讀后感是一種傾聽自己內(nèi)心聲音的方式,它能夠讓我們更加了解自己的思想和情感。其次,讀者可以通過列舉書中的關(guān)鍵情節(jié)和角色,回顧整個(gè)故事的主線。在閱讀這些讀后感范文時(shí),可以借鑒其中的觀點(diǎn)和表達(dá)方式,但要注意保持獨(dú)立思考和獨(dú)特見解。
華為精神讀后感篇一
什么行為在企業(yè)中是得到肯定的,這種行為對(duì)企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具有什么作用?什么行為是需要否定的,這種行為對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響何在?這就是企業(yè)文化的功能,即企業(yè)的核心價(jià)值觀是什么。那么在這種價(jià)值觀的影響下,績效考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)上就會(huì)體現(xiàn)出這種價(jià)值導(dǎo)向。
不同的價(jià)值導(dǎo)向會(huì)帶來績效考核指標(biāo)設(shè)定的不同,例如以企業(yè)客戶為導(dǎo)向的戰(zhàn)略與以市場為導(dǎo)向的戰(zhàn)略就會(huì)產(chǎn)生差異。因此,從這個(gè)角度說,績效考核首先是從企業(yè)文化出發(fā),明確企業(yè)的核心價(jià)值觀是什么。
文化的核心就是:企業(yè)要有一個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo),有一個(gè)核心價(jià)值觀。有的企業(yè)采取的是滿足客戶戰(zhàn)略,有的企業(yè)采取的是低成本戰(zhàn)略,思想上出發(fā)點(diǎn)不一樣,績效管理指標(biāo)就有所區(qū)別。怎么讓考核成為文化?是不是就是為了考而考,還是為了實(shí)現(xiàn)短期利益,說到底,如果績效管理不能為企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略服務(wù),就談不上績效文化。
績效考核的一個(gè)指標(biāo)就是銷售額和利潤率,那么就要加強(qiáng)企業(yè)管理、企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)管理。如果戰(zhàn)略不明晰,結(jié)構(gòu)不清晰,流程不清晰,績效管理就無從談起。只有把不清晰的明朗化,完善崗位說明書,才可以去談績效管理,績效管理搞好了,才有可能談績效文化。
績效文化其實(shí)是一部分人的價(jià)值觀,大多數(shù)是代表企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意思。他們認(rèn)為員工在工作時(shí)間內(nèi),保質(zhì)保量完成工作任務(wù)就是好的,在此基礎(chǔ)上員工可以往上往下,文化在企業(yè)內(nèi)部是一個(gè)核心氛圍。
績效管理不僅是技術(shù)問題,現(xiàn)在企業(yè)較多關(guān)注的是考核的方法,比如平衡計(jì)分卡等,但績效考核中重要的是文化的影響,具有什么樣的文化,就會(huì)選擇相應(yīng)的考核方法、流程和指標(biāo),而這些考核的方法、流程和指標(biāo)反過來又影響到員工對(duì)文化的認(rèn)識(shí)。
績效文化最終的目的是提高員工的素質(zhì),是以文化的方式提高人員素質(zhì)。態(tài)度決定一切,能不能達(dá)成默契,和什么人談文化,控制到什么程度,這是領(lǐng)導(dǎo)需要考慮的事情。員工素質(zhì)提高了,就會(huì)知道什么是重要的,什么是不重要的,企業(yè)的文化差別就在這里。
績效管理也好,績效文化也罷,原本的目的和最終的結(jié)果都是最大限度地為企業(yè)經(jīng)營和管理服務(wù),脫離了這一點(diǎn)就是跑題。
華為精神讀后感篇二
最近讀了本書:《華為研發(fā)》(第二版),是張利華所寫。寫得太好了!華為是一個(gè)著名公司,老夫讀華為的書,沒有十本也有七八本,感覺都差不多,沒什么新鮮感,這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁就感覺不一樣!感覺寫得既深入,又有條理,也非常生動(dòng)!這么牛的作者簡直太少見了!我怎么以前不知道?于是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白,原來作者在華為工作多年。我說呢,人家是真的了解!
從作者本身的經(jīng)歷,以及這本書的內(nèi)容可以看出:局外人和局內(nèi)人寫得就是不一樣!一個(gè)文筆好的局內(nèi)人,可以寫得非常生動(dòng)、非常深刻、而且條理分明!可惜,現(xiàn)在很多寫公司和商業(yè)領(lǐng)袖的書都是局外人寫的,深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。舉個(gè)例子,吳曉波的《大敗局》算是不錯(cuò)的書,但其深度和這本書相比,還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時(shí),完全可以寫得更加深入,同時(shí)也更加生動(dòng)。《華為研發(fā)》讓我看到,這是完全可以做到的!
這,就是讀這本書的第一個(gè)收獲。對(duì)我來說也是最大的收獲!因?yàn)槲抑?,以后寫書可以達(dá)到的境界是什么樣的。張利華這本書,好!
第二個(gè)收獲,就是結(jié)合我過去讀的書,總結(jié)了華為成功的經(jīng)驗(yàn)。華為成功的原因有以下幾點(diǎn):
第一,大的時(shí)代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當(dāng)時(shí)的通信技術(shù)正由模擬轉(zhuǎn)向數(shù)字,國外通信發(fā)展很快,我國就更快了,而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功,都離不開時(shí)代背景,這就是時(shí)勢(shì)造英雄。
第二,華為首先是一個(gè)極為優(yōu)秀的銷售公司,任正非是營銷天才。
這一點(diǎn)可能和很多人的認(rèn)知不同。很多人可能以為華為的技術(shù)優(yōu)秀,是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯(cuò)!華為是靠賣香港通信設(shè)備起家的,而當(dāng)時(shí)倒賣通信產(chǎn)品的公司,僅僅深圳就幾百家,沒什么技術(shù)含量。但華為在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出,在全國布下一些據(jù)點(diǎn),賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強(qiáng)的,華為是靠拓展市場發(fā)現(xiàn)商機(jī),然后才促進(jìn)了研發(fā)。
第三,做研發(fā)既是不得已而為之,也是利潤的驅(qū)使。
如果沒有自己的產(chǎn)品,做銷售時(shí)就會(huì)感到處處掣肘,比如香港廠商供貨不及時(shí),生產(chǎn)跟不上(當(dāng)時(shí)供不應(yīng)求),而有些客戶的要求又比較特殊,需要定制研發(fā)。所以在做市場的過程中,任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開始仿制香港公司的產(chǎn)品,說白了就是山寨,然后貼上自己公司的標(biāo)簽,也算是自主研發(fā)了。實(shí)際上當(dāng)時(shí)公司的技術(shù)水平很低下,完全是從零起步。
另一個(gè)對(duì)任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年,當(dāng)時(shí)的技術(shù)力量雄厚,早已開始自主研發(fā)。1992年中興的營收是一個(gè)億,利稅就6000萬!這么高的利潤對(duì)任正非絕對(duì)是個(gè)刺激。所以他開始了驚天豪賭,開始投入巨資做交換機(jī)。此時(shí)任正非又引來了鄭寶用這個(gè)技術(shù)高手,從此華為走上了技術(shù)之路!
那么為什么做研發(fā)的利潤那么豐厚?
因?yàn)閲獾募夹g(shù)人員工資很高,產(chǎn)品當(dāng)然就很貴。所以華為后來的產(chǎn)品即使比國外同類產(chǎn)品便宜30%,但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā),成本要低得多,所以仍然有豐厚的利潤。
雖然有豐厚的利潤驅(qū)使,但也別以為這很容易。國內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司,并有“巨大中華”只說,也就是這四家公司最為強(qiáng)大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了,中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個(gè)中國企業(yè)界,華為都是最出色的!
華為之路,就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿(mào)易,再做工廠,然后才是技術(shù)”。但聯(lián)想喊了30多年,到現(xiàn)在仍然是個(gè)二道販子。而華為,才是真正的、貨真價(jià)實(shí)的“貿(mào)工技”!
那么,為什么聯(lián)想就不行呢?
對(duì)此我只能揣測一二:
(1)通信業(yè)雖然也是高科技,但門檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術(shù)人員非常努力,并在一年多的時(shí)間內(nèi)就成功做出強(qiáng)大的產(chǎn)品,但這個(gè)難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制cpu和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術(shù)公司,難度更大。
(2)聯(lián)想有機(jī)會(huì)成為技術(shù)公司,可惜錯(cuò)過了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南,曾經(jīng)也提出要搞技術(shù),但被柳傳志否掉了,還搞出轟動(dòng)一時(shí)的“柳倪之爭”。雖然如果當(dāng)時(shí)按倪光南的路子走也未必成功,但從此聯(lián)想徹底淪為一個(gè)二道販子。所謂的技術(shù)都是表面的點(diǎn)綴。
(3)任正非比柳傳志更有魄力,也更強(qiáng)大!
兩個(gè)人都是著名企業(yè)家,也都很強(qiáng)。但任正非比柳傳志的銷售能力、內(nèi)部管理能力都要強(qiáng),尤其是他的胸懷更大!這就說到第四點(diǎn)了。
第四,華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點(diǎn),但實(shí)際上,華為之所以是我國最優(yōu)秀的企業(yè),就在于這一點(diǎn)!因?yàn)椋哼m應(yīng)時(shí)代潮流、營銷優(yōu)秀的公司并不在少數(shù),也有一些在技術(shù)上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅(jiān)持多久?要想始終出色,持續(xù)卓越,就一定要充分發(fā)揮全體員工(而不是個(gè)別天才)的能力!對(duì)于華為來說,就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點(diǎn):
(1)真正的全員持股。包括司機(jī)、門衛(wèi)和廚師,想買內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對(duì)抗關(guān)系。而大多數(shù)公司,沒有股份的員工和有股份的管理者,本質(zhì)上已經(jīng)是對(duì)立關(guān)系了。
(2)不強(qiáng)制購買,但購買者的分紅很高,平均每年50%左右。所以第一年不買的,第二年往往也會(huì)買。
(3)滾動(dòng)發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。
所以華為靠全員持股,既提高了凝聚力,又解決了資金問題。因?yàn)槿A為一直是一個(gè)高速發(fā)展的公司,但并沒有上市,所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份,資金問題大為緩解。對(duì)于全員持股的好處,《華為研發(fā)》有極為深入和生動(dòng)的論述,并高度贊揚(yáng)到:通過全員持股,華為造就了中國數(shù)量最多的中產(chǎn)階級(jí)!華為,真正實(shí)現(xiàn)了共同富裕!
我最近還讀了篇文章,說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就,并不在于他打仗有多厲害,而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定:打仗搶得的戰(zhàn)利品,誰搶的歸誰(而過去大量的奴隸是沒有戰(zhàn)利品的,只能歸主人,所以奴隸們并無積極性),而成吉思汗只要其中的10%(而別的部落,酋長得大部分)。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性,讓每個(gè)人都覺得是為自己而戰(zhàn)。看來,全員持股、股權(quán)分散,再加上一個(gè)英明的領(lǐng)導(dǎo)人,確實(shí)有極大的好處,古今皆然啊。
第五,極其強(qiáng)調(diào)內(nèi)部溝通,技術(shù)管理能力超強(qiáng)。
華為的很多研發(fā)都比中興晚,但往往能后來居上,就在于其技術(shù)管理能力很強(qiáng)。作者對(duì)此也有詳細(xì)論述,我看了收獲很大。但這屬于相對(duì)微觀的范疇了,不再多說。
以上,就是我認(rèn)為是華為什么如此成功的原因。
請(qǐng)注意,我并沒有說任正非在技術(shù)上高瞻遠(yuǎn)矚。因?yàn)槿A為做研發(fā)基本上是廣種薄收,任正非并非技術(shù)專家,他既抓住了幾個(gè)很重要的技術(shù)潮流,但也喪失了小靈通、cdma等重要的技術(shù)潮流,導(dǎo)致華為在2002年之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功,我認(rèn)為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。
華為,任正非,牛!
華為精神讀后感篇三
近年來,隨著績效管理在企業(yè)中運(yùn)用的越來越廣泛,其優(yōu)越性也漸漸凸顯出來。但是隨著績效管理的深入推行,其實(shí)施過程中的績效結(jié)果未達(dá)到預(yù)期效果,甚至不升反降;績效考核流于形式,考核流程走過場;推進(jìn)過程中管理部門積極推進(jìn),業(yè)務(wù)部門消極應(yīng)付;員工對(duì)于考核分?jǐn)?shù)的過分關(guān)注,同部門員工之間的非良性競爭以及團(tuán)隊(duì)凝聚力下降等現(xiàn)象都讓管理者頭疼不已。究竟為何會(huì)出現(xiàn)如此隱患?績效管理的未來將何去何從?這已經(jīng)成為企業(yè)管理者思考的首要問題。
“績效”由企業(yè)績效和員工績效構(gòu)成,二者互為因果,形成一個(gè)相互影響的“閉環(huán)”。企業(yè)績效從哪里來?來自于員工的投入。而員工的績效又從何而來?緣自于企業(yè)對(duì)員工的投入。對(duì)比這兩種投入,我們不難發(fā)現(xiàn):企業(yè)具有先天的資源優(yōu)勢(shì),對(duì)員工績效起著關(guān)鍵性的作用;此外,在投入的時(shí)限上,企業(yè)也必須具有優(yōu)先性,以企業(yè)的率先投入贏得員工的普遍認(rèn)同,從而促使員工對(duì)于企業(yè)的持續(xù)付出。因此,無論從投入的多少還是投入的先后順序角度來講,企業(yè)都必須首先對(duì)員工“解囊”。從某種意義上講,員工績效就間接等同于企業(yè)績效。企業(yè)贏利的實(shí)現(xiàn),戰(zhàn)略的實(shí)施都離不開員工的努力,員工的勝任素質(zhì)提高、工作由生計(jì)型向事業(yè)型轉(zhuǎn)變都依賴于企業(yè)的支持與引導(dǎo)。所以,企業(yè)的發(fā)展離不開員工的奉獻(xiàn)。但是在當(dāng)前績效管理中卻出現(xiàn)了很多問題:重考核輕管理,重懲罰輕獎(jiǎng)勵(lì),重眼前輕長遠(yuǎn),重索取輕投入的現(xiàn)狀,又加大了員工對(duì)于績效管理工作的不理解、不配合,進(jìn)而影響了個(gè)人績效目標(biāo)的達(dá)成,也造成了組織績效不盡如人意的現(xiàn)狀。那么究竟該如何改變現(xiàn)狀,達(dá)到在績效管理過程中員工績效與組織績效共同增長的雙贏局面,為企業(yè)創(chuàng)造出一種“用好人,培養(yǎng)人,發(fā)展人”的績效常態(tài)機(jī)制,已經(jīng)成為績效管理下一步實(shí)施的關(guān)鍵所在。
績效文化對(duì)績效管理體系的實(shí)施運(yùn)行起著一種無形的指導(dǎo)、影響作用。通過績效文化的影響有助于使企業(yè)的績效價(jià)值觀在全體員工中形成相對(duì)統(tǒng)一的認(rèn)知理念,使績效管理中約束員工行為的“他律”向績效文化中員工認(rèn)同的“自律”轉(zhuǎn)變;同時(shí)也能使績效管理過程中引發(fā)的員工工作短期行為向企業(yè)文化倡導(dǎo)的績效管理長遠(yuǎn)發(fā)展的轉(zhuǎn)變。
在績效文化的形成過程中,可以按照以下三種觀點(diǎn)進(jìn)行嘗試性改善:
1.行為導(dǎo)向觀點(diǎn)有助于形成目標(biāo)明確的績效文化。在績效管理的過程中,一方面通過設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn),為員工的認(rèn)識(shí)和行為方式提供一個(gè)統(tǒng)一的方向和標(biāo)準(zhǔn);另一方面,通過強(qiáng)化績效考核結(jié)果與薪酬、晉升、培訓(xùn)等與員工切身利益密切相關(guān)程度,向員工發(fā)出行為導(dǎo)向的信號(hào),是否達(dá)成或符合預(yù)先設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)將直接與每個(gè)員工的切身利益掛鉤。同時(shí),此種觀點(diǎn)還認(rèn)為,每個(gè)員工都具有趨利避害的動(dòng)機(jī),都會(huì)追求個(gè)人利益的最大化,而這種過程實(shí)際上也構(gòu)成了達(dá)成預(yù)定績效標(biāo)準(zhǔn)的過程。此種績效管理的過程也有助于“對(duì)優(yōu)良行為進(jìn)行激勵(lì),對(duì)影響組織發(fā)展的行為進(jìn)行懲罰”的行為導(dǎo)向型績效文化的形成。
2.情感激勵(lì)觀點(diǎn)有助于形成團(tuán)結(jié)和諧的績效文化。員工績效水平的高低不僅僅與績效考核的方法是否科學(xué)、指標(biāo)體系的搭建是否完善相關(guān),還與員工的情感需求能否得到滿足、所處的工作氛圍是否融洽有直接關(guān)系。按照心理學(xué)的相關(guān)解釋,人的情感可分為利他主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型,這也需要我們的管理者能夠準(zhǔn)確地區(qū)分員工不同類別的情感需求,并且從組織的角度努力滿足員工的此類需求。在管理者與員工之間、員工與員工之間搭建起正常、良好、健康的人際關(guān)系、人我關(guān)系,促進(jìn)績效管理成果的良性轉(zhuǎn)化,同時(shí)營造出一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團(tuán)結(jié)融洽的團(tuán)隊(duì)氛圍,培養(yǎng)員工良好的合作意識(shí)與團(tuán)隊(duì)精神。進(jìn)而形成以員工績效提高帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)績效提升促進(jìn)組織績效發(fā)展的和諧績效文化。
3.能力開發(fā)觀點(diǎn)有助于形成持續(xù)提升的績效文化。在績效管理的過程中要想讓員工的績效業(yè)績持續(xù)改善,其最根本的方法不是設(shè)置更高的目標(biāo),制定更苛刻的考核方法,而是提高員工的學(xué)習(xí)熱情,為員工提供更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)并從根本上改善其固有的行為模式,使之自覺地向組織希望的方向努力。在能力開發(fā)的過程中我們更多關(guān)心的是“人”,也就是員工個(gè)體,強(qiáng)調(diào)的是在績效管理的循環(huán)中不斷地提高員工能力,為員工的績效提升提供持續(xù)的動(dòng)力。也正是基于這種對(duì)“人”的關(guān)心,我們才能更好地在績效管理的進(jìn)程中順利地推動(dòng)績效成果的良性轉(zhuǎn)化,進(jìn)而推動(dòng)“事”的順利實(shí)施。
由此可以看出,在績效管理實(shí)施困難重重的當(dāng)前,企業(yè)的管理者只有更多地加大對(duì)于員工的投入力度,加快由績效管理向績效文化的轉(zhuǎn)變步伐,加強(qiáng)對(duì)于員工行為的導(dǎo)向作用,對(duì)于員工情感的關(guān)懷,并且注重對(duì)于員工能力的開發(fā),最終形成“一種文化加一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”的“1+1”模式,為企業(yè)的業(yè)績、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)大于“2”,并且無限趨近“無窮大”提供了可能。
華為精神讀后感篇四
現(xiàn)在公司門衛(wèi)有了書架,為公司員工提供了很好的學(xué)習(xí)資料。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)開會(huì)多次提到華為,我也對(duì)華為產(chǎn)生了神秘感,所以從哪里買了本《華為的世界》,看了這本書感觸很深。
首先就是本書的簡介吸引了我。在中國,充滿神秘感的企業(yè)往往被認(rèn)為有問題,而這些企業(yè)也往往真的會(huì)如預(yù)期一樣的倒下,似乎只有華為是個(gè)例外。要了解這個(gè)中國企業(yè)的奇跡為什么會(huì)發(fā)生,我們就必須了解華為的領(lǐng)袖任正非,了解神秘的任正非是個(gè)什么樣的人,他的執(zhí)著和影響力從哪里來以及他對(duì)企業(yè)如何“基業(yè)長青”這個(gè)終極問題持續(xù)10多年的尋覓和思考。實(shí)際上,任正非就是華為,對(duì)這個(gè)企業(yè)家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解,對(duì)他管理思想甚至是個(gè)人性格變化軌跡的考證,就是解讀華為從注冊(cè)資本2.4萬元人民幣的代理商成長為60億美元營收的準(zhǔn)世界級(jí)公司的關(guān)鍵。對(duì)所有追求世界級(jí)企業(yè)夢(mèng)想的企業(yè)和企業(yè)家來說,華為的經(jīng)驗(yàn)不僅僅是一個(gè)滿足“好奇心”的故事。華為管理模式的演進(jìn)、華為的“死而復(fù)生”、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展以及華為的接班人,這經(jīng)驗(yàn)背后都是華為和任正非付出的巨大代價(jià),而這些也應(yīng)該成為中國企業(yè)珍惜并共同擁有的。
我認(rèn)為從華為內(nèi)部說,有兩點(diǎn)促使華為的進(jìn)步:
一、華為的使命和目標(biāo)“將來電信設(shè)備市場將會(huì)三分天下,西門子、阿爾卡特、華為?!薄?994年的任正飛。而寫入《華為基本法》的是:華為追求的是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)客戶的夢(mèng)想,并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求,使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。任正飛在談到這一點(diǎn)時(shí),全場鴉雀無聲。畢竟這是在十年前,華為所有高管被任正飛的偉大夢(mèng)想所震撼。然而華為也是在這個(gè)夢(mèng)想的驅(qū)動(dòng)之下,一步一步逐步走到了今天。從這一點(diǎn)可以看出一個(gè)公司的使命是多么神圣和偉大。我們公司在成立十二年后,也總結(jié)了我們公司的企業(yè)文化,有了公司的使命:為中國特種化學(xué)品領(lǐng)先全球而傾盡全力。我們每天晨會(huì)都在喊,喊我們這個(gè)世界級(jí)的使命,但每一位員工是否真正理解“傾盡全力”的含義和對(duì)我們每一位員工的鞭策和要求。使命就是一種信念,深深扎根在我們心里和骨頭里,每時(shí)每刻都在要求和激勵(lì)我們,在做每一件事情的時(shí)候都要傾盡全力,不要心不在焉、敷衍了事、留有遺憾,做事要追求盡善盡美。我們現(xiàn)在的一些員工沒有認(rèn)識(shí)到傾盡全力的內(nèi)涵,每天背誦使命、愿景、理念敷衍了事,做事情不注重細(xì)節(jié),不追求完美,沒有鍥而不舍的精神,這已經(jīng)違背了我們的使命。我們只有在公司神圣使命的引導(dǎo)下,兢兢業(yè)業(yè)干好自己的工作,努力把我們的公司做大作強(qiáng)。只有公司大發(fā)展了,我們個(gè)人才有大發(fā)展,才能實(shí)現(xiàn)我們的人生價(jià)值。
二、根據(jù)公司發(fā)展需要大刀闊斧進(jìn)行內(nèi)部改革。
“我們讓大家去穿美國鞋,讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子。至于到了中國后,鞋是不是可以變一點(diǎn),只有顧問有權(quán)力變,我們沒有這個(gè)權(quán)力。創(chuàng)新一定要在理解的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。我們要把那些出風(fēng)頭的人從我們變革小組中請(qǐng)出去。”
任正非下定決心削足適履,提出了著名的管理學(xué)習(xí)“三化論”:先僵化,后優(yōu)化,再固化。頂著這么大的壓力,冒這么大的風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)樗?,員工主觀能動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)合作精神、艱苦奮斗精神,也就是外界津津樂道的所謂華為“狼性文化”,并不能包打天下。雖然,以國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)衡量,華為是相當(dāng)成功的公司,但因?yàn)楣芾硐到y(tǒng)的薄弱,華為的管理水平與國際同行的差距還相當(dāng)大。
華為的改革從《基本法》開始,16000字的基本法起草時(shí)間就用了3年。ibm給華為搞的產(chǎn)品集成開發(fā)50人的團(tuán)隊(duì)用了5年時(shí)間才初見成效。這些數(shù)據(jù)充分體現(xiàn)出華為內(nèi)部改革的決心和堅(jiān)定的信念。華為通過學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和加強(qiáng)內(nèi)部改革,適應(yīng)了國際市場的競爭,才在國際市場上站穩(wěn)了腳跟。這就是削足適履起到的效果。
我們不要看到公司的表面繁榮而盲目自豪。公司現(xiàn)在正處于發(fā)展期的初級(jí)階段,所做的也和華為當(dāng)初一樣,完善公司管理,包括體系文件、產(chǎn)品集成開發(fā)、卓越績效管理等內(nèi)容,需要做得很多很多,但需要逐步解決。我們所有員工要充分認(rèn)識(shí)到公司現(xiàn)階段需要解決的問題,我們現(xiàn)在所做的所有工作的意義。沒有這些基礎(chǔ)的管理,我們的根基就會(huì)不牢固,公司也就沒有長足的發(fā)展。同時(shí)我們也要做好持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備,畢竟搞管理不是一日之功,需要全體員工的努力配合,和全身心的付出。相信我們?cè)趲啄曛?,能向公司交一份滿意的答卷。我們要知道,改革創(chuàng)新經(jīng)歷的痛苦和帶來的收獲是成正比的。
所以說我們應(yīng)該學(xué)習(xí)華為。或者說是華為作為先行者,在走向世界級(jí)企業(yè)過程中經(jīng)歷的坎坎坷坷,為我們敲響了警鐘,是我們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。他們的業(yè)績說明他們20年風(fēng)風(fēng)雨雨、歷盡心血的付出得到了應(yīng)有的回報(bào)。我們應(yīng)該學(xué)習(xí)華為的文化、管理、精神,把我們的企業(yè)做大做強(qiáng)。管理就是這樣,一點(diǎn)一滴做下去才能成功。引用柳傳志的一句話結(jié)束我的感想:“撒上一把土,夯實(shí)了,再撒上一把土,再夯實(shí)?!?/p>
華為精神讀后感篇五
華為做為國內(nèi)知名企業(yè),口碑在國內(nèi)一直很好,被譽(yù)為一個(gè)振奮中華民族的企業(yè),遂讀讀他的發(fā)家史?!度A為傳》由中國友誼出版社出版,全書共計(jì)十一章。本書講述了華為如何從一個(gè)小作坊,將自己一步步打造成世界500強(qiáng)。全書分為幾條線索來探究華為的發(fā)展歷程:一是產(chǎn)品迭代升級(jí);二是業(yè)務(wù)開發(fā),市場拓展;三是管理精進(jìn),企業(yè)經(jīng)營水平提升。并通過描述一個(gè)個(gè)與競品激烈斗爭的事例,讓讀者生動(dòng)地看到華為艱辛成長的歷程。
這本書對(duì)我啟發(fā)挺大的。主要有一下幾點(diǎn):
1、一個(gè)企業(yè)的思想和文化,本質(zhì)上是創(chuàng)始人的思想和觀念決定的。有點(diǎn)像電視劇《亮劍》里的李云龍一直是獨(dú)立團(tuán)的靈魂人物。創(chuàng)始人任正非出身貧寒,但父母都算知識(shí)分子,從小就給他灌輸了知識(shí)就是力量的思想,家庭氛圍良好,給了任正非很多精神上的支持,也造就了他好學(xué)、謙虛、不怕苦的堅(jiān)韌品性。入伍后,對(duì)身體及精神上的鍛煉和磨礪又升了一個(gè)等級(jí),創(chuàng)業(yè)期間一次次的苦撐,也是與任總骨子里的軍人氣質(zhì)分不開。對(duì)待任務(wù)堅(jiān)決執(zhí)行,面對(duì)困難積極解決,死扛到底,絕不服輸。正應(yīng)驗(yàn)了那句話:天將降大任于斯人也,必先苦其心志,勞其筋骨,餓其體膚,行拂亂其所為也,所以動(dòng)心忍性,增益其所不能。
2、經(jīng)營企業(yè)和居家過日子有相同的地方,但是差別還是很大的。居家過日子不用斤斤計(jì)較,但是企業(yè)花錢必須精打細(xì)算,我們要在計(jì)劃內(nèi)花錢,把握重要因素。任正非主要精力抓研發(fā)和營銷。每年都把盈利的錢,一部分投入研發(fā)當(dāng)中,不斷充實(shí)研發(fā)人員。從最初的模式模仿,到后來的改良模式,在到后來的創(chuàng)新模式。不斷提升當(dāng)時(shí)交換機(jī)的技術(shù)水平。在營銷上運(yùn)用特色化和差異化競爭策略。將毛主席“農(nóng)村包圍城市”、“游擊戰(zhàn)”的策略充分的應(yīng)用到了業(yè)務(wù)拓展,搶占市場份額的商戰(zhàn)中,從國內(nèi)到香港,從香港到海外,再到非洲南美。建立了一支支市場拓展的虎狼之師,直到進(jìn)入歐洲市場。
3、狼性,很重要,做一件事、拼盡全力一定要把他攻下來。重視結(jié)果。在開拓俄羅斯市場上就展現(xiàn)出來了,不到黃河心不死,到了黃河也闖過去的態(tài)度。在虧損的情況下,硬生生的抗在俄羅斯市場上堅(jiān)持了十年之久。之前沒有一家企業(yè)這樣堅(jiān)持過。
縱觀華為幾次轉(zhuǎn)型我們可以看出華為步步為營的策略:
第一階段,扎馬步,做交換機(jī)。任正非是從做程控交換機(jī)起步的,華為設(shè)計(jì)的第一款交換機(jī)bh01,是24口的用戶交換機(jī)。隨后自主研發(fā)了jk1000,然后是c&c082000門交換機(jī),然后李一男研發(fā)出了萬門交換機(jī)。隨著產(chǎn)品的不斷升級(jí),華為的競爭策略也在轉(zhuǎn)變,農(nóng)村包圍城市、與當(dāng)?shù)仉娦啪掷墵I銷、提高服務(wù)質(zhì)量,等一系列組合拳打下來,這個(gè)行業(yè)國內(nèi)只剩下“巨大中華”四家國內(nèi)企業(yè)。此時(shí)的華為已經(jīng)有了開始逐鹿時(shí)代舞臺(tái)的機(jī)會(huì)。
第二階段,團(tuán)隊(duì)初具模型。任正非把地基打牢之后,開始進(jìn)行猛烈擴(kuò)張。首先,與美國的貝爾公司爭奪市場,其次,去阻擊“港灣”,港灣是開發(fā)了萬門機(jī)的李一男創(chuàng)辦的,愛將變?yōu)閿橙耍詈蟊蝗A為收購。任正非沒有讓他的鐵騎停下來,緊接著去攻擊加拿大的通信制造商北電網(wǎng)絡(luò),然后把美國的“朗訊”驅(qū)逐出了市場。華為通過一次次與競爭對(duì)手抗擊,不斷把自身做大,這個(gè)時(shí)期任正非在做大體量。雖然華為隨后越來越強(qiáng),但是縱觀華為這三十年的發(fā)展,這個(gè)時(shí)期,是華為團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀形成時(shí)期,也是任正非對(duì)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)、市場、競爭對(duì)手、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等進(jìn)階的時(shí)期,與這些對(duì)手的抗擊,使華為和任正非變得強(qiáng)大。
第三階段:搶占全球市場。國內(nèi)有很多優(yōu)秀企業(yè),他們?cè)谧约菏煜さ念I(lǐng)域,知名度很高,但是走不出國內(nèi)市場。究其原因,一方面是自身的實(shí)力還不夠強(qiáng)大;另一方面,是他們不熟悉海外的法律制度和社會(huì)習(xí)俗。但華為敢于走出舒適區(qū),先開拓了香港市場,然后進(jìn)軍俄羅斯,然后是非洲和拉丁美洲,再然后去拓展了中東和亞洲市場,緊接著切入到歐洲市場。
第四階段:互利互惠,共生共榮。進(jìn)入21世紀(jì),互聯(lián)網(wǎng)浪潮來襲,一切事物都加速度的變幻著,更別提瞬息萬變的市場。為了在新的商業(yè)環(huán)境中更好的生存下去,華為提出:需以技術(shù)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)為以客戶為導(dǎo)向。這個(gè)方向與互聯(lián)網(wǎng)屆寵兒:小米的價(jià)值觀似乎有點(diǎn)不約而同,都是充分以客戶為核心,了解客戶、引導(dǎo)客戶,打造客戶真正需要的產(chǎn)品,恰巧這正是新時(shí)代中保住市場最有力的武器。此外,任總最智慧的一點(diǎn)就是:懂得如何與競品共生共榮,如何將單純競爭的關(guān)系,轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幒献?。沒有永久的敵人,在越來越開放的市場,要學(xué)會(huì)互惠互利,大家都有錢賺,相互學(xué)習(xí),取長補(bǔ)短,共同進(jìn)步,保持住市場的活躍度,來形成1+1>2的局面。在業(yè)務(wù)方面,華為用“管道理論”來做戰(zhàn)略定位,上不做應(yīng)用,下部碰數(shù)據(jù),專心致志建立信息傳輸體系,是華為的業(yè)務(wù)指南針。近年來大力發(fā)展的云計(jì)算新型業(yè)務(wù),就是在“管道戰(zhàn)略”下應(yīng)運(yùn)而生的。并且,華為也向自身提出了更高的要求,力爭產(chǎn)品“零缺陷”化。精益求精,用一種匠人心態(tài)不斷打磨產(chǎn)品,或許是建立護(hù)城河最有效的方式。未來,我們期待看到更智能、更優(yōu)秀、更驚喜的華為。
寫到此處也許華為的業(yè)務(wù)構(gòu)成、發(fā)展體系,我還理解的不透徹。但對(duì)任正非的尊敬感油然而生,了解了這位偉大企業(yè)家起伏跌宕的30年分享給大家??v觀華為歷史,有感也許不順利才是一種常態(tài),學(xué)會(huì)積極解決問題,努力做的比別人好一點(diǎn),這才是企業(yè)的真正生存之道。
華為精神讀后感篇六
看了華為公司企業(yè)文化資料后,我有很多感促,總體歸納有以下幾方面:
前幾年馮小剛電影《天下無賊》中有句經(jīng)典臺(tái)詞:“二十一世紀(jì)什么最貴?-----人才”。
其實(shí)仔細(xì)分析我們的現(xiàn)實(shí)生活,我們也會(huì)發(fā)現(xiàn),現(xiàn)代企業(yè)里,尤其是在知識(shí)密集型企業(yè)里,人才的作用越來越重要,人的主觀能動(dòng)性可以發(fā)揮的作用也越來越大。一個(gè)公司只有照顧好自己的員工,員工才能照顧好公司的客戶,也才能給公司創(chuàng)造更多的利潤。
一個(gè)家庭要和和睦睦,作為家長的一定要關(guān)心所有家庭成員,所有的家庭成員也要團(tuán)結(jié)互助。不管是婆婆、媳婦還是孩子。同樣的企業(yè)要長遠(yuǎn)的發(fā)展,要做百年老店,也一定要尊重員工,相信員工真正的關(guān)心員工,以人為本,而不是處處設(shè)防,處處懷疑。華為公司的“狼文化”是可以用這樣的幾個(gè)詞語來概括:學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益、團(tuán)結(jié)。狼性文化可以使企業(yè)充滿活力,永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)。
為客戶服務(wù)是我們存在的唯一理由;客戶需求是我們發(fā)展的原動(dòng)力。企業(yè)要為客戶服務(wù),以客戶為中心,大家都會(huì)講。但是我們要反思一下,我們是把以客戶為中心掛在嘴邊,還是真正放在心上。我認(rèn)為以客戶為中心,就是要堅(jiān)持以客戶利益最大化出發(fā),同時(shí)要平衡客戶需求和我們真正創(chuàng)新之間的關(guān)系。有句話說的很好“比技能更重要的是毅力,比毅力更重要的是品德,比品德更重要的是胸懷,我們的真誠服務(wù)就是要讓客戶找到感覺?!?/p>
不冒風(fēng)險(xiǎn)才是企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)。只有不斷地創(chuàng)新,才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競爭力,只有提高核心競爭力,才能在技術(shù)日新月異、競爭日趨激烈的社會(huì)中生存下去。危機(jī)是懸在每個(gè)企業(yè)頭上的一把利劍,企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中面臨著多種危機(jī)。企業(yè)通過危機(jī)管理對(duì)策將會(huì)把一些潛在的危機(jī)消滅在萌芽狀態(tài),把必然發(fā)生的危機(jī)損失減少到最小的程度。然而這種危機(jī)意識(shí)一定要逐步傳遞到每位員工身上,讓我們的員工在危機(jī)意識(shí)的影響下,逐漸形成了艱苦卓絕、不懈奮斗的前進(jìn)動(dòng)力。
華為精神讀后感篇七
最近讀了本書:《華為研發(fā)》(第二版),是張利華所寫。寫得太好了!華為是一個(gè)著名公司,老夫讀華為的書,沒有十本也有七八本,感覺都差不多,沒什么新鮮感,這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁就感覺不一樣!感覺寫得既深入,又有條理,也非常生動(dòng)!這么牛的作者簡直太少見了!我怎么以前不知道?于是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白,原來作者在華為工作多年。我說呢,人家是真的了解!
從作者本身的經(jīng)歷,以及這本書的內(nèi)容可以看出:局外人和局內(nèi)人寫得就是不一樣!一個(gè)文筆好的局內(nèi)人,可以寫得非常生動(dòng)、非常深刻、而且條理分明!可惜,現(xiàn)在很多寫公司和商業(yè)領(lǐng)袖的書都是局外人寫的,深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。舉個(gè)例子,吳曉波的《大敗局》算是不錯(cuò)的書,但其深度和這本書相比,還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時(shí),完全可以寫得更加深入,同時(shí)也更加生動(dòng)?!度A為研發(fā)》讓我看到,這是完全可以做到的!
這,就是讀這本書的第一個(gè)收獲。對(duì)我來說也是最大的收獲!因?yàn)槲抑?,以后寫書可以達(dá)到的境界是什么樣的。張利華這本書,好!
第二個(gè)收獲,就是結(jié)合我過去讀的書,總結(jié)了華為成功的經(jīng)驗(yàn)。華為成功的原因有以下幾點(diǎn):
第一,大的時(shí)代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當(dāng)時(shí)的通信技術(shù)正由模擬轉(zhuǎn)向數(shù)字,國外通信發(fā)展很快,我國就更快了,而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功,都離不開時(shí)代背景,這就是時(shí)勢(shì)造英雄。
第二,華為首先是一個(gè)極為優(yōu)秀的銷售公司,任正非是營銷天才。
這一點(diǎn)可能和很多人的認(rèn)知不同。很多人可能以為華為的技術(shù)優(yōu)秀,是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯(cuò)!華為是靠賣香港通信設(shè)備起家的,而當(dāng)時(shí)倒賣通信產(chǎn)品的公司,僅僅深圳就幾百家,沒什么技術(shù)含量。但華為在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出,在全國布下一些據(jù)點(diǎn),賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強(qiáng)的,華為是靠拓展市場發(fā)現(xiàn)商機(jī),然后才促進(jìn)了研發(fā)。
第三,做研發(fā)既是不得已而為之,也是利潤的驅(qū)使。
如果沒有自己的產(chǎn)品,做銷售時(shí)就會(huì)感到處處掣肘,比如香港廠商供貨不及時(shí),生產(chǎn)跟不上(當(dāng)時(shí)供不應(yīng)求),而有些客戶的要求又比較特殊,需要定制研發(fā)。所以在做市場的過程中,任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開始仿制香港公司的產(chǎn)品,說白了就是山寨,然后貼上自己公司的標(biāo)簽,也算是自主研發(fā)了。實(shí)際上當(dāng)時(shí)公司的技術(shù)水平很低下,完全是從零起步。
另一個(gè)對(duì)任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年,當(dāng)時(shí)的技術(shù)力量雄厚,早已開始自主研發(fā)。1992年中興的營收是一個(gè)億,利稅就6000萬!這么高的利潤對(duì)任正非絕對(duì)是個(gè)刺激。所以他開始了驚天豪賭,開始投入巨資做交換機(jī)。此時(shí)任正非又引來了鄭寶用這個(gè)技術(shù)高手,從此華為走上了技術(shù)之路!
那么為什么做研發(fā)的利潤那么豐厚?
因?yàn)閲獾募夹g(shù)人員工資很高,產(chǎn)品當(dāng)然就很貴。所以華為后來的產(chǎn)品即使比國外同類產(chǎn)品便宜30%,但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā),成本要低得多,所以仍然有豐厚的利潤。
雖然有豐厚的利潤驅(qū)使,但也別以為這很容易。國內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司,并有“巨大中華”只說,也就是這四家公司最為強(qiáng)大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了,中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個(gè)中國企業(yè)界,華為都是最出色的!
華為之路,就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿(mào)易,再做工廠,然后才是技術(shù)”。但聯(lián)想喊了30多年,到現(xiàn)在仍然是個(gè)二道販子。而華為,才是真正的、貨真價(jià)實(shí)的“貿(mào)工技”!
那么,為什么聯(lián)想就不行呢?
對(duì)此我只能揣測一二:
(1)通信業(yè)雖然也是高科技,但門檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術(shù)人員非常努力,并在一年多的時(shí)間內(nèi)就成功做出強(qiáng)大的產(chǎn)品,但這個(gè)難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制cpu和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術(shù)公司,難度更大。
(2)聯(lián)想有機(jī)會(huì)成為技術(shù)公司,可惜錯(cuò)過了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南,曾經(jīng)也提出要搞技術(shù),但被柳傳志否掉了,還搞出轟動(dòng)一時(shí)的“柳倪之爭”。雖然如果當(dāng)時(shí)按倪光南的路子走也未必成功,但從此聯(lián)想徹底淪為一個(gè)二道販子。所謂的技術(shù)都是表面的點(diǎn)綴。
(3)任正非比柳傳志更有魄力,也更強(qiáng)大!
兩個(gè)人都是著名企業(yè)家,也都很強(qiáng)。但任正非比柳傳志的銷售能力、內(nèi)部管理能力都要強(qiáng),尤其是他的胸懷更大!這就說到第四點(diǎn)了。
第四,華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點(diǎn),但實(shí)際上,華為之所以是我國最優(yōu)秀的企業(yè),就在于這一點(diǎn)!因?yàn)椋哼m應(yīng)時(shí)代潮流、營銷優(yōu)秀的公司并不在少數(shù),也有一些在技術(shù)上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅(jiān)持多久?要想始終出色,持續(xù)卓越,就一定要充分發(fā)揮全體員工(而不是個(gè)別天才)的能力!對(duì)于華為來說,就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點(diǎn):
(1)真正的全員持股。包括司機(jī)、門衛(wèi)和廚師,想買內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對(duì)抗關(guān)系。而大多數(shù)公司,沒有股份的員工和有股份的管理者,本質(zhì)上已經(jīng)是對(duì)立關(guān)系了。
(2)不強(qiáng)制購買,但購買者的分紅很高,平均每年50%左右。所以第一年不買的,第二年往往也會(huì)買。
(3)滾動(dòng)發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。
所以華為靠全員持股,既提高了凝聚力,又解決了資金問題。因?yàn)槿A為一直是一個(gè)高速發(fā)展的公司,但并沒有上市,所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份,資金問題大為緩解。對(duì)于全員持股的好處,《華為研發(fā)》有極為深入和生動(dòng)的論述,并高度贊揚(yáng)到:通過全員持股,華為造就了中國數(shù)量最多的中產(chǎn)階級(jí)!華為,真正實(shí)現(xiàn)了共同富裕!
我最近還讀了篇文章,說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就,并不在于他打仗有多厲害,而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定:打仗搶得的戰(zhàn)利品,誰搶的歸誰(而過去大量的奴隸是沒有戰(zhàn)利品的,只能歸主人,所以奴隸們并無積極性),而成吉思汗只要其中的10%(而別的部落,酋長得大部分)。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性,讓每個(gè)人都覺得是為自己而戰(zhàn)??磥恚珕T持股、股權(quán)分散,再加上一個(gè)英明的領(lǐng)導(dǎo)人,確實(shí)有極大的好處,古今皆然啊。
第五,極其強(qiáng)調(diào)內(nèi)部溝通,技術(shù)管理能力超強(qiáng)。
華為的很多研發(fā)都比中興晚,但往往能后來居上,就在于其技術(shù)管理能力很強(qiáng)。作者對(duì)此也有詳細(xì)論述,我看了收獲很大。但這屬于相對(duì)微觀的范疇了,不再多說。
以上,就是我認(rèn)為是華為什么如此成功的原因。
請(qǐng)注意,我并沒有說任正非在技術(shù)上高瞻遠(yuǎn)矚。因?yàn)槿A為做研發(fā)基本上是廣種薄收,任正非并非技術(shù)專家,他既抓住了幾個(gè)很重要的技術(shù)潮流,但也喪失了小靈通、cdma等重要的技術(shù)潮流,導(dǎo)致華為在2002年之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功,我認(rèn)為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。
華為,任正非,牛!
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華為精神讀后感篇八
最近在讀余勝海先生所著《解密華為》,書的前半部分,清晰地勾勒出了華為在國際電信市場中的戰(zhàn)略:
在華為最初進(jìn)入電信市場的時(shí)候,因?yàn)槠錅?zhǔn)入門檻高、競爭對(duì)手強(qiáng),且市場份額已經(jīng)基本瓜分完畢,處在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的市場格局。所以華為的市場策略是:
1.國內(nèi)市場,從低端設(shè)備做起,獲得認(rèn)可之后在逐漸侵蝕到高端市常開始的時(shí)候盡量避免硬碰硬的競爭,到自己產(chǎn)品穩(wěn)定、技術(shù)強(qiáng)大之后,再主動(dòng)發(fā)起正面的競爭,以搶奪高端設(shè)備的市場份額。
2.在產(chǎn)品并不強(qiáng)的時(shí)候,通過人海戰(zhàn)術(shù),體現(xiàn)無微不至的服務(wù)質(zhì)量和極快的響應(yīng)速度實(shí)現(xiàn)差異化。產(chǎn)品成熟之后,依然保持著極快的響應(yīng)速度和高質(zhì)量的服務(wù)。
3.在產(chǎn)品成熟穩(wěn)定之后,迅速修煉內(nèi)功,通過引入咨詢公司、借鑒外來經(jīng)驗(yàn)的方式將管理流程正規(guī)化。并且根據(jù)自己的實(shí)際情況對(duì)外來經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行修改。
4.國際市場上,首先進(jìn)攻比較大的發(fā)展中國家(產(chǎn)品要求相對(duì)低、市場競爭相對(duì)沒有那么激烈),以低價(jià)格體現(xiàn)優(yōu)勢(shì)。
5.國際市場上,在發(fā)展中國家獲得認(rèn)可、市場占有率,并且產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定提高之后,進(jìn)攻歐洲市場(市場準(zhǔn)入高、競爭激烈,從別人的嘴里搶東西吃),相對(duì)低價(jià),不再給出絕對(duì)低價(jià)。
6.通過歐洲市場為華為收獲了豐厚的利潤,并且積累了極佳的口碑。
7.國際市場的銷售額占比越來越大,為華為在中國本土市場通過各種手段搶奪市場份額提供了強(qiáng)有力的支撐。
8.堅(jiān)決進(jìn)入北美市常雖然華為遭遇了技術(shù)與價(jià)格之外的政治因素阻礙而屢屢受挫,但是華為依然堅(jiān)定地要進(jìn)入北美市場,這也是華為在全球市場布局中的最后一塊空白區(qū)域。
實(shí)踐證明,這個(gè)策略非常有效!
記得幾年前,通信行業(yè)對(duì)于華為毀譽(yù)參半,但這些年卻是越來越多的贊譽(yù)之聲。我對(duì)華為的評(píng)價(jià)是:雖然他讓很多通信行業(yè)的人越來越不爽,但他卻讓更多的中國乃至世界人民享受到了高質(zhì)量和低價(jià)格的電信服務(wù)。所以,這是一個(gè)值得尊敬的中國公司。
華為精神讀后感篇九
中國五千年來就沒有產(chǎn)生過像美國ibm、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業(yè),因此,中國的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì),都不足以支撐中國產(chǎn)生一個(gè)大企業(yè)。中國的企業(yè)要想進(jìn)步只有靠自己努力,否則一點(diǎn)希望都沒有了,這種摸著石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知。
21世紀(jì)將是一個(gè)文化沖擊的世紀(jì),國家之間、行業(yè)之間、企業(yè)之間的競爭正逐漸演變成為文化的競爭,企業(yè)的文化將成為未來左右企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵競爭力。中國在上世紀(jì)80年代中后期引入企業(yè)文化理論,通過20多年的摸索,在不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的基礎(chǔ)上,進(jìn)行了一系列重要的理論研究和實(shí)踐活動(dòng),雖然剛開始難免流于形式,也有過很多的誤區(qū),但是同時(shí)也創(chuàng)造了不少有益的經(jīng)驗(yàn)。
近幾年來,隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的快速發(fā)展和我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入,企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化,不斷在市場經(jīng)濟(jì)下成熟的中國企業(yè),在企業(yè)文化建設(shè)的理論研究和實(shí)踐操作上呈現(xiàn)出了新的情況和特點(diǎn)。一是企業(yè)文化僅適用于企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)文化產(chǎn)生于企業(yè),企業(yè)文化所包含的全部內(nèi)容都脫離不了企業(yè)這個(gè)主體。二是只依附于企業(yè)本身。企業(yè)文化是通過人和人之間的行為活動(dòng)不斷進(jìn)化集聚而成,企業(yè)文化扎根于企業(yè),依附于企業(yè)。三是促進(jìn)企業(yè)自身目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)文化具有較強(qiáng)的目的性,它主要服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。四是企業(yè)文化是社會(huì)文化的一部分。企業(yè)是社會(huì)發(fā)展的產(chǎn)物,企業(yè)文化是社會(huì)文化的一個(gè)組成部分,企業(yè)文化與社會(huì)文化緊密相連、相互影響。五是具有差異性和普遍性。企業(yè)作為法人都可以享有民事權(quán)利還要承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)與責(zé)任,經(jīng)營理念、經(jīng)營思想、管理制度等方面的企業(yè)文化具有一定的普遍性,但企業(yè)文化也存在一定的差異,企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品、服務(wù)的對(duì)象、企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢(shì)與薄弱環(huán)節(jié)等內(nèi)容都會(huì)存在一定的差異,形成的企業(yè)文化也千差萬別。六是企業(yè)文化可以相互滲透、融合。
目前一些企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時(shí),也培育出了催人向上的企業(yè)文化。可以說,企業(yè)文化已被越來越多的企業(yè)管理者所認(rèn)同,很多企業(yè)正熱情百倍地投入到企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)中,目前國內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面:
(1)很多大型企業(yè)、集團(tuán)都設(shè)立了企業(yè)文化部,對(duì)企業(yè)文化建設(shè)工作給與了足夠重視,將其作為企業(yè)工作的重要內(nèi)容,并納入到了企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃當(dāng)中。但很多企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)與思想政治工作并沒有真正融合在一起,企業(yè)缺乏核心競爭力、滲透力及實(shí)效性。
(2)我國已從“移植組裝”的企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)中轉(zhuǎn)型到了“自主開發(fā)”階段,但企業(yè)文化的建設(shè)發(fā)展仍存在失衡現(xiàn)象,而且還存在說得多、做得少、表面功夫多、深層次內(nèi)涵少的缺陷。
(3)中國企業(yè)對(duì)“品牌資本”的認(rèn)識(shí)不到位,未能將品牌作為企業(yè)自身的運(yùn)作中心,客戶對(duì)品牌的崇敬感、忠誠度不高,企業(yè)無法為品牌創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益。
(4)隨著社會(huì)的發(fā)展,市場競爭變得越來越激烈,各企業(yè)對(duì)企業(yè)文化中的人才招納培養(yǎng)問題也逐步重視起來。如今,很多企業(yè)的管理者堅(jiān)持“以人為本”的管理理念,為工作員工營造了一種寬松、和諧的工作環(huán)境,并對(duì)人才的再培訓(xùn)等問題給與了足夠重視。
(5)優(yōu)良的企業(yè)文化會(huì)將歷史人文精神的精華、民族文化及各國的優(yōu)秀文化集于一身,通過吸收傳統(tǒng)文化的營養(yǎng)來豐富、充實(shí)、發(fā)展自身的企業(yè)文化。企業(yè)文化越來越本土化、人性化、多元化、國際化。
可以欣喜地看到,經(jīng)過這么多年的對(duì)企業(yè)文化的痛苦摸索和艱苦奮斗,在先借鑒國外先進(jìn)企業(yè)文化,而后經(jīng)過改良運(yùn)用到自身企業(yè)的發(fā)展過程中,中國一批象華為這樣的本土企業(yè)取得了巨大成功,僅從員工人數(shù)的增加與歷年銷售額的增長即可看出華為快速發(fā)展的軌跡。
如今,華為的年銷售額將突破385億美元,全球員工達(dá)到15萬多人,躋身世界企業(yè)500強(qiáng),這不能不說是中國企業(yè)管理實(shí)踐與理論的巨大成就,是中國企業(yè)界的一大幸事。更值得一提的是,華為的成功是有規(guī)律可循的,是有理論指導(dǎo)的,那就是任正非關(guān)于企業(yè)經(jīng)營、管理的精辟理論,那些已經(jīng)被實(shí)踐反復(fù)檢驗(yàn)、證明過的企業(yè)經(jīng)營、管理思想,是中國企業(yè)的寶貴財(cái)富。從這個(gè)意義上說,相比華為在物質(zhì)上創(chuàng)造的巨大財(cái)富,華為關(guān)于企業(yè)經(jīng)營、管理的經(jīng)驗(yàn),對(duì)中國本土企業(yè)的影響和啟示更為珍貴、價(jià)值更大。有很多值得國內(nèi)企業(yè)借鑒的地方:
第一,華為企業(yè)對(duì)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展問題非常重視,這也是華為取得成功的關(guān)鍵所在。反觀國內(nèi)一些企業(yè),比如青島澳柯瑪,在家電領(lǐng)域的關(guān)聯(lián)多元化擴(kuò)張中,剛開始頗為順手,整體市場操作和表現(xiàn)也很有競爭力,然而,澳柯瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者們卻因此開始盲目的多元化,不斷的發(fā)展制冷產(chǎn)品、電動(dòng)車、房地產(chǎn)、小家電等領(lǐng)域,由此使得主業(yè)空調(diào)業(yè)務(wù)逐漸走弱,后來在面臨經(jīng)營不善、主營業(yè)務(wù)走弱、新興產(chǎn)業(yè)卻尚處發(fā)展期,再加上國家宏觀調(diào)控等外部因素影響,使得澳柯瑪舉步維艱,瀕臨倒閉邊緣,這些都是澳柯瑪盲目多元化的戰(zhàn)略導(dǎo)致的。近些年來,華為企業(yè)在面對(duì)房地產(chǎn)等高利潤行業(yè)誘惑時(shí)卻能始終堅(jiān)持企業(yè)自身的發(fā)展原則,在技術(shù)自立、自主研發(fā)的道路上不斷的探索創(chuàng)新,并注入了大量的研發(fā)資金來確保研發(fā)事業(yè)的順利進(jìn)行。當(dāng)前,華為已成為國內(nèi)電子信息行業(yè)無與倫比、無可撼動(dòng)領(lǐng)先地位,可以說專注于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展,成就了華為。
第二,始終堅(jiān)持做企業(yè)的原則。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)首先不只是為了盈利,雖然盈利是企業(yè)發(fā)展和生存的關(guān)鍵,但企業(yè)首先是要對(duì)社會(huì)和員工負(fù)責(zé),否則企業(yè)就不是企業(yè),而只是企業(yè)老板個(gè)人盈利的工具,也就不可能發(fā)展壯大。當(dāng)企業(yè)規(guī)模很小的時(shí)候,該企業(yè)所需的社會(huì)資源較少,其影響力也不大,但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后,就會(huì)損耗更多的社會(huì)資源才能確保企業(yè)的正常運(yùn)行,此時(shí)企業(yè)就要承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任,更要嚴(yán)格遵守法律和道德的約束。華為每年都要將銷售額10%以上的資金上繳給國家,華為是近幾年來業(yè)界上繳個(gè)人所得稅最多的企業(yè),由此可以反映以下兩個(gè)問題:華為企業(yè)嚴(yán)格遵守著國家的政策法規(guī)、華為員工的薪資待遇普遍較高。從華為所構(gòu)建的堅(jiān)實(shí)平臺(tái)也可以充分體現(xiàn)華為企業(yè)堅(jiān)持做企業(yè)的原則,華為為優(yōu)秀人才提供了展示自我風(fēng)采的平臺(tái),它具備科學(xué)完善的培訓(xùn)體系和規(guī)范的內(nèi)部管理體系、流程,培養(yǎng)了大批技術(shù)人才、管理人才等專業(yè)型人才。
第三,保持理性。華為具有較強(qiáng)的企業(yè)操作理性,它始終堅(jiān)持“技術(shù)立企”的發(fā)展戰(zhàn)略。此外,華為對(duì)消費(fèi)者的理性、和對(duì)對(duì)合作伙伴的理性把握也很到位,這是華為形成強(qiáng)大的企業(yè)向心力和隊(duì)伍凝聚力的根本。
第四,保持低調(diào)。華為的低調(diào)在業(yè)界是有名的,近20年來,企業(yè)家任正非從未接受過任何媒體采訪,具有過人的定力。做人的低調(diào),是大智若愚的至高境界。做企業(yè)的低調(diào)實(shí)際上是這個(gè)企業(yè)的內(nèi)在文化的一種外在表現(xiàn),低調(diào)不是裝出來的,是需要勇氣的,也是把內(nèi)部做實(shí)的需要。但是華為的低調(diào)僅僅表現(xiàn)在對(duì)媒體上,在與政府的溝通方面,還專門設(shè)立了政府關(guān)系部,負(fù)責(zé)與政府的溝通,華為參加的無論是國內(nèi)還是國際上的每次展會(huì),都能做到高規(guī)格布展、高水平亮相,這才是一個(gè)企業(yè)該做的,做好自己該做的,用實(shí)力宣傳自己。
第五、不斷的保持企業(yè)的活力?;盍κ且粋€(gè)企業(yè)不斷成長的動(dòng)力,沒有了活力,企業(yè)就會(huì)走下坡路。要保持企業(yè)的活力首先要具有危機(jī)意識(shí),這從任正非寫的《華為的冬天》可以看出來,華為一直保持著危機(jī)感,這樣才能促使企業(yè)不斷的發(fā)現(xiàn)自身的問題,不斷的去改正,從華為歷史上出現(xiàn)的幾次耳熟能詳?shù)倪\(yùn)動(dòng)來看,比如市場部集體大辭職,發(fā)展內(nèi)部創(chuàng)業(yè),自愿辭職等都是華為保持企業(yè)活力的一種方式。這種不斷的激活沉淀層的活動(dòng)使華為摒棄了企業(yè)積累下的一些弊端,為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展掃清了障礙。
第六、強(qiáng)有力的執(zhí)行力度??梢哉f華為能成功,得益于他強(qiáng)有力的執(zhí)行力度,對(duì)于作出的每項(xiàng)制度,包括華為內(nèi)部的各種變革,華為員工都能立刻雷厲風(fēng)行的去執(zhí)行。每年的任務(wù)都非常明確,有時(shí)候看來好像是不可逾越的,可最終都能如期的完成,這跟公司制定的宏偉的戰(zhàn)略思路與踏實(shí)的工作態(tài)度在每個(gè)員工、每個(gè)團(tuán)隊(duì)中都很好的體現(xiàn)出來是分不開的,而且在華為高速成長中從來都沒有出現(xiàn)執(zhí)行力模糊、整個(gè)團(tuán)隊(duì)迷失的現(xiàn)象,這一點(diǎn)很難得??梢哉f華為具備了國內(nèi)大型企業(yè)中罕見的執(zhí)行力,這一點(diǎn)是很多國內(nèi)企業(yè)非常想做到但又不具備的。
華為是目前國內(nèi)企業(yè)國際化最成功的企業(yè),為我國的企業(yè)國際化提供了很多參考與借鑒。華為的企業(yè)文化雖然不能作為國內(nèi)其他企業(yè)直接照搬的模板,但是這樣一個(gè)企業(yè)從初期到發(fā)展到壯大的過程中所經(jīng)歷的企業(yè)文化的變革和磨礪,卻是可以被其他企業(yè)作為借鑒的基礎(chǔ)的,希望國內(nèi)外眾多企業(yè)能從華為企業(yè)文化的理解中結(jié)合所處的階段找出適合自己發(fā)展的道路,最終讓自己的企業(yè)走上富強(qiáng)和成功,因?yàn)橘Y源是會(huì)枯竭的,唯有文化才會(huì)生生不息。
華為精神讀后感篇十
首先非常感謝領(lǐng)導(dǎo)推薦的此篇文章。讀完此文章后感觸很深,讀完華為的職場經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的材料,材料通過對(duì)華為的企業(yè)文化,戰(zhàn)略目標(biāo)、管理改革、管理模式等方面進(jìn)行了分析,讓我們了解華為是怎么能夠快速成長的,透過華為的成功對(duì)我們產(chǎn)生啟發(fā)。海外戰(zhàn)略、管理變革、客戶服務(wù)、技術(shù)研發(fā)、管理模式等方方面面的樹立和分析,解開了華為的快速成長之謎,透視了華為的過去和未來。在以后的工作中:
對(duì)待員工要一視同仁,同距離相處,避免員工有想法;有原則、有底線,該嚴(yán)肅的時(shí)候能嚴(yán)肅處事、該親近的時(shí)候親近為人,張弛有度;多一些耐心和包容,人非草木孰能無過,要能包容錯(cuò)誤和問題,與此同時(shí)也要能做好防微杜漸,避免重復(fù)問題重復(fù)犯;給員工一個(gè)努力的方向,而不是一個(gè)框,讓員工有自己發(fā)揮的空間,只要方向的對(duì)的,效果是積極的就是可取的,這樣的成績更有成就感;思員工所思,讀懂大家的心情變化,這樣才能抓住說話的主動(dòng)權(quán),也能更好的給員工出謀劃策,感情才能升溫。
終生學(xué)習(xí)心態(tài):本身我們的行業(yè)就是一個(gè)分分秒秒都在不斷變化行業(yè)。所以我們必須具備學(xué)習(xí)、理解、接收的能力,只有這樣才能適應(yīng)公司和行業(yè)的發(fā)展跟上步伐。另外,隨著公司的發(fā)展后起之秀特別多,作為比新人“老”一點(diǎn)的人員也應(yīng)該多和新人溝通學(xué)習(xí)。三人行必有我?guī)煟總€(gè)人都有自己的獨(dú)特之處取之精華去其糟粕。不拋棄、不放棄:每個(gè)人的能力是不一樣的。團(tuán)隊(duì)成員的“程度”也是不一樣的,但是我們絕對(duì)不可以放棄任何一個(gè)員工。特別是團(tuán)隊(duì)里“后面的人員”。
體面的生活:作為一名女性員工個(gè)人比較喜歡漂亮些,整潔些,好的形象可以給人不一樣的感覺。作為領(lǐng)導(dǎo)人我要讓我的員工我的同事看到,我在這個(gè)單位生活的很好,而不是“窘迫”;讓他們看到,在這里工作可以改變自己的生活狀態(tài)。最起碼收入還是可以的,不至于非常落魄,不至于讓新員工覺得’寒酸”。
考核標(biāo)準(zhǔn)提前公布,并且自己要堅(jiān)持遵守,盡量公平:任何規(guī)定都要自己先遵守,否則沒有說服力;任何規(guī)定都是“天子與庶民平等”,這樣在員工犯錯(cuò)誤的時(shí)候更有說服力。
給兄弟姐妹們發(fā)揮的`空間:作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該為公司培養(yǎng)后備人員,為團(tuán)隊(duì)成員謀發(fā)展。個(gè)人希望團(tuán)隊(duì)的兄弟姐妹可以得到更好的發(fā)展,每個(gè)人都應(yīng)該實(shí)現(xiàn)更高的價(jià)值。也衷心希望我的兄弟姐妹得到自己想要的,找到自己想要的方向。
幫兄弟們解決問題,不要只罵不給解決方案:當(dāng)出現(xiàn)問題的時(shí)候不要只責(zé)備,更多的應(yīng)該給大家方法讓大家知道怎么樣努力,怎樣去做,怎樣才能實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”。
放權(quán)管理:學(xué)會(huì)放手放權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員,這個(gè)是鍛煉和培養(yǎng)人員的一種方式。同時(shí)也能讓自己的工作更輕松方便。
華為精神讀后感篇十一
讀了《華為的世界》的一點(diǎn)點(diǎn)感想。為什么那么多瘋狂一時(shí)的大企業(yè)紛紛倒下了,而華為卻發(fā)展的這么好呢,個(gè)人覺得:
一、出色的“老板”,任正非對(duì)華為的影響是最重要的。
首先,出色的個(gè)人魅力,使自己在公司有著無窮的影響了,這也使自己的很多決策得以很快很好的貫徹。他的個(gè)人魅力對(duì)員工也有著巨大的鼓舞作用,當(dāng)公司職員面對(duì)困難時(shí),他的一系列的演講起到了很大的作用。
其次,對(duì)公司發(fā)展的戰(zhàn)略性把握。
1、“華為的冬天”,他提前感知到了,并做了很多的準(zhǔn)備,并在“冬天”中教育了員工,還同時(shí)解決了很多在“春天”都很難和必須解決的難題。如果沒有任正非對(duì)“冬天”的提前認(rèn)知很充分準(zhǔn)備,很難說華為不會(huì)在“冬天”中凍死。
2、全球戰(zhàn)略的良好的把握。
最后,強(qiáng)烈的危機(jī)感和從而帶來的學(xué)習(xí)決心和能力。任正非有把自己企業(yè)做成“世界型企業(yè)”的雄心壯志,但同時(shí)也對(duì)自己和自己的企業(yè)有著很好的定位,能很好的認(rèn)識(shí)到自己根世界一流企業(yè)的差距,并大膽的學(xué)習(xí),花費(fèi)巨資請(qǐng)進(jìn)ibm、頻繁走進(jìn)世界一流企業(yè)實(shí)地學(xué)習(xí)就是很好的例證。
二、對(duì)技術(shù)的重視。華為為什么不叫“華為網(wǎng)絡(luò)”或“華為科技”而叫做“華為技術(shù)”呢?華為在科研的投入也是很多企業(yè)所無法比擬的。
三、大膽改革的勇氣。當(dāng)然這與任正非還是有很大的關(guān)系。華為在取得一定的成績的時(shí)候并沒有固步自封,而是大膽的引進(jìn)ibm的先進(jìn)的管理,雖然起初遇到了很大的阻力,但任正非的堅(jiān)持,使公司真正的又上了一個(gè)臺(tái)階。
一、雖然現(xiàn)在任正非在有意無意的淡化自己的影響,但事實(shí)是他簡直是華為的精神領(lǐng)袖,可以說華為就是任正非,任正非就是華為。任也老了,怎么真正的消除自己對(duì)華為的影響和做好新老接替是華為必須解決的問題。
二、海外市場擴(kuò)張中的中外文化整合。
三、攻城難,守城更難。也許,在不久的將來華為可以成為真正的世界一流的企業(yè),華為該怎樣保住自己的基業(yè)呢?在這方面華為還有很長的路要走。
華為精神讀后感篇十二
細(xì)細(xì)品味一本名著后,大家一定對(duì)生活有了新的感悟和看法,為此需要認(rèn)真地寫一寫讀后感了。那么讀后感到底應(yīng)該怎么寫呢?以下是小編為大家收集的華為精神讀后感,希望對(duì)大家有所幫助。
華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司,雖然處于競爭最為激烈的通信領(lǐng)域,卻在短時(shí)間內(nèi)成長為全球領(lǐng)先的巨人,在公司組織的這次學(xué)習(xí)華為的潮流中,有幸拜讀了《下一個(gè)倒下的會(huì)是華為嗎》這本書,在羨慕他的成功之余,也不禁感嘆他的“以客戶為中心”的真誠以及不斷進(jìn)取拼搏的狼性文化。
通信行業(yè)絕對(duì)是適者生存的寫照,華為一出生就已經(jīng)和國際頂尖的跨國公司同臺(tái)競爭,但華為公司作為民營企業(yè),沒有國企央企的種種優(yōu)厚待遇,卻能夠歷經(jīng)磨難而后生,直至雄踞全球,其中存在著偶然,更充滿了必然。華為公司始終堅(jiān)持“以客戶為中心”,客戶的要求就是華為的要求,為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由,客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力,就是這樣不斷滿足客戶的種種需求,進(jìn)而不斷擴(kuò)寬發(fā)展市場;華為始終有一種危機(jī)意識(shí),長期“堅(jiān)持艱苦奮斗”,能夠在榮譽(yù)面前不驕不傲,充分認(rèn)清形勢(shì)。這些是值得國有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的真理。
華為能夠在如此激烈的競爭中生存下來也是由于華為始終堅(jiān)持狼性文化。華為的狼性文化是華為凝聚力的`源泉,也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐。這種文化使全體華為人認(rèn)同公司的目標(biāo),并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合。但華為的“狼文化”,并非強(qiáng)調(diào)殘忍,而是狼的其他一些品質(zhì)和秉性,比如敏銳、團(tuán)結(jié)、不屈不撓的精神。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺,指的是危機(jī)感、遠(yuǎn)見與設(shè)計(jì)感。華為的歷史就是一個(gè)不斷面對(duì)危機(jī)、解決危機(jī)的過程。如果華為領(lǐng)導(dǎo)者缺少對(duì)內(nèi)外環(huán)境強(qiáng)烈的危機(jī)感和憂患意識(shí),華為也許早垮掉了;華為文化要求的還是不屈不撓的進(jìn)取精神、奮斗精神。不論遇到什么困難,始終要堅(jiān)持,始終如一的完成任務(wù),堅(jiān)決不退縮。
華為公司以奮斗者為本,在企業(yè)發(fā)展的道路上,華為公司十分尊重客觀,與員工求得觀念統(tǒng)一,讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展而同步富足,實(shí)現(xiàn)利益共享。我們作為國有企業(yè)體制管理框架下的企業(yè),也要以奮斗者為本。一方面要通過多種手段,為員工提供良好的個(gè)人發(fā)展空間。另一方面要以點(diǎn)帶線,以線帶面,激勵(lì)那些為企業(yè)發(fā)展兢兢業(yè)業(yè)、辛勤工作的員工,實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展,實(shí)現(xiàn)成果共享。對(duì)于我們員工來說,要樹立危機(jī)意識(shí),加倍珍惜工作,盡最大努力完成好本職工作,不斷追求進(jìn)步。當(dāng)然,這種危機(jī)感的樹立也需要公司的推動(dòng),如推行末位淘汰、績效管理等。員工處在這樣的工作氛圍,會(huì)自覺地樹立危機(jī)意識(shí),努力使自己的工作適應(yīng)企業(yè)的需要,并充分運(yùn)用自己的聰明才智為企業(yè)做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。
華為精神讀后感篇十三
一口氣讀完《華為研發(fā)》這本書,仿佛身隨作者的步伐又重新回顧了一遍華為這20多年的輝煌歷程,其中有年少的激情、有創(chuàng)業(yè)的艱辛、有成功的喜悅也有失敗的痛楚。成功的企業(yè)雖然各有各的不同,但是無論機(jī)遇、技術(shù)、人才、謀略、市場、資金、關(guān)系等等條件你擁有多少,有效的管理都是企業(yè)成功必不可少的法寶。
說起有效管理首先想講一下制造型企業(yè),因?yàn)槲掖髮W(xué)畢業(yè)后的第一份工作就是在三星電機(jī)的一個(gè)生產(chǎn)車間里。在這里幾乎沒有創(chuàng)造性勞動(dòng)而只有按照標(biāo)準(zhǔn)和流程進(jìn)行的重復(fù)性作業(yè),而從事生產(chǎn)工作的操作工人又幾乎都是學(xué)歷和素質(zhì)相對(duì)較低的一群年輕人。所以,如何讓一群素質(zhì)低又不聽話的年輕人按照嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)認(rèn)真真的工作并生產(chǎn)出保質(zhì)保量的產(chǎn)品,靠的只有事無巨細(xì)的管理。在這里每一個(gè)工位的工作要求、操作方法和注意事項(xiàng)等都有規(guī)范說明張貼在最顯眼的地方;每一個(gè)工序都要進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)和實(shí)踐,甚至就連如何清掃、換幾次水、擦幾遍地這種簡單的事情都有統(tǒng)一的要求。正是這種嚴(yán)格、細(xì)致、明確的管理,變戲法似的將一盤散沙的年輕人變成了一個(gè)整體,從而創(chuàng)造出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于1+1=2的財(cái)富和價(jià)值。無論這些操作工人在生活中或社會(huì)上的表現(xiàn)如何,只要進(jìn)入到車間,這里的氛圍和管理要求就會(huì)把所有人變成了一個(gè)人――除了工作以外再?zèng)]有多余的心思去考慮別的事情。雖然也有抱怨和不滿,但是拿到獎(jiǎng)金的時(shí)候這些付出的辛苦和抱怨的口水就瞬間轉(zhuǎn)化成了喜悅。其實(shí)大家不會(huì)吝惜加班加點(diǎn)、流血流汗,卻更希望付出的汗水能夠換來豐收的碩果,管理正是把大家的努力變成收獲的工具,它不是對(duì)某個(gè)人負(fù)責(zé),而是對(duì)所有人負(fù)責(zé)。
的`機(jī)緣巧合我從生產(chǎn)車間里的一名管理者一下子來到了北京進(jìn)入了手機(jī)designhouse。當(dāng)時(shí)的手機(jī)設(shè)計(jì)公司應(yīng)該算是高科技產(chǎn)業(yè),這里的文化崇尚open、nice、工作時(shí)間自由、工作要求輕松,但是人員的素質(zhì)和文化水平都是相當(dāng)?shù)母?。和制造型企業(yè)不同,這里主要從事創(chuàng)造性的腦力勞動(dòng),公司的核心和價(jià)值都體現(xiàn)在產(chǎn)品的競爭力上,也就是說研發(fā)公司的最大財(cái)富是技術(shù)人員,但是如何對(duì)這一群高素質(zhì)高學(xué)歷的人員進(jìn)行有效的管理幾乎是每個(gè)設(shè)計(jì)公司的最大難題。我先后在三個(gè)設(shè)計(jì)公司做過,剛開始的時(shí)候都是人聲鼎沸、熱火朝天,但是最終都以失敗關(guān)門而告終。其中有市場的原因、有策略的因素、也有資金的問題,但是我看到的最大的問題都是無法對(duì)研發(fā)進(jìn)行有效的管理。因?yàn)?,研發(fā)工作與生產(chǎn)工作不同,無法用一張操作規(guī)程就讓所有的人都能設(shè)計(jì)出完美的原理圖、結(jié)構(gòu)堆疊或者id造型,更不要說軟件編程了。但是《華為研發(fā)》書中詳細(xì)的描述了華為公司對(duì)研發(fā)工作的重視及投入;對(duì)研發(fā)工程師的器重及放權(quán);對(duì)研發(fā)管理的方法和思路。華為的成功讓我認(rèn)識(shí)到研發(fā)型企業(yè)的成功和成長靠研發(fā),而成功有效的研發(fā)還是靠管理。因此,不管是生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè),事是人干的,人是要管的,但是怎么管、如何管就是水平問題了,它將直接影響著公司的生死。雖然我一口一個(gè)管理,但是如何做到對(duì)于研發(fā)的有效管理我還是不敢班門弄斧的,只是將我在研發(fā)公司中看到的主要問題大至歸納一下,希望企業(yè)能夠從這些方面轉(zhuǎn)換思路,管理創(chuàng)新:
1,激情燃燒的地方:研發(fā)工程師的工作需要熱情,有了熱情才會(huì)有主動(dòng)性、責(zé)任心和歸屬感,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何燃燒技術(shù)人員的激情是一門藝術(shù)也是一種需要,華為的任總正是這樣的一位藝術(shù)大師。
2,言必信,行必果:研發(fā)的問題多如牛毛,所以研發(fā)項(xiàng)目的delay如家常便飯。在我所經(jīng)歷的項(xiàng)目中似乎從來就沒有一個(gè)不delay的,這就造成了工程師的應(yīng)付和pm不切實(shí)際的schedule。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理知道即使再寬裕的時(shí)間安排也會(huì)delay,還不如5天的活壓縮到3天,這樣即使晚2天也可以??墒撬械捻?xiàng)目都如此壓縮,工程師的檢驗(yàn)時(shí)間沒有了,錯(cuò)率幾率提高了,由于錯(cuò)誤所造成的重復(fù)勞動(dòng)將必然產(chǎn)生更大的延誤和浪費(fèi)。
3,專家當(dāng)家:對(duì)于研發(fā)人員的管理必須是“以暴制暴”,即用水平最高的技術(shù)專家管技術(shù)人員。不管是sourcing采購還是pm項(xiàng)目經(jīng)理,只要是與技術(shù)部門打過交道的人都知道,由于不懂技術(shù)很難對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行要求,也無法判斷技術(shù)人員給出的解釋是否正確,所以工作上很被動(dòng),就更別提有效了。只有像華為一樣所有的研發(fā)人員都由鄭寶用帶領(lǐng),包括人事行政權(quán),只有真正懂技術(shù)的人才能辨別真?zhèn)?,挖掘人才,以德服人,以保證研發(fā)隊(duì)伍的有效性、公平性和競爭性。
4,角色轉(zhuǎn)換:研發(fā)企業(yè)的工作主要分技術(shù)、管理和市場營銷。懂技術(shù)的不一定懂管理;懂管理的不一定懂市場;懂市場的又不懂技術(shù),大家都是站在自己立場上的本位主義,即使為公司鞠躬盡瘁了還是不免互相埋怨、指責(zé)。因?yàn)闆]有體會(huì)而不能相互理解和有效溝通。華為在這一點(diǎn)上卻是很注重培養(yǎng)公司的骨干人員,很多的管理者都是經(jīng)過了多個(gè)部門和角色的錘煉,所以讓技術(shù)人員體驗(yàn)不同的崗位,對(duì)于更好的進(jìn)行研發(fā)工作意義很大。
5,盡志無悔、落子無怨:人生如棋,商場亦如戰(zhàn)場,無論是研發(fā)失敗還是策略的失誤,企業(yè)應(yīng)一如既往給大家以信心和希望,企業(yè)要勇于承擔(dān)責(zé)任,不能畏首畏尾,給研發(fā)人員以過多的責(zé)難和壓力,這樣的文化才能造就出真正的勇士和愿意與企業(yè)生死與共的員工。
研發(fā)靠什么?靠的是人!人靠什么?靠的是管理!因此――沒有有效的管理就沒有有效的研發(fā)!
華為精神讀后感篇十四
華為為什么會(huì)成功?靠的是研發(fā)么?不全是。
那靠的是什么呢?書中提到,華為當(dāng)時(shí)很多產(chǎn)品。
都賣到農(nóng)村,正因在一線城市,華為是沒有機(jī)會(huì)的。
而農(nóng)村這塊市場,像思科這樣的企業(yè)是不屑于做的。
正是廣大的農(nóng)村市場,培育了華為這樣的企業(yè)。
華為對(duì)于市場的明白,十分透徹的。
首先,華為的客戶主要是運(yùn)營商,他們很擔(dān)心制造電信設(shè)備的。
核心技術(shù)掌握在外國人手中,因此他們十分支持像華為這樣的。
企業(yè)。只要技術(shù)達(dá)標(biāo)了,他們是十分樂意采購華為的設(shè)備。
另外國外的設(shè)備價(jià)格太高,維護(hù)費(fèi)用也太高。而華為的低價(jià)格。
也為自我贏得了不小的市場份額。
華為在大方向上走對(duì)了,在小方向上只要不出大問題就能夠了。
在技術(shù)研發(fā)上,華為始終堅(jiān)持自主研發(fā)和外部購買相結(jié)合的方法。
在外部購買上,華為的做法很有意思,如果沒有工程師購買了外部。
的一些代碼,從而解決了自我工作中的問題,華為是很鼓勵(lì)的。
這點(diǎn)相對(duì)于國內(nèi)有些企業(yè),想方設(shè)法克扣工程師的工資相比,是相當(dāng)。
的大度的。
另外,在利益分配上,任總的做法也是十分大度的。華為有內(nèi)部股,每個(gè)。
員工都有權(quán)利購買相應(yīng)的股份。按照此刻的話來說,就是股權(quán)激勵(lì)。華為將。
企業(yè)的利益和員工的利益結(jié)合起來,能不提高員工的用心性么?
華為精神讀后感篇十五
最近讀了本書:《華為研發(fā)》(第二版),是張利華所寫。寫得太好了!華為是一個(gè)著名公司,老夫讀華為的書,沒有十本也有七八本,感覺都差不多,沒什么新鮮感,這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁就感覺不一樣!感覺寫得既深入,又有條理,也非常生動(dòng)!這么牛的作者簡直太少見了!我怎么以前不知道?于是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白,原來作者在華為工作多年。我說呢,人家是真的了解!
從作者本身的經(jīng)歷,以及這本書的內(nèi)容可以看出:局外人和局內(nèi)人寫得就是不一樣!一個(gè)文筆好的局內(nèi)人,可以寫得非常生動(dòng)、非常深刻、而且條理分明!可惜,現(xiàn)在很多寫公司和商業(yè)領(lǐng)袖的書都是局外人寫的,深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。舉個(gè)例子,吳曉波的《大敗局》算是不錯(cuò)的書,但其深度和這本書相比,還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時(shí),完全可以寫得更加深入,同時(shí)也更加生動(dòng)?!度A為研發(fā)》讓我看到,這是完全可以做到的!
這,就是讀這本書的第一個(gè)收獲。對(duì)我來說也是最大的收獲!因?yàn)槲抑溃院髮憰梢赃_(dá)到的境界是什么樣的。張利華這本書,好!
第二個(gè)收獲,就是結(jié)合我過去讀的書,總結(jié)了華為成功的經(jīng)驗(yàn)。華為成功的原因有以下幾點(diǎn):
第一,大的時(shí)代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當(dāng)時(shí)的通信技術(shù)正由模擬轉(zhuǎn)向數(shù)字,國外通信發(fā)展很快,我國就更快了,而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功,都離不開時(shí)代背景,這就是時(shí)勢(shì)造英雄。
第二,華為首先是一個(gè)極為優(yōu)秀的銷售公司,任正非是營銷天才。
這一點(diǎn)可能和很多人的認(rèn)知不同。很多人可能以為華為的技術(shù)優(yōu)秀,是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯(cuò)!華為是靠賣香港通信設(shè)備起家的,而當(dāng)時(shí)倒賣通信產(chǎn)品的公司,僅僅深圳就幾百家,沒什么技術(shù)含量。但華為在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出,在全國布下一些據(jù)點(diǎn),賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強(qiáng)的,華為是靠拓展市場發(fā)現(xiàn)商機(jī),然后才促進(jìn)了研發(fā)。
第三,做研發(fā)既是不得已而為之,也是利潤的驅(qū)使。
如果沒有自己的產(chǎn)品,做銷售時(shí)就會(huì)感到處處掣肘,比如香港廠商供貨不及時(shí),生產(chǎn)跟不上(當(dāng)時(shí)供不應(yīng)求),而有些客戶的要求又比較特殊,需要定制研發(fā)。所以在做市場的過程中,任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開始仿制香港公司的產(chǎn)品,說白了就是山寨,然后貼上自己公司的標(biāo)簽,也算是自主研發(fā)了。實(shí)際上當(dāng)時(shí)公司的技術(shù)水平很低下,完全是從零起步。
另一個(gè)對(duì)任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年,當(dāng)時(shí)的技術(shù)力量雄厚,早已開始自主研發(fā)。1992年中興的營收是一個(gè)億,利稅就6000萬!這么高的利潤對(duì)任正非絕對(duì)是個(gè)刺激。所以他開始了驚天豪賭,開始投入巨資做交換機(jī)。此時(shí)任正非又引來了鄭寶用這個(gè)技術(shù)高手,從此華為走上了技術(shù)之路!
那么為什么做研發(fā)的利潤那么豐厚?
因?yàn)閲獾募夹g(shù)人員工資很高,產(chǎn)品當(dāng)然就很貴。所以華為后來的產(chǎn)品即使比國外同類產(chǎn)品便宜30%,但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā),成本要低得多,所以仍然有豐厚的利潤。
雖然有豐厚的利潤驅(qū)使,但也別以為這很容易。國內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司,并有“巨大中華”只說,也就是這四家公司最為強(qiáng)大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了,中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個(gè)中國企業(yè)界,華為都是最出色的!
華為之路,就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿(mào)易,再做工廠,然后才是技術(shù)”。但聯(lián)想喊了30多年,到現(xiàn)在仍然是個(gè)二道販子。而華為,才是真正的、貨真價(jià)實(shí)的“貿(mào)工技”!
那么,為什么聯(lián)想就不行呢?
對(duì)此我只能揣測一二:
(1)通信業(yè)雖然也是高科技,但門檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術(shù)人員非常努力,并在一年多的時(shí)間內(nèi)就成功做出強(qiáng)大的產(chǎn)品,但這個(gè)難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制cpu和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術(shù)公司,難度更大。
(2)聯(lián)想有機(jī)會(huì)成為技術(shù)公司,可惜錯(cuò)過了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南,曾經(jīng)也提出要搞技術(shù),但被柳傳志否掉了,還搞出轟動(dòng)一時(shí)的“柳倪之爭”。雖然如果當(dāng)時(shí)按倪光南的路子走也未必成功,但從此聯(lián)想徹底淪為一個(gè)二道販子。所謂的技術(shù)都是表面的點(diǎn)綴。
(3)任正非比柳傳志更有魄力,也更強(qiáng)大!
兩個(gè)人都是著名企業(yè)家,也都很強(qiáng)。但任正非比柳傳志的銷售能力、內(nèi)部管理能力都要強(qiáng),尤其是他的胸懷更大!這就說到第四點(diǎn)了。
第四,華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點(diǎn),但實(shí)際上,華為之所以是我國最優(yōu)秀的企業(yè),就在于這一點(diǎn)!因?yàn)椋哼m應(yīng)時(shí)代潮流、營銷優(yōu)秀的公司并不在少數(shù),也有一些在技術(shù)上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅(jiān)持多久?要想始終出色,持續(xù)卓越,就一定要充分發(fā)揮全體員工(而不是個(gè)別天才)的能力!對(duì)于華為來說,就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點(diǎn):
(1)真正的全員持股。包括司機(jī)、門衛(wèi)和廚師,想買內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對(duì)抗關(guān)系。而大多數(shù)公司,沒有股份的員工和有股份的管理者,本質(zhì)上已經(jīng)是對(duì)立關(guān)系了。
(2)不強(qiáng)制購買,但購買者的分紅很高,平均每年50%左右。所以第一年不買的,第二年往往也會(huì)買。
(3)滾動(dòng)發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。
所以華為靠全員持股,既提高了凝聚力,又解決了資金問題。因?yàn)槿A為一直是一個(gè)高速發(fā)展的公司,但并沒有上市,所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份,資金問題大為緩解。對(duì)于全員持股的好處,《華為研發(fā)》有極為深入和生動(dòng)的論述,并高度贊揚(yáng)到:通過全員持股,華為造就了中國數(shù)量最多的中產(chǎn)階級(jí)!華為,真正實(shí)現(xiàn)了共同富裕!
我最近還讀了篇文章,說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就,并不在于他打仗有多厲害,而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定:打仗搶得的戰(zhàn)利品,誰搶的歸誰(而過去大量的奴隸是沒有戰(zhàn)利品的,只能歸主人,所以奴隸們并無積極性),而成吉思汗只要其中的10%(而別的部落,酋長得大部分)。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性,讓每個(gè)人都覺得是為自己而戰(zhàn)??磥?,全員持股、股權(quán)分散,再加上一個(gè)英明的領(lǐng)導(dǎo)人,確實(shí)有極大的好處,古今皆然啊。
第五,極其強(qiáng)調(diào)內(nèi)部溝通,技術(shù)管理能力超強(qiáng)。
華為的很多研發(fā)都比中興晚,但往往能后來居上,就在于其技術(shù)管理能力很強(qiáng)。作者對(duì)此也有詳細(xì)論述,我看了收獲很大。但這屬于相對(duì)微觀的范疇了,不再多說。
以上,就是我認(rèn)為是華為什么如此成功的原因。
請(qǐng)注意,我并沒有說任正非在技術(shù)上高瞻遠(yuǎn)矚。因?yàn)槿A為做研發(fā)基本上是廣種薄收,任正非并非技術(shù)專家,他既抓住了幾個(gè)很重要的技術(shù)潮流,但也喪失了小靈通、cdma等重要的技術(shù)潮流,導(dǎo)致華為在之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功,我認(rèn)為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。
華為,任正非,牛!
華為精神讀后感篇十六
1、重視自主研發(fā)。
華為并沒有停留在產(chǎn)品代理的層面上,而是投入超多的資金進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)。即使是在資金最困難的狀況下,任正非也把大部分的資金投入在研發(fā)上方。
2、重視人才。
華為重視人才主要表此刻以下方面:1、高薪。華為的工資待遇很高,這樣才能吸引住人才。2、給足夠的資金進(jìn)行研發(fā)。很多華為人以前是高校教師、科研所的科研人員,由于長期不受重視,最后轉(zhuǎn)投華為門下,從而如魚得水,能夠盡情工作了。3、對(duì)人才的利用,不分輩分,只分潛質(zhì)。這與此刻的事業(yè)單位、國企差別是明顯的。
3、重視管理。
華為長期以來,十分重視管理,引進(jìn)了很多mba人才進(jìn)入企業(yè)。并且花了5000萬美元從ibm專門請(qǐng)人指導(dǎo)企業(yè)的管理。
4、重視客戶,產(chǎn)品物美價(jià)廉。
在不斷自主創(chuàng)新的過程中,華為的產(chǎn)品價(jià)格明顯低于對(duì)手,這是華為制勝的重要法寶之一。
總之,華為的成功不是偶然的,而是任正非正確管理的結(jié)果。
華為精神讀后感篇十七
魯?shù)婪颉た藙谛匏拱l(fā)現(xiàn)熱力學(xué)第二定律時(shí),定義了熵。在自然社會(huì)里,任何時(shí)候都是從高溫自動(dòng)向低溫轉(zhuǎn)移的,如果一個(gè)封閉系統(tǒng),最終達(dá)到熱平衡,沒有了溫差,就再不能做功。那么,這個(gè)過程就叫熵增,其最后狀態(tài)就是熵死,也稱熱寂。
量子物理學(xué)和現(xiàn)代生物學(xué)的奠基人歐文·薛定諤對(duì)熱力學(xué)第二定律的綜合性描述:“一個(gè)非活的系統(tǒng)被獨(dú)立出來,或是把它置于一個(gè)均勻的環(huán)境里,所有的運(yùn)動(dòng)由于周圍的各種摩擦力的作用都將很快地停頓下來;電勢(shì)或化學(xué)勢(shì)的差別也消失了;形成化合物傾向的物質(zhì)也是如此;由于熱傳導(dǎo)的作用,溫度也變得均勻了。由此,整個(gè)系統(tǒng)最終慢慢地退化成毫無生氣的、死氣沉沉的一團(tuán)物質(zhì)。
熵就是無序的混亂程度,熵增就是世界上一切事物發(fā)展的自然傾向都是從井然有序走向混亂無序,最終滅亡。
1969年,樂觀的比利時(shí)學(xué)者伊利亞·普里高津在對(duì)熱力學(xué)第二定律研究的基礎(chǔ)上,提出了“耗散結(jié)構(gòu)”理論。他認(rèn)為:“處于遠(yuǎn)離平衡狀態(tài)下的開放系統(tǒng),在與外界環(huán)境交換物質(zhì)和能量的過程中,通過能量耗散過程和系統(tǒng)內(nèi)部非線性動(dòng)力學(xué)機(jī)制,能量達(dá)到一定程度,熵流可能為負(fù),系統(tǒng)總熵變可以小于零,則系統(tǒng)通過熵減就能形成‘新的'有序結(jié)構(gòu)’。”耗散結(jié)構(gòu)論認(rèn)為,在物質(zhì)世界的各類系統(tǒng)的進(jìn)化與退化競爭中,總會(huì)不斷產(chǎn)生更加有序化的耗散結(jié)構(gòu),這些過程構(gòu)成了不斷多樣化與趨向復(fù)雜化的物質(zhì)世界發(fā)展圖景。由此否定了悲觀論者的‘熱寂說’。
熵和生命活力,就像兩支時(shí)間之矢,一頭兒拖拽著我們進(jìn)入無窮的黑暗,一頭兒拉扯著我們走向永恒的光明。
而任正非帶領(lǐng)的十五萬華為人卻是揪著他們自己的頭發(fā)沖出了地球,無論黑暗或者光明,如同鈾原子在中子的轟擊下產(chǎn)生核能量一樣,每個(gè)人身上小小的原子核,在相同價(jià)值觀的驅(qū)使下,發(fā)出了巨大的原子能,向死而生。
華為精神讀后感篇十八
任正非的信,真摯而誠懇,既清晰、準(zhǔn)確地傳遞了公司員工應(yīng)遵循的價(jià)值觀,又耐心細(xì)致地忠告華為員工應(yīng)遵守的規(guī)則,應(yīng)保持的心態(tài),以及可能碰到的困難,解決問題的方法,個(gè)人成長路徑,如何提升自身價(jià)值等等。可謂語重心長,循循善誘。一個(gè)開放、民主、實(shí)效、學(xué)習(xí)型的組織,一個(gè)親切赤誠、愛才重才、系統(tǒng)思維、民主管理的長者形象,躍然紙上,力透紙背。這不僅是一篇管理范文、有效溝通華章、更是一篇卓越營銷典范。通讀幾遍,越讀越有感悟,越讀越有滋味。
1、何謂管理?管:管好自己,以身作則;理:理清思路,理解執(zhí)行。
2、企業(yè)文化、價(jià)值觀、績效考核都要靠人來執(zhí)行,而人是依賴環(huán)境不斷調(diào)節(jié)自己狀態(tài)的,所以,營造積極主動(dòng)、樂觀向上、傳遞正能量的環(huán)境,互相影響、批評(píng)與自我批評(píng),尊重人、崇尚創(chuàng)新,比單向傳播效果更好。執(zhí)行靠的是發(fā)自內(nèi)心的自愿、自發(fā)、自動(dòng)、自悟,外力只能影響,卻很難改變。營造互相影響和改變的環(huán)境是形成團(tuán)體意識(shí)的關(guān)鍵。傳遞正能量才能激發(fā)戰(zhàn)斗力。
3、系統(tǒng)思維、大局觀、換位思考、開放性心態(tài)是形成團(tuán)隊(duì)認(rèn)同和競爭力的基礎(chǔ),也是互相信任、理解、融合,共同遵守規(guī)則的必要條件,對(duì)傳播企業(yè)價(jià)值觀,形成團(tuán)隊(duì)精神,做人做事都大有裨益。
4、坦誠熱忱、發(fā)自內(nèi)心的正面鼓勵(lì)、欣賞、幫助、關(guān)懷,永遠(yuǎn)比抱怨、說教、懲罰更有效。
5、明確的目標(biāo),設(shè)計(jì)良好的成長路徑,相對(duì)公平的自由環(huán)境,對(duì)于激發(fā)人的'潛能、認(rèn)同人的價(jià)值、磨礪人的意志、發(fā)揮人的優(yōu)勢(shì),進(jìn)而,凝聚團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力,形成核心競爭力,是必要的。
6、一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì),每一個(gè)人都要具備的意識(shí):感恩、認(rèn)同、維護(hù)發(fā)展平臺(tái);責(zé)任感和使命感、團(tuán)結(jié)協(xié)作、理解信任、自發(fā)學(xué)習(xí)、批評(píng)與自我批評(píng)、遵守規(guī)則、放平心態(tài)、踏踏實(shí)實(shí)、一絲不茍,勇于承擔(dān),系統(tǒng)思維、嚴(yán)于律己。總之,合力做大平臺(tái),你的舞臺(tái)才能更大;自動(dòng)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任,開放學(xué)習(xí),勤于反省,才能發(fā)揮你的優(yōu)勢(shì)和價(jià)值。
華為精神讀后感篇十九
1、重視自主研發(fā)。
華為并沒有停留在產(chǎn)品代理的層面上,而是投入大量的資金進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)。即使是在資金最困難的情況下,任正非也把大部分的資金投入在研發(fā)上面。
2、重視人才。
華為重視人才主要表現(xiàn)在以下方面:1、高薪。華為的工資待遇很高,這樣才能吸引住人才。2、給足夠的資金進(jìn)行研發(fā)。很多華為人以前是高校教師、科研所的科研人員,由于長期不受重視,最后轉(zhuǎn)投華為門下,從而如魚得水,可以盡情工作了。3、對(duì)人才的利用,不分輩分,只分能力。這與現(xiàn)在的事業(yè)單位、國企差別是明顯的。
3、重視管理。
華為長期以來,非常重視管理,引進(jìn)了很多mba人才進(jìn)入企業(yè)。并且花了5000萬美元從ibm專門請(qǐng)人指導(dǎo)企業(yè)的管理。
4、重視客戶,產(chǎn)品物美價(jià)廉。
在不斷自主創(chuàng)新的過程中,華為的產(chǎn)品價(jià)格明顯低于對(duì)手,這是華為制勝的重要法寶之一。
總之,華為的成功不是偶然的,而是任正非正確管理的結(jié)果。
華為精神讀后感篇二十
今天我十分的高興,因?yàn)槲易x了著名作家夏志強(qiáng)強(qiáng)所編著的《狼道》。
只要一提到狼,人們就會(huì)想到它的兇惡、殘忍、狡詐,就會(huì)想到“狼子野心”、“狼狽為奸”、“狼心狗肺”等等這樣一些負(fù)面的印象上,事實(shí)上,狼有許多不為人認(rèn)識(shí)的優(yōu)秀品質(zhì)。比如堅(jiān)韌――在對(duì)付大群的獵物時(shí),狼群往往會(huì)在一個(gè)合適的區(qū)域連續(xù)不眠等上幾個(gè)晝夜,等待最佳時(shí)機(jī)然后一擊必殺;如犧牲精神――狼群為了沖垮馬群,不怕犧牲,老弱的狼去撕扯外圍壯馬的肚皮,即使同歸于盡,也毫不畏懼;又比如合作精神――一只狼根本不是一頭虎的對(duì)手,可四五只狼合作卻足以逼退甚至殺死比它們強(qiáng)大得多的老虎,正所謂“惡虎難敵群狼”。在殘酷的競爭的環(huán)境中,狼族憑借堅(jiān)韌、玩強(qiáng)、忠誠、合作、犧牲等自然界最優(yōu)秀的個(gè)體素質(zhì)與最卓越的團(tuán)隊(duì)精神,成為最有生命力和競爭力的種群,成為個(gè)性張揚(yáng)的強(qiáng)者。它們與惡劣的自然環(huán)境戰(zhàn)斗;與強(qiáng)大如獅、虎的天敵戰(zhàn)斗;與荷槍實(shí)彈的人類戰(zhàn)斗。在自然界的殘酷競爭中它們始終牢牢占據(jù)著食物鏈金字塔的頂端,始終占據(jù)著強(qiáng)者的地位,從而雄行天下。
在人類歷史中,有不少游牧民族在與狼的長期斗爭中學(xué)習(xí)了狼的'不少智慧與精神,最著名的莫過于一代天驕成吉思汗領(lǐng)導(dǎo)下的蒙古民族,他們擁有狼的精神,采用狼的戰(zhàn)術(shù),統(tǒng)一了整個(gè)中國,稱霸于東方世界。
過長時(shí)間的安逸生活,使得現(xiàn)代人漸漸喪失了血液中存在的類似狼的狼性與智慧的東西,所以最近幾年很多人開始呼吁人類重新向狼學(xué)習(xí),以增強(qiáng)在生活、工作中的競爭力。
軍隊(duì)需要狼性,堅(jiān)韌的性格,頑強(qiáng)的耐力,勇猛的作風(fēng),嚴(yán)格的紀(jì)律都是我們現(xiàn)代化部隊(duì)不可缺少的特點(diǎn),世界上但凡著名的軍隊(duì)都被冠上了“虎狼之師”的稱號(hào)。
企業(yè)競爭也需要狼性,把握機(jī)會(huì)的能力,應(yīng)變的技藝、敏銳的眼光,這些都是一個(gè)成功的企業(yè)家所必需的素質(zhì)。
生活中當(dāng)然也需要狼性,有目標(biāo)、有野心、肯吃苦、重節(jié)義,這些都是成功人士所需要擁有的優(yōu)秀品質(zhì)。
要想成功,我們不但要學(xué)習(xí)狼的品性,更要學(xué)習(xí)狼的智慧。從狼身上,我們能找到人在世界上生活、發(fā)展所需要的各種素質(zhì),比如堅(jiān)韌、頑強(qiáng)、耐心戰(zhàn)斗、犧牲精神等等。通過對(duì)狼群的了解我們能學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)競爭所需要的全部智慧,比如合作、策略、溝通、危機(jī)等等。在競爭中,一個(gè)人如果擁有這種智慧,則他強(qiáng)大的力量足以打敗任何強(qiáng)大對(duì)手;一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果具有了這種精神,那它將無往而不勝,開創(chuàng)出屬于自己的輝煌事業(yè)。
讓我們感謝狼,在這樣一個(gè)競爭激烈,淘汰殘酷的社會(huì),是它給了我們一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和榜樣,也從而多了一份發(fā)展與成功的可能。
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