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tcl并購(gòu)湯姆遜財(cái)務(wù)分析 tcl并購(gòu)湯姆遜的結(jié)果篇一
班級(jí)：機(jī)械1102班 姓名： 溫 晨 暉 序號(hào)： 61號(hào)
福建工程學(xué)院
并購(gòu)已成為企業(yè)迅速擴(kuò)張和企業(yè)家迅速增長(zhǎng)財(cái)富的重要手段，因此國(guó)內(nèi)和國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)都上演著許多撲朔迷離的資本傳奇故事。有人為之自豪與狂歡，有人 沮喪和懊惱。中國(guó)企業(yè)家及其企業(yè)也開(kāi)始嘗到其中的美妙與苦澀。并購(gòu)也在迅速改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)格局，并引起各國(guó)政府高度警惕。并購(gòu)近來(lái)表現(xiàn)出的更大魅力是，史無(wú)前例地影響著中國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐和商業(yè)思想，并在不斷加快這一認(rèn)知和實(shí)踐進(jìn)程。并購(gòu)使企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力被迫迅速提升，行業(yè)品牌集中度迅速加大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)技能迅速攀升。中國(guó)與世界正一同進(jìn)入并購(gòu)時(shí)代。下面就關(guān)于tcl并購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司為案例來(lái)分析下，從中吸取教訓(xùn)！
歷史背景：
法國(guó)湯姆遜公司是彩電的鼻祖，是全球擁有彩電專(zhuān)利最多的企業(yè)——超過(guò)3.4萬(wàn)項(xiàng)。湯姆遜在歐洲，北美地區(qū)擁有成熟的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，是時(shí)，在這兩個(gè)地區(qū)，湯姆遜公司一年又近10億美元的銷(xiāo)售額。但是在2003年往前推幾年，湯姆遜公司連續(xù)虧損，到2003年的時(shí)候虧損額已經(jīng)達(dá)到17.82億元，是法國(guó)企業(yè)中屬于衰弱型的企業(yè)。
tcl集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷(xiāo)售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國(guó)有控股企業(yè)。經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展、tcl集團(tuán)現(xiàn)已形成了王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開(kāi)始實(shí)施以王牌彩電為龍頭的音頻產(chǎn)品和手機(jī)為代表的移動(dòng)通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來(lái)拉動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。tcl集團(tuán)屬于正在成長(zhǎng)的企業(yè)，在2003年已經(jīng)年凈利潤(rùn)7億元。
分析：
2003年由于tcl集團(tuán)的不斷壯大，中國(guó)內(nèi)陸的市場(chǎng)已經(jīng)無(wú)法滿足tcl集團(tuán)了發(fā)展需求。tcl集團(tuán)想打開(kāi)歐美市場(chǎng)，但一直未找到合適的企業(yè)。是時(shí)，法國(guó)的湯姆遜公司引起了李東生的高度關(guān)注。湯姆遜公司是名聞全球的彩電業(yè)公司。如果能并購(gòu)名聞全球彩電業(yè)的湯姆遜公司，對(duì)于tcl來(lái)說(shuō)得到的不僅是彩電領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新方面的提高，還可以通過(guò)湯姆遜公司在北美、墨西哥、歐盟的市場(chǎng)，避開(kāi)歐美市場(chǎng)對(duì)中國(guó)電子產(chǎn)品設(shè)置的貿(mào)易壁壘。所以，當(dāng)湯姆遜公司向tcl伸出橄欖枝的時(shí)候，對(duì)于李東生來(lái)說(shuō)這無(wú)疑是一個(gè)天賜的禮物。
此時(shí)的湯姆遜處于虧損狀態(tài)，倘若被tcl并購(gòu)的話，對(duì)自己也是很有利的。為穩(wěn)妥起見(jiàn)，tcl不惜重金聘請(qǐng)波士頓投資咨詢(xún)公司、摩根斯坦利公司和安永會(huì)計(jì)事務(wù)所進(jìn)行投資審核和評(píng)估。這些機(jī)構(gòu)都是全世界頂級(jí)的專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司。但就在即將簽約的10天前，tcl發(fā)現(xiàn)了對(duì)方一個(gè)3000萬(wàn)美元的財(cái)務(wù)缺口。直覺(jué)告訴李東生這個(gè)問(wèn)題非常嚴(yán)重，但是在當(dāng)時(shí)的情景下，很難馬上查清楚，而且，雙方的合作還驚動(dòng)了兩國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)人。對(duì)方很著急，反饋回意見(jiàn)說(shuō)，還是按時(shí)間簽吧，為此，它承諾給tci一個(gè)額外的補(bǔ)償。當(dāng)對(duì)方提出經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償時(shí)，李東生為之心動(dòng)，因?yàn)閷?duì)于一個(gè)股權(quán)置換的并購(gòu)來(lái)說(shuō)，湯姆遜把資產(chǎn)放進(jìn)來(lái)，tcl給它股權(quán)，這意味著并購(gòu)湯姆遜，tcl不但沒(méi)花一分錢(qián)，反而還拿到一筆現(xiàn)金收入。而且并購(gòu)湯姆遜公司，是李東生產(chǎn)業(yè)布局的一部分，他夢(mèng)寐以求的真正意義上的全球經(jīng)營(yíng)即將實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，在此之前，李東生心里十分清楚，tcl要并購(gòu)的湯姆遜是一家年虧損額達(dá)1.3億歐元的老企業(yè)。但歐美的市場(chǎng)潛力對(duì)李東生充滿誘惑，對(duì)于他來(lái)說(shuō)打不進(jìn)歐洲和美國(guó)，就不是真正意義上的全球經(jīng)營(yíng)。盡管意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)的存在，但tcl急于征服世界的欲望沖淡了這一切。2004年8月，福建工程學(xué)院
五星紅旗在湯姆遜歐洲總部升起，全球最大的彩電企業(yè)tcl-湯姆遜合資公司成立，看到這些，李東生激動(dòng)的流淚。
并購(gòu)后，2004年平板電視出現(xiàn)，由于湯姆遜—tcl公司生產(chǎn)的還是傳統(tǒng)的顯像管電視，所以在銷(xiāo)售方面連年虧損，導(dǎo)致tcl公司在中國(guó)內(nèi)陸的產(chǎn)業(yè)也受到很大的沖擊。這是并購(gòu)失敗的一大原因。另外還有其他重要原因。tcl集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生曾坦言：“整合的成功主要取決于文化整合的成功?！睂?duì)于tcl并購(gòu)湯姆遜失敗的結(jié)果，究其原因，有戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)、人員配置等方面的失誤，但更重要的是文化方面的沖突。
一、tcl文化的一大特色是——諸侯分權(quán)。而在湯姆遜，受法國(guó)文化影響，員工注重生活品質(zhì)，重視閑暇時(shí)間，認(rèn)為該工作就工作，該休息就休息。存在文化差異下的“諸侯分權(quán)”帶來(lái)了兩個(gè)后果：一是對(duì)湯姆遜大量職位進(jìn)行調(diào)整，由tcl派人員擔(dān)任主要職位，著導(dǎo)致被下調(diào)的原法國(guó)管理人員高度不滿；二是薪酬制度的變動(dòng)導(dǎo)致法國(guó)基層員工滿意度驟減。tcl文化一向鼓勵(lì)的內(nèi)部企業(yè)家精神，在合資公司遭遇挑戰(zhàn)。tcl高管的用人標(biāo)準(zhǔn)是，具有企業(yè)家精神、敢于冒險(xiǎn)的人。
二、內(nèi)部企業(yè)家精神受質(zhì)疑。tcl文化一向鼓勵(lì)的內(nèi)部企業(yè)家精神，在合資公司遭遇挑戰(zhàn)。tcl高管的用人標(biāo)準(zhǔn)是，具有企業(yè)家精神、敢于冒險(xiǎn)的人。而湯姆遜希望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人接受過(guò)良好的教育，擁有理論學(xué)識(shí)和科學(xué)的管理方法。認(rèn)為tcl指派的大量“內(nèi)部企業(yè)家”獨(dú)斷專(zhuān)橫，像個(gè)“土皇帝”。因此帶著明顯的tcl文化特征的新領(lǐng)導(dǎo)層無(wú)法在法國(guó)員工面前樹(shù)立權(quán)威。這樣的后果是：一方面當(dāng)中方管理者按照tcl的方式發(fā)號(hào)施令時(shí)，大量法國(guó)員工選擇離職；另一方面，中方管理人員開(kāi)展工作及其困難，導(dǎo)致了忠誠(chéng)度下降和離職率的上升。
另外這期間tcl集團(tuán)又并購(gòu)一家法國(guó)的手機(jī)公司，在并購(gòu)前沒(méi)有經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)人士的評(píng)估，所以造成很大的損失，加大了這兩次并購(gòu)的難度，使這兩次并購(gòu)注定失??！
結(jié)論：可以說(shuō)tcl并購(gòu)湯姆遜是一個(gè)近乎完美的失敗典型案例，從中我們可以學(xué)習(xí)到一下教訓(xùn)：
一、作為中國(guó)海外并購(gòu)的先行者，tcl的每一步，不管是成功還是失敗，都是中國(guó)公司的一筆真正財(cái)富。國(guó)際化不會(huì)立竿見(jiàn)影，最忌諱急功近利，它是一個(gè)長(zhǎng)期艱難的過(guò)程。
二、在做什么事前，很有必要請(qǐng)專(zhuān)業(yè)人士進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，避免兩頭受難。
三、在作出并購(gòu)決定前必須考慮到企業(yè)文化不同的差異帶來(lái)的后果，必須盡快調(diào)整企業(yè)文化。
福建工程學(xué)院
tcl并購(gòu)湯姆遜財(cái)務(wù)分析 tcl并購(gòu)湯姆遜的結(jié)果篇四
分析tcl并購(gòu)阿爾卡特案例
班級(jí)：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)1班姓名：周麗媛
摘要：本文采用結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)分析方法，闡述了tcl品牌如何并購(gòu)跨國(guó)企業(yè)阿爾卡特失敗的案例。本文首先簡(jiǎn)單介紹了tcl手機(jī)業(yè)務(wù)及阿爾卡特企業(yè)的發(fā)展背景及其營(yíng)銷(xiāo)策略，接著介紹了tcl并購(gòu)阿爾卡特的背景，并購(gòu)目的，以及合資后公司的盈利虧損情況。最后分析導(dǎo)致合資企業(yè)解體的主要原因是文化沖突所致。
關(guān)鍵詞：并購(gòu)跨國(guó)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策略文化沖突
公司相關(guān)介紹
（一）tcl背景介紹
tcl集團(tuán)于1999年進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)，2001年tcl手機(jī)銷(xiāo)售收入達(dá)21億元，利潤(rùn)達(dá)到3.2億元，是其他所有國(guó)產(chǎn)手機(jī)盈利總和的兩倍多，2002年，tcl實(shí)際生產(chǎn)量為639萬(wàn)臺(tái)，手機(jī)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入82億元，盈利超過(guò)10億元，收入增長(zhǎng)263.3倍。世界排名僅次于諾基亞和摩托羅拉，以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)超過(guò)所有國(guó)產(chǎn)品牌。
（二）tcl手機(jī)營(yíng)銷(xiāo)策略
１．高端產(chǎn)品路線
今年來(lái)出現(xiàn)一個(gè)新名詞“山寨手機(jī)”，所謂山寨手機(jī)就是國(guó)產(chǎn)手機(jī)，為什么叫山寨機(jī)，就是因?yàn)閲?guó)產(chǎn)手機(jī)不具備一些進(jìn)口品牌手機(jī)的高端技術(shù)。從而不能在手機(jī)行業(yè)占有一席之地。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2007年，諾基亞、摩托羅拉、三星、索尼愛(ài)立信四大洋品牌高高占據(jù)著70.7%的市場(chǎng)份額，國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌的生存空間已經(jīng)被壓縮到不足市場(chǎng)的三成。按照國(guó)產(chǎn)手機(jī)市場(chǎng)的一般模式，應(yīng)從低端產(chǎn)品做起，等到低端產(chǎn)品做好，再去開(kāi)發(fā)高端產(chǎn)品。然而，tcl集團(tuán)沒(méi)有附和這一戰(zhàn)略模式。在1999年進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)后，tcl移動(dòng)就主要開(kāi)發(fā)價(jià)位在2000-3000元之間的產(chǎn)品。在主營(yíng)高端產(chǎn)品的戰(zhàn)略導(dǎo)向下，2001年tcl售出150萬(wàn)部手機(jī)，利潤(rùn)超過(guò)3個(gè)億；而同期主要做低端市場(chǎng)的波導(dǎo)銷(xiāo)了300多萬(wàn)部手機(jī)，利潤(rùn)卻僅為7000萬(wàn)。在2002年tcl銷(xiāo)售的手機(jī)中的90%是中高檔產(chǎn)品，由此搏得的利潤(rùn)超過(guò)10億人民幣，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝出其它國(guó)產(chǎn)品牌。tcl以高端產(chǎn)品開(kāi)拓手機(jī)市場(chǎng)。，不僅獲得豐厚利潤(rùn)，還開(kāi)拓了與國(guó)際品牌合作的機(jī)會(huì)。２．注重外觀，建立品牌特色
如果將自己的產(chǎn)品在市場(chǎng)中占一席之地，在一些大品牌都具有過(guò)硬的技術(shù)情況下，tcl手機(jī)外觀成了公司塑造產(chǎn)品差異的重心，tcl將產(chǎn)品外觀與一些文化相結(jié)合，使品牌外形更受大眾親睞。
3.營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)路優(yōu)勢(shì)
tcl集團(tuán)作為一家綜合性企業(yè)一直以超前的理念和行動(dòng)積極推動(dòng)著營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，使其網(wǎng)絡(luò)終端一直延伸到了城鄉(xiāng)結(jié)合部。目前tcl移動(dòng)已建立起了以七大區(qū)為中心的、覆蓋全國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)銷(xiāo)售的核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)形成。
二．阿爾卡特公司背景介紹
阿爾卡特公司創(chuàng)建于1898年，總部設(shè)在法國(guó)巴黎。阿爾卡特是電信系統(tǒng)和設(shè)備以及相關(guān)的電纜和部件領(lǐng)域的世界領(lǐng)導(dǎo)者，向其客戶或雇員提供語(yǔ)音、數(shù)據(jù)和視頻應(yīng)用阿爾卡特的業(yè)務(wù)遍及全球130多個(gè)國(guó)家，擁有120,000名員工。阿爾卡特是當(dāng)今世界上第一大電信基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商。也是最早扎根于中國(guó)，與中國(guó)通信業(yè)長(zhǎng)期合作的強(qiáng)大合作伙伴。阿爾卡特早在二十世紀(jì)八十年代初期就認(rèn)識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)的重要性。2003年，阿爾卡特公司的銷(xiāo)售收入達(dá)到125億歐元。
并購(gòu)阿爾卡特
（一）并購(gòu)背景
2004年4月26日，tcl宣布與法國(guó)阿爾卡特正式簽訂了“股份認(rèn)購(gòu)協(xié)議”，雙方將組建一家合資企業(yè)t&a，從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)，生產(chǎn)及銷(xiāo)售，并將總部定在香港，這是中國(guó)在全球范圍內(nèi)首次與國(guó)際大公司聯(lián)手進(jìn)軍手機(jī)業(yè)務(wù)。阿爾卡特公司及tcl通訊控股擬分別以現(xiàn)金或資產(chǎn)投入合資公司。其中，阿爾卡特公司擬以現(xiàn)金和全部手機(jī)業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)、權(quán)益和債務(wù)合計(jì)4500萬(wàn)歐元（約合人民幣45117萬(wàn)元）投入合資公司，認(rèn)購(gòu)合資公司45％的股份；tcl通訊控股擬向合資公司投入5500萬(wàn)歐元現(xiàn)金（約合人民幣55143萬(wàn)元），認(rèn)購(gòu)合資公司55％的股份。合資公司的凈資產(chǎn)值將為1億歐元。2004年9月1日，tcl和阿爾卡特合資公司正式按協(xié)議運(yùn)作；協(xié)議內(nèi)容規(guī)定：阿爾卡特品牌與tcl合作期限為10年，從2004年9月1日起，頭7年免費(fèi)使用阿爾卡特的手機(jī)品牌；7年后的三年交納凈銷(xiāo)售的1%的品牌費(fèi)；合資公司將擁有阿爾卡特集團(tuán)手機(jī)業(yè)務(wù)部門(mén)現(xiàn)有的手機(jī)專(zhuān)用的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)，并通過(guò)與阿爾卡特集團(tuán)簽訂一系列協(xié)議，包括獲得對(duì)阿爾卡特商標(biāo)、標(biāo)志、阿爾卡特多用途知識(shí)產(chǎn)權(quán)在手機(jī)設(shè)計(jì)、制造和銷(xiāo)售等方面的許可使用權(quán)。
（二）并購(gòu)目的tcl公司的目的是在3－5年內(nèi)，通過(guò)自身發(fā)展和兼并重組，建立起可以與世界級(jí)公司同場(chǎng)競(jìng)技的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。本次合資是實(shí)現(xiàn)進(jìn)入國(guó)際化市場(chǎng)的一個(gè)關(guān)鍵步驟。本次合資中，阿爾卡特集團(tuán)將向合資公司投入其現(xiàn)有手機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)擁有的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)，因此，合資公司將擁有自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，從而可能降低本公司手機(jī)業(yè)務(wù)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)成本和費(fèi)用，提高本公司手機(jī)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)與阿爾卡特集團(tuán)合資，公司手機(jī)業(yè)務(wù)將以較低的成本迅速擴(kuò)大規(guī)模，利用阿爾卡特集團(tuán)在全球建立的品牌、手機(jī)營(yíng)銷(xiāo)渠道和網(wǎng)絡(luò)，將本公司的手機(jī)產(chǎn)品推向世界，獲得國(guó)際化的形象，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。利用阿爾卡特集團(tuán)成熟的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，以提升本公司手機(jī)業(yè)務(wù)的聲譽(yù)和研發(fā)能力。過(guò)共同的研發(fā)安排，利用研發(fā)協(xié)同效應(yīng)，降低研發(fā)費(fèi)用和加快產(chǎn)品更新。
（三）銷(xiāo)售情況
并購(gòu)前，tcl和阿爾卡特管理層就對(duì)合資公司經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行了分析，綜合當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)和產(chǎn)品研發(fā)情況，估計(jì)2004年第四季度和2005年第一季度虧損不大，然而事與愿違，情況并不在想象發(fā)展之中，但沒(méi)有想到會(huì)出現(xiàn)如此大的虧損。據(jù)資料顯示tcl與阿爾卡特組建的t&a公司在２００４年虧損竟然高達(dá)２．５８億港元合３３００萬(wàn)美元。而在合并后的2004年，tcl國(guó)內(nèi)手機(jī)銷(xiāo)售量下降了23.3%，毛利潤(rùn)同比下降了58.6%，2005年的第一季度的虧損超過(guò)了tcl在彩電領(lǐng)域的合資企業(yè)tte的虧損。2005年的第三季度，tcl通訊的虧損額是4.6億港元，在前三個(gè)季度，tcl通訊凈虧損額達(dá)到16.01億港元，占集團(tuán)虧損總額的80%以上。2005年的5月17日，在香港上市的tcl正式宣布tcl將以換股形式收購(gòu)阿爾卡特持有的45%的股份，至此，阿爾卡特正式宣布推出t&a的經(jīng)營(yíng)與管理。按照雙方的協(xié)議，阿爾卡特出售后將承擔(dān)大約2.8億港元的資產(chǎn)縮水，折價(jià)幅度高達(dá)81%，對(duì)于tcl，阿爾卡特離開(kāi)之后，它將獨(dú)自承擔(dān)4億元的虧損。此次合資企業(yè)的解體意味著tcl想使用阿爾卡特品牌來(lái)走入國(guó)際化市場(chǎng)的目標(biāo)徹底落空。
（四）并購(gòu)失敗分析
１．沒(méi)有客觀分析阿爾卡特公司財(cái)務(wù)狀況
實(shí)際上，在tcl并購(gòu)阿爾卡特之前，阿爾卡特公司業(yè)績(jī)就一直處于低迷狀態(tài)，阿爾卡特在與tcl合資之前的三年半里，一直處于虧損狀態(tài)，2001年虧損額達(dá)到26.65億元人名幣，背負(fù)了巨額的債務(wù)。阿爾卡特公司出售其手機(jī)業(yè)務(wù)給tcl，只是想甩掉這個(gè)包袱，尋找新的出路。這對(duì)tcl公司來(lái)說(shuō)，無(wú)一是一個(gè)巨大的包袱。
２．企業(yè)文化差異
因?yàn)榘柨ㄌ氐奈幕尘芭ctcl背景的差異化，雙方在發(fā)展目標(biāo)的價(jià)值追求有極大的差異。阿爾卡特的員工之前受過(guò)良好的教育，它注重的是管理的人性化，它為員工創(chuàng)造的是一
種相對(duì)輕松的工作環(huán)境，而tcl公司實(shí)行的是一種類(lèi)似于軍事化的環(huán)境，他強(qiáng)調(diào)的是員工對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)精神，該加班就加班，它決定的事情，員工必須馬上去做。這兩種完全不同的管理制度，使得阿爾卡特員工完全不能接受，導(dǎo)致員工陸續(xù)的辭職，人才的大量流失。員工的薪酬問(wèn)題又將矛盾繼續(xù)升級(jí)，阿爾卡特員工之前一直享受的是穩(wěn)定的高薪收入，這與法國(guó)的經(jīng)濟(jì)與國(guó)情所決定。然而，tcl公司之前采用的是低薪加較高的提成的方式，這令阿爾卡特員工不滿，最終tcl對(duì)兩國(guó)員工采取了不同的薪酬方式，這又導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)員工的不滿，導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)員工的離職率上升。
３．營(yíng)銷(xiāo)策略的失誤
tcl大規(guī)模地進(jìn)軍海外需要將西學(xué)和中學(xué)融合到一起的人才。然而tcl缺乏這種通才型管理者，tcl管理者將國(guó)內(nèi)的管理模式搬到了阿爾卡特公司，這根本就是行不通的。阿爾卡特公司注重的是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，看重的是建設(shè)銷(xiāo)售渠道，銷(xiāo)售人員不直接做銷(xiāo)售渠道，而做市場(chǎng)分析，采用的是花錢(qián)請(qǐng)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)銷(xiāo)售。tcl采用國(guó)內(nèi)手機(jī)商的銷(xiāo)售方式，雇傭銷(xiāo)售人員去終端直接銷(xiāo)售，對(duì)銷(xiāo)售人員要求不高，待遇也不高，導(dǎo)致阿爾卡特公司銷(xiāo)售人員大量辭職。
四．總結(jié)
盡管?chē)?guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)海外企業(yè)看似能夠帶來(lái)無(wú)限的商機(jī)，然而由于企業(yè)文化差異所致，導(dǎo)致人才流失，整合員工失敗最終導(dǎo)致了企業(yè)并購(gòu)的失敗。對(duì)tcl來(lái)說(shuō)，它過(guò)于急促的收購(gòu)阿爾卡特，沒(méi)有分析市場(chǎng)局勢(shì)。如果它在收購(gòu)阿爾卡特之前有國(guó)際化的準(zhǔn)備，制定一套可行的方案，了解企業(yè)文化，并能可靠的解決文化差異，也許并購(gòu)之行不會(huì)如此草草結(jié)束，它給那些并購(gòu)海外企業(yè)的公司敲了警鐘。
參考文獻(xiàn)
李娜tcl與阿爾卡特聯(lián)姻
期志華tcl與阿爾卡特合資[w]通信世界
周立軍中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)的必修課-跨文化整合[n]杭州日?qǐng)?bào)
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