緊迫與必要的。

第一，促進企業(yè)資源合理配置。企業(yè)經(jīng)營往往涉及多個領(lǐng)域，同時經(jīng)營多個項目，與此同時，企業(yè)的人力、物力、財力又是有限的。全面預(yù)算管理可依據(jù)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，衡量各個經(jīng)營項目的可行性，估計其投資回報比，從而為企業(yè)做出正確的決策，投資、經(jīng)營最優(yōu)的項目，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標。

第二，提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力。企業(yè)的戰(zhàn)略目標往往是一個較為宏觀的發(fā)展規(guī)劃，全面預(yù)算管理通過合理配置企業(yè)資源的方式可將企業(yè)戰(zhàn)略層層分解，進一步細化和量化，形成各個部門甚至員工個人的目標。同時，通過對戰(zhàn)略目標的細化與量化，可及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中的風(fēng)險點以及與企業(yè)實際情況不相適應(yīng)的地方，及時規(guī)避風(fēng)險或調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。

第三，全面預(yù)算管理為企業(yè)各部門的績效考核提供了依據(jù)。全面預(yù)算管理要求企業(yè)各個部門甚至各個員工的參與，預(yù)算的前期制定的有效性以及后期執(zhí)行的有效性，都可以作為企業(yè)考核各部門工作績效的依據(jù)。

企業(yè)在預(yù)算管理的實際操作中缺乏專門的部門或?qū)I(yè)人員負責企業(yè)的預(yù)算的牽頭、指導(dǎo)以及監(jiān)督工作。另外，有些的領(lǐng)導(dǎo)者不重視企業(yè)的此項工作，在未充分參與其中，這必將導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理缺乏高層管理者管理思想的`指導(dǎo)，并且會挫傷各個部門、員工對企業(yè)實施全面預(yù)算管理的積極性。

(二)預(yù)算編制方法不合理。

正確、合理的預(yù)算編制方法是制定正確、合理的預(yù)算的基礎(chǔ)，也是有效全面預(yù)算管理的前提。當前，我國部分企業(yè)為了縮減預(yù)算管理的成本，通常采用較為傳統(tǒng)的預(yù)算方法，過多的依賴往年數(shù)據(jù)進行決策，這雖然有效節(jié)約的預(yù)算成本費用，但在瞬息萬變、競爭激烈的市場中，在不分析企業(yè)所處的經(jīng)濟、政治、市場等外部環(huán)境，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實際情況下做出的企業(yè)預(yù)算，明顯缺乏合理性、科學(xué)性。

(三)預(yù)算執(zhí)行隨意性大。

預(yù)算執(zhí)行時企業(yè)實施全面預(yù)算管理的有力保證，沒有嚴格、有力的執(zhí)行力度作為保證，再有效的全面預(yù)算制度、機制也會最終流于形式。在企業(yè)進行全面預(yù)算管理的過程中，“頭重腳輕”的現(xiàn)象明顯，迫于相關(guān)政策或要求的壓力或是受全面預(yù)算管理給企業(yè)帶來利潤增長的吸引，企業(yè)往往耗費巨大的時間與精力進行前期的預(yù)算編制，但是后期的執(zhí)行較為隨意，在實施的過程中，缺乏實時動態(tài)的監(jiān)督控制，所以在預(yù)算中遇到突發(fā)情況時，就不能適時根據(jù)企業(yè)實際情況調(diào)整預(yù)算。

(四)預(yù)算分析、監(jiān)督機制不健全。

企業(yè)全面預(yù)算管理相關(guān)的組織機構(gòu)的不完善進一步導(dǎo)致了全面預(yù)算管理適時中考核、監(jiān)督的不健全，因為在全面預(yù)算實施的過程中缺乏專門的部門和人員來進行這項重要工作。一方面在預(yù)算實施的過程中，未能及時識別、分析各個部門的重點工作任務(wù)及其重要工作環(huán)節(jié)的風(fēng)險點，在實施過程中未能及時規(guī)避本可以及時發(fā)現(xiàn)、識別的重大風(fēng)險；另一方面，在最后進行分析預(yù)算執(zhí)行的最終結(jié)果與最初預(yù)算目標的偏差時，分析過程僅僅是簡單的數(shù)字對比，流于表面，未組織相關(guān)專業(yè)人員從根源上進一步探究本質(zhì)原因，使全面預(yù)算管理的效果大打折扣。

全面預(yù)算管理一個全面、系統(tǒng)的過程，此過程本身就涉及諸多的環(huán)節(jié)。同時，全面的預(yù)算的管理過程又需要企業(yè)從上到下全員參與其中，并且預(yù)算涉及企業(yè)經(jīng)營的方方面面，所以在企業(yè)進行全面預(yù)算管理的過程中確實會有著諸多的困難，為此，對企業(yè)有效運用全面管理提出以下建議。

組織機構(gòu)是企業(yè)進行任何管理的基礎(chǔ)，為了有效實施企業(yè)全面預(yù)算管理，相關(guān)組織機構(gòu)的設(shè)置至關(guān)重要。在此，建議實施全面預(yù)算管理的企業(yè)成立預(yù)算管理委員會，全面負責企業(yè)預(yù)算管理的牽頭動員、政策制定、監(jiān)督檢查等一系列與預(yù)算管理相關(guān)的工作。預(yù)算管理委員會需要對企業(yè)的管理層負責，在預(yù)算編制過程起到一個連接管理者與各部門及普通員工的作用，一是將管理者的管理精神管理思想傳達到各個部門，二是將各個部門的實際情況反映到管理者，最終制定出合理、科學(xué)的企業(yè)預(yù)算。另外，預(yù)算管理委員會還要負責在預(yù)算執(zhí)行過程中適時監(jiān)督風(fēng)險或偏差，根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境和企業(yè)的實際情況及時作出調(diào)整，朝著企業(yè)的預(yù)算目標與戰(zhàn)略目標看齊。

(二)規(guī)范全面預(yù)算管理體系。

前文中提到，全面預(yù)算管理本身就包括預(yù)算編制、審批、調(diào)整、執(zhí)行、監(jiān)督等多個環(huán)節(jié)，而且每一個環(huán)節(jié)都應(yīng)該包括嚴格的執(zhí)行流程。企業(yè)在實施全面預(yù)算管理的過程中，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身實際情況，規(guī)范全面預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)的流程。

第一，科學(xué)設(shè)定預(yù)算目標。合理的預(yù)算目標是全面預(yù)算管理后續(xù)工作的基礎(chǔ)。預(yù)算管理委員會人員應(yīng)該根據(jù)企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟、市場等外部環(huán)境，結(jié)合企業(yè)自身的資源擁有情況，并依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標與發(fā)展規(guī)劃，制定出科學(xué)的預(yù)算目標?？傊?，預(yù)算目標是戰(zhàn)略目標的表現(xiàn)形式，最終目的還是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

第二，優(yōu)化預(yù)算編制方法。本文建議企業(yè)采用長期滾動的預(yù)算管理方法，此方法強調(diào)不應(yīng)只根據(jù)往年數(shù)據(jù)做出預(yù)算，還應(yīng)該結(jié)合本年度甚至未來幾年的市場狀況與企業(yè)自身發(fā)展情況進行預(yù)算編制，隨時間推移不斷向前滾動，并適時調(diào)整。如果有必要，企業(yè)可以選擇聘請外部的專家團隊根據(jù)當前企業(yè)所處的經(jīng)濟、市場、行業(yè)等外部情況以及企業(yè)自身的實際狀況綜合分析，確定適合企業(yè)的預(yù)算編制方法。

第三，加強預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的監(jiān)督控制。事中監(jiān)督往往比事后監(jiān)督更有效，在預(yù)算執(zhí)行的過程中，預(yù)算管理相關(guān)部門就應(yīng)加強監(jiān)督控制力度，及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、分析偏差，做出適當調(diào)整。監(jiān)督控制過程中，要根據(jù)企業(yè)的實際情況確定恰當?shù)谋O(jiān)督周期，定期監(jiān)督與不定時抽查相結(jié)合，全面控制執(zhí)行過程中存在的風(fēng)險。

(三)完善企業(yè)相關(guān)監(jiān)督控制制度。

除了通過建立并完善企業(yè)內(nèi)部的組織機構(gòu)來對企業(yè)全面預(yù)算管理的實施情況進行監(jiān)督以外，另一種有效的做法就是建立并完善企業(yè)審計制度、內(nèi)部控制制度等相關(guān)制度。審計制度有利于降低全面預(yù)算管理實施過程中人員的舞弊行為，而內(nèi)部控制制度憑借其流程的規(guī)范性、全面性可有效防范各個部門各項工作流程中的重大風(fēng)險。

參考文獻：

[1]胡新榮.預(yù)算管理在酒店中的應(yīng)用[j].法制與經(jīng)濟，2014(6).

[2]李星一.淺析全面預(yù)算管理促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)[j].決策與信息，(9).

[4]劉春麗.淺析企業(yè)在實施全面預(yù)算管理中存在的問題[j].知識經(jīng)濟，(02).

[5]施忠美.分析企業(yè)全面預(yù)算管理中的不足與建議[j].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，2015(24).

作者:程瑋麗單位:濟南輕騎摩托車有限公司。

公司預(yù)算管理制度論文篇十八

1、實現(xiàn)了對企業(yè)預(yù)算假設(shè)建立、預(yù)算體系搭建、預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算控制、預(yù)算分析全過程的管理。

2、與u8業(yè)務(wù)系統(tǒng)和公共平臺（如審批流）的緊密結(jié)合，為企業(yè)的事前計劃、事中控制、事后分析提供了有效的工具和必要的。手段。

3、具體功能：預(yù)算目標管理/預(yù)算版本管理/預(yù)算假設(shè)建立/預(yù)算體系搭建/預(yù)算編制/預(yù)算調(diào)整/預(yù)算控制/預(yù)算分析/集團預(yù)算體系的設(shè)計、下發(fā)/下屬單位編制、上報預(yù)算/集團對下屬單位預(yù)算審批、下發(fā)/下屬單位發(fā)出預(yù)算調(diào)整請求、上報/集團對預(yù)算調(diào)整請求進行審批、下發(fā)/下屬單位上報預(yù)算執(zhí)行情況/集團對下屬單位預(yù)算執(zhí)行情況進行匯總、分析。

公司預(yù)算管理制度論文篇十九

集團公司應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理委員會，負責推進全面預(yù)算管理工作，并設(shè)立預(yù)算管理辦公室，負責相關(guān)的具體事宜。根據(jù)企業(yè)自身實際情況，可以選擇設(shè)立執(zhí)行機構(gòu)，機構(gòu)工作人員不僅僅是財務(wù)人員，還應(yīng)包括：計劃、人力資源、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等業(yè)務(wù)部門人員。多層次的預(yù)算平衡控制責任體系，維護預(yù)算的統(tǒng)一性和權(quán)威性。修訂完善全面預(yù)算管理標準化制度、流程和規(guī)范，對各子公司、事業(yè)部、職能部門業(yè)務(wù)流程進行梳理，并根據(jù)制度制定相應(yīng)的管理辦法，如《全面預(yù)算管理辦法》《資產(chǎn)管理辦法》《會計工作基礎(chǔ)規(guī)范》等，以制度管人，用規(guī)范做事，依標準工作，充分保證經(jīng)營活動的有效開展。

3.2通過授權(quán)式管理，平衡集團公司內(nèi)部矛盾。

通過集中化管理和授權(quán)式管理，實現(xiàn)“集權(quán)式”與“分權(quán)式”的有機結(jié)合。集中化管理體現(xiàn)在集團總部負責關(guān)鍵人員的人事管理、財務(wù)決策，各子公司核心管理人員由集團選拔派駐；授權(quán)式管理指由集團總部統(tǒng)一授予各子公司在生產(chǎn)運營各環(huán)節(jié)、資金運營使用上的部分決策權(quán)。具體表現(xiàn)在，大額投融資以及財務(wù)人事任免等重大事項上運用集中化管理，子公司費用開支、工資獎金分配等權(quán)限授予子公司管理層。這樣，即可以調(diào)動管理層的工作積極性，通過外派人事、財務(wù)、采購等核心管理人員，并實行雙向匯報、雙向工作考評制度，以制約管理層權(quán)利。

3.3采用適合的預(yù)算編制方式、方法，全員參與預(yù)算編制。

預(yù)算管理委員會代表董事會與各子公司管理層就集團戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標充分溝通，由各子公司根據(jù)自身規(guī)模大小、企業(yè)特點，在規(guī)定的時間內(nèi)將預(yù)算草案上報預(yù)算管理辦公室審查、匯總平衡，因匯總中出現(xiàn)問題或未達到經(jīng)營目標而需重新編制的，應(yīng)退回原編制單位重新編制、上報，即采用混合式的預(yù)算編制方式，分級編制、層層匯總，最終形成集團公司的合并預(yù)算，報預(yù)算管理委員會開會審議，形成全面預(yù)算草案后提交董事會；董事會審議通過后，報股東大會批準。采用增量預(yù)算、零基預(yù)算、項目預(yù)算相結(jié)合的多樣性編制方法，以減少預(yù)算與實際的偏差，保證預(yù)算的可執(zhí)行性。對于新產(chǎn)品銷售或新公司預(yù)算，因沒有歷史數(shù)據(jù)可參考，可采用零基預(yù)算，同時縮短編制周期，隨時關(guān)注預(yù)算執(zhí)行結(jié)果以驗證預(yù)算編制的合理性，及時調(diào)整下期預(yù)算數(shù)據(jù)；對于成熟產(chǎn)品或子公司預(yù)算，可采用增量預(yù)算，區(qū)分固定費用和變動費用，降低固定成本費用，以收入增長率為控制基準，嚴格控制變動成本費用增長率；對于研發(fā)產(chǎn)品可采用項目預(yù)算，以追求研發(fā)項目成功為目標，分產(chǎn)品項目編制預(yù)算，不必拘泥于一個會計年度為預(yù)算編制周期。全員參與使得預(yù)算編制內(nèi)容落地，各子公司還要擺脫傳統(tǒng)的財務(wù)思維，不僅編制預(yù)算報表，還要編制與集團公司總戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的運作計劃和預(yù)算，只有各個計劃與總目標一致，才能促進企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標。

3.4加強預(yù)算過程控制與考核激勵。

3.4.1注重預(yù)算分析。各子公司負責預(yù)算執(zhí)行情況的分析與控制，預(yù)算管理委員會負責監(jiān)控整體預(yù)算的分析與控制，兩者所處的位置不同，關(guān)注的核心預(yù)算指標與分析方法自然不同。以制造型企業(yè)為例，焦點應(yīng)在兩個關(guān)鍵指標上：一是收入、利潤及成本指標。通過降低原料采購價格、物料單耗，工藝優(yōu)化等方法來實現(xiàn)預(yù)算目標；二是應(yīng)收賬款、存貨等風(fēng)險指標。通過對關(guān)鍵指標預(yù)算與實際的差異、對比分析進行評估，查找影響預(yù)算完成率的根源，同時也反映出企業(yè)盈利能力、銷售增長率、不良存貨的處置等多維度的經(jīng)營管控績效。而預(yù)算管理委員會站在更高的角度，關(guān)注的則是集團公司經(jīng)營業(yè)績在整個行業(yè)甚至國內(nèi)外所處的競爭地位，可通過選取同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的關(guān)鍵經(jīng)營指標數(shù)據(jù)，以此為比較標準，分析集團公司經(jīng)營指標總體完成情況，找出差距，制定相應(yīng)的改進措施，明確新的調(diào)整方向，再將調(diào)整指標分解到各子公司。因此，集團公司與各子公司的預(yù)算分析與控制是相依相存的。各主體站在不同的角度，運用恰當?shù)腵分析方法，重點關(guān)注關(guān)鍵指標的完成情況，按年度、季度、月度定期進行全面分析、評估，實施有效的預(yù)算過程管理。

3.4.2規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序。批準后的預(yù)算原則上不作調(diào)整，確需調(diào)整的也必須基于“客觀”因素發(fā)生“重大”變化，過于強調(diào)預(yù)算的剛性或調(diào)整頻率過高，都是錯誤的。集團公司必須明確預(yù)算調(diào)整的條件、權(quán)限和程序等事項，各子公司應(yīng)嚴格按照規(guī)定的程序履行預(yù)算調(diào)整審批手續(xù)，并說明調(diào)整的原因、調(diào)整的方案、調(diào)整前后預(yù)算指標對于總目標的影響。而集團公司董事會或預(yù)算管理辦公室在審查調(diào)整方案時，對于不符團公司整體利益的方案應(yīng)不予批準。

3.4.3完善獎懲機制。對各子公司管理層及其下屬管理干部、員工分級考核，按責任制細化考核指標或按經(jīng)營過程中的重點工作推進要求，建立多維度的預(yù)算考核獎懲機制，力求體現(xiàn)預(yù)算管理的公正、公平和適用性。將預(yù)算考核與月度、季度或年度績效考評相結(jié)合，與被考核對象的經(jīng)濟利益掛鉤，運用情況通報、正負激勵、人事提拔任免等方式激勵員工重視并理解企業(yè)全面預(yù)算管理工作，提升企業(yè)的經(jīng)營管控水平?？傊?，以人為本，充分調(diào)動人員積極性，將人工效能發(fā)揮到極致，將全面預(yù)算管理工作落實到各項經(jīng)營活動的每一個環(huán)節(jié)。

3.4.4提高信息化水平。構(gòu)建全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，將各子公司、部門通過erp項目實現(xiàn)一體化整合，業(yè)務(wù)領(lǐng)域全覆蓋，運用大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)預(yù)算在線分析、監(jiān)測、預(yù)警功能，數(shù)據(jù)異常第一時間反饋并追蹤結(jié)果，做到事前、事中和事后全過程監(jiān)控。數(shù)據(jù)共享、有效分析、及時反饋、考核透明、分配清晰等優(yōu)點，消除信息非對稱導(dǎo)致的內(nèi)部矛盾。實施全面預(yù)算管理體系，將打破集團公司現(xiàn)有的管理、利益格局，對管控模式、行為習(xí)慣帶來較大的變革，任重而道遠。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，集團公司全面預(yù)算管理應(yīng)結(jié)合企業(yè)文化特點，不斷創(chuàng)新，尋求更適合集團未來的發(fā)展之路。

參考文獻。

[1]龍治芬.淺析企業(yè)預(yù)算管理問題及對策[j].財會學(xué)習(xí),(8).

[2]李相林.企業(yè)集團財務(wù)預(yù)算管理中存在的問題及解決對策[j].中外企業(yè)家,2015(7).

[3]孫平.試論全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中的重要作用[j].企業(yè)改革與管理,2015(3).

[4]管理會計應(yīng)用指引第200—201號—預(yù)算管理相關(guān)應(yīng)用指引[r]..

[6]吳丹揚.企業(yè)集團預(yù)算管理中的問題與對策研究[j].知識經(jīng)濟,2017(5).

公司預(yù)算管理制度論文篇二十

全面預(yù)算管理是指企業(yè)對所有資源力爭進行最合理的配置，并分析、協(xié)調(diào)、控制預(yù)算的執(zhí)行，即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對銷售及收入、生產(chǎn)、成本、費用、資金等各個方面進行分析、預(yù)測和決策，從而有計劃的高效、協(xié)調(diào)開展企業(yè)所有的經(jīng)營活動，用貨幣或其他計量形式對企業(yè)未來某一特定時期的生產(chǎn)活動、投資決策活動、資金運作活動系統(tǒng)而詳盡的表述，用來分配企業(yè)財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標的一種系統(tǒng)的管理方法。

全面預(yù)算管理的特點：預(yù)期性，一般在會計年度期初預(yù)測整個會計年度的數(shù)據(jù)；全面性，全面預(yù)算包括企業(yè)經(jīng)營性業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算、財務(wù)總預(yù)算，它既能反映企業(yè)某一方面經(jīng)濟活動的預(yù)算，也能反映企業(yè)資本性支出以及財務(wù)資金籌措和使用的預(yù)算；目標性，全面預(yù)算的目標明確而不遺漏，除了目標利潤外，企業(yè)的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)比率、股東權(quán)益最大化也能體現(xiàn)出來；指令性，企業(yè)預(yù)算一經(jīng)確定，應(yīng)由公司預(yù)算委員會批準，作為考核的依據(jù)，沒有特別的理由不能輕易調(diào)整。

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和鐵路運輸體制改革的不斷深入，我國鐵路建筑企業(yè)在深化體制改革、提高經(jīng)營質(zhì)量、擴大建設(shè)規(guī)模等方面取得了顯著成效。盡管全面預(yù)算管理已經(jīng)推行了多年，但目前一些鐵路建筑企業(yè)對預(yù)算的管理職能仍認識不足，沒有將預(yù)算與其企業(yè)管理有機的結(jié)合起來，沒有充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能。特別是在高速鐵路相繼建成運營后，鐵路建筑企業(yè)的經(jīng)營管理工作中出現(xiàn)了許多新的問題，因此，深化全面預(yù)算管理來加強和改進經(jīng)營管理、實現(xiàn)管理創(chuàng)新迫在眉睫。

首先，有些企業(yè)沒有充分認識推行全面預(yù)算的重要性，認為預(yù)算管理就是成本控制的“變異”，實質(zhì)和以往沒有什么太大的變化，資金預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等觀念相對薄弱，簡單的認為預(yù)算就是成本控制；其次，部分企業(yè)把預(yù)算當作是對生產(chǎn)的限制，沒有站在確保完成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的高度去統(tǒng)籌安排生產(chǎn)經(jīng)營工作，使管理者往往只注重短期的經(jīng)濟效益，而忽視了長期經(jīng)營目標；第三，由于受傳統(tǒng)思維觀念的影響，對預(yù)算管理的職責不清晰，“管生產(chǎn)”的不“管經(jīng)營”，“管經(jīng)營”的不能有效的主導(dǎo)經(jīng)營成本，業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理“偏離軌道”，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營管理沒有形成合力。

預(yù)算管理組織，是指企業(yè)進行預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機構(gòu)，其中占主導(dǎo)地位的是企業(yè)的決策機構(gòu)即董事會及其預(yù)算管理委員會。企業(yè)的預(yù)算管理組織是基礎(chǔ)保障，預(yù)算管理目標的實現(xiàn)必須建立在完善的預(yù)算組織的基礎(chǔ)上。組織完善與否是實施企業(yè)預(yù)算管理的必要前提，沒有一個健全完善的預(yù)算管理組織體系，就無法從組織上來保障預(yù)算管理的規(guī)范性、嚴肅性和權(quán)威性，只會使預(yù)算流于形式而起不到應(yīng)有的管理作用。

績效評價是全面管理的重要環(huán)節(jié)，預(yù)算缺乏有效的考核和激勵措施影響企業(yè)預(yù)算目標不能充分實現(xiàn)的重要原因之一?？己伺c獎罰是全面預(yù)算管理的生命線，只有通過科學(xué)合理的考核，做到獎罰分明，才能有效的做到全面預(yù)算管理。但是目前，部分企業(yè)“權(quán)責利”不明確，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的控制效用不能得到充分發(fā)揮，對全面預(yù)算管理的績效評價指標主要限于財務(wù)指標，而不重視非財務(wù)指標的影響，因而不能全面反映企業(yè)的實際運行情況和職工的工作業(yè)績，導(dǎo)致業(yè)績評價不公平，從而挫傷了員工的積極性，致使員工產(chǎn)生抵觸的情緒，最終導(dǎo)致了全面預(yù)算的失敗。

預(yù)算的執(zhí)行需定期提供分析報告，以考察預(yù)算數(shù)與實際數(shù)之間的差額。但在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，部分鐵路建筑企業(yè)將預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行看成毫無關(guān)系的兩件事，大多認為預(yù)算管理是財務(wù)部門單方面的事情，執(zhí)行都推到財務(wù)部，使得企業(yè)的預(yù)算管理沒有得到有效的執(zhí)行。部分鐵路建筑企業(yè)在預(yù)算管理過程中，只注重預(yù)算的編制，忽略對月度、季度等定期報告的提交和分析。

同時，部分鐵路建筑企業(yè)雖然編制了定期報告，但對報告中出現(xiàn)的與前期預(yù)算的偏差不予重視，各種費用與實際不符但只要不影響到期的收益預(yù)算，就認為達到預(yù)算目標，沒有分析產(chǎn)生差異的原因。

5、預(yù)算的編制與實際生產(chǎn)活動不協(xié)調(diào)。

有的企業(yè)在沒有總結(jié)有關(guān)經(jīng)濟指標完成前提下，只以上年度實際指標為基礎(chǔ)，沒有對企業(yè)的未來活動進行認真評估，以此確定的未來預(yù)算指標值是缺乏實際操作性的。如果企業(yè)及其各部門的生產(chǎn)活動每年變化不大，那么這種制定預(yù)算的方法還是可以接受的。但鐵路建筑施工企業(yè)項目多，戰(zhàn)線長，項目投標與實施存在很大的不確定性，用上面的辦法制定預(yù)算，會使所編制的預(yù)算與實際情況差距太大，從而使預(yù)算指標缺乏客觀性。

1、樹立“以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)嵤╊A(yù)算管理”的新理念，加強對預(yù)算管理的認識。

預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。應(yīng)樹立全新的預(yù)算理念，第一，企業(yè)成員要加強學(xué)習(xí)和交流，將企業(yè)經(jīng)營計劃與預(yù)算管理區(qū)別開來；第二，企業(yè)要明確的長遠戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想，加強預(yù)算管理的計劃性，實行預(yù)算管理的科學(xué)性；第三，要改變傳統(tǒng)的認為企業(yè)預(yù)算管理只與財務(wù)會計人員和部門相關(guān)的錯誤觀念，明確企業(yè)預(yù)算管理是各級企業(yè)成員的共同職責；第四，明確正確的思想認識和人員因素對企業(yè)預(yù)算管理的決定作用，在企業(yè)實行預(yù)算管理的過程中，需要企業(yè)全體員工的共同努力和協(xié)調(diào)發(fā)展。

組織體系是指具體承擔預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核的主體。預(yù)算管理應(yīng)當設(shè)置獨立的預(yù)算管理機構(gòu)，形成“金字塔”型的全面預(yù)算管理組織體系。

在組織機構(gòu)上，建立董事會領(lǐng)導(dǎo)下的專業(yè)委員會作為預(yù)算管理的決策機構(gòu)，全面領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的預(yù)算工作。財務(wù)部門或計劃部門作為預(yù)算組織管理機構(gòu)，負責日常的預(yù)算管理與控制；而內(nèi)部生產(chǎn)、投資等職能部門以及所屬的各項目部門作為預(yù)算的編制和執(zhí)行機構(gòu)。同時預(yù)算的編制和執(zhí)行機構(gòu)也是預(yù)算的責任單位，必須對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果負責，并分析偏差的原因，根據(jù)預(yù)算的考評體系明確相關(guān)的責任，決定相應(yīng)的獎懲。

只有通過明確的組織體系才能避免人為控制預(yù)算，避免過多主觀因素的影響。同時建立健全內(nèi)部審計部門，內(nèi)部審計部要隨時掌握執(zhí)行動態(tài)，督促相關(guān)責任方面在規(guī)定的時間內(nèi)糾正不利偏差；對違規(guī)行為或重大事項要請示報告，以便及時處理。

3、完善全面預(yù)算管理的績效考核體系把預(yù)算管理工作推向一個新的水平。

建立一套適合本企業(yè)發(fā)展的預(yù)算管理考核制度，把全面預(yù)算管理實施過程和結(jié)果納入到企業(yè)績效評價體系中來，確定具體的預(yù)算管理考核指標，對其執(zhí)行和完成情況，通過合理的程序進行考評，做到考核標準的公平、公開、公正，并將預(yù)算考核制度化、規(guī)范化。同時，企業(yè)應(yīng)該對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行科學(xué)的評估，對預(yù)算的準確性和及時性進行考核，并根據(jù)考核結(jié)果和實施合理的獎懲制度，形成長效的考核機制，把預(yù)算管理工作推向一個全新的水平。

4、編制先進的預(yù)算方法并嚴格執(zhí)行。

鐵路建筑企業(yè)預(yù)算存在的全面性、協(xié)調(diào)性、約束性差的問題，這與預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作也是密不可分的。預(yù)算編制方法不科學(xué)，預(yù)算指標不銜接、預(yù)算管理方式粗放等，都直接影響著預(yù)算的效果。因此，必須改進預(yù)算編制的手段和方法，為鐵路建筑企業(yè)的預(yù)算提供制度保障。

推行鐵路建筑企業(yè)預(yù)算管理的關(guān)鍵是預(yù)算的執(zhí)行，在實施全面預(yù)算管理的過程中，務(wù)必要加強預(yù)算管理的執(zhí)行力度。第一、建立責任中心，保障預(yù)算目標的實現(xiàn)；第二、建立預(yù)算定期分析制度，對預(yù)算執(zhí)行情況進行定期分析。第三，建立預(yù)算管理的考評、分析機制，通過對預(yù)算情況進行分析，全面掌握企業(yè)預(yù)算管理的執(zhí)行情況，才能發(fā)現(xiàn)問題，進而解決問題。

5、充分利用現(xiàn)代技術(shù)手段為預(yù)算管理提供技術(shù)支持。

有條件的企業(yè)應(yīng)加快開發(fā)、應(yīng)用包括管理軟件在內(nèi)的廣闊的網(wǎng)絡(luò)資源，加快財務(wù)管理信息化進程，完善全面預(yù)算管理軟件，提高預(yù)算管理的質(zhì)量和效率，把全面預(yù)算管理工作提高到一個新的水平。要充分利用預(yù)算管理軟件與現(xiàn)行財務(wù)軟件的接口，進一步細化預(yù)算內(nèi)容、強化控制與考評，實現(xiàn)預(yù)算管理網(wǎng)上編制、審批以及上報工作，為實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行和考核情況實時監(jiān)控、及時準確地選出最佳的預(yù)算方案以及促使決策科學(xué)化提供技術(shù)保證。從而把預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營管理有機結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，最終促使企業(yè)的經(jīng)營管理水平不斷提高。

五、結(jié)語。

總之，鐵路企業(yè)實施全面預(yù)算管理是提高企業(yè)管理水平的重要手段。全面預(yù)算管理在鐵路企業(yè)已被廣泛應(yīng)用，但還存在一定的問題，應(yīng)采取有效措施逐步加以完善。全面預(yù)算管理對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高企業(yè)的管理水平、實現(xiàn)經(jīng)營目標具有十分重要的意義，鐵路企業(yè)應(yīng)進一步健全全面預(yù)算管理，以促進鐵路經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變、提高運輸效率和效益。

公司預(yù)算管理制度論文篇二十一

(1)必須以黨和國家的方針政策以及各項法律法規(guī)為依據(jù)。

(2)必須以本地區(qū)國民經(jīng)濟和社會發(fā)展計劃為基礎(chǔ)。

(3)必須以收支平衡、略有結(jié)余為準則。

(4)必須遵循完整性原則。單位的預(yù)算必須包括單位的全部財務(wù)收支，不得遺漏。

(5)必須遵循真實性原則。單位的預(yù)算收支項目的數(shù)字必須依據(jù)充分確定的資料，按批準部門認可的計算依據(jù)和計算方法計算得來，不允許估算。

(6)統(tǒng)一性原則。預(yù)算編制必須按照統(tǒng)一的預(yù)算科目和規(guī)定的收支標準、程序進行計算編制。

(7)年度性原則。要求各事業(yè)單位的預(yù)算必須按財政年度進行編制。

(8)講政治的原則。事業(yè)單位的預(yù)算要體現(xiàn)強烈的政治責任和社會責任。

單位預(yù)算的編制采用零基預(yù)算法。

1、摸清家底，對本部門、本單位的所有可供使用的資源進行清理和計算，產(chǎn)生本年度的收入和可供使用的資源預(yù)算。

3、核定每項工作所需經(jīng)費，并在預(yù)算編制時和預(yù)算執(zhí)行過程中要考核每項工作經(jīng)費的使用效果和效率，采取一定的方法對預(yù)算執(zhí)行過程中的資金使用情況實行追蹤問效制度。

單位預(yù)算需經(jīng)過兩上兩下的編制程序：一上由部門(或單位)按照財政部門的布置，根據(jù)本地區(qū)財力狀況、宏觀經(jīng)濟發(fā)展目標和本部門的工作需要，按照人員經(jīng)費支出定額標準和公用經(jīng)費定額標準，采取規(guī)定的預(yù)算編制方法，編制預(yù)算建議數(shù)，上報財政部門；一下由財政部門對部門的預(yù)算建議數(shù)審核后下達預(yù)算控制數(shù)；二上部門根據(jù)預(yù)算控制數(shù)編制本部門預(yù)算報送財政部門；二下財政部門根據(jù)人代會批準的預(yù)算下達部門預(yù)算。

第一步：建立預(yù)算編審班子。建立以法人代表為主、由財會部門參加的預(yù)算編審班子。預(yù)算編審班子要明確分工、嚴格規(guī)定各自的工作職責，以保證預(yù)算編制任務(wù)的完成。

預(yù)算編審班子根據(jù)上年度的預(yù)算執(zhí)行情況和本年度經(jīng)濟發(fā)展情況，綜合考慮各方面的因素，制定本部門本單位本年度的總體目標。

第二步：做好編制前的準備工作。

1、對各預(yù)算單位的各項財產(chǎn)物資進行全面清查登記，對債權(quán)債務(wù)進行認真核實，理清資金來源渠道和支出結(jié)構(gòu)情況，在全面弄清“家底”的基礎(chǔ)上做到賬賬相符、賬實相符。

2、摸清各預(yù)算單位人員編制、實有人數(shù)和人員經(jīng)費支出結(jié)構(gòu)，對人員情況登記造冊，并做好編制和人員情況的核對。

3、真實報告清產(chǎn)核資工作結(jié)果，對資產(chǎn)清查中發(fā)現(xiàn)的資產(chǎn)盤盈盤虧、資產(chǎn)損失等問題，按國家有關(guān)規(guī)定和清產(chǎn)核資政策，經(jīng)申報和核實后進行賬務(wù)處理。

4、針對暴露出的矛盾和問題，建立健全各項管理制度，堵塞各種管理漏洞，促進提高國有和集體資金的使用效益。

5、認真分析上年度收入和支出結(jié)構(gòu)，把握本年度收入和支出中的有利與不利因素、增收節(jié)支的潛力。

做好上面五項準備工作的同時，還要特別注意：

1、人員：各部門各單位要嚴格按照人事部門核定的人員登記造冊，本部門本單位無權(quán)增加或者減少人員。

2、人員經(jīng)費：各部門各單位要嚴格執(zhí)行人事部門和勞動與社會保障部門核定的標準，本部門本單位無權(quán)增加或減少人員經(jīng)費的開支標準。

3、臨時工：應(yīng)屬于完成專項工作任務(wù)的臨時用工，編制預(yù)算時不在人員經(jīng)費中反映。

4、對上年收支的分析，應(yīng)分析到最具體的收入單位和支出單位，分析到具體的收入項目、征收次數(shù)。

第三步：編制收入預(yù)算。

1、明確具體的收入項目、征收標準，確定具體的收入征收科室和責任人。

2、由具體征收科室和責任人根據(jù)上年度的收入情況和本年度的經(jīng)濟發(fā)展情況按照規(guī)定的要求，編制出最基本的具體征收科室和責任人的收入預(yù)算。

3、財會部門對本部門本單位的收入預(yù)算進行審核、匯總，要將通過挖掘潛力，盡可能實現(xiàn)的收入編入到預(yù)算中來。

4、在預(yù)算編制與審核過程中，要分析單位占有的資產(chǎn)、往來款等的使用效率。同時要保證本年度總體目標的實現(xiàn)。

第四步：編制支出預(yù)算。支出預(yù)算要充分體現(xiàn)以收定支、收支平衡、略有結(jié)余的原則。

1、人員經(jīng)費。人員經(jīng)費按照人事部門核定的人數(shù)和人員經(jīng)費的標準(其中一部分按照社保部門核定的標準)直接計算編制。

2、維持機構(gòu)正常運行的公用經(jīng)費。按照財政部門制定的定額標準直接計算編制。

3、專項工作任務(wù)經(jīng)費。按照效率最優(yōu)的方法計算專項工作任務(wù)成本編制預(yù)算。

4、專項工程項目經(jīng)費。專項工程項目分本年度完成項目和跨年度項目，應(yīng)單獨編制專項工程項目預(yù)算，其經(jīng)費在使用時按照會計制度的規(guī)定應(yīng)單獨建賬核算。本年預(yù)算只能反映本年預(yù)算中安排的專項工程項目經(jīng)費。

5、在支出預(yù)算編制過程中要充分考慮現(xiàn)有資源(人力、物力、財力等)的利用，講究現(xiàn)有資源的優(yōu)化配置。

6、往來款，作為對收支會產(chǎn)生重大影響的債權(quán)債務(wù)，必須有預(yù)算，以正確認識本單位的承受能力和考核往來款的使用效益。凈資產(chǎn)，作為收支任務(wù)完成后實現(xiàn)的目標，必須編制預(yù)算。

第五步：本部門本單位的預(yù)算經(jīng)財會部門層層匯總審核后，報經(jīng)預(yù)算編審班子對照本年度的總體目標，進一步審核和研究后，形成本部門本單位的預(yù)算建議數(shù)，同時還要編寫好預(yù)算編制說明書，一同上報財政部門。預(yù)算編制說明書是對預(yù)算進行的書面分析與說明，是預(yù)算不可缺少的一個重要組成部分。

第六步：財政部門根據(jù)本地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展情況、本地區(qū)的財力可能、政府及有關(guān)方面政策、文件規(guī)定和各部門各單位的實際情況，對各部門各單位的預(yù)算建議數(shù)進行審核，下達各部門各單位的預(yù)算控制數(shù)。

第七步：各部門各單位根據(jù)財政部門下達的預(yù)算控制數(shù)對本部門本單位的預(yù)算建議數(shù)進行調(diào)整，編制本部門本單位的預(yù)算，上報財政部門。

第八步：財政部門根據(jù)人代會批準的預(yù)算及時下達到各部門各單位。

(一)分解落實預(yù)算指標。各部門各單位的預(yù)算編審班子對經(jīng)法定程序批準的預(yù)算要進行分解，層層落實到具體的科室和個人，不得留有未落實的預(yù)算。

(二)制定實施預(yù)算的各項管理制度和管理辦法。為了保證預(yù)算的完全執(zhí)行，預(yù)算編審班子必須制定一系列的管理制度和管理辦法。具體應(yīng)包括如下內(nèi)容，各部門各單位可以根據(jù)本部門本單位的實際情況，進行增加和修改。

1、建立日常的管理機構(gòu)和組織。建議仍然由預(yù)算編審班子負責。

2、根據(jù)責、權(quán)、利相結(jié)合的原則和可變即可控的原則，合理確定各職能科室和個人在預(yù)算執(zhí)行中應(yīng)負的責任和應(yīng)享的權(quán)利。

3、制定各種支出控制定額。

4、制定預(yù)算執(zhí)行的考核標準和考核辦法。建立權(quán)、責、利相結(jié)合的獎懲制度。

(三)單位的非財政預(yù)算內(nèi)撥款的收入，要按照有關(guān)規(guī)定，實行財政專戶管理。財政撥款按照單位的季度用款計劃每月從財政國庫撥到各單位支出戶；單位取得的收入必須首先直接繳入預(yù)算外資金財政專戶，然后根據(jù)單位年度收支預(yù)算和季度用款計劃，結(jié)合預(yù)算內(nèi)撥款情況按月從預(yù)算外資金財政專戶撥入單位支出戶，財政撥款和財政專戶撥款二者共同形成單位可以直接使用的收入來源。

(四)及時、真實、準確反映預(yù)算執(zhí)行情況。各部門各單位要按照財政部門的要求，認真編制預(yù)算執(zhí)行情況月報表及相關(guān)報表，認真編寫預(yù)算執(zhí)行情況說明書。

(五)各部門各單位的預(yù)算編審班子要經(jīng)常對本部門本單位的預(yù)算執(zhí)行情況進行檢查，對照本年度的總體目標，分析預(yù)算執(zhí)行中的不正常因素和對預(yù)算執(zhí)行有重大影響的因素和環(huán)節(jié)，及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施。

(六)預(yù)算調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過程中因遇到不可克服的因素需要增加支出或者減少收入，就應(yīng)該對預(yù)算進行調(diào)整。具體的預(yù)算調(diào)整程序應(yīng)按有關(guān)規(guī)定進行。

單位的決算工作包括三個方面的內(nèi)容：決算前的準備，編制決算草案，編寫決算說明書。具體工作按以下步驟進行：

(一)決算前的準備。

1、清理各項收支。對照預(yù)算，認真檢查各項預(yù)算指標的完成情況，將盡可能實現(xiàn)的收入完全列入本年度，將本年度的支出，盡可能清理凈化，加以壓縮。

2、清理資產(chǎn)與負債。清理檢查各項資產(chǎn)的盤盈盤虧及資產(chǎn)的運行質(zhì)量；清理檢查各項往來款的情況及使用質(zhì)量。

3、與有關(guān)部門核對好各項基本數(shù)字及進一步審查各項開支標準。

4、考核預(yù)算執(zhí)行情況，落實獎懲措施。

(二)編制決算草案。在做好準備工作的基礎(chǔ)上，按照財政部門的要求，及時、真實、準確地編制本部門本單位的決算報表。

(三)編寫決算說明書。按財政部門規(guī)定的格式，認真、詳細編寫決算說明書。決算說明書應(yīng)包括如下內(nèi)容：

1、單位總體概況。第一部分，單位基本概況。包括人員的總量與構(gòu)成，資產(chǎn)的總量與構(gòu)成，工作職能，工作范圍等等。第二部分，單位預(yù)算完成概況。包括預(yù)算收支的完成情況，要與預(yù)算對比、與上年對比。

2、收入完成情況分析。要具體分析到收入的明細項目，要與預(yù)算、與上年對比，分析收入的增減變化原因，影響收入的重要因素等。

3、支出執(zhí)行情況分析。要具體分析到支出的“節(jié)”級科目。要與預(yù)算、與上年對比，分析出支出的增減變化情況及原因。

4、對專項經(jīng)費使用情況進行績效分析。一是要與預(yù)算、與上年對比，分析專項工作經(jīng)費的增減變化情況及原因，二是要分析專項工作經(jīng)費的使用效益。

5、跨年度專項工程項目經(jīng)費的安排及使用情況及效益分析。

6、詳細介紹本部門本單位對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核及有關(guān)制度、措施的落實情況。

7、分析研究預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題及建議。

(一)部門和單位自身的監(jiān)督。事前對預(yù)算編制審核匯總，事中監(jiān)控要定期和不定期地對預(yù)算執(zhí)行情況進行檢查，事后檢查核證對預(yù)算的審核匯總。各部門各單位要充分重視自身的預(yù)算監(jiān)督工作。

(二)財政監(jiān)督。這是財政部門固有的一項重要職能，也是財經(jīng)法規(guī)正確執(zhí)行和財政資源安全有效運行的重要保障。從單位預(yù)算編制工作的布置，到預(yù)算執(zhí)行的結(jié)束，財政部門始終在履行監(jiān)督職能，考核整個預(yù)算過程的績效情況。

(三)審計監(jiān)督。政府審計部門也是監(jiān)督整個預(yù)算過程的重要部門。

以上三者相互配合，共同構(gòu)成整個預(yù)算過程的監(jiān)督機制。

公司預(yù)算管理制度論文篇二十二

為全面細致地規(guī)范學(xué)校經(jīng)費收支預(yù)算工作，強化預(yù)算約束，加強對預(yù)算的管理和監(jiān)督，確保學(xué)校財務(wù)預(yù)算工作順利開展。根據(jù)《中華人民共和國會計法》、《中華人民共和國預(yù)算法》，結(jié)合學(xué)校實際，本著“勤儉節(jié)約、合理開支”的原則，經(jīng)研究，學(xué)校成立財務(wù)預(yù)算審核領(lǐng)導(dǎo)小組并制定各部門工作職責。

組長：遠春蘭、朱育明。

副組長：黃碧芳。

領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)一個辦公室，辦公室設(shè)在財務(wù)辦公室，由黃碧芳兼任辦公室主任。

財務(wù)預(yù)算審核領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)當按照國家有關(guān)規(guī)定，組織做好財務(wù)預(yù)算工作，明確職責權(quán)限，加強內(nèi)部協(xié)調(diào)，根據(jù)量入為出、收支平衡的原則編制預(yù)算，強化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督管理。

（2）審議財務(wù)預(yù)算方案和財務(wù)預(yù)算調(diào)整方案；

（3）協(xié)調(diào)解決財務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行中的重大問題；

（4）對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督并提出意見和建議。

（5）按規(guī)定時間公開當年財政預(yù)算下達數(shù)和年終實際決算數(shù)。

（6）除財政采購批復(fù)預(yù)算項目以外，學(xué)校3000元以上經(jīng)費開支經(jīng)辦人需履行詢價手續(xù)。

（二）各分管部門主要職責：

各分管部門在預(yù)算審核領(lǐng)導(dǎo)小組管理機構(gòu)的統(tǒng)一指導(dǎo)下，組織開展本部門財務(wù)預(yù)算編制工作，嚴格執(zhí)行審定批復(fù)的財務(wù)預(yù)算方案。

（1）負責本部門財務(wù)預(yù)算編制，按照統(tǒng)一格式，在規(guī)定時間及時上報預(yù)算；

（2）負責將本部門財務(wù)預(yù)算指標，層層分解，落實到各個環(huán)節(jié)；

（4）及時總結(jié)分析本部門財務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行情況；

（三）財務(wù)部門主要職責：

財務(wù)部門在學(xué)校財務(wù)預(yù)算審核領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)下，依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和財政部門有關(guān)工作要求，負責組織學(xué)校財務(wù)預(yù)算編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控工作。按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，組織做好財務(wù)預(yù)算編制工作。

（2）根據(jù)審議的預(yù)算，做好編制、審核、匯總及報送工作；

（4）協(xié)調(diào)解決財務(wù)預(yù)算編制和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行中的有關(guān)問題；

（5）監(jiān)管好學(xué)校預(yù)算開支，分析預(yù)測財務(wù)預(yù)算完成情況。為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有關(guān)依據(jù)；

（1）預(yù)算審核領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)當于每年10月底以前提出下一年度本學(xué)校預(yù)算總體目標；

【本文地址：http://www.aiweibaby.com/zuowen/9353108.html】