實(shí)用企業(yè)變革讀后感（案例12篇）

讀完這本書，我對(duì)主人公的經(jīng)歷產(chǎn)生了很多思考。在寫讀后感時(shí)，除了對(duì)書籍內(nèi)容的評(píng)價(jià)，還可以加入對(duì)書籍設(shè)計(jì)和寫作風(fēng)格的欣賞和評(píng)價(jià)。以下是小編為大家收集的一些優(yōu)秀讀后感范文，供大家參考。希望這些范文可以給大家?guī)韱l(fā)和思考，同時(shí)也能夠幫助大家寫出有質(zhì)量和獨(dú)特性的讀后感作品。讀后感是一種充滿個(gè)人思考和情感的寫作形式，通過讀后感的寫作，可以讓我們更深入地理解和感受作品，同時(shí)也是鍛煉和提高我們語文表達(dá)能力的有效途徑。

企業(yè)變革讀后感篇一

一個(gè)企業(yè)的成功或許是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者對(duì)市場(chǎng)的敏銳把握能力，或許是因?yàn)榧夹g(shù)和產(chǎn)品上的某一次突破性創(chuàng)新，如此等等，但是這些成功因素一旦固化為企業(yè)的成功“配方”，往往會(huì)成為其發(fā)展的“慣性”陷阱。當(dāng)環(huán)境的急劇變化??新政策的出臺(tái)、市場(chǎng)需求的變化、新技術(shù)的涌現(xiàn)??使已有的成功“配方”失效的時(shí)候，“慣性”陷阱會(huì)令企業(yè)家依舊固守原有的成功“配方”，如此下去，不僅會(huì)吞噬掉企業(yè)創(chuàng)新進(jìn)取的原動(dòng)力，甚至可能毀掉整個(gè)企業(yè)，90年代以前的ibm公司就是一個(gè)很好的例證。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)需要的就是打破原有的成功“配方”，實(shí)施變革。

大刀闊斧的變革是一把雙刃劍

企業(yè)變革可能是近幾年來最令業(yè)界耳熟能詳?shù)脑掝}，許多成功的變革案例也已經(jīng)被傳為佳話。ibm前任ceo郭士納在it業(yè)井噴初期接手ibm，9年時(shí)間，郭士納奇跡般地使一個(gè)連續(xù)3年累計(jì)虧損已經(jīng)達(dá)到157億美元的巨型公司變成了年盈利81億美元的傳奇企業(yè)，同時(shí)成功地將這個(gè)巨人從硬件制造商改造為一家以電子商務(wù)和服務(wù)為主的技術(shù)集成商。而相比起來，韓國三星電子集團(tuán)的變革過程就顯得更加大刀闊斧了，以中國市場(chǎng)為例，三星在97年的韓國金融風(fēng)暴之前一口氣關(guān)閉了23個(gè)銷售處并責(zé)令7家工廠厲行整頓自負(fù)盈虧。在行銷戰(zhàn)略上，三星果斷改變?cè)械囊源蟊娛袌?chǎng)為目標(biāo)的全面出擊的方式，有選擇性的以密集的廣告推廣其適銷對(duì)路的重點(diǎn)產(chǎn)品，并將其主要精力集中在以北京、上海、廣州、深圳等十個(gè)中國最大最成熟的消費(fèi)市場(chǎng)上。這一系列措施很快取得了成效：2001年他在中國的銷售額達(dá)到了18億美元，2002年更是達(dá)到了64億美元，分別比1998年增長了5倍和20倍。十年前，韓國的三星電子集團(tuán)還只不過是一個(gè)低端市場(chǎng)的半導(dǎo)體供應(yīng)商，但短短幾年間，三星以驚人的速度在國際市場(chǎng)上迅猛發(fā)展并成功地實(shí)施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)已遠(yuǎn)超歐美大型科技龍頭企業(yè)。

但是，大刀闊斧的變革是一把雙刃劍，它既可以給企業(yè)帶來生機(jī)，但也可能成為加速組織肌體死亡的催化劑。旭日集團(tuán)就是一個(gè)例子。從1993年始，旭日集團(tuán)通過十幾年的發(fā)展，做成了一個(gè)銷售額高達(dá)30億元的飲料巨頭。然而，從2001年開始，旭日以人們無法想象地速度滑向了“殘陽”，2002年下半年，旭日升停止鋪貨。旭日敗落的客觀原因是由于飲料市場(chǎng)內(nèi)競爭白熱化的狀況，“冰紅茶”的概念被康師傅、統(tǒng)一、可口可樂“嵐風(fēng)”、娃哈哈等所模仿，旭日升的市場(chǎng)份額開始迅速縮減，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部制度和人員的問題也越來越突出。在內(nèi)憂外患的情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)決定進(jìn)行大刀闊斧的“三步走”改革。給企業(yè)高層大換血，一下引進(jìn)了30多位高學(xué)歷的年輕人才；把1000多名原來一線的銷售人員安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變；把旭日集團(tuán)的架構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，跨越了飲料、紅酒、茶葉、投資、紡織等多個(gè)領(lǐng)域。變革帶來的震蕩太大了，矛盾不可避免地尖銳起來，也因此企業(yè)出現(xiàn)了失控和分裂。

積少成多的變革更容易成功 大刀闊斧的改革往往能在短期內(nèi)見效，但是卻存在著缺陷。首先，企業(yè)家在試圖同時(shí)改變一切的同時(shí)，往往會(huì)摧毀企業(yè)原有的核心能力或者優(yōu)勢(shì)；其次，劇烈的變革也可能會(huì)撕裂歷經(jīng)多年建立起的關(guān)系網(wǎng)，致使企業(yè)的員工、客戶以及合作伙伴摸不清方向，最終棄之而去；另外，大刀闊斧的變革往往會(huì)觸及公司較大范圍內(nèi)的利益變動(dòng)，從而制造內(nèi)部的對(duì)抗情緒，致使變革進(jìn)程遭遇更大的內(nèi)部阻力。

相比起來，漸進(jìn)式的變革反而更容易成功。豐田汽車社長張富士夫曾道出自己的經(jīng)驗(yàn)之談，“企業(yè)的大變革，最重要得選對(duì)時(shí)間點(diǎn)。但從日常工作的方法中，就可以進(jìn)行許多小的改善，累積出小的變化與動(dòng)力，這樣的變革對(duì)企業(yè)反而更重要?！?積少成多的變革，最不易遭遇阻力，也最不耗費(fèi)企業(yè)成本，還可化解企業(yè)潛在的危機(jī)。

就象西方后現(xiàn)代主義者常引用的一個(gè)故事，講的是上帝命令argonauts乘一條叫argo的船去完成一個(gè)長途旅行，在行使的途中，argonauts慢慢地置換了船內(nèi)的每一個(gè)部件，所以當(dāng)船到達(dá)目的地的時(shí)候已經(jīng)變成了一條新船，但argonauts絲毫沒有改變它原來的名字和外形。這種置換并不依靠所謂的天才、決心和革命之類的因素，而只是巧妙地置換并維護(hù)它舊有的名譽(yù)。其結(jié)果是，argo船在沒有損壞它的原來身份的情況下得到了新生。

在這方面，畢博管理咨詢公司就是一個(gè)很好的例子。2002年5月，畢博和安達(dá)信正式簽署了合并協(xié)議。并購案往往會(huì)伴隨著劇烈的人事變動(dòng)、組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整，但是畢博并購案卻顯得安靜許多，畢博全面接受了安達(dá)信員工和客戶。而在文化的整合上，畢博的做法是“不耗費(fèi)過多時(shí)間精力在內(nèi)部，利用項(xiàng)目推動(dòng)整合”。任何一個(gè)項(xiàng)目小組里都有畢博、安達(dá)信的“混合式員工”，通過項(xiàng)目促進(jìn)彼此的親近，提升合作的績效，以實(shí)現(xiàn)“外面的工作帶動(dòng)內(nèi)部的整合”。在眾多并購案例中經(jīng)常發(fā)生的“樹倒猢猻散”的悲劇沒有發(fā)生，到2003年12月，當(dāng)初從安達(dá)信到畢博的顧問年流失率低于8%，這個(gè)數(shù)字甚至低于咨詢公司正常的員工流失。

利用信息系統(tǒng)化“沖突”為玉帛

在我們對(duì)企業(yè)客戶的訪談中了解到：很多企業(yè)老板都希望自己的企業(yè)能順利地進(jìn)行平穩(wěn)改革，但是實(shí)施的時(shí)候卻總是遇到這樣那樣的阻力，最后的結(jié)果總是與變革的最終目的有所偏差。其實(shí)，即使是漸進(jìn)式的變革，只要涉及到內(nèi)部利益的調(diào)整，遇到阻力也是自然的，關(guān)鍵在于執(zhí)行的方式。

不妨換一種方式來對(duì)企業(yè)變革重新認(rèn)識(shí)。我們可以將企業(yè)所有事務(wù)看作是工作流程的整合，企業(yè)變革、戰(zhàn)略調(diào)整也就可以看作是流程的重新調(diào)整。運(yùn)作流程的設(shè)置大致涉及到兩個(gè)方面：第一，人員的職責(zé)，關(guān)系到權(quán)責(zé)分配的問題；第二，做事的順序，也就是工作項(xiàng)目的流程。這樣，變革的實(shí)施過程就成為對(duì)權(quán)責(zé)再分配以及做事順序再調(diào)整的過程。因?yàn)槭聞?wù)的流程化，也使我們可以利用信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式的變革，通過信息系統(tǒng)逐漸對(duì)流程進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整，但每次調(diào)整都是向變革目標(biāo)靠近了一步，最終實(shí)現(xiàn)由量變到質(zhì)變的飛躍。借助于信息系統(tǒng)，不僅企業(yè)實(shí)現(xiàn)變革的時(shí)間可以大大縮短。它更可使員工將注意力放在效率提高，而不是變革之上。企業(yè)信息化已經(jīng)成為企業(yè)界乃至廣大員工所接受認(rèn)可的概念，通過信息系統(tǒng)來重建流程，將可以在很大程度上避免內(nèi)部沖突的發(fā)生，也使改進(jìn)的流程方案更為順利地實(shí)施。

值得注意的是，這里所說的信息系統(tǒng)，并非簡單的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因?yàn)槠髽I(yè)變革更多涉及到的是戰(zhàn)略調(diào)整、資源的重新配置、組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)等決策層事務(wù)，而這些并不是單純的一個(gè)oa、scm、crm甚至是erp能夠解決的。它必須是一個(gè)直接面向決策層，同時(shí)還整合了各個(gè)業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的集成系統(tǒng)。比如，戰(zhàn)略信息系統(tǒng)，它通過對(duì)海量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的篩選、加工、匯總提取出關(guān)鍵決策信息，作為企業(yè)管理者制定與實(shí)施戰(zhàn)略的依據(jù)，最終發(fā)現(xiàn)、保持和強(qiáng)化企業(yè)的核心競爭力。

企業(yè)變革讀后感篇二

人本中心張志鴻

過去講到企業(yè)變革，談人力資源，大家都認(rèn)為企業(yè)好好的，為何要變革？然而，隨著企業(yè)人力成本的提高，大家意識(shí)到了企業(yè)變革的重要性和緊迫性。人才到底是企業(yè)的成本還是企業(yè)的資本，關(guān)鍵在于企業(yè)如何對(duì)待。人用好了，他們就會(huì)幫企業(yè)賺錢，人用不好，他們就會(huì)讓企業(yè)賠錢，所以企業(yè)成在用人，敗也在用人。

因?yàn)槠髽I(yè)的生存法則是適者生存，不適者淘汰。你可以不變，但市場(chǎng)不會(huì)因?yàn)槟悴蛔兌m應(yīng)你。企業(yè)要生存、要發(fā)展，就得變革。恐龍?jiān)俅?，不適應(yīng)變化，也會(huì)死掉；螞蟻再小，學(xué)會(huì)適應(yīng)，也能生存。企業(yè)在提升效益的同時(shí)，也得相應(yīng)提高員工的效益，這就需要考核管理者的管理能力了。因?yàn)閱T工跟老板的思維方式和工作方式是不一樣的，做老板有時(shí)賺錢，有時(shí)虧錢，你要賺得起，也要賠得起?？墒牵瑢?duì)于員工來說，他們幫你賺錢的時(shí)候，你并沒有多給，當(dāng)然，他們幫你賠錢的時(shí)候，你也不能少發(fā)?。∷?，做老板的人不能賺錢了就忘記員工，賠本了才想起善待員工。

作為一個(gè)企業(yè)管理者，你要隨時(shí)具有企業(yè)危機(jī)感，提前發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的變化和動(dòng)態(tài)。一個(gè)老板的眼光能看多遠(yuǎn)，決定了你的企業(yè)能走多遠(yuǎn)。如果老板忽視了市場(chǎng)的變化，企業(yè)再大也有可能“翻船”。企業(yè)都面臨著“產(chǎn)品利潤太低，人力成本太高，企業(yè)開支太大”等壓力，但是客戶不同情弱者。市場(chǎng)再殘酷，有人賠本，但也有人賺錢。為什么？企業(yè)家的內(nèi)功修煉??！高利潤的時(shí)代已經(jīng)過去，微利時(shí)代已經(jīng)到來，企業(yè)要想生存，要想發(fā)展，就得充分發(fā)揮每一個(gè)人的價(jià)值，就得有超強(qiáng)的管理水平和方法。

雖然企業(yè)變革正被越來越多的企業(yè)認(rèn)可，但其實(shí)施的阻力卻異常巨大。其中最大的阻力就是封建思想和習(xí)慣思維：老板的土皇帝思想、中層管理人員的忠臣意識(shí)、普通員工的打工思維。企業(yè)老板的思想和觀點(diǎn)對(duì)實(shí)施新的管理方法的確十分重要，但企業(yè)其他管理人員的觀念和意識(shí)也同樣重要。因?yàn)槠髽I(yè)變革涉及面廣、影響面大，任何個(gè)人都不能單獨(dú)推動(dòng)或?qū)嵤?，必須企業(yè)全體成員轉(zhuǎn)變觀念、提高認(rèn)識(shí)，上下一致、共同努力才有可能。

請(qǐng)看實(shí)例：

一、1993年，當(dāng)李鍵熙發(fā)起了影響整個(gè)三星命運(yùn)的“新經(jīng)營”運(yùn)動(dòng)的時(shí)候，那句“除了老婆和孩子，其它一切都要改變”的話仍依然歷歷在耳。

二、1998年華為與ibm公司合作，規(guī)劃華為的業(yè)務(wù)變革和ipd項(xiàng)目。因?yàn)槿A為具有規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜等特點(diǎn)，ipd在華為的實(shí)施是十分艱難的。任正非把這次變革稱為“革自己的命”，伴生著觸及自己靈魂、削足適履的痛苦。在種種阻力面前，華為堅(jiān)持初衷，最終還是迎來了陣痛后的春天。所以，本人認(rèn)為企業(yè)變革應(yīng)該是：

首先，用理念文化提升價(jià)值追求。眼界決定境界，思路決定出路。企業(yè)變革，觀念為先。首先要有內(nèi)在的精神動(dòng)力，才能引領(lǐng)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新。文化特質(zhì)決定了企業(yè)的地位，是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)的發(fā)展，得益于獨(dú)具特色的企業(yè)文化。其次，以制度文化規(guī)范企業(yè)行為。泉州民營企業(yè)，大多起源于家族企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模較小，全家人一條心，拼出一番天地。企業(yè)做大了，問題也暴露出來了。我認(rèn)為，變革的關(guān)鍵是建立現(xiàn)代企業(yè)制度。“制度第一，董事長第二”。真正把制度作為企業(yè)行為準(zhǔn)則，形成“法治”而非“人治”的格局。

第三則是需要以情感文化營造親和氛圍。在現(xiàn)代企業(yè)里，強(qiáng)硬的、專制的、命令式的管理風(fēng)格已經(jīng)不是主流，我們利用企業(yè)文化的熏陶和感染，以贏得員工的心。

最后，我們必須以品牌文化提高影響力。一是精心設(shè)計(jì)品牌形象，突出個(gè)性特征。二是以理念文化為品牌注入豐富的思想內(nèi)涵。三是以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流的服務(wù)，營造品牌信譽(yù)。四是通過積極參加社會(huì)公益活動(dòng)，提高社會(huì)美譽(yù)度。五是通過參與重大活動(dòng)，提高品牌影響力。

另外，企業(yè)變革還需注意準(zhǔn)確界定。問題包括：企業(yè)目前的狀態(tài)是什么？企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境如何？企業(yè)為什么要進(jìn)行變革？企業(yè)變革主要針對(duì)哪一方面？預(yù)期達(dá)到怎樣的效果？這些問題是成功變革的基礎(chǔ)，如果管理者未能準(zhǔn)確地界定，也就不能客觀地把握現(xiàn)狀，從而無法正確地制定變革目標(biāo)，這會(huì)導(dǎo)致方向上的錯(cuò)誤或偏差。企業(yè)要對(duì)這一系列問題深入了解、調(diào)查分析，準(zhǔn)確界定，方能華麗變身、輕裝上陣，獲得管理變革的成功。

企業(yè)變革讀后感篇三

中國自改革開放30多年以來的發(fā)展，取得了一系列的成就。但是是什么力量推動(dòng)改變，主導(dǎo)改變，而這樣的經(jīng)濟(jì)發(fā)展又是怎么樣起步的呢，中央領(lǐng)導(dǎo)人的一系列破土改革是怎么樣引導(dǎo)經(jīng)濟(jì)從一個(gè)封閉的、計(jì)劃的社會(huì)邁向市場(chǎng)化的呢？盡管知道大部分的過程是曲折，不為大部分人所知，而直到我閱讀了《變革中國：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的中國之路》，才對(duì)這30多年的驚天巨變有了些許感慨與體會(huì)?！蹲兏镏袊?市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的中國之路》是新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖、產(chǎn)權(quán)理論的創(chuàng)始人、102歲的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)家得主科斯講述的一個(gè)有著中國特色的獨(dú)特故事。在過去30年里，中國從一個(gè)市場(chǎng)和企業(yè)精神被禁錮而貧困潦倒的國度，成功地轉(zhuǎn)型為一個(gè)市場(chǎng)開放、私企盛行的全球經(jīng)濟(jì)重鎮(zhèn)。改革伊始，中國領(lǐng)導(dǎo)人痛定思痛，解放思想，實(shí)事求是，在堅(jiān)守社會(huì)主義立場(chǎng)的同時(shí)，官方和民間改革并舉，共同打造“中國特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”?！蹲兏镏袊?市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的中國之路》向世人揭示這一切的來龍去脈。展現(xiàn)給了中國走向現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的曲折險(xiǎn)途和波瀾歷程。作者以實(shí)地調(diào)研為基礎(chǔ)，參考國內(nèi)外眾多文獻(xiàn)，根據(jù)多年對(duì)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的跟蹤觀察和對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的長期理論思考，直筆而書，成就中國改革一家之言。

首先，值得一提的是改革過程中的“雙軌結(jié)構(gòu)”。

所謂“雙規(guī)結(jié)構(gòu)”是中國經(jīng)濟(jì)成功離不開自下而上的“邊緣革命”。這一點(diǎn)與我們看到了歷史書本里面沒有說到的。在這本書里一共提到了4次“邊緣革命”：家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制、個(gè)體戶、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和經(jīng)濟(jì)特區(qū)。這些確定“產(chǎn)權(quán)”的活動(dòng)，其實(shí)苗頭都出現(xiàn)在1978年之前，而且各地都已經(jīng)偷偷摸著石頭過河了。偷偷試行的原因太多了，同時(shí)也取得許多發(fā)展，并且這些偷偷摸著石頭過河的舉動(dòng)最終也得到了肯定，為改革開放貢獻(xiàn)了巨大的力量。但是我們不能僅僅就停留于表層，因?yàn)楸M管有許多的成形的活動(dòng)，如果忽視了自上而下的政府作用，恐怕也無法切實(shí)理解中國改革的真實(shí)過程。這本書中的歷史經(jīng)驗(yàn)考察也表明，改革并不是一個(gè)上層突然施加就能成功的活動(dòng)，而是有一定的延續(xù)性，畢竟中國地域遼闊，存在著太多的無知。而接下來的試點(diǎn)推廣，漸進(jìn)改革，是中國人耳熟能詳。可是將地方實(shí)踐慢慢推廣，也并非易事。

要知道接受新事物的過程不是一觸而就的。于是這就更好理解了陳鄧兩大思想派別的思想爭執(zhí)給了改革一個(gè)緩沖時(shí)期，正是這樣的緩沖時(shí)期正真給中國現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)發(fā)展埋下了基礎(chǔ)?？梢哉f，在中國那個(gè)時(shí)代的“雙規(guī)結(jié)構(gòu)”為中國的經(jīng)濟(jì)改革指明了方向，鋪平了道路，但是同時(shí)不可否認(rèn)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)真斟酌。一面是人民群眾的渴望擺脫貧窮，一面是中國必需堅(jiān)持發(fā)展，于是就在這樣的特定的歷史時(shí)代，中國領(lǐng)導(dǎo)人邁出了許多重大意義而踏實(shí)的步子。

接下來是對(duì)“地方競爭”的分析得到的體會(huì)。

對(duì)“地方競爭”進(jìn)行分析，或許有助于理解科斯和王寧想說的中式資本主義的“雙軌結(jié)構(gòu)”，盡管作者們并沒有刻意強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)?！暗胤礁偁帯边@一概念經(jīng)張五常的傳播而廣為人知，大意是說地方政府就好比是稅收承包公司，1994年分稅制改革后，地方交了中央的之后所得的更多份額可以留給地方，這就促成了地方追求經(jīng)濟(jì)增長的激勵(lì)。所以各地都有追求經(jīng)濟(jì)增長的積極性，而一份好看的gdp或也有助于地方行政長官的升遷。盡管很難說經(jīng)濟(jì)績效決定了所有官員的升遷，因?yàn)檫@還同樣取決于中國傳統(tǒng)中深嵌的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以及共產(chǎn)黨長期累積的但并不透明的干部培養(yǎng)制度，但地方經(jīng)濟(jì)差的官員被提升的機(jī)會(huì)將大大減少。這樣一來，不同地方之間就展開了競爭，從整體上來看，推動(dòng)了中國經(jīng)濟(jì)的增長。

這在改革初期實(shí)際上起到的重大作用不僅僅只是推動(dòng)了中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，更多地為當(dāng)時(shí)未知的社會(huì)提供了更多地機(jī)會(huì)。這個(gè)競爭在我們今天開來視乎是一個(gè)開始，因?yàn)樵谌狈κ袌?chǎng)的時(shí)代里，大概絕大部分人還不能意識(shí)到競爭的重要性。最后，也是收獲最大的一點(diǎn)，思想決定一切。

縱觀新中國成立以來，思想的堡壘經(jīng)歷了一系列的創(chuàng)新與改革。從固守在毛澤東思想下的絕對(duì)社會(huì)主義體系，到十一屆三中全會(huì)以后形成的鄧小平理論體系以及之后的“三個(gè)代表”和科學(xué)發(fā)展觀，這些思想的變革為我們的社會(huì)帶來了許多變革。不可否認(rèn)，在毛澤東經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，共產(chǎn)黨人的內(nèi)心對(duì)未來充滿了迷茫，但是精神上卻十分滿足，無一不信奉馬克思主義。于是借助了蘇聯(lián)的發(fā)展模式，自己搞起了經(jīng)濟(jì)發(fā)展，但是我們現(xiàn)在的眼光看待當(dāng)時(shí)，這種借鑒其實(shí)只是片面的馬克思主義理解。然而片面的馬克思主義的觀念并不僅僅體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)上，更加致命的是嚴(yán)重地侵蝕著社會(huì)反思自己錯(cuò)誤的過程，于是社會(huì)的基本問題不能被發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)不能高速發(fā)展的現(xiàn)實(shí)沒有被發(fā)現(xiàn)，甚至連最初堅(jiān)持的實(shí)事求是都忘記了。這樣的格局直到十一屆三中全會(huì)才被打破。

在以經(jīng)濟(jì)發(fā)展為目標(biāo)的開始后，改革序幕自此拉開。但是要知道，經(jīng)歷了這么長時(shí)間的洗禮，在被如此僵固思想統(tǒng)治下的共產(chǎn)黨員，要怎樣去面對(duì)自己過去崇拜了那么就的思想竟然是錯(cuò)誤的呢？這個(gè)時(shí)候鄧小平指出的“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”化解疑惑，為正真大刀破斧的改革鋪平了道路。曲折的道路卻并沒有因?yàn)檫@樣理念而變得平坦。黨內(nèi)以及社會(huì)的輿論還在進(jìn)行著，改革的阻力重重，到處有人被抓，到處有人被質(zhì)疑，在這個(gè)階段“走資”還是存在，“走資”還是在被打倒。但是毋庸置疑這個(gè)時(shí)候的中國只要給一絲的希望，就會(huì)為著生活而無比努力的奮斗著。而我們的偉大領(lǐng)導(dǎo)人卻在這樣的時(shí)刻始終站在以經(jīng)濟(jì)發(fā)展為中心，堅(jiān)持對(duì)外發(fā)展的原則，逐漸以一種糾正、一種緩和的呼聲不斷的將一項(xiàng)又一項(xiàng)改革推進(jìn)，并最終取得了勝利。

然而在現(xiàn)在看來，處于改革開放發(fā)展瓶頸的中國，決策者也必須意識(shí)到之所以目前的決策質(zhì)量低下，與思想市場(chǎng)發(fā)育不足、競爭不充分有很大的關(guān)系。而思想市場(chǎng)之所以匱乏，又恰是因?yàn)閷?duì)思想進(jìn)行了嚴(yán)格管制所致。經(jīng)濟(jì)增長依賴資本、稟賦要素例如土地等、還有勞動(dòng)力。而在資本和要素投入邊際收益遞減的情況下，附著在勞動(dòng)力身上的人力資本拓展，卻能夠帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)的新增長。尤其是其中企業(yè)家精神的發(fā)揮，更是熊彼特器重的“創(chuàng)新”的源泉。創(chuàng)新要被激發(fā)出來，要形成持續(xù)不斷的創(chuàng)新，源頭必須有活水，而思想恰是這源頭活水。盡管gdp高速發(fā)展著，經(jīng)濟(jì)沒有因?yàn)槿虻慕鹑谖C(jī)受到多大的影響，但是經(jīng)濟(jì)被后的危機(jī)以及我們的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型問題等等問題。我們的思想應(yīng)該創(chuàng)新，我們的改革還得繼續(xù)。

時(shí)代在發(fā)展，我們都在憧憬著中國未來的發(fā)展，憧憬著十八屆三中全會(huì)到底可以給我們帶來什么樣的變化。

企業(yè)變革讀后感篇四

目前，我們公司面臨著重大的發(fā)展機(jī)遇，發(fā)展與機(jī)遇并存，對(duì)我們工作能力和管理能力都提出了挑戰(zhàn)，我們的工作如果每天都有一些進(jìn)步，都會(huì)對(duì)公司的蓬勃發(fā)展一個(gè)有力的推動(dòng)。作為一個(gè)部室主任，如何更好的完成公司交給的任務(wù)，帶領(lǐng)部室的員工努力的工作，是我經(jīng)常思索和研究的問題，也存在一些疑問和難題。通過學(xué)習(xí)余世維博士主講的成功經(jīng)理人的管理藝術(shù)—《企業(yè)變革與文化》報(bào)告后，使我深深的意識(shí)到本部門的管理工作有許多需要加強(qiáng)的地方，下面按照余世維博士的報(bào)告結(jié)合自己的工作進(jìn)行分析，使我受到很大的啟發(fā)。

在余世維博士的報(bào)告中以貝爾.阿爾卡特公司為例，講述一個(gè)公司不可能沒有文化，一個(gè)公司不可能完全不知道文化是什么，只能說我們有哪些地方需要補(bǔ)強(qiáng)，就是還要再加強(qiáng)一下，或者說我們?cè)瓉碛羞@個(gè)文化，慢慢的就不見了，我們?cè)谄髽I(yè)發(fā)展中間面臨很多激烈的競爭，需要多補(bǔ)強(qiáng)這種文化。對(duì)于一個(gè)公司是這樣，對(duì)于一個(gè)部門更是這樣，正如余世維博士所說的，一個(gè)企業(yè)要想在競爭激烈的市場(chǎng)環(huán)境中獲勝，就必須不斷的補(bǔ)強(qiáng)自己不足的地方。那作為一個(gè)部門，同樣得需要補(bǔ)強(qiáng)自己存在的不足，才能形成強(qiáng)的凝聚力、執(zhí)行力的團(tuán)體。

要做到及時(shí)與快速。這是指決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速。作為一個(gè)部門負(fù)責(zé)人一旦接到公司的任務(wù)，必須快速拿出實(shí)施方案，將方案實(shí)施中遇到的問題及時(shí)反饋完善，并及時(shí)推動(dòng)方案的實(shí)施與落地，抓住快速發(fā)展的時(shí)機(jī)，保證任務(wù)的順利完成。正如余世維教授所說的：我們比對(duì)手快一個(gè)月、快一周、快一分鐘，哪怕快一秒鐘，我們就獲得勝利。我國改革開放的總設(shè)計(jì)師鄧小平曾說過，我們的改革是摸著石頭過河，意思是說，改革發(fā)展是一個(gè)新生的事物，我們沒有任何經(jīng)驗(yàn)和成功的模式來汲取借鑒，我們要變發(fā)展邊摸索，不要貽誤戰(zhàn)機(jī)。同樣我們接到公司的任務(wù)后，要決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速，哪怕比競爭對(duì)手快一秒鐘，我們的勝算就高一籌。

在我們單位有許多年輕的員工，工作積極性也特別高，或多或少的存在看重自我發(fā)展的想法，針對(duì)這種情況，我在做他們思想工作的時(shí)候，要求他們把自我發(fā)展與企業(yè)的振興聯(lián)系一起，在為企業(yè)做貢獻(xiàn)的過程中獲得自我發(fā)展。在以后的管理中，要加強(qiáng)對(duì)員工主動(dòng)與進(jìn)取的教育。在工作中培養(yǎng)競爭與取勝的心態(tài)，不斷要求自我調(diào)適與自我發(fā)展。一個(gè)人不應(yīng)問公司能給我什么，而應(yīng)問自己給公司做些什么，自我調(diào)試自我發(fā)展，培養(yǎng)取勝的習(xí)慣。每天都要求自己有一點(diǎn)進(jìn)步，做同樣的事情一定要做的比上次更好，這樣日積月累，離成功的距離會(huì)越來越近。

余世維在報(bào)告中講到，在工作中，還要做到變通與簡化。凡事都盡可能的簡單跟靈活，做工作不要拘泥于固定的模式與思維，不要一動(dòng)就說過去就是這么做的，即使這樣工作十年、二十年仍舊是這個(gè)樣子，不會(huì)有多大的進(jìn)步。我在和員工交流的時(shí)候總是提出：每天都有一點(diǎn)收獲，每件事都要有一點(diǎn)改進(jìn)。做工作就應(yīng)該用心去做，一件事情交給我，應(yīng)該怎么做，應(yīng)該考慮的周到些，如果這件事由別人來做，會(huì)做到什么效果，而自己做會(huì)有什么沒考慮到的地方。吸收別人的方案的優(yōu)點(diǎn)，彌補(bǔ)自己沒有考慮到的地方。每天都有一點(diǎn)收獲，每天都有一點(diǎn)改進(jìn)，日積月累我們的工作就會(huì)不斷的進(jìn)步，緊跟公司快速發(fā)展的步伐。

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企業(yè)變革讀后感篇五

《變革中國》（英）羅納德·哈里·科斯 / 王寧

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究恐怕早已不能僅僅於于單純的市場(chǎng)規(guī)律的總結(jié)了。新中國建立以來的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域變化發(fā)展，足夠深刻并且藏有無盡的應(yīng)驗(yàn)財(cái)富，對(duì)新時(shí)代中國經(jīng)濟(jì)的繼續(xù)發(fā)展，也必將影響深遠(yuǎn)。

談經(jīng)濟(jì)，那么必須在政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)制度的約束情況下分析。前三十年，階級(jí)斗爭為綱的政治口號(hào)給中國經(jīng)濟(jì)的影響近乎是災(zāi)難性的。一五計(jì)劃成功的喜悅氛圍中，無論政治領(lǐng)袖是為權(quán)力爭奪還是建立烏托邦社會(huì)主義理想社會(huì)目的，或者基于其他非國家意志非理性的個(gè)人訴求，在經(jīng)濟(jì)政治文化等全社會(huì)領(lǐng)域大搞實(shí)驗(yàn)，公社運(yùn)動(dòng),生產(chǎn)隊(duì)伍，大躍進(jìn)，文化大革命，大民主，分權(quán)運(yùn)動(dòng)??所有的這些滿涵歷史意義和政治色彩的名詞，使在那個(gè)時(shí)代中“經(jīng)濟(jì)”這一詞暗淡無彩。然而不可否認(rèn)，經(jīng)濟(jì)制度和生產(chǎn)關(guān)系卻無時(shí)無刻不被中央重視——絕對(duì)公有制。在不評(píng)價(jià)優(yōu)劣的情況下，公有制被當(dāng)作毛澤東時(shí)代的經(jīng)濟(jì)遺產(chǎn)傳給了后毛澤東時(shí)代的中國。

在眾多人眼中，改革開放以來三十幾個(gè)年頭的經(jīng)濟(jì)成就，能夠勾憶起的或許大多是1978年12月的十一屆三中全會(huì)。公報(bào)指出將工作重心轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟(jì)建設(shè)上來。不可否認(rèn)，有了《解放思想，實(shí)事求是，團(tuán)結(jié)一致向前看》講話對(duì)極左思想禁錮的解除，實(shí)用主義和務(wù)實(shí)精神才能重新讓中國經(jīng)濟(jì)建設(shè)充滿生機(jī)與活力。然而，這就很容易引起我們的誤解，即認(rèn)為今天的經(jīng)濟(jì)成就主要原因是78年以后政府推動(dòng)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)成果。

正如所言，毛澤東的經(jīng)濟(jì)遺產(chǎn)在不評(píng)價(jià)優(yōu)劣的情況下傳給了后毛澤東時(shí)代，其中最醒目的名詞是公有制經(jīng)濟(jì)，蘊(yùn)藏的因子就是：政府對(duì)公有制國企的絕對(duì)控制，對(duì)私有企業(yè)經(jīng)濟(jì)成分的貶低排斥甚至取締，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)可能侵蝕社會(huì)主義純潔性可能會(huì)引起的和平演變的恐懼??甚至基于種種此類因素，在毛澤東76年9月9日逝世后開啟的后毛澤東時(shí)代的經(jīng)濟(jì)改革，沒能如高層領(lǐng)導(dǎo)人所設(shè)想的美好藍(lán)圖發(fā)展。從華國鋒開始的洋躍進(jìn)四化建設(shè)到國有企業(yè)包產(chǎn)檔單干，從價(jià)格雙軌到87年嚴(yán)重通脹甚至發(fā)展到政治**，從78年《公報(bào)》強(qiáng)調(diào)以人民公社堅(jiān)決實(shí)行三級(jí)所有、隊(duì)為基礎(chǔ)的制度到深圳灣撈尸隊(duì)的出現(xiàn)^恰恰體現(xiàn)的是政府工作藍(lán)圖事與愿違或者說違背民眾向心。我想闡明的不是對(duì)政策制定和決策層的攻擊，而是想指出，一次次的失敗政策只能說明今天的改革成果并非來自政府工作重心所極力培養(yǎng)和呵護(hù)的國有企業(yè)和公有制經(jīng)濟(jì)成分。

回到改革的出發(fā)點(diǎn)來看，78年《公報(bào)》的真正實(shí)際意義在于思想領(lǐng)域的解放即放棄了本本主義，放棄了階級(jí)斗爭，放棄了政治教化，大膽而具有突破性地允許人民在不損傷公有制經(jīng)濟(jì)的原則下嘗試獨(dú)立生存，自營謀生。草根經(jīng)濟(jì)便此生根。在政府主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)改革風(fēng)暴之外發(fā)生的種種新生——農(nóng)業(yè)的家庭承包，工商業(yè)中的私營企業(yè)，個(gè)體經(jīng)濟(jì)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)等邊緣經(jīng)濟(jì)革命才是今天經(jīng)濟(jì)成果的發(fā)因。

在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中，改革開放引起的容忍和觀察知道最后肯定，才使得今天的高層領(lǐng)導(dǎo)人敢于自自信地提出小康和富強(qiáng)的愿景。中國的故事恰恰印證了亞當(dāng)*弗格森指出的“人類行動(dòng)的后果而非人類精心計(jì)劃的結(jié)晶”的精髓。正如我們明白“有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭”。歷史性存在的意義，是以往的經(jīng)歷和歷史經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)能夠更優(yōu)地知道今人的社會(huì)實(shí)踐和探索。當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)正遭受一場(chǎng)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型和蛻變，我們慣于兼聽政府和媒體極力宣傳的實(shí)驗(yàn)和改革口號(hào)，“供給側(cè)改革”“經(jīng)濟(jì)新常態(tài)”“互聯(lián)網(wǎng)+”“雙引擎”等等，個(gè)人不敢妄自斷論其改革之后的成效將如何，但首先應(yīng)當(dāng)明了，無論是公眾個(gè)人還是經(jīng)濟(jì)學(xué)人都應(yīng)當(dāng)基于獨(dú)立的知識(shí)素養(yǎng)和邏輯認(rèn)知來解讀當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)和現(xiàn)象。從這樣的原則旁引，當(dāng)今的學(xué)術(shù)界思想界現(xiàn)狀，表現(xiàn)出的態(tài)度并不能支持其在經(jīng)濟(jì)建樹和改革中缺德多大的影響力和成就。

09年錢學(xué)森老先生臨終前提出一個(gè)清醒異常的問題：“為什么我們的學(xué)校總是培育不出杰出人才？”中國的繼續(xù)發(fā)展迫切地需要是帶領(lǐng)軍人才，然而知識(shí)界學(xué)術(shù)界迫切地需要一個(gè)思想自由，包容多樣化的政治寬容的學(xué)術(shù)環(huán)境。即如我們認(rèn)識(shí)到78年的歷史豐碑在于解放思想，包容務(wù)實(shí)，過多的行政干預(yù)反而將學(xué)術(shù)自由的思想扼殺在搖籃之中。從經(jīng)濟(jì)到教育，從法律到政治，行政強(qiáng)權(quán)和保守官僚主義使中國每個(gè)角落都缺乏充滿活力的思想自由。1978年《公報(bào)》中提出的“無視嚴(yán)峻民生問題的官僚態(tài)度”依舊廣泛存在，“百花齊放，百家爭鳴”的局面始終無法到來。

在《變革中國》一書中，著者這樣做了結(jié)尾：在改革開放之后的幾十年中，商品市場(chǎng)不僅將繁榮帶回了中國，也以外地讓中國回歸了自己的文化根基。思想市場(chǎng)的發(fā)展將會(huì)讓知識(shí)與創(chuàng)新引導(dǎo)中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。更為重要的是，這會(huì)使中國在多樣的現(xiàn)代社會(huì)融合的過程中，實(shí)行傳統(tǒng)文化的復(fù)興。那時(shí)，中國將不僅僅是全球的生產(chǎn)中心，也是創(chuàng)造力與創(chuàng)新的源泉。愿如此書著者所期望，思想市場(chǎng)的繁榮將從塑一個(gè)偉大復(fù)興之中國。愿高層領(lǐng)導(dǎo)適時(shí)明智放開對(duì)學(xué)術(shù)界教育界的行政管制，拋棄保守主義，迎來一個(gè)多樣化包容性創(chuàng)造性的，物質(zhì)文明與精神文明共同繁榮的時(shí)代。實(shí)現(xiàn)“要讓人民生活得更加幸福、更有尊嚴(yán)”的歷史企盼。

馮凌韜

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qq:525262393

2016.3.13 侵權(quán)必究

企業(yè)變革讀后感篇六

原作者：edwardwong

在中國，如何可以讓電視節(jié)目吸引觀眾的眼球？其實(shí)很簡單：將聚光燈對(duì)準(zhǔn)充滿流行音樂和觀眾掌聲的舞臺(tái)，以及上面一眾彼此求愛的青年男女們。

男嘉賓們吹噓他們銀行賬戶的存款數(shù)，房子及豪華車，女嘉賓們則時(shí)髦苗條，不斷拒絕她們的追求者。但是混雜在這些熱鬧中的，是20到40歲的中國城市年輕人所面臨的社會(huì)問題：婚前同居、拜金主義或者政府的計(jì)劃生育政策。

“通過這個(gè)節(jié)目你可以發(fā)現(xiàn)中國到底在想什么，在追求什么”，《非誠勿擾》的電視制作人如是說。相親節(jié)目《非誠勿擾》甫一登場(chǎng)，就打破了同類型節(jié)目的收視率記錄，超過5000萬的觀眾在收看。該節(jié)目同樣在海外華人中引起廣泛興趣，美國，英國校園的一些學(xué)生甚至拍攝了他們的專場(chǎng)。這一切都提升了中國的文化影響力，而這正是中國領(lǐng)導(dǎo)人夢(mèng)寐以求的。

但是反映現(xiàn)實(shí)的電視節(jié)目對(duì)廣電總局的審查者來說卻過于真實(shí)了，他們對(duì)這個(gè)節(jié)目及其如雨后春筍般冒出的類似節(jié)目加大了審查力度，因?yàn)檫@些節(jié)目真實(shí)展現(xiàn)了中國青年的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)。制作人迅速大刀闊斧地整改了該節(jié)目。他們邀請(qǐng)了年紀(jì)更大一些的選手來參加節(jié)目，并且加入了第三位主持人――一位來自省委黨校的`教授?！拔覀儗?duì)節(jié)目中的表達(dá)制定了更多的規(guī)范，以便清除可能產(chǎn)生負(fù)面社會(huì)影響的言論。”制作人這樣解釋。

一檔相親節(jié)目居然引起了多年來對(duì)電視圈最嚴(yán)厲的審查。幾十年來，中國政府努力推動(dòng)電視媒體的市場(chǎng)化，而矛盾就此顯現(xiàn)出來：一方面，政府力促商業(yè)廣告產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也擔(dān)心過度商業(yè)化是否帶來了文化素養(yǎng)及道德教化的總體下降。

“娛樂節(jié)目”包括了綜藝游戲，相親節(jié)目以及名人脫口秀。和西方一樣，這些節(jié)目的制作成本低廉，但卻能帶來很高的收視率和廣告收益――這一點(diǎn)很重要，因?yàn)殡娨暸_(tái)所得到的政府津貼很少甚至沒有。

在新規(guī)里，每一個(gè)電視臺(tái)每周只能在黃金時(shí)段播出兩檔“娛樂節(jié)目”。每晚只有9個(gè)可以全國性播放，而據(jù)一位官員預(yù)測(cè)，這個(gè)數(shù)字在的秋天還是每周126個(gè)。如果電視臺(tái)沒自行削減，將由審查員們召集的小組來決定哪個(gè)節(jié)目可以保留，新節(jié)目的新點(diǎn)子必須經(jīng)過審查員同意。衛(wèi)視同樣被要求增加新聞節(jié)目，并且至少播出一個(gè)贊揚(yáng)中國傳統(tǒng)美德和“社會(huì)主義核心價(jià)值體系”的節(jié)目。同樣的，刑偵劇和穿越劇也在一段時(shí)間內(nèi)遭到了禁播。審查的結(jié)果，就是觀眾們開始轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上，在網(wǎng)上收看娛樂節(jié)目和電視劇。

金錢的角色

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，廣告收益也是對(duì)電視節(jié)目束縛的一個(gè)重要原因。央視目前仍主導(dǎo)著該產(chǎn)業(yè)，但是不得不因?yàn)榈胤脚_(tái)制作了一系列最受歡迎的娛樂節(jié)目而把市場(chǎng)份額拱手相讓。央視和廣電的高層經(jīng)常來回輪換。央視同樣將其年度收入的一部分上繳廣電。在的年度廣告拍賣中，央視賺到了22億，比上年增長12.5個(gè)百分點(diǎn)。相反，地方臺(tái)多把收入交給了地方政府，這些地方政府對(duì)節(jié)目的審查并不嚴(yán)格。

《非誠勿擾》改版以后收視率大幅下降。但是制片方有辦法讓它成為收視率冠軍，當(dāng)其母臺(tái)江蘇衛(wèi)視舉行廣告拍賣時(shí)，《非誠勿擾》占據(jù)了其34500萬美元廣告收入中的令人驚訝的82%。

江蘇衛(wèi)視極度想保留該王牌節(jié)目在星期六和星期天的黃金時(shí)段播出，為此，該臺(tái)剪掉了其他五六個(gè)娛樂節(jié)目，并且在積極制作其他提升“社會(huì)責(zé)任感”的節(jié)目?！度嗣袢?qǐng)?bào)》也發(fā)表了評(píng)論文章，點(diǎn)名批評(píng)了《非誠勿擾》?！耙恍┕?jié)目標(biāo)新立異，”該文章寫道，“他們通過偷窺他人的隱私而達(dá)到這個(gè)目的，并大肆宣揚(yáng)拜金主義和享樂主義，這些都引起了觀眾的反感?！?/p>

觀點(diǎn)的沖突

在《非誠勿擾》最近在北京的演播廳里，一個(gè)23歲的男選手告訴臺(tái)上的女嘉賓他喜歡穿銀色絲襪的女生，那位女嘉賓就盤問了他，并轉(zhuǎn)變成了對(duì)女人的腿的尺寸的討論。

“你是喜歡小號(hào)的女孩還是中號(hào)的女孩？”該女嘉賓問道，她是一位單親媽媽。

“對(duì)不起，我真的不知道這兩者的區(qū)別。”男嘉賓回答說。

主持人孟非插口說：“她問的是你喜歡小號(hào)還是中號(hào)？”

“我沒有問小號(hào)還是中號(hào)?！迸钨e趕緊說。觀眾大笑并鼓掌。但是這段在播出時(shí)被剪掉了。

類似的尖銳對(duì)話曾是該節(jié)目的亮點(diǎn)，其本來的用意是要挑戰(zhàn)中國電視言論的上限?！拔覀兿Ｍ煌^點(diǎn)可以產(chǎn)生碰撞?！敝破苏f。

該書目是在制片人和邢文寧的交談中構(gòu)想出來的，邢文寧是一個(gè)傳媒大亨，畢業(yè)于哈佛和哥倫比亞大學(xué)，現(xiàn)在在經(jīng)營赫斯特集團(tuán)。秋天，邢文寧在弗里曼托媒體工作，該媒體歸貝塔斯曼所有，而他的工作就是向中國的衛(wèi)視或制作公司出售外國電視節(jié)目的衛(wèi)視都被迫轉(zhuǎn)播的新聞聯(lián)播，排名全國第二。

改版之后

但是審查者們并沒有被逗樂。7月，廣電召集了江蘇和湖南的臺(tái)長到北京開會(huì)，信息很明確：低調(diào)行事還是等著被注銷。廣電發(fā)了兩條布告：“不準(zhǔn)以約會(huì)的名義羞辱和攻擊參與者；不準(zhǔn)談?wù)摪行缘拇炙自掝}：不準(zhǔn)宣揚(yáng)拜金主義或者其他不健康、不正確的婚姻觀；不準(zhǔn)在未經(jīng)審查和剪輯的情況下播出節(jié)目?！?/p>更多內(nèi)容請(qǐng)?jiān)L問：中國大學(xué)網(wǎng)《變革中的中國電視節(jié)目》

企業(yè)變革讀后感篇七

之所以讀《大數(shù)據(jù)變革》這本書，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)在京東上看到這本書的宣傳是具備互聯(lián)網(wǎng)思維必讀書之一。說實(shí)話，看這本書根本看不進(jìn)去，不曉得是因?yàn)榉g的原因還是什么，只能說標(biāo)題吸引人，內(nèi)容很空泛，沒有什么的可讀性?，F(xiàn)把書中的一些內(nèi)容做些摘錄。

大數(shù)據(jù)是市場(chǎng)營銷和銷售的下一個(gè)前沿地帶。在一個(gè)日益互聯(lián)的世界，對(duì)數(shù)據(jù)勤于收集和有見地的分析使得公司可以前所未有地了解它們的消費(fèi)者。用有形的統(tǒng)計(jì)知識(shí)武裝后，現(xiàn)在它們也可以改進(jìn)企業(yè)和產(chǎn)品，使其比以往任何時(shí)候都更加緊密地迎合消費(fèi)者的'需求。()在這個(gè)產(chǎn)品差異化已經(jīng)不再是一個(gè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的世界，了解消費(fèi)者是必要的。一名天才創(chuàng)意的頭腦根據(jù)對(duì)消費(fèi)者的直覺設(shè)計(jì)廣告促銷已經(jīng)是企業(yè)界早已逝去的回憶。今天的營銷需要基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)洞察每個(gè)消費(fèi)者偏好制定差異化定位。

隨著中國公司和消費(fèi)者的成熟，我們相信這種數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的營銷和銷售方法將變得越來越意義重大。公司未來的成功將取決于中國消費(fèi)者能被怎樣了解、定位和說服。領(lǐng)先公司已經(jīng)開始思考如何準(zhǔn)備向這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)代過渡，即如何從以技術(shù)為主導(dǎo)的方法轉(zhuǎn)為客戶導(dǎo)向戰(zhàn)略，使用數(shù)據(jù)帶來業(yè)務(wù)增長。

企業(yè)變革讀后感篇八

在中國，如何可以讓電視節(jié)目吸引觀眾的眼球？其實(shí)很簡單：將聚光燈對(duì)準(zhǔn)充滿流行音樂和觀眾掌聲的舞臺(tái)，以及上面一眾彼此求愛的青年男女們。

男嘉賓們吹噓他們銀行賬戶的存款數(shù)，房子及豪華車，女嘉賓們則時(shí)髦苗條，不斷拒絕她們的追求者。但是混雜在這些熱鬧中的，是20到40歲的中國城市年輕人所面臨的社會(huì)問題：婚前同居、拜金主義或者政府的計(jì)劃生育政策。

“通過這個(gè)節(jié)目你可以發(fā)現(xiàn)中國到底在想什么，在追求什么”，《非誠勿擾》的電視制作人如是說。相親節(jié)目《非誠勿擾》甫一登場(chǎng)，就打破了同類型節(jié)目的收視率記錄，超過5000萬的觀眾在收看。該節(jié)目同樣在海外華人中引起廣泛興趣，美國，英國校園的一些學(xué)生甚至拍攝了他們的專場(chǎng)。這一切都提升了中國的文化影響力，而這正是中國領(lǐng)導(dǎo)人夢(mèng)寐以求的。

但是反映現(xiàn)實(shí)的電視節(jié)目對(duì)廣電總局的審查者來說卻過于真實(shí)了，他們對(duì)這個(gè)節(jié)目及其如雨后春筍般冒出的類似節(jié)目加大了審查力度，因?yàn)檫@些節(jié)目真實(shí)展現(xiàn)了中國青年的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)。制作人迅速大刀闊斧地整改了該節(jié)目。他們邀請(qǐng)了年紀(jì)更大一些的選手來參加節(jié)目，并且加入了第三位主持人――一位來自省委黨校的教授?！拔覀儗?duì)節(jié)目中的表達(dá)制定了更多的規(guī)范，以便清除可能產(chǎn)生負(fù)面社會(huì)影響的言論?！敝谱魅诉@樣解釋。

一檔相親節(jié)目居然引起了多年來對(duì)電視圈最嚴(yán)厲的審查。幾十年來，中國政府努力推動(dòng)電視媒體的市場(chǎng)化，而矛盾就此顯現(xiàn)出來：一方面，政府力促商業(yè)廣告產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也擔(dān)心過度商業(yè)化是否帶來了文化素養(yǎng)及道德教化的總體下降。

“娛樂節(jié)目”包括了綜藝游戲，相親節(jié)目以及名人脫口秀。和西方一樣，這些節(jié)目的制作成本低廉，但卻能帶來很高的收視率和廣告收益――這一點(diǎn)很重要，因?yàn)殡娨暸_(tái)所得到的政府津貼很少甚至沒有。

在新規(guī)里，每一個(gè)電視臺(tái)每周只能在黃金時(shí)段播出兩檔“娛樂節(jié)目”。每晚只有9個(gè)可以全國性播放，而據(jù)一位官員預(yù)測(cè)，這個(gè)數(shù)字在的秋天還是每周126個(gè)。如果電視臺(tái)沒自行削減，將由審查員們召集的小組來決定哪個(gè)節(jié)目可以保留，新節(jié)目的新點(diǎn)子必須經(jīng)過審查員同意。衛(wèi)視同樣被要求增加新聞節(jié)目，并且至少播出一個(gè)贊揚(yáng)中國傳統(tǒng)美德和“社會(huì)主義核心價(jià)值體系”的節(jié)目。同樣的，刑偵劇和穿越劇也在一段時(shí)間內(nèi)遭到了禁播。審查的結(jié)果，就是觀眾們開始轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上，在網(wǎng)上收看娛樂節(jié)目和電視劇。

金錢的角色。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，廣告收益也是對(duì)電視節(jié)目束縛的一個(gè)重要原因。央視目前仍主導(dǎo)著該產(chǎn)業(yè)，但是不得不因?yàn)榈胤脚_(tái)制作了一系列最受歡迎的娛樂節(jié)目而把市場(chǎng)份額拱手相讓。央視和廣電的高層經(jīng)常來回輪換。央視同樣將其年度收入的一部分上繳廣電。在的年度廣告拍賣中，央視賺到了22億，比上年增長12.5個(gè)百分點(diǎn)。相反，地方臺(tái)多把收入交給了地方政府，這些地方政府對(duì)節(jié)目的審查并不嚴(yán)格。

《非誠勿擾》改版以后收視率大幅下降。但是制片方有辦法讓它成為收視率冠軍，當(dāng)其母臺(tái)江蘇衛(wèi)視舉行廣告拍賣時(shí)，《非誠勿擾》占據(jù)了其34500萬美元廣告收入中的令人驚訝的`82%。

江蘇衛(wèi)視極度想保留該王牌節(jié)目在星期六和星期天的黃金時(shí)段播出，為此，該臺(tái)剪掉了其他五六個(gè)娛樂節(jié)目，并且在積極制作其他提升“社會(huì)責(zé)任感”的節(jié)目。《人民日?qǐng)?bào)》也發(fā)表了評(píng)論文章，點(diǎn)名批評(píng)了《非誠勿擾》?！耙恍┕?jié)目標(biāo)新立異，”該文章寫道，“他們通過偷窺他人的隱私而達(dá)到這個(gè)目的，并大肆宣揚(yáng)拜金主義和享樂主義，這些都引起了觀眾的反感。”

觀點(diǎn)的沖突。

在《非誠勿擾》最近在北京的演播廳里，一個(gè)23歲的男選手告訴臺(tái)上的女嘉賓他喜歡穿銀色絲襪的女生，那位女嘉賓就盤問了他，并轉(zhuǎn)變成了對(duì)女人的腿的尺寸的討論。

“你是喜歡小號(hào)的女孩還是中號(hào)的女孩？”該女嘉賓問道，她是一位單親媽媽。

“對(duì)不起，我真的不知道這兩者的區(qū)別?！蹦屑钨e回答說。

主持人孟非插口說：“她問的是你喜歡小號(hào)還是中號(hào)？”

“我沒有問小號(hào)還是中號(hào)?！迸钨e趕緊說。觀眾大笑并鼓掌。但是這段在播出時(shí)被剪掉了。

類似的尖銳對(duì)話曾是該節(jié)目的亮點(diǎn)，其本來的用意是要挑戰(zhàn)中國電視言論的上限?！拔覀兿Ｍ煌^點(diǎn)可以產(chǎn)生碰撞。”制片人說。

該書目是在制片人和邢文寧的交談中構(gòu)想出來的，邢文寧是一個(gè)傳媒大亨，畢業(yè)于哈佛和哥倫比亞大學(xué)，現(xiàn)在在經(jīng)營赫斯特集團(tuán)。秋天，邢文寧在弗里曼托媒體工作，該媒體歸貝塔斯曼所有，而他的工作就是向中國的衛(wèi)視或制作公司出售外國電視節(jié)目的衛(wèi)視都被迫轉(zhuǎn)播的新聞聯(lián)播，排名全國第二。

改版之后

但是審查者們并沒有被逗樂。7月，廣電召集了江蘇和湖南的臺(tái)長到北京開會(huì)，信息很明確：低調(diào)行事還是等著被注銷。廣電發(fā)了兩條布告：“不準(zhǔn)以約會(huì)的名義羞辱和攻擊參與者；不準(zhǔn)談?wù)摪行缘拇炙自掝}：不準(zhǔn)宣揚(yáng)拜金主義或者其他不健康、不正確的婚姻觀；不準(zhǔn)在未經(jīng)審查和剪輯的情況下播出節(jié)目?！?/p>

浙江衛(wèi)視隨后取消了一個(gè)類似的相親節(jié)目。有一段時(shí)間，看起來似乎所有的電視臺(tái)都應(yīng)該這樣做。湖南衛(wèi)視的《我們約會(huì)吧》的一個(gè)參與者回憶，一個(gè)制作人曾經(jīng)告訴所有的嘉賓和制作團(tuán)隊(duì)：“我隨時(shí)都有可能接到一個(gè)電話，然后第二天我們就都要卷鋪蓋回家?！?/p>

《非誠勿擾》的粉絲在206月26日那一集播出后馬上注意到了其所發(fā)生的改變。最明顯的是增加了一位主持人――黃菌。黃菡是一位母親，在當(dāng)?shù)攸h校里教授心理學(xué)。與此同時(shí)，所有的女嘉賓都被替換掉了，新的女嘉賓看起來更順從，男嘉賓也一樣，而且他們不會(huì)再提到他們的收入。

現(xiàn)在的《非誠勿擾》，每一集在播出前至少要在內(nèi)部被連續(xù)審查六次，制作人還是叫主持人盡量談?wù)撋鐣?huì)話題，但是必須用更巧妙的方法。“參與者所做的評(píng)論也沒有再那么尖銳了?！币粋€(gè)粉絲這樣說道。

制片人說他希望審查者在削減娛樂節(jié)目時(shí)可以注意到《非誠勿擾》在被要求改變時(shí)確實(shí)做了改變。該節(jié)目現(xiàn)在不再靠犀利的言論提高收視率，而是通過在網(wǎng)上營銷并引入外籍參與者，以吸引更廣泛的關(guān)注。在該節(jié)目的網(wǎng)站上，該節(jié)目前半年的所有視頻都被刪除了。他說“我們的節(jié)目是一個(gè)遵守規(guī)則的節(jié)目?！?/p>

企業(yè)變革讀后感篇九

馬克思主義理論家基于物質(zhì)資料生產(chǎn)提出的'概念和規(guī)律,同樣適用于非物質(zhì)資料生產(chǎn).教育是重要的非物質(zhì)生產(chǎn)活動(dòng),適用于非物質(zhì)生產(chǎn)活動(dòng)的概念和規(guī)律,同樣適用于教育生產(chǎn)活動(dòng).在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,競爭機(jī)制和價(jià)格制度等市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律,對(duì)教育生產(chǎn)活動(dòng)會(huì)產(chǎn)生一定程度的影響.高等教育是高層次的教育生產(chǎn)活動(dòng),遵循非物質(zhì)生產(chǎn)規(guī)律.

企業(yè)變革讀后感篇十

，“變革”是醫(yī)藥行業(yè)的關(guān)鍵詞之一！隨著醫(yī)改的逐步深入落實(shí)，行業(yè)格局日漸明朗，醫(yī)藥企業(yè)必須以變革來適應(yīng)行業(yè)發(fā)展，變革已經(jīng)成為醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力和競爭力。十大主要變革內(nèi)容是醫(yī)藥企業(yè)20主旋律，率先變革的企業(yè)才能定乾坤、得天下、贏未來！

一、經(jīng)營觀念：《國家基本藥物目錄》、《國家藥品醫(yī)保目錄》、新農(nóng)合的實(shí)施、全省掛網(wǎng)招標(biāo)采購等政策，使得產(chǎn)品的同質(zhì)化在加強(qiáng)，醫(yī)藥企業(yè)的競爭力由產(chǎn)品力、銷售力、品牌力，到了今天的價(jià)值鏈競爭力，醫(yī)藥企業(yè)必須拋棄“為我所有”的思想，而是轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀槲宜谩钡慕?jīng)營觀念，整合一切值得整合的資源和力量。只有你的價(jià)值鏈夠“結(jié)實(shí)”，你的企業(yè)就是不可戰(zhàn)勝的。

二、利潤模式：產(chǎn)品利潤空間的變化帶來企業(yè)利潤模式的變化，產(chǎn)品的價(jià)格在逐年降低，而生產(chǎn)成本、營銷費(fèi)用卻在不斷提升。暴利時(shí)代，只要有銷售額就一定賺錢，而在微利時(shí)代只有不斷優(yōu)化利潤模式，才能賺錢。企業(yè)必須在微利時(shí)代求生存，變革原來的組織機(jī)構(gòu)、績效管理、營銷模式等，精兵簡政、精耕細(xì)作、精打細(xì)算，是醫(yī)藥企業(yè)必須養(yǎng)成的利潤意識(shí)。資金效率決定企業(yè)利潤多少，營運(yùn)速度決定企業(yè)成敗。

三、產(chǎn)品線規(guī)劃：從營銷的角度講，好產(chǎn)品是銷售做出來的，銷售額是評(píng)價(jià)產(chǎn)品的好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)。市場(chǎng)中，藥品從幾毛錢到幾百元都有，關(guān)鍵是醫(yī)藥企業(yè)是否將產(chǎn)品科學(xué)分類和產(chǎn)品線合理規(guī)劃，一種市場(chǎng)只能容納一種藥品。高端市場(chǎng)、中級(jí)市場(chǎng)、低端市場(chǎng)；醫(yī)院、社區(qū)、新農(nóng)合、藥店；招標(biāo)產(chǎn)品、非招標(biāo)產(chǎn)品、醫(yī)保藥品、非醫(yī)保藥品；廣告藥品、學(xué)術(shù)藥品等等，這些都是產(chǎn)品規(guī)劃的主要考慮因素。只要產(chǎn)品對(duì)路，就有銷售出路。

四、企業(yè)行為：很多醫(yī)藥企業(yè)還處在“原始”的企業(yè)運(yùn)營和管理階段，部門不健全、形同虛設(shè)，總部不能統(tǒng)籌全局，營銷只靠銷售人員的個(gè)人力量，不能形成一體化的企業(yè)運(yùn)作體系。新的形勢(shì)下，企業(yè)不能指望沒有想到或者沒有推動(dòng)的事情就能做好。建立以企業(yè)總部為核心的“指揮層”，建立以省區(qū)為單位的“執(zhí)行層”，上下互動(dòng)、政令暢通、知行合一，才能將企業(yè)的想法，變成銷售的做法。

五、管理制度：紀(jì)律是兵團(tuán)作戰(zhàn)取得勝利的保證。結(jié)果是銷售的硬道理，過程是保證結(jié)果實(shí)現(xiàn)的硬手段。變革原來的管理制度和績效體系，重新制定和建立完善的、簡單的、有效的企業(yè)管理制度和績效考核體系。能夠執(zhí)行的制度才有效，否則就是廢紙。制度不在于多，而在于有效。獎(jiǎng)金不在于數(shù)額的大小，而在于獎(jiǎng)勵(lì)給誰和為什么獎(jiǎng)勵(lì)。

六、品牌意識(shí)：在醫(yī)藥行業(yè)，口碑就是軟實(shí)力，

企業(yè)信譽(yù)、員工行為、產(chǎn)品質(zhì)量是建立企業(yè)品牌的主要因素。隨著同類藥品之間價(jià)格差異化的縮小，醫(yī)藥商業(yè)與醫(yī)藥工業(yè)合作的基礎(chǔ)、患者購買藥品的選擇標(biāo)準(zhǔn)就是品牌。醫(yī)藥企業(yè)銷售的不僅僅是藥品，而是企業(yè)的商業(yè)價(jià)值，即品牌。品牌時(shí)代必將取代高毛利時(shí)代。

七、營銷模式：營銷模式的多樣性，決定企業(yè)的經(jīng)營寬度。醫(yī)藥企業(yè)要想強(qiáng)大，要想突破二十個(gè)億以上銷售額，就不能只做一種營銷模式。學(xué)術(shù)推廣模式、精準(zhǔn)招商模式、深度分銷模式、方案營銷模式等，都是企業(yè)必須學(xué)會(huì)并且熟練應(yīng)用的模式。一支隊(duì)伍只能熟練掌握一種模式，這樣才能打造出企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性。企業(yè)變革營銷模式，實(shí)行多事業(yè)部、多銷售部，百花齊放，方能爭奇斗艷。

八、團(tuán)隊(duì)狀態(tài)：人之初、性本“懶”。老員工就是因?yàn)閼?、缺乏?chuàng)業(yè)激情，致使業(yè)績?cè)鲩L不快。老員工煥發(fā)新動(dòng)力，是企業(yè)必須變革的內(nèi)容。微利時(shí)代不是你的團(tuán)隊(duì)有多龐大，而是你的人員有多強(qiáng)大。激活老員工、培養(yǎng)新員工，建立企業(yè)內(nèi)部競爭機(jī)制，煥發(fā)企業(yè)活力，才能體現(xiàn)企業(yè)的競爭力。團(tuán)隊(duì)狀態(tài)決定企業(yè)競爭勢(shì)態(tài)！

九、客戶價(jià)值：你的企業(yè)有多少員工？如果你沒有將客戶算在你的企業(yè)員工之列，說明你還沒有明白“客戶價(jià)值原理”。企業(yè)在分你和我，客戶就在分你和我。而產(chǎn)品是客戶幫助你銷售出去的，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該建立“大我”的客戶價(jià)值觀。春節(jié)團(tuán)拜時(shí)不要忘記向你的客戶說聲謝謝，沒見面的客戶更應(yīng)該得到尊重！不要比你離優(yōu)秀的企業(yè)有多遠(yuǎn)，而是看你離優(yōu)秀的客戶有多近！

十、終端管理：沒有醫(yī)藥終端的信息掌控，企業(yè)就是盲人瞎馬，就不知道行業(yè)的水有多深。醫(yī)院、科室、醫(yī)生、藥店、店員、患者，這些終端要素和信息的掌控及其管理，是顯示一個(gè)企業(yè)是否能夠運(yùn)籌帷幄、決策千里的重要標(biāo)志。變革企業(yè)“重商業(yè)、輕終端”管理的觀念，將終端管理和信息反饋?zhàn)鳛槠髽I(yè)重要的工作之一。企業(yè)的產(chǎn)異化在于最早發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。放棄終端，就等于放棄戰(zhàn)場(chǎng)！

企業(yè)變革讀后感篇十一

最近在朋友的推薦下，終于讀完了翰科特的《變革之心》，感覺受益匪淺，其中，變革八步中的第一步：增強(qiáng)緊迫感，可以說是深有體會(huì)，任何一個(gè)企業(yè)在推動(dòng)變革的時(shí)候，可能往往都會(huì)忽略這一步。

其實(shí)這本書最開始就說明了，為什么這本書要叫《變革之心》這個(gè)名字。作者認(rèn)為：在進(jìn)行大規(guī)模的變革的時(shí)候，企業(yè)所面臨的最核心的問題絕對(duì)不是戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)，文化或是系統(tǒng)的問題（當(dāng)然這些問題都是非常重要的），而是如何改變組織中人的行為。那些成功的組織中，改變?nèi)藗冃袨榈囊粋€(gè)重要的方式就是改變他們的感受，所以必須要通過“心”去領(lǐng)導(dǎo)一場(chǎng)變革。在成功的組織變革中，人們總是能設(shè)法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受的方式（而不僅僅是改變思維的方式），來觀察問題并尋找解決方案。

因此，作者主張用目睹—感受—變革的方式去領(lǐng)導(dǎo)變革，他認(rèn)為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。有些組織進(jìn)行變革的途徑，基本都是：分析—思考—變革的方式，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為只要通過大量的數(shù)據(jù)分析，以數(shù)據(jù)向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動(dòng)變革按部就班的實(shí)行下去，最終達(dá)到變革的目的。這本書教給我們的確是：光用“腦”分析是不夠的，對(duì)于那些冰冷的，沒有感情的數(shù)據(jù)，由于每個(gè)人的情況不同，環(huán)境不同，從中得到的信息不同，所以大家的感覺也是各部相同的，所以大家才會(huì)對(duì)變革抱有不同的看法，對(duì)于變革的態(tài)度就可想而知了。

所以也就是說，通過“心”去變革比通過“腦”去變革要更有效得多。希望組織通過“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革，自滿，恐懼等情緒，營造積極而又緊迫感的變革的情緒，建立有利于變革的人際關(guān)系和團(tuán)隊(duì)氛圍。

在《變革之心》一書中也舉了許多例子，其中一個(gè)小例子—客戶憤怒的錄像帶。

一客戶抱怨某公司產(chǎn)品，聲稱向該公司提過多次，無人理會(huì)。該公司的負(fù)責(zé)人對(duì)客戶解釋說，可能是他們的員工不認(rèn)同他們的抱怨。為此該負(fù)責(zé)人派了幾名員工帶著攝像機(jī)去拜訪這位客戶，并錄制了一部長約15分鐘的錄像帶。然后回公司后向其他員工播放客戶的抱怨，此時(shí)，就通過目睹—感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識(shí)到原來客戶的抱怨如此強(qiáng)烈。在觀察這盤錄象帶的過程中，員工會(huì)：

1、目睹—得到非常具體的視覺化的信息（而非抽象的數(shù)據(jù)，比如說“我們的客戶中有8%對(duì)我們公司的產(chǎn)品不滿意”）

2、從客戶哪里了解到真正的問題所在，并站在客戶的角度，感受他們的體會(huì)，接受到那些能夠影響情感的信息。

通過這種方式使客戶的抱怨形象化，在整個(gè)組織內(nèi)進(jìn)一步放大，從而及時(shí)地轉(zhuǎn)化為員工的緊迫感，推動(dòng)變革的形成。

其實(shí)，在組織變革的過程中，都存在一個(gè)基本的問題，就是如何改變?nèi)说男袨椤?/p>

變革八步：

第一步：增強(qiáng)緊迫感，最核心問題，并不是抽象的緊迫感，而是如何改變那些沒有注意到這個(gè)世界正在變化，并因而對(duì)自己看到的問題束手無策，或者是并不采取任何行動(dòng)，而是一味的抱怨的人，如何讓人們意思到的確應(yīng)該改變一下了。

第二步：建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，核心問題是那些變革領(lǐng)導(dǎo)者們的行為，尤其是如何建立人們對(duì)他們的信任和責(zé)任感。從而讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)來知道整個(gè)組織進(jìn)行變革。

第三步：確立變革愿景，如何改變?nèi)藗兊男袨?，從而能夠?yàn)檎麄€(gè)組織的變革確立明確的愿景和戰(zhàn)略，對(duì)那些只知道如何規(guī)劃，卻不會(huì)確立一個(gè)能夠使組織走向成功的愿景的人來說。行為上的變革是非常劇烈的。指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須為組織變革確立正確的愿景及戰(zhàn)略。

第四步：有效溝通愿景，如何使足夠的人能夠接受上級(jí)傳達(dá)的愿景和戰(zhàn)略，并付諸到他們的工作行動(dòng)中。

第五步：授權(quán)行動(dòng)，重點(diǎn)在于人們?nèi)绾胃鶕?jù)組織愿景來采取行動(dòng)，因?yàn)閷?duì)于有些員工來說，他們必須要以一種完全不同的方式開展工作。

第六步：創(chuàng)造短期成效，在努力實(shí)現(xiàn)組織愿景的過程中，人們進(jìn)行變革的信心和士氣被不斷建立起來，抵制變革的人越來越少。

第七步：不要放松，在取得了一些短期成效之后，必須確立明確的方向和士氣，避免自滿，驕傲的情緒，保持緊迫感，這樣人們會(huì)一直不停的將變革的浪潮推向前進(jìn)，直到實(shí)現(xiàn)愿景。

第八步。鞏固變革成果，傳統(tǒng)是一股非常強(qiáng)大的力量，雖然，變革取得了一定的成果，也確立了新的規(guī)范，傳統(tǒng)行為方式等因素的影響仍在，所以必須建立一股新的，支持性的組織文化以確保變革成果能夠得到鞏固，業(yè)務(wù)流程能夠得到固化，形成新的企業(yè)文化。

企業(yè)變革讀后感篇十二

科斯與王寧所著的變革中國一書，淺顯宏觀地闡述了三十余年來中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展之路。

中國經(jīng)濟(jì)到底是怎么發(fā)展成現(xiàn)在這個(gè)模樣的？在這本書中，為我們描繪了這樣一幅圖景。經(jīng)濟(jì)發(fā)展有兩個(gè)推動(dòng)力量，其一是黨的路線方針政策特別是改革開放，其二是邊緣力量。即使連鄧公也承認(rèn)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，我們沒想到。

中國農(nóng)村的經(jīng)濟(jì)，在上世紀(jì)七十年代開始悄悄變革。早在小崗村實(shí)現(xiàn)聯(lián)產(chǎn)承包之前的幾年，全國各地均已經(jīng)出現(xiàn)了類似的情況。只不過，小崗村最出名罷了。實(shí)行家庭聯(lián)產(chǎn)承包，就等于承認(rèn)人民公社的失敗，承認(rèn)集體主義的失敗。只要我們承認(rèn)人性是自私的，我們就不得不看到，產(chǎn)權(quán)明晰才是私營經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的必由之路。而隨后在八十年代涌現(xiàn)出的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，則大大出乎管理者的意料。關(guān)于姓社姓資的爭議，讓這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的所有者，往往不得不戴上“紅帽子”，假裝自己是集體企業(yè)，以獲得政治上的認(rèn)可。由此引發(fā)的一系列后續(xù)問題，導(dǎo)致一批事實(shí)上的出資者在爭議中血本無歸，甚至鋃鐺入獄。

城市改革比農(nóng)村改革則要復(fù)雜得多。國企改革造成了兩極分化：一批國企，利用壟斷地位開始牟取暴利，形成后來的利益集團(tuán)。比如，電信、金融、電力、煙草、名酒……這些國企沿續(xù)了中國歷史上的一個(gè)傳統(tǒng)：專賣。早在接近兩千年前，漢代著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家桑弘羊先生就提出了這個(gè)觀點(diǎn)并付諸實(shí)施。武帝窮兵黷武，國家財(cái)政吃緊。怎么辦？桑老師指出，可以搞一搞鹽鐵專賣。于是乎，中國最早的.一批壟斷型國企就此出現(xiàn)了。鹽鐵關(guān)乎百姓生活，在當(dāng)時(shí)都是必須品。對(duì)此課以重稅，可以達(dá)到一種目的：既要拔羊的毛，又可以控制在羊承受的范圍之內(nèi)。這是一種最不痛的課稅方式――或者說這是間接稅而不像土地稅那樣是直接加重農(nóng)民負(fù)擔(dān)的，因?yàn)橹苯酉蜣r(nóng)民征收稅賦容易引發(fā)農(nóng)民反抗危及帝國安全。桑老師這一招的陰險(xiǎn)程度有多深有多招人恨，看看他的下場(chǎng)就知道了。武帝崩而弘羊刑，他因?yàn)榻?jīng)濟(jì)改革丟掉了性命。桑老師的犧牲，并沒有換取后來人的警醒。他天才的制度設(shè)計(jì)，被后人廣泛應(yīng)用。比如今天，你無論到哪家電信公司辦業(yè)務(wù)，總會(huì)得到一大堆格式合同，明知是火坑你也得跳，因?yàn)槟銢]有民營公司可選。加油就到兩桶油，油貴油賤定價(jià)權(quán)必不在你，你也沒有議價(jià)權(quán)，因?yàn)槟銢]有其他選擇――民營加油站也得從兩桶油進(jìn)貨。你上哪家銀行存錢，人家也不會(huì)給你高利息――因?yàn)橛秀y行業(yè)協(xié)會(huì)管著吶，你不存放家里？一分錢利息沒有，還容易讓老鼠咬嘍。電價(jià)從來沒漲過是好事吧？不過你可能不知道，當(dāng)年修三峽電站時(shí)，許給人民的是――每度電8分錢吶。茅臺(tái)牛吧，塊一瓶子，成本不過40塊，溢價(jià)2000%！憑啥？把私人的酒鍋?zhàn)訃谢?，真好意思。拔羊毛，還要用最不痛的方式。高，實(shí)在是高。有什么樣的國民，就有什么樣的國家。有什么樣的羊群，就有什么樣的頭羊，也就有什么樣的狼群。

沒有一次經(jīng)濟(jì)改革是可以脫離政治而獨(dú)立存在的。改革開放，引進(jìn)了先進(jìn)和技術(shù)、人才、管理、思想。偉大的農(nóng)民有樣學(xué)樣，干幾年工人就可以自己出來當(dāng)老板，民營經(jīng)濟(jì)就是這樣活潑潑地發(fā)展起來的。當(dāng)今中國已經(jīng)發(fā)展成為全世界第二大經(jīng)濟(jì)體，我們賴以驕傲的，是一個(gè)數(shù)字。如果剖析數(shù)字背后，我們可能就樂觀不起來了。如果從歷史的角度看，中國經(jīng)濟(jì)的弱點(diǎn)昭然若揭。當(dāng)19世紀(jì)的英國成為世界經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊，20世紀(jì)的美國成為世界經(jīng)濟(jì)的超級(jí)大國時(shí)，他們不僅發(fā)明了大量新產(chǎn)品，還創(chuàng)立了新的行業(yè)。他們的經(jīng)濟(jì)實(shí)力來自于創(chuàng)新與生產(chǎn)力兩方面的遙遙領(lǐng)先。

1851年，倫敦，水晶宮，第一次世界博覽會(huì)。英國產(chǎn)品以其力量、耐用性、質(zhì)量，在幾乎所有領(lǐng)域都領(lǐng)先，無論是鋼鐵、機(jī)械還是紡織品。20世紀(jì)則見證了美國巨人的崛起，洛克菲勒，卡內(nèi)基，福特，通用汽車，通用電氣，波音，ibm，可口可樂，寶潔，以及近年來的惠普、蘋果、英特爾、摩托羅拉和微軟，并且這個(gè)名單一直在增長。當(dāng)日本在60年代末期成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體時(shí)，他們擁有索尼，富士，豐田，本田，日產(chǎn)，馬自達(dá)，佳能，東芝，松下，勝利和夏普這樣的知名企業(yè)。韓國經(jīng)濟(jì)總量達(dá)到中國的六分之一（只有4800萬人），也擁有三星，lg，現(xiàn)代，起亞和大宇這樣的全球知名企業(yè)。

與之形成鮮明對(duì)比的是，即使最具知名度的中國企業(yè)，例如聯(lián)想、華為，青島啤酒，海爾和吉利，在西方都不是家喻戶曉的品牌。中國在《財(cái)富》500強(qiáng)中排名前十的企業(yè)分別是：中國石化、中國石油、國家電網(wǎng)、工行、中國移動(dòng)、中國人壽保險(xiǎn)、中行、建行、中國南方電網(wǎng)和中國電信。這些企業(yè)，集中在能源與服務(wù)行業(yè)，受政策保護(hù)，沒有開放全球競爭。中國的生產(chǎn)型企業(yè)在全球具備競爭力，但大部分企業(yè)僅僅依靠低廉的生產(chǎn)成本打價(jià)格戰(zhàn)，在創(chuàng)新與提高質(zhì)量方面，苦苦掙扎。由于創(chuàng)新乏力和缺乏獨(dú)一無二的產(chǎn)品，許多中國企業(yè)依賴訂單化生產(chǎn)――從海外市場(chǎng)接受訂單、貼上外國商標(biāo)后銷售。因此，我們的生產(chǎn)被稱為“沒有產(chǎn)品的生產(chǎn)”。

改革開放解放了中國企業(yè)，使他們獲得了自由，坦然直面國際市場(chǎng)競爭。同樣在改革年代，中國的大學(xué)與自由和競爭卻漸行漸遠(yuǎn)。中國的大學(xué)和整個(gè)教育體系依舊在政府的嚴(yán)格控制之下，在這里，中國市場(chǎng)化改革最嚴(yán)重的缺陷暴露無遺。只有在這里，我們才能找到中國經(jīng)濟(jì)問題的癥結(jié)。，錢學(xué)森臨終前提出了一個(gè)清醒異常的問題：為什么我們的學(xué)校總是培養(yǎng)不出杰出人才？事實(shí)上，教育改革并沒有帶來思想的自由市場(chǎng)。中國的教授實(shí)行計(jì)件報(bào)酬，收入由職稱和發(fā)表論文決定，變成了“發(fā)文機(jī)器”。而將學(xué)術(shù)動(dòng)機(jī)與物質(zhì)利益合二為一，是扼殺科學(xué)工作者創(chuàng)造力與原創(chuàng)性的有力工具。如果你知道無處不在的政府干預(yù)，就不難理解中國大學(xué)的平庸表現(xiàn)。在任何現(xiàn)代社會(huì)，最寶貴的財(cái)富都是那些擁有著批判性思維和獨(dú)立思考的人。缺乏自由的思想市場(chǎng)直接導(dǎo)致了科技創(chuàng)新乏力，這早已成為中國制造行業(yè)致命的軟肋。

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