在日常學(xué)習(xí)、工作或生活中，大家總少不了接觸作文或者范文吧，通過文章可以把我們那些零零散散的思想，聚集在一塊。范文書寫有哪些要求呢？我們怎樣才能寫好一篇范文呢？下面是小編幫大家整理的優(yōu)質(zhì)范文，僅供參考，大家一起來看看吧。
如何去管理好團(tuán)隊(duì)篇一
一、基金來源?
1、公司員工違反各項(xiàng)制度流程的罰款、扣款。
2、公司對團(tuán)隊(duì)建設(shè)的特殊獎(jiǎng)金。
3、公司撥款。
二、基金使用范圍?
基金使用堅(jiān)持勤儉節(jié)約合理使用的原則，提高使用效益。
基金主要用于：
1、公司開展各項(xiàng)活動所需活動用品、獎(jiǎng)品等費(fèi)用；
2、評選優(yōu)秀員工的獎(jiǎng)金支出；
3、員工生日福利支出；?
4、員工節(jié)日福利支出；?
5、員工因重大事故造成經(jīng)濟(jì)困難的公司愛心補(bǔ)助支出；
6、員工會議的各項(xiàng)支出；?
7其他符合條件的支出。?
三、基金開支審批流程?
1、開設(shè)基金管理專用賬戶，由人力資源部負(fù)責(zé)管理，按規(guī)定填寫明細(xì)賬表。
2、基金管理嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)公開制度，每季度公布一次基金的收支使用情況。
為了提高公司各基層團(tuán)隊(duì)的工作執(zhí)行力和競爭力，公司各團(tuán)隊(duì)有效的把人、財(cái)、物等資源進(jìn)行合理配制，各團(tuán)隊(duì)方便進(jìn)行有效的互動溝通，充分發(fā)揮企業(yè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作戰(zhàn)斗力，實(shí)現(xiàn)公司制定的第二個(gè)五年發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)?，F(xiàn)特制定頒布施行團(tuán)隊(duì)基金管理辦法。
一、基金設(shè)置與適用單位:團(tuán)隊(duì)
二、基金核算與管理單位：財(cái)務(wù)
三、基金使用監(jiān)督與受訴單位：總經(jīng)理室
四、基金組成和來源
1、團(tuán)隊(duì)基金主要由完成工作任務(wù)量與崗位工作流程時(shí)間的節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)、執(zhí)行力與執(zhí)行效率獎(jiǎng)與節(jié)耗增效的節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)、公司先進(jìn)團(tuán)隊(duì)和員工的獎(jiǎng)勵(lì)、團(tuán)隊(duì)成員考勤以及各團(tuán)隊(duì)的合法所得等幾部分組成。
2、公司各崗位的工作任務(wù)量由主管部門根據(jù)公司任務(wù)總量下達(dá)，嚴(yán)格遵守崗位工作流程的具體要求進(jìn)行操作，對超額、超量、定質(zhì)、單項(xiàng)指標(biāo)的效益等，超額部分的比率按超定額工資的50％進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。比如某團(tuán)隊(duì)的工資總額為15000元/月，工作任務(wù)量100%，實(shí)際完成130%。其中超額部分的30%按15000元/月的15%即2250元進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
本條以實(shí)際完成的生產(chǎn)、銷售量；利潤額；辦公室以計(jì)劃任務(wù)量（計(jì)劃每月工作量必須落實(shí)到以時(shí)計(jì)算，如果各部門、團(tuán)隊(duì)的員工在半個(gè)工作日內(nèi)無事可做，一均查實(shí)，員工淘汰，部門、團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人免職，凡是聚眾或借事在辦公室聊天，不務(wù)正事的除本人淘汰外，部門、團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人一撤到底，出現(xiàn)類似情況的部門、團(tuán)隊(duì)同樣接受處罰。）
3、各團(tuán)隊(duì)、部門的節(jié)耗增效實(shí)施方案中須制定具體考核獎(jiǎng)懲指標(biāo)，對超耗（包括不能按質(zhì)、按量、損失）部分按單位總成本的30%承擔(dān)責(zé)任、對超時(shí)部分按單位工資成本的50%承擔(dān)責(zé)任；對節(jié)耗部分按單位原料成本的30%進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
4、團(tuán)隊(duì)成員工資和獎(jiǎng)金以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行核發(fā)，對請假（公休假除外）等未上班部分的員工，原則上工作量不受影響，成員假期與考勤扣發(fā)的工資作為團(tuán)隊(duì)基金積累。
5、公司先進(jìn)團(tuán)隊(duì)及其他集體獎(jiǎng)勵(lì)資金作為該團(tuán)隊(duì)的基金使用。
公司對有突出貢獻(xiàn)且優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，年度獎(jiǎng)勵(lì)金額共10萬元，其中一等獎(jiǎng)5萬元、二等獎(jiǎng)3萬元、三等獎(jiǎng)共4名，各5千元。其中受到過整改和處分的團(tuán)隊(duì)(其中包括團(tuán)隊(duì)成員受到處罰)不能參與獎(jiǎng)勵(lì)。
6、團(tuán)隊(duì)對團(tuán)隊(duì)成員的處罰，只能以軟性手段進(jìn)行，罰款必須按公司的管理規(guī)定執(zhí)行，罰金作為基金積累。
7、各團(tuán)隊(duì)的其他合法收入作為團(tuán)隊(duì)基金使用。
1、團(tuán)隊(duì)基金的管理統(tǒng)一集中在財(cái)務(wù)，由公司財(cái)務(wù)及各獨(dú)立核算單位財(cái)務(wù)按規(guī)定監(jiān)督使用。
2、團(tuán)隊(duì)成員有基金使用的知情權(quán)，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人每月底須向成員通報(bào)基金使用情況。對濫用基金的行為一律重處。
3、財(cái)務(wù)對團(tuán)隊(duì)基金的管理實(shí)行現(xiàn)金存款報(bào)帳制，并作好收支流水帳，對團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。
4、各團(tuán)隊(duì)基金每年度向公司總部上繳團(tuán)隊(duì)基金管理費(fèi)為基金(當(dāng)年年底12月31日結(jié)存數(shù))的10%。
1、基金適用范圍
（1）用于本團(tuán)隊(duì)技術(shù)、技能及成員素質(zhì)的提升；
（2）團(tuán)隊(duì)成員特殊貢獻(xiàn)的.獎(jiǎng)勵(lì)（經(jīng)公司審評），最高不超過一萬元；
（3）用于團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀員工、先進(jìn)工作者的獎(jiǎng)勵(lì)，最高不超過一千元；
（4）在工作方面開展團(tuán)隊(duì)之間互相推動與溝通；
（5）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與培訓(xùn)資料的正常列支；
（6）團(tuán)隊(duì)圍繞工作開展的各種有益活動；
（7）除個(gè)人受到公司的處罰外，團(tuán)隊(duì)受到公司及各種處罰列支；
（8）獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧團(tuán)隊(duì)，在生產(chǎn)、經(jīng)營所需資金的列支。
2、使用方式
（2）杜絕個(gè)人使用或擅自使用團(tuán)隊(duì)基金；
（3）不得將基金變相當(dāng)工資或獎(jiǎng)金發(fā)放；
（4）對使用基金進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的，基金的每次最大使用量為
10萬元（含）以內(nèi)的不得超過10%；
20萬元（含）以內(nèi)的不得超過8%；
50萬元（含）以內(nèi)的不得超過5%；
50萬元以上的不得超過3%；
七、本辦法的實(shí)施，立足于企業(yè)的發(fā)展，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，做到各團(tuán)隊(duì)面對企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，有抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。
八、本辦法經(jīng)總經(jīng)理辦公會議討論通過，總經(jīng)理簽字頒布實(shí)施。
九、本辦法解釋和修訂權(quán)歸公司經(jīng)理辦。
如何去管理好團(tuán)隊(duì)篇二
結(jié)合中國營銷團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀，一個(gè)優(yōu)秀的營銷團(tuán)隊(duì)是什么樣子的？江猛老師總結(jié)以下幾點(diǎn)，營銷團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人都可以自己去修正一下自己。
一 :明確的團(tuán)隊(duì)與個(gè)人目標(biāo):
我們共同來回顧一個(gè)案例：目標(biāo)的重要性：
有清晰且長期目標(biāo)的人員所占比例是： 3%
有清晰但短期目標(biāo)的人員所占比例是：?10%
有較模糊目標(biāo)的人員所占比例是：?60%
無目標(biāo)的人員所占比例是：?27%
占3%的人---社會各界的頂尖成功人士。如 白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英。
占10% 的人---社會的中上層各行業(yè)的專業(yè)人士，如小老板， 企業(yè)管理者。
占60%的人---社會的中下層面，安穩(wěn)生活，沒有什么特別的成績。
占27%的人---社會的最底層，生活過程不如意，常常失業(yè)，靠社會救濟(jì)，抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界。
銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)主要包括幾個(gè)方面: 銷售團(tuán)隊(duì)業(yè)績目標(biāo), 銷售團(tuán)隊(duì)每個(gè)伙伴的目標(biāo), 銷售團(tuán)隊(duì)人員數(shù)量目標(biāo); 開發(fā)服務(wù)客戶目標(biāo); 銷售團(tuán)隊(duì)的支出預(yù)算目標(biāo); 銷售團(tuán)隊(duì)人員培養(yǎng)目標(biāo); 這些是作為一個(gè)合格銷售管理者，最基本的管理指標(biāo)了。
2:有效的工作流程和制度
人管理人，氣死人，中國人多，民族多，文化理念多，就會產(chǎn)生每一個(gè)人的觀點(diǎn)和溝通方式不一樣，理解方式也不一樣，在團(tuán)隊(duì)管理中間如果不能有效的取用制度來約束和管理，就會產(chǎn)生很多不必要的麻煩和誤會；增加管理的成本，削減團(tuán)隊(duì)的斗志；產(chǎn)生不必要的內(nèi)耗；導(dǎo)致資源的浪費(fèi)。
所以基本的工作流程還是很關(guān)鍵，在工作流程方面一定要適合自己的團(tuán)隊(duì)就好，也不建議去模仿所謂的世界五百強(qiáng)企業(yè)的制度和流程，更具自己團(tuán)隊(duì)的個(gè)性化情況，做到合情合理，恰到好處就行。
舉例分析：一家汽車零配件生產(chǎn)制造企業(yè)，去過有60多個(gè)營銷人員，主要開發(fā)汽車生產(chǎn)企業(yè)，為他們提供配件；在公司快速發(fā)展的過程中間，公司的業(yè)績快速增長，人員數(shù)量也是增加的比較快速，公司發(fā)展了，人員增加了，但是公司的管理制度和工作的流程還是停留在原來的階段。
一次，一個(gè)銷售人員和客戶簽好協(xié)議，客戶預(yù)先支付了3萬元現(xiàn)金作為定金，客戶和這個(gè)營銷人員關(guān)系比較熟悉了，就信任他給了他現(xiàn)金，但是，過了幾天這個(gè)營銷人員一直沒有把錢交給公司，后來當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)這個(gè)事情的時(shí)候，已經(jīng)過了一個(gè)禮拜，這個(gè)員工把客戶的定金用到的做自己的事情上面，已經(jīng)把錢花完了。后來公司領(lǐng)導(dǎo)決定懲罰這個(gè)員工，由于這個(gè)員工不服氣，說自己家里急用錢，過幾天就還給公司，在這樣的情況下，公司和這個(gè)員工就產(chǎn)生了矛盾，員工不接受公司的處罰。最終導(dǎo)致這個(gè)員工離開了這家企業(yè)。
我們總結(jié)反思：
1：如果公司規(guī)定所有銷售人員不能接受客戶的現(xiàn)金，必須打款？
3：如果公司規(guī)定客戶簽協(xié)議后，客戶的定金要當(dāng)天上交？
4：如果公司在管理的流程上面和制度上面在嚴(yán)謹(jǐn)一些？
比如：如下的事情我們必須列入公司的工作制度和流程中間，嚴(yán)防后患無窮啊。
銷售人員不應(yīng)該做的事情：
銷售成本的浪費(fèi)；
不亂動差旅費(fèi)；
不要觸犯財(cái)務(wù)這根高壓線；
哪些是銷售人員的高壓線；
哪些是銷售人員的高壓線？
公司的機(jī)密技術(shù)和文件不能外泄；
公司的保密制度和薪酬不能外泄；
公司的材料，財(cái)產(chǎn)，財(cái)物不能亂動；
公司的團(tuán)隊(duì)和優(yōu)秀人才不能破壞；
公司的銷售情況不能外泄給競爭對手；
公司的客戶機(jī)密不能外泄；
3:高昂的士氣和激-情：
營銷團(tuán)隊(duì)的高昂士氣和業(yè)績有關(guān)系嗎？毫無疑問有關(guān)系，過去的站著個(gè)以少勝多靠的是士氣，現(xiàn)在的企業(yè)競爭也是如此。
營銷團(tuán)隊(duì)高昂士氣的三個(gè)要素：
第一要素：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式與風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的是團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人的狀態(tài)，你要用心氣體會和感受團(tuán)隊(duì)每一個(gè)人的內(nèi)心世界和變化，做出及時(shí)的溝通和交流。
第二要素：團(tuán)隊(duì)的規(guī)范化管理：制度增加好人，減少壞人。
第三要素：相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制：每一個(gè)人都有動力和阻力，激勵(lì)制度是給員工一個(gè)向前的動力，讓每一個(gè)成員忘掉做業(yè)績的痛苦，享受激勵(lì)的榮譽(yù)和夢想。
一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的三個(gè)杠桿：
1：企業(yè)產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新和研發(fā)—不斷的去創(chuàng)造客戶的需求滿足客戶的需求。
2：團(tuán)隊(duì)的管理模式不斷適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀—讓管理變得更加無形；
3：持續(xù)不斷的動力來源—團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。
創(chuàng)造新產(chǎn)品
管理模式
持續(xù)的激勵(lì)
他們?nèi)齻€(gè)組成了一個(gè)三角形，推動企業(yè)不斷的向前發(fā)展，影響團(tuán)隊(duì)持續(xù)提升，增加銷售的動力源。
4:持續(xù)的學(xué)習(xí)和培養(yǎng)下屬的能力：
眾多的企業(yè)掌舵人，都明白這道理，我們最為團(tuán)隊(duì)的管理者，更應(yīng)該如此，尤其是當(dāng)下的銷售團(tuán)隊(duì)，員工不成長—他會對你的管理有意見。我們培養(yǎng)接-班人的力度和速度才是你成功的關(guān)鍵。
5:合適與恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)：
管理層領(lǐng)導(dǎo)干部不得有的四種錯(cuò)誤：
第一種錯(cuò)誤：把自己當(dāng)成群眾頭目、民-意代表，傳話筒：
沒有解決問題的能力，把員工的問題原封不動的向上面?zhèn)鬟f，領(lǐng)導(dǎo)者不是個(gè)你的上司出問答題，而是出選擇題，針對下屬的問題要學(xué)會話句話。因此—話句話的能力也決定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力。
第二種錯(cuò)誤：把自己當(dāng)成一方諸侯，小國之君，山大王：
這一類領(lǐng)導(dǎo)者沒有真正代表高層的意思，他的所作所為是在和公司對抗。
第三種錯(cuò)誤：把自己當(dāng)成勞動模范，無所不攬，萬事通：
感覺自己什么都懂，什么都會，對別人的意見和批評聽不進(jìn)去。
第四種錯(cuò)誤：把自己當(dāng)成小兵一個(gè)，格格不入，軟抵抗：
第五類領(lǐng)導(dǎo)方式：理想式領(lǐng)導(dǎo)者：對生產(chǎn)和對人都很關(guān)心，對工作和對人都很投入，在管理過程中把企業(yè)的生產(chǎn)需要同個(gè)人的需要緊密結(jié)合起來，既能帶來生產(chǎn)力和利潤的提高，又能使員工得到事業(yè)的成就與滿足。
你的管理方式如何：?。
下一步的調(diào)整方向：。
6:團(tuán)隊(duì)伙伴全體一致的承諾以及開放的溝通：
這需要我們團(tuán)隊(duì)管理者做到一下幾個(gè)步驟。
1:制定合理的目標(biāo)
2:有效的進(jìn)行目標(biāo)的分解
3:達(dá)成目標(biāo)的具體措施
4:合理的績效考核和獎(jiǎng)懲
5:不斷的溝通和改進(jìn)措施
案例分析：溝通對績效目標(biāo)達(dá)成的重要性
電腦公司銷售部經(jīng)理令狐傳奇：一天晚上公司召集開會，總經(jīng)理給各個(gè)部門經(jīng)理開會，下了一個(gè)很大的決定，就是在第四個(gè)季度公司的銷售目標(biāo)一定要比第三個(gè)季度業(yè)績目標(biāo)要翻倍，當(dāng)他們第一時(shí)間聽到后，每一個(gè)人都倒吸一口涼氣，這真是讓人血壓升高，呼吸加速，心跳加快的一個(gè)事情。因?yàn)榘凑者^往的經(jīng)歷，他們知道這是一次需要破釜沉舟的勇氣，還不一定能完成的業(yè)績啊。
令狐傳奇更是也有壓力，他雖然平時(shí)業(yè)績還可以，但是也不一定有百分百的信心完成啊。 還好令狐傳奇平時(shí)工作主動，積極，帶領(lǐng)的銷售團(tuán)隊(duì)一直是公司的前三名，他非常主動團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系的處理，更善于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，他的團(tuán)隊(duì)在公司永遠(yuǎn)都是士氣最好。
在接到這個(gè)事情之后，令狐傳奇在未來的工作中間不斷的鼓舞大家的士氣，甚至和大家一起去溝通服務(wù)客戶，晚上開會討論每一個(gè)客戶的問題，同時(shí)也給每一個(gè)銷售伙伴更大的挑戰(zhàn)目標(biāo)。有的部門女孩子被-逼的都留下了眼淚，但是他們?yōu)榱藞F(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)，為了證明自己的價(jià)值，他們都能接受。令狐傳奇在未來的一段時(shí)間，做了一個(gè)最重要的工作就是不斷的和團(tuán)隊(duì)的伙伴進(jìn)行溝通，一個(gè)禮拜每個(gè)員工都要單獨(dú)在一個(gè)會議室里進(jìn)行一次徹底深入的溝通。
第一條：一定要了解團(tuán)隊(duì)每一個(gè)人的思想動向；多多和團(tuán)隊(duì)成員交流未來團(tuán)隊(duì)的發(fā)展和個(gè)人的發(fā)展方向，用夢想來引領(lǐng)大家的斗志，用藍(lán)圖給與大家期盼。
第二條：讓團(tuán)隊(duì)伙伴來幫助伙伴：選出幾個(gè)業(yè)績不錯(cuò)的，讓他們一對一的輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的其他伙伴，傳幫帶的活動風(fēng)風(fēng)火火的傳遞開來。
第三條：針對問題員工私下溝通，聯(lián)絡(luò)感情，了解他的問題，讓其不影響其他人員；不傳播消極負(fù)面的信息。
第四條：樹立他們每一個(gè)人的集體榮譽(yù)感，當(dāng)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)伙伴落后時(shí)，其他人員都主動幫助解決問題，分析客戶問題，讓優(yōu)秀的伙伴幫助經(jīng)理進(jìn)行管理和疏導(dǎo)，有問題的員工看到伙伴的熱情，也于心不忍自己落后。
第五條：經(jīng)理一定起到帶頭作用，兵頭將尾的作用發(fā)揮出來。能帶兵，更能殺敵。
令狐傳奇抑揚(yáng)頓挫，手舞足蹈的把自己帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié)。迎來了大家的掌聲。
今天競爭日益激烈，作為企業(yè)主誰都明白銷售不暢會給企業(yè)帶來一系列的危機(jī)。產(chǎn)品不好銷，除了產(chǎn)品本身的問題以外，銷售團(tuán)隊(duì)也十分重要。在我曾經(jīng)工作過的跨國公司，老版?zhèn)儼唁N售團(tuán)隊(duì)稱為公司的“血液”， 還把管理團(tuán)隊(duì)的銷售經(jīng)理叫做公司的“心臟”。銷售管理是重中之重，自然銷售經(jīng)理也十分重要。但是通過企業(yè)咨詢實(shí)踐我發(fā)現(xiàn)一個(gè)普遍性的問題，某些公司雖然重視銷售管理，但是許多銷售經(jīng)理缺乏經(jīng)驗(yàn)，銷售管理并不專業(yè)，因此沒有專業(yè)的管理方法和流程，造成很多問題，影響了產(chǎn)品銷售，對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展非常不利。
沒有專業(yè)的管理流程造成的部分問題
1． 有計(jì)劃沒結(jié)果
月初，經(jīng)理讓每個(gè)銷售員做銷售計(jì)劃，但是到了月底，計(jì)劃卻總是不能完成。每個(gè)人都會講出自己的理由，情況十分復(fù)雜，經(jīng)理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人沒有完成計(jì)劃，就籠統(tǒng)地要求大家，吸取教訓(xùn)，再做新計(jì)劃。于是，還是沒有完成。這和沒有相關(guān)的銷售計(jì)劃和評估流程有關(guān)。
2． 好經(jīng)驗(yàn)難于推廣
許多公司有許多精英和骨干，他們有很多成功經(jīng)驗(yàn)，可是大部分人員往往經(jīng)驗(yàn)平平，由于成功的經(jīng)驗(yàn)，難于分享，整體業(yè)績不能普遍提高。人員的發(fā)展受到了限制。這和沒有合理的學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)分享流程有關(guān)。
3. crm的應(yīng)用成為發(fā)展的桎梏
有的公司為了避免由于人員流動造成的業(yè)務(wù)流失，花費(fèi)巨資購買了客戶關(guān)系管理軟件，下死命令要求銷售人員填寫信息?？墒且欢螘r(shí)間下來，不但沒有任何進(jìn)展，而且減低了工作效率，搞得怨聲載道。軟件不但沒有幫上忙，而且制約了銷售團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，這和沒有配套的重點(diǎn)客戶管理流程有關(guān)。
以上的部分問題是病癥，病因出在銷售管理流程不健全或不專業(yè)上。最終會造成人均效率和生產(chǎn)力降低，業(yè)績下降，危及企業(yè)生存。如果制定和執(zhí)行好符合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)的銷售管理流程，不但可以使沒有經(jīng)驗(yàn)的銷售經(jīng)理，快速成長，提高管理效率，而且銷售管理的其他主要的管理也都可以得到解決，提高企業(yè)的業(yè)績。
銷售管理流程是什么？
為了把問題搞清楚，我們先談?wù)勈裁词卿N售管理流程？對大多數(shù)銷售經(jīng)理而言，回答這個(gè)問題并不簡單，外企的新經(jīng)理也不例外，記得在一次大區(qū)經(jīng)理會上，沒有人能準(zhǔn)確回答這個(gè)問題。最后，總經(jīng)理不得不說明，“銷售管理流程是幫助銷售經(jīng)理達(dá)到團(tuán)隊(duì)銷售目標(biāo)的一系列管理活動。”從他的話里面，我們可以發(fā)現(xiàn)，銷售管理流程不是單一的、獨(dú)立的按時(shí)間規(guī)定的操作方法，而是為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而設(shè)定的之間有關(guān)聯(lián)的多個(gè)流程的合理組合。
銷售管理流程的價(jià)值是什么？
既然銷售管理流程服務(wù)于銷售管理，那么銷售管理是什么？我們都知道銷售管理和普通的人員管理有相同的內(nèi)容，比如，需要領(lǐng)導(dǎo)力，需要溝通技能，但是銷售管理有它自身很強(qiáng)的特點(diǎn)。一個(gè)經(jīng)理手下有10來個(gè)銷售員，公司規(guī)定銷售員每天要把時(shí)間花在做業(yè)務(wù)上，因?yàn)楣疽呀?jīng)付錢讓他們這樣做了。理論上講，作為銷售經(jīng)理必須清楚每個(gè)銷售員每天的每時(shí)每刻在做什么。然而現(xiàn)實(shí)情況十分復(fù)雜，銷售員往往都很精明和不好管，有的銷售還要在外出差，管理的復(fù)雜性不說也知道了。
對于新的經(jīng)理人來講，由于經(jīng)驗(yàn)不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，況且還要針對主要銷售事件的開始、進(jìn)展和成交等階段的銷售行為和實(shí)地情況給于指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，就更加困難了。因此對團(tuán)隊(duì)所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)和每人所發(fā)生的主要業(yè)務(wù)事件、處理的時(shí)間和進(jìn)展做出動態(tài)管理和決定，沒有合理的詳細(xì)記錄是一定不行的。必須有報(bào)告系統(tǒng)成為銷售管理的必然。生意越復(fù)雜，報(bào)告的內(nèi)容也就越復(fù)雜。因此銷售管理是銷售行為的過程管理。
奧運(yùn)冠軍劉翔的訓(xùn)練過程是很復(fù)雜的，教練把別人奪冠的過程錄下來，再分成若干的行為組，然后把每組分解為單個(gè)的細(xì)節(jié)動作，比如，前腳落地的角度。這樣，復(fù)雜的過程就變成簡單的動作，可以逐一練習(xí)突破了。專家們稱這個(gè)分解和復(fù)制成功的過程為“行為分析法”。特點(diǎn)是將難于馬上學(xué)習(xí)的復(fù)雜經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為可復(fù)制的簡單步驟。成功的公司也采用了培養(yǎng)奧運(yùn)冠軍的方法，分解管理動作，形成流程，從而可以讓其他人方便地把成功復(fù)制。公司的流程研究專家們，通過行為分析的方法，首先將成功的銷售管理經(jīng)驗(yàn)分解為主要的幾個(gè)領(lǐng)域，在對每個(gè)領(lǐng)域又分解為要做的若干簡單事件，并且按時(shí)間和內(nèi)容的重要程度排列為序，就形成了可以操作的銷售管理流程。這樣，沒有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理按流程反復(fù)做，最終成長很快，很快目標(biāo)就可以達(dá)到會八-九不離十了。這和不懂?dāng)z影的人用傻瓜相機(jī)有點(diǎn)像。那些已經(jīng)固化在傻瓜相機(jī)的程序，就是管理流成。甚至公司的規(guī)模大了，有地區(qū)分公司，甚至跨國分公司，因?yàn)?，大家用的都是基本一樣的流程——成功?jīng)驗(yàn)的復(fù)制，成功經(jīng)驗(yàn)的掌握和執(zhí)行，也就不受限制了。當(dāng)然，業(yè)績就比較容易提升了。
銷售管理流程的主要內(nèi)容
銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)的主要內(nèi)容是實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，不管中國、外國同樣重要。一般的成熟的公司銷售目標(biāo)還可能會有：客戶管理目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)成長目標(biāo)等。因?yàn)椋械臅r(shí)候我們不僅要追求短時(shí)間的成功，還要保證持續(xù)的成功和發(fā)展。以下是某個(gè)跨國公司的銷售管理流程，共分為三個(gè)模塊和十二個(gè)部分。（如圖）
主要內(nèi)容是這樣的：
1． 首要任務(wù)模塊
由4部分組成：1.預(yù)測 2.計(jì)劃和評估 3.行動評估 4.區(qū)域評估。主要目的是管理和檢查與銷售目標(biāo)直接相關(guān)的短期活動。
2． 輔導(dǎo)和檢查任務(wù)模塊
主要目的是檢查評估一段周期內(nèi)，如：一個(gè)月、一個(gè)季度或半年內(nèi)的銷售的管理綜合情況。分為：1、重要產(chǎn)品和服務(wù)評估 2、現(xiàn)場拜訪指導(dǎo) 3、銷售運(yùn)作評估 4、客戶關(guān)系評估。
3． 學(xué)習(xí)分享和激勵(lì)任務(wù)模塊
主要目的是確保銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部河銷售團(tuán)隊(duì)之間的經(jīng)驗(yàn)的交流和學(xué)習(xí)提高,是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，短期也是長期的任務(wù)。也分為4個(gè)部分：1。團(tuán)隊(duì)例會 2。銷售經(jīng)理會 3。銷售現(xiàn)場會4。優(yōu)秀銷售學(xué)校。
那么銷售管理流程如何具體發(fā)揮解決銷售管理問題的效果呢? 以下就前面提到的問題，結(jié)合管理流程與大家分享一下。
1． 解決“有計(jì)劃沒結(jié)果”的問題
利用銷售管理流程的模塊1中的“計(jì)劃和評估”流程，可以解決這個(gè)問題。流程規(guī)定：月初，經(jīng)理不是先讓銷售員做計(jì)劃，而是對銷售員的銷售報(bào)告召開一對一的檢查會，逐一了解銷售機(jī)會的進(jìn)展和問題，協(xié)助給出解決的辦法。規(guī)定還要求經(jīng)理要排定和銷售員一起拜訪客戶的具體名稱和時(shí)間。比如：與每個(gè)銷售員每周不少于兩次拜訪。
流程進(jìn)一步規(guī)定，根據(jù)銷售報(bào)告的記錄，評估月銷售目標(biāo)達(dá)成的可能性，以及不能達(dá)成的補(bǔ)救措施。最終，會議結(jié)束后，形成了一份雖然簡單，但是重點(diǎn)突出的月計(jì)劃和評估報(bào)告。這個(gè)月計(jì)劃的制定和執(zhí)行被規(guī)定為銷售經(jīng)理和銷售員一起完成，他們共同對結(jié)果負(fù)責(zé)，雙方不僅要在上面簽字，而且每周還要對計(jì)劃進(jìn)行檢查和修訂。成功在于細(xì)節(jié)，這樣的管理流程對保證結(jié)果的達(dá)成十分有幫助，因此最大限度地避免了有計(jì)劃沒結(jié)果的發(fā)生。
2． 解決“crm成為發(fā)展桎梏”的問題
造成上述問題的原因很大可能是由于標(biāo)準(zhǔn)化的crm的信息錄入要求和銷售管理流程對銷售員的信息記錄和報(bào)告的要求不一致。銷后經(jīng)理可以應(yīng)用銷售管理流程的模塊二——輔導(dǎo)和檢查中的“客戶關(guān)系評估”流程，來解決這個(gè)問題。流程規(guī)定：作為重點(diǎn)客戶經(jīng)理在不同的時(shí)間間隔要填寫、補(bǔ)充和修改的客戶信息的內(nèi)容，而且還規(guī)定銷售經(jīng)理定期對每個(gè)重要客戶，以客戶管理信息的記錄為依據(jù)，評估公司與客戶生意機(jī)會和關(guān)系的進(jìn)展情況，處理問題并制定新的開發(fā)計(jì)劃。流程要求銷售人員要在評估前，針對重點(diǎn)客戶，做好文件和信息的準(zhǔn)備。流程還規(guī)定如果有必要，可以邀請產(chǎn)品經(jīng)理、全國客戶經(jīng)理、客戶服務(wù)經(jīng)理和地區(qū)負(fù)責(zé)人一同參加。這樣crm的信息，不僅有人不斷加入，檢查和評估，而且，可在全國，甚至全球分享，信息越來越完善，容量也不斷增長，最終成為了支持業(yè)務(wù)的好工具，而不是絆腳石。
3．好經(jīng)驗(yàn)難于推廣？
利用銷售管理流程第3 模塊——學(xué)習(xí)分享和激勵(lì)，可以解決這個(gè)問題。以利用“團(tuán)隊(duì)例會”這流程為例，在銷售周例會上，銷售經(jīng)理請銷售成功的銷售員介紹具體的成功步驟和經(jīng)驗(yàn)，銷售經(jīng)理現(xiàn)場對成功的案例加以分析和提煉，讓其他銷售員擁有學(xué)習(xí)和借鑒的機(jī)會。
如何去管理好團(tuán)隊(duì)篇三
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)為什么會分裂
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成可以分為兩大類，第一類稱之為有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一般是有一個(gè)人想到了一個(gè)商業(yè)點(diǎn)子或有了一個(gè)商業(yè)機(jī)會，他就去開始組成所需要的團(tuán)隊(duì)。例如太陽微系統(tǒng)公司（sun m ic ro sy s tem）創(chuàng)業(yè)當(dāng)初就是由維諾德·科爾斯勒（v in od k hm la）確立了多用途開放工作站的概念，接著他找了joy和bech to lsheim兩位分別在軟件和硬件方面的專家，和一位具有實(shí)際制造經(jīng)驗(yàn)和人際技巧的麥克尼里（mcneary），于是，sun的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)誕生了。
第二類稱之為群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的建立主要來自于因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)、友誼和共同興趣的關(guān)系而結(jié)緣的伙伴，經(jīng)由合伙彼此在一起發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會，例如yahoo！的楊致遠(yuǎn)和斯坦福電機(jī)研究所博士班的同學(xué)大衛(wèi)費(fèi)羅，微軟的比爾蓋茨和童年玩伴保羅艾倫，h p的戴維·帕卡德和他在斯坦福大學(xué)的同學(xué)比爾·體利特等多家知名企業(yè)的創(chuàng)建多是先由于關(guān)系和結(jié)識，基于一些互動激發(fā)出創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子，然后合伙創(chuàng)業(yè)，這種的例子比比皆是。
簡單地來說，有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是先有創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子再有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，而群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)則恰好相反，先有核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的結(jié)識才有創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子的提出；此外，群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)比有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成中所扮演的角色。從中國的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)類型來看，由于中國特有的文化特征和數(shù)千年來形成的行為方式，群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。北大縱橫管理咨詢公司曾經(jīng)對所服務(wù)的七十多家民營企業(yè)客戶做過分析，發(fā)現(xiàn)80％以上的民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)屬于群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。
從團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性來看，群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不如有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。主要原因在于有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是由一個(gè)核心主導(dǎo)來組成所需要的團(tuán)隊(duì)，他在挑選成員的時(shí)候就已經(jīng)考慮到成員的性格、個(gè)性、能力、技術(shù)以及未來的價(jià)值分配模式，這保證了團(tuán)隊(duì)成員的能力不會因?yàn)楣疽?guī)模的擴(kuò)張而不適應(yīng)經(jīng)營的要求，同時(shí)不會出現(xiàn)由于創(chuàng)業(yè)成員間因?yàn)樽陨硇愿瘛⑴d趣不合，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解散的情況。
而從組織生命周期理論來看，一個(gè)企業(yè)從產(chǎn)生、成長到最終衰落或擴(kuò)張，一般有四個(gè)階段。組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)體制及管理制度形成一個(gè)在生命周期各階段上具有相當(dāng)可預(yù)測的形態(tài)，各階段實(shí)際上是一個(gè)連續(xù)的自然的過程。下面用一張圖表來說明組織發(fā)展的四個(gè)主要階段。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂最容易發(fā)生在企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過渡的時(shí)期。
創(chuàng)業(yè)階段的特征是組織的創(chuàng)立者將所有的精力都投入到生產(chǎn)和市場的技術(shù)活動中，以求得在市場中的生存，企業(yè)的組織是非規(guī)范化和非官僚制的，工作時(shí)間較長，大家為了生存而奮斗，不太計(jì)較個(gè)人的得失。
管理的需要。
這一點(diǎn)在我國眾多的中小鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中體現(xiàn)得非常明顯。很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老文化程度不高，當(dāng)初的成功往往是因?yàn)楦移锤腋?，吃別人不能吃的苦，干別人不敢做的事而發(fā)展起來，但隨著企業(yè)進(jìn)入一個(gè)規(guī)范發(fā)展的時(shí)期，自身素質(zhì)和能力的制約反而會成為企業(yè)發(fā)展的阻力，在這種情況下，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)很有可能走向分裂。
二、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的經(jīng)營理念與方式不一致，團(tuán)隊(duì)思想沒有統(tǒng)一，有些成員不認(rèn)可公司的目標(biāo)和策略價(jià)值觀有沖突，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解散。
這種情況是非常普遍的，一個(gè)典型的例子就是聯(lián)想的倪光南和柳傳志。柳傳志是一位有科技背景的企業(yè)管理者，而倪光南是一名科學(xué)家，他們的分歧是經(jīng)營理念的不一致，柳是市場導(dǎo)向，而倪光南是技術(shù)導(dǎo)向，這一根本的分歧導(dǎo)致了曾被譽(yù)為“中關(guān)村最佳拍檔”的聯(lián)想創(chuàng)業(yè)組合的分裂。當(dāng)然，聯(lián)想創(chuàng)業(yè)組合的分裂并不是發(fā)生在聯(lián)想從創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過渡的時(shí)期，而是發(fā)生在聯(lián)想從集體化階段向規(guī)范化階段過渡的時(shí)期。
開展，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解散。
群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中容易出現(xiàn)這種情況。群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是由一些因?yàn)樗浇缓芎枚谝黄鸬幕锇閬砉餐瑒?chuàng)業(yè)，例如朋友、同事、同學(xué)、校友、親戚等，多是由人際關(guān)系來尋找共同創(chuàng)業(yè)的伙伴，或是有相似的理念和觀點(diǎn)，例如具有相近技術(shù)研發(fā)背景的人，基于對某一技術(shù)的狂熱而結(jié)合?？梢哉f，在人際上的交集是成為群體性創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員最重要的條件。在這種情況下，團(tuán)隊(duì)成員在性格上的差異和處理問題的不同態(tài)度就容易被掩蓋，有些團(tuán)隊(duì)從表面上看，好象大家都在努力工作，但真正全身心投入者只有一到兩個(gè)人，同時(shí)團(tuán)隊(duì)內(nèi)又缺乏真正的溝通，那幺該團(tuán)隊(duì)實(shí)際上并未形成真正的團(tuán)隊(duì)，充其量只是幾個(gè)人力量的加總而已。若團(tuán)隊(duì)成員間目標(biāo)不一致，則造成的結(jié)果就是1＋1＜2了。這種情況必定會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的解散。
四、團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)立初期沒有確定一個(gè)明確的利潤分配方案，隨著企業(yè)的發(fā)展，利潤的增加，在利潤分配時(shí)出現(xiàn)爭議導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解散。
這種情況在民營企業(yè)中是非常普遍的，很多的中小民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在發(fā)展初期，或者是沒有考慮到，或者是礙于面子，沒有明確提出未來具體的利潤分配方案，等到企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的時(shí)候就開始為利潤怎幺分配而爭執(zhí)了。青島的a公司就是這樣的一個(gè)例子，王副總和劉總在創(chuàng)業(yè)初期沒有確定利潤分配的方案和比例，等到企業(yè)發(fā)展壯大了，由于利潤分配的原因最終導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的解散。
從人力資源管理的角度來看，建立優(yōu)勢互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是保持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的關(guān)鍵。在創(chuàng)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，不僅僅要考慮相互之間的關(guān)系，最重要的是考慮成員之間的能力或技術(shù)上的互補(bǔ)性。太陽微系統(tǒng)公司就是一個(gè)非常值得借鑒的例子，創(chuàng)業(yè)期初維諾德·科爾斯勒找來的三個(gè)人分別是軟件專家、硬件專家和管理專家，sun的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)非常穩(wěn)定，穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)為太陽微系統(tǒng)公司帶來了穩(wěn)定的發(fā)展。
判性的成員，對于創(chuàng)業(yè)過程將大有裨益。作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心成員的領(lǐng)導(dǎo)者還有一點(diǎn)需要特別注意，那就是一定要選擇對團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目有熱情的人加入團(tuán)隊(duì)，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng)就要有每天長時(shí)間工作的準(zhǔn)備。任何人才，不管他（她）的專業(yè)水平多幺高，如果對創(chuàng)業(yè)事業(yè)的信心不足，將無法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的需求。
在團(tuán)隊(duì)已經(jīng)組建以后，無論是有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還是群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，要保持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，筆者以為，要注意以下幾點(diǎn)。
一、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一定要有碰撞后形成的一致的創(chuàng)業(yè)思路，成員要有共同的目標(biāo)遠(yuǎn)景，認(rèn)同團(tuán)隊(duì)將要努力的目標(biāo)和方向，同時(shí)還要有自己的行動綱領(lǐng)和行為準(zhǔn)則。這些其實(shí)就涉及到團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)問題了。
二、以法律文本的形式確定一個(gè)清晰的利潤分配方案。把最基本的責(zé)權(quán)利界定清楚，尤其是股權(quán)、期權(quán)和分紅權(quán)，此外還包括增資、擴(kuò)股、融資、撤資、人事安排、解散等等與團(tuán)隊(duì)成員利益緊密相關(guān)的事宜。
三、要保證團(tuán)隊(duì)成員間通暢的溝通渠道，進(jìn)行持續(xù)不斷地溝通。團(tuán)隊(duì)開始工作時(shí)要溝通，遇到問題也要溝通，解決問題時(shí)也要溝通，有矛盾時(shí)更要溝通，溝通的時(shí)候要多考慮團(tuán)隊(duì)的遠(yuǎn)景目標(biāo)和未來的遠(yuǎn)大理想，多想有利團(tuán)隊(duì)發(fā)展的事情。
當(dāng)你終于艱難的作出了決定，“我要去創(chuàng)業(yè)”，而且你已經(jīng)有了切入市場的產(chǎn)品或這僅僅是一個(gè)點(diǎn)子的后，你最重要的任務(wù)就是建立起一個(gè)共同創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)。在硅谷流傳這樣一個(gè)“規(guī)則”，有兩個(gè)哈佛mba和mit的博士組成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)幾乎就是獲得風(fēng)險(xiǎn)投資人青睞的保證。當(dāng)然這只是一個(gè)故事而已，但是里面我們可以看到一個(gè)優(yōu)勢互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對于高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)的重要性，技術(shù)、市場、融資等各個(gè)方面都需要有一流的合作伙伴才能夠成功。
正在凸現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)時(shí)代可以肯定不是一個(gè)大批出產(chǎn)個(gè)人英雄的時(shí)代，盡管我們在媒體上已經(jīng)看到把丁磊等同與網(wǎng)易和把王志東等同于新浪，但這只不過是一種吸引注意力和宣傳企業(yè)的需要而已。這個(gè)創(chuàng)業(yè)時(shí)代將是一個(gè)人類開始合作共存的時(shí)代。
建立優(yōu)勢互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是人力資源管理的關(guān)鍵。團(tuán)隊(duì)是人力資源的核心，“主內(nèi)”與“主外”的不同人才，耐心的“總管”和具有戰(zhàn)略眼光的“領(lǐng)袖”，技術(shù)與市場兩方面的人才都是不可偏廢。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組織還要注意個(gè)人的性格與看問題的角度，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)里能夠有總能提出建設(shè)性的可行性建議的和一個(gè)能不斷的發(fā)現(xiàn)問題的批判性的成員，對于創(chuàng)業(yè)過程將大有裨益。
作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心成員的首席執(zhí)行官還有一點(diǎn)需要特別注意，那就是一定要選擇對項(xiàng)目有熱情的人加入團(tuán)隊(duì)，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng)就要有每天長時(shí)間工作的準(zhǔn)備。任何人才，不管他（她）的專業(yè)水平多么高，如果對創(chuàng)業(yè)事業(yè)的信心不足，將無法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的需求，而這樣一種消極的因素，對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所有成員產(chǎn)生的負(fù)面影響可能是致命的。創(chuàng)業(yè)初期整個(gè)團(tuán)隊(duì)可能需要每天工作十六個(gè)小時(shí)在不停的工作，甚至在做夢的時(shí)候也會夢見工作。
過一百個(gè)優(yōu)秀得程序員，對于數(shù)量極少的這種人才，應(yīng)當(dāng)在薪酬、員工期權(quán)等方面盡可能予以優(yōu)厚待遇。
企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，就要建立一套有效的員工考核方案，對員工的工作業(yè)績定期進(jìn)行有效考核，至于考核的方式，采取量化或者面對面交流的方式，各有其長，各企業(yè)可以參考其實(shí)際情況采取不同方式。只有考核方案還不夠，還要有一個(gè)員工能力發(fā)展計(jì)劃，幫助員工在工作中、企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)中以及自學(xué)中不斷提高自己的能力。這樣一個(gè)發(fā)展計(jì)劃有時(shí)候比豐厚的薪酬更能吸引高素質(zhì)的員工，對于高科技企業(yè)尤甚。
創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員大都是朋友，但是經(jīng)過一段時(shí)間的磨合之后，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都要經(jīng)過一個(gè)痛苦“洗牌”，或許有的人不能認(rèn)同理念，或許有的人有其它的打算，或許有的人不稱職。事實(shí)上即使對最富經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人他們最怕的事也是解雇員工。對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期這個(gè)人員變更是很大的問題，即使很難也要換，要有果斷換人和“洗牌”的勇氣。有個(gè)辦法，就是堅(jiān)持一種理念：公司不是私人的，是大家的，不能顧及私情，要出于公心換人，這個(gè)道理不一定行得通，但是能否堅(jiān)持這種理念，決定了能否正確貫徹?fù)Q人的決策。
對于高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)，最重要的是什么？第一是人，第二是人，第三還是人。
如何去管理好團(tuán)隊(duì)篇四
不論你是單一團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者還是多個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理人，團(tuán)隊(duì)管理工作都是你職權(quán)范圍內(nèi)一個(gè)重要的組成部分。在今日，集多重技術(shù)于一身的工作方法已逐漸取代階層式的、缺乏彈性的傳統(tǒng)工作體制，團(tuán)隊(duì)合作因而很快就成為了一種很受歡迎的工作方式。對于每一位參與團(tuán)隊(duì)管理工作的人而言，《團(tuán)隊(duì)管理》是一本不可或缺的重要讀物。它向你提供了達(dá)成計(jì)劃所需的技巧、建立團(tuán)隊(duì)成員間的信任、激發(fā)團(tuán)隊(duì)最大的潛能等方面的知識，為你能專業(yè)化地管理好你的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了有利條件。另外，全書還散布了101條簡明提示，為你提供重要而實(shí)用的訊息。后半部分有個(gè)自我評估練習(xí)，使你能正確地評估自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，并針對自己的不足加以改進(jìn)。
了解團(tuán)隊(duì)運(yùn)作
團(tuán)隊(duì)合作是所有成功管理的根基。無論你是新手還是資深管理人，對你而言，管理好團(tuán)隊(duì)都是重要且具激勵(lì)性的挑戰(zhàn)。
1.切記：每位成員都能為團(tuán)隊(duì)作出一些貢獻(xiàn)。
2.謹(jǐn)慎地設(shè)定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，且認(rèn)真嚴(yán)肅地對待它們。
3.切記成員間要彼此扶持。
4.將長程目標(biāo)打散成許多短程計(jì)劃。
5.為每個(gè)計(jì)劃設(shè)定明確的期限。
6.盡早決定何種形態(tài)的團(tuán)隊(duì)適合你的目標(biāo)。
7.努力與其它團(tuán)隊(duì)的成員建立強(qiáng)有力的緊密關(guān)系。
8.找一位可提升團(tuán)隊(duì)工作士氣的重量級人物。
9.時(shí)時(shí)提醒團(tuán)隊(duì)成員：他們都是團(tuán)隊(duì)的一份子。
10.將團(tuán)隊(duì)的注意力集中在固定可衡量的目標(biāo)上。
11.利用友誼的強(qiáng)大力量強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)。
12.選擇領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)要把握用人唯才原則。
13.領(lǐng)導(dǎo)者需具備強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)使命感。
14.獎(jiǎng)賞優(yōu)異的表現(xiàn)，但絕不姑息錯(cuò)誤。
15.記住每位團(tuán)隊(duì)成員看事情的角度都不一樣。
16.征召團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，應(yīng)注重他們的成長潛能。
17.密切注意團(tuán)隊(duì)成員缺少的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。
18.應(yīng)使不適任的成員退出團(tuán)隊(duì)。
19.找到能將人際關(guān)系處理得很好的人，并培養(yǎng)他們。
設(shè)立一支團(tuán)隊(duì)
成立一支團(tuán)隊(duì)是領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。確保你的團(tuán)隊(duì)有清楚明確的目的和足夠達(dá)成目標(biāo)的資源。要以開放和公正無私的態(tài)度對待團(tuán)隊(duì)成員。
20.設(shè)定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)須根據(jù)限期來考量是否合理。
21.設(shè)定目標(biāo)時(shí)，考量個(gè)別成員的工作目標(biāo)。
22.劃的失敗危及整體計(jì)劃的成功。
23.堅(jiān)持得到信息技術(shù)支持，它能為你提供確實(shí)需要的東西。
24.對待團(tuán)隊(duì)外的顧問要如同對待團(tuán)隊(duì)成員一般。
25.讓團(tuán)隊(duì)的贊助者隨時(shí)知道工作進(jìn)展情形。
26.除非你確定沒有人能夠勝任，否則應(yīng)避免“事必躬親”。
27.不要委托不必要的工作，最好將其去除掉。
28.賦予團(tuán)隊(duì)自己作決策的權(quán)力。
29.鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員正面積極的貢獻(xiàn)。
30.肯定、宣揚(yáng)和慶祝團(tuán)隊(duì)每次的成功。
31.找到易于讓成員及團(tuán)隊(duì)了解每日工作進(jìn)度的展現(xiàn)方式。
32.鼓勵(lì)成員之間建立工作上的伙伴關(guān)系。
33.鼓勵(lì)天生具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人，并引導(dǎo)和培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)技巧。
34.絕對不能沒有解釋就駁回團(tuán)隊(duì)的意見，與此相反，解釋要坦白，理由要充分。
35.確定團(tuán)隊(duì)和客戶經(jīng)常保持聯(lián)系。
36.以自信肯定的態(tài)度讓團(tuán)隊(duì)知道誰當(dāng)家，但要預(yù)防予人來勢洶洶的感覺。
37.想辦法給新團(tuán)隊(duì)留下一個(gè)實(shí)時(shí)的好印象，但切忌操之過急。
38.倘若你要求別人的建議，抱持的心態(tài)不能只是歡迎就行了，也要依循建議有所行動。
提升團(tuán)隊(duì)效率
團(tuán)隊(duì)要達(dá)到應(yīng)有的效率，唯一的條件是每個(gè)成員都要學(xué)會集中力量。你必須了解團(tuán)隊(duì)的能力，以確保團(tuán)隊(duì)的成功。
39.協(xié)助團(tuán)隊(duì)找出方法以改變有礙任務(wù)推展的`團(tuán)體行為。
40.找出可建設(shè)性地利用沖突的方法。
41.記住要在工作中穿插安排娛樂調(diào)劑身心──這是每個(gè)人應(yīng)得的福利。
42.若有計(jì)劃出錯(cuò)，一定要作全面性、公開化的分析。
43.如果你希望團(tuán)隊(duì)成員有問題時(shí)能毫不猶疑地找你談，就要實(shí)施“開門政策”。
44.要求提出問題的人解決問題。
45.安排正式的和非正式的會面，討論團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)展。
46.使用不帶感情只問事實(shí)的態(tài)度，是化解紛爭的最好方法。
47.保持團(tuán)隊(duì)成員間的熟稔，以易于溝通。
48.設(shè)立交誼場所，讓團(tuán)隊(duì)成員可作非正式的碰面交談。
49.鼓勵(lì)同事間自由的溝通活動。
50.建立最適合的通訊科技系統(tǒng)，并經(jīng)常更新。
51.實(shí)施會議主席輪流制，讓每個(gè)人都有機(jī)會主持會議。
52.盡可能多地授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員。
53.事先于會前發(fā)出議程，預(yù)留時(shí)間給與會者準(zhǔn)備。
54.培養(yǎng)所有對團(tuán)隊(duì)有益的關(guān)系。
55.努力保持團(tuán)隊(duì)內(nèi)外關(guān)系的均衡與平穩(wěn)。
56.確定所有相關(guān)人士都能聽到、了解好消息。
57.倘有麻煩在團(tuán)隊(duì)關(guān)系中發(fā)酵蘊(yùn)釀，要盡快處理。
58.安排團(tuán)隊(duì)與機(jī)構(gòu)的其它部門作社交聯(lián)誼。
59.找出你與“大佬”保持聯(lián)系的最佳通訊科技。
60.要對你在團(tuán)隊(duì)或辦公室外接觸過的重要人士作聯(lián)系記錄。
61.謹(jǐn)慎分派角色以避免任務(wù)重復(fù)。
62.找尋建議中的精華，且絕不在公開場合批評任何建議。
63.一定要找有經(jīng)驗(yàn)的人解決問題。
64.分析團(tuán)隊(duì)成員每個(gè)人所扮演的角色。
65.腦力激發(fā)出的意見，就算不采用，亦不得輕視。否則，會打擊人的積極性，創(chuàng)意的流動也會因此停止。
66.公平對待每個(gè)成員才能避免怨恨。
67.確定團(tuán)隊(duì)成員真正有錯(cuò)之前，都須視他們沒有錯(cuò)。
68.告訴同事他們做得很好，這有助于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣。
69.尊重每一位成員，包括那些給你制造麻煩的人。
70.避免和團(tuán)隊(duì)成員有直接的沖突。
71.記住采用對事不對人的處事態(tài)度。
72.確定整個(gè)團(tuán)隊(duì)都能夠從解決問題中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。
73.先選擇完成一些規(guī)模大的、可快速達(dá)成及有成就感的任務(wù)，以激勵(lì)成員再接再勵(lì)。
74.確信團(tuán)隊(duì)成員皆了解團(tuán)隊(duì)中的其它角色。
75.計(jì)算品質(zhì)的成本之前，先計(jì)算失敗的成本。
76.針對每筆預(yù)算及每項(xiàng)團(tuán)隊(duì)行動計(jì)劃，設(shè)定重大的改進(jìn)目標(biāo)。
為未來努力
為團(tuán)隊(duì)設(shè)定新的、更高的挑戰(zhàn)目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)工作中最令人興奮的事情之一?？蛇\(yùn)用一些適當(dāng)?shù)募记?，推動團(tuán)隊(duì)向更大、更好的目標(biāo)前進(jìn)。
77.告知團(tuán)隊(duì)每位成員，在設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)中有哪些評量的項(xiàng)目。
78.確定所有改善措施及新訂目標(biāo)都持續(xù)進(jìn)行著。
79.召開檢討會議前傳閱所有相關(guān)資料及資料。
80.開檢討會時(shí)一定要避諱人身攻擊。
81.記住關(guān)系會隨時(shí)間改變。
82.避開低估或忽視壞消息的陷井。
83.每天結(jié)束時(shí)自問團(tuán)隊(duì)今天是否又向前跨出了一步。
84.傾聽受訓(xùn)者關(guān)于訓(xùn)練課程的回饋意見。
85.找到有最好設(shè)備的最佳訓(xùn)練場所。
86.聘請顧問設(shè)立公司內(nèi)部的訓(xùn)練課程。
87.利用移地訓(xùn)練時(shí)的用餐時(shí)間作非正式的計(jì)劃。
88.每位團(tuán)隊(duì)成員都必須參與設(shè)定目標(biāo)的工作，以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作及達(dá)成共識。
89.允許團(tuán)隊(duì)自行決定達(dá)成目標(biāo)的方法，可激勵(lì)團(tuán)隊(duì)努力工作。
90.確定目標(biāo)能激發(fā)團(tuán)隊(duì)的斗志，如果不行，請改變目標(biāo)。
91.一支沒有“嚴(yán)峻”目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，工作表現(xiàn)將不如接受過此類考驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)。
92.設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，允許團(tuán)隊(duì)成員有發(fā)言權(quán)。
93.避免使用名次表，因?yàn)槁浜蟮膱F(tuán)隊(duì)成員將會感到自尊心受創(chuàng)。
94.指定某人監(jiān)視市場上每一個(gè)相關(guān)變化。
95.隨時(shí)準(zhǔn)備作改變，甚至計(jì)劃的根本要素亦包含在改變的范圍內(nèi)。
96.記住有某些人很害怕變革。
97.尋找能推動改革的團(tuán)隊(duì)成員。
98.每隔一段時(shí)間作一次生涯發(fā)展的評量。
99.記?。汗膭?lì)團(tuán)隊(duì)成員即是在幫助團(tuán)隊(duì)。
100.與團(tuán)隊(duì)同事就生涯規(guī)劃達(dá)成一致意見，并給他們提供必要的協(xié)助。
團(tuán)隊(duì)解散后仍舊要與團(tuán)隊(duì)成員保持聯(lián)系，因?yàn)槟憧赡苓€會與他們再次合作。
歐美有句諺語：“一個(gè)中國人是條龍，三個(gè)中國人是條蟲”。聽到這樣的話，每個(gè)中國人都不會高興，但同樣也指出了我們的問題所在。其實(shí)我們中國也有一句類似的諺語，叫做“三個(gè)臭皮匠，能抵一個(gè)諸葛亮”。這句名言同樣說的是一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
對于團(tuán)隊(duì)的英文“team”，有一個(gè)新的解釋：ｔ——target，目標(biāo)；ｅ——educate，教育、培訓(xùn)；ａ——ability，能力；ｍ——moral，士氣。
團(tuán)隊(duì)驅(qū)動力，其實(shí)就是給團(tuán)隊(duì)一個(gè)target，給團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員一個(gè)target。人們?yōu)榱艘粋€(gè)共同目標(biāo)而奮斗肯定能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，因?yàn)樗麄儽仨毴ヒ揽縿e人，也要準(zhǔn)備好讓別人依靠。有了這樣一個(gè)目標(biāo)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就可以對團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力，從而增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，另外，驅(qū)動力可以使組織目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)高度一致，因此可以使團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)效率大大提高。
比如在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)運(yùn)作，你得告訴團(tuán)隊(duì)中的成員發(fā)展的目標(biāo)什么，愿景是什么，融資后將會的到什么，上市后將會得到什么。
除了建立共同的目標(biāo)之外，在團(tuán)隊(duì)管理的過程中，團(tuán)隊(duì)leader應(yīng)注意采取必要的措施滿足項(xiàng)目組織成員各種物質(zhì)和精神需求，使其不斷受到激勵(lì)，從而增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)對他們的吸引力。如：通過使成員承擔(dān)的工作內(nèi)容更有挑戰(zhàn)性，授予他們在工作中更大的自主權(quán)，來滿足他們希望實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的精神需要；通過為成員提供學(xué)習(xí)的機(jī)會，來滿足他們希望不斷提高自身價(jià)值、不斷成長的需要；通過公平合理的工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放，來滿足他們希望不斷改善生活條件的需要；通過各種各樣豐富多彩的業(yè)余活動的安排，如聚餐、郊游等，來滿足他們希望與人交往、溝通的需要。
鍛煉團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力，就要不斷地給團(tuán)隊(duì)成員educate，給團(tuán)隊(duì)成員教育、培訓(xùn)。我們看到，組建一支高效運(yùn)作的營銷團(tuán)隊(duì)，必須要站在建立學(xué)習(xí)型組織的平臺上面，來考慮這個(gè)團(tuán)隊(duì)是否具有學(xué)習(xí)的心態(tài)和深度的營銷實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)以及與之相關(guān)聯(lián)的、具有指導(dǎo)性的營銷理論知識。如果你的組織、你的團(tuán)隊(duì)偏離了學(xué)習(xí)平臺的這個(gè)方向，我們就必須要審視這個(gè)組織、這個(gè)團(tuán)隊(duì)的病因出在哪里？它是否能夠帶領(lǐng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)績的增長。這些問題要求管理當(dāng)局必須要全面的體檢你的組織。你的營銷團(tuán)隊(duì)的智障已經(jīng)對你的組織的學(xué)習(xí)成長構(gòu)成了一個(gè)阻礙。這時(shí)，我們所面對的問題和瓶頸是，如何建立高效的學(xué)習(xí)型的營銷團(tuán)隊(duì)，如何用你的文化理念、用你的規(guī)范化的行動以及你的用心去管理你的團(tuán)隊(duì)。
對于一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，最重要的是它的執(zhí)行力?？梢哉f，執(zhí)行力好壞的體現(xiàn)，直接關(guān)系到這個(gè)團(tuán)隊(duì)ability的體現(xiàn)。
對于團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員，灌輸執(zhí)行力的概念的非常重要。更多的時(shí)候，這種執(zhí)行力主要體現(xiàn)在結(jié)果成面上。關(guān)于執(zhí)行的過程中，也許每個(gè)人都有自己的方法，但結(jié)果是硬道理。
另外，一個(gè)核心管理層在團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的過程中非常重要。這個(gè)核心管理層的能力將直接決定了這個(gè)團(tuán)隊(duì)整體的執(zhí)行能力?！氨S將領(lǐng)草隨風(fēng)”講的是這個(gè)道理。它必須要有計(jì)劃能力、分析能力、執(zhí)行能力和控制能力，這四個(gè)能力缺一不可。此外，還要求這個(gè)核心同時(shí)具備統(tǒng)御能力，具備駕御營銷隊(duì)伍的能力；具備實(shí)戰(zhàn)力，用經(jīng)驗(yàn)來歸納總結(jié)理論，從而進(jìn)一步指導(dǎo)營銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的規(guī)劃和執(zhí)行；具備營銷理論力，營銷理論在這個(gè)以市場、以顧客為導(dǎo)向，企化為營銷的核心的時(shí)代里，理論已經(jīng)成為營銷活動的必要依據(jù)和準(zhǔn)則。沒有理論力的規(guī)引，你的企業(yè)、你的團(tuán)隊(duì)就不會在營銷事業(yè)的道路上走的很遠(yuǎn)。
“一頭獅子帶領(lǐng)的一群綿羊，能夠打敗一頭綿羊帶領(lǐng)的一群獅子”。我們在團(tuán)隊(duì)的建設(shè)中，特別應(yīng)該注重核心職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)和選拔，同時(shí)也要建立一種儲備機(jī)制，在隊(duì)伍中注重選拔和培養(yǎng)一批帥才，以致不會因組織人力的變故而使團(tuán)隊(duì)陷于被動。
活力，也就是moral。團(tuán)隊(duì)成員的態(tài)度和活力決定著團(tuán)隊(duì)的命運(yùn)。只有讓成員改變工作態(tài)度，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才會有活力。其實(shí)，對任何一個(gè)人來說，每天都在做一項(xiàng)重復(fù)的工作，總有一天會變得對這份工作十分厭煩。因此，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，我們要做的第一件事就是，讓員工對他所做的工作充滿熱情，讓他喜歡上這份工作，這比任何激勵(lì)方式都更為有效。首先，要使全體員工認(rèn)識到好工作和壞工作并沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)，就看你如何看待它，尤其在這個(gè)工作越來越少的時(shí)代里，其次，要讓成員珍惜每一次工作機(jī)會，把工作完成好是最重要的。工作必有其不變及重復(fù)性，如果能樂在其中，則能給予自己及同仁無限的活力。再次，對待工作要全身心地投入，以一種專注的工作態(tài)度達(dá)到對內(nèi)對外的要求，你的專注會使你的同仁或用戶感到這是對他的尊重。
凝聚力指團(tuán)隊(duì)對成員的吸引力，成員對團(tuán)隊(duì)的向心力，以及團(tuán)隊(duì)成員之間的相互吸引。也有人把凝聚力定義力：團(tuán)隊(duì)使成員積極從事團(tuán)隊(duì)活動，拒絕離開的吸引力。團(tuán)隊(duì)的凝聚力不僅是維持團(tuán)隊(duì)存在的必要條件，而且對團(tuán)隊(duì)潛能的發(fā)揮有重要作用。一個(gè)團(tuán)體如果失去了凝聚力，就不可能完成組織賦予的任務(wù)，本身也就失去了存在的條件。
團(tuán)隊(duì)凝聚力與團(tuán)隊(duì)工作效率之間的關(guān)系有人作過大量研究。結(jié)果表明，凝聚力的大小對生產(chǎn)效率有重要的影響。一般情況下，凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)比凝聚力弱的更有效率。
團(tuán)隊(duì)的凝聚力不僅是維持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)存在的必要條件，而且對團(tuán)隊(duì)潛能的發(fā)揮、團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)效率的提高有重要作用。因此團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)注意在工作中采取必要的措施不斷增強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力，并引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員努力為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而工作。
所有的兵器，都具有一種共同的特性——?dú)?，即使人致傷，如可能則使人斃命的能力。同樣，一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，也必須具備兵器的這種特性，具備這種殺傷力。戰(zhàn)爭的歷史，就是一些集團(tuán)的人們，通過比敵方更為有效地使用兵器，或換言之，充分發(fā)揮或者接近發(fā)揮兵器的最大殺傷力，力圖將其意志強(qiáng)加于另一些集團(tuán)的人們所采取的方法的回顧。同樣，團(tuán)隊(duì)也是這樣的，通過比對手更為有效地使用各種手段，充分發(fā)揮本團(tuán)隊(duì)的最大殺傷力，從而可以攻無不克，戰(zhàn)無不勝。
如何去管理好團(tuán)隊(duì)篇五
王碩團(tuán)隊(duì)管理心得：團(tuán)隊(duì)管理101招
不論你是單一團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者還是多個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理人，團(tuán)隊(duì)管理工作都是你職權(quán)范圍內(nèi)一個(gè)重要的組成部分。在今日，集多重技術(shù)于一身的工作方法已逐漸取代階層式的、缺乏彈性的傳統(tǒng)工作體制，團(tuán)隊(duì)合作因而很快就成為了一種很受歡迎的工作方式。對于每一位參與團(tuán)隊(duì)管理工作的人而言，《團(tuán)隊(duì)管理》是一本不可或缺的重要讀物。它向你提供了達(dá)成計(jì)劃所需的技巧、建立團(tuán)隊(duì)成員間的信任、激發(fā)團(tuán)隊(duì)最大的潛能等方面的知識，為你能專業(yè)化地管理好你的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了有利條件。另外，全書還散布了101條簡明提示，為你提供重要而實(shí)用的訊息。后半部分有個(gè)自我評估練習(xí)，使你能正確地評估自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，并針對自己的不足加以改進(jìn)。
了解團(tuán)隊(duì)運(yùn)作
團(tuán)隊(duì)合作是所有成功管理的根基。無論你是新手還是資深管理人，對你而言，管理好團(tuán)隊(duì)都是重要且具激勵(lì)性的挑戰(zhàn)。
1. 切記：每位成員都能為團(tuán)隊(duì)作出一些貢獻(xiàn)。
2. 謹(jǐn)慎地設(shè)定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，且認(rèn)真嚴(yán)肅地對待它們。
3. 切記成員間要彼此扶持。
4. 將長程目標(biāo)打散成許多短程計(jì)劃。
5. 為每個(gè)計(jì)劃設(shè)定明確的期限。
6. 盡早決定何種形態(tài)的團(tuán)隊(duì)適合你的目標(biāo)。
7. 努力與其它團(tuán)隊(duì)的成員建立強(qiáng)有力的緊密關(guān)系。
8. 找一位可提升團(tuán)隊(duì)工作士氣的重量級人物。
9. 時(shí)時(shí)提醒團(tuán)隊(duì)成員：他們都是團(tuán)隊(duì)的一份子。
10. 將團(tuán)隊(duì)的注意力集中在固定可衡量的目標(biāo)上。
11. 利用友誼的強(qiáng)大力量強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)。
12. 選擇領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)要把握用人唯才原則。
13. 領(lǐng)導(dǎo)者需具備強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)使命感。
14. 獎(jiǎng)賞優(yōu)異的表現(xiàn)，但絕不姑息錯(cuò)誤。
15. 記住每位團(tuán)隊(duì)成員看事情的角度都不一樣。
16. 征召團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，應(yīng)注重他們的成長潛能。
17. 密切注意團(tuán)隊(duì)成員缺少的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。
18. 應(yīng)使不適任的成員退出團(tuán)隊(duì)。
19. 找到能將人際關(guān)系處理得很好的人，并培養(yǎng)他們。
設(shè)立一支團(tuán)隊(duì)
成立一支團(tuán)隊(duì)是領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。確保你的團(tuán)隊(duì)有清楚明確的目的和足夠達(dá)成目標(biāo)的資源。要以開放和公正無私的態(tài)度對待團(tuán)隊(duì)成員。
20. 設(shè)定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)須根據(jù)限期來考量是否合理。
21. 設(shè)定目標(biāo)時(shí)，考量個(gè)別成員的工作目標(biāo)。
22. 劃的失敗危及整體計(jì)劃的成功。
23. 堅(jiān)持得到信息技術(shù)支持，它能為你提供確實(shí)需要的東西。
24. 對待團(tuán)隊(duì)外的顧問要如同對待團(tuán)隊(duì)成員一般。
25. 讓團(tuán)隊(duì)的贊助者隨時(shí)知道工作進(jìn)展情形。
26. 除非你確定沒有人能夠勝任，否則應(yīng)避免"事必躬親"。
27. 不要委托不必要的工作，最好將其去除掉。
28. 賦予團(tuán)隊(duì)自己作決策的權(quán)力。
29. 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員正面積極的貢獻(xiàn)。
30. 肯定、宣揚(yáng)和慶祝團(tuán)隊(duì)每次的成功。
31. 找到易于讓成員及團(tuán)隊(duì)了解每日工作進(jìn)度的展現(xiàn)方式。
32. 鼓勵(lì)成員之間建立工作上的伙伴關(guān)系。
33. 鼓勵(lì)天生具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人，并引導(dǎo)和培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)技巧。
34. 絕對不能沒有解釋就駁回團(tuán)隊(duì)的意見，與此相反，解釋要坦白，理由要充分。
35. 確定團(tuán)隊(duì)和客戶經(jīng)常保持聯(lián)系。
36. 以自信肯定的態(tài)度讓團(tuán)隊(duì)知道誰當(dāng)家，但要預(yù)防予人來勢洶洶的感覺。
37. 想辦法給新團(tuán)隊(duì)留下一個(gè)實(shí)時(shí)的好印象，但切忌操之過急。
38. 倘若你要求別人的建議，抱持的心態(tài)不能只是歡迎就行了，也要依循建議有所行動。
提升團(tuán)隊(duì)效率
團(tuán)隊(duì)要達(dá)到應(yīng)有的效率，唯一的條件是每個(gè)成員都要學(xué)會集中力量。你必須了解團(tuán)隊(duì)的能力，以確保團(tuán)隊(duì)的成功。
39. 協(xié)助團(tuán)隊(duì)找出方法以改變有礙任務(wù)推展的團(tuán)體行為。
40. 找出可建設(shè)性地利用沖突的方法。
41. 記住要在工作中穿插安排娛樂調(diào)劑身心──這是每個(gè)人應(yīng)得的福利。
42. 若有計(jì)劃出錯(cuò)，一定要作全面性、公開化的分析。
43. 如果你希望團(tuán)隊(duì)成員有問題時(shí)能毫不猶疑地找你談，就要實(shí)施"開門政策"。
44. 要求提出問題的人解決問題。
45. 安排正式的和非正式的會面，討論團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)展。
46. 使用不帶感情只問事實(shí)的態(tài)度，是化解紛爭的最好方法。
47. 保持團(tuán)隊(duì)成員間的熟稔，以易于溝通。
48. 設(shè)立交誼場所，讓團(tuán)隊(duì)成員可作非正式的碰面交談。
49. 鼓勵(lì)同事間自由的溝通活動。
50. 建立最適合的通訊科技系統(tǒng)，并經(jīng)常更新。
51. 實(shí)施會議主席輪流制，讓每個(gè)人都有機(jī)會主持會議。
52. 盡可能多地授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員。
53. 事先于會前發(fā)出議程，預(yù)留時(shí)間給與會者準(zhǔn)備。
54. 培養(yǎng)所有對團(tuán)隊(duì)有益的關(guān)系。
55. 努力保持團(tuán)隊(duì)內(nèi)外關(guān)系的均衡與平穩(wěn)。
56. 確定所有相關(guān)人士都能聽到、了解好消息。
57. 倘有麻煩在團(tuán)隊(duì)關(guān)系中發(fā)酵蘊(yùn)釀，要盡快處理。
58. 安排團(tuán)隊(duì)與機(jī)構(gòu)的其它部門作社交聯(lián)誼。
59. 找出你與"大佬"保持聯(lián)系的最佳通訊科技。
60. 要對你在團(tuán)隊(duì)或辦公室外接觸過的重要人士作聯(lián)系記錄。
61. 謹(jǐn)慎分派角色以避免任務(wù)重復(fù)。
62. 找尋建議中的精華，且絕不在公開場合批評任何建議。
63. 一定要找有經(jīng)驗(yàn)的人解決問題。
64. 分析團(tuán)隊(duì)成員每個(gè)人所扮演的角色。
65. 腦力激發(fā)出的意見，就算不采用，亦不得輕視。否則，會打擊人的積極性，創(chuàng)意的流動也會因此停止。
66. 公平對待每個(gè)成員才能避免怨恨。
67. 確定團(tuán)隊(duì)成員真正有錯(cuò)之前，都須視他們沒有錯(cuò)。
68. 告訴同事他們做得很好，這有助于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣。
69. 尊重每一位成員，包括那些給你制造麻煩的人。
70. 避免和團(tuán)隊(duì)成員有直接的沖突。
71. 記住采用對事不對人的處事態(tài)度。
72. 確定整個(gè)團(tuán)隊(duì)都能夠從解決問題中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。
73. 先選擇完成一些規(guī)模大的、可快速達(dá)成及有成就感的任務(wù)，以激勵(lì)成員再接再勵(lì)。
74. 確信團(tuán)隊(duì)成員皆了解團(tuán)隊(duì)中的其它角色。
75. 計(jì)算品質(zhì)的成本之前，先計(jì)算失敗的成本。
76. 針對每筆預(yù)算及每項(xiàng)團(tuán)隊(duì)行動計(jì)劃，設(shè)定重大的改進(jìn)目標(biāo)。
為未來努力
為團(tuán)隊(duì)設(shè)定新的、更高的.挑戰(zhàn)目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)工作中最令人興奮的事情之一?？蛇\(yùn)用一些適當(dāng)?shù)募记?，推動團(tuán)隊(duì)向更大、更好的目標(biāo)前進(jìn)。
77. 告知團(tuán)隊(duì)每位成員，在設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)中有哪些評量的項(xiàng)目。
78. 確定所有改善措施及新訂目標(biāo)都持續(xù)進(jìn)行著。
79. 召開檢討會議前傳閱所有相關(guān)資料及數(shù)據(jù)。
80. 開檢討會時(shí)一定要避諱人身攻擊。
81. 記住關(guān)系會隨時(shí)間改變。
82. 避開低估或忽視壞消息的陷井。
83. 每天結(jié)束時(shí)自問團(tuán)隊(duì)今天是否又向前跨出了一步。
84. 傾聽受訓(xùn)者關(guān)于訓(xùn)練課程的回饋意見。
85. 找到有最好設(shè)備的最佳訓(xùn)練場所。
86. 聘請顧問設(shè)立公司內(nèi)部的訓(xùn)練課程。
87. 利用移地訓(xùn)練時(shí)的用餐時(shí)間作非正式的計(jì)劃。
88. 每位團(tuán)隊(duì)成員都必須參與設(shè)定目標(biāo)的工作，以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作及達(dá)成共識。
89. 允許團(tuán)隊(duì)自行決定達(dá)成目標(biāo)的方法，可激勵(lì)團(tuán)隊(duì)努力工作。
90. 確定目標(biāo)能激發(fā)團(tuán)隊(duì)的斗志，如果不行，請改變目標(biāo)。
91. 一支沒有"嚴(yán)峻"目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，工作表現(xiàn)將不如接受過此類考驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)。
92. 設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，允許團(tuán)隊(duì)成員有發(fā)言權(quán)。
93. 避免使用名次表，因?yàn)槁浜蟮膱F(tuán)隊(duì)成員將會感到自尊心受創(chuàng)。
94. 指定某人監(jiān)視市場上每一個(gè)相關(guān)變化。
95. 隨時(shí)準(zhǔn)備作改變，甚至計(jì)劃的根本要素亦包含在改變的范圍內(nèi)。
96. 記住有某些人很害怕變革。
97. 尋找能推動改革的團(tuán)隊(duì)成員。
98. 每隔一段時(shí)間作一次生涯發(fā)展的評量。
99. 記?。汗膭?lì)團(tuán)隊(duì)成員即是在幫助團(tuán)隊(duì)。
100. 與團(tuán)隊(duì)同事就生涯規(guī)劃達(dá)成一致意見，并給他們提供必要的協(xié)助。
101. 團(tuán)隊(duì)解散后仍舊要與團(tuán)隊(duì)成員保持聯(lián)系，因?yàn)槟憧赡苓€會與他們再次合作。
現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)必須是非常非常有活力、有激-情同時(shí)又有向心力、有限屬技能的團(tuán)隊(duì)。
一、目標(biāo)管理：首先、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一定要明確、要數(shù)字化、有計(jì)劃有步驟、有時(shí)間限制。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)主管根據(jù)團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況而制定的通過團(tuán)隊(duì)拼搏能完成的目標(biāo)。以一個(gè)長期目標(biāo)為導(dǎo)向，以不同時(shí)期的短期目標(biāo)為實(shí)戰(zhàn)任務(wù)，短期目標(biāo)的總合要大于長期目標(biāo)的20%，長期目標(biāo)才能完成。其次為個(gè)人目標(biāo)，是以團(tuán)隊(duì)成員個(gè)性化條件為基礎(chǔ)、引導(dǎo)成員制定比他平時(shí)成績高出20%以上的目標(biāo)，才能完成團(tuán)隊(duì)主管制定的團(tuán)隊(duì)任務(wù)目標(biāo)（任務(wù)目標(biāo)不能提前讓隊(duì)員知道）。所有隊(duì)員的任務(wù)目標(biāo)總和要大于單次短期目標(biāo)。
二技能培訓(xùn)：隊(duì)員可分為兩類：一是有經(jīng)驗(yàn)的、二是無經(jīng)驗(yàn)的；培訓(xùn)也分為兩類：一是心態(tài)培訓(xùn)、二是技能培訓(xùn)。對于有經(jīng)驗(yàn)的員工進(jìn)入公司，他自認(rèn)為有自己的一套，不太愿意按公司領(lǐng)導(dǎo)的指示做事，待他將老客戶資源用完，業(yè)績就會迅速下降，這樣將會嚴(yán)重影響其心態(tài)，甚至?xí)绊懫渌麊T工的心態(tài)。這樣的員工首先要對其進(jìn)行心態(tài)調(diào)整，最重要的是在監(jiān)督過程中及時(shí)找到這人的技能不足之處，助其提高業(yè)績，他才會全身心投入工作、并帶動其他人工作。對于無經(jīng)驗(yàn)的員工、他們很聽話先擺正心態(tài)再詳細(xì)培訓(xùn)溝通技能，包括產(chǎn)品知識、與其它同類產(chǎn)品對比的優(yōu)勢、賣點(diǎn)，最重要的是跟客戶溝通的話術(shù)、語氣及肢體動作，并且親自帶動新員工拜訪客戶、助其簽單，讓他感覺這工作也不是那么難。
三、團(tuán)隊(duì)凝聚力的營造：團(tuán)隊(duì)首先要調(diào)節(jié)情緒達(dá)到巔峰狀態(tài)，每個(gè)人都有拼命三郎的精神，每天都要開晨會15分鐘；其次、始終相信隊(duì)員能夠成功，經(jīng)常以成功的字眼，肯定的語氣負(fù)相交流；第三、主管要將自己樹為標(biāo)兵；第四、主管要幫助員工完成目標(biāo)；第五、要將目標(biāo)作為團(tuán)隊(duì)的使命；第六、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要有將所有員工勁往一處使的號召力。
四、獎(jiǎng)罰分明：所未重賞之下必有勇夫。制定一個(gè)讓個(gè)別員工拼命就能完成的最高個(gè)人目標(biāo)獎(jiǎng)，再下設(shè)兩個(gè)二等獎(jiǎng)。有完成獎(jiǎng)項(xiàng)目標(biāo)的馬上公開頒獎(jiǎng)，最好是當(dāng)眾現(xiàn)金發(fā)獎(jiǎng)，并讓獲獎(jiǎng)員工激-情發(fā)言。人最大的特點(diǎn)是逃離痛苦。制定一個(gè)末尾淘汰制，形成向前可得豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)，后必須逃離失去痛苦的競爭機(jī)制。
五、員工間要經(jīng)常召開員工成功案例技能交流會，讓成功員工將成功的經(jīng)驗(yàn)及話術(shù)教給大家、并在公眾面前許下承諾、只好更加努力，也能讓后進(jìn)員工學(xué)到經(jīng)驗(yàn)，讓后進(jìn)員工知道成功并不難。
【本文地址：http://www.aiweibaby.com/zuowen/2374869.html】
