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企業(yè)薪酬管理論文篇一
論文摘要：本研究從績效管理的定義出發(fā)，結(jié)合目前中國企業(yè)人事管理的實際情況，從績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的地位，結(jié)合績效管理在人事管理中其它環(huán)節(jié)的關(guān)系，系統(tǒng)論述了績效管理在人事管理中的目的和作用。
1績效管理的定義。
績效管理是一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法，指為達到某個目標(biāo)對企業(yè)資源進行規(guī)劃、組織和使用，并實現(xiàn)顧客期望的過程。有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立山“績效計劃——績效實施——績效考核——績效面談與反饋——績效結(jié)果的應(yīng)用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。一個績效管理過程的結(jié)束，是另一個績效管理過程的開始。通過這種循環(huán)，個體和組織績效將得以持續(xù)發(fā)展。
績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，并且分解到每個崗位，通過績效管理，不僅能夠增加員工的工作投入，促進員工潛能的發(fā)揮，改進和提高員工個體績效和部門績效，從而提高企業(yè)整體的績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)：而且能夠通過上作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間建設(shè)性的、開放性的互動關(guān)系。給員工提供表達工作愿望和期望的機會，從而不斷提高員工的成就感以及對企業(yè)的歸屬感和獻身精神。
2績效管理在人事管理系統(tǒng)中的地位。
傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認為是一種事務(wù)性的工作。隨著社會的發(fā)展，人力資源管理的咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強。越來越多的企業(yè)意識到人力資源的優(yōu)勢在獲取企業(yè)核心競爭力方面的作用，人力資源管理也就成為許多企業(yè)用以獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具和手段。
由于績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，并分解到每個人。因此，對每個員工的績效進行管理、改進和提高，從而提高了企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。
企業(yè)的人力資源管理是一個有機系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)?？冃Ч芾碓谶@個系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位。起到重要的作用。
3績效管理與人事管理中其它環(huán)節(jié)的關(guān)系。
績效管理是人力資源管理的有機組成部分，它和人力資源規(guī)劃、招聘管理、薪酬管理、培訓(xùn)與開發(fā)等組成人力資源管理。績效管理在這個系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。
3.1績效管理與工作分析的關(guān)系。
工作分析是績效管理的重要基礎(chǔ)。從廣義的角度上說，工作分析也是績效管理的內(nèi)容之。通過工作分析，從而確定企業(yè)某個具體崗位的工作職責(zé)及其所提供的主要工作產(chǎn)出。并就此制定該職位進行評價的績效指標(biāo)。然后按照這些關(guān)鍵績效指標(biāo)確定對該職位任職者進行考核的績效標(biāo)準(zhǔn)。因此說，工作分析提供了進行績效管理的一些基本依據(jù)。
3.2績效管理與薪酬體系的關(guān)系。
現(xiàn)在越來越多的企業(yè)都開始將員工的薪酬與其績效掛鉤，而不再像傳統(tǒng)的工資體系中只強調(diào)工作本身的價值。目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3p模型，即以職位價值決定薪酬(payforposition)、以績效決定薪酬(payforperformance)和以任職者的勝任力決定薪酬(payforperson)的有機結(jié)合。因此?？冃菦Q定薪酬的一個重要因素。在不同的組織中。采用不同的薪酬體系，對不同性質(zhì)的職位而言，績效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。通常來說，職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分。
而績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎金等。
3.3績效管理與人員招聘選拔的關(guān)系。
在人員招聘過程中，或?qū)θ藛T進行開發(fā)的過程中，通常采用各種人事測評手段。包括：紙筆形式的能力測驗和個性測驗、行為性面談以及情境模擬技術(shù)等。這些人事測評方法主要針對的是人的“潛能”所進行的，側(cè)重考察人的一些價值觀、態(tài)度、性格、能力傾向或行為風(fēng)格等難以測量的特征，以此推斷人在未來的情境中所能表現(xiàn)出來的行為特征;而績效考核則是對人的“顯質(zhì)”的評估。側(cè)重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為，是對人的過去表現(xiàn)的評估。盡管兩者有時會采用表面上相似的手段，但目的有所不同。為了對一個人進行全面了解，這兩種評估手段可以相輔相成，共同提供個體特征的信息。
3.4績效管理與培訓(xùn)開發(fā)和人力資源規(guī)劃的關(guān)系。
由于績效管理的主要口的是為了了解口前人們績效狀況中的優(yōu)勢和不足，進而改進和提高績效。因此，培訓(xùn)開發(fā)是績效考核之后的重要工作。在績效考核之后，主管人員往往需要根據(jù)被考核者的績效現(xiàn)狀，結(jié)合被考核者個人的發(fā)展愿望，與被考核者共同制定績效改進計劃和未來發(fā)展計劃。人力資源部門則根據(jù)員工目前績效中有待改進的`方面，設(shè)計整體的培訓(xùn)開發(fā)計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓(xùn)開發(fā)。
實施績效管理可以使部門職責(zé)、崗位職責(zé)以及員工必須具備的業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作能力和工作態(tài)度等進一步明確并制度化：使部門和員工的工作行為進一步規(guī)范化，各個部門和員工明白應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，從而使部門和員工的上作行為有章可循，激發(fā)員工的工作熱情：引導(dǎo)部門和員工的工作目標(biāo)始終與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相一致，極大提高部門及員工工作績效，培養(yǎng)企業(yè)所需要的高質(zhì)量人力資源，鼓勵并驅(qū)動企業(yè)發(fā)展所需要的工作行為。保證企業(yè)各種發(fā)展目標(biāo)的徹底實現(xiàn)。
績效管理上作的目的從總體上來講主要有以下三個方面：(1)對員工的表現(xiàn)予以及時、明確的反饋(2)以績效評估結(jié)果為基礎(chǔ)，對員工薪資做出調(diào)整：(3)依據(jù)績效評估情況，對員工將來的發(fā)展制定計劃或建議。
具體說來，企業(yè)通過實行績效管理要達到以下目的：
(1)定義和溝通對上員的期望;。
(2)幫助上作目標(biāo)實現(xiàn);。
(3)提供給員工有關(guān)他們績效的反饋：
(4)指導(dǎo)解決績效問題，改進員工的績效：
(5)將組織的目標(biāo)與個人目標(biāo)聯(lián)系起來：
(6)建立評價員工的有效體系;。
(7)提供對好的績效表現(xiàn)的認同原則。
(8)使員工現(xiàn)有的上作能力得到提高：
(9)提供薪酬決策有關(guān)的信息：
(10)識別培訓(xùn)的需求：
(11)將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織的整體接班人計劃聯(lián)系起來。
對于中小企業(yè)來說，通常在一個績效管理系統(tǒng)中不可能立即實現(xiàn)上述所有的目的，往往重點針對其中的幾個目的：或者，當(dāng)一套績效管理系統(tǒng)建立時，主要是為了某幾個目的，然后隨著績效管理系統(tǒng)的發(fā)展。再實現(xiàn)其它的目的。
正如上面所介紹的，績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人事管理中不可或缺的一環(huán)，有效的績效管理將會給員工、各級經(jīng)理人員和企業(yè)都帶來明顯的好處，發(fā)揮重要的作用。
一是使員工明確工作目標(biāo)，被授予一定的日常決策的權(quán)利，可以對自己的工作業(yè)績進行合理的評價，通過工作提升自身的工作能力。得到合理的回報。
二是對經(jīng)理人員的作用。對經(jīng)理人進行合理方式的授權(quán)，提高他們的工作積極性，減少日常事務(wù)性的工作壓力，融洽與員工的關(guān)系。提高員工技能，發(fā)現(xiàn)受工潛能，幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。提升組織績效。
三是對企業(yè)的作用。繢效管理體系對企業(yè)的最大作用體現(xiàn)在戰(zhàn)略的執(zhí)行力方面。績效管理是戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要保障，通過績效管理體系將戰(zhàn)略目標(biāo)落實到具體的人員，從流程上保證了各層級目標(biāo)實現(xiàn)，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。保證組織的持續(xù)成長。另外，績效管理以績效為導(dǎo)向的價值觀的形成對企業(yè)的組織文化建設(shè)也發(fā)揮重要的作用。
績效實施過程主要包括兩方面的內(nèi)容：一個是績效溝通：另一個是員工數(shù)據(jù)、資料、信息的收集與分析。制定績效計劃后，被考評人就開始按照計劃開展工作。在工作過程中，管理者要對被考評人的工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并隨時根據(jù)實際情況對績效計劃進行調(diào)整。在這個過程中，決定繢效管理方法有效與否的就是處于計劃與評估之間的環(huán)節(jié)一持續(xù)的績效溝通和繢效信息的收集與分析。
持續(xù)的績效溝通就是管理者和員工其同工作，以分享有關(guān)信息的過程。這些信息包括上作進展情況、潛在的障礙和問題、如何能的解決措施以及管理者如何可能幫助員工等等。持續(xù)績效溝通的目的是可以使一個績效周期里的每一個人，無論是管理者或是員工，都可以隨時獲得有關(guān)改善上作的信息，并就隨時出現(xiàn)的變化達成新的承諾。
績效溝通包括的內(nèi)容主要有工作的進展情況：員工和團隊是否在正確的達成目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的軌道上運行：如果有偏離方向的趨勢，應(yīng)該采取子什么樣的行動扭轉(zhuǎn)這種局面：哪些方面的工作進行得好，哪些方面遇到了困難或障礙：面對目前得情境，要對工作目標(biāo)和達成目標(biāo)的行動做出哪些調(diào)整：管理人雖用以采取哪些行為來支持員工等等任何一種溝通方式都有其優(yōu)點和局限性，因此中小企業(yè)在選擇自己的溝通方式的時候要因地制宜。以最大限度的發(fā)揮溝通的效果為原則。采取多種形式的溝通。達到考核者與被考核者充分的交流，實現(xiàn)提高被考核者的績效的目的。
企業(yè)薪酬管理論文篇二
銷售人員的薪酬與業(yè)績掛鉤是非常正確的，不能讓銷售人員靠著基本工資生活。同時，做為老板要分清普通銷售人員和管理者的不同之處。
我問：“還有別的么？”他說沒有。這個老板找不到合適的銷售經(jīng)理主要有兩個方面。第一，你的銷售額對方（應(yīng)聘者）不知道，他不了解你所說的每月120萬的銷售量是否真實。第二，銷售經(jīng)理要有年度獎金做為激勵和約束才能避免高層主管跳槽或者撂挑子。
還遇到這樣一種老板。當(dāng)時我在他的企業(yè)里做銷售經(jīng)理，在招聘銷售人員時他提出取消底薪，提高提成比例，按照現(xiàn)在每月的銷售業(yè)績算比以前底薪加提成的辦法高出百分之十。現(xiàn)有的兩個員工卻認為不行，因為有淡旺季之分，如果這樣算全年平均下來并沒有多收入，反而有可能在幾個月內(nèi)無法保障正常生活。但是老板既然提出來了，我說試一下吧。然后在招聘的過程中我甚至把每月的銷售報表拿出來給應(yīng)聘者看，但是沒有一個人能夠留下來工作。最后老板不得不按原來的薪酬方式。
老板看的是投入產(chǎn)出，員工看的是收入?；竟べY對普通員工來說是一個保障，如果沒有這個保障，員工還能夠全心全意干工作的那是實習(xí)生。
還有新成立的公司，前面沒有業(yè)績可供參考，你再去按照這種方式招聘是很難找到人才的。剛畢業(yè)的畢業(yè)生可能敢做，一般不會超過三個月。而有點工作經(jīng)驗的一般不會做。如果是招聘高層管理，你也是一上來就把基本工資和業(yè)績掛鉤了，你肯定找不到合適的。不論對方能力大小，他首先考慮的是在你這里干能不能干得住。并不是人家不想干，而是你的這種制度把人才擋到了外面。
企業(yè)薪酬管理論文篇三
為規(guī)范公司員工薪酬評定及其預(yù)算、支付等管理工作，建立公司與員工合理分享公司發(fā)展帶來的利益的機制，促進公司實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。
第二條：原則。
公司堅持以下原則制定薪酬制度。
一、按勞分配為主的原則。
二、效率優(yōu)先兼顧公平的原則。
三、員工工資增長與公司經(jīng)營發(fā)展和效益提高相適應(yīng)的原則。
四、優(yōu)化勞動配置的原則。
五、公司員工的薪酬水平高于當(dāng)?shù)赝袠I(yè)平均水平。
第三條：職責(zé)。
一、集團公司人力資源部是集團員工薪酬管理主管部門，主要職責(zé)有：
(一)、擬訂集團公司薪酬管理制度和薪酬預(yù)算;。
(二)、督促并指導(dǎo)子公司實施集團公司下發(fā)的薪酬管理制度;。
(三)、檢查評估子公司執(zhí)行集團公司薪酬管理制度情況;。
(四)、事后審核子公司的《工資發(fā)放表》(附件一)和《工資發(fā)放匯總表》(附件二);。
(六)、核算并發(fā)放集團公司員工工資;。
(七)、受理員工薪酬投訴。
二、子公司辦以室是子公司員工薪酬管理的主管部門，主要職責(zé)有：
(一)、擬訂本公司薪酬管理制度實施細則和薪酬預(yù)算;。
(二)、督促并指導(dǎo)本公司各部門實施薪酬管理制度;。
(三)、核算并發(fā)放員工工資;。
(五)、辦理集團公司人力資源部布置的薪酬管理工作。
第二章薪酬結(jié)構(gòu)。
第四條：薪酬構(gòu)成。
公司員工的薪酬主要包括工資、獎金、福利三個方面，分類與構(gòu)成如下圖：
第五條：工資。
本公司員工工資按考核周期和計發(fā)方法不同分為年薪制工資和月薪制工資兩大種類，按構(gòu)成內(nèi)容和計發(fā)依據(jù)不同又分為基準(zhǔn)工資、提成工資、加班工資和津貼等若干部分。
第六條：基準(zhǔn)工資釋義與分類。
一、本制度所稱基準(zhǔn)工資是指公司為每個職位設(shè)置的若干個職等中分設(shè)的每個薪級，在某一考核周期內(nèi)不包括提成工資、加班工資和津貼的工資計發(fā)基數(shù)標(biāo)準(zhǔn)。
二、基準(zhǔn)工資按考核周期和計發(fā)方法的不同分為年薪制工資中的基準(zhǔn)年薪和月薪制工資中的基準(zhǔn)月薪兩類，按構(gòu)成內(nèi)容和計發(fā)依據(jù)不同又分為相對固定應(yīng)發(fā)的基礎(chǔ)工資(基礎(chǔ)年薪或基礎(chǔ)月薪)和依個人績效考核情況上下浮動的績效工資(績效年薪、基礎(chǔ)績效工資)兩部分。
第七條：基準(zhǔn)提成工資釋義與構(gòu)成。
二、基準(zhǔn)提成工資分成應(yīng)發(fā)基礎(chǔ)提成工資和依個人績效考核情況上下浮動的提成績效工資兩部分。
第八條：津貼。
本制度中的津貼是指特殊崗位的津貼和路救服務(wù)補貼等。
第九條：獎金。
公司設(shè)置的獎金主要包括年終績效工資、超額利潤提成獎和突出貢獻獎三類。
第十條：福利。
公司設(shè)置的福利包括法定福利和其他福利兩部分。
企業(yè)薪酬管理論文篇四
現(xiàn)今大部分企業(yè)的薪酬分配方式不夠合理，存在著較為嚴(yán)重的問題：1.大部分的企業(yè)是按照上崗人員的等級層次來進行薪酬的分配，忽視了員工間的崗位差異，讓那些積極性較高的員工產(chǎn)生了挫敗心理，覺得自己的付出不能得到相應(yīng)的回報。2.薪酬分配方式也存在不公平現(xiàn)象，它并沒有將員工的工作業(yè)績作為依據(jù)，來合理的進行薪酬分配。3.對于那些從事技術(shù)方面的員工來說，工資普遍較低，如果他們不能做到行政級別，工資將維持在原始的水準(zhǔn)，難以提升，從而導(dǎo)致員工對工作失去熱情。
1.2制度結(jié)構(gòu)上存在問題。
由于我國企業(yè)的人力資源管理體制建立的時間較短，它所使用的技術(shù)手段也較為落后。大部分企業(yè)的人力資源薪酬管理體制還不是很完善，沒有將薪酬體制融入到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中去，目前的薪酬體制普遍與員工績效相關(guān)聯(lián)，然而僅僅以員工的業(yè)績作為參考依據(jù)來進行工資的分配，是不能滿足多種級別的員工的工資需求。但大部分企業(yè)的薪酬制度是人事部門來制定的，并且嚴(yán)格遵守著上級領(lǐng)導(dǎo)的指示來分配員工的薪酬。
1.3政府過多的干預(yù)。
我國政府機構(gòu)對部分國有企業(yè)造成了過多的干預(yù)，尤其是在控制企業(yè)員工薪酬管理方面更為顯著，政府機構(gòu)采取各種手段來控制企業(yè)的工資總額，尤其是對于一些私有企業(yè)，通過這種工資總額包干手段來對其進行干預(yù)。甚至存在部分地區(qū)的我國企業(yè)人力資源薪酬管理研究果成杰秦皇島港股份有限公司第三港務(wù)分公司066000政府機構(gòu)對企業(yè)內(nèi)部員工的薪酬分配也造成干預(yù)，導(dǎo)致企業(yè)失去了自主能力，給企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
2.1使員工參與到薪酬的分配中。
雖然我國企業(yè)人力資源薪酬管理得到了很好的發(fā)展，也取得了很大的進步，但還是不能與發(fā)達國家相比，發(fā)達國家中大部分企業(yè)的薪酬管理都會邀請員工共同參與，從而使管理人員可以更好的了解員工對企業(yè)薪酬管理的一些意見和看法，并將他們提出的好想法或是好的改進措施作為參考依據(jù)，來改善薪酬管理工作。
使其能夠滿足大部分員工的需求，從而提高員工對工作的熱情，使他們更效忠于企業(yè)。倘若不允許員工參與到薪酬管理中，那么員工對薪酬存在的異議也不能得到處理，從而導(dǎo)致他們的工作熱情和態(tài)度都大大受損。所以在制定企業(yè)薪酬管理制度的過程中，要邀請部分員工參與其中，并站在員工的角度來分析他們提出的問題。
并且準(zhǔn)許員工參與到薪酬制度的制定中，也加強了管理人員和員工之間的交流和溝通，拉近了他們之間的距離，增強了彼此的信任度。通過準(zhǔn)許員工參與企業(yè)薪酬管理中，也是反饋員工對企業(yè)薪酬管理看法的最佳方式，同時也使得企業(yè)薪酬管理工作更加完善，使制度中存在的不足得到改善。
2.2構(gòu)建“以人為本”的薪酬體制。
要建立一套合理的薪酬管理體制，并遵守以人為本的原則，管理人員要對下屬進行充分的了解，要站在他人的角度思考問題。在設(shè)計薪酬管理體制時，要區(qū)分員工勞動力的差異，對員工實施不同的管理形式，對那些工資較低的員工采取提高獎金的方式，以提高他們的積極性；對那些工資較高的員工開展更多的教育培訓(xùn)工作，從而更好的提高他們的專業(yè)知識理論；而對于那些工作環(huán)境很惡劣，任務(wù)較為繁重的勞動人員，要有效的落實勞動保護，崗位津貼等措施。因此為了使企業(yè)薪酬管理制度發(fā)揮更大的作用，就必須對員工的基本情況有足夠充分的了解，企業(yè)要想讓管理人員對下屬的激勵水平實現(xiàn)最大化，就要更加重視員工們的需求，對不同的需求采用不同的對應(yīng)措施，從而切實體現(xiàn)出以人為本的原則。
當(dāng)企業(yè)確定員工薪酬時，要嚴(yán)格的按照操作流程來進行，并通過以下幾個方面來規(guī)范薪酬管理機制：1.要更好的了解和掌握員工薪酬情況，并對員工薪酬水平和結(jié)構(gòu)展開調(diào)查，進而分析員工的日常活動和社會環(huán)境的發(fā)展趨勢。2.將考核制度落實到員工的日常工作中去，對員工的工作績效和業(yè)務(wù)水平進行考核，并區(qū)分出員工們在工作上的差別，形成多種水平層次。3.參照企業(yè)薪酬管理的實際情況來對各項制度進行改善，比如工資的標(biāo)準(zhǔn)，晉升形式等。在進行調(diào)整之前，要將各層次人員聚集在一起進行討論，根據(jù)他們提出的意見和想法，來做出最為恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
2.3善于利用政府的職能。
由于國家政府機構(gòu)長期的對企業(yè)人力資源薪酬管理進行過多干預(yù)，并采取不同的方式來控制企業(yè)的工資總額，這使得企業(yè)不能得到更好的發(fā)展，為了避免這些問題的產(chǎn)生，企業(yè)可以通過利用政府機構(gòu)的職能來推動企業(yè)薪酬管理的發(fā)展：1.政府要給予多種優(yōu)惠政策，來推動企業(yè)發(fā)展，同時讓企業(yè)能夠擁有自主經(jīng)營權(quán)。2.政府機構(gòu)不能過多的干預(yù)企業(yè)的薪酬管理，要讓企業(yè)有自主權(quán)，從而使企業(yè)的薪酬水平，標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)構(gòu)得到更有效的發(fā)展。對于員工來說，在企業(yè)的薪酬管理中最有效的就是福利政策，所以企業(yè)必須看重員工的薪酬福利政策，并對其加以不斷的完善，這樣可以更好的提升員工對工作的熱情。
由于我國的競爭壓力較大，所以企業(yè)要善于利用政府機構(gòu)的職能，還要通過有效的福利政策，來給員工提供更多的福利，從而提高員工的積極性，使得員工更加盡心盡責(zé)的為企業(yè)服務(wù)，保證人才的穩(wěn)定性，讓企業(yè)和員工都能獲得最大的利益。
從文章可以看出，企業(yè)的發(fā)展離不開有效的人力資源薪酬管理，人力資源薪酬管理不僅使員工的積極性得到提升，對人力資源配置進行優(yōu)化，還能成功吸引大量的專業(yè)人才，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)長遠規(guī)劃。對于企業(yè)員工來說，企業(yè)薪酬管理能夠保障企業(yè)員工的生活和精神上的需求。
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企業(yè)薪酬管理論文篇五
摘要:隨著經(jīng)濟的發(fā)展,薪酬問題變得越來越敏感而又難以管理。崗位激勵模式,就是針對煤礦企業(yè)不同崗位的員工實施不同的有差異的薪酬管理方法,使薪酬對員工的激勵作用發(fā)揮到最大,提高煤礦企業(yè)員工的整體效率。本文對這一薪酬管理新模式進行了相關(guān)探討與分析。
薪酬管理是煤礦企業(yè)人力資源管理的一個重要組成部分。隨著市場經(jīng)濟的逐步建立與完善,傳統(tǒng)的薪酬管理體制已經(jīng)跟不上經(jīng)濟的發(fā)展速度,建立新的薪酬管理制度對我國的企業(yè)已是迫在眉睫。
煤礦企業(yè)薪酬是指員工從煤礦企業(yè)得到的勞動報酬。薪酬管理就是為了發(fā)揮員工的積極性并促進其發(fā)展,將員工的薪酬與組織目標(biāo)有機地結(jié)合起來的一系列的管理活動。是煤礦企業(yè)工資的微觀管理,是煤礦企業(yè)在國家的宏觀控制的工資政策許可范圍之內(nèi),靈活運用各種方法與手段,制定各種激勵措施與規(guī)章制度,在職工中貫徹按勞分配原則的過程,薪酬管理的核心問題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)“勞”來確定職工的薪酬差別,制定公平、公正、公開的薪酬制度。
二、薪酬管理的激勵機制。
薪酬是激勵員工的重要手段。好的薪酬制度要解決員工的內(nèi)在需求。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論,人的需要由低到高分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要五個部分,只有當(dāng)較低的層次的需要得到充分的滿足后,后面的需要才具有激勵的作用。要建立科學(xué)合理的薪酬制度,必須牢牢把物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。
薪酬中最基礎(chǔ)的部分。
(2)以精神激勵為核心。精神激勵主要是指煤礦企業(yè)支付給員工的不能量化的各種激勵措施,給員工提供良好的工作環(huán)境,具有挑戰(zhàn)性、有趣的工作,工作成就感、滿意感和恰當(dāng)?shù)纳鐣匚?吸引人的企業(yè)文化,彈性的工作時間以及企業(yè)對個人的表彰、謝意等。精神激勵不需要投入太多的物質(zhì)和金錢,但往往收到意想不到的效果。
三、崗位激勵模式。
激勵人們工作的因素因人而異。不存在一種能夠?qū)λ袉T工都適用的激勵方法。崗位激勵模式就是以馬斯洛的“需要層次論”為基礎(chǔ)提出的,具體是對企業(yè)不同的崗位的員工實施不同的有差異的薪酬管理方法,使薪酬對員工的激勵作用發(fā)揮到最大,提高企業(yè)員工的整體效率。按崗位性質(zhì)的不同,把員工分為三類人員,分別進行不同的薪酬管理方法。
(1)對一般崗位員工的薪酬管理。一般員工,指企業(yè)生產(chǎn)的一線工人。從馬斯洛的需要層次理論來看,他們主要的需求是生理的需要和安全的需要,即第一層次的需要和第二層次的需要。比較注重穩(wěn)定感,希望基本生活和人身安全得到保障,免遭痛苦和疾病的威脅。為了達到最大的激勵效果,企業(yè)應(yīng)在對一般員工的薪酬管理中重點滿足員工的這些需求,使他們的基本工資、福利待遇有所保障。這時薪酬在激勵方面的作用主要是通過貨幣工資體現(xiàn)出來的。提高貨幣工資,增加獎金都會起到意想不到的效果。對一般員工的績效考核主要是看他們是否按時按質(zhì)按量地完成了工作,從而確定獎金的分配。
(2)對科技崗位員工的薪酬管理。科技人員主要指專業(yè)技術(shù)人員,一般來說,專業(yè)人員的成就需要感較為強烈,因此,對專業(yè)技術(shù)人員除了獎金支付、福利分紅以及企業(yè)股票認購等形式進行激勵之外,還有應(yīng)為其創(chuàng)造良好的工作條件和提供多種學(xué)習(xí)和培訓(xùn)等機會。對科技人員的績效考核主要表現(xiàn)為某一項目的完成情況,以及為公司的決策層提供準(zhǔn)確的內(nèi)部消息和市場消息。
(3)對管理人員的薪酬管理。管理人員的工作績效關(guān)系到整個企業(yè)的興衰成敗,對管理人員實施有效的激勵計劃,激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展做出貢獻,這個對企業(yè)是很重要的。
第一,對一般管理人員的薪酬管理?，F(xiàn)代企業(yè)以市場為導(dǎo)向,市場的占有率直接影響著煤礦企業(yè)的生存和發(fā)展。銷售人員是一般管理人員中最重要的組成部分,對銷售人員的激勵和管理尤為重要。
銷售人員有其工作的特殊性:工作時間相對自由,較富有彈性,因而不能用硬性的時間指標(biāo)來考核他們;工作績效可以用量化的指標(biāo)進行考核,銷售數(shù)量、銷售額、回款等都可以用數(shù)字的形式表示出來。
一般來講。煤礦企業(yè)的銷售人員中的薪酬是與他們的業(yè)績聯(lián)系起來的,是根據(jù)業(yè)績來確定報酬的典型。銷售量多的員工可以得到較高的薪酬,這種制度將收入與績效直接掛鉤,因此,對銷售人員的激勵作用是非常明顯的。但是,崗銷售量不單單取決于銷售人員的`能力和努力,它還受整體經(jīng)濟形勢、產(chǎn)品銷售的季節(jié)性、企業(yè)產(chǎn)品的特性等因素的影響,因此,如果銷售人員沒有一個基本工資作為后盾,而只有傭金的話,會導(dǎo)致銷售人員的短期行為,只注重擴大銷售額,而忽視了長期客戶的培養(yǎng),同時也給銷售人員造成很大的心理壓力,影響了他們對企業(yè)的歸屬感。從這方面來看,銷售人員必須有一定的基本工資,滿足他在物質(zhì)上的基本需求。
第二對高層管理人員的薪酬管理。由于高級管理人員要負責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略方向和長期的發(fā)展,其行為重點是風(fēng)險性決策,這就要求他們大膽革新,富有開創(chuàng)精神,敢于對組織的成長發(fā)育負擔(dān)必要的風(fēng)險,因此,對于高級管理人員,應(yīng)以長期激勵為主,短期激勵在整個激勵方案中占的比重不應(yīng)過大,而側(cè)重于年度激勵計劃,其薪酬應(yīng)與企業(yè)的長期發(fā)展聯(lián)系起來,加大風(fēng)險收入的部分。
煤礦企業(yè)高層管理人員的薪酬不是越高越好,應(yīng)該有一個范圍及限制,要與企業(yè)的持續(xù)業(yè)績增長情況相吻合,與企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展戰(zhàn)略和支付能力相吻合。同時,考核結(jié)果跟薪酬激勵掛鉤。這既可以滿足經(jīng)理人風(fēng)險回報的要求,又能刺激他為企業(yè)的長期發(fā)展進行考慮,避免短期行為的發(fā)生,有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。目前業(yè)界流行的期權(quán)、期股都是這種理念的具體表現(xiàn)。
作為市場經(jīng)濟的主體,每個煤礦企業(yè)都有自己不同的企業(yè)文化,而面臨不同的競爭環(huán)境,真正找到適合自身的薪酬管理體制也不是一蹴而就的事情,必須根據(jù)企業(yè)自身的特點,結(jié)合企業(yè)文化,將薪酬管理納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,在不斷的摸索中逐步進行完善。
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企業(yè)薪酬管理論文篇六
為確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實施，通過利用績效考核手段達到激發(fā)員工工作激情，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏的目的，特制定本方案。
2、客觀性原則：用事實說話，切忌主觀臆斷，缺乏事實依據(jù)；
3、反饋原則：考核者在對被考核者進行績效考核的過程中，需要把考核結(jié)果反饋給被考核者，同時聽取被考核者對考核結(jié)果的意見，對考核結(jié)果存在的問題及時修正或做出合理解釋；三天一溝通，七天一反饋，一月一激勵，一年一兌現(xiàn)。
6、結(jié)果導(dǎo)向原則：突出業(yè)績，強調(diào)以績效結(jié)果為依據(jù)，同時兼顧能力或者關(guān)鍵行為以及個人表率作用對員工和團隊的價值貢獻。
1、集團公司本部部門經(jīng)理、副經(jīng)理及員工；
2、事業(yè)部副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、副經(jīng)理及部門員工；
3、各分子公司經(jīng)理、副經(jīng)理、職能部門負責(zé)人及管理人員；
4、參控股企業(yè)外派人員。
1、月度督察、半年考核：各崗位的工作目標(biāo)任務(wù)的完成情況，根據(jù)年初確定的目標(biāo)責(zé)任及月度的工作計劃，每月督察，半年考核。上半年考核時間為7月1日—15日，下半年考核時間為次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考評委員會有權(quán)將考核時間順延。
成立億利資源集團公司考評委員會。
主任：執(zhí)行總裁。
副主任：運營總監(jiān)。
秘書長：人力資源部經(jīng)理。
成員：副總裁、總監(jiān)、各部門經(jīng)理。
各事業(yè)部、分子公司成立由一把手任主任的考評委員會。
（一）中層以上人員。
企業(yè)經(jīng)理。
為全方位考核企業(yè)經(jīng)理的綜合業(yè)績，考核內(nèi)容由五部分組成。分別。
為：經(jīng)營指標(biāo)、員工隊伍建設(shè)、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及實施方略、綜合素質(zhì)（管理能力、執(zhí)行能力、改革創(chuàng)新能力、廉潔自律、與員工的溝通）、上級臨時交辦任務(wù)的完成情況。五項得分之和即為被考評者的最后得分。
1、經(jīng)營指標(biāo)。
以年初責(zé)任書簽訂指標(biāo)為考核內(nèi)容（硬指標(biāo)）：（主要生產(chǎn)加工企。
業(yè)以利潤、現(xiàn)金流、上繳款項、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成情況為考核依據(jù)；非獨立運作企業(yè)以產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等指標(biāo)完成情況為考核依據(jù)；流通企業(yè)以利潤、銷售收入、現(xiàn)金流、應(yīng)收款項、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成情況為考核依據(jù);其它企業(yè)按協(xié)議規(guī)定執(zhí)行）安全工作一票否決。
權(quán)重占總考核的80%。
考核主體：考評小組評定、綜合管理部提供考核指標(biāo)。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及實施方略。
考核主體：自評結(jié)合直接上級的辦法進行；權(quán)重分別為10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
3、員工隊伍建設(shè)。
員工隊伍建設(shè)是指本企業(yè)定員的合理性、人員的.流失率及人員綜合素質(zhì)。
的提升程度；權(quán)重占總考核的5%。
考核主體：采取自評、直接上級評定與集團公司職能部門相關(guān)負責(zé)人評。
定相結(jié)合的辦法進行；權(quán)重分別為10%、70%、20%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、綜合素質(zhì)。
考核周期：年度考核。
5、上級臨時交辦任務(wù)。
上級臨時交辦任務(wù)是指未列目標(biāo)責(zé)任書內(nèi)的工作內(nèi)容；權(quán)重占總考核的5%，有一項任務(wù)按要求完成加10分，依次累加。
考核主體：由自評與直接上級相結(jié)合的評定辦法；權(quán)重分別為10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
部門經(jīng)理。
為全方位考核中層以上人員的綜合業(yè)績，考核內(nèi)容由五部分組成。分別為：集團公司總體經(jīng)營指標(biāo)完成情況、工作業(yè)績、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及實施方略、直接管轄范圍的員工隊伍建設(shè)、綜合素質(zhì)（專業(yè)能力、管理能力、執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、客戶滿意度）、上級臨時交辦任務(wù)的完成情況。六項得分之和即為被考評者的最后得分。
1、集團公司總體經(jīng)營指標(biāo)完成情況。
主要以銷售收入、利潤、現(xiàn)金流、應(yīng)收款的壓縮、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成情況為考核依據(jù)。經(jīng)理考核權(quán)重占40%，副經(jīng)理考核權(quán)重占30%。
考核主體：綜合管理部提供指標(biāo)、考評委員會評定。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、工作業(yè)績。
以每月未部門工作會確定的工作計劃為考核內(nèi)容。經(jīng)理考核權(quán)重占30%，副經(jīng)理考核權(quán)重占35%。
考核主體：自評與考評委員會相結(jié)合的辦法；權(quán)重分別為10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
3、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及實施方略。
職能系統(tǒng)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及實施方略是指被考核者是否能夠站在集團公司。
戰(zhàn)略規(guī)劃的高度上提出職能系統(tǒng)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及具體實施方略；權(quán)重占總考核的10%。
考核主體：由自評、直接上級及考評委員會評定；權(quán)重分別為10%、60%、
30%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、直接管轄范圍的員工隊伍建設(shè)。
考核周期：半年考核。
5、綜合素質(zhì)。
客戶滿意度由與被考核者有直接業(yè)務(wù)來往的人員評定。
考核周期：年度考核。
6、上級臨時交辦任務(wù)。
上級臨時交辦任務(wù)是指未列入月初工作計劃內(nèi)的工作內(nèi)容；權(quán)重占總。
考核分?jǐn)?shù)的5%，有一項任務(wù)按要求完成獎勵10分，依次累加。注：上級臨時交辦的任務(wù)內(nèi)容不能超出被考核者的業(yè)務(wù)和職能范圍。
考核主體：由自評結(jié)合直接上級評定的辦法進行；權(quán)重分別為10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
（二）一般管理人員。
為全方位考核管理人員的綜合業(yè)績，考核內(nèi)容由五部分組成。分別為：集團公司總體經(jīng)營指標(biāo)完成情況、工作業(yè)績、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)、綜合素質(zhì)（專業(yè)能力、執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、責(zé)任心、工作積極性）、上級臨時交辦任務(wù)的完成情況。五項得分之和即為被考評者的最后得分。
1、集團公司總體經(jīng)營指標(biāo)完成情況。
主要以銷售收入、利潤、現(xiàn)金流、應(yīng)收款的壓縮、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成情況為考核依據(jù)。權(quán)重占總考核的20%。
考核主體：綜合管理部提供指標(biāo)、考評委員會評定。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、工作業(yè)績。
以每月未部門工作會確定的工作計劃為考核內(nèi)容；權(quán)重占總考核的50%。
考核主體：采取自評與直接上級相結(jié)合的評定辦法進行；權(quán)重分別為10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
3、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。
職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)是指被考核者對本系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)人員的指導(dǎo)。權(quán)重占總考核的10%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、綜合素質(zhì)。
考核周期：年度考核。
5、上級臨時交辦任務(wù)。
上級臨時交辦任務(wù)是指未列入月初工作計劃內(nèi)的工作內(nèi)容；權(quán)重占總考核的5%，有一項任務(wù)按要求完成加10分，依次累加。
考核主體：采取自評、直接上級評定相結(jié)合的辦法進行；權(quán)重分別為10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
（三）外派人員的考核。
為全方位考核外派人員的綜合業(yè)績，考核內(nèi)容由五部分組成。分別為：本企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)完成情況、工作業(yè)績、外派人員定期匯報情況、綜合素質(zhì)（專業(yè)能力、管理能力、執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、溝通協(xié)作能力）。三項得分之和即為被考評者的最后得分。
1、本企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)完成情況。
主要以利潤、現(xiàn)金流、上繳款項、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成情況為考核依據(jù)。權(quán)重占總考核的20%。
考核主體：綜合管理部提供指標(biāo)、考評委員會評定。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、工作業(yè)績。
以年度工作目標(biāo)及月度工作計劃為考核內(nèi)容；權(quán)重占總考核的50%。
考核主體：采取自與評考評委員會相結(jié)合的辦法進行；權(quán)重分別占10%、90%。
考核周期：半年考核。
3、外派人員定期匯報。
外派人員定期匯報是指被考核者依據(jù)《億利資源集團公司外派人員管理辦法》相關(guān)規(guī)定定期匯報，做好集團公司與所在企業(yè)的相關(guān)信息傳遞工作，保證雙方的信息互通；權(quán)重占總考核的10%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、綜合素質(zhì)。
綜合素質(zhì)包括考核者的專業(yè)能力、管理能力、執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、溝通協(xié)作能力；權(quán)重占總考核的20%。
考核周期：年度考核。
1、考核評分原則：從高分到低分將考核結(jié)果分為五檔，分別為優(yōu)秀、良好、合格、需改進和不良。優(yōu)秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改進90－70分；差70—50分，每個等級的評分原則如下：
優(yōu)秀：該項工作績效大大超越常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務(wù)，并且完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量顯著超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來自客戶的高度評價，給公司帶來預(yù)期外的較大收益。
良好：該項工作績效超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時間要求完成任務(wù)，在數(shù)量、質(zhì)量上明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的滿意，超過公司預(yù)期目標(biāo)。
合格：該項工作績效達到常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：基本上達到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有客戶不滿意，達到公司預(yù)期目標(biāo)。
需改進：該項工作績效基本達到常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有客戶的投訴，并沒有給公司造成較大的不良影響。
差：該項工作績效顯著低于正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求。通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)較大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上與規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)相距甚遠，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生，給公司造成較大的損失或不良影響。
2、要求部門員工的平均績效得分不得超過部門績效得分，否則考核視為無效。
3、考核委員會參照考核得分，將被考核者劃分為五個等級：
4、考核委員會對部門經(jīng)理以下員工，參照考核得分，將被考核者劃分為a、b、c、d、e五個等級，等級結(jié)果在部門內(nèi)部實施強制分布法，五個等級所占被考核者總數(shù)比例如下：
1、考核數(shù)據(jù)的收集：考核評估開始的第1到第5個工作日，由人力資源部負責(zé)考核指標(biāo)信息的匯總收集并向考核委員會提供。辦公室應(yīng)在月末最后1個工作日，將集團公司各部門人員、外派人員本月工作總結(jié)、下月工作計劃及本月工作任務(wù)督查結(jié)果提交人力資源部。
2、績效考核評估：考核評估開始的第6個工作日，考評小組及各考核者的直接上級在取得各被考核部門的績效考核計分卡及相關(guān)信息資料后，依據(jù)評分原則進行評估。
3、集團公司部門各崗位的考核：考核評估的第7個工作日到第9個工作日，由部門直接上級依據(jù)崗位員工績效計分卡及相關(guān)信息資料對該崗位員工進行考核評估，并將考核結(jié)果提交人力資源部。
4、考核資料整理：考核評估的第10個工作日到第12個工作日，人力資源部回收所有績效考核評估結(jié)果及相關(guān)資料。
5、完成考核匯總：考核評估的第13個工作日到第14個工作日，人力資源部統(tǒng)一匯總完成考核評估結(jié)果，提交執(zhí)行總裁審批。
6、考核評估的第15個工作日，人力資源部將績效考核工資提交財務(wù)部門，財務(wù)部門以此發(fā)放員工崗位績效工資。
（一）中層以上管理人員。
1、績效工資的發(fā)放。
指標(biāo)評價等級。
等級對應(yīng)分值。
分配系數(shù)。
實際崗位績效工資。
a（優(yōu)秀）。
130—120分。
2
基準(zhǔn)崗位績效工資×2。
b（良好）。
120—110分。
1.5。
基準(zhǔn)崗位績效工資×1.5。
c（合格）。
110—90分。
1
基準(zhǔn)崗位績效工資×1。
d（需改進）。
90—70分。
0.8。
基準(zhǔn)崗位績效工資×0.8。
e（差）。
70以下分。
0.6。
基準(zhǔn)崗位績效工資×0.6。
實際崗位績效工資=基準(zhǔn)崗位績效工資×分配系數(shù)。
2、崗位工資的調(diào)整。
公司根據(jù)全年考核等級調(diào)整下一年度的崗位工資，調(diào)整辦法有自動晉級和評議晉級兩種；
上一年度考核結(jié)果為“b”而當(dāng)時沒有獲得晉級資格，本年度考核結(jié)果又為“b”時，崗位工資自動晉級1級。
3、崗位的調(diào)整。
崗位調(diào)動包括崗位晉升以及崗位下降；
績效考核結(jié)果應(yīng)作為董事會是否需要調(diào)動考核人工作的基礎(chǔ)，董事會辦公會綜合考慮該員工的工作態(tài)度、工作能力以及考核結(jié)果，最終確定調(diào)動方案。
4、年底獎金的確定。
部門經(jīng)理以上人員年度獎金由董事會或經(jīng)營層確定分配額。原則上以各企業(yè)年工資增長率加權(quán)平均值為基數(shù)，確定年度獎金。
人均年度獎金=（本年度本部門工資總額/本部門總?cè)藬?shù)）*當(dāng)期獎金基數(shù)*本人本年度績效考核成績（或本部門年度績效考核成績）。
5、增減股權(quán)。
企業(yè)經(jīng)理。
1、對超額完成任務(wù)者可獎取獎勵期股；未完成利潤額的扣減期股。
2、企業(yè)經(jīng)營層未完成利潤額與預(yù)算指標(biāo)的差額扣減一定股權(quán)。
部門經(jīng)理。
當(dāng)考核結(jié)果為“a”“b”時直接可獲得相應(yīng)的優(yōu)秀人才獎，包括增送的股權(quán)；
當(dāng)考核結(jié)果為“d”“e”時相應(yīng)扣減一定數(shù)額的股權(quán)；
具體見《億利資源集團公司股權(quán)激勵方案》的相關(guān)規(guī)定。
（二）其它管理人員及外派人員。
1、績效工資的發(fā)放。
指標(biāo)評價等級。
等級對應(yīng)分值。
分配系數(shù)。
實際崗位績效工資。
a（優(yōu)秀）。
130—120分。
2
基準(zhǔn)崗位績效工資×2。
b（良好）。
120—110分。
1.5。
基準(zhǔn)崗位績效工資×1.5。
c（合格）。
110—90分。
1
基準(zhǔn)崗位績效工資×1。
d（需改進）。
90—70分。
0.8。
基準(zhǔn)崗位績效工資×0.8。
e（差）。
70以下分。
0.6。
基準(zhǔn)崗位績效工資×0.6。
實際崗位績效工資=基準(zhǔn)崗位績效工資×分配系數(shù)。
2、崗位工資的調(diào)整。
公司根據(jù)全年考核等級調(diào)整下一年度的崗位工資，調(diào)整辦法有自動晉級和評議晉級兩種；
當(dāng)上一年度考核結(jié)果為“b”而當(dāng)時沒有獲得晉級資格，本年度考核結(jié)果又為“b”時，崗位工資自動晉級1級。
3、崗位的調(diào)整。
崗位調(diào)動包括崗位晉升以及崗位下降。
績效考核結(jié)果應(yīng)作為執(zhí)行總裁辦公會決定崗位員工工作是否需要調(diào)動的基礎(chǔ)，執(zhí)行總裁辦公會綜合考慮該員工的工作態(tài)度、工作能力以及考核結(jié)果，最終確定員工調(diào)動方案。
如果被考核者認為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績，該員工可在績效考核結(jié)束后1個月內(nèi)提出工作調(diào)動要求，經(jīng)部門經(jīng)理同意，進入內(nèi)部招聘流程。
4、辭退。
根據(jù)員工考核結(jié)果，對于考核成績?yōu)閑的員工，如果3個月的留用考察期不合格的，應(yīng)予以辭退。
根據(jù)員工考核結(jié)果，對于考核成績連續(xù)2次考核結(jié)果未達到c的員工，公司有權(quán)終止與員工簽訂下年度勞動合同。
5、獎勵年薪的確定。
員工年度獎金由部門進行二次分配，以各企業(yè)年工資增長率加權(quán)平均值為基數(shù)，確定年度獎金。
人均年度獎金=（本年度本部門員工工資總額/本部門員工總?cè)藬?shù)）。
*當(dāng)期獎金基數(shù)*本人本年度績效考核成績。
6、增減股權(quán)。
當(dāng)考核結(jié)果為“a”“b”時直接可獲得相應(yīng)的優(yōu)秀人才獎，包括增送的股權(quán)；
當(dāng)考核結(jié)果為“d”“e”時相應(yīng)扣減一定數(shù)額的股權(quán)；
具體見《億利資源集團公司股權(quán)激勵方案》的相關(guān)規(guī)定。
九、其它事宜。
1、各事業(yè)部、分子公司、參控股企業(yè)參照本辦法制訂本企業(yè)績效考核實施方案并報集團公司審核后實施。
2、人力資源部負責(zé)各事業(yè)部、分子公司、參控股企業(yè)績效考核工作的指導(dǎo)、監(jiān)督工作。
企業(yè)薪酬管理論文篇七
摘要：近年來，路橋公司勞務(wù)派遣的用工模式已經(jīng)得到了廣泛的發(fā)展，并呈現(xiàn)出逐年增長的形式，大部分公司也非常樂意接受這種用工模式。雖然勞務(wù)派遣存在很大的優(yōu)勢，但其在派遣用工過程中還存在很大的問題，特別是薪酬管理方面的問題尤為明顯，比如勞動關(guān)系不規(guī)范、同工不同酬等現(xiàn)象，都嚴(yán)重影響了路橋公司的進一步發(fā)展。因此，本文對路橋公司勞務(wù)派遣過程中所存在的薪酬問題進行分析，并對薪酬管理的具體策略加以探討，以實現(xiàn)規(guī)范化管理。
關(guān)鍵詞：路橋公司；勞務(wù)派遣；薪酬管理。
路橋公司的勞務(wù)派遣模式屬于一種三方關(guān)系，勞動者個人；用工單位；路橋公司，這種用工現(xiàn)象屬于當(dāng)前勞動關(guān)系中較為特殊的一種。同時，勞務(wù)派遣形式常見的有三種：轉(zhuǎn)移勞務(wù)派遣；試用勞務(wù)派遣；完全勞務(wù)派遣。
一、路橋公司勞務(wù)派遣中的弊端。
（一）勞動關(guān)系不規(guī)范。
目前，大眾總是以“中介公司”來認知勞務(wù)派遣公司，這也說明了其在經(jīng)營中存在的問題，比如未能規(guī)范化經(jīng)營管理，未能及時完善各種管理規(guī)章制度等。比如大部分公司在日常中并沒有足夠的工作人員，其都是在與某單位達成用工協(xié)議以后，才開始展開招工工作，與勞動者的勞務(wù)關(guān)系也大多屬于短期的，勞動合同的簽訂也僅限于形式化。這種勞務(wù)派遣不僅會讓勞務(wù)人員無法提高工作能力和責(zé)任意識，還不能有效符合我國相關(guān)法律法規(guī)。
（二）同工不同酬。
基于路橋公司勞務(wù)派遣的工作性質(zhì)，其具有很大的輔助性和臨時性，并嚴(yán)重存在同工不同酬的問題，特別是公司正式員工的薪酬就與勞務(wù)派遣人員有很大出入。比如在購買社保方面，勞務(wù)派遣人員不僅只購買了最低的繳費基數(shù)，還可能存在根本沒有購買的情況，或者只購買了三險或者四險。這種現(xiàn)象在目前較為普遍，其有違于我國的勞動合同法，其中明確規(guī)定，派遣勞動者不管是本地勞務(wù)還是跨地區(qū)派遣勞務(wù)，其勞動條件和報酬都應(yīng)當(dāng)以用工單位普通勞動者的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，并以用工單位所在區(qū)域的薪酬標(biāo)準(zhǔn)來進行。所以，目前路橋公司勞務(wù)派遣還需加強監(jiān)管力度，改善派遣市場的不規(guī)范局面，避免一些單位為了提高自身經(jīng)濟利益，而影響了派遣勞務(wù)人員應(yīng)當(dāng)獲取的個人利益。
（一）勞務(wù)派遣管理機制的完善。
在實踐過程中，想要保證路橋公司勞務(wù)派遣市場的秩序，政府部門需要加強重視，加大宣傳力度和執(zhí)行力度，才能真正保證施工人員的切身利益。因此，首先相關(guān)部門需要提高監(jiān)管力度，并嚴(yán)厲懲處路橋公司勞務(wù)派遣中存在的不規(guī)范行為和違法行為。其次，有效利用全社會的監(jiān)督作用，比如對該方面的舉報行為實施獎勵，讓勞務(wù)派遣工作受到全社會的關(guān)注，讓路橋公司勞務(wù)派遣受到全社會的監(jiān)管。最后，派遣人員的失業(yè)賠償和薪酬問題，也需要政府部門通過長效的監(jiān)管機制來進行，以確保派遣人員的自身利益。
（二）確保薪酬制度的公平性。
總體來說，路橋公司勞務(wù)派遣中的同工不同酬主要出現(xiàn)在企業(yè)正式員工和派遣人員之間，這需要政府和相關(guān)管理部門將薪酬政策進一步落實。比如在實際薪酬管理過程中，派遣人員的工資主要包括了兩個內(nèi)容，即個人基本工資和績效考核工資。除此以外，還需要對派遣人員的其他福利方面加以落實，比如個人公積金、高溫獎勵、年終獎和各種保險等。不僅如此，為了進一步提高派遣人員的工作積極性，還可以對其提供一些相應(yīng)的福利政策，比如每年的中秋、春節(jié)等節(jié)日對其發(fā)放過節(jié)費，其費用應(yīng)當(dāng)不低于正式員工過節(jié)費的50%。如果是需要異地派遣的，則需要100%報銷派遣人員的路費、生活費和住宿費等。同時，規(guī)范路橋公司勞務(wù)派遣合同也是最為關(guān)鍵的內(nèi)容，其需要社會保障部門對其進行嚴(yán)格管理，讓每個工作人員都能明確自身的工作內(nèi)容和承擔(dān)責(zé)任，特別是在審查合同方面，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照流程進行并進行備案，以保證實現(xiàn)公平、公正的勞務(wù)派遣薪酬管理制度，有效避免同工不同酬的問題。
（三）內(nèi)部管理制度的完善。
內(nèi)部員工管理制度的完善是保證路橋公司勞務(wù)派遣的有效途徑，其在具體實施中需要注意幾個方面的問題，比如采取正式員工的用工模式來利用勞務(wù)派遣人員，避免對派遣人員的過度使用，因為路橋施工中難免會遇到一些涉及商業(yè)機密，以及一些高技術(shù)工作，這對工作人員的個人專業(yè)技能和責(zé)任意識都有很高要求，而正式員工不管是在工作責(zé)任感和崗位認同感方面，都能遠遠大于派遣人員。除此以外，要盡量確保內(nèi)部儲備體系的完善，因為路橋施工屬于復(fù)雜、涉及較為廣泛的項目，其需要大量的人員來支撐整個施工過程，如果路橋公司僅僅臨時雇傭勞務(wù)派遣工，其勢必會存在較為嚴(yán)重的人才流失現(xiàn)象，必須在日常管理中將人才儲備體系加以完善，并對其進行定期的專業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng)。在對派遣人員進行績效考核的過程中，必須做到有理有據(jù)，并將每個人員的考核情況以附件形式呈現(xiàn)，比如可以將考核等級分為幾個標(biāo)準(zhǔn)，包括優(yōu)、良、中、合格、差，對每個等級的考核分?jǐn)?shù)進行明確規(guī)定，優(yōu)在95分以上，良91—95分，中81—90分，合格76—80分，差75分以下。而具體考核的內(nèi)容也需要詳細定制，比如未能按照標(biāo)準(zhǔn)要求落實工作的扣10分，遲到早退者扣5分，無故曠工且不說明原因者直接以當(dāng)月最低等級來進行考核，即差。需要注意的是，當(dāng)派遣人員在收到發(fā)放的薪酬時，可以對其中的異議進行申報，并由相關(guān)部門進行查詢和審核，以免因為失誤及其他原因影響了薪酬的準(zhǔn)確性。
結(jié)束語。
總之，路橋公司勞務(wù)派遣在實際的薪酬管理中還存在著各種問題，需要對其進行針對性分析，并制定相應(yīng)的解決措施，以有效保證勞務(wù)派遣人員本該具有的個人利益。同時，在保證施工人員切身利益的基礎(chǔ)上，路橋公司要與勞務(wù)派遣企業(yè)進行及時的溝通和聯(lián)系，并將各自應(yīng)當(dāng)履行的職責(zé)加以落實，才能確保勞務(wù)派遣市場的規(guī)范化秩序。
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企業(yè)薪酬管理論文篇八
隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)為適應(yīng)越發(fā)激烈的市場競爭，紛紛仿效國外的先進管理模式以及吸收相關(guān)的經(jīng)驗，在績效考核制度的制定以及薪酬管理方面做出了努力，但是由于國內(nèi)外的國情有所不同，制定容易，實施困難。國有企業(yè)作為我國的代表性企業(yè)，應(yīng)該先人一步，為實現(xiàn)企業(yè)的管理進步作出實際探索。
績效考核與薪酬管理是兩個不同的概念，它們共同的形成了企業(yè)內(nèi)部的薪酬發(fā)放制度，為有效地提高企業(yè)員工的工作積極性、增加企業(yè)的經(jīng)濟效益、增強企業(yè)的實力具有重要的促進作用與影響力。
績效考核是一切考核制度的基礎(chǔ)內(nèi)容，以員工所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益為標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合相應(yīng)的企業(yè)運行管理制度，作為薪酬管理的重要內(nèi)容。而在制定過程中，一般參照的條件包含有員工產(chǎn)生的經(jīng)濟效益、崗位職責(zé)、工作態(tài)度等等方面。通過科學(xué)的數(shù)據(jù)計算辦法，將員工的工作情況進行量化分析，作為員工薪資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)之一以及員工晉升重要因素。
績效考核的更進一步發(fā)展就是薪酬管理，而薪酬管理包含的內(nèi)容方方面面，包含有薪資和福利兩個大的版塊，其在管理的過程中，經(jīng)常的會根據(jù)實際的情況進行改動，以達到合理利用人才，幫助企業(yè)進行人力資源管理的目的。
總的來說，績效考核與薪酬管理都不是一成不變的，它隨時會根據(jù)市場發(fā)展的狀況以及企業(yè)內(nèi)部運行的情況進行調(diào)整，以保證企業(yè)的長遠發(fā)展。
2.1 管理力度不足
科學(xué)有效的制度需要強有力的管理實施，只有這樣才能夠發(fā)揮出制度應(yīng)有的效果。而在現(xiàn)在的大多數(shù)的管理層，制度的實行是一個難題，制度實行不到位，主要是由于管理工作沒有做到位，管理人員的能力有所欠缺，管理的深度以及廣度還有所不及，造成實行沒有得到結(jié)果的情況，對于人力、物力以及相關(guān)的資源來說都是極大的浪費。因此，想要取得良好的成效，必須提升管理人員的能力，使之能夠為企業(yè)的效益增加作出貢獻。
2.2 考核流于表面
績效考核制度的制定必須結(jié)合市場的實際情況，國有企業(yè)任務(wù)重，制度較為嚴(yán)格，但是在具體實施的過程中，往往缺乏變通的思想，考核的實施的過程中還是照搬以往的方法，憑經(jīng)驗辦事，并沒有運用科學(xué)發(fā)展的眼光結(jié)合科學(xué)的數(shù)據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)進行調(diào)整。導(dǎo)致行業(yè)績效考核的制定缺乏規(guī)范性、科學(xué)性、合理性。尤其是國內(nèi)的一些尖端科技行業(yè)，往往因為缺乏相對應(yīng)的參照，依照理想化的想法辦事，造成了企業(yè)效益的下滑，企業(yè)實力的下降。應(yīng)該放眼世界，學(xué)習(xí)其他企業(yè)優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，并進行橫向以及縱向的對比，為制定科學(xué)合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)作出努力。而國有企業(yè)正是沒有結(jié)合相關(guān)的實際情況，讓考核流于表面。
2.3 考慮不夠全面
薪酬制度要從兩方面考慮，一是決定工資以及晉升的績效考核；一是決定除工資之外的福利制度。績效考核需要考慮的方面很多，如崗位類別、承擔(dān)職責(zé)、工作年限等，一個員工所處的崗位不同，它的績效考核的方式也就有所不同。而在實際的制定過程中，并沒有將這些因素考慮進去，造成了不合理的資金分配，長此以往，會造成企業(yè)員工的不滿，給實際的生產(chǎn)管理工作帶來負面的影響。
3.1 建立考核制度
做好國有企業(yè)的績效考核問題首先從制定完善可行的績效考核制度做起，其一，明確劃分國有企業(yè)崗位類別，比如說責(zé)任劃分，自上而下依次為廠長-部長-主管-組長-員工，從而制定相應(yīng)的崗位工資，以部門劃分，如科研部、生產(chǎn)部、銷售部、采購部、行政部等，根據(jù)工種制定不同的考核內(nèi)容，并且制定不同的晉升標(biāo)準(zhǔn)。通過劃分，我們可以根據(jù)實際的.情況，制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，以便于確定員工的工作情況。
3.2 及時調(diào)整問題
在制定薪酬體系的過程中，往往會出現(xiàn)各種各樣的問題，比如說人員調(diào)整，部門增減，以及企業(yè)發(fā)展的重點出現(xiàn)調(diào)整，這時候，我們要重新的制定出符合當(dāng)下企業(yè)發(fā)展情況的考核制度，及時的調(diào)整企業(yè)的階段目標(biāo)，重新進行生產(chǎn)任務(wù)的分配，以便于企業(yè)能夠按照一定的標(biāo)準(zhǔn)達成目標(biāo)，幫助企業(yè)平穩(wěn)過渡。
3.3 做好監(jiān)督工作
在進行績效考核的過程中，必須要有專門的監(jiān)督制度以及部門。其一，為制度的順利實施保駕護航，排除阻礙，保證制度實施的公正公開；其二，及時的發(fā)現(xiàn)問題并給予建議，對于企業(yè)相關(guān)情況的變動及時的通知到位，使績效考核能夠符合當(dāng)下的企業(yè)發(fā)展的情況；其三，對于實施中出現(xiàn)的錯誤及時的指正，監(jiān)督其工作的正確性、公平性、全面性。
通過對于國有企業(yè)績效考核以及薪酬管理的具體實施辦法探討，我們可以看出，績效考核制度的確定需要通過科學(xué)的調(diào)查方法，以企業(yè)的實際情況作為考核的根本依據(jù)，結(jié)合國內(nèi)外相關(guān)的先進經(jīng)驗，切實的發(fā)揮好考核人員的創(chuàng)新性，以提高企業(yè)最終的效益為最終目的，制定合理的、可行的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。
企業(yè)薪酬管理論文篇九
摘要團隊精神是指團隊的成員為了團隊的利益和目標(biāo)而相互協(xié)作、盡心盡力的意愿和作風(fēng)，是大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。團隊精神反映的是個體利益和整體利益的統(tǒng)一，并進而保證組織的`高效率運轉(zhuǎn)。
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企業(yè)薪酬管理論文篇十
會計核算信息化的概念在很早以前就已經(jīng)被提出，隨著信息時代的發(fā)展，會計核算遇到了前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)必須將信息化融入到會計核算當(dāng)中，才能實現(xiàn)對經(jīng)濟發(fā)展的需求，從而保障自身發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
一、會計核算中存在的問題。
（一）對相關(guān)的會計需求無法及時滿足由于市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，使得企業(yè)之間的競爭越發(fā)激烈，想要在激烈的競爭中獲得生存之地，企業(yè)必須不斷創(chuàng)新，而會計信息核算作為企業(yè)管理的關(guān)鍵，往往會阻礙企業(yè)的長久發(fā)展。由于對管理會計信息的需求無法得到及時的滿足，長期情況下，會使得會計核算模式與企業(yè)的管理需求發(fā)生沖突，最終導(dǎo)致企業(yè)在進行整體管理時出現(xiàn)較大的經(jīng)濟問題，也會導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。
（二）無法提供多樣化的會計信息。
傳統(tǒng)的會計核算模式，由于其在進行核算時，會將會計信息的使用者都看作是一個整體，因此，在提供會計信息時，使用者所得到的資料都基本一致，但實際情況中，使用者并不是同一個整體，他們所需要的會計信息需求也不相同。目前的會計核算中依舊存在著這方面的問題，是的，不能提供多樣化的會計信息給使用者。核算時效相對滯后。傳統(tǒng)的會計核算模式往往具有滯后性，這都是由于企業(yè)在長期發(fā)展中忽視了會計核算的重要性，不能做到及時、有效地將有關(guān)數(shù)據(jù)進行整理和核查。由于不能及時有效地進行會計核算，就會使企業(yè)的整體經(jīng)濟價值降低，不利于企業(yè)的發(fā)展。而由于不能將會計信息及時地傳達給所需要的部門，就會讓企業(yè)在會計管理，甚至是整體管理當(dāng)中出現(xiàn)較多的麻煩。
（三）對會計的核算程度不夠。
傳統(tǒng)的核算模式所用到的方式都較為單一，不能對使用者提供及時、有效并且足夠詳細的核算數(shù)據(jù)，導(dǎo)致會計核算人員在制作相關(guān)數(shù)據(jù)報表時，不能做到高效有用，也不能將各個數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)程度進一步結(jié)合，導(dǎo)致會計核算的程度較差，為企業(yè)的最終管理帶來了較多的困難。
（四）企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對會計信息的認識不足。
信息時代的蓬勃發(fā)展對會計的影響越來越大，大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對信息的管理都不夠重視，使會計核算只停留在傳統(tǒng)的方式中，還沒有采用信息化的方式來對會計進行核算，這樣就會出現(xiàn)企業(yè)在進行發(fā)展時，面對信息的高速發(fā)展，沒有相應(yīng)的措施來適應(yīng)，大大提高了企業(yè)在發(fā)展過程中的風(fēng)險。
二、信息化對會計核算的影響。
由于信息化時代的到來，對我國的會計核算也提出了新的要求?，F(xiàn)有的會計模式必須適應(yīng)時代的發(fā)展需求，以信息化的模式進行，才能更高效。
（一）信息化提高了會計核算的時效性。
由于科技的高速發(fā)展，使用計算機進行會計核算已經(jīng)取代了傳統(tǒng)的核算方式，在互聯(lián)網(wǎng)盛行的時代，各部門必須將會計信息結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)進行及時有效地對接，才能實現(xiàn)數(shù)據(jù)在各個方面的共享。此外，信息化時代將會計的各種信息以及報告能夠快速準(zhǔn)確地反映給相關(guān)管理部門，大大提高了對會計核算的時效性。
（二）信息化促進了會計核算的靈活度。
傳統(tǒng)的會計核算只能在一定的時間和地點下進行核算，還不能實現(xiàn)對其進行隨機的核算。而信息化的到來使得會計核算的靈敏度大大提高，除了能夠?qū)嵭袀鹘y(tǒng)的核算方式之外，還能對其進行不定時的核算，使得會計核算工作能夠更具備時效性，同時也保證了信息不出現(xiàn)混亂的狀態(tài)。
（三）信息化使會計核算的范圍大大增加。
傳統(tǒng)的會計核算范圍覆蓋面窄，但隨著信息化的到來，會計核算的范圍都有了不同程度上的變化。在傳統(tǒng)的會計核算中，沒有對核算的范圍進行拓展，只是停留在表面的核算。隨著信息化的到來，除了對核算的范圍進行擴大，也使相應(yīng)的核算指標(biāo)得到了更多的轉(zhuǎn)變，并且由傳統(tǒng)的記賬模式已經(jīng)轉(zhuǎn)為了互聯(lián)網(wǎng)實時共享模式，更為會計的核算帶來了較大的便利。
（四）信息化使會計核算的深度大大增加。
傳統(tǒng)的會計核算模式只能對局部進行核查，不能對整體進行統(tǒng)一的核算，信息化的會計核算體系由于其工作效率較高，使得相關(guān)部門能夠?qū)嫷暮怂愀蛹皶r全面。此外，由于信息的時效性，使得會計核算的各項指標(biāo)在最后的總結(jié)上都能凸顯的更加全面。
（五）信息化使會計核算有了更多的創(chuàng)新。
相比傳統(tǒng)會計核算的單一，信息化的會計核算模式實現(xiàn)了多樣化。在保留原本的基本核算方式下，信息時代下的會計核算模式，無論是在對明細核查，還是報表方面都有了很大的改變，并且實現(xiàn)了各種核算方式共同存在的模式，更能滿足不同部門及不同使用者對會計信息的確實需求。
三、會計核算模式的構(gòu)建。
（一）加強領(lǐng)導(dǎo)對會計核算的重視。
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在會計核算方面起著很重要的作用，會計的信息化建設(shè)離不開企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)助，只有企業(yè)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)樹立信息化的思想，才能使企業(yè)各個階層都注重信息化的建設(shè)，從而才能帶動會計核算信息化的順利展開。首先，高層領(lǐng)導(dǎo)必須對自身企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀進行了解，對未來有一定的規(guī)劃，并且注重開拓進取的精神，將信息化的會計核算應(yīng)用到企業(yè)管理工作中，只有這樣才能全面提升企業(yè)的整體管理水平，也能讓企業(yè)在嚴(yán)峻的社會經(jīng)濟形勢下具備競爭實力。其次，企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)必須切實與各部門之間進行協(xié)調(diào)和溝通。他們自身必須建立起整體的企業(yè)觀，才能使會計信息化更好的引入到企業(yè)的管理當(dāng)中，為企業(yè)帶來想不到的經(jīng)濟效益。最后，所有的工作人員都應(yīng)該強化信息化會計管理的意識，只有企業(yè)的在職工作人員對會計信息化進行深入透徹的了解，使其接受會計的`信息化核算，才能使企業(yè)在整體的發(fā)展中更具備發(fā)展實力。
（二）大力培養(yǎng)會計信息化專業(yè)人才。
企業(yè)在展開信息化的會計核算管理工作中，起到最主要作用的就是會計信息化的人才。對于國家而言，應(yīng)該加大對財經(jīng)院校的專項投入，培養(yǎng)出更多的信息化會計人才，積極的適應(yīng)時代的發(fā)展需求。對于企業(yè)而言，可以通過組織各種宣傳方式，使員工了解會計信息化的重要，也可以通過對相關(guān)管理人員進行專業(yè)知識的培訓(xùn)，讓其具備更高的素質(zhì)和更專業(yè)的會計信息管理能力。對于會計工作人員本身來說，只有不斷提高自己的信息化會計核算能力，才能使自身在激烈的競爭中占有一席之地。企業(yè)可以運用相應(yīng)的懲獎機制來提高相關(guān)工作人員的工作積極性。這樣的方式能夠使企業(yè)大大提高其勞動效率，使得員工具有明確的崗位分配，又能讓企業(yè)的效益得到最大的提升。
（三）進一步強化會計核算信息化的進程。
從目前的發(fā)展?fàn)顩r來看，傳統(tǒng)的會計核算方式已經(jīng)不能適應(yīng)時代的發(fā)展需求，因此，企業(yè)需根據(jù)自身的實際情況，整合現(xiàn)有的財務(wù)管理系統(tǒng)，對財務(wù)管理模式進行重新定位，實現(xiàn)企業(yè)在信息化的管理。一方面，企業(yè)可以通過對財務(wù)業(yè)務(wù)實行一體化管理，降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。具體來說，在進行會計核算時，信息化的到來使得會計核算的數(shù)據(jù)能夠及時有效地實現(xiàn)共享，因此，企業(yè)在進行資金使用之后，都要做到及時登記，并存儲相關(guān)憑證。這樣能夠使得會計核算的數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確，也能夠保證企業(yè)在正常生產(chǎn)的前提下，大大降低存在的財務(wù)運營風(fēng)險。另一方面，企業(yè)可以通過對資源實現(xiàn)優(yōu)化配置來實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)的一體化管理。傳統(tǒng)的資源配置方式范圍較小，會計在進行核算時，各部門之間的信息過于獨立，降低了會計核算的透明度，而會計核算信息化的實施，將會讓企業(yè)在進行財務(wù)管理時的信息透明度大大增加。因此，對資源實現(xiàn)優(yōu)化配置，并結(jié)合信息化的會計核算方式，能夠較大程度的降低企業(yè)的會計核算風(fēng)險，提高市場中的競爭力。
（四）建立健全信息化的會計核算管理制度。
對一個企業(yè)來說，只有確定相應(yīng)的管理制度，并依照國家的有關(guān)規(guī)定來運行企業(yè)，才能使其在規(guī)范的操作流程中取得更大的經(jīng)濟效益，在此過程中，起到關(guān)鍵作用的是會計核算的信息化管理。只有建立健全會計信息化管理制度，才能使企業(yè)更好更快的發(fā)展。首先，企業(yè)可以通過建立崗位責(zé)任制度，對相關(guān)財務(wù)人員進行嚴(yán)格的管理，按照其具備的責(zé)任和權(quán)利來分配權(quán)限，建立全面的崗位責(zé)任制度，使其在提高工作效率的同時又能保證企業(yè)的資金正常運營，更能為會計的核算起到促進作用。其次，可以通過建立安全的操作流程，對相關(guān)的會計信息進行及時有效地管理。最后，對會計的相關(guān)信息必須建立檔案管理制度，才能保障數(shù)據(jù)具備安全性。在進行會計財務(wù)核算時，要對各個業(yè)務(wù)的檔案進行合理的規(guī)劃，定期檢查各個部門的檔案資料，從而確保會計核算管理工作的正常運行。綜上所述，信息化時代背景下的會計核算建設(shè)過程是一個較為漫長的過程，但只要企業(yè)自身積極的做好相應(yīng)的改革措施，利用好自身管理當(dāng)中存在的特點，就能使企業(yè)獲得長遠的發(fā)展。
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企業(yè)薪酬管理論文篇十一
畢業(yè)論文是科研過程的一個環(huán)節(jié)，也是學(xué)業(yè)成績考核和評定的一種重要方式。畢業(yè)論文的目的在于學(xué)生在校期間的學(xué)習(xí)成果，培養(yǎng)學(xué)生具有綜合地創(chuàng)造性地運用所學(xué)的全部專業(yè)知識和技能解決較為復(fù)雜問題的能力并使他們受到科學(xué)研究的基本訓(xùn)練。
【論文摘要】好的薪酬制度，需要解決公平和激勵問題。要想使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍穩(wěn)定，就要在薪酬制度上增加激勵功能，同時在實際操作中正確理解薪酬的激勵作用，正確處理外在薪酬和內(nèi)在薪酬的關(guān)系，以及選擇恰當(dāng)?shù)男匠昴Ｊ健?/p>
【論文關(guān)鍵詞】薪酬;人力資源;激勵。
人力資源是企業(yè)最寶貴的資源。人力資源薪酬是指員工向其所在企業(yè)提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補償，是企業(yè)支付給員工的勞動薪酬。盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段，但卻是一個非常重要且不容易用好的手段。如何實現(xiàn)薪酬效能最大化，是一門值得探討的藝術(shù)。然而在實踐中，任何薪酬制度都不可能達到理想狀態(tài)。要想使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍穩(wěn)定，就要在薪酬制度上增加激勵功能，同時在實際操作中正確理解薪酬的激勵作用，正確處理外在薪酬和內(nèi)在薪酬的關(guān)系，并選擇恰當(dāng)?shù)男匠昴Ｊ健?/p>
一、正確理解薪酬的激勵作用。
薪酬之所以能夠產(chǎn)生激勵作用，主要源于以下方面：(1)員工應(yīng)確信優(yōu)異績效或某種特定行為一定會帶來某種薪酬。(2)員工應(yīng)感到所提供的'薪酬是有吸引力的，由于需要與感受不同，并不是所有的薪酬對所有的人都具有相同的吸引力。某些追逐權(quán)力的員工可能渴望獲得晉升，而年齡較大的人則可能更加關(guān)注退休后的保障。(3)員工應(yīng)確信個人努力將會符合公司的績效標(biāo)準(zhǔn)。只有員工相信他們的努力會產(chǎn)生效果，否則他們沒有理由去努力。
反過來，用工資作為一種激勵物可能導(dǎo)致的一種片面認識，即企業(yè)只需要將工資與其他重要薪酬同績效水平相聯(lián)系就萬事大吉了。這種認識之所以錯誤，首先，工資并不是企業(yè)在激勵員工時需要控制的唯一因素，諸如管理者和員工的關(guān)系、員工的發(fā)展機會及對有意義的目標(biāo)的貢獻感等，都是激勵系統(tǒng)的重要組成部分。很多企業(yè)錯誤地認為，員工到企業(yè)的唯一目的就是追求金錢，這是這些企業(yè)主本人觀念的折射。這使企業(yè)主不可能信任員工，因而失去了建立員工激勵機制的基礎(chǔ)。同時這種觀念無法使一部分員工(尤其是知識型員工)產(chǎn)生歸屬感。其次，要建立薪酬和績效之間的聯(lián)系是相當(dāng)難的。例如制訂合適的衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)，并與下級進行績效評估方面的溝通以使其接受，真正做到能者多得等，這些都并非易事。最后，績效付酬制度在某些情況下應(yīng)鼓勵努力，而在另一些情況下則是鼓勵能力。如果一個企業(yè)聘用了具有高度進取心與獻身精神的員工，并且向員工提供了施展才華的工作環(huán)境，那么績效付酬制度此時是在向能力支付薪酬;如果所有的員工都得到了激勵，此時績效差異取決于個人天賦及通過訓(xùn)練和經(jīng)驗得到的技巧和能力。在這種情況下，績效付酬并不提供激勵，它只向不同能力提供差別薪酬。
二、處理好外在薪酬和內(nèi)在薪酬的關(guān)系。
外在薪酬，包括晉升、薪水、福利、津貼、獎金等;內(nèi)在薪酬，包括員工對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。對員工而言，他們既希望可以獲得一些外在薪酬，同時也希望得到內(nèi)在薪酬。員工通過評估上述兩類薪酬，來判斷他們的努力是否得到了企業(yè)的充分回報。
一般而言，員工和企業(yè)都傾向于注重外在薪酬。因為這類薪酬比較容易定性、衡量，以及在不同個人、工種和企業(yè)之間進行比較。相反，內(nèi)在薪酬難以進行清晰的定義。然而恰恰是在這些無形薪酬上的問題，經(jīng)常導(dǎo)致管理層與員工間的沖突。例如，負責(zé)重復(fù)性工作的員工可能有這樣的感覺，他們對自己的工作或工作條件毫無影響力。同樣，管理者或?qū)I(yè)人士也有類似的感覺，對內(nèi)在薪酬不足這一問題，企業(yè)常用加薪來補償，但提薪只能暫時緩解這種沖突，并不能從根本上解決問題。因此，企業(yè)應(yīng)通過工作制度、員工參與、人力資本流動政策的革新等來增加員工的內(nèi)在薪酬，這樣不但能緩解外在薪酬的壓力，而且能發(fā)揮內(nèi)在激勵作用。但外在薪酬與績效之間的關(guān)聯(lián)過于緊密，這種內(nèi)在激勵作用就有可能被削弱。
(一)平衡模式。
平衡模式的目的，是為了保持員工的薪酬滿意度，把公司的工資水平在內(nèi)部比較及同其他公司的外部比較中都調(diào)整到均衡狀態(tài)，即保持工資的企業(yè)內(nèi)部均衡和外部均衡。如果工資與外部比較失衡時，即員工的工資與勞動力市場的工資水平不一致，尤其是低于勞動力市場工資水平時，會給公司帶來潛在的嚴(yán)重問題，比如公司無法招募到所需人才，原有人才也紛紛跳槽。
我們的部分國有企業(yè)和民營企業(yè)正是在這一點上輸給外資企業(yè)。國有企業(yè)受工資總額和企業(yè)效益影響，為員工提供的工資不可能超過外資企業(yè)，從而無法和外資企業(yè)競爭人才;民營企業(yè)可能有能力支付，卻受觀念影響，不能很好地顧及員工利益，同樣造成人才競爭的失敗。同樣，公司內(nèi)部失衡也會導(dǎo)致員工對公司不滿，并可能引發(fā)消極怠工、對公司工資制度缺乏信心等，導(dǎo)致公司內(nèi)部沖突，這既耗時又耗力。但是保持公司內(nèi)部工資高度均衡，又會造成公司付給某些員工的工資水平明顯高于市場水平，以致競爭成本增大，同時造成某些員工的工資水平低于市場水平，從而破壞了外部均衡?？梢?，工資內(nèi)部均衡與外部均衡之間一直存在著沖突，解決的主要途徑是建立有效的崗位評估制度。
企業(yè)薪酬管理論文篇十二
建立科學(xué)的企業(yè)薪酬管理體系是一件很難得事情，如果出現(xiàn)一些設(shè)計紕漏或管理措施欠妥，就可能會影響到勞資關(guān)系的穩(wěn)定，輕則影響員工的工作積極性，說嚴(yán)重點會影響到企業(yè)的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。其中就有三大阻礙，如果處理不妥很容易引起企業(yè)員工的不滿。
一、在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做。這樣的現(xiàn)象原因在哪里?關(guān)鍵就是崗位工作分析出現(xiàn)問題。
企業(yè)薪酬管理同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責(zé)不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢騷滿腹，輕則造成內(nèi)部不團結(jié)，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩(wěn)，跳槽頻繁。
二、企業(yè)薪酬管理的構(gòu)成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業(yè)來說一般是通用型，滿足當(dāng)?shù)刈畹凸べY水準(zhǔn)，體現(xiàn)薪水的剛性。
而職位企業(yè)薪酬管理則是根據(jù)不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學(xué)準(zhǔn)確的崗位評估，來體現(xiàn)職位薪水的高低，滿足員工內(nèi)部薪資平衡心理，績效薪是根據(jù)績效結(jié)果的達成，來確定績效工資多少，企業(yè)內(nèi)不同層次的員工，績效薪占整個薪資總額比例不一樣。
三、企業(yè)薪酬管理水平是否影響到企業(yè)吸引人才的能力和在行業(yè)的競爭力、如果一個企業(yè)的薪酬水準(zhǔn)低于當(dāng)?shù)赝愋推髽I(yè)和行業(yè)市場水準(zhǔn)，同時又沒有與之相配合的措施如穩(wěn)定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓(xùn)機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業(yè)的利潤率和經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。
如果一個企業(yè)薪酬管理不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產(chǎn)生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業(yè)造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優(yōu)秀員工或者高級主管，他的消極工作態(tài)度，甚至是辭職離去，給企業(yè)造成的損失將難以估量。
科學(xué)的企業(yè)薪酬管理體系對于企業(yè)來說具有很大的作用。很多在發(fā)展中的企業(yè)由于沒有一個完善的薪酬管理體系，進而導(dǎo)致其發(fā)展的速度非常緩慢。只有認知薪酬管理體系的作用機理、把握薪酬要素在企業(yè)營運過程中體現(xiàn)出的管理思想，薪酬管理體系才能在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮出最大的作用。
企業(yè)薪酬管理論文篇十三
摘要：對于現(xiàn)代人力資源管理而言，薪酬管理是非常重要的，其和員工的利益有著直接的關(guān)系，若是薪酬體系合理，不但能夠?qū)T工本身的工作熱情激發(fā)出來，還能夠幫助企業(yè)更好的控制人力成本，切實提高自身的競爭力。若是薪酬管理體系出現(xiàn)問題，那么不但無法將人留住，還可能導(dǎo)致企業(yè)運轉(zhuǎn)出現(xiàn)失靈的情況。筆者主要分析了現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理出現(xiàn)的問題，和解決策略，希望能夠幫助企業(yè)做好薪酬管理工作。
關(guān)鍵詞：薪酬管理；人力資源；問題；策略。
在市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)之間的競爭本質(zhì)上是人力資源方面的競爭，在激烈的市場競爭中，優(yōu)勝劣汰，無論是企業(yè)還是個人面臨的機遇和挑戰(zhàn)都比較大?，F(xiàn)代企業(yè)管理者通過合理的薪酬制度能夠更好的穩(wěn)定企業(yè)的人力資源隊伍，給企業(yè)利益最大化以及長遠發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。在企業(yè)管理的時候，薪酬管理是比較敏感的，合理薪酬能夠留住企業(yè)需要的人才，提高人才的工作效率，若是不合理，那么很容易出現(xiàn)高薪留不住人才，高薪低效的情況，所以企業(yè)必須認識到薪酬管理的重要性，進行科學(xué)有效薪酬機制的建立，從而給企業(yè)將來的發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。
1.薪酬分配的時候存在平均主義思想在當(dāng)前經(jīng)濟體制中，在一些國有企業(yè)中，薪酬平均主義還是存在的，這些企業(yè)的級別相同的員工即便是工作業(yè)績、工作量以及水平相差較大，薪酬相差也不大，這會導(dǎo)致員工本身的工作積極性下降，并且這也會影響生產(chǎn)力以及生產(chǎn)效率。還有些中低層領(lǐng)導(dǎo)和員工收入也非常的相似，管理者的工作量以及需要承擔(dān)的責(zé)任也遠遠超過了普通員工，薪酬方面也應(yīng)該有一定的傾斜，若是一味的實行平均主義，那么會導(dǎo)致中低層領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)不滿情緒，在工作的時候也會比較消極，這會導(dǎo)致企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)以及技術(shù)骨干流失嚴(yán)重，這也會給企業(yè)長遠發(fā)展造成很大的影響。2.薪酬設(shè)計的時候，沒有長遠的考慮企業(yè)進行薪酬管理的時候，應(yīng)該有長遠性和未來性，這在本質(zhì)上和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃是一樣的，企業(yè)都會進行不同時期發(fā)展規(guī)劃的制定，并根據(jù)需要進行戰(zhàn)略上的部署，從而給企業(yè)將來發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。企業(yè)的薪酬管理也是這樣，不能夠僅僅考慮當(dāng)前的需要，應(yīng)該從實際需要出發(fā)，根據(jù)社會環(huán)境變化，不斷的調(diào)整薪酬，只有根據(jù)市場發(fā)展來進行薪酬的調(diào)整才能夠確保薪酬管理和企業(yè)發(fā)展是同步的，只有這樣才能夠給企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。3.薪酬管理的激勵性存在缺失很多企業(yè)管理者在進行薪酬管理的時候，比較重視企業(yè)成本控制以及自身的實際利益，沒有根據(jù)需要來對其管理進行創(chuàng)新，還是通過以往的薪酬管理理念來管理薪酬，認為若是采取激勵性策略會導(dǎo)致企業(yè)成本支出的增加，會給企業(yè)效益造成影響，這也導(dǎo)致了薪酬管理的激勵性較差。我們必須認識到企業(yè)效益創(chuàng)造是和職工有著直接關(guān)系的，若是沒有科學(xué)的利用激勵性的薪酬機制，很難講員工本身的工作積極性以及創(chuàng)造性激發(fā)出來，甚至員工工作積極性可能會下降，那么效益保證更是無從談起。這便要求企業(yè)管理者必須根據(jù)實際情況和需要重視薪酬管理本身的激勵性，從企業(yè)發(fā)展大局出發(fā)，真正的做到居安思危。
對于當(dāng)前企業(yè)薪酬管理過程中存在的主要問題，企業(yè)管理者必須選擇有效積極的策略來進行管理，不斷的改革和優(yōu)化當(dāng)前的薪酬管理策略，讓其為企業(yè)將來發(fā)展更好的服務(wù)。1.重視績效考核制度的.完善對于企業(yè)而言，薪酬發(fā)放的依據(jù)往往是績效考核，想要保證薪酬管理的有效性，便必須保證績效考核的完善和科學(xué)。企業(yè)需要根據(jù)自身的需要進行績效考核制度的制定，合理的評估各個部門的業(yè)績情況，保證薪酬以及考核的公平和公正。在進行薪酬設(shè)計的時候，需要考慮到部門和崗位的不同，并量化考核內(nèi)容，并且不同級別崗位工資應(yīng)該拉開，從而將薪酬管理本身的激勵作用發(fā)揮出來。并且，還應(yīng)該做好崗位工作量、勞動強度、腦力勞動等方面的劃分工作，從而保證薪酬考核本身的科學(xué)和合理。2.確保制定的薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展相符對于企業(yè)而言，其薪酬管理體系是人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，其應(yīng)該為企業(yè)更好的發(fā)展提供服務(wù)，需要和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略適應(yīng)。在進行薪酬制度制定的時候，需要全面的考慮到市場評估的需要，若是薪酬過低，那么對人才引進是不利的，若是薪酬過高，那么也會給企業(yè)發(fā)展造成影響。所以，只有薪酬管理制度和企業(yè)發(fā)展相符，才能夠給企業(yè)更好的進步和發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。3.薪酬管理應(yīng)該發(fā)揮其積極性首先，我們必須認識到人才對于企業(yè)發(fā)展的重要意義，想要利用薪酬機制來進行員工風(fēng)險承擔(dān)、利益共享理念的培養(yǎng)，讓員工積極主動的參與到工作中去，便必須保證薪酬管理的透明和公開，肯定員工的付出，對員工積極主動的工作進行一定的激勵。并且，在進行新薪酬制度實施的時候，應(yīng)該全面的考慮到員工的意見，在進行業(yè)績目標(biāo)制定的時候，必須保證其可行性，若是考核指標(biāo)不符合實際需要，那么必須及時的調(diào)整，從而確保薪酬能夠和考核統(tǒng)一在一起，發(fā)揮薪酬的激勵作用。
三、結(jié)語。
隨著社會經(jīng)濟發(fā)展，人才對于企業(yè)的重要性也在不斷的提高，薪酬管理的目的是為了更好的進行人力資源管理。若是企業(yè)能夠做好薪酬管理工作，不但能夠?qū)T工工作熱情激發(fā)出來，留住優(yōu)秀的人才，還能夠進行良好企業(yè)形象的樹立，從而給企業(yè)更好的發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)，所以，企業(yè)必須進行薪酬管理問題的解決，從而幫助企業(yè)更加長遠的發(fā)展，更好的參與到市場競爭中去。
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企業(yè)薪酬管理論文篇十四
自建國以來，國家經(jīng)濟的發(fā)展已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。已然從發(fā)展中國家一躍成為了世界矚目的經(jīng)濟強國。國家經(jīng)濟體的組成形式也發(fā)生了許多的改變。例如，國企的改制，私企不斷增加。企業(yè)已經(jīng)成為一種很常見的形式為國家的發(fā)展貢獻一份力量。與此同時，隨著以人為本的政策深入人心，國家和企業(yè)對于人力資源方面給予了越來越多的重視。企業(yè)人員的薪酬管理問題也相應(yīng)的收到更多的重視。因此，結(jié)合國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展的新形式提出企業(yè)人力資源薪資管理新措施已迫在眉睫。
企業(yè)的發(fā)展離不開人力資源的推動，人力資源能有效地促進企業(yè)的發(fā)展。然而，企業(yè)薪資管理手段的優(yōu)劣在一定程度上決定了人力資源的存留。合理規(guī)范的薪資管理制度能保障人員的流失，進而促進企業(yè)的發(fā)展。同時，企業(yè)人員薪酬分配合理能在某種程度上縮小社會貧富分化，為國家的安定發(fā)展做出貢獻。1.1人力資源在企業(yè)發(fā)展中的地位不論是國企、私企、外企還是合資企業(yè)都離不開員工。各種類型的企業(yè)管理安排歸根結(jié)底都是落實到企業(yè)內(nèi)部各級人員的安排管理上。因此，人力資源在任何一個企業(yè)中都是不可或缺的重要組成部分;對人力資源的管理也是難以回避的重點，薪酬管理更是重中之重。為了人力資源的充分合理利用，為了每位員工在自己的崗位上盡職盡責(zé)，薪酬管理安排必須得當(dāng)。1.2人力資源薪資制度的創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的良性刺激企業(yè)對人力資源薪資制度進行合理地安排管理能夠促進企業(yè)積極發(fā)展。使人力資源在企業(yè)中真正達到“在其位，謀其政”的效果，成為企業(yè)良性發(fā)展的助力。反之，如果企業(yè)在人力資源薪酬方面安排不合理，容易造成員工消極怠工，甚至于企業(yè)人才大量流失。企業(yè)的競爭源于創(chuàng)新的競爭，創(chuàng)新的競爭來自人力資源的利用，而人力資源的多寡通常由企業(yè)合理的薪酬制度來決定。合理創(chuàng)新型的薪酬制度必然會吸引源源不斷的人才。相反而言，強大的企業(yè)缺乏合理創(chuàng)新型的薪酬制度必然會引起企業(yè)員工的不滿，影響工作效率，對企業(yè)發(fā)展造成消極影響。1.3人力資源薪酬管理的創(chuàng)新是國家安定的調(diào)和劑古人云：“不患寡而患不均”?！安痪笔且稹安话病钡闹匾蛩亍Ｆ髽I(yè)的人力資源薪酬安排不合理有悖于國家提出的“按勞分配，多勞多得”的.原則。企業(yè)員工的利益得不到保障，容易產(chǎn)生消極情緒，進而對社會憤恨不滿，影響國家的安定。
據(jù)查，目前大部分企業(yè)在人力資源薪酬管理方面都存在各種問題。
2.1企業(yè)薪酬缺乏吸引力。
根據(jù)某人力資源調(diào)查，絕大部分企業(yè)員工對目前薪酬待遇不滿，實際薪酬與心理期待薪酬存在一定程度的差距。尤其是實習(xí)生和大學(xué)畢業(yè)生，普遍認為企業(yè)薪酬缺乏吸引力。在當(dāng)代中國的許多農(nóng)村地區(qū)，大學(xué)生的概率仍然為千分之幾，依舊顯得十分珍貴。然而，畢業(yè)后面臨微薄的薪酬待遇，不禁讓人滋生出“讀書無用論”的想法，迫使許多畢業(yè)生繼續(xù)升學(xué)或啃老待業(yè)。在經(jīng)濟高速發(fā)展的時代背景下，薪酬問題越來越成為影響人們衡量一份工作好壞的重要參考標(biāo)準(zhǔn)。即“好工作”意味著“高薪”。因此，企業(yè)薪酬是否具有吸引力能決定人才的去留。
2.2企業(yè)薪酬分配欠考慮。
目前，企業(yè)薪酬分配欠考慮也是企業(yè)人力資源薪酬分配制度缺陷的問題之一。(1)大部分企業(yè)的薪酬獎金沒有充分體現(xiàn)“按勞分配，多勞多得”的原則。例如，許多企業(yè)銷售部的薪酬獎金劃分層次不明顯。每月銷售業(yè)績最佳員工與其他業(yè)務(wù)能力較弱的員工之間在薪資獎金方面沒有拉開優(yōu)勢距離，沒有充分體現(xiàn)出能力的價值。長此以往，必然導(dǎo)致優(yōu)秀員工的工作熱情和工作積極性減退。另外，部分小型企業(yè)或者是企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，往往一人身兼多職，但是薪資方面沒有體現(xiàn)出多余的勞動付出。(2)部分企業(yè)的人力資源薪資分配制度缺乏創(chuàng)新。相對于國家事業(yè)單位而言，企業(yè)的員工流動性較大，尤其是企業(yè)基層工作人員。在此種情況下，長期固定不變的人力資源薪資分配制度顯然會體現(xiàn)各種不足。(3)企業(yè)薪酬發(fā)放制度不合理。在絕大部分私企中都存在薪資發(fā)放制度不合理的現(xiàn)象。在私企中扣押員工工資已經(jīng)是司空見慣的行為，幾乎成為了入職的“潛規(guī)則”。
2.3企業(yè)薪酬福利。
“名存實亡”在經(jīng)濟高速發(fā)展，物質(zhì)文明與精神文明并重的新經(jīng)濟時代，所有就業(yè)者幾乎將企業(yè)福利與企業(yè)薪酬視為同等重要的條件。這也是每年報考公務(wù)員“爆倉”的重要原因。目前，除國企外的絕大部分企業(yè)福利制度實際上形同虛設(shè)，尤其是私企。在許多企業(yè)中，員工的福利待遇根本無從落實，只有最基礎(chǔ)的工資。除此之外，所謂的“五險一金”基本都是從有限的薪酬內(nèi)扣除。
為了企業(yè)的積極發(fā)展，企業(yè)的人力資源薪酬管理制度應(yīng)在“以人為本”的前提下不斷創(chuàng)新變革。
3.1企業(yè)應(yīng)增強企業(yè)薪酬的吸引力。
司馬遷曰：“天下熙熙，皆為利來;天下攘攘，皆為利往”。企業(yè)的利益取決于企業(yè)員工的努力。而企業(yè)員工的利益來自企業(yè)的薪酬待遇。正所謂“物盡其用，人盡其才”。企業(yè)與員工之間的關(guān)系相輔相成，如魚與水。如果企業(yè)增強了薪酬的吸引力就能有效地應(yīng)用人才，減少人才資源的浪費和流失。對于剛參加工作不久的但工作能力較強的畢業(yè)生，企業(yè)應(yīng)及時調(diào)整薪酬待遇。有的企業(yè)實習(xí)期長達一年半載，實習(xí)期間的薪酬待遇非常的微薄，導(dǎo)致許多畢業(yè)生無法在大城市獨立生存。不得不借助外援或者在實習(xí)期還未結(jié)束的情況下，就頻頻“跳槽”，造成社會失業(yè)率不斷升高。另外，對于長期為企業(yè)帶來效益的員工，企業(yè)也應(yīng)及時調(diào)整薪酬待遇。在薪酬分配制度方面應(yīng)充分體現(xiàn)將能力與回報相結(jié)合的特點。刺激企業(yè)員工的工作熱情，為企業(yè)謀求更多的利益。一旦企業(yè)薪酬分配制度沒有及時更新變革，企業(yè)薪酬待遇沒有如期調(diào)整，企業(yè)將會面對被“挖墻腳”的局面，造成企業(yè)人力資源不斷流失，引起企業(yè)發(fā)展動力不足。面對此種情況，部分企業(yè)應(yīng)敢于變革陳舊固定的薪酬分配，與時俱進地對實習(xí)期的薪資制度進行改革創(chuàng)新。使企業(yè)內(nèi)任何人力資源都得到充分的利用。
(1)企業(yè)薪酬應(yīng)真正實現(xiàn)“按勞分配”?！鞍磩诜峙洹笔抢仙Ｕ劦姆峙湓瓌t。盡管如此，許多企業(yè)仍然未將其落到實處。實際上，在任何經(jīng)濟背景下，企業(yè)人力資源薪酬分配制度都應(yīng)以“按勞分配”為最主要的薪酬分配原則之一。企業(yè)應(yīng)真正實現(xiàn)在充分考慮到員工能力的情況下進行薪酬的合理分配。員工在企業(yè)中通常是作為獨立的經(jīng)濟體而存在。由于崗位的職責(zé)和要求不同，員工在工作方面的付出和努力的程度也產(chǎn)生相應(yīng)的差異。如果不能真正實現(xiàn)“按勞分配”的原則，必然導(dǎo)致工作能力強的員工消極怠工，工作態(tài)度不端正的員工投機取巧，鉆了薪酬分配制度缺陷的空子。(2)沒有任何一種制度是萬能制度，所以制度都需要根據(jù)實際情況的發(fā)展而做出相應(yīng)的調(diào)整。尤其是人員流動較大的私人企業(yè)，幾乎每年的員工都不同，面對此種情況，企業(yè)必須及時調(diào)整薪資分配制度，反思其不合理性。(3)企業(yè)員工利益是否得到保障首先應(yīng)從薪資發(fā)放制度上體現(xiàn)出來。一旦企業(yè)員工的基本薪資不都能及時發(fā)放，其他保障更無從可言。許多企業(yè)年年招工，員工流失相當(dāng)大，薪資發(fā)放制度不合理就是原因之一。如果企業(yè)改變了員工工資發(fā)放的制度，會有效減少企業(yè)人力資源的流失。
3.3企業(yè)福利應(yīng)落到實處。
據(jù)查，80%的中國人都認為最理想的工作之一就是公務(wù)員。究其原因之一就是公務(wù)員的福利待遇非常好。因此，近幾年，公務(wù)員招考都是熱門中的熱門。除了公務(wù)員之外，在國企工作是另一個非常好的選擇。其主要原因之一就是國企員工福利待遇好。相比之下，在私企工作意愿較低的原因之一就是福利待遇跟不上。甚至很多企業(yè)幾乎沒有福利待遇可言。鑒于此種情況，企業(yè)應(yīng)積極將員工福利待遇落到實處。提高企業(yè)的競爭力。3.3.1避免以基本工資加績效工資的方式體現(xiàn)福利目前，絕大部分企業(yè)的薪酬構(gòu)成部分就是基礎(chǔ)工資加績效工資?？冃ЧべY常?！懊俺洹备＠?。實際上，績效工資都是從員工基本工資中抽取的，是變相扣押企業(yè)員工薪資的“陷阱”。3.3.2減少現(xiàn)金報銷的難度目前，基本上所有企業(yè)都對員工有不同程度的補貼。其不同在于，有的批報手續(xù)繁多，批報周期很長，甚至最后不了了之。還有一部分是需要員工現(xiàn)墊付，由于項目多，資金大，報銷時效長，最后無錢可墊，影響事情進展。3.3.3增加節(jié)日的福利補貼現(xiàn)在，國家越來越重視人民的生活質(zhì)量，中國傳統(tǒng)節(jié)假日都設(shè)定了假期。企業(yè)也體現(xiàn)了更多的人文關(guān)懷。然而依然存在很多企業(yè)無視和回避員工節(jié)日福利的現(xiàn)象。國家法定節(jié)假日仍然以平常的薪資待崗，這是無視員工福利待遇的表現(xiàn)。另外，還有很多企業(yè)，所謂的“帶薪年假”都是形同虛設(shè)，都需要以犧牲部分工資為代價。
4結(jié)束語。
綜上所述，目前企業(yè)薪資管理制度存在的問題還很多，為了企業(yè)更良性的發(fā)展，企業(yè)人力資源薪酬管理制度還有待創(chuàng)新。
參考文獻。
(略)。
企業(yè)薪酬管理論文篇十五
第一，構(gòu)建科學(xué)的薪酬管理制度。在中小民營企業(yè)的發(fā)展過程中，其本身具有明顯的家族性特點。經(jīng)營模式的封閉性特點需要及時地進行變更，采取社會化、多元化、專業(yè)化的管理模式。在薪酬制度的制定上，要考慮到企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展特性，弱化家族管理模式的影響。對于高端人才的引進上，要提高重視，并且加強對員工的培訓(xùn)、考核、支付等不同方面機制的完善，樹立與企業(yè)發(fā)展相一致的薪酬管理制度。
第二，提高思想意識。企業(yè)管理者要對于薪酬管理工作的思想認識進行提高，企業(yè)管理者要認識到薪酬管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系，關(guān)注對人才的培養(yǎng)和引進，將人力資源管理工作上升到發(fā)展戰(zhàn)略的層面上。只有重視人才，才能保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。
第三，薪酬績效考核。針對于當(dāng)前部分企業(yè)績效考核工作開展不規(guī)范、不科學(xué)和不量化的問題，要進行積極地解決，并且充分的將績效考核工作的目標(biāo)和優(yōu)勢進行落實。在量化考核標(biāo)準(zhǔn)的制定上，要提高針對性，并且實現(xiàn)動態(tài)化的考核。評估的過程中，要引入全員參與的模式，打破以往評估考核中的封閉性問題，真正的推行公平、合理的績效考核體系，提高員工的認可程度，為完善薪酬管理體系奠定良好的基礎(chǔ)。
第四，關(guān)注員工的晉升。以往的薪酬體系中，僅僅規(guī)定了員工的薪酬水平與職務(wù)相匹配的，而忽視對員工晉升渠道的關(guān)注，一些優(yōu)秀的員工即便自身工作能力得到了提高，但是由于職務(wù)的限制，也不能拿到應(yīng)有的酬勞。這種薪酬體系，不利于企業(yè)的長效發(fā)展。在新薪酬體系制定上，要關(guān)注員工的晉升，并且結(jié)合員工的能力與技術(shù)水平，制定相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，提高薪酬的激勵作用。另外，企業(yè)也要根據(jù)自身的特點，制定能體現(xiàn)企業(yè)文化的福利待遇制度，并且給予員工一定的自主選擇權(quán)利，從而更好地提高員工的工作熱情。
總而言之，在知識經(jīng)濟時代，人力資源已經(jīng)成為了企業(yè)的重要無形資產(chǎn)。中小民營企業(yè)更要關(guān)注人力資源的重要性，并且針對于當(dāng)前薪酬管理中的不足，采取針對性的解決策略，構(gòu)建一套科學(xué)、完善的薪酬管理體系，從而更好地適應(yīng)當(dāng)前人力資源管理工作的需求，為企業(yè)的長效發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)，提供優(yōu)質(zhì)的人才力量保證。
企業(yè)薪酬管理論文篇十六
績效管理作為企業(yè)人力資源管理的重要組成，在日常企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的作用。實施良好的績效管理可以改善企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀，提升企業(yè)和員工的績效。設(shè)計出合理的薪酬管理制度又是實施良好的績效管理的重要體現(xiàn)，合理的薪酬管理制度可以極大地提高企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造力，從而增強企業(yè)的競爭力。因此，探討企業(yè)績效管理實施過程中薪酬管理存在的問題并提出相應(yīng)措施，具有積極的現(xiàn)實意義。
績效;績效管理;績效薪酬;薪酬管理。
隨著全球經(jīng)濟一體化以及我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，當(dāng)今企業(yè)所面臨的市場競爭越來越殘酷激烈和復(fù)雜多變。人力資源管理在企業(yè)中作用日益凸顯，大部分企業(yè)對人力資源管理，特別是績效管理和績效薪酬管理越來越重視。作為管理思想和管理工具的績效管理和薪酬管理在國外已經(jīng)被許多企業(yè)實踐了很多年，而國內(nèi)企業(yè)引入這一概念相對較晚，從具體的實施過程來看也并不理想，一方面，由于這些方法大多來自國外學(xué)者的研究成果，國內(nèi)企業(yè)在引進推行的過程中存在著“水土不服”和“消化不良”的情況。另一方面，國內(nèi)企業(yè)的績效管理過程中在薪酬制度設(shè)計上存在著諸多問題。如何設(shè)計出與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相適應(yīng)的薪酬制度，真正發(fā)揮績效管理的作用，還需要不斷的探索和實踐。
績效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了?？冃Ч芾硎强冃У木唧w展開和落實活動，是指識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個持續(xù)性的過程?？冃Ч芾韽娬{(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面;績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。因此，績效管理是一個完整的管理過程，主要側(cè)重信息溝通和績效提高。強調(diào)事先的溝通與承諾，績效管理伴隨管理活動的全過程。企業(yè)實施績效管理的關(guān)鍵在于企業(yè)要樹立戰(zhàn)略性績效管理和績效薪酬制度。另外，企業(yè)績效管理還要注重企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化和外部環(huán)境的適應(yīng)能力，加強內(nèi)外部的協(xié)調(diào)和溝通能力。
薪酬對于企業(yè)來說是一個重要支出，薪酬管理制度設(shè)計科學(xué)與否，直接影響到企業(yè)的人力資源效率和勞動生產(chǎn)率，從而進一步影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?？冃匠瓿Ｓ脕韺I(yè)績和薪酬聯(lián)系起來，目的在于激勵員工更好地工作，這種薪酬制度最早是由有“科學(xué)管理之父”費雷德里克泰勒提出。事實上，企業(yè)需要這樣一種績效薪酬模式，其績效的內(nèi)容指標(biāo)與薪酬要保持一致，即以績效定薪酬。不過，需要在績效與薪酬間尋找一個合適的平衡點，正確地把握好這個平衡點，既能保證員工工作穩(wěn)定的心態(tài)和基本的生活收入，義能保證員工有一定工作斗志和士氣，反之，如果這個平衡點把握得不好，就可能會使員工心理的不穩(wěn)定因素增加，還會挫傷員工的工作積極性。無論是對企業(yè)還是員工本身都是一種損失。
績效薪酬作為一種激勵性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，績效薪酬更注重績效工資、遠期報酬。薪酬與員工的工作業(yè)績掛鉤，員工的表現(xiàn)好壞與最終的薪水相聯(lián)系。對于企業(yè)的員工來說，管理者需要更多的引導(dǎo)員工為長期的職業(yè)發(fā)展做好準(zhǔn)備，加強員工的企業(yè)歸屬感和忠誠度意識，提倡中長期績效薪酬激勵，同時，注重員工之間的有效溝通和感情培養(yǎng)。第二，績效薪酬目標(biāo)制定要與企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。企業(yè)的未來發(fā)展關(guān)系到員工的長遠利益，在具體的制定合理的薪酬時，應(yīng)該著手考慮到員工的切身利益問題，特別是薪酬目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展的聯(lián)系。合理的薪酬制度可以保持員工有很好的企業(yè)忠實度和歸屬感。第三，績效薪酬制度要充分體現(xiàn)其靈活性，具有相對的彈性?，F(xiàn)代意義上的績效薪酬與傳統(tǒng)的薪酬相比，績效薪酬是通過調(diào)節(jié)績效優(yōu)的和績效劣的員工收入，對員工的心理行為和身體行為進行合適的調(diào)控，來刺激與激勵其行為，從而達到最大限度地發(fā)揮其潛在能力的目的。在不同企業(yè)的薪酬文化中，薪酬改革根據(jù)具體情況實行統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)。從企業(yè)的技術(shù)層面、制度層面和戰(zhàn)略層面都實行一體化的整合。進而具體的整合職位、能力和績效三位一體來促進企業(yè)和諧發(fā)展。
績效管理是一個比較完整的系統(tǒng)，而績效薪酬是這個系統(tǒng)中的一個組成部分，一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎且粋€過程，注重管理的方方面面。同時，績效管理還具有前瞻性，能幫助企業(yè)解決近期或遠期發(fā)展中遇到的棘手問題。薪酬管理是一個結(jié)果和階段性的總結(jié)。企業(yè)的薪酬管理制度設(shè)計與運作情況，是反應(yīng)企業(yè)的績效管理水平高低的一個重要參考依據(jù)。
隨著我國市場經(jīng)濟改革的不斷深入，大多數(shù)企業(yè)對自身改革的思考和認識也在不斷的提升，特別在薪酬管理方面發(fā)生了重大的變化，實現(xiàn)了由計劃、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉(zhuǎn)變，無論是企業(yè)的基礎(chǔ)層面的員工還是戰(zhàn)略層面的高管都對薪酬管理的認識上升到一個新的階段。然而，當(dāng)我們在理智地分析一些企業(yè)的薪酬管理時，發(fā)現(xiàn)還存在有待改進的地方。
1。薪酬管理戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略的不一致。
我們對薪酬管理的認識應(yīng)該從企業(yè)和員工兩個方面來加以闡述。一方面，需要給企業(yè)的員工合理的工資，保證員工的基本利益，滿足其多種需求得以實現(xiàn)，并且對企業(yè)產(chǎn)生更深厚的忠誠感。同時，要兼顧到薪酬的公平性和透明性，以提高其他員工的工作積極性。另一方面，企業(yè)需要對薪酬管理進行戰(zhàn)略性的思考與研究，制定一套量體裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度設(shè)計充分體現(xiàn)企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)⑵髽I(yè)薪酬管理構(gòu)建與發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，采取靈活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企業(yè)內(nèi)員工和企業(yè)發(fā)展。
2。薪酬管理執(zhí)行情況與員工溝通存在脫節(jié)。
企業(yè)的長遠發(fā)展依靠員工提供源源不斷的智力支持與體力支持?，F(xiàn)在一般企業(yè)并沒有把員工的薪酬管理與員工的必要溝通管理相聯(lián)系起來，可能大多數(shù)企業(yè)只考慮眼前的短暫經(jīng)濟效益和企業(yè)發(fā)展。管理者與員工進行溝通是加強薪酬管理的關(guān)鍵，只有讓員工理解企業(yè)的薪酬設(shè)計原則與具體程序，才能夠使員工明白薪酬管理的意義，并且把自己的物質(zhì)需求與精神需求相聯(lián)系起來，管理者也能夠真正的知道員工的需求，制定切實可行的薪酬方案，滿足員工的需求。
薪酬管理制度的制定與執(zhí)行情況與企業(yè)的管理者對其制度推行有很大的關(guān)聯(lián)性，管理者是薪酬制度的制定與指導(dǎo)者，他們對其重視程度直接關(guān)系到員工切身利益。同時，企業(yè)文化也是代表企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)文化是推行薪酬管理的關(guān)鍵一步，必須把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的人力資源、資本資源、物力資源等等相結(jié)合起來，帶動企業(yè)的薪酬落實到實處。
在對企業(yè)進行薪酬管理時，可能會遇到各種問題，這種問題可能是由于企業(yè)的管理者或者企業(yè)員工所產(chǎn)生。如果管理層與員工之間存在矛盾和不信任，管理者缺乏溝通可能會使一些設(shè)計良好的薪酬制度在實際執(zhí)行過程中效果大打折扣。經(jīng)常與員工溝通，吸收員工參與制度設(shè)計，促進管理者和員工之間的相互信任。同時，改變員工對于自身薪酬與企業(yè)薪酬制度的認識。管理者和員工兩者之間可以相互理解與包容，對于在薪酬管理中出現(xiàn)的問題共同去解決，有利于集思廣益能夠創(chuàng)造出更加合理的人性化的薪酬體系。
2。薪酬管理要使員工參與薪酬設(shè)計，加強對員工培訓(xùn)教育。
薪酬管理與績效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必須有一套科學(xué)有效的績效管理體制和考核方法配合使用。通常由于績效管理或者考核上的問題使得很優(yōu)秀的薪酬管理功虧一簣。管理者在制定薪酬時，讓員工參與其中，這時上下之間可以提供不同的意見，并且對員工進行理論知識的教育，讓他們認識到薪酬的重要性和意義。
3。企業(yè)內(nèi)的薪酬管理制度靈活性與原則性相結(jié)合。
企業(yè)的薪酬管理要體現(xiàn)靈活性的特點，就是企業(yè)內(nèi)部根據(jù)不同的員工采取不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，同時，要兼顧到企業(yè)薪酬總體原則。根據(jù)具體情況采取有區(qū)別的薪酬管理方法，對于表現(xiàn)比較好、業(yè)績比較高、能力比較強的員工給予高薪酬，而對于工作表現(xiàn)一般的員工給予適中的薪酬水平。這樣可以很大的激勵員工，調(diào)動員工的積極性與主動性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
合理的薪酬管理制度是建立在合理的績效管理與考核基礎(chǔ)上，而設(shè)計出與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相適應(yīng)的薪酬制度則是企業(yè)進行有效的績效管理的體現(xiàn)和必然結(jié)果。企業(yè)管理者采取績效管理來達到對企業(yè)的有效管理就必須對合理的薪酬管理有更加深刻的理解和認識，管理者應(yīng)該加強與員工的溝通，讓員工參與到薪酬管理與設(shè)計之中，合理的薪酬管理制度要體現(xiàn)內(nèi)在公平性和外在競爭性，真正建立起讓勞資雙方共同滿意的薪酬管理制度才能取得共贏，而這種合理的薪酬管理制度一定會為企業(yè)的持久健康發(fā)展提供重要保障。
企業(yè)薪酬管理論文篇十七
摘要：在改革開放30多年以來，我國各行各業(yè)得到了不同程度的發(fā)展。對于國有企業(yè)來說，面對市場經(jīng)濟中的機遇以及來自國內(nèi)外市場的挑戰(zhàn)，都會影響企業(yè)決策制定。國有企業(yè)在長期發(fā)展過程中，在薪酬管理方面存在很多問題，影響企業(yè)長久地發(fā)展。結(jié)合現(xiàn)在的經(jīng)濟市場環(huán)境，對國有企業(yè)薪酬管理提出合理意見，實現(xiàn)國有企業(yè)和員工共同發(fā)展，形成雙贏局面。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè);薪酬管理;企業(yè)員工。
1引言。
我國市場經(jīng)濟的面貌在幾十年時間里發(fā)生了翻天覆地的變化，一躍成為世界上第二大經(jīng)濟體，這與國家改革開放政策密不可分。參與企業(yè)利益分配的主體就應(yīng)該是為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動提供相應(yīng)生產(chǎn)要素的社會團體或者個人。而對現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)有的發(fā)展來說，人力資源是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中重要的一環(huán)，對企業(yè)長期保持市場競爭力和持續(xù)發(fā)展有著關(guān)鍵性作用，這對于國有企業(yè)來說，其戰(zhàn)略意義更加明顯。在此背景下，從國有企業(yè)薪酬管理在人力資源、考核制度等方面存在的問題進行剖析，并對國有企業(yè)在今后發(fā)展中薪酬管理方面提出了一些建設(shè)性的意見。運用薪酬管理制度對國有企業(yè)員工進行有效地激勵，從而提高國有企業(yè)在市場經(jīng)濟中的競爭力，促進國有企業(yè)長久健康發(fā)展。
幾十年來我國社會發(fā)展取得了長足地進步，但目前來說，一些國有企業(yè)在薪酬管理方面還存在著一些問題，導(dǎo)致國有企業(yè)在市場經(jīng)濟中缺乏足夠的競爭力。在競爭日益加劇的市場經(jīng)濟環(huán)境下，國有企業(yè)在薪酬管理方面存在以下問題：
2.1存在薪酬機制不合理問題。
在我國長期發(fā)展過程中，大鍋飯一直存在國有企業(yè)中，這就會導(dǎo)致薪酬制度不能完全反映出企業(yè)員工貢獻的大小，最后出現(xiàn)不公平的結(jié)果。國有企業(yè)薪酬分配的一個顯著特點是平均主義，這就會阻礙國有企業(yè)發(fā)展。具體體現(xiàn)在：(a)企業(yè)員工的主要精力不會花在自己本職工作上和提升自己綜合素質(zhì)上，對于企業(yè)來說，會造成人力資源的浪費。(b)國有企業(yè)之間在收入方面存在很大的差異性。差異性體現(xiàn)在員工收入方面，這就會導(dǎo)致企業(yè)員工流動頻繁，影響企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。(c)國有企業(yè)薪酬還受到崗位等級制度影響，不同崗位的員工，只要他們的級別一樣，他們薪酬就沒有太大區(qū)別。這會長期反復(fù)，就會降低企業(yè)員工工作的積極性。
2.2薪酬體系缺乏競爭性問題。
從我國國有企業(yè)實際情況來看，大部分國企管理者收入水平相對偏低，這就會導(dǎo)致國有企業(yè)與非國有企業(yè)之間優(yōu)秀人才出現(xiàn)嚴(yán)重地流失情況。國有企業(yè)薪酬競爭力沒有優(yōu)勢主要表現(xiàn)在兩個方面：(a)國有企業(yè)薪酬體系對外缺乏競爭力。國有企業(yè)想要吸引并留住優(yōu)秀人才，就必須在薪酬體系方面要優(yōu)于同行企業(yè)。但是從目前的實際情況來看，大部分國有企業(yè)并沒有拿出優(yōu)厚的薪酬來吸引并留住優(yōu)秀人才，這會對國有企業(yè)長遠發(fā)展產(chǎn)生一定的影響。(b)國有企業(yè)體系對內(nèi)缺乏公正性。我國大部分國有企業(yè)的薪酬體系與國際、國內(nèi)其他企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有很大區(qū)別。國際上的企業(yè)中管理者與一般職工的薪酬差距很大，這就會在企業(yè)內(nèi)部形成一種積極向上的競爭環(huán)境，從而促進企業(yè)發(fā)展。而我國國有企業(yè)優(yōu)秀員工與一般員工在薪酬之間的差距不大，這樣會造成分配缺乏公平性，影響企業(yè)員工工作的積極性。
2.3薪酬體系缺乏科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己酥贫取?/p>
國有企業(yè)中薪酬體系缺乏科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫?，主要表現(xiàn)在：(a)我國大部分國有企業(yè)薪酬制度考察存在隨意性問題，表現(xiàn)為粗放型薪酬體系。對企業(yè)員工薪酬考核沒有完全與員工對企業(yè)貢獻度相結(jié)合起來。很多情況下國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定了員工薪酬，使得薪酬考核失去應(yīng)有的公平性、公正性和科學(xué)性。(b)國有企業(yè)在確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時沒有對市場行情進行全面、詳細、綜合的調(diào)查，不能對市場上勞動力薪酬體系有個清晰地認識。國有企業(yè)也很少建立職工與企業(yè)共同進退的薪酬方案。這不能充分發(fā)揮員工工作積極性，不利于國有企業(yè)發(fā)展。
3.1提高薪資體系內(nèi)部和外部公平性。
公平性在現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理中占有重要地位。國有企業(yè)制定相應(yīng)的體系時需以公平性為前提，這樣才能充分發(fā)揮薪酬體系在企業(yè)管理中的重要作用。對于企業(yè)員工來說，公平的薪酬體系是對他們辛勤勞動最好的激勵。國有企業(yè)薪酬體系的公平性能更好地激勵員工工作積極性，對他們來說，自身的綜合能力也會有較大提高。這會更好地促進國有企業(yè)長久地發(fā)展，形成企業(yè)與員工良好的工作環(huán)境氛圍。
3.2采取按崗位和業(yè)績的薪酬體系。
國有企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)員工崗位差別進行給以薪酬，主要可以根據(jù)員工崗位的重要性，員工個人綜合能力等進行確定工資檔次和發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)每個崗位的差異性，合理地制定薪酬差異性，從而調(diào)動員工工作熱情。國有企業(yè)還可以對企業(yè)員工考核結(jié)果進行量化考評，從而給予獎金和績效工資的分配。通過對企業(yè)員工進行獎金、績效考核等薪酬體系，提高優(yōu)秀員工薪酬待遇，促進企業(yè)內(nèi)部良性循環(huán)的競爭環(huán)境，進而提高企業(yè)發(fā)展。
3.3讓員工參與薪酬體系設(shè)計。
我國大部分國有企業(yè)薪酬體系是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層討論共同決定的，企業(yè)員工參與共同決策機會很少。在國有企業(yè)中讓員工參與薪酬體系，建立企業(yè)與員工合理地溝通橋梁，員工就會更加理解和接受企業(yè)的薪酬體系，讓員工感受到在企業(yè)的重要性。這有助于企業(yè)內(nèi)部團結(jié)和穩(wěn)定，對國有企業(yè)長遠發(fā)展發(fā)揮著重要作用。
4結(jié)束語。
在市場經(jīng)濟中，國有企業(yè)對我國經(jīng)濟發(fā)展發(fā)揮不可替代的作用。對國有企業(yè)薪酬管理在人力資源、薪酬體系制定等方面進行闡述，將對提高企業(yè)員工工作積極性、優(yōu)化資源配置等方面產(chǎn)生重大影響。國有企業(yè)薪酬體系優(yōu)化將提高企業(yè)在市場中的競爭力，為社會經(jīng)濟發(fā)展創(chuàng)造更多的價值，實現(xiàn)共同富裕的愿景。
參考文獻：
(略)。
企業(yè)薪酬管理論文篇十八
摘要：勞動工資及其薪酬管理在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中具有重要的作用和意義。本文立足現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理實際，分析了影響企業(yè)勞動工資及其薪酬管理的外部因素、內(nèi)部要素、個人要素，指出了現(xiàn)代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理中存在的四個方面的問題，并就現(xiàn)代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理體系的目標(biāo)、應(yīng)遵循的基本原則、具體的方法舉措方面提供了富有指導(dǎo)性和針對性的意見建議，對促進現(xiàn)代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理水平的提升具有重要參考價值。
關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；勞動工資；薪酬管理；對策。
勞動工資及其薪酬，是企業(yè)支付給員工的工資、福利等各種經(jīng)濟報酬的總稱。勞動工資及其薪酬管理，是企業(yè)基于宏觀發(fā)展戰(zhàn)略，采取科學(xué)的方法和技術(shù)，實現(xiàn)對企業(yè)員工勞動工資及薪酬的原則、策略、水平、結(jié)構(gòu)進行科學(xué)確定和調(diào)整的行為和過程。構(gòu)建科學(xué)、現(xiàn)代的勞動工資及其薪酬管理體系，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要目標(biāo)之一，是激發(fā)企業(yè)內(nèi)在發(fā)展?jié)撃?、提升企業(yè)核心競爭力、促進企業(yè)更好發(fā)展的重要管理舉措。
一、企業(yè)勞動工資及其薪酬管理的影響因素。
（一）影響企業(yè)勞動工資及其薪酬管理的外部因素。
一是社會經(jīng)濟環(huán)境因素，具體包括經(jīng)濟發(fā)展水平、社會整體收入水平、勞動力市場供求狀況、社會勞動生產(chǎn)率等，對企業(yè)勞動工資及其薪酬管理具有深刻影響。二是社會文化因素，包括員工的工作心態(tài)及文化技能水平、社會居民生活成本水平等，都會對企業(yè)工資和薪酬管理的設(shè)計、實施產(chǎn)生影響。三是國家政策法律，如國家出臺的刺激居民消費、凍結(jié)工資、最低工資制度、抑制通貨膨脹等法律、法規(guī)、政策都會對企業(yè)勞動工資及其薪酬管理制度產(chǎn)生不同程度的影響。
（二）影響企業(yè)勞動工資及其薪酬管理的內(nèi)部因素。
一是企業(yè)文化因素。企業(yè)文化對企業(yè)工資和薪酬管理制度具有重要的導(dǎo)向作用，不同的企業(yè)文化能夠?qū)ζ髽I(yè)勞動工資及其薪酬的水平、構(gòu)成新模式創(chuàng)新等產(chǎn)生影響，從而形成不同的企業(yè)勞動工資及其薪酬管理制度。二是企業(yè)生產(chǎn)效益因素。企業(yè)自身的生產(chǎn)效率和效益是影響企業(yè)工資和薪酬的最直接因素，一般而言，企業(yè)的生產(chǎn)效益越好，越傾向于制定較高的工資和薪酬水平。三是企業(yè)分配制度因素。企業(yè)是否按照生產(chǎn)要素進行分配、是否愿意讓員工分享部門的所有收益，將會直接影響企業(yè)的勞動工資薪酬結(jié)構(gòu)及水平。此外，企業(yè)內(nèi)部工資和薪酬規(guī)定，是重工資、輕福利，還是輕工資、重福利，以及對企業(yè)員工收入差距的把控程度，都會對企業(yè)工資和薪酬管理產(chǎn)生影響。四是領(lǐng)導(dǎo)層態(tài)度因素。除一些規(guī)模性較小、管理結(jié)構(gòu)簡單的中小企業(yè)外，企業(yè)工資和薪酬的制度選擇和設(shè)計，都是由企業(yè)董事會、經(jīng)營管理層領(lǐng)導(dǎo)班子等研究決定，因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對社會經(jīng)濟形勢的判斷，對工資和薪酬管理的重視程度，對推動工資和薪酬改革與創(chuàng)新的態(tài)度等，都會對企業(yè)勞動工資和薪酬管理產(chǎn)生重大影響。
（三）影響企業(yè)勞動工資及其薪酬管理的個人因素。
一是個性差別因素，如員工個人的學(xué)歷層次、技能水平、實踐能力、社會資源、工作質(zhì)量、貢獻大小等會影響其工資和薪酬水平。二是收入預(yù)期因素。員工根據(jù)國家薪酬政策、社會薪酬水平、企業(yè)薪酬管理規(guī)定、自我定位預(yù)評價等而產(chǎn)生的工資和薪酬預(yù)期，對員工接受薪酬的影響比較大。三是人力資本差別因素。由于企業(yè)勞動者崗位、職務(wù)不同，工作努力程度、工作效率、勞動效益不同，因此造成企業(yè)員工勞動工資和薪酬的結(jié)構(gòu)和水平都存在差異。四是個人偏好和需求因素。由于人與人之間存在個性差別和個體偏好差異，導(dǎo)致勞動供給、薪酬效用、激勵效果等都存在很大差異。
二、現(xiàn)代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理存在的問題。
（一）勞動工資與薪酬管理方式比較單一。
由于受到計劃經(jīng)濟體制的潛在深刻影響，我國許多企業(yè)尤其是國有企業(yè)在勞動工資和薪酬管理上仍然沿襲過去的以工齡為基準(zhǔn)、平均分配的辦法，管理方式比較單一且缺乏靈活性，使得同一部門之內(nèi)干多干少一個樣，不能很好地體現(xiàn)按勞分配、多勞多得的原則，使得勞動工資和薪酬的激勵作用不能有效發(fā)揮。
（二）勞動工資與薪酬統(tǒng)籌力度弱化。
許多企業(yè)由于存在比較明顯的家族特征和人治色彩，企業(yè)員工的工資主要由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)（老板）說了算，勞動工資和薪酬管理比較隨意，缺乏科學(xué)統(tǒng)籌和合理評估，受到較多主觀因素的影響，勞動工資和薪酬標(biāo)準(zhǔn)的穩(wěn)定性和可持續(xù)性不強。
（三）勞動工資與績效管理不相銜接。
一些企業(yè)尤其是國有企業(yè)員工的勞動工資和薪酬沒有與員工的工作付出和績效真實掛鉤，使得工作不太辛苦、付出較少的中高層勞動工資和薪酬標(biāo)準(zhǔn)過高，而基層技術(shù)人員等勞動工資和薪酬過低，存在比較大的薪酬懸殊，違背了勞動工資和薪酬的公平性，不能有效發(fā)揮企業(yè)薪資獎勤罰懶的作用，形成了不好的企業(yè)氛圍和惡性導(dǎo)向。
由于不少企業(yè)普遍缺乏有效的人力資源管理體系，不少企業(yè)還只是停留在“人事”的管理水平上，未建立有效的員工培訓(xùn)機制、薪酬福利體系、關(guān)鍵崗位人才儲備機制等現(xiàn)代人力資源管理制度，使得勞動工資和薪酬管理的目標(biāo)比較模糊，加之透明度不夠，監(jiān)督性不強，常常導(dǎo)致企業(yè)員工產(chǎn)生困惑與不滿情緒。
三、創(chuàng)新和構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理體系的對策思考。
（一）現(xiàn)代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理體系的目標(biāo)。
設(shè)定科學(xué)的目標(biāo)，是現(xiàn)代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理體系的重要追求，為此：一是應(yīng)根據(jù)企業(yè)員工的實際出勤率和工作表現(xiàn)來確定勞動工資及其薪酬水平。二是應(yīng)通過科學(xué)有效的勞動工資及其薪酬管理，實現(xiàn)留住高層次優(yōu)秀人才的目標(biāo)，并加強企業(yè)核心員工培養(yǎng)。三是應(yīng)體現(xiàn)不同的工資和薪酬差異，發(fā)揮工資薪酬對企業(yè)員工工作積極性的激發(fā)和調(diào)動作用。四是應(yīng)堅持以崗定薪資，勞動工資應(yīng)隨著人員崗位的變化而調(diào)整和變化，合理確定工資差距，促進企業(yè)內(nèi)部公平的實現(xiàn)。
（二）現(xiàn)代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理體系構(gòu)建應(yīng)遵循的基本原則。
一是應(yīng)遵循公平性原則，不僅要讓企業(yè)員工感受到勞動工資及其薪酬與自身的密切相關(guān)性，還要注意員工薪酬水平與同領(lǐng)域、同行業(yè)的對比，體現(xiàn)內(nèi)部和行業(yè)、橫向的公平性，增強企業(yè)員工的公平感。二是應(yīng)遵循競爭性原則，在進行企業(yè)勞動工資及其薪酬設(shè)置和調(diào)整時，要注意與同地區(qū)、同行業(yè)尤其是競爭對手的薪資水平對比，從而增強企業(yè)員工的薪資滿意度，確保薪資水平能夠發(fā)揮留住高級優(yōu)秀人才的目的。三是應(yīng)遵循系統(tǒng)性原則，在面對勞動工資及其薪酬管理時要樹立系統(tǒng)思維，將勞動工資及其薪酬與企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)相統(tǒng)一，在進行薪資管理過程中不僅要注意數(shù)量增減，更要注意結(jié)構(gòu)優(yōu)化。四是應(yīng)遵循激勵性原則，要緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營狀況和影響因素，深入研究薪資投入與激勵效果的相關(guān)關(guān)系，從而確定合理的勞動工資水平和薪酬結(jié)構(gòu)，努力使企業(yè)勞動工資及其薪酬發(fā)揮最好的激勵效果。
（三）創(chuàng)新和構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理體系的方法舉措。
一是企業(yè)管理者尤其是人力資源管理者，應(yīng)積極解放思想，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，加強對人力資源、薪酬政策、薪酬管理知識及先進經(jīng)驗的學(xué)習(xí)，不斷樹立和強化現(xiàn)代人力資源管理理念、現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)化薪酬管理理念和國際薪酬標(biāo)準(zhǔn)化理念。二是應(yīng)立足實際，制定與本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的現(xiàn)代企業(yè)勞動工資及薪酬管理戰(zhàn)略，具體而言，可以借鑒和選擇低成本、差異化、專一化等勞動工資及薪酬戰(zhàn)略，制定出高效、科學(xué)、符合企業(yè)發(fā)展需求、員工滿意度較高的現(xiàn)代企業(yè)勞動工資及薪酬管理體系。三是應(yīng)該改善現(xiàn)代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理具體辦法，堅持以人為本，采取積極靈活的勞動工資和薪酬管理措施，努力體現(xiàn)個體的差異化，確保薪資結(jié)構(gòu)符合組織結(jié)構(gòu)的扁平化要求，既注重短期激勵，更注重長期激勵，促進企業(yè)內(nèi)部的團結(jié)協(xié)作，充分發(fā)揮薪資在激發(fā)員工工作潛能、調(diào)動員工工作積極性、提升企業(yè)的生產(chǎn)效率和市場競爭力方面的功能和作用。
四、結(jié)束語。
勞動工資及其薪酬，是企業(yè)員工獲得經(jīng)濟收入、實現(xiàn)勞動價值的重要體現(xiàn)，也是企業(yè)調(diào)動員工積極性、促進企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)的重要手段，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，要堅持以人為本，積極轉(zhuǎn)變思想觀念，高度重視勞動工資及其薪酬管理，積極適應(yīng)新形勢、新要求，不斷創(chuàng)新和構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)勞動工資及其薪酬管理體系，充分發(fā)揮勞動工資和薪酬的激勵帶動作用，為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展提供有效的動力支撐。
參考文獻：
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[4]鐘慧明.淺談現(xiàn)代企業(yè)制度與勞動工資管理[j].中國投資，20xx（s1）：203.
企業(yè)薪酬管理論文篇十九
摘要：薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心部分，薪酬管理和企業(yè)的穩(wěn)定、發(fā)展以及員工的利益之間有著千絲萬縷的關(guān)系。隨著我國社會經(jīng)濟的全面發(fā)展與進步，企業(yè)中的薪酬管理質(zhì)量和水平已經(jīng)有了非常大的提高與改善，但是依舊有些企業(yè)的薪酬管理中存在著各種各樣的問題。本文將圍繞新形勢下企業(yè)管理中薪酬管理的問題與對策這一話題展開具體的討論，希望能夠促進我國企業(yè)薪酬管理水平的逐步提升。
關(guān)鍵詞：新形勢；企業(yè)管理；薪酬管理。
一、現(xiàn)在我國企業(yè)薪酬管理工作中常見的問題。
企業(yè)的薪酬水平普遍偏低。企業(yè)的薪酬水平普遍偏低現(xiàn)在已經(jīng)成為眾多企業(yè)的慣性問題，同時也成為長期以來影響企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。近些年，隨著我國綜合國力的全面提升，企業(yè)的薪酬水平有了一定的改善，但是我國某些企業(yè)的薪酬水平依舊是比較低，這其中表現(xiàn)最明顯的是企業(yè)中關(guān)鍵技術(shù)骨干力量的薪酬，這些人的薪酬和市場中的相關(guān)情況相比較明顯偏低，并且對外的競爭力較為缺乏，這種現(xiàn)象越來越成為促使企業(yè)管理人員及技術(shù)骨干逐漸流失的重要原因，企業(yè)人力資源浪費情況也變得越來越普遍。
2.員工福利單一且創(chuàng)新性差。在我國企業(yè)員工福利通常分為非經(jīng)濟性報酬和經(jīng)濟性報酬兩種，非經(jīng)濟性報酬一般包括挑戰(zhàn)性的工作、就業(yè)保障、參與決策、員工價值體現(xiàn)等，體現(xiàn)更多的是給予員工精神方面的激勵與關(guān)懷；經(jīng)濟性報酬主要是看作對員工勞動付出的回報。一些企業(yè)的員工福利依然是加班費、醫(yī)療保險、住房補貼等傳統(tǒng)性福利，人性化福利的展現(xiàn)幾乎沒有。
3.企業(yè)的績效考核和薪酬管理工作脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重?，F(xiàn)在我國一些企業(yè)的績效考核存在績效考核和薪酬脫節(jié)的嚴(yán)重問題，與此同時，企業(yè)薪酬激勵的效果也不算明顯，論資排輩在薪酬管理中還是占著相當(dāng)大的“份額”。和員工工資密切相關(guān)的要素有工齡、學(xué)歷、職位等等，但是唯獨和個人業(yè)績的關(guān)系非常小，這也是影響企業(yè)績效考核相關(guān)體制較為缺乏的重要因素。另外，企業(yè)的考核工作大多都是流于形式，面向企業(yè)員工自身的業(yè)務(wù)能力、技術(shù)、具體勞動貢獻方面的考核指標(biāo)非常少，并且這其中像開會考勤、廠紀(jì)、常規(guī)等的軟指標(biāo)比較多。這極大地增加了員工離職的可能性，尤其是長期有效的激勵機制的缺少。另外，企業(yè)沒有評價、分析、測量員工工作的具體成果，員工的勞動成果極不容易得到有效的保障，在這樣的情況下員工失去工作熱情是意料之中的事情，企業(yè)的經(jīng)營、發(fā)展也會受到影響。
二、新形勢下改善我國企業(yè)管理中薪酬管理的有效措施。
完善相應(yīng)的增薪機制，提高員工的整體薪資水平。首先企業(yè)要對相應(yīng)的薪酬機制展開調(diào)查，盡可能詳細地獲取相關(guān)行業(yè)中企業(yè)薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的資料，同時還要對社會的發(fā)展?fàn)顩r、勞動能力等有一個全面的了解，并在這些工作的基礎(chǔ)之上制定相應(yīng)的增薪機制。企業(yè)應(yīng)該針對個人技能建立評估機制，以其工作能力為參照調(diào)整其薪水，工資的基本標(biāo)準(zhǔn)最好根據(jù)最低技能到最高的等級進行劃分。因為技能制度可以在企業(yè)崗位的調(diào)換及新技術(shù)的引進等方面發(fā)揮一定靈活性，所以當(dāng)員工證明其可以對更高一級的工作進行勝任時，企業(yè)應(yīng)該增加員工的報酬。這樣的評估制度，相應(yīng)的信息透明度比較高，員工可以時刻掌握自身在整個企業(yè)中的發(fā)展，這在很大程度上促進企業(yè)的健康發(fā)展。
2.企業(yè)應(yīng)該實行多元化的員工福利形式。企業(yè)員工的需求不僅僅局限在物質(zhì)福利上，他們往往是多元化的。通常包括個人發(fā)展機會、教育福利、尊重、關(guān)懷以及贊賞等等精神福利以及其他福利。所以，企業(yè)首先要對員工自身的實際情況，如不同教育水平、年齡、性別等要素進行全面的理解，以員工發(fā)展?jié)摿?、工作安全、培?xùn)機會、家庭照顧等各種需要為參照基礎(chǔ)，不斷推出更加多元化，與我國福利標(biāo)準(zhǔn)相符的福利機制。企業(yè)應(yīng)該在對員工福利總額進行制定的基礎(chǔ)上，結(jié)合員工的實際需求、特點制定相應(yīng)的福利項目，并將最終的選擇權(quán)交在員工手中，盡可能地滿足員工的實際福利要求，這樣員工的福利才能起到一定的激勵作用。
3．企業(yè)要根據(jù)實際情況強化績效考核制度?？冃Э己耸瞧髽I(yè)對員工付出的勞動成果進行反饋的有效方式之一，同時也是對員工薪酬進行支付的主要依據(jù)。企業(yè)在具體實施考核制度時，必須具備一套可以對員工本人的具體情況及崗位特點進行反映的考核依據(jù)，整個考核過程必須秉著公正、公平的原則。企業(yè)的績效考核要參照員工的層次和類別，確定不同的考核指標(biāo)和內(nèi)容，同時還要以行業(yè)的特點為參照，確定各個崗位的主要責(zé)任、工作量大小、風(fēng)險承擔(dān)程度等，同時要把管理要素、技術(shù)要素等內(nèi)容納入企業(yè)的績效考核要素中，這些考核的結(jié)果是員工培訓(xùn)、教育、聘任等機會的主要依據(jù)，利用績效考核機制對員工工作的積極性進行調(diào)動，對員工的工作潛力進行挖掘，使其可以更好地為企業(yè)工作。
參考文獻：
【本文地址：http://www.aiweibaby.com/zuowen/15703445.html】
