實用企業(yè)變革讀后感（通用20篇）

撰寫讀后感可以促使我們對所讀書籍進(jìn)行更為全面的分析和評價。寫讀后感時，可以適當(dāng)引用書中的語句或段落，用以支撐自己的觀點和論述。為了幫助大家更好地理解和寫作讀后感，下面是一些范例供大家參考和借鑒。

企業(yè)變革讀后感篇一

在豆瓣推薦書單認(rèn)真篩選后，我選擇了《變革中國：市場經(jīng)濟(jì)中國之路》一書，在當(dāng)前世界格局處于大變革之際，了解中國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展歷程，對保持中國特色社會主義市場經(jīng)濟(jì)制度的自信有重要的意義，通讀此書后每一章節(jié)都有獨特的收獲，按照本書的章節(jié)排序，將主要收獲和感悟總結(jié)如下：

一、毛澤東時代的中國——中國改革的出發(fā)點

毛澤東時代，中國對發(fā)展經(jīng)濟(jì)做出了不懈探索，雖然1958年的分權(quán)運動和后來的文化大革命均以失敗告終，但毛主席當(dāng)時的一些論斷至今仍具有指導(dǎo)意義，比如書中列舉的1956年《論十大關(guān)系》報告中“我們國家這樣大，人后這樣多，情況這樣負(fù)責(zé)，有中央和地方兩個積極性比只有一個積極性好的多”，“為建設(shè)一個強(qiáng)大的社會主義國家，必須有中央的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，必須有全國的統(tǒng)一計劃和統(tǒng)一紀(jì)律，破壞這種必要的統(tǒng)一是不允許的。同事，又必須充分發(fā)揮地方積極性，各地都要有適當(dāng)?shù)厍闆r的特殊”等。毛主席執(zhí)政期間，由周恩來總理提出的四個現(xiàn)代化，即工業(yè)現(xiàn)代化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、國防現(xiàn)代化和科技現(xiàn)代化，也為后來中國經(jīng)濟(jì)改革之路指引了方向。

二、中國在轉(zhuǎn)折年代——開放和反思的重要性

在這一時期，發(fā)生了兩個最大的變化，一是在意識形態(tài)上，提出了實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，開展了一場思想解放運動，為后期的經(jīng)濟(jì)改革奠定了正確的思想基礎(chǔ)，二是在對外開放和自我反省方面的深度，中國代表團(tuán)集中出訪，一年走訪了五十多個國家，接待了三十余國代表團(tuán)訪華，思想上的解放讓當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)人坦誠過去在經(jīng)濟(jì)改革中的錯誤，接受市場經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，同事保持對社會主義高漲的信心。

三、中國市場體制改革的起源——微觀經(jīng)濟(jì)主體的力量

在中國經(jīng)濟(jì)體制改革的歷史進(jìn)程中，可能沒有人能夠提前預(yù)測到，一場成功改革的起點不是由國家主導(dǎo)的，而是源于一系列的“邊緣革命”家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制充分發(fā)揮了農(nóng)民（當(dāng)時的微觀經(jīng)濟(jì)主體代表）的積極性，實現(xiàn)個體和集體的共贏?，F(xiàn)如今在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型調(diào)整期，國家推行萬眾創(chuàng)業(yè)大眾創(chuàng)新，推行減稅減負(fù)，充分激發(fā)市場主體活力，很難說不是從歷史中汲取智慧的做法，進(jìn)一步改革開放，也是在歷史發(fā)展中總結(jié)的成功經(jīng)驗，無論何時都要不能小覷微觀經(jīng)濟(jì)主體的力量。

四、社會主義下的市場經(jīng)濟(jì)改革與中國特色的市場經(jīng)濟(jì)——政府（計劃）和市場的關(guān)系

縱觀這一時期的經(jīng)濟(jì)改革，最主要的問題是對政府（計劃）與市場之間的關(guān)系的認(rèn)識，以現(xiàn)在的眼光看歷史，顯然“以計劃經(jīng)濟(jì)為主，市場調(diào)節(jié)為輔”的思想是錯誤的。正式那個時期的意識形態(tài)困境和不斷的探索，使我們今天得出“使市場在資源配置中起決定性作用和更好的發(fā)揮政府作用”這一論斷，當(dāng)時西方市場經(jīng)濟(jì)因為看不見的手失靈而反復(fù)出現(xiàn)危機(jī)時，中國正在靠著這雙有形的政府之手，推動經(jīng)濟(jì)始終朝著正確的方向改革和發(fā)展。

五、從單一市場經(jīng)濟(jì)到多元市場經(jīng)濟(jì)——始終堅持社會主義

本章兩句話特別值得回味，“中國的經(jīng)濟(jì)改革，從始至今，從來都沒有想過放棄社會主義，而轉(zhuǎn)向資本主義”，可見從始至終我們都對社會主義充滿信心；“中國共產(chǎn)黨在市場化轉(zhuǎn)型的30年中不但沒有消亡，而且發(fā)展的更加強(qiáng)大”，充分體現(xiàn)了中國共產(chǎn)黨強(qiáng)大的組織靈活性和適應(yīng)性。

30年來，我們黨帶領(lǐng)中國人民不斷探索，正確認(rèn)識經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，不斷完善和發(fā)展中國特色社會主義市場經(jīng)濟(jì)，取得了舉世矚目的成就，回顧歷史，是為了未來更好的發(fā)展，通過閱讀此書，激發(fā)了我對中國特色社會主義市場經(jīng)濟(jì)制度的進(jìn)一步研究探索的熱情，能都讓我在日后的學(xué)習(xí)和工作中更加關(guān)注與之相關(guān)的經(jīng)濟(jì)學(xué)知識，可謂受益良多。

企業(yè)變革讀后感篇二

人本中心張志鴻

過去講到企業(yè)變革，談人力資源，大家都認(rèn)為企業(yè)好好的，為何要變革？然而，隨著企業(yè)人力成本的提高，大家意識到了企業(yè)變革的重要性和緊迫性。人才到底是企業(yè)的成本還是企業(yè)的資本，關(guān)鍵在于企業(yè)如何對待。人用好了，他們就會幫企業(yè)賺錢，人用不好，他們就會讓企業(yè)賠錢，所以企業(yè)成在用人，敗也在用人。

因為企業(yè)的生存法則是適者生存，不適者淘汰。你可以不變，但市場不會因為你不變而適應(yīng)你。企業(yè)要生存、要發(fā)展，就得變革?？铸堅俅?，不適應(yīng)變化，也會死掉；螞蟻再小，學(xué)會適應(yīng)，也能生存。企業(yè)在提升效益的同時，也得相應(yīng)提高員工的效益，這就需要考核管理者的管理能力了。因為員工跟老板的思維方式和工作方式是不一樣的，做老板有時賺錢，有時虧錢，你要賺得起，也要賠得起。可是，對于員工來說，他們幫你賺錢的時候，你并沒有多給，當(dāng)然，他們幫你賠錢的時候，你也不能少發(fā)?。∷?，做老板的人不能賺錢了就忘記員工，賠本了才想起善待員工。

作為一個企業(yè)管理者，你要隨時具有企業(yè)危機(jī)感，提前發(fā)現(xiàn)市場的變化和動態(tài)。一個老板的眼光能看多遠(yuǎn)，決定了你的企業(yè)能走多遠(yuǎn)。如果老板忽視了市場的變化，企業(yè)再大也有可能“翻船”。企業(yè)都面臨著“產(chǎn)品利潤太低，人力成本太高，企業(yè)開支太大”等壓力，但是客戶不同情弱者。市場再殘酷，有人賠本，但也有人賺錢。為什么？企業(yè)家的內(nèi)功修煉?。「呃麧櫟臅r代已經(jīng)過去，微利時代已經(jīng)到來，企業(yè)要想生存，要想發(fā)展，就得充分發(fā)揮每一個人的價值，就得有超強(qiáng)的管理水平和方法。

雖然企業(yè)變革正被越來越多的企業(yè)認(rèn)可，但其實施的阻力卻異常巨大。其中最大的阻力就是封建思想和習(xí)慣思維：老板的土皇帝思想、中層管理人員的忠臣意識、普通員工的打工思維。企業(yè)老板的思想和觀點對實施新的管理方法的確十分重要，但企業(yè)其他管理人員的觀念和意識也同樣重要。因為企業(yè)變革涉及面廣、影響面大，任何個人都不能單獨推動或?qū)嵤仨毱髽I(yè)全體成員轉(zhuǎn)變觀念、提高認(rèn)識，上下一致、共同努力才有可能。

請看實例：

一、1993年，當(dāng)李鍵熙發(fā)起了影響整個三星命運的“新經(jīng)營”運動的時候，那句“除了老婆和孩子，其它一切都要改變”的話仍依然歷歷在耳。

二、1998年華為與ibm公司合作，規(guī)劃華為的業(yè)務(wù)變革和ipd項目。因為華為具有規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜等特點，ipd在華為的實施是十分艱難的。任正非把這次變革稱為“革自己的命”，伴生著觸及自己靈魂、削足適履的痛苦。在種種阻力面前，華為堅持初衷，最終還是迎來了陣痛后的春天。所以，本人認(rèn)為企業(yè)變革應(yīng)該是：

首先，用理念文化提升價值追求。眼界決定境界，思路決定出路。企業(yè)變革，觀念為先。首先要有內(nèi)在的精神動力，才能引領(lǐng)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新。文化特質(zhì)決定了企業(yè)的地位，是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)的發(fā)展，得益于獨具特色的企業(yè)文化。其次，以制度文化規(guī)范企業(yè)行為。泉州民營企業(yè)，大多起源于家族企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模較小，全家人一條心，拼出一番天地。企業(yè)做大了，問題也暴露出來了。我認(rèn)為，變革的關(guān)鍵是建立現(xiàn)代企業(yè)制度?！爸贫鹊谝?，董事長第二”。真正把制度作為企業(yè)行為準(zhǔn)則，形成“法治”而非“人治”的格局。

第三則是需要以情感文化營造親和氛圍。在現(xiàn)代企業(yè)里，強(qiáng)硬的、專制的、命令式的管理風(fēng)格已經(jīng)不是主流，我們利用企業(yè)文化的熏陶和感染，以贏得員工的心。

最后，我們必須以品牌文化提高影響力。一是精心設(shè)計品牌形象，突出個性特征。二是以理念文化為品牌注入豐富的思想內(nèi)涵。三是以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流的服務(wù)，營造品牌信譽(yù)。四是通過積極參加社會公益活動，提高社會美譽(yù)度。五是通過參與重大活動，提高品牌影響力。

另外，企業(yè)變革還需注意準(zhǔn)確界定。問題包括：企業(yè)目前的狀態(tài)是什么？企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境如何？企業(yè)為什么要進(jìn)行變革？企業(yè)變革主要針對哪一方面？預(yù)期達(dá)到怎樣的效果？這些問題是成功變革的基礎(chǔ)，如果管理者未能準(zhǔn)確地界定，也就不能客觀地把握現(xiàn)狀，從而無法正確地制定變革目標(biāo)，這會導(dǎo)致方向上的錯誤或偏差。企業(yè)要對這一系列問題深入了解、調(diào)查分析，準(zhǔn)確界定，方能華麗變身、輕裝上陣，獲得管理變革的成功。

企業(yè)變革讀后感篇三

關(guān)鍵詞：地產(chǎn)變革、運營模式、組織能力、流程體系

，由全球金融危機(jī)引發(fā)的地產(chǎn)熊市給飛速增長的地產(chǎn)市場一計當(dāng)頭棒喝，量價齊跌，信心喪失，空置率居高不下，一片哀鴻遍野，盡管出現(xiàn)樓市小陽春，但信心的恢復(fù)，市場的穩(wěn)定，行業(yè)的凈化，企業(yè)的健康，仍需假以時日。可以形成共識的是，變化伴隨著機(jī)遇，痛苦帶來了成長，危機(jī)引發(fā)了變革。獨占資源、坐收漁利、不創(chuàng)造相應(yīng)價值的地產(chǎn)暴利時代一去不返，只有找準(zhǔn)戰(zhàn)略定位、充分把握機(jī)遇、直面風(fēng)險、并且走向規(guī)范化、精細(xì)化管理的優(yōu)秀企業(yè)，才有可能鳳凰涅，逢絕地而重生。

某地地產(chǎn)商人間流行談?wù)摗吧眺弊兎ā保谶@個時點，是一種個人愛好的偶然，也是地產(chǎn)企業(yè)管理變革的必然，實際上，商鞅變法大可類比地產(chǎn)企業(yè)此次面臨的管理變革，其中精髓之處，頗值得借鑒深思。筆者在這里拋轉(zhuǎn)引玉，對比分析，試圖管中窺豹，見其一斑。

一、以重構(gòu)利益格局為變法之突破――以鎖定運營模式為變革之關(guān)鍵

商鞅變法，順應(yīng)了春秋末期社會結(jié)構(gòu)的劇烈變化，在當(dāng)時的歷史條件下，不適合生產(chǎn)力的生產(chǎn)關(guān)系亟待改變，變法呼之欲出，一方面是時勢造英雄，另一方面，變法推動了利益格局的重構(gòu)。財富地位不再以血統(tǒng)論，而是以軍功和耕織成績論。廢井田，開阡陌，推行縣制，打壓了分散的奴隸主貴族的權(quán)勢，加強(qiáng)了國家的控制力，解放了平民和奴隸的生產(chǎn)力，刺激了底層人民的戰(zhàn)斗力，成就了秦國的“虎狼之師”。這是利益格局的大改變，也是對整個國家運行機(jī)制的一次改變。

同樣，身處劇烈變化的市場環(huán)境中，地產(chǎn)行業(yè)的重組、戰(zhàn)略定位的重新審視亦呼之欲出。分散的市場格局并不利于企業(yè)競爭力的提高，資源會進(jìn)一步向利用效率更高，創(chuàng)造價值更優(yōu)的企業(yè)集中。地產(chǎn)市場的專業(yè)化要求進(jìn)一步提升，上下通吃的香港模式會進(jìn)一步向強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工的美國模式轉(zhuǎn)變，這就要求現(xiàn)有的地產(chǎn)企業(yè)給自己找到精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位。是做專業(yè)住宅開發(fā)商，還是向商業(yè)地產(chǎn)穩(wěn)步發(fā)展？是專注某些區(qū)域，還是向外擴(kuò)張？是向投資商發(fā)展，還是強(qiáng)調(diào)某一環(huán)節(jié)開發(fā)能力，還是打通價值鏈，形成一條龍業(yè)務(wù)鏈條？無論如何選擇，專注會造就專業(yè)，盲從會導(dǎo)致平庸，甚至滅亡。

在宏觀的發(fā)展戰(zhàn)略上，企業(yè)要把握市場脈搏，順時而動，在微觀的自身管理上，也要著眼于一種精細(xì)化的管理變革，提升專業(yè)性，提升能力，順應(yīng)市場的要求，隨著戰(zhàn)略定位的調(diào)整，必然造就原有格局的一種變化，也就是對企業(yè)運營模式的創(chuàng)新，組織結(jié)構(gòu)和管控體系的變化亦是在所難免。通過一套完善的分權(quán)機(jī)制，配以能夠高度吻合戰(zhàn)略規(guī)劃的計劃管理體系、項目管理模式、成本、質(zhì)量、進(jìn)度控制機(jī)制，在原有基礎(chǔ)上變革生成并鎖定更為完善的運營模式。例如，如果企業(yè)強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的研發(fā)和復(fù)制，那么在組織上就會強(qiáng)化研發(fā)部門，在管控上就會強(qiáng)化集團(tuán)對開發(fā)前端的把控，在計劃管理上就會強(qiáng)調(diào)對開發(fā)節(jié)點的準(zhǔn)確把握，在質(zhì)量控制上就會強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化管理等等，不一而足。

二、以富國強(qiáng)兵為變法之終極目標(biāo)――以組織能力為變革之最高追求

地產(chǎn)企業(yè)身處沉舟側(cè)畔，病樹前頭的地產(chǎn)熊市，練好內(nèi)功，增強(qiáng)實力是生存與發(fā)展的根本。地產(chǎn)企業(yè)為社會創(chuàng)造的價值，是能夠作為“流動的音樂”傳世的城市建筑，是整合的資源，創(chuàng)造的社會財富。這一切都需要強(qiáng)大的組織能力――組織能力能夠固化和發(fā)揚個人能力，能夠充分體現(xiàn)專業(yè)性，能夠使業(yè)務(wù)高效有序運轉(zhuǎn)，能夠快速對市場做出反應(yīng)，能夠防御風(fēng)險，提升產(chǎn)品質(zhì)量，能夠嚴(yán)格控制產(chǎn)品成本，提高資金利用效率。精細(xì)化管理變革，目標(biāo)指向就是形成這種振奮人心、無往不勝的組織能力。

相應(yīng)的，增強(qiáng)組織能力對應(yīng)著一系列變革的措施和手段，例如施行鼓勵敬業(yè)、專業(yè)、創(chuàng)新的績效考核制度，搭建系統(tǒng)知識管理體系，強(qiáng)化市場研究職能，建立高效有序的計劃管理體系等等。

三、以精細(xì)簡潔的法令為變法根基――以標(biāo)準(zhǔn)流程體系為變革載體

商鞅初見孝公時，孝公對帝道不屑一顧，對王道懨懨欲睡，只對建立在法的基礎(chǔ)上的霸道很感興趣。商鞅變法的法令設(shè)置“明白易知”，且非常清晰、明確、細(xì)致。例如軍功進(jìn)爵制度設(shè)計精細(xì)，標(biāo)準(zhǔn)明確：以敵人首級數(shù)量論，很好的調(diào)動了平民和奴隸作戰(zhàn)的積極性。而到漢武帝時在秦法基礎(chǔ)上加入了軍爵贖買制這樣的例外法，法的體系不再清晰、明確，價值取向不再單純、嚴(yán)肅，反而背離了強(qiáng)兵的本意，損害了軍爵制度。

同樣，地產(chǎn)企業(yè)的精細(xì)化管理變革，要以一套切實可行的制度流程為載體，做到管理行為有據(jù)可依，業(yè)務(wù)運作有規(guī)可循。以運營模式為主線，以地產(chǎn)業(yè)務(wù)程序為基礎(chǔ)，在流程中體現(xiàn)管控和分權(quán)，體現(xiàn)運營體系的設(shè)計思路。對重點環(huán)節(jié)進(jìn)行明確和細(xì)化，規(guī)范固化合理的動作程序。流程的精細(xì)和簡潔都是要追求的目標(biāo)，精細(xì)體現(xiàn)在對重點業(yè)務(wù)活動的描述更加細(xì)致，權(quán)責(zé)明晰，對部門之間銜接問題突出、對成本和效益影響大的業(yè)務(wù)過程尤其關(guān)注，精細(xì)處理。例如設(shè)計變更和工程簽證流程，幾乎在每個地產(chǎn)公司都是需要重點處理的流程。作業(yè)指引更具操作性，提供的模板更加全面精到，例如可行性研究環(huán)節(jié)提供清晰完整適用性強(qiáng)的報告模板，設(shè)計任務(wù)書和評審要點都形成標(biāo)準(zhǔn)做法，成本控制環(huán)節(jié)形成成本科目體系和清晰的責(zé)任目標(biāo)成本分解和控制方法等等。簡潔體現(xiàn)在剔除言之無物的空洞文件，對體系有一個邏輯清晰的梳理，對程序和標(biāo)準(zhǔn)的描述簡練，對動作的規(guī)定和評判標(biāo)準(zhǔn)能夠簡化。就如秦法，看似簡單生硬，卻緊扣“耕”、“戰(zhàn)”，達(dá)到了了清晰、明確、細(xì)致的要求。

四、以步步為營控制變法節(jié)奏――以循序漸進(jìn)穩(wěn)步推進(jìn)變革步伐

商鞅的變法，融匯了實用的法家思想，提倡治世不一道，便國不法古。以法為根基和主線，也講究策略，在推進(jìn)變法的過程中，盡管多用重刑控制人民，多對貴族無情打壓，但最終還是能夠推行下去，取得成功，這與商鞅變法過程中運用的策略是分不開的。變法分了兩次，首先是徙木立信在民眾中樹立法令的威信，之后開始第一輪變法，第一次變法主要集中在“手段”的層面，比如制定連坐法，獎勵耕戰(zhàn)，重農(nóng)抑商，壓制儒家等等，并沒有過多的觸及舊貴族的利益。及至變法取得一定的成績，獲取了大范圍認(rèn)可時推出第二次變法，開始廢井田，開阡陌，移風(fēng)易俗等，更廣泛深刻的觸及到舊貴族利益，大刀闊斧的革除陋習(xí)。到了秦孝公死亡，秦惠文王即位時，盡管新君對商鞅恨之入骨，但此時新法已經(jīng)逐步顯示出其功績，新君對于新法早已認(rèn)同，車裂商鞅后，秦世代都堅定的堅持了法家的法治理念。

地產(chǎn)企業(yè)的變革是一次管理能力的提升，是精益求精的品質(zhì)跨越。不能一蹴而就，應(yīng)當(dāng)把控節(jié)奏，設(shè)計出一條合理的路徑，步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步實現(xiàn)精細(xì)化管理。實現(xiàn)專業(yè)化和精細(xì)化，不是朝夕之間的事，尤其對于管理基礎(chǔ)差，管理不規(guī)范的地產(chǎn)企業(yè)來說，更不能貪大求全，脫離實際。為企業(yè)樹立規(guī)矩，也要經(jīng)歷一個由簡入繁的過程，對原有經(jīng)營模式的激勵機(jī)制的變動不宜過大，往前走一步，收到成效，再大踏步前進(jìn)才有基礎(chǔ)。

面臨變革，地產(chǎn)企業(yè)要經(jīng)受市場的洗禮和考驗，是鳳凰涅還是一蹶不振，是實現(xiàn)跨越式發(fā)展還是在生存線上苦苦掙扎，取決于是否有魄力，有能力，有毅力進(jìn)行一次企業(yè)內(nèi)部的變革，向著精細(xì)化、專業(yè)化的方向，將自身打造成為競爭力強(qiáng)、真正能為社會創(chuàng)造價值的企業(yè)。就像商鞅變法，順時而動，因勢利導(dǎo)，堅持正確的治國方略，步步為營，最終實現(xiàn)富國強(qiáng)兵的夢想。

企業(yè)變革讀后感篇四

郵政職工是企業(yè)組織文化變革的主要參與者，組織文化變革要依靠郵政職工來實現(xiàn)。由于體制及現(xiàn)存組織文化的影響，導(dǎo)致不少郵政職工對組織文化變革漠不關(guān)心，當(dāng)一場組織文化變革來臨之時，他們會因各種原因而進(jìn)行有形無形的抵觸，這些原因主要有：

（1）有的職工認(rèn)為變革會影響到他們的地位，削弱他們的影響；

（2）對變革的必要性和變革能帶來的好處沒有充分認(rèn)識；

（3）對自己能否適應(yīng)新的組織文化產(chǎn)生懷疑；

（4）認(rèn)為自己現(xiàn)在相當(dāng)好，無需進(jìn)行變革。

當(dāng)上述這些觀點盛行時，組織文化變革的努力就會大打折扣，甚至付之東流。

四、郵政企業(yè)組織文化變革的主要對策

郵政企業(yè)為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，必須依靠郵政職工來實現(xiàn)，即組織文化的變革必須以人為本，把組織中的關(guān)于人力資源的管理放在主要位置，充分調(diào)動職工的積極性、創(chuàng)造性，使職工與組織之間形成一種相互的責(zé)任感，當(dāng)組織與職工之間的責(zé)任感建立起來以后，他們就有了共同的目標(biāo)，就必須帶來勞動生產(chǎn)率的提高和郵政企業(yè)的發(fā)展。為了建設(shè)這種組織文化，根據(jù)我國國情，主要必須采取以下對策：

1。對郵政企業(yè)的外部環(huán)境進(jìn)行改造，使郵政企業(yè)有一個健康、穩(wěn)定的外部環(huán)境

為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，只靠郵政企業(yè)自己的努力是不夠的。更需要政府、司法、金融和其他的各類經(jīng)濟(jì)組織大力支持、協(xié)調(diào)運作來實現(xiàn)。政府扶持郵政事業(yè)的發(fā)展，給郵政一個比較寬松的經(jīng)營環(huán)境，但郵政企業(yè)不能過于依靠國家的扶持，要避免官商作風(fēng)和辦事效率低下的現(xiàn)象出現(xiàn)。同時司法部門要加大執(zhí)法的力度，保障《郵政法》的順利實施，提高《郵政法》在整個法律體系中的地位，杜絕一切侵權(quán)行為的發(fā)生。金融部門要給予郵政儲蓄一個寬松的環(huán)境，嚴(yán)格依照金融法規(guī)辦事，為郵政的文化變革提供一個穩(wěn)定的金融環(huán)境。通過政府、金融和其他各類經(jīng)濟(jì)組織的共同努力、協(xié)調(diào)運作來實現(xiàn)一個健康、穩(wěn)定的郵政企業(yè)外部環(huán)境，在這個環(huán)境中，郵政企業(yè)嚴(yán)格依照《郵政法》實施經(jīng)營，其他各個部門協(xié)調(diào)運作，嚴(yán)格按照法律的程序辦事，為郵政和其他各類經(jīng)濟(jì)組織的良好發(fā)展奠定一個良好的基礎(chǔ)。

2。對企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行嚴(yán)格的招聘、選拔、培訓(xùn)和指導(dǎo)

為了激發(fā)和調(diào)動郵政企業(yè)中的高層領(lǐng)導(dǎo)對組織文化的促進(jìn)作用，主要必須采取以下措施：

（1）對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)實行招聘和選拔

1成立專門的招聘委員會，委員要由有一定經(jīng)驗的管理專家、經(jīng)濟(jì)專家、金融專家和郵政專家組成，讓他們提出招聘的程序及應(yīng)聘者需要回答的問題，最后由他們各自對應(yīng)聘者打分。這些招聘委員會委員只有建議權(quán)，沒有決策權(quán)，但是他們所打的分?jǐn)?shù)將直接影響到招聘的結(jié)果。

2招聘信息要向盡可能大的范圍發(fā)布，使盡可能多的有能力的人都有機(jī)會展現(xiàn)自己的才華。如果招聘的范圍只局限于一個特定的小圈子，就會使招聘機(jī)制名存實亡。對于每一個應(yīng)聘者來說，都應(yīng)處于一個平等的位置，應(yīng)給應(yīng)聘者以充分的空間來體現(xiàn)公平競爭。

3聘用時要注重學(xué)歷，更應(yīng)注重實際能力。對于應(yīng)聘者的學(xué)歷要有足夠的重視，這并不是要求學(xué)歷越高越好，只是應(yīng)聘者的專業(yè)要對口?，F(xiàn)在高分低能的現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重，因此，在注重學(xué)歷的同時，更應(yīng)注重能力，對能力的重視要甚于學(xué)歷。選聘時，最好選用具有一定工作經(jīng)驗的管理者，對一個高層管理者來說，經(jīng)驗是一筆寶貴的財富，但是對具有管理經(jīng)驗的應(yīng)聘者，我們更應(yīng)對他過去的管理的成功和失敗加以分析，同時對于成功和失敗的原因也要在分析的基礎(chǔ)上充分考慮。

4聘用的決策權(quán)掌握在職工代表大會手中，在聘用委員會對各個應(yīng)聘者進(jìn)行綜合平衡后，向職工代表大會提出建議，然后由職工代表大會表決。

5在應(yīng)聘委員會中，加入心理學(xué)專家，對應(yīng)聘者進(jìn)行必要的心理測試，主要包括智力測試和個性測試，然后根據(jù)測試后的結(jié)果對每個應(yīng)聘者進(jìn)行歸類。專家應(yīng)提供這方面的建議，使用的測試手段最好無重大缺陷，且能區(qū)分不同的測試者，還應(yīng)具有相當(dāng)?shù)目煽啃浴?/p>

6條件許可的情況下，盡可能采用模擬工作測試。讓每個應(yīng)聘者對工作作出輕重緩急的安排，然后在規(guī)定時間內(nèi)完成盡可能多的工作。這類測試手段相當(dāng)具有價值，為應(yīng)試者完成任務(wù)的能力提供了佐證。

（2）對郵政高層領(lǐng)導(dǎo)就組織文化變革進(jìn)行具有針對性的培訓(xùn)和指導(dǎo)

培訓(xùn)和指導(dǎo)的方法很多，但是最終目的是使郵政組織的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到組織文化變革的重要性，由他們主動、積極地去發(fā)起、組織文化變革，才能達(dá)到預(yù)期的目的。常用的培訓(xùn)方法主要有以下兩種：

1指導(dǎo)性的培訓(xùn)。聘請國內(nèi)先進(jìn)郵政企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者以及相關(guān)的專家學(xué)者對郵政企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行指導(dǎo)性培訓(xùn)，使組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者能對其他先進(jìn)組織的文化有透徹的了解，或通過相關(guān)專家學(xué)者進(jìn)行指導(dǎo)后，讓他們知道該做什么，不該做什么。當(dāng)然我們也要注意理論與實踐相結(jié)合，這是組織文化的擴(kuò)展，目的是使郵政的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到文化變革過程中理論與實踐相結(jié)合的重要性，并注意在進(jìn)行文化變革過程中積累一定的實踐經(jīng)驗。

2正規(guī)培訓(xùn)。正規(guī)培訓(xùn)包括講座、討論、案例研究等多種形式，通過先進(jìn)企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)的言傳身教，專家的講課、討論或其他形式，使郵政企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者真正認(rèn)識到組織文化變革對企業(yè)能帶來好處，郵政企業(yè)組織文化變革只能加快，不能退縮。

企業(yè)變革讀后感篇五

一個企業(yè)的成功或許是因為創(chuàng)業(yè)者對市場的敏銳把握能力，或許是因為技術(shù)和產(chǎn)品上的某一次突破性創(chuàng)新，如此等等，但是這些成功因素一旦固化為企業(yè)的成功“配方”，往往會成為其發(fā)展的“慣性”陷阱。當(dāng)環(huán)境的急劇變化??新政策的出臺、市場需求的變化、新技術(shù)的涌現(xiàn)??使已有的成功“配方”失效的時候，“慣性”陷阱會令企業(yè)家依舊固守原有的成功“配方”，如此下去，不僅會吞噬掉企業(yè)創(chuàng)新進(jìn)取的原動力，甚至可能毀掉整個企業(yè)，90年代以前的ibm公司就是一個很好的例證。這個時候，企業(yè)需要的就是打破原有的成功“配方”，實施變革。

大刀闊斧的變革是一把雙刃劍

企業(yè)變革可能是近幾年來最令業(yè)界耳熟能詳?shù)脑掝}，許多成功的變革案例也已經(jīng)被傳為佳話。ibm前任ceo郭士納在it業(yè)井噴初期接手ibm，9年時間，郭士納奇跡般地使一個連續(xù)3年累計虧損已經(jīng)達(dá)到157億美元的巨型公司變成了年盈利81億美元的傳奇企業(yè)，同時成功地將這個巨人從硬件制造商改造為一家以電子商務(wù)和服務(wù)為主的技術(shù)集成商。而相比起來，韓國三星電子集團(tuán)的變革過程就顯得更加大刀闊斧了，以中國市場為例，三星在97年的韓國金融風(fēng)暴之前一口氣關(guān)閉了23個銷售處并責(zé)令7家工廠厲行整頓自負(fù)盈虧。在行銷戰(zhàn)略上，三星果斷改變原有的以大眾市場為目標(biāo)的全面出擊的方式，有選擇性的以密集的廣告推廣其適銷對路的重點產(chǎn)品，并將其主要精力集中在以北京、上海、廣州、深圳等十個中國最大最成熟的消費市場上。這一系列措施很快取得了成效：2001年他在中國的銷售額達(dá)到了18億美元，2002年更是達(dá)到了64億美元，分別比1998年增長了5倍和20倍。十年前，韓國的三星電子集團(tuán)還只不過是一個低端市場的半導(dǎo)體供應(yīng)商，但短短幾年間，三星以驚人的速度在國際市場上迅猛發(fā)展并成功地實施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)已遠(yuǎn)超歐美大型科技龍頭企業(yè)。

但是，大刀闊斧的變革是一把雙刃劍，它既可以給企業(yè)帶來生機(jī)，但也可能成為加速組織肌體死亡的催化劑。旭日集團(tuán)就是一個例子。從1993年始，旭日集團(tuán)通過十幾年的發(fā)展，做成了一個銷售額高達(dá)30億元的飲料巨頭。然而，從2001年開始，旭日以人們無法想象地速度滑向了“殘陽”，2002年下半年，旭日升停止鋪貨。旭日敗落的客觀原因是由于飲料市場內(nèi)競爭白熱化的狀況，“冰紅茶”的概念被康師傅、統(tǒng)一、可口可樂“嵐風(fēng)”、娃哈哈等所模仿，旭日升的市場份額開始迅速縮減，同時企業(yè)內(nèi)部制度和人員的問題也越來越突出。在內(nèi)憂外患的情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)決定進(jìn)行大刀闊斧的“三步走”改革。給企業(yè)高層大換血，一下引進(jìn)了30多位高學(xué)歷的年輕人才；把1000多名原來一線的銷售人員安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變；把旭日集團(tuán)的架構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，跨越了飲料、紅酒、茶葉、投資、紡織等多個領(lǐng)域。變革帶來的震蕩太大了，矛盾不可避免地尖銳起來，也因此企業(yè)出現(xiàn)了失控和分裂。

積少成多的變革更容易成功 大刀闊斧的改革往往能在短期內(nèi)見效，但是卻存在著缺陷。首先，企業(yè)家在試圖同時改變一切的同時，往往會摧毀企業(yè)原有的核心能力或者優(yōu)勢；其次，劇烈的變革也可能會撕裂歷經(jīng)多年建立起的關(guān)系網(wǎng)，致使企業(yè)的員工、客戶以及合作伙伴摸不清方向，最終棄之而去；另外，大刀闊斧的變革往往會觸及公司較大范圍內(nèi)的利益變動，從而制造內(nèi)部的對抗情緒，致使變革進(jìn)程遭遇更大的內(nèi)部阻力。

相比起來，漸進(jìn)式的變革反而更容易成功。豐田汽車社長張富士夫曾道出自己的經(jīng)驗之談，“企業(yè)的大變革，最重要得選對時間點。但從日常工作的方法中，就可以進(jìn)行許多小的改善，累積出小的變化與動力，這樣的變革對企業(yè)反而更重要?！?積少成多的變革，最不易遭遇阻力，也最不耗費企業(yè)成本，還可化解企業(yè)潛在的危機(jī)。

就象西方后現(xiàn)代主義者常引用的一個故事，講的是上帝命令argonauts乘一條叫argo的船去完成一個長途旅行，在行使的途中，argonauts慢慢地置換了船內(nèi)的每一個部件，所以當(dāng)船到達(dá)目的地的時候已經(jīng)變成了一條新船，但argonauts絲毫沒有改變它原來的名字和外形。這種置換并不依靠所謂的天才、決心和革命之類的因素，而只是巧妙地置換并維護(hù)它舊有的名譽(yù)。其結(jié)果是，argo船在沒有損壞它的原來身份的情況下得到了新生。

在這方面，畢博管理咨詢公司就是一個很好的例子。2002年5月，畢博和安達(dá)信正式簽署了合并協(xié)議。并購案往往會伴隨著劇烈的人事變動、組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整，但是畢博并購案卻顯得安靜許多，畢博全面接受了安達(dá)信員工和客戶。而在文化的整合上，畢博的做法是“不耗費過多時間精力在內(nèi)部，利用項目推動整合”。任何一個項目小組里都有畢博、安達(dá)信的“混合式員工”，通過項目促進(jìn)彼此的親近，提升合作的績效，以實現(xiàn)“外面的工作帶動內(nèi)部的整合”。在眾多并購案例中經(jīng)常發(fā)生的“樹倒猢猻散”的悲劇沒有發(fā)生，到2003年12月，當(dāng)初從安達(dá)信到畢博的顧問年流失率低于8%，這個數(shù)字甚至低于咨詢公司正常的員工流失。

利用信息系統(tǒng)化“沖突”為玉帛

在我們對企業(yè)客戶的訪談中了解到：很多企業(yè)老板都希望自己的企業(yè)能順利地進(jìn)行平穩(wěn)改革，但是實施的時候卻總是遇到這樣那樣的阻力，最后的結(jié)果總是與變革的最終目的有所偏差。其實，即使是漸進(jìn)式的變革，只要涉及到內(nèi)部利益的調(diào)整，遇到阻力也是自然的，關(guān)鍵在于執(zhí)行的方式。

不妨換一種方式來對企業(yè)變革重新認(rèn)識。我們可以將企業(yè)所有事務(wù)看作是工作流程的整合，企業(yè)變革、戰(zhàn)略調(diào)整也就可以看作是流程的重新調(diào)整。運作流程的設(shè)置大致涉及到兩個方面：第一，人員的職責(zé)，關(guān)系到權(quán)責(zé)分配的問題；第二，做事的順序，也就是工作項目的流程。這樣，變革的實施過程就成為對權(quán)責(zé)再分配以及做事順序再調(diào)整的過程。因為事務(wù)的流程化，也使我們可以利用信息系統(tǒng)實現(xiàn)漸進(jìn)式的變革，通過信息系統(tǒng)逐漸對流程進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整，但每次調(diào)整都是向變革目標(biāo)靠近了一步，最終實現(xiàn)由量變到質(zhì)變的飛躍。借助于信息系統(tǒng)，不僅企業(yè)實現(xiàn)變革的時間可以大大縮短。它更可使員工將注意力放在效率提高，而不是變革之上。企業(yè)信息化已經(jīng)成為企業(yè)界乃至廣大員工所接受認(rèn)可的概念，通過信息系統(tǒng)來重建流程，將可以在很大程度上避免內(nèi)部沖突的發(fā)生，也使改進(jìn)的流程方案更為順利地實施。

值得注意的是，這里所說的信息系統(tǒng)，并非簡單的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因為企業(yè)變革更多涉及到的是戰(zhàn)略調(diào)整、資源的重新配置、組織結(jié)構(gòu)的變動等決策層事務(wù)，而這些并不是單純的一個oa、scm、crm甚至是erp能夠解決的。它必須是一個直接面向決策層，同時還整合了各個業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的集成系統(tǒng)。比如，戰(zhàn)略信息系統(tǒng)，它通過對海量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的篩選、加工、匯總提取出關(guān)鍵決策信息，作為企業(yè)管理者制定與實施戰(zhàn)略的依據(jù)，最終發(fā)現(xiàn)、保持和強(qiáng)化企業(yè)的核心競爭力。

企業(yè)變革讀后感篇六

企業(yè)核心的競爭力，它的根源是創(chuàng)新，創(chuàng)新是來自變革，而變革是以文化作基礎(chǔ)，有什么樣的文化就決定。今天本站小編整理了讀《企業(yè)變革與文化》的感想，希望對你有幫助。

在余世維博士的報告中講到，企業(yè)變革可以看成是一個機(jī)會。說到變革，大家熟知中國的百日維新與日本的明治維新，發(fā)生在同一時期的百日維新曇花一現(xiàn)已失敗告終，日本卻明治維新成功，使日本變成亞洲和世界的列強(qiáng)，一直到今天，同樣兩場變革發(fā)生在同一個時代，我們中國失去了這么一個機(jī)會，而日本抓住這么一個機(jī)會。企業(yè)也是一樣的，抓住了變革的機(jī)會，我們就抓住了發(fā)展的機(jī)會。

大家知道，企業(yè)核心的競爭力，它的根源是創(chuàng)新，創(chuàng)新是來自變革，而變革是以文化作基礎(chǔ)，有什么樣的文化就決定。余世維博士，又以巴西的embraer搶占中國區(qū)間航空市場、中國中小企業(yè)和一些個體戶和私營企業(yè)參與伊拉克重建投資行為，來說明，機(jī)遇對每個人是同樣存在，關(guān)鍵是能否抓住這個機(jī)遇。如果不能抓住，到底是什么問題呢?余世維博士講到，抓不住機(jī)遇可能是沒有進(jìn)行變革，或者是經(jīng)過變革以后，沒有變得有能力去抓那個機(jī)會。

什么是變革?余世維博士講到：變革就是丟掉原有的規(guī)則，改變自己的思維模式。如何做到變革呢，就要遵守二個觀念：一是品質(zhì)第一;二是一切事情是為顧客而做。余世維博士以newport news shipuilding 造船廠為例講述品質(zhì)第一，一個造船廠總裁韓廷頓先生所講的話：“我們必須造好船，能賺錢就賺;假如不能，損失在所不計，但一定要把船造好。”這說明了品質(zhì)的重要性。以中國臺灣華航與長榮航空公司的為顧客準(zhǔn)備的拼餐點、小籠包、水餃、荷包蛋、鹵蛋、熱道面，還有日本的飯丸、蛋湯，還有油條跟豆?jié){，能想的都想了，這就叫做用心去想，一個人用心去想，這一切是為了顧客。這給我在部門管理工作坊面一個很大的啟示，就是不是要求員工要做多少件事情，而是要求把每一件做完的事情要做好，追求完美的結(jié)果。

余世維博士講到，打破習(xí)慣領(lǐng)域的一些參考做法有：一是流程改造不僅是縮短時間，還要考慮重新設(shè)計系統(tǒng)與制度，這要求我們工作要有打破習(xí)慣思維模式，敢于創(chuàng)新。二是在不需要改變的時候，逐步改變，反彈會小，代價也會少，這要求我們把創(chuàng)新作為經(jīng)常性的工作來抓，要具有超前性。三是盡量減少束縛我們想法、做法判斷能力的限制因素，要求我們解放思想，排除干擾來創(chuàng)新。四是組織層次可以上下壓縮，品類部門可以左右壓縮，規(guī)模量產(chǎn)可以集中壓縮，這要求我們做事情要簡化。五是改變游戲規(guī)則，除非領(lǐng)導(dǎo)人愿意，它的希望一定不大，要求我們部門領(lǐng)導(dǎo)者，要主動地帶動創(chuàng)新工作。要找出和滿足顧客的需要，就請顧客參與設(shè)計、參與討論、參與試驗，能超越他們的期望，當(dāng)然更好，要經(jīng)常傾聽我們服務(wù)對象的聲音，更好的做好服務(wù)工作。

隨著經(jīng)濟(jì)的日益發(fā)展，社會的變遷，以及中國加入世界貿(mào)易組織，企業(yè)廣泛參與國際競爭，企業(yè)面臨和強(qiáng)大的跨國公司的競爭，在競爭日趨激烈和復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，許多企業(yè)面臨被淘汰的危險。為了保持和提升競爭能力，企業(yè)不能只靠吃“老本”(原有的競爭優(yōu)勢)生存，應(yīng)當(dāng)通過積極變革和不斷創(chuàng)新，不斷提升競爭力，是企業(yè)贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本途徑。

企業(yè)文化與群體的共識是企業(yè)變革的基礎(chǔ)。企業(yè)成功變革主要靠員工對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)同，有賴于員工的共同奮斗。一句話，企業(yè)變革要從老板開始，員工也應(yīng)該從自己開始，參加到變革隊伍中來。

狹義的企業(yè)變革就是流程再造、流程管理，它是企業(yè)變革的一個部分;而企業(yè)變革又是3c(競爭、顧客、變革)中的一環(huán)。

企業(yè)在什么情況下一定要變革，才能生存呢?

第一、競爭環(huán)境有了變化，經(jīng)濟(jì)處于競爭激烈和變動加快的時代。改革開放初期，企業(yè)關(guān)心的是如何提高產(chǎn)量，滿足消費者數(shù)量上的要求。因為只要求達(dá)到數(shù)量，企業(yè)只要增加員工的數(shù)量就能解決問題，組織架構(gòu)相對比較單一。到了20世紀(jì)90年代，顧客的需求開始多樣化，為了勉強(qiáng)迎合顧客需求，使得企業(yè)流程變得冗長，而且缺乏工作效率，也增加了人事成本。

第二、企業(yè)的競爭原則有了變化。過去的競爭原則很簡單：以最低的價格，為顧客提供可接受的產(chǎn)品或服務(wù)。而今的企業(yè)競爭原則：以最低的價格，為顧客提供最佳的產(chǎn)品或服務(wù)。

第三、公司的發(fā)展有了變化。面對而今的市場環(huán)境，我們迫切需要變革，變革一樣也是有多種形態(tài)的，被迫變革，這是最為被動的，明顯落后了才被迫學(xué)習(xí)，這種態(tài)度的企業(yè)往往走得不遠(yuǎn)。能夠預(yù)先感覺社會動向，做到先知先覺，并主動變革，這就是生存者。變革的最高類型是創(chuàng)造變革，也就是領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，制定行業(yè)規(guī)則。變革必須抓住兩個觀念：品質(zhì)第一;一切都為顧客而坐。

在變革過程中難免會遇到很多的困難。被人反對，不被支持，發(fā)生內(nèi)部沖突，放棄一些短期利益等等，個人文衛(wèi)企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)同員工的溝通，讓員工了解和接受企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，變革內(nèi)容的事前溝通、事中觀察與事后修正;遇到障礙或阻力，立刻解決或調(diào)整。員工不可怕，可怕的是領(lǐng)導(dǎo)不與員工溝通，人心惶惶。

文化也是一種極具深遠(yuǎn)意義的影響力。如果一個人改善自己的專業(yè)能力，公司會產(chǎn)生一倍的效果;如果一個部門愿意改造流程，公司會產(chǎn)生10倍的效果;但是，如果整個公司改造自己的文化，就會有100倍的效果。企業(yè)應(yīng)重視文化的影響力。

我們的公司現(xiàn)在也處在變革階段，參與變革的領(lǐng)導(dǎo)可以翻翻本書，取得一些經(jīng)驗，因為本書很注重案例的分析，不會覺得過于文字化，理論與實踐的結(jié)合還是比較緊密的，有很好的借鑒作用。向企業(yè)推薦此書，更深層次地了解變革與文化的影響力。

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企業(yè)變革讀后感篇七

科斯與王寧所著的變革中國一書，淺顯宏觀地闡述了三十余年來中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展之路。

中國經(jīng)濟(jì)到底是怎么發(fā)展成現(xiàn)在這個模樣的？在這本書中，為我們描繪了這樣一幅圖景。經(jīng)濟(jì)發(fā)展有兩個推動力量，其一是黨的路線方針政策特別是改革開放，其二是邊緣力量。即使連鄧公也承認(rèn)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，我們沒想到。

現(xiàn)出的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，則大大出乎管理者的意料。關(guān)于姓社姓資的爭議，讓這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的所有者，往往不得不戴上“紅帽子”，假裝自己是集體企業(yè)，以獲得政治上的認(rèn)可。由此引發(fā)的一系列后續(xù)問題，導(dǎo)致一批事實上的出資者在爭議中血本無歸，甚至鋃鐺入獄。

塊，溢價2000%！憑啥？把私人的酒鍋子國有化，真好意思。拔羊毛，還要用最不痛的方式。高，實在是高。有什么樣的國民，就有什么樣的國家。有什么樣的羊群，就有什么樣的頭羊，也就有什么樣的狼群。

沒有一次經(jīng)濟(jì)改革是可以脫離政治而獨立存在的。改革開放，引進(jìn)了先進(jìn)和技術(shù)、人才、管理、思想。偉大的農(nóng)民有樣學(xué)樣，干幾年工人就可以自己出來當(dāng)老板，民營經(jīng)濟(jì)就是這樣活潑潑地發(fā)展起來的。當(dāng)今中國已經(jīng)發(fā)展成為全世界第二大經(jīng)濟(jì)體，我們賴以驕傲的，是一個數(shù)字。如果剖析數(shù)字背后，我們可能就樂觀不起來了。如果從歷史的角度看，中國經(jīng)濟(jì)的弱點昭然若揭。當(dāng)19世紀(jì)的英國成為世界經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊，20世紀(jì)的美國成為世界經(jīng)濟(jì)的超級大國時，他們不僅發(fā)明了大量新產(chǎn)品，還創(chuàng)立了新的行業(yè)。他們的經(jīng)濟(jì)實力來自于創(chuàng)新與生產(chǎn)力兩方面的遙遙領(lǐng)先。

來的惠普、蘋果、英特爾、摩托羅拉和微軟，并且這個名單一直在增長。當(dāng)日本在60年代末期成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體時，他們擁有索尼，富士，豐田，本田，日產(chǎn)，馬自達(dá)，佳能，東芝，松下，勝利和夏普這樣的知名企業(yè)。韓國經(jīng)濟(jì)總量達(dá)到中國的六分之一（只有4800萬人），也擁有三星，lg，現(xiàn)代，起亞和大宇這樣的全球知名企業(yè)。

乏獨一無二的產(chǎn)品，許多中國企業(yè)依賴訂單化生產(chǎn)——從海外市場接受訂單、貼上外國商標(biāo)后銷售。因此，我們的生產(chǎn)被稱為“沒有產(chǎn)品的生產(chǎn)”。

是那些擁有著批判性思維和獨立思考的人。缺乏自由的思想市場直接導(dǎo)致了科技創(chuàng)新乏力，這早已成為中國制造行業(yè)致命的軟肋。

企業(yè)變革讀后感篇八

科斯與王寧所著的變革中國一書，淺顯宏觀地闡述了三十余年來中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展之路。

中國經(jīng)濟(jì)到底是怎么發(fā)展成現(xiàn)在這個模樣的？在這本書中，為我們描繪了這樣一幅圖景。經(jīng)濟(jì)發(fā)展有兩個推動力量，其一是黨的路線方針政策特別是改革開放，其二是邊緣力量。即使連鄧公也承認(rèn)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，我們沒想到。

中國農(nóng)村的經(jīng)濟(jì)，在上世紀(jì)七十年代開始悄悄變革。早在小崗村實現(xiàn)聯(lián)產(chǎn)承包之前的幾年，全國各地均已經(jīng)出現(xiàn)了類似的情況。只不過，小崗村最出名罷了。實行家庭聯(lián)產(chǎn)承包，就等于承認(rèn)人民公社的失敗，承認(rèn)集體主義的失敗。只要我們承認(rèn)人性是自私的，我們就不得不看到，產(chǎn)權(quán)明晰才是私營經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的必由之路。而隨后在八十年代涌現(xiàn)出的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，則大大出乎管理者的意料。關(guān)于姓社姓資的爭議，讓這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的所有者，往往不得不戴上“紅帽子”，假裝自己是集體企業(yè)，以獲得政治上的認(rèn)可。由此引發(fā)的一系列后續(xù)問題，導(dǎo)致一批事實上的出資者在爭議中血本無歸，甚至鋃鐺入獄。

城市改革比農(nóng)村改革則要復(fù)雜得多。國企改革造成了兩極分化：一批國企，利用壟斷地位開始牟取暴利，形成后來的利益集團(tuán)。比如，電信、金融、電力、煙草、名酒……這些國企沿續(xù)了中國歷史上的一個傳統(tǒng)：專賣。早在接近兩千年前，漢代著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家桑弘羊先生就提出了這個觀點并付諸實施。武帝窮兵黷武，國家財政吃緊。怎么辦？桑老師指出，可以搞一搞鹽鐵專賣。于是乎，中國最早的一批壟斷型 國企就此出現(xiàn)了。鹽鐵關(guān)乎百姓生活，在當(dāng)時都是必須品。對此課以重稅，可以達(dá)到一種目的：既要拔羊的毛，又可以控制在羊承受的范圍之內(nèi)。這是一種最不痛的課稅方式——或者說這是間接稅而不像土地稅那樣是直接加重農(nóng)民負(fù)擔(dān)的，因為直接向農(nóng)民征收稅賦容易引發(fā)農(nóng)民反抗危及帝國安全。桑老師這一招的陰險程度有多深有多招人恨，看看他的下場就知道了。武帝崩而弘羊刑，他因為經(jīng)濟(jì)改革丟掉了性命。桑老師的犧牲，并沒有換取后來人的警醒。他天才的制度設(shè)計，被后人廣泛應(yīng)用。比如今天，你無論到哪家電信公司辦業(yè)務(wù)，總會得到一大堆格式合同，明知是火坑你也得跳，因為你沒有民營公司可選。加油就到兩桶油，油貴油賤定價權(quán)必不在你，你也沒有議價權(quán)，因為你沒有其他選擇——民營加油站也得從兩桶油進(jìn)貨。你上哪家銀行存錢，人家也不會給你高利息——因為有銀行業(yè)協(xié)會管著吶，你不存放家里？一分錢利息沒有，還容易讓老鼠咬嘍。電價從來沒漲過是好事吧？不過你可能不知道，當(dāng)年修三峽電站時，許給人民的是——每度電8分錢吶。茅臺牛吧，2000塊一瓶子，成本不過40塊，溢價2000%！憑啥？把私人的酒鍋子國有化，真好意思。拔羊毛，還要用最不痛的方式。高，實在是高。有什么樣的國民，就有什么樣的國家。有什么樣的羊群，就有什么樣的頭羊，也就有什么樣的狼群。

沒有一次經(jīng)濟(jì)改革是可以脫離政治而獨立存在的。改革開放，引進(jìn)了先進(jìn)和技術(shù)、人才、管理、思想。偉大的農(nóng)民有樣學(xué)樣，干幾年工人就可以自己出來當(dāng)老板，民營經(jīng)濟(jì)就是這樣活潑潑地發(fā)展起來的。當(dāng)今中國已經(jīng)發(fā)展成為全世界第二大經(jīng)濟(jì)體，我們賴以驕傲的，是一個數(shù)字。如果剖析數(shù)字背后，我們可能就樂觀不起來了。如果從歷史的角度看，中國經(jīng)濟(jì)的弱點昭然若揭。當(dāng)19世紀(jì)的英國成為世界經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊，20世紀(jì)的美國成為世界經(jīng)濟(jì)的超級大國時，他們不僅發(fā)明了大量新產(chǎn)品，還創(chuàng)立了新的行業(yè)。他們的經(jīng)濟(jì)實力來自于創(chuàng)新與生產(chǎn)力兩方面的遙遙領(lǐng)先。

1851年，倫敦，水晶宮，第一次世界博覽會。英國產(chǎn)品以其力量、耐用性、質(zhì)量，在幾乎所有領(lǐng)域都領(lǐng)先，無論是鋼鐵、機(jī)械還是紡織品。20世紀(jì)則見證了美國巨人的崛起，洛克菲勒，卡內(nèi)基，福特，通用汽車，通用電氣，波音，ibm，可口可樂，寶潔，以及近年來的惠普、蘋果、英特爾、摩托羅拉和微軟，并且這個名單一直在增長。當(dāng)日本在60年代末期成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體時，他們擁有索尼，富士，豐田，本田，日產(chǎn)，馬自達(dá)，佳能，東芝，松下，勝利和夏普這樣的知名企業(yè)。韓國經(jīng)濟(jì)總量達(dá)到中國的六分之一（只有4800萬人），也擁有三星，lg，現(xiàn)代，起亞和大宇這樣的全球知名企業(yè)。

與之形成鮮明對比的是，即使最具知名度的中國企業(yè)，例如聯(lián)想、華為，青島啤酒，海爾和吉利，在西方都不是家喻戶曉的品牌。中國在《財富》500強(qiáng)中排名前十的企業(yè)分別是：中國石化、中國石油、國家電網(wǎng)、工行、中國移動、中國人壽保險、中行、建行、中國南方電網(wǎng)和中國電信。這些企業(yè)，集中在能源與服務(wù)行業(yè)，受政策保護(hù)，沒有開放全球競爭。中國的生產(chǎn)型企業(yè)在全球具備競爭力，但大部分企業(yè)僅僅依靠低廉的生產(chǎn)成本打價格戰(zhàn)，在創(chuàng)新與提高質(zhì)量方面，苦苦掙扎。由于創(chuàng)新乏力和缺乏獨一無二的產(chǎn)品，許多中國企業(yè)依賴訂單化生產(chǎn)——從海外市場接受訂單、貼上外國商標(biāo)后銷售。因此，我們的生產(chǎn)被稱為“沒有產(chǎn)品的生產(chǎn)”。

改革開放解放了中國企業(yè)，使他們獲得了自由，坦然直面國際市場競爭。同樣在改革年代，中國的大學(xué)與自由和競爭卻漸行漸遠(yuǎn)。中國的大學(xué)和整個教育體系依舊在政府的嚴(yán)格控制之下，在這里，中國市場化改革最嚴(yán)重的缺陷暴露無遺。只有在這里，我們才能找到中國經(jīng)濟(jì)問題的癥結(jié)。2009年，錢學(xué)森臨終前提出了一個清醒異常的問題：為什么我們的學(xué)?？偸桥囵B(yǎng)不出杰出人才？事實上，教育改革并沒有帶來思想的自由市場。中國的教授實行計件報酬，收入由職稱和發(fā)表論文決定，變成了“發(fā)文機(jī)器”。而將學(xué)術(shù)動機(jī)與物質(zhì)利益合二為一，是扼殺科學(xué)工作者創(chuàng)造力與原創(chuàng)性的有力工具。如果你知道無處不在的政府干預(yù)，就不難理解中國大學(xué)的平庸表現(xiàn)。在任何現(xiàn)代社會，最寶貴的財富都是那些擁有著批判性思維和獨立思考的人。缺乏自由的思想市場直接導(dǎo)致了科技創(chuàng)新乏力，這早已成為中國制造行業(yè)致命的軟肋。

企業(yè)變革讀后感篇九

《變革中國》（英）羅納德·哈里·科斯 / 王寧

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究恐怕早已不能僅僅於于單純的市場規(guī)律的總結(jié)了。新中國建立以來的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域變化發(fā)展，足夠深刻并且藏有無盡的應(yīng)驗財富，對新時代中國經(jīng)濟(jì)的繼續(xù)發(fā)展，也必將影響深遠(yuǎn)。

談經(jīng)濟(jì)，那么必須在政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)制度的約束情況下分析。前三十年，階級斗爭為綱的政治口號給中國經(jīng)濟(jì)的影響近乎是災(zāi)難性的。一五計劃成功的喜悅氛圍中，無論政治領(lǐng)袖是為權(quán)力爭奪還是建立烏托邦社會主義理想社會目的，或者基于其他非國家意志非理性的個人訴求，在經(jīng)濟(jì)政治文化等全社會領(lǐng)域大搞實驗，公社運動,生產(chǎn)隊伍，大躍進(jìn)，文化大革命，大民主，分權(quán)運動??所有的這些滿涵歷史意義和政治色彩的名詞，使在那個時代中“經(jīng)濟(jì)”這一詞暗淡無彩。然而不可否認(rèn)，經(jīng)濟(jì)制度和生產(chǎn)關(guān)系卻無時無刻不被中央重視——絕對公有制。在不評價優(yōu)劣的情況下，公有制被當(dāng)作毛澤東時代的經(jīng)濟(jì)遺產(chǎn)傳給了后毛澤東時代的中國。

在眾多人眼中，改革開放以來三十幾個年頭的經(jīng)濟(jì)成就，能夠勾憶起的或許大多是1978年12月的十一屆三中全會。公報指出將工作重心轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟(jì)建設(shè)上來。不可否認(rèn)，有了《解放思想，實事求是，團(tuán)結(jié)一致向前看》講話對極左思想禁錮的解除，實用主義和務(wù)實精神才能重新讓中國經(jīng)濟(jì)建設(shè)充滿生機(jī)與活力。然而，這就很容易引起我們的誤解，即認(rèn)為今天的經(jīng)濟(jì)成就主要原因是78年以后政府推動的經(jīng)濟(jì)建設(shè)成果。

正如所言，毛澤東的經(jīng)濟(jì)遺產(chǎn)在不評價優(yōu)劣的情況下傳給了后毛澤東時代，其中最醒目的名詞是公有制經(jīng)濟(jì)，蘊(yùn)藏的因子就是：政府對公有制國企的絕對控制，對私有企業(yè)經(jīng)濟(jì)成分的貶低排斥甚至取締，對市場經(jīng)濟(jì)可能侵蝕社會主義純潔性可能會引起的和平演變的恐懼??甚至基于種種此類因素，在毛澤東76年9月9日逝世后開啟的后毛澤東時代的經(jīng)濟(jì)改革，沒能如高層領(lǐng)導(dǎo)人所設(shè)想的美好藍(lán)圖發(fā)展。從華國鋒開始的洋躍進(jìn)四化建設(shè)到國有企業(yè)包產(chǎn)檔單干，從價格雙軌到87年嚴(yán)重通脹甚至發(fā)展到政治**，從78年《公報》強(qiáng)調(diào)以人民公社堅決實行三級所有、隊為基礎(chǔ)的制度到深圳灣撈尸隊的出現(xiàn)^恰恰體現(xiàn)的是政府工作藍(lán)圖事與愿違或者說違背民眾向心。我想闡明的不是對政策制定和決策層的攻擊，而是想指出，一次次的失敗政策只能說明今天的改革成果并非來自政府工作重心所極力培養(yǎng)和呵護(hù)的國有企業(yè)和公有制經(jīng)濟(jì)成分。

回到改革的出發(fā)點來看，78年《公報》的真正實際意義在于思想領(lǐng)域的解放即放棄了本本主義，放棄了階級斗爭，放棄了政治教化，大膽而具有突破性地允許人民在不損傷公有制經(jīng)濟(jì)的原則下嘗試獨立生存，自營謀生。草根經(jīng)濟(jì)便此生根。在政府主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)改革風(fēng)暴之外發(fā)生的種種新生——農(nóng)業(yè)的家庭承包，工商業(yè)中的私營企業(yè)，個體經(jīng)濟(jì)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)等邊緣經(jīng)濟(jì)革命才是今天經(jīng)濟(jì)成果的發(fā)因。

在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中，改革開放引起的容忍和觀察知道最后肯定，才使得今天的高層領(lǐng)導(dǎo)人敢于自自信地提出小康和富強(qiáng)的愿景。中國的故事恰恰印證了亞當(dāng)*弗格森指出的“人類行動的后果而非人類精心計劃的結(jié)晶”的精髓。正如我們明白“有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭”。歷史性存在的意義，是以往的經(jīng)歷和歷史經(jīng)驗教訓(xùn)能夠更優(yōu)地知道今人的社會實踐和探索。當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)正遭受一場關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型和蛻變，我們慣于兼聽政府和媒體極力宣傳的實驗和改革口號，“供給側(cè)改革”“經(jīng)濟(jì)新常態(tài)”“互聯(lián)網(wǎng)+”“雙引擎”等等，個人不敢妄自斷論其改革之后的成效將如何，但首先應(yīng)當(dāng)明了，無論是公眾個人還是經(jīng)濟(jì)學(xué)人都應(yīng)當(dāng)基于獨立的知識素養(yǎng)和邏輯認(rèn)知來解讀當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)熱點和現(xiàn)象。從這樣的原則旁引，當(dāng)今的學(xué)術(shù)界思想界現(xiàn)狀，表現(xiàn)出的態(tài)度并不能支持其在經(jīng)濟(jì)建樹和改革中缺德多大的影響力和成就。

09年錢學(xué)森老先生臨終前提出一個清醒異常的問題：“為什么我們的學(xué)?？偸桥嘤怀鼋艹鋈瞬牛俊敝袊睦^續(xù)發(fā)展迫切地需要是帶領(lǐng)軍人才，然而知識界學(xué)術(shù)界迫切地需要一個思想自由，包容多樣化的政治寬容的學(xué)術(shù)環(huán)境。即如我們認(rèn)識到78年的歷史豐碑在于解放思想，包容務(wù)實，過多的行政干預(yù)反而將學(xué)術(shù)自由的思想扼殺在搖籃之中。從經(jīng)濟(jì)到教育，從法律到政治，行政強(qiáng)權(quán)和保守官僚主義使中國每個角落都缺乏充滿活力的思想自由。1978年《公報》中提出的“無視嚴(yán)峻民生問題的官僚態(tài)度”依舊廣泛存在，“百花齊放，百家爭鳴”的局面始終無法到來。

在《變革中國》一書中，著者這樣做了結(jié)尾：在改革開放之后的幾十年中，商品市場不僅將繁榮帶回了中國，也以外地讓中國回歸了自己的文化根基。思想市場的發(fā)展將會讓知識與創(chuàng)新引導(dǎo)中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。更為重要的是，這會使中國在多樣的現(xiàn)代社會融合的過程中，實行傳統(tǒng)文化的復(fù)興。那時，中國將不僅僅是全球的生產(chǎn)中心，也是創(chuàng)造力與創(chuàng)新的源泉。愿如此書著者所期望，思想市場的繁榮將從塑一個偉大復(fù)興之中國。愿高層領(lǐng)導(dǎo)適時明智放開對學(xué)術(shù)界教育界的行政管制，拋棄保守主義，迎來一個多樣化包容性創(chuàng)造性的，物質(zhì)文明與精神文明共同繁榮的時代。實現(xiàn)“要讓人民生活得更加幸福、更有尊嚴(yán)”的歷史企盼。

馮凌韜

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qq:525262393

2016.3.13 侵權(quán)必究

企業(yè)變革讀后感篇十

目前，我們公司面臨著重大的發(fā)展機(jī)遇，發(fā)展與機(jī)遇并存，對我們工作能力和管理能力都提出了挑戰(zhàn)，我們的工作如果每天都有一些進(jìn)步，都會對公司的蓬勃發(fā)展一個有力的推動。作為一個部室主任，如何更好的完成公司交給的任務(wù)，帶領(lǐng)部室的員工努力的工作，是我經(jīng)常思索和研究的問題，也存在一些疑問和難題。通過學(xué)習(xí)余世維博士主講的成功經(jīng)理人的管理藝術(shù)—《企業(yè)變革與文化》報告后，使我深深的意識到本部門的管理工作有許多需要加強(qiáng)的地方，下面按照余世維博士的報告結(jié)合自己的工作進(jìn)行分析，使我受到很大的啟發(fā)。

在余世維博士的報告中以貝爾.阿爾卡特公司為例，講述一個公司不可能沒有文化，一個公司不可能完全不知道文化是什么，只能說我們有哪些地方需要補(bǔ)強(qiáng)，就是還要再加強(qiáng)一下，或者說我們原來有這個文化，慢慢的就不見了，我們在企業(yè)發(fā)展中間面臨很多激烈的競爭，需要多補(bǔ)強(qiáng)這種文化。對于一個公司是這樣，對于一個部門更是這樣，正如余世維博士所說的，一個企業(yè)要想在競爭激烈的市場環(huán)境中獲勝，就必須不斷的補(bǔ)強(qiáng)自己不足的地方。那作為一個部門，同樣得需要補(bǔ)強(qiáng)自己存在的不足，才能形成強(qiáng)的凝聚力、執(zhí)行力的團(tuán)體。

要做到及時與快速。這是指決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速。作為一個部門負(fù)責(zé)人一旦接到公司的任務(wù)，必須快速拿出實施方案，將方案實施中遇到的問題及時反饋完善，并及時推動方案的實施與落地，抓住快速發(fā)展的時機(jī)，保證任務(wù)的順利完成。正如余世維教授所說的：我們比對手快一個月、快一周、快一分鐘，哪怕快一秒鐘，我們就獲得勝利。我國改革開放的總設(shè)計師鄧小平曾說過，我們的改革是摸著石頭過河，意思是說，改革發(fā)展是一個新生的事物，我們沒有任何經(jīng)驗和成功的模式來汲取借鑒，我們要變發(fā)展邊摸索，不要貽誤戰(zhàn)機(jī)。同樣我們接到公司的任務(wù)后，要決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速，哪怕比競爭對手快一秒鐘，我們的勝算就高一籌。

在我們單位有許多年輕的員工，工作積極性也特別高，或多或少的存在看重自我發(fā)展的想法，針對這種情況，我在做他們思想工作的時候，要求他們把自我發(fā)展與企業(yè)的振興聯(lián)系一起，在為企業(yè)做貢獻(xiàn)的過程中獲得自我發(fā)展。在以后的管理中，要加強(qiáng)對員工主動與進(jìn)取的教育。在工作中培養(yǎng)競爭與取勝的心態(tài)，不斷要求自我調(diào)適與自我發(fā)展。一個人不應(yīng)問公司能給我什么，而應(yīng)問自己給公司做些什么，自我調(diào)試自我發(fā)展，培養(yǎng)取勝的習(xí)慣。每天都要求自己有一點進(jìn)步，做同樣的事情一定要做的比上次更好，這樣日積月累，離成功的距離會越來越近。

余世維在報告中講到，在工作中，還要做到變通與簡化。凡事都盡可能的簡單跟靈活，做工作不要拘泥于固定的模式與思維，不要一動就說過去就是這么做的，即使這樣工作十年、二十年仍舊是這個樣子，不會有多大的進(jìn)步。我在和員工交流的時候總是提出：每天都有一點收獲，每件事都要有一點改進(jìn)。做工作就應(yīng)該用心去做，一件事情交給我，應(yīng)該怎么做，應(yīng)該考慮的周到些，如果這件事由別人來做，會做到什么效果，而自己做會有什么沒考慮到的地方。吸收別人的方案的優(yōu)點，彌補(bǔ)自己沒有考慮到的地方。每天都有一點收獲，每天都有一點改進(jìn)，日積月累我們的工作就會不斷的進(jìn)步，緊跟公司快速發(fā)展的步伐。

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企業(yè)變革讀后感篇十一

經(jīng)驗告訴我們，如何讓企業(yè)能夠到位地理解和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是一個巨大的挑戰(zhàn)，這要求管理者必須精心設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略，時刻保持對潛在困難和問題的警惕性。企業(yè)變革是企業(yè)和個人良性循環(huán)過程中的嚴(yán)峻考驗，應(yīng)該引起所有企業(yè)成員的高度重視。

良性循環(huán)的發(fā)端

你要預(yù)先制定出有關(guān)變革的戰(zhàn)略。企業(yè)的上上下下必須意識到變化是隨時可能發(fā)生的，而制造變革也是企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備的能力。

高效的變革呼喚領(lǐng)導(dǎo)者們的變革。期待明星ceo或者名人為企業(yè)帶來翻天覆地的變化是不正確的。參與型領(lǐng)導(dǎo)模式是更科學(xué)、更有效的方式。各個階層的管理人員都需要積累他們的領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)，他們需要有步驟、有重點的解釋變革的重要性和利害關(guān)系，推動改革的實施。

同時，在領(lǐng)導(dǎo)者們變革的同時，也要激勵員工變革。激烈員工變革的有效方法有以下三種：1.企業(yè)首先提供論據(jù)證明變革的好處和效益，把企業(yè)和同行、競爭對手相比較，激發(fā)員工的競爭意識。告訴他們市場上永遠(yuǎn)都有比本企業(yè)更成功的范例。讓他們產(chǎn)生“變革是惟一出路”的覺悟。

2.對企業(yè)的經(jīng)營狀況進(jìn)行評估。把這些信息真實的反饋給員工，讓他們了解企業(yè)運營的實際情況，特別是業(yè)績下滑，落后于競爭對手時，他們的變革欲望就會陡然上升并日益旺盛。

幫助他們認(rèn)識到他們在變革中可獲得直接或者間接的收益，了解他們可能承擔(dān)的新角色。這是一項艱巨的任務(wù)，需要高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和辛勤的付出。

上述三種方法中，前兩種是通過刺激員工對現(xiàn)狀的不滿，而第三種則從正面角度來激勵員工投身改革。

創(chuàng)造良性循環(huán)

在激勵員工參與變革后，下一步則是執(zhí)行善用員工和創(chuàng)造良性循環(huán)的7項原則。

1.善于吸引和保留員工企業(yè)有自己的價值取向和定位，明確自己想成為什么樣的企業(yè)、創(chuàng)造怎樣的工作環(huán)境，這樣才能吸引和留住想要的人才。

2.善于聘用員工企業(yè)應(yīng)當(dāng)聘用合乎企業(yè)價值觀、核心競爭力和戰(zhàn)略目標(biāo)的員工。

3.善于培訓(xùn)和提高員工企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷的培訓(xùn)員工，并提供給他們足夠的提升和發(fā)展機(jī)會。

4.善于設(shè)計職位企業(yè)必須對每個職位進(jìn)行充分、實際的設(shè)計，并及時和員工進(jìn)行交流和反饋，賦予他們相應(yīng)的職責(zé)和自主權(quán)。

5.善于制定目標(biāo)企業(yè)必須發(fā)展和堅持自己的使命，開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)和價值觀，并得到員工們的理解、支持和信賴。

6.善于獎勵員工企業(yè)必須設(shè)計和執(zhí)行一套出色的，能促進(jìn)價值觀和戰(zhàn)略實施的獎勵制度。

7.善于領(lǐng)導(dǎo)員工企業(yè)必須聘用和培養(yǎng)善于激勵員工努力進(jìn)取、相互信任和創(chuàng)造業(yè)績的領(lǐng)導(dǎo)者。

創(chuàng)造良性循環(huán)其實是每個企業(yè)都能做到的事情。不過你不可能只從7項原則中挑選一二，因為它們是彼此關(guān)聯(lián)、互為一體的。企業(yè)畢竟是一個有機(jī)體，缺少任何一個“零部件”都會使它的機(jī)能失調(diào)。

企業(yè)變革讀后感篇十二

，“變革”是醫(yī)藥行業(yè)的關(guān)鍵詞之一！隨著醫(yī)改的逐步深入落實，行業(yè)格局日漸明朗，醫(yī)藥企業(yè)必須以變革來適應(yīng)行業(yè)發(fā)展，變革已經(jīng)成為醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的原動力和競爭力。十大主要變革內(nèi)容是醫(yī)藥企業(yè)20主旋律，率先變革的企業(yè)才能定乾坤、得天下、贏未來！

一、經(jīng)營觀念：《國家基本藥物目錄》、《國家藥品醫(yī)保目錄》、新農(nóng)合的實施、全省掛網(wǎng)招標(biāo)采購等政策，使得產(chǎn)品的同質(zhì)化在加強(qiáng)，醫(yī)藥企業(yè)的競爭力由產(chǎn)品力、銷售力、品牌力，到了今天的價值鏈競爭力，醫(yī)藥企業(yè)必須拋棄“為我所有”的思想，而是轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀槲宜谩钡慕?jīng)營觀念，整合一切值得整合的資源和力量。只有你的價值鏈夠“結(jié)實”，你的企業(yè)就是不可戰(zhàn)勝的。

二、利潤模式：產(chǎn)品利潤空間的變化帶來企業(yè)利潤模式的變化，產(chǎn)品的價格在逐年降低，而生產(chǎn)成本、營銷費用卻在不斷提升。暴利時代，只要有銷售額就一定賺錢，而在微利時代只有不斷優(yōu)化利潤模式，才能賺錢。企業(yè)必須在微利時代求生存，變革原來的組織機(jī)構(gòu)、績效管理、營銷模式等，精兵簡政、精耕細(xì)作、精打細(xì)算，是醫(yī)藥企業(yè)必須養(yǎng)成的利潤意識。資金效率決定企業(yè)利潤多少，營運速度決定企業(yè)成敗。

三、產(chǎn)品線規(guī)劃：從營銷的角度講，好產(chǎn)品是銷售做出來的，銷售額是評價產(chǎn)品的好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)。市場中，藥品從幾毛錢到幾百元都有，關(guān)鍵是醫(yī)藥企業(yè)是否將產(chǎn)品科學(xué)分類和產(chǎn)品線合理規(guī)劃，一種市場只能容納一種藥品。高端市場、中級市場、低端市場；醫(yī)院、社區(qū)、新農(nóng)合、藥店；招標(biāo)產(chǎn)品、非招標(biāo)產(chǎn)品、醫(yī)保藥品、非醫(yī)保藥品；廣告藥品、學(xué)術(shù)藥品等等，這些都是產(chǎn)品規(guī)劃的主要考慮因素。只要產(chǎn)品對路，就有銷售出路。

四、企業(yè)行為：很多醫(yī)藥企業(yè)還處在“原始”的企業(yè)運營和管理階段，部門不健全、形同虛設(shè)，總部不能統(tǒng)籌全局，營銷只靠銷售人員的個人力量，不能形成一體化的企業(yè)運作體系。新的形勢下，企業(yè)不能指望沒有想到或者沒有推動的事情就能做好。建立以企業(yè)總部為核心的“指揮層”，建立以省區(qū)為單位的“執(zhí)行層”，上下互動、政令暢通、知行合一，才能將企業(yè)的想法，變成銷售的做法。

五、管理制度：紀(jì)律是兵團(tuán)作戰(zhàn)取得勝利的保證。結(jié)果是銷售的硬道理，過程是保證結(jié)果實現(xiàn)的硬手段。變革原來的管理制度和績效體系，重新制定和建立完善的、簡單的、有效的企業(yè)管理制度和績效考核體系。能夠執(zhí)行的制度才有效，否則就是廢紙。制度不在于多，而在于有效。獎金不在于數(shù)額的大小，而在于獎勵給誰和為什么獎勵。

六、品牌意識：在醫(yī)藥行業(yè)，口碑就是軟實力，

企業(yè)信譽(yù)、員工行為、產(chǎn)品質(zhì)量是建立企業(yè)品牌的主要因素。隨著同類藥品之間價格差異化的縮小，醫(yī)藥商業(yè)與醫(yī)藥工業(yè)合作的基礎(chǔ)、患者購買藥品的選擇標(biāo)準(zhǔn)就是品牌。醫(yī)藥企業(yè)銷售的不僅僅是藥品，而是企業(yè)的商業(yè)價值，即品牌。品牌時代必將取代高毛利時代。

七、營銷模式：營銷模式的多樣性，決定企業(yè)的經(jīng)營寬度。醫(yī)藥企業(yè)要想強(qiáng)大，要想突破二十個億以上銷售額，就不能只做一種營銷模式。學(xué)術(shù)推廣模式、精準(zhǔn)招商模式、深度分銷模式、方案營銷模式等，都是企業(yè)必須學(xué)會并且熟練應(yīng)用的模式。一支隊伍只能熟練掌握一種模式，這樣才能打造出企業(yè)和團(tuán)隊的專業(yè)性。企業(yè)變革營銷模式，實行多事業(yè)部、多銷售部，百花齊放，方能爭奇斗艷。

八、團(tuán)隊狀態(tài)：人之初、性本“懶”。老員工就是因為懶、缺乏創(chuàng)業(yè)激情，致使業(yè)績增長不快。老員工煥發(fā)新動力，是企業(yè)必須變革的內(nèi)容。微利時代不是你的團(tuán)隊有多龐大，而是你的人員有多強(qiáng)大。激活老員工、培養(yǎng)新員工，建立企業(yè)內(nèi)部競爭機(jī)制，煥發(fā)企業(yè)活力，才能體現(xiàn)企業(yè)的競爭力。團(tuán)隊狀態(tài)決定企業(yè)競爭勢態(tài)！

九、客戶價值：你的企業(yè)有多少員工？如果你沒有將客戶算在你的企業(yè)員工之列，說明你還沒有明白“客戶價值原理”。企業(yè)在分你和我，客戶就在分你和我。而產(chǎn)品是客戶幫助你銷售出去的，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該建立“大我”的客戶價值觀。春節(jié)團(tuán)拜時不要忘記向你的客戶說聲謝謝，沒見面的客戶更應(yīng)該得到尊重！不要比你離優(yōu)秀的企業(yè)有多遠(yuǎn)，而是看你離優(yōu)秀的客戶有多近！

十、終端管理：沒有醫(yī)藥終端的信息掌控，企業(yè)就是盲人瞎馬，就不知道行業(yè)的水有多深。醫(yī)院、科室、醫(yī)生、藥店、店員、患者，這些終端要素和信息的掌控及其管理，是顯示一個企業(yè)是否能夠運籌帷幄、決策千里的重要標(biāo)志。變革企業(yè)“重商業(yè)、輕終端”管理的觀念，將終端管理和信息反饋作為企業(yè)重要的工作之一。企業(yè)的產(chǎn)異化在于最早發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會。放棄終端，就等于放棄戰(zhàn)場！

企業(yè)變革讀后感篇十三

在中國注冊會計師協(xié)會日前舉辦“中介服務(wù)與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展”國際研討會上，來自香港畢馬威公司的合伙人艾志思先生結(jié)合海內(nèi)外的所見所聞及自身的體會，就我國會計中介服務(wù)行務(wù)待業(yè)如何適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展等現(xiàn)實問題，提出了相應(yīng)的見解。

中國目前的會計師從業(yè)環(huán)境問題

艾志思先生說，中國的會計服務(wù)行業(yè)發(fā)展十分迅猛。毫無疑問，隨著中國經(jīng)濟(jì)由計劃經(jīng)濟(jì)體系向市場經(jīng)濟(jì)體系轉(zhuǎn)化，會計服務(wù)行業(yè)將在未來扮演重要的角色。正是由于這一高速的發(fā)展，使得這一行業(yè)的管理部門——中國注冊會計師協(xié)會需要面對并處理一些特定的問題。

如果中國的會計行業(yè)要提供熟練的專業(yè)服務(wù)以滿足市場的需求，我相信中國注冊會計師協(xié)會將需要通過有甄別的招募程序、經(jīng)強(qiáng)化的基礎(chǔ)專業(yè)培訓(xùn)及引進(jìn)取得資格后的持續(xù)培訓(xùn)計劃來提高專業(yè)會計師的技能。在制定這個提高專業(yè)質(zhì)素計劃時，中國注冊會計師協(xié)會或者需要借鑒其他國家專業(yè)團(tuán)體的經(jīng)驗，也需要借鑒中國大專院校的經(jīng)驗。各行各業(yè)的專業(yè)人士應(yīng)具備的特點之一便是高標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)道德。中國注冊會計師協(xié)會必須要求其會員在處理各方面業(yè)務(wù)時展現(xiàn)出職業(yè)道德風(fēng)范。

艾志思建議中國注冊會計師協(xié)會及其上級政府主管部門應(yīng)檢討一下協(xié)會如何履行對會計行業(yè)的管理職能，并能意識到協(xié)會的主要職能應(yīng)是向其會員提供支持，而不是去管死他們。在這一點上，我認(rèn)為中國注冊會計師協(xié)會不應(yīng)去限制其會員可從事哪些方面的工作。如果真的認(rèn)為只有某些具有特定資格或經(jīng)驗的專業(yè)會計師才適合擔(dān)任銀行或上市公司的審計師的話，那么這樣的決定應(yīng)由這些企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)管機(jī)構(gòu)如中國人民銀行或中國證監(jiān)會來作出。我希望看到，中國注冊會計師協(xié)會的發(fā)展目標(biāo)與其他發(fā)達(dá)國家一樣，是一個獨立于政府直接控制的自我約束機(jī)構(gòu)，同時又與主管商業(yè)活動的各個政府機(jī)構(gòu)及部委保持密切的關(guān)系。

中國萬向市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)而對會計行業(yè)產(chǎn)生的影響

艾志思先生說，隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場也會向會計行業(yè)提出相應(yīng)要求，即在提供基本審計服務(wù)之外再提供其他方面的服務(wù)。這些要求將由一些本土企業(yè)和外國企業(yè)提出。這些企業(yè)走在市場經(jīng)濟(jì)的前列，并為中國創(chuàng)造大量的財富。中國要處理好國有及國家控制的經(jīng)濟(jì)需要這些企業(yè)所創(chuàng)造的財富。

若在會計行業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中得到發(fā)展，便應(yīng)允許這個行業(yè)根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)的需求向前發(fā)展。比如說，如果商業(yè)企業(yè)需要跨行業(yè)的專業(yè)服務(wù)公司，甚至跨越傳統(tǒng)的服務(wù)界線，如會計與律師間的界線，我認(rèn)為我們便應(yīng)該允許這種發(fā)展趨勢。在某些國家，政府頒布了一些法律或規(guī)定，禁止不同行業(yè)的人士以合伙人的制度一塊共事。我認(rèn)為中國沒有必要步這些國家的后塵。

不論怎樣，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，我們應(yīng)允許市場在一定的范圍內(nèi)自行決定其發(fā)展方向。中國注冊會計師協(xié)會雖然肩負(fù)著國家賦予的監(jiān)管和扶持會計行業(yè)的責(zé)任，但不要錯過會計行業(yè)在這個轉(zhuǎn)變的時代不斷發(fā)展壯大的每一個機(jī)遇。

在發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)的過程中，中國政府已逐漸認(rèn)同其情形有必要與其他國家普遍存在的情形接軌。如果會計行業(yè)要轉(zhuǎn)化為市場經(jīng)濟(jì)服務(wù)，中國注冊會計師協(xié)會可以環(huán)顧一下世界其他地方所采用的會計行業(yè)的做法。中國注冊會計師協(xié)會不一定要照搬其他地方的經(jīng)驗，它可以從其他地方的做法中吸取精華，并通過適當(dāng)調(diào)整以適合中國自己的國情。

所有專業(yè)服務(wù)的一個基本特征（對此會計行業(yè)亦不例外）便是為社會大眾服務(wù)，在這個社會大眾中，最主要的是商業(yè)社會。這些專業(yè)本身并不構(gòu)成一個行業(yè)部門，也無法獨立存在。它們需要客戶并必須對客戶的需求作出回應(yīng)。

如果政府部門過度監(jiān)管這些行業(yè)，這些行業(yè)便不能有活力地成長，為客戶的需求提供服務(wù)。政府可能需要為這些行業(yè)的發(fā)展指明方向，但用重手法監(jiān)管則會窒息而不會促進(jìn)這些行業(yè)的發(fā)展。中國今天正處在由計劃和監(jiān)管計劃向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)化這一獨特階段。在這個過渡階段完成之后，我相信這個過渡階段一行市場經(jīng)濟(jì)的國家相類似。因此，中國的會計行業(yè)也同樣需要走向市場化的道路。

這里，我需要提請大家注意，在向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)化的過程中，會有一些法經(jīng)營者利用這一過渡時機(jī)，從事欺詐性活動，以犧牲社會公眾的利益來謀取私利。我在下文會再談到這一點。這里我要強(qiáng)調(diào)的是，會計行業(yè)在揭露和打擊欺詐行為方面可以扮演重要的角色。當(dāng)會計行業(yè)與監(jiān)管部門，如中國人民銀行及中國證監(jiān)會攜手合作時，這個作用便顯得尤其突出。

外國會計公司進(jìn)入中國市場所造成的沖擊

艾志思說，他在前面談到可能會出現(xiàn)外資大量涌入中國的情況，這種情形在可見的將來仍將繼續(xù)。外資進(jìn)入中國短期來說對中國有利。在中國投資的外國公司會向它們本國的專業(yè)顧問公司尋求意見。那些專業(yè)顧問公司或者在中國開設(shè)有業(yè)務(wù)，或者與其他在中國的國際專業(yè)會計公司結(jié)成聯(lián)盟。這些國際專業(yè)會計公司已進(jìn)入中國，它們無疑會擴(kuò)大它們的業(yè)務(wù)，以滿足市場日益增加的需求。它們會聘用大量本地的會計師及大學(xué)畢業(yè)的會計本科生，然后對聘用者進(jìn)行培訓(xùn)并傳授實用的執(zhí)業(yè)經(jīng)驗。聘用者中有些人將來會繼續(xù)留在這些國際專業(yè)會計司，有些人會離開自行開業(yè)，還有些人會加入本地其他的專業(yè)會計公司或進(jìn)入商界或企業(yè)界。這種情況其他國家也屢見不鮮。這對會計行業(yè)明顯是有利的。

同樣地，中國也會有一些公司到外國去投資或通過首次公開招股籌集資金。這些中國公司也需要在中國境外執(zhí)業(yè)的專業(yè)會計公司提供意見。這些中國公司將不得不向國際專業(yè)會計公司尋求所需的服務(wù)，因為據(jù)我所知，目前中國尚沒有專業(yè)會計公司在中國境外經(jīng)營。當(dāng)然，隨著中國本土專業(yè)會計公司的發(fā)展，將來這種狀況一定會改變。但就目前而言，中國本土專業(yè)會計公司所面對的國內(nèi)機(jī)會甚多，它們已經(jīng)應(yīng)接不暇。

艾志思認(rèn)為，海外或國際專業(yè)會計公司不會對在中國經(jīng)營的本土?xí)嫻緲?gòu)成威脅。事實上，國際專業(yè)會計公司在中國設(shè)立的辦事處已迅速吸納本地人才進(jìn)入管理層，因此可以半這些國際專業(yè)會計公司視作是本地化的會計公司，而不是國際化地會計公司。在這種情形下，國際專業(yè)會計公司對中國的會計行業(yè)的發(fā)展是有促進(jìn)作用。

中國會計行業(yè)的另一個人才來源是來自海外的會計師，這些海外會計師通過了中國注冊會計師協(xié)會的考試，希望到中國去執(zhí)業(yè)。如果這些人符合必要的居留及其他方面的條件，他們也可獲發(fā)執(zhí)業(yè)牌照，為本地專業(yè)服務(wù)行業(yè)增添新的專才和經(jīng)驗。

盡管會有一些新的企業(yè)愿意使用國際專業(yè)會計公司提供的服務(wù)。但是整個市場對服務(wù)的需求仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了國際專業(yè)會計公司現(xiàn)有資源所能夠提供的供給。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，本土專業(yè)會計公司將迅速成長，以滿足市場的需求。在會計領(lǐng)域，中國注冊會計師協(xié)會應(yīng)肩負(fù)起責(zé)任，為本土專業(yè)會計公司的建立和發(fā)展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。

企業(yè)變革讀后感篇十四

在閱讀了約翰?？铺氐闹鳌蹲兏镏摹贰?。理解了作者把這本書起名為變革之心的原因，是因為作者認(rèn)為：必須要通過“心”去領(lǐng)導(dǎo)一場變革。在成功變革中，人們總是能設(shè)法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受而不僅僅是思維的方式，來觀察問題并尋找解決方案。因此，科特主張用目睹—感受—變革的方式去領(lǐng)導(dǎo)變革，他認(rèn)為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。也就是說，通過“心”去變革比通過“腦”去變革要有效得多。就是希望組織通過“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革的情緒，營造樂意變革的情緒，建立有利于變革的人際關(guān)系和團(tuán)隊氛圍。閱讀此本書之前，本人認(rèn)為分析—思考—變革的方式是最重要的變革途徑，認(rèn)為只要通過大量的數(shù)據(jù)分析，以數(shù)據(jù)向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動變革按部就班的實行下去，最終達(dá)到變革的目的。但是通過閱讀這本書我認(rèn)識到光用“腦”分析是不夠的，對于那些冰冷的，沒有感情的數(shù)據(jù)，由于每個人的情況不同，從中得到的信息也不同，大家不會有感同身受的感覺，對于變革的支持力度就可想而知了。

萬華從1978年開始籌建，到發(fā)展到今天，企業(yè)有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，這些發(fā)展靠什么，靠變革，那么我們來看一下萬華的變革歷程。1978年萬華開始籌建，1983年8月1日生產(chǎn)線開始投料，11月4日生產(chǎn)出合格產(chǎn)品，裝置開車成功。但是在裝置投產(chǎn)后，裝置經(jīng)常出現(xiàn)故障，一個月中停車的時間比裝置正常運行的時間還要長，萬華員工目睹并親身經(jīng)歷了故障的處理過程，這使大家都下定了變革的決心。怎么變，與世界其他技術(shù)供應(yīng)商合作。但是目睹了幾年的與其他技術(shù)供應(yīng)商接觸的經(jīng)過，讓大家切身感受到了，在這個產(chǎn)品上靠技術(shù)引進(jìn)這條路是行不通的，所以我們要變革，靠技術(shù)引進(jìn)變革為靠自主技術(shù)研發(fā)，在這條道路上我們?nèi)f華獲得了巨大的成功，目前mdi產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)有了舉足輕重的地位。

目前萬華正處在三次創(chuàng)業(yè)二次騰飛的關(guān)鍵時期，需要進(jìn)一步的變革。萬華一開始變革的時候是為了解決生存問題，這個問題解決之后公司再往何處去呢？在經(jīng)歷了連續(xù)的快速增長之后，是不是我們的企業(yè)已經(jīng)走到極限了呢？這應(yīng)當(dāng)是很多員工心中的疑問。如何才能推動企業(yè)的綜合素質(zhì)再上一個臺階，如何讓大家知道未來的方向在哪里—不僅現(xiàn)在不要猶豫，以后也別猶豫，如何讓大家都能夠克服自滿的情緒，再次全身心的參與到這場變革中來呢？萬華提出了新的愿景：創(chuàng)建受社會尊敬，讓員工自豪國際一流的化工新材料公司，通過愿景及相應(yīng)的企業(yè)文化宣傳，讓大家豪情萬丈，在心中再次接受這次變革。

另外在《變革之心》一書中也舉了許多例子，其中一個小例子—客戶憤怒的錄像帶。

一客戶抱怨某公司產(chǎn)品，聲稱向該公司提過多次，無人理會。該公司的負(fù)責(zé)人對客戶解釋說，可能是他們的員工不認(rèn)同他們的抱怨。為此該負(fù)責(zé)人派了幾名員工帶著攝像機(jī)去拜訪這位客戶，并錄制了一部長約15分鐘的錄像帶。然后回公司后向其他員工播放客戶的抱怨，此時，就通過目睹—感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識到原來客戶的抱怨如此強(qiáng)烈。在觀察這盤錄象帶的過程中，員工會：

1、目睹—得到非常具體的視覺化的信息（而非抽象的數(shù)據(jù)，比如說“我們的客戶中有8%對我們公司的產(chǎn)品不滿意”）

2、從客戶哪里了解到真正的問題所在，并站在客戶的角度，感受他們的體會，接受到那些能夠影響情感的信息。

通過這種方式使客戶的抱怨形象化，在整個組織內(nèi)進(jìn)一步放大，從而及時地轉(zhuǎn)化為員工的緊迫感，推動變革之心的形成。

上面萬華和書中所述的兩個例子都說明，在變革過程中應(yīng)采取一些能夠抓住人們的注意力、能為人們長久記住、并能夠有效提高組織緊迫感的行動，否則它的作用將會非常有限，變革也就不會順利進(jìn)行。這兩個例子都是由眼及心。眼之所見，心之觸動。科特在《變革之心》中強(qiáng)調(diào)“本書從始至終都在談?wù)撉楦袑τ诖笮妥兏锏挠绊?。”因為變革成功的關(guān)鍵并不在變革的內(nèi)容和流程上，而在變革之外的“心”上。

有句小品的經(jīng)典結(jié)尾：海燕吶，你長長心吧。

我們可能一笑了之。

為什么要長心。

失戀的人會告訴你：愛過知情重；

醉過的人會告訴你：醉過知酒濃。

考場失意的人會告訴你：書到用時方恨少；

失敗過的人會告訴你：事非經(jīng)過不知難。

吃一塹，長一智。長一智讓你下次不重復(fù)犯錯。長一心卻能讓你融會貫通而少犯錯。

為了萬華美好的明天，我們?nèi)f華人都要擁有一顆變革的“心”

a。痛聲疾呼，為子孫后代著想，號召大家拿出決心和勇氣來

b。舉韓國或日本共生發(fā)展的例子，激勵大家轉(zhuǎn)變觀念

c。找尋合適的場景，給他們看以下圖片

這種心理上的冰山一旦融化了，開啟后面的變革程序，就相對容易了。

企業(yè)變革讀后感篇十五

1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)實際評估經(jīng)濟(jì)形勢。索尼公司總裁出井伸之就認(rèn)為，過去幾年，一般預(yù)估網(wǎng)絡(luò)帶來的經(jīng)濟(jì)繁榮都太樂觀，預(yù)期太高，因此跌得更重。而且這次經(jīng)濟(jì)衰退和以前不一樣，各行業(yè)間彼此依賴度大幅提高，例如電訊業(yè)大蕭條，影響所有科技產(chǎn)業(yè)，是水平式的衰退，和以前垂直式衰退，只有影響一個行業(yè)里的上中下游廠商很不同。不管在哪個行業(yè)，企業(yè)風(fēng)險都在大幅增加。

2、變革歷程中，建立團(tuán)隊最重要。ge前總裁韋爾奇說，“當(dāng)時我在任總裁的時候，75%的時間都花在挑選、評估、鼓勵他的團(tuán)隊”，“我不會設(shè)計，也不會制造，我全要靠他們?！?/p>

3、加強(qiáng)溝通，其實員工并不畏懼改變。eds總裁布朗說，大部分人喜歡改變，和管理專家所講人性不喜改變相反，因為當(dāng)他們回頭看自己過去的改變，都認(rèn)為是有益的。但是人最怕的是未知，因此領(lǐng)導(dǎo)人要變革時，要讓員工知道，將把他們帶往何處，不但要告訴他們可能的損失，也要告訴他們將來可能有的利益。不但要講危機(jī)，也要講成長及對個人的益處。而這一切的方法就是“溝通，溝通，還是溝通?！?/p>

4、給部屬誠實公正的評估，并大量投資開發(fā)部屬潛能。韋爾奇認(rèn)為，人力資源部門主管地位應(yīng)該比財務(wù)主管高很多，可惜現(xiàn)在太多公司反其道而行。主管更應(yīng)該給部屬誠實公正的評估，淘汰不適應(yīng)的員工，留下來的就得好好培植，讓部屬知道他所長、所短。公司提供訓(xùn)練，改進(jìn)他的短處，加強(qiáng)其專業(yè)技能。好部屬離職，主管應(yīng)該負(fù)責(zé)。

5、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該定心自省。索尼公司總裁出井伸之認(rèn)為，ceo太過自信，尤其是美國企業(yè)總裁，80年代忙著企業(yè)改造，流程重整，但90年代后開始只享受成果。在這波泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該想想從中學(xué)到的教訓(xùn)，以及貪婪的后果，作為今后企業(yè)改革的起點。

6、現(xiàn)在是行動的時候。不管企業(yè)有無危機(jī)，都應(yīng)該不斷變革。韋爾奇認(rèn)為，此時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更有無數(shù)工作待做：開發(fā)新市場、買公司、買技術(shù)，以加強(qiáng)公司實力，“你要走出舒適的大辦公室，和員工接觸，和市場接觸?！表f爾奇說。戴爾電腦的創(chuàng)辦人戴爾(michaeldell)的答案更簡單，就是“持續(xù)做公司比其他人都做得更好的那件事”。

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企業(yè)變革讀后感篇十六

馬克思主義理論家基于物質(zhì)資料生產(chǎn)提出的'概念和規(guī)律,同樣適用于非物質(zhì)資料生產(chǎn).教育是重要的非物質(zhì)生產(chǎn)活動,適用于非物質(zhì)生產(chǎn)活動的概念和規(guī)律,同樣適用于教育生產(chǎn)活動.在市場經(jīng)濟(jì)條件下,競爭機(jī)制和價格制度等市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律,對教育生產(chǎn)活動會產(chǎn)生一定程度的影響.高等教育是高層次的教育生產(chǎn)活動,遵循非物質(zhì)生產(chǎn)規(guī)律.

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企業(yè)變革讀后感篇十七

企業(yè)電子商務(wù)正在成為觀察和理解我國電子商務(wù)應(yīng)用和發(fā)展的新的視角，經(jīng)過幾年的發(fā)展，我國電子商務(wù)已經(jīng)走過了至以it廠商和媒體為主體的第一階段、至20以電子商務(wù)服務(wù)商為主體的第二階段，從開始進(jìn)入以企業(yè)應(yīng)用為主體的第三階段。

一部電子商務(wù)的歷史，就是眾多企業(yè)推動和應(yīng)用電子商務(wù)的歷史。前些年，人們見慣了各類網(wǎng)站特別是消費類網(wǎng)站的狂熱“炒作”，使得不少人誤以為網(wǎng)站就是電子商務(wù)的全部，網(wǎng)站的興衰就是電子商務(wù)的興衰，這是不對的。其實，網(wǎng)站只是電子商務(wù)的“窗戶”，電子商務(wù)是一座大廈，企業(yè)電子商務(wù)則是其中最多、最大、最重要的房間。目前，無論國內(nèi)還是國外，傳統(tǒng)企業(yè)都在大規(guī)模進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域，以其堅定、有效而不事張揚的方式成為推動電子商務(wù)應(yīng)用與發(fā)展的絕對主力。

談到企業(yè)電子商務(wù)，不能不談及企業(yè)資源規(guī)劃(erp)和供應(yīng)鏈管理，以及它們和電子商務(wù)之間的聯(lián)系，這是一個尚有爭議的問題。一般認(rèn)為，電子商務(wù)是指基于以因特網(wǎng)為主的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的商務(wù)活動，包括商務(wù)信息、管理和交易，包括企業(yè)之間，也包括企業(yè)內(nèi)部。erp主要涉及企業(yè)內(nèi)部的資源整合，供應(yīng)鏈管理主要涉及跨企業(yè)的資源整合。因此，電子商務(wù)包含erp和供應(yīng)鏈管理。對于企業(yè)來說，談及信息技術(shù)對企業(yè)的影響，談及企業(yè)信息化，主要考慮的就是電子商務(wù)，就是電子商務(wù)對企業(yè)的影響，就是如何應(yīng)對電子商務(wù)帶來的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

電子商務(wù)對企業(yè)的影響源于企業(yè)信息交流方式的改變。歸根結(jié)底，計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)只是一種信息交流工具，其優(yōu)越性在于更快、更廣、更豐富、更互動和更低成本。網(wǎng)絡(luò)本身并不能帶來什么。但是，人類社會包括商務(wù)活動在內(nèi)的一切活動，無一不是借助于信息工具才能完成的，信息工具的每一次進(jìn)化都必然地促進(jìn)了人類活動方式的進(jìn)化，當(dāng)然也促進(jìn)了商務(wù)活動方式的進(jìn)化。這種進(jìn)化從紙張、印刷術(shù)和電報對人類活動的影響中可見一斑。

電子商務(wù)為企業(yè)的商務(wù)活動營造了一種新的信息交流環(huán)境。結(jié)果，既降低了企業(yè)的內(nèi)部管理成本，也降低了企業(yè)的外部交易成本。在經(jīng)濟(jì)社會中，企業(yè)和市場都是人與人之間的一種分工方式，信息交流環(huán)境的變化則在兩個層面對這種分工方式產(chǎn)生了影響。首先，是采用企業(yè)形式，還是采用市場形式，取決于是交易成本高，還是管理成本高;如果是前者，企業(yè)為佳，反之則市場為佳。其次，在生產(chǎn)效率一定的情況下，信息交流環(huán)境會進(jìn)一步影響到企業(yè)內(nèi)部或市場內(nèi)部的分工形式，也就是說，具體采用什么樣的企業(yè)管理模式，和什么樣的市場交易模式。

應(yīng)該說，關(guān)于信息交流環(huán)境對企業(yè)外部和內(nèi)部的影響是非常復(fù)雜的，是一件尚待進(jìn)一步摸索和研究的課題。不過，這些年的理論和實踐已經(jīng)可以讓我們在某些方面有所了解和認(rèn)識，比如關(guān)于企業(yè)組織、管理體系和業(yè)務(wù)流程的一些側(cè)面。

虛擬企業(yè)、外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟等各種各樣中間型態(tài)的商務(wù)組織就是基于這種理由而崛起的。企業(yè)家們應(yīng)該認(rèn)識到，這些商務(wù)組織形式?jīng)Q不僅僅是偶然出現(xiàn)的幾朵浪花，決不僅僅是可供選擇的一些權(quán)宜之計，而是代表了一種不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢，代表了傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式正在被電子商務(wù)“解構(gòu)”和“重組”，半企業(yè)半市場的中間型態(tài)的商務(wù)組織越來越成為企業(yè)組織形式的主流。

第二，電子商務(wù)對企業(yè)的管理體系產(chǎn)生影響。企業(yè)管理變革的一大趨勢是“扁平化”。隨著市場環(huán)境越來越不確定，市場競爭越來越激烈，企業(yè)管理效率成為影響企業(yè)績效的一個重要因素，如何減少管理層次，如何加速管理信息的上傳下達(dá)也變得越來越迫切了。然而，在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，減少管理層次就意味著擴(kuò)大管理幅度，而每個管理者的管理幅度又是有限的(比如7至8人)，這是兩難。電子商務(wù)為解決這一難題創(chuàng)造了條件。在管理決策中，既有必須運用管理者經(jīng)驗、智慧甚至藝術(shù)的非結(jié)構(gòu)化決策，也有可以完全按照既定規(guī)章和程序進(jìn)行的結(jié)構(gòu)化決策。電子商務(wù)的一個作用就是把結(jié)構(gòu)化的決策交給電子商務(wù)系統(tǒng)完成，甚至用電子商務(wù)系統(tǒng)將某些以結(jié)構(gòu)化決策為主要任務(wù)的部門完全替代。借助電子商務(wù)系統(tǒng)，管理者可以集中精力于非結(jié)構(gòu)化決策，從而擴(kuò)大管理幅度，降低管理層次，實現(xiàn)管理的扁平化。

第三，電子商務(wù)對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生影響。在傳統(tǒng)信息交流環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)部的信息交流大多只能采用“逐級傳遞”或“一對一傳遞”的模式，業(yè)務(wù)流程也只能在這種信息交流環(huán)境的基礎(chǔ)上設(shè)計和形成，其低效和誤差顯而易見。在電子商務(wù)條件下，網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)內(nèi)部信息交流的主要工具，“多對多”成為信息傳遞的主流模式，一份業(yè)務(wù)報告可以同時傳遞給多個上級或者多個部門，業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)也可以非常容易地跨地域、跨部門、跨層次進(jìn)行。在這種情況下，如果還是拘泥于原來的傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，是愚蠢的，企業(yè)必須對原有的業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計，構(gòu)造出適應(yīng)電子商務(wù)條件的更高效率的業(yè)務(wù)流程。

電子商務(wù)是企業(yè)生存和發(fā)展的必由之路。但是，在這條路上走得好還是走得壞，則是大有講究的。事實上，近年來在企業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用中失敗的案例已經(jīng)很不少了，在erp應(yīng)用領(lǐng)域，失敗的案例甚至遠(yuǎn)多于成功的案例，即使在美國這樣信息技術(shù)和企業(yè)管理水平都很高的國家也不例外。分析、研究和總結(jié)眾多國內(nèi)外企業(yè)電子商務(wù)成功與失敗的經(jīng)驗和教訓(xùn)，至少有以下兩點值得企業(yè)重視：

一是必須堅持商務(wù)為本。企業(yè)的終極目標(biāo)是利潤，能給企業(yè)帶來商務(wù)利益的技術(shù)才是好的、有用的技術(shù)。企業(yè)的具體情況不同，要從企業(yè)具體的商務(wù)需求出發(fā)，不能片面追求技術(shù)先進(jìn)，使技術(shù)應(yīng)用脫離企業(yè)的商務(wù)需求。

二是必須堅持技術(shù)創(chuàng)新與制度創(chuàng)新相結(jié)合。電子商務(wù)應(yīng)用不僅意味著由信息技術(shù)帶來的一場工具變革，電子商務(wù)更意味著一場包括制度和技術(shù)兩個領(lǐng)域的全面變革。試圖在不改變現(xiàn)有的組織形式、管理體系和業(yè)務(wù)流程的情況下，單純地搞一場軟件應(yīng)用式的電子商務(wù)，不可能充分發(fā)揮電子商務(wù)的優(yōu)越性，也必然遇到來自既有習(xí)慣和既得利益者的抵制，是沒有意義的，也是行不通的。

總之，著眼于企業(yè)商務(wù)需求，著眼于企業(yè)制度創(chuàng)新，以電子商務(wù)技術(shù)滿足商務(wù)需求，以技術(shù)創(chuàng)新適應(yīng)和促進(jìn)制度創(chuàng)新，是企業(yè)應(yīng)對電子商務(wù)挑戰(zhàn)和機(jī)遇時應(yīng)該遵循的原則，也是來自企業(yè)電子商務(wù)成功者的經(jīng)驗。

企業(yè)變革讀后感篇十八

非常有幸地拿到約翰·p·科特的新著《變革之心》一書，使得我感悟加深，甚至為書中所描述的變革經(jīng)典小故事所動情。當(dāng)然不僅僅是因為約翰。p?？铺厥鞘澜珙I(lǐng)導(dǎo)與變革權(quán)威第一人的地位，其更主要的貢獻(xiàn)就在于他說出人人心中都有個口中全無的理念與事實。他精辟、獨到地歸納與總結(jié)出的領(lǐng)導(dǎo)變革的八個步驟，深入淺出、綱舉目張、便于傳播，容易理解。為當(dāng)今各個組織推動內(nèi)部變革創(chuàng)新的活動，提供了極具實效而又不乏經(jīng)典的變革指導(dǎo)。

而《變革之心》告訴了我們，變革并不是一件困難的事，困難的是變革領(lǐng)導(dǎo)者的觀念與視角的改變，正如猴子不能總爬在樹上，它得跳下地來才會變成人一樣，手和腳的功能區(qū)別一定要在地上才能完成，這是一個自然規(guī)則。管理要按人性的本質(zhì)，按實踐的活動規(guī)律進(jìn)行管理。深入研究人性內(nèi)心的真實活動需求，并進(jìn)行相應(yīng)的管理，而管理的方式與內(nèi)容是與人們的社會實踐活動規(guī)則相符合。

變革的管理活動，就是要求領(lǐng)導(dǎo)正確的事，員工才會把事做正確。就是要深入去了解那些身處前線拼博的員工們的感受，知道他們想些什么？變革才能有所為。我們每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改變之中。我們組織中發(fā)生的每一件事，如果是親自目睹的，都會產(chǎn)生這種感受并影響自己的內(nèi)在價值觀，都會決定自己對事件的判斷與行為。這個邏輯是千萬個人都隨時會經(jīng)歷的。這與看到的一些管理數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析思考所得出的.結(jié)論并不相同。正如書中所描述的工作手套的小故事一樣，演講、文件要求再多也沒有解決問題，而一次“手套”展示，懸殊的采購價格，足以令到所有的人目睹而震驚，這種“小展示”帶來的“大變革”，更進(jìn)一步證明了“少就是多”的原則。改變?nèi)藗兊男袨橐獜娜藗兊母惺荛_始，變革就是要改變?nèi)藗兊那楦?，改變?nèi)藗兊脑辛?xí)慣和行為，從而改變整個團(tuán)隊。領(lǐng)導(dǎo)變革成功要從簡單開始，到簡單結(jié)束，始終圍繞從心開始，變革就能成功。因而，變革要從員工的人性、情感和心理需求去找到答案。

《變革之心》告訴了我，任何一個人都不可能去激勵別人，改變別人，但可以創(chuàng)造一個使別人受到激勵的環(huán)境與氛圍。每個人都應(yīng)該具有自身的造血機(jī)能，一個組織也都具有變革的造血機(jī)能，但需要變革者創(chuàng)造一個發(fā)揮造血機(jī)能的造血機(jī)制和環(huán)境。變革的目的是為了使組織發(fā)展，提升企業(yè)競爭能力。員工能發(fā)自內(nèi)心地跟隨變革團(tuán)隊，愉快地為變革貢獻(xiàn)自己的才能，實現(xiàn)自我價值，只有員工把變革當(dāng)成是一種快樂時，手上的工作才會做得輕松，如把變革當(dāng)成是一種指示、命令時，手上的工作就會變成一種苦役。那么，有誰會去服苦役呢？因而領(lǐng)導(dǎo)變革不是發(fā)布變革公文，不是依靠少數(shù)人的權(quán)力資本，不是行政命令，而是要創(chuàng)造一個使員工能體驗挑戰(zhàn)的價值，讓平凡人做出不平常的事的良好環(huán)境，只有大多數(shù)認(rèn)同的變革行為，才能形成文化的力量，才能成為新文化新習(xí)慣并進(jìn)而被長久的固定下來。

《變革之心》中的34個真實變革的經(jīng)典小故事，處處體現(xiàn)出一種境界，面對現(xiàn)實真相是領(lǐng)導(dǎo)變革者的首要責(zé)任，無論是從組織發(fā)動，創(chuàng)造緊迫感還是確定變革愿景，有效進(jìn)行深度溝通，充分授權(quán)并創(chuàng)造短期鼓舞人心的業(yè)績，一切都是圍繞現(xiàn)實的實踐而展開的，充分了解員工的內(nèi)心感受和需求，了解組織內(nèi)部各層員工的非權(quán)力狀況，體會員工對愿景的目標(biāo)向往，是領(lǐng)導(dǎo)變革者需要關(guān)注的?；鶎訂T工非權(quán)力，改變他們的感受如果是正面的，則他們就成為組織最堅強(qiáng)的盟友。反之則成為組織最強(qiáng)大的對手。組織不能以任何形式要求員工對變革的忠誠，員工也不欠忠誠。員工的忠誠產(chǎn)生于對領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊行為的認(rèn)同與信任，產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊自身的道德、信用與深度溝通三大要素。

因此，《變革之心》告訴了我這一基本規(guī)則，要推動組織尤其是組織的大規(guī)模變革，應(yīng)該先清楚地了解組織內(nèi)員工的內(nèi)心感受、真實需求，應(yīng)該以人們實踐活動規(guī)則為準(zhǔn)，而不是單純的依靠命令、分析數(shù)據(jù)。

企業(yè)變革讀后感篇十九

當(dāng)美國變革大師約翰科特在大談戰(zhàn)略、愿景、和緊迫感的重要性的時候，我們不能不考慮到中國現(xiàn)狀中的個人目標(biāo)、部門目標(biāo)及潛在個人目標(biāo)、潛在部門目標(biāo)對公司整體變革目標(biāo)的影響，在中國，只要有個人目標(biāo)和部門目標(biāo)，就不能忽視他們的存在。因為善于打太極拳的職場老手你永遠(yuǎn)不知道他們的力要往哪里使。太極拳講究的就是聲東擊西。打太極拳最關(guān)鍵的是“聽勁”（通過接觸對方，感覺對方力道所在）。因此，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行變革時，只要目標(biāo)成為潛在的，就需要化大力氣去挖掘。

作為管理咨詢公司，在對企業(yè)咨詢時，一般是根據(jù)初步收集的企業(yè)及行業(yè)資料分析，做出預(yù)期性假設(shè)，依據(jù)假設(shè)進(jìn)一步收集支持它的資料，從而設(shè)計出變革方案，然后是大張旗鼓宣導(dǎo)和強(qiáng)行推動（加大專項考核力度）。即通過診斷－方案－實施的步驟進(jìn)行變革。其結(jié)果必然是當(dāng)咨詢公司離開時，一切恢復(fù)原狀。

問題出在哪里？

洞察力問題：在中國，咨詢顧問常批評企業(yè)的戰(zhàn)略是老板戰(zhàn)略。從而制定了以企業(yè)高層和顧問為主體的團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略。問題是在這個團(tuán)隊里有幾人能比老板的行業(yè)直覺和決策經(jīng)驗更豐富？在充滿幼稚與偏見的討論中，也許沒人真的知道答案，許多人只是試圖讓你相信他們知道罷了。這些論點經(jīng)過精心打造，夾雜著一些偽裝成事實的錯誤假設(shè)。所謂內(nèi)行不缺答案，真正的戰(zhàn)略導(dǎo)向，還是讓給老板來拍板吧。顧問只能從方法論上給出指導(dǎo)?！叭绻o出的答案是正確的，但所提出的問題卻是錯誤的，那么這種情況的無效性和所造成的破壞性，可能是無與倫比的?！保ū说碌卖斂耍?/p>

方案的問題：咨詢公司在方案設(shè)計之初，重在收集資料，對企業(yè)家的溝通咨詢由于顧問的企業(yè)管理經(jīng)驗的缺失而被有意無意地減弱，導(dǎo)致難以深入與其探討對企業(yè)發(fā)展的看法，從而在戰(zhàn)略方向上出現(xiàn)偏差。彼德德魯克：“不可避免地，人們肯定是從某種看法開始的，要求他們從搜集事實開始，根本是不可取的。他們會像每一個人通常做的那樣，尋找那些符合自己已經(jīng)得出結(jié)論的事實，而每一個人都能找到他所需要的事實。”

另外，設(shè)計如果沒有站在實施的角度，方案對實施中的阻力考慮必然缺失。方案設(shè)計沒有中層的參與，其在實施時，中層心理架構(gòu)的轉(zhuǎn)變將十分困難。主要來自于對不確定性的恐懼和沒有得到足夠尊重的抵觸情緒。

實施的問題：咨詢顧問常玩的精英造神運動，可一，可二，不可三，

這種運動只是站在咨詢公司的角度，延長與企業(yè)的蜜月期。當(dāng)他們走下神壇的時候，所有的實施問題都留給了企業(yè)的“非精英”們。僅僅通過實行自上而下的機(jī)械式培訓(xùn)方案，想成功地推行變革計劃是不可能的。而唯我獨尊，不能尊重企業(yè)中層的意見，以及沒有建立變革文化是實施不到位的關(guān)鍵。

中國變革管理咨詢的出路

在中國進(jìn)行企業(yè)變革，對企業(yè)家本人的戰(zhàn)略咨詢過程不可或缺，而真實戰(zhàn)略目標(biāo)在第一階段往往不是宣導(dǎo)，而是保密。同樣變革愿景也往往存在真實的和虛擬的，緊迫感對于個人及部門層面的重要性大于對企業(yè)層面的重要性。在實施中，體現(xiàn)出更多的個人尊重，靈活和妥協(xié)。這些恰恰與西方的理論背道而馳。

一直致力于變革管理咨詢的上海求勢管理咨詢公司大膽提出：企業(yè)變革要重方案的藝術(shù)性、操作的實用性和文化的操作性。

變革的藝術(shù)性

澳大利亞有一個名叫約翰尼的五歲男孩，他的朋友們拿出兩枚硬幣讓他選擇，一枚硬幣是1澳元的，另外一枚小一點的硬幣是2澳元的，他被告知可以選擇一枚硬幣并擁有它。他選擇了大一點的1澳元。朋友們認(rèn)為他很傻，不知道小枚硬幣的價值是另一枚的兩倍。無論何時當(dāng)他們想愚弄約翰尼時，就讓他按照慣例選擇硬幣。他總會拿走一澳元的硬幣，似乎永遠(yuǎn)也學(xué)不會。

一天，一個成年人注意到這件事，將約翰尼拉到一邊，告訴他小枚硬幣的價值實際是另一枚的兩倍ddd即使看起來可能不是這樣。

正是約翰尼的人性認(rèn)證允許他有更寬闊的視野，并考慮重復(fù)交易的可能性。這是非常認(rèn)知。約翰尼必須估計，他的朋友們多久想愚弄他一次；他們愿意付出多少個一元的硬幣；以及他們什么時候會意識到他的意圖。還有風(fēng)險因素。

深入了解人性、公司政治是一個變革管理咨詢顧問必備的能力。本人在操作一個改制企業(yè)人力資源項目時，明知因素分析法不適合這個公司。但仍設(shè)定使用因素分析法的虛擬階段目標(biāo)，然后在高層當(dāng)眾公布結(jié)果。其目的使得原本傲氣不接受變革的阻礙者面對明顯不合理的結(jié)果，承認(rèn)不適合做自我評價的事實，不得不改變不合作態(tài)度。

咨詢管理工具只是工具，只有將工具和人性結(jié)合起來，才能真正實現(xiàn)公司的目標(biāo)。在這個過程中，有虛擬目標(biāo)，有真實目標(biāo)。在變革中，只有一個公司目標(biāo)和一個愿景是不夠的。

企業(yè)變革讀后感篇二十

馬克思主義理論家基于物質(zhì)資料生產(chǎn)提出的'概念和規(guī)律,同樣適用于非物質(zhì)資料生產(chǎn).教育是重要的非物質(zhì)生產(chǎn)活動,適用于非物質(zhì)生產(chǎn)活動的概念和規(guī)律,同樣適用于教育生產(chǎn)活動.在市場經(jīng)濟(jì)條件下,競爭機(jī)制和價格制度等市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律,對教育生產(chǎn)活動會產(chǎn)生一定程度的影響.高等教育是高層次的教育生產(chǎn)活動,遵循非物質(zhì)生產(chǎn)規(guī)律.

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