寫(xiě)讀后感是一種對(duì)作品進(jìn)行思考和思辨的過(guò)程,通過(guò)它,我們可以培養(yǎng)自己的思維能力和觀察力。寫(xiě)一篇較為完美的讀后感,首先需要認(rèn)真閱讀并理解所讀的書(shū)籍或文章。以下是一些作者本人的讀后感,他們對(duì)于自己的作品的評(píng)述給我們帶來(lái)了新的觀點(diǎn)和理解。
阿里讀后感篇一
最近讀了一本《阿里鐵軍》,給我最深的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)就是:公司一定要有一個(gè)核心的心臟機(jī)構(gòu),為整個(gè)機(jī)構(gòu)組織源源不斷的輸血。做項(xiàng)目也是一樣,先要打造一個(gè)核心的盈利點(diǎn),然后再以此為平臺(tái),建立生態(tài)。
這些生態(tài)都不是自己去做,去打造的,而是因?yàn)檫@個(gè)心臟的功能,被吸引來(lái),被自動(dòng)加入的。這樣平臺(tái)生態(tài)的力量,可以解決很多需要自己去投入的問(wèn)題。不用自己干,而是依靠生態(tài)的力量,讓各自生態(tài)體各自生存。輕輕松松只用管理就好,而不用去實(shí)際經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng),這樣不會(huì)很累。
公司經(jīng)營(yíng)最后,一定要固定下來(lái),形成一種模式,一整套的打造體系。而做到這樣,就一定要打造自己的樣板,有自己的資產(chǎn),這樣才有對(duì)外展示的窗口,有真實(shí)的案例可以講。
首先,一個(gè)公司一定要有一個(gè)心臟業(yè)務(wù),源源不斷的為自己的整體輸血續(xù)命。
就比如阿里的鐵軍,中國(guó)供應(yīng)商業(yè)務(wù),成為自己的心臟部門(mén)。一個(gè)項(xiàng)目也要先打造一個(gè)可以盈利的項(xiàng)目,一個(gè)持續(xù)為整個(gè)項(xiàng)目輸血的機(jī)構(gòu)。
所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力,就是要有一個(gè)核心。也許隨著以后業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)擴(kuò)張,會(huì)長(zhǎng)出新的業(yè)態(tài)出來(lái),但是以后這些后期起來(lái)的業(yè)務(wù)前期還是需要整個(gè)老大哥的輸血支持。當(dāng)后來(lái)的小弟成長(zhǎng)起來(lái),不再需要老大哥輸血了,老大哥就需要進(jìn)行業(yè)務(wù)升級(jí),進(jìn)行管理輸出,人才輸出,文化輸出,成為一個(gè)象征體,也許并不需要他再做什么,但是沒(méi)有他萬(wàn)萬(wàn)不行。這就是偶像的作用?;畛梢环N意義或者是概念。
其次,就是理順了一個(gè)公司組織的發(fā)展階段:
1、創(chuàng)業(yè)初期,嬰兒期:所具備的基因就是要原始,野性,血性,出于本性,目的是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中,求生存,野蠻生長(zhǎng),不在乎用什么手段,就是要活下去。
2、成長(zhǎng)期,兒童期:就像小孩,兒童時(shí)代,走可愛(ài),創(chuàng)新路線,年輕化、個(gè)性化,對(duì)個(gè)性的標(biāo)榜,很富有活力。
3、壯大期,成人期:到了成年人的階段,走生態(tài)化路線,建立生態(tài),穩(wěn)重成熟,開(kāi)放,多元,以大者姿態(tài)容納各種生態(tài)體的存在,多元生態(tài)化發(fā)展。
而與此對(duì)應(yīng)的需要的能力,我總結(jié)為三個(gè):
1、創(chuàng)業(yè)早期拼的是執(zhí)行力。
2、創(chuàng)業(yè)穩(wěn)定期拼的是管理力。
3、創(chuàng)業(yè)成熟期拼的是領(lǐng)導(dǎo)力。
一個(gè)組織的管理在每個(gè)階段對(duì)團(tuán)隊(duì)的能力要求是不同的,要順應(yīng)每個(gè)階段的發(fā)展,這就要求領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公司的發(fā)展節(jié)奏把握準(zhǔn)確,踩準(zhǔn)點(diǎn),踏準(zhǔn)節(jié)拍,不快不慢,不緊不松。這就非??简?yàn)領(lǐng)導(dǎo)的智慧了。
第三、讓我對(duì)文化制度有進(jìn)一步思考:
阿里在很多人眼里都是夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)型公司,以創(chuàng)業(yè)的激情來(lái)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員,經(jīng)常動(dòng)不動(dòng)都會(huì)上綱上線,對(duì)應(yīng)到企業(yè)價(jià)值觀上面去。阿里的價(jià)值觀是客戶第一,員工第二,股東第三。一切都是為客戶創(chuàng)造價(jià)值,服務(wù)讓客戶滿意。
然后我開(kāi)始對(duì)企業(yè)文化的思考和理解。企業(yè)文化到底是什么東西?真的能夠依靠意識(shí)的力量來(lái)管理一個(gè)組織嗎?在此之前,我思考過(guò),公司要進(jìn)行制度化,積淀知識(shí)資產(chǎn),就像小孩做作業(yè)一樣進(jìn)行積累一樣,讓自己的公司形成知識(shí)積累,對(duì)以后的新人,業(yè)務(wù)可以進(jìn)行培訓(xùn)。而沒(méi)有形成制度化的東西,就是很模糊化的,難以理解和復(fù)制,讓后面的人更搞不懂公司的業(yè)務(wù)和操作方法。
而像阿里這樣的公司,用一種利他、分享的精神先去培訓(xùn)新人,讓新人對(duì)公司文化進(jìn)行認(rèn)同。那么,我覺(jué)得,這種公司企業(yè)文化培訓(xùn),其實(shí),最大的作用就是對(duì)公司,對(duì)自己的一個(gè)定義,有了定義,才能被別人理解,有了定義,才能加深對(duì)自己的理解,加深與外界的邊界梳理。
企業(yè)文化的建立,先要有自己核心的理念,愿景、目標(biāo),然后通過(guò)制度進(jìn)行顯性的展示出來(lái),在各種文化制度中,在標(biāo)語(yǔ)中,在辦公室環(huán)境中體驗(yàn)出來(lái)。然后通過(guò)戰(zhàn)術(shù)、方法去實(shí)踐這個(gè)企業(yè)文化,就是執(zhí)行。
從目標(biāo)――制度――策略――方法的這樣的一個(gè)流程,來(lái)梳理自己的內(nèi)在機(jī)制。
內(nèi)在機(jī)制的建立就好比給一個(gè)人梳理血管管道的走向,讓各個(gè)器官連接起來(lái),跑通起來(lái)。各個(gè)部門(mén)跑通了,血液順暢了,就自然會(huì)形成一種強(qiáng)大的力量。
第四、執(zhí)行力與思考力的矛盾:
在書(shū)中,我們可以感受到,強(qiáng)大的軍事執(zhí)行力和思考力的一種矛盾。團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力,領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)什么就去執(zhí)行,哪怕前面的坑也跳進(jìn)去,不去質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)的決策是否正確。而對(duì)于這一點(diǎn),滴滴的程維后來(lái)就在公司的文化里增加了一條:獨(dú)立思考。
執(zhí)行力,強(qiáng)調(diào)的是集體主義,集體無(wú)意識(shí),個(gè)人主義是不存在的。而要讓員工有獨(dú)立思考的能力,就必然會(huì)與集體產(chǎn)生沖突。軍事化的管理,必然是高效率的執(zhí)行,而有獨(dú)立思考能力的員工,未必就適合這種企業(yè)文化氛圍。
強(qiáng)執(zhí)行力下,是對(duì)命令的服從,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者決斷者的決策要求很高的正確性。方向不對(duì),強(qiáng)執(zhí)行力反而會(huì)造成巨大的錯(cuò)誤。而思考力,必然會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力的下降,動(dòng)作不迅速。所以,這種矛盾非??简?yàn)領(lǐng)導(dǎo)者的管理智慧,均衡的智慧。而無(wú)論哪種,必然有得必有失。需要?jiǎng)討B(tài)的應(yīng)用。
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阿里讀后感篇二
1、領(lǐng)導(dǎo)者三個(gè)品質(zhì):理想、正能量和擔(dān)當(dāng)。
1.1理想:支撐公司往前走的動(dòng)力,是共同的理想;
1.3擔(dān)當(dāng):為客戶擔(dān)當(dāng),為員工擔(dān)當(dāng)。
2、阿里巴巴領(lǐng)導(dǎo)力“九陽(yáng)真經(jīng)”
領(lǐng)導(dǎo)力九陽(yáng)真經(jīng)。
2.1客戶第一、員工第二、股東第三。
客戶第一,非常簡(jiǎn)單,就是要不斷地追問(wèn)自己:客戶價(jià)值到底是什么?為客戶服務(wù)了多少?這是必須要問(wèn)的,它是用來(lái)指引方向的,而不是工具。
2.2擁抱變化。
擁抱變化絕對(duì)是應(yīng)該的,尤其是在一個(gè)充滿不確定性、充滿快速變化的環(huán)境當(dāng)中,如果沒(méi)有做好擁抱變化的準(zhǔn)備,那么就會(huì)很痛苦,會(huì)感覺(jué)整天被趕來(lái)趕去,疲于奔命。
第一,變化是一切機(jī)會(huì)的來(lái)源;
第二,要理解變化背后的原因,或者理解變化背后是有原因的;
第三,擁抱變化本身就是一個(gè)主動(dòng)創(chuàng)新的過(guò)程。
3、管理九把斧:對(duì)于頭部、腰部、腿部管理者,有不同的要求。
管理九把斧。
3.1頭部三板斧是定戰(zhàn)略、造土壤和斷事用人,這是定方向和做決斷的層面,用于培養(yǎng)高層的組織能力和建立完善的體系。
-定戰(zhàn)略:就是要設(shè)計(jì)和打造適應(yīng)發(fā)展趨勢(shì)和市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。
-造土壤:就是搭建公司企業(yè)文化,包括公開(kāi)透明的制度、穩(wěn)定的增長(zhǎng)空間、人才的流動(dòng)、良好的團(tuán)隊(duì)氛圍和人與人之間的連接。
-斷事用人,是頭部非常核心的事情。要找對(duì)人,要知人善用,要用人所長(zhǎng),而且“用人要疑,疑人要用”。用人不能完全放手,要有必要的輔導(dǎo)和支持。
3.2腰部三板斧是懂戰(zhàn)略、搭班子和做導(dǎo)演,是從戰(zhàn)略到執(zhí)行的轉(zhuǎn)化,是資源協(xié)調(diào)整合和多模塊組合。
-懂戰(zhàn)略,對(duì)上、下級(jí)的要求或訴求能有自己的理解,然后要學(xué)會(huì)用對(duì)方能夠聽(tīng)明白的方式來(lái)表達(dá)和傳遞。
-搭班子,是腰部管理者的核心任務(wù),就是做資源的最佳配置者。
-做導(dǎo)演,要根據(jù)腳本做好角色分配和資源協(xié)調(diào),做好業(yè)務(wù)規(guī)劃、資源規(guī)劃、時(shí)間規(guī)劃。
3.3腿部三板斧是拿結(jié)果、hire&fire和建團(tuán)隊(duì),這是任務(wù)的落地和執(zhí)行層面,是從做事到做人的單一模塊。
阿里讀后感篇三
麻虹橋店長(zhǎng)—王利琴:
要信任價(jià)值觀、理念的東西,更要把它變成事實(shí),要參與進(jìn)去,做到細(xì)節(jié)里面,而不是簡(jiǎn)單的相信。
書(shū)中“西湖賭約”第一體現(xiàn)了誠(chéng)信,承諾了就要兌現(xiàn),該獎(jiǎng)的獎(jiǎng),該罰的罰;第二體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)精神,賀學(xué)友“跳湖”時(shí),兩個(gè)經(jīng)理都來(lái)陪伴。在我們平日的工作上,我們要做到對(duì)員工的承諾,員工給我們的保證,答應(yīng)之事必須做到。
閱讀中的王利琴店長(zhǎng)。
王利琴店長(zhǎng)也是第一位讀完此書(shū)的店長(zhǎng)。
2“誠(chéng)信”的詮釋。
麻南京雨花客廳店長(zhǎng)金艷鴻:
我親生經(jīng)歷過(guò)類似事件,門(mén)店管理干部失信于員工,沒(méi)行動(dòng)就告知員工這事辦不到,導(dǎo)致員工消極怠工,產(chǎn)生離職。在我和大家了解完情況后,我有想過(guò)遮掩下來(lái)。因?yàn)槿绻麑⑦@位干部,門(mén)店只有我一個(gè)人管了,太累;可是如果不將他撤職,這有失管理干部的原則,更違背公司的價(jià)值觀。我很糾結(jié)。
最后,我選擇果斷將他撤職,讓更合適的人來(lái)做這個(gè)崗位,這給員工傳遞了積極的正能量。這也印證了書(shū)中關(guān)明生在大裁員時(shí)說(shuō)的一句話:要?dú)⒌焦穷^里,長(zhǎng)痛不如短痛。
阿里“奉獻(xiàn)最好的服務(wù)”的價(jià)值觀令我印象深刻。我們對(duì)顧客承諾“奉獻(xiàn)最好的服務(wù)”,但被門(mén)店差評(píng)一次次“打臉”;我們對(duì)員工承諾“以員工為伙伴”,可當(dāng)員工出現(xiàn)問(wèn)題,我們身為管理干部不解決不關(guān)心,這都是“背信棄義”的行為。
3“直面問(wèn)題”的勇氣。
麻南京同曦店長(zhǎng)代程:
我對(duì)“蟑螂理論”印象深刻:能看見(jiàn)一只蟑螂,那就證明,在你看不到的地方,隱藏著很多只蟑螂。同樣,做工作時(shí)也是如此,小問(wèn)題暴露的是大的漏洞。我們不能只關(guān)注表面。不去深入觀察,這樣我們始終無(wú)法發(fā)覺(jué)其中的根本問(wèn)題,不能真正解決問(wèn)題。
4“鐵一樣的目標(biāo),鐵一樣的意志”
麻淮安萬(wàn)達(dá)劉蘭偉:
我對(duì)文中的“誠(chéng)信事件”感觸最深。這是阿里經(jīng)歷的一次暴雨,但是馬云用最決絕的手段對(duì)此事進(jìn)行處理,維護(hù)了阿里巴巴的價(jià)值觀“誠(chéng)信”。這讓我深思支撐馬云如此強(qiáng)大、面臨任何危機(jī)都如此決絕的原因什么?再度翻閱書(shū)本目錄、回顧內(nèi)容,我恍然大悟:他們能夠被稱為鐵軍其實(shí)是因?yàn)樗麄冇需F一樣的目標(biāo),他們堅(jiān)信這個(gè)世界需要一家開(kāi)明、透明,來(lái)自社會(huì)、服務(wù)社會(huì)、對(duì)未來(lái)社會(huì)敢于承擔(dān)責(zé)任的公司。他們將這樣的目標(biāo)上下宣導(dǎo),成為一種信仰,在這樣的信仰下,用成文的價(jià)值觀去約束人的行為。
我認(rèn)為,在我們的管理中,進(jìn)入我們團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人都應(yīng)該被告知我們鐵一樣的目標(biāo),建立屬于我們的信仰,在這樣的信仰下,再將價(jià)值觀像養(yǎng)分一樣的.去傳輸,讓我們的目標(biāo)擁有靈魂。
5“圓夢(mèng)”
麻南京新城市周曉燕:
草根出生的我們,要想成為自己理想中的樣子,就不能吝嗇付出自己的時(shí)間、汗水,甚至淚水!阿里巴巴很多身價(jià)過(guò)百萬(wàn)的高管,剛?cè)肼殨r(shí)跟我們一樣是草根。但為了實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想,贏得認(rèn)可,他們從最基層的銷售做起,抱著“要么死,要么做出成績(jī)”的決心,不斷去學(xué)習(xí)、提升,最后,取得了個(gè)人的成就,還讓“中國(guó)供應(yīng)商”這個(gè)品牌成為阿里巴巴核心主力。
反觀我們,身為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者,我們應(yīng)該有夢(mèng)想,并有為了夢(mèng)想,勇于拼搏的勇氣!回歸根本,人事兩者兼顧,始終帶著團(tuán)隊(duì)緊跟公司的步伐前進(jìn),再前進(jìn)!
阿里讀后感篇四
三板斧系統(tǒng):定目標(biāo)、追過(guò)程、拿結(jié)果。
是因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)老板往往都覺(jué)得自己的戰(zhàn)略布局和決策都是因明神武,就是那一幫子不靠譜的員工執(zhí)行力不夠。
將企業(yè)經(jīng)營(yíng)不力的罪過(guò)打給團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行不力應(yīng)該是最方便,也往往是最直接表現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題。
可是在西方發(fā)達(dá)社會(huì),科學(xué)管理非常普及和應(yīng)用很徹底的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域,確很少有人會(huì)提執(zhí)行力”這樣的概念。
在科學(xué)管理中,最基本的思路就是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制”(法國(guó)管理學(xué)者法約爾),管理的基礎(chǔ)是—計(jì)劃。
也可以說(shuō),目前國(guó)內(nèi)許多企業(yè)之所以執(zhí)行力不高的第一個(gè)要素,是缺乏明確的計(jì)劃和目標(biāo),或者缺乏科學(xué)有效的計(jì)劃目標(biāo)制定的方法與工具,以及在定計(jì)劃過(guò)程中的缺乏人性的思考和動(dòng)人的藝術(shù)。
企業(yè)目標(biāo)的確定,需要考慮的是三件事情的關(guān)系和平衡。
標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間、成本”,這三者是組織目標(biāo)的核心,首先確定其中一個(gè)是準(zhǔn)繩,打死也不能動(dòng)的指標(biāo)是什么。
根據(jù)不同的項(xiàng)目,每個(gè)準(zhǔn)繩進(jìn)行的調(diào)整。
標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)繩——比如登月計(jì)劃,就是以標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)作為第一指標(biāo),保障一定可以安全登陸并返航,而金錢(qián)成本和時(shí)間都是可以有一定范圍的調(diào)整。
時(shí)間準(zhǔn)繩——比如奧運(yùn)會(huì)開(kāi)幕式,時(shí)間確定好了就是那一天,全世界的人和媒體都安排出來(lái)那個(gè)時(shí)間看中國(guó)了,而項(xiàng)目的成本和標(biāo)準(zhǔn)可以相應(yīng)的調(diào)整。
成本準(zhǔn)繩——比如投資項(xiàng)目,多少錢(qián)是已經(jīng)定好了的,但花錢(qián)的周期和達(dá)到的收益比例是可以調(diào)整的。
同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間和成本每個(gè)都有一個(gè)變化的區(qū)間,不同的區(qū)間劃分是為了不同層級(jí)的授權(quán)和監(jiān)控用,這樣標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間和成本就構(gòu)成目標(biāo)要求的一個(gè)邊際。
同時(shí),組織目標(biāo)的確認(rèn)需要符合smart原則,也就是需要是明確的、可量化的、可實(shí)現(xiàn)的、可檢查及有時(shí)間限制的一個(gè)準(zhǔn)確目標(biāo)。
只有這樣的目標(biāo)才可能會(huì)實(shí)現(xiàn)與推動(dòng)。
組織目標(biāo)確認(rèn)之后,最重要的是挖掘個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的.鏈接,讓每個(gè)人的夢(mèng)想發(fā)展與組織的目標(biāo)協(xié)同一致,自然就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)力和主動(dòng)性。
具體的方法可以參考前期的文章-目標(biāo)激勵(lì)篇。
二、追過(guò)程如果目標(biāo)制定好就可以自然的實(shí)現(xiàn),那還要管理者做什么。
管理和領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合,在追過(guò)程中是最具有創(chuàng)意和最具有現(xiàn)實(shí)性的。
在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目標(biāo)及分工明確的基礎(chǔ)上,關(guān)鍵需要的就是控制與激勵(lì),就像一輛行進(jìn)中的汽車,目標(biāo)是制定目標(biāo)地方向以及確定旅游的線路,而追過(guò)程是開(kāi)車的全過(guò)程。
控制是方向盤(pán),激勵(lì)是發(fā)動(dòng)機(jī)。
控制的引入是整體追過(guò)程的一個(gè)非常重要的核心,授權(quán)最經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題要不是攬權(quán),要不就是棄權(quán)。
最現(xiàn)實(shí)的描寫(xiě)就是一收就慢,一放就亂。
攬權(quán)指的是事無(wú)巨細(xì)總要經(jīng)過(guò)最高管理者的最后認(rèn)可才能開(kāi)始實(shí)施,結(jié)果管理者成為了整個(gè)項(xiàng)目最大的瓶頸,就像一個(gè)高速路上到處都是收費(fèi)處一樣,最后結(jié)局是下面的人閑死,老板一個(gè)人忙得暈頭轉(zhuǎn)向,結(jié)果不理想,老板罵員工無(wú)能,員工抱怨沒(méi)有發(fā)揮的機(jī)會(huì)。
出現(xiàn)攬權(quán)的原因一是由于自己對(duì)于團(tuán)隊(duì)沒(méi)有信任感,任何事情都不放心,沒(méi)有建立簡(jiǎn)單信任的團(tuán)隊(duì)關(guān)系;原因二沒(méi)有培養(yǎng)好中堅(jiān)管理者,一直只是重視事情發(fā)展,忽略了人的培養(yǎng)與發(fā)展。
棄權(quán)是指的是認(rèn)為任務(wù)已經(jīng)布置下去了,自己可以瀟瀟灑灑的當(dāng)一個(gè)甩手的掌柜。
結(jié)果往往是到了最后要結(jié)果的那一天,才發(fā)現(xiàn)事情根本沒(méi)有進(jìn)展到位,錯(cuò)漏百出,于是臨時(shí)抱佛腳,修修補(bǔ)補(bǔ),草草了事。
客戶對(duì)結(jié)果不滿意,老板說(shuō)員工沒(méi)水平,員工抱怨老板不支持不給資源,只會(huì)秋后算賬。
解決棄權(quán)問(wèn)題的方法一是設(shè)置里程碑,也就是說(shuō)將一個(gè)大的長(zhǎng)期的事情,列出多個(gè)時(shí)間點(diǎn)或標(biāo)志事件點(diǎn)的小項(xiàng)目,就像高速路邊的歷程碑一樣,計(jì)劃進(jìn)度與里程碑進(jìn)度不一致的時(shí)候馬上調(diào)整。
方法之二是推動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)管理,最好管理者需要經(jīng)常到員工工作的一線以及客戶體驗(yàn)的一線去觀察和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,鼓勵(lì)和支持團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。
三、追結(jié)果有這樣一個(gè)故事,在路邊有2個(gè)人,工作都很辛苦,一個(gè)在刨土挖坑,然后一個(gè)人馬上用土推把坑填上。
一問(wèn)才知,他們本來(lái)有三個(gè)人負(fù)責(zé)栽樹(shù),一個(gè)人負(fù)責(zé)挖坑,一個(gè)人負(fù)責(zé)把樹(shù)苗放進(jìn)坑里,一個(gè)人負(fù)責(zé)填土,結(jié)果今天第二個(gè)人請(qǐng)假了,但另外兩個(gè)人繼續(xù)完成他們的本職工作。
雖然這兩個(gè)人完成你他們的工作,但卻沒(méi)有取得任何真正的結(jié)果。
故事一目了然,而真實(shí)的工作場(chǎng)景往往也是如此,就是當(dāng)有了分工之后,會(huì)出現(xiàn)小團(tuán)隊(duì)利益,各掃門(mén)前雪,沒(méi)有人為大的整體的項(xiàng)目負(fù)責(zé),沒(méi)有人及時(shí)的補(bǔ)位和主動(dòng)承擔(dān)。
本位主義是拿結(jié)果中特別要注意的,解決的方法主要是首先確定整體項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人,任何事情沒(méi)有責(zé)任到人,往往就代表根本沒(méi)有人來(lái)做這件事。
而責(zé)任到人的前提又是責(zé)任、全力、利益和風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)系統(tǒng)溝通與安排,經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)有人責(zé)任一堆,權(quán)利沒(méi)有,利益沒(méi)有的情況,管理者千萬(wàn)記得人是趨利的生物,不能都當(dāng)雷鋒來(lái)用。
古時(shí)將領(lǐng)上陣,都會(huì)有封印掛帥,手握兵符,還有掌握尚方寶劍的生殺大全,贏了就拜將封侯,輸了滿門(mén)抄斬之類。
權(quán)責(zé)利的清晰是管理者需要溝通的。
其次是對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià),你想要的結(jié)果是什么。
小企業(yè)往往會(huì)非常關(guān)注業(yè)績(jī)的成果,不注意團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的結(jié)果。
也就是說(shuō),那記住的是,你的團(tuán)隊(duì)值多少錢(qián),那么你的團(tuán)隊(duì)就能拿到多少錢(qián)的結(jié)果。
業(yè)績(jī)結(jié)果和團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)都是我們要的結(jié)果,在阿里巴巴有這樣一句話,叫借事修人,借假修真。
阿里巴巴更加注重團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng),所以我們特別關(guān)注一個(gè)項(xiàng)目下來(lái),首先是團(tuán)隊(duì)有沒(méi)有在能力上、團(tuán)隊(duì)氣氛上、整體配合度上有真正的提升,其次才有有沒(méi)有拿到我們要的結(jié)果。
往往是人對(duì)了,結(jié)果一定就是對(duì)的。
在執(zhí)行力的三板斧中,定目標(biāo)是基礎(chǔ)和源頭,追過(guò)程是重點(diǎn)和要點(diǎn),拿結(jié)果是核心和價(jià)值。
阿里土話說(shuō)沒(méi)有結(jié)果的過(guò)程是放屁,沒(méi)有過(guò)程的結(jié)果是垃圾”,一致有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì),必須要在過(guò)程流程運(yùn)營(yíng)中逐步成長(zhǎng),最終獲得團(tuán)隊(duì)和業(yè)績(jī)共同的提升。
阿里讀后感篇五
前年10月加入xx公司,這是我正式畢業(yè)后的第一份工作,此前半年時(shí)間輾轉(zhuǎn)換了五份工作。在xx公司一待接近6年,并不是因?yàn)檎疆厴I(yè)了所以覺(jué)得不能換工作了,而是因?yàn)樵?年的時(shí)間中一步一步的感受到了他的好:團(tuán)結(jié)有活力的團(tuán)隊(duì)氛圍,能干又親和的領(lǐng)導(dǎo),不斷創(chuàng)新突破自己的企業(yè),始于收入,陷于團(tuán)隊(duì)忠于企業(yè),讀《阿里鐵軍》,感受他的好類似xx公司的好。從客戶顧問(wèn)到主管再到營(yíng)業(yè)部經(jīng)理,每一次的換崗都會(huì)迎來(lái)新的挑戰(zhàn),過(guò)程很痛苦,結(jié)果終美好,一路收獲一個(gè)更好的團(tuán)隊(duì)和自己,與企業(yè)和團(tuán)隊(duì)共同成長(zhǎng)。
以前只知道馬云很厲害,阿里巴巴很厲害,但并不了解他?,F(xiàn)在從《阿里鐵軍》中感受到他的快樂(lè)激情與力量,感受到他成功原因的點(diǎn)點(diǎn)滴滴,感受到整個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)很像xx公司的成長(zhǎng),今年是xx公司的第十二周年,迎來(lái)行業(yè)監(jiān)管潮,也就是阿里巴巴的第十二周年,這是我們最困難的時(shí)候,也是我們最需要萬(wàn)眾一心攜手共闖的時(shí)候,作為營(yíng)業(yè)部經(jīng)理,應(yīng)身先士卒帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)彎道超車!從阿里鐵軍的成長(zhǎng)中收獲到的對(duì)于未來(lái)營(yíng)業(yè)部管理工作的一些感悟和調(diào)整。
關(guān)于信念與決心,xx公司是一家偉大的企業(yè),更是網(wǎng)絡(luò)借貸信息服務(wù)模式的創(chuàng)始者,12年以來(lái)我們幫助了太多客戶解決資金問(wèn)題走出困境,同時(shí)有很多的同事在xx公司收獲了自己的美好生活,xx公司在實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的同時(shí)更創(chuàng)造了社會(huì)價(jià)值,12年以來(lái)作為行業(yè)楷模持續(xù)引領(lǐng),我們從事的是有溫度的金融事業(yè)。那么我們把從無(wú)到有摸著石頭過(guò)河再?gòu)挠械絻?yōu)的日子都走好了,又何懼現(xiàn)在遇到的來(lái)自于外界的這些困難。我相信行業(yè)在xx公司就在,xx公司在行業(yè)就在,并且過(guò)了這個(gè)坎xx公司將更強(qiáng),我們也將更強(qiáng)。除了堅(jiān)定自己的'信念與決心,更需要把這樣的信念與決心傳遞給各位主管們及營(yíng)業(yè)部所有的伙伴們,相信自己相信團(tuán)隊(duì),帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)抱團(tuán)勇闖難關(guān)。
我們需要清晰地告訴我們的隊(duì)友們,未來(lái)我們想要打造一支什么樣的隊(duì)伍,大家一個(gè)團(tuán)隊(duì)在一起干半年之后會(huì)發(fā)生什么變化,階段性需要落實(shí)哪些動(dòng)作去取得哪些成果,我希望半年之后我們的團(tuán)隊(duì)有優(yōu)客開(kāi)發(fā)的完善培育體系,伙伴們能在優(yōu)客開(kāi)發(fā)的能力上真正實(shí)現(xiàn)提升突破,能建立起優(yōu)質(zhì)的客戶關(guān)系網(wǎng),能擁有翻過(guò)去二分之一的收入水平,能切實(shí)讓客戶感受到我們的專業(yè)素養(yǎng)和服務(wù)品質(zhì),營(yíng)業(yè)部能重新回到綠色健康可持續(xù)的發(fā)展正規(guī)上來(lái)。
所有直接或間接參與的同事都將為此承擔(dān)責(zé)任,b2b管理層更將承擔(dān)主要責(zé)任”。
今年起風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題大爆發(fā),除市場(chǎng)外因外,根本的是客戶質(zhì)量問(wèn)題,往源頭推是我們的獲客行為及人員價(jià)值觀的引導(dǎo)問(wèn)題。xx公司的價(jià)值觀是“誠(chéng)信、專業(yè)、創(chuàng)新、尊重、責(zé)任、卓越”且合規(guī)是我們的生命線。今天的風(fēng)險(xiǎn)后果,已讓我們痛定思痛,對(duì)一切非合規(guī)行為0容忍,從源頭引導(dǎo)好我們的價(jià)值觀,持續(xù)做正確的事情才能讓我們持續(xù)發(fā)展?,F(xiàn)在我們最首要重要的一項(xiàng)工作是風(fēng)險(xiǎn)壓降,一方面做優(yōu)客開(kāi)發(fā)的能力建設(shè)與完善,另一方面前后線配合聚焦壓降c—m2,從客服的催收心態(tài)重塑,催收話術(shù)提升,再到前線的優(yōu)客開(kāi)發(fā)穩(wěn)步推進(jìn)、提醒工作的落實(shí)及整體的團(tuán)隊(duì)建設(shè),我相信,經(jīng)過(guò)前后兩線的工作共同調(diào)整努力,3—6個(gè)月后,我們的c—m2必將回到1以內(nèi)。
直銷團(tuán)隊(duì),當(dāng)能打能殺能拼能地推。從最初的激情到過(guò)程中的阻礙與退縮,由于困難產(chǎn)生的情緒低落與自我定論,再到最后的沒(méi)有退路繼續(xù)搏殺持續(xù)精進(jìn),這是新事物發(fā)展的正常規(guī)律。作為一店之主,在這個(gè)過(guò)程中,需要持續(xù)與客戶顧問(wèn)主管進(jìn)行溝通輔導(dǎo),給予持續(xù)的信心與力量,帶領(lǐng)主管共同陪展客戶顧問(wèn),并整合資源,建立學(xué)習(xí)分享機(jī)制為大家賦能解惑,劍指成功。
提升人的心境和眼界,清晰解決問(wèn)題的思路與方法,了解華東大區(qū)的成長(zhǎng)與壯大,更體會(huì)了這樣的成功絕非偶然。
未來(lái),從客戶顧問(wèn)主管與客服主管層面開(kāi)始,我將以身作則,持續(xù)學(xué)習(xí)精進(jìn),每月組織兩次讀書(shū)會(huì),帶領(lǐng)大家養(yǎng)成學(xué)習(xí)的好習(xí)慣,沉下來(lái)并穩(wěn)提升,緊追大區(qū)的步伐,努力帶領(lǐng)營(yíng)業(yè)部健康可持續(xù)發(fā)展。
阿里讀后感篇六
這些年,浸泡在醫(yī)療行業(yè),漸漸的習(xí)慣了,客戶慢慢積累,感情慢慢培養(yǎng),團(tuán)隊(duì)變得越來(lái)越?jīng)]活力!《阿里鐵軍》給了我一種機(jī)制,具有“敢教日月?lián)Q新天”的力量。分享幾點(diǎn)收獲:
聚焦:圍繞客戶價(jià)值論做減法。
20xx年,那是一場(chǎng)比今年還冷的互聯(lián)網(wǎng)寒冬,阿里巴巴賬上只有1000萬(wàn)美金的口糧,公司只能生存5個(gè)月。隨后,savio加盟,力挽狂瀾,做減法,減掉了全球各地的辦公室,只留下中供團(tuán)隊(duì)。并購(gòu)了李琪的b2b團(tuán)隊(duì),不斷打磨迭代,成就鐵軍團(tuán)隊(duì)。
激勵(lì):天才+鬼才的銷售激勵(lì)系統(tǒng)。
提成比例分三檔,月銷售額10萬(wàn)以上為金牌,金牌的提成是15%;月銷售額6萬(wàn)到10萬(wàn)是銀牌,銀牌的`提成是12%;月銷售額6萬(wàn)以下為銅牌,銅牌的提成是9%。如果一個(gè)銷售員本月的業(yè)績(jī)達(dá)到了金牌水準(zhǔn),那么是下月而非本月獲得15%的提成資格。一旦他有所松懈導(dǎo)致下個(gè)月的銷售額下降,下下個(gè)月的提成點(diǎn)數(shù)偏低且不說(shuō),本月的金牌資格也被浪費(fèi)了。反過(guò)來(lái)講,如果銷售員養(yǎng)成良好的開(kāi)發(fā)、維護(hù)客戶的習(xí)慣,不懈怠、不松氣,他在阿里巴巴的提成收入將高的驚人。這一點(diǎn),即將被王剛、賀學(xué)友、干嘉偉、陳國(guó)環(huán)等頂級(jí)銷售員證明的淋漓盡致。
努力:滅絕人性鑄就批量成功。
阿里中供鐵軍為什么牛逼,因?yàn)樗麥缃^人性,不說(shuō)別的,就說(shuō)加班。別的公司加班是996,早九晚九,做六休一。阿里中供鐵軍加班是611,早上六點(diǎn)起床,晚上一點(diǎn)睡覺(jué),一周無(wú)休,而且外搭至少一個(gè)助理。底薪只有一千五,且大家所住地址距離公司不能超過(guò)十五分鐘路程。
創(chuàng)新:商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的成功一定根源于創(chuàng)新。
全球資源在各種傳統(tǒng)媒介渠道中樹(shù)立品牌,通過(guò)空軍接觸客戶找到需求,再通過(guò)對(duì)客戶需求的專業(yè)響應(yīng)來(lái)轉(zhuǎn)化需求。阿里如果采用同樣的策略去奮進(jìn),很難發(fā)展出自己的優(yōu)勢(shì),無(wú)論有多努力,頂多拉近與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距而已。但是阿里采用了完全差異化的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)方法:聚焦中小企業(yè)及陸軍地推。這套方法以環(huán)球資源不太關(guān)注的客戶群為目標(biāo)客戶,通過(guò)陸軍直接拜訪,直接轉(zhuǎn)化為訂單。通過(guò)這套方法,阿里近距離的服務(wù)客戶,客觀上更加熟悉客戶的需求,加速產(chǎn)品迭代和升級(jí)。
制度:成建制體系化的批量成單。
以終為始,阿里從戰(zhàn)役開(kāi)始就計(jì)算好策劃好,團(tuán)隊(duì)協(xié)作化、服務(wù)前置化、銷售批量化來(lái)系統(tǒng)性運(yùn)作。線索開(kāi)發(fā)時(shí)直接給客戶介紹阿里使命、提供產(chǎn)品價(jià)值宣導(dǎo),然后直接踢單。將傳統(tǒng)銷售培養(yǎng)感情的過(guò)程縮短,打法固化,簡(jiǎn)單復(fù)制帶來(lái)很高的市場(chǎng)成就。
阿里讀后感篇七
說(shuō)到b2b銷售,這里會(huì)有不同的模式,從產(chǎn)品的類型和價(jià)格而言,會(huì)有大額的一次性的項(xiàng)目,比如工廠建設(shè)或者生產(chǎn)設(shè)備,這屬于合同金額較大的b2b銷售產(chǎn)品;還有一些金額較小,但持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)的消耗品或者服務(wù)類產(chǎn)品,比如電或者阿里巴巴銷售的網(wǎng)絡(luò)廣告服務(wù);而今天要說(shuō)到的這本書(shū),就是《阿里鐵軍》,一個(gè)從外人視角看到的阿里最初成長(zhǎng)起來(lái)的中國(guó)供應(yīng)商銷售團(tuán)隊(duì),一群幫助中國(guó)中小企業(yè)上網(wǎng),將產(chǎn)品賣(mài)向世界的銷售團(tuán)隊(duì)。
首先,b2b銷售最核心的是要理解產(chǎn)品,也就是產(chǎn)品能給客戶帶來(lái)的價(jià)值是什么。一方面要理解產(chǎn)品的獨(dú)特賣(mài)點(diǎn),一方面也有理解競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境如何。文中說(shuō)到當(dāng)時(shí)大環(huán)境中,國(guó)內(nèi)企業(yè)有走出去的契機(jī)和需求,互聯(lián)網(wǎng)也在逐漸普及階段,而當(dāng)時(shí)現(xiàn)有服務(wù)中小企業(yè)的是一家做會(huì)展的公司,也是通過(guò)類似行業(yè)雜志的形式進(jìn)行傳播,且時(shí)效性較慢,價(jià)格也較貴,但很多企業(yè)的海外客戶也就是通過(guò)這個(gè)傳統(tǒng)渠道獲取的。
這時(shí)候阿里推出的中國(guó)供應(yīng)商服務(wù),簡(jiǎn)稱中供,用相對(duì)便宜的價(jià)格和較為新的.互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)進(jìn)行客戶服務(wù);然而,改變客戶觀念并不容易;這時(shí)候中供鐵軍分析了市場(chǎng),從中小企業(yè)集中的區(qū)域展開(kāi)工作,不斷拜訪和與客戶溝通;便宜的產(chǎn)品不一定好賣(mài),因?yàn)楹芏嗳硕紩?huì)有“便宜無(wú)好貨”的預(yù)設(shè)!貴的產(chǎn)品不一定難賣(mài),如果貴的產(chǎn)品價(jià)格與客戶預(yù)期價(jià)值符合或者高出預(yù)期。
其次,團(tuán)隊(duì)銷售流程的必須動(dòng)作要做到。為什么這么說(shuō)呢?因?yàn)楦淖內(nèi)说男闹呛茈y,而可以從改變行為開(kāi)始,通過(guò)行為改變慢慢塑造心智的調(diào)整。比如拜訪客戶的數(shù)量要求,中供鐵軍的銷售目標(biāo)考核從銷售額改為客戶數(shù)量等,以及每周的周會(huì),無(wú)論在哪里,鐵軍的相關(guān)團(tuán)隊(duì)都會(huì)一起電話溝通工作內(nèi)容,有什么挑戰(zhàn)和經(jīng)驗(yàn)分享,而不是天天催業(yè)績(jī)達(dá)成。從過(guò)程管理出發(fā),而不是結(jié)果管理;類似現(xiàn)在很多公司主推的okr,而不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的kpi。
然后,團(tuán)隊(duì)規(guī)則和價(jià)值觀的樹(shù)立。文中花很大篇幅講解了高壓線政策,以及當(dāng)時(shí)的處理。有規(guī)則必須執(zhí)行,這樣規(guī)則才有意義,否則就是虛設(shè)規(guī)則;而員工如果對(duì)規(guī)則沒(méi)有了敬畏感,或者不認(rèn)同公司價(jià)值感,那阿里如何實(shí)現(xiàn)102年的企業(yè)目標(biāo)呢?所以捍衛(wèi)規(guī)則,就是捍衛(wèi)價(jià)值感和公司愿景。
最后,獎(jiǎng)懲分明自然要有實(shí)打?qū)嵉幕貓?bào)。公司股份或者獎(jiǎng)金,精神和物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)并重,才能有執(zhí)行力。文中提到了兩部連續(xù)劇《歷史的天空》《亮劍》,正因?yàn)橐痪€人員復(fù)雜度,講大道理不如用故事來(lái)說(shuō)明,所以正能量的兩部連續(xù)劇成為了阿里中供鐵軍的“必修課”。所以之后出來(lái)的人散在互聯(lián)網(wǎng)其他公司,都有很強(qiáng)的執(zhí)行力和團(tuán)隊(duì)精神。有一群能被激勵(lì)和點(diǎn)燃的成員,是團(tuán)隊(duì)能否成功的關(guān)鍵因素之一。
阿里讀后感篇八
說(shuō)實(shí)話,最近關(guān)于創(chuàng)業(yè)、團(tuán)隊(duì)管理、工作方法論的書(shū)籍看得還是蠻多的。所以看了《鐵軍》這本書(shū)后略有感慨,本讀后感不局限與《鐵軍》這本書(shū),更多是談?wù)勎业睦硐雸F(tuán)隊(duì)觀。
1.團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。
但現(xiàn)實(shí)中,80%的企業(yè)賺錢(qián)成了目標(biāo),主營(yíng)業(yè)務(wù)和客戶成了手段,就容易因果倒置,舍本逐末,導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)雜亂無(wú)章,業(yè)務(wù)東張西擴(kuò),一團(tuán)糟。創(chuàng)業(yè),目標(biāo)一定要大,必須立足于客戶群體的基本需求。哪怕一個(gè)小團(tuán)隊(duì),也應(yīng)該樹(shù)立自己正確的目標(biāo),有目標(biāo)才有方向,有方向才不會(huì)迷失。很多企業(yè)追逐熱點(diǎn),東撈一筆,西撈一筆,注定不能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力,因?yàn)闆](méi)有核心用戶群,就沒(méi)有價(jià)值積累,只有用戶的持續(xù)認(rèn)可才能形成實(shí)在的品牌價(jià)值。
對(duì)于鐵軍來(lái)說(shuō)是幸福的,目標(biāo)非常明確,就是把產(chǎn)品賣(mài)出去,多少人還徘徊在尋找人生目標(biāo)過(guò)程中。但馬云為了怕銷售過(guò)于看重銷售目標(biāo),而不顧及客戶真是需求和使用價(jià)值,特別注重“修假成真”,關(guān)注團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀、服務(wù)意識(shí)、客戶滿意度等比較虛的方面,不能為錢(qián)而遺失了初衷。從這方面來(lái)說(shuō),價(jià)值觀對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)確實(shí)有不可或缺的精神導(dǎo)向作用,目前也越來(lái)越多團(tuán)隊(duì)開(kāi)始從價(jià)值觀、行為方式等去選擇合作伙伴,因?yàn)榉A性難移,但是工作的技能卻是可以培訓(xùn)提升的。從直接導(dǎo)致衛(wèi)哲引咎辭職的中供大范圍誠(chéng)信事件來(lái)看,團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)實(shí)在風(fēng)險(xiǎn)太大,難怪馬化騰說(shuō)天天如履薄冰。哪怕阿里巴巴天天把誠(chéng)信、客戶第一掛在嘴上,也難免在經(jīng)理人業(yè)績(jī)導(dǎo)向影響下誤入歧途,當(dāng)然也讓馬云意識(shí)到了職業(yè)經(jīng)理人的局限性,kpi導(dǎo)向,竭澤而漁。所以現(xiàn)在很多績(jī)效目標(biāo)管理體系中,都加入了客戶滿意度、退貨率等業(yè)務(wù)健康指標(biāo)體系。
2.價(jià)值觀。
其實(shí)是價(jià)值觀,阿里巴巴的六脈神劍是“客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)”。價(jià)值觀為團(tuán)隊(duì)提供了行事規(guī)則和最主要的價(jià)值指標(biāo),是團(tuán)隊(duì)中處理很多矛盾的準(zhǔn)繩。比如客戶第一,書(shū)里提到一個(gè)例子,某個(gè)銷售員為了業(yè)績(jī),把房地產(chǎn)商也忽悠上了中國(guó)供應(yīng)商,最后公司主動(dòng)退款給客戶了,因?yàn)榘⒗锇桶筒⒉荒軒涂蛻糍u(mài)房子,沒(méi)有考慮用戶需求。
比如誠(chéng)信,的中供誠(chéng)信們事件,堅(jiān)守誠(chéng)信底線,大量老員工被辭退換血。也說(shuō)明了另外一個(gè)問(wèn)題,重視的太晚,持續(xù)發(fā)酵,導(dǎo)致問(wèn)題不斷擴(kuò)大,直到最后影響巨大。四世同堂讀后感價(jià)值觀越強(qiáng)調(diào)什么,說(shuō)明公司團(tuán)隊(duì)越重視這些指標(biāo),也越容易走偏,而忽視這些基本守則。
再比如阿里的月餅事件,技術(shù)人員用腳本搶購(gòu)公司低價(jià)月餅,導(dǎo)致被開(kāi)除。都有值得反思的方面,價(jià)值觀何時(shí)該上綱上線,何時(shí)該為創(chuàng)新和改變讓路。沒(méi)有對(duì)錯(cuò),在鼓勵(lì)用技術(shù)解決一切問(wèn)題的公司里,或許這種行為是提倡的,團(tuán)隊(duì)自身的價(jià)值觀和方法論非常重要。價(jià)值觀,本身就容易被小題大做,當(dāng)成典型,樹(shù)立樣板。
改變成了越來(lái)越多企業(yè)的價(jià)值觀,在阿里叫擁抱變化。組織架構(gòu)上的任何調(diào)整,員工也經(jīng)常會(huì)自我打趣要擁抱變化。人是有惰性的,所以團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)過(guò)程中,有些改變會(huì)變得積重難返。比如銷售團(tuán)隊(duì)資源馬太效應(yīng),物流送貨員工挑肥揀瘦,技術(shù)人員也沒(méi)人愿意做業(yè)務(wù)基礎(chǔ)需求,都容易導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)文化的惡性裂變。一方面要靠合理的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制,另一方面是擁抱變化的決心。阿里巴巴在早期地區(qū)經(jīng)理高管等經(jīng)常各地輪崗輪換,做得好的去荒涼的地方開(kāi)拓。讀到這感覺(jué)不可思議,其實(shí)蠻難,跟王石在《大道當(dāng)然》中提到的很像,高管調(diào)動(dòng)必須服從公司安排,但總有人拖家?guī)Э诟鞣N不便。仔細(xì)一想,阿里有一套不同的底層機(jī)制去保障,管理業(yè)績(jī)考核不完全靠地區(qū)的銷售業(yè)績(jī)排名,而是看增長(zhǎng)量、看未來(lái)增長(zhǎng)預(yù)期,看管理期間發(fā)掘出來(lái)的業(yè)績(jī),最終管的是預(yù)期。如果這個(gè)地區(qū)再荒涼,一個(gè)管理人員過(guò)去有很大起色,年度績(jī)效考核打了超出預(yù)期,那他一年可拿到的期權(quán)也不少,是符合員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)預(yù)期的,員工也愿意拓荒。
3.團(tuán)隊(duì)文化。
第三是團(tuán)隊(duì)文化(企業(yè)文化),目標(biāo)和價(jià)值觀是團(tuán)隊(duì)成員精神上感受到的,但是團(tuán)隊(duì)文化卻是每天耳濡目染的。每個(gè)崗位性質(zhì)不同,員工性格特征要求也不一致,但最終目標(biāo)都是為公司整體目標(biāo)服務(wù)。中供鐵軍的殺雞喝血、業(yè)績(jī)打擂臺(tái)pk、艱苦拼搏等文化不一定適合每個(gè)團(tuán)隊(duì),但每個(gè)團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該有自己的獨(dú)特文化。
團(tuán)隊(duì)文化絕對(duì)不是喊出來(lái)的口號(hào),而是是身體力行耳濡目染出來(lái)的堅(jiān)持。是小伙伴突然面臨工作瓶頸的關(guān)懷,亦或是新人入職時(shí)貼心的新手入門(mén)體驗(yàn),還是發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)不良風(fēng)氣時(shí)的及時(shí)矯正,更或是一團(tuán)和氣不愿挑戰(zhàn)同事凡事將就的和事佬,一切都需要用心去發(fā)現(xiàn),慢慢去修正,人性的光輝被激勵(lì)出來(lái)了,一切事半功倍:凡事處處壓抑,則大家都只求穩(wěn)妥。一方面需要制度設(shè)計(jì)的人性化,另外一方面需要優(yōu)化并完善制度的勇氣和耐心,員工和公司都愿意改變。
團(tuán)隊(duì)文化最能讓人感受到力量的要素其實(shí)是真誠(chéng),真誠(chéng)是社交的基礎(chǔ),大家一致平等討論事務(wù),追求共識(shí)。這兩年,橋水基金瑞達(dá)利歐的新書(shū)《原則》非?;?,基本觀點(diǎn)就是如何在性格各異的人群中如何使用原則達(dá)成一致,形成默認(rèn)高效的企業(yè)文化。書(shū)的核心理念就是把制度打造為24小時(shí)運(yùn)行的機(jī)器,追求極度求真和極度透明,基于可信度加權(quán)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意擇優(yōu)來(lái)不斷改進(jìn)公司制度和文化。真誠(chéng)、透明、追求真理,這些都是唯物客觀主義的核心表征。國(guó)人表達(dá)觀點(diǎn)比較靦腆,不像歐美人直接,日本人就更含蓄了。
阿里讀后感篇九
這是一本講述中國(guó)最強(qiáng)地推部門(mén),也是商業(yè)帝國(guó)阿里巴巴的精氣神"中國(guó)供應(yīng)商"阿里鐵軍的故事。要了解互聯(lián)網(wǎng)o2o地推,要了解銷售,這應(yīng)該是一本必讀書(shū)。
在杭州接觸過(guò)他們"中供拍檔"的銷售人員,一群充滿激情的銷售,雖然有些東西不贊同,但是他們的組織方式、團(tuán)隊(duì)建設(shè)還是很值得學(xué)習(xí)的。中供是互聯(lián)網(wǎng)電商的"黃埔軍校",培養(yǎng)了大量的電商人才。阿里系的枝繁葉茂就是從這里出來(lái)的。從這里走出了滴滴出行ceo維、趕集網(wǎng)coo陳國(guó)環(huán)、大眾點(diǎn)評(píng)coo呂廣渝、美團(tuán)coo干嘉偉等等優(yōu)秀人才。
國(guó)內(nèi)o2o戰(zhàn)場(chǎng),一度成為阿里鐵軍內(nèi)戰(zhàn)。我現(xiàn)在所在的互聯(lián)網(wǎng)長(zhǎng)租公寓o2o公司自如,有很多文化價(jià)值觀,行為組織方式有很多都和阿里鐵軍類似,我相信一定是做了阿里鐵軍銷售的借鑒,源頭在阿里鐵軍這里。
最開(kāi)始進(jìn)入阿里巴巴鐵軍銷售的人員都是幾乎沒(méi)有什么學(xué)歷,出生貧寒的人。但恰恰是他們對(duì)于成功的熱切渴望助力了他們。阿里鐵軍講究說(shuō)真話,對(duì)于問(wèn)面試者你為什么加入阿里?大家不會(huì)說(shuō)空話套話,會(huì)坦誠(chéng)布公地說(shuō)我是為了賺錢(qián),買(mǎi)房買(mǎi)車。這是一個(gè)崇尚說(shuō)真話的公司文化。
500元底薪,三個(gè)月出不了單就開(kāi)除,這就是所有人在阿里巴巴銷售部門(mén)的起點(diǎn)。
o2o公司講究結(jié)果,迅速擴(kuò)張,迅速拿到客戶。所以這里面也出了很多很土但是很實(shí)用激情的名言:
今天最高的表現(xiàn)是明天最低的要求,
做正確的事,正確地做事。
很傻很天真,又猛又持久。
沒(méi)有過(guò)程的結(jié)果是垃圾,沒(méi)有結(jié)果的過(guò)程是放屁。
對(duì)得起好的人,對(duì)不起不好的人。
簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做,重復(fù)的事情用心做。
定目標(biāo),拿過(guò)程,做結(jié)果。
這些都是可以算是阿里巴巴銷售的名言警句了,當(dāng)然有些話在今天90后員工為主,崇尚個(gè)性的阿里銷售部門(mén)里就不見(jiàn)得適用了,比如那句:很傻很天真,又猛又持久。阿里鐵軍面對(duì)的環(huán)境一直在變,阿里鐵軍自己本身也要變革。
在這本講述阿里鐵軍激情燃燒歲月的書(shū)里,有以下三個(gè)點(diǎn)非常打動(dòng)我:
(一)陌生拜訪的作用。
最開(kāi)始阿里采取電話銷售,電話銷售帶來(lái)的天然不信任感是沒(méi)有辦法克服的。一個(gè)電話過(guò)去,大多數(shù)客戶會(huì)認(rèn)為是騷擾,100通電話過(guò)去,如果有5個(gè)客戶有意向,效率是5%,另外95%是浪費(fèi)。拜訪就不一樣了,銷售上門(mén)去,至少企業(yè)的地點(diǎn)知道了,可能會(huì)見(jiàn)到關(guān)鍵人物,可能會(huì)跟他聊幾分鐘,然后把阿里巴巴的情況簡(jiǎn)單介紹他,這至少是一個(gè)廣告。日復(fù)一日這樣去拜訪,會(huì)讓客戶越來(lái)月了解阿里巴巴。躲避以后簽單的概率就逐步提升。到后面,會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)貛缀跛锌蛻舳贾懒税⒗锇桶汀?/p>
陌拜的作用確實(shí)不小,阿里的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手環(huán)球資源強(qiáng)調(diào)預(yù)約,強(qiáng)調(diào)客戶的認(rèn)知,分析需要多久之后外跟進(jìn)。"我們哪管那個(gè),今天跟了半個(gè)晚上,明天路過(guò),上去打個(gè)招呼,過(guò)兩天又來(lái)了,你根本提防不了,我就在你面前突然出現(xiàn)了。土歸土,但我們這些人都很樸素,很樸實(shí),很多時(shí)候我們是用勤奮打動(dòng)客戶的。"阿里的趙偉說(shuō)。
(二)阿里巴巴價(jià)值觀的捍衛(wèi)。
看過(guò)馬云的一場(chǎng)演講,他說(shuō)做公司就是要把實(shí)的做虛,把虛的做實(shí)。阿里巴巴最重要的價(jià)值觀,也叫"六脈神劍"就是一個(gè)非常虛的東西。他們是客戶第一,團(tuán)隊(duì)合作,擁抱變化,誠(chéng)信,激情,敬業(yè)。
很多公司也學(xué)阿里巴巴這個(gè),但這絕對(duì)不是喊喊口號(hào)那么簡(jiǎn)單。2010年阿里巴巴爆發(fā)"誠(chéng)信門(mén)"事件,一線銷售人員為了業(yè)績(jī)把一些不符合資質(zhì)的客戶也放進(jìn)阿里巴巴平臺(tái),造成海外買(mǎi)家大量的損失。
馬云選擇了開(kāi)除所直屬的所有高層人員以及涉事人員。這叫做阿里的高壓線,任何人觸碰了都得引咎辭職。在阿里巴巴西溪園區(qū),公司樓下就是派出所,任何阿里員工只要違反了法律絕不姑息立馬送到樓下的派出所。阿里樓下的派出所,也給所有阿里員工的一種警告。
進(jìn)入阿里巴巴,有個(gè)"百年大計(jì)"的培訓(xùn),一般是培訓(xùn)一個(gè)月到三個(gè)月,阿里巴巴的價(jià)值觀,不僅是"百年大計(jì)"課堂上講講,而是要持續(xù)考核的,而且在考核中,價(jià)值觀與業(yè)績(jī)的比重各占50%。
馬云在一次演講中這樣回顧阿里巴巴價(jià)值觀的考核:如果你的企業(yè)文化都是貼在墻上的,你也不知道怎么考核,全是瞎扯。我悶十多年來(lái)每個(gè)季度都考核價(jià)值觀,我們的業(yè)績(jī)和價(jià)值觀是一起考核的。每年的年終獎(jiǎng)、晉升都是和價(jià)值觀掛鉤。你業(yè)績(jī)好,價(jià)值觀不行是不能晉升的你熱愛(ài)公司,你因?yàn)閹椭鷦e人,自己業(yè)績(jī)沒(méi)有完成,那也不行。只有這兩個(gè)都做好了才行。這是一套考核機(jī)制。
(三)建立分享機(jī)制,依靠團(tuán)隊(duì)和組織的力量。
鐵軍銷售與其他公司銷售最大的區(qū)別還在于更加依靠團(tuán)隊(duì)和組織的力量。
和同事配合,講究團(tuán)隊(duì)精神,老幫新,經(jīng)驗(yàn)、資源分享,對(duì)同事坦誠(chéng)、對(duì)客戶誠(chéng)信——這已經(jīng)成為鐵軍的傳統(tǒng)。
阿里巴巴的銷售之間,老幫新司空見(jiàn)慣,主管幫員工、上級(jí)倉(cāng)下級(jí)更是常見(jiàn),不但傳授經(jīng)驗(yàn)教技巧,而且給資源、帶你上門(mén),這也就是文化的力量。經(jīng)驗(yàn)、資源、信息能做到無(wú)償共享,僅此就與很多公司形成了巨大反差。在很多公司的銷售團(tuán)隊(duì),老銷售欺負(fù)新銷售,"老人"霸占、壟斷資源是常態(tài)。
馬云在阿里巴巴的"遵義會(huì)議"上問(wèn)了一句話:"這個(gè)團(tuán)隊(duì)要怎么提高?"根本的一個(gè)問(wèn)題是,團(tuán)隊(duì)要快速?gòu)?fù)制,就要建立分享機(jī)制。
分享是銷售最好的學(xué)習(xí)方式,也是最有助于團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的方式。提升是從面對(duì)反對(duì)意見(jiàn)開(kāi)始的,反對(duì)意見(jiàn)不解決,銷售自己對(duì)公司、對(duì)產(chǎn)品都沒(méi)信心,碰到問(wèn)題都不知道怎么回答。所以每天工作回來(lái)后總結(jié)分享是阿里銷售和其他公司銷售最大的不同。
這本書(shū)讀的時(shí)候就激情澎湃,以后還會(huì)再讀。一個(gè)好的組織體系,都是由一群有著精氣神的年輕人組成的。當(dāng)年的中國(guó)共產(chǎn)黨,現(xiàn)在的阿里鐵軍,你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多組織架構(gòu)、行為模式是相通的。
有愿景,有價(jià)值觀,有超強(qiáng)的執(zhí)行力,一群充滿激情的人,這是所有優(yōu)秀組織架構(gòu)共同的特點(diǎn)。
阿里讀后感篇十
久聞大名的《阿里鐵軍銷售課》就是這樣一本書(shū),可謂期望越高失望越大的代表。
這本書(shū)講的許多有關(guān)阿里鐵軍的銷售方式或技巧,應(yīng)當(dāng)來(lái)說(shuō)都是非常普遍也很常規(guī)的。但凡是做過(guò)幾年的老銷售,應(yīng)該都會(huì)有這種體會(huì)。當(dāng)然,銷售是相通的,理論和技巧都是相通的,各行各業(yè)似乎都差不多,最難的地方就在于把這些淺顯易懂的銷售的原則和技巧反反復(fù)復(fù)地加以實(shí)踐,達(dá)到融會(huì)貫通的地步。這應(yīng)該也是所有想要成為topsales的銷售想要達(dá)到也必須達(dá)到的境界。
在看這本書(shū)的時(shí)候,我一直在想,阿里的銷售經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)也不過(guò)如此,為何阿里鐵軍的聲名會(huì)如此遠(yuǎn)播。我想無(wú)非是以下幾個(gè)原因:
其一,阿里銷售經(jīng)驗(yàn)體系化。阿里的銷售經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)模塊化、成熟化、可復(fù)制化了,易于學(xué)習(xí)掌握和實(shí)踐,這樣整體企業(yè)培訓(xùn)和運(yùn)營(yíng)的成本會(huì)大大降低,人員效能可以得到比較大的發(fā)揮。
其二,阿里的銷售能吃苦耐勞、能堅(jiān)持。正如文中所說(shuō),阿里的銷售,在最初的時(shí)候,什么資源也沒(méi)有,全靠銷售人員的地推,吃苦和堅(jiān)持塑造了一支戰(zhàn)斗力強(qiáng)悍的隊(duì)伍。
其三,順勢(shì)而為則更容易達(dá)到更大的成就,勢(shì)比什么都重要。阿里的發(fā)展壯大,也是中國(guó)對(duì)外開(kāi)放和國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的過(guò)程,順勢(shì)而為,阿里的銷售做起來(lái)也會(huì)越來(lái)越順手越來(lái)越簡(jiǎn)單。我想,為什么阿里鐵軍的銷售課這么平平無(wú)奇,很大程度上,是平臺(tái)的勢(shì)能為銷售人員帶來(lái)的額外光環(huán)過(guò)于龐大吧。你的成功到底是個(gè)人的成功,還是平臺(tái)的成功,各自的比例如何,這是個(gè)有必要界定的問(wèn)題。
不管怎么說(shuō),阿里巴巴號(hào)稱互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的黃埔軍校,無(wú)數(shù)優(yōu)秀人才出自阿里,這絕不是一件偶然的事情。因此,與其研究阿里鐵軍的銷售課,倒不如從企業(yè)整體的架構(gòu)和文化體系上做做研究,收獲可能更大。
阿里讀后感篇十一
說(shuō)到b2b銷售,這里會(huì)有不同的模式,從產(chǎn)品的類型和價(jià)格而言,會(huì)有大額的一次性的項(xiàng)目,比如工廠建設(shè)或者生產(chǎn)設(shè)備,這屬于合同金額較大的b2b銷售產(chǎn)品;還有一些金額較小,但持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)的消耗品或者服務(wù)類產(chǎn)品,比如電或者阿里巴巴銷售的網(wǎng)絡(luò)廣告服務(wù);而今天要說(shuō)到的這本書(shū),就是《阿里鐵軍》,一個(gè)從外人視角看到的阿里最初成長(zhǎng)起來(lái)的中國(guó)供應(yīng)商銷售團(tuán)隊(duì),一群幫助中國(guó)中小企業(yè)上網(wǎng),將產(chǎn)品賣(mài)向世界的銷售團(tuán)隊(duì)。
首先,b2b銷售最核心的是要理解產(chǎn)品,也就是產(chǎn)品能給客戶帶來(lái)的價(jià)值是什么。一方面要理解產(chǎn)品的獨(dú)特賣(mài)點(diǎn),一方面也有理解競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境如何。文中說(shuō)到當(dāng)時(shí)大環(huán)境中,國(guó)內(nèi)企業(yè)有走出去的契機(jī)和需求,互聯(lián)網(wǎng)也在逐漸普及階段,而當(dāng)時(shí)現(xiàn)有服務(wù)中小企業(yè)的是一家做會(huì)展的公司,也是通過(guò)類似行業(yè)雜志的形式進(jìn)行傳播,且時(shí)效性較慢,價(jià)格也較貴,但很多企業(yè)的海外客戶也就是通過(guò)這個(gè)傳統(tǒng)渠道獲取的。
這時(shí)候阿里推出的中國(guó)供應(yīng)商服務(wù),簡(jiǎn)稱中供,用相對(duì)便宜的價(jià)格和較為新的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)進(jìn)行客戶服務(wù);然而,改變客戶觀念并不容易;這時(shí)候中供鐵軍分析了市場(chǎng),從中小企業(yè)集中的區(qū)域展開(kāi)工作,不斷拜訪和與客戶溝通;便宜的產(chǎn)品不一定好賣(mài),因?yàn)楹芏嗳硕紩?huì)有“便宜無(wú)好貨”的預(yù)設(shè)!貴的產(chǎn)品不一定難賣(mài),如果貴的產(chǎn)品價(jià)格與客戶預(yù)期價(jià)值符合或者高出預(yù)期。
其次,團(tuán)隊(duì)銷售流程的必須動(dòng)作要做到。為什么這么說(shuō)呢?因?yàn)楦淖內(nèi)说男闹呛茈y,而可以從改變行為開(kāi)始,通過(guò)行為改變慢慢塑造心智的調(diào)整。比如拜訪客戶的數(shù)量要求,中供鐵軍的銷售目標(biāo)考核從銷售額改為客戶數(shù)量等,以及每周的周會(huì),無(wú)論在哪里,鐵軍的相關(guān)團(tuán)隊(duì)都會(huì)一起電話溝通工作內(nèi)容,有什么挑戰(zhàn)和經(jīng)驗(yàn)分享,而不是天天催業(yè)績(jī)達(dá)成。從過(guò)程管理出發(fā),而不是結(jié)果管理;類似現(xiàn)在很多公司主推的okr,而不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的kpi。
然后,團(tuán)隊(duì)規(guī)則和價(jià)值觀的樹(shù)立。文中花很大篇幅講解了高壓線政策,以及當(dāng)時(shí)的處理。有規(guī)則必須執(zhí)行,這樣規(guī)則才有意義,否則就是虛設(shè)規(guī)則;而員工如果對(duì)規(guī)則沒(méi)有了敬畏感,或者不認(rèn)同公司價(jià)值感,那阿里如何實(shí)現(xiàn)102年的企業(yè)目標(biāo)呢?所以捍衛(wèi)規(guī)則,就是捍衛(wèi)價(jià)值感和公司愿景。
最后,獎(jiǎng)懲分明自然要有實(shí)打?qū)嵉幕貓?bào)。公司股份或者獎(jiǎng)金,精神和物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)并重,才能有執(zhí)行力。文中提到了兩部連續(xù)劇《歷史的天空》《亮劍》,正因?yàn)橐痪€人員復(fù)雜度,講大道理不如用故事來(lái)說(shuō)明,所以正能量的兩部連續(xù)劇成為了阿里中供鐵軍的“必修課”。所以之后出來(lái)的人散在互聯(lián)網(wǎng)其他公司,都有很強(qiáng)的執(zhí)行力和團(tuán)隊(duì)精神。有一群能被激勵(lì)和點(diǎn)燃的成員,是團(tuán)隊(duì)能否成功的關(guān)鍵因素之一。
這是一篇外部人看阿里中供鐵軍的書(shū),整理了很多公開(kāi)的、大家已經(jīng)知道的故事,然后很多卻沒(méi)有再深入;講了人,卻沒(méi)有講人的故事,群像中缺乏個(gè)性,有太類似。一邊看書(shū),我一邊在想當(dāng)年我做tob銷售的時(shí)候如果加入的是阿里,會(huì)和現(xiàn)在有什么不一樣?產(chǎn)品從大額變小額,客戶從大變小,意味著不再像農(nóng)夫,可以慢慢經(jīng)營(yíng)一片土地、播種和收獲,并持續(xù)通過(guò)耕種獲得收益;而必須撒網(wǎng)打魚(yú),進(jìn)行客戶群管理,并準(zhǔn)備隨時(shí)打獵。那也行性格就會(huì)從慢熱改變吧。
阿里鐵軍,了解別的tob產(chǎn)品如何銷售的,有哪些是現(xiàn)在賣(mài)分析類服務(wù)產(chǎn)品可以借鑒的,這才是現(xiàn)階段這本書(shū)對(duì)我的價(jià)值。
阿里讀后感篇十二
從事物發(fā)展最核心的角度理解企業(yè)管理的核心、阿里的精神內(nèi)涵和宜信的精神內(nèi)涵。
借假修真。
做事的具體方法,就是道家講的術(shù),例如具體的管理的手段,營(yíng)銷的方法,對(duì)員工管理的方式,這些都是術(shù),因?yàn)樗械倪@些方法都是在不同的歷史時(shí)期,面對(duì)不同的人的時(shí)候的方法,換了一個(gè)市場(chǎng)環(huán)境,這些方法就過(guò)時(shí)了,所以它是假的。
事物的本,也就是道家講的道,萬(wàn)事萬(wàn)物運(yùn)行的本性規(guī)律,在管理中就是管理的本質(zhì),化的內(nèi)核,對(duì)目標(biāo)卓越的追求,這些都不隨著外界的變化而變化,外界的變化是指:市場(chǎng)的變化、員工的變化等等。
借假修真:借著學(xué)習(xí)方法(借假)達(dá)到感悟道(修真)的目的。
用三個(gè)變與不變,詳盡的解讀了真與假,術(shù)與道德辯證邏輯關(guān)系。
宜信在12年的發(fā)展中,經(jīng)歷了中國(guó)金融史上非常非常多的大事。我們所面臨的市場(chǎng)我們所面臨的客戶包括我們自己,其實(shí)都在不斷的這樣一個(gè)變化的過(guò)程中。
所以宜信的管理手段在不斷的發(fā)生變化,例如:咱們公司近期作出的人才方面的調(diào)整,可以預(yù)見(jiàn)在不遠(yuǎn)的將,咱們面臨的管理的對(duì)象,一定是那些更有思想更難去管理的人群,或者某種程度上更"易于"管理的新一代的90后9后的大學(xué)生員工。那么對(duì)于這些人的管理方式一定是和之前不同的。
這個(gè)過(guò)程和阿里鐵軍很相似,阿里鐵軍在成立的初期,上世紀(jì)九十年代,加入阿里鐵軍的很多是七零后,甚至是六零后。他們還帶有他們那個(gè)年代人特有的一種思維方式,他們比較能夠接受的管理手段,還是那種,強(qiáng)執(zhí)行力,強(qiáng)榮譽(yù)感。隨著阿里不斷的發(fā)展壯大,越越多的人才加入阿里,時(shí)間也走到了2018年,隨著8后,90后員工加入,阿里的管理方式也必然隨之而發(fā)生不同的變化。比如說(shuō),我們不可能再像以前那樣要求他們有非常非常強(qiáng)的執(zhí)行力和榮譽(yù)感,甚至我們要主動(dòng)去賦予他們這樣的品質(zhì)。
那么管理的本質(zhì)是什么呢?德魯克的《高效能的管理者》:使組織的績(jī)效得到提升,使人員的潛能得到充分的發(fā)揮。
化方面。變的是什么?我們說(shuō)化的形態(tài)在變,這個(gè)大家其實(shí)都能理解。咱們宜信成立以,我們的化已經(jīng)變化過(guò)非常多次。在2018年,咱們又發(fā)布了新的化小屋,說(shuō)明咱們的化又有了一種嶄新的形態(tài),變的是化的內(nèi)容。他一直在變化的?;蛔兊氖莾?nèi)核,拼搏精神,榮譽(yù)精神,榮譽(yù)感,責(zé)任擔(dān)當(dāng)是不變的。
是咱們的目標(biāo)感方面。首先變得是什么?是咱們目標(biāo)本身。幾年之前,咱們每個(gè)月的業(yè)績(jī)目標(biāo)一定不會(huì)像現(xiàn)在是到手一千萬(wàn),以前可能是合同一千萬(wàn)。我們的目標(biāo)隨著行業(yè)的發(fā)展是一直在變化。不變的是我們對(duì)目標(biāo)的卓越追求,這是不變的,也是我們特別重要的精神內(nèi)核。
在提質(zhì)增效的"變"之下,只要我們宜信人堅(jiān)守我們不變的精神內(nèi)涵:我們的拼搏精神,我們的精氣神,我們這個(gè)企業(yè)的風(fēng)骨,手拉著手,肩并著肩,就一定能迎宜信輝煌的蛻變。
阿里讀后感篇十三
這本書(shū)對(duì)我而言,只要是能夠幫助到自己的書(shū),從讀書(shū)中得到快樂(lè),不管什么書(shū),都是好書(shū)。對(duì)于程序猿來(lái)說(shuō),也是需要灌輸一些精神上和思維上的理念。很多人認(rèn)為程序猿缺一不可的是技術(shù);其二,是邏輯思維。說(shuō)得也沒(méi)錯(cuò),現(xiàn)代技術(shù)很先進(jìn),更新迭代得也很快,稍有懈怠,將被世界淘汰。
在絕境中求生存,不以常性的方式去思考問(wèn)題;打破了以往傳統(tǒng)的死的規(guī)定和死的經(jīng)營(yíng)模式,置之死地而后生。
對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)投資,沒(méi)有誰(shuí)能保證萬(wàn)無(wú)一失,正所謂“常在河邊走哪有不濕鞋”的道理一樣,險(xiǎn)中求勝。要敢于拼搏,敢于冒險(xiǎn),敢于犧牲,敢于面對(duì)失敗。
以積極樂(lè)觀的心態(tài),為下一次戰(zhàn)斗做好準(zhǔn)備。
馬云說(shuō)過(guò):“一個(gè)創(chuàng)業(yè)者身上最優(yōu)秀的素質(zhì),那就是永遠(yuǎn)樂(lè)觀。樂(lè)觀不僅是自己安慰自己,左手溫暖右手,還要把自己的快樂(lè)分享給別人。唯有這樣,人生的路才會(huì)走得長(zhǎng)遠(yuǎn)?!?/p>
有時(shí)候程序猿,在討論問(wèn)題的時(shí)候避免不了發(fā)生這樣那樣的爭(zhēng)執(zhí)。當(dāng)然,我們也應(yīng)該要保持一顆積極樂(lè)觀的心態(tài),相信問(wèn)題總有解決的時(shí)候,總會(huì)想出來(lái)解決問(wèn)題的辦法。
有需求人人跨入的,那叫菜市場(chǎng);有需求卻無(wú)人跨入的,那叫商機(jī)。眾所周知,市場(chǎng)是需要人操控的,而人既是生產(chǎn)者又是消費(fèi)者,那么問(wèn)題來(lái)了,怎么打開(kāi)這個(gè)市場(chǎng)呢?就好比阿里當(dāng)年,在國(guó)內(nèi)無(wú)人問(wèn)津,當(dāng)時(shí),有需求沒(méi)有市場(chǎng),那么,好吧,自己打開(kāi)市場(chǎng)默默地做?做好了,沒(méi)有人用,也不敢用。現(xiàn)在,互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達(dá)了,基本上手機(jī)都有4g網(wǎng)絡(luò)、隨處可見(jiàn)wifi,不用出門(mén),綁定一張銀行卡,就能買(mǎi)到東西,這么方便的東西用戶量就上來(lái)了。所以說(shuō),市場(chǎng)有無(wú)也占了一定比重。
還是拿阿里來(lái)說(shuō),當(dāng)年馬云在最困難的時(shí)候,借了很多貸款,找了很多投資商,很多人覺(jué)得這公司快不行了,走的走,投資的撤資;但馬云還是堅(jiān)持,堅(jiān)信哪怕只有一個(gè)人用了他的產(chǎn)品,就說(shuō)明這個(gè)產(chǎn)品能幫助到那個(gè)人,就有它存在的價(jià)值和意義。
其實(shí),每個(gè)人應(yīng)該都有自己的信條,而且,必須得有。
活著,是為了什么?為什么而活?
很喜歡馬云的這段話,“我永遠(yuǎn)相信只要永不放棄,我們還是有機(jī)會(huì)的。最后,我們還要堅(jiān)信一點(diǎn),這世界上只要有夢(mèng)想,只要不斷努力,只要不斷學(xué)習(xí),不管你長(zhǎng)得如何,不管這樣還是那樣,男人的長(zhǎng)相往往和他的才華正反比。今天很殘酷,明天更殘酷,后天很美好,但絕對(duì)大部分是死在明天晚上,所以每個(gè)人不要輕言放棄。”
當(dāng)然,馬云說(shuō)的話也不是絕對(duì)的,不可盲目追從,需要有自己的理性和感性思維,但不可否認(rèn)的是學(xué)習(xí)。
阿里讀后感篇十四
一群鐵漢,一支軍隊(duì);一群鐵漢,一生忠義;阿里巴巴價(jià)值觀從最初的100多條,到20多條,最后精簡(jiǎn)成了獨(dú)孤九劍,到最后的六脈神劍,同時(shí)加強(qiáng)考核,企業(yè)文化的維護(hù)者考核制度,這就是阿里巴巴高度的企業(yè)文化的形成。
上下同欲者勝,風(fēng)雨同舟者興,要做到同欲同舟,阿里靠的是什么?是團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一的價(jià)值觀,凝聚人心是事業(yè)的基石,很多人不是一直說(shuō),管人的根本就是管心嗎?阿里就是這樣的,阿里的團(tuán)隊(duì)有著超出常人的高度歸屬感和方向感,一個(gè)團(tuán)隊(duì)是這樣,一個(gè)部門(mén)也是這樣,這樣的阿里鐵衛(wèi)戰(zhàn)隊(duì)必然是強(qiáng)者,是戰(zhàn)無(wú)不勝之師,價(jià)值觀的統(tǒng)一就是團(tuán)隊(duì)組建的最底層的東西,所有的策略,計(jì)劃,目標(biāo)都要靠它托起和支撐,因此要在銷售中成為王者,必然要有鐵的團(tuán)隊(duì),而鐵的團(tuán)隊(duì)的核心就是凝聚力,而凝聚力的關(guān)鍵靠的就是價(jià)值觀。這也在阿里鐵衛(wèi)軍身上得到了很完美的詮釋。
有心力且有執(zhí)行,這一切才是個(gè)圓圈、一個(gè)鏈子,在阿里的鐵軍身上看到的是無(wú)敵,在銷售的圈子里一直有一句話叫做成績(jī)是逼出來(lái)的,人的本性是懶惰的,可是為了生活,當(dāng)我們陷入絕境的時(shí)候相信我們會(huì)向阿里人一樣,變成無(wú)畏的戰(zhàn)士,考核制度就是讓陷入絕境的一個(gè)方式,我們不能依靠銷售人員自我的覺(jué)醒,目標(biāo)考核其實(shí)只是手段,也是培養(yǎng)執(zhí)行力的一種方法,就像阿里一樣令必行行必止,這就是阿里鐵軍,無(wú)畏無(wú)懼無(wú)敵,一支銷售中的特種部隊(duì),一支站無(wú)不勝的銷售航母,而宜信就缺少了這個(gè)特種戰(zhàn)隊(duì),當(dāng)我們管理層的指令頒布的時(shí)候,員工已經(jīng)習(xí)慣了這個(gè)事情不做也沒(méi)事,我在考核名單中反正有人會(huì)保我的思想,這樣的銷售戰(zhàn)隊(duì)怎么可能創(chuàng)造最大的戰(zhàn)力,沒(méi)有戰(zhàn)士割腕的決心,怎么有風(fēng)雨后的彩虹,沒(méi)有置之死地而后生的覺(jué)悟哪能看到奈何橋后面彼岸花的璀璨,執(zhí)行力是管理者賦予的,也是管理者廢掉的。想要團(tuán)隊(duì)突破就得先自我突破。
鐵血丹心,英雄本色風(fēng)從虎,云從龍——變革,一躍龍門(mén)飛天去,一破天地沖九霄!這就是變革,作為銷售要擁有能夠抓住變革的能力,魄力。阿里鐵軍就是在一次次的浴火重生,阿里精神就是在這一次次的涅槃中鍛造的,宜信就像曾經(jīng)的阿里一樣,在一定的成功后,卻迎來(lái)了行業(yè)變革,成功后的變革是痛苦的,可是一當(dāng)完成了那就是無(wú)敵的,宜信現(xiàn)在就是在變革中,一次機(jī)遇,唐寧總對(duì)于行業(yè)的清晰度,城市經(jīng)理對(duì)于城市金融的眼光,營(yíng)業(yè)部經(jīng)理對(duì)于機(jī)遇的把握,這就是南通三營(yíng)的機(jī)遇,一次沉淀,一次爆發(fā),能不能在這次行業(yè)變革中,宜信再次崛起,能不能在這次行業(yè)變革中,南通順勢(shì)而為,能不能在這次變革中,南通三營(yíng),一躍成龍,這需要我們有擁抱變革的勇氣,需要我們有擁抱變革的能力,需要我們有超強(qiáng)的價(jià)值觀,需要我們有強(qiáng)大的執(zhí)行力。
阿里鐵軍,鐵漢柔情,變革之際,金戈鐵戟。
宜信戰(zhàn)隊(duì),無(wú)往不利,取長(zhǎng)補(bǔ)短,獨(dú)霸一方。
阿里讀后感篇十五
說(shuō)實(shí)話,最近10年關(guān)于創(chuàng)業(yè)、團(tuán)隊(duì)管理、工作方法論的書(shū)籍看得還是蠻多的。所以看了《鐵軍》這本書(shū)后略有感慨,更多是談?wù)勎业睦硐雸F(tuán)隊(duì)觀。
首先是目標(biāo),組織目標(biāo)(愿景/使命)是一個(gè)企業(yè)存在的基石,是團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期奮斗的目標(biāo)。比如阿里巴巴讓天下沒(méi)有難做的生意,google的網(wǎng)羅世間一切信息,facebook的連接一切(騰訊現(xiàn)在也是社交和連接)。但現(xiàn)實(shí)中,80%的企業(yè)賺錢(qián)成了目標(biāo),主營(yíng)業(yè)務(wù)和客戶成了手段,就容易因果倒置,舍本逐末,導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)雜亂無(wú)章,業(yè)務(wù)東張西擴(kuò),一團(tuán)糟。創(chuàng)業(yè),目標(biāo)一定要大,必須立足于客戶群體的基本需求。哪怕一個(gè)小團(tuán)隊(duì),也應(yīng)該樹(shù)立自己正確的目標(biāo),有目標(biāo)才有方向,有方向才不會(huì)迷失。很多企業(yè)追逐熱點(diǎn),東撈一筆,西撈一筆,注定不能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力,因?yàn)闆](méi)有核心用戶群,就沒(méi)有價(jià)值積累,只有用戶的持續(xù)認(rèn)可才能形成實(shí)在的品牌價(jià)值。
對(duì)于鐵軍來(lái)說(shuō)是幸福的,目標(biāo)非常明確,就是把產(chǎn)品賣(mài)出去,多少人還徘徊在尋找人生目標(biāo)過(guò)程中。但馬云為了怕銷售過(guò)于看重銷售目標(biāo),而不顧及客戶真是需求和使用價(jià)值,特別注重“修假成真”,關(guān)注團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀、服務(wù)意識(shí)、客戶滿意度等比較虛的方面,不能為錢(qián)而遺失了初衷。從這方面來(lái)說(shuō),價(jià)值觀對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)確實(shí)有不可或缺的精神導(dǎo)向作用,目前也越來(lái)越多團(tuán)隊(duì)開(kāi)始從價(jià)值觀、行為方式等去選擇合作伙伴,因?yàn)榉A性難移,但是工作的技能卻是可以培訓(xùn)提升的。哪怕阿里巴巴天天把誠(chéng)信、客戶第一掛在嘴上,也難免在經(jīng)理人業(yè)績(jī)導(dǎo)向影響下誤入歧途,當(dāng)然也讓馬云意識(shí)到了職業(yè)經(jīng)理人的局限性,kpi導(dǎo)向,竭澤而漁。所以現(xiàn)在很多績(jī)效目標(biāo)管理體系中,都加入了客戶滿意度、退貨率等業(yè)務(wù)健康指標(biāo)體系。
其實(shí)是價(jià)值觀,阿里巴巴的六脈神劍是“客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)”。價(jià)值觀為團(tuán)隊(duì)提供了行事規(guī)則和最主要的價(jià)值指標(biāo),是團(tuán)隊(duì)中處理很多矛盾的準(zhǔn)繩。比如客戶第一,書(shū)里提到一個(gè)例子,某個(gè)銷售員為了業(yè)績(jī),把房地產(chǎn)商也忽悠上了中國(guó)供應(yīng)商,最后公司主動(dòng)退款給客戶了,因?yàn)榘⒗锇桶筒⒉荒軒涂蛻糍u(mài)房子,沒(méi)有考慮用戶需求。
比如誠(chéng)信,2011年的中供誠(chéng)信們事件,堅(jiān)守誠(chéng)信底線,大量老員工被辭退換血。也說(shuō)明了另外一個(gè)問(wèn)題,重視的太晚,持續(xù)發(fā)酵,導(dǎo)致問(wèn)題不斷擴(kuò)大,直到最后影響巨大。價(jià)值觀越強(qiáng)調(diào)什么,說(shuō)明公司團(tuán)隊(duì)越重視這些指標(biāo),也越容易走偏,而忽視這些基本守則。
技術(shù)人員用腳本搶購(gòu)公司低價(jià)月餅,導(dǎo)致被開(kāi)除。都有值得反思的方面,價(jià)值觀何時(shí)該上綱上線,何時(shí)該為創(chuàng)新和改變讓路。沒(méi)有對(duì)錯(cuò),在鼓勵(lì)用技術(shù)解決一切問(wèn)題的公司里,或許這種行為是提倡的,團(tuán)隊(duì)自身的價(jià)值觀和方法論非常重要。價(jià)值觀,本身就容易被小題大做,當(dāng)成典型,樹(shù)立樣板。
改變成了越來(lái)越多企業(yè)的價(jià)值觀,在阿里叫擁抱變化。組織架構(gòu)上的任何調(diào)整,員工也經(jīng)常會(huì)自我打趣要擁抱變化。人是有惰性的,所以團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)過(guò)程中,有些改變會(huì)變得積重難返。比如銷售團(tuán)隊(duì)資源馬太效應(yīng),物流送貨員工挑肥揀瘦,技術(shù)人員也沒(méi)人愿意做業(yè)務(wù)基礎(chǔ)需求,都容易導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)文化的惡性裂變。一方面要靠合理的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制,另一方面是擁抱變化的決心。阿里巴巴在早期地區(qū)經(jīng)理高管等經(jīng)常各地輪崗輪換,做得好的去荒涼的地方開(kāi)拓。讀到這感覺(jué)不可思議,其實(shí)蠻難,跟王石在《大道當(dāng)然》中提到的很像,高管調(diào)動(dòng)必須服從公司安排,但總有人拖家?guī)Э诟鞣N不便。仔細(xì)一想,阿里有一套不同的底層機(jī)制去保障,管理業(yè)績(jī)考核不完全靠地區(qū)的'銷售業(yè)績(jī)排名,而是看增長(zhǎng)量、看未來(lái)增長(zhǎng)預(yù)期,看管理期間發(fā)掘出來(lái)的業(yè)績(jī),最終管的是預(yù)期。如果這個(gè)地區(qū)再荒涼,一個(gè)管理人員過(guò)去有很大起色,年度績(jī)效考核打了超出預(yù)期,那他一年可拿到的期權(quán)也不少,是符合員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)預(yù)期的,員工也愿意拓荒。
第三是團(tuán)隊(duì)文化(企業(yè)文化),目標(biāo)和價(jià)值觀是團(tuán)隊(duì)成員精神上感受到的,但是團(tuán)隊(duì)文化卻是每天耳濡目染的。每個(gè)崗位性質(zhì)不同,員工性格特征要求也不一致,但最終目標(biāo)都是為公司整體目標(biāo)服務(wù)。中供鐵軍的殺雞喝血、業(yè)績(jī)打擂臺(tái)pk、艱苦拼搏等文化不一定適合每個(gè)團(tuán)隊(duì),但每個(gè)團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該有自己的獨(dú)特文化。
團(tuán)隊(duì)文化絕對(duì)不是喊出來(lái)的口號(hào),而是是身體力行耳濡目染出來(lái)的堅(jiān)持。是小伙伴突然面臨工作瓶頸的關(guān)懷,亦或是新人入職時(shí)貼心的新手入門(mén)體驗(yàn),還是發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)不良風(fēng)氣時(shí)的及時(shí)矯正,更或是一團(tuán)和氣不愿挑戰(zhàn)同事凡事將就的和事佬,一切都需要用心去發(fā)現(xiàn),慢慢去修正,人性的光輝被激勵(lì)出來(lái)了,一切事半功倍:凡事處處壓抑,則大家都只求穩(wěn)妥。一方面需要制度設(shè)計(jì)的人性化,另外一方面需要優(yōu)化并完善制度的勇氣和耐心,員工和公司都愿意改變。
團(tuán)隊(duì)文化最能讓人感受到力量的要素其實(shí)是真誠(chéng),真誠(chéng)是社交的基礎(chǔ),大家一致平等討論事務(wù),追求共識(shí)。這兩年,橋水基金瑞達(dá)利歐的新書(shū)《原則》非?;?,基本觀點(diǎn)就是如何在性格各異的人群中如何使用原則達(dá)成一致,形成默認(rèn)高效的企業(yè)文化。書(shū)的核心理念就是把制度打造為24小時(shí)運(yùn)行的機(jī)器,追求極度求真和極度透明,基于可信度加權(quán)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意擇優(yōu)來(lái)不斷改進(jìn)公司制度和文化。真誠(chéng)、透明、追求真理,這些都是唯物客觀主義的核心表征。國(guó)人表達(dá)觀點(diǎn)比較靦腆,不像歐美人直接,日本人就更含蓄了。
團(tuán)隊(duì)文化不能跟企業(yè)價(jià)值觀等沖突,應(yīng)該保障價(jià)值觀落地,更不能說(shuō)一套做一套,誰(shuí)都不傻。真戲假做到最后就容易變成皇帝的新衣,原來(lái)制定規(guī)則的人才是局中人、鏡中花。企業(yè)強(qiáng)調(diào)員工奮斗文化,奉獻(xiàn)精神,加班加點(diǎn)鼓足干勁,但如果員工兢兢業(yè)業(yè)加班到凌晨完成需求因?yàn)檫^(guò)程中有些瑕疵就開(kāi)除人或者判定不能勝任,雖然干掉了一個(gè)人,但會(huì)讓更多人寒心。更可怕的是在講求好聚好散的業(yè)界氛圍里,開(kāi)除員工的時(shí)候還踩上一腳。在一個(gè)提倡創(chuàng)新,鼓勵(lì)技術(shù)升級(jí)的背景下,就需要一定制度彈性,獎(jiǎng)懲制度更不能亂用拍腦袋決定,對(duì)于犯錯(cuò)更需要一定額外容忍度,不然就導(dǎo)致“多做多錯(cuò),沒(méi)人敢做”的局面了。任何一次超出尋常的懲罰如果沒(méi)有充分的溝通和說(shuō)明,就簡(jiǎn)單全員通知,對(duì)于企業(yè)的團(tuán)隊(duì)文化更是毀滅性的打擊,就別想員工能說(shuō)真話了。作為領(lǐng)導(dǎo)者,引領(lǐng)并激勵(lì)團(tuán)隊(duì)前進(jìn),而不是做一個(gè)庸俗的管理者,只會(huì)用懲罰讓屬下臣服。如果一個(gè)“為善”作為企業(yè)核心價(jià)值觀之一的公司,整年主動(dòng)開(kāi)除員工的比例高達(dá)30%以上,整體員工流動(dòng)率超過(guò)60%以上,我認(rèn)為本身就說(shuō)明這是一家“偽善”的公司。
現(xiàn)在確實(shí)簡(jiǎn)單而純粹的公司越來(lái)越少了,畢竟有人的地方就有江湖。特別是掌握了一些“生殺大權(quán)”的管理者,濫用職權(quán),不真誠(chéng),很容易就把整個(gè)企業(yè)的文化沖刷殆盡。典型的一顆老鼠屎壞掉一鍋粥。
最后是工作方法論。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是方向,價(jià)值觀是行為準(zhǔn)則,團(tuán)隊(duì)文化是現(xiàn)實(shí)存在的約束或者加速器,工作方法論是執(zhí)行方案。方法論的目標(biāo)拿結(jié)果,okr目標(biāo)管理體系里就是結(jié)合核心objective拿到關(guān)鍵結(jié)果keyresults。方法論說(shuō)開(kāi)了更是包羅萬(wàn)象,基本上每個(gè)工作5年以上的人都有自己一套方法論,江湖上更是充斥各種偏方、權(quán)謀術(shù)和偏鋒之劍。方法論很重要,邏輯縝密的方法有利于快速并且合情理的達(dá)到目標(biāo),整天忙忙碌碌的員工月底沒(méi)有任何里程碑性質(zhì)結(jié)果是需要反思的。鐵軍書(shū)里提到一塊非常有價(jià)值的點(diǎn)是工作review,書(shū)里描述是review的非常細(xì)致并具有改進(jìn)意義了,但現(xiàn)實(shí)中review工作不流于形式真的好難。
通過(guò)多年觀察實(shí)踐,個(gè)人還是比較尊崇可塑性比較強(qiáng)的工作方法。大多數(shù)人在三十歲左右,基本會(huì)固化自身的價(jià)值觀和方法論,有些人的價(jià)值觀接受改變,有些人不太接受,有些人喜歡按部就班,有些人喜歡精益求精,招聘面試的過(guò)程就是找到臭味相投合作伙伴的過(guò)程,google等引入平級(jí)同事面試考核是否愿意合作,是否愿意跟候選一起吃飯等來(lái)衡量團(tuán)隊(duì)文化契合度。
重點(diǎn)解釋并推薦下麥肯錫的mece方法,這是一套從結(jié)構(gòu)到事實(shí)的解決問(wèn)題方法。重點(diǎn)調(diào)研問(wèn)題各個(gè)方面,窮盡所有,將問(wèn)題分解為各不相同、互不重疊的子問(wèn)題。然后確立目標(biāo),分析問(wèn)題,確認(rèn)要解決的程度和范圍,最后在可控范圍內(nèi)解決問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)中針對(duì)某個(gè)問(wèn)題往往會(huì)公說(shuō)公有理,婆說(shuō)婆有理,只是大家站在不同角度表述問(wèn)題,或許mece認(rèn)知問(wèn)題后,會(huì)有一個(gè)全局性、實(shí)質(zhì)性的解決方案。
方法論只能幫助拿到結(jié)果,并沒(méi)有靈丹妙藥。實(shí)事求是,實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn),堅(jiān)持農(nóng)村一線群眾的實(shí)地調(diào)研;不管黑貓白貓能抓老鼠的就是好貓的思想解放;再到精益創(chuàng)意,mvp最小可用化產(chǎn)品,結(jié)合豐田的精益生產(chǎn)思想;再到麥肯錫的《意識(shí)、工具、方法》系列圖書(shū),結(jié)合mece,從分析到行動(dòng)到拿到結(jié)果;再到《窮查理寶典》的普世真理法則、瑞達(dá)利歐的《原則》、google的《重新定義團(tuán)隊(duì)》,再到底層邏輯分析,沒(méi)有任何一款能保證拿到結(jié)果,只能保證我們團(tuán)隊(duì)是在正確的做事情。在初心的指引下,還需要?dú)v經(jīng)劫難,或許能達(dá)到彼岸。但是在這個(gè)成王敗寇的世界里whocare呢?能堅(jiān)持下去的都是激情和熱愛(ài)。
阿里讀后感篇十六
前年10月加入s公司,這是我正式畢業(yè)后的第一份工作,此前半年時(shí)間輾轉(zhuǎn)換了五份工作。在s公司一待接近6年,并不是因?yàn)檎疆厴I(yè)了所以覺(jué)得不能換工作了,而是因?yàn)樵?年的時(shí)間中一步一步的感受到了他的好:團(tuán)結(jié)有活力的團(tuán)隊(duì)氛圍,能干又親和的領(lǐng)導(dǎo),不斷創(chuàng)新突破自己的企業(yè),始于收入,陷于團(tuán)隊(duì)忠于企業(yè),讀《阿里鐵軍》,感受他的好類似s公司的好。從客戶顧問(wèn)到主管再到營(yíng)業(yè)部經(jīng)理,每一次的換崗都會(huì)迎來(lái)新的挑戰(zhàn),過(guò)程很痛苦,結(jié)果終美好,一路收獲一個(gè)更好的團(tuán)隊(duì)和自己,與企業(yè)和團(tuán)隊(duì)共同成長(zhǎng)。
以前只知道馬云很厲害,阿里巴巴很厲害,但并不了解他?,F(xiàn)在從《阿里鐵軍》中感受到他的快樂(lè)激情與力量,感受到他成功原因的點(diǎn)點(diǎn)滴滴,感受到整個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)很像s公司的成長(zhǎng),今年是s公司的第十二周年,迎來(lái)行業(yè)監(jiān)管潮,也就是阿里巴巴的第十二周年,這是我們最困難的時(shí)候,也是我們最需要萬(wàn)眾一心攜手共闖的時(shí)候,作為營(yíng)業(yè)部經(jīng)理,應(yīng)身先士卒帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)彎道超車!從阿里鐵軍的成長(zhǎng)中收獲到的對(duì)于未來(lái)營(yíng)業(yè)部管理工作的一些感悟和調(diào)整。
一、“歷史上所有偉大的成就,都是由于戰(zhàn)勝了看來(lái)是不可能的事情而取得的?!?/p>
關(guān)于信念與決心,s公司是一家偉大的企業(yè),更是網(wǎng)絡(luò)借貸信息服務(wù)模式的創(chuàng)始者,12年以來(lái)我們幫助了太多客戶解決資金問(wèn)題走出困境,同時(shí)有很多的同事在s公司收獲了自己的美好生活,s公司在實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的同時(shí)更創(chuàng)造了社會(huì)價(jià)值,12年以來(lái)作為行業(yè)楷模持續(xù)引領(lǐng),我們從事的是有溫度的金融事業(yè)。那么我們把從無(wú)到有摸著石頭過(guò)河再?gòu)挠械絻?yōu)的日子都走好了,又何懼現(xiàn)在遇到的來(lái)自于外界的這些困難。我相信行業(yè)在s公司就在,s公司在行業(yè)就在,并且過(guò)了這個(gè)坎s公司將更強(qiáng),我們也將更強(qiáng)。除了堅(jiān)定自己的信念與決心,更需要把這樣的信念與決心傳遞給各位主管們及營(yíng)業(yè)部所有的伙伴們,相信自己相信團(tuán)隊(duì),帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)抱團(tuán)勇闖難關(guān)。
二、“我們的目標(biāo)使命和價(jià)值觀,是鼓勵(lì)我們走下去的動(dòng)力”。
我們需要清晰地告訴我們的隊(duì)友們,未來(lái)我們想要打造一支什么樣的隊(duì)伍,大家一個(gè)團(tuán)隊(duì)在一起干半年之后會(huì)發(fā)生什么變化,階段性需要落實(shí)哪些動(dòng)作去取得哪些成果,我希望半年之后我們的團(tuán)隊(duì)有優(yōu)客開(kāi)發(fā)的完善培育體系,伙伴們能在優(yōu)客開(kāi)發(fā)的能力上真正實(shí)現(xiàn)提升突破,能建立起優(yōu)質(zhì)的客戶關(guān)系網(wǎng),能擁有翻過(guò)去二分之一的收入水平,能切實(shí)讓客戶感受到我們的專業(yè)素養(yǎng)和服務(wù)品質(zhì),營(yíng)業(yè)部能重新回到綠色健康可持續(xù)的發(fā)展正規(guī)上來(lái)。
三、我們必須采取措施捍衛(wèi)阿里巴巴價(jià)值觀,所有直接或間接參與的同事都將為此承擔(dān)責(zé)任,b2b管理層更將承擔(dān)主要責(zé)任”。
今年起風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題大爆發(fā),除市場(chǎng)外因外,根本的是客戶質(zhì)量問(wèn)題,往源頭推是我們的獲客行為及人員價(jià)值觀的引導(dǎo)問(wèn)題。s公司的價(jià)值觀是“誠(chéng)信、專業(yè)、創(chuàng)新、尊重、責(zé)任、卓越”且合規(guī)是我們的生命線。今天的風(fēng)險(xiǎn)后果,已讓我們痛定思痛,對(duì)一切非合規(guī)行為0容忍,從源頭引導(dǎo)好我們的價(jià)值觀,持續(xù)做正確的事情才能讓我們持續(xù)發(fā)展?,F(xiàn)在我們最首要重要的一項(xiàng)工作是風(fēng)險(xiǎn)壓降,一方面做優(yōu)客開(kāi)發(fā)的能力建設(shè)與完善,另一方面前后線配合聚焦壓降c—m2,從客服的催收心態(tài)重塑,催收話術(shù)提升,再到前線的優(yōu)客開(kāi)發(fā)穩(wěn)步推進(jìn)、提醒工作的落實(shí)及整體的團(tuán)隊(duì)建設(shè),我相信,經(jīng)過(guò)前后兩線的工作共同調(diào)整努力,3—6個(gè)月后,我們的c—m2必將回到1以內(nèi)。
四、雷艷群和羅建陸的永康之戰(zhàn),讓我對(duì)于陌拜工作的推動(dòng)落實(shí)更堅(jiān)定了信心與決心。直銷團(tuán)隊(duì),當(dāng)能打能殺能拼能地推。從最初的激情到過(guò)程中的阻礙與退縮,由于困難產(chǎn)生的情緒低落與自我定論,再到最后的沒(méi)有退路繼續(xù)搏殺持續(xù)精進(jìn),這是新事物發(fā)展的正常規(guī)律。作為一店之主,在這個(gè)過(guò)程中,需要持續(xù)與客戶顧問(wèn)主管進(jìn)行溝通輔導(dǎo),給予持續(xù)的信心與力量,帶領(lǐng)主管共同陪展客戶顧問(wèn),并整合資源,建立學(xué)習(xí)分享機(jī)制為大家賦能解惑,劍指成功。
五、讀書(shū)能改變?nèi)说恼J(rèn)知,提升人的心境和眼界,清晰解決問(wèn)題的思路與方法,了解華東大區(qū)的成長(zhǎng)與壯大,更體會(huì)了這樣的成功絕非偶然。未來(lái),從客戶顧問(wèn)主管與客服主管層面開(kāi)始,我將以身作則,持續(xù)學(xué)習(xí)精進(jìn),每月組織兩次讀書(shū)會(huì),帶領(lǐng)大家養(yǎng)成學(xué)習(xí)的好習(xí)慣,沉下來(lái)并穩(wěn)提升,緊追大區(qū)的步伐,努力帶領(lǐng)營(yíng)業(yè)部健康可持續(xù)發(fā)展。
阿里讀后感篇十七
什么是管理?“一個(gè)優(yōu)秀的管理者,是通過(guò)成就別人來(lái)成就自己的”,我作為一名中層管理者,在大的層面上,要通過(guò)自己的團(tuán)隊(duì),努力達(dá)到完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)及黨建任務(wù),與此同時(shí)還要與作業(yè)區(qū)其他中層管理團(tuán)隊(duì)互通有無(wú),共同協(xié)作,這樣才能實(shí)現(xiàn)作業(yè)區(qū)這個(gè)大團(tuán)隊(duì)的任務(wù)目標(biāo),才能體現(xiàn)中層團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。
如何做好一名中層管理者呢?書(shū)中告訴我,一個(gè)優(yōu)秀的管理者需要具備揪頭發(fā)、照鏡子、聞味道三項(xiàng)基本技能,這分別對(duì)應(yīng)了管理者的“眼界”、“胸懷”和“心力”。
“照鏡子”:修煉一個(gè)管理者的“胸懷”。管理者是需要孤獨(dú)的,因?yàn)橐鎸?duì)自我內(nèi)心的強(qiáng)大;管理者是需要融入的,因?yàn)樾枰ㄟ^(guò)“上傳下達(dá)”來(lái)維系上層與基層的發(fā)展。以自己為鏡,做別人的鏡子,以別人為鏡子,將自我完善。
“聞味道”:修行一個(gè)人的“心力”。任何一支團(tuán)隊(duì)的氛圍,其實(shí)就是管理者自我味道的一種體現(xiàn)與放大。管理者的行事風(fēng)格、習(xí)慣、工作要求等等作為一種“味道”,無(wú)時(shí)無(wú)刻、形影不離的影響著團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人,尤其影響團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)作以及跨團(tuán)隊(duì)之間的合作。
對(duì)于我們油田企業(yè)來(lái)說(shuō),“三板斧”的管理經(jīng)驗(yàn)一樣可以借鑒。
“揪頭發(fā)”:培養(yǎng)一個(gè)中層管理干部的大局觀,工作中不能只考慮自己職權(quán)范圍內(nèi)的事情,要把眼光提高到作業(yè)區(qū)層面上,每干一件事情、落實(shí)一個(gè)措施,都要多方思考,思考這件工作的初衷、落實(shí)后的效果以及對(duì)后端處理或者下一步工作的影響,同時(shí)還要考慮我這項(xiàng)工作對(duì)作業(yè)區(qū)或者一個(gè)基層站來(lái)說(shuō),是個(gè)例還是普遍存在問(wèn)題。
“照鏡子”:提醒我們無(wú)論是工作還是待人處事,不能斤斤計(jì)較,但不是說(shuō)不為團(tuán)體爭(zhēng)取利益及榮譽(yù),工作中的一時(shí)得失不會(huì)影響大局,要學(xué)會(huì)奉獻(xiàn),繼承老一輩石油人的光榮傳統(tǒng),可如果涉及到團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù),那我們就要毫厘必爭(zhēng)。
阿里讀后感篇十八
阿里用價(jià)值觀培養(yǎng)人才、考核團(tuán)隊(duì),員工被分為狗、野狗、小白兔、明星、牛等五類。在阿里的大軍中,人才的輸入一直作為公司的大戰(zhàn)略和方向。“百大”聯(lián)盟中,不斷有人加入,也不斷有人走掉,堅(jiān)持到最后,通過(guò)層層考驗(yàn)和洗禮,最終勝利了?!耙粋€(gè)人卓越,造就不了一家卓越的公司;一群人卓越,才能造就一家卓越的公司。而卓越的核心是一家公司和一群人的認(rèn)知升級(jí),否則不可能上新的臺(tái)階,只會(huì)陷入死循環(huán)。”
宜信的人才觀早在2008年ceo唐寧先生就已經(jīng)定義的很清晰了:“優(yōu)秀的業(yè)績(jī)來(lái)自于優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì),來(lái)自于團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員。什么樣的人才適合于宜信,會(huì)在宜信的平臺(tái)上長(zhǎng)期成長(zhǎng)、進(jìn)步,得到精神上、物質(zhì)上的豐厚回報(bào)。首先是心態(tài),樂(lè)觀、積極、向上、開(kāi)放、學(xué)習(xí)的心態(tài)。態(tài)度決定行為,行為創(chuàng)造奇跡。有了好的心態(tài),愿意打開(kāi)自己,傾聽(tīng),理解,就會(huì)使溝通成為可能,達(dá)到真正“通”的效果。
在這里我也能看出唐總對(duì)于一個(gè)員工企業(yè)文化的認(rèn)同感以及價(jià)值觀的重視程度。所有加入宜信的新人都需要經(jīng)過(guò)為期三天的neo培訓(xùn)企業(yè)文化宣導(dǎo),再經(jīng)過(guò)n180的技能及價(jià)值觀的灌溉,之后再用基本法考核來(lái)檢驗(yàn)員工的合格率,再輔以普惠金融家體系獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)員工突破。我們具備完善的人員培養(yǎng)體系,足以說(shuō)明我們對(duì)人才的渴望。人才是企業(yè)發(fā)展出新高度的必要條件。
從阿里管理者區(qū)域調(diào)動(dòng)淺談宜信輪崗。
作為一名來(lái)司5年的老員工,正好經(jīng)歷了宜信的幾次變革。2016年開(kāi)始標(biāo)化,涌現(xiàn)出非常多優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì),但同樣有許多墊底的團(tuán)隊(duì),為了均衡發(fā)展,宜信在2016年半年會(huì)議中首次提出了輪崗機(jī)制,剛開(kāi)始動(dòng)員時(shí)效果并不好,很多管理者留戀安逸的環(huán)境,不愿走出去。經(jīng)過(guò)半年的機(jī)制完善,宜信人也開(kāi)始了大規(guī)模的輪崗,有的搬家舍業(yè),有的舉家遷移,但他們毫無(wú)怨言,不計(jì)較利益,這就是文化的力量。這樣的“輪崗”制度更多的是為了培養(yǎng)和鍛煉管理者。管理者調(diào)動(dòng)也帶來(lái)不同的管理風(fēng)格,帶來(lái)了新經(jīng)驗(yàn),新方法。一個(gè)團(tuán)隊(duì)如何能夠快速提高?能夠復(fù)制團(tuán)隊(duì),建立分享機(jī)制。分享是銷售最好的學(xué)習(xí)方法,能夠適應(yīng)不同的團(tuán)隊(duì),不同的文化,然后將好的吸收,通過(guò)這樣的多維視角的沖擊,不斷地磨練人的心智,幫助員工和管理者成長(zhǎng)。當(dāng)然也有輪崗失敗的例子,但是能讓我們看到更多自身的不足和管理上的不完善,從而感謝這次與眾不同的經(jīng)歷。
冬天總會(huì)過(guò)去,春天必將到來(lái)。
現(xiàn)在的宜信也處在行業(yè)發(fā)展關(guān)鍵的時(shí)刻,我們作為一名宜信人該做些什么呢?我覺(jué)得首先要選擇相信,相信公司,相信我們這么多人12年的努力,其次堅(jiān)持做對(duì)的事。借用人民政協(xié)報(bào)的一句話:初心,堅(jiān)守;責(zé)任,前行;使命,必達(dá)!我們一起期待普惠金融事業(yè)的新里程!
阿里讀后感篇十九
最近讀了一本《阿里鐵軍》,給我最深的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)就是:公司一定要有一個(gè)核心的心臟機(jī)構(gòu),為整個(gè)機(jī)構(gòu)組織源源不斷的輸血。做項(xiàng)目也是一樣,先要打造一個(gè)核心的盈利點(diǎn),然后再以此為平臺(tái),建立生態(tài)。
這些生態(tài)都不是自己去做,去打造的,而是因?yàn)檫@個(gè)心臟的功能,被吸引來(lái),被自動(dòng)加入的。這樣平臺(tái)生態(tài)的力量,可以解決很多需要自己去投入的問(wèn)題。不用自己干,而是依靠生態(tài)的力量,讓各自生態(tài)體各自生存。輕輕松松只用管理就好,而不用去實(shí)際經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng),這樣不會(huì)很累。
公司經(jīng)營(yíng)最后,一定要固定下來(lái),形成一種模式,一整套的打造體系。而做到這樣,就一定要打造自己的樣板,有自己的資產(chǎn),這樣才有對(duì)外展示的窗口,有真實(shí)的案例可以講。
就比如阿里的鐵軍,中國(guó)供應(yīng)商業(yè)務(wù),成為自己的心臟部門(mén)。一個(gè)項(xiàng)目也要先打造一個(gè)可以盈利的項(xiàng)目,一個(gè)持續(xù)為整個(gè)項(xiàng)目輸血的機(jī)構(gòu)。
所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力,就是要有一個(gè)核心。也許隨著以后業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)擴(kuò)張,會(huì)長(zhǎng)出新的業(yè)態(tài)出來(lái),但是以后這些后期起來(lái)的業(yè)務(wù)前期還是需要整個(gè)老大哥的輸血支持。當(dāng)后來(lái)的小弟成長(zhǎng)起來(lái),不再需要老大哥輸血了,老大哥就需要進(jìn)行業(yè)務(wù)升級(jí),進(jìn)行管理輸出,人才輸出,文化輸出,成為一個(gè)象征體,也許并不需要他再做什么,但是沒(méi)有他萬(wàn)萬(wàn)不行。這就是偶像的作用。活成一種意義或者是概念。
1、創(chuàng)業(yè)初期,嬰兒期:所具備的基因就是要原始,野性,血性,出于本性,目的是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中,求生存,野蠻生長(zhǎng),不在乎用什么手段,就是要活下去。
2、成長(zhǎng)期,兒童期:就像小孩,兒童時(shí)代,走可愛(ài),創(chuàng)新路線,年輕化、個(gè)性化,對(duì)個(gè)性的標(biāo)榜,很富有活力。
3、壯大期,成人期:到了成年人的階段,走生態(tài)化路線,建立生態(tài),穩(wěn)重成熟,開(kāi)放,多元,以大者姿態(tài)容納各種生態(tài)體的存在,多元生態(tài)化發(fā)展。
而與此對(duì)應(yīng)的需要的能力,我總結(jié)為三個(gè):
1、創(chuàng)業(yè)早期拼的是執(zhí)行力。
2、創(chuàng)業(yè)穩(wěn)定期拼的是管理力。
3、創(chuàng)業(yè)成熟期拼的是領(lǐng)導(dǎo)力。
一個(gè)組織的管理在每個(gè)階段對(duì)團(tuán)隊(duì)的能力要求是不同的,要順應(yīng)每個(gè)階段的發(fā)展,這就要求領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公司的發(fā)展節(jié)奏把握準(zhǔn)確,踩準(zhǔn)點(diǎn),踏準(zhǔn)節(jié)拍,不快不慢,不緊不松。這就非??简?yàn)領(lǐng)導(dǎo)的智慧了。
阿里在很多人眼里都是夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)型公司,以創(chuàng)業(yè)的激情來(lái)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員,經(jīng)常動(dòng)不動(dòng)都會(huì)上綱上線,對(duì)應(yīng)到企業(yè)價(jià)值觀上面去。阿里的價(jià)值觀是客戶第一,員工第二,股東第三。一切都是為客戶創(chuàng)造價(jià)值,服務(wù)讓客戶滿意。
然后我開(kāi)始對(duì)企業(yè)文化的思考和理解。企業(yè)文化到底是什么東西?真的能夠依靠意識(shí)的力量來(lái)管理一個(gè)組織嗎?在此之前,我思考過(guò),公司要進(jìn)行制度化,積淀知識(shí)資產(chǎn),就像小孩做作業(yè)一樣進(jìn)行積累一樣,讓自己的公司形成知識(shí)積累,對(duì)以后的新人,業(yè)務(wù)可以進(jìn)行培訓(xùn)。而沒(méi)有形成制度化的東西,就是很模糊化的,難以理解和復(fù)制,讓后面的人更搞不懂公司的業(yè)務(wù)和操作方法。
而像阿里這樣的公司,用一種利他、分享的精神先去培訓(xùn)新人,讓新人對(duì)公司文化進(jìn)行認(rèn)同。那么,我覺(jué)得,這種公司企業(yè)文化培訓(xùn),其實(shí),最大的作用就是對(duì)公司,對(duì)自己的一個(gè)定義,有了定義,才能被別人理解,有了定義,才能加深對(duì)自己的理解,加深與外界的邊界梳理。
企業(yè)文化的建立,先要有自己核心的理念,愿景、目標(biāo),然后通過(guò)制度進(jìn)行顯性的展示出來(lái),在各種文化制度中,在標(biāo)語(yǔ)中,在辦公室環(huán)境中體驗(yàn)出來(lái)。然后通過(guò)戰(zhàn)術(shù)、方法去實(shí)踐這個(gè)企業(yè)文化,就是執(zhí)行。
從目標(biāo)——制度——策略——方法的這樣的一個(gè)流程,來(lái)梳理自己的內(nèi)在機(jī)制。
內(nèi)在機(jī)制的建立就好比給一個(gè)人梳理血管管道的走向,讓各個(gè)器官連接起來(lái),跑通起來(lái)。各個(gè)部門(mén)跑通了,血液順暢了,就自然會(huì)形成一種強(qiáng)大的力量。
在書(shū)中,我們可以感受到,強(qiáng)大的軍事執(zhí)行力和思考力的一種矛盾。團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力,領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)什么就去執(zhí)行,哪怕前面的坑也跳進(jìn)去,不去質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)的決策是否正確。而對(duì)于這一點(diǎn),滴滴的程維后來(lái)就在公司的文化里增加了一條:獨(dú)立思考。
執(zhí)行力,強(qiáng)調(diào)的是集體主義,集體無(wú)意識(shí),個(gè)人主義是不存在的。而要讓員工有獨(dú)立思考的能力,就必然會(huì)與集體產(chǎn)生沖突。軍事化的管理,必然是高效率的執(zhí)行,而有獨(dú)立思考能力的員工,未必就適合這種企業(yè)文化氛圍。
強(qiáng)執(zhí)行力下,是對(duì)命令的服從,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者決斷者的決策要求很高的正確性。方向不對(duì),強(qiáng)執(zhí)行力反而會(huì)造成巨大的錯(cuò)誤。而思考力,必然會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力的下降,動(dòng)作不迅速。所以,這種矛盾非??简?yàn)領(lǐng)導(dǎo)者的管理智慧,均衡的智慧。而無(wú)論哪種,必然有得必有失。需要?jiǎng)討B(tài)的應(yīng)用。
阿里讀后感篇二十
寫(xiě)作水平是政工網(wǎng)稿件水平,不對(duì)里,寫(xiě)文章越像小學(xué)生作文越受待見(jiàn)。我在里面兩年,見(jiàn)證了人性的至惡一面。
18年夏天,大院一個(gè)男君官開(kāi)房140多次,被發(fā)現(xiàn)后,女病集體上自尊自愛(ài)教育,我可以肯定,相關(guān)女病往后的生活悲慘,男君官寫(xiě)份檢查了事。
作者的服以生涯正好躲開(kāi)了文哥,相比之下我更偏好在文哥中受盡屈辱苦難的王小波。在里面時(shí),我偷偷看王小波,漸漸地恢復(fù)了做人的尊嚴(yán),對(duì)那些惡心的東西的態(tài)度是:我操你們媽的,你們他媽太惡心了,去死吧。翻開(kāi)當(dāng)時(shí)看的書(shū),頁(yè)邊寫(xiě)的也是:這里太惡心了,一定得離開(kāi)。
死在里面的,不止游星一個(gè)人。離開(kāi)一年,或者五十年后,我仍要憤恨地說(shuō):里面太惡心了,人惡心,環(huán)境惡心,去他媽的大家庭,一群蠕動(dòng)在豬大腸里的蛆蟲(chóng)。這是我的態(tài)度。
再談男君官,自由平等觀念深入我的骨髓,一切特權(quán)身份都令我作嘔,多年來(lái),男君官拋棄地方妻子,衛(wèi)生隊(duì)、通信英女病大批提干,不惡心嗎?身份不平等:男君官、女君官、女病、男病,他媽的這些人里有幾個(gè)他媽的有道義有精神追求有良心。
一對(duì)半紅里,只有游星沒(méi)壞心吧。蘆花、周一帆,哪一個(gè)不是逼死她的推手。人性本惡?jiǎn)??如果?dāng)時(shí)留在里面,我會(huì)不再猶豫,從機(jī)關(guān)樓頂跳下來(lái)。寧可速死,也不愿和這個(gè)短篇中的人共處一個(gè)封閉的空間。人為了自己,能干出的惡心事多了去了。神奇的是,末了,還覺(jué)得自己善良。
以后的人生,如果如前兩年那般,我只能想辦法不與人相處。人性之惡,自私惡毒,小人得志,已讓我對(duì)人這種生物失望。就像我知道如果上站場(chǎng),子蛋可能會(huì)從我身后洞穿身體。
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