文化傳統(tǒng)是一個(gè)民族或地區(qū)獨(dú)有的精神財(cái)富，它是人們共同的文化記憶。選擇清晰簡(jiǎn)明的語(yǔ)言表達(dá)，讓讀者更容易理解和接受我們的總結(jié)?？偨Y(jié)是在一段時(shí)間內(nèi)對(duì)學(xué)習(xí)和工作生活等表現(xiàn)加以總結(jié)和概括的一種書(shū)面材料，它可以促使我們思考，我想我們需要寫(xiě)一份總結(jié)了吧。如何培養(yǎng)良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣是寫(xiě)一篇完美總結(jié)的關(guān)鍵。以下是小編為大家整理的最新熱門(mén)總結(jié)范文，歡迎參考借鑒。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書(shū)篇一
從企業(yè)過(guò)往營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的表現(xiàn)來(lái)看，部分企業(yè)將營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的目的定義為對(duì)新客戶群體的發(fā)掘，卻未能形成對(duì)既有客戶群體關(guān)系的有效維護(hù)，盲目地將售前服務(wù)與售中服務(wù)視作企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的重心所在，導(dǎo)致售后服務(wù)所暴露出的相關(guān)問(wèn)題未能得到及時(shí)解決，最終造成既有客戶群體流失?；谕顿Y回報(bào)的視角來(lái)看，企業(yè)的此種做法顯然欠缺經(jīng)濟(jì)性考量。須知，客戶是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，客戶關(guān)系戰(zhàn)略是企業(yè)獲得客戶，并維持客戶忠誠(chéng)度的重要手段。本文將圍繞客戶關(guān)系戰(zhàn)略?xún)?nèi)涵與目標(biāo)，及其中存在的問(wèn)題展開(kāi)探討，提出了相關(guān)優(yōu)化建議，以期為企業(yè)充分發(fā)揮客戶關(guān)系的戰(zhàn)略作用，提升整體營(yíng)銷(xiāo)水平提供參考。
在買(mǎi)方市場(chǎng)背景之下，企業(yè)之間的營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，客觀上要求企業(yè)做好客戶營(yíng)銷(xiāo)工作，為企業(yè)的健康發(fā)展提供良好保障。作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論的一個(gè)新發(fā)展，客戶價(jià)值論充分彰顯了客戶在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)工作中的主導(dǎo)地位，且實(shí)踐已證明，根據(jù)這一戰(zhàn)略開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)工作，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的提升具有重要作用。
客戶關(guān)系戰(zhàn)略是指圍繞客戶需求，采用主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)的模式來(lái)提升客戶忠誠(chéng)度以及客戶價(jià)值的一種手段和方法。從其具體內(nèi)涵來(lái)看，客戶關(guān)系戰(zhàn)略是以客戶為中心的一種營(yíng)銷(xiāo)模式，主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)是客戶營(yíng)銷(xiāo)的內(nèi)核，企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)工作開(kāi)展中需要化被動(dòng)為主動(dòng)，從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行?，積極調(diào)研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求進(jìn)行創(chuàng)造性的營(yíng)銷(xiāo)，從而實(shí)現(xiàn)客戶忠誠(chéng)度提升這一營(yíng)銷(xiāo)目的。從客戶關(guān)系戰(zhàn)略的內(nèi)容來(lái)看，主要包括客戶識(shí)別、客戶分析、客戶開(kāi)發(fā)、客戶維持等，每一個(gè)內(nèi)容的重點(diǎn)都是不同的，需要企業(yè)根據(jù)發(fā)展階段以及營(yíng)銷(xiāo)需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。
簡(jiǎn)單的說(shuō)，企業(yè)在客戶關(guān)系維護(hù)工作中，需要化被動(dòng)為主動(dòng)，將以“企業(yè)為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹?，積極調(diào)研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求來(lái)進(jìn)行創(chuàng)造性的營(yíng)銷(xiāo)。從整體上看，客戶關(guān)系戰(zhàn)略的重要目標(biāo)即是要充分發(fā)揮輿論力量，以贏得客戶和行業(yè)良好的口碑。口碑是一個(gè)永不過(guò)時(shí)的營(yíng)銷(xiāo)手段，具有極強(qiáng)傳播威力，尤其是在信息化時(shí)代，科技和網(wǎng)絡(luò)的迅速發(fā)展，加快了口碑的傳播速度，對(duì)人們的選擇、消費(fèi)有巨大的影響。對(duì)于一個(gè)有購(gòu)買(mǎi)意向的客戶，在進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品前需要進(jìn)行大量的信息資料收集。其中聽(tīng)取親友、同事或其他人親身經(jīng)歷后的推薦往往比企業(yè)做出的介紹，更容易讓客戶相信。因此，當(dāng)前，大部分企業(yè)都強(qiáng)調(diào)做好維護(hù)客戶關(guān)系管理工作，要積極維護(hù)與客戶的關(guān)系，讓客戶滿意，繼而贏得他們的口碑，并實(shí)現(xiàn)口碑傳播。但要注意，口碑建設(shè)并非一日之功，客戶關(guān)系戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)制定一個(gè)長(zhǎng)效型的規(guī)劃和運(yùn)作方式，并根據(jù)市場(chǎng)變動(dòng)、結(jié)合企業(yè)狀況與行業(yè)特點(diǎn)，方能有序、有效地開(kāi)展工作。
從企業(yè)客戶營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)踐來(lái)看，理念滯后是一個(gè)普遍存在的問(wèn)題，企業(yè)在客戶營(yíng)銷(xiāo)理念方面并沒(méi)有做到與時(shí)俱進(jìn)的更新，由此導(dǎo)致了客戶營(yíng)銷(xiāo)往往難以取得良好的效果。企業(yè)客戶關(guān)系戰(zhàn)略層面的滯后主要表現(xiàn)在客戶至上、主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)理念的不到位，不少企業(yè)“客戶至上”的營(yíng)銷(xiāo)理念僅僅只是停留在口頭上，并沒(méi)有在各項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)工作的具體開(kāi)展中，較好地貫徹落實(shí)客戶至上的理念。
客戶關(guān)系管理方法單一是很多企業(yè)存在的共性問(wèn)題，當(dāng)前企業(yè)客戶營(yíng)銷(xiāo)最典型的做法就是“做廣告”，將廣告作為客戶營(yíng)銷(xiāo)的最優(yōu)選擇以及靈丹妙藥，希望通過(guò)廣告提高知名度，吸引更多客戶，而實(shí)踐證明，這種營(yíng)銷(xiāo)方法的效果并不能達(dá)到預(yù)期。立足于信息技術(shù)高度發(fā)展的當(dāng)下，普通無(wú)新意的營(yíng)銷(xiāo)手段已很難吸引客戶眼球。而對(duì)于互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)、文化營(yíng)銷(xiāo)、情感營(yíng)銷(xiāo)等效果較好的營(yíng)銷(xiāo)手段，乏人問(wèn)津，而這對(duì)于客戶忠誠(chéng)度的提升來(lái)說(shuō)也是一個(gè)拖累。
客戶關(guān)系管理要求企業(yè)在“客戶至上”這一思想的指導(dǎo)下，運(yùn)用客戶關(guān)系管理軟件進(jìn)行客戶信息的管理以及利用，針對(duì)客戶的需求提供產(chǎn)品或者服務(wù)?？蛻絷P(guān)系管理是客戶關(guān)系戰(zhàn)略開(kāi)展的基礎(chǔ)性以及前提性工作，兩者高度契合，目的都是圍繞客戶需求進(jìn)行產(chǎn)品或者服務(wù)的提供，試圖最大限度地提升客戶滿意度。在當(dāng)前激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)形式下，客戶營(yíng)銷(xiāo)行為的有效性取決于客戶關(guān)系戰(zhàn)略是否正確，而只有樹(shù)立了正確的客戶營(yíng)銷(xiāo)理念，才能夠推動(dòng)企業(yè)客戶營(yíng)銷(xiāo)效果的持續(xù)提升，反之則會(huì)拖累客戶營(yíng)銷(xiāo)效果。對(duì)此，企業(yè)要全面樹(shù)立“主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)”的意識(shí)，將“客戶至上”理念融入營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐工作中，及時(shí)反饋客戶需求，真正做到尊重客戶，以改變以往“被動(dòng)”局面，主動(dòng)出擊，準(zhǔn)確把握客戶消費(fèi)心理與潛在需求，積極嘗試更多、更具創(chuàng)新性的營(yíng)銷(xiāo)模式，以贏得更多客戶。
客戶在購(gòu)買(mǎi)商品與接受服務(wù)時(shí)，注重的是商品服務(wù)的質(zhì)量與品質(zhì)。如企業(yè)所提供的產(chǎn)品與服務(wù)未能滿足客戶的購(gòu)買(mǎi)與使用訴求，客戶必然對(duì)其上游供應(yīng)者存在不滿，進(jìn)而無(wú)法形成對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。鑒于此，企業(yè)要更加注重精細(xì)化營(yíng)銷(xiāo)管理，提升產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量和品質(zhì)，借助客戶與企業(yè)雙贏模式的構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶忠誠(chéng)度的培養(yǎng)。要注意的是，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程當(dāng)中，應(yīng)盡量避免客戶被同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者轉(zhuǎn)移，比如，可向自身的客戶群體提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象更具“顧客讓渡價(jià)值”的產(chǎn)品與服務(wù)，創(chuàng)設(shè)高效的服務(wù)與銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，使客戶的購(gòu)買(mǎi)行為更便利，也有效降低企業(yè)自身的成本投入。
客戶是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，只有通過(guò)客戶開(kāi)發(fā)，不斷挖掘新客戶，才能保證企業(yè)有序發(fā)展?？蛻絷P(guān)系戰(zhàn)略作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的重要發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)應(yīng)重視客戶價(jià)值的合理利用，積極開(kāi)發(fā)和維護(hù)客戶關(guān)系，提升客戶的忠誠(chéng)度，方能切實(shí)提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略愿景。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書(shū)篇二
在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的過(guò)程中，其指導(dǎo)思想是對(duì)成本戰(zhàn)略過(guò)程、戰(zhàn)略成績(jī)以及戰(zhàn)略空間的關(guān)注，并且將成本信息在戰(zhàn)略管理的過(guò)程中進(jìn)行貫穿，在研究公司的成本行為以及結(jié)構(gòu)之后，了解公司成本的控制以及改善，并提高其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這與高新技術(shù)企業(yè)在成本管理方面的要求是相結(jié)合的。因?yàn)槠浣?jīng)營(yíng)特性本身就是高風(fēng)險(xiǎn)和高收益的。
成本指標(biāo)具有非常強(qiáng)大的綜合性特點(diǎn)。而對(duì)于成本的控制需要高新技術(shù)企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間的努力，并通過(guò)多層次跨企業(yè)來(lái)進(jìn)行，另外對(duì)于全體員工在成本控制中心也提出了一定的要求，應(yīng)當(dāng)將企業(yè)價(jià)值鏈分析作為出發(fā)點(diǎn)參與到戰(zhàn)略管理的過(guò)程中。
以往，成本控制的目光僅僅局限于分析成本以及經(jīng)營(yíng)控制方向，其側(cè)重的過(guò)程是成本的降低，而不是分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本狀況，這樣就導(dǎo)致高新技術(shù)企業(yè)沒(méi)有辦法明確自己的競(jìng)爭(zhēng)地位。俗話說(shuō)知己知彼白戰(zhàn)不殆。只有企業(yè)真正了解廠行業(yè)其他相關(guān)企業(yè)的成木信息，才能夠進(jìn)行準(zhǔn)確的戰(zhàn)略調(diào)整。而戰(zhàn)略成本管理則與成本根源管理息息相關(guān)，也就是說(shuō)從成本的根源來(lái)進(jìn)行管理。在這種模式之下，改變成本的基礎(chǔ)是成本的不斷降低，而成本基礎(chǔ)條件的變化會(huì)導(dǎo)致高新技術(shù)企業(yè)成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生變化，從而將到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。
戰(zhàn)略成本管理是存在于激烈競(jìng)爭(zhēng)之中的，對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在戰(zhàn)略管理的空間之中，可以加入成本信息以及成本分折，或者能夠在高新技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略之中進(jìn)行實(shí)施以及開(kāi)發(fā)，另外還可以將成本管理的信息在各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行運(yùn)用，比方說(shuō)戰(zhàn)略決策、實(shí)施、控制以及分析等環(huán)節(jié)，使主要管理職能執(zhí)行的形態(tài)得到改變，從而得到一定的成本優(yōu)勢(shì)，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有領(lǐng)先地位。而戰(zhàn)略成本管理。對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，因?yàn)槠湫袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)較大，所以說(shuō)應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略管理的寬泛空間之中加入成本信息并加以分析，對(duì)高新技術(shù)企業(yè)實(shí)施開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略服務(wù)。另外可以將成本管理的信息用在各個(gè)管理環(huán)節(jié)當(dāng)中，對(duì)于主要管理職能的發(fā)展進(jìn)行改善，并利用分折自身以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的過(guò)程，對(duì)于自身競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行一系列的重新制定以及調(diào)整。
如果說(shuō)要在高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行源頭管理的話，那么成當(dāng)遵循如下內(nèi)容。
因?yàn)槌杀臼莵?lái)自多種基礎(chǔ)因素的綜合作用，而構(gòu)造以及選擇戰(zhàn)略成本管理，應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)于髙新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展階段以及有關(guān)戰(zhàn)略，避免成本在不同方向產(chǎn)生變動(dòng)。
高新技術(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)管理以及業(yè)務(wù)過(guò)程之中要加入戰(zhàn)略成本管理的方法、制度以及觀念，從而能夠使各個(gè)部門(mén)的員工有一定的接受度。
因此員工應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，可以進(jìn)行成本的控制，而管理成本也不是一兩個(gè)人的事情，這樣一來(lái)才能夠使員工成本意識(shí)得到增強(qiáng)。這里不僅需要企業(yè)文化的倡導(dǎo)以及管理層的制度約束，還應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的考核機(jī)制。
高新技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的構(gòu)造以及實(shí)施的基礎(chǔ)呈明確的進(jìn)行企業(yè)定位，這與有關(guān)企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確管理理念的要求是相同的。在具體的執(zhí)行過(guò)程中，高新技木企業(yè)應(yīng)當(dāng)先調(diào)查自身所處的內(nèi)部以及外部壞境，而且這個(gè)調(diào)査應(yīng)當(dāng)盡量詳細(xì)，并且分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地位。評(píng)估企業(yè)面臨的問(wèn)題，在這些基礎(chǔ)上確定實(shí)施什么樣的成本戰(zhàn)略。
成本動(dòng)因分析在高新技術(shù)企業(yè)得到成本優(yōu)勢(shì)的過(guò)程中是一頻繁的工作，可以進(jìn)行如下四個(gè)方面的劃分。
從而揭示因?yàn)樽鳂I(yè)而產(chǎn)生的成本變化。
其中包含了直接人工以及原料。并演變出相應(yīng)的成本概念。
其中包括企業(yè)在短時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)決策的過(guò)程中，利用管理使成本降低，比方說(shuō)設(shè)計(jì)生產(chǎn)過(guò)程，設(shè)計(jì)供應(yīng)商關(guān)系。
以上成本動(dòng)因可按有關(guān)高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行清晰的界定，對(duì)于戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施非常有利。
對(duì)于降低成本來(lái)說(shuō)，相對(duì)于成本動(dòng)因的控制，更好的舉措是價(jià)值鏈的重新構(gòu)造，初始或者說(shuō)循環(huán)的成本管理，其實(shí)呈將環(huán)境分析作為基礎(chǔ)的。而在這種分析之中。價(jià)值鏈分析又是更加基礎(chǔ)的內(nèi)容。作價(jià)值鏈分析的過(guò)程中得到的信息對(duì)于制定戰(zhàn)略有一定的幫助，能夠改變成本的劣勢(shì)，并創(chuàng)造相應(yīng)的優(yōu)勢(shì)。高新技術(shù)企業(yè)已經(jīng)不再是單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。
高新技術(shù)企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理的過(guò)程中，企業(yè)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本時(shí)，應(yīng)當(dāng)選擇競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的對(duì)手，其關(guān)鍵步驟是對(duì)于對(duì)手價(jià)值鏈的分解。在具體的分析過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)從各個(gè)渠道得到大量的有關(guān)信息，對(duì)對(duì)手的成本指標(biāo)進(jìn)行分析匯總。另外依照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的其他信息，對(duì)于預(yù)測(cè)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，比方說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)在和以后的戰(zhàn)略變化，導(dǎo)致成本的變化。作確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)過(guò)后，可以把這個(gè)信息當(dāng)做標(biāo)桿進(jìn)行成本業(yè)績(jī)計(jì)童，并作為目標(biāo)尺度進(jìn)行分析。
高新技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理成當(dāng)將企業(yè)發(fā)展作為出發(fā)點(diǎn)。并運(yùn)用以及拓展至企業(yè)管理的各個(gè)階段。解決怎樣通過(guò)成本信息選擇戰(zhàn)略的問(wèn)題，以及在各個(gè)領(lǐng)域下對(duì)于組織成本管理的選擇，主要包括如下方向。
在新產(chǎn)品的技術(shù)含量漸漸提高的過(guò)程中，高新技術(shù)企業(yè)的研究成本也逐漸提高。戰(zhàn)略成本管理的重要領(lǐng)域是研發(fā)，而研發(fā)決定了高新技術(shù)企業(yè)在今后的生命周期成本。管理髙新技術(shù)企業(yè)的研發(fā)過(guò)程，就是將成木意識(shí)加入到研發(fā)過(guò)程當(dāng)中，并對(duì)于可能發(fā)生的無(wú)效成本進(jìn)行預(yù)防以及避免，使高新技術(shù)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力得到提升。另外高新技術(shù)企業(yè)還可以與一些領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位的研究院所建立合作關(guān)系。避免因?yàn)楦髯詾闋I(yíng)而導(dǎo)致的資源浪費(fèi)以及重復(fù)研發(fā)。
以前管理采購(gòu)成本僅僅是管理價(jià)格，事實(shí)上，采購(gòu)成本是通過(guò)主觀確定性進(jìn)行分?jǐn)偟?。而在管理?zhàn)略成本的過(guò)程中，采購(gòu)成本的含義比較廣泛。不但包含傳統(tǒng)的價(jià)格成本，還包含不理想的運(yùn)輸條件以及不可靠的倉(cāng)儲(chǔ)等過(guò)程中的成本。在戰(zhàn)略成本管理的過(guò)程中，生產(chǎn)成本管理指的是高新技術(shù)企業(yè)在制造的時(shí)候產(chǎn)生的材料成本、人力成本以及管理成本等，但是產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略以及成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在成本管理的過(guò)程中呈不確定的。
在管理營(yíng)銷(xiāo)成本的過(guò)稈中，高新技術(shù)企業(yè)位當(dāng)做到銷(xiāo)售渠道的開(kāi)拓以及費(fèi)用的控制，使貨運(yùn)損失大大降低，并控制成品資金的占有概率。在服務(wù)成本管理的過(guò)程中，成本質(zhì)量的缺陷導(dǎo)致售后服務(wù)成本的增加。因此應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)質(zhì)量管理。
高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)在這個(gè)階段應(yīng)當(dāng)特別注意的是提高利用制約性資源的效率。也就是說(shuō)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)之中的薄弱地方，而這個(gè)高新技術(shù)企業(yè)整體的生產(chǎn)力實(shí)際上與薄弱環(huán)節(jié)的生產(chǎn)力是息息相關(guān)的，而薄弱環(huán)節(jié)能力的提升對(duì)于其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)的提升速度起決定性作用?？梢哉f(shuō)是具有價(jià)值的選擇，提高制約性資源利用效率的辦法主要包括：對(duì)制約性工程的時(shí)間進(jìn)行縮短，對(duì)制約性工程的加工以及準(zhǔn)備時(shí)間進(jìn)行縮短，提高對(duì)應(yīng)工序的部分產(chǎn)品的質(zhì)量，這種生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生了劣質(zhì)產(chǎn)品的代價(jià)比非制約性工序之中產(chǎn)生質(zhì)量不過(guò)關(guān)的產(chǎn)品代價(jià)要高的多，另外還要積極逬行技術(shù)的更新。努力消除制約性資源之中的一些限制。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書(shū)篇三
企業(yè)財(cái)務(wù)管理是一個(gè)企業(yè)最關(guān)鍵的部門(mén)，是一個(gè)企業(yè)的核心，現(xiàn)代化的企業(yè)管理機(jī)制需要企業(yè)做到每個(gè)部門(mén)的權(quán)利與責(zé)任要明確，企業(yè)的核心部分要和政治相分離、企業(yè)的產(chǎn)權(quán)一定要清晰。然而在勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中，一些勘察設(shè)計(jì)企業(yè)缺乏明確的財(cái)務(wù)管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎(chǔ)工作達(dá)不到要求等問(wèn)題。這樣一來(lái)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)確立自己的地位就會(huì)存在一定的困難，企業(yè)生存發(fā)展缺乏必要的實(shí)力，那么在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部分也會(huì)受到一定的限制。
2.企業(yè)成本控制制度不完善。
勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中，成本控制的對(duì)象存在差異，控制也有很多類(lèi)，比如資本的成本控制、產(chǎn)品的成本控制、責(zé)任的成本控制、作業(yè)的成本控制、環(huán)境的成本控制、資本成本的控制、質(zhì)量的成本控制等。但是針對(duì)如此之多的成本控制對(duì)象，企業(yè)卻沒(méi)有切實(shí)有效的成本控制體系，這樣勘察設(shè)計(jì)企業(yè)就無(wú)法根據(jù)不同的管理需求對(duì)成本控制的對(duì)象進(jìn)行把關(guān)和確認(rèn)，更加沒(méi)有辦法依據(jù)成本控制的對(duì)象設(shè)立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業(yè)與產(chǎn)品制造企業(yè)之間，建立有序的成本控制系統(tǒng)與子系統(tǒng)對(duì)于所需花費(fèi)的各種成本顯得尤為必要。如果企業(yè)的成本控制制度不完善，那么也會(huì)讓企業(yè)的發(fā)展受到一定的限制。
1.建立勘察設(shè)計(jì)企業(yè)成本控制制度的必要性。
作為勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，財(cái)務(wù)管理制度和與之相應(yīng)的分工體制的及時(shí)改善至關(guān)重要，不僅有利于企業(yè)逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企業(yè)扎實(shí)生存發(fā)展的基礎(chǔ)實(shí)力。另一方面，近年來(lái)，從事勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的單位數(shù)量越來(lái)越多，設(shè)計(jì)單位之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，只有建立合理的企業(yè)成本控制制度，企業(yè)才能長(zhǎng)期發(fā)展，才能在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)展。近年來(lái)，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)普遍存在不重視完善考核制度與成本預(yù)算制度的制定，所以勘察設(shè)計(jì)企業(yè)每年每季度的收入與支出結(jié)算存在疏漏現(xiàn)象變得極為普遍。很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的階段性考核缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而極易致使企業(yè)管理器的數(shù)據(jù)丟失與操作系統(tǒng)的失常運(yùn)行，為勘察設(shè)計(jì)企業(yè)帶來(lái)一定的困難，企業(yè)的管理制度得不到良好的運(yùn)行。
2.完善勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的成本預(yù)估力度。
在一個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)的成本控制制度與企業(yè)高級(jí)管理人員對(duì)公司管理方案的監(jiān)督與執(zhí)行息息相關(guān)。先前的部分勘察設(shè)計(jì)公司往往忽略了統(tǒng)計(jì)自身工程的物資消耗平均值與定值，并且在采買(mǎi)計(jì)劃的進(jìn)程與物資耗損程度不能取得一致的估量標(biāo)準(zhǔn)的情況之下，工作人員通常會(huì)疏于管理定期檢查物資損耗進(jìn)度，進(jìn)而無(wú)法及時(shí)有效地對(duì)工程各個(gè)階段的貨品剩余量加以統(tǒng)計(jì)。如果勘察設(shè)計(jì)企業(yè)根本不能作出真實(shí)客觀的物資消耗的成本預(yù)算，那么這個(gè)企業(yè)根本無(wú)法建立完善的企業(yè)成本控制制度。更有甚者，一些勘察設(shè)計(jì)企業(yè)制定出來(lái)的成本控制實(shí)施指標(biāo)沒(méi)有明確的硬性指標(biāo)，沒(méi)有可行的實(shí)踐操作性。企業(yè)人員制定的計(jì)劃應(yīng)該是從工程開(kāi)始報(bào)價(jià)到工程竣工，每一個(gè)過(guò)程都要細(xì)化成本控制的硬性指標(biāo)，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程中，而且在實(shí)施工程中，盡管是瑣碎的費(fèi)用支出也要科學(xué)合理的節(jié)約和控制，這樣企業(yè)才能不斷完善成本預(yù)估力度。
3.規(guī)范化勘察設(shè)計(jì)企業(yè)成本治理結(jié)構(gòu)。
在勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中，行之有效的成本控制系統(tǒng)能夠讓企業(yè)運(yùn)行更加順利，也可以使得企業(yè)高層管理人員更加合理到位地開(kāi)展工作，管理員工。企業(yè)內(nèi)部之間改革體制要向新型企業(yè)管理制度學(xué)習(xí)，進(jìn)一步重視企業(yè)軟件的支持作用，進(jìn)而使得企業(yè)各個(gè)部門(mén)間有效運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)前勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的日常消費(fèi)項(xiàng)目非常多，因此企業(yè)更需要對(duì)日常流水成本的控制加以重視，有效推動(dòng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)資金分配。資金成本可控制系統(tǒng)化不僅可以兼顧企業(yè)的賺取利潤(rùn)，而且還能讓賺取利潤(rùn)與支出花銷(xiāo)平衡。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者更需要以身作則，加大對(duì)重大項(xiàng)目的成本控制方案，加強(qiáng)企業(yè)工程所需原材料的采購(gòu)資金的控制監(jiān)管力度。規(guī)范化勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的成本治理結(jié)構(gòu)，首先企業(yè)要嚴(yán)格監(jiān)督原材料的購(gòu)買(mǎi)、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時(shí)間內(nèi)采取相關(guān)的措施完善各個(gè)職能間的信息交流系統(tǒng)，其次，一定要盡可能克服各部門(mén)間的協(xié)調(diào)問(wèn)題與信息溝通方面存在的困難與障礙。
在一個(gè)企業(yè)工程項(xiàng)目中，管理是非常重要的，在日常管理中應(yīng)該以集體責(zé)任制為基礎(chǔ)。項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者要擔(dān)起項(xiàng)目的責(zé)任，積極組織項(xiàng)目的核心力量，不僅要領(lǐng)導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目達(dá)標(biāo)，更要對(duì)項(xiàng)目積極組織與負(fù)責(zé)。只有項(xiàng)目的管理者以企業(yè)為核心，認(rèn)真對(duì)待工作才能使項(xiàng)目的工作效率提升。企業(yè)的管理者更要樹(shù)立長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)，建立合理的企業(yè)工資分配制度，建立規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部成本控制管理體系。
5.完善企業(yè)全面財(cái)務(wù)管理輔助成本內(nèi)控制度。
企業(yè)全面財(cái)務(wù)管理需著眼于員工工資的合理分配，盡快實(shí)現(xiàn)科學(xué)可行的企業(yè)體制改革刻不容緩，各部門(mén)內(nèi)部利益的均衡調(diào)整和再分配工作勢(shì)在必行。在處理各部門(mén)內(nèi)部利益的均衡調(diào)整方面，企業(yè)必須堅(jiān)持公平、公開(kāi)、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業(yè)內(nèi)部利益調(diào)整分配的重大決策問(wèn)題方面，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問(wèn)題，也要處理好各部門(mén)間的利益問(wèn)題，避免不必要的糾紛產(chǎn)生。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者要充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，激勵(lì)員工的工作熱情，促進(jìn)企業(yè)工作順利進(jìn)行。另一方面，應(yīng)該注意企業(yè)的利益分配要依照國(guó)家的有關(guān)規(guī)定與投資者決議，這些在企業(yè)中的作用都是非常重要的。企業(yè)的利益分配涉及各方面的工作，只有調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面的積極性，才能使企業(yè)變成利益集合共同體的核心。
勘察設(shè)計(jì)企業(yè)由于歷史的原因大多部門(mén)歸屬于事業(yè)單位，產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程始終處于一個(gè)較低的水平，至今大多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)仍未形成體系完備、運(yùn)行有效的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和成本控制體制，從而制約了勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的發(fā)展。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制的應(yīng)用對(duì)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的管理情況作出了系統(tǒng)的說(shuō)明，引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)。不管企業(yè)處于生存、發(fā)展、盈利的任一階段，就勘察設(shè)計(jì)企業(yè)而言，建立完善的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，每一個(gè)部門(mén)都有不同的工作，但是各個(gè)部門(mén)之間的工作會(huì)有一定的聯(lián)系，所以部門(mén)之間往往可能發(fā)生一些沖突，而戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制可以使得每個(gè)部門(mén)對(duì)本部門(mén)與其他部門(mén)之間的關(guān)系有一定的了解，并且認(rèn)識(shí)到各部門(mén)之間的不同作用，從而使部門(mén)都能夠配合其他部門(mén)實(shí)現(xiàn)公司的整體計(jì)劃。
近年來(lái)，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)必須建立完善的企業(yè)財(cái)務(wù)管理與成本控制系統(tǒng)，才能更好地發(fā)揮企業(yè)各部門(mén)的作用，才能調(diào)動(dòng)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中全體人員的能動(dòng)性與積極性。企業(yè)管理者也要將財(cái)務(wù)管理具體落實(shí)到日常事務(wù)當(dāng)中，才能對(duì)企業(yè)的成本控制進(jìn)行制度化執(zhí)行，加強(qiáng)企業(yè)的人員管理力度。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書(shū)篇四
在經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境下，中小企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不單單停留在成本競(jìng)爭(zhēng)層面，一味地依靠壓縮成本來(lái)增加利潤(rùn)空間，在新的挑戰(zhàn)下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)正在逐步向戰(zhàn)略層面演變，企業(yè)需要站在戰(zhàn)略的高度對(duì)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分折，把成本管理和戰(zhàn)略管理結(jié)合起來(lái)，綜合考慮企業(yè)內(nèi)部、外部方方面面的聯(lián)系，運(yùn)用相關(guān)的成本數(shù)據(jù)信息，制定出適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理方法，如此反復(fù)更新，不但企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更容易實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也能持久不衰。這便是現(xiàn)下成本管理和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域炙手可熱的新課題——戰(zhàn)略成本管理研究。
（一）戰(zhàn)略成本管理的含義及特點(diǎn)。戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來(lái)制定企業(yè)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略，以降低成本并增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略地位，全方位地應(yīng)對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，并最終為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。在成本管理方法中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，通過(guò)提供相關(guān)的分析資料，幫助管現(xiàn)者制定企業(yè)戰(zhàn)略，并根據(jù)不同時(shí)期企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整更新成本管理方法，這樣，企業(yè)可以隨時(shí)以最好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，有利下保持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
戰(zhàn)略成本管理順應(yīng)了外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，其特征概括起來(lái)有以下幾點(diǎn)：
（4）動(dòng)態(tài)性。隨著企業(yè)的發(fā)展，不同的時(shí)期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。但是不管任何吋候，戰(zhàn)略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進(jìn)，共同形成適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略成本管理思想與原則。
（二）戰(zhàn)略成本管理的主要方法及內(nèi)容。綜合來(lái)看，戰(zhàn)略成本管現(xiàn)的方法及內(nèi)容主要包括價(jià)值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析和成本動(dòng)因分析三種。價(jià)值鏈分析是通過(guò)對(duì)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行的價(jià)值分析，不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值活動(dòng)分析，還包括產(chǎn)業(yè)鏈上下游以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值活動(dòng)分析，只有做到知己知彼，才能為企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)提供條件；戰(zhàn)略定位分析通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析，確定企業(yè)的所處的位置，進(jìn)而選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并制定與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相適成的成本管理方法，戰(zhàn)略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的問(wèn)題；成本動(dòng)因在價(jià)值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確了成本管理的重點(diǎn)，可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅(qū)動(dòng)因素，同時(shí)指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
戰(zhàn)略成本管理在我國(guó)還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國(guó)的中小企業(yè)依然停留在傳統(tǒng)的成本管理階段，對(duì)于戰(zhàn)略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相關(guān)理論不完善。目前我國(guó)的戰(zhàn)略成本管理研究并不是特別多，并且大多數(shù)停留在理論階段，相對(duì)比較落后，而習(xí)慣了傳統(tǒng)的成本管理，也沒(méi)有典型的我國(guó)運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數(shù)中小企業(yè)便沒(méi)有改變的動(dòng)力，更愿意選擇短期內(nèi)能看到利益的傳統(tǒng)的成本管理方法，戰(zhàn)略成本管理的整個(gè)發(fā)展都比較緩慢滯后。
（二）宏觀環(huán)境不健全。國(guó)內(nèi)有一些大企業(yè)已經(jīng)試著運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理改善了自己的成本管現(xiàn)活動(dòng)，并且見(jiàn)到了顯著的成效，比如長(zhǎng)虹集團(tuán)的目標(biāo)成本管觀體系、美的集團(tuán)的供應(yīng)鏈成本管理等，但是畢竟運(yùn)用的企業(yè)寥寥無(wú)幾，大的宏觀環(huán)境也不健全，企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業(yè)對(duì)于實(shí)施戰(zhàn)略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制機(jī)制不健全。戰(zhàn)略成本管理是一個(gè)全面且具有持續(xù)性的管理機(jī)制，這個(gè)機(jī)制的建立有成木，資金、時(shí)間以及人才，對(duì)一些企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，雖然知道戰(zhàn)略成本管理長(zhǎng)期性的特點(diǎn)，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內(nèi)不能見(jiàn)到成效，所以不容易開(kāi)始、管評(píng)者的遲疑反映以及機(jī)制建設(shè)的停滯，都直接限制了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理得運(yùn)用。
（一）整合理論，培養(yǎng)人才。理論是用來(lái)指導(dǎo)實(shí)踐的，要實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導(dǎo)，所以，企業(yè)應(yīng)該首先搜集相關(guān)的理論并進(jìn)行整合，整理出一套可以為己所用的現(xiàn)論框架，繼而進(jìn)行人才的集中培訓(xùn)，為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理打好基礎(chǔ)。
（二）轉(zhuǎn)變思想，靈活運(yùn)用。企業(yè)中，高層管理者是一切管理理念順利實(shí)施的關(guān)鍵，在戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施過(guò)程中，為了排除管理者管理絕對(duì)化管理經(jīng)驗(yàn)的干擾，首先必須對(duì)管理者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，使管理者首先轉(zhuǎn)變觀念。戰(zhàn)略成本管理動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)要求企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)不同時(shí)期競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略采取不同的成本管理方式，對(duì)中小企業(yè)來(lái)講，絕對(duì)不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來(lái)生搬硬套，只有根據(jù)自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、依椐自己業(yè)務(wù)的特點(diǎn)靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達(dá)到提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、同吋降低成本的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)。
（三）整合資源，增值產(chǎn)出。從供應(yīng)鏈的角度看，外部的供應(yīng)商、顧客對(duì)企業(yè)的成本管觀有影響作用，企業(yè)與供應(yīng)商之間后者負(fù)責(zé)提供產(chǎn)品或服務(wù)，包括產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、質(zhì)量、包裝等都由供應(yīng)商主導(dǎo)負(fù)責(zé)，企業(yè)作為供應(yīng)鏈下游，若要進(jìn)行有效的成本管理，應(yīng)主動(dòng)出擊，對(duì)供應(yīng)商對(duì)企業(yè)成本管理的影響方面進(jìn)行細(xì)分，劃分為有價(jià)值、價(jià)值少以及無(wú)價(jià)值環(huán)節(jié)，然后進(jìn)行由針對(duì)性的資源整合。顧客對(duì)企業(yè)的影響取決于其選擇的產(chǎn)品企業(yè)是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產(chǎn)出，所以，對(duì)企業(yè)來(lái)講，應(yīng)該做好市場(chǎng)調(diào)研，對(duì)產(chǎn)品的銷(xiāo)量、銷(xiāo)售方式、銷(xiāo)售區(qū)域、運(yùn)輸?shù)确矫孢M(jìn)行精細(xì)化成本管理，做到以最小的資源、勞動(dòng)消耗獲得最大的價(jià)值產(chǎn)出。通過(guò)整合外部供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商、顧客之間的有效協(xié)同，追求企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的價(jià)值最大化。
總之，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，戰(zhàn)略成本管理是未來(lái)企業(yè)成本控制與管理的趨勢(shì)，對(duì)廣大中小企業(yè)而言，是時(shí)候轉(zhuǎn)變思想，從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)自身及其外部供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，為實(shí)施適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理做準(zhǔn)備，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力的提升。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書(shū)篇五
企業(yè)或機(jī)構(gòu)的宗旨是非常重要的，正如美國(guó)著名的管理學(xué)者彼得·杜拉克(r)教授所講的那樣：“經(jīng)營(yíng)宗旨如此獨(dú)特，是造成一個(gè)企業(yè)或機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)失敗的唯一原因，也是最重要的原因。”那么宗旨的定義是什么?根據(jù)美國(guó)管理學(xué)者johnpearce和frecldavid兩位學(xué)者的定義，宗旨是使一個(gè)企業(yè)區(qū)別于其他同類(lèi)企業(yè)的有關(guān)企業(yè)目的的陳述。美國(guó)管理學(xué)者邁克·吉尼斯(vern,mcginnis)教授認(rèn)為，一個(gè)良好的宗旨陳述應(yīng)包括五方面的內(nèi)容：1.應(yīng)該明確企業(yè)是什么和希望成為什么;2.在戰(zhàn)略上允許企業(yè)創(chuàng)造性地發(fā)展，而在戰(zhàn)術(shù)上限制企業(yè)進(jìn)行一些冒險(xiǎn)行為;3.使本企業(yè)或機(jī)構(gòu)有別于其他同類(lèi)型的企業(yè)或機(jī)構(gòu);4.應(yīng)指出作為評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)活動(dòng)的框架;5.陳述應(yīng)該準(zhǔn)確明白，易于被整個(gè)企業(yè)或機(jī)構(gòu)所理解。概括起來(lái)說(shuō)，宗旨陳述應(yīng)包括以下九個(gè)方面的內(nèi)容：顧客，產(chǎn)品/服務(wù)，市場(chǎng)，技術(shù)，關(guān)注生存、增長(zhǎng)和盈利，哲學(xué)，自我意識(shí)，對(duì)公共事業(yè)的關(guān)注和對(duì)企業(yè)內(nèi)部職工的考慮。
外部環(huán)境因素分析中最重要的是社會(huì)的宏觀環(huán)境分析。宏觀環(huán)境分析中應(yīng)考慮的五大變量：
1.經(jīng)濟(jì)力量。
美國(guó)眾多的學(xué)者研究表明，共有27項(xiàng)經(jīng)濟(jì)因素的變化可能給企業(yè)帶來(lái)機(jī)會(huì)或威脅。核心的經(jīng)濟(jì)因素有六大部分：(1)國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策，國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，三大產(chǎn)業(yè)之間的比重和關(guān)系，通貨膨脹率、利率的水平和價(jià)格政策;(2)國(guó)民適應(yīng)經(jīng)濟(jì)變化的行為，即失業(yè)水平，居民的平均收入，消費(fèi)與儲(chǔ)蓄的比例關(guān)系，地區(qū)和消費(fèi)群體的差距;(3)金融政策，貨幣政策，本國(guó)貨幣在國(guó)際金融市場(chǎng)上的價(jià)值，銀行信貸的方便程度，股票市場(chǎng)的動(dòng)向;(4)外經(jīng)貿(mào)政策，即進(jìn)出口情況，勞動(dòng)力和資本輸出的變化;(5)財(cái)政政策，即政府的赤字預(yù)算，稅收政策和外債的承受能力;(6)國(guó)際經(jīng)濟(jì)的影響，即歐共體，北美貿(mào)易自由區(qū)政策，最不發(fā)達(dá)國(guó)家聯(lián)盟的經(jīng)濟(jì)政策以及亞洲經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，石油輸。
出國(guó)。
組織的政策等。
2.社會(huì)。
文化。
和環(huán)境。
影響。
兒童。
生長(zhǎng)和保健的狀況、社會(huì)職責(zé)感;(2)文化因素，即人們的價(jià)值觀、士氣、風(fēng)俗習(xí)慣、文化傳統(tǒng)的行為準(zhǔn)則，勞動(dòng)者的。
教育。
水平，對(duì)工作的態(tài)度變化，職業(yè)分布的變化;(3)人口因素。社會(huì)老齡化的問(wèn)題，人口在民族和性別上的比例變化，人口和地區(qū)再教育水平和生活方式的差異;(4)環(huán)境因素。對(duì)自然環(huán)境的保護(hù)、廢品再利用政策、水及空氣污染、生態(tài)平衡和土地沙漠化等問(wèn)題。
3.政治和法律。
廣告。
法、環(huán)保法、關(guān)稅、專(zhuān)利法的改變。國(guó)防(軍費(fèi))開(kāi)支、進(jìn)出口政策、政府預(yù)算和貨幣改革，各地方政府的特殊法律規(guī)定，對(duì)外國(guó)企業(yè)的態(tài)度等。
4.技術(shù)。
隨著科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展，當(dāng)今社會(huì)計(jì)算機(jī)廣泛應(yīng)用，國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展，機(jī)器人柔性工廠，高效藥物，太空通訊，激光技術(shù)，衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，光導(dǎo)纖維，生物工程和生命工程等革命性的技術(shù)變化已經(jīng)給企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程和技術(shù)帶來(lái)了巨大影響。技術(shù)革新可以對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)供應(yīng)者、供貨、競(jìng)爭(zhēng)者、顧客和市場(chǎng)銷(xiāo)售手段產(chǎn)生極大的影響。
5.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通常來(lái)自相同行業(yè)，甄別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要考慮對(duì)方的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)、能力、機(jī)會(huì)、威脅、目標(biāo)和戰(zhàn)略。收集和評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息是形成戰(zhàn)略取得成功的基本條件。但鑒定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是一件容易的事，大多數(shù)綜合型多部門(mén)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)一般不提供銷(xiāo)售和利潤(rùn)方面的信息，私有制的企業(yè)更不出版和公布任何財(cái)務(wù)和。
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。
方面的信息和資料。關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)分析中的行業(yè)分析，美國(guó)哈佛教授邁克爾·波特提出著名的行業(yè)分析技術(shù)，也稱(chēng)波特分析因素模型，即潛在進(jìn)入，開(kāi)發(fā)替代產(chǎn)品，供方討價(jià)還價(jià)的能力，買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)的能力和現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析;讀者感興趣可以閱讀1997年出版的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》(作者：邁克爾·波特，陳小憶譯)一書(shū)。
內(nèi)部環(huán)境的分析是對(duì)自己組織的長(zhǎng)處與缺陷的分析，而內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境不一樣的根本點(diǎn)在于，企業(yè)或機(jī)構(gòu)內(nèi)部能夠控制自己內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境因素的分析主要包括企業(yè)或機(jī)構(gòu)的管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)、生產(chǎn)/作業(yè)、研究和開(kāi)發(fā)以及計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的支持。
1.內(nèi)部管理分析。
管理因素的分析內(nèi)容主要包括計(jì)劃、組織、激勵(lì)、人事和監(jiān)控五方面，而這五種職能又與戰(zhàn)略管理的各階段是相互影響、相互依賴(lài)的。從戰(zhàn)略制定階段來(lái)講，管理的計(jì)劃職能更為明顯，這里所指的計(jì)劃主要針對(duì)企業(yè)或機(jī)構(gòu)為將來(lái)做好準(zhǔn)備的管理活動(dòng)。從戰(zhàn)略實(shí)施階段來(lái)講，涉及到組織、獎(jiǎng)勵(lì)、人事三項(xiàng)管理職能;組織管理主要是指全部的協(xié)調(diào)職權(quán)利關(guān)系的管理活動(dòng);激勵(lì)管理主要是指調(diào)動(dòng)全體職員積極性的全部活動(dòng);人事管理活動(dòng)主要是指人員安排或人類(lèi)資源管理;從戰(zhàn)略評(píng)估階段來(lái)講，則是管理的控制職能，控制管理是指所有保證實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃相一致的活動(dòng)。
2.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)分析。
對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)分析指出了9項(xiàng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的功能。(1)消費(fèi)者分析;(2)購(gòu)買(mǎi)供應(yīng);(3)推銷(xiāo)產(chǎn)品/服務(wù);(4)產(chǎn)品和服務(wù)計(jì)劃;(5)價(jià)格;(6)流通;(7)營(yíng)銷(xiāo)研究;(8)機(jī)遇分析;(9)社會(huì)責(zé)任。社會(huì)責(zé)任主要從產(chǎn)品的安全性能和合理的產(chǎn)品價(jià)格來(lái)考慮。而廣義的社會(huì)責(zé)任是。
者對(duì)整個(gè)社會(huì)的進(jìn)步和保護(hù)全社會(huì)的利益理應(yīng)承擔(dān)的一種管理責(zé)任，無(wú)論是廣義還是狹義的范圍，各個(gè)機(jī)構(gòu)或企業(yè)與社會(huì)的各方利益總是相矛盾的，不可能有一個(gè)使得每一方面都滿意的戰(zhàn)略。不過(guò)企業(yè)所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任需要具體分析，類(lèi)似中國(guó)的企業(yè)辦社會(huì)的現(xiàn)象，從某種程度上也阻礙企業(yè)自身的發(fā)展。
3.財(cái)務(wù)分析。
財(cái)務(wù)管理。
功能主要取決于籌資決策，投資決策和分配決策。投資決策涉及到企業(yè)的資金如何在各工廠、各類(lèi)項(xiàng)目、各種產(chǎn)品三者間分配的問(wèn)題。一旦戰(zhàn)略形成，資本預(yù)算決策要求成功地實(shí)施戰(zhàn)略;籌資決策考慮確定企業(yè)的最佳資本結(jié)構(gòu)和包括采取各種有效。
措施。
增加企業(yè)資本?；I資決策必須考慮近期和長(zhǎng)期兩方面對(duì)流動(dòng)資金的需要。兩個(gè)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)比率能夠表明一個(gè)企業(yè)的籌資決策是否有效。一個(gè)是負(fù)債與股東總資本的比率(也稱(chēng)債務(wù)與自有資本比率)，另一個(gè)是總債務(wù)與總資產(chǎn)的比率(也稱(chēng)債務(wù)與資產(chǎn)比率)。分配決策主要考慮每股分紅，分紅支付時(shí)間是否穩(wěn)定，再購(gòu)買(mǎi)股票或股票的。
保險(xiǎn)。
分配決策會(huì)影響投資者和股東對(duì)企業(yè)的投資信心和股票在股市上的表現(xiàn)。
4.生產(chǎn)/運(yùn)行。
企業(yè)生產(chǎn)/運(yùn)行是企業(yè)的投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)的一系列活動(dòng)。各個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)需求不同，企業(yè)的投入加工、生產(chǎn)也不盡相同，但生產(chǎn)運(yùn)行管理的具體內(nèi)容是一致的。美國(guó)管理學(xué)者羅杰爾·斯格洛德?tīng)?roger,schroder)提出了生產(chǎn)運(yùn)行管理中的五項(xiàng)職能或五個(gè)決策領(lǐng)域。(1)加工系統(tǒng)決策。(2)生產(chǎn)能力決策;(3)庫(kù)存決策;(4)勞動(dòng)力決策;(5)質(zhì)量決策。
5.研究和開(kāi)發(fā)(r和d)。
對(duì)于研究和開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)來(lái)講通常有兩類(lèi)，一個(gè)是利用企業(yè)內(nèi)部的研究和開(kāi)發(fā)力量，另一方面是利用外部的科研和開(kāi)發(fā)力量。目前決定研究和開(kāi)發(fā)預(yù)算的。
方法。
有四種：(1)如有可能，投資所有能夠研究和開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目;(2)按照總銷(xiāo)售額提成投資;(3)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投入相等的數(shù)量投資;(4)根據(jù)需要來(lái)確定，即有多少新產(chǎn)品需要替代落后的產(chǎn)品，估算的投資額。分析企業(yè)的研究和開(kāi)發(fā)工作，需要具體分析企業(yè)高層管理者和具體管理人員能否抓住時(shí)機(jī)，看準(zhǔn)市場(chǎng)，組織協(xié)調(diào)，籌集資金，利用企業(yè)內(nèi)外的人才資源共同發(fā)展。
6.計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)(情報(bào)系統(tǒng))。
計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)用于收集、記錄、儲(chǔ)存、分析、
報(bào)告。
來(lái)自各方面的信息，回答在制定和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題。信息管理系統(tǒng)的核心是企業(yè)各種類(lèi)型的數(shù)據(jù)庫(kù)以及有關(guān)高層管理人員決策過(guò)程中所采用的各類(lèi)關(guān)鍵的數(shù)據(jù)資料。信息管理系統(tǒng)僅僅有數(shù)據(jù)庫(kù)還不夠，還需要在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步評(píng)估，精選其精華，分析和判斷企業(yè)戰(zhàn)略選擇所需要的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。
戰(zhàn)略分析與選擇階段是企業(yè)或機(jī)構(gòu)在戰(zhàn)略形成過(guò)程中的最后一個(gè)階段，也是最關(guān)鍵的一個(gè)階段。戰(zhàn)略分析和選擇將決定著企業(yè)的發(fā)展和命運(yùn)。通常的做法有三個(gè)步驟：第一步為投入階段，也稱(chēng)基礎(chǔ)調(diào)研階段，主要包括內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表(ife)、外部因素評(píng)價(jià)表(efe)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析表：第二步為組合階段，也稱(chēng)綜合階段，主要包括swot分析組合演變方法、戰(zhàn)略定位和趨勢(shì)變化分析方法(space)、波士頓咨詢(xún)集團(tuán)的四方格方法(bcg)、內(nèi)外環(huán)境九方格模型演變方法(if)和大戰(zhàn)略模型方法;第三步為決策階段，主要包括戰(zhàn)略計(jì)劃的數(shù)量模型，以上三階段實(shí)際是九大模型的組合。以下簡(jiǎn)要介紹這九大模型的特點(diǎn)：1.外部環(huán)境因素評(píng)價(jià)表，重點(diǎn)放在研究評(píng)估企業(yè)或機(jī)構(gòu)外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅;2.內(nèi)部環(huán)境因素評(píng)價(jià)表，主要用于概括整理企業(yè)在管理，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，財(cái)務(wù)，生產(chǎn)，研究，開(kāi)發(fā)和信息方面的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)和不足;3.競(jìng)爭(zhēng)評(píng)價(jià)分析辦法，主要是用于了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)、不足、戰(zhàn)略和目標(biāo)，也是企業(yè)制定戰(zhàn)略的重要方面;(tows)組合方法，swot是由英文優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)、機(jī)會(huì)和威脅四個(gè)單詞的第一字母構(gòu)成的，其基本出發(fā)點(diǎn)是每一企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)從機(jī)會(huì)中獲利(so)、克服弱點(diǎn)，從機(jī)會(huì)獲益(wo)、利用優(yōu)勢(shì)，避免威脅(st)、使弱點(diǎn)最小化而排除威脅(wt);5.戰(zhàn)略定位和趨勢(shì)變化分析辦法(space)，表明它們座落在一個(gè)有四個(gè)象限的坐標(biāo)中，坐標(biāo)的四個(gè)象限空間中有積極、保守、防御和競(jìng)爭(zhēng)四個(gè)含義，而坐標(biāo)軸線又代表資本實(shí)力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、環(huán)境穩(wěn)定性和工業(yè)實(shí)力。這種以坐標(biāo)形式出現(xiàn)的戰(zhàn)略分析，更具有客觀性，容易理解和操作;6.波士頓咨詢(xún)集團(tuán)的四方格方法，是以相對(duì)的市場(chǎng)定位和工業(yè)增長(zhǎng)率為坐標(biāo)，來(lái)判斷一個(gè)分廠或某一部門(mén)在企業(yè)、市場(chǎng)和行業(yè)的地位;從而為多部門(mén)的集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)組合管理提供重要的依據(jù);7.內(nèi)外因素九方格模型：將企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)分廠和分部放在九個(gè)不同的方格中加以確定他們的位置，其橫向是內(nèi)部環(huán)境評(píng)價(jià)的總權(quán)數(shù)，分成強(qiáng)、中、弱三部分，其縱向是外部環(huán)境評(píng)價(jià)的總權(quán)數(shù)，分成高、中、低三部分，從而構(gòu)成九方格模型;8.大戰(zhàn)略模型是以競(jìng)爭(zhēng)定位和市場(chǎng)增長(zhǎng)率這兩個(gè)評(píng)價(jià)參數(shù)為基礎(chǔ)而構(gòu)成。每一個(gè)象限排列戰(zhàn)略可選順序，并列出可采用的戰(zhàn)略選擇;9.戰(zhàn)略計(jì)劃數(shù)量模型是建立在ife,efe,tows,space,bcg,ie和大戰(zhàn)略等幾種分析模型基礎(chǔ)上，更具有全面綜合考慮的特點(diǎn)。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書(shū)篇六
本文基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與降低成本、控制費(fèi)用為目標(biāo)，探討了石油企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的對(duì)策建議。
由美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融風(fēng)暴已開(kāi)始向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延，中國(guó)石油企業(yè)也不例外會(huì)受其影響。如今過(guò)低的國(guó)際油價(jià)正影響著上游油氣開(kāi)采板塊的盈利水平。中國(guó)石油作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當(dāng)前國(guó)際金融危機(jī)的影響下，我國(guó)石油企業(yè)應(yīng)該通過(guò)戰(zhàn)略成本管理，控制重點(diǎn)項(xiàng)目費(fèi)用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫(kù)存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機(jī)中生存和發(fā)展的空間。
戰(zhàn)略成本管理（scm）是從戰(zhàn)略角度來(lái)研究成本形成與控制的思想，由美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)界著名教授庫(kù)伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會(huì)計(jì)人員運(yùn)用專(zhuān)方法提供企業(yè)本身及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來(lái)包括下面三個(gè)要點(diǎn)：其一，戰(zhàn)略成本管理實(shí)施的目的不僅僅是降低成本，控制費(fèi)用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個(gè)企業(yè)本身的成本管理；其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預(yù)防，從宏觀上控制成本的源頭。我國(guó)石油企業(yè)面臨日益激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，因此必須把加強(qiáng)成本管理提高到戰(zhàn)略的高度，對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行長(zhǎng)期規(guī)劃，起到降本增效，控制費(fèi)用的目的。
企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)要利用計(jì)算機(jī)、通訊等現(xiàn)代的信息收集手段，準(zhǔn)確、及時(shí)、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計(jì)劃。一是收集企業(yè)價(jià)值鏈信息。每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達(dá)最終消費(fèi)者手中，要經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價(jià)值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部?jī)r(jià)值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對(duì)價(jià)值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在縱向價(jià)值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，通過(guò)橫向價(jià)值鏈分析，對(duì)石油產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個(gè)石油企業(yè)之間的相互作用進(jìn)行分析，確定自身與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異，從而確定能夠?yàn)槠髽I(yè)取得相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動(dòng)因信息。成本動(dòng)因是指引起產(chǎn)品成本的原因。可以分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因與執(zhí)行性成本動(dòng)因。企業(yè)通過(guò)結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的分析，可掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、范圍，并對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，起到控制成本的作用。同時(shí)，通過(guò)執(zhí)行性成本動(dòng)因分析，可以提高產(chǎn)生各種執(zhí)行性成本動(dòng)因的能動(dòng)性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價(jià)值鏈活動(dòng)達(dá)到最佳效果。三是收集企業(yè)目標(biāo)成本信息。企業(yè)以目標(biāo)成本為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)會(huì)計(jì)核算所提供的會(huì)計(jì)信息、成本核算資料，對(duì)各成本中心目標(biāo)、成本執(zhí)行的工作成果進(jìn)行分析、考核。在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對(duì)策。
石油勘探開(kāi)發(fā)、煉油化工產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜性，使石油生產(chǎn)對(duì)科學(xué)技術(shù)及相應(yīng)的裝備、工具、手段等信賴(lài)性很強(qiáng)，企業(yè)降本增效的核心問(wèn)題是使新技術(shù)、新工藝、新裝備、新的經(jīng)營(yíng)管理辦法轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力。一方面，企業(yè)應(yīng)將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進(jìn)石油企業(yè)所需要的先進(jìn)科學(xué)技術(shù)以及先進(jìn)方法，大幅度降低勘探開(kāi)發(fā)成本和風(fēng)險(xiǎn)，大幅度提高煉制和化工生產(chǎn)效果及產(chǎn)品附加價(jià)值，不斷提高科技成果向經(jīng)濟(jì)效益的轉(zhuǎn)化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實(shí)現(xiàn)以經(jīng)營(yíng)管理人員控制為主轉(zhuǎn)化為以生產(chǎn)技術(shù)人員和經(jīng)營(yíng)管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進(jìn)行控制。
成本考核已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理一項(xiàng)行之有效的措施，我國(guó)石油企業(yè)要想加強(qiáng)成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度，并嚴(yán)格按照制度規(guī)范要求進(jìn)行落實(shí)。通過(guò)建立成本考核制度，根據(jù)分級(jí)管理、分級(jí)核算的原則，建立和完善成本目標(biāo)責(zé)任體系，并要求責(zé)任單位制定成本控制方案，明確每項(xiàng)成本指標(biāo)控制的具體辦法和措施，將物耗指標(biāo)、能耗指標(biāo)等層層細(xì)化，具體落實(shí)到每一個(gè)車(chē)間、每一個(gè)科室，甚至是每一個(gè)員工身上，做到明確個(gè)人的職責(zé)所在，將企業(yè)員工的個(gè)人利益與企業(yè)的整體效益緊密結(jié)合。加強(qiáng)對(duì)員工的成本教育工作，力爭(zhēng)讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺(jué)行動(dòng)。然后，定期進(jìn)行考核，實(shí)行獎(jiǎng)懲制度，以此來(lái)激勵(lì)員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
石油儲(chǔ)備的成本控制包括采購(gòu)成本控制、儲(chǔ)存成本控制、動(dòng)用成本控制。在石油采購(gòu)時(shí)，根據(jù)對(duì)國(guó)際原油價(jià)格的走勢(shì)做出準(zhǔn)確的分析，在市場(chǎng)低迷的情況下購(gòu)買(mǎi)。同時(shí)，控制每次的采購(gòu)規(guī)模，并提高透明度，避免自身的采購(gòu)造成國(guó)際原油價(jià)格的上漲。并通過(guò)企業(yè)內(nèi)部物資需用計(jì)劃管理，減少采購(gòu)肓目性，提高采購(gòu)準(zhǔn)確率，以減少可能造成的物資超儲(chǔ)積壓。儲(chǔ)存成本可考慮實(shí)行年度總量控制，即在保質(zhì)保量保值的前提下，可由倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)結(jié)合現(xiàn)貨市場(chǎng)交易吞吐吸納、輪換更新。特別應(yīng)鼓勵(lì)和倡導(dǎo)庫(kù)場(chǎng)結(jié)合，建設(shè)石油市場(chǎng)，以便通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)儲(chǔ)備油低成本輪換更新。石油儲(chǔ)備動(dòng)用時(shí)原則上采用競(jìng)價(jià)銷(xiāo)售，通知相關(guān)企業(yè)參加競(jìng)購(gòu)。儲(chǔ)備管理中心向石油公司招標(biāo)，再由石油公司按市場(chǎng)價(jià)格銷(xiāo)售，回收資金交財(cái)政部的石油儲(chǔ)備基金專(zhuān)門(mén)賬戶，用來(lái)補(bǔ)充石油儲(chǔ)備。
縱觀我國(guó)石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷嶄露頭角，就應(yīng)該樹(shù)立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，從企業(yè)內(nèi)部開(kāi)始挖掘潛力，努力降低成本、控制費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)我國(guó)石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書(shū)篇七
建筑施工企業(yè)的成本管理是施工企業(yè)管理的關(guān)鍵，為了促進(jìn)施工企業(yè)進(jìn)入到戰(zhàn)略成本管理時(shí)代，那么首先就必須對(duì)傳統(tǒng)的成本管理模式進(jìn)行科學(xué)合理的改革，這樣才可確保施工企業(yè)成本管理模式具有一定的實(shí)用性與先進(jìn)性。其次，為實(shí)現(xiàn)建筑施工企業(yè)成本管理的多元化格局，本文對(duì)建筑施工企業(yè)的價(jià)值鏈、戰(zhàn)略定位、成本動(dòng)因進(jìn)行合理的分析，使其才可有效的提高建筑施工企業(yè)成本管理水平。
隨著近幾年建筑施工企業(yè)對(duì)管理的重視，大部分的建筑工程中的施工質(zhì)量，施工安全、施工周期、施工技術(shù)等多方面的問(wèn)題都有了明顯的完善。但成本與價(jià)格方面還是存在著不足的因素，而這一問(wèn)題不僅影響著建筑施工企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，并也成為了客戶重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象。因此，為了提高建筑施工企業(yè)的成本管理水平，就必須完善成本管理中存在的問(wèn)題，使其確保成本管理的方法具有一定的科學(xué)性與規(guī)范性。而通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略層面的成本管理進(jìn)行深入的研究，不僅能夠降低建筑施企業(yè)成本的投入，并還有利于建筑施工企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的建筑市場(chǎng)中立足。
通過(guò)實(shí)施戰(zhàn)略性決策對(duì)建筑施工企業(yè)成本進(jìn)行管理，是實(shí)現(xiàn)成本管理的有效措施，更是達(dá)到成本管理目的的最佳路徑。在進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理時(shí)，其核心價(jià)值就是尋求企業(yè)持之以恒的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，建筑施工企業(yè)管理中的成本管理是主要管理部分，所以管理人員必須對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的來(lái)源與威脅進(jìn)行及時(shí)的了解與掌握，這樣才能找到企業(yè)成功的最優(yōu)路徑。
建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架主要有價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動(dòng)因分析三部分組成，以下對(duì)這三個(gè)基本框架部分進(jìn)行了詳細(xì)的分析，使其能夠了解或掌握戰(zhàn)略成本管理的基本框架。
3.1價(jià)值鏈分析。
企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中應(yīng)注重價(jià)值鏈的運(yùn)用，使其能夠?yàn)槠髽I(yè)獲取或維持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。。而針對(duì)于價(jià)值鏈主要用途是聯(lián)系構(gòu)想、資源、供應(yīng)商和顧客的流程之間的關(guān)系，它可以通過(guò)最佳的方式達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)性?xún)r(jià)值鏈目的。其次，在企業(yè)管理中可以是一個(gè)消耗資源的過(guò)程，也可以是一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程，其主要是取決于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)偏向于哪一個(gè)方向。如當(dāng)管理人員把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)認(rèn)為是具有一定價(jià)值性的活動(dòng)時(shí)，則就可實(shí)現(xiàn)成本管理的自身價(jià)值。另外，通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行詳細(xì)分析，可對(duì)企業(yè)生產(chǎn)重要階段做實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)，這樣可有效的控制與降低成本的投入。與此同時(shí)，只有明確自身在價(jià)值鏈的位置與關(guān)系，這樣才能知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的的位置，使其可有效的強(qiáng)化企業(yè)在市場(chǎng)的實(shí)力。
3.2戰(zhàn)略定位分析。
企業(yè)中的戰(zhàn)略定位分析，主要是指如何選擇競(jìng)爭(zhēng)武器與競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)抗，使其求得長(zhǎng)期的發(fā)展與生產(chǎn)。而在對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)，首先必須對(duì)自身企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境進(jìn)行實(shí)踐調(diào)查與分析，然后從行業(yè)維中確定企業(yè)應(yīng)進(jìn)入的行業(yè)。其次，通過(guò)對(duì)企業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行分析，使其定位企業(yè)應(yīng)立足的市場(chǎng)。另外，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品維進(jìn)行分析，可定位出企業(yè)適合開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。最后，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略來(lái)保障企業(yè)在市場(chǎng)或產(chǎn)品中打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，進(jìn)而才可有效的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。
在建筑施工企業(yè)施工之前，對(duì)實(shí)施的產(chǎn)品進(jìn)行科學(xué)合理的分析，使其才能確定企業(yè)采取合適的總體戰(zhàn)略。而在建筑施工企業(yè)總體戰(zhàn)略實(shí)施之前，首先必須對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、面臨的環(huán)境進(jìn)行科學(xué)合理的分析，這樣才可確定建筑施工企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略。其次，在實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，管理人員必須結(jié)合自身的條件與企業(yè)所面臨的環(huán)境因素，使其才能確保成本領(lǐng)先戰(zhàn)略具有一定的實(shí)質(zhì)性。另外，在確保質(zhì)量的前提下通過(guò)把建筑工程技術(shù)、設(shè)計(jì)、管理、售后服務(wù)等諸多領(lǐng)域的成本降低，促使生產(chǎn)成本能夠低于其他建筑企業(yè)，這樣才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的建筑市場(chǎng)中立足。以上通過(guò)對(duì)建筑施工企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈與外部?jī)r(jià)值鏈進(jìn)行有效的整合與優(yōu)化，使其可促使建筑施工企業(yè)取得可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。
3.3成本動(dòng)因分析。
由于各個(gè)企業(yè)之間的特點(diǎn)不同，所以成本動(dòng)因也有所不同。因此，在企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)開(kāi)始之前，相關(guān)人員明確活動(dòng)的成本動(dòng)因，使其掌握與了解成本地位的形成與變化原因，這樣才能為提高活動(dòng)價(jià)值，強(qiáng)化成本控制提供有力途徑。另外，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的過(guò)程中，為了在降低工程成本的同時(shí)提高工程的質(zhì)量，管理人員必須了解生產(chǎn)過(guò)程造成的成本動(dòng)因，而對(duì)于企業(yè)成本動(dòng)因又分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因與執(zhí)行性成本動(dòng)因兩種，結(jié)構(gòu)性的成本動(dòng)因主要是決定組織基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，而執(zhí)行性成本動(dòng)因主要指企業(yè)的作業(yè)程序，因此管理人員只有了解成本動(dòng)因，才可有效的對(duì)成本進(jìn)行管理。
在建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中，成本動(dòng)因的分析也是成本管理的重要措施之一，而建筑工程施工企業(yè)的成本動(dòng)因主要體現(xiàn)于人本管理與技術(shù)創(chuàng)新。針對(duì)于建筑施工企業(yè)的人才管理，管理人員首先必須建立健全激勵(lì)制度，并了解與掌握施工人員期望的行為，這樣才能促進(jìn)員工對(duì)待工作的積極性與責(zé)任性，使其降低人力成本的投入。而激勵(lì)建筑施工企業(yè)員工的獎(jiǎng)勵(lì)可通過(guò)發(fā)放獎(jiǎng)金、股票、提髙工資等方法作為報(bào)酬。其次，通過(guò)開(kāi)發(fā)建筑施工企業(yè)的創(chuàng)新技術(shù)，也是降低成本的關(guān)鍵。與此同時(shí)，技術(shù)創(chuàng)新可強(qiáng)化建筑施工企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的盈利水平。
綜上所述，建筑施工企業(yè)若想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的建筑市場(chǎng)中求得發(fā)展，那么就必須優(yōu)化成本管理體系，使其才可提髙建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。以上通過(guò)對(duì)建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理措施的分析與討論，不僅可有效的提高成本管理水平，而且更好地解決成本管理中存在的不足，從而促進(jìn)建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書(shū)篇八
引導(dǎo)語(yǔ)：所謂戰(zhàn)略管理就是高層管理者研究、制定、實(shí)施和控制組織的長(zhǎng)期目標(biāo)、成長(zhǎng)方式與組織架構(gòu)的過(guò)程。下面是小編為你帶來(lái)的企業(yè)戰(zhàn)略管理，希望對(duì)你有所幫助。
戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的重大問(wèn)題。諸如企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向、市場(chǎng)開(kāi)拓、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、科技發(fā)展、機(jī)制改革、組織機(jī)構(gòu)改組、重大技術(shù)改造、籌資融資，等等。戰(zhàn)略管理的決定權(quán)通常由總經(jīng)理、廠長(zhǎng)直接掌握。
企業(yè)戰(zhàn)略管理作為一門(mén)學(xué)科誕生于五、六十年代，起到奠基作用的理論有兩個(gè)，一個(gè)是錢(qián)得勒的“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”假說(shuō)，二是安東尼-安索夫-安德魯斯范式。前者是從案例研究入手，給出了企業(yè)戰(zhàn)略的定義，分析了企業(yè)成長(zhǎng)方式與結(jié)構(gòu)變革的關(guān)系，得出了“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”假說(shuō)。
后者是安東尼在法約爾管理職能劃分的基礎(chǔ)上，將計(jì)劃和控制進(jìn)一步細(xì)化為戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制和操作控制，并分別對(duì)應(yīng)于組織的高、中、低三個(gè)層次。安東尼認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃是組織高層管理的一項(xiàng)獨(dú)特而重要的活動(dòng)。
這一重要認(rèn)識(shí)在安索夫和安德魯斯的著作中得到進(jìn)一步強(qiáng)化，并在有關(guān)的概念發(fā)展和過(guò)程細(xì)化方面得到深化，從而形成所謂的安東尼-安索夫-安德魯斯范式。這一范式對(duì)戰(zhàn)略管理的研究產(chǎn)生了廣泛而深入的影響。
70年代的經(jīng)營(yíng)組合管理理論、80年的競(jìng)爭(zhēng)定位理論等基本屬于該范式。波特的著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、 《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》對(duì)戰(zhàn)略管理的理論和實(shí)踐產(chǎn)生了強(qiáng)烈的影響，并成為這一時(shí)期的主流模式。
進(jìn)入90年代以后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化日益明顯。以柯林斯和珀斯為代表的學(xué)者認(rèn)為，保持核心價(jià)值和核心使命不變，同時(shí)又使經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略與行動(dòng)適應(yīng)變化的環(huán)境是企業(yè)不斷自我革新并取得長(zhǎng)期優(yōu)秀業(yè)績(jī)的原因，而構(gòu)建與貫徹有效的企業(yè)愿景是成功的關(guān)鍵。
從外部環(huán)境看，技術(shù)創(chuàng)新加劇，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)越來(lái)越大;從內(nèi)部環(huán)境看，員工素質(zhì)普遍提高、自我發(fā)展意識(shí)日漸增強(qiáng)，組織趨向扁平化和彈性化等，這些都使得傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理模式面臨挑戰(zhàn)。
這些挑戰(zhàn)使得戰(zhàn)略管理理論的重點(diǎn)開(kāi)始由傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)宗旨制定轉(zhuǎn)向愿景驅(qū)動(dòng)型管理，由適應(yīng)環(huán)境變化為主的競(jìng)爭(zhēng)定位理論轉(zhuǎn)向以創(chuàng)造未來(lái)為主的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論，由戰(zhàn)略制定與執(zhí)行分離轉(zhuǎn)向兩者相關(guān)聯(lián)的學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀，由以競(jìng)爭(zhēng)為主導(dǎo)轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)與合作并重，由高層管理者承擔(dān)全部戰(zhàn)略管理責(zé)任轉(zhuǎn)向激發(fā)員工努力、上下層互動(dòng)與組織學(xué)習(xí)。
戰(zhàn)略管理的研究也呈現(xiàn)出強(qiáng)調(diào)理論的動(dòng)態(tài)化、強(qiáng)調(diào)從實(shí)踐中學(xué)習(xí)、各學(xué)派進(jìn)一步整合等特點(diǎn)。
如今，在世界500強(qiáng)的企業(yè)中，有的雖然創(chuàng)業(yè)時(shí)間不長(zhǎng)，但發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，后來(lái)而居上;有的歷經(jīng)百年，仍然生機(jī)昂然，雄居業(yè)內(nèi)而不倒。他們成功的經(jīng)驗(yàn)是多方面的，甚至是獨(dú)特的，但共同的是他們無(wú)一例外地制定了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，并能很好地加以落實(shí)。這些企業(yè)的成功主要取決于其戰(zhàn)略的成功，取決于其戰(zhàn)略管理的成功。
拿中國(guó)企業(yè)與這些著名企業(yè)進(jìn)行比較，拋開(kāi)其他方面不談，僅就企業(yè)管理方面而言，最大差距就是戰(zhàn)略管理的水平不高。柳傳志曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“中國(guó)企業(yè)最缺乏戰(zhàn)略家”，這也是對(duì)中國(guó)企業(yè)對(duì)待經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃認(rèn)識(shí)不足的由衷感概。
在中國(guó)，不是每一個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理，有許多企業(yè)，尤其是規(guī)模比較小的企業(yè)，仍然是在憑經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)進(jìn)行管理。這也正是這些企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)前景不被看好的主要原因，也是他們先天性的缺陷。
即使有些企業(yè)引進(jìn)戰(zhàn)略管理的理念，制定了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，但談到真正能對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行有效管理并取得成功的并不多。事實(shí)上，對(duì)照我們身邊不斷上演的企業(yè)興衰，可以不難看出，基本上所有的企業(yè)敗局都可以歸因于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的失敗，究其原因是在戰(zhàn)略管理上存在著誤區(qū)。
誤區(qū)之四：過(guò)分強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的相對(duì)穩(wěn)定性，忽略戰(zhàn)略的靈活性;
誤區(qū)之七：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略頻繁更替，企業(yè)戰(zhàn)略周期人為縮短，造成企業(yè)資源的極大浪費(fèi)。
以上是在企業(yè)戰(zhàn)略管理中暴露出的一些常見(jiàn)問(wèn)題，這些問(wèn)題的存在對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重的阻礙作用，有時(shí)會(huì)直接危及企業(yè)的命運(yùn)。作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)此要引起足夠的重視，引以為戒，確保企業(yè)沿著正確的方向健康發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景規(guī)劃，是企業(yè)行動(dòng)的指南，是企業(yè)全體員工為之共同奮斗的目標(biāo);戰(zhàn)略就是要突破過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的束縛，進(jìn)行創(chuàng)造性的系統(tǒng)思考，把握外部環(huán)境發(fā)展的大勢(shì)，引領(lǐng)企業(yè)走向持續(xù)成功之路;戰(zhàn)略就是要打破職能管理的屏障，從企業(yè)整體的高度系統(tǒng)解決“做什么”、“如何做”和“如何管”的多層次戰(zhàn)略問(wèn)題，確定企業(yè)發(fā)展的方向、目標(biāo)和關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)手段。
戰(zhàn)略規(guī)劃不能完全解決企業(yè)所有的細(xì)節(jié)問(wèn)題，戰(zhàn)略規(guī)劃是不關(guān)注管理細(xì)節(jié)的，但卻是企業(yè)管理的最高層次。一個(gè)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅要對(duì)企業(yè)所處于的外部宏觀環(huán)境和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有比較深入系統(tǒng)的分析研究，對(duì)企業(yè)的資源能力進(jìn)行充分的評(píng)估，明確回答企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向是什么，還要能夠規(guī)劃出企業(yè)健康的業(yè)務(wù)組合，每一個(gè)階段企業(yè)應(yīng)該制定的合理目標(biāo)及對(duì)應(yīng)于每一階段的各種經(jīng)營(yíng)策略與管理重點(diǎn)，制定出和戰(zhàn)略目標(biāo)相配套的組織調(diào)整策略、企業(yè)文化導(dǎo)向、薪酬與績(jī)效管理體系等等。
制定戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，沒(méi)有戰(zhàn)略也就無(wú)所謂戰(zhàn)略管理。通常的做法是：企業(yè)或從內(nèi)部抽調(diào)精兵強(qiáng)將組成專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，專(zhuān)門(mén)從事企業(yè)戰(zhàn)略的制定;或直接委托專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)為其策劃。無(wú)論采取什么方式，重要的是制定出具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)戰(zhàn)略。
波特提出了制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本過(guò)程：首先，分析有吸引力的行業(yè)區(qū)割的各種競(jìng)爭(zhēng)力量，基本分析工具是五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型;然后識(shí)別、評(píng)價(jià)和選擇適合所選定行業(yè)區(qū)割的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略或者集中一點(diǎn)戰(zhàn)略;最后，實(shí)施所選定的戰(zhàn)略。
在進(jìn)行市場(chǎng)分析時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略的制定者必須對(duì)未來(lái)國(guó)內(nèi)國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)展做出正確的預(yù)測(cè)，對(duì)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策加以良好的把握，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況進(jìn)行深入的研究，以及對(duì)消費(fèi)者需求變化趨勢(shì)做出科學(xué)的估價(jià)。這是制定企業(yè)戰(zhàn)略的“假設(shè)條件”，也是前提條件。
企業(yè)戰(zhàn)略能否成功很大程度上取決于企業(yè)戰(zhàn)略的“假設(shè)條件”是否科學(xué)合理。瑞士航空公司倒閉的一個(gè)重要原因就是其對(duì)市場(chǎng)的研究不夠深入，制定的戰(zhàn)略不夠恰當(dāng)，從而導(dǎo)致盲目收購(gòu)?fù)鈬?guó)公司并在操作時(shí)產(chǎn)生了嚴(yán)重失誤，加之在法國(guó)和比利時(shí)等地的業(yè)務(wù)擴(kuò)張活動(dòng)損失慘重，使瑞士航空公司陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。
當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略確定后，企業(yè)應(yīng)通過(guò)多種渠道多種方式廣泛進(jìn)行宣傳，使全體員工明確企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和奮斗目標(biāo)，增強(qiáng)他們的責(zé)任感和自豪感，從而對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施產(chǎn)生強(qiáng)大的促進(jìn)作用。當(dāng)然，這種宣傳在整個(gè)戰(zhàn)略期應(yīng)經(jīng)常開(kāi)展，只有如此才能不斷強(qiáng)化員工戰(zhàn)略管理意識(shí)。同時(shí)要讓員工及時(shí)了解戰(zhàn)略實(shí)施的進(jìn)展情況，以方便他們的監(jiān)督。
通過(guò)對(duì)一些企業(yè)案例的研究可以發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)多的企業(yè)戰(zhàn)略管理的失敗，很大程度上是戰(zhàn)略實(shí)施的失敗。事實(shí)上，這些企業(yè)并不是沒(méi)有制定出好的戰(zhàn)略，只是沒(méi)有很好地將這些戰(zhàn)略加以落實(shí)。換句話就是企業(yè)的執(zhí)行力不夠。缺乏執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)會(huì)產(chǎn)生很?chē)?yán)重的后果。
咨詢(xún)管理公司麥拉孔和經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫(kù)曾聯(lián)合進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，訪問(wèn)了197家公司的高層管理人員。受訪者表示，他們的公司只取得了戰(zhàn)略規(guī)劃63%的效果。許多公司的戰(zhàn)略與執(zhí)行幾乎完全脫節(jié)。
有研究顯示，這種現(xiàn)象并不僅僅是執(zhí)行層領(lǐng)導(dǎo)上的失誤，組織中存在的系統(tǒng)力量阻礙了戰(zhàn)略的實(shí)施。
為了解決這個(gè)問(wèn)題，我認(rèn)為必須做到下面幾個(gè)方面：
三是：建立有關(guān)戰(zhàn)略管理的制度。如公司相關(guān)的會(huì)議和報(bào)告制度等，健全有效的制度是戰(zhàn)略管理成功的必要條件。皮瑞格的建議是：在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)和部門(mén)經(jīng)理之間要定期舉行會(huì)議。
他說(shuō)，這是一種“直接的，能起到示范作用的領(lǐng)導(dǎo)方式”，可以說(shuō)服整個(gè)組織，公司對(duì)這個(gè)計(jì)劃是嚴(yán)肅認(rèn)真的，如果計(jì)劃沒(méi)有切實(shí)執(zhí)行，就會(huì)產(chǎn)生一系列后果?！斑@是來(lái)自最高層的承諾信號(hào)，也是公司下屬所期待的承諾?！?/p>
六是：將企業(yè)戰(zhàn)略按層次進(jìn)行分解。企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個(gè)層次，這就是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略和職能保障戰(zhàn)略。高層次戰(zhàn)略是制定低層次戰(zhàn)略的依據(jù)，而低層次戰(zhàn)略是高層次戰(zhàn)略的保障。
將職能保障戰(zhàn)略的目標(biāo)分解到每一個(gè)崗位，責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)員工，不僅便于對(duì)員工個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，而且對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的最終落實(shí)將起到至關(guān)重要的作用。
在國(guó)際上，企業(yè)內(nèi)部審計(jì)在進(jìn)行全面、系統(tǒng)審計(jì)的同時(shí)，以戰(zhàn)略審計(jì)為重點(diǎn)已越來(lái)越成為一種趨勢(shì)。由經(jīng)營(yíng)審計(jì)向戰(zhàn)略審計(jì)轉(zhuǎn)變，是西方內(nèi)部審計(jì)發(fā)展的十大趨勢(shì)之一，面向21世紀(jì)的內(nèi)部審計(jì)應(yīng)以戰(zhàn)略審計(jì)為重點(diǎn)。
戰(zhàn)略審計(jì)在20世紀(jì)70年代應(yīng)運(yùn)而生，如今已受到戰(zhàn)略管理專(zhuān)家、審計(jì)學(xué)者的普遍重視，更成為咨詢(xún)公司的主要業(yè)務(wù)之一，其職能也側(cè)重于對(duì)戰(zhàn)略制訂和實(shí)施的監(jiān)督與評(píng)價(jià)。
戰(zhàn)略審計(jì)是計(jì)劃過(guò)程的重要工具，是公司制訂戰(zhàn)略前必須實(shí)施的準(zhǔn)備工作，包括對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析、過(guò)去戰(zhàn)略實(shí)施效果的評(píng)估等。
戰(zhàn)略審計(jì)是公司戰(zhàn)略控制與評(píng)估的重要工具，可以用于評(píng)估公司的管理績(jī)效;戰(zhàn)略審計(jì)是一種具有公司整體觀的管理審計(jì)，可以提供對(duì)于公司戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的綜合評(píng)價(jià);戰(zhàn)略審計(jì)是公司治理過(guò)程中的一種機(jī)制，是正式的戰(zhàn)略考察過(guò)程，它同時(shí)對(duì)董事會(huì)和管理層施加約束，主要由公司的獨(dú)立董事來(lái)負(fù)責(zé)執(zhí)行，是獨(dú)立董事參與戰(zhàn)略管理過(guò)程的主要方式。
此外，戰(zhàn)略審計(jì)是一種咨詢(xún)服務(wù)，是公司戰(zhàn)略績(jī)效的一種診斷工具。戰(zhàn)略審計(jì)的職能主要是分析、評(píng)價(jià)、咨詢(xún)，并通過(guò)這些活動(dòng)為董事會(huì)和高層管理者提供有價(jià)值的信息。這種信息的價(jià)值在于，它是由與戰(zhàn)略管理過(guò)程沒(méi)有直接利益聯(lián)系、具有相對(duì)獨(dú)立性的人士提出來(lái)的，因而往往比較公正、客觀。
在國(guó)際上，一些大的知名公司都非常重視戰(zhàn)略審計(jì)工作。通過(guò)戰(zhàn)略審計(jì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面存在的問(wèn)題和漏洞，采取針對(duì)性的措施，加以解決，使企業(yè)沿著正確軌道向前發(fā)展。
在國(guó)內(nèi)，開(kāi)展戰(zhàn)略審計(jì)的企業(yè)并不多，有的是對(duì)此缺乏一定的了解，也有的是認(rèn)為沒(méi)有必要，這也正是國(guó)內(nèi)企業(yè)與世界著名企業(yè)在戰(zhàn)略管理水平方面的顯著差距。戰(zhàn)略審計(jì)對(duì)于戰(zhàn)略管理的重要性和緊迫性是不言而喻的，對(duì)此企業(yè)的決策層應(yīng)該引起足夠的重視。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，是企業(yè)所有員工的共同愿景。既然是長(zhǎng)期目標(biāo)，那么，它就有穩(wěn)定性的一面，決不能朝令夕改。否則，頻繁變化戰(zhàn)略，不僅會(huì)擾亂員工的思想，使其喪失對(duì)企業(yè)發(fā)展的信心，而且讓人無(wú)所是從。同時(shí)經(jīng)常變化戰(zhàn)略也是企業(yè)管理之大忌，因?yàn)?，它將?huì)造成企業(yè)資源的巨大浪費(fèi)，錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)，最終導(dǎo)致企業(yè)命運(yùn)的衰敗。
但在另一方面，由于企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略周期，時(shí)間跨度較大，而市場(chǎng)可以說(shuō)是瞬息萬(wàn)變，商業(yè)環(huán)境的變化總是出乎企業(yè)的預(yù)料。外部不確定性因素已經(jīng)成為商業(yè)運(yùn)作中的一部分，一個(gè)不確定性的時(shí) 代正在來(lái)臨。加之隨著世界經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，一個(gè)全球性的市場(chǎng)正在形成。
但在同時(shí)，我們也看到，由于各國(guó)家之間的貿(mào)易壁壘、地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)差距、強(qiáng)權(quán)政治的介入、商業(yè)規(guī)則的迥異、經(jīng)濟(jì)的周期性等等原因造成了市場(chǎng)的不確定性，許多純商業(yè)行為被受到了諸多商業(yè)以外的因素所干擾，企業(yè)計(jì)劃遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上商業(yè)環(huán)境的快速變化，這在客觀上要求企業(yè)的決策層適時(shí)地對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。
那種拘泥于原有戰(zhàn)略，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)不靈敏，不知根據(jù)情況變化及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略的做法注定是要失敗的。原瑞士航空公司就是因?yàn)楫?dāng)航空運(yùn)輸市場(chǎng)發(fā)生劇烈變化、乘機(jī)人數(shù)大幅減少的時(shí)候，未及時(shí)出臺(tái)行之有效的措施，由此導(dǎo)致企業(yè)陷入困境。
戰(zhàn)略的靈活性是企業(yè)應(yīng)對(duì)不確性時(shí)代的制勝之道。三星集團(tuán)的崛起與三星的戰(zhàn)略調(diào)整與出色的戰(zhàn)略管理有重大關(guān)系。許多年前，三星還只是一個(gè)模仿別人制造廉價(jià)產(chǎn)品的公司，只能跟在索尼后面亦步亦趨。但是，近幾年來(lái)，三星依托發(fā)展自我技術(shù)和品牌而迅速崛起，一躍成為全球最大的內(nèi)存芯片、純平顯示器和彩色電視制造商之一。
現(xiàn)在，三星更是超過(guò)西門(mén)子成為全球第三大手機(jī)制造商，僅次于諾基亞和摩托羅拉。探索其成功的原因，對(duì)搞好企業(yè)的戰(zhàn)略管理具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
早在1993年 ，三星的董事長(zhǎng)李健熙就提出了“新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)”，這對(duì)于當(dāng)時(shí)的三星意義深遠(yuǎn)。“新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)”的核心是強(qiáng)調(diào)三星要從以數(shù)量為主的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)到以質(zhì)量為主的經(jīng)營(yíng)模式，在追求質(zhì)量的基礎(chǔ)上確保企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這樣企業(yè)才能長(zhǎng)足發(fā)展。
韓國(guó)爆發(fā)金融危機(jī)后，“新經(jīng)營(yíng)”思想成為三星搶先一步完成調(diào)整的原動(dòng)力。李健熙在“新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)”的基礎(chǔ)上，提出了三星集團(tuán)重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并制定更為靈活的戰(zhàn)略管理，使三星能夠?qū)κ袌?chǎng)變化作出迅捷的反應(yīng)。三星在戰(zhàn)略調(diào)整與戰(zhàn)略管理上采取以下三項(xiàng)措施：
一、戰(zhàn)略聚焦：進(jìn)入最有可持續(xù)增長(zhǎng)潛力的行業(yè)——生物工程;
二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：確立以電子產(chǎn)品和電信產(chǎn)品為主打業(yè)務(wù)的企業(yè)戰(zhàn)略;三星也曾經(jīng)“貪大求全”，涉足過(guò)汽車(chē)、建筑、化工等傳統(tǒng)領(lǐng)域，不僅使大量資金進(jìn)入無(wú)效運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，而且無(wú)法走出產(chǎn)品在狹窄的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上低價(jià)銷(xiāo)售而幾乎不贏利的局面。痛定思痛之后，三星集團(tuán)果斷地調(diào)整了自己的主打業(yè)務(wù)，完成了由傳統(tǒng)的`重工業(yè)向新型工業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)軌。三星放棄了汽車(chē)業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@一產(chǎn)品在韓國(guó)已經(jīng)嚴(yán)重過(guò)剩;建筑業(yè)務(wù)也主動(dòng)萎縮，而對(duì)重化工業(yè)三星也開(kāi)始出讓部分股權(quán)，以換取寶貴的流動(dòng)資金。
三、戰(zhàn)略管理：確立中國(guó)戰(zhàn)略的發(fā)展方針。從三星集團(tuán)十年來(lái)的發(fā)展史中，我們可以看出，出色的戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。
大多數(shù)企業(yè)在制定其戰(zhàn)略時(shí)無(wú)一例外地為自己的企業(yè)描繪出一幅絢麗多彩的發(fā)展藍(lán)圖，激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而不懈努力。但很少會(huì)考慮到企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中會(huì)遇到什么樣的危機(jī)以及針對(duì)這些危機(jī)應(yīng)采取何種策略和措施?也就是缺乏危機(jī)管理的意識(shí)和手段。
瑞士航空公司在美國(guó)遭受“911”恐怖襲擊后未能及時(shí)采取有效措施， (如加強(qiáng)地面安全檢查和空中安全保衛(wèi)工作，借助媒體廣泛宣傳其安保措施，消除旅客對(duì)乘機(jī)旅行的恐懼感，樹(shù)立瑞航空防安全的新形象。
同時(shí)，收縮企業(yè)規(guī)模，適當(dāng)調(diào)整航線結(jié)構(gòu)，減少飛往美國(guó)的航班及虧損航班的數(shù)量，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本等。)，結(jié)果造成旅客的大量流失， 航班載運(yùn)率急速下降，引起信用危機(jī)，公司資金嚴(yán)重短缺，負(fù)債累累，飛機(jī)被迫停飛。
當(dāng)時(shí)，既無(wú)人給瑞航的飛機(jī)加油，也無(wú)機(jī)場(chǎng)讓其飛機(jī)降落，因?yàn)檫@家公司已經(jīng)無(wú)力支付油錢(qián)和機(jī)場(chǎng)稅，導(dǎo)致全球數(shù)千旅客被“晾”在不同國(guó)家的機(jī)場(chǎng)上。
其間瑞航也采取了一些措施，比如試圖說(shuō)服銀行為期提供貸款，與供應(yīng)商談判延長(zhǎng)付款期限等，但這些做法收效不大，未從根本上解決問(wèn)題，最終結(jié)果是有著七十年輝煌歷史的瑞士航空公司不得不宣布破產(chǎn)。
如果說(shuō)瑞航的例子是國(guó)外的，與我們有距離感，那么，“巨能鈣”事件則是在我們身邊發(fā)生。2004年，作為當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)量最大的補(bǔ)鈣產(chǎn)品，巨能鈣的服用者達(dá)數(shù)百萬(wàn)之眾，年銷(xiāo)售突破5個(gè)億，曾一度被認(rèn)為是最好的保健品。但是，《河南商報(bào)》一篇文章就將其徹底摧垮。
河南商報(bào)的報(bào)道刊出后，巨能公司方面迅速作出反應(yīng)：高調(diào)召開(kāi)了新聞發(fā)布會(huì)，在沒(méi)有拿到衛(wèi)生部檢測(cè)的情況下，決定向《河南商報(bào)》開(kāi)戰(zhàn)。
眾所周知的事實(shí)是，后來(lái)，盡管?chē)?guó)家衛(wèi)生部于2004年12月3日公布了巨能鈣過(guò)氧化氫殘留量在安全范圍之內(nèi)，巨能公司也采取了一系列對(duì)策企圖挽回?fù)p失。但是消費(fèi)者并不買(mǎi)賬，巨能鈣在市場(chǎng)上早已風(fēng)光不在。
瑞航和巨能公司的教訓(xùn)是深刻的，它充分說(shuō)明在企業(yè)戰(zhàn)略管理中引入危機(jī)管理的理念的必要性和緊迫性。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)要特別注意可能引起企業(yè)危機(jī)的突發(fā)事件以及制定針對(duì)這些事件的處置預(yù)案，做到防患于未燃。即使危機(jī)真正發(fā)生，也能沉著應(yīng)對(duì)，及時(shí)有效化解，使企業(yè)的損失盡可能降到最小。
借鑒國(guó)內(nèi)外企業(yè)在危機(jī)處理中的成功經(jīng)驗(yàn)，比較他們?cè)诓呗苑矫娴牟町?，?duì)企業(yè)高層來(lái)說(shuō)具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。國(guó)外在危機(jī)處理中一般會(huì)采取先調(diào)查、再確定策略、最后實(shí)施的三步驟。而在國(guó)內(nèi)就不一定行得通。理性與非理性是中外消費(fèi)市場(chǎng)最根本的不同。
出可信的證據(jù)，也很難再挽回市場(chǎng)信任度。“陽(yáng)澄湖大閘蟹”及“多寶魚(yú)”抗生素超標(biāo)事件的成功解決，主要取決于有關(guān)方面較強(qiáng)的危機(jī)管理意識(shí)，以及其各自應(yīng)對(duì)策略的及時(shí)性和有效性，如此保護(hù)了一個(gè)產(chǎn)業(yè)和一方經(jīng)濟(jì)。
戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)在于與眾不同，在于提供獨(dú)特的消費(fèi)者價(jià)值。如今在中國(guó)，企業(yè)之間，尤其是同行企業(yè)之間在競(jìng)爭(zhēng)策略方面的相似性越來(lái)越嚴(yán)重，價(jià)格戰(zhàn)成了競(jìng)爭(zhēng)的主要甚至是唯一手段，這導(dǎo)致了企業(yè)管理成本的急劇上升。
以航空運(yùn)輸業(yè)為例，在國(guó)內(nèi)，航空公司之間的競(jìng)爭(zhēng)更多地是體現(xiàn)在機(jī)票價(jià)格上而不是服務(wù)質(zhì)量上，這在運(yùn)輸?shù)居葹槊黠@。為了爭(zhēng)奪客源，提高市場(chǎng)占有率，各航空公司紛紛降低票價(jià)。業(yè)內(nèi)人士都知道，航空公司的客運(yùn)收益在很大程度上是依賴(lài)于商務(wù)旅客和公務(wù)旅客，而散客和游客只占較小的比例。
因此，為高端旅客提供熱情、舒適、方便、快捷的服務(wù)，塑造具有獨(dú)特企業(yè)文化內(nèi)涵的有吸引力的服務(wù)品牌，應(yīng)成為航空公司永恒的追求。而低價(jià)位策略是一把雙刃劍，它在削弱對(duì)方實(shí)力的同時(shí)也傷及到了自己。這種做法往往為處于初創(chuàng)階段的企業(yè)所采用。對(duì)于處于成長(zhǎng)期和成熟期的企業(yè)則應(yīng)該考慮制定具有自己獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展戰(zhàn)略。
面對(duì)企業(yè)間戰(zhàn)略同質(zhì)化愈演愈烈的現(xiàn)象，企業(yè)的決策層應(yīng)該志存高遠(yuǎn)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)的深邃的獨(dú)特的眼光審視自己的企業(yè)，本著創(chuàng)新的精神，帶領(lǐng)員工為企業(yè)規(guī)劃出具有鮮明個(gè)性的有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略，這是企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。因?yàn)槠髽I(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的層次已由原來(lái)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)等向經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)提升。
缺少戰(zhàn)略管理方面的專(zhuān)門(mén)人才，已經(jīng)成為制約企業(yè)戰(zhàn)略管理水平的一個(gè)瓶頸。為了解決這個(gè)問(wèn)題，必須重視對(duì)戰(zhàn)略管理人員的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容包含兩個(gè)方面：一方面是有關(guān)戰(zhàn)略管理理論方面的培訓(xùn)。
另一方面是本企業(yè)戰(zhàn)略體系的培訓(xùn)。這包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略管理的組織架構(gòu)、戰(zhàn)略管理流程、有關(guān)規(guī)章制度、戰(zhàn)略管理的手段及常用工具等等。通過(guò)培訓(xùn)，不僅使相關(guān)人員強(qiáng)化戰(zhàn)略管理的意識(shí)，掌握戰(zhàn)略管理的基本理論和操作規(guī)程，而且可以深刻了解本企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀。“培訓(xùn)也是生產(chǎn)力”，及時(shí)有效的戰(zhàn)略管理培訓(xùn)，必將進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理水平再上一個(gè)新的臺(tái)階。
從以上分析可以看出：戰(zhàn)略規(guī)劃基本上包括了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面，其他的營(yíng)銷(xiāo)策劃、人力資源管理等等問(wèn)題的解決都要依賴(lài)于正確戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。如果沒(méi)有一個(gè)正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，單一某一方面的解決都只能是暫時(shí)的，不可能取得良好效果的。
現(xiàn)代企業(yè)管理的顯著變化之一就是“從以戰(zhàn)術(shù)為中心的管理向以戰(zhàn)略為中心的管理轉(zhuǎn)變”。一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展，就必須開(kāi)展戰(zhàn)略管理，同時(shí)，也必須大力加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理已成為一項(xiàng)可持續(xù)性的動(dòng)態(tài)的管理，不同的戰(zhàn)略管理水平，導(dǎo)致企業(yè)不同的發(fā)展命運(yùn)，戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的重要組成部分，也是重中之重。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書(shū)篇九
戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)戰(zhàn)略管理與成本管理結(jié)合的產(chǎn)物，是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭來(lái)識(shí)別成本驅(qū)動(dòng)因素，運(yùn)用成本數(shù)據(jù)與成本信息，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理，為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供戰(zhàn)略性成本信息，可以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)略成本管理是傳統(tǒng)成本管理應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而進(jìn)行的適應(yīng)性的改革。
公路運(yùn)輸企業(yè)普遍缺乏全員戰(zhàn)略成本管理意識(shí)，公路運(yùn)輸企業(yè)也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)全員戰(zhàn)略成本管理意識(shí)，戰(zhàn)略成本管理觀念不強(qiáng)。公路運(yùn)輸企業(yè)員工普遍認(rèn)為管理層及財(cái)務(wù)人員才是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的職責(zé)范疇，其他員工與戰(zhàn)略成本管理關(guān)系不大。公路運(yùn)輸企業(yè)這樣的成本管理氛圍使得大部分員工對(duì)戰(zhàn)略成本管理意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)戰(zhàn)略成本管理缺乏比較深入、全面的認(rèn)識(shí)，缺乏戰(zhàn)略成本管理觀念，認(rèn)為自己的工作對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略成本的影響不大，沒(méi)有營(yíng)造出全員參與戰(zhàn)略成本管理氛圍，不能發(fā)揮出公路運(yùn)輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的效率。
公路運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析比較充分，注重對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本控制，如對(duì)材料的采購(gòu)到產(chǎn)品銷(xiāo)售各環(huán)節(jié)的成本管理比較重視。但是公路運(yùn)輸企業(yè)對(duì)于外部?jī)r(jià)值鏈的分析就顯得非常不足，對(duì)企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈的分析運(yùn)用不高，比如，公路運(yùn)輸企業(yè)對(duì)于供應(yīng)商、消費(fèi)者、供銷(xiāo)商及企業(yè)之間戰(zhàn)略合作關(guān)系分析研究的比較少，沒(méi)有從外部?jī)r(jià)值鏈進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理，在日常戰(zhàn)略成本管理的過(guò)程中沒(méi)有對(duì)公路運(yùn)輸行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及內(nèi)部三方面的價(jià)值鏈進(jìn)行分析，沒(méi)有家里比較科學(xué)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值鏈，影響整體價(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本管理。
公路運(yùn)輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)還不夠成熟，目前企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是以部門(mén)為核算單位，這樣就使得公路運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)部難以全面執(zhí)行戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理理念，使得企業(yè)難以發(fā)揮整體的戰(zhàn)略成本管理優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)力不明顯。相比于其他企業(yè)，公路運(yùn)輸企業(yè)具有較強(qiáng)的行業(yè)獨(dú)特性，、行業(yè)的特殊性造成公路運(yùn)輸企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略成本管理比較復(fù)雜，進(jìn)一步增加了公路運(yùn)輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)構(gòu)建的難度，造成戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)發(fā)展不成熟，影響公路運(yùn)輸企業(yè)基于價(jià)值鏈下戰(zhàn)略成本管理的效果。
為了加強(qiáng)公路運(yùn)輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，應(yīng)該提高全員戰(zhàn)略成本管理意識(shí)，樹(shù)立科學(xué)的戰(zhàn)略成本管理觀念，首先應(yīng)該樹(shù)立成本系統(tǒng)觀，注重公路運(yùn)輸企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，不能僅僅注重短期利益，提高公路運(yùn)輸企業(yè)各業(yè)務(wù)流程、單元、產(chǎn)品、工序的價(jià)值創(chuàng)造及成本控制，追求企業(yè)系統(tǒng)成本管理;其次，加強(qiáng)員工教育，讓員工認(rèn)識(shí)到成本降低是為了提高成本效率，降低成本的絕對(duì)額，搞好供應(yīng)商的關(guān)系，找對(duì)供貨渠道，兼并縱向一體化，降低供應(yīng)成本，樹(shù)立成本經(jīng)營(yíng)觀，改變成本經(jīng)營(yíng)是對(duì)現(xiàn)場(chǎng)制造成本的管理。另外，公路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)該營(yíng)造一個(gè)比較好的戰(zhàn)略成本管理氛圍，加快戰(zhàn)略成本管理文化建設(shè)，不斷提高企業(yè)全員戰(zhàn)略成本管理意識(shí)。
價(jià)值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理中的重要分析工具，公路運(yùn)輸企業(yè)要想提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理能力，就應(yīng)該有效運(yùn)用價(jià)值鏈分析。為此公路運(yùn)輸企業(yè)特別需要加強(qiáng)外部?jī)r(jià)值鏈的分析運(yùn)用，特別要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)供應(yīng)商、顧客、銷(xiāo)售商及合作企業(yè)的分析研究，企業(yè)供應(yīng)商、顧客、銷(xiāo)售商及合作企業(yè)是虛擬企業(yè)的重要組成部分，將虛擬企業(yè)看成多職能組織的價(jià)值鏈，并以多職能為中心進(jìn)行管理，取長(zhǎng)補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值、產(chǎn)品成本的最優(yōu)組合。此外，企業(yè)還可以通過(guò)重構(gòu)價(jià)值鏈，以達(dá)到同時(shí)降低成本和強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)地位的目的。
公路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)該逐步完善戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，從而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。首先應(yīng)該加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理理論的學(xué)習(xí)研究，努力結(jié)合理論進(jìn)行實(shí)踐，將實(shí)踐成功的經(jīng)驗(yàn)升華到理論中去，實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略成本管理的動(dòng)態(tài)研究，應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)環(huán)境。其次，樹(shù)立戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)，戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是相同的，戰(zhàn)略管理是為了構(gòu)建企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是為了降低產(chǎn)品成本，所以公路運(yùn)輸企業(yè)需要對(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的動(dòng)態(tài)情況進(jìn)行分析，對(duì)公路運(yùn)輸行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)情況進(jìn)行密切關(guān)注，建立起比較科學(xué)合理的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)。最后，加強(qiáng)成本信息系統(tǒng)建設(shè)。與傳統(tǒng)成本管理方法要掌握的成本信息相比，戰(zhàn)略成本管理方法需要掌握的信息量浩如煙海，并且需要進(jìn)行實(shí)時(shí)更新和及時(shí)的動(dòng)態(tài)分析結(jié)果。因此，加強(qiáng)信息系統(tǒng)的建設(shè)對(duì)于實(shí)行企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。這樣的信息系統(tǒng)必須可以提供企業(yè)上、下游價(jià)值鏈企業(yè)的信息，及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略決策的信息，以保障公路運(yùn)輸企業(yè)的各項(xiàng)戰(zhàn)略決策科學(xué)的提出。
企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理可以了解企業(yè)在宏觀與微觀層面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及成本狀況，這樣可以有利于企業(yè)尋找有利的方法來(lái)降低企業(yè)成本。本文主要是對(duì)公路運(yùn)輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行研究，分析了公路運(yùn)輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理出現(xiàn)的問(wèn)題，通過(guò)總結(jié)分析，本文認(rèn)為應(yīng)該提高全員戰(zhàn)略成本管理意識(shí)，增強(qiáng)外部?jī)r(jià)值鏈分析運(yùn)用，完善戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，這樣可以加強(qiáng)公路運(yùn)輸企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理，減低企業(yè)成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力，促使公路運(yùn)輸企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書(shū)篇十
現(xiàn)代企業(yè)的成本管理的范圍向著與多學(xué)科相互交叉、相互滲透的方向發(fā)展，因此，本文針對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)快速發(fā)展對(duì)戰(zhàn)略成本管理的急切需要，結(jié)合戰(zhàn)略成本管理基本理論進(jìn)行概述的同時(shí)，對(duì)我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行研究，希望能夠?qū)?guó)內(nèi)商品流通企業(yè)在應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理的實(shí)踐中提供借鑒。最終以“形成企業(yè)獨(dú)特的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整個(gè)成本管理體系的成功改革。
長(zhǎng)期以來(lái)我國(guó)商品流通企業(yè)一直以來(lái)在財(cái)務(wù)上表現(xiàn)為成本高，贏利少，成本管理混亂等制約了我國(guó)商品流通企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。通過(guò)戰(zhàn)略成本管理，能夠使得商品流通企業(yè)在后金融危機(jī)大背景下的成本削減，但企業(yè)更需要遵循戰(zhàn)略成本管理的方法，有選擇的進(jìn)行削減。對(duì)于成本管理中不重要的環(huán)節(jié),可以大刀闊斧的進(jìn)行削減，而對(duì)于關(guān)乎企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素，反而不排除擴(kuò)大投入的可能，如此有的放矢，有緊有松，聰明的削減成本，方是既能降低成本，又能不損害企業(yè)健康，甚至增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最佳選擇。
戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度發(fā)展起來(lái)的新的成本管理系統(tǒng)，是一種前瞻性和全面性相結(jié)合的新型成本管理模式，是成本管理與戰(zhàn)略管理結(jié)合的產(chǎn)物。它與傳統(tǒng)成本管理最大的區(qū)別在于其對(duì)成本管理的重心不僅在生產(chǎn)階段,而且在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程中，以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識(shí)別成本驅(qū)動(dòng)因素，在成本管理和控制過(guò)程中使用了一些現(xiàn)代的成本管理方法和工具。具體是指管理人員運(yùn)用專(zhuān)門(mén)的方法，通過(guò)協(xié)調(diào)內(nèi)部資源和外部環(huán)境變化的關(guān)系，運(yùn)用成本數(shù)據(jù)和信息為戰(zhàn)略管理的每一個(gè)關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，幫助企業(yè)管理者構(gòu)建和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略，促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和成本持續(xù)降低的環(huán)境的建立,使企業(yè)能夠達(dá)到其所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。其麵在于，借助會(huì)計(jì)功能編制成本管理計(jì)劃，使企業(yè)有效地適應(yīng)外部環(huán)境，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“雙贏”。
(二)戰(zhàn)略成本管理是提高公司經(jīng)濟(jì)效益的需要。在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費(fèi)用，可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。比如企業(yè)為了追求短期的利潤(rùn)，可能會(huì)減少一些設(shè)備的正常修理與保養(yǎng)，從而影響設(shè)備未來(lái)的正常使用，進(jìn)而給公司帶來(lái)更大的支出。戰(zhàn)略成本管理就是從戰(zhàn)略的角度以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價(jià)值，從而為賺取利潤(rùn)提供盡可能好的基礎(chǔ),進(jìn)而提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。
(三)戰(zhàn)略成本管理是完善成本管理體系，加強(qiáng)成本管理的需要。傳統(tǒng)成本管理重心僅在生產(chǎn)階段，而現(xiàn)代企業(yè)成本管理要求成本管理和財(cái)務(wù)控制不能僅僅停留在結(jié)果的分析上，而要將成本管理管理范圍由企業(yè)內(nèi)部延展到企業(yè)外部，從事后控制到事前控制,通過(guò)過(guò)程控制將企業(yè)成本管理涉及的各個(gè)環(huán)節(jié)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，立足于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，組織企業(yè)成本管理活動(dòng)。
(四)戰(zhàn)略成本管理是適應(yīng)環(huán)境的需要。企業(yè)與環(huán)境之間是相互交融、相互滲透的，環(huán)境是企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)并決定企業(yè)的行為。企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略必須同它所處的環(huán)境相聯(lián)系，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境決定了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的范圍，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的核心是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而影響企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要因素之一就是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的相對(duì)地位。
為了滿足獲取成本優(yōu)勢(shì)、提高企業(yè)利潤(rùn)和降低成本的要求，商品流通企業(yè)必須采取以下有力措施來(lái)控制成本,主要有以下三個(gè)方面：
（一）控制成本的影響因素。當(dāng)企業(yè)完成了以?xún)r(jià)值鏈來(lái)歸集營(yíng)業(yè)成本和分?jǐn)傎Y產(chǎn)，并分析其價(jià)值活動(dòng)的影響因素后，企業(yè)就應(yīng)考慮通過(guò)控制這些因素來(lái)建立成本優(yōu)勢(shì)。如控制地理因素，對(duì)不同地區(qū)采取不同營(yíng)銷(xiāo)策略;進(jìn)行學(xué)習(xí)管理，結(jié)合企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來(lái)制定學(xué)習(xí)戰(zhàn)略目標(biāo),確定趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基準(zhǔn)點(diǎn)；調(diào)節(jié)和控制生產(chǎn)過(guò)程，保證生產(chǎn)的均衡性和穩(wěn)定性，減少生產(chǎn)能力閑置所帶來(lái)的機(jī)會(huì)損失。
(二)再造價(jià)值鏈。擁有成本優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，其價(jià)值鏈往往與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈存在著顯著差異。企業(yè)可以通過(guò)采用生產(chǎn)工藝、自動(dòng)化方面的差異，以及采取新的營(yíng)銷(xiāo)策略、新的原材料、業(yè)務(wù)流程再造、供應(yīng)商和分銷(xiāo)商協(xié)同、競(jìng)合策略、廠房設(shè)施的地點(diǎn)遷移等措施苒造價(jià)值鏈，以便從根本上改變企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，為進(jìn)一步的成本降低奠定基礎(chǔ)。
(三)通過(guò)價(jià)值鏈整合等措施強(qiáng)化成本管理。一方面通過(guò)價(jià)值鏈橫向整合與規(guī)模經(jīng)濟(jì)、分權(quán)管理等來(lái)改善成本動(dòng)因之間的聯(lián)系，另一方面借助于價(jià)值鏈縱向整合、適時(shí)制的應(yīng)用，以及質(zhì)量成本管理等強(qiáng)化業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中的成本管理工作，實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)成本管理的要求。
在全球性競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)風(fēng)云變化下，商品流通企業(yè)必須通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的管理，加強(qiáng)成本的管理，從而降低流通費(fèi)用，提高流通效率,獲得更多的市場(chǎng)和更好的效益。而要想加強(qiáng)成本管理，降低流通費(fèi)用，選擇實(shí)施戰(zhàn)略成本管理就是非常有效的途徑之一,通過(guò)不斷吸收其他管理理論的精華，不斷實(shí)踐和完善戰(zhàn)略成本管理的理論方法和管理體系，使商品流通企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得可持續(xù)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮流通引導(dǎo)生產(chǎn)、指導(dǎo)消費(fèi)的功能,從而擴(kuò)大內(nèi)需，推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書(shū)篇十一
摘要：作為中國(guó)創(chuàng)投第一股的“魯信創(chuàng)投”自上市以來(lái)引起人們的關(guān)注，本文以魯信創(chuàng)投為視角，結(jié)合企業(yè)管理及風(fēng)險(xiǎn)投資相關(guān)知識(shí)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)應(yīng)該如何做好戰(zhàn)略調(diào)整的研究。
關(guān)鍵詞：魯信創(chuàng)投;風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè);對(duì)企業(yè)影響;戰(zhàn)略調(diào)整。
一、創(chuàng)投第一股——魯信創(chuàng)投簡(jiǎn)介。
魯信創(chuàng)投成立以來(lái)，不斷開(kāi)拓創(chuàng)新，已建立了規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐顿Y管理體系和風(fēng)險(xiǎn)控制體系，投資培育了一批成長(zhǎng)性好、科技含量高、居行業(yè)領(lǐng)先地位的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。魯信創(chuàng)投將立足山東、面向全國(guó)，做強(qiáng)做大創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務(wù)，構(gòu)建自有資金投資、基金管理并重的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式。
二、淺析魯信創(chuàng)投新模式的影響力。
(一)中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變新模式的引導(dǎo)者。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變的核心是大力發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，其中重點(diǎn)提及了金融在推動(dòng)新興產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)中的巨大作用。金融+科技的新金融模式在推動(dòng)各要素組合中的作用是其它任何因素不可替代的，也是迅速轉(zhuǎn)化科技成果為生產(chǎn)力的最好途徑。中央加快推進(jìn)創(chuàng)業(yè)板建設(shè)、大力發(fā)展中小企業(yè)及推動(dòng)新三板建設(shè)等一系列舉措，都證明了新金融在要素市場(chǎng)組合中的重要作用。在完成經(jīng)濟(jì)要素市場(chǎng)組合過(guò)程中的金融模式，除了傳統(tǒng)的銀行信貸、票據(jù)融資、債券市場(chǎng)等手段外，以創(chuàng)業(yè)投資為特征的新金融模式正好發(fā)揮了孵化器和穩(wěn)定器的作用，引導(dǎo)無(wú)數(shù)金融投資者將金融資本投向以高科技為主的產(chǎn)業(yè)資本，完成金融資本與產(chǎn)為資本的完美對(duì)接，完成產(chǎn)業(yè)革命的巨大變革，產(chǎn)生催化劑和放大鏡的作用。因此，對(duì)于國(guó)家來(lái)說(shuō)，以創(chuàng)投為代表的新金融模式是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)型的新模式。
(二)中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。如果說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)投資家是為了發(fā)現(xiàn)價(jià)值，那么風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)就是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值。風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)家往往發(fā)明或擁有一項(xiàng)新技術(shù)、新發(fā)明、新思路。但隨著其發(fā)明、創(chuàng)新的進(jìn)行，缺乏后續(xù)資金是常見(jiàn)的問(wèn)題，此時(shí)他們需要尋求風(fēng)險(xiǎn)投資家的幫助。除了缺乏資金外，管理經(jīng)驗(yàn)和技能的缺乏也是常見(jiàn)問(wèn)題。這些都需要尋求風(fēng)險(xiǎn)投資家的幫助。加上中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過(guò)程中需要大力發(fā)展中小企業(yè)和創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)，這也為國(guó)內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)提供了巨大的商機(jī)和可能。魯信創(chuàng)投之前和正在投入的創(chuàng)業(yè)企業(yè)除了積極進(jìn)入主板市場(chǎng)交易以外，還開(kāi)辟了新三板上市的新通道，其投資股權(quán)回報(bào)的周期將大大縮短，投資進(jìn)程將大大加快，回報(bào)的時(shí)間和速度比原先要大大提前。這樣一種風(fēng)險(xiǎn)投資的模式對(duì)于正在創(chuàng)業(yè)或準(zhǔn)備風(fēng)險(xiǎn)投資的公司或投資者來(lái)說(shuō)是一種風(fēng)向標(biāo)。
(三)中國(guó)股民走向價(jià)值投資的倡導(dǎo)者。中國(guó)目前股民投資獲取利潤(rùn)的方式，不外乎賺取股價(jià)差價(jià)交易性機(jī)會(huì)的利潤(rùn)和賺取中長(zhǎng)期投資利潤(rùn)等方式。但由于股市本身存在的諸多體制性的原因，短期投資、價(jià)格投機(jī)、題材炒作成為了眾多散戶和機(jī)構(gòu)熱衷的方式，而真正崇尚價(jià)值投資的不是太多?；叵肴f(wàn)科、蘇寧電器、馬應(yīng)龍、云南白藥、三一重工等股票的巨大復(fù)利回報(bào)過(guò)程可以看出，真正高回報(bào)的還是持有價(jià)值高成長(zhǎng)型企業(yè)的股票。按照國(guó)際慣例，中國(guó)股市遲早會(huì)走向價(jià)值投資之路的。
在眾多上市公司的贏利模式中，創(chuàng)投模式是一種控制風(fēng)險(xiǎn)放大利潤(rùn)的模式，也是一種新金融模式。魯信集團(tuán)把最有錢(qián)途的“高新投”注入魯信高新。如果公司能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模與利潤(rùn)的同步擴(kuò)張，與中央提出的居民收入與經(jīng)濟(jì)同步增長(zhǎng)的計(jì)劃就吻合，那么投資已經(jīng)上市的創(chuàng)投公司贏利的商業(yè)模式就是一種真正的價(jià)值投資。魯信們?cè)谄渲邪缪莸慕巧褪侵袊?guó)股民走向價(jià)值投資的引導(dǎo)者。
三、對(duì)我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的思考。
(一)直接投資型向基金管理型轉(zhuǎn)變。在我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)初創(chuàng)階段，風(fēng)險(xiǎn)投資采取直接投資型模式運(yùn)作具有一定實(shí)際意義。
但是，在這種模式的進(jìn)一步實(shí)施中逐漸暴露出不少的弊端：風(fēng)險(xiǎn)投資基金的來(lái)源相對(duì)單一，缺乏后續(xù)資金的強(qiáng)力支持。美國(guó)政府允許退休基金、銀行、保險(xiǎn)公司、證券公司在進(jìn)出余額及盈利中劃出5%用于風(fēng)險(xiǎn)投資，允許共同基金劃出5%~10%用于風(fēng)險(xiǎn)投資等，可以在很大程度上拓寬投資基金的來(lái)源。投資風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避乏力。原有的投資模式多是將資金投入到投資者所熟悉的某個(gè)新型企業(yè)中。投資者對(duì)所投資企業(yè)的了解并不全面，需要投入大量的時(shí)間、資金和人力資本來(lái)調(diào)研公司的盈利前景。激勵(lì)措施作用不明顯。風(fēng)險(xiǎn)投資者與創(chuàng)業(yè)者之間多是通過(guò)有限合伙制進(jìn)行股權(quán)的劃分，從而明確雙方的地位與利潤(rùn)分配問(wèn)題，如投資者需投入99%的資金來(lái)獲得80%的股權(quán)。這種讓創(chuàng)業(yè)者入股的方式較為普遍，可以激勵(lì)創(chuàng)業(yè)者為公司本身發(fā)展而奮斗，但是始終無(wú)法監(jiān)控資金的具體利用效率。資金撤出相對(duì)困難。目前的資金退出方式有將公司推行上市、創(chuàng)業(yè)者回購(gòu)、轉(zhuǎn)讓給其他公司等方式，但是這些方式在國(guó)內(nèi)所需要的程序較為復(fù)雜，一般的企業(yè)初次涉入風(fēng)投往往會(huì)為此手足無(wú)措。
(二)基金管理型的實(shí)現(xiàn)。國(guó)內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)重要的是風(fēng)險(xiǎn)投資基金的發(fā)展和基金管理公司的發(fā)展。目前，在我國(guó)雖然已有了證券基金管理公司，但是其行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一、規(guī)范，這在一定程度上限制了此種制度的發(fā)展。隨著國(guó)家政策對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)投資的支持及相關(guān)法律的出臺(tái)，基金管理型這種模式將會(huì)加速規(guī)范。
直接投資型向基金管理型轉(zhuǎn)變，是對(duì)原有風(fēng)險(xiǎn)投資公司的進(jìn)一步完善，它要求現(xiàn)有企業(yè)充分利用現(xiàn)有的資本、人才、區(qū)域等優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)投資基金管理的實(shí)踐和研究，要積極參與國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)投資基金和風(fēng)險(xiǎn)投資基金管理公司的試點(diǎn)工作，從而促進(jìn)本企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累和進(jìn)一步規(guī)范化。這種模式多是由投資公司參與發(fā)起設(shè)立各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)投資基金，包括境內(nèi)、境外、專(zhuān)業(yè)和地域性的風(fēng)險(xiǎn)投資基金等，由基金管理公司進(jìn)行委托管理，本著對(duì)投資者負(fù)責(zé)的態(tài)度，加強(qiáng)對(duì)資金的有效利用，充分發(fā)揮人員的能動(dòng)優(yōu)勢(shì)，最終達(dá)到資金的撤回從而盈利。
本文認(rèn)為，未來(lái)國(guó)內(nèi)投資企業(yè)成功要素有以下三點(diǎn)：一是成熟的基金管理人才隊(duì)伍，培養(yǎng)具有專(zhuān)業(yè)型、高效型、復(fù)合型的混合人才隊(duì)伍。二是良好的品牌效應(yīng)，這是最大的無(wú)形資產(chǎn)，可以提高風(fēng)險(xiǎn)投資基金募集能力及其受托規(guī)模。三是較高的項(xiàng)目投資成功率和風(fēng)險(xiǎn)控制能力，只有真正的將投入轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，體現(xiàn)出硬性指標(biāo)，才能贏得行業(yè)的一致認(rèn)可。
參考文獻(xiàn)：[1]希爾·瓊斯.戰(zhàn)略管理(第七版)[m].北京:中國(guó)市場(chǎng)出版社.
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書(shū)篇十二
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理相結(jié)合的成本管理思想和管理體制的一次重大變革，是企業(yè)成本管理發(fā)展的必然要求。本文對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)成本管理特征以及企業(yè)獲得持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略成本管理路徑進(jìn)行了具體探討。
戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)處于開(kāi)放性經(jīng)濟(jì)環(huán)境下成本管理必然選擇的結(jié)果，而企業(yè)成本管理的演進(jìn)與社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展環(huán)境密切相關(guān)。20世紀(jì)是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度最快的時(shí)期，也是促進(jìn)成本管理發(fā)展最有利的時(shí)期。這一時(shí)期，成本管理大體經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：（1）20世紀(jì)初到20世紀(jì)40年代，以工程驅(qū)動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)成本為標(biāo)志，以成本控制為特征，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)操作方法來(lái)確定標(biāo)準(zhǔn)成本，以達(dá)到控制成本、減少浪費(fèi)、提高生產(chǎn)效率的目的。（2）20世紀(jì)40年代到20世紀(jì)70年代，以成本性態(tài)分析為標(biāo)志，以預(yù)測(cè)決策為特征，通過(guò)變動(dòng)成本計(jì)算和本量利分析，以滿足跨國(guó)公司大量涌現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的要求。（3）20世紀(jì)80年代到20世紀(jì)90年代，以成本動(dòng)因分析為標(biāo)志，以作業(yè)成本管理為特征，通過(guò)批評(píng)傳統(tǒng)成本管理法并提出作業(yè)成本計(jì)算法（abc），以改進(jìn)單位成本計(jì)算的準(zhǔn)確性和成本控制的有效性及銷(xiāo)售價(jià)格和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決策的可靠性。（4）20世紀(jì)90年代以后，以市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)成本為標(biāo)志，以戰(zhàn)略成本管理為特征，通過(guò)融入戰(zhàn)略管理思想并創(chuàng)立戰(zhàn)略成本管理，以適應(yīng)外部環(huán)境劇變和戰(zhàn)略管理發(fā)展的需要。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理相結(jié)合，把成本管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略層次上，從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的總體成本進(jìn)行全面了解、控制和改善，從而努力尋求并創(chuàng)造企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略成本管理是對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)成本管理思想和管理體制的一次適應(yīng)性變革，也是對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)成本管理模式及核算方式的一種挑戰(zhàn)，其主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：（1）拓寬成本管理的時(shí)間范圍。即從一個(gè)單純的會(huì)計(jì)年度經(jīng)營(yíng)管理的層次提升到更長(zhǎng)時(shí)期的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略管理層次；（2）拓寬成本管理的空間范圍。即從單純的會(huì)計(jì)成本核算層次提升到企業(yè)內(nèi)部所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)核算層次；從單純地關(guān)注企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，延伸到與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)密切相關(guān)的企業(yè)外部；（3）拓寬成本管理的適用范圍。企業(yè)利用成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，并在不同戰(zhàn)略選擇的背景下，綜合運(yùn)用一系列成本管理方法來(lái)進(jìn)行成本分析和管理，以適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的要求并實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與傳統(tǒng)成本管理相比，具有以下幾個(gè)明顯特征：從追求成本效益到發(fā)展企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的管理目標(biāo)，具有戰(zhàn)略性；從內(nèi)部成本管理到重視外部環(huán)境的管理理念，具有外部性；從分析直接成本動(dòng)因到整個(gè)價(jià)值鏈的管理對(duì)象，具有全面性；從短期、暫時(shí)到周期、持續(xù)的管理方式，具有長(zhǎng)期性。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的路徑是以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，采用價(jià)值鏈分析方法，將戰(zhàn)略成本管理理念和基本思想滲透到整個(gè)經(jīng)濟(jì)壽命周期成本的管理和全過(guò)程管理之中的企業(yè)管理方法。本文提出企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應(yīng)重在目標(biāo)成本規(guī)劃、作業(yè)成本控制和責(zé)任中心考核三個(gè)環(huán)節(jié)上，使成本規(guī)劃和產(chǎn)品設(shè)計(jì)一體化，從根本上降低成本；從成本動(dòng)因出發(fā)進(jìn)行成本控制，將成本動(dòng)因拓展到作業(yè)，使成本管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到作業(yè)成本管理；以同質(zhì)作業(yè)合并形成的作業(yè)中心為基礎(chǔ)確認(rèn)責(zé)任中心，規(guī)范責(zé)任、權(quán)利和利益之間的對(duì)等關(guān)系，將責(zé)任成本的評(píng)價(jià)與考核落到實(shí)處。
2.1目標(biāo)成本規(guī)劃。
目標(biāo)成本規(guī)劃于20世紀(jì)80年代被日本企業(yè)廣泛采用，大大增強(qiáng)了日本企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。日本企業(yè)目標(biāo)成本規(guī)劃最顯著的特點(diǎn)是，在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之前就制定出目標(biāo)成本，并以此作為產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到推向市場(chǎng)的各階段所有成本確定的基礎(chǔ)。目標(biāo)成本規(guī)劃的核心是強(qiáng)調(diào)應(yīng)把降低成本的重點(diǎn)放在研究、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)這些產(chǎn)品投產(chǎn)前的前期階段上，依次為研究開(kāi)發(fā)人員、設(shè)計(jì)人員和生產(chǎn)人員制定成本目標(biāo)。目標(biāo)成本規(guī)劃體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的本質(zhì)要求，其基本內(nèi)容主要表現(xiàn)在：
第一、目標(biāo)成本規(guī)劃使得成本管理的范圍得以向產(chǎn)品的整個(gè)生命周期擴(kuò)張。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，產(chǎn)品的多樣化、系列化、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜化、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的增大以及管理思想與手段的迅速發(fā)展導(dǎo)致了人們對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)發(fā)生了重大變化。生產(chǎn)環(huán)節(jié)重要性的下降及產(chǎn)品成本中知識(shí)含量的增加使得企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)也發(fā)生了重大變化，集中表現(xiàn)為研發(fā)成本、服務(wù)成本或稱(chēng)后援成本的比重日漸上升。此時(shí)，傳統(tǒng)成本核算和管理已不能傳送準(zhǔn)確合理的成本信息。因此，為達(dá)到成本管理的目標(biāo)，必須對(duì)傳統(tǒng)的成本管理范圍進(jìn)行擴(kuò)張，建立產(chǎn)品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實(shí)施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標(biāo)成本規(guī)劃的第一個(gè)過(guò)程中所確定的產(chǎn)品的目標(biāo)生命周期成本作為運(yùn)作的起點(diǎn)。
第二、目標(biāo)成本規(guī)劃的重點(diǎn)是確定產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本。從國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，該目標(biāo)成本是由產(chǎn)品的聯(lián)合開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)小組根據(jù)市場(chǎng)信息、內(nèi)部潛力的.挖掘以及供應(yīng)商的潛力挖掘和協(xié)作而確定的。這意味著成本管理的重點(diǎn)將由傳統(tǒng)觀念下的生產(chǎn)制造過(guò)程移至產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程。之所以如此，是因?yàn)槿藗冎饾u認(rèn)識(shí)到，產(chǎn)品的制造成本在一定程度上是由產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段所確定的，產(chǎn)品的功能設(shè)計(jì)得越復(fù)雜，制造成本也要相應(yīng)增大。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和消費(fèi)者日益追求個(gè)性化產(chǎn)品，迫使企業(yè)不斷加大產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，盡可能地根據(jù)顧客的需要提高產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，從而導(dǎo)致產(chǎn)品的制造成本的大小與產(chǎn)品的功能和質(zhì)量的設(shè)計(jì)之間的關(guān)系越來(lái)越密切。有位美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)家在對(duì)美國(guó)的制造企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)由產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段所確定的產(chǎn)品的制造成本占整個(gè)制造成本的比例高達(dá)7隊(duì)至9呢之間。
2.2作業(yè)成本控制。
作業(yè)成本法是西方國(guó)家于20世紀(jì)90年代以來(lái)在先進(jìn)制造企業(yè)首先應(yīng)用的一種全新的企業(yè)管理理論和方法。作業(yè)成本法著眼于成本發(fā)生的原因即成本動(dòng)因，依據(jù)資源耗費(fèi)的因果關(guān)系，將成本費(fèi)用追溯到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、制造、配運(yùn)和服務(wù)等項(xiàng)流程，即作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)。作業(yè)管理以持續(xù)改善和優(yōu)化價(jià)值鏈為目標(biāo)，將企業(yè)成本管理分為成本避免和成本控制兩個(gè)層次，并貫穿于企業(yè)整體作業(yè)鏈之中，消除一切不能增加價(jià)值的作業(yè)，從而形成新的成本標(biāo)準(zhǔn)，有效的實(shí)施成本管理與控制，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供真實(shí)相關(guān)的決策信息。作業(yè)成本法控制體現(xiàn)在：
第一、以作業(yè)成本法確定產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。在傳統(tǒng)成本觀下，標(biāo)準(zhǔn)成本制定以產(chǎn)品為核心和起點(diǎn)，成本信息主要源于產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程，成本費(fèi)用分配標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于單一。以單一標(biāo)準(zhǔn)分配制造費(fèi)用，可能引發(fā)不利于成本控制的行為。例如為了追求有利的價(jià)格差異，采購(gòu)人員可能購(gòu)買(mǎi)質(zhì)量較差的原材料或大量采購(gòu)，以獲得數(shù)量折扣的利益，結(jié)果勢(shì)必造成廢品率的大量提高。在生產(chǎn)過(guò)程的高度自動(dòng)化情況下，以單一標(biāo)準(zhǔn)分配制造費(fèi)用，還會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)量大、技術(shù)含量低的產(chǎn)品成本偏高，而產(chǎn)量小、技術(shù)含量較高的產(chǎn)品成本偏低，形成不同產(chǎn)品成本的嚴(yán)重扭曲，從而造成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策失誤。作業(yè)成本法是按成本產(chǎn)生的動(dòng)因，采用多種分配標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)了成本費(fèi)用分配的相關(guān)性與因果性，使得產(chǎn)品成本計(jì)算趨于客觀與準(zhǔn)確；以作業(yè)成本法計(jì)算的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本，更有助于分析成本動(dòng)因與成本構(gòu)成的合理性，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供有用信息。
第二、以成本動(dòng)因分析為主線完善標(biāo)準(zhǔn)成本控制。傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算與控制局限于產(chǎn)品的制造過(guò)程，成本形成動(dòng)因的單一性和成本信息的不完整性，使得成本分析與控制難以獲得理想的效果。作業(yè)成本法認(rèn)為，企業(yè)是一個(gè)由各種作業(yè)構(gòu)成的價(jià)值鏈，企業(yè)活動(dòng)是一系列作業(yè)的結(jié)果，這些作業(yè)由研究與開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品、服務(wù)或生產(chǎn)過(guò)程的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、配送、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)組成，并相互連接構(gòu)成了作業(yè)鏈，這些作業(yè)的傳遞過(guò)程形成企業(yè)價(jià)值增值的過(guò)程，作業(yè)鏈又是價(jià)值鏈。作業(yè)成本法的核算范圍是從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)始，到物料供應(yīng)，從生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)、質(zhì)量檢驗(yàn)、裝配到發(fā)運(yùn)銷(xiāo)售的全過(guò)程，它把直接成本和間接成本作為產(chǎn)品消耗作業(yè)的成本同等地對(duì)待，通過(guò)對(duì)所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動(dòng)的成本動(dòng)因分析，能為價(jià)值鏈分析提供全過(guò)程的成本信息。同時(shí)作業(yè)成本法注重財(cái)務(wù)變量與非財(cái)務(wù)變量相結(jié)合的分配標(biāo)準(zhǔn)，從而為標(biāo)準(zhǔn)成本分析與控制提供了客觀、合理的依據(jù)。
2.3責(zé)任成本考核。
傳統(tǒng)責(zé)任成本中心主要是依據(jù)組織機(jī)構(gòu)的職能權(quán)限、目標(biāo)和任務(wù)來(lái)劃分的，并據(jù)此進(jìn)行責(zé)任預(yù)算、責(zé)任控制和責(zé)任考核。它的局限性表現(xiàn)在忽略了許多不同于單一職能部門(mén)但又具有聯(lián)系和同質(zhì)性的費(fèi)用的責(zé)任歸屬。作業(yè)成本責(zé)任中心的劃分改變了這一狀況，沖破了職能部門(mén)的桎梏，以同質(zhì)作業(yè)合并形成的作業(yè)中心為基礎(chǔ)確認(rèn)責(zé)任中心，這就使更多的費(fèi)用納入責(zé)任管理，且規(guī)范責(zé)任、權(quán)利和利益之間的對(duì)等關(guān)系。同時(shí)，以作業(yè)中心為責(zé)任中心使責(zé)任成本核算和作業(yè)成本核算的口徑保持一致，使責(zé)任成本的評(píng)價(jià)與考核落到實(shí)處。其次，作業(yè)的使用產(chǎn)生大量有助于業(yè)績(jī)考核的數(shù)據(jù)和信息。作業(yè)成本控制中的責(zé)任由于作業(yè)成本法的運(yùn)用必須以明確劃分各類(lèi)資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因?yàn)榍疤幔@些資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因中一部分屬于財(cái)務(wù)信息，還有相當(dāng)一部分屬于非財(cái)務(wù)信息，這就為管理人員從財(cái)務(wù)角度和非財(cái)務(wù)角度兩個(gè)方面進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供了可能。最后，促使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)趨于多樣化，作業(yè)成本法不僅保留了原有責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)有用的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而且更多地結(jié)合了非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為作業(yè)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核的指標(biāo)。
一般而言，企業(yè)通過(guò)對(duì)自身外部?jī)r(jià)值鏈分析可以改變與供應(yīng)商、購(gòu)買(mǎi)商的關(guān)系，尋求戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)和成本降低機(jī)會(huì)。但戰(zhàn)略成本管理的重點(diǎn)是對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析、控制與評(píng)價(jià)，是基于對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和成本優(yōu)勢(shì)的一個(gè)過(guò)程。所以企業(yè)戰(zhàn)略成本管理運(yùn)用應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略要求，從前瞻性、全過(guò)程、全方位地為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培植與提升提供相關(guān)信息，其具體運(yùn)用可以總結(jié)為：（1）體現(xiàn)戰(zhàn)略要求。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提升為企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位。（2）目標(biāo)成本規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位，依據(jù)經(jīng)濟(jì)壽命周期成本管理和全過(guò)程管理要求，確定目標(biāo)成本。（3）將目標(biāo)成本分解，一是以作業(yè)為對(duì)象分解為作業(yè)成本；二是以人為對(duì)象分解為責(zé)任成本，將各作業(yè)的目標(biāo)成本落實(shí)到責(zé)任人，在實(shí)行成本控制時(shí)，各責(zé)任人以目標(biāo)責(zé)任成本為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各作業(yè)的成本實(shí)行監(jiān)控。（4）以責(zé)任中心為單位，對(duì)目標(biāo)作業(yè)成本和責(zé)任成本進(jìn)行成本核算，以成本動(dòng)因?yàn)橹骶€分析與評(píng)價(jià)目標(biāo)成本管理業(yè)績(jī)。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書(shū)篇十三
有效溝通，就是通過(guò)“溝通”了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及發(fā)展思路，掌握員工及時(shí)、正確、全面工作信息，行業(yè)間的真實(shí)業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)和方向，這樣的溝通就是有效的、有用的、有價(jià)值和有意義的[1]。
有效溝通在整個(gè)管理活動(dòng)中起到了至關(guān)重要的作用。
1.1有效溝通幫助組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
通過(guò)完成與企業(yè)共同一致的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，得到工作的滿足感和成就感，從而提高工作的積極性和主動(dòng)性，推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[2]。
1.2有效溝通促進(jìn)企業(yè)文化的塑造。
良好的企業(yè)文化，有助于在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和吸引力，對(duì)外則表現(xiàn)為巨大的競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展活力。
企業(yè)文化必須是自上而下統(tǒng)一的，沒(méi)有員工之間、領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間良好的溝通和互動(dòng)，企業(yè)很難創(chuàng)造和諧愉快的工作氛圍，就無(wú)法形成上下一致的企業(yè)文化。
1.3有效溝通有助于創(chuàng)造良好的人際關(guān)系。
將有效減少企業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突與摩擦，促進(jìn)員工與員工，員工與管理層之間，實(shí)現(xiàn)和諧相處，避免造成不必要的人力、物力、財(cái)力以及時(shí)間的浪費(fèi)。
1.4有效溝通幫助發(fā)掘員工的工作潛力。
有效溝通可以實(shí)現(xiàn)員工智慧的碰撞，將每個(gè)員工的智慧整合在一起，給員工足夠自由的空間去發(fā)揮創(chuàng)造力，所謂“三人行必有我?guī)熝伞薄ⅰ叭齻€(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮”等都是通過(guò)有效的溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)的。
通過(guò)有效的溝通，讓員工敢于表達(dá)自己的`意見(jiàn)，可以激發(fā)員工的靈感，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提供良好的幫助，進(jìn)而提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，真正實(shí)現(xiàn)一加一大于二的效果，為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值。
2管理中存在的溝通障礙。
2.1語(yǔ)言。
在溝通中，常常因?yàn)檎Z(yǔ)言表達(dá)方面的原因，使得溝通起不到應(yīng)有的效果，比如過(guò)于啰唆或者省略的語(yǔ)言表達(dá)會(huì)使得信息的傳達(dá)不夠準(zhǔn)確或者全面，造成詞不達(dá)意，理解偏差或者完全偏離主題的后果。
2.2情緒。
情緒好壞直接影響信息表達(dá)是否準(zhǔn)確無(wú)誤，心情好的人們看待問(wèn)題偏向樂(lè)觀積極，傳遞的信息也更為正面，而心情壞的溝通者往往看待問(wèn)題較為悲觀消極，傳遞的信息更多的帶有負(fù)面的色彩，情緒對(duì)溝通效果的影響不容小視。
2.3過(guò)濾。
在溝通中，信息的傳遞者往往會(huì)根據(jù)個(gè)人的好惡和判斷，主動(dòng)過(guò)濾掉自己不喜歡或者對(duì)自己不利的信息，或者由于對(duì)對(duì)方的不信任而過(guò)濾掉客觀全面的信息，因而傳遞給接收者之后，信息失真較為嚴(yán)重，也就難以起到相應(yīng)的溝通效果，給溝通造成傳遞者方面的障礙[3]。
2.4選擇性知覺(jué)。
與信息傳遞者對(duì)信息過(guò)濾相對(duì)應(yīng)的是，信息的接收者在接受信息時(shí)，也會(huì)根據(jù)個(gè)人的偏好和私利，有選擇性地接收對(duì)自己有利的信息，主動(dòng)避免接收那些不好的或者不利己的消息，給溝通造成接收者方面的障礙。
3有效溝通的策略與實(shí)現(xiàn)途徑。
3.1建立良好的溝通反饋機(jī)制。
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要建立一種溝通的體制機(jī)制，使得溝通制度化、規(guī)范化，使得上下級(jí)之間形成一種順暢的溝通關(guān)系，從而在企業(yè)內(nèi)部形成自上而下、自下而上的信息傳遞系統(tǒng)。
另外，管理者要建立反饋機(jī)制，特別要注意上下級(jí)之間的雙向溝通，也就是溝通的雙方得到一種信息的回流，確保信息傳達(dá)沒(méi)有失真，在溝通中建立有效的反饋機(jī)制，以便于及時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)行信息反饋，進(jìn)一步助力組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
3.2把握正確的溝通時(shí)機(jī)。
溝通能否起到應(yīng)有的效果，很多時(shí)候跟溝通的時(shí)機(jī)選擇有關(guān)，不同性質(zhì)的溝通需要有不同的溝通環(huán)境和方式，以達(dá)到最好的溝通效果[4]。
對(duì)不同的人，在不同的情況下采取不同的溝通方式，一切都要隨著時(shí)間、條件和對(duì)象的變化而變化。
如對(duì)政策法規(guī)及上級(jí)命令、指示的傳達(dá)，要選擇莊重嚴(yán)肅的場(chǎng)合下進(jìn)行;對(duì)人員思想情況的了解，要選擇輕松的、非正式場(chǎng)合，且要在人員無(wú)其他公差任務(wù)的情況下進(jìn)行;對(duì)人員思想轉(zhuǎn)化，要在相對(duì)私密的場(chǎng)合，且人員思想波動(dòng)不大的情況下進(jìn)行。
3.3學(xué)會(huì)積極傾聽(tīng)。
管理者要在溝通中獲得最有效的信息，首先必須學(xué)會(huì)耐心傾聽(tīng)。
再者，傾聽(tīng)的時(shí)候應(yīng)當(dāng)客觀地聽(tīng)取下屬的意見(jiàn)而不應(yīng)中途插話或立即做出判斷。
此外，在傾聽(tīng)他人的發(fā)言時(shí)，要注意通過(guò)非語(yǔ)言信號(hào)來(lái)表示你對(duì)對(duì)方的關(guān)注。
同時(shí)要避免一些影響對(duì)方發(fā)言的小動(dòng)作，注意與他人交談的細(xì)節(jié)，看得懂非語(yǔ)言信息，注意“察言觀色”，聽(tīng)得出對(duì)方語(yǔ)言中隱含的意思和“弦外音”，充分利用它來(lái)提高溝通效率。
3.4培養(yǎng)內(nèi)部員工之間信任度。
在企業(yè)管理溝通中，下屬員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任及信任程度，都影響到了溝通效果。
在企業(yè)管理中，如果下屬員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)非常信任，那么他們將完全可能接受領(lǐng)導(dǎo)傳遞的信息。
如果企業(yè)中員工之間沒(méi)有建立起。
信任，將會(huì)使企業(yè)發(fā)展的速度降低。
由此，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)他們?cè)谙聦賳T工中的信任度，不斷修煉自身，具有高尚的品質(zhì)與事業(yè)心，以完美的人格感染員工，受到他們的信任，最終為溝通建立良好的基礎(chǔ)。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書(shū)篇十四
論文摘要:金融海嘯席卷全球之際,現(xiàn)代企業(yè)要提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力和生存能力,就必須樹(shù)立新的人力資源成本管理理念。文章引入戰(zhàn)略人力資源成本管理(shrcm)這一現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理新理念,對(duì)其產(chǎn)生背景、特征、模型進(jìn)行深入剖析,對(duì)現(xiàn)代企業(yè)如何更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、提高組織的績(jī)效有一定的啟示意義。
以美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融海嘯迅速席卷全球,企業(yè)生存環(huán)境日益惡化,國(guó)內(nèi)中小企業(yè)紛紛倒閉,競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入了新的階段。擁有高水平的競(jìng)爭(zhēng)力和組織效能以及通過(guò)降低成本取得成功的企業(yè),在經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)臨之際彰顯出獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),這些企業(yè)抓住其他企業(yè)倒閉的機(jī)會(huì)及時(shí)引進(jìn)優(yōu)秀人才,探索新的人力資源管理模式,以積極應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)企業(yè)的沖擊。
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,以信息技術(shù)為主導(dǎo)的高新技術(shù)的發(fā)展,互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的應(yīng)用,使知識(shí)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的決定性因素。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)從對(duì)自然資源和現(xiàn)實(shí)資本的獲得,轉(zhuǎn)向獲取各種知識(shí)和智力創(chuàng)新成果,競(jìng)爭(zhēng)的成敗在更大程度上取決于知識(shí)資源的有效配置,企業(yè)的生存與發(fā)展越來(lái)越取決于能否建立一支真正高素質(zhì)的知識(shí)團(tuán)隊(duì)。這就要求企業(yè)擁有不斷更新產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)秀人才,以及創(chuàng)新、多能、靈敏的員工隊(duì)伍,人力資源作為企業(yè)資源的戰(zhàn)略重要性明顯地突出。
人的需求與價(jià)值觀趨向多元化,對(duì)人的管理變得更復(fù)雜。這使企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理者認(rèn)識(shí)到,追求成功最關(guān)鍵的不在于調(diào)整戰(zhàn)略或重整組織,而在于改變員工的行為。大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始意識(shí)到,人力資源成本管理的有效性,已經(jīng)成為了促進(jìn)企業(yè)保持生機(jī)和活力的戰(zhàn)略性因素。
1981年戴瓦納在《人力資源管理:一個(gè)戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念,1984年比爾等人的《管理人力資本》一書(shū)的出版標(biāo)志著人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的飛躍。wright將戰(zhàn)略人力資源管理定義為“為使企業(yè)達(dá)成目標(biāo)所進(jìn)行的一系列有計(jì)劃的,具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個(gè)定義具體包括以下內(nèi)涵:。
一是不可替代性,將人力資源視為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的首要資源。
二是系統(tǒng)性,強(qiáng)調(diào)通過(guò)人力資源的規(guī)劃、政策及管理實(shí)踐達(dá)到獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源配置。
三是戰(zhàn)略性,強(qiáng)調(diào)人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配與契合。
四是目標(biāo)性,強(qiáng)調(diào)人力資源管理活動(dòng)的目的是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),提高組織的績(jī)效。
同傳統(tǒng)人力資源管理思想相比,戰(zhàn)略人力資源成本管理有著更為先進(jìn)、更為科學(xué)的全新的指導(dǎo)思想。傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導(dǎo)向作為其指導(dǎo)思想,工作的重點(diǎn)是盡量降低人力成本,精簡(jiǎn)人事經(jīng)費(fèi),它的主要觀點(diǎn)就是認(rèn)為員工最終只會(huì)是消耗的成本,員工的利益與企業(yè)的利益很多時(shí)候是沖突的?，F(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理強(qiáng)調(diào)以顧客服務(wù)為工作導(dǎo)向,這里的顧客是一個(gè)廣義的范疇,具體來(lái)講,既包括公司內(nèi)部的戰(zhàn)略劃部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)的直線管理人員以及普通員工,也包括公司的客戶和市場(chǎng),其產(chǎn)品因顧客的不同而不同——滿足業(yè)務(wù)部門(mén)直線管理人員要求的“產(chǎn)品”是高素質(zhì)的員工;企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)期望的“產(chǎn)品”則是戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程所需要的相關(guān)信息和建議,以及執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)人力資源管理部門(mén)給予的支持,員工期望的“產(chǎn)品”則是理想的報(bào)酬、完善的福利計(jì)劃、公平的晉升以及良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等。
戰(zhàn)略人力資源成本管理具有以下顯著特征:。
1、戰(zhàn)略性。人力資源成本管理戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合是戰(zhàn)略人力資源成本管理的核心特征,其戰(zhàn)略性主要體現(xiàn)在4個(gè)方面:一是在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上,現(xiàn)代人力資源成本管理是顧客服務(wù)為導(dǎo)向;二是在戰(zhàn)略目標(biāo)上,現(xiàn)代人力資源成本管理是為了“獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的目標(biāo)管理;三是在戰(zhàn)略范圍上,現(xiàn)代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰(zhàn)略措施上,現(xiàn)代人力資源成本管理是運(yùn)用“系統(tǒng)化科學(xué)和人文藝術(shù)”的權(quán)變管理。
2、匹配性。戰(zhàn)略匹配是戰(zhàn)略性人力資源成本管理的關(guān)鍵,企業(yè)要通過(guò)戰(zhàn)略整合來(lái)保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源成本戰(zhàn)略的一致性。戰(zhàn)略人力資源成本管理是與組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略互動(dòng)的管理系統(tǒng)。必須與“組織的戰(zhàn)略”及“戰(zhàn)略需求”相統(tǒng)一。
3、目標(biāo)性。戰(zhàn)略人力資源成本管理的目的是為了達(dá)到改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、促進(jìn)變革與靈活性的目的,而將人力資源成本管理與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)結(jié)在一起。指如何利用戰(zhàn)略性人力資源成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇,以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織人力資源成本管理。
綜上可知,戰(zhàn)略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升,是基于人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略性資源、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉而提出的。它的本質(zhì)集中體現(xiàn)在戰(zhàn)略性上。戰(zhàn)略性與靈活性是其核心,戰(zhàn)略性是其本質(zhì)與基礎(chǔ)。匹配性是戰(zhàn)略人力資源成本管理的'關(guān)鍵,是戰(zhàn)略性的保障。都共同服務(wù)于提高組織績(jī)效和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo),即體現(xiàn)其目標(biāo)性。
(一)戰(zhàn)略形成階段。
1、確定使命。在戰(zhàn)略人力資源成本管理中,人力資源成本管理戰(zhàn)略制定主體只有充分認(rèn)識(shí)組織使命、員工使命,所制定的戰(zhàn)略人力資源成本管理方案才能夠有效地協(xié)調(diào)人力資源活動(dòng)和組織活動(dòng),保證戰(zhàn)略人力資源成本管理的實(shí)施能夠促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)其組織使命和員工使命。
2、建立理想目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)長(zhǎng)期的盈利計(jì)劃;市場(chǎng)戰(zhàn)略?xún)r(jià)格和現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)環(huán)境的考慮進(jìn)行人力資源的配置,從滿足顧客需要和參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這兩個(gè)立足點(diǎn)對(duì)人力資源的構(gòu)造展開(kāi)目標(biāo)成本分析,設(shè)定理想目標(biāo)而不僅是合理的目標(biāo)。
內(nèi)部分析則可明確企業(yè)在人力資源領(lǐng)域方面具有優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)。實(shí)施外部?jī)?nèi)部分析是戰(zhàn)略人力資源成本管理至關(guān)重要的一環(huán),內(nèi)容包括:價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動(dòng)因分析。
成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略執(zhí)行主要是一種行動(dòng)過(guò)程,在行動(dòng)中管理和運(yùn)用力量需要具備執(zhí)行戰(zhàn)略能力的人力資源、特殊的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)技能以對(duì)眾多員工進(jìn)行協(xié)調(diào)、關(guān)注效率的提高。該階段最重要的管理問(wèn)題包括:人力資源需要、人力資源管理實(shí)踐、人力資源能力、人力資源行為。
戰(zhàn)略人力資源成本管理決策會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生顯著和持久的影響,錯(cuò)誤的決策會(huì)給企業(yè)帶來(lái)極為嚴(yán)重的后果,而及時(shí)的評(píng)價(jià)可以使管理者對(duì)潛在問(wèn)題防患于未然。人力資源成本管理戰(zhàn)略評(píng)價(jià)包括3項(xiàng)基本活動(dòng):考察企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ);度量企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理與企業(yè)績(jī)效;采取糾正性措施。
現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)推行戰(zhàn)略人力資源成本管理新理念,引進(jìn)、吸收和創(chuàng)新戰(zhàn)略人力資源成本管理的方法,積極構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)具備的戰(zhàn)略人力資源成本管理模式,以應(yīng)對(duì)當(dāng)下金融危機(jī)帶來(lái)而生存困境,進(jìn)一步提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和生存力。
(一)更新觀念。
采取適當(dāng)?shù)姆椒ㄅc途徑,全面導(dǎo)入戰(zhàn)略人力資源成本管理觀念企業(yè)可通過(guò)咨詢(xún)、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、宣傳等各種途徑使全體員工認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略人力資源成本管理的重要性,強(qiáng)化成本觀念與成本意識(shí),這是戰(zhàn)略人力資源成本管理發(fā)揮作用的前提。而我國(guó)大部分企業(yè)在對(duì)人力資源的管理過(guò)程中,還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務(wù)性的人力資源管理階段,僅憑個(gè)別決策者的主觀判斷去制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。現(xiàn)代企業(yè)最重要的任務(wù)是更新觀念,確立戰(zhàn)略人力資源成本管理思想。只有確立了指導(dǎo)思想,才有可能用思想指導(dǎo)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐,才有可能提高企業(yè)的績(jī)效,取得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
任何一項(xiàng)管理實(shí)踐或管理理論均是在一定的情景和環(huán)境背景下產(chǎn)生的。那么采用戰(zhàn)略人力資源成本管理理論時(shí)應(yīng)消化吸收其理論,弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作,結(jié)合企業(yè)實(shí)際利用過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題,及時(shí)采取解決措施。當(dāng)然重要的是要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn),以利于企業(yè)以后的管理實(shí)踐。
(三)關(guān)鍵是盡快采取具體措施,落實(shí)戰(zhàn)略人力資源成本管理。
1、引進(jìn)先進(jìn)的信息技術(shù),改進(jìn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),獲得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息技術(shù)和組織保證。只有利用先進(jìn)的信息技術(shù)才能對(duì)戰(zhàn)略人力資源成本管理所需的大量信息隨時(shí)進(jìn)行分析和處理。另外,企業(yè)應(yīng)順應(yīng)組織形式扁平化的趨勢(shì),注重溝通和合作,并以有效的激勵(lì)機(jī)制為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織設(shè)計(jì),組建動(dòng)態(tài)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),以使涉及到各部門(mén)和人員的戰(zhàn)略人力資源成本管理得以協(xié)調(diào)、有效地進(jìn)行。
2、完善會(huì)計(jì)信息系統(tǒng),取得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息支持。戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現(xiàn)行的人力資源財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息,也不同于現(xiàn)有的人力資源管理會(huì)計(jì)信息。由于戰(zhàn)略人力資源成本管理涉及面廣,所需信息量大,且須隨時(shí)進(jìn)行分析和處理,這就要求企業(yè)應(yīng)依靠先進(jìn)的信息技術(shù),建立起一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化交互式的、超企業(yè)邊界的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。
3、提高企業(yè)人力資源管理者的素質(zhì)。戰(zhàn)略人力資源成本管理過(guò)程中,人力資源部門(mén)扮演更多的是戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略合作伙伴的角色。企業(yè)人力資源管理者應(yīng)適時(shí)、及時(shí)地利用培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等方式提高自身素質(zhì)以跟上企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要。
1、林萬(wàn)樣.現(xiàn)代成本管理會(huì)計(jì)研究[m].西南財(cái)經(jīng)大學(xué),20xx.
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企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書(shū)篇十五
本文首先分析了傳統(tǒng)管理的弊病，認(rèn)為，我國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新需要從理念和方法上作出調(diào)整，并提出了管理創(chuàng)新的一些對(duì)策方法。這些對(duì)策方法包括企業(yè)文化整合，組織結(jié)構(gòu)扁平化，績(jī)效管理，累進(jìn)式管理決策等。
管理創(chuàng)新；文化整合；績(jī)效管理。
自人類(lèi)進(jìn)入21世紀(jì)，世界科學(xué)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng)新成為當(dāng)今時(shí)代的主旋律。隨著國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)供求狀況的變化和全球經(jīng)濟(jì)一體化、管理創(chuàng)新步伐的加快，尤其是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)管理開(kāi)始經(jīng)歷新的變革。然而在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展中，我國(guó)企業(yè)管理中也存在一些問(wèn)題，本文我們?cè)噲D從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現(xiàn)代企業(yè)管理更具有實(shí)際意義。
按照傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論，戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)估3個(gè)階段。其中，因?yàn)槲覈?guó)市場(chǎng)的多變性，戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施階段在我國(guó)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的實(shí)際應(yīng)用中有很大缺陷。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計(jì)劃必須分析內(nèi)外部環(huán)境，確定企業(yè)在行業(yè)中的地位，以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢(shì)，受到什么樣的威脅，然后根據(jù)這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰(zhàn)略，如成本領(lǐng)先，專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，差異化等，從制定到執(zhí)行需要經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間的論證。然而隨著社會(huì)飛速發(fā)展，很多行業(yè)的經(jīng)濟(jì)氣候隨時(shí)改變，如果企業(yè)的戰(zhàn)略制定缺乏主動(dòng)性、創(chuàng)新性，一直以依賴(lài)環(huán)境狀況，產(chǎn)業(yè)氣候而去被動(dòng)的接受，將會(huì)使得企業(yè)十分被動(dòng)。特別是在先入優(yōu)勢(shì)很大的產(chǎn)業(yè)，誰(shuí)掌握了市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，誰(shuí)能夠先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新產(chǎn)品將使企業(yè)在獲得市場(chǎng)最高利潤(rùn)的爭(zhēng)奪中處于很大的優(yōu)勢(shì)地位。信息獲得的多少現(xiàn)如今已不再是企業(yè)之間最大的差別，關(guān)鍵在于獲得信息的時(shí)間差。能夠迅速而準(zhǔn)確地掌握即時(shí)信息變化可以說(shuō)是企業(yè)最重要的競(jìng)爭(zhēng)能力之一。如果企業(yè)戰(zhàn)略制定緩慢，其劣勢(shì)將會(huì)異常明顯。俗話說(shuō)的“船大難掉頭”的弊病將會(huì)經(jīng)常性的顯現(xiàn)。
戰(zhàn)略實(shí)施中的種種問(wèn)題也是制約企業(yè)戰(zhàn)略管理效果的關(guān)鍵因素。針對(duì)我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的調(diào)查顯示，實(shí)施過(guò)程中存在管理脫節(jié)，員工難以配合，傳達(dá)指令不清等毛病。一個(gè)企業(yè)有可能花費(fèi)了大量的財(cái)力物力，經(jīng)過(guò)好幾年的時(shí)間制定出一項(xiàng)符合企業(yè)長(zhǎng)期規(guī)劃的戰(zhàn)略計(jì)劃，但是，當(dāng)在實(shí)施時(shí)，由于企業(yè)自身結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，或者是國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)形成的企業(yè)文化的制約，使得一項(xiàng)能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)好處的戰(zhàn)略計(jì)劃起不到其應(yīng)有的作用。在戰(zhàn)略計(jì)劃階段所遇到的問(wèn)題在實(shí)施階段同樣存在，如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中調(diào)整戰(zhàn)略方向，那么有可能使得企業(yè)航線偏離產(chǎn)業(yè)航道越來(lái)越遠(yuǎn)，或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤(rùn)區(qū)間競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。從而對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)不利的影響。
由于我國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在著這樣那樣的問(wèn)題，而這從戰(zhàn)略管理本身來(lái)說(shuō)找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創(chuàng)新管理。
一般來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新管理有3種互有聯(lián)系的含義：一是管理創(chuàng)新；二是創(chuàng)新活動(dòng)的管理；三是創(chuàng)新型的管理。在這篇文章中，我們重點(diǎn)介紹的是第3層含義，即創(chuàng)新型管理如何對(duì)企業(yè)最重要的管理行為——戰(zhàn)略決策的改進(jìn)。
2.1文化整合我們知道，戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略制定者應(yīng)當(dāng)重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方面，當(dāng)然企業(yè)現(xiàn)有文化中與所建議的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應(yīng)當(dāng)?shù)靡源_認(rèn)和改變。大量研究表明，新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略往往是被市場(chǎng)所驅(qū)動(dòng)的，并受到競(jìng)爭(zhēng)力量的支配。因此，改變企業(yè)的文化使其適應(yīng)新的戰(zhàn)略通常比改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略使其適應(yīng)現(xiàn)有文化要更為有效。
由于創(chuàng)新管理不同于一般的管理活動(dòng)，它是一個(gè)非程序化的復(fù)雜過(guò)程，采用傳統(tǒng)控制等管理手段是無(wú)法實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新活動(dòng)的持續(xù)，在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng)新的各種因素，能使創(chuàng)新活動(dòng)成為企業(yè)發(fā)展的持久推動(dòng)力。
為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作，必須用創(chuàng)新的價(jià)值觀來(lái)引導(dǎo)員工，追求卓越、勇于變革是我國(guó)企業(yè)當(dāng)前面臨的最大挑戰(zhàn)。我國(guó)有很多企業(yè)的員工由于長(zhǎng)期處于國(guó)家保護(hù)主義的制度之下，安于現(xiàn)狀，對(duì)企業(yè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略不能適應(yīng)，而當(dāng)前我國(guó)很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)或者即將面臨世界范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，員工被動(dòng)的執(zhí)行命令的模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)成長(zhǎng)的需要，用崇尚創(chuàng)新的文化來(lái)武裝員工，才能最大的發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，才能使整個(gè)企業(yè)適應(yīng)快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)步伐和殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在文化創(chuàng)新的同時(shí)，必須對(duì)制度創(chuàng)新給予足夠的重視，只有制度得到創(chuàng)新，才能對(duì)文化的創(chuàng)新起到必要的支持，使資源達(dá)到合理配置。
文化的創(chuàng)新不只是一句空的口號(hào)，不能夠也不可能通過(guò)幾次會(huì)議，通過(guò)幾張通知達(dá)到預(yù)期的效果，它必須從領(lǐng)導(dǎo)層就開(kāi)始樹(shù)立創(chuàng)新意識(shí)，并且從實(shí)際的制度上給予保證。建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，對(duì)創(chuàng)造性的行為，獨(dú)創(chuàng)的流程設(shè)計(jì)，積極配合的戰(zhàn)略執(zhí)行給予薪酬方面的獎(jiǎng)勵(lì)；進(jìn)行積極有效的人力資源開(kāi)發(fā)，引進(jìn)具有創(chuàng)造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關(guān)系戶。鼓勵(lì)成立創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的細(xì)小方面進(jìn)行員工層面的改進(jìn)，同時(shí)鼓勵(lì)知識(shí)、信息的共享以及團(tuán)隊(duì)合作精神。改進(jìn)企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化，有助于加強(qiáng)企業(yè)的反應(yīng)速度，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的提高。企業(yè)可通過(guò)建立個(gè)性化的辦公室、設(shè)立明顯的最佳創(chuàng)新員工標(biāo)志、建立企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品的展示場(chǎng)地等方式來(lái)弘揚(yáng)創(chuàng)新文化。
2.2組織結(jié)構(gòu)扁平化扁平化的組織結(jié)構(gòu)不是一個(gè)新的名詞，現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個(gè)階段：第一階段，從雅當(dāng)·斯密的分工理論開(kāi)始，至20世紀(jì)80年代，這一階段強(qiáng)調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來(lái)越龐大，組織形式從直線制開(kāi)始，一直到事業(yè)部制，我們可稱(chēng)之為傳統(tǒng)的科層化組織結(jié)構(gòu)理論；另一階段，自20世紀(jì)90年代始，這一階段強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，組織形式有矩陣制、內(nèi)部共同企業(yè)、學(xué)習(xí)型組織等，我們可稱(chēng)之為現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論。
加。以前的企業(yè)有小組長(zhǎng)，小班長(zhǎng)，小隊(duì)長(zhǎng)，大隊(duì)長(zhǎng)，車(chē)間主任，企業(yè)正副經(jīng)理，最后是企業(yè)的董事長(zhǎng)，其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡(luò)者和調(diào)節(jié)者出現(xiàn)，管理結(jié)構(gòu)臃腫，人人管事，但事事沒(méi)有人真正去負(fù)責(zé)。管理者能有效管理的下屬人數(shù)取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)水平等因素。在傳統(tǒng)管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識(shí)經(jīng)驗(yàn)水平較低，因而管理控制幅度較小。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計(jì)算畢業(yè)機(jī)化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關(guān)注的是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新構(gòu)造——扁平化結(jié)構(gòu)的靈活指揮。如果一個(gè)企業(yè)為了扁平化組織結(jié)構(gòu)，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應(yīng)用到戰(zhàn)略管理中來(lái)就好比一艘小船，它雖然轉(zhuǎn)向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時(shí)往左，船還是調(diào)不過(guò)頭來(lái)。戰(zhàn)略實(shí)施中，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新管理非常重要。通過(guò)減少中間層，擴(kuò)大管理幅度，分權(quán)等手段我們已經(jīng)具備了創(chuàng)新管理的組織構(gòu)架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯(lián)系起來(lái)構(gòu)成一個(gè)有機(jī)整體。同樣的，這必須有實(shí)際行動(dòng)作為保障。對(duì)企業(yè)各部門(mén)進(jìn)行深入細(xì)致地分析，評(píng)價(jià)各部門(mén)所能達(dá)到的最佳層級(jí)結(jié)構(gòu)，形成計(jì)劃意見(jiàn)書(shū)。對(duì)扁平化組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行中出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行分析和解決，讓?xiě)?zhàn)略理念滲透到組織的各個(gè)角落，并能夠達(dá)到“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，效果將使戰(zhàn)略最大限度地融入到企業(yè)中去。
2.3績(jī)效管理從企業(yè)戰(zhàn)略高度上來(lái)，管理本身就在實(shí)踐人力資源管理，而績(jī)效管理與人力資源管理的招聘、規(guī)劃、培訓(xùn)、薪酬這些模塊有著密切的聯(lián)系，沒(méi)有推行績(jī)效管理，就沒(méi)有發(fā)揮人力資源部的職能。
但是從企業(yè)高層和管理者的角度來(lái)看，實(shí)施績(jī)效管理還是很重要的，我想結(jié)合企業(yè)推行企業(yè)績(jī)效管理的實(shí)踐上來(lái)談?wù)剬?duì)績(jī)效管理的理解。
根據(jù)多數(shù)學(xué)者的定義，他們把績(jī)效分為三個(gè)層面，組織績(jī)效、群體（團(tuán)隊(duì)）績(jī)效、個(gè)體績(jī)效；我們就從這三個(gè)層面來(lái)看推進(jìn)績(jī)效管理的必要性。
組織績(jī)效即整體績(jī)效，我們可以理解成一個(gè)公司的整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，指企業(yè)經(jīng)營(yíng)的數(shù)量、質(zhì)量和效率究竟怎么樣。很多企業(yè)真正推行績(jī)效管理的動(dòng)力源在于企業(yè)的高層，而高層的想法更多是迫于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力。因?yàn)楹芏嘈袠I(yè)市場(chǎng)已經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展必須形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這就迫使企業(yè)內(nèi)各部門(mén)、各個(gè)員工必須圍繞公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、流程等協(xié)同努力，因此需要引入管理機(jī)制來(lái)協(xié)同員工的行為。
團(tuán)隊(duì)績(jī)效即部門(mén)、團(tuán)隊(duì)為單位的數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況。很多中小企業(yè)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人都是事務(wù)型的管理者，很多管理者（尤其是技術(shù)類(lèi)管理者）對(duì)公司的計(jì)劃、工作總結(jié)不屑一顧，他們認(rèn)為這不過(guò)是文字游戲。他們更樂(lè)于承擔(dān)業(yè)務(wù)精英的角色，喜歡忙于具體業(yè)務(wù)、具體問(wèn)題的處理上。經(jīng)常一天忙到晚，大會(huì)開(kāi)完開(kāi)小會(huì)，這種工作方法一定程度上造成了部門(mén)管理的混亂，影響了員工的積極性。企業(yè)推行績(jī)效管理可以明確團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的目標(biāo)、責(zé)任，籍此轉(zhuǎn)變團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的工作方法，提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平。
個(gè)人績(jī)效是其工作的“績(jī)”（工作的結(jié)果）和“效”（實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果的效率水平）。有些企業(yè)雖然沒(méi)有形式上的考評(píng)，但是企業(yè)的老板，負(fù)責(zé)人仍然會(huì)通過(guò)他的手段來(lái)判斷員工的表現(xiàn)。這種評(píng)價(jià)方式顯然有很多弊端：例如會(huì)助長(zhǎng)“領(lǐng)導(dǎo)在的時(shí)候搶著干，領(lǐng)導(dǎo)不在的時(shí)候沒(méi)人干，小團(tuán)體等”不良風(fēng)氣，十分不利于員工成長(zhǎng)。當(dāng)企業(yè)員工規(guī)模不斷擴(kuò)大后，需要引入一套機(jī)制來(lái)評(píng)價(jià)員工、激勵(lì)員工、培養(yǎng)員工，比如kpi績(jī)效管理方法、平衡積分卡等績(jī)效管理工具。
我們?cè)購(gòu)摹肮芾怼鄙峡赐菩锌?jī)效管理的必要性，很多中小企業(yè)管理者都我們做項(xiàng)目時(shí)都會(huì)謙虛地說(shuō)：“我們這的管理人員都沒(méi)有系統(tǒng)的學(xué)過(guò)管理，很多管理方法不科學(xué)?！彼麄兌颊J(rèn)識(shí)到管理者的管理水平是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，轉(zhuǎn)變管理方法確實(shí)是很多中小企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。那么什么是科學(xué)的管理？如何才能進(jìn)行科學(xué)的管理？西方《管理學(xué)》幾乎都是以計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、激勵(lì)等內(nèi)容為框架，而這和廣義的績(jī)效管理的含義是一致的，管理是以績(jī)效為本的`，做好績(jī)效管理本身就是在科學(xué)的管理。海爾集團(tuán)張瑞敏要求每個(gè)管理者每天進(jìn)行日清，海爾的日清體系有三大體系構(gòu)成，包括目標(biāo)、日清控制和激勵(lì)體系。管理者做好日清其實(shí)就是在科學(xué)管理。但是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的實(shí)踐后，多數(shù)管理者的管理水平都會(huì)得到了提升。
從以上論述來(lái)看，企業(yè)確實(shí)要推行績(jī)效管理，而且企業(yè)高層一定要堅(jiān)持推進(jìn)下去對(duì)績(jī)效管理推進(jìn)要有耐心，在企業(yè)長(zhǎng)期實(shí)踐中會(huì)得到很大的幫助。
2.4累進(jìn)式戰(zhàn)略決策這對(duì)于戰(zhàn)略決策的改進(jìn)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的一點(diǎn)。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理追求著公司戰(zhàn)略的整體性和一致性，這是無(wú)可非議的。然而，面對(duì)日新月異的技術(shù)，面對(duì)快速發(fā)展的國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)，我們提出累進(jìn)式的戰(zhàn)略決策是最適合當(dāng)前我國(guó)企業(yè)的。
如果我們根據(jù)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理概念，對(duì)企業(yè)進(jìn)行周詳?shù)膽?zhàn)略部署，勢(shì)必會(huì)損失時(shí)間優(yōu)勢(shì)。這在一個(gè)穩(wěn)定的可預(yù)期的行業(yè)中還不至于對(duì)企業(yè)造成很大的影響。但是在一個(gè)新品迭出，競(jìng)爭(zhēng)激烈并且很難預(yù)測(cè)行業(yè)前景的產(chǎn)業(yè)中就會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養(yǎng)的核心優(yōu)勢(shì)能否適應(yīng)將來(lái)的環(huán)境還是一個(gè)未知數(shù)。
基于上述戰(zhàn)略理論存在的缺陷，累進(jìn)式的戰(zhàn)略決策方法應(yīng)引起高度重視。所謂累進(jìn)式戰(zhàn)略是指技術(shù)和市場(chǎng)都處于潛在狀態(tài)難以預(yù)測(cè)的情況下，根據(jù)即時(shí)信息，迅速做出反應(yīng)，不間斷地調(diào)整企業(yè)資源配置，盡快地使企業(yè)的產(chǎn)品符合市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，同時(shí)有目的的在原有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，開(kāi)發(fā)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。由于環(huán)境變化的步伐越來(lái)越快,企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時(shí)不可能掌握足夠的信息資源,誰(shuí)先進(jìn)入市場(chǎng),誰(shuí)就是最大的獲利者。因而,對(duì)于面臨高度不確定和動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰(zhàn)略已不是明智之舉。在信息泛濫的時(shí)代,無(wú)論對(duì)個(gè)人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時(shí)間差以及在獲得信息的基礎(chǔ)上迅速行動(dòng)。只有最早獲得信息,最早開(kāi)始行動(dòng)才會(huì)成功。因此,在一個(gè)高度不確定的市場(chǎng)上,累進(jìn)式戰(zhàn)略成為最適合的戰(zhàn)略制定方法，既可以適合訊息萬(wàn)變的市場(chǎng)，又能夠有效地引導(dǎo)企業(yè)各部門(mén)通力合作。
當(dāng)然，累進(jìn)式戰(zhàn)略的執(zhí)行是有其難度的。首先，會(huì)給員工帶來(lái)不連貫的指令。由于戰(zhàn)略目標(biāo)被“看不見(jiàn)的手”撥弄。戰(zhàn)略目標(biāo)的連貫性就會(huì)受到影響。從而使員工無(wú)所適從。這里我們要注意到剔除微小市場(chǎng)變動(dòng)給戰(zhàn)略管理帶來(lái)的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場(chǎng)信息和有經(jīng)驗(yàn)的市場(chǎng)分析人員。盡量撫平波動(dòng)，達(dá)到累進(jìn)的效果。其次，累進(jìn)式戰(zhàn)略需要有專(zhuān)業(yè)的人員，良好的組織架構(gòu)和氛圍，因此，創(chuàng)新文化的建立、靈活的扁平式組織結(jié)構(gòu)、績(jī)效管理不可缺少。另外，累進(jìn)式的戰(zhàn)略決策也有其局限性，在實(shí)際畢業(yè)應(yīng)用中其缺陷還有待發(fā)現(xiàn)。
社會(huì)在發(fā)展，市場(chǎng)在發(fā)展，企業(yè)也要發(fā)展。而發(fā)展中就會(huì)出現(xiàn)影響和制約發(fā)展的新問(wèn)題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會(huì)出現(xiàn)。要使企業(yè)立于不敗之地，只有用發(fā)展的思維、發(fā)展的眼光來(lái)解決出現(xiàn)的問(wèn)題，要用積極的態(tài)度，敢冒險(xiǎn)的精神向新的問(wèn)題、新的矛盾挑戰(zhàn)。在激烈競(jìng)爭(zhēng)中，誰(shuí)勝誰(shuí)負(fù)關(guān)鍵在于創(chuàng)新，創(chuàng)新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)應(yīng)形成有效的創(chuàng)新機(jī)制，將創(chuàng)新體現(xiàn)于企業(yè)制度當(dāng)中，更好地發(fā)揮投資者、經(jīng)營(yíng)者、生產(chǎn)者甚至消費(fèi)者的創(chuàng)新積極性，才能取得企業(yè)的新發(fā)展。
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