為了保障事情或工作順利、圓滿進行，就不得不需要事先制定方案，方案是在案前得出的方法計劃。那么我們該如何寫一篇較為完美的方案呢？以下是小編精心整理的方案策劃范文，僅供參考，歡迎大家閱讀。
企業(yè)貸款考核指標 企業(yè)員工績效考核方案分享篇一
2.種類和適用范圍
類別
實施時間
適用范圍
月度考核
該月結束后三個工作日內(nèi)
餐廳全體管理人員和員工(當月連續(xù)休假五天以上者除外)
備注：1、當月休假時間較長的員工，績效工資的發(fā)放標準參見
3.月度考核職責
3.1區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管負責按照考核標準為餐廳經(jīng)理/主管進行考核.
3.4考評表一式兩份，員工所在分店存檔一份，人力資源部存檔一份.
3.6副總裁、營運部經(jīng)理負責餐廳經(jīng)理/主管最終考核結果的審核.
4.管理規(guī)定
4.1實施原則
4.1.2公平性：對同一崗位的員工使用相同的考核標準.
4.1.3公開性：考核結果在各家分店公示三日.
1～3%4～9%80～90%4～6%1～2%
注：每月aaa員工為1～3%
aa員工為4～9%;
a員工為80～90%;
b員工為4～6%;
c員工為1～2%.
4.2考核內(nèi)容和分值
4.2.3分值：
副經(jīng)理、部長/副主管、領班及員工組：
4.2.4“附加項”的考核內(nèi)容及評分標準：
4.3考核權限
4.3.1各管理人員負責對直接下屬實施考核，具體見附表一.
4.4考核結果的計算
4.4.2考核成績分aaa、aa、a、b、c五個等級:
b：工作表現(xiàn)不能達到工作的要求和期望者被列為需要改進的成員.
c：工作表現(xiàn)無法令人滿意，員工很大程度上不能
達到工作要求.
各等級對應分值見評估表格.
4.1考核結果的應用
4.5.1試用期員工的月度考核結果作為其試用期滿能否轉(zhuǎn)正的依據(jù).
4.5.3考核成績與公司其它獎勵的評定掛鉤.
4.2浮動獎金的發(fā)放標準
4.6.1正常出勤的員工，當月的績效工資按4.5規(guī)定的標準發(fā)放.
4.6.2當月休假時間較長的員工，按如下規(guī)定發(fā)放浮動獎金：
l休工傷假者，按相關管理制度執(zhí)行.
4.3考核結果的分析
l各項結果占總人數(shù)的'比例;各分店的考核結果是否均衡.
l統(tǒng)計(aaa、aa、a、b、c)的員工比率.
l是否有明顯的考評誤差出現(xiàn)，及采取何種措施預防.
4.4考核結果的反饋和投訴
5.操作流程
5.1月度考評流程：
5.2副經(jīng)理、部長/副主管、領班及員工組考評執(zhí)行日期：
5.3餐廳經(jīng)理/主管考評執(zhí)行日期：
企業(yè)貸款考核指標 企業(yè)員工績效考核方案分享篇二
中國郵儲銀行（簡稱“郵儲銀行”）自2007年掛牌成立以來，信息化建設工作長期面臨任務重、r間緊、人員少的嚴峻形勢，為快速適應市場競爭和客戶需求，獲得更優(yōu)質(zhì)、成本更低、效率更高的專業(yè)化服務，引入外部研發(fā)資源成為獲得競爭優(yōu)勢的重要策略之一。與同業(yè)相比，郵儲銀行的外部研發(fā)資源使用量相對較高，經(jīng)過近幾年的不斷探索、落實和優(yōu)化，郵儲銀行本著“戰(zhàn)略領先行，治理做保障，流程為根基”的建設思路，逐步建立了一套實用且適用于自身發(fā)展、基于自主可控的外部研發(fā)資源管控體系，為信息化建設提供了有力保障。近年來，在自身人員配置有限的情況下，郵儲銀行信息化進程快速推進。
嚴控科技外包風險
在外包戰(zhàn)略方面，郵儲銀行基于業(yè)務及科技發(fā)展戰(zhàn)略、自身風險控制能力，建立了“在合規(guī)及風險可控的前提下，適度外包，尋求并充分利用外部最佳資源，保障核心領域信息安全，提升郵儲銀行的科技創(chuàng)新研發(fā)能力和運維交付能力，實現(xiàn)成本與效益最優(yōu)”的信息科技外包總體戰(zhàn)略目標，并提出“戰(zhàn)略符合、風險可控、統(tǒng)一管理、合規(guī)審慎、適度外包、成本效益”六大外包管理基本原則。
在外包治理方面，郵儲銀行依托自身信息科技風險防范組織體系，進一步明確董事會及高級管理層、信息科技外包審計部門、信息科技外包風險主管部門、信息科技外包執(zhí)行部門四個層級、三道防線在外包管理方面的職責，建立了信息科技外包事前預防、事中控制、事后評價的外包風險管控模式，全面貫徹各項管理要求。
在外包流程制度方面，郵儲銀行圍繞信息化項目全生命周期，結合信息科技外包活動各階段、各環(huán)節(jié)風險控制和管理要求，形成具有中國郵儲銀行特色的覆蓋三大階段、十四大環(huán)節(jié)的項目全生命周期外包管控體系。
全生命周期外包管控
郵儲銀行項目全生命周期外包管控體系涵蓋工程前期階段、工程實施階段、工程實施后階段三個階段。
中國郵儲銀行工程前期階段主要分為業(yè)務方案編寫、技術方案編寫、工程立項、商務采購四個環(huán)節(jié)。其中，在工程立項環(huán)節(jié)建立了“面向風險的外包適宜度決策體系”和“軟件成本評估體系”，在商務采購環(huán)節(jié)建立了全面的“準入與盡職調(diào)查模型”。通過以上三個著力點，郵儲銀行在自主可控方面邁上一個新臺階。
第一，郵儲銀行外包適宜度分析模型以核心性和復雜性為主要評價因子，對工程項目進行有效識別，并有針對性制定策略：對于郵儲銀行需自身掌握核心能力的項目，采取謹慎外包的策略，結合不同項目的具體要求，采用循序漸進的方法，在一定時期內(nèi)引入外部資源，加強風險控制，并建立核心能力回收計劃，最終達到完全自行建設；對于已具有核心能力，但因內(nèi)部人員數(shù)量不足而無法完全自行建設的工程項目，通過制定人員補充計劃，逐漸補充相應行員的數(shù)量。通過以上措施，在項目外包前進行基于風險的決策。
第二，結合工程項目特點，郵儲銀行引入軟件行業(yè)標準和國際標準的功能點估算方法，建立了郵儲銀行功能點字典庫、基準功能點耗時率，以及符合郵儲銀行實際的軟件規(guī)模、工作量和費用度量模型，為信息化工程的立項決策提供基礎數(shù)據(jù)。
第三，通過引入適當競爭，合理管控各類高風險服務提供商的數(shù)量，防范行業(yè)壟斷和機構集中度風險，提高外包服務商的服務質(zhì)量，降低風險及管理成本。對重要外包服務商開展盡職調(diào)查，重點從外包服務商行業(yè)經(jīng)驗、自主可控符合度、技術水平、服務能力、服務人員能力、內(nèi)部控制機制、持續(xù)經(jīng)營能力、突發(fā)事件的應對能力等方面予以全方位的評估，從而選擇真正符合工程項目要求的優(yōu)質(zhì)外包服務商。
中國郵儲銀行工程實施階段主要分為工程啟動、需求分析、系統(tǒng)設計、軟件開發(fā)、系統(tǒng)測試、推廣上線等八個環(huán)節(jié)。在關鍵環(huán)節(jié)，始終堅持“以我為主，嚴控風險”的指導方針。同時，基于體系化的過程管控和精細化的技術規(guī)范標準，形成了一套點、線、面結合的三位一體的管控體系，通過這套體系，將管理滲入到外包項目的方方面面。
一是工程啟動環(huán)節(jié)，聚焦兩個“關注點”，加強對外包服務商的全面風險管控。
首先，建立高效協(xié)同的工程項目管理和質(zhì)量管理隊伍。郵儲銀行信息科技外包工程項目采用4m模式（即“工程負責人+項目經(jīng)理+業(yè)務經(jīng)理+技術經(jīng)理”的模式）和質(zhì)量管控隊伍（體系級項目經(jīng)理+項目質(zhì)量經(jīng)理+項目qa），實現(xiàn)信息系統(tǒng)全生命周期建設情況的監(jiān)督檢查、量化分析和考核評估，將風險和質(zhì)量問題消滅在各個生命周期階段中。
企業(yè)貸款考核指標 企業(yè)員工績效考核方案分享篇三
1. 為規(guī)范各崗位員工試用期滿后的考核工作，特制定本制度。
2. 本制度只適用于本店。
考核原則
3. 關鍵指標原則：考核指標既要精簡又要易于操作，對本店具有重要意義。
4. 崗位職責原則：考核指標應具有高度體現(xiàn)崗位職責，而非針對工作者本人。
5. 目標導向原則：個人考核指標是本店總體目標的有效分解。
6. 具體量化原則：業(yè)績考核指標應盡可能具體和量化，易于客觀公正的評估。
7. 行為化原則：態(tài)度、主動性、積極性等非量化指標通過考察其行為間接考核。
8. 調(diào)整原則：考核指標按實際需要可進行調(diào)整。
9. 透明原則：考核流程、內(nèi)容、指標和評價標準應對新員工公開，使新員工理解。
10. 共識原則：考核指標應是被考核人與主管領導(指導員)共同認可的，并共同去實施。
11. 反饋原則：試用期同樣要有業(yè)績面談和幫助員工改進績效的具體措施，再考核其執(zhí)行、合作能力和工作績效。
考核組織及分工
12. 辦公室組織試用期滿考核。領班及以上管理人員由店長領導辦公室、用人部門領導及其同事組成考核組。
13. 領班以下人員由辦公室、用人部門領導及其同事組成考核組。
14. 辦公室負責考核流程、考核內(nèi)容、考核指標的審批和考核結果的審查。通過分析明確指出被考核人的優(yōu)點缺點;同時通過指導員將考核結果反饋給被考核人。
15. 根據(jù)試用人員崗位級別高低分別由店長、辦公室審批錄用人選。
16. 辦公室組織試用期考核檢討、統(tǒng)籌考核及結果整理工作;提出相關修訂建議。
17. 部門主管(經(jīng)理)具體組織對本部門試用期員工進行考核。根據(jù)考核結果建議員工錄用情況、錄用后薪資、獎金及職位等，上報店長審批，辦公室備案。
試用期滿考核主要內(nèi)容
18. 考核結果關系到員工配置的合理性，為確?？己巳嫘浴⒐叫砸约疤岣呖己诵?，領班及以上中高層員工與普通員工采用不同的考核內(nèi)容。
中高層干部考核：
19. 工作績效——是客觀的量化數(shù)據(jù)指標，直接反映實際工作結果。
20. 領導素質(zhì)和個人品德——為主觀軟指標，來源于領導、同事、下屬的評價，反映其團隊合作、適應能力等，具體內(nèi)容請參照《新員工試用期滿考核表》。
【普通員工綜合考核】
21. 工作表現(xiàn)、能力、工作態(tài)度等各方面內(nèi)容。
22. 用《新員工試用期滿考核表》評估，由用人部門主管、同事打分。
23. 試用期考核的關鍵業(yè)績指標見本店《業(yè)績管理制度》中該崗位的關鍵業(yè)績指標。
24. 綜合素質(zhì)指標主要是根據(jù)工作態(tài)度(主動性、積極性、勞動紀律)、工作能力(專業(yè)能力、協(xié)調(diào)、適應能力)來設計的。
25. 溝通訪談：用人部門主管(指導員)應盡早與試用期員工就考核指標進行溝通。
26. 確定目標和權重：確定考核目標值，確定各指標的權重。
27. 模擬測試：辦公室組織對考核指標進行抽樣測試以分析整體考核的效果。
【試用期滿考核評估】
28. 試用期滿考核的重點在于保證評估資料的全面性，給新員工自我解釋的機會，以及上級向下級提供員工發(fā)展必要的反饋。
29. 辦公室根據(jù)《新員工試用期滿考核表》中的指標組織考核。
30. 被考核人提供自我總結及其他信息資料，積極配合考核。
31. 部門主管(經(jīng)理)根據(jù)考核結果對新員工錄用以及錄用后的薪資、獎金及職位提出建議。
32. 辦公室組織對錄用后員工的能力、管理技能及潛力作評估，并提出發(fā)展方向。
33. 辦公室組織對錄用后員工進行硬性排名，結合排名確定不轉(zhuǎn)正新員工名單。
34. 店長負責領班以上員工考核結果和獎金發(fā)放建議的審批;辦公室或部門主管(經(jīng)理)負責普通員工考核結果和獎金發(fā)放建議的審批。
35. 辦公室組織考核結果的匯總、備案。
36. 部門主管(經(jīng)理)將考核結果反饋給新員工，與其確定出下一步發(fā)展方向和計劃。
【考核結果應用】
38. 用人部門根據(jù)試用員工考核報告結果提出轉(zhuǎn)正意見，交辦公室進行報批。
39.根據(jù)試用期員工考核結果對新員工發(fā)放正式任命書或轉(zhuǎn)正通知書。
【考核檢討】
39. 試用期滿考核制度極為重要，故應不斷檢討，提升其準確性和科學性。
41. 各個部門年度工作總結中，應對現(xiàn)有試用期滿考核制度運行效果作出評估。
42. 各部門將試用期考核改進意見匯總，報辦公室作為下年度改進依據(jù)，由辦公室組織討論并負責制訂出改進方案。
44. 辦公室調(diào)整考核指標或評分標準必須以相關部門提出的書面材料為基礎。
45. 績效評估指標調(diào)整需隨時配合本店需要，但應有一套嚴謹?shù)某绦?，以免被濫改、濫用。
【調(diào)整程序是】
46. 考核人/直接上級/辦公室提出修改要求及原因;
47. 由辦公室匯總所有修改意見，做出總結報告;
48. 由辦公室和各部門主管(經(jīng)理)共同討論、決定;
49. 報店長批準后執(zhí)行。
50. 指標修訂于每年第一個月底前完成。
附則
51. 本制度的解釋權歸本店辦公室。
52. 本制度經(jīng)店長批準后實施，修改時亦同。
53. 本制度由辦公室和部門共同監(jiān)督實施。
企業(yè)貸款考核指標 企業(yè)員工績效考核方案分享篇四
“只要中郵集團下功夫研究，郵儲銀行會做出自己的特色，我對他們有信心?！痹诒本┙鹑诮帚y監(jiān)會16層寬大的辦公室，中國銀監(jiān)會副主席蔡鄂生向《財經(jīng)》記者表露了此番心情。
中郵集團，即此前剛剛設立的中國郵政集團公司。作為中國郵政儲蓄銀行（下稱郵儲銀行）目前惟一的出資人，它能否真正履行出資人職責、準確把握戰(zhàn)略定位，是郵儲銀行能否成功轉(zhuǎn)型的關鍵。
2006年6月22日，銀監(jiān)會批準籌建中國郵政儲蓄銀行；年底，銀監(jiān)會批準郵儲銀行開業(yè)，注冊資本金為200億元，由中國郵政集團公司全資持有。不過，目前郵儲和郵政的關系還在理順過程中?！翱赡苓€要幾年的時間，才能開始股份制改革。”蔡鄂生表示。
今年56歲的蔡鄂生有豐富的銀行監(jiān)管經(jīng)驗。1975年進入央行后，他曾在人事司、金融管理司等多個崗位上任職；2001年5月起，蔡擔任國有重點金融機構監(jiān)事會主席，并于2005年12月出任中國銀監(jiān)會副主席。他上任一年來，積極推動郵儲改革。在接受《財經(jīng)》雜志專訪時，他不時征引日本郵儲、德國郵儲的案例。
“不是新銀行，不是傳統(tǒng)銀行”
但在外界看來，郵儲目前的使命和戰(zhàn)略定位并不清晰。學界觀點分歧集中在三方面：一是在郵儲銀行的性質(zhì)定位上，究竟是商業(yè)銀行還是政策性銀行；二是在市場定位上，是面向城市和工商企業(yè)，還是面向農(nóng)村和社區(qū)；三是在業(yè)務定位上，主要經(jīng)營批發(fā)銀行業(yè)務，還是定位為零售銀行。
截至2006年11月末，郵儲通過與農(nóng)信社、農(nóng)發(fā)行等農(nóng)村金融機構開展協(xié)議存款、購買金融債、置換央行再貸款等方式，向農(nóng)村返還資金余額1016億元，占郵儲自主運用資金總額的12％。
2006年12月31日，郵儲銀行成立的同時，郵儲銀行的高管任職資格也獲得銀監(jiān)會通過，中國郵政集團公司總經(jīng)理劉安東出任郵儲銀行董事長，國家郵政局郵政儲匯局原局長陶禮明出任郵儲銀行行長。
但他指出，不要期望郵儲馬上遭遇革命性變化；郵儲和郵政分開只是第一步，要立足于現(xiàn)實來制定戰(zhàn)略，這需要相當長的一段時間。
艱難的垂直
目前郵儲銀行從中郵集團分離的第一步還沒有完成。歷史上郵儲和郵政血脈相連，中國郵政從財政上長期依賴郵儲，2003年之后，郵政系統(tǒng)的利潤主要來自郵儲。郵儲一直沒有自己完整的資產(chǎn)負債表，財務并沒有從郵政獨立出來，只有業(yè)務的資產(chǎn)負債表，盈利是和集團其他業(yè)務混在一起統(tǒng)一核算，也沒有獨立的資本金。
目前的中郵集團仍然是二級法人制，即其二級公司都是省級獨立法人公司，按省進行財務結算。郵政已有的按物流、郵儲、速遞、保險等業(yè)務專營線成立的子公司，也都隸屬其省級公司，而不是直接隸屬于集團公司，這意味著各省的郵政都具相當?shù)莫毩⑿?，且都和郵儲之間有著相當緊密的依賴關系。
由于牽涉郵政幾十萬大軍，郵儲銀行從郵政系_立出來之后，各地郵政系統(tǒng)如何提高郵政普遍服務的效率和效益，這對于郵政改革的成功也是很重要的一環(huán)。
據(jù)《財經(jīng)》記者了解，郵儲組織體系改革的第一步，是將按照扁平化管理要求實行總分行管理模式；在北京成立郵儲總行，對省級郵政儲匯局進行改組，按行政區(qū)劃，建立省級分行，郵儲省級以下機構，根據(jù)不同情況和實際需要，設立精簡的地市級管理機構。郵儲銀行實行一級法人制，各級分支機構不具備法人資格，在總行授權范圍內(nèi)開展活動。
企業(yè)貸款考核指標 企業(yè)員工績效考核方案分享篇五
第一條 為規(guī)范某商業(yè)銀行某分理處績效考核管理工作，保障組織體系的順暢運行，持續(xù)不斷地提高和改進員工的工作業(yè)績，確保合行戰(zhàn)略、目標的達成和相關政策、制度的有效實施，特制定本管理辦法。
第二條 考核對象
某商業(yè)銀行某分理處全體員工。
第三條 考核目的
（五） 通過績效考核增進團隊合作精神，促進員工逐步形成“客戶至上”（包括內(nèi)部和外部客戶）的服務意識。
第四條 考核原則
在遵循公正、公平、公開原則的基礎上，強調(diào)績效管理的客觀性、責任性、激勵性和結果導向。
第五條 考核職責劃分
內(nèi)勤負責對客戶經(jīng)理部分業(yè)績數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，會計主管負責對相關考核數(shù)
企業(yè)貸款考核指標 企業(yè)員工績效考核方案分享篇六
筆者了解的企業(yè)是主要從事電力行業(yè)的研究、開發(fā)和應用。隨著電力事業(yè)快速變化的大環(huán)境以及日益激烈的競爭壓力，企業(yè)由粗放的人力資源管理向精細化管理過渡。通過科學有效的績效管理，建立高績效的企業(yè)文化，使企業(yè)在人均產(chǎn)出率、人力資本回報率和人才發(fā)展等指標上不斷提升，為未來鍛造持久的競爭能力。
有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。當前，并購企業(yè)因產(chǎn)業(yè)和學科調(diào)整正處于整合的關鍵時期，各部門重新調(diào)配，迫切需要好的績效考核設計方案來加大考核力度，提升管理水平。
一、績效考核的目標
建立“以績效為導向”的管理模式。確定各層級的關鍵績效指標，將企業(yè)目標分解到部門、員工，確保企業(yè)、個人目標一致。強化執(zhí)行力，調(diào)動員工的積極性、主動性。為員工績效薪資的評定提供公正、公平、公開的依據(jù)。基于戰(zhàn)略持續(xù)改進，不斷地引導員工持續(xù)改進工作。通過績效考核促進上下級溝通和各部門間相互協(xié)作，增進團隊合作精神。
不同層次的人員和部門應當選擇不同的績效考核方法，并購企業(yè)應當選擇適合企業(yè)自身特點的考核方法對企業(yè)員工和部門進行公正、公平、公開的考核。
從工作部門來分析，對并購企業(yè)從事科研項目研究的部門和產(chǎn)業(yè)公司進行考核，建議選擇以項目為關鍵績效指標考核方法，對企業(yè)所屬的各職能管理部門建議選擇360度考核方法。從工作人員來分析，建議對各考核單位的高層管理人員采用關鍵績效指標考核法；技術人員和中層管理人員采用360度考核方法；一般管理人員采用面談法為主。
1.關鍵績效指標考核法。關鍵績效指標法是根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標，經(jīng)過層層分解之后提出的'具有可操作性的戰(zhàn)術目標，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考核指標，然后借用這些指標，從事前、事中、事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。選擇關鍵績效指標必須按照整體性、增值性、可測性、可控性、關聯(lián)性的原則來進行，然后選定好關鍵績效指標項分解。將分解到考核單位的關鍵績效指標按照設定的表格進行填報，然后根據(jù)上報來的各項指標制定關鍵績效指標和重點工作任務，分上半年和全年兩個考核周期，對各考核單位按照既定的計劃指標進行考核。
2.360度考核法。360度考核又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行全方位評價，再通過反饋，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。
3.面談法?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼年P鍵環(huán)節(jié)。目標設定好了，溝通有成效，完成考核是水到渠成的事情。沒有溝通，考核就不能起到激勵員工的目的，績效管理就僅僅成了給員工打分的工具。員工對考核失去信心，績效管理就會逐漸成為擺設。溝通到位了管理就會事半功倍。要想讓績效溝通順利進行，要通過培訓、宣傳，讓員工認識到績效溝通的重要性，讓員工學會績效溝通，讓其感覺到有責任有義務進行溝通。這樣，員工對溝通的態(tài)度也會發(fā)生變化，從原來的抵觸變?yōu)樵敢鉁贤恕？冃贤ㄒ殖赡繕舜_定、實施過程、績效反饋、績效改進四個階段，四個階段相互配合，層層遞進，共同構成溝通體系。
四、確定考核結果
根據(jù)預先選定的考核方法進行考核，將各類考核結果進行匯總歸集后得出結論，確定優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等級的考核結果。
五、考核時應當注意的問題
在設定員工的績效考核指標時要根據(jù)實際工作情況，同時滿足科學、適用的要求。在進行績效考核時應遵循公平、公開、公正的原則，公平是確立和推行考績制度的前提，公開應使考評標準和考評程序讓員工知道，公正是指考評等級之間應當產(chǎn)生較鮮明的差別界限才會有激勵作用。在進行績效考核時還應注意收集反饋信息，形成閉環(huán)?？荚u結果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到教育作用。堅持pdca（plan do check action）的循環(huán)原則，使各項工作保持螺旋式上升和發(fā)展。
總之，無論選擇什么樣的方式方法進行考核，都要持續(xù)優(yōu)化，不能一成不變。要在實踐中找出薄弱環(huán)節(jié)，及時整改，從而提高考核水平。通過考核，發(fā)現(xiàn)存在的一些問題，為以后改進績效提供參考數(shù)據(jù)。通過客觀評價員工的工作績效，幫助員工提升自身工作水平和能力，從而有效地提升公司整體績效，實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略。
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