華為私有云轉(zhuǎn)型方案分析 華為員工手冊(cè)華為公司員工手冊(cè)

方案在各個(gè)領(lǐng)域都有著重要的作用，無(wú)論是在個(gè)人生活中還是在組織管理中，都扮演著至關(guān)重要的角色。方案對(duì)于我們的幫助很大，所以我們要好好寫(xiě)一篇方案。以下是小編精心整理的方案策劃范文，僅供參考，歡迎大家閱讀。

華為私有云轉(zhuǎn)型方案分析 華為員工手冊(cè)華為公司員工手冊(cè)篇一

第六十七條：試用人員試用期間不享受醫(yī)療保險(xiǎn)，其自理。

第六十八條：公司為一般員工辦理醫(yī)療保險(xiǎn)(含治療費(fèi)、藥品費(fèi)、手術(shù)費(fèi)、住院費(fèi)等醫(yī)療費(fèi)用)，其費(fèi)用由公司支付。

第六十九條：責(zé)任人員在責(zé)任崗位工作期間除享受上述醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用外，還可報(bào)銷護(hù)理費(fèi)、療養(yǎng)費(fèi)保健費(fèi)用。有重大貢獻(xiàn)的特別責(zé)任人員必要時(shí)可去國(guó)外治療，費(fèi)用全部由公司承擔(dān)。

第七十條：公司負(fù)責(zé)組織新員工作進(jìn)行體檢，費(fèi)用由公司承擔(dān)。

第七十二條：本公司依據(jù)有關(guān)勞動(dòng)法的規(guī)定，發(fā)給員工年終獎(jiǎng)金，終獎(jiǎng)金的評(píng)定方法及額度由公司根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況確定。

華為私有云轉(zhuǎn)型方案分析 華為員工手冊(cè)華為公司員工手冊(cè)篇二

您好!

在經(jīng)過(guò)我長(zhǎng)時(shí)間的考慮之后，結(jié)合我自身的實(shí)際情況，我不得不作出告退申請(qǐng)，因?yàn)楹芏嗟膶?shí)際情況，我已經(jīng)無(wú)法繼續(xù)在公司中工作下去，這些是我不愿意看到的，也是領(lǐng)導(dǎo)不愿意看到的。可是現(xiàn)實(shí)就是這樣，誰(shuí)也無(wú)法左右，我感到十分的無(wú)奈，我會(huì)牢記我在今公司中工作的過(guò)去的。

入職以后先后在寬帶無(wú)線接入和gbss維護(hù)開(kāi)發(fā)部分工作，xx年年2月正式轉(zhuǎn)正。轉(zhuǎn)正成績(jī)?yōu)閏。以后的工作中顯示正常，兩次季度考核都獲得c。由于個(gè)人的從業(yè)經(jīng)歷和專業(yè)的題目，對(duì)無(wú)線產(chǎn)品沒(méi)有知識(shí)積累，但是在工作中我努力進(jìn)修，積極請(qǐng)教，能夠完成公司交給我的任務(wù)。

在職期間兩個(gè)部分的主管對(duì)我的生活和工作都非常的關(guān)心，經(jīng)常進(jìn)行思想交流和技術(shù)點(diǎn)撥，使我受益很大，感謝領(lǐng)導(dǎo)們的關(guān)心。告退主要原因是我自身的問(wèn)題，無(wú)法適應(yīng)目前的工作壓力，精神上和身體上已經(jīng)不勘重負(fù)。另一個(gè)原因是在華為入職以來(lái)一直找不到自己的位置，無(wú)法給自己定位。海外的生活使我感覺(jué)自己的性格特點(diǎn)和思維方式無(wú)法適應(yīng)華為海外團(tuán)隊(duì)的文化。

出于珍愛(ài)自己的目的，特向您提出告退申請(qǐng)。希望早日回到國(guó)內(nèi)，完成離職手續(xù)，有時(shí)間調(diào)整自己的身體狀態(tài)和精神狀態(tài)。我想我會(huì)在調(diào)養(yǎng)好自己的身體之后，繼續(xù)不斷的努力工作下去的。

可是現(xiàn)在的情況是我已經(jīng)無(wú)法繼續(xù)高質(zhì)量完成公司的工作了，我只好選擇離開(kāi)，我在今后的工作中一定會(huì)更好的工作下去的。前提是我一定要養(yǎng)好自己的身體，我堅(jiān)信自己能夠走好!

此致

敬禮!

xxx

2017年xx月xx日

華為私有云轉(zhuǎn)型方案分析 華為員工手冊(cè)華為公司員工手冊(cè)篇三

第八十一條：公司向員工提供部分生活和用具，并有組強(qiáng)地開(kāi)展一些娛樂(lè)活動(dòng)，以滿足員工的基本需要。

第八十二條：公司鼓勵(lì)員工自己解決住房問(wèn)題，并向新員工提供一定的房租補(bǔ)貼以減輕員工的實(shí)際困難。

第八十三條：?jiǎn)T工租用公司住房時(shí)按實(shí)際價(jià)格交納房租、水電費(fèi)、管理費(fèi)及共它費(fèi)用。

故第八十四條：向嗣提供膳食服務(wù)，并按實(shí)際價(jià)格向員工收取餐費(fèi)。

第八十五條：公司設(shè)立生活協(xié)調(diào)委員會(huì)來(lái)統(tǒng)籌安排和組織員工的文娛活動(dòng)，各部門(mén)也可按生活委員會(huì)的安排自行組織員工進(jìn)行健康的文娛活動(dòng)，活動(dòng)經(jīng)費(fèi)由生活協(xié)調(diào)委員會(huì)適當(dāng)補(bǔ)貼。

第八十六條：公司反對(duì)員工生活上的腐化，禁止員工加打麻將之類的消磨意志的活動(dòng)和違反國(guó)家法律、法令、法規(guī)的活動(dòng)。

華為私有云轉(zhuǎn)型方案分析 華為員工手冊(cè)華為公司員工手冊(cè)篇四

一面：這個(gè)主要是專業(yè)測(cè)試，不同面試官當(dāng)然給你的感覺(jué)不同啦，一般都是傳統(tǒng)的自我介紹等等?！窘ㄗh準(zhǔn)備】英文中文自我介紹；自己的優(yōu)缺點(diǎn)；財(cái)務(wù)如下問(wèn)題最好復(fù)習(xí)下：資產(chǎn)或者收入的確認(rèn)條件，杜邦財(cái)務(wù)分析體系，三大報(bào)表結(jié)構(gòu)和細(xì)節(jié)等，成本與費(fèi)用的區(qū)別；身著正裝（這個(gè)真的顯得很精神，面貌好，第一印象很好）

二面：自我介紹-被提問(wèn)-小組討論-貢獻(xiàn)度排序，這個(gè)要久一點(diǎn)，兩部分：優(yōu)缺點(diǎn)介紹和一個(gè)小組討論案例，其中穿插壓力面試。

優(yōu)缺點(diǎn)：建議能夠自圓其說(shuō)，但是優(yōu)缺點(diǎn)不要矛盾，缺點(diǎn)不能說(shuō)很不明顯的缺點(diǎn)（例如太要求完美之類云云），要知道你自己都說(shuō)服不了自己就等著壓力面你一句說(shuō)不上來(lái)吧。小組討論：找準(zhǔn)自己的位置很重要，團(tuán)隊(duì)合作很重要，不要不好意思，計(jì)時(shí)還是leader確實(shí)要擔(dān)負(fù)起自己的責(zé)任，分工要明確（要讓面試官聽(tīng)到哈）

被提問(wèn)：優(yōu)缺點(diǎn)中會(huì)有壓力和反映測(cè)試，千萬(wàn)千萬(wàn)別被面試官繞進(jìn)去了，另外每個(gè)優(yōu)缺點(diǎn)要想好相應(yīng)的例子去證明，要強(qiáng)的孩子要注意哦，不然會(huì)百口難辯。

貢獻(xiàn)度：實(shí)事求是，就事論事，這個(gè)就是我的感覺(jué)，說(shuō)出你認(rèn)為在討論中貢獻(xiàn)的排序，并且一定要有充分的理由（盡管你覺(jué)得牽強(qiáng)，但是這個(gè)是邏輯思維的體現(xiàn)）

第三：性格測(cè)試，也有刷人的，但是這個(gè)確實(shí)沒(méi)啥好說(shuō)的，不知道咋準(zhǔn)備，你是什么樣人就選哪個(gè)選項(xiàng)吧。

終面：見(jiàn)了大boss，隨便聊一聊，如果很想進(jìn)華為就選工作地全球，聽(tīng)說(shuō)外派的話倒不是想象中那么容易的，所以表現(xiàn)自然一點(diǎn)，成熟一點(diǎn)就沒(méi)有太大問(wèn)題了，建議準(zhǔn)備個(gè)2分鐘左右的自我介紹和職業(yè)規(guī)劃，對(duì)自己想去的地方先想好了。

一面（單）+二面（壓力群面）+性格測(cè)試+boss面

一面：

這個(gè)還有點(diǎn)人品的成分，不同面試官的側(cè)重點(diǎn)差別還挺大的。一個(gè)同學(xué)反應(yīng)自己在被面試官認(rèn)定專業(yè)不對(duì)口之后就沒(méi)給什么申辯的機(jī)會(huì)，覺(jué)得被bs的有點(diǎn)冤。還有一個(gè)同學(xué)面試官也覺(jué)得專業(yè)不對(duì)口，但是把她從財(cái)務(wù)調(diào)到銷售融資那邊換了個(gè)面試官面，也比較慘因?yàn)槿逃⑽?，她想說(shuō)中文面試官都不允，好在沒(méi)糾結(jié)專業(yè)問(wèn)題也通過(guò)了。

輪到我，一坐到面試官面前她說(shuō)的第一句話也是專業(yè)不對(duì)口（我們這個(gè)悲催的專業(yè)啊??）。然后就是連番專業(yè)問(wèn)題轟炸，連自我介紹都沒(méi)有，我當(dāng)然是答得一塌糊涂，而且她會(huì)根據(jù)你的回答不停往下追問(wèn)：“那為什么是這樣呢？”有一個(gè)問(wèn)題我在被追問(wèn)到最后赫然發(fā)現(xiàn)自己給說(shuō)反了！現(xiàn)在回想還是不清楚面試官是怎么讓我通過(guò)的，可能是我雖然胡說(shuō)八道了不少，但還算有邏輯，而且說(shuō)的比較有自信吧。

二面（群面，壓力面）

個(gè)人也卸下去了，看著特別不精神，反正我要是他客戶就不想跟他談生意。這里“做自己”的意思是你的每一個(gè)回答，和別人的交流都應(yīng)該是“真實(shí)自己的完美呈現(xiàn)”，最好能表現(xiàn)出“最好的自己”，而不是想方設(shè)法表現(xiàn)“面試官認(rèn)為的最好的候選人”。首先，做別人總是會(huì)露餡的，尤其在壓力面試自己精神緊張的時(shí)候。其次，誰(shuí)能保證自己能吃準(zhǔn)面試官的偏好呢。最后，找工作也是一個(gè)雙向選擇的過(guò)程，如果真實(shí)的你這家公司不喜歡，說(shuō)明你并不適合這家公司，進(jìn)去了也不會(huì)開(kāi)心的。

下面詳細(xì)說(shuō)說(shuō)過(guò)程，還是很鍛煉人的，二面剛過(guò)還沒(méi)出結(jié)果的時(shí)候我就想得到的群面經(jīng)驗(yàn)即便沒(méi)過(guò)也賺到了。

先說(shuō)座位位置，網(wǎng)上我看到說(shuō)應(yīng)該坐哪的都有，我坐到了離面試官最近的位置，這不是我選的，是輪到我坐的時(shí)候就剩這個(gè)位子了，不過(guò)我竊以為這也給面試官多了解我的機(jī)會(huì)，面試過(guò)程中我做了不少筆記（記性不好沒(méi)辦法），這些面試官肯定都是能看到的不知道有沒(méi)有加分。task1 自我介紹：基本信息+優(yōu)缺點(diǎn)+格言，一分鐘之內(nèi)，嚴(yán)格按照面試官的要求來(lái)?。∮忠f(shuō)優(yōu)缺點(diǎn)又要說(shuō)格言，還要在一分鐘之內(nèi)搞定，能說(shuō)的基本信息少的可憐，其實(shí)人家真的也不關(guān)心這個(gè)，該了解的時(shí)候一面都了解過(guò)了，這里不是你用自己牛x無(wú)比的經(jīng)歷impress面試官的時(shí)候，可有個(gè)女生就有點(diǎn)搞不清狀況，自己保研，社會(huì)活動(dòng)獲獎(jiǎng)啥的說(shuō)了一堆堆，最終優(yōu)缺點(diǎn)格言沒(méi)有一個(gè)有時(shí)間說(shuō)的，為這被面試官猛challenge！

壓力面啊，沒(méi)錯(cuò)還要雞蛋里面挑骨頭呢，這種明顯失誤不等于豎起鮮明的靶子跟面試官說(shuō)：“向我開(kāi)炮”么。

優(yōu)缺點(diǎn)這個(gè)應(yīng)該是面試中的常見(jiàn)問(wèn)題，我覺(jué)得讓朋友幫你想是一個(gè)不錯(cuò)的方法。我就花一天時(shí)間咨詢了近十位好友吧，讓大家有仇報(bào)仇有怨抱怨盡量說(shuō)缺點(diǎn)。這也是一個(gè)認(rèn)識(shí)自己的過(guò)程。其實(shí)問(wèn)多了就發(fā)現(xiàn)群眾的眼睛是雪亮的，幾乎都是用不同的說(shuō)法反映了相同的問(wèn)題，面試的時(shí)候挑一兩個(gè)說(shuō)就行了。

事實(shí)證明這段自我介紹的重點(diǎn)在“缺點(diǎn)”，因?yàn)檫@將是你被challenge的重點(diǎn)，還有人被要求換一個(gè)缺點(diǎn)說(shuō)，這個(gè)時(shí)候你要是跟我一樣有優(yōu)缺點(diǎn)集錦就很好辦啦，不然??反正我們這組有抓瞎的。task2 團(tuán)隊(duì)中影響領(lǐng)導(dǎo)者因素排序，自己先排一份交上去，然后小組討論十分鐘給出一個(gè)統(tǒng)一答案，一人陳述，組員可以補(bǔ)充，具體時(shí)間限制我忘了，反正不充裕。

討論中呢，最好能提出框架，提不出來(lái)最好能提出一兩個(gè)shining point，不然別人很難記住你的貢獻(xiàn)（后面還要就貢獻(xiàn)排序呢）。莫爭(zhēng)論，如果你提了一條組員沒(méi)有立刻接受，move on，不要反復(fù)重申你的主張，特別在時(shí)間緊迫的時(shí)候。我平時(shí)是個(gè)特有意見(jiàn)的人，那天我的任何意見(jiàn)只說(shuō)一遍，不堅(jiān)持！小組討論的排序和我的排序還是有些出入的，最終我也沒(méi)弄明白小組的邏輯是啥，我們組的presenter下來(lái)問(wèn)我為什么我的補(bǔ)充的這么少時(shí)，我只有坦白說(shuō)其實(shí)我們聽(tīng)懂你的邏輯，怕瞎補(bǔ)充補(bǔ)充錯(cuò)了。不過(guò)這都不重要，重要的是小組在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)給出了一個(gè)可以自圓其說(shuō)的排序。

下面我要說(shuō)說(shuō)對(duì)面小組了，尤其是presenter mm，mm是咱們學(xué)校的所以可能會(huì)看到這篇文章，別介意啊。我覺(jué)得mm干練、反應(yīng)快，很有potential，但群面中確實(shí)也反映了些你可以改進(jìn)的地方。

試官也沒(méi)問(wèn)，估計(jì)也覺(jué)得沒(méi)提到點(diǎn)子上來(lái)，不然肯定抓住這個(gè)機(jī)會(huì)好好challenge我們）。更嚴(yán)重的是，由于挑我們的錯(cuò)占用了些時(shí)間，她沒(méi)能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成自己小組結(jié)果的闡述！

更精彩的還在后面，這時(shí)候做為組員就應(yīng)該接著把沒(méi)說(shuō)完的說(shuō)完咯，可是補(bǔ)充的兩位組員居然闡述了另外兩種不同的排序??！我只能在心里感慨：沒(méi)經(jīng)驗(yàn)啊沒(méi)經(jīng)驗(yàn)，不是說(shuō)沒(méi)有面試經(jīng)驗(yàn)，而是沒(méi)有團(tuán)隊(duì)合作經(jīng)驗(yàn)么，小組里可以吵，當(dāng)向別人present的時(shí)候就是個(gè)team，哪怕匯報(bào)對(duì)象是領(lǐng)導(dǎo)，也應(yīng)該槍口一致對(duì)外，除非你提出來(lái)的新觀點(diǎn)驚天地泣鬼神（即便這樣還是有風(fēng)險(xiǎn)），團(tuán)隊(duì)精神不是光靠嘴說(shuō)的。

果不其然，這個(gè)問(wèn)題成了對(duì)面小組被challenge的重點(diǎn)。presenter mm啊，該承認(rèn)錯(cuò)誤的時(shí)候要承認(rèn)錯(cuò)誤啊，明明有重大失誤，在面試官challenge她的時(shí)候還不停強(qiáng)調(diào)自己做的很好，受到挑戰(zhàn)的時(shí)候是要堅(jiān)持自己立場(chǎng)是，但是要給理由撒，在壓力下要有禮有節(jié)的有邏輯的闡述自己的觀點(diǎn)說(shuō)服面試官才是完美的表現(xiàn)。光世人皆醉我獨(dú)醒的堅(jiān)持自己的立場(chǎng)就是固執(zhí)啦。

輪到我們組接受面試官的挑戰(zhàn)了，主要就是糾結(jié)貢獻(xiàn)排序問(wèn)題了。我非常幸運(yùn)的被第一個(gè)要求排序的同學(xué)排到了第二位，對(duì)于一個(gè)又沒(méi)提框架、沒(méi)做present也沒(méi)補(bǔ)充多少的人來(lái)說(shuō)，我受寵若驚啊。輪到我排序的時(shí)候，我在他的基礎(chǔ)上進(jìn)行了小調(diào)整，把他排在了我前面（我是真的這樣覺(jué)得的），我倆可沒(méi)說(shuō)好要相互吹捧，但呈現(xiàn)出來(lái)的效果就是“團(tuán)隊(duì)精神，合作愉快”幾個(gè)大字。后面幾位排序我也做了小調(diào)整，都給了理由哦，誰(shuí)做了記錄啦，誰(shuí)題目理解的不是很清楚啦什么的，最最幸運(yùn)的是，我排到最后一名的那個(gè)男生對(duì)我的排序都沒(méi)有異議！太感謝他了。

壓力我的問(wèn)題就是現(xiàn)在就要倆，我還會(huì)把那個(gè)男生排在我前面么（公認(rèn)第一位是我們組的presenter，框架也是她提的）？個(gè)人覺(jué)得自己回答的還是不錯(cuò)的?？偠灾褪牵鹤约赫鎸?shí)的想法+合理的理由。

結(jié)果：14進(jìn)3，全是我們組的：presenter，我和第一個(gè)排序的男生。

性格測(cè)試：

我覺(jué)得這輪是不刷人的，因?yàn)槲易鰷y(cè)試之前已經(jīng)通知我明早來(lái)boss面了。我估計(jì)性格測(cè)試是hr存檔，定崗的時(shí)候會(huì)結(jié)合你的性格吧。

boss面：

去之前聽(tīng)了hr那邊boss面那邊歡樂(lè)輕松的描述，讓我嚴(yán)重的低估了boss面的難度。還是有點(diǎn)tough吧。問(wèn)了包括企業(yè)精神（不知道啊不知道），最大挫折這種我最害怕的問(wèn)題。這個(gè)大家也好好準(zhǔn)備吧，一直強(qiáng)調(diào)真實(shí)的我也沒(méi)招了，我的真實(shí)回答是沒(méi)受過(guò)啥挫折，這當(dāng)然不是好回答，哎??因?yàn)榇藭r(shí)離拿offer只有一步之遙了，我開(kāi)始真正考慮要不要去華為了，輪到我問(wèn)問(wèn)題的時(shí)候就問(wèn)了好多包括職業(yè)規(guī)劃啦，工作環(huán)境等各種問(wèn)題，可能表現(xiàn)出了對(duì)公司足夠的興趣度吧，最終給了我offer。

出事滴。關(guān)于boss面，有人說(shuō)過(guò)的關(guān)鍵是表達(dá)自己強(qiáng)烈想去的愿望。這可能是對(duì)的。但我覺(jué)得只這樣做放棄了自己了解企業(yè)的機(jī)會(huì)。本來(lái)boss面的意思是：通過(guò)前面多輪的了解我覺(jué)得你這娃不錯(cuò)，可以考慮給你offer，那你有什么條件哩，咱們坐下來(lái)談?wù)劙?。本?lái)找工作就是雙向選擇，你放棄了獲得信息的機(jī)會(huì)，該簽的時(shí)候糾結(jié)覺(jué)得對(duì)企業(yè)了解太少了，何必呢。

哇，好長(zhǎng)，不知道有誰(shuí)有興趣看到這里。我現(xiàn)在已經(jīng)簽啦，再找的可能性很小了，簽之前已經(jīng)糾結(jié)了很久，簽的原因也能寫(xiě)這么長(zhǎng)一篇，要是大家有興趣我可以再貼出來(lái)。

唐僧師徒四人誰(shuí)最適合做銷售員，排序，需要上交

2.說(shuō)討厭誰(shuí)請(qǐng)說(shuō)理由有邏輯就可以別給考官把柄。。

團(tuán)隊(duì)中影響領(lǐng)導(dǎo)者因素排序

然后就是隨機(jī)點(diǎn)人說(shuō)你覺(jué)得誰(shuí)介紹的最好誰(shuí)介紹的最不好。千萬(wàn)不要支支吾吾說(shuō)大家都不錯(cuò)之類的，直接說(shuō)吧沒(méi)人當(dāng)真的。

然后就是小組討論，論題是劉翔當(dāng)年中途退場(chǎng)應(yīng)不應(yīng)該。

分組討論的時(shí)候要記得不要做最沉默的人，也不要太強(qiáng)勢(shì)，那樣會(huì)被認(rèn)為沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神！！做到民主，同時(shí)要有人有很強(qiáng)大表達(dá)能力。

這里說(shuō)一句，在自我介紹時(shí)候

最好說(shuō)自己能很好的處理工作和生活，能很好的解決壓力問(wèn)題，因?yàn)槿A為壓力的確很大，說(shuō) 話要得體，不要說(shuō)什么問(wèn)了在華為工作的師兄師姐，這樣的話，會(huì)給面試官留下不好印象（個(gè) 人感覺(jué)是這樣的）。

有幾張報(bào)表

現(xiàn)金流量表編的方法

所以，大家要準(zhǔn)備3~4個(gè)缺點(diǎn)，如果別人說(shuō)了，盡量換一個(gè)。

華為私有云轉(zhuǎn)型方案分析 華為員工手冊(cè)華為公司員工手冊(cè)篇五

自我評(píng)價(jià)

狼是一種讓人畏懼、討厭的動(dòng)物，極少有人愿意與狼相提并論，但是華為卻自詡為狼。任正非帶領(lǐng)著華為狼群，與市場(chǎng)中的豹子、獅子拼殺，將企業(yè)的狼性表現(xiàn)得淋漓盡致，屢建奇功。 在業(yè)界，華為遐爾聞名，就連對(duì)手也要敬畏三分。特別是華為低調(diào)的性格與瘋狂的行為，使這匹詭異的土狼多了幾分神秘，讓人琢磨不定。在十多年前還是一個(gè)注冊(cè)資金僅兩萬(wàn)元的民營(yíng)小企業(yè)，而在20xx年的銷售額就高達(dá)255億元，榮登電子百?gòu)?qiáng)前十位，成為世界級(jí)通信設(shè)備供應(yīng)商。這樣的佳績(jī)，引人深思，獨(dú)辟蹊徑的狼性企業(yè)文化究竟有什么樣的競(jìng)爭(zhēng)魔力。 華為進(jìn)入通信領(lǐng)域在我國(guó)不是最早的企業(yè)，當(dāng)時(shí)與它一起打天下的其它企業(yè)早已銷聲匿跡，但它以咄咄逼人之勢(shì)迅速發(fā)展成了該領(lǐng)域的強(qiáng)者，憑的就是狼頑強(qiáng)的生存能力。 有人把通信制造業(yè)的各類企業(yè)比作草原上有三種動(dòng)物：跨國(guó)公司就象獅子，跨國(guó)公司在中國(guó)的合資企業(yè)就象豹子，而地道的中國(guó)本土企業(yè)就象土狼。如果這個(gè)比喻貼切的話，那華為就是最杰出的土狼。

華為崇尚狼性文化，華為的老總?cè)握菤w納出了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺(jué);二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;三是群體奮斗。這三點(diǎn)是狼在撕殺中成功的特性，轉(zhuǎn)用到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，也會(huì)形成不可思議的力量，所以企業(yè)要發(fā)展就是需要有點(diǎn)狼性。敏銳地察覺(jué)對(duì)手的動(dòng)向和市場(chǎng)的變化，可以抓住先機(jī)、把握主動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中必然會(huì)有挫敗，因而想獲得將來(lái)的勝利，必須要有不怕輸?shù)木?、永不言止的信念，在市?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，退怯和等待是沒(méi)有任何意義的。企業(yè)是個(gè)集體組織，它的成功是每個(gè)人的努力，所以唯有全體奮斗，才有企業(yè)輝煌。 在與獅子的戰(zhàn)斗中，狼群有著可怕的生存能力，強(qiáng)烈地渴望勝利，執(zhí)著地追求目標(biāo)，使用任何可以利用的方法，發(fā)動(dòng)瘋狂的攻擊，以不惜代價(jià)集體作戰(zhàn)的方式，把獅子弄得精疲力盡。

華為在跨國(guó)公司占盡優(yōu)勢(shì)的情況下，依然不斷成長(zhǎng)，因?yàn)樗谐晒Φ挠鼒?zhí)著地追求發(fā)展，采用市場(chǎng)中盡可能有效的戰(zhàn)術(shù)，常常以集體戰(zhàn)的發(fā)展，斗過(guò)了強(qiáng)大若干倍的對(duì)手，找到了生存之法。在分食獵物的競(jìng)爭(zhēng)中，無(wú)論是獅子還是豹子，都懼怕不要命的狼群，不敢掉以輕心。華為的狼群在市場(chǎng)中正是扮演著有些不要命的角色，使用了各種競(jìng)爭(zhēng)手段，嚇呆了泊來(lái)的獅、豹。在短短數(shù)年內(nèi)，這支狼群的數(shù)量就從幾百繁殖到幾萬(wàn)，實(shí)現(xiàn)了狼群的壯大。

對(duì)華為而言，主業(yè)就是銷售。銷售表現(xiàn)出了狼性最為鮮活的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利用各種手段，爭(zhēng)奪市場(chǎng)。它對(duì)勝利有著瘋狂地追求，它對(duì)失敗有著不懈地忍耐。在競(jìng)爭(zhēng)中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的競(jìng)爭(zhēng)力根植于它的狼性。在研發(fā)方面，也表現(xiàn)了不屈不撓、奮勇拼搏的狼性。研究人員勤勤懇懇、埋頭苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，堅(jiān)持“從點(diǎn)點(diǎn)滴滴做起”，研究問(wèn)題不做廣，而是要做深。所以華為的技術(shù)總能在國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，這是科技產(chǎn)品搶占市場(chǎng)的利器。 狼性是企業(yè)文化特性的濃縮，華為十分重視企業(yè)文化，任正非對(duì)此有著精辟的論述：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。

1、民族文化、政治文化企業(yè)化。企業(yè)文化是民族文化和政治文化的再現(xiàn)，華為將中國(guó)的社會(huì)主義文化引入到企業(yè)之中，號(hào)召學(xué)習(xí)雷鋒和焦裕祿，同時(shí)也決不讓這些模范人物吃虧。堅(jiān)持物質(zhì)文明鞏固精神文明，精神文明又促進(jìn)物質(zhì)文明，把社會(huì)主義奉獻(xiàn)精神和個(gè)人利益相結(jié)合。

2、雙重利益驅(qū)動(dòng)。為祖國(guó)昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗，是雙重利益驅(qū)動(dòng)個(gè)人行為，國(guó)家利益和個(gè)人目標(biāo)雙重激發(fā)工作熱情。

3、同甘共苦，榮辱與共。在華為人人平等，不搞特權(quán);成功是集體共同分享，失敗是集體共同分擔(dān)。團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂，與狼的集體行動(dòng)有著異曲同工之妙。

4、“華為基本法”?！叭A為基本法”的起草工作開(kāi)始于1996年初，是華為企業(yè)文化的具體再現(xiàn)，確定了華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，對(duì)華為的發(fā)展起著重要的指導(dǎo)和規(guī)范作用。 華為能在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，得利于它將狼的三大特性融入到核心文化之中，形成獨(dú)樹(shù)一幟的狼性文化。特別是在我國(guó)企業(yè)的實(shí)力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于世界級(jí)企業(yè)，而又必須在全球經(jīng)濟(jì)一體化的競(jìng)爭(zhēng)中生存的時(shí)刻，狼性文化發(fā)揮了奇效，構(gòu)成了實(shí)用、有效的特殊競(jìng)爭(zhēng)力。

華為公司宗旨包含四個(gè)方面：核心價(jià)值觀、基本目標(biāo)、公司的成長(zhǎng)和價(jià)值的分配。核心價(jià)值觀是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，也是企業(yè)追求成功的精神動(dòng)力。 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)業(yè);華為最大的財(cái)富是認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工;廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，使產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林;愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活是凝聚力的源泉，責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是企業(yè)文化的精髓，實(shí)事求是是行為的準(zhǔn)則;主張?jiān)陬櫩汀T工與合作者之間結(jié)成利益共同體;堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針;以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任……這些是華為的核心價(jià)值觀，是華為生存和發(fā)展的精神支柱，決定了華為的基本特性，是華為行為的導(dǎo)向和規(guī)范。基本目標(biāo)部分，對(duì)質(zhì)量、人力資本、核心技術(shù)、利潤(rùn)等方面定出了發(fā)展的目標(biāo)，將企業(yè)的發(fā)展方向更加明確化。公司的成長(zhǎng)部分，明確了企業(yè)在發(fā)展中遇到的主要問(wèn)題，明晰了成長(zhǎng)的思路。

價(jià)值的分配部分，承認(rèn)員工勞動(dòng)成果的價(jià)值，采取合適的分配方法，效率優(yōu)先、兼顧公平、可持續(xù)發(fā)展的分配原則，保障了員工的利益。這些是構(gòu)成華為核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心內(nèi)容，清晰地勾畫(huà)出核心能力的主線。公司宗旨，是企業(yè)最基礎(chǔ)、最重要的內(nèi)容。華為的公司宗旨，結(jié)合了企業(yè)和社會(huì)環(huán)境的現(xiàn)實(shí)情況，對(duì)公司的一系列重要問(wèn)題進(jìn)行了闡述，為企業(yè)的發(fā)展起到了導(dǎo)向和規(guī)范的作用。華為的公司宗旨是狼性企業(yè)文化的核心，是核心競(jìng)爭(zhēng)力核心層的核心，它的重要性不言而喻。 人才激勵(lì)制度 華為的技術(shù)能力發(fā)展迅猛，華為的銷售能力咄咄逼人，這是因?yàn)橛幸慌趭^努力、奮勇直前的華為人，他們的進(jìn)取精神來(lái)自于華為的人才激勵(lì)制度。

華為的人才激勵(lì)機(jī)制，主要有以下幾個(gè)方面：

1、建立以自由雇傭?yàn)榛A(chǔ)的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。

2、建立內(nèi)部勞動(dòng)市場(chǎng)，允許和鼓勵(lì)員工更換工作崗位，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)與選擇，促進(jìn)人才的有效配置，激活員工，最大限度地發(fā)現(xiàn)和開(kāi)發(fā)員工潛能。

3、高工資。

4、提供持續(xù)的開(kāi)發(fā)培訓(xùn)

5、公平競(jìng)爭(zhēng)，不唯學(xué)歷，注重實(shí)際才干

6、客觀公正的考評(píng)。

7、知識(shí)資本化、知識(shí)職權(quán)化。 在狼性企業(yè)文化突顯奇效的時(shí)候，在華為如日中天的時(shí)候，突然任正非先后拋出了《華為的冬天》和《北國(guó)之春》兩篇充滿憂患意識(shí)的文章。

華為一直是低調(diào)的，之前也有類似的論調(diào)，但這次是在朗訊帝國(guó)沒(méi)落之際，華為的警告出奇的震撼人心。這兩篇文章剛剛出現(xiàn)，便引起了業(yè)界的極度關(guān)注，在網(wǎng)上廣為流傳，受到企業(yè)界的推崇。對(duì)于一個(gè)事業(yè)正紅紅火火的企業(yè)，有如此的危機(jī)感，是難能可貴的，這也正像狼在自然界，時(shí)刻都充滿著對(duì)生存的警惕。這種危機(jī)感，是狼性企業(yè)文化的延伸。

1，在1999年，華為開(kāi)出的本科薪水是4000，還包括800的飯補(bǔ)，應(yīng)該是優(yōu)于絕大多數(shù)的企業(yè)的，對(duì)當(dāng)時(shí)上學(xué)一個(gè)月消費(fèi)300塊的我們來(lái)說(shuō)，是有巨大誘惑的。公司在20xx年左右更是開(kāi)始了所謂海量招聘，優(yōu)秀大學(xué)的相關(guān)專業(yè)甚至出現(xiàn)一鍋端的現(xiàn)象，人才的爭(zhēng)奪本質(zhì)上是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)第一，也是根本的環(huán)節(jié)。

2，人員長(zhǎng)期激勵(lì)，現(xiàn)在華為中層年收入百萬(wàn)以上的，我認(rèn)為肯定是以千記的，收入的很大一部分來(lái)自于長(zhǎng)期的股權(quán)激勵(lì)。華為有一套非?！按碳さ摹逼跈?quán)激勵(lì)計(jì)劃，曾經(jīng)一度每股分紅3塊多。這些長(zhǎng)期的激勵(lì)為華為留住了大量的人才。

3，華為的企業(yè)文化是上兩點(diǎn)的重要支撐，特別是當(dāng)一個(gè)企業(yè)一年新招幾千名本科生的時(shí)候，必須要有強(qiáng)大的企業(yè)文化來(lái)影響，規(guī)范，培訓(xùn)這些職場(chǎng)新人的行為。吃得多不是本事，消化的好才是：)其實(shí)華為政策里沒(méi)有海量招聘海量淘汰的東西存在，過(guò)去十年華為的人員增長(zhǎng)了10倍，每個(gè)培養(yǎng)過(guò)的人都很有價(jià)值。

組織基礎(chǔ)

建立一個(gè)人力資源體系，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問(wèn)題。各級(jí)人力資源部門(mén)怎樣設(shè)置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者?華為的hr組織基礎(chǔ)十分獨(dú)特，三個(gè)關(guān)鍵詞是：人力資源委員會(huì)、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離、懂業(yè)務(wù)的hr。

人力資源委員會(huì)

華為實(shí)行委員會(huì)制，分為五級(jí)，公司層面由總裁、副總裁組成，二級(jí)委員會(huì)由業(yè)務(wù)部門(mén)主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任，業(yè)務(wù)經(jīng)理組成的五級(jí)委員會(huì)。委員會(huì)是決策和評(píng)價(jià)的機(jī)構(gòu)，通過(guò)集體決議來(lái)貫徹公正、公平的理念。

委員會(huì)讓每一個(gè)人都可以發(fā)出聲音，因此是公平的;但如同這個(gè)故事所表現(xiàn)的，它同時(shí)也要服從華為的另一個(gè)關(guān)鍵原則：從賢不從眾。

行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離

華為的人力資源部門(mén)分多個(gè)層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業(yè)部、職能部門(mén)內(nèi)的干部部。人力資源總部和各部門(mén)人力資源部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。

各級(jí)干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門(mén)，其個(gè)人的業(yè)績(jī)考核、工資與獎(jiǎng)金由所屬部門(mén)直接負(fù)責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理歸總部人力資源部直接領(lǐng)導(dǎo)。在這種管理模式下，各級(jí)部門(mén)hr們?cè)跇I(yè)務(wù)歸屬上被認(rèn)為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強(qiáng)了他們的歸屬感。否則，各部門(mén)hr們會(huì)把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實(shí)處。另外一個(gè)原因是，各個(gè)部門(mén)的考核指標(biāo)是不同的，由本部門(mén)內(nèi)的人力資源部來(lái)定，也能更有針對(duì)性。

懂業(yè)務(wù)的hr

什么樣的人能做人力資源管理工作?首先，人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”。其次，人力資源者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過(guò)程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴——事實(shí)上，目前流行全國(guó)的“戰(zhàn)略伙伴”觀念，在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做咨詢時(shí)就已經(jīng)提出了。

人力資源機(jī)構(gòu)

華為的人力資源管理體系，在集體決議、業(yè)務(wù)與行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離的基礎(chǔ)上，簡(jiǎn)單的說(shuō)就四個(gè)字：選育用留。沒(méi)用頓號(hào)?確實(shí)沒(méi)有，因?yàn)檫@四個(gè)職能是緊密聯(lián)系的，滲透到人力資源各個(gè)部門(mén)中去。它們糾纏得如此緊密，以至于難以單獨(dú)把每個(gè)功能抓出來(lái)談。比如一個(gè)“選”字，就貫穿了招聘、調(diào)配、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核;而一個(gè)“留”字，則從新員工培訓(xùn)，到職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、薪酬、榮譽(yù)激勵(lì)，事實(shí)上還要算上“掠奪畢業(yè)生”的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是4個(gè)字了得!

不過(guò)，只要您真正了解了華為人力資源部的各個(gè)機(jī)構(gòu)，這4個(gè)字就很容易理解了。

當(dāng)各級(jí)人力資源部門(mén)真正成為戰(zhàn)略伙伴之后，各個(gè)機(jī)構(gòu)便開(kāi)始發(fā)揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘調(diào)配部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓(xùn)部這四大支柱，此外還有榮譽(yù)部和人事處等。每一個(gè)部門(mén)都有自己的故事。它們因解決華為成長(zhǎng)過(guò)程中的問(wèn)題而生，為華為企業(yè)文化的落地發(fā)揮著各自的作用。

公平與效率之源——考核薪酬處

和其他很多快速成長(zhǎng)的企業(yè)一樣，最先挑戰(zhàn)華為的人力資源管理問(wèn)題，是薪酬和考核。

高薪策略：源自企業(yè)家精神的高效手段

在華為工作標(biāo)志著“高額收入”。在華為，只要是本科畢業(yè)，年薪起點(diǎn)就在10萬(wàn)元，這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)(從社會(huì)上特招過(guò)來(lái)的更高)，至于工作一兩年后達(dá)到20萬(wàn)元以上是很輕松的事。20xx年后，內(nèi)部股改為期權(quán)，新來(lái)的員工收入要少一些，但達(dá)到年薪15萬(wàn)元也不是難事。在華為，年收入在50萬(wàn)元以上的以千人計(jì);其他人，雖沒(méi)有年薪10萬(wàn)元，絕大多數(shù)也不會(huì)少于年薪5萬(wàn)元。

高薪體現(xiàn)了華為高效率用人之道。楊東龍認(rèn)為：“企業(yè)雇傭一個(gè)人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢?就是錢(qián)。”工作與生活緊密不可分，如果員工為生活擔(dān)憂得多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發(fā)揮30%，給他5000元真的能發(fā)揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心全力地投入到工作中去。

員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于對(duì)管理的投入，無(wú)論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會(huì)明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)，也避免了人才流失帶來(lái)的損失。華為人雖然流動(dòng)性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的!

員工持股計(jì)劃：知本主義

華為很早便實(shí)施員工內(nèi)部持股計(jì)劃。一個(gè)剛剛畢業(yè)，一無(wú)所有的大學(xué)生，在華為工作一兩年后就能獲得股權(quán)。員工收入中，除工資和獎(jiǎng)金之外，股票分紅的收入占了相當(dāng)大的比重。股票如何發(fā)，是綜合員工的職位、季度績(jī)效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來(lái)，知識(shí)能產(chǎn)生巨大的增殖價(jià)值，讓員工通過(guò)知識(shí)獲取資本，可以極大地激勵(lì)和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義。

20xx年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結(jié)構(gòu)中股票發(fā)揮了極其有效的激勵(lì)作用，這段時(shí)間的華為有種1+1+1的說(shuō)法，即員工的收入中，工資、獎(jiǎng)金、股票分紅的收入是相當(dāng)?shù)?。其中股票是?dāng)員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績(jī)效、任職資格狀況等因素按一元每股的價(jià)格派發(fā)，一般是用員工的年度獎(jiǎng)金來(lái)購(gòu)買(mǎi)。如果新員工的年度獎(jiǎng)金還不夠派發(fā)的股票額，公司會(huì)貸款給員工，而員工也是很樂(lè)意于這種貸款。員工憑什么能獲得這些?憑借的是他的知識(shí)和能力，在華為，“知本”能夠轉(zhuǎn)化為“資本”。

績(jī)效考核：優(yōu)劣分明，持續(xù)改進(jìn)

高薪和股權(quán)使華為的薪酬對(duì)外具有極大優(yōu)勢(shì)，但要保證內(nèi)部公平性，考核不可或缺，它是重要的報(bào)酬決定因素之一。在薪酬考核部，績(jī)效考核與報(bào)酬管理二位一體，他們的一個(gè)信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。

華為對(duì)學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績(jī)效考核與報(bào)酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報(bào)。

在華為公司，考評(píng)體系的建立依據(jù)以下假設(shè)：

華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。

金無(wú)足赤，人無(wú)完人;優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。

工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。

失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不應(yīng)該的。

員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績(jī)就是管理者的成績(jī)。

員工和干部的考評(píng)，是按照明確的目標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部的工作績(jī)效、工作態(tài)度、工作能力的例行考核與評(píng)價(jià)。工作績(jī)效的考評(píng)側(cè)重在績(jī)效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗;工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長(zhǎng)期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。

考核和薪酬緊密聯(lián)系，并不意味著考核僅僅是為報(bào)酬服務(wù)。華為的績(jī)效考核以績(jī)效的改進(jìn)為目標(biāo)。主管要對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)、檢查，再做出評(píng)價(jià)。和下屬的溝通列入了對(duì)各級(jí)主管的考評(píng)。

員工職業(yè)化能力助推器——任職資格管理部

水平就體現(xiàn)在這樣的細(xì)節(jié)中。資格體系做好后，秘書(shū)們終于明白了自己發(fā)展的方向。后來(lái)，華為的秘書(shū)一個(gè)頂仨。像電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招3個(gè)人來(lái)做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費(fèi)用、工作空間，效率還更高。

秘書(shū)問(wèn)題解決后，人力資源部成立了兩個(gè)任職資格研究小組，每組三人，開(kāi)始制訂其他人員的任職資格體系。全國(guó)各地選出了20名優(yōu)秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優(yōu)秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們?cè)鯓影菰L客戶，怎樣談判，最后訂出一到五級(jí)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。后來(lái)正式成立了任職資格管理部。

為了使員工不斷提高自身工作能力和價(jià)值，有一個(gè)更大更廣的發(fā)展空間，任職資格管理部設(shè)計(jì)了管理與專業(yè)技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道。員工可以根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展，為自己設(shè)計(jì)切實(shí)可行的職業(yè)發(fā)展通道，逐步實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

華為，6個(gè)培訓(xùn)中心統(tǒng)統(tǒng)歸屬于任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實(shí)順理成章。許多企業(yè)都為之頭痛的培訓(xùn)無(wú)效問(wèn)題，往往是由于缺少任職資格體系，無(wú)法得知“現(xiàn)有”和“應(yīng)有”的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級(jí)升到上一級(jí)，需要提高的能力一目了然，培訓(xùn)便具有針對(duì)性。任職資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動(dòng)，培訓(xùn)體系支持配合，強(qiáng)調(diào)開(kāi)發(fā)功能，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問(wèn)題。

到1999年，華為的人力資源管理架構(gòu)基本成形，績(jī)效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評(píng)價(jià)體系互通互聯(lián)，三位一體形成動(dòng)態(tài)的結(jié)構(gòu)。

這套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性在于，華為對(duì)員工的評(píng)價(jià)、待遇和職位不一定具有必然的關(guān)聯(lián)性，在擺脫利益裙帶關(guān)系之后，職位只是企業(yè)中做事的一個(gè)簡(jiǎn)單標(biāo)志。去除了官本位后的任職機(jī)制，員工上升通道自然打開(kāi)。

人與崗位的匹配——招聘調(diào)配部

大量進(jìn)人，大量出人是華為的特點(diǎn)——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業(yè)的特征。然而兩者存在根本區(qū)別。華為進(jìn)人多，是“集中優(yōu)勢(shì)力量壓倒對(duì)手”的狼群方針的體現(xiàn)，具體的招聘過(guò)程非常嚴(yán)謹(jǐn)。

華為在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對(duì)等的承諾。公司有嚴(yán)格的面試流程，一個(gè)應(yīng)聘者經(jīng)過(guò)人力資源部、業(yè)務(wù)部門(mén)的主管等四個(gè)環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質(zhì)量，公司針對(duì)主要的崗位建立素質(zhì)模型，對(duì)素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進(jìn)行分級(jí)定義，統(tǒng)一各面試考官的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而提高面試考核的針對(duì)性和準(zhǔn)確性。有了標(biāo)準(zhǔn)，還得有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的人才行。華為建立了“面試資格人”管理制度，對(duì)所有的面試考官進(jìn)行培訓(xùn)，合格者才能獲得面試資格。而且每年對(duì)面試考官進(jìn)行資格年審，考核把關(guān)不嚴(yán)者將取消面試資格。

人才進(jìn)來(lái)后，會(huì)不斷流動(dòng)，能上能下，征伐四方。華為的調(diào)配和一般公司不同，往往不是把差的人調(diào)走，而是把最好的員工“發(fā)配”各地。

一位華為的工程師在文章里寫(xiě)道：“我們開(kāi)始都不理解，為什么公司派最好的人去農(nóng)村、去基層……后來(lái)終于明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學(xué)習(xí)，真正了解基層，回來(lái)以后才能真正改進(jìn)工作?！绷硪晃粏T工感言：“在華為的短短4年，我得到了難以想象的豐富經(jīng)歷，從研發(fā)、到市場(chǎng)、到服務(wù)，在其他企業(yè)是完全不可能的?！比A為的人員調(diào)配致力于鍛煉優(yōu)秀者，攪活“沉淀層”。

狼群訓(xùn)練營(yíng)——員工培訓(xùn)中心

事實(shí)上，華為人的心理契約，從進(jìn)入公司的第一天就開(kāi)始逐漸形成了。

實(shí)的人，一個(gè)有大事業(yè)的人。

下一步是技能培訓(xùn)。做市場(chǎng)進(jìn)入培訓(xùn)一營(yíng)，不是教授銷售技巧，而是教授產(chǎn)品，即使是文科生都要接受產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)，從通訊原理開(kāi)始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術(shù)還不成，還要知道客戶在想什么。3個(gè)月后，華為會(huì)把新人派到“用戶服務(wù)”前線去，到地方，和用戶服務(wù)工程師一起干。再3個(gè)月才能調(diào)回總部。

進(jìn)入二營(yíng)，內(nèi)容轉(zhuǎn)為市場(chǎng)和客戶服務(wù)，觀看膠片和vcd，一遍一遍地聽(tīng)老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務(wù)展廳去，向客戶講產(chǎn)品。后面還會(huì)根據(jù)不同的崗位接受不同的考驗(yàn)。

在整個(gè)培訓(xùn)過(guò)程中，新人幾乎一年內(nèi)“白吃白喝”，就是學(xué)習(xí)。華為光這一項(xiàng)培訓(xùn)投入花費(fèi)就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人“洗腦”。

[按]華為技術(shù)有限公司是一家1988年成立的民營(yíng)的高科技企業(yè)。20xx年，華為的

合同

王亞非同志建議集團(tuán)公司員工能認(rèn)真學(xué)習(xí)，細(xì)細(xì)領(lǐng)會(huì)：

出版集團(tuán)公司的核心價(jià)值應(yīng)該是什么?這是全公司上下都應(yīng)該為之深思的問(wèn)題。

我們認(rèn)為，出版集團(tuán)的核心價(jià)值應(yīng)該是適應(yīng)市場(chǎng)，創(chuàng)造市場(chǎng)。人人為公司做貢獻(xiàn)，公司為人人謀福利。

適應(yīng)市場(chǎng)就是捕捉市場(chǎng)動(dòng)向，傾聽(tīng)客戶[教育廳(局)]要求，適應(yīng)市場(chǎng)變化，擴(kuò)大教材市場(chǎng)占有率。

服務(wù)市場(chǎng)就是滿足市場(chǎng)需求，吸引讀者。盡快開(kāi)發(fā)新品、精品出版物來(lái)服務(wù)市場(chǎng)，滿足讀者。

創(chuàng)造市場(chǎng)是我們的最終目的和最高境界。依托文化產(chǎn)業(yè)，開(kāi)展綜合經(jīng)營(yíng)，拓展和延伸已有文化產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈，從而創(chuàng)造更大的市場(chǎng)空間。

企業(yè)的核心價(jià)值觀并不能解決產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶、銷售等具體問(wèn)題，它是通過(guò)人的問(wèn)題來(lái)解決企業(yè)所面對(duì)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。華為公司的最大成功就是從核心價(jià)值觀出發(fā)，實(shí)行人力資源管理的變革，形成了自己的一套任人選才模式。

華為人力資源管理模式里，沒(méi)有資歷、學(xué)歷的地位，甚至素質(zhì)、能力都不算最重要，華為文化首重的是證明績(jī)效的貢獻(xiàn)和結(jié)果，選拔干部看重的是甘愿經(jīng)歷艱苦的“上甘嶺”式的磨練和具有團(tuán)隊(duì)感召力的領(lǐng)袖風(fēng)范。這些，都給我們以深刻的啟示。從公司的角度上，我們能夠從中領(lǐng)悟的是經(jīng)營(yíng)之道、用人之道;從個(gè)人的角度上，我們應(yīng)該引為深思的是自己的從業(yè)之道、生存之道。希望我們集團(tuán)的員工深思我們的管理、發(fā)展，深思自己的工作、學(xué)習(xí)、進(jìn)步及貢獻(xiàn)。公司是個(gè)家，沒(méi)有這個(gè)家就沒(méi)有溫暖，我們?nèi)巳硕家獝?ài)護(hù)這個(gè)家，在這個(gè)家里愉快生活，努力工作。

華為的使命

十年以前，華為就提出：華為的追求是實(shí)現(xiàn)客戶的夢(mèng)想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。

客戶是我們生存的惟一理由!既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價(jià)值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務(wù)。

現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已不是單個(gè)企業(yè)與單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是一條供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上。只有加強(qiáng)合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長(zhǎng)久。只有幫助客戶實(shí)現(xiàn)他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。

華為的經(jīng)營(yíng)之道

華為一再?gòu)?qiáng)調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向。以客戶的需求為目標(biāo)，以新的技術(shù)手段去實(shí)現(xiàn)客戶的需求，技術(shù)只是一個(gè)工具。新技術(shù)一定是能促進(jìn)質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低，非此是沒(méi)有商業(yè)意義的。華為想說(shuō)明的是，技術(shù)并不像有些人那么認(rèn)為是萬(wàn)能的，而是客戶資源才是十分重要的。華為認(rèn)為市場(chǎng)最重要，只要順應(yīng)了客戶需求，就會(huì)成功。如果沒(méi)有資源和市場(chǎng)，自己說(shuō)得再好是沒(méi)有用的。

華為緊緊圍繞著客戶關(guān)注的五個(gè)方面的內(nèi)容，將這五條內(nèi)容滲透到公司的各個(gè)方面。

(1) 基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)。

(2) 基于客戶需求導(dǎo)向的產(chǎn)品投資決策和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

決策。

(3) 在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量，成本，

可服務(wù)性，可用性及可創(chuàng)造性。

(4) 基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理。 客戶需求導(dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊(yùn)含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評(píng)價(jià)之中，強(qiáng)化對(duì)客戶服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注，固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進(jìn)公司的員工培訓(xùn)時(shí)都 要講《誰(shuí)殺死了合同》這個(gè)案例，因?yàn)樗械募?xì)節(jié)都 有可能贊成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是名牌大學(xué)前幾名的學(xué)生不考慮，因?yàn)槿A為不招以自我為中心的學(xué)生，他們很難做到以客戶為中心。要讓客戶找到自己需求得到重視的感覺(jué)?，F(xiàn)在很多人強(qiáng)調(diào)技能，其實(shí)比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。

(5)基于客客戶需求導(dǎo)向的，高績(jī)效的，靜水潛流的企業(yè)文化。

華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。同時(shí)，牢記客戶是企業(yè)之魂，是企業(yè)的真正領(lǐng)導(dǎo)者。

華為的用人之道

華為在選拔干部時(shí)，總是選拔那些品德好、責(zé)任結(jié)果好、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部來(lái)?yè)?dān)任各級(jí)部門(mén)的一把手。

你本事再大，能力再高，首先要去實(shí)踐、要去做出結(jié)果來(lái)，沒(méi)有結(jié)果不能真正認(rèn)可你素質(zhì)很高。人們往往把素質(zhì)理解成認(rèn)知能力，看重他博士、博士后或者碩士學(xué)歷，強(qiáng)調(diào)的是品德和工作能力，就是貢獻(xiàn)和結(jié)果。

對(duì)于那些責(zé)任結(jié)果不好、素質(zhì)也不高的干部，要進(jìn)行清退。華為的干部分為三種，占全部干部30%的第一種干部屬于干部的后備隊(duì)，有機(jī)會(huì)到華為大學(xué)進(jìn)行管理培訓(xùn)，培訓(xùn)優(yōu)秀的人有可能在下一屆職務(wù)上給她實(shí)踐機(jī)會(huì);最后面20%的干部屬于后進(jìn)干部，后進(jìn)干部隊(duì)伍是優(yōu)先裁員的對(duì)象，后進(jìn)的希望擺脫自己后進(jìn)。就拼命地往中間擠，中間的隊(duì)伍受不了，也就往前跑。

層層擠壓，互相促進(jìn)，這樣自覺(jué)的干部多了，奮斗的干部多了，散布在99個(gè)國(guó)家的員工的自覺(jué)奮斗，就造成了公司的繁榮。

華為強(qiáng)調(diào)實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的標(biāo)準(zhǔn)，從實(shí)踐中選拔干部，不是聽(tīng)你說(shuō)怎么樣，是把你過(guò)去做過(guò)的事情拿來(lái)評(píng)價(jià)，如果評(píng)價(jià)以后有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范，又有團(tuán)隊(duì)管理能力，為什么不能當(dāng)干部。你能夠擔(dān)任這個(gè)職務(wù)才能用你。

學(xué)歷是重要的但不是唯一的，華為在所有干部考核表上唯一沒(méi)有設(shè)的一欄就是填學(xué)歷，都是你在公司實(shí)踐工作的評(píng)價(jià)。對(duì)于那些責(zé)任能力高的，素質(zhì)還不是很好的，華為要求他多學(xué)習(xí)，要求提高自身素質(zhì)，多提供一些培訓(xùn)機(jī)會(huì)給責(zé)任能力好的人，但是老是不能提高素質(zhì)的，華為就要他心態(tài)平和地去接受一般性的工作。

我們要優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，出成績(jī)的團(tuán)隊(duì)，要出干部，連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，主管被免職的部門(mén)的副職不能提為正職;優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級(jí)一把手，這個(gè)領(lǐng)袖風(fēng)范包含四個(gè)方面，就是清醒的目標(biāo)方向、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理節(jié)奏、高的素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)感召力。鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜，鼓勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜;鼓勵(lì)專家型人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道;鼓勵(lì)干部向國(guó)際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。

華為確定的干部任職標(biāo)準(zhǔn)，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績(jī)效到經(jīng)驗(yàn)各個(gè)方面都 有明確的要求。在華為有兩條通道，一條通道就是向管理者走，一條通道就是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家是能夠享受同等待遇的。如果不適合做管理者，但你在技術(shù)方面很強(qiáng)、業(yè)務(wù)方面很強(qiáng)，你可以朝技術(shù)業(yè)務(wù)方向發(fā)展，然后達(dá)到與管理者享受同等待遇。華為確定了整個(gè)干部的培養(yǎng)選拔機(jī)制和原則，不僅要使員工明白客戶導(dǎo)向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規(guī)劃上、日常的考核上… …，都貫穿一個(gè)魂，客戶需求導(dǎo)向。迫使員工養(yǎng)成其一日生活制度。華為否定以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值的自由文化，員工在華為改變命運(yùn)的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)有潛在的，顯現(xiàn)的;有長(zhǎng)期的、短期的，也有默默無(wú)聞的，甚至被誤解的。華為給員工的報(bào)酬是以他貢獻(xiàn)的大小和任職能力為依據(jù)，不會(huì)為員工的學(xué)歷、工齡和職稱，以及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬。認(rèn)知不能…必須要看態(tài)度、要看貢獻(xiàn)、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀，二是具有自我批判的能力。

在國(guó)際化的發(fā)展過(guò)程中，我們提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級(jí)干部。要把那些具有高尚的道德情操，脫離低級(jí)趣味的員工;對(duì)公司忠誠(chéng)，有強(qiáng)烈的責(zé)任心、使命感、敬業(yè)精神，視客戶為衣食父母的員工，有良好任職能力和高績(jī)效表現(xiàn)的員工，敢到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，勇于承擔(dān)責(zé)任的員工，選拔到公司干部隊(duì)伍中來(lái)，從制度上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長(zhǎng)，我們對(duì)每一級(jí)干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)感召力的干部，目標(biāo)方向清晰、管理結(jié)構(gòu)良好，經(jīng)實(shí)踐證明帶出了一支能打硬仗的隊(duì)伍的干部，培養(yǎng)為我們的各級(jí)接班人。

華為堅(jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源開(kāi)放中高層崗位，引進(jìn)具有國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的主級(jí)人才，加快干部隊(duì)伍國(guó)際化進(jìn)程。加強(qiáng)干部和員工的思想品德教育、誠(chéng)信教育，堅(jiān)持不懈。華為還反對(duì)員工打牌，華為公司基本上沒(méi)有員工打牌，打牌的一定要處分。建立員工個(gè)人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠(chéng)信方面的信息，包括獎(jiǎng)、罰、晉升、任職能力、績(jī)效等信息。我們要變成一個(gè)誠(chéng)信社會(huì)，就要建立全體老百姓的誠(chéng)信檔案。

華為在每個(gè)干部任命之后還有個(gè)適應(yīng)期，安排導(dǎo)師，適應(yīng)期結(jié)束以后，導(dǎo)師和相關(guān)部門(mén)認(rèn)為合格了才會(huì)轉(zhuǎn)正。另外，華為采取任期制，保證能上能下，完不成目標(biāo)的要下來(lái)。選拔機(jī)制是建立一個(gè)三權(quán)分立的機(jī)制，業(yè)務(wù)部門(mén)有提名權(quán)，人力資源及干部系統(tǒng)體系有評(píng)議權(quán)，黨委有否決權(quán)。就干部考核機(jī)制來(lái)講，一個(gè)是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件過(guò)程行為評(píng)價(jià)考核機(jī)制;二是基于公司戰(zhàn)略分層分級(jí)述職。

對(duì)于干部關(guān)鍵事件過(guò)程行為的評(píng)價(jià)，華為都有評(píng)定的依據(jù)，不同層面的主管會(huì)去看他哪些關(guān)鍵事件以及在關(guān)鍵事件里面的過(guò)程行為怎么樣，高層主管和基層主管會(huì)看你哪些關(guān)鍵事件或者有意讓你在一些關(guān)鍵事件中去鍛煉，在鍛煉的過(guò)程中再對(duì)你體現(xiàn)出來(lái)的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后得出績(jī)效考察的結(jié)果和關(guān)鍵事件過(guò)程行為評(píng)價(jià)的結(jié)果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。

中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職;年度各級(jí)主管完成差的最后10%要降職或者調(diào)整，同時(shí)，不能從本部門(mén)提拔副職為正職;業(yè)績(jī)不好的團(tuán)隊(duì)原則上不能提拔干部;對(duì)犯過(guò)重大過(guò)失的管理者就地免職;被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門(mén)提拔;關(guān)鍵事件過(guò)程評(píng)價(jià)不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成華為整個(gè)人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)和選拔的體系，使得華為做任何事情都有章可依，有法可循。

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