建議書是一種用于提出改進(jìn)和建議的文檔，它能夠為相關(guān)部門提供可行的解決方案。寫一份完美的總結(jié)，需要充分挖掘和展現(xiàn)自己的潛力和才華。拿到總結(jié)范文后，要學(xué)會分析和吸收其中的精華。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇一
［摘要］本文通過查閱相關(guān)文獻(xiàn)對我國商業(yè)銀行現(xiàn)存的績效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行深入分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，本文希望借鑒發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行績效管理的先進(jìn)經(jīng)驗，結(jié)合本土情境為完善我國商業(yè)銀行的績效管理提出有效的對策和建議。
［關(guān)鍵詞］商業(yè)銀行；績效管理；管理體制。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇二
事業(yè)單位管理者應(yīng)改變思想觀念，摒棄“重采購而輕管理，重使用而輕維護(hù)”的老舊觀念，提高管理意識。值得一提的是，重視固定資產(chǎn)管理不應(yīng)只局限在管理者。由于事業(yè)單位固定資產(chǎn)大多是面向單位員工提供的，事業(yè)單位固定資產(chǎn)績效管理除了管理人員外，也離不開每一位員工的配合。此外，單位員工還應(yīng)充分發(fā)揮監(jiān)督作用，對事業(yè)單位固定資產(chǎn)管理工作行使監(jiān)督權(quán)力。當(dāng)發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)管理過程中的問題時，應(yīng)向有關(guān)部門提出，相關(guān)部門必須給予滿意的答復(fù)并及時改正。同時，事業(yè)單位固定資產(chǎn)績效管理工作的開展離不開完善的法律制度，法律是一切制度制定與執(zhí)行的依據(jù)和基礎(chǔ)。為此，應(yīng)不斷更新完善相關(guān)的各項法律法規(guī)，做到與時俱進(jìn)，為事業(yè)單位固定資產(chǎn)績效管理工作的有效開展提供標(biāo)桿。
3.2完善固定資產(chǎn)管理績效評價體系。
我國事業(yè)單位應(yīng)在原有基礎(chǔ)上不斷完善固定資產(chǎn)管理績效評價體系。固定資產(chǎn)績效評價體系設(shè)置要有廣度，應(yīng)全面覆蓋管理工作的各方面，全面反映事業(yè)單位固定資產(chǎn)管理的水平。同時評價方式應(yīng)多樣化，且應(yīng)充分考慮操作的可行性，績效評價結(jié)果要實(shí)用，應(yīng)易于理解，便于運(yùn)用。我國事業(yè)單位固定資產(chǎn)現(xiàn)有的管理績效評價體系可結(jié)合自身實(shí)際情況制定包括結(jié)構(gòu)、使用、效益三個方向的固定資產(chǎn)績效考評指標(biāo)。結(jié)構(gòu)指標(biāo)包括固定資產(chǎn)率、固定資產(chǎn)年增長率、固定資產(chǎn)分布率、固定資產(chǎn)完好率等指標(biāo)；使用指標(biāo)包括固定資產(chǎn)使用率、固定資產(chǎn)共享率等指標(biāo)；效益指標(biāo)包括固定資產(chǎn)盤虧率、固定資產(chǎn)維修率、固定資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。
3.3統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理。
結(jié)合我國事業(yè)單位固定資產(chǎn)的實(shí)際情況，應(yīng)建立“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理”的管理體系。事業(yè)單位應(yīng)獨(dú)立設(shè)置管理部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)績效管理，由各部門作為二級單位分級管理。在事業(yè)單位固定資產(chǎn)日常管理工作中，一級管理與二級管理部門間，除了要協(xié)調(diào)配合，還要相互監(jiān)督。由特定的綜合部門統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)有利于固定資產(chǎn)績效管理目標(biāo)的明確與統(tǒng)一，各部門共同協(xié)作做好管理工作，為績效管理目標(biāo)共同努力。
3.4建立預(yù)算管理，合理配置資源。
事業(yè)單位固定資產(chǎn)投入資金占用比例大，應(yīng)加強(qiáng)管理，建立預(yù)算管理制度。固定資產(chǎn)投入應(yīng)根據(jù)單位發(fā)展需求、承擔(dān)的任務(wù)、整體經(jīng)費(fèi)預(yù)算等方面制訂預(yù)算計劃，再經(jīng)過會議討論、預(yù)算公示等流程最終確定。通過預(yù)算管理，對資源進(jìn)行有效的購置與分配，能避免鋪張浪費(fèi)而導(dǎo)致固定資產(chǎn)利用率低。事業(yè)單位固定資產(chǎn)一級管理部門可搭建閑置固定資產(chǎn)共享平臺，二級管理部門可在確保本部門工作順利進(jìn)行的同時，提供本部門閑置資產(chǎn)信息以供一級部門調(diào)劑給有需要的部門。如此一來，閑置資源共享避免重復(fù)購置，最大限度發(fā)揮固定資產(chǎn)的使用效益，同時也節(jié)省了大量人力與財力。
3.5規(guī)范經(jīng)營性資產(chǎn)的管理。
事業(yè)單位閑置固定資產(chǎn)在實(shí)行共享機(jī)制后，仍有閑置的，可轉(zhuǎn)為經(jīng)營性資產(chǎn)，用以租賃、出售、投資等。這樣不僅達(dá)到固定資產(chǎn)的保值增值，也為事業(yè)單位帶來收益。當(dāng)然，事業(yè)單位固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)為經(jīng)營性資產(chǎn)還需要有完善的法律、制度來規(guī)范約束，為的是整個單位的經(jīng)濟(jì)效益乃至國家的利益，而不能以一己私欲為目的。經(jīng)營性資產(chǎn)應(yīng)規(guī)范管理，首先，要明確劃分經(jīng)營性與非經(jīng)營性資產(chǎn)。其次，對于非經(jīng)營性固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)為經(jīng)營性固定資產(chǎn)的，要有嚴(yán)格的審批程序。再者，對于出租、出售的經(jīng)營性資產(chǎn)應(yīng)建立健全的手續(xù)、程序。
3.6加強(qiáng)管理隊伍建設(shè)，明確管理職責(zé)。
事業(yè)單位固定資產(chǎn)績效管理的性質(zhì)，決定了事業(yè)單位必須具備專業(yè)的管理團(tuán)隊。首先，在選拔管理人員時，應(yīng)注重管理人員的相關(guān)知識儲備。其次，管理人員的實(shí)際業(yè)務(wù)能力也十分重要。再次，管理人員還應(yīng)實(shí)時掌握新出臺的固定資產(chǎn)管理相關(guān)法規(guī)政策，不斷學(xué)習(xí)新的管理知識自我充電。此外，應(yīng)通過交流學(xué)習(xí)、參加培訓(xùn)、再深造等方式，不斷增強(qiáng)事業(yè)單位固定資產(chǎn)績效管理人員的業(yè)務(wù)能力與管理水平。同時，要明確管理人員的責(zé)任，建立約束與激勵機(jī)制。在固定資產(chǎn)管理過程中建立約束與激勵機(jī)制，能從正反兩方面提高管理人員在工作中的責(zé)任感并且調(diào)動其工作的積極性。
3.7加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)管，科學(xué)管理資產(chǎn)。
事業(yè)單位固定資產(chǎn)績效管理過程中，應(yīng)加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)管。首先，應(yīng)提高會計人員綜合素質(zhì)，這是做好財務(wù)監(jiān)管的重要基礎(chǔ)。其次，應(yīng)做好固定資產(chǎn)盤點(diǎn)和對賬工作，最長期限不得超過12個月。除了定期的盤點(diǎn)，還應(yīng)有不定期的抽點(diǎn)。清查盤點(diǎn)是最基本的資產(chǎn)管理手段，能及時將實(shí)際盤點(diǎn)情況與賬面及時核對，也能監(jiān)督固定資產(chǎn)購置后的狀況，便于全面掌握管理的真實(shí)情況。同時，可利用現(xiàn)今發(fā)達(dá)的信息科技，構(gòu)建固定資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，公開資產(chǎn)管理信息。根據(jù)每個事業(yè)單位管理需求，建立合適的固定資產(chǎn)績效管理信息系統(tǒng)，將申請、采購、登記、使用、報廢、查詢等個環(huán)節(jié)均納入信息系統(tǒng)流程，使其能全面反映所有固定資產(chǎn)的數(shù)量、類型、變動等詳細(xì)信息。二級管理部門實(shí)時將固定資產(chǎn)的采購、使用、維護(hù)等動態(tài)情況在管理信息系統(tǒng)中反映，各單位可以隨時查詢了解固定資產(chǎn)相關(guān)信息?，F(xiàn)今大熱的二維碼技術(shù)也可利用到事業(yè)單位固定資產(chǎn)績效管理中。將各類固定資產(chǎn)貼上二維碼，用手機(jī)等工具掃描，即可對固定資產(chǎn)相關(guān)信息一目了然。如此一來，利用管理信息系統(tǒng)平臺，不僅能加強(qiáng)對固定資產(chǎn)的動態(tài)管理，提升管理效率，還能使固定資產(chǎn)管理工作更加透明化，促進(jìn)管理水平的提高。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇三
1.1明確績效考核評估目標(biāo)。
績效考核主要是對職工工作業(yè)績和工作效果進(jìn)行評估。其考核目標(biāo)包括：
一是崗位履職完成情況；
二是工作目標(biāo)完成情況；
三是工作完成效率高低；
四是工作效益的好壞?？己藘?nèi)容要既要全面反映職工個人的工作情況，也要求對職工的工作效益等方面有準(zhǔn)確的體現(xiàn)。
1.2建立評估指標(biāo)體系。
科學(xué)的績效評估指標(biāo)應(yīng)從以下幾個方面做起：首先，績效評估指標(biāo)的制定應(yīng)有考核人員和職工共同參與。其次，績效評估指標(biāo)的制定應(yīng)有科學(xué)的依據(jù)。要結(jié)合航海保障事業(yè)單位實(shí)際情況，制定一套適合單位的科學(xué)的職位分類制度，進(jìn)一步建立健全崗位責(zé)任制，這是制定績效評估指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的直接依據(jù)。另外，按照不同的工作性質(zhì)、不同的工作內(nèi)容制定不同的指標(biāo)，實(shí)行分級分類考核。
1.3績效評估指標(biāo)體系的設(shè)置。
績效評估指標(biāo)體系，就是反映職工從接到工作任務(wù)到完成工作任務(wù)中所發(fā)揮技能及完成效果的所有特征狀態(tài)指標(biāo)的指標(biāo)庫。按照不同工作性質(zhì)和內(nèi)容來看，考核評估指標(biāo)庫應(yīng)由定量和定性指標(biāo)兩者組成，兩種指標(biāo)考核用途及側(cè)重點(diǎn)有所不同。定量指標(biāo)主要用于對職工一般性可以量化的工作進(jìn)行考核，側(cè)重點(diǎn)在于工作結(jié)果的考核，而定性指標(biāo)主要用于對職工綜合性、不可量化等工作的考核，其側(cè)重點(diǎn)在于工作過程控制的'考核。按照每個職工工作崗位等級與類別，運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi）方法對“德能勤績廉”進(jìn)行一定量化，為了減少主觀性，也可以采用層次分析法（ahp），對量化后的指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，加強(qiáng)設(shè)定指標(biāo)的科學(xué)性。為使結(jié)果能夠被職工信服和采納，應(yīng)達(dá)到幾個條件：
一是，根據(jù)分級分類管理層級，建立不同的指標(biāo)庫；
二是進(jìn)行不同層級人員考核時，對五大考核指標(biāo)應(yīng)給予不同的權(quán)重；
三是要將指標(biāo)庫中指標(biāo)明確定義，提高考核人員對其內(nèi)涵的理解，避免不必要的分歧；
四是要把定量指標(biāo)和定性指標(biāo)有效結(jié)合，在完成可量化工作的基礎(chǔ)上，達(dá)到定性工作過程考量的目的，加強(qiáng)對比性考核，實(shí)現(xiàn)可操作性。
1.4對綜合部門職工的考核。
對綜合部門職工來說，由于其工作性質(zhì)及內(nèi)容上與業(yè)務(wù)部門不同，使用量化指標(biāo)打分不能很好體現(xiàn)其工作完成情況，建議運(yùn)用關(guān)鍵事件法進(jìn)行考核，把關(guān)鍵事件作為工作考評分?jǐn)?shù)的加分或者減分的事件，對其進(jìn)行記錄，進(jìn)而還可以分為若干相應(yīng)的獎、懲事件等級。由于關(guān)鍵事件法所依據(jù)的并不是最近一段時間的表現(xiàn)，而是職工在整個年度中的表現(xiàn)，使績效考核的結(jié)果有確鑿的事實(shí)證據(jù)，較好地排除了主觀因素的影響，最后將這些記錄對應(yīng)到職工的年度綜合考核中，按照一定加權(quán)計算方法算入總得分。
1.5職工年度考核。
職工年度考核可分為兩大塊內(nèi)容，首先是對平時考核的綜合；再次為運(yùn)用一定考核方法，按照“德能勤績廉”分類對職工進(jìn)行綜合評估。
（1）對平時考核的綜合。為避免“近因效應(yīng)”影響，可采取平時與年終考核相結(jié)合的方式。主要做法是將職工平時和年度多次考核的得分利用算法進(jìn)行加權(quán)平均得出得分。但需注意的是，要按照不同崗位不同權(quán)重的方式進(jìn)行設(shè)置，提高綜合算法準(zhǔn)確性。
1.6考核結(jié)果反饋。
績效考核結(jié)果反饋是績效考核評估體系中重要的一環(huán)。其作用在于使領(lǐng)導(dǎo)與職工進(jìn)行有效溝通，開展全方位的分析，促進(jìn)個人和組織的雙提高。在溝通過程中，可以總結(jié)當(dāng)前工作，分析取得的成績與在某些工作上的不足，感受職工想法以及建議，在專業(yè)水平和服務(wù)意識等方面尋找待提高和可挖掘的潛能，達(dá)到改進(jìn)職工個人工作績效，另一方面也有效的促進(jìn)了整個單位績效的提高。
2.結(jié)束語。
為促進(jìn)航海保障事業(yè)單位的健康發(fā)展，提升服務(wù)水平和管理能力，構(gòu)建行之有效的考核體系是非常必要和重要的。一個適合航海保障事業(yè)單位的考核評估體系的建立，需要不斷的分析論證以及修訂完善，依據(jù)自身的特點(diǎn)分類實(shí)施，循序漸進(jìn)，只有這樣，才能保持績效考核評估體系的有效性，最終才會對航海保障事業(yè)單位績效的提升發(fā)揮重要而關(guān)鍵的作用。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇四
新《預(yù)算法》要求實(shí)施績效監(jiān)督與績效評價相結(jié)合的方式，這也就對事業(yè)單位提出了新的要求，即事業(yè)單位必須以實(shí)施自我評價與財務(wù)評價相結(jié)合的方式來對績效和預(yù)算進(jìn)行工作開展。
事業(yè)單位的治理能力主要從其單位的績效水平可以看出。作為績效管理，其又是推進(jìn)預(yù)算改革的重要方面，能夠為事業(yè)單位及時的調(diào)整預(yù)算政策和制度，進(jìn)一步優(yōu)化資源配置。因而，事業(yè)單位績效與預(yù)算管理兩者具有不可替代的相互聯(lián)系。具體而言，事業(yè)單位績效與預(yù)算管理的關(guān)系主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是績效目標(biāo)和預(yù)算編制的關(guān)系。引入績效概念到預(yù)算編制過程中，同時結(jié)合績效目標(biāo)和預(yù)算編制目標(biāo)，以便事業(yè)單位提前將預(yù)算績效審核目標(biāo)作為其預(yù)算編制的基礎(chǔ)和依據(jù)。預(yù)算績效指標(biāo)滿足項目預(yù)算要求的，可以按納入預(yù)算，而不符合實(shí)際的項目預(yù)算則應(yīng)按實(shí)際情況予以調(diào)整，從而提高績效目標(biāo)結(jié)合，使有關(guān)單位轉(zhuǎn)移注意力從“要錢花”到“花好錢”上。二是執(zhí)行主體和主體內(nèi)部的關(guān)系。從執(zhí)行主體來說，事業(yè)單位的各個部門既是預(yù)算管理的主體，同時也是預(yù)算績效管理的主體。各部門在預(yù)算管理時，主要偏重于預(yù)算編報、執(zhí)行和控制，而在預(yù)算整改過程中，則應(yīng)根據(jù)預(yù)算績效的相關(guān)工作來開展。三是全面開展和重點(diǎn)突破的關(guān)系。事業(yè)單位的預(yù)算管理是一個全方位的工作，而對績效管理來說，這也是一個覆蓋面較廣的工作。從管理內(nèi)容和范圍來說，兩者是彼此聯(lián)系和趨同的。因此，事業(yè)單位應(yīng)把握預(yù)算績效與預(yù)算管理的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，把預(yù)算績效的全局觀融入到預(yù)算管理的全過程中去。四是績效評價和結(jié)果運(yùn)用的關(guān)系。對事業(yè)單位而言，績效評價的結(jié)果，將成為其整改的最有利依據(jù)。這是由于績效評價結(jié)果出來以后，事業(yè)單位將實(shí)施報告制和問責(zé)制，績效評價的結(jié)果也將被予以公開，而受到廣大社會公眾的監(jiān)督。從這個角度而言，績效評價的結(jié)果無疑將成為事業(yè)單位決策和績效考核評價的依據(jù)，成為財政安排以后年度預(yù)算的依據(jù)，促進(jìn)預(yù)算績效管理工作求突破、上臺階、見成效。
可以相信，在新《預(yù)算法》頒布執(zhí)行后，預(yù)算支出的績效約束力度將進(jìn)一步加大。如何加強(qiáng)事業(yè)單位績效與預(yù)算管理的協(xié)調(diào)職能，筆者建議可以從以下幾個方面予以著手：
(一)注重細(xì)節(jié)，強(qiáng)化預(yù)算事前評估。
一個項目是不是合理，能否得到財政預(yù)算資金的支持，首先就應(yīng)進(jìn)行預(yù)算前評估。也就是說，事前評估工作是整個預(yù)算績效管理的重要環(huán)節(jié)，也是整個預(yù)算閉環(huán)管理的起始階段。事前評估解決的是錢該不該花的問題，應(yīng)該怎么花以及財政資金投入的風(fēng)險因素。要防止預(yù)算資金不到位的情況，又要讓錢真的`花出效益來。以北京市財政局為例，在經(jīng)過連續(xù)4年的預(yù)算前評估后，北京市財政局把一些不該上的項目予以了清退，并對一些沒有在財政公共支出預(yù)算中的費(fèi)用和支出進(jìn)行砍切處理，整個績效管理和預(yù)算管理都收到了非常好的效果。績效管理工作的透明化，促進(jìn)了事業(yè)單位的預(yù)算水平，也激發(fā)了整個事業(yè)單位的績效預(yù)算意識。其中，最明顯的例子就是以往的預(yù)算對事業(yè)單位而言，僅僅只是一個數(shù)字，而在實(shí)施績效與預(yù)算管理相結(jié)合的管理手段以后，事業(yè)單位的責(zé)任部門就需要對這個數(shù)據(jù)進(jìn)行詳細(xì)詢問，以確定該數(shù)據(jù)是否具有合理性。在財政資金預(yù)算規(guī)劃中，只有具有績效高的項目才能優(yōu)先安排資金，在預(yù)算編制前的事前進(jìn)行項目評估，可以為財政資金的合理配置提供參考依據(jù)，從而有效保障了納稅人的錢合理使用。這樣的職能轉(zhuǎn)變落地有聲。但是，當(dāng)前我國預(yù)算績效評價工作的改革才起步，還有很多問題需要解決。例如，現(xiàn)在也不是所有的預(yù)算項目可以做預(yù)評估。但隨著改革的深入，未來所有申報財政資金的項目都將在預(yù)算績效管理過程中予以評估。
(二)加快研究建立預(yù)算績效指標(biāo)體系，完善預(yù)算績效評價指標(biāo)體。
系事業(yè)單位預(yù)算管理應(yīng)覆蓋全所有預(yù)算部門與財政資金，對績效而言，也應(yīng)如此。因此，事業(yè)單位在編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算與控制預(yù)算的各個環(huán)節(jié)，都應(yīng)將“績效”的觀念納入其中。在當(dāng)前的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，事業(yè)單位在農(nóng)業(yè)、科技、教育、醫(yī)療衛(wèi)生等重要行業(yè)的績效管理體系更應(yīng)結(jié)合預(yù)算指標(biāo)和評價指標(biāo)來確定，構(gòu)建覆蓋所有業(yè)務(wù)的共性和個性相結(jié)合的預(yù)算績效指標(biāo)和評價指標(biāo)體系。
(三)創(chuàng)新管理制度，完善預(yù)算績效管理的制度體系。
加速推動權(quán)責(zé)發(fā)生制的預(yù)算管理改革，以系統(tǒng)、真實(shí)和完整的目的來反映事業(yè)單位的績效。完善預(yù)算績效管理的制度體系，可以從以下幾個反面進(jìn)行：積極地推動績效目標(biāo)管理，形成事前、事中以及事后的閉環(huán)管控體系；為了加強(qiáng)預(yù)算的績效管理，事業(yè)單位還應(yīng)積極培育第三方中介機(jī)構(gòu)，并建立第三方中介機(jī)構(gòu)庫，以方便對事業(yè)單位績效進(jìn)行評價，從而有利于提高績效評價的公正度。最后，組織加強(qiáng)對中介機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)，使其能夠為事業(yè)單位績效與預(yù)算管控的協(xié)調(diào)性提供較好的服務(wù)和幫助。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇五
3．1．1加強(qiáng)績效信息的收集分析收集績效信息并不是越多越好，而是要有針對性收集，必須收集與績效有直接關(guān)聯(lián)的信息。
3．1．2績效的反饋與溝通績效管理是一個系統(tǒng)性的過程，它的真正內(nèi)涵并不是去評估員工或組織的績效，而是對整個過程進(jìn)行管理，為企業(yè)價值的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。面對商業(yè)銀行的這種總、分行的管理模式，不利于分支之間的溝通，信息不順暢，無法及時的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，最后影響到績效管理過程的進(jìn)行。
3．1．3強(qiáng)化績效管理的實(shí)施因為績效管理的實(shí)施對于整個組織的戰(zhàn)略發(fā)展很重要，所以需要組織的所有成員積極配合才可以，有時可以專門派出一個協(xié)調(diào)小分隊進(jìn)行協(xié)調(diào)，以免不良情緒影響績效管理實(shí)施。
3．1．4注重績效考核結(jié)果的運(yùn)用績效考核結(jié)果在一定程度上反映了員工與崗位的匹配程度，可以作為晉升、解雇或調(diào)整崗位的依據(jù)；可以作為確定工資、獎勵的依據(jù)；可以作為員工潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)的依據(jù)。
3．2商業(yè)銀行的深化改革。
3．2．1實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化面對目前商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)問題，其結(jié)構(gòu)單一，治理不完善，最終導(dǎo)致銀行內(nèi)部的監(jiān)管較為薄弱。因此，必須進(jìn)行股份制，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多樣化，從根本上促進(jìn)商業(yè)銀行的最本質(zhì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3．2．2通過一定方式引入資金商業(yè)銀行雖想提升自身的盈利能力、增加資金，除了自身經(jīng)營的積累外，還可發(fā)行股票或者政府注資等。
3．2．3通過一定手段約束不良資產(chǎn)的運(yùn)行從2011年的數(shù)據(jù)看到，不良貸款的絕對額增加，商業(yè)銀行要想憑借自身能力化解著實(shí)困難，如果條件允許，可以適當(dāng)考慮征得政府機(jī)關(guān)的支持，同時，也要加大監(jiān)管力度，防止不良貸款繼續(xù)滋生。
4結(jié)語。
現(xiàn)如今中國的經(jīng)濟(jì)正不斷地向世界經(jīng)濟(jì)熱浪中涌進(jìn)，這樣的變化改變了金融行業(yè)的經(jīng)營模式，尤其對銀行業(yè)的沖擊極大，因此，對于商業(yè)銀行的績效管理應(yīng)給予相當(dāng)?shù)闹匾?，對績效結(jié)果設(shè)置激勵體系，從促進(jìn)員工績效入手來促進(jìn)組織整體績效，最終實(shí)現(xiàn)組織的全面發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
主要參考文獻(xiàn)。
［1］林筠．績效管理［m］．西安：西安交通大學(xué)出版社，2006．。
［2］黃建中．績效管理中存在的問題及其對策［j］．經(jīng)濟(jì)師，2008（5）。
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談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇六
針對上述的問題和不足之處，這里提出了一些確切可行的具體解決措施。制定完整的績效計劃，是績效管理有組織有計劃地進(jìn)行。績效計劃是績效管理四個部分的第一步，是績效管理有序進(jìn)行的第一步，要根據(jù)單位的實(shí)際情況進(jìn)行合理的規(guī)劃和安排，管理者要明確管理方式和管理目標(biāo)，考核者要明確自身的位置和工作職能，管理者和考核者要進(jìn)行交流很熱溝通，制定出完整的、切實(shí)可行的績效計劃。建立系統(tǒng)科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和體系關(guān)鍵在管理層，管理者要明確知道績效管理的重要性，并進(jìn)行系統(tǒng)科學(xué)的理論學(xué)習(xí)，可以借鑒國外的管理方法和模式，結(jié)合我國實(shí)際情況加以運(yùn)用，要根據(jù)實(shí)際情況的變動靈活調(diào)節(jié)，保證工作效率有所提高。完善績效工資制。根據(jù)不同的崗位不同的工作制定不同的工資標(biāo)準(zhǔn)，制定完善的獎罰制度，把績效管理的考核結(jié)果與工作者的工資水平和職位變動相掛鉤，科學(xué)合理的調(diào)動工作人員的工作積極性和主動性，有效提高工作效率。加強(qiáng)民眾的監(jiān)督，事業(yè)單位的主要工作就是為人民服務(wù)，促進(jìn)信息的透明化和公開，有利于工作效率的提高。
加強(qiáng)事業(yè)單位的績效管理是我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的時代需要，我國的事業(yè)單位機(jī)構(gòu)分布在醫(yī)療、衛(wèi)生、教育、科技等各個領(lǐng)域，關(guān)系到每個人的生活以及社會的進(jìn)步和發(fā)展。近年來，我國的行政管理體制不斷地深化發(fā)展，我國的事業(yè)單位已經(jīng)在職能、服務(wù)性質(zhì)等多方面發(fā)生了改變，不僅提高了服務(wù)水平，還為社會創(chuàng)造了更多的經(jīng)濟(jì)效益，這些都有賴于績效管理的改革創(chuàng)新。同時還可以有效降低政府事業(yè)單位的工作成本，在節(jié)約社會資源的同時更好地為社會提供高效的服務(wù)。還可以中社會公眾積極參與到事業(yè)單位的社會監(jiān)督工作中，提高民眾的參與度，樹立事業(yè)單位在社會上的良好信譽(yù)和形象。
4結(jié)語。
綜上所述，績效管理對于事業(yè)單位有效提高工作效率有十分重要的作用，我國事業(yè)單位的績效管理仍然在探索改進(jìn)之中，事業(yè)單位要以正確的眼光看待不足之處，意識到績效管理的重要性，積極推動績效管理的改革和創(chuàng)新，完善績效考核體系，加強(qiáng)績效評估，不斷促進(jìn)績效管理的建設(shè)與發(fā)展，從而有效提高事業(yè)單位的工作效率。
參考文獻(xiàn)。
[1]鄒武,張義峰.對改制事業(yè)單位人力資源改革中的績效管理的探討[j].中國電子商務(wù),（9）.
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇七
摘要：近年來，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和進(jìn)步，我國社會各界以及相關(guān)的政府部門對事業(yè)單位的績效管理也越來越重視。我國的績效管理起步較晚，是隨著我國的市場經(jīng)濟(jì)逐漸發(fā)展成現(xiàn)在的體系。就目前情況來看，績效管理對于企事業(yè)的工作效率和質(zhì)量來說非常重要，但我國的績效管理還存在一些問題和不足。本文對事業(yè)單位績效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并根據(jù)實(shí)際情況提出相應(yīng)的解決措施和建議，以供有關(guān)人員參考。
1引言。
績效管理在事業(yè)單位人力資源管理方面起到十分重要的作用，近年來隨著企業(yè)管理制度的不斷變化和發(fā)展，績效管理也需要不斷變化以適應(yīng)實(shí)際的需求，目前我國事業(yè)單位績效管理存在著一些問題，比如缺乏明確的考核目標(biāo)、管理方式過于簡單缺乏科學(xué)合理性等，要明確問題并提出解決問題，才能促進(jìn)績效管理制度朝著規(guī)范化的方向發(fā)展。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇八
績效管理最早是國外企業(yè)采用的考核管理體系，后來發(fā)展到國外的一些公共管理部門，績效管理在最初是企業(yè)管理里面的概念，直到20世紀(jì)末出才被應(yīng)用到我國的事業(yè)單位的管理過程中，我國對于績效管理的初次引進(jìn)是在1995年，相對于外國來比起步時間晚，體系發(fā)展不成熟，應(yīng)用不太廣泛?？冃Ч芾碇傅氖歉骷壍墓芾碚咭约皢T工為了高效地完成工作而進(jìn)行的績效計劃制定、績效溝通、績效評價等一系列的內(nèi)容從而達(dá)到績效的最優(yōu)管理的過程，是事業(yè)單位人力資源管理工作的重要部分和基礎(chǔ)性的`工作，它對于提高事業(yè)單位的工作效率、提高工作人員的工作積極性、提高管理的合理性有著十分重要的作用。總之，績效管理是一個系統(tǒng)科學(xué)的全面提高管理工作效率的過程和活動。就我國目前情況來看，我國大多數(shù)的事業(yè)單位對于績效管理方面的重視程度不夠，沒有形成系統(tǒng)、全面、完善的績效管理考核及評價的標(biāo)準(zhǔn)和體系。
我國對于績效管理的重視程度不夠，認(rèn)識不全面?，F(xiàn)代的績效管理理論是一個完整的理論系統(tǒng)，它由四個部分組成，分別的績效計劃、績效實(shí)施、績效考核和績效反饋，這四個部分一環(huán)扣一環(huán)，缺一不可，不管缺少那一部分，都無法構(gòu)成完整的績效管理體系，然而一些單位沒有意識到績效管理的組織完整性，對于這四個環(huán)節(jié)了解不夠準(zhǔn)確，一些單位缺少計劃和反饋的過程，一些單位實(shí)施和考核制度不完善，無法系統(tǒng)的進(jìn)行管理。在管理的制度方面也存在很多問題。在人事管理方面，沒有按照規(guī)定合理的設(shè)置崗位的工作人員，存在部分一崗多職的現(xiàn)象，人員安排的分布不合理；對于人才的選拔沒有綜合的機(jī)制，擇優(yōu)競爭機(jī)制不完善，無法選擇出優(yōu)秀的人才，阻礙了高素質(zhì)人才的產(chǎn)生和進(jìn)一步發(fā)展，不利于事業(yè)單位的人力資源管理結(jié)構(gòu)優(yōu)化；薪酬分配制度不合理，有待完善。無法發(fā)揮人才的激勵作用，事業(yè)單位采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的工資分配模式，忽略了不同職位、不同工作的差異性，無法調(diào)動工作人員的積極性和主動性，影響工作效率的提高?？冃гu價的體系不科學(xué)?？己说膬?nèi)容過于簡單，缺少制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，沒有根據(jù)實(shí)際情況制定正確的績效計劃，沒有針對性的考核指標(biāo)，考核結(jié)果不準(zhǔn)確，缺乏真實(shí)性和有效參考性?？己私嵌炔蝗妫瑳]能全面完整的對于工作效率進(jìn)行評價和計算，忽略了周邊績效?？己私Y(jié)果落實(shí)不到位，考核結(jié)束之后沒有對于工作人員的工作進(jìn)行相對應(yīng)的獎勵和懲罰，導(dǎo)致績效管理實(shí)際作用效果太差，績效反饋不到位，工作人員對自己工作上出現(xiàn)的問題認(rèn)識不到位，無法進(jìn)行針對性的解決和改進(jìn)。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇九
1、管理思想落后、手段單一。
為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，事業(yè)單位的人力資源管理體制也進(jìn)行了改革，但從改革后體制的運(yùn)行現(xiàn)狀來看，改革的深度不夠，管理思想較為傳統(tǒng)，管理水平也還處在計劃經(jīng)濟(jì)時代，對人力資源的管理職能還是只局限在工資分配、職稱及職務(wù)的晉升、培訓(xùn)機(jī)會等方面，而對于人才的長遠(yuǎn)發(fā)展方向卻沒有進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。另一方面，在事業(yè)單位還普遍存在因人設(shè)崗、人情大于能力等不良現(xiàn)象，難以形成人才優(yōu)化配制的合理機(jī)制。在這種較為傳統(tǒng)的管理機(jī)制下，事業(yè)單位的人員工作積極性不高，對自己的未來沒有清楚的認(rèn)識，往往造成人才的逐漸流失，給事業(yè)單位的工作效率帶來影響。
2、激勵機(jī)制形式化。
事業(yè)單位人力資源管理機(jī)制經(jīng)過一系列改革后，雖然推行了提高人員工作積極性的激勵機(jī)制，但效果并不是特別明顯，激勵機(jī)制在執(zhí)行過程中過于形式化，并沒有真正有效地激發(fā)人員的工作積極性。在這些激勵機(jī)制中最為普遍的就是對人員工作業(yè)績的績效考評制度，它是以一些指標(biāo)為依據(jù)對人員的工作業(yè)績進(jìn)行評定，最終作為工資分配、職稱評定和人才選拔的依據(jù)和條件。如果建立一套系統(tǒng)的、科學(xué)合理的、能真正體現(xiàn)人員工作狀況的績效考評體系，是能夠充分調(diào)動人員工作積極性的，但從目前事業(yè)單位績效考評體系運(yùn)行狀況來看，由于在體系設(shè)計、實(shí)施過程中存在一些形式化的問題，使得大多數(shù)人員對績效考評制度不滿意，甚至出現(xiàn)抵觸情緒，這些問題主要表現(xiàn)在：一是考評標(biāo)準(zhǔn)較為籠統(tǒng)，可操作性不強(qiáng)，沒有針對不同層次、不同類型的人員制定不同的考評標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)多為定性標(biāo)準(zhǔn)，如工作態(tài)度、思想道德等等，缺乏量化的考評標(biāo)準(zhǔn)；二是沒有真正將績效考評結(jié)果與工資、獎勵、職位等掛鉤，整個考評只是在走過程，應(yīng)付上級單位的檢查，實(shí)際效果卻并不明顯，員工對此也并不感興趣，并沒有因此而提高工作積極性。
3、忽視人才的發(fā)展前景規(guī)劃。
人才的培養(yǎng)重在知識的更新和積累，要不斷接受新的知識和新的技能，才能適應(yīng)當(dāng)前高速發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)。事業(yè)單位在利用員工技能的同時，還應(yīng)開發(fā)員工的潛能，對他們的發(fā)展前景進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，這樣才能不斷進(jìn)步，最大限度地發(fā)掘他們的能力，更好地為單位服務(wù)，創(chuàng)造更多的社會價值。但大多數(shù)的事業(yè)單位在這一方面明顯不足，一是在對人員培訓(xùn)方面投入不足，沒有提供更多、更好地學(xué)習(xí)機(jī)會，二是培訓(xùn)形式和內(nèi)容單一，效果不明顯。
1、樹立新的管理理念，重視人才的培養(yǎng)和發(fā)展。
事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)要重視人力資源管理工作，為人才的培養(yǎng)和開發(fā)創(chuàng)造良好的環(huán)境。一是領(lǐng)導(dǎo)自身要不斷提高管理水平和認(rèn)識，在工作中遵循公平、公正、高效的工作作風(fēng)，樹立現(xiàn)代化的人力資源管理理念，為人才的培養(yǎng)和發(fā)展提供條件；二是加大對人才引入、培養(yǎng)和開發(fā)的投入，多為員工提供培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會，并加以有效利用，讓員工在進(jìn)步的'同時看到未來發(fā)展的希望，使他們能夠全心全意地為單位服務(wù)，不斷創(chuàng)造新的價值；三是實(shí)現(xiàn)人才的合理配置，讓他們在適合自己的崗位上充分發(fā)揮才能。
2、建立有效的激勵機(jī)制。
針對以往績效考評機(jī)制中存在的形式化的問題加以改進(jìn)，建立一套科學(xué)合理的績效考評機(jī)制，是能夠充分調(diào)動員工的工作積極性，這就需要：一是對每個崗位的內(nèi)容和職能進(jìn)行分析，有針對性地制定各個崗位的績效考評標(biāo)準(zhǔn)；二是實(shí)現(xiàn)考評指標(biāo)量化評定，提高可操作性，能公正、客觀地反映員工的工作業(yè)績和表現(xiàn)；三是定期召開績效考評會，對一段時期內(nèi)的績效考評結(jié)果進(jìn)行公布，表彰考評結(jié)果優(yōu)秀的員工，并實(shí)行末位淘汰制，在一定程度上鞭策落后員工，激發(fā)大家的工作積極性；四是將考評結(jié)果與工資、職位等直接掛鉤，作為個人培養(yǎng)及發(fā)展的依據(jù)和條件。
事業(yè)單位可持續(xù)發(fā)展的重要保障之一就是有規(guī)劃地開展人力資源管理工作，做好中、長期人力資源發(fā)展規(guī)劃，做到與時俱進(jìn)，既要與單位實(shí)際發(fā)展戰(zhàn)略和趨勢相適宜，又要符合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律和現(xiàn)狀。
由于事業(yè)單位人力資源管理機(jī)制存在一些問題，使得其在運(yùn)行過程中面臨困境，在一定程度上影響了事業(yè)單位的進(jìn)一步發(fā)展。面對這些困境，事業(yè)單位要有針對性地分析原因，從樹立新的管理理念和重視人才的培養(yǎng)和開發(fā),建立有效的激勵機(jī)制,從人力資源管理發(fā)展前景規(guī)劃等方面入手，努力提高人力資源管理水平，建立一套行之有效的管理機(jī)制，最大限度地激發(fā)人才的潛能，為事業(yè)單位的進(jìn)一步發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇十
一、問題的提出。
目前，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭，在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績效管理，不僅有助于企業(yè)績效的提高，也有助于提高員工的能力。一項對中國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查顯示90%的企業(yè)實(shí)施績效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強(qiáng)這樣的大象起舞的績效管理，在很多企業(yè)成了放不下、咬不動的雞肋呢？本文從績效管理的構(gòu)成方面對這一問題進(jìn)行分析。
績效是指人們?yōu)檫_(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實(shí)施、檢查、調(diào)整來促成目標(biāo)的達(dá)成。因此，績效管理就是通過績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完整管理過程。
ramlall[1]提出確定績效管理體系為組織創(chuàng)造競爭性優(yōu)勢的有效性所需確保的幾個方面：用及時有效的工作分析來制定職位描述；定期更新職位描述以反映變化著的經(jīng)濟(jì)環(huán)境；在績效計劃階段中讓每個員工都充分意識到其在組織中的角色；在整個組織中開發(fā)出一致且持續(xù)的績效測量方法；績效評價的過程與體系是公平、準(zhǔn)確及可靠的。在績效管理中，一個關(guān)鍵戰(zhàn)略是理解每個員工在達(dá)到組織目標(biāo)的過程中所起的主要作用。通過明確組織中每一個體的目標(biāo)與其實(shí)際發(fā)揮的作用，人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施，從而使得每個員工得以充分發(fā)揮潛力并為組織創(chuàng)造更大價值。
三．績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題。
在我國，很多企業(yè)的管理觀念比較落后，只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的其他環(huán)節(jié)。管理者要想提高員工績效，應(yīng)該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導(dǎo)上，僅僅關(guān)注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導(dǎo)無異于本末倒置。在績效計劃和輔導(dǎo)的過程中應(yīng)該注重建設(shè)績效導(dǎo)向型的組織文化，有意識地建立支持組織業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新與適應(yīng)變化的組織文化；要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，只有在以績效為導(dǎo)向的組織文化中，績效管理才能真正煥發(fā)出活力。
2.績效考核。
績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具，而是一種激勵型的管理工具，是為了獎勵先進(jìn)、幫助后進(jìn)，讓每一個員工和企業(yè)一同成長的途徑。在考核前要，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。碩士論文，企業(yè)。在設(shè)計、確定考核指標(biāo)時，要和員工一起對有關(guān)工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標(biāo)進(jìn)行商討。設(shè)定明確清晰的便于衡量的績效目標(biāo)?！叭绻銦o法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇十一
1.1轉(zhuǎn)變觀念。
人力資源是影響國家、企業(yè)以及事業(yè)單位的重要資源，同時對組織的生存和發(fā)展起到?jīng)Q定性作用，因此要做好事業(yè)單位人力資源管理工作，就要轉(zhuǎn)變觀念，幫助事業(yè)單位提升人力資源管理水平，充分調(diào)動工作人員的積極性和主動性。事業(yè)單位的人力資源管理工作必須以人核心，強(qiáng)化以人為本的管理理念，促進(jìn)人的全面發(fā)展，并充分發(fā)揮人才的能力和優(yōu)勢，建立完善的人事管理新體制，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，并通過一系列的工作，如職業(yè)發(fā)展、工作制度、教育培訓(xùn)等，不斷的發(fā)現(xiàn)人才、使用人才、提高人才，使其為單位做出更多的貢獻(xiàn)，并也事業(yè)單位注入了更多的新鮮血液。
由于我國事業(yè)單位的特殊性質(zhì)，國家頒布的相關(guān)政策對我國事業(yè)單位人力資源管理工作產(chǎn)生一定的制約作用，因此要改善人力資源管理工作，應(yīng)做好以下三個方面工作：一單位的人力資源管理者，應(yīng)結(jié)合本單位的實(shí)際情況，建立完善的人力資源管理體系，二采取合理有效的措施，推進(jìn)事業(yè)單位人事改革進(jìn)程，并加強(qiáng)單位開展人力資源活動的自主權(quán)，充分調(diào)動人力資源管理者的主觀能動性，三加強(qiáng)事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理工作的重視，并讓單位中所有的工作人員都認(rèn)識到人力資源管理工作的重要性，并充分發(fā)揮事業(yè)單位工作人員的積極性，提高人力資源管理工作效率。
1.3強(qiáng)化選人機(jī)制。
為了保證單位人員的質(zhì)量，應(yīng)做好崗位分析工作，科學(xué)合理的設(shè)計崗位，明確崗位職責(zé)，使人員和崗位相適宜，同時還要加強(qiáng)選人機(jī)制，加大聘用制的實(shí)施力度，加強(qiáng)選拔人才的公開、公平以及公正，并安排專門人員，對選拔工作進(jìn)行監(jiān)督，避免出現(xiàn)非正當(dāng)?shù)男袨?，在選拔人員過程中，應(yīng)采取靈活多樣的方式考核應(yīng)聘人員，并將考核的重點(diǎn)放在考核人員的實(shí)踐能力和操作水平上，保證招聘的有效性，為事業(yè)單位吸收更多的人才。
1.4加強(qiáng)用人機(jī)制的靈活性。
為了事業(yè)單位更好的發(fā)展，就要加強(qiáng)用人機(jī)制的靈活性，充分調(diào)動人力資源的潛能，最大限度發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢，因此這就需要事業(yè)單位做好以下幾個方面：
（1）應(yīng)根據(jù)員工的需求，采取相應(yīng)的激勵機(jī)制，并對單位中的所有人員進(jìn)行全面考核，成績好的員工可以得到相應(yīng)的獎勵，成績不合格的員工要得到懲罰，同時還要建立競爭機(jī)制，使所有員工都產(chǎn)生危機(jī)意識，創(chuàng)造一個積極進(jìn)取、奮發(fā)向上的工作環(huán)境，另外管理者應(yīng)加強(qiáng)對職工的關(guān)心和理解，滿足人員的合理需求。
（2）事業(yè)單位的管理人員要給予員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃更多的關(guān)注，做好員工的培訓(xùn)工作，最大限度的開發(fā)員工的潛能，促進(jìn)人才的全面發(fā)展。
（3）應(yīng)根據(jù)員工的特點(diǎn)，合理配置崗位，發(fā)揮員工的優(yōu)勢，同時還要進(jìn)行工作的輪換，給員工適當(dāng)安排有挑戰(zhàn)性的工作，使他們能夠一直保持足夠的工作熱情，在完成具有一定難度的工作后，增加員工的自我滿足感。
總之，充分發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢，建立完善的人力資源管理體系，這樣才能促進(jìn)我國事業(yè)單位的發(fā)展，筆者認(rèn)為通過對事業(yè)單位人力資源管理問題和對策的不斷探討，未來我國事業(yè)單位的人力資源管理一定會發(fā)展的越來越好，必然能夠為我國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出巨大的貢獻(xiàn)。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇十二
1.1統(tǒng)一工作評測標(biāo)準(zhǔn)。
在進(jìn)行績效考核工作時，首先要設(shè)立明確的績效考核目標(biāo)。只有明確目標(biāo)，才能為今后的績效考核工作奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)。其次，在對事業(yè)單位的工作人員進(jìn)行績效考核時，必須實(shí)行統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，避免不公平現(xiàn)象的發(fā)生。在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，不僅要對事業(yè)單位的各個部門的工作進(jìn)行整體、詳細(xì)的分析，同時也要吸取先進(jìn)的經(jīng)驗和理念，所制定的績效考核目標(biāo)要做到立足于實(shí)際，制定目標(biāo)并不是為了作出斐然的工作業(yè)績，而是為了讓工作人員能夠高質(zhì)量的做好份內(nèi)工作，認(rèn)識到自身的工作職責(zé)。在制定績效考核目標(biāo)時，讓工作人員積極參與，為自身的工作進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定和規(guī)劃，最終激發(fā)工作人員對本職工作的熱情，用嚴(yán)格的要求衡量自身的不足，不斷的改進(jìn)工作中存在的問題，更好的服務(wù)于人民。
1.2建立健全考核制度，避免考核盲區(qū)。
在事業(yè)單位建立一套完善的績效考核制度體系，設(shè)立等級考核和分類考核等，對各工作人員進(jìn)行全面考察，減少在績效考核中因為制度體系不完善而出現(xiàn)的若干盲區(qū)，提升績效考核工作的現(xiàn)實(shí)意義。促進(jìn)工作人員對自身的工作不斷改進(jìn)，推動事業(yè)單位整體向前發(fā)展。
1.3認(rèn)真對待考核結(jié)果，及時解決相關(guān)問題。
事業(yè)單位必須重視績效考核的結(jié)果，通過績效考核的結(jié)果發(fā)現(xiàn)各部門及各工作人員在工作中存在的問題，并給出解決問題的意見和建議，增加與工作人員的溝通和交流，及時掌握工作人員的心理狀態(tài)和工作想法。將績效考核的結(jié)果透明化，使績效考核的結(jié)果與工作人員的工資、獎勵直接掛鉤，這樣可有效激勵優(yōu)秀工作人員的積極性，讓其感受到自身工作的認(rèn)可，增加自信心，能夠在日后的工作中更加嚴(yán)格要求自己，實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展和工作水平的提高，進(jìn)而帶動事業(yè)的整體發(fā)展。
1.4擴(kuò)大績效考核范圍。
績效考核不僅是領(lǐng)導(dǎo)對工作人員的考核，同時也是工作人員對事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)的績效考核。通過這種互相的評估和監(jiān)督，不斷的發(fā)現(xiàn)事業(yè)單位的每一個人工作中存在的問題，并及時解決這些問題。這種互相評估的環(huán)節(jié)可以增加領(lǐng)導(dǎo)和工作人員之間的交流，營造和諧的工作氛圍，進(jìn)而提高事業(yè)單位的工作質(zhì)量。
目前，我國事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核工作還存在很多問題，進(jìn)行績效考核工作時，只有設(shè)立明確的績效考核目標(biāo)，建立完善的績效考核制度體系，并充分的重視績效考核工作，創(chuàng)新績效考核的工作模式，增加互相評估的環(huán)節(jié)，才能實(shí)現(xiàn)績效考核工作的意義，從而促進(jìn)我國事業(yè)單位的發(fā)展，更好的為社會服務(wù)。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇十三
3．1．1加強(qiáng)績效信息的收集分析收集績效信息并不是越多越好，而是要有針對性收集，必須收集與績效有直接關(guān)聯(lián)的信息。
3．1．2績效的反饋與溝通績效管理是一個系統(tǒng)性的過程，它的真正內(nèi)涵并不是去評估員工或組織的績效，而是對整個過程進(jìn)行管理，為企業(yè)價值的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。面對商業(yè)銀行的這種總、分行的管理模式，不利于分支之間的溝通，信息不順暢，無法及時的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，最后影響到績效管理過程的進(jìn)行。
3．1．3強(qiáng)化績效管理的實(shí)施因為績效管理的實(shí)施對于整個組織的戰(zhàn)略發(fā)展很重要，所以需要組織的所有成員積極配合才可以，有時可以專門派出一個協(xié)調(diào)小分隊進(jìn)行協(xié)調(diào)，以免不良情緒影響績效管理實(shí)施。
3．1．4注重績效考核結(jié)果的運(yùn)用績效考核結(jié)果在一定程度上反映了員工與崗位的匹配程度，可以作為晉升、解雇或調(diào)整崗位的依據(jù)；可以作為確定工資、獎勵的依據(jù)；可以作為員工潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)的依據(jù)。
3．2商業(yè)銀行的深化改革。
3．2．1實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化面對目前商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)問題，其結(jié)構(gòu)單一，治理不完善，最終導(dǎo)致銀行內(nèi)部的監(jiān)管較為薄弱。因此，必須進(jìn)行股份制，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多樣化，從根本上促進(jìn)商業(yè)銀行的最本質(zhì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3．2．2通過一定方式引入資金商業(yè)銀行雖想提升自身的盈利能力、增加資金，除了自身經(jīng)營的積累外，還可發(fā)行股票或者政府注資等。
3．2．3通過一定手段約束不良資產(chǎn)的運(yùn)行從的數(shù)據(jù)看到，不良貸款的絕對額增加，商業(yè)銀行要想憑借自身能力化解著實(shí)困難，如果條件允許，可以適當(dāng)考慮征得政府機(jī)關(guān)的支持，同時，也要加大監(jiān)管力度，防止不良貸款繼續(xù)滋生。
4結(jié)語。
現(xiàn)如今中國的經(jīng)濟(jì)正不斷地向世界經(jīng)濟(jì)熱浪中涌進(jìn)，這樣的變化改變了金融行業(yè)的經(jīng)營模式，尤其對銀行業(yè)的沖擊極大，因此，對于商業(yè)銀行的績效管理應(yīng)給予相當(dāng)?shù)闹匾?，對績效結(jié)果設(shè)置激勵體系，從促進(jìn)員工績效入手來促進(jìn)組織整體績效，最終實(shí)現(xiàn)組織的全面發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
主要參考文獻(xiàn)。
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談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇十四
1．1．1從整體上看我國商業(yè)銀行采用績效管理使用的方法有關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡積分卡等，相對而言，這些方法的理論已經(jīng)較為成熟，但是如何將各種方法有機(jī)地結(jié)合在一起還并沒有真正的達(dá)到。整體來說，我國的商業(yè)銀行在實(shí)際運(yùn)用績效管理過程中，并沒有真正的深入，而是浮于表面。
1．1．2從總資產(chǎn)上看根據(jù)金融信息提供商（以下簡稱snl）的報道，中國工商銀行是世界上排名第一的銀行，總資產(chǎn)達(dá)到3．062萬億美元。在這些全球排名前20位的銀行當(dāng)中，美國和英國各占30％，而中國占了40％，其中包括中國的工行、建行、農(nóng)行和中行。為全球銀行的排名。
1．2存在的問題。
總體上來看，我國商業(yè)銀行存在績效管理制度不足等問題，可以概括為“重考核，輕管理”。集體表現(xiàn)有以下幾個方面。
1．2．1績效目標(biāo)與計劃方面首先，組織分配給各個部門的目標(biāo)太多，導(dǎo)致戰(zhàn)略及價值導(dǎo)向不清楚。其次，在給定部門目標(biāo)后，沒有將各項指標(biāo)量化，使得員工缺乏對目標(biāo)的明確認(rèn)識。最后，到了績效考核時，組織只看重結(jié)果而不關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展，員工離職現(xiàn)象嚴(yán)重，影響組織整體績效。
1．2．2績效輔導(dǎo)與溝通方面首先，溝通過程不規(guī)范，溝通與輔導(dǎo)較少且無記錄可尋。其次，在溝通輔導(dǎo)過程中使用的方法不恰當(dāng)，導(dǎo)致員工有不良情緒。最后，缺乏真正的績效輔導(dǎo)和溝通的計劃，即使有也不曾落實(shí)。
1．2．3績效考核與反饋方面績效考核方法單一，對于如何對員工考核想法不明確，內(nèi)容及指標(biāo)較為簡單，考核結(jié)果也是對同級員工之間的比較，沒有凸出不同級、不同崗員工之間的比較結(jié)果。但是我國商業(yè)銀行除上述一些銀行業(yè)共同存在的問題外，自身還有一些獨(dú)有的問題，如下。
（1）績效管理的本質(zhì)理解不透徹。商業(yè)銀行定位模糊是因為其對為什么要進(jìn)行考核沒有清晰的認(rèn)識，只是為了考核而考核，要不然就是為了最終工資如何分配，這樣就太過片面。
（2）績效管理職責(zé)不明確。大多商業(yè)銀行沒有明確績效管理應(yīng)有的職責(zé)，當(dāng)出現(xiàn)問題時，大家一頭霧水滿把抓，導(dǎo)致整個體系無法運(yùn)行?？傊覈虡I(yè)銀行仍處于績效管理的初級階段，接下來還要不斷地突破、創(chuàng)新，在他行或他國的.經(jīng)驗之上找到適合本國商業(yè)銀行的道路。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇十五
目前我國商業(yè)銀行主要采用的績效管理方法有五種：目標(biāo)管理、經(jīng)濟(jì)增加值評價、kpi、市場份額占比、平衡計分卡法。針對不同的銀行業(yè)務(wù)發(fā)展階段，采取不同的績效管理方法。
2.1目標(biāo)管理法。
目標(biāo)管理法指的是管理銀行的所有員工一起制定共同的目標(biāo)，并根據(jù)每個人員對自己工作的預(yù)想來規(guī)定每個員工各自的職責(zé)范圍與分目標(biāo)，并在規(guī)定好的考評周期結(jié)束后由大家按照原定的目標(biāo)來對各自的成績進(jìn)行考評，找出不足與成績，再制定下個周期的總目標(biāo)與分目標(biāo)。目標(biāo)管理法較為簡單、易用。目前，此方法主要應(yīng)用于商業(yè)銀行對其分支機(jī)構(gòu)的年度經(jīng)營計劃進(jìn)行分解中，可以以年增長到一定的百分比為總目標(biāo)，再設(shè)立相應(yīng)的工作目標(biāo)計劃。也用于對崗位kpi與銀行部門的分解、設(shè)置。
2.2經(jīng)濟(jì)增加值（eva）評價法。
eva指的是稅后的凈營業(yè)利潤在扣除成本后的經(jīng)營利潤。將eva和績效考核相結(jié)合，就是eva評價法。與傳統(tǒng)的績效考核法相比，以eva為指標(biāo)的考核具有不可替代的優(yōu)勢與特點(diǎn)，因為eva可以測度與反映由于經(jīng)營行為而導(dǎo)致商業(yè)銀行價值真正的增減變化情況，從而推動銀行實(shí)現(xiàn)其價值的最大化，所以eva評價法是縱向衡量商業(yè)銀行的持續(xù)業(yè)績是否改善的最好評價標(biāo)準(zhǔn)。
2.3關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（kpi）。
kpi法是通過對銀行內(nèi)部某一特定流程的輸出、輸入端的重要參數(shù)進(jìn)行取樣、設(shè)置、計算與分析，以此衡量流程績效的量化目標(biāo)式的管理方法。kpi是目前比較受重視的業(yè)績考評法，可以明確各部門的主要職責(zé)及業(yè)績衡量的指標(biāo)，使業(yè)績考評定量化。此方法的關(guān)鍵是建立一個切實(shí)可行的kpi評價指標(biāo)體系。kpi法創(chuàng)建指標(biāo)體系是依據(jù)“二八原理”來進(jìn)行管理的。也就是說抓住員工百分之二十的關(guān)鍵行為，并其進(jìn)行衡量與分析，這樣就可以抓住績效評價的重點(diǎn)。
2.4市場份額占比法。
市場份額指的是一個企業(yè)的業(yè)務(wù)額在其市場同類的產(chǎn)品里所占有的比重。目前經(jīng)常使用的市場份額發(fā)，主要是根據(jù)關(guān)鍵kpi中的重要業(yè)績指標(biāo)，參考市場占比計算銀行的業(yè)務(wù)競爭能力。根據(jù)市場范圍的不同，市場份額有不同的測算方法：
（1）總體份額，指的是一個企業(yè)總的業(yè)務(wù)額在整個行業(yè)內(nèi)所占的比重；
（3）與三個最大競爭者相比的市場份額，指的是該企業(yè)的業(yè)務(wù)額與市場上最大的三個競爭企業(yè)業(yè)務(wù)額總量的比。如：該企業(yè)的總體份額是20%，它的三個最大競爭企業(yè)的總體份額是30%，20%，10%，那么該企業(yè)的相比市場份額為20%/60%=33.3%。若該企業(yè)與其它三個企業(yè)均占25%，此時該企業(yè)的相比市場份額是33%。也就是說，若該企業(yè)的相比市場份額大于33%，則表明它在市場上有一定的實(shí)力。
（4）相比于最大競爭企業(yè)的市場份額，指的是該企業(yè)的業(yè)務(wù)額和市場上最大的競爭企業(yè)的業(yè)務(wù)額之比，若比值大于100%，則說明該企業(yè)才是這一市場的領(lǐng)頭。
2.5平衡計分卡法。
平衡計分卡法是一個極具有跨時代意義的戰(zhàn)略性管理績效的評價工具。它把企業(yè)的戰(zhàn)略與使命轉(zhuǎn)變成可以量化的目標(biāo)與方法，這些目標(biāo)與方法可以分成四大塊：客戶、學(xué)習(xí)與成長、財務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營過程，各大塊又被細(xì)化成若干個定量的小指標(biāo)。通過這個全面的定量評價框架，可以幫助企業(yè)直觀的分析哪些方面才是完成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵因素，哪些是這些關(guān)鍵因素的指標(biāo)，并督促員工完成這些指標(biāo)。目前有一半以上的企業(yè)均在采用該方法。具體來講，其評估的四大方面主要內(nèi)容是：
（。3）內(nèi)部經(jīng)營過程，本方法中對內(nèi)部經(jīng)營過程的定量評價主要重視的是對實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)與客戶滿意程度影響最大的一些內(nèi)部過程。
（4）學(xué)習(xí)與成長，企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長主要來自于人才、系統(tǒng)與組織程序。本方法可以定量評價人才、系統(tǒng)與程序目前的能力與實(shí)現(xiàn)突破性的績效所需要的能力之間的差距，再進(jìn)行投資與改進(jìn)。運(yùn)用本方法在整個企業(yè)進(jìn)行評估時，可以兼顧這四大方面的內(nèi)容，保證企業(yè)可以不偏不倚的進(jìn)行發(fā)展，而不會嚴(yán)重失衡，過于偏重其中某一個因素，比如財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、客戶滿意度等。
3存在的問題及對策。
3.1績效管理目前存在的問題分析。
上文分析了數(shù)個常用的績效管理方法，但由于在績效管理在實(shí)際實(shí)施過程中，經(jīng)常會受到傳統(tǒng)的管理文化的影響，許多銀行對績效管理的理念沒有完全理解。在設(shè)計績效體系或執(zhí)行時，存在很多誤區(qū)，在實(shí)際運(yùn)用時，存在很多問題與困惑。
（1）商業(yè)銀行在做績效管理時，通常只注重績效指標(biāo)本身，而忽視了績效管理與銀行其它業(yè)務(wù)的關(guān)系，導(dǎo)致績效管理不能向銀行員工發(fā)出正確、完整的導(dǎo)向信息。本公司的目標(biāo)是什么？如何實(shí)現(xiàn)？如何創(chuàng)造更大的價值？這些員工都不清楚。
（2）績效管理與實(shí)際情況不符。由于目標(biāo)商業(yè)銀行的績效指標(biāo)大多是總行參考國際通用數(shù)據(jù)編寫的，與實(shí)際情況往往不符。在具體的分行進(jìn)行應(yīng)用時，必須參考銀行所在地的具體情況及業(yè)務(wù)情況進(jìn)行修改，并組織指導(dǎo)與培訓(xùn)。
（3）只重視個人而忽視整體的績效管理?？冃Ч芾硎菫榱藢?shí)現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)，整體的績效才應(yīng)是銀行管理人員關(guān)心的重點(diǎn)，銀行員工的績效管理只是為實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的工具與過程。但銀行管理人員大多只重視工作人員的個人績效，而忽視了對整體績效的管理。
（4）績效考核指標(biāo)過于簡單。目前大多銀行管理人員只是簡單的將績效考核與員工的薪酬聯(lián)系，將考核分?jǐn)?shù)機(jī)械地與員工的薪酬和獎金掛鉤，而忽視了績效管理的激勵政策。
（5）重考核輕管理?？冃Ч芾硎且幌盗械墓ぷ鳎冃в媱?、反饋、考核與激勵等。但商業(yè)銀行大多只重視考核，而忽略了管理，尤其是績效反饋。但考核只是績效管理的一個流程環(huán)節(jié)。通過計劃來設(shè)定績效目標(biāo)，明確的目標(biāo)與透明的獎勵制度才可以使員工有更多的動力去努力工作。
3.2加強(qiáng)績效管理的途徑。
商業(yè)銀行的績效管理架構(gòu)是為實(shí)現(xiàn)銀行績效考核的目標(biāo)并做好銀行經(jīng)營績效的考核目標(biāo)而設(shè)計的。在確定經(jīng)營目標(biāo)與績效指標(biāo)時，銀行需要考慮銀行所在地的市場實(shí)際情況，根據(jù)總行的工作指示來對績效管理進(jìn)行完善與改進(jìn)。根據(jù)上文分析，目前的.績效管理大多還是停留在考核的層面上。各部門、各崗位的職責(zé)分工不夠明確，各職能的目標(biāo)之間也沒有一個清楚的分解關(guān)系?？冃Э己说闹笜?biāo)設(shè)計不夠科學(xué)，只是簡單的把任務(wù)指標(biāo)完成度與個人的營銷任務(wù)掛鉤，并不能全面、客觀的反應(yīng)員工的真實(shí)績效。此外，績效管理中信息搜集與記錄的方式也有所滯后，不能為績效考核提供可靠的依據(jù)?？梢愿倪M(jìn)的方面如下：
（1）改進(jìn)績效考核機(jī)制。商業(yè)銀行通常以效益最大化為其目標(biāo)，在考核時需要注意避免非經(jīng)營性的指標(biāo)對經(jīng)營績效考核的弱化效應(yīng)。通過考核的結(jié)果與貢獻(xiàn)度分類相結(jié)合的方式設(shè)立費(fèi)用的分配檔次，以此提升資源分配與經(jīng)營績效考核的公平性和效率性。此外，由于各行所在的區(qū)域經(jīng)濟(jì)環(huán)境、資源情況、業(yè)務(wù)情況差異較大，應(yīng)建立“一行一策”的分支行績效考核機(jī)制，設(shè)定切實(shí)可行的考核目標(biāo)。
（2）設(shè)立分層、分類的崗位與薪酬體系。在進(jìn)行績效管理工作前，商業(yè)銀行需要制定一個科學(xué)的崗位體系，明確各個崗位的職責(zé)、權(quán)利、職能與工作流程等，有效的將人員配置到各個崗位上。同時按照各個崗位對銀行的作用、貢獻(xiàn)的不同，為不同類型的人員與崗位設(shè)計不同的激勵約束和薪酬分配機(jī)制。
（3）完善績效考核的指標(biāo)?？刹捎蒙衔乃v的平衡計分卡，兼顧四類關(guān)鍵業(yè)務(wù)的考核指標(biāo)，根據(jù)其指標(biāo)權(quán)重對不同的崗位及部門有所側(cè)重，并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)。
（4）對績效管理的結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用。比如對員工的工資進(jìn)行調(diào)整、層級職位進(jìn)行調(diào)整、績效薪酬的分配、教育培訓(xùn)等方面。完善基于績效考核結(jié)果的培訓(xùn)、晉升、薪酬等制度，創(chuàng)建新的績效激勵體制。
（5）將績效管理和銀行的企業(yè)文化結(jié)合起來。良好的企業(yè)文化可以對銀行整體的績效管理起到極大的促進(jìn)與推動，可以帶動銀行員工樹立和銀行一致的目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)的過程中與銀行目標(biāo)時刻保持一致，為推行績效管理提供良好的工作環(huán)境。
4結(jié)語。
商業(yè)銀行可以運(yùn)用目標(biāo)管理、經(jīng)濟(jì)增加值評價、kpi法、市場份額占比、平衡計分卡法五種方法來進(jìn)行績效管理。針對不同的銀行業(yè)務(wù)發(fā)展階段，采取不同的績效管理方法。針對目前績效管理存在的種種問題，本文提出了五點(diǎn)改進(jìn)策略。商業(yè)銀行在進(jìn)行實(shí)際績效管理中應(yīng)注意以上問題，設(shè)計出切實(shí)可行的績效考核指標(biāo)與體系。
作者：楊玉梅單位：成都師范學(xué)院。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇十六
隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展,人力資源作為市場經(jīng)濟(jì)中的重要因素越文秘站－您的專屬秘書！來越多地引起了企事業(yè)單位的重視。如何對單位人員進(jìn)行績效激勵從而使得人力資源最大限度地體現(xiàn)其自身價值,關(guān)系到員工積極性的提高以及工作效率的提升。當(dāng)前形勢下,要使得事業(yè)單位人員績效激勵真正落到實(shí)處,必須從以下三個方面著手:。
一、績效激勵前提:健康的人才配置機(jī)制。
對于績效激勵而言,健康的人才配置機(jī)制是實(shí)行的前提。長期以來,我國事業(yè)單位并沒有完全投入到社會主義市場經(jīng)濟(jì)改革中,用人制度中舊體制色彩非常濃厚,監(jiān)督、控制的命令管理模式仍然大量存在。在現(xiàn)實(shí)中,管理藝術(shù)難以施展,依靠行政指令發(fā)布和編制限定取代管理現(xiàn)象非常常見。這種現(xiàn)象大大妨礙事業(yè)單位的人員績效激勵,導(dǎo)致了事業(yè)單位人員管理制度的進(jìn)一步僵化,對單位和個人都是極大的浪費(fèi)。因此要實(shí)現(xiàn)績效激勵,首先必須在事業(yè)單位中建立健康的人才配置機(jī)制。要確保人才配置機(jī)制的健康發(fā)展,必須從完善人事代理制度方面入手。
人事代理制度是指代理機(jī)構(gòu)按照國家有關(guān)人事政策法規(guī)的要求,受單位或者個人委托,以社會化服務(wù)的方式,代理有關(guān)的人事業(yè)務(wù)。人事代理制度的實(shí)行可以打破員工與單位之間一成不變的聯(lián)系,使得人事關(guān)系管理與人員管理分離,給單位和員工充分的自主選擇權(quán)。一方面,事業(yè)單位可以通過績效考核及時淘汰不合格員工,引進(jìn)單位所需的優(yōu)秀人才,通過崗位、職務(wù)、職稱的調(diào)整變即使給予員工激勵,促進(jìn)單位業(yè)務(wù)的健康開展。另一方面,員工可以擺脫過往一旦“進(jìn)入”就高枕無憂的心態(tài),具備憂患意識,在工作崗位上發(fā)憤圖強(qiáng),在沒有得到額外的福利和報酬的情況下同樣實(shí)現(xiàn)激勵的目的。這種做法對員工和單位都是雙贏的好事,對于績效激勵的順利展開具重要意義。
二、績效激勵主體:科學(xué)的崗位職務(wù)分析。
長期以來,事業(yè)單位的人事管理處于靜止?fàn)顟B(tài),這主要表現(xiàn)在:崗位的設(shè)置與現(xiàn)實(shí)需求相差較大,造成了需求量大的崗位人員不足,身兼數(shù)職現(xiàn)象突出,待遇與勞動付出不成正比;而需求量較少的崗位人員冗余,過于清閑。除了崗位設(shè)置的弊端,崗位人員調(diào)動難,人員待遇變化審批程序繁瑣也是靜態(tài)管理的現(xiàn)象之一。對于事業(yè)單位而言,崗位是實(shí)現(xiàn)管理的主要手段,因而在績效激勵中,也應(yīng)當(dāng)以科學(xué)的崗位、職務(wù)分析為主體,從而達(dá)到激勵的目標(biāo)。在現(xiàn)階段,事業(yè)單位的崗位與職務(wù)分析應(yīng)當(dāng)遵循以下原則:。
1、對崗位的設(shè)置和職務(wù)配備進(jìn)行重新審核。
對崗位的設(shè)置和職務(wù)配備合理性的重新審核是績效激勵的重要環(huán)節(jié)。崗位是績效產(chǎn)出的關(guān)鍵場所,而職務(wù)的變更則是實(shí)現(xiàn)激勵的重要途徑。針對當(dāng)前我國事業(yè)單位中人浮于事的突出現(xiàn)象,對崗位的設(shè)置和職務(wù)配備應(yīng)當(dāng)在實(shí)地調(diào)查的.基礎(chǔ)上做重新審核。貫徹“按需設(shè)崗”、“因崗用人”的原則,對于冗余崗位和人員實(shí)行減裁,對現(xiàn)實(shí)需求量比較大的崗位適當(dāng)增加崗位和職務(wù)配備數(shù)目。以某市園林局為例,該市旅游資源不足,游客較少,園林局主要業(yè)務(wù)在于維護(hù)城市綠化。然而與現(xiàn)實(shí)情況相悖的是,該事業(yè)單位門票班人員過多,綠化班人員過少,造成了綠化崗位工作任務(wù)繁重,人員待遇只是略高于門票班,積極性受到了較大的打擊。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)無疑是對績效激勵有害無利的。由此也可以看出,崗位設(shè)置和職務(wù)配備的合理性對績效激勵的重要意義。
2、完善相關(guān)的崗位、職務(wù)激勵措施。
完善的崗位、職務(wù)激勵措施是績效激勵的關(guān)鍵。事業(yè)單位人事管理應(yīng)當(dāng)樹立唯才是用的人本思想,從員工和工作內(nèi)容現(xiàn)實(shí)出發(fā),制定相應(yīng)的激勵措施。首先,人事管理應(yīng)當(dāng)摒棄職稱與行政職務(wù)掛鉤的觀念,不迷信職稱并根據(jù)職稱高低而盲目給予相關(guān)待遇。職稱在國際上通常的定義是“區(qū)別專業(yè)技術(shù)或?qū)W術(shù)水平的等級稱號”,是授予專業(yè)技術(shù)人員的“銜”或“稱號”,反映一個人的“專業(yè)技術(shù)或?qū)W術(shù)水平的等級”;職務(wù)則是指“職位規(guī)定應(yīng)該擔(dān)任的工作”,在人事管理中,通常是指在工作中所擔(dān)任的職位,屬于行政序列,不同職務(wù)只是代表職位的高低,不一定代表能力和水平的高低。在進(jìn)行績效激勵的時候,過分傾向職稱容易忽略員工在崗位上所做的實(shí)際工作業(yè)績和工作強(qiáng)度難度,造成激勵與實(shí)際工作情況相背離的反向局面。
三、績效激勵關(guān)鍵:有效準(zhǔn)確的反饋機(jī)制。
在績效激勵中,反饋機(jī)制的建立尤其重要。通過反饋機(jī)制的運(yùn)用,可以促使人事管理工作及時調(diào)整績效考核維度與激勵形式,促使事業(yè)單位人事管理工作順利開展。從當(dāng)前的形勢來看,事業(yè)單位績效激勵主要是以物質(zhì)激勵與精神激勵為主,通過兩者配合使用促使工作人員對崗位和單位產(chǎn)生強(qiáng)大的歸屬感與熱情。在具體實(shí)踐中,兩者配合出現(xiàn)偏差的情況時有發(fā)生。事業(yè)單位人事管理中首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)崗位的實(shí)際情況預(yù)設(shè)激勵方式的比例與權(quán)重,通過口頭反饋與書面反饋結(jié)合,員工反饋與領(lǐng)導(dǎo)反饋結(jié)合,公開反饋與匿名反饋相結(jié)合的立體反饋機(jī)制構(gòu)建,達(dá)到有效準(zhǔn)確的反饋目的。
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談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇十七
摘要：隨著wto進(jìn)程的深入，我國銀行面臨著來自各國的商業(yè)銀行的激烈競爭。如何在競爭中立于不敗之地，提高我國銀行業(yè)的整體績效是重中之重。本文以績效管理理論為基礎(chǔ)，從我國銀行績效考核的特征分析出發(fā)，著重研究了目前我國銀行在績效管理方面普遍存在的問題，提出了改進(jìn)及加強(qiáng)績效管理的途徑及方法。
加入世貿(mào)組織標(biāo)志著我國的改革開放進(jìn)入了一個新的階段，向市場經(jīng)濟(jì)體制、向國際規(guī)范邁進(jìn)的步伐加快。但與此同時，中國的銀行業(yè)也將隨著入世而對外開放，外資銀行的市場準(zhǔn)入，國民待遇，國內(nèi)金融市場與國際市場的融合等等，面臨著入世帶來了巨大的沖擊。人力資源作為商業(yè)銀行的核心資源流動越來越頻繁，管理相對而言越來越復(fù)雜，由此也帶來了一系列新的問題，如怎樣充分調(diào)動員工的積極性，怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性，怎樣使員工的工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致等等；這些都與人力資源績效管理相關(guān)，也是各家商業(yè)銀行函待解決的問題。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇十八
績效管理的定位問題其實(shí)質(zhì)就是通過績效評價要解決什么問題。績效評價工作的管理目標(biāo)是什么。定位的準(zhǔn)確與否直接影響到考核的實(shí)施，定位的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。對績效管理定位的模糊主要表現(xiàn)在對考核缺乏明確的目的。僅僅是為了考核而考核，結(jié)果是流于形式；有的沒能很好地利用考核結(jié)果，耗費(fèi)了大量的時問和人力、物力，結(jié)果不了了之。有的是為了分配工資而考核。片面地看待考核的管理目標(biāo)。對考核的目的定位過于狹窄。
2。2績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性與合理性。
近年來國有銀行的績效考核體系已由過去的“德、勤、能、績”體系轉(zhuǎn)向了以業(yè)績?yōu)橹鞯捏w系，考核標(biāo)準(zhǔn)多由人力資源部門按照銀行部門分類設(shè)立，在業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的制定上存在多種問題。一方面是設(shè)計業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的主體單一，人力資源部門對各部門了解程度有限，在沒有部門主管及員工參與的情況下由其主觀制定出的標(biāo)準(zhǔn)缺乏合理性。另一方面是沒有充分考慮到績效的多維性、多因性特點(diǎn)，績效考核指標(biāo)重業(yè)績輕其他、重結(jié)果輕過程，績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性。
2。3員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展不同步。
凡是國有銀行的員工，或多或少存在著對自己未來的職業(yè)生涯缺少認(rèn)識，不知道該如何發(fā)展和努力來實(shí)現(xiàn)自己的人生價值。有些員工從一進(jìn)銀行就在一個工作崗位上連續(xù)做了十幾年，對其他的工作崗位一無所知：有些員工剛進(jìn)行時朝氣蓬勃、有所專長，但得不到重視和培養(yǎng)，隨著時間的推移，專長慢慢消失；員工只能等待，等待為數(shù)不多的晉升機(jī)會，實(shí)現(xiàn)他們認(rèn)為的職業(yè)目標(biāo)，而得不到機(jī)會的員工士氣越來越低落，開始對自己的前途感到灰心，對企業(yè)的忠誠度和對工作的責(zé)任心大幅下降。
2。4績效信息記錄工作量大，疏導(dǎo)溝通流于形式。
非經(jīng)營部門（崗位）每周都要編制工作周報，部分員工還有工作記錄、丁作計劃等。指定的工作人員還要審核、匯總、檢查個人、小組、部門丁作周報和其他資料，并做好記錄，工作量較大。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計，這些工作已占到每人工作量的1/6，個別時候達(dá)到1/4以上，部分信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性也難以考證。少數(shù)部門（崗位）為了獲得更多的績效，經(jīng)常做表面文章。在一定程度上影響了中心工作；少數(shù)管理者對下屬的工作了解得不夠透徹，缺乏溝通技巧，所提建議不具有針對性和指導(dǎo)性，無法幫助下級改進(jìn)工作，無法糾正績效行為與目標(biāo)產(chǎn)生的偏離，加上部門（崗位）與上級的溝通機(jī)會不均等。使少數(shù)管理者對下屬工作業(yè)績的評價不夠合理，在一定程度上影響了部門（崗位）的績效考評、績效反饋和結(jié)果運(yùn)用。
2。5是管理信息系統(tǒng)不夠完善。
考核指標(biāo)的選取仍然缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性、完整性，可操作性較差。根據(jù)現(xiàn)今國內(nèi)商業(yè)銀行存在的問題、以及對此些問題的分析，我們需要在今后的工作中采取切實(shí)有效的措施來逐步完善。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇十九
(一)績效考評指標(biāo)優(yōu)化。
由于績效是企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果和過程，因此績效考核指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)該兼顧員工的工作結(jié)果和工作過程兩個方面。我國商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)的設(shè)計存在的一個明顯問題即是突出業(yè)務(wù)盈利類的結(jié)果指標(biāo)而忽略如工作態(tài)度及個人素質(zhì)等方面的驅(qū)動指標(biāo)也即過程指標(biāo)。因此，筆者通過把客戶經(jīng)理的績效指標(biāo)分為結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)并分別進(jìn)行優(yōu)化以提高客戶經(jīng)理績效考核指標(biāo)的全面性和公平性，實(shí)現(xiàn)全面改進(jìn)客戶經(jīng)理績效的目的。在優(yōu)化過程中結(jié)果指標(biāo)的設(shè)計主要體現(xiàn)財務(wù)類、客戶類、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)與成長四個層面，指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)堅持少而精的原則。首先，工作成果指標(biāo)包括客戶盈利貢獻(xiàn)度、貸款增長額、存款增長額、成本費(fèi)用率等財務(wù)指標(biāo)，可以反映出銀行在當(dāng)時的經(jīng)營業(yè)績和業(yè)務(wù)發(fā)展的'主要趨勢。其次，工作成果指標(biāo)還包括市場份額、有效客戶數(shù)等客戶層面的指標(biāo)。再次，在內(nèi)部運(yùn)營層面，工作質(zhì)量及業(yè)務(wù)創(chuàng)新等指標(biāo)對于銀行的內(nèi)部控制及客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)操作水平起著有效的評估作用。最后，針對員工的學(xué)習(xí)與成長，設(shè)置了信息系統(tǒng)完善程度及員工滿意度等結(jié)果指標(biāo)，既可以督促客戶經(jīng)理堅持學(xué)習(xí)與教育，努力提高業(yè)務(wù)水平，又有助于客戶經(jīng)理的長遠(yuǎn)發(fā)展，為其提供歸屬感。我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的績效指標(biāo)存在的最明顯的一個問題即只關(guān)注結(jié)果而忽視過程。因此，本文針對過程指標(biāo)加強(qiáng)優(yōu)化?？蛻艚?jīng)理的工作過程指標(biāo)首先包括完成的客戶日志數(shù)量、客戶信息檔案創(chuàng)建率等客戶層指標(biāo)，有助于客戶經(jīng)理關(guān)注客戶需求。其次，銀行的內(nèi)部控制水平體現(xiàn)了管理層的經(jīng)營管理水平，決定了為客戶提供的產(chǎn)品質(zhì)量和成本,而工作差錯次數(shù)及違規(guī)次數(shù)等過程指標(biāo)的設(shè)置有助于考察客戶經(jīng)理的工作態(tài)度及紀(jì)律意識，側(cè)面反映了銀行的內(nèi)部控制水平。再次，包括員工學(xué)歷教育及行業(yè)敏感度等指標(biāo)在內(nèi)的過程指標(biāo)可以有效考評員工的學(xué)習(xí)創(chuàng)新意識及對于行業(yè)環(huán)境的靈活把控能力。最后，銀行的核心競爭力即是它的風(fēng)險把控能力，因此，設(shè)置內(nèi)部風(fēng)險及外部風(fēng)險等指標(biāo)便于有效監(jiān)督在銀行的經(jīng)營過程中的內(nèi)部管理風(fēng)險及資產(chǎn)質(zhì)量好壞，可以大大降低銀行的風(fēng)險隱患。
(二)客戶經(jīng)理績效輔導(dǎo)優(yōu)化。
為了實(shí)現(xiàn)客戶經(jīng)理的績效目標(biāo)，管理者有必要對客戶經(jīng)理進(jìn)行持續(xù)有效的輔導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)有效的控制。本文通過每日晨會輔導(dǎo)優(yōu)化商業(yè)銀行銀行客戶經(jīng)理的績效輔導(dǎo)。客戶經(jīng)理要向主管匯報目標(biāo)進(jìn)展情況，即工作任務(wù)完成到了哪個階段,并且反饋哪些方面完成的較好，哪些方面遇到了挫折，客戶經(jīng)理應(yīng)該同主管共同分析遇到問題的成因，管理者要明確能夠為下屬提供的支持，包括資金和人力資源支撐。如果是績效目標(biāo)過高缺乏可行性，則管理者應(yīng)修改績效目標(biāo)，使得績效目標(biāo)充分落地便于實(shí)現(xiàn)。
(三)客戶經(jīng)理績效反饋優(yōu)化。
績效反饋是將績效評價的結(jié)果反饋給被評估對象，并對被評估對象的行為產(chǎn)生影響?？冃Х答伿强冃гu估工作的最后一環(huán)，也是最關(guān)鍵的一環(huán)，能否達(dá)到績效評估的預(yù)期目的，取決于績效反饋的實(shí)施。本文通過績效面談優(yōu)化對績效反饋進(jìn)行優(yōu)化。有效的績效面談首先應(yīng)該注重面談場所的選擇，主管在與客戶經(jīng)理面談績效問題時應(yīng)避免選擇過于嚴(yán)肅的場合，給下屬造成較大的心理壓力，引發(fā)其抵觸心理；其次，績效面談應(yīng)該保證平等的溝通氛圍，管理者要充分聽取客戶經(jīng)理的看法和意見；最后，績效面談不能只關(guān)注績效結(jié)果而忽略績效過程，績效面談應(yīng)給與下屬足夠的肯定。
二、結(jié)論。
本文的創(chuàng)新之處在于對商業(yè)銀行現(xiàn)有的營銷人員即客戶經(jīng)理的績效管理進(jìn)行優(yōu)化，在重點(diǎn)分析商業(yè)銀行現(xiàn)有營銷人員績效考評體系存在不足的基礎(chǔ)上，探究對員工績效考評體系的優(yōu)化策略。這不僅在理論上充實(shí)了現(xiàn)有的績效考評體系，也增加了考評體系的實(shí)用性，使得理論更好的應(yīng)用于實(shí)踐。優(yōu)化的績效考評體系不僅僅是創(chuàng)新，更重要在于其對我國商業(yè)銀行績效管理起著有力的借鑒指導(dǎo)作用。
談我國事業(yè)單位的績效管理論文篇二十
摘要:。
事業(yè)單位人員績效激勵關(guān)系到事業(yè)單位人員工作積極性的提升和工作效率提升,是人事管理工作中的重要組成部分。在當(dāng)前形勢下,事業(yè)單位人員績效激勵應(yīng)當(dāng)從以下三個方面入手:建立健康的人才配置機(jī)制,這是績效激勵的前提;崗位職務(wù)進(jìn)行科學(xué)完備的分析,這是績效激勵的主體;建立有效準(zhǔn)確的反饋機(jī)制,這是績效激勵的關(guān)鍵。
關(guān)鍵詞:。
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