讀后感能夠幫助我們更好地理解書中的內(nèi)容，把握作者的用意。怎樣寫出一篇不同于他人的獨特的讀后感？以下是小編為大家整理的幾篇優(yōu)秀的讀后感范文，供大家參考。讀完這些文章后，希望能夠給大家?guī)硪恍﹩l(fā)和思考。通過閱讀他人的讀后感，我們可以擴展自己的思維和見解，加深對作品的理解，同時也可以提升自己的寫作能力。讓我們一起來看看這些精彩的讀后感吧，相信它們會給大家?guī)硪恍┬碌囊暯呛退伎挤绞健?/p>
阿里三板斧讀后感篇一
第一步定目標，第二步通目標，第三步曬目標。不能上級直接分配目標，需要自下而上報目標后，上級根據(jù)達成情況和跳一跳夠得著的原則，適度調(diào)整達成一致。目標制定一致后。各部門的目標要相互都知道，方便協(xié)做支持。
2.怎么輔導(dǎo)才事半功倍？
16字輔導(dǎo)方針:我做你看，我說你聽。你做我看，你說我聽。
輔導(dǎo)也許因人而異，不能所有人用一種方法。尤其是已經(jīng)獨擋一面的員工，高支持，低輔導(dǎo)。
主管在日常走動管理中及時給予零星輔導(dǎo)外，還可以借鑒阿里的員工輔導(dǎo)表格記錄下來的系統(tǒng)輔導(dǎo)，定期跟進員工改進點的進步情況。
3.復(fù)盤。
復(fù)盤三個層次，最低層次是事情本身的分析，中間是在事情中，所起到的作用，涌現(xiàn)出哪些可培養(yǎng)的人，哪些人要處理的。最高層次是流程和機制的復(fù)盤，有沒有流程需要調(diào)整的，機制需要整改和優(yōu)化的。就像每年阿里雙十一后就會進行公司架構(gòu)調(diào)整，就是從上到下，從事到人，再到流程機制都復(fù)盤并運用的結(jié)果。
團建的目地是什么，是凝聚人心。曾經(jīng)在網(wǎng)上看見過很多員工吐槽團建的尷尬，甚至有員工因為參加了一次團建后，選擇離開公司。員工通過團建看到公司對待員工的態(tài)度和方式，毅然選擇離開公司，實質(zhì)上是對公司的不認可。團建很重要，同時團建要走心，否則很有可能起到反作用。
如何讓員工始終保持激情？
運用公司的績效考核機制和人才晉升機制配合，拉大特別優(yōu)秀和優(yōu)秀等不同價值員工的差距。
另一方面激勵人心，直接主管要了解員工，能夠個性化激勵員工。
阿里三板斧讀后感篇二
一群鐵漢，一支軍隊；一群鐵漢，一生忠義；阿里巴巴價值觀從最初的100多條，到20多條，最后精簡成了獨孤九劍，到最后的六脈神劍，同時加強考核，企業(yè)文化的維護者考核制度，這就是阿里巴巴高度的企業(yè)文化的形成。
上下同欲者勝，風雨同舟者興，要做到同欲同舟，阿里靠的是什么？是團隊統(tǒng)一的價值觀，凝聚人心是事業(yè)的基石，很多人不是一直說，管人的根本就是管心嗎？阿里就是這樣的，阿里的團隊有著超出常人的高度歸屬感和方向感，一個團隊是這樣，一個部門也是這樣，這樣的阿里鐵衛(wèi)戰(zhàn)隊必然是強者，是戰(zhàn)無不勝之師，價值觀的統(tǒng)一就是團隊組建的最底層的東西，所有的策略，計劃，目標都要靠它托起和支撐，因此要在銷售中成為王者，必然要有鐵的團隊，而鐵的團隊的核心就是凝聚力，而凝聚力的關(guān)鍵靠的就是價值觀。這也在阿里鐵衛(wèi)軍身上得到了很完美的詮釋。
有心力且有執(zhí)行，這一切才是個圓圈、一個鏈子，在阿里的鐵軍身上看到的是無敵，在銷售的圈子里一直有一句話叫做成績是逼出來的，人的本性是懶惰的，可是為了生活，當我們陷入絕境的時候相信我們會向阿里人一樣，變成無畏的戰(zhàn)士，考核制度就是讓陷入絕境的一個方式，我們不能依靠銷售人員自我的覺醒，目標考核其實只是手段，也是培養(yǎng)執(zhí)行力的一種方法，就像阿里一樣令必行行必止，這就是阿里鐵軍，無畏無懼無敵，一支銷售中的特種部隊，一支站無不勝的銷售航母，而宜信就缺少了這個特種戰(zhàn)隊，當我們管理層的指令頒布的時候，員工已經(jīng)習(xí)慣了這個事情不做也沒事，我在考核名單中反正有人會保我的思想，這樣的銷售戰(zhàn)隊怎么可能創(chuàng)造最大的戰(zhàn)力，沒有戰(zhàn)士割腕的決心，怎么有風雨后的彩虹，沒有置之死地而后生的覺悟哪能看到奈何橋后面彼岸花的璀璨，執(zhí)行力是管理者賦予的，也是管理者廢掉的。想要團隊突破就得先自我突破。
鐵血丹心，英雄本色風從虎，云從龍——變革，一躍龍門飛天去，一破天地沖九霄！這就是變革，作為銷售要擁有能夠抓住變革的能力，魄力。阿里鐵軍就是在一次次的浴火重生，阿里精神就是在這一次次的涅槃中鍛造的，宜信就像曾經(jīng)的阿里一樣，在一定的成功后，卻迎來了行業(yè)變革，成功后的變革是痛苦的，可是一當完成了那就是無敵的，宜信現(xiàn)在就是在變革中，一次機遇，唐寧總對于行業(yè)的清晰度，城市經(jīng)理對于城市金融的眼光，營業(yè)部經(jīng)理對于機遇的把握，這就是南通三營的機遇，一次沉淀，一次爆發(fā)，能不能在這次行業(yè)變革中，宜信再次崛起，能不能在這次行業(yè)變革中，南通順勢而為，能不能在這次變革中，南通三營，一躍成龍，這需要我們有擁抱變革的勇氣，需要我們有擁抱變革的能力，需要我們有超強的價值觀，需要我們有強大的執(zhí)行力。
阿里鐵軍，鐵漢柔情，變革之際，金戈鐵戟。
宜信戰(zhàn)隊，無往不利，取長補短，獨霸一方。
阿里三板斧讀后感篇三
阿里用價值觀培養(yǎng)人才、考核團隊，員工被分為狗、野狗、小白兔、明星、牛等五類。在阿里的大軍中，人才的輸入一直作為公司的大戰(zhàn)略和方向?！鞍俅蟆甭?lián)盟中，不斷有人加入，也不斷有人走掉，堅持到最后，通過層層考驗和洗禮，最終勝利了。“一個人卓越，造就不了一家卓越的公司;一群人卓越，才能造就一家卓越的公司。而卓越的核心是一家公司和一群人的認知升級，否則不可能上新的臺階，只會陷入死循環(huán)。”
宜信的人才觀早在2008年ceo唐寧先生就已經(jīng)定義的很清晰了:“優(yōu)秀的業(yè)績來自于優(yōu)秀的團隊，來自于團隊中的每一個成員。什么樣的人才適合于宜信，會在宜信的平臺上長期成長、進步，得到精神上、物質(zhì)上的豐厚回報。首先是心態(tài)，樂觀、積極、向上、開放、學(xué)習(xí)的心態(tài)。態(tài)度決定行為，行為創(chuàng)造奇跡。有了好的心態(tài)，愿意打開自己，傾聽，理解，就會使溝通成為可能，達到真正“通”的效果。
在這里我也能看出唐總對于一個員工企業(yè)文化的認同感以及價值觀的重視程度。所有加入宜信的新人都需要經(jīng)過為期三天的neo培訓(xùn)企業(yè)文化宣導(dǎo)，再經(jīng)過n180的技能及價值觀的灌溉，之后再用基本法考核來檢驗員工的合格率，再輔以普惠金融家體系獎勵激勵員工突破。我們具備完善的人員培養(yǎng)體系，足以說明我們對人才的渴望。人才是企業(yè)發(fā)展出新高度的必要條件。
從阿里管理者區(qū)域調(diào)動淺談宜信輪崗。
作為一名來司5年的老員工，正好經(jīng)歷了宜信的幾次變革。2016年開始標化，涌現(xiàn)出非常多優(yōu)秀的團隊，但同樣有許多墊底的團隊，為了均衡發(fā)展，宜信在2016年半年會議中首次提出了輪崗機制，剛開始動員時效果并不好，很多管理者留戀安逸的環(huán)境，不愿走出去。經(jīng)過半年的機制完善，宜信人也開始了大規(guī)模的輪崗，有的搬家舍業(yè)，有的舉家遷移，但他們毫無怨言，不計較利益，這就是文化的力量。這樣的“輪崗”制度更多的是為了培養(yǎng)和鍛煉管理者。管理者調(diào)動也帶來不同的管理風格，帶來了新經(jīng)驗，新方法。一個團隊如何能夠快速提高?能夠復(fù)制團隊，建立分享機制。分享是銷售最好的學(xué)習(xí)方法，能夠適應(yīng)不同的團隊，不同的文化，然后將好的吸收，通過這樣的多維視角的沖擊，不斷地磨練人的心智，幫助員工和管理者成長。當然也有輪崗失敗的例子，但是能讓我們看到更多自身的不足和管理上的不完善，從而感謝這次與眾不同的經(jīng)歷。
冬天總會過去，春天必將到來。
現(xiàn)在的宜信也處在行業(yè)發(fā)展關(guān)鍵的時刻，我們作為一名宜信人該做些什么呢?我覺得首先要選擇相信，相信公司，相信我們這么多人12年的努力，其次堅持做對的事。借用人民政協(xié)報的一句話:初心，堅守;責任，前行;使命，必達!我們一起期待普惠金融事業(yè)的新里程!
阿里三板斧讀后感篇四
寫作水平是政工網(wǎng)稿件水平，不對里，寫文章越像小學(xué)生作文越受待見。我在里面兩年，見證了人性的至惡一面。
18年夏天，大院一個男君官開房140多次，被發(fā)現(xiàn)后，女病集體上自尊自愛教育，我可以肯定，相關(guān)女病往后的生活悲慘，男君官寫份檢查了事。
作者的服以生涯正好躲開了文哥，相比之下我更偏好在文哥中受盡屈辱苦難的王小波。在里面時，我偷偷看王小波，漸漸地恢復(fù)了做人的尊嚴，對那些惡心的東西的態(tài)度是：我操你們媽的，你們他媽太惡心了，去死吧。翻開當時看的書，頁邊寫的也是：這里太惡心了，一定得離開。
死在里面的，不止游星一個人。離開一年，或者五十年后，我仍要憤恨地說：里面太惡心了，人惡心，環(huán)境惡心，去他媽的大家庭，一群蠕動在豬大腸里的蛆蟲。這是我的態(tài)度。
再談男君官，自由平等觀念深入我的骨髓，一切特權(quán)身份都令我作嘔，多年來，男君官拋棄地方妻子，衛(wèi)生隊、通信英女病大批提干，不惡心嗎？身份不平等：男君官、女君官、女病、男病，他媽的這些人里有幾個他媽的有道義有精神追求有良心。
一對半紅里，只有游星沒壞心吧。蘆花、周一帆，哪一個不是逼死她的推手。人性本惡嗎？如果當時留在里面，我會不再猶豫，從機關(guān)樓頂跳下來。寧可速死，也不愿和這個短篇中的人共處一個封閉的空間。人為了自己，能干出的惡心事多了去了。神奇的是，末了，還覺得自己善良。
以后的人生，如果如前兩年那般，我只能想辦法不與人相處。人性之惡，自私惡毒，小人得志，已讓我對人這種生物失望。就像我知道如果上站場，子蛋可能會從我身后洞穿身體。
阿里三板斧讀后感篇五
前年10月加入s公司，這是我正式畢業(yè)后的第一份工作，此前半年時間輾轉(zhuǎn)換了五份工作。在s公司一待接近6年，并不是因為正式畢業(yè)了所以覺得不能換工作了，而是因為在6年的時間中一步一步的感受到了他的好：團結(jié)有活力的團隊氛圍，能干又親和的領(lǐng)導(dǎo)，不斷創(chuàng)新突破自己的企業(yè)，始于收入，陷于團隊忠于企業(yè)，讀《阿里鐵軍》，感受他的好類似s公司的好。從客戶顧問到主管再到營業(yè)部經(jīng)理，每一次的換崗都會迎來新的挑戰(zhàn)，過程很痛苦，結(jié)果終美好，一路收獲一個更好的團隊和自己，與企業(yè)和團隊共同成長。
以前只知道馬云很厲害，阿里巴巴很厲害，但并不了解他?，F(xiàn)在從《阿里鐵軍》中感受到他的快樂激情與力量，感受到他成功原因的點點滴滴，感受到整個企業(yè)的成長很像s公司的成長，今年是s公司的第十二周年，迎來行業(yè)監(jiān)管潮，也就是阿里巴巴的第十二周年，這是我們最困難的時候，也是我們最需要萬眾一心攜手共闖的時候，作為營業(yè)部經(jīng)理，應(yīng)身先士卒帶領(lǐng)團隊彎道超車！從阿里鐵軍的成長中收獲到的對于未來營業(yè)部管理工作的一些感悟和調(diào)整。
一、“歷史上所有偉大的成就，都是由于戰(zhàn)勝了看來是不可能的事情而取得的?！?/p>
關(guān)于信念與決心，s公司是一家偉大的企業(yè)，更是網(wǎng)絡(luò)借貸信息服務(wù)模式的創(chuàng)始者，12年以來我們幫助了太多客戶解決資金問題走出困境，同時有很多的同事在s公司收獲了自己的美好生活，s公司在實現(xiàn)商業(yè)價值的同時更創(chuàng)造了社會價值，12年以來作為行業(yè)楷模持續(xù)引領(lǐng)，我們從事的是有溫度的金融事業(yè)。那么我們把從無到有摸著石頭過河再從有到優(yōu)的日子都走好了，又何懼現(xiàn)在遇到的來自于外界的這些困難。我相信行業(yè)在s公司就在，s公司在行業(yè)就在，并且過了這個坎s公司將更強，我們也將更強。除了堅定自己的信念與決心，更需要把這樣的信念與決心傳遞給各位主管們及營業(yè)部所有的伙伴們，相信自己相信團隊，帶領(lǐng)團隊抱團勇闖難關(guān)。
二、“我們的目標使命和價值觀，是鼓勵我們走下去的動力”。
我們需要清晰地告訴我們的隊友們，未來我們想要打造一支什么樣的隊伍，大家一個團隊在一起干半年之后會發(fā)生什么變化，階段性需要落實哪些動作去取得哪些成果，我希望半年之后我們的團隊有優(yōu)客開發(fā)的完善培育體系，伙伴們能在優(yōu)客開發(fā)的能力上真正實現(xiàn)提升突破，能建立起優(yōu)質(zhì)的客戶關(guān)系網(wǎng)，能擁有翻過去二分之一的收入水平，能切實讓客戶感受到我們的專業(yè)素養(yǎng)和服務(wù)品質(zhì)，營業(yè)部能重新回到綠色健康可持續(xù)的發(fā)展正規(guī)上來。
三、我們必須采取措施捍衛(wèi)阿里巴巴價值觀，所有直接或間接參與的同事都將為此承擔責任，b2b管理層更將承擔主要責任”。
今年起風險問題大爆發(fā)，除市場外因外，根本的是客戶質(zhì)量問題，往源頭推是我們的獲客行為及人員價值觀的引導(dǎo)問題。s公司的價值觀是“誠信、專業(yè)、創(chuàng)新、尊重、責任、卓越”且合規(guī)是我們的生命線。今天的風險后果，已讓我們痛定思痛，對一切非合規(guī)行為0容忍，從源頭引導(dǎo)好我們的價值觀，持續(xù)做正確的事情才能讓我們持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)在我們最首要重要的一項工作是風險壓降，一方面做優(yōu)客開發(fā)的能力建設(shè)與完善，另一方面前后線配合聚焦壓降c—m2，從客服的催收心態(tài)重塑，催收話術(shù)提升，再到前線的優(yōu)客開發(fā)穩(wěn)步推進、提醒工作的落實及整體的團隊建設(shè)，我相信，經(jīng)過前后兩線的工作共同調(diào)整努力，3—6個月后，我們的c—m2必將回到1以內(nèi)。
四、雷艷群和羅建陸的永康之戰(zhàn)，讓我對于陌拜工作的推動落實更堅定了信心與決心。直銷團隊，當能打能殺能拼能地推。從最初的激情到過程中的阻礙與退縮，由于困難產(chǎn)生的情緒低落與自我定論，再到最后的沒有退路繼續(xù)搏殺持續(xù)精進，這是新事物發(fā)展的正常規(guī)律。作為一店之主，在這個過程中，需要持續(xù)與客戶顧問主管進行溝通輔導(dǎo)，給予持續(xù)的信心與力量，帶領(lǐng)主管共同陪展客戶顧問，并整合資源，建立學(xué)習(xí)分享機制為大家賦能解惑，劍指成功。
五、讀書能改變?nèi)说恼J知，提升人的心境和眼界，清晰解決問題的思路與方法，了解華東大區(qū)的成長與壯大，更體會了這樣的成功絕非偶然。未來，從客戶顧問主管與客服主管層面開始，我將以身作則，持續(xù)學(xué)習(xí)精進，每月組織兩次讀書會，帶領(lǐng)大家養(yǎng)成學(xué)習(xí)的好習(xí)慣，沉下來并穩(wěn)提升，緊追大區(qū)的步伐，努力帶領(lǐng)營業(yè)部健康可持續(xù)發(fā)展。
阿里三板斧讀后感篇六
從事物發(fā)展最核心的角度理解企業(yè)管理的核心、阿里的精神內(nèi)涵和宜信的精神內(nèi)涵。
借假修真。
做事的具體方法，就是道家講的術(shù)，例如具體的管理的手段，營銷的方法，對員工管理的方式，這些都是術(shù)，因為所有的這些方法都是在不同的歷史時期，面對不同的人的時候的方法，換了一個市場環(huán)境，這些方法就過時了，所以它是假的。
事物的本，也就是道家講的道，萬事萬物運行的本性規(guī)律，在管理中就是管理的本質(zhì)，化的內(nèi)核，對目標卓越的追求，這些都不隨著外界的變化而變化，外界的變化是指：市場的變化、員工的變化等等。
借假修真：借著學(xué)習(xí)方法（借假）達到感悟道（修真）的目的。
用三個變與不變，詳盡的解讀了真與假，術(shù)與道德辯證邏輯關(guān)系。
宜信在12年的發(fā)展中，經(jīng)歷了中國金融史上非常非常多的大事。我們所面臨的市場我們所面臨的客戶包括我們自己，其實都在不斷的這樣一個變化的過程中。
所以宜信的管理手段在不斷的發(fā)生變化，例如：咱們公司近期作出的人才方面的調(diào)整，可以預(yù)見在不遠的將，咱們面臨的管理的對象，一定是那些更有思想更難去管理的人群，或者某種程度上更"易于"管理的新一代的90后9后的大學(xué)生員工。那么對于這些人的管理方式一定是和之前不同的。
這個過程和阿里鐵軍很相似，阿里鐵軍在成立的初期，上世紀九十年代，加入阿里鐵軍的很多是七零后，甚至是六零后。他們還帶有他們那個年代人特有的一種思維方式，他們比較能夠接受的管理手段，還是那種，強執(zhí)行力，強榮譽感。隨著阿里不斷的發(fā)展壯大，越越多的人才加入阿里，時間也走到了2018年，隨著8后，90后員工加入，阿里的管理方式也必然隨之而發(fā)生不同的變化。比如說，我們不可能再像以前那樣要求他們有非常非常強的執(zhí)行力和榮譽感，甚至我們要主動去賦予他們這樣的品質(zhì)。
那么管理的本質(zhì)是什么呢？德魯克的《高效能的管理者》：使組織的績效得到提升，使人員的潛能得到充分的發(fā)揮。
化方面。變的是什么？我們說化的形態(tài)在變，這個大家其實都能理解。咱們宜信成立以，我們的化已經(jīng)變化過非常多次。在2018年，咱們又發(fā)布了新的化小屋，說明咱們的化又有了一種嶄新的形態(tài)，變的是化的內(nèi)容。他一直在變化的?；蛔兊氖莾?nèi)核，拼搏精神，榮譽精神，榮譽感，責任擔當是不變的。
是咱們的目標感方面。首先變得是什么？是咱們目標本身。幾年之前，咱們每個月的業(yè)績目標一定不會像現(xiàn)在是到手一千萬，以前可能是合同一千萬。我們的目標隨著行業(yè)的發(fā)展是一直在變化。不變的是我們對目標的卓越追求，這是不變的，也是我們特別重要的精神內(nèi)核。
在提質(zhì)增效的"變"之下，只要我們宜信人堅守我們不變的精神內(nèi)涵：我們的拼搏精神，我們的精氣神，我們這個企業(yè)的風骨，手拉著手，肩并著肩，就一定能迎宜信輝煌的蛻變。
阿里三板斧讀后感篇七
1、領(lǐng)導(dǎo)者三個品質(zhì)：理想、正能量和擔當。
1.1理想：支撐公司往前走的動力，是共同的理想；
1.3擔當：為客戶擔當，為員工擔當。
2、阿里巴巴領(lǐng)導(dǎo)力“九陽真經(jīng)”
領(lǐng)導(dǎo)力九陽真經(jīng)。
2.1客戶第一、員工第二、股東第三。
客戶第一，非常簡單，就是要不斷地追問自己：客戶價值到底是什么？為客戶服務(wù)了多少？這是必須要問的，它是用來指引方向的，而不是工具。
2.2擁抱變化。
擁抱變化絕對是應(yīng)該的，尤其是在一個充滿不確定性、充滿快速變化的環(huán)境當中，如果沒有做好擁抱變化的準備，那么就會很痛苦，會感覺整天被趕來趕去，疲于奔命。
第一，變化是一切機會的來源；
第二，要理解變化背后的原因，或者理解變化背后是有原因的；
第三，擁抱變化本身就是一個主動創(chuàng)新的過程。
3、管理九把斧：對于頭部、腰部、腿部管理者，有不同的要求。
管理九把斧。
3.1頭部三板斧是定戰(zhàn)略、造土壤和斷事用人，這是定方向和做決斷的層面，用于培養(yǎng)高層的組織能力和建立完善的體系。
-定戰(zhàn)略：就是要設(shè)計和打造適應(yīng)發(fā)展趨勢和市場需求的產(chǎn)品。
-造土壤：就是搭建公司企業(yè)文化，包括公開透明的制度、穩(wěn)定的增長空間、人才的流動、良好的團隊氛圍和人與人之間的連接。
-斷事用人，是頭部非常核心的事情。要找對人，要知人善用，要用人所長，而且“用人要疑，疑人要用”。用人不能完全放手，要有必要的輔導(dǎo)和支持。
3.2腰部三板斧是懂戰(zhàn)略、搭班子和做導(dǎo)演，是從戰(zhàn)略到執(zhí)行的轉(zhuǎn)化，是資源協(xié)調(diào)整合和多模塊組合。
-懂戰(zhàn)略，對上、下級的要求或訴求能有自己的理解，然后要學(xué)會用對方能夠聽明白的方式來表達和傳遞。
-搭班子，是腰部管理者的核心任務(wù)，就是做資源的最佳配置者。
-做導(dǎo)演，要根據(jù)腳本做好角色分配和資源協(xié)調(diào)，做好業(yè)務(wù)規(guī)劃、資源規(guī)劃、時間規(guī)劃。
3.3腿部三板斧是拿結(jié)果、hire&fire和建團隊，這是任務(wù)的落地和執(zhí)行層面，是從做事到做人的單一模塊。
阿里三板斧讀后感篇八
這是一本講述中國最強地推部門，也是商業(yè)帝國阿里巴巴的精氣神"中國供應(yīng)商"阿里鐵軍的故事。要了解互聯(lián)網(wǎng)o2o地推，要了解銷售，這應(yīng)該是一本必讀書。
在杭州接觸過他們"中供拍檔"的銷售人員，一群充滿激情的銷售，雖然有些東西不贊同，但是他們的組織方式、團隊建設(shè)還是很值得學(xué)習(xí)的。中供是互聯(lián)網(wǎng)電商的"黃埔軍校"，培養(yǎng)了大量的電商人才。阿里系的枝繁葉茂就是從這里出來的。從這里走出了滴滴出行ceo維、趕集網(wǎng)coo陳國環(huán)、大眾點評coo呂廣渝、美團coo干嘉偉等等優(yōu)秀人才。
國內(nèi)o2o戰(zhàn)場，一度成為阿里鐵軍內(nèi)戰(zhàn)。我現(xiàn)在所在的互聯(lián)網(wǎng)長租公寓o2o公司自如，有很多文化價值觀，行為組織方式有很多都和阿里鐵軍類似，我相信一定是做了阿里鐵軍銷售的借鑒，源頭在阿里鐵軍這里。
最開始進入阿里巴巴鐵軍銷售的人員都是幾乎沒有什么學(xué)歷，出生貧寒的人。但恰恰是他們對于成功的熱切渴望助力了他們。阿里鐵軍講究說真話，對于問面試者你為什么加入阿里？大家不會說空話套話，會坦誠布公地說我是為了賺錢，買房買車。這是一個崇尚說真話的公司文化。
500元底薪，三個月出不了單就開除，這就是所有人在阿里巴巴銷售部門的起點。
o2o公司講究結(jié)果，迅速擴張，迅速拿到客戶。所以這里面也出了很多很土但是很實用激情的名言：
今天最高的表現(xiàn)是明天最低的要求，
做正確的事，正確地做事。
很傻很天真，又猛又持久。
沒有過程的結(jié)果是垃圾，沒有結(jié)果的過程是放屁。
對得起好的人，對不起不好的人。
簡單的事情重復(fù)做，重復(fù)的事情用心做。
定目標，拿過程，做結(jié)果。
這些都是可以算是阿里巴巴銷售的名言警句了，當然有些話在今天90后員工為主，崇尚個性的阿里銷售部門里就不見得適用了，比如那句：很傻很天真，又猛又持久。阿里鐵軍面對的環(huán)境一直在變，阿里鐵軍自己本身也要變革。
在這本講述阿里鐵軍激情燃燒歲月的書里，有以下三個點非常打動我：
（一）陌生拜訪的作用。
最開始阿里采取電話銷售，電話銷售帶來的天然不信任感是沒有辦法克服的。一個電話過去，大多數(shù)客戶會認為是騷擾，100通電話過去，如果有5個客戶有意向，效率是5%，另外95%是浪費。拜訪就不一樣了，銷售上門去，至少企業(yè)的地點知道了，可能會見到關(guān)鍵人物，可能會跟他聊幾分鐘，然后把阿里巴巴的情況簡單介紹他，這至少是一個廣告。日復(fù)一日這樣去拜訪，會讓客戶越來月了解阿里巴巴。躲避以后簽單的概率就逐步提升。到后面，會發(fā)現(xiàn)當?shù)貛缀跛锌蛻舳贾懒税⒗锇桶汀?/p>
陌拜的作用確實不小，阿里的競爭對手環(huán)球資源強調(diào)預(yù)約，強調(diào)客戶的認知，分析需要多久之后外跟進。"我們哪管那個，今天跟了半個晚上，明天路過，上去打個招呼，過兩天又來了，你根本提防不了，我就在你面前突然出現(xiàn)了。土歸土，但我們這些人都很樸素，很樸實，很多時候我們是用勤奮打動客戶的。"阿里的趙偉說。
（二）阿里巴巴價值觀的捍衛(wèi)。
看過馬云的一場演講，他說做公司就是要把實的做虛，把虛的做實。阿里巴巴最重要的價值觀，也叫"六脈神劍"就是一個非常虛的東西。他們是客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業(yè)。
很多公司也學(xué)阿里巴巴這個，但這絕對不是喊喊口號那么簡單。2010年阿里巴巴爆發(fā)"誠信門"事件，一線銷售人員為了業(yè)績把一些不符合資質(zhì)的客戶也放進阿里巴巴平臺，造成海外買家大量的損失。
馬云選擇了開除所直屬的所有高層人員以及涉事人員。這叫做阿里的高壓線，任何人觸碰了都得引咎辭職。在阿里巴巴西溪園區(qū)，公司樓下就是派出所，任何阿里員工只要違反了法律絕不姑息立馬送到樓下的派出所。阿里樓下的派出所，也給所有阿里員工的一種警告。
進入阿里巴巴，有個"百年大計"的培訓(xùn)，一般是培訓(xùn)一個月到三個月，阿里巴巴的價值觀，不僅是"百年大計"課堂上講講，而是要持續(xù)考核的，而且在考核中，價值觀與業(yè)績的比重各占50%。
馬云在一次演講中這樣回顧阿里巴巴價值觀的考核：如果你的企業(yè)文化都是貼在墻上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。我悶十多年來每個季度都考核價值觀，我們的業(yè)績和價值觀是一起考核的。每年的年終獎、晉升都是和價值觀掛鉤。你業(yè)績好，價值觀不行是不能晉升的你熱愛公司，你因為幫助別人，自己業(yè)績沒有完成，那也不行。只有這兩個都做好了才行。這是一套考核機制。
（三）建立分享機制，依靠團隊和組織的力量。
鐵軍銷售與其他公司銷售最大的區(qū)別還在于更加依靠團隊和組織的力量。
和同事配合，講究團隊精神，老幫新，經(jīng)驗、資源分享，對同事坦誠、對客戶誠信——這已經(jīng)成為鐵軍的傳統(tǒng)。
阿里巴巴的銷售之間，老幫新司空見慣，主管幫員工、上級倉下級更是常見，不但傳授經(jīng)驗教技巧，而且給資源、帶你上門，這也就是文化的力量。經(jīng)驗、資源、信息能做到無償共享，僅此就與很多公司形成了巨大反差。在很多公司的銷售團隊，老銷售欺負新銷售，"老人"霸占、壟斷資源是常態(tài)。
馬云在阿里巴巴的"遵義會議"上問了一句話："這個團隊要怎么提高？"根本的一個問題是，團隊要快速復(fù)制，就要建立分享機制。
分享是銷售最好的學(xué)習(xí)方式，也是最有助于團隊成長的方式。提升是從面對反對意見開始的，反對意見不解決，銷售自己對公司、對產(chǎn)品都沒信心，碰到問題都不知道怎么回答。所以每天工作回來后總結(jié)分享是阿里銷售和其他公司銷售最大的不同。
這本書讀的時候就激情澎湃，以后還會再讀。一個好的組織體系，都是由一群有著精氣神的年輕人組成的。當年的中國共產(chǎn)黨，現(xiàn)在的阿里鐵軍，你會發(fā)現(xiàn)很多組織架構(gòu)、行為模式是相通的。
有愿景，有價值觀，有超強的執(zhí)行力，一群充滿激情的人，這是所有優(yōu)秀組織架構(gòu)共同的特點。
阿里三板斧讀后感篇九
什么是管理？“一個優(yōu)秀的管理者，是通過成就別人來成就自己的”，我作為一名中層管理者，在大的層面上，要通過自己的團隊，努力達到完成上級下達的各項生產(chǎn)任務(wù)及黨建任務(wù)，與此同時還要與作業(yè)區(qū)其他中層管理團隊互通有無，共同協(xié)作，這樣才能實現(xiàn)作業(yè)區(qū)這個大團隊的任務(wù)目標，才能體現(xiàn)中層團隊的價值。
如何做好一名中層管理者呢？書中告訴我，一個優(yōu)秀的管理者需要具備揪頭發(fā)、照鏡子、聞味道三項基本技能，這分別對應(yīng)了管理者的“眼界”、“胸懷”和“心力”。
“照鏡子”：修煉一個管理者的“胸懷”。管理者是需要孤獨的，因為要面對自我內(nèi)心的強大；管理者是需要融入的，因為需要通過“上傳下達”來維系上層與基層的發(fā)展。以自己為鏡，做別人的鏡子，以別人為鏡子，將自我完善。
“聞味道”：修行一個人的“心力”。任何一支團隊的氛圍，其實就是管理者自我味道的一種體現(xiàn)與放大。管理者的行事風格、習(xí)慣、工作要求等等作為一種“味道”，無時無刻、形影不離的影響著團隊的每一個人，尤其影響團隊內(nèi)部的協(xié)作以及跨團隊之間的合作。
對于我們油田企業(yè)來說，“三板斧”的管理經(jīng)驗一樣可以借鑒。
“揪頭發(fā)”：培養(yǎng)一個中層管理干部的大局觀，工作中不能只考慮自己職權(quán)范圍內(nèi)的事情，要把眼光提高到作業(yè)區(qū)層面上，每干一件事情、落實一個措施，都要多方思考，思考這件工作的初衷、落實后的效果以及對后端處理或者下一步工作的影響，同時還要考慮我這項工作對作業(yè)區(qū)或者一個基層站來說，是個例還是普遍存在問題。
“照鏡子”：提醒我們無論是工作還是待人處事，不能斤斤計較，但不是說不為團體爭取利益及榮譽，工作中的一時得失不會影響大局，要學(xué)會奉獻，繼承老一輩石油人的光榮傳統(tǒng)，可如果涉及到團隊的榮譽，那我們就要毫厘必爭。
阿里三板斧讀后感篇十
久聞大名的《阿里鐵軍銷售課》就是這樣一本書，可謂期望越高失望越大的代表。
這本書講的許多有關(guān)阿里鐵軍的銷售方式或技巧，應(yīng)當來說都是非常普遍也很常規(guī)的。但凡是做過幾年的老銷售，應(yīng)該都會有這種體會。當然，銷售是相通的，理論和技巧都是相通的，各行各業(yè)似乎都差不多，最難的地方就在于把這些淺顯易懂的銷售的原則和技巧反反復(fù)復(fù)地加以實踐，達到融會貫通的地步。這應(yīng)該也是所有想要成為topsales的銷售想要達到也必須達到的境界。
在看這本書的時候，我一直在想，阿里的銷售經(jīng)驗的總結(jié)也不過如此，為何阿里鐵軍的聲名會如此遠播。我想無非是以下幾個原因：
其一，阿里銷售經(jīng)驗體系化。阿里的銷售經(jīng)驗已經(jīng)模塊化、成熟化、可復(fù)制化了，易于學(xué)習(xí)掌握和實踐，這樣整體企業(yè)培訓(xùn)和運營的成本會大大降低，人員效能可以得到比較大的發(fā)揮。
其二，阿里的銷售能吃苦耐勞、能堅持。正如文中所說，阿里的銷售，在最初的時候，什么資源也沒有，全靠銷售人員的地推，吃苦和堅持塑造了一支戰(zhàn)斗力強悍的隊伍。
其三，順勢而為則更容易達到更大的成就，勢比什么都重要。阿里的發(fā)展壯大，也是中國對外開放和國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的過程，順勢而為，阿里的銷售做起來也會越來越順手越來越簡單。我想，為什么阿里鐵軍的銷售課這么平平無奇，很大程度上，是平臺的勢能為銷售人員帶來的額外光環(huán)過于龐大吧。你的成功到底是個人的成功，還是平臺的成功，各自的比例如何，這是個有必要界定的問題。
不管怎么說，阿里巴巴號稱互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的黃埔軍校，無數(shù)優(yōu)秀人才出自阿里，這絕不是一件偶然的事情。因此，與其研究阿里鐵軍的銷售課，倒不如從企業(yè)整體的架構(gòu)和文化體系上做做研究，收獲可能更大。
阿里三板斧讀后感篇十一
最近讀了一本《阿里鐵軍》，給我最深的一個經(jīng)驗就是：公司一定要有一個核心的心臟機構(gòu)，為整個機構(gòu)組織源源不斷的輸血。做項目也是一樣，先要打造一個核心的盈利點，然后再以此為平臺，建立生態(tài)。
這些生態(tài)都不是自己去做，去打造的，而是因為這個心臟的功能，被吸引來，被自動加入的。這樣平臺生態(tài)的力量，可以解決很多需要自己去投入的問題。不用自己干，而是依靠生態(tài)的力量，讓各自生態(tài)體各自生存。輕輕松松只用管理就好，而不用去實際經(jīng)營運營，這樣不會很累。
公司經(jīng)營最后，一定要固定下來，形成一種模式，一整套的打造體系。而做到這樣，就一定要打造自己的樣板，有自己的資產(chǎn)，這樣才有對外展示的窗口，有真實的案例可以講。
就比如阿里的鐵軍，中國供應(yīng)商業(yè)務(wù)，成為自己的心臟部門。一個項目也要先打造一個可以盈利的項目，一個持續(xù)為整個項目輸血的機構(gòu)。
所謂核心競爭力，就是要有一個核心。也許隨著以后業(yè)務(wù)的增長擴張，會長出新的業(yè)態(tài)出來，但是以后這些后期起來的業(yè)務(wù)前期還是需要整個老大哥的輸血支持。當后來的小弟成長起來，不再需要老大哥輸血了，老大哥就需要進行業(yè)務(wù)升級，進行管理輸出，人才輸出，文化輸出，成為一個象征體，也許并不需要他再做什么，但是沒有他萬萬不行。這就是偶像的作用?；畛梢环N意義或者是概念。
1、創(chuàng)業(yè)初期，嬰兒期：所具備的基因就是要原始，野性，血性，出于本性，目的是在競爭激烈的環(huán)境中，求生存，野蠻生長，不在乎用什么手段，就是要活下去。
2、成長期，兒童期：就像小孩，兒童時代，走可愛，創(chuàng)新路線，年輕化、個性化，對個性的標榜，很富有活力。
3、壯大期，成人期：到了成年人的階段，走生態(tài)化路線，建立生態(tài)，穩(wěn)重成熟，開放，多元，以大者姿態(tài)容納各種生態(tài)體的存在，多元生態(tài)化發(fā)展。
而與此對應(yīng)的需要的能力，我總結(jié)為三個：
1、創(chuàng)業(yè)早期拼的是執(zhí)行力。
2、創(chuàng)業(yè)穩(wěn)定期拼的是管理力。
3、創(chuàng)業(yè)成熟期拼的是領(lǐng)導(dǎo)力。
一個組織的管理在每個階段對團隊的能力要求是不同的，要順應(yīng)每個階段的發(fā)展，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者對公司的發(fā)展節(jié)奏把握準確，踩準點，踏準節(jié)拍，不快不慢，不緊不松。這就非常考驗領(lǐng)導(dǎo)的智慧了。
阿里在很多人眼里都是夢想驅(qū)動型公司，以創(chuàng)業(yè)的激情來激勵團隊成員，經(jīng)常動不動都會上綱上線，對應(yīng)到企業(yè)價值觀上面去。阿里的價值觀是客戶第一，員工第二，股東第三。一切都是為客戶創(chuàng)造價值，服務(wù)讓客戶滿意。
然后我開始對企業(yè)文化的思考和理解。企業(yè)文化到底是什么東西？真的能夠依靠意識的力量來管理一個組織嗎？在此之前，我思考過，公司要進行制度化，積淀知識資產(chǎn)，就像小孩做作業(yè)一樣進行積累一樣，讓自己的公司形成知識積累，對以后的新人，業(yè)務(wù)可以進行培訓(xùn)。而沒有形成制度化的東西，就是很模糊化的，難以理解和復(fù)制，讓后面的人更搞不懂公司的業(yè)務(wù)和操作方法。
而像阿里這樣的公司，用一種利他、分享的精神先去培訓(xùn)新人，讓新人對公司文化進行認同。那么，我覺得，這種公司企業(yè)文化培訓(xùn)，其實，最大的作用就是對公司，對自己的一個定義，有了定義，才能被別人理解，有了定義，才能加深對自己的理解，加深與外界的邊界梳理。
企業(yè)文化的建立，先要有自己核心的理念，愿景、目標，然后通過制度進行顯性的展示出來，在各種文化制度中，在標語中，在辦公室環(huán)境中體驗出來。然后通過戰(zhàn)術(shù)、方法去實踐這個企業(yè)文化，就是執(zhí)行。
從目標——制度——策略——方法的這樣的一個流程，來梳理自己的內(nèi)在機制。
內(nèi)在機制的建立就好比給一個人梳理血管管道的走向，讓各個器官連接起來，跑通起來。各個部門跑通了，血液順暢了，就自然會形成一種強大的力量。
在書中，我們可以感受到，強大的軍事執(zhí)行力和思考力的一種矛盾。團隊的執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)說什么就去執(zhí)行，哪怕前面的坑也跳進去，不去質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)的決策是否正確。而對于這一點，滴滴的程維后來就在公司的文化里增加了一條：獨立思考。
執(zhí)行力，強調(diào)的是集體主義，集體無意識，個人主義是不存在的。而要讓員工有獨立思考的能力，就必然會與集體產(chǎn)生沖突。軍事化的管理，必然是高效率的執(zhí)行，而有獨立思考能力的員工，未必就適合這種企業(yè)文化氛圍。
強執(zhí)行力下，是對命令的服從，對領(lǐng)導(dǎo)者決斷者的決策要求很高的正確性。方向不對，強執(zhí)行力反而會造成巨大的錯誤。而思考力，必然會導(dǎo)致執(zhí)行力的下降，動作不迅速。所以，這種矛盾非常考驗領(lǐng)導(dǎo)者的管理智慧，均衡的智慧。而無論哪種，必然有得必有失。需要動態(tài)的應(yīng)用。
阿里三板斧讀后感篇十二
說到b2b銷售，這里會有不同的模式，從產(chǎn)品的類型和價格而言，會有大額的一次性的項目，比如工廠建設(shè)或者生產(chǎn)設(shè)備，這屬于合同金額較大的b2b銷售產(chǎn)品；還有一些金額較小，但持續(xù)時間較長的消耗品或者服務(wù)類產(chǎn)品，比如電或者阿里巴巴銷售的網(wǎng)絡(luò)廣告服務(wù)；而今天要說到的這本書，就是《阿里鐵軍》，一個從外人視角看到的阿里最初成長起來的中國供應(yīng)商銷售團隊，一群幫助中國中小企業(yè)上網(wǎng)，將產(chǎn)品賣向世界的銷售團隊。
首先，b2b銷售最核心的是要理解產(chǎn)品，也就是產(chǎn)品能給客戶帶來的價值是什么。一方面要理解產(chǎn)品的獨特賣點，一方面也有理解競爭環(huán)境如何。文中說到當時大環(huán)境中，國內(nèi)企業(yè)有走出去的契機和需求，互聯(lián)網(wǎng)也在逐漸普及階段，而當時現(xiàn)有服務(wù)中小企業(yè)的是一家做會展的公司，也是通過類似行業(yè)雜志的形式進行傳播，且時效性較慢，價格也較貴，但很多企業(yè)的海外客戶也就是通過這個傳統(tǒng)渠道獲取的。
這時候阿里推出的中國供應(yīng)商服務(wù)，簡稱中供，用相對便宜的價格和較為新的.互聯(lián)網(wǎng)平臺進行客戶服務(wù)；然而，改變客戶觀念并不容易；這時候中供鐵軍分析了市場，從中小企業(yè)集中的區(qū)域展開工作，不斷拜訪和與客戶溝通；便宜的產(chǎn)品不一定好賣，因為很多人都會有“便宜無好貨”的預(yù)設(shè)！貴的產(chǎn)品不一定難賣，如果貴的產(chǎn)品價格與客戶預(yù)期價值符合或者高出預(yù)期。
其次，團隊銷售流程的必須動作要做到。為什么這么說呢？因為改變?nèi)说男闹呛茈y，而可以從改變行為開始，通過行為改變慢慢塑造心智的調(diào)整。比如拜訪客戶的數(shù)量要求，中供鐵軍的銷售目標考核從銷售額改為客戶數(shù)量等，以及每周的周會，無論在哪里，鐵軍的相關(guān)團隊都會一起電話溝通工作內(nèi)容，有什么挑戰(zhàn)和經(jīng)驗分享，而不是天天催業(yè)績達成。從過程管理出發(fā)，而不是結(jié)果管理；類似現(xiàn)在很多公司主推的okr，而不是簡簡單單的kpi。
然后，團隊規(guī)則和價值觀的樹立。文中花很大篇幅講解了高壓線政策，以及當時的處理。有規(guī)則必須執(zhí)行，這樣規(guī)則才有意義，否則就是虛設(shè)規(guī)則；而員工如果對規(guī)則沒有了敬畏感，或者不認同公司價值感，那阿里如何實現(xiàn)102年的企業(yè)目標呢？所以捍衛(wèi)規(guī)則，就是捍衛(wèi)價值感和公司愿景。
最后，獎懲分明自然要有實打?qū)嵉幕貓?。公司股份或者獎金，精神和物質(zhì)的獎勵并重，才能有執(zhí)行力。文中提到了兩部連續(xù)劇《歷史的天空》《亮劍》，正因為一線人員復(fù)雜度，講大道理不如用故事來說明，所以正能量的兩部連續(xù)劇成為了阿里中供鐵軍的“必修課”。所以之后出來的人散在互聯(lián)網(wǎng)其他公司，都有很強的執(zhí)行力和團隊精神。有一群能被激勵和點燃的成員，是團隊能否成功的關(guān)鍵因素之一。
阿里三板斧讀后感篇十三
說實話，最近10年關(guān)于創(chuàng)業(yè)、團隊管理、工作方法論的書籍看得還是蠻多的。所以看了《鐵軍》這本書后略有感慨，更多是談?wù)勎业睦硐雸F隊觀。
首先是目標，組織目標（愿景/使命）是一個企業(yè)存在的基石，是團隊長期奮斗的目標。比如阿里巴巴讓天下沒有難做的生意，google的網(wǎng)羅世間一切信息，facebook的連接一切（騰訊現(xiàn)在也是社交和連接）。但現(xiàn)實中，80%的企業(yè)賺錢成了目標，主營業(yè)務(wù)和客戶成了手段，就容易因果倒置，舍本逐末，導(dǎo)致運營雜亂無章，業(yè)務(wù)東張西擴，一團糟。創(chuàng)業(yè)，目標一定要大，必須立足于客戶群體的基本需求。哪怕一個小團隊，也應(yīng)該樹立自己正確的目標，有目標才有方向，有方向才不會迷失。很多企業(yè)追逐熱點，東撈一筆，西撈一筆，注定不能形成核心競爭力，因為沒有核心用戶群，就沒有價值積累，只有用戶的持續(xù)認可才能形成實在的品牌價值。
對于鐵軍來說是幸福的，目標非常明確，就是把產(chǎn)品賣出去，多少人還徘徊在尋找人生目標過程中。但馬云為了怕銷售過于看重銷售目標，而不顧及客戶真是需求和使用價值，特別注重“修假成真”，關(guān)注團隊價值觀、服務(wù)意識、客戶滿意度等比較虛的方面，不能為錢而遺失了初衷。從這方面來說，價值觀對于團隊來說確實有不可或缺的精神導(dǎo)向作用，目前也越來越多團隊開始從價值觀、行為方式等去選擇合作伙伴，因為稟性難移，但是工作的技能卻是可以培訓(xùn)提升的。哪怕阿里巴巴天天把誠信、客戶第一掛在嘴上，也難免在經(jīng)理人業(yè)績導(dǎo)向影響下誤入歧途，當然也讓馬云意識到了職業(yè)經(jīng)理人的局限性，kpi導(dǎo)向，竭澤而漁。所以現(xiàn)在很多績效目標管理體系中，都加入了客戶滿意度、退貨率等業(yè)務(wù)健康指標體系。
其實是價值觀，阿里巴巴的六脈神劍是“客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)”。價值觀為團隊提供了行事規(guī)則和最主要的價值指標，是團隊中處理很多矛盾的準繩。比如客戶第一，書里提到一個例子，某個銷售員為了業(yè)績，把房地產(chǎn)商也忽悠上了中國供應(yīng)商，最后公司主動退款給客戶了，因為阿里巴巴并不能幫客戶賣房子，沒有考慮用戶需求。
比如誠信，2011年的中供誠信們事件，堅守誠信底線，大量老員工被辭退換血。也說明了另外一個問題，重視的太晚，持續(xù)發(fā)酵，導(dǎo)致問題不斷擴大，直到最后影響巨大。價值觀越強調(diào)什么，說明公司團隊越重視這些指標，也越容易走偏，而忽視這些基本守則。
技術(shù)人員用腳本搶購公司低價月餅，導(dǎo)致被開除。都有值得反思的方面，價值觀何時該上綱上線，何時該為創(chuàng)新和改變讓路。沒有對錯，在鼓勵用技術(shù)解決一切問題的公司里，或許這種行為是提倡的，團隊自身的價值觀和方法論非常重要。價值觀，本身就容易被小題大做，當成典型，樹立樣板。
改變成了越來越多企業(yè)的價值觀，在阿里叫擁抱變化。組織架構(gòu)上的任何調(diào)整，員工也經(jīng)常會自我打趣要擁抱變化。人是有惰性的，所以團隊成長過程中，有些改變會變得積重難返。比如銷售團隊資源馬太效應(yīng)，物流送貨員工挑肥揀瘦，技術(shù)人員也沒人愿意做業(yè)務(wù)基礎(chǔ)需求，都容易導(dǎo)致團隊文化的惡性裂變。一方面要靠合理的績效考核和激勵機制，另一方面是擁抱變化的決心。阿里巴巴在早期地區(qū)經(jīng)理高管等經(jīng)常各地輪崗輪換，做得好的去荒涼的地方開拓。讀到這感覺不可思議，其實蠻難，跟王石在《大道當然》中提到的很像，高管調(diào)動必須服從公司安排，但總有人拖家?guī)Э诟鞣N不便。仔細一想，阿里有一套不同的底層機制去保障，管理業(yè)績考核不完全靠地區(qū)的'銷售業(yè)績排名，而是看增長量、看未來增長預(yù)期，看管理期間發(fā)掘出來的業(yè)績，最終管的是預(yù)期。如果這個地區(qū)再荒涼，一個管理人員過去有很大起色，年度績效考核打了超出預(yù)期，那他一年可拿到的期權(quán)也不少，是符合員工的長遠預(yù)期的，員工也愿意拓荒。
第三是團隊文化（企業(yè)文化），目標和價值觀是團隊成員精神上感受到的，但是團隊文化卻是每天耳濡目染的。每個崗位性質(zhì)不同，員工性格特征要求也不一致，但最終目標都是為公司整體目標服務(wù)。中供鐵軍的殺雞喝血、業(yè)績打擂臺pk、艱苦拼搏等文化不一定適合每個團隊，但每個團隊都應(yīng)該有自己的獨特文化。
團隊文化絕對不是喊出來的口號，而是是身體力行耳濡目染出來的堅持。是小伙伴突然面臨工作瓶頸的關(guān)懷，亦或是新人入職時貼心的新手入門體驗，還是發(fā)現(xiàn)團隊不良風氣時的及時矯正，更或是一團和氣不愿挑戰(zhàn)同事凡事將就的和事佬，一切都需要用心去發(fā)現(xiàn)，慢慢去修正，人性的光輝被激勵出來了，一切事半功倍：凡事處處壓抑，則大家都只求穩(wěn)妥。一方面需要制度設(shè)計的人性化，另外一方面需要優(yōu)化并完善制度的勇氣和耐心，員工和公司都愿意改變。
團隊文化最能讓人感受到力量的要素其實是真誠，真誠是社交的基礎(chǔ)，大家一致平等討論事務(wù)，追求共識。這兩年，橋水基金瑞達利歐的新書《原則》非?；?，基本觀點就是如何在性格各異的人群中如何使用原則達成一致，形成默認高效的企業(yè)文化。書的核心理念就是把制度打造為24小時運行的機器，追求極度求真和極度透明，基于可信度加權(quán)實現(xiàn)創(chuàng)意擇優(yōu)來不斷改進公司制度和文化。真誠、透明、追求真理，這些都是唯物客觀主義的核心表征。國人表達觀點比較靦腆，不像歐美人直接，日本人就更含蓄了。
團隊文化不能跟企業(yè)價值觀等沖突，應(yīng)該保障價值觀落地，更不能說一套做一套，誰都不傻。真戲假做到最后就容易變成皇帝的新衣，原來制定規(guī)則的人才是局中人、鏡中花。企業(yè)強調(diào)員工奮斗文化，奉獻精神，加班加點鼓足干勁，但如果員工兢兢業(yè)業(yè)加班到凌晨完成需求因為過程中有些瑕疵就開除人或者判定不能勝任，雖然干掉了一個人，但會讓更多人寒心。更可怕的是在講求好聚好散的業(yè)界氛圍里，開除員工的時候還踩上一腳。在一個提倡創(chuàng)新，鼓勵技術(shù)升級的背景下，就需要一定制度彈性，獎懲制度更不能亂用拍腦袋決定，對于犯錯更需要一定額外容忍度，不然就導(dǎo)致“多做多錯，沒人敢做”的局面了。任何一次超出尋常的懲罰如果沒有充分的溝通和說明，就簡單全員通知，對于企業(yè)的團隊文化更是毀滅性的打擊，就別想員工能說真話了。作為領(lǐng)導(dǎo)者，引領(lǐng)并激勵團隊前進，而不是做一個庸俗的管理者，只會用懲罰讓屬下臣服。如果一個“為善”作為企業(yè)核心價值觀之一的公司，整年主動開除員工的比例高達30%以上，整體員工流動率超過60%以上，我認為本身就說明這是一家“偽善”的公司。
現(xiàn)在確實簡單而純粹的公司越來越少了，畢竟有人的地方就有江湖。特別是掌握了一些“生殺大權(quán)”的管理者，濫用職權(quán)，不真誠，很容易就把整個企業(yè)的文化沖刷殆盡。典型的一顆老鼠屎壞掉一鍋粥。
最后是工作方法論。團隊目標是方向，價值觀是行為準則，團隊文化是現(xiàn)實存在的約束或者加速器，工作方法論是執(zhí)行方案。方法論的目標拿結(jié)果，okr目標管理體系里就是結(jié)合核心objective拿到關(guān)鍵結(jié)果keyresults。方法論說開了更是包羅萬象，基本上每個工作5年以上的人都有自己一套方法論，江湖上更是充斥各種偏方、權(quán)謀術(shù)和偏鋒之劍。方法論很重要，邏輯縝密的方法有利于快速并且合情理的達到目標，整天忙忙碌碌的員工月底沒有任何里程碑性質(zhì)結(jié)果是需要反思的。鐵軍書里提到一塊非常有價值的點是工作review，書里描述是review的非常細致并具有改進意義了，但現(xiàn)實中review工作不流于形式真的好難。
通過多年觀察實踐，個人還是比較尊崇可塑性比較強的工作方法。大多數(shù)人在三十歲左右，基本會固化自身的價值觀和方法論，有些人的價值觀接受改變，有些人不太接受，有些人喜歡按部就班，有些人喜歡精益求精，招聘面試的過程就是找到臭味相投合作伙伴的過程，google等引入平級同事面試考核是否愿意合作，是否愿意跟候選一起吃飯等來衡量團隊文化契合度。
重點解釋并推薦下麥肯錫的mece方法，這是一套從結(jié)構(gòu)到事實的解決問題方法。重點調(diào)研問題各個方面，窮盡所有，將問題分解為各不相同、互不重疊的子問題。然后確立目標，分析問題，確認要解決的程度和范圍，最后在可控范圍內(nèi)解決問題。團隊中針對某個問題往往會公說公有理，婆說婆有理，只是大家站在不同角度表述問題，或許mece認知問題后，會有一個全局性、實質(zhì)性的解決方案。
方法論只能幫助拿到結(jié)果，并沒有靈丹妙藥。實事求是，實踐是檢驗真理的唯一標準，堅持農(nóng)村一線群眾的實地調(diào)研；不管黑貓白貓能抓老鼠的就是好貓的思想解放；再到精益創(chuàng)意，mvp最小可用化產(chǎn)品，結(jié)合豐田的精益生產(chǎn)思想；再到麥肯錫的《意識、工具、方法》系列圖書，結(jié)合mece，從分析到行動到拿到結(jié)果；再到《窮查理寶典》的普世真理法則、瑞達利歐的《原則》、google的《重新定義團隊》，再到底層邏輯分析，沒有任何一款能保證拿到結(jié)果，只能保證我們團隊是在正確的做事情。在初心的指引下，還需要歷經(jīng)劫難，或許能達到彼岸。但是在這個成王敗寇的世界里whocare呢？能堅持下去的都是激情和熱愛。
阿里三板斧讀后感篇十四
麻虹橋店長—王利琴：
要信任價值觀、理念的東西，更要把它變成事實，要參與進去，做到細節(jié)里面，而不是簡單的相信。
書中“西湖賭約”第一體現(xiàn)了誠信，承諾了就要兌現(xiàn)，該獎的獎，該罰的罰；第二體現(xiàn)了團隊精神，賀學(xué)友“跳湖”時，兩個經(jīng)理都來陪伴。在我們平日的工作上，我們要做到對員工的承諾，員工給我們的保證，答應(yīng)之事必須做到。
閱讀中的王利琴店長。
王利琴店長也是第一位讀完此書的店長。
2“誠信”的詮釋。
麻南京雨花客廳店長金艷鴻：
我親生經(jīng)歷過類似事件，門店管理干部失信于員工，沒行動就告知員工這事辦不到，導(dǎo)致員工消極怠工，產(chǎn)生離職。在我和大家了解完情況后，我有想過遮掩下來。因為如果將這位干部，門店只有我一個人管了，太累；可是如果不將他撤職，這有失管理干部的原則，更違背公司的價值觀。我很糾結(jié)。
最后，我選擇果斷將他撤職，讓更合適的人來做這個崗位，這給員工傳遞了積極的正能量。這也印證了書中關(guān)明生在大裁員時說的一句話：要殺殺到骨頭里，長痛不如短痛。
阿里“奉獻最好的服務(wù)”的價值觀令我印象深刻。我們對顧客承諾“奉獻最好的服務(wù)”，但被門店差評一次次“打臉”；我們對員工承諾“以員工為伙伴”，可當員工出現(xiàn)問題，我們身為管理干部不解決不關(guān)心，這都是“背信棄義”的行為。
3“直面問題”的勇氣。
麻南京同曦店長代程：
我對“蟑螂理論”印象深刻：能看見一只蟑螂，那就證明，在你看不到的地方，隱藏著很多只蟑螂。同樣，做工作時也是如此，小問題暴露的是大的漏洞。我們不能只關(guān)注表面。不去深入觀察，這樣我們始終無法發(fā)覺其中的根本問題，不能真正解決問題。
4“鐵一樣的目標，鐵一樣的意志”
麻淮安萬達劉蘭偉：
我對文中的“誠信事件”感觸最深。這是阿里經(jīng)歷的一次暴雨，但是馬云用最決絕的手段對此事進行處理，維護了阿里巴巴的價值觀“誠信”。這讓我深思支撐馬云如此強大、面臨任何危機都如此決絕的原因什么？再度翻閱書本目錄、回顧內(nèi)容，我恍然大悟：他們能夠被稱為鐵軍其實是因為他們有鐵一樣的目標，他們堅信這個世界需要一家開明、透明，來自社會、服務(wù)社會、對未來社會敢于承擔責任的公司。他們將這樣的目標上下宣導(dǎo)，成為一種信仰，在這樣的信仰下，用成文的價值觀去約束人的行為。
我認為，在我們的管理中，進入我們團隊的每一個人都應(yīng)該被告知我們鐵一樣的目標，建立屬于我們的信仰，在這樣的信仰下，再將價值觀像養(yǎng)分一樣的.去傳輸，讓我們的目標擁有靈魂。
5“圓夢”
麻南京新城市周曉燕：
草根出生的我們，要想成為自己理想中的樣子，就不能吝嗇付出自己的時間、汗水，甚至淚水！阿里巴巴很多身價過百萬的高管，剛?cè)肼殨r跟我們一樣是草根。但為了實現(xiàn)夢想，贏得認可，他們從最基層的銷售做起，抱著“要么死，要么做出成績”的決心，不斷去學(xué)習(xí)、提升，最后，取得了個人的成就，還讓“中國供應(yīng)商”這個品牌成為阿里巴巴核心主力。
反觀我們，身為一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)該有夢想，并有為了夢想，勇于拼搏的勇氣！回歸根本，人事兩者兼顧，始終帶著團隊緊跟公司的步伐前進，再前進！
阿里三板斧讀后感篇十五
這本書對我而言，只要是能夠幫助到自己的書，從讀書中得到快樂，不管什么書，都是好書。對于程序猿來說，也是需要灌輸一些精神上和思維上的理念。很多人認為程序猿缺一不可的是技術(shù)；其二，是邏輯思維。說得也沒錯，現(xiàn)代技術(shù)很先進，更新迭代得也很快，稍有懈怠，將被世界淘汰。
在絕境中求生存，不以常性的方式去思考問題；打破了以往傳統(tǒng)的死的規(guī)定和死的經(jīng)營模式，置之死地而后生。
對于風險管理和風險投資，沒有誰能保證萬無一失，正所謂“常在河邊走哪有不濕鞋”的道理一樣，險中求勝。要敢于拼搏，敢于冒險，敢于犧牲，敢于面對失敗。
以積極樂觀的心態(tài)，為下一次戰(zhàn)斗做好準備。
馬云說過：“一個創(chuàng)業(yè)者身上最優(yōu)秀的素質(zhì)，那就是永遠樂觀。樂觀不僅是自己安慰自己，左手溫暖右手，還要把自己的快樂分享給別人。唯有這樣，人生的路才會走得長遠?！?/p>
有時候程序猿，在討論問題的時候避免不了發(fā)生這樣那樣的爭執(zhí)。當然，我們也應(yīng)該要保持一顆積極樂觀的心態(tài)，相信問題總有解決的時候，總會想出來解決問題的辦法。
有需求人人跨入的，那叫菜市場；有需求卻無人跨入的，那叫商機。眾所周知，市場是需要人操控的，而人既是生產(chǎn)者又是消費者，那么問題來了，怎么打開這個市場呢？就好比阿里當年，在國內(nèi)無人問津，當時，有需求沒有市場，那么，好吧，自己打開市場默默地做？做好了，沒有人用，也不敢用。現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達了，基本上手機都有4g網(wǎng)絡(luò)、隨處可見wifi，不用出門，綁定一張銀行卡，就能買到東西，這么方便的東西用戶量就上來了。所以說，市場有無也占了一定比重。
還是拿阿里來說，當年馬云在最困難的時候，借了很多貸款，找了很多投資商，很多人覺得這公司快不行了，走的走，投資的撤資；但馬云還是堅持，堅信哪怕只有一個人用了他的產(chǎn)品，就說明這個產(chǎn)品能幫助到那個人，就有它存在的價值和意義。
其實，每個人應(yīng)該都有自己的信條，而且，必須得有。
活著，是為了什么？為什么而活？
很喜歡馬云的這段話，“我永遠相信只要永不放棄，我們還是有機會的。最后，我們還要堅信一點，這世界上只要有夢想，只要不斷努力，只要不斷學(xué)習(xí)，不管你長得如何，不管這樣還是那樣，男人的長相往往和他的才華正反比。今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕對大部分是死在明天晚上，所以每個人不要輕言放棄。”
當然，馬云說的話也不是絕對的，不可盲目追從，需要有自己的理性和感性思維，但不可否認的是學(xué)習(xí)。
阿里三板斧讀后感篇十六
從”永康之戰(zhàn)“到”賺一元錢“，阿里巴巴，歷經(jīng)劫難不死，全力以赴求生;。
那時候，阿里鐵軍于危難之中誕生，阿里巴巴在泡沫里掙扎;。
站在歷史長河的下游回溯過去，若無鐵軍昨日向死而生的決絕，焉有阿里巴巴今日天下獨尊的璀璨。
我看書喜歡看頭尾，原因在于大部分文章會采用“總分總”的形式，也就是說頭尾一般都是文章的精華部分，然而這本《阿里鐵軍》卻給人一種摸不著頭尾的感覺。像在一張白紙上，隨意勾勒一筆，然后筆墨擴散，點到哪就在那一點上做文章。書中章節(jié)自成故事，故事之間互有穿插，仿佛一張網(wǎng)，織結(jié)出阿里鐵軍的成長軌跡。
書中文字平淡，敘事無奇，讀罷全文，依然收獲些許明悟。
道可道，非常道。真章奧義或不能掌全，只能說一些淺薄見解。
阿里鐵軍給我最深的印象就是置于死地而后生的勇氣。
活下去，這是一個偉大的成就!
在阿里巴巴面臨生死危機的時候，中供鐵軍應(yīng)時而生。
每個鐵人都臨危受命，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫之下求生，鐵軍生則阿里生，鐵軍亡則阿里亡。
這條求生之路異常艱險，每個人都面臨巨大困難，然而他們也別無選擇，只能全力以赴。
困難可以折磨人，也可以鍛煉人，換句話說，危難面前人人平等只是結(jié)果不同。
歷史顯然給阿里巴巴開了后門，他們是幸運的，不僅活下來而且活得漂亮。
活下來和活得漂亮是兩碼事，往往很多人都止步于前者，因為一分錢也能難倒英雄漢。
天道無常，人各有命;。
生活總會讓你陷入兩難的境地;。
眼前的路，該怎么走，會遇到什么困難，都不確定;。
然而你的身后已然沒有退路，只能向前。
無路可走的人，混吃等死，在畏懼困難中自我約束;。
全力以赴的人，向死而生，在身陷囹圄中突破升華。
生活，從來一直都是簡單而不容易的事!
阿里巴巴，因時代變化而崛起，更因懂得抓住時機不斷向前而成就未來。
在中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展最迅猛的十年里，機遇與挑戰(zhàn)并存，數(shù)不清的對手或敵人在明或在暗。
看得見的敵人，美商網(wǎng)，慧聰網(wǎng)以及環(huán)球資源;。
看不見的敵人，非典、地震以及人性;。
當然，還有他們自己。
從黑名單事件升級到誠信們事件，銷售人員對于業(yè)績的過分追求導(dǎo)致欺詐行為的失控，當客戶至上的價值觀被嚴重踐踏，阿里巴巴內(nèi)部掀起一陣刮骨療傷式的狂風(狂風行動)，疾風知勁草，鐵軍迎春暉(春暉計劃)。
諸敵環(huán)伺，壯士斷腕，不僅要砍敵人，連自己也要砍。
企業(yè)管理的本質(zhì)是對人的管理，對人性的琢磨，對欲望的控制。
重銷售的阿里鐵軍對人潛能的激發(fā)，對個人的賦能，早已自成體系?？煽氐挠ぐl(fā)個人積極突破自身上限，失控的欲望引發(fā)個人不斷觸及道德底線。腐敗行為屢禁不止也說明對人性的琢磨永不能臻入化境，這才是企業(yè)最大的困難。
結(jié)合輕輕自身的業(yè)務(wù)特點，是否也有著相似的痛點?
對于銷售人員來說，業(yè)績直接影響薪酬。在看得見的巨大利益面前，如何使自身利益最大化，銷售人員的腐敗誘惑要比技術(shù)人員大得多，在看不見的利益面前，一般人大都顯得矜持。
阿里鐵軍無疑是偉大的，阿里鐵軍曾經(jīng)一度就是阿里巴巴的全部。
一個人可以開創(chuàng)事業(yè)，一群人可以成就偉業(yè)，偉大的事業(yè)源于強大的管理，沒有阿里鐵軍就沒有阿里巴巴。
本書帶有一種宿命論般的成功，置身其中的所有人仿佛一開始就看見了阿里巴巴今日的成功。
或許這就是一本勝利者之書，又或者他們始終相信所以看見吧!
阿里三板斧讀后感篇十七
阿里三板斧是指阿里巴巴創(chuàng)始人馬云提出的創(chuàng)業(yè)心得。這三個板斧分別是："真正用心，讓用戶美好；真正創(chuàng)造價值，解決痛點；真正堅持，不折騰"。這三板斧在馬云的創(chuàng)業(yè)之路上起到了至關(guān)重要的作用，并且也成為了許多人創(chuàng)業(yè)的指導(dǎo)原則。通過深入了解和運用阿里三板斧，我們能夠在個人創(chuàng)業(yè)或職業(yè)發(fā)展中獲得新的啟發(fā)和體會。
首先，"真正用心，讓用戶美好"是阿里三板斧的第一板斧。這一條是指在創(chuàng)業(yè)過程中，要深入了解用戶需求，真正用心去滿足用戶的需要，為用戶創(chuàng)造美好的體驗。這不僅僅是與用戶的互動，更是要從用戶的角度出發(fā)，從用戶的需求出發(fā)，持續(xù)改進和優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)。馬云在創(chuàng)辦阿里巴巴時，注重用戶體驗和服務(wù)質(zhì)量，通過持續(xù)創(chuàng)新和改進，讓用戶獲得更好的購物體驗，讓用戶感到滿意。這種"真正用心，讓用戶美好"的理念也逐漸被許多企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者所接受和運用。
其次，"真正創(chuàng)造價值，解決痛點"是阿里三板斧的第二板斧。這一條是指在創(chuàng)業(yè)過程中，要不斷創(chuàng)造價值，解決用戶的痛點和需求。馬云創(chuàng)辦阿里巴巴的初衷就是為了解決小企業(yè)的電商難題，并且通過互聯(lián)網(wǎng)的力量為中小企業(yè)創(chuàng)造更多的商機。他深入了解用戶的需求和痛點，針對用戶的實際問題提供解決方案，為用戶創(chuàng)造了巨大的價值。這也引導(dǎo)著更多的創(chuàng)業(yè)者要關(guān)注用戶的實際需求，注重產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，創(chuàng)造出真正有價值的產(chǎn)品和服務(wù)。
最后，"真正堅持，不折騰"是阿里三板斧的第三板斧。這一條是指在創(chuàng)業(yè)過程中，要堅持自己的理念和目標，不要隨風起舞，不要盲目追求潮流。馬云在創(chuàng)立阿里巴巴之初就面臨了許多的困難和挑戰(zhàn)，但他堅持自己的理念，堅持做自己想做的事情，最終取得了成功。他告訴我們要有自己的底線和原則，不要輕易改變，要堅持自己的方向和目標。在個人創(chuàng)業(yè)或職業(yè)發(fā)展中，很多時候會遇到困難和挫折，但只有堅持自己的原則和目標，才能最終取得成功。
綜上所述，阿里三板斧是馬云用于創(chuàng)業(yè)和個人發(fā)展的三大心得體會。"真正用心，讓用戶美好"、"真正創(chuàng)造價值，解決痛點"和"真正堅持，不折騰"是馬云的成功之路，并且也能夠為我們在創(chuàng)業(yè)和個人發(fā)展中提供指導(dǎo)。通過深入理解和運用阿里三板斧，我們可以更好地關(guān)注用戶需求，創(chuàng)造價值，堅持自己的理念，從而在個人創(chuàng)業(yè)或職業(yè)發(fā)展中取得更好的成果。
阿里三板斧讀后感篇十八
最近讀了一本《阿里鐵軍》，給我最深的一個經(jīng)驗就是：公司一定要有一個核心的心臟機構(gòu)，為整個機構(gòu)組織源源不斷的輸血。做項目也是一樣，先要打造一個核心的盈利點，然后再以此為平臺，建立生態(tài)。
這些生態(tài)都不是自己去做，去打造的，而是因為這個心臟的功能，被吸引來，被自動加入的。這樣平臺生態(tài)的力量，可以解決很多需要自己去投入的問題。不用自己干，而是依靠生態(tài)的力量，讓各自生態(tài)體各自生存。輕輕松松只用管理就好，而不用去實際經(jīng)營運營，這樣不會很累。
公司經(jīng)營最后，一定要固定下來，形成一種模式，一整套的打造體系。而做到這樣，就一定要打造自己的樣板，有自己的資產(chǎn)，這樣才有對外展示的窗口，有真實的案例可以講。
首先，一個公司一定要有一個心臟業(yè)務(wù)，源源不斷的為自己的整體輸血續(xù)命。
就比如阿里的鐵軍，中國供應(yīng)商業(yè)務(wù)，成為自己的心臟部門。一個項目也要先打造一個可以盈利的項目，一個持續(xù)為整個項目輸血的機構(gòu)。
所謂核心競爭力，就是要有一個核心。也許隨著以后業(yè)務(wù)的增長擴張，會長出新的業(yè)態(tài)出來，但是以后這些后期起來的業(yè)務(wù)前期還是需要整個老大哥的輸血支持。當后來的小弟成長起來，不再需要老大哥輸血了，老大哥就需要進行業(yè)務(wù)升級，進行管理輸出，人才輸出，文化輸出，成為一個象征體，也許并不需要他再做什么，但是沒有他萬萬不行。這就是偶像的作用?；畛梢环N意義或者是概念。
其次，就是理順了一個公司組織的發(fā)展階段：
1、創(chuàng)業(yè)初期，嬰兒期：所具備的基因就是要原始，野性，血性，出于本性，目的是在競爭激烈的環(huán)境中，求生存，野蠻生長，不在乎用什么手段，就是要活下去。
2、成長期，兒童期：就像小孩，兒童時代，走可愛，創(chuàng)新路線，年輕化、個性化，對個性的標榜，很富有活力。
3、壯大期，成人期：到了成年人的階段，走生態(tài)化路線，建立生態(tài)，穩(wěn)重成熟，開放，多元，以大者姿態(tài)容納各種生態(tài)體的存在，多元生態(tài)化發(fā)展。
而與此對應(yīng)的需要的能力，我總結(jié)為三個：
1、創(chuàng)業(yè)早期拼的是執(zhí)行力。
2、創(chuàng)業(yè)穩(wěn)定期拼的是管理力。
3、創(chuàng)業(yè)成熟期拼的是領(lǐng)導(dǎo)力。
一個組織的管理在每個階段對團隊的能力要求是不同的，要順應(yīng)每個階段的發(fā)展，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者對公司的發(fā)展節(jié)奏把握準確，踩準點，踏準節(jié)拍，不快不慢，不緊不松。這就非?？简烆I(lǐng)導(dǎo)的智慧了。
第三、讓我對文化制度有進一步思考：
阿里在很多人眼里都是夢想驅(qū)動型公司，以創(chuàng)業(yè)的激情來激勵團隊成員，經(jīng)常動不動都會上綱上線，對應(yīng)到企業(yè)價值觀上面去。阿里的價值觀是客戶第一，員工第二，股東第三。一切都是為客戶創(chuàng)造價值，服務(wù)讓客戶滿意。
然后我開始對企業(yè)文化的思考和理解。企業(yè)文化到底是什么東西？真的能夠依靠意識的力量來管理一個組織嗎？在此之前，我思考過，公司要進行制度化，積淀知識資產(chǎn)，就像小孩做作業(yè)一樣進行積累一樣，讓自己的公司形成知識積累，對以后的新人，業(yè)務(wù)可以進行培訓(xùn)。而沒有形成制度化的東西，就是很模糊化的，難以理解和復(fù)制，讓后面的人更搞不懂公司的業(yè)務(wù)和操作方法。
而像阿里這樣的公司，用一種利他、分享的精神先去培訓(xùn)新人，讓新人對公司文化進行認同。那么，我覺得，這種公司企業(yè)文化培訓(xùn)，其實，最大的作用就是對公司，對自己的一個定義，有了定義，才能被別人理解，有了定義，才能加深對自己的理解，加深與外界的邊界梳理。
企業(yè)文化的建立，先要有自己核心的理念，愿景、目標，然后通過制度進行顯性的展示出來，在各種文化制度中，在標語中，在辦公室環(huán)境中體驗出來。然后通過戰(zhàn)術(shù)、方法去實踐這個企業(yè)文化，就是執(zhí)行。
從目標――制度――策略――方法的這樣的一個流程，來梳理自己的內(nèi)在機制。
內(nèi)在機制的建立就好比給一個人梳理血管管道的走向，讓各個器官連接起來，跑通起來。各個部門跑通了，血液順暢了，就自然會形成一種強大的力量。
第四、執(zhí)行力與思考力的矛盾：
在書中，我們可以感受到，強大的軍事執(zhí)行力和思考力的一種矛盾。團隊的執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)說什么就去執(zhí)行，哪怕前面的坑也跳進去，不去質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)的決策是否正確。而對于這一點，滴滴的程維后來就在公司的文化里增加了一條：獨立思考。
執(zhí)行力，強調(diào)的是集體主義，集體無意識，個人主義是不存在的。而要讓員工有獨立思考的能力，就必然會與集體產(chǎn)生沖突。軍事化的管理，必然是高效率的執(zhí)行，而有獨立思考能力的員工，未必就適合這種企業(yè)文化氛圍。
強執(zhí)行力下，是對命令的服從，對領(lǐng)導(dǎo)者決斷者的決策要求很高的正確性。方向不對，強執(zhí)行力反而會造成巨大的錯誤。而思考力，必然會導(dǎo)致執(zhí)行力的下降，動作不迅速。所以，這種矛盾非?？简烆I(lǐng)導(dǎo)者的管理智慧，均衡的智慧。而無論哪種，必然有得必有失。需要動態(tài)的應(yīng)用。
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