制定計劃前，要分析研究工作現(xiàn)狀，充分了解下一步工作是在什么基礎(chǔ)上進行的，是依據(jù)什么來制定這個計劃的。怎樣寫計劃才更能起到其作用呢？計劃應(yīng)該怎么制定呢？下面我?guī)痛蠹艺覍げ⒄砹艘恍﹥?yōu)秀的計劃書范文，我們一起來了解一下吧。
薪酬設(shè)計工作計劃篇一
1.為了完善沃美萊公司薪酬分配體系，規(guī)范員工的工資確定與調(diào)整，發(fā)揮薪酬的保障與激勵功能，本公司特制以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強調(diào)競爭性薪酬管理辦法。
2.薪酬管理程序：
2.1制訂薪酬管理原則與戰(zhàn)略;
2.2進行崗位分析與評價;
2.3薪資制度結(jié)構(gòu)確定;
2.4制定薪酬等級與標(biāo)準(zhǔn);
2.5執(zhí)行薪酬制度，控制和調(diào)整。
3.原則
3.1在保障員工最低生活水準(zhǔn)的前提下獎勤罰懶，按貢獻分配，兼顧企業(yè)發(fā)展與實際現(xiàn)狀的需要。
3.2公平合理、充分體現(xiàn)價值與責(zé)任。
3.3員工收入與個人工作業(yè)績和公司整體經(jīng)濟效益相聯(lián)系。
3.4妥善處理積累與消費、長期利益與短期利益的關(guān)系，形成企業(yè)經(jīng)營持續(xù)發(fā)展，員工生活不斷改善的良性循環(huán)。
3.5參考勞動力市場工資指導(dǎo)價位，合理確定工資標(biāo)準(zhǔn)和工資差距，工資向高責(zé)任、高技能、高貢獻等核心人才傾斜。
3.6在本制度確定的職位類別和工資范圍內(nèi)，由總經(jīng)理根據(jù)員工的能力和業(yè)績來核定員工工資。
3.7本辦法適用于公司在職在崗員工。公司聘請的兼職人員工資可按有關(guān)協(xié)議辦理。
2、享受年薪制的高管層，其特征是以年度為周期對經(jīng)營工作業(yè)績進行評估并發(fā)放相應(yīng)的薪酬。適合總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、各類總監(jiān)等級別干部。公司發(fā)展連鎖超市后可考慮將店長、部門經(jīng)理級納入年薪制的范圍。
3、實行等級工資制的是公司內(nèi)除實行年薪工資的全部員工，按月考核發(fā)放。
4、特聘人員的薪酬參照工資特區(qū)的有關(guān)規(guī)定。
1、年薪制(基數(shù)按公司與個人簽訂的合同計算)
1.1年薪制分為月度基本薪酬、年度考核薪酬、超額獎金三部分。
1.2月度基本薪酬為年薪總額的60%，分月發(fā)放(年薪*60%/12)
1.3年度考核薪酬為年薪總額的40%，年底根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)的完成情況考核發(fā)放(具體指標(biāo)按任務(wù)指標(biāo)合同)
1.4超額獎金，按年初簽訂的任務(wù)指標(biāo)合同，是超額完成部分的獎勵
2、等級工資制
2.1公司工資等級共分21級(詳細見下表)，分為月度工資和年終獎。每月工資分為三塊考核發(fā)放(固定工資、浮動工資、工齡工資);年終獎是在公司整體經(jīng)營效益的基礎(chǔ)上對員工的一種激勵，年終獎金與員工個人年度考核結(jié)果和公司年度經(jīng)營情況掛鉤，年終獎金下年初支付(具體見公司福利發(fā)放辦法)。
2.4浮動工資與月度績效考核結(jié)果掛鉤，是個人工作中業(yè)績不同的價值體現(xiàn);與經(jīng)營利潤、銷售額、銷售額達成率、銷售毛利率、損耗率、周轉(zhuǎn)率、行政指標(biāo)等幾個關(guān)鍵指標(biāo)相聯(lián)系，具體按公司【績效考核辦法】執(zhí)行。試用期、臨時員工不參加每月的績效考核。
3、特聘人員的薪酬參見工資特區(qū)的有關(guān)規(guī)定。
1、設(shè)立工資特區(qū)的目的-n~&r'v)o*p
設(shè)立工資特區(qū)，使工資政策重點向?qū)ζ髽I(yè)有較大貢獻、市場上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵和吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)與外部人才市場接軌，提高企業(yè)接觸外界先進管理理念的機會，提高企業(yè)對關(guān)鍵人才的吸引力，增強公司在人才市場上的競爭力。
2、設(shè)立工資特區(qū)的原則
2.1、談判談判談判原則：特區(qū)工資以市場價格為基礎(chǔ)，由雙方談判確定。
2.2保密原則：為保障特區(qū)員工的順利工作，對工資特區(qū)的人員及其工資嚴(yán)格保密，員工之間禁止相互打探。
2.3限額原則：特區(qū)人員數(shù)目實行動態(tài)管理，依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益水平及發(fā)展情況限制總數(shù)，寧缺毋濫。
3、工資特區(qū)人才的選拔
特區(qū)人才的選拔以外部招聘為主。其條件為名優(yōu)院校畢業(yè)生、企業(yè)人力資源規(guī)劃中急需或者必需的人才、行業(yè)內(nèi)人才市場競爭激烈的稀缺人才。
4、工資特區(qū)人才的淘汰
4.1考核總分低于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn);
4.2人才供求關(guān)系變化，不再是市場稀缺人才。
5、特區(qū)人才的工資按簽訂的工資及完成目標(biāo)合同執(zhí)行。
1.公司工資調(diào)整原則是整體調(diào)整與個別調(diào)整相結(jié)合。
2.整體調(diào)整：公司董事會在堅持工資增長幅度不超過本公司經(jīng)濟效益增長幅度，職工平均實際收入增長幅度不超過本公司勞動生產(chǎn)率增長幅度的原則下，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及勞動力市場工資變化水平，確定年度工資調(diào)整方案和工資調(diào)整幅度。
3.個別調(diào)整：是根據(jù)員工個人績效考核結(jié)果進行晉級(職)、降級(職)或內(nèi)部調(diào)動(調(diào)崗)的工資變動。具體按公司【晉級、降級辦法】操作。
4、若員工崗位發(fā)生變動，則員工工資及考核比例在崗位變動次日相應(yīng)隨之變動。
1.員工工資實行月薪制，考勤計算區(qū)間為每月1號—30號。工資支付時間為每月10日，以法定貨幣(人民幣)支付(打入個人確認(rèn)的工資卡中)，若遇支薪日為休假日時，則提前至最近工作日或推后至節(jié)后第一個工作日支付。
2.下列各款項須直接從工資中代扣代繳：
2.1員工個人工資所得稅;
2.2應(yīng)由員工個人承擔(dān)的住房公積金;
2.3應(yīng)由員工個人繳納的養(yǎng)老保險
2.4應(yīng)由員工個人繳納的失業(yè)保險費用;
2.5應(yīng)由員工個人繳納的醫(yī)療保險費用
2.6與公司訂有協(xié)議應(yīng)從個人工資中扣除的款項;
2.7法律、法規(guī)規(guī)定的以及公司規(guī)章制度規(guī)定的應(yīng)從工資中扣除的款項。
3.工資計算期間中途聘用人員，當(dāng)月工資的計算公式如下：
實發(fā)工資=月工資標(biāo)準(zhǔn)/21.75*實際工作天數(shù)
4.試用期間工資按當(dāng)時協(xié)商的方式發(fā)放。
5.公司設(shè)立總經(jīng)理特別獎勵基金，獎勵公司績效表現(xiàn)優(yōu)異的員工。具體數(shù)額由董事會確定。
1.本方案由人事部編制并負(fù)責(zé)解釋。
2.對于本方案所未規(guī)定的事項，則按人事部的管理規(guī)定和其他有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
薪酬設(shè)計工作計劃篇二
有關(guān)銀行薪酬設(shè)計的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結(jié)構(gòu)。
ab員工收入總體上包括以下幾個組成部分，并根據(jù)不同崗位作業(yè)方式、工作特點、技術(shù)含量高低等進行不同的組合。
（一）基本工資，主要反映員工的知識、技能和經(jīng)驗等因素，是依據(jù)員工的能力和素質(zhì)確定的個性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學(xué)歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。
（二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎(chǔ)，從崗位價值和員工的技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評價的基礎(chǔ)上，以評估的結(jié)果作為確定崗位津貼等級的依據(jù)，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。
（三）獎金，是依據(jù)員工通過努力而取得的工作成果和業(yè)績確定的工資單元，包括年度獎金、業(yè)績提成獎、項目獎等三種形式。
（四）附加工資，附加工資是ab正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。
（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調(diào)整而調(diào)整，20xx年基本生活費 = 340元。
（二）學(xué)歷職稱工資是根據(jù)不同學(xué)歷和職稱的價值進行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學(xué)歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。
（三）年功工資體現(xiàn)員工對公司忠誠、工作經(jīng)驗積累的價值認(rèn)可，主要依據(jù)員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。
1）公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標(biāo)準(zhǔn)
2）工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標(biāo)準(zhǔn)
（四）福利性補貼參照國家規(guī)定實行的各種福利和補貼
（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤；
（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結(jié)合；
（三）針對不同的崗位設(shè)置晉級通道，鼓勵不同專業(yè)人員專精所長。
為給不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務(wù)職系和研發(fā)職系。員工可以通過三條不同的通道進行晉升。
1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分為事務(wù)崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；2）研發(fā)職系：涵蓋主要從事運作研發(fā)、投行研發(fā)、信托產(chǎn)品研發(fā)等工作的崗位，分為初級研發(fā)崗位、中級研發(fā)崗位和高級研發(fā)崗位；3）業(yè)務(wù)職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業(yè)務(wù)崗位、中級業(yè)務(wù)崗位和高級業(yè)務(wù)崗位。
（一）崗位分檔分級。依據(jù)崗位評價結(jié)果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出 檔[ ]級。
（二）按照崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分?jǐn)?shù)，以及崗位所屬職系將各個崗位對應(yīng)到相應(yīng)類別的檔次等級上，形成《附件 崗位等級分布圖》。
（三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務(wù)因素，崗位相同，崗位津貼相同。
（四）崗貼的調(diào)整：新的工資體系實施后實行整體調(diào)整與個體調(diào)整。個體調(diào)整根據(jù)年度考核結(jié)果和員工的聘任職務(wù)等級來決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務(wù)等級。具體參見第十章。
（一）年度獎金與ab年度經(jīng)營情況、年度考核結(jié)果掛鉤，是在ab取得一定的整體經(jīng)營效益基礎(chǔ)上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場發(fā)展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務(wù)部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。
（二）業(yè)績提成獎專門針對與信托產(chǎn)品銷售/營銷工作、資本運作直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門員工，體現(xiàn)銷售/營銷人員、資本運作人員的業(yè)績與能力，考核、獎勵方式根據(jù)部門業(yè)務(wù)特點區(qū)別式對待，具體獎勵金額按照部門、個人銷售收入、運作盈利的一定比例來確定，比例系數(shù)根據(jù)每年實際經(jīng)營情況擬定。適用對象為機構(gòu)信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業(yè)部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產(chǎn)經(jīng)營部的部門員工（三） 項目獎主要針對從事產(chǎn)品/市場研發(fā)的市場發(fā)展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價考核的項目，為鼓勵部門/團隊完成任務(wù)、達成目標(biāo)，公司將在部門/團隊承擔(dān)某一項專項工作時設(shè)立項目獎金，獎勵對象是整體部門/團隊。以鼓勵部門/團隊為業(yè)務(wù)部門、客戶提供有效支持和服務(wù)時集思廣益、勇于創(chuàng)新。
（一）獎金以部門/項目組為單位提取，由部門/項目組負(fù)責(zé)人根據(jù)下屬的具體年度/項目期內(nèi)具體表現(xiàn)經(jīng)考核后進行二次分配。
（二）公司依據(jù)上半年經(jīng)營指標(biāo)完成情況，酌情考慮下半年預(yù)發(fā)部分當(dāng)年獎金。
（一）一般福利是指公司或部門在各個重大節(jié)日期間發(fā)放的過節(jié)費和其他實物形式的收入。
（二）醫(yī)療保險由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和ab相關(guān)政策。
（三）失業(yè)保險由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和ab相關(guān)政策。
（四）養(yǎng)老保險由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和ab相關(guān)政策。
（五）住房公積金由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和ab相關(guān)政策。
年薪制的收入結(jié)構(gòu)收入整體構(gòu)成= 月收入 + 年底年薪補足 + 年度超額獎金 + 附加工資其中，月收入 = 基本工資 + 崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理承擔(dān)的經(jīng)營業(yè)績確定。年底根據(jù)經(jīng)營情況，按照不同的比例發(fā)放。
年底年薪補足是根據(jù)經(jīng)濟考核指標(biāo)完成情況決定的實發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足= 經(jīng)考核確定的年薪總額 - 12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟指標(biāo)后由公司直接獎勵的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算?？鄢率杖氲氖Ｓ嗖糠郑甑赘鶕?jù)考核指標(biāo)完成情況計算，下年初發(fā)放。
薪酬設(shè)計工作計劃篇三
一、 績效考核細則的制定
考核細則由各分、子公司，生產(chǎn)經(jīng)營單位、各級管理部門根據(jù)集團公司總體目標(biāo)和各自生產(chǎn)經(jīng)營管理目標(biāo)，結(jié)合員工崗位特點制定，并要向員工征求本崗位績效考核細則的意見后確定。其中各煤礦考核細則由煤炭總礦統(tǒng)一制定。各單位、部門制定的績效考核細則，由公司審核通過后方可實施，每月末考核一次，考核結(jié)果與績效工資掛鉤。
二、 績效工資
根據(jù)員工崗位、職務(wù)的不同，從其工資中劃出一部分做為績效工資，其中煤炭公司正職劃出1500元，副職劃出1000元做為績效工資，肥業(yè)、通航、集團總部各部門、煤炭公司各部室、各礦、站、辦正職劃出800元，副職劃出500元，普通員工劃出300元，做為績效工資，與每月考核結(jié)果掛鉤浮動兌現(xiàn)。
三、績效考核與工資掛鉤辦法
行績效考核，試用期3次考核成績都在85分以上的方可轉(zhuǎn)為合格員工繼續(xù)留用，考核成績連續(xù)2次仍在75分以下，單位、部門提出辭退意見報公司，經(jīng)有關(guān)會議研究同意，辦理辭退手續(xù)。
每月績效考核結(jié)果都要在本單位、部門張榜公布3天，員工對本人或其它員工考核結(jié)果有異議，3天內(nèi)可以向考核小組書面提出意見，同時向公司人力資源部門申訴，人力資源部門在3天內(nèi)應(yīng)該給予答復(fù)，員工對答復(fù)不滿意，可繼續(xù)向集團分管領(lǐng)導(dǎo)直至總經(jīng)理逐級申訴，最終裁決，裁決后要對各個環(huán)節(jié)有關(guān)責(zé)任人嚴(yán)肅處理。公示后員工沒有異議的，考核結(jié)果于每月最后1天前報公司人力資源部門備案。
四、幾點要求和說明
1.各單位、部門制定考核細則，應(yīng)以公司經(jīng)營戰(zhàn)略總體目標(biāo)和單位、部門的生產(chǎn)經(jīng)營管理目標(biāo)為依據(jù)，結(jié)合員工的崗位特點，突出崗位工作的重點、難點和工作中容易出現(xiàn)的漏洞以及影響大局或給公司可能造成損失等方面的工作，以業(yè)績?yōu)橹?，能量化的盡量量化，不能量化的定性考核內(nèi)容，應(yīng)是看得見、易于把握和考核操作的。
2.考核組在對員工考核時，要實事求是，依據(jù)平時工作記錄，對照考核細則評分。考核過程要客觀、公正、符合事實，絕不允許只憑印象打分。考核結(jié)果要公平、公開、自覺接受監(jiān)督，并要對員工工作成績加以肯定，存在的問題和不足給予反饋。
3.績效考核由各單位、部門正職負(fù)總責(zé)，嚴(yán)禁不負(fù)責(zé)任的老好人思想，堅決杜絕人為因素造成的考核結(jié)果偏差和利用考核機會打擊報復(fù)，厚此薄彼，弄虛作假等行為和現(xiàn)象發(fā)生，一旦員工有申訴，經(jīng)核查屬實，對考核組成員給予降職并經(jīng)濟處罰當(dāng)月績效工資，如果屬于當(dāng)事人無理取鬧，同 樣給予扣除當(dāng)月績效工資或并其它處罰。
4.員工的績效考核結(jié)果，將做為個人職位晉升、獎金分配、評選先進等事項的主要依據(jù)。
薪酬設(shè)計工作計劃篇四
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。小編整理的薪酬體系設(shè)計方案，供參考！
從人是“經(jīng)濟人”的假設(shè)來看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟人”，還是“社會人”，除了物質(zhì)需要，還有社會需要。企業(yè)要把注意的重點放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿足自我實現(xiàn)的需求。因此，從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的系統(tǒng)設(shè)計也越來越受到企業(yè)的重視。
作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關(guān)的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設(shè)計過程，無論是企業(yè)自行設(shè)計還是請咨詢專家設(shè)計薪酬體系，最終還是企業(yè)在運用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。
常用的激勵理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論；一類是過程型激勵理論，有亞當(dāng)斯的公平理論；還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設(shè)計中發(fā)揮著重要作用。
在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎(chǔ)，也各有各的優(yōu)點和缺點。
實際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設(shè)計的基本原則有市場競爭原則（外部公平原則）、內(nèi)部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。
這一環(huán)節(jié)有兩項工作要做好，第一項是工作分析與崗位設(shè)計，第二項是崗位價值評估。工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責(zé)任的系統(tǒng)過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設(shè)計不可或缺的基礎(chǔ)。在完成了工作分析之后要進行組織設(shè)計、層級關(guān)系設(shè)計和崗位設(shè)計并編寫崗位說明書。崗位說明書對有關(guān)崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責(zé)、能力素質(zhì)要求、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及相關(guān)工作信息進行書面描述。
第二項是崗位價值評估，崗位價值評估是確保薪酬系統(tǒng)達成公平性的重要手段，其目的有兩個：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為外部薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)。常見的崗位評價方法有因素法和點數(shù)法，如：國際標(biāo)準(zhǔn)職位評價系統(tǒng)（ispes）、海氏職位評估系統(tǒng)、美式職位評估系統(tǒng)等，無論運用哪一套標(biāo)準(zhǔn)都能得出職位等級序列。
理論上用能力素質(zhì)模型比較專業(yè)，它從勝任崗位工作的角度出發(fā)，全面界定了完成某一崗位職責(zé)所需要的能力素質(zhì)要求。但企業(yè)要建立自己的能力素質(zhì)模型有一定的難度，在實際操作上可以簡化，采用顯性的因素評定法，如學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、技能、素質(zhì)等，企業(yè)可以根據(jù)實際情況確定相關(guān)因素。這一環(huán)節(jié)有三個目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位；二是判斷該員工對該崗位的勝任程度；三是完成對該員工的薪酬定位。
通過各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)相關(guān)職務(wù)的薪資水平及相關(guān)信息后，進行統(tǒng)計和分析，為企業(yè)的薪酬決策提供有效依據(jù)。薪酬調(diào)查的對象，要選擇與本企業(yè)有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。調(diào)查的數(shù)據(jù)包括上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
任何企業(yè)都會關(guān)心“到底按什么樣的比例來給付是比較合理的”，通過歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具可以幫助企業(yè)確定年度薪酬總額，進而確定在市場薪酬中的定位，是采用領(lǐng)先策略還是采用跟隨策略。
一般情況下企業(yè)往往要綜合考慮四個方面的因素：一是層級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效，四是津貼福利。
在薪酬結(jié)構(gòu)上分別設(shè)計為崗位工資（含基本工資、績效工資）與薪酬福利。崗位工資由職位等級（崗位價值評估）決定，它是一個員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。相同職位的不同員工由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻并不相同，因此在崗位工資的設(shè)置上應(yīng)保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級?？冃ЧべY占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業(yè)可以根據(jù)實際情況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩(wěn)定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況掛鉤?？冃ЧべY的形式多樣化，可以體現(xiàn)為月度績效、季度績效、年度績效等。此外，還可設(shè)置非屬崗位工資的績效工資，如年終獎勵、股份期權(quán)等?？冃ЧべY的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。津貼福利可以根據(jù)國家規(guī)定和企業(yè)自身情況確定。
在整個薪酬設(shè)計過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設(shè)計前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。
薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個方面：組織系統(tǒng)、指標(biāo)系統(tǒng)、評估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個方面缺一不可。
在組織系統(tǒng)方面，一般企業(yè)要成立績效薪酬管理委員會加以保障，條件成熟的企業(yè)可以分設(shè)不同的委員會（如：薪酬考核委員會、技術(shù)/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會）來加強保障?？冃匠旯芾砦瘑T由公司主要領(lǐng)導(dǎo)和部分職能部門負(fù)責(zé)人與職工代表組成，是公司績效薪酬管理的最高決策層，負(fù)責(zé)研究、制定重大薪酬政策；負(fù)責(zé)對主要人員的考核事宜；負(fù)責(zé)技術(shù)能力、崗位價值和貢獻度的評估；負(fù)責(zé)裁決薪酬糾紛等。
指標(biāo)系統(tǒng)有兩層含義，一是指薪酬要素指標(biāo)系統(tǒng)和評估方式，二是指績效考核指標(biāo)系統(tǒng)和考核方式。指標(biāo)系統(tǒng)是體現(xiàn)企業(yè)價值觀和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，直接影響著薪酬效用的發(fā)揮。其目的在于使企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)有可靠的保證；明確考核基準(zhǔn)；通過層層分解目標(biāo)，讓組織各層分擔(dān)責(zé)任；明晰每個崗位員工的努力方向。
評估系統(tǒng)是指薪酬分配制度要建立一個科學(xué)、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準(zhǔn)確的評價，在給每個員工確定合理的報酬水平的基礎(chǔ)上，還要給員工一個完整而公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工內(nèi)在的心理需求，使員工在良好的精神狀態(tài)下工作。
支付系統(tǒng)的關(guān)鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢都能充分發(fā)揮它的效用；其次，在薪酬保密的原則下，要實行集中支付，實現(xiàn)支付機構(gòu)扁平化，減少管理的環(huán)節(jié)；再次，從支付的程序上建立了員工工資的復(fù)審制度，建立約束制度，規(guī)范支付行為，杜絕暗箱操作；最后，制定嚴(yán)格的支付紀(jì)律，使支付行為規(guī)范化。
一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行，實施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。
企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)存在問題，而不僅僅是水平問題
中國企業(yè)薪酬水平很低，不僅僅體現(xiàn)在絕對數(shù)低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬設(shè)計專家愛德華·海曾提出“職務(wù)的現(xiàn)狀構(gòu)成”概念，根據(jù)職務(wù)責(zé)任因素與智能和解決問題的能力兩個因素之間影響力的對比與分配，將企業(yè)中的職務(wù)分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經(jīng)理等；“平路”型，如會計、辦公室職員等；“下山”型，如市場分析、科研開發(fā)工程師等，并據(jù)此同方向確定薪資水平。
而中國企業(yè)的薪酬實踐，與上述職務(wù)類型走向正好相反，是“低級職位領(lǐng)先”型，“中級職位匹配”型，而“高級職位落后”型。其實，為低端職務(wù)支付高薪根本沒有戰(zhàn)略意義，原因在于：低端職務(wù)人員眾多，總成本相當(dāng)大；市場上此類人員的供給大于需求；這類員工的替代成本很低；這類員工對企業(yè)的貢獻有限。而對于企業(yè)來說，市場上供不應(yīng)求、替代成本很高而貢獻率相對較大卻難以獲取的高端職務(wù)人員，其薪酬卻相對職務(wù)特性較低。著名經(jīng)濟學(xué)家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價的企業(yè)家——最低工資，但有世界上最昂貴的企業(yè)制度——大量虧損。這也體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬設(shè)計問題，即不單是水平問題，主要是結(jié)構(gòu)問題。
企業(yè)在制定薪酬計劃時，設(shè)計人員不是先考慮薪酬方案要實現(xiàn)什么目的，指導(dǎo)政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設(shè)計中，反復(fù)商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和原則?；蛘哒瞻崂碚撋系男匠牦w系，或參考其他企業(yè)的做法，較少考慮企業(yè)自身特點、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)濟實力以及市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰(zhàn)略或者薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配或整合了。且在大部分企業(yè)，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓(xùn)，有的考慮的是公司產(chǎn)品折扣優(yōu)惠，還有的人考慮獎勵，而另一些人則可能想的是投資，但沒有人考慮到應(yīng)該以整體方案考慮。另外，有時薪酬設(shè)計基礎(chǔ)源于員工的抱怨，而這些抱怨內(nèi)容又各不相同。有的認(rèn)為應(yīng)該主要按學(xué)歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業(yè)績獎勵，“以結(jié)果論英雄”，有的則反映工作過程如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見。那么是通通接受一一滿足，還是有原則性，強調(diào)整體性薪酬體系，究竟應(yīng)該如何處理，是薪酬設(shè)計者們必須面對和考慮的問題。
企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度，并非一日之功，往往會通過若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過程中，不同時期往往會制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調(diào)整，如基本工資調(diào)高、增減福利項目等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性，同時也可能沒有考慮企業(yè)的發(fā)展階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時期設(shè)計這些制度的人也不同。因而會導(dǎo)致薪酬制度結(jié)構(gòu)設(shè)計不夠系統(tǒng)化，可能會造成各種制度強調(diào)的導(dǎo)向分散化或都強調(diào)一種導(dǎo)向，而不是發(fā)揮各項制度的綜合作用等等問題。
這一點在國有企業(yè)中體現(xiàn)尤為明顯，問題主要出在企業(yè)老一輩員工的觀念上。他們認(rèn)為企業(yè)的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個很典型的例子是每次企業(yè)加薪，退休老員工也要求獲得同等數(shù)額的工資增長，結(jié)果企業(yè)為了穩(wěn)定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對在職員工的加薪。這樣，本來薪資水平就難以吸引外部優(yōu)秀人才，即使進入企業(yè)的人才因為業(yè)績好而獲得的加薪機會，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵，從而產(chǎn)生極大不滿，進而離開企業(yè)，導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)如果沒有不斷吸納和保留優(yōu)秀人才并激發(fā)其工作熱情的能力，企業(yè)機體的血液得不到更新，將導(dǎo)致企業(yè)處于競爭劣勢，甚至無法生存。
薪酬設(shè)計工作計劃篇五
【摘要】員工對企業(yè)的經(jīng)營活動以及其發(fā)展起到了十分重要的作用，因此，為了使得員工的創(chuàng)造力得以凝聚，則需要不斷地對能力與績效的可晉升薪酬體系進行創(chuàng)新與改革，并且制定一套合理、科學(xué)的晉升薪酬體系設(shè)計方案，從而使得企業(yè)員工能夠更好地投身于本企業(yè)運營活動中，繼而為企業(yè)贏得更高的經(jīng)濟效益與社會效益，以推動本企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展道路。
【關(guān)鍵詞】能力，績效，薪酬體系，晉升，設(shè)計方案
本文以下將能力與績效的可晉升薪酬體系以及其特點進行簡單的概述，并且將傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系進行了分析與介紹，同時，針對其中的問題進行了改進與創(chuàng)新而提出了幾點有效對策，最后，本文以下將企業(yè)的薪酬設(shè)計過程進行了綜合闡述，從而為相關(guān)研究學(xué)者以及企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、行政部門提供一定的參考借鑒意義，從而有效激發(fā)本企業(yè)員工能夠積極參與到企業(yè)活動的信心，進而全面提高自身企業(yè)的綜合競爭能力水平而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目的。
企業(yè)能力與績效的可晉升薪酬體系是根據(jù)內(nèi)部員工個人能力、所獲得獎勵、崗位工作年限、技能等級以及個人績效等要素，并且將上述能力以及績效進行量化而根據(jù)相應(yīng)權(quán)重統(tǒng)籌設(shè)計，最終形成薪酬要素來設(shè)立的系統(tǒng)，企業(yè)可以通過此可晉升薪酬體系來對員工能力進行分值計算，從而以判定是否對其崗位、薪酬進行提升或降級處理。一般情況下，能力分值的計算需要按照下述幾個標(biāo)準(zhǔn)來進行，例如：管理類、技能類、技術(shù)類，如此一來，企業(yè)內(nèi)部員工可以實現(xiàn)崗位晉升或者加薪酬的目的，與此同時，員工在不晉升崗位的情況下還可以實現(xiàn)提升薪酬待遇，這樣不僅有效緩解了崗位有限的矛盾問題，而且還有效激發(fā)了企業(yè)內(nèi)部員工的工作積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多地經(jīng)濟效益與社會效益。另外，能力與績效的可晉升薪酬體系的主要特征有以下幾點：首先，利用多元化的可晉升薪酬體系來放寬薪酬待遇，從而以激發(fā)企業(yè)內(nèi)部員工參與企業(yè)經(jīng)營活動的積極性，進而提升企業(yè)的綜合競爭能力;其次，這種體系有效地為員工們建立了管理類、技能類、技術(shù)類等職業(yè)晉升渠道，不僅有效幫助員工們實現(xiàn)了個人發(fā)展的目的，而且還使得企業(yè)員工們能夠?qū)ξ磥淼哪繕?biāo)有了清晰的認(rèn)識;第三，基于能力與績效的可晉升薪酬體系是一種結(jié)果與過程有機結(jié)合的系統(tǒng)，使得企業(yè)員工能夠?qū)δ芰εc績效之間的關(guān)系有了全面的認(rèn)識，在提升自身績效的過程中還需要不斷提高自己的能力，從而以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求，另外，這種體系還使得員工的目光聚集到提升就業(yè)能力方面，而不是提升職位方面，從而使得員工能夠盡心盡力為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而做出重要貢獻。
根據(jù)傳統(tǒng)企業(yè)晉升薪酬體系來看，幾乎以“軍事化管理”制度來嚴(yán)格劃分薪酬等級，一般情況下，薪酬等級可分為24層等級，如果一旦企業(yè)員工被安排在某個崗位工作上，其能力以及績效將被該崗位固定住，以至于其薪酬精神可能系數(shù)大大降低，這是由于企業(yè)內(nèi)部薪酬序列位置是相對固定的，如果其崗位沒有變化，則幾乎沒有晉升加薪酬的可能性，因此，傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系不利于自身內(nèi)部員工的發(fā)展，而且在一定程度上消除了內(nèi)部員工的工作積極性，進而嚴(yán)重阻礙本企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)為了能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，則需要對傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系加以改革與創(chuàng)新，從而有效提高企業(yè)員工的工作積極性，進而使得員工的創(chuàng)新能力得以凝聚，為此，而推出了基于能力與績效可晉升薪酬體系設(shè)計方案，從而有效解決了上述所存在的問題，該體系中包括以下幾個構(gòu)成部分，例如：績效工資、崗位工資、技術(shù)職務(wù)工資以及其他各種獎勵待遇等，其中崗位工資是員工從事某個崗位而擁有的固定工資，績效工資是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益而結(jié)合所得的工資，而其他待遇是根據(jù)員工的具體表現(xiàn)而給予的鼓勵獎額，從而有效激發(fā)員工的工作積極性。
首先，企業(yè)需要對本內(nèi)部組織架構(gòu)等進行梳理清晰，以了解各個工作崗位的價值評估，從而以制定各個工作崗位的價值序列;其次，對企業(yè)內(nèi)部員工進行定崗安排活動完畢后，需要對每一個員工進行一次初次評崗活動，根據(jù)員工的個人績效、工作年限以及技能等級等要素進行量化、計算處理，從而根據(jù)員工的表現(xiàn)而判定其崗位、薪酬等進行提升或降級處理;第三，人力資源管理部門需要每個月對員工進行一次績效考評，并且將員工的績效考評分值進行記錄，從而為本企業(yè)崗位等級分值以及晉升計劃而提供有力依據(jù)，進而有效激發(fā)企業(yè)內(nèi)部員工的工作積極性，使得內(nèi)部員工能夠在企業(yè)經(jīng)營活動中不斷提高提升自身能力而做出重要貢獻，繼而有效提高企業(yè)的綜合競爭能力，而推動本企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展道路。
結(jié)語：綜上所述，本文以上將能力與績效的可晉升薪酬體系以及其特點進行了簡單的概述，并且將傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系以及改進對策進行了分析與陳述，最后，本文將企業(yè)的能力與績效可晉升薪酬體系設(shè)計過程進行了綜合闡述，從而有效提高企業(yè)員工的工作積極性，進而為企業(yè)贏得更高的經(jīng)濟效益與社會效益。另外，筆者希望通過本文的敘述能夠為相關(guān)研究學(xué)者以及企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、人事部門等提供一定的參考借鑒意義，從而有效全面提高自身企業(yè)綜合競爭能力水平，進而推動本企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展道路。
薪酬設(shè)計工作計劃篇六
1.體現(xiàn)內(nèi)部公平
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對等，不這樣一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只這樣簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內(nèi)部公平這樣矛盾的。
1.強化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性
在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強和員工薪酬問題的溝通
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵作用
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來留住人才。
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就這樣6500元。
中小企業(yè)實行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計趨于合理，員工對自己的工作職責(zé)更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如a公司實行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無疑這樣實現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。
薪酬設(shè)計工作計劃篇七
建立一套科學(xué)、有效的銷售人員報酬體系并非易事，事實上，銷售人員報酬問題是銷售管理中的一個重要課題，也是一個難題。世界上沒有通用的、固定不變的某種銷售報酬體系，可以說，有不同類型的銷售人員、不同類型的企業(yè)、不同類型的市場，就有不同類型的報酬制度。必須具體情況具體分析，才能設(shè)計出有效的報酬體系并滿足不同類型銷售人員的需要。
無論是何種類型的銷售人員，決定使用何種報酬制度都必須依據(jù)以下三點：
·工作評價
工作評價是用來確定組織內(nèi)各種工作的重要性及其相對價值或比較價值的系統(tǒng)方法，它是一種旨在研究各種工作的組成部分而不涉及價值的系統(tǒng)方法，是一種旨在研究各種工作的組成部分而不涉及各項工作成效的一種方法。工作評價是建立公平合理薪水制度的基礎(chǔ)，而由工作分析所得到的工作說明又是工作評價的基礎(chǔ)。
·行業(yè)水準(zhǔn)
行業(yè)平均報酬水準(zhǔn)是一個可以參考的指標(biāo)，如果報酬水準(zhǔn)較同行業(yè)平均報酬水準(zhǔn)低，則難以吸引或保留可用的優(yōu)秀銷售人員。優(yōu)秀的企業(yè)為了吸引人才，往往提供高于行業(yè)平均水準(zhǔn)的報酬水平。
·企業(yè)內(nèi)其他工作報酬
確定報酬水準(zhǔn)也要注意配合企業(yè)內(nèi)其他工作的報酬水準(zhǔn)。如果欠公平，則容易影響員工們的工作情緒和積極性，尤其是銷售部門內(nèi)部各種工作報酬的一致性。
·確定報酬水準(zhǔn)的原則
“同工”未必“同酬”，這是第一條原則。即制訂的報酬水準(zhǔn)只可作為確定某一報酬范圍的基礎(chǔ)，不同經(jīng)驗及能力的銷售人員應(yīng)獲得不同的薪水，原來制訂的報酬水準(zhǔn)只應(yīng)是各種薪水的中間值。
工作本身的價值重于工作成果，這是第二條原則。以工作作為確定報酬水準(zhǔn)的'基礎(chǔ)，對于個別銷售人員的工作成果應(yīng)以獎金的形式給予。
·確定報酬水準(zhǔn)應(yīng)考慮的因素
在任何以銷售為主的經(jīng)營活動中，報酬制度可以說是決定該經(jīng)營活動成敗及能否按計劃發(fā)展的第一根本要素。因為銷售工作的第一激勵因素就是“驅(qū)之以利”或“誘之以利”。報酬制度不僅影響業(yè)務(wù)人員工的工作意愿和流動傾向，也關(guān)系到企業(yè)的利潤水平及競爭地位。
以下六種要素在確定報酬制度時都需要考慮：
1)企業(yè)特征。在考慮報酬制度時，首先要了解企業(yè)產(chǎn)品的特征、行業(yè)銷售方式、成本構(gòu)成以及未來的方向等因素。
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