計劃是人們在面對各種挑戰(zhàn)和任務時，為了更好地組織和管理自己的時間、資源和能力而制定的一種指導性工具。通過制定計劃，我們可以更好地實現(xiàn)我們的目標，提高工作效率，使我們的生活更加有序和有意義。那么下面我就給大家講一講計劃書怎么寫才比較好，我們一起來看一看吧。
電網(wǎng)工作計劃管理流程圖 流程kpi工作計劃管理篇一
企業(yè)推行績效管理旨在提高企業(yè)經(jīng)營管理效率和盈利水平，同時也旨在提高員工的綜合能力和職業(yè)素質(zhì)，那么如何做流程績效管理呢?詳細資訊請瀏覽以下內(nèi)容。
我們先看看剛剛發(fā)生在西金公司的一件事情。西金公司是國內(nèi)一家著名的it分銷企業(yè)，主要是為國內(nèi)外各it廠商做產(chǎn)品分銷，是廠商與代理商的中間環(huán)節(jié)。 底，又到了某國際著名it廠商的渠道大會，簡單來說，渠道大會就是廠家根據(jù)各分銷企業(yè)的表現(xiàn)劃分來年渠道蛋糕的盛會，大會的結果決定了各it分銷企業(yè)來年該產(chǎn)品的分銷份額。西金公司當然也不敢怠慢，像往年一樣派出了一個由ceo與五位高官組成的豪華陣容參加渠道大會。當然西金公司這次出戰(zhàn)，可以說是信心十足，因為公司分銷此產(chǎn)品的業(yè)績非常好，所以，即使根據(jù)業(yè)績對等劃分，保守估計，公司至少都可以拿到該產(chǎn)品來年渠道份額的35%左右。但結果卻是西金公司僅僅拿到了20%的份額。經(jīng)了解，原來廠家劃分渠道份額的規(guī)則已經(jīng)由單純業(yè)績維度變?yōu)闃I(yè)績加代理商評分兩個維度，而且代理商評分占60%比重。雖然經(jīng)過幾年的發(fā)展，西金公司在此產(chǎn)品的渠道方面業(yè)績方面名列前茅，但代理商評分卻很低。
這件事給西金公司帶來很大震撼。從渠道大會回來后，ceo和幾位高管在不同場合都拿此例子強調(diào)各部門要注意提升客戶服務質(zhì)量，因為這已經(jīng)開始影響到公司整體業(yè)績。
為何要談流程績效
市場競爭的加劇是流程績效概念受重視的重要原因，企業(yè)必須提供高效、整合的服務才能滿足客戶需求。企業(yè)不同部門如何分工，如何協(xié)調(diào)等問題，這都不是客戶關心的，客戶只關心你的企業(yè)能否在最短的時間內(nèi)由統(tǒng)一接口提供整合的、最優(yōu)質(zhì)的服務。
人力資源體系也有一個績效考核，但目前絕大部分企業(yè)還狹隘的停留在對崗位工作考核上，而沒有考慮流程本身端到端的績效需求。
回歸到上面西金公司的例子。作為公司客戶的it產(chǎn)品代理商是如何評分的呢?無非就是從幾個方面，比如能否提供最新的it產(chǎn)品信息?能否方便下訂單?能否快捷完成訂單處理?能否快速準確配送貨物?這些都能滿足客戶需求，客戶自然也就滿意。其實這些問題就是指流程的績效：如果it產(chǎn)品信息管理流程能夠及時、準確地把新產(chǎn)品及重要的產(chǎn)品信息(如庫存)投遞到客戶端，如果訂單需求管理流程能夠非常方便快捷地接收客戶需求，如果訂單審批流程能夠保證在規(guī)定的時間內(nèi)完成審批，如果訂單執(zhí)行流程能夠在可接受時效內(nèi)準確完成配送，客戶自然也就會滿意的。
因此，西金公司如果想真正改善客戶服務質(zhì)量，應該立刻開始著手提升與滿足客戶需求相關流程的績效。如只給各部門強調(diào)注意提高客戶服務質(zhì)量，這都是徒勞。
比如西金公司的訂單審批由三個部門共同完成。每一次各部門工作考核都是95分以上，每個部門的訂單審批時效統(tǒng)計表也不錯。平均每個訂單每個部門都可以在半天之內(nèi)完成，這樣算起來一個訂單的平均審批時效應該在一天半之內(nèi)。但最終結果卻非如此，只有50%的訂單可以在規(guī)定時間內(nèi)完成審批。經(jīng)過分析才了解到，原來每個部門在計算本部門本崗位訂單處理時效的時候都對數(shù)據(jù)進行大量“必要”的刪減工作，比如刪除下午到達本部門的訂單，因為下午到達可能需要第二天上午才處理完，這個原因造成的時間延誤不應該本部門承擔。所以，公司再怎么強調(diào)各部門各崗位努力，都不會改變客戶端感受到的流程效果。只有公司對三個部門制定一個面向流程而非面向崗位的流程績效目標，三個部門才會圍繞這一總體目標協(xié)調(diào)并制定相應的訂單審批規(guī)則和監(jiān)控機制來確?？傮w目標達成。
為何很多組織不談流程績效
既然做流程績效管理有如此大的好處，為何大部分組織并沒有開展這一工作呢?我們需要了解一下原因，以便有利于此工作的有效開展。
這是科層制長期主導的企業(yè)架構帶來的惡果。
所以，流程績效管理絕對是一個系統(tǒng)工程。
如何做流程績效管理
那我們?nèi)绾尾拍苡行?zhí)行好流程績效管理工作呢?我總結了一套方法，命名為“流程績效管理六步法”。
第一步：取勢
這里的取勢有兩層含義：
一是高層支持。對于目前國內(nèi)企業(yè)發(fā)展水平而言，流程管理理念還不夠深入，對流程設置績效指標并有效管理的企業(yè)，更是非常罕見。所以，如果計劃啟動此工作，必須得到公司高層的大力支持，而且是真正地、堅定不移地、持續(xù)地支持。
二是選擇恰當?shù)臅r機。和平年代，上至老總下至普通員工都不想折騰，而流程績效管理工作在推進早期又是非常折騰的事情。所以，如果想成功推動這項工作，還要選擇啟動的好時機，像上面列舉的西金公司遇到的問題就是一個絕佳時機。
第二步：成立推動組織
1、組織協(xié)調(diào);
2、工作策劃;
3、執(zhí)行工作計劃;
4、檢查工作效果;
5、資源提供;
6、重大問題決策。
第三步：流程重要度分析
有必要設置績效指標的流程一定是核心流程。所以，應該首先做流程重要度分析。分析的維度有多個，比如客戶導向、行業(yè)競爭力因素等。完成重要度分析后，還要遵循先點后面、先易后難、先業(yè)務后職能的原則逐步實施。先找1到2個重要流程完成整個流程績效管理閉環(huán)再全面鋪開，無論是對于方法論的完善，還是控制實施風險而言都是至關重要的。
第四步：設置流程績效指標
流程績效指標的設置一定要遵循幾大原則：
1、全局性。不應僅站在本部門或本崗位的角度討論問題，而應該跳出部門、崗位甚至公司的框框，站在整個行業(yè)價值鏈的高度設置流程績效指標。
2、端到端。不要為了便于考核就切分流程，而應該直接設置端到端指標。
3、客戶導向。要時刻問自己，并確保這是外部客戶關心的，而非內(nèi)部客戶一廂情愿。
4、少而精。一個流程設置3個指標并能管理好已經(jīng)需要投入很大精力才能做好，所以，不要貪多。
第五步：流程績效測評
定期對流程做績效測評是必要的，而且相關部門及崗位要對這些測評結果負責，常見的做法就是流程績效考核與部門和個人的績效考核體系掛鉤。很多企業(yè)常見的做法是只考核財務指標，而流程績效指標只是作為臨時、額外要求大家提升的，這樣的企業(yè)注定無法從這項工作中獲得任何匯報。
第六步：流程持續(xù)改進
大部分企業(yè)忽視了這一步，認為流程績效得到測評和考核就是工作的終點。這絕對是一個誤解，因為流程績效考核的目的不是為了考核，而是通過定期、客觀分析流程當前績效值與客戶期望值及競爭對手標桿值的差距，持續(xù)優(yōu)化并提升流程績效。這同樣是虛擬組織需要主導推動的，而不是讓各部門自己去“揣摩”。
電網(wǎng)工作計劃管理流程圖 流程kpi工作計劃管理篇二
真正的績效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡單的年初設定考核標準，然后年終進行考核，而是一種通過年初進行績效計劃，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績效年度內(nèi)不斷努力，上級人員不斷提供指導與反饋，層層幫助完成各層級的目標。所以績效管理系統(tǒng)不只是對績效目標最終完成情況的考評，而應是對績效目標全過程、全方位的管理，包括績效目標的確定、執(zhí)行過程中的日常或階段檢查指導、反饋、修正、考評、獎勵等，它是一個周期性循環(huán)的過程。這個周期性循環(huán)的過程的最后也是較關鍵的一步是：制定科學合理的評價方法，進行績效評估與考核，并進行正確的獎勵。
績效管理必須與薪酬等激勵機制相掛鉤才能體現(xiàn)其價值。如何根據(jù)員工的績效考核結果確定合理的薪酬獎勵，是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題。在設計績效管理體系的同時，我們也根據(jù)企業(yè)自身特點同步為各級員工設計了與績效掛鉤的薪酬體系。
通?？冃ЫY果會應用于如下方面：
1.工資晉升（具體晉升情況因企業(yè)情況而定）
2.績效獎金的確定（具體確定辦法因企業(yè)情況而定）
3.職業(yè)發(fā)展績效管理的最終目的是提高生產(chǎn)率和效率，通過每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。當員工績效評估的分數(shù)級別較低時，應商討如何提高完成績效所需的能力來提高績效，并制定行動計劃。要根據(jù)績效考核結果，結合其他考核，發(fā)掘出績效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過崗位輪換、特殊培訓等方式，從素質(zhì)和能力上進行全面培養(yǎng)，在班子調(diào)整補充人員時，優(yōu)先予以提拔重用。同時，要通過對績效考核結果的對比、分析，找出被考核者素質(zhì)與任職崗位的差距，按照公司經(jīng)營方針與長遠發(fā)展戰(zhàn)略對管理人員的要求，設計并實施有針對性的培養(yǎng)計劃，及時提高管理人員的能力和水平。
對那些績效不能達到要求，能力改進并不明顯的員工要考慮是否有其他合適的崗位比原崗位更能發(fā)揮其作用。通過對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，使工作績效、工作能力或行為方式與員工個人的職業(yè)前景互為連結，從而強化了提高績效和能力的意識，促使所有員工努力去提高能力，完成績效目標。也使將人力成本向績效轉化，向人力資本的轉化得到具體的落實。
4.其他獎勵實行績效與薪酬掛鉤，雖然對提升員工的績效水平有較好的激勵作用，也是一種主要的激勵手段。但是不可否認其本身也存在一些局限性，同時因組織因素、環(huán)境因素和個人因素又造成了固定工資增長和激勵性獎金具體操作的難度和復雜性，這些問題解決不好，將損害績效獎勵的激勵作用。
一類是外在獎勵。包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎勵，如職位的提升、培訓機會、考察學習、旅游渡假、來自高層的認可和表揚。
二類是內(nèi)在獎勵。包括員工對自己的獎勵（如成就感），福利，授予榮譽稱號，賦予挑戰(zhàn)性的職責，重要而有意義的工作，在設定目標和制定決策時的影響力等。
以上講的獎勵的形式，可根據(jù)不同類型人員、不同地點時間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式，這樣才能達到真正激勵的目的，也就是說要獎勵正確的東西，獎勵員工希望得到的東西，就是我們在實施獎勵時應該遵循的一個原則。另外在獎勵時還應該把握不要把認識局限于績效最好的員工上；獎勵還要具體、及時。
績效計劃修訂
1.績效計劃的績效考核內(nèi)容（包括關鍵績效指標、工作目標設定）
找出最成功的部分是哪些？最難操作的是哪些？意義不大的是哪些？工作目標調(diào)整將反映在主要工作活動內(nèi)容或關鍵結果區(qū)域。另外，即使是相同的工作活動內(nèi)容或相同的關鍵結果區(qū)域，也可以因為完成該結果區(qū)域的能力或外界因素等原因而作相應的調(diào)整，這種調(diào)整會反映在衡量標準上。
2.績效計劃目標值（包括關鍵績效指標的目標指標與挑戰(zhàn)指標，以及工作目標設定的完成標準）
根據(jù)實際完成情況與目標進行對比，以確定指標值確定的是否合理，并對下一年績效計劃指標值的確定提供經(jīng)驗和指導。
3.績效指導與強化的方法及績效考核與回報方法。
對指導及考核方法進行全面的驗證分析，剔除不合理的因素，并進行修正。在全面總結分析的基礎上，根據(jù)公司新的年度業(yè)務發(fā)展計劃和經(jīng)營預算目標，對績效計劃進行重新修訂，進入下一輪績效計劃的運行。
電網(wǎng)工作計劃管理流程圖 流程kpi工作計劃管理篇三
難點2: 員工所提交的績效過程數(shù)據(jù)無法反映其工作成績。
以上難點最終導致績效管理體系的推行與員工的日常工作發(fā)生脫節(jié)，使得績效管理體系流于形式。經(jīng)過多年探索，筆者所在企業(yè)在企業(yè)信息化的實施項目中，推行了一套融績效管理與項目管理于一身的績效管理體系，較好地克服了以上難點。該體系通過科學地組合績效管理體系的要素和項目管理的要點，把績效管理理論應用于實際的項目管理過程，對于企業(yè)信息化項目的進度管理和項目目標的達成，均取得了良好的效果。在此把我們的實際經(jīng)驗拿出來與大家分享！
項目績效管理框架分為四部分: 績效目標的制定、績效階段劃分及計劃制定、階段績效總結和評估的提交、項目總體績效目標總結。
績效目標制定: 依據(jù)項目目標制定;
階段績效總結和評估: 在每個績效階段結束后提交績效總結;
項目總體績效目標總結: 每個績效階段的總結累積成項目總體績效目標。
下面分別介紹每個步驟的具體內(nèi)容。
第一步:
績效目標的制定
企業(yè)信息化項目的實施需要首先明確項目目標，而項目的目標也就是該項目組最終的績效目標。眾所周知，項目的目標無非就是圍繞著三要素展開: 即質(zhì)量（quality）、成本（cost）、交付時間（delivery），對于某一個具體的項目而言，項目的qcd就是項目的績效目標！
盡管從表面上看，確立績效目標很簡單，那就是企業(yè)管理者在明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標與任務的前提下，將需要項目經(jīng)理、員工做什么、改進什么、朝哪個方向努力等要求歸納出來，歸納的結果就是工程項目績效管理的目標。但是，需要注意，在歸納績效管理指標時，應能體現(xiàn)該項目對企業(yè)總體目標的貢獻。另外，特別需要說明的是，績效目標一定是企業(yè)管理者、項目經(jīng)理和下屬員工共同制定的，人力資源部代替不了。也就是說，績效管理目標的制定，必須多溝通，由上而下。只有這樣，完成目標才能做到由下而上，相關責任部門、責任人才會有積極性。
第二步:
以績效階段劃分為基礎提交績效計劃
為了保障最終績效目標的達成，需要結合項目的實施過程先把最終目標分解成階段績效目標，然后再把階段績效目標分解成個人績效目標，最后把最終績效目標分解為固定時長的階段績效目標。原則上我們推薦以周為一個績效考核階段，由于階段績效目標的達成是最終項目目標達成的有利保障，因此，要做好績效管理工作必須首先從階段績效目標的確定開始。
項目經(jīng)理根據(jù)項目目標，通過召集項目工作會議，確定項目的階段目標，以周為單位分割，則可確定項目組的周工作計劃。周工作計劃確定后，各項目組成員根據(jù)周工作計劃的安排，制定自己的績效計劃。每人需要明確自己本周的具體工作，并明確自己所需執(zhí)行的公共工作以及公共制度的執(zhí)行。這樣，一方面項目工作可以在每周落實到人; 另一方面，公共性的工作或者制度要求也可在每周落實到人。具體來說就是，每人的績效計劃包含工作計劃和公共要求兩部分。每周個人績效計劃中體現(xiàn)個人周績效目標，將每周項目組各成員的個人績效目標的累加，就成為項目組每周的績效目標。
在項目實施過程中，可通過對實際周階段績效總結數(shù)據(jù)與周目標績效進行比對來監(jiān)控項目的完成情況，一旦發(fā)現(xiàn)周階段績效目標沒有達成，則需進行原因分析并及時采取項目管理措施，盡早干預和調(diào)整。如通過加班、增加人手等多種辦法調(diào)整項目實施過程中的偏差，以期將項目的風險消除在萌芽狀態(tài)。
在個人的績效計劃中，除了說明本周自己要執(zhí)行的具體工作外，還需要同時說明執(zhí)行該任務的資源需求或其他工作條件，并同時明確執(zhí)行該任務的驗收準則。例如，張三在本周要實施一個壓力測試，則工作任務是壓力測試，驗收準則是提交壓力測試報告，所需資源是具備壓力測試環(huán)境。一般而言，技術開發(fā)工作以提交代碼并通過測試為驗收準則，方案書寫工作以技術方案文件通過項目組評審為驗收準則，項目活動以該活動成功完成為驗收準則，公共制度的遵守以項目組沒有收到投訴為驗收準則。在個人績效計劃中，本周有多項工作的，需要注明每項工作的權重，權重代表該項任務的工作量。
當項目組成員在每周一完成自己的績效計劃之后，提交給項目經(jīng)理，如項目組分為多個小組，則每個組員提交自己的績效計劃給組長，組長提交自己的績效計劃給項目經(jīng)理。 收到下屬提交的績效計劃后，直接上級首先需要判斷該成員的計劃是否符合周計劃，是否有遺漏或者理解上的偏差，是否需要給下屬提供工作條件或者資源，一旦直接上級發(fā)現(xiàn)有不清晰之處，則直接上級需要找到該成員進行工作溝通以達成共識。當直接上級審批通過，則該成員的績效計劃開始生效，并存檔。
在每周的周一，項目組所有人的績效計劃自下而上提交，并經(jīng)項目經(jīng)理同意存檔，然后在每周的周五，進行下面將要談及的績效總結工作。
第三步:
階段績效總結與評估
在每周的周五，按照績效計劃提交的同樣過程，下屬先對自己本周績效計劃的完成情況進行總結。對每項任務都需要明確標注是完成、部分完成、還是未完成，對于部分完成或者未完成的工作，需要說明原因和理由，并列出可能的補救措施和建議，如申請加班或申請直接上級列入下周的績效計劃。每個人根據(jù)績效計劃的完成情況，再根據(jù)任務權重，采用百分制給自己打分，提出自己本周的績效考核成績。
直接上司收到下屬的績效總結后，如果發(fā)現(xiàn)是未完成或者部分完成，則屬異常，就需要找該成員了解詳細原因，對于因客觀原因造成未完成的，需要確定補救措施; 對于下屬因工作能力而未能完成的，可以考慮調(diào)整該成員的崗位，或者補充其他人員協(xié)助完成。對于未完成的異常，直接上司需要規(guī)劃在余后的幾周內(nèi)趕上，并在后續(xù)的績效計劃中進行落實。當直接上司對下屬的工作總結進行分析之后，就可以確定該下屬的本周工作績效，根據(jù)其自評得分，給出一個直接上司確定的分數(shù)，并與該成員達成一致。
當全體項目組成員的績效總結完成后，項目經(jīng)理根據(jù)已經(jīng)確定的成員的分數(shù)，列出本周項目組成員的分數(shù)匯總清單，向項目組公布本周分數(shù)排行榜，這種通過在項目實施過程中形成的實際分數(shù)，實現(xiàn)對項目組成員的過程績效評估，具有客觀性，是一種可實現(xiàn)量化考核的有效辦法。
第四步:
績效總體總結和評估
當項目進行里程碑評審，或者項目完成時，項目經(jīng)理根據(jù)各個成員每周的績效分數(shù)，進行累加，形成該成員的績效總分。同樣，對小組成員的績效總分的匯總就形成了該小組的績效總分。這樣，項目經(jīng)理能夠客觀地評價多個小組、評價每個成員，實現(xiàn)了項目績效的總體總結和評估。
電網(wǎng)工作計劃管理流程圖 流程kpi工作計劃管理篇四
一、開工階段
后，需立即任命工廠的制作項目經(jīng)理，原則上每一個工程都應有一位制作項目經(jīng)理負責。
技術部、現(xiàn)場項目經(jīng)理和工廠相關人員，召開工程對接會，對工程的特點、相關注意事項和業(yè)主的特殊要求進行溝通。
3、項目部在下達全部開工令時，必須提供以下資料（開工必備條件）
1）工程合同和招標答疑
2）有效版本的結構施工藍圖
3）材料使用清單
4）商務報價表（工程范圍和工程量匯總表）
5）現(xiàn)場要貨計劃（或現(xiàn)場安裝方案）
6）工作制作信息
7）設計變更通知單以及后期的圖紙會審記錄和深化中材料的變更通知單。
樣的資料（開工必備條件）
由安徽分公司項目部提供。
二、單項工程生產(chǎn)方案的編制、審核
1，制作項目經(jīng)理要根據(jù)現(xiàn)場要貨計劃，就工廠的產(chǎn)能是否可以滿足進場時間進行評估，如果不能滿足工期要求，要和現(xiàn)場項目經(jīng)理進行溝通，調(diào)整現(xiàn)場要貨計劃。如協(xié)調(diào)不成功。上報公司領導協(xié)調(diào)。
批，工廠生產(chǎn)方案包含以下內(nèi)容：
1）工程情況說明
2）現(xiàn)場要貨計劃（或現(xiàn)場安裝方案）
3）工廠加工詳細計劃表
4）工程平面布置圖（柱、梁、檁條、墻梁、壓桿等）
三、編制生產(chǎn)計劃
1）編制“深化圖紙需求計劃表”，并跟蹤深化室要求及時提供深化圖紙
3）編制“發(fā)貨計劃”交成品庫進行發(fā)貨安排。
劃，必要時進行招標。
四、監(jiān)督生產(chǎn)計劃的實施
7.發(fā)貨員根據(jù)制作項目經(jīng)理的發(fā)貨計劃進行發(fā)貨，保證所發(fā)構件無誤且和“構件發(fā)貨清單”記錄相符。
五、進行外協(xié)工程決算
1.制作項目經(jīng)理在單項工程的完工后，將深化圖紙、發(fā)貨單、構件清單、生產(chǎn)任務單和相關聯(lián)系單交工藝科結算員進行結算。
3．制作項目經(jīng)理根據(jù)單項工程合同和單項工程結算單，負責工程款的回收。
六、駐現(xiàn)場服務
2）對構件的質(zhì)量問題反饋給質(zhì)檢科，并用最快的速度協(xié)助現(xiàn)場進行處理
3）因質(zhì)量問題去現(xiàn)場進行返工服務的人員，需服從現(xiàn)場項目部和現(xiàn)場協(xié)調(diào)員的管理，服務完畢后，需取得現(xiàn)場管理人員（包括現(xiàn)場協(xié)調(diào)員）的考評表，作為回工廠進行工資結算、報銷的依據(jù)。
安徽制造公司生產(chǎn)計劃科
電網(wǎng)工作計劃管理流程圖 流程kpi工作計劃管理篇五
（3）協(xié)助企業(yè)衡量它在多大的程度上實現(xiàn)了其在競爭性市場中期望的目標。
（1）績效指標的設計必須是自上至下的，體現(xiàn)整體的要求。
例如，我們在供應鏈績效指標設計時可以參照scor模型，最高層的績效指標包括供應鏈可靠性（supply chain reliability）、供應鏈響應能力（supply chain responsively）、供應鏈柔性（supply chain flexibility）、供應鏈成本（supply chain cost）四個方面。在計劃、采購、制造、交付和退貨流程中，所有的子流程績效指標的設計都是與此相關的。
（2）流程績效指標的設計必須關注可衡量性，并且充分考慮it的支持。
在流程績效管理中關鍵是實時性和客觀性，只有這樣才能及時改進業(yè)務中的偏差。由于流程績效分析需要大量的基礎數(shù)據(jù)，人工收集和分析這些數(shù)據(jù)，管理成本非常巨大，因此需要充分利用it的支持。
（3）從全流程的角度出發(fā)，避免統(tǒng)計口徑的差別。
比如采購部認為物料及時到貨率是指及時到貨的訂單占總訂單數(shù)的比例，但是生產(chǎn)由于某些關鍵物料不能按時到貨，仍然無法按計劃生產(chǎn)，因此及時到貨率應該按照乘上物料齊套率。
（4）通過反復驗證，確保指標的可靠性。
流程指標在設定之初往往有考慮不到的地方，比如數(shù)據(jù)不可收集、指標的統(tǒng)計范圍不合理、數(shù)據(jù)的真實性得不到保證等，這就需要我們進行及時的修正。
其次對產(chǎn)生不良庫存的原因進行細分：包括市場預測偏差、庫存結構不合理、提前期不合理、mrp計劃百分比不合理、安全庫存不合理、版本升級、試生產(chǎn)批量不合理、eco更改等等。
最后通過分析得出各種原因造成的不良庫存的比例，針對原因提出改進的方法和實施計劃。這樣才完成了流程績效分析的過程。
最后流程績效管理需要企業(yè)建立一整套的管理制度，包括保證基礎數(shù)據(jù)及時性和準確性的日清日結管理制度，擬制、審核、分發(fā)、回饋各種信息、報表、報告的制度，各種例會的程序和決策制度。
流程績效管理真正要產(chǎn)生效果重在執(zhí)行，而我們發(fā)現(xiàn)全面了解信息的人往往并沒有直接的權力去調(diào)度相關的資源，因此與流程績效相關部門的協(xié)同顯得至關重要。成功企業(yè)的經(jīng)驗告訴我們，首先企業(yè)必須構建嚴格的流程驅(qū)動的文化，提倡組織的橫向溝通和協(xié)調(diào)，建立對客戶和企業(yè)負責而不是僅對上司負責的正確的理念。同時使每一個流程都有owner，并無論這個owner職位的高低和管轄范圍的大小，都賦予召集、協(xié)調(diào)和監(jiān)督的權力，那么，企業(yè)才有可能持續(xù)的改進和提高。
【本文地址：http://aiweibaby.com/zuowen/3145827.html】
