時間流逝得如此之快，我們的工作又邁入新的階段，請一起努力，寫一份計劃吧。那關于計劃格式是怎樣的呢？而個人計劃又該怎么寫呢？下面是小編帶來的優(yōu)秀計劃范文，希望大家能夠喜歡!
kpi考核項目 考核工作計劃篇一
工作管理考核組在20xx年的工作計劃主要分三個階段：第一階段是績效考核的起步階段（現(xiàn)已基本完成），第二階段是績效考核的指標改良、穩(wěn)步推進、擴大考核范圍的階段，第三階段是績效考核的鞏固階段。
2、明確考核方式，使考核有依有據(jù)?？己私M每周須匯總工作聯(lián)系單，并形成《工作管理考核周報》，上報公司分管領導；每月須出具《工作績效考評表》，作為月績效工資的重要依據(jù)；每季形成《工作管理考核季報》，其中應包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三方面；每年進行工作總結，并出具《工作管理考核組年度工作報告》。
3、考核由被動變主動。根據(jù)工作聯(lián)系單安排的工作，如有需要考核測評的，須由被考核方向工作管理考核組申領《工作任務考評申請表》，考核組在接到《申請表》2個工作日內，安排相關人員組織考評，考評結果作為該工作任務最終得分。
考核組以“實現(xiàn)目標而不是評價結果”作為績效考核的重要理念，將工作管理與績效考核視為公司具有戰(zhàn)略性系統(tǒng)整合能力的閉環(huán)管理過程，這個過程從績效計劃開始，到績效實施、績效考評、績效反饋與改進，再回到績效計劃一個不斷循環(huán)的過程。
在績效計劃階段，考核組應組織和指導各職能部門內部如何將工作與績效緊密聯(lián)系起來，主要通過完成一系列的問題，例如“員工的工作內容是什么？應該達到何種效果？”、“這些工作將從哪些方面衡量，標準是什么？”、“如何分階段的完成整個績效期間的工作目標？”等。
在績效實施階段，部門主任與本部門員工、考核組與部門主任應形成“8”字型雙向溝通，及時將員工的工作表現(xiàn)和工作結果反饋給考核組。
在績效考評階段，只要前兩個階段打好基礎，在整個績效閉環(huán)系統(tǒng)中，績效考評結果一般不會出乎意料。
在績效反饋與改進階段，考核組各成員應根據(jù)工作情況，及時向考核組反饋，達成共識的意見納入績效考核辦法中。
1、做好以周、月、季、年四個周期的考核工作。其中：
（3）季度考核以《工作管理考核季報》為標準；
（4）年度考核以《工作管理考核組年度工作報告》為標準。
2、做好工作任務的監(jiān)督、問詢、反饋、匯總等工作，利用目標管理理念調整各項工作的節(jié)奏。
（3）季度考核除第
（2）點的指標外，還須對員工的工作態(tài)度和工作能力進行考核；
（4）年度考核綜合以上三點，對員工一年的工作情況進行匯總。
注：以上指標僅供本次工作計劃，具體落實還需工作會議通過。
kpi考核項目 考核工作計劃篇二
為調動員工的工作積極性，改善員工的工作表現(xiàn)，以達到公司的.銷售目標，增強企業(yè)活力；提高員工的滿意程度及工作成就感，特制訂實行本制度，以實現(xiàn)對商務人員的工作量化考核。
所有商務人員。
1、員工的直接上級為該員工的考評負責人，具體執(zhí)行考評程序；
2、考評工作由人事部統(tǒng)一安排與監(jiān)督；考評實施細則由人事部、考評負責人及被考評人共同討論制定。
3、員工進行自評，自評不計入總分；
4、考評結束時，考評負責人須與該員工單獨進行考評溝通；
公平、公正、公開，被考核人回避的原則，如考評商務部經理時，本人需回避。
2、考評結果每月10日前報銷售總(副)經理審核，由人事部核準匯總，最后送總經理批準；考評文件由人事部存檔；任何人不得將考評結果告訴無關人員。
考核指標分為定量指標及定性指標二類，本制度列出各指標項并分別給出權重，其中部門經理與員工在內容及方式各有側重，故在考核的指標及權重上有不同。
kpi考核項目 考核工作計劃篇三
1.突出學生主體，尊重個體差異。
2.采用活動途徑，倡導體驗參與，即采用任務型的教學模式，讓學生在老師的指導下通過感知、體驗、實踐、參與和合作等方式，實現(xiàn)任務的目標，感受成功。
3.注重過程評價，促進學生發(fā)展，建立能激勵學生學習興趣和自主學習能力發(fā)展的評價體系?？傊?，讓學生在使用英語中學習英語面向全體學生，關注每個學生的情感，激發(fā)他們學習英語的興趣，幫助他們建立學習的成就感和自信心培養(yǎng)創(chuàng)新精神。
4.整體設計目標，體現(xiàn)靈活開放，目標設計以學生技能，語言知識，情感態(tài)度，學習策略和文化意識的發(fā)展為基礎。
二、學生基本情況分析：
現(xiàn)在的初一學生整體的惰性還是很強，自覺性較差。由于剛剛升入初中很多學習方法習慣需要重新培養(yǎng)。
另外，學生在情感態(tài)度學習策略方面還存在諸多需要進一步解決的問題。例如：很多學生不能明確學習英語的目的，沒有真正認識到學習英語的目的在于交流;有些同學在學習中缺乏小組合作意識;大多數(shù)同學沒有養(yǎng)成良好的學習習慣，不能做好課前預習課后復習，學習沒有計劃性和策略性;不善于發(fā)現(xiàn)和總結語言規(guī)律，不注意知識的鞏固和積累。
kpi考核項目 考核工作計劃篇四
。西金公司是國內一家著名的it分銷企業(yè)，主要是為國內外各it廠商做產品分銷，是廠商與代理商的中間環(huán)節(jié)。底，又到了某國際著名it廠商的渠道大會，簡單來說，渠道大會就是廠家根據(jù)各分銷企業(yè)的表現(xiàn)劃分來年渠道蛋糕的盛會，大會的結果決定了各it分銷企業(yè)來年該產品的分銷份額。西金公司當然也不敢怠慢，像往年一樣派出了一個由ceo與五位高官組成的豪華陣容參加渠道大會。當然西金公司這次出戰(zhàn)，可以說是信心十足，因為公司分銷此產品的業(yè)績非常好，所以，即使根據(jù)業(yè)績對等劃分，保守估計，公司至少都可以拿到該產品來年渠道份額的35%左右。但結果卻是西金公司僅僅拿到了20%的份額。經了解，原來廠家劃分渠道份額的規(guī)則已經由單純業(yè)績維度變?yōu)闃I(yè)績加代理商評分兩個維度，而且代理商評分占60%比重。雖然經過幾年的發(fā)展，西金公司在此產品的渠道方面業(yè)績方面名列前茅，但代理商評分卻很低。
這件事給西金公司帶來很大震撼。從渠道大會回來后，ceo和幾位高管在不同場合都拿此例子強調各部門要注意提升客戶服務質量，因為這已經開始影響到公司整體業(yè)績。
為何要談流程績效
市場競爭的加劇是流程績效概念受重視的重要原因，企業(yè)必須提供高效、整合的服務才能滿足客戶需求。企業(yè)不同部門如何分工，如何協(xié)調等問題，這都不是客戶關心的，客戶只關心你的企業(yè)能否在最短的時間內由統(tǒng)一接口提供整合的、最優(yōu)質的服務。
人力資源體系也有一個績效考核，但目前絕大部分企業(yè)還狹隘的停留在對崗位工作考核上，而沒有考慮流程本身端到端的績效需求。
回歸到上面西金公司的例子。作為公司客戶的it產品代理商是如何評分的呢？無非就是從幾個方面，比如能否提供最新的it產品信息？能否方便下訂單？能否快捷完成訂單處理？能否快速準確配送貨物？這些都能滿足客戶需求，客戶自然也就滿意。其實這些問題就是指流程的績效：如果it產品信息管理流程能夠及時、準確地把新產品及重要的產品信息（如庫存）投遞到客戶端，如果訂單需求管理流程能夠非常方便快捷地接收客戶需求，如果訂單審批流程能夠保證在規(guī)定的時間內完成審批，如果訂單執(zhí)行流程能夠在可接受時效內準確完成配送，客戶自然也就會滿意的。
因此，西金公司如果想真正改善客戶服務質量，應該立刻開始著手提升與滿足客戶需求相關流程的績效。如只給各部門強調注意提高客戶服務質量，這都是徒勞。
比如西金公司的訂單審批由三個部門共同完成。每一次各部門工作考核都是95分以上，每個部門的訂單審批時效統(tǒng)計表也不錯。平均每個訂單每個部門都可以在半天之內完成，這樣算起來一個訂單的平均審批時效應該在一天半之內。但最終結果卻非如此，只有50%的訂單可以在規(guī)定時間內完成審批。經過分析才了解到，原來每個部門在計算本部門本崗位訂單處理時效的時候都對數(shù)據(jù)進行大量“必要”的刪減工作，比如刪除下午到達本部門的訂單，因為下午到達可能需要第二天上午才處理完，這個原因造成的時間延誤不應該本部門承擔。所以，公司再怎么強調各部門各崗位努力，都不會改變客戶端感受到的流程效果。只有公司對三個部門制定一個面向流程而非面向崗位的流程績效目標，三個部門才會圍繞這一總體目標協(xié)調并制定相應的訂單審批規(guī)則和監(jiān)控機制來確?？傮w目標達成。
為何很多組織不談流程績效
既然做流程績效管理有如此大的好處，為何大部分組織并沒有開展這一工作呢？我們需要了解一下原因，以便有利于此工作的有效開展。
這是科層制長期主導的企業(yè)架構帶來的惡果。
所以，流程績效管理絕對是一個系統(tǒng)工程。
kpi考核項目 考核工作計劃篇五
為確保產品研發(fā)目標的達成，推動研發(fā)項目的進展，提升研發(fā)部整體研發(fā)水平和研發(fā)工程師的工作效率，提高研發(fā)人員的工作主動性，特設定此績效考核方案。
公正公正原則
3.1工資結構
3.2項目績效獎金
為鼓舞公司研發(fā)部門的員工不斷進行技術改良及創(chuàng)新，加強公司的研發(fā)力量及競爭力，對公司年度打算項目設立項目績效獎金。項目負責人及成員參加項目獎金安排。
4.1項目績效
4.1.1研發(fā)項目以項目負責人負責的形式進行工作;為檢驗項目研發(fā)的成果及效益，為項目維護及改善供應根據(jù)，設立項目績效考核制度。
4.1.2由項目研發(fā)部門擬定項目打算書，內容包括項目研發(fā)進程打算、項目達成目標打算、項目研發(fā)經費預算等內容。報送總裁審批，人力資源部門進行項目備案。
a.項目本錢改良：本錢降低百分比，參考本錢降低的難度。
b.項目完成進度掌握：由考評人依據(jù)項目的實際研發(fā)進度與打算進度時間進行對比;綜合考評整個項目的完成狀況。如項目研發(fā)的某個階段受到不行預見的.因素影響，導致階段研發(fā)進度無法達成，但整個項目在打算內完成的，不影響考核結果。
c.項目完成質量掌握：由考評人根據(jù)項目目標實際達成率進行考評。
d.項目研發(fā)費用掌握：結合財務中心的數(shù)據(jù)，對比實際支出的研發(fā)費用占打算費用的比例進行考評。
e.項目技術難度：從技術冗雜性、技術創(chuàng)新性和技術通用性三個方面進行評價。
f.部門負責人擔當項目考評人，對考核各項標準進行嚴格把控，并對各項考核標準負責。
項目負責人安排系數(shù)=2x研發(fā)人平均安排系數(shù)
研發(fā)人員安排系數(shù)由項目負責人提出，經研發(fā)總監(jiān)審核備案。
4.1.5項目績效考核結果將作為員工晉升、薪資調整等人事變動的重要參考因素之一。
5.1研發(fā)部關鍵績效考核
研發(fā)部關鍵績效考核是評價研發(fā)部工作重要指標，每年進行一次，依據(jù)評價結果調整下一年度工作打算。
研發(fā)部負責人關鍵績效考核是評價研發(fā)部負責人工作重要指標，每年進行一次，評價結果作為調整薪金和人事變動的重要根據(jù)。
5.2研發(fā)人員關鍵績效考核
研發(fā)人員關鍵績效考核是評價研發(fā)人員工作重要指標，每年進行一次，評價結果作為調整薪金和人事變動的重要根據(jù)。
kpi考核項目 考核工作計劃篇六
為進一步夯實基層基礎工作，加強規(guī)范化管理，促進全區(qū)計劃生育工作整體水平的提高，確保年度人口與計劃生育責任目標的全面完成，特制定本年度業(yè)務工作考核辦法。
在考核評比過程中堅持公正、公平、公開和實事求是的原則，真實地反映各鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）、街道計生辦業(yè)務工作水平，以獎勵先進、鞭策后進為目的，促進全區(qū)計劃生育業(yè)務工作水平的提高。
二〇〇五年列入計劃生育業(yè)務工作考核評比的項目有：黨風廉政建設責任制、辦公室、宣傳、統(tǒng)計、法規(guī)信訪流動人口、人事、財務、藥具、技術服務、協(xié)會等十項工作，實行一千分制考核(考核內容和評分標準附后)，區(qū)計生局將在年內不定期的組織平時調查和業(yè)務工作檢查，結合年終省、市考核評比結果和各業(yè)務股室考評結果對各單位的業(yè)務工作進行綜合考核，考核評分最后得分為市考核平均得分的30%加上區(qū)考核平均得分的70%，并根椐考核結果兌現(xiàn)獎懲。
根據(jù)各鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）、街道辦事處業(yè)務工作考核結果，設為一等獎、二等獎、三等獎（一等獎總分必須在960分以上）。年終由區(qū)計生局分別給予1500元、1000元、600元的獎勵，其中40%獎給計生辦主任?？己说梅衷?00分以下給予處罰，每低5分扣下?lián)芙涃M1%，其中計生辦主任負擔40%。
kpi考核項目 考核工作計劃篇七
（3）協(xié)助企業(yè)衡量它在多大的程度上實現(xiàn)了其在競爭性市場中期望的目標。
（1）績效指標的設計必須是自上至下的，體現(xiàn)整體的要求。
例如，我們在供應鏈績效指標設計時可以參照scor模型，最高層的績效指標包括供應鏈可靠性（supply chain reliability）、供應鏈響應能力（supply chain responsively）、供應鏈柔性（supply chain flexibility）、供應鏈成本（supply chain cost）四個方面。在計劃、采購、制造、交付和退貨流程中，所有的子流程績效指標的設計都是與此相關的。
（2）流程績效指標的設計必須關注可衡量性，并且充分考慮it的支持。
在流程績效管理中關鍵是實時性和客觀性，只有這樣才能及時改進業(yè)務中的偏差。由于流程績效分析需要大量的基礎數(shù)據(jù)，人工收集和分析這些數(shù)據(jù)，管理成本非常巨大，因此需要充分利用it的支持。
（3）從全流程的角度出發(fā)，避免統(tǒng)計口徑的差別。
比如采購部認為物料及時到貨率是指及時到貨的訂單占總訂單數(shù)的比例，但是生產由于某些關鍵物料不能按時到貨，仍然無法按計劃生產，因此及時到貨率應該按照乘上物料齊套率。
（4）通過反復驗證，確保指標的可靠性。
流程指標在設定之初往往有考慮不到的地方，比如數(shù)據(jù)不可收集、指標的統(tǒng)計范圍不合理、數(shù)據(jù)的真實性得不到保證等，這就需要我們進行及時的修正。
其次對產生不良庫存的原因進行細分：包括市場預測偏差、庫存結構不合理、提前期不合理、mrp計劃百分比不合理、安全庫存不合理、版本升級、試生產批量不合理、eco更改等等。
最后通過分析得出各種原因造成的不良庫存的比例，針對原因提出改進的方法和實施計劃。這樣才完成了流程績效分析的過程。
最后流程績效管理需要企業(yè)建立一整套的管理制度，包括保證基礎數(shù)據(jù)及時性和準確性的日清日結管理制度，擬制、審核、分發(fā)、回饋各種信息、報表、報告的制度，各種例會的程序和決策制度。
流程績效管理真正要產生效果重在執(zhí)行，而我們發(fā)現(xiàn)全面了解信息的人往往并沒有直接的權力去調度相關的資源，因此與流程績效相關部門的協(xié)同顯得至關重要。成功企業(yè)的經驗告訴我們，首先企業(yè)必須構建嚴格的流程驅動的文化，提倡組織的橫向溝通和協(xié)調，建立對客戶和企業(yè)負責而不是僅對上司負責的正確的理念。同時使每一個流程都有owner，并無論這個owner職位的高低和管轄范圍的大小，都賦予召集、協(xié)調和監(jiān)督的權力，那么，企業(yè)才有可能持續(xù)的改進和提高。
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