方案的制定過程需要仔細思考和充分溝通,以獲得團隊成員的共識和支持。制定方案的過程應該注重系統(tǒng)性和創(chuàng)造性的思維。通過研究這些方案范文,我們可以提高自己的方案編寫能力。
供應鏈管理方案設計篇一
摘要:本文首先介紹了國內早期核電站備件及庫存管理的現狀,并對庫存量持續(xù)上升的原因進行了分析。某核電在汲取了中國核電數年發(fā)展的經驗后,結合核電站自身特點,在保障核電站安全、穩(wěn)定運行的前提下,以降低庫存資金占用為目標,建立了新的物項需求管理及庫存優(yōu)化方法和策略,并加強對備件庫存管理的考核體系,希望本文探討的內容能對國內核電站備件需求管理和庫存優(yōu)化有一定的參考價值。
關鍵詞:核電站備件;.庫存量.;需求管理.;庫存優(yōu)化;.管理創(chuàng)新。
創(chuàng)新,是一個民族進步的靈魂,是一個國家興旺發(fā)達的基礎,更一個現代企業(yè)發(fā)展的原動力。對企業(yè)來講,管理是一個需不斷的創(chuàng)新和提升的永恒課題,管理創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的動力,沒有管理的創(chuàng)新,企業(yè)就象一潭死水,沒有生機,更談不上什么競爭力。在市場化、全球化、信息化不斷進步和發(fā)展的今天,企業(yè)發(fā)取得持續(xù)發(fā)展,必須根本性的變革管理理念、內容和優(yōu)雅,用全新的管理方法來指導企業(yè)的管理工作,不斷的進行管理創(chuàng)新,探索全新的管理方法。近年來,隨著市場經濟體制的不斷完善以及互聯(lián)網加時代的來臨,民營經濟的不斷的發(fā)展和三資企業(yè)的壯大,給國有企業(yè)帶來了巨大的沖擊,如果這個時候還是墨守成規(guī)、停滯不前,必然會被市場淘汰。管理薄弱一直是國有企業(yè)成本高、效率低和競爭力低下的主要原因,管理水平低下成為企業(yè)發(fā)展的重要制約因素,不改革創(chuàng)新就是死路一條。對一個企業(yè)來講,提高效益和競爭力最重要的事就是“開源節(jié)流”,對電廠來講,電價由國家確定,其它經營又受限制,所以“開源”幾無可能,只有從“節(jié)流”上做文章,通過創(chuàng)新,減少財務、人力、備件等管理性成本支出,提高企業(yè)的贏利水平和競爭力。
供應鏈管理(supplychainmanagement,scm)是以提高企業(yè)個體和供應鏈整體的長期績效為目標,對傳統(tǒng)的商務活動進行總體的戰(zhàn)略協(xié)調,對特定公司內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰(zhàn)術控制的過程。供應鏈管理就是要整合供應商、制造部門、庫存部門和配送商等供應鏈上的諸多環(huán)節(jié),減少供應鏈的成本,促進物流和信息流的交換,以求在正確的時間和地點,生產和配送適當數量的正確產品,提高企業(yè)的總體效益。供應鏈管理通過多級環(huán)節(jié),提高整體效益。每個環(huán)節(jié)都不是孤立存在的,這些環(huán)節(jié)之間存在著錯綜復雜的關系,形成網絡系統(tǒng)。同時這個系統(tǒng)也不是靜止不變的,不但網絡間傳輸的數據不斷變化,而且網絡的構成模式也在實時進行調整。
二、備件供應鏈管理創(chuàng)新的必要性、迫切性和重要性。
核電站在建造成本確定的情況下,運營成本控制就成為核電站運行經濟指標好壞的重要因素。據不完全統(tǒng)計,備件消耗占核電廠年度運營成本的三分之一左右,因此,如何在保障核電站安全、穩(wěn)定運行的基礎上,通過優(yōu)化備件和庫存管理來降低核電站運營成本,已經成為核電站關注的課題。為了對備件及庫存管理進行優(yōu)化,某核電對多家核電廠進行調研后發(fā)現,備件庫存金額高是國內核電站存在的普遍現象,尤其是早期國內的核電站。由于當時國內同型機組少,以至于可共享的備件不足,加上運行經驗缺乏導致的備件策略過于保守,還有就是成本控制意識普遍比較薄弱等,備件的采購量遠大于實際使用量,日積月累,產生大量的庫存積壓。中核某電廠單臺機組的庫存金額高達3.2億左右(且不含戰(zhàn)略備件),每百萬千瓦庫存金額高達5.24億元人民幣,而正常情況下每臺機組一年的備件實際消耗量在4000-5000萬元之間,庫存?zhèn)浼氖褂寐势停瑩y(tǒng)計:5年以上未領用備件占庫存金額的60%-70%之間,所占比重高,過高的庫存不僅大大造成了財務資金和庫存資金的浪費,同時消耗了較多的倉儲、人員資源。20xx年6月中核運行與中廣核進行庫存優(yōu)化方面的對標交流,通過對標交流,對20xx年年初的中核運行與中廣核的存貨金額進行了同口徑對比,中廣核單臺機組庫存金額高達3.18億元人民幣,每百萬千瓦庫存金額高達3.18億元人民幣,就單機組存貨金額而言,雙方基本處在同一水平,具體見如下表格。根據國外核電站相關科技文獻,法國edf有19個電廠共58個反應堆在運行,自20xx年開始,edf為減少備品備件的.庫存,提高企業(yè)的競爭力,研究推行了備品備件高度集中管理模式(uto),集中進行統(tǒng)一采購、共享,淘汰品策略研究,并于20xx年建立了庫存面積39000m2的edf國有倉庫velaines,由此可見,國外同行也把備件庫存優(yōu)化作為一項重要的發(fā)展戰(zhàn)略。國外發(fā)達國家核電站的備件管理手段相對國內更加科學和先進,我們還需不斷進行學習和借鑒。
(一)備件需求管理方式的基本流程。
首先,某核電公司全面預算管理委員會根據公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及實際需求(歷史數據或其它電廠年度實際消耗量),制訂年度預算總盤子,并由全面預算管理辦公室分解并下發(fā)到各需求部門(如維修、運行等)。備件需求部門根據生產實際需求和預算控制目標,制訂備件需求計劃并提交歸口部門進行匯總和審核。此策略的目的就是實現了將成本控制的壓力向需求部門轉移。根據技術審核結果,備件需求部門提出采購申請,由預算審核部門進行會簽及分交。采購部門接收到采購計劃后,通過招標或詢價,將市場信息向需求及技術審核部門反饋,由備件需求部門調整計劃并判斷是否超預算(在超預算的情況下,對采購申請或預算進行調整,在不超預算的情況下,采購部門簽訂合同并向企管處、設備管理處進行備案)。最后,項目實施完畢后,采購部門每月需將物項最終實際發(fā)生的費用定期反饋給預算部門,由全面預算管理辦公室制訂物項預算執(zhí)行情況考核方案細則并定期組織考核。備件需求計劃主要分為:年度備件需求計劃、季度備件需求計劃和緊急備件需求計劃。具體流程圖如下:
(二)備件使用等級及采購優(yōu)先級。
為了避免備件需求量提出過大,新的備件需求管理方式首先要滿足備件使用等級和備件采購優(yōu)先級高的物項。對于有壽期、數量大、易耗、易采購的備件,做到多批次少庫存,對于制造周期長的戰(zhàn)略備件,從發(fā)電需求的角度,優(yōu)先進行儲備。在采購資金不足的情況下,可由需求部門暫緩購買使用等級和物項采購優(yōu)先級低的物項,在保障機組安全穩(wěn)定運行的同時,有效控制成本。備件使用等級分為a、b、c三級,a級為必換件,指每次維修均必須更換的備件(包括長周期備件),b級為可能更換件,指維修前不確定是否更換,根據檢查結果再確定是否更換的部件,c級為其他,指耗材等。采購優(yōu)先等級分為1、2、3級,1級為本次采購必須購買,2級為本次采購次優(yōu)先考慮購買,3級為如本次采購資金不足,可暫緩購買。
(三)備件需求計劃及年度預算調整。
商務部門在收到供應商的正式報價后,應及時向備件申請部門進行反饋,申請部門可根據年度預算控制要求,對原申請計劃進行調整。調整后的備件需求計劃應嚴格控制在部門年度預算范圍內,保障對成本的控制。如出現:國家有關政策、法規(guī)發(fā)生重大變化;公司戰(zhàn)略發(fā)生重大調整,進而年度目標發(fā)生重大變化;年度投資計劃目標或上級規(guī)定的考核指標發(fā)生重大變化;股東會、董事會提出調整預算要求;機組安全、穩(wěn)定運行必須的物項采購;發(fā)生不可抗力事件等情況之一,導致預算目標不能實現或產生較大偏離,可以通過年度預算調整的方式,規(guī)避可能造成的不良后果和影響,保障機組的安全、穩(wěn)定運行。
(四)集中采購與備件共享。
為避免因備件需求優(yōu)化后庫存數量的減少而對機組安全、穩(wěn)定運行造成威脅,積極配合中國核電努力推進與其他兄弟電廠實現備件共享。型號規(guī)格相同的備件,已計劃在中國核電集中采購和聯(lián)合儲備方案下實現聯(lián)采聯(lián)儲。20xx年中國核電集中采購目錄已確定20類集中采購項目,集中采購金額計劃占全部采購金額的55%以上。20xx年4月9日,在海鹽召開的中國核電m310機組備件集中采購和聯(lián)合儲備工作會議上,已明確了20xx年集采目標、要求、目錄、重點工作計劃以及重要備件聯(lián)合采購和儲備的建議方案,各核電廠和中核運行簽訂了m310機組備件共享和相互支持協(xié)議,后續(xù)還計劃與中廣核建立集中采購和聯(lián)合儲備的合作關系。從共享層面減少了各電站重復采購,總體降低板塊的采購量,更大程度的降低采購及庫存成本,是體現效益的有效途徑,并且解決了個別備件庫存不足的難題。除上述提到的四點內容之外,在采購環(huán)節(jié),也應做好與需求處室的溝通,盡量使到貨時間與現場需求時間匹配;在倉儲環(huán)節(jié),則做好庫存物資清理,對長期未領用物資、變更改造后不再使用的物資、壽期物資、暫存和封存物資等做好清理與減值報廢工作。
(五)反饋及考核體制。
為便于公司投資管理,形成預算、采購申請、合同之間的有效管理,在物項采購實施完畢后,商務部門應將該物項最終實際發(fā)生的費用定期(每月)反饋給預算責任及控制部門。按照“以獎為主、獎懲結合”的原則,由全面預算管理辦公室提出物項預算執(zhí)行情況考核方案細則,經全面預算管理委員會審批同意組織實施,并將考核結果納入公司績效考核體系,對各主要需求部門進行考核,提高其控制成本的積極性和主動性。四、供應鏈創(chuàng)新實施進展及預期成果根據某核電總經理部的要求,新的管理流程已在ecm系統(tǒng)中完成審批流程并正式發(fā)布實施。目標預期截止20xx年12月31日,將某核電兩臺機組備件總庫存資金控制在5億以內(即每臺機組2.5億),較以往核電站單臺機組平均備件庫存3.2億元,節(jié)約備件采購金額1.4億元;預計可節(jié)約財務費用:1.4億元*5.1%*40=2.856億元。參考某核電20xx-倉儲維護保養(yǎng)成本平均值計算,1.4億元備件庫存可產生每年約210萬元庫存維護保養(yǎng)成本,按照核電站40年壽期計劃,預計可節(jié)約維護保養(yǎng)成本0.84億。累計采購成本、財務費用和維護保養(yǎng)費用共計節(jié)約5.096億元。
四、未來供應鏈創(chuàng)新優(yōu)化的方向。
從某種意義上講,備件庫存就是一種閑置的資源,它的存在會增加企業(yè)的開支,造成一定程度上的浪費,然而企業(yè),尤其是生產企業(yè)之所以要維持一定的庫存,是因為庫存在生產過程中發(fā)揮著不可替代的作用。庫存這兩方面的特性便決定著庫存優(yōu)化對企業(yè)的意義,這種意義對核電企業(yè)來說更加重大,備件及庫存的管理問題一直是困擾核電站的難題,如果可以很好的解決,在保障安全運行的基礎上還將會帶來巨大的經濟效益。后續(xù)的創(chuàng)新、優(yōu)化方向:
(一)開展機組差異性分析。
目前,采用m310技術的在國內有十臺機組以上,大部分共用一個備件數據管理平臺,因此,后續(xù)可通過開展機組差異性分析來降低通用、非易損件、戰(zhàn)略備件的貯備量,通過備件支持和共享來保障備件的供應。
(二)建立快速響應供應鏈(qr)。
備件是機組安全、穩(wěn)定運行的必要條件,備件采購計劃措施需借鑒abc分類法、經濟批量的訂貨點法(eoq)、物料需求計劃(mrp)等方法進行優(yōu)化調整。但由于故障的隨機性,總有備件短缺的情況發(fā)生,因此,必須建立備件快速響應機制,避免停機停堆事故的發(fā)生,確保核安全。1、維修工程師快速確定備件技術參數、生產/供應商;2、采購任務及時下達到采購員,第一時間和供應商聯(lián)系并下訂單;3、組織、跟蹤物流運輸情況,及時入庫、交付使用;4、和重要的供應商建立戰(zhàn)略合作關系,確定合作機制,保證響應速度;5、通過erp系統(tǒng)的數據庫,了解其它電廠的備件情況,建立同行間的備件支持/借用機制,快速響應備件借用需求。
(三)備件共享、結算問題解決。
由于核電備件的特殊性和重要性,部分核級、進口備件的借用是受到法規(guī)的嚴格管理和控制的,因此,各核電廠應盡早將相應的標準、程序、文件等進行統(tǒng)—,進口備件在監(jiān)管期內的還需向海關申報。此外,由于各電廠購入備件的時間差異,產生采購成本、財務成本、管理成本、稅務等問題,導致最終的結算非常復雜,需要提前做大量的工作和協(xié)調,甚至需向國家相關部門需求政策的支持。
(四)主要供應商聯(lián)合貯備。
目前,由于核電對設備極高的質量要求,因此重要設備的制造主要集中在全世界有限的幾個供應商手中,雙方形成了密不可分的戰(zhàn)略合作關系。對一個制造商來講,它可能面對是全世界所有核電站,且對備件的損耗情況了解的更全面和準確,如果由它來進行貯備,必然會大大的降低備件數量,提高備件的利用率,節(jié)省備件采購、維護成本。尤其是戰(zhàn)略備件和長周期備件,最讓電廠的備件策略制定者兩難,備了,可能電廠的整個壽期也用不了,每年還需花費大量的人力和物力進行維護保養(yǎng),但如果不備,一旦損壞了而沒有備件,則會產生巨大的停產損失。目前,雖然各大集團都有自已的戰(zhàn)略備件貯備策略和庫存,但存在非常大的局限性和“山頭主義”,仍然有巨大的優(yōu)化空間。優(yōu)化是一項長期工作,需要不斷研究、創(chuàng)新和改進,建立一套完善的企業(yè)備件及庫存管理體系,不斷融入現代的管理理念,真正打破現狀、直面挑戰(zhàn),希望通過本文初淺的分析,能有效改進核電備件及庫存控制問題,降低庫存成本,提高企業(yè)的核心競爭力。
參考文獻:
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供應鏈管理方案設計篇二
供應鏈管理的看法與風險以及對策上了一學期的課,對供應鏈管理也有了一些看法與認識。()供應鏈上企業(yè)之間的合作,會因為信息不對稱、信息扭曲、市場不確定性以及其他政治、經濟、法律等因素的變化,而導致各種風險的存在。供應鏈管理作為一種新的管理模式與方法,在新的競爭環(huán)境下,在給企業(yè)帶來價值與競爭力的同時也增加了供應鏈上企業(yè)的風險。因此,對供應鏈風險管理的研究在新形勢下有十分重要的意義。
二、什么是供應鏈風險。
企業(yè)運營中存在許多的諸如需求不確定、信息不對稱以及供應商不穩(wěn)定等因素,而且供應鏈網絡上的企業(yè)之間是相互依賴的,任何企業(yè)出現問題都有可能波及和影響其他企業(yè),影響整個供應鏈的正常運行,甚而導致供應鏈的破裂和失敗。因此,供應鏈風險因為這些不確定因素應運而生。供應鏈風險是一種潛在的影響,它會利用供應鏈系統(tǒng)的脆弱性對供應鏈系統(tǒng)造成破壞,給上下游企業(yè)以及整個供應鏈帶來損害和損失。供應鏈風險管理是通過識別、估計供應鏈風險,并在這個基礎上有效控制供應鏈風險,通過用最經濟合理的方法來統(tǒng)籌處理供應鏈風險,并對供應鏈風險的處理建立監(jiān)控與反應機制的一整套系統(tǒng)而科學的管理方法,其目標包含損失前的管理目標和損失后的管理目標。損失前的管理目標是避免或縮小損失的發(fā)生;損失后的管理目標則是及時恢復到損失前的狀態(tài),兩者結合在一起,就構成了供應鏈風險管理的完整目標。
三、關于供應鏈風險識別。
風險識別是風險管理的首要環(huán)節(jié),供應鏈風險識別是有效進行供應鏈風險管理的首要階段。風險識別是發(fā)現隱藏風險,分析供應鏈的每個環(huán)節(jié)、所有參與主體及其所處在的環(huán)境,找出可能影響供應鏈的風險因素,掌握風險特征,確定風險來源及其相互關系的過程。供應鏈風險的體現形式很多,任何對供應鏈的運行有潛在影響的因素都可以看做其體現。從一般的供應鏈運作的風險出發(fā),供應鏈風險主要表現在以下方面:第一,供應鏈系統(tǒng)的信息傳輸錯誤。這是由于人為或其他客觀因素導致的風險,如it技術的缺陷、網絡傳輸速度、服務器的穩(wěn)定性和運行速度、軟件設計中的缺陷以及信息傳遞方面的問題。隨著信息技術的日益成熟,互聯(lián)網規(guī)模越漸擴大,供應鏈已成為廣大企業(yè)的運作模式,而不再是擁有強大資金實力的少數大型企業(yè)的專利。而且供應鏈規(guī)模越大,結構越趨復雜,供應鏈上發(fā)生信息錯誤的機會也就越多。
獨自決定本企業(yè)的運行使得先前的約定和合同失效談判機制破壞這樣就會對整個供應鏈的運作產生巨大的“蝴蝶效應”一旦出現該情況整條供應鏈就會崩潰。第三供應鏈成員企業(yè)文化差異方面的不確定性。供應鏈為了得到高額利潤供應鏈中的各成員在地理位置上跨度很大其通常不會局限于某一區(qū)域它們往往會統(tǒng)籌策劃。供應鏈是一個動態(tài)的戰(zhàn)略整體聯(lián)盟其往往區(qū)別于某個單個的企業(yè)文化但是其又受到單個企業(yè)獨特的文化影響因此這就導致了整個供應鏈上企業(yè)的文化具有遲滯性。在企業(yè)經營理念和文化制度上和在員工的職業(yè)素養(yǎng)和敬業(yè)精神等方面都具有著明顯的遲滯性。不同的企業(yè)文化會導致對相同問題的不同看法從而采取有差異的處理手法最后產生不同的結果。各企業(yè)的管理理念、價值觀、企業(yè)目標、員工素質等各有特色全球供應鏈還存在地區(qū)和文化背景的差異。這些因素都不利于供應鏈目標的實現是潛在的風險之一。第四信息的不對稱性。在供應鏈中從上游到下游節(jié)點企業(yè)數目眾多要使供應鏈能夠擔負起對最終用戶需求的快速反應前提條件是供應鏈必須建立起一條貫穿所有節(jié)點企業(yè)的信息高速公路。每一個企業(yè)都應該把與供應鏈運作有關的信息實時傳送到信息高速公路上并在此基礎上進行信息的總集成使節(jié)點企業(yè)在任何狀態(tài)下都知曉與自己有關的信息同時進行快速反應。但實際供應鏈的節(jié)點企業(yè)往往從自身利益出發(fā)將相關信息當作商業(yè)秘密加以封閉不愿與上、下游企業(yè)共享結果導致整個供應鏈的信息不能順暢流通信息不對稱與信息流阻塞就會客觀存在信息風險也會隨之產生。例如對于供應鏈管理來說由于上下游企業(yè)信息的不對稱性上游企業(yè)往往存儲比下游企業(yè)需求量大的貨物這樣需求量的逐級放大就會產生“牛鞭效應”。庫存量的過多是供應鏈的潛在風險之一也是風險管理的。
四、應對策略。
為了保證供應鏈的穩(wěn)定和正常運行,企業(yè)必須針對供應鏈運作的環(huán)境、成員之間的合作關系等,分析和找出可能存在的任何風險,并對各種風險及其特征及時進行分析,采取不同的防范策略,保證供應鏈運行狀況時刻處于被有效的監(jiān)控狀態(tài),防止風險的發(fā)生。針對潛伏的風險制定相應的應對措施,一旦有災難發(fā)生,盡量是損失限制在最小范圍內。
(一)柔性化的防范策略。
柔性化策略是消除有外界環(huán)境產生的不確定性的一種重要手段。供應鏈合作中需求和供給方面的不確定性是客觀存在的,如果企業(yè)或供應鏈成員特別是主要成員采用這種策略,可以將由不確定因素引起的風險限制到最小。首先,通過設施轉移來降低不確定性引起的風險。如,在設計供應鏈時,考慮利用當地的工廠或具有不同優(yōu)勢的配送中心等,一旦外部環(huán)境又不確定性因素發(fā)生,這些具有柔性的工廠或配送中心的利用或放棄,就可以起到很好的屏蔽風險的作用。其次,是產品的轉移。由于柔性化策略使工廠分布在世界各地,可以根據生產環(huán)境將某些成本高、收益低的產品轉移到成本和收益有更大優(yōu)勢的工廠去。
(二)與供應鏈成員建立戰(zhàn)略合作關系。
為了確保供應鏈中供給渠道或產品供應的穩(wěn)定,企業(yè)需要努力與供應商結成戰(zhàn)略伙伴關系,建立一種信任、合作、開放性交流的供應鏈長期關系,加強與伙伴之間的信息互動和共享,實現利益共享、風險共擔。為了預防風險,企業(yè)還需要發(fā)展多種供給方式、多地域的供應渠道,加強對供應商的供貨情況進行跟蹤與評價,一旦發(fā)現供應鏈渠道出現問題,可及時調整供應鏈戰(zhàn)略,以防范可能發(fā)生的風險。
(三)制定多發(fā)時間應急預案。
供應鏈是多環(huán)節(jié)、多通道的復雜系統(tǒng),它的風險防范和應急工作也是一項復雜的工作過程,必須從多方面、多層次上加以考慮。在平時的供應鏈運作中,企業(yè)就需要預先制定處理突發(fā)事件的對策和緊急處理方法,對于一些偶發(fā)但破壞性大的風險,可預先制定應變措施,避免臨渴掘井,手忙腳亂,減少乃至避免災難給供應鏈及其成員帶來嚴重后果。這樣,在預警系統(tǒng)發(fā)出預警后,企業(yè)可以對突發(fā)事件的發(fā)生有所準備,通過預先制定的策略和步驟來化解風險和減少突發(fā)事件造成的損失。
(四)防范信息風險。
防范信息風險需要供應鏈企業(yè)間建立多種信息傳遞渠道,實現供應鏈成員間的實時信息交流和共享。由于全球化的供應鏈網絡結構以及鏈上成員間的業(yè)務關系都變得越來越復雜,這就要求支持信息傳遞的計算機系統(tǒng)、網絡基礎設施和通信手段等,能確保供應鏈上的數據完整、可靠、安全和快速地傳遞,并得到處理;需要有搞可靠性能的供應鏈管理信息系統(tǒng)來加強各成員間交流和共享,消除信息的失真,優(yōu)化決策過程,從而降低不確定性應訴的干擾,達到降低風險的目的。
(五)采用外包策略分散風險。
將生產業(yè)務交于外包商,同時將可能發(fā)生的風險也分散開來一樣,采用業(yè)務外包的方式可以降低委托方的經營風險。但這種風險并不是從根本上消除了,而是原封不動地轉移給了外包商,使外包商的風險程度因此而相應增加,他們同樣需要去規(guī)避這些風險。
(六)加強日常風險管理。
平并超過特定的“臨界值”,發(fā)出預警信號,企業(yè)則按照預先制定的防范措施對事件進行處理和補救。
在供應鏈管理下應該減少以上幾種風險,把風險做到最低,這樣才能夠把供應鏈管理做好。現在供應鏈管理越來越重要,它能夠實現最佳業(yè)務績效,從而增強整個公司業(yè)務的表現。高效的供應鏈設計、供應成員之間的信息分享、庫存的可見性和生產的良好協(xié)調會使庫存水平降低、運輸作業(yè)更為有效,并改善訂單實現率及其它一些關鍵的業(yè)務功能。所以如果一個企業(yè)能夠把供應鏈管理的很好,那么這個企業(yè)就能夠使得利益最大化。在供應鏈管理下應該減少以上幾種風險,把風險做到最低,這樣才能夠把供應鏈管理做好。
供應鏈管理方案設計篇三
自1962年美國著名經濟學家德魯克首次把物流領域稱為“經濟的黑暗大陸”,以及隨后爆發(fā)的石油危機,物流這一環(huán)節(jié)的增值效益就越來越受到企業(yè)的關注,甚至被稱為企業(yè)發(fā)展的“第三利潤源”。之后隨著經濟全球化的加速發(fā)展,企業(yè)越來越關注核心競爭力的提升,而將非核心業(yè)務進行外包,企業(yè)物流活動的范圍變的越來越廣,可以說已經從傳統(tǒng)物流階段逐步進入到了供應鏈時代。因此物流管理必須不斷的改革創(chuàng)新,才能在供應鏈管理中發(fā)揮最大的作用,進而提升企業(yè)競爭力。然而我國企業(yè)物流目前的發(fā)展狀況仍然存在一些問題阻礙了企業(yè)的發(fā)展。本文就立足我國企業(yè)物流發(fā)展的現狀,提出如何在供應鏈管理的背景下加強企業(yè)物流管理的幾點建議,以期拋磚引玉。
一、我國企業(yè)供應鏈物流中存在的問題。
(1)傳統(tǒng)物流理念的影響。當前,我國企業(yè)的物流模式仍然廣泛采用倉儲運輸一體化,產供銷一條龍等傳統(tǒng)的運作方式,企業(yè)基本依靠自身完成采購、倉儲和配送等業(yè)務。這種模式將物流看作對企業(yè)主營業(yè)務的一種支持活動,一種輔助性功能。由于對物流活動不夠重視且專業(yè)化程度不足,必然導致物流管理水平也相對比較落后,從而影響了企業(yè)整個供應鏈物流的效率,這將會導致企業(yè)在在消費者需求日益多樣化和市場競爭日趨激烈的今天難有立足之地。
(2)物流基礎設施的落后。近年來,雖然我國企業(yè)普遍重視物流設備的自動化及信息化建設,但是仍有很多企業(yè),對倉庫、車輛、裝卸搬運設施等方面投入不足,物流設備基本上是半機械化為主,物流作業(yè)仍以人工操作為主,工作效率較低;此外,各企業(yè)物流信息系統(tǒng)建設也極度不平衡,在整個供應鏈上,實體的流動離不開信息的傳遞,只有了解貨物在物流過程中各個環(huán)節(jié)的實時動態(tài),才能保證企業(yè)的正常運行,然而由于企業(yè)引入信息系統(tǒng)高昂的成本費用,致使很多企業(yè)望而生畏,以致信息無法在供應鏈上進行良好的傳遞,阻礙了企業(yè)高效率地開展各種物流活動。
(3)物流網絡不健全。供應鏈管理的有效推行,要求供應商、生產商及分銷商等經營主體彼此間緊密配合、長期合作,這就要求每一個成員之間的合作渠道最優(yōu),在合理的成本范圍內及時供貨,快速響應,然而現實卻不盡如人意,供應鏈上企業(yè)各行其是,沒有實現統(tǒng)一的存貨和庫存管理,導致庫存量高、而且占用了大量流動資金;配送運輸更是各自為政,缺乏整體的規(guī)劃導致運輸線路不盡合理,并且配送率低,而回車空駛率高,這不僅浪費了大量運力,而且增加了運輸成本。
綜上,目前的企業(yè)物流管理現狀已經與供應鏈環(huán)境下的企業(yè)管理格格不入,如何從整體上提高整個企業(yè)的物流運作效率,促進供應鏈的良性發(fā)展已成為一個亟待解決的問題。
(1)創(chuàng)新觀念,注重企業(yè)物流管理。供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流管理的目標是實現在向客戶提供滿意物流服務的同時,盡量的降低物流成本,而要實現這樣的目標必須要求企業(yè)從戰(zhàn)略層面上去認識供應鏈物流管理,把做好供應鏈的物流管理當成企業(yè)的戰(zhàn)略來抓。因此,對于企業(yè)管理者來說,必須給予供應鏈物流管理足夠的重視,同時積極和其他企業(yè)展開合作,形成物流戰(zhàn)略聯(lián)盟,避免在激烈的市場競爭中被淘汰。此外,還要樹立以用戶需求為核心的企業(yè)物流服務理念,將客戶服務取代傳統(tǒng)的經濟效益最大化作為物流管理創(chuàng)新的原動力。并且付諸行動,在運輸、配送、倉庫存儲等具體物流內容上不斷創(chuàng)新,通過提供顧客所期望的服務,在積極追求自身交易擴大的同時,強調與競爭對手的差異化。在供應鏈管理環(huán)境下,物流管理既要快速適應客戶需求的變化,又要不斷引領客戶需求。
(2)注重基礎,加快建設物流信息網絡。企業(yè)物流的高效運作離不開高技術含量的物流設備。因此企業(yè)應該有意識的淘汰陳舊落后效率差、安全性能低,尤其是具有安全隱患的物流設備,配置先進物流機械設施,如運輸系統(tǒng)中的新型機車、車輛、大型汽車、特種專用車輛,倉儲系統(tǒng)中的自動化立體倉庫、高層貨架,搬運系統(tǒng)中的起重機、叉車、集裝箱搬運設備、自動分揀和監(jiān)測設備等。此外,還應加強物流網絡的建設。供應鏈環(huán)境下企業(yè)物流的信息量大大增加,成網絡式傳遞,因此信息的收集與分析處理變的十分重要。企業(yè)通過信息系統(tǒng)可以快速掌握供應鏈上企業(yè)的供求信息和市場信息,避免信息失真從而做出快速響應。現代物流只有依靠高度發(fā)達的信息網絡和全面、準確及時的市場信息才能真正促進整個供應鏈的效率化。但是由于物流基礎設備及信息化建設的成本很高,因此對于資金相對缺乏的中小企業(yè)而言,將物流業(yè)務外包給第三方企業(yè)未嘗不是一個明智之舉,即進行了非核心業(yè)務的剝離,整合了資源,同時也促進了物流行業(yè)的專業(yè)化發(fā)展。
(3)強調整合,構建科學有效合理的配送中心和網絡。物的流動終究離不開運輸網絡,實體產品是否能夠快速、準確的通過供應鏈達到目的地,與是否有科學合理,有效安全的配送中心和網絡緊密相連。同時供應鏈管理環(huán)境下的物流不再是企業(yè)內部生產、銷售、采購部門的事,甚至是單個企業(yè)的事,而是包括供應商、生產商、零售商等供應鏈內相關企業(yè)的共同活動。因此配送中心及網絡需要各企業(yè)能達成共識從整個供應鏈全局的角度去構建,這里尤其要發(fā)揮核心企業(yè)在整個供應鏈上的影響力,通過合理的利益分配,實現成本效益的最優(yōu)化。
雖然充利用供應鏈管理提高企業(yè)自身的競爭能力已成為越來越多企業(yè)的共識,但是在供應鏈環(huán)境下,企業(yè)的物流系統(tǒng)不盡相同,若想讓它成為提升企業(yè)競爭力的來源,還需要不斷在實踐中進行總結和探索。
供應鏈管理方案設計篇四
本次實訓,旨在加深我們對物流管理專業(yè)課程綜合知識理解的同時具備分析問題和解決的能力。樹立全局觀念,注重培養(yǎng)我們的物流資料收集、分析、處理和集成能力,計劃及執(zhí)行。強化我們對物流各崗位職業(yè)技能的了解,進一步提高制造物流運營方案的設計能力。本次實訓內容主要是圍繞著供應鏈管理。三個星期的實訓中,我們根據系統(tǒng)軟件,分別扮演供應商,制造商,零售商,物流公司,模仿真實的公司運作,通過實踐操作,了解物流在實際工作中所遇到的困難。
供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法,它執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來看,是指企業(yè)通過改善上、下游供應鏈關系,整合和優(yōu)化供應鏈中的信息流、物流、資金流,以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
我們主要是按照拉式的供應鏈方式操作,從零售商下訂單,到制造商生產需要原材料在進行采購,在從上游往下游流動的這么一個過程。先是從零售商下訂單,然后制造商接受訂單,并按照訂單制作出供貨計劃。根據供貨計劃,制作出mds主需求計劃、mps主生產計劃以及mrp物料需求計算,并發(fā)出需求通知。物流公司接收到物料需求通知,制作采購計劃,生成采購訂單發(fā)送給供應商。供應商按訂單接收后,進行訂單備貨,并發(fā)送給物流公司。物流公司收到物料后,按照配送指令,制作配送計劃,將原材料配送給制造商。制造商進行收料后,開始生產,并進行檢驗,將成品發(fā)送至物流公司。物流公司收到成品后,按照配送指令,制作配送計劃,配送給零售商。零售商收到成品后,就可以往市場進行銷售。整個供應鏈流程就結束。在供應鏈系統(tǒng)中,物流公司充當的是第三方物流公司角色,零售商、制造商、供應商都是將配送業(yè)務外包由物流公司完成。
我在制造商、供應商、零售商、物流公司中扮演了具體的角色,體會到了供應鏈上各個節(jié)點企業(yè)是息息相關的,一個環(huán)節(jié)的運行需要相應環(huán)節(jié)的回應,否則寸步難行。例如在做物料齊套時,配套的材料必須嚴格仔細清點數量,否則無法進行。
通過這次實訓的實際操作,使我對整個社會物流有了更加深入的了解,同時也對物流相關性的業(yè)務流程有了一定的了解,它把我們日常學習的與專業(yè)有關的知識緊密的結合了起來,將我們所學到的專業(yè)知識和具體實踐相結合,以提高我們的專業(yè)素質和能力,讓我們對物流公司的營運流程有一個整體的了解。提高學習專業(yè)知識的興趣,真正理解并吸收課堂中所學到的知識,為將來走上工作崗位打下良好基礎。
供應鏈管理方案設計篇五
[摘要]庫存管理是企業(yè)生產經營過程中不可或缺的一個重要組成部分,其好壞直接影響著企業(yè)資金的流動、整體效率的高低、市場核心競爭力的強弱等。然而在實際操作中,舊的庫存管理方法已不能適應現代經濟的新環(huán)境。所以企業(yè)紛紛借鑒新的管理方法、嘗試新的庫存管理模式。其中零庫存管理模式就是一種十分高效的新方法。本文闡述了零庫存的概念,它所蘊涵的現實意義,并結合現行的理論與實際,歸納了幾種企業(yè)可以借鑒的零庫存管理模式。
[關鍵詞]零庫存成本效率信息。
一、零庫存的概念。
零庫存的起源,可以追溯到20世紀60年代,當時的日本豐田汽車公司實施準時制生產jit(justintime),在管理手段上采用了看板管理、單元化生產等技術,同時實現了拉式生產,實現了生產過程中基本上沒有積壓的原材料和半成品的目標,大大降低了生產過程中的庫存及資金的積壓率,提高了對相關生產環(huán)節(jié)的管理效率。此后在國外,零庫存不僅用于生產過程中,而且延伸到原材料供應、物流配送、產品銷售等各個領域,成為企業(yè)降低庫存成本提高經營效率的“撒手锏”。所以“零庫存”是指物料(包括原材料、半成品和產成品等)在采購、生產、銷售、配送等環(huán)節(jié)中在提高資本增值率、降低積壓風險的前提下,商品以最少量的倉庫儲存形式存在,大部分處于周轉狀態(tài)的一種庫存方式。
二、零庫存與企業(yè)發(fā)展的關系。
1.零庫存降低了庫存管理的成本。零庫存的含義是以倉庫儲存形式的某種或某些種物品的儲存數量趨近于“零”,即不保持庫存,因此可以免去倉庫存貨的一系列問題,如倉庫建設、管理費用、存貨維護、保管、裝卸等問題。
2.零庫存管理回避產品積壓的風險。庫存過多不僅會占用企業(yè)的大量資金,也會引發(fā)因市場變化所導致產品積壓的風險,對企業(yè)來說是有害無利的。
3.零庫存可以發(fā)現企業(yè)管理中出現的問題。在組織設計日益扁平化的今天,高效、快捷、靈活的組織設計對企業(yè)的作用是巨大的。所以當企業(yè)采用零庫存管理時,在原有組織設計的基礎上會減少庫存環(huán)節(jié),那么組織設計會更加簡明,更有利于企業(yè)在經營管理過程中發(fā)現問題。
結合當前國內外企業(yè)所實施零庫存管理模式的具體方法,得出主要的可行方法有以下幾種:
1.委托保管方式:接受用戶的委托,由受托方代存代管所有權屬于用戶的物資,從而使用戶不再保有庫存,甚至可不再保有保險儲備庫存,從而實現零庫存。受托方收取一定數量的代管費用。
2.協(xié)作分包方式:主要是制造企業(yè)的一種產業(yè)結構形式,這種形式可以若干分包企業(yè)的柔性生產準時供應,使主企業(yè)的供應庫存為零;同時主企業(yè)的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業(yè)的銷售庫存為零。在許多發(fā)達國家,制造企業(yè)都是一家規(guī)模很大的主企業(yè)和數以百計的小型分包企業(yè)組成的一個金字塔形結構。主企業(yè)主要負責裝配和產品開拓市場的指導,分包企業(yè)各自分包勞務、分包零部件制造、分包供應和分包銷售。主企業(yè)的產品也分包給若干推銷人或商店銷售,可通過配額、隨時供給等形式,以主企業(yè)集中的產品庫存滿足各分包者的銷售,使分包者實現零庫存。
3.輪動方式:也稱同步方式,是在對系統(tǒng)進行周密設計前提下,使各個環(huán)節(jié)速率完全協(xié)調,從而根本取消甚至是工位之間暫時停滯的一種零庫存、零儲備形式。這種方式是在傳送帶式生產基礎上,進行更大規(guī)模延伸形成的一種使生產與材料供應同步進行,通過傳送系統(tǒng)供應從而實現零庫存的形式。
4.準時供應系統(tǒng):準時方式不是采用類似傳送帶的輪動系統(tǒng),而是依靠有效的銜接和計劃達到工位之間、供應與生產之間的協(xié)調,從而實現零庫存。如果說輪動方式主要靠“硬件”的話,那么準時供應系統(tǒng)則在很大程度上依靠“軟件”。
5.看板方式:是準時方式中一種簡單有效的方式,也稱“傳票卡制度”或“卡片制度”,是日本豐田公司首先采用的。在企業(yè)的各工序之間,或在企業(yè)之間,或在生產企業(yè)與供應者之間,采用固定格式的卡片為憑證,由某一環(huán)節(jié)根據自己的節(jié)奏,逆生產流程方向,向上一環(huán)節(jié)指定供應,從而協(xié)調關系,做到準時同步。采用看板方式,有可能使供應庫存實現零庫存。
6.無庫存儲備:國家戰(zhàn)略儲備的物資,往往是重要物資,戰(zhàn)略儲備在關鍵時刻可以發(fā)揮巨大作用,所以幾乎所有國家都要有各種名義的戰(zhàn)略儲備。由于戰(zhàn)略儲備的重要,一般這種儲備都保存在條件良好的倉庫中,以防其損失,延長其保存年限。因而,實現零庫存幾乎是不可想象的事。無庫存的儲備,是仍然保持儲備,但不采取庫存形式,以此達到零庫存。
7.配送方式:這是一種綜合運用上述若干方式,采取配送制度保證供應,從而實現零庫存的一種管理方法。在該方法中,將企業(yè)劃分成若干個小部分,依據每個部分的特征,分別實施不同的管理方法,再從宏觀的角度考慮統(tǒng)一的調配,整體的管理,最終把企業(yè)不論是在內部還是在全局都達到高效而流暢的供-產-銷一體化模式。
四、結論。
在市場經濟日益完善的今天,隨著競爭的不斷加劇,企業(yè)為了謀生與發(fā)展,便會不斷完善自己,提高自身的競爭力。所以“零庫存管理模式”這一高效而優(yōu)秀的運作方式必將會被越來越多的企業(yè)或集團所采用。由于我國的市場經濟體系并不是十分的完善,所以在實際的操作過程中難免會遇到一些困難,諸如來自企業(yè)內部或外部的問題。這也是對“零庫存管理模式”這一新生事物的考驗。同時在現階段的中國,采用這一管理模式的企業(yè)還很少,所以它的發(fā)展空間是巨大的?!傲銕齑婀芾砟J健钡陌l(fā)展與實施是一個必然的結果,也是中國企業(yè)未來發(fā)展的導向之一,它必將為市場經濟的發(fā)展以及企業(yè)管理的更新帶來一次新的飛躍。
參考文獻:
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供應鏈管理方案設計篇六
摘要:。
本文界定了供應鏈文化與供應鏈文化風險等概念,探討了供應鏈文化風險的基本特征與消極影響,提出了防范供應鏈文化風險的對策。
供應鏈的概念,最早源于哈佛大學商學院教授邁克爾波特在20世紀80年代初期出版的《競爭優(yōu)勢》一書中關于“價值鏈”的概念。因此,可以把供應鏈定義為:供應鏈是由三個或更多的參與產品、服務、財務和信息等、在供應商和顧客之間雙向流動的實體(組織或個人)組成的集合。
對上述定義進行深入分析,可以確定供應鏈復雜性的三種水平:簡單供應鏈,擴展供應鏈與復雜供應鏈。簡單供應鏈,由一個生產企業(yè)、一個供應商和一個消費者組成,共同參與上游和(或)下游產品、服務、財務和(或)信息流動;擴展供應鏈,還包括直接供應商和直接顧客對上述活動的參與;復雜供應鏈,包括從最初供應商到最終消費者之間所有實體對上述活動的參與。
凱吉彼得和夏皮羅羅伊分別于1983年和1984年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的文章中首先使用了供應管理這一說法,但并沒有給它明確的定義。后來,供應鏈管理(scm)的概念、基本思想和相關理論在美國得到迅速發(fā)展。1986年物流管理委員會(clm)對scm作了定義,即scm是一種關于企業(yè)外部顧客和供應商的物流管理。在這一定義中,將供應鏈管理視為物流管理的一種形式,可能是由于物流管理也是企業(yè)的一個功能模塊,它也有關于資源和信息流管理的因素,這些都和供應鏈相互交織。
目前,供應鏈管理的定義見仁見智。供應鏈管理涵蓋了多個企業(yè)、多種商業(yè)活動,以及這些商業(yè)活動在供應鏈內部進行的跨部門、跨企業(yè)的協(xié)調過程,因此可以定義為:供應鏈管理,是為了提高企業(yè)個體和供應鏈整體的長期績效,對供應鏈內某一企業(yè)內部與跨企業(yè)之間的傳統(tǒng)業(yè)務職能和跨越這些職能所采取的合作策略,進行系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性的協(xié)調。
二、供應鏈文化與供應鏈文化風險。
“文化”一詞在西方來源于拉丁文cultura,原意為農耕和對植物的培育。在中國古籍中,“文化”一般是指以禮樂制度教化百姓。
在近代,給文化一詞下明確定義的,首推英國人類學家愛德華泰勒。1871年,泰勒出版了他的最有名的代表作《原始文化》,書中寫道:“文化或文明是一個復雜的整體,它包括知識、信仰、藝術、倫理道德、法律、風俗和作為一個社會成員的人通過學習而獲得的任何其他能力和習慣”?,F在,文化一詞通常是指人類在社會實踐過程中所獲得的物質、精神的生產能力和創(chuàng)造的物質、精神財富的總和。
供應鏈文化,是指在供應鏈長期實踐中所形成并被供應鏈各節(jié)點企業(yè)普遍認同的,以核心企業(yè)的企業(yè)文化為基礎,以實現供應鏈整體最優(yōu)和較高的客戶滿意度為宗旨,以合作互利等價值理念為核心的聯(lián)盟文化。
供應鏈文化風險,是供應鏈在運作過程中各節(jié)點企業(yè)文化受民族、地域、行業(yè)等方面的差異與文化交匯中的各種不確定性因素的影響,使供應鏈不能正常運轉、偏離預定目標,甚至導致供應鏈合作關系破裂的可能性。供應鏈文化風險可以分為4個層次:器物層面的文化風險,比如因產品造型、外觀和質量等方面的差異引起的風險;行為層面的文化風險,例如各節(jié)點企業(yè)之間在經營、宣傳教育、人際關系活動中產生的風險;制度層面的文化風險,比如因各節(jié)點企業(yè)的領導體制、規(guī)章制度和紀律等的差異引發(fā)的風險;觀念層面的文化風險,例如因各節(jié)點企業(yè)不同的行為規(guī)范、價值觀念、企業(yè)群體意識、職工素質和傳統(tǒng)而引發(fā)的風險。
三、供應鏈文化風險的基本特征。
(一)客觀性。
供應鏈文化風險的存在是不以人的意志為轉移的。不同的企業(yè),由于在其發(fā)展過程中所面臨的內外環(huán)境不同,必然形成不同的企業(yè)文化。在供應鏈形成、調整與發(fā)展中,各節(jié)點企業(yè)之間資源、結構的整合,必然引發(fā)企業(yè)文化理念等方面的碰撞,如果不能正確識別和有效防范,就可能導致供應鏈不能正常運作,甚至合作關系破裂。一般來說,供應鏈文化風險的客觀性源于不同的國家、民族、區(qū)域或行業(yè)之間的文化差異,而人們的價值觀念、思維方式等都以其所在國家、民族、區(qū)域或行業(yè)的文化背景為基礎,因此供應鏈文化風險是我們必然面對的事實。
(二)影響的兩重性。
供應鏈文化風險與機遇是共生的。可以說,供應鏈文化風險是一柄雙刃劍。一方面,面對此種風險,如果未采取必要的措施或措施不當,就會使供應鏈整體及其各節(jié)點企業(yè)的實際結果與預期發(fā)生背離,甚至導致供應鏈合作關系的破裂;另一方面,這種風險也帶來了機遇,可能是一種潛在的優(yōu)勢,并由此帶來額外的收益。因此,在供應鏈管理中,要善于在此種風險里發(fā)現機遇,使供應鏈整體及其各節(jié)點企業(yè)更富有生機與活力,最終將風險轉化為收益。
(三)多樣、復雜性。
供應鏈文化風險的多樣性、復雜性源于文化內涵的豐富與多變,并通過語言、行為方式、價值觀念等多方面綜合體現。因而,供應鏈文化風險常常具有多種不同的表現形式,如溝通不暢、人員之間的誤解、制度的差異、觀念的沖突等,而且它們之間相互關聯(lián)、相互影響,并處在動態(tài)變化之中。正確地理解和分析供應鏈文化風險的多樣性、復雜性,是有效地識別這種風險的基本前提。
(四)隱蔽性。
供應鏈文化經過供應鏈發(fā)展過程的積淀,主要處于深層次無形的觀念領域,這決定了供應鏈文化風險的隱蔽性。其隱蔽性使人們不容易注意到風險的存在,而容易在各種活動中蒙受損失。當然,是否真的蒙受損失卻是有條件的,即當促使風險事件發(fā)生的條件或環(huán)境變成現實,風險才從隱蔽狀態(tài)凸現出來,成為風險事件。
(五)持續(xù)性。
文化風險屬于觀念形態(tài)方面的風險,是一種價值危機和信任危機。與因匯率、利率、市場需求波動等引起的其他風險相比,因文化差異引起的風險滲透力強、錯綜復雜,一般來說持續(xù)的時間也會更長。
(六)可測控性。
能夠預測、識別和控制是風險的共同特征。雖然供應鏈文化風險觸及深層次的觀念領域,但它仍然是可駕馭的。人們可以通過觀察、比較、分析、判斷等,對可能發(fā)生的供應鏈文化風險進行預測、估量和評價,能較為準確地把握其風險。在此基礎上,可以采取相應的防范、管理等措施。
四、供應鏈文化風險防范對策。
(一)重視文化認同。
文化認同,一般是指人們在社會文化生活中產生的一種感情和意識上的歸屬感。它和人們的心理活動有密切的關系。人們在一定社會生活中,總要在一定的社會聯(lián)系中確定自我文化的方位,并自覺地以組織文化的要求來規(guī)范自己的文化行為。
為了防范供應鏈文化風險,應當重視文化認同,從而使供應鏈各節(jié)點企業(yè)及其成員能夠以供應鏈文化與本企業(yè)文化的要求來規(guī)范自己的文化行為。而重視文化認同,需要發(fā)展跨文化溝通與跨文化理解的技能技巧。實踐經驗反復證明,一個跨國家、跨民族、跨地域或跨行業(yè)供應鏈的成功,離不開各節(jié)點企業(yè)跨文化溝通,而這種溝通要有一定的機制。因此,各節(jié)點企業(yè)應當有意識地建立各種正式的和非正式的、有形的和無形的跨文化溝通的組織與渠道;一個供應鏈的成功,還離不開各節(jié)點企業(yè)跨文化理解??缥幕斫庥腥缦潞x:理解他文化首先必須理解自己的文化,包括其優(yōu)點和缺點;善于文化移情,理解他文化?!耙魄椤弊畛跏且粋€美學概念。在西方,亞里士多德早就注意到移情現象。最早使用“移情”一詞的是19世紀德國美學家勞伯特費肖爾。對移情方面研究貢獻較大的是德國心理學家立普斯。什么是移情呢?從本來意義上簡單地說,移情就是人在觀察外界事物時,設身處在事物的境地來看事物和思考問題。上文所說的文化移情,就是在考察他文化時主體自覺轉換文化立場,有意識地超越自身原有文化的框架模式,而從他文化的角度去感受、領悟和學習他文化。
(二)進行文化整合。
供應鏈文化風險的防范,主要是進行供應鏈文化整合,即在供應鏈構建與運作過程中,使相異或矛盾的各節(jié)點企業(yè)文化在相互適應、認同后形成一種和諧的文化體系。供應鏈文化整合模式主要有以下四種:。
1、注入式。
這種模式適合于核心企業(yè)文化有比較優(yōu)勢的供應鏈。整合時,核心企業(yè)將本企業(yè)文化輸入鏈上其他企業(yè),即以核心企業(yè)文化為主導,鏈上其他企業(yè)原有文化被整合為符合核心企業(yè)價值觀的文化體系。
2、相互滲透式。
此種模式適合于由各自具有獨特文化優(yōu)勢的企業(yè)構成的供應鏈。在強勢企業(yè)之間構建供應鏈時,如果各方都有令人自豪而優(yōu)秀的企業(yè)文化,而且彼此不存在很大差異,能夠通過溝通、交流,相互學習與吸收他方文化的優(yōu)點,那么各企業(yè)文化經過相互補充和協(xié)調,就會形成新的相互滲透的企業(yè)文化。
3、創(chuàng)新式。
如果是弱勢文化企業(yè)之間構成供應鏈,就可以此為契機重塑一種新型的企業(yè)文化。供應鏈各節(jié)點企業(yè)共同努力,摒棄原有企業(yè)文化中的劣質部分,保留其優(yōu)質部分,并在此基礎上進一步創(chuàng)新,形成有利于供應鏈整體及其各節(jié)點企業(yè)發(fā)展的新型企業(yè)文化。當然,這種創(chuàng)新文化的形成,難度較大,需要的時間較長,成本也較高。
4、保留式。
該模式適用于由中小企業(yè)構建的比較松散的供應鏈。假如供應鏈各節(jié)點企業(yè)都是弱勢企業(yè),彼此文化背景和組織文化風格相異,而且企業(yè)之間分布松散,又只在少數領域合作,人員交往較少,文化不協(xié)同也不會引起很大的矛盾沖突,那么各節(jié)點企業(yè)可彼此尊重對方的文化,而保持自身文化的相對獨立性。
(三)制定文化風險管理策略。
供應鏈各節(jié)點企業(yè)特別是核心企業(yè)應當把風險管理的任務集中到一個專職部門,由其負責本企業(yè)的風險評估、風險管理方案的制定和組織實施等業(yè)務。鏈上企業(yè)在制定風險管理戰(zhàn)略計劃時,除了要對政治風險、金融風險等給予充分的重視外,還要把文化風險納入整個風險管理戰(zhàn)略計劃中。
綜上所述,根據不同的文化現狀及其可能包含的風險,鏈上企業(yè)可以制定不同的管理策略,如強化共同目標、進行跨文化培訓等。當供應鏈內部由于文化背景的差異而產生摩擦和沖突時,各節(jié)點企業(yè)特別是核心企業(yè)的決策者應當遵循供應鏈合作互利等價值理念,運用其所產生的影響力和號召力,加強內部人員對供應鏈共同目標的認識與理解。在此基礎上,相互協(xié)調,減少文化摩擦,使供應鏈得以高效運作。
同時我們也應認識到,進行跨文化培訓是跨國家、跨民族供應鏈在全球化背景下開展業(yè)務活動中防范文化風險的有效工具。為了加強企業(yè)及其員工對不同文化傳統(tǒng)的反應與適應能力,促進其溝通與理解,應當進行跨文化培訓。跨文化培訓的主要內容應包括:對合作伙伴的民族文化與企業(yè)文化的認識、了解,文化的敏感性、適應性的培訓,語言培訓,跨文化溝通與沖突處理能力的培訓,對合作伙伴的先進管理方法、經營理念的培訓等等。通過跨文化培訓不僅可以防范文化風險,而且可以提高決策效率、促進信息溝通、增強供應鏈的凝聚力。
參考文獻:。
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供應鏈管理方案設計篇七
要做好基于供應鏈的石油裝備企業(yè)生產與庫存控制,必須從原材料的采購開始,通過有效的信息渠道,對當前的情況進行充分了解,準確的分析出未來的走勢,通過數學的方法,來進行采購,生產。對國內外的需求變化進行充分及時的了解,在第一時間內調整庫存,在遇到經濟形勢不好的時候,能把石油裝備企業(yè)的損失降到最低,使石油裝備企業(yè)的正常生產運轉得到保證,在經濟形勢好的情況下,做到產品及時銷售出去,提高資金流的快速正常運轉?,F金流轉情況對一個企業(yè)來說至關重要,一旦沒有現金周轉,就立刻導致企業(yè)窒息。只有合理的控制生產和庫存,達到有效控制供應鏈,讓現金流正常運轉,才能實現企業(yè)效益最大化。
2基于供應鏈的石油裝備企業(yè)生產庫存控制策略。
本文將國內外的理論研究成果以及企業(yè)的實踐經驗進行結合,歸納出基于供應鏈的生產庫存控制策略主要有以下四種,下面對它們進行具體的闡述。
(1)供應商管理庫存:由石油裝備企業(yè)供應商在供應方與需求方雙方同意的體系架構下管理庫存,實現供需雙方的互相合作的一種庫存管理方法。由于供需雙方之間的信息實現了共享,從而對需求更準確的預測能夠做出,石油裝備企業(yè)的訂貨批量能夠進行更準確地確定,從而降低了安全庫存的庫存量。因此,當供應商管理庫存策略的整個供應鏈的庫存減少時,就加快了石油裝備企業(yè)的資金和物資的周轉速度。然而,在供應商管理庫存策略的系統(tǒng)中,用戶不會擔負庫存相關的成本、運輸花銷和發(fā)生意外造成的損失,這些花費都是供應商負擔的,由此可見,供應商管理庫存策略的系統(tǒng)會加大供應商的風險。由于這種策略能夠提高庫存周轉速度,因此,許多著名的石油裝備企業(yè)結合實際經濟、技術、人員情況,都采用了這種庫存控制策略。此種策略的實現需要參與雙方的信息共享和彼此合作,這是一個系統(tǒng)的、長期的過程,要求主導方對于新的管理理念和方式必須能夠很快接受和掌握,與參與方進行合作共贏,最終使供應商管理庫存取得良好效果。石油裝備企業(yè)實施供應商管理庫存策略之后,會獲得下面的效益:促進石油裝備企業(yè)庫存的合理化,消除牛鞭效應。使參與雙方的`庫存管理成本都能夠獲得一定程度的降低。使石油裝備企業(yè)的產品服務水平得到大幅度提高。雖然石油裝備企業(yè)短期的經濟效益有可能降低,但是從長遠上看,石油裝備企業(yè)將來能夠獲得巨大的經濟效益。
(2)聯(lián)合管理庫存:這種庫存控制策略要求石油裝備企業(yè)供應鏈中的供應方、采購方、需求方等等全部都要加入進來,由他們聯(lián)合起來一起商議擬定庫存計劃,他們都共同參與庫存計劃的制定,使供應鏈中各個企業(yè)之間的相互協(xié)調增加。此種策略與供應商管理庫存策略的不同之處,在于它更加強調在“供應鏈”中的各環(huán)節(jié)的協(xié)調合作,而不僅局限于供需兩方互相合作的一種庫存管理方法。在聯(lián)合管理庫存策略的系統(tǒng)中,一種相當于分銷部門的職能部門必須存在,這個職能部門一方面可以作為商品的聯(lián)合庫存中心、另一方面也可以作為供需信息的溝通中心,通過這種方式,供應鏈中的銷售企業(yè)僅僅儲備很少的庫存就可以了,而分銷企業(yè)儲備非常多的庫存,這樣,供應鏈中的每個銷售企業(yè)的庫存壓力得到大大的減輕,進一步使整個供應鏈的庫存量得到減少,從而達到了實現節(jié)能降耗的目標,最終提高企業(yè)的經濟效益。
(3)協(xié)同式供應鏈生產庫存控制:這種庫存控制策略不僅著眼于供需關系,更將協(xié)同合作深入到供應鏈上各企業(yè)管理的各個層面,是對整個石油裝備企業(yè)供應鏈中“所有的節(jié)點”全面處理的策略,不僅使用業(yè)務過程,而且也進行信息的共享,使供應鏈中的各個節(jié)點之間的關系得到改善。協(xié)同式供應鏈生產庫存控制的目的是為了實現供應鏈中的各個節(jié)點都能夠獲利,這種庫存控制策略著眼于大局的利益,進行供應鏈中的全體企業(yè)統(tǒng)一業(yè)務過程和處理方式的制定。所以,和上面的幾種庫存控制策略進行比較,協(xié)同式供應鏈生產庫存控制策略更有利于各參與者之間更廣泛深入的合作的實現。
(4)多級庫存優(yōu)化與控制:這種庫存控制策略能夠做到石油裝備企業(yè)供應鏈的全局庫存控制。這種庫存控制策略的方法主要采用集中式的和分布式的策略。所謂分布式的策略,就是供應鏈的各個節(jié)點可以自行確定庫存的多少,但是如果各個節(jié)點之間的關系不能搞好,那么非常容易導致他們各自為政。集中式的多級優(yōu)化策略是將核心的節(jié)點作為控制焦點,庫存控制與協(xié)調由核心節(jié)點企業(yè)進行,所以,該策略的優(yōu)勢就是對于整個供應鏈的運作,能夠較為全面的掌握。
3結束語。
總之,相對于其它企業(yè)的發(fā)展來說,中國石油裝備企業(yè)的發(fā)展所走過的路程是非常特別的。中國石油裝備企業(yè)的發(fā)展速度是驚人的,在技術和產量方面,中國石油裝備企業(yè)獲得了非常大的成就,但是,同時也要看到,很多的發(fā)展障礙和不利的外部條件也同樣限制著中國石油裝備企業(yè)的發(fā)展。的經濟危機,大幅度降低了國外的需求量,導致了一部分管理不力的工廠倒閉。通過基于供應鏈的石油裝備企業(yè)生產與庫存控制,有利于改善和促進石油裝備企業(yè)的發(fā)展。
供應鏈管理方案設計篇八
物流科學一形成便給這一科學領域注入了系統(tǒng)的思想,這是毫無疑義的,因為,分散的功能要素集合成一個物流系統(tǒng),這是物流的根本意義所在。但是有系統(tǒng)思想和如何采取系統(tǒng)的行動,這還是相關的兩碼事。物流各功能要素的效益背反關系的解決,是系統(tǒng)管理的重要操作。物流科學對解決這一問題的傳統(tǒng)方法是沿著形成物流的供應鏈,在各種效益背反、相互矛盾的主要功能要素環(huán)節(jié)之間,去權衡利弊,去協(xié)調關系,去尋求兩條背反趨勢曲線的合成曲線的最優(yōu)范圍,或干脆放棄全部鏈,去管理部分環(huán)節(jié),這種處理辦法在物流系統(tǒng)變得更大、更復雜之后,往往不再有效。物流的“供應鏈管理”便是針對這一狀況出現的新管理思想。
供應鏈的含義是從采購開始經過生產、分配、銷售最后到達用戶,這不是孤立的行為,而是一定流量的環(huán)環(huán)相扣的“鏈”,物流活動是受這一供應鏈決定的制約的,例如效益觀和庫存觀,供應鏈上各環(huán)節(jié)都有不同的利益和觀念,各功能之間存在天生的沖突也是難以避免的,但是由于現代管理和現代技術可以提供總體的信息使各個鏈節(jié)共享,因此可大大擴展視野,使之能從總體上管理整個“鏈”而不是如同過去那樣只管理各鏈節(jié)之間的“接口”,或只管其中一部分鏈節(jié)。供應鏈管理實際上就是把物流和企業(yè)全部活動做為一個統(tǒng)一的過程來管理。
第一,供應鏈是一個單向過程,如圖3—6所示,鏈中各環(huán)節(jié)不是彼此分割的,而是通過鏈的聯(lián)系成為一個整體。
第二,供應鏈管理是全過程的戰(zhàn)略管理,從總體來考慮,如果只依賴于部分環(huán)節(jié)信息,由于信息的局限或失真,可能導至計劃失真。
第三,不同鏈節(jié)上的庫存觀不同,在物流的`供應鏈管理中,不把庫存當做維持生產和銷售的措施,而將其看成是供應鏈的平衡機制。
第四、供應鏈管理采取新的管理方法,諸如用總體綜合方法代‘替接口的方法,用解除最薄弱鏈尋求總體平衡,用簡化供應鏈方法防止信號的堆積放大,用經濟控制論方法實現控制等等。
供應鏈管理在歐洲較為盛行,這和歐洲對物流的認識有關。在歐洲的物流觀念中,始終強調綜合的觀念而不大強調分離的觀念。英國采用的新的綜合物流觀念強調總體戰(zhàn)略目標,而不是某一環(huán)節(jié)如何先進,在這方面處于領先地位。許多企業(yè)通過直接控制供應鏈效益顯著。1990一91年度英國企業(yè)物流成本占總銷售額的平均值由7.24%大幅度降低到5.28%;而同期的德國為11%,美國和日本更高。
供應鏈管理方案設計篇九
2、流程跟進,及時跟進供應商產品的相關信息,包括庫存信息、價格信息等。
3、深入了解供應商產品,對接供應商,做好產品的詳情描述,賣點包裝等信息的完善和優(yōu)化工作。
4、協(xié)助各部門進行訂單審核、信息確認,商品信息反饋等工作。
5、掌握市場、競爭對手和供應商資訊,聯(lián)系供應商,開發(fā)新產品。
6、對已有產品和新開發(fā)產品進行有效的管理,整理供應商信息,形成良好的供應商溝通和管理機制。
1、大專以上學歷,熟悉b2b或b2c電子商務平臺的操作和產品管理,有母嬰、化妝品、保健品、食品、洗護等相關行業(yè)經驗者優(yōu)先。
2、有優(yōu)秀的客戶管理能力和維護老客戶的意識和能力。
3、有較強的談判技巧、溝通協(xié)調能力。
4、有供應商渠道開拓和相關工作經驗者優(yōu)先。
供應鏈管理方案設計篇十
1、為迅速、有效地控制突發(fā)性冷鏈藥品事故的發(fā)生,保障此類藥品經營過程的安全,指導公司相關人員科學、有效、迅速地處理此類藥品在公司經營全過程可能出現的事故,努力消除危害后果,最大限度地減少事故造成的損失。根據《藥品管理法》、《藥品經營質量管理規(guī)范》等法律、法規(guī),結合本公司的經營實際,特制定本預案。
2、本預案適用于公司內部冷鏈藥品進、銷、存以及配送全過程出現的突發(fā)事件處理。本預案所稱的冷鏈藥品,是指對藥品貯藏、藥品有冷藏、冷凍等溫度要求的藥品。
3、本預案為公司內部處理冷鏈藥品經營過程中各類事故應急救援工作的基本程序和組織原則。
4、冷鏈藥品應急處理的主要任務。
4.1保障冷鏈藥品的儲存環(huán)境符合其規(guī)定的儲存要求。4.2組織規(guī)范、科學、有效的現場處理。4.3及時按規(guī)定要求報告。
4.4如有必要時,規(guī)范地轉移發(fā)生事故的藥品。
4.5調查事故原因和追究事故責任,消除危害后果,恢復正常秩序。
5、冷鏈藥品事故應急處理工作的基本原則5.1集中領導,統(tǒng)一指揮。5.2快速反應,科學操作。5.3各盡其責、協(xié)同作戰(zhàn)。5.4科學分析、及時改進。
6、應急處理的組織機構。
公司冷鏈藥品事故應急處理的組織機構人員包括總經理、質量負責人、質量機構負責人、儲運部經理、辦公室等人員,當人員發(fā)生變化時進行及時變更。具體應急員管理小組成員名單如下:
組
長:古玉清副組長:黃龍杰。
組
員:令繼鵬。
景世程。
劉妍玉。
曹文玲。
古玉璽。
師亞菊。
侯玲玲。
楊智斌。
楊
雄
蘇麗娜。
史靜靜。
馬若嚴。
7、冷藏藥品儲存應急預案處理程序。
7.1遇斷電或停電現象時,公司相關負責人員應立即啟動自備的發(fā)電機,維持冷庫的正常運行,并及時監(jiān)測溫度變化。
7.2電路損壞,冷風機組異常時,養(yǎng)護員應第一時間通知安定區(qū)務實家電維修部,維修人員應在兩小時內到達現場進行搶修。
7.3若短時間內無法修復故障或供電單位通知停電時間過長等情況,造成冷庫不能正常工作,必須轉運冷藥品時:
7.3.1養(yǎng)護員應第一時間通知質管部,質管部應立即向儲運部下達冷藏藥品停止發(fā)貨和準備轉運冷藏藥品的通知,并同時告知采購部、銷售部、辦公室。
7.3.2辦公室接到通知后根據具體情況馬上聯(lián)系制冷設備廠家進行維修事宜,并將情況反應給總經理,同時協(xié)助質管部、儲運部做好冷庫藥品的轉運工作。
7.3.3儲運部接到通知后不得隨意開啟冷庫門,并安排人員做好轉運冷藏藥品的準備工作。7.3.4冷庫恢復正常工作后,質管部應同儲運部、辦公室做好冷藏藥品轉回工作。
7.3.5冷庫異常期間銷售部門應與客戶加強聯(lián)系,處理好冷藏藥品銷售事宜。7.3.6整個過程密切關注溫度變化并做好記錄。
7.3.7質管部需將上述情況以書面報告的形式上交總經理。
8、冷藏藥品運輸應急預案處理程序。
8.1對冷藏、冷凍藥品在運輸途中可能發(fā)生的設備故障、異常天氣影響、交通擁堵等突發(fā)事件做出快速反應,采取相應的應對措施,防止事態(tài)進一步擴大。
8.2運輸員應盡可能將冷藏車停至陰涼處,并同時將停車地點、時間、初步判斷異常原因、目前已采取的措施等情況告知應急預案領導小組。
8.3應急預案領導小組接到運輸員電話后,應立即組織成員商議并迅速做出決定,并將應急措施的通知送達各有關部門。
8.4當冷藏車在運輸有效時限內,公司安排人員帶保溫箱轉運冷藏藥品的措施。
8.5當冷藏車在15公里范圍內出現制冷發(fā)生故障,運輸員無法排除故障時,應立即返回處理。
8.6冷藏車在運輸途中出現緊急狀況時,運輸員無法排除故障,應及時向應急預案領導小組負責人匯報,并在半小時內根據運輸目的地的半徑,聯(lián)系就近協(xié)作單位(如博遠藥業(yè)、各鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院),做好轉運工作及交接手續(xù)。
9、應急保障。
9.1與設施設備供應商簽署保障協(xié)議。
9.2儲運部應做好車輛準備、人員準備,隨時保證冷鏈藥品的提取和配送。9.3根據公司冷鏈藥品經營業(yè)務范圍,為防患冷鏈藥品在定西市區(qū)以外運輸途中出現運輸設備故障等緊急狀況的應急處理,公司應在冷鏈存儲、運輸設備以及相關驗證材料的審定基礎上,在藥品經營業(yè)務區(qū)域范圍內,在本地區(qū)選擇一家經營冷鏈藥品企業(yè)為關系客戶。
10、宣傳教育、培訓和演練。
10.1宣傳教育:冷鏈藥品突發(fā)性事件應急處理的宣傳培訓由辦公室計劃、組織、實施。應按照冷鏈藥品突發(fā)性事件領導小組的要求,采取適當的方式宣傳冷鏈藥品突發(fā)性事件應急保障的重要性,提高全體員工在突發(fā)事件情況下的責任感,強化質量意識。
10.2培訓與演練:辦公室應按照冷鏈藥品突發(fā)性事件領導小組的要求,制度培訓計劃,并將冷鏈藥品突發(fā)性事件的教育培訓納入公司培訓計劃中。根據“統(tǒng)一領導、分級負責、突出重點、適應需求”的原則,采取定期或不定期向結合的形式,組織開展培訓和演練。
11、本預案由公司冷鏈藥品突發(fā)性事件應急處理領導小組制定,公司總經理批準。
12、本預案由公司冷鏈藥品突發(fā)性事件應急處理領導小組負責解釋。
蘭州強生醫(yī)藥有限責任公司。
定西分公司。
供應鏈管理方案設計篇十一
通常情況下,企業(yè)管理者更愿意看到短期業(yè)績的提高,而不愿意改變既有的管理模式, 這就使企業(yè)很有可能因眼前利益而放棄綠色供應鏈管理的實施。只有讓企業(yè)管理者確切知道實施綠色供應鏈管理帶來的經濟效果,管理者才會做出正確有效的決策。
傳統(tǒng)的產品設是以市場需求的預測為基礎缺乏環(huán)境保護的設計意識, 僅從其結構和功能、外觀造型、加工制造等角度考慮。綠色產品設計則從產品需求、設計、制造到銷售、使用、廢棄/回收再生等整個階段考慮環(huán)境因素, 是把產品視為與人類共存的生命體, 并考慮生命周期內每一個階段產品與人和環(huán)境的相互影響, 產品生命周期內各個階段都對環(huán)境給予關注(李琳, 李杞儀, 羅雪波 2001)。綠色設計實際上是一種面向環(huán)境和生態(tài)的設計,在產品及其生命周期全過程的設計中,充分考慮對資源的消耗和對環(huán)境的影響。從可持續(xù)發(fā)展的高度審視產品的整個生命周期,提倡無廢物、可回收設計技術,將3r(reduce reuse,recyling)直接引入產品研發(fā)階段。綠色設計的核心思想在于徹底拋棄傳統(tǒng)的“先污染,后治理”的環(huán)境治理方式,代之以“預防為主,治理為輔”的環(huán)境保護策略(孫衍林 2006)。
同時,不僅要考慮產品及其制造過程對環(huán)境的總體影響和資源消耗最小化,而且設計出來的產品還需要滿足現代人的需求, 適應市場快速多變的要求。要實現綠色產品設計的思想, 必須要有一個切實可行的`方法, 目前比較成熟的方法有面向回收再生和面向拆卸兩種。面向回收再生的設計dfr(design for recycling)為在新產品中利用使用過的或廢棄的產品零部件和材料(李琳, 李杞儀, 羅雪波 2001)。
綠色材料是綠色設計的關鍵和前提。russel (1998) 將綠色材料選擇(或綠色購買)定義為親環(huán)境購買政策、以及通過自發(fā)建立嚴格的環(huán)境標準并適用于提高整體供應鏈親環(huán)境的媒介。min and galle(1997)對負責材料采購的人進行了在選擇供應商的決策中如何考慮環(huán)境保護因素及“綠色采購”在減低廢物中的作用調查。調查結果顯示美國企業(yè)在環(huán)境監(jiān)督、與供給者之間的伙伴關系、以及綠色材料選擇時將優(yōu)先實施綠色材料選擇(或綠色購買)。綠色材料的主要概念包括材料本身的先進性(優(yōu)質的、生產能耗低的材料)、生產過程的安全性(低噪聲、無污染)、材料使用的合理性(節(jié)省的、可回收的)以及符合現代工程學的要求等(汪波,白彥壯,李敏 2004)。綠色材料的選擇是依據綠色環(huán)保的原則來選擇供應商,并安排物流,盡量減少使用材料的種類。并從材料的采購至產品銷售的全部周期過程中選擇能耗少、資源利用率高、對環(huán)境污染少且易回收處理的材料。綠色材料的選擇原則包括: 低能耗、低成本、無污染、易加工、可再生、無毒無害、天然性高的材料且盡量減少材料的種類。
綠色制造就是根據制造系統(tǒng)的實際,盡量規(guī)劃和采用物料和能源消耗少、廢物產生少、對環(huán)境污染小的工藝方案和工藝路線(王志鳳 2006),使企業(yè)經濟效益和社會效益協(xié)調優(yōu)化(劉飛,曹華軍 2000)。 lindhqvist (1992)強調應從環(huán)境和節(jié)約能源角度妥善管理在生產過程中產生的垃圾,并且生產者應負其首要責任。
綠色制造的關鍵是確定綠色制造的技術方法,企業(yè)綠色制造的技術方法主要有:(1)改進生產設備,提高設備效率和原材料利用率。(2)加強綠色制造的推行以及制造過程的管理。綠色供應鏈要求產品不僅本身安全無害,而且要求產品的生產過程也應安全無害。因此,綠色制造要求生產制造過程中的所有活動都按 iso 14001 標準進行,在整個生產制造過程中產生污染最輕,原材料和能源利用合理,減少廢物的數量。標準化作為綠色制造領域的技術支撐,貫穿該領域研究和應用的全過程。良好的標準體系是開展綠色執(zhí)照領域標準化的基礎。實行綠色制造工藝,可以從以下幾方面入手:改進工藝, 提高產品合格率; 采用合理工藝、簡化產品加工流程、減少加工工序、謀求生產過程的廢料最少化, 避免不安全因素; 減少產品生產過程中的污染物排放等(胡愛玲 2006)。
綠色營銷是指對生態(tài)環(huán)境和社會環(huán)境友好,并有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的營銷,即在可持續(xù)發(fā)展觀的要求下,企業(yè)從承擔社會責任、保護環(huán)境,充分利用資源、長遠發(fā)展的角度出發(fā),在產品研制,開發(fā)、生產、銷售、售后服務全過程中,采取相應措施,引導和滿足消費者的可持續(xù)消費,促進企業(yè)的可持續(xù)生產,實現企業(yè)營銷目標,追求企業(yè)理論、消費者欲望和社會利益三方面的平衡(魏明俠 2003)。
綠色營銷作為市場營銷發(fā)展的新階段,代表一種以可持續(xù)發(fā)展為指導思想照顧生態(tài)層面的新的營銷思維方式和操作方式(孫衍林 2006)。綠色回收包括產品和產品零部件及其包裝物的回收。產品生命周期結束后,如不回收處理生命周期結束的產品及包裝物,將會造成資源的浪費并導致環(huán)境污染。因此,應運用可循環(huán)重用的且不含對人體或動植物有毒有害成分的包裝材料的同時,產品及包裝物的組裝拆卸要簡便。企業(yè)的最優(yōu)戰(zhàn)略依賴于消費者,因此,企業(yè)應通過廣告等宣傳手段宣傳本企業(yè)的綠色產品及其生產工藝和技術引導更多的消費者購買綠色產品。
綠色供應鏈管理是在供應鏈管理中考慮和強化環(huán)境因素,即通過供應鏈上下游企業(yè)間的合作以及企業(yè)各部門之間的溝通、協(xié)調,從產品的設計、材料的選擇、產品的制造、產品的銷售以及回收的全過程中考慮環(huán)境整體效益最優(yōu)化,同時提高企業(yè)的環(huán)境績效和經濟績效,從而實現企業(yè)和所在供應鏈的可持續(xù)發(fā)展(趙清華 2005)。
實施綠色供應鏈管理戰(zhàn)略能否同時改善企業(yè)環(huán)境績效和經濟績效是主要分歧之一(趙清華 2005)。對綠色供應鏈管理的普遍觀點是,綠色供應鏈管理采用全新的生態(tài)設計、減少資源消耗、最大限度地提高資源的利用率、從而有利于企業(yè)降低成本; 同時, 實施綠色供應鏈管理減少環(huán)境污染、可以改善企業(yè)員工的工作環(huán)境、有助于提高員工的主觀能動性和工作效率, 從而提高企業(yè)的經濟效益。有研究表明, 綠色供應鏈企業(yè)通過相互間的合作可以降低產品的成本(seu)。walton(1998) 通過調研分析了美國制造商給予綠色供應鏈管理需要的供應商標準及影響因素。
綠色供應鏈的作用在企業(yè)發(fā)展中的影響日漸明顯,特別集中體現在改善企業(yè)形象、提高企業(yè)的綜合競爭力、降低企業(yè)的內部成本、增強企業(yè)經濟效益等方面(王志鳳 2006)。陶莉莉 (2006)的實踐也證明,通過開展綠色供應鏈管理,我國企業(yè)可以減少環(huán)境風險、節(jié)約資源、降低成本、提高企業(yè)經濟效益和環(huán)境績效。
企業(yè)經營的目的在于提高企業(yè)的經濟效益,企業(yè)實施綠色供應鏈管理的最終目的也在于提高企業(yè)經濟效益的同時考慮環(huán)境因素謀求可持續(xù)發(fā)展。因此,為實現整個供應鏈共贏需要建立有效的綠色供應鏈績效測量與評價體系。曹敏,范佳靜 (2006)在對供應鏈績效以及供應鏈綠色度分析的基礎上,按照科學、可比、實用等原則,建立了顧客導向評價、供應鏈密切度評價、供應鏈經濟效益評價指標、供應鏈綠色化評價4個方面多層次綠色供應鏈績效評價體系。
供應鏈管理方案設計篇十二
供應鏈質量管理就是通過把供應鏈的單個環(huán)節(jié)組織起來,構建一個完整有效的供應鏈質量保證體系,確保供應鏈具有持續(xù)而穩(wěn)定的質量保證能力。下面一起來看看!
在供應鏈環(huán)境下,產品的生產、銷售、售后服務需要由供應鏈成員企業(yè)共同完成,產品質量客觀上是由供應鏈全體成員共同保證和實現的,但產品質量的形成和實現過程實際上分布在整個供應鏈范圍內。供應鏈質量管理就是對分布在整個供應鏈范圍內的產品質量的產生、形成和實現過程進行管理,從而實現供應鏈環(huán)境下產品質量控制與質量保證。因此,構建一個完整有效的供應鏈質量保證體系,確保供應鏈具有持續(xù)而穩(wěn)定的質量保證能力,能對用戶和市場的需求快速響應,并提供優(yōu)質的產品和服務,是供應鏈質量管理的主要內容。
供應鏈環(huán)境下質量管理與單個企業(yè)內的質量管理有很大的不同。主要有以下幾方面的特征:
1.供應鏈質量管理立足于供應鏈的高度,從建立供應鏈質量體系的`高度來考慮質量管理與質量保證,重點研究“供應鏈上質量活動質量信息的集成”
2.核心企業(yè)是供應鏈的組織者和發(fā)起者,同時也是供應鏈質量管理的主體,核心企業(yè)組織和構建供應鏈的過程,也是構建“供應鏈質量保證體系”的過程。
3.成員企業(yè)本身都具有完整的質量保證體系,但是在基于特定產品的供應鏈中扮演著不同的角色,承擔著不同的質量職能。
4.成員企業(yè)是主權獨立的實體,相互之間沒有行政隸屬關系,是共同合作的關系。
5.成員企業(yè)地理位置分散,信息交流將主要依賴于網絡技術和計算機技術,加入供應鏈實際上對成員企業(yè)本身的信息化建設提出了要求。
6.專門的運輸企業(yè)作為運輸服務提供者加入了供應鏈,他們的服務水平是保證整個供應鏈中物流通暢的重要環(huán)節(jié)。
隨著用戶需求、市場環(huán)境,以及成員企業(yè)自身的不斷變化,供應鏈競爭能力和質量保證能力也在不斷地變化。為了保持持續(xù)的競爭能力和質量保證能力,供應鏈需要淘汰不合格成員,吸納新成員,并不斷優(yōu)化整個供應鏈范圍的業(yè)務流程。因此,供應鏈的組織結構和業(yè)務流程與單個企業(yè)相比,存在明顯的動態(tài)性,供應鏈環(huán)境下質量管理的手段與方法應能適應其動態(tài)性。
1.協(xié)同研發(fā)、創(chuàng)新。協(xié)同研發(fā)即邀請供應商參加研發(fā)過程。這將大大加快制造企業(yè)的創(chuàng)新活動,從而使產品質量更優(yōu)。另外,制造商也可協(xié)助供應商改進原材料和包裝。供應鏈企業(yè)之間的合作研發(fā)是供應鏈管理廣泛采用的方法,有上、下游企業(yè)之間的合作。也有競爭對手之間的合作,而且越來越強調競爭對手之間的合作。
2.制造商與供應商之間最重要的協(xié)同創(chuàng)新莫過于重建兩者的關系。以產品為中心的供求關系將漸漸變成以服務為中心的供求關系,由于供應鏈企業(yè)的是終目的是要使整條供應鏈有利于保證質量。因此,供應鏈質量管理將盡可能提供產品所需的服務,而非產品本身。
3.加強對供應鏈顧客需求的研究。在供應鏈管理中對顧客需求的研究是一項十分重要的活動。顧客需求是供應鏈質量管理的重要輸入,是新一輪質量改進的起點 為了使顧客滿意。必須不間斷地廣泛收集、獲取顧客的需求信息,縮小與顧客之間的“質量差距”
4.充分共享重視質量信息。質量信息是供應鏈質量管理的重要內容。在供應鏈質量管理下,供應鏈上下游企業(yè)的質量信息量大而復雜,呈現出動態(tài)、多參數、多源頭等特點。質量信息不僅來源于產品的設計、檢測、銷售等部門,而且向產品的整個生命周期和社會延伸,成員企業(yè)間在質量括動上的協(xié)同必須建立在對質量信息的有效處理之上。因此,質量信息的處理技術不僅要能夠對動態(tài)的過程參數進行有效的分析,而且還要能緊密地結合狀態(tài)的識別、診斷與控制。
5.有效的管理與選擇供應商進行。20世紀80年代以后,“橫向一體化”管理模式逐漸取代了早期企業(yè)普遍追求的“縱向一體化”管理模式,企業(yè)通過借助外部資源,不斷提高自己的核心能力以獲得在市場上的競爭優(yōu)勢。此時,由于產品質量的形成經過了許多上下游企業(yè)和組織,供應商和外協(xié)廠家提供的零部件、半成品的質量將直接影響最終產品的質量。因此必須根據先進制造模式的特征,加強對供應商和外協(xié)廠家的選擇和質量協(xié)同管理。
6.持續(xù)改善供應鏈上的組織和人員素質。供應鏈質量管理活動涉及不同的組織和人員,和諧的組織和高索質的員工是成功實現質量管理工作的保證。有效的人際關系是質量管理的基礎。它對增強員工的質量責任感和關心質量的積極性有重要的影響 在先進制造模式環(huán)境下,供應鏈上下游企業(yè)的組織結構應如何適應、人員素質如何提高,是供應鏈質量管理研究的對象。
7.零缺陷質量管理技術。在供應鏈質量管理環(huán)境下,質量的“零缺陷”已是應有之義。實現卓越的質量表現。缺少先進的技術支撐是不可能實現的。供應鏈環(huán)境下的零缺陷質量管理需要得到先進制造模式的支撐,包括零缺陷設計、制造、管理、信息等流程。許多先進制造技術、零缺陷質量管理技術都是基于信息技術基礎之上的,因此,信息技術在整個供應鏈的零缺陷質量管理中扮演著十分重要的角色。
供應鏈管理方案設計篇十三
一.目的:
為規(guī)范冷藏藥品在儲存、流通中的操作,確保藥品質量,特制訂本程序。二.依據:
《藥品經營質量管理規(guī)范》(衛(wèi)生部令第90號)及其附錄。三.適用范圍:
本程序適用于冷藏藥品物流鏈過程中的收貨、驗收、儲存、養(yǎng)護、發(fā)貨、運輸、溫度控制和檢測等管理全過程。四.責任:
質量管理部、儲運部對本程序的實施負責。五.冷鏈管理設備:
4.自動溫濕度監(jiān)測、報警設備。5.手持式紅外溫度測量儀。
以上冷鏈管理設備需依照《設施設備的驗證和校準管理制度》的規(guī)定,經過驗證,才可投入使用。六.冷藏藥品的收貨:
1.保管員負責冷藏藥品的收貨。
2.檢查運輸藥品的冷藏車、冷藏箱或保溫箱是否符合規(guī)定。
3.查看并記錄冷藏車、冷藏箱或保溫箱到貨時溫度數據,導出、保存并查驗運輸過程的溫度記錄,確認運輸全過程溫度狀態(tài)是否符合規(guī)定。
4.將藥品從泡沫包裝箱或冷藏箱、保溫箱中拿出,放入冷庫中的待驗區(qū)。5.上述到貨溫度檢查符合規(guī)定的,藥品放置在冷庫待驗區(qū)中正常待驗。
6.到貨溫度檢查不符合規(guī)定的,將藥品隔離存放在冷庫待驗區(qū),掛“待處理”標識,報質量管理部,同時由采購部聯(lián)系供應廠商處理。供應廠商應抽樣送至廣東省藥品檢驗所等法定藥品檢驗機構檢驗,檢驗合格,我公司可以辦理正式入庫手續(xù),正常銷售;檢驗不合格,應通知當地藥品監(jiān)督管理部門,監(jiān)督銷毀。7.冷庫開門,貨物入庫的過程應在14分鐘以內完成。
七.冷藏藥品的驗收:
1.驗收員負責冷藏藥品的驗收。
2.按照公司《藥品收貨與驗收管理程序》,在冷庫內對冷藏藥品進行驗收。八.冷藏藥品的存儲、養(yǎng)護:
1.驗收合格的冷藏藥品應移入冷庫中綠色合格區(qū)存放。
2.冷庫的存儲溫度應設置在2-8℃,溫度超出此范圍時,自動溫濕度監(jiān)控系統(tǒng)會發(fā)出報警,養(yǎng)護員應指導保管員及時采取有效措施進行調控,防止溫度超標對藥品質量造成影響。
3.冷庫內的堆垛、藥品與地面、墻壁、庫頂部的間距要符合《倉庫管理程序》的要求;冷庫內制冷機組出風口100厘米范圍內,以及高于冷風機出風口的位置,不得碼放藥品。
4.冷藏藥品均屬于重點養(yǎng)護品種,養(yǎng)護員應定期養(yǎng)護檢查。九.冷藏藥品的發(fā)貨、包裝:
1.冷藏藥品的裝箱發(fā)貨、復核、包裝應在冷庫內完成。
2.裝箱前將干冰等蓄冷劑在小冰箱內預冷至符合藥品包裝標示的溫度范圍。3.使用保溫箱運送藥品時,按照驗證確定的條件,在保溫箱內合理配備適當數量的蓄冷劑。箱內應使用隔熱裝置將藥品與低溫蓄冷劑進行隔離。
4.使用冷藏車運送整件藥品時,采用藥品供應廠商提供的冷藏泡沫箱進行包裝,在箱內按照供應廠商的標準放入適當的冰袋,不得隨意減少數量。十.冷藏藥品的運輸:
1.冷藏車運送藥品時,應提前15分鐘后打開溫度調控和監(jiān)測設備,將車廂預冷至規(guī)定的溫度。
2.開始裝車/卸車時關閉溫度調控設備,盡快完成藥品裝車。
3.藥品裝車/卸車完畢,及時關閉車廂廂門,檢查廂門密閉情況,并上鎖。4.啟動溫度調控設備,檢查溫度調控和檢測設備運行狀況,運行正常后方可啟運。5.運輸過程中,要隨時查看溫度記錄顯示儀,如出現異常情況,應及時啟動《冷鏈管理緊急預案程序》。
6.藥品運送結束,冷藏車、保溫箱返回公司后,應導出溫度記錄,由養(yǎng)護員存檔。7.冷藏藥品運輸時應當做好運輸記錄,內容包括運輸工具和啟運時間、到達時間等。十一.冷藏藥品的銷后退回:
1.對于銷后退回的冷藏藥品,首先應核實其批號、數量,以確認確實是我公司銷售。
的藥品。
2.應檢查退貨單位提供的溫度控制說明文件和售出期間溫度控制的相關數據。對不能提供文件、數據或溫度控制不符合規(guī)定的,應當拒收,做好記錄并報質量管理部門處理。
3.對于符合規(guī)定的退貨,應按驗收程序,驗收合格后重新辦理入庫。十二.冷藏藥品的溫度控制和監(jiān)測:
1.制冷設備的啟停溫度設置在2-8℃。
2.冷藏藥品應進行24小時連續(xù)、自動溫度記錄和監(jiān)控,溫度記錄間隔時間設置不超過30分鐘/次。
3.冷藏車、保溫箱在運輸途中要使用自動監(jiān)測、自動調控、自動記錄及報警裝置,對運輸過程中進行溫度的實時監(jiān)測并記錄,溫度記錄時間間隔設置不超過10分鐘,數據可讀取。
4.應按規(guī)定對自動溫度記錄設備、溫度自動監(jiān)控及報警裝置等設備進行校驗,保持準確完好。
供應鏈管理方案設計篇十四
摘要:物流的供應鏈就像是整體的車廂一樣,通過使用各種各樣的技術和工具將企業(yè)以及物流等聯(lián)合在一起。本文主要研究物流供應鏈管理技術的發(fā)展及其應用。
隨著全球化進程的不斷深入,企業(yè)想要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)一席之地,除了要提升自身軟實力之外,還需要緊跟時代的步伐,建立符合現代化發(fā)展的企業(yè)經營管理模式,物流供應鏈就是其中之一。因此,企業(yè)需要完善物流供應鏈的管理技術,更新并發(fā)展物流管理技術等先進科技,在了解自身供應鏈存在問題的同時,主動尋求解決方法,從而提升企業(yè)自身的競爭實力。
供應鏈是指,企業(yè)關聯(lián)部門之間或是業(yè)務往來伙伴之間所產生的資金流和信息流之間的流通,整個過程覆蓋原材料的采購、設計以及包裝與支付等,是一個商業(yè)全流程的活動。
企業(yè)以最小的成本滿足客戶及消費者的需求,并依托現代信息技術、互聯(lián)網通信技術等完成商品物流的全流程,并進行全面的控制、協(xié)調以及管理,從而實現對整個客戶端中各個主體的監(jiān)管,其中包括供應商、發(fā)行商、制造商、銷售商和批發(fā)商等,聯(lián)合渠道內部進行人力資源和物力資源的整合,從而促進企業(yè)的流通和運行。
從另外一個角度對供應鏈管理進行定義就是指,企業(yè)依托現代信息技術、計算機網絡科技以及數據通信技術,對商品物流的全過程進行監(jiān)管,將供應鏈上的業(yè)務信息和資源進行集成和保護,從而最大限度地提升物流交易質量,這樣不僅能夠合理滿足客戶需求,同時還能降低供應鏈系統(tǒng)的成本,有利于提升企業(yè)的社會效益。
在我國,物流的發(fā)展起步較晚,而且運行緩慢,不僅收益達不到預期目標,甚至還存在成本過高的風險。同時,由于我國區(qū)域發(fā)展不平均,各地的收入差距也過大,不同企業(yè)之間甚至是不同行業(yè)之間的物流供應情況也各不相同,甚至出現嚴重的供應收益差距,致使一些小型企業(yè)發(fā)展緩慢。造成企業(yè)物流供應量出現問題主要分為以下幾種原因。
2.1沒有樹立“第三利潤”的理念。
通常來說,物流供應鏈一般會分為生產、供應以及銷售三個主要環(huán)節(jié),但是一些企業(yè)為了能夠獲取最大的經濟效益,刻意縮小成本,也就是所謂的“開源”和“節(jié)流”。這樣做雖然短期內能夠有效增加企業(yè)的收益,但是從長遠角度來看,供應商故意減小運輸和物流成本,會大大降低提供商品的質量,從而也就忽視了銷售渠道和利潤空間。
2.2沒有建立協(xié)同競爭的意識。
隨著市場競爭的不斷加劇,消費者的需求也日益五花八門,企業(yè)想要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)一席之地,就需要建立完善的物流鏈。但是在我國,很多企業(yè)之間缺乏合理的物流合作案例,很多企業(yè)都是自給自足,依然停留在傳統(tǒng)的各自為營的時期。同時,企業(yè)之間缺乏交流,在孤軍奮戰(zhàn)的情況下難以應對有效的機遇和艱巨的挑戰(zhàn),從而也無法將物流供應鏈中的各主體進行合理整合,在無法實現強強聯(lián)合的背景之下,也就無法享受最終的共贏結果。
3.1企業(yè)內部網的概述。
一般來說,企業(yè)內部網是全企業(yè)共用的一個網絡。以前,只有大企業(yè)才有資格和條件擁有自己專用的企業(yè)專用網絡。但是現在借助內部網技術和條件,除了大企業(yè)之外,一些中小型企業(yè)也能建立與發(fā)展規(guī)模相當的內部網絡。伴隨著互聯(lián)網技術的發(fā)展,小型企業(yè)內部網的建立已經成了不可阻擋之勢,它不僅關系到企業(yè)的經營和發(fā)展,甚至對企業(yè)文化的建立和傳承也具有不可磨滅的作用。
3.2企業(yè)內部網的應用需求。
第一是企業(yè)辦公的自動化需求。首先是企業(yè)信息的分享和傳播等,其中包括公司的新聞、基本介紹、員工的訓練手冊、電話本等,還有企業(yè)中的高級文件,包括技術核心文件、技術新的體會以及競爭者的資料和文件等,這些資源和數據都需要放置在企業(yè)內部網中進行分享或是長期保存;其次是群組的討論,管理者和員工之間每天都需要進行大量的內部業(yè)務往來以及信息交流,這樣通過內部網傳輸信息,可以大大節(jié)省數據流通時間,也減少了人員的走動,提升工作效率;最后是工作流程的集成。信息的傳輸不僅需要不斷滿足企業(yè)活動的各類需求,同時還需要與企業(yè)經營中的各項環(huán)節(jié)相結合,利用內部網來處理信息和外部數據,從而提升與其他企業(yè)之間的溝通和聯(lián)合,促進自身軟實力的提升[1]。
第二是對于企業(yè)外部來說,首先是對外宣傳,企業(yè)的內部網能夠在pc服務器上,宣傳自己的企業(yè)文化和粘貼廣告等。這樣不僅可以增加企業(yè)員工的歸屬感,同時還能進一步提升企業(yè)的知名度,擴大企業(yè)自身的影響力,從而加強與其他企業(yè)的聯(lián)合。網絡上的宣傳可以盡量做到明確具體,這也是傳統(tǒng)的數字廣告等形式無法比擬的。如果條件技術允許的話,還可以在網上隨時發(fā)布企業(yè)的視頻信息,使?jié)撛诳蛻裟軌螂S時瀏覽所需信息,大大節(jié)約人力和物力資源,從而提升企業(yè)自身的綜合實力。
第三是業(yè)務應用環(huán)節(jié)。隨著企業(yè)外部用戶需求的不斷增多,企業(yè)內部網的服務器還需要兼具與外部隨時溝通的職能,從而實現與外部用戶的交互溝通。其主要的應用類型包括賬單查詢、站點賬單分析以及疑難問題解答等。服務器上的應用除了會基本滿足客戶需求之外,還能方便調查用戶信息,為企業(yè)培養(yǎng)更加優(yōu)質的服務型和技術型人才。
第四是遠程訪問需求。一個企業(yè)的命脈包括其銷售量的`多寡以及業(yè)務規(guī)模的大小。同時,企業(yè)內部的員工無論是在工作崗位上還是出差,都需要與企業(yè)員工或者管理者進行實時溝通,例如一些新產品的介紹以及技術參數價格等信息。例如,對于銷售人員來說,在外地隨時能掌握企業(yè)內部信息,以及第一手的銷售資料是十分必要的。尤其是一些從事高科技技術的公司,產品的風格變化多端,因此需要滿足客戶以及員工遠程瀏覽的需求。
第五是因特網、內部網以及外部網之間的區(qū)別。因特網強調的是網站組織之間的相互連接,不僅包括內部網連接,甚至毫無關聯(lián)的消費者以及其他企業(yè),都是其服務和經營的對象和范圍。內部網是基于企業(yè)內部信息和資源的聯(lián)合,提供的業(yè)務范圍僅限于企業(yè)內部和員工之間的聯(lián)合,還包括分店和分部門等。外部網則是強調不同企業(yè)之間的相互聯(lián)合,其中包括交易伙伴、服務對象、相關合作公司以及主要客戶等。因此可以確定,因特網的服務內容和業(yè)務范圍最大,外部網其次,最小的是內部網。
4.1聯(lián)想集團的物流供應。
21世紀初,聯(lián)想集團首次在國內采取客戶關系管理(crm)系統(tǒng),并以客戶管理系統(tǒng)為核心來梳理市場中的業(yè)務流程。因此,借助客戶管理系統(tǒng),聯(lián)想企業(yè)通過收集客戶的基本信息和數據,在全面掌握市場對于聯(lián)想產品需求的同時,掌握了客戶以及潛在客戶的聯(lián)想及其他相關產品的使用習慣,從而實現基本的客戶資源共享,以更好、更全面地為客戶提供優(yōu)質產品,提升聯(lián)想品牌的客戶滿意度。
除此之外,聯(lián)想還有更大的收獲。通過采取企業(yè)資源計劃系統(tǒng),聯(lián)想企業(yè)的整體交貨時間大大縮短,基本減少到一半以上;存貨的周轉天數也降低了一倍以上;訂單的人均處理數量甚至增加了十倍以上。這樣的工作效率,是基于企業(yè)資源計劃系統(tǒng)之上的,提升了聯(lián)想集團的綜合軟實力。除此之外,供貨的滿意度以及交貨準確性也得到越來越多客戶的認可和同行業(yè)競爭者的羨慕。由此可以看出,聯(lián)想的物流效率通過采取供應鏈管理技術不斷加強,突出樂行業(yè)的競爭實力,從而使得聯(lián)想集團走出國門,走向世界[2]。
4.2阿里巴巴社會化平臺供應鏈模式。
在,阿里巴巴的物流供應鏈正式走進人們的視野。主要的做法包括:第一,收購了網絡大亨sinawb,從客戶及消費者真正的需求出發(fā),實現最精準的對流。改良傳統(tǒng)的數據挖掘模式,以電商為基本的營銷平臺和銷售渠道,從供應鏈的角度出發(fā),為客戶提供最原始的數據和信息需求。第二,利用天貓等強大的數據平臺控制住商業(yè)流量。第三,利用菜鳥數據來整合整個物流和快遞行業(yè),在全國各地的核心城市進行圈地計劃,從而建立多個供應物流站,為偏遠地區(qū)提供基本的優(yōu)質服務。第四,建立“淘工廠”,將其正式納入供應鏈模式之中,從而推動c2b計劃,即直接從消費者到企業(yè),減少中間環(huán)節(jié),從而建立完善的大數據系統(tǒng)。
由此可見,物流鏈管理的未來發(fā)展方向應包括:首先,促進高新技術的應用,為物流鏈管理系統(tǒng)提供基本的基礎和物質支持,其中應該包括運輸、管理、存儲等技術類型。其次,充分了解市場及客戶需求,企業(yè)管理者在將產品投放市場之前,需要建立物流供應鏈,并有針對性地在市場需求量較大的區(qū)域建立相關營業(yè)網點。但需要注意的是,網點的建立必須呵護規(guī)律,不能盲目建立。再次,實現資源的即時共享,物流供應鏈是發(fā)行商、制造商和零售商之間的橋梁和紐帶,因此在建立物流鏈之前需要理清三者之間的關系,加強各自的交流和互動,從而促進資源的發(fā)揮和共享。最后,大規(guī)模培養(yǎng)物流人才,從高校入手,成立物流等相關專業(yè),企業(yè)與學校聯(lián)合,從而幫助企業(yè)輸送源源不斷的物流人才,促進企業(yè)的發(fā)展和進步[3]。
5結語。
綜上所述,企業(yè)面對市場激烈的競爭,想要站穩(wěn)腳跟,除了要提升自身的綜合實力之外,還應該完善物流供應鏈管理技術和管理質量,促進高新技術的應用,充分了解市場及客戶需求,大規(guī)模培養(yǎng)物流人才。只有這樣,才能幫助企業(yè)了解市場需求,提升綜合競爭實力的同時,促進企業(yè)自身的長足發(fā)展。
參考文獻。
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【本文地址:http://www.aiweibaby.com/zuowen/17943004.html】