讀后感是對(duì)書(shū)中的情節(jié)、人物和思想進(jìn)行評(píng)說(shuō)和解讀的一種綜合性書(shū)面表達(dá)形式。寫(xiě)讀后感時(shí)要避免簡(jiǎn)單的內(nèi)容概述，而要著重表達(dá)自己對(duì)書(shū)中問(wèn)題的思考和思想的延伸。以下是一些精選的讀后感范文，希望對(duì)大家的寫(xiě)作有所幫助。
笑著離開(kāi)讀后感篇一
《笑著離開(kāi)惠普》是一本好書(shū)，一本集思想和實(shí)際管理操作于一體的好書(shū)。我對(duì)比過(guò)中國(guó)學(xué)者和美國(guó)學(xué)者寫(xiě)的管理書(shū)和技術(shù)書(shū)，覺(jué)得有一個(gè)極明顯的現(xiàn)象，中國(guó)的專(zhuān)家是理論專(zhuān)家，是無(wú)根之木，無(wú)源之水；美國(guó)的專(zhuān)家是實(shí)踐專(zhuān)家，他們的書(shū)既充滿(mǎn)了理論講解，又有實(shí)踐的問(wèn)題分析和依據(jù)。
這些從書(shū)的字里行間能品味得到，就象對(duì)兩盤(pán)色香味完全相同的菜，好美食者能品出其口感的不同一樣。坦率地講，我不喜歡中國(guó)專(zhuān)家的書(shū)，一群假專(zhuān)家，不務(wù)實(shí)的專(zhuān)家，一套鼓勵(lì)出假專(zhuān)家的科研管理體系?？茖W(xué)理論來(lái)源于實(shí)踐，指導(dǎo)實(shí)踐，在實(shí)踐中驗(yàn)證修正，對(duì)脫離了實(shí)踐的專(zhuān)家我無(wú)以指摘，但我用自己的選擇對(duì)他們投了否決票。
同樣，對(duì)《笑著離開(kāi)惠普》，我同樣是用選擇購(gòu)來(lái)的方式投了贊成票。
笑著離開(kāi)讀后感篇二
在《笑著離開(kāi)惠普》這本書(shū)中，作者分享了自己在惠普工作的過(guò)程中感悟的道理：經(jīng)營(yíng)好的企業(yè)意味著賺錢(qián)，管理好的企業(yè)意味著健康，文化好的企業(yè)意味著快樂(lè)?；萜丈頌橐患壹?、健康、快樂(lè)于一體的卓越企業(yè)，從中我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化對(duì)于一家企業(yè)的成長(zhǎng)具有難以想象的影響力。
從惠普的創(chuàng)始人比爾。休利特開(kāi)始，惠普本著“讓每個(gè)離開(kāi)惠普的員工說(shuō)惠普好”這一樸素的愿望，做出長(zhǎng)期不懈的努力，而惠普人性化的管理令這個(gè)愿望得以實(shí)現(xiàn)。惠普能讓員工如此愛(ài)戴眷戀也是惠普?qǐng)?jiān)持人性化管理，真正實(shí)施人性化管理的必然結(jié)果。從企業(yè)發(fā)展來(lái)看，不注重人性化管理，僅靠壓力式管理帶來(lái)的繁榮，勢(shì)必不能長(zhǎng)久，企業(yè)也難逃被淘汰的命運(yùn)。
員工是公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)?；萜諏?duì)員工的注重，不僅表現(xiàn)在選拔人才的嚴(yán)密制度，對(duì)于優(yōu)秀員工的離職，惠普也有特定的處理辦法。選人在很多公司是一項(xiàng)各級(jí)管理者最重要也最容易被忽視的工作，而惠普的管理層卻把選人當(dāng)作頭等大事，把選拔人才排在所有事務(wù)之前?；萜照J(rèn)為，輕率的招聘是對(duì)員工和企業(yè)的不負(fù)責(zé)。惠普有著標(biāo)準(zhǔn)化的招聘流程，并且在細(xì)節(jié)上遏制招聘走后門(mén)現(xiàn)象的發(fā)生，在面試時(shí)，用人部門(mén)的經(jīng)理?yè)?dān)任面試小組組長(zhǎng)，同級(jí)別其他部門(mén)經(jīng)理作為成員，對(duì)用人部門(mén)經(jīng)理形成監(jiān)督和制約，這樣彼此之間沒(méi)有利益關(guān)系，基本無(wú)人敢違規(guī)操作。另外，在惠普招聘過(guò)程中用人部門(mén)占主導(dǎo)地位而不是人力資源部門(mén)，避免了外行指導(dǎo)內(nèi)行，使招聘更加公平。在一系列面試過(guò)后，惠普會(huì)從中選出兩名合格者，面試小組根據(jù)各方面素質(zhì)比較選出合適的一個(gè)人，在交由上司做判斷，最終彼此交換意見(jiàn)確定人選。面試組長(zhǎng)還要負(fù)責(zé)寫(xiě)一份面試報(bào)告，將此人的詳細(xì)情況計(jì)入面試報(bào)告。在優(yōu)秀人才離職時(shí)，人力資源部必須找他談話(huà)，了解離職動(dòng)機(jī)和原因，并用理性的辦法留住他?；萜諏?duì)員工的重視，讓員工對(duì)企業(yè)多了一份信任和感情，這是許多企業(yè)應(yīng)該重視學(xué)習(xí)的地方。
書(shū)中作者提到，惠普強(qiáng)調(diào)管理者的“德”，那些能為公司利益犧牲個(gè)人利益的人才被認(rèn)為是有德的人。惠普從上到下一直灌輸集體利益的概念，讓員工都認(rèn)同這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：怎么做對(duì)公司最有利。這樣員工不再是只針對(duì)自身或部門(mén)的利益做事，而是為公司的利益做事。另外在惠普，管理者為部下的職業(yè)生涯盡自己可能提供幫助，管理者作為“教練”和“老師”，注重的是幫助部下提高工作能力。在惠普，分享知識(shí)是管理者的美德，“授人以魚(yú)不如授人以漁”，惠普衡量一個(gè)管理者能力的高低不是看他的個(gè)人能力，而是看他帶的團(tuán)隊(duì)的水平，管理者不再通過(guò)自己解決部下遇到的難題獲得個(gè)人成就感，而是通過(guò)讓部下思考方案，自己在已有方案基礎(chǔ)上為他分析，讓他自己做決定，從短期來(lái)看，這樣做使工作效率下降，但是從員工和公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，公司擁有的是能獨(dú)立思考有主見(jiàn)的員工，而不是按照命令做事的機(jī)器，這樣的公司才能保持活力。
惠普不會(huì)為高層人員設(shè)立單獨(dú)的辦公室，大家不論職位高低都坐在一起工作，公司在其他方面也不會(huì)為高層員工提供特權(quán)，所有的要求對(duì)任何人都是必須遵守的，這就是惠普嚴(yán)格的制度，是讓我感到不可思議又很敬佩的地方。老總的特權(quán)象征沒(méi)有了，他必須以身作則才有資格領(lǐng)導(dǎo)下屬，其實(shí)這一點(diǎn)從理論上講很正常，但是很多國(guó)企里并不是這樣。每個(gè)人都希望制度是用來(lái)約束他人而不是自己的，有權(quán)力的人難免會(huì)降低對(duì)自己的要求，更不可能與普通員工坐在同一張桌子上工作，從這點(diǎn)來(lái)講，部下對(duì)上司的尊重和信任都會(huì)大打折扣。在惠普，公司遇到困難需要削減工資時(shí)，被減工資的人都是高層，公司不會(huì)讓普通員工承擔(dān)這份損失，員工看到上司減薪，自然會(huì)努力干，爭(zhēng)取上司能盡快恢復(fù)工資，這種做法換來(lái)的是員工發(fā)自?xún)?nèi)心的努力的工作，也讓管理者與員工間的關(guān)系變得很融洽。
在這本書(shū)中，我們從字里行間都能體會(huì)到惠普“以人為本”的理念，惠普從各種細(xì)節(jié)為員工的發(fā)展提供可能，管理者幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，提供員工想要的幫助，給他們升遷的機(jī)會(huì)。這樣做，每個(gè)人都與公司聯(lián)系起來(lái)，每個(gè)人的進(jìn)步都能帶來(lái)公司的進(jìn)步，員工之間的競(jìng)爭(zhēng)是友好的競(jìng)爭(zhēng)，這樣的工作氛圍更加友好和諧，是人們更能專(zhuān)心投身于工作，而少了其他的雜念，在惠普努力一定有收獲，我想這也是員工為什么熱愛(ài)惠普的原因。
笑著離開(kāi)讀后感篇三
曾在中國(guó)惠普工作的高建華，在這本《笑著離開(kāi)惠普》里，向大家介紹了惠普的管理體系與一系列管理制度。從一個(gè)工作15年間三次離開(kāi)惠普的老員工角度，客觀詳細(xì)的描述了hp的管理之道。從助理工程師做起，先后擔(dān)任市場(chǎng)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、華北區(qū)總經(jīng)理、助理總裁、首席知識(shí)官（cko）、中國(guó)惠普決策委員會(huì)成員等職，一路走來(lái)，最終“笑著離開(kāi)惠普”，高建華的書(shū)中無(wú)處不洋溢著對(duì)hp的崇敬與喜愛(ài)。
“經(jīng)營(yíng)好的`企業(yè)――賺錢(qián)；管理好的文化宮――健康；文化好的企業(yè)――快樂(lè)?！?/p>
第一部分：發(fā)現(xiàn)惠普。講述的是hp標(biāo)準(zhǔn)化的招聘制度。其他與一般若外企大同小異，但在招聘經(jīng)理的設(shè)計(jì)上十分巧妙。用人部門(mén)的經(jīng)理?yè)?dān)任面試小組的組長(zhǎng)，面試小組的成員是與面試小組組長(zhǎng)同級(jí)別的另外兩個(gè)相關(guān)部門(mén)的部門(mén)經(jīng)理。這樣避免了上下級(jí)關(guān)系的在同一面試小組，就避免了一些關(guān)系戶(hù)走后門(mén)。如果有人想走后門(mén)，就要說(shuō)服另外兩個(gè)跟自己沒(méi)有利害關(guān)第的同級(jí)經(jīng)理，這樣會(huì)冒很大風(fēng)險(xiǎn)，相當(dāng)于把自己的命運(yùn)交到了別人手上，因而沒(méi)有人會(huì)干這種傻事的。這種話(huà)說(shuō)的非常好：
我們認(rèn)為，只要理順了關(guān)系，使責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)落實(shí)到人，世界上沒(méi)有制度堵不上的漏洞。
hp公司從態(tài)度上就對(duì)招聘工作十分重視，“招聘是一場(chǎng)理性的婚姻”，“選項(xiàng)人是管理者最的一項(xiàng)工作，這個(gè)工作沒(méi)做好的話(huà)，后面出問(wèn)題是必然的”。誰(shuí)也不愿意招沒(méi)能力的人進(jìn)來(lái)給自己填亂，優(yōu)質(zhì)的員工會(huì)讓自己的工作更加順利的開(kāi)展。
笑著離開(kāi)讀后感篇四
這本書(shū)以高建華先生進(jìn)出惠普的歷程為主線(xiàn)，循序漸進(jìn)、由淺入深的介紹了惠普員工招聘、培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)懲和離職后的處理等非常實(shí)用的管理方法。同時(shí)也介紹了作為一個(gè)管理者在日常工作中如何領(lǐng)導(dǎo)、培養(yǎng)人才。他以自己在惠普十七年的親身經(jīng)歷，對(duì)惠普的人性化管理做了詳細(xì)的說(shuō)明，很明確地闡明了管理和文化的精髓。他對(duì)企業(yè)管理已經(jīng)把一些內(nèi)涵變成了知識(shí)，習(xí)慣已經(jīng)成了自然。作者在惠普工作近20年時(shí)間里，充分感受到了這個(gè)世界一流企業(yè)的人性化、人情化的企業(yè)文化。告訴我們一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是如何從各處匯聚到惠普，即使在離開(kāi)的時(shí)候，也是能夠說(shuō)，惠普，好樣的。從書(shū)中學(xué)習(xí)到了很多東西，在此分享一下。
一、程序與制度必須嚴(yán)格。
一個(gè)公司最重要的是程序與制度，程序是告訴員工每件事怎么做，做到什么程度，遇到什么情況與什么人溝通，而制度則告訴員工什么事可以做，什么事不可以做，如果做了會(huì)受到什么懲罰。上海分公司的客戶(hù)開(kāi)發(fā)程序經(jīng)過(guò)幾年的不斷改善，能讓一個(gè)銷(xiāo)售新手理解做家具漆銷(xiāo)售的流程，程序會(huì)非常清楚告訴銷(xiāo)售員一般開(kāi)發(fā)客戶(hù)的程序，大約會(huì)經(jīng)過(guò)多少個(gè)步驟，到每一步驟對(duì)外會(huì)找什么人解決，對(duì)內(nèi)需要找什么人解決，以及對(duì)公司內(nèi)部必須走過(guò)的相關(guān)程序等等。
我相信，每個(gè)公司都有一套完善的程序與制度，但有多少公司真正在不折不扣地執(zhí)行恐怕要打一個(gè)問(wèn)號(hào)，程序和制度固然重要，但也要看是否適合公司的現(xiàn)狀，是否對(duì)公司內(nèi)部管理行之有效，如果沒(méi)有什么用處甚至可能形成阻礙，還是去掉為好。
二、給每一個(gè)員工成長(zhǎng)的空間。
作為一個(gè)優(yōu)秀的公司，應(yīng)當(dāng)給員工一個(gè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的空間，每個(gè)人內(nèi)心來(lái)講都渴望成長(zhǎng)，期望能出人頭地。能否讓員工在公司實(shí)現(xiàn)他的理想與抱負(fù)，在于我們首先能否給他一個(gè)平臺(tái)，讓他有機(jī)會(huì)展示自己的才能，隨著員工能力的不斷提高，在為公司創(chuàng)造良好的效益的同時(shí)，需要公司能給他一個(gè)發(fā)展的空間，最終達(dá)成公司與員工的共同成長(zhǎng)。
現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，有良好的文化吸引人，有系統(tǒng)的計(jì)劃培養(yǎng)人，有公平的體系提拔人，公司將會(huì)涌現(xiàn)出大批優(yōu)秀的人才，形成企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)中立于不敗之地。
三、關(guān)于人性化管理。
本書(shū)從始至終，都在體現(xiàn)著人性化管理。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的今天，好多的私人企業(yè)精打細(xì)算，看如何讓員工在非工作時(shí)間內(nèi)多干點(diǎn)活，多會(huì)兒加班。而惠普在這個(gè)問(wèn)題上，則提倡“工作與生活兩不誤”，他不給員工施加太大的壓力，希望也鼓勵(lì)員工在工作的同時(shí)兼顧生活，并且積極為大家去創(chuàng)造這樣一個(gè)環(huán)境?？上攵?，大家在這種環(huán)境中工作，工作起來(lái)就相當(dāng)?shù)暮椭C，同時(shí)也激發(fā)員工的工作熱情，把工作當(dāng)成自己的事情來(lái)做，也就是惠普所推崇的“動(dòng)力式管理”。有了動(dòng)力，又有公司提供的平臺(tái)，努力的員工在做出業(yè)績(jī)后，晉升是很自然的事情，當(dāng)然薪資也會(huì)逐步的上升，伴隨著員工的培訓(xùn)，員工所學(xué)的，所得到的越來(lái)越多，當(dāng)然他的忠誠(chéng)度也會(huì)增強(qiáng)，自然而然，公司的凝聚力也隨之增強(qiáng)?？粗萜账龅倪@些幾乎沒(méi)有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普創(chuàng)始人之一比爾?休利特訪(fǎng)華時(shí)所說(shuō)的“我們不可能阻止員工離開(kāi)公司，因?yàn)槿瞬帕鲃?dòng)是正常的現(xiàn)場(chǎng)。我們的愿望是：讓每一個(gè)離開(kāi)惠普的員工都說(shuō)惠普好”。企業(yè)把人性化管理滲透到每個(gè)工作細(xì)節(jié)，這可能就是高建華“笑著”離開(kāi)惠普后，會(huì)說(shuō)公司不錯(cuò)，并且還繼續(xù)為惠普服務(wù)的原因之一。
四、管人比管事更重要。
作為一個(gè)管理者，其主要工作無(wú)外乎就是管人和管事。書(shū)中一句話(huà)說(shuō)的比較好“衡量一個(gè)教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)水平如何”，那么衡量一個(gè)管理者的能力高低，就不是看他個(gè)人解決問(wèn)題的能力了，而是看他的下屬是否具備了解決問(wèn)題的能力，所以說(shuō)管理者拿出足夠的時(shí)間去管人是非常必要的。在實(shí)際工作中，管人和管事的時(shí)間比例又該如何進(jìn)行分配?惠普的標(biāo)準(zhǔn)是：基層經(jīng)理30%的時(shí)間用于管人，中層管理者要花一半的時(shí)間管人，高層管理者應(yīng)當(dāng)有80%的時(shí)間用在管人上面。管理員工是一個(gè)管理人員最為重要的工作，級(jí)別越高，用于管理人員的時(shí)間就越多。那么在管人上花這么多的時(shí)間用來(lái)做什么呢?是替員工解決問(wèn)題?書(shū)中給了我們答案，管理者要用這個(gè)時(shí)間去教員工如何解決問(wèn)題。要完成從自己做事到指導(dǎo)別人做事的轉(zhuǎn)變，一個(gè)普通的事情，自己做可能用幾分鐘完成，教給下屬員工做可能要花半天或者更長(zhǎng)的時(shí)間，但是作為管理者我們別無(wú)選擇，必須花時(shí)間去教員工，雖然從短期看，會(huì)付出很多代價(jià)，但只有把“鐘”造好，管理者才能拿出更多的時(shí)間和精力去考慮和處理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時(shí)間去管人。惠普提出的這些經(jīng)典的話(huà)語(yǔ)和管理方法確實(shí)讓人深思，感觸非凡，細(xì)細(xì)的回想一下自己，每個(gè)月能拿出多少時(shí)間與員工去溝通、交流、指導(dǎo)。縱向相比，這是一個(gè)差距，是在這次學(xué)習(xí)中找到的差距，在今后的工作中，一定要多拿出一些時(shí)間深入員工，交流思想、提高團(tuán)隊(duì)的整體水平。
我們提出“激情工作，快樂(lè)生活”，也都體現(xiàn)了人性化的一面。目前企業(yè)處于高速的發(fā)展階段，存在著或多或少的問(wèn)題，這就需要我們，跳出本部門(mén)、本公司的小圈子，從整個(gè)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略出發(fā)，來(lái)考慮事情，來(lái)做事情。同時(shí)把自己所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，從細(xì)微的小事做起，爭(zhēng)取讓他們的能力都提升在原有的基礎(chǔ)上都提升一個(gè)臺(tái)階，為集團(tuán)公司的發(fā)展做好人員的儲(chǔ)備工作。
笑著離開(kāi)讀后感篇五
頭銜太多了，說(shuō)一個(gè)最核心的吧――實(shí)戰(zhàn)派市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家！
在中國(guó)惠普工作xx年！
從助理工程師做起，先后擔(dān)任市場(chǎng)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、華北區(qū)總經(jīng)理、助理總裁、首席知識(shí)官、中國(guó)惠普決策委員會(huì)成員等職。
現(xiàn)任對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)客座教授，同時(shí)有一些培訓(xùn)課程和咨詢(xún)項(xiàng)目。
這位做了xx年之久市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)戰(zhàn)派專(zhuān)家，轉(zhuǎn)而進(jìn)軍培訓(xùn)和咨詢(xún)，可以想炙手可熱的培訓(xùn)咨詢(xún)行業(yè)將是驚雷炸響了。
2、平湖與波濤的抉擇。
有時(shí)候就是一個(gè)選擇在改變著你的命運(yùn)！高建華原本有相當(dāng)穩(wěn)定的鐵飯碗――教師。用他自己的話(huà)說(shuō)：
或許這就是高建華開(kāi)始萌發(fā)選擇波濤的開(kāi)始吧。成功者往往需要激情澎湃的弄潮兒，在靜若平湖和動(dòng)似波濤之間，高建華選擇了波濤，選擇了弄潮，選擇了一弄就是xx年的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)大潮。這是需要膽識(shí)和遠(yuǎn)見(jiàn)的，正是這個(gè)抉擇，改變了他的一生。要非常重視的對(duì)待任何一個(gè)需要抉擇的機(jī)遇，因?yàn)槊總€(gè)人生的轉(zhuǎn)折都可以成就你的輝煌，也可以毀掉你的一生。
3、一流的企業(yè)首先在員工的立場(chǎng)考慮問(wèn)題。
一流的管理者首先要站在公司全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益上考慮問(wèn)題。
高建華說(shuō)人性化管理的優(yōu)秀企業(yè)會(huì)首先站在員工的立場(chǎng)考慮問(wèn)題，這在大多企業(yè)里是很難被認(rèn)同和實(shí)施的；一流的管理者是站在公司利益的立場(chǎng)考慮問(wèn)題，而不是個(gè)人的短暫利益。
這兩點(diǎn)確實(shí)是說(shuō)到了中國(guó)大多數(shù)企業(yè)一直存在問(wèn)題或者正如統(tǒng)計(jì)數(shù)字所言：
中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命3.5年。
只有3.5年啊！
問(wèn)題出在哪里？
出在管理，歸根結(jié)底是對(duì)人的管理。
或許，從選人到培訓(xùn)這中間就出現(xiàn)了問(wèn)題，對(duì)！或許，你選的人人品不好，也就是“德”不過(guò)關(guān)，這樣的人員不會(huì)對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展作出貢獻(xiàn)。
4、升級(jí)和升職。
在惠普員工長(zhǎng)期以來(lái)分為16級(jí)，每個(gè)級(jí)別都有與之對(duì)應(yīng)得考核標(biāo)準(zhǔn)和新姿上下限。所以升職和升級(jí)不同，升職了級(jí)別可能沒(méi)有改變，升級(jí)了職位也可以沒(méi)有改變，薪資的提升主要依據(jù)考核分?jǐn)?shù)，惠普采用5分制，如果你當(dāng)前的薪資在你所在級(jí)別的下限，考核分?jǐn)?shù)大于1就可以提升薪資，而如果你的工資已經(jīng)在所在級(jí)別的上限了，你就只有升級(jí)才能得到薪資的提升?？磦€(gè)例子：
工程師8級(jí)：薪資上限10000，下限5000。如果你當(dāng)前工資是6500，只要你的考核分?jǐn)?shù)為2就有提升薪資的資格，而分?jǐn)?shù)越高，提升的幅度會(huì)越大；如果你當(dāng)前的工資是7800，那么你的考核分?jǐn)?shù)在4分以下就沒(méi)有提升薪資的資格了，如果你當(dāng)前的工資是9800，那么你只有升級(jí)才有可能提升薪資。
這是一個(gè)矩陣式的薪資管理體系，相當(dāng)?shù)目茖W(xué)和經(jīng)典，誰(shuí)都沒(méi)有話(huà)說(shuō)。
5、管理者的三境界。
第一境界：30%的時(shí)間管人，70%的時(shí)間管事、自己做事。
第二境界：管人和管事、自己做事的時(shí)間各占50%。
第三境界：80%的時(shí)間管人，20%的時(shí)間管事、自己做事。
你是管理者嗎？
你是管理者的那一種境界呢？
笑著離開(kāi)讀后感篇六
《笑著離開(kāi)惠普》是一位在惠普工作近17年的中國(guó)區(qū)高管高建華寫(xiě)的一本書(shū)，記錄了自己在惠普工作感受到的高效而人性化的管理?！耙粋€(gè)企業(yè)如果經(jīng)營(yíng)得好，可以賺到錢(qián);管理得好，可以很健康;唯有文化好的企業(yè)，員工才會(huì)很快樂(lè)?；萜站褪且患壹?、健康、快樂(lè)為一體的公司”。最初讀完這就話(huà)時(shí)覺(jué)得有些夸張，但當(dāng)把整本書(shū)都看完后，才意識(shí)到原來(lái)惠普真的是這樣。書(shū)的標(biāo)題來(lái)源于惠普的創(chuàng)始人對(duì)公司的愿景，他說(shuō)：“我們不可能阻止員工離開(kāi)公司，但我們要做到每一個(gè)離開(kāi)惠普的員工說(shuō)惠普好”。文中從十個(gè)部分來(lái)講惠普公司的文化，每一部分都給予我啟發(fā)。
1人才招聘。
對(duì)于招聘，惠普?qǐng)?jiān)持的理念是“招聘是一場(chǎng)理性的婚姻”。強(qiáng)調(diào)招聘的理性和慎重。要想找到合適的人才，整個(gè)招聘過(guò)程中必須理性;同時(shí)要像對(duì)待婚姻一樣慎重，因?yàn)橄癫恍业幕橐鲆粯樱义e(cuò)人的結(jié)果就是兩敗俱傷，公司和人都很痛苦。對(duì)于理性，公司用軟硬指標(biāo)對(duì)面試者進(jìn)行考核，同時(shí)為了避免走后門(mén)的情況，面試小組由用人部門(mén)的經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)，人力資源部輔助，一旦出現(xiàn)內(nèi)部推薦的情況，應(yīng)明確標(biāo)明推薦人的身份，推薦人自身與被推薦人以后的工作表現(xiàn)直接掛鉤。對(duì)于員工最終的錄用采取的是一票否決制，只要面試小組中有一個(gè)面試官提出能夠說(shuō)服其他人不錄用應(yīng)聘者的理由，那么這位應(yīng)聘者就不會(huì)拿到offer，只有在大家都一致同意時(shí)，面試才算成功，這樣不同人、多方面考察面試者，才能招到合適的人選。
2員工成長(zhǎng)。
最讓我印象深刻的就是公司內(nèi)對(duì)每個(gè)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。進(jìn)入公司后，每個(gè)人都會(huì)收到相應(yīng)的崗位責(zé)任書(shū)，明確寫(xiě)出你接下來(lái)一年的職責(zé)是什么，怎樣考核，干到什么程度會(huì)得到相應(yīng)的打分。對(duì)于員工綜合評(píng)估，是和其工作相關(guān)的一切人對(duì)他的評(píng)價(jià)，也就是說(shuō)你為誰(shuí)提供服務(wù)，誰(shuí)就來(lái)評(píng)估你。綜合評(píng)估每年一次。綜合評(píng)估后，由員工的直接上司來(lái)最終書(shū)寫(xiě)該員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告。在評(píng)估報(bào)告中管理者不能含糊其辭，每一項(xiàng)評(píng)價(jià)都應(yīng)該有相應(yīng)的員工表現(xiàn)來(lái)支持，因此，作為管理者在平日里必須認(rèn)真觀察員工的行為，不然在短時(shí)間內(nèi)很難寫(xiě)出“合格的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告”，而且該業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告得到對(duì)應(yīng)員工的認(rèn)可后方能交到上級(jí)。這可以防止管理者在書(shū)寫(xiě)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告時(shí)濫用私權(quán)，任意發(fā)揮。有了客觀的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告后就會(huì)按照其進(jìn)行工資調(diào)整。對(duì)于員工晉升，按照360°評(píng)估來(lái)決定是否晉升。
2領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與人才培養(yǎng)。
在惠普，管理者是教練而非老板，要做到從自己做事轉(zhuǎn)到指導(dǎo)比人做事，管人比管事更重要。通用的標(biāo)準(zhǔn)是：基層經(jīng)理，管人與管事的時(shí)間比為3:7;中層為1:1;而高層應(yīng)該為4:1。同時(shí)，管理者應(yīng)深刻知道其角色是“造鐘而不是報(bào)時(shí)”。應(yīng)該學(xué)會(huì)發(fā)問(wèn)，在復(fù)雜多變的信息中找到最敏感的地方，引導(dǎo)員工解決問(wèn)題，而不是將其變成不會(huì)獨(dú)立思考的“機(jī)器人”。
另外，在惠普，更為難能可貴的是在惠普，管理者要求必須“立地頂天”。公司經(jīng)營(yíng)狀況不好，不是員工的錯(cuò)，高層管理者要為公司經(jīng)營(yíng)狀況負(fù)責(zé)，所以即便減薪，也是要讓高級(jí)管理人員減薪。這樣員工們才能沒(méi)有怨言，也督促管理者在管理員工方面更花心思。
在惠普，管理者一般會(huì)采用“拍賣(mài)會(huì)”式的任務(wù)布置，把要完成的任務(wù)列出來(lái)，由員工主動(dòng)認(rèn)領(lǐng)。同時(shí)，每次布置任務(wù)時(shí)都會(huì)向員工轉(zhuǎn)達(dá)兩點(diǎn)：任務(wù)對(duì)公司多重要，以及讓他知道做這件事能學(xué)到什么，這樣才能培養(yǎng)員工的主人翁精神。
同時(shí)，管理者應(yīng)該從本色演員上升到職業(yè)演員，可以在不同行業(yè)、不同崗位、不同國(guó)家或地區(qū)，游刃有余地扮演各種不同的角色，適應(yīng)各種管理崗位的要求。
學(xué)會(huì)開(kāi)會(huì)時(shí)管理者的必修課，在會(huì)上管理者可以提問(wèn)，但不應(yīng)該做結(jié)論性的發(fā)言，應(yīng)當(dāng)扮演一個(gè)聆聽(tīng)者、觀察者的角色，這樣才能激勵(lì)員工各抒己見(jiàn)，但不可議而不決，要把每一項(xiàng)任務(wù)落實(shí)到人頭，規(guī)定好完成期限。
4善待離職員工。
在惠普，對(duì)于無(wú)法挽留的優(yōu)秀員工，公司會(huì)為其舉辦離職歡送會(huì)，召集其同級(jí)和上級(jí)的人參加，會(huì)讓離職員工說(shuō)自己的離職感受，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候離職者說(shuō)話(huà)最沒(méi)有顧忌，非常值得借鑒。同時(shí)，公司會(huì)與員工客觀的分析外面的機(jī)會(huì)，而不是一味地強(qiáng)留。同時(shí)，惠普不把員工主動(dòng)離職當(dāng)作背叛，所以惠普的大門(mén)永遠(yuǎn)向這些人打開(kāi)，離職的員工可以再回來(lái)。在員工離職后，其原來(lái)的職工唯一號(hào)可以繼續(xù)保留，工齡會(huì)累積。
對(duì)于因?yàn)楣镜膽?zhàn)略調(diào)整而不得不裁員的時(shí)候，惠普認(rèn)為這是公司的責(zé)任，會(huì)盡可能的為員工提供內(nèi)部就職的機(jī)會(huì)，對(duì)于不得不離開(kāi)的員工，公司會(huì)為其提供較高的補(bǔ)償金，而且會(huì)延期辭退一個(gè)月，讓要離職的員工帶薪找工作。正是因?yàn)檫@樣，每一位離開(kāi)惠普的員工沒(méi)有一個(gè)說(shuō)公司不好的。末位淘汰制在惠普公司會(huì)有的，但不會(huì)特別頻繁，大概3~5年做一次，否則會(huì)讓員工有嚴(yán)重的危機(jī)感，不安其位。
在惠普，公司提倡忠誠(chéng)而不是奉獻(xiàn)。其文化認(rèn)為員工與上司之間，員工與公司之間都應(yīng)當(dāng)是平等的利益交換，而奉獻(xiàn)是不平等的。為了培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)，惠普公司努力做到以下四個(gè)方面：為員工提供做事的機(jī)會(huì)，允許員工犯錯(cuò)誤;提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，在惠普，如果員工要把所有培訓(xùn)課程都參加一遍的話(huà)，至少要8年左右的時(shí)間;第三是提供賺錢(qián)的機(jī)會(huì)，薪酬標(biāo)準(zhǔn)處于同行業(yè)領(lǐng)先者當(dāng)中，讓員工餓肚子忠誠(chéng)是不現(xiàn)實(shí)的;第四便是晉升的機(jī)會(huì)，惠普不從外面招聘空降兵的。只有做好這四方面的工作，員工才會(huì)對(duì)公司忠誠(chéng)，始終維護(hù)公司的利益。
5人性化管理的典范。
惠普?qǐng)?jiān)持人性善的價(jià)值觀，始終堅(jiān)持相信與尊重員工，例如：公司中機(jī)場(chǎng)那個(gè)電流源和部件存放的地方時(shí)從來(lái)不上鎖的，工程師們不僅可以上班時(shí)用，也可以帶回家使用，因?yàn)楣鞠嘈?，即便是在家擺弄這些東西，也是對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新有利的。惠普公司內(nèi)從來(lái)不打卡、不考勤，充分相信員工。同時(shí)，公司相信一個(gè)管理者只有具備對(duì)財(cái)權(quán)、人權(quán)的控制，才是真正意義上的管理者。因此，公司將很多制度下放到基層。制度不應(yīng)該懲罰好人，某一項(xiàng)惠民措施不會(huì)因?yàn)槭艿缴贁?shù)人的破壞而取消。
不管做什么事，先確定目的，再確定原則，最后確定方法。公平、公正、公開(kāi)的惠民政策。例如分房子的事，公司不會(huì)考慮是否結(jié)婚、有幾個(gè)孩子，而是從員工的績(jī)效排名從低到高來(lái)排序。因?yàn)榻Y(jié)婚與否與分房子的目的不相關(guān)。有人可能一輩子獨(dú)身，但是不能因此不給他房子，因?yàn)檫@樣不現(xiàn)實(shí)。
惠普努力為員工提供一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)的工作環(huán)境，因?yàn)樘热裟阆Ｍ麊T工做出“五星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的工作”，就必須為他們提供五星級(jí)的工作環(huán)境，讓員工知道什么是五星級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，五星級(jí)與四星級(jí)的差別。
惠普希望營(yíng)造一個(gè)這樣的環(huán)境：讓員工早上起來(lái)就往辦公室跑，下班后不愿意回家，當(dāng)然不是壓力而是靠吸引力?；萜盏墓ぷ鲝?qiáng)度不大，鼓勵(lì)員工平衡好工作和生活之間的關(guān)系，但難訴很大，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高，希望員工做事能夠精益求精。沒(méi)有滿(mǎn)意的員工就沒(méi)有滿(mǎn)意的客戶(hù)。將每年調(diào)查的員工滿(mǎn)意度情況與管理者的業(yè)績(jī)掛鉤，約束管理者在責(zé)權(quán)利幾個(gè)方面的平衡?；萜詹扇?dòng)力式管理，有過(guò)著名的“五子登科”，五子就是指房子、車(chē)子、票子、妻子、孩子。公司會(huì)努力讓員工滿(mǎn)意，員工努力讓客戶(hù)滿(mǎn)意，從而良性循環(huán)。
6合理的薪酬與專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)。
在薪酬方面，惠普?qǐng)?jiān)持三個(gè)原則：提供行業(yè)領(lǐng)先的薪酬，但不是最高，以免招來(lái)那些一心為錢(qián)的人，忽略了公司的好環(huán)境和成長(zhǎng)機(jī)會(huì);二、不可替換性原則：簡(jiǎn)而言之，崗位的可替代性強(qiáng)，薪水便會(huì)低;可替代性低，薪水自然而然就高;三、決策風(fēng)險(xiǎn)原則：要依據(jù)某個(gè)崗位決策風(fēng)險(xiǎn)的大小來(lái)定薪酬，若一個(gè)崗位的領(lǐng)導(dǎo)失誤，會(huì)給公司帶來(lái)巨大的損失，那么該崗位的薪酬就要高。只有當(dāng)薪酬高到一定程度時(shí)，大家才會(huì)珍惜自己的工作，避免出差錯(cuò)。因此，組織要給予決策者與其權(quán)限相應(yīng)的薪酬，使以權(quán)謀私的額外收益變得微不足道。在惠普，公司實(shí)行薪酬不透明的管理方式。為了將這樣的管理方法得以貫徹，惠普的原則是誰(shuí)說(shuō)出去自己的工資，就要承擔(dān)責(zé)任，甚至被開(kāi)除。不追究問(wèn)的人，只追究說(shuō)的人。在跨國(guó)公司，原則問(wèn)題是沒(méi)有回旋余地的，只要是制度就必須嚴(yán)格執(zhí)行。
笑著離開(kāi)讀后感篇七
當(dāng)看到這本書(shū)的時(shí)候，書(shū)名就深深地吸引了我。作者為什么會(huì)笑著離開(kāi)惠普，惠普的魅力究竟何在等等一系列問(wèn)題縈繞在我腦海里，伴我讀完了整本書(shū)。合上書(shū)頁(yè)的那一刻，所有問(wèn)題的答案都變得如此清晰，而我也十分欣賞和佩服惠普的管理方式。
這本書(shū)以高建華先生進(jìn)出惠普的歷程為主線(xiàn)，循序漸進(jìn)、由淺入深的介紹了惠普員工招聘、培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)懲和離職后的處理等非常實(shí)用的管理方法。同時(shí)也介紹了作為一個(gè)管理者在日常工作中如何領(lǐng)導(dǎo)、培養(yǎng)人才。他以自己在惠普十七年的親身經(jīng)歷，對(duì)惠普的人性化管理做了詳細(xì)的說(shuō)明，很明確地闡明了管理和文化的精髓。他對(duì)企業(yè)管理已經(jīng)把一些內(nèi)涵變成了知識(shí)，習(xí)慣已經(jīng)成了自然。作者在惠普工作近20年時(shí)間里，充分感受到了這個(gè)世界一流企業(yè)的人性化、人情化的企業(yè)文化。告訴我們一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是如何從各處匯聚到惠普，即使在離開(kāi)的時(shí)候，也是能夠說(shuō)，惠普，好樣的。從書(shū)中學(xué)習(xí)到了很多東西，在此分享一下。
一個(gè)公司最重要的是程序與制度，程序是告訴員工每件事怎么做，做到什么程度，遇到什么情況與什么人溝通，而制度則告訴員工什么事可以做，什么事不可以做，如果做了會(huì)受到什么懲罰。上海分公司的客戶(hù)開(kāi)發(fā)程序經(jīng)過(guò)幾年的不斷改善，能讓一個(gè)銷(xiāo)售新手理解做家具漆銷(xiāo)售的流程，程序會(huì)非常清楚告訴銷(xiāo)售員一般開(kāi)發(fā)客戶(hù)的程序，大約會(huì)經(jīng)過(guò)多少個(gè)步驟，到每一步驟對(duì)外會(huì)找什么人解決，對(duì)內(nèi)需要找什么人解決，以及對(duì)公司內(nèi)部必須走過(guò)的相關(guān)程序等等。
我相信，每個(gè)公司都有一套完善的程序與制度，但有多少公司真正在不折不扣地執(zhí)行恐怕要打一個(gè)問(wèn)號(hào)，程序和制度固然重要，但也要看是否適合公司的現(xiàn)狀，是否對(duì)公司內(nèi)部管理行之有效，如果沒(méi)有什么用處甚至可能形成阻礙，還是去掉為好。
作為一個(gè)優(yōu)秀的公司，應(yīng)當(dāng)給員工一個(gè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的空間，每個(gè)人內(nèi)心來(lái)講都渴望成長(zhǎng)，期望能出人頭地。能否讓員工在公司實(shí)現(xiàn)他的理想與抱負(fù)，在于我們首先能否給他一個(gè)平臺(tái)，讓他有機(jī)會(huì)展示自己的才能，隨著員工能力的不斷提高，在為公司創(chuàng)造良好的效益的同時(shí)，需要公司能給他一個(gè)發(fā)展的空間，最終達(dá)成公司與員工的共同成長(zhǎng)。
現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，有良好的文化吸引人，有系統(tǒng)的計(jì)劃培養(yǎng)人，有公平的體系提拔人，公司將會(huì)涌現(xiàn)出大批優(yōu)秀的人才，形成企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)中立于不敗之地。
本書(shū)從始至終，都在體現(xiàn)著人性化管理。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的今天，好多的私人企業(yè)精打細(xì)算，看如何讓員工在非工作時(shí)間內(nèi)多干點(diǎn)活，多會(huì)兒加班。而惠普在這個(gè)問(wèn)題上，則提倡“工作與生活兩不誤”，他不給員工施加太大的壓力，希望也鼓勵(lì)員工在工作的同時(shí)兼顧生活，并且積極為大家去創(chuàng)造這樣一個(gè)環(huán)境?？上攵?，大家在這種環(huán)境中工作，工作起來(lái)就相當(dāng)?shù)暮椭C，同時(shí)也激發(fā)員工的工作熱情，把工作當(dāng)成自己的事情來(lái)做，也就是惠普所推崇的“動(dòng)力式管理”。有了動(dòng)力，又有公司提供的平臺(tái)，努力的員工在做出業(yè)績(jī)后，晉升是很自然的事情，當(dāng)然薪資也會(huì)逐步的上升，伴隨著員工的培訓(xùn)，員工所學(xué)的，所得到的越來(lái)越多，當(dāng)然他的忠誠(chéng)度也會(huì)增強(qiáng)，自然而然，公司的凝聚力也隨之增強(qiáng)。看著惠普所做的這些幾乎沒(méi)有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普創(chuàng)始人之一比爾休利特訪(fǎng)華時(shí)所說(shuō)的“我們不可能阻止員工離開(kāi)公司，因?yàn)槿瞬帕鲃?dòng)是正常的現(xiàn)場(chǎng)。我們的愿望是：讓每一個(gè)離開(kāi)惠普的員工都說(shuō)惠普好”。企業(yè)把人性化管理滲透到每個(gè)工作細(xì)節(jié)，這可能就是高建華“笑著”離開(kāi)惠普后，會(huì)說(shuō)公司不錯(cuò)，并且還繼續(xù)為惠普服務(wù)的原因之一。
笑著離開(kāi)讀后感篇八
本書(shū)主要講述了高建華加入到惠普后，三進(jìn)三出惠普，以及在惠普工作的17年中所感受到的企業(yè)文化、企業(yè)管理之道。
作者在書(shū)中開(kāi)篇寫(xiě)到：“一個(gè)企業(yè)如果經(jīng)營(yíng)的好，可以賺到錢(qián)；一個(gè)企業(yè)如果管理得好，可以很健康，而唯有當(dāng)一個(gè)企業(yè)文化好的時(shí)候，才會(huì)令員工快樂(lè)地工作?！?/p>
《笑著離開(kāi)惠普》在一定意義上簡(jiǎn)直就像一本企業(yè)成長(zhǎng)工具書(shū)，他的實(shí)用性與價(jià)值因?yàn)橛凶髡叩恼媲閷?shí)感相伴隨，而更顯得可信而親切。
笑著離開(kāi)讀后感篇九
曾在中國(guó)惠普工作15年的高建華，在這本《笑著離開(kāi)惠普》里，向大家介紹了惠普的管理體系與一系列管理制度。從一個(gè)工作15年間三次離開(kāi)惠普的老員工角度，客觀詳細(xì)的描述了hp的管理之道。從助理工程師做起，先后擔(dān)任市場(chǎng)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、華北區(qū)總經(jīng)理、助理總裁、首席知識(shí)官（cko）、中國(guó)惠普決策委員會(huì)成員等職，一路走來(lái)，最終“笑著離開(kāi)惠普”，高建華的書(shū)中無(wú)處不洋溢著對(duì)hp的崇敬與喜愛(ài)。
“經(jīng)營(yíng)好的企業(yè)——賺錢(qián)；管理好的文化宮——健康；文化好的企業(yè)——快樂(lè)?！?/p>
第一部分：發(fā)現(xiàn)惠普。講述的是hp標(biāo)準(zhǔn)化的招聘制度。其他與一般若外企大同小異，但在招聘經(jīng)理的設(shè)計(jì)上十分巧妙。用人部門(mén)的經(jīng)理?yè)?dān)任面試小組的`組長(zhǎng)，面試小組的成員是與面試小組組長(zhǎng)同級(jí)別的另外兩個(gè)相關(guān)部門(mén)的部門(mén)經(jīng)理。這樣避免了上下級(jí)關(guān)系的在同一面試小組，就避免了一些關(guān)系戶(hù)走后門(mén)。如果有人想走后門(mén)，就要說(shuō)服另外兩個(gè)跟自己沒(méi)有利害關(guān)第的同級(jí)經(jīng)理，這樣會(huì)冒很大風(fēng)險(xiǎn)，相當(dāng)于把自己的命運(yùn)交到了別人手上，因而沒(méi)有人會(huì)干這種傻事的。這種話(huà)說(shuō)的非常好：
我們認(rèn)為，只要理順了關(guān)系，使責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)落實(shí)到人，世界上沒(méi)有制度堵不上的漏洞。
hp公司從態(tài)度上就對(duì)招聘工作十分重視，“招聘是一場(chǎng)理性的婚姻”，“選項(xiàng)人是管理者最的一項(xiàng)工作，這個(gè)工作沒(méi)做好的話(huà)，后面出問(wèn)題是必然的”。誰(shuí)也不愿意招沒(méi)能力的人進(jìn)來(lái)給自己填亂，優(yōu)質(zhì)的員工會(huì)讓自己的工作更加順利的開(kāi)展。
笑著離開(kāi)讀后感篇十
這三句話(huà)很好的體現(xiàn)了一個(gè)優(yōu)良企業(yè)的內(nèi)涵。而“笑著離開(kāi)”則是一個(gè)偉大的公司所擁有的“人本管理”的力量，是企業(yè)和員工之間在情感上一種高度的欣賞與認(rèn)可。離開(kāi)惠普卻依然以為惠普服務(wù)為榮，為耀，依然真誠(chéng)關(guān)注著惠普的發(fā)展并為之祝福。這是件了不起的事情，試問(wèn)能有多少公司能夠做到這一點(diǎn)？一般一員工的離開(kāi)要不就是有更好的發(fā)展，要不就是帶有某種不滿(mǎn)的情緒，若是讓員工笑著離開(kāi)，那么這企業(yè)的員工之間肯定是達(dá)到了一種理想的精神境界，這種境界就是員工在企業(yè)就職時(shí)，企業(yè)賦予員工的種種關(guān)愛(ài)，時(shí)刻為員工的發(fā)展著想，對(duì)員工的充分信任，提供公正公平的工作環(huán)境，關(guān)心員工的生活等等這些舉動(dòng)才使員工感到份外的親切，感到賓至如歸的感覺(jué)。
一個(gè)管理好的企業(yè)就有了向前發(fā)展的原動(dòng)力，但這管理不是強(qiáng)制性的管理，不是用各個(gè)條約，各種規(guī)章制度加以束縛，這需要提高每位員工的自我管理意識(shí)，提高素質(zhì)修養(yǎng)，一切以企業(yè)為中心的思想觀念。我認(rèn)為，高效率不一定是基于人性化管理，因?yàn)榭繅毫?，靠?yán)格的制度，甚至殘酷的剝削都能達(dá)到高效率，但真正的人性化管理一定會(huì)帶來(lái)高效率。如果沒(méi)有產(chǎn)生高效率，那是人性化管理實(shí)施不到位的結(jié)果。以倡導(dǎo)人性化管理的中國(guó)惠普公司為例，1985年成立時(shí)，只有2千多萬(wàn)美元的年?duì)I業(yè)額，但是到了20xx年，公司的年?duì)I業(yè)額達(dá)到了20多億美元（200多億人民幣），實(shí)現(xiàn)了百倍以上的增長(zhǎng)。在這種基數(shù)上能實(shí)現(xiàn)這么高速的增長(zhǎng)，人性化管理無(wú)疑起著不可替代的作用。
一個(gè)良好的企業(yè)還得具有良好的文化結(jié)構(gòu)，文化管理的特點(diǎn)是以人為中心、以人為出發(fā)點(diǎn)，培育共同價(jià)值觀，實(shí)質(zhì)在于調(diào)動(dòng)人的自覺(jué)性和積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，最大程度地挖掘人的潛力。企業(yè)文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉所在。結(jié)合我廠(chǎng)的六個(gè)企業(yè)理念和二個(gè)“1136”，給我們搭建了一個(gè)文化框架，那么剩下的就需我們每位員工都積極的投身于其中，積極響應(yīng)企業(yè)的號(hào)召，做到企業(yè)的個(gè)人一同發(fā)展。
經(jīng)營(yíng)好，管理好，文化好這三者其實(shí)是相輔相承的，只有每個(gè)環(huán)節(jié)都做到位了，我們的員工才會(huì)以企業(yè)為榮，才會(huì)更加努力地投身于各自的工作崗位，才會(huì)更加愛(ài)惜擁護(hù)所在的企業(yè)，那么才可能做到笑著離開(kāi)。
笑著離開(kāi)讀后感篇十一
1.
在《笑著教書(shū)》“堅(jiān)持教師職業(yè)的操守”一章中作者寫(xiě)道：”是啊，有幾個(gè)教師初登講臺(tái)時(shí)不是懷揣夢(mèng)想，滿(mǎn)腔豪情，可是在工作幾年后就激情減退，上進(jìn)心疲軟，以至于教學(xué)上得過(guò)且過(guò)，生活上懶散自由，這種撞鐘度**的無(wú)奈心理對(duì)教育無(wú)疑是個(gè)嚴(yán)重的損害，對(duì)教師個(gè)人的成長(zhǎng)也極為不利。工作踏實(shí)認(rèn)真的我雖然絕不承認(rèn)自己是一個(gè)教育陣地上的撞鐘者，但我卻不得不悲哀的看到一路走來(lái)自己似乎正在與當(dāng)初的夢(mèng)想漸漸遠(yuǎn)離，與快樂(lè)漸漸遠(yuǎn)離。本書(shū)原規(guī)則之七告訴我們“帶著夢(mèng)想旅行，永遠(yuǎn)比心懷疲憊更有趣味”。我們教師的工作，就如同文中那個(gè)郵差的工作，沒(méi)有驚險(xiǎn)、沒(méi)有刺激、更沒(méi)有什么離奇的情節(jié)，都是一些平常的不能再平常的事。但是，如果我們都能像那個(gè)播撒花種的郵差一樣，以一種坦然樂(lè)觀的心態(tài)，一種積極進(jìn)取的態(tài)度來(lái)面對(duì)我們生命中那條“荒涼而塵土飛揚(yáng)的道路”時(shí)，我們就能遠(yuǎn)離浮躁，讓自己的內(nèi)心和靈魂都沉靜下來(lái)。在教師的職業(yè)生涯中，教師必須學(xué)會(huì)尋找快樂(lè)，創(chuàng)造快樂(lè)，給予快樂(lè)。我們要確立合理的目標(biāo)，正確的看待競(jìng)爭(zhēng)，在工作中，寬容對(duì)待學(xué)生的錯(cuò)誤與不足，及時(shí)放松自己的心態(tài)，在給予他人快樂(lè)的同時(shí)，我們也會(huì)收獲雙倍的快樂(lè)。
3.
每到假期，給自己選兩本專(zhuān)業(yè)書(shū)看，這已經(jīng)成了我多年的習(xí)慣。這個(gè)暑假，由于年幼的女兒“橫加干預(yù)”，我沒(méi)有足夠的時(shí)間去暢游書(shū)海，精挑細(xì)選，只好以“名”勸書(shū)”了——而這本《教師笑著教書(shū)》便以“笑”取勝了。
全書(shū)5個(gè)章節(jié)，闡述致使教師幸福人生的五大基點(diǎn)：笑著教書(shū)的認(rèn)同、笑著教書(shū)的“五度”、笑著教書(shū)離不開(kāi)的健康、笑著教書(shū)需要培育的“心根”和笑著教書(shū)抵達(dá)的“峰頂”，衍生出了52條小規(guī)則，細(xì)說(shuō)笑著教書(shū)是一種大智慧的體現(xiàn)。
書(shū)中各章節(jié)均圍繞著各條原規(guī)則，指出一些令人恍然大悟的“現(xiàn)象”，引述一則發(fā)人深省的“故事”，再呈現(xiàn)作者團(tuán)隊(duì)的“反思”，并進(jìn)一步給出一些真摯的“建議”。說(shuō)實(shí)話(huà)，我感覺(jué)讀這本書(shū)本身就是一種幸福，它讓我再一次堅(jiān)信自己選擇教書(shū)沒(méi)有錯(cuò)，堅(jiān)信我也能從教書(shū)中找到一生的幸福。
書(shū)中第一章節(jié)“論笑著教書(shū)的認(rèn)同”中說(shuō)：“笑著教書(shū)，是人生最美的一道風(fēng)景。因?yàn)?，只有笑著教?shū)，才更能看出我們對(duì)教師職業(yè)的垂青與博愛(ài)，看出我們對(duì)教學(xué)過(guò)程的百倍信心，看出我們?nèi)松非蟮臒o(wú)比崇高;因?yàn)橹挥行χ虝?shū)，我們才會(huì)在心情愉悅的狀態(tài)下成功有效地開(kāi)展教育教學(xué)活動(dòng);只有笑著教書(shū)，我們才會(huì)把教育當(dāng)成生命的一部分，才會(huì)把她當(dāng)作生命一樣來(lái)愛(ài)護(hù)，來(lái)經(jīng)營(yíng)，行走在教育之路上，我們才會(huì)步履輕松、一如既往地向前奔走……”從這些文字中，我感受到帶著 “笑”的心態(tài)上路，積極認(rèn)同我們的教師職業(yè)，這是我們收獲教書(shū)之幸福感與成功感的基矗所幸，經(jīng)歷了六年的教書(shū)生涯，一個(gè)輪回的時(shí)間，讓我已深深地愛(ài)上了教學(xué)，愛(ài)上了這三尺講臺(tái)。所以，讀到這里的時(shí)候，我感受到一種精神上的契合，一絲微笑不自覺(jué)地就掛到了嘴邊，這種幸福感相信讀書(shū)人都感受過(guò)的(如果你也是個(gè)愛(ài)讀書(shū)的人，那就和我一起分享這幸福吧)。
不過(guò)，如果你要認(rèn)為“笑著教書(shū)”就是一種心態(tài)，一種對(duì)職業(yè)的認(rèn)同的話(huà)，那就是以偏概全了。“笑著教書(shū)”是教書(shū)人生的和諧大-法則，“笑”不僅是一種心態(tài)，也是一種過(guò)程，還是一種結(jié)果;“笑”不僅是一種策略，也是一種反應(yīng)，還是一種追求;“笑”不僅是一種幸福，更是千萬(wàn)教師成功的名片。這在書(shū)中后面的四個(gè)章節(jié)中，進(jìn)行了淋漓盡致地闡述。對(duì)此，我也有不少感觸：“五度”(進(jìn)度、態(tài)度、溫度、廣度、深度)中“溫度”一說(shuō)，視角雖不新，但名稱(chēng)用得相當(dāng)巧妙，內(nèi)容更是激起了我們對(duì)“笑著教書(shū)”的追求;而“論笑著教書(shū)離不開(kāi)的健康”一節(jié)中，關(guān)于“自然健康”與“職業(yè)健康”的雙重健康之說(shuō)，對(duì)我而言，則是全新的概念，它也點(diǎn)醒了我今后的教書(shū)生涯中該怎樣運(yùn)用好“笑”的策略;“論笑著教書(shū)需要培育的‘心根’”章節(jié)中的內(nèi)容，同樣激勵(lì)了我把自詡為做得還不錯(cuò)的地方再發(fā)揚(yáng)光大;至于“笑著教書(shū)”抵達(dá)的“峰頂”，雖然離我還挺遙遠(yuǎn)，但至少讓我更加明晰了未來(lái)的目標(biāo)——享受教書(shū)的幸福，將“笑著教書(shū)”做成自己成功的名片。
那么，還用得著多說(shuō)嗎?就讓“笑”與我們的職業(yè)同在吧，讓我們一起享受“笑著教書(shū)”的幸福吧。
笑著離開(kāi)讀后感篇十二
今天，我讀《微笑著承受一切》這篇文章，對(duì)桑蘭癱瘓的時(shí)候還能表現(xiàn)得非常堅(jiān)強(qiáng)這件事感觸很深。
這件事的大意是：在1998年的7月21日，在美國(guó)紐約進(jìn)行的第四屆友好運(yùn)動(dòng)會(huì)上，參加女子跳馬比賽的桑蘭不慎嚴(yán)重受傷，她的第六節(jié)和第七節(jié)頸椎骨骨折。桑蘭知道自己的傷勢(shì)后，她表現(xiàn)得非常堅(jiān)強(qiáng)。每天醫(yī)生都要給桑蘭進(jìn)行康復(fù)治療，她總是一邊忍著劇痛配合醫(yī)生，一邊輕輕哼著自由體操的樂(lè)曲。1998年10月30日，桑蘭出院了，面對(duì)著所有關(guān)心她人，帶著動(dòng)人的微笑說(shuō)：“我決不向傷痛屈服，我相信早晚有一天能站起來(lái)！”這件事使我很敬佩桑蘭。
笑著離開(kāi)讀后感篇十三
上個(gè)星期，我學(xué)了一篇課文――《微笑著承受一切》。課文主要講了：桑蘭在一次參加國(guó)際女子體操跳馬比賽的試跳時(shí)發(fā)生了意外，導(dǎo)致第六、七節(jié)經(jīng)椎骨骨折，胸以下完全失去知覺(jué)。但是桑蘭沒(méi)有向傷痛屈服，而是微笑著承受這一切。
當(dāng)我讀到“桑蘭一邊忍著劇痛配合醫(yī)生，一邊輕輕哼著自由體操的樂(lè)曲”。我地心里出現(xiàn)了這樣一幅畫(huà)面：桑蘭兩只手緊抓著床單，上下牙齒緊緊地咬住，頭上的汗珠像黃豆一樣連續(xù)不斷地滾下來(lái)，打濕了枕頭。如果我是桑蘭，我一定會(huì)放聲大哭，直叫“痛?。∥沂懿涣死?”頓時(shí)，崇敬之意從我心底油然而生，真想對(duì)桑蘭說(shuō)：“桑蘭大姐姐，你真堅(jiān)強(qiáng)！你是我的好榜樣，我真佩服你。我要向你學(xué)習(xí)?！焙蜕Ｌm相比，我可差得遠(yuǎn)了。有一次由于我跑得太快摔在水泥地上，膝蓋上摔破了皮，我疼得大哭了起來(lái)?；氐郊覡敔斀o我涂消毒藥水，一涂我就“哇哇”大叫。爺爺說(shuō)：“我可不喜歡這樣吃不了苦的小孩?！钡俏疫€是忍不住地流淚。
今后，我要向桑蘭姐姐學(xué)習(xí)，做個(gè)堅(jiān)強(qiáng)，有毅力，樂(lè)觀向上的好少年。
笑著離開(kāi)讀后感篇十四
前幾天，我埋在書(shū)房里的讀了一篇文章《微笑著承受》，讀完讓我深有感觸。感受桑蘭的堅(jiān)強(qiáng)。
文章主要內(nèi)容是：在跳馬練習(xí)中，桑蘭出了意外，第六節(jié)和第七節(jié)頸椎骨骨折，醫(yī)生說(shuō)：“每天都要推拿二小時(shí)?！背Ｈ穗y以想象，給她的痛苦，但桑蘭很堅(jiān)強(qiáng)，一邊還唱著自由體操的歌曲，前來(lái)的隊(duì)友探望她，都忍失聲痛哭桑蘭沒(méi)哭，還詢(xún)問(wèn)比賽的。這令隊(duì)友們感動(dòng)，也震撼了心靈。讀到這里，我就了生活中的事。
記得有，讓我去學(xué)滑板，學(xué)了好久也學(xué)，汗水不[來(lái)源]停地流，腳上有傷，我有些氣餒了，但我桑蘭的話(huà)：我向傷痛屈服，我早晚有能站。我就重新站了，次勤學(xué)苦練，千辛萬(wàn)苦，我終于把滑板學(xué)會(huì)了，能在我們小區(qū)自由自在轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去。
讀了故事，我明白了做事向屈服，要勇敢的。
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笑著離開(kāi)讀后感篇十五
今天我讀了《微笑著承受一切》這篇文章，這篇文章主要寫(xiě)了桑蘭在參加女子跳馬比賽試跳時(shí)，發(fā)生了意外，桑蘭的美好人生剛剛開(kāi)始，可她的后半生也許永遠(yuǎn)要在輪椅上度過(guò)。桑蘭這個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的小女孩，用微笑承受著一切，贏得了海內(nèi)外人士和我們的敬佩。
讀完這篇課文，我就回想起一些往事，這使我感到十分慚愧。記得我小時(shí)候經(jīng)常生病，而且我最怕在屁股上打針。在我四五歲的時(shí)候，又生病了，打針要打在屁股上，針還沒(méi)靠到我的屁股，我就大哭起來(lái)，針一打到我，我就痛得哇哇大叫，還好過(guò)了一會(huì)兒不痛了。想到這，我就覺(jué)得桑蘭實(shí)在是太勇敢了，因?yàn)?，我就這么痛一下，還這么大哭大叫，而桑蘭忍受著這么大的痛苦，卻沒(méi)有掉一滴眼淚，表現(xiàn)得那么堅(jiān)強(qiáng)，我實(shí)在是慚愧呀!
遇到傷痛，遇到任何困難，該怎么去面對(duì)，我覺(jué)得桑蘭給了我一個(gè)很圓滿(mǎn)的回答。
笑著離開(kāi)讀后感篇十六
《笑著離開(kāi)惠普》無(wú)疑是一本非常好的工具書(shū)，書(shū)中詳盡地介紹了公司如何從選人、育人、用人到留人的全過(guò)程，我在一年前讀過(guò)此書(shū)后就在公司部分實(shí)施相應(yīng)的方法。本次重讀這本書(shū)，與以前有了一些不同的理解。
一、程序與制度必須嚴(yán)格。
一個(gè)公司最重要的是程序與制度，程序是告訴員工每件事怎么做，做到什么程度，遇到什么情況與什么人溝通，而制度則告訴員工什么事可以做，什么事不可以做，如果做了會(huì)受到什么懲罰。上海分公司的客戶(hù)開(kāi)發(fā)程序經(jīng)過(guò)幾年的不斷改善，能讓一個(gè)銷(xiāo)售新手導(dǎo)致理解做家具漆銷(xiāo)售的流程，程序會(huì)非常清楚告訴銷(xiāo)售員一般開(kāi)發(fā)客戶(hù)的程序，大約會(huì)經(jīng)過(guò)多少個(gè)步驟，到每一步驟對(duì)外會(huì)找什么人解決，對(duì)內(nèi)需要找什么人解決，以及對(duì)公司內(nèi)部必須走過(guò)的相關(guān)程序等等。
我相信，每個(gè)公司都有一套完善的程序與制度，但有多少公司真正在不折不扣地執(zhí)行恐怕要打一個(gè)問(wèn)號(hào)，重讀《笑著離開(kāi)惠普》后，我就將上海公司的程序和制度全部列了出來(lái)，將正在執(zhí)行的、很少執(zhí)行的和根本沒(méi)有執(zhí)行的進(jìn)行分類(lèi)，特別對(duì)沒(méi)有執(zhí)行的進(jìn)行了分析，是不適合公司的現(xiàn)狀，還是純粹是形式，針對(duì)公司目前的現(xiàn)狀，我們究竟要不要這套程序或是制度？經(jīng)過(guò)分析后，上海公司刪除了將近三分之一的程序和制度，對(duì)留下來(lái)的則根據(jù)現(xiàn)行情況進(jìn)行改善后要求必須執(zhí)行，我想，程序和制度固然重要，但也要看是否適合公司的現(xiàn)狀，是否對(duì)公司內(nèi)部管理行之有效，如果沒(méi)有什么用處甚至可能形成阻礙，我覺(jué)得去掉也罷，畢竟這些是管理手段，不是擺設(shè)。
二、給每一個(gè)員工成長(zhǎng)的空間。
重讀《笑著離開(kāi)惠普》，我聯(lián)想得最多的是我原來(lái)所供職的百事可樂(lè)公司，離開(kāi)將近十年了，但從我內(nèi)心仍然感激百事可樂(lè)公司所給予我的培訓(xùn)與成長(zhǎng)空間，讓我剛踏上社會(huì)就接受正規(guī)系統(tǒng)的銷(xiāo)售培訓(xùn)，為以后的'工作打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
作為一個(gè)優(yōu)秀的公司，應(yīng)當(dāng)給員工一個(gè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的空間，每個(gè)人內(nèi)心來(lái)講都渴望成長(zhǎng)，期望能出人頭地。能否讓員工在公司實(shí)現(xiàn)他的理想與抱負(fù)，在于我們首先能否給他一個(gè)平臺(tái)，讓他有機(jī)會(huì)展示自己的才能，隨著員工能力的不斷提高，在為公司創(chuàng)造良好的效益的同時(shí)，需要公司能給他一個(gè)發(fā)展的空間，最終達(dá)成公司與員工的共同成長(zhǎng)。
現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，有良好的文化吸引人，有系統(tǒng)的計(jì)劃培養(yǎng)人，有公平的體系提拔人，公司將會(huì)涌現(xiàn)出大批優(yōu)秀的人才，形成企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)中立于不敗之地。
三、關(guān)于人性化管理。
本書(shū)從始至終，都在體現(xiàn)著人性化管理。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的今天，好多的私人企業(yè)精打細(xì)算，看如何讓員工在非工作時(shí)間內(nèi)多干點(diǎn)活，多會(huì)兒加班。而惠普在這個(gè)問(wèn)題上，則提倡“工作與生活兩不誤”，他不給員工施加太大的壓力，希望也鼓勵(lì)員工在工作的同時(shí)兼顧生活，并且積極為大家去創(chuàng)造這樣一個(gè)環(huán)境?？上攵蠹以谶@種環(huán)境中工作，工作起來(lái)就相當(dāng)?shù)暮椭C，同時(shí)也激發(fā)員工的工作熱情，把工作當(dāng)成自己的事情來(lái)做，也就是惠普所推崇的“動(dòng)力式管理”。有了動(dòng)力，又有公司提供的平臺(tái)，努力的員工在做出業(yè)績(jī)后，晉升是很自然的事情，當(dāng)然薪資也會(huì)逐步的上升，伴隨著員工的培訓(xùn)，員工所學(xué)的，所得到的越來(lái)越多，當(dāng)然他的忠誠(chéng)度也會(huì)增強(qiáng)，自然而然，公司的凝聚力也隨之增強(qiáng)?？粗萜账龅倪@些幾乎沒(méi)有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普創(chuàng)始人之一比爾休利特訪(fǎng)華時(shí)所說(shuō)的“我們不可能阻止員工離開(kāi)公司，因?yàn)槿瞬帕鲃?dòng)是正常的現(xiàn)場(chǎng)。我們的愿望是：讓每一個(gè)離開(kāi)惠普的員工都說(shuō)惠普好”。企業(yè)把人性化管理滲透到每個(gè)工作細(xì)節(jié)，這可能就是高建華“笑著”離開(kāi)惠普后，會(huì)說(shuō)公司不錯(cuò)，并且還繼續(xù)為惠普服務(wù)的原因之一。
四、管人比管事更重要。
是替員工解決問(wèn)題？書(shū)中給了我們答案，管理者要用這個(gè)時(shí)間去教員工如何解決問(wèn)題。要完成從自己做事到指導(dǎo)別人做事的轉(zhuǎn)變，一個(gè)普通的事情，自己做可能用幾分鐘完成，教給下屬員工做可能要花半天或者更長(zhǎng)的時(shí)間，但是作為管理者我們別無(wú)選擇，必須花時(shí)間去教員工，雖然從短期看，會(huì)付出很多代價(jià)，但只有把“鐘”造好，管理者才能拿出更多的時(shí)間和精力去考慮和處理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時(shí)間去管人?；萜仗岢龅倪@些經(jīng)典的話(huà)語(yǔ)和管理方法確實(shí)讓人深思，感觸非凡，細(xì)細(xì)的回想一下自己，每個(gè)月能拿出多少時(shí)間與員工去溝通、交流、指導(dǎo)。縱向相比，這是一個(gè)差距，是在這次學(xué)習(xí)中找到的差距，在今后的工作中，一定要多拿出一些時(shí)間深入員工，交流思想、提高團(tuán)隊(duì)的整體水平。
我們提出“激情工作，快樂(lè)生活”，也都體現(xiàn)了人性化的一面。目前企業(yè)處于高速的發(fā)展階段，存在著或多或少的問(wèn)題，這就需要我們，跳出本部門(mén)、本公司的小圈子，從整個(gè)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略出發(fā)，來(lái)考慮事情，來(lái)做事情。同時(shí)把自己所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，從細(xì)微的小事做起，爭(zhēng)取讓他們的能力都提升在原有的基礎(chǔ)上都提升一個(gè)臺(tái)階，為集團(tuán)公司的發(fā)展做好人員的儲(chǔ)備工作。
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