在生活中時(shí)不時(shí)總結(jié)一下，讓自己成為更好的人。如何平衡工作和生活成為成功人士必須面對(duì)的難題?？偨Y(jié)需要提煉出核心要點(diǎn)，簡(jiǎn)明扼要地表達(dá)出來(lái)。
管理變革心得篇一
與傳統(tǒng)的自上而下的創(chuàng)新不同，我們通過(guò)即興發(fā)揮、草繪設(shè)想、式樣翻新，來(lái)創(chuàng)造出更新的項(xiàng)目和組織。我們稱我們的員工為“合作者”、“團(tuán)隊(duì)成員”，而不是不切實(shí)際地?cái)U(kuò)大他們的權(quán)力。我們鼓勵(lì)員工迎接變革，鼓勵(lì)個(gè)人的原創(chuàng)。我們談?wù)摼⒐芾恚碴P(guān)注360度考評(píng)。
然而事實(shí)情況是，我們中的大多數(shù)是舊范式的信徒，是官僚階層的成員。作為總經(jīng)理，我們應(yīng)用管理的技術(shù)，包括計(jì)劃的研討會(huì)、預(yù)算會(huì)議、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系等，來(lái)完成相應(yīng)的任務(wù)。我們還學(xué)會(huì)了如何進(jìn)一步提高職位的特權(quán)，更好地利用權(quán)力，成為更出色的專業(yè)人士，以此來(lái)獲得成功。而當(dāng)我們談?wù)摰焦芾淼淖兏飼r(shí)則會(huì)惴惴不安。我們已經(jīng)慣于自上而下地制訂規(guī)則和分配任務(wù)，一旦在某天反其道而行之，是如何地不堪設(shè)想啊。
我們處于保守的狀況，正如庫(kù)恩明確指出的：真實(shí)的進(jìn)步需要一場(chǎng)革命。你無(wú)法逃避邁向下一條s型曲線，你必須躍向新世界，必須超越你現(xiàn)在的位置，超越別人做出的所謂“最佳實(shí)踐”，超越所有專家的建議，超越你自身的顧慮。當(dāng)然，你不必花費(fèi)巨資來(lái)進(jìn)行跨越，無(wú)需為此丟掉自己的職業(yè)，更不必盲目地尋求跨越。但是，你必須跨越――至少和你的想象力一起跨越。
泰勒懂得管理的突破需要智力的飛躍，
早在19，泰勒就曾在議會(huì)委員會(huì)面前說(shuō)明科學(xué)管理需要腦力的革命：
現(xiàn)在，在本質(zhì)上，科學(xué)管理需要各個(gè)產(chǎn)業(yè)、各個(gè)組織內(nèi)成員的腦力革命，包括工人對(duì)待工作任務(wù)的責(zé)任心，對(duì)待同事、雇主的整體性腦力革命，也包括工頭、監(jiān)工、業(yè)主、董事們對(duì)待同事、對(duì)待下屬、解決日常問(wèn)題的整體性腦力革命。沒(méi)有整體性腦力革命，就沒(méi)有科學(xué)管理。
與其他未來(lái)的預(yù)言者相比，泰勒的革命性主張超出了其所處的時(shí)代，他的同齡人很少會(huì)去質(zhì)疑他的主張。他的科學(xué)管理理論具有令人贊嘆的突破。
回顧一下，1890年美國(guó)企業(yè)平均只有4個(gè)員工，只有極少數(shù)企業(yè)有超過(guò)幾百的工人。在那個(gè)時(shí)候，你很難想象美國(guó)鋼鐵業(yè)的規(guī)模變化?？▋?nèi)基鋼鐵公司在19進(jìn)行一次并購(gòu)后，成為世界上第一家市值過(guò)10億美元的企業(yè)。成立于19的福特汽車公司，后每年能生產(chǎn)50萬(wàn)輛轎車。因此，想要預(yù)測(cè)管理變革可能帶來(lái)的變化是困難的。
21世紀(jì)的前20至30年內(nèi)，能夠像20世紀(jì)的早期那樣，產(chǎn)生革命性的管理原理嗎？我想是，也必須這樣。21世紀(jì)商業(yè)領(lǐng)袖們所面臨的挑戰(zhàn)與1前工業(yè)先驅(qū)們遇見(jiàn)的一樣。我們的確受前人束縛，也醉心于當(dāng)前的管理。但是，人類能夠創(chuàng)造出現(xiàn)代的工業(yè)組織，也一定能重新改寫(xiě)它。
需要承認(rèn)，一般的mba課程項(xiàng)目中、管理暢銷書(shū)里或者領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)課程中，并沒(méi)有根本性的領(lǐng)導(dǎo)、計(jì)劃、組織、激勵(lì)和正確管理的方案。但是，真正的創(chuàng)新者勇于夢(mèng)想，不會(huì)為這些問(wèn)題所限。本書(shū)的目的就是幫助你和你的同事，首先大膽想象，然后不斷發(fā)現(xiàn)管理的未來(lái)走向。
管理變革心得篇二
管理變革是指組織為了適應(yīng)環(huán)境變化、鍛煉自身能力而對(duì)組織運(yùn)作進(jìn)行的改變。對(duì)于教師而言，管理變革則是指針對(duì)學(xué)?，F(xiàn)狀，進(jìn)行有針對(duì)性的改變，以適應(yīng)當(dāng)下協(xié)調(diào)學(xué)校與社會(huì)、促進(jìn)學(xué)生綜合素質(zhì)發(fā)展的需求。在我多年的教育工作中，我深刻認(rèn)識(shí)到管理變革對(duì)于提升學(xué)校發(fā)展、為學(xué)生提供更好的教育服務(wù)所起到的至關(guān)重要的作用。
第一段：管理變革帶來(lái)的機(jī)遇
管理變革為學(xué)校帶來(lái)了很大作用，其中最重要的機(jī)遇是能夠有效地激活教師工作積極性。因?yàn)楣芾碜兏锬軌驇?lái)更多的匹配性優(yōu)化職位的機(jī)會(huì)，能夠讓優(yōu)秀的教師得到更多的發(fā)揮空間，從而提高磨練教師的發(fā)展速度，讓教師在工作中取得更多的成績(jī)。
第二段：機(jī)遇背后需要深入思考
管理變革是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，它需要領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)做出決策，需注意調(diào)和好員工態(tài)度與公司利益的矛盾，還要時(shí)刻關(guān)注、總結(jié)工作中的問(wèn)題與成果。更重要的是，管理變革需要全員支持，個(gè)人的戰(zhàn)斗意志與公司共同目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力需要同行配合，抱團(tuán)取暖，才能有效開(kāi)展管理變革。
第三段：調(diào)整角色感官，轉(zhuǎn)變觀念
隨著時(shí)間的推移，在管理變革的過(guò)程中，學(xué)校與教育工作者的角色感官需要發(fā)生轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)新的發(fā)展趨勢(shì)，更好地承擔(dān)起責(zé)任。我們必須透徹理解學(xué)校及管理組成中的教育經(jīng)驗(yàn)現(xiàn)實(shí)，及時(shí)感知變化發(fā)展的教育認(rèn)識(shí)與實(shí)踐，并迅速調(diào)整與轉(zhuǎn)化自己工作的理念，適應(yīng)新的提升教育質(zhì)量的市場(chǎng)需要。
第四段：充分應(yīng)用管理工具助力變革
在執(zhí)行管理變革時(shí)，教育工作者需要深入地梳理與思考管理的意義和目的，充分了解不同管理方法的優(yōu)缺點(diǎn)與實(shí)效性，找到識(shí)錯(cuò)行錯(cuò)的有效糾錯(cuò)方法，以及更好地理解以團(tuán)隊(duì)工作為導(dǎo)向的差異化管理。并將應(yīng)用各類管理工具的概念貫穿入教育過(guò)程中，以更加科學(xué)地促進(jìn)教學(xué)管理水平，降低教育成本。
第五段：認(rèn)真探究教育變革的理念
管理變革是教育變革中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，教育變革的目標(biāo)不僅是傳統(tǒng)的知識(shí)教育的提升，更要求在創(chuàng)新探索之中促進(jìn)學(xué)生的綜合素質(zhì)全面發(fā)展。這意味著，管理變革不應(yīng)僅僅局限于單獨(dú)的技術(shù)應(yīng)用，而是要圍繞多元發(fā)展而定位，通過(guò)自我反思、培育和實(shí)踐，不斷深化教育體系，推進(jìn)綜合素質(zhì)教育，推動(dòng)學(xué)校和個(gè)人發(fā)展。
總之，管理變革對(duì)于教育工作者而言是一門深色學(xué)問(wèn)，需要耐心與勇氣、熱情與行動(dòng)相同的力度，才能為學(xué)生創(chuàng)造更加豐富多彩的教育資源。
管理變革心得篇三
管理是企業(yè)的重要組成部門，管理變革是企業(yè)發(fā)展中必不可少的環(huán)節(jié)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的愈發(fā)激烈，企業(yè)在探索新的經(jīng)營(yíng)模式時(shí)不可回避管理變革這一課題。在管理變革過(guò)程中，我們深刻地認(rèn)識(shí)到了管理變革對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，同時(shí)也積累了一些心得體會(huì)。
第二段：管理變革需求的覺(jué)醒
企業(yè)如同人一樣，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的生存和成長(zhǎng)，會(huì)不可避免地出現(xiàn)一些萎靡和僵化。其表現(xiàn)為生產(chǎn)、流程、銷售等方面的具體問(wèn)題，但都不是問(wèn)題的根本。如果不能觸及到根本的問(wèn)題，企業(yè)的變革就會(huì)事倍功半甚至難以成功。而這時(shí)，就需要管理變革的修補(bǔ)與重建，一次全面的變革。變革的需求一般來(lái)自于以下三個(gè)方面：第一、外部環(huán)境的變化；第二、組織內(nèi)部的問(wèn)題；第三、高管意愿。
第三段：管理變革的基本思路
管理變革需要制定一套行之有效的思路，這是成功的關(guān)鍵。其步驟一般包括調(diào)研：如現(xiàn)有管理模式的優(yōu)劣分析；對(duì)癥下藥：明確企業(yè)的問(wèn)題和目標(biāo)，制定變革方案；資源調(diào)配：人、財(cái)、物等資源的籌備；實(shí)施改革：開(kāi)始嘗試改革的具體舉措；評(píng)估改善：明確變革后的效果，收集反饋。
第四段：管理變革的實(shí)施需要注意的問(wèn)題
在管理變革的實(shí)施過(guò)程中，還需要注意以下幾點(diǎn)。第一、要有效地溝通變革的目的和計(jì)劃。第二、大力培養(yǎng)骨干力量，讓骨干成為變革的主動(dòng)者。第三、要制定出完整的詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃，并執(zhí)行嚴(yán)格管理。第四、在變革過(guò)程中需要有應(yīng)對(duì)不穩(wěn)定因素的策略。最后，企業(yè)要有耐心，變革是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，要給予變革足夠的時(shí)間和空間。
第五段：總結(jié)與建議
管理變革是企業(yè)的一次全面升級(jí)，對(duì)于企業(yè)管理的日后發(fā)展具有至關(guān)重要的意義。隨著市場(chǎng)的變化，企業(yè)不能局限于自身的經(jīng)驗(yàn)和管理模式，要切實(shí)推進(jìn)管理變革，不斷推陳出新。管理變革期望目標(biāo)是通過(guò)補(bǔ)齊內(nèi)外部的短板而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。在實(shí)踐中，企業(yè)管理者還需繼續(xù)深入探索和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，有針對(duì)性地進(jìn)行管理變革與實(shí)踐。
管理變革心得篇四
企業(yè)變革是指企業(yè)在各種內(nèi)外環(huán)境壓力下進(jìn)行的重大變革和轉(zhuǎn)型。企業(yè)變革是一個(gè)復(fù)雜而困難的過(guò)程，需要管理者具備清晰的目標(biāo)、有效的溝通和領(lǐng)導(dǎo)能力。在我多年的工作經(jīng)驗(yàn)中，我深刻體會(huì)到了企業(yè)變革的重要性和挑戰(zhàn)。以下是我對(duì)企業(yè)變革管理的心得和體會(huì)。
首先，企業(yè)變革需要明確的目標(biāo)和策略。在變革之初，我們必須明確變革的目標(biāo)和最終效果。這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該是具體、可衡量和可實(shí)施的。同時(shí)，制定合適的變革策略，包括資源調(diào)配、人員培訓(xùn)等方面。目標(biāo)和策略的確定可以幫助我們建立清晰的方向和行動(dòng)計(jì)劃，從而增加成功的機(jī)會(huì)。
其次，企業(yè)變革需要全員參與和溝通。變革涉及到整個(gè)企業(yè)，因此每個(gè)員工都應(yīng)該參與其中。及早地讓員工了解變革的原因、目標(biāo)和利益，鼓勵(lì)員工提出問(wèn)題和建議。在溝通方面，我們要注重信息的透明和準(zhǔn)確性。及時(shí)傳遞變革的最新進(jìn)展，解答員工的疑慮和擔(dān)憂。只有通過(guò)全員參與和有效溝通，才能夠凝聚員工的力量，實(shí)現(xiàn)變革的成功。
第三，企業(yè)變革需要持續(xù)的管理和監(jiān)控。變革是一個(gè)漫長(zhǎng)而復(fù)雜的過(guò)程，需要不斷地管理和監(jiān)控。管理者應(yīng)該制定詳細(xì)的計(jì)劃和時(shí)間表，制定控制和評(píng)估的指標(biāo)。及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和障礙，并采取相應(yīng)的解決措施。同時(shí)，要及時(shí)了解員工的反饋和意見(jiàn)，及時(shí)調(diào)整和改進(jìn)變革的措施。只有持續(xù)地管理和監(jiān)控，才能夠確保變革進(jìn)程的順利進(jìn)行。
第四，企業(yè)變革需要?jiǎng)?chuàng)新和學(xué)習(xí)。變革本身就是一個(gè)創(chuàng)新的過(guò)程，需要我們不斷地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題和改進(jìn)。在變革中，我們要鼓勵(lì)員工提出新的想法和建議，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神。同時(shí)，我們也要學(xué)習(xí)和借鑒其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，汲取他們的智慧和經(jīng)驗(yàn)。只有不斷地創(chuàng)新和學(xué)習(xí)，企業(yè)才能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
最后，企業(yè)變革需要領(lǐng)導(dǎo)者的堅(jiān)持和勇氣。變革過(guò)程中會(huì)遇到各種阻力和困難，需要領(lǐng)導(dǎo)者有堅(jiān)持和勇氣。領(lǐng)導(dǎo)者要有清晰的愿景和目標(biāo)，并堅(jiān)定地推動(dòng)變革。同時(shí)，要敢于承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，勇于面對(duì)挑戰(zhàn)和困境。只有領(lǐng)導(dǎo)者的堅(jiān)持和勇氣，才能夠激勵(lì)員工克服困難，迎接變革的挑戰(zhàn)。
總之，企業(yè)變革是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，需要管理者具備明確的目標(biāo)和策略、全員參與和溝通、持續(xù)的管理和監(jiān)控、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)、以及領(lǐng)導(dǎo)者的堅(jiān)持和勇氣。只有在這些方面做好準(zhǔn)備和工作，企業(yè)變革才能夠取得成功，并實(shí)現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展和增長(zhǎng)。我相信，只要我們按照這些原則去做，企業(yè)變革就能夠變?yōu)槲覀兊母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)企業(yè)邁上一個(gè)新的臺(tái)階。
管理變革心得篇五
近年來(lái)，企業(yè)變革已經(jīng)成為了企業(yè)生存和發(fā)展的重要課題。在這個(gè)變革的過(guò)程中，管理層起到了關(guān)鍵的作用。作為企業(yè)變革的策劃者和執(zhí)行者，管理層需要具備一定的經(jīng)驗(yàn)和智慧。在實(shí)踐中，我逐漸領(lǐng)悟到了一些心得和體會(huì)。
首先，變革的成功離不開(kāi)管理層的堅(jiān)定決心和清晰目標(biāo)。變革是一個(gè)漫長(zhǎng)而艱苦的過(guò)程，經(jīng)常會(huì)遇到各種阻力和困難。只有在管理層有堅(jiān)定的決心和明確的目標(biāo)的情況下，企業(yè)才能夠順利地推進(jìn)變革。作為管理層，我們要時(shí)刻牢記企業(yè)變革的重要性，堅(jiān)定信心，不怕困難，勇往直前。
其次，變革需要管理層具備領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。作為管理層，我們要能夠有效地領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的潛力，并形成一種合作的氛圍。只有通過(guò)團(tuán)隊(duì)的力量，才能夠順利地完成企業(yè)變革的任務(wù)。在變革過(guò)程中，管理層需要發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)力，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員正確地行動(dòng)，并協(xié)調(diào)各個(gè)部門的利益關(guān)系，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)朝著共同的目標(biāo)努力。
另外，變革需要管理層具備靈活性和創(chuàng)新思維。變革是一種風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的過(guò)程。在變革中，難免會(huì)遇到一些意想不到的情況和問(wèn)題，需要管理層及時(shí)地做出調(diào)整和創(chuàng)新。作為管理層，我們要具備開(kāi)放的心態(tài)，不斷學(xué)習(xí)和吸納新知識(shí)，積極尋找解決問(wèn)題的方法，并敢于嘗試新的思路和方法。只有與時(shí)俱進(jìn)，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。
最后，變革需要管理層具備溝通能力和情緒控制力。在變革過(guò)程中，管理層需要與各個(gè)利益相關(guān)者進(jìn)行有效的溝通，使變革的目標(biāo)和意圖得到共識(shí)。同時(shí)，管理層也需要控制好自己的情緒，避免因?yàn)樽兏镞^(guò)程中的困難和挫折而失去冷靜和理智。作為管理層，我們要善于傾聽(tīng)各方的聲音，耐心解決矛盾和糾紛，保持良好的工作氛圍。
綜上所述，作為企業(yè)變革的管理層，我們需要具備堅(jiān)定的決心和清晰的目標(biāo)，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，具備靈活性和創(chuàng)新思維，以及優(yōu)秀的溝通能力和情緒控制力。只有具備這些素質(zhì)，才能夠有效地推動(dòng)企業(yè)的變革，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因此，作為管理層，我們要不斷學(xué)習(xí)和提升自己，不斷適應(yīng)和引領(lǐng)變革的潮流，為企業(yè)的變革做出積極的貢獻(xiàn)。
管理變革心得篇六
隨著時(shí)代的發(fā)展，社會(huì)的進(jìn)步，變革成為了我們生活中不可避免的一部分。無(wú)論是在個(gè)人生活中還是在組織管理中，變革時(shí)刻都可能來(lái)臨。作為一個(gè)從業(yè)者，我們不僅需要具備變革意識(shí)和變革意愿，還需要不斷提升自己的變革管理能力。在多年的工作實(shí)踐中，我積累了一些關(guān)于變革管理能力的心得體會(huì)。
首先，變革管理能力的核心是溝通能力。無(wú)論是在家庭生活中還是在工作中，溝通都是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。特別是在變革時(shí)期，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和團(tuán)隊(duì)之間的溝通至關(guān)重要。在實(shí)踐中，我時(shí)常采用開(kāi)放、誠(chéng)實(shí)和透明的溝通方式，確保所有人都能夠理解變革的目標(biāo)和意義，并且清楚地知道自己需要如何行動(dòng)。同時(shí)，我也鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間積極互動(dòng)，分享個(gè)人的觀點(diǎn)和建議，以促進(jìn)共同的理解和合作。
其次，變革管理能力也需要領(lǐng)導(dǎo)力和激勵(lì)能力。在變革過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，我常常設(shè)定明確的目標(biāo)，制定詳細(xì)的計(jì)劃，并且激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員積極參與變革。我相信，只有團(tuán)隊(duì)成員真正理解變革的意義和自己的價(jià)值，才會(huì)全力以赴地支持變革，并投入到變革的實(shí)施中。因此，我經(jīng)常與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通，聆聽(tīng)他們的聲音，并及時(shí)給予積極的反饋和激勵(lì)，以提高他們的工作動(dòng)力和滿意度。
再次，變革管理能力還需要項(xiàng)目管理能力。變革往往是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，需要有條不紊地進(jìn)行規(guī)劃和執(zhí)行。作為一個(gè)從業(yè)者，我時(shí)常使用項(xiàng)目管理工具和技巧，例如制定詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃、合理分配資源、設(shè)置明確的里程碑和進(jìn)度，以確保變革按時(shí)、按質(zhì)量完成。此外，我也經(jīng)常跟蹤和評(píng)估項(xiàng)目的進(jìn)展，及時(shí)調(diào)整和糾正變革計(jì)劃中的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)。
最后，變革管理能力還需要持續(xù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力。隨著社會(huì)的不斷前進(jìn)和變革的加速，我們不能停滯不前，必須積極學(xué)習(xí)新知識(shí)和新技能，并不斷改進(jìn)自己的管理方法和工作方式。作為一個(gè)從業(yè)者，我始終保持學(xué)習(xí)的態(tài)度，關(guān)注行業(yè)動(dòng)態(tài)和管理新理念的更新，積極參加培訓(xùn)和研討活動(dòng)，不斷提升自己的變革管理能力。同時(shí)，我也鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員積極學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力，以應(yīng)對(duì)不斷變化的環(huán)境和市場(chǎng)需求。
綜上所述，變革管理能力是一個(gè)從業(yè)者必備的重要能力。通過(guò)不斷提升溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)力和激勵(lì)能力、項(xiàng)目管理能力以及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力，我們可以更好地應(yīng)對(duì)變革挑戰(zhàn)，推動(dòng)組織和個(gè)人的進(jìn)步與發(fā)展。變革不是可怕的，而是一個(gè)機(jī)會(huì)，只有擁有優(yōu)秀的變革管理能力，才能抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織的突破和成功。
管理變革心得篇七
管理變革是現(xiàn)代社會(huì)中組織生存、發(fā)展的必經(jīng)之路。我們生活在一個(gè)多變、高速發(fā)展的時(shí)代，組織要適應(yīng)環(huán)境和市場(chǎng)的變化，就必須進(jìn)行管理變革。在這個(gè)過(guò)程中，我也有著自己的體會(huì)和感悟，下文將分別從溝通與協(xié)作、領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)、與員工的關(guān)系、信息與技術(shù)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這五個(gè)方面，分享我在管理變革中的心得體會(huì)。
第二段：溝通與協(xié)作
在管理變革中，溝通與協(xié)作是至關(guān)重要的。作為管理者，我意識(shí)到只有與團(tuán)隊(duì)及員工保持良好的溝通，并通過(guò)有效的協(xié)作，才能暢通信息流動(dòng)，提高工作效率。我始終堅(jiān)持開(kāi)放式的溝通模式，尊重每個(gè)人的意見(jiàn)和觀點(diǎn)，并及時(shí)向團(tuán)隊(duì)傳達(dá)管理決策和目標(biāo)。我還意識(shí)到，協(xié)作不僅發(fā)生在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，也發(fā)生在跨部門合作中。因此，我努力構(gòu)建和諧的合作關(guān)系，加強(qiáng)部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)全面協(xié)作。
第三段：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)
在管理變革中，領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)是產(chǎn)生重要影響的因素。我學(xué)會(huì)了成為一位激勵(lì)員工的領(lǐng)導(dǎo)者。我始終鼓勵(lì)員工積極思考、主動(dòng)學(xué)習(xí)，不局限于傳統(tǒng)思維模式，提出新的觀點(diǎn)和建議。我鼓勵(lì)員工參與決策和規(guī)劃，讓他們感到自己的工作和努力被認(rèn)可和重視。我還注重激發(fā)員工的內(nèi)部動(dòng)力，通過(guò)賦予更多自主權(quán)和責(zé)任感，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。
第四段：與員工的關(guān)系
管理變革中，與員工的關(guān)系是至關(guān)重要的。作為管理者，我始終堅(jiān)持以人為本，關(guān)注員工的需求和感受。我注重員工的身心健康，關(guān)心他們的生活和家庭，通過(guò)建立良好的人際關(guān)系，幫助員工解決工作和生活中的問(wèn)題。我提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，幫助員工提升個(gè)人能力和職業(yè)素養(yǎng)。我鼓勵(lì)員工積極參與團(tuán)隊(duì)活動(dòng)和社交活動(dòng)，增進(jìn)彼此的了解和信任。
第五段：信息與技術(shù)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新
管理變革需要緊密結(jié)合信息與技術(shù)，不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。我明白信息和技術(shù)是時(shí)代的力量，我借助信息技術(shù)提升工作效率和管理水平。我鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)和掌握新的技術(shù)，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也為他們提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。我持續(xù)提倡學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的文化，鼓勵(lì)員工試錯(cuò)、思考和改進(jìn)。只有在不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新中，我們才能適應(yīng)變革的需求，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
結(jié)尾段：總結(jié)和展望
通過(guò)管理變革的實(shí)踐，我深刻認(rèn)識(shí)到溝通與協(xié)作、領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)、與員工的關(guān)系、信息與技術(shù)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等因素在管理變革中的重要性。我將繼續(xù)努力完善個(gè)人能力和提升管理水平，為組織的發(fā)展做出更多的貢獻(xiàn)。同時(shí)，我也希望與更多管理者分享我的體會(huì)和心得，共同成長(zhǎng)和進(jìn)步。管理變革是一項(xiàng)艱巨而又關(guān)鍵的任務(wù)，但只有通過(guò)不斷學(xué)習(xí)和改進(jìn)，我們才能引領(lǐng)組織走向成功。
管理變革心得篇八
變革管理是組織中一項(xiàng)常見(jiàn)的工作，其目的是在組織內(nèi)部引起變革，并確保這種變革的順利進(jìn)行。在參與并實(shí)施變革管理的過(guò)程中，我積累了一些心得體會(huì)。本文將從變革思維、變革溝通、變革團(tuán)隊(duì)、變革目標(biāo)和變革評(píng)估這五個(gè)方面，分享我對(duì)于變革管理的體會(huì)。
首先是變革思維。在變革管理中，要具備積極的變革思維，即對(duì)于變革有一個(gè)積極的態(tài)度。變革通常會(huì)引起組織內(nèi)部的不適與阻力，但作為變革管理者，應(yīng)堅(jiān)持變革的必要性與價(jià)值，充分了解變革的背景與原因，從而能夠以積極的心態(tài)面對(duì)變革過(guò)程中的挑戰(zhàn)。同時(shí)，還要具備創(chuàng)新思維，即能夠在變革中不斷尋找新的解決方案，并積極引導(dǎo)他人參與到變革中來(lái)。只有擁有積極、開(kāi)放與創(chuàng)新思維，才能推動(dòng)變革向前發(fā)展。
其次是變革溝通。在變革管理中，溝通是至關(guān)重要的一環(huán)。變革管理者需要與組織內(nèi)的各個(gè)層級(jí)進(jìn)行溝通，確保變革的目標(biāo)與理念能夠被清晰地傳達(dá)。在溝通過(guò)程中，要注重傾聽(tīng)，并尊重他人的意見(jiàn)和反饋。同時(shí)，還需要選擇合適的溝通方式和渠道，以確保信息能夠及時(shí)傳達(dá)，并得到有效的回應(yīng)。通過(guò)有效的溝通，可以減少誤解和阻力，并促進(jìn)組織內(nèi)部的理解與支持。
第三個(gè)方面是變革團(tuán)隊(duì)。變革管理需要一個(gè)合適的團(tuán)隊(duì)來(lái)推動(dòng)變革的實(shí)施。在組建變革團(tuán)隊(duì)時(shí)，要注重成員的多樣性與專業(yè)性，借助他們的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)來(lái)推動(dòng)變革。同時(shí)，還需要設(shè)定明確的角色和責(zé)任，確保每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能夠充分發(fā)揮自己的能力，并配合其他成員共同推進(jìn)變革。在變革團(tuán)隊(duì)的管理中，要注重團(tuán)隊(duì)的凝聚力與合作性，鼓勵(lì)成員之間的合作與互助，以實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)。
第四個(gè)方面是變革目標(biāo)。在變革管理中，設(shè)定清晰的目標(biāo)是成功實(shí)施變革的關(guān)鍵。變革目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具備明確性與可度量性，能夠?yàn)榻M織提供一個(gè)明確的方向。在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，需要充分考慮組織的整體情況與資源，并與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相銜接。同時(shí)，還要注意目標(biāo)的可行性與合理性，確保目標(biāo)能夠達(dá)到，并得到組織內(nèi)部的認(rèn)可與支持。通過(guò)明確的目標(biāo)，可以使整個(gè)變革過(guò)程更加有序和有效。
最后是變革評(píng)估。在實(shí)施變革后，及時(shí)進(jìn)行變革評(píng)估是非常重要的。變革評(píng)估能夠?qū)ψ兏锏馁|(zhì)量和效果進(jìn)行評(píng)估，并在需要時(shí)對(duì)變革進(jìn)行調(diào)整。在進(jìn)行評(píng)估時(shí)，可以采用定性和定量的方法，以獲取全面的信息和數(shù)據(jù)。評(píng)估結(jié)果能夠?yàn)榻M織的進(jìn)一步發(fā)展提供有價(jià)值的參考，并為未來(lái)的變革經(jīng)驗(yàn)提供寶貴的教訓(xùn)。通過(guò)不斷的評(píng)估反饋，可以不斷提升變革管理的能力和效果。
綜上所述，變革管理需要具備積極的變革思維、良好的變革溝通、高效的變革團(tuán)隊(duì)、明確的變革目標(biāo)和及時(shí)的變革評(píng)估。只有在這些方面的綜合推動(dòng)下，才能夠順利實(shí)施變革，并實(shí)現(xiàn)組織的優(yōu)化和發(fā)展。通過(guò)對(duì)變革管理的實(shí)踐與總結(jié)，我深深認(rèn)識(shí)到變革管理的重要性和復(fù)雜性，也體會(huì)到了變革管理對(duì)于組織的價(jià)值和意義。希望通過(guò)這些心得體會(huì)的分享，能夠?yàn)槠渌麖氖伦兏锕芾淼娜耸刻峁┮恍┙梃b和啟示。
管理變革心得篇九
大家晚上好，我是總經(jīng)辦xxx，今天只所以能站在這里，是因?yàn)槲以鹊墓ぷ鲉挝灰步?jīng)歷了公司管理體系的變革,從頭至尾，我都參與其中，現(xiàn)在就將我個(gè)人的一點(diǎn)感想分享給大家，希望對(duì)大家有所幫助。
在管理模式轉(zhuǎn)化前我是一名普通員工，每天的工作內(nèi)容就是重復(fù)之前老員工們做的那些，制式、一成不變，沒(méi)有工作計(jì)劃，也不需要技能培訓(xùn)，績(jī)效考核也是輪流制，這個(gè)月張三第一，下個(gè)月王五第一。定崗定薪，按部就班，也沒(méi)有覺(jué)得公司有哪兒不好。
2013年3月，我們公司被外資企業(yè)收購(gòu)了，管理模式發(fā)生了翻天覆地的變化，收購(gòu)后的第3個(gè)月，全員參與管理模式啟動(dòng)大會(huì)，在宣傳展板上豪情萬(wàn)丈的簽上每個(gè)人的名字，就這樣開(kāi)始了。
我是在質(zhì)量部工作，以前的部門工作內(nèi)容就是化驗(yàn)和現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量控制兩大塊。一個(gè)部長(zhǎng)領(lǐng)著大家干，有什么事都找他。模式轉(zhuǎn)化后，人員架構(gòu)發(fā)生變化，細(xì)分成經(jīng)理和三個(gè)主管，每一位員工也都有自己的崗位和直屬領(lǐng)導(dǎo)。并且每個(gè)員工都有一份清晰的有關(guān)自己工作內(nèi)容的崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)。
開(kāi)始干活了，不行，根據(jù)崗位職責(zé)我根本做不了，這些原先根本沒(méi)有做過(guò)，怎么做？再說(shuō)了，這都不該我做。這些是我們每天聽(tīng)到最多的一種聲音。根據(jù)新的工作安排，化驗(yàn)分成了理化、微生物、原輔材料，精細(xì)化、高標(biāo)準(zhǔn)，除了完成自己的檢驗(yàn)內(nèi)容，還要深入的進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析，操作規(guī)程的學(xué)習(xí)等等，阻力特別大，從上到下，怨聲載道。
怎么做？都說(shuō)，人要適應(yīng)社會(huì)，不要社會(huì)來(lái)適應(yīng)你。墨守成規(guī)，終將會(huì)被社會(huì)淘汰。工作還要繼續(xù)，一些學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的員工，中高層領(lǐng)導(dǎo)幾乎每天都參與老師的培訓(xùn)，知識(shí)是海量的，可是腦容量是有限的，再加上抵觸情緒，真不知能記住多少。就這樣做著、抱怨著、學(xué)習(xí)著，半年過(guò)去了。突然有天發(fā)現(xiàn)，自己有點(diǎn)知道每天該干什么了，不懂的地方有據(jù)可查了，就按照這個(gè)要求去做就行了。
慢慢的，工作走順了，才發(fā)現(xiàn)，原來(lái)這個(gè)文件是這么看的，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是在這個(gè)工序用的，一大串原來(lái)不知道怎么用的東西，現(xiàn)在有種恍然大悟的感覺(jué)。
可問(wèn)題又出現(xiàn)了，根據(jù)工作完成情況有了新的考核方式。可員工又有氣了，剛知道該怎么干，就考核，做錯(cuò)了，就罰。這不公平。是??！怎么辦？想辦法不讓罰啊!員工們開(kāi)始想怎樣把自己的工作干好。主動(dòng)學(xué)習(xí)了，了解績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算規(guī)則啊！學(xué)習(xí)操作規(guī)程啊！把自己的工作方式研究透了，工作效率提高了，產(chǎn)量提升了，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率高了。
就這樣，每個(gè)人都把自己的一畝三分地做好，一個(gè)班組就做好了，一個(gè)部門就協(xié)調(diào)了。星星之火可以燎原，整個(gè)公司也就走上了良性循環(huán)。
我相信我們公司的員工都是有潛質(zhì)的，在公司改革時(shí)期都能施展自己的才華，公司也將為大家提供一個(gè)更好的發(fā)展平臺(tái)，讓每一名員工都能為自己是口口妙人感到驕傲和自豪。
管理變革心得篇十
多年來(lái)，中國(guó)民航企業(yè)的改革基本上是圍繞政企利益調(diào)整和企業(yè)制度創(chuàng)新(產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整)展開(kāi)的。在此過(guò)程中，人們過(guò)多地注重企業(yè)制度的創(chuàng)新，而忽略了其他管理與創(chuàng)新手段對(duì)民航企業(yè)改革與發(fā)展的配套、催化和強(qiáng)化作用。盡管80年代以來(lái)，各種管理手段和方式跑馬燈式地相繼登臺(tái)亮相，但大部分走完過(guò)場(chǎng)之后便不了了之。例如，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略未曾貫徹領(lǐng)會(huì)、掌握精髓，市場(chǎng)營(yíng)銷又渲染得沸沸揚(yáng)揚(yáng)；企業(yè)文化還沒(méi)有從政治思想的誤區(qū)走出，名牌創(chuàng)建又鋪天蓋地而來(lái)；cis尚未完全消化，兼并破產(chǎn)又開(kāi)始風(fēng)風(fēng)火火鬧九州......如此局限于追求單一創(chuàng)新，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能從根本上解決我國(guó)民航企業(yè)的長(zhǎng)期成長(zhǎng)與發(fā)展問(wèn)題。特別是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)到來(lái)的今天，民航企業(yè)改革已進(jìn)入攻堅(jiān)階段，涉及面廣，千頭萬(wàn)緒，往往牽一發(fā)而動(dòng)全身，單項(xiàng)改革難免有掣肘之嫌。因此，要想使民航企業(yè)擺脫困境，必須全面建設(shè)，整體推進(jìn)，將管理創(chuàng)新、產(chǎn)權(quán)重組、流程再造、組織修煉、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、知識(shí)管理等有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，對(duì)民航企業(yè)進(jìn)行整合式系統(tǒng)化的創(chuàng)新運(yùn)作和創(chuàng)新開(kāi)拓。新形勢(shì)下民航企業(yè)管理變革將出現(xiàn)以下趨勢(shì)。
一、管理創(chuàng)新將成為民航企業(yè)發(fā)展變革的戰(zhàn)略導(dǎo)向。
管理創(chuàng)新是指將新的管理要素或管理要素新組合引入企業(yè)系統(tǒng)，從而使企業(yè)管理系統(tǒng)具有新功能的創(chuàng)新活動(dòng)。其目的是創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最有效的運(yùn)用，如提出一種新經(jīng)營(yíng)思路并加以有效實(shí)施，創(chuàng)設(shè)一個(gè)新的組織機(jī)構(gòu)并使之有效運(yùn)作，提出一個(gè)新的管理方法，設(shè)計(jì)一種新的管理模式等。
我國(guó)民航企業(yè)目前正處在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)形態(tài)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形態(tài)轉(zhuǎn)變的巨大變革時(shí)期，因此面臨著管理變革的種種挑戰(zhàn)：經(jīng)濟(jì)制度變革的挑戰(zhàn)；經(jīng)濟(jì)體系變革的挑戰(zhàn)；企業(yè)制度變革的挑戰(zhàn)；人際關(guān)系的挑戰(zhàn)；經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)大帶來(lái)的挑戰(zhàn)；現(xiàn)代管理手段發(fā)展帶來(lái)的挑戰(zhàn)。眾多的挑戰(zhàn)使得管理創(chuàng)新成為民航企業(yè)發(fā)展的重要保證，成為系統(tǒng)變革的戰(zhàn)略導(dǎo)向。
當(dāng)前，我國(guó)民航企業(yè)總的創(chuàng)新方向應(yīng)針對(duì)企業(yè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下非獨(dú)立主體到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下獨(dú)立主體、產(chǎn)權(quán)從不明晰到明晰的轉(zhuǎn)變所產(chǎn)生的管理新要求和新問(wèn)題進(jìn)行相應(yīng)的管理創(chuàng)新。最終目標(biāo)是創(chuàng)建具有當(dāng)代先進(jìn)水平的、具有中國(guó)特色的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。這一模式可以設(shè)計(jì)成為：在現(xiàn)代公司制度所規(guī)定的產(chǎn)權(quán)安排狀態(tài)下，采用以人為本的價(jià)值導(dǎo)向、以柔克剛經(jīng)營(yíng)理念、規(guī)范合理的管理制度、有機(jī)彈性的組織機(jī)構(gòu)、系統(tǒng)優(yōu)化的管理手段，以及和諧一致的人際關(guān)系，達(dá)到有效整合企業(yè)資源的目標(biāo)。
具體內(nèi)容有：1.經(jīng)營(yíng)理念的創(chuàng)新，即對(duì)人們的心智模式、價(jià)值觀念及行為取向進(jìn)行重新塑造；2.國(guó)有資產(chǎn)管理的創(chuàng)新，即使國(guó)有資產(chǎn)在運(yùn)作中不斷保值升值；3.資本運(yùn)作與金融方面的創(chuàng)新，即拓展資本運(yùn)作空間，利用資本運(yùn)籌產(chǎn)生巨大的配置效益，以適應(yīng)金融市場(chǎng)的發(fā)展；4.市場(chǎng)的創(chuàng)新，即抓住市場(chǎng)機(jī)遇，開(kāi)拓潛在市場(chǎng)，與國(guó)外大公司展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)；5.企業(yè)流程的創(chuàng)新，即加大流程改革與創(chuàng)新，提高資源配置效率，直接創(chuàng)新出現(xiàn)代科技和知識(shí)經(jīng)濟(jì)下的高效經(jīng)營(yíng)管理流程；6.對(duì)人管理的創(chuàng)新，即采取情感管理、民主管理、自主管理、人才管理、文化管理等5個(gè)層次的“人本管理”方法，發(fā)揮人力資本效應(yīng)，使人力資本最終替代金融資本成為戰(zhàn)略資源；7.組織機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新，即對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整、變革與創(chuàng)新，以適應(yīng)全新的委托代理關(guān)系，集權(quán)與分權(quán)要求，管理效率的提升以及知識(shí)的積累、分享與交流等；8.企業(yè)家的培育，即開(kāi)展企業(yè)家成長(zhǎng)的系統(tǒng)工程建設(shè)，造就一批極具創(chuàng)新能力、敢冒風(fēng)險(xiǎn)、不屈不撓、努力肯干的企業(yè)家。
二、產(chǎn)權(quán)重組將成為民航企業(yè)輕裝上陣的重要前提。
產(chǎn)權(quán)重組是指產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)所決定的產(chǎn)權(quán)具體實(shí)現(xiàn)形態(tài)的重新組合和重新構(gòu)造。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，產(chǎn)權(quán)重組是一種必然現(xiàn)象，因?yàn)樗巧鐣?huì)對(duì)生產(chǎn)力擴(kuò)容的需要，產(chǎn)權(quán)關(guān)系的理想狀態(tài)就是在產(chǎn)權(quán)重組過(guò)程中實(shí)現(xiàn)的。同時(shí)，產(chǎn)權(quán)重組是實(shí)現(xiàn)社會(huì)再生產(chǎn)資源優(yōu)化配置的重要途徑。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)重組并最終實(shí)現(xiàn)政企分開(kāi)是民航企業(yè)擺脫困境的根本出路，是其輕裝上陣、蓄勢(shì)以待的重要前提。
產(chǎn)權(quán)重組就是要對(duì)舊的財(cái)產(chǎn)關(guān)系進(jìn)行新的塑造和調(diào)整，使各類產(chǎn)權(quán)主體的地位、權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任、利益明晰化，其直接目的是使產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)關(guān)系達(dá)到理想狀態(tài)，為產(chǎn)權(quán)主體的最終目的服務(wù)。對(duì)民航企業(yè)產(chǎn)權(quán)重組主要包括4個(gè)方面：重新規(guī)定財(cái)產(chǎn)權(quán)客體的范圍和性質(zhì)；重新塑造和改革財(cái)產(chǎn)權(quán)主體；重新塑造財(cái)產(chǎn)權(quán)力結(jié)構(gòu)；重新選擇產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)方式。
當(dāng)前，產(chǎn)權(quán)重組可采用以下三個(gè)途徑：1.企業(yè)重組，即在建立企業(yè)法人主體制度(法人財(cái)產(chǎn)制度)的基礎(chǔ)上組建以“集團(tuán)本位”為核心的產(chǎn)權(quán)運(yùn)作機(jī)構(gòu)；2.資產(chǎn)重組，進(jìn)行改變?cè)匈Y產(chǎn)結(jié)構(gòu)的資本經(jīng)營(yíng)和改變?cè)挟a(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)；3.企業(yè)治理結(jié)構(gòu)重組，即進(jìn)行不改變財(cái)產(chǎn)所有關(guān)系的治理結(jié)構(gòu)調(diào)整和對(duì)產(chǎn)權(quán)及產(chǎn)權(quán)權(quán)能的范圍、邊界加以重新界定的治理結(jié)構(gòu)重新組合與重新構(gòu)造。同時(shí)，產(chǎn)權(quán)重組應(yīng)遵循三個(gè)“四化”原則：1.在管理體系上：終極產(chǎn)權(quán)一元化，三級(jí)管理責(zé)任化，保值增值定量化，國(guó)有股份優(yōu)先化；2.在組織結(jié)構(gòu)上：政資功能分割化，初始委托清晰化，企業(yè)改制法人化，企業(yè)治理權(quán)變化；3.在目標(biāo)特征上：產(chǎn)權(quán)管理價(jià)值化，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化，重組戰(zhàn)略全球化，重組環(huán)境法律化。
三、流程再造將成為民航企業(yè)從頭開(kāi)始的基本思路。
企業(yè)再造是全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展和信息技術(shù)沖擊的必然結(jié)果，是信息社會(huì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一劑良方。企業(yè)再造工程的提出意味著一切從頭開(kāi)始。同時(shí)，企業(yè)再造工程的管理思想很好地適應(yīng)了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的要求，其基本思路將會(huì)給當(dāng)前民航企業(yè)“改制－改造－改組”的改革帶來(lái)新的基本思路。我國(guó)民航企業(yè)基礎(chǔ)薄弱，而且剛從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的桎梏中解脫出來(lái)，又被推入尚不完善的經(jīng)濟(jì)大潮中。因此，實(shí)施再造工程要根據(jù)具體情況，按照輕重緩急的順序，先易后難，逐步深入推進(jìn)。
當(dāng)前可分兩步進(jìn)行：第一步，進(jìn)行改良性流程再造。首先清除對(duì)服務(wù)增值無(wú)效的環(huán)節(jié)，如過(guò)度的勞動(dòng)力、等待時(shí)間、無(wú)效或低效的流程、過(guò)量的庫(kù)存等；其次通過(guò)再設(shè)計(jì)簡(jiǎn)化對(duì)服務(wù)增值的有關(guān)環(huán)節(jié)，如形式、程序、交流方式、技術(shù)、問(wèn)題區(qū)域、流程等；然后重新考慮重新分工，合并重組工種、班組、顧客群及供應(yīng)商；最后用計(jì)算機(jī)對(duì)一些低效、高成本的工作如數(shù)據(jù)收集、傳遞、處理、分析實(shí)行自動(dòng)化，提高整個(gè)流程效率。第二步，在此基礎(chǔ)上，實(shí)施革命性流程再造。首先檢查原有流程的主要和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，找出影響服務(wù)質(zhì)量的問(wèn)題所在；其次設(shè)定高目標(biāo)，以顧客要求作為行動(dòng)指南，同時(shí)收集信息，集思廣益，為流程再造設(shè)計(jì)者打開(kāi)思路；然后輸出要求和目標(biāo)，進(jìn)行流程設(shè)計(jì)；最后具體實(shí)施，建立一個(gè)全新的高效的經(jīng)營(yíng)管理流程。
為此，可首先在那些有一定發(fā)展基礎(chǔ)的中小型民航企業(yè)推廣和應(yīng)用企業(yè)再造原則和方法。積累了一定經(jīng)驗(yàn)之后，再穩(wěn)健地、目標(biāo)更加明確地開(kāi)展大中型企業(yè)的再造。對(duì)那些陷入困境、等待破產(chǎn)或被兼并的企業(yè)，正好“鋌而走險(xiǎn)”，來(lái)一個(gè)大“手術(shù)”，實(shí)施企業(yè)再造；而對(duì)那些尚可勉強(qiáng)維持、但潛伏著各種危機(jī)的企業(yè)，未雨綢繆，主動(dòng)、適時(shí)地進(jìn)行企業(yè)再造；至于那些處于全盛時(shí)期的企業(yè)，可主動(dòng)提升競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)，不斷追求更高的境界和更輝煌的業(yè)績(jī)。
四、企業(yè)倫理將成為民航企業(yè)回報(bào)社會(huì)的行為準(zhǔn)則。
管理作為人類一種特殊的實(shí)踐方式，蘊(yùn)含著大量的倫理問(wèn)題。管理和倫理有著內(nèi)在的一致性、相關(guān)性。管理手段的使用，規(guī)章制度的執(zhí)行，并不排斥倫理對(duì)人們的引導(dǎo)、約束和教育作用。而管理和倫理二者相輔相成，互為交融，方能起到有效管理作用。
我國(guó)推行的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)體制的變革，更重要的是一種文化的變革。人們的整個(gè)價(jià)值觀念、行為方式、辦事準(zhǔn)則都發(fā)生了很大變化。民航企業(yè)作為社會(huì)的一個(gè)細(xì)胞，要承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任，這既是一個(gè)法律問(wèn)題，也是一個(gè)倫理道德問(wèn)題。社會(huì)為企業(yè)提供了生存和發(fā)展的空間，企業(yè)依托社會(huì)而存在。因此，民航企業(yè)要樹(shù)立崇高的社會(huì)責(zé)任，理解“為了本企業(yè)，必須為社會(huì)”這一道理的深刻內(nèi)涵，只有在首先為社會(huì)、滿足社會(huì)物質(zhì)和文化需要的大前提下，同時(shí)也為本企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化，才能真正把“為社會(huì)”和“為企業(yè)”統(tǒng)一起來(lái)，從意識(shí)到行動(dòng)、從戰(zhàn)略到謀略，都追求真正內(nèi)在的統(tǒng)一。
民航企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急應(yīng)從宏觀上建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的公共道德，使市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行趨于有序化和規(guī)范化；從微觀上進(jìn)一步明確自己的社會(huì)責(zé)任，認(rèn)清企業(yè)的社會(huì)影響，自覺(jué)地用道德規(guī)范約束自己，用企業(yè)倫理原則指導(dǎo)自己，在服務(wù)社會(huì)-取自社會(huì)-回報(bào)社會(huì)的過(guò)程中不斷發(fā)展，憑借高尚的倫理思想在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。
五、標(biāo)桿管理將成為民航企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)的得力手段。
隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)全球化的強(qiáng)勁趨勢(shì)和信息技術(shù)的高速發(fā)展，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)起主導(dǎo)作用的資本資源正日益讓位于以知識(shí)為代表的無(wú)形資源。標(biāo)桿管理作為企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)的一種新的系統(tǒng)科學(xué)的有效方法，對(duì)民航企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗尤為重要。民航企業(yè)通過(guò)標(biāo)桿管理，可以在較短的時(shí)間內(nèi)，以較低的費(fèi)用得到并應(yīng)用其他企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐、花大量資金發(fā)展出來(lái)的最佳實(shí)踐和技術(shù)訣竅，并能促進(jìn)和提高學(xué)習(xí)創(chuàng)新的意識(shí)及能力。
就我國(guó)民航企業(yè)目前的狀況而言，無(wú)論是軟件的管理技能、技術(shù)訣竅，還是硬件的技術(shù)裝備等，都落后于西方發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)。因此，實(shí)施標(biāo)桿管理是提高民航企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的戰(zhàn)略方法和得力手段，是民航企業(yè)在當(dāng)前虧損較大、生存能力較弱的情況下，以較低的“成本”迅速改善經(jīng)營(yíng)、擺脫困境的明智選擇和現(xiàn)實(shí)需要。為此，民航企業(yè)需要設(shè)計(jì)標(biāo)桿管理運(yùn)作模式。
1.樹(shù)立標(biāo)桿。按照兩項(xiàng)基本原則：一是標(biāo)桿企業(yè)應(yīng)具有卓越的業(yè)績(jī)，尤其在標(biāo)桿管理內(nèi)容方面，應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的佼佼者；二是標(biāo)桿企業(yè)被瞄準(zhǔn)的領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)有相似的特點(diǎn)。企業(yè)既可選擇本行業(yè)國(guó)內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)，也可選擇在某一個(gè)或幾個(gè)方面擁有優(yōu)勢(shì)的一般企業(yè)，并且可以同時(shí)針對(duì)幾個(gè)標(biāo)桿企業(yè)，或反復(fù)針對(duì)同一個(gè)企業(yè)。
2.比較管理。首先要有一套科學(xué)合理、便于比較分析和衡量績(jī)效的指標(biāo)體系，然后在資料收集的基礎(chǔ)上，將本企業(yè)的服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行全方位的定量化評(píng)價(jià)和比較，找出差距，訂出改進(jìn)的最優(yōu)策略。3.參與管理。標(biāo)桿管理是一項(xiàng)全員參與的管理。為此，要保證全體員工之間的充分溝通，讓員工參與決策，在企業(yè)內(nèi)部逐步形成一種要求改變現(xiàn)狀的共識(shí)和目標(biāo)一致的行動(dòng)，形成熱衷于標(biāo)桿管理的企業(yè)文化。
4.系統(tǒng)學(xué)習(xí)。標(biāo)桿管理既是一個(gè)自我評(píng)估、自我檢查的過(guò)程，更是一個(gè)在實(shí)踐中學(xué)習(xí)和整合提高的過(guò)程。因此，進(jìn)行標(biāo)桿管理，必須進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)。當(dāng)前急需做的，一是培養(yǎng)一個(gè)積極學(xué)習(xí)的環(huán)境；二是破除分割，促進(jìn)思想交流；三是培養(yǎng)學(xué)習(xí)和應(yīng)用創(chuàng)新知識(shí)的能力。5.價(jià)值創(chuàng)新。缺乏價(jià)值創(chuàng)新的單純標(biāo)桿管理容易陷入“落后-標(biāo)桿-又落后-再標(biāo)桿”的“陷井”。民航企業(yè)只有在學(xué)習(xí)先進(jìn)、改進(jìn)目前績(jī)效的同時(shí)，注意培養(yǎng)自己獲取、整合和創(chuàng)新新知識(shí)的能力，實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿模仿與價(jià)值創(chuàng)新的有機(jī)結(jié)合，才能培育出真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
六、組織修煉將成為民航企業(yè)永葆青春的有力保證。
美國(guó)麻省理工學(xué)院彼得·圣吉博士在《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》一書(shū)中認(rèn)為，未來(lái)真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。
“學(xué)習(xí)”為我們打開(kāi)了一扇重新看世界的門窗。為了建立學(xué)習(xí)型組織，民航企業(yè)首先必須進(jìn)行五項(xiàng)內(nèi)在的修煉：
5.系統(tǒng)思考，即把企業(yè)看成一個(gè)系統(tǒng)，并把它融入社會(huì)大系統(tǒng)，考慮問(wèn)題既要看到局部，又要看到整體，既要看到當(dāng)前，又要看到長(zhǎng)遠(yuǎn)。
其次，民航企業(yè)應(yīng)采取整體推進(jìn)和重點(diǎn)突破相結(jié)合的思路與策略，將五項(xiàng)修煉構(gòu)成一個(gè)整體，同時(shí)以建立共同愿景作為突破口，帶動(dòng)全體職工自我超越，并通過(guò)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的方式，不斷改善員工的心智模式，形成系統(tǒng)思考的思維方式。組織修煉作為民航企業(yè)一種潛心學(xué)習(xí)的過(guò)程，既是一種觀念的改變，也是一種信念的改變，一種思維方法的改變，同時(shí)也是一種管理方法的改變。
2.塑造組織的學(xué)習(xí)文化，開(kāi)展經(jīng)常性的學(xué)習(xí)，培養(yǎng)組織的學(xué)習(xí)習(xí)慣和學(xué)習(xí)氣氛；3.向外界學(xué)習(xí)，組建有助于組織之間的學(xué)習(xí)和知識(shí)共享以及能夠開(kāi)展系統(tǒng)思考、具有巨大戰(zhàn)略潛能的知識(shí)聯(lián)盟，從戰(zhàn)略上創(chuàng)造新的核心能力。
七、知識(shí)管理將是民航企業(yè)迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)的力量源泉。
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，新一輪的管理變革浪潮開(kāi)始席卷全球。企業(yè)的知識(shí)資源將成為戰(zhàn)略資源，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)則來(lái)自對(duì)知識(shí)資源的有效開(kāi)發(fā)與管理。因此，知識(shí)管理應(yīng)運(yùn)而生，成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的嶄新內(nèi)容和變革發(fā)展的主旋律。
為此，民航企業(yè)應(yīng)盡快把知識(shí)管理與經(jīng)營(yíng)提到管理的首要日程上來(lái)，建立適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的管理體系。當(dāng)前，可重點(diǎn)從以下8個(gè)方面入手：
1.更新觀念，完成從以固定和金融資本運(yùn)作為主向以知識(shí)資本運(yùn)作為主的觀念轉(zhuǎn)變。具體舉措有：加大培訓(xùn)力度，舉辦“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”、“人力資源”、“市場(chǎng)營(yíng)銷”等各種講座；同時(shí)，提倡做“學(xué)習(xí)型干部”，著力培養(yǎng)民航企業(yè)家和知識(shí)活動(dòng)家，把他們推向知識(shí)的“戰(zhàn)場(chǎng)”。
2.創(chuàng)造知識(shí)共享的企業(yè)文化，提高全體員工為組織共享知識(shí)而自愿參與的意識(shí)，制訂有關(guān)鼓勵(lì)將個(gè)人的隱性知識(shí)奉獻(xiàn)給組織的規(guī)定和評(píng)價(jià)，并鼓勵(lì)知識(shí)創(chuàng)新的制度以及各種激勵(lì)政策，提供與員工友好的界面，鼓勵(lì)員工進(jìn)行知識(shí)交流。
3.創(chuàng)建有利于知識(shí)創(chuàng)新的組織，建立能夠促進(jìn)知識(shí)交流、應(yīng)用并能夠有效集中那些分散知識(shí)的組織結(jié)構(gòu)，將分散在各個(gè)員工頭腦中的零星知識(shí)資源整合成強(qiáng)有力的知識(shí)合力，如設(shè)立知識(shí)中心，構(gòu)筑知識(shí)倉(cāng)庫(kù)，增設(shè)知識(shí)主管，管理民航企業(yè)內(nèi)知識(shí)的發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新、交流及其戰(zhàn)略性應(yīng)用，保證每一位員工均有余力和動(dòng)力在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下充分發(fā)揮自己的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。
4.加大對(duì)知識(shí)基礎(chǔ)設(shè)施的投入，建立確保民航企業(yè)知識(shí)共享和自由流動(dòng)的內(nèi)部信息網(wǎng)，使每位員工的知識(shí)都成為民航系統(tǒng)知識(shí)平臺(tái)的組成部分，并保持知識(shí)平臺(tái)全天候開(kāi)放，以利于信息資源的自由流動(dòng)、分享和應(yīng)用，為進(jìn)行市場(chǎng)分析與預(yù)測(cè)、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)練好基本功。
5.創(chuàng)建最佳知識(shí)氛圍，營(yíng)造寬松良好、開(kāi)放信任的知識(shí)環(huán)境，最大限度地支持、保障和促進(jìn)民航企業(yè)知識(shí)積累、知識(shí)共享和知識(shí)交流。要首先消除中間知識(shí)流通環(huán)節(jié)，減少知識(shí)的扭曲；其次要消除員工之間知識(shí)交流的障礙，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的自由、直接交流；最后要放松對(duì)員工在知識(shí)應(yīng)用方面的控制，鼓勵(lì)員工在民航內(nèi)部進(jìn)行個(gè)人創(chuàng)業(yè)，促進(jìn)知識(shí)的應(yīng)用。6.開(kāi)展知識(shí)創(chuàng)新，促進(jìn)知識(shí)的轉(zhuǎn)化，使隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為隱性知識(shí)(社會(huì)化)，隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)(表述化)，顯性知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)(綜合化)，顯性知識(shí)轉(zhuǎn)化為隱性知識(shí)(內(nèi)在化)這四種知識(shí)轉(zhuǎn)化形式在時(shí)間上繼起，即未經(jīng)社會(huì)化的知識(shí)不能表述化，未經(jīng)表述化的知識(shí)無(wú)法綜合化，未經(jīng)綜合化的知識(shí)不宜內(nèi)在化；而在空間上并存，即讓四種形式相互并列，同時(shí)存在于民航企業(yè)管理活動(dòng)中，始終不斷地進(jìn)行著知識(shí)的轉(zhuǎn)化。而且，就整體而言，應(yīng)使知識(shí)轉(zhuǎn)化過(guò)程不斷循環(huán)，呈螺旋式上升趨勢(shì)。
7.大力開(kāi)發(fā)人力資源，加強(qiáng)人才的培訓(xùn)和管理。知識(shí)的載體是人才，民航企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最終反映為人才優(yōu)勢(shì)。吸引人才、開(kāi)發(fā)人才、充分發(fā)揮各類人才的潛能、建立合理的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，已成為當(dāng)前民航企業(yè)的首要任務(wù)。為此，民航企業(yè)在擁有人才、積累人才的基礎(chǔ)上，不僅要重視“內(nèi)腦”，即培養(yǎng)員工成為智能型勞動(dòng)者，同時(shí)還要通過(guò)“融智”，借助“外腦”，建立一支由高級(jí)專家組成的支持系統(tǒng)。
8.學(xué)會(huì)有效地管理和經(jīng)營(yíng)知識(shí)資本，加強(qiáng)民航企業(yè)的知識(shí)管理能力，從戰(zhàn)略的高度審視民航知識(shí)管理與經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，精心構(gòu)筑民航企業(yè)知識(shí)管理戰(zhàn)略系統(tǒng)，制訂知識(shí)管理戰(zhàn)略舉措及實(shí)施方法，設(shè)計(jì)并開(kāi)發(fā)具有民航特色的知識(shí)管理模式，以達(dá)到知識(shí)管理的最高境界。
八、服務(wù)營(yíng)銷將成為民航企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新戰(zhàn)場(chǎng)。
在呼嘯而來(lái)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，服務(wù)業(yè)將扮演著越來(lái)越重要的角色，服務(wù)營(yíng)銷與服務(wù)管理成了民航企業(yè)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)窗口。我國(guó)民航企業(yè)應(yīng)該在當(dāng)今世界服務(wù)社會(huì)這個(gè)大舞臺(tái)上迅速擺正位置，準(zhǔn)確定位，以服務(wù)營(yíng)銷作為知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下?lián)屨际袌?chǎng)“制高點(diǎn)”的戰(zhàn)略前沿。同時(shí)以服務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略為牽引，實(shí)施服務(wù)營(yíng)銷發(fā)展戰(zhàn)略，并采取以下戰(zhàn)略措施：
8.注重美譽(yù)度，提高服務(wù)形象，借助ci，加強(qiáng)服務(wù)形象管理、員工形象管理、市場(chǎng)形象管理和整體形象管理，重塑企業(yè)形象。同時(shí)開(kāi)展微笑服務(wù)、按需服務(wù)、用心服務(wù)、細(xì)微服務(wù)和溫馨服務(wù)等，樹(shù)立優(yōu)秀的服務(wù)質(zhì)量形象。
九、無(wú)國(guó)界經(jīng)營(yíng)將成為民航企業(yè)跨出國(guó)門的必然選擇。
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的悄然興起，全球經(jīng)濟(jì)日益一體化，跨國(guó)公司已經(jīng)成為當(dāng)代國(guó)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的核心組織者。因此，大型跨國(guó)公司的管理也相應(yīng)進(jìn)入一個(gè)新階段——無(wú)國(guó)界經(jīng)營(yíng)。
國(guó)際化是21世紀(jì)的生存戰(zhàn)略，集團(tuán)化、國(guó)際化、現(xiàn)代化是中國(guó)民航當(dāng)前唯一的出路。國(guó)外大型航空公司帶著其服務(wù)、技術(shù)、資金已經(jīng)打到中國(guó)民航企業(yè)的大門口，而中國(guó)民航企業(yè)要帶著自己的服務(wù)和資金到國(guó)際上去發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)更加殘酷。跨國(guó)公司無(wú)國(guó)界經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略給我國(guó)民航帶來(lái)了前所未有的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，激發(fā)中國(guó)的經(jīng)營(yíng)者重新思考、重新定位、重新出擊。無(wú)國(guó)界經(jīng)營(yíng)將成為民航企業(yè)改革和發(fā)展的戰(zhàn)略方向，走出國(guó)門的必然選擇。
跨國(guó)公司的全球化經(jīng)營(yíng)，使得傳統(tǒng)的管理體制無(wú)力應(yīng)付面臨的許多新問(wèn)題，為此民航企業(yè)首先要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革與再造。金字塔式管理必須讓位，逐步摒棄傳統(tǒng)的垂直式功能化管理組織模型，走向一種全新的水平式過(guò)程化管理組織機(jī)構(gòu)，減少結(jié)構(gòu)層次，由縱向管理轉(zhuǎn)向橫向管理，由以功能為核心組織人員到以過(guò)程為核心組織人員，將具有不同技能的職員融合在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，使其充分認(rèn)識(shí)到“流程”目標(biāo)，讓團(tuán)隊(duì)充分自我管理，發(fā)揚(yáng)合作精神，以群體和協(xié)作優(yōu)勢(shì)贏得競(jìng)爭(zhēng)。
其次，試行柔性管理，如建立學(xué)習(xí)型組織，倡導(dǎo)企業(yè)精神，通過(guò)尊重人、信任人、提供與本職工作有關(guān)的培訓(xùn)及重視忠誠(chéng)教育等來(lái)進(jìn)行感情投資，采用柔性生產(chǎn)線，采用彈性工作時(shí)間和彈性作業(yè)組等。
第三，要學(xué)會(huì)跨文化管理。隨著無(wú)國(guó)界經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的展開(kāi)，民航企業(yè)經(jīng)面臨越來(lái)越多的陌生文化環(huán)境，它的管理人員和雇員來(lái)自越來(lái)越多的文化背景，這也意味著更多的文化差異和文化磨擦。因此，必須分析和區(qū)分文化差異，采取針對(duì)性措施；進(jìn)行敏感性訓(xùn)練，加強(qiáng)人們對(duì)不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解；建立共同經(jīng)營(yíng)觀和公司文化，使每個(gè)職員能把自己的思想和行為同公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來(lái)，減少文化摩擦，增強(qiáng)文化變遷能力。
最后，民航企業(yè)要以跨國(guó)公司行為模式為借鑒，做好跨國(guó)經(jīng)營(yíng)決策工作：
4.在海外企業(yè)管理上，要順應(yīng)潮流，推行當(dāng)?shù)鼗芾恚菩鞋F(xiàn)代化企業(yè)制度，樹(shù)立中國(guó)民航的開(kāi)放形象。
十、顧客滿意將成為民航企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的最高目的。
顧客是市場(chǎng)主體，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。企業(yè)的任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都必須以顧客的需求為起點(diǎn)，以顧客需求的滿足為終點(diǎn)。把握了顧客的需求和變化，就等于把握了市場(chǎng)的脈搏。因此，民航企業(yè)管理組織的中心位置是顧客，經(jīng)營(yíng)的主要驅(qū)動(dòng)力也來(lái)自顧客，企業(yè)系統(tǒng)變革必須以顧客滿意為最高目的。
4.它正式標(biāo)志著企業(yè)由市場(chǎng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到顧客導(dǎo)向的需要和水平。
實(shí)施“顧客滿意”是民航企業(yè)本身強(qiáng)烈的內(nèi)在需求，也是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下求生存求發(fā)展的必然選擇，對(duì)改善民航企業(yè)經(jīng)營(yíng)具有特別重要的意義。為此，民航企業(yè)首先要改變以企業(yè)為中心的陳舊觀念，確實(shí)樹(shù)立以顧客為中心的價(jià)值觀，擺正企業(yè)與顧客的利益關(guān)系，然后從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，到企業(yè)行為和形象進(jìn)行全面的改造。
可以預(yù)見(jiàn)，從現(xiàn)在至下一世紀(jì)初，那些在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)、擺脫困境進(jìn)而穩(wěn)操勝券的企業(yè)，必將屬于那些能夠最充分地適應(yīng)新時(shí)代，大膽進(jìn)行系統(tǒng)改革、系統(tǒng)創(chuàng)新和系統(tǒng)開(kāi)拓的企業(yè)，必將屬于那些能夠憑借全新的戰(zhàn)略運(yùn)籌，面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)，以戰(zhàn)略性的大手筆勾畫(huà)自己美好明天的企業(yè)。
管理變革心得篇十一
在中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)的大背景下，中國(guó)家電零售企業(yè)抓緊激活國(guó)內(nèi)龐大的市場(chǎng)，其領(lǐng)軍企業(yè)國(guó)美更是完成了跨越級(jí)的發(fā)展，知名零售洞察與咨詢公司kantarretail統(tǒng)計(jì)，2005-2010年，國(guó)美的年平均復(fù)合增長(zhǎng)率為25%，在國(guó)際領(lǐng)先的電子家電類連鎖企業(yè)中年均增速最快?！啊皣?guó)美在提升消費(fèi)者生活品質(zhì)、推動(dòng)行業(yè)變革和提升產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面都發(fā)揮了重要作用?！眹?guó)美總裁王俊洲認(rèn)為，這是國(guó)美獲得國(guó)際機(jī)構(gòu)認(rèn)可國(guó)美競(jìng)爭(zhēng)力躍上國(guó)際級(jí)的重要原因。近幾年，國(guó)美不僅單店銷售能力同比行業(yè)最高，而且單店銷售規(guī)模也是同行最優(yōu)，特別是國(guó)美近年推出的“新活館”門店，其中北京中塔店，其單店銷售規(guī)模從三年前的8億元，到現(xiàn)在突破20億元的年銷售規(guī)模?！皩?duì)于線上線下并舉全網(wǎng)覆蓋的家電零售企業(yè)而言，物流體系的確可以稱為企業(yè)的生命線?！蓖蹩≈迯?qiáng)調(diào)了國(guó)美未來(lái)發(fā)展的主要方向是“線上線下全網(wǎng)覆蓋”，除了傳統(tǒng)的家電賣場(chǎng)模式外，電子商務(wù)的作用愈發(fā)凸顯，這也是國(guó)美核心發(fā)展戰(zhàn)略組成內(nèi)容。國(guó)美將以國(guó)美商城和庫(kù)巴網(wǎng)雙品牌戰(zhàn)略進(jìn)行布局，預(yù)計(jì)到2015年，國(guó)美電器電子商務(wù)規(guī)模將占中國(guó)電子商務(wù)b2c市場(chǎng)規(guī)模的15％。
早在十九世紀(jì)后半葉，馬克思和恩格斯就認(rèn)為推動(dòng)人類思想發(fā)展的并不是思想本身的力量，而是“自然科學(xué)和工業(yè)的強(qiáng)大而日益迅速的進(jìn)步”。正是基于這一觀點(diǎn)的一致性，秉持“以工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)商業(yè)文明”的本報(bào)和相信“創(chuàng)新成就未來(lái)”的方正集團(tuán)在2009年11月間，接連在5所校園進(jìn)行了以“創(chuàng)新”及“民營(yíng)科技企業(yè)變革”為主題的系列巡講。
從漢卡到漢字處理技術(shù)、從王選的個(gè)人的價(jià)值到民營(yíng)科技企業(yè)的發(fā)展，方正集團(tuán)的4位領(lǐng)導(dǎo)者從這樣的角度娓娓講述了方正集團(tuán)23年的發(fā)展過(guò)程。通過(guò)這些工作和經(jīng)歷其間的領(lǐng)導(dǎo)者們充滿感情和回憶的描述，一個(gè)不斷挖掘自身潛力不斷進(jìn)步的民營(yíng)科技企業(yè)的形象不斷豐滿起來(lái)；你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你原來(lái)了解到的搭建在紙面或者膠片中的方正是單維度的，一個(gè)企業(yè)在幾十年間經(jīng)歷的風(fēng)云變幻絕非一段淺薄的文字能夠承載。
2005年8月，地處廣東省惠州市的富紳集團(tuán)進(jìn)行了一次極為引人注目的“權(quán)力外交”，創(chuàng)始人陳成才先生在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勇于變革，決定外聘著名營(yíng)銷策劃專家張海良先生出任富紳集團(tuán)總經(jīng)理一職，展現(xiàn)了富紳謀求中國(guó)男裝品牌“話語(yǔ)權(quán)”的決心和信心，同時(shí)也展現(xiàn)富紳“用專業(yè)的人做專業(yè)的事”作為團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)、管理理念所創(chuàng)造的新面貌和新成績(jī)。
陳成才坦言，15年來(lái)，富紳作為家族企業(yè)，從來(lái)沒(méi)有外聘過(guò)像總經(jīng)理類的高層管理人員，張海良出任集團(tuán)總經(jīng)理，是富紳發(fā)展史上的第一次，也是富紳的第一次“權(quán)力外交”。這一重大戰(zhàn)略舉措在業(yè)內(nèi)和媒體引起強(qiáng)烈反響和廣泛討論，富紳集團(tuán)再一次成為萬(wàn)眾矚目的焦點(diǎn)。輿論認(rèn)為：這是中國(guó)服飾企業(yè)第一次大規(guī)模、高規(guī)格地外聘專業(yè)人才全盤(pán)主持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理，是整個(gè)行業(yè)的一大進(jìn)步，具有里程碑般的重大意義。
富紳的人事變革已經(jīng)結(jié)束，接下來(lái)企業(yè)將面臨權(quán)力重組后的一系列的重大變革，尤其是要重奪富紳“品牌話語(yǔ)權(quán)”，再創(chuàng)富紳新輝煌，必然要有新的更大的舉措。新的領(lǐng)導(dǎo)階層如何進(jìn)行權(quán)力重組，如何處理各種關(guān)系，如何調(diào)整新的發(fā)展戰(zhàn)略，如何制定切實(shí)可行的經(jīng)營(yíng)措施并付諸實(shí)施，都將成為人們更為關(guān)切的焦點(diǎn)。
長(zhǎng)虹智能化背后，是家電廠商利潤(rùn)被擠壓到無(wú)以復(fù)加，市場(chǎng)亟待新元素注入活力的特殊時(shí)期。2011年8月25日，近年來(lái)很少在媒體面前公開(kāi)亮相的長(zhǎng)虹董事長(zhǎng)趙勇高調(diào)發(fā)布了長(zhǎng)虹的智能品牌戰(zhàn)略，他表示長(zhǎng)虹將用未來(lái)幾年成為全球領(lǐng)先的智能終端提供商。
這意味著除了看家產(chǎn)品電視外，長(zhǎng)虹還將推出包括手機(jī)、掌上平板、家庭智能盒等一系列搭載智能系統(tǒng)的終端產(chǎn)品。趙勇表示，長(zhǎng)虹很早就預(yù)見(jiàn)了智能化時(shí)代的到來(lái)，因此自2004年就啟動(dòng)了3c融合和三網(wǎng)融合的產(chǎn)業(yè)布局，目前長(zhǎng)虹已形成了包括基礎(chǔ)硬件、軟件系統(tǒng)、終端產(chǎn)品、內(nèi)容信息服務(wù)、系統(tǒng)平臺(tái)等在內(nèi)的國(guó)內(nèi)最完整的智能產(chǎn)業(yè)鏈。值得一提的是，長(zhǎng)虹開(kāi)始智能化布局的2004年，也正是趙勇接替前長(zhǎng)虹掌門人倪潤(rùn)峰出任董事長(zhǎng)執(zhí)掌長(zhǎng)虹的一年。
12月26日，由德國(guó)萊茵tuv集團(tuán)主辦的“2010年國(guó)際能源管理交流峰會(huì)”在北京舉行，由德國(guó)萊茵tuv與德國(guó)投資與開(kāi)發(fā)有限公司合作開(kāi)發(fā)的“seek國(guó)際能源管理項(xiàng)目”同時(shí)正式啟動(dòng)。據(jù)介紹，該項(xiàng)目將通過(guò)開(kāi)發(fā)電子工具學(xué)習(xí)包，與領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)分享國(guó)內(nèi)外能源效率實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等形式進(jìn)行示范，以推進(jìn)中小企業(yè)變革。
據(jù)德國(guó)萊茵tuv培訓(xùn)與咨詢服務(wù)大中華區(qū)副總監(jiān)李佳介紹，seek項(xiàng)目歷時(shí)14個(gè)月，將分階段進(jìn)行，旨在通過(guò)一系列遞進(jìn)式的交流活動(dòng)，不斷加強(qiáng)與深入企業(yè)和公眾對(duì)能源利用的認(rèn)識(shí)，從而提高地方的能效管理能力。除通過(guò)針對(duì)企業(yè)和公眾開(kāi)展宣傳活動(dòng)，普及能源管理意識(shí)，及在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上創(chuàng)建能效管理論壇，使企業(yè)和公眾可通過(guò)論壇分享成功案例與交流實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)外，項(xiàng)目還包含開(kāi)發(fā)電子工具學(xué)習(xí)包，與領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)分享國(guó)內(nèi)外能源效率實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以期經(jīng)過(guò)示范帶動(dòng)，推進(jìn)中小企業(yè)變革。李佳表示，seek項(xiàng)目的獨(dú)特性在于在企業(yè)間推廣能效意識(shí)的同時(shí)，也關(guān)注公眾的能效管理意識(shí)對(duì)社會(huì)的影響。她認(rèn)為，企業(yè)是發(fā)展低碳和節(jié)能減排的中流砥柱，但在社會(huì)大眾當(dāng)中普及能源意識(shí)同樣是不容忽略的。
窩窩團(tuán)變革管理案例：窩窩團(tuán)自成立至今，用短短時(shí)間便在團(tuán)購(gòu)界異軍突起，除了與它的服務(wù)有關(guān)外還得益于它的科學(xué)創(chuàng)新在業(yè)內(nèi)絕無(wú)僅有的模式。窩窩團(tuán)商城定位為“一站式”團(tuán)購(gòu)，主要為消費(fèi)者提供生活服務(wù)類的團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)。它與現(xiàn)有的團(tuán)購(gòu)導(dǎo)航及團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)所不同，它除了低價(jià)之外，同時(shí)能夠滿足用戶多樣性團(tuán)購(gòu)的需求；而對(duì)于商家而言，則可提供更多的自助式團(tuán)購(gòu)服務(wù)。
窩窩團(tuán)生活商城將吸引大量生活服務(wù)類商家在互聯(lián)網(wǎng)上建立專賣店，商家可以自主選擇推出大量高毛利率的常態(tài)化銷售商品，給用戶豐富的選擇。窩窩團(tuán)為商家與消費(fèi)者建立了良好共同的環(huán)境，有利于商家、網(wǎng)站、消費(fèi)者三者長(zhǎng)期穩(wěn)定關(guān)系的形成。
窩窩團(tuán)志在建立適合中國(guó)的本土化團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，給消費(fèi)者帶來(lái)更多的服務(wù)與便利，它創(chuàng)新的理念與設(shè)計(jì)，都將窩窩團(tuán)不斷推向新的高度。在消費(fèi)者購(gòu)物過(guò)程中，窩窩團(tuán)推出“精挑細(xì)選”消費(fèi)服務(wù)，為消費(fèi)者精選優(yōu)質(zhì)商家，同時(shí)創(chuàng)新性地將“沃爾瑪模式”引入團(tuán)購(gòu)行業(yè)，全程對(duì)用戶負(fù)責(zé)，為消費(fèi)者提供一站式服務(wù)，將完美的用戶體驗(yàn)從網(wǎng)上購(gòu)物延伸到現(xiàn)場(chǎng)消費(fèi)。帶給消費(fèi)者獨(dú)一無(wú)二的體驗(yàn)。窩窩團(tuán)顛覆性的創(chuàng)新將它帶領(lǐng)至行業(yè)領(lǐng)航軍的位置，它引導(dǎo)行業(yè)變革方向似乎毫無(wú)懸念。
通用電氣公司變革。
通用電氣公司管理制度的變五十年代初，美國(guó)通用電氣公司年銷售額已超過(guò)20億美元。公司規(guī)模大了。權(quán)力完全集中于美國(guó)紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。于是公司總裁卡迪納先生決定實(shí)施分權(quán)制度。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用，他認(rèn)為，實(shí)施新的制度時(shí)，肯定有阻力，所以，必須由他說(shuō)了算，基層人員要絕對(duì)服從，不能有異議。
彼得.莫斯是一名生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)蔬菜的企業(yè)家現(xiàn)在他已有50000平方米的蔬菜溫室大棚和一座毗鄰的辦公大樓并且聘請(qǐng)了一批農(nóng)業(yè)專家顧問(wèn)。莫斯經(jīng)營(yíng)蔬菜業(yè)務(wù)是從一個(gè)偶然事件開(kāi)始的。有一天，他在一家雜貨店看到一種硬花球花椰菜與花椰菜的雜交品種，他突發(fā)奇想，決定自己建立溫室培育雜交蔬菜。
管理變革心得篇十二
通常情況下，藥品從出廠直至進(jìn)入醫(yī)療機(jī)構(gòu)，大致歷經(jīng)這樣一條環(huán)節(jié)鏈：藥品生產(chǎn)廠家―藥品招標(biāo)機(jī)構(gòu)―藥品批發(fā)公司—藥品代理商—醫(yī)院相關(guān)人員—患者。在整個(gè)環(huán)節(jié)鏈中，患者之前的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，都在制定自己的“潛規(guī)則”設(shè)阻，層層設(shè)阻必然導(dǎo)致層層尋租，藥廠會(huì)將所有的額外費(fèi)用全部計(jì)入成本，最終都將轉(zhuǎn)嫁給患者。
1)醫(yī)療機(jī)構(gòu)：在我國(guó)長(zhǎng)期形成的醫(yī)藥不分的衛(wèi)生體制下，藥品零售的主渠道是醫(yī)院的藥房，幾乎占據(jù)了整個(gè)醫(yī)藥市場(chǎng)。由于藥品的特殊性，患者在大多數(shù)情況下自己無(wú)法選擇購(gòu)買何種藥品，只能夠在醫(yī)生的指導(dǎo)下做出購(gòu)買藥品的決定。因此，醫(yī)院醫(yī)生對(duì)患者用藥的處方權(quán)形成了對(duì)患者用藥的壟斷優(yōu)勢(shì)。
2)藥品批發(fā)企業(yè)：多級(jí)藥品批發(fā)企業(yè)的產(chǎn)生有其歷史和法律原因。首先，在我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，藥品的流通是由各級(jí)醫(yī)藥公司負(fù)責(zé)，而各級(jí)醫(yī)藥公司根據(jù)行政區(qū)域劃分為省級(jí)、市級(jí)、地級(jí)等。而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始后，這些原有的醫(yī)藥公司變?yōu)榱朔植荚谌珖?guó)各地的各級(jí)藥品批發(fā)公司。其次，由于國(guó)家法律規(guī)定，藥品生產(chǎn)企業(yè)不允許在生產(chǎn)企業(yè)所在地以外的地方設(shè)立藥品倉(cāng)庫(kù)，這使得我國(guó)無(wú)法像國(guó)外一樣產(chǎn)生跨地域的大型藥品批發(fā)機(jī)構(gòu)，客觀上使這些各級(jí)批發(fā)公司有了其生存空間。
我國(guó)特殊的情況造成了在流通領(lǐng)域中的各種利益群體：藥品的生產(chǎn)企業(yè)、各級(jí)批發(fā)企業(yè)、招投標(biāo)機(jī)構(gòu)以及醫(yī)務(wù)人員。他們都通過(guò)不同的方式來(lái)影響我國(guó)藥品流通模式，如藥品生產(chǎn)企業(yè)利用藥品的自主定價(jià)政策、新藥報(bào)批政策；批發(fā)企業(yè)利用自己的地位，在醫(yī)院進(jìn)行藥品促銷；而招投標(biāo)機(jī)構(gòu)，則是掌握了藥品進(jìn)入醫(yī)院市場(chǎng)的許可證。
3.1市場(chǎng)集中度不高。
2002年，全國(guó)僅有4個(gè)藥品批發(fā)企業(yè)的銷售額超過(guò)50億元，前3家企業(yè)的市場(chǎng)集中。
度僅為11.4%，而美國(guó)前3家企業(yè)的銷售額約占了美國(guó)市場(chǎng)的90%[1]。
我國(guó)藥品流通企業(yè)數(shù)量多，截至2004年底，全國(guó)共有12300家藥品批發(fā)企業(yè)、18萬(wàn)家藥店[2]，其規(guī)模大多較小，而且布局極不合理，藥品批發(fā)企業(yè)仍按照行政區(qū)劃而不是按照藥品的合理流向設(shè)置，平均每個(gè)省擁有400多個(gè)批發(fā)企業(yè)，與全國(guó)醫(yī)藥大流通、全國(guó)統(tǒng)一醫(yī)藥大市場(chǎng)的矛盾十分突出。藥品零售網(wǎng)點(diǎn)主要集中在大、中城市及沿海發(fā)達(dá)省區(qū)，而廣大農(nóng)村地區(qū)，藥品零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量偏少。
流通企業(yè)的市場(chǎng)集中度不高，必然導(dǎo)致其與處于壟斷地位的醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)的談判能力下降，從而進(jìn)一步強(qiáng)化了后者的壟斷地位。
此外，作為最大的藥品零售商，以公立醫(yī)院為主的衛(wèi)生服務(wù)提供組織對(duì)于藥品的銷售仍然占有壟斷地位。這些年來(lái)，雖然進(jìn)行了一些改革，但基本上沒(méi)有觸及問(wèn)題的核心，藥品零售環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)是極不充分、極不公平的。
3.2醫(yī)藥不分業(yè)。
與一般的消費(fèi)品不同，藥品的銷售基本上是患者通過(guò)醫(yī)生的處方在醫(yī)院購(gòu)買，大約80%的藥品是醫(yī)院藥房銷售的[3]。醫(yī)院對(duì)藥品銷售的壟斷，使得市場(chǎng)形成價(jià)格的機(jī)制在這一領(lǐng)域受到扭曲，突出表現(xiàn)為藥價(jià)的虛高。在國(guó)家財(cái)政對(duì)醫(yī)院的投入不足的情況下，醫(yī)院過(guò)分依賴“以藥養(yǎng)醫(yī)”的機(jī)制來(lái)維持其通常的運(yùn)營(yíng)。
由于消費(fèi)者對(duì)藥品的使用沒(méi)有自主選擇的權(quán)利，“以藥養(yǎng)醫(yī)”機(jī)制導(dǎo)致藥品的過(guò)度使用。這不僅造成資源的浪費(fèi)，也為上游的醫(yī)藥工業(yè)、流通業(yè)提供了虛假的需求信息，造成了大量重復(fù)建設(shè)，加劇了醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不合理程度，而且為藥品高回扣、虛高定價(jià)提供了制度基礎(chǔ)。
3.3信息化程度參差不齊，信息資源不能共享。
從總體情況來(lái)看，我國(guó)醫(yī)藥流通主體的信息化水平比較低，計(jì)算機(jī)的應(yīng)用還不十分普及，尤其是縣及其以下的醫(yī)藥流通企業(yè)中，計(jì)算機(jī)應(yīng)用、開(kāi)發(fā)人才匱乏，信息技術(shù)開(kāi)發(fā)水平低，許多企業(yè)不熟悉電子商務(wù)、網(wǎng)上銷售、物流配送等現(xiàn)代流通方式，經(jīng)營(yíng)管理者難以借助計(jì)算機(jī)自動(dòng)分析系統(tǒng)來(lái)掌握客戶、品種的經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)，很難實(shí)現(xiàn)商品流、信息流、資金流的動(dòng)態(tài)高效管理。
3.4現(xiàn)代化物流手段未得到廣泛和有效應(yīng)用。
一方面，我國(guó)的制藥企業(yè)、醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)以及醫(yī)藥零售企業(yè)各自為政，造成醫(yī)藥物流資源浪費(fèi)嚴(yán)重。制藥企業(yè)、醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)以及醫(yī)藥零售企業(yè)紛紛在投資建設(shè)自己的物流中心，各物流中心分別由廠商、批發(fā)商或零售商管理，即他們?cè)谪?fù)責(zé)商品生產(chǎn)、流通或銷售的同時(shí)，也全權(quán)負(fù)責(zé)商品流動(dòng)或管理的事務(wù)。顯然，這種形式的物流中心在利益上表現(xiàn)為廠商、批發(fā)商或零售商能對(duì)商品流動(dòng)、經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程進(jìn)行控制和管理，但物流資源不能充分利用，物流各環(huán)節(jié)割裂，供應(yīng)鏈鏈條彼此脫節(jié)，不能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，建設(shè)及經(jīng)營(yíng)成本較高。
3.5市場(chǎng)中介組織發(fā)育不良。
市場(chǎng)中介組織是指為適應(yīng)電子商務(wù)交易方式的要求、具有與傳統(tǒng)流通主體不同運(yùn)作方式的新的市場(chǎng)媒介體，其中包括新型網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商、第三方物流企業(yè)等。在電子商務(wù)環(huán)境下為商品流通提供技術(shù)服務(wù)，但是不參與商品所有權(quán)轉(zhuǎn)移的稱之為市場(chǎng)中介組織，如專門從事網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商等。
3.6第三方參與流通的程度不夠。
4.1對(duì)傳統(tǒng)流通主體進(jìn)行改造。
1)藥品批發(fā)商：隨著體制改革的不斷深化，原來(lái)作為我國(guó)藥品流通體系和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)中心的國(guó)有醫(yī)藥批發(fā)商的地位受到了猛烈的沖擊，處于來(lái)自生產(chǎn)商和零售藥店兩方面的雙重?cái)D壓之中，面臨著經(jīng)營(yíng)萎縮、效益下降、虧損連年增加的嚴(yán)峻形勢(shì)。
根據(jù)產(chǎn)銷、批零關(guān)系以及批發(fā)商與生產(chǎn)商、零售商整合的方式和緊密程度不同，可以把我國(guó)醫(yī)藥批發(fā)經(jīng)銷模式分成3種基本形式。
第一，對(duì)生產(chǎn)商、零售商依賴型的批發(fā)商，可以通過(guò)3種形式有效整合：一是充當(dāng)生產(chǎn)商和零售商的代理商；二是成為生產(chǎn)商的特約經(jīng)銷商；三是將自己主動(dòng)改造成大型生產(chǎn)商或零售商垂直一體化的批發(fā)商，即通過(guò)產(chǎn)權(quán)變動(dòng)、參股經(jīng)營(yíng)等形式，進(jìn)入大型生產(chǎn)、零售企業(yè)的營(yíng)銷系統(tǒng)，成為其附屬的批發(fā)機(jī)構(gòu)。
第二，對(duì)生產(chǎn)、零售企業(yè)滲透型的醫(yī)藥批發(fā)商，也可通過(guò)3種形式有效整合：一是與生產(chǎn)商、零售商組成產(chǎn)、銷、批、零聯(lián)合體；二是適當(dāng)開(kāi)發(fā)符合自身特點(diǎn)的生產(chǎn)性項(xiàng)目；三是引入零售經(jīng)營(yíng)模式，使批發(fā)、零售融為一體。
第三，對(duì)生產(chǎn)商和零售商具有控制能力的批發(fā)商，對(duì)生產(chǎn)商的控制形式有3種：一是藥品買斷經(jīng)營(yíng)，實(shí)行真正意義上的總經(jīng)銷；二是發(fā)展新型的加工訂貨，統(tǒng)一收購(gòu)業(yè)務(wù)，成為生產(chǎn)企業(yè)的“雇主”；三是組建以批發(fā)商為主、產(chǎn)銷一體化的企業(yè)集團(tuán)。對(duì)零售商的控制形式也有3種：一是聯(lián)合零售企業(yè)，組建連鎖公司和商業(yè)集團(tuán)；二是成為一批中小零售商的配送中心；三是利用會(huì)員制將中小零售商納入自己的零售服務(wù)體系，發(fā)展特許連鎖經(jīng)營(yíng)。
2)藥品零售商：藥品零售主要由醫(yī)院藥房和社會(huì)零售藥店構(gòu)成。社會(huì)零售藥店的組織形式主要有單體零售藥店、連鎖零售藥店、平價(jià)藥店、藥品大賣場(chǎng)、百貨商場(chǎng)藥品柜臺(tái)等，其中連鎖藥店的發(fā)展最迅速，也最具競(jìng)爭(zhēng)力。
4.2電子商務(wù)環(huán)境下的藥品流通體系。
體現(xiàn)在電子商務(wù)環(huán)境下的藥品流通體系中，就是電子商務(wù)與醫(yī)藥物流整合的流通業(yè)態(tài)。這種業(yè)態(tài)是一種比較理想的醫(yī)藥分銷企業(yè)業(yè)態(tài)，它充分利用信息技術(shù)，將電子商務(wù)與傳統(tǒng)的醫(yī)藥分銷產(chǎn)業(yè)相結(jié)合。藥品流通主體在追求價(jià)值增值和降低成本的權(quán)衡中，依靠其價(jià)值鏈核心環(huán)節(jié)“點(diǎn)”的突破，帶動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)“面”的發(fā)展，從自己的比較優(yōu)勢(shì)出發(fā)(這種優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)為在該環(huán)節(jié)上具有成熟、精湛的技術(shù)和較低的成本)，選擇少量環(huán)節(jié)培育并增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)能力，強(qiáng)化自己的優(yōu)勢(shì)地位。
4.3加快衛(wèi)生體制改革步伐，實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥分開(kāi)管理。
從長(zhǎng)期看，要提高藥品流通體系的效率，必須實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥分業(yè)，改變醫(yī)療機(jī)構(gòu)“以藥養(yǎng)醫(yī)”的補(bǔ)償機(jī)制，削弱醫(yī)療服務(wù)提供機(jī)構(gòu)對(duì)藥品零售的壟斷勢(shì)力，強(qiáng)化醫(yī)療保險(xiǎn)制度中醫(yī)療費(fèi)用的約束機(jī)制。近期可以考慮采取下列措施：
1)推動(dòng)醫(yī)生處方的規(guī)范化和社會(huì)化，允許患者持處方到社會(huì)藥店購(gòu)買藥品。如果憑處方從社會(huì)藥店購(gòu)買醫(yī)保藥品同樣可以報(bào)銷，醫(yī)院就失去了對(duì)患者藥品購(gòu)買行為的控制權(quán)，這樣就可以用社會(huì)零售藥店來(lái)制約醫(yī)院藥房對(duì)藥品零售的壟斷，促進(jìn)流通效率提高。
2)如果從實(shí)際情況考慮，醫(yī)院的藥房可以暫時(shí)不分離，但要求醫(yī)院藥房必須與社會(huì)藥店一樣，對(duì)藥品實(shí)行明碼標(biāo)價(jià)。
3)前兩個(gè)措施使醫(yī)院的藥房直接與社會(huì)零售藥店產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，醫(yī)院藥品價(jià)格下降，政府可以通過(guò)允許部分醫(yī)療服務(wù)價(jià)格上升不高于一個(gè)特定百分比的方式調(diào)節(jié)醫(yī)院收入，但這一百分比應(yīng)該小于藥品價(jià)格下降幅度，以促進(jìn)醫(yī)院改進(jìn)管理和提高效率。
4.4發(fā)揮第三方機(jī)構(gòu)的作用。
加大第三方機(jī)構(gòu)的公開(kāi)性，并加大醫(yī)療保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)在流通體制中的參與度，使醫(yī)療保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)發(fā)揮對(duì)藥品價(jià)格和醫(yī)院的監(jiān)督功能。
參考文獻(xiàn)陳文玲.藥品價(jià)格居高不下究竟原因何在[j].價(jià)格理論與實(shí)踐，2005，(1)：15.楊悅，蔣志月.中美兩國(guó)藥品流通模式的比較與探討[j].中國(guó)藥房，2006，17(22)：1688.
管理變革心得篇十三
管理變革是一個(gè)企業(yè)面臨的必經(jīng)之路，不斷的變革、創(chuàng)新才能使企業(yè)不斷進(jìn)步。作為一名從事管理工作的人士，我深刻認(rèn)識(shí)到了管理變革對(duì)于企業(yè)的重要性。今天，在這里我想談一下我在管理變革中的心得體會(huì)。
第二段：適應(yīng)力的重要性
管理變革需要敏銳的感知力、決策能力和執(zhí)行能力，同時(shí)在這個(gè)過(guò)程中適應(yīng)力也是至關(guān)重要的，尤其是當(dāng)公司在發(fā)生重大變革的時(shí)候，我們需要具備極強(qiáng)的適應(yīng)能力。管理者在這個(gè)過(guò)程中需要站在更高的高度考慮問(wèn)題，更全面的思考問(wèn)題，以更開(kāi)闊的視野洞察市場(chǎng)的變化，以及員工的需求，利用“先進(jìn)的思想和管理方式”來(lái)調(diào)整鼓勵(lì)員工，鼓勵(lì)組織，推動(dòng)變革進(jìn)程。
第三段：制定清晰的戰(zhàn)略
在進(jìn)行管理變革時(shí)，必須有一個(gè)制定清晰的戰(zhàn)略和方案。一個(gè)清晰的方案可以確保團(tuán)隊(duì)的方向一致，協(xié)調(diào)每一步的計(jì)劃和實(shí)施，確保順利推進(jìn)。制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，要從整個(gè)公司的角度出發(fā)來(lái)制定，充分了解業(yè)務(wù)領(lǐng)域的多樣性以及市場(chǎng)的變化。此外，還需要充分考慮公司內(nèi)部的資源，包括人力、財(cái)力、營(yíng)銷、技術(shù)等方面的資源。
第四段：持續(xù)推動(dòng)變革
在進(jìn)行管理變革時(shí)，需要思考到變革的結(jié)果和持續(xù)性，不能因?yàn)橐粋€(gè)短期現(xiàn)象而改變方向，或波折前行。管理變革不是一遍做好， 成功了、就停止了、而是要有持續(xù)推動(dòng)的精神和意志力?？梢酝ㄟ^(guò)考核、獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)等方式強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的意識(shí)、信心、目標(biāo)和合作精神，共同完成這個(gè)持續(xù)動(dòng)態(tài)的變革過(guò)程。
第五段：總結(jié)
在我的工作中，我更加深入了解到管理變革是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程。適應(yīng)力、制定清晰的戰(zhàn)略、持續(xù)推動(dòng)變革是非常重要的。在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要站在更高的角度和維度考慮問(wèn)題，需要有決策的勇氣和愿意接受改善的風(fēng)險(xiǎn)，向公司內(nèi)的所有員工清晰地傳達(dá)這個(gè)決策的意義和目的。最后，要始終堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)力量，共同推動(dòng)管理變革，在變革過(guò)程中不斷優(yōu)化自身，以達(dá)成公司的目標(biāo)。
管理變革心得篇十四
處在運(yùn)作中的企業(yè)，由于其內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境不斷的發(fā)生變化，致使企業(yè)在每時(shí)每刻都會(huì)存在這樣或那樣的問(wèn)題，這些都是正常的，也是任何一個(gè)作為管理者都必須要面對(duì)的。
為了應(yīng)答這種不斷的發(fā)展變化狀態(tài)，企業(yè)自身就必須有一套方法或體制來(lái)保證。
目前在很多企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的預(yù)防、統(tǒng)計(jì)技術(shù)和持續(xù)改進(jìn)等等程序，都是為了這個(gè)任務(wù)而做的。同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部存在不同內(nèi)容的部門，比如企劃部、管理部、總經(jīng)辦、部等等，都在承擔(dān)這種職能。
有些企業(yè)引進(jìn)國(guó)內(nèi)外著名咨詢機(jī)構(gòu)的先進(jìn)管理模式，也是這種的變形。在總結(jié)這種企業(yè)管理變革理念，筆者就如何有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理及時(shí)地變革，總結(jié)了企業(yè)管理變革的實(shí)戰(zhàn)步驟，當(dāng)然這些內(nèi)容也是所有偉大咨詢公司咨詢背后的強(qiáng)烈邏輯。
摸清企業(yè)現(xiàn)狀
明確企業(yè)現(xiàn)狀是實(shí)施企業(yè)管理變革的第一步，也是非常重要的一步，俗話說(shuō)：無(wú)病不投醫(yī)，所以作為企業(yè)，首先要清楚自己的現(xiàn)狀。也只有清楚了自己是真的有病還是處在壓狀態(tài)之后，才會(huì)采取相關(guān)措施。
畢竟企業(yè)不是為了管理而管理，企業(yè)任何管理的變革都必須有充分的內(nèi)部數(shù)據(jù)和事實(shí)，拋棄了這些數(shù)據(jù)和事實(shí)，企業(yè)管理變革實(shí)現(xiàn)的可能性非常小。
企業(yè)經(jīng)常采用的問(wèn)卷調(diào)查、面對(duì)面的交流、收集文件及記錄、筆錄、會(huì)議、座談等都是為了摸清企業(yè)現(xiàn)狀，找出自身的優(yōu)勢(shì)與不足。
確定企業(yè)變革目標(biāo)
企業(yè)的任何行為都必須具有一定的目標(biāo)，沒(méi)有目標(biāo)的計(jì)劃或任務(wù)是沒(méi)有任何意義的，具有了smart原則的目標(biāo)是企業(yè)所尋找的，通過(guò)對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀的調(diào)查與摸底，通過(guò)swot等方法來(lái)分析我們所收集到的這些數(shù)據(jù)對(duì)影響企業(yè)運(yùn)作或?qū)е缕髽I(yè)嚴(yán)重瓶頸的因素作闡述與分析，明確企業(yè)變革的目標(biāo)，以及通過(guò)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而解決的企業(yè)問(wèn)題都必須翔實(shí)。
當(dāng)然這個(gè)過(guò)程多數(shù)采用的方法是座談、會(huì)議和面對(duì)面溝通等。
這個(gè)階段的主要任務(wù)就是完成企業(yè)內(nèi)部多數(shù)員工對(duì)目標(biāo)的認(rèn)可。
目標(biāo)分解及項(xiàng)目計(jì)劃確定
所以積極的溝通和協(xié)調(diào)，明確相關(guān)崗位的任務(wù)，然后讓其對(duì)自己明確的任務(wù)完成個(gè)人承諾是積極的，是企業(yè)管理變革倡導(dǎo)的重要方法之一。企業(yè)管理變革負(fù)責(zé)人必須對(duì)個(gè)人承諾的內(nèi)容與其績(jī)效掛鉤，也只有這樣操作，才會(huì)使得員工在管理變革中既有，也有動(dòng)力。
管理變革階段檢查與質(zhì)詢
我們知道，管理的本質(zhì)是員工只會(huì)做你要求的，而不會(huì)做你期望的，所以，對(duì)員工的個(gè)人承諾必須及時(shí)跟進(jìn)并給出評(píng)價(jià)結(jié)論。
很多企業(yè)管理變革走不下去，或者中途敗落，多數(shù)是因?yàn)闆](méi)有及時(shí)地后續(xù)跟蹤與協(xié)調(diào)，或者事情總被延遲，所以在企業(yè)變革過(guò)程中，必須及時(shí)有效的對(duì)這種管理變革作總結(jié)，并作及時(shí)發(fā)布與宣講。因此這個(gè)階段采用全民、現(xiàn)場(chǎng)是值得推介的。
所以在管理變革實(shí)施過(guò)程中，必須對(duì)階段進(jìn)行檢查和質(zhì)詢，要把不好的.或者將發(fā)生的不好都消滅掉。同時(shí)對(duì)好的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不好的進(jìn)行處罰。
管理變革內(nèi)容的模擬、講解及發(fā)布
企業(yè)管理變革是個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，它應(yīng)該屬于一種系統(tǒng)的社會(huì)工程，在這個(gè)工程里面，所有的人際關(guān)系都是我們要積極面對(duì)的。
因此，在企業(yè)階段完成以后，就需要對(duì)這個(gè)階段定性、定量的內(nèi)容進(jìn)行模擬現(xiàn)場(chǎng)操作、講解和座談，讓員工明白企業(yè)要提倡什么和反對(duì)什么。通過(guò)模擬，使得員工清楚企業(yè)要求內(nèi)容，通過(guò)講解，讓員工清楚模糊的地方，通過(guò)發(fā)布，讓員工清楚到底什么進(jìn)行切換。
管理變革內(nèi)容、宣貫及試運(yùn)行
企業(yè)管理變革實(shí)際上是一種思想上的斗爭(zhēng)，既然是斗爭(zhēng)，就肯定要有犧牲，企業(yè)所需要的就是把這種犧牲降低到最低限度，降低到企業(yè)可以接受的范圍。
因此管理變革內(nèi)容的發(fā)布不過(guò)是一個(gè)里程碑，也是萬(wàn)里長(zhǎng)征第一步，能夠使得萬(wàn)里長(zhǎng)征順利地完成，需要對(duì)這些變革的內(nèi)容進(jìn)行階段性計(jì)劃型培訓(xùn)、宣傳、貫標(biāo)和延緩的試運(yùn)行。
通過(guò)試運(yùn)行，找出模擬中沒(méi)有發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題或不足，并及時(shí)改進(jìn)，因此我建議在這個(gè)階段，需要加大跟蹤力度和減弱獎(jiǎng)懲力度，允許及時(shí)修訂和及時(shí)發(fā)布。
正式運(yùn)行、跟蹤與持續(xù)改進(jìn)
當(dāng)企業(yè)管理變革完成以后，所有變革的內(nèi)容就成為了企業(yè)內(nèi)部法律，是任何員工都必須無(wú)條件的去執(zhí)行。讓員工一種習(xí)慣需要不斷的進(jìn)行培養(yǎng)和獎(jiǎng)懲，所以在這個(gè)階段公正、公開(kāi)、透明是企業(yè)必須堅(jiān)持的。
法律面前人人平等，在正式運(yùn)作前期堅(jiān)決不可以打破的。否則企業(yè)管理變革很容易走入一種歧途。同時(shí)在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)的管理部門必須跟蹤和檢查，并作階段質(zhì)詢，然后根據(jù)發(fā)生的問(wèn)題進(jìn)入新一輪的企業(yè)管理變革，這樣，一個(gè)企業(yè)管理變革的閉循環(huán)系統(tǒng)就完成了。
企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)問(wèn)題，首先是不足，會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生瓶頸，其次，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)問(wèn)題，同樣也是機(jī)遇，因?yàn)椴罹啾旧砭鸵馕吨吞魬?zhàn)。
所以作為企業(yè)管理者都不應(yīng)該不敢正視，企業(yè)所發(fā)生的所有內(nèi)容，在以前其他企業(yè)都發(fā)生過(guò)，以后未來(lái)的企業(yè)仍然會(huì)發(fā)生，不同的是不同的企業(yè)對(duì)待這種問(wèn)題的能力和不同罷了。俗話說(shuō)：吃一塹，長(zhǎng)一智。在此，我真誠(chéng)的希望所有的企業(yè)都能夠一路走好。
變革中感想【2】
(一)
生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)上就太陽(yáng)能批量性報(bào)廢問(wèn)題展開(kāi)了討論，深加工主任提出如何控制太陽(yáng)能質(zhì)量，希望各部門間配合好工作，避免影響生產(chǎn)計(jì)劃，延誤訂單交貨期。李宇老師將問(wèn)題點(diǎn)帶出來(lái)由質(zhì)檢部分析存在的問(wèn)題由什么引起。
質(zhì)檢部主管說(shuō)：“擠壓和氧化兩個(gè)前工序?qū)|(zhì)量問(wèn)題影響比較大。”
氧化主任說(shuō)：“氧化中生產(chǎn)出來(lái)的太陽(yáng)能料質(zhì)量沒(méi)有問(wèn)題”。直接把責(zé)任推開(kāi)。
李宇老師嚴(yán)厲的說(shuō)：“問(wèn)題存在兩個(gè)部門間，有什么依據(jù)說(shuō)你加工物料中沒(méi)有質(zhì)量問(wèn)題，拿出標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)出來(lái)”。
氧化主任說(shuō)：“我們自己本身工藝沒(méi)有問(wèn)題，跟外面的比對(duì)也一樣”。
李宇老師說(shuō):“品質(zhì)問(wèn)題值得我們深究的不是推脫責(zé)任，相關(guān)的工藝標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)有沒(méi)有，各生產(chǎn)部門加工過(guò)程有沒(méi)有問(wèn)題，是要拿證據(jù)來(lái)說(shuō)話的。部門間要相互合作，共同處理生產(chǎn)中遇到的質(zhì)量異常問(wèn)題?！?/p>
氧化主任說(shuō)：“那你們愛(ài)怎么做就怎么做吧”。
李宇老師說(shuō)：“我們將生產(chǎn)異常中問(wèn)題抖出來(lái)，不是來(lái)處理或者處罰部門或個(gè)人，是將我們生產(chǎn)中的信息帶給計(jì)劃部門來(lái)調(diào)度和安排。我們要協(xié)同各車間和質(zhì)檢部門針對(duì)此問(wèn)題立項(xiàng)攻關(guān)，尋求一個(gè)解決的方案，由質(zhì)檢部來(lái)牽頭處理整個(gè)事情，保證要將事情落到位?！?/p>
感悟：從中我們認(rèn)識(shí)到管理者間沒(méi)有從品質(zhì)、設(shè)備、工藝等方面進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)分析，追蹤和查找問(wèn)題的真正根源，往往被表象所欺騙。所以老師要協(xié)助企業(yè)，通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的整理和分析，針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)設(shè)計(jì)的解決方案，集中各車間部門的力量將變革思想，管理的工具運(yùn)用到生產(chǎn)實(shí)踐中。
(二)
稽核部門將在稽核《擠壓生產(chǎn)設(shè)備維護(hù)和保養(yǎng)制度》中點(diǎn)檢事項(xiàng)沒(méi)有工作到位及車間主任沒(méi)有簽名確認(rèn)情況反映出來(lái)，對(duì)擠壓車間班長(zhǎng)的直接上司到底是代班主任還是主任不明確，因而由班長(zhǎng)的直接上司來(lái)承擔(dān)的管理職責(zé)落不到位的問(wèn)題提交擠壓車間討論。
擠壓計(jì)劃主管胡工說(shuō)：“自己在對(duì)車間點(diǎn)檢保養(yǎng)情況沒(méi)有交代清楚，本次責(zé)任我來(lái)承擔(dān)?！?/p>
李宇老師說(shuō)：“那么責(zé)任人的直接上司是誰(shuí)?出現(xiàn)異常誰(shuí)來(lái)負(fù)管理職責(zé)?”
稽核部說(shuō)：“我們?cè)趫?zhí)行稽核任務(wù)過(guò)程遲遲找不到責(zé)任人，責(zé)任歸屬問(wèn)題沒(méi)能搞清楚?！?/p>
擠壓二車間主任說(shuō)：“應(yīng)該由帶班主任來(lái)承擔(dān)，不應(yīng)該是自己來(lái)承擔(dān)?！?/p>
李宇老師說(shuō)：“責(zé)任判定可以由前工序廠長(zhǎng)來(lái)確定，明確指出一點(diǎn)帶班主任是統(tǒng)籌不了車間生產(chǎn)異常，主任負(fù)有不可推卸的責(zé)任，整天你推我，我推你，工作怎能做好呢?!可以向胡工學(xué)習(xí)，管理人員帶頭承擔(dān)責(zé)任”
前工序廠長(zhǎng)表態(tài)：“前三天出現(xiàn)的問(wèn)題，由車間主任承擔(dān)，以后由代班主任承擔(dān)”
感悟：老師要學(xué)會(huì)控制會(huì)議主題，提高的質(zhì)量，掌控會(huì)議局勢(shì)。
管理變革心得篇十五
變革管理是企業(yè)在面臨市場(chǎng)環(huán)境變化時(shí)必須面對(duì)的重要工作。作為企業(yè)管理者，必須具備一定的變革管理能力，以應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)需求和激烈的競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)不斷總結(jié)和實(shí)踐，我有了一些關(guān)于變革管理的心得體會(huì)。
首先，變革管理需要領(lǐng)導(dǎo)者具備敏銳的市場(chǎng)洞察力和戰(zhàn)略眼光。成功的變革管理不僅需要跟進(jìn)市場(chǎng)趨勢(shì)，更需要主動(dòng)預(yù)判市場(chǎng)變化。只有緊跟市場(chǎng)脈搏，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略決策，才能搶占市場(chǎng)先機(jī)。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，要時(shí)刻保持開(kāi)放的心態(tài)，不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)和新技能，提高對(duì)市場(chǎng)的理解和把握能力。
其次，變革管理需要領(lǐng)導(dǎo)者具備良好的溝通和協(xié)調(diào)能力。變革是一個(gè)龐大而復(fù)雜的過(guò)程，涉及到多個(gè)部門和人員的協(xié)作。而不同的部門之間可能存在隔閡和利益沖突，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者就需要起到溝通和協(xié)調(diào)的作用，確保變革的順利進(jìn)行。良好的溝通可以減少信息的傳遞誤差，提高員工的工作效率；而協(xié)調(diào)能力可以調(diào)動(dòng)各方資源，協(xié)同共進(jìn)，從而達(dá)到更好的變革效果。
再次，變革管理需要領(lǐng)導(dǎo)者具備變革推動(dòng)能力。變革是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的結(jié)果，雖然企業(yè)可以預(yù)測(cè)和應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，但有時(shí)變革也是不可避免的。在面對(duì)不可避免的變革時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要能夠積極主動(dòng)地推動(dòng)變革，而不是被動(dòng)地應(yīng)付。要有勇于擔(dān)當(dāng)?shù)木瘢鲃?dòng)迎接挑戰(zhàn)，勇于決策并堅(jiān)定執(zhí)行。只有領(lǐng)導(dǎo)者起到變革的推動(dòng)者和帶頭人的作用，才能帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)一起共同面對(duì)變革挑戰(zhàn)。
最后，變革管理需要領(lǐng)導(dǎo)者具備對(duì)員工的關(guān)懷和激勵(lì)。變革對(duì)員工來(lái)說(shuō)常常是一種不確定和緊張的體驗(yàn)，需要他們適應(yīng)新的工作方式和角色。領(lǐng)導(dǎo)者要能夠積極關(guān)注員工的感受和需求，提供必要的支持和幫助。同時(shí)，還要激勵(lì)和鼓勵(lì)員工積極投入到變革過(guò)程中，提高員工參與和合作的積極性。只有讓員工在變革中感受到被關(guān)懷和激勵(lì)，他們才會(huì)更好地適應(yīng)變革，為企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。
總之，變革管理是企業(yè)邁向成功的必經(jīng)之路。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，要具備敏銳的市場(chǎng)洞察力和戰(zhàn)略眼光，有良好的溝通和協(xié)調(diào)能力，具備推動(dòng)變革的能力，并且關(guān)心和激勵(lì)員工。只有這樣，才能在面對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)保持靈活應(yīng)對(duì)的能力，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展，立于不敗之地。
管理變革心得篇十六
變革管理是組織內(nèi)部重大變革的全過(guò)程管理，涉及戰(zhàn)略制定、變革規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等重要方面。在我多年的管理實(shí)踐中，我不斷總結(jié)和探索，積累了一些關(guān)于變革管理的心得體會(huì)。下面將從領(lǐng)導(dǎo)力、溝通、員工參與、變革自我調(diào)整、持續(xù)改進(jìn)等多個(gè)方面進(jìn)行論述。
首先，領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)于變革管理至關(guān)重要。作為變革的推動(dòng)者，領(lǐng)導(dǎo)者既要具備專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，又要有良好的溝通協(xié)調(diào)能力。在整個(gè)變革過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要明確變革目標(biāo)，制定變革策略，并能夠堅(jiān)持執(zhí)行。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該成為變革的表率，樹(shù)立榜樣，鼓勵(lì)員工積極參與。在我親身經(jīng)歷的一個(gè)變革項(xiàng)目中，公司領(lǐng)導(dǎo)者積極引導(dǎo)我，不僅給予我支持和資源，還親自參與并示范了變革過(guò)程中的行動(dòng)和思維方式，這讓我深受啟發(fā)。
其次，溝通是變革管理的核心。在變革過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要及時(shí)向組織內(nèi)外的相關(guān)利益相關(guān)者傳遞變革信息，包括變革目標(biāo)、變革計(jì)劃和變革進(jìn)展等。通過(guò)有效的溝通，可以增強(qiáng)組織成員的理解和支持，減少不必要的阻力和誤解。而且，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)當(dāng)注重與員工之間的溝通，傾聽(tīng)員工的想法和建議，積極回應(yīng)員工的關(guān)切，建立良好的工作氛圍和人際關(guān)系。在我實(shí)施的一個(gè)變革項(xiàng)目中，我不斷與員工進(jìn)行交流溝通，及時(shí)解答疑問(wèn)，及時(shí)調(diào)整變革策略，取得了員工的理解和支持，最終順利完成變革任務(wù)。
第三，員工參與是變革管理的重要環(huán)節(jié)。變革管理不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者的事情，還需要全體員工的積極參與和配合。變革會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生一定的不確定性和恐懼感，而通過(guò)讓員工參與變革決策和實(shí)施過(guò)程，可以增強(qiáng)他們的參與意識(shí)和責(zé)任感，提高變革的成功率。在我實(shí)施的一個(gè)變革項(xiàng)目中，我鼓勵(lì)員工提出意見(jiàn)和建議，組織員工參與變革決策和實(shí)施過(guò)程，他們的積極參與和貢獻(xiàn)為變革的順利進(jìn)行起到了積極的推動(dòng)作用。
第四，變革管理需要不斷進(jìn)行自我調(diào)整。在變革過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要保持機(jī)動(dòng)性，及時(shí)對(duì)變革策略進(jìn)行評(píng)估和調(diào)整。變革過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)一些未料到的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者需要具備靈活變通的能力，并勇于面對(duì)和解決問(wèn)題。在我的實(shí)踐中，我曾經(jīng)遇到過(guò)一個(gè)變革項(xiàng)目進(jìn)展不如預(yù)期的情況，我及時(shí)進(jìn)行了調(diào)整，重新調(diào)整了變革策略，并通過(guò)與員工的溝通和協(xié)調(diào)，最終成功將變革推進(jìn)到下一個(gè)階段。
最后，持續(xù)改進(jìn)是變革管理的基礎(chǔ)。變革是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，沒(méi)有終點(diǎn)。在變革的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，及時(shí)反饋和修正，持續(xù)改進(jìn)變革策略和實(shí)踐方法。同時(shí)，也要通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，提高自己的變革管理能力，保持對(duì)變革的敏感性和適應(yīng)性。在我參與的一個(gè)變革項(xiàng)目中，我每周開(kāi)展一次團(tuán)隊(duì)會(huì)議，總結(jié)變革進(jìn)展和問(wèn)題，通過(guò)集思廣益，不斷改進(jìn)和優(yōu)化變革計(jì)劃，最終取得了較好的變革效果。
綜上所述，變革管理需要全面而系統(tǒng)地考慮到領(lǐng)導(dǎo)力、溝通、員工參與、變革自我調(diào)整和持續(xù)改進(jìn)等多個(gè)方面的因素。只有在這些方面的合理組合和協(xié)調(diào)下，才能夠順利推進(jìn)變革，實(shí)現(xiàn)組織的創(chuàng)新和發(fā)展。對(duì)于未來(lái)的變革管理實(shí)踐，我將進(jìn)一步加強(qiáng)自身領(lǐng)導(dǎo)力和溝通能力的培養(yǎng)，注重員工參與的重要性，以及時(shí)調(diào)整變革策略和持續(xù)改進(jìn)的重要性。希望通過(guò)不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐，提高自己的變革管理水平，為組織的變革和進(jìn)步做出更大的貢獻(xiàn)。
管理變革心得篇十七
6月份以來(lái)，國(guó)內(nèi)金融環(huán)境變革不斷，上海自貿(mào)區(qū)成立、互聯(lián)網(wǎng)金融快速崛起、全國(guó)性“錢荒”等重大事件對(duì)傳統(tǒng)金融企業(yè)沖擊巨大。我們就這段時(shí)間內(nèi)國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)的發(fā)展情況，總結(jié)出以下幾點(diǎn)變革趨勢(shì)。
一、互聯(lián)網(wǎng)金融飛速發(fā)展。
6月13日，國(guó)內(nèi)首支互聯(lián)網(wǎng)基金“余額寶”上線，用戶只要將錢轉(zhuǎn)入余額寶中，既等同于自動(dòng)購(gòu)買貨幣型基金，相比較銀行活期年收益的0.35%，支付寶的3%—4%的年收益比銀行高出近10倍?！坝囝~寶”對(duì)小儲(chǔ)戶的吸引尤為明顯，數(shù)據(jù)顯示，用戶在余額寶中的平均存款不超過(guò)3000，但截至8月總量突破了250億元，這對(duì)銀行的存款增速造成不小的影響。此外，支付寶還在推進(jìn)信用支付項(xiàng)目試點(diǎn)，該產(chǎn)品無(wú)須信用卡綁定即可透支，額度最高5000，加速阿里金融早起推出的阿里貸款，這些新型互聯(lián)網(wǎng)金融將對(duì)銀行資產(chǎn)業(yè)務(wù)中的存款、小微企業(yè)貸款、信用卡業(yè)務(wù)等造成巨大的沖擊。
二、銀行業(yè)發(fā)展面臨轉(zhuǎn)型壓力。
6月18日和20日央行分別發(fā)行了3個(gè)月20億元中央銀行票據(jù)以，加之5月李克強(qiáng)總理的“靠刺激政策、政府直接投資空間已不大，還需依靠市場(chǎng)機(jī)制”、“通過(guò)激活貨幣信貸存量支持實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展”的表態(tài)，由此帶來(lái)的影響，6月20日，上海30日同行業(yè)拆借利率最高達(dá)到30%，并引發(fā)一系列反應(yīng)，觸發(fā)全國(guó)性“錢荒”。結(jié)合7月以后國(guó)家全面開(kāi)放金融機(jī)構(gòu)貨代利率管理，可以預(yù)見(jiàn)未來(lái)幾年銀行業(yè)基于信貸規(guī)模擴(kuò)張和高息差的粗放型盈利模式將受到制約，銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展已成趨勢(shì)。預(yù)計(jì)未來(lái)，銀行業(yè)的發(fā)展重心將逐步從傳統(tǒng)表內(nèi)存貨代業(yè)務(wù)向表外業(yè)務(wù)即中間業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。
三、小微企業(yè)出現(xiàn)發(fā)展新契機(jī)。
8月8日，國(guó)務(wù)院辦公廳發(fā)布《關(guān)于金融支持小微企業(yè)發(fā)展的實(shí)施意見(jiàn)》，指出要著力引導(dǎo)商業(yè)銀行進(jìn)行差異化服務(wù)，主要是估計(jì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和設(shè)立專門服務(wù)機(jī)構(gòu)。加上政府引導(dǎo)銀行向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)輸血、利率市場(chǎng)化改革等舉措，可以預(yù)見(jiàn)，政策的推出有利于解決小微企業(yè)融資難的問(wèn)題，一些中小股份制銀行、城商行、信用社等小型金融機(jī)構(gòu)將把更多精力投向中小企業(yè)。
管理變革心得篇十八
管理變革是指組織為適應(yīng)外部環(huán)境變化而進(jìn)行的管理系統(tǒng)的重大調(diào)整。在這個(gè)快速發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，管理變革不僅僅是一個(gè)企業(yè)或組織內(nèi)部的調(diào)整，更是一種應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化的應(yīng)對(duì)策略。作為一個(gè)管理者，通過(guò)參與和推動(dòng)管理變革的過(guò)程，我感受到了深深的震撼和啟發(fā)，收獲了寶貴的心得體會(huì)。
首先，要明確變革的目標(biāo)和意義。在管理變革開(kāi)始之前，我們要先明確變革的目標(biāo)和意義，理清變革的關(guān)鍵問(wèn)題和需要解決的矛盾，從而為變革的方向和步驟做好準(zhǔn)備。例如，在我們公司的管理變革中，我們明確了企業(yè)要轉(zhuǎn)型升級(jí)、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。只有明確了變革的目標(biāo)才能帶動(dòng)整個(gè)組織的努力和配合，在變革的道路上堅(jiān)定不移地前行。
其次，要注重溝通和引導(dǎo)。管理變革是一個(gè)需要整個(gè)組織共同努力的過(guò)程，因此溝通和引導(dǎo)是至關(guān)重要的。作為一個(gè)管理者，我始終堅(jiān)持通過(guò)多種形式的溝通來(lái)傳遞變革的信息和目標(biāo)。我們組織召開(kāi)了一系列的內(nèi)部會(huì)議和培訓(xùn)，向員工們解釋變革背后的意義和重要性，并激發(fā)員工的積極性和參與度。此外，我們還通過(guò)電子郵件、內(nèi)部通告等方式向員工廣泛傳遞變革的信息，讓每個(gè)人都能明白變革的意義和自己的作用。在溝通的過(guò)程中，作為管理者要善于傾聽(tīng)員工的想法和意見(jiàn)，及時(shí)作出回應(yīng)和調(diào)整，以便更好地引導(dǎo)和推進(jìn)變革。
再次，要合理安排資源和人員。管理變革是一個(gè)需要投入大量資源和人力的過(guò)程，因此合理安排資源和人員非常重要。在我們的管理變革中，我們制定了詳細(xì)的實(shí)施方案，明確了所需的資源和人員的調(diào)配計(jì)劃。我們通過(guò)內(nèi)部調(diào)動(dòng)和外部招聘來(lái)配置適合變革的人才，同時(shí)還通過(guò)培訓(xùn)和技能提升來(lái)提高員工的綜合素質(zhì)和適應(yīng)能力。此外，我們還優(yōu)化了內(nèi)部的資源配置，合理分配各個(gè)部門的工作量和任務(wù)，以確保變革的順利進(jìn)行。
最后，要持續(xù)監(jiān)控和評(píng)估變革的效果。管理變革并非一蹴而就，而是一個(gè)需要不斷監(jiān)控和評(píng)估的過(guò)程。在我們的管理變革中，我們?cè)O(shè)立了專門的監(jiān)測(cè)小組，定期收集和分析變革的數(shù)據(jù)和反饋，用以評(píng)估變革的效果和進(jìn)展情況。通過(guò)持續(xù)的監(jiān)控和評(píng)估，我們可以及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化變革的方向和步驟，從而進(jìn)一步提高變革的效果和推進(jìn)的效率。
在參與和推動(dòng)管理變革的過(guò)程中，我深切地體會(huì)到了管理變革的重要性和艱難性。只有明確變革的目標(biāo)和意義，合理安排資源和人員，注重溝通和引導(dǎo)，并持續(xù)監(jiān)控和評(píng)估變革的效果，才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展?jié)摿?。通過(guò)這次管理變革的經(jīng)歷，我不僅學(xué)習(xí)到了諸多管理變革的理論和方法，更深刻地意識(shí)到管理者應(yīng)該具備的堅(jiān)定信心和領(lǐng)導(dǎo)力。只有始終堅(jiān)持變革的目標(biāo)，敢于創(chuàng)新和突破，才能在變革中實(shí)現(xiàn)自己和組織的成長(zhǎng)和成功。
管理變革心得篇十九
在變革管理思想中，對(duì)于創(chuàng)作一個(gè)具有說(shuō)服力的變革故事、將其傳達(dá)給員工，并在不斷進(jìn)行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評(píng)價(jià)。這當(dāng)然是有益的忠告，但在實(shí)際操作中，為了達(dá)到預(yù)期的效果，還需要克服三種缺陷。
1.能激勵(lì)你的變革故事卻不能激勵(lì)你的大多數(shù)員工。我們注意到，長(zhǎng)期以來(lái)，有兩種類型的變革故事在企業(yè)組織中宣講得最多。第一種是“從優(yōu)秀到卓越”的故事：大致是這種說(shuō)法，“我們的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)被激烈的競(jìng)爭(zhēng)和不斷變化的客戶需求侵蝕殆盡；如果我們進(jìn)行變革，我們就能重新奪回自己的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位?！钡诙N是“打翻身仗”的故事：“我們的業(yè)績(jī)低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)水平，為了生存，就必須大刀闊斧地進(jìn)行變革。通過(guò)開(kāi)發(fā)利用我們現(xiàn)有的資產(chǎn)和贏得發(fā)展權(quán)，我們就能跨入本行業(yè)最優(yōu)秀企業(yè)的行列?！?/p>
根據(jù)直覺(jué)，這兩類變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達(dá)到變革領(lǐng)導(dǎo)者所期望的效果。社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域的許多杰出思想家（如danahzohar）的研究顯示，當(dāng)詢問(wèn)管理者和員工，激勵(lì)他們努力工作的最大動(dòng)機(jī)是什么時(shí)，他們同樣都將這些動(dòng)機(jī)分為五種影響形式——對(duì)社會(huì)的影響（例如，建設(shè)社區(qū)和管理資源）；對(duì)客戶的影響（例如，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)）；對(duì)企業(yè)及其股東的影響；對(duì)工作團(tuán)隊(duì)的影響（例如，創(chuàng)造一種人性化的環(huán)境）；以及對(duì)“我”個(gè)人的影響（我的職業(yè)發(fā)展、薪水和獎(jiǎng)金）。
這種研究結(jié)果對(duì)于變革領(lǐng)導(dǎo)者具有深刻的啟示意義。領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)心的動(dòng)機(jī)（通常他或她傳達(dá)給別人的訊息至少有80％都基于這種動(dòng)機(jī)）與激勵(lì)廣大員工為變革計(jì)劃投入額外精力的主要?jiǎng)訖C(jī)大約有80％都接不上軌。變革領(lǐng)導(dǎo)者需要宣講一種能夠覆蓋員工動(dòng)機(jī)的所有五個(gè)方面的變革故事。如果做到了這一點(diǎn)，他們就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才?？疾煲幌乱患掖笮兔绹?guó)金融服務(wù)企業(yè)的一項(xiàng)成本削減計(jì)劃。該計(jì)劃開(kāi)始時(shí)采用的變革故事標(biāo)記了一些與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位和未來(lái)前景有關(guān)的常規(guī)邏輯框圖。該計(jì)劃實(shí)施三個(gè)月以后，管理層因?yàn)閱T工對(duì)計(jì)劃的抵制而感到灰心喪氣。變革團(tuán)隊(duì)只好群策群力，重新改寫(xiě)了變革故事，其中包括了與社會(huì)（例如，供給能買得起的住房）、客戶（減少出錯(cuò)率，更具有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格）、本企業(yè)（支出不斷增加，超過(guò)了收入的增長(zhǎng)速度，因此不具有可持續(xù)性）、工作團(tuán)隊(duì)（減少重復(fù)，增加授權(quán)）以及員工個(gè)人（更具有吸引力的工作）有關(guān)的要素。
這種比較簡(jiǎn)單的、方法上的改變使員工的積極性在一個(gè)月內(nèi)從35.4％提高到了57.1％，成本削減計(jì)劃得以順利實(shí)施，在第一年就實(shí)現(xiàn)了效率提高10％的成效——其進(jìn)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了最初的預(yù)期。
2.你最好讓他們?nèi)?shū)寫(xiě)他們自己的故事。抱著良好愿望的變革領(lǐng)導(dǎo)者投入大量時(shí)間來(lái)傳達(dá)自己的變革故事。路演、員工大會(huì)和企業(yè)網(wǎng)站就是幾種經(jīng)常采用的傳達(dá)方法。當(dāng)然，變革故事（以五種方式宣講）確實(shí)需要傳達(dá)出來(lái)，但是，我們提供的洞見(jiàn)是，投入到傳達(dá)變革故事中的許多精力最好是花在傾聽(tīng)上而不是宣講上。
在一項(xiàng)著名的行為學(xué)實(shí)驗(yàn)中，研究者向一半的參與者每人隨機(jī)派發(fā)一組彩票號(hào)碼，同時(shí)要求另一半?yún)⑴c者在一張空白彩票上填寫(xiě)自己想要的任何號(hào)碼。在馬上就要抽取中獎(jiǎng)號(hào)碼之前，研究者提議從彩票持有者手中買回彩票。結(jié)果是：無(wú)論在哪個(gè)地區(qū)或針對(duì)何種人群進(jìn)行此項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，研究者總是會(huì)發(fā)現(xiàn)，為了從那些擁有自己的號(hào)碼的參與者手中買回彩票，他們不得不支付比其他人至少高五倍的價(jià)錢。
這種結(jié)果揭示出了人類天性中的某種特點(diǎn)：對(duì)于我們自己做出的選擇，我們更愿意承擔(dān)其后果（這種愿望增大的比率幾乎達(dá)到5∶1）。變革管理采用的一些常規(guī)方法低估了這種影響。理性的思考者認(rèn)為，讓其他人自己去發(fā)現(xiàn)他（或她）已經(jīng)知道的事情完全是浪費(fèi)時(shí)間——為什么不能直接告訴他們結(jié)果并按照它去做呢？遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動(dòng)變革所必需的，它源于一種對(duì)答案的擁有感。
在英國(guó)石油公司（bp），為了開(kāi)發(fā)一種針對(duì)一線領(lǐng)導(dǎo)人的綜合培訓(xùn)計(jì)劃，在做出每一項(xiàng)決策時(shí)，設(shè)計(jì)該計(jì)劃的每一個(gè)關(guān)鍵成員都要參與其中，從而給予他們一種“為自己的彩票選號(hào)”的感覺(jué)。采用這種模式，歷時(shí)一年半才完成了該培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)，但花費(fèi)的時(shí)間物有所值：在目前的執(zhí)行過(guò)程中，該培訓(xùn)計(jì)劃在英國(guó)石油公司的同類計(jì)劃中獲得了最高評(píng)價(jià)。來(lái)自全公司的250多名高管人員主動(dòng)參與講授培訓(xùn)課程，更重要的是，根據(jù)其頂頭上司和下屬員工兩方面的評(píng)價(jià)，已經(jīng)參加過(guò)該計(jì)劃培訓(xùn)的管理人員在績(jī)效表現(xiàn)上的得分始終高于未參加該計(jì)劃培訓(xùn)的管理人員。
3.采用具有“正面”和“負(fù)面”特點(diǎn)的變革故事，以創(chuàng)造真正的活力。“基于缺點(diǎn)和不足”的變革方法——甄別問(wèn)題、分析錯(cuò)誤所在以及如何改正它，制定計(jì)劃，然后采取行動(dòng)——已成為在商學(xué)院講授的一種最重要的變革模式，大概也是被大多數(shù)企業(yè)組織所認(rèn)可的一種變革模式。但是，研究表明，一個(gè)重點(diǎn)關(guān)注缺點(diǎn)和錯(cuò)誤的變革故事會(huì)招致責(zé)備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發(fā)員工參與變革的熱情和體驗(yàn)。
事實(shí)上，人類的自我感覺(jué)總是比實(shí)際的好——這種現(xiàn)象在心理學(xué)中被稱為“自我服務(wù)偏向”。
這種情況導(dǎo)致了“基于建構(gòu)理論”變革方法的興起，該方法的變革流程是發(fā)現(xiàn)（發(fā)現(xiàn)什么是最好的）、夢(mèng)想（想象可能會(huì)是什么）、構(gòu)思（探討應(yīng)該是什么樣），以及命運(yùn)（創(chuàng)造未來(lái)）。采用這種變革方法的問(wèn)題是，過(guò)分強(qiáng)調(diào)積極因素可能會(huì)導(dǎo)致愿景和影響被淡化。原因在于，作為人類的天性，我們更愿意為了避免失去我們已有的東西而去冒險(xiǎn)，而不是為了獲得更多的東西而甘冒風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于促使行為發(fā)生改變而言，一定程度的憂慮是有幫助的。
我們認(rèn)為，變革管理領(lǐng)域已經(jīng)將“基于缺點(diǎn)和不足”與“基于建構(gòu)理論”這兩種變革方法和變革故事人為地分離開(kāi)來(lái)。盡管一般不可能規(guī)定這種分離應(yīng)該如何將正面（積極）和負(fù)面（消極）的訊息區(qū)分開(kāi)（因?yàn)樗谌魏翁囟ㄗ兏镉?jì)劃的背景中都將是特殊的），但我們強(qiáng)烈建議，變革管理者不要在一個(gè)方向或另一個(gè)方向上偏離得太遠(yuǎn)?？疾煲幌峦ㄓ秒娖鳎╣e）前首席執(zhí)行官杰克．韋爾奇的做法，他直接提出問(wèn)題，“這里出了什么問(wèn)題？”（業(yè)績(jī)不佳的業(yè)務(wù)部門，組織壁壘驅(qū)動(dòng)的行為，等等），以及“想象一下可能會(huì)是什么樣”（在每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、開(kāi)放性和責(zé)任性上成為第一名或第二名）。
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