績(jī)效管理論文（實(shí)用14篇）

總結(jié)是一種提高自我認(rèn)知和能力的過(guò)程。怎樣運(yùn)用邏輯思維，使總結(jié)更加連貫、嚴(yán)謹(jǐn)？抱著學(xué)習(xí)借鑒的態(tài)度，我們可以從他人的總結(jié)范文中發(fā)現(xiàn)自己不足之處，提升寫(xiě)作水平。

績(jī)效管理論文篇一

內(nèi)容摘要：本文通過(guò)引入平衡記分卡，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)方面，構(gòu)建起以遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略為中心的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，并進(jìn)一步分析了績(jī)效指標(biāo)體系價(jià)值鏈，為國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司建立科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系引入新思路。

關(guān)鍵詞：平衡記分卡保險(xiǎn)公司績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系指標(biāo)體系價(jià)值鏈。

平衡記分卡（balancedscorecard，簡(jiǎn)稱(chēng)bsc）是哈佛大學(xué)教授roberts·kaplan和復(fù)興方案咨詢(xún)公司總裁davidp·norton于1992年提出的一套企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，在管理會(huì)計(jì)研究領(lǐng)域引起了廣泛關(guān)注。bsc是一系列財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)與非財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)的綜合體，包括財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)發(fā)展四方面內(nèi)容。

平衡記分卡財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)類(lèi)似，一般包括收入、成本和利潤(rùn)等方面。但是兩者又有所不同，由圖1可知，平衡記分卡的財(cái)務(wù)方面指標(biāo)不是孤立的，它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，集中體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)情況，是企業(yè)追求的結(jié)果，是另外三個(gè)非財(cái)務(wù)方面的最終目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。非財(cái)務(wù)指標(biāo)不是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的取代，而是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的補(bǔ)充。如表1所示，客戶(hù)方面是指企業(yè)從客戶(hù)角度出發(fā)評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果，主要包括客戶(hù)滿意度、市場(chǎng)份額等內(nèi)容。將客戶(hù)方面納入平衡記分卡績(jī)效管理體系，有助于企業(yè)以客戶(hù)的需求為出發(fā)點(diǎn)，制定相應(yīng)的市場(chǎng)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，進(jìn)而產(chǎn)生滿意的財(cái)務(wù)績(jī)效。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面是指企業(yè)從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況。內(nèi)部業(yè)務(wù)是形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的內(nèi)因，是企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。顧客滿意、實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值都要以?xún)?nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程為基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)發(fā)展方面是從企業(yè)的學(xué)習(xí)發(fā)展角度評(píng)價(jià)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的。學(xué)習(xí)發(fā)展是以上三個(gè)方面的驅(qū)動(dòng)因素和成功基礎(chǔ)，此方面的衡量主要以員工為基礎(chǔ)，主要標(biāo)準(zhǔn)有：?jiǎn)T工掌握技能的能力和獲取戰(zhàn)略信息的能力等。平衡記分卡全面考慮了所有的利益相關(guān)者，其最大的特點(diǎn)在于其平衡性，主要表現(xiàn)在以下方面：

財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡。在平衡記分卡中，既包括了財(cái)務(wù)指標(biāo)，如營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、投資報(bào)酬率等指標(biāo)，又包括了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如客戶(hù)保持率、合格品率、雇員滿意度等指標(biāo)。

結(jié)果與動(dòng)因的平衡。在平衡記分卡中，既包括了結(jié)果指標(biāo)，又包括了動(dòng)因指標(biāo)。如客戶(hù)滿意度指標(biāo)能促使企業(yè)擴(kuò)大銷(xiāo)售，從而提高企業(yè)的利潤(rùn)。在這里，利潤(rùn)作為一種結(jié)果指標(biāo)，而客戶(hù)滿意度作為它的動(dòng)因指標(biāo)。

長(zhǎng)期與短期的平衡。在平衡記分卡中，既包括了短期指標(biāo)，如成本、利潤(rùn)等指標(biāo)，又包括了長(zhǎng)期指標(biāo)，如客戶(hù)滿意度、雇員滿意度、雇員培訓(xùn)次數(shù)等指標(biāo)。

外部與內(nèi)部的平衡。在平衡記分卡中，既包括了外部評(píng)價(jià)指標(biāo)，又包括了內(nèi)部評(píng)價(jià)指標(biāo)。例如，客戶(hù)滿意度指標(biāo)是通過(guò)對(duì)客戶(hù)的調(diào)查而得到的，反映了外部人員對(duì)企業(yè)的整體評(píng)價(jià)，是外部評(píng)價(jià)指標(biāo)。而合格品率、雇員培訓(xùn)次數(shù)、雇員滿意度等指標(biāo)則是企業(yè)內(nèi)部對(duì)企業(yè)的整體評(píng)價(jià)，是內(nèi)部評(píng)價(jià)指標(biāo)。

客觀與主觀的平衡。在平衡記分卡中，既包括了客觀評(píng)價(jià)指標(biāo)，又包括了主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)。如利潤(rùn)、投資報(bào)酬率、合格品率、雇員培訓(xùn)次數(shù)等指標(biāo)均是依據(jù)數(shù)據(jù)計(jì)算出來(lái)的，是一種客觀指標(biāo)。而客戶(hù)滿意度、雇員滿意度等指標(biāo)則是主觀判斷的結(jié)果，是一種主觀指標(biāo)。

運(yùn)用平衡記分卡構(gòu)建保險(xiǎn)公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)已初具規(guī)模，并初步形成了以國(guó)有商業(yè)保險(xiǎn)公司為主，中外保險(xiǎn)公司并存的競(jìng)爭(zhēng)新格局。按wto協(xié)議約定，5年過(guò)渡期后，我國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)將完全開(kāi)放，與外資企業(yè)處于平等的競(jìng)爭(zhēng)地位，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。為提高我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，除了完善現(xiàn)有的市場(chǎng)體系外，還應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)管、調(diào)整產(chǎn)業(yè)政策等外部環(huán)境因素，也應(yīng)在調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理服務(wù)水平等內(nèi)部業(yè)績(jī)動(dòng)因上進(jìn)一步提高，所以必須運(yùn)用更加完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系進(jìn)行評(píng)價(jià)反饋。

保險(xiǎn)業(yè)是特殊的行業(yè)。保險(xiǎn)是一種平均分擔(dān)經(jīng)濟(jì)損失補(bǔ)償?shù)幕顒?dòng)和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制，保險(xiǎn)產(chǎn)品是在未來(lái)給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償或給付的承諾，是一種典型的無(wú)形產(chǎn)品；保險(xiǎn)費(fèi)率的厘訂涉及對(duì)未來(lái)?yè)p失分布的正確預(yù)測(cè)；保險(xiǎn)合同的解讀需要一定的金融與法律知識(shí)，而這些將導(dǎo)致保險(xiǎn)消費(fèi)者的信息劣勢(shì)。由于信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題的突出及保險(xiǎn)產(chǎn)品無(wú)形化的特征，消費(fèi)者對(duì)于保險(xiǎn)產(chǎn)品的選擇會(huì)產(chǎn)生一定的困惑。除了需求動(dòng)機(jī)外，影響消費(fèi)者投保行為的主要因素是保險(xiǎn)公司的形象和服務(wù)，這要求保險(xiǎn)公司將無(wú)形的服務(wù)有形化，所以有人認(rèn)為買(mǎi)保險(xiǎn)就是買(mǎi)服務(wù)。從上述保險(xiǎn)業(yè)具有的獨(dú)特之處來(lái)看，單一的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法側(cè)重評(píng)價(jià)過(guò)去，過(guò)于重視短期財(cái)務(wù)結(jié)果，缺乏預(yù)測(cè)性，不能揭示業(yè)績(jī)改善的關(guān)鍵動(dòng)因，無(wú)法反映保險(xiǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最重要的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)、顧客和員工滿意度等決定性因素。而平衡記分卡不僅包含傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，還引入了三個(gè)基本非財(cái)務(wù)目標(biāo)，突破了傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的局限性，能夠真實(shí)反映出保險(xiǎn)公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)能力和管理水平。

本文通過(guò)引入平衡記分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系，并結(jié)合保險(xiǎn)業(yè)特點(diǎn)，運(yùn)用平衡記分卡為國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

由表1可知，保險(xiǎn)公司平衡記分卡指標(biāo)體系是從平衡記分卡最基本的四個(gè)方面出發(fā)而建立的。首先，根據(jù)四個(gè)方面的特點(diǎn)建立各自的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)分析其關(guān)鍵成功因素。從關(guān)鍵成功因素出發(fā)，分析反映和影響關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。但是這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)都是滯后指標(biāo)，還要進(jìn)一步分析影響這些業(yè)績(jī)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，即領(lǐng)先指標(biāo)。

保險(xiǎn)業(yè)是一個(gè)信息密集型、注重衡量的行業(yè)，其特點(diǎn)是從做出某一決定到取得相應(yīng)成果之間要有很長(zhǎng)一段時(shí)間。例如，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)和決定費(fèi)率是保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的核心，但是直到理賠提出和解決之后，這些工作的效率才能顯現(xiàn)出來(lái)。如果平衡記分卡只包括滯后指標(biāo)，將無(wú)法為管理層希望早日獲得成功指標(biāo)提供信息；也不能促使企業(yè)把注意力放在未來(lái)成功的驅(qū)動(dòng)因素上，也就無(wú)法指導(dǎo)員工的工作，更不能實(shí)現(xiàn)未來(lái)的成功業(yè)績(jī)。所以，領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)的結(jié)合對(duì)于激勵(lì)和衡量保險(xiǎn)公司業(yè)績(jī)是至關(guān)重要的。其中財(cái)務(wù)方面的領(lǐng)先指標(biāo)空缺，并不代表沒(méi)有領(lǐng)先指標(biāo)，而實(shí)際上，三個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)整體構(gòu)成了財(cái)務(wù)方面的領(lǐng)先指標(biāo)。

表1的指標(biāo)體系只是針對(duì)一般保險(xiǎn)公司而建立的，在對(duì)具體的保險(xiǎn)公司建立指標(biāo)時(shí)，應(yīng)根據(jù)公司的特點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)建立適合該公司的平衡記分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。另外，平衡記分卡中的四個(gè)方面及其指標(biāo)也不是一成不變的，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略及其企業(yè)特點(diǎn)適當(dāng)增減。企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中應(yīng)不斷地調(diào)整和改進(jìn)平衡記分卡的內(nèi)容和指標(biāo)，這樣才能適應(yīng)實(shí)際情況，保證企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。

傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)都是以財(cái)務(wù)分析為主，單一的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系只為企業(yè)提供了有限的財(cái)務(wù)信息，不能真實(shí)反映企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)能力和管理水平。為了更準(zhǔn)確、客觀、全面地評(píng)價(jià)保險(xiǎn)公司績(jī)效，本文引入平衡記分卡，結(jié)合我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)現(xiàn)狀及行業(yè)特點(diǎn)試建績(jī)效評(píng)價(jià)體系。平衡記分卡綜合了財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，突破了傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的局限性，把傳統(tǒng)意義上的績(jī)效評(píng)價(jià)與組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展緊密聯(lián)系起來(lái)，避免管理者為了追求短期利益和局部利益而以犧牲長(zhǎng)期利益和整體利益為代價(jià)。

在西方理論研究方面和實(shí)踐方面，平衡記分卡已經(jīng)被證明是一種行之有效的方法，對(duì)西方企業(yè)在戰(zhàn)略管理和績(jī)效評(píng)價(jià)等方面起到了積極的推動(dòng)作用。但在我國(guó)，對(duì)平衡記分卡的理論研究和實(shí)際應(yīng)用還處于起步階段，針對(duì)保險(xiǎn)公司高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，平衡記分卡可以全方位、多角度地對(duì)其績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，降低保險(xiǎn)公司的風(fēng)險(xiǎn)程度。因此，本文引入平衡記分卡并結(jié)合我國(guó)國(guó)情來(lái)探索切實(shí)可行，適合我國(guó)保險(xiǎn)公司發(fā)展的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，具有緊迫性和必要性。

績(jī)效管理論文篇二

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)以智力資源的占有配置與知識(shí)的生產(chǎn)分配使用為生存手段的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在這個(gè)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本已經(jīng)超過(guò)物質(zhì)資本和自然資本，成為創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)和財(cái)富增長(zhǎng)的源泉。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代占主導(dǎo)地位的是知識(shí)員工，知識(shí)員工不同于傳統(tǒng)的勞動(dòng)者，因?yàn)樗麚碛凶钣袃r(jià)值的資產(chǎn)——知識(shí)。知識(shí)員工具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力，他們往往能幫助企業(yè)在變化萬(wàn)千的市場(chǎng)環(huán)境中贏得優(yōu)勢(shì)。但是大多數(shù)知識(shí)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度較之普通員工差。一些按傳統(tǒng)管理方式的管理者總是試圖說(shuō)服他們，但是如果不能取得他們的認(rèn)可，也只好請(qǐng)他們“走人”，而他們果真會(huì)頭也不回地推門(mén)就走。更可怕的是，他們可不是回家，而是去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司上班，或是自己創(chuàng)業(yè)跟老東家打擂臺(tái)。在企業(yè)同樣如此，對(duì)于知識(shí)員工的績(jī)效管理日益顯得重要。那么，企業(yè)在人力資源管理中如何做好知識(shí)員工的績(jī)效管理呢?本文就著手于這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行探討。

1、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)型員工的管理成為人力資源管理的重心

知識(shí)型員工的創(chuàng)造力是企業(yè)價(jià)值增值的源泉，企業(yè)的生產(chǎn)工具、技術(shù)及流程的掌管開(kāi)始轉(zhuǎn)移到了知識(shí)型員工的手中，因而，知識(shí)型員工成為企業(yè)人力資源的重心。知識(shí)型員工能不能被有效管理，關(guān)鍵在于了解知識(shí)型員工的個(gè)性特征和工作特點(diǎn)，結(jié)合他們的內(nèi)在需求采取富有針對(duì)性的管理策略。知識(shí)型員工有以下特性：

1.1 注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。知識(shí)型員工大多受過(guò)系統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)教育，具有較高的學(xué)歷，掌握一定的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，他們視野開(kāi)闊，知識(shí)面廣，凡事都有自己的獨(dú)立見(jiàn)解，熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，渴望通過(guò)開(kāi)展創(chuàng)造性工作來(lái)充分展現(xiàn)個(gè)人才智。

1.2 重視成就激勵(lì)和精神激勵(lì)。在知識(shí)型員工的激勵(lì)結(jié)構(gòu)中，成就激勵(lì)和精神激勵(lì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于物質(zhì)激勵(lì)。他們更渴望看到工作的成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。讓他們?nèi)〉贸删捅闶菍?duì)他們更好的激勵(lì)，金錢(qián)和晉升等傳統(tǒng)激勵(lì)手段已退居次要地位。

1.3 勞動(dòng)具有創(chuàng)造性和自主性。與體力勞動(dòng)者簡(jiǎn)單、機(jī)械的重復(fù)性勞動(dòng)不同，知識(shí)型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動(dòng)。他們依靠專(zhuān)業(yè)知識(shí)，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，不斷形成新的知識(shí)成果。知識(shí)型員工更傾向于在寬松的、高度自主的環(huán)境中工作，強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，不愿意像流水線上的操作工人那樣被動(dòng)地適應(yīng)機(jī)器設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)，受到物化條件的約束。

1.4 強(qiáng)烈的個(gè)性及對(duì)權(quán)勢(shì)的蔑視。與傳統(tǒng)的體力勞動(dòng)者不同，知識(shí)型員工尊重知識(shí)，崇拜真理，信奉科學(xué)，不愿意隨波逐流，人云亦云，更不會(huì)趨炎附勢(shì)，懼怕權(quán)勢(shì)或權(quán)威。相反，他們會(huì)因執(zhí)著于知識(shí)的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。由于知識(shí)型員工掌握著特殊專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，可以對(duì)上級(jí)、同級(jí)和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級(jí)中的職位權(quán)威對(duì)他們往往不具有絕對(duì)的控制力和約束力。

1.5 工作過(guò)程難以實(shí)行監(jiān)督控制。知識(shí)型員工是在易變和不確定的環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識(shí)性工作，其工作過(guò)程往往沒(méi)有固定的流程和步驟，呈現(xiàn)出較大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場(chǎng)所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車(chē)間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的、工作外的時(shí)間和場(chǎng)合?？梢?jiàn)，對(duì)知識(shí)型員工的工作過(guò)程是很難實(shí)施監(jiān)控的，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對(duì)他們毫無(wú)意義。

1.6 工作選擇的.高流動(dòng)性。知識(shí)型員工由于占有特殊的生產(chǎn)要素即隱含于他們頭腦中的知識(shí)，他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒(méi)有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，他們會(huì)很容易地轉(zhuǎn)向其他企業(yè)，尋求新的職業(yè)機(jī)會(huì)。他們更多地忠誠(chéng)于對(duì)職業(yè)的承諾而非對(duì)組織的承諾。在快速發(fā)展的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于知識(shí)型員工的工作方式、個(gè)性特質(zhì)、思維模式出現(xiàn)了前所未有的變化，如果企業(yè)對(duì)他們委以重任，將成為企業(yè)發(fā)展的重要引擎;如果對(duì)他們管理不善而流失，將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不可估量的損失。因此，加強(qiáng)對(duì)知識(shí)型員工管理和激勵(lì)已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重心。

2、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)人力資源管理面臨的困難和問(wèn)題

成功的人力資源管理能使員工的個(gè)人努力和組織目標(biāo)保持一致，知識(shí)員工是企業(yè)重要的人力資源，對(duì)于這個(gè)群體的績(jī)效管理尤其重要。良好的績(jī)效管理是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)、持久經(jīng)營(yíng)的重要條件。隨著國(guó)際化進(jìn)程的加快和我國(guó)經(jīng)濟(jì)和金融體制改革的深化，現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)人力資源績(jī)效管理尤其是知識(shí)員工的績(jī)效管理面臨著一系列新的困難和問(wèn)題。

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績(jī)效管理論文篇三

一個(gè)基本的績(jī)效管理流程：績(jī)效計(jì)劃(校標(biāo)的制定;考核時(shí)間、流程、方法、評(píng)定人、成本測(cè)算)績(jī)效實(shí)施(日常工作中的績(jī)效監(jiān)控、反饋、調(diào)整)績(jī)效考核(當(dāng)期考評(píng)方案公布、實(shí)施、控制、歸檔)績(jī)效改進(jìn)(評(píng)估：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，考評(píng)流程;員工申訴流程;績(jī)效改進(jìn)方案)。

(一)績(jī)效考評(píng)的方法。

1、校標(biāo)：指評(píng)價(jià)員工績(jī)效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

2、校標(biāo)的類(lèi)別：a、特征性校標(biāo)員工是怎樣一個(gè)人，其個(gè)人特質(zhì);忠誠(chéng)性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。b、結(jié)果系校標(biāo)完成任務(wù)的數(shù)量及質(zhì)量;體現(xiàn)為可測(cè)量的工作結(jié)果。c、行為性校標(biāo)員工如何執(zhí)行上級(jí)命令;體現(xiàn)為日常工作方式及行為。

3、績(jī)效考評(píng)方法的種類(lèi)：結(jié)果導(dǎo)向型(考評(píng)方法：目標(biāo)管理法;績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法;短文法能減少考評(píng)偏見(jiàn)和暈輪效應(yīng)，減低考評(píng)的趨中和過(guò)寬評(píng)價(jià)誤差，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，不能用于員工間比較;直接指標(biāo)法;成績(jī)記錄法;勞動(dòng)定額法工作研究，時(shí)間研究，設(shè)計(jì)不同勞動(dòng)定額);行為導(dǎo)向型(主觀考評(píng)方法：排列法;選擇排列法;成對(duì)比較法;強(qiáng)制分配法;結(jié)構(gòu)式敘述法強(qiáng)調(diào)所有人統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的全面整體績(jī)效，單一的缺乏量化的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。客觀考評(píng)方法：關(guān)鍵事件法;強(qiáng)迫選擇法忠于公司，及時(shí)匯報(bào)，經(jīng)常超過(guò)銷(xiāo)售目標(biāo)，精確運(yùn)用數(shù)字;行為定位法;行為觀察法;加權(quán)選擇量表法);綜合型(評(píng)價(jià)中心法;日清日結(jié)法;合成考評(píng)法因地制宜、因人制宜、因時(shí)制宜;圖解式評(píng)價(jià)量表法選擇績(jī)效有關(guān)的若干評(píng)價(jià)要素，確定出具體考評(píng)項(xiàng)目(指標(biāo))，制成專(zhuān)用的考評(píng)量表)。

4、目標(biāo)管理法：優(yōu)點(diǎn)：a、結(jié)果易于觀測(cè);也適合對(duì)員工進(jìn)行反饋和輔導(dǎo);b、員工參與績(jī)效目標(biāo)制定過(guò)程，增強(qiáng)了工作積極性和自主性。缺點(diǎn)：績(jī)效目標(biāo)根據(jù)不同部門(mén)具體情況制定，難以對(duì)員工和不同部門(mén)間的工作績(jī)效進(jìn)行橫向比較。

5、合成考評(píng)法的特點(diǎn)：考評(píng)針對(duì)團(tuán)隊(duì);考評(píng)側(cè)重點(diǎn)具有雙重性;表格現(xiàn)實(shí)簡(jiǎn)單;考評(píng)量表采用了三個(gè)評(píng)定等級(jí)。

6、三個(gè)基本原則：閉環(huán)原則;比較分析原則;不斷優(yōu)化原則。

7、日清日結(jié)法：a、設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)型計(jì)劃;例行型計(jì)劃;問(wèn)題型計(jì)劃。b、控制今日功課今日畢;明天還有新功課。c、考評(píng)與激勵(lì)客觀、真實(shí)、公平、公正和公開(kāi)。

8、評(píng)價(jià)中心點(diǎn)的含義：是從多角度對(duì)個(gè)體行為進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)估的各種方法的總稱(chēng);用于選拔員工，用于培訓(xùn)診斷;用于員工技能發(fā)展。評(píng)價(jià)中心技術(shù)：自主式小組討論;個(gè)人測(cè)驗(yàn);面談評(píng)價(jià);管理游戲;個(gè)人報(bào)告;實(shí)務(wù)作業(yè)或套餐式練習(xí)。

(二)績(jī)效考評(píng)的應(yīng)用。

1、考評(píng)的偏差：a、分布偏差員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績(jī)效應(yīng)服從正態(tài)分布(a、茍嚴(yán)誤差：易造成緊張的組織氛圍;增加工作壓力;渙散員工士氣和斗志;降低工作滿意度;不利于調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)骨干積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。b、集中趨勢(shì)和中間趨向：好人不好，強(qiáng)人不強(qiáng)，弱者不弱。c、寬厚誤差：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)低;采用了主觀性很強(qiáng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和方法;在考評(píng)中曾與被考評(píng)者反復(fù)多次進(jìn)行溝通);b、暈輪誤差;c、個(gè)人偏見(jiàn)：就年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評(píng)者的偏見(jiàn)或偏好的不同帶來(lái)的評(píng)價(jià)偏差;d、優(yōu)先和近期效應(yīng)：“以時(shí)點(diǎn)代時(shí)段”以偏概全，“只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林”以近代遠(yuǎn);e、自我中心效應(yīng)：對(duì)比偏差，相似偏差;f、后繼效應(yīng)(記錄效應(yīng))：被考評(píng)者在上一個(gè)考評(píng)期內(nèi)評(píng)價(jià)結(jié)果的記錄，對(duì)考評(píng)者在本考評(píng)期內(nèi)的評(píng)價(jià)所產(chǎn)生的作用和影響;g、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

2、各績(jī)效考評(píng)方法的特點(diǎn)：經(jīng)濟(jì)性;可行性;準(zhǔn)確性;功能性;開(kāi)發(fā)性;有效性。

二、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)。

(一)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)。

1、自上而下的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)：企業(yè)使命企業(yè)戰(zhàn)略體系目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人崗位目標(biāo)。

2、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容：a、適用不同對(duì)象范圍的考評(píng)體系：組織績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，個(gè)人績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系;b、不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評(píng)體系：品質(zhì)特征型，行為過(guò)程型;工作結(jié)果型。

3、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則：針對(duì)性原則(不同人群不同指標(biāo)或權(quán)重);明確性原則(不能有歧義);科學(xué)性原則(指標(biāo)科學(xué)反映崗位性質(zhì))。

4、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)方法：?jiǎn)柧碚{(diào)查法;個(gè)案研究法;面談法;經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法;頭腦風(fēng)暴法問(wèn)題本身不是問(wèn)題，如何應(yīng)對(duì)才是問(wèn)題(a、任何時(shí)候都不批評(píng)別人的想法;b、思想愈激烈愈開(kāi)放愈好;c、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量;d、鼓勵(lì)別人改進(jìn)想法);要素圖示法。

5、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序：a、工作分析(崗位分析);b、理論驗(yàn)證;c、進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系;d、進(jìn)行必要修改和調(diào)整。

(二)績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)。

1、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則：定量準(zhǔn)確原則;先進(jìn)合理原則;突出特點(diǎn)原則;簡(jiǎn)明扼要原則。

2、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的種類(lèi)：a、綜合等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)(將反映績(jī)效考評(píng)指標(biāo)內(nèi)涵及外延等諸方面的特征進(jìn)行綜合);b、分解提問(wèn)標(biāo)準(zhǔn)(將反映績(jī)效考評(píng)指標(biāo)內(nèi)涵及外延等諸方面的特征獨(dú)立并列)。

3、考評(píng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)分方法：a、單一要素計(jì)分方法(自然數(shù)法;系數(shù)法);b、多種要素綜合計(jì)分法(簡(jiǎn)單相加法;系數(shù)相乘法;連乘積法;百分比系數(shù)法)。

三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用。

1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)涵：企業(yè)首先根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)層層分解后提出可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為若干考評(píng)指標(biāo)。然后借用這些指標(biāo)，從事前、事中、事后多維度，對(duì)組織或員工個(gè)人績(jī)效進(jìn)行全面跟蹤、檢測(cè)和反饋。

2、建立戰(zhàn)略導(dǎo)向kpi體系的意義：a、使kpi體系成為激勵(lì)約束企業(yè)員工的一種新型機(jī)制，發(fā)揮kpi體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用;b、成為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具;c、強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的行為激勵(lì)，最大限度激發(fā)員工的斗志，調(diào)動(dòng)全員積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。

3、葵花寶典之管理者修煉升級(jí)圖譜：不入流管理者不知道為什么干，怎么干，干什么;四流管理者自己干、下屬無(wú)事干;三流管理者自己干、下屬跟著干;二流管理者自己干、下屬主動(dòng)干;一流管理者自己不干、下屬玩命干。

4、戰(zhàn)略導(dǎo)向kpi體系vs一般績(jī)效評(píng)價(jià)體系：a、戰(zhàn)略導(dǎo)向kpi體系以戰(zhàn)略為中心;自上而下;財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合;來(lái)源于組織戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)需要。b、一般績(jī)效評(píng)價(jià)體系以控制為中心;自下而上;財(cái)務(wù)指標(biāo)為主非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔;與組織戰(zhàn)略相關(guān)不高。

5、kpi的意義：a、衡量績(jī)效表現(xiàn)與期望是否有差異;b、把握全局、明確目標(biāo)、突出重點(diǎn)、簡(jiǎn)化程序;c、明確的努力方向和清晰的目標(biāo)定位。

6、選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則：關(guān)聯(lián)性;整體性;增值性;可測(cè)性;可控性。

7、確定工作產(chǎn)出的基本原則：結(jié)果優(yōu)先原則;客戶(hù)導(dǎo)向原則;增值產(chǎn)出原則;設(shè)定權(quán)重原則。

8、平衡計(jì)分卡(bsc)的四維度：a、財(cái)務(wù)企業(yè)內(nèi)外部用戶(hù)使用的財(cái)務(wù)指標(biāo);b、客戶(hù)客戶(hù)評(píng)估企業(yè)使用的指標(biāo);c、內(nèi)部流程對(duì)客戶(hù)滿意度影響最大的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系;d、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力。

9、平衡計(jì)分卡的基本概念：核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行工具，先進(jìn)的績(jī)效衡量工具，企業(yè)各級(jí)管理者與管理對(duì)象進(jìn)行有效溝通的重要方式，是一種規(guī)范化的管理制度。

10、提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法：a、目標(biāo)分解法：確定戰(zhàn)略總目標(biāo)與分目標(biāo);進(jìn)行業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)決策分析;各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析。b、關(guān)鍵分析法。c、標(biāo)桿基準(zhǔn)法：本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè);居于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè);居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)。

11、提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的程序和步驟：a、利用客戶(hù)關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出;b、提取和分析績(jī)效考評(píng)的指標(biāo);c、根據(jù)提取的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn);d、審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn);e、修改和完善關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

12、smart原則：specific具體的;measurable可度量的;attainable可實(shí)現(xiàn)的;realistic現(xiàn)實(shí)的;time-bound有時(shí)限的。

13、kpi的標(biāo)準(zhǔn)水平：a、基本的標(biāo)準(zhǔn)水平期望被考評(píng)者達(dá)到的水平;b、平均的標(biāo)準(zhǔn)水平本行業(yè)、國(guó)內(nèi)、國(guó)際同類(lèi)企業(yè)平均水平;c、先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平本行業(yè)、國(guó)內(nèi)、國(guó)際同類(lèi)企業(yè)先進(jìn)水平。

14、審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的要點(diǎn)：a、工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品;b、多個(gè)考評(píng)者對(duì)同一績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性;c、指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評(píng)者80%以上的工作目標(biāo);d、指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性;e、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間。

15、kpi設(shè)定常見(jiàn)問(wèn)題及解決方法：a、對(duì)績(jī)效指標(biāo)跟蹤和監(jiān)控耗時(shí)過(guò)多跟蹤錯(cuò)誤率;b、績(jī)效指標(biāo)不全面設(shè)定針對(duì)性強(qiáng)，更全面、深入的考評(píng)指標(biāo);c、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越空間如100%正確率不屬必須達(dá)到，修改該指標(biāo);d、工作產(chǎn)出項(xiàng)目過(guò)多刪除與工作目標(biāo)不符的產(chǎn)出項(xiàng)目;比較產(chǎn)出結(jié)果對(duì)組織的貢獻(xiàn)率;合并同類(lèi)項(xiàng)，將增值貢獻(xiàn)率的產(chǎn)出歸到一個(gè)更高類(lèi)別。

16、kpi體系設(shè)計(jì)的三種方法：a、依據(jù)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)思想構(gòu)建kpi體系;b、根據(jù)不同部門(mén)所承擔(dān)的責(zé)任確立kpi體系;c、根據(jù)企業(yè)工作崗位分類(lèi)建立kpi體系。

四、360度考評(píng)方法。

2、360度考評(píng)方法的優(yōu)點(diǎn)：a、全方位、多角度特點(diǎn);b、考慮的不僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次勝任特征;c、有助于強(qiáng)化企業(yè)核心價(jià)值觀，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，建立更和諧的工作關(guān)系;d、采用匿名評(píng)價(jià)方式，保證了評(píng)價(jià)結(jié)果的有效性;e、充分尊重組織成員意見(jiàn)，有助于更好的工作氣氛，激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性;f、管理者與員工雙向交流，提高了組織成員的參與性;g、促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。

3、360度考評(píng)方法的缺點(diǎn)：a、定性評(píng)價(jià)比重較大;b、可能會(huì)在組織內(nèi)造成緊張氣氛;c、收集和處理數(shù)據(jù)的成本較高;d、從不同渠道得來(lái)的信息并非總是一致。

4、基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評(píng)：a、優(yōu)點(diǎn)：a、克服地域性差異給績(jī)效考評(píng)帶來(lái)的問(wèn)題;b、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)可簡(jiǎn)化評(píng)價(jià)管理工作;c、保持了整個(gè)評(píng)價(jià)過(guò)程的適時(shí)性和動(dòng)態(tài)性;d、大大降低了評(píng)價(jià)成本。b、缺點(diǎn)：a、受公司網(wǎng)絡(luò)化程度影響大;b、存在信息安全隱患。

5、360度考評(píng)的實(shí)施程序：a、評(píng)價(jià)項(xiàng)目設(shè)計(jì);b、培訓(xùn)考評(píng)者;c、實(shí)施360度考評(píng);d、反饋面談;e、效果評(píng)價(jià)。

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績(jī)效管理論文篇四

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)面臨著激烈競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻局面，如何揚(yáng)長(zhǎng)避短，趨利避害，提高競(jìng)爭(zhēng)能力，在瞬息萬(wàn)變的環(huán)境中求生存謀發(fā)展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目的是每個(gè)企業(yè)面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)?？?jī)效管理作為現(xiàn)代管理方法之一，在企業(yè)中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。

績(jī)效指在特定時(shí)間內(nèi)，崗位任職者的工作過(guò)程與工作結(jié)果?？?jī)效管理是對(duì)一個(gè)部門(mén)或?qū)σ粋€(gè)員工工作全過(guò)程的控制與管理。通過(guò)績(jī)效管理，可以理順管理者、員工和企業(yè)之間的關(guān)系，從而激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造性，持續(xù)改進(jìn)員工工作能力，促進(jìn)員工和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理的重要意義主要體現(xiàn)在以下方面。

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，將會(huì)制定反映多層次、多方面經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)過(guò)程及結(jié)果績(jī)效管理體系。這些績(jī)效體系經(jīng)過(guò)優(yōu)化，通過(guò)橫向協(xié)調(diào)和綜合平衡，分解和落實(shí)到各個(gè)管理層次和部門(mén)，向所有員工傳達(dá)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及企業(yè)期望他們采取的行動(dòng)。它使每個(gè)員工都明確其在總體活動(dòng)中以及在每一個(gè)階段擔(dān)負(fù)何種任務(wù)、何時(shí)完成，它使職責(zé)在時(shí)間上、時(shí)空上明確化和具體化。同時(shí)，還體現(xiàn)了員工“責(zé)、權(quán)、利”的密切結(jié)合，從而形成一種立體的多維新的經(jīng)濟(jì)責(zé)任體系。管理者在明確工作范圍和工作業(yè)務(wù)的前提下，找出成績(jī)和差距，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并有針對(duì)性地采取措施提高經(jīng)營(yíng)管理水平。

績(jī)效管理可以注重員工的能力和個(gè)人規(guī)劃，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而使員工隱藏的潛力盡量發(fā)揮出來(lái)。明確、具體、客觀和公平的績(jī)效考核結(jié)果不僅給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和表彰，還把個(gè)人成果反映到人事考核上，作為晉升的依據(jù)。這種把企業(yè)的業(yè)績(jī)提高和職工個(gè)人晉升等個(gè)人利益結(jié)合起來(lái)的做法，必然會(huì)成為激勵(lì)職工積極爭(zhēng)取更好的成果的推動(dòng)力，從而大大提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。

通過(guò)設(shè)計(jì)多維度的業(yè)績(jī)考核目標(biāo)過(guò)程中，將與本企業(yè)歷史水平、先進(jìn)水平、標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較，比較的內(nèi)容包括銷(xiāo)售額、市場(chǎng)占有率、質(zhì)量合格率、盈利水平、資產(chǎn)回報(bào)率、創(chuàng)新能力等價(jià)值方面。從多方面了解和判斷企業(yè)的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營(yíng)成果、現(xiàn)金流量以及發(fā)展?jié)摿?。同時(shí)，企業(yè)在總結(jié)過(guò)去發(fā)展的基礎(chǔ)上，充分分析現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，預(yù)測(cè)未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與業(yè)績(jī)發(fā)展趨勢(shì)，使管理者更好地進(jìn)行決策和控制。

當(dāng)前在企業(yè)實(shí)務(wù)中，很多企業(yè)實(shí)施的績(jī)效管理，不能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，甚至完全失效，這主要是由于以下問(wèn)題所致。

在績(jī)效管理過(guò)程中，公司戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)能做到內(nèi)容和要求具體化，不能安排實(shí)施戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃的具體工作程序，也沒(méi)有自上而下層層展開(kāi)，自下而上層層保證。因而，無(wú)法分解落實(shí)到各部門(mén)、各員工。各部門(mén)、各員工從本位角度出發(fā)，各自為政，來(lái)適應(yīng)績(jī)效管理，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念、全局觀念。導(dǎo)致員工的日常行為與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)。

績(jī)效管理能提高開(kāi)發(fā)能力，改進(jìn)工作，增強(qiáng)企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力?？?jī)效考核不僅僅是對(duì)員工做得如何等進(jìn)行考核，而且要指出員工存在的弱點(diǎn)和不足，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)員工的工作態(tài)度、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、工作能力、基本素質(zhì)、工作方法、工作思路、工作經(jīng)驗(yàn)等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析。具有對(duì)員工潛能開(kāi)發(fā)的目的，其作用也從單純的績(jī)效考核擴(kuò)展到對(duì)員工績(jī)效的日常管理上。通過(guò)評(píng)價(jià)找出原因，明確下一個(gè)考核期改進(jìn)目標(biāo)和措施，使每個(gè)員工工作一年比一年做得好，能力一年比一年提高。

績(jī)效管理是一項(xiàng)異常復(fù)雜的工作，在實(shí)際工作中要想面面俱到是一件困難的事，也往往是不可能做到的。有些企業(yè)制定了很多制度、設(shè)計(jì)很多表格，考核指標(biāo)面面俱到，也運(yùn)用了先進(jìn)的工具和技術(shù)，認(rèn)為這樣問(wèn)題就可以得到解決。但卻忽視企業(yè)存在的關(guān)鍵問(wèn)題，沒(méi)有突出工作重點(diǎn)，分散了工作精力，這樣會(huì)使績(jī)效管理流于形式，其結(jié)果不盡如人意。

在企業(yè)中，各級(jí)主管都認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，但在執(zhí)行中，員工未能對(duì)績(jī)效管理本身重要性、復(fù)雜性和緊迫性有充分的思想準(zhǔn)備，會(huì)產(chǎn)生畏難和抵觸情緒。在體系設(shè)計(jì)時(shí)，往往只注重物質(zhì)上的激勵(lì)，只考慮如何根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行利益分配，忽略員工的差異化需求，特別是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。如此，員工難以把自己的多元化需求和發(fā)展與績(jī)效管理結(jié)果相聯(lián)系，致使績(jī)效管理的有效性大打折扣。

績(jī)效考核結(jié)果與預(yù)期出現(xiàn)偏差，往往是因?yàn)榭己诉^(guò)程不合理或沒(méi)有及時(shí)調(diào)整，在現(xiàn)差異時(shí)，要積極溝通，及時(shí)改進(jìn)，事后公開(kāi)，使企業(yè)、部門(mén)和個(gè)人能達(dá)成共識(shí)，讓員工能真正體會(huì)到績(jī)效管理的益處和優(yōu)越性。

在績(jī)效管理過(guò)程中，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)優(yōu)秀員工組成的部門(mén)績(jī)效并不優(yōu)秀，部門(mén)績(jī)效好但綜合在一起的企業(yè)整體績(jī)效水平很低；有時(shí)部門(mén)績(jī)效水平高，個(gè)別員工績(jī)效水平低；相反則個(gè)別績(jī)效水平高的員工出現(xiàn)在績(jī)效水平低的部門(mén)。因而，無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)、部門(mén)和個(gè)人的三者聯(lián)動(dòng)。

考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，甚至?xí)a(chǎn)生歧義，可操作性差；考核者對(duì)與自己相似特征、愛(ài)好、專(zhuān)長(zhǎng)或同校、同事等的被考核者給予較高的評(píng)價(jià)；考核者只依據(jù)被考核者的近期行為表現(xiàn)好壞，進(jìn)行考核，導(dǎo)致考核者對(duì)被考核者在整個(gè)考核期間的業(yè)績(jī)做出相同結(jié)論；考核者將績(jī)效考核評(píng)定在兩個(gè)極端的傾向，不是標(biāo)準(zhǔn)過(guò)嚴(yán)就是標(biāo)準(zhǔn)過(guò)寬；考核者在進(jìn)行考核時(shí)容易受到周邊人的影響。這些都會(huì)導(dǎo)致績(jī)效管理無(wú)效或完全失敗。

績(jī)效管理能否獲得成功的關(guān)鍵在于績(jī)效考核結(jié)果能否得到正確的應(yīng)用。很多績(jī)效管理以失敗告終的主要原因就是績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)。傳統(tǒng)上，主要應(yīng)用于漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金、評(píng)優(yōu)秀、職務(wù)的晉升等。但現(xiàn)在看來(lái)，這些做法很顯然是片面的。

顯然，當(dāng)前企業(yè)績(jī)效管理存在的上述問(wèn)題，已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)績(jī)效管理的有效實(shí)施，因此針對(duì)性地提出以下改進(jìn)措施，以加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效管理，保證其有效實(shí)施。

對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)予以具體化、系統(tǒng)化的分解和落實(shí)，通過(guò)專(zhuān)門(mén)的設(shè)計(jì)使之具有可操作性，一級(jí)接一接分解到各部門(mén)。然后，在部門(mén)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確員工個(gè)人的崗位職責(zé)使命，將部門(mén)業(yè)績(jī)目標(biāo)落實(shí)給員工個(gè)人。在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下，實(shí)施有效的績(jī)效管理；績(jī)效管理也影響企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變與實(shí)現(xiàn)。

在績(jī)效管理實(shí)施之前，各級(jí)主管就經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、年度績(jī)效計(jì)劃、預(yù)期目標(biāo)等各方面與員工進(jìn)行溝通，真心誠(chéng)意地去傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，員工才會(huì)把真實(shí)的想法和需求說(shuō)出來(lái)，取得員工的理解和支持，還可以使員工熟悉自己的工作，感到其工作安全，在精神上感到滿意，讓工作更有成效。在實(shí)施過(guò)程中的反饋，上級(jí)主管人員評(píng)價(jià)其下屬對(duì)企業(yè)、部門(mén)所作的貢獻(xiàn)，并將此評(píng)價(jià)傳達(dá)給下級(jí)是十分重要的。因?yàn)檫@有利于下級(jí)了解自己的地位、了解上級(jí)對(duì)他們完成任務(wù)的看法，以及了解他們未來(lái)的前途等。只有通過(guò)不斷的溝通，才能使企業(yè)內(nèi)的成員彼此了解、互相有感情、配合默契，大大激發(fā)員工的士氣；只有各級(jí)主管共同努力、全體員工集體參與，在互動(dòng)溝通中進(jìn)行知識(shí)共享和系統(tǒng)學(xué)習(xí)，并圍繞核心價(jià)值觀共同努力，最終才能齊心協(xié)力實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目標(biāo)。

在績(jī)效管理過(guò)程中，評(píng)先進(jìn)、發(fā)獎(jiǎng)金、漲工資是非常重要的，它是一種必不可少的激勵(lì)手段，但這并不是績(jī)效考核的真正目的。對(duì)此可以通過(guò)多種手段來(lái)實(shí)現(xiàn)。

1.做好思想工作。思想工作對(duì)改變?nèi)藗兊恼J(rèn)知心理活動(dòng)過(guò)程，有著重要的作用。把個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)聯(lián)結(jié)起來(lái)，從而把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)納入自己的個(gè)人目標(biāo)。個(gè)人的目標(biāo)結(jié)構(gòu)改變了，就有可能消除或減少因績(jī)效管理過(guò)程中的個(gè)人利益得失所帶來(lái)的情緒影響。從而樹(shù)立起新觀念、新標(biāo)準(zhǔn)，這樣就可以緩解不滿，保持和提高積極性。

2.運(yùn)用獎(jiǎng)懲制度。用獎(jiǎng)金、提升、晉級(jí)、福利和表?yè)P(yáng)來(lái)引導(dǎo)和激發(fā)人們的期望行為；用責(zé)罰的手段包括精神的、經(jīng)濟(jì)和行政的手段來(lái)制止和糾正非期望行為。適當(dāng)?shù)膽土P也是一種教育，有時(shí)是更實(shí)際更深刻的教育。正確地使用懲罰手段，如獎(jiǎng)懲比例要適當(dāng)、要言行一致、從善意出發(fā)等。這對(duì)調(diào)動(dòng)員工的積極性有著重要的作用。

3.工作擴(kuò)大化和工作豐富化。工作設(shè)計(jì)的目的是明確工作的內(nèi)容和方法，最大限度提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，同時(shí)又能夠最大限度地滿足員工個(gè)人成長(zhǎng)和增加個(gè)人福利的要求。結(jié)合績(jī)效管理的崗位分析與設(shè)計(jì)使之工作擴(kuò)大化和工作豐富化，提高員工的情緒，激發(fā)工作的積極性。

4.參與企業(yè)管理。鼓勵(lì)員工參加一些能所及的企業(yè)管理事務(wù)，讓員工對(duì)工作和企業(yè)具有責(zé)任感和主人翁意識(shí)。并通過(guò)不同的角度來(lái)?yè)Q位思考，提出績(jī)效管理的改進(jìn)意見(jiàn)，從而改善公司的總體管理水平。

績(jī)效管理作為人力資源管理的一個(gè)子系統(tǒng)，須與其他各項(xiàng)人力資源開(kāi)發(fā)緊密銜接和有機(jī)聯(lián)系。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1.工作分析。工作分析可以為工作考評(píng)和升職管理提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。工作考評(píng)和職務(wù)提升如果缺乏科學(xué)依據(jù)，將影響員工的積極性，最終使工作受到影響。工作分析結(jié)果可用來(lái)制定各項(xiàng)工作的客觀標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，也可以作為職務(wù)提升和工作調(diào)配的條件和要求。

2.對(duì)員工的綜合評(píng)價(jià)。在工作分析和績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，明確工作崗位的近期和長(zhǎng)期目標(biāo)，掌握工作的靜態(tài)和動(dòng)態(tài)特點(diǎn)，結(jié)合員工自身心理、生理、技能、專(zhuān)業(yè)等，與其崗位相匹配、相適應(yīng)。

因此，應(yīng)當(dāng)在尊重個(gè)人對(duì)工作興趣和愛(ài)好的基礎(chǔ)上，針對(duì)每個(gè)人的能力和特點(diǎn)安排工作，盡量把每個(gè)人安排到最適合于他工作的崗位上，以便充分施展其聰明才智。調(diào)動(dòng)員工工作、學(xué)習(xí)積極性，使每個(gè)員工的工作逐年改進(jìn)，能力逐年提高。

為了建立量化的考核體系，以便使員工的能力和素質(zhì)有衡量標(biāo)準(zhǔn)。在考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)時(shí)通常遵循smart原則。它體現(xiàn)了績(jī)效考核是具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、有時(shí)限的。smart原則反映了所確定的考核目標(biāo)必須是可衡量的或是可計(jì)算的。由于財(cái)務(wù)指標(biāo)反映企業(yè)過(guò)去的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，不能完全預(yù)測(cè)未來(lái)，因此需要引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充。非財(cái)務(wù)指標(biāo)被認(rèn)為能反映未來(lái)業(yè)績(jī)的指標(biāo)，其無(wú)法量化，包括反映企業(yè)技術(shù)進(jìn)步、員工管理、客戶(hù)意見(jiàn)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程等。良好的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)和應(yīng)用有利于績(jī)效管理的實(shí)施。

績(jī)效管理通過(guò)提高員工的能力和素質(zhì)，使員工成功達(dá)到目標(biāo)并取得優(yōu)異績(jī)效，從而改進(jìn)與提高公司績(jī)效水平，以保證企業(yè)以最佳途徑和方法完成特定的使命和目標(biāo)。因此，績(jī)效管理在現(xiàn)代管理制度中，所體現(xiàn)的作用越來(lái)越明顯。

績(jī)效管理論文篇五

其主要分為以下幾點(diǎn)：第一，考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)不科學(xué)?，F(xiàn)階段，電力企業(yè)的考核內(nèi)容的區(qū)別不大，對(duì)多個(gè)部門(mén)的考核都是相似的，并沒(méi)有體現(xiàn)專(zhuān)業(yè)性，這樣導(dǎo)致考核的針對(duì)性和標(biāo)準(zhǔn)性存在一定的問(wèn)題?？?jī)效考核的目標(biāo)是明確員工自身實(shí)施工作和落實(shí)責(zé)任的情況。同時(shí)，還要對(duì)員工的工作信息實(shí)施評(píng)估，這一工作與其工作產(chǎn)出有一定的關(guān)聯(lián)。另外，有的工作并不是依據(jù)結(jié)果展現(xiàn)出來(lái)的，而是在工作過(guò)程中展現(xiàn)出來(lái)的，這就需要員工不斷優(yōu)化自身的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而全面展現(xiàn)員工的實(shí)際工作情況。如工作日記、事故報(bào)告等，這樣可以為考核工作提供有效的信息資源。第二，考核形式不合理?？?jī)效考核的重要因素就是考核形式。不同的情況需要應(yīng)用不同的考核形式?，F(xiàn)階段，電力企業(yè)大力推廣和應(yīng)用的績(jī)效考核形式是“高壓”形式，這是一種以往發(fā)展和工作應(yīng)用的形式，在實(shí)際考核中很少注重員工的心理需求，具有專(zhuān)制的特點(diǎn)。其中展現(xiàn)在設(shè)計(jì)考核目標(biāo)、評(píng)估目標(biāo)以及應(yīng)用考核結(jié)果等工作中。有的企業(yè)還應(yīng)用“末尾淘汰”的形式，提出這種形式可以讓員工構(gòu)成強(qiáng)烈的認(rèn)知。這種形式主要是設(shè)定影響員工績(jī)效的重要因素，甚至可以說(shuō)唯一的影響因素就是員工不敬業(yè)。但是，在實(shí)際發(fā)展中，導(dǎo)致員工考核結(jié)果“末位”的原因有很多，但是管理者并沒(méi)有深入了解這些因素。第三，考核工作受到上級(jí)管理人員因素的影響。在績(jī)效考核時(shí)，評(píng)估者會(huì)受到自身觀念的影響，展現(xiàn)出一定的對(duì)比心理。如評(píng)估者剛剛對(duì)一位工作成績(jī)優(yōu)異、表現(xiàn)非常好的員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，若是接著對(duì)一個(gè)績(jī)效一般的員工實(shí)施測(cè)評(píng)，會(huì)產(chǎn)生一種落差，從而將這位員工的成績(jī)定為“較差”。除此之外，若是被考核者在以往工作中表現(xiàn)過(guò)差，在現(xiàn)階段有所改變，評(píng)估這會(huì)與其以往的工作成績(jī)進(jìn)行對(duì)比分析，評(píng)為“較好”，雖然員工的改變非常平常，但是依舊可以獲取好的成績(jī)。

現(xiàn)階段，大部分企業(yè)管理工作人員對(duì)員工的績(jī)效管理工作關(guān)注較少，績(jī)效考核的形式過(guò)于單一化，以此導(dǎo)致績(jī)效考核獲取的信息與實(shí)際情況存在一定的差異性。只有管理者注重績(jī)效管理工作，才能讓考核評(píng)價(jià)結(jié)果有效展現(xiàn)出員工的工作效率和質(zhì)量，從而對(duì)工作效率不高的員工實(shí)施監(jiān)管和引導(dǎo)，優(yōu)化工作中存在的問(wèn)題，有效展現(xiàn)出企業(yè)人力資源工作的作用，以此提升企業(yè)績(jī)效管理工作效率[1]。

2.設(shè)計(jì)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)。

績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)需要具備個(gè)性化和實(shí)際性的`特點(diǎn)，從而從多個(gè)角度去評(píng)價(jià)員工的崗位特點(diǎn)和職責(zé)內(nèi)容，并且盡量要深入觀察、提出方案。同時(shí)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)需要從少到多，最后達(dá)到全面，不能在發(fā)展中過(guò)于盲目追求全面，也不要過(guò)于注重?cái)?shù)量上的多或者是復(fù)雜，還要追求考核標(biāo)準(zhǔn)的簡(jiǎn)單化?？?jī)效管理工作是一項(xiàng)逐漸進(jìn)行的項(xiàng)目，較多的考核標(biāo)準(zhǔn)會(huì)增加考核的工作量，也難以劃分各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)的重要性。由此可見(jiàn)，合理的考核標(biāo)準(zhǔn)是不能直接全面結(jié)合企業(yè)績(jī)效管理工作所有問(wèn)題的，需要從基礎(chǔ)進(jìn)行，確保每一項(xiàng)工作的基礎(chǔ)性。另外，還要關(guān)注平衡定性標(biāo)準(zhǔn)和量化標(biāo)準(zhǔn)，獲取最大效益的量化，不能量化的標(biāo)準(zhǔn)需要更多的細(xì)化，從而評(píng)估設(shè)計(jì)合理的、重要的考核標(biāo)準(zhǔn)，促使考核標(biāo)準(zhǔn)量化到部門(mén)和個(gè)人。同時(shí)，考核評(píng)估者還要了解指標(biāo)的獲取和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方案，可以自主動(dòng)態(tài)改正指標(biāo)的方案，從而隨著企業(yè)管理的提升，促使績(jī)效考核工作可以為企業(yè)的發(fā)展提供有效的依據(jù)，達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)設(shè)定的目標(biāo)。

3.全面激發(fā)被考核者的積極性。

以往的考核形式過(guò)于注重人與人之間的工作對(duì)比，致使被考核者對(duì)于考核內(nèi)容存在抵觸心理，難以激發(fā)被考核者的自主性和積極性。同時(shí)又受到傳統(tǒng)考核形式的約束，考核工作中存在很多不公平的問(wèn)題。要想改變這一背景，最先要改變的就是考場(chǎng)，需要關(guān)注每一位員工的自主發(fā)展，不能過(guò)于注重人與人之間的對(duì)比，要尊重每一位員工的工作，激勵(lì)員工進(jìn)行自我對(duì)比，明確其中的問(wèn)題，肯定自身獲取的成績(jī)。這種評(píng)估形式對(duì)被考核者而言可以有一定的引導(dǎo)作用[2]。

4.不斷優(yōu)化，有效提升。

績(jī)效管理的最終目標(biāo)就是要不斷優(yōu)化和創(chuàng)新，從而達(dá)到可持續(xù)發(fā)展的需求。績(jī)效考核工作只是績(jī)效管理工作的一部分，全面的績(jī)效管理是一個(gè)良性的循環(huán)過(guò)程，其中包含了績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)、績(jī)效改進(jìn)以及績(jī)效評(píng)估、實(shí)際績(jī)效監(jiān)管工作。績(jī)效管理最重要的工作就是員工在管理工作人員的監(jiān)察和引導(dǎo)下可以順利進(jìn)行這項(xiàng)工作，以此提升個(gè)人的績(jī)效。考核員工需要對(duì)員工的工作實(shí)施全面的記錄和了解，及時(shí)指導(dǎo)員工達(dá)到目標(biāo)績(jī)效，而不是依據(jù)降薪增薪等形式來(lái)達(dá)到員工的監(jiān)管。因此，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是企業(yè)績(jī)效管理的最終目標(biāo)，績(jī)效考核的信息可以為員工有效提升績(jī)效奠定基礎(chǔ)，并不是為獎(jiǎng)懲員工提供信息。結(jié)合實(shí)際發(fā)展的研究表明，管理員工在設(shè)計(jì)績(jī)效方案的過(guò)程中，若是可以與員工全面溝通，那工作的實(shí)施也會(huì)非常順利，會(huì)降低員工的不滿情緒，也會(huì)為后期的績(jī)效考核工作奠定基礎(chǔ)[3]。

優(yōu)質(zhì)的績(jī)效管理可以提高電力企業(yè)的工作效率和工作質(zhì)量，引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工職業(yè)規(guī)劃達(dá)到需求。因此，電力企業(yè)需要結(jié)合科學(xué)的績(jī)效管理形式，構(gòu)建滿足企業(yè)自身發(fā)展和需求的績(jī)效管理制度，在引導(dǎo)員工自身發(fā)展的過(guò)程中，指導(dǎo)企業(yè)向著更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的方向發(fā)展。

作者:潘成南傅馨越單位:國(guó)網(wǎng)浙江慈溪市供電公司。

[2]李夢(mèng)琳.提升電力企業(yè)績(jī)效管理的路徑選擇[j].現(xiàn)代商業(yè)，20xx，（35）：177.

績(jī)效管理論文篇六

我國(guó)的中小型企業(yè)數(shù)量非常多，企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，應(yīng)該要清楚地知道，企業(yè)的總體競(jìng)爭(zhēng)力不僅僅是看目前企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)于企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略方向和企業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力也需要深思熟慮。而績(jī)效管理可以從三個(gè)方面來(lái)推動(dòng)企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略的發(fā)展。第一，績(jī)效管理可以使企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中形成一定的規(guī)律性，因此可以推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展。第二，好的績(jī)效管理體系，能夠按照自上而下的方向非常具有組織性和系統(tǒng)性的傳遞企業(yè)發(fā)展理念，保證企業(yè)的每一個(gè)員工都能夠了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)［1］。第三，績(jī)效管理不僅是評(píng)價(jià)員工的有效手段，而且是衡量個(gè)人價(jià)值的一種方法，并可以通過(guò)績(jī)效管理將企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)具體到每一位員工身上來(lái)實(shí)現(xiàn)，促使他們更有效地履行使命，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.2有助于優(yōu)秀企業(yè)文化的形成。

無(wú)論是大企業(yè)還是中小企業(yè)，企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)和運(yùn)作的前提都是企業(yè)文化，績(jī)效管理會(huì)對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生重大影響，兩者相輔相成、相互促進(jìn)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，績(jī)效管理中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)可以進(jìn)一步具體和強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)管理觀念；另外，績(jī)效管理是提高員工的工作效率、主觀能動(dòng)性、開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人潛能、使企業(yè)文化不斷深化和優(yōu)化的管理方法。比如把員工《工作日志》的完成情況與填寫(xiě)質(zhì)量列入員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)當(dāng)中，就有助于讓員工在每日的工作中形成多思考、多總結(jié)的好習(xí)慣。另外，績(jī)效管理可以幫助員工提高工作滿意度，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，促進(jìn)形成和諧友好的工作氛圍，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，從而樹(shù)立良好的企業(yè)品牌形象。

2.1缺乏科學(xué)的人力資源績(jī)效考核體系。

科學(xué)的人力資源績(jī)效考核體系是客觀地、公正地評(píng)價(jià)員工個(gè)體的勞動(dòng)成果，促使員工共同朝著企業(yè)的目標(biāo)努力的必要條件，也是保障企業(yè)順利進(jìn)行員工考核工作的基礎(chǔ)［2］。目前，大部分的中小企業(yè)在績(jī)效考核過(guò)程中，沒(méi)有明確的考核目的，不知道績(jī)效考核需要達(dá)到什么樣的目標(biāo)。再加上我國(guó)中小企業(yè)自身資金少、規(guī)模小、管理人員績(jī)效管理理念落后的特點(diǎn)，使得這些企業(yè)在績(jī)效考核體系設(shè)立的過(guò)程中就出現(xiàn)了很多誤區(qū)。首先是考核指標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相關(guān)度弱，指標(biāo)過(guò)于籠統(tǒng)，重點(diǎn)沒(méi)有突出，對(duì)企業(yè)績(jī)效的提升、支撐起不到任何作用，績(jī)效管理也沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的效果。其次是考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，考核缺乏客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，不能具體、準(zhǔn)確操作，定性判斷多，定量判斷少。

2.2待遇和獎(jiǎng)懲不合理。

在這個(gè)物價(jià)飛漲的時(shí)代，合理的待遇和獎(jiǎng)懲才能吸引更多的人才。待遇和獎(jiǎng)懲是人力資源績(jī)效管理的手段，更是提升企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)效率的重要方式。然而對(duì)于很多中小企業(yè)而言，還并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。具體而言，可以從以下兩個(gè)方面得見(jiàn)：其一，分配的待遇是不合理的，就中小企業(yè)而言，企業(yè)是最具活力的經(jīng)濟(jì)體，經(jīng)營(yíng)方式也比較靈活，經(jīng)濟(jì)效益雖有較大的波動(dòng)，但相對(duì)于大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)員工的短期吸引力較大。而從當(dāng)前的狀況來(lái)看，很多中小企業(yè)對(duì)員工的待遇分配并不合理，一部分員工的收入難以提升，這在很大程度上影響了員工的工作信心，同時(shí)限制了員工的發(fā)展，不利于員工最大限度地發(fā)揮自己的潛能。其二，獎(jiǎng)懲制度缺乏，很多中小企業(yè)在工資發(fā)放上管理不善，無(wú)論付出多少的勞動(dòng)，工資都難以有明顯的差別。如果長(zhǎng)期這樣的話，就會(huì)使員工形成“不求有功，但求無(wú)過(guò)”的消極績(jī)效觀［3］。員工的工作熱情大減，最終將導(dǎo)致企業(yè)效益也大為下降。

績(jī)效溝通不僅是績(jī)效管理的核心，而且在整個(gè)人力資源管理中都占有十分重要的地位。而中小企業(yè)卻往往忽視績(jī)效溝通，因?yàn)槠扔谑袌?chǎng)壓力，企業(yè)的中高層管理人員總是忙于處理各項(xiàng)事務(wù)及拓展業(yè)績(jī)，幾乎把所有的精力都放在了拓展市場(chǎng)上。受上層管轄者的影響，他們自己部門(mén)工作人員或團(tuán)隊(duì)工作人員也會(huì)遵循“一切憑業(yè)績(jī)說(shuō)話”的思想路線，把其所有精力放在開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、尋找更多的客戶(hù)源過(guò)程當(dāng)中。這樣一來(lái)，就會(huì)導(dǎo)致管理者忽視其部門(mén)員工的績(jī)效溝通，從而造成企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)的偏差。另外，不難發(fā)現(xiàn)，目前大部分中小企業(yè)的績(jī)效溝通機(jī)制還不健全，績(jī)效溝通的對(duì)象、活動(dòng)頻率、渠道選擇仍然缺乏明確的制度，沒(méi)有了制度的規(guī)范與約束，員工評(píng)價(jià)就會(huì)有失客觀性、全面性和合理性，因而員工與主管間經(jīng)常會(huì)因?yàn)榭?jī)效的考評(píng)結(jié)果發(fā)生矛盾。

3.1設(shè)立科學(xué)的績(jī)效考核體系。

在企業(yè)人力資源績(jī)效管理過(guò)程中，為了使企業(yè)的績(jī)效管理水平得以提升，制定科學(xué)的績(jī)效考核體系勢(shì)在必行。績(jī)效考核指標(biāo)體系是否完善在很大程度上決定了績(jī)效考核能否實(shí)現(xiàn)導(dǎo)向作用。所以說(shuō)，在企業(yè)正常運(yùn)行過(guò)程中，企業(yè)管理者要盡可能準(zhǔn)確地考核員工的個(gè)人業(yè)績(jī)，這樣有利于員工最大限度地發(fā)揮自己的潛力，提高他們工作的積極性與主動(dòng)性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)人力資源績(jī)效指標(biāo)的制定，應(yīng)該摒棄原來(lái)傳統(tǒng)的由上級(jí)直接下達(dá)命令的做法，取而代之的是企業(yè)管理者應(yīng)加強(qiáng)與員工之間的溝通協(xié)作，多多傾聽(tīng)員工的心聲，征求員工的意見(jiàn)和建議，提高員工的自信心和企業(yè)歸屬感。同時(shí)，在設(shè)置績(jī)效管理考核指標(biāo)的過(guò)程當(dāng)中，一定要抓住重點(diǎn)與關(guān)鍵，無(wú)須設(shè)置與工作內(nèi)容關(guān)系不大的指標(biāo)，另外要減少含混不清的或主觀性強(qiáng)的`內(nèi)容。在權(quán)重設(shè)置上，不能單憑自己的臆斷，應(yīng)通過(guò)具體的分析，來(lái)確定指標(biāo)體系中各指標(biāo)的重要性程度，給出相應(yīng)的權(quán)重?？傊?，在績(jī)效考核體系制定中，中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r，依據(jù)其他企業(yè)成功的案例分析，制定出適合自身企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的科學(xué)的績(jī)效考核體系［4］。

3.2構(gòu)建完善的績(jī)效工資制度。

中小企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)自身的內(nèi)部考核指導(dǎo)工作，做好內(nèi)部考核指導(dǎo)工作，要求中小企業(yè)制定全面、科學(xué)的員工績(jī)效考核實(shí)施辦法，與此同時(shí)，中小企業(yè)還須從自身實(shí)際出發(fā)，建立健全職工績(jī)效工資制度。企業(yè)績(jī)效考核應(yīng)該與工資制度相結(jié)合，提升績(jī)效是考核的目的，但是，僅僅依靠考核是無(wú)法實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的。只有將考核結(jié)果與被考核員工的個(gè)人利益相掛鉤，才能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性。所以，企業(yè)的管理人員對(duì)員工發(fā)放工資的時(shí)候應(yīng)該堅(jiān)持“優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，多勞多得”的原則，避免出現(xiàn)“同工不同酬”的現(xiàn)象，只有這樣，才能做到公正、合理地對(duì)待企業(yè)的每個(gè)員工。除此之外，中小企業(yè)應(yīng)該加大對(duì)員工獎(jiǎng)懲的力度，只有真正把員工的職位升降和績(jī)效考核有機(jī)地結(jié)合在一起，才能真正激發(fā)員工的工作熱情并且將員工工作的積極性和主動(dòng)性最大限度地調(diào)動(dòng)起來(lái)。員工能夠積極主動(dòng)地工作，也就說(shuō)明企業(yè)在績(jī)效管理工作上取得了一定的成績(jī)。

3.3制定績(jī)效溝通戰(zhàn)略，完善溝通渠道。

任何企業(yè)的成長(zhǎng)都離不開(kāi)溝通，尤其是績(jī)效溝通，溝通是企業(yè)績(jī)效系統(tǒng)的生命線。中小企業(yè)若想加強(qiáng)溝通，保證績(jī)效管理的客觀性、公平性和有效性，可以從以下兩個(gè)方面入手。第一，為了保證整個(gè)企業(yè)朝著健康的方向發(fā)展，企業(yè)必須擁有明確的、統(tǒng)一的績(jī)效溝通戰(zhàn)略。從本質(zhì)上講，企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程中出現(xiàn)的溝通問(wèn)題就是因?yàn)槿狈贤☉?zhàn)略，而溝通戰(zhàn)略恰恰可以為溝通行為提供方向和動(dòng)力。另外，為了從全方面提高企業(yè)單位績(jī)效管理的水平，在制定績(jī)效溝通目標(biāo)戰(zhàn)略時(shí)，可以將管理人員、管理思想、管理方法等諸多方面結(jié)合為有機(jī)整體。第二，企業(yè)的溝通渠道要完善。企業(yè)在實(shí)行績(jī)效管理過(guò)程中存在很多績(jī)效溝通的渠道，這些渠道有些是正式的，有些是非正式的，并且各有各的優(yōu)缺點(diǎn)，不同渠道所適應(yīng)情景也有所不同。所以，企業(yè)的人力資源部門(mén)的管理者必須知道應(yīng)當(dāng)通過(guò)哪些渠道來(lái)提高溝通的效果，也要讓員工知道該怎樣做和為什么要這樣做，確保員工和管理層間的溝通無(wú)障礙，保證溝通渠道的完善性。除此之外，企業(yè)可以運(yùn)用正式與非正式溝通等多種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效溝通渠道的多樣化。還可以增加一些新型的、快速的、容易被工作人員接受的溝通渠道，同時(shí)考慮不同渠道所具有的互補(bǔ)作用［5］。

中小企業(yè)沒(méi)有大型企業(yè)規(guī)模大，且資金不足，要想在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，就必須另辟蹊徑。綜上所述，我們可以得知人力資源績(jī)效管理是企業(yè)提升自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的有效途徑，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的好方法。因此，中小企業(yè)要想不斷地發(fā)展壯大，就需要員工和領(lǐng)導(dǎo)者齊心協(xié)力來(lái)完善企業(yè)的人力資源績(jī)效管理系統(tǒng)。

績(jī)效管理論文篇七

咨詢(xún)顧問(wèn)通過(guò)和融創(chuàng)高層深入地訪談，發(fā)現(xiàn)融創(chuàng)公司的問(wèn)題有著以下的衍生邏輯：

首先，業(yè)務(wù)擴(kuò)張導(dǎo)致崗位的無(wú)序設(shè)置，隨著業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，很多崗位都不是在規(guī)劃范圍內(nèi)，都是“因事設(shè)崗”，崗位的無(wú)序設(shè)置和擴(kuò)張導(dǎo)致很多關(guān)鍵崗位的員工對(duì)自己的工作職責(zé)以及在主要工作流程上銜接的環(huán)節(jié)職責(zé)不清楚，處于一種被動(dòng)式的自我管理狀態(tài)，一方面業(yè)務(wù)高速發(fā)展帶來(lái)大量的新問(wèn)題要處理，與新的崗位要磨合，另一方面很多環(huán)節(jié)不知道誰(shuí)負(fù)責(zé)，誰(shuí)處理，致使公司管理的混亂。

崗位無(wú)序就導(dǎo)致無(wú)法準(zhǔn)確科學(xué)地考評(píng)。由于崗位職責(zé)和流程環(huán)節(jié)界定得不清晰，因此部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法對(duì)每個(gè)所轄崗位的員工做出準(zhǔn)確的考核指標(biāo)，只能采用一種平均式的績(jī)效考核辦法，傷害了員工的工作積極性。

缺乏科學(xué)的考評(píng)，于是只好制定相對(duì)比較穩(wěn)定的激勵(lì)方案，即低績(jī)效比例、高固定工資比例式。

而撥開(kāi)融創(chuàng)公司所遇到的問(wèn)題的表面，我們能夠看到“病因”：從表面上看是公司的績(jī)效考評(píng)、崗位設(shè)置等管理性問(wèn)題，再往后一層是對(duì)于組織發(fā)展的方向和目標(biāo)，更重要的是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的途徑，還未形成一個(gè)統(tǒng)一的共識(shí)，也難以貫徹傳遞，更沒(méi)有清晰的方向來(lái)規(guī)劃設(shè)計(jì)公司的人力資源管理體系，而背后真正更深層次的原因是不同股東的觀念問(wèn)題暨法人治理層次的文化問(wèn)題。

首先，在方案推進(jìn)的第一階段，在咨詢(xún)顧問(wèn)的幫助指導(dǎo)下，融創(chuàng)公司高管層開(kāi)了連續(xù)5場(chǎng)“績(jī)效驅(qū)動(dòng)研討會(huì)”，來(lái)自不同股東的高管對(duì)對(duì)融創(chuàng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展前景做出判斷和討論，經(jīng)過(guò)充分的溝通，高管層對(duì)于公司的業(yè)務(wù)前景和發(fā)展方向達(dá)成了一致性的判斷，從而對(duì)公司未來(lái)的崗位設(shè)置和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)有了預(yù)期。

其次，在公司戰(zhàn)略目標(biāo)清晰和高層文化達(dá)成一致的基礎(chǔ)上，將激勵(lì)和授權(quán)充分地接合。對(duì)于融創(chuàng)公司的業(yè)務(wù)，要解決內(nèi)部部門(mén)職責(zé)清晰的問(wèn)題，首先解決高層管理邊幅的問(wèn)題。通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)的梳理，清晰地定義高管層的管理幅度、權(quán)責(zé)幅度，同時(shí)和績(jī)效考核充分接合，為推動(dòng)融創(chuàng)公司的內(nèi)部管理體系提升奠定好基礎(chǔ)。

然后，由高層牽頭，按照上列步驟設(shè)計(jì)整個(gè)公司的績(jī)效管理體系，通過(guò)建立績(jī)效指標(biāo)-制定績(jī)效指標(biāo)-監(jiān)控與考核績(jī)效-應(yīng)用績(jī)效結(jié)果四步法，將員工的管理納入系統(tǒng)，使員工產(chǎn)生歸屬感。設(shè)計(jì)了完整的績(jī)效管理體系，通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)的充分接合，使個(gè)人的職業(yè)前途與公司發(fā)展的未來(lái)充分接合。

融創(chuàng)公司之所以出現(xiàn)這種情況，一方面是公司經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)發(fā)展處于一個(gè)探索、變革的時(shí)期，管理層團(tuán)隊(duì)也在不斷地磨合，在企業(yè)這個(gè)階段出現(xiàn)這樣的績(jī)效管理問(wèn)題尚屬于正常問(wèn)題；另一方面與不同股東的傳統(tǒng)背景有關(guān)，傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)“派任務(wù)”“講奉獻(xiàn)”的形式和外資企業(yè)“要指標(biāo)”“講績(jī)效”在戰(zhàn)略根源上沒(méi)有本質(zhì)性差異，但是體現(xiàn)在管理理念和管理手段上卻迥然不同。隨著越來(lái)越多的企業(yè)對(duì)于人力資源管理不同層面的理解不斷增強(qiáng)，更多的治理觀念應(yīng)該從講奉獻(xiàn)到講貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)和收獲要充分掛鉤，貢獻(xiàn)和獎(jiǎng)懲更要掛鉤，這樣才能充分發(fā)揮核心人員的能動(dòng)性，真正提升公司的績(jī)效力和執(zhí)行力。

來(lái)源：中國(guó)人力資源網(wǎng)。

績(jī)效管理論文篇八

績(jī)效管理是指為了實(shí)現(xiàn)員工和組織共同發(fā)展的目的，運(yùn)用相關(guān)績(jī)效指標(biāo)和方法對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)、態(tài)度及能力等進(jìn)行全面考核及管理的過(guò)程。伴隨著我國(guó)商業(yè)銀行的快速發(fā)展，越來(lái)越多的人開(kāi)始關(guān)注先進(jìn)績(jī)效方法在商業(yè)銀行員工管理工作中的有效應(yīng)用。而網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷應(yīng)用，也為新形勢(shì)下商業(yè)銀行的績(jī)效管理工作提供了發(fā)展契機(jī)。本次研究結(jié)合自身工作經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了當(dāng)前商業(yè)銀行的員工績(jī)效管理工作現(xiàn)狀、存在問(wèn)題及發(fā)展方向，從而為未來(lái)的銀行績(jī)效管理工作提供了指導(dǎo)。

自美國(guó)“科學(xué)管理之父”泰勒（taylor）1891年創(chuàng)立科學(xué)管理理論后，關(guān)于企業(yè)績(jī)效管理的相關(guān)研究就成為了管理學(xué)中的一個(gè)熱點(diǎn)。伴隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的持續(xù)加深，人力資源管理工作作為企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，正發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。近年來(lái)，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化程度的加深，我國(guó)商業(yè)銀行間的競(jìng)爭(zhēng)早已升級(jí)為人才的競(jìng)爭(zhēng)?？?jī)效管理工作是企業(yè)人力管理制度制定的基礎(chǔ)，其評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用為員工培訓(xùn)、晉升等人事調(diào)動(dòng)工作及薪酬制定等提供了客觀的依據(jù)。通過(guò)將績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)用于管理工作，可以很好地分析員工的特點(diǎn)和個(gè)性，為各個(gè)員工安排適宜自身能力的工作崗位，從而最大限度地發(fā)揮他們的潛力，切實(shí)提高工作效率。

1.指標(biāo)現(xiàn)狀。

在績(jī)效管理工作中，常用的績(jī)效考評(píng)方法主要包括量表考評(píng)法、360度績(jī)效考評(píng)法、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法及目標(biāo)管理績(jī)效考評(píng)法等。實(shí)際中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特色來(lái)選取適宜的績(jī)效考評(píng)方法?，F(xiàn)階段，我國(guó)多數(shù)商業(yè)銀行都制定了適宜自身的績(jī)效管理科學(xué)辦法，并針對(duì)不同崗位的工作制定了各具特色的考核指標(biāo)。由于銀行內(nèi)部包括了管理、銷(xiāo)售等多個(gè)崗位，因此考核指標(biāo)也應(yīng)結(jié)合不同崗位工作來(lái)設(shè)置。一般來(lái)說(shuō)，管理崗位員工的考核應(yīng)以組織績(jī)效為主、個(gè)人行為能力為輔。專(zhuān)業(yè)崗位員工的考核應(yīng)以個(gè)人績(jī)效及能力為主，并與其部門(mén)績(jī)效掛鉤。銷(xiāo)售崗位員工的考核應(yīng)以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)橹鳌⑿袨槟芰檩o。

2.體系現(xiàn)狀。

目前，我國(guó)商業(yè)銀行普遍建立了完善的績(jī)效管理體系。以筆者所在的大連銀行為例，銀行內(nèi)部成立了由人力資源部及其他各部門(mén)負(fù)責(zé)人組成的績(jī)效管理委員會(huì)，對(duì)不同部門(mén)的績(jī)效管理工作進(jìn)行指導(dǎo)，并對(duì)績(jī)效日常事務(wù)進(jìn)行管理。在確定各崗位考核指標(biāo)后，由績(jī)效管理委員會(huì)統(tǒng)一組織工作，并將評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用到各類(lèi)日常管理工作當(dāng)中。基于績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果建立的績(jī)效管理體系充分發(fā)揮了績(jī)效的考核與激勵(lì)作用，并綜合考慮了經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)等多項(xiàng)因素，從而最大限度地提升企業(yè)員工的工作滿意度和工作積極性，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力的加強(qiáng)。3.應(yīng)用現(xiàn)狀績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用是績(jī)效管理工作的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是實(shí)際操作中往往容易忽略的一個(gè)環(huán)節(jié)。將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)地反饋給員工，可幫助員工分析和總結(jié)日常工作中存在的各類(lèi)問(wèn)題，更好地落實(shí)績(jī)效考評(píng)工作的激勵(lì)作用，并為銀行績(jī)效管理工作提供依據(jù)?，F(xiàn)階段，大連銀行制定了績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果溝通機(jī)制，通過(guò)銀行管理者與員工之間的面談，來(lái)引導(dǎo)員工關(guān)注自身工作中存在的不足之處，并真實(shí)聽(tīng)取員工對(duì)工作的看法和意見(jiàn)。通過(guò)將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用于員工崗位調(diào)動(dòng)、晉升等人事管理工作，可進(jìn)一步增強(qiáng)員工對(duì)于績(jī)效工作重要性的認(rèn)識(shí)。

1.技術(shù)問(wèn)題。

互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)在金融行業(yè)的逐漸滲透，也為新形勢(shì)下的銀行員工績(jī)效管理工作提供了發(fā)展機(jī)遇?？?jī)效管理工作涉及到多方面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如采用手工統(tǒng)計(jì)的方法勢(shì)必影響效率與準(zhǔn)確度。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的逐步加深，一些國(guó)際知名商業(yè)銀行也紛紛加入我國(guó)市場(chǎng)，并帶來(lái)了先進(jìn)的績(jī)效考評(píng)制度與方法。國(guó)外商業(yè)銀行擁有先進(jìn)化的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)信息庫(kù)，并可借助先進(jìn)的數(shù)據(jù)處理技術(shù)等完善自身績(jī)效管理工作。其工作效率、專(zhuān)業(yè)程度等都要優(yōu)于國(guó)內(nèi)的商業(yè)銀行。

2.制度問(wèn)題。

目前，我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理工作制度還不夠完善，績(jī)效考核的前期培訓(xùn)工作存在不足，員工對(duì)考核工作的內(nèi)容、環(huán)節(jié)、方法和流程缺乏足夠的了解。個(gè)別管理者沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理工作的重要性，一些員工甚至將績(jī)效考核看作企業(yè)監(jiān)督自身的工具，對(duì)相關(guān)工作存在抵觸心理。多數(shù)商業(yè)銀行的考核周期為一年一次。這種年度考核一定程度上會(huì)給員工帶來(lái)“例行公事”的感覺(jué)，從而影響考核工作的客觀性和科學(xué)性。隨著商業(yè)銀行的不斷發(fā)展，原有的績(jī)效管理制度必須得到創(chuàng)新與突破。3.機(jī)制問(wèn)題現(xiàn)階段，評(píng)價(jià)指標(biāo)的適宜性、考核工作的公平性、反饋制度的完善性、數(shù)據(jù)處理的專(zhuān)業(yè)性等因素還應(yīng)進(jìn)一步增強(qiáng)。對(duì)于一些難以詳細(xì)的定性描述和定量評(píng)價(jià)的指標(biāo)因子，應(yīng)加強(qiáng)其評(píng)價(jià)工作的可操作性；此外，還應(yīng)進(jìn)一步搭建評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用——反饋機(jī)制。將考評(píng)結(jié)果全面應(yīng)用于崗位設(shè)置、薪酬管理等人力資源管理工作當(dāng)中，從而發(fā)揮考評(píng)工作的激勵(lì)效能。

1.先進(jìn)的技術(shù)保障。

伴隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)等的不斷發(fā)展，我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)盡快建立數(shù)字化的考核信息錄入、處理、存儲(chǔ)平臺(tái)，并借助先進(jìn)技術(shù)構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)。通過(guò)為每位員工建立單獨(dú)的績(jī)效考核檔案，來(lái)及時(shí)調(diào)整各個(gè)崗位的績(jī)效目標(biāo)。運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立動(dòng)態(tài)的績(jī)效訪問(wèn)系統(tǒng)，讓每個(gè)人都能夠通過(guò)績(jī)效評(píng)分來(lái)查詢(xún)到自身工作中存在的問(wèn)題。此外，還應(yīng)學(xué)習(xí)國(guó)外銀行績(jī)效考評(píng)的先進(jìn)方法、流程，從而提升我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理工作的技術(shù)水平。

2.規(guī)范的管理制度。

在實(shí)施績(jī)效管理工作中，應(yīng)建立包括績(jī)效考核指標(biāo)、績(jī)效溝通和監(jiān)控措施、績(jī)效考核與反饋激勵(lì)機(jī)制的完整管理制度，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)抄送至各部門(mén)。為了提升員工對(duì)績(jī)效管理工作的環(huán)節(jié)等的認(rèn)知，應(yīng)制定各部門(mén)各職位的職務(wù)說(shuō)明書(shū)，并適當(dāng)?shù)亻_(kāi)展績(jī)效管理工作介紹會(huì)。通過(guò)明確各個(gè)部門(mén)、崗位的責(zé)任與權(quán)力，使績(jī)效考評(píng)中的指標(biāo)設(shè)定、任務(wù)分配等工作有據(jù)可依。對(duì)一些需要合作進(jìn)行的工作任務(wù)進(jìn)行合理分配，還應(yīng)在工作和組織設(shè)計(jì)方面明確權(quán)責(zé)、工作關(guān)系以及工作流程。此外，還應(yīng)結(jié)合各部門(mén)工作計(jì)劃，靈活調(diào)整績(jī)效管理的周期，從而使績(jī)效管理制度最大限度地發(fā)揮作用。

3.完善的應(yīng)用機(jī)制。

應(yīng)建立完善的考評(píng)結(jié)果應(yīng)用機(jī)制，將績(jī)效考評(píng)的結(jié)果與招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項(xiàng)人力資源管理工作有效結(jié)合。將績(jī)效考核結(jié)果與人力資源管理中的其他工作掛鉤，克服績(jī)效考核工作中存在的走形式、講人情等不良傾向，提升績(jī)效考核工作的嚴(yán)肅性和公平性。通過(guò)制定《績(jī)效考核工作標(biāo)準(zhǔn)》、《績(jī)效考核方法與考核程序》、《績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用方法》等規(guī)章制度，進(jìn)一步明確各個(gè)崗位的實(shí)際職能，并對(duì)考核工作的方法、標(biāo)準(zhǔn)、程序等進(jìn)行規(guī)范，從而實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行績(jī)效考核工作的制度化、程序化、規(guī)范化。借助上述工作，能夠更好地保障自身績(jī)效管理工作的開(kāi)展。

近年來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展帶動(dòng)了國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行數(shù)量及規(guī)模的增長(zhǎng)，同時(shí)也引發(fā)了不同銀行之間的劇烈競(jìng)爭(zhēng)。為了滿足資本市場(chǎng)發(fā)展的需求，同時(shí)追求自身利潤(rùn)的最大化，我國(guó)商業(yè)銀行開(kāi)始探尋先進(jìn)的管理模式?？?jī)效管理是銀行人力資源管理的一個(gè)核心內(nèi)容，對(duì)于提升員工工作積極性、增強(qiáng)部門(mén)凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)企業(yè)和員工自身發(fā)展等方面發(fā)揮著重要的作用。隨著互聯(lián)網(wǎng)+模式在金融機(jī)構(gòu)中的不斷深入，我國(guó)商業(yè)銀行的員工績(jī)效管理工作也迎來(lái)了嶄新的局面。本次研究從指標(biāo)現(xiàn)狀、體系現(xiàn)狀、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀等三個(gè)方面出發(fā)，對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理工作的現(xiàn)狀進(jìn)行了描述，并結(jié)合自身工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出相關(guān)工作中技術(shù)、制度、機(jī)制等方面的存在問(wèn)題，以及新形勢(shì)下績(jī)效管理工作的發(fā)展方向。研究認(rèn)為：商業(yè)銀行應(yīng)借助先進(jìn)的技術(shù)保障、規(guī)范的管理制度、完善的應(yīng)用機(jī)制，來(lái)加強(qiáng)自身員工對(duì)于績(jī)效管理工作重要性的認(rèn)知，讓企業(yè)和員工在共同受益的基礎(chǔ)上形成高效的工作氛圍，并實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的可持續(xù)良性發(fā)展。未來(lái)，廣大管理人員應(yīng)進(jìn)一步提升對(duì)銀行員工績(jī)效管理工作重要性的認(rèn)識(shí)，并加大績(jī)效考評(píng)與薪酬體系的內(nèi)在聯(lián)系研究。

績(jī)效管理論文篇九

摘要：績(jī)效管理是人力資源管理工作中一項(xiàng)重要的手段和工具，是商業(yè)銀行充分利用資源、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要途徑?？?jī)效管理的核心就是通過(guò)對(duì)每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位和員工進(jìn)行準(zhǔn)確的業(yè)績(jī)考核和工作評(píng)價(jià)，激勵(lì)和調(diào)動(dòng)最廣泛的積極性，依靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(一)崗位分析和崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定有待進(jìn)一步細(xì)化。一些銀行大部分機(jī)構(gòu)還未系統(tǒng)地開(kāi)展崗位分析并制定較為詳盡的崗位說(shuō)明書(shū)，有些銀行只有比較空泛的崗位說(shuō)明書(shū)，且流于形式，更不用說(shuō)建立崗位勝任力模型，各類(lèi)人員的崗位工資確定主要是通過(guò)將基本業(yè)務(wù)量、崗位技能水平、履崗表現(xiàn)等要素參數(shù)進(jìn)行量化后確定，難以起到真正的績(jī)效管理作用。

(二)產(chǎn)品定價(jià)機(jī)制不健全。一些銀行實(shí)行的買(mǎi)單制獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制實(shí)施以來(lái)，極大地促進(jìn)了業(yè)務(wù)發(fā)展，但也暴露出一些問(wèn)題。首先，要發(fā)揮買(mǎi)單制的激勵(lì)作用，前提條件是產(chǎn)品定價(jià)準(zhǔn)確合理，瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)要求建立靈活的產(chǎn)品定價(jià)機(jī)制，但是目前銀行僅能做到定期對(duì)產(chǎn)品定價(jià)實(shí)施動(dòng)態(tài)調(diào)整，產(chǎn)品定價(jià)機(jī)制還不適應(yīng)市場(chǎng)的需求。其次，目前的買(mǎi)單制獎(jiǎng)勵(lì)還不能完全涵蓋價(jià)值創(chuàng)造的整個(gè)過(guò)程。在實(shí)際操作中，往往只對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的最終人員實(shí)施了買(mǎi)單，做不到對(duì)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中每個(gè)有貢獻(xiàn)的環(huán)節(jié)都實(shí)現(xiàn)買(mǎi)單。

(三)考核層級(jí)過(guò)多，激勵(lì)效果不夠理想。例如，一些商業(yè)銀行由二級(jí)分行考核到支行，支行考核到內(nèi)設(shè)部門(mén)，內(nèi)設(shè)部門(mén)再考核到員工，各級(jí)機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核根據(jù)自身特點(diǎn)，個(gè)性差異較大。因此，會(huì)出現(xiàn)對(duì)上級(jí)行的政策把握不當(dāng)和管理水平偏頗問(wèn)題，出現(xiàn)考核激勵(lì)偏差的情況，不利于價(jià)值導(dǎo)向和激勵(lì)政策的準(zhǔn)確傳導(dǎo)。

(四)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有待完善。目前，一些銀行員工在未能實(shí)現(xiàn)職務(wù)晉升的情況下，工資級(jí)別存在達(dá)到一定年限后封頂?shù)默F(xiàn)象，這對(duì)于年齡大、工齡長(zhǎng)的員工來(lái)講存在激勵(lì)不足的問(wèn)題，一定程度上影響了員工工作的積極性。另外，在員工實(shí)際薪酬構(gòu)成比例上，雖然規(guī)定了固定部分與浮動(dòng)部分的比例，但在實(shí)際執(zhí)行中，員工收入?yún)s往往與員工的職務(wù)、職級(jí)掛鉤，削弱了工資中活的部分的激勵(lì)作用。按赫茲伯格的“雙因素理論”分析，目前銀行員工的薪資收入更多的只是起到了“保健”作用，而未能發(fā)揮激勵(lì)作用。

國(guó)外先進(jìn)銀行的績(jī)效管理工作是采取上下級(jí)共同合作的方式完成的，持續(xù)的雙向溝通至關(guān)重要，通過(guò)員工和上級(jí)之間達(dá)成的業(yè)績(jī)目標(biāo)協(xié)議來(lái)保證完成。有效的溝通旨在解決員工個(gè)人在工作中出現(xiàn)的許多問(wèn)題，如有無(wú)晉升、發(fā)展機(jī)會(huì)、自己決策的權(quán)限有多大、完成工作所需要的資源能否得到保證等。通過(guò)持續(xù)、開(kāi)放、全過(guò)程的溝通，形成“目標(biāo)+溝通”的績(jī)效管理模式，不僅解決員工存在的疑惑，幫助員工搞清楚其工作的思路，以及如何獲得獎(jiǎng)勵(lì)，也密切了管理者和員工的聯(lián)系，有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，促進(jìn)員工成長(zhǎng)進(jìn)步和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)組織業(yè)績(jī)提高和價(jià)值創(chuàng)造。

(二)平衡計(jì)分卡是績(jī)效管理的重要工具。國(guó)外很多先進(jìn)的銀行都把平衡計(jì)分卡作為績(jī)效管理的工具，用來(lái)層層分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將銀行的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)最終落實(shí)到每個(gè)員工的日常工作行為之中。例如，花旗銀行從上世紀(jì)90年代初就開(kāi)始實(shí)行平衡計(jì)分卡，把全行的目標(biāo)分解到每一個(gè)機(jī)構(gòu)、每一個(gè)職位、每一位員工。全行的平衡計(jì)分卡大致有14個(gè)指標(biāo)，分為財(cái)務(wù)、客戶(hù)、工作流程、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等等。

(三)國(guó)外銀行績(jī)效管理成功的因素是因?yàn)橛薪∪墓ぷ黧w系。比如崗位說(shuō)明書(shū)和素質(zhì)能力模型，為員工績(jī)效指標(biāo)的設(shè)立提供了依據(jù)。國(guó)外很多銀行崗位管理比較到位，每個(gè)崗位有規(guī)范的崗位說(shuō)明書(shū)，包括基本情況、崗位使命、主要職責(zé)，而且還明確了崗位所需要的基本技能和素質(zhì)要求。但崗位說(shuō)明書(shū)也非一成不變，每年回顧一次，及時(shí)更新原崗位的工作職責(zé)和能力要求，以及對(duì)新設(shè)崗位進(jìn)行說(shuō)明書(shū)的編制。對(duì)于重要崗位，如領(lǐng)導(dǎo)崗位，通過(guò)建立素質(zhì)模型確定該崗位所需的能力要求，對(duì)于建立和分解員工的考核指標(biāo)有著重要作用，結(jié)合部門(mén)目標(biāo)，就能清楚地建立員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力指標(biāo)的考核體系。此外，還要借鑒國(guó)外銀行的先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，積極研發(fā)新的績(jī)效管理能力建設(shè)方法和工具，探索引入和推廣領(lǐng)導(dǎo)力模型、成功要素表、平衡記分卡、入職輔導(dǎo)計(jì)劃、360度測(cè)評(píng)等管理工具，全面完善績(jī)效管理流程，健全績(jī)效管理載體。

三、改進(jìn)商業(yè)銀行績(jī)效管理的對(duì)策(一)制定較為完整的崗位說(shuō)明書(shū)，并逐步建立符合本行特點(diǎn)的崗位勝任力模型。統(tǒng)一考核工具、薪酬分配的標(biāo)準(zhǔn)，使考核結(jié)果更加公平合理。實(shí)現(xiàn)同崗?fù)?，并引入目?biāo)薪酬的設(shè)計(jì)，有利于差異化管理，營(yíng)造良好的績(jī)效創(chuàng)造氛圍，達(dá)到激勵(lì)有力、約束有效的考核目的。

(二)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品單價(jià)的動(dòng)態(tài)調(diào)整。通過(guò)條線管理的建立，在分配資源一定的情況下，條線管理為全面完成綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和戰(zhàn)略任務(wù)，積極對(duì)資源分配實(shí)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，能夠加大條線管理的主動(dòng)性，有利于實(shí)現(xiàn)上級(jí)行的總體發(fā)展戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)買(mǎi)單制獎(jiǎng)勵(lì)盡量應(yīng)涵蓋價(jià)值創(chuàng)造的整個(gè)過(guò)程，對(duì)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中每個(gè)有貢獻(xiàn)的環(huán)節(jié)都買(mǎi)單。

(三)將層級(jí)考核轉(zhuǎn)變?yōu)榉诸?lèi)考核。這種轉(zhuǎn)變有利于業(yè)務(wù)單元加強(qiáng)對(duì)條線業(yè)務(wù)發(fā)展的管理和指導(dǎo)，為業(yè)務(wù)單元資源配置提供了依據(jù)，能夠充分調(diào)動(dòng)各類(lèi)人員的工作積極性，最大限度地刺激業(yè)務(wù)發(fā)展，推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。在清晰界定各類(lèi)員工類(lèi)群價(jià)值貢獻(xiàn)要素的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)跨條線、跨層級(jí)、跨類(lèi)群的協(xié)同合作和聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，通過(guò)服務(wù)質(zhì)量和聯(lián)動(dòng)貢獻(xiàn)測(cè)評(píng)，建立責(zé)任共擔(dān)、利益共享機(jī)制。

(四)完善薪酬結(jié)構(gòu)。借鑒世界著名企業(yè)薪酬管理的經(jīng)驗(yàn)，在原有薪點(diǎn)工資基礎(chǔ)上，充分考慮員工工齡(行齡)等因素，增設(shè)年功工資。年功序列工資制起源于第二次世界大戰(zhàn)，基本思路是員工的業(yè)務(wù)能力與員工本人年功和企業(yè)工齡成正比，員工本人的工齡越大，企業(yè)工齡越長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)也越大，功勞也越高，因此，員工的工資也要逐年增加。目的是承認(rèn)員工以往勞動(dòng)的積累，激勵(lì)員工安心本職工作，保護(hù)老員工的切身利益，鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期穩(wěn)定為企業(yè)工作，加強(qiáng)員工的穩(wěn)定性和向心力。另外，按照績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，對(duì)于高績(jī)效員工給予高報(bào)酬，充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)的杠桿作用，從物質(zhì)激勵(lì)的角度鼓勵(lì)員工勤奮工作，創(chuàng)造更高績(jī)效并且留住骨干員工。同時(shí)，薪酬的調(diào)整也應(yīng)當(dāng)考慮績(jī)效結(jié)果，例如工資晉升的等級(jí)應(yīng)與績(jī)效考評(píng)結(jié)果聯(lián)系在一起。

(五)現(xiàn)代績(jī)效管理要既重視對(duì)員工當(dāng)期業(yè)績(jī)的考核評(píng)估，更應(yīng)關(guān)注員工素質(zhì)能力的提升和未來(lái)績(jī)效的改進(jìn)?，F(xiàn)代績(jī)效管理是有目的、有組織地對(duì)日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評(píng)價(jià)，是“立足于現(xiàn)在看未來(lái)”的一種考核方法。所以，既要關(guān)注員工工作的結(jié)果，也要關(guān)注員工的行為過(guò)程。

(六)現(xiàn)代績(jī)效管理不僅僅是人力資源部門(mén)的工作，必須人人參與。從國(guó)外銀行的績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)可以看出，人力資源部門(mén)在績(jī)效管理中主要是建章立制和支持輔導(dǎo)，為業(yè)務(wù)部門(mén)的直線經(jīng)理提供有關(guān)績(jī)效管理的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)和輔導(dǎo)，幫助直線經(jīng)理更好地完成績(jī)效管理各環(huán)節(jié)的工作。業(yè)務(wù)部門(mén)的直線經(jīng)理在員工績(jī)效管理中起到更為關(guān)鍵的作用，負(fù)責(zé)幫助員工設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和考核指標(biāo)，提供績(jī)效輔導(dǎo)和反饋，使員工按期完成工作目標(biāo)。員工本人在績(jī)效管理過(guò)程中更是全程參與者和受益者。

(七)建立規(guī)范的制度、流程和工具是現(xiàn)代績(jī)效管理工作的重點(diǎn)。完整的績(jī)效管理流程包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效反饋4個(gè)階段。銀行績(jī)效管理工作的重點(diǎn)要放在建立統(tǒng)一的績(jī)效管理制度框架，制定績(jī)效管理的具體流程，明確績(jī)效評(píng)估的原則、內(nèi)容、周期和方法，形成績(jī)效管理各種規(guī)范性的文件和表格，如績(jī)效合同、績(jī)效評(píng)估表、能力發(fā)展計(jì)劃表等，使績(jī)效管理制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，以便指導(dǎo)全行操作和實(shí)施。我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)注重建立持續(xù)改進(jìn)的長(zhǎng)效機(jī)制，跟進(jìn)員工之聲、客戶(hù)之聲項(xiàng)目，開(kāi)展雙滿意度調(diào)查，藉以評(píng)估最新的銀行改革措施對(duì)內(nèi)外部客戶(hù)產(chǎn)生的影響和效果，為本行經(jīng)營(yíng)決策調(diào)整提供科學(xué)依據(jù)，確定優(yōu)先改革領(lǐng)域，制定目標(biāo)，監(jiān)督進(jìn)展情況。

(八)加強(qiáng)考核結(jié)果的利用是現(xiàn)代績(jī)效管理工作的落腳點(diǎn)。目前，商業(yè)銀行績(jī)效考核的結(jié)果主要用于績(jī)效工資或績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放。事實(shí)上，通過(guò)科學(xué)的績(jī)效管理取得的績(jī)效結(jié)果應(yīng)有多方面的用途?？?jī)效考評(píng)的結(jié)果可以為干部人才的選拔和人員的調(diào)配提供依據(jù)?？?jī)效考評(píng)結(jié)果在一定程度上反映了員工的德才狀況和優(yōu)缺點(diǎn)。如果員工在某方面的績(jī)效突出，就可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任；如果員工在某方面的績(jī)效不夠好，可以通過(guò)職位的調(diào)整，使其從事更加合適的工作，從而做到人盡其才，最大限度地發(fā)揮人力資源的效能。

1.趙恒華。完善商業(yè)銀行績(jī)效管理體系的構(gòu)想[j].現(xiàn)代金融，20xx,(06)2.錢(qián)軍。商業(yè)銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理模式運(yùn)營(yíng)初析[j].中國(guó)商界(上半月),20xx(11)3.毛自力。對(duì)商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理的思考[j].蘇州教育學(xué)院學(xué)報(bào)，20xx(12)。

績(jī)效管理論文篇十

任何一種專(zhuān)業(yè)的管理都離不開(kāi)企業(yè)這個(gè)大的系統(tǒng)，離開(kāi)了企業(yè)的大系統(tǒng)就管理就無(wú)從談起，企業(yè)有很多的職能管理，包括：戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、信息管理等等。每一種職能管理，都是一項(xiàng)管理活動(dòng)。美國(guó)管理學(xué)家孔茨認(rèn)為管理活動(dòng)有五項(xiàng)職能，即計(jì)劃、組織、用人、領(lǐng)導(dǎo)和控制。這五項(xiàng)職能形象的描述出了管理的過(guò)程。如果仔細(xì)的推敲，這個(gè)管理的過(guò)程就是企業(yè)非常熟悉的pdca這樣一個(gè)管理過(guò)程。戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理也不例外。同時(shí)戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理都是從整個(gè)企業(yè)的角度來(lái)全面地看待企業(yè)，都是對(duì)企業(yè)的績(jī)效進(jìn)行管理。所以戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理一定存在著可以融合的地方。

企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)。

認(rèn)識(shí)企業(yè)一定要從全面的角度來(lái)看，不要把它割裂開(kāi)來(lái)。企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，企業(yè)管理也是一個(gè)系統(tǒng)。我們知道企業(yè)首先是存在于一個(gè)大的宏觀環(huán)境當(dāng)中，離不開(kāi)政治、經(jīng)濟(jì)等環(huán)境的影響，其次企業(yè)存在于一個(gè)行業(yè)當(dāng)中，離不開(kāi)組成一個(gè)行業(yè)的各種元素，比如供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、經(jīng)銷(xiāo)商、消費(fèi)者等等。為了很好的適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)要進(jìn)行戰(zhàn)略的管理。在企業(yè)的戰(zhàn)略指引下，我們來(lái)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，來(lái)設(shè)計(jì)我們的業(yè)務(wù)流程，來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理。同時(shí)為了很好的完成我們的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)需要信息系統(tǒng)的支持。在現(xiàn)今信息化的時(shí)代，企業(yè)離開(kāi)了信息系統(tǒng)似乎變得寸步難行。

上面我們描繪了一個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)的概貌。也表明了戰(zhàn)略在企業(yè)管理中處在一個(gè)重要的位置。同時(shí)我們也看到了，企業(yè)作為一個(gè)管理系統(tǒng)，各項(xiàng)工作是圍繞著戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起的。而在企業(yè)管理實(shí)踐當(dāng)中，往往是割裂了企業(yè)管理這個(gè)系統(tǒng)，形成了職能管理的壁壘，降低了企業(yè)管理系統(tǒng)的效率。

在這樣一個(gè)知識(shí)爆炸的時(shí)代，我們可能有這樣的經(jīng)歷。我們可能聽(tīng)過(guò)某一位企業(yè)文化大師或者是某一位學(xué)習(xí)性組織建設(shè)的專(zhuān)家的演講，在他們看來(lái)似乎企業(yè)只要做好企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)只要有了學(xué)習(xí)型組織這樣一種工具，企業(yè)就可以高枕無(wú)憂了。但割裂企業(yè)的管理系統(tǒng)談某一項(xiàng)管理對(duì)企業(yè)是無(wú)益的。管理的理論知識(shí)與管理的實(shí)踐之間是有很大的差距的。在理論界，為什么會(huì)有很多的戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理方面的專(zhuān)家呢？這是因?yàn)榇嬖谶@樣的知識(shí)領(lǐng)域。為了研究的方便，學(xué)者從不同的角度作為切入點(diǎn)來(lái)研究企業(yè)，這是必須的。但在將這些理論的知識(shí)運(yùn)用到企業(yè)的管理實(shí)踐過(guò)程中，企業(yè)按照學(xué)者們的研究割裂了企業(yè)的管理系統(tǒng)，形成了各種職能管理。德魯克說(shuō)過(guò)：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。我這里這樣說(shuō)并不是說(shuō)企業(yè)不應(yīng)該存在職能的管理，只是說(shuō)企業(yè)不能把各種管理割裂開(kāi)來(lái)看待。比如戰(zhàn)略管理，績(jī)效管理，都應(yīng)該是貫穿在企業(yè)管理始終的，而不應(yīng)該作為一項(xiàng)單獨(dú)的職能管理來(lái)看待。如果企業(yè)這樣來(lái)看管理，那么就會(huì)形成職能管理上的壁壘，損害了企業(yè)的管理效率。

戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理絕對(duì)不是某一個(gè)部門(mén)的事情，是整個(gè)企業(yè)需要關(guān)注的事情。在《擋不住的趨勢(shì)》這本書(shū)里，趨勢(shì)科技的ceo張明正認(rèn)為，現(xiàn)代ceo的工作主要有三項(xiàng)：一是找到一個(gè)能夠在特定商機(jī)下制勝的策略；二是找到對(duì)的、好的人才加入團(tuán)隊(duì)；三是建立一些衡量績(jī)效的工具、方式讓每一個(gè)人知道自己的努力方向。也就是說(shuō)戰(zhàn)略管理、人力資源管理、績(jī)效管理是ceo需要關(guān)注的。既然ceo關(guān)注的工作，當(dāng)然也是企業(yè)每一個(gè)職能部門(mén)，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元需要關(guān)注的工作。

既然戰(zhàn)略是企業(yè)管理系統(tǒng)不可或缺的重要一環(huán)，企業(yè)應(yīng)該對(duì)戰(zhàn)略的管理引起足夠的重視。企業(yè)可以請(qǐng)咨詢(xún)公司來(lái)做戰(zhàn)略管理的咨詢(xún)，但他們帶來(lái)的是方法和工具，試問(wèn)有誰(shuí)比企業(yè)的一把手更了解市場(chǎng)的變化、更了解企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作呢？把戰(zhàn)略管理交給別人去做是危險(xiǎn)的。這也是為什么很多企業(yè)請(qǐng)咨詢(xún)公司作了戰(zhàn)略，但做完之后戰(zhàn)略卻得不到執(zhí)行的原因之一。

談到戰(zhàn)略管理，大家都會(huì)想到虛無(wú)縹緲的戰(zhàn)略以及枯燥無(wú)味的宏觀環(huán)境分析、行業(yè)分析以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析?？傉J(rèn)為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，離戰(zhàn)略還遠(yuǎn)呢。

我們知道戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)估四個(gè)過(guò)程。但現(xiàn)在存在著一種誤解和偏見(jiàn)。一說(shuō)到戰(zhàn)略管理，很多企業(yè)都認(rèn)為就是戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定。為什么會(huì)有這樣的誤解呢？因?yàn)槠髽I(yè)存在這樣的疑惑，在企業(yè)制定了戰(zhàn)略之后，如何才能得到實(shí)施？這樣的疑惑總是難以解決，戰(zhàn)略管理也就很難融合到企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)中去。所以戰(zhàn)略創(chuàng)造的價(jià)值也就難以體現(xiàn)。

談到績(jī)效管理，我們首先想到的是績(jī)效考核。談到考核當(dāng)然是要與薪酬掛鉤了。很多企業(yè)將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，失去了原來(lái)的意義。

績(jī)效管理一般包括：績(jī)效計(jì)劃地制定、績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效考核等方面。這也是一個(gè)pdca的過(guò)程。

績(jī)效管理的目的是為了提高和改善員工的績(jī)效，從而提高和改善組織的績(jī)效?？?jī)效管理的目的不是績(jī)效考核，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的副產(chǎn)品，是為了促使績(jī)效更好的達(dá)成?？?jī)效考核是績(jī)效管理的一部分，是績(jī)效管理的手段而不是目的。

中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)（）進(jìn)行了“中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核/管理現(xiàn)狀”調(diào)查。調(diào)查表明，從績(jī)效管理的目的來(lái)看，75.9%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“薪酬與績(jī)效結(jié)合起來(lái)”是薪酬管理的主要目的，也就是把績(jī)效考核作為績(jī)效管理的主要目的。這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績(jī)效”進(jìn)行績(jī)效管理，從而使績(jī)效管理誤入歧途，損害了績(jī)效管理的效果。

平衡計(jì)分卡。

平衡計(jì)分卡作為一個(gè)管理工具已經(jīng)被廣泛的認(rèn)同和使用。被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為“過(guò)去75年來(lái)最為強(qiáng)大的管理工具”，的一項(xiàng)研究更表明了世界各地運(yùn)用平衡計(jì)分卡的組織比率：美國(guó)超過(guò)60%的組織運(yùn)用了平衡計(jì)分卡；歐洲50%以上的組織運(yùn)用了平衡計(jì)分卡；新加坡70%以上的組織運(yùn)用了平衡計(jì)分卡；澳大利亞有40%以上的組織運(yùn)用了平衡計(jì)分卡；我國(guó)只有少數(shù)的優(yōu)秀企業(yè)在探討平衡計(jì)分卡的使用。

平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人開(kāi)普蘭和諾頓有三本經(jīng)典的著作，按照寫(xiě)作的順序依次是《綜合計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略中心型組織》和戰(zhàn)略圖。從寫(xiě)作的順序我們不難發(fā)現(xiàn)兩位大師對(duì)平衡計(jì)分卡研究的不斷深入。一開(kāi)始平衡計(jì)分卡是作為績(jī)效管理的工具來(lái)使用的，但隨著研究的深入，兩位大師發(fā)現(xiàn)，平衡計(jì)分卡是一個(gè)很好的戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，他將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營(yíng)行為，使戰(zhàn)略變得可測(cè)量可管理。

按照平衡計(jì)分卡的邏輯，兩位大師的三本書(shū)的順序應(yīng)該依次為：戰(zhàn)略圖、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略中心型組織。戰(zhàn)略圖用來(lái)描述公司的戰(zhàn)略。它將戰(zhàn)略分成四個(gè)角度：財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，并體現(xiàn)著四個(gè)角度戰(zhàn)略要素之間的邏輯關(guān)系。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)是為了不斷的改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程是為了滿足客戶(hù)和財(cái)務(wù)的目標(biāo)，滿足客戶(hù)的目標(biāo)是為了更好地實(shí)現(xiàn)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)。平衡計(jì)分卡用來(lái)分解和衡量公司的戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的衡量指標(biāo)，并且為衡量指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值，設(shè)定相應(yīng)的責(zé)任人，配置相應(yīng)的資源，并制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃作為完成目標(biāo)的支持。戰(zhàn)略中心型組織是為了來(lái)管理戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡。保證平衡計(jì)分卡用于企業(yè)的日常管理流程，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的評(píng)估和績(jī)效的考核。在一個(gè)戰(zhàn)略中心型的組織里，企業(yè)利用平衡計(jì)分卡作為個(gè)基礎(chǔ)的工具，設(shè)計(jì)相應(yīng)的模板，定期對(duì)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行跟蹤回顧，對(duì)戰(zhàn)略的完成情況進(jìn)行評(píng)估，并且將評(píng)估的結(jié)果與浮動(dòng)薪酬掛鉤。

使用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理的融合。

在對(duì)平衡計(jì)分卡是什么的討論中，各執(zhí)一詞，有的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具、有的人認(rèn)為是績(jī)效管理的工具，有的人認(rèn)為是績(jī)效考核的工具。在一家平衡計(jì)分卡專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站上的一項(xiàng)調(diào)查表明：18%的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一個(gè)績(jī)效考核的工具；22%的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一個(gè)績(jī)效管理的工具；31%的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理的工具；29%的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一個(gè)綜合管理的工具。

那么平衡計(jì)分卡到底是一個(gè)什么樣的工具？

要弄清楚這個(gè)問(wèn)題，先來(lái)回答兩個(gè)問(wèn)題：第一個(gè)問(wèn)題戰(zhàn)略管理管的是什么？在上文我們分別對(duì)戰(zhàn)略管理、績(jī)效管理和平衡計(jì)分卡進(jìn)行了討論。通過(guò)討論我們知道，戰(zhàn)略管理管的是公司的戰(zhàn)略，實(shí)際上也就是管理企業(yè)的戰(zhàn)略性績(jī)效。第二個(gè)問(wèn)題績(jī)效管理的目的是什么？績(jī)效管理的目的是為了提高組織的績(jī)效水平，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。這兩個(gè)問(wèn)題說(shuō)明，戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理應(yīng)該融合在一起。戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理融合在一起就叫做戰(zhàn)略性績(jī)效管理，包括了戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略的梳理）、戰(zhàn)略性績(jī)效計(jì)劃地制定、戰(zhàn)略性績(jī)效的評(píng)估、戰(zhàn)略性績(jī)效考核。

如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程呢？我們用平衡計(jì)分卡作為工具來(lái)實(shí)現(xiàn)。所以，這里就回答了平衡計(jì)分卡是什么的問(wèn)題。平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略性績(jī)效管理的工具。我們用戰(zhàn)略圖來(lái)梳理公司的戰(zhàn)略，用平衡計(jì)分卡制定戰(zhàn)略性的績(jī)效計(jì)劃，設(shè)計(jì)跟蹤回顧的模板進(jìn)行戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)估，然后根據(jù)評(píng)估的結(jié)果進(jìn)行與浮動(dòng)薪酬掛鉤，進(jìn)行績(jī)效的考核。

另外我們知道績(jī)效管理包括組織的績(jī)效和個(gè)人的績(jī)效。平衡計(jì)分卡本身是一個(gè)層級(jí)的概念。首先制定出公司的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡，然后根據(jù)上一級(jí)的平衡計(jì)分卡制定出下一級(jí)組織的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡，直至制定出崗位和個(gè)人的平衡計(jì)分卡。實(shí)現(xiàn)了組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的對(duì)接。也就是、保證了每一個(gè)人、每一級(jí)組織的工作都是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

企業(yè)通過(guò)實(shí)施平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理的融合。也就是實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略與績(jī)效的對(duì)接。所以我們沒(méi)有必要再去爭(zhēng)論平衡計(jì)分卡是一個(gè)什么工具。還是讓我們回過(guò)頭來(lái)看看德魯克對(duì)管理的本質(zhì)的描述：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。在深刻理解戰(zhàn)略管理、績(jī)效管理和平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，去進(jìn)行管理的實(shí)踐，真正重要的不是平衡計(jì)分本身的知識(shí)（什么是平衡計(jì)分卡），重要的是如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡。

最后平衡計(jì)分卡還回答了趨勢(shì)科技ceo張明正提出的ceo的三項(xiàng)工作。戰(zhàn)略圖用來(lái)梳理公司的戰(zhàn)略；平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略性績(jī)效管理的工具，讓每一級(jí)的組織，每一位員工知道應(yīng)該做什么樣的事情；我們知道戰(zhàn)略圖分成了四個(gè)角度的內(nèi)容，財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。其中學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度的人力資本回答了應(yīng)該找什么樣的人加入你的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)然是那些具有實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略能力的人。平衡計(jì)分卡很好地解決了ceo需要關(guān)注的重點(diǎn)工作，也就很好地將戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理結(jié)合了起來(lái)。

運(yùn)用平衡計(jì)分卡培育戰(zhàn)略中心型組織。

戰(zhàn)略中心型組織是開(kāi)普蘭提出的一個(gè)概念。不難理解，就是以戰(zhàn)略為中心的組織。通過(guò)制定公司的平衡計(jì)分卡，將公司的使命愿景戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營(yíng)行為，然后層層分解，將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到每一級(jí)組織，每一位員工；通過(guò)平衡計(jì)分卡的實(shí)施實(shí)現(xiàn)組織的變革，實(shí)現(xiàn)橫向的協(xié)同，包括與外部供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商的協(xié)同；實(shí)現(xiàn)縱向的一致，聚焦組織資源；通過(guò)平衡計(jì)分卡的層層分解，使戰(zhàn)略成為每一個(gè)人的工作，并且與浮動(dòng)薪酬掛鉤，使每一個(gè)人享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵(lì)；通過(guò)平衡計(jì)分卡的制定，配置相應(yīng)的資源，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的對(duì)接；通過(guò)設(shè)計(jì)跟蹤回顧系統(tǒng)和相應(yīng)的會(huì)議制度，使公司的管理會(huì)議圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行，使管理層有更多的時(shí)間來(lái)討論戰(zhàn)略，并且對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)時(shí)的調(diào)整；最后公司將平衡計(jì)分卡的實(shí)施作為一個(gè)變革項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行，公司高管層要對(duì)這個(gè)變革項(xiàng)目進(jìn)行鼎力的支持保證項(xiàng)目的成功，從而可以增強(qiáng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力。

還是德魯克的那句話：管理是實(shí)踐。重要的不是戰(zhàn)略中心型組織的含義，而是如何去做，去實(shí)踐。企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略中心型組織的建設(shè)，會(huì)得到以下的利益：

打造一個(gè)以戰(zhàn)略為中心的企業(yè)管理系統(tǒng)，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性。

使公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營(yíng)行為，使戰(zhàn)略變得可執(zhí)行；戰(zhàn)略管理的過(guò)程變得可操作；戰(zhàn)略不再難以理解和溝通。

形成戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的氛圍，適時(shí)地對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估，適時(shí)地根據(jù)實(shí)際情況對(duì)戰(zhàn)略做出調(diào)整。

提高了管理層的領(lǐng)導(dǎo)力，和員工的執(zhí)行力，有利于企業(yè)執(zhí)行文化的形成。（孫新平）。

來(lái)源：慧聰網(wǎng)。

績(jī)效管理論文篇十一

摘要：績(jī)效管理是指為了實(shí)現(xiàn)員工和組織共同發(fā)展的目的，運(yùn)用相關(guān)績(jī)效指標(biāo)和方法對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)、態(tài)度及能力等進(jìn)行全面考核及管理的過(guò)程。伴隨著我國(guó)商業(yè)銀行的快速發(fā)展，越來(lái)越多的人開(kāi)始關(guān)注先進(jìn)績(jī)效方法在商業(yè)銀行員工管理工作中的有效應(yīng)用。而網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷應(yīng)用，也為新形勢(shì)下商業(yè)銀行的績(jī)效管理工作提供了發(fā)展契機(jī)。本次研究結(jié)合自身工作經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了當(dāng)前商業(yè)銀行的員工績(jī)效管理工作現(xiàn)狀、存在問(wèn)題及發(fā)展方向，從而為未來(lái)的銀行績(jī)效管理工作提供了指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：銀行；員工；績(jī)效管理。

一、前言。

自美國(guó)“科學(xué)管理之父”泰勒（taylor）1891年創(chuàng)立科學(xué)管理理論后，關(guān)于企業(yè)績(jī)效管理的相關(guān)研究就成為了管理學(xué)中的一個(gè)熱點(diǎn)。伴隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的持續(xù)加深，人力資源管理工作作為企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，正發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。近年來(lái)，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化程度的加深，我國(guó)商業(yè)銀行間的競(jìng)爭(zhēng)早已升級(jí)為人才的競(jìng)爭(zhēng)?？?jī)效管理工作是企業(yè)人力管理制度制定的基礎(chǔ)，其評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用為員工培訓(xùn)、晉升等人事調(diào)動(dòng)工作及薪酬制定等提供了客觀的依據(jù)。通過(guò)將績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)用于管理工作，可以很好地分析員工的特點(diǎn)和個(gè)性，為各個(gè)員工安排適宜自身能力的工作崗位，從而最大限度地發(fā)揮他們的潛力，切實(shí)提高工作效率。

二、我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理工作現(xiàn)狀。

1.指標(biāo)現(xiàn)狀。

在績(jī)效管理工作中，常用的績(jī)效考評(píng)方法主要包括量表考評(píng)法、360度績(jī)效考評(píng)法、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法及目標(biāo)管理績(jī)效考評(píng)法等。實(shí)際中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特色來(lái)選取適宜的績(jī)效考評(píng)方法。現(xiàn)階段，我國(guó)多數(shù)商業(yè)銀行都制定了適宜自身的績(jī)效管理科學(xué)辦法，并針對(duì)不同崗位的工作制定了各具特色的考核指標(biāo)。由于銀行內(nèi)部包括了管理、銷(xiāo)售等多個(gè)崗位，因此考核指標(biāo)也應(yīng)結(jié)合不同崗位工作來(lái)設(shè)置。一般來(lái)說(shuō)，管理崗位員工的考核應(yīng)以組織績(jī)效為主、個(gè)人行為能力為輔。專(zhuān)業(yè)崗位員工的考核應(yīng)以個(gè)人績(jī)效及能力為主，并與其部門(mén)績(jī)效掛鉤。銷(xiāo)售崗位員工的考核應(yīng)以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)橹?、行為能力為輔。

2.體系現(xiàn)狀。

目前，我國(guó)商業(yè)銀行普遍建立了完善的績(jī)效管理體系。以筆者所在的大連銀行為例，銀行內(nèi)部成立了由人力資源部及其他各部門(mén)負(fù)責(zé)人組成的績(jī)效管理委員會(huì)，對(duì)不同部門(mén)的績(jī)效管理工作進(jìn)行指導(dǎo)，并對(duì)績(jī)效日常事務(wù)進(jìn)行管理。在確定各崗位考核指標(biāo)后，由績(jī)效管理委員會(huì)統(tǒng)一組織工作，并將評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用到各類(lèi)日常管理工作當(dāng)中?；诳?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果建立的績(jī)效管理體系充分發(fā)揮了績(jī)效的考核與激勵(lì)作用，并綜合考慮了經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)等多項(xiàng)因素，從而最大限度地提升企業(yè)員工的工作滿意度和工作積極性，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力的加強(qiáng)。3.應(yīng)用現(xiàn)狀績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用是績(jī)效管理工作的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是實(shí)際操作中往往容易忽略的一個(gè)環(huán)節(jié)。將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)地反饋給員工，可幫助員工分析和總結(jié)日常工作中存在的各類(lèi)問(wèn)題，更好地落實(shí)績(jī)效考評(píng)工作的激勵(lì)作用，并為銀行績(jī)效管理工作提供依據(jù)?，F(xiàn)階段，大連銀行制定了績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果溝通機(jī)制，通過(guò)銀行管理者與員工之間的面談，來(lái)引導(dǎo)員工關(guān)注自身工作中存在的不足之處，并真實(shí)聽(tīng)取員工對(duì)工作的看法和意見(jiàn)。通過(guò)將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用于員工崗位調(diào)動(dòng)、晉升等人事管理工作，可進(jìn)一步增強(qiáng)員工對(duì)于績(jī)效工作重要性的認(rèn)識(shí)。

三、我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理工作存在的問(wèn)題。

1.技術(shù)問(wèn)題。

互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)在金融行業(yè)的逐漸滲透，也為新形勢(shì)下的銀行員工績(jī)效管理工作提供了發(fā)展機(jī)遇?？?jī)效管理工作涉及到多方面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如采用手工統(tǒng)計(jì)的方法勢(shì)必影響效率與準(zhǔn)確度。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的逐步加深，一些國(guó)際知名商業(yè)銀行也紛紛加入我國(guó)市場(chǎng)，并帶來(lái)了先進(jìn)的績(jī)效考評(píng)制度與方法。國(guó)外商業(yè)銀行擁有先進(jìn)化的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)信息庫(kù)，并可借助先進(jìn)的數(shù)據(jù)處理技術(shù)等完善自身績(jī)效管理工作。其工作效率、專(zhuān)業(yè)程度等都要優(yōu)于國(guó)內(nèi)的商業(yè)銀行。

2.制度問(wèn)題。

目前，我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理工作制度還不夠完善，績(jī)效考核的前期培訓(xùn)工作存在不足，員工對(duì)考核工作的內(nèi)容、環(huán)節(jié)、方法和流程缺乏足夠的了解。個(gè)別管理者沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理工作的重要性，一些員工甚至將績(jī)效考核看作企業(yè)監(jiān)督自身的工具，對(duì)相關(guān)工作存在抵觸心理。多數(shù)商業(yè)銀行的考核周期為一年一次。這種年度考核一定程度上會(huì)給員工帶來(lái)“例行公事”的感覺(jué)，從而影響考核工作的客觀性和科學(xué)性。隨著商業(yè)銀行的不斷發(fā)展，原有的績(jī)效管理制度必須得到創(chuàng)新與突破。3.機(jī)制問(wèn)題現(xiàn)階段，評(píng)價(jià)指標(biāo)的適宜性、考核工作的公平性、反饋制度的完善性、數(shù)據(jù)處理的專(zhuān)業(yè)性等因素還應(yīng)進(jìn)一步增強(qiáng)。對(duì)于一些難以詳細(xì)的定性描述和定量評(píng)價(jià)的指標(biāo)因子，應(yīng)加強(qiáng)其評(píng)價(jià)工作的可操作性；此外，還應(yīng)進(jìn)一步搭建評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用——反饋機(jī)制。將考評(píng)結(jié)果全面應(yīng)用于崗位設(shè)置、薪酬管理等人力資源管理工作當(dāng)中，從而發(fā)揮考評(píng)工作的激勵(lì)效能。

四、新形勢(shì)下績(jī)效管理工作的發(fā)展方向。

1.先進(jìn)的技術(shù)保障。

伴隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)等的不斷發(fā)展，我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)盡快建立數(shù)字化的考核信息錄入、處理、存儲(chǔ)平臺(tái)，并借助先進(jìn)技術(shù)構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)。通過(guò)為每位員工建立單獨(dú)的績(jī)效考核檔案，來(lái)及時(shí)調(diào)整各個(gè)崗位的績(jī)效目標(biāo)。運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立動(dòng)態(tài)的績(jī)效訪問(wèn)系統(tǒng)，讓每個(gè)人都能夠通過(guò)績(jī)效評(píng)分來(lái)查詢(xún)到自身工作中存在的問(wèn)題。此外，還應(yīng)學(xué)習(xí)國(guó)外銀行績(jī)效考評(píng)的先進(jìn)方法、流程，從而提升我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理工作的技術(shù)水平。

2.規(guī)范的管理制度。

在實(shí)施績(jī)效管理工作中，應(yīng)建立包括績(jī)效考核指標(biāo)、績(jī)效溝通和監(jiān)控措施、績(jī)效考核與反饋激勵(lì)機(jī)制的完整管理制度，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)抄送至各部門(mén)。為了提升員工對(duì)績(jī)效管理工作的環(huán)節(jié)等的認(rèn)知，應(yīng)制定各部門(mén)各職位的職務(wù)說(shuō)明書(shū)，并適當(dāng)?shù)亻_(kāi)展績(jī)效管理工作介紹會(huì)。通過(guò)明確各個(gè)部門(mén)、崗位的責(zé)任與權(quán)力，使績(jī)效考評(píng)中的指標(biāo)設(shè)定、任務(wù)分配等工作有據(jù)可依。對(duì)一些需要合作進(jìn)行的工作任務(wù)進(jìn)行合理分配，還應(yīng)在工作和組織設(shè)計(jì)方面明確權(quán)責(zé)、工作關(guān)系以及工作流程。此外，還應(yīng)結(jié)合各部門(mén)工作計(jì)劃，靈活調(diào)整績(jī)效管理的周期，從而使績(jī)效管理制度最大限度地發(fā)揮作用。

3.完善的應(yīng)用機(jī)制。

應(yīng)建立完善的考評(píng)結(jié)果應(yīng)用機(jī)制，將績(jī)效考評(píng)的結(jié)果與招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項(xiàng)人力資源管理工作有效結(jié)合。將績(jī)效考核結(jié)果與人力資源管理中的其他工作掛鉤，克服績(jī)效考核工作中存在的走形式、講人情等不良傾向，提升績(jī)效考核工作的嚴(yán)肅性和公平性。通過(guò)制定《績(jī)效考核工作標(biāo)準(zhǔn)》、《績(jī)效考核方法與考核程序》、《績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用方法》等規(guī)章制度，進(jìn)一步明確各個(gè)崗位的實(shí)際職能，并對(duì)考核工作的方法、標(biāo)準(zhǔn)、程序等進(jìn)行規(guī)范，從而實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行績(jī)效考核工作的制度化、程序化、規(guī)范化。借助上述工作，能夠更好地保障自身績(jī)效管理工作的開(kāi)展。

五、結(jié)束語(yǔ)。

近年來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展帶動(dòng)了國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行數(shù)量及規(guī)模的增長(zhǎng)，同時(shí)也引發(fā)了不同銀行之間的劇烈競(jìng)爭(zhēng)。為了滿足資本市場(chǎng)發(fā)展的需求，同時(shí)追求自身利潤(rùn)的最大化，我國(guó)商業(yè)銀行開(kāi)始探尋先進(jìn)的管理模式。績(jī)效管理是銀行人力資源管理的一個(gè)核心內(nèi)容，對(duì)于提升員工工作積極性、增強(qiáng)部門(mén)凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)企業(yè)和員工自身發(fā)展等方面發(fā)揮著重要的作用。隨著互聯(lián)網(wǎng)+模式在金融機(jī)構(gòu)中的不斷深入，我國(guó)商業(yè)銀行的員工績(jī)效管理工作也迎來(lái)了嶄新的局面。本次研究從指標(biāo)現(xiàn)狀、體系現(xiàn)狀、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀等三個(gè)方面出發(fā)，對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理工作的現(xiàn)狀進(jìn)行了描述，并結(jié)合自身工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出相關(guān)工作中技術(shù)、制度、機(jī)制等方面的存在問(wèn)題，以及新形勢(shì)下績(jī)效管理工作的發(fā)展方向。研究認(rèn)為：商業(yè)銀行應(yīng)借助先進(jìn)的技術(shù)保障、規(guī)范的管理制度、完善的應(yīng)用機(jī)制，來(lái)加強(qiáng)自身員工對(duì)于績(jī)效管理工作重要性的認(rèn)知，讓企業(yè)和員工在共同受益的基礎(chǔ)上形成高效的工作氛圍，并實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的可持續(xù)良性發(fā)展。未來(lái)，廣大管理人員應(yīng)進(jìn)一步提升對(duì)銀行員工績(jī)效管理工作重要性的認(rèn)識(shí)，并加大績(jī)效考評(píng)與薪酬體系的內(nèi)在聯(lián)系研究。

參考文獻(xiàn):。

績(jī)效管理論文篇十二

摘要：在高校中，學(xué)生組織不同于其他高校管理系統(tǒng)中的管理職能。學(xué)生組織是自發(fā)性的，非營(yíng)利性組織。完善的學(xué)生組織管理體系需要多方努力來(lái)建立健全，這樣才能夠?qū)⒏咝Ｕw的行政管理與學(xué)生組織管理之間達(dá)成共同目標(biāo)，從而提高高效的行政管理效能，最終實(shí)現(xiàn)高校學(xué)生組織管理的終極目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：學(xué)生組織；績(jī)效管理；考核。

一、高校學(xué)生組織管理現(xiàn)狀。

1.高校學(xué)生組織缺乏自主性。

當(dāng)前我國(guó)的高效學(xué)生組織缺乏自主性，為保證學(xué)生組織中每個(gè)個(gè)體的愿景具有代表性，還需要在學(xué)生組織的日常運(yùn)作中將學(xué)校的教育理念加以應(yīng)用，我國(guó)的高校需要在此基礎(chǔ)上對(duì)學(xué)生組織進(jìn)行管理，不能夠放任學(xué)生組織，任由學(xué)生個(gè)體為尋求自我價(jià)值而創(chuàng)立學(xué)生組織。但對(duì)于管理也應(yīng)當(dāng)適當(dāng)，不能夠使學(xué)生組織喪失其個(gè)體的自主性，從而使得參與的學(xué)生個(gè)體從一開(kāi)始就缺乏融入組織、發(fā)展組織的積極性。在實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，高校學(xué)生的組織制度不夠完善，在實(shí)踐過(guò)程中，學(xué)生組織常常收到學(xué)校管理的過(guò)分約束而造成高校全權(quán)把控學(xué)生組織，學(xué)生組織的自主性極弱。

2.高校學(xué)生組織缺乏自控能力。

對(duì)于我國(guó)高校學(xué)生組織的自我控制力、約束力，普遍較弱。高效的學(xué)生管理整個(gè)系統(tǒng)中，學(xué)生所扮演的往往是被管理者。高效的橫加干預(yù)使得學(xué)生組織在創(chuàng)建以及運(yùn)行中的自我管理都缺乏自身的價(jià)值體系。高效在進(jìn)行學(xué)生組織的管理制度擬定工作中，對(duì)于學(xué)生組織的管理實(shí)際上過(guò)于嚴(yán)格，使得學(xué)生組織自身無(wú)法充分的發(fā)揮自我管理職能。自我管理的只能不能夠有效發(fā)揮又導(dǎo)致高校長(zhǎng)期全權(quán)把控學(xué)生組織，從而形成惡性循環(huán)。

3.高校學(xué)生組織管理制度不完善。

在高校中，對(duì)于學(xué)生組織的管理制度也不夠完善，沒(méi)有相應(yīng)的管理制度作支持，學(xué)生組織就自治這一功能，需要高校管理制度的允許下才能夠得以生效。但就目前情況來(lái)看，我國(guó)高效的學(xué)生組織中，對(duì)于學(xué)生組織的自治管理制度基本空白，在高校中更多的是流于表面的學(xué)生組織管理機(jī)制，并沒(méi)有充分的照顧到學(xué)生組織的自我核心價(jià)值。并且對(duì)于學(xué)生組織的管理缺乏可運(yùn)作性以及科學(xué)合理性。對(duì)于學(xué)生組織的考核指標(biāo)僅局限在組織所舉辦的活動(dòng)量，以及活動(dòng)中獎(jiǎng)項(xiàng)的情況等，并以學(xué)生工作總結(jié)的形式進(jìn)行考核。最終僅能夠起到形式主義的作用，并沒(méi)有形成一種有效的、學(xué)校主導(dǎo)學(xué)生組織自主自治的管理模式。實(shí)際考核開(kāi)展時(shí)所選取的考核指標(biāo)也很單一，不能夠形成有效的績(jī)效考核體系，對(duì)學(xué)生組織起到激勵(lì)作用，并沒(méi)有形成有效且系統(tǒng)化的績(jī)效管理體系。

二、對(duì)于高校學(xué)生組織管理現(xiàn)狀的對(duì)策研究。

1.明確學(xué)生組織的管理定位。

高校學(xué)生組織的建立愿景應(yīng)當(dāng)建立在學(xué)生個(gè)體的共同目的上，在這種具有集體全面性的基礎(chǔ)上，建立自發(fā)的非營(yíng)利性組織需要具備自我管理能力。而學(xué)生組織也應(yīng)當(dāng)是其組織本身的權(quán)利所有者，能夠主導(dǎo)組織的發(fā)展方向以及組織的自治管理。校方所扮演的角色應(yīng)當(dāng)傾向于引導(dǎo)著與監(jiān)督者，而非在學(xué)生組織的運(yùn)行中橫加干預(yù)。

2.校方引導(dǎo)學(xué)生組織加強(qiáng)自我管理能力。

學(xué)生在學(xué)校的主要目的仍是學(xué)習(xí)，教授培養(yǎng)學(xué)生的自我管理能力也很重要，學(xué)生參與學(xué)生組織的管理實(shí)踐不僅能夠達(dá)成自我愿景，對(duì)于自身的自控力培養(yǎng)也很有效。作為校方，應(yīng)當(dāng)多加引導(dǎo)，帶領(lǐng)學(xué)生營(yíng)造良性的學(xué)生組織發(fā)展規(guī)律。對(duì)于組織中的管理者，要設(shè)定培訓(xùn)項(xiàng)目。作為校方需要為學(xué)生組織提供培訓(xùn)，幫助學(xué)生組織合理的展開(kāi)運(yùn)作，學(xué)生組織的管理者也需要積極參與培訓(xùn)、學(xué)習(xí)。在管理實(shí)踐中多參考成功案例，吸取經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于管理工作要組織管理者的定期會(huì)議，討論學(xué)生組織當(dāng)前面臨的問(wèn)題，共同尋求解決方法。

學(xué)生組織的管理者需要績(jī)效管理制度來(lái)進(jìn)行考核，而考核的標(biāo)準(zhǔn)需要充分地考慮。僅憑活動(dòng)數(shù)量以及獎(jiǎng)項(xiàng)，不能夠得出學(xué)生組織的運(yùn)作效能。對(duì)學(xué)生組織為學(xué)生個(gè)體帶來(lái)的能力培養(yǎng)等需要展開(kāi)多指標(biāo)評(píng)定，全面評(píng)價(jià)其價(jià)值，學(xué)生個(gè)體在組織中所學(xué)到的技能，甚至精神層面的良性影響也是學(xué)生組織的績(jī)效。比如對(duì)學(xué)生組織中學(xué)生成績(jī)、入黨率、學(xué)習(xí)技能競(jìng)賽的考核等，豐富考核指標(biāo)，建立一個(gè)全面的考核制度。全面的考核制度能夠有效的反饋信息供管理體系不斷的完善，這樣才能夠從根本上提高學(xué)生組織的管理能力。綜上所述，學(xué)生組織的績(jī)效管理是高校行政管理的重要組成部分，而當(dāng)前的高校學(xué)生組織的管理出現(xiàn)的問(wèn)題也日益嚴(yán)峻，這些問(wèn)題受到了教育界的重視。建立一個(gè)完善的績(jī)效管理制度是當(dāng)前培養(yǎng)學(xué)生自治能力的有效保障，不論是對(duì)于校方還是學(xué)生組織，實(shí)現(xiàn)良性的校方引導(dǎo)學(xué)生組織實(shí)施自治管理才是績(jī)效管理制度的主要目的。學(xué)生在校的主要目的仍是學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)知識(shí)僅僅是一方面，人格、能力的培養(yǎng)同樣重要，優(yōu)化學(xué)生組織的權(quán)利、配套制度并完善績(jī)效管理體系能夠提高學(xué)生組織管理者的管理能力，實(shí)現(xiàn)組織中學(xué)生個(gè)體的個(gè)人愿景，提升高校的行政管理效能。

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[4]吳畏。普通高校學(xué)校體育績(jī)效管理研究[d].河北師范大學(xué)，20xx。

績(jī)效管理論文篇十三

戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)不但包括戰(zhàn)略kpi考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，而且包括這些指標(biāo)是如何運(yùn)行的，我在從事咨詢(xún)的過(guò)程中，曾經(jīng)遇到過(guò)很多公司在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績(jī)效體系的時(shí)候，非常重視戰(zhàn)略kpi考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)與計(jì)劃，卻忽略了運(yùn)行系統(tǒng)。實(shí)際上，運(yùn)行系統(tǒng)能否得到落實(shí)執(zhí)行是戰(zhàn)略落地的重要保證。

戰(zhàn)略績(jī)效管理運(yùn)作內(nèi)容主要包括五個(gè)環(huán)節(jié)，分別是：

五、績(jī)效回報(bào)主要是對(duì)員工進(jìn)行貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)和非貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)，

這五個(gè)環(huán)節(jié)是一個(gè)不斷pdca循環(huán)的過(guò)程，這個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程就是企業(yè)業(yè)績(jī)不斷螺旋上升的過(guò)程。

績(jī)效管理論文篇十四

目的研究信息化平臺(tái)對(duì)于加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效管理的作用。方法以醫(yī)院績(jī)效管理為對(duì)象，總結(jié)信息化平臺(tái)應(yīng)用的必要性，分析信息化平臺(tái)用于醫(yī)院績(jī)效管理的方法。結(jié)果醫(yī)院績(jī)效管理中應(yīng)用信息化平臺(tái)有助于提高績(jī)效管理的科學(xué)性、公平性，提高績(jī)效管理效率和質(zhì)量。結(jié)論信息化平臺(tái)用于加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效管理價(jià)值確切，醫(yī)院還應(yīng)結(jié)合本院的實(shí)際情況加強(qiáng)信息化平臺(tái)的建設(shè)以及績(jī)效管理的創(chuàng)新。

信息化；績(jī)效管理；醫(yī)院。

隨著醫(yī)療改革的逐步推進(jìn)和深入，醫(yī)院的精細(xì)化管理得到醫(yī)療行業(yè)的關(guān)注、重視，而績(jī)效管理則是精細(xì)化管理的一個(gè)重要組成部分，其在醫(yī)院管理中的重要性逐漸凸顯出來(lái)[1]。信息化技術(shù)的快速發(fā)展使得醫(yī)院的績(jī)效管理開(kāi)始從過(guò)去的定性管理走向如今的定量管理，通過(guò)定量數(shù)據(jù)的考核分析進(jìn)行管理。因此，在醫(yī)院績(jī)效管理中，構(gòu)建信息化平臺(tái)勢(shì)在必行。

計(jì)算機(jī)技術(shù)從上世紀(jì)70年代末期開(kāi)始被運(yùn)用于醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，到90年代，部分醫(yī)院已經(jīng)結(jié)合本院經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際情況，開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)出有效的信息管理系統(tǒng)，如：醫(yī)院信息系統(tǒng)（his系統(tǒng)）以及醫(yī)院影像存檔與通訊系統(tǒng)（pacs系統(tǒng)），主要是以財(cái)務(wù)收費(fèi)和管理為主，而電子病歷、優(yōu)化醫(yī)院放射科工作流程管理的軟件（ris）、醫(yī)院放射信息管理系統(tǒng)（lis）等系統(tǒng)則正在建設(shè)中。隨著醫(yī)療衛(wèi)生改革的推進(jìn)，醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)建設(shè)掀起熱潮，一系列的運(yùn)營(yíng)管理信息系統(tǒng)開(kāi)始進(jìn)入到醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，如：人力資源管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、科研管理系統(tǒng)等。

在績(jī)效管理方面，建立優(yōu)績(jī)優(yōu)酬、多勞多得的薪酬分配體系是醫(yī)院管理者的共識(shí)。但是由于沒(méi)有統(tǒng)一的信息化平臺(tái)，大量的醫(yī)療信息、經(jīng)濟(jì)信息處理還停留在手工層面，信息采集量嚴(yán)重不足，管理者無(wú)法深入到各個(gè)方面各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行績(jī)效管理。這就使得許多醫(yī)院的績(jī)效考核體系、激勵(lì)機(jī)制、分配體系缺乏公正性、差異性、沒(méi)有量化到個(gè)人考核，故而利用信息化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的改革創(chuàng)新十分必要。

2.1是順應(yīng)時(shí)代發(fā)展形勢(shì)的必要選擇。

從國(guó)家宏觀管理層次來(lái)說(shuō)，國(guó)務(wù)院要求事業(yè)單位均實(shí)行績(jī)效考核，而醫(yī)療改革則提出建立基于公益性的績(jī)效考核體系，實(shí)現(xiàn)綜合量化考核。利用信息化平臺(tái)完善績(jī)效管理體系，提高醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)院的醫(yī)療水平，是順應(yīng)時(shí)代發(fā)展形勢(shì)的必要選擇。

2.2是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向。

利用信息化平臺(tái)實(shí)行績(jī)效管理是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向，其已融入到醫(yī)院管理中，是醫(yī)院發(fā)展管理理論的創(chuàng)新，同時(shí)也符合醫(yī)療體制改革的相關(guān)要求，將會(huì)推動(dòng)醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展[2]。利用信息化平臺(tái)在醫(yī)院內(nèi)部實(shí)現(xiàn)信息的自動(dòng)傳遞、共享，且信息化平臺(tái)能實(shí)現(xiàn)大量數(shù)據(jù)的規(guī)整管理，效率提高，從而解放勞力，提高工作質(zhì)量。而且信息化平臺(tái)披露的內(nèi)容完整、準(zhǔn)確，各個(gè)層次的管理者可利用績(jī)效考核數(shù)據(jù)參與相關(guān)決策的制定[3]。如：通過(guò)績(jī)效考核數(shù)據(jù)分析科室績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，績(jī)效激勵(lì)機(jī)制是否起到激勵(lì)醫(yī)務(wù)人員的作用，從而迅速調(diào)整績(jī)效激勵(lì)方案，確保醫(yī)務(wù)人員工作方向的清晰、目標(biāo)的明確，及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱患，提高醫(yī)務(wù)人員的工作水平，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，使得患者的滿意度提高，醫(yī)務(wù)人員的滿意度也提高，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院、醫(yī)務(wù)人員、患者的三贏。

2.3強(qiáng)化醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的需要。

醫(yī)院的信息化平臺(tái)積累了海量數(shù)據(jù)，并利用數(shù)據(jù)挖掘、分析處理、利用等，提高醫(yī)院的精細(xì)化管理水平，關(guān)注醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)過(guò)程，并挖掘出醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的規(guī)律、發(fā)展趨勢(shì)等，利用這些數(shù)據(jù)構(gòu)建出醫(yī)院績(jī)效管理體系的指標(biāo)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的績(jī)效考核，最大限度發(fā)揮績(jī)效考核對(duì)于醫(yī)務(wù)人員的激勵(lì)作用，提高醫(yī)院的整體績(jī)效，提高醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力[4]。

醫(yī)院的績(jī)效管理與普通企業(yè)不同，其基礎(chǔ)是堅(jiān)持醫(yī)院的公益性、非營(yíng)利性，結(jié)合關(guān)鍵指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡等，降低財(cái)務(wù)維度權(quán)重，提高醫(yī)院運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等維度的權(quán)重，同時(shí)加入公益性維度，重視醫(yī)院的服務(wù)內(nèi)容以及服務(wù)過(guò)程，將醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量放在第一位，通過(guò)績(jī)效管理提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。

3.1醫(yī)療信息的精細(xì)化。

第一，醫(yī)療項(xiàng)目的執(zhí)行信息。給患者提供醫(yī)療服務(wù)過(guò)程中，執(zhí)行人信息的精細(xì)化程度決定了績(jī)效考核的深度。若在醫(yī)療項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)有準(zhǔn)確記錄參與各項(xiàng)項(xiàng)目執(zhí)行的執(zhí)行人信息，那么醫(yī)務(wù)人員的個(gè)人業(yè)績(jī)將得不到準(zhǔn)確的顯示、體現(xiàn)。例如：在對(duì)某一患者進(jìn)行治療過(guò)程中，有多個(gè)醫(yī)生參與其中，如：初診醫(yī)生、主治醫(yī)生、處方醫(yī)生、手術(shù)主刀醫(yī)生等，這些醫(yī)生不是一個(gè)人。又如：在給患者做ct增強(qiáng)掃描檢查過(guò)程中，參與其中的人員有注射護(hù)士、掃描技術(shù)員、閱片醫(yī)生、審查醫(yī)生等，這些執(zhí)行員的工作績(jī)效是不同的，準(zhǔn)確記錄不同操作的執(zhí)行人信息有助于明確體現(xiàn)出不同醫(yī)務(wù)人員的個(gè)人工作績(jī)效，從而確?？?jī)效考核的公平性、科學(xué)性。第二，醫(yī)療過(guò)程中的信息。過(guò)去醫(yī)院的績(jī)效考核指標(biāo)一般是比較籠統(tǒng)的指標(biāo)，并沒(méi)有深入到具體的崗位制定指標(biāo)，如：住院人次、門(mén)診人次等，而醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù)過(guò)程非常復(fù)雜，籠統(tǒng)的指標(biāo)并不能準(zhǔn)確衡量個(gè)人工作績(jī)效，這就使得部分醫(yī)生更加傾向于對(duì)病情簡(jiǎn)單的患者進(jìn)行診治，這不利于醫(yī)院整體醫(yī)療服務(wù)水平的提高。在信息化平臺(tái)下，醫(yī)療過(guò)程中的信息要詳細(xì)記錄，如：患者的病種信息、治療方案、治療技術(shù)、檢查項(xiàng)目等信息。信息化平臺(tái)將醫(yī)院中使用的手術(shù)麻醉信息系統(tǒng)、病理信息系統(tǒng)、ris、lis等信息管理系統(tǒng)進(jìn)行整合，體現(xiàn)出以患者為中心，完整記錄醫(yī)療行為信息，信息平臺(tái)利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)對(duì)采集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，最終服務(wù)于各種績(jī)效考核報(bào)表、多維分析等。如：利用信息化平臺(tái)的數(shù)據(jù)對(duì)醫(yī)務(wù)人員的工作量進(jìn)行計(jì)算，將合理用藥、臨床路徑、可控成本、個(gè)人積分獎(jiǎng)懲等作為專(zhuān)項(xiàng)考核內(nèi)容，依據(jù)確定的績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方法進(jìn)行計(jì)算，進(jìn)行科學(xué)的績(jī)效考核[5]。而各種信息的記錄完整、精細(xì)化則是保證績(jī)效考核順利進(jìn)行的關(guān)鍵。例如：該院?jiǎn)?dòng)醫(yī)師的醫(yī)療組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的改革，醫(yī)療服務(wù)最重要，醫(yī)生是關(guān)鍵，所以從20xx年建立了醫(yī)療組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的。管理架構(gòu)。所有的資源按照醫(yī)療組來(lái)配置，所有的質(zhì)量指標(biāo)、效率指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)全部按照醫(yī)療組、按照醫(yī)生個(gè)人進(jìn)行考核。獎(jiǎng)酬金也逐步按照醫(yī)院直接發(fā)到每個(gè)醫(yī)生手里，依次分配考核。哪些醫(yī)生能夠做組長(zhǎng)，這個(gè)非常重要，就是組長(zhǎng)醫(yī)生制。目前已在我院的消化內(nèi)科、中醫(yī)科、男科、內(nèi)分泌科等科室實(shí)行。由于我們醫(yī)院有醫(yī)療、教學(xué)、科研等等各個(gè)職稱(chēng)系列，科研做得好，教學(xué)做得好，評(píng)了正高，不一定能作醫(yī)生的組長(zhǎng)，作醫(yī)生的組長(zhǎng)必須要有足夠的臨床經(jīng)歷，包括規(guī)培的時(shí)間、專(zhuān)科醫(yī)師培訓(xùn)的時(shí)間以及在這個(gè)專(zhuān)業(yè)從業(yè)的時(shí)間，由授權(quán)委員會(huì)確認(rèn)，必須保證足夠的臨床工作時(shí)間。組長(zhǎng)做得不好，就可能被取消授權(quán)，被別人頂替。因此在這種醫(yī)療組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制下，全體醫(yī)師的工作積極性被調(diào)動(dòng)起來(lái)，主動(dòng)去學(xué)習(xí)新知識(shí)，掌握新醫(yī)療技術(shù)，提高自身的醫(yī)療技能水平，從而持之以恒地提高我院整體績(jī)效。

3.2建立信息聯(lián)動(dòng)機(jī)制。

利用信息化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院各類(lèi)信息管理系統(tǒng)的整合，并將數(shù)據(jù)進(jìn)行整合處理，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一維護(hù)。如：當(dāng)某些數(shù)據(jù)資料需要更改時(shí)，在信息化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)與其相關(guān)所有數(shù)據(jù)的相關(guān)變動(dòng)。而在績(jī)效考核前，關(guān)于人事變動(dòng)的相關(guān)信息，由人事管理部門(mén)進(jìn)行維護(hù)，如：人員的科室間調(diào)動(dòng)、人員的考勤信息維護(hù)、人員的工作量、人力成本等，對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)整維護(hù)，為績(jī)效考核提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息。另外，信息聯(lián)動(dòng)機(jī)制還要及時(shí)進(jìn)行核算單元信息、崗位信息、人員基礎(chǔ)信息等的聯(lián)動(dòng)，明確責(zé)任部門(mén)、責(zé)任人、維護(hù)節(jié)點(diǎn)、信息審核部門(mén)和負(fù)責(zé)人、維護(hù)結(jié)構(gòu)以及反饋等。

3.3逐一對(duì)應(yīng)考核單元與內(nèi)容。

在信息化平臺(tái)上，績(jī)效考核系統(tǒng)連接到醫(yī)院的各個(gè)信息系統(tǒng)中，準(zhǔn)確核算出相關(guān)數(shù)據(jù)，將采集到數(shù)據(jù)直接核算到各個(gè)核算單元中，而信息聯(lián)動(dòng)機(jī)制則實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的一致化，以免出現(xiàn)不同子系統(tǒng)之間同一類(lèi)數(shù)據(jù)的矛盾等現(xiàn)象。先將醫(yī)院的臨床科室、醫(yī)技科室進(jìn)行分解，如：分成護(hù)理組、醫(yī)療組、個(gè)人等，并對(duì)應(yīng)相應(yīng)的考核單元，在不同的考核單元中，針對(duì)崗位職責(zé)、任務(wù)、要求等設(shè)定相應(yīng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，明確規(guī)定各個(gè)崗位的績(jī)效考核內(nèi)容、規(guī)范、評(píng)估方法等，確保及時(shí)進(jìn)行信息化的績(jī)效考核。同時(shí)醫(yī)院相關(guān)部門(mén)還可將某一時(shí)間段內(nèi)的業(yè)績(jī)、運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)等進(jìn)行定性、定量分析，并進(jìn)行不同時(shí)間段的對(duì)比研究，了解醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理、人力資源管理等方面存在的問(wèn)題，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。而且，在信息化平臺(tái)上，護(hù)理組、醫(yī)技科室、醫(yī)療組等人員可查詢(xún)自身的相關(guān)信息，了解自己以及本小組成員的個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)完成情況，并進(jìn)行個(gè)人與小組的業(yè)績(jī)對(duì)比，了解自身存在的問(wèn)題，在同事的幫助下不斷進(jìn)步。

3.4建立科室考核指標(biāo)體系。

第一，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)。利用信息化平臺(tái)對(duì)每個(gè)患者在我院接受治療的各項(xiàng)信息進(jìn)行采集，如：手術(shù)計(jì)劃、治療方案、住院時(shí)間、用藥效果等，設(shè)置無(wú)菌切口愈合率、患者滿意度等頁(yè)數(shù)考核指標(biāo)。同時(shí)對(duì)這些指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行合理分析，確保績(jī)效考核的科學(xué)性[6]。第二，醫(yī)療服務(wù)指標(biāo)。對(duì)醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療服務(wù)過(guò)程進(jìn)行量化，并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。如：門(mén)診首診負(fù)責(zé)制、住院患者病情溝通機(jī)制、大處方制度、風(fēng)險(xiǎn)流程管理等[7]。第三，醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核指標(biāo)。由醫(yī)院的人力資源部門(mén)、醫(yī)務(wù)部、財(cái)經(jīng)部等對(duì)各科室的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)進(jìn)行考核，建立患者滿意度測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)設(shè)立個(gè)人醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核測(cè)評(píng)體系，分成德、勤、能、績(jī)四個(gè)維度，每個(gè)維度設(shè)定一些條目，并賦予相應(yīng)的分值，一旦出現(xiàn)違規(guī)行為，則按照相應(yīng)的責(zé)任條款予以相應(yīng)的量化扣分，最后形成每個(gè)維度的總分，形成醫(yī)務(wù)人員醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核得分。

3.5建立信息化平臺(tái)維護(hù)機(jī)制。

基于信息化平臺(tái)的績(jī)效管理從績(jī)效計(jì)劃、溝通、考核、評(píng)價(jià)、反饋各個(gè)環(huán)節(jié)中均通過(guò)信息化平臺(tái)完成，為充分發(fā)揮信息化平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，提高醫(yī)院績(jī)效管理成效，還應(yīng)建立該平臺(tái)的長(zhǎng)效維護(hù)機(jī)制。如：建立kpi指標(biāo)庫(kù)、維護(hù)庫(kù)，為績(jī)效考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)，幫助相關(guān)管理人員動(dòng)態(tài)化了解績(jī)效考核狀況，通過(guò)對(duì)比分析了解到當(dāng)前績(jī)效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改進(jìn)完善，隨時(shí)根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整考核維度、考核指標(biāo)等[8]。而且維度庫(kù)、kpi指標(biāo)庫(kù)同時(shí)為醫(yī)院的績(jī)效管理工作提供了參考的樣本。其中，kpi指標(biāo)庫(kù)的數(shù)據(jù)值主要來(lái)源于兩個(gè)方面，一個(gè)是來(lái)自醫(yī)院業(yè)務(wù)系統(tǒng)，如：每個(gè)床位的業(yè)務(wù)收入、藥品比重、門(mén)診收費(fèi)水平、患者的平均住院時(shí)間等，這類(lèi)數(shù)據(jù)客觀、準(zhǔn)確、可信。另一個(gè)方面則是考核者的手工錄入數(shù)據(jù)，如：科室綜合管理、環(huán)境規(guī)范、執(zhí)行規(guī)章制度等，這類(lèi)數(shù)據(jù)存在較強(qiáng)的個(gè)人主觀色彩，應(yīng)盡可能以量化的方式采集這類(lèi)數(shù)據(jù)，并利用信息化平臺(tái)提高數(shù)據(jù)的可靠性、客觀性。通過(guò)這些數(shù)據(jù)不斷充實(shí)、改進(jìn)、完善kpi指標(biāo)庫(kù)，并結(jié)合本院各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際情況實(shí)時(shí)調(diào)整考核指標(biāo)體系，充分發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用，提高醫(yī)院的整體績(jī)效。

信息化管理是醫(yī)院績(jī)效管理的必然發(fā)展趨勢(shì)，也是當(dāng)前各大醫(yī)院提高績(jī)效管理效率，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢(shì)的重要方法之一，本文結(jié)合實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)提出幾點(diǎn)利用信息化平臺(tái)加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效管理的建議，希望對(duì)同行有所幫助，希望不斷推動(dòng)醫(yī)院信息化平臺(tái)建設(shè)發(fā)展，為醫(yī)院績(jī)效管理助力。

[5]徐春姣。利用信息化平臺(tái)加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效管理分析[j].經(jīng)濟(jì)師，20xx(8):257,259.

[8]胡融冰。m縣級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效管理信息化平臺(tái)的構(gòu)建及實(shí)施[d].南昌：南昌大學(xué)，20xx.

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