范文為教學中作為模范的文章，也常常用來指寫作的模板。常常用于文秘寫作的參考，也可以作為演講材料編寫前的參考。那么我們該如何寫一篇較為完美的范文呢？這里我整理了一些優(yōu)秀的范文，希望對大家有所幫助，下面我們就來了解一下吧。
猴子般的我作文字四年級 猴子作文字篇一
●責任是一只猴子,如果你不懂如何回答下屬的請示,轉眼之間,猴子就會跳到你的身上。然后,你就不再有上下班時間,不再有周末,不再有假日。
我們每一個人的本性里面始終都在重復一個主題,這個主題就是“回避風險”。所有的執(zhí)行在管理層面都可以歸結成為一句話,叫做“責權利的對等”。我認為,這個原則是管理人員或者中層管理人員做管理的最基本要領。
之所以是最基本的要領,是因為我們每一天其實都處于“回避風險,逃避責任”的陰謀之中。為什么用“陰謀”這個詞,是因為我們常常在不知不覺中,中了招,累得要死還自鳴得意。
閉上眼想想吧,我們是不是常常會碰到這樣的情況。每天,當你推開公司大門時,經常會有員工迎面上來問你:經理,您昨天布置我們做的事,我們現在出了點問題,你看這個事情怎么解決
在通常的情況下,你會如何回答比較常用的回答方式是兩種:一種是:“我想一想,一會兒我再告訴你”。另外一種是,你就直接跟他講,這件事應當如何如何處理。
我們每天都會碰到大量這類事,但你想過沒有,這是一場不知不覺的“陰謀”,這場陰謀的名字就叫“逃避責任”或“回避風險”。
在你進公司大門之前,你一定計劃好了今天要做這樣,或者做那樣的事,你一天八小時應當足以完成這些事。但事實上你會發(fā)現,只要我們一當上經理或者管理人員,你就發(fā)現你的時間完全不夠用。
問題是,為什么我們做經理的總是累得要死,總是沒時間,可做下屬的卻總是沒事干呢
原因是我們常常陷入下屬“逃避責任”或“回避風險”的陰謀當中。
我們可以分析一下。如果把責任比喻成一只猴子,在你進辦公室之前,所有應當完成的工作都應當布置好的,各有各的工作,各有各的責任,但是在下屬請示你之后,情況發(fā)生了什么變化呢
你會發(fā)現在大多數情況下,猴子跳到了你的身上。比如下屬請示你的時候,如果你的回答是第一種:“我想一想,一會再告訴你。”那么半小時后,你會發(fā)現這個下屬就站在你的門口,敲你的門:“領導,這個問題您考慮得怎么樣了”注意,本來這個問題是需要他解決的,是應當你去檢查他完成得怎么樣了,可現在是什么情況呢現在是他來問你,你考慮得怎么樣了!
第二種情況下又如何呢你當時的回答是這事應當如何如何做,幾天之后你過去檢查結果,發(fā)現出了問題,于是你很不高興地問:“這個事情你怎么做成這個樣子了”員工也會很快回答你:“那不是你告訴我這樣去做的嗎”在這種情況下,是你領導他,還是他領導你呢或者說是你管理他,還是他管理你呢
所有這些,只是發(fā)生在下屬請示你之后,一切就都改變了。經過分析現在你明白了:責任是一只猴子,如果你不懂如何回答下屬的請示,一轉眼之間,猴子就會跳到你的身上。然后,你就不再有上下班時間,不再有周末,不再有假日。
一旦所有下屬的猴子跳到了你的身上,你就要加班加點工作,累得要死?？杀氖?你還沉浸在一種虛榮之中:下屬凡事請示我,說明我在他們心中重要,說明他們多尊敬我呀!
現在你明白了吧,這是一場陰謀!為什么那么多下屬喜歡凡事都請示你因為那是一種“回避風險,逃避責任”最好辦法。
可問題是,我們不可能在下屬請示我們問題的時候不回答呀怎么辦
猴子管理法,就是解決這類矛盾的最優(yōu)方案。
猴子管理第一法則:鎖定責任,始終讓猴子在下屬肩上
●經典執(zhí)行借口:銷售不好是因為俄羅斯的礦山爆炸。責任鎖定,首要的是鎖定猴子的歸宿。這是上下級之間保證執(zhí)行的要點。
●始終讓猴子在下屬的肩上;凡是計劃的就一定要有結果,哪怕是階段性的結果;責任變動時要讓放猴子的人清楚:猴子已經跳到另一個人身上了。
所謂責權利對等,無非是講猴子原來在誰的身上,它就應該在誰的身上,不允許它在組織內跳來跳去。如果領導者不懂得如何鎖定責任,責任這只猴子就會在公司中跳來跳去,最后導致責、權、利的不對等。
為什么當領導的總是沒時間,而下屬總是沒工作原因就在于猴子都從下屬身上,跳到了經理的肩上。誰應當對此負責下屬還是經理我覺得主要的責任應當由經理承擔。下屬提問是正常的,猴子跳到了上司的肩上,是因為上司不懂責任的歸宿。
如果我們說有一家公司的銷售會議,得出一個結論,銷售不好是因為俄羅斯的礦山爆炸了。你一定會覺得很荒唐,但下面這些對話我相信你一定不會陌生:
營銷部門經理說:“最近銷售做不好,我們有一定責任,但是最主要的責任不在我們,競爭對手紛紛推出新產品,比我們的產品好,所以我們很不好做?！?/p>
研發(fā)部門經理說:“我們最近推出的新產品是少,但是我們也有困難呀,預算太少!”
財務部門經理:“是,我是削減了你的預算,但是你要知道,公司的成本在上升,我們當然沒有多少錢?！边@時,采購部門經理說:“我們的采購成本是上升了10%,為什么,你們知道嗎俄羅斯的一個生產鉻的礦山爆炸了,導致不銹鋼價格上升?！?/p>
“哦,原來如此呀,這樣說,我們大家都沒有多少責任了,哈哈哈哈!”
總經理:“這樣說來,我只好去考核俄羅斯的礦山了!!”
結果是:銷售不好是因為俄羅斯的礦山爆炸了。
這樣一些荒唐的故事,之所以會發(fā)生在我們身邊,原因就在于每個人的本性中,始終在重復著一個永恒的主題:回避風險。因此,管理責任這只猴子的第一法則,就是鎖定責任:猴子原來在誰的身上,無論有什么變化,它都應該被鎖定在原來責任人的身上。
就像這個故事中的情景一樣,銷售部銷售不好,責任在產品;產品不好,責任在預算;預算之所以少,是因為成本高,贏利少;而成本之所以高,是因為采購成本;采購成本高則是因為俄羅斯礦山爆炸。
每個人都可以把理由往別人身上推,每個人都能夠在別人那兒找到借口,可我們有沒有想過一個基本的問題:如果我們的產品比任何競爭對手都強大,如果我們的產品沒有任何問題,那么,這個世界還存在營銷這個詞嗎
為什么同樣的產品,在不同人的手里會有不同的結果比如,我們能夠清楚地說出寶潔的洗發(fā)水。與索芙特的洗發(fā)水之間有什么明確的區(qū)別嗎為什么幾乎差不多的產品在不同的公司,在不同的人手中會有不同的結果
結論只有一句話:做得好的公司,猴子各就各位——員工勇于承擔責任。做得不好的公司,猴子上竄下跳——員工相互推卸責任。那么如何鎖定猴子呢人口在哪里
解鈴還需系鈴人。我們首先要懂得下屬做事的方式,我們才能夠防止他們的猴子跳到我們身上。一般說來,員工有五種工作方式:
1.等著做
2.問著做
3.提出建議,等著回答再做
4.主動做,邊做邊匯報
5.主動做,然后按程序匯報
如果你想盡量地讓猴子呆在下屬身上,那么,你就要盡力消除第一種和第二種情況。在“等著做”或“問著做”的情況下,猴子最有可能跳回自己的肩上。在這一點上,海爾是個榜樣。
海爾電冰箱廠有一個五層樓的材料庫,這個五層樓一共有2945塊玻璃,如果你走到玻璃跟前仔細看,你一定會驚訝地發(fā)現這2945塊玻璃每一塊上都貼著一張小條!小條上是什么原來每個小條上印著兩個編碼,第一個編碼上寫著負責擦這個窗戶的責任人,第二個編碼上是誰負責檢查這個窗戶。猴子在誰的身上海爾在考核準則上規(guī)定:如果玻璃臟了,責任不是負責擦的人,而是負責檢查的人!
如果玻璃臟了,責任這只猴子鎖定于檢查的人身上,而不會被推卸到擦玻璃的員工身上,絕對不會發(fā)生猴子上竄下跳的現象。海爾oec管理法的核心是,對工作的分解強調“三個一”,即分解量化到每一個人、每一天、每一項工作。在海爾大到機器設備,小到一塊玻璃,都清楚標明事件的責任人與事件檢查的監(jiān)督人,有詳細的工作內容及考核標準,如此形成環(huán)環(huán)相扣的責任鏈,做到了“獎有理、罰有據”。
這種管理的核心是,我們不再去想個人工作態(tài)度如何,我們要把責任鎖定,即使是一個簡單的擦玻璃的工作,也要明確指定兩個責任人,各有各的明確責任。
海爾冰箱總共有156道工序,海爾精細到把156道工序,分為545項責任,然后把這545項責任落實到每個人的身上。
凡事都要做到“責任到人”。“人人都管事,事事有人管”,這就是海爾能夠成為中國企業(yè)榜樣的重要原因。
哪怕是車間里一扇窗戶的玻璃,其衛(wèi)生清潔也有指定員工負責擦,也有指定的員工負責檢查,更何況海爾的生產、銷售
責任鎖定,首要的是鎖定猴子的歸宿。這是上下級之間保證執(zhí)行的要點。
猴子管理第二法則:時間守恒,讓員工照顧好自己的猴子
●指導員工:以終為始,不當保姆,讓員工照顧好自己的猴子,盡量地增加你可以支配的自由時間。
●完美的細節(jié)是靠檢查實現的!你只需要在某一個關鍵點上檢查,其他時間各做各的。
●管理者指導下屬,重要的是提供的這個指導依據是普遍適用的,這樣你就可以幫助很多人。如果你習慣于每一件事都具體教,你就帶不了多少兵。
當主管的永遠都要記住一個基本的定律,這就是時間守恒定律:你的時間與下屬的時間在總量上永遠保持一個常量,如果下屬占有你的時間愈多,你的時間就愈少。
你的時問愈少,你對組織的貢獻就愈小。主管對組織的貢獻,體現在對聚焦組織目標的貢獻。如果你整天在幫助下屬解決問題,特別是大多數應當是他們自己解決的問題,那么,你實際上就是一個員工,而不是領導。
不當保姆,就必須讓下屬學會獨立做事。如何獨立做事就是讓員工先學會主動。在下列員工的五種工作方式中:1.等著做
2.問著做
3.提出建議,等著回答再做
4.主動做,邊做邊匯報
5.主動做,然后按程序匯報
要讓員工做事,就要幫助員工學會只能用后三種做事的方式,第一種方式,提出建議,主動做。第二種方式,主動做,邊做邊匯報。第三種方式,主動做,然后按程序匯報。
那么,又如何讓員工學會主動做事呢回答是流程。
所謂流程,就是事前做什么,事中做什么,事后做什么流程是把說的變成做的唯一有效的通路。比如說采購,我們可以在流程中提出一系列的標準和做事的過程。采購之前要做什么首先你要確定標準,然后找到盡可能多的供應商,根據你確定的標準,比如樣品初檢,比如報價,比如質量,比如交貨期等等,列一個單子,然后把這些供應商在同等情況下,評分選擇,最后通過對比,確定三家供應商。
在確定三家之后,原則上,以一家為主,另外兩家為輔,按一定比例采購,這樣一旦其中任何一家出問題,我們可以有相應的對應措施。
有了這一套流程,原則上,你就可以大膽鼓勵員工主動做事,邊做邊匯報,愈是有規(guī)則,員工就愈有做事的自由。反過來,什么是主動性的敵人含糊!大家做之前信誓旦旦,做的過程含含糊糊,做完之后必然是:做得好大家爭功,做不好相互推卸責任。
你有了流程,員工主動做事,同時,你可以通過流程來檢查他在關鍵點上做的怎么樣了。這樣既保證了你從組織目標上對事情進行結果的控制,同時,又使員工自己照顧自己肩上的猴子。
要不當保姆,還需要你做另一個努力,就是要在被下屬提問的時候,永遠保持猴子在他的身上。當領導的,不太可能不回答下屬的問題,問題的關鍵在于你如何回答。
比如,我的一個下屬來問我,說我們碰到了一個問題,這個問題是關于一個咨詢項目的,我們原來都談好了,比如說價格是80萬,兩個月完成,這個客戶突然今天打來電話說80萬太貴了,只能做60萬。下屬問:領導你看看這事怎么處理
我們首先分析一下,為什么他要問你
道理很簡單,所有下屬向上級提問的問題中,都包含著兩個非常基本的目的,一個是尋求解決答案,一個是推卸責任。所以你的回答,最好是既提供了解決方案,又讓他們自己承擔責任。
但問題是,解決方案與責任是聯系在一起的,既然是你提供的方案,你在道義上不可能不承擔責任,這是一方面。另一方面,就項目管理體制來講,項目經理本身就有權對他自己所涉足的項目的金額進行判斷,或者說做決定。因為我們施行的是項目管理制,同一個項目,項目經理的能力高,項目合同額就高。一個項目要做好不僅需要你有專業(yè)能力,還需要你有管理能力。
這種時候,你如果指導應當怎么樣怎么樣談,即使把這個東西談下來了,也未必就是一個好結果。
談下來之后,他們也會提出新的問題:“我們按照你的方法談下來了,但我們跟對方的很多條約里,對方又提出新的東西,你看對這些新問題,如何辦”
接下來,你發(fā)現自已每天就在疲于奔命,一個項目接一個項目地幫助他們做,最后變成什么呢最后變成你累得要死!
所以,我們最好的辦法,就是提供解決方案的辦法,具體的方案要讓他自己想,這樣才能獲得雙贏。
按照這種方式來看上面這個問題,好的解決問題的辦法是什么呢從原則出發(fā),你可以反問他:一個項目報價的依據是什么你的原則是什么你為什么要報80萬總是有依據的,對不對這個背后依據的原則是什么毫無疑問,所有商業(yè)報價的基本原則都應當是客戶價值。好,既然我們給客戶提供的是價值,那么給客戶報什么樣的價,應當對應相應的價值。
所以,最重要的是你與客戶討論這個價值,這個價值當領導的肯定是沒有具體做項目的人知道得清楚。所以你們之間的談判,談的是你認為你們能為客戶提供什么樣的價值反過來客戶認為是不是真的值得
這樣二看,如果客戶要降價的話,除了價格談判術之外,完全還有一種可能,就是你沒有讓客戶真正地領會到你的價值。所以真正要去跟客戶談的是你的項目的價值。
如果你把這個溝通好了,客戶一定會根據價值來付費,因為客戶請一個公司,他不是說拿錢來評價你的水平,他是要獲得實實在在的利益回報。只要回報大于付出,我相信客戶不會不做這個生意。
就像你買東西一樣,你愿意花少的錢買一個你不滿意的東西呢還是愿意花更多的錢買一個你非常滿意的東西我們都知道,要買一個非常滿意又非常好的東西,一定是要付出更高的價格。
那接下來就是一個價值談判了,你要不斷把你的價值提高,重要的是幫助客戶體現價值,這反過來就對你提出了很高的要求,而不是僅僅在于談判技巧。
當然,談判是需要技巧的,但是至少在我們的實際談判過程中,我們更加強調給客戶創(chuàng)造了什么價值。我們決不認為我們的客戶是故意跟我們?yōu)殡y,是故意在降我們的價。如果客戶不愿意支付公平價格的時候,一定是在價值層面上出了問題。
這樣提供指導,實際上是在提供一種原則,而原則是解決方案的出發(fā)點。我們可以想一想,指導結束之后,這個猴子還在誰的身上如果下屬還要討論,我們就繼續(xù)討論怎么樣為客戶創(chuàng)造價值,這個是總經理該負責的,也是總經理要努力去做的,因為這是組織目標,與總經理的責任一致。
但是至于怎么跟客戶做到這個價值,怎么樣談判那是他的事。猴子在誰的身上仍然在他的身上。
世界500強執(zhí)行榜樣:為什么麥當勞的洗手間最干凈
【麥當勞的衛(wèi)生間為什么能持續(xù)保持清潔】
去過麥當勞的人,對它的衛(wèi)生間清潔程度都有深刻印象,但這樣干凈的衛(wèi)生間在許多中餐館里是難得一見的。為什么同樣裝修的衛(wèi)生間,卻存在如此大的差異呢與員工素質有關嗎
【麥當勞的檢查表】
其實不盡然,只要留心,就能在洗手間門后看到一張檢查表,上面列上了打掃人,檢查人,時間等一系列東西,而且這不僅僅是針對衛(wèi)生間的檢查,其實在麥當勞的每個崗位上都同樣貼著這樣類似的一張紙條,這樣做的結果就是:保證了麥當勞每個崗位的工作,都能嚴格按照該崗位的標準操作。
【麥當勞告訴我們什么】
●簡單的事情,人們往往都會認為能做好,但現實可能恰恰相反。麥當勞的秘密就在于它強調對打掃人、檢查人、時間等工作細節(jié)進行嚴格的檢查。
●麥當勞的強大競爭力源于對細節(jié)的把握和堅持,而完美的細節(jié)是靠檢查實現的!
猴子法則之三:千萬不要忘記猴子從哪里來
●與上級一起明確你的職責;千萬不要忘了猴子是從哪兒來的
●與下級一起討論職責的意義;制定書面計劃。
●麥當勞能夠讓一個打掃廁所的清潔工也懂得他對麥當勞的巨大價值,并由此激發(fā)起熱愛清潔、奮發(fā)向上的精神,這就是麥當勞的偉大。
猴子永遠都是從上級那兒來的。你身上的猴子是你的上級給你的,你下屬的猴子是你給他的。所以要每個人都照料好猴子,前提就是,千萬不要忘了猴子是從哪兒來的。
第一,你要與你的上級去溝通你的職責是什么你的職責是什么,不是由你自己界定的,而是由你的上級界定的。界定職責,是為了在出現問題時有人承擔責任。
第二,你要和下級去討論這個職責的意義。這里有一個小的注意點:與上級溝通是明確職責,而與下級是溝通這個職責的意義。也就是說一個人對職責的理解,或者說對于一個職責愿意承擔的責任,很大程度上依賴于他對于這個職責背后意義的理解。
比如麥當勞的清潔人員,如果他的老板去跟他溝通的時候講,《紐約時報》昨天登了一篇消息,有一個抱著小孩的婦女告訴記者,她之所以進麥當勞,是因為她覺得麥當勞的廁所很干凈,給她像家一樣的溫暖。。
那我們想一想,這個衛(wèi)生清潔員會有什么樣的感覺呢她就會感覺到給這家公司做清潔,就不再是一個簡單的輔助工,而是麥當勞整體形象非常重要的組成部分。
這種職責的意義,是不太可能通過職責描述來獲得的,必須通過面對面溝通才能獲得。
這就是麥當勞這家公司最優(yōu)秀的地方。它認為重要的不是麥當勞的漢堡,而是它的員工。2004年4月19日,麥當勞公司董事會推選43歲的現任總裁兼首席運營官查理·貝爾,為麥當勞公司新任總裁兼首席執(zhí)行官,他不僅因此成為第一位非美國人的麥當勞公司掌門人,成為麥當勞最年輕的首席執(zhí)行官,而且是一位從打掃廁所的清潔工成長起來的ceo。
1976年,年僅15歲的貝爾由于家境不富裕,在澳大利亞的一家麥當勞打掃廁所。雖說掃廁所的活又臟又累,貝爾卻干得踏踏實實。
這一切被這家麥當勞的老板——麥當勞在澳大利亞的奠基人彼得·里奇看在眼里。里奇對貝爾說明,麥當勞的四大經營方針中,就有一項是清潔:“清潔像一塊磁鐵將顧客吸引到麥當勞來,我們的餐廳必須始終保持一塵不染,里外都應如此?！彼?你從事的是麥當勞最偉大的工作。
貝爾由此懂得了自己工作的意義,他很勤奮地工作。彼得·里奇于是推薦貝爾參加了麥當勞職業(yè)培訓。培訓結束后,里奇又把貝爾放在店內各個崗位“全面摔打”,19歲成為澳大利亞最年輕的麥當勞店面經理。27歲成為麥當勞澳大利亞公司副總裁,29歲成為麥當勞澳大利亞公司董事會成員。
2002年底,他被提升為首席運營官,43歲成為麥當勞全球掌門人。作為麥當勞歷史上最年輕的總裁,貝爾被稱為“麥當勞的巨無霸”。這番經歷使貝爾成為麥當勞公司所崇尚的從最低層一步步晉升至公司高層的典范。因此貝爾在慶祝他當ceo的新聞發(fā)布會上說:“我從15歲起就在澳大利亞的餐廳兼職打工,19歲成為澳大利亞最年輕的餐廳經理。我能做到,你們也能做到,明天的總裁就在今天的這些平凡員工中間產生?！?/p>
當一個員工愿意承擔責任,很大程度上依賴于他對自己職責的理解。而一家公司之所以偉大,就是這家公司的上司,能夠把公司層面的價值,層層傳達到下屬。就像查理·貝爾在麥當勞,之所以能夠從最初的清潔工一步一步晉升到店面經理、副總裁、總裁、ceo,沒有澳大利亞麥當勞的奠基人彼得·里奇的鼓勵,是不可能想象的。
猴子般的我作文字四年級 猴子作文字篇二
責任是一只猴子●每個人的本性中始終在重復著一個永恒的主題:回避風險;所有的執(zhí)行在管理層面上都可以總結為一點:責權利的對等。
●責任是一只猴子,如果你不懂如何回答下屬的請示,轉眼之間,猴子就會跳到你的身上。然后,你就不再有上下班時間,不再有周末,不再有假日。
我們每一個人的本性里面始終都在重復一個主題,這個主題就是“回避風險”。所有的執(zhí)行在管理層面都可以歸結成為一句話,叫做“責權利的對等”。我認為,這個原則是管理人員或者中層管理人員做管理的最基本要領。
之所以是最基本的要領,是因為我們每一天其實都處于“回避風險,逃避責任”的陰謀之中。為什么用“陰謀”這個詞,是因為我們常常在不知不覺中,中了招,累得要死還自鳴得意。
閉上眼想想吧,我們是不是常常會碰到這樣的情況。每天,當你推開公司大門時,經常會有員工迎面上來問你:經理,您昨天布臵我們做的事,我們現在出了點問題,你看這個事情怎么解決
在通常的情況下,你會如何回答比較常用的回答方式是兩種:一種是:“我想一想,一會兒我再告訴你”。另外一種是,你就直接跟他講,這件事應當如何如何處理。我們每天都會碰到大量這類事,但你想過沒有,這是一場不知不覺的“陰謀”,這場陰謀的名字就叫“逃避責任”或“回避風險”。
在你進公司大門之前,你一定計劃好了今天要做這樣,或者做那樣的事,你一天八小時應當足以完成這些事。但事實上你會發(fā)現,只要我們一當上經理或者管理人員,你就發(fā)現你的時間完全不夠用。
問題是,為什么我們做經理的總是累得要死,總是沒時間,可做下屬的卻總是沒事干呢
原因是我們常常陷入下屬“逃避責任”或“回避風險”的陰謀當中。
我們可以分析一下。如果把責任比喻成一只猴子,在你進辦公室之前,所有應當完成的工作都應當布臵好的,各有各的工作,各有各的責任,但是在下屬請示你之后,情況發(fā)生了什么變化呢
你會發(fā)現在大多數情況下,猴子跳到了你的身上。比如下屬請示你的時候,如果你的回答是第一種:“我想一想,一會再告訴你?！蹦敲窗胄r后,你會發(fā)現這個下屬就站在你的門口,敲你的門:“領導,這個問題您考慮得怎么樣了”
注意,本來這個問題是需要他解決的,是應當你去檢查他完成得怎么樣了,可現在是什么情況呢現在是他來問你,你考慮得怎么樣了!
第二種情況下又如何呢你當時的回答是這事應當如何如何做,幾天之后你過去檢查結果,發(fā)現出了問題,于是你很不高興地問:“這個事情你怎么做成這個樣子了”員工也會很快回答你:“那不是你告訴我這樣去做的嗎”
在這種情況下,是你領導他,還是他領導你呢或者說是你管理他,還是他管理你呢
所有這些,只是發(fā)生在下屬請示你之后,一切就都改變了。經過分析現在你明白了:責任是一只猴子,如果你不懂如何回答下屬的請示,一轉眼之間,猴子就會跳到你的身上。然后,你就不再有上下班時間,不再有周末,不再有假日。
一旦所有下屬的猴子跳到了你的身上,你就要加班加點工作,累得要死?？杀氖?你還沉浸在一種虛榮之中:下屬凡事請示我,說明我在他們心中重要,說明他們多尊敬我呀!
現在你明白了吧,這是一場陰謀!為什么那么多下屬喜歡凡事都請示你因為那是一種“回避風險,逃避責任”最好辦法。
可問題是,我們不可能在下屬請示我們問題的時候不回答呀怎么辦猴子管理法,就是解決這類矛盾的最優(yōu)方案。
猴子管理第一法則:鎖定責任,始終讓猴子在下屬肩上
●經典執(zhí)行借口:銷售不好是因為俄羅斯的礦山爆炸。責任鎖定,首要的是鎖定猴子的歸宿。這是上下級之間保證執(zhí)行的要點。
●始終讓猴子在下屬的肩上;凡是計劃的就一定要有結果,哪怕是階段性的結果;責任變動時要讓放猴子的人清楚:猴子已經跳到另一個人身上了。
所謂責權利對等,無非是講猴子原來在誰的身上,它就應該在誰的身上,不允許它在組織內跳來跳去。如果領導者不懂得如何鎖定責任,責任這只猴子就會在公司中跳來跳去,最后導致責、權、利的不對等。
為什么當領導的總是沒時間,而下屬總是沒工作原因就在于猴子都從下屬身上,跳到了經理的肩上。誰應當對此負責下屬還是經理我覺得主要的責任應當由經理承擔。下屬提問是正常的,猴子跳到了上司的肩上,是因為上司不懂責任的歸宿。如果我們說有一家公司的銷售會議,得出一個結論,銷售不好是因為俄羅斯的礦山爆炸了。你一定會覺得很荒唐,但下面這些對話我相信你一定不會陌生:
營銷部門經理說:“最近銷售做不好,我們有一定責任,但是最主要的責任不在我們,競爭對手紛紛推出新產品,比我們的產品好,所以我們很不好做。”
研發(fā)部門經理說:“我們最近推出的新產品是少,但是我們也有困難呀,預算太少!”
財務部門經理:“是,我是削減了你的預算,但是你要知道,公司的成本在上升,我們當然沒有多少錢?！边@時,采購部門經理說:“我們的采購成本是上升了10%,為什么,你們知道嗎俄羅斯的一個生產鉻的礦山爆炸了,導致不銹鋼價格上升。”“哦,原來如此呀,這樣說,我們大家都沒有多少責任了,哈哈哈哈!”總經理:“這樣說來,我只好去考核俄羅斯的礦山了!!”
結果是:銷售不好是因為俄羅斯的礦山爆炸了。
這樣一些荒唐的故事,之所以會發(fā)生在我們身邊,原因就在于每個人的本性中,始終在重復著一個永恒的主題:回避風險。因此,管理責任這只猴子的第一法則,就是鎖定責任:猴子原來在誰的身上,無論有什么變化,它都應該被鎖定在原來責任人的身上。就像這個故事中的情景一樣,銷售部銷售不好,責任在產品;產品不好,責任在預算;預算之所以少,是因為成本高,贏利少;而成本之所以高,是因為采購成本;采購成本高則是因為俄羅斯礦山爆炸。
每個人都可以把理由往別人身上推,每個人都能夠在別人那兒找到借口,可我們有沒有想過一個基本的問題:如果我們的產品比任何競爭對手都強大,如果我們的產品沒有任何問題,那么,這個世界還存在營銷這個詞嗎
為什么同樣的產品,在不同人的手里會有不同的結果比如,我們能夠清楚地說出寶潔的洗發(fā)水。與索芙特的洗發(fā)水之間有什么明確的區(qū)別嗎為什么幾乎差不多的產品在不同的公司,在不同的人手中會有不同的結果
結論只有一句話:做得好的公司,猴子各就各位——員工勇于承擔責任。做得不好的公司,猴子上竄下跳——員工相互推卸責任。那么如何鎖定猴子呢人口在哪里
解鈴還需系鈴人。我們首先要懂得下屬做事的方式,我們才能夠防止他們的猴子跳到我們身上。一般說來,員工有五種工作方式:
1.等著做
2.問著做
3.提出建議,等著回答再做
4.主動做,邊做邊匯報
5.主動做,然后按程序匯報
如果你想盡量地讓猴子呆在下屬身上,那么,你就要盡力消除第一種和第二種情況。在“等著做”或“問著做”的情況下,猴子最有可能跳回自己的肩上。在這一點上,海爾是個榜樣。
海爾電冰箱廠有一個五層樓的材料庫,這個五層樓一共有2945塊玻璃,如果你走到玻璃跟前仔細看,你一定會驚訝地發(fā)現這2945塊玻璃每一塊上都貼著一張小條!
小條上是什么原來每個小條上印著兩個編碼,第一個編碼上寫著負責擦這個窗戶的責任人,第二個編碼上是誰負責檢查這個窗戶。猴子在誰的身上海爾在考核準則上規(guī)定:如果玻璃臟了,責任不是負責擦的人,而是負責檢查的人!
如果玻璃臟了,責任這只猴子鎖定于檢查的人身上,而不會被推卸到擦玻璃的員工身上,絕對不會發(fā)生猴子上竄下跳的現象。海爾oec管理法的核心是,對工作的分解強調“三個一”,即分解量化到每一個人、每一天、每一項工作。在海爾大到機器設備,小到一塊玻璃,都清楚標明事件的責任人與事件檢查的監(jiān)督人,有詳細的工作內容及考核標準,如此形成環(huán)環(huán)相扣的責任鏈,做到了“獎有理、罰有據”。
這種管理的核心是,我們不再去想個人工作態(tài)度如何,我們要把責任鎖定,即使是一個簡單的擦玻璃的工作,也要明確指定兩個責任人,各有各的明確責任。
海爾冰箱總共有156道工序,海爾精細到把156道工序,分為545項責任,然后把這545項責任落實到每個人的身上。
凡事都要做到“責任到人”。“人人都管事,事事有人管”,這就是海爾能夠成為中國企業(yè)榜樣的重要原因。
哪怕是車間里一扇窗戶的玻璃,其衛(wèi)生清潔也有指定員工負責擦,也有指定的員工負責檢查,更何況海爾的生產、銷售
責任鎖定,首要的是鎖定猴子的歸宿。這是上下級之間保證執(zhí)行的要點。猴子管理第二法則:時間守恒,讓員工照顧好自己的猴子
●指導員工:以終為始,不當保姆,讓員工照顧好自己的猴子,盡量地增加你可以支配的自由時間。
●完美的細節(jié)是靠檢查實現的!你只需要在某一個關鍵點上檢查,其他時間各做各的。
●管理者指導下屬,重要的是提供的這個指導依據是普遍適用的,這樣你就可以幫助很多人。如果你習慣于每一件事都具體教,你就帶不了多少兵。
當主管的永遠都要記住一個基本的定律,這就是時間守恒定律:你的時間與下屬的時間在總量上永遠保持一個常量,如果下屬占有你的時間愈多,你的時間就愈少。你的時問愈少,你對組織的貢獻就愈小。主管對組織的貢獻,體現在對聚焦組織目標的貢獻。如果你整天在幫助下屬解決問題,特別是大多數應當是他們自己解決的問題,那么,你實際上就是一個員工,而不是領導。
所以,你要記住,必須永遠爭取擴大自己自由支配的時間,只有這樣,你才有足夠的時間來關注團隊的目標,而不是某個人的目標,關注團隊的士氣,而不是某個人的士氣。
不當保姆,就必須讓下屬學會獨立做事。如何獨立做事就是讓員工先學會主動。在下列員工的五種工作方式中:
1.等著做
2.問著做
3.提出建議,等著回答再做
4.主動做,邊做邊匯報
5.主動做,然后按程序匯報
要讓員工做事,就要幫助員工學會只能用后三種做事的方式,第一種方式,提出建議,主動做。第二種方式,主動做,邊做邊匯報。第三種方式,主動做,然后按程序匯報。
那么,又如何讓員工學會主動做事呢回答是流程。
所謂流程,就是事前做什么,事中做什么,事后做什么流程是把說的變成做的唯一有效的通路。比如說采購,我們可以在流程中提出一系列的標準和做事的過程。采購之前要做什么首先你要確定標準,然后找到盡可能多的供應商,根據你確定的標準,比如樣品初檢,比如報價,比如質量,比如交貨期等等,列一個單子,然后把這些供應商在同等情況下,評分選擇,最后通過對比,確定三家供應商。
在確定三家之后,原則上,以一家為主,另外兩家為輔,按一定比例采購,這樣一旦其中任何一家出問題,我們可以有相應的對應措施。
有了這一套流程,原則上,你就可以大膽鼓勵員工主動做事,邊做邊匯報,愈是有規(guī)則,員工就愈有做事的自由。
反過來,什么是主動性的敵人含糊!大家做之前信誓旦旦,做的過程含含糊糊,做完之后必然是:做得好大家爭功,做不好相互推卸責任。
你有了流程,員工主動做事,同時,你可以通過流程來檢查他在關鍵點上做的怎么樣了。這樣既保證了你從組織目標上對事情進行結果的控制,同時,又使員工自己照顧自己肩上的猴子。
要不當保姆,還需要你做另一個努力,就是要在被下屬提問的時候,永遠保持猴子在他的身上。當領導的,不太可能不回答下屬的問題,問題的關鍵在于你如何回答。
比如,我的一個下屬來問我,說我們碰到了一個問題,這個問題是關于一個咨詢項目的,我們原來都談好了,比如說價格是80萬,兩個月完成,這個客戶突然今天打來電話說80萬太貴了,只能做60萬。下屬問:領導你看看這事怎么處理我們首先分析一下,為什么他要問你
道理很簡單,所有下屬向上級提問的問題中,都包含著兩個非常基本的目的,一個是尋求解決答案,一個是推卸責任。所以你的回答,最好是既提供了解決方案,又讓他們自己承擔責任。
但問題是,解決方案與責任是聯系在一起的,既然是你提供的方案,你在道義上不可能不承擔責任,這是一方面。
另一方面,就項目管理體制來講,項目經理本身就有權對他自己所涉足的項目的金額進行判斷,或者說做決定。因為我們施行的是項目管理制,同一個項目,項目經理的能力高,項目合同額就高。一個項目要做好不僅需要你有專業(yè)能力,還需要你有管理能力。
這種時候,你如果指導應當怎么樣怎么樣談,即使把這個東西談下來了,也未必就是一個好結果。
談下來之后,他們也會提出新的問題:“我們按照你的方法談下來了,但我們跟對方的很多條約里,對方又提出新的東西,你看對這些新問題,如何辦”
接下來,你發(fā)現自已每天就在疲于奔命,一個項目接一個項目地幫助他們做,最后變成什么呢最后變成你累得要死!
所以,我們最好的辦法,就是提供解決方案的辦法,具體的方案要讓他自己想,這樣才能獲得雙贏。
按照這種方式來看上面這個問題,好的解決問題的辦法是什么呢從原則出發(fā),你可以反問他:一個項目報價的依據是什么你的原則是什么你為什么要報80萬總是有依據的,對不對這個背后依據的原則是什么
毫無疑問,所有商業(yè)報價的基本原則都應當是客戶價值。好,既然我們給客戶提供的是價值,那么給客戶報什么樣的價,應當對應相應的價值。
所以,最重要的是你與客戶討論這個價值,這個價值當領導的肯定是沒有具體做項目的人知道得清楚。所以你們之間的談判,談的是你認為你們能為客戶提供什么樣的價值反過來客戶認為是不是真的值得
這樣二看,如果客戶要降價的話,除了價格談判術之外,完全還有一種可能,就是你沒有讓客戶真正地領會到你的價值。所以真正要去跟客戶談的是你的項目的價值。
如果你把這個溝通好了,客戶一定會根據價值來付費,因為客戶請一個公司,他不是說拿錢來評價你的水平,他是要獲得實實在在的利益回報。只要回報大于付出,我相信客戶不會不做這個生意。
就像你買東西一樣,你愿意花少的錢買一個你不滿意的東西呢還是愿意花更多的錢買一個你非常滿意的東西我們都知道,要買一個非常滿意又非常好的東西,一定是要付出更高的價格。
那接下來就是一個價值談判了,你要不斷把你的價值提高,重要的是幫助客戶體現價值,這反過來就對你提出了很高的要求,而不是僅僅在于談判技巧。
當然,談判是需要技巧的,但是至少在我們的實際談判過程中,我們更加強調給客戶創(chuàng)造了什么價值。我們決不認為我們的客戶是故意跟我們?yōu)殡y,是故意在降我們的價。如果客戶不愿意支付公平價格的時候,一定是在價值層面上出了問題。
這樣提供指導,實際上是在提供一種原則,而原則是解決方案的出發(fā)點。我們可以想一想,指導結束之后,這個猴子還在誰的身上如果下屬還要討論,我們就繼續(xù)討論怎么樣為客戶創(chuàng)造價值,這個是總經理該負責的,也是總經理要努力去做的,因為這是組織目標,與總經理的責任一致。
但是至于怎么跟客戶做到這個價值,怎么樣談判那是他的事。猴子在誰的身上仍然在他的身上。
所以我們發(fā)現,在處理類似問題的時候,我們不太習慣于從一種原則,從一種本質意義上的歸宿來指導這個事情。也就是說,當一個管理者去指導下屬的時候,重要的是把這個事情里面最核心的地方去告訴他,這個事情的依據是什么
如果你提供的這個依據是普遍適用的,這樣你就可以帶很多兵,你就可以幫助很多人自己打仗。如果你習慣于每一件事都具體幫助,具體指導,具體教,那么,你不僅會累死,而且你也帶不了多少兵。
世界500強執(zhí)行榜樣:為什么麥當勞的洗手間最干凈
【麥當勞的衛(wèi)生間為什么能持續(xù)保持清潔】
去過麥當勞的人,對它的衛(wèi)生間清潔程度都有深刻印象,但這樣干凈的衛(wèi)生間在許多中餐館里是難得一見的。為什么同樣裝修的衛(wèi)生間,卻存在如此大的差異呢與員工素質有關嗎
【麥當勞的檢查表】
其實不盡然,只要留心,就能在洗手間門后看到一張檢查表,上面列上了打掃人,檢查人,時間等一系列東西,而且這不僅僅是針對衛(wèi)生間的檢查,其實在麥當勞的每個
崗位上都同樣貼著這樣類似的一張紙條,這樣做的結果就是:保證了麥當勞每個崗位的工作,都能嚴格按照該崗位的標準操作。
【麥當勞告訴我們什么】
●簡單的事情,人們往往都會認為能做好,但現實可能恰恰相反。麥當勞的秘密就在于它強調對打掃人、檢查人、時間等工作細節(jié)進行嚴格的檢查。
●麥當勞的強大競爭力源于對細節(jié)的把握和堅持,而完美的細節(jié)是靠檢查實現的!猴子法則之三:千萬不要忘記猴子從哪里來
●與上級一起明確你的職責;千萬不要忘了猴子是從哪兒來的
●與下級一起討論職責的意義;制定書面計劃。
●麥當勞能夠讓一個打掃廁所的清潔工也懂得他對麥當勞的巨大價值,并由此激發(fā)起熱愛清潔、奮發(fā)向上的精神,這就是麥當勞的偉大。
猴子永遠都是從上級那兒來的。你身上的猴子是你的上級給你的,你下屬的猴子是你給他的。所以要每個人都照料好猴子,前提就是,千萬不要忘了猴子是從哪兒來的。第一,你要與你的上級去溝通你的職責是什么你的職責是什么,不是由你自己界定的,而是由你的上級界定的。界定職責,是為了在出現問題時有人承擔責任。第二,你要和下級去討論這個職責的意義。這里有一個小的注意點:與上級溝通是明確職責,而與下級是溝通這個職責的意義。也就是說一個人對職責的理解,或者說對于一個職責愿意承擔的責任,很大程度上依賴于他對于這個職責背后意義的理解。比如麥當勞的清潔人員,如果他的老板去跟他溝通的時候講,《紐約時報》昨天登了一篇消息,有一個抱著小孩的婦女告訴記者,她之所以進麥當勞,是因為她覺得麥當勞的廁所很干凈,給她像家一樣的溫暖。。
那我們想一想,這個衛(wèi)生清潔員會有什么樣的感覺呢她就會感覺到給這家公司做清潔,就不再是一個簡單的輔助工,而是麥當勞整體形象非常重要的組成部分。這種職責的意義,是不太可能通過職責描述來獲得的,必須通過面對面溝通才能獲得。
這就是麥當勞這家公司最優(yōu)秀的地方。它認為重要的不是麥當勞的漢堡,而是它的員工。2004年4月19日,麥當勞公司董事會推選43歲的現任總裁兼首席運營官查理〃貝爾,為麥當勞公司新任總裁兼首席執(zhí)行官,他不僅因此成為第一位非美國人的麥當勞公司掌門人,成為麥當勞最年輕的首席執(zhí)行官,而且是一位從打掃廁所的清潔工成長起來的ceo。
1976年,年僅15歲的貝爾由于家境不富裕,在澳大利亞的一家麥當勞打掃廁所。雖說掃廁所的活又臟又累,貝爾卻干得踏踏實實。
這一切被這家麥當勞的老板——麥當勞在澳大利亞的奠基人彼得〃里奇看在眼里。里奇對貝爾說明,麥當勞的四大經營方針中,就有一項是清潔:“清潔像一塊磁鐵將顧客吸引到麥當勞來,我們的餐廳必須始終保持一塵不染,里外都應如此?！彼?你從事的是麥當勞最偉大的工作。
貝爾由此懂得了自己工作的意義,他很勤奮地工作。彼得〃里奇于是推薦貝爾參加了麥當勞職業(yè)培訓。培訓結束后,里奇又把貝爾放在店內各個崗位“全面摔打”,19歲成為澳大利亞最年輕的麥當勞店面經理。27歲成為麥當勞澳大利亞公司副總裁,29歲成為麥當勞澳大利亞公司董事會成員。
2002年底,他被提升為首席運營官,43歲成為麥當勞全球掌門人。作為麥當勞歷史上最年輕的總裁,貝爾被稱為“麥當勞的巨無霸”。這番經歷使貝爾成為麥當勞公司所崇尚的從最低層一步步晉升至公司高層的典范。因此貝爾在慶祝他當ceo的新聞發(fā)布會上說:“我從15歲起就在澳大利亞的餐廳兼職打工,19歲成為澳大利亞最年輕的餐廳經理。我能做到,你們也能做到,明天的總裁就在今天的這些平凡員工中間產生。”
當一個員工愿意承擔責任,很大程度上依賴于他對自己職責的理解。而一家公司之所以偉大,就是這家公司的上司,能夠把公司層面的價值,層層傳達到下屬。就像查理〃貝爾在麥當勞,之所以能夠從最初的清潔工一步一步晉升到店面經理、副總裁、總裁、ceo,沒有澳大利亞麥當勞的奠基人彼得〃里奇的鼓勵,是不可能想象的。
為什么一個沒有什么學歷的人,能夠成為麥當勞全球的掌門人貝爾這句話值得我們好好回味:“我從15歲起就在澳大利亞的餐廳兼職打工,19歲成為澳大利亞最年輕的餐廳經理。我能做到,你們也能做到”。
貝爾的這番話說明,這不是他自己的偉大,而是麥當勞的偉大,麥當勞能夠讓一個打掃廁所的清潔工也懂得他對麥當勞的巨大價值,并能夠由此激發(fā)起熱愛工作、奮發(fā)向上的精神。
“我能做到,你們也能做到”,說得多么好啊!
猴子管理第四法則:授權——讓下屬把猴子當自己的養(yǎng)
●你可以授權所有的工作,但不能授權所有的職責。
●能人體系就是一種充分的授權,只不過用來監(jiān)督的手段是感情。能人體系實際上是一種感情監(jiān)督下的充分授權體系,所以,在能人體系中,一旦出現了壞的結果,通常的結論是:“你辜負了我對你的一片好心”。
有句話,胳膊往里拐,說的是人的天性中,首要的是為自己考慮。所以,你要讓下屬把猴子養(yǎng)好,首要的就是要讓下屬把猴子當成自己的養(yǎng)。
那如何讓下屬把你給他的猴子當成自己的養(yǎng)呢唯一的辦法就是授權,讓下屬確實感覺到猴子是屬于他的。
那授權到什么程度原則上,授權是與監(jiān)督成正比的。你的監(jiān)督能力到什么程度,就授權到什么程度,如果我們有相應的監(jiān)督措施,那么權力原則上都可以下放。事實上,這是不可能的,由于監(jiān)督成本很高,所以,我們必須要保留那些無法監(jiān)督的權力。比如企業(yè)文化的建設,團隊建設等等,都是很難準確監(jiān)督其結果的。
其實能人體系就是一種充分的授權,只不過用來監(jiān)督的手段是感情。能人體系實際上是一種感情監(jiān)督下的充分授權體系,所以,在能人體系中,一旦出現了壞的結果,通常的結論是:“你辜負了我對你的一片好心”。
這樣,我們也就不難理解,為什么在能人體系下要有“用人不疑,疑人不用”,因為監(jiān)督的方式是感情,懷疑是感情的大敵。而現代企業(yè)管理中的監(jiān)督方式用的是什么方式呢不是用感情的監(jiān)督方式,而是用流程、制度、考核、獎勵等法制或經濟手段來實現。你做不好與我們之間的感情沒關系,你做得不好你要全部承擔責任。
反過來講,如果沒有相應的監(jiān)督手段,寧可不授權。沒有監(jiān)督的授權,就等于借錢不打借條,其實,借錢不就是授權別人使用你的錢嗎如果你覺得借錢不好意思打借條,那就不要借,否則,你授權給別人使用你的錢,卻沒有借條,就等于在鼓勵別人不還錢。
所以,授權不存在授多少權的問題,只存在你能夠監(jiān)督多少的問題。你的監(jiān)督辦法越多,你就可以多授權,如果你沒法監(jiān)督就不行。所以父母和兒子之間沒法授權,因為這個沒法監(jiān)督,這就是清官難斷家務事的原因。
所以授權的第一要點就是要找適合的人,不是所有的人都適合養(yǎng)你身上的猴子,授權就是轉移責任,當一個人被授權時,意味著他替你承擔了一個責任,那你就要:●清楚地界定授權的內容;
●最后期限的決定;
●要有周期地檢查,并在授權之前,幫助這個人去參加
一些授權培訓,經常溝通,來做一些授權的基礎。
我們現在存在的問題,與其是說授權,不如說是授權之后,上級經常越權指揮,這就是所謂的“一竿子插到底”。
我們常?？吹匠霈F一點小問題,老總就直接跑到車間里面,跟員工說:“為什么出現這樣的問題你應該怎么怎么做”。任何一個企業(yè),只要存在層級,那就有公司相應的層級管理或匯報體系?？偨浝砗竺媸鞘聵I(yè)部的總經理,事業(yè)部下面還有部長,組長,然后才到員工。
老總為什么會一竿子插到底原因在于一竿子插到底非常有效,往往是老總一去,問題馬上就解決了。但是請你記住,凡是這種立馬見效的東西往往都是要付代價的。什么代價我們可以分析一下,當你一竿子插到底的時候,就意味著你越過了好幾級。我們可以閉上眼想想,如果你是中層某一級,你會怎么想
你會發(fā)現,如果老總這樣做把問題解決了,那以后當事者會經常對你說,老總是這樣這樣說的,我按你的做還是按老總的做另一方面,為什么老總不出現的時候,你解決不了問題,老總一出現就把問題解決了呢只能說明你無能!
你會這樣想,其他的中層也會這么想,所以,所有人的心里面都在等著你失敗,或者說都在盼望你失敗,因為只有你失敗了才能說明他們是正確的,才能讓你以后不隨便插手。
如果是這樣的話,當問題出現時,你直接一竿子插到底的話,你就保佑自己不出錯吧。如果出錯,那么在大多數情況下,即使所有人都知道這個事情是錯的,即使他們干涉一下錯誤就不會發(fā)生,但實際發(fā)生的情況往往是,他們不會對你說,他們也不會主動干涉以幫助你改正錯誤。為什么呢結論很簡單,他們希望這個錯誤發(fā)生!
因為錯誤真正發(fā)生,你失敗了,那你不就改了嗎只有出事了,你才會知道是自己錯了,只有你錯了,他們才是對的。‘
一竿子插到底,就等于在給自己樹敵。你插到底的次數越多,你的敵人就越多。有時候我覺得管理里面的游戲,跟小孩過家家一樣。只不過小孩子看到你掉進他設的陷阱后會忍不住大笑,而在公司中,所有的當事人會一臉虔誠地看著你往下掉。
猴子管理第五法則:做重要但不緊急的事,猴子才不會累死
●不明確重點的員工,每天看上去非常忙碌,卻沒有上司想要的結果;
●通常情況下,每天或者每階段的重點在1到3個。如果都是重點,便都不是重點;
●要提前做那些重要但不緊急的事,對于緊急但不重要的事,要敢于說不。大凡能夠在事業(yè)上做出卓越成績的人,都是時間管理的專家。有人曾粗略地統(tǒng)計過一個活到73歲的美國人對時間是怎么花的:
睡覺:21年
工作:14年
個人衛(wèi)生:7年
吃飯:6年
旅行:6年
排隊:6年
學習:4年
開會:3年
打電話:2年
找東西:1年
其它:3年
看了上面的這一組數據,我們有何感受所以,要想有效執(zhí)行,就要學會“時問管理”。
時間管理的出發(fā)點,在于學會處理事情優(yōu)先次序,應先考慮事情的“輕重”,再考慮事情的“緩急”——也就是我們通常采用的“第二象限組織法”。
第一象限是重要又急迫的事。諸如應付難纏的客戶、準時完成工作、住院做手術等等。
第二象限是重要但不緊急的事。比如包括長期的規(guī)劃、問題的發(fā)掘與預防、參加培訓、向上級提出問題處理的建議等等。
第三象限屬于不緊急也不重要的事。既然不重要也不緊急,那就不值得花時間在這個象限。
第四象限是緊急但不重要的事。表面看似第一象限,因為迫切的呼聲會讓我們產生“這件事很重要”的錯覺——實際上就算重要也是對別人而言。電話、會議、突來訪客都屬于這一類。我們花很多時間在這個里面打轉,自以為是在第一象限,其實不過是在滿足別人的期望與標準。
現在我們不妨回顧一下上周的生活與工作,你在哪個象限花的時間最多請注意,在劃分第一和每三象限時要特別小心,急迫的事很容易被誤認為重要的事。其實二者的區(qū)別就在于這件事是否有助于完成某種重要的目標,如果答案是否定的,便應歸人第三象限。
要學會把時間花在第二象限,做重要而不緊迫的事。那樣才會減少熏要的事進入第一象限,變得緊急。
美國史卡魯大鋼鐵公司的總裁查魯斯,原來也是一個不會舍棄、只知道追求面面俱到的人,許多事情常常半途而廢。他感到非常煩惱,便向效率研究專家艾伊貝〃李請教解決此問題的辦法。李給他的建議是這樣的:
1.不要想把所有事情都做完;
2.手邊的事情并不一定是最重要的事情;
3.每天晚上寫出你明天必須做的事情,按照事情的重要性排列;
4.第二天先做最重要的事情,不必去顧及其他事情。第一件事做完后,再做第二件,依此類推。
5.到了晚上,如果你列出的事情沒有做完也沒關系,因為你已經把最重要的事情都做完了,剩下的事情明天再做。
最后,艾伊貝〃李說:“每天重復這么做,如果感覺效果超出你的想象,就可以指導手下照著做。在做到你認為滿意時,只要付給我一張你認為相等價值的支票即可。”查魯斯試了一段時間后,效果非常驚人。于是,他要求下屬也跟著做。結果,艾伊貝〃李得到了一張價值萬美元的支票。
猴子管理第六法則:猴子也需要快樂
●一句贊美的話,影響力可長遠到一輩子。
責任是由人承擔的,就像馬克思所說的那樣,資本家是人格化的資本。反過來,我們可以這樣想,資本家如果不是像資本一樣,癡迷于追逐利潤的話,企業(yè)將會怎樣結果將是所有企業(yè)都不再是企業(yè),而是社會慈善機構了。同樣,承擔責任是所有執(zhí)行的起點與歸宿,一個有執(zhí)行能力的人,就是一個對自己有責任感的人,所以,執(zhí)行人才,就是人格化的責任!
既然是人格化的責任,我們每個承擔責任的人,事實上就在承擔著很大風險與代價。但我們很多領導人都很嚴厲,發(fā)獎金好像不吝嗇,但對下屬笑一笑,表揚下屬卻很吝嗇。問題是,如果不去讓我們的下屬感覺快樂的話,你會發(fā)現你的激勵成本會越來越高。我特別希望我們做主管的,把一句話記在自己的工作筆記的首頁:
一句贊美的話,影響力可長遠到一輩子!
下面是一些讓猴子快樂的好方法:
零成本方法
說謝謝
在其他員工面前贊揚一名員工
寫感謝信
給全家寫感謝信
在公告板上張貼肯定的評論信
通過電話或電子郵件發(fā)送口頭表揚
贊揚員工的努力
說鼓勵的話
發(fā)獎章低成本方法為員工支付午餐給予10元的現金舉行球類比賽給予禮券發(fā)給員工t恤衫或帽子給予獎品頒發(fā)證書
執(zhí)行型管理者最重要的品質:讓猴子覺得自己很重要
上司與下屬對不同激勵因素的看法
下屬的排名員工希望從工作中可取得上司的排名
10有挑戰(zhàn)性的工作完成任務的成就感歸宿感工作安全良好報酬晉升及成長良好的工作環(huán)境良好的同事關系合理的紀律要求公司對個人的照顧58102134679
中國優(yōu)秀企業(yè)執(zhí)行榜樣:格蘭仕的書信文化
●做不好人,做不好事,不是聰明不夠,而是笨得不夠徹底。
大約從1997年開始,格蘭仕公司董事長梁慶德在每年的年末歲尾都寫一封《致格蘭仕全體員工及家屬的一封信》,這已經成為他的“規(guī)定動作”:
1997年:《艱難困苦我們一起背》;
1998年:《給全體員工拜個年》;
1999年:《接受我最真誠的祝?！?
2000年:《努力了,心血就不會白費》;.
2001年:《那些歡笑與淚水同行的日子》;
2002年:《讓我們的心貼得更緊一些》;
2003年:《找到屬于自己的一片藍天》;
2004年5月9日是母親節(jié),公司總裁辦開展了一次‘‘母親節(jié)給母親寫封信”的征文活動,他知道后,也給企業(yè)報寫來了《致格蘭仕人母親們的一封信》,將心比心,讓許多格蘭仕人的母親感動。
ceo梁昭賢可以說是一個寫信的“偏執(zhí)狂”:營銷團隊在市場取得了業(yè)績,他要寫信鼓勵;經銷商市場有起色,他會發(fā)去賀信;重要員工離開公司,不能面談的,他要寫信聯系;海外市場有了突破,他要寫信嘉獎;業(yè)務團隊召開重要會議,不能親自參加,他要寫信表示關注;在部下送批的報告中,他會附上自己的便條,不時加以鼓勵。他有一句名言:“做不好人,做不好事,不是聰明不夠,而是笨得不夠徹底”。梁昭賢認為,寫親筆信就好像在與對方談話,能感覺到對方的音容笑貌,能縮短時空的距離,拉近與對方的感情。
因此,在條件允許下,他總是堅持寫信,長則千字,短則幾十個字。這種做法雖然簡單,但卻非常有價值:
1.表示寫信人很重視你,出于真情才會寫信給你;
2.表示對你的肯定和鼓勵;
3.收信人會珍惜這份感情,更加努力回報對方;
4.書信便于保留,等于給感情加了一個“保溫瓶”,特別是收信人會經常重讀回味,熱情會更持久。
猴子法則之七:檢查和監(jiān)督能使猴子進化
●你的檢查和監(jiān)督就是讓猴子進化,就是把風險控制在發(fā)生之前,使得猴子知道如何做事。
●如果你想要權力,那么你就凡事壓著下屬;如果你想要的是業(yè)績,就讓他們超過你。
沃爾瑪在世界五百強名單中已經連續(xù)多年名列第一了,沃爾瑪之所以能取得如此大的成就,其中秘訣之一就是公司的領導們一直強調對員工工作的檢查。
沃爾瑪的員工把沃爾頓管理風格稱為“讓你精疲力竭的管理”和“仔細檢查式的管理”。因為沃爾瑪的領導們常常令人防不勝防地“竄”到一線上,對員工進行突擊檢查,時不時對員工進行當面的質詢:“你這個事情做得怎么樣了”
沃爾瑪很尊重、很信任每個員工。但是,檢查和信任不是一回事,檢查是制度系統(tǒng),人性中都有弱點,每個人都有可能犯錯誤,制度能幫助員工改正,發(fā)揮出員工的最大潛力。
檢查和監(jiān)督的原因是你和下屬之間做事的風險是不對等的。假設你的下屬犯了錯,你罰了他一萬塊錢,但他給你帶來的損失一定超過十萬塊。
你的風險比他大,當然事前的風險控制就由你來做,而不是他做。檢查和監(jiān)督就是讓猴子進化,就是把風險控制在發(fā)生之前,使得猴子矩道如何做事。
檢查的出發(fā)點是什么如果你想要權力,那么就凡事壓著下屬;如果你想要的是業(yè)績,就讓他們超過你。只有這樣,他們才感覺自己很重要。
在一個執(zhí)行的體系里面,要么讓每一個員工都超過你,來做更大的事,要么就淘汰掉那些落后的猴子。執(zhí)行型管理者最重要的原則:猴子要么被喂養(yǎng),要么被殺死,因為每個人的能力都是有限的。
如果我們沒有足夠的能力喂養(yǎng)這么多猴子,我們就要殺死喂不過來的猴子,不管它有多么重要。
如果我們想讓猴子變得足夠強壯,我們就要有選擇地重點喂養(yǎng),這樣才會有強壯的猴子。
執(zhí)行修煉:門是什么顏色的
我們說的就是我們做的,我們做的就是我們說的!
●執(zhí)行型人才首先要勇于承擔自己的責任,少說“我們”的職責,多說“我的職責。
【故事背景】
深圳有位員工叫emma,是一個女孩子,她在電話里和客戶交談都很自然,產品知識也很扎實,但是始終不能自己單獨地面對客戶。客戶的門和心里的“門”都是她要打開的。每天同事們在討論各自在客戶處的成交故事時,她也是很向往的。但是始終都是邁不開步子。算算emma加入錫恩已經有兩個月了,但是連一次客戶拜見的經歷也沒有。下面是她的組長寫的一個真實故事。
【告訴我廠門的顏色】
上個星期四在小組的會議上,我實在想不通,問了她:
“你怕什么怕被拒絕嗎”
“其實也沒什么好怕的,我以前……”
“那你為什么都不去呢”
“我覺得沒有必要去。因為這個客戶我在電話和他說了很久了,去拜見沒有意義;那個客戶說有課程時再說吧;我們的中層執(zhí)行力資料還沒有出來,出來了再給他們帶過去吧……”(給自己不去找理由!)
我說:“我現在給你一個任務,你拿一支筆來記著,你明天早上去這家公司(她在會場上服務過的客戶),看看他們的工廠大門的顏色就可以回來了。這是給你的任務,你只要做到這一點就算完成了任務,你做其他都可以說是超越了我的期望價值了,有沒有問題”
“這么簡單有意義嗎”
“有沒有意義你別理。你完成任務就好,你明天早上直接去,在下午5點前告訴我廠門的顏色。”
第二天下了大雨,我深怕她不去,給她打了電話,她出去了,為了一個簡單的任務去了,下午,當她眉飛色舞的和我們說著她在xr廠的見聞時,我覺得她真的超出了我的期望價值了。
順便說說,她見我說的第一句話:這家公司的廠門是紅色的!
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