在撰寫報告之前，我們需要進行充分的調研和收集數(shù)據(jù)，確保報告的準確性和可信度。在撰寫報告時，要注意語言簡明扼要，并且用詞準確，避免使用不必要的修飾詞和廢話。通過參考這些報告范文，你可以學會如何選擇和整理相關的信息和數(shù)據(jù)。
競爭戰(zhàn)略報告分析篇一
制定網(wǎng)站方案，競爭對手的分析是必不可少的，知己知彼百戰(zhàn)不殆，那么我們在分析競爭對手的時候應該分析什么呢?具體有哪些指標是我們應該關注的呢?今天彭晉杰在這一文章就從細節(jié)上簡單談談關于競爭對手的分析具體該如何操作，競爭對手的具體分析，大致可以從以下五個方面來看：
(1)網(wǎng)站權重、pr值、域名年齡百度官方早已聲名，百度權重只是愛站，站長工具等網(wǎng)站推出的針對網(wǎng)站關鍵詞排名預計給網(wǎng)站帶來流量，劃分等級0-10的第三方網(wǎng)站歡迎度評估數(shù)據(jù)，百度官方并沒有百度權重這么一說，但是該數(shù)據(jù)可以直接反應網(wǎng)站的關鍵詞排名尤其是長尾詞排名，在很大程度上能夠反應一個網(wǎng)站的質量。pr值是google用來評測網(wǎng)頁重要性的一個數(shù)據(jù)，目前貌似和百度沒什么太大關系，但是從百度近年的發(fā)展來看，百度其實一直在模仿google，網(wǎng)站想贏在未來，就必須注重pr值。域名年齡就不用說了，百度這塊反應還是比較明顯的，往往域名年齡高的網(wǎng)站權重也高，尤其是企業(yè)站。
所以這也是非常關鍵的數(shù)據(jù)。
(3)收錄與外鏈收錄不用說了，收錄是排名的基礎，一個收錄不高的網(wǎng)站排名自然不高，尤其是現(xiàn)在百度抓原創(chuàng)抓的很兇，收錄也可以看出該網(wǎng)站的原創(chuàng)度。外鏈這塊，百度一直在調整外鏈算法，目前很多常規(guī)的外鏈制作方法以及失效，所以適當?shù)目纯锤偁帉κ值耐怄渷碓?，可以省下很多找資源的時間。
(4)文章內容原創(chuàng)性與關鍵詞密度控制以及內部鏈接(網(wǎng)站結構)文章原創(chuàng)性的查詢方法是，找一篇最近更新的文章，復制其中的一段話，直接在百度搜索，從實施結果頁面可以直接分析出該文章原創(chuàng)度如何。其中還要觀察該網(wǎng)站的內部鏈接是如何制作的。其實在彭晉杰來看，內部鏈接(網(wǎng)站結構)這一塊是很能反映網(wǎng)站競爭力的地方，尤其是大型網(wǎng)站來看，對網(wǎng)站關鍵詞的排名有著很大的影響。
(5)社會化的推廣手段應用目前社會化推廣手段越來越熱，百度對這塊也愈發(fā)重視，適當觀察競爭對手網(wǎng)站是否存在應用與社會化平臺的插件(如百度分享)、技巧等，可以的話，可以采用拿來主義。上面競爭對手的分析方法講的比較簡單，但是基本原則不會改變，如果真的能夠用以上5點原則對競爭對手做一個深入的分析，相信你會學大很多，也會對你的競爭對手有更多的了解，也有利于你更快、更容易的超越你的競爭對手。文章首發(fā)紅黑聯(lián)盟，/，尊重版權!
競爭戰(zhàn)略報告分析篇二
——聯(lián)想集團差異化。
電子商務0801班。
080506020。
王靜。
摘要。
競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又稱為業(yè)務層次戰(zhàn)略或者sbu戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體戰(zhàn)略經營單位的計劃和行動。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業(yè)產品這三者之間的關系，來奠定本企業(yè)產品在市場上的特定地位并維持這一地位。每個企業(yè)都會有許多優(yōu)點或缺點，任何的優(yōu)點或缺點都會對相對成本優(yōu)勢和相對差異化產生作用。成本優(yōu)勢和差異化都是企業(yè)比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結果。將著兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)相應的活動相結合，就可導出可讓企業(yè)獲得較好競爭位置的三種一般性戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及集中戰(zhàn)略，這三種戰(zhàn)略并沒有優(yōu)劣之分，只是適用不同的企業(yè)而已，對于企業(yè)應該具體選擇以上三種戰(zhàn)略中的哪一種，則應視企業(yè)的實際情況、企業(yè)的發(fā)展階段、總體戰(zhàn)略目標、產品成本水平、價值鏈結構、競爭狀況、目標市場情況等因素加以綜合分析才能確定。
聯(lián)想集團成立于1984年，是一家在信息產業(yè)內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。在國內pc行業(yè)競爭激烈的市場環(huán)境中，多年來一直保持市場份額第一，本文聯(lián)想集團為研究對象，對其差異化的競爭戰(zhàn)略進行了分析，并對其差異化競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢進行了重點探討，聯(lián)想集團通過不斷創(chuàng)新，使其競爭戰(zhàn)略能最大限度地發(fā)揮本企業(yè)自身優(yōu)勢并且與目標市場相適應，從而都在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，并在很大程度上彌補了其在戰(zhàn)略競爭中的劣勢。
關鍵詞：競爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聯(lián)想集團創(chuàng)新。
聯(lián)想集團差異化競爭戰(zhàn)略分析聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略分析。
作為市場領先者，聯(lián)想為了有效地保持和擴大市場份額，在其生產成本與競爭對手相比無明顯優(yōu)勢的情況下，采取的競爭戰(zhàn)略是典型的差異化戰(zhàn)略。聯(lián)想根據(jù)企業(yè)自身的情況、總體戰(zhàn)略目標、目標市場情況等因素選擇了以技術創(chuàng)新的產品差異化、以服務轉型的服務差異化以及塑造品牌的差異化。其獲取差異化優(yōu)勢的途徑主要有：
1.1樹立獨特的品牌形象。
聯(lián)想集團憑借出色的營銷能力建立了獨特的品牌差異化優(yōu)勢。請章子怡為聯(lián)想1＋1家用電腦的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特點。在電視廣告中宣傳聯(lián)想開關商用電腦的三維品質。新聞報道對聯(lián)想的宣傳也進一步增強了聯(lián)想品牌形象，如中央電視臺曾于今年2月在新聞聯(lián)播和焦點訪談中先后三次介紹聯(lián)想成就。聯(lián)想還舉辦過百城科技行等多種公益活動。通過促銷投入和高明的公共關系等手段的綜合應用，聯(lián)想在廣大消費者心中建立了良好的品牌，樹立起“聯(lián)想走近你，科技走近你”的國內名牌電腦產品形象。據(jù)報道聯(lián)想品牌價值103億16。2001年9月1日，中國名牌戰(zhàn)略推進委員會在人民大會堂召開新聞發(fā)布會，宣布全國45家企業(yè)的57種產品為“中國名牌產品”，聯(lián)想成為電腦類排名第一的名牌產品?？恐放频木薮罄瓌恿Γ?lián)想成為了大多數(shù)消費者購買pc的首選品牌。我國發(fā)行量最大的pc普及類報紙《電腦報》近期公布了其2001的讀者調查結果。有超過十萬的讀者參與了此次調查，調查涉及到硬件、軟件、網(wǎng)絡等各方面，可說規(guī)模宏大，而調查的結果自然也極具權威性。其中“首選品牌電腦”項目的調查中，調查結果在意料之中，聯(lián)想家用電腦以47.5%的得票率排在首位，所得票數(shù)比第二名多出四倍以上。在此之前，聯(lián)想曾在1999年及2000年連續(xù)兩年獲此殊榮。
1.2技術創(chuàng)新，塑造產品差異化。
特、時尚，滿足各類用戶的喜好，還開發(fā)多種軟件，使人機界面更加友好。聯(lián)想正是通過技術創(chuàng)新實現(xiàn)產品差異化，從而獲得競爭優(yōu)勢。聯(lián)想將技術創(chuàng)新由淺入深地劃分成產品技術創(chuàng)新、功能技術創(chuàng)新和核心技術創(chuàng)新三個階段。九十年代初，當學電腦在普通人的眼里還是一門高深學問時，聯(lián)想率先將電腦“人性化”，聯(lián)想開發(fā)的易學好用的電腦，一下子使冷冰冰的計算平臺變得親切起來，老百姓自然樂于掏腰包。聯(lián)想從最初的“家用電腦”開始，后來又推出了“應用電腦”、“功能電腦”，直至今天的“天”字系列因特網(wǎng)電腦、家庭數(shù)碼港，把電腦變得越來越“傻瓜化”。在這一過程中，“功能鍵盤”、“一鍵上網(wǎng)”、“網(wǎng)際飛梭”、“一鍵恢復”等等功能技術創(chuàng)新也成為了聯(lián)想創(chuàng)造的國內技術標準。聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略成功的基礎是不斷通過創(chuàng)新保持技術領先。創(chuàng)新是聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略背后的制勝法寶。
1.3服務創(chuàng)新，為用戶提供優(yōu)質周到的服務。
在整個業(yè)界從產品導向向服務導向轉型的背景下，聯(lián)想也正在向服務轉型，從意識上、方法上各方面對服務進行創(chuàng)新，尋求服務差別化。聯(lián)想的決策者說，“服務是貫穿聯(lián)想發(fā)展的主線，是聯(lián)想的核心價值觀。聯(lián)想此前的成功得益于此，此后，面對加入wto后的新形勢，聯(lián)想更要把服務的工作做深、做細、做實?！彼麄冋J為，技術永遠是缺乏人情味的，技術只有被開發(fā)為富有人情味的，具有情感交流功能的產品，才會為更多的人所接受。因此，說到底，還是誰能站在服務的制高點上看問題，為消費者提供滿意、周到的服務，誰才會牢牢掌握市場的主動權，才會成為真正優(yōu)秀的企業(yè)。
向服務轉型，就是要由產品型企業(yè)轉向服務型企業(yè)，聯(lián)想為滿足客戶快速維修的需求，提出了“4小時響應、48－24小時修復”的服務承諾，是業(yè)界第一個承諾修復時間的廠商，并針對全國1500家大客戶進行專人專線24小時鎖定服務。為提高服務人員的服務質量，聯(lián)想制定了持證上崗制度，公司的維修人員上崗都必須經過考試，拿到上崗證方可上崗，這對提高維修水平起到很好的保障作用，使用戶不僅買得放心，更能用得安心。通過服務創(chuàng)新，塑造聯(lián)想服務品牌，建立差異化優(yōu)勢。
1.4注重環(huán)保意識，引領消費時尚。
在別的廠商將目光僅僅關注于cpu速度、硬盤大小等純技術性指標，大力。
2.1聯(lián)想差異化的優(yōu)勢。
聯(lián)想以不斷創(chuàng)新，對變化的市場環(huán)境和顧客期望做出及時反應，先于競爭對手將差異化的產品推向市場，樹立起聯(lián)想良好的品牌形象，從而增加顧客的感知價值，使聯(lián)想提高產品市場占有率，獲得更多利潤。通過差異化戰(zhàn)略，聯(lián)想構筑在市場競爭中的進入障礙，有效地抵御其他的競爭對手的攻擊。聯(lián)想產品的獨特功能如因特網(wǎng)電腦的“一鍵上網(wǎng)”、“網(wǎng)際飛梭”、“一鍵恢復”等由于技術含量高，構成技術壁壘，很難被競爭者模仿，因而競爭者很難輕易打入聯(lián)想所占據(jù)的目標市場。通過差異化來擴大市場的份額，聯(lián)想針對中學生開發(fā)的“未來先鋒”電腦，針對老年人開發(fā)的“天樂”電腦等，實際上是開拓新的細分市場。
據(jù)調查有47.5％的消費者首選品牌是聯(lián)想，利用顧客對品牌的忠誠度而降低其對價格的敏感性，減弱顧客和供應商議價能力。顧客購買“喜歡的品牌”而不是購買“便宜的品牌”的行為一旦確立，就不會更多地轉換購買其他的品牌。顧客的議價能力被大大減弱。聯(lián)想電腦由于品牌優(yōu)勢使得聯(lián)想在與經銷商的關系上明顯居于主導，降低經銷商的討價還價能力。由于聯(lián)想的市場領先地位的確立，導致采購量的增加，減弱供應商的議價能力。顧客的忠誠和技術領先構成較高的進入壁壘，贏得顧客忠誠，在面對替代品威脅時，聯(lián)想也處于更加有利的地位。
2.2聯(lián)想差異化戰(zhàn)略的劣勢。
擴大差異化，必須會導致成本的增加，如增大科研費用等，提高聯(lián)想電腦的售價，這就存在風險。只有當擴大差異化所增加的感知價值超過因成本核算提高所造成的損失時，這種戰(zhàn)略才能算成功。另外競爭對手可能會模仿聯(lián)想的產品特性，導致不能持久維持產品差異化。
聯(lián)想集團差異化競爭戰(zhàn)略分析不斷創(chuàng)新，尋求新的競爭優(yōu)勢。
創(chuàng)新理論是經濟學家約瑟夫·熊彼特在20世紀初提出的，著名管理學家彼得·德魯克將創(chuàng)新列為企業(yè)管理的計劃、組織、領導和控制四大職能之后的第五職能。創(chuàng)新職能揭示了企業(yè)需要不斷創(chuàng)新來創(chuàng)造市場和挖掘需要，從而優(yōu)化生產要素的本質。企業(yè)的創(chuàng)新職能與其競爭戰(zhàn)略、營銷策略之間有著非常緊密的聯(lián)系。創(chuàng)新能力的有效發(fā)揮是企業(yè)成功實施其競爭戰(zhàn)略的關鍵要素，創(chuàng)新是形成競爭優(yōu)勢最重要的動力和源泉。
聯(lián)想正是通過產品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、服務創(chuàng)新來充分支撐其差異化的競爭戰(zhàn)略。
3.1產品創(chuàng)新。
在產品創(chuàng)新上，聯(lián)想總是趨于領先，通過發(fā)現(xiàn)和解決顧客潛在的需求使推出的電腦與眾不同如“因特網(wǎng)電腦”、“家庭數(shù)碼港”，以其超前的設計理念和前瞻的應用技術，時刻引導著pc應用的發(fā)展方向，并在業(yè)界掀起了陣陣大潮，并贏得國內外的一致贊譽，引領消費時尚，培養(yǎng)顧客的忠誠度和品牌偏好。
通過市場創(chuàng)新，聯(lián)想推出專為中學生和老年人設計的電腦，開拓了一個新的細分市場。
3.2營銷創(chuàng)新。
在營銷創(chuàng)新上，聯(lián)想最早推出1＋1專賣店并將它不斷發(fā)展壯大，聯(lián)想1＋1專賣店經過這三年來的努力，逐步樹立了頗具親和力的貼近用戶的形象。從顧客打算購買開始，為顧客提供各種全方位的服務，強調“用戶體驗”，舉辦各種各樣的培訓、夏令營活動，在消費者中樹立了良好的形象，拉近了聯(lián)想與消費者的距離。通過營銷創(chuàng)新，迅速拓展市場，提高市場占有率。制造產品差異。
3.3技術創(chuàng)新。
命以后，又進入了家用電腦革命的第三個階段家庭數(shù)碼時代。家庭數(shù)碼港－天麒天麟電腦所贏得的諸多榮譽也顯示了聯(lián)想在電腦系統(tǒng)設計方面強大的技術創(chuàng)新能力，該款電腦采用的幾項關鍵技術均處于世界領先地位。在本文第二章中已經提及聯(lián)想擁有多項專利，正是擁有了這些技術，聯(lián)想擺脫了市場的同質競爭，一路領先地贏得了市場的主動權。經過十年奮斗，聯(lián)想不僅拿到了亞太區(qū)最大pc市場份額，而且在研發(fā)能力和技術水準方面也站在了世界前列，可與國際大廠商同臺共舞，一比高低。
3.4服務創(chuàng)新。
通過服務創(chuàng)新使聯(lián)想樹立了獨特的服務品牌，贏得顧客滿意。由于聯(lián)想在競爭中總是領先一步，每一步領先都能夠使聯(lián)想提高市場占有率、提高產品利潤率。
參考文獻。
[12]聯(lián)想網(wǎng)站，http://。
競爭戰(zhàn)略報告分析篇三
市面上的app無處不在，app和蘋果應用商店分別就擁有超過80萬的app，而windowsphone也有超過15萬的應用，黑莓則擁有超過7萬多的應用。而中國移動互聯(lián)網(wǎng)，競爭的激烈程度更是可想而知。
蘋果用appstore第一次繞過了運營商和搜索引擎，牢牢控制了移動互聯(lián)網(wǎng)的入口。這個控制僅限于蘋果帝國。喬布斯走了與蘋果智能手機市場份額的萎縮沒有必然聯(lián)系，安卓之父魯賓放棄安卓的控制權后，安卓仍然將繼續(xù)蠶食蘋果的份額。未來的移動互聯(lián)網(wǎng)市場，95%的手機都是智能手機的時候，蘋果只占其中一小部分如同現(xiàn)在pc市場一樣。
用appstore的路子再造一個appstroe成功的可能性為0。所以中國的應用市場，除91外基本都是走的中國特色的路線。安卓市場的發(fā)展趨勢仍然是內容聚合的平臺，有媒體屬性，但交易市場的屬性正在減弱。因為，安卓應用免費是大勢所趨。在中國這個說法更加恰當。
統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示整體來看參與調查者中29.8%的用戶表示每月在手機應用軟件上的花費在10元以下而高達46.7%的用戶則表示只使用免費軟件。用戶對手機軟件的付費意愿較低。其中45歲以上人群更愿意付費。
個人開發(fā)者的比例從203月份的70%降至9月的10%（友盟數(shù)據(jù)），單個應用的開發(fā)成本在17000-27000美元（艾瑞數(shù)據(jù)），1/3的開發(fā)者無法靠開發(fā)應用來維持生計。
開發(fā)成本居高不小，直接靠應用賣錢又很難維持生計。而個人開發(fā)者比例減少，意味著企業(yè)開發(fā)者的增加，將散兵游勇們聚集起來，發(fā)揮群體作戰(zhàn)和規(guī)模優(yōu)勢。安卓應用還會迎來一個大爆發(fā)。移動互聯(lián)網(wǎng)的內容，app會占據(jù)半壁江山。在app生成技術成熟，開發(fā)成本降低后，互聯(lián)網(wǎng)上的網(wǎng)站都有可能成為一個app，但是app反過來不一定有網(wǎng)站。
xx目前只有一個小團隊在開發(fā)手機瀏覽器，手機瀏覽器不再具有互聯(lián)網(wǎng)唯一入口的價值。在傳統(tǒng)pc上，用戶訪問淘寶肯定要先打開瀏覽器，而在手機上，用戶只需要點擊手機app即可。xx表示xx在移動互聯(lián)網(wǎng)領域主要關注三個方向：安全、應用商店和app開發(fā)。xx的商店就是指xx手機助手。下一步估計xx也將順應大勢，想辦法將xx搜索與應用商店結合，輕商店、重入口。
xx手機搜索客戶端支持應用的搜索；最近更名的xx手機助手則是集應用搜索、應用管理和手機管理工具的手機客戶端。另外，xx還投資了卓大師刷機軟件—也在加入應用分發(fā)的功能。近期改名，更是表明xx和xx相繼將應用市場（搜索）提升為自己移動互聯(lián)網(wǎng)的核心戰(zhàn)略型產品。
xx手機管家在加入應用市場的功能，xx手機管家，xx應用寶以及webapp的應用市場q+。在應用搜索這塊。去年xx已推出xx應用搜索引擎：xx海納。appstore一年前5000萬美元收購應用探索和發(fā)現(xiàn)引擎chromp。中國的類似搜索引擎去年開始出現(xiàn)。
與互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展初期一樣，當時網(wǎng)頁數(shù)目到一定量時，第一代搜索引擎yahoo出現(xiàn)。后來google的全自動（爬取+pagerank排名技術）代表著第二代搜索引擎顛覆了yahoo。而現(xiàn)在，我們的應用搜索的量級，就是當年yahoo搜索出現(xiàn)時的網(wǎng)頁量級。
app之間通過接口互相鏈接，app上的不同用戶通過qq好友關系、微信圈、微博關注關系、手機號碼等方式互相鏈接。而傳統(tǒng)搜索引擎正是基于超鏈接的。
別家應用的實現(xiàn)和數(shù)據(jù)結構都沒有一個標準。傳統(tǒng)網(wǎng)頁基本遵循h(huán)tml標準。應用的數(shù)據(jù)大多不是靜態(tài)的。傳統(tǒng)搜索引擎要抓取ajax、flash等形式的數(shù)據(jù)都存在難度。由于app的.功能更偏社交本地化，涉及隱私更多，因此應用多包括隱私設置。
綜上所訴正因為你的應用面臨著如此大的競爭，所以進行用戶分析和競爭分析是很關鍵的。下面是中國報告大廳整理的相關app市場競爭信息：
目標用戶分析。
在開發(fā)app時，應該始于目標受眾分析。通過閱讀的媒體或個人觀點得出一些基本假設是非常容易的。
直接詢問目標受眾的看法無疑是最好的了解目標受眾信息的方法。可以通過焦點小組或通過簡單的問題或數(shù)據(jù)收集搞定。
更進一步，企業(yè)可以選擇發(fā)出內測或原型app來快速獲得用戶的反饋，以及在推動市場前了解受眾真正想要的。
一個較好的方法是對用戶進行畫像，構建真是或假設的每一類用戶的特點，賦予他們名字，職業(yè)，年齡，然后挖據(jù)出他想要的app。了解每類用戶的移動偏好和行為也是個好主意。
一個了解用戶移動偏好和行為的例子是基于設備細分，分析不同移動設備和操作系統(tǒng)對于找到正確的目標用戶無疑是非常重要的。
我們經常從媒體上看到xx沒落的報道，但事實上在英國，18～29歲的群體中，黑莓仍有很大的市場影響力，如果你的用戶是這些人，這個設備至少是你應該考慮的。
通過對競爭對手的分析了解到市面上都有了哪些東西，了解競爭對手的表現(xiàn)，學習成功之處，規(guī)避失敗教訓。
下載和體驗app，閱讀app評論是個有效了解在位app的正面和負面特點的好方法。這些反饋可以讓企業(yè)想到他們的獨特銷售主張。
標準的swot分析對于分析app競爭對手以及他們的表現(xiàn)是個好模型。當我們在思考一個app的優(yōu)勢時，我們可以想想他的獨特銷售主張是啥，是什么讓它與眾不同，什么讓用戶在同類app中選擇它。不足之處則可以考慮哪些平臺沒有覆蓋到，社交能力如何等。
了解外部的威脅和機會同樣是分析的關鍵一環(huán)。未來的機遇可能來自互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)，app的更新，新的商業(yè)模式等。威脅則來自競爭對手對app的升級，升級他們的獨特銷售主張，以及新玩家的加入。
在競爭分析中，企業(yè)需要考慮他們app的商業(yè)模式，選項可以包括直接收費，app內置購買或移動廣告。
不管決定如何，這些都需要盡早考慮，以找到合適的商業(yè)模式。比如，用戶對于付費應用的app的期待可能是沒有廣告，如果你要投放廣告就要考慮會不會將用戶趕走。
競爭戰(zhàn)略報告分析篇四
行業(yè)產業(yè)集中率及主要品牌市場占有率。
由于洗護發(fā)產品同質化日趨嚴重，在營銷上占顯著優(yōu)勢的強勢企業(yè)（品牌）主導市場，壟斷大部分市場份額。
主要品牌市場占有率。
排位前四名的廠商是寶潔（飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣共44.88%，若包括伊卡璐品牌則達到49.17%）、聯(lián)合利華（夏士蓮、力士共19.39%）、絲寶集團（舒蕾、風影共12.34%）、重慶奧妮（奧妮系列、百年潤發(fā)共7.46%）。我們將其市場占有率相加，可以得到全國大中城市主要零售渠道四廠商集中比率為：cr4=84.07（若寶潔包括伊卡璐品牌則為88.36）。
1-3八廠商集中比率cr8。
5利潤年增長率。
研究表明，從目前洗發(fā)水行業(yè)及絲寶集團等行業(yè)主要企業(yè)的發(fā)展情況來看，主要企業(yè)利潤率基本持平，約為30%左右（含稅）。受價格下降的壓力，行業(yè)利潤率亦受到影響，但主要企業(yè)通過擴大規(guī)模、加強管理、控制成本、推出新品、升級老品一系列措施努力降低消費者對價格的敏感，有效控制成本，其利潤率變化不大。企業(yè)利潤總額的增長與價格及銷售額的變化有關。從目前看，主要企業(yè)通過推出新品牌、新品種擴大市場規(guī)模，銷售額增長更快，利潤總額略有增長，約為7—8%。
行業(yè)發(fā)展方向與問題。
隨著新進入者的不斷加入，市場日漸成熟，洗護發(fā)市場產品及市場結構正在重整，市場的新一輪分化整合即將到來。
可預見的未來，中國洗發(fā)水市場將面臨來自營銷環(huán)境與企業(yè)自身更為深遠的挑戰(zhàn)。
（一）洗發(fā)水市場的成熟與價格競爭的壓力。
在跨國公司與國內企業(yè)的合力開墾下，洗發(fā)水市場主要功能的細分已經完成，產品同質化日趨顯著。過剩經濟的來臨與產品同質化，使得消費者對價格更加敏感，消費者心態(tài)日益趨于保守謹慎。飄柔下跌13%，夏士蓮下跌8.1%，舒蕾下跌3.3%，其中，濟南、南京、武漢、沈陽的價格下跌更為顯著。
（二）品牌激增，競爭加劇。
與完善的銷售網(wǎng)絡進入。新進入者在進入方式上多利用原有渠道資源和代理商網(wǎng)絡及客情關系“搭便車”，以擴大品牌消費群體，迅速進入終端渠道，直接與消費者見面。品牌不斷激增，使得業(yè)者建立品牌和維持品牌地位的任務變得越來越難，可利用的營銷資源越來越難取得。
另一方面，中低檔洗發(fā)水（200ml裝零售價10元以下）市場尚缺領導品牌，而這一市場隨國民經濟增長和消費者的成熟正日益擴大。并正在成為日后改變中國洗發(fā)水市場格局的契機所在?，F(xiàn)有行業(yè)領導品牌忙于中高檔市場的爭奪，無暇顧此，留下的空白正是眾多中低檔品牌極力爭奪的生存空間。
（三）消費者對品牌差異感覺的下降。
通過調查發(fā)現(xiàn)，在洗發(fā)水領域的一些主要品牌正在逐步失去它們的市場份額，而消費者購買的品牌總數(shù)卻在一直增長，事實證明消費者對品牌差異的感覺正在下降。品牌轉換已成為洗發(fā)水市場消費者的基本購買行為。據(jù)imi調查，有40%～50%的消費者在將來6個月更換洗發(fā)水品牌的考慮。而品牌的轉換將會在一個消費者心目中業(yè)已存在的品牌清單內進行，能否進入這個清單也便是品牌或溝通的價值所在。
（四）專業(yè)洗護發(fā)市場發(fā)展迅速。
在國外，成功的美發(fā)師可以銷售洗發(fā)水產品占產品銷售額的20%，而在國內卻只有不到1%的份額。威娜（中國）2000年開始再次生產洗、護分開的專業(yè)洗發(fā)水品牌，在美發(fā)店通過美發(fā)師向顧客銷售，并將“發(fā)廊柜臺銷售”的要領引進中國市場，希望它能使美發(fā)師從技術和外賣上均得到更大的收益。巴黎歐萊雅專業(yè)美發(fā)品部推出“專業(yè)美發(fā)之專家洗護系列”，指出大眾洗護發(fā)產品在國內有很強的市場影響，但這并不意味著專業(yè)美發(fā)產品就沒有生存的空間，專業(yè)品牌與大眾產品相比更加注重品牌的形象，有品牌的形象才有信任感。隨著專業(yè)美發(fā)師群體的擴大，技術水平的提高，令消費者更多的信賴，所以歐萊雅、威娜等企業(yè)認為專業(yè)市場的擴展是未來市場的發(fā)展方向之一。
（五）產品功能的虛擬化與復合化。
對價格相近、功能相同的同質化商品而言，概念已經成為影響消費者決策的一個重要因素。索芙特負離子洗發(fā)露的推出使得“直發(fā)”概念成為2001年市場中一個新的競爭焦點。其成功來自于其一貫擅長的市場細分和概念營銷。寶潔公司2001年新推出的黃色包裝的全新飄柔多效護理洗發(fā)露，預示著在洗護發(fā)產品新的功能概念未出現(xiàn)前，功能概念正由單一化發(fā)展到復合化。概念與概念間的有效組合也將創(chuàng)造新的賣點。隨著市場發(fā)展與產品同質化，證明并非一種利益定位最佳，競爭加劇將導致雙重甚至多重定位。
2、產品研發(fā)方向。
（一）二合一洗發(fā)水亟待改進。
1985年美國柏格公司率先推出洗發(fā)護發(fā)二合一香波，1988年日本資生堂推出了二合一洗發(fā)水，1988年我國也有了二合一洗發(fā)水。二合一洗發(fā)水洗護同步，使用方便，因此受到消費者的青睞。但是，顯然二合一洗發(fā)水是由陰離子表面活性劑和陽離子表面活性劑組成的，但在水溶液中陰陽離子表面活性劑相互作用，彼此消弱，相對而言護發(fā)作用就不甚明顯，有時甚至很微弱。因此很多化妝品專家建議：洗護分開才是護發(fā)之道，即洗發(fā)水和護發(fā)素分開使用效果更好。
若能巧妙地運用配方技術、選用與陰離子表面活性劑配伍性好的高效護發(fā)物質，使得產品在具有足夠的洗凈效果后，又具有明顯的護發(fā)作用，使二合一洗發(fā)水洗護作用名副其實，真能達到洗發(fā)水與護發(fā)素分開使用的效果，則普通的護發(fā)素將會逐步從市場上消亡?？傊?，洗護二合一洗發(fā)水還是市場的主流，但對其護發(fā)效果還應加強。而護發(fā)素產品將向專業(yè)化發(fā)展，如寶潔推出的“潤妍”，憑借其天然植物精華護發(fā)的概念，打開了一片新天地。
（二）天然植物配方的產品成為洗發(fā)水市場新的關注點。
綜觀歐洲和美國市場,可以看到知名品牌更注重產品的天然植物成分和有藥效成分的配方,大眾品牌則注重生產的技術配置。顯而易見,消費者異常重視對頭發(fā)的保養(yǎng)和調理,他們愿意使用那些可以保證效果的洗護發(fā)產品,對產品的技術和配方要求更高。目前在染發(fā)劑銷量增長的帶動下,含有天然成分在內的精細配方將面臨大量需求。
從產品配方來看，消費者越來越崇尚天然配方。眾多植物概念洗發(fā)水的興起與寶潔環(huán)保包裝的推出，對許多的無環(huán)境與綠色觀念的國內企業(yè)而言無疑是個考驗。據(jù)芝加哥信息資源iri公司統(tǒng)計，1997年天然洗護發(fā)品銷售增長了31%，而一般洗護發(fā)品共增長1%。
企業(yè)競爭格局。
1、市場競爭狀況。
洗護發(fā)品市場在所有日化產品市場中競爭最為激烈，國際日化及合資企業(yè)寶潔、聯(lián)合利華、絲寶占居主導位置，國產品牌僅狹存于中低檔部分市場。洗發(fā)水由開始的高檔消費品變成普通日用消費品，由于寶潔、聯(lián)合利華等市場壟斷者長期堅持的撇脂定價策略，形成的市場空洞吸引了眾多競爭者低價進入，最終引發(fā)洗發(fā)水市場的價格雪崩。這種情況下出現(xiàn)的品牌塌陷和市場重整，將在一至兩年內重鑄中國洗發(fā)水市場格局。澳加美進入洗護發(fā)市場以先期切入中低檔市場為佳，以避免與市場主導企業(yè)（品牌）發(fā)生正面沖突。
2、競爭者地位分布。
市場領導者：寶潔,占40%左右的市場份額。
市場挑戰(zhàn)者：絲寶、聯(lián)合利華，占30%左右的市場份額。
市場跟隨者：花王、奧妮、美日、脫普、棕攬、強生、索芙特。
市場補缺者：歐萊雅、威娜、太陽神、瑩樸、荷絲。
3、競爭者類型。
中國目前有超過1600個洗發(fā)水生產商，洗發(fā)水品牌超過2000個。我國的洗發(fā)水市場格局近年來一直處于較為穩(wěn)定的狀態(tài)?？鐕镜闹a品基本上占據(jù)了市場的主導地位，并形成了各自的品牌忠誠的群體，占有相當大的市場份額，而國有品牌的市場份額則相對比較小。高檔資生堂、華倫天奴、露華濃、圣艾芙、采瑩多為進口化妝品品牌延伸而來。多為國外生產、國內代理，主要在大中城市高檔商場銷售?；静捎孟醋o分開方式包裝，強調特殊修護功能、高營養(yǎng)性能和多種香型，成份趨于多樣，多種維生素、絲肽蛋白、植物提取精華等概念均有提出。消費群相對穩(wěn)定。
牌（尤其是合資品牌）瓜分了絕大部分市場份額。原料大部分為國產原料。以城鎮(zhèn)中青年女性為主要銷售對象。絕大部分采用洗護二合一方式，強調功能，但功能趨于雷同。市場競爭非常激烈。
本公司的經營戰(zhàn)略1、1、創(chuàng)造具有競爭優(yōu)勢的品牌定位。
品牌在目標消費者心智中位居一個獨特的有價值的位置，這就是定位。市場定位應來自于差異，具有競爭優(yōu)勢的差異，并較對手為顧客創(chuàng)造更多價值。這種差異即可能來自產品屬性層面。如海飛絲的去屑主張，潘婷的維他命原b5、伊卡璐的植物概念，也可能來自心理感受層面，如力士一貫強調的明星效應、沙宣宣揚的時尚，前衛(wèi)。在品牌發(fā)展過程中經常會遇到產品線延伸，但必須警惕因附加功效而犧牲品牌定位，運用二合一技術的“潘婷”及“海飛絲”之所以成功，同其提供了附加功效卻無損于海飛絲去頭屑和潘婷健康亮澤的品牌定位。而奧妮之所以落敗，也就在眾多產品（如香水洗發(fā)水）沖淡并混淆了植物洗發(fā)水的基本定位。隨著市場發(fā)展與產品同質化，證明并非一種利益定位最佳，競爭加烈將導致雙重甚至多重定位。如飄柔除二合一令頭發(fā)更柔順的定位外，又增加了令消費者更為自信的情感定位與低價格的價格定位。在保持品牌價值主張與認同不變的情況下，品牌定位改變的思考焦點應從產品屬性轉向消費者利益。本公司以“功能卓著”為突破點,將健康,積極的生活形態(tài)賦予品牌塑造全過程,以獲得了預期的品牌效應。
2、2、塑造鮮明的品牌個性。
企業(yè)形象的推廣也有助于樹立品牌形象。十周年紀念推出廣告，讓消費者評價“這是一家有價值的公司，它會為消費者考慮?！庇纱丝梢姡纯梢杂善放坡?lián)想到企業(yè)，也可使組織聯(lián)想成為品牌個性的一部分。
4、4、適時的改變。
品牌必須具有活力，并不斷改變，以適應由于科技與時代進步而使消費者品味及行為發(fā)生的改變。適時的改變策略，采用全新的產品包裝，適中的產品價格，并適應年輕消費者追求自然、冒險的個性需求而創(chuàng)造出全新的品牌形象。公司不厭其煩的更換產品包裝，升級產品配方，更新品牌標識，啟用新的形象代言人，占領男性消費群體實踐中，可以不斷傳承的品牌通常具有誠懇、真實、年輕、時髦的特點，洗發(fā)水品牌需要不斷超越時代，能夠在演變過程中即具有當代性，又然能夠維持熟悉的感覺。
5、5、有效的溝通與傳達。
品牌的個性與差異化的利益需要有效的與目標市場溝通，才能使營銷戰(zhàn)略富有競爭力。公司一個有效的電視廣告包括，“回憶、有沒有試用潛力、有沒有說服力和獨特性”，只有在三個方面都達到較高分數(shù)，才是有效的。營銷即傳播，要將產品、價格、渠道、包裝、廣告、促銷等營銷組合要素在與消費者的接觸中反應出一定的定位。有效的溝通應是有力的并且具有競爭優(yōu)勢，把有限的資源運用在自己最有優(yōu)勢的溝通形式上，才是效率化的溝通。越來越多的企業(yè)關注于品牌建設，本公司要在短時間確立品牌經營戰(zhàn)略，立志品牌的永續(xù)經營。在實踐過程中建立了以市場策劃總公司為中心，下設各個品牌專業(yè)公司的品牌策劃部門。今后進行了一系列產品升級，終端形象整改，更換形象代言人的工作，以期樹立時尚、潮流的公眾形象。
品牌經營策略。
二合一全渠道分銷策略，為經銷商提供全方位的專業(yè)化指導、技術支持。目前在實施一體化營銷改造計劃，并成立針對零售機構的專門隊伍。高密度電視廣告為主，近年廣告投放重點有所轉變，目前也重視終端宣傳、推廣。在營銷方面了解顧客需求，創(chuàng)造產品差異；善于發(fā)現(xiàn)獨特賣點，與消費者廣泛溝通；建立完善的分銷體系占領廣闊市場；多品牌戰(zhàn)略與品牌更新，實現(xiàn)品牌永續(xù)經營。
正在適應變革，鞏固與強化新一輪競爭壁壘，主要有：強化品牌資產，頻繁升級配方，使品牌與企業(yè)更加緊密的結合，強化消費者對品質的認同；通過產品線延伸與品牌擴展，密織市場細分，鞏固并提高市場占有率；改革分銷體系以適應渠道變化；注重促銷等戰(zhàn)術手段運用，有力反擊競爭對手。利用企業(yè)影響將產品品質、創(chuàng)新能力的承諾傳達給消費者，為公司建立可信賴的品牌形象。
競爭戰(zhàn)略報告分析篇五
上次我們講了從七個方面來分析關鍵詞的競爭度，這次來講講如何分析競爭對手的網(wǎng)站。做為一個seo專員分析競爭對手網(wǎng)站是最基本的技能，如果不懂分析競爭對手的網(wǎng)站就稱不上是專業(yè)的seo人員。下面是我這幾年來積累的經驗分析出來給大家看看，同時也給哪些不懂得seo專員看看如何分析競爭對手的網(wǎng)站。分析競爭對手網(wǎng)站是做網(wǎng)站優(yōu)化中的重中之重，不分析的話你可能根本不知道能否有機會超過對手，不能超過對手的網(wǎng)站，你做了這個關鍵詞也沒有，因為你根本沒有機會上到首頁獲取流量。好了，廢話不多說我們開始來分析一下競爭對手的網(wǎng)站吧。
網(wǎng)站定位。
根據(jù)網(wǎng)民的搜索需求我們要分析一下對手對網(wǎng)站的定位。主要是網(wǎng)站是以為營銷為目標還是以打造企業(yè)品牌為目標，還是以提供信息獲取流量為目標，這三點很重要。同時也要關注網(wǎng)站的目標客戶定位、網(wǎng)站主題定位和網(wǎng)站在未來發(fā)展方向定位。通過這些分析，可以對競爭有一些了解，所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆，還可以找出在這個行業(yè)的空白處，減少自身的競爭壓力。
域名分析。
在分析域名方面呢，沒有什么那么講究，只是看看網(wǎng)站域名的年齡即可。百度比較喜愛老域名，因為老域名比較穩(wěn)定，而且百度比較信任老域名，所以呢，時間越長那么權重就越高。剛剛起來的新站就是一盤散沙時期，百度對新站的信任度沒有那么高，權重也自然是低的。
pagerank。
pagerank簡稱就是pr值，這是谷歌對網(wǎng)頁的評價進行劃分的，這是谷歌計算排名的一種方式，是用來識別網(wǎng)頁等級的重要性。級別是從0-10級，10級為滿分。級別越高說明網(wǎng)頁受歡迎程度就越高，分析pr對網(wǎng)站很重要，它能知道網(wǎng)頁的受歡迎的程度。
網(wǎng)站域名權重很高的話，我都是很難競爭過去的，在權重1-權重2的范圍內還好說，如果是權重3以上的話就很難說了，憑個人的能力是不能競爭過去的。在權重三以上的競爭對手需要一個團隊來競爭才能對抗，并且還要團隊之間的相互配合才可以的。所以分析網(wǎng)站權重的高低是很有必要的一個過程。
服務器情況。
服務器放置位置很重要，這會影響網(wǎng)站的速度和反應。我們用的服務器是不是獨立ip也很重要，服務器訪問速度會影響用戶體驗，獨立ip會影響網(wǎng)站的優(yōu)化效果。這也是我們要認真的看待的。
網(wǎng)站速度。
了解對手網(wǎng)站的訪問速度很重要，網(wǎng)站速度是根據(jù)空間的好壞和空間放置了多flash與圖片來定的，了解對方的網(wǎng)站代碼結構，來發(fā)現(xiàn)對方的優(yōu)劣。
查看網(wǎng)站meta標簽設置。
我們再來看看網(wǎng)站的源代碼，來了解對手meta標簽設置完善與否，以及關鍵詞如何布局，還有放置關鍵詞的密度，看看關鍵詞是否有堆砌的問題。
是否使用h標簽。
h標簽在網(wǎng)頁的源代碼中很重要，要適當?shù)赜煤胔標簽，一般情況下我都把關鍵詞放到h標簽里面，這會對網(wǎng)站的權重有所提升，對關鍵詞的排名也很有優(yōu)勢，不過h標簽不能過分使用，這會引起搜索引擎的懷疑是作弊。
內部的具體優(yōu)化。
是否建有網(wǎng)站地圖。
網(wǎng)站地圖建設對于整個網(wǎng)站來說是至關重要的，這會影響蜘蛛的爬行速度和用戶體驗度。網(wǎng)站地圖方便蜘蛛的抓取頁面，能更快抓取最新更新的頁面，了解網(wǎng)站的架構。一般網(wǎng)站地圖放置在網(wǎng)站的根目錄下并且命名為sitemap，這也可以稱之為蜘蛛來到這個網(wǎng)站的導航系統(tǒng)，網(wǎng)站地圖可以增加網(wǎng)站收錄情況，而且搜索引擎很喜歡有網(wǎng)站地圖頁面。
網(wǎng)站友情鏈接的質量。
對于外鏈來說，友情鏈接給予自身的網(wǎng)站權重是很高的，所以我們在交換鏈接的時候一定要慎重，高質量的鏈接會給網(wǎng)站帶來很好的權重，如果是低質量的話則會相反。
網(wǎng)站收錄情況。
查看對手網(wǎng)站的收錄情況很有必要，網(wǎng)站收錄得越多那么排名就越好，當然啦，排名好與壞不是用收錄的多少來決定的，是根據(jù)多方面的因素來決定的，網(wǎng)站收錄是一方面。
主要關鍵詞。
網(wǎng)站關鍵詞排名。
看看對手網(wǎng)站的核心關鍵詞是什么，在看看核心關鍵詞的排名情況，然后再將這些關鍵詞進行統(tǒng)計起來。這樣的分析有助我們了解競爭度，從而更好的執(zhí)行自己優(yōu)化的網(wǎng)站。
google排名。
一個好的網(wǎng)站，在谷歌的表現(xiàn)一定很好，我們也要查看一下對手網(wǎng)站在谷歌的排名，分析在谷歌里的收錄以及關鍵詞的表現(xiàn)情況。
網(wǎng)站seo水平。
根據(jù)多方面查看對手網(wǎng)站的seo水平，并結合站長工具查看對手網(wǎng)站的seo數(shù)據(jù)，深入了解對方網(wǎng)站的情況，做好超越對方的額方針。
網(wǎng)站盈利模式。
在互聯(lián)網(wǎng)上建立網(wǎng)站，大家的目的只為了一個，那就是為了掙錢，那么查看對手網(wǎng)站如何在互聯(lián)網(wǎng)盈利這是很關鍵詞的。通過觀察對方網(wǎng)站的盈利模式，估算一下網(wǎng)站給企業(yè)帶來的利潤有多高，分析目前市場的前景如何，最終找到合適自己網(wǎng)站的盈利模式。
網(wǎng)站團隊背景。
網(wǎng)站團隊背景很重要，通過各種渠道來獲取對手網(wǎng)站運營團隊的各方面信息，是個人操作還是一個團隊在操作，他們是怎么分工的，有什么人才優(yōu)勢等等。
外鏈數(shù)量以及鏈質量。
外鏈：就是導入自己網(wǎng)站的鏈接。外鏈對于網(wǎng)站優(yōu)化來說是一個非常重要的一個環(huán)節(jié)。相信大家應該有所體會，發(fā)現(xiàn)排名很好的網(wǎng)站都有大量的外鏈;光數(shù)量多還不行，也要考慮質量的關鍵，外鏈的質量影響著網(wǎng)站的權重。所以說外鏈要多，更要質量，因為高質量的鏈接可以帶來搜索引擎的信賴。
網(wǎng)站流量。
在來看看對手網(wǎng)站的流量;如果對方的流量很大那么超過對方的機會很渺小，因為流量大說明用戶體驗好，要超過對手的難度會很大。
競爭戰(zhàn)略報告分析篇六
隨著中國手機市場的飛速發(fā)展,國內外手機制造商之間的競爭日趨激烈。通過分析手機市場的現(xiàn)狀及競爭局面,并在對所調查地區(qū)這一類重要的手機消費群體進行調查分析的基礎上,提出了有針對性的建議,特別是對從事手機營銷和服務行業(yè)企業(yè)提供了有益借鑒。對手機市場分析可以從不同角度,分析影響市場的各種因素,從而為決策提供依據(jù)。
關于手機市場競爭對手調查報告隨著中國手機市場的飛速發(fā)展,國內外手機制造商之間的競爭日趨激烈。通過分析手機市場的現(xiàn)狀及競爭局面,并在對所調查地區(qū)這一類重要的手機消費群體進行調查分析的基礎上,提出了有針對性的建議,特別是對從事手機營銷和服務行業(yè)企業(yè)提供了有益借鑒。對手機市場分析可以從不同角度,分析影響市場的各種因素,從而為決策提供依據(jù)，下面是我們此次的手機公司競爭對手分析報告。
一、調查對象。
本次調查主要是針對西北、西南地區(qū),以及對本公司構成威脅的'各種競爭對手;結合實際,我公司主要對以下公司做了調查:。
1、通過對宏達公司的調查,發(fā)現(xiàn)了以下特征;。
(1)在信用等級上:此公司為a,可以看出,此公司有較好的聲譽;。
(3)在選擇區(qū)域上;此公司將西北地區(qū)作為其主要的銷售區(qū)域,這和我們公司不睦而合;。
(4)市場開拓值為0.47,說明該公司有發(fā)展?jié)摿Α?/p>
2、通過對佳佳手機公司的調查,發(fā)現(xiàn)了以下特征;。
(1)在信用等級上:此公司為a,可以看出,此公司也有較好的聲譽;。
(2)在產品檔次上;此公司選擇的是低檔產品,由此可以判斷,此公司主要針對的是低消費群體。
3、通過對興瑞有限責任公司的調查,發(fā)現(xiàn)了以下特征;。
(1)在信用等級上:此公司為a,可以看出,此公司有較好的聲譽;。
(3)在選擇區(qū)域上;此公司目前還沒有選擇明確的區(qū)域;。
(4)市場開拓值也沒有具體數(shù)字,說明該公司當前情況下還不會對我們構成威脅。
二、針對競爭對手調查,當前我們存在的問題。
3、在市場開拓方面:目前公司實力還比較弱,與其他公司相比,相差甚遠,為此引給多加強市場開發(fā)。
三、我們采取的策略針對以上情況,我們公司因采取以下策略:。
1、進行市場細分,找準目標群體,為我們下一步開發(fā)市場提供依據(jù)。因此我們要在場品檔次上,做出跟適合目標客戶的選擇。
2、選擇適當?shù)膮^(qū)域。對于一個剛剛起步的公司而言,選準區(qū)域,對以后發(fā)展至關重要,為此,我們要在科學的分析基礎之上,做出合理的選擇。
3、誠信為本,合法經營。按市場規(guī)律辦事,要個要求公司與市場相適應,提高信用等級,增強企業(yè)的美譽度!
競爭戰(zhàn)略報告分析篇七
2007年，從美國歸來的張向東創(chuàng)辦了正谷。此前，他和朋友們用兩年的時間對中國有機食品市場進行考察和研究，最終確定了正谷走有機食品的家庭配送上門模式，這種模式在美國已經相當成熟。從2007年開始，這家提供１８元/斤西紅柿、２０元/斤土豆的有機食品公司實現(xiàn)了迅速增長，2007年銷售收入80萬元，2008年500萬元，2009年5000萬元，而今年的預計營業(yè)收入則是２億。
2、食養(yǎng)家。
飲食養(yǎng)生綠色食品商城快速宅送天然健康好滋味。
千鮮匯-國內最可信賴的健康食品網(wǎng)站,以綠色、健康、有機、安全為主旨,在線銷售各種新鮮水果、特產零食、進口食品、特色食品、辦公室零食等，讓您盡享美味安全食品。
2011年秋天，千鮮匯特產連鎖店誕生了，這里有很多產品，都是廣州本地人想吃卻吃不到的，我們有一批非常優(yōu)秀的農產品收購員，去全國各地最偏遠最沒有污染的源產地收購讓老百姓放心的綠色食品，很多農產品，或因為市場的原因，或因為土壤變化、地質災害的原因，都已經在大城市消失了，我們努力地區(qū)找尋，去探索，千鮮匯希望被更多的朋友們認識，讓更多的人吃上物美價廉的綠色食品。如果你有想吃卻買不到的特產，比如新鮮的天麻，野生的鮮蘑菇，我們可以組織集團客戶的團購業(yè)務，為您專程去外地采購。
地址：廣州市天河區(qū)中山大道龍怡苑b座20044、廣州市晨康貿易發(fā)展有限公司。
成立于2010年5月，是一家集蔬菜等食品種植、加工、配送于一體的專業(yè)化公司，主要為廣州市各機關、企事業(yè)單位、學校、部隊，醫(yī)院、工廠等飯?zhí)?、酒樓賓館、快餐店、超市、菜市場、家庭、配餐公司等加工配送無公害蔬菜、放心肉禽蛋類、魚類、優(yōu)質糧油、水產干貨、調味配料、綠色水果等二十大類近1000多種食品。
競爭戰(zhàn)略報告分析篇八
班級：
姓名：學號。
文章內容。
一、富士康公司簡介。
1、發(fā)展歷史。
2、公司類型。
1、企業(yè)外部環(huán)境。
2、企業(yè)內部發(fā)展優(yōu)勢。
1、從“制造的富士康”轉為“科技的富士康”
2、實現(xiàn)產業(yè)升級戰(zhàn)略，從產業(yè)鏈低端走向高端。
3、拓展電子商務平臺。
一、富士康公司簡介。
富士康科技集團是專業(yè)從事計算機、通訊、消費性電子、數(shù)位內容、汽車零組件、通路等6c產業(yè)的高新科技企業(yè)。
1）發(fā)展歷史。
1974年富士康在臺灣肇基；1988年開始投資中國大陸；1996年深圳龍華科技園開建，跨足電腦機殼、準系統(tǒng)領域；1997年高科技實驗室完成建置；1998年入列美國商業(yè)周刊全球信息百強；2000前宣告開啟機光電整合計劃；2003年收購芬蘭藝模及摩托羅拉齊瓦瓦廠奠定手機ecmms光機電垂直整合；2004年首次成為全球第一大3c代工工廠；2005年躋身《財富》500強。如今富士康是全球3c(計算機、通訊、消費性電子)代工領域規(guī)模最大、成長最快、評價最高的國際集團，擁有120余萬員工及全球頂尖it客戶群。在中國大陸、臺灣以及美洲、歐洲和日本等地擁有數(shù)十家子公司，在國內華南、華東、華北等地創(chuàng)建了八大主力科技工業(yè)園區(qū)。至2011年富士康出口額占中國大陸5.8個百分點，連續(xù)9年雄踞大陸出口200強，2011年躍居《財富》全球企業(yè)500強第60位。
2）公司類型。
富士康如今是最大的ems工廠。所謂ems，即所謂的代工或貼牌生產，是企業(yè)根據(jù)客戶訂單和圖樣生產經營的一種最原始的企業(yè)運營模式。在這種情況下，ems工廠因為沒有自己的銷售渠道和品牌，可能會遇到時饑時飽的訂單和微薄的利潤。
引用：電子產品代工，學名叫電子制造服務業(yè)。這其實是一個利潤微薄的的產業(yè)，如果整條產業(yè)鏈有10美元的價值，除加工制造外的6大環(huán)節(jié)產生了9美元的價值，中國舉世聞名的制造業(yè)只不過占到了其中只有1美元價值的環(huán)節(jié)。而這1美元當中，拋去上游ic芯片原料、設計、制造的0.65%，生產價0.35%，真正的利潤只有可憐的幾美分。（“中國代工：產業(yè)鏈上利潤被壓榨殆盡的一環(huán)”，《阿里巴巴》資訊）。
1）企業(yè)外部環(huán)境。
首先，20世紀下半葉以來，國際產業(yè)轉移形成了典型的經濟現(xiàn)象。發(fā)達國家或地區(qū)將自己的先進生產技術和雄厚的資本向新興和低成本市場轉移。中國大陸以其巨大的勞動力資源、成本優(yōu)勢和極具潛力的市場規(guī)模吸引了全球電子信息產品制造商。
其次，富士康的高速發(fā)展始于上世紀90年代。這一時期，信息技術的突飛猛進使得全球大規(guī)模電子產品需求急劇膨脹，而富士康業(yè)已形成的精密模具設計制造能力與電子產品生產制造具有高度的技術相關性，為富士康生產制造電子信息類產品打下了堅實的基礎，其發(fā)展高速期正好與整個行業(yè)的發(fā)展高潮不謀而合，從而為其迅速成長帶來了空前的機遇。
再次，中國大陸如火如荼的改革開放已經開展了18載，正全力以赴邁向以市場經濟為導向的第二波改革開放發(fā)展高潮，而富士康正好趕上了新中國的這一波發(fā)展浪潮。作為臺資企業(yè)，富士康1996年大規(guī)模投資大陸建立龍華工業(yè)園，抓住了發(fā)展機遇，從而使自己迅速成為了中國代工業(yè)的龍頭。
最后，隨著多年的發(fā)展，ems已經從最初的電路板裝配進化到全面系統(tǒng)制造、供應商與庫存管理，并正在向設計、物流和售后(維修)服務等方向邁進。隨著oem公司努力實現(xiàn)差異化，ems公司充當oem供應鏈顧問的角色正在日益增強。ems產業(yè)正在從多年來最佳的外包環(huán)境中受益。
2)企業(yè)內部發(fā)展優(yōu)勢。
首先，從90年代起，各大代工企業(yè)紛紛轉戰(zhàn)低成本新興地區(qū)，中國大陸首當其沖，包括偉創(chuàng)力,四海,天虹,捷普等全球各大ems企業(yè)也出于同樣的戰(zhàn)略轉移階段。然而，成本控制、服務優(yōu)化、質量保證已經成為所有ems企業(yè)的標準，如何做到與眾不同將起到決定性的作用。
其次，富士康在郭臺銘獨創(chuàng)的「ecmms」服務模式及嚴格的紀律與效率要求的領導下，透過并購等方式進行產業(yè)上下游垂直整合。ecmms為機光電垂直整合的一站式整體解決方案，模具、治具、機構件、零元器件、整機、設計、生產、組裝、維修、物流等服務均涵蓋在內。在ecmms的運作下，集團的華南廠區(qū)不僅是全球最大的3c制造基地，更是全球最短的3c供應鏈！這為富士康建立起巨大的經濟規(guī)模，并為提供出色的產品品質、服務效率及實惠的價格和創(chuàng)造驚人的利潤打好了基礎，而這是其他ems企業(yè)仍然缺乏的優(yōu)勢。再次，富士康通過自己強大的政府政策公關能力、對外營銷能力、與客戶爭取訂單的能力、以及將“速度、人才、彈性、品質、成本+附價值”融合的能力，充分降低企業(yè)綜合成本；通過超低成本富士康與其他代工生產企業(yè)展開了激烈的正面交鋒。由于富士康將代工企業(yè)各個方面的優(yōu)勢都發(fā)揮到了極致，從而使其他企業(yè)根本無法與之全面抗衡和競爭。自2005年起，富士康便開始穩(wěn)坐“世界代工之王”的寶座。
再者，富士康雖然大力參與共同研發(fā)并從事代工，但富士康堅持不開發(fā)自家品牌，行事低調。這為其it雇主減少了隱患，也獲得更多的信任。
1）供應方。
產業(yè)鏈上游：富士康與供應商的關系不是十分融洽。原因是它為了追求低成本戰(zhàn)略經常向供應商打價壓價，甚至在打壓情形下不按時付款以至最后供應方只能被富士康以大吃小來解救，這導致了供應商追求自身利潤和高效率，提供劣質的原材料，從而導致富士康極高的產品返工率，達不到客戶的提貨要求，富士康不得不讓員工返工。從一個角度看，這反而增加了富士康的成本。從另一角度看，這不但造成了富士康與供應商關系的緊張，也造成了與員工的關系緊張（因為超高的返工率，員工不得不經常緊急加班）。
2）購買方。
補貼減少、以及中國大陸因通貨膨脹和匯率差異造成的人工成本優(yōu)勢減弱、土地價格上漲，代工企業(yè)的植根于中國大陸的低成本優(yōu)勢岌岌可危。與此同時，購買方對于ems的運作能力和價格構成也有了更深的認識，他們期待以更低的價格和更好的服務提高自身的利益。
3）現(xiàn)有競爭者。
富士康現(xiàn)有的競爭者是被富士康超越的創(chuàng)偉力、四海等國外企業(yè)和比亞迪、華為等新興競爭者。相對而言，富士康最大的也是最有潛力和最有實力的挑戰(zhàn)者應該是同樣植根中國大陸的比亞迪。雖然從總收入來看，富士康遠遠高于比亞迪，但比亞迪顯然正處于高增長、高收益階段。而且比亞迪的增長恰好是對富士康的蠶食，因為比亞迪所做的事情有很大一部分是與富士康重疊的，兩者此消彼長。許多富士康的客戶都有連過比亞迪，比亞迪強大的自主研發(fā)能力和與富士康同樣的低價策略將是對富士康最大的威脅。
4）替代產品企業(yè)。
由于富士康生產的是高科技產品，幾乎都是根據(jù)品牌商的設計進行指令性生產，即便富士康參與研發(fā)，其關鍵產權都屬于客戶所有，因此暫時不存在替代產品的影響。
5）潛在進入者。
隨著中國勞動力成本的節(jié)節(jié)攀升，中國的勞動力成本優(yōu)勢將逐漸消失，隨之而來的是勞動力成本更低的其他東南亞、南亞國家將逐漸取代中國的全球代工工廠地位。因此，毫無疑問，東南亞與南亞等更低勞動力成本國家將成為富士康的潛在競爭者。富士康已然開始進軍東南亞，但其植根于中國與政府的良好公關能力優(yōu)勢等將不再起到關鍵作用。
1）從“制造的富士康”轉型為“科技的富士康”
富士康將重點發(fā)展納米科技、熱傳技術、納米級量測技術、無線網(wǎng)絡技術、綠色環(huán)保制程技術、cad/cae技術、光學鍍膜技術、超精密復合/納米級加工技術、smt技術、網(wǎng)絡芯片設計技術等。建立集團在精密機械與模具、半導體、信息、液晶顯示、無線通信與網(wǎng)絡等產業(yè)領域的產品市場地位，進而成為光機電整合領域全球最重要的科技公司，從“制造的富士康”轉型為“科技的富士康”，拉開與現(xiàn)有競爭者之間更大的差距。
2）實現(xiàn)產業(yè)升級戰(zhàn)略，從產業(yè)鏈低端走向高端。
郭臺銘提出“萬馬奔騰”計劃，萬馬奔騰電器超市門店遍及全國各地省份，提供一應俱全的電子商品購物服務,主要以經營家電、通訊、數(shù)碼產品為主的3c賣場，目前雖只是針對富士康內部員工，但這依然被認為是富士康從“代工王”轉型為全業(yè)務鏈，試圖擺脫代工困境完善自身產業(yè)鏈的重要舉措和鋪墊。
3）進一步拓展電子商務平臺。
“飛虎樂購”為一新興成立的電子商務企業(yè)，定位于打造“3c家電網(wǎng)絡商城”，富士康為其主要股東。該網(wǎng)站之前專為富士康內部員工服務，于2010年下旬正式對中國市場提供b2b服務。在這個屬虎的企業(yè)家看來，他的公司就應該像老虎一樣迅捷，撲捉獵物要以速度取勝。因此布局電子商務也要快，富士康內部員工向記者透露，現(xiàn)在仍在調試的“飛虎樂購”短時間內就已建站完畢，產品主要是富士康代工的電腦、手機、數(shù)碼相機等消費類電子產品，價格也相對便宜。飛虎樂購商品目前涉及it計算機、手機通訊、攝影攝像、影音、家電、日用百貨等方面，并打出“飛虎樂購，放心齊go”口號。
競爭戰(zhàn)略報告分析篇九
摘要：許多中小企業(yè)在量的積累上達到一定程度后，卻擴展無門，究其原因，是沒有在經營思想、管理方法、員工素質等各個方面實現(xiàn)一種質的飛躍。其中，很重要的是缺乏戰(zhàn)略管理的思想。文章從我國中小企業(yè)實際發(fā)展情況出發(fā)，提出了目前中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理的幾點發(fā)展思路。
關鍵詞：中小企業(yè);戰(zhàn)略管理;實施調整。
戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內部經營要素確定企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。
盡管戰(zhàn)略管理對中小企業(yè)來說很重要，但到目前為止，中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀仍然不容樂觀，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.企業(yè)對戰(zhàn)略管理缺乏認識。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向。涉及企業(yè)與環(huán)境的關系，企業(yè)使命的確定，企業(yè)目標的建立，基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。在這方面，我國的某些大型企業(yè)還給與了相當程度的重視，而大多數(shù)中小企業(yè)仍未能轉變觀念，發(fā)展自身的戰(zhàn)略管理。
2.戰(zhàn)略管理缺乏有效實施方案。中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理更多的是設定遠期目標，而忽視了對中小型企業(yè)來說更重要的反而是具體實施的步驟，這使得中小企業(yè)空有目標卻不知道如何朝這個方向努力，這使得企業(yè)戰(zhàn)略管理流于形式。
3.戰(zhàn)略管理模式單一。中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理更多的是對大型企業(yè)或成功企業(yè)經驗的模仿，這本來無可厚非，但單純的生搬硬套就導致了戰(zhàn)略管理形式的呆板、不切實際，從而忽略了中小企業(yè)獨有的特點，沒有形成自身發(fā)展所需的核心競爭力。
二、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題。
近年來，中小企業(yè)興衰更替加快，在某種程度上與這些企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略管理的失誤有關。具體來講，中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.中小企業(yè)管理者缺乏戰(zhàn)略管理意識。我國大多數(shù)中小企業(yè)管理者缺乏戰(zhàn)略管理意識，在經營活動中缺乏戰(zhàn)略眼光。許多中小企業(yè)的管理者整天忙于事務性繁瑣的管理工作，缺乏對企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展目標、市場定位等大政方針的地考慮，認為發(fā)展戰(zhàn)略是可有可無的東西，是大企業(yè)應當考慮的東西，是玩虛的。自己是小企業(yè)什么賺錢就干什么，正是這種意識，一些中小企業(yè)葬送了自己發(fā)展前程。
2.中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的盲目性。我國中小企業(yè)的管理者在制定發(fā)展戰(zhàn)略時過分相信自己的所謂經驗決策，在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，經常忽視對企業(yè)外部環(huán)境和內部環(huán)境的分析，造成企業(yè)發(fā)展過程中“處處開花”，造成企業(yè)資源配置分散，看似在不同的行業(yè)追逐合理的利潤、分散風險，實際上卻由于對新進入行業(yè)缺乏了解，未能達到預期的目標，甚至產生虧損，這種忽視了企業(yè)內部條件的變化和外界環(huán)境的變化而盲目制定中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的行為，給企業(yè)帶來了滅頂之災。
3.未能抓住最佳時機進行戰(zhàn)略調整。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并不是一成不變的，而是隨著企業(yè)經營的內部、外部環(huán)境的急劇變化而變化的。企業(yè)內部、外部環(huán)境發(fā)生劇變后，企業(yè)必須對自己的`發(fā)展戰(zhàn)略進行必要的調整，以適應已經發(fā)生了變化的環(huán)境要求。
4.忽視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施和控制企業(yè)。一旦制定發(fā)展戰(zhàn)略后，實施和控制是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要保證，戰(zhàn)略管理要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略之后，必須形成戰(zhàn)略的實施機制和評價糾偏機制，提供組織保障和管理保障。我國有些中小企業(yè)雖然制定了正確的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃、目標等，但缺乏系統(tǒng)的實施戰(zhàn)略的保障機制，缺乏有效的實施機制、組織機構、管理機制和糾偏機制，對自己制定的發(fā)展戰(zhàn)略束之高閣、不執(zhí)行，直到企業(yè)經營過程中出現(xiàn)問題，才反過來總結經驗教訓。
1.加強對中小企業(yè)戰(zhàn)略管理重要性的認識。戰(zhàn)略管理是市場經濟條件下最重要的企業(yè)管理內容，是企業(yè)發(fā)展的綱領。沒有戰(zhàn)略作導向，企業(yè)的各項活動就迷失了方向。中小企業(yè)的經營管理層必須高度重視這項工作，把戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理擺上重要位置，作為提升企業(yè)核心能力的一件大事來抓。
2.朋確企業(yè)戰(zhàn)略管理重點。明確戰(zhàn)略重點，選擇自己正確的戰(zhàn)略經營領域是我國任何企業(yè)都必須高度重視的大問題。要做好此工作，首先，中小企業(yè)要認真分析所處的外部環(huán)境，在復雜多變的外部環(huán)境中捕捉機遇;其次，要全面分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢;最后，在把握企業(yè)外部機遇和內部優(yōu)勢的基礎上，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略重點。
3.創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略管理，打造個性化的競爭戰(zhàn)略每個企業(yè)都有自身的特點。隨著外部條件的變化，競爭戰(zhàn)略表現(xiàn)出各種形態(tài);隨著競爭的加劇，企業(yè)競爭成敗的關鍵影響因素也由單一性向綜合性發(fā)展，企業(yè)之間競爭的層次也由原來的產品競爭、價格競爭、營銷競爭等向經營戰(zhàn)略的競爭提升。因人而異、因地制宜、因時制宜。采用靈活有效的競爭戰(zhàn)略是企業(yè)成功的關鍵。企業(yè)發(fā)展的生命周期包括初創(chuàng)、成長、成熟、衰退的過程，具有規(guī)律性。每個階段各有特點。
4.明確戰(zhàn)略目標。制定具體的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略觀念是經營思想的核心，樹立戰(zhàn)略觀念，要求企業(yè)領導者在經營管理中，胸懷全局、高瞻遠矚，正確處理企業(yè)與國家、企業(yè)與企業(yè)之間的關系，遵紀守法，確保企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。同時一個企業(yè)，必須制定一個明確的長遠奮斗目標。促使企業(yè)員工凝聚全部力量。眾志成城，向一個方向共同努力。戰(zhàn)略目標是一個長遠的目標，其實現(xiàn)一般需經過一個漫長而艱苦的奮斗過程。所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是要將這個奮斗過程予以規(guī)劃，以期充分調動企業(yè)資源，沿著既定方向前進，盡快實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
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競爭戰(zhàn)略報告分析篇十
電子商務0801班。
080506020。
王靜。
摘要。
競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又稱為業(yè)務層次戰(zhàn)略或者sbu戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體戰(zhàn)略經營單位的計劃和行動。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業(yè)產品這三者之間的關系，來奠定本企業(yè)產品在市場上的特定地位并維持這一地位。每個企業(yè)都會有許多優(yōu)點或缺點，任何的優(yōu)點或缺點都會對相對成本優(yōu)勢和相對差異化產生作用。成本優(yōu)勢和差異化都是企業(yè)比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結果。將著兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)相應的活動相結合，就可導出可讓企業(yè)獲得較好競爭位置的三種一般性戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及集中戰(zhàn)略，這三種戰(zhàn)略并沒有優(yōu)劣之分，只是適用不同的企業(yè)而已，對于企業(yè)應該具體選擇以上三種戰(zhàn)略中的哪一種，則應視企業(yè)的實際情況、企業(yè)的發(fā)展階段、總體戰(zhàn)略目標、產品成本水平、價值鏈結構、競爭狀況、目標市場情況等因素加以綜合分析才能確定。
聯(lián)想集團成立于1984年，是一家在信息產業(yè)內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。在國內pc行業(yè)競爭激烈的市場環(huán)境中，多年來一直保持市場份額第一，本文聯(lián)想集團為研究對象，對其差異化的競爭戰(zhàn)略進行了分析，并對其差異化競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢進行了重點探討，聯(lián)想集團通過不斷創(chuàng)新，使其競爭戰(zhàn)略能最大限度地發(fā)揮本企業(yè)自身優(yōu)勢并且與目標市場相適應，從而都在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，并在很大程度上彌補了其在戰(zhàn)略競爭中的劣勢。
關鍵詞：競爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聯(lián)想集團創(chuàng)新。
作為市場領先者，聯(lián)想為了有效地保持和擴大市場份額，在其生產成本與競爭對手相比無明顯優(yōu)勢的情況下，采取的競爭戰(zhàn)略是典型的差異化戰(zhàn)略。聯(lián)想根據(jù)企業(yè)自身的情況、總體戰(zhàn)略目標、目標市場情況等因素選擇了以技術創(chuàng)新的產品差異化、以服務轉型的服務差異化以及塑造品牌的差異化。其獲取差異化優(yōu)勢的途徑主要有：
1.1樹立獨特的品牌形象。
聯(lián)想集團憑借出色的營銷能力建立了獨特的品牌差異化優(yōu)勢。請章子怡為聯(lián)想1＋1家用電腦的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特點。在電視廣告中宣傳聯(lián)想開關商用電腦的三維品質。新聞報道對聯(lián)想的宣傳也進一步增強了聯(lián)想品牌形象，如中央電視臺曾于今年2月在新聞聯(lián)播和焦點訪談中先后三次介紹聯(lián)想成就。聯(lián)想還舉辦過百城科技行等多種公益活動。通過促銷投入和高明的公共關系等手段的綜合應用，聯(lián)想在廣大消費者心中建立了良好的品牌，樹立起“聯(lián)想走近你，科技走近你”的國內名牌電腦產品形象。據(jù)報道聯(lián)想品牌價值103億16。2001年9月1日，中國名牌戰(zhàn)略推進委員會在人民大會堂召開新聞發(fā)布會，宣布全國45家企業(yè)的57種產品為“中國名牌產品”，聯(lián)想成為電腦類排名第一的名牌產品。靠著品牌的巨大拉動力，聯(lián)想成為了大多數(shù)消費者購買pc的首選品牌。我國發(fā)行量最大的pc普及類報紙《電腦報》近期公布了其2001年度的讀者調查結果。有超過十萬的讀者參與了此次調查，調查涉及到硬件、軟件、網(wǎng)絡等各方面，可說規(guī)模宏大，而調查的結果自然也極具權威性。其中“首選品牌電腦”項目的調查中，調查結果在意料之中，聯(lián)想家用電腦以47.5%的得票率排在首位，所得票數(shù)比第二名多出四倍以上。在此之前，聯(lián)想曾在1999年及2000年連續(xù)兩年獲此殊榮。
1.2技術創(chuàng)新，塑造產品差異化。
特、時尚，滿足各類用戶的喜好，還開發(fā)多種軟件，使人機界面更加友好。聯(lián)想正是通過技術創(chuàng)新實現(xiàn)產品差異化，從而獲得競爭優(yōu)勢。聯(lián)想將技術創(chuàng)新由淺入深地劃分成產品技術創(chuàng)新、功能技術創(chuàng)新和核心技術創(chuàng)新三個階段。九十年代初，當學電腦在普通人的眼里還是一門高深學問時，聯(lián)想率先將電腦“人性化”，聯(lián)想開發(fā)的易學好用的電腦，一下子使冷冰冰的計算平臺變得親切起來，老百姓自然樂于掏腰包。聯(lián)想從最初的“家用電腦”開始，后來又推出了“應用電腦”、“功能電腦”，直至今天的“天”字系列因特網(wǎng)電腦、家庭數(shù)碼港，把電腦變得越來越“傻瓜化”。在這一過程中，“功能鍵盤”、“一鍵上網(wǎng)”、“網(wǎng)際飛梭”、“一鍵恢復”等等功能技術創(chuàng)新也成為了聯(lián)想創(chuàng)造的國內技術標準。聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略成功的基礎是不斷通過創(chuàng)新保持技術領先。創(chuàng)新是聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略背后的制勝法寶。
1.3服務創(chuàng)新，為用戶提供優(yōu)質周到的服務。
在整個業(yè)界從產品導向向服務導向轉型的背景下，聯(lián)想也正在向服務轉型，從意識上、方法上各方面對服務進行創(chuàng)新，尋求服務差別化。聯(lián)想的決策者說，“服務是貫穿聯(lián)想發(fā)展的主線，是聯(lián)想的核心價值觀。聯(lián)想此前的成功得益于此，此后，面對加入wto后的新形勢，聯(lián)想更要把服務的工作做深、做細、做實。”他們認為，技術永遠是缺乏人情味的，技術只有被開發(fā)為富有人情味的，具有情感交流功能的產品，才會為更多的人所接受。因此，說到底，還是誰能站在服務的制高點上看問題，為消費者提供滿意、周到的服務，誰才會牢牢掌握市場的主動權，才會成為真正優(yōu)秀的企業(yè)。
向服務轉型，就是要由產品型企業(yè)轉向服務型企業(yè)，聯(lián)想為滿足客戶快速維修的需求，提出了“4小時響應、48－24小時修復”的服務承諾，是業(yè)界第一個承諾修復時間的廠商，并針對全國1500家大客戶進行專人專線24小時鎖定服務。為提高服務人員的服務質量，聯(lián)想制定了持證上崗制度，公司的維修人員上崗都必須經過考試，拿到上崗證方可上崗，這對提高維修水平起到很好的保障作用，使用戶不僅買得放心，更能用得安心。通過服務創(chuàng)新，塑造聯(lián)想服務品牌，建立差異化優(yōu)勢。
1.4注重環(huán)保意識，引領消費時尚。
在別的廠商將目光僅僅關注于cpu速度、硬盤大小等純技術性指標，大力。
聯(lián)想以不斷創(chuàng)新，對變化的市場環(huán)境和顧客期望做出及時反應，先于競爭對手將差異化的產品推向市場，樹立起聯(lián)想良好的品牌形象，從而增加顧客的感知價值，使聯(lián)想提高產品市場占有率，獲得更多利潤。通過差異化戰(zhàn)略，聯(lián)想構筑在市場競爭中的進入障礙，有效地抵御其他的競爭對手的攻擊。聯(lián)想產品的獨特功能如因特網(wǎng)電腦的“一鍵上網(wǎng)”、“網(wǎng)際飛梭”、“一鍵恢復”等由于技術含量高，構成技術壁壘，很難被競爭者模仿，因而競爭者很難輕易打入聯(lián)想所占據(jù)的目標市場。通過差異化來擴大市場的份額，聯(lián)想針對中學生開發(fā)的“未來先鋒”電腦，針對老年人開發(fā)的“天樂”電腦等，實際上是開拓新的細分市場。
據(jù)調查有47.5％的消費者首選品牌是聯(lián)想，利用顧客對品牌的忠誠度而降低其對價格的敏感性，減弱顧客和供應商議價能力。顧客購買“喜歡的品牌”而不是購買“便宜的品牌”的行為一旦確立，就不會更多地轉換購買其他的品牌。顧客的議價能力被大大減弱。聯(lián)想電腦由于品牌優(yōu)勢使得聯(lián)想在與經銷商的關系上明顯居于主導，降低經銷商的討價還價能力。由于聯(lián)想的市場領先地位的確立，導致采購量的增加，減弱供應商的議價能力。顧客的忠誠和技術領先構成較高的進入壁壘，贏得顧客忠誠，在面對替代品威脅時，聯(lián)想也處于更加有利的地位。
擴大差異化，必須會導致成本的增加，如增大科研費用等，提高聯(lián)想電腦的售價，這就存在風險。只有當擴大差異化所增加的感知價值超過因成本核算提高所造成的損失時，這種戰(zhàn)略才能算成功。另外競爭對手可能會模仿聯(lián)想的產品特性，導致不能持久維持產品差異化。
創(chuàng)新理論是經濟學家約瑟夫·熊彼特在20世紀初提出的，著名管理學家彼得·德魯克將創(chuàng)新列為企業(yè)管理的計劃、組織、領導和控制四大職能之后的第五職能。創(chuàng)新職能揭示了企業(yè)需要不斷創(chuàng)新來創(chuàng)造市場和挖掘需要，從而優(yōu)化生產要素的本質。企業(yè)的創(chuàng)新職能與其競爭戰(zhàn)略、營銷策略之間有著非常緊密的聯(lián)系。創(chuàng)新能力的有效發(fā)揮是企業(yè)成功實施其競爭戰(zhàn)略的關鍵要素，創(chuàng)新是形成競爭優(yōu)勢最重要的動力和源泉。
聯(lián)想正是通過產品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、服務創(chuàng)新來充分支撐其差異化的競爭戰(zhàn)略。
3.1產品創(chuàng)新。
在產品創(chuàng)新上，聯(lián)想總是趨于領先，通過發(fā)現(xiàn)和解決顧客潛在的需求使推出的電腦與眾不同如“因特網(wǎng)電腦”、“家庭數(shù)碼港”，以其超前的設計理念和前瞻的應用技術，時刻引導著pc應用的發(fā)展方向，并在業(yè)界掀起了陣陣大潮，并贏得國內外的一致贊譽，引領消費時尚，培養(yǎng)顧客的忠誠度和品牌偏好。
通過市場創(chuàng)新，聯(lián)想推出專為中學生和老年人設計的電腦，開拓了一個新的細分市場。
3.2營銷創(chuàng)新。
在營銷創(chuàng)新上，聯(lián)想最早推出1＋1專賣店并將它不斷發(fā)展壯大，聯(lián)想1＋1專賣店經過這三年來的努力，逐步樹立了頗具親和力的貼近用戶的形象。從顧客打算購買開始，為顧客提供各種全方位的服務，強調“用戶體驗”，舉辦各種各樣的培訓、夏令營活動，在消費者中樹立了良好的形象，拉近了聯(lián)想與消費者的距離。通過營銷創(chuàng)新，迅速拓展市場，提高市場占有率。制造產品差異。
3.3技術創(chuàng)新。
命以后，又進入了家用電腦革命的第三個階段家庭數(shù)碼時代。家庭數(shù)碼港－天麒天麟電腦所贏得的諸多榮譽也顯示了聯(lián)想在電腦系統(tǒng)設計方面強大的技術創(chuàng)新能力，該款電腦采用的幾項關鍵技術均處于世界領先地位。在本文第二章中已經提及聯(lián)想擁有多項專利，正是擁有了這些技術，聯(lián)想擺脫了市場的同質競爭，一路領先地贏得了市場的主動權。經過十年奮斗，聯(lián)想不僅拿到了亞太區(qū)最大pc市場份額，而且在研發(fā)能力和技術水準方面也站在了世界前列，可與國際大廠商同臺共舞，一比高低。
3.4服務創(chuàng)新。
通過服務創(chuàng)新使聯(lián)想樹立了獨特的服務品牌，贏得顧客滿意。由于聯(lián)想在競爭中總是領先一步，每一步領先都能夠使聯(lián)想提高市場占有率、提高產品利潤率。
參考文獻。
[12]聯(lián)想網(wǎng)站，http://。
競爭戰(zhàn)略報告分析篇十一
捷達系列轎車是處于黃金檔次的普及型轎車。在引進中國市場前，年銷量曾14次在德國，6次在歐洲位居第一。而在中國市場，自1991年第一輛ckd捷達轎車出廠銷售以來。捷達轎車就受到社會各界的歡迎，其動力性，可靠性，舒適性，經濟性，安全性等性能在國內同類產品中具有明顯的優(yōu)勢。捷達轎車曾獲得“中國名牌產品”，“中國公認名牌產品”等稱號，并在國內舉行的汽車拉力賽上多次奪冠，是具有賽車品質的轎車。據(jù)統(tǒng)計，2000年捷達轎車銷量創(chuàng)記錄地達到9.5萬余輛，其市場份額為16.1%，產銷率達101%，高于同行業(yè)的產銷率（96.7%）。2001年頭兩個月累計銷售量達到13567輛，同比增幅達30.4%。
過程。
（1）使命。
捷達系列品牌的使命和構想是，以高性價比經營中低檔轎車，滿足快速增長的國內轎車市場，同時為員工提供具有挑戰(zhàn)性的工作機會和為股東創(chuàng)造高于平均水平的回報。
（2）目標。
在未來一年內，一汽大眾捷達將努力實現(xiàn)下述目標：
a)維持和提升捷達在轎車市場中高性價比的形象。
b)鞏固北京、廣東、和東北地區(qū)的成熟市場，開發(fā)中東部地區(qū)市場，關注西部地區(qū)市場。c)增加生產和分銷能力以滿足未來的銷售增長，同時維持目前的質量水準。
d)001年總銷售量達到9.6萬輛，其中4.8萬輛為私家車，3.36萬輛為出租車，1.44萬輛為公商務車。
（3）swot分析。
外部分析。
a)產業(yè)分析。
轎車行業(yè)在我國長期以來處于差別寡頭壟斷競爭狀態(tài)。目前形成的三大三小轎車企業(yè)是在國家產業(yè)政策的大力保護之下成長起來的，隨著中國加入wto和國內民營企業(yè)的加入，競爭將更趨激烈。我國轎車工業(yè)的現(xiàn)狀是經濟規(guī)模小、技術落后、管理服務落后，而汽車工業(yè)是典型的規(guī)模經濟產業(yè)，轎車企業(yè)的規(guī)模經濟的臨界點為25萬輛，目前我國只有上海大眾汽車有限公司的桑塔納達到30萬輛的規(guī)模。產業(yè)特征主要表現(xiàn)為：其一，我國轎車的品牌和車型多是從國外引進的產品，車型較舊，生產工藝和技術相對落后，除少數(shù)車型外，大部分需要換型。其二，車型相對較少，導致用戶購車挑選余地較少。市場特征為：其一，從賣方市場轉向買方市場，價格一降再降。其二，雖國產轎車價格一直在下調，但與國外同類車輛相比，價格依舊偏高。其原因是：企業(yè)開工不足、批量規(guī)模??；引進國外車型的國產話率低的成本高；管理不善，造成浪費。
但是，轎車市場將進一步擴大。根據(jù)國家“十五”規(guī)劃研究課題組的研究報告，2005年我國轎車需求量為116萬輛，2010年為207輛。專家預測2001年國產轎車銷售為68.7萬輛，其中低于10萬元的為148萬輛，10-15萬元的為28萬輛，16-20萬元的為148萬輛，20萬元以上的中高檔轎車為11萬輛。
型更被多國車界評為“最優(yōu)秀的中級轎車”；率先建立“轎車國產化共同體”，使國產率達到90%以上；擁有200多家特約經銷商和400多家售后服務站，形成國內最大的轎車銷售服務網(wǎng)絡。而桑塔納的主要缺點則是，因為桑塔納是德國大眾汽車公司在1982年投產的轎車，技術水平并不很高，而且上海大眾因多種因素不能隨意降價。
除了桑塔納以外，捷達的正面競爭對手還包括富康、賽歐、跑樂，但是無論在技術、規(guī)模、生產、銷售還是市場份額上，捷達都具有明顯的優(yōu)勢。
c)客戶分析。
a.收入水平。除上海外的其他城市的年收入在10萬元以上的人，幾乎100％肯定要購買轎車。上海地區(qū)由于人多地少和牌照費太高等原因，比例有所減少。從購車者的年收入與其購車的比例關系來看，隨著被調查者的收入的提高，購買私人轎車的人數(shù)比例增加，年收入在5萬元以上的消費者中已有34％的人肯定要購車。據(jù)國家統(tǒng)計局資料，到今年六月份為止，我國年平均收入5萬元以上的家庭已有1000多萬戶，按調查的比例，即約有340萬輛的需求量。如果上海地區(qū)的私人轎車牌照得以放開，那么上海地區(qū)的購車量還將有很大程度的增長。所以，經濟型轎車的銷售對象主要是年平均收入在5萬元以上的消費者。
b.職業(yè)背景。中國存在著一個極有潛力的巨大的消費群體，他們都是高薪收入者。這些人多在三資企業(yè)、銀行、外國駐華事務所等單位工作，或為私營企業(yè)服務或也許就是私營企業(yè)老板。他們工作相對穩(wěn)定，收人不斷增長，更重要的是他們中大多數(shù)人的文化層次較高、品位高雅、思想超前，容易接受新鮮事物，消費觀念比較超前，始終追隨著消費潮流。從某種角度上說，他們領導著中國的消費市場的發(fā)展方向。在對這個消費群體的定向調查中發(fā)現(xiàn)，幾乎沒有人不想購買私人轎車，但有著自己非常明確的看法，不會盲目追求。他們購車目的是為了提高生活質量，至于購買何種車型的考慮因素是極其務實的，主要是考慮車的品質與性能價格比。他們并不以自己口袋里的錢來計算應購買的車型，而是更多地考慮轎車的發(fā)展方向，也想讓轎車體現(xiàn)自己的身份與地位；他們在某些方面也擺脫不了中國人購物時的“一步到位”的觀念，要買就買好的；他們在考慮購不購車、何時購車時，并不過多地在乎諸如停車場地、附加費用等問題，因為他們對國家政策和中國發(fā)展抱有樂觀態(tài)度。此外，他們身上還具備一種“愛國精神”，他們熱切地期望我們中國的民族汽車工業(yè)能夠興旺發(fā)達，所以也在等待著適合自己的國產轎車同世。因此，經濟型轎車的銷售對象應主要圍繞在三資企業(yè)工作的中高薪收人者和私營工商業(yè)者。
c.年齡范圍。各年齡段中希望購買私人轎車的人數(shù)有較大的區(qū)別，調查結果表明，30～40歲的年齡段中比例最高，正如我們上面分析的，這些人的事業(yè)不僅剛剛起步，而且處于上升階段，甚至有些已經頗有成就，家庭建設也初見成效。因此，他們有條件、有需要、更有心情購買私人轎車。所以，經濟型轎車的銷售對象主要是年齡在40歲左右的年富力強的中青年人。
d.心理價位。70％的消費者希望私人轎車的價格在5～10萬元之間。#p。
內部分析。
a)人力資源分析。
一汽-大眾在建設伊始，雙方股東就確定了“派最優(yōu)秀的人才到一汽-大眾公司，全力以赴建設轎車基地”的方針，并且確定了在重視新產品開發(fā)，市場開發(fā)的同時，更要重視人才及人力資源開發(fā)的理念。對本科生，研究生采取國內國外兩種途徑使其繼續(xù)深造，增長才干，成為一汽-大眾技術，管理骨干。目前公司員工的平均年齡僅29歲?？v觀公司各個崗位，沒有技校以下文化程度的員工。
汽車工業(yè)是現(xiàn)代技術與傳統(tǒng)技藝結合最完美的行業(yè)，技術人才沒有在公司10年的磨練很難。
有所建樹。因此，人才在一汽-大眾的長期發(fā)展成為公司和個人雙贏的發(fā)展方向。目前，一汽-大眾在6000多名員工中間，幾乎沒有員工主動離開公司。公司靠什么留住人才呢？歸納起來有五條措施：
*建立良好的成材環(huán)境。
*良好的學習培訓機制。
*人才選拔使用機制。
*良好的激勵機制。
*向員工提供最好的“舞臺”
b）營銷服務網(wǎng)絡分析。
三大比較優(yōu)勢：a.健全的營銷網(wǎng)絡—180家特許代理。
b.完善的服務體系—300家特約服務站。
c.低廉的配件和維修服務—87%國產化。
劣勢：營銷方式和服務理念跟不上私人市場發(fā)展。
c)研發(fā)制造分析。
優(yōu)勢:a.采用德國大眾汽車股份公司的先進技術和質量標準，具有市場領先性。
b.吸收引進技術，自我研究開發(fā)，逐步實現(xiàn)規(guī)模經濟。
劣勢：a.競爭對手也在更新?lián)Q代。
b.對手的規(guī)模經濟更強大。
(4)制定營銷戰(zhàn)略。
a)選擇目標市場。
按用戶性質分：私家車市場。
出租車市場。
公商務車市場。
按地區(qū)劃分：北京、廣東、東北地區(qū)。
中東部地區(qū)。
西部地區(qū)。
b)市場定位。
c)4p策略。
1)產品策略。
對于捷達品牌，我們先總結一下現(xiàn)有產品線的特點，然后討論產品改進，產品開發(fā)和應顧客需求對產品進行個性化改裝的問題。
（1）產品線。捷達針對不同的消費者將其產品細分為三個系列。
—14.2萬元人民幣，主要針對年輕人或講求經濟的消費群體。
捷達王系列。該型車采用5氣缸發(fā)動機，裝備精良，最高車速達到190公里，由0公里起步到100公里小于（等于）12秒，屬于運動型，售價15.8——15.9萬元人民幣，主要針對喜歡享受駕駛樂趣的人士。
都市陽光和都市先鋒系列，采用自動變速箱，駕駛輕松，售價15.5——18.6萬人民幣，主要針對成功人士，私家，公務或商務用車。
（2）產品改進。以及汽車行業(yè)技術化，環(huán)?；陌l(fā)展趨勢。對現(xiàn)有的捷達產品，采取以下方面的改進：
汽車工藝改進。針對消費者對捷達轎車外觀粗壯，內部儀表裝飾粗糙簡陋，汽車工藝較為粗糙的問題，乘坐感覺較擁擠的不滿等問題，改進捷達的外觀，內部裝飾，以增大汽車的內部體積，以滿足消費者的需求。
技術水平改進。對汽車引擎，剎車系統(tǒng)，控制系統(tǒng)等方面進行提高，改善捷達汽車的動力，安全，控制等方面的性能，加大捷達在同類轎車產品中的性能優(yōu)勢。
環(huán)保方面改進。按照國家制定的相關法律政策，改進捷達的環(huán)保指數(shù)。
全面推行全面質量管理，減少轎車的出廠質量問題。
以消費者細分市場的不同需求對捷達系列轎車進行差異化改進。
（a）前衛(wèi)系列。對于該系列轎車，主要對其外觀進行改進，使其外觀增加潮流的因素，增加其外形的可觀。
（b）捷達王系列。主要對其技術性能做進一步的加強。繼續(xù)改善其的動力性能以及控制性能，以保持其在同類車中控制性能及動力性能的領先地位。此外，對此系列車存在的安全性能方面的性能不足，應予以改善，具體措施例如對此類型車安裝質量較高的雙安全氣囊及abs等安全裝置等。
（c）都市陽光和都市先鋒系列。對此系列的捷達轎車，對其的外部和車內的裝飾要進行調整，增加其的豪華程度和舒適感；增大車內的空間；提高汽車的安全性能（安裝質量較高的雙安全氣囊及abs等安全裝置等）及操作性能。
（3）產品開發(fā)。對運動型多用途車(suv)進行開發(fā)，以滿足日益增長的私人休閑旅游用車市場的需求。繼續(xù)開發(fā)現(xiàn)有車型以滿足現(xiàn)有市場消費者的需求。
（4）應顧客需求對產品進行個性化改裝。為現(xiàn)有的捷達產品提供各種顏色的金屬漆和普通漆供用戶選擇；提供電動門窗，中央門鎖，abs防抱死系統(tǒng)，gps全球定位系統(tǒng)等多種功能系統(tǒng)供顧客選裝；提供警車，雙色出租車等多各種專業(yè)車型滿足不同功能細分市場用戶的需求。
2)定價策略。
對現(xiàn)有的車型，原則上采取原價進行銷售；同時，也要參照競爭對手的定價和市場的情況對現(xiàn)有價格進行調整。
采取以價格為基礎的定價方式對前衛(wèi)系列，捷達王系列新車進行定價。對新有的捷達前衛(wèi)，捷達王車型參照顧客對新車價值的評價，并參照以往車型的售價，競爭對手同等次車型的定價進行價格評定。
對于都市陽光和都市先鋒系列及suv系列的新車可以采取撇脂定價的方法。在新車投入市場的初期，可適當采取一個較高的定價，以使企業(yè)獲得更高的利潤并且提高消費者新產品的市場定位，為新產品設立一個較高的公眾形象。
3)促銷戰(zhàn)略。
我們先來總結一下捷達汽車現(xiàn)有的促銷手段，然后對現(xiàn)有促銷進行補充。
（1）現(xiàn)有促銷手段。
媒體促銷。包括電視廣告，報刊雜志廣告，戶外平面廣告。
付款方式促銷。包括各種付款方式的選擇。
行業(yè)促銷。包括車展活動，產品試用和賽車活動等。
其他促銷手段。
（2）現(xiàn)有促銷手段的補充。
捷達的現(xiàn)有促銷手段有其特有的優(yōu)勢，但是，也有一些不慎完善之處，對此，對現(xiàn)有的促銷方式，我們做了以下補充。
加大在綜合類，休閑類，汽車專業(yè)類媒體上的宣傳滲透。宣傳的要點是突出捷達汽車的性能優(yōu)勢，以及突出捷達品牌的品牌優(yōu)勢，做到要點突出，同時又能做到整體優(yōu)勢。在主要城市設立永久性的汽車展示廳，以突出捷達的綜合性品牌優(yōu)勢，擴大捷達的品牌優(yōu)勢。
在主要城市幫助設立捷達車迷會，捷達汽車發(fā)燒友之家，捷達diy組織等半專業(yè)性組織，吸引觀念引導者的注意力，從而影響大眾消費者的消費意愿，并在主要城市形成固定的捷達消費者群體。
開展免費學駕，免費試車，用戶活動等各種活動，吸引消費者。
繼續(xù)擴展賽車優(yōu)勢，支持贊助重要的賽車活動。擴大人們對捷達汽車性能優(yōu)勢的了解。支持各種公益，環(huán)保事業(yè)，以擴大捷達品牌的影響力。
為解達轎車提供質量保險，質量保證。提高消費者對捷達車質量的信心。
4)分銷策略。
我們先分析捷達現(xiàn)有的分銷渠道，再對市場發(fā)展后的分銷策略變化進行分析，（1）現(xiàn)有分銷渠道。1997年5月成立了一汽大眾銷售有限公司，負責捷達車的銷售。目前，已經在全國建立了180家特許代理商，并在全國設立了約三百家售后服務店，服務站的服務半徑已達到50公里以內。
（2）市場發(fā)展后的分銷策略變化分析。針對不斷發(fā)展的市場及其特點，對捷達品牌，有以下分銷策略變化。
增加特許代理商數(shù)量。同時提高其銷售服務的質量。
對特許代理商河分銷商的地理分布做一定量的調整，使其均衡分布在大城市和中小城市，滿足各地域消費者的需求。
對售后服務質量進行提高，對服務的質量進行量化管理，注重消費者的反饋意見，并及時做出改進。
推行消費者終身服務的概念。
5）執(zhí)行戰(zhàn)略。
對捷達汽車生產銷售的全過程實施全面質量管理。
在最經濟的水平上并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設計、生產和服務，把企業(yè)各部門的研制質量、維持質量和提高質量活動構成為一體的有效體系。其內容應當包括設計過程、制造過程、輔助過程、使用過程等四個過程的質量。
積極使產品參與汽車的行業(yè)的各種質量認證，如qs9000驗證（qs9000是由美國三大汽車制造公司（克萊斯勒、福特和通用）于1994年8月制定的對其分供方的質量體系要求。通過qs9000認證的企業(yè)一般情況下都應先取得iso9000認證）等。
全面提升產品的各方面質量提升產品的價值以滿足顧客的需求。
6）評價與控制。
每個地區(qū)市場的捷達汽車的月銷售目標已經確定。實際銷售的數(shù)量與設立的目標作比較。
對于戰(zhàn)術性營銷活動作調整，以反映每個區(qū)域的特殊條件。
根據(jù)在進入每個地區(qū)城市市場的績效，短期計劃和長期計劃也可能進行調整。
競爭戰(zhàn)略報告分析篇十二
分析下他們做的關鍵詞，這里關鍵詞是指有一定的百度指數(shù),篩選出你所關注或者想優(yōu)化的關鍵詞,冷門的關鍵詞就不需要費太大的周折了.密度在2-5%之間就完全有可能做上去.
關鍵詞一般都是分布是指這些關鍵詞在網(wǎng)頁上的位置，
這個位置可以是title標簽、鏈接、headings、文本主體，或任何有文字出現(xiàn)的地方。
百度指數(shù)反應了這個關鍵詞的用戶搜索頻繁度，日搜索量越大，百度指數(shù)就越高，說明該詞商業(yè)度越高，給客戶帶來的效果越好，競爭難度也會越大。百度指數(shù)只供seo參考,其數(shù)據(jù)與實際能夠帶來的ip數(shù)量是有一定的差別,不同類型的網(wǎng)站情況是不一樣的。比如細分行業(yè)類的網(wǎng)站，一般百度指數(shù)的準確性要高一些，這是因為在這些行業(yè)中的一些關鍵詞很少有人知道，虛假的檢索量比較少;再比如站長類的博客，將某某地seo或者某某地網(wǎng)絡推廣作為網(wǎng)站的關鍵詞，這些站長每天都會為這個關鍵詞貢獻很大一部分的百度指數(shù)。
關鍵詞的競爭激烈程度，越激烈表示做到搜索引擎排名前幾位難度越大。
高網(wǎng)站的權重，獲得好的排名;也可以帶來不錯的流量。
競爭戰(zhàn)略報告分析篇十三
當前隨著市場經濟全球一體化的日益加強，企業(yè)面臨著比以前更加嚴酷的競爭，特別是在我國加入wto后，一些國外技術先進、實力雄厚企業(yè)的進入，更加加劇了國內企業(yè)間的競爭，而通過通觀這幾年的發(fā)展，我們會發(fā)現(xiàn)國內企業(yè)往往在與國外企業(yè)的競爭中處于劣勢，甚至面臨被其兼并的地步，究其原因縱然很多，其中不乏一些是由于我國的體制和歷史的原因，如現(xiàn)在我國正處于還處于轉型時期，一些企業(yè)還未完全走向市場經濟時代，而一些國有企業(yè)因為所有制等的關系，造成一定程度上的產權不明，形成了不利于企業(yè)良好發(fā)展的責任不明問題，但是其最重要的確是企業(yè)自身的觀念問題，沒有很好地從戰(zhàn)略的高度來把握全局，從而將企業(yè)的成本管理和競爭戰(zhàn)略有效地進行結合；甚至還把傳統(tǒng)的管理理念運用到實踐中去，這必然造成與時代的脫節(jié)，影響他們的有利發(fā)展。綜觀世界500強，我們發(fā)現(xiàn)它們之所以有今日如此輝煌的成就，高額的經營利潤，究其原因之一就是有效地將其二者進行了結合，如索尼公司的差異化戰(zhàn)略、豐田公司的混合戰(zhàn)略等。現(xiàn)在的市場競爭異常的殘酷，若想占有一席之地，就應該更加創(chuàng)新地實施這種新型的戰(zhàn)略性管理模式，更好地把企業(yè)成本管理與競爭戰(zhàn)略有機地結合起來，以便從戰(zhàn)略的高度來把握企業(yè)總體的發(fā)展方向，制定相應的戰(zhàn)略規(guī)劃等。而現(xiàn)在的網(wǎng)絡化又恰恰為這種管理擴大了邊界，為發(fā)揮連鎖“組織市場化”功能提供了可能。
“戰(zhàn)略”原為軍事術語，指對戰(zhàn)爭進行分析之后做出的全局性籌劃和指導。這里指隨著經濟的發(fā)展，市場范圍的擴大和競爭的日趨白熱化，企業(yè)為了謀求長期發(fā)展而預測和把握企業(yè)發(fā)展布局的整體性籌劃以便來規(guī)劃企業(yè)發(fā)展的步驟和方向。其特點為：（1）本質上處理企業(yè)與外部環(huán)境的關系，協(xié)調企業(yè)與內部資源的運用以適應外部環(huán)境或改變外部環(huán)境以提高企業(yè)資源利用效率；（2）是對企業(yè)未來活動的長期規(guī)劃；（3）充分分析和了解企業(yè)內、外部環(huán)境。（4）對企業(yè)的生存與發(fā)展上具有重要的決定作用。而在當前的激烈市場競爭中，我們如何才能更好的實施此新型的戰(zhàn)略管理模式，我認為應該很好的注意以下幾點：
1.充分了解對手的實力，了解他們的生產過程和戰(zhàn)略發(fā)展政策等。企業(yè)作為社會的經濟實體，最終的服務對象是社會中的人即所謂的顧客，因此，在當前的買方市場上，企業(yè)制勝的競爭性戰(zhàn)略關鍵應該是能夠為顧客創(chuàng)造價值，即企業(yè)能夠以持續(xù)贏利的成本來吸引顧客購買自己的產品。而由于激烈的市場競爭，在同一行業(yè)里面擁有眾多的生產企業(yè)以及生產替代品的相關企業(yè)，這就促使企業(yè)在競爭中不但要考慮自身的情況同時也需對競爭對手了如指掌，做到知己知彼，從而了解對手與己的產品差別及其原因，以便可以能夠明確機遇和挑戰(zhàn)，并可以有針對性地改進企業(yè)業(yè)績，以便解決好納什均衡理論現(xiàn)象，作出正確的戰(zhàn)略決策，從而在市場中處于有利的地位。
那么在了解對方時，我們如何才能進行有效的分析呢？成本標桿分析法就為我們提供了一種有效的手段方法。它通過將企業(yè)的業(yè)績與業(yè)已存在的最佳業(yè)績進行對比，以求不斷改善企業(yè)的活動、提高企業(yè)業(yè)績。至于在選擇競爭對手方面，因不同的情況應選擇不同的競爭對手。當然在了解中，競爭對手的成本情況是重中之重，需要企業(yè)充分的重視。當代的市場中，價格仍是大多數(shù)顧客最看重的因素之一。那么企業(yè)在了解對方的成本時，可以運閑先進的價值鏈和成本動因來分析，通過分析了解對手的生產，并將其與自身的成本加以比較，這樣會更加清楚地找出雙方存在的差距，并進行相應的產品技術的改進等。
2.正確選擇企業(yè)的戰(zhàn)略方向。企業(yè)間的競爭從根本上說是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值能力間的競爭，而通過對價值鏈、顧客價值的分析，其競爭制勝大概分為三大戰(zhàn)略：成本領先、差異化和集中化戰(zhàn)略。而成本領先戰(zhàn)略是這三種戰(zhàn)略中最基本的戰(zhàn)略，它的核心是企業(yè)通過利用一切方式和手段來降低企業(yè)的成本，成為市場競爭中的成本最低者，即企業(yè)通過低成本作為競爭的手段來獲取競爭優(yōu)勢，差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)選擇“人無我獨有‘的經營戰(zhàn)略，力求在產品或服務的個性上獨樹一幟，以此來吸引消費者，增強企業(yè)的產品競爭力。而集中化戰(zhàn)略是使得產品服務于某一特定的細分市場，為市場中某一特定的消費領域服務的，所以是前兩種戰(zhàn)略在某一個或幾個細分市場的應用。在產品的成本競爭戰(zhàn)略上，這三種微觀層次上的戰(zhàn)術戰(zhàn)略均是非常重要的。但針對某一特定的環(huán)境和企業(yè)，其相應的戰(zhàn)略應有所不同，但在當前的社會經濟中，價格因素仍是企業(yè)進行競爭的主要手段，如市場上一度時間激烈的彩電價格戰(zhàn)。這就決定了成本領先戰(zhàn)略目前是大多數(shù)企業(yè)的首選目標。同時我們也需看到經營常常受到各種環(huán)境因素的影響，因此在確定成本競爭戰(zhàn)略時，應該保持一定的彈性，以便在必須進行競爭戰(zhàn)略調整時能以最小的代價完成相應的轉化。而為了更好地確定產品的成本，確定成本的領先優(yōu)勢，就要求企業(yè)在產品的成本制定上拋棄以前的粗糙化的傳統(tǒng)成本計算方法，改為更加精確的作業(yè)成本法、成本企化法或成本位置控制法等。通過產品的成本動因分析，可以了解成本發(fā)生的原因，并通過消除不增值作業(yè)和完善增值作業(yè)以及強化成本動因的控制來降低成本，從而為顧客相對的創(chuàng)造價值來提高企業(yè)產品的競爭力。
3.進行規(guī)?；洜I；降低產品的綜合成本以適應企業(yè)的成本領先戰(zhàn)略。隨著國際化趨勢的加強，企業(yè)逐步走向世界，為了更好地確定其領先優(yōu)勢，尤其是降低產品成本，那么規(guī)模經濟效益的實施不失為一種很好的競爭戰(zhàn)略方式。它因從長遠、整體的角度來看待成本問題，具體包括競爭戰(zhàn)略、技術戰(zhàn)略、人力資源管理策略和組織結構設計等而與傳統(tǒng)的成本管理不同。企業(yè)通過這種戰(zhàn)略，既可以擴大經營規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模經濟效應，又可以提高市場產品的占有率，提升企業(yè)在行業(yè)中的地位，可以說是一種“以小博大”的短期成效顯著的財務戰(zhàn)略的投資。如中集集團，他們通過短短幾年的收購兼并和成功改造，完成了華北、華南和華東三大基地的部署，從而在激烈的競爭中脫穎而出，造就了輝煌的“造箱帝國”。當然，在采取這種低成本擴張戰(zhàn)略的策略時，也要注重研究當時的各種行情及正確處理善后事宜，否則就會像山東輕騎集團那樣造成大而不強的后果，反而造成企業(yè)競爭力的下降。
要實現(xiàn)規(guī)模經濟效益，現(xiàn)在通行的經濟有效的方式就是兼并、合資和購并企業(yè)。而當前企業(yè)所面臨的可并對象可謂成千上萬，這就要求企業(yè)在決策時要極為慎重，在考慮自身的上下游產品時也要綜合的考慮被購企業(yè)的地理位置、競爭力情況以及同本身產品的關系等；而對于那種試圖經營多元化的企業(yè)，因在進入一新的行業(yè)時風險因素較大，為規(guī)避風險，企業(yè)可以考慮先成立一相關的高科技公司，吸引原有股東投資，具體依實際情況而定，如采用割股上市的方式等。同時這種擴張戰(zhàn)略還必須服務于企業(yè)現(xiàn)有的資本結構和企業(yè)的核心競爭力上，否則就會像亞細亞商場那樣適得其反，最終走向衰落。
4.企業(yè)間也應加強合作，建立長期的戰(zhàn)略伙伴關系，提高企業(yè)的競爭力。企業(yè)間的競爭固然不可避免，但我們也要注意到，單純地競爭而不進行一定程度的合作，其結果可能只會是兩敗俱傷。一個企業(yè)不可能生產其所需的一切產品，總是或多或少的與周邊企業(yè)發(fā)生著聯(lián)系，尤其是企業(yè)產品上下游的相關產品企業(yè)，如波音公司的飛機產品幾乎來自世界各地的相關廠家。這就要求它們必須注意這些企業(yè)間合作，以便更好地提高產品質量、成本和服務等，從而相對的為顧客創(chuàng)造價值，提高產品競爭力。至于產品的互補品，也會對行業(yè)的競爭力和贏利潛力產生一定的影響。因為一種產品常常不是孤立的，而是與其他一些產品在滿足顧客需求方面互為補充。所以我們以動態(tài)的觀點來看，應該將互補品作為一力量來考慮，這樣可彌補波特理論的靜態(tài)性的不足，使競爭成本管理戰(zhàn)略得到進一步的發(fā)展。如柯達公司，其強有力的價值鏈除了彩色膠卷外，還有與之相匹配的相紙、沖洗藥。這樣不但提高了沖洗質量，還增加了彩卷價值，由此豐富了顧客價值的內涵。而那些不能加強合作的企業(yè)產品，往往難于銷售。因此，企業(yè)也應該加強與互補品生產廠商的合作，最好建立長期的戰(zhàn)略伙伴關系，以便使自己的產品能適應競爭的各方面的需要，滿足顧客的多方面的需求，增加顧客的價值。否則，就會形成相互制約，甚至相互損害。
5.加強企業(yè)核心能力的建設，實現(xiàn)知識創(chuàng)新。能力是一個企業(yè)生存發(fā)展的基礎，可以為企業(yè)帶來各種機遇，因此是競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略機遇的基石。它通常包含管理能力、技術能力和其他能力等一系列能力，但在這些能力中，核心能力是各種能力綜合作用的總和。核心能力是競爭戰(zhàn)略理論的發(fā)展，是戰(zhàn)略管理思想在成本管理中的重要體現(xiàn)。若將競爭戰(zhàn)略分為經營與戰(zhàn)略競爭，那么核心能力代表著戰(zhàn)略競爭，而能力僅僅指經營競爭。它主要以顧客為中心來創(chuàng)造需求，是適應企業(yè)長期發(fā)展所需的，提高企業(yè)適應環(huán)境的能力，因此是企業(yè)獲得穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的保證，是技能、資產運作機制有機融合的核心能力。然而這種能力不是一時所獲得的，需要企業(yè)持續(xù)、不斷的學習和培養(yǎng)以及需要擁有一定的品牌、技術和文化等，即傳統(tǒng)核心能力最佳組合“品牌+技術+規(guī)?！薄Ｔ谛陆洕鷷r代，創(chuàng)新是提高企業(yè)的競爭力的重要途徑，而要想獲得這種創(chuàng)新能力的關鍵需要從傳統(tǒng)的產品戰(zhàn)略轉向文化戰(zhàn)略，因為在知識經濟時代，知識和人才要素比資本的要素往往更加重要，知識創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的關鍵，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。所以，新經濟時代的核心能力應在傳統(tǒng)的基礎上加上“文化建設”。實踐表明，能進入當前世界500強的企業(yè)都擁有自身的文化特色，如西門子公司、本田公司，正因為它們注重自身的文化建設，加強知識的管理，促使它們不斷地發(fā)展壯大。
競爭成本管理是向前發(fā)展的，通過將成本控制與管理放在一個更為廣闊的背景中加以分析、考察，有助于企業(yè)樹立正確的競爭觀念、成本觀念，由此而形成競爭性的成本管理觀念，而資源優(yōu)勢理論和網(wǎng)絡的發(fā)展又很好地為其發(fā)展完善提供了良好的可能。所以，在當前的經濟一體化的大潮中，企業(yè)——尤其是相對我國的落后企業(yè)來說，若很好的有效的注意并發(fā)展以上幾點，將能更好地使成本管理與企業(yè)競爭戰(zhàn)略有效結合，最終促使企業(yè)不斷向前發(fā)展壯大，占領市場，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，搏得一有利的市場分額。
競爭戰(zhàn)略報告分析篇十四
在戰(zhàn)略管理范疇中，企業(yè)的經營方向和組織建設是戰(zhàn)略管理的工作重點，除此之外，很多企業(yè)的各個部門日常缺乏有效溝通，部門之間各自為戰(zhàn)，本位主義橫行，企業(yè)內部甚至形成派系林立的局面。這種現(xiàn)象在很多企業(yè)中普遍存在，似乎所有部門都對總裁負責，唯上論甚至成為企業(yè)的時尚。
企業(yè)的控制也存在疏漏。在很多關鍵環(huán)節(jié)甚至忽視控制，造成很多事情不知道屬于哪個部門負責。即使知道哪個部門負責，但擔當?shù)呢熑斡趾茈y讓人明晰。責任人甚至可以把事情推的干干凈凈。
另外企業(yè)員工對薪酬存在攀比的觀念，造成企業(yè)視線混亂。員工對崗位理解的認識不同，造成不同崗位之間的融洽氛圍很難形成，團隊的合力很難被激發(fā)出來。
還有些企業(yè)的團隊建設總是難以和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃所需求的目標相匹配。人員素質低下、關鍵崗位人員缺乏、對核心人才吸引力不夠等等，這些使得企業(yè)在團隊建設方面面臨著很大的壓力。
但很多企業(yè)這樣的做法只是mis系統(tǒng)理念上墻，形式大于內容，口號大于執(zhí)行，企業(yè)的派系和原有價值觀依然會存在;控制系統(tǒng)的設計反而讓企業(yè)缺乏了相應的靈活;績效考核也只成為了一種形式主義，很多員工對此反對;素質能力模型離目標也較遠。這使管理對企業(yè)資源配置合理化和資本效應最大化的目標差距較大。從中看到層級管理的方法就是管理的工作之間缺乏銜接，戰(zhàn)略管理認識粗淺。
對此，企業(yè)應當按照戰(zhàn)略管理的需要，建立一套“管理體系”。管理體系對企業(yè)的發(fā)展至關重要。所謂企業(yè)管理體系的建立，首先就是從戰(zhàn)略和環(huán)境出發(fā)，對業(yè)務的驅動力進行分析，進而明確公司的管理驅動力，深刻知道管理的重點是什么?同時明確管理之間的內在必然性(內控系統(tǒng))，據(jù)此根據(jù)管理驅動力來建立企業(yè)的業(yè)務流程，有了業(yè)務流程企業(yè)管理的隨意性就會大大減弱，同時管理部門之間的溝通也就會從管理人和事的角度轉移到對業(yè)務流程的認識上，有效的業(yè)務流程必然是對客戶快速響應和提供最佳時刻、最佳價值的產品或服務。業(yè)務流程建立起來了管理部門之間的內在聯(lián)系，在充分分享信息的前提下，廣泛開展有效的管理活動，實現(xiàn)管理的增值。
在管理創(chuàng)造價值的同時，企業(yè)必然面臨著價值的評估和分配制度，有效的崗位評估機制和分配機制將有力促進管理的有效性，因此績效考核和薪酬體系將有力促進管理的有效性，這種管理將促進上述經營管理的增值，激發(fā)員工的進取精神和建立正確的價值觀念。
競爭戰(zhàn)略報告分析篇十五
目前從事seo優(yōu)化者主要有兩大流派，一種是按照百度搜索引擎優(yōu)化指南來進行seo優(yōu)化即(正規(guī)白帽優(yōu)化技術)，另一種是采用各種作弊方法來進行優(yōu)化即(heimao技術)，本文重點介紹的是正規(guī)的seo優(yōu)化技巧!正規(guī)的seo優(yōu)化技巧也有兩種重要的方法，第一是嚴格按照百度優(yōu)化指南，進行關鍵詞優(yōu)化，內容優(yōu)化，外鏈優(yōu)化，最終提升自己網(wǎng)站排名，第二是分析競爭對手,進行適當?shù)年P鍵詞優(yōu)化，內容優(yōu)化以及外鏈優(yōu)化,其中第二種的優(yōu)化方式是有針對性的，所以效率要高于第一種，但是第二種的優(yōu)化方式的要點就是在于如何調查分析競爭對手,下面一路發(fā)發(fā)站長網(wǎng)猛牛來告訴大家可以從一下六個方面來分析調查競爭對手!
第一：應該從搜索引擎著手。
我們本身要做seo優(yōu)化，主要的目的就是要在同種類型的網(wǎng)站排名要在競爭對手的前面，所以首先看看競爭對手的排名情況，是在最前面還是該種類型的網(wǎng)站已經被某些百度競價推廣占據(jù)了前幾名，看看競爭對手的網(wǎng)站是不是已經是業(yè)內非常著名的網(wǎng)站，是不是很多新聞門戶已經報道過相對應的網(wǎng)站了!我們才能從而找到應對和超越之策!
第二：著重分析競爭對手的主要指標。
我們做網(wǎng)站seo優(yōu)化方面，需要非常關注幾個指標，那就是pr值，快照更新，域名，收錄量，外鏈數(shù)量和質量以及分類目錄的收錄量等等，如果這些指標值越高，那么競爭力就會越高了，同時你就需要開始分析自己網(wǎng)站上的主要指標，再根據(jù)你的網(wǎng)站的優(yōu)勢決定是否再繼續(xù)運營下去，如果你覺得有信心，而且某些地方還超越了你的競爭對手，那就可以放手一搏!找到自己的薄弱處進行全面的整改，從而打敗你的競爭對手!
除了以上這些影響網(wǎng)站seo優(yōu)化效果的指標之外，我們還需要看看網(wǎng)站的用戶體驗，因為seo優(yōu)化只不過是一種手段，而真正盈利點為用戶體驗才是根本，只有良好的用戶體驗才能夠讓獲得持久的生命力，如果僅僅為了這些指標進行seo優(yōu)化，那只能夠是一時的!
第四：查看競爭對手網(wǎng)站的流量情況。
我們要知道預估流量是非常重要的一個分析動作，因為我們能夠從流量中看到競爭對手的盈利情況，然后再來判定自己能不能夠超過對方，如果對手的流量已經很多了，而自己又剛剛開始運營，此時就要考慮適當?shù)母鼡Q關鍵詞了，不換關鍵詞的情況下就需要下更大的功夫了!
第五：應該從別的渠道了解競爭對手。
我們可以通過其他渠道了解你的競爭對手，你可以從這些討論中看到別人對你競爭對手的評價，從而從用戶的角度分析出來該競爭對手的優(yōu)點和缺點，從而給自己的網(wǎng)站優(yōu)化帶來最為直接的幫助!
競爭戰(zhàn)略報告分析篇十六
《兵法》曰：凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。
本篇《攻略篇》將結合06、07年“全國企業(yè)競爭模擬大賽”及“中國管理創(chuàng)新大賽”諸多優(yōu)秀團隊的實戰(zhàn)經驗及理論研究成果從戰(zhàn)略概述、團隊構建、產品、生產、市場、財務、綜合評分、競爭分析八大板塊對《企業(yè)競爭模擬》比賽中的戰(zhàn)略與競爭問題進行闡述和分析，側重從增強競爭力角度提高企業(yè)業(yè)績。在具體的戰(zhàn)略戰(zhàn)術分析中將以“正”、“奇”相結合。若將“正”看作基礎，則“奇”為枝葉；若將“正”喻之為基本戰(zhàn)略，那么“奇”則為具體戰(zhàn)術，“奇”由“正”生，兩者相輔相成?！罢蹦送醯?，“奇”乃勝道，只有王道則不能勝，只有勝道則不能王。
本書中在援引案例分析時將“中國管理創(chuàng)新挑戰(zhàn)賽”簡稱為“管理大賽”，“mba培養(yǎng)院校企業(yè)競爭模擬大賽”簡稱“mba大賽”，下文中不再說明。
攻略1戰(zhàn)略概述。
在企業(yè)中，戰(zhàn)略問題將是一個永恒的問題，但往往也是被人們所忽視的問題。可以說每個成功的企業(yè)都有一個好的戰(zhàn)略，失敗的企業(yè)背后往往隱藏著錯誤的戰(zhàn)略。不論是現(xiàn)實生活中還是我們的模擬中，作為公司管理者，我們的最終奮斗目標都是“公司價值最大化”。北大開發(fā)的企業(yè)競爭模擬軟件是用七項指標來綜合衡量的：本期利潤、市場份額、累計分紅、累計繳稅、凈資產、人均利潤率、資本利潤率。我們只要在有限的期數(shù)內實現(xiàn)七項指標的加權平均最大即可。用這七項指標來衡量公司價值，也一定程度上更新了我們的現(xiàn)代公司治理觀念：公司不僅要做大（即利潤、凈資產大），還要做強（其他各項指標），當然利潤又是基礎。這是可以通過最后的排名體現(xiàn)出來的，最終排名既不會與本期利潤完全正相關也不會與累計利潤（累計繳稅）完全正相關，最終取勝的企業(yè)并非最大的而是最強的。
在比賽中，參賽各團隊應該在仔細分析歷史資料的基礎上為自己的企業(yè)制定一套完整的發(fā)展戰(zhàn)略，對于沒有戰(zhàn)略規(guī)劃就簡單參與“中原混戰(zhàn)”的團隊只能送上一句古人已經說了幾千年的話“不謀全局者不足謀一隅，不謀萬世者不足謀一時”。對于沒有自身發(fā)展戰(zhàn)略或者沒有能力制訂自身發(fā)展戰(zhàn)略的團隊在混戰(zhàn)中即使不慘死他人足下也必將無所作為。我們知道，所有的公司在一開始都具有相同的歷史，擁有相同的資源，并自始至終都追求同一目標，即：公司價值最大化。然而n期經營之后，結果卻千差萬別，這無不與我們的發(fā)展戰(zhàn)略相關。沒有戰(zhàn)略的組織就像一艘沒有舵的船，只會原地打轉。要制定企業(yè)戰(zhàn)略，我們首先要明白，我們現(xiàn)在經營的這是一個什么樣的企業(yè)，我們又打算把它經營成一個什么樣的企業(yè)，這也就是企業(yè)的定位問題。制定戰(zhàn)略計劃的核心是在組織的目標、自身能力和所處環(huán)境之間尋求一種平衡，以充分實現(xiàn)其價值。
一個成熟的公司戰(zhàn)略至少應包括以下幾個方面：
時間上的長期與短期戰(zhàn)略。
么樣的規(guī)模，這就需要財務部（包含戰(zhàn)略投資部）和生產部（包含研發(fā)部）去詳細規(guī)劃該部門的戰(zhàn)略。
運營中的發(fā)展戰(zhàn)略。
如運營過程中的產品、市場擴張等。
戰(zhàn)略擬定以后，并非倉促上馬，還需要詳細的戰(zhàn)略投資規(guī)劃。在我們許多企業(yè)的規(guī)劃中，常常沒有戰(zhàn)略投資規(guī)劃或者忽視了戰(zhàn)略投資規(guī)劃，然而一個沒有詳細投資規(guī)劃的戰(zhàn)略經常是難以取得成功的。戰(zhàn)略規(guī)劃具有很強的前瞻性，它著眼于未來因素，這些未來因素中蘊含著戰(zhàn)略變化或者戰(zhàn)略投資相聯(lián)系的增長。其目的是為了保證企業(yè)能夠正確地分析未來投資的長期收益，它強調各種戰(zhàn)略的長期成本與收益，為企業(yè)進行重要的資源配置決策，并在決策之后實施后續(xù)控制提供了一個強有力的決策框架。
戰(zhàn)略投資一般分為兩種：
資本投資，為了支持現(xiàn)有戰(zhàn)略的擴張或者在新的領域中進行拓展，要在機器設備等有形固定資產等方面進行投資。資本投資常常將企業(yè)推到新的產品或者服務中去，或者說，資本投資是企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的規(guī)?；蛘叻秶鷶U張到更高層次。在我們的比賽中資本投資可以看作是“量”的投資。
創(chuàng)新投資，是指研發(fā)、廣告、工藝、分銷渠道等之類的開發(fā)性投資，通常情況下，這類投資是無形的，是用來為現(xiàn)行戰(zhàn)略的擴張或新戰(zhàn)略建立基礎的。在我們的比賽中創(chuàng)新投資則指“質”的投資。
為了保證企業(yè)在中期到長期的時間內獲得收益，每一項戰(zhàn)略投資都要求企業(yè)在短期內引發(fā)顯著的費用，因此有必要對每一項戰(zhàn)略投資都制定嚴格的分析、考核、評價標準，如：成本—收益分析，衡量未來收益的準則，未來的績效目標等。
卓越的戰(zhàn)略是否就意味著卓越的成績了呢？并非如此！企業(yè)戰(zhàn)略的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要，只有戰(zhàn)略制定沒有戰(zhàn)略實施無疑是紙上談兵。一個良好的戰(zhàn)略僅僅是戰(zhàn)略成功的一部分，如果有能保證有效地實施這一戰(zhàn)略的策略，企業(yè)的戰(zhàn)略目標就能順利地實現(xiàn)。
一個優(yōu)秀的企業(yè)一般都是由這兩方面因素造就：卓越的戰(zhàn)略制定能力；成功地實施和執(zhí)行既定戰(zhàn)略的能力。這是成功晉級全國總決賽的隊伍應該具備的最基本的兩種能力。
戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉化為行動，是企業(yè)按照戰(zhàn)略方案的具體要求，合理有效地配置資源、發(fā)揮優(yōu)勢、把握時機、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體活動。主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源（主要是財務資源）；為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源（如對手信息等）及如何使用；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標需要對組織結構（如團隊工作方式等）作哪些調整。
在具體的比賽過程中，至于說各家的戰(zhàn)略孰優(yōu)孰劣，難以得出一個定論，因為不存在一個完全適合這個比賽的戰(zhàn)略評價體系，至少這樣一個評價體系尚未開發(fā)，我們并不能簡單的根據(jù)最后的比賽成績來判定成王敗寇。最后的勝者并不一定在戰(zhàn)略上就遙遙領先，因為最后能否取勝還取決于各家對戰(zhàn)略的執(zhí)行情況以及根據(jù)市場發(fā)展狀況對確定的戰(zhàn)略進行及時修正的能力。也許a公司的戰(zhàn)略不如b公司完美，但a公司能夠徹底的執(zhí)行而b公司不能，那么最后獲勝的就有可能是a。
總之，戰(zhàn)略只有適合自己的才是最好的。量體裁衣，根據(jù)自身的能力和特點選擇最能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢的戰(zhàn)略，才是最好的戰(zhàn)略?；蛟S企業(yè)沒有完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那么這也是有可能導致該戰(zhàn)略的完善與成功的。即使我們具備卓越的戰(zhàn)略制定能力和成功地實施和執(zhí)行既定戰(zhàn)略的能力，我們同樣不能忽視這樣一個問題：成功的戰(zhàn)略必須是有創(chuàng)造力并且十分靈活的，企業(yè)必須要在維持現(xiàn)有戰(zhàn)略的同時尋求新戰(zhàn)略。由于環(huán)境或者需求條件的變化，舊戰(zhàn)略的有效性最終將受到侵蝕，為了保證企業(yè)未來的壯大甚至生存，必須在已有戰(zhàn)略失效之前形成新戰(zhàn)略。
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