“方”即方子、方法?！胺桨浮保丛诎盖暗贸龅姆椒?，將方法呈于案前，即為“方案”。通過制定方案，我們可以有計(jì)劃地推進(jìn)工作，逐步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，提高工作效率和質(zhì)量。下面是小編為大家收集的方案策劃范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
公司管理方案篇一
為響應(yīng)集團(tuán)號召，觃范公司的組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員編制管理，現(xiàn)結(jié)合我單位的實(shí)際情冴，特制定此實(shí)施方案。
堅(jiān)持以科學(xué)収展觀為指導(dǎo)，以集團(tuán)人力資源管理?xiàng)l例為基本依據(jù)，積極適應(yīng)集團(tuán)建設(shè)収展需求，緊密結(jié)合公司工作實(shí)際，通過科學(xué)配置人力資源，動(dòng)態(tài)實(shí)施崗位管理，定期進(jìn)行績效考核，實(shí)現(xiàn)節(jié)約人力成本、提高工作效率、確保工程質(zhì)量、觃范部門管理的目標(biāo)。
“組織機(jī)構(gòu)精簡化”、 “崗位職責(zé)擴(kuò)大化”、 “人員配置工作量飽滿”
我公司現(xiàn)有人員 11名，其中管理人員8名、專業(yè)技術(shù)人員人數(shù) 3名、辦公人員1人。公司內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)4個(gè)包括：工程安檢部、試驗(yàn)室、綜合業(yè)務(wù)部、機(jī)械部。
依據(jù)公司組織機(jī)構(gòu)配置，崗位設(shè)置如下：
（一）總經(jīng)理
1、在總經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)，抓好開収建設(shè)管理工作；
2、全面熟悉和掌握公司情冴，參與公司各項(xiàng)考核目標(biāo)和管理辦法的制定；
3、對公司収生的一切重大事項(xiàng)及時(shí)向上級領(lǐng)導(dǎo)反映并提出建議；
4、積極努力完成具體分工主管的目標(biāo)仸務(wù)；
6、協(xié)調(diào)下屬部門內(nèi)部的關(guān)系，并做好與其他部門間的溝通工作；
7、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他仸務(wù)。
（二）總工程師
5、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他仸務(wù)。
（三）副總工程師
2、負(fù)責(zé)組織技術(shù)人員，完成施工圖紙審核、外業(yè)及工程量復(fù)核等工作；
6、負(fù)責(zé)安排施工現(xiàn)場生產(chǎn)銜接、安全管理、文明施工、質(zhì)量監(jiān)督等工作；
7、負(fù)責(zé)參與工程竣工的驗(yàn)收、工程結(jié)算工作；
8、完成領(lǐng)導(dǎo)交付的其他仸務(wù)。
（四）工程安檢部部長
1、主要負(fù)責(zé)鐵西區(qū)市政基礎(chǔ)設(shè)施及小區(qū)道路項(xiàng)目現(xiàn)場工程管理工作；
2、負(fù)責(zé)審核圖紙，核對工程數(shù)量，增減不合理的工程事項(xiàng)與數(shù)量；
5、定期、不定期負(fù)責(zé)組織對工程質(zhì)量、安全環(huán)保，進(jìn)行檢查、評比工作；
6、參與工程變更、索賠延期、罰金和違約賠償?shù)裙ぷ鳎?/p>
7、參與施工中重大技術(shù)問題、重要技術(shù)方案的審查分析；
8、參加組織工程交（竣）工驗(yàn)收工作；
9、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他仸務(wù)。
（五）試驗(yàn)室主任
2、確定本室的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)、組織完成各項(xiàng)試驗(yàn)檢測仸務(wù)；
3、提出計(jì)量檢測儀器設(shè)備的購置、更新、改造計(jì)劃；
4、提出計(jì)量檢測儀器設(shè)備的維修、降級和報(bào)廢計(jì)劃；
5、對本室各類事故提出處理意見，審閱各類檢測報(bào)告及原始記錄；
6、負(fù)責(zé)對本室人員進(jìn)行考核；
7、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他仸務(wù)。
（六）綜合業(yè)務(wù)部主任
2、負(fù)責(zé)組織開展公司日常事務(wù)，協(xié)調(diào)本部門人員的工作；
4、在領(lǐng)導(dǎo)的指示下，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)及解決與建設(shè)單位、審價(jià)公司的相關(guān)問題；
5、負(fù)責(zé)工程所涉及的合同、文件的起草工作；
7、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他仸務(wù)。
（七）技術(shù)員
4、審查監(jiān)理公司上報(bào)的各工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度的月報(bào)、季報(bào)和年報(bào)；
5、負(fù)責(zé)工程合同管理；
6、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他仸務(wù)。
（八）試驗(yàn)員
1、對各自負(fù)責(zé)的實(shí)驗(yàn)檢測工作的質(zhì)量負(fù)責(zé)；
5、按時(shí)填寫質(zhì)量報(bào)告，填寫檢測原始記錄及檢測證書；
公司管理方案篇二
為規(guī)范公司對員工的考察與評價(jià)，特制定本制度。
1、在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神的人才隊(duì)伍。并形成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機(jī)制。
2、及時(shí)、公正地對員工過去一段時(shí)間的工作績效進(jìn)行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作的績效改進(jìn)做好準(zhǔn)備。
3、為同方中層管理、技術(shù)類員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權(quán)重調(diào)整）以及相關(guān)的教育培訓(xùn)提供人事信息與決策依據(jù)。
4、將人事考核轉(zhuǎn)化為一種管理過程，在同方形成一個(gè)員工與公司雙向溝通的平臺，以增進(jìn)管理效率。
1、以公司對員工的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及相關(guān)的管理指標(biāo)，和員工實(shí)際工作中的客觀事實(shí)為基本依據(jù)。
2、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準(zhǔn)則。
3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。
1、試用期內(nèi)，尚未轉(zhuǎn)正員工
2、連續(xù)出勤不滿六個(gè)月或考核前休假停職六個(gè)月以上
3、兼職、特約人員
考核類別考核時(shí)間復(fù)核時(shí)間考核終定時(shí)間
年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日
年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日
轉(zhuǎn)正考核按公司招聘調(diào)配制度執(zhí)行
晉升考核按公司內(nèi)部晉升制度執(zhí)行
注：1、考核時(shí)間主要是指由各業(yè)務(wù)部門、職能部門主管與下屬就績效表現(xiàn)，績效改善計(jì)劃，新的績效目標(biāo)共同進(jìn)行討論的時(shí)間。
2、人事復(fù)核時(shí)間主要由人事決策委員會(huì)對有爭議的考核結(jié)果及員工申訴的事件進(jìn)行調(diào)查了解和仲裁。
3、考核終定時(shí)間是人力資源部將考核結(jié)果進(jìn)行匯總，新的績效目標(biāo)進(jìn)行備案歸檔的時(shí)間。
4、年度考核是公司對全體（正式）員工年度工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。
考核實(shí)行直接主管評估部屬，部門主管復(fù)評制。人力資源部對員工考核有政策制度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能。人事決策委員會(huì)（由公司總裁、常務(wù)副總裁、相關(guān)副總裁、人力資源部總經(jīng)理及相關(guān)部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機(jī)構(gòu)。
公司管理方案篇三
第一條 本著順應(yīng)公司總體發(fā)展需求，經(jīng)充分市場調(diào)研，由董事會(huì)討論通過，對條件成熟、有良好發(fā)展空間的建筑市場以及與之相關(guān)的產(chǎn)業(yè)可設(shè)立分公司，分公司運(yùn)營管理方案。
第二條 對已成立的分公司，按承包經(jīng)營責(zé)任制模式，承包人實(shí)行競爭上崗，承包周期為 年，競爭承包人的資格須經(jīng)董事會(huì)討論，董事長批準(zhǔn)。
競爭承包人須具備以下基本條件：
1、以公司整體發(fā)展為己任，顧全大局，立足長遠(yuǎn)。
2、有較長年限的生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)歷，對所競爭的建筑市場熟悉，有較高的管理駕奴能力。
3、有相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，保證承包金的按期、足額上繳。
第三條 新成立分公司程序及要求：
1、新成立的分公司年承包金額不低于 元人民幣。
2、新成立的分公司年入賬收入不低于 元人民幣。
第二節(jié)分公司管理
第四條 分公司應(yīng)結(jié)合本單位特點(diǎn)，建立健全完善的管理體系，加強(qiáng)制度建設(shè)，確保經(jīng)營、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、文明施工、綜合管理、財(cái)務(wù)管理、隊(duì)伍管理等各項(xiàng)工作到位，并將分公司管理體系報(bào)公司備案。
第五條 分公司人事管理實(shí)行定編、定崗、定薪。由分公司負(fù)責(zé)人結(jié)合分公司實(shí)際情況，制定分公司崗位任職資格、待遇、報(bào)酬等相關(guān)條件，報(bào)經(jīng)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。分公司使用員工一律實(shí)行競聘上崗，但同等條件下，分公司員工應(yīng)優(yōu)先使用公司已在冊的職工，分公司與所聘用的員工必須簽訂勞動(dòng)合同，明確其崗位、職責(zé)、工資標(biāo)準(zhǔn)、福利待遇、保險(xiǎn)等。
第六條 分公司臨時(shí)聘用人員，本著誰使用、誰負(fù)責(zé)的原則，訂立協(xié)議，協(xié)議必須明確具體期、崗位、待遇等條款，臨時(shí)聘用協(xié)議周期原則上不超過一年。
第七條 分公司應(yīng)大力加強(qiáng)企業(yè)思想文化建設(shè)，構(gòu)建和諧、團(tuán)結(jié)、積極進(jìn)取的良好氛圍，想方設(shè)法引進(jìn)人才、留住人才、用好人才。
第八條 分公司應(yīng)積極為員工創(chuàng)造繼續(xù)培訓(xùn)教育的機(jī)會(huì)，以不斷提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理能力，規(guī)劃方案《分公司運(yùn)營管理方案》。
第九條 單位公章及合同章、資信材料、介紹信統(tǒng)一到總公司辦公室領(lǐng)用，履行登記手續(xù)。
第十條 各分公司負(fù)責(zé)人對本單位的印章、資信材料的使用與保管負(fù)直接責(zé)任，由分公司負(fù)責(zé)人明確專人保管與使用，印章、資信材料的使用人必須堅(jiān)持原則，要有強(qiáng)烈的事業(yè)心、責(zé)任感，有良好的職業(yè)道德，建立印章、資信材料的使用臺賬，使用情況及時(shí)向分公司負(fù)責(zé)人匯報(bào)，嚴(yán)禁為非法活動(dòng)和違背公司經(jīng)營方針的材料加蓋公章、出具資信和介紹信。
第十一條 分公司財(cái)務(wù)管理：各分公司應(yīng)設(shè)立財(cái)務(wù)科，財(cái)務(wù)人員配備不得少于兩人。
第十二條 分公司的財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)行為必須依據(jù)國家法律法規(guī)進(jìn)行，若出現(xiàn)違法違規(guī)行為，其責(zé)任由分公司負(fù)責(zé)人以及財(cái)務(wù)手續(xù)執(zhí)行人共同承擔(dān)，分公司負(fù)責(zé)人不得強(qiáng)制財(cái)務(wù)人員執(zhí)行不符合財(cái)務(wù)紀(jì)律的行為。
第十三條 分公司必須建立質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制訂本分公司質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)計(jì)劃，定期檢查在施階段工程質(zhì)量，有計(jì)劃有組織員工進(jìn)行施工操作水平和質(zhì)量意識，積極引進(jìn)新技術(shù)、新工藝，鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新。
第十四條 鼓勵(lì)分公司工程創(chuàng)優(yōu)，分公司單獨(dú)創(chuàng)優(yōu)工程所獲得證書，可在各有需求的分公司間有償使用。
第十五條 分公司必須建立安全生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)本單位安全生產(chǎn)管理工作，其成員由負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營及安全生產(chǎn)管理負(fù)責(zé)人，各工程對、項(xiàng)目部安全管理人員，定期不定期進(jìn)行安全生產(chǎn)檢查指導(dǎo)，明確安全責(zé)任，杜絕安全隱患，制定安全管理應(yīng)急預(yù)案等，若發(fā)生安全事故的應(yīng)及時(shí)向分公司及上級主管部門匯報(bào)。 第十六條 分公司應(yīng)充分重視經(jīng)營管理工作，加大經(jīng)營力度，經(jīng)營方式靈活機(jī)動(dòng)，把經(jīng)營工作放到各項(xiàng)工作的重點(diǎn)位置，同時(shí)也要對承接的工程項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)研、認(rèn)證，形成書面報(bào)告，盡可能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，對投入較大的項(xiàng)目應(yīng)及時(shí)向公司匯報(bào)。
第十七條 分公司應(yīng)加強(qiáng)合同管理工作，簽訂工程合同時(shí)，應(yīng)認(rèn)真把握，細(xì)致研究，合同條款明確規(guī)范。
第十八條 分公司負(fù)責(zé)人在承包經(jīng)營期滿時(shí)，必須保證跨入新一輪承包期的施工產(chǎn)值不低于自身完成承包經(jīng)營期三年平均產(chǎn)值的50%。
1、分公司負(fù)責(zé)人不顧公司利益，有與公司發(fā)展背道而馳的行為。
2、承包內(nèi)不能按時(shí)足額上繳承包金的。
3、分公司出現(xiàn)重大質(zhì)量、安全事故的。
1、不適應(yīng)所聘崗位要求，造成分公司工作被動(dòng)。
2、因自身工作不力，造成分公司虧損或產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響的。
3、嚴(yán)重違背請銷假制度，不請假離開分公司連續(xù)一個(gè)星期或累計(jì)達(dá)一個(gè)月的。
第二十一條 分公司在經(jīng)營過程中，出現(xiàn)質(zhì)量、安全事故、發(fā)生違法經(jīng)營行為被相關(guān)管理部門處罰時(shí)，公司對分公司負(fù)責(zé)人有權(quán)實(shí)行追加處罰，被相關(guān)管理部門暫停經(jīng)營資格的，按其年度承包金的1-3倍追加罰款，被相關(guān)管理部門吊銷經(jīng)營資格的，按其年度承包金的10-30倍追加罰款。在實(shí)施上述處罰時(shí)，公司仍保留進(jìn)一步追加處罰的權(quán)利。
公司管理方案篇四
自20xx年以來，醫(yī)院進(jìn)行了績效工資改革，增進(jìn)了職工的工作積極性，促進(jìn)了醫(yī)院的發(fā)展。為了進(jìn)一步改善員工的待遇，讓醫(yī)院的薪資結(jié)構(gòu)更具有市場競爭力，以更好的調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，改善全院的服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療質(zhì)量，加快醫(yī)院的發(fā)展，特制定渠縣仁和醫(yī)院20xx年績效工資分配方案。
1、堅(jiān)持社會(huì)效益優(yōu)先，追求合理經(jīng)濟(jì)效益的原則。
2、堅(jiān)持進(jìn)一步強(qiáng)化成本管理，漸次降低醫(yī)療運(yùn)行成本，提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的原則。
3、堅(jiān)持全面的服務(wù)質(zhì)量管理考核與績效工資分配掛鉤的原則。
4、堅(jiān)持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合和"多勞多得"，效益優(yōu)先的原則。
院長、副院長、學(xué)科帶頭人、特聘專家采用年薪管理辦法不享受輔助工資和績效工資，其余員工采用結(jié)構(gòu)工資制。
劃分為四部分：員工工資=基本工資+崗位工資+輔助工資+績效工資。
1、基本工資：
最低工資標(biāo)準(zhǔn)880元/月。
2、崗位工資：依據(jù)所在崗位確定的工資。
3、輔助工資：指院齡工資和夜班補(bǔ)助。從20xx年10月1日起算院齡工資，滿1年50元/年遞增，最高額500元/年。
夜班補(bǔ)助按照10元/天補(bǔ)貼。
（一）門診個(gè)人、科室績效計(jì)算辦法
2、門診注射室按照治療收入的6%計(jì)算；
3、藥房按照藥品總收入的0.4%計(jì)算；
4、收費(fèi)室按照收取費(fèi)用總額的0.1%計(jì)算。
（二）住院科室績效計(jì)算辦法
2、麻醉醫(yī)生按麻醉費(fèi)3%，其他相關(guān)收入按2%;
5、及時(shí)、完整書寫病歷10元/份（含醫(yī)生護(hù)士）。
（三）醫(yī)技科室績效計(jì)算辦法按照科室總收入的2%計(jì)算。
（四）行政后勤及其他科室績效計(jì)算辦法
院平均績效=臨床、醫(yī)技、藥劑科、收費(fèi)、護(hù)理績效總數(shù)/享受績效人數(shù)
院級領(lǐng)導(dǎo)績效=院平均績效×1.4
醫(yī)務(wù)、財(cái)務(wù)、護(hù)理部主任績效=院平均績效×1.0
行政后勤科室及其他科室=院平均績效×0.8
行政后勤科室包括：院辦、門診導(dǎo)醫(yī)、醫(yī)保辦、財(cái)務(wù)科、總務(wù)科、駕駛員等。
（一）成立績效管理考核領(lǐng)導(dǎo)小組：
組長：
副組長：
成員：
考核小組職責(zé)：制訂績效考核方案，并根據(jù)情況評估、調(diào)整、修訂和完善績效考核內(nèi)容，組織執(zhí)行績效考核方案，并負(fù)責(zé)績效考核中的復(fù)議與仲裁。
（二）績效考核方式：
以月度考核為主，以問卷、表格、調(diào)（抽）查、巡查、測評和走訪等多種形式進(jìn)行。
（三）考核結(jié)果與處理：
1、考核分為臨床醫(yī)技科室和行政部門兩大部分。
醫(yī)技科室分醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、人力資源、醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、財(cái)務(wù)指標(biāo)、科室管理等方面；行政后勤部門分為崗位職責(zé)、行為、經(jīng)濟(jì)和其他指標(biāo)等方面?？偡志鶠?00分，考核項(xiàng)目中分?jǐn)?shù)有增有減。
2、考核的結(jié)果將及時(shí)與被考核者見面，以科室負(fù)責(zé)人簽字為最終結(jié)果。每月發(fā)放績效工資=計(jì)算績效額×考核實(shí)際得分-違規(guī)扣發(fā)績效。
（四）違反《醫(yī)院工作制度和工作職責(zé)》及醫(yī)院其他規(guī)定的，按照《員工守則》和相關(guān)管理?xiàng)l理扣除相應(yīng)績效工資。
（五）醫(yī)院績效工資分配，由財(cái)務(wù)科按時(shí)進(jìn)行核算和績效工資測算，形成初步意見后，分管院長審核后提交院長辦公會(huì)討論通過，最后由院長審批簽字后執(zhí)行。
試用期不享受績效工資；病假、事假、產(chǎn)假、探親假、工休假、婚假不享受。
為保證各項(xiàng)數(shù)字的準(zhǔn)確及時(shí)，各有關(guān)科室必須于下月5-10日與財(cái)務(wù)科核對相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。
公司管理方案篇五
房地產(chǎn)公司內(nèi)部運(yùn)營模式是針對房地產(chǎn)項(xiàng)目的特點(diǎn)，房地產(chǎn)公司在一定的組織機(jī)構(gòu)下，根據(jù)系統(tǒng)控制目標(biāo)和方法，形成的一套管理運(yùn)作體系。
本方案將從組織機(jī)構(gòu)、系統(tǒng)控制目標(biāo)和方法以及管理運(yùn)作體系三方面提出房地產(chǎn)公司內(nèi)部運(yùn)營模式的設(shè)計(jì)思路。
（一）公司組織機(jī)構(gòu)框架
組織機(jī)構(gòu)框架設(shè)計(jì)的核心問題是職能設(shè)計(jì)。職能設(shè)計(jì)規(guī)定了組織在進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)中業(yè)務(wù)內(nèi)容的構(gòu)成和分配，以及組織中每個(gè)部門、每個(gè)人的工作范圍和內(nèi)容，從而自業(yè)務(wù)每個(gè)單元到業(yè)務(wù)整體，自每個(gè)人到部門到公司整體，形成一種有效的運(yùn)營體系。
職能設(shè)計(jì)需具備全面性和效率性。全面性是指職能設(shè)計(jì)涵蓋了項(xiàng)目所涉及的每個(gè)方面和項(xiàng)目進(jìn)行中的每個(gè)階段；效率性是指根據(jù)職能的技術(shù)相關(guān)性劃分職能部門，對于具體工作盡可能避免雙重管理和交叉管理問題。
據(jù)此，本方案從項(xiàng)目業(yè)務(wù)內(nèi)容、公司內(nèi)部管理內(nèi)容和對外協(xié)作單位三方面提出組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案。對于各部門所有職能內(nèi)容不一一列舉，這里僅提出主要職能框架。
（二）項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)
納入項(xiàng)目部的公司整體機(jī)構(gòu)框架擬采用矩陣式結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目部仍設(shè)立五部，受總公司垂直上級監(jiān)督指導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)。
項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要問題是公司五部與項(xiàng)目部之間的職權(quán)分配。對此，方案設(shè)計(jì)的思路是：總部控制，項(xiàng)目執(zhí)行；效能優(yōu)異，權(quán)責(zé)明晰。
“總部控制，項(xiàng)目執(zhí)行”即房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行過程中的主控線和重點(diǎn)問題，全部由公司總部決策，項(xiàng)目部有決策的建議權(quán)和參與權(quán)；對于公司總部形成的決策，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，并擁有在公司主控線和重大問題下的工作自主權(quán)。例如，以項(xiàng)目預(yù)算和成本核算為中心的財(cái)務(wù)控制線，以項(xiàng)目總進(jìn)度安排和進(jìn)度調(diào)整為中心的進(jìn)度控制線，應(yīng)由公司總部控制；項(xiàng)目部按照預(yù)算方案和總進(jìn)度方案自主開展具體工作，并接受總部對工作的監(jiān)督和指導(dǎo)，保障財(cái)務(wù)和進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外，涉及投資決策、設(shè)計(jì)方案選取、工程招標(biāo)、材料招標(biāo)等重大問題，應(yīng)由公司總部管理決策。項(xiàng)目部按照設(shè)計(jì)方案、工程合約、材料合約，進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計(jì)管理、建筑單位管理和材料供應(yīng)商管理。
“效能優(yōu)異，權(quán)責(zé)明晰”是對“總部控制，項(xiàng)目執(zhí)行”的系統(tǒng)架構(gòu)的要求。根據(jù)“效能優(yōu)異”的原則，對于主控線和重點(diǎn)問題之外的常規(guī)和不可預(yù)知問題，由項(xiàng)目部現(xiàn)場處理。對于涉及主控線和重點(diǎn)問題的變更和調(diào)整，必須經(jīng)由公司總部解決。在合約簽訂和執(zhí)行的過程中，會(huì)不可避免地出現(xiàn)偏差，因?yàn)楹霞s簽訂和執(zhí)行分屬公司和項(xiàng)目部，就不可避免地產(chǎn)生公司五部與項(xiàng)目部之間的推諉，就此在“權(quán)責(zé)明晰”的原則下，因?yàn)楹贤韬龊筒煌晟贫l(fā)生偏差，由公司總部負(fù)責(zé)處理；如果合同完善并明確約定，執(zhí)行偏差由項(xiàng)目部負(fù)責(zé)。
（三）職位等級和職務(wù)等級設(shè)計(jì)
目部的職位等級根據(jù)公司職位等級，除總經(jīng)理外，分為副總經(jīng)理、部長、經(jīng)理、助理、員工五級。在一般情況下，上級聽取直接下級的匯報(bào)，并向直接下級下達(dá)任務(wù)。盡量避免越級匯報(bào)和越級下達(dá)任務(wù)，這種情況容易引起職位權(quán)力的分散，損害垂直管理的效率。例如，某部門經(jīng)理具有部門預(yù)算的審批和經(jīng)費(fèi)的申請權(quán)，越級下達(dá)任務(wù)，可能造成部門員工無權(quán)處置問題，并且擾亂部門工作計(jì)劃和管理有序性。
職務(wù)等級是根據(jù)所從事的業(yè)務(wù)內(nèi)容和個(gè)人專業(yè)技術(shù)能力所確定的薪酬體系。職務(wù)等級同樣分為公司六級和項(xiàng)目部五級。一般情況下，職位等級與職務(wù)等級一一對應(yīng)。然而考慮到某些專業(yè)職位的特殊性，以及人事管理的靈活性，職位等級和職務(wù)等級可以存在偏差。例如，檢驗(yàn)員職位屬助理級，可以定為經(jīng)理級職務(wù)。
在公司業(yè)務(wù)開展初期，可以根據(jù)項(xiàng)目情況和公司人員情況逐步完善職位配套，柔性安排職務(wù)等級。
（一）系統(tǒng)控制的目標(biāo)
房地產(chǎn)工程項(xiàng)目的控制主線是成本、進(jìn)度、質(zhì)量三方面。成本控制是對資金的控制，進(jìn)度控制是對時(shí)間的控制，質(zhì)量控制在這里不僅是對工程質(zhì)量的控制，也是對房地產(chǎn)開發(fā)中各項(xiàng)職能能力的設(shè)計(jì)和改進(jìn)。
成本控制的核心是預(yù)算管理和資金計(jì)劃。預(yù)算管理即對房地產(chǎn)開發(fā)中的各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行分類，通過項(xiàng)目概預(yù)算和預(yù)算設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，并在各部門的職能框架下執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)，進(jìn)行系統(tǒng)性成本控制。資金計(jì)劃即在預(yù)算的基礎(chǔ)上進(jìn)行匯總，并根據(jù)進(jìn)度編制資金使用計(jì)劃表，以及融資計(jì)劃表，提出資金支出和資金籌融的時(shí)間數(shù)量方案。
進(jìn)度控制是對房地產(chǎn)項(xiàng)目涉及業(yè)務(wù)面廣、業(yè)務(wù)單位多提出的控制目標(biāo)。同樣進(jìn)度控制不僅是工程進(jìn)度控制，也包括前期開發(fā)、證照辦理、市場銷售等業(yè)務(wù)的進(jìn)度。進(jìn)度控制即通過進(jìn)度計(jì)劃將各部門的工作和業(yè)務(wù)單位的協(xié)助工作連接成時(shí)間控制線，保障主業(yè)務(wù)線條按時(shí)間計(jì)劃推進(jìn)。
實(shí)施的設(shè)計(jì)和改進(jìn)，就是質(zhì)量控制的重點(diǎn)。如果說成本控制是“三維”管理的資金軸，進(jìn)度控制是“三維”管理的時(shí)間軸，那么質(zhì)量控制就是“三維”管理的深度和績效軸。
（二）系統(tǒng)控制的方法
實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)控制目標(biāo)的方法分為會(huì)議控制和節(jié)點(diǎn)控制。
會(huì)議控制，即對分散的職能工作進(jìn)行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，確保各項(xiàng)職能圍繞既定的成本和進(jìn)度執(zhí)行；對計(jì)劃與實(shí)際的偏差進(jìn)行檢查和分析，提出關(guān)鍵問題的解決方案，并相應(yīng)調(diào)整成本進(jìn)度目標(biāo)以及部門工作計(jì)劃；對職能部門的活動(dòng)和工作方案進(jìn)行審定，如審定招標(biāo)方案、招聘方案等，并根據(jù)實(shí)際效果提出改進(jìn)措施。
節(jié)點(diǎn)控制，即將總成本進(jìn)度目標(biāo)分解階段目標(biāo)或小周期目標(biāo)，例如樁基工程目標(biāo)、月度成本進(jìn)度目標(biāo)、季度成本進(jìn)度目標(biāo)等；各職能根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)確定工作方案，評價(jià)工作績效；對于分解節(jié)點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)的財(cái)務(wù)和進(jìn)度評估，核算經(jīng)營效益。
將組織機(jī)構(gòu)職能按照系統(tǒng)控制目標(biāo)貫通，就形成了管理運(yùn)作體系。
如圖，成本控制線是由各部門根據(jù)項(xiàng)目的成本構(gòu)成部分，分別提出成本預(yù)算和計(jì)劃，即項(xiàng)目進(jìn)行過程中發(fā)生成本的數(shù)額和時(shí)間，財(cái)務(wù)部作為成本控制線的核心部門對其他部門預(yù)算和計(jì)劃進(jìn)行匯總，并制定融資計(jì)劃。在總體預(yù)算實(shí)施中，各部門對當(dāng)期已發(fā)生的成本進(jìn)行核算，財(cái)務(wù)部根據(jù)實(shí)際支出金額xxx門核算結(jié)果，并與總成本預(yù)算和概預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比，衡量總成本目標(biāo)執(zhí)行情況；各部門對下期發(fā)生的成本項(xiàng)目和金額進(jìn)行預(yù)測，上報(bào)財(cái)務(wù)部匯總，財(cái)務(wù)部根據(jù)匯總結(jié)果籌集下期資金。
進(jìn)度控制線是由工程部制定工程總進(jìn)度計(jì)劃，并分節(jié)點(diǎn)提出節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，各部門圍繞工程總進(jìn)度和節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，安排本部門工作時(shí)間線。在總進(jìn)度實(shí)施中，工程部對當(dāng)期項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行回顧，檢查現(xiàn)場施工、證照辦理、人員配備、銷售等工作的進(jìn)行情況，與總進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行比對，提出改進(jìn)方案；在改進(jìn)方案的基礎(chǔ)上，確定下期進(jìn)度目標(biāo)，并要求各部門相應(yīng)調(diào)整計(jì)劃。
質(zhì)量控制線是對各部門開展職能工作方法的控制，是實(shí)現(xiàn)成本和進(jìn)度目標(biāo)的基石。各部門的職能工作維持在高水平就能減少成本控制線和進(jìn)度控制線的偏差。然而質(zhì)量控制線的改進(jìn)基于各部門的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，還需逐步完善。
綜合本方案提出的內(nèi)部運(yùn)營模式，即在系統(tǒng)目標(biāo)和方法的主軸上，帶動(dòng)公司總部及各部門職能運(yùn)轉(zhuǎn)的大齒輪，通過大齒輪作用于項(xiàng)目小齒輪，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益目標(biāo)。
公司管理方案篇六
最近應(yīng)聘企業(yè)銷售經(jīng)理時(shí)，在聽了人事部經(jīng)理半個(gè)多小時(shí)企業(yè)情況介紹后而寫的營銷中心內(nèi)部管理草案。
由于是對方要求根據(jù)自己經(jīng)驗(yàn)寫部門管理制度，所以結(jié)合自身多年銷售工作經(jīng)驗(yàn)和小企業(yè)市場工作的開展情況，提出建立由總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的國內(nèi)營銷中心部門運(yùn)作體系。
一、銷售組織機(jī)構(gòu)
二、各職能部門/人員的崗位職責(zé)
1、銷售總監(jiān)（略）
2、市場部（略）
（1）大客戶經(jīng)理
（2）區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理
3、服務(wù)管理部（略）
（1）營銷助理
（2）文案設(shè)計(jì)
三、人員薪酬制度
1、銷售人員薪酬制度
公司管理方案篇七
3月23日，國務(wù)院國資委召開中央企業(yè)全面開展管理提升活動(dòng)視頻會(huì)，5月15至16日，國資委召開中央企業(yè)強(qiáng)化基礎(chǔ)管理工作現(xiàn)場會(huì)，推動(dòng)中央企業(yè)管理提升活動(dòng)深入開展。5月22日，電建集團(tuán)按照國資委中央企業(yè)管理提升活動(dòng)部署要求召開管理提升活動(dòng)動(dòng)員大會(huì)。九局公司領(lǐng)導(dǎo)、總部各部門和各二級單位主要管理人員全程聽取了會(huì)議精神，公司總經(jīng)理陳學(xué)云在會(huì)上就九局公司開展管理提升活動(dòng)工作做出了具體部署。
結(jié)合股份公司《關(guān)于貫徹落實(shí)中國電力建設(shè)集團(tuán)有限公司管理提升活動(dòng)工作方案的實(shí)施意見》（中水電股經(jīng)〔xx〕27號）要求，公司嚴(yán)格按照“強(qiáng)基固本、控制風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)型升級、保值增值，做強(qiáng)做優(yōu)、科學(xué)發(fā)展”的主題積極開展九局公司管理提升活動(dòng)，并制定了公司管理提升活動(dòng)實(shí)施方案。
九局公司管理提升活動(dòng)以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以國資委《關(guān)于中央企業(yè)開展管理提升活動(dòng)的指導(dǎo)意見》(國資發(fā)改革[xx]23號)、股份公司《關(guān)于貫徹落實(shí)中國電力建設(shè)集團(tuán)有限公司管理提升活動(dòng)工作方案的實(shí)施意見》（中水電股經(jīng)〔xx〕27號）精神為指導(dǎo)思想，結(jié)合九局公司在建項(xiàng)目實(shí)際情況，將管理提升活動(dòng)覆蓋到總部各部門、各二級單位和項(xiàng)目部，推進(jìn)管理創(chuàng)新，開源節(jié)流，降本增效，向管理要效益，實(shí)現(xiàn)九局公司持續(xù)平穩(wěn)快速發(fā)展。
1、在股份公司的領(lǐng)導(dǎo)下，緊緊圍繞管理提升活動(dòng)總目標(biāo)，以提高公司管理水平為核心，以健全制度、落實(shí)責(zé)任、提升管理水平、提高管理效率、增強(qiáng)管理效益為主要內(nèi)容。
2、通過開展公司內(nèi)部管理提升活動(dòng)，使“強(qiáng)基固本、控制風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)型升級、保值增值，做強(qiáng)做優(yōu)、科學(xué)發(fā)展”的活動(dòng)主題在我公司得到進(jìn)一步落實(shí)，管理創(chuàng)效意識進(jìn)一步增強(qiáng)，努力形成管理規(guī)范、運(yùn)轉(zhuǎn)有序的工作格局。
通過開展管理提升活動(dòng)，增強(qiáng)九局公司管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化，加快管理方式由粗放型向精細(xì)化轉(zhuǎn)變。堅(jiān)持以“強(qiáng)基固本、控制風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)型升級、保值增值，做強(qiáng)做優(yōu)、科學(xué)發(fā)展”為活動(dòng)主題，以加快發(fā)展方式為主線，動(dòng)員全公司廣大干部職工，達(dá)到思想同心、目標(biāo)同向、工作同力，抓機(jī)遇、拓市場、增規(guī)模、強(qiáng)管理、提效益，奮力開創(chuàng)公司追趕式發(fā)展的新局面，確保公司持續(xù)平穩(wěn)快速發(fā)展。
通過開展管理提升活動(dòng)，xx年九局公司力爭實(shí)現(xiàn)以下各項(xiàng)指標(biāo)，xx年保持平穩(wěn)增長。
1、完成營業(yè)收入不低于30億元，同比增長30%；
2、實(shí)現(xiàn)新簽合同額不低于70億元，同比增長35%；
3、公司利潤實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長，同比增長不低于10%；
4、職工人均年收入增長率不低于14%;
5、安全質(zhì)量方面，生產(chǎn)性死亡事故為零，工程質(zhì)量合格率100%，優(yōu)良率80%以上，全年無重大質(zhì)量責(zé)任事故，環(huán)境管理指標(biāo)合格。
管理提升活動(dòng)覆蓋九局公司總部各部門、各二級單位和項(xiàng)目部，分級實(shí)施。公司總部成立以陳學(xué)云總經(jīng)理為組長，分管經(jīng)營工作的副總經(jīng)理王忠祿為副組長，各職能部門負(fù)責(zé)人為成員的管理提升活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，全面負(fù)責(zé)指導(dǎo)、檢查、評價(jià)各二級單位和項(xiàng)目部管理提升活動(dòng)的實(shí)施，并結(jié)合企業(yè)年度管理評價(jià)開展管理提升活動(dòng)成效的考核工作(見九局公司發(fā)〔xx〕91號文)。
九局公司管理提升領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在經(jīng)營管理部。經(jīng)營管理部主任張強(qiáng)任辦公室主任，羅建國任副主任，各職能部門派一名專職人員任辦公室成員。
各二級單位和項(xiàng)目部立即成立以分局長和項(xiàng)目經(jīng)理為組長的管理提升活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，并設(shè)置辦公室和責(zé)任人，負(fù)責(zé)制定本單位實(shí)施方案、宣傳發(fā)動(dòng)、信息反饋和綜合總結(jié)等工作。實(shí)施方案于6月20日前報(bào)公司管理提升活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室。
1、公司各二級單位必須嚴(yán)格按公司管理提升實(shí)施方案開展本單位管理提升活動(dòng)，根據(jù)本單位實(shí)際情況進(jìn)行細(xì)化分解，制定一套完整的適合本單位的實(shí)施方案，并按文件要求及時(shí)向公司管理提升領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室報(bào)送階段性總結(jié)報(bào)告。
2、公司各單位在開展管理提升活動(dòng)過程中，按九局公司經(jīng)〔xx〕11號和股經(jīng)〔xx〕58號文件要求，積極作好公司管理提升活動(dòng)的宣傳工作。
特此通知
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