在生活中時不時總結(jié)一下，讓自己成為更好的人。如何平衡工作和生活成為成功人士必須面對的難題。總結(jié)需要提煉出核心要點，簡明扼要地表達出來。
管理變革心得篇一
與傳統(tǒng)的自上而下的創(chuàng)新不同，我們通過即興發(fā)揮、草繪設(shè)想、式樣翻新，來創(chuàng)造出更新的項目和組織。我們稱我們的員工為“合作者”、“團隊成員”，而不是不切實際地擴大他們的權(quán)力。我們鼓勵員工迎接變革，鼓勵個人的原創(chuàng)。我們談?wù)摼⒐芾?，也關(guān)注360度考評。
然而事實情況是，我們中的大多數(shù)是舊范式的信徒，是官僚階層的成員。作為總經(jīng)理，我們應(yīng)用管理的技術(shù)，包括計劃的研討會、預算會議、業(yè)績評估體系等，來完成相應(yīng)的任務(wù)。我們還學會了如何進一步提高職位的特權(quán)，更好地利用權(quán)力，成為更出色的專業(yè)人士，以此來獲得成功。而當我們談?wù)摰焦芾淼淖兏飼r則會惴惴不安。我們已經(jīng)慣于自上而下地制訂規(guī)則和分配任務(wù)，一旦在某天反其道而行之，是如何地不堪設(shè)想啊。
我們處于保守的狀況，正如庫恩明確指出的：真實的進步需要一場革命。你無法逃避邁向下一條s型曲線，你必須躍向新世界，必須超越你現(xiàn)在的位置，超越別人做出的所謂“最佳實踐”，超越所有專家的建議，超越你自身的顧慮。當然，你不必花費巨資來進行跨越，無需為此丟掉自己的職業(yè)，更不必盲目地尋求跨越。但是，你必須跨越――至少和你的想象力一起跨越。
泰勒懂得管理的突破需要智力的飛躍，
早在19，泰勒就曾在議會委員會面前說明科學管理需要腦力的革命：
現(xiàn)在，在本質(zhì)上，科學管理需要各個產(chǎn)業(yè)、各個組織內(nèi)成員的腦力革命，包括工人對待工作任務(wù)的責任心，對待同事、雇主的整體性腦力革命，也包括工頭、監(jiān)工、業(yè)主、董事們對待同事、對待下屬、解決日常問題的整體性腦力革命。沒有整體性腦力革命，就沒有科學管理。
與其他未來的預言者相比，泰勒的革命性主張超出了其所處的時代，他的同齡人很少會去質(zhì)疑他的主張。他的科學管理理論具有令人贊嘆的突破。
回顧一下，1890年美國企業(yè)平均只有4個員工，只有極少數(shù)企業(yè)有超過幾百的工人。在那個時候，你很難想象美國鋼鐵業(yè)的規(guī)模變化。卡內(nèi)基鋼鐵公司在19進行一次并購后，成為世界上第一家市值過10億美元的企業(yè)。成立于19的福特汽車公司，后每年能生產(chǎn)50萬輛轎車。因此，想要預測管理變革可能帶來的變化是困難的。
21世紀的前20至30年內(nèi)，能夠像20世紀的早期那樣，產(chǎn)生革命性的管理原理嗎？我想是，也必須這樣。21世紀商業(yè)領(lǐng)袖們所面臨的挑戰(zhàn)與1前工業(yè)先驅(qū)們遇見的一樣。我們的確受前人束縛，也醉心于當前的管理。但是，人類能夠創(chuàng)造出現(xiàn)代的工業(yè)組織，也一定能重新改寫它。
需要承認，一般的mba課程項目中、管理暢銷書里或者領(lǐng)導力開發(fā)課程中，并沒有根本性的領(lǐng)導、計劃、組織、激勵和正確管理的方案。但是，真正的創(chuàng)新者勇于夢想，不會為這些問題所限。本書的目的就是幫助你和你的同事，首先大膽想象，然后不斷發(fā)現(xiàn)管理的未來走向。
管理變革心得篇二
管理變革是指組織為了適應(yīng)環(huán)境變化、鍛煉自身能力而對組織運作進行的改變。對于教師而言，管理變革則是指針對學?，F(xiàn)狀，進行有針對性的改變，以適應(yīng)當下協(xié)調(diào)學校與社會、促進學生綜合素質(zhì)發(fā)展的需求。在我多年的教育工作中，我深刻認識到管理變革對于提升學校發(fā)展、為學生提供更好的教育服務(wù)所起到的至關(guān)重要的作用。
第一段：管理變革帶來的機遇
管理變革為學校帶來了很大作用，其中最重要的機遇是能夠有效地激活教師工作積極性。因為管理變革能夠帶來更多的匹配性優(yōu)化職位的機會，能夠讓優(yōu)秀的教師得到更多的發(fā)揮空間，從而提高磨練教師的發(fā)展速度，讓教師在工作中取得更多的成績。
第二段：機遇背后需要深入思考
管理變革是一個復雜的過程，它需要領(lǐng)導及時做出決策，需注意調(diào)和好員工態(tài)度與公司利益的矛盾，還要時刻關(guān)注、總結(jié)工作中的問題與成果。更重要的是，管理變革需要全員支持，個人的戰(zhàn)斗意志與公司共同目標的驅(qū)動力需要同行配合，抱團取暖，才能有效開展管理變革。
第三段：調(diào)整角色感官，轉(zhuǎn)變觀念
隨著時間的推移，在管理變革的過程中，學校與教育工作者的角色感官需要發(fā)生轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)新的發(fā)展趨勢，更好地承擔起責任。我們必須透徹理解學校及管理組成中的教育經(jīng)驗現(xiàn)實，及時感知變化發(fā)展的教育認識與實踐，并迅速調(diào)整與轉(zhuǎn)化自己工作的理念，適應(yīng)新的提升教育質(zhì)量的市場需要。
第四段：充分應(yīng)用管理工具助力變革
在執(zhí)行管理變革時，教育工作者需要深入地梳理與思考管理的意義和目的，充分了解不同管理方法的優(yōu)缺點與實效性，找到識錯行錯的有效糾錯方法，以及更好地理解以團隊工作為導向的差異化管理。并將應(yīng)用各類管理工具的概念貫穿入教育過程中，以更加科學地促進教學管理水平，降低教育成本。
第五段：認真探究教育變革的理念
管理變革是教育變革中的一個重要環(huán)節(jié)，教育變革的目標不僅是傳統(tǒng)的知識教育的提升，更要求在創(chuàng)新探索之中促進學生的綜合素質(zhì)全面發(fā)展。這意味著，管理變革不應(yīng)僅僅局限于單獨的技術(shù)應(yīng)用，而是要圍繞多元發(fā)展而定位，通過自我反思、培育和實踐，不斷深化教育體系，推進綜合素質(zhì)教育，推動學校和個人發(fā)展。
總之，管理變革對于教育工作者而言是一門深色學問，需要耐心與勇氣、熱情與行動相同的力度，才能為學生創(chuàng)造更加豐富多彩的教育資源。
管理變革心得篇三
管理是企業(yè)的重要組成部門，管理變革是企業(yè)發(fā)展中必不可少的環(huán)節(jié)。隨著市場競爭的愈發(fā)激烈，企業(yè)在探索新的經(jīng)營模式時不可回避管理變革這一課題。在管理變革過程中，我們深刻地認識到了管理變革對于企業(yè)發(fā)展的重要性，同時也積累了一些心得體會。
第二段：管理變革需求的覺醒
企業(yè)如同人一樣，經(jīng)過一段時間的生存和成長，會不可避免地出現(xiàn)一些萎靡和僵化。其表現(xiàn)為生產(chǎn)、流程、銷售等方面的具體問題，但都不是問題的根本。如果不能觸及到根本的問題，企業(yè)的變革就會事倍功半甚至難以成功。而這時，就需要管理變革的修補與重建，一次全面的變革。變革的需求一般來自于以下三個方面：第一、外部環(huán)境的變化；第二、組織內(nèi)部的問題；第三、高管意愿。
第三段：管理變革的基本思路
管理變革需要制定一套行之有效的思路，這是成功的關(guān)鍵。其步驟一般包括調(diào)研：如現(xiàn)有管理模式的優(yōu)劣分析；對癥下藥：明確企業(yè)的問題和目標，制定變革方案；資源調(diào)配：人、財、物等資源的籌備；實施改革：開始嘗試改革的具體舉措；評估改善：明確變革后的效果，收集反饋。
第四段：管理變革的實施需要注意的問題
在管理變革的實施過程中，還需要注意以下幾點。第一、要有效地溝通變革的目的和計劃。第二、大力培養(yǎng)骨干力量，讓骨干成為變革的主動者。第三、要制定出完整的詳細的實施計劃，并執(zhí)行嚴格管理。第四、在變革過程中需要有應(yīng)對不穩(wěn)定因素的策略。最后，企業(yè)要有耐心，變革是一個漸進的過程，要給予變革足夠的時間和空間。
第五段：總結(jié)與建議
管理變革是企業(yè)的一次全面升級，對于企業(yè)管理的日后發(fā)展具有至關(guān)重要的意義。隨著市場的變化，企業(yè)不能局限于自身的經(jīng)驗和管理模式，要切實推進管理變革，不斷推陳出新。管理變革期望目標是通過補齊內(nèi)外部的短板而提升企業(yè)的核心競爭能力。在實踐中，企業(yè)管理者還需繼續(xù)深入探索和總結(jié)經(jīng)驗，有針對性地進行管理變革與實踐。
管理變革心得篇四
企業(yè)變革是指企業(yè)在各種內(nèi)外環(huán)境壓力下進行的重大變革和轉(zhuǎn)型。企業(yè)變革是一個復雜而困難的過程，需要管理者具備清晰的目標、有效的溝通和領(lǐng)導能力。在我多年的工作經(jīng)驗中，我深刻體會到了企業(yè)變革的重要性和挑戰(zhàn)。以下是我對企業(yè)變革管理的心得和體會。
首先，企業(yè)變革需要明確的目標和策略。在變革之初，我們必須明確變革的目標和最終效果。這個目標應(yīng)該是具體、可衡量和可實施的。同時，制定合適的變革策略，包括資源調(diào)配、人員培訓等方面。目標和策略的確定可以幫助我們建立清晰的方向和行動計劃，從而增加成功的機會。
其次，企業(yè)變革需要全員參與和溝通。變革涉及到整個企業(yè)，因此每個員工都應(yīng)該參與其中。及早地讓員工了解變革的原因、目標和利益，鼓勵員工提出問題和建議。在溝通方面，我們要注重信息的透明和準確性。及時傳遞變革的最新進展，解答員工的疑慮和擔憂。只有通過全員參與和有效溝通，才能夠凝聚員工的力量，實現(xiàn)變革的成功。
第三，企業(yè)變革需要持續(xù)的管理和監(jiān)控。變革是一個漫長而復雜的過程，需要不斷地管理和監(jiān)控。管理者應(yīng)該制定詳細的計劃和時間表，制定控制和評估的指標。及時發(fā)現(xiàn)問題和障礙，并采取相應(yīng)的解決措施。同時，要及時了解員工的反饋和意見，及時調(diào)整和改進變革的措施。只有持續(xù)地管理和監(jiān)控，才能夠確保變革進程的順利進行。
第四，企業(yè)變革需要創(chuàng)新和學習。變革本身就是一個創(chuàng)新的過程，需要我們不斷地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題和改進。在變革中，我們要鼓勵員工提出新的想法和建議，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神。同時，我們也要學習和借鑒其他企業(yè)的成功經(jīng)驗和教訓，汲取他們的智慧和經(jīng)驗。只有不斷地創(chuàng)新和學習，企業(yè)才能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
最后，企業(yè)變革需要領(lǐng)導者的堅持和勇氣。變革過程中會遇到各種阻力和困難，需要領(lǐng)導者有堅持和勇氣。領(lǐng)導者要有清晰的愿景和目標，并堅定地推動變革。同時，要敢于承擔責任和風險，勇于面對挑戰(zhàn)和困境。只有領(lǐng)導者的堅持和勇氣，才能夠激勵員工克服困難，迎接變革的挑戰(zhàn)。
總之，企業(yè)變革是一項極具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，需要管理者具備明確的目標和策略、全員參與和溝通、持續(xù)的管理和監(jiān)控、創(chuàng)新和學習、以及領(lǐng)導者的堅持和勇氣。只有在這些方面做好準備和工作，企業(yè)變革才能夠取得成功，并實現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展和增長。我相信，只要我們按照這些原則去做，企業(yè)變革就能夠變?yōu)槲覀兊母偁巸?yōu)勢，推動企業(yè)邁上一個新的臺階。
管理變革心得篇五
近年來，企業(yè)變革已經(jīng)成為了企業(yè)生存和發(fā)展的重要課題。在這個變革的過程中，管理層起到了關(guān)鍵的作用。作為企業(yè)變革的策劃者和執(zhí)行者，管理層需要具備一定的經(jīng)驗和智慧。在實踐中，我逐漸領(lǐng)悟到了一些心得和體會。
首先，變革的成功離不開管理層的堅定決心和清晰目標。變革是一個漫長而艱苦的過程，經(jīng)常會遇到各種阻力和困難。只有在管理層有堅定的決心和明確的目標的情況下，企業(yè)才能夠順利地推進變革。作為管理層，我們要時刻牢記企業(yè)變革的重要性，堅定信心，不怕困難，勇往直前。
其次，變革需要管理層具備領(lǐng)導力和團隊協(xié)作能力。作為管理層，我們要能夠有效地領(lǐng)導團隊，激發(fā)團隊成員的潛力，并形成一種合作的氛圍。只有通過團隊的力量，才能夠順利地完成企業(yè)變革的任務(wù)。在變革過程中，管理層需要發(fā)揮自己的領(lǐng)導力，指導團隊成員正確地行動，并協(xié)調(diào)各個部門的利益關(guān)系，使整個團隊朝著共同的目標努力。
另外，變革需要管理層具備靈活性和創(chuàng)新思維。變革是一種風險和不確定性的過程。在變革中，難免會遇到一些意想不到的情況和問題，需要管理層及時地做出調(diào)整和創(chuàng)新。作為管理層，我們要具備開放的心態(tài)，不斷學習和吸納新知識，積極尋找解決問題的方法，并敢于嘗試新的思路和方法。只有與時俱進，才能在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢。
最后，變革需要管理層具備溝通能力和情緒控制力。在變革過程中，管理層需要與各個利益相關(guān)者進行有效的溝通，使變革的目標和意圖得到共識。同時，管理層也需要控制好自己的情緒，避免因為變革過程中的困難和挫折而失去冷靜和理智。作為管理層，我們要善于傾聽各方的聲音，耐心解決矛盾和糾紛，保持良好的工作氛圍。
綜上所述，作為企業(yè)變革的管理層，我們需要具備堅定的決心和清晰的目標，發(fā)揮領(lǐng)導力和團隊協(xié)作能力，具備靈活性和創(chuàng)新思維，以及優(yōu)秀的溝通能力和情緒控制力。只有具備這些素質(zhì)，才能夠有效地推動企業(yè)的變革，應(yīng)對市場的挑戰(zhàn)，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因此，作為管理層，我們要不斷學習和提升自己，不斷適應(yīng)和引領(lǐng)變革的潮流，為企業(yè)的變革做出積極的貢獻。
管理變革心得篇六
隨著時代的發(fā)展，社會的進步，變革成為了我們生活中不可避免的一部分。無論是在個人生活中還是在組織管理中，變革時刻都可能來臨。作為一個從業(yè)者，我們不僅需要具備變革意識和變革意愿，還需要不斷提升自己的變革管理能力。在多年的工作實踐中，我積累了一些關(guān)于變革管理能力的心得體會。
首先，變革管理能力的核心是溝通能力。無論是在家庭生活中還是在工作中，溝通都是解決問題的關(guān)鍵。特別是在變革時期，團隊內(nèi)部和團隊之間的溝通至關(guān)重要。在實踐中，我時常采用開放、誠實和透明的溝通方式，確保所有人都能夠理解變革的目標和意義，并且清楚地知道自己需要如何行動。同時，我也鼓勵團隊成員之間積極互動，分享個人的觀點和建議，以促進共同的理解和合作。
其次，變革管理能力也需要領(lǐng)導力和激勵能力。在變革過程中，領(lǐng)導者發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。作為一個領(lǐng)導者，我常常設(shè)定明確的目標，制定詳細的計劃，并且激勵團隊成員積極參與變革。我相信，只有團隊成員真正理解變革的意義和自己的價值，才會全力以赴地支持變革，并投入到變革的實施中。因此，我經(jīng)常與團隊成員進行溝通，聆聽他們的聲音，并及時給予積極的反饋和激勵，以提高他們的工作動力和滿意度。
再次，變革管理能力還需要項目管理能力。變革往往是一個復雜的過程，需要有條不紊地進行規(guī)劃和執(zhí)行。作為一個從業(yè)者，我時常使用項目管理工具和技巧，例如制定詳細的項目計劃、合理分配資源、設(shè)置明確的里程碑和進度，以確保變革按時、按質(zhì)量完成。此外，我也經(jīng)常跟蹤和評估項目的進展，及時調(diào)整和糾正變革計劃中的問題和風險。
最后，變革管理能力還需要持續(xù)學習和創(chuàng)新的能力。隨著社會的不斷前進和變革的加速，我們不能停滯不前，必須積極學習新知識和新技能，并不斷改進自己的管理方法和工作方式。作為一個從業(yè)者，我始終保持學習的態(tài)度，關(guān)注行業(yè)動態(tài)和管理新理念的更新，積極參加培訓和研討活動，不斷提升自己的變革管理能力。同時，我也鼓勵團隊成員積極學習和創(chuàng)新，激發(fā)團隊的創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力，以應(yīng)對不斷變化的環(huán)境和市場需求。
綜上所述，變革管理能力是一個從業(yè)者必備的重要能力。通過不斷提升溝通能力、領(lǐng)導力和激勵能力、項目管理能力以及學習和創(chuàng)新的能力，我們可以更好地應(yīng)對變革挑戰(zhàn)，推動組織和個人的進步與發(fā)展。變革不是可怕的，而是一個機會，只有擁有優(yōu)秀的變革管理能力，才能抓住機遇，實現(xiàn)個人和組織的突破和成功。
管理變革心得篇七
管理變革是現(xiàn)代社會中組織生存、發(fā)展的必經(jīng)之路。我們生活在一個多變、高速發(fā)展的時代，組織要適應(yīng)環(huán)境和市場的變化，就必須進行管理變革。在這個過程中，我也有著自己的體會和感悟，下文將分別從溝通與協(xié)作、領(lǐng)導與激勵、與員工的關(guān)系、信息與技術(shù)、學習與創(chuàng)新這五個方面，分享我在管理變革中的心得體會。
第二段：溝通與協(xié)作
在管理變革中，溝通與協(xié)作是至關(guān)重要的。作為管理者，我意識到只有與團隊及員工保持良好的溝通，并通過有效的協(xié)作，才能暢通信息流動，提高工作效率。我始終堅持開放式的溝通模式，尊重每個人的意見和觀點，并及時向團隊傳達管理決策和目標。我還意識到，協(xié)作不僅發(fā)生在團隊內(nèi)部，也發(fā)生在跨部門合作中。因此，我努力構(gòu)建和諧的合作關(guān)系，加強部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，實現(xiàn)全面協(xié)作。
第三段：領(lǐng)導與激勵
在管理變革中，領(lǐng)導與激勵是產(chǎn)生重要影響的因素。我學會了成為一位激勵員工的領(lǐng)導者。我始終鼓勵員工積極思考、主動學習，不局限于傳統(tǒng)思維模式，提出新的觀點和建議。我鼓勵員工參與決策和規(guī)劃，讓他們感到自己的工作和努力被認可和重視。我還注重激發(fā)員工的內(nèi)部動力，通過賦予更多自主權(quán)和責任感，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。
第四段：與員工的關(guān)系
管理變革中，與員工的關(guān)系是至關(guān)重要的。作為管理者，我始終堅持以人為本，關(guān)注員工的需求和感受。我注重員工的身心健康，關(guān)心他們的生活和家庭，通過建立良好的人際關(guān)系，幫助員工解決工作和生活中的問題。我提供培訓和發(fā)展機會，幫助員工提升個人能力和職業(yè)素養(yǎng)。我鼓勵員工積極參與團隊活動和社交活動，增進彼此的了解和信任。
第五段：信息與技術(shù)、學習與創(chuàng)新
管理變革需要緊密結(jié)合信息與技術(shù)，不斷學習和創(chuàng)新。我明白信息和技術(shù)是時代的力量，我借助信息技術(shù)提升工作效率和管理水平。我鼓勵員工學習和掌握新的技術(shù)，提高自身競爭力，同時也為他們提供學習和培訓的機會。我持續(xù)提倡學習與創(chuàng)新的文化，鼓勵員工試錯、思考和改進。只有在不斷學習和創(chuàng)新中，我們才能適應(yīng)變革的需求，保持競爭優(yōu)勢。
結(jié)尾段：總結(jié)和展望
通過管理變革的實踐，我深刻認識到溝通與協(xié)作、領(lǐng)導與激勵、與員工的關(guān)系、信息與技術(shù)、學習與創(chuàng)新等因素在管理變革中的重要性。我將繼續(xù)努力完善個人能力和提升管理水平，為組織的發(fā)展做出更多的貢獻。同時，我也希望與更多管理者分享我的體會和心得，共同成長和進步。管理變革是一項艱巨而又關(guān)鍵的任務(wù)，但只有通過不斷學習和改進，我們才能引領(lǐng)組織走向成功。
管理變革心得篇八
變革管理是組織中一項常見的工作，其目的是在組織內(nèi)部引起變革，并確保這種變革的順利進行。在參與并實施變革管理的過程中，我積累了一些心得體會。本文將從變革思維、變革溝通、變革團隊、變革目標和變革評估這五個方面，分享我對于變革管理的體會。
首先是變革思維。在變革管理中，要具備積極的變革思維，即對于變革有一個積極的態(tài)度。變革通常會引起組織內(nèi)部的不適與阻力，但作為變革管理者，應(yīng)堅持變革的必要性與價值，充分了解變革的背景與原因，從而能夠以積極的心態(tài)面對變革過程中的挑戰(zhàn)。同時，還要具備創(chuàng)新思維，即能夠在變革中不斷尋找新的解決方案，并積極引導他人參與到變革中來。只有擁有積極、開放與創(chuàng)新思維，才能推動變革向前發(fā)展。
其次是變革溝通。在變革管理中，溝通是至關(guān)重要的一環(huán)。變革管理者需要與組織內(nèi)的各個層級進行溝通，確保變革的目標與理念能夠被清晰地傳達。在溝通過程中，要注重傾聽，并尊重他人的意見和反饋。同時，還需要選擇合適的溝通方式和渠道，以確保信息能夠及時傳達，并得到有效的回應(yīng)。通過有效的溝通，可以減少誤解和阻力，并促進組織內(nèi)部的理解與支持。
第三個方面是變革團隊。變革管理需要一個合適的團隊來推動變革的實施。在組建變革團隊時，要注重成員的多樣性與專業(yè)性，借助他們的知識和經(jīng)驗來推動變革。同時，還需要設(shè)定明確的角色和責任，確保每個團隊成員都能夠充分發(fā)揮自己的能力，并配合其他成員共同推進變革。在變革團隊的管理中，要注重團隊的凝聚力與合作性，鼓勵成員之間的合作與互助，以實現(xiàn)變革目標。
第四個方面是變革目標。在變革管理中，設(shè)定清晰的目標是成功實施變革的關(guān)鍵。變革目標應(yīng)當具備明確性與可度量性，能夠為組織提供一個明確的方向。在設(shè)定目標時，需要充分考慮組織的整體情況與資源，并與組織的戰(zhàn)略目標相銜接。同時，還要注意目標的可行性與合理性，確保目標能夠達到，并得到組織內(nèi)部的認可與支持。通過明確的目標，可以使整個變革過程更加有序和有效。
最后是變革評估。在實施變革后，及時進行變革評估是非常重要的。變革評估能夠?qū)ψ兏锏馁|(zhì)量和效果進行評估，并在需要時對變革進行調(diào)整。在進行評估時，可以采用定性和定量的方法，以獲取全面的信息和數(shù)據(jù)。評估結(jié)果能夠為組織的進一步發(fā)展提供有價值的參考，并為未來的變革經(jīng)驗提供寶貴的教訓。通過不斷的評估反饋，可以不斷提升變革管理的能力和效果。
綜上所述，變革管理需要具備積極的變革思維、良好的變革溝通、高效的變革團隊、明確的變革目標和及時的變革評估。只有在這些方面的綜合推動下，才能夠順利實施變革，并實現(xiàn)組織的優(yōu)化和發(fā)展。通過對變革管理的實踐與總結(jié)，我深深認識到變革管理的重要性和復雜性，也體會到了變革管理對于組織的價值和意義。希望通過這些心得體會的分享，能夠為其他從事變革管理的人士提供一些借鑒和啟示。
管理變革心得篇九
大家晚上好，我是總經(jīng)辦xxx，今天只所以能站在這里，是因為我原先的工作單位也經(jīng)歷了公司管理體系的變革,從頭至尾，我都參與其中，現(xiàn)在就將我個人的一點感想分享給大家，希望對大家有所幫助。
在管理模式轉(zhuǎn)化前我是一名普通員工，每天的工作內(nèi)容就是重復之前老員工們做的那些，制式、一成不變，沒有工作計劃，也不需要技能培訓，績效考核也是輪流制，這個月張三第一，下個月王五第一。定崗定薪，按部就班，也沒有覺得公司有哪兒不好。
2013年3月，我們公司被外資企業(yè)收購了，管理模式發(fā)生了翻天覆地的變化，收購后的第3個月，全員參與管理模式啟動大會，在宣傳展板上豪情萬丈的簽上每個人的名字，就這樣開始了。
我是在質(zhì)量部工作，以前的部門工作內(nèi)容就是化驗和現(xiàn)場質(zhì)量控制兩大塊。一個部長領(lǐng)著大家干，有什么事都找他。模式轉(zhuǎn)化后，人員架構(gòu)發(fā)生變化，細分成經(jīng)理和三個主管，每一位員工也都有自己的崗位和直屬領(lǐng)導。并且每個員工都有一份清晰的有關(guān)自己工作內(nèi)容的崗位職責說明書。
開始干活了，不行，根據(jù)崗位職責我根本做不了，這些原先根本沒有做過，怎么做？再說了，這都不該我做。這些是我們每天聽到最多的一種聲音。根據(jù)新的工作安排，化驗分成了理化、微生物、原輔材料，精細化、高標準，除了完成自己的檢驗內(nèi)容，還要深入的進行數(shù)據(jù)的分析，操作規(guī)程的學習等等，阻力特別大，從上到下，怨聲載道。
怎么做？都說，人要適應(yīng)社會，不要社會來適應(yīng)你。墨守成規(guī)，終將會被社會淘汰。工作還要繼續(xù)，一些學習能力強的員工，中高層領(lǐng)導幾乎每天都參與老師的培訓，知識是海量的，可是腦容量是有限的，再加上抵觸情緒，真不知能記住多少。就這樣做著、抱怨著、學習著，半年過去了。突然有天發(fā)現(xiàn)，自己有點知道每天該干什么了，不懂的地方有據(jù)可查了，就按照這個要求去做就行了。
慢慢的，工作走順了，才發(fā)現(xiàn)，原來這個文件是這么看的，這個標準是在這個工序用的，一大串原來不知道怎么用的東西，現(xiàn)在有種恍然大悟的感覺。
可問題又出現(xiàn)了，根據(jù)工作完成情況有了新的考核方式。可員工又有氣了，剛知道該怎么干，就考核，做錯了，就罰。這不公平。是啊！怎么辦？想辦法不讓罰啊!員工們開始想怎樣把自己的工作干好。主動學習了，了解績效指標的計算規(guī)則??！學習操作規(guī)程啊！把自己的工作方式研究透了，工作效率提高了，產(chǎn)量提升了，數(shù)據(jù)準確率高了。
就這樣，每個人都把自己的一畝三分地做好，一個班組就做好了，一個部門就協(xié)調(diào)了。星星之火可以燎原，整個公司也就走上了良性循環(huán)。
我相信我們公司的員工都是有潛質(zhì)的，在公司改革時期都能施展自己的才華，公司也將為大家提供一個更好的發(fā)展平臺，讓每一名員工都能為自己是口口妙人感到驕傲和自豪。
管理變革心得篇十
多年來，中國民航企業(yè)的改革基本上是圍繞政企利益調(diào)整和企業(yè)制度創(chuàng)新(產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整)展開的。在此過程中，人們過多地注重企業(yè)制度的創(chuàng)新，而忽略了其他管理與創(chuàng)新手段對民航企業(yè)改革與發(fā)展的配套、催化和強化作用。盡管80年代以來，各種管理手段和方式跑馬燈式地相繼登臺亮相，但大部分走完過場之后便不了了之。例如，經(jīng)營戰(zhàn)略未曾貫徹領(lǐng)會、掌握精髓，市場營銷又渲染得沸沸揚揚；企業(yè)文化還沒有從政治思想的誤區(qū)走出，名牌創(chuàng)建又鋪天蓋地而來；cis尚未完全消化，兼并破產(chǎn)又開始風風火火鬧九州......如此局限于追求單一創(chuàng)新，遠遠不能從根本上解決我國民航企業(yè)的長期成長與發(fā)展問題。特別是在知識經(jīng)濟到來的今天，民航企業(yè)改革已進入攻堅階段，涉及面廣，千頭萬緒，往往牽一發(fā)而動全身，單項改革難免有掣肘之嫌。因此，要想使民航企業(yè)擺脫困境，必須全面建設(shè)，整體推進，將管理創(chuàng)新、產(chǎn)權(quán)重組、流程再造、組織修煉、標桿瞄準、知識管理等有機地結(jié)合起來，對民航企業(yè)進行整合式系統(tǒng)化的創(chuàng)新運作和創(chuàng)新開拓。新形勢下民航企業(yè)管理變革將出現(xiàn)以下趨勢。
一、管理創(chuàng)新將成為民航企業(yè)發(fā)展變革的戰(zhàn)略導向。
管理創(chuàng)新是指將新的管理要素或管理要素新組合引入企業(yè)系統(tǒng)，從而使企業(yè)管理系統(tǒng)具有新功能的創(chuàng)新活動。其目的是創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合方式，實現(xiàn)企業(yè)資源的最有效的運用，如提出一種新經(jīng)營思路并加以有效實施，創(chuàng)設(shè)一個新的組織機構(gòu)并使之有效運作，提出一個新的管理方法，設(shè)計一種新的管理模式等。
我國民航企業(yè)目前正處在從計劃經(jīng)濟形態(tài)向市場經(jīng)濟形態(tài)轉(zhuǎn)變的巨大變革時期，因此面臨著管理變革的種種挑戰(zhàn)：經(jīng)濟制度變革的挑戰(zhàn)；經(jīng)濟體系變革的挑戰(zhàn)；企業(yè)制度變革的挑戰(zhàn)；人際關(guān)系的挑戰(zhàn)；經(jīng)營領(lǐng)域擴大帶來的挑戰(zhàn)；現(xiàn)代管理手段發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)。眾多的挑戰(zhàn)使得管理創(chuàng)新成為民航企業(yè)發(fā)展的重要保證，成為系統(tǒng)變革的戰(zhàn)略導向。
當前，我國民航企業(yè)總的創(chuàng)新方向應(yīng)針對企業(yè)從計劃經(jīng)濟下非獨立主體到市場經(jīng)濟下獨立主體、產(chǎn)權(quán)從不明晰到明晰的轉(zhuǎn)變所產(chǎn)生的管理新要求和新問題進行相應(yīng)的管理創(chuàng)新。最終目標是創(chuàng)建具有當代先進水平的、具有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。這一模式可以設(shè)計成為：在現(xiàn)代公司制度所規(guī)定的產(chǎn)權(quán)安排狀態(tài)下，采用以人為本的價值導向、以柔克剛經(jīng)營理念、規(guī)范合理的管理制度、有機彈性的組織機構(gòu)、系統(tǒng)優(yōu)化的管理手段，以及和諧一致的人際關(guān)系，達到有效整合企業(yè)資源的目標。
具體內(nèi)容有：1.經(jīng)營理念的創(chuàng)新，即對人們的心智模式、價值觀念及行為取向進行重新塑造；2.國有資產(chǎn)管理的創(chuàng)新，即使國有資產(chǎn)在運作中不斷保值升值；3.資本運作與金融方面的創(chuàng)新，即拓展資本運作空間，利用資本運籌產(chǎn)生巨大的配置效益，以適應(yīng)金融市場的發(fā)展；4.市場的創(chuàng)新，即抓住市場機遇，開拓潛在市場，與國外大公司展開競爭；5.企業(yè)流程的創(chuàng)新，即加大流程改革與創(chuàng)新，提高資源配置效率，直接創(chuàng)新出現(xiàn)代科技和知識經(jīng)濟下的高效經(jīng)營管理流程；6.對人管理的創(chuàng)新，即采取情感管理、民主管理、自主管理、人才管理、文化管理等5個層次的“人本管理”方法，發(fā)揮人力資本效應(yīng)，使人力資本最終替代金融資本成為戰(zhàn)略資源；7.組織機構(gòu)的創(chuàng)新，即對組織機構(gòu)進行調(diào)整、變革與創(chuàng)新，以適應(yīng)全新的委托代理關(guān)系，集權(quán)與分權(quán)要求，管理效率的提升以及知識的積累、分享與交流等；8.企業(yè)家的培育，即開展企業(yè)家成長的系統(tǒng)工程建設(shè)，造就一批極具創(chuàng)新能力、敢冒風險、不屈不撓、努力肯干的企業(yè)家。
二、產(chǎn)權(quán)重組將成為民航企業(yè)輕裝上陣的重要前提。
產(chǎn)權(quán)重組是指產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)所決定的產(chǎn)權(quán)具體實現(xiàn)形態(tài)的重新組合和重新構(gòu)造。在企業(yè)發(fā)展過程中，產(chǎn)權(quán)重組是一種必然現(xiàn)象，因為它是社會對生產(chǎn)力擴容的需要，產(chǎn)權(quán)關(guān)系的理想狀態(tài)就是在產(chǎn)權(quán)重組過程中實現(xiàn)的。同時，產(chǎn)權(quán)重組是實現(xiàn)社會再生產(chǎn)資源優(yōu)化配置的重要途徑。從長遠看，進行產(chǎn)權(quán)重組并最終實現(xiàn)政企分開是民航企業(yè)擺脫困境的根本出路，是其輕裝上陣、蓄勢以待的重要前提。
產(chǎn)權(quán)重組就是要對舊的財產(chǎn)關(guān)系進行新的塑造和調(diào)整，使各類產(chǎn)權(quán)主體的地位、權(quán)利、義務(wù)、責任、利益明晰化，其直接目的是使產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)關(guān)系達到理想狀態(tài)，為產(chǎn)權(quán)主體的最終目的服務(wù)。對民航企業(yè)產(chǎn)權(quán)重組主要包括4個方面：重新規(guī)定財產(chǎn)權(quán)客體的范圍和性質(zhì)；重新塑造和改革財產(chǎn)權(quán)主體；重新塑造財產(chǎn)權(quán)力結(jié)構(gòu)；重新選擇產(chǎn)權(quán)經(jīng)營方式。
當前，產(chǎn)權(quán)重組可采用以下三個途徑：1.企業(yè)重組，即在建立企業(yè)法人主體制度(法人財產(chǎn)制度)的基礎(chǔ)上組建以“集團本位”為核心的產(chǎn)權(quán)運作機構(gòu)；2.資產(chǎn)重組，進行改變原有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的資本經(jīng)營和改變原有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)權(quán)經(jīng)營；3.企業(yè)治理結(jié)構(gòu)重組，即進行不改變財產(chǎn)所有關(guān)系的治理結(jié)構(gòu)調(diào)整和對產(chǎn)權(quán)及產(chǎn)權(quán)權(quán)能的范圍、邊界加以重新界定的治理結(jié)構(gòu)重新組合與重新構(gòu)造。同時，產(chǎn)權(quán)重組應(yīng)遵循三個“四化”原則：1.在管理體系上：終極產(chǎn)權(quán)一元化，三級管理責任化，保值增值定量化，國有股份優(yōu)先化；2.在組織結(jié)構(gòu)上：政資功能分割化，初始委托清晰化，企業(yè)改制法人化，企業(yè)治理權(quán)變化；3.在目標特征上：產(chǎn)權(quán)管理價值化，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營市場化，重組戰(zhàn)略全球化，重組環(huán)境法律化。
三、流程再造將成為民航企業(yè)從頭開始的基本思路。
企業(yè)再造是全球經(jīng)濟發(fā)展和信息技術(shù)沖擊的必然結(jié)果，是信息社會企業(yè)經(jīng)營的一劑良方。企業(yè)再造工程的提出意味著一切從頭開始。同時，企業(yè)再造工程的管理思想很好地適應(yīng)了知識經(jīng)濟的要求，其基本思路將會給當前民航企業(yè)“改制－改造－改組”的改革帶來新的基本思路。我國民航企業(yè)基礎(chǔ)薄弱，而且剛從計劃經(jīng)濟的桎梏中解脫出來，又被推入尚不完善的經(jīng)濟大潮中。因此，實施再造工程要根據(jù)具體情況，按照輕重緩急的順序，先易后難，逐步深入推進。
當前可分兩步進行：第一步，進行改良性流程再造。首先清除對服務(wù)增值無效的環(huán)節(jié)，如過度的勞動力、等待時間、無效或低效的流程、過量的庫存等；其次通過再設(shè)計簡化對服務(wù)增值的有關(guān)環(huán)節(jié)，如形式、程序、交流方式、技術(shù)、問題區(qū)域、流程等；然后重新考慮重新分工，合并重組工種、班組、顧客群及供應(yīng)商；最后用計算機對一些低效、高成本的工作如數(shù)據(jù)收集、傳遞、處理、分析實行自動化，提高整個流程效率。第二步，在此基礎(chǔ)上，實施革命性流程再造。首先檢查原有流程的主要和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，找出影響服務(wù)質(zhì)量的問題所在；其次設(shè)定高目標，以顧客要求作為行動指南，同時收集信息，集思廣益，為流程再造設(shè)計者打開思路；然后輸出要求和目標，進行流程設(shè)計；最后具體實施，建立一個全新的高效的經(jīng)營管理流程。
為此，可首先在那些有一定發(fā)展基礎(chǔ)的中小型民航企業(yè)推廣和應(yīng)用企業(yè)再造原則和方法。積累了一定經(jīng)驗之后，再穩(wěn)健地、目標更加明確地開展大中型企業(yè)的再造。對那些陷入困境、等待破產(chǎn)或被兼并的企業(yè)，正好“鋌而走險”，來一個大“手術(shù)”，實施企業(yè)再造；而對那些尚可勉強維持、但潛伏著各種危機的企業(yè)，未雨綢繆，主動、適時地進行企業(yè)再造；至于那些處于全盛時期的企業(yè)，可主動提升競爭標準，不斷追求更高的境界和更輝煌的業(yè)績。
四、企業(yè)倫理將成為民航企業(yè)回報社會的行為準則。
管理作為人類一種特殊的實踐方式，蘊含著大量的倫理問題。管理和倫理有著內(nèi)在的一致性、相關(guān)性。管理手段的使用，規(guī)章制度的執(zhí)行，并不排斥倫理對人們的引導、約束和教育作用。而管理和倫理二者相輔相成，互為交融，方能起到有效管理作用。
我國推行的社會主義市場經(jīng)濟體制，不僅僅是一種經(jīng)濟體制的變革，更重要的是一種文化的變革。人們的整個價值觀念、行為方式、辦事準則都發(fā)生了很大變化。民航企業(yè)作為社會的一個細胞，要承擔相應(yīng)的社會責任，這既是一個法律問題，也是一個倫理道德問題。社會為企業(yè)提供了生存和發(fā)展的空間，企業(yè)依托社會而存在。因此，民航企業(yè)要樹立崇高的社會責任，理解“為了本企業(yè)，必須為社會”這一道理的深刻內(nèi)涵，只有在首先為社會、滿足社會物質(zhì)和文化需要的大前提下，同時也為本企業(yè)實現(xiàn)利潤的最大化，才能真正把“為社會”和“為企業(yè)”統(tǒng)一起來，從意識到行動、從戰(zhàn)略到謀略，都追求真正內(nèi)在的統(tǒng)一。
民航企業(yè)的當務(wù)之急應(yīng)從宏觀上建立社會主義市場經(jīng)濟下的公共道德，使市場經(jīng)濟的運行趨于有序化和規(guī)范化；從微觀上進一步明確自己的社會責任，認清企業(yè)的社會影響，自覺地用道德規(guī)范約束自己，用企業(yè)倫理原則指導自己，在服務(wù)社會-取自社會-回報社會的過程中不斷發(fā)展，憑借高尚的倫理思想在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。
五、標桿管理將成為民航企業(yè)學習先進的得力手段。
隨著企業(yè)競爭全球化的強勁趨勢和信息技術(shù)的高速發(fā)展，對企業(yè)競爭起主導作用的資本資源正日益讓位于以知識為代表的無形資源。標桿管理作為企業(yè)學習先進的一種新的系統(tǒng)科學的有效方法，對民航企業(yè)經(jīng)營的成敗尤為重要。民航企業(yè)通過標桿管理，可以在較短的時間內(nèi)，以較低的費用得到并應(yīng)用其他企業(yè)經(jīng)過長期實踐、花大量資金發(fā)展出來的最佳實踐和技術(shù)訣竅，并能促進和提高學習創(chuàng)新的意識及能力。
就我國民航企業(yè)目前的狀況而言，無論是軟件的管理技能、技術(shù)訣竅，還是硬件的技術(shù)裝備等，都落后于西方發(fā)達國家的企業(yè)。因此，實施標桿管理是提高民航企業(yè)競爭實力的戰(zhàn)略方法和得力手段，是民航企業(yè)在當前虧損較大、生存能力較弱的情況下，以較低的“成本”迅速改善經(jīng)營、擺脫困境的明智選擇和現(xiàn)實需要。為此，民航企業(yè)需要設(shè)計標桿管理運作模式。
1.樹立標桿。按照兩項基本原則：一是標桿企業(yè)應(yīng)具有卓越的業(yè)績，尤其在標桿管理內(nèi)容方面，應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實踐的佼佼者；二是標桿企業(yè)被瞄準的領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)有相似的特點。企業(yè)既可選擇本行業(yè)國內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)，也可選擇在某一個或幾個方面擁有優(yōu)勢的一般企業(yè)，并且可以同時針對幾個標桿企業(yè)，或反復針對同一個企業(yè)。
2.比較管理。首先要有一套科學合理、便于比較分析和衡量績效的指標體系，然后在資料收集的基礎(chǔ)上，將本企業(yè)的服務(wù)和管理等方面的實際情況與標桿企業(yè)進行全方位的定量化評價和比較，找出差距，訂出改進的最優(yōu)策略。3.參與管理。標桿管理是一項全員參與的管理。為此，要保證全體員工之間的充分溝通，讓員工參與決策，在企業(yè)內(nèi)部逐步形成一種要求改變現(xiàn)狀的共識和目標一致的行動，形成熱衷于標桿管理的企業(yè)文化。
4.系統(tǒng)學習。標桿管理既是一個自我評估、自我檢查的過程，更是一個在實踐中學習和整合提高的過程。因此，進行標桿管理，必須進行系統(tǒng)學習。當前急需做的，一是培養(yǎng)一個積極學習的環(huán)境；二是破除分割，促進思想交流；三是培養(yǎng)學習和應(yīng)用創(chuàng)新知識的能力。5.價值創(chuàng)新。缺乏價值創(chuàng)新的單純標桿管理容易陷入“落后-標桿-又落后-再標桿”的“陷井”。民航企業(yè)只有在學習先進、改進目前績效的同時，注意培養(yǎng)自己獲取、整合和創(chuàng)新新知識的能力，實現(xiàn)標桿模仿與價值創(chuàng)新的有機結(jié)合，才能培育出真正的競爭優(yōu)勢。
六、組織修煉將成為民航企業(yè)永葆青春的有力保證。
美國麻省理工學院彼得·圣吉博士在《第五項修煉——學習型組織的藝術(shù)與實務(wù)》一書中認為，未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。
“學習”為我們打開了一扇重新看世界的門窗。為了建立學習型組織，民航企業(yè)首先必須進行五項內(nèi)在的修煉：
5.系統(tǒng)思考，即把企業(yè)看成一個系統(tǒng)，并把它融入社會大系統(tǒng)，考慮問題既要看到局部，又要看到整體，既要看到當前，又要看到長遠。
其次，民航企業(yè)應(yīng)采取整體推進和重點突破相結(jié)合的思路與策略，將五項修煉構(gòu)成一個整體，同時以建立共同愿景作為突破口，帶動全體職工自我超越，并通過團隊學習的方式，不斷改善員工的心智模式，形成系統(tǒng)思考的思維方式。組織修煉作為民航企業(yè)一種潛心學習的過程，既是一種觀念的改變，也是一種信念的改變，一種思維方法的改變，同時也是一種管理方法的改變。
2.塑造組織的學習文化，開展經(jīng)常性的學習，培養(yǎng)組織的學習習慣和學習氣氛；3.向外界學習，組建有助于組織之間的學習和知識共享以及能夠開展系統(tǒng)思考、具有巨大戰(zhàn)略潛能的知識聯(lián)盟，從戰(zhàn)略上創(chuàng)造新的核心能力。
七、知識管理將是民航企業(yè)迎接知識經(jīng)濟的力量源泉。
隨著知識經(jīng)濟的到來，新一輪的管理變革浪潮開始席卷全球。企業(yè)的知識資源將成為戰(zhàn)略資源，企業(yè)的競爭優(yōu)勢則來自對知識資源的有效開發(fā)與管理。因此，知識管理應(yīng)運而生，成為企業(yè)經(jīng)營管理的嶄新內(nèi)容和變革發(fā)展的主旋律。
為此，民航企業(yè)應(yīng)盡快把知識管理與經(jīng)營提到管理的首要日程上來，建立適應(yīng)知識經(jīng)濟的管理體系。當前，可重點從以下8個方面入手：
1.更新觀念，完成從以固定和金融資本運作為主向以知識資本運作為主的觀念轉(zhuǎn)變。具體舉措有：加大培訓力度，舉辦“知識經(jīng)濟”、“人力資源”、“市場營銷”等各種講座；同時，提倡做“學習型干部”，著力培養(yǎng)民航企業(yè)家和知識活動家，把他們推向知識的“戰(zhàn)場”。
2.創(chuàng)造知識共享的企業(yè)文化，提高全體員工為組織共享知識而自愿參與的意識，制訂有關(guān)鼓勵將個人的隱性知識奉獻給組織的規(guī)定和評價，并鼓勵知識創(chuàng)新的制度以及各種激勵政策，提供與員工友好的界面，鼓勵員工進行知識交流。
3.創(chuàng)建有利于知識創(chuàng)新的組織，建立能夠促進知識交流、應(yīng)用并能夠有效集中那些分散知識的組織結(jié)構(gòu)，將分散在各個員工頭腦中的零星知識資源整合成強有力的知識合力，如設(shè)立知識中心，構(gòu)筑知識倉庫，增設(shè)知識主管，管理民航企業(yè)內(nèi)知識的發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新、交流及其戰(zhàn)略性應(yīng)用，保證每一位員工均有余力和動力在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下充分發(fā)揮自己的能動性和創(chuàng)造性。
4.加大對知識基礎(chǔ)設(shè)施的投入，建立確保民航企業(yè)知識共享和自由流動的內(nèi)部信息網(wǎng)，使每位員工的知識都成為民航系統(tǒng)知識平臺的組成部分，并保持知識平臺全天候開放，以利于信息資源的自由流動、分享和應(yīng)用，為進行市場分析與預測、擴大經(jīng)營規(guī)模、實現(xiàn)跨國經(jīng)營練好基本功。
5.創(chuàng)建最佳知識氛圍，營造寬松良好、開放信任的知識環(huán)境，最大限度地支持、保障和促進民航企業(yè)知識積累、知識共享和知識交流。要首先消除中間知識流通環(huán)節(jié)，減少知識的扭曲；其次要消除員工之間知識交流的障礙，實現(xiàn)知識的自由、直接交流；最后要放松對員工在知識應(yīng)用方面的控制，鼓勵員工在民航內(nèi)部進行個人創(chuàng)業(yè)，促進知識的應(yīng)用。6.開展知識創(chuàng)新，促進知識的轉(zhuǎn)化，使隱性知識轉(zhuǎn)化為隱性知識(社會化)，隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識(表述化)，顯性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識(綜合化)，顯性知識轉(zhuǎn)化為隱性知識(內(nèi)在化)這四種知識轉(zhuǎn)化形式在時間上繼起，即未經(jīng)社會化的知識不能表述化，未經(jīng)表述化的知識無法綜合化，未經(jīng)綜合化的知識不宜內(nèi)在化；而在空間上并存，即讓四種形式相互并列，同時存在于民航企業(yè)管理活動中，始終不斷地進行著知識的轉(zhuǎn)化。而且，就整體而言，應(yīng)使知識轉(zhuǎn)化過程不斷循環(huán)，呈螺旋式上升趨勢。
7.大力開發(fā)人力資源，加強人才的培訓和管理。知識的載體是人才，民航企業(yè)的競爭優(yōu)勢最終反映為人才優(yōu)勢。吸引人才、開發(fā)人才、充分發(fā)揮各類人才的潛能、建立合理的人才競爭機制，已成為當前民航企業(yè)的首要任務(wù)。為此，民航企業(yè)在擁有人才、積累人才的基礎(chǔ)上，不僅要重視“內(nèi)腦”，即培養(yǎng)員工成為智能型勞動者，同時還要通過“融智”，借助“外腦”，建立一支由高級專家組成的支持系統(tǒng)。
8.學會有效地管理和經(jīng)營知識資本，加強民航企業(yè)的知識管理能力，從戰(zhàn)略的高度審視民航知識管理與經(jīng)營的全過程，精心構(gòu)筑民航企業(yè)知識管理戰(zhàn)略系統(tǒng)，制訂知識管理戰(zhàn)略舉措及實施方法，設(shè)計并開發(fā)具有民航特色的知識管理模式，以達到知識管理的最高境界。
八、服務(wù)營銷將成為民航企業(yè)競爭的新戰(zhàn)場。
在呼嘯而來的知識經(jīng)濟中，服務(wù)業(yè)將扮演著越來越重要的角色，服務(wù)營銷與服務(wù)管理成了民航企業(yè)進入知識經(jīng)濟的一個窗口。我國民航企業(yè)應(yīng)該在當今世界服務(wù)社會這個大舞臺上迅速擺正位置，準確定位，以服務(wù)營銷作為知識經(jīng)濟條件下?lián)屨际袌觥爸聘唿c”的戰(zhàn)略前沿。同時以服務(wù)導向戰(zhàn)略為牽引，實施服務(wù)營銷發(fā)展戰(zhàn)略，并采取以下戰(zhàn)略措施：
8.注重美譽度，提高服務(wù)形象，借助ci，加強服務(wù)形象管理、員工形象管理、市場形象管理和整體形象管理，重塑企業(yè)形象。同時開展微笑服務(wù)、按需服務(wù)、用心服務(wù)、細微服務(wù)和溫馨服務(wù)等，樹立優(yōu)秀的服務(wù)質(zhì)量形象。
九、無國界經(jīng)營將成為民航企業(yè)跨出國門的必然選擇。
隨著知識經(jīng)濟的悄然興起，全球經(jīng)濟日益一體化，跨國公司已經(jīng)成為當代國際經(jīng)濟活動的核心組織者。因此，大型跨國公司的管理也相應(yīng)進入一個新階段——無國界經(jīng)營。
國際化是21世紀的生存戰(zhàn)略，集團化、國際化、現(xiàn)代化是中國民航當前唯一的出路。國外大型航空公司帶著其服務(wù)、技術(shù)、資金已經(jīng)打到中國民航企業(yè)的大門口，而中國民航企業(yè)要帶著自己的服務(wù)和資金到國際上去發(fā)展，競爭將會更加殘酷。跨國公司無國界經(jīng)營戰(zhàn)略給我國民航帶來了前所未有的挑戰(zhàn)和機遇，激發(fā)中國的經(jīng)營者重新思考、重新定位、重新出擊。無國界經(jīng)營將成為民航企業(yè)改革和發(fā)展的戰(zhàn)略方向，走出國門的必然選擇。
跨國公司的全球化經(jīng)營，使得傳統(tǒng)的管理體制無力應(yīng)付面臨的許多新問題，為此民航企業(yè)首先要對組織結(jié)構(gòu)進行改革與再造。金字塔式管理必須讓位，逐步摒棄傳統(tǒng)的垂直式功能化管理組織模型，走向一種全新的水平式過程化管理組織機構(gòu)，減少結(jié)構(gòu)層次，由縱向管理轉(zhuǎn)向橫向管理，由以功能為核心組織人員到以過程為核心組織人員，將具有不同技能的職員融合在一個團隊里，使其充分認識到“流程”目標，讓團隊充分自我管理，發(fā)揚合作精神，以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭。
其次，試行柔性管理，如建立學習型組織，倡導企業(yè)精神，通過尊重人、信任人、提供與本職工作有關(guān)的培訓及重視忠誠教育等來進行感情投資，采用柔性生產(chǎn)線，采用彈性工作時間和彈性作業(yè)組等。
第三，要學會跨文化管理。隨著無國界經(jīng)營戰(zhàn)略的展開，民航企業(yè)經(jīng)面臨越來越多的陌生文化環(huán)境，它的管理人員和雇員來自越來越多的文化背景，這也意味著更多的文化差異和文化磨擦。因此，必須分析和區(qū)分文化差異，采取針對性措施；進行敏感性訓練，加強人們對不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解；建立共同經(jīng)營觀和公司文化，使每個職員能把自己的思想和行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，減少文化摩擦，增強文化變遷能力。
最后，民航企業(yè)要以跨國公司行為模式為借鑒，做好跨國經(jīng)營決策工作：
4.在海外企業(yè)管理上，要順應(yīng)潮流，推行當?shù)鼗芾?，推行現(xiàn)代化企業(yè)制度，樹立中國民航的開放形象。
十、顧客滿意將成為民航企業(yè)經(jīng)營管理的最高目的。
顧客是市場主體，也是企業(yè)經(jīng)營的出發(fā)點和歸宿。企業(yè)的任何經(jīng)營活動都必須以顧客的需求為起點，以顧客需求的滿足為終點。把握了顧客的需求和變化，就等于把握了市場的脈搏。因此，民航企業(yè)管理組織的中心位置是顧客，經(jīng)營的主要驅(qū)動力也來自顧客，企業(yè)系統(tǒng)變革必須以顧客滿意為最高目的。
4.它正式標志著企業(yè)由市場導向轉(zhuǎn)變到顧客導向的需要和水平。
實施“顧客滿意”是民航企業(yè)本身強烈的內(nèi)在需求，也是在市場經(jīng)濟條件下求生存求發(fā)展的必然選擇，對改善民航企業(yè)經(jīng)營具有特別重要的意義。為此，民航企業(yè)首先要改變以企業(yè)為中心的陳舊觀念，確實樹立以顧客為中心的價值觀，擺正企業(yè)與顧客的利益關(guān)系，然后從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，到企業(yè)行為和形象進行全面的改造。
可以預見，從現(xiàn)在至下一世紀初，那些在市場競爭中扭轉(zhuǎn)劣勢、擺脫困境進而穩(wěn)操勝券的企業(yè)，必將屬于那些能夠最充分地適應(yīng)新時代，大膽進行系統(tǒng)改革、系統(tǒng)創(chuàng)新和系統(tǒng)開拓的企業(yè)，必將屬于那些能夠憑借全新的戰(zhàn)略運籌，面對知識經(jīng)濟，以戰(zhàn)略性的大手筆勾畫自己美好明天的企業(yè)。
管理變革心得篇十一
在中國經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定增長的大背景下，中國家電零售企業(yè)抓緊激活國內(nèi)龐大的市場，其領(lǐng)軍企業(yè)國美更是完成了跨越級的發(fā)展，知名零售洞察與咨詢公司kantarretail統(tǒng)計，2005-2010年，國美的年平均復合增長率為25%，在國際領(lǐng)先的電子家電類連鎖企業(yè)中年均增速最快?！啊皣涝谔嵘M者生活品質(zhì)、推動行業(yè)變革和提升產(chǎn)業(yè)競爭力方面都發(fā)揮了重要作用?！眹揽偛猛蹩≈拚J為，這是國美獲得國際機構(gòu)認可國美競爭力躍上國際級的重要原因。近幾年，國美不僅單店銷售能力同比行業(yè)最高，而且單店銷售規(guī)模也是同行最優(yōu)，特別是國美近年推出的“新活館”門店，其中北京中塔店，其單店銷售規(guī)模從三年前的8億元，到現(xiàn)在突破20億元的年銷售規(guī)模。“對于線上線下并舉全網(wǎng)覆蓋的家電零售企業(yè)而言，物流體系的確可以稱為企業(yè)的生命線?！蓖蹩≈迯娬{(diào)了國美未來發(fā)展的主要方向是“線上線下全網(wǎng)覆蓋”，除了傳統(tǒng)的家電賣場模式外，電子商務(wù)的作用愈發(fā)凸顯，這也是國美核心發(fā)展戰(zhàn)略組成內(nèi)容。國美將以國美商城和庫巴網(wǎng)雙品牌戰(zhàn)略進行布局，預計到2015年，國美電器電子商務(wù)規(guī)模將占中國電子商務(wù)b2c市場規(guī)模的15％。
早在十九世紀后半葉，馬克思和恩格斯就認為推動人類思想發(fā)展的并不是思想本身的力量，而是“自然科學和工業(yè)的強大而日益迅速的進步”。正是基于這一觀點的一致性，秉持“以工業(yè)標準建設(shè)商業(yè)文明”的本報和相信“創(chuàng)新成就未來”的方正集團在2009年11月間，接連在5所校園進行了以“創(chuàng)新”及“民營科技企業(yè)變革”為主題的系列巡講。
從漢卡到漢字處理技術(shù)、從王選的個人的價值到民營科技企業(yè)的發(fā)展，方正集團的4位領(lǐng)導者從這樣的角度娓娓講述了方正集團23年的發(fā)展過程。通過這些工作和經(jīng)歷其間的領(lǐng)導者們充滿感情和回憶的描述，一個不斷挖掘自身潛力不斷進步的民營科技企業(yè)的形象不斷豐滿起來；你會發(fā)現(xiàn)，你原來了解到的搭建在紙面或者膠片中的方正是單維度的，一個企業(yè)在幾十年間經(jīng)歷的風云變幻絕非一段淺薄的文字能夠承載。
2005年8月，地處廣東省惠州市的富紳集團進行了一次極為引人注目的“權(quán)力外交”，創(chuàng)始人陳成才先生在激烈的市場競爭中勇于變革，決定外聘著名營銷策劃專家張海良先生出任富紳集團總經(jīng)理一職，展現(xiàn)了富紳謀求中國男裝品牌“話語權(quán)”的決心和信心，同時也展現(xiàn)富紳“用專業(yè)的人做專業(yè)的事”作為團隊經(jīng)營、管理理念所創(chuàng)造的新面貌和新成績。
陳成才坦言，15年來，富紳作為家族企業(yè)，從來沒有外聘過像總經(jīng)理類的高層管理人員，張海良出任集團總經(jīng)理，是富紳發(fā)展史上的第一次，也是富紳的第一次“權(quán)力外交”。這一重大戰(zhàn)略舉措在業(yè)內(nèi)和媒體引起強烈反響和廣泛討論，富紳集團再一次成為萬眾矚目的焦點。輿論認為：這是中國服飾企業(yè)第一次大規(guī)模、高規(guī)格地外聘專業(yè)人才全盤主持企業(yè)的經(jīng)營和管理，是整個行業(yè)的一大進步，具有里程碑般的重大意義。
富紳的人事變革已經(jīng)結(jié)束，接下來企業(yè)將面臨權(quán)力重組后的一系列的重大變革，尤其是要重奪富紳“品牌話語權(quán)”，再創(chuàng)富紳新輝煌，必然要有新的更大的舉措。新的領(lǐng)導階層如何進行權(quán)力重組，如何處理各種關(guān)系，如何調(diào)整新的發(fā)展戰(zhàn)略，如何制定切實可行的經(jīng)營措施并付諸實施，都將成為人們更為關(guān)切的焦點。
長虹智能化背后，是家電廠商利潤被擠壓到無以復加，市場亟待新元素注入活力的特殊時期。2011年8月25日，近年來很少在媒體面前公開亮相的長虹董事長趙勇高調(diào)發(fā)布了長虹的智能品牌戰(zhàn)略，他表示長虹將用未來幾年成為全球領(lǐng)先的智能終端提供商。
這意味著除了看家產(chǎn)品電視外，長虹還將推出包括手機、掌上平板、家庭智能盒等一系列搭載智能系統(tǒng)的終端產(chǎn)品。趙勇表示，長虹很早就預見了智能化時代的到來，因此自2004年就啟動了3c融合和三網(wǎng)融合的產(chǎn)業(yè)布局，目前長虹已形成了包括基礎(chǔ)硬件、軟件系統(tǒng)、終端產(chǎn)品、內(nèi)容信息服務(wù)、系統(tǒng)平臺等在內(nèi)的國內(nèi)最完整的智能產(chǎn)業(yè)鏈。值得一提的是，長虹開始智能化布局的2004年，也正是趙勇接替前長虹掌門人倪潤峰出任董事長執(zhí)掌長虹的一年。
12月26日，由德國萊茵tuv集團主辦的“2010年國際能源管理交流峰會”在北京舉行，由德國萊茵tuv與德國投資與開發(fā)有限公司合作開發(fā)的“seek國際能源管理項目”同時正式啟動。據(jù)介紹，該項目將通過開發(fā)電子工具學習包，與領(lǐng)導企業(yè)分享國內(nèi)外能源效率實踐經(jīng)驗等形式進行示范，以推進中小企業(yè)變革。
據(jù)德國萊茵tuv培訓與咨詢服務(wù)大中華區(qū)副總監(jiān)李佳介紹，seek項目歷時14個月，將分階段進行，旨在通過一系列遞進式的交流活動，不斷加強與深入企業(yè)和公眾對能源利用的認識，從而提高地方的能效管理能力。除通過針對企業(yè)和公眾開展宣傳活動，普及能源管理意識，及在網(wǎng)絡(luò)平臺上創(chuàng)建能效管理論壇，使企業(yè)和公眾可通過論壇分享成功案例與交流實踐經(jīng)驗外，項目還包含開發(fā)電子工具學習包，與領(lǐng)導企業(yè)分享國內(nèi)外能源效率實踐經(jīng)驗，以期經(jīng)過示范帶動，推進中小企業(yè)變革。李佳表示，seek項目的獨特性在于在企業(yè)間推廣能效意識的同時，也關(guān)注公眾的能效管理意識對社會的影響。她認為，企業(yè)是發(fā)展低碳和節(jié)能減排的中流砥柱，但在社會大眾當中普及能源意識同樣是不容忽略的。
窩窩團變革管理案例：窩窩團自成立至今，用短短時間便在團購界異軍突起，除了與它的服務(wù)有關(guān)外還得益于它的科學創(chuàng)新在業(yè)內(nèi)絕無僅有的模式。窩窩團商城定位為“一站式”團購，主要為消費者提供生活服務(wù)類的團購業(yè)務(wù)。它與現(xiàn)有的團購導航及團購業(yè)務(wù)所不同，它除了低價之外，同時能夠滿足用戶多樣性團購的需求；而對于商家而言，則可提供更多的自助式團購服務(wù)。
窩窩團生活商城將吸引大量生活服務(wù)類商家在互聯(lián)網(wǎng)上建立專賣店，商家可以自主選擇推出大量高毛利率的常態(tài)化銷售商品，給用戶豐富的選擇。窩窩團為商家與消費者建立了良好共同的環(huán)境，有利于商家、網(wǎng)站、消費者三者長期穩(wěn)定關(guān)系的形成。
窩窩團志在建立適合中國的本土化團購網(wǎng)站，給消費者帶來更多的服務(wù)與便利，它創(chuàng)新的理念與設(shè)計，都將窩窩團不斷推向新的高度。在消費者購物過程中，窩窩團推出“精挑細選”消費服務(wù)，為消費者精選優(yōu)質(zhì)商家，同時創(chuàng)新性地將“沃爾瑪模式”引入團購行業(yè)，全程對用戶負責，為消費者提供一站式服務(wù)，將完美的用戶體驗從網(wǎng)上購物延伸到現(xiàn)場消費。帶給消費者獨一無二的體驗。窩窩團顛覆性的創(chuàng)新將它帶領(lǐng)至行業(yè)領(lǐng)航軍的位置，它引導行業(yè)變革方向似乎毫無懸念。
通用電氣公司變革。
通用電氣公司管理制度的變五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規(guī)模大了。權(quán)力完全集中于美國紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。于是公司總裁卡迪納先生決定實施分權(quán)制度。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強調(diào)紀律的作用，他認為，實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。
彼得.莫斯是一名生產(chǎn)和經(jīng)營蔬菜的企業(yè)家現(xiàn)在他已有50000平方米的蔬菜溫室大棚和一座毗鄰的辦公大樓并且聘請了一批農(nóng)業(yè)專家顧問。莫斯經(jīng)營蔬菜業(yè)務(wù)是從一個偶然事件開始的。有一天，他在一家雜貨店看到一種硬花球花椰菜與花椰菜的雜交品種，他突發(fā)奇想，決定自己建立溫室培育雜交蔬菜。
管理變革心得篇十二
通常情況下，藥品從出廠直至進入醫(yī)療機構(gòu)，大致歷經(jīng)這樣一條環(huán)節(jié)鏈：藥品生產(chǎn)廠家―藥品招標機構(gòu)―藥品批發(fā)公司—藥品代理商—醫(yī)院相關(guān)人員—患者。在整個環(huán)節(jié)鏈中，患者之前的任何一個環(huán)節(jié)，都在制定自己的“潛規(guī)則”設(shè)阻，層層設(shè)阻必然導致層層尋租，藥廠會將所有的額外費用全部計入成本，最終都將轉(zhuǎn)嫁給患者。
1)醫(yī)療機構(gòu)：在我國長期形成的醫(yī)藥不分的衛(wèi)生體制下，藥品零售的主渠道是醫(yī)院的藥房，幾乎占據(jù)了整個醫(yī)藥市場。由于藥品的特殊性，患者在大多數(shù)情況下自己無法選擇購買何種藥品，只能夠在醫(yī)生的指導下做出購買藥品的決定。因此，醫(yī)院醫(yī)生對患者用藥的處方權(quán)形成了對患者用藥的壟斷優(yōu)勢。
2)藥品批發(fā)企業(yè)：多級藥品批發(fā)企業(yè)的產(chǎn)生有其歷史和法律原因。首先，在我國計劃經(jīng)濟時期，藥品的流通是由各級醫(yī)藥公司負責，而各級醫(yī)藥公司根據(jù)行政區(qū)域劃分為省級、市級、地級等。而市場經(jīng)濟開始后，這些原有的醫(yī)藥公司變?yōu)榱朔植荚谌珖鞯氐母骷壦幤放l(fā)公司。其次，由于國家法律規(guī)定，藥品生產(chǎn)企業(yè)不允許在生產(chǎn)企業(yè)所在地以外的地方設(shè)立藥品倉庫，這使得我國無法像國外一樣產(chǎn)生跨地域的大型藥品批發(fā)機構(gòu)，客觀上使這些各級批發(fā)公司有了其生存空間。
我國特殊的情況造成了在流通領(lǐng)域中的各種利益群體：藥品的生產(chǎn)企業(yè)、各級批發(fā)企業(yè)、招投標機構(gòu)以及醫(yī)務(wù)人員。他們都通過不同的方式來影響我國藥品流通模式，如藥品生產(chǎn)企業(yè)利用藥品的自主定價政策、新藥報批政策；批發(fā)企業(yè)利用自己的地位，在醫(yī)院進行藥品促銷；而招投標機構(gòu)，則是掌握了藥品進入醫(yī)院市場的許可證。
3.1市場集中度不高。
2002年，全國僅有4個藥品批發(fā)企業(yè)的銷售額超過50億元，前3家企業(yè)的市場集中。
度僅為11.4%，而美國前3家企業(yè)的銷售額約占了美國市場的90%[1]。
我國藥品流通企業(yè)數(shù)量多，截至2004年底，全國共有12300家藥品批發(fā)企業(yè)、18萬家藥店[2]，其規(guī)模大多較小，而且布局極不合理，藥品批發(fā)企業(yè)仍按照行政區(qū)劃而不是按照藥品的合理流向設(shè)置，平均每個省擁有400多個批發(fā)企業(yè)，與全國醫(yī)藥大流通、全國統(tǒng)一醫(yī)藥大市場的矛盾十分突出。藥品零售網(wǎng)點主要集中在大、中城市及沿海發(fā)達省區(qū)，而廣大農(nóng)村地區(qū)，藥品零售網(wǎng)點數(shù)量偏少。
流通企業(yè)的市場集中度不高，必然導致其與處于壟斷地位的醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)的談判能力下降，從而進一步強化了后者的壟斷地位。
此外，作為最大的藥品零售商，以公立醫(yī)院為主的衛(wèi)生服務(wù)提供組織對于藥品的銷售仍然占有壟斷地位。這些年來，雖然進行了一些改革，但基本上沒有觸及問題的核心，藥品零售環(huán)節(jié)的競爭是極不充分、極不公平的。
3.2醫(yī)藥不分業(yè)。
與一般的消費品不同，藥品的銷售基本上是患者通過醫(yī)生的處方在醫(yī)院購買，大約80%的藥品是醫(yī)院藥房銷售的[3]。醫(yī)院對藥品銷售的壟斷，使得市場形成價格的機制在這一領(lǐng)域受到扭曲，突出表現(xiàn)為藥價的虛高。在國家財政對醫(yī)院的投入不足的情況下，醫(yī)院過分依賴“以藥養(yǎng)醫(yī)”的機制來維持其通常的運營。
由于消費者對藥品的使用沒有自主選擇的權(quán)利，“以藥養(yǎng)醫(yī)”機制導致藥品的過度使用。這不僅造成資源的浪費，也為上游的醫(yī)藥工業(yè)、流通業(yè)提供了虛假的需求信息，造成了大量重復建設(shè)，加劇了醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不合理程度，而且為藥品高回扣、虛高定價提供了制度基礎(chǔ)。
3.3信息化程度參差不齊，信息資源不能共享。
從總體情況來看，我國醫(yī)藥流通主體的信息化水平比較低，計算機的應(yīng)用還不十分普及，尤其是縣及其以下的醫(yī)藥流通企業(yè)中，計算機應(yīng)用、開發(fā)人才匱乏，信息技術(shù)開發(fā)水平低，許多企業(yè)不熟悉電子商務(wù)、網(wǎng)上銷售、物流配送等現(xiàn)代流通方式，經(jīng)營管理者難以借助計算機自動分析系統(tǒng)來掌握客戶、品種的經(jīng)營動態(tài)，很難實現(xiàn)商品流、信息流、資金流的動態(tài)高效管理。
3.4現(xiàn)代化物流手段未得到廣泛和有效應(yīng)用。
一方面，我國的制藥企業(yè)、醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)以及醫(yī)藥零售企業(yè)各自為政，造成醫(yī)藥物流資源浪費嚴重。制藥企業(yè)、醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)以及醫(yī)藥零售企業(yè)紛紛在投資建設(shè)自己的物流中心，各物流中心分別由廠商、批發(fā)商或零售商管理，即他們在負責商品生產(chǎn)、流通或銷售的同時，也全權(quán)負責商品流動或管理的事務(wù)。顯然，這種形式的物流中心在利益上表現(xiàn)為廠商、批發(fā)商或零售商能對商品流動、經(jīng)營的全過程進行控制和管理，但物流資源不能充分利用，物流各環(huán)節(jié)割裂，供應(yīng)鏈鏈條彼此脫節(jié)，不能形成核心競爭力，建設(shè)及經(jīng)營成本較高。
3.5市場中介組織發(fā)育不良。
市場中介組織是指為適應(yīng)電子商務(wù)交易方式的要求、具有與傳統(tǒng)流通主體不同運作方式的新的市場媒介體，其中包括新型網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商、第三方物流企業(yè)等。在電子商務(wù)環(huán)境下為商品流通提供技術(shù)服務(wù)，但是不參與商品所有權(quán)轉(zhuǎn)移的稱之為市場中介組織，如專門從事網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商等。
3.6第三方參與流通的程度不夠。
4.1對傳統(tǒng)流通主體進行改造。
1)藥品批發(fā)商：隨著體制改革的不斷深化，原來作為我國藥品流通體系和市場網(wǎng)絡(luò)中心的國有醫(yī)藥批發(fā)商的地位受到了猛烈的沖擊，處于來自生產(chǎn)商和零售藥店兩方面的雙重擠壓之中，面臨著經(jīng)營萎縮、效益下降、虧損連年增加的嚴峻形勢。
根據(jù)產(chǎn)銷、批零關(guān)系以及批發(fā)商與生產(chǎn)商、零售商整合的方式和緊密程度不同，可以把我國醫(yī)藥批發(fā)經(jīng)銷模式分成3種基本形式。
第一，對生產(chǎn)商、零售商依賴型的批發(fā)商，可以通過3種形式有效整合：一是充當生產(chǎn)商和零售商的代理商；二是成為生產(chǎn)商的特約經(jīng)銷商；三是將自己主動改造成大型生產(chǎn)商或零售商垂直一體化的批發(fā)商，即通過產(chǎn)權(quán)變動、參股經(jīng)營等形式，進入大型生產(chǎn)、零售企業(yè)的營銷系統(tǒng)，成為其附屬的批發(fā)機構(gòu)。
第二，對生產(chǎn)、零售企業(yè)滲透型的醫(yī)藥批發(fā)商，也可通過3種形式有效整合：一是與生產(chǎn)商、零售商組成產(chǎn)、銷、批、零聯(lián)合體；二是適當開發(fā)符合自身特點的生產(chǎn)性項目；三是引入零售經(jīng)營模式，使批發(fā)、零售融為一體。
第三，對生產(chǎn)商和零售商具有控制能力的批發(fā)商，對生產(chǎn)商的控制形式有3種：一是藥品買斷經(jīng)營，實行真正意義上的總經(jīng)銷；二是發(fā)展新型的加工訂貨，統(tǒng)一收購業(yè)務(wù)，成為生產(chǎn)企業(yè)的“雇主”；三是組建以批發(fā)商為主、產(chǎn)銷一體化的企業(yè)集團。對零售商的控制形式也有3種：一是聯(lián)合零售企業(yè)，組建連鎖公司和商業(yè)集團；二是成為一批中小零售商的配送中心；三是利用會員制將中小零售商納入自己的零售服務(wù)體系，發(fā)展特許連鎖經(jīng)營。
2)藥品零售商：藥品零售主要由醫(yī)院藥房和社會零售藥店構(gòu)成。社會零售藥店的組織形式主要有單體零售藥店、連鎖零售藥店、平價藥店、藥品大賣場、百貨商場藥品柜臺等，其中連鎖藥店的發(fā)展最迅速，也最具競爭力。
4.2電子商務(wù)環(huán)境下的藥品流通體系。
體現(xiàn)在電子商務(wù)環(huán)境下的藥品流通體系中，就是電子商務(wù)與醫(yī)藥物流整合的流通業(yè)態(tài)。這種業(yè)態(tài)是一種比較理想的醫(yī)藥分銷企業(yè)業(yè)態(tài)，它充分利用信息技術(shù)，將電子商務(wù)與傳統(tǒng)的醫(yī)藥分銷產(chǎn)業(yè)相結(jié)合。藥品流通主體在追求價值增值和降低成本的權(quán)衡中，依靠其價值鏈核心環(huán)節(jié)“點”的突破，帶動企業(yè)業(yè)務(wù)“面”的發(fā)展，從自己的比較優(yōu)勢出發(fā)(這種優(yōu)勢表現(xiàn)為在該環(huán)節(jié)上具有成熟、精湛的技術(shù)和較低的成本)，選擇少量環(huán)節(jié)培育并增強其核心競爭能力，強化自己的優(yōu)勢地位。
4.3加快衛(wèi)生體制改革步伐，實現(xiàn)醫(yī)藥分開管理。
從長期看，要提高藥品流通體系的效率，必須實現(xiàn)醫(yī)藥分業(yè)，改變醫(yī)療機構(gòu)“以藥養(yǎng)醫(yī)”的補償機制，削弱醫(yī)療服務(wù)提供機構(gòu)對藥品零售的壟斷勢力，強化醫(yī)療保險制度中醫(yī)療費用的約束機制。近期可以考慮采取下列措施：
1)推動醫(yī)生處方的規(guī)范化和社會化，允許患者持處方到社會藥店購買藥品。如果憑處方從社會藥店購買醫(yī)保藥品同樣可以報銷，醫(yī)院就失去了對患者藥品購買行為的控制權(quán)，這樣就可以用社會零售藥店來制約醫(yī)院藥房對藥品零售的壟斷，促進流通效率提高。
2)如果從實際情況考慮，醫(yī)院的藥房可以暫時不分離，但要求醫(yī)院藥房必須與社會藥店一樣，對藥品實行明碼標價。
3)前兩個措施使醫(yī)院的藥房直接與社會零售藥店產(chǎn)生競爭，醫(yī)院藥品價格下降，政府可以通過允許部分醫(yī)療服務(wù)價格上升不高于一個特定百分比的方式調(diào)節(jié)醫(yī)院收入，但這一百分比應(yīng)該小于藥品價格下降幅度，以促進醫(yī)院改進管理和提高效率。
4.4發(fā)揮第三方機構(gòu)的作用。
加大第三方機構(gòu)的公開性，并加大醫(yī)療保險機構(gòu)在流通體制中的參與度，使醫(yī)療保險機構(gòu)發(fā)揮對藥品價格和醫(yī)院的監(jiān)督功能。
參考文獻陳文玲.藥品價格居高不下究竟原因何在[j].價格理論與實踐，2005，(1)：15.楊悅，蔣志月.中美兩國藥品流通模式的比較與探討[j].中國藥房，2006，17(22)：1688.
管理變革心得篇十三
管理變革是一個企業(yè)面臨的必經(jīng)之路，不斷的變革、創(chuàng)新才能使企業(yè)不斷進步。作為一名從事管理工作的人士，我深刻認識到了管理變革對于企業(yè)的重要性。今天，在這里我想談一下我在管理變革中的心得體會。
第二段：適應(yīng)力的重要性
管理變革需要敏銳的感知力、決策能力和執(zhí)行能力，同時在這個過程中適應(yīng)力也是至關(guān)重要的，尤其是當公司在發(fā)生重大變革的時候，我們需要具備極強的適應(yīng)能力。管理者在這個過程中需要站在更高的高度考慮問題，更全面的思考問題，以更開闊的視野洞察市場的變化，以及員工的需求，利用“先進的思想和管理方式”來調(diào)整鼓勵員工，鼓勵組織，推動變革進程。
第三段：制定清晰的戰(zhàn)略
在進行管理變革時，必須有一個制定清晰的戰(zhàn)略和方案。一個清晰的方案可以確保團隊的方向一致，協(xié)調(diào)每一步的計劃和實施，確保順利推進。制定戰(zhàn)略的過程中，要從整個公司的角度出發(fā)來制定，充分了解業(yè)務(wù)領(lǐng)域的多樣性以及市場的變化。此外，還需要充分考慮公司內(nèi)部的資源，包括人力、財力、營銷、技術(shù)等方面的資源。
第四段：持續(xù)推動變革
在進行管理變革時，需要思考到變革的結(jié)果和持續(xù)性，不能因為一個短期現(xiàn)象而改變方向，或波折前行。管理變革不是一遍做好， 成功了、就停止了、而是要有持續(xù)推動的精神和意志力?？梢酝ㄟ^考核、獎勵、激勵等方式強化團隊的意識、信心、目標和合作精神，共同完成這個持續(xù)動態(tài)的變革過程。
第五段：總結(jié)
在我的工作中，我更加深入了解到管理變革是一個復雜的過程。適應(yīng)力、制定清晰的戰(zhàn)略、持續(xù)推動變革是非常重要的。在這個過程中，領(lǐng)導者需要站在更高的角度和維度考慮問題，需要有決策的勇氣和愿意接受改善的風險，向公司內(nèi)的所有員工清晰地傳達這個決策的意義和目的。最后，要始終堅持團隊力量，共同推動管理變革，在變革過程中不斷優(yōu)化自身，以達成公司的目標。
管理變革心得篇十四
處在運作中的企業(yè)，由于其內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境不斷的發(fā)生變化，致使企業(yè)在每時每刻都會存在這樣或那樣的問題，這些都是正常的，也是任何一個作為管理者都必須要面對的。
為了應(yīng)答這種不斷的發(fā)展變化狀態(tài)，企業(yè)自身就必須有一套方法或體制來保證。
目前在很多企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的預防、統(tǒng)計技術(shù)和持續(xù)改進等等程序，都是為了這個任務(wù)而做的。同時在企業(yè)內(nèi)部存在不同內(nèi)容的部門，比如企劃部、管理部、總經(jīng)辦、部等等，都在承擔這種職能。
有些企業(yè)引進國內(nèi)外著名咨詢機構(gòu)的先進管理模式，也是這種的變形。在總結(jié)這種企業(yè)管理變革理念，筆者就如何有效地實現(xiàn)企業(yè)管理及時地變革，總結(jié)了企業(yè)管理變革的實戰(zhàn)步驟，當然這些內(nèi)容也是所有偉大咨詢公司咨詢背后的強烈邏輯。
摸清企業(yè)現(xiàn)狀
明確企業(yè)現(xiàn)狀是實施企業(yè)管理變革的第一步，也是非常重要的一步，俗話說：無病不投醫(yī)，所以作為企業(yè)，首先要清楚自己的現(xiàn)狀。也只有清楚了自己是真的有病還是處在壓狀態(tài)之后，才會采取相關(guān)措施。
畢竟企業(yè)不是為了管理而管理，企業(yè)任何管理的變革都必須有充分的內(nèi)部數(shù)據(jù)和事實，拋棄了這些數(shù)據(jù)和事實，企業(yè)管理變革實現(xiàn)的可能性非常小。
企業(yè)經(jīng)常采用的問卷調(diào)查、面對面的交流、收集文件及記錄、筆錄、會議、座談等都是為了摸清企業(yè)現(xiàn)狀，找出自身的優(yōu)勢與不足。
確定企業(yè)變革目標
企業(yè)的任何行為都必須具有一定的目標，沒有目標的計劃或任務(wù)是沒有任何意義的，具有了smart原則的目標是企業(yè)所尋找的，通過對企業(yè)現(xiàn)狀的調(diào)查與摸底，通過swot等方法來分析我們所收集到的這些數(shù)據(jù)對影響企業(yè)運作或?qū)е缕髽I(yè)嚴重瓶頸的因素作闡述與分析，明確企業(yè)變革的目標，以及通過實現(xiàn)這個目標而解決的企業(yè)問題都必須翔實。
當然這個過程多數(shù)采用的方法是座談、會議和面對面溝通等。
這個階段的主要任務(wù)就是完成企業(yè)內(nèi)部多數(shù)員工對目標的認可。
目標分解及項目計劃確定
所以積極的溝通和協(xié)調(diào)，明確相關(guān)崗位的任務(wù)，然后讓其對自己明確的任務(wù)完成個人承諾是積極的，是企業(yè)管理變革倡導的重要方法之一。企業(yè)管理變革負責人必須對個人承諾的內(nèi)容與其績效掛鉤，也只有這樣操作，才會使得員工在管理變革中既有，也有動力。
管理變革階段檢查與質(zhì)詢
我們知道，管理的本質(zhì)是員工只會做你要求的，而不會做你期望的，所以，對員工的個人承諾必須及時跟進并給出評價結(jié)論。
很多企業(yè)管理變革走不下去，或者中途敗落，多數(shù)是因為沒有及時地后續(xù)跟蹤與協(xié)調(diào)，或者事情總被延遲，所以在企業(yè)變革過程中，必須及時有效的對這種管理變革作總結(jié)，并作及時發(fā)布與宣講。因此這個階段采用全民、現(xiàn)場是值得推介的。
所以在管理變革實施過程中，必須對階段進行檢查和質(zhì)詢，要把不好的.或者將發(fā)生的不好都消滅掉。同時對好的進行獎勵，對不好的進行處罰。
管理變革內(nèi)容的模擬、講解及發(fā)布
企業(yè)管理變革是個復雜的過程，它應(yīng)該屬于一種系統(tǒng)的社會工程，在這個工程里面，所有的人際關(guān)系都是我們要積極面對的。
因此，在企業(yè)階段完成以后，就需要對這個階段定性、定量的內(nèi)容進行模擬現(xiàn)場操作、講解和座談，讓員工明白企業(yè)要提倡什么和反對什么。通過模擬，使得員工清楚企業(yè)要求內(nèi)容，通過講解，讓員工清楚模糊的地方，通過發(fā)布，讓員工清楚到底什么進行切換。
管理變革內(nèi)容、宣貫及試運行
企業(yè)管理變革實際上是一種思想上的斗爭，既然是斗爭，就肯定要有犧牲，企業(yè)所需要的就是把這種犧牲降低到最低限度，降低到企業(yè)可以接受的范圍。
因此管理變革內(nèi)容的發(fā)布不過是一個里程碑，也是萬里長征第一步，能夠使得萬里長征順利地完成，需要對這些變革的內(nèi)容進行階段性計劃型培訓、宣傳、貫標和延緩的試運行。
通過試運行，找出模擬中沒有發(fā)現(xiàn)的問題或不足，并及時改進，因此我建議在這個階段，需要加大跟蹤力度和減弱獎懲力度，允許及時修訂和及時發(fā)布。
正式運行、跟蹤與持續(xù)改進
當企業(yè)管理變革完成以后，所有變革的內(nèi)容就成為了企業(yè)內(nèi)部法律，是任何員工都必須無條件的去執(zhí)行。讓員工一種習慣需要不斷的進行培養(yǎng)和獎懲，所以在這個階段公正、公開、透明是企業(yè)必須堅持的。
法律面前人人平等，在正式運作前期堅決不可以打破的。否則企業(yè)管理變革很容易走入一種歧途。同時在這個過程中，企業(yè)的管理部門必須跟蹤和檢查，并作階段質(zhì)詢，然后根據(jù)發(fā)生的問題進入新一輪的企業(yè)管理變革，這樣，一個企業(yè)管理變革的閉循環(huán)系統(tǒng)就完成了。
企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)問題，首先是不足，會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生瓶頸，其次，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)問題，同樣也是機遇，因為差距本身就意味著和挑戰(zhàn)。
所以作為企業(yè)管理者都不應(yīng)該不敢正視，企業(yè)所發(fā)生的所有內(nèi)容，在以前其他企業(yè)都發(fā)生過，以后未來的企業(yè)仍然會發(fā)生，不同的是不同的企業(yè)對待這種問題的能力和不同罷了。俗話說：吃一塹，長一智。在此，我真誠的希望所有的企業(yè)都能夠一路走好。
變革中感想【2】
(一)
生產(chǎn)協(xié)調(diào)會上就太陽能批量性報廢問題展開了討論，深加工主任提出如何控制太陽能質(zhì)量，希望各部門間配合好工作，避免影響生產(chǎn)計劃，延誤訂單交貨期。李宇老師將問題點帶出來由質(zhì)檢部分析存在的問題由什么引起。
質(zhì)檢部主管說：“擠壓和氧化兩個前工序?qū)|(zhì)量問題影響比較大?！?/p>
氧化主任說：“氧化中生產(chǎn)出來的太陽能料質(zhì)量沒有問題”。直接把責任推開。
李宇老師嚴厲的說：“問題存在兩個部門間，有什么依據(jù)說你加工物料中沒有質(zhì)量問題，拿出標準和數(shù)據(jù)出來”。
氧化主任說：“我們自己本身工藝沒有問題，跟外面的比對也一樣”。
李宇老師說:“品質(zhì)問題值得我們深究的不是推脫責任，相關(guān)的工藝標準和數(shù)據(jù)有沒有，各生產(chǎn)部門加工過程有沒有問題，是要拿證據(jù)來說話的。部門間要相互合作，共同處理生產(chǎn)中遇到的質(zhì)量異常問題。”
氧化主任說：“那你們愛怎么做就怎么做吧”。
李宇老師說：“我們將生產(chǎn)異常中問題抖出來，不是來處理或者處罰部門或個人，是將我們生產(chǎn)中的信息帶給計劃部門來調(diào)度和安排。我們要協(xié)同各車間和質(zhì)檢部門針對此問題立項攻關(guān)，尋求一個解決的方案，由質(zhì)檢部來牽頭處理整個事情，保證要將事情落到位?！?/p>
感悟：從中我們認識到管理者間沒有從品質(zhì)、設(shè)備、工藝等方面進行現(xiàn)場分析，追蹤和查找問題的真正根源，往往被表象所欺騙。所以老師要協(xié)助企業(yè)，通過對數(shù)據(jù)的整理和分析，針對問題點設(shè)計的解決方案，集中各車間部門的力量將變革思想，管理的工具運用到生產(chǎn)實踐中。
(二)
稽核部門將在稽核《擠壓生產(chǎn)設(shè)備維護和保養(yǎng)制度》中點檢事項沒有工作到位及車間主任沒有簽名確認情況反映出來，對擠壓車間班長的直接上司到底是代班主任還是主任不明確，因而由班長的直接上司來承擔的管理職責落不到位的問題提交擠壓車間討論。
擠壓計劃主管胡工說：“自己在對車間點檢保養(yǎng)情況沒有交代清楚，本次責任我來承擔。”
李宇老師說：“那么責任人的直接上司是誰?出現(xiàn)異常誰來負管理職責?”
稽核部說：“我們在執(zhí)行稽核任務(wù)過程遲遲找不到責任人，責任歸屬問題沒能搞清楚?！?/p>
擠壓二車間主任說：“應(yīng)該由帶班主任來承擔，不應(yīng)該是自己來承擔。”
李宇老師說：“責任判定可以由前工序廠長來確定，明確指出一點帶班主任是統(tǒng)籌不了車間生產(chǎn)異常，主任負有不可推卸的責任，整天你推我，我推你，工作怎能做好呢?!可以向胡工學習，管理人員帶頭承擔責任”
前工序廠長表態(tài)：“前三天出現(xiàn)的問題，由車間主任承擔，以后由代班主任承擔”
感悟：老師要學會控制會議主題，提高的質(zhì)量，掌控會議局勢。
管理變革心得篇十五
變革管理是企業(yè)在面臨市場環(huán)境變化時必須面對的重要工作。作為企業(yè)管理者，必須具備一定的變革管理能力，以應(yīng)對不斷變化的市場需求和激烈的競爭。通過不斷總結(jié)和實踐，我有了一些關(guān)于變革管理的心得體會。
首先，變革管理需要領(lǐng)導者具備敏銳的市場洞察力和戰(zhàn)略眼光。成功的變革管理不僅需要跟進市場趨勢，更需要主動預判市場變化。只有緊跟市場脈搏，及時調(diào)整戰(zhàn)略決策，才能搶占市場先機。作為企業(yè)的領(lǐng)導者，要時刻保持開放的心態(tài)，不斷學習新知識和新技能，提高對市場的理解和把握能力。
其次，變革管理需要領(lǐng)導者具備良好的溝通和協(xié)調(diào)能力。變革是一個龐大而復雜的過程，涉及到多個部門和人員的協(xié)作。而不同的部門之間可能存在隔閡和利益沖突，這時領(lǐng)導者就需要起到溝通和協(xié)調(diào)的作用，確保變革的順利進行。良好的溝通可以減少信息的傳遞誤差，提高員工的工作效率；而協(xié)調(diào)能力可以調(diào)動各方資源，協(xié)同共進，從而達到更好的變革效果。
再次，變革管理需要領(lǐng)導者具備變革推動能力。變革是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的結(jié)果，雖然企業(yè)可以預測和應(yīng)對市場的變化，但有時變革也是不可避免的。在面對不可避免的變革時，領(lǐng)導者要能夠積極主動地推動變革，而不是被動地應(yīng)付。要有勇于擔當?shù)木瘢鲃佑犹魬?zhàn)，勇于決策并堅定執(zhí)行。只有領(lǐng)導者起到變革的推動者和帶頭人的作用，才能帶動整個團隊和企業(yè)一起共同面對變革挑戰(zhàn)。
最后，變革管理需要領(lǐng)導者具備對員工的關(guān)懷和激勵。變革對員工來說常常是一種不確定和緊張的體驗，需要他們適應(yīng)新的工作方式和角色。領(lǐng)導者要能夠積極關(guān)注員工的感受和需求，提供必要的支持和幫助。同時，還要激勵和鼓勵員工積極投入到變革過程中，提高員工參與和合作的積極性。只有讓員工在變革中感受到被關(guān)懷和激勵，他們才會更好地適應(yīng)變革，為企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻。
總之，變革管理是企業(yè)邁向成功的必經(jīng)之路。作為企業(yè)的領(lǐng)導者，要具備敏銳的市場洞察力和戰(zhàn)略眼光，有良好的溝通和協(xié)調(diào)能力，具備推動變革的能力，并且關(guān)心和激勵員工。只有這樣，才能在面對市場變化時保持靈活應(yīng)對的能力，推動企業(yè)不斷發(fā)展，立于不敗之地。
管理變革心得篇十六
變革管理是組織內(nèi)部重大變革的全過程管理，涉及戰(zhàn)略制定、變革規(guī)劃、組織設(shè)計、領(lǐng)導力發(fā)展等重要方面。在我多年的管理實踐中，我不斷總結(jié)和探索，積累了一些關(guān)于變革管理的心得體會。下面將從領(lǐng)導力、溝通、員工參與、變革自我調(diào)整、持續(xù)改進等多個方面進行論述。
首先，領(lǐng)導力對于變革管理至關(guān)重要。作為變革的推動者，領(lǐng)導者既要具備專業(yè)知識和經(jīng)驗，又要有良好的溝通協(xié)調(diào)能力。在整個變革過程中，領(lǐng)導者需要明確變革目標，制定變革策略，并能夠堅持執(zhí)行。同時，領(lǐng)導者還應(yīng)該成為變革的表率，樹立榜樣，鼓勵員工積極參與。在我親身經(jīng)歷的一個變革項目中，公司領(lǐng)導者積極引導我，不僅給予我支持和資源，還親自參與并示范了變革過程中的行動和思維方式，這讓我深受啟發(fā)。
其次，溝通是變革管理的核心。在變革過程中，領(lǐng)導者需要及時向組織內(nèi)外的相關(guān)利益相關(guān)者傳遞變革信息，包括變革目標、變革計劃和變革進展等。通過有效的溝通，可以增強組織成員的理解和支持，減少不必要的阻力和誤解。而且，領(lǐng)導者還應(yīng)當注重與員工之間的溝通，傾聽員工的想法和建議，積極回應(yīng)員工的關(guān)切，建立良好的工作氛圍和人際關(guān)系。在我實施的一個變革項目中，我不斷與員工進行交流溝通，及時解答疑問，及時調(diào)整變革策略，取得了員工的理解和支持，最終順利完成變革任務(wù)。
第三，員工參與是變革管理的重要環(huán)節(jié)。變革管理不僅僅是領(lǐng)導者的事情，還需要全體員工的積極參與和配合。變革會對員工產(chǎn)生一定的不確定性和恐懼感，而通過讓員工參與變革決策和實施過程，可以增強他們的參與意識和責任感，提高變革的成功率。在我實施的一個變革項目中，我鼓勵員工提出意見和建議，組織員工參與變革決策和實施過程，他們的積極參與和貢獻為變革的順利進行起到了積極的推動作用。
第四，變革管理需要不斷進行自我調(diào)整。在變革過程中，領(lǐng)導者需要保持機動性，及時對變革策略進行評估和調(diào)整。變革過程中可能會出現(xiàn)一些未料到的問題和挑戰(zhàn)，領(lǐng)導者需要具備靈活變通的能力，并勇于面對和解決問題。在我的實踐中，我曾經(jīng)遇到過一個變革項目進展不如預期的情況，我及時進行了調(diào)整，重新調(diào)整了變革策略，并通過與員工的溝通和協(xié)調(diào)，最終成功將變革推進到下一個階段。
最后，持續(xù)改進是變革管理的基礎(chǔ)。變革是一個長期的過程，沒有終點。在變革的過程中，領(lǐng)導者需要不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓，及時反饋和修正，持續(xù)改進變革策略和實踐方法。同時，也要通過不斷的學習和培訓，提高自己的變革管理能力，保持對變革的敏感性和適應(yīng)性。在我參與的一個變革項目中，我每周開展一次團隊會議，總結(jié)變革進展和問題，通過集思廣益，不斷改進和優(yōu)化變革計劃，最終取得了較好的變革效果。
綜上所述，變革管理需要全面而系統(tǒng)地考慮到領(lǐng)導力、溝通、員工參與、變革自我調(diào)整和持續(xù)改進等多個方面的因素。只有在這些方面的合理組合和協(xié)調(diào)下，才能夠順利推進變革，實現(xiàn)組織的創(chuàng)新和發(fā)展。對于未來的變革管理實踐，我將進一步加強自身領(lǐng)導力和溝通能力的培養(yǎng)，注重員工參與的重要性，以及時調(diào)整變革策略和持續(xù)改進的重要性。希望通過不斷學習和實踐，提高自己的變革管理水平，為組織的變革和進步做出更大的貢獻。
管理變革心得篇十七
6月份以來，國內(nèi)金融環(huán)境變革不斷，上海自貿(mào)區(qū)成立、互聯(lián)網(wǎng)金融快速崛起、全國性“錢荒”等重大事件對傳統(tǒng)金融企業(yè)沖擊巨大。我們就這段時間內(nèi)國內(nèi)金融市場的發(fā)展情況，總結(jié)出以下幾點變革趨勢。
一、互聯(lián)網(wǎng)金融飛速發(fā)展。
6月13日，國內(nèi)首支互聯(lián)網(wǎng)基金“余額寶”上線，用戶只要將錢轉(zhuǎn)入余額寶中，既等同于自動購買貨幣型基金，相比較銀行活期年收益的0.35%，支付寶的3%—4%的年收益比銀行高出近10倍?！坝囝~寶”對小儲戶的吸引尤為明顯，數(shù)據(jù)顯示，用戶在余額寶中的平均存款不超過3000，但截至8月總量突破了250億元，這對銀行的存款增速造成不小的影響。此外，支付寶還在推進信用支付項目試點，該產(chǎn)品無須信用卡綁定即可透支，額度最高5000，加速阿里金融早起推出的阿里貸款，這些新型互聯(lián)網(wǎng)金融將對銀行資產(chǎn)業(yè)務(wù)中的存款、小微企業(yè)貸款、信用卡業(yè)務(wù)等造成巨大的沖擊。
二、銀行業(yè)發(fā)展面臨轉(zhuǎn)型壓力。
6月18日和20日央行分別發(fā)行了3個月20億元中央銀行票據(jù)以，加之5月李克強總理的“靠刺激政策、政府直接投資空間已不大，還需依靠市場機制”、“通過激活貨幣信貸存量支持實現(xiàn)經(jīng)濟發(fā)展”的表態(tài)，由此帶來的影響，6月20日，上海30日同行業(yè)拆借利率最高達到30%，并引發(fā)一系列反應(yīng)，觸發(fā)全國性“錢荒”。結(jié)合7月以后國家全面開放金融機構(gòu)貨代利率管理，可以預見未來幾年銀行業(yè)基于信貸規(guī)模擴張和高息差的粗放型盈利模式將受到制約，銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展已成趨勢。預計未來，銀行業(yè)的發(fā)展重心將逐步從傳統(tǒng)表內(nèi)存貨代業(yè)務(wù)向表外業(yè)務(wù)即中間業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。
三、小微企業(yè)出現(xiàn)發(fā)展新契機。
8月8日，國務(wù)院辦公廳發(fā)布《關(guān)于金融支持小微企業(yè)發(fā)展的實施意見》，指出要著力引導商業(yè)銀行進行差異化服務(wù)，主要是估計業(yè)務(wù)創(chuàng)新和設(shè)立專門服務(wù)機構(gòu)。加上政府引導銀行向?qū)嶓w經(jīng)濟輸血、利率市場化改革等舉措，可以預見，政策的推出有利于解決小微企業(yè)融資難的問題，一些中小股份制銀行、城商行、信用社等小型金融機構(gòu)將把更多精力投向中小企業(yè)。
管理變革心得篇十八
管理變革是指組織為適應(yīng)外部環(huán)境變化而進行的管理系統(tǒng)的重大調(diào)整。在這個快速發(fā)展、競爭激烈的時代，管理變革不僅僅是一個企業(yè)或組織內(nèi)部的調(diào)整，更是一種應(yīng)對外部環(huán)境變化的應(yīng)對策略。作為一個管理者，通過參與和推動管理變革的過程，我感受到了深深的震撼和啟發(fā)，收獲了寶貴的心得體會。
首先，要明確變革的目標和意義。在管理變革開始之前，我們要先明確變革的目標和意義，理清變革的關(guān)鍵問題和需要解決的矛盾，從而為變革的方向和步驟做好準備。例如，在我們公司的管理變革中，我們明確了企業(yè)要轉(zhuǎn)型升級、提高核心競爭力的目標。只有明確了變革的目標才能帶動整個組織的努力和配合，在變革的道路上堅定不移地前行。
其次，要注重溝通和引導。管理變革是一個需要整個組織共同努力的過程，因此溝通和引導是至關(guān)重要的。作為一個管理者，我始終堅持通過多種形式的溝通來傳遞變革的信息和目標。我們組織召開了一系列的內(nèi)部會議和培訓，向員工們解釋變革背后的意義和重要性，并激發(fā)員工的積極性和參與度。此外，我們還通過電子郵件、內(nèi)部通告等方式向員工廣泛傳遞變革的信息，讓每個人都能明白變革的意義和自己的作用。在溝通的過程中，作為管理者要善于傾聽員工的想法和意見，及時作出回應(yīng)和調(diào)整，以便更好地引導和推進變革。
再次，要合理安排資源和人員。管理變革是一個需要投入大量資源和人力的過程，因此合理安排資源和人員非常重要。在我們的管理變革中，我們制定了詳細的實施方案，明確了所需的資源和人員的調(diào)配計劃。我們通過內(nèi)部調(diào)動和外部招聘來配置適合變革的人才，同時還通過培訓和技能提升來提高員工的綜合素質(zhì)和適應(yīng)能力。此外，我們還優(yōu)化了內(nèi)部的資源配置，合理分配各個部門的工作量和任務(wù)，以確保變革的順利進行。
最后，要持續(xù)監(jiān)控和評估變革的效果。管理變革并非一蹴而就，而是一個需要不斷監(jiān)控和評估的過程。在我們的管理變革中，我們設(shè)立了專門的監(jiān)測小組，定期收集和分析變革的數(shù)據(jù)和反饋，用以評估變革的效果和進展情況。通過持續(xù)的監(jiān)控和評估，我們可以及時調(diào)整和優(yōu)化變革的方向和步驟，從而進一步提高變革的效果和推進的效率。
在參與和推動管理變革的過程中，我深切地體會到了管理變革的重要性和艱難性。只有明確變革的目標和意義，合理安排資源和人員，注重溝通和引導，并持續(xù)監(jiān)控和評估變革的效果，才能在競爭激烈的市場環(huán)境中保持企業(yè)的競爭力和發(fā)展?jié)摿?。通過這次管理變革的經(jīng)歷，我不僅學習到了諸多管理變革的理論和方法，更深刻地意識到管理者應(yīng)該具備的堅定信心和領(lǐng)導力。只有始終堅持變革的目標，敢于創(chuàng)新和突破，才能在變革中實現(xiàn)自己和組織的成長和成功。
管理變革心得篇十九
在變革管理思想中，對于創(chuàng)作一個具有說服力的變革故事、將其傳達給員工，并在不斷進行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評價。這當然是有益的忠告，但在實際操作中，為了達到預期的效果，還需要克服三種缺陷。
1.能激勵你的變革故事卻不能激勵你的大多數(shù)員工。我們注意到，長期以來，有兩種類型的變革故事在企業(yè)組織中宣講得最多。第一種是“從優(yōu)秀到卓越”的故事：大致是這種說法，“我們的傳統(tǒng)優(yōu)勢已經(jīng)被激烈的競爭和不斷變化的客戶需求侵蝕殆盡；如果我們進行變革，我們就能重新奪回自己的市場領(lǐng)導地位?！钡诙N是“打翻身仗”的故事：“我們的業(yè)績低于行業(yè)標準水平，為了生存，就必須大刀闊斧地進行變革。通過開發(fā)利用我們現(xiàn)有的資產(chǎn)和贏得發(fā)展權(quán)，我們就能跨入本行業(yè)最優(yōu)秀企業(yè)的行列。”
根據(jù)直覺，這兩類變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達到變革領(lǐng)導者所期望的效果。社會科學領(lǐng)域的許多杰出思想家（如danahzohar）的研究顯示，當詢問管理者和員工，激勵他們努力工作的最大動機是什么時，他們同樣都將這些動機分為五種影響形式——對社會的影響（例如，建設(shè)社區(qū)和管理資源）；對客戶的影響（例如，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)）；對企業(yè)及其股東的影響；對工作團隊的影響（例如，創(chuàng)造一種人性化的環(huán)境）；以及對“我”個人的影響（我的職業(yè)發(fā)展、薪水和獎金）。
這種研究結(jié)果對于變革領(lǐng)導者具有深刻的啟示意義。領(lǐng)導者所關(guān)心的動機（通常他或她傳達給別人的訊息至少有80％都基于這種動機）與激勵廣大員工為變革計劃投入額外精力的主要動機大約有80％都接不上軌。變革領(lǐng)導者需要宣講一種能夠覆蓋員工動機的所有五個方面的變革故事。如果做到了這一點，他們就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才?？疾煲幌乱患掖笮兔绹鹑诜?wù)企業(yè)的一項成本削減計劃。該計劃開始時采用的變革故事標記了一些與企業(yè)的競爭地位和未來前景有關(guān)的常規(guī)邏輯框圖。該計劃實施三個月以后，管理層因為員工對計劃的抵制而感到灰心喪氣。變革團隊只好群策群力，重新改寫了變革故事，其中包括了與社會（例如，供給能買得起的住房）、客戶（減少出錯率，更具有競爭性的價格）、本企業(yè)（支出不斷增加，超過了收入的增長速度，因此不具有可持續(xù)性）、工作團隊（減少重復，增加授權(quán)）以及員工個人（更具有吸引力的工作）有關(guān)的要素。
這種比較簡單的、方法上的改變使員工的積極性在一個月內(nèi)從35.4％提高到了57.1％，成本削減計劃得以順利實施，在第一年就實現(xiàn)了效率提高10％的成效——其進展速度遠遠超過了最初的預期。
2.你最好讓他們?nèi)鴮懰麄冏约旱墓适?。抱著良好愿望的變革領(lǐng)導者投入大量時間來傳達自己的變革故事。路演、員工大會和企業(yè)網(wǎng)站就是幾種經(jīng)常采用的傳達方法。當然，變革故事（以五種方式宣講）確實需要傳達出來，但是，我們提供的洞見是，投入到傳達變革故事中的許多精力最好是花在傾聽上而不是宣講上。
在一項著名的行為學實驗中，研究者向一半的參與者每人隨機派發(fā)一組彩票號碼，同時要求另一半?yún)⑴c者在一張空白彩票上填寫自己想要的任何號碼。在馬上就要抽取中獎號碼之前，研究者提議從彩票持有者手中買回彩票。結(jié)果是：無論在哪個地區(qū)或針對何種人群進行此項實驗，研究者總是會發(fā)現(xiàn)，為了從那些擁有自己的號碼的參與者手中買回彩票，他們不得不支付比其他人至少高五倍的價錢。
這種結(jié)果揭示出了人類天性中的某種特點：對于我們自己做出的選擇，我們更愿意承擔其后果（這種愿望增大的比率幾乎達到5∶1）。變革管理采用的一些常規(guī)方法低估了這種影響。理性的思考者認為，讓其他人自己去發(fā)現(xiàn)他（或她）已經(jīng)知道的事情完全是浪費時間——為什么不能直接告訴他們結(jié)果并按照它去做呢？遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動變革所必需的，它源于一種對答案的擁有感。
在英國石油公司（bp），為了開發(fā)一種針對一線領(lǐng)導人的綜合培訓計劃，在做出每一項決策時，設(shè)計該計劃的每一個關(guān)鍵成員都要參與其中，從而給予他們一種“為自己的彩票選號”的感覺。采用這種模式，歷時一年半才完成了該培訓計劃的設(shè)計，但花費的時間物有所值：在目前的執(zhí)行過程中，該培訓計劃在英國石油公司的同類計劃中獲得了最高評價。來自全公司的250多名高管人員主動參與講授培訓課程，更重要的是，根據(jù)其頂頭上司和下屬員工兩方面的評價，已經(jīng)參加過該計劃培訓的管理人員在績效表現(xiàn)上的得分始終高于未參加該計劃培訓的管理人員。
3.采用具有“正面”和“負面”特點的變革故事，以創(chuàng)造真正的活力?！盎谌秉c和不足”的變革方法——甄別問題、分析錯誤所在以及如何改正它，制定計劃，然后采取行動——已成為在商學院講授的一種最重要的變革模式，大概也是被大多數(shù)企業(yè)組織所認可的一種變革模式。但是，研究表明，一個重點關(guān)注缺點和錯誤的變革故事會招致責備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發(fā)員工參與變革的熱情和體驗。
事實上，人類的自我感覺總是比實際的好——這種現(xiàn)象在心理學中被稱為“自我服務(wù)偏向”。
這種情況導致了“基于建構(gòu)理論”變革方法的興起，該方法的變革流程是發(fā)現(xiàn)（發(fā)現(xiàn)什么是最好的）、夢想（想象可能會是什么）、構(gòu)思（探討應(yīng)該是什么樣），以及命運（創(chuàng)造未來）。采用這種變革方法的問題是，過分強調(diào)積極因素可能會導致愿景和影響被淡化。原因在于，作為人類的天性，我們更愿意為了避免失去我們已有的東西而去冒險，而不是為了獲得更多的東西而甘冒風險。對于促使行為發(fā)生改變而言，一定程度的憂慮是有幫助的。
我們認為，變革管理領(lǐng)域已經(jīng)將“基于缺點和不足”與“基于建構(gòu)理論”這兩種變革方法和變革故事人為地分離開來。盡管一般不可能規(guī)定這種分離應(yīng)該如何將正面（積極）和負面（消極）的訊息區(qū)分開（因為它在任何特定變革計劃的背景中都將是特殊的），但我們強烈建議，變革管理者不要在一個方向或另一個方向上偏離得太遠?？疾煲幌峦ㄓ秒娖鳎╣e）前首席執(zhí)行官杰克．韋爾奇的做法，他直接提出問題，“這里出了什么問題？”（業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)部門，組織壁壘驅(qū)動的行為，等等），以及“想象一下可能會是什么樣”（在每一項業(yè)務(wù)、開放性和責任性上成為第一名或第二名）。
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